Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần cuối


National Electric

Vào khoảng năm 1980, bộ phận điện tử quốc phòng của National Electric đã gặp phải một số vấn đề về chất lượng khá nghiêm trọng trong sản xuất bảng mạch in và quy trình lắp ráp. Công ty này đã cử một đội ngũ kỹ sư đến một công ty Nhật Bản cùng lĩnh vực để so sánh các quy trình sản xuất của hai công ty. Vừa mới tới công ty Nhật Bản, đội ngũ kỹ sư của National Electric đã được hỏi: Có bao nhiêu bảng mạch in trong một lô gồm 100 bảng mạch in được sản xuất trong suốt quy trình sản xuất?” Người lãnh đạo đội ngũ kỹ sư này đã trả lời một cách phẫn nộ rằng “Tất cả. Đây là những bảng mạch đắt tiền. Chúng tôi không để mất cái nào.” Ông người Nhật xin lỗi vì đã gây ra hiểu lầm bởi cách diễn đạt không rõ ràng của mình. Ý ông ấy muốn hỏi là “bao nhiêu bảng mạch được tạo ra trong toàn bộ quá trình sản xuất trong lần đầu tiên, mà cần phải làm lại?” Các kỹ sư của National Electric hội ý trong vài phút rồi sau đó buộc phải thừa nhận rằng họ không hề biết. Đó không phải là một con số thống kê mà họ đã thu thập hay chú ý thu thập. Họ đã quá bận rộn tìm cách giảm thiểu sự biến động trong hiệu suất làm việc của công nhân và máy móc để suy nghĩ về các thước đo sản xuất bổ sung, nhất là một thước đo phi tài chính. Tuy nhiên, câu hỏi trên cũn gkhiến họ quan tâm và hỏi những người chủ nhà Nhật Bản xem tỷ lệ phần trăm của công ty Nhật là bao nhiêu. Người Nhật trả lời rằng hiện tại họ đạt được 96% năng suất lần đầu. Mười hai tháng trước đây, họ chỉ đạt 90% nhưng đã làm việc tích cực để tăng tỷ lệ phần trăm này, với mục tiêu cuối cùng đạt 100% năng suất lần đầu.

Khi các kỹ sư này trở về nhà máy của họ ở Mỹ, họ hỏi lại người quản lý và người kiểm soát nhà máy của mình câu hỏi tương tự. Thế nhưng cả hai đều không trả lời được. Một nghiên cứu đặc biệt được thực hiện và một vai tuần sau đó đã có câu trả lời: 16%! Mọi người đều nhất trí rằng họ sẽ không thể tiếp tục công việc mà không có một sự cải tiến đáng kể trong tỷ lệ phần trăm này. Trong vòng sáu tháng, những nỗ lực của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã tăng tỷ lệ % này lên 60%, và sự gia tăng này trong năng suất lần đầu đã giúp giảm 25% lực lượng lao động đang làm việc: từ 400 nhân viên xuống còn 300 nhân viên. Thực tế, 100 người được thuê làm việc tại nhà máy để sản xuất các sản phẩm lỗi, rồi sau đó kiểm tra và phát hiện ra chúng, và cuối cùng làm lại cho đến tận khi chúng được chấp nhận là thành phẩm. Một khi nhà máy đã quyết định rằng làm và sửa các hàng hóa lỗi không phải là công việc kinh doanh, thì 100 nhân viên trước đây làm công việc này giờ không còn cần thiết nữa.

Những câu chuyện này bộc lộ sức mạnh của việc sử dụng năng suất lần đầu (FPY) như là một thước đo chất lượng. Sự thành công của một chương trình chất lượng không nên được đo bằng chất lượng của các hàng hóa vượt trội sau khi chúng đã trải qua hàng loạt quy trình kiểm tra và làm lại. Nó phải được đo bằng việc cắt giảm tỷ lệ phần trăm các sản phẩm, ở mỗi giai đoạn của một quy trình sản xuất, không đạt iêu chuẩn kỹ thuật dựa trên yêu cầu của khách hàng.

Đo lường chi phí quy trình

Khi tất cả sự chú ý dành cho các thước đo chất lượng và thời gian quy trình, người ta có thể không để ý đến khía cạnh chi hí của các quy trình. Hệ thống kế toán chi phí truyền thống đo lường chi phí và hiệu quả của các nhiệm vụ, các hoạt động, hoặc các phòng ban riêng lẻ. Tuy nhiên, những hệ thống này không đo lường được chi phí ở cấp độ quá trình. Tiêu biểu là các quá trình như hoàn thành đơn hàng, mua hàng, hoặc lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát đã sử dụng nguồn lực và các hoạt động từ các trung tâm trách nhiệm khác nhau. Phải chờ đến khi xuất hiện các hệ thống chi phí dựa trên hoạt động thì các nhà quản lý mới có thể xây dựng được thước đo chi phí cho các quy trình kinh doanh của họ.

Chẳng hạn như, một ứng dụng tính chi phí dựa trên hoạt động (Activity-Based Costing – ABC) vào cuối những năm 1980 đã được một nhà sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nah6n có thương hiệu áp dụng. Nghiên cứu tập trung vào chi phí sản xuất, nhưng các phân tích ABC cho thấy rằng một trong những yếu tố đóng góp chủ yếu vào chi phí và độ phức tạp của sản xuất là việc sản xuất các khối lượng nhỏ sản phẩm mới (small lots of new products). Khi các hương vị mới và các loại sản phẩm mới được thiết kế trong hoạt động R&D của công ty, nhiều khối lượng nhỏ đã được sản xuất để thử nghiệm ban đầu. Việc này thường phải yêu cầu dừng hoạt động sản xuất khối lượng lớn đang tiến hành để thiết lập quy trình sản xuất R&D, rồi sau đó lại thiết lập cho các hoạt động sản xuất khối lượng lớn. Sau khi các phiên bản sản phẩm mới được tung ra thị trường để thử nghiệm, thì phản hồi từ người tiêu dùng đã được thu thập để thiết kế lại các sản phẩm, từ đó lại cần nhiều hoạt động sản xuất các khối lượng nhỏ hơn. Trước đây, chi phí cho sự thay đổi hệ thống làm việc đối với các hoạt động sản xuất khối lượng nhỏ các sản phẩm R&D và để thử nghiệm các công thức làm lại đã được coi như một phần của tổng chi phí sản xuất và được phân bổ cho các sản phẩm hiện có, sử ụng các quy trình phân bổ chi phí truyền thống (và tùy ý). Là một phần của nghiên cứu ABC, tất cả chi phí sản xuất, cả chi phí liên quan đến sản xuất khối lượng lớn lẫn những đợt sản xuất thử nghiệm với khối lượng nhỏ (bao gồm cả chi phí lắp đặt khi sản xuất khối lượng lớn bị gián đoạn bởi một lô hàng thử nghiệm) cộng với các hoạt động sản xấut cho tiếp thị thử nghiệm, và cho thiết kế lại sản phẩm, đều được phân bổ cho một hoạt động vừa được xác định: hoạt động tung ra sản phẩm mới. Các phân tích cho thấy rằng công ty đang phải chi một số tiền rất lớn cho mỗi đợt tung ra sản phẩm, hơn nhiều so với mức mà họ hình dung. Trước đây, công ty đã quản lý tổng chi tiêu cho nhóm R&D nhưng đã không xác định rõ chi phí cho các sản phẩm đầu ra được sản xuất (số lượng các sản phẩm mới được tạo ra và đưa ra thị trường), mà cũng không bao gồm các chi phí phát sinh ngoài phòng nghiên cứu và phát triển, như chí phí sản xuất cao cho các lô hàng thử nghiệm nhỏ. Khi hiểu rõ tổng chi phí gắn với việc tung ra sản phẩm mới, các nhà quản lý dễ tiếp nhận các đề nghị tổ chức lại công thức xây dựng sản phẩm mới, cũng như thiết lập các thủ tục để đạt được một quy trình hiệu quả và có năng suất cao hơn. Họ cũng có một sự hiểu biết phân tích tốt hơn về chi phí liên quan đến sự mở rộng đơn giản dòng sản phẩm hiện có, trong mối so sánh với lợi ích từ việc mở rộng này.

