Kết quả nghiên cứu cơ bản là cơ sở của một nền công nghiệp đủ sức cạnh tranh – Phần đầu


E.M. Dianov

LTS: Đưa các kết quả nghiên cứu khoa học vào công nghiệp đang là một mệnh lệnh của thời đại, góp phần tạo nên các công nghệ mới, các ngành sản xuất mới. Nói cách khác, đó là cơ sở để phát triển nền kinh tế quốc dân, còn đối với khoa học – đó là nguồn tài chính bổ sung. Theo tác giả bài viết, quá trình này chỉ có thể thành công nếu đề ra được một bộ luật về sở hữu trí tuệ, có tác dụng hỗ trợ và khuyến khích đưa các triển khai khoa học vào nền công nghiệp. Cần phải tổ chức một hạ tầng cơ sở tương ứng mà những hợp phần quan trọng của nó là các cơ quan đăng ký pháp lý và cấp bằng sáng chế, các nhóm phát minh sáng chế trực thuộc các cơ quan khoa học.

Chúng ta đều biết rõ vai trò to lớn của khoa học trong xã hội hiện đại, ảnh hưởng có ý nghĩa quyết định của nó đối với sự tăng trưởng kinh tế, tiềm năng quân sự, giáo dục và văn hóa, và xét cho cùng, tới phúc lợi vật chất và tinh thần của nhân dân. Tuy nhiên, chính sách của nhà nước đối với khoa học trong những năm 90 thực tế đang dẫn đến chỗ làm khoa học cơ bản ở Nga lụn bại, đang buộc chúng ta phải trở lại vấn đề về vai trò của các nghiên cứu cơ bản và phương hướng đưa các kết quả nghiên cứu khoa học vào công nghiệp. Kinh nghiệm phát triển khoa học của thế giới chỉ ra rằng phần lớn các phát kiến và công nghệ mới quyết định tiến bộ kỹ thuật, đều là nhờ kết quả của những nghiên cứu cơ bản. Vì lợi ích thương mại của chúng không dễ gì thấy ngay được và có thể hiện thực hóa sau một thời gian khá dài, nên chỉ có nhà nước (chứ không phải khu vực tư nhân) mới đủ sức cấp kinh phí cho những nghiên cứu như vậy. Điều này được giải thích, nói riêng, bằng một thực tế đã rõ là phần lớn các bằng sáng chế ở Hoa Kỳ đều bắt nguồn từ các công trình thực hiện tại các trường đại học lớn và tại các phòng thí nghiệm của Chính phủ. Như vậy, việc nhà nước cấp kinh phí cho những nghiên cứu khoa học hiện nay là cơ sở để tăng trưởng kinh tế của các nước phát triển.

Chúng ta biết nhiều thí dụ về điều này. Ai cũng thừa nhận kết luận rằng việc trợ giúp mạnh mẽ của Liên bang cho các nghiên cứu khoa học và công nghệ mới bắt nguồn từ đó chính là nhân tố then chốt để tăng trưởng kinh tế của Hoa Kỳ trong thời kỳ sau Chiến tranh thế giới thứ hai. Sự phát triển kinh tế của các nước như Nhật Bản và Thụy Sĩ là những nước không có nguồn tài nguyên thiên nhiên gì đáng kể, nhưng có tiếng là Chính phủ hỗ trợ mạnh mẽ cho nghiên cứu khoa học, là bằng chứng xác nhận điều đó. Ngày này, ngay cả những quốc gia giàu tài nguyên thiên nhiên như các nước vùng Vịnh Persian, cũng đang cố gắng phát triển những công nghệ cao.

Cũng nên nhắc lại rằng trong những biện pháp ứng phó của Hoa Kỳ trước các hiểm họa và thách thức quốc tế bao giờ cũng phải kể đến việc đẩy mạnh nghiên cứu khoa học trong nước. Dưới đây xin dẫn ra một số sự kiện thế giới đáng kể nhất và những biện pháp tổ chức kéo theo trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học ở Hoa Kỳ:

Nội chiến ở Hoa Kỳ (1861 – 1865) – Viện Hàn lâm khoa học quốc gia (1863),

Chiến tranh thế giới thứ nhất (1914 – 1918) – Hội đồng nghiên cứu quốc gia (1916),

Chiến tranh thế giới thứ hai (1939 – 1945) – Cục Nghiên cứu khoa học và triển khai (1941),

Phóng vệ tinh đầu tiên của Liên Xô (1957) – Cục Hàng không vũ trụ và nghiên cứu khoảng không vũ trụ (1958),

“Chiến tranh Lạnh” (1946 – 1991) – Cục Nghiên cứu biển (1946), Quỹ khoa học quốc gia (1950), Cục Nghiên cứu quân đội (1951), Cục Nghiên cứu khoa học không quân (1952), Cục Kế hoạch triển vọng các công trình nghiên cứu khoa học quốc phòng (1958), Sáng kiến phòng thủ chiến lược (1983).

Hiện nay không một ai nghi ngờ gì là trong thế kỷ mới, khoa học và kỹ thuật sẽ hợp thành cơ sở thành công, bảo đảm sự tăng trưởng kinh tế bền vững và tiêu chuẩn đời sống cao của các nước phát triển. Bằng chứng xác nhận đầy thuyết phục về điều này là quyết định của Hạ nghị viện Quốc hội Hoa Kỳ về việc đổi mới văn kiện chủ yếu được soạn từ năm 1945, quyết định chính sách của Hoa Kỳ trong lĩnh vực khoa học. Văn kiện mới về chính sách khoa học của liên bang đã được chuẩn bị từ tháng 3/1997 và một bản báo cáo tương ứng đã được công bố hồi tháng 9/1998 dưới tiêu đề rất hàm súc “Mở ra tương lai của chúng ta” (Unlooking Our Future).

Bản báo cáo trình bày rõ những mục tiêu của chính sách khoa học liên bang: Hoa Kỳ cần duy trì và củng cố vị thế nổi bật của mình trong khoa học và công nghệ để có thể hiểu sâu hơn về Vũ trụ cùng những hợp phần của nó và cải thiện đời sống, sức khỏe và bảo đảm tự do cho mọi người. Đồng thời ở đây khẳng định một lần nữa tiền đề cơ bản của các chi phí Liên bang chi cho nghiên cứu cơ bản: những nghiên cứu này xét cho cùng sẽ dẫn tới những ngành sản xuất mới và cái lợi từ đó sẽ vượt gấp nhiều lần số chi phí cho nghiên cứu.

Kết luận cơ bản của báo cáo cũng được trình bày rõ: để duy trì sức mạnh của nền kinh tế quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế, Quốc hội cần phải biến chế độ tài trợ cơ bản và ổn định cho các nghiên cứu cơ bản thành hướng ưu tiên tối cao. Hiện nay, đánh giá vai trò của khoa học cơ bản thể hiện trong báo cáo của Quốc hội Hoa Kỳ đã được dư luận thừa nhận. Đầu tư cho khoa học đang là một hướng ưu tiên quốc gia của nhiều nước.

Tuy nhiên, các kết quả nghiên cứu cơ bản có thể sẽ không như ý, nếu không có một cơ chế có hiệu quả để chuyển giao chúng cho nền công nghiệp. Hà tất phải chứng minh rằng việc chuyển giao kết quả nghiên cứu từ các cơ quan khoa học sang cho công nghiệp đang là (hoặc phải là) mối quan tâm của tất cả các bên tham gia quá trình này: giới nghiên cứu, các cơ quan khoa học, nền công nghiệp (các công ty), nhà nước. Thế nhưng ở tất cả các nước (trong đó kể cả những nước có nền kinh tế thị trường phát triển) hiện vẫn tồn tại vấn đề chuyển giao kết quả khoa học sang cho nền công nghiệp, hay, như người ta thường nói, vấn đề thương mại hóa sở hữu trí tuệ. Vấn đề này phát sinh khi có sự tương tác giữa hia trong nhiều quan hệ giữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau của con người: giữa khoa học và công nghiệp.

