Quy tắc Frost


Muốn xây một bức tường, trước tiên phải biết rõ phạm vi của tường, quây lại những thứ nào thuộc về mình, và những gì không thuộc về mình thì ngăn ra ngoài. Trên thực tế, trước khi làm bất cứ việc gì, ta luôn nên có một ranh giới nhất định: cái gì có thể làm được, cái gì không thể làm được, tiếp nhận cái gì, từ chối cái gì… làm người phải biết điều này, làm kinh doanh cũng thế. Ta nên biết rõ mình thích hợp làm gì, không thích hợp làm gì. Nếu cứ nhắm mắt xuôi theo chiều gió, có khi dẫn tới phá sản.

Trong đời sống thực tế, không có một doanh nghiệp nào có đủ khả năng có được toàn bộ thị trường, ít nhất thì không thể dùng một loại phương thức mà thu hút được tất cả người mua, vì người mua quá nhiều mà nhu cầu và thói quen mua bán của họ không giống nhau. Hơn nữa, năng lực thảo mãn các nhu cầu khác nhau của thị trường các doanh nghiệp lại có sự khác biệt rất lớn. Do thế, mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình thị trường thích hợp với bản thân, chứ không phải đi cố gắng thỏa mãn toàn bộ thị trường. Làm công việc mà mình nắm vững, bạn mới có thể đạt được thành công.

Rượu gừng Vernor’s là một loại đồ uống dễ chịu có màu như tương. Đối với những người Detroit đã cùng lớn lên với Vernor’s, thì không loại đồ uống nào có thể bì với rượu gừng Vernor’s. Họ uống nóng, uống mát; uống buổi sáng, uống buổi chiều, uống buổi tối; mùa hè uống, mùa đông cũng uống; uống lại đóng chai, uống ngay tại quầy bán đồ uống. Họ thích cảm giác tê tê xông lên tận mũi. Họ còn nói nếu chưa ăn thử kem nổi trên mặt rượu gừng Vernor’s coi như sống cũng uổng phí. Với nhiều người, rượu gừng Vernor’s thậm chí còn có chút tác dụng chữa bệnh, như dùng Vernor’s ấm để chữa cho trẻ em đâu bụng hoặc làm giảm đau họng. Với nhiều người Detroit, loại bao gói vàng xanh quen thuộc của Vernor’s đem đến cho họ những hồi ức đẹp đẽ của thời niên thiếu.

Trong danh mục đồ uống của Mỹ, rượu gừng, Coca Cola muốn bảo vệ ưu thế của mình hàng năm phải bỏ ra gần 350 triệu USD để làm quảng cáo, trong khi Vernor’s chỉ cần bỏ ra 1 triệu USD đã có thể tồn tại một cách vững chắc. Tại sao? Hơn nữa, so với sự đa dạng hóa sản phẩm của các thương hiệu khác, Vernor’s chỉ có hai loại hình: vị nguyên chất và nhiệt lượng thấp…; nhưng Vernor’s chỉ có thị trường kim ngạch nhỏ dự toán kinh doanh, đồng thời chẳng ảnh hưởng nhiều đến các cửa hàng bán lẻ. Nếu bạn may mắn tìm thấy rượu gừng Vernor’s trong siêu thị, nó thường cùng những đồ uống đặc biệt khác bị cất dưới tầng thấp nhất trên giá bán hàng. Thậm chí công ty có nắm rất rõ thị trường ở Detroit thì các cửa hàng bán lẽ cũng chỉ để cho Vernor’s một lượng nhỏ trên kệ bán hàng, trong khi đó một lượng lớn của Coca Cola chiếm từ 50% – 100% trên kệ hàng.

Nhưng Vernor’s không chỉ tồn tại được, mà còn rất thịnh vượng! Làm thế nào để đạt được thế? Vernor’s không giống với rất nhiều doanh nghiệp khác, họ không thông qua mở rộng quy mô của doanh nghiệp hoặc kéo dài chiến tuyến của doanh nghiệp để ứng phó cạnh tranh mà tồn tại. Họ không so bì với các doanh nghiệp lớn trong thị trường đồ uống phân nhỏ, mà là tận dụng trong thị trường, làm ăn với thứ mà mình nắm vững nhất. Họ tập trung sức lực vào thỏa mãn những nhu cầu đặc biệt của những khách hàng trung thành với Vernor’s. Vernor’s biết rõ họ mãi hãi không thể khiêu chiến với Coca Cola để đạt được tỷ lệ chiếm lĩnh cao trên thị trường đồ uống. Nhưng họ cũng biết rất rõ Coca Cola mãi mãi không thể tạo ra một loại rượu gừng Vernor’s khác. Chỉ cần Vernor’s tiếp tục thỏa mãn các khách hàng đặc biệt ấy, họ đã có thể đạt dược một kim ngạch thị trường tuy nhỏ nhưng có lãi. Hơn nữa, tuyệt đối không thể giễu cợt cái “nhỏ” ấy trong thị trường, vì chiếm tỷ lệ 1% thị trường bằng 500 triệu USD! Vì thế, thông qua nắm bắt cơ hội hiếm có của thị trường, chọn lựa được vị trí thích hợp với mình trên thị trường, Vernor’s dưới cái bóng của người khổng lồ đồ uống đã trưởng thành một cách khỏe mạnh.

Là một doanh nghiệp nhỏ chỉ làm việc mà mình nắm vững như rượu gừng Vernor’s, họ đã từ thị trường đồ uống cạnh tranh quyết liệt ở Mỹ thắng được địa vị không ai có thể thay thế mình. Cũng giống như vậy, Panasonic là một doanh nghiệp lớn về đồ điện gia dụng của Nhật Bản, thông qua việc đánh giá lại định vị sản phẩm, bỗng nhiên rút khỏi lĩnh vực máy tính lớn (loại máy chủ) từ đó giảm được không ít chi phí vô nghĩa cho công ty.

Trước khi ra quyết định này, Panasonic đã đầu tư mấy trăm triệu Yen tiền vốn vào phương diện chế tạo máy tính, đồng thời còn nghiên cứu chế tạo ra được hình dạng của máy, đạt được trình độ thực dụng hóa. Nhưng công ty Panasonic sau khi thông qua điều tra, phát hiện khi đó một Nhật Bản nhỏ bé đã bao gồm Panasonic trong 7 công ty đang làm công việc khai thác nghiên cứu kỹ thuật máy tính, nhưng thị trường lại chẳng mấy lạc quan. Tiếp tục thế, Panasonic về căn bản không thể có được bao nhiêu không gian lợi nhuận, ngược lại sẽ hình thành một cục diện cạnh tranh xấu. Do vậy, năm 1964, Panasonic quyết định rút ra khỏi đó! Quả nhiên, về sau, đồ điện gia dụng và máy tính loại nhỏ phát triển dài dài, duy có máy tính loại lớn lại khá buồn tẻ, sự thực này chứng minh một cách đầy đủ về quyết định mang tính lịch sử đó của Panasonic là chính xác.

