Sứ mệnh, tầm nhìn và các thú tiêu khiển xa xỉ khác – Phần cuối


Các câu tuyên ngôn về sứ mệnh có thể nhàm chán nhưng vẫn hiệu quả. Cemex, một công ty vật liệu xây dựng của Mexico, dĩ nhiên không thể hấp dẫn bằng Google, đã đưa ra một câu về sứ mệnh nghe rất “buồn tẻ”: “Mục tiêu của chúng tôi là phục vụ nhu cầu xây dựng toàn cầu của khách hàng, và tạo ra các giá trị cho các cổ đông bằng việc trở thành công ty vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới về năng lực và cải tiến công nghệ”.

Câu phát biểu này không hào nhoáng, nhưng hiệu quả. Nó đơn giản và tập trung vào cốt lõi của kinh doanh – đó là năng lực hoạt động và sự cải tiến.

Tôi ngờ là trong góc kẹt của một công ty tư vấn nào đó có một vài lập trình viên gạo cội đang viết một chương trình máy tính tinh vi, có nhiệm vụ thu thập tất cả từ ngữ hoa mỹ để viết nên các câu tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn. Với một vài dữ liệu nhập vào, nó sẽ “xào nấu” ngẫu nhiên rồi cho ra lò mỗi lần ba câu tuyên ngôn để thao túng thị trường. Không may là những nỗ lực đó đều vô nghĩa. Một công ty tên Kinectic Wisdom đã tung ra thị trường sản phẩm Mission Expert với giá chưa đến 25 USD, (Chuyên gia sứ mệnh) hứa hẹn sẽ giúp bạn “soạn ra những câu tuyên ngôn sứ mệnh hiệu quả cho công ty của mình”.

Với giá này, toàn bộ quá trình sáng tạo bị rút gọn xuống còn mỗi việc đánh dấu vào một biểu mẫu để xác nhận rằng công ty của bạn có thể đi theo những câu tuyên ngôn sứ mệnh được áp dụng nhiều nhất thế giới, đại loại như:

“Chúng tôi luôn không ngừng sáng tạo một cách chân thực trong khi vẫn sâu sát quan tâm đến khách hàng của mình, và hoạt động dựa trên nguyên tắc bảo đảm bền vững môi trường và xã hội, và theo đuổi những thành quả xứng đáng cho các cổ đông”.

Có lẽ đến bây giờ bạn đã nhận ra, rằng tính đa nghi của tôi là không có biên giới, và nó chỉ mới là sự khởi đầu. Tuy nhiên, tôi là người tin vào các giá trị của những tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn. (Tôi có lẽ còn là một tên đạo đức giả). Các câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn, nếu được sử dụng đúng, có khả năng tạo ra một kênh giao tiếp cực kỳ hiệu quả, không chỉ trong nội bộ công ty. Điều quan trọng là phải cân bằng được mọi yếu tố – một câu tuyên ngôn sứ mệnh hay ho không làm nên một công ty lớn, và sự thiếu tuyên ngôn sứ mệnh không có nghĩa là công ty đó sẽ sập tiệm sớm.

Có một vài công ty đã thất bại tưng bừng trong việc thực hiện những khát vọng trong tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn của mình. AIG trong báo cáo thường niên năm 2006 đã cam đoan “Sức mạnh tài chính là nền tảng của AIG. Các chiến lược của chúng tôi khi biến thành hành động có thể củng cố vị thế tài chính hiện có và tạo ra được giá trị cho các cổ đông và nhà đầu tư của mình”. Còn Enron ngày trước luôn hứa hẹn sẽ “làm việc với khách hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng trên tinh thần cởi mở, trung thực và chân thành”.

Tập đoàn cho vay mua nhà trả góp của Vương quốc Anh Northern Rock thì phát biểu rằng bí quyết thành công của họ chính là việc tạo ra một guồng máy mang tính đạo đức cao, hoạt động dựa trên nguyên tắc kiểm soát tốt chi phí, đẩy mạnh mức tăng trưởng lợi tức của mỗi cổ phần, cải thiện lợi nhuận, thúc đẩy hiệu quả vốn, bảo đảm tăng trưởng tài sản chất lượng cao, tạo ra các sản phẩm mang tính cạnh tranh cao, luôn cải tiến và thực hiện chính sách minh bạch. Thực tế là guồng máy đầy tính đạo đức đó đã sụp đổ vào năm 2007 và phải viện đến gói cứu trợ của chính phủ Anh.

Mythbuster Wisdom: Những tuyên ngôn sứ mệnh hay nhất mọi thời đại

Đứng ở vị trí thứ hai là câu nói đầy thách thức của John F. Kennedy trong bài phát biểu trước Quốc hội Mỹ năm 1961: “Tôi tin rằng đất nước này cần phải dốc sức đạt được mục tiêu đưa người lên mặt trăng và về lại trái đất an toàn trước khi thập kỷ này kết thúc”. Câu phát biểu này hội đủ mọi điều kiện: Ngắn gọn, chỉ có 29 từ, hùng tráng, không mập mờ và trên hết, tràn đầy cảm hứng. Câu này đáng lẽ đã được xếp ở vị trí số 1, nhưng tôi đã kịp “tia” thấy một câu tuyên ngôn sứ mệnh khác vang vọng suốt bốn thập kỷ qua. Câu này xuất hiện lần đầu tiên trong một show truyền hình kéo dài hai mùa không được thành công lắm ở Mỹ vào cuối thập niên 60. Ngày nay, sau 40 năm, câu nói đó vẫn được nhắc đến. Nó là ngôn từ bất hủ của thuyền trưởng James T. Kirk trong loạt phim truyền hình Star trek: “Vũ trụ, đó là biên giới cuối cùng. Đây là những chuyến viễn chinh của Starship Enterprises trong sứ mệnh kéo dài 5 năm nhằm khám phá những thế giới mới, tìm ra những sự sống mới và những nền văn minh mới; dũng cảm bay đến những nơi con người chưa từng đặt chân đến”. Với tuyên ngôn kiểu như vậy, ai mà lại không muốn làm việc cho Starship Enterprises, đúng không?

Hành động

+ Duy trì sự đơn giản: Nếu một học sinh lớp 5 có thể hiểu được câu tuyên ngôn của bạn thì mọi chuyện có lẽ sẽ ổn.

+ Nói là phải làm và điều đó phải bắt đầu từ cấp lãnh đạo cao nhất.

+ Chứng minh điều mình nói: Nếu bạn nói bạn sẽ cải tiến, thì tốt nhất là phải cải tiến.

+ Tránh những lời sáo rỗng, rập khuôn: Công ty nào cũng muốn mình chân thực, luôn đi đầu và có trách nhiệm với xã hội cộng đồng – cái đó thì ai cũng biết hết rồi.

+ Lấy kẻ thù làm cảm hứng: Bao nhiêu năm nay, sứ mệnh đơn giản của Pepsi là đánh bại Coke; hoặc suốt thập niên 70, Honda đưa Yamaha vào tầm ngắm trong cuộc chiến xe gắn máy và đi đâu cũng ra rả khẩu hiệu “Yamaha wo tsubusu”, nghĩa là hãy nghiền nát, đập nát và phanh thây Yamaha. Có lẽ không tìm đâu được câu nào thẳng thắn hơn.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.

Sức mạnh các quốc gia: Đo lường các vấn đề – Phần V


Các nghiên cứu trường hợp

Như đã lưu ý, trường hợp lý tưởng để kiểm tra tầm quan trọng tương đối của tài nguyên tổng so với tài nguyên ròng trong đời sống chính trị quốc tế có lẽ là sự cạnh tranh sức mạnh lớn mở rộng, trong đó có một quốc gia có ưu thế về tài nguyên tổng trong khi quốc gia kia có ưu thế về tài nguyên ròng. Theo các bộ dữ liệu được sử dụng rộng rãi, có 14 cuộc cạnh tranh sức mạnh lớn kể từ năm 1816 kéo dài ít nhất 25 năm. Từ danh sách này, tôi chọn ra những cuộc cạnh tranh có khoảng cách lớn nhất giữa cán cân tài nguyên tổng và ròng.

Để đo lường cán cân tài nguyên tổng trong một cuộc cạnh tranh nhất định, tôi lấy số trung bình phần đóng góp của một quốc gia trong tổng số các GPD của hai bên, và điểm số CINC của hai bên. Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng quốc gia A và quốc gia B là đối thủ của nhau. Phần tổng tài nguyên của quốc gia A sẽ được tính như sau:Để đo lường cán cân tài nguyên ròng, tôi tính phần của cùng quốc gia đó trong tổng GDP x GDP/người của cả hai bên. Theo ví dụ giả định của tôi, đây sẽ là:Để tính khoảng cách giữa cán cân tài nguyên tổng và tài nguyên ròng  trong một cuộc cạnh tranh trong một năm nhất định, tôi chỉ cần trừ đi phần tài nguyên tổng của quốc gia A trong năm đó từ phần tài nguyên ròng của nó trong cùng năm và lấy giá trị tuyệt đối của chênh lệch:Với mỗi tranh chấp trong 14 cuộc ganh đua sức mạnh lớn được đề cập ở trên, tôi thực hiện phép tính này cho từng năm của cuộc cạnh tranh và sau đó lấy mức trung bình. Các mức trung bình này được hiển hiển thị theo thứ tự giảm dần trong Bảng 1.

Bảng 1: Các cuộc đối đầu sức mạnh vĩ đại – mở rộng, 1816 – 1991

Đối thủ Năm Khoảng cách dấu phần trăm giữa cân đối tài nguyên tổng và cân đối tài nguyên ròng
Anh với Trung Quốc

1839 – 1911

33

Pháp với Trung Quốc

Anh với Liên Xô

1860 – 1929

1946 – 1991

32

29

Hoa Kỳ với Liên Xô

Đức với Nga

Nhật với Trung Quốc

1946 – 1991

1891 – 1917

1874 – 1945

26

22

21

Nga/Liên Xô với Trung Quốc

Anh với Nga

Nhật với Nga

Anh với Đức

Anh với Italy

Pháp với Đức

Hoa Kỳ với Anh

Đức với Italy

Áo – Hungary với Italy

1857 – 1991

1833 – 1907

1853 – 1991

1853 – 1991

1911 – 1947

1830 – 1945

1816 – 1903

1914 – 1945

1843 – 1930

19

18

13

10

10

5

4

4

Dữ liệu không đầy đủ

Do giới hạn khuôn khổ bài viết, tôi tập trung vào các cuộc tranh chấp có khoảng cách lớn nhất mà tôi tùy ý xác định là những khoảng cách có chênh lệch ít nhất 20 điểm phần trăm giữa số dư trung bình của tài nguyên tổng và số dư trung bình của tài nguyên ròng. Sáu trường hợp đáp ứng tiêu chí này; tuy nhiên, cuối cùng tôi loại ra hai trong số đó – Pháp với Trung Quốc (1860 – 1919) và Anh với Liên Xô (1946 – 1991), bởi các tranh chấp này là phái sinh trong các cuộc ganh đua địa chính trị lớn hơn và do đó không tạo thành các trường hợp độc lập. Vào thế kỷ XIX, Pháp thách thức Trung Quốc chỉ sau khi Anh đã buộc Trung Quốc quỳ gối trong các cuộc chiến tranh Nha phiến. Và trong chiến tranh Lạnh, sự kình địch giữa Anh với Liên Xô được định hình bởi sự cạnh tranh lớn hơn giữa Mỹ và Liên Xô. Tóm lại, tôi còn lại 4 trường hợp để tiếp tục nghiên cứu, được đánh dấu màu xám trong Bảng 1.

