Mục tiêu, phân bổ nguồn lực, các sáng kiến và ngân sách – Phần cuối


Quy trình phối hợp, được tạo điều kiện thuận lợi nhờ trao đổi thông tin qua các thẻ điểm cân bằng của tập đoàn, các SBU và  bộ phận hỗ trợ cho phép bộ phận bất động sản xác định được ở đâu các hợp đồng cho thuê có thể chuyển đổi giữa các SBU; chẳng hạn, khi một SBU ký hợp đồng thuê cửa hàng ở một khu vực, thì một SBU khác cũng đang phát triển hoạt động trong cùng khu vực. Trong khi về mặt lý thuyết, đáng lẽ những hoạt động phối hợp như đã nêu trên đã phải được thực hiện trong quá khứ, thì trên thực tế việc chia sẻ thông tin về chiến lược của từng SBU không đủ chi tiết để cho phép thực hiện phối hợp chéo. Việc thể hiện công khai các mục tiêu và sáng kiến dự kiến cho nhiều năm trong thẻ điểm cân bằng cho phép các bộ phận hỗ trợ của tập đoàn cung cấp dịch vụ có chất lượng vượt trội hơn nhiều cho SBU là công ty thành viên.

Nhiều công ty khác cũng đang sử dụng thẻ điểm cân bằng của mình để buộc các bộ phận chức năng ở cấp độ tập đoàn phải trở nên hiệu quả và tập trung vào khách hàng hơn. Như đã được bàn đến, Larry Brady của FMC Corporation đã chất vấn các bộ phận chức năng của ông về chiến lược của họ. Liệu họ có được duy trì do có chi phí thấp hơn so với các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài hay so với các nhóm chức năng nhỏ hơn tích hợp vào các công ty hoạt động tự chủ không? Hay các nhóm làm việc được duy trì ở cấp độ tập đoàn vì họ cung cấp các dịch vụ độc nhất/vượt trội không thể có được từ các nhà cung cấp bên ngoài hoặc các nhóm hoạt động phân tán tại các công ty thành viên? Nếu dịch vụ được cung cấp từ tập đoàn không đưa ra được chi phí thấp, sản phẩm độc nhất, hay dịch vụ vượt trội, thì khi đó không còn lý do gì biện hộ cho việc duy trì một bộ phận ở cấp độ tập đoàn để cung cấp dịch vụ đó.

Tương tự, Pioneer Petroleum sử dụng một hướng tiếp cận có cấu trúc nhằm đạt được sự thống nhất mang tính chức năng xuyên suốt. Pioneer biết rõ họ cần phá vỡ nền văn hóa doanh nghiệp có lịch sử lâu đời trong đó các phòng ban trên tập đoàn nắm quyền khống chế hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp này nhận thấy rằng lợi thế do quy mô (economics of scale) luôn bắt nguồn từ việc quản lý và cung cấp chung một số vấn đề nhất định như phát triển nhượng quyền, quảng cáo, hiệu quả hoạt động theo môi trường, và các chương trình an toàn. Vấn đề ở đây là các phòng ban tại tập đoàn đã mất khả năng nắm bắt thị trường và trở nên quá tốn kém, ít hiệu quả. Để định hướng lại hoạt động kinh doanh, Pioneer yêu cầu mỗi nhóm nhân viên của tập đoàn phát triển một “thỏa thuận dịch vụ” xác định rõ mối quan hệ giữa nhóm và khách hàng, chính là các đơn vị kinh doanh chiến lược của tập đoàn. Thỏa thuận này quy định chi tiết dịch vụ được cung cấp cho đơn vị kinh doanh chiến lược, cũng như giá thành, thời gian hồi đáp, và chất lượng. Thỏa thuận dịch vụ được tích hợp vào một thẻ điểm cân bằng cho nhóm nhân viên ở cấp độ tập đoàn.

Thẻ điểm cung cấp một khuôn khổ chung để tổ chức quy trình lập kế hoạch cho các phòng ban hỗ trợ của tập đoàn. Nó cho phép các phòng ban này hiểu rõ chiến lược của tập đoàn cũng như của từng đơn vị kinh doanh chiến lược để các phòng ban hỗ trợ có thể phát triển và cung ứng các dịch vụ tốt hơn góp phần giúp các đơn vị hoạt động tự chủ và toàn tập đoàn đạt được các mục tiêu chiến lược của họ.

Liên kết với ngân sách và phân bổ nguồn lực hàng năm

Hiện nay, phần lớn tổ chức có các quy trình và các đơn vị tổ chức riêng biệt dành cho công tác lập kế hoạch chiến lược và ngân sách hoạt động. Quy trình lập kế hoạch chiến lược – chẳng hạn như quy trình xác lập các kế hoạch, mục tiêu và các sáng kiến chiến lược dài hạn đã được bàn đến trong các phần trước của bài này – hoạt động theo chu kỳ hàng năm. Vào giữa một năm tài khóa, ban điều hành sẽ có những cuộc họp bên ngoài trong vài ngày để tham gia thảo luận tích cực với sự trợ giúp của các chuyên viên cao cấp lập kế hoạch và phát triển, đôi khi có thêm cả các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Hoạt động này đem lại kết quả là một kế hoạch chiến lược mà công ty trông đợi (hay hy vọng, cầu nguyện…) phải đạt được trong ba năm, năm năm hay mười năm nữa. Một cách tiêu biểu, những kỳ vọng này sau đó được biên soạn thành các tài liệu sẽ nằm im trên giá sách của các nhà điều hành trong 12 tháng tiếp theo.

Trong suốt cả năm, một quy trình hoạch định ngân sách riêng biệt sẽ liên tục diễn ra, do bộ phận tài chính thực hiện, nhằm đưa ra các mục tiêu về tài chính cho doanh thu, chi tiêu, lợi nhuận và đầu tư trong năm tài khóa tiếp theo. Quy trình này hoàn tất vào tháng thứ 10 hay thứ 11 của năm tài khóa với một ngân sách được thông qua cho năm tiếp theo. Ngân sách bao gồm toàn bộ các con số về tài chính, thường không có nhiều liên quan với các mục tiêu đặt ra cho năm năm tới của kế hoạch chiến lược lúc này đã chìm vào quên lãng.

Vậy tài liệu nào được đưa ra thảo luận vào năm sau khi các nhà quản lý của các đơn vị kinh doanh và tập đoàn gặp nhau hàng tháng hay hàng quý? Thường chỉ là tài liệu về ngân sách, vì các báo cáo đánh giá định kỳ tập trung vào so sánh kết quả thực tế với kết quả ngân sách đã hoạch định, cho từng khoản mục, cùng yêu cầu đưa ra lời giải thích cho những trường hợp có chênh lệch lớn. Vậy khi nào kế hoạch chiến ược được thảo luận? Chắc là tại cuộc họp bàn lập kế hoạch chiến lược hàng năm tiếp theo, nơi các kế hoạch ba năm, năm năm và mười năm mới lại được hình thành!

Các quy trình lập kế hoạch và chiến lược và ngân sách hoạt động có vai trò rất quan trọng, không thể được coi như những quy trình độc lập. Lập kế hoạch chiến lược cần được liên kết với ngân sách hoạt động nếu muốn gắn kết hành động với tầm nhìn của doanh nghiệp. Quy trình thiết lập mục tiêu mô tả trong phần trước của bài này đưa ra các ngưỡng phấn đấu cho những gì mà các đơn vị kinh doanh cần đạt được nhằm tạo ra bước đột phá về hiệu quả hoạt động cho các thước đo chiến lược trong 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Các nguồn lực khác và sáng kiến được triển khai để bắt đầu quá trình, lấp đầu khoảng cách giữa hiệu quả hoạt động hiện tại và mục tiêu mở rộng cần đạt tới trong vòng ba đến năm năm tiếp theo. Nhưng các nhà quản lý không thể đợi thêm ba hay năm năm để xác định xem liệu chiến lược hay học thuyết kinh doanh của họ có đúng hay không. Họ cần liên tục đánh giá cả học thuyết kinh doanh nền tảng của chiến lược lẫn việc triển khai chiến lược. Một điều kiện cần thiết để thực hiện những đánh giá như vậy là việc hoạch định ra các mục tiêu ngắn hạn cho các thước đo trên thẻ điểm. Những mục tiêu ngắn hạn này, hay các mốc đánh dấu, là minh chứng hiển nhiên cho niềm tin của các nhà quản lý vào tốc độ và ảnh hưởng của các chương trình và sáng kiến đang được thực hiện tới các thước đo chiến lược.

