Những chiến lược thành công – Phần cuối


Hãy cùng xem xét quy trình này.

Trong giai đoạn 1 (xem hình 1.4), bạn khởi đầu thông qua hoạt động cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt để tạo ra trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng, từ đó thu hút khách hàng. Khách hàng thúc đẩy sự tăng trưởng của công ty, nhưng họ cũng tạo ra dữ liệu có thể sử dụng để cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ. Hoạt động này tiếp tục cải thiện trải nghiệm của người dùng, thu hút nhiều khách hàng hơn và tạo ra sự tăng trưởng chung của công ty. Bánh đà đã bắt đầu quay.

Trong giai đoạn 2 (xem hình 1.5), tập trung tăng cường “sự xoay vòng”. Sau một thời gian, công ty phát triển và bạn có thể đầu tư cải thiện cơ sở hạ tầng. Mục tiêu ở đây là cải thiện kinh tế theo quy mô cung cấp, rồi chính kinh tế theo quy mô cung cấp giúp nâng cao trải nghiệm của khách hàng, thu hút nhiều khách hàng hơn và thúc đẩy tăng trưởng.

Trong giai đoạn 3 (xem hình 1.6), chúng tôi kết hợp thêm các bên thứ ba. Người bán hàng bên thứ ba cung cấp các sản phẩm bổ sung và cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn, nâng cao trải nghiệm của khách hàng, thu hút nhiều khách hàng hơn và thúc đẩy tăng trưởng. Các bên thứ ba còn tăng lượng dữ liệu bạn có thể thu thập, giúp cải thiện hơn nữa sản phẩm, dịch vụ.

Đặt đúng chỗ, bánh đà tự cung cấp nhiên liệu, nhờ đó tự tồn tại. Đây là con quái vật mạnh mẽ. Cả Apple và Amazon đều sử dụng mô hình này, vốn là xương sống thành công của họ. Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết khái niệm kinh tế theo quy mô sau. Nếu bạn có thể kết hợp tất cả hoặc một số con hào phi kỹ thuật số – tài sản độc quyền, chi phí chuyển đổi cao và lòng trung thành – bỗng nhiên, bạn có một con hào rất rộng và vững chắc, cung cấp những giá trị tuyệt vời cho công ty, nhân viên và khách hàng trong tương lai. Xây dựng và duy trì khối lượng dòng tiền tự do lớn hơn là dấu hiệu rõ ràng nhất của một con hào kinh tế hiệu quả. Cách thức tốt nhất để cân bằng và thu lợi nhuận từ tất cả các yếu tố chiến lược này nằm ở quá trình nghiên cứu cởi mở các lực lượng cạnh tranh trong ngành, các cơ hội thay đổi chuỗi giá trị và đánh giá thứ khách hàng thực sự muốn từ doanh nghiệp.

Tóm tắt

Quan trọng là bạn phải phát triển chiến lược để cạnh tranh trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay. Không có chiến lược ấy, bạn có đầu tư gì vào công nghệ cũng vô ích. Hãy ngẫm lại lời của Warren Buffett: “Trong kinh doanh, tôi tìm kiếm những đế chế được bảo vệ bởi những con hào không thể xâm phạm”. Áp dụng câu nói này vào doanh nghiệp ở hai khía cạnh – đế chế là bộ máy kinh tế và con hào là lợi thế cạnh tranh.

Có ba chiến lược cho đế chế mà bạn có thể và phải áp dụng, theo thứ tự như sau:

1/ Xem xét lại các điểm tích hợp hoặc quá trìn hàng hóa trong chuỗi giá trị. Nhờ thế, bạn có thể xác định và quản lý rủi ro hệ thống, cấu trúc trong ngành và bảo vệ doanh nghiệp trước sự đột phá kỹ thuật số.

2/ Tập trung cụ thể hơn vào nhu cầu của khách hàng. Từ đó, bạn có thể thu thập dữ liệu về tương tác và sở thích của khách hàng, tăng nhu cầu cải thiện khía cạnh cung ứng của doanh nghiệp và dễ dàng định vị sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho khách hàng.

3/ Thiết lập bánh đà (hoặc vòng tròn phát triển) kích thích dòng tiền tự do ngày càng tăng. Đây là mục tiêu lớn để hướng tới. Mục tiêu này buộc bạn phải xem xét tác động kinh tế của các khía cạnh cung cầu của doanh nghiệp, cũng như nền tảng cho bộ máy kinh tế.

Hãy nhớ các đặc trưng của con hào không còn đem đến điểm khác biệt:

+ Trải nghiệm tuyệt vời cho người dùng

+ Dựa vào quy mô và phân phối

+ Sử dụng phần mềm của bên thứ ba

+ Những ứng dụng cơ bản của trí tuệ nhân tạo

+ Kinh tế theo quy mô cung cấp kỹ thuật số

Không phải các yếu tố này vô giá trị mà là không đủ để đem đến lợi thế cạnh tranh bền vững – ít nhất thì từng yếu tố riêng rẽ không thể xây nên con hào mạnh mẽ. Tuy nhiên, có một số con hào giúp bạn chiến thắng và các lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh mà bàn nên xem là một phần trong chiến lược kinh doanh, chúng tôi đã chi nhỏ thành các con hào truyền thống và kỹ thuật số.

Những vấn đề chính liên quan tới lợi thế cạnh tranh:

+ Xem xét vai trò tiềm năng của kinh tế theo quy mô trong khả năng phòng thủ của doanh nghiệp.

+ Ngừng tập trung vào các con hào không còn cung cấp sự khác biệt và nếu có thể, giảm thiểu đầu tư vào các lĩnh vực này.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Những chiến lược thành công – Phần IV


Năm đặc trưng của con hào đã không còn khác biệt

Chúng tôi xác định tại thời điểm hiện tại một số chiến lược được thương mại hóa và không hỗ trợ xây dựng con hào. Chúng là các viên gạch xây dựng rất quan trọng để lắp ráp tiềm năng kỹ thuật số cho doanh nghiệp, vì vậy bạn không thể bỏ qua chúng, nhưng chúng không còn là yếu tố khác biệt:

1/ Trải nghiệm tuyệt vời cho người dùng. Đây từng là một hàng rào, nhưng giờ không còn nữa. Tạo ra trải nghiệm tuyệt vời cho người dùng đòi hỏi sự sáng tạo và chuyên môn. Tuy nhiên, chỉ thế không đủ để xây dựng con hào.

2/ Dựa vào quy mô và phân phối. Đối với ngành dịch vụ chuyên nghiệp, giới hạn dịch vụ ở một địa điểm cụ thể là thông lệ tiêu chuẩn, đặc biệt trong các công ty luật, kế toán và kiểm toán lớn. Nhưng các khoản đầu tư vào điện toán đám mây của Amazon, Microsoft và Google đã thay đổi cuộc chơi. Quy mô và phân phối hiện là hàng hóa, không phải là lợi thế cạnh tranh.

3/ Sử dụng phần mềm của bên thứ ba. Nếu bạn có thể mua (có thể là phần mềm dưới dạng dịch vụ hoặc cài đặt cục bộ trên máy tính hoặc máy chủ của doanh nghiệp) thì không hay lắm. Bản thân công nghệ của bên thứ ba không cung cấp lợi thế cạnh tranh, mà là bạn làm gì với công nghệ đó.

4/ Ứng dụng cơ bản trí tuệ nhân tạo. Rốt cuộc trí tuệ nhân tạo (AI) chỉ là phần mềm học hỏi… Tương tự đứa trẻ học và trưởng thành, AI tự cải thiện trí tuệ theo thời gian. Thứ duy nhất và bền vững không phải là một đứa trẻ có thể học, mà là chúng học gì và học thế nào. Kinh doanh cũng vậy. Thứ làm hệ thống AI trở nên độc đáo – và cung cấp lợi thế cạnh tranh – không phải là khả năng học hỏi, mà là những gì hệ thống học được.

5/ Kinh tế theo quy mô cung cấp dựa trên kỹ thuật số. Công ty càng lớn, càng có nhiều đòn bẩy hoạt động, giúp giảm chi phí. Phần mềm dưới dạng dịch vụ (SaaS) và dịch vụ đám mây có thể mang tính kinh tế theo quy mô đáng kể, nghĩa là doanh thu và cơ sở khách hàng có thể mở rộng trong khi sản phẩm vẫn vậy. Tuy nhiên, chỉ riêng kinh tế quy mô cung cấp dựa trên kỹ thuật số không mang lại lợi thế cạnh tranh, bởi bất kỳ ai cũng có thể truy cập cùng cơ sở hạ tầng, công cụ và kênh phân phối trên đám mây.

Giờ, bạn đã biết một số yếu tố không xây dựng nên con hào vững chắc, đã đến lúc thảo luận về những yếu tố có khả năng này. Chúng tôi sẽ bắt đầu với các con hào truyền thống và sau đó chuyển sang các con hào kỹ thuật số.

Ba con hào giành chiến thắng truyền thống

Con hào có vai trò quan trọng khi nó cung cấp lợi thế cạnh tranh bền vững mà không thể dễ dàng nhân rộng theo thời gian. Một số công ty công nghệ lớn và bền bỉ nhất được bảo vệ bởi những con hào sâu và rộng. Ví dụ, Microsoft, Google và Facebook đều có các con hào được xây dựng dựa trên tính kinh tế theo quy mô nhu cầu, hiệu ứng mạng và nền tảng.

Có ba con hào truyền thống liên quan đến doanh nghiệp mà bạn cần xem xét. Việc áp dụng từng loại này sẽ khác nhau tùy thuộc vào tính chất của ngành, sản phẩm và dịch vụ:

1/ Phần mềm, công nghệ độc quyền hoặc bí mật thương mại. Phần mềm hoặc phương pháp độc quyền là nơi mà hầu hết các công ty công nghệ bắt đầu. Những bí mật thương mại này có thể bao gồm các giải pháp mới cho các vấn đề kỹ thuật cứng, phát minh mới, quy trình mới, kỹ thuật mới và bằng sáng chế bảo vệ tài sản trí tuệ đãphát triển. Theo thời gian, trí tuệ nhân tạo của công ty có thể phátt riển từ một giải pháp kỹ thuật cụ thể sang tích lũy kiến thức vận hành hoặc hiểu biết sâu sắc về một vấn đề hoặc quy trình.

2/ Chi phí chuyển đổi cao. Khi khách hàng đang sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ, bạn cản trở khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh hết mức có thể. Bạn xây dựng sự gắn bó này nhờ thiếu hụt sản phẩm thay thế, ghép sản phẩm dịch vụ này với các sản phẩm hoặc dịch vụ khác hay kết hợp với một số quy trình phát triển khách hàng quan trọng. Mỗi giải pháp số trên vận hành như một hình thức “khóa”, khiến khách hàng khó lòng rời đi.

