Khía cạnh tài chính trong BSC – Phần cuối


Sử dụng tài sản/chiến lược đầu tư

Các mục tiêu như lợi nhuận trên vốn sử dụng, lợi nhuận trên đầu tư, và giá trị kinh tế gia tăng, cung cấp những thước đo kết quả tổng thể thành công của các chiến lược tài chính nhằm tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, và tăng cường tận dụng tài sản. Các công ty cũng có thể mong muốn nhận dạng được những nhân tố thúc đẩy cụ thể mà họ sẽ sử dụng để tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản.

Chu trình tiền mặt (cash – to – cash cycle)

Vốn lưu động, đặc biệt là các khoản phải thu, hàng tồn kho và các khoản phải trả, là một thành phần quan trọng về vốn, đối với nhiều công ty phân phối, bán sỉ, bán lẻ và chế tạo. Một thước đo hiệu quả về quản lý vốn lưu động là chu trình tiền mặt, được đo lường như tổng số ngày chi phí bán hàng trong mục hàng tồn kho, những ngày bán hàng trong tài khoản phải thu, trừ đi số ngày mua hàng trong tài khoản phải trả (Xem hình 3 – 2). Lý thuyết đằng sau thước đo này rất đơn giản. Công ty mua vật liệu hay sản phẩm (đối với các công ty chế tạo thì phải thanh toán các khoản chi phí nhân công và chi phí chuyển đổi để hoàn thiện sản phẩm). Quãng thời gian từ khi mua vật liệu cho đến tận khi sản phẩm bán được cũng là quãng thời gian lượng vốn được lưu lại trong số hàng tồn kho. Từ thời gian đó, người ta trừ đi quãng thời gian từ khi mua vật liệu và thuê nhân công và các nguồn nhân lực chuyển đổi cho tới khi phải thanh toán bằng tiền mặt cho các khoản đó (thời gian mua hàng trong các khoản phải trả). Thời gian bán hàng trong tài khoản phải thu đo quãng thời gian từ khi bán hàng đến khi khách hàng trả tiền. Do đó, chu trình tiền mặt cho thấy quãng thời gian cần thiết cho một công ty để chuyển đổi từ các khoản thanh toán bằng tiền mặt cho các nhà cung cấp đầu vào cho tới khi nhận được tiền mặt từ khách hàng. Một số công ty hoạt động với những chu trình tiền mặt âm; họ trả cho các nhà cung cấp sau khi nhận được tiền từ khách hàng.

20151223_152640

Thực ra mà nói, bằng cách sắp xếp hàng tồn kho thật khớp với việc bán hàng (tức là không để tồn kho quá nhiều so với lượng hàng có thể bán được, tránh đọng vốn), thu tiền nhanh từ khách hàng, và đàm phán các điều khoản có lợi với các nhà cung cấp, thì họ có thể cung cấp, chứ không phải tiêu thụ nguồn vốn từ chu trình hoạt động hàng ngày của mình. Trong khi nhiều công ty sẽ nhận thấy khó, nếu không nói là không thể, có được chu trình tiền mặt bằng không hoặc âm, thì mục tiêu làm giảm chu trình tiền mặt từ các mức hiện tại có thể là một mục tiêu hoàn hảo đối với việc cải thiện hiệu quả vốn lưu động.

Các công ty với các chu trình hoạt động dài (như các công ty xây dựng) cũng nhận thấy việc quản lý vốn lưu động không kém phần quan trọng. Họ cần theo dõi tiến trình thanh toán của khách hàng so với lượng tiền mặt đã chi ra cho công việc được hoàn thành, tính đến thời điểm hiện tại. Rockwater, công ty xây dựng dưới nước, gặp phải một vấn đề đặc biệt với các tài khoản phải thu. Công ty này thường phải chờ đợi hơn 100 ngày trước khi khách hàng trả hết tiền. Một trong những mục tiêu tài chính cơ bản của họ là cắt giảm đáng kể thời gian đóng chu trình này, một mục tiêu mà nếu đạt được, sẽ tạo ra những cải thiện đáng kể cho tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), một phần khác của các mục tiêu tài chính.

Cải tiến khả năng sử dụng tài sản

Các thước đo khác trong việc tận dụng tài sản có thể tập trung vào việc cải thiện các quy trình đầu tư vốn, vừa nhằm cải thiện năng suất từ các dự án đầu tư vốn vừa thúc đẩy quy trình đầu tư vốn để tiền mặt thu về từ những khoản đầu tư này được thu về sớm hơn; về cơ bản, có thể xem đây như là sự cắt giảm trong chu trình tiền mặt của các khoản đầu tư vốn vật chất và vốn tri thức.

