Quy tắc Fes


Trong sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường, có lúc những kế hoạch và điều tra lại không thể đưa ra những quyết sách tốt nhất. Môi trường đang không ngừng thay đổi, hành động của đối thủ cạnh tranh lại không thể lúc nào cũng đoán trước được, hành động của người tiêu dùng cũng đầy tính không xác định và phi logic. Muốn luôn đứng ở thế thất bại trong cạnh tranh thì phải làm được: trước khi nắm được thứ mới, nhất định không được vứt bỏ những thứ mà bạn đang có trong tay, đặc biệt là những thứ rất quan trọng đang trong tay bạn lại càng không được vứt bỏ.

Coca Cola và Pepsi Cola đều là các hãng sản xuất loại nước ngọt có ga nổi tiếng toàn cầu. Trong lịch sử thương chiến ở thế kỷ XX, chưa có cuộc chiến tranh giành thị trường nào kịch liệt và căng thẳng như Coca và Pepsi. Hai hãng nước ngọt của Mỹ chiếm vị trí chủ đạo tuyệt đối trên thế giới này, trong phạm vi toàn cầu, mở ra nhiều câu chuyện truyền kỳ thế giới như những khúc nhạc dồn dập tựa sóng triều. Chính vào lúc mà 2 bên đang tranh đoạt lẫn nhau, đáng ra người có ưu thế tuyệt đối là Coca Cola lại phạm lỗi lầm, mà đau đớn mất đi địa vị anh cả đó. Tất cả đều do một lần tự kê đơn thuốc mà thay đổi không suốt của Coca.

Thập niên 80 của thế kỷ XX, Coca và Pepsi chiến đấu tới mức không thể kết thúc. 1983, tỷ lệ chiếm hữu thị trường của Coca là 22,5%; Pepsi là 16%. Năm 1984, Coca là 21,8%; Pepsi là 17%. Cùng thời kỳ đó, kết quả điều tra thị trường cho thấy: Pepsi là một nhãn hiệu trẻ, có tư tưởng mới mẻ, giàu tham vọng và tinh thần sáng tạo, là một doanh nghiệp pháp triển nhanh, có khả năng vượt qua vị trí số 1. Chỗ thiếu sót là lỗ mãng, thậm chí có phần cả vú lấp miệng em. Coca có được sự đánh giá tích cực là: hóa thân của nước Mỹ, Coca thực sự là nhãn hiệu Coca, đầy sự bảo thủ truyền thống. Chỗ thiếu sót là thiếu nhạy bén, tự cho mình là bất phàm, rất đậm mùi vị tổ chức xã hội.

Vận dụng sự trẻ trung của mình, Pepsi mở ra cuộc xung kích mới với Coca. Trải qua sự trù hoạch tỉ mỉ, công ty quảng cáo trứ danh BBDO tính ra một kế sách gọi là “giấy trắng” cho Pepsi, nó đã định ra cương lĩnh cơ bản về truyền thông cho Pepsi trong tương lai, đề ra khẩu hiệu quảng cáo: “Vui lên nào, bạn là một thành viên của thời đại mới – Pepsi Cola mạnh như rồng như hổ”. Khẩu hiệu này vừa đón được ý muốn theo đuổi mốt thời thượng của thanh niên, tâm lý trái khoáy muốn thoát khỏi phương thức sống của thời đại cũ; vừa thu hút giới trung niên và người già muốn thể hiện mình vẫn còn đầy sức sống thanh xuân; mà tôn thêm màu sắc cũ kỹ, lạc hậu của đại biểu nhãn hiệu cổ xưa Coca.

Hành động này của Pepsi đã hình thành nên một làn sóng xung đột mạnh mẽ, đã làm lung lay dữ dội địa vị độc tôn của Coca trong suốt một thế kỷ nay chí ít là những người đang làm việc trong công ty của Coca cảm thấy như vậy. Công ty Coca Cola đã trở tay không kịp để kéo lại danh hiệu đã bị “Pepsi thời đại mới” tước đoạt, hao phí đi 4 triệu USD; tháng 5 năm 1985 đã sửa lại danh hiệu 99 năm nay họ vẫn dùng là “Sự pha chế thần thánh”, mà giới thiệu một loại “Coca Cola mới”. Thế nhưng “Coca Cola mới” khi ra đời lại khiến hãng Coca bước vào con đường còn nguy hiểm hơn. Sự việc sau này đã chứng minh, vào thời khắc then chốt cùng Pepsi cạnh tranh sống còn, Coca đã phạm một sai lầm chết người.

Trước khi công thức pha chế Coca mới ra đời, công ty Coca Cola đã làm một cuộc điều tra rộng rãi 270.000 lượt người tại một số thành phố lớn ở Mỹ và Canada. Kết quả điều tra cho thấy: bất kể là người Mỹ hay người Canada, họ đều muốn theo đuổi một phương thức sống mới, họ cho rằng sự pha chế cổ xưa của Coca dưới sự công kích đổ thêm vào lửa của Pepsi đã thiếu đi sức cạnh tranh. Chính trên cơ sở của lần điều tra đó, “Coca Cola mới” đã ra đời. Đồng thời, công ty Coca Cola đã tuyên bố ngừng sản xuất và bán loại coca cũ.

Sau khi sản phẩm mới ra đời, hàng ngày công ty Coca Cola nhận được tới 600 bức thư và 1500 cú điện thoại kháng nghị, nhiều người mua hàng xuống đường biểu tình, kháng nghị một cách quyết liệt sản phẩm mới đã phản bội lại họ. Công ty Pepsi Cola lại đổ thêm dầu vào lửa bằng cách cho ra quảng cáo “Đã có pha chế tốt như vậy, tại sao còn muốn thay đổi”.

Sự ra đời của Coca Cola mới đã coi nhẹ một nhân tố quan trọng: mức độ ủng hộ và cảm tình của mọi người với nhãn hiệu danh tiếng. Coca từ xưa đến nay luôn được coi là tượng trưng của tinh thần Mỹ và được đa số người Mỹ chấp nhận. Sự ra đời của sản phẩm mới đã làm tổn thương lòng trung thành của người tiêu dùng với nhãn hiệu truyền thống. Họ cho rằng Coca đã không còn là sản phẩm chính thống thực sự nữa, nó quá hèn mọn, Pepsi vừa phát động một cuộc công kích nhỏ, đã khiến họ cuống quýt cả lên. Làm như thế tức là tự hạ thấp mình, đồng thời cũng xâm hại lòng tôn trọng của người tiêu dùng.

Đối diện với sự chỉ trích từ tứ phía, Coca bị ép buộc hồi phục lại công thức pha chế cũ, và mệnh danh cho nó vẫn là Coca Cola cổ điển, đồng thời trong cửa hàng phải ghi rõ “sự pha chế trước đây”. Coca mới thì vẫn tiếp tục sản xuất bán. Cổ phiếu của công ty tụt dốc lúc đó mới tăng lại được.

Thế nhưng lỗi lầm to lớn của kế sách đó đã tạo thành sự hỗn loạn thị trường Coca. Khách hàng mới cũ đều bị làm cho không thích ứng được, Pepsi lại thừa cơ chế ra một cuộc quảng cáo công kích lợi hại:

+ Muốn mua gì? – Người bán hàng hỏi.

+ Một lon Coca.

+ Ồ, ở đây có mấy loại Coca liền, có loại Coca hồi trước, cũng có loại Coca mới ra gần đây, Coca mới cũng là loại mà các bạn quen coi nó như loại cũ trước kia… Đó là loại cải tiến mới nhất cho các bạn, ngoài là Coca, đó còn là loại Coca cũ chính thống, nhưng đến nay nó đều trở thành Coca mới, tôi nói thế bạn có hiểu không?

Đoạn đối thoại vòng vo này, ai có thể hiểu được? Khách hàng nào có bình tĩnh nữa cũng chẳng thể kiên nhẫn được mọi chuyển hướng sang các sản phẩm khác một cách tự nhiên.

