Sáng tạo tri thức – Phần cuối


Và có một điều lưu ý là lợi ích của “sự hỗn loạn mang tính sáng tạo” chỉ có thể được nhận ra khi các nhân viên trong công ty có khả năng tự quy chiếu, phản ánh hành động của mình. Nếu không có tư duy phản biện, sự xáo trộn có xu hướng dẫn tới sự hỗn loạn mang tính tiêu cực. Khi một người biết phản biện trong lúc hành động, anh ta trở thành một nhà nghiên cứu trong bối cảnh thực tiễn. Anh ta không phụ thuộc vào những phân loại của lý thuyết hay công nghệ đang có sẵn, mà tự xây nên một lý thuyết từ một trường hợp duy nhất. Các tổ chức cần thể chế hóa “sự phản biện trong khi hành động” này vào trong tổ chức của họ để sự hỗn loạn thực sự được mang nghĩa “sáng tạo” và tích cực.

Sự hỗn loạn đôi khi được tạo ra hoàn toàn độc lập với triết lý của lãnh đạo cấp cao. Một thành viên trong tổ chức có thể tự đặt ra mục tiêu cao hơn cho chính mình, so với những mục tiêu chung của nhóm mà anh ta trực thuộc. Những mục tiêu cao hơn bình thường, cho dù là được đưa ra bởi quản lý cấp cao hay những cá nhân trong công ty, đều làm tăng sự tận tụy của các cá nhân đối với công việc.

Tóm lại, sự xáo trộn trong tổ chức có thể kích hoạt tạo ra sự hỗn loạn mang tính sáng tạo, giúp tạo nên và tăng cường sự tận tâm của các cá nhân. Trong quá trình vận hành thực tế hằng ngày, các thành viên trong tổ chức thường không phải đối mặt với những tình huống xáo trộn, hỗn loạn. Nhưng ví dụ củ công Công ty Nissan cho thấy lãnh đạo cấp cao có thể tạo ra sự xáo trộn một cách có chủ ý và cho phép “những sự lập lờ có thể giải thích được” xuấ thiện ở tất cả các cấp độ nhân viên phía dưới. Sự lập lờ này là một cú hích giúp các nhân viên thay đổi cách suy nghĩ cố hữu của họ. Nó cũng giúp làm lộ ra những tri thức ẩn.

3.4/ Điều kiện thứ tư: Sự dư thừa

Sự dư thừa (Redundancy) là điều kiện thứ tư giúp vòng xoắn ốc tri thức có thể phát triển được trong các tổ chức. Đối với những nhà quản lý phương Tây, những người luôn bận rộn với các ý tưởng về việc làm sao để xử lý thông tin một cách hiệu quả hay giảm thiểu những nhân tố không chắc chắn, cụm từ “dư thừa” nghe có vẻ không hợp lý bởi những hàm nghĩ về sự dư thừa không cần thiết, lãng phí hay chồng chéo thông tin. Nhưng những gì mà các học giả Nhật Bản muốn đề cập đến sự dư thừa, đó là sự tồn tại của những thông tin đi xa hơn so với những yêu cầu đòi hỏi công việc hiện tại của các thành viên. Trong các tổ chức doanh nghiệp, sự dư thừa ngụ ý tới sự chồng chéo một cách có chủ ý những thông tin về hoạt động kinh doanh, trách nhiệm quản lý nói riêng và thông tin về cả công ty nói chung.

Để hoạt động sáng tạo tri thức trong tổ chức được diễn ra, một ý tưởng được tạo ra bởi một cá nhân hay một nhóm cần được chia sẻ với các cá nhân khác cho dù cá nhân đ1o chưa thấy ý tưởng đó là cần thiết đối với mình ngay lúc này. Chia sẻ những thông tin dự phòng khích lệ quá trình chia sẻ tri thức ẩn, vì các cá nhân có thể cảm nhận những gì người khác đang cố làm rõ ràng. Theo cách lý giải này, thì sự dư thừa thông tin đẩy nhanh tốc độ phát triển của quá trình sáng tạo tri thức. Sự dư thừa đặc biệt quan trọng trong giai đoạn phát triển ý tưởng bởi nó là yếu tố quan trọng giúp làm rõ những hình ảnh bắt nguồn từ tri thức ẩn. Ở giai đoạn này, các thông tin dự phòng giúp các cá nhân vượt qua những ranh giới chuyên môn nghiệp vụ của nhau để đưa những lời khuyên hoặc cung cấp thông tin từ những góc nhìn khác cho người trong cuộc. Tóm lại, những thông tin dự phòng này mag lại một cách học mới, bằng cách “xâm nhập” vào lĩnh vực nhận thức của các cá nhân khác.

Chia sẻ thông tin dự phòng cũng giúp các cá nhân hiểu được vị trí của mình trong tổ chức, từ đó giúp điều khiển suy nghĩ và hành động của mình. Các cá nhân không phải là không kết nối với nhau mà là kết nối mềm dẻo và đều giữ vị trí có ý nghĩa trong bối cảnh tổng thể của tổ chức. Do đó những thông tin dự phòng giúp các tổ chức có được cơ chế tự kiểm soát để giữ mọi thứ đi theo một hướng nhất định.

Có vài cách để tạo sự dư thừa trong tổ chức. Một là áp dụng cách tiếp cận “chồng chéo”, được minh họa bởi việc phát triển sản phẩm theo kiểu “bóng bầu dục” của các công ty Nhật Bản, theo đó các bộ phận có chuyên môn khác nhau làm việc cùng nhau theo một sự phân công lao động tương đối không rõ ràng. Một số công ty chia bộ phận phát triển sản phẩm thành những nhóm cạnh tranh với nhau. Mỗi nhóm có những hướng phát triển khác nhau cho cùng một nội dung dự án, sau đó cùng tranh luận với nhau về điểm lợi và bất lợi trong các đề án họ đưa ra. Sự cạnh tranh bên trong mỗi dự án khuyến khích các nhóm nhìn vào dự án từ những góc nhìn khác nhau. Dưới sự hướng dẫn của trưởng nhóm, cả nhóm cuói cùng sẽ phát triển một cách hiểu chung và rút ra cách tiếp cận tối ưu nhất.

Có một cách khác để tạo được sự dư thừa trong tổ chức là thông qua việc luân chuyển công tác của nhân viên một cách chiến lược, đặc biệt giữa các bộ phận có nhiều sự khác nhau về công nghệ và chức năng ví dụ bộ phận nghiên cứu phát triển và bộ phận marketing. Sự luân chuyển này giúp cho các nhân viên hiểu được công việc của họ từ nhiều góc nhìn khác nhau, do đó làm cho tri thức của tổ chức trở nên linh động hơn và dễ dàng đưa vào thực tiễn. Nó cũng tạo điều kiện cho mỗi cá nhân tự làm phong phú kỹ năng chuyên môn cũng như nguồn thông tin của mình lên. Những thông tin dự phòng được sở hữu bởi các cá nhân từ bộ phận chuyên môn khác nhau giúp cho tổ chức mở rộng khả năng sáng tạo tri thức của mình.

Một trong những điểm đáng lưu ý nhất của các công ty Nhật Bản so với các công ty ở phương Tây là coi trọng những thông tin dự trữ. Các doanh nghiệp hàng đầu Nhật Bản đã tạo ra sự dư thừa bên trong chính mỗi công ty để phát triển sản phẩm dịch vụ mới một cách nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu thay đổi từng ngày của thị trường và công nghệ. Họ cũng nghĩ ra thêm nhiều kênh khác làm tăng và duy trì sự dư thừa. Ví dụ như việc tạo ra các địa điểm họp thông thường và bất thường (họp ở khu nghỉ dưỡng để cùng thảo luận, sáng tạo ý tưởng) của Công ty Honda, hay tạo ra những mạng lưới giao tiếp không chính thức (ví dụ các buổi đi nhậu cùng nhau của nhân viên sau giờ làm việc). Những kênh này có tác dụng xúc tiến việc chia sẻ cả tri thức ẩn lẫn tri thức hiện.

Sự dư thừa về thông tin làm tăng tổng lượng thông tin phải xử lý và có thể dẫn đến vấn đề quá tải thông tin. Nó cũng làm tăng chi phí của hoạt động sáng tạo tri thức, ít nhất là trong ngắn hạn (ví dụ giảm hiệu quả hoạt động). Do đó, cân bằng giữa hoạt động sáng tạo tri thức và xử lý thông tin là một khía cạnh quan trọng khác. Một trong những cách làm giảm thiểu sự dư thừa là xác minh rõ xem thông tin có thể được đặt ở chỗ nào và dự trữ ở bộ phận nào trong tổ chức.

3.5/ Điều kiện thứ năm: Sự đa dạng cần thiết

Điều kiện thứ năm giúp cho vòng xoắn ốc tri thức được mở rộng là sự đa dạng (diversification). Theo Ashby, sự đa dạng trong nội bộ tổ chức phải phù hợp với sự phong phú và phức tạp của môi trường nhằm đương đầu với những thách thức do môi trường bên ngoài gây ra. Các thành viên trong tổ chức có thể đối mặt với những tình huống bất ngờ xảy ra nếu như họ có được sự linh động, nhờ đó có thể kết hợp nhanh chóng, mềm dẻo những thông tin đa dạng, và tìm ra được cách truy cập thông tin bên trong tổ chức. Để tối đa hóa sự đa dạng, linh động, mọi thành viên trong tổ chức cần được đảm bảo có thể tiếp cận nhanh nhất tới hệ thống thông tin cần thiết.

