Quản lý nhân viên tri thức trong doanh nghiệp – Phần cuối


Quản trị dự án tri thức, nơi hội tụ nhiều nhân viên tri thức, đòi hỏi người quản lý cần phải chú ý những điểm sau:

+ Khuyến khích mọi thành viên trong nhóm tạo ra tri thức mới vì lợi ích chung của toàn dự án. Tri thức mới tạo ra tài sản, đó chính là xương sống của một tổ chức chú trọng học tập.

+ Hỗ trợ các nhân viên tri thức thực hiện công việc của họ. Nhà quản trị cần giúp nhân viên hiểu được môi trường làm việc của công ty, định hướng chiến lược và làm thế nào họ có thể dễ dàng hòa mình vào với công việc trong dự án.

+ Cho phép nhân viên tri thức tham gia vào những quyết định quan trọng của công ty. Việc này tạo ra cả lợi ích bên trong lẫn bên ngoài cho công ty và cho cả các nhân viên, bao gồm việc cùng ra quyết định trong việc xây dựng hình ảnh công ty, cải tiến chất lượng sản phẩm và đưa ra những tiêu chí rõ ràng hơn cho một nhà tuyển dụng thành công.

+ Khuyến khích nhân viên tri thức và những nhân viên khác nói chung không ngừng học tập mỗi ngày. Học tập thường xuyên có thể được thực hiện thông qua học trong quá trình làm việc, qua việc hoán đổi công việc, các khóa tập huấn và thông qua tự rèn luyện bản thân.

Mỗi tổ chức có thể kết nối giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên với đội ngũ quản lý để cùng nhau xử lý các vấn đề phát sinh, chắc chắn sẽ tạo ra một đà phát triển không gì ngăn nổi. Tuy nhiên, kinh nghiệm cho thấy khi một tổ chức có quy mô mở rộng hơn, nó cũng trở nên loãng hơn, không thuộc về riêng ai. Và đây cũng là những thứ cản trở chia sẻ tri thức. Đó là lúc những thách thức trở nên hiện hữu đối với các nhà quản lý, đó chính là việc kết nối giữa con người, chu trình và công nghệ xét trên tổng thể. Nó cũng không chỉ phụ thuộc vào sự sẵn có của tri thức và quá trình phân phối tri thức, mà còn phụ thuộc vào cách tiếp cận và học hỏi tri thức của một người với những người khác trong và ngoài tổ chức.

Hộp: Xây dựng nhóm quản lý tri thức

Theo định nghĩa thông thường, cần có ít nhất hai người để chia sẻ với nhau điều gì đó. Khi thứ được chia sẻ là tri thức và mục tiêu là lan rộng chia sẻ tới quy mô toàn công ty, thì số lượng người tham gia chia sẻ sẽ phải tăng lên nhiều. Do đó mà hầu hết các tổ chức đặt việc sắp xếp, lựa chọn và đào tạo được đúng người phù hợp với công việc trong nhóm là một nhiệm vụ sống còn để lại hệ quả lâu dài. Để hoàn thành được các mục tiêu chung của nhóm đòi hỏi thành viên phải có tổng hòa nhiều kỹ năng, kinh nghiệm và có sự tham gia của nhiều bên liên quan, vì vậy thành viên nhóm thường đến từ đa ngành, đa lĩnh vực. Người phát triển nhóm phải đặc biệt cân nhắc yếu tố lòng tin giữa các bộ phận cũng như giữa các thành viên trong nhóm.

Khi giúp đỡ khách hàng thực hiện dự án quản lý tri thức, các nhà tư vấn thuộc Công ty Andersen có trụ sở tại Chicago đề nghị xây dựng nhóm với những cá nhân từ bộ phận xử lý hoạt động kinh doanh, bộ phận quản lý nhân sự và công nghệ thông tin. Một nhóm cần nhân lực từ cả 3 bộ phận này. Christina Schultz, Giám đốc quản lý bộ phận dịch vụ tri thức toàn cầu của công ty Andersen đã phát biểu: “Chúng ta rất khó có thể tìm được cả 3 kỹ năng này trong cùng 1 người, vì vậy mà cần phải đảm bảo rằng nhân sự trong dự án phải bao gồm những ngừi có một hoặc một vài kỹ năng trong những kỹ năng trên.

Nhiệm vụ chính của mỗi thành viên trong nhóm cũng quan trọng tương đương như năng lực của chính họ. Từ kinh nghiệm quản trị dự án tri thức của mình, Fred Merrill, một nhà tư vấn ở Tập đoàn Ariel Performance Centered Systems, có trụ sở ở Fort Lauderdale, Florida, đã chỉ ra 6 vai trò chính, mà anh ta gọi là “những chiếc mũ”, mà một người có thể phải đội, thậm chí là vài chiếc nếu như quy mô của chóm nhỏ.

1/ Phụ trách về kinh doanh: có nhiệm vụ tìm hiểu các kết quả có thể đo lường và khả thi

2/ Phụ trách về tổ chức: có nhiệm vụ lập các kế hoạch, khích lệ động lực và thực hiện các công việc tổ chức khác

3/ Siêu người dùng (superusers): có thể tạo ảnh hưởng tới cộng đồng người sử dụng và cung cấp các phản hồi thực tế

4/ Phụ trách thiết kế giao diện: có nhiệm vụ thực hiện các tương tác giữa người/máy tính và tích hợp các nội dung vào chu trình làm việc

5/ Phụ trách đào tạo: có nhiệm vụ tìm hiểu các nhu cầu nhận thức, các chiến lược tập huấn và tái thiết lập các nội dung tồn tại

6/ Phụ trách về kỹ thuật có nhiệm vụ cài đặt công nghệ và hành chính.

Sau khi đã lựa chọn được những thành viên phù hợp với nhóm, có thể phải đàm phán, thảo luận về khả năng thực thi của dự án. Một số chuyên gia quản lý tri thức khuyến khích các thành viên dốc toàn bộ tâm sức vào dự án, ít nhất là ở những giai đoạn đầu tiên. Các phương án thay thế thành viên dự án cần phải được tiến hành ngay từ đầu, để lúc nào cũng có thể thay thế khi cần. Sau đó các thành viên cũng cần thu thập lại các kiến thức, kinh nghiệm triển khai trong quá trình thực thi dự án, để làm hướng dẫn cho các dự án tiếp theo, và để chuyển giao cho các quản lý, những người sau đó sẽ phải chịu trách nhiệm giải trình những đóng góp của hoạt động quản lý tri thức đối với thành công của công ty. Xét cho cùng, đây chính là mục đích của hoạt động quản lý tri thức.

Khâu cuối cùng là một nhân viên cần phải cảm thấy thuyết phục hoàn toàn bởi những lợi ích của việc chia sẻ tri thức, trước khi quá trình sáng tạo được diễn ra trên thực tế. Woodrow Wilson, Tổng thống đời thứ 28 của Mỹ đã từng nói: “Tôi không những sử dụng bộ não mình, mà còn dùng tất cả những bộ não mà tôi có thể mượn” (Ellias & Hassan, 2004). Đối với một người làm quản lý, điểm then chốt của quá trình chia sẻ tri thức đó chính là việc biến hoặc chuyển những tri thức ẩn họ thu nhận được thành những tri thức hiện để chia sẻ cho người khác, giúp họ có thể sử dụng bất kỳ khi nào và bất cứ đâu. Chính vì vậy mà văn hóa và sự tin tưởng lẫn nhau cần phải được đề cao, được coi như là những nhân tố giúp xây dựng cộng đồng trong tổ chức.

Người ta phát hiện ra văn hóa cộng đồng tương đối mạnh trong một ngân hàng tầm trung. Một ngày đầu tuần, có đến 1/3 số nhân viên giao dịch đồng loạt đệ đơn xin nghỉ việc. Họ đều cùng chuyển đến một ngân hàng mới ngay gần đó với mức lương, thưởng cao hơn, nhiều lợi ích và cơ hội thăng tiến dành cho họ hơn. Để lấp đầy khoảng trống của các quầy giao dịch, bốn nhân viên giao dịch còn lại đã phải cùng nhau chia sẻ những lịch làm việc kín mít đủ để xoay sở với lượng khách thông thường khi những nhân viên kia đã nghỉ việc mà không phải xin khách hàng trì hoãn giao dịch nào cả. Ví dụ, họ đã cố gắng thu xếp lịch trình buổi trưa chỉ để một trong bốn nhân viên giao dịch vắng mặt không quá 15 phút. Họ cũng kêu gọi sự hỗ trợ từ những nhân viên trước đây đã từng làm nghiệp vụ giao dịch nay chuyển sang bộ phận cho vay. Nhân viên bảo vệ cũng được huy động thành một quầy phục vụ những khác hàng có khoản giao dịch, rút, gửi cơ bản, để giảm thiểu tình trạng quá tải. Và kết quả là quầy kiểm tra nhanh trước khi hoàn tất thủ tục đã được đưa vào hoạt động như là một ý tưởng hữu ích cho dịch vụ khách hàng.

Bản năng sinh tồn là một bài kiểm tra tốt trong bất kỳ tổ chức nào, nơi những nhân viên thông minh, tận tình, có thể tin tưởng được có cùng một mối quan tâm cụ thể. Họ thường đưa ra nhữung cách sáng tạo để chữa lành vết thương, tránh để tổ chức phải bị đổ máu. Họ cùng nhau chia sẻ những gì họ biết để tồn tại, và hành động cho một ngày mai tốt đẹp hơn.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TTTT 2016.

