Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược – Phần III


Những thước đo này, đến lượt chúng, cung cấp nền tảng cơ sở để đưa ra những quy trình quản lý hoàn toàn mới. Mọi chiến lược cho sự thay đổi bao gồm cả chiến lược Metro Bank đã đưa ra, cuối cùng đều yêu cầu đào tạo lại kỹ năng và trang bị lại cho một bộ phận nhân sự được lựa chọn để đáp ứng các yêu cầu mới. Mức độ sẵn có của các năng lực chiến lược này có thể là một tài sản (nếu bạn đã có sẵn) hay một gánh nặng (nếu bạn chưa có). Phát triển những tài sản trí thức như vậy thường là bước ngoặt mang tính tiên lượng xa nhất trong việc xác định xem cuối cùng chiến lược của đơn vị kinh doanh có thành công hay không. Thước đo hiệu quả nhất mà chúng tôi tìm ra để dành cho các năng lực chiến lược, đơn giản đến mức có thể khiến người ta lầm lẫn, được bắt nguồn từ những câu trả lời cho ba câu hỏi sau: (1) Những năng lực cần phải có là gì? (2) Những gì hiện đã có sẵn? và (3) Có những khoảng trống nào, những khoảng trống này lớn tới đâu? Thước đo tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược chỉ ra những thiếu hụt chiến lược. Mặc dù thước đo này mang tính nền tảng và đơn giản, song trên thực tế rất ít tổ chức có khả năng xây dựng nó vì nguồn nhân lực và hệ thống lập kế hoạch của họ không thể đưa ra câu trả lời cho ba câu hỏi được đặt ra ở trên. Định nghĩa của thước đo này đã khiến một số công ty phải thiết kế lại cấu trúc cơ sở của quy trình phát triển đội ngũ nhân viên của họ.

Page 1

Hình 7 – 2 minh họa mối quan hệ giữa các thước đo của thẻ điểm cân bằng với các sáng kiến chiến lược được xúc tiến để xóa bỏ khoảng trống về khả năng hoàn thành công việc chiến lược. Logic trong việc định nghĩa các ưu tiên chiến lược và các thước đo mô tả chúng tốt nhất dẫn tới việc định nghĩa lại một chương trình quản lý cơ bản cần thiết để thực hiện chiến lược. Nếu không nhờ quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng và các hệ thống hợp lý do nó tạo ra, thì những tổ chức này chắc hẳn đã không giải quyết vấn đề yếu kém của đội ngũ nhân viên một cách tập trung và với ý thức khẩn cấp cao như vậy.

Page 2

Hình 7 – 3 tóm tắt các mục tiêu và thước đo dành cho thẻ điểm cân bằng của Metro Bank, cho thấy có sự kết hợp giữa các chỉ số theo sau và chỉ số dẫn đầu. Không có gì lạ khi các thước đo về tài chính và khách hàng chứa đựng rất ít chỉ số dẫn đầu; phần lớn chỉ số dẫn đầu hay chỉ số về nhân tố thúc đẩy đều xuất hiện trong các thước đo dành cho quy trình kinh doanh nội bộ và khía cạnh học tập/tăng trưởng. Hình 7 – 1 và 7 – 3 cho thấy thẻ điểm cân bằng của Metro mô tả một hệ thống các mối quan hệ nhân quả ra sao, tích hợp một tập hợp các chỉ số theo sau và chỉ số dẫn đầu. Tất cả cuối cùng đều hướng tới việc cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai.

Công ty National Insurance (có độ trễ dài)

Có lẽ tầm quan trọng của việc liên kết các thước đo kết quả với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động được minh chứng rõ rệt hơn cả trong ngành bảo hiểm. Bảo hiểm là một ngành kinh doanh có mật độ thông tin và thước đo rất cao, đặc trưng bởi quãng thời trì hoãn rất dài giữa thời điểm các quyết định thường lệ được đưa ra và thời điểm kết quả của quyết định đó xuất hiện. Chẳng hạn, mức độ hiệu quả của sự kiện trọng tâm về hoạt động bảo hiểm – đánh giá một rủi ro và định giá rủi ro đó – mức giá bảo hiểm chỉ có thể được biết khi yêu cầu chi trả bảo hiểm sau đó được đưa ra và giải quyết. Khoảng cách từ khi xảy ra biến cố được bảo hiểm cho tới khi giải quyết thông qua quá trình chi trả có thể kéo dài từ hai đến năm năm, mặc dù trong những trường hợp hãn hữu, như trong vụ kiện liên quan tới ami-ăng, có thể kéo dài hàng thập kỷ. Trong bối cảnh như vậy, có một tập hợp cả thước đo dẫn đầu và thước đo theo sau (leading and lagging measure) là vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh.

National Insurance là một công ty bảo hiểm nhân thọ và tài sản đã phải gánh chịu những kết quả tiêu cực trong thập niên vừa qua. Một đội ngũ quản lý mới được thiết lập nhằm thay đổi tình hình. Nhóm này đề ra chiến lược thay đổi cách tiếp cận chung chung trước đây của công ty – cung cấp một tập hợp đầy đủ các loại hình dịch vụ cho toàn bộ thị trường – sang cách tiếp cận chuyên môn hóa, một công ty có thể tập trung vào các thị trường “ngách” được định nghĩa hẹp hơn. Đội ngũ điều hành cao cấp mới của công ty nhận diện ra một số yếu tố mấu chốt đảm bảo thành công cho chiến lược hcuyên môn hóa mới của họ:

+ Trở nên nhạy bén hơn trong việc tìm hiểu và nhắm tới phân khúc thị trường mong muốn;

+ Làm tốt hơn công tác lựa chọn, đào tạo và thúc đẩy các đại diện của công ty tập trung khai thác các phân khúc này;

+ Cải thiện quy trình bảo hiểm, coi đây là tiêu điểm để thực hiện chiến lược mới; và

+ Tích hợp tốt hơn thông tin về các yêu cầu chi trả vào quy trình bảo hiệm để cải thiện mức độ chọn lọc thị trường.

Các nhà điều hành của National lựa chọn thẻ điểm cân bằng như công cụ cơ bản cho đội ngũ quản lý mới sử dụng để dẫn dắt quá trình vực dậy công ty. Họ lựa chọn thẻ điểm bởi họ tin nó sẽ giúp làm rõ ý nghĩa của chiến lược mới tới toàn tổ chức, đồng thời cung cấp những phản hồi sớm cho thấy tổ chức đã chuyển hướng như mong muốn.

Trong bước đầu tiên, các nhà điều hành định nghĩa các mục tiêu chiến lược cho chiến lượ chuyên môn hóa mới, được trình bày trong cột bên trái hình 7 – 4. Họ lựa chọn các thước đo để hiện thực hóa từng mục tiêu bằng cách đạt được đồng thuận khi trả lời câu hỏi đơn giản: “Làm sao chúng ta biết được liệu National Insurance đã đạt được mục tiêu này chưa?”. Những câu trả lời cho câu hỏi này dẫn tới các thước đo được trình bày trong cột giữa, “Các kết quả cốt lõi”, của hình 7 – 4. Các thước đo kết quả cốt lõi cũng được nhắc tới như là các “thước đo kết quả chiến lược” vì chúng mô tả những kết quả mà các nhà điều hành mong muốn đạt được trong từng phần chiến lược của họ.

