Cuộc chiến giành tiêu chuẩn Internet – Phần cuối


Trong năm kinh doanh 1997 – 1998, Microsoft đã thu được lợi nhuận 4 tỷ USD trên tổng doanh thu 14 tỷ USD. Họ đã chi 2,5 tỷ USD lợi nhuận cho việc phát triển những sản phẩm mới. Đó là lượng tiền lớn hơn tổng số lợi nhuận của 10 doanh nghiệp phần mềm đứng kế tiếp cộng lại. Những gì Microsoft chưa thể phát triển kịp thì nó mua lại của các công ty khác. Trong hai năm 1996 và 1997, Microsoft đã mua một phần hoặc hoàn toàn không dưới 37 doanh nghiệp trẻ đang lên. Tháng 4/1997, nó đã mua công ty mới khởi nghiệp Web-TV với giá 425 triệu USD. Công ty này đã phát triển được một công nghệ mới có thể truy cập vào Internet qua các máy thu truyền hình. Tháng 7/1998, nó đã chiếm được 10% công ty Progressive Networks. Công ty này có công nghệ truyền được tín hiệu âm thanh và hình ảnh qua trang Web. Bằng việc đầu tư 1 tỷ USD vào hãng truyền hình cáp lớn thứ ba là Comcast, Microsoft đã nhảy vào ngành công nghiệp cáp truyền hình, tạo tiền đề cho việc cạnh tranh về các hệ thống phần mềm cho các hộp Settop.

Bằng tài sản riêng, Bill Gates đã tài trợ cho Corbis là hãng của riêng Bill Gates để lặng lẽ xây dựng hãng này trở thành kho lưu trữ ảnh kỹ thuật số lớn nhất thế giới. Ông muốn giành quyền lưu trữ một cách có hệ thống các công trình nghệ thuật chuyển sang tín hiệu số. Hiện nay, kho lưu trữ của Corbis đã chiếm giữ quyền lưu trữ các công trình nghệ thuật của Viện Bảo tàng tranh quốc gia London, Viện bảo tàng nghệ thuật của Philadelphia và Viện bảo tàng Eremitage của Saint Petersburg. Cuối năm 1995, Gates đã mua được Bettmann Archives. Đó là kho lưu trữ ảnh tư nhân lớn nhất thế giới với 16 triệu bức ảnh. Có tầm nhìn xa trông rộng, Bill Gates đã lo xa về nội dung của xã hội thông tin sau này. Trong xã hội đó, quyền lực thị trường sẽ rơi vào tay kẻ nào chiếm giữ được nội dung này. Theo tờ tạp chí Interactive Age đánh giá, ngay từ bây giờ Gates đã kiểm soát được ¾ thương mại thế giới về bản quyền các bức ảnh kỹ thuật số.

Cũng bằng tài sản riêng, Bill Gates đã tham gia đầu tư vào hãng Teledesic. Hãng này đang theo đuổi dự án 10 tỷ USD cho một mạng điện thoại di động trên khoảng không vũ trụ. 288 vệ tinh bay vòng quanh trái đất với độ cao không lớn để tạo lập được kết nối băng thông rộng với mạng Internet từ khắp nơi trên trái đất. Đối tác quan trọng khác của dự án này là Craig McCaw. Tập đoàn này có tài sản hàng tỷ USD thông qua việc thiết kế và bán mạng điện thoại di động lớn nhất nước Mỹ. Ngoài ra còn có tập đoàn hàng không và vũ trụ Boeing cũng như tập đoàn điện tử và điện thoại di động Motorola.

Joel Klein chống Bill Gates

Microsoft đang ở thế thượng phong trên mọi mặt trận của thế giới Internet. Nó thống trị tiêu chuẩn phần mềm của gần 250 triệu máy PC đang được sử dụng trên toàn thế giới, tính đến đầu năm 1998. Và nó sử dụng sự độc quyền này để bành trướng vương quốc của mình một cách có hệ thống sang các thị trường khác. Đó là mạng nội bộ của các doanh nghiệp (Windows NT), sự đa dạng của các máy thông tin và liên lạc mới cho tiêu dùng tư nhân (Window CE) và các loại dịch vụ trên bản thân mạng Internet.

Chỉ có một cách có thể chặn đứng được Microsoft, đó là tòa án chống độc quyền. Và điều này đã thực sự xảy ra vào ngày 18/05/1998. Hôm đó Joel Klein, Giám đốc Cơ quan Chống độc quyền của Bộ Tư pháp Mỹ, đưa đơn kiện Microsoft tại môt tòa án ở Washington vì những vi phạm Bộ Luật chống độc quyền Sherman (Sherman Antitrust Act). Các công tố viên của 20 tiểu bang cùng tham gia ủng hộ vụ kiện. Lời buộc tội có nội dung: Microsoft đã tận dụng sự độc quyền về hệ điều hành PC để thâm nhập vào các thị trường khác và đã dùng phương pháp không hợp pháp để xóa bỏ đối thủ cạnh tranh như Netscape chẳng hạn.

Ngay từ đầu Joel Klein đã đưa ra hai đề nghị bắt buộc trước mắt. Đề nghị thứ nhất đòi Microsoft phải rút bỏ phần mềm Internet Explorer cài đặt thêm vào Windows 98, hoặc chấp nhận đưa thêm phần mềm Netscape Navigator vào hệ điều hành. Lúc đó tùy theo nguyện vọng của khách hàng, các nhà sản xuất máy PC có thể loại bỏ một trong hai phần mềm truy cập ra khỏi hệ điều hành. Đề nghị thứ hai đòi Microsoft phải bỏ “hình ảnh đầu tiên” tức là hình ảnh đầu tiên xuất hiện trên màn hình khi bật máy rồi sau đó người sử dụng mới chọn chương trình mình cần. Đây là yếu tố đã làm cho “hình ảnh đầu tiên” trở thành mảnh đất màu mỡ trong Cyberspace. Trong tất cả các máy PC dùng Windows, hình ảnh đầu tiên hiện lên là biểu tượng phần mềm truy cập Explorer của Microsoft cũng như của các đồng minh của tập đoàn này, chẳng hạn như biểu tượng của dịch vụ tin tức truyền hình MS-NBC, nhưng không có chỗ cho dịch vụ cạnh tranh của ABC. Joel Klein đề nghị, trong tương lai các nhà sản xuất máy PC sẽ quyết định hình ảnh đầu tiên xuất hiện trên màn hình vi tính, chứ không phải hãng độc quyền Microsoft.

Đơn yêu cầu thực hiện những việc này bị tòa án bác bỏ. Windows 98 với phần mềm Internet Explorer kèm theo vẫn được tung ra thị trường vào ngày 25/6/1998. Nhưng vấn đề quan trọng nhất thì bên tố cáo lại thành công. Đơn của Microsoft đòi dời phiên tòa đến tháng 1/1999 bị tòa bác bỏ. Ngày 8/9/1998, phiên tòa lớn đầu tiên trong thời đại Internet về chống độc quyền đã diễn ra. Người ta có thể so sánh phiên tòa này với những phiên tòa trong thời đại công nghiệp. Đó là phiên tòa xử John D. Rockerfellers Standard Oil (1906 – 1911), IBM (1969 -1982) và AT&T (1974 – 1982). Phiên tòa này lan sang những đề tài khác, đặc biệt là việc điều tra chống độc quyền đối với Windows NT-5. Phiên tòa này sẽ kéo dài rất lâu. Bill Gates cố gắng kéo dài phiên tòa càng lâu càng tốt. Giới quan sát cho rằng, Microsoft sẽ chi vào phiên tòa hàng nghìn tỷ USD.

Những đối thủ của Microsoft như Sun, Netscape, Oracle và luật sư đại diện của Hiệp hội người tiêu dùng Ralph Nader biện luận rằng, những điều tiết mang tính chỉ đạo như vậy không giải quyết được vấn đề. Vấn đề độc quyền của Microsoft là một vấn đề thuộc về cấu trúc. Nó chỉ có thể được giải quyết nếu tòa có những biện pháp can thiệp vào cơ cấu của doanh nghiệp này. Họ yêu cầu Microsoft phải bị chia làm hai, một hãng chuyên về hệ điều hành và một hãng chuyên về phần mềm ứng dụng. Lúc đó Bill Gates phải quyết định nên chọn giữ lại cái nào.

Bộ Tư pháp Mỹ đứng trước một vấn đề hoàn toàn mới mẻ. Tiền đề không phải là chuyện Microsoft lợi dụng sự độc quyền của mình để tăng giá, mặc dù giá cả thực sự của các hệ điều hành Windows mới sau đó có tăng (tất nhiên là nó đã được mở rộng thêm nhiều chức năng khác). Trong khi đó, giá của các máy tính khác trên thị trường giảm xuống trên nguyên tắc. Cái nguy cơ thực sự của sự độc quyền mới nằm ở chỗ khác. Một doanh nghiệp vượt trội với sự độc quyền của nó trong công nghệ thông tin sẽ ngăn cản sự phát triển của những công ty mới như Netscape chẳng hạn, và như vậy sẽ bóp nghẹt toàn bộ sự đổi mới của nền kinh tế. Sự đổi mới chính là động lực của nền kinh tế Mỹ, nhà nước phải bảo đảm sức sáng tạo trong nền kinh tế có thể phát triển một cách toàn diện nhất. Mặt khác, Nhà nước Mỹ không thể dùng các biện pháp để chặn bước một doanh nghiệp đang thành công nhất chính vì những thành công của họ.

Dù kết quả cuối cùng của phiên tòa chống độc quyền như thế nào, ngay cả khi sự bành trướng về cơ bản không bị yếu tố nào cản trở thì trong kỷ nguyên Internet, Microsoft cũng không thể đạt được mức độ kiểm soát như IBM trong thời đại máy Mainframe, hay độc quyền Wintel trong thời đại máy PC. Bởi vì trong kỷ nguyên Internet, công nghiệp máy tính không thể đứng một mình ở vị trí trung tâm mà phải chia sẻ sự thống trị với những đối tác mạnh khác. Đó là các hãng điện thoại, các hãng truyền hình cáp, các tập đoàn điện tử giải trí lớn như Sony, Philips và không phải cuối cùng là các tập đoàn truyền thông đang thống trị về mặt nội dung. Tình thế mới này biểu hiện rõ từ đầu năm 1997. Lúc đó, Bill Gates đang tìm cách đạt được một hợp đồng độc quyền cung cấp 15 triệu thiết bị Settop – Boxen kỹ thuật số mà ngành công nghiệp cáp truyền hình yêu cầu. Nhưng họ đã không thành công. Ngành công nghiệp cáp truyền hình đã quyết định là họ sẽ tự xác định tiêu chuẩn của các Settop – Boxen trong tương lai. Họ chọn nhà sản xuất điện tử Next Level là đối tác để điều hành hệ thống và chia Settop – Boxen thành nhiều “bình diện” (bộ vi xử lý, hệ điều hành, phần mềm ứng dụng) và xác định các chức năng. Trên mỗi bình diện phải có nhiều công ty tham gia cung cấp các sản phẩm. Sau một thời gian dài quảng cáo, cuối cùng vào tháng 1/1998, Bill Gates mới nhuận được một hợp đồng 5 triệu bản copy hệ điều hành Windows CE trang bị cho thiết bị này. Giám đốc công ty TCI là John Malone, đồng thời là phát ngôn viên của ngành công nghiệp cáp, đã trao hợp đồng này một cách tượng trưng cho Microsoft chỉ sau khi ông đã ký với Sun Microsystems hợp đồng mua 5 triệu bản quyền copy phần mềm Java. Tuy ngành công nghiệp cáp phụ thuộc vào bí quyết sản xuất của ngành công nghiệp máy tính, nhưng họ làm chủ tuyến dẫn và kiên quyết giữ quyền kiểm soát truyền hình cáp và nối mạng Internet qua hệ thống cáp của họ. Sẽ không có một nhà cung cấp Settop – Boxen nào có thể đạt được tham vọng đưa ra quy định về tiêu chuẩn của thiết bị này và khống chế được thị trường này tương tự như cách mà độc quyền Wintel đã chiếm lĩnh thị trường máy PC.

Quyền lực của Microsoft trong thời đại Internet cũng sẽ rất lớn. Nhưng sự hòa nhập của bốn ngành công nghiệp chữ C để trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ về thông tin, liên lạc, giải trí và truyền thông sẽ kìm chân Microsoft bởi những bên đối trọng khác trong bàn cờ, ngay cả khi không có những điều khoản về chống độc quyền.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Konrad Seitz – Cuộc chạy đua vào thế kỷ XXI – NXB CTQG 2004.

Cuộc chiến giành tiêu chuẩn Internet – Phần II


Đến cuối năm 1996, một phần mềm truy cập cạnh tranh đầu tiên của Microsoft đã được phát triển. Đó là Internet Explorer 3.0, nó ngang ngửa với phần mềm truy cập của Netscape. Cuộc chiến đấu hủy diện thực sự đã có thể bắt đầu. Microsoft cho không phần mềm truy cập Explore trong khi Netscape sau giai đoạn cho không ban đầu phải bán phần mềm truy cập Navigator vì đây là nguồn thu chính của công ty này. Nhưng ảnh hưởng quyết định đến kết cục của trận đánh này nằm ở chiến lược thứ hai. Microsoft đã tận dụng sự độc quyền của mình về hệ điều hành đã được thể nghiệm cho các máy PC để bắt các nhà sản xuất máy PC phải cài đặt thêm Internet Explorer vào hệ điều hành Windows 95. Những người mua PC có Windows 95 đương nhiên có thêm Explorer tặng không. Đột nhiên, thị trường máy PC mới bị khép lại đối với Netscape. Đến tháng 6/1998, Windows 98 ra đời có cài đặt thêm Internet Explorer vào hệ điều hành. Từ đó trở đi, không có hệ điều hành Windows nào lại thiếu phần mềm truy cập Internet. Bằng Windows NT (New Technology), Microsoft đã chiếm lĩnh được thị trường hệ điều hành dành cho máy tính nối mạng. Năm 1999, Windows NT-5 được đưa ra thị trường. Như vậy, có thể nói sự thống trị đã được hoàn tất và điều đó đồng nghĩa với việc phần mềm cho máy chủ của Netscape phá sản. Cuộc chiến về phần mềm truy cập có lẽ đã kết thúc với việc xóa sổ hoàn toàn đối thủ. Nhật ký phát hành nội bộ của Microsoft có thể ghi câu: “làm việc dơ bẩn” Cyberspace do Netscape gây ra đã được tẩy rửa.