Trên thực tế, quy trình này mở rộng quy trình thiết lập ngân sách truyền thống với các mục tiêu chiến lược của cả tập đoàn cũng như của các hoạt động cụ thể. Theo truyền thống, quy trình lập ngân sách hàng năm thiết lập các mục tiêu ngắn hạn chi tiết cho các thước đo tài chính, chẳng hạn như doanh số bán, chi phí hoạt động, tỷ lệ lãi gộp, chi phí chung và chi phí hành chính, tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh, lợi nhuận ròng, dòng tiền mặt, lợi nhuận trên vốn đầu tư… Nó cùng thiết lập và phê duyệt mức độ chi tiêu cho vốn đầu tư, nghiên cứu và phát triển, các hoạt động marketing và quảng bá. Các hoạt động lên kế hoạch tài chính ngắn hạn chi tiết như vậy vẫn có vai trò quan trọng, nhưng quy trình lập ngân sách bên cạnh đó còn phải bao hàm cả hiệu quả hoạt động ngắn hạn kỳ vọng từ các mục tiêu chiến lược và các thước đo trên 3 khía cạnh còn lại của thẻ điểm cân bằng. Có nghĩa là, như một phần của quy trình lập kế hoạch và ngân sách tổng thể, các nhà điều hành cần phải thiết lập các mục tiêu ngắn hạn mà họ muốn đạt được hàng tháng hay hàng quý, trên các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho khách hàng và người tiêu dùng, cho các hoạt động cách tân, các quy trình hoạt động, cũng như quá trình liên kết đội ngũ nhân viên, các hệ thống và tổ chức. Những cột mốc kể trên, được thiết lập cho năm kế tiếp, hoạch định các kỳ vọng cho thành quả ngắn hạn trong tiến trình chiến lược dài hạn mà tổ chức đã lựa chọn.

Nếu quy trình đưa ra các mục tiêu của kế hoạch dài hạn được thực hiện đúng đắn, quy trình lên ngân sách ngắn hạn chỉ liên quan tới việc chuyển hóa giai đoạn năm đầu tiên của một kế hoạch 5 năm thành các mục ngân sách hoạt động cho các mục tiêu chiến lược và các thước đo trên 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.

Tóm tắt

Các quy trình mô tả trong bài này – lên kế hoạch, thiết lập mục tiêu, liên kết phân bổ nguồn lực và các sáng kiến chiến lược, và lên ngân sách – có vai trò vô cùng quan trọng nếu muốn chuyển hóa các mục tiêu chiến lược cao cả, đầy tham vọng thành hành động và hiện thực. Với nhiều công ty, quy trình thẻ điểm đặt trọng tâm vào giai đoạn đầu tiên của quy trình quản lý mới: biến tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo có thể truyền đạt tới các bên tham gia cả ở trong và ngoài doanh nghiệp. Tuy thế, trừ khi các nguồn lực thực sự được huy động hướng tới việc đạt được các mục tiêu này, chúng vẫn chỉ là những mục tiêu xa vời, không phải là những mục tiêu rõ rệt mà doanh nghiệp cam kết đạt tới. Bằng cách thiết lập các mục tiêu dài hạn cho các thước đo chiến lược, đồng thời hướng các sáng kiến chiến lược và các nguồn lực đáng kể tới việc hiện thực hóa chúng, cũng như cụ thể hóa các mốc ngắn hạn trong tiến trình chiến lược, các nhà quản lý trở nên cam kết và chịu trách nhiệm trong việc hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Mục tiêu, phân bổ nguồn lực, các sáng kiến và ngân sách – Phần V


Chem-Pro, một nhà sản xuất các sản phẩm công nghiệp bằng chất liệu polyme, sử dụng một biến thể của cách tiếp cận này để hợp lý hóa các khoản đầu tư chiến lược của mình. Các nhà điều hành cao cấp cảu Chem-Pro tin rằng các cơ hội đầu tư không nên chỉ là một tập hợp các dự án độc lập không có liên quan với nhau, được đánh giá và biện minh lần lượt từng dự án một qua các tiêu chí tài chính truyền thống. Thay vào đó, họ nhận ra rằng để đạt được các mục tiêu chiến lược, cần phải tiến hành một số chương trình được liên kết với nhau, mỗi chương trình tập trung vào một yếu tố khác biệt, nhưng có liên hệ với nhau. Thẻ điểm cân bằng của Chem-Pro nhận diện 5 sáng kiến chiến lược cần thiết để thực thi chiến lược của doanh nghiệp (xem Hình 10 – 6). Với mỗi sáng kiến, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động được làm rõ. Như trình bày tại Hình 10 – 7, một sáng kiến chiến lược – tăng cường hiệu quả bán hàng và marketing – bao gồm chín chương trình hành động, mỗi chương trình nhắm vào một nhân tố thúc đẩy cụ thể nhằm tăng hiệu quả bán hàng và marketing. Một phương pháp lập ngân sách vốn truyền thống sẽ đánh giá từng chương trình một cách độc lập. Nhiều chương trình có thể sẽ được coi là các chương trình chi phí cần thiết cần được cấp kinh phí từ ngân sách hoạt động của năm hiện tại, không phải từ ngân sách dành để đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn. Các nhà quản lý hoạt động theo một quy trình đánh giá truyền thống sẽ không thể nhận ra ảnh hưởng tích lũy từ việc đầu tư vào toàn bộ các sáng kiến được liên kết với nhau, và ủa thực nhiều chương trình riêng lẻ sẽ không được thông qua trong quy trình xét duyệt ngân sách vốn và ngân sách hoạt động.

Cách tiếp cận sáng kiến chiến lược được Chem-Pro sử dụng đảm bảo tất cả những chương trình cần thiết để đạt được tiến bộ vượt bậc về hiệu quả hoạt động trong tương lai sẽ được triển khai. Trong phần đầu của quy trình lên kế hoạch, mọi chương trình thiết lập ngân sách vốn và chi phí cần thiết đều được xác định. Chỉ những chương trình hỗ trợ cho sáng kiến chiến lược mới được thông qua. Ban đầu, các nhà quản lý của Chem-Pro đã đề xuất nhiều chương trình chi tiêu không liên quan tới việc đạt các mục tiêu chiến lược. Quá trình kiểm tra sàng lọc đầu tiên loại bỏ hơn 40% số đề xuất. Vòng sàng lọc thứ hai, đánh giá ảnh hưởng của những đề xuất còn lại tới các mục tiêu chiến lược, loại bỏ thêm 10% số chương trình chi tiêu. Quy trình này cũng chỉ ra những khoảng trống, nơi chưa có chương trình đầu tư nào được đề xuất nhằm đạt được các mục tiêu đầy tham vọng cho một số mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Việc nhận diện những khoảng trống này dẫn tới việc một số sáng kiến mới được cấp kinh phí. Chem-Pro sử dụng thẻ điểm của mình để làm tiêu điểm cho mọi chi phí cần thiết và mọi quyết định cấp vốn đầu tư. Sau khi quan sát quy trình này hoạt động lần đầu tiên, một thành viên ban lãnh đạo nói: “Trong quá khứ, chúng ta đã không tập trung các hoạt động diễn ra rải rác khắp nơi. Chúng giống như “Một nghìn đốm sáng riêng lẻ”. Những hoạt động này có giúp chúng ta tiến bộ lên ít nhiều song nhiều công sức bỏ ra lại phản tác dụng và phần lớn những gì chúng ta làm không đem lại tích lũy. Thẻ điểm cân bằng giống như một thấu kính cho phép hội tụ tất cả hoạt động đầu tư của chúng ta lại. Thay vì một nghìn đốm sáng, giờ đây chúng ta có một tia laser. Tất cả sức mạnh của chúng ta đều được hướng tới một số ít mục tiêu chủ chốt”.