3/ Thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng. Thương hiệu mạnh có thể là con hào vững chắc. Theo thời gian, với mỗi tương tác tích cực giữa sản phẩm hoặc dịch vụ với khách hàng, lợi thế thương hiệu sẽ mạnh mẽ hơn. Đồng thời, thương hiệu cũng rất mong manh về khía cạnh niềm tin, và nếu khách hàng mất niềm tin, sức mạnh thương hiệu có thể bốc hơi nhanh chóng. Rủi ro này càng trở nên gay gắt hơn khi các công ty đối mặt với nhiều cuộc tấn công an ninh mạng và doanh nghiệp có thể gần như bị phá hủy bởi phương thức như vậy.

Bên cạnh các hào truyền thống, còn có các hào kỹ thuật số vững chắc mà bạn có thể mô phỏng. Đây là nơi chúng ta trở lại với khái niệm bánh đà.

Con hào kỹ thuật số: Tái xem xét bánh đà

Các con hào kỹ thuật số hiệu quả bảo vệ những công ty “đi tắt đón đầu” lớn nhất, bao gồm Microsoft, Google và Facebook. Rõ ràng, những doanh nghiệp công nghệ lớn này chiếm ưu thế bởi sự thống trị của họ. Nói cách khác, họ sử dụng công nghệ để khai thác và củng cố chuyển động tự duy trì của tính kinh tế theo quy mô. Họ trở thành bánh đà kỹ thuật số.

Chúng tôi sẽ phân tích thêm sau về các công cụ kỹ thuật số mà bạn cần sử dụng để nắm bắt giá trị của chiến lược chuyển đổi kỹ thuật số. Tuy nhiên, bây giờ cần phải phân tích các bộ phận cấu thành bánh đà, vì mỗi phần sẽ khiến con hào kỹ thuật số sâu rộng hơn. Hãy nhớ rằng, sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn có tính kinh tế theo quy mô nhu cầu nếungười dùng mới tích lũy giá trị nhiều hơn cho người dùng khác.

Kinh tế theo quy mô nhu cầu và bánh đà liên quan không thể được xây dựng cả ngày lẫn đêm. Tồn tại cách tiếp cận ba giai đoạn có hệ thống để xây dựng con hào kỹ thuật số này. Như đã thảo luận trước đó, bánh đà sẽ lớn hơn khi bạn kết hợp kinh tế theo quy mô cung cấp.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Những chiến lược thành công – Phần III


Vấn đề đặc biệt quan trọng trong quy tắc này là bạn phải dành thời gian phân tích chuỗi giá trị và xử lý những lựa chọn để thay đổi quá trình tạo giá trị bằng cách tích hợp hoặc module hóa các yếu tố khác nhau. Ngay cả khi dường như không có hoặc khó tưởng tượng ra một chuỗi giá trị, chuỗi giá trị đó vẫn đáng xem là một phần trong chiến lược. Chắc chắn, ban đầu có rất nhiều người hoài nghi Uber, Netflix và Airbnb. Vì vậy, hãi tái xem xét chuỗi giá trị theo cách chúng tôi đã làm với các ngành nghề ở trên. Bạn có thể nhìn thấy cơ hội trong ngành của bạn không, nếu không thì tại sao? Liệu có hạn chế hoặc tiêu chuẩn trong ngành mà bạn có thể xem xét thêm?

Trong tất cả các ví dụ mà chúng tôi đã đề cập, điểm kết hợp trong chuỗi giá trị di chuyển sang bên phải – gần khách hàng hơn. Điều này cũng phù hợp với một trong những bước đi quan trọng mà các công ty công nghệ lớn thực hiện, đó là nhấn mạnh vào khía cạnh nhu cầu cảu khách hàng với doanh nghiệp.

Kinh tế theo quy mô cung, cầu

Kinh tế theo quy mô truyền thống cung cấp chiến lược nổi tiếng, có khả năng giúp bạn giảm chi phí đầu vào cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc bạn cần làm bây giờ lại liên quan đến kinh tế theo quy mô nhu cầu. Kinh tế theo quy mô nhu cầu là nơi giá trị hàng hóa hoặc dịch vụ tăng khi số lượng người dùng tăng. Internet đã tăng tốc mạnh mẽ việc áp dụng kinh tế theo quy mô cung, cầu bằng cách giảm chi phí phân phối và chi phí biên xuống gần bằng không. Sự tăng tốc này tạo ra thị trường mà người chiến thắng sẽ giành được tất cả, bởi một khi tính kinh tế theo quy mô nhu cầu được kích hoạt, sự tăng trưởng sẽ tăng theo cấp số nhân.

Một số doanh nghiệp xây dựng kinh tế theo quy mô cả cung lẫn cầu, kết hợp trong tuyên bố với khách hàng. Đây được gọi là nền tảng, trong đó các lực lượng bên cung và cầu tăng tốc giá trị của chính nền tảng đó, vượt quá giá trị của công ty tạo ra nền tảng này ngay từ đầu. Nhà bán lẻ trực tuyến Amazon là ví dụ điển hình. Năm 2016, hơn 100.000 doanh nghiệp nhỏ trên toàn cầu đã đạt doanh số hơn 100.000 USD nhờ bán hàng trên Amazon. Tính đến đầu năm 2017, Amazon Marketplace giúp người bán tiếp cận hơn 300 triệu khách hàng hoạt động trên toàn thế giới.

Định hướng chính của Amazon là cung cấp trải nghiệm tốt nhất có thể nhằm thu hút khách hang. Ban đầu, họ thực hiện bằng cách cung cấp nhiều lựa chọn sách hơn bất kỳ cửa hàng nào. Khi có nhiều khách hàng mua hàng trên Amazon, Amazon khuyến khích người bán bên thứ ba bánthông qua nền tảng của họ bởi nơi đây có khách hàng, sự khuyến khích nào tạo ra nhiều lựa chọn hơn, từ đó tăng lưu lượng truy cập đến Amazon. Tức là, Amazon có thể sử dụng chi phí cơ sở hạ tầng hiệu quả hơn, ví dụ kho hàng và kênh phân phối, vốn là khía cạnh kinh tế theo quy mô cung cấp trong mô hình kinh doanh của Amazon. Sự tăng hiệu quả này đồng nghĩa sau đó, Amazon có thể tái đầu tư các khoản tiết kiệm vào hoạt động cải thiện cơ sở hạ tầng, cho phép Amazon giảm chi phí cũng như đem đến trải nghiệm tốt hơn thông qua phân phối nâng cao, nghĩa là nhiều khách hàng hơn. Khách hàng còn là dữ liệu, giúp Amazon tăng cường cải thiện trải nghiệm của người dùng nhờ hiểu rõ hơn về khách hàng, từ đó doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng. Vì vậy, Amazon đã tạo ra một vòng tròn phát triển, như blogger công nghệ Sam Seely gọi là bánh đà Amazon.

Kinh tế theo quy mô cung cấp trong ví dụ này khá đơn giản. Sử dụng cơ sở hạ tầng hiệu quả hơn sẽ giảm chi phí đầu vào, sau đó giảm giá cho khách hàng. Điều khó thấy hơn trong mô hình này là tính kinh tế theo quy mô nhu cầu và vai trò tối quan trọng của khách hàng trong việc đẩy mạnh vòng tròn phát triển. Trong vòng lặp phản hồi này, khách hàng thúc đẩy sự tăng trưởng số lượng khách hàng, đó là lý do tại sao trọng tâm chính của Amazon lại là trải nghiệm của khách hàng. Do đó, Amazon càng có nhiều khách hàng, sản phẩm của họ càng có giá trị.

Áp dụng chiến lược vào đế chế của bạn. Nhắc lại một lần nữa, khi xem xét các chiến lược đem lại thành công cho doanh nghiệp, hãy suy nghĩ về đế chế và hào nước. Liên quan đến đế chế, hoặc cách doanh nghiệp của bạn kiếm tiền, bạn có thể áp dụng ba chiến lược sau để có được thành công.

1/ Tôi xem xét (và tái xây dựng) chuỗi giá trị

Hãy lùi lại một bước, xem xét ngành công nghiệp, tìm ra các điểm tích hợp và quá trình hàng hóa hóa hiện nay. Hãy vạch ra chuỗi giá trị hiện tại; cố gắng hạn chế bốn hoặc năm hoạt động trong chuỗi giá trị. Hãy cẩn thận, không xây dựng giống chuỗi cung ứng. Thay vào đó, tập trung vào giá trị. Nếu còn nghi ngại, hãy xem qua sơ đồ ngành dịch vụ chuyên nghiệp (xem hình 1.3).

Hãy tưởng tượng một thế giới khác, nơi mà điểm kết hợp trong chuỗi giá trị thay đổi. Để tìm được thế, hãy tách các thành phần tích hợp thành hàng hóa và suy nghĩ sự phân tách này ảnh hưởng đến cách bạn vận hành và tuyên bố giá trị như thế nào. Lợi ích của phương pháp này là bạn bắt đầu xem xét một gương mặt mới cho ngành nghề của mình để hiểu rõ hơn và xử lý các mối đe dọa đến từ sự đột phá kỹ thuật số.

2/ Tập trung vào nhu cầu của khách hàng

Tương tự phần lớn các công ty tiền kỹ thuật số, bạn hầu như tập trung vào khía cạnh cung cấp để thúc đẩy lợi nhuận và tăng trưởng. Hãy thử làm ngược lại, tập trung vào khách hàng, sự gắn kết của họ với doanh nghiệp, dữ liệu họ tạo ra và giá trị họ nhận lại. Sau đây là một số cách mà bạn có thể đạt được mục tiêu này.

+ Lập bản đồ quá trình trao đổi dữ liệu hiện tại và trong tương lai giữa bạn và khách hàng để xác định nơi dữ liệu có thể quyết định giá trị.

+ Xem xét sức mạnh của quy mô và bạn có thể cung cấp thêm những lợi ích hoặc dịch vụ nào nếu kết nối với nhiều nhóm khách hàng thông qua kỹ thuật số.

+ Xác định các phần bổ sung, sản phẩm và dịch vụ bạn có thể cung cấp cho khách hàng với các lợi ích của quy mô theo nhu cầu.

Ba lợi ích chính của phương pháp này cho doanh nghiệp:

1/ Thu thập dữ liệu tương tác của khách hàng với doanh nghiệp, giúp cải thiện quá trình cung cấp các sản phẩm và dịch vụ.

2/ Cơ sở khách hàng lớn thu hút nguồn cung, hoặc trực tiếp hoặc nhờ tận dụng thị trường của người bán bên thứ ba.

3/ Có thể tăng cường sản phẩm cốt lõi bằng cách bổ sung các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, nhờ đó nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng.

