Luật sinh tồn của kẻ thích nghi


“Kẻ mạnh thì thằng, kẻ yếu thì bị đào thải; kẻ thích nghi mới tồn tại” là thành quả nghiên cứu to lớn sau nhiều năm lao tâm khổ tứ mới phát hiện ra của nhà sinh vật học Darwin. Ý của học thuyết này vốn dĩ nghĩa là: vật không có khả năng thích ứng cạnh tranh để tiến hóa sẽ bị đào thải một cách vô tình, nhưng gần như khi ra đời, từ lý thuyết, học thuyết đó liền được con người dùng để giải thích rất nhiều loại hiện tượng trong xã hội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế. Thương trường như chiến trường, trong sự sát hại nhau không ngừng nghỉ ấy, bạn phải tồn tại, bạn sẽ học được sự thích ứng với môi trường xung quanh, tìm ra cách sinh tồn phù hợp nhất với mình.

Năm 1997, sau hơn 20 năm ẩn mình tại nước Anh, Công đảng cuối cùng cũng đánh bại đối thủ trong cuộc bầu cử, tổ chức thành công một nội các mới. Mọi người khi đến chúc mừng Công đảng đã không ngừng nêu ra câu hỏi như sau với tân thủ tướng Blair: Công đảng tại sao ở ngoài một thời gian dài như vậy? Blair trả lời dứt khoát: “Rất đơn giản, thế giới thay đổi rồi, nhưng Công đảng vẫn không thay đổi”. Một chính đảng là như vậy, một doanh nghiệp cũng như vậy.

Mỗi doanh nghiệp đều hy vọng có thể tồn tại, nhưng doanh nghiệp ấy cần phải tồn tại trong sự trưởng thành, sự trưởng thành đó bao hàm các nhân tố như sự mở rộng quy mô của doanh nghiệp, sự tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp… Khi chú ý đến vấn đề sinh tồn, sự “lớn” và “mạnh” của doanh nghiệp chỉ là tương đối, “thích ứng” mới là tuyệt đối. Do vậy muốn tồn tại, trước hết phải thích ứng.

Ông Trương Thụy Mẫn của tập đoàn Haier đã từng nói: “Đối với chúng tôi, những phương pháp quản lý tiên tiến của Nhật, Mỹ… nên học tập. Nhưng trong thực tiễn, chúng tôi không thể làm theo. Trung Quốc có tình hình trong nước riêng của Trung Quốc, điều đó yêu cầu chúng tôi trên cơ sở học tập nước ngoài phải không ngừng thăm dò, từ đó hình thành ra thứ phù hợp với mình nhất”. Chính là có được sự nhận thức như vậy, dưới sự dẫn dắt của ông Trương Thụy Mẫn, Haier mới bước vào con đường thành công trong lĩnh vực đồ điện gia dụng tại Trung Quốc.

Cũng như thế, Glaugh từ một nhà máy chế tạo vật phẩm từ lông vũ phát triển thành một “người khổng lồ”, đó cũng là kết quả của sự thích nghi với nhu cầu phát triển của thị trường trong và ngoài nước.

Tháng 6 năm 1992, Lương Khánh Đức đã cải tổ và thành lập doanh nghiệp (tập đoàn) Glaugh Quảng Đông. Năm 1991, khi con đường chế phẩm từ lông vũ mở ra tại thị trường trong nước, ông ta nhìn ra quang cảnh tương lai của con đường đó trong một thị trường Trung Quốc là rất hữu hạn, nên đã quyết định kiếm tìm một bước đột phá khác, vì thế trong hơn một năm ông đã tiến hành nghiên cứu thị trường.

Trải qua điều tra, ông phát hiện, trong vô vàn sản phẩm điện gia dụng lúc đó, chỉ có lò vi sóng là ít gặp, mà nhãn hiệu lại đa phần là của nước ngoài, số lượng trên thị trường rất có hạn (khoảng 500.000 chiếc). Hơn nữa lò vi sóng được đặt trong nhà như một thứ trưng bày và bị coi như một vật phẩm xa xỉ, hiệu suất sử dụng rất thấp. Tuyệt đại đa số người sử dụng vẫn chưa tiếp nhận sản phẩm này, chỉ coi là thứ đồ bày biện, có cũng được mà không có cũng được, có nhiều người còn chưa từng nghe nói đến, them vào giá tiền cũng tương đối cao, do vậy, rất nhiều nhà chuyên môn lúc đó xem thường sản phẩm này. Nhưng trải qua sự phân tích kỹ lưỡng, ông Lương quyết định bán đi dây chuyển sản xuất sản phẩm sản xuất từ lông vũ, chuyển sang dây chuyền sản xuất lò vi sóng.

Lương Khánh Đức trước tiên biết nắm bắt lấy thời cơ khi lúc đó ngành công nghiệp nhẹ may mặc bắt đầu phân luồng từ Hàn Quốc, Malaysia và Singapore sang Trung Quốc, lập nên nhiều nhà máy sản xuất sản phẩm từ len và lông vũ. Sau đó lại nắm lấy cơ hội sử dụng mạng Internet để làm thương mại điện tử trong lĩnh vực đồ diện gia dụng thế giới bắt đầu có mặt tại Trung Quốc, rồi ông tiến hành sản xuất lò vi sóng. Thực tế chứng minh, chiến lược quan sát thị trường và hành động của ông Lương đã thành công. Đến nay, sản phẩm của Glaugh chiếm 35% thị trường toàn thế giới, đồng thời 3 năm liên tiếp là vị trí số 1 trong toàn quốc (70% thị trường), 6 năm ở vị trí số 1 toàn cầu.

Bản chất về thực tiễn của Glaugh nói lên sự tìm tòi con đường tiếp nối giữa nền kinh tế Trung Quốc và thế giới, cho dù sự khẳng định đó không phải là con đường kiểu mẫu duy nhất. Sự ra đời “mô hình sản xuất tinh gọn đem lại lợi nhuận” của Toyota cung cấp cho chúng ta thêm một ví dụ thực tế khác về lập luận của kẻ thích nghi sinh tồn.

Đầu những năm 50 của thế kỷ XX, lấy ví dụ về hãng xe Ford của Mỹ làm đại biểu cho “hình mẫu sản xuất quy mô lớn” càn quét toàn cầu. Để lĩnh hội được “kinh tế quy mô”, các nhà doanh nghiệp toàn thế giới đều hội tụ tại Detroit ở Mỹ, rồi mang hình mẫu sản xuất tiên tiến nhất này về nước mình. Chính trong tình hình như thế, người sáng lập công ty ôtô Toyota, ông Toyoda cũng đến Detroit. Nhưng khác với các nhà doanh nghiệp kia, ông nêu ra kết luận là: “Hình mẫu sản xuất quy mô lớn” không thích hợp với Nhật Bản. Về sau Toyoda cùng người có tài năng trong lĩnh vực sản xuất chế tạo, “Đại Dã…” sáng tạo ra “mô hình sản xuất tinh gọn đem lại lợi nhuận”. Chúng ta ngày nay có thể nghe thấy những “tăng cường quản lý cung ứng dây chuyền”, “hoàn thành không để còn hàng tồn”… một cách quen thuộc; chính ý tưởng sớm nhất phát từ “hình mẫu sản xuất tinh gọn đem lại lợi nhuận” của Toyoda. Trên thực tế, Toyota phân biệt với những doanh nghiệp sản xuất ôtô khác, không phải ở loại ôtô gì, mà ở phương thức sản xuất ôtô. Chính sự thay đổi “hình mẫu Ford” đã làm cho ôtô của Toyota được bán trên toàn thế giới.

