Đạt được tính gắn kết về chiến lược từ trên xuống dưới – Phần III


Hình 9 – 3 là một ví dụ về chương trình truyền đạt toàn diện được sử dụng tại Keynon Stores

20170208-160124_p3

Giám đốc truyền thông của tập đoàn, kết hợp với giám đốc hoạch định chiến lược, đã phát triển một chương trình được thiết kế tương thích với các nhu cầu của mỗi thành phần nhân sự. Giám đốc truyền thông sẽ phụ trách về bản thân quy trình phổ biến thông tin, trong khi giám đốc hoạch định chiến lược cung cấp nội dung các thông điệp dành cho các nhóm đối tượng nhân sự khác nhau. Sau đó hai vị giám đốc sẽ giám sát hiệu quả của chương trình bằng những cuộc khảo sát nhân viên hàng quý để tìm kiếm các phản hồi về mức độ hiệu quả và khả năng lan tỏa của quy trình giáo dục.

Trong khi truyền đạt công khai về các ưu tiên chiến lược là điều tiên quyết để triển khai chiến lược ở mức độ nội bộ, những chương trình như vậy cũng cần phải tính đến những nhu cầu bảo mật chính đáng. Một chiến lược tốt cần phải cụ thể thay vì chung chung; nó cần chỉ ra chính xác đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường cụ thể đã được nhắm vào để thiết lập thị phần một cách tích cực, và những cơ chế cụ thể sẽ được triển khai để giành lấy thị phần từ các đối thủ cạnh tranh. Nếu một chiến lược như vậy cần phải được phổ biến một cách rõ ràng tới hàng ngàn nhân viên trong toàn bộ tổ chức, nó sẽ sớm đến tai các đối thủ – qua các nhân viên đã thôi việc hay bất mãn, từ các nhân viên hoặc thành viên quản lý bị mua chuộc bởi các tổ chức khác, hay thậm chí qua những câu nói bất cẩn của những nhân viên chưa quen với việc được tiếp cận các truyền đạt nhạy cảm cao (như người ta vẫn nói thời chiến, “Môi hở tàu chìm”). Công bố quá hấp tấp chiến lược mới sẽ cho phép các đối thủ cạnh tranh vô hiệu hóa hiệu quả của nó.

Mỗi đơn vị kinh doanh phải đánh giá được những lợi ích tương đối từ việc truyền đạt, cam kết rộng rãi và sự tham gia từ mọi nhân viên của tổ chức đối lập với những chi phí tiềm năng của việc lộ thông tin và khả năng bị mất lợi thế cạnh tranh. Một hướng tiếp cận có thể là truyền đạt các thước đo kết quả chung (về thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân và thu hút khách hàng mới) và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động chung (chất lượng, thời gian hồi đáp, chi phí hoạt động) mà tổ chức đang phấn đấu đạt tới. Nhưng các nhà quản lý cần hạn chế việc truyền đạt, trên một nền tảng cơ sở những gì cần phải biết, những phân khúc khách hàng cụ thể và những đối thủ cạnh tranh mà tổ chức đang nhắm tới. Cũng có thể sử dụng các chỉ số thay vì các số liệu thực tế.

Truyền đạt với Hội đồng quản trị và các cổ đông bên ngoài

Thẻ điểm cân bằng, là một hình thức cụ thể hóa chiến lược của đơn vị kinh doanh, cần được truyền đạt ngược lên trên tổ chức tới tận trụ sở công ty, cũng như hội đồng quản trị công ty. Quy tắc thông dụng coi trách nhiệm chính của hội đồng này là giám sát chiến lược của công ty và từng đơn vị kinh doanh. Tuy vậy, trên thực tế, hội đồng quản trị dành nhiều thời gian hơn vào việc đánh giá và phân tích chiến lược một cách chi tiết. Khi mà việc truyền đạt chủ yếu giữa các nhân sự quản lý cấp cao của công ty và hội đồng quản trị bên ngoài chỉ bao gồm các thước đo tài chính ngắn hạn, thì không hề ngạc nhiên khi mà những cuộc họp giữa họ tập trung nhiều vào các kết quả hoạt động ngắn hạn hơn là vào tầm nhìn chiến lược dài hạn.

Jay Lorsch, cũng như nhiều người khác, đã cho rằng hội đồng quản trị cần phải đóng một vai trò tích cực hơn trong việc giám sát chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động của công ty.

…các thành viên HĐQT bên ngoài (cần phải) có khả năng và sự độc lập để giám sát hoạt động của ban giám đốc và công ty; để gây ảnh hưởng tới quá trình quản lý nhằm thay đổi phương hướng chiến lược của công ty nếu hoạt động của nó không đáp ứng được những kỳ vọng của hội đồng quản trị; và, trong những trường hợp xấu nhất, để thay đổi nhân lực lãnh đạo công ty… Nếu hội đồng quản trị muốn có hiệu quả trong việc đánh giá năng lực của giám đốc điều hành và phê duyệt chiến lược của công ty, thì họ cần phải phát triển kiến thức cho mình, không chỉ về kết quả tài chính của công ty, vốn chỉ là một thông số thể hiện hiệu quả hoạt động trong quá khứ, mà còn về tiến trình của công ty trong việc thực hiện chiến lược của mình. Điều này nghĩa là phải hiểu được tiến trình phát triển các công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới, cũng như việc xâm nhập thị trường mới. Điều này nghĩa là phải hiểu được sự thay đổi trong yêu cầu của khách hàng, cũng như các động thái của những đối thủ cạnh tranh. Tương tự, các thành viên HĐQT cần các dữ liệu để có được sự hiểu biết về hiện trạng tổ chức của công ty. Nói chung, họ cần có phiên bản “thẻ điểm cân bằng” riêng của mình.

Thẻ điểm cân bằng có thể và cần phải trở thành cơ chế để các nhà quản lý cao cấp của công ty trình bày về các chiến lược của toàn công ty cũng như của từng đơn vị kinh doanh tới hội đồng quản trị. Quá trình truyền đạt này không chỉ cho hội đồng quản trị biết, xét về những mặt cụ thể, rằng các chiến lược dài hạn được thiết kế để có được thành công trong cạnh tranh đã được xác lập. Hơn thế, nó cũng cung cấp cơ sở về phản hồi và tính chịu trách nhiệm cho hội đồng quản trị.