Khi sự chênh lệch về thông tin tồn tại trong tổ chức, các thành viên không thể tiếp cận chúng theo một cách giống nhau. Điều này làm cản trở việc tìm kiếm những cách giải thích khác nhau cho những thông tin mới. Tập đoàn KAO, một trong những nhà sản xuất các sản phẩm gia dụng hàng đầu của Nhật Bản nổi bật là các sản phẩm tẩy rửa, cho rằng các nhân viên nên được tiếp cận bình đẳng với những thông tin chung của công ty. KAO đã phát triển một mạng lưới thông tin bằng máy tính để phục vụ mục đích này. Sau đó, mạng lưới thông tin này đã trở thành công cụ căn bản giúp trao đổi quan điểm khác nhau giữa những bộ phận khác nhau trong tổ chức.

Phát triển một cấu trúc tổ chức phẳng và linh động trong đó các đơn vị khác nhau được kết nối qua một mạng lưới thông tin chung là một trong những cách đối mặt với sự đa dạng của môi trường bên ngoài. Một cách khác để phản ứng nhanh với những xáo trộn ngoài mong muốn từ bên ngoài và duy trì sự đa dạng bên trong tổ chức là thường xuyên thay đổi cấu trúc tổ chức. Ví dụ, Công ty Matsushita đã tái cấu trúc hệ thống phòng ban 3 lần trong 10 năm. Thêm vào đó, việc luân chuyển nhân viên các phòng ban thường xuyên giúp đa dạng hóa vốn tri thức đa ngành, giúp họ có trải nghiệm đối mặt với những vấn đề phức tạp cùng những xáo trộn không mong đợi từ môi trường bên ngoài.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Advertisements

Sáng tạo tri thức – Phần V


3/ Các điều kiện để tiến hành sáng tạo tri thức trong tổ chức

Vai trò của tổ chức trong hoạt động sáng tạo tri thức là cung cấp một bối cảnh thích hợp để thúc đẩy các hoạt động nhóm cũng như hoạt động sáng tạo và tích lũy tri thức ở cấp độ cá nhân. Trong mục này, chúng ta sẽ bàn đến 5 điều kiện đòi hỏi ở cấp độ tổ chức để thúc đẩy vòng xoắn ốc tri thức.

3.1/ Điều kiện thứ nhất: Có mục đích rõ ràng

Vòng xoắn ốc tri thức được vận hành bởi mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác tổ chức phải có mục đích (intention) rõ ràng. Những nỗ lực để đạt được mục đích thường mang hình thức các chiến lược bên trong một bối cảnh kinh doanh nhất định. Nhìn từ quan điểm sáng tạo tri thức trong tổ chức, bản chất các chiến lược thể hiện ở việc triển khai các năng lực của tổ chức để thu nhận, tạo ra, tích lũy và khai thác tri thức. Nhiệm vụ quan trọng nhất của hoạch định chiến lược là xây dựng tầm nhìn, xác định được loại tri thức nào nên được phát triển và làm thế nào biến nó thành một hệ thống quản lý có tính khả thi.

Lấy ví dụ, Công ty Điện tử NEC (Nippon Electric Company) – một công ty đa quốc gia của Nhật Bản, có trụ sở tại Tokyo – luôn coi công nghệ như là một hệ thống tri thức khi họ phát triển các chương trình công nghệ trọng điểm tại các phòng thí nghiệm nghiên cứu trung tâm vào năm 1975. Ở thời điểm đó, công ty tập trung vào 3 mảng kinh doanh: viễn thông, máy tính và vật liệu bán dẫn. Vì rất khó để kết nối phần nghiên cứu và phát triển của 3 mảng này, nên nhu cầu đặt ra là phải nắm bắt về công nghệ ở mức độ cao hơn, trừu tượng hơn – đó chính là tri thức. Theo ông Michiyuki Uenohara, cựu phó chủ tịch công ty, “công nghệ cơ sở” được xác định bằng cách dự đoán nhóm sản phẩm trong vòng 10 năm, bao gồm cả việc khai thác những công nghệ cần thiết phục vụ cho những nhóm sản phẩm này. Những công nghệ cơ sở có liên quan bổ trợ sau đó được nhóm thành “công nghệ trọng điểm”, ví dụ như nhận dạng, xử lý hình ảnh và VLSI (Very Large Scale Integrated: tích hợp với quy mô rất rộng). Kể từ năm 1975, NEC đã mở rộng chương trình công nghệ trọng điểm của họ tận dụng những nhóm làm việc độc lập, hiện nay đã có khoảng 36 chương trình công nghệ trọng điểm đi vào hoạt động.

Mục đích của tổ chức đưa ra tiêu chuẩn quan trọng nhất cho việc đánh giá độ trung thực của những phần tri thức đã được trình bày. Nếu không vì một mục đích cụ thể gì, sẽ rất khó để đánh giá được giá trị của thông tin hay tri thức nhận được hay tạo ra. Ở cấp độ tổ chức; mục đích ban đầu sau đó thường được thể hiện ra ở các tiêu chuẩn, sứ mệnh, tầm nhìn của công ty, những thứ được sử dụng để đánh giá và chứng minh tính đúng đắn cho những tri thức mới được tạo ra. Những điều này cần phải được coi trọng.

Để tạo ra tri thức, các tổ chức nên kêu gọi cam kết của nhân viên bằng việc tạo ra những mục tiêu của tổ chức và khuyến khích nhân viên thực hiện chúng. Quản lý cấp trung hay cấp cao có thể kêu gọi sự quan tâm của nhân viên tới những cam kết với các giá trị nền tảng căn bản, quan trọng, thông qua việc đặt ra những câu hỏi cơ bản như: “Sự thật là gì?”, “Con người là gì?” hay “Cuộc sống là gì?”. Hoạt động này thường mang tính tổ chức hơn là quy mô cá nhân. Thay vì việc chỉ dựa vào suy nghĩ hay hành vi của một cá nhân đơn lẻ, công ty có thể tái định hướng và xúc tiến hoạt động này thông qua những cam kết tập thể. Như Polanyi đã từng nói: những cam kết chính là nền tảng của hoạt động sáng tạo tri thức của con người.

3.2/ Điều kiện thứ hai: Quyền tự chủ

Điều kiện thứ hai để thúc đẩy quá trình phát triển vòng xoắn ốc tri thức đó là quyền tự chủ (autonomy). Ở cấp độ cá nhân, mỗi thành viên trong tổ chức nên được cho phép hành động một cách tự chủ trong giới hạn cho phép. Với việc cho phép các cá nhân được hành động tự chủ, các tổ chức có thể tự tạo thêm những cơ hội bất ngờ. Quyền tự chủ cũng giúp các cá nhân tự thúc đẩy bản thân mình tạo ra tri thức mới. Những ý tưởng khởi nguồn xuất phát từ những cá nhân tự chủ, lan truyền ra trong nhóm và sau đó có thể trở thành những ý tưởng của cả tổ chức. Xét từ quan điểm sáng tạo tri thức, một tổ chức như vậy sẽ có nhiều khả năng duy trì sự linh hoạt hơn trong việc thu nhận, giải thích và liên hệ thông tin.

Một tổ chức sáng tạo tri thức có được sự tự chủ được mô tả như một “hệ thống tự tạo tự sinh”, có thể được giải thích bởi phép loại suy sau. Một cơ thể sống hữu cơ bao gồm rất nhiều cơ quan khác nhau, những cơ quan được tạo thành từ nhiều tế bào. Mối quan hệ giữa hệ thống và các cơ quan, giữa các cơ quan và tế bào, không phải là quan hệ cấp trên – cấp dưới, cũng không phải là mối quan hệ tổng thể – bộ phận. Mỗi đơn vị, như một tế bào tự chủ, điều khiển tất cả những sự thay đổi xuất hiện liên tục bên trong chính nó. Hơn nữa, mỗi đơn vị xác định ranh giới của nó qua việc tự sinh sản. Bản chất “tự tham chiếu” này chính là tinh hoa của hệ thống tự tạo tự sinh.

Giống như một hệ thống tự tạo sinh, các cá nhân và các nhóm tự chủ, độc lập tự đặt ranh giới nhiệm vụ cho chính mình để theo đuổi đến cuối cùng. Trong các tổ chức doanh nghiệp, các nhóm tự tổ chức chính là một công cụ hữu hiệu để tạo ra những hoàn cảnh trong đó các nhân có thể được hành động một cách tự chủ. Những nhóm đó nên được hình thành dưới mô hình đa chức năng, bao gồm các thành viên trên một dải rộng bao quát các hoạt động khác nhau của tổ chức. Các nhóm đa chức năng thường được phát triển ở các công ty của Nhật Bản ở mọi giai đoạn của quá trình cách tân. Trong những công ty được trình bày ví dụ ở trên như Fuji Xerox, Honda, Canon, Mastushita Electric… hầu hết các nhóm dự án bao gồm khoảng từ 10 đến 30 người, với những chuyên mô nghiệp vụ khác nhau như nghiên cứu và phát triển (R&D), hoạch định, sản xuất, quản lý chất lượng, bán hàng và tiếp thị và dịch vụ khách hàng. Mỗi công ty hầu như đều có khảong 4 đến 5 thành viên trọng điểm, mỗi người lại sở hữu một số nghiệp vụ chuyên môn khác nhau. Ví dụ các thành viên trọng điểm tham gia phụ trách phát triển dự án FX3500 của Fuji Xerox có ít nhất 3 nghiệp vụ chuyên môn khi họ mới chỉ khoảng 30 tuổi ở thời điểm vận hành dự án.