Cái gì tốt nhất thì tất nhiên rất tuyệt vời, nhưng phải phù hợp với bản thân mới thực sự được gọi là rất tốt. Chỉ có sự phân tích thị trường một cách lý trí mới nhìn ra chính xác nhu cầu của thị trường, biến kinh nghiệm tiên tiến thành tri thức của mình, từ đó tìm ra con đường sinh tồn của chính mình. Nếu như làm theo một cách mù quáng, lấy kinh nghiệm của người khác làm sách giáo khoa, dùng “chiêu” của họ để cai trị cái “gốc” của doanh nghiệp mình, thì kết quả như thế nào, chẳng cần nói cũng biết.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược – Phần cuối


Tương tự như vậy, các tập đoàn có thể có tới hàng trăm, thậm chí hàng nghìn thước đo cho phép họ theo dõi và đảm bảo chắc chắn rằng tổ chức của họ đang hoạt động như mong đợi, đồng thời đưa ra cảnh báo khi cần có hành động điều chỉnh khắc phục. Nhưng những thước đo này không phải là những nhân tố thúc đẩy tạo ra thành công trong cạnh tranh. Những thước đo như thế theo dõi các “yếu tố vệ sinh” cần thiết cho phép công ty hoạt động bình thường. Những thước đo này cần được theo dõi hướng chẩn đoán, những sai lệch ra ngoài dự kiến cần được báo cáo nhanh chóng; trên thực tế, đây là quá trình quản lý bằng ngoại lệ (management by exception).

Ngược lại, các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động trong thẻ điểm cân bằng cần phải trở thành chủ đề trong các mối tương tác sâu rộng giữa các nhà quản lý cấp cao và cấp trugn bình trong khi họ đánh giá các chiến lược dựa trên thông tin mới về các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, thị trường, công nghệ và các nhà cung cấp. Sau khi đã triển khai thực hiện thẻ điểm cân bằng đầu tiên của mình, một nhà lãnh đạo điều hành đã ghi nhận: “Bộ phận của chúng tôi đã luôn đo lường hàng trăm chỉ số hoạt động khác nhau. Khi xây dựng một thẻ điểm cân bằng, chúng tôi lựa chọn 12 thước đo làm chìa khóa cho việc thực hiện chiến lược chúng tôi đề ra. Trong 12 thước đo này, có 7 thước đo hoàn toàn mới với bộ phận của chúng tôi”.

Thẻ điểm cân bằng không phải là sự thay thế cho hệ thống đo lường hàng ngày của tổ chức. Các thước đo trong thẻ điểm được lựa chọn để hướng sự chú ý của các nhà quản lý cũng như nhân viên tới các yếu tố được kỳ vọng dẫn đến những đột phá mang tính cạnh tranh của một tổ chức.

Những điều tồi tệ xảy đến với các thước đo tốt như thế nào: sử dụng các thước đo chẩn đoán để cân bằng các thước đo chiến lược

Ngay cả những mục tiêu và thước đo tốt nhất cũng có thể được đạt tới bằng những cách thức tồi tệ. Thẻ điểm cân bằng cho phép đề phòng những tối ưu hóa cục bộ thiển cận xảy ra khi chỉ có một thước đo duy nhất, đặc biệt là một thước đo tài chính, được sử dụng để thúc đẩy và đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh. Chẳng hạn, trong khía cạnh khách hàng, nhiều công ty đã sử dụng thước đo về khả năng giao hàng đúng hẹn cho các đối tượng khách hàng mục tiêu. Giao hàng đúng hẹn trở thành một đóng góp được coi trọng đặc biệt ở nhiều công ty, nhất là các nhà sản xuất hoạt động trong sức ép rất chặt chẽ về thời gian, nơi không có nhiều hàng lưu kho để bù đắp cho việc giao hàng không đúng hạn. Thế nhưng nếu đặt áp lực quá nặng vào một thước đo khách hàng duy nhất như giao hàng đúng hẹn, các nhà quản lý sẽ nhanh chóng phát triển những phương pháp thiếu cân đối nhằm đạt được kết quả giao hàng đúng hẹn hoàn hảo. Chẳng hạn, các nhà sản xuất có thể chuẩn bị một lượng lưu kho lớn cho những mặt hàng hay đượcyêu cầu, như vậy hầu như mọi đơn hàng có thể được đáp ứng bằng cách gửi đi các thành phẩm đã lưu trước trong kho. Với những công ty dạng này, thước đo giao hàng đúng hẹn có thể tuyệt hảo nhưng một lượng vốn lớn sẽ bị ứ đọng vào hàng lưu kho, kho bãi và quản lý cơ sở vật chất, và công ty sẽ có nguy cơ bị lạc hậu và lãng phí nguồn lực. Đây rõ ràng là một cái giá quá đặt đỏ để đạt được mức giao hàng đúng hẹn cao!

Hoặc các công ty có thể đạt được kết quả giao hàng đúng hẹn tốt chỉ đơn giản bằng cách báo giá và đề xuất thời gian chờ giao hàng dài hơn. Chẳng hạn, một khách hàng có thể yêu cầu giao hàng trong vòng 18 ngày. Công ty, vì các đơn hàng còn tồn đọng, các trì hoãn, và các xáo trộn tổng thể trong các hoạt động của mình, có thể nhận ra không thể giao hàng trong vòng 18 ngày, và đề nghị giao hàng cho khách sau 30 ngày. Khách hàng có thể không hài lòng về sự kéo dài này, nhưng trong ngắn hạn có thể họ không có nhà cung cấp hàng hóa hay dịch vụ nào khác để thay thế, và vì thế họ chấp nhận thời hạn giao hàng sau 30 ngày. Nếu công ty thực sự giao hàng vào ngày thứ 30, họ đã đáp ứng được mục tiêu giao hàng đúng hẹn của mình, nhưng lại không thảo mãn được khách hàng muốn nhận được hàng sau 18 ngày.

Bây giờ hãy cùng xem xét một thước đo hiệu quả hoạt động hoàn hảo khác cho chu kỳ đổi mới khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: thước đo thời hạn đưa ra thị trường của sản phẩm và dịch vụ mới. Các đơn vị kinh doanh hy vọng cải thiện thời hạn đưa ra thị trường của họ bằng cách cải thiện việc quản lý quy trình giới thiệu sản phẩm mới, hay qua việc học hỏi cách đưa ra thành phẩm với ít công đoạn thiết kế hơn chẳng hạn. Nhưng do thiếu sự cải thiện về mặt nền tảng trong các quy trình giới thiệu sản phẩm mới, đồng thời phải chịu sự bó buộc của một thước đo hiệu quả ngặt nghèo về thời hạn đưa ra thị trường, các nhà quản lý chỉ có thể tung ra những sản phẩm mới chỉ khác biệt về giá trị gia tăng so với các sản phẩm sẵn có. Họ đã đạt được mục tiêu về hiệu quả hoạt động, nhưng phải hy sinh tính cách tân ở mức độ nền tảng, một điều có nguy cơ ảnh hưởng xấu tới năng lực cạnh tranh.