Trên mặt trận Java, Microsoft đã mở đầu cuộc tiến công bằng việc tìm cách mua bản quyền Java của Sun Microsystems. Khi đã có giấy phép trong tay, Microsoft có thể phát triển một phương án ngôn ngữ Java riêng tối ưu cho Windows. Chiến lược tiếp theo là làm cho phương án Java cải tiến của Microsoft ngày càng trở nên không tương thích với phương án Java của Sun Microsystems. Trong tương lai, một số nhà lập trình Java sẽ dùng phương tiện phần mềm của Sun để viết những chương trình ứng dụng. Một số khác sẽ sử dụng phần mềm của Microsoft. Tính thống nhất và toàn năng của nền tảng Java sẽ bị phá hủy và như vậy sẽ ngăn chặn được nguy cơ đối với tiêu chuẩn Windows.

Mặt trận thứ ba là những máy tính mạng không dùng hệ điều hành của Microsoft. Loại này đã được liên minh chống Microsoft là Sun, Oracle, Netscape và IBM tuyên truyền quảng cáo. Nhưng Microsoft cũng có biện pháp để ngăn chặn nguy cơ này. Cùng với Intel và các nhà sản xuất máy PC khác là Compaq và Dell, Microsoft đã triển khai hai mô hình đối lập mới. Mô hình thứ nhất là mô hình máy PC tinh giản có gắn liền một bộ nhớ cứng cố định. Nó có thể được một trung tâm quản lý dữ liệu bảo trì và bổ sung các phần mềm mới. Như vậy, chi phí bảo trì cao cho các máy PC để bàn trong các doanh nghiệp hiện nay sẽ không còn nữa. Đây chính là cơ sở mạnh nhất của liên minh chống Microsoft. Mô hình thứ hai là cổng vào Windows phù hợp với máy tính mạng, chỉ khác là nó chạy bằng chương trình của Windows.

Đầu năm 1998, hai năm sau khi có lời tuyên chiến Trân Châu Cảng của Bill Gates, trận thắng quyết định đầu tiên đã thuộc về Microsoft, dù chưa thể được gọi là một chiến thắng hoàn toàn. Năm 1997, Netscape công bố một thiệt hại là 115 tỷ USD. Công ty này còn 50% các phần mềm truy cập đã được cài đặt trước kia, nhưng không có ai mua mới hoặc cài đặt mới phần mềm Navigator của nó nữa, dù sau đó Netscape đã tuyên bố cho không. Netscape sụp đổ. Windows 98 và Windows NT-5 đã kết thúc cuộc chiến. Ngôn ngữ Java bị rạn nứt và những máy tính mạng của liên minh chống Microsoft bây giờ cũng dùng các cổng vào mạng chạy Windows. Khi thay thế những dumb terminal ở các mạng Mainframe thì các cổng chạy Windows có nhiều lợi thế. Không những nó nối kết được với Internet, như một máy tính mạng, mà nó còn nối kết được với tất cả các máy dùng các chương trình Windows khác có từ trước trong các doanh nghiệp. Viện nghiên cứu thị trường International Data Corporation ước tính, đến năm 2002 sẽ có nhiều cổng vào mạng đơn giản hơn là các máy PC truyền thống được sử dụng trong các doanh nghiệp. Nhưng 75% số cổng vào mạng sẽ dùng phần mềm Windows. Còn các máy tính mạng của liên minh chống Microsoft chỉ có 25%. Liên minh này chọn phương hướng đúng, nhưng cuộc chiến không cân sức so với toàn bộ sức lực mà Microsoft đã dồn vào mục tiêu duy nhất của nó. Microsoft đã chặn đứng được nguy cơ do Netscape Navigator và Java tạo ra. Pháo đài của độc quyền Windows được giữ vững. Bây giờ Bill Gates muốn bành trướng quyền lực của mình vượt ra ngoài thế giới của máy PC và mở rộng đế chế ra toàn bộ thế giới máy tính. Ông ta thâm nhập một cách hệ thống vào tất cả các thị trường phần mềm còn lại: thị trường phần mềm doanh nghiệp, thị trường phần mềm cho điện tử dân dụng và trước hết là thị trường phần mềm cho bản thân Internet. Ở khắp mọi nơi, ông ta sử dụng một cách lão luyện đòn bẩy của sự độc quyền về hệ điều hành máy PC mà ông ta nắm trong tay.

Trên thị trường phần mềm quản lý doanh nghiệp, Microsoft với Windows NT đã đẩy Sun Microsystems và các nhà sản xuất khác theo hệ điều hành Unix cho các máy tính chủ ra khỏi thị trường. Đến cuối năm 1997, Windows NT đã giành được 55% thị phần về các hệ điều hành cho máy tính chủ cho trang Web. Các máy tính chủ với hệ điều hành Unix bị đẩy xuống chỉ còn 36%. Hệ điều hành Windows NT-5 trong dự kiến sẽ là phần mềm phong phú nhất được thiết kế cho doanh nghiệp với 27 triệu tuyến mã. Windows NT sẽ ngự trị thị trường các hệ điều hành máy chủ như bây giờ Windows đang ngự trị 90% trong các máy PC. Từ lĩnh vực các hệ điều hành máy chủ, Microsoft còn tham vọng chiếm lĩnh phần mềm thị trường chương trình ứng dụng trong các doanh nghiệp. Đó là thị trường phần mềm cho email, từ trước đến giờ vẫn do IBM chiếm lĩnh với chương trình Lotus và thị trường phần mềm ngân hàng dữ liệu, từ trước đến nay do Oracle và IBM làm chủ.

Với các thị trường điện tử dân dụng, Microsoft muốn dùng Windows CE (Consumer Electronics) để chiếm lĩnh. Trên những thị trường này, Windows CE luôn có những địch thủ là hệ điều hành chuyên dụng và Java. Thị trường đã phát triển mạnh mẽ là lĩnh vực máy tính nhỏ nhất Personal Digital Assistant (PDA), còn gọi là Palmtop. Những máy này được sử dụng để ghi nhớ những cuộc hẹn, ghi lại dữ kiện địa chỉ, nhận và gửi email, kết nối với máy PC ở văn phòng hay ở nhà. Mớit ham gia thị trường vào mùa thu năm 1996, nhưng đến đầu năm 1998 Windows CE đã chiếm được 20% thị phần máy Palmtop. Một thị trường đại chúng đang lên đối với hệ điều hành CE có thể so sánh về quy mô với hệ điều hành Windows là thị trường hộp Settop. Những thiế bị này cho phép các máy thu hình với kỹ thuật tín hiệu tương tự hiện nay có thể thu được các chương trình truyền hình kỹ thuật số và có thể nối máy thu hình vào Internet. Thị trường thứ ba mà Windows CE có thể thâm nhập vào là máy tính điều khiển ô tô cũng như hệ thống định hướng hành trình trong ô tô.

Hướng bành trướng chính của Microsoft đương nhiên chính là bản thân mạng Internet. Chúng ta đã thấy Microsoft giành giật quyền kiểm soát ở thị trường phần mềm truy cập, thị trường hệ điều hành cho máy tính mạng và máy chủ của mạng Internet và Intranet như thế nào. Từ lĩnh vực phần mềm điều hành, Microsoft lấn sang các thị trường phần mềm ứng dụng cho Internet. Tất cả các chương trình của Microsoft đều được trang bị khả năng kết nối Internet. Ví dụ, chương trình phần mềm Backoffice cho các doanh nghiệp có chứa một máy chủ thương mại (Commerce Server). Đó là một chương trình giúp các doanh nghiệp bán hàng trực tuyến qua Internet.

Các hệ điều hành và phần mềm ứng dụng cho Internet và Intranet là lĩnh vực kinh doanh chính của Microsoft. Nhưng Bill Gates không thỏa mãn với điều đó. Ông tận dụng sự vượt trội của Microsoft trong lĩnh vực lập trình để lập nên một trang Web trên Internet và tham gia vào thị trường đại chúng đang phát triển về thương mại điện tử (Electronic Commmerce). Đến cuối năm 1997, Microsoft đã tạo lập không dưới 16 trang Web.

+ Expedia kinh doanh du lịch, mỗi tuần có hai triệu khách hàng.

+ Expedia là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ du lịch trực tuyến lớn nhất.

+ Carpoint kinh doanh ô tô. Nó đã phát triển để trở thành một trong những trang Web nổi tiếng về kinh doanh ô tô trực tuyến.

+ Boardwalk kinh doanh nhà và dịch vụ cầm đồ.

+ Sidewalk  cung cấp khách hàng toàn bộ chương trình chiếu phim, kịch hát và các dịch vụ văn hóa khác ở từng thành phố, cạnh tranh với các tờ báo trực tuyến địa phương.

+ Slate là tạp chí trên trang Web, tương tự như tạp chí Time Newsweek, tặng kkho6ng cho đến đầu năm 1998 và đã thu hút được 60.000 độc ỉa.

+ MS-NBC cung cấp tin tức và chương trình giải trí qua Internet, là dự án liên doanh 250 triệu USD với NBC. Đó là hãng truyền hình cáp lớn của Mỹ thuộc tập đoàn General Electrics. NBC truyền các chương trình truyền hình cáp cũng như Internet. Microsoft chăm sóc trang Web này và hiện có nhiều người truy cập vào đây hơn cả trang Web của CNNUSD Today.

Bên cạnh những trang Web riêng kể trên, Microsoft còn lập những dịch vụ trực tuyến riêng. Đó là Microsoft Network MSN, tương tự như dịch vụ trực tuyến Prodigy của IBM trước đây. Nhưng MSN thua xa mạng trực tuyến đang đứng đầu là American-Online.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Konrad Seitz – Cuộc chạy đua vào thế kỷ XXI – NXB CTQG 2004.

Cuộc chiến giành tiêu chuẩn Internet – Phần I


Giống như giai đoạn quá độ từ thời đại máy tính lớn Mainframe sang thời đại máy PC, sự khởi phát của kỷ nguyên Internet cũng gắn liền với một mô hình sử dụng máy tính mới. Đó là sử dụng máy tính mạng (Net Computing). Khi IBM đang thống lĩnh kỷ nguyên Mainframe bị suy sụp thì Digital Equipment, lúc đó đang đứng thứ hai ở Mỹ và cũng là thứ hai thế giới, phải chịu cái chết từ từ: năm 1998, hãng này bị Compaq thôn tính. Compaq là một trong những hãng mới lên của thời đại mới. Liệu thời kỳ quá độ tiến tới kỷ nguyên Internet có lặp lại như vậy không? Liệu độc quyền Wintel của Microsoft và Intel có phải nhường quyền thống trị thị trường máy tính cho các doanh nghiệp thế hệ mới là những doanh nghiệp Internet không?

Một thời gian dài sau khi tham gia thị trường chứng khoán lầu đầu với những kỳ tích đáng kinh ngạc của Netscape, vào tháng 8/1995, có lẽ sự phát triển đang đi theo xu hướng ấy. Netscape đã thành công khi tung ra sản phẩm Navigator và thậm nhập thị trường bằng một tốc độ nhanh chưa từng có trong lịch sử phần mềm. Chỉ trong vòng một năm, họ đã giành được 85% thị phần của thị trường truy cập mạng (Browser). Nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường này đã cho rằng Netscape Browser là Windows của tương lai: Netscape Browser là phần mềm điều khiển trung tâm của Net Computing.

Một ngôn ngữ máy tính mới cho Net Computing đã ra đời. Đó là ngôn ngữ Java. Ngôn ngữ này do Sun Microsystems phát triển cho Internet. Đó là một ngôn ngữ lập trình định hướng đối tượng: các chương trình được tổ hợp từ những cấu kiện phần mềm riêng biệt, có thể cho phép sử dụng lại, được lưu trữ trong các thư viện phần mềm và được sắp xếp theo các “cấp”. Lúc đầu, Java xuất hiện với mục đích kích khỏi các trang Web, làm cho chúng sống động lên – như cách nói của những người viết chương trình Java (Jazz up). Những chương trình Java nhỏ tạo điều kiện cho người sử dụng Internet có thể truy cập sang World Wide Web, cho phép các đồ thị và hình ảnh chuyển động, có thể truy cập một chương trình kích hình cho chuyện động, lập bảng tính toán và nhiều chức năng khác. Không lâu sau đó, người ta đã nhận ra rằng Java có thể làm được nhiều hơn rất nhiều chứ không chỉ là một ngôn ngữ lập trình dành cho các ứng dụng riêng của Internet. Ngôn ngữ này có hai đặc điểm tạo tiềm năng để trở thành một ngôn ngữ máy tính toàn năng cho thời đại Internet. Và vì thế, nó có khả năng lật ngai vàng của tiêu chuẩn Windows:

Thứ nhất, Java là chương trình phần mềm nền tảng toàn năng. Chương trình được viết bằng ngôn ngữ Java có thể dùng cho tất cả các loại máy tính, bất kể nó là máy tính “Wintel”, Macintosh, Unix hay máy dựa trên hệ điều hành OS/2 của IBM. Hơn nữa, Java còn là ngôn ngữ lập trình thích hợp cho loại máy móc thông minh đang lên của thời đại Internet là các hộp Settop của máy thu hình, máy tính nhỏ cầm tay, máy tính trong ô tô, thẻ thông minh và nhiều thiết bị khác. Tính đa năng được thực hiện thông qua một phần mềm con cài vào các phần mềm truy cập. Đó là Java Virtual Machine. Bộ này dịch ngôn ngữ Java ra các ngôn ngữ máy tính phù hợp với từng loại bộ vi xử lý đang được sử dụng. Với khẩu hiệu “Hãy viết chương trình phần mềm một lần mà sử dụng được khắp mọi nơi”, Sun đã quảng cáo để thu hút lập trình viên. Và rất nhiều người đã làm việc với ngôn ngữ này. Đầu năm 1998, đã có khoảng 500.000 người lập chương trình bằng ngôn ngữ Java.