Nhìn chung, phân tích ABC sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức có được các thước đo chi phí quy trình. Cùng với đo lường chất lượng và thời gian chu trình, các thước đo này sẽ cung cấp ba chỉ số quan trọng để định rõ đặc điểm của các quy trình nội bộ quan trọng. Khi các công ty hoặc sử dụng cải tiến (như TQM) hoặc cải tiến không liên tục (như tổ chức lại hoặc thiết kế lại quá trình kinh doanh) các quy trình kinh doanh nội tại quan trọng, thì 3 thước đo về chi phí, chất lượng, và thời gian sẽ cung cấp dữ liệu để quyết định xem liệu các mục đích của chương trình cải tiến này có đạt được hay không.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần VIII


Áp dụng các thước đo thời gian xử lý vào các ngành dịch vụ

Tuy các quy trình sản xuất đúng lúc (just-in-time) và tỷ số hiệu quả của chu kỳ sản xuất (MCE) được phát triển cho các quy trình hoạt động sản xuất, chúng chỉ mới được áp dụng được cho các công ty dịch vụ. Nói gì thì nói, việc giảm thời gian lãng phí trong quy trình phân phối dịch vụ còn quan trọng hơn nhiều so với các công ty sản xuất, bởi vì người tiêu dùng ngày càng mất kiên nhẫn trong việc bị buộc phải chờ đợi để được đáp ứng dịch vụ mà họ mong muốn.

Một ví dụ là từ ngành ngân hàng. Nhiều người trong số chúng ta đã quen với quá trình để được chấp thuận giải ngân cho khoản vay thế chấp mua nhà. Trước tiên ta phải đến một chi nhánh ngân hàng địa phương, điều đầy đủ vào một mẫu chi tiết tất cả các thông tin về quá trình công tác, lương, tài sản và các khoản nợ, cũng như những mô tả về ngôi nhà mà bạn định mua. Sau khi chúng ta điền đủ các thông tin rồi, nhân viên ngân hàng sẽ cảm ơn chúng ta đã tin tưởng và lựa chọn ngân hàng của họ và thông báo rằng trong 3 cho tới 4 tuần sau đó mới biết được khoản thế chấp có được phê duyệt hay không.

Một phó giám đốc ngân hàng, đã rất quen thuộc với chu trình thời gian thông thường cho những đề nghị như vậy là 26 ngày, yêu cầu nhân viên theo dõi xem thực sự mất bao nhiêu thời gian để xử đơn đó trong khoảng thời gian nói trên. Câu trả lời hóa ra là chỉ mất đúng 15 phút, trong khi thực tế bị kéo dài tận 26 ngày, một tỷ lệ MCE là 0,0004 (0,25 giờ/[26 ngày x 24 giờ mỗi ngày]). Vị phó giám đốc đặt ra mục tiêu thiết kế lại quy trình phê duyệt để làm sao chỉ mất 15 phút kể từ khi điền đủ đơn cho đến khi đưa ra quyết định cho câu trả lời có hoặc không được thế chấp. Mục tiêu này tương ứng với tỷ lệ MCE ở mức 1. Đội ngũ nhân viên ngân hàng sẽ tiếp tục tất cả công việc xử lý mang lại giá trị gia tăng, loại bỏ những khoảng thời gian lãng phí không mang lại giá trị gia tăng. Ban đầu, tất cả nhân viên liên quan đến quy trình phê duyệt thế chấp đều phàn nàn rằng đây là một mục tiêu không thể thực hiện được. Chẳng hạn, tham khảo thông tin tín dụng (credit references: tìm hiểu thêm thông tin tín dụng về khách hàng xin vay) là một quá trình không thể bỏ qua và cần phải được xác nhận, quá trình này thường phải mất ít nhất 1 – 2 tuần. Tuy nhiên, sau khi tìm hiểu kỹ, người ta thấy có thể thực hiện việc này bằng cách trực tuyến (online) với hầu hết các hồ sơ khách hàng. Nhiều công việc phân tích và tiến trình phê duyệt cũng có thể được tự động hóa. Với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin cao, một quy trình kỹ thuật xét duyệt đơn thế chấp đã được thiết kế giúp rút ngắn quá trình này xuống còn 15 phút. Vì vậy, sau khi điền đủ thông tin vào đơn xin thế chấp, khách hàng được chỉ dẫn xuống tiệm café gần đó nhâm nhi một tách cà phê và khi họ quay trở lại thì đã có kết quả rồi. Qui trình phê duyệt đơn thế chấp trong vòng 15 phút cuối cùng đã trở nên rất thu hút khách hàng ở phân khúc thị trường rộng.

Các nghiên cứu tương tự trong các ngành dịch vụ khác cũng cho kết luận tương tự: thời gian chu trình chăm sóc khách hàng rất lâu, trong khi thời gian xử lý thực sự thì lại quá ngắn. Các công ty cho thuê ôtô và một vài chuỗi khách sạn giờ đây đã thực hiện tự động hóa toàn bộ việc đăng ký và thanh toán cho các phân khúc khách hàng mục tiêu. Điều này khiến cho các khách hàng không cần phải chờ đến lượt để được sử dụng dịch vụ khi họ truy cập dịch vụ lần đầu hay hoàn tất sử dụng dịch vụ. Vì vậy, các công ty cố gắng giao sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu tới các khách hàng mục tiêu có thể đặt ra các mục tiêu có tỷ lệ MCE gần bằng 1, như thế sẽ rút ngắn được đáng kể thời gian chờ hàng đối với những đơn đặt hàng.

Đo lường chất lượng quy trình

Ngày nay hầu như tất cả các tổ chức đều quan tâm đến sáng kiến chất lượng và chương trình chất lượng. Đo lường là một phần quan trọng trong bất cứ một chương trình nào như vậy, vì thế các doanh nghiệp đều quen thuộc với một loạt các thước đo về chất lượng quy trình:

+ Quy trình tỷ lệ một trên một triệu lỗi

+ Năng suất (tỷ lệ danh mục hàng sản xuất ra tốt trên số nguyên liệu đầu vào tốt)

+ Sự lãng phí

+ Phế liệu

+ Hàng phải làm lại

+ Hàng bị trả lại

+ Tỷ lệ phần trăm của các quy trình theo kiểm soát quy trình thống kê

Đặc biệt, các tổ chức trong ngành dịch vụ cần phải nhận diện được những khiếm khuyết trong các quy trình nội bộ. Các quy trình này có thể ảnh hưởng bất lợi đến chi phí, khả năng hồi đáp hay sự hài lòng của khách hàng. Từ đó họ có thể phát triển các thước đo điều chỉnh về những thiếu sót chất lượng. Metro Bank đã phát triển một chỉ số, được coi như một trong những thước đo về chất lượng dịch vụ gọi là “nguyên nhân khiến khách hàng không vừa lòng” (“Trailway to Trolls”, Trolls: ám chỉ những khach hàng không hài lòng với dịch vụ của ngân hàng này) để chỉ ra những khiếm khuyết trong các quy trình nội bộ làm cho khách hàng không hài lòng. Chỉ số này bao gồm các mục như sau:

+ Thời gian chờ đợi lâu

+ Thông tin thiếu chính xác

+ Truy cập thông tin bị từ chối hoặc trì hoãn

+ Yêu cầu hoặc giao dịch không hoàn thành

+ Thất thoát tài chính cho khách hàng

+ Khách hàng không được chăm sóc chu đáo

+ Việc trao đổi thông tin không hiệu quả

Một thước đo chất lượng đòi hỏi đặc biệt khắt khe, tương tự tỷ lệ MCE được mô tả trước đó là năng suất lần đầu (viết tắt là FPY). Hai câu chuyện thực tế sau đây sẽ minh họa cho tầm quan trọng của thước đo này.