Page 3

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược – Phần II


Liên kết với tài chính

Với sự nở rộ của các chương trình thay đổi đang diễn ra ở đa số tổ chức hiện nay, người ta sẽ dễ dàng trở nên quá bận tâm tới các mục tiêu như chất lượng, mức độ hài lòng của khách hàng, cải tiến, giao quyền cho nhân viên vì lợi ích riêng của họ. Tuy chúng có thể dẫn tới việc cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh, tác dụng này hoàn toàn có thể mất đi nếu bản thân các mục tiêu nêu trên được coi như điểm dừng cuối cùng. Các vấn đề tài chính mà một số tổ chức đoạt giải Baldrige Award gặp phải gần đây minh chứng cho sự cần thiết phải kết nối các tiến bộ về hoạt động với kết quả kinh tế.

Một thẻ điểm cân bằng phải chú trọng nhấn mạnh vào kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế gia tăng. Nhiều nhà quản lý đã thất bại trong việc liên kết các chương trình quản lý chất lượng toàn diện, giảm thời gian chu kỳ, tái kỹ nghệ, và giao quyền cho nhân viên với các kết quả có ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng và tạo ra hiệu quả tài chính trong tương lai. Trong những tổ chức như vậy, các chương trình cải tiến đã bị nhìn nhận một cách sai lầm như mục đích tối hậu. Chúng đã không được liên kết với các mục tiêu cụ thể để cải thiện hiệu quả hoạt động về mặt khách hàng, và cuối cùng là cải thiện hiệu quả tài chính. Kết quả không thể tránh khỏi là những tổ chức như vậy rốt cục đều thất vọng khi không thu được kết quả rõ ràng nào từ các chương trình thay đổi của họ. Trên hết, quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của một thẻ điểm cân bằng cần phải được liên kết với các mục tiêu tài chính.

Chúng tôi có thể minh họa cho ba nguyên tắc kể trên trong hai ví dụ cụ thể: Metro Bank và National Insurance.

Metro Bank

Metro Bank phải đối mặt với hai vấn đề: (1) sự phụ thuộc quá mức vào một sản phẩm (các hình thức tiền gửi) và (2) một cơ cấu chi phí khiến ngân hàng này không thu được lợi nhuận khi phục vụ 80% khách hàng của mình ở các tỷ lệ lãi suất phổ biến. Metro đã thực hiện một chiến lược gồm hai hướng để giải quyết hai vấn đề này:

1 – Tăng doanh thu. Giảm mức độ biến động về doanh thu bằng cách mở rộng nguồn thu với các sản phẩm bổ sung giành cho các khách hàng hiện tại.

2 – Năng suất. Cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách chuyển các đổi tượng khách hàng không mang lại lợi nhuận sang các kênh phân phối ít tốn kém hơn (chẳng hạn như ngân hàng điện tử).

Quá trình phát triển một thẻ điểm cân bằng tại Metro đã chuyển tải hai chiến lược trên thành các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh. Những điểm nhấn mạnh cụ thể được dựa trên sự thỏa thuận và mô tả các mối quan hệ nhân quả được sử dụng làm nền tảng cho chiến lược. Những kết quả của các nỗ lực trên sẽ được trình bày giản lược trong hình 7 – 1. Về chiến lược tăng doanh thu, các mục tiêu tài chính rất rõ ràng: mở rộng các nguồn thu. Về mặt chiến lược, điều này có nghĩa là Metro sẽ tập trung vào khối khách hàng sẵn có, nhận diện những khách hàng có khả năng sử dụng một gói dịch vụ rộng hơn, sau đó bán một tập hợp mở rộng các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho nhóm khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, khi phân tích các mục tiêu về khách hàng, các nhà điều hành Metro nhận ra những khách hàng mục tiêu của họ không nhìn nhận ngân hàng, hay các nhân viên ngân hàng của họ như nguồn cung cấp đương nhiên cho một dải sản phẩm rộng hơn giống như các quỹ tương hỗ, thẻ tín dụng, các hình thức vay thế chấp, và tư vấn tài chính. Các nhà điều hành đi tới kết luận nếu muốn chiến lược mới của ngân hàng thành công, họ cần thay đổi cách nhìn nhận của khách hàng về ngân hàng: từ việc đơn thuần chỉ là nơi thực hiện các giao dịch bằng séc và giữ tiền thành một nhà tư vấn tài chính.

Page 0

Sau khi đã xác định mục tiêu tài chính, một tập hợp doanh thu rộng hơn, và một tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng (value proposition) mới, tăng cường niềm tin của khách hàng đối với tư vấn tài chính của chúng ta, được xác lập qua mục tiêu tài chính, quá trình thiết lập thẻ điểm sau đó tập trung vào các hoạt động nội bộ cần được thực hiện thuần thục nếu muốn chiến lược thành công. Ba quá trình kinh doanh chéo được nhận diện: (1) hiểu rõ khách hàng, (2) phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, và (3) bán chéo nhiều loại hình sản phẩm và dịch vụ đa dạng. Mỗi quá trình kinh doanh cần được thiết kế lại để thể hiện được yêu cầu của chiến lược mới. Chẳng hạn như quá trình bán hàng trong quá khứ vốn bị chi phối bởi quảng cáo gây danh tiếng cho các dịch vụ của ngân hàng. Quảng cáo tốt cộng với vị trí tọa lạc tốt sẽ thu hút khách hàng tới các ngân hàng. Đội ngũ nhân viên chi nhánh được khởi động, giúp đỡ khách hàng mở tài khoản và cung cấp các dịch vụ sẵn có. Ngân hàng không hề có một văn hóa bán hàng. Trên thực tế, một nghiên cứu đã cho thấy chỉ có 10% thời gian của một nhân viên bộ phận bán hàng được dành cho khách hàng. Ngân hàng đã thực hiện một chương trình tái cấu trúc để định nghĩa lại quy trình bán hàng. Quy trình bán hàng mới được thiết kế nhằm tạo ra cách tiếp cận bán hàng – quan hệ, với các nhân viên bán hàng đảm trách nhiều hơn vai trò của nhà tư vấn tài chính. Hai thước đo của quy trình này đã được đưa vào thẻ điểm cân bằng. Tỷ lệ bán chéo – số lượng sản phẩm trung bình bán được cho một hộ gia đình – cho phép đánh giá hiệu quả bán hàng. “Chỉ số theo sau” này cho phép xác định liệu quy trình mới có hoạt động có hiệu quả hay không. Thước đo thứ hai, số giờ dành cho khách hàng, được đưa vào để nhắc nhở các nhân sự bán hàng trong toàn tổ chức về văn hóa làm việc mới mà chiến lược yêu cầu. Phương pháp bán hàng dựa trên mối quan hệ không thể hoạt động được trừ phi thời gian trực tiếp tiếp xúc với khách hàng tăng lên. Do đó số giờ dành cho khách hàng là một chỉ số dẫn đầu (lead indicator) cho thành công của phần chiến lược này.