Thứ hai là: với ngôn ngữ Java, các chương trình phần mềm ứng dụng có thể được chia nhỏ, gọi là những Apples (small applications) để truyền từ máy chủ sang máy tính của các khách hàng. Những chương trình như xử lý văn bản, email, tính toán lập bảng trong tương lai có thể trữ sẵn vào máy chủ trong các mạng nội bộ Intranet của các doanh nghiệp, hoặc chứa trong máy chủ của một nhà cung cấp dịch vụ mạng để cho máy tính của các khách hàng có thể nạp dùng. Điều đó có nghĩa là máy tính của các khách hàng không cần phải trang bị đầy đủ ổ đĩa mềm và bộ nhớ như đòi hỏi của những máy tình dùng hệ điều hành Windows. Nó chỉ cần là một máy tính tối thiểu để nhận thông tin từ Internet hay Intranet. Như vậy, máy PC để bàn của Microsoft có đối thủ là một hệ máy tính mới: máy tính mạng. Khẩu hiệu mà Sun Microsystem quảng cáo không mệt mỏi là: “Mạng chính là một Computer”.

Máy tính dùng mạng có lợi thế hơn hẳn so với PC vì giá rất rẻ. Năm 1995, khi Sun Microsystems trình bày ý tưởng này thì giá của loại máy này chỉ là 500 USD so với giá 2000 USD hoặc hơn của các máy PC. Quan trọng hơn là hai lợi thế khác sau đây: các máy tính mạng dễ vận hành, không bị sập loạn chương trình. Nhưng trước hết, chúng tiết kiệm được khoản tiền mà các công ty phải dùng cho việc liên tục cải tiến các phần cứng và phần mềm để giữ ở trình độ phát triển mới nhất. Trong các công ty, giá thành bảo trì và tân trang mỗi máy PC hàng năm là từ 8000 đến 12000 USD. Đối với các máy tính mạng, khảon này hầu như tiết kiệm được hoàn toàn. Nếu có một phần mềm mới ra đời, họ chỉ cần nạp từ mạng xuống thay thế cho phần mềm cũ trong máy chủ. Chi phí để chuyển sang hệ thống mới cũng rẻ. Các công ty c1o thể tạm thời vẫn dùng các máy PC của họ và chuyển chúng thành những máy tính ạmng bằng một Internet Browser và Java Virtual Machine để vào mạng. Khi nào các máy PC bị loại bỏ mới phải thay bằng những máy tính mạng thực sự.

Một liên minh chống Microsoft gồm ba doanh nghiệp bắt đầu quảng cáo cho máy tính mạng từ năm 1995 là Sun Microsystems, Netscape và Oracle. Oracle là hãng đứng đầu về phần mềm dành cho ngân hàng dữ liệu. Đứng sau liên minh này là IBM đã được đổi mới và vẫn còn giữ vị thế là tập đoàn máy tính lớn nhất thế giới. IBM nhận ra máy tính mạng là một sự thay thế lý tưởng cho các dumb terminal trong các mạng Mainframe lớn. Bằng cách này, các doanh nghiệp có thể tiếp tục sử dụng phần mềm Mainframe mà họ đã phải đầu tư hàng triệu dollar để kết nối với Internet thông qua các cửa vào mới, tức là những máy tính mạng.

Nếu liên minh chống Microsoft thành công với việc đưa ra Net Computing dựa trên ngôn ngữ Java thì có lẽ độc quyền Wintel sẽ đến lúc kết thúc. Vương quốc Microsoft có lẽ sẽ sụp đổ và kéo theo cả vương quốc của Intel.

Đánh thức gã khổng lồ đang ngủ

Bill Gates nhận ra tương đối muộn mối đe dọa của Internet đối với vị trí thống trị mà Microsoft đang chiếm giữ. Nhưng khi nhận ra, ông đã hành động rất kiên quyết. Trước mắt ông là hình ảnh số phận của IBM cuối kỷ nguyên Mainframe. Điều đó không thể lặp lại với Microsoft! Đúng vào ngày 7/12/1995, ngày kỷ niệm Nhật Bản tấn công Trân Châu Cảng, Bill Gates đã triệu tập một hội nghị toàn thể ở Convention Center (trung tâm hội nghị) tại Seattle bao gồm các nhân viên của hãng, các nhà lập trình, các đại diện của ngành công nghiệp máy tính và các nhà báo chuyên ngành máy tính. Trong hội nghị này, ông tuyên bố cải tổ triệt để Microsoft. Mỗi cố gắng, mỗi công trình, mỗi sản phẩm trong tương lai đều phải hướng vào thực tế mới là mạng Internet. Gates nhắc lại câu nói nổi tiếng của đô đốc Nhật Bản là Yamamoto về nước Mỹ một ngày trước cuộc tấn công vào Trân Châu Cảng: “Tôi sợ là chúng ta đã đánh thức một gã khổng lồ đang ngủ”.

Bill Gate đưa Microsoft vào cuộc chiến. Đối với tập đoàn này, từ bây giờ trở đi chỉ còn là cuộc chiến đấu giành lại vị trí đứng đầu trong thời đại Internet. Hàng chục nghìn lập trình viên của Microsoft chỉ làm việc để phục vụ mục đích này. Tất cả các công trình không phục vụ cho cuộc chiến đấu này đều bị gián đoạn một cách không khoan nhượng. Bill Gates đã bẻ lái 1800 doanh nghiệp phần mềm của thế giới như lái một chiếc thuyền cao tốc và điều khiển nó từ lĩnh vực máy PC để bàn hướng sang mục tiêu mới là Internet. Việc ông làm là một trong những bài học lớn trong lịch sử quản lý doanh nghiệp ngày nay.

Mục đích của cuộc chiến đấu của Microsoft là rất rõ ràng và không khoan nhượng. Nhiệm vụ cho các đội quân là “Xóa bỏ Navigator!” và “Đập tan Java!”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Konrad Seitz – Cuộc chạy đua vào thế kỷ XXI – NXB CTQG 2004.

Vì sao bạn cần biết về Alibaba? – Phần cuối


Tôi không muốn gia tăng sự e ngại của phương Tây đối với Trung Quốc, nhất là khi nhiều sự lo lắng đều không có cơ sở. Thay vào đó, tôi muốn hướng sự chú ý tới kinh nghiệm rất đỗi liên quan và mang tính khai sáng của Trung Quốc. Như chiến lược gia quân sự của Trung Quốc Tôn Vũ đã viết trong cuốn Binh pháp Tôn Tử kinh điển của ông: “Biết người biết ta, trăm trận không nguy”. Điều tôi muốn nói tới không phải là trận chiến, mà là việc chia sẻ kiến thức. Tôi không thể thoát khỏi bản năng của mình là một nhà giáo dục – thực vậy, đội ngũ của tôi tại Trung Quốc vẫn gọi tôi là Giáo sư.

Hãy để tôi đưa ra một cái nhìn khác về tương lai. Thứ này có quy mô nhỏ hơn Ngày lễ Độc thân nhưng để hiểu được nó không kém phần quan trọng. Nó cũng bắt nguồn từ Trung Quốc.

Sự xuất hiện của những ngôi sao mạng

Hãy cùng nhìn lại ngày 20/4/2015, và câu chuyện của doanh  nhân Trương Lâm Siêu (Zhang Linchao), khi đó 25 tuổi và là giám đốc (đồng thời là gương mặt mẫu) của thương hiệu thời trang trực tuyến Trung Quốc LIN Edition. Cô Trương tham gia vào ngành may mặc khi cô ấy còn là một sinh viên trao đổi tại Anh. Khi đó, Trương lựa chọn và bán những quần áo của các thương hiệu tiếng tăm từ Trung Quốc trong những ngày cô ấy được nghỉ học. Dần dần, cô ấy nhận ra rằng Taobao, nền tảng thương mại điện tử tại Trung Quốc của Alibaba, có thể giúp cô ấy biến sở thích thành hoạt động kinh doanh thực sự. Năm 2017, LIN đã là một trong những thương hiệu may mặc mạnh nhất trên Taobao được xây dựng bởi các ngôi sao trên mạng (tiếng Trung gọi là wang hong – võng hồng), tức là thương hiệu Trung Quốc của những người có ảnh hưởng trên mạng xã hội. Tại Mỹ, những người có ảnh hưởng trên mạng xã hội thường đăng ảnh và thi thoảng được tài trợ bởi các nhãn hàng lớn, hoặc họ sẽ làm kinh doanh nhỏ bằng các sản xuất các video quảng cáo. Nhưng ở Trung Quốc, hạ tầng kinh doanh trực tuyến tuyệt vời có nghĩa là những doanh nhân như Trương Lâm Siêu có thể tạo ra thương hiệu riêng, bán hàng của chính họ, và lèo lái những doanh nghiệp cực kỳ lợi nhuận. Ngày nay, có tới hàng nghìn doanh nghiệp của các ngôi sao trên mạng trên Taobao.

Vào một ngày mùa xuân năm 2015, cô Trương đang chuẩn bị để đưa một lô hàng quần áo mới lên kệ trực tuyến tại LIN Edition. Vào đúng 3:00 chiều, 15 sản phẩm mới sẽ ra mắt trên gian hàng LIN. Hàng chục nghìn fan hâm mộ của Trương đang chờ đợi trước màn hình của họ – họ đã xem đoạn giới thiệu ngắn của đợt bán hàng hôm nay trên các mạng xã hội và biết rõ họ muốn gì. LIN hy vọng sẽ bán được vài nghìn sản phẩm trong hôm nay, nhưng cửa hiệu chỉ có sẵn một nghìn sản phẩm trong kho hàng – không phải một nghìn bản cho mỗi mã sản phẩm lưu kho (SKU), mà là một nghìn sản phẩm tổng cộng. Bất cứ nhà quản lý thương hiệu ngoại tuyến nào cũng sẽ bị sốc vì sự thiếu chuẩn bị này của LIN.

Vào 2:58, người quản lý điều hành tên La Khai ra lệnh cho tất cả các nhân viên bật âm thanh trên các máy tính của họ. Hai phút sau đó, cả căn phòng tràn ngập bản giao hưởng của những tiếng đing đoong. 60 nghìn người dùng đang tham quan gian hàng. Chỉ trong vòng 1 phút, toàn bộ 15 mặt hàng quần áo đã được bán hết. LIN đã sẵn sàng: chỉ với vài cú nhấp chuột, lô SKU tiếp theo đã được đăng lên và ghi là dành cho đặt trước. 20 phút tiếp theo, lô hàng đặt trước đó cũng đã được bán sạch. Người quản lý điều hành cấu hình lại đường dẫn tới lô quần áo thứ ba. Trong khi gõ phím, anh ta đang tính toán xem sẽ cần bao nhiêu vải và thời gian để hoàn thiện các sản phẩm. Anh ta cũng cân nhắc thêm tỷ lệ lợi nhuận từ 10 tới 20% và các số liệu về độ quan tâm của khách hàng trên các mạng xã hội trong hai tuần vừa qua để quyết định số lượng hàng hóa khả thi mà cửa hiệu có thể cung cấp.

Trương gần như đã biến việc kinh doanh bán lẻ quần áo của cô ấy trở thành việc kinh doanh theo nhu cầu – nhưng với cái giá của đồ sản xuất hàng loạt. Một đơn đặt hàng của LIN trên Taobao đưa toàn bộ chuỗi giá trị vào hoạt động. Người mua biết rằng họ đang đặt trước những quần áo sẽ được sản xuất theo đơn đặt hàng, và rằng họ sẽ phải đợi từ bảy đến chín ngày để hàng được sản xuất và giao nhận. Các nhà máy đối tác của LIN đã bắt đầu sản xuất lô hàng đặt trước đầu tiên.

Vào lúc 3:17 chiều, Trương đăng tải một tin nhắn lên tài khoản mạng xã hội: “Các bạn thật là hăng say”. Trong vài phút, cô ấy đã nhận lại được hơn 500 bình luận, phần lớn phàn nàn về việc họ đã không thể mua được những sản phẩm họ yêu thích. Trước 3:45 của ngày ra mắt, doanh số bán hàng đã vượt qua doanh số của đợt bán hàng trước đó vài tuần, và vẫn còn tới 1500 người dùng đang chờ đợi để đặt câu hỏi. Các nhà máy đang hoạt động vượt công suất để hoàn thiện các đơn hàng của khách trong bộ sưu tập lần này. Sau khi đợt bán hàng kết thúc, LIN đã lập một kỷ lục mới: hơn 10 nghìn sản phẩm đã được bán, mỗi khách hàng chi tiêu trung bình 1000 NDT (tương đương 150 USD).