Câu hỏi cuối cùng ở đây là liệu có nên truyền đạt thẻ điểm cân bằng ra rộng hơn phạm vi phòng họp hội đồng quản trị, tới tận các cổ đông bên ngoài không. Trước đây, các công ty đều rất miễn cưỡng khi phải tiết lộ thông tin cho nhiều người hơn một số lượng thiểu số mà các cơ quan quản lý yêu cầu một cách bắt buộc. Thái độ miễn cưỡng này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân. Trước tiên, các nhà quản lý lo ngại (rất có lý!) rằng bất cứ điều gì đi quá mức tiết lộ tối thiểu đều có thể đem lại lợi ích cho các đối thủ cạnh tranh hơn là các cổ đông hiện có. Nhất là nếu thẻ điểm cân bằng thể hiện một cách rõ ràng chiến lược của công ty và của các đơn vị kinh doanh, việc tiết lộ chúng tới công hcúng rộng rãi có thể sẽ cho phép các đối thủ cạnh tranh phá hoại một chiến lược được hoạch định và thực hiện chu đáo. Mối bận tâm thứ hai là các rắc rối pháp lý, nhất là trong môi trường đầy rẫy kiện tụng hiện nay. Khi tự nguyện truyền đạt thẻ điểm, các nhà quản lý sợ rằng việc không đạt được hay không cải thiện được những thước đo “bổ sung” này có thể biến thành cơ sở để các cổ đông kiện tụng. Những vụ kiện tập thể liên quan tới chứng khoán thường bị khơi mào thậm chí từ một sự chệch hướng nhỏ so với các mục tiêu dự kiến. Nguyên nhân thứ ba là sự thờ ở của phần lớn giới đầu tư về những thông tin phi tài chính, nhất là khi thông tin đó chỉ nói về những mục tiêu dài hạn (với nhiều nhà phân tích, bất cứ thứ gì nằm xa hơn lợi tức của quý tiếp theo đều là mục tiêu dài hạn). Chủ tịch hội đồng quản trị của một trong những công ty sớm áp dụng thẻ điểm cân bằng đã kể lại một kinh nghiệm của ông với các nhà phân tích tài chính:

Tôi đang thuyết trình trước một nhóm các nhà phân tích của một tổ chức quỹ tương hỗ lớn nắm giữ tới 40% cổ phần của chúng tôi, nếu tính tổng cộng từ tất cả các quỹ của tổ chức này. Trong suốt quãng thời gian tôi thuyết trình về các kế hoạch và dự báo về thu nhập trong giai đoạn kế tiếp, các nhà phân tích này đều nhấp nhổm trên ghế của họ, nuốt lấy từng lời tôi nói. Khi tôi bắt đầu đề cập sang chương trình của chúng tôi nhằm nâng cao chất lượng và thời gian hồi đáp khách hàng, có đến 90% trong bọn họ đứng dậy đi gọi điện thoại.

Nếu các nhà phân tích tài chính tiếp tục dửng dưng như vậy với các thước đo về chiến lược dài hạn của một công ty, thì chúng tôi không dám lạc quan rằng báo cáo về thẻ điểm cân bằng sẽ trở thành một phần của chương trình truyền đạt tới cổ đông bên ngoài của một tổ chức.

Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng những chính sách báo cáo tài chính tốt nhất cuối cùng sẽ được bắt nguồn từ những chính sách báo cáo nội bộ tốt nhất. Hiện tại, phần lớn công ty vẫn còn đang thử nghiệm nội bộ về việc sử dụng thẻ điểm cân bằng để phát triển, truyền đạt và đánh giá hiệu quả hoạt động. Khi các nhà quản lý cao cấp dần trở nên có kinh nghiệm hơn và tin tưởng hơn vào khả năng sử dụng các thước đo của thẻ điểm để giám sát hiệu quả hoạt động mang tính chiến lược và dự đoán hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai, chúng tôi tin rằng họ sẽ tìm ra phương thức để truyền đạt những thước đo này tới các nhà đầu tư bên ngoài mà không làm bộc lộ ra những thông tin nhạy cảm liên quan tới cạnh tranh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Thương vụ Facebook-WhatsApp nhìn từ góc độ giá trị và giá: Phần cuối


Góc nhìn Trader / Pricing

Nhưng khi vào vai người giao dịch (wearing the trading hat), tác giả thấy vụ mua lại (acquisition) WhatsApp của Facebook không những rất có lý mà còn thể được xem là có triển vọng tích cực. Để nhập vai này, Damodaran không bận tâm về thông số căn bản (lợi nhuận/dòng tiền, tăng trưởng và rủi ro) nữa, mà chuyển sang tập trung phân tích những căn cứ mà thị trường dùng để xác định mức giá. Để tìm biến số pricing đó, ông xem xét mức giá thị trường (market prices) của các công ty mạng xã hội, các số đo thành công/hoạt động của chúng, và rút ra những động lực tạo nên chênh lệch giá và biến động giá (drivers of both price differences and price movements).

facebook 3

Những công ty có mô hình kinh doanh khác nhau và thậm chí có thể thuộc các ngành kinh doanh khác nhau. Để thử lý giải giá thị trường, tác giả xem xét mối tương quan giữa đánh giá của thị trường về các giá trị doanh nghiệp (the market’s assessment of corporate values) và mỗi số đo mà ông có số liệu:

facebook 4

Dựa trên ma trận tương quan (correlation matrix) này, ông rút ra các kết luận sau:

  1. Số người sử dụng là động lực chủ đạo (dominant driver): Biến số chủ yếu để lý giải các khác biệt về giá trị giữa các công ty là số người sử dụng. Tuy cách nhìn value trong ta có thể nhận định rằng ta không thể trả cổ tức hay mua lại cổ phiếu bằng người sử dụng (cannot pay dividends or buy back stock with users), mà cần phải có cash flows, nên nhớ là “the pricing game is not about what you or I think makes sense but what traders care about”. Điều này được chứng minh bằng các phản ứng của thị trường trước những công bố về lợi nhuận của doanh nghiệp (market reactions to earnings announcements). Ví dụ, giá cổ phiếu của Zillow tăng 12% khi công ty này báo cáo lợi nhuận vào ngày 14/2/2014, chủ yếu vì tin công ty có số người sử dụng tăng nhiều hơn dự kiến, còn cổ phiếu Twitter giảm 25%, lại cũng vì tin số người sử dụng tăng ít hơn dự kiến.
  2. Mức độ tham gia của người sử dụng (user engagement) có ý nghĩa quan trọng: Giá trị của mỗi người sử dụng (value per user) tăng lên khi người sử dụng tham gia nhiều hơn. Nói cách khác, công ty mạng xã hội sẽ có giá trị càng cao nếu người sử dụng lang thang trên trang web của công ty càng lâu (social media companies that have users who stay on their sites longer are worth more than companies where users don’t spend as much time). Tuy khó so sánh giữa các công ty, vì mỗi công ty thường có “số đo” riêng về mức độengagement, có bằng chứng cho thấy thị trường quan tâm đến chỉ số thống kê này. Ví dụ, một lý do khác khiến cổ phiếu Twitter tơi tả sau lần báo cáo tài chính gần đây nhất là giới đầu tư cho rằng “số lần xem dòng thời gian của mỗi người sử dụng trung bình” (timeline views per average user) và “doanh thu trên 1000 lần xem dòng thời gian” (revenues per 1000 timeline views) mà công ty báo cáo thấp hơn dự kiến của họ.
  3. Doanh thu có thể tiên đoán (predictable revenues) được định giá cao hơn doanh thu phân tán hơn (more diffuse revenues): Trong danh sách này có công ty có doanh thu hoàn toàn từ quảng cáo, có công ty kiếm tiền từ quảng cáo và số đăng ký sử dụng (subscriptions), có công ty chỉ dựa vào số đăng ký sử dụng. Cũng có công ty như Zynga có doanh thu từ bán lẻ (game). Tuy mẫu này quá nhỏ nên không thể rút ra được các kết luận chắc chắn, giá trị 577 đô trên mỗi người sử dụng của Netflix cho thấy thị trường xem doanh thu có thể tiên đoán từ số đăng ký sử dụng có giá trị cao hơn doanh thu không chắc chắn từ quảng cáo hay bán lẻ.
  4. Kiếm tiền là chuyện thứ yếu (ít nhất tạm thời): Thị trường (và giới đầu tư) không hẳn không có lý. Có mối tương quan giữa doanh thu và giá trị của một công ty, và thậm chí giữa khả năng kiếm tiền của công ty (qua các số đo như EBITDA [earnings before interest, taxes, depreciation and amortization], hay lợi nhuận ròng) và giá trị. Tuy nhiên, mối tương quan đó không mạnh bằng tương quan giữa số người sử dụng với giá trị.