Một khi thẻ điểm cân bằng đã khớp nối được chiến lược và nhận diện các nhân tố thúc đẩy cho phép hoàn thành chiến lược, thì các công ty có thể:

+ Nhận diện các sáng kiến chiến lược mới;

+ Tập trung một số lượng lớn sáng kiến chiến lược – các chương trình cải thiện liên tục, thiết kế lại, chuyển biến; và

+ Liên kết các chương trình đầu tư và chi tiêu cần thiết

để lấp đầy khoảng cách giữa các mục tiêu tham vọng đặt ra từ 3 – 5 năm tiếp theo cho các thước đo chủ chốt trên thẻ điểm và mức hiệu quả hoạt động hiện tại. Đây chính là quy trình đưa thẻ điểm tham gia một cách rõ rệt nhất vào việc biến chiến lược thành hành động.

Xác định các sáng kiến kinh doanh chéo chủ chốt và các sáng kiến ở cấp độ tập đoàn

Một yếu tố quan trọng trong quy trình lập kế hoạch là nhận diện các mối liên kết của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác trong tập đoàn, cũng như với các hoạt động chức năng diễn ra ở cấp độ tập đoàn. Mối liên hệ với các SBU khác cung cấp cơ hội để cùng củng cố hoạt động và chia sẻ các phương thức hoạt động tốt nhất. Những cơ hội kể trên bao gồm phát triển và chia sẻ hiểu biết về các công nghệ quan trọng và các năng lực cốt yếu, phối hợp hoạt động marketing hướng tới đối tượng khách hàng chung, chia sẻ sản phẩm và các kênh phân phối khi có thể thu được hiệu quả kinh tế lớn do quy mô hay phạm vi sản xuất. Một trong những chức năng quan trọng ở cấp độ tập đoàn là việc cung cấp các cơc hế cho phép xác định và khai thác những cơ hội hiệp đồng hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược hoạt động độc lập. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ chế như vậy.

Chẳng hạn, hình 10 – 8 cho chúng ta thấy Kenyon Store sử dụng thẻ điểm để phối hợp các hoạt động và hoạch định kế hoạch chiến lược cho các công ty thành viên của mình như thế nào. Thẻ điểm của tập đoàn xác định các ưu tiên chiến lược chung cho tất cả công ty thành viên. Sau đó mỗi SBU phát triển chiến lược và thẻ điểm cân bằng của riêng mình, trong đó các mục tiêu chung của tập đoàn được điều chỉnh cho phù hợp với các điều kiện cụ thể của họ. Các chức năng hỗ trợ hoạt động tập trung của Kenyon sau đó có thể dựa trên thẻ điểm của các công ty tự chủ để phát triển kế hoạch và các sáng kiến chiến lược, đồng thời thực hiện được các hoạt động cho phép giảm bớt chi phí và chứng minh sự đúng đắn của việc duy trì một nguồn lực hoạt động tập trung như vậy. Chẳng hạn, các công ty thành viên là đơn vị kinh doanh chiến lược của tập đoàn đều cho thuê bất động sản ở các khu vực kinh doanh lớn trên toàn quốc. Vì bất động sản không phải là một bộ phận cấu thành trong từng công ty, nên tập đoàn đã thiết lập một bộ phận bất động sản tập trung nhằm tạo ra sở trường chuyên môn trong việc xác định các vị trí đáng chú ý và ký hợp đồng với các doanh nghiệp phát triển bất động sản và các nhóm quản lý trung tâm bán hàng. Bộ phận bất động sản cung cấp kinh nghiệm đáng kể của mình cho lợi ích và nhu cầu của mỗi SBU.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Mục tiêu, phân bổ nguồn lực, các sáng kiến và ngân sách – Phần IV


Hình 10 – 3 minh họa phương thức các thước đo trong thể điểm ở cấp độ cao dẫn tới sự phát triển một mô hình hiệu quả hoạt động chi tiết hơn cho quy trình bảo hiểm. Mô hình hiẹu quả hoạt động bảo hiểm (Underwriting performance model) xác định các yếu tố trong quy trình bảo hiểm đóng góp nhiều nhất vào kết quả mong muốn trên thẻ điểm cân bằng. Chẳng hạn, một thước đo kết quả của thẻ điểm cân bằng là tỷ lệ thua lỗ (loss ratio) được thúc đẩy bởi ba yếu tố: lựa chọn trương mục bảo hiểm, định giá chính xác, và giảm chi trả. Những yếu tố này lại chịu ảnh hưởng từ việc liệu tổ chức có khả năng nắm bắt được các rủi ro và nguy cơ gắn liền với lĩnh vực chuyên biệt không. Như hình 10 – 4 minh họa, Mô hình Hiệu quả hoạt động Bảo hiểm tạo ra nền tảng cho một hệ thống máy tính được thiết kế để hỗ trợ các nhân viên bảo hiểm trong hoạt động thực tiễn. Mỗi kết quả được nhận diện trong mô hình hiệu quả hoạt động tạo ra các tiêu chuẩn cho việc thiết kế một hệ thống thông tin và hỗ trợ làm việc. Mô hình hiệu quả hoạt động, được liên kết với thẻ điểm cân bằng, cho phép phát triển một nền tảng công nghệ thông tin tập trung vào mục tiêu chiến lược – cải thiện quá trình bảo hiểm. Mục tiêu của thẻ điểm cho phép đội ngũ điều hành của National đầu tư vào các nhân tố thúc đẩy hiệu quả dài hạn, bao gồm những khoản đầu tư đáng kể vào công nghệ tiếp nhận dữ liệu và thông tin, điều này cuối cùng sẽ tạo nên thành công tài chính cho doanh nghiệp.

Ngược lại, các công ty cũng cần xem xét lại các sáng kiến hiện tại của mình để xác định xem chúng có đóng góp cho việc đạt tới một hay nhiều mục tiêu trên thẻ điểm cân bằng hay không. Chẳng hạn, ngay sau vụ sáp nhập, Metro Bank đã khởi động 70 chương trình hành động khác nhau. Mỗi chương trình đều hướng tới tạo ra một định chế giàu tính cạnh tranh và thành công hơn, nhưng không chương trình nào được tích hợp vào chiến lược tổng thể. Khi xây dựng thẻ điểm cân bằng của mình, các nhà điều hành của Metro đã loại bỏ hoặc củng cố một số lượng lớn trong các chương trình hành động kể trên. Chẳng hạn, một chương trình marketing nhắm tới các khách hàng cá nhân cực giàu đã bị loại bỏ, tương tự như chương trình cải thiện năng lực hoạt động của lực lượng bán hàng nhằm tăng cường các kỹ năng bán hàng hiện đang rất yếu kém. Các nhà quản lý thay thế chương trình thứ hai bằng một chương trình đào tạo lại kỹ năng quy mô lớn kết nối với mục tiêu chiến lược nhằm biến các nhân viên bán hàng thành các nhà tư vấn tài chính được tin tưởng, có khả năng bán chéo một loạt nhiều sản phẩm mới.

Rõ ràng là các tổ chức cũng cần phải liên kết các quyết định đầu tư của mình với các kế hoạch mang tính chiến lược. Trong khi mục tiêu này có vẻ hiển nhiên và là một phần tất yếu trong phần lớn các hoạt động lập kế hoạch chiến lược, trên thực tế nhiều tổ chức không kết nối các hạng mục đầu tư của mình vào các ưu tiên chiến lược dài hạn. Lý do giải trình cho phần lớn các khoản đầu tư vốn vẫn còn gắn chặt với những thước đo tài chính hẹp như thu hồi vốn và dòng tiền mặt chiết khấu, trong khi những thước đo này không phải lúc nào cũng liên hệ tới việc phát triển các năng lực chiến lược, hay thậm chí các cải thiện về mặt chiến thuật cho các tiêu chí phi tài chính, như chất lượng, mức độ hài lòng của khách hàng, hay kỹ năng của tổ chức và đội ngũ nhân viên.

