Nguyên tắc Smith


Không có kẻ thù vĩnh viễn, chỉ có lợi ích viễn cửu. Bất kể là hợp tác hay cạnh tranh, cuối cùng cũng là vì lợi ích. Kiểu cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp thường hay sử dụng đó là dùng tất cả các thủ đoạn nào có thể đánh bại đối thủ, xua đuổi được họ ra khỏi thị trường; thành công của doanh nghiệp là lấy sự thất bại và tiêu diệt đối thủ cạnh tranh làm nền tảng, “có ngươi thì không có ta, không có hai người đứng trong một thế” là quy tắc cạnh tranh phổ biến trong thị trường. Dưới một tình thế mới, phương thức cạnh tranh truyền thống phát sinh ra một sự biến đổi cơ bản, doanh nghiệp vì sự tồn tại và phát triển của mình cần phải tiến hành hợp tác với các đối thủ cạnh tranh, lập ra liên minh chiến lược, cũng là vì cạnh tranh mà hợp tác, dựa trên sự hợp tác mà cạnh tranh.

20 năm trước, khi người giàu có nhất thế giới hiện nay Bill Gates đăng ký quyền sở hữu thương hiệu cho công ty Microsoft của mình thì vẫn gần như không ai biết đến. Thông qua nghiên cứu phát triển một số phần mềm văn phòng, công ty Microsoft bắt đầu được biết đến bởi một số công ty trong ngành. Nhưng so với IBM, công ty Microsoft vẫn chẳng đáng để nhắc tới. Thế nhưng, Bill Gates có ý tưởng phát triển công ty của mình trở thành công ty lớn như IBM. Lúc đó, mọi người đều cho rằng chỉ có phát triển phần cứng của máy tính thì mới có thể kiếm tiền. Nhưng Bill Gates cho rằng máy tính cá nhân sẽ là phương hướng phát triển chủ đạo của ngành máy tính tương lai, và hệ thống phần mềm phục vụ cho nó cũng ngày càng trở nên quan trọng. Vì thế, ông tổ chức nhân viên ngày đêm hăng hái chiến đấu, mở rộng nghiên cứu phát triển hệ thống phần mềm kiểu mới. Không lâu, ông nghe nói công ty sản xuất máy tính Seattle của Berrsen đã nghiên cứu và phát triển hệ điều hành QDOS chạy trên bộ vi xử lý 8086. Công ty Microsoft lập tức quyết định dùng giá cả hợp lý để mua quyền sử dụng và toàn bộ quyền sở hữu. Sau đó, Gates tổ chức cho các nhân viên nghiên cứu của mình trên nền tảng đó mà cải tiến, cuối cùng đã nghiên cứu và chế tạo ra hệ điều hành riêng của mình, hệ điều hành MS-DOS. Khi đó Microsoft lực yếu lợi nhuận ít, căn bản không có cách nào hoàn thành hoài bão của mình, giới thiệu mặt hàng này với xã hội. Bill Gates bèn nghĩ tới IBM.

Cơ sở hợp tác của hai bên trước hết là hai bên đều có giá trị tích cực, hơn nữa lại là loại giá trị mà đối phương rất cần kíp. Vì thế, thực chất của hợp tác cũng trở thành “bạn để cho tôi dùng, tôi để cho bạn dùng”. Vào lúc đó, IBM muốn phát triển theo hướng máy tính cá nhân, nhưng họ chắc chắn cần một bạn hợp tác. IBM tuy vô cùng hùng mạnh, nhưng muốn hoàn thành nhiệm vụ mở mang này, cần sự hợp tác về phần mềm. Vừa may, công ty Microsoft trên phương diện khai thác phần mềm có chút danh tiếng và thành quả cũng có một ưu thế nhất định. Và như vậy hai vị bắt tay hợp tác.

Trước khi gặp gỡ Bill Gates, IBM đề nghị ông ký kết chính thức một sự bảo đảm sẽ không bàn với IBM bất kỳ một cuộc thương nghị cơ mật nào. IBM thường dùng biện pháp đó để tự bảo vệ mình trên cơ sở luật pháp. Như thế, IBM từ nay về sao dù cho kiếm tiền bởi ý tưởng và thông tin ở khách hàng, thì khách hàng cũng khó mà khởi tố được. Thế nhưng, từ những việc chung đó, Bill Gates lập tức hiểu rõ IBM thương lượng hợp tác các thủ tục với họ rất nghiêm túc, bởi vì nếu IBM không muốn bàn bạc làm ăn với họ thì đã không đặt ra thỏa thuận gì. Ông phấn khởi nói với bạn hợp tác: “Các bạn đồng nghiệp, cơ hội đã đến rồi”.

Nhưng mãi lần gặp mặt thứ hai với IBM, Bill Gates mới ý thức được IBM đang chuẩn bị bắt tay vào lĩnh vực máy tính cá nhân. Lúc đó, Gates mới chỉ hiểu ra có thể hợp tác với IBM là không tồi, nếu có thể thuyết phục họ sử dụng phần mềm của công ty Microsoft còn tốt hơn nữa. Liền sau đó, Gates trút hết lòng hết dạ nhiệt tình hợp tác với IBM. Danh mục đặt hàng đầu tiêu trong hợp đồng là hệ thống thao tác. Muốn hoàn thành hạng mục hợp tác của IBM với Microsoft, thời gian rất gấp rút, thành phẩm của Microsoft bắt buộc phải hoàn thành trước cuối tháng 3 năm 1981. Bill Gates dẫn dắt những đồng nghiệp của mình, giao nộp cho IBM một bài trả lời vừa ý. Không lâu, IBM-PC đã được nghiên cứu chế tạo thành công, phần mềm DOS cũng nhân đó trở thành tiêu chuẩn duy nhất trong ngành. Từ đó, lượng tiêu thụ của IBM-PC ngày càng tăng, ảnh hưởng của MS-DOS cũng ngày càng tăng, sự mở rộng ứng dụng phần mềm cũng ngày càng nhiều, nhờ thế mà củng cố thêm địa vị nền tảng của họ. Microsoft cuối cùng trở thành người thắng lợi lớn nhất.

Thông qua sự hợp tác thành công với người khổng lồ của ngành máy tính là IBM, Microsoft đã moi ra được cả một thùng vàng rất quan trọng cho mình. Chính thùng vàng này đã lập nên thành tựu huy hoàng sau này cho Microsoft. Hợp tác của Microsoft và IBM đã nói lên đạo lý kẻ yếu kết hợp với kẻ mạnh sẽ bước vào con đường của thành công. Hợp tác của Microsoft và SUN đã hiện lên cho chúng ta thấy một kết cục hai bên cùng thắng lợi của sự hợp tác kiên cường.

Ngày 2 tháng 4 năm 2004, chủ tịch điều hành của Microsoft Steev Barmo và chủ tịch điều hành của SUN Scott McLeneal tuyên bố với toàn thế giới: “Microsoft và SUN sẽ xây dựng một khung hợp tác mới đạt tới 10 năm thương nghị”. Khi mọi người nhìn thấy hai người khổng lồ cũng là hai kẻ thù sát thân ngồi với nhau, thì đủ biết hợp tác đã có thể phá bỏ rất nhiều giới hạn. Mọi người đều biết, trong 20 năm qua, giữa Microsoft và SUN từ việc cạnh tranh thị trường, cạnh tranh kỹ thuật sản phẩm đến việc hai vị tổng giám đốc đấu khẩu, chiến tranh công khai hay chiến tranh ngấm ngầm thì đều chưa từng dừng lại bao giờ. Nhưng hiện tại thì hai bên đã hợp tác, vẻ thiên thiết của Barmo và McLeneal đều có sức thuyết phục hơn bất cứ thứ gì. Đối với IT ngày nay, không ai là không thể hợp tác, cũng không có việc gì là không thể thông qua hợp tác mà đạt được. Hợp tác của hai công ty Microsoft và SUN đã nói rõ với chúng ta điều đó.