 Vậy nên làm sao?

Dựa trên số liệu có được, Damodaran rút ra vài nhận định:

  1. Nhà đầu tư đừng nên dùng các số đo truyền thống (traditional metrics) như doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và rủi ro để lý giải các biến động giá của các công ty mạng xã hội. Quan trọng hơn, đừng nên giả định rằng phân tích duy lý của mình sẽ xác định được chiều hướng diễn tiến sắp tới của giá rồi mua bán dựa trên giả định đó. Tóm lại, đừng bán khống, với kỳ vọng thị trường chứng minh bạn giỏi định giá (expecting market vindication for your valuation skills). Đương nhiên không thể được trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì chưa chắc, mà cũng có thể bạn phá sản trước khi bạn tính đúng.
  2. Nếu là trader, bạn cứ việc chơi trò phân tích giá và theo đó mà giao dịch (play the pricing game) và đừng tự lừa dối bằng cách săm soi fundamentals. Thay vì bàn tới lợi nhuận tương lai ở Facebook/Twitter/LinkedIn, nên đưa ra khuyến nghị mua/bán (buy/sell recommendation) dựa trên số người sử dụng và cường độ sử dụng (user intensity), vì đó chính là yếu tố được giới đầu tư đưa vào bài toán xác định giá (what investors are pricing in) hiện nay.
  3. Đối với một công ty muốn play the pricing game, điều mấu chốt là tìm được “biến số định giá” (pricing variable) có ý nghĩa quan trọng và cố đạt kết quả tốt nhất dựa trên biến số đó.

Quay lại với thương vụ Facebook/WhatsApp, có vẻ như Facebook đang chơi trò pricing. Dường như Facebook nhận thấy đây là một thị trường tưởng thưởng cho công ty nào có số lượng nhiều người sử dụng hơn và họ có mức độ tham gia cao hơn (a market that rewards you for having a greater number of more involved users), nên Facebook theo đuổi một công ty (WhatsApp) đáp ứng cả hai mặt này (delivers on both dimensions).

Facebook hiện được xác định có giá trị 170 tỉ đô, ở mức khoảng 130 đô/người sử dụng, với 1,25 tỉ người sử dụng hiện nay. Nếu nhờ mua WhatsApp mà con số này tăng thêm 160 triệu (đúng là WhatsApp có 450 triệu người sử dụng, nhưng vì các phương án kiếm được doanh thu khá hạn chế nếu đây là một ứng dụng độc lập [standalone app], ở đây giá trị thể hiện ở số người sử dụng tăng thêm của Facebook [incremental Facebook users]), và thị trường tiếp tục định giá mỗi người sử dụng ở mức 130 đô, thì giá trị thị trường sẽ tăng thêm 20,8 tỉ đô, cao hơn cái giá 19 tỉ. Tất nhiên là có quá nhiều “nếu”, nhưng đây là cách lý giải đơn giản hóa.

Dĩ nhiên thương vụ này có nhiều nguy cơ. Thứ nhất, có thể thị trường đã ước tính quá cao giá trị của người sử dụng của các công ty mạng xã hội. Tuy nhiên, Facebook đã thủ thế và phòng ngừa hậu quả bằng cách trả phần lớn giá mua (15 tỉ trong 19 tỉ) bằng cổ phần của chính mình (buffered the blowback from this problem by paying for the bulk of the deal with its own shares). Vài năm nữa nếu các công ty mạng xã hội không còn bay bổng nữa mà phải đối mặt với thực tế phũ phàng (reality brings social media companies back down to earth), coi như Facebook đã mua hớ WhatsApp (overpaid for WhatsApp) nhưng số cổ phần Facebook dùng để trả cho vụ mua hớ này cũng đã bị định giá quá cao (overpriced).

Thứ hai, khi các công ty mạng xã hội bước sang giai đoạn sau của vòng đời doanh nghiệp (move up the life cycle; ở đây hàm ý đã qua thời kỳ tăng trưởng nhanh đột biến [supernormal growth] ban đầu, và chuyển sang giai đoạn tăng trưởng ổn định ở mức thấp hơn), các biến số mà traders dùng để định giá các công ty sẽ thay đổi từ số người sử dụng/cường độ sử dụng sang doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền. Lúc đó sẽ có định giá lại (repricing); công ty nào càng thành công trong việc biến người sử dụng thành doanh thu/lợi nhuận sẽ được định giá càng cao. Trước kia các công ty dotcom cũng vậy: từ chỗ được định giá dựa trên số lượt truy cập trang web [website visitors] (tương tự như số người sử dụng), rồi dựa trên thời gian người truy cập xem trang web [how long those visitors looked at your website] (giống như cường độ sử dụng), sau đó dựa trên doanh thu, và cuối dùng là dựa trên lợi nhuận. Khổ cho các công ty (và giới đầu tư) là chẳng ai tiên đoán được khi nào diễn ra những bước chuyển tiếp này về cơ sở định giá, và thị trường có thể đột ngột chuyển trọng tâm chú ý từ biến số này sang biến số khác.