Hệ thống đo lường tổng thể của một công ty không được phép cổ vũ những hiện tượng tối ưu hóa cục bộ (suboptimization) ở bất cứ thước đo hay khía cạnh nào. Những người thiết lập thẻ điểm cân bằng cần phải cố gắng lường trước những hiện tượng tối ưu hóa cục bộ có khả năng xảy ra với một thước đo cụ thể, và cung cấp những thước đo bổ sung nhằm ngăn chặn việc cố gắng đạt được mục tiêu cơ bản của thẻ điểm bằng các phương thức không phù hợp. Thay vì phức tạp hóa thẻ điểm với những thước đo bổ sung không mang tính chiến lược, các công ty có thể sử dụng các thước đo chẩn đoán để cân bằng các thước đo chiến lược trong thẻ điểm. Có thể dẫn ra đây ví dụ cụ thể của Analog Device, một công ty thử nghiệm cho thẻ điểm cân bằng, tổ chức này muốn hạn chế những toan tính nhằm đạt kết quả cao về giao hàng đúng hẹn thông qua việc kéo dài thời gian chờ hồi đáp. Do đó, bên cạnh việc giao hàng đúng hẹn, Analog còn đo lường khoảng thời gian chênh lệch giữa thời điểm cam kết giao hàng và thời điểm giao hàng khách hàng đề nghị. Họ cũng đo lường tỷ lệ phần trăm số trường hợp không thể đáp ứng được thời hạn giao hàng do khách hàng đề nghị. Công ty này còn có thể sử dụng một thước đo chẩn đoán như tỷ lệ quay vòng hàng lưu kho để ngăn ngừ các toan tính nhằm đạt kết quả giao hàng đúng hẹn hoàn hảo thông qua việc tăng lượng hàng lưu kho. Các thước đo chẩn đoán nằm ngoài thẻ điểm như quay vòng hàng lưu kho và khoảng thời gian chênh lệch giữa thời điểm giao hàng do khách hàng đề nghị và thời điểm giao hàng hồi đáp lại khách hàng sẽ cho phép các nhà quản lý phát hiện ra những trường hợp giao hàng đúng hẹn được cải thiện thông qua những hành động không phù hợp.

Tóm tắt

Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn thuần là một tập hợp của từ 15 đến 25 thước đo tài chính và phi tài chính được nhóm lại thành bốn khía cạnh. Thẻ điểm cần chuyền tải được chiến lược của đơn vị kinh doanh (cần kể được câu chuyện về chiến lược kinh doanh). Quá trình chuyền tải được thực hiện qua việc kết nối các thước đo về kết quả (outcome measures) và về nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver measures) với nhau thông qua một chuỗi các mối quan hệ nhân quả. Các thước đo kết quả thường là những chỉ số theo sau (lagging indicator), thể hiện các mục đích cuối cùng của chiến lược và cho biết liệu những nỗ lực trong ngắn hạn có dẫn tới kết quả mong đợi hay không. Các thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động là các chỉ số dẫn đầu hay đi trước (leading indicator), cho phép toàn bộ tổ chức biết những gì họ cần làm hàng ngày để tạo nên giá trị trong tương lai. Các thước đo kết quả nếu không gắn liền với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ tạo nên sự mơ hồ về cách thức nhằm đạt tới kết quả mong muốn, đồng thời có thể dẫn tới các hành động tói ưu hóa cục bộ ngắn hạn. Các thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động không được liên kết với kết quả sẽ cổ vũ cho sự xuất hiện của các chương trình cải tiến cục bộ có khả năng không tạo ra bất cứ giá trị nào, dù ngắn hạn hay dài hạn, cho đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng tốt nhất sẽ chuyền tải chiến lược một cách hoàn hảo đến mức có thể suy ra được chiến lược từ tập hợp các mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cùng những mối liên kết giữa chúng.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược – Phần V


Một lần nữa, trường hợp của National Insurance lại minh họa quy trình xây dựng một thẻ điểm cân bằng tạo ra sự thay đổi và kết quả như thế nào. Việc phát triển những thước đo cho các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver) buộc đội ngũ điều hành phải suy nghĩ về cách thức hoạt động cần có trong tương lai, và đưa ra những quy trình kinh doanh hoàn toàn mới – thẩm tra chất lượng bảo hiểm, thẩm tra chất lượng chi trả, và các chương trình chuyên biệt nhằm tăng cường kỹ năng cho nhân viên và phổ cập công nghệ thông tin tới nhân viên. Bên cạnh việc cung cấp các thước đo cho thẻ điểm cân bằng, các tiêu chí do đội ngũ điều hành thiết lập cho các quá trình thẩm tra chất lượng bảo hiểm và chi trả giúp phát triển các quy trình bảo hiểm và chi trả được cải thiện, đồng thời có thể truyền đạt được tới đội ngũ nhân viên. Điểm số thẩm tra chất lượng bảo hiểm và chi trả không phải là những thước đo được thiết lập sẵn. Các nhà điều hành phát triển các thước đo đặc thù nhằm phản ánh các quy trình bảo hiểm và chi trả mới, những gì họ muốn triển khai tại National Insurance.

Các nội dung chi tiết của những thước đo đã thể hiện chiến lược của National nhằm đạt tới thành công. Chuỗi quan hệ nhân quả trình bày trong sơ đồ của hình 7 – 5 thể hiện giả thiết các nhà điều hành đưa ra cho mối quan hệ giữa các quy trình và quyết định được thực hiện hôm nay được kỳ vọng sẽ tạo ra ảnh hưởng tích cực tới nhiều kết quả chủ chốt khác nhau trong tương lai. Các thước đo thẩm tra chất lượng bảo hiểm và chi trả được sử dụng không nhằm mục đích trừng phạt. Hành động được thực hiện sau khi phát hiện ra hiệu quả hoạt động kém trong quy trình bảo hiểm hay chi trả sẽ là huấn luyện bổ sung chứ không phải sa thải. Do đó, các thước đo được đưa ra nhằm truyền đạt tính chuyên biệt của các quy trình làm việc mới tới toàn tổ chức. Quy trình logic của việc nhận diện các ưu tiên chiến lược, các kết quả chiến lược, và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã dẫn tới việc thiết lập các quy trình kinh doanh. Quá trình đo lường quả thực là “cái đuôi chỉ đạo cái đầu” (trong các hoạt động).

Thành công tối hậu của chương trình cải cách này tại National Insurance sẽ cần một thời gian nhất định để biểu hiện, và tất nhiên sẽ chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố nằm ngoài hệ thống đo lường. Nhưng các nhà điều hành đã sẵn sàng coi thẻ điểm cân bằng như một phần quan trọng trong chiến lược cải cách cũng như thành công ngắn hạn. Thẻ điểm cân bằng, thông qua việc cung cấp các chỉ số ngắn hạn về các kết quả dài hạn, đã trở thành hệ thống chỉ dẫn cho National Insurance hướng tới tương lai.