Trương cũng là gương mặt đại diện, cảm hứng thiết kế, nhà tiếp thị, và nhiều vị trí khác cho thương hiệu của mình. Trương và các ngôi sao mạng khác đã tìm được khách hàng của mình trên mạng xã hội. Các công ty vận hành ở hậu trường thường nhỏ, chỉ có khoảng không quá một hoặc hai trăm nhân viên, hỗ trợ hơn một tá các thương hiệu như LIN. Các công ty như LIN chỉ bán hàng trực tuyến; họ hầu như hoặc không trữ hàng và cũng không sở hữu bất kỳ nhà máy nào. Thế nhưng họ lại có một công việc kinh doanh tương đối hoành tráng. Trong vòng 4 tháng đầu năm 2015, LIN đã có doanh thu bán hàng đạt 80 triệu NDT (tương đương khoảng 11 triệu USD), trong đó gần 30% là lợi nhuận thuần. LIN và các công ty ngôi sao mạng khác đã phát triển nhanh chóng từ năm 2015 và là những ví dụ cho người đọc từ những ngành nghề truyền thống về một cách tiếp cận mới đối với chiến lược vận hành, marketing, và dựa trên dữ liệu.

Một mô hình kiểu mẫu mới

Những câu chuyện về Ngày lễ Độc thân và LIN Edition là những thí dụ của các mô hình kinh doanh mang tính cách mạng đang quét qua Trung Quốc và sẽ sớm thay thế những mô hình kém hiệu quả và kém đáp ứng hơn ở mọi nơi. Những ví dụ này cho thấy, dù ở hai quy mô rất khác nhau, cách thức mà những bên tham gia được kết nối với nhau – người mua, những người bán, các nhà cung cấp dịch vụ – đến với nhau và phối hợp thông qua dữ liệu thời gian thực với vai trò trung gian của công nghệ. Alibaba và các công ty tương tự đã thành công trong việc kết nối và điều phối tất cả những đơn vị này, dựa nhiều vào công nghệ học máy để đạt được quy mô và quản lý sự phức tạp.

Tôi gọi chiến lược tận dụng công nghệ mới này để kết nối tất cả các bên tham gia của bạn và tái tạo các ngành nghề là kinh doanh thông minh. Những doanh nghiệp thông minh như Alibaba sử dụng công nghệ để điều phối các hoạt động kinh doanh xuyên suốt một số lượng gần như vô hạn định các bên được kết nối. Để có thể thực hiện việc kết nối khổng lồ và phức tạp như vậy, các công ty phải tự động hóa rất nhiều quyết định và hành động. Để làm được việc này, học máy, sử dụng các thuật toán để cho phép các máy tính “học” từ những dữ liệu thời gian thực thu thập được từ các khách hàng và đối tác, và phối hợp với những dữ liệu này một cách tự động. Vận may Ngày lễ Độc thân chính là một ví dụ của kinh doanh thông minh. Hàng nghìn công ty tập trung cùng nhau một cách liền mạch và nhanh chóng để cung cấp cho hàng triệu khách hàng những gì họ muốn. Dường như kh6ong có giới hạn cho việc Ngày lễ Độc thân có thể trở nên lớn như thế nào, và đây cũng là bài học trên tất cả của cuốn sách này. Quy mô không tưởng hoàn toàn trở nên khả thi khi các doanh nghiệp trở nên thông minh.

Tất cả những điều trên không có nghĩa là Alibaba đã có lời giải cho mọi thứ. Nhưng các quan niệm về chiến lược và tổ chức của công ty này đã chuyển hướng mạnh mẽ khỏi các mô hình truyền thống và đang tạo ra những mức tăng trưởng mà trước đây được coi là không tưởng. Tôi viết cuốn sách này để tóm lược lại những bài học mà chúng tôi đã có được tại Alibaba và để dẫn lối cho những doanh nghiệp trên khắp thế giới qua bối cảnh chiến lược mới về kinh doanh thông minh.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Ming Zeng – Alibaba và chiến lược kinh doanh thông minh trong thời đại 4.0 – NXB CT 2019.

Vì sao bạn cần biết về Alibaba? – Phần III


Trên thực tế, Trung Quốc đã trở thành một xã hội hầu như phi tiền mặt và séc. Mọi thứ đều có thể được thanh toán bằng một cái vuốt trên điện thoại thông minh. Ở đâu có công nghệ Internet di động, ngân hàng và thanh toán tiêu dùng đều được dùng điện thoại thông minh, đặc biệt khi hiếm có máy rút tiền tự động (ATM), chi nhánh ngân hàng, hoặc công ty thẻ tín dụng. Trong khi đó, tại Mỹ, ngành ngân hàng và thanh toán truyền thống đang bị thách thức bởi sự cạnh tranh khốc liệt từ những công ty tương tự như Apple, Google, Amazon, PayPal, và một vài công ty khởi nghiệp. Thế nhưng, người Mỹ vẫn phải mang theo khắp nơi những chiếc ví đầy thẻ, tiền mặt và séc, cùng với chiếc điện thoại thông minh của họ. Mỗi khi ở Mỹ – một nửa thời gian sống và làm việc của tôi – tôi lại cảm thấy có chút đi ngược thời đại khi phải đối mặt với tất cả những phiền phức tài chính này.

Việc biến đổi này diễn ra sớm hơn ở Trung Quốc so với Mỹ, với đúng những lý do mà nhà kinh tế học Joseph Schumpeter đã giải thích. Cách mạng thường đến từ những vùng ngoại vi, nơi mà những cấu trúc và logic chi phối ít thâm nhập hơn. Sự thiếu vắng những hạ tầng sẵn có và những đơn vị vững mạnh trong nhiều ngành nghề đã tạo ra một không gian mở cho việc thử nghiệm và xây dựng doanh nghiệp. Sự biến đổi đó không phải chịu gánh nặng từ những di sản hay chi phí chuyển đổi. Sự tự do đó là một phần quan trọng của “cơn cuồng phong của sự hủy diệt mang tính sáng tạo” của Schumpeter.

Tại Mỹ, mọi người có thể tiếp cận được và thoải mái với những công nghệ tiên tiến nhất. Họ cũng có những thị trường tiêu dùng cân bằng và những ngành nghề được tối ưu hóa hiệu quả. Với những trường hợp này, rất khó để thấy được sự biến đổi sắp tới. Mặc dù sự đột phá đang diễn ra ở hết ngành này tới ngành khác, mỗi ngành lại có câu chuyện và người chơi khác nhau, và những thay đổi có vẻ ngày càng gia tăng khi nhiều người và doanh nghiệp dần dần thích nghi. Nhưng ở Trung Quốc, các doanh nhân đã và đang áp dụng những chiến thuật mới để tái tạo lại những ngành nghề truyền thống, tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới khi họ thử nghiệm những hình thức điều phối quy mô lớn. Trung Quốc không phải đang bắt kịp; đất nước này đang sáng tạo song song và thậm chí là nhảy vọt qua các công ty phương Tây trong một vài lĩnh vực nhất định.

Thành công của các doanh nhân Trung Quốc không chỉ cho thấy cách thức thay đổi những ngành nghề cũ kỹ sử dụng chiến lược mới và thành công. Quan trọng hơn, kinh nghiệm của Trung Quốc còn thúc đẩy việc chuyển đổi đối với các công ty phương Tây và tạo áp lực cho họ trở thành những doanh nghiệp thông minh. Mô hình và những chiến lược kinh doanh mà tôi mô tả trong cuốn sách này có nhiều sức mạnh và động lực đến nỗi chúng sẽ không dừng lại ở biên giới Trung Quốc. Tới nay, mô hình thương mại điện tử của Alibaba đã và đang mở rộng nhanh chóng tại Ấn Độ. Nền tảng thanh toán của chúng tôi, Alipay, đang lan tràn khắp châu Á, nơi mà nó nhanh chóng trở  thành một chuẩn mực mới của thanh toán di động. Alipay thậm chí đang lặng lẽ xâm nhập thị trường châu và Bắc Mỹ. Trong một khảo sát gần đây, Alibaba đã đánh bại Amazon (ở vị trị thứ nhì) để trở thành số một trong top 64 công ty hàng đầu để đầu tư và nắm giữ cổ phần trong mười năm.

Bên cạnh những con số khổng lồ, đóng góp quan trọng của Alibaba cho chiến lược kinh doanh trong tương lai chính là việc công ty áp dụng công nghệ tiên tiến ở một quy mô khổng lồ để thay đổi các doanh nghiệp và loại bỏ những yếu tố kinh tế truyền thống không hiệu quả. Bằng cách đưa ra hạ tầng và những cơ chế cốt lõi ươm mầm cho các nền tảng tại những thị trường mới hoặc những công đoạn mới trong chuỗi giá trị, chúng tôi giúp các doanh nghiệp mới có thể vận hành và thử nghiệm.

Các nhà chiến lược kinh doanh cần phải hiểu vì sao Alibaba đạt hiệu quả theo cách của họ, vì chiến lược của công ty này minh họa rõ nét những động lực đang thay đổi trong việc tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh. Bóc tách Alibaba, và bạn sẽ có được phiên bản CliffsNotes của tương lai của chiến lược và cạnh tranh. Khám phá mật mã Alibaba và trải nghiệm sự trỗi dậy của n1o đã và đang là cuộc phiêu lưu trí thức của cuộc đời tôi.

Bước nhảy vọt của tôi

Năm 1998, sau khi nhận bằng Tiến sĩ Kinh doanh quốc tế và chiến lược từ Đại học Illinois, Mỹ, tôi gia nhập INSEAD, trường kinh doanh hàng đầu châu Âu, với tư cách trợ lý giáo sư. Tôi tham gia giảng dạy một khóa học về kinh doanh ở châu Á. Trong cơn sốt Internet điên cuồng, tôi cảm thấy cần phải đưa vào giảng dạy một trường hợp khởi nghiệp Internet từ Trung Quốc. Vào thời điểm đó, phần lớn các công ty khởi nghiệp này đều chỉ là phiên bản bắt chước các mô hình của Mỹ và theo đuôi Yahoo! (ví dụ như Sohu và Sina). Nhưng Alibaba đã lọt vào sự chú ý của tôi; công ty khác thường này không hề có một phiên bản gốc phương Tây nào. Là tâm điểm của nhiều cuộc tranh luận về tương lai của mình, Alibaba là một điển cứu hoàn hảo cho chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA). Tôi đã liên hệ với Alibaba, và ban lãnh đạo đồng ý để tôi thực hiện nghiên cứu về công ty.

Tôi gặp Jack Ma lần đầu tiên vào tháng 4/2000, khi tôi thực hiện phỏng vấn lãnh đạo Alibaba trong 3 ngày. Khi đó, công ty mới chỉ là một doanh nghiệp khởi nghiệp nhỏ với chừng một trăm người. Họ cũng chỉ vừa mới chuyển từ căn hộ của Jack Ma tới văn phòng đầu tiên. Jack Ma đã mua tên miền Alibaba bằng khoản tiền mặt nhỏ quý giá mà công ty có vào năm 1999, vì cái tên này dễ hiểu trên toàn thế giới và ngụ ý về một kho báu ẩn giấu. Mặc dù sự mạo hiểm này đầy rẫy rủi ro, văn hóa của công ty này đã cuốn hút tôi. Alibaba phản ứng lại với môi trường xung quanh mà không dựa dẫm vào những mô hình quá khứ hoặc đến từ phương Tây – nói cách khác, nó đang sáng tạo.

Mùa thu năm 2002, tôi quay trở lại Trung Quốc với vai trò là một trong bảy giáo sư sáng lập trường kinh doanh tư nhân đầu tiên của Trung Quốc, Đại học Kinh doanh Trường Giang (Cheung Kong Graduate School of Business), được sáng lập bởi Quỹ Lý Gia Thành của Hong Kong (Li Ka Shing Foundation of Hong Kong). Tôi cũng bắt đầu công việc cố vấn, bên cạnh công tác giảng dạy. Tại Alibaba, tôi diễn thuyết về chiến lược và thực hiện ba cuộc họp chiến lược mỗi năm. Thời gian này là hậu quả của vụ vỡ bong bóng dot-com và cũng là một giai đoạn khó khăn của Alibaba. Nhưgn cũng giống như Jack, tôi tin tưởng vào tương lai của Internet. Sau tất cả, tôi đã có được tấm bằng Tiến sĩ của Đại học Illinois, dưới cái bóng của Marc Andreessen. Cựu sinh viên nổi tiếng này của trường là người đồng phát triển trình duyệt web Mosaic, sản phẩm đã giúp phổ biến mạng Internet vào đầu những năm 1990.

Tháng 1/2006, khi tôi đang ở London hoàn thành cuốn sách bằng tiếng Anh đầu tiên của mình (Nhà xuất bản Harvard Business Review Press) cùng với đồng tác giả Peter Williamson, một giáo sư chiến lược tại Trường Kinh doanh Judge của Đại học Cambridge. Cuốn sách này tóm lược những nghiên cứu của tôi về các công ty đa quốc gia mới nổi từ Trung Quốc. Trên đường ra sân bay vào đêm ngay trước ngày Tết Nguyên đán, tôi nhận được cuộc gọi từ Jack mời tôi gia nhập công ty toàn thời gian. Tôi gọi lại cho anh ấy sau khi hạ cánh xuống Bắc Kinh và chấp nhận lời đề nghị.

Một bước chân vào hai thế giới

Từ khi bắt đầu làm việc tại Alibaba, tôi đã nói chuyện với hàng trăm doanh nhân và lãnh đạo từ khắp nơi trên thế giới – những người đang cố gắng đương đầu với những thực tế mới trong kinh doanh. Tôi có thể hình dung được mối liên quan. Tại Alibaba, tôi nhanh chóng nhận ra rằng những gì hiệu quả tại công ty này không thể được giải thích bằng bất cứ lý thuyết kinh doanh và chiến lược nào mà tôi đã học trong trường và sau đó là giảng dạy tại các học viện trên thế giới.