Các nhà điều hành cao cấp không thừa nhận rằng họ chỉ dựa hoàn toàn vào các thước đo tài chính khi đưa ra các quyết định đầu tư vốn. Họ bằng lòng với lập luận coi phân tích dòng tiền mặt chiết khấu (discounted cash flow – DCF) chỉ là một phần trong quy trình phân bổ nguồn lực phức tạp hơn nhiều. Họ tuyên bố đã nhận thấy ảnh hưởng của một khoản đầu tư lên đối thủ cạnh tranh, lên bản thân doanh nghiệp, và các thị trường vốn có thể vượt quá tầm quan trọng của các tính toán dòng tiền chiết khấu. Thế nhưng phần lớn tổ chức tiếp tục phân bổ nguồn lực dựa vào cơ chế lập ngân sách mang tính chiến thuật và thiên về việc tăng vốn, dễ có xu hướng đặt trọng tâm vào các thước đo tài chính mang tính định lượng về vòng quay tiền mặt trong ngắn hạn. Chúng không chính thức tích hợp việc phát triển các năng lực dài hạn vào các quy trình và quyết định phân bổ nguồn lực. Thẻ điểm cân bằng lấp đầy khoảng trống này bằng cách cung cấp cho các nhà điều hành một cơ chế để tích hợp các tính toán chiến lược vào quy trình phân bổ nguồn lực.

Chẳng hạn, một doanh nghiệp (xem Hình 10 – 5) hiện sử dụng các thước đo trên thẻ điểm cân bằng của họ để đánh giá ảnh hưởng của từng mục đầu tư tiềm năng. Một thang đánh giá tương đối được thiết lập cho các thước đo, nhấn mạnh rõ rệt vào các thước đo tài chính như doanh thu trên vốn và khả năng sinh lời, cũng như các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai như chất lượng, dịch vụ, khả năng giữ chân khách hàng. Các khoản đầu tư đơn lẻ được xếp hạng theo ảnh hưởng tổng thể của chúng lên công thức của thẻ điểm cân bằng. Các khoản đầu tư xếp hạng cao nhất phù hợp với vốn ngân sách hiện có sẽ được lựa chọn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Mục tiêu, phân bổ nguồn lực, các sáng kiến và ngân sách – Phần III


Chẳng hạn, việc Metro không thể đánh giá được chi phí dịch vụ gửi tiền, có nghĩa là các nhà quản lý marketing không thể xác định được liệu một mối quan hệ khách hàng có sinh lời hya không. Việc phát triển thước đo này dẫn tới mở rộng các mô hình tính phí dựa trên hoạt động từ mức chi phí đánh giá chi phí sản phẩm tới đánh giá khả năng sinh lời của khách hàng. Hành động này cuối cùng sẽ cho phép Metro cấu trúc lại các mức giá và loại hình dịch vụ đưa ra cho nhiều phân khúc thị trường mục tiêu hơn. Việc National Insurance không thể đánh giá mức độ hiệu quả chi trả có nghĩa là công ty không thể thiết lập quy trình quản lý chi trả (claim management process) cho những lĩnh vực chuyên biệt mà ở đó họ muốn tập trung hoạt động. Thiếu một quy trình quản lý chi trả được chuyên biệt hóa là một trở ngại cho toàn bộ chiến lược của National. Để khắc phục trở ngại này, công ty phát triển cách tiếp cận mới cho việc quản lý chi trả có thể thiết kế cho phù hợp với từng lĩnh vực hoạt động cụ thể. Việc Pioneer không thể đánh giá khả năng giữ chân khách có nghĩa là các nhà quản lý marketing của họ không thể quản lý có hiệu quả chương trình phân khúc hóa thị trường. Trong việc phát triển chương trình nhằm thu được thước đo này, các nhà quản lý của Pioneer cũng đã thu được cơ chế thu thập thông tin về sở thích của đối tượng khách hàng mục tiêu cũng như theo dõi các sở thích kể trên.

Trong mỗi trường hợp, thước đo còn thiếu chỉ là phần nổi của tảng băng trôi. Tạo lập một quy trình thu thập dữ liệu cho thước đo sẽ đưa doanh nghiệp tới chỗ phát triển những sáng kiến chiến lược không chỉ cho phép thu thập thông tin có liên quan mà còn tạo điều kiện quản lý tốt hơn một quy trình nội bộ quan trọng. Cả hai đều là những nhân tố cần thiết cho việc đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội.

Các chương trình cải thiện thường xuyên kết nối với các thước đo đánh giá tốc độ thay đổi

Các nhà quản lý cần phải xác định xem liệu có thể đạt được các mục tiêu mở rộng của họ thông qua tiến trình cải thiện thường xuyên (continous improvement), chẳng hạn như cách tiếp cận bằng quản lý chất lượng toàn diện tới các quy trình kinh doanh, hay họ cần những bước cải tiến gián đoạn (discontinous imrpovement), chẳng hạn như một chương trình thiết kế lại hay chuyển biến. Tiếp cận bằng quản lý chất lượng toàn diện phù hợp với các quy trình có sẵn và áp dụng phương thức giải quyết vấn đề một cách hệ thống để giảm thiểu, tiến tới loại trừ hoàn toàn sai sót trong các quy trình (như giao hàng chậm, quãng thời gian không tạo ra giá trị gia tăng trong chu kỳ quy trình, sản phẩm có sai sót, lỗi quy trình, và nhân viên không đủ kỹ năng). Cách tiếp cận gián đoạn hay thiết kế lại phát triển một phương pháp hoàn toàn mới để hoàn thành một quy trình. Cách tiếp cận này cho rằng quy trình sẵn có sai sót về căn bản, và cần thiết kế lại hoàn toàn để sửa chữa.

Nếu lựa chọn cách tiếp cận cải thiện liên tục, thì cần sử dụng một thước đo tốc độ cải thiện để theo dõi các nỗ lực ngắn hạn có đi đúng hướng để đạt mục tiêu dài hạn hay không. Một ví dụ là thước đo nửa chu kỳ (half-life metric) được phát triển tại Analog Device. Thước đo này đánh giá xem cần bao nhiêu tháng để giảm 50% số lượng sai sót của quy trình. Thước đo giả định rằng khi các nhóm quản lý chất lượng toàn diện áp dụng thành công các quy trình cải thiện chất lượng chính thức, họ cần có khả năng giảm thiểu số trường hợp sai sót với một tốc độ ổn định (mỗi mức giảm 50% số trường hợp sai sót đều mất một khoảng thời gian gần tương tự như nhau). Bằng cách thiết lập tốc độ mà họ kỳ vọng loại bỏ sai sót khỏi hệ thống, các nhà quản lý có thể thẩm định xem liệu họ có thực sự đang trong một tiến trình cải thiện liên tục cho phép đạt được hiệu quả mong muốn trong khoảng thời gian cụ thể không.

Một công ty sản xuất hàng công nghiệp sử dụng khái niệm nửa chu kỳ để phát triển một thước đo mang tính cách tân. Chỉ số tiến bộ liên tục được đánh giá dựa trên tám thước đo các quy trình kinh doanh có tầm quan trọng chiến lược, bao gồm các chủ điểm như:

+ Tần số nhận được phàn nàn từ khách hàng.

+ Khoảng thời gian khắc phục vấn đề.

+ Tỷ lệ xảy ra các biến cố an toàn.

+ Mức độ lãng phí.

+ Tỷ lệ phần trăm không hoàn thành tốt trong lần đầu tiên.

Với mỗi yếu tố, công ty thiết lập một tốc độ cải thiện mang tính mục tiêu, sử dụng triết lý nửa chu kỳ, cũng như các hành động thực hiện để đạt được sự cải thiện mong muốn. Chỉ số tiến bộ liên tục đánh giá tỷ lệ phần trăm trong số 8 thước đo chiến lược đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra về tốc độ cải thiện.