Trước khi tôi phân tích các trường hợp, cần chú ý là trong 9 trường hợp có khoảng cách lớn nhất giữa cán cân tài nguyên tổng và ròng, bao gồm 4 trường hợp tôi nghiên cứu dưới đây, đều liên quan đến Nga hoặc Trung Quốc. Điều này không ngạc nhiên, bởi Trung Quốc và Nga là những nước duy nhất trong 200 năm qua dẫn đầu thế giới về tài nguyên tổng trong khi lại tụt hậu sau các cường quốc khác về tài nguyên ròng. Kinh nghiệm của họ trong các cuộc tranh chấp với các nước nhỏ hơn nhưng phát triển hơn, vì vậy cung cấp sự kiểm chứng trung thực nhất về luận điểm của tôi rằng sức mạnh bắt nguồn từ tài nguyên ròng, thay vì tài nguyên tổng.

Anh và Trung Quốc, 1839 – 1911

Theo các chỉ số chuẩn, Trung Quốc bề ngoài có vẻ giống một siêu cường trong thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX. Nó có GDP và quân đội lớn nhất thế giới cho tới những năm 1890, và có GDP và quân đội lớn thứ hai cho đến những năm 1930. Tuy nhiên, trong thời gian này, Trung Quốc đã trải qua “một thế kỷ nhục nhã” khi bị mất đáng kể lãnh thổ và hầu hết quyền chủ quyền của mình, chiến đấu với ít nhất một tá cuộc chiến trên mảnh đất quê nhà – và thua từng cuộc chiến một trong số đó.

Quan trọng nhất trong số các cuộc xung đột này là hai cuộc “chiến tranh Nha phiến” với người Anh. Trong nhiều thế kỷ, các thương nhân châu Âu đã đến Trung Quốc để đổi bạc lấy trà và lụa. Tuy nhiên, vào thế kỷ XIX, các thương nhân người Anh phát hiện ra rằng họ có thể có được điều khoản thương mại tốt hơn bằng cách trồng thuốc phiện ở Ấn Độ và bán nó trên chợ đen ở Trung Quốc. Bất chấp lệnh cấm thuốc phiện đã có từ lâu của Trung Quốc, các thương nhân người Anh đã buôn lậu vào Trung Quốc gần 12 tấn ma túy mỗi năm, đủ để giữ 3 triệu người nghiện quanh năm. Dòng chảy ma túy này đã ăn mòn 20% tài sản của Trung Quốc từ năm 1828 đến năm 1836.

Để ngăn chặn bệnh dịch thuốc phiện, chính phủ Trung Quốc đã tuyên chiến với ma túy vào năm 1839, và các quan chức Trung Quốc bắt đầu thu giữ thuốc phiện từ các thương nhân người Anh và đổ xuống biển. Anh đáp trả bằng cách đưa 16 tàu chiến vào vùng biển Trung Quốc và đánh chìm chiến hạm của Trung Quốc. Từ năm 1839 tới 1842, trong cái mà giờ được gọi là Cuộc Chiến tranh Nha phiến lần thứ nhất, các lực lượng Anh đã chiếm hầu hết các thành phố lớn ven biển của Trung Quốc và đưa Bắc Kinh đến bờ vực nạn đói bằng cách phong tỏa kênh đào Đại Vận Hà (Jing-Hang), huyết mạch nối thủ đô Trung Quốc với các cánh đồng lúa phía Nam của Trung Quốc.

Đối chọi với đối thủ mạnh hơn, chính phủ Trung Quốc phải đầu hàng vào năm 1842 và ký Hiệp ước Nam Kinh, mang lại cho Anh 21 triệu dollar tiền bồi thường, một hợp đồng thuê Hong Kong vĩnh viễn, quyền ra vào 5 thành  phố cảng, thuế quan thấp chưa từng thấy ở Trung Quốc, và sự miễn trừ pháp luật của Trung Quốc đối với công dân Anh sống ở Trung Quốc.

Mười lăm năm sau, Anh đã tăng điều kiện lên bằng việc yêu cầu quyền tự do giao thương tới toàn bộ lãnh địa Trung Quốc và quyền bán thuốc phiện hợp pháp trên toàn đất nước. Khi chính phủ Trung Quốc phản kháng, Anh lại sử dụng lực lượng quân sự, châm ngòi cho cái giờ được gọi là cuộc Chiến tranh Nha phiến lần II. Vào tháng 1 năm 1858, lực lượgn Anh chiếm Quảng Châu, cảng lớn nhất ở Trung Quốc; và vào tháng 4 năm 1858, quan đội Anh, với sự tham gia của quân đội Pháp và các nhà ngoại giao Nga và Mỹ, chiếm Thiên Tân, trung tâm thương mại của miền Bắc Trung Quốc cách Bắc Kinh chỉ có 100 dặm.

(còn tiếp) 

Người dịch: Hà Quỳnh Hoa

Nguồn: Michael Beckley – The Power of Nations: Measuring What Matters, International Security, Vol. 43, Issue 2, Fall 2018, p7-44.

TN 2019 – 9, 10, 11, 12, 13, 14

Sứ mệnh, tầm nhìn và các thú tiêu khiển xa xỉ khác – Phần II


Tuy vậy, tôi không chắc là định nghĩa này hữu dụng, nên tôi mạn phép đưa ra định nghĩa của riêng mình:

+ Tầm nhìn: là sự mô tả một giấc mơ hay một mục tiêu.

+ Sứ mệnh: là sự mô tả đường hướng mà bạn muốn đi theo để đạt được tầm nhìn của mình.

Dù các công ty và tổ chức có đầu tư thời gian và tiền bạc nhiều vô số, hầu hết các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn đều vô nghĩa.

Theo lời một nhà phê bình giấu tên, mục tiêu ban đầu của quá trình này là tạo ra một câu tuyên ngôn súc tích và dõng dạc để “thúc đẩy sự định dạng hành vi của cá nhân theo hướng tối đa hóa khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược”.

Cuộc nghiên cứu cá nhân (và vì thế thiếu căn cứ khoa học) của tôi chỉ ra rằng chỉ có khoảng 1 trong 20 nhân viên có thể lặp lại chính xác tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn của công ty mình. Tuy thế tính đa nghi của tôi không thể át được thực tế là vẫn có những câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn đạt hiệu quả cao. Đương nhiên tôi chả thích bị đánh giá là một tên bợ đỡ Google, nhưng tôi hoàn toàn bị thu hút bởi tuyên ngôn sứ mệnh của họ. Google đang thẳng tiến trên con đường trở thành Microsoft của thế kỷ XXI, và không ai có thể mảy may nghi ngờ về khác vọng đơn giản của công ty này!

“Sứ mệnh của Google là tổ chức thông tin cho thế giới, khiến lượng thông tin này trở nên hữu dụng và có thể dễ dàng truy vấn mọi lúc mọi nơi”.

Một câu tuyên ngôn về sứ mệnh là phải như thế – đầy tham vọng, không nhập nhằng, và gây cảm hứng cao độ đặc biệt đối với dân ghiền máy tính như tôi.

Sứ mệnh và tầm nhìn kiểu thế kỷ XXI

Trong những năm gần đây, chất marketing và chiến lược trong các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn đã dần ngang bằng với mục tiêu thúc đẩy tinh thần nhân viên. Một ví dụ tuyệt vời là Lululemon (tôi mù tịt về lịch sử cái tên này) – chuỗi cửa hàng bán lẻ sản phẩm thời trang theo lối sống yoga. Thành ập năm 1998 với một cửa hàng duy nhất ở Vancouver, Bristish Columbia, Canada, đến nay đã có hơn 100 cửa hàng Lululemon ở khắp nơi trên thế giới. Lululemon là nhãn hiệu ra đời gần đây nhất trong một chuỗi dài các nhãn hiệu liên quan đến thể thao và sức khỏe, bắt đầu từ thập niên 60 với giày đế sắt răng cưa kiểu bánh quế của Nike. Lần đầu tiên truy cập trang web của Lululemon, tôi ấn tượng ngay với câu chào mời của họ rằng một ưu thế của việc mua sắm trực tuyến là ta có thể mua sắm mà không cần phải mặc quần áo. Tôi biết họ khác người và muốn chơi nổi, nhưng tôi thử tưởng tượng cảnh đó trong đầu và kết luận rằng tôi không nằm trong nhóm khách hàng mục tiêu. Tôi tiếp tục lục lọi trang web và tìm thấy câu tuyên bố chiến lược phát triển của Lululemon: “Mục tiêu ban đầu của chúng tôi là khai trương và duy trì một cửa hàng duy nhất, nhưng không lâu sau đó chúng tôi nhận ra rằng để có thể đem lại một cuộc sống thỏa mãn về mặt phát triển cá nhân, gia đình, thu nhập và tiền nong để mua nhà trả góp cho đội ngũ nhân viên tuyệt vời của chúng tôi, chúng tôi phải tạo nhiều cơ hội hơn cho họ. Đó thực sự là vấn đề một mất một còn – vì những cái đầu năng động cần thử thách”. Theo nghĩa nào đó, đây là một phát biểu rất chân thực – Lululemon đang nói rằng kinh doanh là một thú vui kiếm ra tiền – khách hàng và sản phẩm chỉ là phương tiện để đạt được điều đó.

Sứ mệnh của Lululemon được mô tả là “cấu thành những yếu tố giúp con người sống lâu hơn, khỏe mạnh hơn và vui tươi hơn”. Và một trong những giá trị cốt lõi của Lululemon là “hài hước” – “Khi chết đi, tôi muốn chết như bà tôi, người ra đi bình thản trong giấc ngủ, chứ không thét lên thống thiết như những hành khách chung xe với bà”. Câu nói liệu có vẻ nghiêm túc không nhỉ? Tôi không biết nhưng rõ ràng nó tạo ra được sự chú ý nhất định.

Trang web còn đăng cả Tuyên ngôn Lululemon với những câu thuyết pháp nghe rất rốn rẻng như “Bạn bè quan trọng hơn tiền bạc” và “Nhảy múa, ca hát, giữ vệ sinh răng và đi du lịch”. Đây không còn là một nhãn hiệu của một lối sống nữa mà đã trở thành một thương hiệu mang tính “giáo phái”. Nhưng về bản chất, Lululemon đơn giản chỉ là một công ty giỏi marketing. Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 3/2009, CEO Christine Day đã bật ra lời răn đầu tiên của marketing hiện đại khi bà mô tả bí quyết thành công của công ty, “Sự chân thực là tất cả bí quyết thành công trong lĩnh vực này”.

Và có lẽ đó chính là thuộc tính quan trọng nhất cho bất kỳ ai muốn tìm chỗ đứng trong giới kinh doanh về lối sống, bên cạnh yếu tố khách hàng và trách nhiệm với môi trường. Ở Lululemon, mọi người luôn đề cao sự chân thực; như giám đốc phụ trách cộng đồng của công ty đã nhấn mạnh: “Công việc của bạn sẽ dễ dàng nếu bạn luôn chân thực với mọi người”. Tôi cá là sự chân thực rất quan trọng khi bạn trả 54 USD cho một cái quần tập yoga chuẩn của Lululemon; suy cho cùng thì không có bậc thầy yoga Ấn Độ đích thực nào lại có thể đạt tới tuyệt đỉnh thiền định mà không phải mặc một cái như thế.

Lululemon đã thành công trong việc phủ lên những sản phẩm khá khiêm nhường của họ như áo tập thể dục, áo ngực thể thao, áo thể thao trùm đầu một lối sống bình lặng nhưng đầy sức sống. Tôi có thể trêu họ, nhưng năng lực của họ không phải chuyện đùa. Năm 2008, một năm không phải kỷ lục của ngành bán lẻ, doanh số của Lululemon đã tăng 30% lên đến 350 triệu USD, lợi nhuận đồng thời tăng 10% và đạt mức 56 triệu USD. Đằng sau toàn bộ sự chân thực này là một công ty được tổ chức cực kỳ tốt.