Khoa học vốn rất năng động, luôn sinh ra nhiều ý tưởng, song phần lớn các công trình triển khai những ý tưởng đó đều ở trạng thái thai nghén (thường là ở cấp độ trình bày hiệu quả) và đòi hỏi phải được đầu tư. Nền công nghiệp vốn bảo thủ, vì việc sản xuất ra một sản phẩm mới thường đòi hỏi những vốn đầu tư đáng kể nên phải chắc rằng sản phẩm mới sẽ tìm thấy được nhu cầu trên thị trường.

Tôi không có ý miêu tả thật kỹ vấn đề thương mại hóa sở hữu trí tuệ mà chỉ nêu lên những lập luận của mình dựa trên trên kinh nghiệm cá nhân và qua việc tìm hiểu các tổ chức nước ngoài nghiên cứu về vấn đề này. Song trước hết tôi xin làm rõ một số thuật ngữ cần thiết:

+ Công nghệ (hiểu theo nghĩa rộng) – là bất kỳ sự đổi mới kỹ thuật, sáng chế phát minh nào cũng như các sáng tạo thông tin khác dưới các hình thức khác nhau, kể cả các chương trình máy tính. Chính đó là những cái cấu thành sở hữu trí tuệ.

+ Quyền sở hữu trí tuệ – là khả năng quản lý sự sở hữu về công nghệ và sử dụng công nghệ. Các quyền này được thể hiện dưới dạng bằng (chứng nhận) sáng chế, phát minh, bản quyền (quyền tác giả) các nhãn mác thương mại…

+ Bằng sáng chế – là quyền của người sáng chế (người sở hữu bằng sáng chế) được nhà nước cấp bằng bảo đảm không cho tất cả những người khác sản xuất, sử dụng và bán sáng chế trong phạm vi nước đó. Ở đây cũng nên nhấn mạnh đến những mối quan hệ cùng có lợi rất đặc biệt giữa người sáng chế và xã hội. Một mặt, xã hội có điều kiện để tiếp xúc thông tin và các chi tiết công nghệ của sáng chế để có thể đẩy nhanh quá trình phát triển nó về mặt kỹ thuật.

+ Chuyển nhượng bản quyền sáng chế – là chuyển quyền sở hữu trí tuệ. Người ta phân biệt việc chuyển các quyền đặc chuẩn khi tất cả các quyền sở hữu trí tuệ được cho phép với việc chuyển các quyền phi đặc chuẩn, cho phép sử dụng sở hữu trí tuệ đó trong phạm vi nhất định.

+ Royalty – là khoản thu nhập từ việc bán giấy phép sản xuất hoặc một tỷ lệ phần trăm giá trị nhất định của sản phẩm bán ra.

Ở các nước phát triển, những hình thức tổ chức thương mại hóa có hiệu quả về sở hữu trí tuệ cũng mới chỉ được đề ra tương đối gần đây. Chẳng hạn, việc đăng ký sáng chế và cấp giấy phép sáng chế trên quy mô rộng khắp được bắt đầu tại các trường đại học của Hoa Kỳ, sau kkhi thực hiện luật liên bang Bayh-Dole 91 – 517 (Bayh-Dole Act of 1980). Theo luật này nhà nước giao cho các trường đại học quyền đối với những sáng chế được hình thành trong quá trình thực hiện nghiên cứu do Chính phủ liên bang cung cấp kinh phí. Đồng thời, Chính phủ được hưởng giấy phép bản quyền phi đặc chuẩn miễn phí đối với công nghệ mới đó. Chính phủ cũng nắm quyền được can thiệp, nếu trường đại học không làm tròn những nghĩa vụ mà luật Bayh-Dole đã quy định.

Theo luật này, các trường đại học có nghĩa vụ:

+ làm thủ tục đăng ký xin cấp bằng sáng chế;

+ khi chuyển giao bản quyền sáng chế phải ưu tiên cho giới doanh nghiệp nhỏ;

+ chia lợi nhuận với những người sáng chế;

+ trong trường hợp chuyển giao bản quyền sáng chế đặc chuẩn ở Hoa Kỳ, người sở hữu bản quyền phải đồng ý tổ chức sản xuất trong nước Mỹ;

+ sau khi đã bù đủ chi phí, phần lãi dư ra từ việc bán bản quyền sáng chế sẽ dùng vào việc hỗ trợ cho nghiên cứu khoa học và giáo dục.

Sau khi thông qua luật Bayh-Dole, tính tích cực của trường đại học Hoa Kỳ trong việc chuyển giao bàn quyền sáng chế đã tăng lên mạnh mẽ. Tại trường Đại học Stanford, số lượng dịch vụ bản quyền sáng chế đã tăng 6 người năm 1980 lên 25 người năm 1998. Thu nhập từ việc bán bản quyền sáng chế đã tăng từ không đầy 1 triệu lên tới 60 triệu USD. Mức công bố các bằng sáng chế trong tất cả các trường đại học Hoa Kỳ đã tăng từ 300 trong năm 1980 lên 2500 trong năm 1997. Năm 1996, tất cả các trường đại học của Hoa Kỳ đã ký được 12.950 hợp đồng bán bản quyền, thu nhập có được từ việc bán bản quyền sáng chế là 579 triệu USD, đã tạo ra được 212.500 chỗ làm việc.

(còn tiếp) 

Người dịch: Mai Diên

Nguồn: TN 99 – 118

Advertisements

Ứng dụng tri thức – Phần cuối


Trong kinh doanh, công nghệ quản trị tri thức đang được sử dụng để hỗ trợ việc học tập của các tổ chức. Nền kinh tế thế giới thay đổi không ngừng buộc các tổ chức, doanh nghiệp phải linh hoạt động các phản ứng và quyết định. Công nghệ hệ thống quản trị tri thức trở thành một trợ thủ đắc lực giúp các công ty đáp ứng với nhu cầu của khách hàng trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trái với các hệ thống quản trị thông tin trước đây, một hệ thống quản trị tri thức được thiết kế cho nhiều người sử dụng với những yêu cầu khác nhau và thường xuyên thay đổi.

Bảng 6.4 – Một số công nghệ hỗ trợ ứng dụng tri thức ở mức nhóm và tổ chức

Tên Mô tả Địa chỉ website
Mindjet’s Mindman Công cụ biểu diễn và xây dựng bản đồ tư duy http://www.mindjet.com
Groove Phần mềm cộng tác http://www.groove.net
Visio Công cụ tạo lưu đồ http://microsoft.com/office.viso
Themescape Bản đồ tri thức http://www.micropat.com/0/pdf/themescape/pdf
Open Text’s Clarity Công cụ tạo phân loại tự động http://www.opentext.com
ClearForest’s ClearTags Công cụ tạo phân loại tự động http://www.clearforest.com
LotusNotes Websphere Kho tri thức http://www.lotus.com/home.nsf/welcome/kstation
Teximus Technologies Phần mềm quản lý nội dung http://www.teximus.com
Vignette Phần mềm quản lý nội dung http://www.vignette.com

Các công nghệ cốt lõi của hệ thống quản trị tri thức bao gồm công nghệ hướng đối tượng, truyền thông băng rộng và hệ thống thích ứng. Công nghệ hướng đối tượng giúp tri thức có thể được tìm kiếm, điều chỉnh và tái sử dụng dễ dàng. Truyền thông băng rộng giúp nhiều người ở những địa điểm và thời gian khác nhau có thể cùng làm việc như một nhóm hiệu quả trên các đối tượng dữ liệu lớn. Các hệ thống thích ứng nhận dạng và điều chỉnh cho phù hợp với các yêu cầu; các phong cách làm việc khác nhau của các cá nhân khác nhau.

Các hệ thống quản trị thông tin trước đây chỉ tập trung vào những phần nhỏ, chẳng hạn tập hợp các băng đĩa, tài liệu hay hỗ trợ thông tin đơn giản giữa các thành viên trong nhóm làm việc. Một hệ thống quản trị tri thức là một hệ thống hoạt động hoàn chỉnh đặc biệt; tập trung vào yếu tố người sử dụng (con người với các mục tiêu chung) trong đó công nghệ chỉ là để hỗ trợ. Các hệ thống quản trị tri thức đã đạt được ứng dụng thành công trong nhiều công ty kinh doanh và hiện đang tiếp tục được mở rộng ra trong các lĩnh vực khác như giáo dục, thiết kế, xây dựng. Bảng 6.4 trên trình bày một số hệ thống quản trị tri thức đang được ứng dụng hiện nay.