3/ Nắm bắt đà tăng trưởng của bánh đà

Với quá trình tái xây dựng chuỗi giá trị cùng sự tập trung mạnh mẽ và hiểu biết hơn về nhu cầu của khách hàng, bạn đang xây dựng bộ phận hoạt động của bánh đà thương mại. Trong cơ học, bánh đà là thiết bị liên tục được cấp năng lượng bởi năng lượng quay của chính nó. Trong doanh nghiệp, bánh đà là vòng tròn phát triển mà nhờ nó, bạn tái sắp xếp chuỗi giá trị và kinh tế theo quy mô cả cung lẫn cầu – tạo ra tuyên bố giá trị mạnh mẽ hơn, hoặc một bánh đà lớn hơn. Tương tự như bánh đà của xe ô tô duy trì đà của xe, bánh đà kinh doanh được thiết kế để tạo ra dòng tiền tự do gia tăng không ngừng. Dòng tiền tự do là dòng tiền hoạt động trừ đi chi phí vốn. Bởi một số ngành công nghiệp cần nhiều vốn hơn, bạn phải thực hiện đối chiếu trong ngành công nghiệp của mình. Lợi ích vốn có của dòng tiền tự do kết hợp vớic ác yếu tố khác của bánh đà đem đến những khía cạnh vốn có của lợi thế cạnh tranh – giảm chi phí hoạt động, cải thiện lợi nhuận và tăng cường tuyên bố giá trị tới khách hàng.

Mở rộng con hào

Thông thường, hào nước luôn bảo vệ đế chế. Con hào càng rộng, đế chế càng vững chắc. Bơi qua một con hào rộng, những kẻ bao vây dễ dàng bị tấn công từ trên cao và chết đuối. Ngược lại, con hào hẹp khiến những người bảo vệ dễ bị tấn công hơn. Nếu lực lượng tấn công đủ mạnh để vượt qua dòng nước, họ có thể tiếp cận đế chế. Như chúng tôi đã giải thích trước đó, đế chế là doanh nghiệp, con hào là lợi thế cạnh trah kinh doanh. Hào nước càng rộng, lợi thế cạnh tranh càng bền vững.

Vậy con hào vững chắc trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay trông như thế nào? Các thành phần chính là gì? Mặc dù có vẻ như nó luôn thay đổi, nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra có câu trả lời. Ba hình thức của công nghệ kỹ thuật số – dữ liệu, nền tảng và hệ thống thông minh – là những yếu tố chính của các con hào tương lai. Chúng tôi đã thử nghiệm ý tưởng này, áp dụng vào các ngành công nghiệp và mô hình kinh doanh. Cho đến nay, chúng tôi chưa tìm thấy bất kỳ ngành công nghiệp đứng ngoài ba hình thức này.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Những chiến lược thành công – Phần II


Sức mạnh của đột phá kỹ thuật số ảnh hưởng lên ngành dịch vụ chuyên nghiệp và hầu hết các ngành khác. Vậy bạn có thể làm gì? Để phát triển, bạn cầu hiểu hai khái niệm chính. Trong bức thư gửi các cổ đông của Berkshire Hathaway vào năm 1996, nhà đầu tư chuyên nghiệp, tỷ phú Warren Buffet đã viết: “Trong kinh doanh, tôi tìm kiếm những đế chế kinh tế được bảo vệ bởi những con hào không thể xâm phạm”. Câu nói này nổi bật hai ý tưởng liên quan tới chiến lược mới trong thời đại kỹ thuật số, như chiến lược thời Berkshire Hathaway thống lĩnh giai đoạn bùng nổ kinh tế vào những năm giữa thập kỷ 90.

1/ Đế chế. Đế chế biểu trưng cho những nỗ lực tăng trưởng trong doanh nghiệp – ngắn gọn là cách bạn kiếm tiền. Lát nữa thôi, chúng tôi sẽ chi cho bạn cách thức áp dụng kinh tế theo quy mô cung và cầu vào các nền tảng kỹ thuật số để tái trang bị bộ máy kinh tế của doanh nghiệp.

2/ Con hào. Con hào biểu trưng cho sự độc nhất trong doanh nghiệp và sự độc nhất này sẽ giúp bạn nắm vị trí duy trì và thống trị – mà chúng tôi dám khẳng định là giành được sự độc quyền trên thị trường. Con hào chính là lợi thế cạnh tranh thiết yếu. Chúng tôi sẽ sớm chỉ cho bạn cách tái kiểm tra thực tế này trong bối cảnh nền kinh tế kỹ thuật số mới.

Cùng vớisự tập trung vào đế chế và con hào, một chiến lược thành công có thể được gắn vào các tầng tăng trưởng – mỗi tầng chạy song song và tập trung vào một giai đoạn đầu tư khác nhau. Ví dụ, hai tác giả Mehrdad Baghai và Steve Coley của cuốn The Alchemy of Growth (tạm dịch: Thuật giả kim tăng trưởng) cung cấp công cụ ba giai đoạn đồng thời, cho phép các công ty quản lý sự tăng trưởng trong tương lai mà không phá hủy những sản phẩm hoặc dịch vụ cốt lõi trong ngắn hạn. Mỗi tầng thể hiện một giai đoạn mà bạn kỳ vọng thu lợi nhuận hoặc tạo ra tác động trọng yếu lên tài chính doanh nghiệp với ý tưởng đầu tư vào các sản phẩm, dịch vụ mới mà không ảnh hưởng đến hiệu suất hiện đại.

Áp dụng mô hình nhiều tầng giúp bạn quản lý quá trình thay đổi trong công ty nhờ phân tách quá trình thực hiện thành những phần lớn có thể quản lý, từ đó bạn có thể lên kế hoạch và quản lý những món đầu tư vào chiến lược khi chiến lược phát triển.

Tái thiết đế chế

Là công ty tiền kỹ thuật số, chắc hẳn bạn biết cách kiếm tiền. Thách thức của bạn là duy trì khả năng tăng tốc trong nền kinh tế kỹ thuật số phát triển nhanh chóng. Cố gắng duy trì bộ máy kiếm tiền hiện tại cùng với việc xoay vòng khiến bạn trở nên mong manh hơn trong thời kỳ đột phá kỹ thuật số. Như bạn đã biết, Internet đem đến phương pháp phân phối hàng hóa, dịch và cách thức thu hút khách hàng miễn phí, mở và ngay lập tức. Sự mới mẻ này thúc đẩy sự thay đổi trong quy tắc kinh doanh truyền thống. Vậy điều gì sẽ thúc đẩy tăng trưởng? Chúng tôi cho rằng, bạn cần tập trung vào hai lĩnh vực sau:

+ Chuỗi giá trị

+ Kinh tế theo quy mô cung và cầu.

Chuỗi giá trị và quy tắc duy trì lợi nhuận hấp dẫn

Năm 2004, chuyên gia đổi mới Clayton Christensen viết quy tắc duy trì lợi nhuận hấp dẫn. Tiền đề của quy tắc này là, khi lợi nhuận giảm ở một điểm trong chuỗi giá trị, thường là do thương mại hóa giải pháp độc quyền hiện có, thì cơ hội tăng lợi nhuận mới sẽ xuất hiện ở giai đoạn kế tiếp nhờ tiến cử một giải pháp khác.

Quy tắc này đã được áp dụng thành công, đồng thời mô tả súc tích sự đột phá ngành công nghiệp taxi của Uber, ngành sản xuất nội dung và truyền thông của Netflix và ngành công nghiệp khách sạn của Airbnb.

Trước đó, chúng tôi đã đề cập đến ngành công nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp. Chiến lược mang lại lợi nhuận cao cho các công ty dịch vụ chuyên nghiệp là kết hợp nguồn nhân lực và tài sản trí tuệ. Các chuyên gia thu hút những người giỏi nhất, sở hữu tài sản trí tuệ và danh tiếng tốt nhất – đây là các yếu tố khách hàng nhận định mang lại giá trị cao nhất. Yếu tố cuối cùng trong chuỗi giá trị là sản phẩm đáng tin cậy. Đó là bởi các dịch vụ chuyên nghiệp cung cấp tư vấn hoặc hình thức đảm bảo nào đó. Sự tư vấn hoặc đảm bảo xuất hiện dưới dạng sản phẩm mà khách hàng có thể sử dụng. Hơn nữa, sản phẩm đặc biệt tin cậy khi được công ty hàng đầu hoặc uy tín cung cấp.

Việc hiểu rõ vai trò hiện tại của dữ liệu cũng rất quan trọng. Sản phẩm tiền kỹ thuật số đáng tin cậy thường không thay đổi và được phân phối dưới dạng bản cứng, ví dụ các bản trình chiếu và thư tư vấn, do các lãnh đạo có hiểu biết sâu rộng định hướng, phần lớn theo định tính. Hiện nay, khách hàng mong đợi các giải pháp định lượng với sự hỗ trợ của dữ liệu. Họ yêu cầu những sản phẩm không chỉ năng động mà còn có thể theo dõi và tự đo lường trong thời gian thực. Họ còn muốn các giải pháp giúp tự động hóa các công việc có giá trị thấp, lặp đi lặp lại. Hơn nữa, tài sản trí tuệ chuyển từ kiến thức thuần túy, hầu hết định tính, sang dữ liệu độc quyền, cả định tính và định lượng. Những thay đổi này cho thấy các bộ dữ liệu độc quyền đem đến sự khác biệt cực kỳ có giá trị.

Bởi phần mềm và nhu cầu sử dụng dữ liệu đã thúc đẩy sự thay đổi trong chuỗi giá trị dịch vụ chuyên nghiệp, các công ty hiện ưu tiên đầu tư vào công nghệ và bộ dữ liệu mới. Cứ cho là các giao dịch mua này kết hợp với nguồn vốn con người, nhưng nguồn vốn con người trở nên dễ dàng sở hữu (một loại hàng hóa) và ít giá trị hơn khi cuối cùng cũng đem đi phân phối, bởi giá trị mới (và lợi nhuận) xuất hiện khi tài sản trí tuệ của công ty được mã hóa cứng vào các giải pháp phần mềm (sản phẩm) tận dụng các tập dữ liệu lớn và duy nhất. Hình 1.3 minh họa những thay đổi này.

Hình 1 – 3: Phân tích chuỗi giá trị – những chuyên gia

Cho đến nay, những chuyên gia đang tích hợp kỹ năng cá nhân và tài sản trí tuệ về lĩnh vực cụ thể, dẫn đến nhiều mức độ nhất quán trong kết quả tham gia. Trong tương lai, tài sản trí tuệ và sản phẩm sẽ được tích hợp trong hệ thống cung cấp cho khách hàng với nhiều mức độ nhất quán cao hơn mà giá thấp hơn.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Những chiến lược thành công – Phần I


Ai cũng biết mưu kế mà ta sử dụng để đánh bại kẻ thù, nhưng thứ mà chẳng ai hay, chính là chiến lược mà ta dùng để từng bước giành được vinh quang.