Ngay cả những công ty kinh doanh những thứ nghe rất chán vẫn có thể trở nên hấp dẫn khi khoác lên người những câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn. Federal Express (FedEx) biến việc giao hàng trở nên sexy hơn với tầm nhìn của họ: “Bằng cách thúc đẩy sự kết nối toàn cầu, chúng tôi mở lối đến những cơ hội mới, giúp cho cá nhân và các công ty có nhiều sự lựa chọn và niềm tin hơn”.

Có những công ty khác mập mờ hơn, chọn những câu tuyên ngôn về tầm nhìn mà đọc vào không thể hiểu rõ công ty đó đang làm cái gì. Ví dụ, BMW hứa hẹn: “một cuộc chinh phục đỉnh cao không khoan nhượng”. Còn Alcoa thì khiêm tốn hơn khi cố gắng trở thành “công ty tốt nhất trên thế giới trong con mắt của khách hàng, cổ đông, cộng đồng và mọi người. Tesco, chuỗi siêu thị hàng đầu Vương quốc Anh, thì theo đuổi việc “tạo ra những giá trị nhằm chiếm được sự trung thành trọng đời của khách hàng”.

Những câu tuyên ngôn như vậy không hạn chế chiến lược của một công ty; miễn là BMW vẫn luôn cương quyết và không khoan nhượng trong việc tiến đến đỉnh. Tương tự, Tesco có thể tiếp tục tìm kiếm nhiều mặt hàng mới mà vẫn hoàn thành nhiệm vụ trọng tâm là tạo ra các giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, những dạng câu tuyên ngôn như vậy thường chỉ có thể được hiểu đến thế và khá vô hồn, nếu nói một cách thẳng thắn. Không có gì nghi ngờ nếu chúng ta thấy BMW cho ra đời một dòng máy nướng bánh tuyệt đỉnh, hay Tesco tiến vào lĩnh vực sản phẩm chống rối loạn cương dương hiệu quả cao, đem lại nụ cười cho khách hàng, và chắc chắn có được lòng biết ơn và sự trung thành của họ đến trọn đời.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.

Sức mạnh các quốc gia: Đo lường các vấn đề – Phần IV


Chỉ số ròng

Làm thế nào các học giả có thể giải quyết những khiếm khuyết của các chỉ số chuẩn về sức mạnh quốc gia được thảo luận ở trên? Giải pháp lý tưởng sẽ là khấu trừ các chi phí và từ đó đo lường trực tiếp các nguồn dự trữ tài nguyên kinh tế và quân sự còn lại sau khi khấu trừ. Ví dụ, nếu một quốc gia chặt phá rừng để xây dựng một tổ hợp văn phòng mới, khi đó giá trị của khu rừng được được thể hiện là thiệt hại/thua lỗ trên bảng cân đối của một đất nước. Nếu một quốc gia chi 50 tỷ USD để tham chiến – hoặc trồng lương thực để nuôi dân hay dọn dẹp chất thải độc hại, hay tổ chức Thế vận hội – khi đó 50 tỷ USD sẽ được khấu trừ khỏi nguồn dự trự tài sản của quốc gia. Tóm lại, sẽ không có chuyện một bữa trưa miễn phí.

Tuy nhiên, có một vấn đề rõ ràng với cách tiếp cận như vậy là việc lập bảng cân đối cho mỗi quốc gia là một quá trình khó khăn, đòi hỏi dữ liệu và thời gian đáng kể. Gần đây, Ngân hàng Thế giới và Liên hợp quốc cùng với hàng chục nhà kinh tế học từ các trường đại học và các tổ chức nghiên cứu hàng đầu đã đảm nhận nhiệm vụ này và công bố các đánh giá sơ bộ về các nguồn dự trự tài nguyên thực của các nước. Tuy nhiên, các cơ sở dữ liệu này chỉ tính từ năm 1990 và, bởi vậy, được sử dụng hạn chế khi nghiên cứu các xu hướng lâu dài hay các mô hình chung trong các quan hệ quốc tế. Để làm điều đó, các học giả cần một biến số đại diện cho tài nguyên ròng có dữ liệu bao trùm nhiều quốc gia trong nhiều thập kỷ trở lại đây. Liệu một chỉ số như vậy có tồn tại không?

Trong một tài liệu tham khảo thống kê thường được trích dẫn, nhà sử học Paul Bairoch cho rằng, “sức mạnh của một quốc gia có thể được tính thông qua công thức kết hợp giữa GDP bình quân đầu người và tổng GDP”. Bairoch không nói rõ quan điểm này, nhưng nghiên cứu sau đó ủng hộ trực giác của ông: như đã lưu ý, các học giả lâu nay cho rằng GDP đại diện cho quy mô tổng sản lượng kinh tế và quân sự của một quốc gia, và có một lượng lớn tài liệu chỉ ra rằng GDP bình quân đầu người đóng vai trò như là một đại diện đáng tin cậy cho hiệu quả kinh tế và quân sự.

Chẳng hạn như, các nhà kinh tế sử dụng GDP/người để đo lường sự phát triển kinh tế, bởi các nước giàu, gần như theo định nghĩa, đều hoạt động hiệu quả hơn các nước nghèo – trừ trường hợp các nước có dự trữ dầu mỏ lớn như Saudi Arabia, đều giàu lên chỉ bằng việc khai thác dầu. Các nghiên cứu quân sự cũng cho thấy GDP/người của một quốc gia càng cao thì các chiến trận quân sự của nước này càng hiệu quả. Lý do là nền kinh tế dân sự sôi động giúp đất nước sản xuất vũ khí tối tân, đào tạo quân nhân giỏi, và quản lý các hệ thống quân sự phức tạp.

Do đó, GPD/người cung cấp một thước đo gần đúng nhưng đáng tin cậy về hiệu quả kinh tế và quân sự. Phát hiện này không đáng ngạc nhiên, vì quy mô dân số là động lực chính của các chi phí sản xuất, phúc lợi và an ninh. Dân số của một quốc gia càng lớn, thì chính phủ lại càng phải bảo vệ và chu chấp cho nhiều người hơn. Bởi vậy, việc chia GDP cho dân số giúp kiểm soát một số chi phí sẽ cho thấy tài nguyên tổng và tài nguyên ròng của một quốc gia. Sự kết hợp GDP với GDP/người, do đó, mang lại một chỉ số giải thích về quy mô và hiệu quả, hai chiều cạnh chính của tài nguyên ròng.

Để tạo một biến số thay thế gần đúng cho tài nguyên ròng, tôi làm theo lời khuyên của Bairoch  bằng cách đơn giản, nhân GDP với GDP/người, tạo ra một chỉ số mang lại sức mạnh tương đương với tổng sản lượng quốc gia và sản lượng quốc gia bình quân đầu người. Chỉ hai-biến-số này rõ ràng không hề đo lường trực tiếp tài nguyên ròng, và cũng không giải quyết được tất cả các khiếm khuyết của GDP và CINC. Tuy nhiên, bằng việc loại bỏ dân số, nó mang lại cảm giác tốt hơn về tài nguyên ròng của một quốc gia so với chỉ số GDP, CINC, hoặc chỉ dùng các chỉ số tổng khác.

Các nghiên cứu trong tương lai có thể thử nghiệm các cách để cải thiện các thước đo này bằng việc điều chỉnh phần lớn hoặc, thậm chí tốt hơn là, mở rộng cơ sở dữ liệu được đưa ra bởi Ngân hàng Thế giới và Liên hợp quốc, hoặc phát triển các thước đo tính đến các nguồn dự trữ tài nguyên ròng mới. Tuy nhiên, hiện nay, việc nhân GDP và GPD/người mang lại một biến đại diện nguyên sơ mà các học giả có thể sử dụng để đánh giá tầm quan trọng của tài nguyên ròng trong đời sống chính trị quốc tế. Các phần sau sẽ tiến hành sự đánh giá như vậy.

Thiết kế nghiên cứu

Tôi sử dụng ba phương pháp để so sánh tầm quan trọng của tài nguyên tổng đối với tài nguyên ròng trong đời sống chính trị quốc tế. Trước hết, tôi tiến hành các nghiên cứu trường hợp về những sự cạnh tranh sức mạnh lớn mở rộng, trong đó một quốc gia có ưu thế về tài nguyên tổng trong khi quốc gia còn lại có ưu thế về tài nguyên ròng. Tôi tập trung vào những cạnh tranh “mở rộng”, có nghĩa là các cuộc cạnh tranh địa chính trị kéo dài vài thập kỷ hoặc lâu hơn, bởi các tranh chấp như vậy cung cấp nhiều thông tin về sức mạnh tương đối của mỗi quốc gia hơn là một cuộc chiến hay khủng hoảng đơn lẻ. Tôi tập trung vào các cường quốc, bởi sự cạnh tranh của các quốc gia yếu thế hơn thường bị định hình bởi nền chính trị cường quốc, mà do vậy có thể không bộc lộ nhiều thông tin về sức mạnh tương đối của chính các quốc gia nhỏ hơn. Ngoài ra, tôi tập trung vào những trường hợp, trong đó một bên có ưu thế về tài nguyên tổng trong khi bên còn lại có ưu thế về tài nguyên ròng, bởi các trường hợp này là những phép trắc nghiệm trực tiếp về tầm quan trọng của tài nguyên tổng so với tài nguyên ròng trong cạnh tranh địa chính trị.

Thứ hai, tôi sử dụng các bộ dữ liệu lớn để đánh giá mức độ các chỉ số đơn-biến được nêu ở trên (GDP, CINC và GDP x GDP/người) dự đoán người thắng kẻ thua trong các tranh chấp và chiến tranh quốc tế. Về cơ bản, tôi sử dụng GDP và CINC đại diện cho cách tiếp cận tổng, chuẩn để đo lường sức mạnh; và tôi sử dụng GDP x GDP/người làm đại diện cho cách tiếp cận ròng, khác của tôi. Tôi tập trung vào kết quả củ các tranh chấp và chiến tranh, bởi chúng chủ yếu tiết lộ về sức mạnh tương đối của các quốc gia: trong thời bình, các quốc gia có thể phóng đại sức mạnh của họ; nhưng trong thời kỳ xung đột, những lời nói dối bị réo tên, các điểm yếu lộ rõ, và các quốc gia thực sự mạnh hơn thường chiến thắng. Rõ ràng là, không có thước đo sức mạnh nào có thể dự đoán chính xác tất cả kết quả của các cuộc tranh chấp và chiến tranh – có yếu tố quyết tâm, chiến lược, may mắn và sự lựa chọn cũng đóng góp một phần, như tôi giải thích phí dưới – nhưng một thước đo sức mạnh hợp lý sẽ thực hiện tốt hơn so với sự may rủi ngẫu nhiên trong việc dự đoán các kết quả tranh chấp và chiến tranh, và, với tất cả các yếu tố như nhau, các học giả nên ưu tiên biện pháp dự đoán kết quả lớn nhất.

Thứ ba, tôi phân tích mức độ mà mỗi biện pháp đo lường thực hiện như một biến kiểm soát khi áp vào các mô hình quan hệ quốc tế hiện có. Nhiều nghiên cứu sử dụng các mô hình thống kê kiểm soát sức mạnh để tách mối tương quan giữa các biến số khác ra. Tôi tái hiện 24 nghiên cứu này và dùng các thước đo tính tài nguyên tổng và ròng, để xem mỗi biến tác động như thế nào tới mức độ phù hợp theo mẫu của các mô hình. Nếu tất cả đều như nhau, các học giả nên ưu tiên thước đo sức mạnh giúp tối đa hóa mức độ phù hợp trong hầu hết các mô hình, nghĩa là tước đo đó giải thích được sự khác nhau nhiều nhất trong dữ liệu.