Mong muốn đứng vững ở vị trí không thất bại trong cạnh tranh, doanh nghiệp nhất định phải có một sự định vị sáng suốt cho mình. Nên làm gì, không nên làm gì, trong thâm tâm phải luôn chú ý tới. Nếu như không để ý đến tình hình thực tế của mình, cái gì cũng muốn làm, cái gì cũng muốn tham gia, lại còn tưởng rằng danh tiếng mang quy mô kinh tế, cá lớn nuốt cá bé, thì đến lúc khổ chỉ mình phải hứng chịu thôi.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Đạt được tính gắn kết về chiến lược từ trên xuống dưới – Phần V


Bộ phận bất động sản của một công ty bán lẻ lớn thực hiện việc phân bố thẻ điểm trong các đơn vị kinh doanh chiến lược của họ xuống cấp độ dưới gồm các phòng ban và nhóm. Như minh họa ở hình 9 – 6, mỗi nhóm sử dụng thẻ điểm cân bằng của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như điểm tham chiếu cho mình. Sau đó nhóm sẽ xác định các mục tiêu và thước đo trên thẻ điểm của SBU mà nhóm có thể tạo được ảnh hưởng. Những nhà quản lý phát triển một thẻ điểm cho nhóm, trong đó chuyển hóa các mục tiêu và thước đo chiến lược ở cấp cao hơn thành các hoạt động và thước đo nội bộ của nhóm mà họ có thể tác động tới. Hai ví dụ này minh họa cách tiếp cận huy động sự nhập cuộc của các nhà quản lý ở cấp trung gian và cho phép họ sử dụng các kiến thức chuyên môn nội bộ của mình để triển khai thực hiện các yếu tố then chốt trong chiến lược kinh doanh của đơn vị họ. Cũng như vậy, bản thân các nhà quản lý cũng sẽ tham gia tích cực hơn vào việc triển khai chiến lược và phấn đấu đạt tới các mục tiêu chung của tổ chức. Bằng việc xem xét lại các thẻ điểm của các nhóm làm việc khác nhau dưới quyền mình, giám đốc điều hành của bộ phận bất động sản nhận thấy: “Tôi ngủ ngon hơn vào buổi tối vì biết rằng mục tiêu tăng trưởng của tôi, kèm theo khả năng sinh lợi đã được chuyển tải thành các chi tiết hành động cụ thể như “các loại sơn và giấy dán tường”. Đó chính là mụcđích của việc liên kết, gắn kết – alignment”.

20170208-160124_p6

Trong ví dụ thứ ba, bộ phận thăm dò của một công ty dầu khí lớn thiết lập một cách tiếp cận sáng tạo để khuyến khích việc thiết lập các mục tiêu cho cá nhân tương thích với các mục tiêu tổng thể của bộ phận. Bộ phận thiết lập một thẻ điểm cân bằng cá nhân nhỏ, có thể gập lại được cho mỗi nhân viên trong hóm (xem hình 9 – 7). Thẻ điểm cân bằng cá nhân được thiết kế để có thể mang theo trong túi áo hay ví cá nhân bất cứ lúc nào. Thẻ chứa đựng ba cấp độ thông tin. Cấp độ thứ nhất, được in sẵn ở phía trái của thẻ, mô tả các mục tiêu và thước đo của công ty. Cấp độ thứ hai, được in ở giữa, dành chỗ cho đơn vị kinh doanh chuyển các mục tiêu của công ty thành những mục tiêu cụ thể của mình. Cấp độ thứ ba, và quan trọng nhất, là cấp độ cho phép từng cá nhân và các nhóm xác định mục tiêu hoạt động cụ thể của riêng họ và những bước hành động cụ thể họ cần tiến hành để đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Các cá nhân cũng đưa ra tối đa năm thước đo hiệu quả hoạt động cá nhân để đạt tới mục tiêu cá nhân của mình, cũng như các tiêu chí cụ thể cho các mục đích này, những tiêu chí này tương thích với việc đạt tới các mục tiêu của đơn vị kinh doanh cấp cao hơn và của toàn bộ công ty. Cơ chế này cho phép các mục tiêu ở cấp độ đơn vị kinh doanh và toàn công ty được truyền đạt xuốn dưới và chuyển hóa thành các mục tiêu được tất cả nhân viên và nhóm làm việc hiểu thấu đáo. Phương tiện thẻ điểm cá nhân cho phép các mục tiêu, biện pháp, các hành động khả thi ở ba cấp độ sẵn sàng được thiết lập cho từng ngày, và cho tất cả nhân viên.

20170208-160124_p7

Trong khi những chương trình nhằm thiết lập các mục tiêu kết nối với chiến lược vĩ mô thường được khởi đầu với việc thiết lập một thẻ điểm cân bằng ở cấp độ các đơn vị kinh doanh chiến lược, thì nhiều tổ chức đã có sẵn một quy trình thông thường tồn tại từ trước, thường được biết đến dưới khái niệm quản lý theo mục tiêu (MBO), để xác lập các tiêu chí nội bộ cho các cá nhân, nhóm làm việc và tổ chức. Hiển nhiên, một công ty chỉ nên có một quy trình để thiết lập mục tiêu cho các bộ phận, nhóm và cá nhân. Phần lớn chương trình MBO thường khá tương hợp với khung thẻ điểm, nên đơn vị kinh doanh chỉ cần kết nối các quy trình MBO đã có từ trước của mình với việc thiết lập các thẻ điểm cho nhóm và cá nhân tương thích với các mục tiêu và thước đo chiến lược đề xuất ra trong thẻ điểm cân bằng của tổ chức và cho phép đạt được những mục tiêu này.

Kết nối với hệ thống khen thưởng

Một câu hỏi lớn mọi công ty phải đối mặt là có nên kết nối hệ thống khen thưởng chính thức của họ với các thước đo trong thẻ điểm không, và nếu có thì thực hiện như thế nào. Gần đây, các công ty đang theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau trong việc lựa chọn thời điểm kết nối các thước đo đó với hệ thống khen thưởng. Cuối cùng, để thẻ điểm có thể tạo ra sự thay đổi về mặt văn hóa, các hình thức khen thưởng khích lệ cần phải được liên kết với việc đạt được các mục tiêu được xác lập trong thẻ điểm. Câu trả lời ở đây không phải là có hay không, mà là mối liên kết đó cần được thực hiện khi nào và như thế nào.

Vì khen thưởng bằng tài chính là một đòn bẩy kích thích rất hiệu quả, nên một số công ty muốn gắn chặt chính sách khen thưởng dành cho các nhà quản lý cao cấp với các thước đo trong thẻ điểm càng sớm càng tốt. Một tỏ chức đã tách riêng việc tính toán tiền thưởng cho các nhân sự quản lý cao cấp ra khỏi các tiêu chí về thu nhập trên vốn sử dụng; các khoản thưởng hiện nay gồm có 50% dựa trên việc đạt được các tiêu chí giá trị kinh tế gia tăng trong chu kỳ ba năm, trong khi 50% còn lại dựa trên sự cấu thành và việc đạt được các thước đo trên thẻ điểm trong ba khía cạnh phi tài chính. Chính sách này có những lợi thế hiển nhiên khi đồng bộ hóa lợi ích tài chính của các nhân sự quản lý cấp cao với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh do họ quản lý.