Jack Ma đưa tôi đến Alibaba để giúp công ty định hướng bối cảnh chiến lược mới này và thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết học thuật và thực tiễn ngành. Khi tôi gia nhập công ty, Jack đặt cho tôi một chức danh kỳ lạ, Tổng tham mưu trưởng, một chức vụ trong quân đội được biết đến rộng rãi ở Trung Quốc. Vị trí này trong một đơn vị quân sự được xếp hạng thứ ba và được giao nhiệm vụ phụ trách việc xây dựng kế hoạch chiến lược. Vị trí này gần giống với chức vụ giám đốc chiến lược trong một công ty phương Tây điển hình.

Với vai trò cố vấn chiến lược cho Jack, tôi phải xây dựng các khuôn khổ khái niệm mới, cũng như các cách tiếp cận thực tế để phù hợp với mô hình kinh doanh chưa từng có tiền lệ của Alibaba. Bên cạnh việc xây dựng và đánh giá tính hiệu quả của các chiến lược cho Alibaba, tôi cũng phải làm điều tương tự trong khi hợp tác chặt chẽ vớir ất nhiều các doanh nghiệp đang sử dụng nền tảng của chúng tôi. Công việc hằng ngày của tôi là một trò chơi bập bênh liên tục giữa lý thuyết chiến lược cấp cao và việc thực hiện chi tiết đến từng hạt cát.

Một phần độc đáo trong quan điểm của tôi chính là sự may mắn khi là một nhà nghiên cứu và thực hành ở cả hai bờ của Thái Bình Dương. Tôi sinh ra tại Trung Quốc, học tập tại Mỹ, và giảng dạy tại các trường kinh doanh trên khắp thế giới. Bên cạnh các trách nhiệm hiện tại ở Alibaba, trong vài năm qua tôi đã phân chia thời gian của mình giữa Trung Quốc và Khu vực Vịnh San Francisco để theo sát những thông lệ sáng tạo nhất của cả hai quốc gia. Những chiến lược của các công ty Trung Quốc được sinh ra khi các công ty áp dụng những công nghệ tốt nhất và gần nhất vào những vấn đề kinh doanh mới nhất. Nhờ đó, Trung Quốc tiếp tục vượt qua được nhiều thứ đang được thực hiện tại Mỹ.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Ming Zeng – Alibaba và chiến lược kinh doanh thông minh trong thời đại 4.0 – NXB CT 2019.

Vì sao bạn cần biết về Alibaba? – Phần II


Công việc hoàn tất giao dịch nặng nhọc bắt đầu ngay sau đó. Trước 9:30 sáng, một trăm triệu kiện hàng đã được chuyển đi. Nhiều người tiêu dùng trên khắp đất nước đã nhận được hàng ngay trong ngày. Một tuần sau khi cơn cuồng phong mua sắm kết thúc, phần lớn các kiện hàng đã tới được đích đến của chúng. Vì Alibaba không phải là một nhà bán lẻ giữ hàng sẵn trong kho, các kiện hàng đến từ khắp nơi trên đất nước (và trên thế giới) và đi tới từng ngóc ngách của Trung Quốc, nhờ vào công nghệ của Cainiao Network, nền tảng hậu cần liên kết của Alibaba.

Vào cuối ngày, Alibaba đã xử lý 1,5 tỷ giao dịch với tổng giá trị 168,2 tỷ NDT (tương đương 25 tỷ USD) (hình 1 – 2). Con số này gần gấp đôi doanh thu trung bình mỗi ngày trong năm 2016 của toàn ngành công nghiệp bán lẻ Trung Quốc (bao gồm cả bán hàng ngoại tuyến và hàng xa xỉ như ô tô và bất động sản). Trên thực tế, 167 nhãn hàng đã cán mốc doanh thu hơn 100 triệu NDT (tương đương 15 triệu USD). Người tiêu dùng đã mua tất cả những gì được trưng bày trên website Tmall: quần áo, sản phẩm gia đình, đồ điện tử, trang sức, và nhiều thứ khác – và có trường hợp là cả một chiếc tàu cao tốc hiệu Aston Martin phiên bản giới hạn có giá 2,5 triệu USD.Ngày lễ Độc thân không chỉ là một phép màu marketing; đó còn là cả một kỳ quan công nghệ. Mỗi nhân viên tại Alibaba đã làm việc chăm chỉ trong hàng tháng trời để chuẩn bị cho ngày này, giữa muôn vàn những nhiệm vụ khác, thực hiện hàng tá những bài kiểm tra áp lực để phòng tránh bất cứ lỗi thảm họa nào trong toàn bộ hệ thống, từ công nghệ thông tin (CNTT) tới website hiển thị cho khách hàng, tới thanh toán, kho kiểm hàng hóa và hậu cần. Với sự hỗ trợ đắc lực của công nghệ học máy, toàn bộ hệ thống của Alibaba và tất cả những thương nhân, nhà cung cấp thanh toán, kho hàng, và nhà hậu cần độc lập mà Alibaba làm việc cùng đã được kích hoạt để đáp ứng nguồn nhu cầu khổng lồ. Hơn thế nữa, hệ thống hùng mạnh này đang mở rộng ra những lĩnh vực mới của chuỗi giá trị, và vươn tới nhiều khu vực hơn trên thế giới.

Alibaba không phải là phiên bản Trung Quốc của Amazon

Alibaba bắt đầu thu hút sự chú ý toàn cầu với thương vụ phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (initial public offering – IPO) lớn nhất trong lịch sử vào ngày 19/9/2014. Ngày nay, Alibaba có giá trị vốn hóa thị trường ngang bằng với Amazon và Facebook. Nó đã vượt qua Walmart về doanh thu bán hàng toàn cầu và mở rộng tới tất cả các khu vực lớn trên thế giới. Nhà sáng lập Jack Ma (Mã Vân), người đã từng là một cậu bé lớn lên từ một thành phố nhỏ của Trung Quốc và từng hai lần trượt đại học, đã trở thành cái tên nổi tiếng toàn cầu.

Là một nhân sự điều hành cấp cao của Alibaba, tôi đã gặp nhiều người nghĩ rằng công ty à nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, hay là Amazon của Trung Quốc. Ấn tượng đó không chỉ sai lầm mà còn làm mờ nhạt mô hình kinh doanh đột phá của Alibaba và cánh cửa sổ mà công ty đã mở ra về bối cảnh kinh tế đang phát triển như thế nào. Không giống Amazon, Alibaba thậm chí không phải là một nhà bán lẻ theo nghĩa truyền thống – chúng tôi không cung cấp hay trữ hàng, và các dịch vụ hậu cần đều được thực hiện bởi các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba. Thay vào đó, Alibaba là những gì bạn nhận được khi bạn thực hiện tất cả những chức năng liên quan đến bán lẻ và điều phối chúng trực tuyến trong một mạng lưới rộng lớn và dựa trên dữ liệu bao gồm người bán, nhà tiếp thị, nhà cung cấp dịch vụ, công ty hậu cần, và nhà sản xuất. Nói cách khác, Alibaba thực hiện những gì mà Amazon, eBay, PayPal, Google, FedEx, tất cả những nhà bán buôn, và một phần các nhà sản xuất tại Mỹ thực hiện, được điểm thêm một phần nhỏ lành mạnh của lĩnh vực tài chính để trang trí. Nhưng Alibaba không tự thực hiện tất cả các chức năng. Công ty sử dụng công nghệ để khai thác và điều phối nỗ lực của hàng ngàn doanh nghiệp Trung Quốc, tạo ra một hệ sinh thái kinh doanh vô cùng khác biệt và thuần Internet (một hệ sinh thái được tạo ra và hoạt động chủ yếu trên mạng trực tuyến) hoạt động nhanh hơn, thông minh hơn, và hiệu quả hơn các hạ tầng kinh doanh truyền thống.

Nhiệm vụ của Alibaba là áp dụng những công nghệ tiên tiến – từ học máy cho tới Internet di động và điện toán đám mây – để cách mạng hóa cách thức kinh doanh. Trung Quốc là một mảnh đất màu mỡ cho mô hình này phát triển vì hạ tầng kinh doanh của đất nước này tương đối yếu và kém phát triển vào thời điểm mô hình này ra đời. Tận dụng những công nghệ mới, Alibaba đã biến đổi toàn bộ ngành công nghiệp bán lẻ non trẻ của Trung Quốc (không thể sánh được với sự phát triển tiên tiến của hệ thống bán lẻ vật lý và trực tuyến của phương Tây) trở thành dẫn đầu mô hình kinh doanh của thế kỷ 21. Các doanh nghiệp đối tác của Alibaba, Ant Financial và Cainiao Network, cũng làm được điều này tương tự đối với lĩnh vực thanh toán và hậu cần của quốc gia này.

Mạng Internet, đặc biệt là thương mại điện tử, ở Trung Quốc đã có con đường tiến hóa vô cùng khác biệt so với Mỹ. Như Jack Ma thường nói, “thương mại điện tử là món chính ở Trung Quốc nhưng chỉ là tráng miệng ở Mỹ”. Trong một khoảng thời gian cực ngắn, những công ty như Alibaba đã biến đổi ngành công nghiệp bán lẻ của Trung Quốc và đang tạo ra những cơn sóng trên toàn cầu. Trên thực tế, Trung Quốc có tỷ lệ bán hàng trực tuyến đến ngoại tuyến lớn gấp đôi Mỹ. Nhưng Alibaba đã làm được điều này theo một cách hoàn toàn khác biệt so với Amazon.

Tất cả những điều này liên quan đến bạn đọc phương Tây như thế nào? Thử nghĩ xem: nếu bạn chuẩn bị khởi động lại hầu như bất cứ ngành nghề nào từ đầu – chế biến thực phẩm, làm đồ nội thất, ngân hàng – với mạng Internet và khả năng học máy hiện có ngày nay nhưng lại không có bất cứ hạ tầng nào được kế thừa của hàng thập kỷ đầu tư kinh doanh, bạn sẽ làm khác đi như thế nào? Có lẽ bạn sẽ xây dựng một doanh nghiệp sử dụng những khả năng vô cùng mạnh mẽ và lại tương đối rẻ của mạng Internet và công nghệ dữ liệu. Chắc chắn rồi, Facebook và Google cũng đã làm như vậy, nhưng họ tạo ra những ngành nghề mới chưa bao giờ xuất hiện. Tại Trung Quốc, chúng tôi đang tái cấu trúc các ngành nghề với hầu hết các doanh nghiệp, bất kể là truyền thống hay kiểu mới.

Tại Mỹ, những doanh nghiệp Internet lớn hàng đầu xuất hiện khi những công nghệ mới được áp dụng cho những vấn đề mới, ví dụ như quảng cáo trực tuyến, đấu giá trực tuyến, hoặc mạng xã hội. Với công việc của tôi tại Trung Quốc, tôi đã được chứng kiến việc áp dụng công nghệ mới vào những vấn đề cũ, như bán lẻ, tài chính, và hậu cần. Khi viết cuốn sách này, tôi hy vọng có thể mô tả chiến lược được áp dụng như thế nào cho trường hợp ở Trung Quốc. Chắc chắn rằng, mỗi ngành nghề đều sẽ phải vật lộn với việc áp dụng công nghệ mới cho những vấn đề cũ. Cho tới nay, nước Mỹ chưa chứng kiến nhiều sự thâm nhập của công nghệ mới đối với những doanh nghiệp truyền thống vì sự hiệu quả của những ngành nghề vững mạnh này ở đây, nhưng sự thay đổi đang đến gần. Đây chính là giá trị của việc nhìn qua “tương lai” của Trung Quốc và tìm hiểu về cách thức mà những doanh nghiệp đã sử dụng công nghệ mới nhất để cạnh tranh và tạo ra những giá trị mới trong các ngành nghề truyền thống.

Tương lai nhìn từ Trung Quốc

Một cái nhìn về tương lai của Trung Quốc có thể cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phương Tây một góc nhìn mới. Một người quan sát xa lạ có thể dễ dàng hình dung về Trung Quốc giống như hai thập kỷ trước đây: công xưởng của thế giới, kém phát triển và đầy những công ty bắt chước. Nhưng ấn tượng này vào năm 2018 là một sai lầm nguy hiểm. Đặc biệt trong ngành Internet, các công ty Trung Quốc đang tạo ra những sản phẩm và trải nghiệm người dùng đẳng cấp thế giới. Các ngành nghề khác đang học theo nhanh chóng qua các ví dụ, bắt đầu thay đổi hết ngành này tới ngành khác qua việc đổi mới sáng tạo mô hình kinh doanh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Ming Zeng – Alibaba và chiến lược kinh doanh thông minh trong thời đại 4.0 – NXB CT 2019.

Vì sao bạn cần biết về Alibaba? – Phần I


Ngày 11 tháng 11, một ngày bình thường như bao ngày tại Trung Quốc. Vì cách viết ngày tháng chỉ bao gồm những con số (11/11), giới trẻ Trung Quốc từ những năm cuối của thế kỷ trước bắt đầu gọi vui đây là Ngày lễ Độc thân, và cái ngày lễ nửa đùa nửa thật này đã trở thành một dịp để những người độc thân gặp gỡ. Năm 2009, Ngày lễ Độc thân được tái hiện thành một ngày hội mua sắm trực tuyến. Ngày nay, 11/11 đã trở thành sự kiện mua sắm lớn nhất thế giới.