Mỗi phương pháp này đều có điểm mạnh và điểm yếu. Mục tiêu của tôi là bù đắp điểm yếu của phương pháp này bằng điểm mạnh của phương pháp kia. Phương pháp nghiên cứu trường hợp cho phép tôi phân tích cặn kẽ các trường hợp và kết hợp một loạt chỉ số phù hợp với từng hệ đo lường, thay vì chỉ dựa vào các đại diện đơn-biến. Ngược lại, các kết quả hàm cỡ mẫu lớn sẽ loại bỏ điều tiết của các nghiên cứu trường hợp, nhưng giúp đảm bảo rằng các phát hiện của tôi được áp dụng rộng rãi vào nhiều trường hợp. Cuối cùng, các phân tích sao chép kiểm tra khả năng thích ứng của mỗi thước đo với các đặc điểm kỹ thuật mô hình khác nhau và trên nhiều lĩnh vực quan hệ quốc tế.

(còn tiếp) 

Người dịch: Hà Quỳnh Hoa

Nguồn: Michael Beckley – The Power of Nations: Measuring What Matters, International Security, Vol. 43, Issue 2, Fall 2018, p7-44.

TN 2019 – 9, 10, 11, 12, 13, 14

Sứ mệnh, tầm nhìn và các thú tiêu khiển xa xỉ khác – Phần I


Tuyên ngôn về sức mệnh và tầm nhìn hiện đang là nhu cầu bức bách đối với các công ty, hiểu nôm na nghĩa là không một công ty nào từng vỗ ngực xưng tên mà khi phá sản lại không mang theo vài câu xuống mồ. Không một công ty nào dám dấn thân vào thị trường mà không dõng dạc phát biểu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn. Bất kỳ ai để mắt đến các tập đoàn làm ăn phát  đạt đều thấy nhan nhản thứ hành trang chiến lược “mềm” này. Hết thảy các tập đoàn lớn như Southwest Airlines, General Electric, Microsoft, Johnson&Johnson, Nordstrom và Toyota đều có phong cách, văn hóa và giá trị đặc trưng cho riêng mình trong hầu hết mọi hoạt động. Đáng buồn là trong danh sách các công ty phá sản cũng chứa đầy những tuyên ngôn nghe rất giòn về sứ mệnh và tầm nhìn. Hẳn nhiều người còn nhớ lời CEO của Johnson&Johnson, ông William Weldon, “Enron là một trong những tập đoàn đưa ra được một số nguyên tắc kinh doanh chuẩn nhất. Đó là một văn kiện tuyệt vời”.

Vậy thì đâu là sự khác nhau giữa thành công và thất bại đối với các câu thần chú đó? Thực ra cũng khá đơn giản – đã nói thì phải làm cho được. Sứ mệnh và tầm nhìn phải là kim chỉ nam cho mọi ứng xử kinh doanh và quá trình quyết định; nếu không, chúng chỉ là những từ vô nghĩa. Tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn nếu rốt cục chỉ nằm trên giấy thì đó là điềm báo cho thấy công ty đó sẽ phải vật vã ngãy cả trong lúc thuận buồm xuôi gió, khoan nói tới lúc khó khăn. Đương nhiên, không đời nào tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn Cruciant [một cái tên giả định cho câu chuyện này] lại chỉ là lời hứa suông.

Hoạt cảnh: Phòng họp tại Exclusive Country Club, Bắc New Jersey – tháng 2 năm 2007

Ba chuyên viên tư vấn của Innovations, một công ty chuyên giúp các tập đoàn khác định ra các sứ mệnh và tầm nhìn mang tính đột phá, đang chủ trì một buổi hội thảo cho ban lãnh đạo Cruciant để cùng thảo ra các sứ mệnh và tầm nhìn mới của tập đoàn, nhằm biểu đạt những gì tốt nhất về Cruciant với các đối tác. Sau phần mào đầu về vai trò của các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn trong việc gây cảm hứng cho khách hàng, cho cộng sự (một từ hoa mỹ để chỉ nhân viên cấp dưới) và cho các đối tác khác, ban lãnh đạo Cruciant được chia làm ba nhóm thảo luận để động não tìm ra những gì liên quan đến sứ mệnh và tầm nhìn của Cruciant. Một chuyên viên Innovations hướng dẫn từng nhóm tìm ra các “từ hoặc cụm từ biểu đạt tốt nhất tinh hoa của Cruciant”. Sau 45 phút, cả ba nhóm ngồi lại với nhau và cùng chia sẻ ý tưởng. Kết quả là họ có một lượng đáng kể các từ và cụm từ như đổi mới, công dân tập đoàn có trách nhiệm, hứng khởi, đạo đức, tuyệt vời đến không ngờ, toàn cầu, công nghệ vượt trội, đáng tôn trọng, được tôn trọng, lấy con người làm trung tâm, mạnh mẽ, xác thực, lấy phát triển làm định hướng, một nơi làm việc tuyệt vời, tài năng, đầy hứng thú, lấy khách hàng làm trung tâm và đầy tin tưởng.

Hai tiếng đồng hồ tiếp theo là một cuộc tranh luận sôi nổi, và đôi lúc khá gay gắt, về các từ và cụm tư họ nghĩ ra. Một vài thành viên ban lãnh đạo có cơ hội bày tỏ niềm đam mê thầm kín với bộ môn ngữ nghĩa học. Đáng chú  ý nhất là phần tranh cãi hơi quá đà về việc nên dùng từ “thấu cảm” (empathic) hay “đồng cảm” (emphathetic), đến nỗi họ phải viện đến từ điển trực tuyến và một cuốn từ điển toàn thư. (Ghi chú của tác giả: Khi còn tham gia quản lý một tổ chức phi lợi nhuận, chúng tôi cũng có một cuộc tranh cãi y hệt; làm tiêu tốn gần ba tháng trời với hai cuộc họp ban lãnh đạo và chưa kể vô số email).

Cuối cùng, các chuyên viên tư vấn cũng lập lại được trật tự và hướng dẫn ban lãnh đạo phương pháp sắp xếp và ưu tiên để rút ngắn danh sách các yếu tố liên quan đến sứ mệnh và tầm nhìn. Khi cuộc họp gần đến hồi kết, Innovisions cam kết sẽ sử dụng “kết quả tuyệt vời” của buổi thảo luận để soạn một vài “bản thảo tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn” để gửi cho ban lãnh đạo Cruciant xem xét.

Khi cuộc họp kết thúc, trong khi những người khác về lại văn phòng, bốn thành viên của ban lãnh đạo chui vào phòng chứa dụng cụ golf và vài phút sau đã thấy họ xuất hiện trở lại để chuẩn bị đi chơi golf.

Trong mấy tuần tiếp theo, lại có thêm vài buổi làm việc khác, và trò “rèn ngữ vựng” lại tiếp tục được nâng cao. Cuộc tranh cãi thấu cảm/đồng cảm vẫn tiếp tục, và một thành viên trong nhóm thậm chí còn gọi điện cho giảng viên tiếng Anh của mình từ hồi ở đại học để xin ý kiến. Khi mãi không nhất trí được, cả nhóm quyết định rằng theo hướng “đồng cảm” hoặc “thấu cảm” cũng không quá quan trọng (giống với kết luận cuộc sau cuộc tranh cãi của chúng tôi ở tổ chức phi lợi nhuận). Và cuối cùng, họ đã thống nhất ý kiến về tuyên ngôn sứ mệnh của tập đoàn:

“Cruciant tạo ra những sản phẩm tuyệt vời đến không ngờ, gây hứng thú cao độ cho khách hàng và biến họ thành những sứ giả của sản phẩm. Chúng tôi đo lường thành công bằng những giá trị chúng tôi mang đến cho khách hàng và các đối tác, và bằng sự trung thành của những cộng sự tài năng bậc nhất. Chúng tôi luôn luôn cam kết tuân theo các tiêu chuẩn đạo đức cao nhất trong tất cả các hoạt động và sẽ được ghi nhận là một tập đoàn ưu tú”.

Tuyên ngôn về tầm nhìn kèm theo có một nội dung như sau:

“Cruciant sẽ trở thành một trong những công ty được nể trọng nhất trên thế giới, được công nhận là nơi làm việc tuyệt vời, một nguồn lực có thể tạo ra những đổi mới mang tính cách mạng và là người đi đầu trong việc bảo đảm tính bền vững của môi trường”.

CEO Steve Borden cảm thấy hài lòng khi quá trình thảo luận cuối cùng đã kết thúc và ông tỏ ra vô cùng hăng hái để đưa “chủ trương vào đời sống”; tuy nhiên, trong cuộc họp ban lãnh đạo tiếp theo, ông không quên nhắc nhở đội ngũ: “Giờ là lúc phải làm việc cật lực Chúng ta phải thổi hơi thở và sự sống của sứ mệnh và tầm nhìn và tất cả các hoạt động của công ty. Nhiệm vụ của chúng ta, với tư cách những người lãnh đạo, là khai thông tư tưởng cho tất cả các cộng sự và bảo đảm họ hiểu được những tầm cao chúng ta muốn đạt đến”. Mọi người đều gật gù.

Một vài tuần sau khi tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn được thông qua, những tấm poster lớn bắt đầu xuất hiện khắp nơi trong công ty. Và tất cả nhân viên cấp dưới – à, quên, xin lỗi, cộng sự – được phát một tấm thẻ tráng laminate có in các câu sứ mệnh và tầm nhìn ở một mặt thẻ. Mặt kia là danh sách hành động để giúp cộng sự hoàn thành nhiệm vụ “nói là phải làm ở Cruciant” Họ in những lời khuyên sâu sắc như “hãy tôn trọng tất cả đồng nghiệp” và “hãy luôn tự hỏi, những gì tôi đang làm có phải vì lợi ích tốt nhất của Cruciant không?”

Một loạt các buổi tuyên truyền về sứ mệnh và tầm nhìn được tổ chức khắp các phòng  ban của công ty, mục đích là để cho các nhóm nhân viên ngồi lại và thảo luận ý nghĩa của các câu tuyên ngôn và làm thế nào để “đưa chúng vào cuộc sống”. Một câu rất kêu đồng loạt chễm trệ trên bản tin, áo thun và ly uống cà phê, “Điều này cực kỳ tuyệt vời đấy chứ?”

Một vài tuần sau, Henry, CFO của Cruciant, ký nháy lên hóa đơn trị giá $375.000 của Innovations, bắt đầu thủ tục chi trả.

Thực tế: “Chúng ta đang thực hiện sứ mệnh Thượng đế giao phó”

Scott Adams, thông qua nhân vật truyện tranh “Dilbert” của mình, đã định nghĩa tuyên ngôn về sứ mệnh là “một câu nói lê thê và ngượng muồn, vạch trần sự bất lực trong tư duy của những nhà quản lý”. Cũng như hầu hết các câu chuyện hài hước, câu này đúng đến xương. Vấn đề đầu tiên chúng ta cần quan tâm là làm sao để xác định được sự khác nhau giữa sứ mệnh và tầm nhìn. Khi nghiên cứu lại một cuốn sách trước kia của tôi, cuốn Best Practices in Planning and Performance Management – Tạm dịch “Các phương thức hiệu quả nhất trong hoạch định và quản lý nghiệp vụ” (NXB John Wiley & Sons, 2007), cuốn được công nhận là phương thuốc chữa bệnh mất ngủ hữu hiệu, tôi đã dành một khoảng thời gian kha khá để tìm một định nghĩa rõ ràng hơn cho sự khác nhau giữa sứ mệnh và tầm nhìn nhưng rồi chịu thua. Sự khác nhau rõ ràng nhất mà tôi có thể tìm ra là định nghĩa của William Drohan, như thế này:

“Tuyên ngôn về tầm nhìn thúc đẩy công ty phấn đấu đạt một mục tiêu trong tương lai; trong khi tuyên ngôn về sứ mệnh là kim chỉ nam cho quá trình đưa ra các quyết định chiến lược và khẩn thiết trong thời điểm hiện tại”.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.

Sức mạnh các quốc gia: Đo lường các vấn đề – Phần III


Những chi phí nào? Có ba chi phí chính làm xói mòn tài nguyên sức mạnh của các quốc gia: chi phí sản xuất, chi phí phúc lợi và chi phí an ninh.