Advertisements

Quản lý nhân viên tri thức trong doanh nghiệp – Phần IV


III/ Quản trị nhân viên tri thức

Bất kể là tổ chức kinh doanh sản phẩm, hay dịch vụ, quy mô lớn, nhỏ hay văn hóa tổ chức như thế nào đi nữa, thì việc quản lý nhân viên tri thức cũng là một việc hết sức đặc biệt. Nó đòi hỏi những phẩm chất đặc biệt của người quản lý và những trách nhiệm và thách thức mới. Cùng với việc quản lý, họ cần làm hàng loạt những việc như định nghĩa công việc, đánh giá hiệu quả công việc và một thái độ phù hợp với hệ thống giá trị và văn hóa của tổ chức. Đối với các tổ chức, nhiệm vụ quản lý có nghĩa là cần phải thúc đẩy sự hợp tác giữa các nhóm làm việc và thúc đẩy tiềm năng hiệu quả của công nghệ. Đối với nhân viên tri thức, quản lý có nghĩa là quản lý lịch trình công việc, tự động hóa những công việc giản đơn, có tính lặp lại và cung cấp một nơi những nhân viên tri thức có thể tập trung vào những công việc đầy thách thức và sáng tạo. Trong trường hợp này, người quản lý nên hỗ trợ những công việc có tính trí tuệ cao, phát hiện, động viên, khen thưởng kịp thời những nhân viên tri thức cho những đóng góp của họ.

1/ Trở thành một người lãnh đạo biết thay đổi

Khó khăn lớn nhất của những nhà quản lý nhân sự không phải là việc chinh phục nhân viên của mình chấp nhận những ý tưởng mới mà là thuyết phục họ từ bỏ những ý tưởng thói quen đã lỗi thời. Quản lý nhân viên tri thức cũng tương tự như vậy. Nếu một người hỏi nhân viên tri thức: “Bạn kỳ vọng công việc sẽ đem lại những gì”. Người đó có khả năng đưa ra những ý sau:

+ Cơ hội để làm những công việc mang tính sáng tạo,

+ Cơ hội để đưa ra những quyết định độc lập,

+ Môi trường làm việc tốt và tập thể chan hòa,

+ Được hỗ trợ về mặt quản lý,

+ Những phần thưởng tinh thần như sự công nhận hay đánh giá cao của lãnh đạo về chất lượng công việc,

+ Công việc có triển vọng tương lai,

+ Các chính sách hỗ trợ từ công ty,

+ Được giao trách nhiệm và sự tự chủ trong công việc nhiều hơn,

+ Sự đa dạng trong công việc.

Đối với những nhà lãnh đạo chịu khó thay đổi, kết quả cuối cùng có thể là sự cải thiện về hiệu suất công việc, sự cải thiện trong việc tập trung dành nhiều thời gian hơn cho những phần chính của công việc, và sự giảm thiểu số lượng công việc phải làm. Một vài rào cản điển hình đối với sự thay đổi của tổ chức bao gồm: số lượng ít ỏi các nhân viên tri thức phù hợp với công việc, thiếu sự hỗ trợ của công nghệ tiên tiến, chất lượng các quyết định không nhất quán và tỷ lệ bỏ việc cao.

Với những vấn đề trên, điều quan trọng là một người lãnh đạo muốn thay đổi cần phải cân nhắc những vấn đề sau:

+ Giảm tập trung vào những vấn đề tồn tại và tăng tập trung vào những thành công và cơ hội. Một thái độ bi quan chỉ tập trung vào các vấn đề tồn tại mà không chú trọng tới thành công là một quyết định sai lầm đối với các nhà quản trị nhân viên tri thức. Một số vấn đề có thể thảo luận từ từ trong khi có những vấn đề lại cần xử lý ngay khi chúng phát sinh. Một người lãnh đạo biết thay đổi cần biết sắp xếp thứ tự ưu tiên của từng vấn đề, quyết định thái độ quan trọng và xác định xem ai sẽ xử lý nó vào lúc nào và ở đâu. Điều này có nghĩa là các vấn đề phát sinh phải được xem xét trong một bối cảnh rộng hơn. Như vậy, những yếu tố dẫn tới thành công đã được đề cập đến, những nhân viên tri thức đứng đằng sau các nhà quản lý cần nhận ra để thúc đẩy sự phấn khích và động lực của những người khác để họ noi gương theo.

+ Luôn có thái độ nhìn nhận những thách thức như là những cơ hội. Một trong những kỳ vọng đặc biệt đối với những nhà lãnh đạo biết thay đổi là tư duy chiến lược và các bí quyết dành cho các lĩnh vực chuyên môn. Thách thức thường sẽ đến chính vào khi các nhà lãnh đạo được kỳ vọng nhất. Đồng thời nó cũng mang đến cho họ những khó khăn ngoài dự tưởng. Một người lãnh đạo biết thay đổi phải biết tìm ra cách để coi những thách thức như là những cơ hội tiềm năng cho sản phẩm mới hay một dịch vụ tốt hơn, mặc dù rủi ro luôn đi kèm với thách thức.

+ Làm việc trên cơ sở tạo ra những ý tưởng kinh doanh cho ngày mai, chứ không phải chỉ bám trụ mãi vào những vấn đề của ngày hôm qua.

2/ Quản trị dự án tri thức

Quản trị về phương diện nhân sự của công việc tri thức là một trong những thách thức lớn nhất mà các nhà quản trị tri thức phải đảm trách. Các nhà quản trị tri thức phải điều phối các dự án tri thức đặc biệt như dự án thiết kế một sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng vượt xa một bước với muôn vàn sức ép cạnh tranh. Những chức năng quản trị chính bao gồm xây dựng nhóm tri thức, quyết định dựa trên những yêu cầu của khách hàng, nhận định rõ những vấn đề tồn tại của dự án, và đảm bảo những kết quả thành công. Một nhà quản trị tri thức được kỳ vọng sở hữu các năng lực kinh doanh, kỹ thuật và tâm lý học. Người đó cần phải đứng đầu trong mọi phương diện, tùy thuộc vào tính chất của từng dự án.

Trong tất cả các vấn đề đã nêu ở trên, thách thức lớn nhất đó chính là việc xây dựng nhóm làm việc. Như được mô tả trong hộp bên dưới, thứ tự ưu tiên tập trung vào vấn đề nhân sự, quy trình và các khía cạnh văn hóa của công việc. Việc sử dụng công nghệ để hỗ trợ chia sẻ tri thức trong nhóm được tiến hành sau khi nhóm đã đi vào hoạt động. Trên hết, người quản trị tri thức cần phải khích lệ được tinh thần, sức mạnh làm việc của mỗi thành viên trong nhóm thông qua giao nhiệm vụ, người lãnh đạo giao việc, sau đó cần tiếp tục đưa ra những hỗ trợ cho thành viên nhóm.

3/ Sự mềm dẻo luôn luôn chiến thắng

Một người quản lý nhân viên tri thức cần phải nhìn nhận được những thách thức mà nhóm phải đối mặt trong suốt dự án. Thuyết phục nhân viên chia sẻ những kinh nghiệm cá nhân là một ý tưởng không thể bỏ qua đối với bất kỳ một tổ chức nào. Ở các tổ chức chú trọng học tập, nơi những công việc tri thức được xếp hạng ưu tiên hàng đầu, thì một số lợi ích được liệt kê như sau:

+ Một nhân viên mới trong bộ phận dịch vụ khách hàng cũng có thể đáp ứng những phàn nàn của khách hàng tốt như người đại diện cao nhất của bộ phận.

+ Bất kỳ một nhân viên kinh doanh nào cũng có thể tham khảo kiến thức, kinh nghiệm tập thể của các thành viên khác mọi lúc, mọi nơi.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TTTT 2016.

Quản lý nhân viên tri thức trong doanh nghiệp – Phần III


II/ Công nghệ và nhân viên tri thức

1/ Mối liên hệ giữa công nghệ và nhân viên tri thức

Công việc tri thức chủ yếu tập trung vào suy nghĩ, sử dụng thông tin phục vụ công việc và đưa ra những lời khuyên nhằm thay đổi giá trị gia tăng. Những hoạt động chính của công việc liên quan tới tri thức bao gồm: tiếp cận, ra quyết định, điều hành, và lên kế hoạch. Nhân viên tri thức cũng vừa là người quản lý, giám sát viên, hay một nhân viên bán hàng; những người tham gia một cách chủ động vào việc suy nghĩ, xử lý thông tin, phân tích, sáng tạo hay đưa ra các lời khuyên về phương pháp dựa trên kinh nghiệm và kiến thức tích lũy bấy lâu. Lấy ví dụ, công việc của một thủ kho thường tương đối ổn định, vì thế có rất ít nội dung liên quan đến tri thức. Trong khi đó, một nhân viên giao dịch tại ngân hàng lại gắn kết với một khối lượng lớn các công việc liên quan đến tri thức, bao gồm:

1/ Kiểm soát tổng lượng tiền mặt có được trong ngăn kéo cá nhân,

2/ Quyết định quy trình xử lý trong tình huống khách hàng không hài lòng,

3/ Giám sát nguồn tiền mặt cung cấp cho các nhân viên cấp dưới vào thứ sáu, khi các nhân viên của chi nhánh nhỏ tại địa phương chuyển khoản tiền giao dịch trong tuần của họ,

4/ Lên lịch nghỉ ăn trưa cùng với những nhân viên giao dịch nào rành trong những giai đoạn công việc không quá bận.