IV/ Bài học chiến lược về ứng dụng tri thức

Việc ứng dụng tri thức ngụ ý rằng các nhân viên trong tổ chức có thể nhanh chóng tìm được lời giải đáp cho những dạng câu hỏi dưới đây:

+ Chúng ta đã viết và công bố những tài liệu nào về chủ đề này?

+ Ai là chuyên gia trong lĩnh vực này, làm sao có thể liên lạc với họ?

+ Có đối tác, các khách hàng nào của chúng ta cũng quan tâm tới vấn đề này?

+ Chúng ta đã sử dụng những nguồn thông tin nào để chuẩn bị các tài liệu đã công bố về chủ đề này?

+ Đâu là những trang mạng hay các cơ sở dữ liệu nội bộ để tìm thêm thông tin?

+ Làm sao chúng ta có thể sử dụng kinh nghiệm của chính mình khi áp dụng một tri thức nhất định nào đó?

Một kho chứa tri thức nên tựa như một cửa hàng tạp hóa hỗ trợ việc ứng dụng tri thức. Các nhân viên có thể dễ dàng tìm thấy những thứ họ cần để có thể hiểu, áp dụng những kinh nghiệm cũng như những kiến thức tích lũy của mình. Bằng cách đó, các nhân viên tri thức có thể tập trung vào công việc thực sự của mình, không tốn nhiều thời gian quý giá cố gắng tìm kiếm những tri thức, các phương cách thực hiện công việc vốn đã được biết đến, mã hóa và sẵn sàng truy nhập. Việc tái sử dụng những tri thức đã được kiểm chứng không chỉ làm tăng hiệu quả và năng suất công việc mà còn giải phóng những nhân viên này, giúp họ có thể dành thời gian và tâm trí vào việc sáng tạo ra tri thức mới và đóng góp vào bộ nhớ của tổ chức và tránh sáng tạo lại những gì đã được tạo ra và công bố trong thực tế.

Trong rất nhiều trường hợp, việc tái sử dụng tri thức không hề dễ dàng như thường được đánh giá. Trong một tổ chức phức tạp, việc định vị tri thức để tái sử dụng là công việc khó khăn. Các nhân viên có thể không nhận ra rằng tri thức mà họ đang cần đã sẵn có ngoài kia. Tổ chức đã nắm được tri thức đó nhưng tri thức ấy lại đang ở dạng khác để áp dụng trực tiếp cho một nhiệm vụ khác; các thông tin hữu ích cũng ở dạng gián tiếp chứ không trực tiếp và sẵn sàng. Trong các trường hợp đó, tri thức cần phải được tổ chức lại theo cách nào đó để đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ đang xem xét. Hơn nữa, tri thức, có thể cần cập nhật theo tình huống. Như vậy việc hiểu những yêu cầu tri thức của cả người sử dụng và các nhiệm vụ của họ là chìa khóa để hiểu, xác định và sử dụng hiệu quả tri thức từ nhiều nguồn khác nhau. Điều này sẽ dẫn tới hiệu quả tốt hơn công việc và hoạt động của tổ chức.

V/ Bài học thực hành về ứng dụng tri thức

Tổ chức, doanh nghiệp muốn thúc đẩy việc ứng dụng tri thức trong tổ chức của mình cần ít nhất đảm bảo những điều sau:

+ Tạo một cơ sở tri thức của tổ chức để lưu giữ những tài sản trí tuệ.

+ Tạo một hệ thống những trang vàng để những nhân viên có thể tìm kiếm chuyên gia trong từng lĩnh vực.

+ Nắm bắt những bài học kinh nghiệm, những cách thức thực hành công việc tốt nhất và tổ chức lại chúng trong cơ sở tri thức của tổ chức; để chúng trở nên sẵn có với mọi người trong tổ chức.

+ Trao thêm quyền quyết định cho nhà quản trị tri thức để họ xây dựng và triển khai chiến lược quản trị tri thức cho tổ chức.

+ Đảm bảo văn hóa tổ chức sẽ hỗ trợ những quá trình cơ bản của chu trình quản trị tri thức (nắm bắt, sáng tạo, chia sẻ và ứng dụng tri thức).

Doanh nghiệp, tổ chức, cần đảm bảo rằng bộ nhớ của tổ chức thường xuyên được bổ sung, cập nhật. Những người sử dụng có thể đóng góp thêm những cách thức thực hành tốt nhất, những bài học kinh nghiệm đã học được, những lời bình luận, những câu hỏi về nội dung, những bí quyết, công cụ thực hiện công việc, những ví dụ hay những trường hợp cụ thể đã thực hiện công việc. Việc khuyến khích trao đổi tự do và ứng dụng những ý tưởng mới sẽ thúc đẩy việc hợp tác và sáng tạo trong tổ chức.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Ứng dụng tri thức – Phần IV


Việc phân tích nhiệm vụ có thể được thực hiện qua những bước sau:

1/ Xác định nhiệm vụ cần phân tích,

2/ Phân tích nhiệm vụ đang xem xét thành 4 cho đến 8 nhiệm vụ con. Những nhiệm vụ con cụ thể này phải có mục tiêu của mình và sau đó chúng sẽ giúp hoàn thành nhiệm vụ lớn,

3/ Xây dựng một biểu đồ nhiệm vụ với các nhiệm vụ con ở mức dưới nhiệm vụ lớn,

4/ Quyết định mức độ chi tiết của việc phân tích nhiệm vụ,

5/ Tiếp tục quá trình phân tích, đảm bảo việc phân tích và đánh số được thực hiện một cách hệ thống,

6/ Trình bày nhiệm vụ phân tích với một người không tham gia vào quá trình phân tích nhưng am hiểu nhiệm vụ để kiểm tra tính hệ thống của phân tích.

Phân tích dòng nhiệm vụ có thể kèm thêm các thông tin về sự tương tác giữa cá nhân thực hiện với hệ thống hiện hành, các cá nhân khác hay bất cứ vấn đề nào liên quan. Dòng nhiệm vụ không chỉ thể hiện các thông tin cụ thể về quá trình thực hiện công giệc mà còn chỉ ra những khâu thực hiện chưa tốt hay thực hiện khác nhau bởi những nhân viên khác nhau.

Để hỗ trợ hiệu quả hơn việc ứng dụng tri thức của các nhân viên trong tổ chức; chúng ta có thể sử dụng mô hình hóa nhiệm vụ cùng một số hệ thống hỗ trợ áp dụng tri thức đã được thiết kế. Hệ thống hỗ trợ công việc điện tử (EPSS – Electronic Performance Support System) đã và đang được sử dụng khá phổ biến để đưa ra những lời khuyên, hướng dẫn cũng như để thúc đẩy quá trình học tập trong công việc của nhân viên. Các chương trình đào tạo từ xa hiện nay cũng được coi như một phần của các hệ thống EPSS này.

EPSS lọc nội dung thành các thành tố nhỏ hơn. Các nhà tâm lý học đã phát hiện ra rằng con người có sự hạn chế về khả năng nhớ. Thông thường chúng ta chỉ nhớ được khảong bảy sự kiện riêng lẻ cùng một lúc. Việc phân tích và tổ hợp lại thông tin giúp con người vượt qua được giới hạn ghi nhớ của mình. Và EPSS được xây dựng dựa trên đúng nguyên tắc này. EPSS phân tích tài liệu thành những thành tố tri thức. Mỗi thành tố có thể trở thành một mẩu tri thức và EPSS sẽ dẫn người sử dụng tới đúng thành tố tri thức mà họ cần để thực hiện công việc của mình (hình 6.3).