Chi phí sản xuất là giá kinh doanh; chúng là tài nguyên mà một quốc gia phải nhập vào để tạo ra sản lượng kinh tế và quân sự. Trong kinh tế, chi phí sản xuất bao gồm nguyên liệu thô được tiêu thụ và các hệ quả tiêu cực (ví dụ, ô nhiễm) được tạo ra trong quá trình sản xuất. Trong vấn đề quân sự, chi phí sản xuất liên quan đến số lượng tài sản cần thiết để tạo ra một quy mô lực lượng nhất định và chủ yếu là thao tác kỹ năng và công nghệ – một quân đội với quân nhân khéo léo và công nghệ vượt trội sẽ sử dụng ít tài nguyên hơn để hoàn thành nhiệm vụ so với quân đội có kỹ năng thấp và công nghệ lạc hậu.

Chi phí phúc lợi hay chi phí sinh kế; là những khoản mà một quốc gia phải chi trả để giúp người dân của mình không chết trên đường phố, và bao gồm các chi phí cho các mặt hàng cơ bản như thực phẩm, chăm sóc sức khỏe, an sinh xã hội và giáo dục.

Chi phí an ninh là chi phí mà chính phủ trả cho công an và bảo vệ công dân của mình. Logic của việc khấu trừ tài sản gắn liền với thực thi pháp luật trong nước và an ninh nội địa rất đơn giản: các đơn vị cảnh sát và quân đội vốn ngập đầu trong việc truy đuổi tội phạm, dập tắt các cuộc bạo loạn, hay bảo vệ biên giới khỏi sự xâm phạm từ bên ngoài – không thể phô trương sức mạnh ra ngoài lãnh thổ, hay đóng góp tăng trưởng kinh tế trong nước. Do vậy, việc đo lường chi phí an ninh có tính đến thực tế rằng, hai quốc gia có cùng chiều hướng tài nguyên tổng vẫn có thể sử dụng các mức độ sức mạnh hết sức khác nhau, nếu một quốc gia bị bao vây bởi kẻ thù và bị tàn phá bởi xung đột nội bộ trong khi quốc gia kia lại ổn định và được bao bọc bởi các đồng minh.

Hiển nhiên là các chi phí sản xuất, phúc lợi và an ninh cộng dồn lại. Trên thực tế, trong phần lớn lịch sử nhân loại, ba chi phí trên tiêu tốn gần hết toàn bộ tài nguyên của mỗi quốc gia. Thậm chí, hiện nay, chúng gắn với một lượng lớn tài sản kinh tế và quân sự của thế giới. Do đó, để đánh giá cán cân sức mạnh, các nhà phân tích phải khấu trừ các chi phí này bằng cách sử dụng các chỉ số ròng.

Các chỉ số sức mạnh

Trong phần này, tôi sẽ chỉ ra những chỉ số tài nguyên kinh tế và quân sự thường được sử dụng tốt nhất nhưng lại bỏ qua các chi phí sản xuất, phúc lợi và an ninh. Sau khi nêu bật vấn đề này, tôi sẽ thảo luận về cách thức mà các học giả có thể giải quyết vấn đề này bằng cách áp dụng các chỉ số ròng.

Chỉ số tổng

Hầu hết các học giả và nhà các phân tích đều đo lường sức mạnh bằng cách sử dụng các chỉ số tổng, bao gồm các biện pháp đầu vào kinh tế khác nhau (chẳng hạn như, chi phí cho nghiên cứu và phát triển [R&D], đầu tư vốn và tiêu thụ năng lượng); sản lượng kinh tế (ví dụ như GDP, sản xuất vốn và sản lượng công nghiệp); các dòng chảy thương mại và tài chính; và các “khoản lắt nhắt” mua sắm, thao trường và nhân sự trong quân đội. Theo một nghiên cứu tổng quan tài liệu, các học giả và các nhà phân tích chính phủ đưa ra ít nhất 69 khung đo lường sức mạnh trong giai đoạn từ 1936 đến 2010; và 42 khung đo lường trong số đó chỉ bao gồm vài sự kết hợp các chỉ số tổng được liệt kê ở trên.

Phổ biến nhất là chỉ số Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) ghi lại giá trị của tất cả hàng hóa và dịch vụ được tạo ra trong một quốc gia trong một quãng thời gian nhất định. GDP được coi là “chỉ số hàng đầu”, và là “vị thần Zeus trong ngôi đền thống kê”, vì các chính phủ, các tổ chức và các học giả trên khắp thế giới đều dùng nó để đánh giá khả năng chân thực của các quốc gia. Mặc dù GDP về mặt ngữ nghĩa là một chỉ số kinh tế, nhưng những người đề xuất cho rằng, nó bao hàm cả năng lực kinh tế và quân sự, do các nhà nước có thể dễ dàng chuyển đổi nguồn lực kinh tế thành sức mạnh quân sự. Tóm lại, GDP được coi là có thể thay thế được; nó có thể trở thành “một hỗn hợp nào đó của tài nguyên quân sự, kinh tế, và chính trị”, giống như một người có thể dùng tiền mặt để mua  nhiều hình thức ảnh hưởng.

Mặc dù GDP được sử dụng rộng rãi nhưng không mấy người biết trên thực tế nó đo lường cái gì, hay thừa nhận GDP không hề khấu trừ các chi phí.

Trước hết, GDP coi các chi phí sản xuất (đầu vào và những cái bên ngoài) là đầu ra. Việc tiêu tiền luôn làm tăng GDP, cho dù tiền bạc bị lãng phí vào những việc làm vô ích; trên thực tế, phương pháp tính GDP phổ biến nhất được gọi là “phương pháp chi tiêu” và bao gồm việc tính tổng một cách đơn thuần toàn bộ việc chi tiêu được thực hiện bởi chính phủ, người tiêu dùng và doanh nghiệp trong một đất nước trong một khoảng thời gian nhất  định. Do đó, việc thuê nhân công luôn làm tăng GDP, ngay cả khi họ dành cả ngày say xỉn trong phòng nghỉ. Việc đẩy mạnh sản xuất luôn làm tăng GDP, ngay cả khi hàng hóa thối rữa trên giá và hàng tấn chất thải độc hại sản sinh trong quá trình sản xuất. Trên thực tế, một đất nước có thể tăng GDP của mình lên bằng vứt chất thải độc hại ra đường và sau đó chi hàng tỷ USD để dọn sạch nó.

GDP cũng không khấu trừ các chi phí phúc lợi xã hội. Tiền dành cho việc nuôi sống con người được tính giống như lợi nhuận kiếm được từ việc bán các siêu máy tính trên các thị trường thế giới. Bởi vậy, các nước đông dân tạo ra hoạt động kinh tế đáng kể chỉ bằng cách tồn tại. Ngay cả khi một quốc gia bị bắt xuống đại ngục Malthus, trong đó tất cả sản lượng đều bị nuốt chửng ngay lập tức, cũng sẽ công bố GDP lớn nếu có dân số đông.

Cuối cùng, GDP coi chi tiêu an ninh là đầu ra kinh tế. GDP không phân biệt giữa súng và bơ. Nó coi một trại cải tạo trị giá 100 triệu USD giống như một trung tâm đổi mới trị giá 100 triệu USD. Do đó, GDP không hạch toán đầy đủ các chi phí kinh tế của sự bất ổn trong nước và xung đột quốc tế. Trên thực tế, GDP thường tăng lên khi một đất nước huy động chiến tranh. Chắc chắn là, các đầu tư quân sự đôi khi có thể mang lại các cổ tức kinh tế. Ví dụ, Internet và Hệ thống định vị toàn cầu bắt đầu là dự án nghiên cứu của quân đội Hoa Kỳ. Tuy nhiên, nhìn chung, các nguồn lực dành cho việc gìn giữ trật tự và bảo vệ làm hao kiệt tiền bạc nhiều hơn là tạo ra nó.

Ngoài GDP ra, một chỉ số khác được sử dụng hết sức phổ biến là “khả năng chiến tranh”, chỉ số này kết hợp các biện pháp tính tổng sản lượng kinh tế và tổng tài nguyên quân sự. Lý luận của cách tiếp cận này là sức mạnh, về cơ bản, tùy thuộc vào khả năng thắng trong các cuộc chiến tranh lớn, và điều này đòi hỏi một đội quân lớn được hậu thuẫn bởi một ngân sách quân sự khổng lồ và sức mạnh công nghiệp đáng kể.

Các chính phủ đều ủng hộ phương pháp tiếp cận này. Ví dụ, Hội đồng Tình báo Quốc gia Hoa Kỳ, một cơ quan tham mưu cho tổng thống, đánh giá các xu hướng sức mạnh toàn cầu bằng một chỉ số, trong đó kết hợp chi tiêu quân sự, GDP, dân số, và chi tiêu cho R&D (đầu tư và phát triển).  Các học giả cũng thường đo lường sức mạnh của quốc gia về khả năng chiến tranh. Như đã lưu ý, hơn 1000 nghiên cứu bình duyệt (peer-reviewed studies) đã sử dụng chỉ cố CINC, trong đó kết hợp dữ liệu về chi tiêu quân sự, quân đội, dân số, dân số đô thị, sản xuất sắt thép, và tiêu thụ năng lượng.

Tuy nhiên, các thước đo khả năng chiến tranh cùng chịu chung một vấn đề như GDP: chúng là các thước đo tổng không khấu trừ các chi phí sản xuất, phúc lợi, hay an ninh. Chúng coi các đơn vị quân đội, bất kể trình độ kỹ năng hay công nghệ của các đơn vị này, giống như các chi phí phúc lợi hỗ trợ cho các đơn vị này, bất luận các đơn vị đó đang được triển khai ở nước ngoài hay đang chấp hành mệnh lệnh trong nước. Chúng cũng coi chi tiêu quân sự và các đầu vào khác, ví dụ như tiêu thụ năng lượng hay chi phí đầu tư & phát triển, như thể chúng là đầu ra, vì vậy, một quốc gia có thể tăng đáng kể điểm CINC của mình bằng cách tạo ra kẻ thù và sau đó huy động đội quân khổng lồ, tiêu thụ dầu để tấn công kẻ thù của mình.

Cuối cùng, tất cả các chỉ số tổng đều mang tính một chiều; chúng chỉ đo lường quy mô tài nguyên của một đất nước, chứ không đo lường cách mà một đất nước sử dụng chúng hiệu quả như thế nào.

(còn tiếp) 

Người dịch: Hà Quỳnh Hoa

Nguồn: Michael Beckley – The Power of Nations: Measuring What Matters, International Security, Vol. 43, Issue 2, Fall 2018, p7-44.

TN 2019 – 9, 10, 11, 12, 13, 14

Sức mạnh các quốc gia: Đo lường các vấn đề – Phần II


Các tác phẩm này, lần lượt, đã định hình dư luận và chính sách của chính phủ. Các cuộc thăm dò cho thấy đa số mọi người ở hầu hết các quốc gia đều nghĩ rằng Trung Quốc đang vượt qua Hoa Kỳ, trở thành cường quốc hàng đầu thế giới. Hội đồng Tình báo Quốc gia Hoa Kỳ đã đưa ra nhiều báo cáo tham mưu cho tổng thống để chuẩn bị cho đất nước về sự trỗi dậy của Trung Quốc và sự tái xuất hiện tính đa cực vào năm 2030. Chủ tịch Trung Quốc Tập Cận Bình đã viện dẫn bẫy Thucydides trong các bài diễn văn; và tác giả của cuốn Death by China  (Chết bởi Trung Quốc) đã trở thành cố vấn hàng đầu của Tổng thống Donald Trump về thương mại.

Tuy nhiên, sự cường điệu quanh sự trỗi dậy của Trung Quốc chủ yếu dựa trên các chỉ số tổng mà bỏ qua các chi phí. Khi chi phí được hạch toán rõ ràng là sự dẫn đầu về kinh tế và quân sự của Hoa Kỳ đối với Trung Quốc lớn hơn nhiều so với giả định điển hình – và các xu hướng chủ yếu có lợi cho nước Mỹ.