National Motors

Vài năm trước đây, một trong số tác giả đã đến thăm một công ty sản xuất ôtô lớn, ở đây chúng tôi tạm gọi họ bằng cái tên National Motors (để không ảnh hưởng xấu đến hững người đã mắc lỗi). Một người quản lý hướng dẫn khách tham quan một vòng nhà máy, ông ta nhấn mạnh về sự chuyển đổi của nhà máy thành một môi trường hoạt động kịp thời (just-in-time) và chất lượng toàn diện. Để minh họa cho sự thành công của sáng kiến chất lượng toàn diện, một biểu ngữ ở cuối dây chuyền sản xuất thông báo rằng nhà máy đã đạt được một điểm số hoàn hảo là 155 tại điểm kiểm tra cuối cùng của thành phẩm. Sau đó nhà quản lý này chỉ cho người khách tham quan (ông này đang cảm thấy rất ấn tượng!) khu vực nhận nguyên liệu. Nơi này trước đây được sử dụng làm nơi đỗ các xe ôtô hàng hóa giao nguyên liệu thô và bốc dỡ những phần nguyên liệu đã được mua. Chúng đã được thay thế bằng ga bốc dỡ hàng hóa, nơi các xe tải đến giao hàng vài lần mỗi ngày. Tuy nhiên, trên đường đi xuyên suốt nhà máy, vị khách tham quan cũng nhận thấy nhiều giá đỡ cao hình như có chứa một lượng lớn hàng tồn kho. Ông hỏi với vẻ rất ngây thơ, tại sao cần lưu trữ hàng tồn kho? Nếu việc giao nguyên liệu và phụ tùng được thực hiện đúng hẹn và được chuyển ngay lập tức vào các quy trình sản xuất được liên kết với nhau để có thể chuyển bán thành phẩm từ một quy trình sang một quy trình kế tiếp mà không có sự chậm trễ, thì tất cả các hàng hóa tồn kho mà ông đã thấy từ đâu đến? Nhà quản lý nhanh chóng và có vẻ hơi kẻ cả nói rằng khôn gphải là ông nhìn thấy hàng tồn kho, mà đó là khu vực cho sản phẩm phải làm lại! Nhà máy đã đạt được điểm chất lượng hoàn hảo của mình bằng cách kiểm tra sản phẩm sau mỗi quy trình sản xuất, và bỏ mọi sản phẩm không đạt chất lượng sang một bên. Rõ ràng nhà máy này vẫn đang hoạt động theo một cách tốn kém bằng cách kiểm tra chứ không phải thiết kế để đạt chất lượng!

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần VII


Tổng kết

Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, các nhà quản lý xác định các quá trình quan trọng mà họ phải làm tốt hơn nữa nếu họ muốn đạt được các mục tiêu của các cổ đông và các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động thông thường vốn chỉ tập trung vào giám sát và cải thiện chi phí, chất lượng, và các thước đo dựa trên thời gian của các quá trình kinh doanh hiện tại. Ngược lại, cách tiếp cận của Thẻ điểm cân bằng cho phép các nhu cầu cho hoạt động của các quá trình nội bộ được bắt nguồn từ các kỳ vọng của khách hàng bên ngoài cụ thể.

Mọi sự phát triển gần đây là việc kết hợp quá trình đổi mới như là một thành phần tối quan trọng của khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại. Trước tiên, quá trình đổi mới làm nổi bật tầm quan trọng của việc diện các đặc điểm của các phân khúc thị trường mà tổ chức mong muốn thỏa mãn các sản phẩm và dịch vụ của mình trong tương lai, và sau đó là việc thiết kế cũng như phát triển các sản phẩm và dịch vụ sẽ làm hài lòng những phân khúc mục tiêu đó. Cách tiếp cận này khiến cho tổ chức chú trọng nhiều về các quá trình nghiên cứu, thiết kế, và phát triển đề ra sản phẩm, dịch vụ, và thị trường mới.

Quá trình hoạt động vẫn quan trọng và các tổ chức cần phải xác định chi phí, chất lượng, thời gian, và đặc điểm hoạt động (xem phụ lục). Những điều này sẽ cho phép tổ chức cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cao cấp cho khách hàng mục tiêu hiện tại. Cuối cùng, quy trình dịch vụ sau bán hàng, khi thích hợp, cho phép các công ty thể hiện những ưu điểm trong các khía cạnh quan trọng của dịch vụ hậu mãi.

Phụ lục

Quá trình hoạt động – các thước đo thời gian, chất lượng và chi phí

Đo lường thời gian quy trình

Tập hợp giá trị (value propositions) được chuyển tải đến các khách hàng mục tiêu thường bao gồm thời gian hồi đáp ngắn (short response time) như một thuộc tính hoạt động cực kỳ quan trọng. Nhiều khách hàng đánh giá cao thời gian chờ hàng ngắn, đo bằng khoảng thời gian từ lúc họ đặt hàng đến khi họ nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn. Họ cũng quan tâm đến thời gian giao hàng đáng tin cậy, dựa trên việc giao hàng đúng hẹn. Nhìn chung các công ty sản xuất thường có hai phương pháp để đảm bảo thời gian giao hàng tới khách hàng nhanh chóng và đáng tin cậy. Cách thứ nhất là xây dựng quy trình sản xuất và thực hiện đơn đặt hàng hiệu quả, đáng tin cậy, không có khiếm khuyết , chu kỳ ngắn để có thể đáp ứng đơn hàng của khách một cách nhanh chóng. Cách thứ hai là sản xuất và tồn kho nhiều loại sản phẩm nhằm đảm bảo bất cứ yêu cầu nào của khách hàng cũng được đáp ứng. Cách thứ nhất giúp nhà sản xuất giảm chi phí và trở thành nhà cung cấp kịp thời. Còn cách thứ hai thường dẫn đến chi phí rất cao cho sản xuất, lưu trữ hàng hóa và sản phẩm trở nên lỗi thời cụng như không thể đáp ứng nhanh chóng cho các đơn hàng đối với những sản phẩm không thuộc danh mục hàng tồn kho (vì các quy trình sản xuất thường chỉ lo sản xuất các mặt hàng hay được tồn kho nhiều). Vì rất nhiều công ty sản xuất đang cố gắng chuyển từ cách thứ hai (sản xuất số lượng hàng hóa để dự phòng) sang cách thứ nhất (sản xuất theo những đơn đặt hàng nhỏ nhưng kịp thời), việc giảm thời gian chu trình và thời gian xử lý nguyên vật liệu (throughput time, hay thời gian thông lượng) của các quy trình nội bộ đã trở thành mục tiêu rất quan trọng trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Thời gian chu trình hoặc thời gian thông lượng có thể được đo bằng nhiều cách khác nhau. Điểm xuất phát của chu kỳ có thể là khoảng thời gian khi:

1 – đơn đặt hàng được nhận về

2 – đơn đặt hàng hoặc đợt sản xuất được lên lịch

3 – nguyên liệu thô cho đơn hàng hay đợt sản xuất được đặt hàng

4 – nguyên liệu thô được nhận

5 – quy trình sản xuất theo đơn đặt hàng hoặc theo đợt bắt đầu được vận hành

Tương tự như thế, điểm kết thúc của chu kỳ có thể tương ứng với thời gian khi:

1 – quy trình sản xuất theo đơn hàng hay theo đợt được hoàn tất

2 – các sản phẩm được sản xuất theo đơn hàng hoặc theo đợt trong danh mục hàng hóa đã hoàn thành có thể được đưa ra thị trường được

3 – sản phẩm theo đơn đăt hàng được giao đến người đặt hàng

4 – khách hàng nhận được hàng theo đơn

Việc lựa chọn thời điểm bắt đầu hay kết thúc được quyết định bởi quy mô của quy trình hoạt động, mà tại đó người ta muốn giảm thời gian chu trình. Định nghĩa khái quát nhất đối với việc hoàn tất một chu kỳ hoàn thành đơn đặt hàng sẽ bắt đầu từ việc nhận đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng nhận được hàng. Một định nghĩa hẹp hơn, nhắm tới việc cải thiện dòng nguyên liệu vật chất trong một nhà máy, có thể tương ứng với khoảng thời gian khi một đợt sản xuất bắt đầu cho đến khi thành phẩm ra lò. Cho dù là theo định nghĩa nào chăng nữa, một tổ chức sẽ liên tục đo lường thời gian chu trình và đặt ra các tiêu chí cho nhân viên để giảm thiểu tổng số thời gian chu trình đó.