Hầu hết mọi người đều có khả năng bẩm sinh để giải quyết các vấn đề. Tuy nhiên, các hoạt động thường ngày làm cho họ khó có thể tập trung vào giai đoạn sáng tạo khi giải quyết các vấn đề. Tình trạng này có thể được cải thiện bằng một môi trường công nghệ thông tin có hội đủ các yếu tố sau:

1/ Một hệ thống tìm kiếm dựa trên tri thức có thể đưa ra những ý tưởng, tri thức một cách nhanh chóng,

2/ Các chức năng tương tác để đưa ra được những giải pháp khả thi,

3/ Các chức năng kết nối những hoạt động của một nhân viên tri thức tới những người thích hợp ở thời điểm cần thiết với sự trợ giúp của công nghệ ví dụ như thư điện tử hay mạng nội bộ (Intranet).

Công nghệ thông tin đóng một vai trò quan trọng trong các tổ chức chú trọng việc học tập theo ba chu trình: tiếp nhận tri thức, phân phối thông tin và diễn giải thông tin. Trong quá trình thu nhận tri thức, công nghệ thông tin hỗ trợ tích cực cho hoạt động nghiên cứu thị trường và quản lý hệ thống thông tin bảo mật mang tính cạnh tranh. Các công ty có thể sử dụng công cụ hoạch định chiến lược để vạch ra những viễn cảnh tương lai khả thi. Tương tự như vậy, việc sử dụng thư điện tử, mạng nội bộ (Intranet), bảng thông báo có thể thúc đẩy việc phân phối và diễn giải thông tin. Việc tích lũy tài liệu, lưu trữ như vậy có thể góp phần phát triển nền tảng cơ sở cho bộ nhớ của tổ chức.

Nhưng cũng cần chú ý rằng chỉ riêng sự sẵn sàng về công nghệ thôi vẫn chưa đủ đảm bảo để tạo ra một tổ chức học tập. Lấy ví dụ về một ngân hàng tỷ USD, nơi khách hàng vẫn phàn nàn về chuyện số tiền chuyển khoản của khách hàng thường không xuất hiện trên màn hình tài khoản trực tuyến của khách hàng, mà phải đợi đến tận ngày hôm sau, thông tin tài khoản mới hiện lên. Phó giám đốc điều hành ngân hàng đã giải thích với khách hàng rằng dù cho là tiền mặt hay séc chuyển khoản cũng đều phải để qua một đêm và không thể làm sớm hơn ngày hôm sau cho khách hàng được. Khi được hỏi trong trường hợp tiền gửi vào tài khoản là tiền mặt, thì làm sao khách hàng có thể rút ra cùng số tiền nhưt hế trong cùng ngày nếu như máy tính không hiện lên số tiền gửi đó; thì phía ngân hàng trả lời rằng: Chúng tôi cố gắng không khuyến khích khách hàng làm như vậy. Chúng tôi không muốn bất kỳ một khách hàng nào vừa gửi tiền vào buổi sáng đến buổi chiều thì lại rút ra.

Đối lập với ngân hàng lớn trên là một ngân hàng nhỏ hơn trong cùng một cộng đồng, nơi khách hàng có thể theo dõi các khoản tiền gửi vào, rút ra hoặc bất kỳ một hoạt động nào khác trong vòng vài giây sau giao dịch ở bất kỳ đâu – qua nhân viên giao dịch, máy rút tiền tự động hay qua hệ thống ngân hàng trực tuyến truy cập từ máy tính cá nhân. Chính công nghệ thông tin đã giúp ngân hàng thứ hai này thực hiện được những điều trên. Trong thực tế, ngân hàng thứ hai cung cấp cho khách hàng dịch vụ mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn một cách thường xuyên.

Mục tiêu cuối cùng của công nghệ là phục vụ bộ nhớ của tổ chức, và tạo ra một môi trường làm việc có đầy đủ những điều iện sau: có một số thiết bị và phần mềm chỉ phục vụ riêng cho nhu cầu công việc của nhân viên tri thức. Chúng bao gồm máy trạm thông minh (workstation – những máy tính có cấu hình mạnh và độ ổn định cao), thư điện tử và các hệ thống mạng nội bộ. Máy trạm thông minh giúp tự động hóa những công việc đơn giản, lặp đi lặp lại, giúp nhân viên tri thức có điều kiện tập trung hơn vào những công việc sáng tạo. Qua bàn phím hay chuột, người sử dụng thực hiện chức năng từ việc theo dõi khách hàng cho tới tạo ra các báo cáo kèm minh họa hay việc lập kế hoạch làm việc với các hệ thống dựa vào tri thức. Tuy nhiên, ứng dụng được sử dụng rộng rãi nhất của các máy trạm điều hành lại là bảng tính điện tử.

Thời gian đối với các nhân viên tri thức quả là một tài sản quý giá, vì vậy mà các tổ chức học tập thường cho phép họ có những kế hoạch linh hoạt thậm chí họ có thể làm việc tại nhà và trao đổi qua các phương tiện điện tử.

Công ty thường kỳ vọng nhân viên tri thức sở hữu những kinh nghiệm và bí quyết chuyên môn vững để tiếp cận, cập nhật, phân phối thông tin và ý tưởng từ hệ thống dữ liệu và tri thức. Vì vậy chính các nhân viên tri thức nên là người sở hữu máy tính cá nhân hơn là các công ty. Nhân viên tri thức nên giữ phần mềm của riêng họ và được sở hữu máy tính đó từ dự án này qua dự án khác. Các công ty luôn kỳ vọng nhân viên tri thức điều chỉnh và xử lý công việc trong phạm vi kinh nghiệm của mình.

Kể từ cuối những năm 1990, một số phần mềm bắt đầu xuất hiện, với mục đích là để cạnh tranh với công việc của nhân viên tri thức. Lấy ví dụ, phần mềm “Nhân viên tri thức” của công ty Datum Consulting được thiết kế để trau dồi thêm những kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên. Thông qua trình duyệt Internet, người sử dụng có thể tạo ra những thiết kế riêng, an toàn về quá trình phát triển của công việc, các dự án, luồng công việc, trao đổi trong nhóm hay các vấn đề tương tự. Các thành phần tích hợp bao gồm một thư viện tri thức quản lý tài liệu có thể dễ dàng tìm kiếm thông qua trình duyệt Web, một luồng công việc cho phép quản lý các chu trình làm việc, một bảng điều khiển kỹ thuật số hỗ trợ quá trình hợp tác và chia sẻ tri thức và một công cụ tìm kiếm cho phép người sử dụng truy cập các thông tin của công ty dễ dàng như họ tìm kiếm thông tin trên Web.

2/ Các kỹ năng khác của nhân viên tri thức

Bên cạnh các kỹ năng và năng lực về kỹ thuật, một nhân viên tri thức mong đợi có cả kinh nghiệm chuyên môn lẫn kỹ năng mềm bao gồm cảm nhận về các khía cạnh văn hóa, chính trị, cá nhân của tri thức trong công việc. Khía cạnh cá nhân bao gồm kỹ năng giao tiếp cởi mở, thành thật và hiệu quả; một tính cách ôn hòa, hợp tác trong việc chia sẻ tri thức, nhạy bén với những sức ép chính trị bên trong bộ phận hay tổ chức, có khả năng tiếp nhận công việc cũng như đồng nghiệp trong những bối cảnh ràng buộc về văn hóa khác nhau. Nhân viên tri thức luôn là những người muốn được thử thách và ở trong đội chiến thắng. Họ triển khai và tạo ra tri thức, đó là một kỹ năng trực quan với đòi hỏi cao. Họ mong được tuyển vào vào những công ty biết tạo ra tri thức, hơn là những công ty chỉ biết sử dụng tri thức. Tất cả những yếu tố này xem ra có vẻ mang tính hình mẫu nhưng chúng đều có thể trở thành thực tế từ khâu tuyển dụng cho đến khâu bồi dưỡng năng lực trong quá trình quản lý nhân sự.

Tất cả những luật sư, nhà tư vấn, nhà khoa học đều là nhân viên tri thức. Sự khác biệt giữa nhân viên tri thức và nhân viên văn phòng là trình độ văn hóa và quá trình tập huấn đặc biệt. Theo luật thông thường, hầu hết nhân viên tri thức cần phải có bằng cử nhân. Nhưng câu hỏi đặt ra liệu nhân viên tri thức có cần đến bằng cử nhân hay chỉ cần bằng trung cấp là được vẫn còn là một vấn đề đang được bàn cãi. Vì công việc tạo ra chất xám, tri thức là một công việc sáng tạo, vận dụng và chia sẻ tri thức ở nơi làm việc, nên có thể một nhân viên cần được đào tạo nhiều hơn là những việc đơn thuần như treo hàng lên những chiếc kệ hàng trong siêu thị. Dù thích hay không, thì các nhà tuyển dụng vẫn tiếp tục có ấn tượng với những người dự tuyển có bằng cấp hơn là kinh nghiệm thực tiễn. Một tấm bằng không đảm bảo rằng người đó có năng lực, nhưng nó lại hé mở tương lai tiềm năng của người ứng thí.