Tôn Tử

Có bao nhiêu chiến lược hiện thời sẽ giúp bạn cạnh tranh trong nền kinh tế kỹ thuật số? Và bạn đã, đang làm gì để điều chỉnh chiến lược trong những năm qua? Bạn có thể mua nhiều công ty, mở rộng dịch vụ, sản phẩm hoặc tối ưu chuỗi cung ứng. Vài lần thay đổi cấu trúc hệ thống tổ chức và bổ nhiệm những lãnh đạo có ý tưởng mới mẻ. Đáp ứng kỳ vọng thay đổi của khách hàng khi cập nhật website hoặc đổi mới thương hiệu nào đó. Hay cố gắng tăng lợi nhuận nhờ cách cắt giảm chi phí hoạt động.

Đầu tư vào công nghệ và bổ nhiệm những vị trí mới tạo cảm giác “chúng ta đang làm gì đó” cho hội đồng quản trị, cổ đông và các nhà điều hành. Tuy nhiên, thất bại lớn nhất của lãnh đạo là không thể đồng bộ công nghệ mới áp dụng với chiến lược kinh doanh cơ bản và các khuynh hướng thị trường bên ngoài.

Nhiều lãnh đạo nói về sự cần thiết của hoạt động khuyến khích văn hóa đổi mới, đầu tư vào những công ty khởi nghiệp, hay nâng cao kỹ năng, kinh nghiệm công nghệ cho hội đồng quản trị và nhà điều hành. Những bước đi riêng rẽ này đều hữu ích, nhưng quan trọng nhất là kết nối chúng thành một nhóm các kế hoạch phục vụ cho quá trình chuyển đổi. Để làm được thế, trước tiên, bạn phải nghiên cứu mô hình kinh doanh, thứ khách hàng muốn ở hiện tại và tương lai, sau đó đồng bộ những hoạt động cơ bản này với lợi ích của các cổ đông. Trong doanh nghiệp, loại chiến lược mới đòi hỏi bạn phải quản lý quá trình thay đổi. Trong khi đó, bối cảnh cạnh tranh, sở thích của khách hàng, sự thay đổi chóng mặt của công nghệ, và sức ép của sự đột phá kỹ thuật số đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh tế cho thế giới kỹ thuật số trở thành vấn đề sống còn.

Giải pháp của chúng tôi là quay lại những nguyên tắc cơ bản, xem xét lại bộ máy kinh tế và phát triển chiến lược phức hợp kỹ thuật số mới. Đó là trọng tâm của bài này, chúng tôi sẽ còn chỉ cho bạn cách triển khai chiến lược đó, dựa trên ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh hiện nay của bạn.

Mô hình cũ

Giờ bạn đã nhận ra sự thiếu kết nối giữa chiến lược và công nghệ trong doanh nghiệp. Bạn nhận thấy những biểu hiện đó ở mọi chỗ. Bạn đầu tư nhiều vào công nghệ thông tin, nhưng không tạo ra thay đổi lợi nhuận ròng. Những đối thủ cạnh tranh mới đang chiếm lấy thị phần.

Trước khi xem xét giải pháp, hãy cùng nghiên cứu chi tiết các vấn đề.

Năm 1980 khi Michael Porter xuất bản cuốn Competitive Strategy (Chiến lược cạnh tranh), cuốn sách đã thay đổi lý thuyết, thực hành và cách thức giảng dạy chiến lược kinh tế trên toàn thế giới. Cấu trúc năm yếu tố của Porter (xem hình 1.1) – mô hình phân tích ngành xác định chiến lược tổ chức lý tưởng – rất quan trọng trong quá trình xác định cách thức mà các lãnh đạo của những công ty tiền kỹ thuật số vạch rõ khả năng sinh lời và sức hấp dẫn. Mô hình xác định năm đặc trưng góp phần hình thành thị trường. Nằm ở trung tâm là sức cạnh tranh ngành, được tăng cường bởi khả năng thương lượng của các nhà cung cấp, mối đe dọa đến từ các bên thay thế, khả năng thương lượng của bên mua và mối đe dọa đến từ những người mới gia nhập.

Nhưng Internet đã thay đổi tất cả và cần phải đổi mới cách thức áp dụng những yếu tố của Porter. Nói cách khác, cần phải có một cách tiếp cận chiến lược và lợi thế cạnh tranh mới.

Internet, phương tiện truyền thông xã hội, sự phân phối gần như bằng không, chi phí thu hút khách hàng, sự bùng nổ của các mô hình kinh doanh dựa trên dữ liệu và nền tảng và sự nổi lên của trí tuệ nhân tạo khiến tốc độ và sự đổi mới trở thành mối ưu tiên hàng đầu của hội đồng quản trị và nhà điều hành. Vẫn là những yếu tố này khiến tốc độ giao dịch nhanh hơn bao giờ hết, giúp cung cấp và phân phối trên quy mô toàn cầu, tăng thời gian tiếp thị cho những doanh nghiệp mới, nâng cao nhận thức của người dùng về sản phẩm họ mua và về vô vàn sản phẩm thay thế. Dựa vào năm yếu tố của Porter, hình 1.2 cho thấy những yếu tố cạnh tranh của mô hình mới trong thế giới kỹ thuật số.

Nằm ở phần trung tâm, nền kinh tế mới là thế giới của khách hàng, trong đó người mua tận hưởng đòn bẩy đặc biệt, sự lựa chọn và sức ảnh hưởng. Những yếu tố này có thể chống lại bạn. Có lẽ trong thời gian ngắn hạn, công ty tiền kỹ thuật số sẽ tránh những ảnh hưởng nặng nề đó trong khi những công ty mới gia nhập đầy hiểu biết lại tận dụng để chiếm thị phần trong ngành. Ngoài ra, bạn có thể học cách khai thác tối đa lợi thế từ kỹ thuật số và tận dụng nó để thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh.

Người khổng lồ tung hứng hành động

Công ty của bạn cần thay đổi chiến lược mạnh mẽ để đối phó với những yếu tố hình thành thị trường mới. Bạn cần xoay vòng mô hình kinh doanh đồng thời tận dụng thương hiệu có tiếng và mối quan hệ với khách hàng nhiều nhất có thể.

Không may, bạn gặp trở ngại bởi các công ty khởi nghiệp có nhiều tài trợ. Theo Crunchbase, tính đến quý ba năm 2017, cả lượng giao dịch và USD đều đạt mức cao nhất kể từ thời bongbóng dot-com. Với số lượng vòng tài trợ mạo hiểm là 61,46 và 60,17 tỷ USD đầu tư vào quý đó, tăng trưởng khoảng 50% so với cùng kỳ năm trước. Sự bùng nổ của hoạt động rót vốn vào các dự án khởi nghiệp làm nảy sinh nhiều vấn đề ở những doanh nghiệp lớn hơn. Số tiền mà thường được công ty tiền kỹ thuật số dùng để chuyển đổi mô hình kinh doanh thành mô hình kinh doanh kỹ thuật số dựa trên dữ liệu, phần mềm và các nền tảng, chỉ bằng một phần số tiền các công ty khởi nghiệp đầu tư vào công nghệ. Những con người tài năng nhất đều không có khả năng cưỡng lại sức hấp dẫn đến từ cơ hội làm giàu và văn hóa đổi mới của công ty khởi nghiệp. Glassdoor.com, nơi nhân viên có thể xem xét và đánh giá nhà tuyển dụng, cho thấy vào năm 2008 các công ty đứng đầu có quy mô từ nhỏ đến trung bình ở Mỹ và châu Âu đều được thành lập từ năm 2002. Google giữ vị trí số một trong bảng xếp hạng Những Công ty Tốt nhất để làm việc của Tạp chí Forbes tám lần trong số 17 lần tính đến năm 2017, phần lớn nhờ sự hồ hởi của nhân viên Google. (Một nhân viên cho biết: “Tôi thích làm việc cho công ty vĩ đại nhất thế giới! Nơi đây vô cùng tuyệt vời và ngày càng vĩ đại hơn. Chúng tôi có thể giành được mọi thứ và những người bước đi trong các hành lang kia đều thấy mình có thể thay đổi thế giới”).

Những mô hình mới nhiều vốn và văn hóa hấp dẫn của các công ty khởi nghiệp chỉ là khởi nguồn của nhiều thách thức mà bạn phải vượt qua. Như chúng ta đã thấy, những công ty công nghệ lớn đầu tư vào dữ liệu, nền tảng và hệ thống thông minh sẽ thống trị rộng hơn. Sau đó, sự thống trị này cho phép các công ty đó có khả năng thành công hơn. Vậy những công ty còn lại thì sao? Họ sẽ tồn tại chứ?

Hơn một thập niên qua, các nền tảng ở mọi hình thức và quy mô bắt đầu thay đổi bản chất của nhiều ngành. Cho dù là ngành bán lẻ, sản xuất, dịch vụ kinh doanh, y tế hay khai thác tài nguyên, bạn sẽ nhận thấy nền tảng đóng vai trò ngày càng lớn trong thói quen và mong muốn mua sắm của khách hàng. Ví dụ, đối với những kế toán, thông thường có sự khác biệt rạch ròi giữa công cụ (hệ thống kế toán), cấu hình hệ thống với sự tư vấn chuyên môn hoặc con người tự tính toán. Tuy nhiên, hơn 10 năm qua, hệ thống tính toán đã được trực tuyến hóa, khiến công việc này dễ dàng hơn, rẻ hơn cho người dùng, cũng như giúp nhà cung cấp phần mềm tiếp cận lượng lớn thông tin khách hàng.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Mô hình 5 lực lượng: Cạnh tranh vì lợi nhuận – Phần cuối


Từ 1993 đến 2007, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư (ROIC) trung bình của ngành là 10,5%. Tuy nhiên, so với cùng kỳ, Paccar, một công ty có khoảng 20% thị trường xe tải nặng ở Bắc Mỹ, kiếm được đến 31,6%. Paccar đã chiếm được một vị trí rất tốt trong ngành khó khăn này, ở đó, các lực lượng rất yếu. Khách hàng mục tiêu của họ là các cá nhân tài-xế-kiêm-chủ-sở-hữu, lấy e tải làm nhà khi đi xa. Với nhu cầu này, khách hàng trả nhiều tiền hơn cho cáchiệu xe Kenworth và Peterbilt của Paccar, họ đặt mua thêm một loạt các tính năng như buồng ngủ hoặc ghế da bọc nhung sang trọng. Các sản phẩm theo đơn đặt hàng của Paccar đi kèm với một số dịch vụ nhằm giúp tài-xế-kiêm-chủ-sở-hữu thành công hơn. Ví dụ, chương trình hỗ trợ bên đường của Paccar hạn chế thời gian xe gặp sự cố, một điều quan trọng đối với kinh tế của chủ sở hữu. Trong một ngành chủ yếu là cạnh tranh giá, Paccar đã có thể tính giá cao hơn mức trung bình đến 10%.