Trong một ví dụ khác, Pinoneer Petroleum đã nhanh chóng chuyển sang sử dụng thẻ điểm cân bằng của mình như là căn cứ duy nhất để tính toán các khoản thưởng dành cho nhân sự quản lý cao cấp. Theo trình bày ở hình 9 – 8, chính sách này ràng buộc 60% mức thưởng của các nhà quản lý với kết quả hoạt động tài chính. Thay vì chỉ dựa trên một số duy nhất để xác định thành phần này, Pioneer đã phát triển một mức trung bình được xác định trong 5 chỉ số tài chính: tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (operating margin) và tỷ lệ thu nhập trên vốn, cả hai đều được đo với các mức chuẩn của các đối thủ cạnh tranh; mức giảm chi phí so với định mức trong kế hoạch; và mức tăng trưởng ở cả thị trường hiện tại và thị trường mới, 40% mức thường còn lại dựa vào các chỉ số thu được từ các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng, bao gồm một chỉ số quan trọng về trách nhiệm với cộng đồng và môi trường. Vị giám đốc điều hành đã thể hiện sự hài lòng của mình với các kết quả từ kế hoạch này: “Tổ chức của chúng tôi được sắp xếp tương thích với chiến lược của nó. Tôi biết không có đối thủ cạnh tranh nào có được mức độ sắp xếp phù hợp như vậy. Nó đang tạo ra kết quả cho chúng tôi”.

20170208-160124_p8

Rõ ràng việc gắn chặt các khoản thưởng với các thước đo thẻ điểm rất hấp dẫn, nhưng cũng có những nguy cơ của nó. Liệu những thước đo đề ra trên thẻ điểm có thực sự đúng không? Liệu các dữ liệu thu được từ các thước đo được lựa chọn có đáng tin cậy không? Có thể có những hậu quả không lường trước hoặc ngoài trông đợi về cách thức hoàn thành các thước đo không? Những bất lợi này xuất hiện khi những thước đo nêu ra trong thẻ điểm ban đầu không mang tính đại diện đầy đủ cho những mục tiêu chiến lược, và khi các hoạt động cho phép cải thiện các kết quả được đánh giá ngắn hạn có thể không tương thích với việc đạt được các mục tiêu dài hạn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Đạt được tính gắn kết về chiến lược từ trên xuống dưới – Phần IV


Skandia: Một công ty đã truyền đạt thẻ điểm cân bằng của họ tới các cổ đông như thế nào

Khi dự báo về việc các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (key performance drivers) có thể được truyền đạt tới các nhà đầu tư bên ngoài như thế nào, hãy lấy ví dụ của Skandia, một công ty Thụy Điển hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm và dịch vụ tài chính. Skandia đã phát hành một phụ trương, có tên là Business Navigator, đi kèm báo cáo hàng năm của mình. Phụ trương này mô tả các chiến lược của công ty, các thước đo chiến lược mà công ty sử dụng để truyền đạt, thúc đẩy và đánh giá chiến lược và hiệu quả hoạt động cùng với việc thực hiện các thước đo này trong suốt năm vừa qua. Lời giới thiệu trong phụ trương phát hành kèm báo cáo năm 1994 của Skandia, với tiêu đề “Hình dung ra nguồn vốn tri thức tại Skandia”, viết:

Các công ty thương mại đã luôn được đánh giá dựa trên tài sản tài chính, doanh số bán hàng, các bất động sản họ sở hữu, hay các tài sản hữu hình khác. Cách nhìn nhận tồn tại từ thời đại công nghiệp này vẫn khống chế sự nhận thức của chúng ta về các hoạt động kinh doanh tới tận ngày nay – cho dù thực tế đã bắt đầu thay đổi từ nhiều thập kỷ qua. Ngày nay khu vực dịch vụ mới chính là nơi tạo ra động lực và khả năng sáng tạo… Thế nhưng khu vực dịch vụ lại ít có tài sản hữu hình. Người ta có thể định giá ra sao cho sự sáng tạo, cho các chuẩn mực cung cấp dịch vụ hay các hệ thống máy tính duy nhất? Các kiểm toán viên, các nhà phân tích, những người làm công tác kế toán từ lâu đã thiếu các công cụ đánh giá phù hợp và thường chấp nhận sử dụng các tiêu chí để định giá chính xác các công ty cung cấp dịch vụ và lượng “vốn tri thức” của họ.

Bản phụ trương trình bày một Người định hướng kinh doanh (Business navigator) cho tám loại hình kinh doanh chính. Phần điều hướng cho một loại hình kinh doanh được trình bày ở hình 9 – 4.

20170208-160124_p4

Skandia rõ ràng đã là một trong những doanh nghiệp “đi tiên phong” trong việc bộc lộ một cách có chủ ý các mục tiêu và các thước đo trong thẻ điểm của các đơn vị kinh doanh của mình tới cộng đồng tài chính. Công ty đã làm vậy như một phần trong chiến lược bó cáo và thông tin của họ, hy vọng sẽ thu hút được các cổ đông và sẵn sàng đầu tư vào các kết quả dài hạn. Những nhà đầu tư thuộc dạng này có một vị trí dài hạn quan trọng trong một công ty, do đó họ quan tâm nhiều hơn tới cách thức công ty được quản lý về phương diện kết quả kinh doanh dài hạn. Những dấu hiệu đầu tiên tỏ ra rất hứa hẹn vì các phân tích đầu tư của Skandia giờ đây bao hàm cả những bài thảo luận về các sản phẩm, kỹ thuật, khách hàng, năng lực nhân viên của họ, chứ không chỉ đơn thuần là các dự báo tài chính.

Liên kết thẻ điểm cân bằng tới các mục tiêu của nhóm và mục tiêu cá nhân

Truyền đạt các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm cân bằng là bước đầu tiên trong việc thu hút sự tham gia của các cá nhân vào chiến lược của đơn vị kinh doanh. Nhưng bản thân sự nhận thức thường là chưa đủ để dẫn tới sự thay đổi hành vi. Bằng cách nào đó, các mục tiêu và thước đo ở chiến lược thượng tầng của tổ chức cần được chuyển hóa thành các hành động mà mỗi cá nhân có thể thực hiện để đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ như, mục tiêu luôn giao hàng đúng hạn của đơn vị kinh doanh về khía cạnh khách hàng có thể được cụ thể hóa thành mục tiêu giảm thiểu thời gian cần thiết tại một công đoạn máy móc hay gây đình trệ, hay mục tiêu chuyển đơn hàng từ một quy trình sang quy trình tiếp theo nhanh hơn. Bằng cách này, những nỗ lực cải thiện hoạt động nội bộ sẽ trở nên đồng bộ với các yếu tố tạo ra thành công ở cấp độ toàn tổ chức.