Một tấm bằng cử nhân thường không cần thiết đối với công việc trong những lĩnh vực có tính chuyên môn cao, ví dụ như công việc dập tắt đám cháy ở những giếng dầu mỏ, hay chạy một trang Web chủ yếu là video và audio. Cụ thể hơn, hầu hết các nhân viên được mong đợi có tấm bằng cử nhân đúng chuyên môn với công việc sẽ được giao, hoặc của bộ phận họ sẽ tham gia. Giống như trong ngành y, một bệnh nhân luôn mong được có một chuyên gia xử lý ca phẫu thuật của họ, chứ không phải là nhân viên y tế phụ trách cấp cứu. Tuy nhiên, một vấn đề tồn tại của giáo dục đại học hiện nay là hầu hết sinh viên lại muốn chuyển sang chọn những môn học mang tính định hướng nghề nghiệp, bởi họ nghĩ rằng những kinh nghiệm thực tiễn đó có thể hứa hẹn những công việc tốt sau này.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TTTT 2016.

Quản lý nhân viên tri thức trong doanh nghiệp – Phần II


+ Khả năng học hỏi không ngừng: Công việc tri thức ngụ ý tới những đổi mới thông qua quá trình học tập không ngừng trong công việc, những buổi thảo luận chuyên môn và làm việc trong một môi trường thuận lợi cho sự sáng tạo và thăng tiến. Có những tình huống đòi hỏi nhân viên tri thức phải học lại để phù hợp với những công việc thay đổi nhanh chóng như hiện nay. Nó cũng đồng nghĩa với việc các tổ chức muốn khích lệ việc học hỏi cần phải ủng hộ và cung cấp tài chính cho nhân viên thường xuyên học tập, nếu muốn có đầu ra là những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt hơn.

+ Kỹ năng làm việc theo nhóm: Sự cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng khốc liệt khiến các tổ chức phải đối mặt với những vấn đề phức tạp hơn, đòi hỏi các nhóm làm việc phải đổi mới tư duy và cùng nhau đưa ra những quyết định, giải pháp. Làm việc theo nhóm đòi hỏi sự phối hợp, hợp tác và điều phối, dựa trên tinh thần chia sẻ và cam kết trao đổi tri thức. Điều kiện tiên quyết cho một nhóm làm việc thành công là sự hỗ trợ về mặt quản lý và những phần thưởng hấp dẫn, cả về vật chất lẫn tinh thần. Đối với những nhân viên tri thức chú trọng phát triển sự nghiệp, xét về đường dài thì những phần thưởng tinh thần (ví dụ sự phát triển về nhận thức) giúp họ tiến xa hơn là những phần thưởng vật chất (ví dụ tăng lương, tặng thưởng cổ phiếu).

+ Khả năng đổi mới và sáng tạo: Mong muốn đổi mới và sáng tạo giúp cho nhân viên tri thức mở rộng tầm nhìn và “giấc mơ” về một dòng sản phẩm dịch vụ mới hoặc khác biệt tạo nên sự phát triển của công ty. Để có được điều này, đòi hỏi công ty phải tạo ra những cơ hội mở và bình đẳng để nhân viên tri thức có thể tìm hiểu, kiểm nghiệm và thử nghiệm. Những cơ hội này giúp tạo ra giải pháp để tập trung suy nghĩ, tạo niềm đam mê sáng tạo tri thức và ước muốn mãnh liệt được triển khai và theo đuổi ý tưởng.

+ Khả năng chấp nhận rủi ro và thành công tiềm ẩn: Đổi mới và sáng tạo có nghĩa là chấp nhận rủi ro. Duy trì tình trạng hiện tại có thể hạn chế rủi ro, nhưng nó cũng không đem lại điều tốt đẹp hơn cho nhân viên tri thức hay tổ chức. Giống như trong đầu tư cổ phiếu, rủi ro càng cao thì cơ hội đem lại lợi nhuận càng tăng. Mặt khác, đầu tư nhiều hơn cũng có thể dẫn đến tổn thất lớn hơn. Những gì nhân viên tri thức và các nhà quản lý cần làm đầu tiên là chia sẻ, trao đổi những tri thức sẵn có, làm việc cùng nhau và đưa ra những quyết định chung đối với rủi ro có thể xảy ra. Tầm nhìn, kinh nghiệm, tri thức dày dạn và cả chấp nhận rủi ro đều cần thiết cho một công ty muốn hướng tới tương lai tốt đẹp hơn. Đó chính là một phần mà tổ chức học tập phải thực hiện để tạo ra và nâng cao kiến thức cơ bản của nhân viên trong công ty.

+ Quyết định hành động: Với tất cả những nhân tố đã được cân nhắc, quyết định hành động có nghĩa là nhân viên tri thức phải sẵn sàng làm quen với các nguyên tắc kỷ luật chuyên nghiệp, sự kiên nhẫn và lòng quyết tâm. Động cơ là một yếu tố quan trọng để giữ sự tập trung vào một sản phẩm hay dịch vụ trong tương lai. Phân tích và chọn lựa giữa những giải pháp thay thế, thử nghiệm hay bỏ qua những thay đổi cần phải được thực hiện trước khi có sự lựa chọn cuối cùng.

+ Tạo được văn hóa tinh thần trách nhiệm đối với tri thức: Năng lực cốt lõi này có nghĩa là lòng trung thành và cam kết đối với một quản lý hay lãnh đạo. Nhân viên tri thức phải nhất quán hỗ trợ lãnh đạo, đồng nghiệp và công ty của họ. Khi có một vấn đề phát sinh, nhân viên tri thức được kỳ vọng tiếp nhận vấn đề một cách có tinh thần trách nhiệm, thảo luận hoặc phân tích nó, đưa ra được giải pháp tốt nhất và kết thúc vấn đề suôn sẻ.

3/ Nhiệm vụ quản lý những công việc liên quan tới tri thức

Một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của các quản lý và cách họ xử lý và vận dụng những kinh nghiệm của mình vào công việc. Những người quản lý thông minh học hỏi được nhiều từ chính kinh nghiệm của mình thay vì việc cố hữu với những thói quen cũ. Vấn đề mấu chốt không nằm ở những gì họ học được, mà là cách họ học những thứ đó như thế nào – tức là quá trình học. Nếu để ý được điều này, các nhà quản lý trong các tổ chức học tập sẽ nhận ra và có được những suy nghĩ sáng tạo, sự cởi mở. Nhiệm vụ quản lý công việc liên quan đến tri thức bao gồm những nội dung sau:

+ Tìm ra, tạo ra, chia sẻ và sử dụng tri thức trong hoạt động hàng ngày,

+ Quản lý và khích lệ các hoạt động có định hướng tri thức của nhân viên nhằm đạt được kết quả như ý bằng cách sử dụng các nguồn lực về thời gian và tinh thần một cách hiệu quả,

+ Duy trì động cơ làm việc của các nhân viên tri thức,

+ Đảm bảo trạng thái sẵn sàng làm việc, đặc biệt là trong những tình huống khẩn cấp,

+ Phân bổ nguồn lực và linh hoạt điều hành song song các nhiệm vụ,

+ Điều phối việc hợp tác, kết nối, và quản lý hoạt động đang diễn ra giữa các nhân viên tri thức,

+ Chia sẻ thông tin và kết nối công việc giữa các nhân viên tri thức,

+ Tìm kiếm và tuyển dụng những nhân tài có triển vọng để giữ nguồn lực làm tiền đề cho những thành công trong tương lai của công ty.

Trong việc quản lý nhân viên tri thức, một người quản lý cần cân nhắc một số nhân tố làm hạn chế hiệu quả làm việc của nhân viên tri thức và cách để kiểm soát chúng:

+ Bó buộc về thời gian. Thời gian chính là kẻ thù của những nhân viên tri thức thành công. Luôn có nhiều việc cần phải làm hơn. Kết cục là phải lựa chọn giữa việc cố gắng là vì chất lượng tốt hay hoàn thành việc đúng hạn. Sự căng thẳng làm cản trở chất lượng, hiệu quả công việc của một nhân viên tri thức.

+ Làm việc thông minh, chăm chỉ hơn nhưng hoàn thành được ít lượng việc hơn. Kết quả không mong muốn này được tạo ra bởi sự hạn chế về thời gian, hạn chế trong việc hỗ trợ nhân viên và những bó buộc về tài chính. Người quản lý cần nhiều nỗ lực để giảm những vấn đề phát sinh như thế này.

+ Nhân viên tri thức làm những công việc mà công ty không thuê họ làm. Một trong những cách kiểm soát vấn đề này là các nhà quản lý cần tìm hiểu những đặc trưng của nghề, của công việc, hài hòa giữa nhiệm vụ và vốn tri thức của người nhân viên, đồng thời loại bỏ những thứ không cần thiết. Không giống như những lao động đơn giản hay tay nghề cao, những nhân viên tri thức được thuê bởi họ sở hữu những kiến thức mà doanh nghiệp có thể không biết. Điều này có nghĩa là một nhân viên tri thức được kỳ vọng phải thật cởi mở, giải thích những gì họ biết, và không biết; cung cấp những đích đến, những thành quả mà họ có thể tạo ra được cho doanh nghiệp.

+ Lịch trình làm việc: Sự đòi hỏi của công việc nặng nhọc luôn có ảnh hưởng đến khả năng tập trung, động lực và sự kiên nhẫn của nhân viên tri thức, bất kể tiền lương và các lợi ích khác. Người quản lý cần phải thận trọng trong việc lên kế hoạch, lịch trình và luân chuyển công việc nhằm đảm bảo sự phối hợp hài hòa và hoàn thành công việc đúng hạn với kết quả tốt.