Một nhóm làm việc độc lập có thể đảm đương rất nhiều chức năng, do đó những khía cạnh cá nhân được phát triển và khuyến khích ở mức độ cao hơn bình thường.

3.3/ Điều kiện thứ ba: Những biến động và hỗn loạn mang tính sáng tạo

Điều kiện thứ ba để thúc đẩy sự phát triển của vòng xoắn ốc tri thức là những biến động và sự hỗn loạn mang tính sáng tạo (chaos), những thứ kích thích sự tương tác giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Sự biến động thì hoàn toàn khác so với sự rối loạn và được đặc trưng bởi “trật tự không lặp lại”. Nó là một trật tự mà định dạng của nó khó có thể phỏng đoán được ngay từ đầu. Nếu tổ chức có thái độ cởi mở với những tín hiệu từ môi trường bên ngoài, họ có thể khai thác được những sự mơ hồ, dư thừa và “tiếng ồn” từ những tín hiệu đó để cải tiến hệ thống tri thức riêng của mình.

Khi sự biến động được du nhập vào tổ chức, các thành viên phải đối mặt với những “sự cố xáo trộn” về thói quen, tập quán, hay khuôn khổ nhận thức. Winograd và Flores nhấn mạnh tầm quan trọng của những sự cố định kỳ trong sự phát triển nhận thức của con người. Một sự cố có nghĩa là một gián đoạn ảnh hưởng tới những thói quen thường lệ. Khi chúng ta đối mặt với một sự cố, chúng ta có dịp xem xét lại những suy nghĩ và quan điểm căn bản của mình. Nói cách khác, chúng ta bắt đầu đặt câu hỏi về tính đúng đắn trong thái độ của chúng ta với thế giới. Một quá trình như vậy đòi hỏi sự cam kết cá nhân sâu sắc về phần của riêng cá nhân đó. Một sự cố đòi hỏi chúng ta tập trung vào đối thoại và coi đó như là một phương tiện để giao tiếp xã hội, do đó giúp chúng ta tạo ra một khái niệm mới. Quá trình liên tục đặt câu hỏi và cân nhắc lại tình trạng hiện tại của các cá nhân thúc đẩy quá trình sáng tạo của tổ chức. Một sự xáo trộn về môi trường gây ra biến động trong tổ chức, kích hoạt làm cho những tri thức mới được tạo ra.

Tình trạng hỗn loại (chaos) được tạo ra một cách tự nhiên khi tổ chức phải đối mặt với cuộc khủng hoảng thực sự, ví dụ như sự suy giảm hiệu suất kinh doanh một cách nhanh chóng phát sinh từ nhu cầu thị trường hay sự phát triển đột biến của đối thủ cạnh tranh. Tình trạng lộn xộn cũng có thể xuất hiện có chủ ý khi các nhà lãnh đạo cố gắng làm dấy lên một “cảm giác như đang bị khủng hoảng” giữa các nhân viên bằng cách đưa ra những mục tiêu thách thức. Ryuzaburo Kaku, Chủ tịch của hãng Canon, thường nói: “Vai trò của lãnh đạo cấp cao là phải tạo cho nhân viên có cả cảm giác về khủng hoảng lẫn lý tưởng cao cả của công ty”. Tình trạng hỗn loạn có chủ ý, hay hỗn loạn mang tính sáng tạo, làm tăng bầu không khí căng thẳng bên trong tổ chức và tập trung sự chú ý vào việc xác định vấn đề để sau đó giải quyết tình trạng khủng hoảng.

Cách tạo ra tình trạng hỗn loạn này tương phản rõ rệt với mô hình xử lý thông tin, khi mà một vấn đề được nêu, sau đó giải pháp được tìm ra thông qua một quá trình tổng hợp các thông tin liên quan dựa trên một thuật toán được cài sẵn. Chu trình này bỏ qua tầm quan trọng của việc xác định vấn đề cần được giải quyết. Để đạt được điều này, những vấn đề phải xây dựng từ những tri thức sẵn có ở một khoảng thời gian và bối cảnh nhất định.

Các công ty Nhật Bản thường trông cậy rất nhiều vào việc sử dụng có mục đích “sự mơ hồ không rõ ràng” và “sự hỗn loạn mang tính sáng tạo”. Các lãnh đạo cấp cao thường đưa ra những sứ mệnh rất mơ hồ và tạo ra sự biến động trong tổ chức một cách có chủ ý. Yutaka Yume, Chủ tịch Tập đoàn Nissan đã đưa ra một khẩu hiệu nổi tiếng: “Hãy thay đổi dòng chảy”. Bằng cách đó, ông cố gắng khuyến khích sự sáng tạo thông qua việc tìm kiếm các phương án thay thế cho những chu trình vốn có. Một khi triết lý hay tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao không rõ ràng, sự mơ hồ đó sẽ dẫn đến “những sự lập lờ có thể giải thích được” ở cấp độ những nhân viên thực thi.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Sáng tạo tri thức – Phần IV


2.5/ Vòng xoắn ốc tri thức

Như đã giải thích ở trên, phương thức “Xã hội hóa” (Socialization) hướng tới mục tiêu chia sẻ tri thức ẩn. Tuy nhiên, nếu chỉ tách riêng bước này, nó sẽ chỉ là một quá trình sáng tạo tri thức tồn tại nhiều điểm hạn chế. Nếu tri thức không được chuyển hóa thành tri thức hiện, thì sẽ rất khó để tổ chức có thể vận dụng nó.

Mặt khác, sự kết hợp đơn thuần của những mảnh ghép thông tin đơn lẻ vào tổng thể, ví dụ như một kiểm toán viên thu thập những thông tin tài chính trong toàn bộ công ty và đưa nó vào bản báo cáo tài chính, thực chất không làm phát triển thêm kho tri thức đang tồn tại của tổ chức. Nhưng khi tri thức ẩn và tri thức hiện được tương tác với nhau, giống như trong ví dụ của công ty Matsushita, thì sự đổi mới cách tân có thể xuất hiện. Sáng tạo tri thức ở cấp độ tổ chức là một sự tương tác linh động và liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện. Sự tương tác này được định hình sau những lần chuyển dịch từ phương thức chuyển giao tri thức này tới phương thức chuyển giao tri thức khác trong mô hình sáng tạo SECI. Mỗi một phương thức đều được tạo ra bởi những “cú hích” (Hình 3.2).

Đầu tiên, phương thức “Xã hội hóa” thường bắt đầu với việc tạo nên những cơ hội tương tác. Những cơ hội này khích lệ quá trình chia sẻ kinh nghiệm và các hình dung mô phỏng giữa các thành viên. Tiếp đến, phương thức “Biểu đạt” được tạo ra thông qua những đối thoại, những cuộc họp tổng kết rút kinh nghiệm. Những mô hình ẩn dụ hay loại suy được sử dụng trong cuộc họp giúp cho các thành viên cụ thể hóa được những tri thức ẩn vốn dĩ rất khó trao đổi qua giao tiếp. Thứ ba, phương thức “Kết hợp” được hình thành bởi việc liên kết những tri thức mới được tạo ra với những tri thức đang tồn tại trogn những bộ phận khác nhau của tổ chức, kết tinh lại thành những sản phẩm, dịch vụ hay những hệ thống quản lý mới. Cuối cùng, hoạt động “học thông qua thực hành” tạo ra phương thức “Lĩnh hội”.

Nội dung tri thức được tạo ra trong mỗi phương thức chuyển giao về cơ bản là khác nhau. Phương thức xã hội hóa tạo ra những tri thức gọi là “tri thức đồng cảm – sympathized knowledge”, ví dụ như những mô hình tư duy hay bí quyết kỹ thuật. Phương thức “Biểu đạt” cho ra đời những “tri thức khái niệm – conceptual knowledge”. Khái niệm “Cậu bé cao – Tall Boy” trong ví dụ của Honda là một loại tri thức khái niệm được tạo ra từ hình ảnh ẩn dụ của khái niệm “cuộc cách mạng về ô tô” và sự tương đồng giữa khối hình cầu và khái niệm “tối đa lượng người ngồi – tối giản về máy móc”. Phương thức “Kết hợp” tạo ra “tri thức hệ thống – systematic knowledge”, ví dụ như một nguyên mẫu hay một kỹ thuật kết hợp mới. Chương trình Bán lẻ của công ty Thực phẩm Kraft General Foods là một ví dụ về tri thức hệ thống được cấu thành từ phương pháp quản lý bán lẻ. Phương thức “Nội nhập” tạo ra “tri thức vận hành – operational knowledge” về quản lý dự án, chu trình sản xuất, cách sử dụng sản phẩm mới và việc thực thi các chính sách (Hình 3.3).