Hộp 6.2 – Sun Microsystem

Sun Microsystem, một công ty lớn của Mỹ, đã xây dựng một mạng nội bộ mang tên SunWEB dùng để kết nối hơn 20 ngàn nhân viên của công ty trên toàn thế giới. Trước SunWEB, công ty có khoảng hơn 1000 server nội bộ, hỗ trợ cho khoảng 250.000 trang Web khác nhau. Mạng SunWEB ra đời không chỉ tiết kiệm 25 triệu USD mỗi năm cho công ty mà còn thúc đẩy mối quan hệ tương hỗ giữa khách hàng, đối tác với công ty. Sun cũng muốn sử dụng mạng nội bộ này để giúp các nhân viên cũng như các đối tác làm giàu thêm thông tin, kiến thức và các kỹ năng. Công ty cũng mới xây dựng thêm SunTAN, một hệ thống đào tạo nội bộ. Sun Microsystems có nhu cầu học tập và tri thức rất lớn: 90% doanh thu của công ty là từ các sản phẩm ra đời chưa đầy 1 năm. Do vậy, công ty nhận ra rằng họ không thể đào tạo các nhân viên bán hàng nhanh và hiệu quả đủ để đáp ứng công việc. Công ty không thể dựa vào những khóa đào tạo tập trung truyền thống vốn mất nhiều thời gian, chi phí và cố gắng nhồi nhét vào đầu người học quá nhiều kiến thức cùng một lúc.

SunTAN hợp nhất các thông tin đào tạo bán hàng, các nguồn lực hỗ trợ bán hàng, những tài liệu liên quan tới sản phẩm mới và nhiều thông tin khác trên mạng nội bộ của Sun. Những người sử dụng có thể tải tài liệu khi họ cần. Các nhân viên bán hàng ngay lập tức có thể có thông tin hỗ trợ khi họ có một khách hàng trên điện thoại

SunTAN ban đầu chỉ hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp của công ty. Tuy nhiên hiện nay hệ thống đã mở rộng tới hơn 20000 nhà bán lẻ tương ứng với hơn 60% doanh thu của toàn công ty. Những tính năng mới sẽ được tích hợp thêm vào hệ thống bao gồm công nghệ cơ sở dữ liệu để theo dõi và lưu hồ sơ tình hình truy nhập hệ thống của các nhân viên. Điều này sẽ giúp hệ thống có thể cá nhân hóa theo nhu cầu của từng nhân viên, cũng như gửi những thông tin liên quan cho họ. Ngoài ra hệ thống cũng hỗ trợ việc trao đổi trực tiếp giữa các nhân viên.

Cách tiếp cận phù hợp để thúc đẩy ứng dụng tri thức trong tổ chức, doanh nghiệp là kết hợp cả hai mô hình đã trình bày ở trên. Đầu tiên, doanh nghiệp sử dụng mô hình cá nhân hóa nắm bắt các sở thích, kỹ năng, kiến thức của nhân viên bằng cách theo sát và phân tích các nội dung mà anh ta tìm kiếm, thời gian tìm kiếm, tần suất tìm kiếm. Sau đó, công việc của nhân viên này tiếp tục được phân tích dựa trên phân tích nhiệm vụ. Hai nguồn thông tin này có thể giúp doanh nghiệp tổ chức thông tin, tri thức tốt nhất để hỗ trợ việc áp dụng tri thức của nhân viên trong các trường hợp khác nhau.

III/ Ứng dụng tri thức ở mức nhóm và tổ chức

Đối với ứng dụng tri thức ở mức độ nhóm và tổ chức, các doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản trị tri thức. Các hệ thống quản trị tri thức là các công cụ nhằm hỗ trợ việc quản trị tri thức. Những hoạt động mà các hệ thống quản trị tri thức như vậy hỗ trợ gồm:

1/ Sự tương tác giữa những người sử dụng khác nhau,

2/ Sự phối hợp hành động của những người sử dụng,

3/ Sự hợp tác trong các nhóm sử dụng về sáng tạo, chỉnh sửa, tổ chức các sản phẩm,

4/ Quá trình kiểm soát để đảm bảo sự kết nối và theo sát quá trình thực hiện các dự án.

Các hệ thống hỗ trợ quản trị tri thức cung cấp các chức năng cụ thể liên quan tới truyền thông (thư điện tử, diễn đàn); sự phối hợp (hệ thống lịch, nhiệm vụ cá nhân có thể chia sẻ với người khác); sự hợp tác (không gian làm việc chung); và sự kiểm soát (hệ thống kiểm soát và kiểm toán tự động. Một hệ thống quản trị tri thức lấy người sử dụng làm trung tâm đóng góp vào văn hóa chia sẻ của tổ chức bằng cách tạo tư duy mới cho các nhân viên: mỗi cá nhân là một phần của tổ chức và quan hệ đôi bên cùng có lợi giữa các cá nhân với nhau. Hệ thống quản trị tri thức cũng thúc đẩy mỗi nhân viên trở thành một nhân viên tri thức bằng cách tạo cho họ phương tiện để sáng tạo tri thức và đóng góp một cách chủ động vào kho tri thức năng động của tổ chức. Một hệ thống quản trị tri thức hỗ trợ nhiều chức năng thông tin bao gồm:

1/ Nắm bắt, lưu giữ, tổ chức thông tin,

2/ Tìm kiếm và đánh giá thông tin,

3/ Sáng tạo thông tin tri thức,

4/ Kết hợp, điều chỉnh thông tin,

5/ Theo dõi thông tin, tri thức.

Những chức năng trên của hệ thống quản trị tri thức cho phép các cá nhân tổ chức các hoạt động của mình xung quanh tài nguyên chung để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Ứng dụng tri thức – Phần III


Lĩnh vực tình cảm bao gồm cách chúng ta giải quyết các vấn đề theo cảm xú, chẳng hạn sự thông cảm, sự biết ơn, sự nhiệt tình. Năm mức độ của lĩnh vực tình cảm được liệt kê ở bảng 6.2, từ mức thấp lên mức cao bao gồm: Nhận thức hiện tượng, Phản ứng với hiện tượng, Đánh giá về hiện tượng, Tổ chức lại các cảm nhận, Lĩnh hội các cảm nhận.

Bảng 6.2 – Phép phân loại lĩnh vực tình cảm của Bloom

Mức độ Mô tả
1/ Nhận thức hiện tượng Nhận biết, muốn nghe, tập trung vào hiện tượng.
2/ Phản ứng với hiện tượng Tham gia tích cực để biết về hiện tượng và phản ứng với hiện tượng ở các mức độ (1) tự nguyện, (2) vui thích và (3) hài lòng.
3/ Đánh giá về hiện tượng Việc đánh giá có thể từ mức thấp – chấp nhận hiện tượng cho tới mức cao – cam kết tuân theo hiện tượng.
4/ Tổ chức lại các đánh giá Tổ chức lại các đánh giá theo mức độ bằng cách đối chiếu những giá trị khác nhau, giải quyết các mâu thuẫn giữa chúng và tạo ra một hệ thống giá trị duy nhất.
5/ Lĩnh hội cảm nhận Thiết lập được một hệ thống giá trị để điều chỉnh các hành vi của con người. Các hành vi trở nên thống nhất, có thể dự đoán được và đặc biệt tính cách của người tiếp nhận được hình thành.

Lĩnh vực kỹ năng bao gồm sự vận động, phối hợp và sử dụng các mảng kỹ năng. Sự phát triển của các kỹ năng đòi hỏi việc luyện tập và được đo lường bằng tốc độ, sự chính xác, khoảng cách, quy trình hoặc kỹ thuật thực hiện các công việc nhất định. Bảy loại chính trong lĩnh vực này được liệt kê tại bảng 6.3.

Bảng 6.3 – Phân loại kỹ năng của Bloom

Mức độ Mô tả
1/ Nhận thức Sử dụng các giác quan để hướng dẫn hành động.
2/ Sẵn sàng Sẵn sàng hành động. Điều này bao gồm sự chuẩn bị sẵn sàng về cả khía cạnh tinh thần, thể lực và cảm xúc.
3/ Hoạt động có hướng dẫn Bắt chước, thử và sai. Kết quả đạt được phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, thực hành.
4/ Cơ chế Các phản ứng học được đã mang tính thói quen. Hành động có độ thành thạo cao.
5/ Hoạt động phức tạp rõ ràng Thực hiện các hành động phức tạp. Độ thành thạo được thể hiện bằng sự phối hợp hành động nhanh, chính xác, mang tính tự động và tiêu tốn ít năng lượng.
6/ Thích nghi Các cá nhân có thể điều chỉnh các hành động để phù hợp với các yêu cầu cụ thể nhất định.
7/ Tạo mới Tạo ra các hành động mới để phù hợp với hoàn cảnh hay các vấn đề cụ thể. Kết quả ở mức kỹ năng này nhấn mạnh khả năng sáng tạo dựa trên các kỹ năng đã phát triển ở trình độ cao.