Ý tưởng ban đầu, vốn được đưa ra bởi những nhân viên của Tmall, website thương mại điện tử dành cho những nhãn hàng lớn của Tập đoàn Alibaba, là biến Ngày lễ Độc thân trở thành một sự kiện mua sắm “theo chân” sự điên cuồng của ngày Thứ Sáu Đen (Black Friday) ngay sau lễ Tạ ơn hoặc đợt giảm giá nhân Ngày Chiến sĩ trận vong (Memorial Day) của Mỹ. Đội ngũ của Tmall không thể biết rằng ngày hội “ăn theo” mà họ tạo ra lại trở thành sự kiện mua sắm trong ngày lớn nhất trong lịch sử.

Ngay thời điểm nửa đêm trước Ngày lễ Độc thân, 10/11/2017, tôi đã hồi hộp chờ đợi trong phòng chỉ huy của Alibaba. Tại đây, một dãy màn hình vi tính lập lòe những bảng biểu, đường đồ thị thể hiện xu hướng nhiều chiều, cùng với các đánh giá tốc độ và khả năng đáp ứng của hệ thống mạng. Năm 2016, doanh thu bán hàng trên các sàn giao dịch của Alibaba đã đạt 120,7 tỷ NDT (tương đương khoảng 15 tỷ USD) chỉ trong một ngày, phục vụ người tiêu dùng đến từ hơn 200 quốc gia trên thế giới. Con số này đã thổi bay ngày Thứ Sáu Đen (Black Friday) và ngày Thứ Hai Trực tuyến (Cyber Monday) – trong năm 2016, mỗi sự kiện này chỉ đạt doanh thu trong ngày dưới 3,5 tỷ USD trên toàn nước Mỹ. Thử tưởng tượng xem năm 2017 chúng ta sẽ còn tiến xa đến đâu?

Những câu chuyện, sự thật, và số liệu về Alibaba (trừ khi được chú thích khác) là sản phẩm của công trình nghiên cứu nội bộ do đội ngũ của tôi thực hiện trong suốt nhiệm kỳ kéo dài hơn một thập kỷ của tôi tại công ty. Rất nhiều đánh giá và câu chuyện từ sự phát triển của sàn giao dịch thương mại điện tử chính của chúng tôi, Taobao, chưa bao giờ xuất hiện trên các ẩn phấm truyền thông Anh ngữ trước khi cuốn sách này được xuất bản.

Tại Trung Quốc, nơi mà người ta mới chỉ quen với việc tiếp cận nguồn hàng tiêu dùng dồi dào tương đối gần đây, Ngày lễ Độc thân đã trở thành một sự kiện trên phạm vi toàn quốc. Người tiêu dùng Trung Quốc thông thường sẽ dành hàng tuần trước đó để so sánh các đơn chào hàng, lên kế hoạch chi tiêu, và thêm vật phẩm vào các giỏ hàng ảo. Nhưng những khách hàng háo hức chỉ là một phần thách thức. Trong những năm đầu tiên tổ chức sự kiện giảm giá, lưu lượng truy cập ồ ạt như bão lũ đã đánh sập các máy chủ của Alibaba và các kênh thanh toán ngân hàng, cũng như khiến cho hệ thống hoàn tất giao dịch trên toàn quốc bị đình trệ. Từ năm 2012, khi khối lượng giao dịch lớn gấp ba lần đã gần như làm tê liệt hệ thống và trì hoãn việc giao hàng tới hàng tuần lễ, Alibaba và rất nhiều đối tác của họ đã kiên nhẫn làm việc để dần dần cải thiện công suất và năng suất của hệ thống hậu cần. Vào thời gian cao điểm của năm 2016, nền tảng của Alibaba đã xử lý được 175.000 đơn đặt hàng và 120.000 lệnh thanh toán trong một giây. Một năm sau đó, một chiến dịch marketing lớn được thúc đẩy và một chương trình phát sóng truyền hình trực tiếp trên khắp đất nước Trung Quốc đã mang lại một kỳ vọng lớn đối với sự kiện giảm giá. Đâu sẽ là tác động của việc tăng quảng cáo trong năm nay? Liệu công nghệ của chúng tôi có thể chống chịu được cơn bão của năm nay?

Thời điểm nửa đêm đang đến gần, và những ngón tay của người dùng trên cả nước cũng như khắp thế giới bắt đầu lướt dồn dập trên màn hình điện thoại của họ – sự kiện này chủ yếu diễn ra trên điện thoại di động tại Trung Quốc. Âm nhạc trong phòng chỉ huy to dần khi màn đếm ngược bắt đầu – năm, bốn, ba, hai, một.

Ngay lập tức, như thể có phép thuật hiện ra trước mắt tôi. Trong vòng 11 giây đồng hồ, doanh thu bán hàng đạt được trên nền tảng của chúng tôi đã đạt 100 triệu NDT (tương đương 15 triệu USD); 17 giây sau, chúng tôi đã chạm mốc 1 tỷ NDT (tương đương 150 triệu USD), với 97% số giao dịch được thực hiện trên các thiết bị di động. Người tiêu dùng chộp lấy những đơn chào hàng tốt nhất; những người chờ đợi vài giây quý giá trước khi thanh toán nhận ra rằng những sản phẩm họ đã lựa chọn trong tháng qua đã hết hàng.

Ngay sau mốc ba phút, 10 tỷ NDT tiền hàng (tương 1,5 tỷ USD) đã được giao dịch thành công. Chỉ mất vỏn vẹn một giờ đồng hồ để chúng tôi đạt được tổng doanh số bán hàng của Ngày lễ Độc thân 2014 – và Ngày lễ Độc thân năm nay vẫn còn tới 23 giờ nữa. Giai đoạn cao điểm nhất, các nền tảng công nghệ của Alibaba đã xử lý 325.000 đơn đặt hàng và 256.000 lệnh thanh toán mỗi giây.

So với ngoại tuyến, điều này tương đươgn với việc tất cả dân số của St Louis hoặc Pittsburg cùng thực hiện thanh toán chỉ trong một giây. So sánh những con số này với nhà xử lý thanh toán lớn thứ nhì thế giới, Visa – công suất công bố của Visa vào tháng 8/2017 là 65.000 lệnh thanh toán mỗi giây trên toàn thế giới, chỉ bằng một phần tư công suất của Alibaba (hình 1 – 1).Sau 7 phút 23 giây, 100 triệu giao dịch đã được hoàn thành, xấp xỉ con số đạt được trong 24 giờ của Ngày lễ Độc thân 2012. Gian hàng chính thức của Nike trên Tmall đã lập kỷ lục doanh thu 1 tỷ NDT (tương đương 150 triệu USD) trong vòng một phút. Không để bị qua mặt, Adidas cũng nhanh chóng theo chân đối thủ cạnh tranh. Cả hai nhãn hiệu cùng vượt qua doanh số bán hàng của mình trong Ngày lễ Độc thân 2016 chỉ trong giờ đầu tiên của Ngày lễ Độc thân 2017. Vào cuối ngày, hai gian hàng đều có hơn một triệu người dùng trực tuyến mới thực hiện mua hàng. HSTYLE, một nhãn hàng thời trang trực tuyến được thành lập trên các nền tảng của Alibaba, đã chứng kiến số liệu bán hàng tăng đột biến, đạt mức 50 triệu NDT (tương đương 7,5 triệu USD) chỉ trong hơn năm phút. Tiếng rao “Chúng tôi đã hết hàng” bắt đầu vang lên tại trụ sở của những nhà bán hàng trực tuyến giao dịch trên nền tảng trên khắp cả nước.

“Vừng ơi mở ra”

Chỉ 12 phút sau nửa đêm, kiện hàng đầu tiên đã được chuyển tới cửa nhà của một khách hàng tại Thượng Hải. 3 phút sau đó, một phụ nữ ở Ninh Ba, một thành phố nằm ở bờ Đông Trung Quốc đã nhận được kiện hàng nhập khẩu đầu tiên. Ngày lễ Độc thân kết nối Trung Quốc với thế giới, cho phép người tiêu dùng mua sắm sản phẩm từ các nhãn hiệu trên khắp thế giới và mang lại cho người bán cơ hội mở rộng ra thị trường quốc tế. Rất nhiều đơn hàng thuộc nhóm có những sản phẩm quốc tế được người tiêu dùng Trung Quốc thèm muốn – gần 3 triệu con tôm Canada và 1,6 triệu con tôm cỡ lớn Argentina đã được mua trước 4 giờ sáng; hơn 5 tấn sữa bột và 1 tỷ chiếc bỉm phân hủy đã được đặt mua trước 9 giờ. Cơn bão mua sắm tiếp tục suốt cả ngày. Chỉ sau một giờ chiều, doanh thu bán hàng đã vượt tổng doanh thu của Ngày lễ Độc thân 2016.

Trong suốt cả ngày, “mạch nước nóng” thương mại điện tử này đã xuất kho 812 triệu kiện hàng đến và đi từ khắp nơi tại Trung Quốc và trên thế giới. Thử dùng một phép so sánh về không gian: nếu bạn xếp các kiện hàng cạnh nhau, chúng sẽ đủ quấn quanh Trái Đất tới 1200 vòng. Bạn cũng sẽ cần tới hơn 8 nghìn chiếc Boeing 747s để vận chuyển chúng. Tổng cộng, tất cả các kiện hàng phải di chuyển hơn 390 tỷ dặm, tương đương hơn 40 lần tổng quãng đường đi từ Trái Đất đến sao Diêm Vương và quay trở lại. Trên thực tế, công việc giao nhận cho từng ấy kiện hàng có thể tạo nên “cuộc di cư” của hàng tiêu dùng lớn nhất từ trước đến nay.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Ming Zeng – Alibaba và chiến lược kinh doanh thông minh trong thời đại 4.0 – NXB CT 2019.

Đạt được tính gắn kết về chiến lược từ trên xuống dưới – Phần III


Hình 9 – 3 là một ví dụ về chương trình truyền đạt toàn diện được sử dụng tại Keynon Stores

20170208-160124_p3

Giám đốc truyền thông của tập đoàn, kết hợp với giám đốc hoạch định chiến lược, đã phát triển một chương trình được thiết kế tương thích với các nhu cầu của mỗi thành phần nhân sự. Giám đốc truyền thông sẽ phụ trách về bản thân quy trình phổ biến thông tin, trong khi giám đốc hoạch định chiến lược cung cấp nội dung các thông điệp dành cho các nhóm đối tượng nhân sự khác nhau. Sau đó hai vị giám đốc sẽ giám sát hiệu quả của chương trình bằng những cuộc khảo sát nhân viên hàng quý để tìm kiếm các phản hồi về mức độ hiệu quả và khả năng lan tỏa của quy trình giáo dục.

Trong khi truyền đạt công khai về các ưu tiên chiến lược là điều tiên quyết để triển khai chiến lược ở mức độ nội bộ, những chương trình như vậy cũng cần phải tính đến những nhu cầu bảo mật chính đáng. Một chiến lược tốt cần phải cụ thể thay vì chung chung; nó cần chỉ ra chính xác đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường cụ thể đã được nhắm vào để thiết lập thị phần một cách tích cực, và những cơ chế cụ thể sẽ được triển khai để giành lấy thị phần từ các đối thủ cạnh tranh. Nếu một chiến lược như vậy cần phải được phổ biến một cách rõ ràng tới hàng ngàn nhân viên trong toàn bộ tổ chức, nó sẽ sớm đến tai các đối thủ – qua các nhân viên đã thôi việc hay bất mãn, từ các nhân viên hoặc thành viên quản lý bị mua chuộc bởi các tổ chức khác, hay thậm chí qua những câu nói bất cẩn của những nhân viên chưa quen với việc được tiếp cận các truyền đạt nhạy cảm cao (như người ta vẫn nói thời chiến, “Môi hở tàu chìm”). Công bố quá hấp tấp chiến lược mới sẽ cho phép các đối thủ cạnh tranh vô hiệu hóa hiệu quả của nó.

Mỗi đơn vị kinh doanh phải đánh giá được những lợi ích tương đối từ việc truyền đạt, cam kết rộng rãi và sự tham gia từ mọi nhân viên của tổ chức đối lập với những chi phí tiềm năng của việc lộ thông tin và khả năng bị mất lợi thế cạnh tranh. Một hướng tiếp cận có thể là truyền đạt các thước đo kết quả chung (về thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân và thu hút khách hàng mới) và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động chung (chất lượng, thời gian hồi đáp, chi phí hoạt động) mà tổ chức đang phấn đấu đạt tới. Nhưng các nhà quản lý cần hạn chế việc truyền đạt, trên một nền tảng cơ sở những gì cần phải biết, những phân khúc khách hàng cụ thể và những đối thủ cạnh tranh mà tổ chức đang nhắm tới. Cũng có thể sử dụng các chỉ số thay vì các số liệu thực tế.

Truyền đạt với Hội đồng quản trị và các cổ đông bên ngoài

Thẻ điểm cân bằng, là một hình thức cụ thể hóa chiến lược của đơn vị kinh doanh, cần được truyền đạt ngược lên trên tổ chức tới tận trụ sở công ty, cũng như hội đồng quản trị công ty. Quy tắc thông dụng coi trách nhiệm chính của hội đồng này là giám sát chiến lược của công ty và từng đơn vị kinh doanh. Tuy vậy, trên thực tế, hội đồng quản trị dành nhiều thời gian hơn vào việc đánh giá và phân tích chiến lược một cách chi tiết. Khi mà việc truyền đạt chủ yếu giữa các nhân sự quản lý cấp cao của công ty và hội đồng quản trị bên ngoài chỉ bao gồm các thước đo tài chính ngắn hạn, thì không hề ngạc nhiên khi mà những cuộc họp giữa họ tập trung nhiều vào các kết quả hoạt động ngắn hạn hơn là vào tầm nhìn chiến lược dài hạn.