Những nội dung này của tri thức tương tác với nhau trong vòng xoắn ốc tri thức của chu trình sáng tạo tri thức. Lấy ví dụ tri thức đồng cảm về mong muốn của khách hàng có thể được biểu đạt ra thành tri thức khái niệm về một sản phẩm mới thông qua phương thức xã hội hóa và biểu đạt. Những tri thức khái niệm như thế nào được coi như một bản hướng dẫn để tạo ra tri thức hệ thống từ phương thức “Kết hợp”. Ví dụ, khái niệm một sản phẩm mới gợi mở ra phương thức “Kết hợp”, qua đó những kỹ thuật riêng lẻ đang tồn tại hoặc đã phát triển được hợp thành một phiên bản mới. Tri thức hệ thống (ví dụ chu trình sản xuất được mô phỏng cho một sản phẩm mới) được tạo thành những tri thức vận hành, hữu ích trong việc sản xuất sản phẩm đồng loạt thông qua phương thức “Lĩnh hội”. Thêm vào đó, tri thức vận hành dựa trên kinh nghiệm thường kích hoạt một chu kỳ mới của sáng tạo tri thức. Lấy í dụ, tri thức vận hành ẩn của người sử dụng về một sản phẩm thường được xã hội hóa, dẫn tới sự cải tiến chất lượng của một sản phẩm đang tồn tại hoặc sự ra đời của những cách tân.

Về mặt cơ bản, một tổ chức không thể tự tạo ra tri thức được. Tri thức ẩn của các cá nhân là nền tảng cho sáng tạo tri thức của tổ chức. Tổ chức phải biết huy động những tri thức được tạo ra và được sở hữu bởi các cá nhân. Những tri thức ẩn được huy động tăng lên qua bốn phương thức chuyển đổi của tri thức (Xã hội hóa, Biểu đạt, Kết hợp, Lĩnh hội) và được kết tinh ở những mức độ cao hơn. Việc kết tinh này được gọi là “vòng xoắn ốc tri thức”, theo đó quá trình tương tác giữa tri thức ẩn với tri thức hiện sẽ ngày một tăng lên về quy mô. Vì vậy, sáng tạo tri thức của tổ chức là một chu trình xoắn ốc, bắt đầu từ cấp độ cá nhân và di chuyển thông qua việc mở rộng cộng đồng tương tác, bằng cách vượt qua các ranh giới phòng ban, bộ phận, tổ chức.

Chu trình này có thể được minh họa thông qua quá trình phát triển một sản phẩm. Tạo ra một khái niệm sản phẩm thường bao gồm một cộng đồng những cá nhân tương tác với những nền tảng kiến thức, năng lực, trình độ và những lối mô phỏng tư duy khác nhau. Trong khi các thành viên của bộ phận nghiên cứu và phát triển tập trung vào các vấn đề liên quan tới công nghệ, những thành viên thuộc bộ phận sản xuất và marketing lại có mối quan tâm tới những vấn đề hoàn toàn khác. Chỉ có rất ít những kinh nghiệm, mô phỏng tư duy, động cơ, dự định khác nhau giữa họ được biểu đạt ra thành tri thức hiện. Do đó, phương thức “Xã hội hóa” được thực hiện nhằm mục đích chia sẻ tri thức giữa các thành viên. Hơn thế nữa, cả phương thức “Xã hội hóa” và “Biểu đạt” đều hữu ích cho việc kết nối giữa tri thức ẩn và tri thức hiện của các cá nhân. Nhiều công ty Nhật Bản đã phổ cập mô hình các buổi giao lưu brainstoming ý tưởng (brainstoming camp) như là một công cụ nhằm mục đích kết nối giữa tri thức ẩn và tri thức hiện.

Sản phẩm mới được tạo ra từ quá trình hợp tác và làm việc tập thể này sau đó sẽ được tổng kết đánh giá để tạo sự gắn kết, xâu chuỗi với những khái niệm tầm trung và khái niệm quy mô lớn hơn. Khi một sản phẩm mới được tạo ra có chất lượng vượt trội, nó vẫn có thể không tương thích với mục tiêu ở tầm trung và tầm lớn của các bộ phận hay của tổ chức. Lúc này cần phải có một chu trình khác ở cấp độ lớn hơn nhằm duy trì sự tương thích, toàn vẹn tổng thể. Điều này đòi hỏi phải diễn ra một chu kỳ sáng tạo tri thức mới trong một bối cảnh lớn hơn. Mỗi lần như vậy, lại có một vòng xoắn ốc diễn ra và tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện sẽ ngày càng tăng lên về quy mô.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Sáng tạo tri thức – Phần III


2.3/ Kết hợp: từ tri thức hiện sang tri thức hiện

Kết hợp là quá trình hệ thống hóa các khái niệm thành một hệ thống tri thức. Phương thức chuyển đổi tri thức này bao gồm các phần khác nhau của tri thức hiện. Các cá nhân trao đổi và tổng hợp tri thức thông qua các phương tiện truyền thông như tài liệu, các cuộc họp, hội thoại bằng điện thoại, hay mạng thông tin máy tính. Hệ thống lại những thông tin có sẵn thông qua sắp xếp, thêm vào, kết hợp và phân loại các tri thức hiện (như được thực hiện trong cơ sở dữ liệu máy tính) đều có thể dẫn đến việc tạo ra tri thức mới. Sáng tạo tri thức được thực hiện trong giáo dục và đào tạo chính quy thường được tiến hành theo phương thức này. Một khóa học về thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) là một trong những ví dụ điển hình nhất cho phương thức sáng tạo tri thức này.

Trong bối cảnh doanh nghiệp, phương thức kết hợp là một trong những cách chuyển đổi tri thức thường thấy nhất khi các lãnh đạo cấp trung phân tích và thực thi các sứ mệnh, triết lý kinh doanh, khái niệm về sản phẩm mới của công ty. Quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những khái niệm qua việc kết nối được thông tin và tri thức đã được hệ thống hóa. Sử dụng mạng thông tin máy tính và hệ thống cơ sở dữ liệu quy mô lớn một cách sáng tạo giúp cho phương thức chuyển đổi này được tiến hành thuận lợi hơn.

Ở Công ty Kraft General Foods, một công ty chuyên sản xuất sữa và các thực phẩm chế biến, dữ liệu từ hệ thống các cửa hàng bán lẻ (Point of Sales) được tận dụng không chỉ để tìm ra những mặt hàng bán chạy, không bán chạy mà còn tạo ra “những cách bán mới”, đó là, những hệ thống và cách thức bán hàng mới hoàn toàn. Công ty đã phát triển một chương trình tiếp thị khuyến mại gọi là “bán hàng vi mô” (micro-merchandizing), cung cấp cho các siêu thị những lời khuyên kịp thời và chính xác về việc kết hợp tối ưu việc bán hàng với các chương trình khuyến mãi dựa trên sự phân tích dữ liệu từ hệ thống “bán hàng vi mô” của họ. Tận dụng phương pháp phân tích dữ liệu cá nhân của Kraft, kết hợp với cách phân loại độc đáo chia các cửa hàng và khách hàng thành 6 loại, hệ thống này giúp xác định được ai đang mua hàng ở đâu và thế nào. Công ty này đã quản lý hiệu quả doanh số bán hàng của mình qua hệ thống siêu thị bằng việc sử dụng bốn công cụ “quản lý phân loại”, bao gồm: phân loại sản phẩm và người tiêu dùng, quản lý không gian, quản lý bán hàng và quản lý giá.

Ở mức quản lý cấp cao của tổ chức, phương thức “kết hợp” được nhận thấy khi những khái niệm trung gian (ví dụ khái niệm về sản phẩm) được kết hợp và tích hợp vào các khái niệm lớn hơn (ví dụ tầm nhìn của công ty) để tạo ra một ý nghĩa mới sau này. Ví dụ công ty sản xuất bia Asahi sau khi giới thiệu hình ảnh mới của công ty vào năm 1986, đã cho ra đời một khái niệm mới với tên gọi: “Bia Asahi tươi dành cho những người năng động” (Live Asahi for live people). Thông điệp mà khái niệm này muốn nhắn nhủ là: “Asahi sẽ cung cấp những sản phẩm và dịch vụ đích thực và tươi mới cho những ai tìm kiếm một tâm hồn tươi trẻ và cuộc sống năng động”. Cùng với khái niệm lớn này, Asahi đã tập trung vào việc tìm hiểu bản chất của những gì làm nên độ hấp dẫn của bia và sau đó cho ra đời sản phẩm bia Asahi Super Dry dựa trên khái niệm sản phẩm mới về “độ phong phú và sắc nét”. Khái niệm về sản phẩm mới là một khái niệm trung gian, có tác dụng làm cho khái niệm lớn hơn của Asahi trở nên dễ nhận biết hơn, thứ mà sau đó lại quay lại giúp thay đổi hệ thống phát triển sản phẩm của công ty. Vị của bia cho đến thời điểm này đều được quyết định bởi những kỹ sư thuộc bộ phận phát triển mà không có sự tham gia của bộ phận bán hàng. Khái niệm về “Độ phong phú và sắc nét” được phát hiện thông qua sự hợp tác phát triển sản phẩm của cả hai bộ phận.