Nguyên tắc phân loại của Bloom là một căn cứ tốt để đánh giá sự ứng dụng tri thức. Trong quản trị tri thức, nhiều khi người ta nhầm lẫn rằng cứ khi nào nhân viên tiếp cận được nội dung tri thức là tri thức ấy sẽ được sử dụng vào công việc của anh ta. Thực tế, chúng ta cần phải đánh giá sự tác động của tri thức trong kho tri thức đối với việc học tập, việc hiểu và việc ứng dụng để thay đổi cách làm việc của các cá nhân. Chỉ khi nào nhìn thấy những thay đổi trong hành vi của nhân viên thì chúng ta mới chắc rằng tri thức đã được sử dụng. Nguyên tắc phân loại của Bloom tạo một cái khung để các nhà quản trị tri thức có thể đánh giá tri thức đã được tiếp nhận đến đâu trên thực tế. Ví dụ, nhà quản trị tri thức có thể nhận biết rằng các nhân viên của mình đã nắm được sự tồn tại của một mảng tri thức nhất định thông qua việc quan sát các nhân viên này tìm kiếm tri thức đó trong kho tri thức của công ty. Có nhiều kỹ thuật giúp theo dõi được số lần truy cập vào mảng tri thức của nhân viên một cách dễ dàng. Theo đó, nhà quản trị cũng có thể hiểu rằng những nhân viên đó mới nắm được tri thức ở mức thấp trong 6 cấp độ nhận thức. Tuy nhiên, việc ứng dụng tri thức đòi hỏi các nhân viên phải có được sự hiểu biết ở mức cao, tức là phân tích, tổng hợp và đánh giá. Chỉ ở các mức độ tri thức đó mới có thể được ứng dụng thực sự.

Tương tự, phân loại lĩnh vực cảm xúc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích sự ứng dụng tri thức. Thông thường nhân viên không ứng dụng tri thức không phải vì họ không thể hiểu mảng tri thức đó mà bởi vì họ không tin rằng cách thực hành mới hay những bài học đã được trình bày có thể cải thiện hiệu quả của công việc hiện tại. Một sự thay đổi về thái độ thông thường là điều kiện tiên quyết để tiếp nhận tri thức.

Lĩnh vực kỹ năng, liên quan nhiều tới các kỹ năng vật lý, ít được sử dụng hơn trong quản trị tri thức so với hai lĩnh vực còn lại.

3/ Phân tích và mô hình hóa nhiệm vụ

Trên đây chúng ta đã thấy việc mô hình hóa cá nhân (hay cá nhân hóa) là một phương pháp để xác định đặc điểm của các cá thể trong tổ chức. Tuy vậy, mô hình hóa cá nhân là chưa đủ để kích thích và hỗ trợ sự ứng dụng tri thức. Chúng ta cũng cần phải biết các cá nhân đang làm công việc gì, mục tiêu ứng dụng một giá trị tri thức nhất định là gì. Để làm được điều này chúng ta cần thêm một mô hình nhiệm vụ (task model). Cũng giống như mô hình cá nhân, mô hình nhiệm vụ sẽ cung cấp thông tin cá nhân riêng biệt liên quan tới nguyên nhân ứng dụng một tri thức của họ.

Cách tiếp cận mô hình hóa cá nhân và nhiệm vụ đều được khuyến nghị để thúc đẩy các quá trình tiếp nhận (lĩnh hội) tri thức của các cá nhân trong tổ chức. Chúng ta cần phải biết đủ về người sử dụng và những điều mà họ đang cố gắng thực hiện để hỗ trợ họ một cách tốt nhất. Điều này giống như công việc một người giữ thư viện hay một huấn luyện viên thường làm; cố gắng hiểu bạn là ai và bạn muốn giành được điều gì trước khi bắt đầu giúp bạn. Một người tìm kiếm thông tin trên mạng về một chủ đề mình quan tâm có thể bị ngợp bởi quá nhiều thông tin hay một người với một loạt các công việc cần hoàn thành có thể luống cuống không biết sẽ nên làm gì trước đều cần sự giúp đỡ. Họ cần được cung cấp những thông tin có chọn lọc, đúng lúc và vừa đủ để hoàn thành nhiệm vụ. Và đó là điều mà các hệ thống hỗ trợ nhiệm vụ có thể giúp.

Việc phân tích nhiệm vụ xác định những công việc mà các nhân viên tri thức phải làm, có thể là một số công việc cụ thể hoặc các quá trình nhận thức cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định (Preece và cộng sự, 1994). Phương pháp phổ biến nhất của phân tích nhiệm vụ là tách các nhiệm vụ tổng quát thành những nhiệm vụ hoặc các quá trình cụ thể hơn. Để trình bày phân tích, người ta có thể dùng sơ đồ dòng chảy nhiệm vụ, sơ đồ cây quyết định hoặc thậm chí các lớp màn hình để diễn tả các bước tuần tự cần làm để hoàn thành nhiệm vụ một cách thành công. Để phân tích một nhiệm vụ lớn, câu hỏi thường dùng là “làm thế nào để nhiệm vụ này được hoàn thành?” Nếu xét một nhiệm vụ cụ thể ở phía dưới của sơ đồ nhiệm vụ thì câu hỏi phù hợp là “tại sao phải làm công việc này”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Ứng dụng tri thức – Phần II


Lưu giữ hồ sơ cá nhân hiện là một phương thức cá nhân hóa phổ biến để xác định sở thích nhu cầu của khách hàng khi họ truy nhập vào một trang mạng nhất định. Các công ty sẽ phân tích các dữ liệu, thông tin cá nhân về khách hàng để từ đó tăng cường hiệu quả hoạt động marketing. Trong khuôn khổ của quản trị tri thức, cũng tương tự như vậy, nhà quản trị cần đảm bảo rằng các thông tin cung cấp và các quá trình ứng dụng tri thức phải được thiết kế sao cho phù hợp với từng cá nhân trong tổ chức. Mỗi nhân viên tìm kiếm, hiểu và tiếp thu tri thức càng dễ dàng bao nhiêu, việc ứng dụng tri thức vào công việc của họ sau đó càng dễ thành công bấy nhiêu.

Bên cạnh việc dùng mô hình hướng tới người sử dụng bằng lưu giữ và phân tích hồ sơ cá nhân, cũng còn một lựa chọn khác để các nhà quản trị có thể tiếp cận các đặc điểm của từng cá nhân. Thay vì sử dụng các công nghệ lưu giữ hồ sơ cá nhân, người ta cũng có thể sử dụng những kỹ thuật tương tự để theo dõi các tương tác của một cá nhân nhất định trong một số giao diện bộ nhớ của công ty. Ví dụ công nghệ đấy dựa vào những yêu cầu về thông tin trong quá khứ của cá nhân để tự động gửi ra những thông tin tương tự cho chính cá nhân này.

Kết quả của quá trình cá nhân hóa sẽ là các mô hình của từng cá nhân, những đặc điểm, thói quen của cá nhân; cách họ nhìn nhận thế giới tri thức xung quanh. Mô hình này bị chi phối bởi nền tảng tri thức của họ (ví dụ công nghệ thông itn hay xã hội học), thời gian họ làm việc trong công ty, mức độ sâu sắc trong chuyên môn nhất định của họ cũng như những thông tin khác ví dụ cách nói chuyện, cách họ đón nhận tri thức dễ dàng nhất… Những thông tin này thường được biểu diễn dưới dạng các mạng phân tích thành tố (xem ví dụ Hình 6.2).

Một điều quan trọng cần phải lưu ý ở đây là việc mô hình hóa người sử dụng như mô tả ở trên là một quá trình liên tục chứ không phải là công việc thực hiện một lần. Các hệ thống hồ sơ cá nhân cần phải tiếp tục được hoàn thiện và phát triển dựa trên cả yếu tố con người cùng với các phương tiện theo dõi tự động để có thể đưa ra những thông tin phù hợp với sự thay đổi của môi trường, tổ chức và sự thay đổi của bản thân các cá nhân (ví dụ như thay đổi vị trí công việc, thay đổi sở thích, những hiểu biết mới hay những điều quan tâm mới).