Quan hệ giữa hợp tác và cạnh tranh của doanh nghiệp là biểu hiện của học thuyết “khác 0” và “games”. Nó nhấn mạnh chiến lược hợp tác tích cực, nhiều tầng lớp, xuyên lĩnh vực, cùng hưởng lợi, kết tập thành ưu thế quan trọng, thực hiện sách lược thị trường hai bên cùng thắng lợi của những kẻ cạnh tranh. Giữa những kẻ mạnh với nhau thì càng như vậy, giữa những kẻ yếu càng nên tăng cường quan hệ cạnh tranh và hợp tác. Công ty Nhất Khí, Đông Phong và tập đoàn Thượng Khí của Trung Quốc mong muốn đào tạo năng lực trực tiếp kháng cự với công ty xuyên quốc gia, thì sẽ có chiến lược thực thi cạnh tranh và hợp tác tất yếu. Thông qua hợp tác, doanh nghiệp đạt được sự phát triển, vì thế cũng đạt được cơ hội hợp tác với tầng lớp nhiều và sâu hơn. Hợp tác với tầng lớp nhiều và sâu hơn lại khiến cho doanh nghiệp có thể nhanh chóng phát triển và lớn mạh. Đó chính là một vòng lợi nhuận khép kín của hợp tác.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Advertisements

Phản hồi và quy trình học tập chiến lược – Phần cuối


Để các buổi họp đánh giá chiến lược (strategic review meeting) đạt hiệu quả, chúng cần được tách riêng khỏi các cuộc họp đánh giá hoạt động (operational review meeting) cả về thời gian và địa điểm. Tương tự như vậy, các cuộc họp hàng tháng thích hợp cho việc đánh giá hoạt động, trong khi việc đánh giá chiến lược có vẻ thích hợp hơn với các buổi họp hàng quý. Các nhân tố chiến lược như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, việc giới thiệu sản phẩm mới, và năng lực của nhân viên có thể không có sự thay đổi ý nghĩa theo từng tháng. Đánh giá theo từng quý cũng cho phép có được phản ảnh rõ ràng hơn về xu thế, về các nhân tố thúc đẩy chiến lược và mối tương quan với kết quả thu được. Cuộc họp đánh giá chiến lược hàng quý cần tập trung vào các vấn đề chứ không phải hiệu quả hoạt động của từng bộ phận chức năng, với mục đích điều chỉnh chiến lược và quá trình thực hiện chiến lược.

Việc nhận diện các vấn đề chiến lược cần được khảo sát và làm rõ hơn nữa đã khép lại vòng chu trình của quy trình học tập chiến lược. Những bản đánh giá hàng quý trở thành các cơ hội học hỏi về sự đúng đắn của chiến lược cũng như việc chiến lược đã được thực hiện tốt đến mức nào. Chẳng hạn, một buổi họp đánh giá chiến lược tại Metro Bank đã phát hiện ra số trường hợp khách hàng phàn nàn về chất lượng phục vụ tăng lên đáng kể. Tuy vậy, các số liệu thống kê về chất lượng nội bộ lại không xác nhận mức tăng này. Một nhóm xuyên chức năng được thành lập để phân tích vấn đề và đưa ra một giải pháp. Theo cách này, chiến lược vừa được thẩm định vừa được điều chỉnh. Thông thường trong lần đánh giá hàng quý, các nhà điều hành điều chỉnh chiến lược đang áp dụng; họ không đưa ra những hướng tiếp cận mới mang tính cách mạng.

Hiệu quả của quy trình học tập có thể được tăng cường hơn nữa thông qua việc kết nối các cuộc họp đánh giá hoạt động và chiến lược. Như minh họa ở hình 11 – 6, quy trình đánh giá hoạt động, tuy tập trung vào ngắn hạn, vẫn thường xuyên nhận diện ra các chủ điểm có ảnh hưởng dài hạn. Một cuộc họp đánh giá hiệu quả hoạt động tạy Kenyon Stores phát hiện ra ba nhà quản lý nhãn hàng đều gặp phải những vấn đề tương tự với hiệu quả hoạt động không đáng tin cậy của các đầu mối bán hàng về chất lượng và độ tin cậy. Vấn đề về các liên kết của công ty với các đầu mối bán hàng chủ chốt có quy mô rộng hơn nhiều so với mức độ có thể giải quyết được một cách hiệu quả trong cuộc họp đánh giá hoạt động hàng tháng. Thay vào đó, vấn đề này được đưa vào chương trình nghị sự của cuọc họp đánh giá chiến lược hàng quý. Tương tự như vậy, có những chủ điểm xuất hiện trong quá trình đánh giá chiến lược đòi hỏi được thực hiện tốt hơn ở khâu hoạt động. Sau đó, những vấn đề này có thể được đưa vào chương trình nghị sự hàng tháng trong các cuộc họp bàn về hoạt động để đảm bảo rằng công ty nhanh chóng đáp ứng được. Mối liên hệ giữa đánh giá hoạt động và chiến lược cho phép những vấn đề như vừa nêu ở trên được nhận diện và xử trí ngay khi xuất hiện để cả chiến lược lẫn các hoạt động có thể diễn ra một cách phù hợp.

Học tập thường xuyên về chiến lược thông qua phản hồi vòng kép

Tiếp xúc trực tiếp tại các cuộc họp đánh giá chiến lược rõ ràng là một nhân tố quan trọng trong các quy trình xây dựng nhóm và giải quyết vấn đề cho học tập chiến lược. Nhưng gần một nửa thời gian cho một buổi họp thông thường vẫn dành cho ai đó đánh giá và giải thích về những con số. Công nghệ mới có thể tăng cường quy trình học tập chiến lược, bằng cách chuyển từ học tập phụ thuộc vào sự kiện (tại các cuộc họp đánh giá chiến lược hàng quý) thành quy trình học tập thường xuyên. Các công nghệ phần mềm nhóm như Lotus Notes cho phép một nhóm cụ thể các cá nhân làm việc thường xuyên về các chủ đề cùng quan tâm và cùng chịu trách nhiệm. Một số nhóm điều hành đã bắt đầu sử dụng cách tiếp cận dựa trên công nghệ cho công tác quản lý. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ hội hoàn hảo để áp dụng công nghệ này như minh họa trong hình 11 – 7.

Trong phương pháp tiếp cận học tập thường xuyên, việc báo cáo một chiều các con số có thể được loại bỏ khỏi cuộc họp của nhóm. Các báo cáo được đưa lên mạng để bất cứ ai cũng có thể xem xét lúc nào thuận tiện. Mạng cho phép đối thoại liên tục về các con số và ý nghĩa của chúng, nhờ đó thời gian họp chung của nhóm điều hành có thể tập trung nhiều hơn vào các vấn đề và làm sáng tỏ chúng.

Chúng tôi thậm chí có thể hình dung ra một quy trình chính thống hơn, trong đó người ta sử dụng các bằng chứng được xem xét trong cuộc họp đánh giá chiến lược hàng quý để thử nghiệm, học hỏi và nâng cấp chiến lược. Chẳng hạn, giả sử rằng tại Metro Bank, trong một cuộc họp hàng quý các nhà điều hành nhận thấy mức độ tăng trưởng sức mua của khách hàng với các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng mới – một thước đo quan trọng trong khía cạnh khách hàng – đang thấp hơn kỳ vọng. Với các mối quan hệ nhân quả được chỉ ra cụ thể trong thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý có thể bắt đầu nhìn lại để đánh giá xem các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã đạt được mục tiêu chưa. Các sản phẩm dịch vụ mới dự kiến và các dịch vụ đã sẵn có cho khách hàng chưa? Đội ngũ nhân viên đã được huấn luyện về thị trường và việc bán những sản phẩm và dịch vụ mới này chưa? Các hệ thống thôn tin đã sẵn sàng chưa, để cho phép các nhân viên nhận diện các ứng cử viên khách hàng tiềm năng cho những sản phẩm và dịch vụ mới và cung cấp thông tin về các mối quan hệ đang hiện hữu giữa khách hàng với ngân hàng cũng như những yêu cầu dự kiến của họ với các sản phẩm tài chính mới? Nếu một hay nhiều nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động không đạt được mục tiêu của mình, thì việc không đạt được hiệu quả hoạt động kỳ vọng với một thước đo kết quả (sức mua của khách hàng với các sản phẩm và dịch vụ mới) có thể được quy trách nhiệm cho hiệu quả triển khai hoạt động tồi. Từ đó có thể lập các kế hoạch để khắc phục những sai sót này trong giai đoạn tiếp theo. Đây là một ví dụ rõ rệt cho phản hồi vòng đơn. Các nhà quản lý quan sát những sai biệt so với kế hoạch dự định và tiến hành các hành động để đưa tổ chức trở lại tiến trình chiến lược đã được đề ra.