Cách để Facebook thành công với thương vụ này do vậy khá đơn giản, dù chẳng dễ dàng. Bắt đầu bằng cách cố gắng thu hút người sử dụng WhatsApp vào thế giới (ecosystem) Facebook, và cầu trời khấn phật sao cho thị trường vẫn còn chú trọng đến số người sử dụng trong ngắn hạn. Tiếp theo là cố gắng biến số người sử dụng này thành doanh thu (monetize these users), trong đó quảng cáo là nguồn doanh thu trực tiếp hiển nhiên, nhưng có lẽ cũng nên thêm các nguồn khác.

Vài ý chót

Theo kinh nghiệm của Damodaran với thị trường, không ai giỏi và khôn hơn ai (no one has a monopoly on virtue and good sense; ở đây tác giả ám chỉ tới nhận định phổ biến là trong thị trường hoàn hảo “không ai có thể thắng thị trường” [no one can beat the market]) và tính ngạo mạn khiến ta tin chắc như đinh đóng cột chỉ tổ dọn dường đẩy thị trường xuống vực (the hubris that leads to absolute conviction is an invitation for a market take-down). Với các investor xem các thương vụ như vụ mua WhatsApp là bằng chứng của irrational exuberance (thuật ngữ do cựu chủ tịch Fed Alan Greenspan đưa ra năm 1996; chỉ tình trạng giới đầu tư hưng phấn và lạc quan thái quá khiến giá tài sản bị đẩy lên cao ngất mà không thể lý giải được bằng các yếu tố fundamentals) , nên nhớ là có những trader khoái chí bỏ túi những món lời nhờ đầu tư vào mạng xã hội (laughing their way to the bank, with the profits that they have collected from their social media investments). Tương tự, với các trader xem các yếu tố fundamentals và valuation là món của giới trí thức và học thuật (eggheads and academics), nên nhận thấy rằng tâm trạng [hưng phấn] và “khí thế [hừng hực]” (mood and momentum) có thể là các nhân tố chủ đạo thúc đẩy các công ty mạng xã hội hiện nay, nhưng thị trường sáng nắng chiều mưa (fickle) và các yếu tố fundamentals chẳng chóng thì chầy sẽ là quan trọng.

Người dịch, biên tập: Phạm Vũ Lửa Hạ

Nguồn: http://phamvuluaha.wordpress.com/

Thương vụ Facebook-WhatsApp nhìn từ góc độ giá trị và giá: Phần đầu


Một trong những sự kiện công nghệ nổi bật tuần này là chuyện Facebook mua WhatsApp với giá tổng cộng 19 tỉ đô-la Mỹ. Bài viết này tóm tắt bài viết hay và dễ hiểu của Aswath Damodaran, giáo sư tài chính ở Trường Kinh doanh Stern School thuộc Đại học New York và là tác giả của nhiều đầu sách nổi tiếng về phân tích và định giá tài sản tài chính, nhất là với những ai học MBA hoặc CFA. Bài phân tích này (từ blog Musings on Markets của ông) nhìn nhận vấn đề qua các góc độ giá trị và giá (value and pricing perspectives).

Ông lưu ý đến hai điểm quan trọng khi bàn về sự khác nhau giữa giá trị và giá. Thứ nhất, có hai quá trình khác nhau trên thị trường. Một là quá trình xác định giá giao dịch (the pricing process), trong đó giá của một tài sản (cổ phiếu, trái phiếu hay bất động sản) được xác định bằng cầu và cung (demand and supply), cộng với các yếu tố khác (duy lý, phi lý, hay chỉ là do hành vi). Hai là quá trình xác định giá trị (the value process), trong đó ta gắng tìm ra giá trị của một tài sản dựa trên các đặc tính / thông tin căn bản (fundamentals) như dòng tiền / ngân lưu (cash flows), mức tăng trưởng (growth) và (risk). Xin mở ngoặc nói thêm là, trong đầu tư tài chính, phân tích [và dự báo] dùng giá và xu hướng giá gọi là technical analysis, còn phân tích [và dự báo] dùng thông tin căn bản về một tài sản gọi là fundamental analysis. Damodaran gọi những người theo pricing process là “traders” (người giao dịch / mua bán), và những người theo value process là “investors” (nhà đầu tư). Thứ hai, traders và investors thường không thể kiểm soát hay thậm chí giải thích được cách hoạt động và suy nghĩ của phía bên kia. “When you are wearing your investor cape, you can be mystified by what traders do and react to, and if you are in your trader mode, you are just as likely to be bamboozled by the thought processes of investors.”

Góc nhìn Investor / Value

Damodaran nhận định rằng không có thông tin và đặc tính căn bản nào có thể lý giải được cái giá mà Facebook trả cho WhatsApp. Để xứng với giá trị 19 tỉ đô trên thị trường cổ phiếu hiện nay, một công ty cần phải có lợi nhuận sau thuế (after-tax income) khoảng 1,5 tỉ đô trong trạng thái ổn định (in steady state). Steady state trong kinh tế vĩ mô chỉ trạng thái dừng / bền vững; trong ngữ cảnh này có thể hiểu là giả định công ty có lợi nhuận sau thuế ổn định mãi mãi (thuật ngữ tài chính liên quan là perpetuity [niên kim vĩnh cửu]. Phép toán như sau:

Giá trị cổ phiếu (value of equity) = 19 tỉ đô

Dựa trên mức định giá cổ phiếu trên thị trường ngày 1/1/2014, ROE mong muốn (required return on equity) là 8% (bằng lãi suất không rủi ro [risk free rate] 3% cộng với mức bù đắp rủi ro đầu tư cổ phiếu [equity risk premium] 5%).

Lợi nhuận ổn định (steady state earnings) cần để biện minh cho giá trị = 19 tỉ × 0,08 = 1,52 tỉ. Xin mở ngoặc: Tác giả dùng mô hình dòng tiền chiết khấu (discounted cash flows) để xác định giá trị hiện tại (present value). Giá trị hiện tại của [perpetuity] lợi nhuận sau thuế (tức cái giá 19 tỉ) = LNST / r. Suất sinh lời 8% là tỉ lệ chiết khấu (discount rate) trong mô hình này. Xem minh họa dưới đây.

facebook 1

Dùng thuế suất hiệu dụng (effective tax rate) 30%, lợi nhuận ổn định trước thuế (steady state pre-tax earnings) cần để biện minh cho giá trị = 1,52 tỉ / (1 – 0,30) = 2,17 tỉ.

Như vậy cần có lợi nhuận trước thuế khoảng 2,2 tỉ. Mà đó là ước tính rất thấp (lowballestimate) về breakeven earnings, vì con số breakeven này sẽ càng tăng lên khi phải đợi càng lâu để đạt tới steady state và càng có nhiều rủi ro hơn trong mô hình kinh doanh.