Những sáng kiến chiến lược hướng tới cải thiện triệt để các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Các nhà quản lý thường kết luận rằng giải quyết các vấn đề nội bộ nhằm liên tục cải thiện các quy trình chủ chốt sẽ không cho phép đạt được các mục tiêu mở rộng đề ra cho thời kỳ từ 3 đến 5 năm. Khoảng cách này báo hiệu sự cần thiết phải phát triển và triển khai những phương thức hoàn toàn mới để thực hiện các quy trình kể trên. Như vậy, cách tiếp cận sử dụng thẻ điểm cung cấp giải trình và tập trung ngay từ đầu vào việc thiết kế lại và chuyển biến tổ chức. Thay vì đơn thuần áp dụng việc thiết kế lại quy trình cơ sở cho một quy trình nội bộ nào đó, nơi có thể dễ dàng thu được kết quả, các nhà quản lý phát triển hay thiết kế lại các quy trình sẽ đóng vai trò vô cùng quan trọng cho thành công chiến lược của tổ chức. Và không giống như các chương trình thiết kế lại thông thường, với mục tiêu là cắt giảm mạnh chi phí (trên tinh thần cắt giảm triệt để), mục tiêu của chương trình thiết kế lại hay chuyển biến không nhất thiết phải đánh giá qua lượng đôla tiết kiệm được. Các mục tiêu đưa ra cho sáng kiến chiến lược có thể rút ngắn đáng kể thời gian cần thiết để hoàn thành chu kỳ, rút ngắn thời gian tung ra thị trường trong các quy trình phát triển sản phẩm, và tăng cường năng lực nhân viên. Những mục tiêu phi tài chính này có thể được sử dụng để biện minh và theo dõi các bước đi chiến lược vì thẻ điểm cân bằng đã thiết lập mối liên kết giữa các thước đo này với việc đạt được sự cải thiện đáng kể về hiệu quả tài chính trong tương lai.

Quan trọng hơn cả, khi sức mạnh của thẻ điểm được sử dụng để thúc đẩy các chương trình thiết kế lại và chuyển biến, thì tổ chức có thể tập trung vào các hạng mục tạo ra sự tăng trưởng, không chỉ đơn thuần vào cắt giảm chi phí và tăng hiệu quả. Một lần nữa, yếu tố then chốt cho việc đưa ra các ưu tiên cho những chương trình thiết kế lại là những mối quan hệ nhân quả được đưa vào thẻ điểm cân bằng. Hãy cùng nhớ lại ví dụ của National Insurance: doanh nghiệp này đã phát triển một thẻ điểm để làm rõ tầm nhìn mới hướng tới việc trở thành một nhà bảo hiểm chuyên biệt. Thẻ điểm cân bằng trở thành xuất phát điểm cho việc thiết kế lại quá trình bảo hiểm, quản lý chi trả, và các quy trình kinh doanh quản lý chi nhánh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Mục tiêu, phân bổ nguồn lực, các sáng kiến và ngân sách – Phần II


Việc đưa các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver) và các chỉ số dẫn đầu (lead indicator) vào thẻ điểm cân bằng cho phép các nhà quản lý nhận diện các yếu tố vận hành cần được thiết lập nếu muốn đạt được các định mức tài chính đầy tham vọng, chẳng hạn như đầu tư chiến lược, nghiên cứu thị trường, cách tân sản phẩm và dịch vụ, đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên, và tăng cường hệ thống thông tin. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà điều hành hoạt động thường nhất trí với những mục tiêu mở rộng thậm chí còn cao hơn mức các nhà quản lý cao cấp yêu cầu, nếu họ chắc chắn có được sự đầu tư, nguồn lực, và thời gian để tiến hành một kế hoạch dài hạn.

Các CEO có thể thúc đẩy các mục tiêu mở rộng cho các thước đo của thẻ điểm cân bằng bằng cách tạo nên một khoảng cách về hiệu quả hoạt động với các mục tiêu tài chính cấp cao. Chẳng hạn, hình 10 – 2 thể hiện cách thức một bộ phận của Kenyon Store sử dụng logic của thẻ điểm để hiện thực hóa ban đầu dường như là “bất khả thi”: tăng gấp đôi doanh thu trong 5 năm tiếp theo. Các kế hoạch hiện tại còn cách khá xa mục tiêu này, tạo nên một khoảng cách doanh thu lên tới 1 tỷ USD. Ban đầu, các giám đốc điều hành hoạt động của chuỗi hệ thống bán lẻ nghĩ rằng không thể lấp đầy được khoảng cách này. Nhưng vị CEO đã chỉ đạo nhóm điều hành thông qua hoạch định theo kịch bản dựa trên các mô hình hiệu quả hoạt động theo nhân quả được đưa vào thẻ điểm cân bằng. Cách tiếp cận bằng hoạch định theo kịch bản (scenario planning) cho phép nhóm này đưa ra và thử nghiệm tính khả thi của các chiến lược khác nhau trước khi đi tới thống nhất một tập hợp mục tiêu cuối cùng. Nhóm này phân chia một cách có hệ thống mục tiêu về tăng trưởng doanh số vào các yêu cầu tăng trưởng trong:

+ Số lượng cửa hàng mới.

+ Số lượng khách hàng mới thu hút được tới mỗi cửa hàng.

+ Tỷ lệ phần trăm người đến thực sự mua hàng ở mỗi cửa hàng.

+ Khả năng giữ chân khách hàng cũ, và

+ Mức mua bình quân trên mỗi khách hàng.

Một số kịch bản được đưa ra đánh giá. Một kịch bản giả thiết bộ phận này tiếp tục duy trì chiến lược dựa trên cơ sở cỡ nhỏ. Theo kịch bản này, chỉ có thể đạt được mục tiêu về tăng trưởng doanh thu khi đạt được mức doanh số bán trên một diện tích cửa hàng cao hơn 50% so với bất cứ cơ sở nào khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh từng đạt được. Không ai sẵn sàng cam kết thực hiện mức tăng như vậy cho thước đo này. Trong một kịch bản khác, nhóm cân nhắc đến việc tạo ra một loại cửa hàng mới có thể đặt ở những vị trí không truyền thống. Sau khi xem xét đánh giá sâu hơn, nhóm điều hành nhận thấy tính khả thi của kịch bản này, và nó trở thành nền tảng cho một chiến lược được sửa lại. Khi kết thúc quá trình thử nghiệm, chiến lược này cho phép nhóm điều hành cam kết đưa ra mục tiêu về tăng trưởng doanh số bán ở mức gấp đôi, hay hơn nữa.

Quy trình hoạch định theo kịch bản cho phép chia nhỏ một mục tiêu tưởng như không thể thực hiện được thành một tập hợp những mục tiêu nhỏ hơn, mà khi tập hợp lại sẽ cho phép đạt được mục tiêu về tăng trưởng doanh thu. Bằng cách xác định các nhân tố thúc đẩy chủ đạo cho mục tiêu tăng trưởng doanh thu và đưa ra cam kết về các mục tiêu, các sáng kiến cho từng nhân tố, các nhà quản lý nhất trí rằng họ có thể đạt được mục tiêu mở rộng này. Hơn nữa, thẻ điểm cân bằng cung cấp một công cụ cho phép theo dõi việc triển khai chiến lược diễn ra có tốt hay không.

Nhận diện các sáng kiến chiến lược

Sau khi đã thiết lập các mục tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng, các nhà quản lý có thể đánh giá liệu các sáng kiến hiện tại có giúp đạt được các định mức đầy tham vọng đã đặt ra không, hay cần thực hiện những sáng kiến mới. Hiện tại, nhiều tổ chức đang có rất nhiều sáng kiến được thực hiện – chẳng hạn như quản lý chất lượng toàn diện, năng lực cạnh tranh dựa trên thời gian, trao quyền nhân viên, tái thiết kế…

Thật không may, những sáng kiến này thường không được kết nối với việc đạt được những tiến bộ nhắm tới cho các mục tiêu chiến lược. Như thế, các nỗ lực sẽ được quản lý một cách riêng rẽ, được tài trợ bởi các nguồn khác nhau, và cạnh tranh với nhau để giành giật vốn nguồn lực hiếm hoi, kể cả nguồn lực hiếm hoi nhất là quỹ thời gian và sự quan tâm của các nhân sự quản lý cao cấp. Khi thẻ điểm cân bằng được sử dụng làm nền tảng cho hệ thống quản lý của một công ty, những sáng kiến khác nhau có thể được tập trung nhằm vào việc đạt được các mục tiêu, thước đo và mục tiêu của tổ chức.