Những giả dụ rằng các dữ liệu cho thấy đội ngũ nhân viên và các nhà quản lý của tổ chức đã đáp ứng hoàn hảo ở góc độ các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – nhân viên đã được đào tạo lại về kỹ năng, hệ thống thông tin đã sẵn sàng, các sản phẩm và dịch vụ tài chính mới đã được phát triển và giới thiệu đúng thời hạn. Giờ thì việc không đạt được những kết quả kỳ vọng – doanh số bán cao hơn cho nhiều dạng sản phẩm – là một tín hiệu quan trọng: lý thuyết làm cơ sở cho chiến lược khách hàng mục tiêu của Metro Bank có thể không phù hợp. Các nhà quản lý cần nhìn nhận những bằng chứng phủ nhận này một cách nghiêm túc bằng cách xúc tiến một quy trình học tập qua phản hồi vòng kép. Họ cần phải thảo luận tích cực để đánh giá những giả thiết chung của họ về điều kiện thị trường, các tập hợp giá trị dự kiến cho các đối tượng khách hàng mục tiêu, hành vi của đối thủ cạnh tranh, và năng lực nội bộ. Một cuộc thảo luận như vậy có thể dẫn tới việc khẳng định lại chiến lược hiện tại, nhưng đồng thời dẫn tới cả sự cần thiết để điều chỉnh các cột mốc, đại diện cho các mối quan hệ liên thông mang tính định lượng giữa các thước đo chiến lược trên thẻ điểm cân bằng. Trong trường hợp này, các nhà quản lý vẫn tiếp tục tin tưởng vào lý thuyết kinh doanh hiện hành của doanh nghiệp, nhưng thiết lập một tập hợp các mối quan hệ năng động khác. Theo một cách khác, và rất có thể có ý nghĩa hơn nhiều, các bản đánh giá chiến lược tích cực có thể cho thấy chiến lược của đơn vị kinh doanh không đúng đắn, cần được thay đổi dựa trên cơ sở những hiểu biết mới về điều kiện thị trường, sở thích của khách hàng, và các năng lực nội bộ. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, quá trình thu thập dữ liệu, kiểm tra giả thiết, phản ánh, học tập chiến lược, và thích ứng đóng vai trò nền tảng cho việc triển khai thành công chiến lược kinh doanh. Năng lực tạo điều kiện cho học tập chiến lược ở cấp độ quản lý khiến thẻ điểm cân bằng trở thành hòn đá tảng cho một hệ thống quản lý chiến lược.

Cho dù các nhà quản lý có khẳng định lại chiến lược hiện tại và chỉ điều chỉnh ý kiến đánh giá của họ về tốc độ và tầm quan trọng của mối quan hệ nhân quả, hay họ thực hiện sửa đổi chiến lược hoặc áp dụng một chiến lược hoàn toàn mới, thẻ điểm cũng đã thành công trong việc thúc đẩy một quá trình học tập chiến lược (phản hồi vòng kép) giữa các nhà điều hành chủ chốt về tính thực tế và hiệu lực của chiến lược họ đang áp dụng. Các nhà điều hành có thể sử dụng quá trình học hỏi này để quay trở lại quy trình khởi động việc triển khai thẻ điểm, cập nhật tầm nhìn và chiến lược của họ, và biến chiến lược đã cập nhật thành một tập hợp các mục tiêu và thước đo được điều chỉnh phù hợp cho năm tiếp theo.

Tóm tắt

Năng lực học tập của tổ chức ở cấp độ điều hành – mà chúng tôi đề cập đến bằng khái niệm học tập chiến lược (strategic learning) – có lẽ là khía cạnh mang tính cách tân nhất của thẻ điểm cân bằng. Học tập chiến lược đem đến lợi ích thích đáng cho những ai học cách sử dụng thẻ điểm như một hệ thống quản lý chiến lược. Quy trình bắt đầu bằng việc làm rõ tầm nhìn chung mà toàn bộ tổ chức đang nỗ lực hướng tới. Việc sử dụng các thước đo làm ngôn ngữ diễn đạt giúp chuyển đổi các khái niệm phức tạp và thường rất mơ hồ thành những ý tưởng chính xác hơn cho phép liên kết, huy động mọi cá nhân hành động hướng tới đạt được các mục đích mà tổ chức đề ra. Việc nhấn mạnh vào quá trình xây dựng các mối quan hệ nhân quả trên thẻ điểm tạo ra phương thức suy nghĩ năng động về các hệ thống. Nó cho phép các cá nhân tại những bộ phận khác nhau của tổ chức hiểu cách thức các thành phần được ghép nối với nhau và vai trò của họ có ảnh hưởng thế nào tới những người khác. Điều này tạo thuận lợi cho việc định nghĩa các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và các sáng kiến có liên quan, những thứ không chỉ đo lường mà còn khuyến khích sự thay đổi. Cuối cùng, cách tiếp cận kể trên cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập theo nhóm. Thẻ điểm cần phải do một nhóm quản lý phát triển và sử dụng để theo dõi hiệu quả hoạt động của công việc kinh doanh. Vì thẻ điểm định nghĩa học thuyết kinh doanh làm cơ sở cho chiến lược, cho nên việc theo dõi hiệu quả hoạt động có thể được thực hiện dưới hình thức thử nghiệm giả thiết và học tập qua phản hồi vòng kép. Chúng tôi cảm thấy quy trình học tập và điều chỉnh chiến lược này có vai trò nền tảng cho việc triển khai thành cong chiến lược kinh doanh.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Phản hồi và quy trình học tập chiến lược – Phần IV


Tất cả những cơ chế kể trên – phân tích tương quan, diễn tập quản lý và phân tích kịch bản, báo cáo các biểu hiện nhỏ, đánh giá các sáng kiến chiến lược cũng như xem xét ngang hàng – cho phép một tổ chức nhìn nhận và suy xét về các hướng đi chiến lược của mình một cách thường xuyên. Các báo cáo tổng kết quản lý định kỳ chuyển từ việc diễn giải những điều diễn ra trong quá khứ sang việc học hỏi về tương lai. Những thay đổi so với định hướng hoạt động đã lên kế hoạch không còn bị sử dụng để chỉ trích, buộc tội hay quy trách nhiệm. Thay vào đó, những thay đổi đó được coi như những cơ hội để học hỏi. Sự không đồng nhất giữa hoạt động thực tế và những gì đã được lên kế hoạch cổ vũ các nhà điều hành bàn luận xem, dựa trên những bằng chứng thực tiễn đã có được tới thời điểm đó, những giả thiết họ đặt ra cho chiến lược có đúng đắn hay không. Liệu những tập hợp giá trị (value propositions) cung cấp cho khách hàng có dẫn tới việc cải thiện kết quả về khách hàng và tài chính không? Liệu tổ chức có đang tiến triển đủ nhanh trong các loại hình hoạt động và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới được nhóm khách hàng mục tiêu đánh giá cao hay không? Thẻ điểm cân bằng, không giống như các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phi thể thức, chuyển tải “lý thuyết kinh doanh của doanh nghiệp”. Thông qua việc có được một tập hợp rõ ràng các mối liên hệ giữa những thước đo của thẻ điểm, nếu không phải về mặt thống kê thì các nhà quản lý vẫn có thể thử nghiệm một cách không chính thống giả thiết được nêu ra trong học thuyết kinh doanh với chuỗi quan hệ nhân quả của các sáng kiến chiến lược, các nhân tố đẩy hiệu quả hoạt động, và kết quả.

Giải quyết vấn đề theo nhóm

Yếu tố thứ ba của học tập chiến lược là một quy trình giải quyết vấn đề theo nhóm có hiệu quả. Điều được nhấn mạnh ở đây là “nhóm”. Các giá trị của việc xây dựng nhóm được nhấn mạnh khi chúng ta mô tả cách thức các tổ chức thu được sự minh bạch và đồng thuận về chiến lược của họ, sau đó sử dụng sự đồng thuận để thiết kế thẻ điểm cân bằng. Một định hướng nhóm tương tự cần phải được duy trì khi chiến lược được triển khai và đánh giá.

Các nhóm xuyên chức năng

Duy trì được một góc nhìn xuyên suốt các chức năng (cross-functional perspective) trong tổ chức là một thành phần quan trọng của quy trình học tập. Các công ty cần tránh xu hướng tự nhiên dẫn tới quay về việc chuyên biệt hóa chức năng. Chẳng hạn, có vẻ tiện lợi khi giao cho phó chủ tịch phụ trách tài chính chịu trách nhiệm về các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh tài chính, và giao cho các phó chủ tịch phụ trách marketing và bán hàng chịu trách nhiệm về khía cạnh khách hàng, cho phó chủ tịch phụ trách hoạt động, nghiên cứu phát triển và cung ứng vật tư phụ trách khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, và giao cho phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực và hệ thống thông tin việc quản lý các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh học tập và phát triển. Việc tách riêng các chức năng như vậy không phù hợp cho thực hiện trách nhiệm giải trình và giải quyết vấn đề theo nhóm. Trách nhiệm hoàn thành yêu cầu đặt ra cho các thước đo và huy động các sáng kiến cần được chia sẻ giữa toàn bộ nhóm quản lý của doanh nghiệp.

Echo Engineering sử dụng chuỗi giá trị quy trình kinh doanh nội bộ để tạo ra 5 nhóm xuyên chức năng (cross-functional team) nhằm quản lý các khía cạnh khác nhau trong chiến lược của họ (xem hình 11 – 5). Nhóm được chỉ định tìm hiểu nhu cầu khách hàng – cái vốn là một chức năng marketing điển hình – bao gồm các thành viên từ các bộ phận khai thác, thiết kế và chất lượng. Mỗi thành viên của nhóm đưa ra một cái nhìn khác biệt để hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng. Việc kết hợp những hiểu biết trước đây vẫn bị tản mát đã tăng cường đáng kể hiệu quả của quy trình.