Các mục tiêu nội bộ cuối cùng đương nhiên dẫn tới một tập hợp các yếu tố liên quan tới cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm thực hiện chiến lược tăng doanh thu. Thành phần học tập và tăng trưởng của thẻ điểm chỉ ra các điểm cần thiết sau: (1) các nhân viên bán hàng phải có được một tập hợp kỹ năng rộng hơn (để trở thành nhà tư vấn tài chính với hiểu biết rộng về các dòng sản phẩm), (2) cải thiện khả năng tiếp cận thông tin (các file thông tin tổng hợp về khách hàng), và (3) tái cấu trúc lại hệ thống khen thưởng để động viên phong cách làm việc mới. Các chỉ số theo sau bao gồm một thước đo về năng suất, doanh số bán bình quân trên đầu nhân viên bán hàng, cũng như thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên như thu được từ một cuộc thăm dò mức độ hài lòng của nhân viên. Các chỉ số dẫn đầu tập trung vào những thay đổi chủ yếu cần được thực hiện trong đội ngũ lao động: (1) nâng cấp mặt bằng kỹ năng và đánh giá sát hạch nhân sự – Tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược, (2) khả năng tiếp cận các công cụ công nghệ thông tin và dữ liệu – tỷ lệ cung cấp thông tin chiến lược, và (3) tái liên kết các mục tiêu cá nhân và hình thức khen thưởng để phản ánh được các ưu tiên mới – sự liên kết với mục tiêu cá nhân.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược – Phần I


Chúng ta đã thiết lập nên nền tảng cho việc xây dựng một thẻ điểm cân bằng thông qua quá trình xây dựng các thước đo tài chính và phi tài chính, được tập hợp thành bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng. Đâu là nguyên nhân giúp một thẻ điểm cân bằng thành công? Phải chăng đó chỉ đơn thuần là việc có được một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, được nhóm lại thành bốn khía cạnh riêng biệt?

Mục đích của bất kỳ hệ thống thước đo nào cũng cần hướng tới tạo ra động lực thúc đẩy mọi vị trí quản lý cũng như nhân viên triển khai thành công chiến lược của tổ chức. Những công ty có khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn nhiều vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị. Quá trình truyền đạt giúp các nhà quản lý và nhân viên tập trung vào các yếu tố thúc đẩy quan trọng, cho phép chúng liên kết các hoạt động đầu tư, sáng kiến, hành động với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược. Như vậy, một thẻ điểm cân bằng thành công khi nó truyền đạt được một chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính.

Vậy tại sao việc xây dựng một thẻ điểm cho phép truyền đạt chiến lược của một đơn vị kinh doanh lại quan trọng như vậy?

+ Thẻ điểm mô tả tầm nhìn của tổ chức về tương lai của toàn bộ tổ chức đó. Nó tạo ra sự đồng thuận chung.

+ Thẻ điểm cân bằng tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép toàn bộ đội ngũ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành công của tổ chức. Nếu không có sự liên kết như vậy, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cục bộ của họ nhưng không thể góp phần giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.

+ Thẻ điểm tập trung vào những nỗ lực thay đổi. Nếu xác lập được các mục tiêu và thước đo đúng đắn, thì chắc chắn quá trình thực hiện sẽ thành công. Nếu không, các khoản đầu tư và sáng kiến sẽ bị lãng phí.

Vậy làm thế nào bạn có thể biết chắc khi nào thẻ điểm đang thể hiện đúng chiến lược của tổ chức? Một bài kiểm tra để đánh giá xem thẻ điểm cân bằng có thực sự truyền đạt được cả kết quả lẫn các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của một đơn vị kinh doanh hay không là mức độ nhạy bén và minh bạch của nó. Một thẻ điểm không nên chỉ được rút ra từ chiến lược của tổ chức; nó còn phải thể hiện trở lại chiến lược một cách minh bạch. Khi nhìn vào thẻ điểm, cần phải làm sao để bất cứ ai cũng có thể có được nhìn nhận xa hơn, tới chiến lược kinh doanh nằm sau các mục tiêu và thước đo được triển khai trên thẻ điểm.

Chẳng hạn, một vị phụ trách bộ phận đã báo cáo lên chủ tịch công ty khi đệ trình bản thẻ điểm cân bằng đầu tiên của mình:

Trước đây, nếu ông đánh mất hồ sơ kế hoạch chiến lược của tôi trên máy bay và một đối thủ cạnh tranh tìm thấy nó, tôi sẽ rất tức giận nhưng vẫn có thể vượt qua được. Thực ra, đó cũng không phải là một tai họa gì khủng khiếp cho lắm. Hay nếu tôi để quên bảng tổng kết hoạt động hàng tháng của mình ở đâu đó và một bản copy của nó tới tay đối thủ, tôi hẳn sẽ rất bực mình, nhưng ngay cả chuyện này cũng không gây ra hậu quả gì nghiêm trọng. Song thẻ điểm cân bằng này truyền đạt chiến lược của tôi chuẩn xác đến mức một đối thủ cạnh tranh có cơ hội xem qua nó sẽ có thể phá hỏng chiến lược của tôi và vô hiệu hóa nó.

Khi các thẻ điểm cân bằng đạt được mức độ minh bạch như vậy, chắc chắn chúng đã thành công trong việc chuyển hóa một chiến lược thành một tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động được kết nối chặt chẽ.

Kết nối các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược

Làm thế nào chúng ta có thể xây dựng một thẻ điểm cân bằng chuyển tải được một chiến lược thành các thước đo? Có ba nguyên tắc cho phép liên kết thẻ điểm cân bằng  của một tổ chức với chiến lược của tổ chức đó:

1 – Mối quan hệ nhân – quả

2 – Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

3 – Mối liên kết với các phương diện tài chính

Chúng ta sẽ lần lượt xem xét ba nguyên tắc trên.

Mối quan hệ nhân – quả

Một chiến lược là một tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Các mối quan hệ nhân – quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu – thì”. Chẳng hạn, có thể thiết lập một mối liên hệ giữa việc cải thiện chất lượng huấn luyện bán hàng cho nhân viên và mức lợi nhuận cao hơn theo chuỗi giả thiết dưới đây:

Nếu chúng ta tăng cường huấn luyện nhân viên về sản phẩm, thì khi đó họ sẽ hiểu biết nhiều hơn về toàn bộ chủng loại sản phẩm họ có thể bán; nếu nhân viên hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm, thì khi đó hiệu quả bán hàng của họ sẽ được cải thiện. Nếu hiệu quả bán hàng của họ được cải thiện, thì khi đó số lượng sản phẩm trung bình họ bán được sẽ tăng lên.

Một thẻ điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân – quả như vậy. Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá được chúng. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về các mối quan hệ nhân – quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân – quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức.

Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Như đã bàn tới, mọi thẻ điểm cân bằng đều sử dụng một số thước đo chung (generic measures). Những thước đo này thường là những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh những mục tiêu chung của nhiều chiến lược, cũng như các cơ cấu tương tự nhau trong các ngành công nghiệp và các loại hình doanh nghiệp. Những thước đo kết quả chung này thường là những chỉ số theo sau (lag indicator), như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và kỹ năng của nhân viên. Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt (leading indicator) là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra; chẳng hạn, các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi, phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, cũng như các quá trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học tập và tăng trưởng mang lại các tập hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh nhắm tới.