Một thước đo được nhiều tổ chức sử dụng, cố gắng để chuyển sang các quy trình tổ chức sản xuất đúng hạn, là hiệu quả của chu kỳ sản xuất (MCE: manufacturing cycle effectiveness) được công thức hóa như sau:

MCE

Tỷ số này nhỏ hơn 1 vì:

Thời gian thông lượng = Thời gian xử lý + Thời gian kiểm tra + Thời gian vận chuyển + Thời gian chờ đợi/lưu trữ

Với nhiều quá trình hoạt động, thời gian xử lý (processing time: khoảng thời gian khi sản phẩm thực sự được tạo ra trên máy hay dây chuyền sản xuất) chỉ bằng chưa tới 5% của thời gian thông lượng (throughput time: tổng thờigian xử lý nguyên liệu đầu vào): tổng thời gian thông lượng có thể là 6 tuần (tương đương 30 ngày làm việc) nhưng thời gian xử lý thực sự chỉ là 1 – 2 ngày mà thôi. Trong suốt khoảng thời gian còn lại, một phần của sản phẩm hay toàn bộ sản phẩm được kiểm tra, di chuyển trong nhà máy, hoặc chỉ để xếp hàng trong kho, trên nền nhà trong nhà máy hoặc chỉ ngay trước hay sau quá trình hoạt động xử lý (processing operation) cho đến khi quá trình hoạt động tiếp theo được lên lịch, thì máy móc mới được cài đặt và các bộ phận được sắp đặt cố định lại. Trong một quy trình tổ chức sản xuất Just-in-time lý tưởng, thời gian thông lượng đối với một bộ phận chỉ vừa bằng thời gian xử lý. Trong điều kiện lý tưởng này, tỷ số MCE nói trên bảng 1, một mục tiêu rất cao giống như mục tiêu về tỷ lệ sản phẩm lỗi bằng zero. Mục tiêu lý tưởng như vậy có thể không bao giờ đạt được, nhưng thật sự đáng để chúng ta phấn đấu đạt đến.

Kết luận rút ra từ tỷ lệ MCE là tất cả thời gian, ngoài thời gian xử lý – thời gian dùng để kiểm tra, làm lại các sản phẩm bị lỗi, vận chuyển hay chờ đợi từ quy trình này sang quy trình tiếp theo, đều là thời gian lãng phí, hay còn gọi là thời gian không có giá trị (NVAT). Khoảng thời gian này là lãng phí vì dạng vật chất của sản phẩm không được làm tăng giá trị để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Còn hàng hóa cần giao đến cho khách hàng thì lại bị trì hoãn, nên không có giá trị gia tăng nào trong suốt thời gian trì hoãn đó cả. Khi tỷ lệ MCE tiến đến 1, nhà sản xuất biết được tổng thời gian lãng phí trong quá trình vận chuyển, kiểm tra, sửa chữa, lưu trữ sản phẩm đang giảm dần và khả năng đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng của khách hàng đang được cải thiện.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần VI


Metro Bank

Khía cạnh nội bộ của Metro Bank (xem Hình 5 – 7) tuân theo trình tự tương tự của các mục tiêu của chuỗi giá trị mà chúng tôi mô tả cho Kenyon. Trong quá trình đổi mới, năng lực nhận diện và bán hàng của Metro Bank trong các phân khúc thị trường có khả năng sinh lời được đo bằng lợi nhuận trong phân khúc thị trường mục tiêu. Thước đo này được thực hiện thông qua hệ thống tính toán chi phí dựa trên hoạt động mở rộng. Hệ thống này có thể đưa ra một bản tổng kết lời lỗ hàng tháng cho mỗi tài khoản trong số 3 triệu tài khoản tại ngân hàng. Khả năng tạo ra sản phẩm mới cho khách hàng mục tiêu được đo bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm mới. Và khả năng cung cấp các sản phẩm thông qua các kênh phân phối mong muốn được đo bằng bằng tỷ lệ các giao dịch được thực hiện thông qua các kênh khác nhau (ATM, người thu ngân, máy tính trung gian).

Một mục tiêu quan trọng của khía cạnh nội bộ là tăng năng suất của người bán hàng, cả bằng cách bán cho nhiều khách hàng hơn trong các phân khúc mục tiêu và bằng cách tăng chiều sâu của mối quan hệ mà ngân hàng đã có với các khách hàng mục tiêu của mình. Mục tiêu năng suất này được phản ánh trong ba thước đo chiến lược được thể hiện dưới chủ đề chiến lược bán chéo (Cross-Sell) trong Hình 5 – 7.

20161730-121706_p3

Việc phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng được đo bằng hai chỉ số tổng hợp:

+ “Nguyên nhân khiến khách hàng không hài lòng” (Trailway to Trolls)

+ Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ

Thước đo “nguyên nhân khiến khách hàng không hài lòng” (từ trolls chỉ những khách hàng không cảm thấy vừa lòng; xem thêm phần phụ lục) là một chỉ số bao gồm 100 thất bại khác nhau trong việc cung cấp dịch vụ mà có thể khiến khách hàng không hài lòng. Các thành phần trong chỉ số “nguyên nhân khiến khách hàng không hài lòng” được công bố công khai cho nhân viên tại tất cả các chi nhánh và văn phòng của ngân hàng để cho mỗi nhân viên đều ý thức được các khuyết điểm cần phải tránh. Các chỉ số hài lòng của khách hàng nội bộ được xây dựng dựa trên các cuộc khảo sát hàng tháng của khách hàng được lựa chọn ngẫu nhiên trong các phân khúc mục tiêu của ngân hàng.

Tóm lại, khía cạnh nội tại của Metro Bank đo năng lực của ngân hàng trong việc nhân diện các phân khúc thị trường có khả năng sinh lời, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới cho các phân khúc này, bán sản phẩm mới và sản phẩm hiện có cho khách hàng trong các phân khúc này, và phục vụ những khách hàng một cách hiệu quả và kịp thời mà không có các sai sót dịch vụ nào.

Pioneer Petroleum

Ví dụ thứ ba của chúng tôi minh họa khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của Pioneer Petroleum. Chúng ta hãy nhớ lại rằng Pioneer đã phải đáp ứng được các mục tiêu từ hai loại khách hàng: khách hàng trực tiếp của mình, các đại lý bán buôn xăng dầu; và người tiêu dùng – người cuối cùng mua các sản phẩm của Pioneer tại các cửa hàng bán lẻ. Khía cạnh nội tại của Pioneer đã phải kết hợp các mục tiêu và các thước đo có thể đáp ứng được kỳ vọng của các nhà bán lẻ xăng và những người điều khiển ôtô.

Đối với các nhà bán lẻ xăng dầu của Pioneer (xem cột bên tay phải trong Hình 5 – 8), Pioneer đã thiết lập một mục tiêu khách hàng về sựhài lòng của các nhà bán lẻ/đại lý. Các mục tiêu của quy trình nội tại để đạt được kết quả này bao gồm:

+ Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

+ Phát triển đại lý

20161730-121706_p4

Mục tiêu phát triển sản phẩm và dịch vụ mới thực sự thúc đẩy các mục tiêu về sự hài lòng của cả đại lý lẫn người tiêu dùng. Pioneer có thể là một nhà cung cấp hấp dẫn hơn đối với các đại lý bằng cách cung cấp cho họ các sản phẩm và dịch vụ khác biệt để họ không phải cạnh tranh về khách hàng trên cơ sở giá. Các sản phẩm dịch vụ mới của Pioneer cũng hấp dẫn đối với người tiêu dùng trong ba phân khúc thị trường mục tiêu của mình, những người này đang tìm kiếm các trạm xăng dầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ. Thước đo cho mục tiêu này là htu nhập từ các dịch vụ và sản phẩm không phải là xăng dầu, trong đó bao gồm thu nhập từ các cửa hàng tạp hóa và khu vực dịch vụ. Thước đo này cũng được so sánh với “điểm chuẩn” là những công ty hàng đầu trong ngành này. Cả tổng thu nhập từ các nguồn không phải là xăng dầu cũng như doanh số bán hàng trên mỗi foot vuông (1 foot vuông = 929 cm2) đều được tính toán.