Có thể kể thêm một ví dụ nữa về sự tương tác giữa những khái niệm trung gian và khái niệm lớn hơn. Khái niệm trung gian “C&C (máy tính và viễn thông)” của Công ty Điện tử NEC, tạo nên sự phát triển của sản phẩm máy tính cá nhân kỷ nguyên mới PC-8000. Khái niệm này được ra đời dựa trên cơ sở khái niệm trung gian “xử lý phân tán”. Triết lý kinh doanh của Canon: “Sự sáng tạo của công ty ưu tú thể hiện qua sự vượt trội trong lĩnh vực kinh doanh camera”, dẫn đến sự ra đời dòng sản phẩm máy photocopy siêu nhỏ, sản phẩm được phát triển từ khái niệm sản phẩm tầm trung “bảo trì dễ dàng”.

2.4/ Lĩnh hội: từ tri thức hiện thành tri thức ẩn

Lĩnh hội là một quá trình nhập tâm, biến những tri thức hiện thành tri thức ẩn. Nó gàn với việc “học bằng hành” (learning by doing). Khi những tri thức thông qua quá trình xã hội hóa, biểu đạt, kết hợp được tiếp thu thành những tri thức ẩn dưới dạng các mô hình phỏng đoán hay các bí quyết kỹ thuật (dưới dạng có thể chia sẻ được), chúng trở thành những tài sản có giá trị. Ví dụ tất cả những thành viên trong dự án Honda City của Honda đã lĩnh hội những kinh nghiệm của nhau vào những năm 1970 và sau đó tận dụng những bí quyết đó để triển khai các nhóm dự án nghiên cứu và phát triển khác trong công ty. Tuy nhiên, để hoạt động sáng tạo tri thức của tổ chức diễn ra đòi hỏi các tri thức, kinh nghiệm được sở hữu bởi các cá nhân cần phải được xã hội hóa và chia sẻ với các thành viên khác, do đó mà một vòng xoắn ốc tri thức mới lại cần được bắt đầu.

Muốn tri thức hiện có thể biến thành tri thức ẩn, tri thức cần được ngôn ngữ hóa và sơ đồ hóa thành các tài liệu, bản hướng dẫn sử dụng hay các câu chuyện truyền miệng. Hệ thống tài liệu giúp các cá nhân nhập tâm được những gì họ trải nghiệm, do đó làm phong phú hơn kho tri thức ẩn của họ. Thêm vào đó những tài liệu và bản hướng dẫn sử dụng cũng xúc tiến mạnh hơn quá trình chuyển giao tri thức hiện cho người khác, do đó giúp họ trải nghiệm kinh  nghiệm của người khác một cách gián tiếp.

Quá trình tiếp thu tri thức có thể đạt được ngay cả khi nó không diễn ra thực sự, mà chỉ là sự “tái trải nghiệm” kinh nghiệm của người khác. Ví dụ, nếu việ đọc hay nghe về những câu chuyện thành công khiến cho các thành viên trong tổ chức cảm nhận được thực tế và bản chất của câu chuyện, như vậy các kinh nghiệm trong quá khứ đã biến thành những tri thức ẩn của các cá nhân dưới dạng các mô phỏng suy nghĩ. Khi những mô phỏng suy nghĩ được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên trong tổ chức, tri thức ẩn đã trở thành một phần của văn hóa tổ chức. Những hoạt động này rất phổ biến ở Nhật Bản, nơi có rất nhiều cuốn sách, bài báo về các công ty hay các nhà lãnh đạo. Chúng ta có thể tìm thấy rất nhiều cuốn sách viết về Công ty Honda hay nhà lãnh đạo Soichiro Honda được bày bán tại các hiệu sách lớn, tất cả những thứ đó có tác dụng giúp cho việc lan truyền văn hóa trong Công ty Honda được diễn ra hết sức mạnh mẽ.

Một ví dụ khác minh họa cho việc tiếp thu tri thức thông qua “học bằng hành” có thể thấy ở công ty Matsushita khi công ty này ban bố một chính sách mới giảm giờ làm trong năm thành 1800 giờ vào năm 1993 với tên gọi: “Cải tổ về quản lý và tư tưởng hướng tới năm 1993”. Mục tiêu của chính sách này không phải là giảm chi phí lao động mà là sự cải tổ trong tư duy và trong quản lý bằng cách giảm giờ làm việc và tăng tính sáng tạo của các cá nhân. Nhiều bộ phận trong công ty gặp khó khăn, bối rối khi thực thi chính sách, trong khi rõ ràng chính sách này đã được truyền đạt như là một tri thức hiện. Bộ phận xúc tiến thực thi chính sách đã khuyến khích các bộ phận khác nên thí điểm thực hiện chính sách trong vòng 1 tháng với 150 giờ làm việc. Qua việc trải nghiệm của chính bản thân mình, các nhân viên đã có cảm nhận thực sự về việc một năm làm 1800 giờ là như thế nào. Qua đây, chúng ta thấy được việc một khái niệm hiện hữu, giảm giờ làm xuống còn 1800 giờ 1 năm, đã được tiếp thu, lĩnh hội và nhập tâm thông qua trải nghiệm một tháng của các thành viên.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Sáng tạo tri thức – Phần II


Mô hình các buổi họp brainstoming này không phải chỉ diễn ra duy nhất ở Honda mà còn ở rất nhiều các công ty Nhật Bản khác. Và nó cũng không chỉ ứng dụng trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà còn trong cả hoạt động phát triển hệ thống quản lý và các chiến lược của công ty. Những buổi trao đổi trò chuyện này không chỉ là một diễn đàn cho những cuộc hội thoại mang tính sáng tạo mà còn là một trạm trung gian nơi trao đổi kinh nghiệm và thúc đẩy lòng tin lẫn nhau giữa các thành viên. Đặc biệt, đây thực sự là một nơi lý tưởng để chia sẻ những tri thức ẩn và nảy sinh những ý tưởng, quan điểm mới. Nó định hướng lại những mô hình tư duy (mental model) của các cá nhân theo cùng một hướng, mà mọi thành viên đều không cảm thấy bị áp đặt. Những buổi trao đổi ý tưởng này tạo nên một cơ chế qua đó các thành viên tìm thấy được sự hòa hợp bằng cách gắn kết họ với nhau qua những kinh nghiệm cả về thể chất lẫn tinh thần.

Ví dụ thứ hai là Công ty Công nghiệp điện tử Matsushita, một nhà sản xuất thiết bị điện tử gia dụng với những thương hiệu nổi tiếng thế giới là Panasonic và National. Ví dụ minh họa cách công ty “xã hội hóa” những kỹ năng, kỹ thuật ẩn. Vấn đề chính của công ty trong việc phát triển máy làm bánh mì gia đình tự động vào những năm 1980 là làm thế nào để cơ giới hóa quá trình nhào bột, thứ tri thức ẩn chủ yếu được sở hữu bởi những người làm bánh chuyên nghiệp. Mặc dù quá trình nhào bột của một người thợ chuyên nghiệp và của máy đã được chụp lại và so sánh, nhưng kết quả thu được không có nhiều ý nghĩa lắm. Ikuko Tanaka, trưởng bộ phận phát triển phần mềm biết rằng những chiếc máy làm bánh mì ngon nhất trong thành phố đến từ khách sạn quốc tế Osaka. Để tiếp thu những tri thức ẩn trong việc nhào bột, Ikuko Tanaka và vài kỹ sư khác xin tình nguyện học nghề với đầu bếp phụ trách nướng bánh mì của khách sạn. Làm được chiếc bánh mì có vị ngon hoàn hảo như người đầu bếp quả không hề đơn giản. Không ai có thể lý giải lý do tại sao. Tuy nhiên, một ngày, bà phát hiện ra để làm ra những chiếc bánh mì ngon có tiếng, người đầu bếp không chỉ kéo dài mà còn xoắn bột lại. Đây chính là bí quyết để làm được chiếc bánh mì ngon. Từ hành động này, Ikuko Tanaka đã “xã hội hóa” những tri thức ẩn của người đầu bếp thông qua quan sát, bắt chước và tập luyện.

2.2/ Biểu đạt: từ tri thức ẩn thành tri thức hiện

Biểu đạt là quá trình minh bạch hóa tri thức ẩn thành những khái niệm hiện hữu. Đó là một quá trình sáng tạo tri thức điển hình, phổ biến nhất trong đó tri thức ẩn được tường minh dưới dạng các ẩn dụ phép loại suy, khái niệm, giả thuyết hay mô hình. Khi mô tả một hình ảnh, chúng ta cố gắng thể hiện bản chất của nó thông qua ngôn ngữ – viết là một hành động chuyển tri thức ẩn thành những tri thức tường minh. Đôi khi những biểu đạt bằng ngôn ngữ vẫn còn nghèo nàn, chưa phù hợp và đầy đủ. Tuy nhiên, sự khác biệt và những khoảng cách giữa hình ảnh và sự biểu đạt, lại làm thúc đẩy quá trình chiêm nghiệm của bản thân và quá trình tương tác giữa các cá nhân.