Dưới đây chúng ta sẽ tìm hiểu quá trình học tập ở mức độ cá nhân để ứng dụng tri thức trong công ty Hughes Space and Communications.

Hộp: Hughes space and communications

Hughes space and communications (HSC) là một đơn vị thuộc Tập đoàn Hughes Electronics, một công ty con của General Motors. HSC có 6000 nhân viên thực hiện công việc phát triển, sản xuất và bán các hệ thống thông tin và không gian mới nhất phục vụ cho các mục tiêu quân sự, thương mại và khoa học. HSC là nhà sản xuất vệ tinh thông tin thương mại lớn nhất thế giới. Tại HSC, quản trị tri thức không được xem và tổ chức giống như một phòng ban truyền thống. Quản trị tri thức cũng kkho6ng phải là một quá trình hay một kỹ năng. Nó là kỹ năng cấu thành việc quản trị doanh nghiệp và là một công cụ để các nhà quản trị thực hiện công việc của mình. Quản trị truyền thống có xu hướng thực hiện theo cách tiếp cận thứ bậc “từ trên xuống”. Ngược lại cách tiếp cận của quản trị tri thức là “từ dưới lên”. Trong quản trị tri thức, việc quản trị không được thực hiện theo mệnh lệnh mà phải giống như một dịch vụ, cung cấp cho mọi người sự hỗ trợ cần thiết cho phép họ cải thiện công việc mà họ đã và đang làm.

Chẳng hạn, một hệ thống kinh nghiệm có thể được miêu tả như một hệ thống học tập khép kín. Những người đã trải nghiệm công việc của mình có thể phát hiện ra những điểm hay những quy tắc hay hoặc dở. Trong cả hai trường hợp, người ấy đều đã học. Vấn đề quan trọng đối với công ty là đúc rút các bài học và kết nối chúng với công việc trong tương lai. Những bài học cần được lưu giữ, tập hợp lại trong tài liệu hoặc được tổ chức sao cho người khác có thể dễ dàng tiếp cận. Những người này có tiếp những phản hồi và ngay cả những phản hồi này cũng được lưu lại. Thách thức đối với công ty là tiếp tục đưa các bài học đó vào quá trình thực hiện công việc thực tế tại công ty.

HSC đã nỗ lực xây dựng một hệ thống như vậy bằng cách tổ chức một hệ thống thu thập thông tin từ 60 nguồn trên mạng khác nhau, sau đó đưa vào một quy trình phân tích, đối thoại và chia sẻ các thông tin đó giữa những nhân viên marketing của công ty. Ban đầu hệ thống này chỉ là một dự án kết hợp giữa một số nhân viên marketing và thư viện của công ty; sau đó được lãnh đạo công ty ủng hộ. Tên của hệ thống là Netscape.

HSC không đưa Netscape lên màn hình máy tính của tất cả các nhân viên trong công ty và hi vọng họ sẽ dùng nó. Thay vào đó, HSC thực thi hệ thống một cách từ từ, khai thác các lĩnh vực thử nghiệm, đưa các nội dung hỗ trợ nhu cầu kinh doanh như các bài học được rút ra, các quy trình, những trang vàng vào hệ thống.

Mỗi nhân viên được đào tạo và hướng dẫn trực tiếp về cách thức sử dụng mạng nội bộ Netscape và mạng Internet để thực hiện một công việc cụ thể. Khi các dự án thử nghiệm thành công, hệ thống mới được khai thác và sử dụng trong toàn công ty.

2/ Nguyên tắc phân loại mục tiêu học của Bloom

Để xác định đặc điểm của từng cá nhân chúng ta có thể sử dụng nguyên tắc phân loại mục tiêu học của Bloom (Bloom và cộng sự, 1956), vốn được thiết kế để giúp các giáo viên đặt ra các mục tiêu học tập cho các hoạt động khác nhau. Nguyên tắc phân loại này có thể giúp các nhà quản trị tri thức xác định mục tiêu ứng dụng tri thức cho mỗi nhóm tri thức cụ thể trong hệ thống tri thức, thông tin, dữ liệu mà công ty đã tạo dựng.

Bloom tổ chức tri thức thành một hệ thống thứ bậc có phân biệt giữa ba nhóm (1) lĩnh vực kỹ năng, (2) lĩnh vực tình cảm (ví dụ thái độ) và (3) lĩnh vực nhận thức (ví dụ kiến thức). Lĩnh vực nhận thức là lĩnh vực hay được nói tới hơn, mặc dù sự thay đổi về thái độ tình cảm là một điều kiện trong lĩnh vực này. Bloom nhấn mạnh rằng việc học tập là có thức bậc với các mục tiêu học tập ở bậc cao nhất phụ thuộc vào sự thành công của việc tiếp thu các kiến thức và kỹ năng ở các bậc thấp hơn.

Hệ thống phân loại lĩnh vực nhận thức được minh họa trong bảng 6.1. Các mức của quá trình nhận thức từ thấp đến cao như sau: Nắm được kiến thức, Hiểu, Ứng dụng, Phân tích, Tổng hợp và Đánh giá.

Bảng 6.1 – Phép phân loại lĩnh vực nhận thức của Bloom

Mức độ Mô tả
1/ Nắm được kiến thức Nhớ những kiến thức đã được học.
2/ Hiểu Nắm được ý nghĩa của iến thức (tức là chuyển được tài liệu từ dạng này sang dạng khác, dự đoán được xu hướng, giải thích hoặc đưa ra được ví dụ minh họa).
3/ Ứng dụng Sử dụng được các kiến thức đã học trong các hoàn cảnh mới bằng cách áp dụng các quy tắc, phương pháp, khái niệm, nguyên tắc, quy luật, lý thuyết.
4/ Phân tích Phân tích các kiến thức thành các thành tố cấu thành để kiến thức có thể hiểu sâu sắc hơn. Xác định mối quan hệ giữa các thành tố, nhận ra các nguyên tắc tổ chức.
5/ Tổng hợp Kết nối các thành tố với nhau tạo thành một tổng thể chung. Hoạt động sáng tạo nhấn mạnh vào việc tạo ra một cái mới.
6/ Đánh giá Xác định giá trị của kiến thức dựa trên các tiêu chí nhất định.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Ứng dụng tri thức – Phần I


Bài này trình bày bước cuối cùng của một chu trình quản trị tri thức: Ứng dụng tri thức. Theo chu trình quản trị tri thức, sau khi được nắm bắt, mã hóa, chia sẻ, tri thức sẽ được áp dụng cho những hoạt động cụ thể trong tổ chức. Nếu bước cuối cùng này không được thực hiện thành công, toàn bộ những nỗ lực quản trị tri thức trước đó đều vô ích bởi quản trị tri thức chỉ được xem là có ý nghĩa khi tri thức được sử dụng trong thực tế, đóng góp vào kết quả hoạt động cuối cùng của tổ chức. Cho đến bước này, tổ chức cần chắc chắn việc hiểu loại tri thức nào là hữu dụng với nhóm người nào. Tổ chức cần giúp các nhóm nhân viên tiếp cận đến tri thức ở mức họ sẽ không chỉ hiểu cách sử dụng tri thức mà còn thấm nhuần lợi ích nâng cao hiệu quả công việc thông qua sử dụng tri thức. Tổ chức cần những phương pháp và kỹ thuật hỗ trợ kết nối giữa người sử dụng và nội dung tri thức, để việc ứng dụng tri thức đạt được hiệu quả tốt nhất.

I/ Khái quát chung về ứng dụng tri thức

Quản trị tri thức thông thường nhấn mạnh hai mục tiêu: (1) tái sử dụng tri thức trong công việc để tiết kiệm nguồn lực, tăng cường tính hiệu quả của công việc trong tổ chức và (2) sáng tạo tri thức để tạo ra những phương thức làm việc hiệu quả hơn. Ứng dụng tri thức chỉ việc sử dụng thực tế tri thức vốn đã được nắm bắt (từ nguồn sẵn có) hoặc sáng tạo ra (chưa từng có) trong tổ chức, doanh nghiệp để giải quyết các công việc cụ thể. Tri thức mới sáng tạo ra bao giờ cũng là nhỏ bé so với tri thức đã được tạo ra và tích lũy qua thời gian dài trong quá khứ. Do vậy ứng dụng tri thức liên quan chặt chẽ tới việc tái sử dụng tri thức trong tổ chức doanh nghiệp.