Một thẻ điểm cân bằng tốt phải kết hợp các thước đo về kết quả (outcome measure) với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver). Các thước đo kết quả không kèm theo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức để đạt được kết quả. Chúng cũng không cung cấp một chỉ số sớm, cho phép xác định xem chiến lược có được triển khai thành công hay không. Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – chẳng hạn như thời gian chu trình hay tỷ lệ sản phẩm hư hỏng tính theo phần triệu – nếu không đi kèm các thước đo kết quả có thể vẫn cho phép đơn vị kinh doanh đạt được tiến bộ ngắn hạn về năng lực hoạt động, nhưng không thể chỉ ra được liệu các tiến bộ về năng lực hoạt động có được chuyển tải tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện có cũng như khách hàng mới không, và cuối cùng là tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính. Một thẻ điểm cân bằng tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (các chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần cuối


Những thước đo kể trên thể hiện rõ ràng mục tiêu của tập đoàn muốn các cá nhân làm việc có hiệu quả trong các nhóm, và các nhóm làm việc trong các bộ phận khác nhau của tổ chức có được sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau.

Khái niệm làm việc theo nhóm có thể được mở rộng hơn nữa bằng cách gắn kết nó và các kế hoạch chia sẻ thành quả. Chia sẻ thành quả sẽ phân bổ các phần thưởng tới mọi thành viên của nhóm khi nhóm đạt được một mục tiêu chung. Một tổ chức đưa ra ba thước đo đánh giá hoạt động chia sẻ thành quả:

1 – Tỷ lệ phần trăm trên tổng số dự án cho chia sẻ thành quả về khách hàng.

2 – Tỷ lệ phần trăm số dự án đạt được mức thành quả như tiềm năng kỳ vọng.

3 – Tỷ lệ phần trăm số dự án có các hình thức khích lệ từng thành viên trong nhóm được liên kết với thành công của dự án.

Các thước đo còn thiếu

Không giống như một vài thước đo đặc thù đã mô tả trong các phần trên được những công ty cụ thể phát triển dành cho các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ, chúng tôi chỉ có thể dẫn ra một số lượng khiêm tốn hơn nhiều những ví dụ về các thước đo đặc thù cho từng công ty cho khía cạnh học tập và tăng trưởng. Chúng tôi phát hiện ra rằng nhiều công ty đã có sẵn những bước khởi đầu tuyệt vời về thước đo đánh giá cụ thể cho các mục tiêu tài chính, khách hàng, cải tiến và các quá trình tác nghiệp. Nhưng về các thước đo liên quan tới kỹ năng của nhân viên, mức độ sẵn có các thông tin mang tính chiến lược, và khả năng liên kết bên trong tổ chức, trên thực tế các công ty đã không hề để tâm đến việc xây dựng các thước đo để đo lường kết quả cũng như các nhân tố thúc đẩy các năng lực kể trên. Khoảng trống này thực sự đáng thất vọng vì một trong những mục tiêu quan trọng nhất của việc áp dụng thước đo thẻ điểm cân bằng và khung quản lý là để thúc đẩy sự phát triển năng lực của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ tổ chức.

Chúng tôi sẽ quay trở lại với chủ đề về loại thước đo còn thiếu này khi bàn về những điều liên quan tới quá trình quản lý của thẻ điểm cân bằng. Tạm thời, chúng tôi ghi nhận sự thiếu vắng các thước đo chuyên biệt là một dấu hiệu bất thường đáng tin cậy cho thấy công ty không liên kết các mục tiêu chiến lược của họ với các hoạt động đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên, cung cấp thông tin, và liên kết các cá nhân, các nhóm làm việc, các bộ phận của tổ chức vào chiến lược và các mục tiêu dài hạn của công ty. Thường những người ủng hộ cho việc huấn luyện, đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên, cũng như việc trao quyền cho nhân viên, thiết lập hệ thống thông tin và tạo ra động lực cho lực lượng lao động đều coi bản thân những chương trình này là bước cuối cùng. Những chương trình này được nhìn nhận vì khía cạnh đạo đức của chúng, nhưng lại không được coi là phương tiện giúp tổ chức hoàn tất các mục tiêu cụ thể dài hạn về kinh tế và khách hàng. Nguồn lực và các sáng kiến được dành cho chương trình này, nhưng các chương trình đã không được tổ chức một cách cụ thể và có trách nhiệm đo lường đạt được các mục tiêu chiến lược. Khoảng trống này dẫn tới sự thất vọng; các nhà điều hành cao cấp băn khoăn tự hỏi liệu họ còn phải tiếp tục rót những khoản đầu tư không nhỏ vào đội ngũ nhân viên và các hệ thống trong bao lâu nữa trong khi không có kết quả nào có thể đo lường được, trong khi những người ủng hộ cho việc đầu tư vào nguồn lực con người và hệ thống thông tin tự hỏi tại sao các nỗ lực của họ không được đặt vào một vị trí trung tâm hơn, có tính chiến lược hơn với tổ chức.

Lúc này, chúng tôi tin rằng, sự thiếu vắng các thước đo rõ ràng, cụ thể hơn cho mỗi công ty dành cho các mục tiêu học tập và tăng trưởng không phải là một hạn chế mang tính cố hữu hay sự yếu kém trong việc tích hợp khí cạnh này vào thẻ điểm cân bằng. Mà thực ra, tình trạng này phản ánh mức độ tiến bộ rất hạn chế mà phần lớn tổ chức đã đạt được trong việc kết nối nhân viên, hệ thống thông tin, cũng như sự liên kết trong tổ chức với các mục tiêu chiến lược của họ. Chúng tôi kỳ vọng sớm nhìn thấy nhiều ví dụ về các thước đo sáng tạo, có tính tùy biến dành cho khía cạnh học tập và tăng trưởng khi các công ty triển khai các quá trình quản lý dựa trên phạm vi các thước đo của thẻ điểm cân bằng. Đồng thời, chúng tôi sẽ trình bày trong bài tiếp theo bằng cách nào thẻ điểm cân bằng cho phép các thước đo đánh giá về khía cạnh học tập và tăng trưởng được liên hệ rõ ràng với việc đạt được các kết quả mong đợi trong ba khía cạnh còn lại của thẻ điểm; bằng cách cung cấp một cơ chế để giải thích các mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của cả bốn khía cạnh.

Thay vì bỏ qua khía cạnh học tập và tăng trưởng cho tới khi các công ty phát triển được các thước đo này, chúng tôi lựa chọn sử dụng các thước đo chung đã được xác định trong bài này – tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược, mức độ sẵn có các thông tin chiến lược, tỷ lệ phần trăm các quá trình đạt được mức độ cải thiện đề ra, và tỷ lệ phần trăm của số nhân sự chủ chốt được liên kết tới các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Những thước đo chung này cho phép phát hiện ra các lỗ hổng trong năng lực của tổ chức, đồng thời là mốc đánh giá cho tới khi các nhà quản lý và nhân viên của tổ chức phát triển được các thước đo phù hợp và cụ thể hơn.