Mục tiêu phát triển các đại lý đã được hoàn thành bởi hai thước đo. Pioneer thiết lập một bộ dụng cụ cho các đại diện tiếp thị của công ty. Bộ dụng cụ này giúp các đại diện thực hiện các cuộc gọi cho người mua tập trung và có hiệu quả hơn và nó cũng cung cấp một khuôn mẫu cho các đại diện tiếp thị đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý riêng lẻ theo bảy khía cạnh:

1 – Quản lý tài chính

2 – Khu dịch vụ

3 – Quản lý nhân sự

4 – Hoạt động rửa xe

5 – Cửa hàng tạp hóa

6 – Hoạt động mua xăng

7 – Kinh nghiệm mua hàng tốt hơn

Những đánh giá này đã đem đếm cho các đại lý riêng lẻ phản hồi về các cơ hội cải tiến của họ. Các đánh giá đã được tập hợp thành một chỉ số mà Pioneer giám sát, nhằm xác định xem công ty đã cải thiện thành công chất lượng và hiệu quả hoạt động của các đại lý nhượng quyền của mình hay chưa. Pioneer cũng coi việc duy trì các đại lý chính là một thước đo cho việc liệu họ có đang duy trì được lòng trung thành của các đại lý có lợi nhuận và doanh thu cao hay không.

Đối với người tiêu dùng cuối cùng, ngoài mục tiêu phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, Pioneer đã xác định một mục tiêu quảng bá hình ảnh thương hiệu. Mục tiêu này được đo bằng thị phần của Pioneer tại các khu vực địa lý trọng điểm trong số ba phân khúc thị trường người tiêu dùng mục tiêu: Các chiến binh đường phố, khách hàng trung thành, và thế hệ F3s. Để đánh giá xem liệu các đại lý nhượng quyền của công ty có đang cung cấp một kinh nghiệm mua hàng tốt hơn cho người tiêu dùng mục tiêu không, Pioneer đã tận dụng một biện pháp đánh giá mua hàng bí ẩn, theo đó một bên thứ ba độc lập đến mua hàng tại mỗi trạm hàng tháng (đồng thời hàng quý, người mua hàng bí ẩn này cũng mua hàng tại các đối thủ cạnh tranh trong khu vực). Người mua hàng bí ẩn mua xăng và đồ ăn nhẹ, sau đó tính toán điểm chất lượng của đại lý. Điểm số này có thể được so sánh với hiệu quả hoạt động trước đây của trạm xăng và các với các trạm cạnh tranh. Điểm số này xét chủ yếu trên năm lĩnh vực chính:

1 – Điều kiện bên ngoài trạm

2 – Các khu dịch vụ

3 – Khu vực bán hàng

4 – Nhân sự

5 – Phòng vệ sinh

Các đánh giá của người mua hàng bí ẩn cung cấp thông tin và động lực cho các đại lý nhượng quyền (franchised dealers) để đưa ra các tập hợp giá trị (value propositions) có thể thu hút người tiêu dùng trong ba phân khúc mục tiêu của Pioneer.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần V


Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại trong một số trường hợp cụ thể

Kenyon Stores

Kenyon Stores là một nhà bán lẻ quần áo có doanh số hàng tỷ đôla. Các nhà quản lý cao cấp của Kenyon đã xây dựng một mục tiêu đầy quyết tâm cho sự tăng trưởng doanh thu ở mức 1,50% trong giai đoạn 5 năm. Họ dự định đạt được mục tiêu đầy tham vọng này bằng cách cung cấp:

1 – Một hình ảnh thương hiệu mạnh (premium brand);

2 – Hàng hóa hợp thời trang, thiết kế đầy sáng tạo, chất lượng cao với giá thành hấp dẫn; và

3 – Dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả cùng với tính sẵn có của sản phẩm.

Kenyon đã thiết lập các mục tiêu khách hàng cụ thể và các thước đo các thuộc tíh của sản phẩm, mối quan hệ khách hàng, hình ảnh và thương hiệu. Để đạt các mục tiêu về khách hàng, Kenyon xác định 5 quy trình kinh doanh nội tại quan trọng:

1 – Quản lý thương hiệu

2 – Dẫn đầu về thời trang

3 – Dẫn đầu về nguồn cung ứng

4 – Tính sẵn có của hàng hóa

5 – Kinh nghiệm mua sắm đáng nhớ

Hai quy trình đầu tiên trong số này là quản lý thương hiệu và dẫn đầu về thời trang có thể dược coi là một phần quá trình đổi mới của Kenyon – nhận diện và gây ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng, phát triển các hàng hóa thời trang để đáp ứng các nhu cầu này. Ba quy trình cuối liên quan đến quá trình hoạt động – chuyển hàng hóa phù hợp đến các điểm bán hàng và cung cấp cho khách hàng “một kinh nghiệm ua sắm hoàn hảo”.

Quản lý thương hiệu

Trong quy trình quản lý thương hiệu, Kenyon xác định được 4 mục tiêu nhỏ:

1 – Xác định khái niệm thương hiệu: Xây dựng Kenyon thành một thương hiệu quốc gia có ảnh hưởng lớn, chiếm nhiều phần hơn trong “chiếc tủ quần áo” của khách hàng mục tiêu.

2 – Hạng mục hàng hóa chiếm ưu thế: Tiếp tục tăng trưởng trong các mặt hàng quần jeans và quần âu, được coi là các mặt hàng chiếm ưu thế hơn hẳn trong tổ hợp sản phẩm của Kenyon.

3 – Định vị chiến lược: Mở rộng hình ảnh của Kenyon từ một nhãn hiệu tư nhân thành công đến một thương hiệu nổi tiếng được khách hàng công nhận.

4 – Xác định khái niệm cửa hiệu: Phát triển chương trình tiếp thị và quá trình phân loại hàng hóa đã thành công.

Những mục tiêu nhỏ này hướng vào việc xây dựng một khái niệm và lòng trung thành của các khách hàng mục tiêu. Các thước đo được lựa chọn cho các mục tiêu nhỏ này là:

1 – Thị phận trong các hạng mục đã chọn (ví dụ, quần tây và quần jeans)

2 – Sự công nhận thương hiệu (từ nghiên cứu thị trường)

3 – Số lượng khách hàng mới mỗi năm.

Các thước đo này nhằm phản ánh sự thành công của Kenyon trong việc thực hiện chiến lược quản lý thương hiệu của công ty.

Dẫn đầu về thời trang

Dẫn đầu về thời trang là việc cung cấp cho các phân khúc khách hàng mục tiêu những mặt hàng thời trang hỗ trợ cho thương hiệu và ảnh hưởng đến thói quen mua sắm của khách hàng.

Dẫn đầu về thời trang tập trung vào sử dụng thông tin một cách hiệu quả để lựa chọn những mẫu hàng thời trang có thể đáp ứng kỳ vọng của khách hàng trong các hạng mục quần áo then chốt. Mục tiêu này truyền đạt được tầm quan trọng của việc sớm nhận diện được các xu hướng thời trang và sụ phổ biến nhanh chóng của thông tin này để các mặt hàng then chốt có thể được đưa ra thị trường trước các đối thủ cạnh tranh. Thước đo được lựa chọn là số lượng các mặt hàng then chốt, trong đó Kenyon là thương hiệu đầu tiên hoặc thứ hai có mặt trên thị trường. Một thước đo xác định thời trang thứ hai là tỷ lệ doanh số của các mặt hàng vừa được đưa ra bán trong cửa hiệu. Việc xác định các mặt hàng được bao gồm trong thước đo này sẽ thay đổi theo từng năm để phản ánh các loại mặt hàng mới hoặc các mặt hàng phụ sẽ được nhấn mạnh mỗi năm.

Dẫn đầu về nguồn cung ứng

Là một nhà bán lẻ, Kenyon biết rằng hoạt động xuất sắc của họ phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các nhà cung cấp chính. Các nhà cung cấp này cần sản xuất hàng hóa nhanh chóng, đáp ứng nhanh với chi phí thấp cho Kenyon để công ty này đạt được mục tiêu đầy tham vọng. Khả năng dẫn đầu về nguồn cung nhấn mạnh sự phát triển và quản lý các nhà cung cấp, để khối lượng và tổ hợp mong muốn của hàng hóa chất lượng cao có thể nhanh chóng được sản xuất và phân phối. Nhân viên tại các cửa hiệu của Kenyon đã kiểm tra tất cả các lô hàng đến. Họ ghi lại tỷ lệ các hàng hóa không thể giao cho khách hàng vì các khiếm khuyết liên quan đến chất lượng. Thẻ điểm đo tỷ lệ tổng thể của hàng hóa bị trả lại do lỗi liên quan đến chất lượng, và có thể đánh dấu những hàng hóa bị trả lại này đôi với từng nhà cung cấp một.