Từ breakeven có nghĩa hòa vốn như trong breakeven analysis. Trong phân tíchvaluation, giả định thị trường hoàn hảo, với mô hình đúng và thông tin tốt, nhà đầu tư sẽ xác định được value đúng, nên sẽ hưởng đúng suất sinh lời mà mình mong muốn (đã bao gồm mức bù đắp rủi ro), nghĩa là NPV = 0 (Giá trị hiện tại của các lợi ích tương lai bằng với giá mua tài sản.) Nói breakeven là hàm ý đó, hay cụ thể hơn là lấy lại được 19 tỉ đô đã bỏ ra để mua.

Nếu ta dùng suất sinh lời 10% (để phản ánh rủi ro cao hơn) và thêm thông số thời gian chờ 5 năm trước khi có lợi nhuận (building in a waiting period of 5 years before the income gets delivered), thì breakeven earnings sẽ phải cao hơn, tăng lên đến 4,371 tỉ. Bạn có thể thử thay đổi dữ kiện nhập vào mô hình (Excel) để xem ước tính của mình là bao nhiêu. Xin giải thích thêm vài điểm cho rõ về cách tính này của Damodaran.

Thứ nhất, suất sinh lời mong muốn được tính theo mô hình CAPM (Capital Asset Pricing Model): r = Lãi suất không rủi ro + b×Mức bù đắp rủi ro đầu tư cổ phiếu. Trong phép toán đầu tiên, tài sản này được giả định có cùng mức rủi ro như toàn thị trường (b=1) nên r = 3% + 1×5% = 8%. Ở phép toán thứ nhì này, tài sản được giả định có rủi ro cao hơn như toàn thị trường (b=1.4; xem trong tập tin Excel), nên r = 3% + 1.4×5% = 10%.

Thứ hai, vì phải đợi sau 5 năm mới có lợi nhuận, trước tiên ta phải tính giá trị hiện tại của các dòng tiền vĩnh cửu này ở thời điểm cuối năm 5 (PV5), rồi chiết khấu PVvề hiện nay để có PV0 (tức 19 tỉ). Xem minh họa dưới đây.

facebook 2

Giải phương trình này: 19 tỉ = (LNST / 0,1) / 1,15, ta sẽ có LNST = 3,06 tỉ.

Với thuế suất 30%, lợi nhuận trước thuế = 3,06 tỉ / (1 – 0,30) = 4,371 tỉ.

Có ba con đường để đạt được mức breakeven earnings này:

  1. Nếu công ty tiếp tục mô hình kinh doanh (business model) hiện nay của mình cho phép sử dụng miễn phí ứng dụng này trong năm đầu tiên, rồi bắt đóng phí một đô (99 xu) mỗi năm sau đó và không có chi phí hoạt động kinh doanh [operating costs] (tất nhiên là phi thực tế), thì cần phải có 2,5 tỉ người sử dụng ứng dụng này thường xuyên.
  2. Có thể ứng dụng này hay đến nỗi ta có thể tính phí sử dụng hàng năm cao hơn và không mất khách. Với số lượng 450 triệu người sử dụng hiện nay, như vậy nghĩa là mức phí khoảng 5 đô/năm cho mỗi người sử dụng nếu không có chi phí, và phí sẽ cao hơn nếu có chi phí (chắc chắn là phải có).
  3. Giá trị có thể từ doanh thu quảng cáo (advertising revenues) từ người sử dụng WhatsApp. Nhưng điều này hơi khó vì chính những người soạn ứng dụng này đã khẳng định không cho quảng cáo.

Tuy nhiên, có một cách bí mật (back door) mà Facebook có thể lôi kéo người sử dụng WhatsApp (thường trẻ tuổi hơn) vào cộng đồng Facebook và quảng cáo từ đó. Dù dùng mô hình gì đi nữa, ta vẫn cần đạt được 2,2 tỉ lợi nhuận sau thuế từ quảng cáo với người sử dụng WhatsApp để break even.

Hiện thời, nếu là nhà đầu tư, bạn có hai lựa chọn. Cách thứ nhất và ít tác hại hơn là thừa nhận mình không có sở trường đầu tư vào mạng xã hội (accept that social media investing is not your game) và chuyển hướng sang các mảng khác trên thị trường mà ở đó bạn có thể tìm được những khoản đầu tư khác có thể biện minh được bằng các thông tin / đặc tính căn bản. Thứ hai là đi từ chỗ bực bội (vì không lý giải được mức giá) hoặc phẫn nộ về bong bóng, sự phi lý và những tay buôn bán ngắn hạn sang chỗ nhảy vào buôn bán dựa trên nỗi tức giận đó (bán khống, selling short). Damodaran khuyên không nên đi theo con đường đó vì nó chỉ tổ tổn hại cho sức khỏe lẫn tài chính của bạn. “While you may be right about the value in the long term, the pricing process rules in the near term.

(còn tiếp)

Nguồn: http://phamvuluaha.wordpress.com/

Nỗi sợ hãi lớn nhất của “đại gia viễn thông” Viettel


YÊN THỦY

Trong cuộc trò chuyện đầu năm mới, Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng, Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) tiết lộ doanh nghiệp này sẽ mua các công ty sáng tạo (ví dụ như doanh nghiệp OTT) để đổi mới nhanh hơn. Và, cơ cấu doanh thu của các dịch vụ cơ bản [gọi thoại, tin nhắn sms] trong năm 2014 dự kiến đạt dưới 70%.

Tìm “miếng bánh” mới

– Thời gian qua, thị trường viễn thông có sự cạnh tranh rất khốc liệt. Với kinh nghiệm của mình, theo ông năm 2014 thị trường này sẽ chuyển dịch như thế nào?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Hiện nay, miếng bánh “alo” của các doanh nghiệp viễn thông đang bị co lại. Ví dụ như ở Hàn Quốc, Nhật Bản…, dịch vụ thoại chỉ chiếm khoảng 30-35%.

Trước hiện tượng này, các doanh nghiệp viễn thông một là tìm cách cản trở, làm chậm tốc độ nhỏ đi của miếng bánh hoặc có cách ứng xử thứ hai tích cực hơn là đi tìm cái mới.

Viettel chọn cách thứ hai. Cách đây hơn nửa thập kỷ, chúng tôi bắt đầu tìm “miếng bánh” mới bằng việc tiến ra thị trường nước ngoài và đã đến được 9 quốc gia. Thế nhưng, cơ hội đó giờ cũng không còn.

Trên thế giới, mật độ điện thoại đã lên tới 96%, có nghĩa là nếu tiếp tục đầu tư nước ngoài bằng nghề điện thoại thì không còn cửa. Viettel cũng đã bắt đầu ì ạch và chúng tôi cần một cú hích, một sự đe doạ về doanh thu suy giảm nhanh để đổi mới, để sáng tạo.