+ Động cơ mâu thuẫn với năng suất làm việc: Những nhân viên tri thức không phải lúc nào cũng được lập trình để thực thi những ý tưởng của người quản lý. Né tránh những công việc không rõ ràng hoặc phức tạp có thể làm nảy sinh những vấn đề liên quan đến năng suất. Đồng thời nó cũng làm ảnh hưởng tới năng suất làm việc của những nhân viên khác, nếu công việc của họ phụ thuộc vào đầu vào của người khác.

+ Động cơ còn bị ảnh hưởng bởi những yếu tố tình thế; ví dụ như người nhân viên muốn hoàn thành công việc đạt tới hiệu quả tốt nhất có thể, nhưng do tiến độ bàn giao hạn định, anh ta buộc phải điều chỉnh động cơ của mình cho phù hợp với tình thế. Nếu hiệu quả công việc bị giảm mạnh, nhân viên tri thức luôn đổ lỗi cho những ràng buộc về thời gian, thiếu đầu vào đầy đủ hay đại loại những việc như thế.

Tóm lại, quản lý hiệu suất công việc của nhân viên tri thức là một thách thức, đòi hỏi sự quan tâm tận tình, sự công nhận hợp lý và những phần thưởng kịp thời. Để quản lý nhân viên tri thức, nhà quản trị cần phải có kinh nghiệm chuyên môn vững, luôn coi tri thức chung như là tài sản, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nhà quản trị cũng cần phải lên kế hoạch chiến lược bằng việc tuyển chọn nhân viên tri thức từ khi họ tham gia vào tổ chức, hài hòa giữa nhu cầu công việc của họ với đỏi hỏi của công việc, khuyến khích những tiến bộ và cải tiến qua việc làm tăng ca và đảm bảo sự ổn định và biên chế lâu dài của họ.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TTTT 2016.

Kết quả nghiên cứu cơ bản là cơ sở của một nền công nghiệp đủ sức cạnh tranh – Phần cuối


Tại tất cả các trường đại học lớn của Hoa Kỳ đều đã tổ chức được các bộ phận chuyên trách về việc chuyển giao các kết quả nghiên cứu khoa học cho công nghiệp. Tôi đã có dịp tìm hiểu kỹ hoạt động của Phòng Chuyển nhượng bản quyền sáng chế thuộc Học viện Công nghệ Massachusetts (The MIT Technology Lisensing Office – TLO) – một trong những cơ sở hoạt động tích cực nhất nước Mỹ về chuyển nhượng quyền sáng chế.

Năm 1997, Học viện Công nghệ Massachusetts có 9947 sinh viên, 2054 giảng viên và giáo sư. Ngân sách dành cho nghiên cứu của Học viện là 720 triệu USD. Cũng trong năm này, TLO nhận được 359 hồ sơ đăng ký sáng chế, toàn nước Mỹ có 195 đơn xin cấp bằng sáng chế, trong đó 130 đơn được duyệt cấp, TLO có 26 cán bộ, trong đó có 7 là chuyên gia bậc cao và 4 bậc thấp về chuyển nhượng bản quyền sáng chế, 1 luật sư, 1 quản trị tài chính, 1 quản lý hành chính và 12 nhân viên kỹ thuật. Phần đông các chuyên gia đều có trình độ học vấn về kỹ thuật; thường họ đã nhiều năm làm việc trong ngành công nghiệp; một số cán bộ có học vị (PhD, Dr, MBA…). Điều đặc biệt đáng chú ý là khả năng giao tiếp rộng của cán bộ, khả năng tiến hành thương lượng của họ. Tác phong làm việc là: người cán bộ có sáng chế trình lên TLO hồ sơ theo đúng thủ tục quy định và chuyên gia phối hợp chặt chẽ với nhà sáng chế để thực hiện sáng chế đó từ khâu đầu đến khâu cuối: từ việc khảo sát thị trường cho đến khâu ký kết thỏa thuận chuyển nhượng bản quyền sáng chế.

Tại các nước châu Âu đều đã thành lập các doanh nghiệp chuyên trách để chuyển giao các triển khai khoa học cho công nghiệp. Thí dụ, ở Munchen có Trung tâm sáng chế Fraunhofer dành cho các tổ chức khoa học Đức (Fraunhofer – Patent Centre of German Research, Munich, Germany); ở Đan Mạch có Trung tâm đổi mới của Đan Mạch thuộc Học viện Công nghệ ở Copenhagen (Danish Innovation Centre – DIC – at the Danish Technology Institute in Copenhagen). DIC là một tổ chức tư nhân làm các dịch vụ tư vấn và tham gia tích cực vào quá trình chuyển giao công nghệ. Biên chế của nó năm 1995 gồm 33 người. Cùng trong năm này, DIC đã làm trung gian trong việc ký 47 hợp đồng chuyển nhượng bản quyền sáng chế và các hợp đồng làm ăn khác nữa. Đồng thời, cũng xin lưu ý rằng ở Đan Mạch có 11 trường đại học tổng hợp và khoảng 5000 nhà khoa học.

Qua phân tích hoạt động của các tổ chức nước ngoài về thương mại hóa sở hữu trí tuệ, tác giả có thể rút ra được kết luận thực tế quan trọng. Trước hết là, muốn làm tốt khâu chuyển nhượng bản quyền sáng chế cần phải cấp bằng sáng chế chứng nhận sáng chế. Các công ty thường cố gắng không sản xuất ra những sản phẩm không được bảo hộ, để tránh những rắc rối có thể có khi lưu hành trên thị trường. Công nghệ mới là rất mạo hiểm đối với một công ty công nghiệp, vì vậy khi chuyển nhượng bản quyền sáng chế thì không sợ chuyển giao quyền đặc chuẩn. Điều đó làm cho việc thu hút đầu tư dễ hơn. Số tiền tác quyền thu được nhờ bán bản quyền sáng chế không lớn, thu nhập cơ bản có được là nhờ các khoản đầu tư sau đó của công ty trong quá trình mở rộng sản xuất và hiện đại hóa công nghệ được chuyển giao. Theo số liệu thống kê của Học viện Công nghệ Massachusetts, mỗi USD quyền sáng chế đòi hỏi phải chi 20 USD đầu tư của công nghiệp. Trừ những trường hợp đặc biệt hiếm, còn thường thì tiền tác quyền khi bán sản phẩm ít ra cũng phải mất từ 8 – 10 năm sau mới thu hồi được.

Thường có ý kiến cho rằng nếu có sáng chế hay thì chỉ cần thông tin cho rộng rãi là đủ để giới công nghiệp bâu vào xếp hàng đăng ký mua ngay. Nói như thế là rất nhầm.

Một mặt, phần lớn các công ty đều muốn sản phẩm phải xuất hiện thật nhanh trên thị trường. Mặt khác, các công nghệ được nghiên cứu trong các trường đại học và các viện nghiên cứu diện hàn lâm thường lại ở dạng thai nghén và đòi hỏi phải có thêm thời gian và tiền mới hoàn tất để chào đời được. Vì thế cần phải ráo riết tìm cho được một công ty đầu tư, giới thiệu, giải thích và thuyết phục những người đại diện của công ty ấy về lợi ích, giá trị của công nghệ mới. Theo thống kê của Học viện Công nghệ Massachusetts, để thực hiện được việc chuyển giao bản quyền sáng chế, trong số các công ty đối tác có 56% trường hợp là do chính các nhà sáng chế tìm được, 20% là do nhân viên của TLO tìm và 15% là theo đề nghị của bản thân các công ty. Trong việc ký hợp đồng mua bản quyền sáng chế thì các công ty nhỏ nhanh chân hơn. Đặc biệt, năm 1997, có khoảng một nửa tổng số hợp đồng mua bán này của Học viện Công nghệ Massachusetts là thuộc các công ty có biên chế dưới 500 người.

Qua đó, ta có thể rút ra một số điều kiện để làm tốt việc thương mại hóa sở hữu trí tuệ. Một là, cần phải có một bộ luật rõ ràng trong lĩnh vực sở hữu trí tuệ, phản ánh đúng chính sách kinh tế sáng suốt của nhà nước: Như trên ta thấy – (việc thông qua Luật Bayh-Dole ở Hoa Kỳ đã đẩy nhanh rõ rệt quá trình chuyển giao các kết quả nghiên cứu khoa học cho nền công nghiệp). Nước Nga cũng đang cần có một đạo luật tương tự như Luật Bayh-Dole, quy định rõ quan hệ giữa Nhà nước, các cơ quan khoa học và nhà sáng chế. Bộ luật ấy cũng phải khuyến khích nhà sáng chế và cơ quan làm khoa học đăng ký xin cấp bằng (giấy chứng nhận) sáng chế các kết quả nghiên cứu thu được và chuyển giao cho nền công nghiệp. Hiện nay, điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng vì nước Nga đang trong tình trạng kinh tế suy sụp nghiêm trọng. Có thể “làm sống lại” nền công nghiệp Nga, nếu sản xuất ra được sản phẩm có khả năng cạnh tranh dựa trên những phát minh mới và công nghệ cao do khoa học cơ bản nhà nước tạo ra.

Hai là, sở hữu trí tuệ cần phải được bảo hộ, tức là các kết quả nghiên cứu khoa học phải được cấp bằng chứng nhận. Ba là, việc thương mại hóa phải được thực hiện theo cách chuyên nghiệp, tức là do các tổ chức chuyên môn hóa phối hợp chặt chẽ với các nhà phát minh sáng chế. Hai điều kiện sau ở Nga hiện nay, ít ra cũng là VHLKH Nga, cũng vẫn chưa làm được.