Các trường hợp của Metro Bank và National Insurance đã minh họa cho quá trình chuyển hóa của một chiến lược kinh doanh của đơn vị kinh doanh thành một khung đo lường (measurement framework). Trong quy trình thiết lập ý tưởng ở cấp độ vĩ mô này, chúng tôi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác lập cụ thể những mối quan hệ giữa các thước đo, coi đó chính là nền tảng cho việc mô tả chiến lược chứ không phải việc xây dựng các thước đo cụ thể. Tuy vậy, sau khi đã thiết lập được bộ khung chiến lược tổng thể này, việc thiết kế và chọn lựa các thước đo cụ thể hay những nhóm nhỏ thước đo chính là điểm khởi đầu cho việc thực hiện chiến lược. Thẻ điểm cân bằng không thực sự là một công cụ thiết lập chiến lược. Chúng tôi đã triển khai thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức chiến lược kinh doanh đã được truyền đạt và tiếp nhận thấu đáo trong toàn tổ chức. Nhưng chúng tôi thường xuyên nhận thấy ngay cả khi đội ngũ điều hành cao cấp cho rằng đã đạt được đồng thuận từ trước về chiến lược của đơn vị kinh doanh, việc chuyển hóa chiến lược đó thành các thước đo hoạt động buộc họ phải làm rõ và định nghĩa lại chiến lược. Trên thực tế, bộ khung đo lường được tổ chức chặt chẽ nhờ thẻ điểm cân bằng đã khuấy động lên một vòng đối thoại mới về ý nghĩa cụ thể cũng như việc thực hiện chiến lược. Chính cuộc tranh luận này thường dẫn tới việc nâng các quá trình quản lý đặc trưng lên thành những vấn đề cấp thiết mang tính chiến lược.

Có được một tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động được kết nối với nhau cũng tạo điều kiện cho quá trình học hỏi có tổ chức ở cấp độ điều hành. Bằng cách làm rõ các giả thiết nguyên nhân – kết quả của chiến lược, các nhà quản lý có thể đánh giá chiến lược của họ và điều chỉnh cho phù hợp khi họ học được nhiều hơn về quá trình triển khai cũng như hiệu quả của chiến lược họ đang thực hiện. Nếu không có những mối liên hệ nhân quả rõ ràng, không thể có được bất cứ sự học hỏi nào ở cấp độ chiến lược.

Thước đo chiến lược so với thước đo chuẩn đoán: Cần bao nhiêu thước đo cho một thẻ điểm cân bằng?

Vì mỗi khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng có thể cần khoảng  4 – 7 thước đo riêng biệt, các tổ chức thường có các thẻ điểm có đến 25 thước đo. Con số này có quá nhiều không? Liệu có tổ chức nào có thể cùng lúc tập trung vào 25 thứ khác nhau không? Câu trả lời cho cả hai câu hỏi trên là KHÔNG! Nếu trong một thẻ điểm có 25 (thậm chí chỉ là 10) thước đo độc lập, nó sẽ trở nên quá phức tạp, tổ chức không thể hấp thụ được.

Thẻ điểm cân bằng cần được nhìn nhận như công cụ cho một chiến lược duy nhất. Khi được nhìn nhận như sự thể hiện một chiến lược, số lượng thước đo trên thẻ điểm trở nên không qua trọng, vì những thước đo của thẻ điểm được liên kết với nhau trong một mạng lưới các mối quan hệ nhân quả mô tả chiến lược của đơn vị kinh doanh. Mặc dù nói luôn dễ hơn làm, nhưng những ví dụ vừa nêu của Metro Bank và National Insurance, cũng như những gì chúng tôi đã trải nghiệm cùng nhiều công ty khác, chỉ ra rằng các công ty thực sự có thể thiết lập và truyền đạt chiến lược của họ với một hệ thống liên hợp gồm khoảng xấp xỉ hai tá thước đo.

Nhưng ngày nay phần lớn các tổ chức vốn đã có nhiều thước đo hơn nhiều so với con số 16 – 25 thước đo để giúp bản thân họ vận hành. Họ không tin một thẻ điểm cân bằng với không quá 24 thước đo có thể đủ cho việc đo lường các hoạt động của họ. Tất nhiên, họ có lý theo nghĩa hẹp, nhưng họ đã không phân biệt được các thước đo chẩn đoán – những thước đo theo dõi xem tổ chức có nằm trong tầm kiểm soát hay không và có thể đưa ra cảnh báo khi xuất hiện các sự kiện bất thường cần được quan tâm xem xét lập tức – và các thước đo chiến lược – những thước đo định nghĩa một chiến lược được thiết lập để hoàn thiện năng lực cạnh tranh.

Một thí dụ đơn giản có thể làm rõ sự khác biệt này. Rất nhiều chức năng trong cơ thể của chúng ta phải hoạt động trong một giới hạn các thông số chức năng tương đối hẹp để cơ thể có thể duy trì sự sống. Nếu thân nhiệt của chúng ta rơi khỏi mức dao động bình thường 1 – 2 oC (khỏi giá trị 37 oC), hay nếu huyết áp của chúng tụt xuống quá thấp hay vọt lên quá cao, chúng ta đều có những rắc rối nghiêm trọng về sức khỏe. Trong tình trạng như vậy, mọi năng lực của chúng ta (cũng như của các chuyên gia y tế) đều được huy động để đưa các thông số chức năng kể trên về mức bình thường. Nhưng chúng ta sẽ không bỏ công sức ra để tối ưu hóa thân nhiệt và huyết áp của mình. Có thể kiểm soát thân nhiệt xung quanh giới hạn 0,01oC so với nhiệt độ tối ưu không phải là một trong những yếu tố thành công chiến lược sẽ quyết định liệu chúng ta có trở thành giám đốc điều hành của một công ty, một đối tác cao cấp trong một công ty tư vấn quốc tế, hay một giáo sư chính thức tại một trường đại học danh tiếng hay không. Có những yếu tố khác mang tính quyết định hơn nhiều trong việc chúng ta có thể đạt tới những mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp độc nhất của chúng ta hay không. Vậy thân nhiệt và huyết áp của chúng ta có quan trọng không? Đương nhiên rồi. Nếu những thông số này rơi ra ngoài một giới hạn kiểm soát nào đó, chúng ta có một dấu hiệu cảnh báo về một vấn đề sức khỏe nghiêm trọng cần được kiểm tra và điều trị lập tức. Nhưng tuy những thước đo kiểu này là cần thiết, chúng vẫn chưa đủ để chúng ta đạt được những mục tiêu lâu dài đã đề ra.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược – Phần IV


Tương tự nhiều thước đo kết quả khác, những thước đo trình bày trong cột giữa là những thước đo hiển nhiên mà bất cứ công ty nào hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ và tài sản cũng sẽ sử dụng. Thẻ điểm sẽ không có ý nghĩa nếu những thước đo đặc trưng của ngày như vậy không xuất hiện, nhưng bản thân những thước đo này vẫn chưa đủ để chỉ ra các yếu tố cho phép đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội trong phạm vi lĩnh vực kinh doanh của tổ chức. Đến đây, việc chỉ có các thước đo đặc thù ngành trong quy trình phát triển thẻ điểm lại nêu bật thêm một vấn đề mới. Tất cả các thước đo kết quả đều là chỉ số theo sau, các kết quả của chúng chỉ phản ánh những quyết định, hành động đã được thực hiện trước đó một thời gian dài. Chẳng hạn, nếu một tiêu chí bảo hiểm mới được xác lập, các kết quả thu được sẽ không được thể hiện trên tần số yêu cầu chi trả trong ít nhất một năm; ảnh hưởng tới tỷ lệ thua lỗ thậm chí còn xuất hiện muộn hơn.