Bài viết này triển khai thành 8 phần. Phần đầu giải thích tại sao các học giả thường sử dụng tài nguyên để đo lường sức mạnh. Phần 2 giải thích tại sao các học giả nên đo lường tài nguyên dưới dạng ròng thay vì giá trị tổng. Phần 3 thảo luận các chỉ số cụ thể của tài nguyên tổng và tài nguyên ròng. Các phần từ 4 tới 7 kiểm tra căn cứ vững chắc của các chỉ số này bằng các nghiên cứu trường hợp, thống kê cỡ mẫu lớn và phân tích mở rộng. Phần cuối thảo luận các hàm ý của các phân tích này trong nghiên cứu và chính sách.

Đo lường sức mạnh: tài nguyên so với kết quả

Sức mạnh có thể được đo lường theo hai cách chính. Cách tiếp cận phổ biến nhất – và là cách tôi tập trung vào trong bài viết này, là đo lường sức mạnh bằng cách tính đến sự giàu có và tài sản quân sự của mỗi quốc gia. Logic của cách tiếp cận “sức-mạnh-là-tài-nguyên” (power-as-resources) này rất đơn giản. Sự giàu có cho phép một quốc gia mua ảnh hưởng thông qua các hoạt động viện trợ, cho vay, đầu tư và mua chuộc, và nuôi dưỡng sức mạnh mềm (khả năng thu hút và hợp tác của một quốc gia với các quốc gia khác) bằng cách, trong số đó, tài trợ cho các chiến dịch tuyên truyền toàn cầu, xây dựng các tòa nhà chọc trời khổng lồ, và tổ chức các cuộc triển lãm quốc tế và các sự kiện thể thao. Tài nguyên quân sự (ví dụ: quân đội và vũ khí), mặt khác, cho phép một quốc gia tiêu diệt kẻ thù; thu hút đồng minh; và khai thác các nhượng bộ và lại quả từ các nước yếu hơn bằng cách đưa ra các mối đe dọa vũ lực và đề nghị bảo hộ.

Tuy nhiên, một số học giả lại bác bỏ cách tiếp cận sức-mạnh-là-tài-nguyên và thay vào đó đo lường sức mạnh dưới dạng kết quả. Theo quan điểm của họ, sức mạnh trước hết là về chiến thắng. Đó là khả năng của một quốc gia thắng thế trong tranh chấp, đặt ra chương trình nghị sự cho các cuộc đàm phán quốc tế, hoặc thay đổi ưu tiên của các quốc gia khác. Việc đo lường sức mạnh, do vậy, đòi hỏi cách tiếp cận “sức-mạnh-là-kết-quả” (power-as-outcomes) phải quan sát các sự kiện quốc tế, chẳng hạn như các cuộc chiến tranh hay ngoại giao đàm phán, và sau đó xác định mức độ mà theo đó các bên tham gia định hướng kết quả phù hợp với các lợi ích tương ứng của họ.

Cả hai phương pháp đều có các ưu điểm. Cách tiếp cận sức-mạnh-là-kết-quả xác định ai nhận được gì, khi nào và thế nào về một vấn đề cụ thể. Nó cũng giúp giải thích các trường hợp mà trong đó bên ít tài nguyên hơn chiếm ưu thế. Như tôi sẽ trình bày, các trường hợp David đấu với Goliah như thế này là phổ biến; trên thực tế, chúng chiếm khoảng 20 đến 30% tất cả các cuộc chiến và tranh chấp quốc tế. Các quốc gia nghèo vật chất có thể đánh bại các đối thủ mạnh hơn thông qua chiến lược thông minh, hay ăn may, hoặc bằng cách mạo hiểm nhiều hơn hoặc chịu tổn thất lớn hơn. Cách tiếp cận sức-mạnh-là-kết-quả có tính đến các yếu tố phi vật chất này và do đó, đo lường sức mạnh với mức độ chi tiết cao hơn so với phương pháp sức-mạnh-là-tài-nguyên.

Tuy nhiên, cách tiếp cận sức-mạnh-là-kết-quả có một số khiếm khuyết làm hạn chế hiệu quả của nó trong nghiên cứu thực nghiệm về quan hệ quốc tế. Trước hết, các học giả thường muốn đánh giá cán cân sức mạnh tổng thể – tức là, sự cân bằng quyền lực trong một loạt các vấn đề – nhưng cách tiếp cận sức-mạnh-là-kết-quả vốn dĩ là vấn đề cụ thể. Lý do là việc đánh giá kết quả đòi hỏi phải biết các ưu tiên của các chủ thể có liên quan; nói cách khác, việc xác định quốc gia nào thắng tranh chấp (kết quả) đòi hỏi phải xác lập được điều mà mỗi quốc gia mong muốn diễn ra trước tiên (các ưu tiên). Tuy nhiên, các ưu tiên là không cố định – các quốc gia khác nhau, tại các thời điểm khác nhau, mong muốn những điều khác nhau – vì vậy, mặc dù các nhà phân tích có thể biết kết quả mong muốn của một quốc gia về một sự kiện cụ thể, họ sẽ gặp khó khăn, hay thậm chí là hoàn toàn không thể biết được ý muốn của nhiều quốc gia qua hàng trăm sự kiện trong thời gian dài. Do đó, điểm mạnh của cách tiếp cận sức-mạnh-là-kết-quả – đặc trưng của nó – trở thành điểm yếu khi mục tiêu là đánh giá cán cân sức mạh tổng thể.

Thứ hai, cách tiếp cận sức-mạnh-là-kết-quả chỉ hữu ích khi phân tích các sự kiện trong quá khứ. Quả thật, các nhà phân tích phải đợi kết quả xảy ra trước khi họ có thể nghiên cứu nó. Tuy nhiên, các học giả thường muốn đo lường cán cân sức mạnh ngày nay và đưa ra một phỏng đoán dựa vào kinh nghiệm về việc cán cân sức mạnh sẽ như thế nào trong tương lai.

Thứ ba, cách tiếp cận sức-mạnh-là-kết-quả đôi khi dẫn đến những kết luận vô nghĩa. Ví dụ, Việt Nam đã đánh bại Hoa Kỳ trong chiến tranh Việt Nam (1965 – 1973), nhưng sẽ là kỳ quặc khi cho rằng Bắc Việt Nam  – một quốc gia non trẻ, nơi mức sống của phần lớn dân số dưới mức 1 USD/ngày, – lại hùng mạnh hơn Hoa Kỳ, một siêu cường toàn cầu với nền kinh tế trị giá 3000 tỷ USD, hàng chục đồng minh và hàng ngàn vũ khí hạt nhân. Một cách giải thích tốt hơn về kết quả của cuộc chiến có thể là sức mạnh có giới hạn, và rằng Việt Nam đã đánh bại Hoa Kỳ, không phải vì nó mạnh hơn mà là vì Việt Nam quyết tâm hơn (nghĩa là sẵn sàng chịu tổn thất lớn hơn khi theo đuổi các mục tiêu của mình). Nói cách khác, một mình sức mạnh  không quyết định kết quả; mà cả sự can đảm, may mắn, về vấn đề trí tuệ. Phương pháp tiếp cận sức-mạnh-là-tài-nguyên đã tách sức mạnh khỏi những yếu tố này và các yếu tố phi vật chất khác, trong khi phương pháp sức-mạnh-là-kết-quả lại gộp chúng vào với nhau.

Vì những lý do này, cuối cùng tôi lựa chọn dùng phương pháp sức-mạnh-là-tài-nguyên. Tuy nhiên, tôi làm vậy bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận phối hợp: Tôi đo lường sức mạnh dưới dạng tài nguyên, nhưng tôi sử dụng dữ liệu về kết quả để đánh giá tính hợp lệ tương đối của các chỉ số tài nguyên khác nhau. Cụ thể, tôi đánh giá chỉ số tài nguyên nào theo dõi chính xác nhất sự nổi lên và sụp đổ của các cường quốc và dự đoán người chiến thắng trong các tranh chấp và chiến tranh quốc tế trong quá khứ. Cách tiếp cận kép này lấy những gì tốt nhất của cả hai; nó mang lại một thước đo sức mạnh hợp lệ về mặt lịch sử và có thể khái quát hóa, một biện pháp phản ánh trung thực quá khứ nhưng cũng có thể áp dụng cho hiện tại và dự đoán tương lai.

Đo lường tài nguyên: Chỉ số tổng so với chỉ số ròng

Nhiều học giả và nhà phân tích đo lường sức mạnh dưới dạng tài nguyên. Thật không may, hầu hết trong số họ đo lường tài nguyên theo chỉ số tổng chứ không phải chỉ số ròng. Như đã nói, các chỉ số tổng phóng đại có hệ thống sức mạnh của các quốc gia đông dân, bởi vì họ tính đến lợi ích của việc có dân số lớn, chứ không tính đến các chi phí.

Dân số lớn hiển nhiên là một tài sản sức mạnh quan trọng. Chẳng hạn, Luxembourg sẽ không bao giờ là một cường quốc vì lực lượng lao động của nó là một đốm nhỏ trên thị trường thế giới và quân đội của Luxembourg nhỏ hơn sở cảnh sát Cleveland (thuộc tiểu bang Ohio, Hoa Kỳ). Tuy nhiên, dân số lớn không đảm bảo vị thế cường quốc, bởi mọi người vừa sản xuất vừa tiêu thụ tài nguyên; 1 tỷ nông dân sẽ tạo ra sản lượng to lớn, nhưng họ cũng sẽ tiêu thụ phần lớn sản lượng đó, để lại ít tài nguyên còn lại mua ảnh hưởng toàn cầu hay xây dựng một quân đội hùng mạnh.

Để xếp vào số các quốc gia hùng mạnh nhất thế giới, một nhà nước cần phải tích lũy một nguồn tài nguyên lớn, và để làm được điều đó, nhà nước phải lớn và hiệu quả. Nó phải tạo ra sản lượng cao với chi phí thấp. Nó không chỉ phải huy động vào lớn mà còn tạo đầu ra đáng kể trên mỗi đơn vị đầu vào. Tóm lại, sức mạnh của một quốc gia không bắt nguồn từ tài nguyên tổng mà từ tài nguyên ròng của nó – những tài nguyên thặng dư còn lại sau khi trừ chi phí.

(còn tiếp) 

Người dịch: Hà Quỳnh Hoa

Nguồn: Michael Beckley – The Power of Nations: Measuring What Matters, International Security, Vol. 43, Issue 2, Fall 2018, p7-44.

TN 2019 – 9, 10, 11, 12, 13, 14

Sức mạnh các quốc gia: Đo lường các vấn đề – Phần I


Michael Beckley

Tóm tắt:

Sức mạnh là biến số quan trọng nhất trong đời sống chính trị thế giới, nhưng các học giả và nhà phân tích chính sách đều đánh giá sai có hệ thống về nó. Hầu hết các nghiên cứu đều đánh giá sức mạnh của các quốc gia bằng việc sử dụng các chỉ số khái quát về nguồn tài nguyên quân sự và kinh tế, như tổng sản phẩm quốc nội và chi tiêu quân sự, đo đếm sự hưng thịnh và tài sản quân sự của họ mà không trừ đi chi phí họ phải trả để giữ gìn trật tự, bảo vệ, và phục vụ người dân của họ. Kết quả là, các chỉ số tiêu chuẩn đã phóng đại sự giàu có và sức mạnh quân sự của các nước nghèo và đông dân như Trung Quốc và Ấn Độ. Một cách tiếp cận hợp lý hơn lý giải các chi phí này bằng cách đo lường dưới dạng tài nguyên ròng (sau khi khấu trừ) thay vì tài nguyên tổng (chưa được khấu trừ). Cách tiếp cận này dự đoán về các kết quả chiến tranh và tranh chấp mà các nước lớn tham dự vào trong hơn 200 năm qua chính xác hơn so với những dự đoán sử dụng các chỉ số tổng về sức mạnh. Ngoài ra, cách tiếp cận này còn cải thiện mức độ phù hợp với dự đoán lý thuyết của dữ liệu được thu thập trong hầu hết các nghiên cứu được xuất bản trên các tạp chí hàng đầu trong 5 năm qua. Ứng dụng mô hình cải tiến này vào việc cân bằng sức mạnh hiện tại cho thấy sự dẫn đầu về inh tế và quân sự của Hoa Kỳ so với các nước khác lớn hơn nhiều so với những gì ta thường nghĩ, và hầu hết các xu thế đều đang có lợi cho nước Mỹ.