Nhiều nguồn lực của một tổ chức cung cấp cơ sở hạ tầng cho việc hoàn thành công việc: thiết kế, sản xuất, bán hàng, và gia công. Các nguồn lực này có thể yêu cầu các khoản đầu tư vốn đáng kể. Các khoản đầu tư đó chắc chắn bao gồm vốn vật chất, như các hệ thống thông tin, thiết bị chuyên dụng, các tiện ích dành cho phân phối, các trụ sở và cơ sở hữu hình khác. Tuy nhiên các khoản đầu tư đó cũng bao gồm loại vốn nhân lực và vốn tri thức, như các nhà công gnhệ có kỹ năng, cơ sở dữ liệu, các nhân sự am hiểu thị trường và khách hàng. Các công ty có thể gia tăng khả năng sử dụng (tăng tính đòn bẩy) của các khoản đầu tư cơ sở hạ tầng bằng cách chia sẻ các khoản đầu tư này cho các đơn vị kinh doanh khác nhau. Ngoài lợi nhuận thu nhập tiềm năng từ việc chia sẻ kiến thức và khách hàng, các công ty có thể cắt giảm được chi phí bằng cách không phải tái tạo các hình thức giống nhau của tài sản trí thức và tài sản hữu hình xuyên suốt các đơn vị kinh doanh. Do đó, các công ty cố gắng đạt được lợi ích kinh tế do quy mô (economy of scale or scope) qua các khoản đầu tư vốn tri thức và hữu hình chuyên biệt có thể đề ra các mục tiêu nhằm gia tăng tỷ lệ nguồn lực hệ thống được chia sẻ với các đơn vị kinh doanh khác.

Có thể dành sự tập trung đặc biệt vào việc tận dụng các nguồn lực đắt đỏ và hiếm. Quay trở lại với trường hợp của Rockwater, một trong những khoản đầu tư tài sản lớn nhất của công ty này là những đường ống chuyên dụng, dùng để hỗ trợ cho các hoạt động xây dựng dưới nước. Rockwater đã đặt ra mục tiêu nhằm gia tăng tỷ lệ thời gian sử dụng đường ống nhằm đề cao tầm quan trọng của việc cắt giảm lượng thời gian không sản xuất (nonproductive time) đối với nguồn lực đắt đỏ này. Lập luận này cũng khiến một công ty hóa dầu lựa chọn thước đo mức sử dụng xưởng tinh chế dầu như một trong những mục tiêu tài chính của họ.

Lợi nhuận trên đầu tư (ROI) trong các tài sản tri thức, nhưng nghiên cứu và phát triển, nhân viên, các hệ thống, cũng sẽ giúp gia tăng tổng lợi nhuận trên đầu tư của tổ chức. Tuy nhiên, chúng sẽ bàn luận về vấn đề này sau với sự rõ ràng về các mục tiêu và thước đo đối với sự cách tân, nhân viên và các hệ thống.

Các mục tiêu và thước đo quản lý rủi ro

Như chúng tôi đã đề cập, ngoài việc tăng lợi nhuận thông qua tăng trưởng, giảm chi phí, năng suất và tận dụng tài sản, hầu hết các tổ chức đều quan tâm tới rủi ro và tính khả biến của lợi nhuận. Khi điều đó trở nên quan trọng về mặt chiến lược, thì những tổ chức này sẽ muốn kết hợp các mục tiêu quản lý rủi ro rõ ràng vào khía cạnh tài chính của họ. VÍ dụ, Metro Bank chọn một mục tiêu tài chính để gia tăng phần thu nhập từ các dịch vụ thu phí không chỉ vì tiềm năng phát triển doanh thu (như đã đề cập), mà còn để giảm sự phụ thuộc hiện quá lớn vào thu nhập từ các sản phẩm tiền gửi chính và các sản phẩm dựa trên giao dịch. Nguồn thu nhập này dao động lớn cùng với những biến đổi trong lãi suất. Khi phần thu nhập dựa trên phí (fee-based income) tăng lên, ngân hàng này tin rằng sự biến động qua các năm của nguồn thu nhập sẽ giảm. Do đó, một mục tiêu mở rộng nguồn thu nhập có thể có lợi cho cả sự tăng trưởng và mục tiêu quản lý rủi ro.

Rủi ro là một phần quan trọng trong việc kinh doanh của các công ty bảo hiểm, bởi vậy National Insurance, một công ty bảo hiểm thương vong và tài sản lớn, tính đến cả các thước đo về mức thua lỗ và mức dự trữ cho trường hợp thua lỗ tối đa. Một công ty thâm dụng vốn giải quyết các mối quan tâm đến rủi ro bằng cách đặt ra mục tiêu: dòng tiền mặt hoạt động ở cuối chu kỳ kinh tế vẫn đủ để trả mọi chi phí cho việc duy trì vốn vật chất, cải thiện sản phẩm và quy trình.