Các thước đo kết quả chiến lược thể hiện một cái nhìn “cân bằng” về chiến lược, phản ánh trên các thước đo về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng, bên cạnh các thước đo tài chính truyền thông. Nhưng một thẻ điểm chỉ gồm toàn chỉ số theo sau sẽ không thể đáp ứng mục tiêu của ban giám đốc, những người luôn muốn có được các chỉ báo sớm về thành công. Đồng thời một thẻ điểm như vậy cũng không thể giúp tập trung toàn bộ tổ chức vào các nhân tố thúc đẩy thành công trong tương lai: mỗi người cần làm gì mỗi ngày để tạo ra kết quả thành công trong tương lai: mỗi người cần làm gì mỗi ngày để tạo ra kết quả thành công trong tương lai. Trong khi vấn đề cân đối các thước đo theo sau về kết quả với các thước đo dẫn đầu về các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động diễn ra ở mọi tổ chức, độ trễ rất dài giữa hành động thực hiện hôm nay và kết quả trong tương lai xảy ra trong 1 công ty bảo hiểm nhân thọ và tài sản thường xuyên hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào chúng tôi từng tiếp xúc.

Các nhà điều hành của National Insurance chuyển qua một phương án thứ hai nhằm xác định những hành động mà các nhân viên cần thực hiện trong ngắn hạn để đạt được các mục tiêu dài hạn mong muốn. Với mỗi thước đo kết quả chiến lược, họ xác định bổ sung một nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – xem cột bên phải của hình 7 – 4. Trong phần lớn trường hợp, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mô tả cách thay đổi dự kiến cho một quy trình kinh doanh. Chẳng hạn, các thước đo kết quả chiến lược cho quy trình bảo hiểm gồm:

+ Tỷ lệ thua lỗ

+ Tần số yêu cầu chi trả

+ Mức độ nghiêm trọng của yêu cầu chi trả

Cải thiện hiệu quả hoạt động của các thước đo nói trên đòi hỏi một sự cải thiện rõ rệt về chất lượng của bản thân quy trình bảo hiểm. Các nhà điều hành phát triển các tiêu chí cho một hoạt động bảo hiểm mà họ coi là tốt. Các tiêu chí này định nghĩa những hành động được mong muốn khi bảo hiểm một yêu cầu mới. Các nhà điều hành giới thiệu một quy trình kinh doanh mới, để thẩm tra định kỳ (periodically audit) các hợp đồng tiêu biểu của mỗi đại diện bảo hiểm để đánh giá xem các hợp đồng do họ ký kết có phù hợp với các tiêu chí đã được đưa ra hay không. Quá trình thẩm tra sẽ đưa ra một thước đo, điểm số thẩm tra chất lượng bảo hiểm, thể hiện tỷ lệ phần trăm số hợp đồng bảo hiểm mới đáp ứng được tiêu chuẩn của quy trình bảo hiểm đã thiết kế lại. Đằng sau cách tiếp cận này là lập luận cho rằng điểm số thẩm tra chất lượng bảo hiểm sẽ là một chỉ số dẫn đầu, là nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, của các kết quả – tỷ lệ thua lỗ, tần số yêu cầu chi trả, mức độ nghiêm trọng của yêu cầu chi trả – vốn chỉ bộc lộ sau đó một thời gian dài. Bên cạnh việc thẩm tra chất lượng bảo hiểm (underwriting quality audit), các chương trình tương tự cũng được phát triển cho các mục tiêu về kết quả liên quan tới việc quản lý các đại lý bảo hiểm, phát triển các loại hình kinh doanh mới, và quản lý chi trả. Các thước đo mới, thể hiện nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đối với các kết quả này được xây dựng để truyền đạt và theo dõi hiệu quả hoạt động ngắn hạn. Chúng bao gồm:

Thước đo kết quả Thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Tuyển mộ/giữ chân đại lý chủ chốt Hiệu quả hoạt động của đại lý so với kế hoạch
Thu hút/giữ chân khách hàng Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng bảo hiểm
Tập hợp hoạt động kinh doanh (theo phân khúc) Phát triển kinh doanh so với kế hoạch
Tần số và mức độ nghiêm trọng của yêu cầu chi trả Thẩm tra chất lượng chi trả
Tỷ lệ chi phí Điều chỉnh số lượng nhân viên; chi phí gián tiếp
Năng suất của đội ngũ nhân viên Phát triển đội ngũ nhân viên (so với kế hoạch); mức độ sẵn có thông tin.

Cột bên phải của hình 7 – 4 cho thấy một tập hợp mới của các chỉ số dẫn đầu, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, đã được National Insurance lựa chọn.

HÌnh 7 – 5 trình bày thẻ điểm cân bằng dưới dạng sơ đồ, minh họa hai chuỗi nguyên nhân – kết quả có định hướng: từ các mục tiêu học tập/tăng trưởng cũng như quy trình kinh doanh nội bộ tới các mục tiêu về khách hàng và tài chính; và với mỗi thước đo kết quả trong các khía cạnh khách hàng, nội bộ và học tập được kết nối với một thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.

Page 4

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược – Phần III


Những thước đo này, đến lượt chúng, cung cấp nền tảng cơ sở để đưa ra những quy trình quản lý hoàn toàn mới. Mọi chiến lược cho sự thay đổi bao gồm cả chiến lược Metro Bank đã đưa ra, cuối cùng đều yêu cầu đào tạo lại kỹ năng và trang bị lại cho một bộ phận nhân sự được lựa chọn để đáp ứng các yêu cầu mới. Mức độ sẵn có của các năng lực chiến lược này có thể là một tài sản (nếu bạn đã có sẵn) hay một gánh nặng (nếu bạn chưa có). Phát triển những tài sản trí thức như vậy thường là bước ngoặt mang tính tiên lượng xa nhất trong việc xác định xem cuối cùng chiến lược của đơn vị kinh doanh có thành công hay không. Thước đo hiệu quả nhất mà chúng tôi tìm ra để dành cho các năng lực chiến lược, đơn giản đến mức có thể khiến người ta lầm lẫn, được bắt nguồn từ những câu trả lời cho ba câu hỏi sau: (1) Những năng lực cần phải có là gì? (2) Những gì hiện đã có sẵn? và (3) Có những khoảng trống nào, những khoảng trống này lớn tới đâu? Thước đo tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược chỉ ra những thiếu hụt chiến lược. Mặc dù thước đo này mang tính nền tảng và đơn giản, song trên thực tế rất ít tổ chức có khả năng xây dựng nó vì nguồn nhân lực và hệ thống lập kế hoạch của họ không thể đưa ra câu trả lời cho ba câu hỏi được đặt ra ở trên. Định nghĩa của thước đo này đã khiến một số công ty phải thiết kế lại cấu trúc cơ sở của quy trình phát triển đội ngũ nhân viên của họ.