Phương thức chuyển đổi tri thức “biểu đạt” này thường được thấy rõ trong quá trình tạo ra khái niệm mới và được kích hoạt bởi những cuộc đối thoại hay chiêm nghiệm mang tính tập thể. Một trong những cách phổ biến để tạo ra khái niệm mới đó là kết hợp suy luận diễn dịch và quy nạp. Ví dụ: Công ty Sản xuất ô tô Mazda đã kết hợp hai phương pháp luận này khi phát triển khái niệm sản phẩm mới RX-7, được mô tả như một loại xe ô tô thể thao đích thực tạo cho người lái nhiều cảm giác hứng thú và thoải mái. Khái niệm về sản phẩm được suy luận từ khẩu hiệu của công ty: “Tạo ra giá trị mới và làm cho người lái xe có thật nhiều niềm vui”, cũng như định vị chiếc xe mới là “chiếc xe mang tính chiến lược cho thị trường Mỹ và tượng trưng cho sự đổi mới cách tân”. Cùng lúc, khái niệm về sản phẩm mới được “quy nạp” từ các chuyến đi – kinh nghiệm lái xe được tích lũy bởi chính những thành viên nhóm phát triển sản phẩm ở Mỹ và từ việc tổng hợp các ý kiến của khách hàng và các chuyên gia xe hơi. Khi không thể tìm được một cách biểu hiện đầy đủ cho một hình ảnh thông qua phương pháp diễn dịch và quy nạp, công ty đã sử dụng cả phương pháp phi phân tích. Do vậy mà “biểu đạt” thường được thúc đẩy bởi phép ẩn dụ và loại suy. Sử dụng một ẩn dụ hay loại suy thú vị hoặc cả hai đặc biệt có hiệu quả, tạo điều kiện nuôi dưỡng, nảy sinh quá trình sáng tạo.

Quay trở lại ví dụ của Công ty Honda. Trong việc phát triển ra dòng xe mới, Hiroo Watanabe và nhóm của ông đã sử dụng mô hình ẩn dụ “sự tiến hóa của xe hơi”. Nhóm của ông đã coi xe hơi như một sinh vật và cố gắng tìm phiên bản cuối cùng của nó. Thực chất, ông đã đặt ra câu hỏi: “Xe ô tô, cuối cùng sẽ trở thành thứ gì?” Khái niệm về một chiếc xe cao và ngắn – Cậu bé cao (Tall Boy) – được tạo ra từ phép loại suy giữa khái niệm “Hành khách tối đa – máy móc tối thiểu”, và hình ảnh về một khối vật thể chứa được số người tối đa trong một không gian mặt bằng tối thiểu, chính là thời điểm cho sự ra đời của dòng xe ô tô Honda City sau này.

Việc phát triển máy photocopy mini của Canon là một ví dụ điển hình vè phép loại suy được vận dụng trong quá trình phát triển sản phẩm. Một trong những thách thức lớn nhất của nhóm phát triển là phải tạo ra được loại mực dùng một lần có giá thành thấp, nhờ vậy có thể giảm nhu cầu bảo dưỡng các máy photocopy thông thường. Nếu không tạo ra được loại mực dùng một lần, các nhân viên bảo trì sẽ phải có mặt trên khắp đất nước, vì đó là máy thiết kế phục vụ cho người tiêu dùng cá nhân và gia đình. Một thống kê điều tra về bảo trì cho thấy, hơn 90% vấn đề phát sinh từ bộ phận trống trong máy photocopy hoặc các bộ phận xung quanh nó. Nhắm đến mục tiêu cắt giảm chi phí bảo trì vừa phải duy trì độ tin cậy cao, nhóm nghiên cứu đã phát triển khái niệm dùng mực một lần. Mực in và bộ phận trống hay phần trung tâm của máy thường phải được thay sau một khoảng thời gian sử dụng máy nhất định.

Vấn đề tiếp theo là liệu bộ phận trống có thể được sản xuất đại trà với giá thành thấp đủ để đảm bảo mục tiêu giá bán thấp của sản phẩm hay không? Một nhóm nghiên cứu được giao để giải quyết vấn đề giá thành đã có những cuộc thảo luận tập trung vào vấn đề sản xuất thân trống trong máy photocopy từ vật liệu cơ bản là ống nhôm với giá thành thấp.

Một ngày, Hiroshi Tanaka, trưởng nhóm nghiên cứu, đã mang vài lon bia đến rủ cộng sự cùng uống. Khi uống hết bia, anh ấy hỏi: “Liệu tốn bao nhiêu tiền để làm ra một cái lon như thế này?”. Tình cờ từ đoạn hội thoại đó mà nhóm phát hiện ra khả năng ứng dụng quy trình sản xuất lon bia vào việc sản xuất trống xilanh. Bằng cách phân tích sự giống và khác nhau giữa hai quy trình, họ phát hiện ra chu trình công nghệ để sản xuất trống nhôm giá thành thấp, nhân tố cơ bản cho sự góp mặt của bộ phận trống dùng một lần trong máy photocopy.

Những ví dụ về các công ty của Nhật Bản cho thấy rõ hiệu quả của việc sử dụng phép ẩn dụ và đồng dạng trong việc tạo ra và xây dựng một khái niệm (Xem bảng 2). Như ông Hiroo Watanabe (khi ấy là trưởng nhóm dự án Honda City, một dự án tạo nên tên tuổi và dấu ấn của hãng Honda thời bấy giờ đã từng đề cập: “Khi một khái niệm được tạo ra, có nghĩa là chúng ta đã đi được hơn nửa quãng đường. Theo ý này thì sự phong phú về ngôn ngữ biểu tượng và trí tưởng tượng của lãnh đạo là nhân tố chìa khóa trong việc khai thác những tri thức ẩn từ những thành viên dự án.

Trong bốn phương thức chuyển đổi tri thức, quá trình “Biểu đạt” đóng vai trò quan trọng then chốt trong việc sáng tạo tri thức, vì nó tạo ra khái niệm mới hiện hữu từ những tri thức ẩn. Làm thế nào để chúng ta có thể chuyển đổi tri thức ẩn thành tri thức hiện một cách hiệu quả và đầy đủ? Câu trả lời nằm ở việc sử dụng tuần tự các phép ẩn dụ, loại suy và mô hình. Ẩn dụ là cách nhận thức bằng trực giác một sự vật bằng cách tưởng tượng ra một thứ khác mang tính tượng trưng, mô phỏng cho sự vật muốn biểu đạt. Nó thường được sử dụng trong các phương pháp loại suy và phi phân tích. Nó cũng không phải là việc phân tích hay tổn ghợp các thuộc tính chung của các sự vật liên quan. Phép ẩn dụ tạo ra một cách giải thích mới những kinh nghiệm bằng cách hỏi người nghe để thấy một việc từ một sự vật, hiện tượng khác. Do đó, phép ẩn dụ là một cơ chế giao tiếp có thể hoạt động nhằm hòa giải sự khác biệt trong ý nghĩa.

Bảng 2: Hình ảnh ẩn dụ và loại suy để tạo ra khái niệm mới trong phát triển sản phẩm

Sản phẩm Ẩn dụ/Loại suy Ảnh hưởng tới việc tạo ra khái niệm mới
Xe ô tô dòng City (Honda) “Sự tiến hóa của xe hơi”

 

 

 

Khối hình cầu (Loại suy)

Gợi ý về một không gian ngồi tối đa cho hành khách khi phát triển sản phẩm

Giúp tạo ra khái niệm: “Hành khách tối đa – máy móc tối thiểu”

Gợi ý cho việc tìm được một không gian cho hành khách tối đa thông qua việc tối giản hóa không gian bề mặt

Giúp tạo ra khái niệm: “xe ô tô cao và ngắn (Tall Boy)”

Máy photocopy mini (Canon) Vỏ lon bia bằng nhôm (Loại suy) Gợi ý về sự đồng dạng giữa vỏ hộp bia bằng nhôm rẻ tiền và việc sản xuất trống quang

Giúp tạo ra khái niệm: “Quy trình sản xuất với chi phí thấp”

Máy làm bánh mì gia đình (Matsushita) Bánh mì ở khách sạn (Ẩn dụ)

Đầu bếp ở khách sản Quốc tế Osaka (Loại suy)

Gợi ý về hình ảnh những chiếc bánh mì ngon hơn

Giúp tạo ra khái niệm “bột xoắn”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Sáng tạo tri thức – Phần I


Như đã trình bày, chu trình quản trị tri thức được bắt đầu bởi việc nắm bắt hoặc/và sáng tạo tri thức. Bài này sẽ bắt đầu trình bày chi tiết về các vấn đề liên quan tới sáng tạo tri thức của học giả hàng đầu trong lĩnh vực này, Ikujiro Nonaka, bao gồm khái niệm, mô hình, các phương thức chuyển đổi tri thức, các giai đoạn trong chu trình và điều kiện để tiến hành sáng tạo tri thức trong tổ chức.