Tuy nhiên, nhiều tổ chức nhận thấy việc chia nhỏ các thước đo ở mức chiến lược thượng tầng, nhất là với các thước đo phi tài chính, ra thành các thước đo thực hành nội bộ là rất khó khăn. Trong quá khứ, khi các nhà quản lý hoàn toàn dựa vào cơ cấu kiểm soát tài chính từ trên xuống dưới, họ có thể khai thác việc chia nhỏ một thước đo mang tính tổng thể, như lợi nhuận trên vốn đầu tư hay giá trị kinh tế gia tăng, thành các thước đo nội bộ, như chu trình giải phóng hàng tồn kho (inventory turn), doanh số bán hàng trong ngày tính trên tài khoản phải thu, chi phí hoạt động, và tổng lợi nhuận bán hàng/lãi gộp. Thật không may, các thước đo phi tài chính, như thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng hay sự sẵn có của hệ thống thông tin, lại khó phân tách thành các yếu tố nhỏ hơn.

Thẻ điểm cân bằng có thể cho thấy vai trò không thể thay thế của mình ở đây vì nó dựa trên một “mô hình hiệu quả hoạt động” (perfomance model) cho phép nhận dạng các động lực của chiến lược ở tầm vĩ mô nhất. Khung của thẻ điểm với các mối quan hệ nhân quả được kết nối với nhau có thể được sử dụng để địn hướng cho việc lựa chọn các mục tiêu và thước đo ở cấp độ thấp hơn sẽ được đưa ra đồng bộ với chiến lược vĩ mô. Như minh họa ở hình 9 – 5, mô hình hiệu quả hoạt động ở tầm vĩ mô phản ảnh trong thẻ điểm sẽ trở thành xuất phát điểm cho một quá trình phân tách, chuyển hóa các thước đo ở thượng tầng dần xuống các cấp độ thấphơn trong tổ chức. Ý tưởng trung tâm ở đây là một mô hình hiệu quả hoạt động tổng hợp, trong đó định nghĩa các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động chiến lược tại các cấp độ khác nhau của tổ chức, cần được sử dụng làm bộ khung tổ chức căn bản để thiết lập các mục đích và tiêu chí tại mọi cấp độ của tổ chức. Như thế, thẻ điểm cân bằng tại cấp độ các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể được chuyển hóa thành một thẻ điểm kết nối các phòng ban, các nhóm, các cá nhân ở cấp độ thấp hơn. Một số ví dụ sẽ minh họa cho các cách tiếp cận khác nhau để triển khai ý tưởng này.

20170208-160124_p5

Tại một công ty quan tâm đến việc có được sự tham gia từ các cấp quản lý trung gian, nhóm quản lý cấp cao chỉ hoạch định chiến lược của mình về các khía cạnh tài chính và khách hàng – bao gồm các phân khúc khách hàng họ muốn chiếm lĩnh hoàn toàn và tập hợp giá trị (value proposition) cần đưa ra cho khách hàng thuộc các phân khúc đó. Hai cấp quản lý trung gian ngay phía dưới sau đó sẽ được huy động vào cuộc trong việc phát triển các quy trình kinh doanh nội tại cùng các mục tiêu tăng trưởng và học tập sẽ cho phép đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng của công ty.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Đạt được tính gắn kết về chiến lược từ trên xuống dưới – Phần II


Các chương trình đào tạo và truyền đạt bên trong tổ chức không những phải toàn diện mà phải định kỳ đều đặn. Có thể sử dụng nhiều loại công cụ giao tiếp để thực hiện chương trình quảng bá thẻ điểm cân bằng: các thông báo của bộ phận quản lý, các chương trình video, các cuộc mít tinh toàn công ty (town meeting), các tờ gấp quảng cáo và các bản tin. Những cách thông báo ban đầu này cần được nối tiếp một cách liên tục, bằng cách báo cáo về các thước đo và kết quả cần đạt được nêu ra trong thẻ điểm trên các thông cáo của HĐQT, bản tin nội bộ, phần mềm làm việc nhóm và mạng truyền đạt điện tử.

Một số công ty đã chuẩn bị các tờ gấp quảng cáo để phổ biến chiến lược của họ tới toàn bộ nhân viên. Có thể xem ví dụ tờ gấp quảng cáo của một hãng hàng không lớn tại châu Âu trong hình 9 – 2. Trên đó xác định rõ chủ đề chính của tập đàon, công bố những kết quả mà hãng hàng không này mong mốn đạt được lẫn những nhân tố thúc đẩy cho phép đạt được những kết quả đó. Thay vì đưa ra những chủ đề chung chung quá rộng, tờ gấp này mô tả những thước đo cụ thể mà những người làm quản lý sử dụng để theo dõi sự thành công của chiến lược đề ra. Hãng hàng không này định kỳ cập nhật tờ gấp của mình để thông báo các xu hướng và tình hình hoạt động hiện tại trên từng chủ đề trong số bảy mục tiêu đã đề ra. Nhìn chung, chúng tôi khuyến khích các công ty phổ biến các mục tiêu, thước đo và các chỉ tiêu phấn đấu đạt được đã được thể hiện trong thẻ điểm cân bằng của đơn vị kinh doanh bằng cách phân phát những dạng tờ gấp như vậy trong toàn tổ chức.

20170208-160124_p2

Nhiều tổ chức sử dụng bản tin của công ty (newsletter) để tích hợp thẻ điểm cân bằng vào các chương trình truyền đạt hiện có của họ với nhân viên. Hãng Pioneer Petroleum dành một chuyên mục trong bản tin hàng tháng của mình cho các thông tin về thẻ điểm. Vào đầu chương trình, chuyên mục đó được sử dụng để đào tạo nhân viên. Mỗi bản tin được phát hành đều xem xét một khía cạnh của thẻ điểm, giải thích tầm quan trọng của khía cạnh đó, đưa ra các lý do nằm sau những mục tiêu cụ thể đã được lựa chọn, và mô tả các thước đo sẽ được sử dụng để kích thích và theo dõi hiệu quả hoạt động theo khía cạnh này. Sau khi đã phổ biến mục đích và nội dung của thẻ điểm cân bằng trong vài số đầu tiên, chuyên mục này đã chuyển từ giáo dục sang phản hồi. Mỗi số bản tin thông báo những kết quả mới nhất về các thước đo dành cho một khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Bên cạnh các con số khô khan và các xu hướng, người ta còn thêm vào những câu chuyện về cách thức một phòng ban hay cá nhân đang đóng góp vào kết quả hoạt động nói trên. Những minh họa này truyền đạt tới cộng động nhân viên cách mà các cá nhân và các nhóm làm việc dùng những sáng kiến nội bộ để giúp cho tổ chức triển khai chiến lược của mình. Những câu chuyện đó tạo ra những mô hình mẫu về việc mỗi nhân viên đóng góp vào việc triển khai chiến lược thông qua những hoạt động hàng ngày của họ.