Tiếp sau đó, Coca lợi dụng kỷ niệm 100 năm làm cuộc tuyên truyền lớn để thu phục lại ưu thế đã sụp đổ của mình. 14000 nhân viên từ các trụ sở của Coca từ 150 quốc gia và khu vực bay đến Yatelanda, 30 chiếc xe sơn màu chủ đề Coca Cola và 30 đoàn nhạc diễu hành đi vòng quanh khắp các ngả đường từ mọi nơi trong toàn quốc tiến vào thành phố.

Công ty còn miễn phí bày sản phẩm ra hai bên đường chiêu đãi, hoan nghênh tới 300.000 người dân, ở nơi xa xôi đến nửa vòng trái đất như London còn tổ chức tiết mục đặc sắc “lướt trên sóng”, 600.000 quân domino đã đổ xuống 1 lần, hoành tráng không gì sánh được, vệ tinh còn truyền lại quang cảnh rầm rộ này đến khắp nơi trên thế giới.

Thế nhưng, những hoạt động lớn chưa từng có này về cơ bản lại không thay đổi cục diện chiến tranh giữa họ và Pepsi. Năm 1985, tỷ lệ tiêu thụ trên thị trường của Coca và Pepsi là 1,15 : 1, hai ông trùm này kể cũng đã ngang ngửa nhau. Và đến năm 1993, kim ngạch tiêu thụ của Pepsi là 25,021 tỷ USD nằm ở vị trí 48 trong số các công ty lớn nhất thế giới, trong khi Coca chỉ có 13,957 tỷ USD, rơi xuống vị trí thứ 94 xa tít so với Pepsi. Công ty Pepsi cuối cùng cũng đã trở thành tân bá chủ thị trường nước ngọt thế giới.

Từ ông trùm của thị trường nước ngọt sau cùng mất đi địa vị bá chủ thị trường nước ngọt thế giới, bài học của Coca Cola là đáng để suy nghĩ sâu xa. Trước khi sản phẩm mới chưa đặt yên gót chân trên thị trường, sản phẩm cũ đã quá sớm tuyên bố ngừng sản xuất, đó là sai lầm để đời của Coca. Tuy là sau này kịp thời sử dụng biện pháp cứu gỡ, nhưng địa vị độc tôn đã không còn nữa! Nó nói cho chúng ta: khi tiến hành quyết sách chiến lược, trước khi nắm được cái thứ hai, nhất định không được vứt đi cái thứ nhất.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Triết học Kem


Triết học Kem là một kết luận được nêu ra sau khi ông Vương Vĩnh Khánh của xí nghiệp nhựa Đài Loan tiến hành tổng kết sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thành công của xí nghiệp nhựa Đài Loan là kết quả của sự kiên trì đầu tư vào ngành nhựa khi kinh tế của Vương Vĩnh Khánh đang khó khăn. Trong cạnh tranh thị trường, tình hình thương mại lúc lên cao lúc xuống thấp, tình hình kinh tế cũng vậy, lúc thịnh vượng lúc tiêu điều. Những cái đó không phải bất kỳ ai cũng có khả năng thay đổi, hoặc tiên đoán trước được. Khi nền kinh tế khởi sắc, có những nhà kinh doanh sẽ đuổi kịp trào lưu mà vớt được một khoản lớn; nhưng đợi đến lúc nền kinh tế khó khăn, họ lại đóng chặt cửa mà sống qua thời kỳ đen tối.

Thế nhưng, một doanh nghiệp muốn làm lớn mạnh, thì phải học cách nắm bắt cơ hội khi kinh tế không khởi sắc. Chính vào lúc kinh tế khó hăn thì đa phần người ta đều hạ cờ trống xuống, do vậy ngược lại như thế chính là thời cơ lý tưởng của cơ hội tìm kiếm, khi kinh tế đang vực dậy, doanh nghiệp dám nắm lấy thời cơ ít ai để ý đó sẽ có nhiều cơ hội hơn cả trước đây. Chủ tịch hội đồng quản trị của xí nghiệp nhựa Đài Loan, ông Vương Vĩnh Khánh là đại biểu kiệt xuất khi kinh tế khó khăn nắm bắt cơ hội bất ngờ đó.

Xí nghiệp nhựa Đài Loan thành lập năm 1954, trải qua 40 năm nỗ lực phát triển, giờ đây họ có tổng cộng hơn 20 doanh nghiệp liên doanh, lập ra nhà máy ở Đài Loan, Mỹ, Trung Quốc đại lục và Indonesia, trở thành doanh nghiệp có sản lượng nhựa polimer lớn nhất thế giới. Ngoài ra họ còn cơ cấu giáo dục và y liệu lớn, là doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Đài Loan.

Năm 1954, Vương Vĩnh Khánh đầu tư vào ngành nhựa, lúc đó nhu cầu ở Đài Loan với nhựa polimer còn ít, sản lượng nhựa kỳ đầu của công ty là 100 tấn/năm, mà nhu cầu của Đài Loan bấy giờ chỉ là 20 tấn/năm, huống chi ở Đài Loan còn có vài nhà máy gia công nữa có được nhựa polimer giá rẻ hơn của người Nhật cấp cho. Đó là một đòn lớn với công ty, gần như sập tiệm. Đối mặt với hiện thực đó, Vương Vĩnh Khánh qua bao nhiêu nghiên cứu phân tích, đã ra một quyết sách to gan làm người ta phải kinh ngạc: tiếp tục mở rộng sản xuất! Ông cho rằng thà dũng cảm tạo ra thị trường còn hơn ôm cây đợi thỏ. Chỉ có sản xuất với lượng lớn, mới có thể hạ thấp vốn, ép thấp giá bán xuống, từ đó khiến sản phẩm không bị hạn chế bởi khu vực, thu hút nhiều khách hàng hơn.

Ngay khi sản lượng của công ty nhựa Đài Loan gia tăng gấp 6 lần, Vương Vĩnh Khánh lại lập ra một công ty gia công nhựa, tức công ty công nghiệp nhựa tổng hợp Nam Á, chuyên tiến hành khâu gia công tiếp theo cho công ty nhựa Đài Loan. Theo cách nói của ông Vương thì lúc đó thật như “ngồi trên lưng hổ thì khó xuống”. Trải qua không ngừng tìm hiểu và tổng kết lại, nghiệp vụ của công ty nhựa Đài Loan và Nam Á bắt đầu chuyển biến tốt đẹp, đặt ra nền tảng cho họ trong ngành công nghiệp nhựa.

Sau sự kiện này, Vương Vĩnh Khánh cũng lĩnh ngộ ra rất nhiều thủ thuật kinh doanh. Ông từng nói: “Khi kinh tế không khởi sắc, cũng có thể sẽ là thời cơ thích đáng cho kế hoạch đầu tư và phát triển mở rộng của doanh nghiệp”. Ông cho rằng, phàm là khi sản phẩm bán ra bị ngưng trệ và kinh tế gặp khó khăn, chính là thời cơ tốt nhất cho doanh nghiệp rèn luyện va chạm. Nhà kinh doanh phải bình tĩnh, cắn chặt lấy răng mà nâng cao tố chất đàng hoàng, không ngừng cải thiện quản lý kinh doanh trong nội bộ doanh nghiệp, như vậy mới có thể hạ thấp vốn sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp; nếu dư sức, có thể xếp đặt một kế hoạch đầu tư hoàn thiện, nắm bắt thời cơ một cách thích đáng, làm cuộc đầu tư mang tính nhìn xa trông rộng một cách hiệu quả, biến nguy cơ thành thời cơ thuận lợi. Vương Vĩnh Khánh nói: “Bán kem phải bán vào mùa đông”. Hàm ý của câu nói đó là mùa đông bán kem thì làm ăn sẽ ế ẩm, tất sẽ thúc đẩy người bán nỗ lực cải thiện kinh doanh. Cho nên, khi mùa hè sắp đến, sẽ có nhiều ưu thế rõ rệt hơn những người đến sau.