Jay Lorsch, cũng như nhiều người khác, đã cho rằng hội đồng quản trị cần phải đóng một vai trò tích cực hơn trong việc giám sát chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động của công ty.

…các thành viên HĐQT bên ngoài (cần phải) có khả năng và sự độc lập để giám sát hoạt động của ban giám đốc và công ty; để gây ảnh hưởng tới quá trình quản lý nhằm thay đổi phương hướng chiến lược của công ty nếu hoạt động của nó không đáp ứng được những kỳ vọng của hội đồng quản trị; và, trong những trường hợp xấu nhất, để thay đổi nhân lực lãnh đạo công ty… Nếu hội đồng quản trị muốn có hiệu quả trong việc đánh giá năng lực của giám đốc điều hành và phê duyệt chiến lược của công ty, thì họ cần phải phát triển kiến thức cho mình, không chỉ về kết quả tài chính của công ty, vốn chỉ là một thông số thể hiện hiệu quả hoạt động trong quá khứ, mà còn về tiến trình của công ty trong việc thực hiện chiến lược của mình. Điều này nghĩa là phải hiểu được tiến trình phát triển các công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới, cũng như việc xâm nhập thị trường mới. Điều này nghĩa là phải hiểu được sự thay đổi trong yêu cầu của khách hàng, cũng như các động thái của những đối thủ cạnh tranh. Tương tự, các thành viên HĐQT cần các dữ liệu để có được sự hiểu biết về hiện trạng tổ chức của công ty. Nói chung, họ cần có phiên bản “thẻ điểm cân bằng” riêng của mình.

Thẻ điểm cân bằng có thể và cần phải trở thành cơ chế để các nhà quản lý cao cấp của công ty trình bày về các chiến lược của toàn công ty cũng như của từng đơn vị kinh doanh tới hội đồng quản trị. Quá trình truyền đạt này không chỉ cho hội đồng quản trị biết, xét về những mặt cụ thể, rằng các chiến lược dài hạn được thiết kế để có được thành công trong cạnh tranh đã được xác lập. Hơn thế, nó cũng cung cấp cơ sở về phản hồi và tính chịu trách nhiệm cho hội đồng quản trị.

Câu hỏi cuối cùng ở đây là liệu có nên truyền đạt thẻ điểm cân bằng ra rộng hơn phạm vi phòng họp hội đồng quản trị, tới tận các cổ đông bên ngoài không. Trước đây, các công ty đều rất miễn cưỡng khi phải tiết lộ thông tin cho nhiều người hơn một số lượng thiểu số mà các cơ quan quản lý yêu cầu một cách bắt buộc. Thái độ miễn cưỡng này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân. Trước tiên, các nhà quản lý lo ngại (rất có lý!) rằng bất cứ điều gì đi quá mức tiết lộ tối thiểu đều có thể đem lại lợi ích cho các đối thủ cạnh tranh hơn là các cổ đông hiện có. Nhất là nếu thẻ điểm cân bằng thể hiện một cách rõ ràng chiến lược của công ty và của các đơn vị kinh doanh, việc tiết lộ chúng tới công hcúng rộng rãi có thể sẽ cho phép các đối thủ cạnh tranh phá hoại một chiến lược được hoạch định và thực hiện chu đáo. Mối bận tâm thứ hai là các rắc rối pháp lý, nhất là trong môi trường đầy rẫy kiện tụng hiện nay. Khi tự nguyện truyền đạt thẻ điểm, các nhà quản lý sợ rằng việc không đạt được hay không cải thiện được những thước đo “bổ sung” này có thể biến thành cơ sở để các cổ đông kiện tụng. Những vụ kiện tập thể liên quan tới chứng khoán thường bị khơi mào thậm chí từ một sự chệch hướng nhỏ so với các mục tiêu dự kiến. Nguyên nhân thứ ba là sự thờ ở của phần lớn giới đầu tư về những thông tin phi tài chính, nhất là khi thông tin đó chỉ nói về những mục tiêu dài hạn (với nhiều nhà phân tích, bất cứ thứ gì nằm xa hơn lợi tức của quý tiếp theo đều là mục tiêu dài hạn). Chủ tịch hội đồng quản trị của một trong những công ty sớm áp dụng thẻ điểm cân bằng đã kể lại một kinh nghiệm của ông với các nhà phân tích tài chính:

Tôi đang thuyết trình trước một nhóm các nhà phân tích của một tổ chức quỹ tương hỗ lớn nắm giữ tới 40% cổ phần của chúng tôi, nếu tính tổng cộng từ tất cả các quỹ của tổ chức này. Trong suốt quãng thời gian tôi thuyết trình về các kế hoạch và dự báo về thu nhập trong giai đoạn kế tiếp, các nhà phân tích này đều nhấp nhổm trên ghế của họ, nuốt lấy từng lời tôi nói. Khi tôi bắt đầu đề cập sang chương trình của chúng tôi nhằm nâng cao chất lượng và thời gian hồi đáp khách hàng, có đến 90% trong bọn họ đứng dậy đi gọi điện thoại.

Nếu các nhà phân tích tài chính tiếp tục dửng dưng như vậy với các thước đo về chiến lược dài hạn của một công ty, thì chúng tôi không dám lạc quan rằng báo cáo về thẻ điểm cân bằng sẽ trở thành một phần của chương trình truyền đạt tới cổ đông bên ngoài của một tổ chức.

Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng những chính sách báo cáo tài chính tốt nhất cuối cùng sẽ được bắt nguồn từ những chính sách báo cáo nội bộ tốt nhất. Hiện tại, phần lớn công ty vẫn còn đang thử nghiệm nội bộ về việc sử dụng thẻ điểm cân bằng để phát triển, truyền đạt và đánh giá hiệu quả hoạt động. Khi các nhà quản lý cao cấp dần trở nên có kinh nghiệm hơn và tin tưởng hơn vào khả năng sử dụng các thước đo của thẻ điểm để giám sát hiệu quả hoạt động mang tính chiến lược và dự đoán hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai, chúng tôi tin rằng họ sẽ tìm ra phương thức để truyền đạt những thước đo này tới các nhà đầu tư bên ngoài mà không làm bộc lộ ra những thông tin nhạy cảm liên quan tới cạnh tranh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Thương vụ Facebook-WhatsApp nhìn từ góc độ giá trị và giá: Phần cuối


Góc nhìn Trader / Pricing

Nhưng khi vào vai người giao dịch (wearing the trading hat), tác giả thấy vụ mua lại (acquisition) WhatsApp của Facebook không những rất có lý mà còn thể được xem là có triển vọng tích cực. Để nhập vai này, Damodaran không bận tâm về thông số căn bản (lợi nhuận/dòng tiền, tăng trưởng và rủi ro) nữa, mà chuyển sang tập trung phân tích những căn cứ mà thị trường dùng để xác định mức giá. Để tìm biến số pricing đó, ông xem xét mức giá thị trường (market prices) của các công ty mạng xã hội, các số đo thành công/hoạt động của chúng, và rút ra những động lực tạo nên chênh lệch giá và biến động giá (drivers of both price differences and price movements).

facebook 3

Những công ty có mô hình kinh doanh khác nhau và thậm chí có thể thuộc các ngành kinh doanh khác nhau. Để thử lý giải giá thị trường, tác giả xem xét mối tương quan giữa đánh giá của thị trường về các giá trị doanh nghiệp (the market’s assessment of corporate values) và mỗi số đo mà ông có số liệu:

facebook 4

Dựa trên ma trận tương quan (correlation matrix) này, ông rút ra các kết luận sau:

  1. Số người sử dụng là động lực chủ đạo (dominant driver): Biến số chủ yếu để lý giải các khác biệt về giá trị giữa các công ty là số người sử dụng. Tuy cách nhìn value trong ta có thể nhận định rằng ta không thể trả cổ tức hay mua lại cổ phiếu bằng người sử dụng (cannot pay dividends or buy back stock with users), mà cần phải có cash flows, nên nhớ là “the pricing game is not about what you or I think makes sense but what traders care about”. Điều này được chứng minh bằng các phản ứng của thị trường trước những công bố về lợi nhuận của doanh nghiệp (market reactions to earnings announcements). Ví dụ, giá cổ phiếu của Zillow tăng 12% khi công ty này báo cáo lợi nhuận vào ngày 14/2/2014, chủ yếu vì tin công ty có số người sử dụng tăng nhiều hơn dự kiến, còn cổ phiếu Twitter giảm 25%, lại cũng vì tin số người sử dụng tăng ít hơn dự kiến.
  2. Mức độ tham gia của người sử dụng (user engagement) có ý nghĩa quan trọng: Giá trị của mỗi người sử dụng (value per user) tăng lên khi người sử dụng tham gia nhiều hơn. Nói cách khác, công ty mạng xã hội sẽ có giá trị càng cao nếu người sử dụng lang thang trên trang web của công ty càng lâu (social media companies that have users who stay on their sites longer are worth more than companies where users don’t spend as much time). Tuy khó so sánh giữa các công ty, vì mỗi công ty thường có “số đo” riêng về mức độengagement, có bằng chứng cho thấy thị trường quan tâm đến chỉ số thống kê này. Ví dụ, một lý do khác khiến cổ phiếu Twitter tơi tả sau lần báo cáo tài chính gần đây nhất là giới đầu tư cho rằng “số lần xem dòng thời gian của mỗi người sử dụng trung bình” (timeline views per average user) và “doanh thu trên 1000 lần xem dòng thời gian” (revenues per 1000 timeline views) mà công ty báo cáo thấp hơn dự kiến của họ.
  3. Doanh thu có thể tiên đoán (predictable revenues) được định giá cao hơn doanh thu phân tán hơn (more diffuse revenues): Trong danh sách này có công ty có doanh thu hoàn toàn từ quảng cáo, có công ty kiếm tiền từ quảng cáo và số đăng ký sử dụng (subscriptions), có công ty chỉ dựa vào số đăng ký sử dụng. Cũng có công ty như Zynga có doanh thu từ bán lẻ (game). Tuy mẫu này quá nhỏ nên không thể rút ra được các kết luận chắc chắn, giá trị 577 đô trên mỗi người sử dụng của Netflix cho thấy thị trường xem doanh thu có thể tiên đoán từ số đăng ký sử dụng có giá trị cao hơn doanh thu không chắc chắn từ quảng cáo hay bán lẻ.
  4. Kiếm tiền là chuyện thứ yếu (ít nhất tạm thời): Thị trường (và giới đầu tư) không hẳn không có lý. Có mối tương quan giữa doanh thu và giá trị của một công ty, và thậm chí giữa khả năng kiếm tiền của công ty (qua các số đo như EBITDA [earnings before interest, taxes, depreciation and amortization], hay lợi nhuận ròng) và giá trị. Tuy nhiên, mối tương quan đó không mạnh bằng tương quan giữa số người sử dụng với giá trị.

 Vậy nên làm sao?

Dựa trên số liệu có được, Damodaran rút ra vài nhận định:

  1. Nhà đầu tư đừng nên dùng các số đo truyền thống (traditional metrics) như doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và rủi ro để lý giải các biến động giá của các công ty mạng xã hội. Quan trọng hơn, đừng nên giả định rằng phân tích duy lý của mình sẽ xác định được chiều hướng diễn tiến sắp tới của giá rồi mua bán dựa trên giả định đó. Tóm lại, đừng bán khống, với kỳ vọng thị trường chứng minh bạn giỏi định giá (expecting market vindication for your valuation skills). Đương nhiên không thể được trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì chưa chắc, mà cũng có thể bạn phá sản trước khi bạn tính đúng.
  2. Nếu là trader, bạn cứ việc chơi trò phân tích giá và theo đó mà giao dịch (play the pricing game) và đừng tự lừa dối bằng cách săm soi fundamentals. Thay vì bàn tới lợi nhuận tương lai ở Facebook/Twitter/LinkedIn, nên đưa ra khuyến nghị mua/bán (buy/sell recommendation) dựa trên số người sử dụng và cường độ sử dụng (user intensity), vì đó chính là yếu tố được giới đầu tư đưa vào bài toán xác định giá (what investors are pricing in) hiện nay.
  3. Đối với một công ty muốn play the pricing game, điều mấu chốt là tìm được “biến số định giá” (pricing variable) có ý nghĩa quan trọng và cố đạt kết quả tốt nhất dựa trên biến số đó.

Quay lại với thương vụ Facebook/WhatsApp, có vẻ như Facebook đang chơi trò pricing. Dường như Facebook nhận thấy đây là một thị trường tưởng thưởng cho công ty nào có số lượng nhiều người sử dụng hơn và họ có mức độ tham gia cao hơn (a market that rewards you for having a greater number of more involved users), nên Facebook theo đuổi một công ty (WhatsApp) đáp ứng cả hai mặt này (delivers on both dimensions).

Facebook hiện được xác định có giá trị 170 tỉ đô, ở mức khoảng 130 đô/người sử dụng, với 1,25 tỉ người sử dụng hiện nay. Nếu nhờ mua WhatsApp mà con số này tăng thêm 160 triệu (đúng là WhatsApp có 450 triệu người sử dụng, nhưng vì các phương án kiếm được doanh thu khá hạn chế nếu đây là một ứng dụng độc lập [standalone app], ở đây giá trị thể hiện ở số người sử dụng tăng thêm của Facebook [incremental Facebook users]), và thị trường tiếp tục định giá mỗi người sử dụng ở mức 130 đô, thì giá trị thị trường sẽ tăng thêm 20,8 tỉ đô, cao hơn cái giá 19 tỉ. Tất nhiên là có quá nhiều “nếu”, nhưng đây là cách lý giải đơn giản hóa.