Tuy nhiên, một số tổ chức chủ ý lựa chọn việc không truyền đạt thẻ điểm cân bằng dưới hình thức như vậy tới nhân viên của họ. Những tổ chức này cảm thấy rằng các nhân viên, trong vòng từ 5 tới 10 năm vừa qua, đã bị trút xuống đầu đủ loại tầm nhìn và chương trình thay đổi một cách dồn dập, và các nhân viên đã trở nên hoài nghi và dửng dưng với những lời tuyên bố từ cấp cao về phương pháp quản lý thời thượng mới nhất chắc chắn sẽ nhanh chóng tạo ra những chuyển biến đột phá trong hiệu quả hoạt động của tổ chức. Để vượt qua những chống đối cá nhân với những chương trình có tên cụ thể, các nhà quản lý cao cấp sử dụng bản tin của họ để phổ biến những chủ đề khái quát của thẻ điểm mà không nhắc tới một cách cụ thể hay gọi tên mới cho những sáng kiến hay phương pháp này của công ty. Có nghĩa là, các nhà quản lý nói về việc tổ chức tập trung vào khách hàng, nêu ra các phân khúc khách hàng mục tiêu cũng như các thuộc tính về hình ảnh, chất lượng, thời gian, sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức muốn cung cấp cho các khách hàng chủ chốt, nhưng không gắn cho chúng các nhãn “các tuyên bố giá trị cho các khách hàng mục tiêu”. Sau khi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thỏa mãn các thị hiếu cụ thể của những phân khúc khách hàng chủ đạo, chương trình truyền đạt này chuyển sang đặt trọng tâm vào các quá trình kinh doanh nội tại quan trọng nhất mà tổ chức cần thực hiện hiệu quả nếu muốn thỏa mãn, thu hút và giữ được khách hàng.

Đơn cử một trường hợp, khi chúng tôi tới thăm trụ sở của Metro Bank, chúng tôi đã hỏi xem thẻ điểm cân bằng đã được truyền đạt cho nhân viên ở các chi nhánh cấp thấp nhất chưa. Một nhân sự quản lý trả lời chúng tôi rằng các nhân viên chi nhánh vẫn chưa được nghe nói tới thẻ điểm cân bằng, nhưng họ sẽ được biết về việc ngân hàng tập trung vào khách hàng, và họ cần phấn đấu như thế nào để tránh gây ra những sai sót trong giao dịch, như các sai sót khi làm hóa đơn, thời gian trục trặc của các máy ATM.

Các mạng lưới điện tử và phần mềm làm việc nhóm, như Lotus Notes, cung cấp thêm cơ hội cho các tổ chức để truyền đạt và giành được sự cam kết tham gia vào các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Chúng tôi cho rằng các công ty trong tương lai gần sẽ công bố một gói hoàn chỉnh các mục tiêu và các thước đo của thẻ điểm cân bằng trên các bảng tin điện tử của họ. Việc trình bày bằng văn bản có thể được bổ sung tăng cường với các đoạn video về khách hàng, các quy trình nội bộ, về các nhân viên, cũng như băng ghi âm lời giải trình của giám đốc điều hành vì sao một mục tiêu cụ thể nào đó được lựa chọn, cũng như tỷ trọng tương đối giữa thước đo được lựa chọn cho từng mục tiêu. Các kết quả và xu hướng thực tế  của hoạt động trong quá khứ trên mỗi thước đo của thẻ điểm có thể được cập nhật và trình bày hàng tháng trên các phần mềm làm việc theo nhóm và mạng điện tử nội bộ. Để khuyến khích sự trao đổi và tranh luận, các bảng tin sẽ được thiết lập cho từng thước đo của thẻ điểm, cho phép các nhà quản lý cũng như tất cả nhân viên còn lại được đưa ra ý kiến về những nguyên nhân sau xa dẫn tới áp dụng thái quá hay chưa đủ trên bất kỳ thước đo cụ thể nào.

Các tờ gấp quảng cáo, bản tin nội bộ và các bảng tin điện tử là các công cụ cho một chương trình truyền đạt/giáo dục. Tuy nhiên, để phát huy được hiệu quả, những công cụ này cần được kết hợp trong một nỗ lực truyền đạt tổng thể, hướng vào việc đạt được sự gắn kết chiến lược dài hạn. Việc thiết kế một chương trình như vậy cần được bắt đầu bằng việc đưa ra câu trả lời cho một số câu hỏi mang tính nền tảng cơ bản.

+ Các mục tiêu của chiến lược truyền đạt là gì?

+ Chiến lược này hướng tới đối tượng nào?

+ Đâu là thông điệp chủ chốt cho mỗi nhóm đối tượng?

+ Đâu là phương tiện truyền thông phù hợp cho mỗi đối tượng?

+ Khung thời gian cho mỗi giai đoạn của chiến lược truyền đạt là gì?

+ Làm cách nào để chúng ta biết được sự truyền đạt đã được tiếp nhận?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Đạt được tính gắn kết về chiến lược từ trên xuống dưới – Phần I


Triển khai thực hiện một chiến lược bắt đầu bằng việc đào tạo và giao nhiệm vụ cho những người cần phải thực hiện nó. Một số tổ chức giữ bí mật chiến lược của mình, chỉ chia sẻ nó trong nhóm nhân sự quản lý cao cấp. Nhóm này sẽ triển khai chiến lược thông qua các mệnh lệnh và sự kiểm soát tập trung. Trong khi cách tiếp cận này được những nhà quản lý cao cấp sử dụng rộng rãi trong phần lớn thế kỷ XX, thì hiện nay đa số những người quản lý các tổ chức phụ thuộc vào khách hàng và công nghệ đều nhận thức được rằng họ không thể xác định và truyền đạt mọi hoạt động nội bộ cần thiết để triển khai một chiến lược thành công. Những tổ chức mong muốn tất cả nhân viên đóng góp vào quá trình triển khai chiến lược sẽ chia sẻ tầm nhìn và chiến lược lâu dài của họ – được thể hiện trên thẻ điểm cân bằng của từng đơn vị kinh doanh – với các nhân viên, sẽ tích cực động viên những người này đưa ra những giải pháp để đạt được tầm nhìn và chiến lược đó. Những phản hồi và giải pháp như vậy sẽ lôi kéo được nhân viên tham gia vào tương lai của tổ chức, khuyến khích họ trở thành một phần của việc hình thành và triển khai chiến lược của tổ chức đó.