Thước đo khả năng dẫn đầu về nguồn cung ứng thứ hai xuất phát từ một thẻ điểm mới hình thành của một nhà bán lẻ: thước đo này đánh giá các nhà cung cấp theo các khía cạnh chất lượng, giá cả, thời gian chờ hàng, và các yếu tố đầu vào trong các quyết định thời trang.

Tính sẵn có của hàng hóa

Tính sẵn có của hàng hóa liên quan đến mục tiêu “hoàn hảo về tồn kho hàng hóa”, trong đó sự hài lòng của khách hàng, doanh số bán hàng, và tổng lợi nhuận bán hàng sẽ đạt được bằng cách (1) mua đúng hàng hóa (về màu sắc và kích cỡ) và (2) dự trữ hàng phù hợp theo từng chủng loại tại đúng cửa hàng, trước khi khách hàng có nhu cầu. Để có một quá trình mua hàng xuất sắc thì yếu tố đầu tiên của mục tiêu này được đo bằng tỉ lệ các mặt hàng đã bán hết của cửa hàng, chỉ tính các mặt hàng chính được lựa chọn. Để tránh hàng tồn kho dư thừa, cần cân bằng thước đo với một thước đo về chu chuyển tồn kho (inventory turn) đối với các mặt hàng chính được lựa chọn đó.

Yếu tố thứ hai, sắp xếp đúng sản phẩm vào đúng cửa hàng, cần sử dụng hai thước đo. Một là tổng lượng hàng giảm giá. Thước đo phân phối sản phẩm thứ hai là tỷ lệ của hàng hóa đã được chuyển giao giữa các cửa hàng.

Kinh nghiệm mua hàng đáng nhớ

Một thước đo cho mục tiêu kinh nghiệm mua sắm đáng nhớ của Kenyon đã được mô tả: một đánh giá theo 6 yếu tố về một “kinh nghiệm mua sắm hoàn hảo”. Thước đo này đã chiếm giữ một vị trí trong cả khía cạnh khách hàng và khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại. Ngoài thước đo đã được điều chỉnh này, Kenyon còn xin phản hồi từ khách hàng; điểm số về sự hài lòng của khách hàng với những kinh nghiệm mua sắm của họ cũng được tích hợp thêm vào trong mục tiêu nhỏ này.

Tập hợp hoàn chỉnh các mục tiêu trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại và các thước đo, cùng với mối liên kết của chúng với các mục tiêu khía cạnh khách hàng, được thể hiện trong Hình 5 – 6.

20161730-121706_p2

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần IV


Quá trình hoạt động/vận hành

Quá trình hoạt động (xem Hình 5 – 4) là một làn sóng ngắn của sự tạo ra giá trị trong các tổ chức. Nó bắt đầu với việc nhận được đơn đặt hàng nữa khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Quá trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại.

Các hoạt động hiện tại có xu hướng được lặp đi lặp lại, từ đó người ta dễ áp dụng các phương pháp quản lý khoa học vào việc kiểm soát và cải thiện các quy trình nhận và xử lý các đơn hàng của khách hàng, sản xuất và bán, cũng như quy trình giao hàng. Theo truyền thống, các quy trình hoạt động này được giám sát và kiểm soát bởi các thước đo tài chính, như chi phí chuẩn, ngân sách, và các biến động/chênh lệch. Tuy nhiên, sau này việc quá tập trung vào các thước đo tài chính hạn hẹp như hiệu quả lao động, hiệu suất máy, và chênh lệch giá mua nguyên liệu đã dẫn đến những hành động rất khác thường: buộc lao động và máy móc luôn bận rộn sản xuất hàng dự trữ không liên quan đến đơn đặt hàng hiện tại của khách hàng, rồi chuyển hết nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác để đuổi theo giá mua rẻ hơn (nhưng bỏ qua các chi phí của các đơn đặt hàng khối lượng lớn, chất lượng kém, thời gian giao hàng không chắc chắn, và việc đặt hàng, nhận hàng, lập hóa đơn gián đoạn, và các quy trình thu thập giữa các nhà cung cấp có giá thấp hơn với khách hàng). Hiện tại các khiếm khuyết liên quan tới việc sử dụng các thước đo tính toán chi phí truyền thông trong thời gian chu trình ngắn ngày nay và trong một môi trường tập trung vào khách hàng, chất lượng cao đã được rất nhiều tài liệu chỉ ra đầy đủ.

20161730-121706_p0

Trong những năm gần đây, ảnh hưởng của việc quản lý chất lượng toàn bộ (TQM) và những thực hành cạnh tranh dựa trên thời gian của các nhà sản xuất hàng đầu Nhật Bản đã khiến nhiều công ty phải bổ sung vào các thước đo chi phí/tài chính truyền thống bằng các thước đo về chất lượng và thời gian chu trình. Các thước đo chất lượng, thời gian chu trình và chi phí của những quy trình hoạt động đã được phát triển rộng rãi trong suốt 15 năm qua. Một số khía cạnh của các thước đo này chắc chắn sẽ được đưa vào như là các thước đo hiệu quả hoạt động quan trọng trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại. Do các thước đo này có xu hướng phổ biến và hông chỉ phát sinh từ phương pháp thẻ điểm, nên chúng tôi sẽ dành thảo luận về các thước đo thời gian, chất lượng và chi phí hoạt động của các quy trình hoạt động cho phần phụ lục của bài này.

Ngoài các thước đo này ra, các nhà quản lý có thể muốn đo lường các đặc điểm bổ sung cho các quy trình của mình, cũng như sự cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Các thước đo bổ sung như vậy có thể bao gồm cả thước đo tính linh hoạt, và thước đo đặc điểm riêng của sản phẩm hay dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng. Ví dụ, các công ty có thể có hiệu quả hoạt động của các sản phẩm và dịch vụ độc đáo (như có thể được đo bằng tính chính xác, kích thước, tốc độ, tính rõ ràng, hoặc sự tiêu thụ năng lượng). Điều này giúp họ kiếm được lợi nhuận bán hàng cao đối với các phân khúc thị trường mục tiêu. Các công ty có thể xác định được đặc điểm khác biệt về sản phẩm và dịch vụ của mình chắc chắn sẽ muốn tập trung và chú ý rằng việc đo lường trên Thẻ điểm cân bằng có thể điều khiển được. Vì vậy, các thuộc tính quan trọng về hiệu quả hoạt động của sản phẩm và dịch vụ (ngoài thời gian hồi đáp, chất lượng, và chi phí) chắc chắn có thể được kết hợp vào thành phần của quy trình hoạt động trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của Thẻ điểm cân bằng.