Paccar không cố cạnh tranh trở thành nhà sản xuất xe tải “tốt nhất” trong ngành. Nếu làm như vậy, họ sẽ đuổi theo cùng một nhóm khách hàng với cùng một sản phẩm như những công ty khác. Họ sẽ bị cuốn vào cuộc chiến giá cả, phải chống chọi với sự đối đầu khốc liệt, khiến cho cấu trúc ngành đã tệ ngày càng tệ. Bài học ở đây có liên quan đến nhiều công ty trong nhiều ngành: Bằng các lựa chọn của chính mình về cách cạnh tranh, bạn có thể dễ dàng làm cho tình hình đã xấu lại càng xấu hơn.

Cạnh tranh để khác biệt – đáp ứng các nhu cầu khác hoặc phục vụ nhóm khách hàng khác – cho phép Paccar thi đấu ở một cuộc đua riêng. Các lực lượng ảnh hưởng giá cả và chi phí ở đây “lành tính” hơn. Porter viết: “Chiến lược có thể được xem là xây dựng hệ thống phòng thủ chống lại các lực lượng cạnh tranh hoặc tìm một vị trí trong ngành nơi các lực lượng yếu nhất”. Trường hợp của Paccar cho thấy, chiến lược tốt giống một nơi trú bão, và phân tích 5 lực lượng chính là dự báo thời tiết.

Cấu trúc ngành mang tính di động

Khi một số hoặc tất cả các lực lượng thay đổi theo thời gian, suất sinh lợi của ngành sẽ dịch chuyển theo sau. Cấu trúc ngành là động chứ không phải tĩnh, một điểm mà Porter phải lặp lại thường xuyên vì đã có một quan niệm sai lầm dai dẳng cho rằng cấu trúc ngành và vị thế là tĩnh, và do đó không phù hợp để áp dụng trong một thế giới thay đổi nhanh. Như tôi đã nói trong phần giới thiệu, vì nhiều người chỉ gián tiếp tìm hiểu Porter, nên đây là một điểm đáng chú ý. Xin lập lại một lần nữa, cấu trúc ngành là động, không phải tĩnh. Khi thực hiện phân tích ngành, bạn đang chụp một bức ảnh về ngành tại một thời điểm, nhưng bạn cũng đang đánh giá xu hướng ở 5 lực lượng.

Theo thời gian, người mua hoặc nhà cung cấp có thể ít nhiều trở nên hùng mạnh hơn. Đổi mới công nghệ hoặc quản trị làm cho sự gia nhập mới hoặc thay thế có thể xảy ra. Lựa chọn của nhà quản trị hoặc thay đổi trong quy định có thể làm thay đổi cường độ đối đầu. Ví dụ, năm 1970 Walmart chỉ là một cái đốm trên màn hình radar của ngành. Ngày nay, với vai trò người mua hùng mạnh nhất thế giới, Walmart là lực lượng thống trị rất nhiều ngành. Người đứng đầu bộ phận thu mua của công ty được gọi là “phó chủ tịch phụ trách đòn bẩy thu mua quốc tế” (vice president for international purchase leverage) – một trong những chức danh “thành thật” nhất mà tôi từng biết. Với bất cứ ai có theo dõi về 5 lực lượng, đó không phải là một thay đổi đột ngột trong chốc lát. Với nhiều ngành cung ứng cho Walmart, đó là một vụ lật tàu hỏa được chiếu cực kỳ chậm. Có nhiều thời gian để họ chuẩn bị, để lựa chọn, để hành động.

Trong bất kỳ ngành nào cũng luôn có sự thay đổi. Càng nắm bắt tốt cấu trúc ngành, bạn càng có khả năng phát hiện và khai thác các cơ hội chiến lược hoặc bước đi mới có thể định hình lại cấu trúc ngành theo hướng có lợi cho bạn. Cái khó nằm ở chỗ nhìn ra được các thay đổi quan trọng – những thay đổi thực sự có ảnh hưởng mang tính chiến lược đến 5 lực lượng.

5 lực lượng: Cạnh tranh vì lợi nhuận + Mục đích thực sự của cạnh tranh là kiếm lợi nhuận, chứ không phải là cho đối thủ hết đường làm ăn. Cạnh tranh kinh doanh là cuộc đấu tranh vì lợi nhuận, cuộc kéo co xem ai giành được lượng giá trị mà ngành tạo ra. + Các công ty cạnh tranh vì lợi nhuận với các đối thủ trực tiếp, với cả khách hàng, nhà cung cấp, người mới tham gia tiềm năng, và sản phẩm thay thế. + Tương quan sức mạnh của 5 lực lượng quyết định suất sinh lợi bình quân của ngành thông qua việc tác động tới giá cả, chi phí, và lực lượng đầu tư cần thiết để cạnh tranh. Một chiến lược tốt sẽ tạo ra lợi nhuận tốt hơn so với mức trung bình của ngành. + Sử dụng phân tích 5 lực lượng chỉ để tuyên bố một ngành là hấp dẫn/không hấp dẫn thì quả là không tận dụng được tối đa sức mạnh của công cụ này. Bởi vì cấu trúc ngành có thể “giải thích” các báo cáo thu nhập và bảng cân đối của mỗi công ty trong ngành, những hiểu biết thu được từ nó sẽ trực tiếp dẫn đến các quyết định về vị trí và cách thức cạnh tranh. + Cấu trúc ngành là động, không phải tĩnh. Phân tích 5 lực lượng có thể giúp dự đoán và khai thác sự thay đổi về cấu trúc.

Tại sao một số công ty có lợi nhuận cao hơn công ty khác? Chúng ta vừa hoàn thành phần một của câu trả lời: Cấu trúc ngành giải thích một số khác biệt. Bây giờ chúng ta chuyển sang phần hai. Vị trí tương đối của một công ty trong ngành có thể giải thích nhiều hơn về sự khác biệt đó.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Joan Magretta – Sự thật về chiến lược cạnh tranh – NXB Kinh tế TPHCM 2021.

Mô hình 5 lực lượng: Cạnh tranh vì lợi nhuận – Phần V


Các gợi ý chiến lược

Sức mạnh chung của 5 lực lượng rất quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng đến giá, chí phí và lực đầu tư cần thiết để cạnh tranh. Cấu trúc ngành xác định cách phân chia giá trị kinh tế do ngành tạo ra – các công ty trong ngành nắm bao nhiêu phần giá trị khi so sánh với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, sản phẩm thay thế và đối thủ mới tiềm năng. Cấu trúc ngành có thể liên kết trực tiếp với báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của mọi công ty trong ngành. Hiểu biết thu được từ loại phân tích này sẽ trực tiếp dẫn đến các quyết định về vị trí và cách thức cạnh tranh.

Sử dụng phân tích ngành như thế nào? Hãy xét 2 ví dụ đại diện. Thứ nhất, liệu ngành có khả năng sinh lợi hấp dẫn không? Năm 2005, IBM bán mảng kinh doanh PC cho Lenovo. Một bản phân tích 5 lực lượng làm rõ ngay lý do tại sao mảng kinh doanh đó trở nên không hấp dẫn đến nỗi ngay cả một trong những người chơi tầm cỡ cũng quyết định cuốn gói. Hai nhà cung cấp siêu cường – Microsoft và Intel  đã nắm gần hết giá trị mà ngành này tạo ra. Và khi ngành trưởng thành, bản thân PC đã trở thành một hàng hóa thuần túy, mang đến cho khách hàng nhiều sức mạnh hơn. Vì PC này cũng tốt như PC kia, khách hàng có thể dễ dàng chuyển đổi nhãn hiệu để có được giá tốt. Sự đối đầu giữa các nhà sản xuất PC gia tăng, với áp ực giá nhiều hơn đến từ các nhà sản xuất châu Á mới nổi. Tệ hơn, một thế hệ mới các sản phẩm thay thế tiềm năng đang cất cánh: một loạt các thiết bị di động đã có một số chức năng giống như PC.

Phân tích 5 lực lượng được sử dụng rất thường xuyên để xác định “độ hấp dẫn” của ngành; điều này chắc chắn không thể thiếu đối với các công ty và nhà đầu tư khi quyết định thoát ra, gia nhập, hay đầu tư vào một ngành. Nhưng dùng phân tích 5 lực lượng chỉ để tuyên bố một ngành là hấp dẫn/không hấp dẫn thì quả là không tận dụng được hết sức mạnh của nó. Cách dùng này đánh mất các hiểu biết quan trọng cho những câu hỏi sau:

+ Tại sao suất sinh lợi của ngành lại như tình trạng hiện tại? Cái gì đang chống đỡ cho nó?

+ Cái gì đang thay đổi? Suất sinh lợi có khả năng thay đổi ra sao?

+ Các nhân tố giới hạn nào cần phải khắc phục để giành thêm lượng giá trị mà bạn tạo ra?

Nói cách khác, bản phân tích 5 lực lượng tốt cho phép bạn nhìn thấu sự phức tạp của cạnh tranh, nó mở đường cho một loạt hành động khả thi bạn có thể thực hiện để cải thiện hiệu suất. Dù việc kinh doanh PC không hấp dẫn đối với hầu hết người chơi, Apple dường như đã tìm ra cách để kiếm tiền. Nhờ thiết kế hệ điều hành riêng, Apple chưa hề bị sức mạnh nhà cung cấp Microsoft chi phối . Bằng cách tạo ra các sản phẩm đặc biệt, họ đã hạn chế sức mạnh người mua. Khách hàng trung thành với Apple thà trả nhiều tiền hơn chứ không đổi qua sản phẩm khác.