Bình thường con người rất ít khi chủ động đi tìm cái mới nếu như mình đang yên ổn. Khi đang ổn, họ nghĩ đến việc hưởng thụ. Không phải vô cớ mà Steve Jobs luôn rất nhấn mạnh từ “đói khát.” “Đói khát” là động lực rất quan trọng của quá trình đổi mới sáng tạo. Bởi vậy, tôi cho rằng sự co lại của “alo” là một cơ hội, một cú hích cần thiết cho Viettel.

Viettel đã nhìn thấy thị trường rất rộng lớn là tích hợp công nghệ thông tin cùng viễn thông vào thiết bị điện tử chuyên ngành. Công thức này có thể ứng dụng vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội.

Tôi ví dụ như câu chuyện y bạ điện tử. Chúng ta đi khám mất nhiều tiền, song sau một thời gian thường vứt đi các xét nghiệm. Khi đi khám lần sau, lại xét nghiệm nhưng không có so sánh của quá khứ, vừa khó cho bác sĩ lại khó cho chính bệnh nhân. Y bạ điện tử có nghĩa là dù 30 năm hay 50 năm thì chúng ta vẫn lưu lịch sử mỗi lần khám để bác sĩ dựa vào đó so sánh, đưa ra các chẩn đoán chính xác…

Ví dụ này để thấy rằng, khi nhà mạng bắt đầu “đói” sẽ bắt đầu đi tìm những mảnh đất mới và những mảnh đất này làm cho đất nước tốt lên, các lĩnh vực sẽ “thông minh” hơn. Ngành viễn thông bắt đầu “đói khát” và buộc phải đổi mới, sáng tạo.

– Viettel nhận ra mình phải thay đổi khi nào?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Đó là từ khi có Viber. Viettel thì bỏ ra 2-3 tỷ USD đầu tư, còn Viber chi phí đầu tư gần như bằng 0. Viettel mất biết bao nhiêu năm xây dựng mạng lưới, vậy mà có một công ty chỉ chưa đến trăm người viết ra Viber đã đe dọa tới doanh thu.

Chúng tôi có thể cấm Viber tiếp cận khách hàng của mình bằng kỹ thuật và thực tế thì nhiều nước trên thế giới cũng áp dụng nhiều biện pháp này cấm các doanh nghiệp OTT. Nhưng, Viettel lại nhìn nhận sự xuất hiện của OTT là cú hích để mình thay đổi.

– Nhiều ý kiến cho rằng, Viettel giờ là một “ông lớn” cồng kềnh thì việc thay đổi sẽ là khó khăn, trong khi các công ty nhỏ như Viber, Kakao… thường xoay sở nhanh. Ông có nhận định gì về việc này?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Tại sao doanh nghiệp lớn không hành động như doanh nghiệp nhỏ được?

Hiện, Viettel có 25.000 người và chúng tôi bắt đầu làm công tơ điện tử. Nhưng làm công tơ điện thì cũng chỉ mất 5-10 người thôi, còn gần 25.000 người còn lại vẫn đi bán hàng.

Quá trình đổi mới sáng tạo không có nghĩa xảy ra một lúc với 25.000 người mà trước mắt nó chỉ cần ở số ít thôi. Ngoài ra chúng ta cần khẳng định rằng bản chất của sáng tạo là sự phá hủy cái cũ đã cũ kỹ, lỗi thời và điều này phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo.

– Vậy vấn đề tồn tại của Viettel trong năm 2013 là gì, thưa ông?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Viettel trong 2013 không có nhiều sáng tạo, so với các doanh nghiệp khác có thể đánh giá là kém hơn.

– Tại sao Viettel lại thiếu sự sáng tạo, trong khi chính Viettel đã nhận ra cần thiết phải có nhiều ước mơ, sáng tạo?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Thứ nhất, khi chúng ta thành công rồi thường có tâm lý muốn nghỉ ngơi.

Thứ hai, thành công thường khẳng định tôi là người giỏi, nên kinh nghiệm ngày hôm qua tiếp tục áp dụng vào ngày hôm nay. Nhưng ngày hôm nay không giống ngày hôm qua, nên đó là tai họa.

Thứ ba, thành công rồi, hết khó khăn rồi thì tổ chức thường không còn chụm đầu vào nhau.

Khi thấy những nguy cơ ấy, tổ chức phải tìm ra lời giải mới đi tiếp được. Tôi ví dụ, phải để người khác “đánh” mình, mình gặp thế khó và tổ chức lại phải chụm đầu bàn bạc như thủa ban đầu khó khăn. Khi tổ chức bị suy giảm doanh thu thì phải tìm nguồn tăng trưởng mới. Nghề chính bị người khác lấy mất thì chúng ta phải có nghề mới. Đó là cách để phát triển.

Mua doanh nghiệp OTT

– Trong chiến lược của mình, Viettel có tính đến chuyện mua các công ty sáng tạo (như OTT) hay không?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Từ cuối năm 2013, Viettel bắt đầu nghĩ đến việc này. Nếu mua được các công ty sáng tạo thì Viettel sẽ sáng tạo nhanh hơn, đổi mới nhanh hơn. Một công ty chuyên về “alo,” hàng trăm năm chỉ có một sản phẩm thì sẽ rất khó khăn và chậm chạp trong quá trình đổi mới, sáng tạo.

– Thế nhưng, việc mua các công ty OTT sẽ tác động tới những dịch vụ truyền thống (thoại, sms), Viettel có tính tới chuyện xung đột lợi ích không?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Nếu mua OTT, Viettel sẽ đặt các công ty này nằm ngoài Viettel Telecom (đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông truyền thống) và đưa nó thành một đơn vị độc lập.

Việc này sẽ gây sức ép cho Viettel Telecom và là cơ hội cho đơn vị này đổi mới. Bởi thực chất thì ngoài việc cạnh tranh với “gà nhà,” Viettel Telecom còn phải cạnh tranh với nhiều công ty OTT khác.

– Mục tiêu trong năm “con ngựa” của Viettel là gì?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Năm nay, Viettel đẩy các dịch vụ ngoài “alo” tỷ trọng tăng gấp đôi. Cơ cấu doanh thu của các dịch vụ cơ bản năm 2014 dự kiến đạt dưới 70%.

– Còn về việc sản xuất thiết bị đầu cuối, thưa ông?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Viettel định hướng sản xuất ra những thiết bị đầu cuối phù hợp từng phân đoạn thị trường, chứ không phải là rẻ nhất thế giới.

Trong quá trình phát triển, Viettel cũng loay hoay tìm hướng đi và những gì có nhu cầu thì chúng tôi sẽ làm trước như máy điện thoại 2G, 3G giá rẻ…

Tuy nhiên, hiện nay nếu làm những gì thế giới đã làm rồi thì không có cửa sống. Lĩnh vực này đòi hỏi phải sáng tạo, nhanh và cái khó là phải tìm ra sản phẩm “độc nhất vô nhị.”