Cuộc họp đánh giá chiến lược

Một cuộc họp chính thức đánh giá chiến lược theo định kỳ có vai trò cốt yếu trong quy trình học tập chiến lược của đội ngũ điều hành. Thật không may, phần lớn các cuộc họp của các nhà quản lý tập trung vào các vấn đề hoạt động chứ không phải chiến lược. Chẳng hạn, nhóm điều hành cao cấp của Kenyon Store họp hàng tháng để đánh giá hoạt động của tháng trước. Những cuộc họp này được lên lịch gần thời điểm cuối tháng nhất có thể và thường diễn ra vào sáng thứ bảy để tránh bị gián đoạn.

Chương trình nghị sự được tổ chức bởi những người chịu trách nhiệm. Kiểm soát viên (controller) cung cấp báo cáo hàng tháng ngay tại cuộc họp, do đó không ai có cơ hội chuẩn bị trước. Kiểm soát viên bắt đầu cuộc họp bằng việc nhận xét về hiệu quả hoạt động tài chính, sau đó là những bản trình bày từ ba nhà quản lý hàng hóa và giám đốc của bộ phận cửa hàng phân phối lẻ. Mỗi nhà quản lý đánh giá hiệu quả hoạt động của phòng ban mình phụ trách. 65% thời gian cuộc họp diễn ra theo hình thức truyền đạt một chiều như vậy. 35% thời gian còn lại được dành cho thảo luận theo nhóm, đây là phần tất cả các nhà quản lý rõ ràng đều cảm thấy có giá trị nhất của buổi họp. Tuy nhiên, trong quãng thời gian tương tác này, tiêu điểm lớn nhất nhằm vào  một số vấn đề ngắn hạn được nêu ra trong các báo cáo hoạt động (chẳng hạn, làm thế nào để đảm bảo sự “mới mẻ” trong bố trí cửa hàng, hay làm thế nào để người mua giao hàng đúng giờ hơn). Chỉ 10% thời gian họp tập trung vào các vấn đề liên quan tới các hệ quả chiến lược dài hạn, như tạo ra cam kết về chất lượng mạnh mẽ hơn trong toàn doanh nghiệp. Vì các cuộc họp được thiết kế như một buổi đánh giá hiệu quả hoạt động ở góc độ rộng và cân bằng, không có vấn đề phi tài chính nào được được quá năm phút để thảo luận. Những người tham dự tổng kết cuộc họp bằng cách đưa ra một danh sách 7 chủ điểm cần theo dõi liên quan tới việc cải thiện hiệu quả hoạt động ngắn hạn.

Rõ ràng là cuộc họp này tập trung vào các vấn đề liên quan tới kiểm soát hoạt động, hay nhiều hơn là kiểm soát quản lý. Mục đích của cuộc họp nhằm theo dõi hiệu quả hoạt động so với kế hoạch và khởi động các hành động ngắn hạn cho phép đưa tổ chức quay trở lại phù hợp với kế hoạch. Với những tiêu chí như vậy, hoàn toàn có thể coi cuộc họp đã thành công. Nó duy trì tinh thần giải quyết vấn đề theo nhóm giữa các thành viên của nhóm điều hành. Đa phần sự giáo dục xuyên chức năng diễn ra khi các nhà quản lý từ các bộ phận khác nhau của tổ chức và các chuyên gia, những người chịu trách nhiệm về các chức năng khác nhau đánh giá kế hoạch và kết quả của nhau. Thêm vào đó, hai phần ba thời lượng cuộc họp được dành cho các chủ đề phi tài chính. Về mặt tiêu cực, phần lớn cuộc họp chỉ là quá trình lắng nghe thụ động; hầu như không có nhiều hành động giải quyết vấn đề theo nhóm. Chương trình nghị sự của cuộc họp được cấu trúc theo các trách nhiệm của từng bộ phận chức năng chứ không theo các chủ điểm chiến lược cần có được một giải pháp với sự tham gia từ nhiều hơn một bộ phận.

Điều đáng nói ở đây là cuộc họp quản lý hàng tháng này hoạt động rất tốt cho việc kiểm soát hoạt động và quản lý. Nhưng vì nó là cuộc họp duy nhất mà các nhà điều hành của Kenyon sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động, những hạn chế của nó xuất phát từ sự thiếu sót, chứ không phải từ nội dung họp. Thứ còn thiếu ở đây là một quy trình để học hỏi xem liệu chiến lược của tổ chức có phù hợp và được triển khai hiệu quả hay không.

Phần lớn các công ty tiếp tục hoạt động giống như Kenyon Store. Trước khi tiếp nhận thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý, những cuộc họp hàng quý tại FMC Corporation giữa các nhà điều hành của tập đoàn và ban quản lý các công ty thành viên hoạt động tự chủ đặt trong tâm vào phân tích kết quả tài chính của giai đoạn gần nhất. Hàng tá nhà quản lý từ các công ty thành viên tham dự cuộc họp, phần lớn ngồi vòng quanh phía ngoài trong phòng hợp, sẵn sàng cho trường hợp họ cần phải giải trình về sự chênh lệch của một khoản nào đó trong số hơn một trăm dòng khoản mục trong các báo cáo tài chính hàng quý. Việc thảo luận tập trung vào hiệu quả hoạt động trong quá khứ và đưa ra giải thích tại sao không đạt được các mục tiêu tài chính.

Tựu trung lại, các bản đánh giá định kỳ của hầu hết các tổ chức đều tập trung đánh giá xem hiệu quả hoạt động trong giai đoạn gần đó có phù hợp với kế hoạch hoạt động ngắn hạn cụ thể về ngân sách hàng năm hay không. Các cuộc họp này đánh giá số liệu thống kê tài chính hàng tháng hoặc hàng quý, thảo luận các kết ủa và quy trình mang tính chiến thuật ngắn hạn. Hầu như không có thời gian dành cho việc phản ánh xem liệu chiến lược của tổ chức có tiến triển như kỳ vọng không; liệu các môi trường cạnh tranh, thị trường và công nghệ còn phù hợp với kế hoạch chiến lược không; và liệu việc cung cấp đầy đủ nguồn lực cho việc hoàn tất kế hoạch chiến lược có diễn ra liên tục không. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, cơ hội dành cho học tập chiến lược đều bị lãng quên ở phần lớn doanh nghiệp.

Ngược lại, bằng việc sử dụng thẻ điểm cân bằng làm nền tảng cho hệ thống quản lý của mình, FMC giờ đây đã có một quy trình hoàn toàn mới cho việc đánh giá hàng quý. Sự thay đổi về tiêu điểm diễn ra rất triệt để. Lãnh đạo công ty hay thành viên thông báo trước với các nhà điều hành tập đoàn về bất cứ sai biệt quan trọng nào so với kế hoạch tài chính. Thường thì vấn đề này được giải quyết trước khi diễn ra cuộc họp. Những cuộc họp trực tiếp chỉ có sự tham gia của ba người từ tập đoàn và ba hoặc bốn nhân sự chủ chốt từ công ty thành viên. Và cuộc thảo luận diễn ra tại mọi buổi họp đều tập trung vào chiến lược – liệu công ty có đạt được các mục tiêu ngắn hạn không, liệu các mục tiêu dài hạn của công ty có được nhận thấy không, và liệu có cần thực hiện thay đổi nào về chiến lược không.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Phản hồi và quy trình học tập chiến lược – Phần III


Diễn tập quản lý/Phân tích kịch bản

Các nhà quản lý cao cấp tại một tổ chức đã sử dụng các mối liên hệ giả thiết trong thẻ điểm của họ như một phương thức cách tân để xúc tiến học tập chiến lược trong tổ chức của họ. Một năm sau khi triển khai thực hiện thẻ điểm cân bằng, nhưng trước khi nâng cấp mô hình cho năm kế tiếp, ban quản lý lên kế hoạch một cuộc họp trong hai ngày. Các nhà phân tích đã phát triển một bài diễn tập quản lý dựa trên mô hình các mối liên kết trong thẻ điểm cân bằng. Các số liệu thống kê của năm trước được tập hợp lại, nhấn mạnh vào các mối tương quan giữa các biến số chủ đạo. Trước hết, ban quản lý được yêu cầu đánh giá chiến lược của năm vừa qua và xác định xem có sai lỗi nghiêm trọng nào trong đó không. Nếu không đạt được kết quả đề ra cho các thước đo trên thẻ điểm, thì các nhà quản lý cần xác định những nguyên nhân tiềm tàng. Chẳng hạn, có phải môi trường bên ngoài đã trở nên khác biệt so với dự kiến khi chiến lược được hoạch định? Có nhân tố thúc đẩy quan trọng đã bị bỏ qua trong mô hình không? Dựa trên phân tích này, bộ phận quản lý được yêu cầu xây dựng một chiến lược được cải tiến để tổ chức có thể phát triển. Thẻ điểm cân bằng là cơ sở cho một cuộc diễn tập giả định về quản lý cho phép định lượng các phương pháp kịch bản chiến lược mới. Sau cuộc thử nghiệm giả định này, các nhà quản lý nhất trí rằng phân tích giả định đã làm mới và kích thích tư duy của họ về các nhân tố thúc đẩy thành công chiến lược.