Trong một thế giới lý tưởng, mọi người trong tổ chức, từ hội đồng quản trị cho tới những vị trí thấp nhất, đều hiểu thấu đáo chiến lược và biết được hoạt động của bản thân họ sẽ đóng góp ra sao vào “bức tranh tổng thể”. Thẻ điểm cân bằng cho phép một sự liên kết (alignment) từ trên xuống dưới như vậy. Việc phát triển thẻ điểm cần được bắt đầu với đội ngũ quản lý. Việc đội ngũ quản lý tham gia xây dựng thẻ điểm và có tính cam kết cao là một phần cốt yếu trong việc thu được lợi ích từ thẻ điểm. Nhưng đây mới chỉ là bước đầu tiên. Để đạt được lợi ích tối đa, đội ngũ quản lý cần phải chia sẻ tầm nhìn và chiến lược của mình với toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận cấu thành chủ chốt bên ngoài. Bằng việc truyền đạt chiến lược và gắn kết nó với các mục tiêu của từng cá nhân, thẻ điểm tạo ra một sự chia sẻ hiểu biết và trách nhiệm trong toàn bộ các thành phần của tổ chức. Khi mọi người đều hiểu các mục tiêu lâu dài của đơn vị kinh doanh, cũng như chiến lược để đạt tới những mục tiêu đó, thì toàn bộ nỗ lực và hành động của tổ chức có thể được sắp xếp vào các quy trình thay đổi cần thiết. Mỗi cá nhân có thể thấy rõ các hoạt động riêng của bản thân họ đóng góp ra sao vào việc đạt tới các mục đích của đơn vị kinh doanh (xem hình 9 – 1).

20170208-160124_p1

Việc gắn kết tổ chức với một tầm nhìn được chia sẻ và một đường lối chỉ đạo chung là một quá trình trải rộng và phức tạp. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, có những tổ chức trên thực tế đã phải huy động tới 5000 nhân viên hoặc nhiều hơn thế vào quá trình liên kết nói trên. Không có chương trình hay sự kiện nào có thể liên kết một số lượng người nhiều đến như vậy. Thay vào đó, những tổ chức lớn sử dụng một vài cơ chế tương hỗ để diễn giải, hay chuyển chiến lược và thẻ điểm cân bằng thành các mục tiêu nội bộ và các thước đo có thể tạo ảnh hưởng lên thứ tự ưu tiên của các cá nhân và nhóm công tác. Nhìn chung, có ba cơ chế riêng được sử dụng.

1/ Chương trình truyền đạt và giáo dục. Một điều kiện tiên quyết để triển khai chiến lược là tất cả nhân viên, các nhân sự quản lý cao cấp của tập đoàn, và hội đồng quản trị đều hiểu thấu đáo chiến lược và cách ứng xử cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược. Một chương trình nhất quán và liên tục để đào tạo cho toàn tổ chức về các thành phần của chiến lược, cũng như việc củng cố chương trình đào tạo này bằng các kinh nghiệm phản hồi từ hoạt động thực tiễn, là nền tảng cho việc liên kết tổ chức.

2/ Các chương trình thiết lập mục tiêu. Khi đã có được hiểu biết ở mức độ cơ bản, các cá nhân và nhóm công tác trong đơn vị kinh doanh cần biến các mục tiêu chiến lược ở cấp độ cao hơn thành các mục tiêu cho từng cá nhân và nhóm công tác. Các chương trình Quản lý theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) truyền thống được sử dụng trong phần lớn các tổ chức cần được liên kết các mục tiêu và thước đo đã được đề ra trong thẻ điểm cân bằng.

3/ Liên kết với hệ thống khen thưởng. Cuối cùng, việc gắn kết tổ chức hướng theo chiến lược cần được khuyến khích thông qua hệ thống động viên khen thưởng. Trong khi cần tiếp cận mối liên hệ này một cách thận trọng, và chỉ cân nhắc đến sau khi các chương trình đào tạo và truyền đạt đã được thiết lập, nhiều tổ chức hiện đã thu được lợi ích từ việc liên kết hệ thống khen thưởng với thẻ điểm cân bằng.

Bài này sẽ đi sâu vào xem xét các kinh nghiệm của một số tổ chức đã áp dụng ba cơ chế kể trên trong các chiến dịch được thiết lập chu đào để liên kết nhân sự của họ với các mục tiêu chiến lược. Sự liên kết chiến lược của một đơn vị kinh doanh cần phải được thực hiện theo nhiều hướng. Nhu cầu hiển nhiên ở đây là đạt được sự liên kết từ trên xuống dưới tới tận các nhân viên cấp thấp nhất. Quá trình này, thường được gọi là quá trình “thác nước chảy”, là quá trình phức tạp nhất vì số lượng nhân viên và vấn đề hậu cần liên quan tới nó. Một nhu cầu khác, thường bị bỏ qua, là việc liên kết ngược từ dưới lên trên, tới hội đồng quản trị và các cổ đông. Cả hai hình thức liên kết nói trên đều sẽ được bàn đến ở đây.

Các chương trình truyền đạt và đào tạo

Truyền đạt tới nhân viên để phổ biến về tầm nhìn và chiến lược của tổ chức cần được nhìn nhận như một chiến dịch marketing nội bộ. Các mục tiêu của một chiến dịch như vậy cũng tương tự như của các chiến dịch marketing truyền thống: nhằm tạo ra sự nhận biết (awareness) và tác động tới hành vi. Việc truyền đạt về thẻ điểm cân bằng cần làm tăng sự hiểu biết của mỗi cá nhân về chiến lược của tổ chức cũng như kích thích động lực làm việc để đạt được các mục tiêu chiến lược. Một nhà quản lý đã mô tả chương trình đào tạo trong tổ chức của cô như một “chiến dịch để giành lấy trái tim và khối óc nhân viên của nhân viên chúng tôi”. Cô thừa nhận rằng một phần cốt yếu để triển khai thành công chiến lược là một tầm nhìn được chia sẻ (a shared vision) đối với tất cả những người phải thực hiện nó: “Nếu họ không hiểu được tầm nhìn, thì họ sẽ không thể chia sẻ hay thực hiện nó”.

Một đơn vị kinh doanh khi triển khai một thẻ điểm cân bằng có thể có tới 10000 hay 15000 nhân viên. Một chương trình truyền đạt tới nhiều người như vậy đòi hỏi phải có kế hoạch thực hiện toàn diện, được duy trì liên tục. Tuy vậy, một số tổ chức lại thực hiện công bố thẻ điểm cân bằng trong một sự kiện duy nhất. Ngay sau khi bỏ ra đến vài tháng để phát triển thẻ điểm và chia sẻ sự đồng thuận trong nhóm nhân sự quản lý cao cấp, họ vội vã chia sẻ cách hiểu mới của mình với tất cả nhân viên. Thế nhưng họ lại không thực hiện các hoạt động mang tính duy trì sau màn trình bày ấn tượng đầu tiên, và thế là các nhân viên coi thông báo đó chẳng qua cũng như những chương trình vô thưởng vô phạt được đưa ra hàng tháng, những thứ người ta có thể an tâm cất lên giá để rồi cuối cùng lãng quên hoàn toàn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Quản lý chiến lược kinh doanh – Phần cuối


Rào cản 3

Chiến lược không được liên kết với sự phân bố nguồn lực

Rào cản thứ ba cho việc triển khai chiến lược là sự thất bại trong việc liên kết các chương trình hành động và phân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược dài hạn. Hiện tại, nhiều tổ chức có những quy trình riêngbiệt cho thiết lập kế hoạch chiến lược dài hạn và ngân sách ngắn hạn (hàng năm). Hậu quả là việc phân bổ kinh phí và vốn một cách tùy ý thường không liên quan tới các ưu tiên chiến lược. Những bước đi chủ chốt – như thiết kế lại – được thực hiện mà không thể hiện nhiều ưu tiên hay ảnh hưởng chiến lược, và các cuộc xem xét hàng tháng cũng như hàng quý chỉ tập trung giải thích những sai biệt giữa hoạt động thực tiễn và những gì đã được lên ngân sách chứ không hề quan tâm xem liệu có đạt được tiến triển nào về các mục tiêu chiến lược hay không. Thất bại ở đây còn có thể thuộc về trách nhiệm của phó chủ tịch phụ trách hoạch định chiến lược và tài chính vì đã không nhận ra những nỗ lực của họ cần được tổ chức thành một chương trình chức năng tổng hợp thay vì thực hiện một cách riêng rẽ.