Chính suy xét kỹ quan điểm đó, Vương Vĩnh Khánh khi lần lượt đóng cửa và cho ngừng sản xuất các doanh nghiệp lọc dầu ở Mỹ, lại đến bang Texas sáng lập ra xưởng lọc dầu quy mô lớn, trước sau bán đi hai xưởng lọc dầu và 8 xưởng gia công PVC. 1985, kinh tế của Đài Loan rất không khởi sắc, Vương Vĩnh Khánh lại có thể tuyên bố đây là thời cơ đầu tư tốt nhất, và đã đầu tư 4,7 tỷ Đài tệ, phát triển công nghiệp điện tử tư liệu thông tin. Về sau thực tiễn đã chứng minh, suy nghĩ của ông Vương quả thực hơn người một bậc.

Công ty nhựa Đài Loan mua và kinh doanh thành công mấy xưởng lọc dầu ở Mỹ. Ở bang Texas có một xưởng lọc dầu, mười mấy năm trời thất thiệt tích tụ nặng nề, ba lần qua tay nhiều công ty lọc dầu của Mỹ, Anh đều không biết làm thế nào. Nhưng năm 1981, Vương Vĩnh Khánh mới chỉ tiếp thu giáo dục tiểu học đã mua nó; năm thứ 3 trên bảng lợi nhuận và tổn thất của công ty thình lình nổi lên chữa màu xanh. Tháng 7 năm 1985, tạp chí Forbers của Mỹ lấy Vương Vĩnh Khánh làm trang bìa giới thiệu bài viết như sau: “Với sản phẩm cũ kỹ này, Dupon không thể kiếm tiền, B.F. Goodrich (công ty lọc dầu lớn thứ 17 ở Mỹ) đã ngã nhào, thế mà Vương Vĩnh Khánh lại tạo ra một chiếc máy sống”. Dưới sự quản lý kinh doanh của Vương Vĩnh Khánh, xưởng Delaweier tỷ lệ lợi nhuận bình quân hai năm đạt tới 21%. Mấy năm trở lại đây, câu chuyện giống như thế lại tiếp diễn, mà trên ba nơi ở Mỹ nữa.

Vương Vĩnh Khánh tiến quân vào nước Mỹ, đã thu hút sự theo dõi của nhiều giới ngành ở Mỹ, nước Mỹ trên bờ Thái Bình Dương, bất kể là trên mặt đất, dưới mặt đất, hay trong dòng nước chảy đều chìm ngập ống nước PVC, có 1/4 là sản phẩm của công ty nhựa Đài Loan sản xuất. Sản phẩm nhựa tổng hợp của công ty nhựa Đài Loan sản xuất tại Mỹ đã chiếm một vị trí rất quan trọng đồng hành cùng nước Mỹ. Công ty nhựa Đài Loan khi mới thành lập, bị người ta chỉ trích là chỉ có “quy mô phòng thí nghiệm”. Trải qua sự không ngừng cọ xát của Vương Vĩnh Khánh, cuối cùng cũng được mãn nguyện, trở thành phú ông siêu hạng thế giới, kiến lập ra một vương quốc rộng lớn. Có thể đạt được như vậy, là dựa vào quan niệm kinh doanh của con người siêu phàm Vương Vĩnh Khánh, dám ở nơi người khác từ bỏ mà đào ra vàng. Trong lịch sử có không ít trường hợp tương tự. Sự thành công của Onucis, thương nhân Hy lạp có danh hiệu “vua tàu thuyền thế giới” cũng là dựa vào quan niệm kinh doanh của Vương Vĩnh Khánh.

Số tàu mà Onucis có được là 400 chiếc, với sức vận chuyển hơn 7 triệu tấn. Có thể gặt hái được thành tích như vậy, nhiều người đã cho rằng ông cũng giống như nhiều phú ông khác, cũng dựa vào sự cần cù và tích lũy ban đầu mà phát tài. Nhưng sự thực lại không chỉ như thế, thủ thuật thành công của ông chính là ở những chỗ mà người khác vứt bỏ đã tìm ra cơ hội làm ăn. Cuối những năm 20 của thế kỷ XX, khi khủng hoảng kinh tế cuốn đến toàn bộ các quốc gia tư bản chủ nghĩa, vận chuyển hàng hải gần như tê liệt, giá tàu tụt giá nhanh chóng, các chủ tàu thay nhau bán tháo với giá thấp. Onicus lại một mình một kiểu, kiên trì tin rằng khủng hoảng kinh tế sẽ qua đi, ngày vực dậy không còn bao xa, đến lúc đó, cơ hội làm ăn của ngành vận chuyển hàng hải vẫn là vô hạn. Liền ngay sau đó, ông bỏ ra 120.000 USD mua 6 chiếc thuyền buôn mà giá gốc của nó là 12 triệu USD. Chính nó đã đẩy một bước then chốt để ông thành vua tàu thuyền thế giới.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Định lý Lamberge


Thường nói “Giếng không có áp lực thì không dầu, người không có áp lực thì nhẹ như bay”. Phải làm việc mà luôn có sức ép. Có lúc sức ép nặng như đỉnh núi Thái Sơn. Nhưng người biết làm việc sẽ luôn biến sức ép thành động lực. Với một người thành công mà nói, sức ép càng lớn, động lực càng lớn.

Ngày nọ, một con lừa của người nông dân không cẩn thận rơi xuống một cái giếng cạn, người nông dân vắt óc nghĩ cách cứu con lừa, nhưng mấy tiếng đồng hồ trôi qua, con lừa vẫn ở dưới giếng kêu la một cách đau khổ.

Sau cùng, người nông dân quyết định từ bỏ. Anh ta bèn nhờ hàng xóm láng giềng sang giúp xem cách nào chôn con lừa dưới giếng, tránh cho nó những đau khổ.

Những người hàng xóm cầm xẻng lên và bắt đầu xúc đất vào cái giếng cạn. Khi con lừa biết được cảnh ngộ của mình bấy giờ, nó gào lên một tiếng thảm thiết. Nhưng điều khiến mọi người bất ngờ là chỉ một lúc sau con lừa lại trở nên yên lặng. Người nông dân tò mò thò đầu xuống giếng nhìn, cảnh tượng xuất hiện trước mắt anh ta kinh ngạc vô cùng:

Khi đất được xúc vào giếng và rơi lên trên lưng con lừa, phản ứng của nó khiến người ta phải kinh ngạc, nó liền giũ đất sang một bên, sau đó đứng lên trên đống đất xúc được vào giếng!

Cứ như thế, con lừa giũ hết toàn bộ đất mà mọi người xúc xuống đáy giếng, sau đó lại đứng lên trên. Rất nhanh, con lừa được đưa khỏi miệng giếng, rồi trong khi người ta đang biểu lộ vẻ mặt kinh ngạc thì nó đã chạy đi thật nhanh!

Giống như hoàn cảnh đó của con lừa, trong hành trình của cuộc sống, có những lúc chúng ta không tránh được rơi xuống “giếng cạn”, sẽ bị các loại “đất cát” rơi xuống người và bí quyết để từ những cái “giếng cạn” đó thoát khỏi khó khăn chính là: giũ sạch “đất cát” xuống, rồi đứng lên trên!

Với một doanh nghiệp, tác dụng của sự thúc đẩy của sức ép cực kỳ rõ rệt.

Tập đoàn Tam Cửu là doanh nghiệp dược nổi tiếng trong nước, đã từng vạch ra một mục tiêu thiết lập 1000 nhà thuốc đông y liên kết trên khắp toàn cầu. Thế nhưng, ngay khi họ đang chuẩn bị triển khai ý đồ to lớn đó, do sơ suất vi phạm quy định mà bị hội kiểm chứng điểm mặt phê bình. Một lúc các kiểu dị nghị đến tới tấp, sinh ra sự nghi ngờ về tập đoàn Tam Cửu. Một “áp lực” không ngờ tới được đã đến.

Tập đoàn Tam Cửu đối mặt với áp lực từ xã hội, tuy có những lúc “không thở nổi”, nhưng họ không hề bị áp đảo. Dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc Tài Triệu Tân, họ đã khiêm tốn thành thực thừa nhận sự phê bình của hội kiểm chứng và sự giám sát đôn đốc của dư luận tin tức, công khai xin lỗi, làm cho sức ép to lớn ấy hóa thành động lực to lớn để làm việc và sáng tạo. Ngoài việc nhanh chóng sử dụng tiền, tài sản, lợi tức và quyền hạn mà Tam Cửu có được, phân kỳ phân lượng đòi lại số tiền mà công ty trên mượn dùng, các phần công việc đều tiến hành một cách rõ ràng không rối loạn. Dưới sự nỗ lực của toàn thể nhân viên, tập đoàn Tam Cửu không những vượt qua được nguy khốn, mà còn đạt được sự phát triển lớn.

Áp lực và động lực là một cặp mâu thuẫn, không phải tất cả áp lực đều chuyển hóa thành động lực. Áp lực biến thành động lực, cần một điều kiện để chuyển hóa thành, đó chính là người chịu áp lực có năng lực chịu được áp lực. Nếu không có điều kiện ày, áp lực chỉ có thể làm vận động theo quán tính. Do vậy, đối mặt với sức ép, chúng ta phải tích cực thay đổi bản thân, tăng cường bản thân, như thế mới có thể chi phối được các loại sức ép, trở thành động lực tiến lên phía trước của bản thân.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Đạt được tính gắn kết về chiến lược từ trên xuống dưới – Phần cuối


Một số công ty, lo ngại về những vấn đề trên, đồng thời cũng nhận ra rằng thường tài chính là một động cơ rất mạnh và không muốn sử dụng nó khi triển khai thẻ điểm cân bằng ban đầu. Với họ, thẻ điểm ban đầu là một nỗ lực nhằm thể hiện chiến lược của đơn vị. Thẻ điểm đưa ra các giả thiết về những mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo nhằm tạo ra hiệu quả tài chính cao một cách lâu dài. Các nhà quản lý, trong khi cụ thể hóa chiến lược thành các thước đo và thiết lập các giả thiết về những mối liên hệ giữa các thước đo này, thoạt đầu có thể sẽ chưa tin tưởng rằng họ đã lựa chọn ra những thước đo đúng đắn. Họ có thể cảm thấy miễn cưỡng khi phải đưa những thước đo khởi điểm ra trước những nhà quản lý được thúc đẩy tích cực (và được tưởng thưởng) để đạt được được kết quả tối đa trên các thước đo đã lựa chọn. Chính vì lý do này, nhiều công ty tỏ ra thận trọng trong việc chuyển từ hệ thống trả thưởng dựa trên các công thức truyền thống sang dựa vào các thước đo trên thẻ điểm. Tất nhiên, nếu khoản thưởng không được gắn một cách công khai vào các thước đo của thẻ điểm, thì hệ thống trả thưởng dựa trên công thức truyền thống sử dụng kết quả tài chính ngắn hạn rất có thể sẽ phải ngừng áp dụng. Nếu không, các nhân sự quản lý cao cấp của các đơn vị kinh doanh sẽ được yêu cầu phải chú ý đến việc đạt được một loạt mục tiêu chiến lược đã được cân đối trước, trong khi họ lại được thưởng vì đạt được yêu cầu về hoạt động tài chính ngắn hạn.

Một mối lo ngại thứ hai xuất phát từ cơ chế truyền thống để xử trí nhiều mục tiêu trong một phương thức khen thưởng. Cơ chế này, như minh họa trong ví dụ của Pioneer Petroleum, có tính tới các mục tiêu cá nhân, với lượng tiền thưởng được tính toán dựa trên tỷ lệ phần trăm hoàn thành được mỗi mục tiêu. Điều này cho phép lượng tiền thưởng đáng kể cần trả ngay cả khi kết quả hoạt động không cân đối; có nghĩa là đơn vị kinh doanh vượt quá yêu cầu về một số ít mục tiêu, trong khi chưa đạt được yêu cầu về một số mục tiêu khác.

Thẻ điểm cân bằng đưa ra một cách tiếp cận khác cho việc xác định khi nào cần thực hiện khen thưởng bằng tài chính. Những người quản lý công ty có thể thiết lập các mức ngưỡng tối thiểu cho tất cả các thước đo chiến lược cho thời kỳ sắp tới, hoặc một số thước đo được lựa chọn có cân nhắc. Các nhân sự quản lý sẽ kông nhận được khoản thưởng nếu kết quả hoạt động thực tế trong một giai đoạn chưa đạt được mức giới hạn với bất cứ thước đo nào trong số các thước đo đã chỉ ra. Ràng buộc này sẽ khuyến khích sự hoạt động cân đối trong các lĩnh vực tài chính, khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, và các mục tiêu học tập và tăng trưởng. Ngưỡng giới hạn ràng buộc cũng cần cân đối giữa các thước đo kết quả ngắn hạn với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của các giá trị kinh tế trong tương lai. Nếu như các ngưỡng giới hạn tối thiểu đều đạt được với tất cả các thước đo, thì việc khen thưởng tài chính có thể được gắn với kết quả hoạt động xuất sắc trong suốt một nhóm thước đo nhỏ hơn. Nhóm nhỏ các thước đo này được sử dụng để xác định mức độ thưởng tài chính sẽ gồm các thước đo thuộc về bốn khía cạnh được coi là quan trọng nhất với tổ chức để hoàn thiện năng lực hoạt động của mình trong giai đoạn sắp tới.

Một số công ty cho phép những người quản lý các đơn vị kinh donah tự đưa ra tiêu chí cho các thước đo trong thẻ điểm của họ. Nhưng khi đó nhóm các nhà quản lý cao cấp cần phải đánh giá về mức độ khó khăn trong việc đạt được các tiêu chí đó, và mức độ khó khăn này, đồng nghĩa với mức điểm dành cho năng lực cạnh tranh, sẽ ảnh hưởng tới phần lợi tức được chia thưởng khi đạt được các tiêu chí đã đề ra. Các nhà quản lý cao cấp sử dụng kết hợp giữa các chuẩn mực bên ngoài và các phán xét chủ quan để đánh giá về mức độ khó khăn của các tiêu chí mà người quản lý các đơn vị đưa ra.

Việc sử dụng các đánh giá chủ quan như trên phản ánh niềm tin rằng việc trả thưởng dựa trên kết quả (result-based compensation) có thể không phải luôn luôn là phương thức lý tưởng để khen thưởng các nhà quản lý. Có nhiều yếu tố không nằm dưới sự kiểm soát hay tầm ảnh hưởng của những người quản lý cũng tác động tới hiệu quả hoạt động được báo cáo. Hơn nữa, nhiều hành động quản lý tạo ra (hay hủy hoại) giá trị kinh tế nhưng không phải lúc nào cũng có thể đo được. Một cách lý tưởng, các nhà quản lý cần phải được khen thưởng vì năng lực, nỗ lực của họ, cũng như chất lượng về các hành động của họ và các quyết định mà họ đưa ra. Năng lực, nỗ lực, chất lượng quyết định thường không được sử dụng trong các kế hoạch khen thưởng chính thức vì sự khó khăn khi phải quan sát hay đo lường chúng. Trả thưởng theo hiệu quả hoạt động là cách tiếp cận tốt thứ nhì, nhưng là cách được áp dụng rộng rãi nhất vì các yếu tố khác trên thực tế rất khó quan sát.

Có một điều rất thú vị là việc sử dụng tích cực thẻ điểm cân bằng tạo ra khả năng nhìn nhận rõ hơn nhiều về năng lực, nỗ lực của người quản lý, cũng như chất lượng của các quyết định hơn các thước đo tài chính tổng kết truyền thống. Những công ty quyết định từ bỏ hệ thống khen thưởng dựa trên các công thức, ít ra là trong ngắn hạn, thường nhận thấy rằng việc trao đổi giữa hội đồng quản trị và các nhân sự quản lý về thẻ điểm – cả về việc thiết lập các mục tiêu, thước đo, tiêu chí và việc diễn giải về thực tế so với các kết quả trong tiêu chí đề ra – cung cấp nhiều cơ hội để quan sát hiệu quả hoạt động và năng lực của các nhà quản lý. Kết quả là, ngay cả những khoản thưởng được quyết định một cách chủ quan cũng trở nên dễ dàng hơn và có thể giải trình được khi thực thi. Các đánh giá chủ quan cũng ít gây ảnh hưởng hơn tới cuộc chơi được tiến hành với các luật chơi rõ ràng, dựa trên công thức cụ thể.

Một mối quan tâm xa hơn xuất phát từ việc thừa nhận rằng khen thưởng mang tính khích lệ (incentive compensation) là một ví dụ về sự thúc đẩy từ bên ngoài (extrinsic motivation), trong đó các cá nhân hành động bởi vì họ được yêu cầu làm như vậy, hoặc họ sẽ được thưởng khi đạt được một số tiêu chí đã được xác định rõ ràng. Sự thúc đẩy từ bên ngoài là rất quan trọng. Khen thưởng và thừa nhận cần phải kết hợp với việc đạt được mục tiêu của đơn vị kinh doanh và công ty. Nhưng chỉ riêng thúc đẩy từ bên ngoài thôi có lẽ chưa đủ để khuyến khích việc đưa ra các phương thức giải quyết vấn đề một cách mới mẻ và đưa ra các quyết định sáng tạo. Một số nghiên cứu đã nhận thấy động cơ thúc đẩy nội tại (intrinsic motivation), nghĩa là việc nhân viên hành động vì sự quan tâm và niềm tin cá nhân của họ, dẫn tới nhiều phương thức giải quyết vấn đề mới mẻ và sự sáng tạo hơn. Với trường hợp thẻ điểm cân bằng, động cơ thúc đẩy nội tại tồn tại khi mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng như hành động của họ phù hợp với việc đạt được mục tiêu và các thước đo của đơn vị kinh doanh. Các cá nhân được thúc đẩy từ bên trong đã tiếp thu được các mục tiêu của tổ chức và cố gắng để đạt được các mục tiêu đó ngay cả khi chúng không chính thức gắn liền với mức thưởng. Trên thực tế, việc thưởng tài chính công khai có thể thực sự làm suy giảm hay mất đi động cơ thúc đẩy nội tại.

Trong nhiều tổ chức, việc nêu rõ các mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh trên thẻ điểm cân bằng, với các mối liên hệ tới các động cơ thúc đẩy hiệu quả hoạt động có liên quan, đã cho phép nhiều cá thể thấy được, thường là lần đầu tiên, mối liên hệ giữa những gì họ làm và các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Thay vì hành động như những cái máy, với lợi ích gắn liền vào việc đạt được hay vượt quá các tiêu chí về kết quả hoạt động nội bộ của bản thân, các cá nhân giờ đây có thể xác định được những điều họ có thể làm tốt để giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức. Việc chỉ ra được cách thức mà nhiệm vụ của từng cá nhân đóng góp vào mục tiêu tổng thể của đơn vị kinh doanh đã tạo nên động cơ thúc đẩy nội tại trong một phần lớn nhân viên của tổ chức. Năng lực đổi mới và giải quyết vấn đề của họ giờ đây đã được giải phóng, ngay cả khi không chính thức được gắn với các hình thức khen thưởng. Tất nhiên, vì động cơ thúc đẩy nội tại luôn có vai trò quan trọng, nên tổ chức bắt đầu đạt được những hiệu quả hoạt động mang tính đột phá thông qua việc đáp ứng được hay vượt các tiêu chí có mức độ kỳ vọng cao đối với các thước đo chiến lược của tổ chức, thì những nhân viên đã giúp mang lại những hiệu quả hoạt động này cần được nhìn nhận và khen thưởng. Chẳng hạn như trường hợp của Pioneer Petroleum, công ty này hiện nay đã triển khai một cách tiếp cận với các mức thưởng linh động dành cho tất cả nhân viên ngoài nghiệp đoàn, với các mức thưởng gắn liền việc hoàn thành các tiêu chí hoạt động của công ty và đơn vị kinh doanh. Pioneer tin tưởng rằng việc gắn kết thưởng tài chính cho phần lớn nhân viên của họ với các thước đo trong thẻ điểm của đơn vị kinh doanh đã thiết lập được sự tham gia sâu rộng trong tổ chức vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của họ.

Nhằm thể hiện sự thận trọng trong việc sử dụng các thước đo của thẻ điểm cân bằng trong các phương thức khen thưởng chính thức, chúng tôi không chủ trương rằng cách liên hệ như vậy không được sử dụng. Vai trò của thẻ điểm trong việc xác định các mức thưởng cụ thể vẫn còn ở giai đoạn phôi thai. Rõ ràng, cố gắng thu hút sự nhập cuộc của toàn tổ chức để đạt được cân bằng trong hoạt động thông qua một loạt chỉ số rộng gồm các chỉ số chủ đạo và thứ yếu sẽ rất khó khăn nếu lợi nhuận thực tế và hệ thống trả thưởng bị bó chặt vào các kết quả tài chính ngắn hạn. Hay ít nhất, việc tập trung quá mức vào ngắn hạn cần phải được hạn chế bớt.

Một vài cách tiếp cận thú vị khác cũng đáng để xem xét. Trong ngắn hạn, việc gắn mức thưởng tài chính của tất cả nhân sự quản lý cao cấp với tập hợp các thước đo trong thẻ điểm của đơn vị kinh doanh sẽ khuyến khích họ tham dự vào việc đạt tới các mục tiêu tổng thể của tổ chức, thay vì chỉ tập trung tối ưu hóa trong khuôn khổ của các bộ phận chức năng riêng biệt. Quá trình đối thoại dẫn tới việc thiết lập các mục tiêu và các hành động cho phép đạt được chúng thường sẽ cho phép bộc lộ rất nhiều về năng lực cũng như các nỗ lực trong quản lý, cho phép các đánh giá chủ quan được kết hợp với các thước đo kết quả mang tính định lượng trong việc tính toán mức thưởng mang tính khuyến khích. Những thử nghiệm cũng như kinh nghiệm thực tế sau đó sẽ cung cấp những bằng chứng bổ sung về cân bằng hợp lý giữa các công thức rõ ràng, khách quan và đánh giá chủ quan trong việc liên hệ giữa thưởng khuyến khích và việc hoàn thành các mục tiêu của thẻ điểm.

Tóm tắt

Thiết lập một thẻ điểm cân bằng nhằm liên hệ giữa nhiệm vụ và chiến lược của một đơn vị kinh doanh với các mục tiêu và thước đo cụ thể chỉ là điểm khởi đầu cho việc sử dụng thẻ điểm cân bằng với tư cách một hệ thống quản lý. Thẻ điểm cân bằng cần phải được truyền đạt tới các thành phần khác nhau của tổ chức, nhất là tới các nhân viên, các nhà quản lý ở cấp độ công ty, và hội đồng quản trị. Mục đích của quá trình truyền đạt là gắn kết tất cả nhân viên của tổ chức, cũng như các cá nhân có liên quan tới đơn vị kinh doanh (các nhà quản lý của công ty và hội đồng quản trị) với chiến lược. Kiến thức và sự gắn kết giữa các thành phần này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác lập các mục tiêu nội bộ, việc phản hồi, cũng như trách nhiệm giải trình về lộ trình chiến lược của các đơn vị kinh doanh.

Việc gắn kết và trách nhiệm giải trình rõ ràng sẽ được tăng cường khi các đóng góp cá nhân vào việc đạt tới các mục tiêu của thẻ điểm được gắn liền với sự thừa nhận, thăng cấp và các chương trình khen thưởng. Mối liên hệ này được xác lập một cách chính thức, dựa trên các công thức được thiết lập trước, hay được áp dụng một cách có cân nhắc, sử dụng tính minh bạch và khả năng quan sát có được từ hoạch định, đối thoại, xem xét các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm, là tùy theo từng công ty. Trong những năm tới đây, chắc chắn người ta sẽ hiểu biết ngày càng nhiều hơn về lợi ích cũng như chi phí từ các mối liên hệ rõ rệt này.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Quy tắc Frost


Muốn xây một bức tường, trước tiên phải biết rõ phạm vi của tường, quây lại những thứ nào thuộc về mình, và những gì không thuộc về mình thì ngăn ra ngoài. Trên thực tế, trước khi làm bất cứ việc gì, ta luôn nên có một ranh giới nhất định: cái gì có thể làm được, cái gì không thể làm được, tiếp nhận cái gì, từ chối cái gì… làm người phải biết điều này, làm kinh doanh cũng thế. Ta nên biết rõ mình thích hợp làm gì, không thích hợp làm gì. Nếu cứ nhắm mắt xuôi theo chiều gió, có khi dẫn tới phá sản.

Trong đời sống thực tế, không có một doanh nghiệp nào có đủ khả năng có được toàn bộ thị trường, ít nhất thì không thể dùng một loại phương thức mà thu hút được tất cả người mua, vì người mua quá nhiều mà nhu cầu và thói quen mua bán của họ không giống nhau. Hơn nữa, năng lực thảo mãn các nhu cầu khác nhau của thị trường các doanh nghiệp lại có sự khác biệt rất lớn. Do thế, mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình thị trường thích hợp với bản thân, chứ không phải đi cố gắng thỏa mãn toàn bộ thị trường. Làm công việc mà mình nắm vững, bạn mới có thể đạt được thành công.

Rượu gừng Vernor’s là một loại đồ uống dễ chịu có màu như tương. Đối với những người Detroit đã cùng lớn lên với Vernor’s, thì không loại đồ uống nào có thể bì với rượu gừng Vernor’s. Họ uống nóng, uống mát; uống buổi sáng, uống buổi chiều, uống buổi tối; mùa hè uống, mùa đông cũng uống; uống lại đóng chai, uống ngay tại quầy bán đồ uống. Họ thích cảm giác tê tê xông lên tận mũi. Họ còn nói nếu chưa ăn thử kem nổi trên mặt rượu gừng Vernor’s coi như sống cũng uổng phí. Với nhiều người, rượu gừng Vernor’s thậm chí còn có chút tác dụng chữa bệnh, như dùng Vernor’s ấm để chữa cho trẻ em đâu bụng hoặc làm giảm đau họng. Với nhiều người Detroit, loại bao gói vàng xanh quen thuộc của Vernor’s đem đến cho họ những hồi ức đẹp đẽ của thời niên thiếu.

Trong danh mục đồ uống của Mỹ, rượu gừng, Coca Cola muốn bảo vệ ưu thế của mình hàng năm phải bỏ ra gần 350 triệu USD để làm quảng cáo, trong khi Vernor’s chỉ cần bỏ ra 1 triệu USD đã có thể tồn tại một cách vững chắc. Tại sao? Hơn nữa, so với sự đa dạng hóa sản phẩm của các thương hiệu khác, Vernor’s chỉ có hai loại hình: vị nguyên chất và nhiệt lượng thấp…; nhưng Vernor’s chỉ có thị trường kim ngạch nhỏ dự toán kinh doanh, đồng thời chẳng ảnh hưởng nhiều đến các cửa hàng bán lẻ. Nếu bạn may mắn tìm thấy rượu gừng Vernor’s trong siêu thị, nó thường cùng những đồ uống đặc biệt khác bị cất dưới tầng thấp nhất trên giá bán hàng. Thậm chí công ty có nắm rất rõ thị trường ở Detroit thì các cửa hàng bán lẽ cũng chỉ để cho Vernor’s một lượng nhỏ trên kệ bán hàng, trong khi đó một lượng lớn của Coca Cola chiếm từ 50% – 100% trên kệ hàng.

Nhưng Vernor’s không chỉ tồn tại được, mà còn rất thịnh vượng! Làm thế nào để đạt được thế? Vernor’s không giống với rất nhiều doanh nghiệp khác, họ không thông qua mở rộng quy mô của doanh nghiệp hoặc kéo dài chiến tuyến của doanh nghiệp để ứng phó cạnh tranh mà tồn tại. Họ không so bì với các doanh nghiệp lớn trong thị trường đồ uống phân nhỏ, mà là tận dụng trong thị trường, làm ăn với thứ mà mình nắm vững nhất. Họ tập trung sức lực vào thỏa mãn những nhu cầu đặc biệt của những khách hàng trung thành với Vernor’s. Vernor’s biết rõ họ mãi hãi không thể khiêu chiến với Coca Cola để đạt được tỷ lệ chiếm lĩnh cao trên thị trường đồ uống. Nhưng họ cũng biết rất rõ Coca Cola mãi mãi không thể tạo ra một loại rượu gừng Vernor’s khác. Chỉ cần Vernor’s tiếp tục thỏa mãn các khách hàng đặc biệt ấy, họ đã có thể đạt dược một kim ngạch thị trường tuy nhỏ nhưng có lãi. Hơn nữa, tuyệt đối không thể giễu cợt cái “nhỏ” ấy trong thị trường, vì chiếm tỷ lệ 1% thị trường bằng 500 triệu USD! Vì thế, thông qua nắm bắt cơ hội hiếm có của thị trường, chọn lựa được vị trí thích hợp với mình trên thị trường, Vernor’s dưới cái bóng của người khổng lồ đồ uống đã trưởng thành một cách khỏe mạnh.

Là một doanh nghiệp nhỏ chỉ làm việc mà mình nắm vững như rượu gừng Vernor’s, họ đã từ thị trường đồ uống cạnh tranh quyết liệt ở Mỹ thắng được địa vị không ai có thể thay thế mình. Cũng giống như vậy, Panasonic là một doanh nghiệp lớn về đồ điện gia dụng của Nhật Bản, thông qua việc đánh giá lại định vị sản phẩm, bỗng nhiên rút khỏi lĩnh vực máy tính lớn (loại máy chủ) từ đó giảm được không ít chi phí vô nghĩa cho công ty.

Trước khi ra quyết định này, Panasonic đã đầu tư mấy trăm triệu Yen tiền vốn vào phương diện chế tạo máy tính, đồng thời còn nghiên cứu chế tạo ra được hình dạng của máy, đạt được trình độ thực dụng hóa. Nhưng công ty Panasonic sau khi thông qua điều tra, phát hiện khi đó một Nhật Bản nhỏ bé đã bao gồm Panasonic trong 7 công ty đang làm công việc khai thác nghiên cứu kỹ thuật máy tính, nhưng thị trường lại chẳng mấy lạc quan. Tiếp tục thế, Panasonic về căn bản không thể có được bao nhiêu không gian lợi nhuận, ngược lại sẽ hình thành một cục diện cạnh tranh xấu. Do vậy, năm 1964, Panasonic quyết định rút ra khỏi đó! Quả nhiên, về sau, đồ điện gia dụng và máy tính loại nhỏ phát triển dài dài, duy có máy tính loại lớn lại khá buồn tẻ, sự thực này chứng minh một cách đầy đủ về quyết định mang tính lịch sử đó của Panasonic là chính xác.

Mong muốn đứng vững ở vị trí không thất bại trong cạnh tranh, doanh nghiệp nhất định phải có một sự định vị sáng suốt cho mình. Nên làm gì, không nên làm gì, trong thâm tâm phải luôn chú ý tới. Nếu như không để ý đến tình hình thực tế của mình, cái gì cũng muốn làm, cái gì cũng muốn tham gia, lại còn tưởng rằng danh tiếng mang quy mô kinh tế, cá lớn nuốt cá bé, thì đến lúc khổ chỉ mình phải hứng chịu thôi.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Đạt được tính gắn kết về chiến lược từ trên xuống dưới – Phần V


Bộ phận bất động sản của một công ty bán lẻ lớn thực hiện việc phân bố thẻ điểm trong các đơn vị kinh doanh chiến lược của họ xuống cấp độ dưới gồm các phòng ban và nhóm. Như minh họa ở hình 9 – 6, mỗi nhóm sử dụng thẻ điểm cân bằng của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như điểm tham chiếu cho mình. Sau đó nhóm sẽ xác định các mục tiêu và thước đo trên thẻ điểm của SBU mà nhóm có thể tạo được ảnh hưởng. Những nhà quản lý phát triển một thẻ điểm cho nhóm, trong đó chuyển hóa các mục tiêu và thước đo chiến lược ở cấp cao hơn thành các hoạt động và thước đo nội bộ của nhóm mà họ có thể tác động tới. Hai ví dụ này minh họa cách tiếp cận huy động sự nhập cuộc của các nhà quản lý ở cấp trung gian và cho phép họ sử dụng các kiến thức chuyên môn nội bộ của mình để triển khai thực hiện các yếu tố then chốt trong chiến lược kinh doanh của đơn vị họ. Cũng như vậy, bản thân các nhà quản lý cũng sẽ tham gia tích cực hơn vào việc triển khai chiến lược và phấn đấu đạt tới các mục tiêu chung của tổ chức. Bằng việc xem xét lại các thẻ điểm của các nhóm làm việc khác nhau dưới quyền mình, giám đốc điều hành của bộ phận bất động sản nhận thấy: “Tôi ngủ ngon hơn vào buổi tối vì biết rằng mục tiêu tăng trưởng của tôi, kèm theo khả năng sinh lợi đã được chuyển tải thành các chi tiết hành động cụ thể như “các loại sơn và giấy dán tường”. Đó chính là mụcđích của việc liên kết, gắn kết – alignment”.

20170208-160124_p6

Trong ví dụ thứ ba, bộ phận thăm dò của một công ty dầu khí lớn thiết lập một cách tiếp cận sáng tạo để khuyến khích việc thiết lập các mục tiêu cho cá nhân tương thích với các mục tiêu tổng thể của bộ phận. Bộ phận thiết lập một thẻ điểm cân bằng cá nhân nhỏ, có thể gập lại được cho mỗi nhân viên trong hóm (xem hình 9 – 7). Thẻ điểm cân bằng cá nhân được thiết kế để có thể mang theo trong túi áo hay ví cá nhân bất cứ lúc nào. Thẻ chứa đựng ba cấp độ thông tin. Cấp độ thứ nhất, được in sẵn ở phía trái của thẻ, mô tả các mục tiêu và thước đo của công ty. Cấp độ thứ hai, được in ở giữa, dành chỗ cho đơn vị kinh doanh chuyển các mục tiêu của công ty thành những mục tiêu cụ thể của mình. Cấp độ thứ ba, và quan trọng nhất, là cấp độ cho phép từng cá nhân và các nhóm xác định mục tiêu hoạt động cụ thể của riêng họ và những bước hành động cụ thể họ cần tiến hành để đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Các cá nhân cũng đưa ra tối đa năm thước đo hiệu quả hoạt động cá nhân để đạt tới mục tiêu cá nhân của mình, cũng như các tiêu chí cụ thể cho các mục đích này, những tiêu chí này tương thích với việc đạt tới các mục tiêu của đơn vị kinh doanh cấp cao hơn và của toàn bộ công ty. Cơ chế này cho phép các mục tiêu ở cấp độ đơn vị kinh doanh và toàn công ty được truyền đạt xuốn dưới và chuyển hóa thành các mục tiêu được tất cả nhân viên và nhóm làm việc hiểu thấu đáo. Phương tiện thẻ điểm cá nhân cho phép các mục tiêu, biện pháp, các hành động khả thi ở ba cấp độ sẵn sàng được thiết lập cho từng ngày, và cho tất cả nhân viên.

20170208-160124_p7

Trong khi những chương trình nhằm thiết lập các mục tiêu kết nối với chiến lược vĩ mô thường được khởi đầu với việc thiết lập một thẻ điểm cân bằng ở cấp độ các đơn vị kinh doanh chiến lược, thì nhiều tổ chức đã có sẵn một quy trình thông thường tồn tại từ trước, thường được biết đến dưới khái niệm quản lý theo mục tiêu (MBO), để xác lập các tiêu chí nội bộ cho các cá nhân, nhóm làm việc và tổ chức. Hiển nhiên, một công ty chỉ nên có một quy trình để thiết lập mục tiêu cho các bộ phận, nhóm và cá nhân. Phần lớn chương trình MBO thường khá tương hợp với khung thẻ điểm, nên đơn vị kinh doanh chỉ cần kết nối các quy trình MBO đã có từ trước của mình với việc thiết lập các thẻ điểm cho nhóm và cá nhân tương thích với các mục tiêu và thước đo chiến lược đề xuất ra trong thẻ điểm cân bằng của tổ chức và cho phép đạt được những mục tiêu này.

Kết nối với hệ thống khen thưởng

Một câu hỏi lớn mọi công ty phải đối mặt là có nên kết nối hệ thống khen thưởng chính thức của họ với các thước đo trong thẻ điểm không, và nếu có thì thực hiện như thế nào. Gần đây, các công ty đang theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau trong việc lựa chọn thời điểm kết nối các thước đo đó với hệ thống khen thưởng. Cuối cùng, để thẻ điểm có thể tạo ra sự thay đổi về mặt văn hóa, các hình thức khen thưởng khích lệ cần phải được liên kết với việc đạt được các mục tiêu được xác lập trong thẻ điểm. Câu trả lời ở đây không phải là có hay không, mà là mối liên kết đó cần được thực hiện khi nào và như thế nào.

Vì khen thưởng bằng tài chính là một đòn bẩy kích thích rất hiệu quả, nên một số công ty muốn gắn chặt chính sách khen thưởng dành cho các nhà quản lý cao cấp với các thước đo trong thẻ điểm càng sớm càng tốt. Một tỏ chức đã tách riêng việc tính toán tiền thưởng cho các nhân sự quản lý cao cấp ra khỏi các tiêu chí về thu nhập trên vốn sử dụng; các khoản thưởng hiện nay gồm có 50% dựa trên việc đạt được các tiêu chí giá trị kinh tế gia tăng trong chu kỳ ba năm, trong khi 50% còn lại dựa trên sự cấu thành và việc đạt được các thước đo trên thẻ điểm trong ba khía cạnh phi tài chính. Chính sách này có những lợi thế hiển nhiên khi đồng bộ hóa lợi ích tài chính của các nhân sự quản lý cấp cao với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh do họ quản lý.

Trong một ví dụ khác, Pinoneer Petroleum đã nhanh chóng chuyển sang sử dụng thẻ điểm cân bằng của mình như là căn cứ duy nhất để tính toán các khoản thưởng dành cho nhân sự quản lý cao cấp. Theo trình bày ở hình 9 – 8, chính sách này ràng buộc 60% mức thưởng của các nhà quản lý với kết quả hoạt động tài chính. Thay vì chỉ dựa trên một số duy nhất để xác định thành phần này, Pioneer đã phát triển một mức trung bình được xác định trong 5 chỉ số tài chính: tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (operating margin) và tỷ lệ thu nhập trên vốn, cả hai đều được đo với các mức chuẩn của các đối thủ cạnh tranh; mức giảm chi phí so với định mức trong kế hoạch; và mức tăng trưởng ở cả thị trường hiện tại và thị trường mới, 40% mức thường còn lại dựa vào các chỉ số thu được từ các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng, bao gồm một chỉ số quan trọng về trách nhiệm với cộng đồng và môi trường. Vị giám đốc điều hành đã thể hiện sự hài lòng của mình với các kết quả từ kế hoạch này: “Tổ chức của chúng tôi được sắp xếp tương thích với chiến lược của nó. Tôi biết không có đối thủ cạnh tranh nào có được mức độ sắp xếp phù hợp như vậy. Nó đang tạo ra kết quả cho chúng tôi”.