Báo cáo các biểu hiện nhỏ

Thường thì với các tổ chức quy mô lớn, cần phải mất nhiều thời gian để thu thập dữ liệu và bằng chứng cho việc đưa ra những kết luận có ý nghĩa thống kê về mối tương quan và liên hệ nhân quả giữa các thước đo của thẻ điểm. Để đạt được ý nghĩa thống kê thì hiệu quả hoạt động cần được ghi sâu vào cốt lõi của tổ chức, có lẽ phải trong một khoảng thời gian tương đối dài. Tuy ý nghĩa thống kê và hiệu lực là những mục đích quan trọng, một hệ thống học tập chiến lược cần phải cung cấp những chỉ số báo hiệu sớm cho biết chiến lược có hoạt động không. Những chỉ số báo hiệu sớm như vậy có thể được tìm thấy trong những hiện tượng nhỏ, có thể xuất hiện đơn lẻ.

Chẳng hạn, khi Rockwater cố gắng tìm cách chuyển dịch chiến lược marketing của mình hướng tới các mối quan hệ đối tác với các khách hàng nhóm 1, thay vì các hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở giá cả của khách hàng nhóm 2, thì các nhà quản lý liên tục bổ sung các báo cáo về hiệu quả hoạt động mang tính định lượng bằng những câu chuyện về mối quan hệ chiến lược với khách hàng mới – họ đã thiết lập các mối quan hệ đó ra sao và có thể rút ra những bài học gì từ các mối quan hệ ấy. Khi Metro Bank chuyển dịch chiến lược marketing của họ hướng tới bán chéo các sản phẩm tài chính mới cho các phân khúc khách hàng mục tiêu, hàng tháng bản tin của công ty trích dẫn ra các ví dụ về cách một nhân viên bán hàng xây dựng thành công mối quan hệ với một khách hàng mới, nhấn mạnh những kỹ thuật được sử dụng cũng như lợi ích thu được. National Insurance liên tục bổ sung các báo cáo về hiệu quả hoạt động bằng các câu chuyện về những nhân viên của họ trở thành những chuyên gia thành công. Bằng cách kể ra những câu chuyện đằng sau các con số, những công ty này đang thu được phản hồi không chính thống cho biết chiến lược đang hoạt động tốt, cũng như giúp giáo dục cho toàn tổ chức về dự định và các chi tiết cụ thể của chiến lược. Theo cách này, các tổ chức có thể sử dụng kinh nghiệm trong quá khứ để tạo ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động trong tương lai.

Đánh giá các sáng kiến

Chúng ta đã bàn luận về tầm quan trọng của việc nhận diện và cấp kinh phí cho các sáng kiến chiến lược cho phép một tổ chức đạt tới các mục tiêu mở rộng cho các thước đo thẻ điểm của họ. Những sáng kiến này cần phải được đánh giá trong suốt quy trình học tập chiến lược. Việc đánh giá định kỳ đầy đủ như vậy sẽ cho các nhà quản lý biết tiến triển đạt được với các sáng kiến đang liên tục được đánh giá. Sự hiểu biết này sẽ giúp tổ chức tập trung vào triển khai những sáng kiến và đánh giá xem liệu chúng còn được kỳ vọng sẽ đạt được các mục tiêu đầy tham vọng đã đặt ra không.

Chẳng hạn, hình 11 – 4 minh họa một nhóm sáng kiến chiến lược điển hình cùng các thước đo mà những sáng kiến này được dự định cải thiện. Nhìn chung, sẽ không tồn tại mối quan hệ tương ứng tay đôi giữa sáng kiến và thước đo. Thay vào đó, có thể cần đến một tập hợp các chương trình để đạt được một tập hợp kết quả nhất định. Trong ví dụ này, cần viện đến một tập hợp giữa quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu nhận khách hàng mới sử dụng thẻ tín dụng và mở rộng sử dụng thẻ tín dụng để tác động tới các thước đo kết quả, số tài khoản mới được mở và tỷ lệ phần trăm tài khoản hoạt động Khi các sáng kiến đã được lựa chọn, thì các nhà quản lý sẽ lựa chọn những sáng kiến được kỳ vọng đem lại ảnh hưởng lớn nhất và loại bỏ những sáng kiến được coi là ít tiềm năng hơn. Cần đưa ra những quyết định lựa chọn tương tự khi đánh giá ảnh hưởng của các sáng kiến. Một cách điển hình, những biến cố nhỏ chính là đầu mối cung cấp những bằng chứng đầu tiên cho thấy các khoản đầu tư đang đem lại hiệu quả. Bằng cách liên tục đánh giá ảnh hưởng của các sáng kiến trên các thước đo, các nhà quản lý tăng cường hơn nữa hiểu biết của họ về những mối quan hệ nhân quả trong chiến lược kinh doanh của họ.

Đánh giá ngang hàng

Một cơ chế hữu hiệu khác cho học tập là tìm hiểu sự nhìn nhận từ các chủ thể độc lập bên ngoài. Hi-Tek, một nhà sản xuất linh kiện điện tử, đã sử dụng chương trình thẻ điểm của mình để cải thiện mức độ liên kết bên trong tổ chức. Sau một năm, phần lớn sai sót đã bị loại bỏ khỏi chương trình và việc đánh giá thẻ điểm hàng tháng đã trở thành một phần trong quy trình quản lý thông thường. Tuy vậy, CEO của Hi-Tek băn khoăn về việc những cuộc họp hàng tháng dường như mất đi góc nhìn chiến lược của chúng. Để chống lại xu hướng rơi vào những cuộc đánh giá lặp đi lặp lại về các mục tiêu hoạt động, ông áp dụng một quy trình đánh giá ngang hàng (peer review process), trước đó được áp dụng đầu tiên tại công ty này như một phần trong quá trình nộp hồ sơ xin giải thưởng Baldrige Award của họ. Sáu tháng một lần, một nhóm gồm ba đến năm nhà điều hành của một bộ phận khác sẽ đánh giá thẻ điểm cân bằng của Hi-Tek. Nhóm đánh giá ngang hàng này ra soát lại chiến lược, mục tiêu, thước đo, và sáng kiến chiến lược. Nhóm này cũng nói chuyện với các nhân viên ở các vị trí được lựa chọn ngẫu nhiên bên trong tổ chức để xác định mức độ thâm nhập cũng như tạo nên ý thức của chương trình. Sau đó, nhóm đưa ra một đánh giá độc lập và khách quan về cấu trúc cũng như quy trình của thẻ điểm.

Quy trình đánh giá ngang hàng cho phép các nhà điều hành của Hi-Tek tách mình ra khỏi hoạt động theo lệ thường hàng ngày, hàng tháng và cho phép họ tập trung vào các chủ điểm chiến lược trong hoạt động kinh doanh của mình. Tác dụng kích thích từ việc đánh giá ngang hàng mang thêm tính chuyên nghiệp và chính thống đến cho quy trình. Quá trình đánh giá cũng giúp truyền đạt những ý tưởng thực hành giá trị nhất từ một bộ phận của tổ chức sang một bộ phận khác. Trong khi cách tiếp cận này không thể áp dụng được cho mọi doanh nghiệp, những kinh nghiệm Hi-Tek thu được trước đó với hoạt động đánh giá ngang hàng và phản hồi độc lập cung cấp một nền tảng cho việc đưa ra một quy trình đánh giá ngang hàng thẻ điểm cân bằng với thành công đáng kể.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Phản hồi và quy trình học tập chiến lược – Phần II


Khung chiến lược chung

Như chúng ta đã bàn đến, thẻ điểm cân bằng là một cách thể hiện tầm nhìn chung của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm làm rõ và truyền đạt tầm nhìn để huy động và tập trung toàn bộ tổ chức. Có được một tầm nhìn chung là xuất phát điểm quan trọng cho quy trình học tập chiến lược vì bằng những điều khoản rõ ràng và thực tiễn, nó xác định những kết quả mà toàn tổ chức muốn đạt được. Ngoài tầm nhìn chung, thẻ điểm cân bằng còn thiết lập một mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động chung (a common model of peformance), và truyền đạt một hướng tiếp cận chính thống để kết nối nỗ lực của từng cá nhân với việc hoàn thành các mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Tầm nhìn và mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động chung, được thiết lập dựa trên thẻ điểm cân bằng, sẽ cung cấp thành tố đầu tiên cho một quy trình học tập chiến lược.