Cơ quan cấp bằng sáng chế của Viện HLKH Nga đã sập tiệm không có đủ cán bộ làm công tác đăng ký sáng chế có trình độ, không đủ tiền làm thủ tục đăng ký xin cấp bằng sáng chế. Gần đây số đơn đăng ký sáng chế của các viện nghiên cứu diện hàn lâm đã giảm từ vài trăm đơn (trước năm 1991) xuống còn vài chục trong năm 1995.

Tình hình đặc biệt tệ hại là khâu đăng ký xin cấp bằng chứng nhận quốc tế cho các sáng chế trong nước. Thế nhưng chỉ có các bằng chứng nhận quốc tế mới có giá trị cao về mặt thương mại hóa sở hữu trí tuệ trên thị trường thế giới. Ở Nga, do tình hình kinh tế khó khăn, các triển khai mới giờ đây không được ai quan tâm đến. Còn giá để làm thủ tục xin cấp bằng sáng chế quốc tế thì phải mất hàng chục nghìn USD.

Vài năm gần đây, Viện HLKH Nga có được một số khoản ngoại tệ nhỏ để đăng ký xin cấp bằng sáng chế quốc tế, cho phép chọn ra được chừng 10 – 15 sáng chế của các viện nghiên cứu để làm thủ tục xin đăng ký cấp quốc tế và bắt đầu công việc này. Nhưng đó chỉ là muối bỏ bể. Hiện công tác này vẫn nằm trong thế luẩn quẩn. Để hiện thực hóa được tiềm năng trí tuệ khổng lồ của các viện thuộc Viện HLKN Nga và biến nó thành một nguồn tài chính mạnh, cần phải xin cấp bằng sáng chế cho các kết quả nghiên cứu. Để được cấp bằng cho những kết quả đó thì cần có nhiều tiền, mà Viện HLKH không biết lấy đâu ra tiền.

Việc đăng ý xin cấp bằng chứng nhận cho các triển khai khoa học là quan trọng còn do tình trạng bỏ chạy ra nước ngoài hàng loạt của các chuyên gia trình độ cao của Viện HLKH Nga. Nạn “chảy máu chất xám” là hiện tượng được nhiều người đã biết đến và xảy ra ở nhiều nước, chẳng hạn như các nhà khoa học châu Âu thường chạy sang Hoa Kỳ làm việc. Song đối với các nước đó, điều này không đáng ngại lắm vì không kéo theo tình trạng thất thoát tài sản trí tuệ vì phần lớn các kết quả khoa học đều được ký đăng ký và sở hữu trí tuệ đó vẫn ở trong nước. Còn ở Nga thì nạn “chảy máu chất xám” lại gắn liền với sự thất thoát sở hữu trí tuệ, vì các kết quả khoa học ở nước Nga không được đăng ký (không có bằng chứng nhận sáng chế).

Như vậy, biện pháp cần thiết đầu tiên để thương mại hóa sở hữu trí tuệ của Viện HLKH Nga phải là giải quyết tốt vấn đề cấp bằng sáng chế cho các kết quả nghiên cứu khoa học. Muốn thế, phải có một cơ quan chuyên trách và có tiền để làm thủ tục đăng ký xin cấp bằng đối với các sáng chế của Nga ở nước ngàoi. Đó là một nhiệm vụ rất nặng nề, nhưng có thể làm được của Viện HLKH. Có điều phải hiểu rằng nếu không giải quyết tốt vấn đề này, thì không thể thực hiện tốt việc thương mại hóa sở hữu trí tuệ.

Cuối cùng, phải thành lập ra các tổ chức, các nhóm chuyên môn hóa để thương mại hóa sở hữu trí tuệ. Có nhiều phương án khác nhau cho vấn đề này, như kinh nghiệm thế giới cho thấy. Điều quan trọng là phải tìm ra được hình thức thích hợp với nước Nga, nhất là đối với Viện HLKH Nga. Cũng có thể thành lập một cơ quan tập trung cấp Viện Hàn lâm về sở hữu trí tuệ, nhưng có cơ nó sẽ bị biến thành một cơ quan quan liêu tách khỏi người sáng chế. Có lẽ nên thiên về tổ chức các nhóm cấp đăng ký nhỏ gọn ở mỗi viện nghiên cứu lớn hoặc ở từng nhóm viện có diện nghiên cứu gần giống nhau. Còn trực thuộc Đoàn Chủ tịch Viện HLKH Nga thì lập một tiểu ban (có thể gọi là Cục Sở hữu Trí tuệ) để làm công tác dịch vụ cấp chứng nhận và giải quyết những vấn đề pháp lý cho các viện thuộc Viện HLKH Nga.

Chúng ta biết rằng trong các viện nghiên cứu thuộc Viện Hàn lâm hiện nay đang tiến hành thương mại hóa sở hữu trí tuệ do chính các cán bộ nghiên cứu thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Song do cán bộ không có trình độ về mặt pháp luật, chưa có một cơ quan cấp chứng nhận chính thức của Viện HLKH và không đủ tiền, nên hoạt động thương mại hóa sở hữu trí tuệ, trong nhiều trường hợp, không có hiệu quả. Vì vậy, việc thành lập Cục Sở hữu Trí tuệ (với nhiệm vụ chủ yếu là giúp các việc thực hiện việc đăng ký xin cấp bằng chứng nhận sáng chế, hợp thức hóa về mặt pháp lý các hợp đồng chuyển giao bản quyền sáng chế và các hợp đồng tiến hành nghiên cứu khoa học) có thể thay đổi được tình hình hiện nay trong lĩnh vực này. Song việc thành lập một cơ quan như vậy chắc sẽ gặp nhiều khó khăn mà một trong những khó hăn chủ yếu sẽ gặp phải là thiếu những cán bộ có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực sở hữu trí tuệ, cấp bằng sáng chế và chuyển giao công nghệ.

Ở đây đáng chú ý là kinh nghiệm của Viện HLKH quốc gia (NAN) Ukraine. Cơ quan khoa học này đã phối hợp với Tổ chức Sở hữu Trí tuệ Thế giới và được Tổ chức này bảo trợ tổ chức (từ năm 1996) các hội thảo về vấn đề này. Ngoài ra, năm 1996, Trung tâm Sở hữu Trí tuệ và Chuyển giao Công nghệ trực thuộc Đoàn Chủ tịch NAN đã được thành lập. Trung tâm này có nhiệm vụ nâng cao trình độ các nghiên cứu về nhữung vấn đề thuộc sở hữu trí tuệ và chuyển giao công nghệ, phối hợp hoạt động của các cơ quan hữu quan trong lĩnh vực này của NAN Ukraine, làm các dịch vụ pháp lý, cấp bằng chứng nhận… và những vấn đề khác liên quan đến việc chuyển giao sở hữu trí tuệ.

Viện HLKH Nga (bao gồm các viện nghiên cứu của nó) phải đề ra được một chính sách xác định trong lĩnh vực sở hữu trí tuệ.

Người dịch: Mai Diên

Nguồn: TN 99 – 118

Quản lý nhân viên tri thức trong doanh nghiệp – Phần I


Chúng ta đã tìm hiểu các vấn đề cơ bản liên quan đến tri thức, quản trị tri thức cũng như các bước trong chu trình quản trị tri thức. Các bước này có thể tiến hành thành công hay không phụ thuộc vào năng lực tài chính của công ty và quan trọng hơn là tỷ lệ các công ty đầu tư bao nhiêu vào phát triển nguồn tài sản trí tuệ. Giá trị của tài sản trí tuệ nằm ở sự tổng hòa của tài năng, tri thức, bằng sáng chế, hình ảnh và thương hiệu; những thứ vượt xa tiền bạc và các tài sản hữu hình khác. Tài sản trí tuệ được đánh giá thông qua việc thu nhận, củng cố, chia sẻ và quản lý tri thức ẩn của nhân viên tri thức, quản lý các kho tri thức và hệ thống các cơ sở dữ liệu thông minh.

Những công ty biết tận dụng nhân viên tri thức của mình sẽ trở nên thành công hơn, trái lại những công ty không biết tận dụng sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình cạnh tranh. Mục tiêu tối thượng là khai thác tri thức ẩn của nhân viên và chuyển nó thành tài sản trí tuệ, thứ tài sản có thể đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Để hiểu rõ hơn về “Nhân viên tri thức”, bài này sẽ trình bày định nghĩa về nhân viên tri thức, nghiên cứu mối liên hệ giữa công nghệ và nhân viên tri thức và vấn đề quản trị nhân viên tri thức như thế nào cho hiệu quả.

I/ Nhân viên tri thức

1/ Nhân viên tri thức là ai?

Chúng ta đang sống trong một thế giới không ngừng thay đổi với những bất ổn, biến động thị trường và sự cạnh tranh khốc liệt. Thời đại mới của nền kinh tế tri thức và quản trị tri thức đã tạo ra một lớp nhân viên mới, những người mà vốn tri thức của họ có thể được tích lũy thành kinh nghiệm, những cam kết và làm nền móng để tạo nên một tổ chức học tập. Những người này được gọi chung là những nhân viên tri thức. Họ tận dụng công nghệ tối đa hiệu suất và sự thành công của công ty.