Có thể nói Nonaka là một trong những người đóng góp quan trọng nhất và lý thuyết quản trị tri thức. Ông là học giải người Nhật; nổi tiếng trong các nghiên cứu về tổ chức, là người khởi đầu lý thuyết sáng tạo tri thức (Knowledge Creation Theory) của doanh nghiệp. Công trình nghiên cứu của ông tập trung vào việc quản lý sáng tạo tri thức nhằm phát triển thế hệ những nhà ãnh đạo doanh nhân kế cận. Đặc biệt, lý thuyết này chỉ ra nguyên nhân thành công của các công ty Nhật Bản chính là nhờ vào việc sáng tạo và vận dụng những tri thức được sáng tạo ra vào trong các hoạt động kinh doanh. Nonaka làm rõ khái niệm tri thức hiện (explicit) và tri thức ngầm (tacit) trong quản trị kinh doanh, và xây dựng lý thuyết về tương tác giữa hai loại tri thức này trong sự phát triển của các tổ chức, đồng thời giải thích được quy trình tạo ra sự cách tân bên trong các doanh nghiệp Nhật Bản.

Mô hình 4 giai đoạn chuyển đổi tri thức của Nonaka chính là nền tảng của lý thuyết sáng tạo và chuyển đổi tri thức. Lý thuyết này, cùng mối tương quan giữa chúng với sự thành công của các công ty Nhật Bản trên thị trường quốc tế đã giúp Nonaka trở thành một trong những nhà tư tưởng nổi bật nhất về quản trị tri thức. Đồng thời mô hình sáng tạo tri thức của ông cũng trở thành một mẫu hình mới để mô tả sự vận hành tri thức trong các tổ chức. Lý thuyết của ông cũng được nhắc tới và trích dẫn trong rất nhiều nghiên cứu về quá trình học tập của các tổ chức, quản trị tri thức sau này (ví dụ như trong nghiên cứu của Cook & Brownl Kreiner…).

1/ Quá trình chuyển đổi và tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện

Chúng ta đã được làm quen với hai khái niệm tri thức ẩn và tri thức hiện. Bảng 1 sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về sự khác biệt giữa hai loại tri thức này:

Bảng 1: So sánh giữa tri thức ẩn và tri thức hiện

Tri thức ẩn (Tacit knowledge) Tri thức hiện (Explicit knowledge)
Tri thức mang tính chủ quan, cảm tính, khó diễn đạt bằng ngôn ngữ, câu văn. Tri thức mang tính khách quan, lý tính, có thể diễn đạt bằng ngôn ngữ, câu văn.
Được hình thành qua sự lặp đi lặp lại của những trải nghiệm trong từng hoàn cảnh nhất định: Kỹ năng tư duy (ví dụ niềm tin, quan niệm, trực giác, mô hình ẩn dụ) hay những kỹ năng hành động (ví dụ ngón nghề, bí quyết). Những khái niệm hay lý thuyết chung không phụ thuộc vào một hoàn cảnh cụ thể nào (ví dụ lý thuyết, cách giải quyết vấn đề, bản hướng dẫn sử dụng, cơ sở dữ liệu).
Khó có thể trao đổi  

Trong khi người phương Tây có xu hướng nhấn mạnh tầm quan trọng của tri thức hiện, thì người Nhật Bản lại có xu hướng coi trọng tri thức ẩn. Tuy nhiên, tri thức ẩn và tri thức hiện không hoàn toàn tách biệt và trao đổi lẫn nhau trong các hoạt động sáng tạo của con người. Mô hình sáng tạo tri thức dẫn tới một giả định quan trọng rằng tri thức nhân loại được tạo ra và phát triển thông qua hoạt động tương tác xã hội giữa tri thức ẩn và tri thức hiện. Tương tác này được các học giả gọi là quá trình “chuyển đổi tri thức” (knowledge conversion). Cần lưu ý rằng sự “chuyển đổi” này là một quá trình “xã hội” giữa các cá nhân chứ không giới hạn trong phạm vi cá nhân nào cả. Theo quan điểm duy lý, nhận thức của con người là một quá trình suy luận mang tính cá nhân. Tuy nhiên, con người không bao giờ bị cô lập trong các tương tác xã hội khi người đó nhận thức các sự vật. Do đó, thông qua quá trình “chuyển đổi xã hội”, tri thức ẩn và tri thức hiện được tăng lên cả về chất lẫn lượng.

2/ Bốn phương thức chuyển đổi của tri thức

Giả định về tri thức được tạo ra thông qua tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện cho phép các học giả đưa ra 4 phương thức chuyển đổi tri thức khác nhau. Đó là:

1 – Chuyển đổi từ tri thức ẩn thành tri thức ẩn (Xã hội hóa – socialization),

2 – Chuyển đổi từ tri thức ẩn thành tri thức hiện (Biểu đạt – externalization),

3 – Chuyển đổi từ tri thức hiện sang tri thức hiện (Kết hợp – combination),

4 – Chuyển đổi từ tri thức hiện thành tri thức ẩn (Lĩnh hội – internalization).

Ba trong số bốn phương thức của chuyển đổi tri thức bao gồm xã hội hóa, kết hợp và lĩnh hội – đã được thảo luận dưới nhiều góc độ khác nhau trong lý thuyết tổ chức. Ví dụ, “xã hội hóa” được kết nối với các lý luận về quá trình tạo lập nhóm và văn hóa tổ chức; “kết hợp” có gốc rễ từ lý luận về xử lý thông tin và “lĩnh hội” gần với hoạt động học tập của tổ chức. Tuy nhiên, phương thức “biểu đạt” phần nào bị bỏ qua. Hình 3.1 biểu diễn bốn phương thức chuyển đổi tri thức. Mỗi phương thức này sẽ được mô tả chi tiết dưới dây, kèm theo những ví dụ thực tế.

2.1/ Xã hội hóa: từ tri thức ẩn thành tri thức ẩn

Xã hội hóa là một quá trình chia sẻ kinh nghiệm, từ đó tạo ra các tri thức ẩn như các mô phỏng tư duy và bí quyết kỹ thuật. Một cá nhân có thể tiếp thu tri thức ẩn trực tiếp từ người khác mà không cần phải thông qua ngôn ngữ. Hoạt động tập huấn của các thực tập sinh khi làm việc với những người đi trước và học nghề thường không thông qua ngôn ngữ mà qua quan sát, bắt chước và thực hành. Trong môi trường doanh nghiệp, hoạt động đào tạo tập huấn cho nhân viên về cơ bản là có chung nguyên tắc. Chìa khóa để đạt được tri thức ẩn đó chính là kinh nghiệm. Nếu thiếu hoạt động chia sẻ kinh nghiệm, sẽ rất khó để một cá nhân có thể phán đoán được mạch suy nghĩ của người khác. Việc dừng lại ở trao đổi thông tin sẽ không có nhiều ý nghĩa, nếu nó chỉ mơ hồ trong những cảm xúc đi kèm và những bối cảnh cụ thể, nơi tồn tại những kinh nghiệm chia sẻ. Hai ví dụ sau mô tả phương thức “xã hội hóa” (socialization) đã được áp dụng như thế nào trong hoạt động phát triển sản phẩm tại các công ty của Nhật Bản.

Ví dụ đầu tiên về phương thức “xã hội hóa” là của Công ty Honda, một công ty chủ yếu sản xuất xe máy, xe hơi, máy phát điện và một số loại động cơ. Hoạt động xã hội hóa của Honda được bắt đầu từ việc thiết lập trại sáng tạo và trao đổi ý tưởng (brainstoming camps) – bao gồm những cuộc họp không chính thức để thảo luận chi tiết nhằm giải quyết các vấn đề khó khăn trong các dự án phát triển. Các cuộc họp được diễn ra bên ngoài trụ sở làm việc, thường là ở khu khách sạn nghỉ dưỡng, nơi các thành viên thảo luận các vấn đề hóc búa trong khi đang ăn uống hay khi đang tắm suối nước nóng cùng nhau. Cuộc thảo luận không chỉ giới hạn ở những thành viên trong dự án mà còn dành cho bất cứ nhân viên nào có mối quan tâm đến dự án đang triển khai. Trong những cuộc thảo luận này, trình độ chuyên môn hay vị trí của những người thảo luận không bao giờ là vấn đề, chỉ có duy nhất một điều cấm kỵ: đó là những lời chỉ trích không mang tính xây dựng. Các buổi thảo luận được tổ chức với một quy tắc chung là “đưa ra một lời chỉ trích thì dễ hơn gấp mười lần so với việc đưa ra một đề xuất mang tính xây dựng”.

(còn tiềp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

Quá trình thương mại hóa đại học ở Mỹ – Phần cuối


Một phần gây nên thái độ trên là cảm giác mất mát tương đối. Mặc dù ít có giảng viên đại học nào trải qua cảnh an bần lạc đạo của các thời kỳ trước đây, nhưng sự kỳ vọng của họ lớn nhanh hơn thu nhập. Không giống những bậc tiền bối, các vị hàn lâm ngày nay có những bằng cấp giáo dục mở rộng, thường đi kèm với những khoản nợ giáo dục nhiều không kém. Họ cảm thấy mình có quyền được tưởng thưởng tương đương với những nhà chuyên môn có bằng cấp tương tự khác, và đặc biệt bị xúc phạm trước những bất quân bình trong trường hoặc bộ môn của họ. Giảng viên khoa học cơ bản không hài lòng với thang lương của họ so với những giảng viên ở những khoa chuyên ngành. Tuy nhiên những gảing viên của các khoa này lại cũng xem là mình chưa được tưởng thưởng xứng đáng: và nhóm so sánh của họ là những người hành nghề chuyên môn. Để trả lời cho khiếu nại của một giáo sư văn học, một đồng nghiệp ngành luật của tôi gay gắt đề nghị: “nếu ông ta nghĩ mình xứng đáng nhiều như tôi, hãy cho ông ta ra ngoài xã hội mà thực hành tiếng Anh”. Phụ nữ cũng nêu ra những ưu tư về bình đẳng lương bổng. Những giảng viên nữ có mặt đa số trong những vị trí giảng dạy và điều hành ít bổng lộc nhất, và chiếm thiểu số trong nhóm những “ngôi sao” được giữ chức trọn đời. Những bậc lương cao nhất được dành cho, một cách bất quân bình, những nam giáo sư lâu năm, những người ít bị ràng buộc gia đình hơn những nữ đồng nghiệp và có nhiều cơ hội chuyển chỗ làm, hoặc đe dọa chuyển chỗ hơn, để đáp lại những lời mời hấp dẫn hơn. Việc bồi dưỡng cho những giảng viên làm việc bán thời gian cũng là một vấn đề đang dần trở nên đáng chú ý, nhất là khi xét tới thế mạnh thương lượng hạn hẹp và số lượng ngày càng tăng của họ.