Dịch vụ sau bán hàng

Giai đoạn cuối cùng trong chuỗi giá trị nội bộ là dịch vụ sau bán hàng (xem Hình 5 – 5). Dịch vụ sau bán hàng bao gồm hoạt động bảo hành và các sửa chữa, xử lý các khiếm khuyến của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại, cùng với việc thanh toán, chẳng hạn như quản lý thẻ tín dụng. Các công ty bán các hệ thống hoặc thiết bị tinh vi, như Otis Elevator và General Electric Medical Systems (một nhà sản xấut thiết bị hình ảnh điện tử bao gồm máy chụp cắt lớp có sự trợ giúp của máy tính [CAT] và bộ tạo ảnh cộng hưởng từ [MRI], đều biết rằng bất kỳ thời gian chết nào đối với các thiết bị của họ cũng là vô cùng tốn kém và gây bất tiện cho khách hàng. Cả hai công ty này đều làm tăng giá trị thiết bị của mình bằng cách cung cấp dịch vụ nhanh chóng, đáng tin cậy cho khách hàng để giảm thiểu sự gián đoạn đó. Thậm chí họ còn gắn công nghệ điện tự vào trong thiết bị của mình. Công nghệ này nhận biết và truyền tín hiệu đến nhân viên phụ trách dịch vụ của công ty khi thiết bị có dấu hiệu sắp xảy ra hỏng hóc. Công nghệ này giúp nhân viên sửa chữa xuất hiện kịp thời để thực hiện việc bảo dưỡng và sửa chữa, thường gây ngạc nhiên cho khách hàng, những người thậm chí còn chưa kịp nhận ra bất kỳ dấu hiệu hỏng hóc nào trong hoạt động của thiết bị! Các đại lý ôtô mới thành lập, như Acura và Saturn, xứng đáng giành được danh tiếp tốt đẹp bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng đã được cải thiện đáng kể cho công việc bảo hành, bảo dưỡng định kỳ và sửa chữa. Một yếu tố chính trong tập hợp giá trị mà các công ty xe hơi này cung cấp cho khách hàng của họ là đáp ứng nhiệt tình, thân thiện, phục vụ – bảo hành đáng tin cậy. Một số cửa hàng tổng hợp đưa ra các điều khoản hợp lý mà theo đó khách hàng có thể đổi hoặc trả lại hàng hóa.

20161730-121706_p1

Các công ty cố gắng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng mục tiêu về dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đều có thể đo lường hiệu quả hoạt động của mình bằng cách áp dụng một số thước đo tương tự như trong quá trình hoạt động về thời gian, chất lượng và chi phí (xem Phụ lục của bài này) cho các quy trình dịch vụ sau bán hàng. Bằng cách này, thước đo thời gian chu trình (cycle time), tính từ khi khách hàng có yêu cầu đến khi hoàn toàn giải quyết xong vấn đề, có thể dùng để đo tốc độ phản ứng với những trục trặc của sản phẩm. Thước đo chi phí có thể đánh giá tính hiệu quả – chi phí của các nguồn lực được sử dụng – đối với các quy trình dịch vụ sau bán hàng. Và thước đo về tương tự như “sản phẩm thiết kế tốt ngay lần đầu tiên” có thể dùng để đo tỷ lệ phần trăm các yêu cầu của khách hàng được xử lý với một cuộc gọi dịch vụ duy nhất, chứ không phải đòi hỏi nhiều cuộc gọi để giải quyết vấn đề.

Một khía cạnh khác của dịch vụ sau bán hàng là quá trình lập hóa đơn và thu tiền. Để giảm thời gian giữa thời điểm hoàn thành dự án và thời điểm thanh toán dứt điểm của khách hàng thì mục tiêu của Rockwater đã được trình bày ở phần trước của bài này là một ví dụ hoàn hảo về việc đưa sự tập trung và kỷ luật vào một quá trình vô cùng quan trọng của dịch vụ sau bán hàng. Các công ty với doanh số bạn chịu hoặc bán qua thẻ tín dụng cao chắc chắn sẽ cần phải áp dụng các thước đo chi phí, chất lượng, và thời gian chu trình đối với các quy trình lập hóa đơn, thu tiền, và giải quyết tranh chấp.

Các công ty buôn bán các hóa chất hay các vật liệu độc hại hoặc nhạy cảm với môi trường đều có thể đưa ra các thước đo hiệu quả hoạt động quant rọng liên quan đến việc xử lý an toàn các chất thải và phụ phẩm từ quá trình sản xuất. Nhận ra rằng việc duy trì tốt các mối quan hệ xã hội và cộng đồng có thể là một mục tiêu chiến lược để tiếp tục hưởng một đặc quyền kinh doanh để hoạt động, các công ty đã xây dựng mục tiêu về hiệu quả hoạt động thân thiện với môi trường dưới dạng dịch vụ sau bán hàng. Các thước đo như chất thải và phế liệu được tạo ra trong quá trình sản xuất có thể tác động nhiều đến môi trường, có ảnh hưởng nhiều hơn so với việc làm đội chi phí lên chút ít của chúng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần III


Tầm quan trọng của quá trình nghiên cứu và phát triển tăng lên cũng đã khiến các tổ chức chi thêm tiền vào quá trình này. Thực tế, một số doanh nghiệp chi nhiều tiền cho các quá trình nghiên cứu, thiết kế và phát triển hơn, so với quá trình hoạt động và sản xuất. Ví dụ, một nhà cung cấp linh kiện ôtô phát hiện ra rằng 10% chi phí của công ty đã được sử dụng cho các hoạt động thiết kế và phát triển, trong khi chi phí lao động sản xuất trực tiếp chỉ chiếm 9%. Thế nhưng, lao động trực tiếp được kiểm soát chặt chẽ với các chi phí chuẩn và một hệ thống rộng lớn của các phân tích sai biệt (variance analysis), trong khi các nhóm thiết kế và phát triển hầu như không có bất kỳ hệ thống tài chính nào giám sát mức chi tiêu hoặc đo đầu ra của họ. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của nhiều công ty vẫn còn gắn năng lực hoạt động hơn là tính hiệu quả và năng suất của các quá trình R&D.

Tất nhiên là mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào được sử dụng (tiền lương, trang thiết bị và vật liệu) trong suốt quá trình R&D và các yếu tố đầu ra đạt được (các sản phẩm và dịch vụ được đổi mới) yếu hơn nhiều và không chắc chắn bằng mối quan hệ trong quá trình sản xuất. Trong nhiều quá trình sản xuất, các tiêu chuẩn có thể được xây dựng tương đối dễ dàng cho việc chuyển các nguồn lao động, vật tư, và thiết bị thành hàng hóa hoàn thiện. Một quá trình phát triển sản phẩm tiêu biểu trong ngành công nghiệp điện tử có thể trải qua hai năm phát triển sản phẩm, sau đó là năm năm tiêu thụ. Vì vậy, chỉ số thành công đầu tiên của quá trình phát triển một sản phẩm có thể không xuất hiện trong 3 năm (2 năm phát triển sản phẩm và năm đầu tiên bắt đầu bán sản phẩm). Các quá trình sản xuất với thời gian chu trình được đo trong những khoảng thời gian khác nhau, từ vài phút đến vài ngày, tuân theo việc sử dụng các tiêu chuẩn, sản lượng, và một loạt các thước đo năng suất để đánh giá và kiểm soát. Nhưng khó khăn trong đo lường việc chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra trong quá trình R&D không nên ngăn chặn các tổ chức xác định mục tiêu và thước đo một quá trình quan trọng như thế. Các công ty không nên rơi vào cái bẫy của cách nói: “nếu bạn không thể đo lường những gì bạn muốn, thì hãy muốn những gì bạn có thể đo lường.

Thước đo cho việc nghiên cứu cơ bản và ứng dụng

Advanced Micro Devices (AMD), nhà sản xuất chất bán dẫn hàng đầu thế giới, cạnh tranh trong một ngành công nghiệp với sự thay đổi công nghệ vô cùng nhanh chóng. AMD tập trung nhiều thước đó của Thẻ điển cân bằng vào quá trình đổi mới. Công ty đã sử dụng các thước đo sau:

1 – Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới.

2 – Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền.

3 – Tung ra sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh; và việc giới thiệu các sản phẩm mới so với kế hoạch.

4 – Năng lực của quá trình sản xuất (mật độ của các con chíp có thể được sản xuất trên một lát silic (silicon) rất mỏng).

5 – Thời gian để phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo.

Những thước đo này thể hiện được tầm quan trọng mà công ty đặt lên một quá trình đổi mới hiệu quả.

Analog Devices, cũng trong ngành kinh doanh bán dẫn, sử dụng một thước đo lợi nhuận đối với việc nghiên cứu và phát triển: tỷ lệ giữa lợi nhuận vận hành trước thuế (operating profit before taxes) trong một giai đoạn 5 năm so với tổng chi phí phát triển. Thước đo này có thể đo gộp tất cả các sản phẩm mới đã được tung ra, cũng như được ứng dụng trên cơ sở từng sản phẩm. Như một thước đo hiệu quả hoạt động, việc sử dụng tỷ lệ lợi nhuận vận hành (operating profit) so với chi phí phát triển cho các kỹ sư phát triển và thiết kế thấy được rằng: mục tiêu của hoạt động nghiên cứu và phát triển không chỉ là các thiết bị đổi mới và tinh vi về mặt kỹ thuật mà còn là các thiết bị có thị trường tiềm năng, tức là sẽ thu được nhiều hơn so với các khoản chi phí phát triển.