Phản hồi chiến lược

Một hệ thống phản hồi chiến lược cần phải được thiết kế để kiểm tra, thẩm định và sửa đổi các giả thiết được tích hợp vào chiến lược của đơn vị kinh doanh. Các mối quan hệ nhân quả được thể hiện trong thẻ điểm cân bằng cho phép các nhà điều hành thiết lập các mục tiêu ngắn hạn phản ánh dự đoán khả quan nhất của họ về những độ trễ và ảnh hưởng giữa các thay đổi trong nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và những thay đổi có liên quan của một vài thước đo kết quả. Chẳng hạn, sẽ tốn bao nhiêu thời gian để những tiến bộ trong việc huấn luyện nhân viên và hệ thống thôn tin sẵn có làm cho nhân viên có thể bán chéo được nhiều loại sản phẩm tài chính cho một cơ sở khách hàng mở rộng hơn? Mức cải thiện 10% về giao hàng đúng hẹn có ảnh hưởng ra sao tới mức độ hài lòng của khách hàng? Khoảng thời gian trễ là bao lâu giữa cải thiện chất lượng và tăng cường khả năng giữ chân khách hàng?

Hiển nhiên là chỉ ra cụ thể những mối quan hệ như vậy đơn giản hơn nhiều so với thực hiện chúng. Trước hết, những ảnh hưởng này cần phải được đánh giá chủ quan và đúng đắn. Nhưng chỉ cần khiến các nhà quản lý suy nghĩ một cách hệ thống về chiến lược của họ cũng đã là một bước cải thiện so với việc hiện nay người ta tập trung tối đa hệ thống đánh giá quản lý vào các quy trình vận hành thực tiễn. Các cách tiếp cận dưới đây đã được sử dụng thúc đẩy học tập chiến lược.

Phân tích tương quan

Thay vì chỉ đơn giản báo cáo thông tin về từng thước đo thẻ điểm trên một nền tảng độc lập, tách rời, thì các nhà quản lý có thể giúp thẩm định các mối quan hệ nhân quả giả định bằng việc đánh giá mối tương quan giữa hai hay nhiều thước đo. Những mối tương quan giữa các biến số này cung cấp sự khẳng định mạnh mẽ về chiến lược của đơn vị kinh doanh. Nếu không tìm thấy mối tương quan đã giả định sau một thời gian, thì tổ chức đã có bằng chứng cho thấy giả thiết cơ sở cho chiến lược của họ không phù hợp.

Chúng ta hãy cùng xem xét trường hợp của Echo Engineering như minh họa ở hình 11 – 2. Nhiều tổ chức đo lường tinh thần nhân viên, nhưng thường chỉ là cho có, chẳng hạn sử dụng một thước đo “sự hài lòng” để chứng tỏ rằng ngay cả những tập đoàn lớn cũng trân trọng nhân viên của họ. Nhưng vì các khoản đầu tư vào năng lực, kỹ năng của nhân viên và việc liên kết các mục tiêu của từng cá nhân sẽ được duy trì trong những khoảng thời gian kéo dài, các thước đo dựa trên nhân viên cần phải có vai trò quan trọng hơn chứ không chỉ đo lường sự hài lòng. Cần thu được những lợi ích rõ rệt. Thực ra, thông qua một phân tích tương quan, Echo Engineering phát hiện ra rằng những khách hàng thỏa mãn nhất của họ được phục vụ từ các nhân viên có điểm số về tinh thần cao nhất. Như vậy, tinh thần nhân viên không phải là một nhân tố cần phải được biện minh vì lợi ích riêng mà đây là một nhân tố cần thiết để chiến lược của Echo được thực hiện thành công.Thế nhưng những người hoài nghi lại cho rằng việc xác lập mối tương quan giữa tinh thần nhân viên và mức độ hài lòng của khách hàng chỉ là mối tương quan giữa một trạng thái hàng lòng nội bộ với một trạng thái hài lòng bên ngoài. Họ lập luận rằng các tập đoàn kinh doanh đúng nghĩa cần lợi nhuận và doanh thu từ vốn bỏ ra, chứ không phải chỉ những nhân viên vui vẻ hay khách hàng hài lòng. Suy cho cùng, các tổ chức có thể có được những nhân viên trung thành bằng cách trả cho họ mức lương cao hơn bình quân thị trường, và khiến khách hàng của họ hoàn toàn thỏa mãn bằng cách đưa ra mức giá thấp nhất, cộng thêm các dịch vụ hỗ trợ cùng dịch vụ giao hàng miễn phí.

Đó chính là nơi yêu cầu của thẻ điểm đòi hỏi rằng mọi thước đo cuối cùng phải kết nối với hiệu quả hoạt động tài chính sẽ đóng một vai trò chủ chốt và quyết định. Echo Engineering phát hiện ra một mối tương quan xa hơn, một mối tương quan ngược lại giữa mức độ hài lòng của khách hàng và độ dài của chu kỳ của các khoản phải thu. Những khách hàng hài lòng nhất đều thanh toán các hóa đơn của họ trong vòng 15 ngày, trong khi những khách hàng không hài lòng thường mất đến 120 ngày mới thanh toán. Tổ chức đã phát hiện ra toàn bộ chuỗi liên kết (như minh họa ở hình 11 – 2).

Cải thiện tinh thần nhân viên -> nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng -> Giảm thời gian thu tiền từ các khoản phải thu -> Tỷ lệ thu nhập trên vốn sử dụng cao hơn.

Như vậy, tinh thần nhân viên không thể được biện minh như một mục đích cao cả và bao dung của doanh nghiệp. Đó là một nhân tố cần thiết để đạt được lợi nhuận vượt trội về tài chính trong tương lai. Những mối liên kết trong thẻ điểm cho thấy một lợi ích “cứng” (tỷ lệ thu nhập trên vốn sử dụng ROCE cao hơn) thu được từ những cải thiện trong các thước đo “mềm” (tinh thần nhân viên và mức độ hài lòng của khách hàng). Những phân tích nêu trên rõ ràng thu hút suy nghĩ của toàn bộ tổ chức vào những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cần thiết cho chiến lược nhằm đem lại lợi nhuận tài chính cao hơn.

Một ví dụ nữa về những mó tương quan giữa bốn khía cạnh của thẻ điểm là chuỗi lợi nhuận dịch vụ (service profit chain) được phát triển sau những nghiên cứu mở rộng về những nhân tố thúc đẩy các tổ chức cung cấp dịch vụ hoạt động rất thành công, như Progressive Corporation (bảo hiểm), Southwest Airline, MCI, và Taco Bell. Như trình bày ở hình 11 – 3, chuỗi lợi nhuận dịch vụ có thể được nhìn nhận như một kiểu thẻ điểm cân bằng chung. Nó thể hiện các mối liên hệ rõ nét giữa các thước đo dựa trên nhân viên và chất lượng dịch vụ nội bộ cũng như bên ngoài, trong đó cả thước đo nhân viên lẫn chất lượng dịch vụ (quy trình kinh doanh nội bộ) đều thúc đẩy sự cải thiện mức độ hài lòng và sự trung thành của khách hàng. Lần lượt, những khách hàng hài lòng và trung thành lại thúc đẩy hiệu quả hoạt động tài chính được cải thiện (tăng trưởng doanh số và khả năng sinh lời), cung cấp một vòng phản hồi dẫn tới những khoản đầu tư tiếp theo vào đội ngũ nhân viên và các hệ thống. Nghiên cứu về các công ty cung cấp dịch vụ có hiệu quả hoạt động cao đã xác nhận được những mối tương quan mạnh mẽ, thường có ý nghĩa thống kê quan trọng, giữa các nhân tố trong chuỗi lợi nhuận dịch vụ:

Mức độ hài lòng và năng lực nhân viên <-> Quy trình nội bộ hoàn hảo <-> Khách hàng hài lòng và trung

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Phản hồi và quy trình học tập chiến lược – Phần I


Chúng tôi đã mô tả:

+ cách thức một chiến lược kinh doanh có thể được trình bày dưới dạng một tập hợp các giả thiết về các mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của thẻ điểm,

+ cách thức mà quá trình thực hiện một chiến lược được tăng cường khi nguồn nhân lực được huy động và liên kết với chiến lược, và

+ cách thức các sáng kiến chiến lược cũng như các nguồn lực tài chính và vật chất của tổ chức cần phải được liên kết với chiến lược.

Những hành động trên là hoàn toàn nhất quán với việc hoạch định rõ ràng một chiến lược cũng như quá trình biến chiến lược đó thành hành động. Tuy vậy, vẫn còn một yếu tố cuối cùng cần thêm vào để có được hệ thống quản lý chiến lược hoàn chỉnh: một quy trình phản hồi, phân tích và suy ngẫm cho phép đánh giá và điều chỉnh chiến lược với các điều kiện thực tế mới hình thành.

Từ chỉ đạo và kiểm soát tới học tập chiến lược

Nhiều công ty vẫn duy trì hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát theo phân cấp, vốn được thiết lập cho quá trình cạnh tranh ở thời đại công nghiệp. Chiến lược được quyết định trên đỉnh cao nhất khi các nhà điều hành cao cấp thiết lập các mục tiêu dài hạn, chính sách, và triển khai nguồn lực. Sau đó họ ra lệnh cho các nhà quản lý ở cấp thấp hơn cùng đội ngũ nhân viên hành động theo các kế hoạch kể trên. Các nhà điều hành và quản lý sử dụng một hệ thống kiểm soát quản lý để theo dõi việc tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực theo yêu cầu của kế hoạch chiến lược. Và thấp hơn nữa trong tổ chức là các hệ thống kiểm soát hoạt động theo dõi hiệu quả hoạt động ngắn hạn của các quy trình hoạt động cụ thể và các nhân viên làm việc trực tiếp.