Trong khi việc hình thành và huy động các sáng kiến nhằm đạt được mục tiêu mở rộng về hiệu quả hoạt động đa phần là một quy trình mang tính sáng tạo, thì có 3 cách để một quy trình lập kế hoạch (dựa trên thẻ điểm cân bằng) có thể cải thiện và hướng dẫn quá trình sáng tạo này:

1/ Chương trình về “các thước đo còn thiếu”

2/ Các chương trình cải thiện thường xuyên kết nối với các thước đo đánh giá tốc độ thay đổi

3/ Các sáng kiến chiến lược, chẳng hạn như các chương trình thiết kế lại và chuyển biến, liên kết với việc cải thiện cơ bản trong các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động chính.

Chương trình về “các thước đo còn thiếu”

Một loạt cơ hội đầu tiên cho việc cải thiện hiệu quả hoạt động xuất hiện ngay sau quá trình  thiết kế thẻ điểm cân bằng. Chúng tôi luôn quan sát thấy ít nhất 20% thước đo trên thẻ điểm chưa có sẵn dữ liệu. Hãy nhớ lại những gì đã được bàn luận về sự khan hiếm các thước đo đánh giá quá trình phát triển và đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên. Đây thực sự là một khó khăn cho công tác quản lý: “Nếu bạn không thể đo lường được thứ gì, thì bạn không thể quản lý được thứ đó”. Nếu không có dữ liệu hỗ trợ cho một thước đo, thì quy trình quản lý một mục tiêu chiến lược chủ chốt rất có thể sẽ trở nên không đầy đủ hoặc không thể thực hiện được.

Xin dẫn ra ở đây một ví dụ cụ thể: những thước đo còn thiếu tại National Insurance bao gồm những mục như tuân thủ các quy định quản lý, hiệu quả chi trả, mức độ hài lòng của khách hàng bảo hiểm, và mức độ năng lực. Những thước đo còn thiếu tại Metro Bank bao gồm chi phí dịch vụ gửi tiền, thị phần tại phân khúc thị trường mục tiêu, tỷ lệ sai sót trong cung cấp dịch vụ, và mức độ năng lực. Những thước đo còn thiếu tại Pioneer Petroleum bao gồm khả năng giữ chân khách hàng, chất lượng nhân viên môi giới, chất lượng dịch vụ, và năng lực công nghệ. Với mỗi tổ chức kể trên, các thước đo còn thiếu cho thấy hiện tại các nhà quản lý chưa thể quản lý được một số quy trình quan trọng, điều mà giờ đây được coi là tối cần thiết cho sự thành công mang tính chiến lược.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Mục tiêu, phân bổ nguồn lực, các sáng kiến và ngân sách – Phần I


Các nhà quản lý nên sử dụng thẻ điểm cân bằng của họ để thực hiện một quy trình chiến lược và dự thảo ngân sách tích hợp. Các quy trình dành cho toàn bộ tổ chức, các đội cũng như từng cá nhân, kết nối các nguồn nhân lực tới chiến lược của đơn vị kinh doanh, nhưng điều này vẫn chưa đủ. Doanh nghiệp còn cần phải kết nối các nguồn lực tài chính và vật chất của họ với chiến lược. Ngân sáh vốn dài hạn, các sáng kiến chiến lược, và các chi phí cần thiết đều phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu đầy tham vọng cho các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm của doanh nghiệp.

Chúng tôi nhận thấy cần có bốn bước để sử dụng thẻ điểm trong việc vạch kế hoạch chiến lược tổng thể dài hạn và quy trình dự thảo ngân sách hoạt động (xem Hình 10 – 1):

1/ Đặt ra các mục tiêu mở rộng. Các nhà quản lý cần đặt ra các mục tiêu nhiều tham vọng cho các thước đo mà tất cả nhân viên có thể chấp nhận và tham dự vào. Các mối liên hệ tương hỗ nhân – quả trên thẻ điểm cân bằng giúp xác nhận các nhân tố thúc đẩy chủ chốt sẽ cho phép tạo ra hiệu quả hoạt động mang tính đột phá trong các thước đo kết quả quan trọng, nhất là các kết quả về tài chính và khách hàng.

2/ Xác định và hợp lý hóa các sáng kiến chiến lược. Khoảng cách giữa các mục tiêu đầy tham vọng đặt ra cho các thước đo trên thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động hiện tại của những thước đo này cho phép các nhà quản lý đặt ra các ưu tiên trong đầu tư vốn và các chương trình hành động nhằm lấp đầy khoảng cách đó. Các nhà quản lý loại bỏ hoặc loại khỏi diện trọng tâm những sáng kiến không tạo ra ảnh hưởng quan trọng tới một hay nhiều mục tiêu của thẻ điểm.

3/ Xác định các sáng kiến kinh doanh chéo (cross-business) mang tính quyết định. Các nhà quản lý phải nhận diện được những sáng kiến sẽ đem lại lợi ích (sự hợp lực) cho các mụcc tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác hay của công ty mẹ.

4/ Kết nối với việc phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm. Các nhà quản lý kết nối kế hoạch chiến lược từ 3 đến 5 năm với các chi phí cần thiết và hiệu quả sử dụng ngân sách (các mốc quan trọng) cho năm tiếp theo. Các mốc quan trọng này cho phép họ theo dõi tiền trính thực hiện chiến lược của đơn vị kinh doanh.

Quy trình 4 bước này xác định các kết quả dài hạn mà tổ chức muốn đạt được. Các kết quả không chỉ bao gồm những thước đo tổ chức muốn cải thiện mà cả các mục tiêu rõ ràng và tham vọng được đặt ra cho những thước đo này.

Đặt ra mục tiêu mở rộng

Thẻ điểm cân bằng hiệu quả nhất khi được sử dụng để thúc đẩy thay đổi trong tổ chức. Để truyền đạt sự cần thiết phải thay đổi, các nhà quản lý cần thiết lập các mục tiêu cho các thước đo, trong thời hạn 3 – 5 năm, mà nếu đạt được sẽ làm chuyển biến hoàn toàn doanh nghiệp. Các mục tiêu cần phải thể hiện một sự gián đoạn (tức là một sự tăng trưởng vượt bậc – ND) trong hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh. Chẳng hạn, nếu đơn vị kinh doanh là một công ty đại chúng, thì việc đạt được mục tiêu cần giúp tăng giá cổ phiếu gấp đôi hoặc nhiều hơn nữa. Các mục tiêu điển hình về tài chính bao gồm tăng gấp đôi lợi nhuận trên vốn đầu tư, hay tăng 150% doanh số bán hàng trong 5 năm tới. Một công ty điện tử đặt ra mục tiêu tài chính phải tăng doanh số bán ở tốc độ gần gấp đôi so với mức tăng trưởng kỳ vọng của các khách hàng đã có.

Trong khi phần lớn các nhà điều hành không hề tỏ ra e ngại khi đưa ra mục tiêu về tài chính mở rộng, mức độ đáng tin cậy của những mục tiêu này thường xuyên khiến những người cần phải đạt được chúng tỏ ra hoài nghi. Steve Kerr, được coi như “Giám đốc phụ trách học tập” (Chief Learning Officer) tại General Electric, giải thích tại sao nhiều công ty gặp phải khó khăn với các mục tiêu mở rộng: “Ngày nay các công ty thường có thói quen yêu cầu nhân viên của mình tăng gấp đôi doanh số bán hàng hay tăng gấp ba tốc độ thâm nhập thị trường. Nhưng rồi họ lại chẳng hề cung cấp cho những người đó kiến thức, công cụ và phương tiện để đạt được những mục tiêu đầy tham vọng đó”.