Chúng tôi sẽ trình bày một quy trình toàn diện được xây dựng xung quanh thẻ điểm cân bằng nhằm kết hợp các quy trình lên kế hoạch, phân bổ nguồn lực, xây dựng ngân sách. Đặc biệt là mô tả các nhân tố quan trọng của một chương trình nhằm biến chiến lược thành hành động:

+ Thiết lập các mục tiêu mở rộng, mang tính định lượng và dài hạn cho các thước đo của thẻ điểm mà các nhà quản lý cùng đội ngũ nhân viên tin tưởng có thể đạt được.

+ Xác định các sáng kiến (các khoản đầu tư và chương trình hành động) và những nguồn lực dành cho chúng, cho phép đạt được những mục tiêu dài hạn và các thước đo chiến lược trên thẻ điểm.

+ Hiệp đồng giữa các kế hoạch và sáng kiến trong các đơn vị có liên quan của tổ chức.

+ Thiết lập các mốc ngắn hạn để kết nối các mục tiêu dài hạn của thẻ điểm với các thước đo ngân sách ngắn hạn.

Rào cản 4:

Phản hồi mang tính chiến thuật thay vì chiến lược

Rào cản cuối cùng cho việc triển khai chiến lược là sự thiếu phản hồi về cách thức chiến lược được triển khai và liệu chiến lược có đem lại hiệu quả hay không. Đa số hệ thống quản lý ngày nay chỉ cung cấp phản hồi về hiệu quả hoạt động ngắn hạn, và phần lớn các phản hồi chỉ tập trung ở các thước đo tài chính, thường thông qua so sánh các kết quả thực tế với ngân sách hàng tháng và hàng quý. Hầu như không có thời gian dành cho việc kiểm tra các chỉ số liên quan đến quá trình triển khai cũng như thành công của chiến lược. Cuộc thăm dò của chúng tôi cho thấy 45% công ty không dành thời gian trong các cuộc họp đánh giá hiệu quả hoạt động định kỳ để đánh giá hay đưa ra các quyết định liên quan tới chiến lược. Khoảng trống này có thể bắt nguồn từ thiếu thông tin, thuộc trách nhiệm của phó chủ tịch phụ trách hệ thống thông tin, cũng như từ các quy trình đánh giá mang tính chiến thuật, do phó chủ tịch phụ trách tài chính tổ chức và thực hiện. Hậu quả là những doanh nghiệp đó không có cách nào thu được phản hồi về chiến lược của họ. Không có phản hồi, họ sẽ không có cách nào thử nghiệm cũng như học hỏi về chiến lược của mình.

Lợi ích cuối cùng khi sử dụng thẻ điểm cân bằng làm hệ thống quản lý chiến lược diễn ra khi các tổ chức thực hiện việc đánh giá đều đặn chiến lược của mình, chứ không chỉ đơn thuần đánh giá tình hình hoạt động. Một quy trình phản hồi chiến lược và học tập dựa trên thẻ điểm cân bằng có ba thành phần cơ bản:

1/ Một bộ khung chiến lược chung truyền đạt chiến lược và cho phép những người tham gia thấy được hoạt động của cá nhân họ có đóng góp như thế nào vào việc hoàn thành chiến lược tổng thể;

2/ Một quy trình phản hồi thu thập những dữ liệu hiệu quả hoạt động về chiến lược và cho phép thử nghiệm các giả thiết về mối quan hệ giữa các mục tiêu và sáng kiến chiến lược; và

3/ Một quy trình giải quyết vấn đề theo nhóm thực hiện phân tích và học hỏi từ các dữ liệu về hiệu quả hoạt động và điều chỉnh chiến lược phù hợp với các điều kiện và vấn đề mới xuất hiện.

Các tổ chức có thể sử dụng thẻ điểm cân bằng để phát triển một quy trình phản hồi và học tập chiến lược. Hiện tại, quy trình này chính là quy trình ít được quan tâm phát triển nhất trong số 4 quy trình quản lý chính. Theo chúng tôi biết, chỉ có một số ít công ty đã tiến xa tới chỗ triển khia một quy trình đánh giá chiến lược, nhưng họ đã nhận ra đây là một công cụ quản lý mới và rất mạnh mẽ. Việc cập nhật chiến lược đưa tổ chức quay trở lại quy trình quản lý đầu tiên – làm rõ và tạo ra sự đồng thuận về tầm nhìn và chiến lược – cho phép chiến lược chuyển biến phù hợp khi các điều kiện cạnh tranh, thị trường và công nghệ thay đổi.

Xây dựng hệ thống quản lý tích hợp

Một lộ trình mang tính cách mạng được thực hiện tại hai tổ chức National Insurance và Kenyon Stores nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chiến lược mới trong một khoảng thời gian 24 tháng (xem hình II – 2) sẽ được chúng tôi mô tả trong một bài tới cùng với các khó khăn mà một số tổ chức gặp phải trong quá trình phát triển một thẻ điểm cân bằng và triển khai nó làm bộ khung chính cho một hệ thống quản lý mới.

20170208-160124_p0

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Quản lý chiến lược kinh doanh – Phần đầu


Một khi các tổ chức đã xây dựng thẻ điểm cân bằng đầu tiên của mình, thì họ cần nhanh chóng đưa thẻ điểm vào các hệ thống quản lý đang vận hành. Các nhà quản lý của công ty đã phát hiện ra rằng thẻ điểm cho phép họ vượt qua một khoảng trống vẫn tồn tại trước đó trong tổ chức: một sự gián đoạn quan trọng giữa phát triển và thiết lập chiến lược với triển khai thực hiện chiến lược.

Sự gián đoạn giữa thiết lập chiến lược và triển khai chiến lược xuất hiện do những rào cản bởi các hệ thống quản lý truyền thống tạo ra – những hệ thống các tổ chức sử dụng để:

+ thiết lập và truyền đạt chiến lược và định hướng;

+ phân bổ nguồn lực;

+ xác định mục tiêu và hướng đi  cho các phòng ban, nhóm và cá nhân; và

+ cung cấp phản hồi.

Đặc biệt chúng tôi đã nhận diện được bốn rào cản cụ thể (xem hình II – 1) đối với việc tiển khai có hiệu quả chiến lược:

1/ Các tầm nhìn và chiến lược không thể chuyển hóa được thành hành động.