Dĩ nhiên thương vụ này có nhiều nguy cơ. Thứ nhất, có thể thị trường đã ước tính quá cao giá trị của người sử dụng của các công ty mạng xã hội. Tuy nhiên, Facebook đã thủ thế và phòng ngừa hậu quả bằng cách trả phần lớn giá mua (15 tỉ trong 19 tỉ) bằng cổ phần của chính mình (buffered the blowback from this problem by paying for the bulk of the deal with its own shares). Vài năm nữa nếu các công ty mạng xã hội không còn bay bổng nữa mà phải đối mặt với thực tế phũ phàng (reality brings social media companies back down to earth), coi như Facebook đã mua hớ WhatsApp (overpaid for WhatsApp) nhưng số cổ phần Facebook dùng để trả cho vụ mua hớ này cũng đã bị định giá quá cao (overpriced).

Thứ hai, khi các công ty mạng xã hội bước sang giai đoạn sau của vòng đời doanh nghiệp (move up the life cycle; ở đây hàm ý đã qua thời kỳ tăng trưởng nhanh đột biến [supernormal growth] ban đầu, và chuyển sang giai đoạn tăng trưởng ổn định ở mức thấp hơn), các biến số mà traders dùng để định giá các công ty sẽ thay đổi từ số người sử dụng/cường độ sử dụng sang doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền. Lúc đó sẽ có định giá lại (repricing); công ty nào càng thành công trong việc biến người sử dụng thành doanh thu/lợi nhuận sẽ được định giá càng cao. Trước kia các công ty dotcom cũng vậy: từ chỗ được định giá dựa trên số lượt truy cập trang web [website visitors] (tương tự như số người sử dụng), rồi dựa trên thời gian người truy cập xem trang web [how long those visitors looked at your website] (giống như cường độ sử dụng), sau đó dựa trên doanh thu, và cuối dùng là dựa trên lợi nhuận. Khổ cho các công ty (và giới đầu tư) là chẳng ai tiên đoán được khi nào diễn ra những bước chuyển tiếp này về cơ sở định giá, và thị trường có thể đột ngột chuyển trọng tâm chú ý từ biến số này sang biến số khác.

Cách để Facebook thành công với thương vụ này do vậy khá đơn giản, dù chẳng dễ dàng. Bắt đầu bằng cách cố gắng thu hút người sử dụng WhatsApp vào thế giới (ecosystem) Facebook, và cầu trời khấn phật sao cho thị trường vẫn còn chú trọng đến số người sử dụng trong ngắn hạn. Tiếp theo là cố gắng biến số người sử dụng này thành doanh thu (monetize these users), trong đó quảng cáo là nguồn doanh thu trực tiếp hiển nhiên, nhưng có lẽ cũng nên thêm các nguồn khác.

Vài ý chót

Theo kinh nghiệm của Damodaran với thị trường, không ai giỏi và khôn hơn ai (no one has a monopoly on virtue and good sense; ở đây tác giả ám chỉ tới nhận định phổ biến là trong thị trường hoàn hảo “không ai có thể thắng thị trường” [no one can beat the market]) và tính ngạo mạn khiến ta tin chắc như đinh đóng cột chỉ tổ dọn dường đẩy thị trường xuống vực (the hubris that leads to absolute conviction is an invitation for a market take-down). Với các investor xem các thương vụ như vụ mua WhatsApp là bằng chứng của irrational exuberance (thuật ngữ do cựu chủ tịch Fed Alan Greenspan đưa ra năm 1996; chỉ tình trạng giới đầu tư hưng phấn và lạc quan thái quá khiến giá tài sản bị đẩy lên cao ngất mà không thể lý giải được bằng các yếu tố fundamentals) , nên nhớ là có những trader khoái chí bỏ túi những món lời nhờ đầu tư vào mạng xã hội (laughing their way to the bank, with the profits that they have collected from their social media investments). Tương tự, với các trader xem các yếu tố fundamentals và valuation là món của giới trí thức và học thuật (eggheads and academics), nên nhận thấy rằng tâm trạng [hưng phấn] và “khí thế [hừng hực]” (mood and momentum) có thể là các nhân tố chủ đạo thúc đẩy các công ty mạng xã hội hiện nay, nhưng thị trường sáng nắng chiều mưa (fickle) và các yếu tố fundamentals chẳng chóng thì chầy sẽ là quan trọng.

Người dịch, biên tập: Phạm Vũ Lửa Hạ

Nguồn: http://phamvuluaha.wordpress.com/

Thương vụ Facebook-WhatsApp nhìn từ góc độ giá trị và giá: Phần đầu


Một trong những sự kiện công nghệ nổi bật tuần này là chuyện Facebook mua WhatsApp với giá tổng cộng 19 tỉ đô-la Mỹ. Bài viết này tóm tắt bài viết hay và dễ hiểu của Aswath Damodaran, giáo sư tài chính ở Trường Kinh doanh Stern School thuộc Đại học New York và là tác giả của nhiều đầu sách nổi tiếng về phân tích và định giá tài sản tài chính, nhất là với những ai học MBA hoặc CFA. Bài phân tích này (từ blog Musings on Markets của ông) nhìn nhận vấn đề qua các góc độ giá trị và giá (value and pricing perspectives).

Ông lưu ý đến hai điểm quan trọng khi bàn về sự khác nhau giữa giá trị và giá. Thứ nhất, có hai quá trình khác nhau trên thị trường. Một là quá trình xác định giá giao dịch (the pricing process), trong đó giá của một tài sản (cổ phiếu, trái phiếu hay bất động sản) được xác định bằng cầu và cung (demand and supply), cộng với các yếu tố khác (duy lý, phi lý, hay chỉ là do hành vi). Hai là quá trình xác định giá trị (the value process), trong đó ta gắng tìm ra giá trị của một tài sản dựa trên các đặc tính / thông tin căn bản (fundamentals) như dòng tiền / ngân lưu (cash flows), mức tăng trưởng (growth) và (risk). Xin mở ngoặc nói thêm là, trong đầu tư tài chính, phân tích [và dự báo] dùng giá và xu hướng giá gọi là technical analysis, còn phân tích [và dự báo] dùng thông tin căn bản về một tài sản gọi là fundamental analysis. Damodaran gọi những người theo pricing process là “traders” (người giao dịch / mua bán), và những người theo value process là “investors” (nhà đầu tư). Thứ hai, traders và investors thường không thể kiểm soát hay thậm chí giải thích được cách hoạt động và suy nghĩ của phía bên kia. “When you are wearing your investor cape, you can be mystified by what traders do and react to, and if you are in your trader mode, you are just as likely to be bamboozled by the thought processes of investors.”

Góc nhìn Investor / Value

Damodaran nhận định rằng không có thông tin và đặc tính căn bản nào có thể lý giải được cái giá mà Facebook trả cho WhatsApp. Để xứng với giá trị 19 tỉ đô trên thị trường cổ phiếu hiện nay, một công ty cần phải có lợi nhuận sau thuế (after-tax income) khoảng 1,5 tỉ đô trong trạng thái ổn định (in steady state). Steady state trong kinh tế vĩ mô chỉ trạng thái dừng / bền vững; trong ngữ cảnh này có thể hiểu là giả định công ty có lợi nhuận sau thuế ổn định mãi mãi (thuật ngữ tài chính liên quan là perpetuity [niên kim vĩnh cửu]. Phép toán như sau:

Giá trị cổ phiếu (value of equity) = 19 tỉ đô

Dựa trên mức định giá cổ phiếu trên thị trường ngày 1/1/2014, ROE mong muốn (required return on equity) là 8% (bằng lãi suất không rủi ro [risk free rate] 3% cộng với mức bù đắp rủi ro đầu tư cổ phiếu [equity risk premium] 5%).

Lợi nhuận ổn định (steady state earnings) cần để biện minh cho giá trị = 19 tỉ × 0,08 = 1,52 tỉ. Xin mở ngoặc: Tác giả dùng mô hình dòng tiền chiết khấu (discounted cash flows) để xác định giá trị hiện tại (present value). Giá trị hiện tại của [perpetuity] lợi nhuận sau thuế (tức cái giá 19 tỉ) = LNST / r. Suất sinh lời 8% là tỉ lệ chiết khấu (discount rate) trong mô hình này. Xem minh họa dưới đây.

facebook 1

Dùng thuế suất hiệu dụng (effective tax rate) 30%, lợi nhuận ổn định trước thuế (steady state pre-tax earnings) cần để biện minh cho giá trị = 1,52 tỉ / (1 – 0,30) = 2,17 tỉ.

Như vậy cần có lợi nhuận trước thuế khoảng 2,2 tỉ. Mà đó là ước tính rất thấp (lowballestimate) về breakeven earnings, vì con số breakeven này sẽ càng tăng lên khi phải đợi càng lâu để đạt tới steady state và càng có nhiều rủi ro hơn trong mô hình kinh doanh.

Từ breakeven có nghĩa hòa vốn như trong breakeven analysis. Trong phân tíchvaluation, giả định thị trường hoàn hảo, với mô hình đúng và thông tin tốt, nhà đầu tư sẽ xác định được value đúng, nên sẽ hưởng đúng suất sinh lời mà mình mong muốn (đã bao gồm mức bù đắp rủi ro), nghĩa là NPV = 0 (Giá trị hiện tại của các lợi ích tương lai bằng với giá mua tài sản.) Nói breakeven là hàm ý đó, hay cụ thể hơn là lấy lại được 19 tỉ đô đã bỏ ra để mua.

Nếu ta dùng suất sinh lời 10% (để phản ánh rủi ro cao hơn) và thêm thông số thời gian chờ 5 năm trước khi có lợi nhuận (building in a waiting period of 5 years before the income gets delivered), thì breakeven earnings sẽ phải cao hơn, tăng lên đến 4,371 tỉ. Bạn có thể thử thay đổi dữ kiện nhập vào mô hình (Excel) để xem ước tính của mình là bao nhiêu. Xin giải thích thêm vài điểm cho rõ về cách tính này của Damodaran.

Thứ nhất, suất sinh lời mong muốn được tính theo mô hình CAPM (Capital Asset Pricing Model): r = Lãi suất không rủi ro + b×Mức bù đắp rủi ro đầu tư cổ phiếu. Trong phép toán đầu tiên, tài sản này được giả định có cùng mức rủi ro như toàn thị trường (b=1) nên r = 3% + 1×5% = 8%. Ở phép toán thứ nhì này, tài sản được giả định có rủi ro cao hơn như toàn thị trường (b=1.4; xem trong tập tin Excel), nên r = 3% + 1.4×5% = 10%.

Thứ hai, vì phải đợi sau 5 năm mới có lợi nhuận, trước tiên ta phải tính giá trị hiện tại của các dòng tiền vĩnh cửu này ở thời điểm cuối năm 5 (PV5), rồi chiết khấu PVvề hiện nay để có PV0 (tức 19 tỉ). Xem minh họa dưới đây.

facebook 2

Giải phương trình này: 19 tỉ = (LNST / 0,1) / 1,15, ta sẽ có LNST = 3,06 tỉ.

Với thuế suất 30%, lợi nhuận trước thuế = 3,06 tỉ / (1 – 0,30) = 4,371 tỉ.

Có ba con đường để đạt được mức breakeven earnings này:

  1. Nếu công ty tiếp tục mô hình kinh doanh (business model) hiện nay của mình cho phép sử dụng miễn phí ứng dụng này trong năm đầu tiên, rồi bắt đóng phí một đô (99 xu) mỗi năm sau đó và không có chi phí hoạt động kinh doanh [operating costs] (tất nhiên là phi thực tế), thì cần phải có 2,5 tỉ người sử dụng ứng dụng này thường xuyên.
  2. Có thể ứng dụng này hay đến nỗi ta có thể tính phí sử dụng hàng năm cao hơn và không mất khách. Với số lượng 450 triệu người sử dụng hiện nay, như vậy nghĩa là mức phí khoảng 5 đô/năm cho mỗi người sử dụng nếu không có chi phí, và phí sẽ cao hơn nếu có chi phí (chắc chắn là phải có).
  3. Giá trị có thể từ doanh thu quảng cáo (advertising revenues) từ người sử dụng WhatsApp. Nhưng điều này hơi khó vì chính những người soạn ứng dụng này đã khẳng định không cho quảng cáo.

Tuy nhiên, có một cách bí mật (back door) mà Facebook có thể lôi kéo người sử dụng WhatsApp (thường trẻ tuổi hơn) vào cộng đồng Facebook và quảng cáo từ đó. Dù dùng mô hình gì đi nữa, ta vẫn cần đạt được 2,2 tỉ lợi nhuận sau thuế từ quảng cáo với người sử dụng WhatsApp để break even.

Hiện thời, nếu là nhà đầu tư, bạn có hai lựa chọn. Cách thứ nhất và ít tác hại hơn là thừa nhận mình không có sở trường đầu tư vào mạng xã hội (accept that social media investing is not your game) và chuyển hướng sang các mảng khác trên thị trường mà ở đó bạn có thể tìm được những khoản đầu tư khác có thể biện minh được bằng các thông tin / đặc tính căn bản. Thứ hai là đi từ chỗ bực bội (vì không lý giải được mức giá) hoặc phẫn nộ về bong bóng, sự phi lý và những tay buôn bán ngắn hạn sang chỗ nhảy vào buôn bán dựa trên nỗi tức giận đó (bán khống, selling short). Damodaran khuyên không nên đi theo con đường đó vì nó chỉ tổ tổn hại cho sức khỏe lẫn tài chính của bạn. “While you may be right about the value in the long term, the pricing process rules in the near term.

(còn tiếp)

Nguồn: http://phamvuluaha.wordpress.com/