Khi lập những mục tiêu tham vọng, vấn đề thường xảy ra nằm ở chính những cách tiếp cận phân tán nhằm cố thiết lập những mục tiêu đầy tham vọng cho những vấn đề hay các thước đo đơn lẻ. Việc đặt ra tiêu chí trở thành hàng đầu trong lĩnh vực là điển hình cho cách tiếp cận này: cố ý nghiên cứu hiệu quả hoạt động của các tổ chức khác trong một khía cạnh nhất định, coi mức độ hiệu quả hoạt động của những tổ chức đó là mục tiêu, rồi phát triển một chương trình để đạt được mức hiệu quả hoạt động kể trên. Dù rằng ý tưởng này tỏ ra thật hấp dẫn về mặt nguyên tắc, nhưng ngay cả nếu doanh nghiệp có đạt được những mục tiêu đầy tham vọng họ đặt ra cho những quy trình kinh doanh đơn lẻ đi nữa, thì việc trở thành đơn vị dẫn đầy vẫn chưa chắc dẫn tới bước đột phá mong muốn về hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai.

Thẻ điểm cân bằng đã chứng tỏ được mình như một công cụ mạnh mẽ để đạt được sự chấp nhận cho các mục tiêu linh hoạt vì nó nhấn mạnh vào sự kết nối trong việc đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội trong các thước đo có liên quan với nhau, chứ không phải chỉ cải thiện hiệu quả hoạt động trong các thước đo đơn lẻ. Hãy cùng xem xét quy trình đưa ra mục tiêu được đội ngũ điều hành của một công ty công nghệ cao sử dụng ngay sau khi hoàn tất thẻ điểm cân bằng đầu tiên của họ. CEO của công ty yêu cầu nhóm công tác của mình phát triển một tập hợp các mục tiêu llinh hoạt mà nếu đạt được “sẽ khiến chúng ta tự hào và các công ty trong ngành phải ghen tỵ”. Tại một hội thảo bên ngoài, nhóm công tác chia thành 4 phân nhóm, mỗi phân nhóm phụ trách một khía cạnh của thẻ điểm. Phân nhóm khách hàng/phát triển kinh doanh, do phó chủ tịch phụ trách marketing chỉ đạo, đề nghị các mục tiêu linh hoạt cho việc thu hút khách hàng mới, doanh số bán trung bình, và khả năng giữ chân khách hàng. Phân nhóm này thống nhất được các mục tiêu nhờ vào chiến lược mới được thiết lập của họ trong việc xây dựng quan hệ đối tác với khách hàng. Phân nhóm cung cấp dịch vụ, do phó chủ tịch phụ trách vận hành chỉ đạo, thiết lập các mục tiêu mở rộng về hiệu quả làm việc đúng giờ/đúng yêu cầu, giảm số trường hợp phải gia công lại, cũng như chất lượng và độ an toàn cao hơn. Những mục tiêu này đòi hỏi áp dụng một quy trình quản lý dự án được cải tiến nâng cấp. Phân nhóm học tập và tăng trưởng, do phó chủ tịch nhân sự chỉ đạo, phát triển những mục tiêu linh hoạt dựa trên những cách tân hướng tới nhân viên, nhằm giảm chi phí và thực hiện những bước đi nhằm tạo ra quan hệ đối tác với khách hàng. Việc cách tân đội ngũ nhân viên được trông đợi sẽ diễn ra thông qua quá trình mở rộng trao quyền cho nhân viên, bản thân quá trình này sẽ được thúc đẩy bằng việc phát triển các kỹ năng nâng cao và truyền đạt thông tin cởi mở hơn. Tuy nhiên, phân nhóm tài chính, do giám đốc tài chính (CFO) chỉ đạo, lại không linh hoạt đến vậy. Phân nhóm này cảm thấy rằng có thể cải thiện khả năng sinh lời, nhưng chỉ khoảng 20%. Vị CFO chống lại việc đưa ra định mức cao hơn, vì ông không muốn các đồng nghiệp của mình phải căng sức ra nâng cao hiệu quả hoạt động để đạt tới những định mức đó. Ông cảm thấy đưa ra định mức thấp mà đạt được chúng còn tốt hơn so với đưa ra kỳ vọng quá cao để rồi không đạt được.

Sau khi tất cả các phân nhóm đã trình bày tại một cuộc họp toàn thể, vị CEO tuyên bố rằng những mục tiêu khiêm tốn do nhóm tài chính đề nghị là không thể chấp nhận được. Các thành viên thuộc những phân nhóm còn lại cũng thống nhất với vị CEO. Quan điểm của họ được thể hiện rõ ràng qua phát biểu của phó chủ tịch vận hành: “Nếu chúng ta đạt được các mục tiêu đặt ra cho hoạt động marketing, cho thực hiện cách tân và dịch vụ khách hàng, khả năng sinh lời sẽ tăng theo – và mức độ tăng sẽ rất lớn. Chúng ta đều cam kết để hiện thực hóa những điều kể trên. Bản thân tôi cam kết tăng gấp đôi lợi nhuận”. Đội ngũ điều hành đi đến thống nhất với một mục tiêu mở rộng về khả năng sinh lời, cho phép công ty vươn lên dẫn đầu trong lĩnh vực họ hoạt động. Nếu định mức này được thiết lập một cách đơn lẻ, chắc chắn sẽ không thể có sự đồng thuận như vậy. Nhưng giờ đây mọi thành viên ban điều hành đều nhận thấy các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai đã được triển khai và có được sự cam kết tham gia của toàn bộ đội ngũ điều hành. Cả nhóm nhất trí đi tới kết luận những nỗ lực đó sẽ dẫn tới bước đột phá trong hiệu quả hoạt động tài chính.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Quy tắc Fes


Trong sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường, có lúc những kế hoạch và điều tra lại không thể đưa ra những quyết sách tốt nhất. Môi trường đang không ngừng thay đổi, hành động của đối thủ cạnh tranh lại không thể lúc nào cũng đoán trước được, hành động của người tiêu dùng cũng đầy tính không xác định và phi logic. Muốn luôn đứng ở thế thất bại trong cạnh tranh thì phải làm được: trước khi nắm được thứ mới, nhất định không được vứt bỏ những thứ mà bạn đang có trong tay, đặc biệt là những thứ rất quan trọng đang trong tay bạn lại càng không được vứt bỏ.

Coca Cola và Pepsi Cola đều là các hãng sản xuất loại nước ngọt có ga nổi tiếng toàn cầu. Trong lịch sử thương chiến ở thế kỷ XX, chưa có cuộc chiến tranh giành thị trường nào kịch liệt và căng thẳng như Coca và Pepsi. Hai hãng nước ngọt của Mỹ chiếm vị trí chủ đạo tuyệt đối trên thế giới này, trong phạm vi toàn cầu, mở ra nhiều câu chuyện truyền kỳ thế giới như những khúc nhạc dồn dập tựa sóng triều. Chính vào lúc mà 2 bên đang tranh đoạt lẫn nhau, đáng ra người có ưu thế tuyệt đối là Coca Cola lại phạm lỗi lầm, mà đau đớn mất đi địa vị anh cả đó. Tất cả đều do một lần tự kê đơn thuốc mà thay đổi không suốt của Coca.

Thập niên 80 của thế kỷ XX, Coca và Pepsi chiến đấu tới mức không thể kết thúc. 1983, tỷ lệ chiếm hữu thị trường của Coca là 22,5%; Pepsi là 16%. Năm 1984, Coca là 21,8%; Pepsi là 17%. Cùng thời kỳ đó, kết quả điều tra thị trường cho thấy: Pepsi là một nhãn hiệu trẻ, có tư tưởng mới mẻ, giàu tham vọng và tinh thần sáng tạo, là một doanh nghiệp pháp triển nhanh, có khả năng vượt qua vị trí số 1. Chỗ thiếu sót là lỗ mãng, thậm chí có phần cả vú lấp miệng em. Coca có được sự đánh giá tích cực là: hóa thân của nước Mỹ, Coca thực sự là nhãn hiệu Coca, đầy sự bảo thủ truyền thống. Chỗ thiếu sót là thiếu nhạy bén, tự cho mình là bất phàm, rất đậm mùi vị tổ chức xã hội.