Tái sử dụng tri thức liên quan tới cả tri thức ẩn và tri thức hiện. Tái sử dụng tri thức hiện là quá trình trong đó những tài liệu tri thức (knowledge object) được tổ chức sẵn sàng trong một thư viện và các thành viên của tổ chức tiếp cận và sử dụng. Những tài liệu tri thức có thể là những tham chiếu tự động, các mẫu biểu, các mô hình chuẩn, các bản vẽ quy trình, các băng tiếng, băng hình hoặc các dạng lưu trữ khác. Ví dụ, các công ty tư vấn thường sử dụng lại mẫu văn bản nền khi đưa ra tư vấn cho các khách hàng bởi các mẫu văn bản nền này đã gồm tên, logo công ty, những thông tin cần thiết khác như mô tả về công ty. Mục tiêu là để giảm thời gian thực hiện lại công việc, cũng như đảm bảo tài liệu đang chuẩn bị cho khách hàng có tính tiêu chuẩn cao. Lợi ích của các tài liệu tri thức này đối với nhân viên, đặc biệt với những nhân viên mới của công ty là rất to lớn. Grant (1996) cho rằng trng quá trình áp dụng tri thức hiện, người sử dụng tri thức thực sự không nhất thiết phải hiểu cặn kẽ tri thức áp dụng. Tất cả những điều cần thiết là sử dụng tri thức theo hướng dẫn đúng và phù hợp. Vì vậy, việc sử dụng tri thức không trực tiếp liên quan tới việc chuyển giao tri thức thực tế giữa các cá nhân mà chỉ liên quan tới việc giới thiệu và hướng dẫn cách sử dụng về tri thức phù hợp. Điều này sẽ tiết kiệm được rất nhiều công sức và thời gian cho nhân viên mới khi họ thực công việc.

Tuy vậy, những thư viện tri thức hiện như mô tả ở trên không chứa đựng được tri thức ẩn. Tái sử dụng tri thức ẩn thường liên quan tới tri thức đã được chia sẻ trong các nhóm, các cộng đồng thực hành. Tái sử dụng tri thức ẩn xảy ra khi một nhân viên tìm kiếm lời khuyên của một đồng nghiệp hay một chuyên gia có nhiều kinh nghiệm hơn. So với tri thứ hiện, mức độ lan tỏa của tái sử dụng tri thức ẩn thấp hơn rất nhiều bởi tất cả các nhân viên có thể tiếp cận với các thư viện tri thức hiện bất cứ thời gian nào thậm chí bất cứ không gian nào. Tuy vậy, tri thức ẩn lại là yếu tố không thể thiếu để ứng dụng tri thức thành công.

Đối với những nhiệm vụ đơn giản, tái sử dụng tri thức hiện thông qua các thư viện tri thức hiện có thể là đủ. Tuy vậy, để hoàn thành những nhiệm vụ phức tạp hơn, cần phải có cả quá trình tái sử dụng tri thức ẩn. Vì vậy, để hỗ trợ quản trị ứng dụng tri thức, nhà quản tri tri thức phải vừa tạo được các thư viện tri thức hiện lại vừa phải chỉ ra được vị trí nguồn tri thức ẩn liên quan tới tri thức hiện nhất định. Nếu một nhân viên khi làm việc có thể dễ dàng xác định và trao đổi với các nhân viên khác cùng nhiệm vụ có nhiều kiến thức và kinh nghiệm hơn thì khả năng ứng dụng vào thực tiễn sẽ cao hơn rất nhiều. Vẫn lấy ví dụ về việc viết một bản đề xuất tư vấn cho khách hàng tại công ty tư vấn ở trên, việc nhân viên mới tiếp cận được các mẫu biểu hay những bản tư vấn cũ là rất hữu ích. Nhưng nếu người nhân viên mới này được trao đổi trực tiếp với các nhân viên kinh nghiệm đã trực tiếp soạn thảo và thực hiện các hợp đồng tư vấn với khách hàng, anh nhân viên mới sẽ có được những lời khuyên, những lưu ý quý giá hay những dạng trợ giúp khác để hoàn thành công việc tốt hơn.

Mục tiêu của bài này nhằm chỉ ra rằng chỉ mã hóa tri thức, phân phát các tài liệu là không đủ để tri thức được chia sẻ. Chìa khóa cho sự thành công của tổ chức trong cuộc cạnh tranh toàn cầu khốc liệt như hiện nay là khả năng học, tái sử dụng hiệu quả tri thức. Việc tái sử dụng tri thức thông qua các phương tiện phù hợp và khả năng tổng hợp những tri thức này sẽ hình thành sự nhìn nhận vấn đề một cách thông minh, những phân tích và lựa chọn hướng đi chiến lược đúng đắn. Tuy nhiên việc ứng dụng tri thức không phải lúc nào cũng thành công. Sự thành công của việc ứng dụng tri thức phụ thuộc vào đặc điểm của cá nhân tiếp cận tri thức, nội dung tri thức, mục đích của việc tái sử dụng tri thức cho một nhiệm vụ nhất định, môi trường văn hóa và hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị tri thức căn cứ vào những yếu tố này để hỗ trợ việc ứng dụng tri thức thành công trong tổ chức và doanh nghiệp.

II/ Ứng dụng tri thức ở mức cá nhân

1/ Đặc điểm của nhân viên tri thức và mô hình cá nhân hóa

Đặc điểm của nhân viên ảnh hưởng tới việc áp dụng tri thức

Sự khác biệt giữa các cá nhân đóng vai trò căn bản trong hành vi chia sẻ tri thức. Các nhân viên tri thức khác nhau về lĩnh vực chuyên môn, nhân cách và lối suy nghĩ. Một số nghiên cứu (như nghiên cứu của Ford và cộng sự (2002) đã chỉ ra mối quan hệ giữa hành vi tìm kiếm thông tin trên mạng và lối suy nghĩ của người học). Các công ty rất thích sử dụng các công cụ, như chỉ số phong cách Myer-Briggs Type (MBTI), để đánh giá sự khác nhau về phong cách giữa các nhân viên. Một vài nghiên cứu tìm kiếm mối quan hệ giữa các chỉ số dạng như MBTI với hành vi chia sẻ tri thức. Webb (1998) trong một nghiên cứu về công ty tư vấn Price Waterhouse Coppers đã khẳng định tính cách hướng ngoại là một nhân tố quan trọng trong việc chia sẻ tri thức; bất kể những người có tính cách này có khác nhau về bằng cấp hay kinh nghiệm.

Đặc điểm riêng của các cá nhân đang muốn ứng dụng hoặc tái sử dụng tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm, hiểu và sử dụng tri thức tổ chức. Đặc điểm của cá nhân có thể bao gồm nhân cách, cách học tập, cách họ tiếp nhận thông tin cũng như cách họ đưa tri thức vào ứng dụng trong công việc của mình. Những đặc điểm này có thể gồm những điều rất đơn giản như ngôn ngữ hay cách giao tiếp để xác định thông tin cần tìm kiếm cho tới những mô hình phức tạp hơn, liên quan tới khả năng và mục tiêu của họ.