2/ Các chiến lược không được liên kết với mục đích của các bộ phận, nhóm và cá nhân.

3/ Các chiến lược không được liên kết với sự phân bổ nguồn lực dài hạn và ngắn hạn.

4/ Phản hồi mang tính chiến thuật chứ không phải chiến lược.

Mỗi rào cản có thể được khắc phục bằng việc tích hợp thẻ điểm cân bằng vào một hệ thống quản lý chiến lược mới. Tới đây, chúng ta hãy cùng dừng lại để bàn luận cụ thể hơn nữa về những điểm khuyết trong các hệ thống quản lý hiện hành, được dẫn dắt chủ yếu bởi một mô hình tài chính truyền thống, dẫn tới sự gián đoạn giữa các giai đoạn hoạch định và triển khai chiến lược.

20170206_130244

Gần đây, cùng Business Intelligence, một đơn vị chuyên tổ chức hội nghị tại Anh, chúng tôi đã tiến hành một cuộc thăm dò về các thực hành quản lý liên quan tới đo lường hiệu quả hoạt động (performance measurement) và các hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động (performance management system). Cuộc thăm dò được thiết kế để tìm hiểu cách htức các công ty hiện đang quản lý bốn thành phần của một hệ thống quản lý chiến lược: biến tầm nhìn thành hiểu biết chung và sự tương đồng về mục đích, truyền đạt chiến lược và kết nối chiến lược với các thước đo hiệu quả hoạt động, lập kế hoạch và thiết lập các mục tiêu, phản hồi và xem xét hiệu quả hoạt động liên quan tới chiến lược. Chúng tôi đã nhận được câu trả lời từ hơn 100 nhà quản lý. Những gì thu được đã cung cấp bằng chứng mang tính định lượng về những hiện tượng chúng tôi đã quan sát thấy trong những công ty riêng biệt đã triển khai thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược.

Rào cản 1

Tầm nhìn và chiến lược không thể chuyển hóa được thành hành động

Rào cản đầu tiên trong quá trình triển khai chiến lược xuất hiện khi tổ chức không thể biến tầm nhìn và chiến lược của mình thành các tiêu chí dễ hiểu và có thể chuyển hóa thành hành động. Ở đâu tồn tại sự bất đồng cơ bản về phương thức biến tầm nhìn và các tuyên bố sứ mệnh cao cả thành hành động, thì hậu quả sẽ là sự tản mát và tối ưu hóa cục bộ của các nỗ lực. CEO và nhóm điều hành cao cấp đã thất bại trong việc có được sự đồng thuận với nhau về ý nghĩa thực sự của tầm nhìn và chiến lược họ đưa ra. Thiếu đi sự đồng thuận và sự rõ ràng, các nhóm khác nhau sẽ thực hiện các chương trình hành động khác nhau – chất lượng, cải tiến thường xuyên, thiết kế lại, trao quyền – theo cách hiểu riêng của họ về tầm nhìn và chiến lược. Những nỗ lực của họ không được hợp nhất và cũng không cộng hưởng với nhau vì họ không được liên kết một cách gắn bó với chiến lược tổng thể. Trong khi cuộc thăm dò của chúng tôi cho thấy 59% nhóm quản lý cao cấp cảm thấy họ hiểu rõ cần triển khai tầm nhìn của mình ra sao, thì chỉ có 7% nhà quản lý ở cấp trung gian và đội ngũ nhân viên cấp thấp có được nhận thức như vậy. Khám phá này hoàn toàn thống nhất với quan sát của Senge cho thấy thậm trí cả một nhà lãnh đạo với một tầm nhìn rõ ràng vẫn thiếu các cơ chế cần thiết để chia sẻ tầm nhìn này với toàn bộ nhân viên trong tổ chức dưới dạng các thuật ngữ cho phép biến tầm nhìn thành hành động.

Chúng tôi nhận thấy quy trình xây dựng một thẻ điểm cân bằng sẽ làm rõ các mục tiêu chiến lược và xác định một số ít nhân tố thúc đẩy chủ chốt cho thành công chiến lược. Quy trình này tạo ra sự đồng thuận và tinh thần làm việc theo nhóm trong toàn bộ nhân sự điều hành cao cấp, bất kể họ xuất thân từ đâu, kinh nghiệm chuyên môn, hay chuyên ngành sâu của họ có như thế nào đi nữa. Thẻ điểm chuyển hó một tầm nhìn thành các chủ đề chiến lược chủ chốt có thể truyền đạt tới và làm cơ sở hành động cho toàn bộ tổ chức.

Rào cản 2

Chiến lược không được liên kết với mục đích của các phòng ban, nhóm và cá nhân

Rào cản thứ hai xuất hiện khi các yêu cầu dài hạn về chiến lược của đơn vị kinh doanh không được chuyển hóa thành các mục tiêu cho từng phòng ban, nhóm và cá nhân. Thay vào đó, hiệu quả hoạt động của các phòng ban vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập như một phần trong quy trình kiểm soát quản lý truyền thống. Và các nhóm, các cá nhân trong từng phòng ban chỉ liên kết mục đích của họ với việc hoàn thành các mục đích ngắn hạn mang tính chiến thuật của bộ phận, dẫn tới loại trừ việc xây dựng các năng lực cho phép hoàn thành các mục tiêu chiến lược dài hạn. Rào cản này có thể xuất phát từ thất bại của các giám đốc nhân sự trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên kết mục tiêu của các cá nhân và nhóm với mục tiêu tổng thể của toàn tổ chức.

Trong cuộc thăm dò của chúng tôi, các đối tượng được điều tra cho biết 74% nhân sự điều hành cao cấp của họ có mức thưởng được gắn với các mục đích hàng năm của tổ chức. Tuy nhiên, chỉ có một phần ba cho biết các hình thức khen thưởng được liên kết dưới hình thức nào đó với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược dài hạn. Ở cấp độ thấp hơn, sự tách biệt còn rõ rệt hơn nữa. Dưới 10% nhân sự quản lý cấp trung gian và nhân viên cấp thấp có mức khen thưởng gắn liền với chiến lược dài hạn. Với sự tách biệt như vậy, không có gì lạ khi các tổ chức gặp khó khăn trong việc thu hút sự tập trung của nhân viên trong việc triển khai chiến lược, cho dù chiến lược có được hình thành và hoạch định tốt đến đâu đi nữa. Hệ thống khen thưởng, một khi vẫn được liên kết với các thước đo tài chính ngắn hạn, thì chỉ củng cố vững chắc hơn các phương thức thực hiện kinh doanh cũ.

Tuy các nhà quản lý cấp cao vẫn còn chưa nhất trí về những lợi ích thu được khi liên kết nhanh chóng và rõ rệt việc khen thưởng với các thước đo của thẻ điểm cân bằng, họ hoàn toàn đồng ý rằng quy trình truyền đạt và xác lập mục tiêu đã cải thiện mạnh mẽ việc liên kết toàn bộ tổ chức tham gia vào chiến lược.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.