Page 1

Hình 7 – 2 minh họa mối quan hệ giữa các thước đo của thẻ điểm cân bằng với các sáng kiến chiến lược được xúc tiến để xóa bỏ khoảng trống về khả năng hoàn thành công việc chiến lược. Logic trong việc định nghĩa các ưu tiên chiến lược và các thước đo mô tả chúng tốt nhất dẫn tới việc định nghĩa lại một chương trình quản lý cơ bản cần thiết để thực hiện chiến lược. Nếu không nhờ quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng và các hệ thống hợp lý do nó tạo ra, thì những tổ chức này chắc hẳn đã không giải quyết vấn đề yếu kém của đội ngũ nhân viên một cách tập trung và với ý thức khẩn cấp cao như vậy.

Page 2

Hình 7 – 3 tóm tắt các mục tiêu và thước đo dành cho thẻ điểm cân bằng của Metro Bank, cho thấy có sự kết hợp giữa các chỉ số theo sau và chỉ số dẫn đầu. Không có gì lạ khi các thước đo về tài chính và khách hàng chứa đựng rất ít chỉ số dẫn đầu; phần lớn chỉ số dẫn đầu hay chỉ số về nhân tố thúc đẩy đều xuất hiện trong các thước đo dành cho quy trình kinh doanh nội bộ và khía cạnh học tập/tăng trưởng. Hình 7 – 1 và 7 – 3 cho thấy thẻ điểm cân bằng của Metro mô tả một hệ thống các mối quan hệ nhân quả ra sao, tích hợp một tập hợp các chỉ số theo sau và chỉ số dẫn đầu. Tất cả cuối cùng đều hướng tới việc cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai.

Công ty National Insurance (có độ trễ dài)

Có lẽ tầm quan trọng của việc liên kết các thước đo kết quả với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động được minh chứng rõ rệt hơn cả trong ngành bảo hiểm. Bảo hiểm là một ngành kinh doanh có mật độ thông tin và thước đo rất cao, đặc trưng bởi quãng thời trì hoãn rất dài giữa thời điểm các quyết định thường lệ được đưa ra và thời điểm kết quả của quyết định đó xuất hiện. Chẳng hạn, mức độ hiệu quả của sự kiện trọng tâm về hoạt động bảo hiểm – đánh giá một rủi ro và định giá rủi ro đó – mức giá bảo hiểm chỉ có thể được biết khi yêu cầu chi trả bảo hiểm sau đó được đưa ra và giải quyết. Khoảng cách từ khi xảy ra biến cố được bảo hiểm cho tới khi giải quyết thông qua quá trình chi trả có thể kéo dài từ hai đến năm năm, mặc dù trong những trường hợp hãn hữu, như trong vụ kiện liên quan tới ami-ăng, có thể kéo dài hàng thập kỷ. Trong bối cảnh như vậy, có một tập hợp cả thước đo dẫn đầu và thước đo theo sau (leading and lagging measure) là vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh.

National Insurance là một công ty bảo hiểm nhân thọ và tài sản đã phải gánh chịu những kết quả tiêu cực trong thập niên vừa qua. Một đội ngũ quản lý mới được thiết lập nhằm thay đổi tình hình. Nhóm này đề ra chiến lược thay đổi cách tiếp cận chung chung trước đây của công ty – cung cấp một tập hợp đầy đủ các loại hình dịch vụ cho toàn bộ thị trường – sang cách tiếp cận chuyên môn hóa, một công ty có thể tập trung vào các thị trường “ngách” được định nghĩa hẹp hơn. Đội ngũ điều hành cao cấp mới của công ty nhận diện ra một số yếu tố mấu chốt đảm bảo thành công cho chiến lược hcuyên môn hóa mới của họ:

+ Trở nên nhạy bén hơn trong việc tìm hiểu và nhắm tới phân khúc thị trường mong muốn;

+ Làm tốt hơn công tác lựa chọn, đào tạo và thúc đẩy các đại diện của công ty tập trung khai thác các phân khúc này;

+ Cải thiện quy trình bảo hiểm, coi đây là tiêu điểm để thực hiện chiến lược mới; và

+ Tích hợp tốt hơn thông tin về các yêu cầu chi trả vào quy trình bảo hiệm để cải thiện mức độ chọn lọc thị trường.

Các nhà điều hành của National lựa chọn thẻ điểm cân bằng như công cụ cơ bản cho đội ngũ quản lý mới sử dụng để dẫn dắt quá trình vực dậy công ty. Họ lựa chọn thẻ điểm bởi họ tin nó sẽ giúp làm rõ ý nghĩa của chiến lược mới tới toàn tổ chức, đồng thời cung cấp những phản hồi sớm cho thấy tổ chức đã chuyển hướng như mong muốn.

Trong bước đầu tiên, các nhà điều hành định nghĩa các mục tiêu chiến lược cho chiến lượ chuyên môn hóa mới, được trình bày trong cột bên trái hình 7 – 4. Họ lựa chọn các thước đo để hiện thực hóa từng mục tiêu bằng cách đạt được đồng thuận khi trả lời câu hỏi đơn giản: “Làm sao chúng ta biết được liệu National Insurance đã đạt được mục tiêu này chưa?”. Những câu trả lời cho câu hỏi này dẫn tới các thước đo được trình bày trong cột giữa, “Các kết quả cốt lõi”, của hình 7 – 4. Các thước đo kết quả cốt lõi cũng được nhắc tới như là các “thước đo kết quả chiến lược” vì chúng mô tả những kết quả mà các nhà điều hành mong muốn đạt được trong từng phần chiến lược của họ.

Page 3

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược – Phần II


Liên kết với tài chính

Với sự nở rộ của các chương trình thay đổi đang diễn ra ở đa số tổ chức hiện nay, người ta sẽ dễ dàng trở nên quá bận tâm tới các mục tiêu như chất lượng, mức độ hài lòng của khách hàng, cải tiến, giao quyền cho nhân viên vì lợi ích riêng của họ. Tuy chúng có thể dẫn tới việc cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh, tác dụng này hoàn toàn có thể mất đi nếu bản thân các mục tiêu nêu trên được coi như điểm dừng cuối cùng. Các vấn đề tài chính mà một số tổ chức đoạt giải Baldrige Award gặp phải gần đây minh chứng cho sự cần thiết phải kết nối các tiến bộ về hoạt động với kết quả kinh tế.