Mô hình cá nhân hóa

Những đặc điểm cá nhân sẽ chi phối việc ứng dụng tri thức của mỗi người. Chính vì vậy, để hỗ trợ việc ứng dụng tri thức cho nhân viên, nhà quản trị tri thức dựa vào quá trình cá nhân hóa (personalization), cụ thể là tạo dựng các mô hình hướng tới người sử dụng (Dalkir, 2005). Một trong những cách để thực hiện quá trình cá nhân hóa là suy nghĩ về công ty một thành viên hoặc một thư viện chỉ phục vụ một người. Tất cả các tài nguyên tri thức sẽ được tổ chức và trình bày theo nhu cầu của một cá nhân, thể hiện ý thích của anh ta, phù hợp với nền tảng tri thức của anh ta và phục vụ cho mục tiêu của anh ta. HÌnh 6.1 minh họa khái niệm cá nhân hóa.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Chia sẻ tri thức và cộng đồng thực hành – Phần cuối


Mạng ngầm

Các tổ chức thường kết luận rằng chia sẻ tri thức không xảy ra khi họ thấy không ai sử dụng cơ sở tri thức chung của tổ chức. Chia sẻ tri thức trên thực tế có thể xảy ra. Thông thường, các nhân viên đơn giản tạo mạng liên kết riêng của mình thay vì sử dụng mạng chính thống của tổ chức. Quản trị tri thức được gọi là thành công khi nó xuất phát từ nhu cầu của các nhân viên cấp dưới, thay vì là một lực đẩy công nghệ từ phía trên xuống.

Các dòng chảy tri thức sẽ vận động suôn sẻ khi các thành viên tổ chức tin tưởng vào môi trường và những thành viên họ trao đổi thông tin, tri thức, cũng như tin tưởng rằng việc trao đổi tri thức là từ hai phía. Trong các tổ chức nhỏ, những mạng ngầm nối kết các lĩnh vực chuyên môn với nhau, chẳng hạn nhóm kỹ thuật, nhóm thiết kế và marketing. Nhưng trong những tổ chức lớn các chức năng kinh doanh có xu hướng tách riêng tạo thành các nhóm riêng biệt. Khi điều này xảy ra, các cộng đồng tạo những cách riêng để làm việc và thậm chí có những ngôn ngữ riêng. Các nhóm trở nên khó có thể hiểu nhau. Tri thức vẫn vận động dễ dàng trong từng nhóm, nhưng không dễ dàng giữa các nhóm khác nhau.

Phân tích mạng xã hội là công cụ rất hữu hiệu vì nó cung cấp phương tiện để xác định các mạng ngầm trong một tổ chức. Mạng ngầm được định nghĩa là các mạng nội bộ ngoài tầm kiểm soát chính thức của tổ chức. Các mạng ngầm thể hiện cách mọi người thực sự chia sẻ tri thức, chúng tạo khung để các cộng đồng thực hành ra đời. Trên thực tế, nhiều sáng kiến quản trị tri thức được tổ chức từ các nhà quản trị cấp cao xuống không nhận được sự chia sẻ của các nhân viên bởi vì trong tổ chức đã tồn tại các mạng khác, tuy phi chính thức nhưng lại được mọi người dùng nhiều hơn.

Một cách lý tưởng, các tổ chức nên kết hợp những mạng ngầm tự phát nhỏ lẻ với các mạng chính thống với phạm vi rộng trong tổ chức. Phải có những người trung gain, tham gia vào nhiều mạng tri thức khác nhau và kết nối các mạng lại. Các mạng chính thống sẽ chuyên về các tri thức hiện, chính thông trong khi đó các mạng cộng đồng sẽ tập trung vào những tri thức ít chính thống hơn, mang tính ẩn nhiều hơn.

V/ Vốn xã hội vào đường vốn xã hội của tổ chức

1/ Vốn xã hội

Nguồn vốn con người (hay nguồn nhân lực – human capital) là thuật ngữ để chỉ kiến thức, kỹ năng, các nền tảng căn bản cần thiết của một người để có thể lao động hiệu quả trong một tổ chức hoặc một nghề nghiệp. Tuy nhiên, từ những phân tích ở trên cũng có thể thấy có nhiều nhân tố khác đóng góp cho sự thành công của một cá nhân ngoài những đặc điểm, phẩm chất về kiến thức và kỹ năng của anh ta. Những mối quan hệ, mạng lưới các mối quan hệ trong tổ chức mà anh ta làm việc tạo ra sự tin tưởng, thiết lập các kỳ vọng và xây dựng, củng cố các chuẩn mực. Chính những mạng lưới quan hệ xã hội ấy ảnh hưởng tới hành vi, hoạt động của các cá nhân và sau cùng ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của tổ chức. Khái niệm nguồn vốn xã hội (social capital) được đưa ra để chỉ các tổ chức, các mối quan hệ và các chuẩn mực tạo nên chất lượng và số lượng của các tương tác xã hội trong tổ chức (Dalkir, 2005). Vốn xã hội không chỉ là tổng hòa các cá nhân trong tổ chức; nó là chất keo gắn kết họ với nhau.

Các cộng đồng chia sẻ tri thức là những nơi chủ yếu tạo ra vốn xã hội vì các cộng đồng này tạo ra cơ hội cho các cá nhân phát triển mạng lưới các thành viên để chia sẻ những đam mê nghề nghiệp. Cộng đồng cung cấp thông tin “ai là ai” dưới dạng những trang vàng để hỗ trợ kết nối giữa các thành viên. Cộng đồng cũng là nơi giúp tham chiếu, kiểm tra nhanh những nội dung tri thức, đánh giá vấn đề và ra quyết định. Các mạng xã hội có thể làm tăng tính hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách giảm các chi phí. Vốn xã hội kích thích quá trình hợp tác. Vốn xã hội tuy vậy cũng có thể có mặt trái: tạo ra những cộng đồng, nhóm, mạng lưới nhỏ lẻ, tách rời nhau, chồng chéo nhau làm tăng chi phí của tổ chức.

2/ Đo lường giá trị của vốn xã hội

Các chi phí phát triển cộng đồng có thể dựa trên các chi phí về phần cứng và phần mềm, các chi phí phát triển chiến lược cộng đồng và các chi phí quản trị duy trì cộng đồng (chi phí một lần hoặc liên tục). Các lợi ích có được từ mạng xã hội khó đánh giá hơn nhiều. Điều này là vì vốn xã hội bao gồm nhiều khái niệm như niềm tin, cộng đồng, mạng lưới, đều là những khái niệm khó lượng hóa.

Một cách để đo lường giá trị của vốn xã hội là tính giá trị tăng thêm mà một thành viên cộng đồng tạo được so với một người bình thường không tham gia cộng đồng. Ví dụ, trên một trang mạng giao dịch mua bán hàng, nếu trung bình một thành viên cộng đồng mua số lượng nhiều hơn hai lần so với một người khách thông thường thì cộng đồng được gọi là đã tạo thêm doanh thu. Người ta đã xác định rằng những cộng đồng hình thành và hoạt động chủ động có mức độ tham gia của thành viên cao hơn và kết quả là tạo ra giá trị lớn hơn cho tổ chức. Một cách khác để đo lường giá trị của vốn xã hội là dựa trên quá trình chia sẻ tri thức. Vốn xã hội có thể được đo lường bằng số lượng các sáng kiến tạo ra dựa trên mạng xã hội. Tuy vậy cách thức này chỉ áp dụng có điều kiện trong phạm vi hẹp. Trong những trường hợp khác khi các lợi ích gắn với các mối quan hệ gần gũi hơn giữa các thành viên, làm họ gắn bó hơn với tổ chức, hay tác dụng của lời khuyên truyền miệng… thì vốn xã hội đều khó được đo lường hơn.

VI/ Bài học thực hành về chia sẻ tri thức

Trong khi các cộng đồng thực hành xuất hiện và hoạt động tự phát, đầu tư và hỗ trợ ban đầu là thực sự cần thiết. Đầu tiên, nhà quản trị tổ chức nên đảm bảo môi trường và văn hóa tổ chức khuyến khích liên kết mạng lưới. Ngoài hỗ trợ về tài chính, các nhân viên cần được dành thời gian cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ và vai trò chia sẻ tri thức. Họ sẽ cần một nơi nào đó để gặp mặt trực tiếp, ít nhất một năm một lần. Họ cần được hỗ trợ chi phí đi lại. Vị trí thành viên các nhóm cần được xem xét và đánh giá như là một phần của đánh giá thực hiện công việc. Những nguồn lực khác như người quản trị cộng đồng thực hành, ấn phẩm, thư viện… cũng cần được hỗ trợ. Kinh nghiệm đã chỉ ra rằng một trong những yếu tố quan trọng nhất đóng góp vào sự thành công của một cộng đồng là có một người hay một tổ chức hỗ trợ chủ động và hiệu quả.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.