Viettel có lợi thế là gần thị trường, hiểu khách hàng nên sản phẩm của chúng tôi sẽ được “may đo” phù hợp cho khách hàng.

– Ông có dự báo gì về những khó khăn của Viettel trong năm giai đoạn tới?

Ông Nguyễn Mạnh Hùng: Bây giờ nỗi sợ hãi lớn nhất, ám ảnh nhất, nguy hiểm nhất và khó khăn lớn nhất của Viettel chính đang thành công. Khó khăn tiếp theo mà chúng tôi đang đối mặt là phải sáng tạo những dịch vụ mới mà bản thân Viettel chưa biết gì.

Tiếp nữa, Viettel phát triển tuy nhanh nhưng tính tính chuyên nghiệp chưa cao. Do đó, nếu không làm tốt hơn trong những năm tiếp theo thì rất nguy hiểm.

Năm 2014 Viettel dự kiến thuê tư vấn nước ngoài thiết kế lại các quy trình chuyên nghiệp hơn, nhưng phải đảm bảo điều kiện là không giết chết sự sáng tạo ở Viettel.

– Xin cảm ơn ông! 

Nguồn: http://www.vietnamplus.vn

Biện chứng là gì? – Phần III


Qui tắc suy luận thứ hai của chúng ta quen thuộc hơn qui tắc đầu. Nếu chúng ta ký hiệu
phủ định của p là “không-p”, thì chúng ta có thể phát biểu như sau:

không-p
p v q
——
q

Và chúng ta có thể đọc thành:

(2) Từ hai tiền đề không-p và p v q, chúng ta có được kết luận q.

Tính hợp lệ của qui tắc này có thể được xác lập nếu chúng ta để ý rằng không-p là một mệnh đề mà mang giá trị đúng nếu và chỉ nếu p mang giá trị sai. Nghĩa là, nếu tiền đề đầu tiên không-p mang giá trị đúng, thì mệnh đề thành phần thứ nhất của tiền đề thứ hai mang giá trị sai; do đó, nếu cả hai mệnh đề đều mang giá trị đúng, thì mệnh đề cấu thành thứ hai của tiền đề thứ hai tất phải mang giá trị đúng, tức là, q tất phải mang giá trị đúng bất cứ khi nào hai tiền đề mang giá trị đúng.

Trong cách lập luận rằng, nếu không-p mang giá trị đúng, p tất phải mang giá trị sai,
chúng ta đã ngụ ý, có thể nói như vậy, sử dụng “qui luật về mâu thuẫn” vốn khẳng định rằng
không-p và p không thể đồng thời mang giá trị đúng. Do đó, nếu như nhiệm vụ của tôi trong
lúc này là phải lập luận về ích lợi của mâu thuẫn, thì tôi sẽ phải cẩn thận hơn. Nhưng, vào lúc
này, tôi chỉ cố gắng chỉ ra rằng bằng cách sử dụng các qui tắc suy luận hợp lệ, chúng ta có
thể suy ra bất kỳ kết luận nào chúng ta muốn từ một cặp tiền đề mâu thuẫn nhau.

Bằng cách sử dụng hai qui tắc suy luận của chúng ta, chúng ta có thể chứng tỏ điều này. Giả sử chúng ta có hai tiền đề mâu thuẫn nhau, chẳng hạn:

(a) Trời bây giờ quang,

(b) Trời bây giờ không quang.

Từ hai tiền đề này, chúng ta có thể suy ra bất kỳ mệnh đề nào, chẳng hạn “Caesar là một kẻ phản bội”, theo cách như sau.

Từ tiền đề (a), dựa theo qui tắc (1), chúng ta có thể suy ra kết luận sau:

(c) Trời bây giờ quang v Caesar là một kẻ phản bội.

Bây giờ lấy (b) và (c) là các tiền đề, chúng ta có thể diễn dịch ra được mệnh đề sau dựa theo qui tắc (2)

(d) Caesar là một kẻ phản bội.

Rõ ràng là với cùng phương pháp chúng ta có thể suy ra bất kỳ mệnh đề nào mà chúng ta muốn có; chẳng hạn, Caesar không phải là một kẻ phản bội. Vì thế, chúng ta có thể suy ra “2 + 2 = 5” và “2 + 2 ≠ 5” – không chỉ mọi mệnh đề mà chúng ta thích, mà cả phủ định của nó, nếu chúng ta không thích mệnh đề đó.

Từ đây chúng ta thấy rằng nếu một lý thuyết chứa đựng một mâu thuẫn, thì nó hàm chứa mọi thứ, và do đó thực sự chẳng là cái gì cả. Một lý thuyết, bên cạnh thông tin mà nó khẳng định, bao gồm cả sự phủ định của thông tin đó chẳng cung cấp cho chúng ta bất kỳ thông tin nào. Do vậy, một lý thuyết mà chứa đựng một mâu thuẫn hoàn toàn chẳng có giá trị gì hết trong vai trò một lý thuyết.

Để hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của tình huống logic vừa được phân tích, bây giờ tôi sẽ trình bày các qui tắc suy luận khác mà cũng dẫn đến cùng một kết quả. Khác biệt với qui tắc (1), các qui tắc được xem xét và vận dụng bây giờ là một bộ phận của lý thuyết cổ điển về tam đoạn luận, ngoại trừ qui tắc (3), là qui tắc mà chúng ta sẽ xem xét trước tiên.

(3) Từ bất kỳ hai tiền đề, p và q, chúng ta có thể đưa ra một kết luận mà đồng nhất với một trong hai số chúng – chẳng hạn p; hoặc dưới dạng giản đồ sau:

p
q
—-
p

Mặc dù qui tắc này không quen thuộc lắm, và với thực tế là một vài triết gia (7) đã không chấp nhận nó, qui tắc này không nghi ngờ gì là hợp lệ; vì nó nhất định phải cho một kết luận mang giá trị đúng bất cứ khi nào các tiền đề đều mang giá trị đúng. Điều này là hiển nhiên, và quả thực là không có mấy ý nghĩa; và chính vì nó rất ít có ý nghĩa nên trong giao tiếp thông thường, qui tắc này trở thành thừa và do đó ít quen thuộc. Nhưng sự thừa thãi không có nghĩa là không hợp lệ.

Bên cạnh qui tắc (3) này chúng ta sẽ cần thêm một qui tắc khác mà tôi gọi là “qui tắc rút gọn gián tiếp” (the rule of indirect reduction) (bởi vì trong lý thuyết tam đoạn luận cổ điển qui tắc này được ngầm sử dụng cho việc rút gọn gián tiếp các loại hình suy luận “không chuẩn” (hay không đầy đủ) thành loại hình cơ bản hoặc loại hình “chuẩn” (hay đầy đủ)).