Một số công ty đã nhận ra rằng họ rất yếu kém trong việc dự báo kết quả hoạt động thực sự. Dự báo kém, đặc biệt là khi kết quả thực sự không được như mong đợi, dẫn đến việc vay nợ ngoài mong đợi, tạo ra rủi ro cao hơn cho các doanh nghiệp. Những doanh ngihệp này đặt ra mục tiêu giảm mức độ chênh lệch (tính theo tỷ lệ phần trăm) giữa kết quả dự kiến và kết quả thực tế. Rõ ràng, nếu đây là thước đo duy nhất trong khía cạnh tài chính, thì các nhà quản lý sẽ có xu hướng ra những dự báo thận trọng mà họ dễ dàng thực hiện được. Nhưng bởi những mục tiêu tài chính khác cung cấp động cơ để đạt được những chỉ tiêu lớn về tăng doanh thu và lợi nhuận trên tài sản, nên mục tiêu độ tin cậy của dự báo nói trên có thể được cân bằng nhờ các mục tiêu về lợi nhuận và tăng trưởng. Tăng lượng hàng và đơn hàng tồn đọng là một mục tiêu giảm rủi ro được lựa chọn bởi một công ty, họ tin tưởng rằng lượng hàng tồn đọng lớn và tăng lên này làm cho lợi nhuận và dự báo đáng tin cậy hơn.

Tổng kết

Những mục tiêu tài chính thể hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức, đó là cung cấp lợi nhuận cao dựa trên vốn được đầu tư vào đơn vị kinh doanh. Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng không xung đột với mục tiêu quan trọng này. Thực vậy, Thẻ điểm Cân bằng có thể làm cho các mục tiêu tài chính rõ ràng, và điều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù hợp với các đơn vị kinh doanh trong những giai đoạn khác nhau của quá trình tăng trưởng và vòng đời. Mỗi Thẻ điểm mà chúng ta thấy đều sử dụng những mục tiêu tài chính truyền thống liên quan tới khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự gia tăng doanh thu. Điều này củng cố mối liên kết mạnh mẽ của Thẻ điểm Cân bằng với những mục tiêu lâu dài của các đơn vị kinh doanh.

Tuy vẫn nằm trong khía cạnh tài chính, thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo cấp cao của đơn vị kinh doanh định rõ không chỉ thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp, mà còn cả các biến số được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy các mục tiêu kết quả dài hạn. Các yếu tố thúc đẩy trong khía cạnh tài chính sẽ được điều chỉnh theo ngành, môi trường cạnh tranh và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Chúng tôi đề xuất một kế hoạch phân loại, theo đó đơn vị kinh doanh có thể lựa chọn các mục tiêu tài chính từ các chủ đề liên quan đến tăng doanh thu, cải thiện năng suất và giảm chi phí, tận dụng tài sản và quản lý rủi ro.

Rốt cuộc thì tất cả các mục tiêu và các thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm cần phải được kết nối với việc đạt được một hoặc nhiều mục tiêu trong khía cạnh tài chính, một đề tài sẽ được đề cập sau. Mối liên kết này với các mục tiêu tài chính thừa nhận một cách rõ ràng rằng mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận tài chính cho các nhà đầu tư; tất cả các chiến lược, chương trình, và sáng kiến cần phải tạo điều kiện cho các đơn vị kinh doanh đạt được mục tiêu tài chính cảu mình. Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm phải là mộ tphần của mối liên kết các quan hệ nhân quả, kết thúc ở những mục tiêu tài chính. Điều này thể hiện chủ đề chiến lược cho đơn vị kinh doanh. Sử dụng theo cách này, thẻ điểm không phải là một nhóm những mục tiêu riêng biệt, rời rạc hay thậm chí mâu thuẫn nhau. Thẻ điểm cần nêu lên được chiến lược, bắt đầu với những mục tiêu tài chính lâu dài, liên kết những mục tiêu này với một chuỗi những hành động cần thực hiện với các quy trình tài chính, khách hàng, các quy trình nội tại, và cuối cùng là với nhân viên và hệ thống, để đạt hiệu quả hoạt động kinh tế kỳ vọng trong dài hạn. Đối với hầu hết các tổ chức, các chủ đề tài chính về tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng cường khả năng sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro có thể cung cấp các mối liên kết cần thiết xuyên suốt 4 khía cạnh của thẻ điểm.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh tài chính trong BSC – Phần III


Các mối quan hệ mới

Một số công ty đã cố gắng đạt được sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau bằng cách yêu cầu họ hợp tác phát triển các sản phẩm mới hay cùng bán các dự án cho khách hàng. Dù chiến lược của công ty là gia tăng việc chuyển giao công nghệ xuyên suốt các bộ phận hay tăng lượng hàng bán cho từng khách hàng từ nhiều đơn vị kinh doanh trong công ty, mục tiêu này có thể được chuyển đổi thành lượng doanh thu có được từ các mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị kinh doanh.