Các bước điển hình trong phân tích ngành 1. Xác định ngành theo cả phạm vi sản phẩm lẫn phạm vi địa lý. Cái gì nằm trong ngành, cái gì nằm ngoài ngành? Bước này khó hơn mọi người nghĩ, vì vậy hãy suy nghĩ thực tế. 5 lực lượng giúp bạn vẽ ranh giới, tránh cạm bẫy thông thường khi xác định ngành quá hẹp hoặc quá trọng. Bạn có đang đối mặt với cùng người mua, cùng nhà cung cấp, cùng rào cản gia nhập…? Porter đưa ra quy tắc này: Khi có khác biệt ở nhiều hơn một lực lượng, hoặc khi có khác biệt lớn trong một lực lượng bất kỳ, bạn có khả năng đang thuộc các ngành khác nhau. Mỗi ngành sẽ cần chiến lược riêng. Xét các ví dụ sau: + PHẠM VI SẢN XUẤT. Dầu động cơ dùng trong xe hơi có cùng ngành với dầu động cơ dùng trong xe tải và máy móc cố định không? Bản thân sản phẩm dầu thì tương tự nhau. Nhưng dầu ô tô được tiếp thị bằng quảng cáo tiêu dùng, bán cho khách hàng phân mảnh qua các kênh mạnh, và được sản xuất tại địa phương để bù đắp chi phí kho vận cao do đóng gói nhỏ. Dầu nhờn xe tải và máy phát điện đối mặt với một cấu trúc ngành khác – khách hàng và kênh bán hàng khác, chuỗi cung ứng khác… Từ quan điểm chiến lược, đây là các ngành riêng biệt. + PHẠM VI ĐỊA LÝ. Ngành xi măng mang tính toàn cầu hay quốc gia? Hãy nhớ lại ví dụ CEMEX. Mặc dù một số yếu tố là như nhau, người mua ở Mỹ và Mexico hoàn toàn khác nhau. Phạm vi địa lý là quốc gia, không phải toàn cầu, và CEMEx sẽ cần một chiến lược riêng cho mỗi thị trường. 2. Xác định người chơi thuộc mỗi lực lượng, và nếu thích hợp thì phân khúc họ thành các nhóm. Tự hỏi: Phân khúc này hình thành dựa trên cơ sở nào? 3. Đánh giá các kích tố (driver) – hay động lực cơ bản – của mỗi lực lượng. Các nào mạnh? Cái nào yếu? Tại sao? Phân tích càng tỉ mỉ, kết quả càng có giá trị. 4. Lùi lại và đánh giá cấu trúc ngành tổng thể. Các lực lượng nào kiểm soát lợi nhuận? Không phải tất cả đều quan trọng như nhau. Đào sâu vào các lực lượng quan trọng nhất trong ngành. Kết quả của bạn có phù hợp với mức lợi nhuận của ngành hiện nay và trong dài hạn không? Các công ty có suất sinh lợi cao hơn có đang nằm ở vị trí tốt hơn trong mối quan hệ với 5 lực lượng không? 5. Phân tích các thay đổi gần đây và nhiều khả năng xảy ra trong tương lai cho mỗi lực lượng. Xu hướng như thế nào? Trước mắt, các đối thủ cạnh tranh hoặc người mới gia nhập có thể ảnh hưởng cấu trúc ngành như thế nào? 6. Nên chọn vị trí nào, trong mối tương quan với 5 lực lượng? Bạn có thể tìm thấy một vị trí nơi mà các lực lượng đang yếu nhất không? Bạn có thể khai thác sự thay đổi ngành không? Bạn có thể định hình lại cấu trúc có lợi cho bạn không?

Xét câu hỏi điển hình: Bạn có thể đưa công ty mình vào nơi mà các lực lượng kia yếu nhất không? Hãy thử xét chiến lược của nhà sản xuất xe tải hạng nặng Paccar. Đây là một ngành có cấu trúc không hấp dẫn:

+ Có rất nhiều người mua hùng mạnh vận hành các đội xe tải lớn; họ rất nhạy giá bởi vì những chiếc xe tải chiếm một phần lớn trong cấu trúc chi phí của họ.

+ Đối đầu dựa trên giá vì (a) ngành này thâm dụng vốn, suy thoái theo chu kỳ, và (b) hầu hết các xe tải được chế tạo theo chuẩn quy định và do đó trông giống nhau.

+ Về phía nhà cung cấp, các công đoàn có quyền lực đáng kể, các nhà cung cấp động cơ và bộ phận truyền động lớn và độc lập cũng vậy.

+ Người mua xe tải phải đối mặt với các dịch vụ thay thế cho dịch vụ của họ (ví dụ: đường sắt), điều đó đặt ra giới hạn đối với giá bán xe tải.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Joan Magretta – Sự thật về chiến lược cạnh tranh – NXB Kinh tế TPHCM 2021.

Làm chủ các mô hình kinh doanh đột phá – Phần cuối


TÁI TẬP TRUNG NGUỒN LỰC VÀO NHỮNG KHÁCH HÀNG BẠN CÓ THỂ GIỮ CHÂN

Doanh nghiệp truyền thống không nhất thiết phải đáp trả bằng cách trở thành một kẻ thách thức mới. Họ cũng có thể hành động tự vệ bằng cách củng cố lại chính mảng kinh doanh cốt lõi của họ. Đó chính là trọng tâm của hai chiến lược đáp trả tiếp theo dành cho doanh nghiệp truyền thống. Những chiến lược này thường được triển khai khi kết hợp với những chiến lược ở trên.

Chiến lược đầu tiên trong số này là tái tập trung vào mảng kinh cốt lõi của doanh nghiệp truyền thống nhằm chăm sóc tốt hơn những khách hàng mà họ có nhiều cơ hội giữ chân nhất. Bạn cần sử dụng chiến lược này bất cứ khi nào bạn đã xác định được một thị trường có thể bị chia nhỏ hoặc một thị trường ngách tiềm năng của kẻ thách thức gián đoạn.

Điều quan trọng là đừng suy nghĩ bay bổng và đơn giản là cần tiếp tục đầu tư vào mảng kinh doanh truyền thống của bạn như thể tương lai của nó sẽ không có nhiều thay đổi. Tái tập trung cần hướng sự chú ý vào những khách hàng mà bạn nghĩ rằng khả năng họ ở lại với bạn là cao nhất bất chấp sự lôi kéo của kẻ thách thức. Hãy nhớ rằng, họ sẽ không ở lại với bạn vì lòng trung thành, mà vì mô hình kinh doanh của bạn vẫn còn giá trị với họ. Hãy xem lại các phân tích về quy mô của bạn, về các phân khúc khách hàng và tình huống sử dụng mà sản phẩm của bạn có lợi thế. Hãy xem lại cả quỹ đạo khách hàng mà bạn đã dự báo: Ai là khách hàng đầu tiên đi theo tiếng gọi của kẻ thách thức và ai sẽ là khách hàng rời bỏ kế tiếp? Tiếp theo, hãy lên kế hoạch để xoay chuyển mảng kinh doanh cốt lõi của bạn, tập trung nguồn lực vào nó ngay cả khi mảng kinh doanh này có chiều hướng đi xuống.

Khi hãng bán lẻ sách Barners & Noble nhận thấy họ đánh mất thị trường vào các công ty bán sách trực tuyến, họ tái tập trung nguồn lực vào những sản phẩm mang lại lợi nhuận cao như sách thiếu nhi và sách bày bán ở cửa hàng cà phê vì những khách hàng đến đây vẫn coi trọng giá trị của việc có thể tìm kiếm sách báo họ cần trong một không gian ở cửa hàng thực.

Khi tái tập trung nguồn lực vào mảng kinh doanh cốt lõi của bạn, bạn cần phải hướng các hoạt động tiếp thị, các thông điệp và sáng kiến đổi mới sản phẩm liên tục của bạn vào những đối tượng khách hàng mà bạn dễ bảo vệ nhất. Nếu chiến lược của bạn đòi hỏi phải cắt giảm chi phí, chỉ nên cắt giảm các hoạt động phục vụ cho những khách hàng nhiều khả năng sẽ rời bỏ bạn và tiếp tục cung cấp giá trị cho những khách hàng mà bạn có thể giữ chân họ.

ĐA DẠNG HÓA DANH MỤC ĐẦU TƯ CỦA BẠN

Cách tiếp theo mà doanh nghiệp truyền thống có thể làm để giảm nguy cơ sự gián đoạn, thay thế xảy ra trong hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ là đa dạng hóa danh mục đầu tư các sản phẩm, dịch vụ và đơn vị kinh doanh. Họ có thể làm việc đó bằng cách phân bổ lại những kỹ năng và tài sản đặc biệt của doanh nghiệp vào những địa bàn mới hoặc mua lại những doanh nghiệp nhỏ hơn ở những khu vực mà họ muốn mở rộng kinh doanh.

Khi máy ảnh kỹ thuật số trở nên phổ biến và đe dọa lật đổ, thay thế ngành sản xuất phim máy ảnh, hai công ty dẫn đầu thị trường lúc đó là Kodak và Fujifilm. Trong khi Kodak chìm sâu trong suy thoái và cuối cùng phá sản, Fujifilm ngược lại, đã nỗ lực thích nghi để tồn tại. “Cả Fujifilm và Kodak biết rằng thời đại kỹ thuật số đang tới gần. Câu hỏi đặt ra là, cần phải làm gì với hiện tượng này”, Shigetaka Komori, CEO của Fujifilm chia sẻ. “Fujifilm vượt qua khủng hoảng bằng chiến lược đa dạng hóa”. Dưới sự lãnh đạo của Komori, trong nhiều năm công ty đã kiên trì ứng dụng năng lực chuyên mô kỹ thuật hóa học mà họ tích lũy từ lĩnh vực sản xuất phim máy ảnh vào các lĩnh vực khác như màn hình điện tử tấm phẳng, cung cấp dược phẩm, và chăm sóc da. Vào thời điểm mà Kodak nộp đơn phá sản, mản gkinh doanh phim máy ảnh của Fujifilm chỉ chiếm 1% doanh thu của họ, nhưng mảng chăm sóc sức khỏe và màn hình tấm phẳng đã chiếm lần lượt 12% và 10%.

Tính đa dạng hóa về sản phẩm cho phép bạn phát huy sức mạnh trong mạng lưới giá trị của bạn ở những mảng kinh doanh mới, và mặc dù những mảng này ban đầu có thể không mang lại lợi nhuận như mảng kinh doanh cốt lõi của bạn, bạn có thể tạo ra các cơ hội mới để tăng trưởng và giảm đáng kể nguy cơ doanh nghiệp của bạn bị xóa sổ hoàn toàn.

LẬP KẾ HOẠCH THOÁT HIỂM NHANH

Chiến lược cuối cùng mà một doanh nghiệp truyền thống sử dụng để đáp trả nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh là loại chiến lược ít mong muốn nhất. Khi một kẻ thách thức đã đặt ra một mối đe dọa không thể kháng cự cho thị trường tổng thể của một doanh nghiệp truyền thống, thì doanh nghiệp này cần lên kế hoạch thoát hiểm nhanh. Đây là trường hợp khi quy mô gián đoạn, thay thế trong kinh doanh sẽ khủng khiếp như một vụ lở đất vì mọi khách hàng và mọi tình huống sử dụng của sản phẩm đều bị ảnh hưởng nặng nề hoặc khi các hiệu ứng mạng lưới phát triển quá mạnh dẫn tới một kịch bản quen thuộc: kẻ thắng cuộc – lấy – hết phần.

Khi lên kế hoạch rút lui khỏi một thị trường, bạn nên định giá tất cả tài sản của doanh nghiệp, đặc biệt là những tài sản vô hình (bằng sáng chế, thương hiệu…) có thể thanh lý được. Bạn cũng có thể lựa chọn tách mảng kinh doanh có sức kháng cự yếu ớt ra khỏi các bộ phận kinh doanh có thể tự sống sót thay vì để cho mảng kinh doanh dễ tổn thương đó kéo sập toàn bộ hoạt động kinh doanh của bạn. Trong đa số trường hợp, bạn có thể theo đuổi một chiến lược hoặc sử dụng kết hợp năm chiến lược đáp trả đầu tiên, tuy nhiên nhiều lúc việc thanh lý gọn gàng các tài sản cũng trở thành một mệnh lệnh cần thiết.