Trớ trêu thay, những người ít than phiền nhất lại là những người hứng chịu sự bất bình lớn nhất: những nhân viên văn phòng và bảo dưỡng không có công đoàn riêng, những người thường được trả lương dưới mức sống này là nỗi xấu hổ cho những tháp ngà mà họ phục vụ. Những nhà phê bình xã hội như Barbara Ehrenreich đã ghi nhận, nếu các đại học quá chú trọng giảng dạy về các giá trị nhân văn và công bằng xã hội như thế, nhiều trường nên nhìn kỹ hơn vào những mối quan hệ lao động của họ. Ehrenreich đề nghị mọi người đi tham quan thực tế những tòa nhà dành cho hiệu trưởng, nơi được trang bị phòng tắm hơi, quầy pha rượu, và phòng tập thể hình, kèm với chuyến đi thăm những khu đậu xe kéo làm nhà cho những nhân viên lau dọn và bảo dưỡng.

Những người nắm giữ cổ phần kẹt giữa những yêu cầu trái ngược nhau cũng cảm thấy bị bao vây. Người ta mong muốn những người điều hành các đại học làm được nhiều viêc hơn với ít nguồn lực hơn. Hầu hết đối mặt với ngân sách cố định hoặc ngày càng thu hẹp và chi phí ngày càng tăng, đặc biệt trong những lĩnh vực như công nghệ, trang thiết bị khoa học, và chăm sóc sức khỏe. Các chuyên gia đồng ý với nhau ở điểm là tình hình khó hy vọng cải thiện. Các nhà lập pháp cũng bị kẹt giữa các làn đạn của họ, và những nhu cầu của giáo dục đại học thường không khẩn thiết như của quốc phòng, thực thi luật pháp, y tế, an ninh xã hội, và những chương trình trợ giúp xã hội khác. Và nhiều chính khách cũng không thể hiểu vì sao trợ giúp học phí rộng rãi hơn lại là ưu tiên cho phần lớn sinh viên không thiếu thốn tài chính đáng kể. Gần 40% con em các gia đình có thu nhập hơn 200.000 USD hàng năm lại học các viện đại học công lập và hưởng lợi từ trợ cấp giảm thuế.

Nhiều chính trị gia thậm chí còn miễn cưỡng hơn trong việc tài trợ những cuộc cạnh tranh mời chào giảng viên nổi tiếng trong cuộc theo đuổi danh tiếng của học viện. Những giáo sư này nâng cao thứ hạng danh tiếng của học viện, nhưng sự hiện diện thực sự của họ ở trường và những đóng góp cho cộng đồng trường thường rất nhỏ bé. Một nghề nghiệp thường tự xưng mình là “thuộc thế giới tinh thần” đã ngày càng lộ liễu trong việc theo đuổi những phụ cấp và danh tiếng kèm theo đó. Trong một mô tả chân dung lừng danh của nhà văn Anh David Lodge, giáo sư siêu sao người Mỹ Morris Zapp trơ tráo thừa nhận với một người hâm mộ trẻ rằng, “Trước khi nghỉ hưu, tôi muốn là giáo sư tiếng Anh được trả lương cao nhất trên thế giới”. Ước muốn đó, ở một cấp độ vi mô hơn, thúc đẩy những cuộc thương lượng tranh giành những ngôi sao đại học đắt giá có thể bao gồm mọi thứ từ nhà ở xa hoa, giảm giờ dạy, và vé xem bóng rổ cả mùa cho đến làm việc toàn thời gian cho tất cả tùy tùng, bao gồm cả đồng nghiệp, vợ chồng, và những nghiên cứu sinh tiến sĩ. Một nhà quản lý tức khí quá cuối cùng đã mất kiên nhẫn khi những yêu sách không ngừng tăng lên này đạt đỉnh điểm bằng việc giảng viên yêu cầu con mình phải có chỗ trong những trường tư danh giá: “Nếu ngôi sao này vào trường, cô ta có thể gọi mình vào giữa khuya để nhờ gọi giùm sâm banh Pháp và cho đánh bóng đôi giày Prada không?” Nếu ngôi sao cần cơ sở vật chất cho thí nghiệm, thì mức giá hiện thời có thể lên đến 20 triệu USD. Ngay cả với những nhà cổ điển học được trả lương khiêm tốn hơn nhiều, thì bảng giá của họ sau cùng hóa ra lại rất đáng kể. Nó không chỉ bao gồm khoản bù đắp cho giảng viên chính và đoàn cộng sự, nó còn phản ánh nhu cầu cần có sự điều chỉnh từ phía đội ngũ giảng viên hiện tại, những người sẽ gánh vác việc giảng dạy, họp hành, và những trách nhiệm liên quan tầm thường mà vị đồng nghiệp thường xuyên vắng mặt kia của họ né tránh.

Cuộc cạnh tranh giành lấy những sinh viên tài năng cũng có những hậu quả đáng lo ngại không kém. Những khách hàng của giáo dục đại học vừa chỉ trích mức học phí quá cao, vừa đòi hỏi phải có những dịch vụ đắt giá hơn: sự liên hệ giảng viên – sinh viên chặt chẽ hơn và nhiều tiện nghi cơ sở vật chất hiện đại nhất. Một bức biếm họa trên tờ New Yorker đã minh họa mong mỏi đó. Nó vẽ hình một nữ sinh phổ thông giải thích với giáo viên hướng nghiệp của cô ta: “Đại học nguyện vọng của em phải có nhiều ngăn tủ để đồ”. Trong một thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, nơi mà việc xếp hạng phần nào dựa trên sự lựa chọn đầu vào, các trường đua nhau giành những sinh viên giỏi nhất và thông minh nhất bằng cách mời chào đủ thứ từ những bữa ăn sành điệu đến huấn luyện viên riêng. “Đây không phải là sự nuông chiều”, một hội trưởng hội sinh viên cố gắng giải thích với gương mặt nghiêm trang: “Đây là chuyện xây dựng cộng đồng”.

Đây cũng là chuyện tiền bạc. Để thu hút những sinh viên điểm cao nhất, các đại học đang ngày càng nhờ vào những học bổng xét điểm. Theo những đánh giá gần đây, chỉ có khoảng mười lăm đến hai mươi học viện tư có trợ giúp tài chính dành riêng theo nhu cầu, và khoảng một phần tư khoản trợ giúp ở trường công là được cấp phát mà không xét đến hoàn cảnh kinh tế. Hệ quả là giảm bớt giúp đỡ cho những ai cần đến nó nhất, và ngăn cản những người có thu nhập thấp. Trong thập kỷ vừa qua, Mỹ đã rơi từ vị trí đứng đầu xuống hạng mười ba về sự tham gia đại học so với những nước phát triển. Sự bất bình đẳng giáo dục do thu nhập gia đình được thông báo là giống như cách đây ba mươi năm, và sự bất bình đẳng diễn ra nhiều nhất ở những học viện chọn lọc vốn có thể sẵn sàng giải quyết việc đó nhất.

Đứng trước sự tiếp cận bất cập, những đòi hỏi tài chính ngày càng lớn, và những nguồn lực hoặc cố định hoặc ngày càng giảm, nhiều đại học đối mặt với những lựa chọn không vui. Cắt giảm chi phí thường là lựa chọn đau đớn điển hình nhất. Từ quan điểm của giảng viên, tiền lương và việc làm cố định là chiến lược cuối cùng. Những chương trình cắt giảm có chọn lọc tương tự cũng không thích hợp vì các cộng đồng hàn lâm hiếm khi nhất trí về cái gì là có thể hy sinh được, hoặc thậm chí về những tiêu chuẩn để quyết định những chuyện đó. Một khi được thiết lập, hầu hết các chương trình này dựng nên những quan hệ khách hàng khó cắt bỏ; ở nhiều trường “xế chiều là khoảnh khắc hầu như không bao giờ đến”. Lựa chọn được ưa chuộng một cách dễ hiểu là tìm thêm các nguồn thu. Nhưng hậu quả của quá trình thương mại hóa có cái giá của nó, và thường là bào mòn những giá trị hàn lâm mà lẽ ra nó phải phục vụ.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Deborah L. Rhode – Theo đuổi tri thức – NXB TĐ 2012.