Thước đo dùng làm mốc đánh giá

Một cách tiếp cận nữa, do Micheal Beer gợi ý dựa trên nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực chiến lược của ông, đề xuất việc thay thế bằng các văn bản khi thước đo cần thiết chưa được lập hoặc chưa sẵn có. Giả sử rằng một tổ chức đã đặt ra một mục tiêu cụ thể về nâng cấp kỹ năng cho nhân viên để họ có thể thực hiện và cải tiến chiến lượ của tổ chức. Vào lúc này, mục tiêu kể trên cụ thể ra sao còn chưa hề chắc chắn để có thể được đo lường với bất cứ mức độ chính xác hay đáng tin cậy nào, hoặc với một mức chi phí hợp lý. Nhưng mỗi lần các nhà quản lý xem xét lại về mặt chiến lược về qua trình phát triển nguồn nhân lực này, có thể là hàng quý, các nhà quản lý viết ra một bản ghi nhớ 1 – 2 trang mô tả lại tốt nhất có thể những hành động đã thực hiện trong giai đoạn gần nhất, những kết quả đạt được, cũng như tình trạng năng lực hiện tại của nguồn nhân lực của tổ chức. Bản ghi nhớ này đã dùng văn bản để thay thế các thước đo làm cơ sở cho thảo luận tích cực và tranh luận về các động thái đã được hiện hiện và các kết quả thu được. Dù không thể hoàn toàn coi đây là một thước đo, cũng không phải là một giải pháp thay thế về lâu dài cho một thước đo thực thụ, văn bản này mà một mốc đánh giá đáp ứng được các mục tiêu giống như một hệ thống các thước đo chính thống. Nó thúc đẩy các hành động theo đúng phương hướng dự định do các nhà quản lý chủ chốt biết rõ rằng vào mỗi kỳ hạn phải thực hiện xem xét lại về mặt chiến lược, họ sẽ phải báo cáo về các chương trình và kết quả thu được. Hình thức báo cáo này cung cấp một nền tảng vững chắc cho các hoạt động định kỳ về việc chịu trách nhiệm, báo cáo, phản hồi và học tập. Báo cáo trên cũng là một tín hiệu cho biết vẫn còn một lỗ hổng trong hệ thống các thước đo. Tín hiệu này nhắc nhở các nhà điều hành sự cần thiết phải tiếp tục định lượng được các mục tiêu chiến ược, cũng như phát triển một hệ thống những thước đo cung cấp một cơ sở vững chắc hơn cho việc phổ biến và đánh giá các mục tiêu hướng tới việc phát triển năng lực nhân viên, hệ thống thông tin, và các đơn vị kinh doanh trong tổ chức.

Tóm tắt

Trên hết, khả năng đáp ứng được các mục tiêu đầy tham vọng về mặt tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức. Những nhân tố tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng chủ yếu xuất phát từ ba nguồn: đội ngũ nhân viên, các hệ thống, và sự liên kết trong tổ chức. Các chiến lược nhắm tới hiệu quả hoạt động cao thường yêu cầu phải đầu tư lớn vào con người, các hệ thống và quá trình cấu thành năng lực của tổ chức. Hệ quả là, các mục tiêu và thước đo đánh giá các nhân tố tạo điều kiện nói trên, giúp có được hiệu quả hoạt động cao trong tương lai, cần phải trở thành một bộ phận cấu thành thẻ điểm cân bằng của bất cứ tổ chức nào.

Một nhóm cơ bản gồm ba thước đo đánh giá dựa trên nhân viên – mức độ hài lòng, năng suất và khả năng giữ chân nhân viên – cung cấp những thước đo về kết quả thu được từ việc đầu tư vào nhân viên, hệ thống, và sụ liên kết trong tổ chức. Các nhân tố thúc đẩy tạo ra những kết quả này hiện đang mang tính chất tổng quát chung và còn ít được phát triển hơn so với các nhân tố thuộc về ba khía cạnh còn lại của thẻ điểm cân bằng. Những nhân tố này bao gồm các chỉ số tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược, mức độ sẵn có các thông tin chiến lược, và mức độ các cá nhân, nhóm làm việc, bộ phận trong tổ chức được liên kết tới các mục tiêu chiến lược. Sự thiếu vắng các thước đo đặc trưng cho mỗi công ty chỉ ra cơ hội trong tương lai cho việc phát triển các thước đo tương thích với từng đối tượng tổ chức về nhân viên, hệ thống, và toàn bộ tổ chức, cho phép chúng có thể được kết nối chặt chẽ hơn với chiến lược của đơn vị kinh doanh.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần V


Các thước đo khả năng liên kết của cá nhân và tổ chức

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho khả năng liên kết của cá nhân và tổ chức tập trung xem xét liệu mục tiêu hoạt động của các phòng ban và từng cá nhân nhân viên trong tổ chức đã được liên kết tới các mục tiêu của công ty đề ra trong thẻ điểm cân bằng hay chưa. Từng tổ chức sẽ xây dựng một quá trình triển khai với các bước tiến hành được mô tả cụ thể, dựa vào đó các nhân sự quản lý cao cấp thiết lập một quy trình để phổ biến thẻ điểm tới các cấp thấp hơn trong tổ chức đó (xem hình 6 – 6). Quá trình giới thiệu này nhắm tới hai mục đích cơ bản:

1 – Các mục tiêu, các mức khen thưởng, cũng như các hệ thống ghi nhận dành cho mỗi cá nhân và bộ phận được liên kết với việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh.

2 – Các thước đo hiệu quả hoạt động dựa trên nhóm làm việc.

20160621-140422_p5

Các thước đo dành cho quá trình giới thiệu được triển khai dần trong quá trình thực hiện. Trước hết, các nhà quản lý cao cấp thiết lập phạm vi và bộ khung cho thẻ điểm cân bằng. Các nhà quản lý phải phát triển các thước đo đánh giá cho phần hoạt động họ chịu trách nhiệm, cũng như một kế hoạch thực hiện để triển khai cách tiếp cận của thẻ điểm xuống các cấp dưới trong tổ chức. Thước đo đầu tiên trong việc hoàn thành giai đoạn thực hiện là tỷ lệ phần trăm nhân sự quản lý cao cấp chịu tác động của thẻ điểm cân bằng. Sau khi giai đoạn phổ biến hoàn tất, thẻ điểm cân bằng đã được truyền đạt tới toàn tổ chức cùng các kế hoạch thực hiện cụ thể. Thước đo mức độ liên kết của tổ chức chuyển sang tỷ lệ phần trăm nhân viên chịu tác động của thẻ điểm cân bằng. Trong giai đoạn thứ ba, các nhân sự quản lý và điều hành cao cấp cần xác định rõ các mục tiêu cụ thể cho các thước đo tài chính và phi tài chính trên thẻ điểm, và liên kết với các biện pháp khuyến khích để đạt được các mục tiêu này. Họ đưa ra một thước đo mới, tỷ lệ phần trăm các nhà quản lý hàng đầu có mục tiêu hoạt động cá nhân được liên kết với thẻ điểm cân bằng, để đánh giá kết quả thu được của quá trình này.