Nhân tố quyết định thành công của nền kinh tế tri thức chính là tri thức. Thật ấn tượng khi mà con người có thể kiếm sống với một thứ gì đó vô hình như là tri thức. Năm 1959, chuyên gia trong lĩnh vực quản trị Peter Drucker đã chính thức phổ cập thuật ngữ “nhân viên tri thức” (knowledge worker), cụm từ được tạo ra bởi Fritz Machlup, một nhà kinh tế học thuộc đại học Princeton (Mỹ). Mặc dù đã và đang được sử dụng rộng rãi, song vẫn còn rất nhiều tranh cãi xung quanh ngữ nghĩa của cụm từ này.

Dưới đây là một số định nghĩa về “nhân viên tri thức” được tổng hợp từ những tài liệu học thuật liên quan:

+ Nhân viên tri thức là người sử dụng công nghệ thông tin để tiến hành các công việc hàng ngày, đồng thời là người có ảnh hưởng tới hiệu quả, hiệu suất công việc và chu trình làm việc của tổ chức (Awad, 1996),

+ Bất kỳ ai sống bằng việc tạo ra, vận dụng và phân phối trí thức đều có thể gọi là nhân viên tri thức (Bennett, 2001),

+ Những nhân viên bổ sung thêm phần tri thức của họ vào sản phẩm và dịch vụ của công ty được gọi là nhân viên tri thức (Drucker, 1969),

+ Một nhân viên tri thức là người nhận biết được tính khả thi của công việc (Dove, 1998),

+ Nhân viên tri thức là người biết thu thập những thông tin, dữ liệu từ bất kỳ nguồn nào, bổ sung thêm giá trị vào nguồn thông tin đó, và phân phối những sản phẩm có giá trị gia tăng tới những người khác (Kappes & Thomes, 1999),

+ Nhân viên tri thức là người biết dùng trí óc của họ hơn là dùng chân tay để tạo ra giá trị (Horibe, 1999).

Có thể tổng quát hóa lại, công việc tri thức cụ thể hóa những kinh nghiệm, cách tân, sáng tạo… thành những tri thức giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nhân viên tri thức là người có khả năng chuyển hóa những kinh nghiệm cá nhân và chuyên môn thành tri thức, thông qua việc nắm bắt, truy cập, chia sẻ và phân phối nó, để giải quyết những vấn đề cụ thể hay tạo ra giá trị mới. Nhân viên tri thức chính là “sản phẩm đầu ra” của những kinh nghiệm, giá trị, quá trình giáo dục đào tạo và khả năng sáng tạo, đổi mới; và kế đến, chính là sản phẩm đầu ra của văn hóa tổ chức. Lấy ví dụ, một người kinh doanh xe ngựa kéo không bán cái rơ-móoc kéo, mà họ bán giải pháp vận chuyển bằng xe ngựa. Vì vậy mà họ vận dụng những kinh nghiệm của bản thân, hiểu biết về nghề kéo xe ngựa để cân nhắc, tính toán về nhu cầu của khách hàng, những nơi khách hàng muốn tới, quãng đường ngựa có thể chở, tần suất sử dụng xe ngựa và đường đi của ngựa nhằm đảm bảo đáp ứng được trọn vẹn nhu cầu của khách hàng. Theo dòng phân tích như vậy thì những nhà quản lý, luật sư, các bác sỹ, những nhà phân tích hệ thống và các nhân viên kế toán đều được gọi là nhân viên tri thức.

2/ Những đặc điểm cá nhân và nghiệp vụ của nhân viên tri thức

Một nhân viên tri thức cần tổng hòa một số đặc điểm cá nhân và nghiệp vụ như sau:

+ Sở hữu những giá trị đặc sắc, hiểu và tiếp nhận văn hóa của tổ chức,

+ Cân đối mục tiêu phát triển chuyên môn và các kỹ năng cá nhân của mình cho phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu chiến lược chung của tổ chức,

+ Luôn có thái độ hợp tác và chia sẻ,

+ Có năng lực đổi mới và tư duy sáng tạo,

+ Hiểu biết sâu về chuyên môn của bộ phận mình trực thuộc,

+ Sẵn sàng học nhưng cũng sẵn sàng quên những điều đã học để tiếp nhận những thứ mới mẻ giúp công việc hiện tại hiệu quả hơn,

+ Có năng lực tự quản và tự học,

+ Sẵn sàng chấp nhận những sự bất ổn và trưởng thành cùng công ty.

Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, những công ty muốn chuẩn bị nguồn nhân lực tri thức, cần phải lưu tâm một số năng lực cốt lõi – tự định hướng bản thân – của một nhân viên tri thức như sau:

+ Khả năng suy nghĩ: Một nhân viên tri thức được kỳ vọng sở hữu những kỹ năng tư duy chiến lược thể hiện ở những tiềm năng khi thực hiện công việc hoặc những ý tưởng hay liên quan đến công việc. Tư duy chiến lược có nghĩa là có được tầm nhìn để đánh giá làm thế nào để có sản phẩm chất lượng tốt hơn, làm thế nào công ty có được những giá trị gia tăng từ nhân viên của họ và làm thế nào để việc học hỏi không ngừng góp phần làm phát triển sự nghiệp, lòng trung thành với công ty và sự thỏa mãn với công việc của các nhân viên. Các nghiên cứu về hành vi tổ chức phân biệt hai cách tư duy: những người tư duy não phải có xu hướng dùng trực giác, phán đoán khi giải quyết vấn đề, thích trải nghiệm hơn là đọc các hướng dẫn quy trình trước khi tiến hành công việc; trong khi những người tư duy não trái được cho là người có logic và ra các quyết định dựa trên những sự kiện, hoàn cảnh cụ thể. Cho dù là loại tư duy nào thì điểm lưu ý đối với những nhân viên tri thức vẫn là mở rộng suy nghĩ của mình để có thể đạt được những kết quả như ý.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TTTT 2016.

Kết quả nghiên cứu cơ bản là cơ sở của một nền công nghiệp đủ sức cạnh tranh – Phần đầu


E.M. Dianov

LTS: Đưa các kết quả nghiên cứu khoa học vào công nghiệp đang là một mệnh lệnh của thời đại, góp phần tạo nên các công nghệ mới, các ngành sản xuất mới. Nói cách khác, đó là cơ sở để phát triển nền kinh tế quốc dân, còn đối với khoa học – đó là nguồn tài chính bổ sung. Theo tác giả bài viết, quá trình này chỉ có thể thành công nếu đề ra được một bộ luật về sở hữu trí tuệ, có tác dụng hỗ trợ và khuyến khích đưa các triển khai khoa học vào nền công nghiệp. Cần phải tổ chức một hạ tầng cơ sở tương ứng mà những hợp phần quan trọng của nó là các cơ quan đăng ký pháp lý và cấp bằng sáng chế, các nhóm phát minh sáng chế trực thuộc các cơ quan khoa học.

Chúng ta đều biết rõ vai trò to lớn của khoa học trong xã hội hiện đại, ảnh hưởng có ý nghĩa quyết định của nó đối với sự tăng trưởng kinh tế, tiềm năng quân sự, giáo dục và văn hóa, và xét cho cùng, tới phúc lợi vật chất và tinh thần của nhân dân. Tuy nhiên, chính sách của nhà nước đối với khoa học trong những năm 90 thực tế đang dẫn đến chỗ làm khoa học cơ bản ở Nga lụn bại, đang buộc chúng ta phải trở lại vấn đề về vai trò của các nghiên cứu cơ bản và phương hướng đưa các kết quả nghiên cứu khoa học vào công nghiệp. Kinh nghiệm phát triển khoa học của thế giới chỉ ra rằng phần lớn các phát kiến và công nghệ mới quyết định tiến bộ kỹ thuật, đều là nhờ kết quả của những nghiên cứu cơ bản. Vì lợi ích thương mại của chúng không dễ gì thấy ngay được và có thể hiện thực hóa sau một thời gian khá dài, nên chỉ có nhà nước (chứ không phải khu vực tư nhân) mới đủ sức cấp kinh phí cho những nghiên cứu như vậy. Điều này được giải thích, nói riêng, bằng một thực tế đã rõ là phần lớn các bằng sáng chế ở Hoa Kỳ đều bắt nguồn từ các công trình thực hiện tại các trường đại học lớn và tại các phòng thí nghiệm của Chính phủ. Như vậy, việc nhà nước cấp kinh phí cho những nghiên cứu khoa học hiện nay là cơ sở để tăng trưởng kinh tế của các nước phát triển.

Chúng ta biết nhiều thí dụ về điều này. Ai cũng thừa nhận kết luận rằng việc trợ giúp mạnh mẽ của Liên bang cho các nghiên cứu khoa học và công nghệ mới bắt nguồn từ đó chính là nhân tố then chốt để tăng trưởng kinh tế của Hoa Kỳ trong thời kỳ sau Chiến tranh thế giới thứ hai. Sự phát triển kinh tế của các nước như Nhật Bản và Thụy Sĩ là những nước không có nguồn tài nguyên thiên nhiên gì đáng kể, nhưng có tiếng là Chính phủ hỗ trợ mạnh mẽ cho nghiên cứu khoa học, là bằng chứng xác nhận điều đó. Ngày này, ngay cả những quốc gia giàu tài nguyên thiên nhiên như các nước vùng Vịnh Persian, cũng đang cố gắng phát triển những công nghệ cao.