Cách tiếp cận theo phân cấp (hierarchical approach) trong hoạch định và triển khai chiến lược hoạt động tốt khi các nhà điều hành cao cấp có một tầm nhìn rõ ràng về đích đến của tổ chức, cũng như các hành động cần thực hiện để đi tới đích. Đây là một quy trình phản hồi vòng đơn (single-loop feedback process) trong đó mục tiêu đã được xác định sẵn và sẽ không thay đổi. Việc đi chệch khỏi những kết quả đó còn là điều được kỳ vọng hay không. Thậm chí họ cũng không đặt câu hỏi liệu các phương pháp được sử dụng nhằm đạt tới các mục tiêu đã lên kế hoạch có còn phù hợp hay không. Mọi động thái đi trệch khỏi lịch trình đã lên kế hoạch đều bị coi là sai sót, lập tức dẫn tới những hành động điều chỉnh được thực hiện để đưa tổ chức quay trở lại lộ trình đã đinh.

Thế nhưng, chiến lược của những tổ chức trong thời đại thông tin ngày nay không thể đơn giản và ổn định như vậy. Các nhà quản lý cao cấp có được phản hồi cho những chiến lược phức tạp hơn cùng môi trường giàu cạnh tranh và biến động hơn so với trước đây. Những chiến lược được hoạch định trước đó, cho dù được khởi động với những ý tưởng tốt nhất, dựa trên những thông tin tốt nhất sẵn có, rất có thể không còn phù hợp hay đúng đắn với các điều kiện thực tế.

Các tổ chức cần có khả năng học tập qua phản hồi vòng kép (double-loop learning), quá trình học tập xuất hiện khi các nhà quản lý xem xét lại các giả định của họ và suy nghĩ xem liệu lý thuyết mà họ dựa vào có còn phù hợp với các thực tế, quan sát và kinh nghiệm hiện tại không. Có những trường hợp họ cần có khả năng đưa ra những chiến lược mới để tận dụng những cơ hội mới, hay đối phó với những nguy cơ mới chưa được lường trước khi triển khai chiến lược ban đầu. Các ý tưởng về tận dụng cơ hội mới, hay đối phó với những nguy cơ mới chưa được lường trước khi triển khai chiến lược ban đầu. Các ý tưởng về tận dụng cơ hội mới thường xuất phát từ các nhà quản lý ở cấp độ thấp trong doanh nghiệp. Mintzberg và Simons đã nhận diện những khía cạnh mấu chốt của cách nhìn mới hơn về chiến lược này:

+ Các chiến lược mang tính gia tăng và xuất hiện theo thời gian.

+ Các chiến lược hoạch định trước có thể được thay thế.

+ Việc thiết lập và triển khai các chiến lược có liên kết mật thiết với nhau.

+ Các ý tưởng chiến lược có thể xuất hiện khắp trong tổ chức.

+ Một chiến lược là một quá trình.

Tất nhiên, trên thực tế cả hai cách nhìn nhận cũ (theo phân cấp) và mới về thiết lập/triển khai chiến lược đều song song tồn tại. Hàng ngày các nhân viên của tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch đã được thiết lập từ trước. Nhưng họ cũng cần ý thức được những cơ hội để tận dụng các thay đổi về khách hàng, thị trường, công nghệ và đối thủ cạnh tranh. Các quy trình quản lý được xây dựng dựa trên chiến lược được tích hợp trong thẻ điểm cân bằng phải cung cấp các cơ hội học hỏi thông qua chu trình phản hồi kép – bằng cách thu thập dữ liệu về chiến lược, thử nghiệm chiến lược, các thông tin phản ánh mức độ phù hợp của chiến lược dựa vào các diễn biến mới nhất, và trưng cầu ý kiến từ bên trong tổ chức về các cơ hội và hướng đi chiến lược mới.

Hướng tới một quy trình học tập chiến lược

Hiện nay nhiều tổ chức đang thiết kế lại một số quy trình kinh doanh trọng yếu của mình. Những nỗ lực của họ có xu hướng tập trung vào cải thiện các quy trình hoạt động, chẳng hạn như phát triển sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và giao hàng. Họ cũng áp dụng quá trình học tập ở cấp độ hoạt động cho từng cá nhân và các nhóm làm việc. Cải thiện các hoạt động hiện có nhằm đạt tới các mục đích chiến lược đã vạch ra là một ví dụ rất hay về học tập thông qua chu trình phản hồi đơn. Nhưng các công ty đang bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng để mở rộng các quy trình đánh giá hoạt động và quản lý của họ thành các quy trình học tập chiến lược, trong đó việc học hỏi thông qua phản hồi chu trình đơn được mở rộng thành học tập chiến lược qua phản hồi chu trình kép tại bộ phận quản lý cấp cao và ở cấp độ SBU (xem hình 11 – 1).

Một quy trình học tập chiến lược hiệu quả có ba thành phần cốt yếu:

1/ Một bộ khung chiến lược chung để truyền đạt chiến lược và cho phép mỗi bên tham gia thấy rõ hoạt động của họ đóng góp vào việc hàon thành chiến lược tổng thể như thế nào.

2/ Một quy trình phản hồi thu thập dữ liệu về hiệu quả hoạt động liên quan tới chiến lược và cho phép kiểm tra các giả thiết về những quan hệ tương hỗ giữa các mục tiêu và sáng kiến chiến lược; và

3/ Một quy trình giải quyết vấn đề theo nhóm nhằm phân tích và học hỏi từ các dữ liệu về hiệu quả hoạt động, sau đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với các điều kiện và các vấn đề mới xuất hiện.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Mục tiêu, phân bổ nguồn lực, các sáng kiến và ngân sách – Phần cuối


Quy trình phối hợp, được tạo điều kiện thuận lợi nhờ trao đổi thông tin qua các thẻ điểm cân bằng của tập đoàn, các SBU và  bộ phận hỗ trợ cho phép bộ phận bất động sản xác định được ở đâu các hợp đồng cho thuê có thể chuyển đổi giữa các SBU; chẳng hạn, khi một SBU ký hợp đồng thuê cửa hàng ở một khu vực, thì một SBU khác cũng đang phát triển hoạt động trong cùng khu vực. Trong khi về mặt lý thuyết, đáng lẽ những hoạt động phối hợp như đã nêu trên đã phải được thực hiện trong quá khứ, thì trên thực tế việc chia sẻ thông tin về chiến lược của từng SBU không đủ chi tiết để cho phép thực hiện phối hợp chéo. Việc thể hiện công khai các mục tiêu và sáng kiến dự kiến cho nhiều năm trong thẻ điểm cân bằng cho phép các bộ phận hỗ trợ của tập đoàn cung cấp dịch vụ có chất lượng vượt trội hơn nhiều cho SBU là công ty thành viên.

Nhiều công ty khác cũng đang sử dụng thẻ điểm cân bằng của mình để buộc các bộ phận chức năng ở cấp độ tập đoàn phải trở nên hiệu quả và tập trung vào khách hàng hơn. Như đã được bàn đến, Larry Brady của FMC Corporation đã chất vấn các bộ phận chức năng của ông về chiến lược của họ. Liệu họ có được duy trì do có chi phí thấp hơn so với các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài hay so với các nhóm chức năng nhỏ hơn tích hợp vào các công ty hoạt động tự chủ không? Hay các nhóm làm việc được duy trì ở cấp độ tập đoàn vì họ cung cấp các dịch vụ độc nhất/vượt trội không thể có được từ các nhà cung cấp bên ngoài hoặc các nhóm hoạt động phân tán tại các công ty thành viên? Nếu dịch vụ được cung cấp từ tập đoàn không đưa ra được chi phí thấp, sản phẩm độc nhất, hay dịch vụ vượt trội, thì khi đó không còn lý do gì biện hộ cho việc duy trì một bộ phận ở cấp độ tập đoàn để cung cấp dịch vụ đó.