Và trong giai đoạn thực hiện cuối cùng, các hoạt động cũng như mục tiêu của mọi cá nhân trong tổ chức cần phải được liên kết tới các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm. Các thước đo kết quả liên kết ở giai đoạn này trở thành tỷ lệ phần trăm nhân viên có mục tiêu cá nhân được liên kết với thẻ điểm cân bằng và tỷ lệ phần trăm nhân viên hoàn thành được các mục tiêu cá nhân của bản thân.

Một tổ chức khác theo dõi xem bao nhiêu trong số 20 đơn vị kinh doanh nằm dưới quyền chỉ đạo trực tiếp của các nhân sự điều hành cao cấp đã được liên kết với các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Các nhà điều hành đã thiết lập một lịch trình các buổi họp chuyên sâu với 20 đơn vị kinh doanh để đạt được sự nhất trí về các điểm sau:

+ Cách thức liên kết các hoạt động chính của mỗi đơn vị kinh doanh với thẻ điểm.

+ Phát triển các thước đo để đánh giá mức độ thành công của các hoạt động trên.

+ Các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh phổ biến cho nhân viên đơn vị mình về sự liên kết với thẻ điểm cân bằng.

+ Liên kết các mục tiêu hiệu quả hoạt động của mỗi cá nhân với thẻ điểm cân bằng.

Thước đo mức độ liên kết ở cấp độ tổ chức là tỷ lệ phần trăm số đơn vị kinh doanh đã thực hiện thành công quá trình liên kết.

Các tổ chức có thể đo lường không chỉ kết quả hoạt động, mà cả các chỉ số ngắn hạn, trung hạn để thể hiện nỗ lực của họ trong việc phổ biến và liên kết các cá nhân trong tổ chức với mục tiêu chung của toàn tổ chức. Một công ty đã thực hiện một cuộc thăm dò dư luận định kỳ về môi trường làm việc để đánh giá động lực và nhân tố thúc đẩy nhân viên đạt được các mục tiêu đề ra trong thẻ điểm cân bằng. Một bước quan trọng trước khi đánh giá động lực của nhân viên là xác định mức độ nhận thức. Một số tổ chức, đặc biệt trong các giai đoạn đầu của quá trình thực hiện thẻ điểm, đã xác định tỷ lệ phần trăm nhân viên nhìn nhận và hiểu được tầm nhìn mới của công ty.

Một công ty kinh doanh hàng tiêu dùng luôn sử dụng các nghiên cứu quy mô lớn về thị trường để có được phản hồi về các chương trình quảng cáo, khuyến mãi và hàng hóa của mình, đã tận dụng kinh nghiệm chuyên môn của họ có được để sàng lọc các phản ứng và đóng góp của nhân viên vào chiến lược mới của công ty. Công ty coi việc giới thiệu thẻ điểm cân bằng giống như tung ra một sản phẩm mới, và sáu tháng một lần tiến hành thăm dò ý kiến nhân viên để đánh giá mức độ thâm nhập thị trường của chương trình tại các bộ phận khác nhau của công ty. Cuộc thăm dò xếp loại câu trả lời của nhân viên vào một trong bốn mức độ nhận thức:

Mức độ nhận thức Câu trả lời tiêu biểu
I – Có nhận thức về thương hiệu “Tôi đã nghe nói về chiến lược mới và thẻ điểm cân bằng, nhưng nó chưa ảnh hưởng tới tôi”.
II – Khách hàng “Tôi đã bắt đầu thực hiện công việc khác đi dựa trên những gì học được từ thẻ điểm cân bằng”.
III – Ưa thích thương hiệu “Những điều mới mẻ tôi đang thử thực sự có hiệu quả. Tôi có thể thấy chúng đang giúp đỡ tôi cũng như khách hàng của chúng ta, và toàn bộ công ty”.
IV – Trung thành với thương hiệu “Tôi là một người có niềm tin. Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng chiến lược mới chính là lựa chọn đúng đắn. Tôi là người quảng bá tích cực cho nó, cố gắng thuyết phục những người khác chia sẻ niềm tin của mình”.

Cuộc thăm dò ý kiến này (xem hình 6 – 7) giúp các nhà quản lý đo lường được mức độ tiến triển trong việc có được nhận thức và đóng góp của nhân viên vào các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm cân bằng, và tìm ra những khâu cần được dành thêm sự quan tâm và tập trung nỗ lực hơn nữa.

20160621-140422_p6

Các thước đo hiệu quả hoạt động của nhóm

Hiện nay, nhiều tổ chức nhận thức được cần phải có những quy trình kinh doanh nội bộ cực kỳ hiệu quả để có thể hoàn thành được những mục tiêu đầy tham vọng cho khách hàng và cổ đông. Các nhà quản lý của các tổ chức này thường tin rằng những mục tiêu họ đặt ra cho hiệu quả hoạt động của quá trình kinh doanh nội bộ không thể đạt được chỉ đơn thuần bằng việc mỗi cá nhân đơn độc nỗ lực làm việc chăm chỉ hơn, thông minh hơn trong điều kiện được cung cấp thông tin đầy đủ hơn. Các tổ chức ngày càng quay sang sử dụng nhiều hơn các nhóm làm việc để thực hiện những quá trình kinh doanh quan trọng – như phát triển sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và tác nghiệp nội bộ. Những tổ chức này muốn các mục tiêu và thước đo đánh giá tạo ra động lực phấn đấu, đồng thời theo dõi được mức độ thành công của việc xây dựng nhóm làm việc cũng như hiệu quả hoạt động của nhóm. Trong chiến lược tạo ra thay đổi đột phá để trở thành một chuyên gia hàng đầu trong bảo hiểm tài sản và nhân thọ, National đã tổ chức mọi quá trình hoạt động của mình trên cơ sở các nhóm làm việc. Trong khía cạnh học tập và tăng trưởng, National phát triển sáu biện pháp xây dựng nhóm và đánh giá hiệu quả hoạt động của nhóm:

1 – Thăm dò ý kiến nội bộ về thực trạng làm việc theo nhóm: Thăm dò ý kiến nhân viên để xác định xem các đơn vị kinh doanh có đang thực sự hỗ trợ lẫn nhau và tạo ra cơ hội cho nhau không.

2 – Mức độ chia sẻ thành công: Theo dõi mức độ tổ chức tạo ra các mối quan hệ dựa trên cơ sở nhóm với các đơn vị kinh doanh khác, các tổ chức khác, hoặc với khách hàng.

3 – Số lượng dự án kết hợp: Số dự án có sự tham gia của ít nhất hai đơn vị kinh doanh.

4 – Sử dụng Kiểm soát thua lỗ: Tỷ lệ phần trăm các chính sách mới được viết ra có tham khảo tư vấn của đơn vị kiểm soát thua lỗ.

5 – Tỷ lệ phần trăm kế hoạch kinh doanh được các nhóm làm việc thiết lập: tỷ lệ đơn vị kinh doanh phát triển kế hoạch của họ có sự giúp đỡ từ các nguồn lực được hỗ trợ từ trụ sở tập đoàn.