Giới thiệu

Điều gì làm cho một số quốc gia mạnh hơn các quốc gia khác? Đây là câu hỏi quan trọng nhất cho nghiên cứu và thực hành trong quan hệ quốc tế. Các học giả cần một phương thức hợp lý để đo lường sức mạnh, bởi lẽ sự cân bằng sức mạnh là động cơ của nền chính trị thế giới, đóng vai trò chủ chốt như năng lượng trong vật lý hay tiền bạc trong kinh tế, và là một biến số quan trọng trong các lý thuyết có ảnh hưởng sâu xa về chiến tranh và hòa bình, nền chính trị liên minh, hợp tác quốc tế, xây dựng nhà nước, thương mại, phổ biến vũ khí hạt nhân, và dân chủ hóa. Các nhà hoạch định chính sách cũng cần một phương pháp chính xác để đánh  giá sức mạnh của các quốc gia, bởi các quyết định quan trọng liên quan đến chiến lược lớn, các cam kết liên minh, chính sách kinh tế, chi tiêu quân sự và việc sử dụng vũ lực hoàn toàn phụ thuộc vào các đánh giá sức mạnh tương đối.

Tuy nhiên, sức mạnh giống như tình yêu; nó “dễ trải nghiệm hơn là định nghĩa hay đo lường”. Giống như ta không thể nói rằng “Anh yêu em nhiều hơn gấp 3,6 lần so với cô ta”, các học giả cũng không thể tính toán chính xác cán cân sức mạnh, bởi sức mạnh hầu như không thể quan sát được và phụ thuộc vào bối cảnh. Sức mạnh thường được định nghĩa là khả năng của một quốc gia trong việc định hướng nền chính trị thế giới cho phù hợp với lợi ích của họ, nhưng việc đo lường khả năng này một cách có hệ thống là không thể. Làm như vậy đòi hỏi phải phân tích lợi ích và ảnh hưởng của mỗi quốc gia trong vô số sự kiện quốc tế có thể xảy ra. Hơn nữa, việc đo lường sức mạnh bằng cách đánh giá kết quả không thực sự hiệu quả cho việc hoạch định chính sách, vì các nhà phân tích phải chờ đợi sự kiện (ví dụ: chiến tranh, hội nghị ngoại giao hoặc tranh chấp thương mại), xảy ra trước khi họ có thể đánh giá cán cân sức mạnh – và kể cả sau đó, họ sẽ chỉ biết phân loại sức mạnh liên quan đến sự kiện cụ thể đó mà thôi.

Để giải quyết những vấn đề này, hầu hết các học giả đều đo lường sức mạnh qua các nguồn lực/tài nguyên, cụ thể là sự giàu có và tài sản quân sự. Logic của phương pháp này rất đơn giản và hợp lý: các quốc gia giàu có hơn và có nhiều tài sản quân sự để sử dụng hơn thường đạt được mục tiêu của mình hơn so với các quốc gia có ít nguồn lực này hơn.

Nhưng thật không may là, hầu hết các học giả đều đo lường tài nguyên bằng các chỉ số tổng/gộp (gross indicators), chẳng hạn như tổng sản phẩm quốc nội (GDP); hay chi tiêu quân sự; hay chỉ số sức mạnh tổng hợp quốc gia (CINC), trong đó kết hợp dữ liệu về chi tiêu quân sự, quân đội, dân số, dân số đô thị, sản xuất sắt thép và tiêu thụ năng lượng. Các chỉ số này phóng đại có hệ thống sự giàu có và sức mạnh quân sự của các nước nghèo, đông dân, bởi vì chúng kiểm kê tài nguyên của các nước mà không khấu trừ chi phí mà các nước phải trả để giữ gìn trật tự, bảo vệ và phục vụ người dân của họ. Một quốc gia có dân số đông có thể tạo ra sản lượng lớn và xây dựng một đội quân lớn, nhưng nó cũng có thể phải mang gánh nặng phúc lợi và an ninh khổng lồ, làm cạn kiệt tiền bạc và mắc kẹt với quân đội của mình, khiến nước này không có nhiều nguồn lực để triển khai sức mạnh ở ngoài biên giới.

Các nghiên cứu trước đây đã nêu bật vấn đề này, nhưng hầu hết các học giả vẫn tiếp tục đo lường sức mạnh bằng các chỉ số tổng. Làm như vậy, họ ngầm cho rằng các chỉ số này là đủ xác thực, dùng để đo lường sức mạnh, đại khái nhưng đáng tin cậy”, và chúng là các chỉ số có sẵn tốt nhất trong bối cảnh dữ liệu có giới hạn. Những giả định này có đúng không?

Trong bài viết này, tôi lập luận rằng không giả định nào đúng. Các chỉ số tổng không đủ xác thực; chúng không hợp lý và không đáng tin cậy về mặt thực nghiệm, làm sai lệch nghiêm trọng cán cân sức mạnh trong nhiều trường hợp, kể cả trong một số sự kiện địa chính trị có hệu quả nhất trong lịch sử hiện đại. Hơn nữa, các chỉ số tổng không phải là lựa chọn có sẵn duy nhất; các học giả nên đo lường các tài nguyên bằng các chỉ số ròng (net indicators). Về bản chất, quá trình này liên quan đến việc tạo ra một bảng quyết toán cho mỗi quốc gia: tài sản để bên này và các khoản nợ phải đặt ở bên kia của sổ cái; và tài nguyên ròng (net resouces) được tính bằng cách lấy cái trước trừ cái sau. Tôi giải thích cách mà các học giả có thể tiến hành quá trình này trong nghiên cứu định tính và khai thác biến đại diện cho các tài nguyên ròng mà họ có thể sử dụng trong nghiên cứu định lượng.

Sau đó, tôi chỉ ra rằng cơ cấu chỉ số ròng này hoạt động hiệu quả hơn so với các cách tiếp cận sử dụng chỉ số tổng phổ biến trong việc theo dõi sự thăng trầm của các cường quốc trong 200 năm qua, dự đoán kết quả của các cuộc chiến tranh và tranh chấp, và đóng vai trò là một biến kiểm soát trong các mô hình thống kê về các khía cạnh khác nhau của quan hệ quốc tế. Tóm lại, các kết quả này hỗ trợ mạnh mẽ cho luận điểm của tôi rằng sức mạnh là một hàm số của tài nguyên ròng.

Những phát hiện này có hai hàm ý chính sách. Thứ nhất, có rất nhiều nghiên cứu được dựa trên các chỉ số tổng sai lệch, vì vậy các học giả có lẽ cần phải đánh giá lại các nghiên cứu cũ bằng những thước đo mới. Ví dụ hơn 1000 nghiên cứu đã sử dụng CINC làm chỉ số đại diện cho sức mạnh. Tuy nhiên, như tôi đã trình bày sau đây, CINC làm biến dạng cán cân sức mạnh trong nhiều trường hợp. Những phát hiện của các nghiên cứu mấu chốt có thể htay đổi như thế nào nếu các học giả thay thế CINC bằng các thước đo sức mạnh chính xác hơn? Cách duy nhất để biết là kiểm tra lại các nghiên cứu cũ với thước đo mới. Hy vọng nghiên cứu này sẽ là bước đi đầu tiên trong quá trình này.

Thứ hai, các kết quả của tôi thách thức cách hiểu thông thường về các xu hướng hiện tại trong cán cân sức mạnh. Kể từ những năm 1990, và đặc biệt là từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, nhiều học giả, nhà phân tích và nhà báo đã lập luận rằng “khoảnh khắc đơn cực” của Hoa Kỳ đang bị cuốn trôi bởi sự trỗi dậy của các cường quốc mới – đáng chu ý nhất Trung Quốc. Các nhà sách bày bán các cuốn bán chạy nhất như The Post-American World (Thế giới thời hậu Mỹ), When China Rules the World (Khi Trung Quốc thống trị thế giới), Death by China (Chết bởi Trung Quốc), Becoming China’s Bitch (Trở thành chư hầu của Trung Quốc), và Destinated for War: Can the United States and China Escape Thucydides’s Trap (Định mệnh chiến tranh: Liệu Hoa Kỳ và Trung Quốc có thể thoát khỏi bẫy Thucydides); và “sự trỗi dậy của Trung Quốc” đã trở thành câu chuyện tin tức được đọc nhiều nhất trong thế kỷ XXI.

(còn tiếp) 

Người dịch: Hà Quỳnh Hoa

Nguồn: Michael Beckley – The Power of Nations: Measuring What Matters, International Security, Vol. 43, Issue 2, Fall 2018, p7-44.

TN 2019 – 9, 10, 11, 12, 13, 14

Triết lý “nước máy”


Triết lý “nước máy” là sự tổng kết và viết lại của một đời hoạt động kinh doanh của ông Matsushita Konosuke có thể đạt được thành công to lớn trong lĩnh vực quản lý kinh doanh, là nhờ sự vận dụng một cách thiên tài tư tưởng quản lý kinh doanh độc đáo của mình. Cuối đời, khi ông tiến hành chỉnh lý bài học kinh nghiệm của một đời, đã nói ra một loạt các bí quyết kinh doanh khiến hàng tỷ người phải thán phục nghiêng ngả, mở ra cánh cổng kinh doanh thành công cho mọi người. Triết lý “nước tự chảy đến” là một trong số đó. Cho tới hôm nay, các bí quyết đó vẫn phát huy tác dụng cực lớn trên phạm vi toàn thế giới, tạo ra từng lượt các hãng sản xuất giàu mạnh.

Hạt nhân của triết lý “nước máy”, theo cách nói của chính Matsushita Konosuke, tức là mãi mãi phục vụ cho dân chúng, thông qua sự tăng cường phong phú về vật chất làm cho cuộc sống của con người an định và hạnh phúc. Học lực của Matsushita Konosuke không hề cao, 8 tuổi đã bỏ học, từ 11 tuổi bắt đầu làm việc, đã liên tục ngao du trong giới quản lý kinh doanh. Ông từ sản xuất quạt điện mà bắt đầu sáng lập ra công ty đồ điện Panasonic, trong quá trình kinh doanh, ông từ từ đã ngộ ra sứ mệnh thực sự của doanh nghiệp làm ăn – phục vụ cho mọi người. Tư tưởng kinh doanh đó đã xuyên suốt quá trình kinh doanh của Panasonic. Những ngày đầu lập nghiệp sản xuất dây và tụ điện đã thể hiện tôn chỉ này một cách đầy đủ, sau đó Panasonic lại thiết kế sản xuất quạt điện, đèn điện dùng pin hình đạn pháo, đèn điện hình vuông, máy hát, máy thu thanh… các loại vật dụng hàng ngày, cung cấp sự tiện lợi to lớn cho con người, khách hàng thi nhau đi mua.

Trước và sau khi chiến tranh thế giới thứ hai bùng nổ, rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản để tồn tại đã kết hợp với quân đội để kinh doanh, sản xuất các sản phẩm chuyên dụng cho quân đội. Panasonic lấy hết dũng khí tình nguyện mạo hiểm, vẫn lấy nhu cầu của người dân làm mục tiêu chủ yếu, để nâng cao trình độ đời sống cho dân chúng, cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân, chế tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá thành rẻ hơn, kiên trì kinh doanh độc lập, thậm chí sau khi cuộc chiến xâm lược Trung Quốc bùng nổ, dưới tình hình không khí quản thúc cưỡng chế ngày càng nặng nề, Panasonic cũng không từ bỏ tư tưởng kinh doanh của mình.