Cũng nên nhắc lại rằng trong những biện pháp ứng phó của Hoa Kỳ trước các hiểm họa và thách thức quốc tế bao giờ cũng phải kể đến việc đẩy mạnh nghiên cứu khoa học trong nước. Dưới đây xin dẫn ra một số sự kiện thế giới đáng kể nhất và những biện pháp tổ chức kéo theo trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học ở Hoa Kỳ:

Nội chiến ở Hoa Kỳ (1861 – 1865) – Viện Hàn lâm khoa học quốc gia (1863),

Chiến tranh thế giới thứ nhất (1914 – 1918) – Hội đồng nghiên cứu quốc gia (1916),

Chiến tranh thế giới thứ hai (1939 – 1945) – Cục Nghiên cứu khoa học và triển khai (1941),

Phóng vệ tinh đầu tiên của Liên Xô (1957) – Cục Hàng không vũ trụ và nghiên cứu khoảng không vũ trụ (1958),

“Chiến tranh Lạnh” (1946 – 1991) – Cục Nghiên cứu biển (1946), Quỹ khoa học quốc gia (1950), Cục Nghiên cứu quân đội (1951), Cục Nghiên cứu khoa học không quân (1952), Cục Kế hoạch triển vọng các công trình nghiên cứu khoa học quốc phòng (1958), Sáng kiến phòng thủ chiến lược (1983).

Hiện nay không một ai nghi ngờ gì là trong thế kỷ mới, khoa học và kỹ thuật sẽ hợp thành cơ sở thành công, bảo đảm sự tăng trưởng kinh tế bền vững và tiêu chuẩn đời sống cao của các nước phát triển. Bằng chứng xác nhận đầy thuyết phục về điều này là quyết định của Hạ nghị viện Quốc hội Hoa Kỳ về việc đổi mới văn kiện chủ yếu được soạn từ năm 1945, quyết định chính sách của Hoa Kỳ trong lĩnh vực khoa học. Văn kiện mới về chính sách khoa học của liên bang đã được chuẩn bị từ tháng 3/1997 và một bản báo cáo tương ứng đã được công bố hồi tháng 9/1998 dưới tiêu đề rất hàm súc “Mở ra tương lai của chúng ta” (Unlooking Our Future).

Bản báo cáo trình bày rõ những mục tiêu của chính sách khoa học liên bang: Hoa Kỳ cần duy trì và củng cố vị thế nổi bật của mình trong khoa học và công nghệ để có thể hiểu sâu hơn về Vũ trụ cùng những hợp phần của nó và cải thiện đời sống, sức khỏe và bảo đảm tự do cho mọi người. Đồng thời ở đây khẳng định một lần nữa tiền đề cơ bản của các chi phí Liên bang chi cho nghiên cứu cơ bản: những nghiên cứu này xét cho cùng sẽ dẫn tới những ngành sản xuất mới và cái lợi từ đó sẽ vượt gấp nhiều lần số chi phí cho nghiên cứu.

Kết luận cơ bản của báo cáo cũng được trình bày rõ: để duy trì sức mạnh của nền kinh tế quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế, Quốc hội cần phải biến chế độ tài trợ cơ bản và ổn định cho các nghiên cứu cơ bản thành hướng ưu tiên tối cao. Hiện nay, đánh giá vai trò của khoa học cơ bản thể hiện trong báo cáo của Quốc hội Hoa Kỳ đã được dư luận thừa nhận. Đầu tư cho khoa học đang là một hướng ưu tiên quốc gia của nhiều nước.

Tuy nhiên, các kết quả nghiên cứu cơ bản có thể sẽ không như ý, nếu không có một cơ chế có hiệu quả để chuyển giao chúng cho nền công nghiệp. Hà tất phải chứng minh rằng việc chuyển giao kết quả nghiên cứu từ các cơ quan khoa học sang cho công nghiệp đang là (hoặc phải là) mối quan tâm của tất cả các bên tham gia quá trình này: giới nghiên cứu, các cơ quan khoa học, nền công nghiệp (các công ty), nhà nước. Thế nhưng ở tất cả các nước (trong đó kể cả những nước có nền kinh tế thị trường phát triển) hiện vẫn tồn tại vấn đề chuyển giao kết quả khoa học sang cho nền công nghiệp, hay, như người ta thường nói, vấn đề thương mại hóa sở hữu trí tuệ. Vấn đề này phát sinh khi có sự tương tác giữa hia trong nhiều quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau của con người: giữa khoa học và công nghiệp.

Khoa học vốn rất năng động, luôn sinh ra nhiều ý tưởng, song phần lớn các công trình triển khai những ý tưởng đó đều ở trạng thái thai nghén (thường là ở cấp độ trình bày hiệu quả) và đòi hỏi phải được đầu tư. Nền công nghiệp vốn bảo thủ, vì việc sản xuất ra một sản phẩm mới thường đòi hỏi những vốn đầu tư đáng kể nên phải chắc rằng sản phẩm mới sẽ tìm thấy được nhu cầu trên thị trường.

Tôi không có ý miêu tả thật kỹ vấn đề thương mại hóa sở hữu trí tuệ mà chỉ nêu lên những lập luận của mình dựa trên trên kinh nghiệm cá nhân và qua việc tìm hiểu các tổ chức nước ngoài nghiên cứu về vấn đề này. Song trước hết tôi xin làm rõ một số thuật ngữ cần thiết:

+ Công nghệ (hiểu theo nghĩa rộng) – là bất kỳ sự đổi mới kỹ thuật, sáng chế phát minh nào cũng như các sáng tạo thông tin khác dưới các hình thức khác nhau, kể cả các chương trình máy tính. Chính đó là những cái cấu thành sở hữu trí tuệ.

+ Quyền sở hữu trí tuệ – là khả năng quản lý sự sở hữu về công nghệ và sử dụng công nghệ. Các quyền này được thể hiện dưới dạng bằng (chứng nhận) sáng chế, phát minh, bản quyền (quyền tác giả) các nhãn mác thương mại…

+ Bằng sáng chế – là quyền của người sáng chế (người sở hữu bằng sáng chế) được nhà nước cấp bằng bảo đảm không cho tất cả những người khác sản xuất, sử dụng và bán sáng chế trong phạm vi nước đó. Ở đây cũng nên nhấn mạnh đến những mối quan hệ cùng có lợi rất đặc biệt giữa người sáng chế và xã hội. Một mặt, xã hội có điều kiện để tiếp xúc thông tin và các chi tiết công nghệ của sáng chế để có thể đẩy nhanh quá trình phát triển nó về mặt kỹ thuật.

+ Chuyển nhượng bản quyền sáng chế – là chuyển quyền sở hữu trí tuệ. Người ta phân biệt việc chuyển các quyền đặc chuẩn khi tất cả các quyền sở hữu trí tuệ được cho phép với việc chuyển các quyền phi đặc chuẩn, cho phép sử dụng sở hữu trí tuệ đó trong phạm vi nhất định.

+ Royalty – là khoản thu nhập từ việc bán giấy phép sản xuất hoặc một tỷ lệ phần trăm giá trị nhất định của sản phẩm bán ra.

Ở các nước phát triển, những hình thức tổ chức thương mại hóa có hiệu quả về sở hữu trí tuệ cũng mới chỉ được đề ra tương đối gần đây. Chẳng hạn, việc đăng ký sáng chế và cấp giấy phép sáng chế trên quy mô rộng khắp được bắt đầu tại các trường đại học của Hoa Kỳ, sau kkhi thực hiện luật liên bang Bayh-Dole 91 – 517 (Bayh-Dole Act of 1980). Theo luật này nhà nước giao cho các trường đại học quyền đối với những sáng chế được hình thành trong quá trình thực hiện nghiên cứu do Chính phủ liên bang cung cấp kinh phí. Đồng thời, Chính phủ được hưởng giấy phép bản quyền phi đặc chuẩn miễn phí đối với công nghệ mới đó. Chính phủ cũng nắm quyền được can thiệp, nếu trường đại học không làm tròn những nghĩa vụ mà luật Bayh-Dole đã quy định.

Theo luật này, các trường đại học có nghĩa vụ:

+ làm thủ tục đăng ký xin cấp bằng sáng chế;

+ khi chuyển giao bản quyền sáng chế phải ưu tiên cho giới doanh nghiệp nhỏ;

+ chia lợi nhuận với những người sáng chế;

+ trong trường hợp chuyển giao bản quyền sáng chế đặc chuẩn ở Hoa Kỳ, người sở hữu bản quyền phải đồng ý tổ chức sản xuất trong nước Mỹ;

+ sau khi đã bù đủ chi phí, phần lãi dư ra từ việc bán bản quyền sáng chế sẽ dùng vào việc hỗ trợ cho nghiên cứu khoa học và giáo dục.

Sau khi thông qua luật Bayh-Dole, tính tích cực của trường đại học Hoa Kỳ trong việc chuyển giao bàn quyền sáng chế đã tăng lên mạnh mẽ. Tại trường Đại học Stanford, số lượng dịch vụ bản quyền sáng chế đã tăng 6 người năm 1980 lên 25 người năm 1998. Thu nhập từ việc bán bản quyền sáng chế đã tăng từ không đầy 1 triệu lên tới 60 triệu USD. Mức công bố các bằng sáng chế trong tất cả các trường đại học Hoa Kỳ đã tăng từ 300 trong năm 1980 lên 2500 trong năm 1997. Năm 1996, tất cả các trường đại học của Hoa Kỳ đã ký được 12.950 hợp đồng bán bản quyền, thu nhập có được từ việc bán bản quyền sáng chế là 579 triệu USD, đã tạo ra được 212.500 chỗ làm việc.

(còn tiếp) 

Người dịch: Mai Diên

Nguồn: TN 99 – 118