6 – Tỷ lệ phần trăm các nhóm làm việc cùng chia sẻ các động cơ thúc đẩy: số lượng nhóm làm việc có các thành viên của nhóm chia sẻ các mục tiêu và động cơ thúc đẩy chung.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần IV


Động lực phấn đấu: Giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Ngay cả những nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng tới những nguồn thông tin chất lượng cao nhất, cũng không thể đóng góp vào thành công của tổ chức nếu họ không có động lực để hành động vì lợi ích cao nhất cho tổ chức, hoặc nếu họ không có được sự tự do đưa ra quyết định, thực hiện các hành động phù hợp. Như vậy, nhân tố thứ ba tạo điều kiện cho các mục tiêu về học tập và tăng trưởng đặt trọng tâm vào môi trường làm việc để tạo ra động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho nhân viên.

Các thước đo những ý kiến được đề xuất và thực hiện

Người ta có nhiều cách để đo lường kết quả của việc có được cá nhân viên có động lực phấn đấu và được giao trách nhiệm (trao quyền). Một thước đo đơn giản và được sử dụng rộng rãi là số lượng ý kiến được đề xuất trên mỗi nhân viên. Thước đo này ghi nhận quá trình tham gia của nhân viên vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thước đo trên có thể được củng cố bằng một thước đo đánh giá bổ sung nữa, số lượng ý kiến được thực hiện, thước đo này theo dõi chất lượng các ý kiến được đề xuất, cũng như cho đội ngũ nhận thấy những ý kiến họ đề xuất được trân trọng và xem xét một cách nghiêm túc.

Chẳng hạn, các nhà quản lý cao cấp của một công ty đang rất thất vọng về mức độ và chất lượng tham gia của nhân viên vào việc đề xuất các cơ hội cải tiến. Họ bèn thực hiện một sáng kiến trong đó:

+ Công bố những đề xuất đã thành công để nâng cao tính minh bạch và độ tin cậy của quá trình hoạt động.

+ Đưa ra những kết quả minh chứng cho các lợi ích và tiến bộ đã đạt được thông qua các ý kiến của nhân viên, và

+ Truyền đạt một cơ cấu khen thưởng mới cho những ý kiến được thực hiện.

Bước đi này đã làm tăng lên một cách ngoạn mục cả số lượng ý kiến được đề xuất lẫn số ý kiến được đưa vào thực hiện.

Công ty Rockwater sử dụng số lượng ý kiến như một trong những thước đo ban đầu trong thẻ điểm của họ, nhưng rất thất vọng với những kết quả thu được. Một cuộc điều tra cho thấy nhân viên của công ty cảm thấy các ý kiến họ đề xuất không được sử dụng. Sau đó các nhà điều hành cao cấp chỉ đạo các quản lý dự án theo dõi và phản hồi lại nhân viên về tất cả đề xuất được trình lên. Việc thực hiện phản hồi tới nhân viên, cũng như triển khai thực hiện một lượng lớn đề xuất được đệ trình giúp số lượng ý kiến nhanh chóng tăng lên. Tổng số chi phí tiết kiệm được nhờ áp dụng các ý kiến đó được những người điều hành Rockwater ước tính lên tới hàng trăm nghìn USD mỗi năm.

Các thước đo mức độ tiến bộ

Kết quả hữu hình thu được từ việc áp dụng thành công các ý kiến do nhân viên đề xuất không chỉ giới hạn ở tiết kiệm chi phí. Các tổ chức còn có thể tìm cách cải thiện chất lượng, tiết kiệm thời gian, hay nâng cao năng lực cho những quá trình nội bộ hay quá trình khách hàng. Thước đo nửa chu kỳ (half-time metric) (xem hình 6 – 5), được Art Schneiderman phát triển khi ông còn làm phó chủ tịch phụ trách cải tiến chất lượng và năng suất tại Analog Device, đo khoảng thời gian cần thiết để việc thực hiện một quá trình được cải thiện ở mức 50%. Thước đo nửa chu kỳ này có thể được áp dụng cho bất cứ thước đo nào dùng để đánh giá một quá trình (chẳng hạn về chi phí, chất lượng hay thời gian) mà tổ chức muốn giảm xuống tới mức tối thiểu. Những thước đo loại này có thể là số lần giao hàng chậm, số lượng sai sót, phế phẩm, số trường hợp vắng mặt tại nơi làm. Thước đo nửa chu kỳ còn có thể áp dụng được cho cả thời gian “lãng phí” trong chu trình thời gian của quá trình và thời gian phát triển sản phẩm mới.

20160621-140422_p4

Thước đo nửa chu kỳ giả định rằng khi các đội quản lý chất lượng toàn diện (TQM) áp dụng thành công các quy trình cải thiện chất lượng chính thống, họ có thể làm giảm số lượng sai sót xuống theo một tỷ lệ mặc định (xem bảng phía dưới). Chẳng hạn, giả sử tổ chức đã xác định được giao hàng đúng hạn là một mục tiêu quan trọng về phục vụ khách hàng. Hiện tại, đơn vị kinh doanh này có thể lỡ hẹn giao hàng với 30% đơn đặt hàng. Nếu mục tiêu của đơn vị đó là gỉm tỷ lệ giao hàng chậm xuống còn 1% trong vòng 4 năm (48 tháng), tương đương với mức cải thiện 30 lần, họ có thể đạt được (thực ra là vượt quá) mục tiêu đặt ra thông qua một quá trình cải thiện liên tục cho phép giảm 50% số trường hợp giao hàng trễ hẹn sau mỗi chu kỳ 9 tháng, như được thể hiện cụ thể dưới đây:

Tháng

Giao hàng muộn (%)

0

30

9

15

18

7,5

27

3,8

36

1,9

45

1

Bằng cách thiết lập tốc độ dự kiến theo đó các sai sót sẽ được loại bỏ khỏi hệ thống, các nhà quản lý có thể xác nhận xem liệu có phải họ đang đi theo lộ trình cho phép tạo ra hiệu quả hoạt động mong muốn trong khoảng thời gian đã định không. Trong khi một câu ngạn ngữ Trung Hoa nói với chúng ta rằng chuyến đi nào, dù dài đến ngàn dặm, cũng đều bắt đầu bằng một bước chân, thì một thước đo mức độ tiến bộ liên tục, như chu kỳ thay đổi 50%, cho chúng ta biết liệu chúng ta đã đi đúng hướng chưa, và tốc độ chúng ta đi liệu đã đủ để giúp chúng ta đạt được mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cần thiết chưa.

Để sử dụng thước đo nửa chu kỳ như một thước đo kết quả cho sự tham gia và đề xuất ý kiến của nhân viên vào quá trình cải tiến hoạt động, một công ty cần phải:

+ Xác định được các thước đo quá trình tại các khâu họ muốn quá trình đạt được tiến bộ.

+ Ước tính các chu kỳ nửa được trông đợi thực hiện các quá trình này, và

+ Xây dựng một chỉ số để thông báo tỷ lệ phần trăm các quá trình đạt được tốc độ tiến bộ tương ứng với chu kỳ nửa đã ước tính.