Tương tự, Pioneer Petroleum sử dụng một hướng tiếp cận có cấu trúc nhằm đạt được sự thống nhất mang tính chức năng xuyên suốt. Pioneer biết rõ họ cần phá vỡ nền văn hóa doanh nghiệp có lịch sử lâu đời trong đó các phòng ban trên tập đoàn nắm quyền khống chế hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp này nhận thấy rằng lợi thế do quy mô (economics of scale) luôn bắt nguồn từ việc quản lý và cung cấp chung một số vấn đề nhất định như phát triển nhượng quyền, quảng cáo, hiệu quả hoạt động theo môi trường, và các chương trình an toàn. Vấn đề ở đây là các phòng ban tại tập đoàn đã mất khả năng nắm bắt thị trường và trở nên quá tốn kém, ít hiệu quả. Để định hướng lại hoạt động kinh doanh, Pioneer yêu cầu mỗi nhóm nhân viên của tập đoàn phát triển một “thỏa thuận dịch vụ” xác định rõ mối quan hệ giữa nhóm và khách hàng, chính là các đơn vị kinh doanh chiến lược của tập đoàn. Thỏa thuận này quy định chi tiết dịch vụ được cung cấp cho đơn vị kinh doanh chiến lược, cũng như giá thành, thời gian hồi đáp, và chất lượng. Thỏa thuận dịch vụ được tích hợp vào một thẻ điểm cân bằng cho nhóm nhân viên ở cấp độ tập đoàn.

Thẻ điểm cung cấp một khuôn khổ chung để tổ chức quy trình lập kế hoạch cho các phòng ban hỗ trợ của tập đoàn. Nó cho phép các phòng ban này hiểu rõ chiến lược của tập đoàn cũng như của từng đơn vị kinh doanh chiến lược để các phòng ban hỗ trợ có thể phát triển và cung ứng các dịch vụ tốt hơn góp phần giúp các đơn vị hoạt động tự chủ và toàn tập đoàn đạt được các mục tiêu chiến lược của họ.

Liên kết với ngân sách và phân bổ nguồn lực hàng năm

Hiện nay, phần lớn tổ chức có các quy trình và các đơn vị tổ chức riêng biệt dành cho công tác lập kế hoạch chiến lược và ngân sách hoạt động. Quy trình lập kế hoạch chiến lược – chẳng hạn như quy trình xác lập các kế hoạch, mục tiêu và các sáng kiến chiến lược dài hạn đã được bàn đến trong các phần trước của bài này – hoạt động theo chu kỳ hàng năm. Vào giữa một năm tài khóa, ban điều hành sẽ có những cuộc họp bên ngoài trong vài ngày để tham gia thảo luận tích cực với sự trợ giúp của các chuyên viên cao cấp lập kế hoạch và phát triển, đôi khi có thêm cả các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Hoạt động này đem lại kết quả là một kế hoạch chiến lược mà công ty trông đợi (hay hy vọng, cầu nguyện…) phải đạt được trong ba năm, năm năm hay mười năm nữa. Một cách tiêu biểu, những kỳ vọng này sau đó được biên soạn thành các tài liệu sẽ nằm im trên giá sách của các nhà điều hành trong 12 tháng tiếp theo.

Trong suốt cả năm, một quy trình hoạch định ngân sách riêng biệt sẽ liên tục diễn ra, do bộ phận tài chính thực hiện, nhằm đưa ra các mục tiêu về tài chính cho doanh thu, chi tiêu, lợi nhuận và đầu tư trong năm tài khóa tiếp theo. Quy trình này hoàn tất vào tháng thứ 10 hay thứ 11 của năm tài khóa với một ngân sách được thông qua cho năm tiếp theo. Ngân sách bao gồm toàn bộ các con số về tài chính, thường không có nhiều liên quan với các mục tiêu đặt ra cho năm năm tới của kế hoạch chiến lược lúc này đã chìm vào quên lãng.

Vậy tài liệu nào được đưa ra thảo luận vào năm sau khi các nhà quản lý của các đơn vị kinh doanh và tập đoàn gặp nhau hàng tháng hay hàng quý? Thường chỉ là tài liệu về ngân sách, vì các báo cáo đánh giá định kỳ tập trung vào so sánh kết quả thực tế với kết quả ngân sách đã hoạch định, cho từng khoản mục, cùng yêu cầu đưa ra lời giải thích cho những trường hợp có chênh lệch lớn. Vậy khi nào kế hoạch chiến ược được thảo luận? Chắc là tại cuộc họp bàn lập kế hoạch chiến lược hàng năm tiếp theo, nơi các kế hoạch ba năm, năm năm và mười năm mới lại được hình thành!

Các quy trình lập kế hoạch và chiến lược và ngân sách hoạt động có vai trò rất quan trọng, không thể được coi như những quy trình độc lập. Lập kế hoạch chiến lược cần được liên kết với ngân sách hoạt động nếu muốn gắn kết hành động với tầm nhìn của doanh nghiệp. Quy trình thiết lập mục tiêu mô tả trong phần trước của bài này đưa ra các ngưỡng phấn đấu cho những gì mà các đơn vị kinh doanh cần đạt được nhằm tạo ra bước đột phá về hiệu quả hoạt động cho các thước đo chiến lược trong 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Các nguồn lực khác và sáng kiến được triển khai để bắt đầu quá trình, lấp đầu khoảng cách giữa hiệu quả hoạt động hiện tại và mục tiêu mở rộng cần đạt tới trong vòng ba đến năm năm tiếp theo. Nhưng các nhà quản lý không thể đợi thêm ba hay năm năm để xác định xem liệu chiến lược hay học thuyết kinh doanh của họ có đúng hay không. Họ cần liên tục đánh giá cả học thuyết kinh doanh nền tảng của chiến lược lẫn việc triển khai chiến lược. Một điều kiện cần thiết để thực hiện những đánh giá như vậy là việc hoạch định ra các mục tiêu ngắn hạn cho các thước đo trên thẻ điểm. Những mục tiêu ngắn hạn này, hay các mốc đánh dấu, là minh chứng hiển nhiên cho niềm tin của các nhà quản lý vào tốc độ và ảnh hưởng của các chương trình và sáng kiến đang được thực hiện tới các thước đo chiến lược.

Trên thực tế, quy trình này mở rộng quy trình thiết lập ngân sách truyền thống với các mục tiêu chiến lược của cả tập đoàn cũng như của các hoạt động cụ thể. Theo truyền thống, quy trình lập ngân sách hàng năm thiết lập các mục tiêu ngắn hạn chi tiết cho các thước đo tài chính, chẳng hạn như doanh số bán, chi phí hoạt động, tỷ lệ lãi gộp, chi phí chung và chi phí hành chính, tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh, lợi nhuận ròng, dòng tiền mặt, lợi nhuận trên vốn đầu tư… Nó cùng thiết lập và phê duyệt mức độ chi tiêu cho vốn đầu tư, nghiên cứu và phát triển, các hoạt động marketing và quảng bá. Các hoạt động lên kế hoạch tài chính ngắn hạn chi tiết như vậy vẫn có vai trò quan trọng, nhưng quy trình lập ngân sách bên cạnh đó còn phải bao hàm cả hiệu quả hoạt động ngắn hạn kỳ vọng từ các mục tiêu chiến lược và các thước đo trên 3 khía cạnh còn lại của thẻ điểm cân bằng. Có nghĩa là, như một phần của quy trình lập kế hoạch và ngân sách tổng thể, các nhà điều hành cần phải thiết lập các mục tiêu ngắn hạn mà họ muốn đạt được hàng tháng hay hàng quý, trên các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho khách hàng và người tiêu dùng, cho các hoạt động cách tân, các quy trình hoạt động, cũng như quá trình liên kết đội ngũ nhân viên, các hệ thống và tổ chức. Những cột mốc kể trên, được thiết lập cho năm kế tiếp, hoạch định các kỳ vọng cho thành quả ngắn hạn trong tiến trình chiến lược dài hạn mà tổ chức đã lựa chọn.

Nếu quy trình đưa ra các mục tiêu của kế hoạch dài hạn được thực hiện đúng đắn, quy trình lên ngân sách ngắn hạn chỉ liên quan tới việc chuyển hóa giai đoạn năm đầu tiên của một kế hoạch 5 năm thành các mục ngân sách hoạt động cho các mục tiêu chiến lược và các thước đo trên 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.

Tóm tắt

Các quy trình mô tả trong bài này – lên kế hoạch, thiết lập mục tiêu, liên kết phân bổ nguồn lực và các sáng kiến chiến lược, và lên ngân sách – có vai trò vô cùng quan trọng nếu muốn chuyển hóa các mục tiêu chiến lược cao cả, đầy tham vọng thành hành động và hiện thực. Với nhiều công ty, quy trình thẻ điểm đặt trọng tâm vào giai đoạn đầu tiên của quy trình quản lý mới: biến tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo có thể truyền đạt tới các bên tham gia cả ở trong và ngoài doanh nghiệp. Tuy thế, trừ khi các nguồn lực thực sự được huy động hướng tới việc đạt được các mục tiêu này, chúng vẫn chỉ là những mục tiêu xa vời, không phải là những mục tiêu rõ rệt mà doanh nghiệp cam kết đạt tới. Bằng cách thiết lập các mục tiêu dài hạn cho các thước đo chiến lược, đồng thời hướng các sáng kiến chiến lược và các nguồn lực đáng kể tới việc hiện thực hóa chúng, cũng như cụ thể hóa các mốc ngắn hạn trong tiến trình chiến lược, các nhà quản lý trở nên cam kết và chịu trách nhiệm trong việc hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.