Vượt qua nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh

Viễn cảnh về nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh và điều chắc chắn xảy ra. Chính các chiến lược cấu thành phương sách cải tổ trong thời đại số cho doanh nghiệp truyền thống cũng là nguồn phát sinh nguy cơ gián đoạn, thay thế lớn nhất cho các doanh nghiệp này.

Mặc dù vậy, nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh có thể diễn ra ở mức độ lớn hơn hoặc nhỏ hơn so với những gì chúng ta kỳ vọng và có tính đa dạng hơn so với những giả định dựa trên những lý thuyết mạnh nhất của chúng ta. Nó được dẫn dắt không chỉ bởi mức giá thấp và cách tiếp cận khách hàng mới, nó có thể được kích hoạt bởi bất kỳ tuyên bố giá trị nào tốt hơn hẳn dành cho khách hàng. Nó có thể không diễn ra theo quỹ địa quen thuộc từ ngoài-vào mà có thể xuất hiện ngay từ bên trong thị trường hiện tại và sau đó phát triển lan dần ra ngoài.

Tuy nhiên, đôi khi sự gián đoạn, thay thế trong kinh doanh cũng có thể có quy mô nhỏ hơn so với tưởng tượng của chúng ta. Đầu tiên và quan trọng nhất, không phải mọi giải pháp sáng tạo (dù có ấn tượng đến mức nào) đều nhất thiết dẫn tới nguy cơ gián đoạn, thay thế trong một ngành kinh doanh hiện tại. Nó hiếm khi xảy ra với toàn bộ thị trường. Đa số những kẻ thách thức thu hút một thị phần đáng kể của doanh nghiệp truyền thống mà không lấy đi toàn bộ thị trường. Sáng tạo đột phá không có nghĩa là bách chiến bách thắng. Ngay cả khi nó có thể đặt ra một mối đe dọa mang tính sống còn đối với mô hình kinh doanh của một doanh nghiệp truyền thống, vẫn có những chiến lược mà doanh nghiệp truyền thống có thể sử dụng để điều chỉnh, đa dạng hóa và duy trì hoạt động kinh doanh bằng cách bổ sung các giá trị mới cho khách hàng.

Trên tất cả, để chủ động phòng ngừa khả năng mô hình kinh doanh bị gián đoạn, thay thế, doanh nghiệp phải luôn sẵn sàng thách thức các giả định của họ và tập trung vào sứ mệnh quan trọng nhất của họ là phục vụ khách hàng.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018

Làm chủ các mô hình kinh doanh đột phá – Phần XIV


Hãy tìm hiểu từng chiến lược đáp trả và phân tích xem bạn có thể ứng dụng chiến lược đó trong tình huống nào và theo cách nào.

MUA LẠI KẺ THÁCH THỨC

Chiến lược đáp trả trực tiếp nhất mà doanh nghiệp truyền thống đối mặt với một kẻ thách thức đột phá có thể sử dụng là mua lại chính kẻ thách thức đó. Đó là cách mà Facebook đã làm trước mối đe dọa từ WhatsApp. Khi ứng dụng bản đồ của Google đối mặt với sự thách thức từ Waze, họ mua lại chính công ty này. Khi người khổng lồ về dịch vụ cho thuê xe Avis nhận ra Zipcar đã sáng tạo ra một mô hình kinh doanh sáng tạo đột phá, họ cũng mua lại kẻ thách thức này. Nếu bạn đang cân nhắc mua lại kẻ thách thức, và có trong tay danh sách những doanh nghiệp truyền thống khác bị đe dọa, bạn sẽ dự đoán được những đối thủ nào có thể tham gia cuộc đua thâu tóm kẻ thách thức, và khiến giá chào bán bị đẩy lên.

Nếu bạn mua lại kẻ thách thức, bạn cần tiếp tục vận hành nó như một bộ phận kinh doanh độc lập. Đây là cách mà Facebook, Google và Avis đã làm trong các vụ mua bán sáp nhập nói trên. Điều này có nghĩa là kẻ thách thức, khi đã thuộc sở hữu của bạn, vẫn tiếp tục lấy đi khách hàng từ mảng kinh doanh cốt lõi của bạn (và rất có thể với biên lợi nhuận thấp hơn).

Tuy nhiên, nếu bạn không có các biện pháp để duy trì tính độc lập của kẻ thách thức, bạn sẽ không tránh được việc đặt những lợi ích mà mảng kinh doanh cốt lõi của bạn mang lại lên trên mục tiêu phục vụ khách hàng. Và điều đó vô tình tạo ra cơ hội cho kẻ khác tung ra một dịch vụ tương tự và lấy đi những khách hàng bất mãn của bạn.

Mua lại kẻ thách thức có sức mạnh đột phá không phải lúc nào cũng khả thi. Một startup đã có đủ tiền từ nguồn vốn mạo hiểm có thể từ chối bán, như trường hợp Facebook thất bại trong việc mua lại ứng dụng tin nhắn Snapchat. Hoặc kẻ thách thức đó có thể thuộc sở hữu của một doanh nghiệp còn lớn hơn cả doanh nghiệp truyền thống. Mảng ebook của Amazon đe dọa lật đổ hãng bán lẻ sách như Barnes & Nobble, nhưng trong trường hợp này hãng bán lẻ giống như “chú bé tý hon” so với người khổng lồ Amazon (e-book chỉ là một mảng kinh doanh của hãng này).

Thông thường, việc mua lại kẻ thách thức thường bị bỏ qua hoặt gạt bỏ ngay từ trứng nước, khi mà ý định thâu tóm vẫn đang là một phương án được đặt ra để cân nhắc. Năm 2000, chỉ một thời gian ngắn sau khi Netflix tung ra mô hình thuê bao DVD, Reed Hastings, CEO của startup này lập tức đáp máy bay tới Dallas để gặp John Antioco, CEO của Blockbuster. Hastings đề xuất một thỏa thuận hợp tác giữa gã khổng lồ và chàng kỵ binh mới, theo đó Netflix sẽ thầu mảng phân phối trực tuyến và Blockbuster tiếp tục với kênh bán lẻ. Hastings bị mời ra khỏi văn phòng ngay lập tức còn Blockbuster không có cơ hội sửa sai. Việc mua lại không nhất thiết phải là 100% (Nếu việc hợp tác với Netflix đã xảy ra thì đó chính là lộc trời dành cho Blockbuster), nhưng nó đòi hỏi bạn phải gạt bỏ sự tự mãn và dũng cảm thừa nhận những lợi thế của kẻ thách thức trước khi nó phát triển quá nhanh, quá lớn về quy mô và không bận tâm đến vai trò của bạn nữa.

TUNG RA MỘT MẢNG KINH DOANH ĐỘT PHÁ ĐỘC LẬP

Sự đáp trả thứ hai một doanh nghiệp truyền thống có thể áp dụng là tung ra một mảng kinh doanh mới bắt chước mô hình kinh doanh của kẻ thách thức. Thay vì mua lại ngay kẻ thách thức, doanh nghiệp truyền thống dựa vào quy mô và nguồn lực của mình để cố gắng đánh bại kẻ thách thức theo kiểu tương kế tựu kế. Đây chính là chiến lược mà Christensen từng đề xuất: “Hãy xây dựng mảng kinh doanh gián đoạn của chính bạn trước khi quá muộn để được hưởng những lợi ích tham gia vào các thị trường mới, có tốc độ tăng trưởng cao”.

Tuy nhiên, để xây dựng mảng kinh doanh đột phá của chính bạn, cần sẵn sàng cho tình huống mảng kinh doanh cốt lõi của bạn bị xóa sổ. Thực tế, bạn đang cố gắng tái tạo lại một mô hình kinh doanh đang làm gián đoạn mảng kinh doanh truyền thống của bạn. Charles Schwab áp dụng chiến lược này khi hãng nhìn thấy sự phát triển của các công ty môi giới trực tuyến như Joe Rickett’s TD Ameritrade, và buộc phải tung ra dịch vụ tư vấn trực tuyến của riêng họ, mặc dù nó cạnh tranh với chình dòng sản phẩm tư vấn tổng thể của họ.

Chiến lược này một lần nữa đòi hỏi phải tách sáng kiến kinh doanh đột phá mới ra và gắn nó với một bộ phận độc lập của doanh nghiệp. Bạn phải vận hành nó theo kiểu hạch toán độc lập, và đừng đặt vấn đề nó phải có trách nhiệm bù đắp hay hỗ trợ lại mảng kinh doanh cốt lõi của bạn. Mặc dù bộ phận độc lập có thể được phân bổ một số nguồn lực chính của doanh nghiệp, nó phải duy trì được cơ cấu tổ chức nhỏ và tinh gọn để có thể phát triển nhanh hơn thay vì trở thành một phiên bản xơ cứng của kẻ thách thức khôn ngoan mà nó đang cố gắng đánh bại.

Thậm chí, bạn có thể tung ra một mảng kinh doanh đột phá theo kiểu đi trước thời đại – khi bạn nhận ra một mô hình kinh doanh mới tiềm năng dựa trên các xu hướng và công nghệ mới nổi. Saint-Gobain, một hãng bán lẻ vật liệu xây dựng hàng đầu, phân tích các xu hướng thương mại điện tử và nhìn ra cơ hội kinh doanh trực tuyến trong ngành kinh doanh của họ. Thay vì chờ đợi có một startup chớp lấy cơ hội này, Saint-Gobain tung ra Outiz, một thương hiệu bán lẻ trực tuyến hoàn toàn tại thị trường Pháp. Outiz được giao phó phải cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu bán lẻ theo phương pháp truyền thống của chính công ty mẹ.

Tung ra một đơn vị kinh doanh sáng tạo đột phá độc lập không hề đơn giản chút nào, nhưng lại phù hợp nếu những khác biệt của mạng lưới giá trị xuất phát từ các yếu tố: văn hóa tổ chức, cơ cấu chi phí, mô hình doanh thu, và phân khúc khách hàng của doanh nghiệp. Bạn hoàn toàn có thể vượt qua rào cản này khi cách ly bộ phận kinh doanh độc lập ra khỏi phần còn lại trong hoạt động kinh doanh của bạn.

CHIA NHỎ MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA KẺ THÁCH THỨC

Điều gì sẽ xảy ra nếu doanh nghiệp truyền thống thiếu một số năng lực cốt lõi – như tài sản trí tuệ, uy tín thương hiệu, các kỹ năng thiết yếu, hoặc đối tác phù hợp – cần phải có để tái tạo ra kẻ thách thức ngay bên trong tổ chức của mình? Trong trường hợp này, chỉ đơn giản cách ly và nuôi dưỡng một sáng kiến kinh doanh đột phá trong tổ chức là không đủ. Tuy nhiên, doanh nghiệp truyền thống vẫn có thể sao chép mô hình kinh doanh của kẻ thách thức bằng cách chia sẻ công việc của mình với các doanh nghiệp khác.