Đo lường số lượng ý kiến được áp dụng thành công và tốc độ tiến bộ thực sự diễn ra trong các quá trình then chốt là những thước đo kết quả tốt cho mục tiêu liên kết của tổ chức và từng cá nhân. Những thước đo này chỉ ra đội ngũ nhân viên đang tích cực tham gia vào các hoạt động để cải tiến tổ chức.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần III


Các nhân tố thúc đẩy học tập và tăng trưởng cụ thể trong các tình huống

Một khi các công ty đã lựa chọn cho mình những thước đo cho nhóm thước đo nhân viên cốt lõi – mức độ hài lòng, khả năng giữ chân nhân viên, và năng suất – họ sẽ phải xác định được tình huống các nhân tố thúc đẩy đặc thù cụ thể trong khía cạnh học tập và tăng trưởng. Chúng tôi nhận thấy những nhân tố này thường xuất phát từ ba yếu tố tạo điều kiện cốt lõi (xem Hình 6 – 2): đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động, năng lực của hệ thống thông tin, tạo ra động lực phấn đấu cho nhân viên, thực hiện trao trách nhiệm, tạo lập sự liên kết.

20160621-140422_p1

Đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động

Nhiều tổ chức xây dựng thẻ điểm cân bằng đang trải qua quá trình thay đổi triệt để. Nhân viên của họ cần đón nhận những trách nhiệm vô cùng mới mẻ nếu muốn hoạt động kinh doanh đạt được các mục tiêu về khách hàng cũng như về quá trình kinh doanh nội bộ. Ví dụ chúng tôi dẫn ra trong phần trước của bài này đã cho thấy các nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng của Metro Bank cần được đào tạo lại ra sao. Họ cần chuyển từ việc chỉ đơn thuần đáp ứng yêu cầu của khách hàng sang tích cực dự kiến trước nhu cầu của khách hàng để tiếp thị một loạt lựa chọn mở rộng hơn về sản phẩm và dịch vụ tới họ. Sự chuyển đổi này thể hiện quá trình thay đổi vai trò và trách nhiệm mà nhiều tổ chức hiện nay đang cần từ phía nhân viên của họ.

Chúng ta có thể nhìn nhận nhu cầu đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên theo hai góc độ: mức độ cần phải đào tạo lại kỹ năng, và tỷ lệ phần trăm lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng (xem Hình 6 – 3). Khi mức độ cần đào tạo lại kỹ năng không cao (xem phần dưới của Hình 6 – 3), các hình thức đào tạo và huấn luyện thông thường có thể đáp ứng đủ yêu cầu duy trì năng lực cho nhân viên. Trong trường hợp này, việc đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên chưa phải là vấn đề ưu tiên đáng đưa vào thẻ điểm cân bằng của cả tổ chức.

20160621-140422_p2

Tuy nhiên, những công ty nằm ở nửa trên của hình 6 – 3 cần phải đào tạo lại về cơ bản kỹ năng cho nhân viên của họ nếu muốn đạt được các mục tiêu về quá trình kinh doanh nội bộ, khách hàng và tài chính dài hạn. Chúng tôi đã chứng kiến nhiều tổ chức, thuộc các ngành khác nhau, phát triển một thước đo mới – tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược – để phục vụ cho mục tiêu đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên của họ. Tỷ lệ này theo dõi số lượng nhân viên đáp ứng được yêu cầu thực hiện các công việc quan trọng cụ thể, liên quan tới các nhu cầu đã được tính đến của tổ chức. Những tiêu chuẩn lựa chọn nhân sự cho một vị trí cụ thể được xác định rõ, đảm bảo nhân viên đảm trách vị trí đó có đủ năng lực cơ bản để đạt được các mục tiêu cụ thể mà tổ chức đề ra về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ. HÌnh 6 – 4 minh họa các bước một công ty đã thực hiện trong việc phát triển tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược của họ.

20160621-140422_p3

Thông thường, tỷ lệ này cho thấy một khoảng cách lớn giữa các nhu cầu trong tương lai và mức độ năng lực hiện tại, như được đo lường trên các mặt kỹ năng, kiến thức và thái độ. Khoảng chênh lệch này chính là động cơ để đưa ra các hành động mang tính chiến lược, được thiết kế nhằm xóa bỏ khoảng cách về năng lực này trong đội ngũ nhân viên.

Với các tổ chức cần tiến hành đào tạo lại kỹ năng ở quy mô lớn (nằm ở góc bên phải của hình 6 – 3), có thể sử dụng khoảng thời gian cần thiết để nâng đội ngũ nhân lực sẵn có lên mức năng lực mới tương xứng với yêu cầu làm một thước đo đánh giá khác. Nếu muốn đạt được mục tiêu đề ra cho quá trình đào tạo lại kỹ năng ở quy mô lớn, thì bản thân tổ chứ cần phải khéo léo tìm cách giảm chu trình thời gian cần thiết để đào tạo lại kỹ năng cho mỗi nhân viên đạt yêu cầu quy định.

Năng lực của hệ thống thông tin

Động lực và kỹ năng của nhân viên đều rất cần thiết để đạt được những định mức đề ra trong các mục tiêu về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ. Nhưng bản thân những nhân tố trên là chưa đủ. Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay, thì họ cần được cung cấp thông tin có chất lượng tốt – về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cũng như về những hệ quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra.

Nhân viên làm việc ở các vị trí liên hệ trực tiếp với khách hàng cần được cung cấp thông tin chính xác và kịp thời về toàn bộ mối quan hệ của mỗi khách hàng với tổ chức. Như Metro Bank đã thực hiện, lượng thông tin này có thể bao gồm ước tính lợi nhuận từ mỗi khách hàng thông qua phân tích chi phí dựa trên từng hoạt động. Những nhân viên trên tuyến đầu này cũng cần được biết từng cá nhân khách hàng thuộc về phân khúc nào để họ có thể tính toán nên nỗ lực tới mức nào để không chỉ thỏa mãn khách hàng về mối quan hệ hay giao dịch đang có, mà còn tìm hiểu và cố gắng thỏa mãn các nhu cầu mới phát sinh của khách hàng đó.

Nhân viên làm việc trong mảng khai thác (vận hành, tác nghiệp) của doanh nghiệp cần có được những phản hồi nhanh, kịp thời và chính xác về sản phẩm mới được tung ra hay dịch vụ vừa cung cấp. Chỉ khi nào có được những phản hồi như vậy, chúng ta mới có thể kỳ vọng họ duy trì được các chương trình cải tiến hoạt động, trong đó họ khắc phục một cách có hệ thống các khiếm khuyết và loại trừ các chi phí, tổn thất thời gian và các hao tổn vô ích khác khỏi hệ thống sản xuất. Hệ thống thông tin hoàn hảo là một yêu cầu tối cần thiết để nhân viên cải thiện các quá trình, có thể một cáh liên tục thông qua các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện, hoặc một cách gián đoạn thông qua các dự án tái thiết kế quá trình làm việc. Một số công ty đã lập ra một tỷ lệ cung cấp thông tin chiến lược. Tỷ lệ này, cũng tương tự như tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược đã trình bày ở phần trước, cho phép đánh giá mức độ sẵn có hiện tại của các thông tin liên quan tới các nhu cầu đã lường trước. Thước đo mức độ sẵn có các thông tin chiến lược là tỷ lệ phần trăm các quá trình có sẵn thông tin về chất lượng trên thời gian thực, thời gian chu trình và phản hồi về chi phí, cũng như tỷ lệ phần trăm nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận trực tuyến tới các thông tin về khách hàng.

(còn tiếp) 

TH; T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.