Giả sử chúng ta có một tam đoạn luận hợp lệ như sau:

(a)Tất cả mọi người đều sẽ phải chết
(b) Tất cả cư dân Athen là con người
—————————————–
(c) Tất cả cư dân Athen đều sẽ phải chết.

Bây giờ qui tắc rút gọn gián tiếp nói rằng:

              a                                                       a

              b                                                 không-c

(4) Nếu— là một suy luận hợp lệ, thì ———- cũng là một suy luận hợp lệ.

               c                                                 không-b

Ví dụ, do việc suy luận ra (c) từ các tiền đề (a) và (b) là hợp lệ, nên chúng ta thấy rằng:

(a)Tất cả mọi người đều sẽ phải chết
(không-c) Một số cư dân Athen sẽ không phải chết.
—————————————–
(không-b) một số cư dân Athen không là người.

cũng là một suy luận hợp lệ.

                      a                                                             a

                 không b                                                 không c

(5) Nếu ———- là một suy luận hợp lệ, thì ———- cũng là một suy luận hợp lệ.

                    c                                                               b

Có thể có được qui tắc (5), chẳng hạn, từ qui tắc (4) cùng với qui luật phủ định của phủ định, qui luật cho chúng ta biết rằng từ không-không-b chúng ta có thể diễn dịch thành b. Bây giờ nếu qui tắc (5) hợp lệ với bất kỳ mệnh đề a, b, và c nào mà chúng ta chọn (và chỉ khi đó nó mới hợp lệ) thì nó cũng phải hợp lệ trong trường hợp mà c trở nên đồng nhất với a; nghĩa là, suy luận sau đây phải hợp lệ:

a                                                             a

không b                                                 không a

(6) Nếu ———- là một suy luận hợp lệ, thì ———– cũng là một suy luận hợp lệ.

a                                                                b

a
không-b

(Nhưng chúng ta biết rằng từ qui tắc (3) lập luận ———– thực chất cũng là một

a

suy luận hợp lệ. Do vậy từ (6) và (3) chúng ta có

a
không-a

(7) ———– là một suy luận hợp lệ, bất kể các mệnh đề a và b nói về cái gì.

b

Nhưng (7) diễn tả chính xác điều chúng ta muốn chỉ ra – từ bất kỳ hai tiền đều mâu thuẫn nhau, bất kỳ kết luận nào cũng có thể được rút ra.

Có thể nảy sinh ra một câu hỏi là liệu tình huống như thế vẫn đúng trong bất kỳ hệ thống logic nào, hoặc liệu chúng ta có thể xây dựng một hệ thống logic tại đó các mệnh đề mâu thuẫn nhau không đưa đến mọi mệnh đề. Tôi đã xem xét câu hỏi này, và câu trả lời là một hệ thống như vậy có thể xây dựng được. Tuy nhiên, hệ thống sẽ trở thành một hệ thống cực kỳ yếu. Nó chỉ còn lại rất ít các qui tắc suy luận thông thường, và chẳng có ngay cả qui tắc modus ponens mà phát biểu rằng từ một mệnh đề có dạng “nếu p thì q” và với mệnh đề p, chúng ta có thể suy ra q. Theo ý của tôi, một hệ thống như thế (8) chẳng có hữu dụng gì cho
việc đưa ra các suy luận mặc dù có lẽ nó cũng mang lại đôi chút thú vị cho những người mà
đặc biệt quan tâm tới việc xây dựng các hệ thống hình thức như vậy.

Đôi khi có ai đó nói rằng việc chúng ta có thể suy ra được bất kỳ thứ gì từ một cặp các mệnh đề mâu thuẫn không hẳn khiến cho một lý thuyết mâu thuẫn trở thành vô dụng: thứ nhất, lý thuyết này có thể tự bản thân nó thú vị ngay cả khi có mâu thuẫn; thứ hai, nó có thể làm nảy sinh các đòi hỏi hiệu chỉnh để khiến nó trở nên nhất quán; và cuối cùng, chúng ta có thể phát triển một phương pháp, thậm chí nếu đây là một phương pháp ad hoc (có tính đối phó – ND) (chẳng hạn, trong lý thuyết Quantum, các phương pháp dùng để tránh các phân kỳ) dùng để ngăn ngừa chúng ta khỏi việc tiếp nhận các kết luận sai vốn, xét về mặt logic, bắt nguồn từ lý thuyết đó. Tất cả những điều này đều hoàn toàn đúng; nhưng một lý thuyết nước đôi (make-shift theory) như vậy làm nảy sinh những nguy hiểm đã được bàn luận đến trướcđây: nếu chúng ta có ý định nghiêm chỉnh sống chung với nó thì chẳng có gì thúc đẩy chúngta tìm kiếm một lý thuyết tốt hơn; và cũng nói theo một cách khác: nếu chúng ta tìm kiếm một lý thuyết tốt hơn, thì chúng ta làm như thế là bởi vì chúng ta nghĩ rằng lý thuyết màchúng ta đã xem xét là một lý thuyết tồi, chứa đựng một số các mâu thuẫn nào đó. Sự chấp nhận các mâu thuẫn ở đây cũng như mọi nơi khác tất phải dẫn tới việc kết liễu sự phê phán,và do đó dẫn tới sự sụp đổ của khoa học.

(còn tiếp)

Người dịch: Đinh Tuấn Minh

Nguồn: http://www.vepr.org.vn

——-

(7) Tiêu biểu là G. E. Moore.

(8) Hệ thống được nói bóng gió đến là “phép giải tích của chủ nghĩa trực giác-nhị nguyên”, xem bài viết của tôi “On the Theory of Deduction I and II”, Proc. of the Royal Dutch Academy, 51, các số 2 và 3, 1948, mục 3.82 tại p. 148 và 4.2 tại p. 322, và mục 5.32, 5.42 và chú thích 15. Dr. Joseph Kalman Cohen đã phát triển hệ thống này ở mức độ chi tiết hơn. Tôi đưa ra một lý giải đơn giản về phép giải tích này. Tất cả các mệnh đề đều có thể được thể hiện dưới dạng các mệnh đề tình thái (modal) về khả năng có thể. Từ “có thể p” và “có thể “nếu p thì q””, chúng ta thực sự không thể có được “có thể q” (vì rằng nếu p mang giá trị sai, q có khả năng là một mệnh đề bất khả). Tương tự, từ “có thể p” và “có thể không-p”, rõ ràng chúng ta không thể diễn dịch ra được mức độ khả thể của tất cả các mệnh đề.

—————————

Các bài liên quan: