Cấu trúc và chiến lược – Phần cuối


Hiệu quả làm việc nội bộ: tiếp tục cải thiện hiệu quả chi phí của các dịch vụ trong khuôn khổ ngân sách không được tăng cường, bằng cách nâng cao hiệu quả hoạt động

Tình hình thực tế

+ Năng suất của các thước đo bảo trì và sử dụng được tăng đáng kế.

+ Bộ phận quản lý Nguồn nhân lực triển khai một hệ thống trả lương tự động, giảm thiểu sai sót và công việc trùng lặp. Cung cấp báo cáo quản lý tốt hơn các trường hợp nghỉ ốm và các trường hợp nghỉ làm khác.

+ Cải thiện hiệu quả trong quản lý công nghệ và tài sản, chất thải cứng, giao thông công cộng, vận tải, kế hoạch, và cơ quan quản lý hàng không, bằng cách cắt giảm số lượng nhân viên, thiết kế lại một số quy trình chủ chốt, và khai thác bên ngoài trong việc thực hiện nhiều chứ cnăng (Ghi chú: các chi tiết được cung cấp trong báo cáo thực tế).

Cách tân và học tập: khai thác sản phẩm và quy trình mới để cải thiện hiệu quả làm việc của chúng ta trong tương lai

Tình hình thực tế

+ Thành lập cơ quan mới về hệ thống thông tin giao thông vận tải, bao gồm các thông tin về cấm đường, tình hình các dự án, đánh giá giao thông, cơ hội việc làm và nhật ký công tác.

+ Bước đầu thiết lập việc quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động cho các cơ quan chính quyền thành phố.

+ Khai thác những phương thức ngăn ngừa tội phạm mới.

+ Phát triển một kế hoạch công nghệ nhằm tăng năng suất làm việc với lực lượng lao động tinh giản.

+ Đào tạo nhân viên: đánh giá sau đào tạo ghi nhận mức độ cải thiện kỹ năng 51% trong khu vực mục tiêu.

+ Sử dụng hai thiết bị điện tử trong điều tra hỏa hoạn và lụt.

+ Triển khai kế hoạch phát triển việc làm cho bộ phận công nghệ thông tin.

Thẻ điểm cân bằng của thành phố Charlotte, tuy mới là bước khởi đầu và rõ ràng còn cần được hoàn thiện thêm, vẫn cung cấp được một tiêu điểm và trách nhiệm giải trình mới cho các cơ quan chính quyền thành phố trước đó chỉ được đánh giá thông qua việc chi phí của họ có nằm trong định mức ngân sách hay không. Nhà quản lý thành phố đã giới thiệu các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm với những lời sau: “Tôi đặc biệt vui mừng với các giải trình tài chính và hiệu quả hoạt động nội bộ mà chúng ta đạt được.. Báo cáo này đã nắm bắt được “tinh thần thành công” của tổ chức chúng ta”.

Các tổ chức phi lợi nhuận, nhất là các tổ chức cung cấp trợ giúp xã hội cho những đối tượng khó khăn, có một yêu cầu đặc thù về truyền đạt nhiệm vụ của họ cũng như thiết lập các mục tiêu và thước đo cho phép đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức đó. Toàn bộ lý do để những tổ chức phi lợi nhuận như vậy tồn tại là để cung cấp những dịch vụ đặc thù cho các đối tượng mục tiêu cần trợ giúp. Tương tự như các tổ chức chính phủ, khía cạnh tài chính đóng vai trò trở ngại nhiều hơn mục tiêu với những tổ chức này.

Một trong những trường hợp đầu tiên áp dụng thẻ điểm cân bằng cho một tổ chức xã hội phi lợi nhuận diễn ra tại Olympic cho các đối tượng đặc biệt tổ chức tại Massachusetts. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng cho hoạt động này hoàn toàn tương tự với cấu trúc sử dụng cho các công ty và đơn vị kinh doanh.

Khía cạnh tài chính tập trung vào triển vọng tài trợ kinh phí. Ba mục tiêu chủ đạo được lựa chọn:

+ Sự thừa nhận của cộng đồng/Công tác quảng bá: Đưa Olympic dành cho đối tượng đặc biệt lên vị trí ưu tiên trong các hoạt động từ thiện thông qua các quan hệ quảng bá tích cực va 2hoạt động marketing có ý nghĩa xã hội (cause-related marketing).

+ Thu hút sự tham gia của cộng đồng: cung cấp cơ hội tham gia hoạt động tình nguyện một cách tích cực và chu đáo cho các tổ chức và cá nhân tình nguyện.

+ Liên hệ với vận động viên/ Mở rộng chương trình: Mở rộng các chương trình và đưa chúng tới những khu vực chưa được trợ giúp để cho phép tất cả vận động viên có tiềm năng cơ hội tham dự.

Các thước đo được lựa chọn cho mục tiêu kể trên gồm:

+ Số lượng chương trình mới/vận động viên mới.

+ Khả năng lưu giữ/tuyển một tình nguyện viên.

+ Các nhà tài trợ mới.

+ Phản hồi của các nhà tài trợ.

+ Số lượng vận động viên trong các chương trình mở rộng.

Thêm vào đó, những thước đo tài chính truyền thống cho một thẻ điểm cân bằng phi lợi nhuận có thể bao gồm mục tiêu gây quỹ, các chi phí hành chính và gây quỹ tính bằng tỷ lệ phần trăm tổng số tiền gây quỹ thu được.

Khía cạnh khách hàng tập trung vào các vận động viên – đối tượng khán giả mục tiêu của các kỳ Olympic cho các đối tượng đặc biệt. Bốn mục tiêu được lựa chọn:

+ Huấn luyện và thi đấu: Phát triển cơ sở hạ tầng vững chắc cho tất cả các môn thể thao nhằm cung cấp thời gian và địa điểm huấn luyện tiện nghi.

+ Kiểm soát chi phí: Giảm thiểu chi phí tham dự cho vận động viên và gia đình.

+ Các chương trình chất lượng: Tập trung vào việc duy trì và cải thiện chất lượng các chương trình huấn luyện và các sự kiện thi đấu.

+ Xây dựng cộng đồng vận động viên: Tạo cơ hội cho các giao lưu tương tác giữa các vận động viên.

Năm thước đo cho các mục tiêu kể trên gồm:

+ Số lượng vận động viên không tìm được đội.

+ Số thành phố không có vận động viên đăng ký tham dự.

+ Mức tăng lệ phí.

+ Phản hồi của gia đình.

+ Số lượng hoạt động xã hội bên ngoài thi đấu.

Khía cạnh hoạt động nội bộ tập trung vào các quy trình cho phép đạt được các mục tiêu về khách hàng/vận động viên và nhà tài trợ kinh phí:

+ Tổ chức và hành chính: Truyền đạt các kế hoạch trong giai đoạn ba năm cho các nhà quản lý của các đội thể thao trong khu vực và phối hợp bên trong từng khu vực.

+ Quan hệ công chúng: Ủng hộ các nỗ lực liên hệ và gây quỹ thông qua việc giáo dục cộng đồng có hiệu quả về nhiệm vụ và các hoạt động của Olympic dành cho các đối tượng đặc biệt.

+ Huấn luyện: Thường xuyên huấn luyện và huấn luyện lại các huấn luyện viên thể thao.

+ Liên hệ: Nhận diện và nhắm tới các khu vực mà hiện tại Olympic dành cho các đối tượng đặc biệt chưa với tới được.

Các thước đo bao gồm:

+ Tỷ lệ phần trăm các bản kế hoạch được phân bổ

+ Số lượng cuộc họp giữa các nhà quản lý các đội thể thao khu vực

+ Các hoạt động gây quỹ

+ Nhận thức của cộng đồng

+ Số lượng lớp huấn luyện được tổ chức

+ Số lượng vận động viên lần đầu tham dự

Và khía cạnh học tập và tăng trưởng tập trung vào ba nhân tố tạo điều kiện chủ đạo thường được nhận diện cho khía cạnh này: con người, hệ thống, và liên kết trong tổ chức:

+ Hiểu biết về Olympic cho các đối tượng đặc biệt: Mở rộng hiểu biết về “bức tranh toàn cảnh” trong các thành viên hội đồng quản lý, người tình nguyện và các huấn luyện viên.

+ Quản lý: Cung cấp nhân sự và phát triển các đội thể thao mạnh được quản lý tại khu vực.

+ Quản lý cơ sở dữ liệu: Duy trì và sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu về các nhà tài trợ, huấn luyện viên, người tình nguyện.

+ Nhận thức: Nhận thức đúng đắn về người tình nguyện, huấn luyện viên, và nhân sự.

Các thước đo được lựa chọn bao gồm:

+ Số lượng người được huấn luyện tại Olympic cho các đối tượng đặc biệt về các môn thể thao.

+ Số đơn đăng ký tham dự đúng thời hạn.

+ Phân phát hướng dẫn chương trình.

+ Những người tình nguyện có trong cơ sở dữ liệu.

+ Các cuộc gặp mặt để huấn luyện cho huấn luyện viên.

Những ví dụ kể trên – Hiệp hội quản lý cung ứng của Chính phủ Mỹ, thành phố Charlotte, và Olympic dành cho các đối tượng đặc biệt – cho thấy thẻ điểm cân bằng có thể chuyển tải tầm nhìn và chiến lược cho các tổ chức chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận thành các mục tiêu cụ thể như thế nào, cũng như các thước đo cho thẻ điểm cân bằng của các tổ chức đó. Các thẻ điểm của những tổ chức này có hình thức rất tương đồng so với các thẻ điểm được thiết lập cho các tập đoàn kinh doanh kiếm lời, mặc dù chúng nhấn mạnh vào vai trò còn quan trọng hơn cho khách hàng và nhân viên trong việc cụ thể hóa mục tiêu của họ và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả làm việc.

Tóm tắt

Trong bài này, chúng tôi giới thiệu thẻ điểm cân bằng dùng cho các tổ chức có cấu trúc khác biệt so với các đơn vị kinh doanh chiến lược mà chúng tôi đã đề cập tới trong các bài trước. Thẻ điểm của một tập đoàn yêu cầu một chiến lược rõ ràng ở cấp độ tập đoàn nhằm thể hiện ý tưởng cho phép tập đoàn tạo ra giá trị gia tăng cho tập hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình. Những giá trị gia tăng như vậy có thể xuất hiện từ nhiều nguồn, bao gồm các chủ đề chung lan tỏa tới mọi đơn vị kinh doanh, việc chia sẻ dịch vụ do tập đoàn cung cấp, và các mối tương tác giao dịch rõ ràng giữa các đơn vị kinh doanh cho phép tạo nên những lợi thế cạnh tranh riêng có trên các phân khúc thị turờng. Những chủ đề và sự hợp lực này cần được xác lập rõ ràng, được truyền đạt bằng một thẻ điểm ở cấp độ tập đoàn, và được kết nối tới các thẻ điểm của từng đơn vị kinh doanh.

Một thẻ điểm cân bằng cũng có thể cung cấp những tiêu điểm, động lực, giải trình có giá trị trong các tổ chức chính quyền và tổ chức phi lợi nhuận. Trong các tổ chức này, thẻ điểm cân bằng cung cấp lý do tồn tại của tổ chức (phục vụ khách hàng và những người cần trợ giúp chứ không chỉ tìm cách hạn chế chi tiêu trong giới hạn ngân sách), và truyền đạt tới các nhân viên bên trong tổ chức cũng như các đối tượng được phục vụ ở bên ngoài những kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, mà dựa vào đó tổ chức sẽ hoàn thành được nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của mình.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Cấu trúc và chiến lược – Phần V


Các tổ chức chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận

Trong khi tiêu điểm và ứng dụng ban đầu của thẻ điểm cân bằng nằm ở khu vực doanh nghiệp tư nhân (tổ chức kinh doanh kiếm lời), cơ hội để thẻ điểm cân bằng cải thiện việc quản lý các tổ chức Chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận thậm chí còn lớn hơn. Ít nhất khía cạnh tài chính cung cấp một mục tiêu dài hạn rõ ràng cho các tập đoàn kinh doanh hướng tới lợi nhuận. Tuy vậy, khía cạnh tài chính lại là một trở ngại chứ không phải là mục tiêu với các tổ chức Chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận. Những tổ chức này cần giới hạn chi phí của họ trong giới hạn ngân sách. Nhưng thành công của những tổ chức này không thể đo lường được qua việc họ duy trì mức chi tiêu sát với ngân sách đến đâu, thậm chí ngay cả khi họ hạn chế chi tiêu khiến chi phí thực tế thấp hơn nhiều so với ngân sách. Chẳng hạn, biết rằng chi phí thực tế của một tổ chức chỉ dựa vào khoảng 0,1% lượng ngân sách được cấp không thể nói lên được tổ chức đó hoạt động có hiệu quả hay hiệu lực trong thời gian đó hay không. Tương tự, giảm thiểu chi phí 10% so với mức ngân sách không thể coi là thành công nếu nhiệm vụ và các đối tượng được phục vụ của tổ chức đó bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Thành công của các tổ chức Chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận cần được đo lường thông qua mức độ hiệu quả và hiệu lực họ đáp ứng được nhu cầu của các đối tượng được phục vụ. Cần xác định ra các mục tiêu cụ thể về khách hàng và các đối tượng được phục vụ. Các tiêu chí về tài chính có thể đóng vai trò thúc đẩy hay cản trở, nhưng hiếm khi là mục tiêu cơ bản.

Gần đây, các tổ chức trực thuộc chính phủ trên khắp thế giới ngày càng phải chịu trách nhiệm nhiều hơn trước những người nộp thuế và các định chế lập pháp. Nhiều chức năng của chính phủ đã được chuyển qua cho khu vực tư nhân thực hiện, hoặc loại bỏ hoàn toàn. Tại Mỹ, một động thái quan trọng trong thời kỳ đầu của chính quyền Clinton sau khi cầm quyền vào tháng 1/1993 là việc “tái tạo lại chính quyền”. Một sáng kiến theo sự chỉ đạo của phó tổng thống Albert Gore dẫn tới việc phát hành National Performance Review (NPR). Tài liệu này nhấn mạnh tầm quan trọng của một thước đo cho sự tập trung vào khách hàng và hiệu quả hoạt động của các cơ quan chính phủ. Trong một phần quan trọng, “Trao quyền cho nhân viên để có được kết quả”, tài liệu này đưa ra một số khuyến cáo trong việc thiết lập các thước đo hiệu quả hoạt động của cơ quan chính phủ, bao gồm:

+ Mọi cơ quan sẽ bắt đầu phát triển và sử dụng các mục tiêu có thể đo lường và báo cáo kết quả.

+ Làm rõ mục tiêu của các chương trình liên bang.

+ Tổng thống cần thiết lập các văn bản ghi nhớ về hiệu quả hoạt động với phụ trách các bộ và các cơ quan chính phủ khác.

Báo cáo thừa nhận rằng

Không phải ai cũng sẽ đón nhận các thước đo đánh giá kết quả. Người ta sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng chúng. Nhìn chung, các nhân viên hành chính công không tập trung vào kết quả làm việc của họ. Một mặt, họ đã được tạo điều kiện để suy nghĩ về quy trình; mặt khác, không phải lúc nào cũng dễ dàng phát triển được các thước đo. Hậu quả là họ có xu hướng đo lường khối lượng công việc đã làm, chứ không phải kết quả họ đạt được. Nếu họ đang làm việc cần mẫn, họ tin rằng họ đã làm tất cả những gì có thể. Các tổ chức công sẽ cần đến vài năm… để phát triển các thước đo đánh giá kết quả và phương thức báo cáo kết quả hữu dụng.

Một trong những ứng dụng đầu tiên của các hướng dẫn NPR được một nhóm hành động đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement Action Team – PMAT), một nhóm chuyên trách liên ngành được thành lập dưới sự bảo trợ của Hiệp hội điều hành cung ứng liên bang (Procurement Executive Association – PEA), thực hiện nhằm đánh giá sự phù hợp của hệ thống cung ứng tại các cơ quan như Bộ Tài chính, Giao thông vận tải, Thương mại, Y tế và Dịch vụ dân sinh, cũng như Cơ quan Cung ứng Tổng hợp (General Service Administration – GSA) và Cơ quan Cung ứng tiền tệ (US Mint). Nhiệm vụ của PMAT là “đánh giá tình trạng của hệ thống (cung ứng) hiện hành, xác định những cách tiếp cận mang tính cách tân để đo lường hiệu quả hoạt động, và phát triển các chiến lược và hình thức khen thưởng để đo lường mức độ lành mạnh của hệ thống tiếp nhận tại các cơ quan chính phủ”. Nhóm chuyên trách thực hiện thăm dò ý kiến khách hàng và nhân viên, yêu cầu các nhân sự cao cấp phụ trách cung ứng tại từng cơ quan thực hiện tự đánh giá, tập hợp các số liệu thống kê có sẵn về hiệu quả hoạt động cung ứng. Từ nghiên cứu này, nhóm chuyên trách thiết lập một thẻ điểm cân bằng (xem Hình 8 – 5). Thẻ điểm giữ nguyên bốn khía cạnh truyền thống cho thẻ điểm cân bằng của tập đoàn, đồng thời thêm vào một khía cạnh thứ năm, mức độ trao quyền cho nhân viên, để nhấn mạnh vai trò trung tâm mà các nhân viên liên bang phải đảm trách trong cách tiếp cận mới, tập trung hơn vào khách hàng của các cơ quan chính phủ.

page-4-1

Nhóm chuyên trách PMAT khuyến cáo sử dụng thẻ điểm cân bằng vì:

Thẻ điểm tập trung vào các thước đo có ảnh hưởng lớn. Thẻ điểm cân bằng được thiết lập để có thể sử dụng dễ dàng và knh tế. Nó được thiết lập một cách cân đối, nhấn mạnh vào việc ngăn ngừa hơn là phát hiện. Thẻ điểm cân bằng hướng tới khách hàng, liên kết chéo các chức năng hoạt động và không bị giới hạn trong các khu vực kiểm soát trực tiếp. Nó trao quyền cho các tổ chức cung ứgn tự tạo ra sự cải thiện, thay vì để cho cấp quản lý áp đặt các thay đổi khuyến cáo cần thực hiện. Nó cung cấp một phương pháp để so sánh chất lượng phục vụ với mục tiêu trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực.

Chuyển từ chính quyền liên bang xuống các chính quyền cấp thành phố, thành phố Sunnyvale, California từ 20 năm nay đều đưa ra một bản báo cáo hàng năm công bố các mục tiêu chủ chốt cũng như hiệu quả hoạt động hiện tại so sánh với các tiêu chuẩn ngân sách dành cho dịch vụ công cấp thành phố. Trong mỗi lĩnh vực chính sách, thành phố xác định một tập hợp các mục đích, các chỉ số về điều kiện cộng đồng, mục tiêu và chỉ số hiệu quả hoạt động. Nếu một chương trình vượt quá mục tiêu đề ra về chất lượng và năng suất, thì người quản lý dự án có thể nhận được một khoản lợi tức lên tới 10%. Một so sánh thực hiện năm 1990 cho thấy Sunnyvale sử dụng số lượng nhân lực ít hơn từ 35 – 45% trong khi cung cấp nhiều dịch vụ hơn so với các thành phố khác cùng quy mô và cấp độ.

Gần đây hơn, thành phố Charlotte, Bắc Carolina, đưa ra vào tháng 9/1995 một thẻ điểm cân bằng thể hiện các mục tiêu cuối năm. Phần đầu tiên của báo cáo trình bày những công việc chủ yếu thành phố đã hoàn thành trong năm tài khóa 1995 về năm khu vực tiêu điểm:

+ An toàn cộng đồng

+ Thành phố bên trong thành phố (những sáng kiến cục bộ ở các khu vực)

+ Tái cấu trúc chính quyền (để thiết lập tính cạnh tranh và đánh giá khả năng quản lý trong các cơ quan chính quyền thành phố)

+ Phát triển kinh tế

+ Vận tải

Phần thứ hai của báo cáo tóm tắt hiệu quả hoạt động được đo lường thông qua các chỉ số đánh giá thành công chủ đạo trong 4 khía cạnh tài chính, dịch vụ khách hàng, hiệu quả công tác nội bộ, cách tân và học tập. Những ví dụ về các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh kể trên của thẻ điểm bao gồm:

Dịch vụ khách hàng: cung cấp dịch vụ khách hàng không hoàn hảo cho các công dân của Charlotte

Tình hình thực tế

+ 89% khách hàng hài lòng với thông tin về quy trình mới trong dịch vụ thu dọn rác thải.

+ Các công ty cứu hỏa điều tra và đáp ứng nhu cầu của cộng đồng địa phương.

+ Phòng kế hoạch nhận được 95,3% đánh giá tích cực về cách thức làm việc từ hơn 41.000 truy vấn của khách hàng.

+ Quản lý sân bay cung cấp dịch vụ huấn luyện cho các lái xe buýt hoạt động con thoi tới sân bay; thăm dò ý kiến khách hàng sử dụng xe buýt con thoi cho thấy đáp ứng rất tích cực.

+ Quản lý quá cạnh tăng 25 – 35% số lần đón khách trên mỗi giờ phục vụ so với các thành phố cùng cỡ.

+ Trong số 36000 truy vấn gửi tới cơ quan quản lý gioa thông vận tải, chỉ có 26 trường hợp (<0,01%) sau đó có truy vấn gửi tới thị  trưởng hay văn phòng Hội đồng thành phố.

Giải trình tài chính: trở thành những người sử dụng tốt đồng tiền của thành phố

Tình hình thực tế:

+ Tỷ lệ nước/nước thải của thành phố thấp, đứng hàng thứ tư trong số 13 thành phố có thể so sánh. Mức độ tăng hàng năm thấp hơn 25% so với mức dự kiến.

+ Dịch vụ thu dọn rác thải rắn (solid waste) đứng thứ ba trong số bốn công ty xử lý rác thải rắn lớn nhất nước. Thời gian tiêu phí vào những tai nạn có thể đề phòng được giảm 60% so với năm trước, tiết kiệm 130.000 USD.

+ Chi phí trên đầu người của bộ phận kế hoạch thấp nhất trong số 6 thành phố có thể so sánh.

+ Quy trình chi trả bảo hiểm y tế cho người lao động được cơ cấu lại hợp lý hơn, tiết kiệm thời gian của người lao động tương đương 238.000 USD.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Cấu trúc và chiến lược – Phần IV


Phần lớn các đơn vị kinh doanh của Telco đã được bỏ kiểm soát trong những năm 1980, và môi trường kinh donah giờ có tính cạnh tranh rất cao của những đơn vị này đã dẫn tới việc phần quyền các sản phẩm và quy trình cung cấp dịch vụ của chúng, biến các doanh nghiệp này thành các trung tâm kinh doanh sinh lợi. Những đơn vị kinh doanh mới thành lập đòi hỏi năng lực cung cấp dịch vụ và công nghệ cao hơn từ nhà cung cấp hệ thống thông tin cho họ. Để cổ vũ các đơn vị kinh doanh tự chủ của mình tích cực tìm kiếm lợi nhuận, Telco đã trao quyền cho họ được lựa chọn dịch vụ từ nhà cung cấp tốt nhất. Vậy là Info Support buộc phải cung cấp dịch vụ có tính cạnh tranh cao, nếu không quy mô và phạm vi hoạt động sẽ suy giảm nghiêm trọng.

CEO mới của Info Support đã viện tới thẻ điểm cân bằng để biến một doanh nghiệp đã từng là nhà cung cấp chỉ định về sản phẩm và dịch vụ công nghệ thành một doanh nghiệp mang tính cạnh tranh tập trung vào khách hàng. Vị CEO sử dụng thẻ điểm cân bằng để:

+ chuyển tải một chiến lược mới tập trung vào khách hàng.

+ đào tạo nhân viên về cách tiếp cận mới, và

+ thay đổi hành vi hướng tới sự tập trung cao độ vào khách hàng.

Info Support hiểu rõ, do hệ quả của nhiều thập kỷ tập trung vào bên trong tập đoàn hơn là hướng ra ngoài, nên khía cạnh khách hàng là quan trọng nhất trong việc thiết lập thẻ điểm của họ. Dự án bắt đầu bằng việc các thành viên của nhóm dự án gặp gỡ trò chuyện với khách hàng thuộc các SBU hoạt động tự chủ của Telco. Những cuộc trò chuyện đã cho phép nhận diện hai phân khúc thị trường khác nhau trong các đơn vị kinh doanh của Telco, mỗi phân khúc đòi hỏi những giá trị đề nghị khác nhau. Một phân khúc, tương tự như các khách hàng nhóm II của Rockwater, muốn dịch vụ thông tin cơ bản, chẳng hạn như các khoản thanh toán và tiền lương của khách hàng, được cung cấp với mức độ tin cậy cao nhất và giá thành thấp nhất. Phân khúc còn lại, tương tự như yêu cầu của các khách hàng nhóm I của Rockwater, muốn công nghệ thông tin cho phép họ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các đơn vị kinh doanh của nhóm I muốn các công nghệ mang tính cách tân và mối quan hệ đối tác lâu dài với nhà cung cấp hệ thống thông tin cho họ.

Nhóm dự án của Info Support thiết lập các thước đo cụ thể dành cho hai lại khách hàng của họ (xem Hinh 8 – 3). Họ thiết lập các thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng phản ánh các giá trị cung cấp cho khách hàng nhóm I. Họ cũng đưa vào một thước đo số lượng khách hàng mới để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển các công nghệ và dịch vụ có khả năng thu hút khách hàng mới. Nhóm thiết lập thẻ điểm cân bằng đưa ra một thước đo về giá so với thị trường để cung cấp dịch vụ tiêu chuẩn hóa cho khách hàng của nhóm II, qua đó thể hiện tầm quan trọng của việc cung cấp các dịch vụ có giá cạnh tranh cho đối tượng khách hàng này. Các thước đo khác nhau đem đến sự rõ ràng và tập trung những gì Info Support cần hoàn thiện mình để giữ được cơ cấu khách hàng nội bộ đa dạng của mình.

page-2-2

Các mục tiêu cụ thể được thiết lập cho khía cạnh khách hàng cho phép Info Support nhận diện các quy trình nội bộ quan trọng nếu họ muốn thực hiện thành công các mục tiêu khách hàng (xem Hình 8 – 4).

page-3-2

Với các khách hàng của nhóm I, Info Support cần nhận diện và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới. Họ đo lường mục tiêu này bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm và dịch vụ đã xuất hiện dưới hai năm và thời gian của chu trình phát triển sản phẩm. Trong khi cả hai thước đo trên đều đã quá quen thuộc với những doanh nghiệp như Hewlett-Packard, 3M và Analog Devices với truyền thống cách tân sâu rộng và lâu dài, chúng thể hiện một thay đổi triệt để về văn hóa doanh nghiệp tại Info Support, nơi chưa từng nhấn mạnh tới tầm quan trọng của việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ do có được vị thế nhà cung cấp chỉ định. Mong muốn đặt quan hệ đối tác lâu dài từ phía các khách hàng thuộc nhóm I của công ty sẽ được đo lường qua một điểm số được chấm trong một cuộc thẩm tra về quan hệ (relationship audit), điểm số này phản ánh những phản hồi từ nhân viên của cả Info Support  lẫn doanh nghiệp khách hàng về chất lượng mối quan hệ nhà cung cấp – khách hàng. Cuộc thẩm tra và điểm số ghi nhận được trên thẻ điểm cân bằng nhằm truyền đạt tới tất cả nhân viên của Info Support tầm quan trọng của việc thiết lập quan hệ tốt với các khách hàng.

Quy trình của thẻ điểm, đặc biệt là việc phát triển các mục tiêu và thước đo về khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ, đóng một vai trò cốt yếu trong việc biến Info Support thành một doanh nghiệp tập trung vào khách hàng. Trước hết, quy trình này nhận diện hai phân khúc khách hàng và các tập hợp giá trị (value proposition) cung cấp cho khách hàng trong từng phân khúc, từ đó cho phép thiết lập một chiến lược mới cho từng phân khúc khách hàng riêng biệt mà Info Support muốn phục vụ. Sau đó, thẻ điểm được truyền đạt tới tất cả nhân viên và đưa vào các quy trình quản lý của Info Support, khiến cho các quy trình nội bộ quan trọng liên tục hướng tới việc thỏa mãn như cầu của từng khách hàng cụ thể.

Kinh nghiệm của Info Support hoàn toàn có thể áp dụng cho nhiều nhóm cung cấp dịch vụ hỗ trợ và quản lý của các doanh nghiệp. Ngày nay các công ty đang hoạt động trong môi trường nơi quan hệ đối tác và liên minh chiến lược có thể diễn ra với một tập hợp rất đa dạng các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài – từ công nghệ thông tin, quản lý cho đến bảo trì, thậm chí cả thiết kế phát triển sản phẩm. Trong môi trường này, các nhóm hỗ trợ và quản lý của tập đoàn có thể hưởng lợi không nhỏ từ việc phát triển và truyền đạt một chiến lược nhằm cung cấp các tập hợp có giá trị định hướng tập trung cho các đối tượng khách hàng nội bộ, thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ hoàn hảo và được liên kết. Các nhóm quản lý và hỗ trợ của tập đoàn cần trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh. Nếu không, chức năng của họ hoặc sẽ được đảm trách bởi các công ty riêng lẻ hoạt động tự chủ, hoặc được cung cấp bởi các nhà cung cấp bên ngoài có tính cạnh tranh và khả năng đáp ứng khách hàng tốt hơn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Cấu trúc và chiến lược – Phần III


Các liên doanh và liên minh

Có được sự hiệp lực rõ rệt giữa các SBU có liên quan trong một tập đoàn thường được nói đến trong lý thuyết hơn là diễn ra trên thực tế. Một ví dụ cụ thể trong đó những hoạt động hiệp lực như vậy là thành phần nền tảng cho lý thuyết tạo nên tập đoàn là trường hợp của các liên hoanh hay các liên minh chiến lược giữa các tổ chức hoàn toàn độc lập về các khía cạnh khác. Các liên doanh, càng lúc càng phổ biến trong kinh doanh, cũng đồng thời là một thách thức thực sự về mặt hoạt động cho nhiều công ty. Các nhà quan sát đã ghi nhận trở ngại hàng đầu chính là khó khăn trong việc xác định các mục tiêu mà các bên đối tác cùng đặt ra cho liên doanh. Thẻ điểm cân bằng đã được sử dụng để xác định chương trình hợp tác chung và các thước đo hiệu quả hoạt động làm cơ sở hoạt động cho liên doanh.

Chúng ta hãy cùng xem xét trường hợp của Oiltech, một liên doanh của một số công ty trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí. Ngành công nghiệp này bị chia thành rất nhiều phân đoạn, với nhiều doanh nghiệp nhỏ tham gia vào các công đoạn khác nhau trong chuỗi giá trị gia tăng của ngành (ví dụ: kỹ nghệ xây dựng, hậu cần, và các công ty dịch vụ, tất cả đều cạnh tranh nhau để cùng phục vụ một mỏ khai thác dầu). Liên doanh Oiltech kết hợp một số công ty trong số những công ty này với nhau nhằm mục đích cải thiện năng suất bằng cách loại bỏ các tình trạng kém hiệu quả, trùng lặp và lộn xộn đang tồn tại trong sự phối hợp giữa các công ty của họ. Họ tin rằng thông qua việc kết hợp các nỗ lực của từng công ty, Oiltech có thể đưa ra một viễn cảnh thống nhất, hoàn chỉnh, thậm chí là chìa khóa trao tay cho khách hàng (các công ty đa quốc gia lớn trong lĩnh vực dầu khí), và từ đó tạo ra mức lợi nhuận không thể có được nếu để từng công ty hoạt động độc lập.

Khía cạnh tài chính của Oiltech bao gồm một số thước đo trong truyền thống, như lợi nhuận trên vốn, dòng tiền mặt, và tăng trưởng doanh thu. Bên cạnh đó, một thước đo tài chính mới cũng được đưa ra, thước đo về tập hợp doanh thu (revenue mix): tỷ lệ phần trăm doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động đa công ty trong khuôn khổ của Oiltech. Thước đo này truyền đạt mục tiêu hướng tới việc có được các hoạt động kinh doanh mới thông qua việc cung cấp các dịch vụ trọn gói theo phương thức chìa khóa trao tay cho khách hàng.

Lợi ích khách hàng có được khi làm việc với nhiều công ty nằm trong khuôn khổ của Oiltech được đo lường qua một mục tiêu về khách hàng: giảm giá thành của mỗi thùng dầu tại giếng khai thác. Đây là một thước đo kết quả hoàn hảo vì nó mô tả đúng mục tiêu khách hàng mong muốn, đồng thời truyền đạt rõ ràng thước đo sử dụng để đánh giá thành công của liên doanh. Các nhà điều hành của Oiltech bắt đầu bằng việc xác định một đường cong chi phí công nghiệp (industry cost curve, xem hình 8 – 2) cho biết mỗi doanh nghiệp (hay chức năng) độc lập đóng góp ra sao vào chi phí cuối cùng của khách hàng. Mục đích đặt ra là đạt được sự hiệp lực trong hoạt động (operating synergy) cho phép hạ thấp đường cong chi phí xuống. Thước đo cụ thể sử dụng cho mục tiêu này là chi phí cho mỗi chu kỳ trên một thùng dầu, tính theo đôla. Chi phí này được đo lường và so sánh với mức chi phí phát sinh của các công ty hoạt động độc lập (không hình thành mối quan hệ liên doanh).

page-1-2

Với mục tiêu rõ ràng dựa trên cơ sở khách hàng cho hoạt động liên doanh, các hà điều hành đưa ra các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho các quy trình nội bộ được kỳ vọng nhằm đạt tới mục tiêu kể trên. Họ tập trung vào các thay đổi hành vi ở cấp độ cao cần thiết để thực hiện chiến lược: cụ thể là việc phối hợp làm việc thông qua các nhóm kinh doanh chéo (cross-business team) với mục đích đạt được hiệu quả chi phí đề ra. Thước đo được sử dụng ở đây – xác định các khoản cắt giảm chi phí có được từ các sáng kiến hoạt động kinh doanh chéo – giúp tập trung các công ty trước đây tách rời nhau tập trung vào các mục tiêu hướng tới khách hàng nhằm tạo ra sự hợp lực và cắt giảm chi phí. Một thước đo nội bộ khác, liên quan tới mục tiêu tạo thị trường, là doanh số bán hàng từ các hợp đồng kết hợp với các năng lực dịch vụ mới. Các năng lực dịch vụ mới cần bao hàm các cơ chế tài chín mang tính cách tân, các kỹ thuật quản lý dự án, và khả năng cung cấp cả gói các dịch vụ tổng hợp cho cả chi phí vận hành doanh nghiệp (OPEX) và chi phí xây dựng cơ bản (CAPEX). Khía cạnh học tập và tăng trưởng hỗ trợ cho các sáng kiến này thông qua việc đề ra những thước đo tưởng thưởng các mối quan hệ nhóm, sự tăng cường các kỹ năng xuyên chức năng, và việc kết nối các hình thức khen thưởng cho việc thực hiện công việc tích hợp của các hệ thống.

Việc phát triển thẻ điểm cân bằng tại Oiltech đã tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phát triển một mô hình làm việc mới. Các thước đo chiến lược ở cấp độ cao, cũng như sự kết nối giữa một kết quả chủ đạo – giảm chi phí trong chu kỳ sản xuất trên mỗi thùng dầu – và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đi kèm sẽ khởi đầu cho một tập hợp các hành động chiến lược để thiết kế lại các quy trình làm việc cơ bản, cho phép xác định ở mức độ vận hành cách thức mà các bên tham gia liên doanh có thể cùng hoạt động như một đội thống nhất. Thẻ điểm chỉ rõ nguyên lý về việc các công ty hoạt động đơn lẻ trước đây trong nội bộ Oiltech có thể tạo ra một giá trị duy nhất và bền vững cho các khách hàng xuất phát từ khả năng phối hợp làm việc với nhau tốt hơn như thế nào.

Các phòng ban chức năng: Chia sẻ các nguồn lực của tập đoàn

Chúng tôi đã bàn về các chiến lược cấp độ tập đoàn được hình thành từ việc thiết lập các chủ đề chung cho các công ty tự chủ (operating company), và những nỗ lực rõ rệt để phát triển khách hàng và hợp lực hoạt động (operating synergy) xuyên suốt các công ty tự chủ khác nhau. Một nguồn lực nữa của tập đoàn, hay “lợi thế công ty mẹ (parenting advantage) theo cách gọi của Goold và các đồng nghiệp, xuất hiện khi các công ty tự chủ có thể chia sẻ một nguồn hậu cần của tập đoàn. Một nguồn lực của tập đoàn tạo ra lợi thế cạnh tranh khi nó cun cấp những khả năng độc nhất cho các đơn vị kinh doanh tự chủ mà các đơn vị này không thể có được ở mức tương đương về chất lượng, giá thành và độ tin cậy từ các nhà cung cấp độc lập, kể cả thông qua việc tự cung tự cấp thông qua một bộ phận hậu cần trực thuộc. Tuy vậy, trong rất nhiều trường hợp các nguồn lực nội tại của tập đàon như bảo trì, mua sắm, nhân lực, công nghệ thông tin hay tài chính đều không được kiểm chứng trên thị trường và trở thành bất lợi trong cạnh tranh thay vì trở thành một yếu tố cấu thành lợi thế công ty mẹ. Larry Brady, chủ tịch tập đoàn FMC, đã nhận xét về việc các công ty hiếm khi áp dụng các quy tắc nghiêm ngặt với các nhóm quản lý ở cấp độ tập đoàn của họ:

Áp dụng thẻ điểm cho các nhóm quản lý còn khiến cho chúng tôi tỉnh ngộ ra nhiều hơn so với khi áp dụng cho các đơn vị kinh doanh. Tôi không chắc có nhiều công ty có thể trả lời một cách chắc chắn cho câu hỏi “Đội ngũ quản lý tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách nào?”. Thế nhưng mỗi ngày chúng ta vẫn đặt ra câu hỏi đó về các hệ thống hoạt động của chúng ta. Chúng ta mới chỉ bắt đầu yêu cầu các bộ phận quản lý giải trình xem liệu họ đang cung cấp dịch vụ có giá thành hạ hoặc mang tính khác biệt hay không. Nếu họ không thể đáp ứng được một trong hai yêu cầu trên, chắc chắn chúng ta nên loại bỏ bộ phận chức năng đó và đi thuê ngoài (outsourcing)! Lĩnh vực này không thiếu những tiềm năng thực sự cho sự phát triển tổ chức và cải thiện năng lực chiến đấu.

Đây cũng chính là tình huống đã làm đau đầu Info Support (IS), đơn vị kinh doanh các hệ thống thông tin quản lý của Telco, một công ty viễn thông quốc tế tầm cỡ. Trong những thập kỷ khi Telco hoạt động hoạt động như một công ty độc quyền có kiểm soát, các đơn vị kinh doanh đã được yêu cầu mua toàn bộ dịch thông tin và công nghệ từ Info Support, một đơn vị nội bộ của tập đoàn. Do quy định của tập đoàn không cho phép sử dụng các nhà cung cấp bên ngoài, nên Info Support đã có được kết quả tăng trưởng nhanh chóng cũng như mức độ sử dụng cao, mặc dù mức độ hài lòng của các khách hàng bên trong tập đoàn rất thấp. Bước vào những năm 1990, Info Support hầu như hoạt động hoàn toàn với công nghệ lạc hậu, có hình ảnh rất xấu ngay bên trong tập đoàn, và một sự thiếu tập trung về khách hàng rất dễ nhận ra.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Cấu trúc và chiến lược – Phần II


Các chủ đề và vai trò của tập đoàn

Chúng ta có thể lấy ví dụ minh họa về việc sử dụng các chủ đề và vai trò của tập đoàn với Kenyon Stores. Kenyon bao gồm 10 đơn vị phân phối bán lẻ, mỗi đơn vị có doanh số bán từ 500 triệu tới 2 tỷ USD, và mỗi đơn vị đều có hình ảnh riêng cũng như mục tiêu về thị trường khách hàng riêng. CEO của Kenyon đã phát triển một chương trình nghị sự gồm 10 hạng mục sẽ trở thành các yếu tố trong các chiến lược của mỗi đơn vị phân phối bán lẻ. Các hạng mục này được phân bổ trong cả bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng, như được trình bày dưới đây:

Tài chính

1 – Tăng trưởng linh hoạt

2 – Duy trì tổng lợi nhuận

Khách hàng

3 – Sự trung thành của khách hàng

4 – Cung cấp nhóm sản phẩm trọn vẹn

Quy trình kinh doanh nội bộ

5 – Xây dựng thương hiệu

6 – Đi đầu về tính hợp thời trang

7 – Chất lượng sản phẩm

8 – Kinh nghiệm mua sắm vượt trội

Học tập và tăng trưởng

9 – Các kỹ năng chiến lược

10 – Phát triển đội ngũ nhân sự

Với từng hạng mục trong chương trình nghị sự chiến lược của tập đoàn, các nhà điều hành của tập đoàn định nghĩa một nguyên tắc chỉ dẫn liên hợp và một thước đo cấp độ tập đoàn. Chẳng hạn, nguyên tắc chỉ dẫn cho hạng mục tăng trưởng linh hoạt được mô tả như sau:

Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược cần tìm cách đạt được sự tăng trưởng linh hoạt, được đo lường theo tình hình thị trường của đơn vị đó.

Và thước đo ở cấp độ tập đoàn là mức tăng trưởng doanh số bán hàng năm. Trong danh sách trên, hạng mục chiến lược số 5 – xây dựng thương hiệu – được định nghĩa như sau:

Mỗi SBU sẽ tạo ra một thương hiệu chiếm lĩnh thị trường.

Và mục tiêu này được đo lường trong thẻ điểm của tập đoàn bằng tỷ lệ phần trăm số đơn vị kinh doanh chiến lược đạt được thương hiệu chiếm lĩnh trong phân khúc thị trường của mình.

Thẻ điểm của tập đoàn sẽ là khuôn mẫu để từng đơn vị kinh doanh chiến lược xác lập chiến lược và thẻ điểm của chính mình (xem hình 8 – 1). Chẳng hạn, hãy xem xét hai mục tiêu tài chính của tập đoàn: tăng trưởng mạnh về doanh thu nhưng vẫn giữ vững mức lợi nhuận biên tế tổng thể. Vai trò của tập đoàn là phân bổ một mức mục tiêu tăng trưởng tổng thể trên toàn bộ tập hợp các doanh nghiệp bán lẻ của mình. Điều này giúp tập đoàn đặt ra những mục tiêu tham vọng hơn cho các đơn vị kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng đáng kể, và những mục tiêu khiêm tốn hơn cho những đơn vị kinh doanh chiến lược hoạt động trong các phân khúc thị trường đã ổn định hay bão hòa.

page-0-2

Bên trong các mục tiêu rộng của tập đoàn về tăng trưởng và lợi nhuận biên, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể nhận diện các phương pháp của riêng họ nhằm đạt được các mục tiêu tập đoàn đề ra. Chẳng hạn, đơn vị kinh doanh chiến lược A, một doanh nghiệp có mức tăng trưởng cao, chuyển hóa mục tiêu tăng trưởng của mình vào doanh số bán của cửa hàng mới, trong khi đơn vị kinh doanh chiến lược B đang ở giai đoạn ổn định tìm cách tăng doanh số bán trên mỗi cửa hàng. Với chủ điểm của tập đoàn tập trung vào việc tạo ra các thương hiệu chiếm lĩnh thị trường, SBU A (đang có mức tăng trưởng cao) đo lường hiệu quả hoạt động qua việc đánh giá xem đã đạt được tỷ lệ phần trăm doanh thu cao từ các mặt hàng chiến lược chủ đạo đã được chỉ định hay chưa. SBU B (đã ổn định) thì đo lường mức độ chiếm lĩnh thị trường của thương hiệu qua việc giữ vững thị phần lớn nhất trong các lĩnh vực bán lẻ của mình.

Ví dụ về Keyon Store cho thấy một công ty với các SBU độc lập về mặt tổ chức nhưng vẫn cùng hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh có thể xây dựng các mục tiêu tổng thể ở cấp độ tập đoàn như thế nào để cung cấp cấu trúc cho các thẻ điểm mà mỗi SBU cần thiết lập. Các thẻ điểm cân bằng của SBU cần được điều chỉnh cho hợp với từng trường hợp cụ thể, nhưng tất cả đều có sự thống nhất về mục đích và trọng tâm xuất phát từ thẻ điểm cấp độ tập đoàn. Nói chung, một thẻ điểm tập đoàn cần kết nối và truyền đạt các chủ đề mà tất cả các đơn vị kinh doanh bên trong tập đoàn được kỳ vọng đạt tới.

Trong ví dụ dưới đây, các nhà điều hành cao cấp của Hoechst Celanese phát triển năm nguyên tắc cốt lõi để chỉ dẫn các hoạt động của nhân viên trong toàn bộ tổ chức:

1 – Các ưu tiên về khách hàng, được đo lường bằng mức độ hài lòng của khách hàng.

2 – Liên tục cải tiến quy trình, để đạt được các quy trình có hiệu quả, hiệu lực và linh hoạt nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, mang tính đột phá.

3 – Lãnh đạo dựa trên giá trị, để tất cả mọi người hiểu họ cách thức tích hợp bản thân vào tầm nhìn, nhiệm vụ, chiến lược, các mục đích, mục tiêu cũng như kế hoạch hành động; và khi nào cả các quyết định lẫn hành động được dựa trên các giá trị và cam kết dài hạn.

4 – Các nhân sự được giao quyền làm việc cùng nhau, trong đó các quyết định được đưa ra ở cấp độ phù hợp, chấp nhận và hoan nghênh trách nhiệm giải trình, tất cả mọi người tham gia vào quá trình kinh doanh đều có nghĩa vụ đóng góp và quyền sở hữu, dẫn tới cải thiện hiệu quả hoạt động và năng suất.

5 – Hiệu quả hoạt động hoàn hảo, được đo lường thông qua mức độ hài lòng của khách hàng; là nhà sử dụng lao động được ưa thích, bảo vệ môi trường, an toàn, sức khỏe, và hiệu quả hoạt động tài chính vượt trội.

Những chủ đề ở cấp độ tập đoàn như vậy có thể được chuyển tải vào các thước đo hoạt động cụ thể cho từng SBU. Tập đoàn sẽ phân bổ các thước đo và mục tiêu tài chính cụ thể cho mỗi SBU, nhưng để SBU tự phát triển chiến lược cho mình nhằm đạt được mục tiêu tài chính, phù hợp với các chủ đề của tập đoàn. Mỗi SBU có nhiệm vụ đo lường mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trao quyền cho nhân viên và năng lực của nhân viên, khả năng của các quy trình, nhưng các thước đo để đo lường cần được điều chỉnh thích ứng với những hoàn cảnh cụ thể của đơn vị: điều kiện thị trường, chiến lược thị trường, các cải cách chủ yếu và các quy trình hoạt động.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Cấu trúc và chiến lược – Phần I


Thẻ điểm cân bằng cần phản ảnh được cấu trúc của tổ chức đã thiết kế ra chiến lược. Những ví dụ được đưa ra trong các bài trước đã minh họa cho thẻ điểm cân bằng tại các đơn vị kinh doanh hoạt động tự chủ. Nhưng thẻ điểm cân bằng cũng rất hữu ích cho các đơn vị tổ chức khác. Trong bài này chúng tôi sẽ minh họa quá trình thiết lập các thẻ điểm cân bằng cho:

+ Các tập đoàn được cấu thành từ một tập hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược.

+ Các liên doanh.

+ Các bộ phận hỗ trợ của các tập đoàn và đơn vị kinh doanh.

+ Các tổ chức phi lợi nhuận và cơ quan chính phủ.

So sánh giữa chiến lược của đơn vị kinh doanh và tập đoàn

Một cách điển hình, người ta thường định nghĩa chiến lược cho một đơn vị tổ chức cụ thể, thường được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit – SBU). Chẳng hạn, Metro Bank chỉ là một đơn vị hoạt động dưới quyền một tập đoàn ngân hàng quy mô lớn. Bên cạnh các đơn vị kinh doanh chiến lược khác, tập đoàn này còn nắm giữ một đơn vị cung cấp thẻ tín dụng, một ngân hàng bán sỉ, một ngân hàng thương mại, và một ngân hàng đầu tư.

Một số công ty tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh hẹp duy nhất, do đó chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh sẽ trùng khớp với chiến lược của cả tập đoàn. Trên thực tế, một số trường hợp áp dụng thẻ điểm cân bằng ban đầu được dành cho các công ty hoạt động trong các lĩnh vực cụ thể của công nghiệp bán dẫn, như Advanced Micro Devices và Analog Device. Các công ty này phát triển các thẻ điểm có thể đồng thời sử dụng làm thẻ điểm của tập đoàn (corporated scorecard – thuật ngữ được sử dụng tại Analog Devices). Tuy vậy, phần lớn các đơn vị kinh doanh chiến lược, chẳng hạn như Metro Bank, lại là thành viên của một tập đoàn có phạm vi hoạt động rộng hơn hay một tổ chức có nhiều khối/bộ phận khác nhau. Điều này dẫn tới câu hỏi hoàn toàn tự nhiên về mối quan hệ giữa một thẻ điểm ở cấp độ tập đoàn với một thẻ điểm của bộ phận thành viên hay đơn vị kinh doanh chiến lược.

Lý thuyết về thiết lập một tập đoàn cấu thành từ một số đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau cho rằng hoạt động phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược cho phép toàn bộ tập đoàn, khi đánh giá như một thực thể thống nhất, có giá trị lớn hơn so với tổng giá trị của các đơn vị kinh doanh chiến lược cấu thành. Lý thuyết về chiến lược ở cấp độ tập đoàn đang là một chủ đề được nghiên cứu rất tích cực. Lý thuyết này cố gắng nhận diện cách thức qua đó cơ quan đầu não của tập đoàn và một chiến lược cấp độ tập đoàn (so với chiến lược ở cấp độ kinh doanh) tạo ra sự hiệp lực giữa các đơn vị thành viên của nó. Ở một thái cực, một công ty như tập đoàn FMC có thể bao gồm trên 24 công ty hoạt động độc lập, gồm một công ty khai thác vàng, một nhà thầu quốc phòng sản xuất xe bọc thép chở quân, một số công ty hóa chất, một nhà cung cấp thiết bị sân bay, một công ty con chuyên về khai thác lithium, và các doanh nghiệp thành viên sản xuất thiết bị nông nghiệp và chế biến thực phẩm. Với những lĩnh vực hoạt động đa dạng và không hề có liên hệ như vậy, vai trò tạo ra giá trị gia tăng của tập đoàn được thực hiện qua việc nhà quản lý ở cấp độ tập đoàn sử dụng các thông tin nội bộ có được từ các đơn vị kinh doanh thành viên để phân bổ vốn cũng như nhân lực giữa các đơn vị kể trên. Trước khi thẻ điểm cân bằng được đưa ra giới thiệu tại FMC, các công ty thành viên phải chịu trách nhiệm đảm bảo hiệu quả hoạt động tài chính ở mức cao và ổn định, thông qua kết quả đo lường trong bản tổng kết hàng năm về tỷ lệ thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE). Chừng nào mục tiêu về ROCE được đảm bảo, thì các nhà quản lý cấp tập đoàn sẽ không tìm hiểu nhiều hơn về phương cách đã được sử dụng để tạo ra những kết quả tài chính đó.

Việc giới thiệu thẻ điểm cân bằng tại FMC đã cung cấp một vai trò mới ở cấp độ tập đoàn: vai trò theo dõi và đánh giá chiến lược của mỗi công ty thành viên. Thẻ điểm cân bằng cho phép có được cường độ trao đổi cao hơn không chỉ về kết quả tài chính ngắn hạn mà cả về vấn đề liệu một nền tảng cho tăng trưởng và hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai đã được thiết lập hay chưa. Tuy nhiên, có lẽ cách đo lường tốt nhất vai trò của tập đoàn trong một doanh nghiệp đa ngành nghề như FMC vẫn là thông qua hiệu quả hoạt động tài chính tổng thể của toàn bộ công ty. Các chiến lược, mục tiêu, thước đo của các công ty thành viên quá đa dạng, không thể dễ dàng tập hợp vào một thẻ điểm cấp độ tập đoàn trong các khía cạnh phi tài chính.

Ở một thái cực khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược của một tập đoàn có thể có những mối liên hệ mạnh mẽ với nhau. Họ có thể chia sẻ cùng đối tượng khách hàng. Chẳng hạn, Johnson & Johnson có hơn 150 công ty thành viên trên khắp thế giới, nhưng tất cả các công ty của họ đều hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và cùng chia sẻ lực lượng khách hàng, bao gồm mọi đối tượng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe: bệnh viện, các tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe, bác sỹ, nhà thuốc, siêu thị, và các nhà phân phối bán lẻ tổng hợp. Ở một số công ty khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể chia sẻ công nghệ chung; chẳng hạn, các tác giả Hamel và Prahalad đã minh họa cách tập đoàn Honda sử dụng năng lực thiết kế và chế tạo động cơ của mình để đưa ra những sản phẩm chất lượng cao cho các phân khúc thị trường khác nhau: mô tô, xe hơi, máy cắt cỏ, và máy phát điện. NEC sử dụng năng lực của mình về vi điện tử và khả năng thu nhỏ kích thước linh kiện để trở thành doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất máy thu hình, máy vi tính và thiết bị viễn thông. Một số tập đoàn khác có thể tập trung một số chức năng then chốt nhất định, như mua bán, tài chính, hay công nghệ thông tin, để thu được hiệu quả kinh tế nhờ vào quy mô, từ đó cho phép các bộ phận được tập trung hóa cung cấp dịch vụ ở mức độ tốt hơn so với kết quả có thể thu được từ các bộ phận độc lập hoạt động bên trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược.

Trong từng trường hợp, thẻ điểm của một tập đoàn cần thể hiện được chiến lược của tập đoàn đó. Nó cần kết nối được lý thuyết của tập đoàn – lý do để duy trì một số lượng ít hay nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoạt động bên trong cấu trúc của tập đoàn thay vì để từng đơn vị kinh doanh chiến lược hoạt động như một thực thể độc lập với cấu trúc điều hành riêng cũng như nguồn tài chính độc lập. Tương tự như với chiến lược của đơn vị kinh doanh, thẻ điểm cân bằng không định nghĩa hay hình thành nên chiến lược cấp độ tập đoàn. Thay vào đó một thẻ điểm cân bằng ở cấp độ tập đoàn cần kết nối, đưa vào hoạt động thực tế chiến lược của tập đoàn, đồng thời giúp làm rõ và tạo ra việc đồng thuận về ý nghĩa chiến lược đó.

Việc xây dựng các thẻ điểm ở cấp độ tập đoàn hiện nay vẫn còn ở giai đoạn hình thành. Cho tới nay, chúng tôi đã được chứng kiến việc một thẻ điểm ở cấp độ tập đoàn có thể làm rõ hai yếu tố trong chiến lược của một tập đoàn:

+ Các chủ đề của tập đoàn (corporate themes): giá trị, niềm tin, cùng các chủ điểm phản ánh cá tính cảu tập đoàn và nhất thiết phải được tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược chia sẻ (ví dụ như an toàn tại DuPont hay cách tân tại 3M).

+ Vai trò của tập đoàn (corporate role): các hành động được ủy nhiệm ở cấp độ tập đoàn cho phép tạo ra sự hiệp lực ở cấp độ các đơn vị kinh doanh chiến lược (ví dụ: khách hàng bán chéo qua các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau, chia sẻ công nghệ chung, hay tập trung hóa một dịch vụ chung).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Luật sinh tồn của kẻ thích nghi


“Kẻ mạnh thì thằng, kẻ yếu thì bị đào thải; kẻ thích nghi mới tồn tại” là thành quả nghiên cứu to lớn sau nhiều năm lao tâm khổ tứ mới phát hiện ra của nhà sinh vật học Darwin. Ý của học thuyết này vốn dĩ nghĩa là: vật không có khả năng thích ứng cạnh tranh để tiến hóa sẽ bị đào thải một cách vô tình, nhưng gần như khi ra đời, từ lý thuyết, học thuyết đó liền được con người dùng để giải thích rất nhiều loại hiện tượng trong xã hội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế. Thương trường như chiến trường, trong sự sát hại nhau không ngừng nghỉ ấy, bạn phải tồn tại, bạn sẽ học được sự thích ứng với môi trường xung quanh, tìm ra cách sinh tồn phù hợp nhất với mình.

Năm 1997, sau hơn 20 năm ẩn mình tại nước Anh, Công đảng cuối cùng cũng đánh bại đối thủ trong cuộc bầu cử, tổ chức thành công một nội các mới. Mọi người khi đến chúc mừng Công đảng đã không ngừng nêu ra câu hỏi như sau với tân thủ tướng Blair: Công đảng tại sao ở ngoài một thời gian dài như vậy? Blair trả lời dứt khoát: “Rất đơn giản, thế giới thay đổi rồi, nhưng Công đảng vẫn không thay đổi”. Một chính đảng là như vậy, một doanh nghiệp cũng như vậy.

Mỗi doanh nghiệp đều hy vọng có thể tồn tại, nhưng doanh nghiệp ấy cần phải tồn tại trong sự trưởng thành, sự trưởng thành đó bao hàm các nhân tố như sự mở rộng quy mô của doanh nghiệp, sự tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp… Khi chú ý đến vấn đề sinh tồn, sự “lớn” và “mạnh” của doanh nghiệp chỉ là tương đối, “thích ứng” mới là tuyệt đối. Do vậy muốn tồn tại, trước hết phải thích ứng.

Ông Trương Thụy Mẫn của tập đoàn Haier đã từng nói: “Đối với chúng tôi, những phương pháp quản lý tiên tiến của Nhật, Mỹ… nên học tập. Nhưng trong thực tiễn, chúng tôi không thể làm theo. Trung Quốc có tình hình trong nước riêng của Trung Quốc, điều đó yêu cầu chúng tôi trên cơ sở học tập nước ngoài phải không ngừng thăm dò, từ đó hình thành ra thứ phù hợp với mình nhất”. Chính là có được sự nhận thức như vậy, dưới sự dẫn dắt của ông Trương Thụy Mẫn, Haier mới bước vào con đường thành công trong lĩnh vực đồ điện gia dụng tại Trung Quốc.

Cũng như thế, Glaugh từ một nhà máy chế tạo vật phẩm từ lông vũ phát triển thành một “người khổng lồ”, đó cũng là kết quả của sự thích nghi với nhu cầu phát triển của thị trường trong và ngoài nước.

Tháng 6 năm 1992, Lương Khánh Đức đã cải tổ và thành lập doanh nghiệp (tập đoàn) Glaugh Quảng Đông. Năm 1991, khi con đường chế phẩm từ lông vũ mở ra tại thị trường trong nước, ông ta nhìn ra quang cảnh tương lai của con đường đó trong một thị trường Trung Quốc là rất hữu hạn, nên đã quyết định kiếm tìm một bước đột phá khác, vì thế trong hơn một năm ông đã tiến hành nghiên cứu thị trường.

Trải qua điều tra, ông phát hiện, trong vô vàn sản phẩm điện gia dụng lúc đó, chỉ có lò vi sóng là ít gặp, mà nhãn hiệu lại đa phần là của nước ngoài, số lượng trên thị trường rất có hạn (khoảng 500.000 chiếc). Hơn nữa lò vi sóng được đặt trong nhà như một thứ trưng bày và bị coi như một vật phẩm xa xỉ, hiệu suất sử dụng rất thấp. Tuyệt đại đa số người sử dụng vẫn chưa tiếp nhận sản phẩm này, chỉ coi là thứ đồ bày biện, có cũng được mà không có cũng được, có nhiều người còn chưa từng nghe nói đến, them vào giá tiền cũng tương đối cao, do vậy, rất nhiều nhà chuyên môn lúc đó xem thường sản phẩm này. Nhưng trải qua sự phân tích kỹ lưỡng, ông Lương quyết định bán đi dây chuyển sản xuất sản phẩm sản xuất từ lông vũ, chuyển sang dây chuyền sản xuất lò vi sóng.

Lương Khánh Đức trước tiên biết nắm bắt lấy thời cơ khi lúc đó ngành công nghiệp nhẹ may mặc bắt đầu phân luồng từ Hàn Quốc, Malaysia và Singapore sang Trung Quốc, lập nên nhiều nhà máy sản xuất sản phẩm từ len và lông vũ. Sau đó lại nắm lấy cơ hội sử dụng mạng Internet để làm thương mại điện tử trong lĩnh vực đồ diện gia dụng thế giới bắt đầu có mặt tại Trung Quốc, rồi ông tiến hành sản xuất lò vi sóng. Thực tế chứng minh, chiến lược quan sát thị trường và hành động của ông Lương đã thành công. Đến nay, sản phẩm của Glaugh chiếm 35% thị trường toàn thế giới, đồng thời 3 năm liên tiếp là vị trí số 1 trong toàn quốc (70% thị trường), 6 năm ở vị trí số 1 toàn cầu.

Bản chất về thực tiễn của Glaugh nói lên sự tìm tòi con đường tiếp nối giữa nền kinh tế Trung Quốc và thế giới, cho dù sự khẳng định đó không phải là con đường kiểu mẫu duy nhất. Sự ra đời “mô hình sản xuất tinh gọn đem lại lợi nhuận” của Toyota cung cấp cho chúng ta thêm một ví dụ thực tế khác về lập luận của kẻ thích nghi sinh tồn.

Đầu những năm 50 của thế kỷ XX, lấy ví dụ về hãng xe Ford của Mỹ làm đại biểu cho “hình mẫu sản xuất quy mô lớn” càn quét toàn cầu. Để lĩnh hội được “kinh tế quy mô”, các nhà doanh nghiệp toàn thế giới đều hội tụ tại Detroit ở Mỹ, rồi mang hình mẫu sản xuất tiên tiến nhất này về nước mình. Chính trong tình hình như thế, người sáng lập công ty ôtô Toyota, ông Toyoda cũng đến Detroit. Nhưng khác với các nhà doanh nghiệp kia, ông nêu ra kết luận là: “Hình mẫu sản xuất quy mô lớn” không thích hợp với Nhật Bản. Về sau Toyoda cùng người có tài năng trong lĩnh vực sản xuất chế tạo, “Đại Dã…” sáng tạo ra “mô hình sản xuất tinh gọn đem lại lợi nhuận”. Chúng ta ngày nay có thể nghe thấy những “tăng cường quản lý cung ứng dây chuyền”, “hoàn thành không để còn hàng tồn”… một cách quen thuộc; chính ý tưởng sớm nhất phát từ “hình mẫu sản xuất tinh gọn đem lại lợi nhuận” của Toyoda. Trên thực tế, Toyota phân biệt với những doanh nghiệp sản xuất ôtô khác, không phải ở loại ôtô gì, mà ở phương thức sản xuất ôtô. Chính sự thay đổi “hình mẫu Ford” đã làm cho ôtô của Toyota được bán trên toàn thế giới.

Cái gì tốt nhất thì tất nhiên rất tuyệt vời, nhưng phải phù hợp với bản thân mới thực sự được gọi là rất tốt. Chỉ có sự phân tích thị trường một cách lý trí mới nhìn ra chính xác nhu cầu của thị trường, biến kinh nghiệm tiên tiến thành tri thức của mình, từ đó tìm ra con đường sinh tồn của chính mình. Nếu như làm theo một cách mù quáng, lấy kinh nghiệm của người khác làm sách giáo khoa, dùng “chiêu” của họ để cai trị cái “gốc” của doanh nghiệp mình, thì kết quả như thế nào, chẳng cần nói cũng biết.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.