Đã có thể là một chiến lược tốt nếu những phân tích trước đây của bạn tìm ra nhiều doanh nghiệp truyền thống khác và các mạng lưới giá trị của họ bổ sung cho mạng lưới giá trị của bạn. Đó là chiến lược mà Google sử dụng khi tung ra hệ điều hành Android để đối chọi với điện thoại iPhone của Apple, sản phẩm đang đe dọa mảng kinh doanh quảng cáo của hãng. Google đã có hệ điều hành di động cảu riêng mình từ năm 2005 khi mua lại Android Inc. Họ cũng có những tài sản phầm mềm chủ chốt cần thiết cho mẫu điện thoại giống iPhone như: Google Search, Google Map, YouTube video và Chrome Web browser. Nhưng Google biết rằng họ thiết các kỹ năng và tài sản cần thiết để thiết kế và sản xuất phần cứng để cạnh tranh được với Apple, vì vậy họ quyết định cấp quyền sử dụng hệ điều hành và các phần mềm di động cảu họ cho nhiều doanh nghiệp khác nhau – Samsung, Sony, HTC và nhiều thương hiệu khác – là những doanh nghiệp sở hữu năng lực tuyệt vời về sản xuất các phần cứu điện thoại thông minh. Bằng cách chia nhỏ mô hình kinh doanh của iPhone để hợp tác với các doanh nghiệp này, Google đã có thể tung điện thoại Android ra thị trường với một tuyên bố giá trị có thể cạnh tranh sòng phẳng với iPhone.

Điều cốt lõi trong việc chia nhỏ mô hình kinh doanh của kẻ thách thức là tìm ra các doanh nghiệp khác bổ sung cho mạng lưới giá trị của chính bạn và hợp tác với họ để thu hẹp những khoảng cách ngăn cản bạn tung ra được sản phẩm siêu phàm làm gián đoạn thị trường. Một kịch bản hoàn hảo là khi những đối tác đó cũng đang là nạn nhân của cùng một kẻ thách thức, đó chính là động lực mạnh nhất để họ trở thành đối tác của bạn.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018

Mô hình 5 lực lượng: Cạnh tranh vì lợi nhuận – Phần IV


Làm thế nào để đánh giá cường độ cạnh tranh đối đầu? Porter lưu ý rằng cường độ có khả năng lớn nhất nếu:

+ Ngành có nhiều đối thủ, hoặc các đối thủ có quy mô và sức mạnh ngang ngửa. Thường thì ngành có công ty lãnh đạo sẽ có khả năng áp đặt các thông lệ có ích cho toàn ngành.

+ Tăng trưởng chậm gây ra các cuộc chiến giành thị phần.

+ Rào cản rút lui (exit barrier) cao sẽ ngăn cản các công ty rời khỏi ngành. Ví dụ, rào cản rút lui cao nếu các công ty đã đầu tư vào tài sản chuyên biệt và không bán được. Công suất dư thừa thường gây thiệt hại cho suất sinh lợi của ngành.

+ Các đối thủ gắn bó với ngành một cách phi lý trí; tức là hiệu quả tài chính không phải là mục tiêu quan trọng nhất với họ. Ví dụ, một doanh nghiệp nhà nước có thể được hỗ trợ vì lý do tự hào dân tộc hoặc vì nó tạo ra việc làm. Hoặc công ty có thể cảm thấy hình ảnh doanh nghiệp của họ đòi hỏi họ phải sở hữu một dòng sản phẩm đầy đủ [nên không sẵn lòng rút lui dù thua lỗ].

Porter cảnh báo, cạnh tranh giá là hình thức đối đầu gây thiệt hại nhất. Càng đối đầu dựa trên giá cả, bạn càng dính chặt vào con đường cạnh tranh để trở thành số một. Điều này dễ xảy ra khi:

+ Khó phân biệt sản phẩm của đối thủ này với đối thủ khác (sự hội tụ cạnh tranh) và người mua có chi phí chuyển đổi thấp. Điều này thường khiến các đối thủ hạ giá để thu hút khách hàng, một thực tế đã thống trị ngành hàng không suốt nhiều năm qua.

+ Các đối thủ có chi phí cố định cao và chi phí biên thấp, tạo ra áp lực giảm giá vì tăng số khách hàng mới sẽ giúp giảm chi phí cố định trên mỗi khách hàng. Lại giống ngành hàng không.

+ Mức tăng công suất mỗi lần buộc phải lớn, phá vỡ cân bằng cung – cầu của ngành và dẫn đến việc giảm giá để khai thác hết công suất.

+ Sản phẩm dễ hư hỏng, thoái hóa, tiêu giảm (perishable), một thuộc tính không chỉ có ở trái cây và thời trang mà còn ở một loạt các sản phẩm và dịch vụ nhanh lỗi thời hoặc nhanh mất giá trị. Phòng khách sạn, ghế máy bay, hoặc bàn nhà hàng không được lấp đầy cũng thuộc nhóm này.

Tại sao chỉ có 5 lực lượng?

Khung 5 lực lượng áp dụng trong tất cả các ngành vì lý do đơn giản là nó bao gồm các mối quan hệ cơ bản cho tất cả các hoạt động: người mua và người bán, người bán và nhà cung cấp, người bán và người bán, cung và cầu. Hãy nghĩ về nó. Chỉ bấy nhiêu đã bao gồm hết các quan hệ nền tảng. 5 lực lượng đó là phổ quát và căn bản.

Khung 5 lực lượng áp dụng trong tất cả các ngành vì lý do đơn giản là nó bao gồm các mối quan hệ cơ bản cho tất cả các hoạt động.

Khi hướng dẫn các cuộc thảo luận chiến lược với các nhà quản trị, tôi thường hỏi họ có biết khung 5 lực lượng của Porter không. Hầu như ai cũng biết. Nhưng sau đó một điều thú vị xảy ra. Cuộc đàm luận nhanh chóng biến thành cuộc thi để xem ai có thể kể tên cả 5 lực lượng. Thông thường, mọi người chỉ nhớ được 3 hoặc 4. Họ cũng thường ném vào một thứ gì đó không thuộc 5 lực lượng, nhưng họ dứt khoát rằng phải có nó vì lý do đơn giản là: Trong ngành của họ, cái thứ đặc biệt ấy rất liên quan tới sự thành công.

Tôi xin nhấn mạnh ý tưởng lớn: Việc ghi nhớ 5 lực lượng sẽ không biến bạn trở thành một nhà tư duy kinh doanh giỏi; nó chỉ giúp bạn trông có vẻ giỏi mà thôi. Quan trọng là phải nắm được cốt lõi vấn đề: Chỉ một số có hạn các lực lượng mang tính cấu trúc xuất hiện trong tất cả các ngành – những lực lượng ảnh hưởng một cách có hệ thống đến khả năng sinh lợi theo hướng có thể dự đoán được.

Cung và cầu Tại một thời điểm nào đó trong quá trình học, mọi người đã được nghe về tầm quan trọng của cung và cầu trong việc xác định giá cả. Trong thị trường hoàn hảo, sự điều chỉnh rất nhạy: Khi nguồn cung tăng, giá lập tức giảm xuống mức cân bằng mới. Không có lợi nhuận trong cạnh tranh hoàn hảo vì giá luôn bị đẩy xuống biên chi phí sản xuất. Nhưng trên thực tế, rất ít thị trường thực sự là hoàn hảo. Khung 5 lực lượng của Porter cung cấp một lối tư duy có hệ thống về thị trường không hoàn hảo. Ví dụ, nếu có rào cản gia nhập, nguồn cung mới không thể đơn giản lao ngay vào thị trường để đáp ứng nhu cầu. Ví dụ khác, sức mạnh của nhà cung cấp và người mua sẽ tác động trực tiếp lên giá…

Các nhân tố khác có thể quan trọng, nhưng lại không mang tính cấu trúc. Hãy xem xét 4 nhân tố được chú ý nhất:

+ Quy định nhà nước sẽ ảnh hưởng đến cạnh tranh nếu nó thay đổi cấu trúc của ngành thông qua việc tác động đến 1 (hoặc hơn) trong 5 lực lượng của khung.

+ Công nghệ cũng giống như vậy. Ví dụ, nếu Internet giúp khách hàng trong ngành dễ mua sắm hơn với giá tốt nhất, thì suất sinh lợi của ngành sẽ giảm vì trong trường hợp này, Internet đã thay đổi cấu trúc của ngành bằng cách làm tăng sức mạnh của người mua.

+ Các nhà quản trị thường lầm tưởng rằng ngành tăng trưởng cao sẽ là ngành hấp dẫn. Nhưng tăng trưởng không đảm bảo ngành đó sẽ có lãi. Ví dụ, tăng trưởng đôi khi chỉ giúp nhà cung cấp trở thành người cầm trịch; hoặc khi kết hợp với rào cản gia nhập thấp, tăng trưởng là hũ mật ong thu hút đối thủ mới. Một mình sự tăng trưởng không nói được gì về sức mạnh của khách hàng hoặc các sản phẩm thay thế. Giả định rằng ngành tăng trưởng nhanh là ngành “tốt” – mà không kiểm chứng – thường dẫn đến các quyết định chiến lược kém.

+ Cuối cùng, sản phẩm bổ sung đôi khi được đề xuất là “lực lượng thứ sáu”. Đó là các sản phẩm và dịch vụ được sử dụng cùng với sản phẩm của một ngành, ví dụ, phần cứng và phần mềm máy tính. Sản phẩm bổ sung có thể ảnh hưởng nhu cầu về sản phẩm của một ngành (không có chỗ cắm điện, bạn có mua xe điện không?) , nhưng cũng như các nhân tố bên trên – tăng trưởng, chính phủ, công nghệ – sản phẩm bổ sung tác động đến 5 lực lượng, từ đó gián tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành.

Thế thì, tùy mỗi ngành, việc tìm hiểu và quản trị các nhân tố liệt kê bên trên có thể quan trọng đối với thành công của bạn. Tuy nhiên, không như các nhân tố thuộc khung, tác động của các nhân tố liệt kê thêm đối với lợi nhuận ngành sẽ không có hệ thống, cũng không dự đoán được. Một số công nghệ có thể tăng chi phí và giảm giá, do đó làm giảm lợi nhuận. Số khác có thể tác động ngược lại. Số khác nữa thì không tác động gì cả. Sự tăng trưởng, chính phủ và sản phẩm bổ sung cũng như vậy. Nếu một lực lượng thực sự mang tính cấu trúc, ảnh hưởng của nó đến giá bán hoặc chi phí luôn có một hướng xác định rõ ràng. Sức mạnh người mua tăng thì giá phải luôn giảm, chứ không tăng. Sức mạnh nhà cung cấp tăng luôn đẩy chi phí cao hơn, chứ không bao giờ làm chi phí thấp hơn. Hình 2-2 tóm tắt tác động chi phối đến lợi nhuận của mỗi lực lượng.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Joan Magretta – Sự thật về chiến lược cạnh tranh – NXB Kinh tế TPHCM 2021.