Một thẻ điểm cân bằng phải chú trọng nhấn mạnh vào kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế gia tăng. Nhiều nhà quản lý đã thất bại trong việc liên kết các chương trình quản lý chất lượng toàn diện, giảm thời gian chu kỳ, tái kỹ nghệ, và giao quyền cho nhân viên với các kết quả có ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng và tạo ra hiệu quả tài chính trong tương lai. Trong những tổ chức như vậy, các chương trình cải tiến đã bị nhìn nhận một cách sai lầm như mục đích tối hậu. Chúng đã không được liên kết với các mục tiêu cụ thể để cải thiện hiệu quả hoạt động về mặt khách hàng, và cuối cùng là cải thiện hiệu quả tài chính. Kết quả không thể tránh khỏi là những tổ chức như vậy rốt cục đều thất vọng khi không thu được kết quả rõ ràng nào từ các chương trình thay đổi của họ. Trên hết, quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của một thẻ điểm cân bằng cần phải được liên kết với các mục tiêu tài chính.

Chúng tôi có thể minh họa cho ba nguyên tắc kể trên trong hai ví dụ cụ thể: Metro Bank và National Insurance.

Metro Bank

Metro Bank phải đối mặt với hai vấn đề: (1) sự phụ thuộc quá mức vào một sản phẩm (các hình thức tiền gửi) và (2) một cơ cấu chi phí khiến ngân hàng này không thu được lợi nhuận khi phục vụ 80% khách hàng của mình ở các tỷ lệ lãi suất phổ biến. Metro đã thực hiện một chiến lược gồm hai hướng để giải quyết hai vấn đề này:

1 – Tăng doanh thu. Giảm mức độ biến động về doanh thu bằng cách mở rộng nguồn thu với các sản phẩm bổ sung giành cho các khách hàng hiện tại.

2 – Năng suất. Cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách chuyển các đổi tượng khách hàng không mang lại lợi nhuận sang các kênh phân phối ít tốn kém hơn (chẳng hạn như ngân hàng điện tử).

Quá trình phát triển một thẻ điểm cân bằng tại Metro đã chuyển tải hai chiến lược trên thành các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh. Những điểm nhấn mạnh cụ thể được dựa trên sự thỏa thuận và mô tả các mối quan hệ nhân quả được sử dụng làm nền tảng cho chiến lược. Những kết quả của các nỗ lực trên sẽ được trình bày giản lược trong hình 7 – 1. Về chiến lược tăng doanh thu, các mục tiêu tài chính rất rõ ràng: mở rộng các nguồn thu. Về mặt chiến lược, điều này có nghĩa là Metro sẽ tập trung vào khối khách hàng sẵn có, nhận diện những khách hàng có khả năng sử dụng một gói dịch vụ rộng hơn, sau đó bán một tập hợp mở rộng các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho nhóm khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, khi phân tích các mục tiêu về khách hàng, các nhà điều hành Metro nhận ra những khách hàng mục tiêu của họ không nhìn nhận ngân hàng, hay các nhân viên ngân hàng của họ như nguồn cung cấp đương nhiên cho một dải sản phẩm rộng hơn giống như các quỹ tương hỗ, thẻ tín dụng, các hình thức vay thế chấp, và tư vấn tài chính. Các nhà điều hành đi tới kết luận nếu muốn chiến lược mới của ngân hàng thành công, họ cần thay đổi cách nhìn nhận của khách hàng về ngân hàng: từ việc đơn thuần chỉ là nơi thực hiện các giao dịch bằng séc và giữ tiền thành một nhà tư vấn tài chính.

Page 0

Sau khi đã xác định mục tiêu tài chính, một tập hợp doanh thu rộng hơn, và một tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng (value proposition) mới, tăng cường niềm tin của khách hàng đối với tư vấn tài chính của chúng ta, được xác lập qua mục tiêu tài chính, quá trình thiết lập thẻ điểm sau đó tập trung vào các hoạt động nội bộ cần được thực hiện thuần thục nếu muốn chiến lược thành công. Ba quá trình kinh doanh chéo được nhận diện: (1) hiểu rõ khách hàng, (2) phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, và (3) bán chéo nhiều loại hình sản phẩm và dịch vụ đa dạng. Mỗi quá trình kinh doanh cần được thiết kế lại để thể hiện được yêu cầu của chiến lược mới. Chẳng hạn như quá trình bán hàng trong quá khứ vốn bị chi phối bởi quảng cáo gây danh tiếng cho các dịch vụ của ngân hàng. Quảng cáo tốt cộng với vị trí tọa lạc tốt sẽ thu hút khách hàng tới các ngân hàng. Đội ngũ nhân viên chi nhánh được khởi động, giúp đỡ khách hàng mở tài khoản và cung cấp các dịch vụ sẵn có. Ngân hàng không hề có một văn hóa bán hàng. Trên thực tế, một nghiên cứu đã cho thấy chỉ có 10% thời gian của một nhân viên bộ phận bán hàng được dành cho khách hàng. Ngân hàng đã thực hiện một chương trình tái cấu trúc để định nghĩa lại quy trình bán hàng. Quy trình bán hàng mới được thiết kế nhằm tạo ra cách tiếp cận bán hàng – quan hệ, với các nhân viên bán hàng đảm trách nhiều hơn vai trò của nhà tư vấn tài chính. Hai thước đo của quy trình này đã được đưa vào thẻ điểm cân bằng. Tỷ lệ bán chéo – số lượng sản phẩm trung bình bán được cho một hộ gia đình – cho phép đánh giá hiệu quả bán hàng. “Chỉ số theo sau” này cho phép xác định liệu quy trình mới có hoạt động có hiệu quả hay không. Thước đo thứ hai, số giờ dành cho khách hàng, được đưa vào để nhắc nhở các nhân sự bán hàng trong toàn tổ chức về văn hóa làm việc mới mà chiến lược yêu cầu. Phương pháp bán hàng dựa trên mối quan hệ không thể hoạt động được trừ phi thời gian trực tiếp tiếp xúc với khách hàng tăng lên. Do đó số giờ dành cho khách hàng là một chỉ số dẫn đầu (lead indicator) cho thành công của phần chiến lược này.

Các mục tiêu nội bộ cuối cùng đương nhiên dẫn tới một tập hợp các yếu tố liên quan tới cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm thực hiện chiến lược tăng doanh thu. Thành phần học tập và tăng trưởng của thẻ điểm chỉ ra các điểm cần thiết sau: (1) các nhân viên bán hàng phải có được một tập hợp kỹ năng rộng hơn (để trở thành nhà tư vấn tài chính với hiểu biết rộng về các dòng sản phẩm), (2) cải thiện khả năng tiếp cận thông tin (các file thông tin tổng hợp về khách hàng), và (3) tái cấu trúc lại hệ thống khen thưởng để động viên phong cách làm việc mới. Các chỉ số theo sau bao gồm một thước đo về năng suất, doanh số bán bình quân trên đầu nhân viên bán hàng, cũng như thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên như thu được từ một cuộc thăm dò mức độ hài lòng của nhân viên. Các chỉ số dẫn đầu tập trung vào những thay đổi chủ yếu cần được thực hiện trong đội ngũ lao động: (1) nâng cấp mặt bằng kỹ năng và đánh giá sát hạch nhân sự – Tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược, (2) khả năng tiếp cận các công cụ công nghệ thông tin và dữ liệu – tỷ lệ cung cấp thông tin chiến lược, và (3) tái liên kết các mục tiêu cá nhân và hình thức khen thưởng để phản ánh được các ưu tiên mới – sự liên kết với mục tiêu cá nhân.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược – Phần I


Chúng ta đã thiết lập nên nền tảng cho việc xây dựng một thẻ điểm cân bằng thông qua quá trình xây dựng các thước đo tài chính và phi tài chính, được tập hợp thành bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng. Đâu là nguyên nhân giúp một thẻ điểm cân bằng thành công? Phải chăng đó chỉ đơn thuần là việc có được một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, được nhóm lại thành bốn khía cạnh riêng biệt?