Những thước đo phát triển sản phẩm

Bất chấp sự không chắc chắn vốn có trong nhiều hoạt động phát triển sản phẩm, các mô hình nhất quán có thể được khai thác trong một quá trình đo lường. Ví dụ, việc phát triển các sản phẩm dược phẩm phải trải qua một quá trình liên tục, bắt đầu với việc kiểm tra số lượng lớn các hợp chất, sau đó nghiên cứu những hợp chất đầy hứa hẹn chi tiết hơn, chuyển từ phòng thí nghiệm đến thử nghiệm trên động vật, chuyển từ thử nghiệm trên động vật đến thử nghiệm trên con người, và sau đó xem xét kỹ lưỡng các quy trình cấp giấy chứng nhận và đánh giá tổng hợp của chính phủ. Mỗi giai đoạn có thể được đặc trưng bởi các thước đo, như năng suất (số lượng các hợp chất chuyển sang giai đoạn tiếp theo một cách thành công so với tổng hợp số hợp chất ở giai đoạn đó), thời gian chu trình (các hợp chất ở trong giai đoạn này bao lâu), và chi phí (bao nhiêu trên chi cho việc chế biến các hợp chất trong giai đoạn này). Các nhà quản lý có thể thiết lập mục tiêu để tăng năng suất, giảm thiểu cả chu trình thời gian lẫn chi phí ở từng giai đoạn của quá trình phát triển.

Một công ty điện tử đã thực hiện một bản phân tích nguyên nhân sâu xa về thời gian và chi phí cao của quá trình phát triển sản phẩm mới. Bản phân tích cho thấy rằng nguyên nhân hàng đầu khiến các thiết bị mới mất nhiều thời gian đưa ra thị trường là do các sản phẩm không hoạt động tốt trong lần thiết kế đầu tiên, và do đó phải được thiết kế lại và kiểm tra lại, thường là một vài lần. Vì vậy, trong khi công ty giữ lại thời gian đưa ra thị trường như là một thước đo kết quả quan trọng cho quá trình phát triển sản phẩm, thì họ cũng thêm vào một thước đo nhân tố thúc đẩy hiểu quả hoạt động (performance driver measure), đó là: tỷ lệ phần trăm các sản phẩm mà bản thiết kế đầu tiên đáp ứng được đầy đủ chức năng đặc điểm kỹ thuật như khách hàng mong muốn. Một nhân tốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động khác là số lần bản thiết kế cần được sửa đổi, thậm chí chỉ một chút, trước khi nó được đưa vào sản xuất. Công ty này ước tính rằng mỗi lỗi thiết kế tốn 185 ngàn đôla. Với mức trung bình hai lỗi cho mỗi sản phẩm được đưa ra thị trường, và với 110 sản phẩm mới được đưa ra mỗi năm, thì tổng số tiền chi cho các lỗi thiết kế là khoảng 40 triệu đôla, số tiền này tương ứng với hơn 5% doanh thu. Cũng cần thêm vào tính toán này giá trị của doanh thu bị tổn thất từ việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường muộn, bởi nhiều lần chậm trễ thời gian trong việc thiết kế lại các sản phẩm để loại bỏ các sai sót.

Các kỹ sư của Hewlett-Packard đã phát triển một thước đo gọi là thời gian hòa vốn (break-even time – BET) để đo lường tính hiệu quả của chu kỳ phát triển sản phẩm của mình. BET đo thời gian từ khi bắt đầu công việc phát triển sản phẩm cho đến khi sản phẩm được đưa ra thị trường và tạo ra đủ lợi nhuận để hoàn lại vốn đầu tư ban đầu được chi cho sự phát triển của sản phẩm (xem Hình 5 – 3). BET tập hợp 3 yếu tố quan trọng trong một quá trình phát triển sản phẩm có năng suất và hiệu quả trong một thước đo duy nhất. Trước tiên, đối với công ty, để hòa vốn cho quá trình nghiên cứu và phát triển, thì vốn đầu tư của công ty vào quá trình này phải được thu hồi. Vì vậy, BET không chỉ kết hợp kết quả từ quá trình phát triển sản phẩm mà còn cả chi phí của quá trình đó nữa. Điều đó tạo nên động cơ khiến cho quá trình phát triển sản phẩm hiệu quả hơn. Hai là, BET nhấn mạnh vào khả năng sinh lời. Các nhà quản lý tiếp thị, nhân viên sản xuất, và các kỹ sư thiết kế được khuyến khích làm việc với nhau để phát triển một sản phẩm đáp ứng nhu cầu thực tế của khách hàng, bao gồm việc cung cấp các sản phẩm trong một kênh bán hàng hiệu quả với một mức giá hấp dẫn, và với một mức chi phí cho phép công ty đạt được lợi nhuận có thể giúp họ trả các chi phí đầu tư phát triển sản phẩm. Ba là, BET nhấn mạnh đến thời gian: nó khuyến khích sự ra mắt các sản phẩm mới nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh để công ty có thể kiếm được doanh thu cao hơn một cách nhanh chóng hơn để hoàn trả chi phí đầu tư phát triển sản phẩm.

DSC_0005

Tuy là một thước đo hấp dẫn, BET thực hiện chức năng của một thước đo báo hiệu hành vi được mong muốn (desired behaviour) tốt hơn của một thước đo kết quả. Thời gian hòa vốn hoàn hảo có thể đạt được bằng cách chỉ lựa chọn các dự án gia tăng hơn là dự án mang tính đột phá. Ngoài ra, thước đo này rất khó để tính trung bình cho nhiều dự án để tạo ra một thước đo BET tổng hợp – một dự án với một BET cực kỳ dài có thể làm sai lệch một chỉ số tổng hợp. Và cuối cùng, giá trị thực sự của thời gian hòa vốn cho một dự án không được bộc lộ cho đến tận rất lâu, sau khi quá trình phát triển sản phẩm được hoàn tất. Marv Patterson, phó chủ tịch phụ trách kỹ thuật của công ty Hewlett-Packard đã kết luận: “Đó là một thước đo rất tốt cho việc mô tả các hành vi mong muốn mà một công ty đang cố gắng nuôi dưỡng trong quá trình phát triển sản phẩm của mình. Hơn nữa, nó được sử dụng rộng rãi trong phạm vi của Hewlett-Packard để đánh giá tính khả thi của các dự án riêng lẻ trước khi sắp xếp đầy đủ nhân viên cho dự án đó”.

Kinh nghiệm của Hewlett-Packard với thước đo BET cho thấy: áp lực giảm thời gian chu trình và chi phí, đồng thời để tăng năng suất trong quá trình phát triển sản phẩm phải được cân bằng bởi các thước đo tính đổi mới của các sản phẩm được sản xuất. Nếu không các nhà thiết kế sản phẩm và các nhà phát triển cũng có thể nhấn mạnh sự cải tiến từ từ của sản phẩm, cái có thể đạt được một cách dễ dàng, nhanh chóng, và dễ dự đoán hơn là các sản phẩm mang tính đột phá hoàn toàn (breakthrough product). Các thước đo như lợi nhuận gộp từ sản phẩm mới có thể giúp phân biệt các sản phẩm đổi mới thực sự với các sản phẩm đơn thuần chỉ là sự mở rộng dòng sản phẩm và công nghệ hiện có. Một thước đo khác có thể được bắt nguồn từ nét đặc trưng về thời gian bán hàng từ việc giới thiệu sản phẩm mới. Sản phẩm cải tiến đôi chút, đại diện cho các mặt hàng mở rộng đơn thuần, chắc chắn sẽ chỉ có vòng đời vài năm, với doanh số bán hàng trong năm thứ 5 chỉ đạt một phần nhỏ so với trong năm thứ nhất hoặc thứ hai. Các sản phẩm hay dịch vụ được đổi mới hoàn toàn sẽ phải có vòng đời sản phẩm lâu hơn, và tỷ lệ doanh số cao hơn ở vài năm sau trong tương lai so với doanh số ban đầu.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.