Vận dụng sự trẻ trung của mình, Pepsi mở ra cuộc xung kích mới với Coca. Trải qua sự trù hoạch tỉ mỉ, công ty quảng cáo trứ danh BBDO tính ra một kế sách gọi là “giấy trắng” cho Pepsi, nó đã định ra cương lĩnh cơ bản về truyền thông cho Pepsi trong tương lai, đề ra khẩu hiệu quảng cáo: “Vui lên nào, bạn là một thành viên của thời đại mới – Pepsi Cola mạnh như rồng như hổ”. Khẩu hiệu này vừa đón được ý muốn theo đuổi mốt thời thượng của thanh niên, tâm lý trái khoáy muốn thoát khỏi phương thức sống của thời đại cũ; vừa thu hút giới trung niên và người già muốn thể hiện mình vẫn còn đầy sức sống thanh xuân; mà tôn thêm màu sắc cũ kỹ, lạc hậu của đại biểu nhãn hiệu cổ xưa Coca.

Hành động này của Pepsi đã hình thành nên một làn sóng xung đột mạnh mẽ, đã làm lung lay dữ dội địa vị độc tôn của Coca trong suốt một thế kỷ nay chí ít là những người đang làm việc trong công ty của Coca cảm thấy như vậy. Công ty Coca Cola đã trở tay không kịp để kéo lại danh hiệu đã bị “Pepsi thời đại mới” tước đoạt, hao phí đi 4 triệu USD; tháng 5 năm 1985 đã sửa lại danh hiệu 99 năm nay họ vẫn dùng là “Sự pha chế thần thánh”, mà giới thiệu một loại “Coca Cola mới”. Thế nhưng “Coca Cola mới” khi ra đời lại khiến hãng Coca bước vào con đường còn nguy hiểm hơn. Sự việc sau này đã chứng minh, vào thời khắc then chốt cùng Pepsi cạnh tranh sống còn, Coca đã phạm một sai lầm chết người.

Trước khi công thức pha chế Coca mới ra đời, công ty Coca Cola đã làm một cuộc điều tra rộng rãi 270.000 lượt người tại một số thành phố lớn ở Mỹ và Canada. Kết quả điều tra cho thấy: bất kể là người Mỹ hay người Canada, họ đều muốn theo đuổi một phương thức sống mới, họ cho rằng sự pha chế cổ xưa của Coca dưới sự công kích đổ thêm vào lửa của Pepsi đã thiếu đi sức cạnh tranh. Chính trên cơ sở của lần điều tra đó, “Coca Cola mới” đã ra đời. Đồng thời, công ty Coca Cola đã tuyên bố ngừng sản xuất và bán loại coca cũ.

Sau khi sản phẩm mới ra đời, hàng ngày công ty Coca Cola nhận được tới 600 bức thư và 1500 cú điện thoại kháng nghị, nhiều người mua hàng xuống đường biểu tình, kháng nghị một cách quyết liệt sản phẩm mới đã phản bội lại họ. Công ty Pepsi Cola lại đổ thêm dầu vào lửa bằng cách cho ra quảng cáo “Đã có pha chế tốt như vậy, tại sao còn muốn thay đổi”.

Sự ra đời của Coca Cola mới đã coi nhẹ một nhân tố quan trọng: mức độ ủng hộ và cảm tình của mọi người với nhãn hiệu danh tiếng. Coca từ xưa đến nay luôn được coi là tượng trưng của tinh thần Mỹ và được đa số người Mỹ chấp nhận. Sự ra đời của sản phẩm mới đã làm tổn thương lòng trung thành của người tiêu dùng với nhãn hiệu truyền thống. Họ cho rằng Coca đã không còn là sản phẩm chính thống thực sự nữa, nó quá hèn mọn, Pepsi vừa phát động một cuộc công kích nhỏ, đã khiến họ cuống quýt cả lên. Làm như thế tức là tự hạ thấp mình, đồng thời cũng xâm hại lòng tôn trọng của người tiêu dùng.

Đối diện với sự chỉ trích từ tứ phía, Coca bị ép buộc hồi phục lại công thức pha chế cũ, và mệnh danh cho nó vẫn là Coca Cola cổ điển, đồng thời trong cửa hàng phải ghi rõ “sự pha chế trước đây”. Coca mới thì vẫn tiếp tục sản xuất bán. Cổ phiếu của công ty tụt dốc lúc đó mới tăng lại được.

Thế nhưng lỗi lầm to lớn của kế sách đó đã tạo thành sự hỗn loạn thị trường Coca. Khách hàng mới cũ đều bị làm cho không thích ứng được, Pepsi lại thừa cơ chế ra một cuộc quảng cáo công kích lợi hại:

+ Muốn mua gì? – Người bán hàng hỏi.

+ Một lon Coca.

+ Ồ, ở đây có mấy loại Coca liền, có loại Coca hồi trước, cũng có loại Coca mới ra gần đây, Coca mới cũng là loại mà các bạn quen coi nó như loại cũ trước kia… Đó là loại cải tiến mới nhất cho các bạn, ngoài là Coca, đó còn là loại Coca cũ chính thống, nhưng đến nay nó đều trở thành Coca mới, tôi nói thế bạn có hiểu không?

Đoạn đối thoại vòng vo này, ai có thể hiểu được? Khách hàng nào có bình tĩnh nữa cũng chẳng thể kiên nhẫn được mọi chuyển hướng sang các sản phẩm khác một cách tự nhiên.

Tiếp sau đó, Coca lợi dụng kỷ niệm 100 năm làm cuộc tuyên truyền lớn để thu phục lại ưu thế đã sụp đổ của mình. 14000 nhân viên từ các trụ sở của Coca từ 150 quốc gia và khu vực bay đến Yatelanda, 30 chiếc xe sơn màu chủ đề Coca Cola và 30 đoàn nhạc diễu hành đi vòng quanh khắp các ngả đường từ mọi nơi trong toàn quốc tiến vào thành phố.

Công ty còn miễn phí bày sản phẩm ra hai bên đường chiêu đãi, hoan nghênh tới 300.000 người dân, ở nơi xa xôi đến nửa vòng trái đất như London còn tổ chức tiết mục đặc sắc “lướt trên sóng”, 600.000 quân domino đã đổ xuống 1 lần, hoành tráng không gì sánh được, vệ tinh còn truyền lại quang cảnh rầm rộ này đến khắp nơi trên thế giới.

Thế nhưng, những hoạt động lớn chưa từng có này về cơ bản lại không thay đổi cục diện chiến tranh giữa họ và Pepsi. Năm 1985, tỷ lệ tiêu thụ trên thị trường của Coca và Pepsi là 1,15 : 1, hai ông trùm này kể cũng đã ngang ngửa nhau. Và đến năm 1993, kim ngạch tiêu thụ của Pepsi là 25,021 tỷ USD nằm ở vị trí 48 trong số các công ty lớn nhất thế giới, trong khi Coca chỉ có 13,957 tỷ USD, rơi xuống vị trí thứ 94 xa tít so với Pepsi. Công ty Pepsi cuối cùng cũng đã trở thành tân bá chủ thị trường nước ngọt thế giới.

Từ ông trùm của thị trường nước ngọt sau cùng mất đi địa vị bá chủ thị trường nước ngọt thế giới, bài học của Coca Cola là đáng để suy nghĩ sâu xa. Trước khi sản phẩm mới chưa đặt yên gót chân trên thị trường, sản phẩm cũ đã quá sớm tuyên bố ngừng sản xuất, đó là sai lầm để đời của Coca. Tuy là sau này kịp thời sử dụng biện pháp cứu gỡ, nhưng địa vị độc tôn đã không còn nữa! Nó nói cho chúng ta: khi tiến hành quyết sách chiến lược, trước khi nắm được cái thứ hai, nhất định không được vứt đi cái thứ nhất.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.