Mục đích của bất kỳ hệ thống thước đo nào cũng cần hướng tới tạo ra động lực thúc đẩy mọi vị trí quản lý cũng như nhân viên triển khai thành công chiến lược của tổ chức. Những công ty có khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn nhiều vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị. Quá trình truyền đạt giúp các nhà quản lý và nhân viên tập trung vào các yếu tố thúc đẩy quan trọng, cho phép chúng liên kết các hoạt động đầu tư, sáng kiến, hành động với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược. Như vậy, một thẻ điểm cân bằng thành công khi nó truyền đạt được một chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính.

Vậy tại sao việc xây dựng một thẻ điểm cho phép truyền đạt chiến lược của một đơn vị kinh doanh lại quan trọng như vậy?

+ Thẻ điểm mô tả tầm nhìn của tổ chức về tương lai của toàn bộ tổ chức đó. Nó tạo ra sự đồng thuận chung.

+ Thẻ điểm cân bằng tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép toàn bộ đội ngũ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành công của tổ chức. Nếu không có sự liên kết như vậy, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cục bộ của họ nhưng không thể góp phần giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

+ Thẻ điểm tập trung vào những nỗ lực thay đổi. Nếu xác lập được các mục tiêu và thước đo đúng đắn, thì chắc chắn quá trình thực hiện sẽ thành công. Nếu không, các khoản đầu tư và sáng kiến sẽ bị lãng phí.

Vậy làm thế nào bạn có thể biết chắc khi nào thẻ điểm đang thể hiện đúng chiến lược của tổ chức? Một bài kiểm tra để đánh giá xem thẻ điểm cân bằng có thực sự truyền đạt được cả kết quả lẫn các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của một đơn vị kinh doanh hay không là mức độ nhạy bén và minh bạch của nó. Một thẻ điểm không nên chỉ được rút ra từ chiến lược của tổ chức; nó còn phải thể hiện trở lại chiến lược một cách minh bạch. Khi nhìn vào thẻ điểm, cần phải làm sao để bất cứ ai cũng có thể có được nhìn nhận xa hơn, tới chiến lược kinh doanh nằm sau các mục tiêu và thước đo được triển khai trên thẻ điểm.

Chẳng hạn, một vị phụ trách bộ phận đã báo cáo lên chủ tịch công ty khi đệ trình bản thẻ điểm cân bằng đầu tiên của mình:

Trước đây, nếu ông đánh mất hồ sơ kế hoạch chiến lược của tôi trên máy bay và một đối thủ cạnh tranh tìm thấy nó, tôi sẽ rất tức giận nhưng vẫn có thể vượt qua được. Thực ra, đó cũng không phải là một tai họa gì khủng khiếp cho lắm. Hay nếu tôi để quên bảng tổng kết hoạt động hàng tháng của mình ở đâu đó và một bản copy của nó tới tay đối thủ, tôi hẳn sẽ rất bực mình, nhưng ngay cả chuyện này cũng không gây ra hậu quả gì nghiêm trọng. Song thẻ điểm cân bằng này truyền đạt chiến lược của tôi chuẩn xác đến mức một đối thủ cạnh tranh có cơ hội xem qua nó sẽ có thể phá hỏng chiến lược của tôi và vô hiệu hóa nó.

Khi các thẻ điểm cân bằng đạt được mức độ minh bạch như vậy, chắc chắn chúng đã thành công trong việc chuyển hóa một chiến lược thành một tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động được kết nối chặt chẽ.

Kết nối các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược

Làm thế nào chúng ta có thể xây dựng một thẻ điểm cân bằng chuyển tải được một chiến lược thành các thước đo? Có ba nguyên tắc cho phép liên kết thẻ điểm cân bằng  của một tổ chức với chiến lược của tổ chức đó:

1 – Mối quan hệ nhân – quả

2 – Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

3 – Mối liên kết với các phương diện tài chính

Chúng ta sẽ lần lượt xem xét ba nguyên tắc trên.

Mối quan hệ nhân – quả

Một chiến lược là một tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Các mối quan hệ nhân – quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu – thì”. Chẳng hạn, có thể thiết lập một mối liên hệ giữa việc cải thiện chất lượng huấn luyện bán hàng cho nhân viên và mức lợi nhuận cao hơn theo chuỗi giả thiết dưới đây:

Nếu chúng ta tăng cường huấn luyện nhân viên về sản phẩm, thì khi đó họ sẽ hiểu biết nhiều hơn về toàn bộ chủng loại sản phẩm họ có thể bán; nếu nhân viên hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm, thì khi đó hiệu quả bán hàng của họ sẽ được cải thiện. Nếu hiệu quả bán hàng của họ được cải thiện, thì khi đó số lượng sản phẩm trung bình họ bán được sẽ tăng lên.

Một thẻ điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân – quả như vậy. Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá được chúng. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về các mối quan hệ nhân – quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân – quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức.

Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Như đã bàn tới, mọi thẻ điểm cân bằng đều sử dụng một số thước đo chung (generic measures). Những thước đo này thường là những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh những mục tiêu chung của nhiều chiến lược, cũng như các cơ cấu tương tự nhau trong các ngành công nghiệp và các loại hình doanh nghiệp. Những thước đo kết quả chung này thường là những chỉ số theo sau (lag indicator), như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và kỹ năng của nhân viên. Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt (leading indicator) là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra; chẳng hạn, các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi, phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, cũng như các quá trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học tập và tăng trưởng mang lại các tập hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh nhắm tới.

Một thẻ điểm cân bằng tốt phải kết hợp các thước đo về kết quả (outcome measure) với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver). Các thước đo kết quả không kèm theo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức để đạt được kết quả. Chúng cũng không cung cấp một chỉ số sớm, cho phép xác định xem chiến lược có được triển khai thành công hay không. Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – chẳng hạn như thời gian chu trình hay tỷ lệ sản phẩm hư hỏng tính theo phần triệu – nếu không đi kèm các thước đo kết quả có thể vẫn cho phép đơn vị kinh doanh đạt được tiến bộ ngắn hạn về năng lực hoạt động, nhưng không thể chỉ ra được liệu các tiến bộ về năng lực hoạt động có được chuyển tải tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện có cũng như khách hàng mới không, và cuối cùng là tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính. Một thẻ điểm cân bằng tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (các chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.