Ông đặc biệt chú ýt ới khai thác sản phẩm mới, cố gắng đạt được mục tiêu làm cho sản phẩm mới thực dụng hơn, tiện lợi hơn sản phẩm cũ cùng loại, đồng thời lấy chất lượng sản xuất làm cái gốc của uy tín doanh nghiệp. Ông tổ chức ra các nhóm nhỏ chuyên quản lý chất lượng, kiểm tra một cách kỹ càng sản phẩm của từng chất lượng. Panasonic nhanh chóng được khách hàng ưa chuộng, không chỉ được hoan nghênh ở trong nước, mà còn thâm nhập vào thị trường của Mỹ. Panasonic luôn dùng phương thức kinh doanh với lợi nhuận kim ngạch thấp cùng hưởng lợi ích của giá thành thấp với người tiêu dùng. Kiên trì không thay đổi tư tưởng phục vụ dân chúng, Panasonic đạt được sự phát triển lâu dài. Năm 1930, Panasonic mới chỉ là một hãng sản xuất đồ điện gia dụng cấp trung bình chỉ có hơn 600 công nhân, đến năm 1935 đã phát triển tốc độ trở thành doanh nghiệp lớn có thể sản xuất ra các loại đồ điện, năm 1938 lại nghiên cứu chế tạo ra chiếc tivi đầu tiên, năm 1941 phát triển thành doanh nghiệp đồ sộ với hơn 10.000 công nhân.

Mục đích của ông là mưu cầu hạnh phúc cho dân chúng, điều này cũng thể hiện ở thái độ của ông với nhân viên trong công ty. Panasonic rất hậu đãi về vật chất cho nhân viên, lần đầu tiên sử dụng chế độ làm việc 5 ngày ở Nhật Bản, thực hiện chế độ tiền lương bình đẳng cho nam nữ, công nhân đến tuổi 35 sẽ có chỗ ở riêng, những việc đó đã làm cho nhân viên của Panasonic thực sự cảm thấy hạnh phúc.

Trong lịch sử kinh doanh của Panasonic, đã từng có một vài lần khủng hoảng, nhưng trong lúc khó khăn vẫn kiên trì tin tưởng, không từ bỏ tư tưởng kinh doanh phục vụ quần chúng, làm cho sức ngưng đọng và sự nguy hiểm thành điều tốt lành. Đầu năm 1990, một tờ báo có lượng phát hành nhiều nhất, ảnh hưởng rộng nhất của Nhật Bản tổ chức một hoạt động bỏ phiếu đánh giá các nhà doanh nghiệp, ông đứng đầu bảng trong danh sách “nhà kinh doanh được ưa thích nhất”, được gọi là “thần kinh doanh”. Đây là biểu hiện tán đồng lớn nhất của dân chúng đối với Panasonic.

Câu chuyện Panasonic thực ra ý nghĩa khá đơn giản: cung cấp cho khách hàng sản phẩm và sự phục vụ tốt, giá rẻ, thì côn gty của mình sẽ đạt được sự phát triển lâu dài và lợi nhuận phong phú. Làm cho khách hàng được hưởng lợi ích chính là nguồn lợi lớn nhất cho doanh nghiệp.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Xây dựng một thẻ điểm cân bằng – Phần cuối


Nhiệm vụ 7: Họp đội ngũ điều hành vòng hai

Một buổi làm việc lần 2, với sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp cao, các trợ lý trực tiếp của họ, cũng như một số lượng lớn hơn các nhân sự quản lý cấp trung sẽ thảo luận về tầm nhìn của tổ chức, cách diễn đạt chiến lược và những mục tiêu cùng thước đo dự kiến cho thẻ điểm. Đầu ra của các đội công tác sẽ được các nhà điều hành tham gia vào mỗi đội trình bày chứ không phải các thành viên của đội thuộc nhóm thiết kế hay các chuyên gia tư vấn nội bộ và bên ngoài tham gia vào đội. Các bản trình bày giúp xây dựng “quyền sở hữu” cho các mục tiêu và thước đo, cũng như toàn bộ quá trình phát triển thẻ điểm. Những người tham dự (những người tham gia phiên họp toàn thể hay những người trong đội công tác) đưa ra bình luận về những thước đo được đề xuất, đồng thời bắt đầu xây dựng một kế hoạch triển khai. Một tâm điểm phù hợp cho cuộc họp vòng hai này là đến cuối cuộc họp cần có khả năng phác thảo ra một cuốn sách mỏng (brochure) để truyền đạt các ý tưởng cũng như nội dung của thẻ điểm tới mọi nhân viên của đơn vị kinh doanh. Một mục tiêu nữa của cuộc họp là khuyến khích những người tham gia hoạch định những mục tiêu mở rộng cho từng thước đo được đề xuất, bao gồm các tỷ lệ mục tiêu cho sự cải thiện. Tùy thuộc vào loại thước đo đang xem xét cũng như quan điểm của tổ chức về việc thiết lập chỉ tiêu, có thể áp dụng nhiều hướng tiếp cận khác nhau – từ so sánh với mức hiệu quả tốt nhất hiện có trong cùng lĩnh vực kinh doanh tới các tỷ suất thay đổi – để cụ thể hóa các chỉ tiêu cần đạt được trong ba đến năm năm tới.

Xây dựng kế hoạch triển khai

Nhiệm vụ 8: Xây dựng kế hoạch triển khai

Một nhóm làm việc mới, thường bao gồm lãnh đạo của các đội công tác trước đây, sẽ thiết lập các chỉ tiêu mở rộng và phát triển một kế hoạch triển khai thẻ điểm. Kế hoạch này cần bao gồm phương thức kết nối các thước đo với cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin, truyền đạt thẻ điểm cân bằng trong toàn bộ tổ chức, và việc động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các thước đo thứ cấp cho các đơn vị hoạt động phân quyền. Quá trình này tạo ra một hệ thống thông tin điều hành hoàn toàn mới liên kết các thước đo của các đơn vị kinh doanh ở cấp độ cao nhất xuống tới tận cấp độ thấp nhất và các thước đo hoạt động cho từng vị trí cụ thể.

Nhiệm vụ 9: Họp đội ngũ điều hành: Vòng ba

Nhóm điều hành cấp cao họp lần thứ 3 để đạt tới sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, các mục tiêu, thước đo được phát triển trong hai lần họp đầu tiên, cũng như để thẩm định lại các chỉ tiêu mở rộng nhóm triển khai đề xuất. Cuộc họp đội ngũ điều hành cũng xác định các chương trình hành động sơ bộ để đạt tới các chỉ tiêu. Quy trình này thường kết thúc bằng việc liên kết những sáng kiến thay đổi khác nhau của đơn vị kinh doanh với các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng. Tới cuối cuộc họp, đội ngũ điều hành cần thống nhất một chương trình triển khai để truyền đạt thẻ điểm cân bằng tới đội ngũ nhân viên, tích hợp thẻ điểm cân bằng vào chính sách quản lý, cũng như thiết lập một hệ thống thông tin hỗ trợ thẻ điểm.

Nhiệm vụ 10: Hoàn chỉnh kế hoạch triển khai

Để một thẻ điểm cân bằng thực sự tạo ra giá trị, nó cần được tích hợp vào hệ thống quản lý của tổ chức. Chúng tôi khuyến cáo hệ thống quản lý nên bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng trong vòng 60 ngày. Tất nhiên cần thiết lập một kế hoạch đồng bộ hóa các giai đoạn, nhưng cần sử dụng những thông tin “tốt nhất sẵn có” để hướng tâm điểm cho lịch trình quản lý phù hợp với các ưu tiên trên thẻ điểm. Cuối cùng, các hệ thống thông tin quản lý sẽ bắt kịp theo quá trình.

THỜI GIAN BIỂU CHO VIỆC TRIỂN KHAI

Một dự án triển khai thẻ điểm điển hình có thể kéo dài trong 16 tuần (xem thời gian biểu trên hình A – 2). Tất nhiên, không phải tất cả các mốc thời gian này đều liên quan tới các hoạt động của thẻ điểm. Thời gian biểu được xác định chủ yếu theo khả năng thu xếp thời gian của các nhân sự điều hành cấp cao dành cho các cuộc trao đổi, họp toàn thể và họp theo đội công tác. Nếu các nhân sự này luôn sẵn sàng có mặt theo yêu cầu của dự án – một tình huống khó có khả năng xảy ra – thời gian biểu có thể rút ngắn lại. Một lợi thế khi thực hiện dự án trong 16 tuần là cho phép đội ngũ điều hành cấp cao có thời gian giữa các hoạt động được lên lịch – trao đổi, họp đội ngũ điều hành, họp các đội công tác – để xem xét và phản ánh về cấu trúc đang định hình của thẻ điểm cân bằng cũng như của chiến lược, hệ thống thông tin, và quan trọng hơn cả là các quy trình quản lý nó sẽ thể hiện.

Vai trò tham gia của người thiết kế (và các chuyên gia tư vấn) rất nặng trong giai đoạn đầu của thời gian biểu này, cho tới tận cuối tuần thứ 6, khi diễn ra cuộc họp đầu tiên của đội ngũ điều hành. Trong nửa thứ hai của thời gian biểu, đội ngũ điều hành cấp cao sẽ có nhiều trách nhiệm hơn trong việc phát triển thẻ điểm. Người thiết kế tới đây chuyển sang vai trò tham mưu và tạo điều kiện thuận lợi, giúp lên lịch các cuộc họp đội công tác và tham gia điều hành những cuộc họp này. Đội ngũ điều hành cấp cao càng chịu trách nhiệm nhiều hơn trong các cuộc họp đội công tác cũng như các cuộc họp đội ngũ điều hành sau đó, dự án thẻ điểm cân bằng có nhiều khả năng dẫn tới một hướng tiếp cận mới trong quản lý kinh doanh.

Thời gian biểu này giả thiết rằng đơn vị kinh doanh đã thiết lập xong chiến lược của mình, đã có sẵn các nghiên cứu về thị trường và khách hàng cho phép cung cấp thông tin về các quyết định trong việc phân khúc thị trường và các giá trị dự định đem đến cho khách hàng (value proporsitions) ở các phân khúc thị trường mục tiêu. Nếu đơn vị kinh doanh cần thực hiện một phân tích chiến lược về lĩnh vực hoạt động của mình để có thể đưa ra các lựa chọn cơ sở về thị trường, sản phẩm, chiến lược công nghệ, hay trong trường hợp tổ chức cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường chi tiết hơn, thời gian biểu sẽ được kéo dài thêm một lượng thời gian cần thiết cho những nhiệm vụ kể trên.

Sau khi hoàn tất thời gian biểu của dự án, các nhà quản lý cấp cao và cấp trung của đơn vị kinh doanh cần có được sự minh bạch và đồng thuận trong việc chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể cho 4 khía cạnh, nhất trí về một kế hoạch triển khai thẻ điểm, trong đó có thể bao gồm các hệ thống và trách nhiệm mới nhằm nắm bắt và báo cáo dữ liệu dùng cho thẻ điểm, và có một hiểu biết rộng rãi về các quy trình quản lý sẽ được thay đổi xuất phát từ việc đưa các thước đo của thẻ điểm vào trung tâm của hệ thống quản lý tổ chức.

TÓM TẮT

Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy thẻ điểm cân bằng đầu tiên của một tổ chức có thể được thiết lập trong vòng 16 tuần. Từ đó trở đi, một tổ chức sẽ chuyển sang triển khai để biến thẻ điểm cân bằng thành nền tảng cho các hệ thống quản lý của họ.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.