20170208-160124_p8

Rõ ràng việc gắn chặt các khoản thưởng với các thước đo thẻ điểm rất hấp dẫn, nhưng cũng có những nguy cơ của nó. Liệu những thước đo đề ra trên thẻ điểm có thực sự đúng không? Liệu các dữ liệu thu được từ các thước đo được lựa chọn có đáng tin cậy không? Có thể có những hậu quả không lường trước hoặc ngoài trông đợi về cách thức hoàn thành các thước đo không? Những bất lợi này xuất hiện khi những thước đo nêu ra trong thẻ điểm ban đầu không mang tính đại diện đầy đủ cho những mục tiêu chiến lược, và khi các hoạt động cho phép cải thiện các kết quả được đánh giá ngắn hạn có thể không tương thích với việc đạt được các mục tiêu dài hạn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Đạt được tính gắn kết về chiến lược từ trên xuống dưới – Phần IV


Skandia: Một công ty đã truyền đạt thẻ điểm cân bằng của họ tới các cổ đông như thế nào

Khi dự báo về việc các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (key performance drivers) có thể được truyền đạt tới các nhà đầu tư bên ngoài như thế nào, hãy lấy ví dụ của Skandia, một công ty Thụy Điển hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm và dịch vụ tài chính. Skandia đã phát hành một phụ trương, có tên là Business Navigator, đi kèm báo cáo hàng năm của mình. Phụ trương này mô tả các chiến lược của công ty, các thước đo chiến lược mà công ty sử dụng để truyền đạt, thúc đẩy và đánh giá chiến lược và hiệu quả hoạt động cùng với việc thực hiện các thước đo này trong suốt năm vừa qua. Lời giới thiệu trong phụ trương phát hành kèm báo cáo năm 1994 của Skandia, với tiêu đề “Hình dung ra nguồn vốn tri thức tại Skandia”, viết:

Các công ty thương mại đã luôn được đánh giá dựa trên tài sản tài chính, doanh số bán hàng, các bất động sản họ sở hữu, hay các tài sản hữu hình khác. Cách nhìn nhận tồn tại từ thời đại công nghiệp này vẫn khống chế sự nhận thức của chúng ta về các hoạt động kinh doanh tới tận ngày nay – cho dù thực tế đã bắt đầu thay đổi từ nhiều thập kỷ qua. Ngày nay khu vực dịch vụ mới chính là nơi tạo ra động lực và khả năng sáng tạo… Thế nhưng khu vực dịch vụ lại ít có tài sản hữu hình. Người ta có thể định giá ra sao cho sự sáng tạo, cho các chuẩn mực cung cấp dịch vụ hay các hệ thống máy tính duy nhất? Các kiểm toán viên, các nhà phân tích, những người làm công tác kế toán từ lâu đã thiếu các công cụ đánh giá phù hợp và thường chấp nhận sử dụng các tiêu chí để định giá chính xác các công ty cung cấp dịch vụ và lượng “vốn tri thức” của họ.

Bản phụ trương trình bày một Người định hướng kinh doanh (Business navigator) cho tám loại hình kinh doanh chính. Phần điều hướng cho một loại hình kinh doanh được trình bày ở hình 9 – 4.

20170208-160124_p4

Skandia rõ ràng đã là một trong những doanh nghiệp “đi tiên phong” trong việc bộc lộ một cách có chủ ý các mục tiêu và các thước đo trong thẻ điểm của các đơn vị kinh doanh của mình tới cộng đồng tài chính. Công ty đã làm vậy như một phần trong chiến lược bó cáo và thông tin của họ, hy vọng sẽ thu hút được các cổ đông và sẵn sàng đầu tư vào các kết quả dài hạn. Những nhà đầu tư thuộc dạng này có một vị trí dài hạn quan trọng trong một công ty, do đó họ quan tâm nhiều hơn tới cách thức công ty được quản lý về phương diện kết quả kinh doanh dài hạn. Những dấu hiệu đầu tiên tỏ ra rất hứa hẹn vì các phân tích đầu tư của Skandia giờ đây bao hàm cả những bài thảo luận về các sản phẩm, kỹ thuật, khách hàng, năng lực nhân viên của họ, chứ không chỉ đơn thuần là các dự báo tài chính.

Liên kết thẻ điểm cân bằng tới các mục tiêu của nhóm và mục tiêu cá nhân

Truyền đạt các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm cân bằng là bước đầu tiên trong việc thu hút sự tham gia của các cá nhân vào chiến lược của đơn vị kinh doanh. Nhưng bản thân sự nhận thức thường là chưa đủ để dẫn tới sự thay đổi hành vi. Bằng cách nào đó, các mục tiêu và thước đo ở chiến lược thượng tầng của tổ chức cần được chuyển hóa thành các hành động mà mỗi cá nhân có thể thực hiện để đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ như, mục tiêu luôn giao hàng đúng hạn của đơn vị kinh doanh về khía cạnh khách hàng có thể được cụ thể hóa thành mục tiêu giảm thiểu thời gian cần thiết tại một công đoạn máy móc hay gây đình trệ, hay mục tiêu chuyển đơn hàng từ một quy trình sang quy trình tiếp theo nhanh hơn. Bằng cách này, những nỗ lực cải thiện hoạt động nội bộ sẽ trở nên đồng bộ với các yếu tố tạo ra thành công ở cấp độ toàn tổ chức.

Tuy nhiên, nhiều tổ chức nhận thấy việc chia nhỏ các thước đo ở mức chiến lược thượng tầng, nhất là với các thước đo phi tài chính, ra thành các thước đo thực hành nội bộ là rất khó khăn. Trong quá khứ, khi các nhà quản lý hoàn toàn dựa vào cơ cấu kiểm soát tài chính từ trên xuống dưới, họ có thể khai thác việc chia nhỏ một thước đo mang tính tổng thể, như lợi nhuận trên vốn đầu tư hay giá trị kinh tế gia tăng, thành các thước đo nội bộ, như chu trình giải phóng hàng tồn kho (inventory turn), doanh số bán hàng trong ngày tính trên tài khoản phải thu, chi phí hoạt động, và tổng lợi nhuận bán hàng/lãi gộp. Thật không may, các thước đo phi tài chính, như thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng hay sự sẵn có của hệ thống thông tin, lại khó phân tách thành các yếu tố nhỏ hơn.

Thẻ điểm cân bằng có thể cho thấy vai trò không thể thay thế của mình ở đây vì nó dựa trên một “mô hình hiệu quả hoạt động” (perfomance model) cho phép nhận dạng các động lực của chiến lược ở tầm vĩ mô nhất. Khung của thẻ điểm với các mối quan hệ nhân quả được kết nối với nhau có thể được sử dụng để địn hướng cho việc lựa chọn các mục tiêu và thước đo ở cấp độ thấp hơn sẽ được đưa ra đồng bộ với chiến lược vĩ mô. Như minh họa ở hình 9 – 5, mô hình hiệu quả hoạt động ở tầm vĩ mô phản ảnh trong thẻ điểm sẽ trở thành xuất phát điểm cho một quá trình phân tách, chuyển hóa các thước đo ở thượng tầng dần xuống các cấp độ thấphơn trong tổ chức. Ý tưởng trung tâm ở đây là một mô hình hiệu quả hoạt động tổng hợp, trong đó định nghĩa các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động chiến lược tại các cấp độ khác nhau của tổ chức, cần được sử dụng làm bộ khung tổ chức căn bản để thiết lập các mục đích và tiêu chí tại mọi cấp độ của tổ chức. Như thế, thẻ điểm cân bằng tại cấp độ các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể được chuyển hóa thành một thẻ điểm kết nối các phòng ban, các nhóm, các cá nhân ở cấp độ thấp hơn. Một số ví dụ sẽ minh họa cho các cách tiếp cận khác nhau để triển khai ý tưởng này.

20170208-160124_p5

Tại một công ty quan tâm đến việc có được sự tham gia từ các cấp quản lý trung gian, nhóm quản lý cấp cao chỉ hoạch định chiến lược của mình về các khía cạnh tài chính và khách hàng – bao gồm các phân khúc khách hàng họ muốn chiếm lĩnh hoàn toàn và tập hợp giá trị (value proposition) cần đưa ra cho khách hàng thuộc các phân khúc đó. Hai cấp quản lý trung gian ngay phía dưới sau đó sẽ được huy động vào cuộc trong việc phát triển các quy trình kinh doanh nội tại cùng các mục tiêu tăng trưởng và học tập sẽ cho phép đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng của công ty.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.