Ví dụ, Rockwater là một trong sáu bộ phận kỹ thuật thuộc tập đoàn Brown & Root Energy Services. Tất cả các bộ phận còn lại cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, chủ yếu do các công ty dầu và khí đốt tầm cỡ, cùng với các dịch vụ như thiết kế kỹ thuật ứng dụng và cơ bản, chế tạo đường ống, lắp đặt đường ống (Rockwater), bảo trì đường ống và các dịch vụ khác. Trước đây, các bộ phận này đã hoạt động như những công ty độc lập. Khi Norman Chambers được thăng chức từ vị trí chủ tịch Rockwater lên chủ tịch tập đoàn Brown & Root Energy Services, ông đã yêu cầu mỗi công ty đều phải chọn một mục tiêu tài chính là việc gia tăng thị phần kinh doanh nhờ vào sự hợp tác. Mục tiêu dài hạn của ông là mang lại cho khách hàng một dịch vụ theo kiểu chìa khóa trao tay: từ thiết kế dự án ban đầu cho đến vận hành và bảo trì dài hạn các thiết bị đường ống Hydrocarbon.

Những ví dụ này phản ánh trung thực kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp đang cố gắng thoát khỏi việc bán những sản phẩm đại trà, không khác biệt hóa, được thúc đẩy chủ yếu bằng giá cả, để tiến tới việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu cụ thể của khách hàng. Các doanh nghiệp này có thể nói rằng chiến lược của họ là chuyển sang một chiến lược khác biệt hóa hơn nữa. Tuy nhiên, nếu các thước đo tài chính của họ chỉ đơn thuần là tổng doanh thu, lợi nhuận, và ROCE, thì họ có thể dễ dàng đạt được các mục tiêu tài chính ngắn hạn nhưng sẽ không thành công trong chiến lược của mình. Họ cần phân biệt được bao nhiêu trong số doanh thu bắt nguồn từ các dịch vụ hay sản phẩm được định giá cạnh tranh; so với doanh thu từ các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài, nhờ các dịch vụ và đặc trưng tạo ra giá trị gia tăng.

Tập hợp dịch vụ và sản phẩm mới

Tiếp tục phát triển quan điểm này, các đơn vị kinh doanh có thể gia tăng doanh thu bằng cách thay đổi tập hợp dịch vụ và sản phẩm của mình. Ví dụ, một đơn vị có thể nhận thấy họ có lợi thế chi phí đáng kể trong một số phân khúc được lựa chọn, tại đây họ có thể đánh bại đối thủ bằng cách đưa ra các mức giá rất thấp. Nếu theo đuổi chiến lược chi phí thấp này, họ phải đánh giá sự tăng trưởng doanh số bán hàng trong các phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, một đơn vị có thể lựa chọn một chiến lược khác biệt hóa, không tập trung vào sản phẩm/dịch vụ giá thấp, mà cố gắng thay đổi tập hợp dịch vụ và sản phẩm của mình theo hướng định giá đặc biệt hơn. Đơn vị này có thể lựa chọn việc đo lường mức tăng trưởng doanh thu và tỷ lệ trong tổng doanh thu của phân khúc đặc biệt (premium segment: phân khúc mà sản phẩm khác biệt hóa được chào bán với mức giá cao hơn). Ví dụ, Metro Bank đã chọn chiến lược tăng số lượng sản phẩm có thu phí (fee-based product: sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính phí, ví dụ như chuyển tiền, thanh toán quốc tế…, phân biệt với sản phẩm thu lãi interest-based product, ví dụ như cho vay), và theo dõi thành công của chiến lược này với thước đo sự tăng trưởng thu nhập từ các sản phẩm và dịch vụ có thu phí này.

Chiến lược định giá mới

Cuối cùng, đặc biệt với các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn thu hoạch, gia tăng doanh thu có thể đạt được qua việc tăng giá với các sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng mà doanh thu không bù đủ chi phí. Hiện nay, người ta dễ dàng nhận diện những tình huống như vậy do các công ty áp dụng hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABC), theo dõi chi phí, lợi nhuận và thậm chí tài sản được sử dụng cho từng khách hàng, dịch vụ và sản phẩm riêng lẻ. Một số công ty đã phát hiện, đặc biệt là đối với các sản phẩm “ngách” hay các khách hàng có yêu cầu đặc biệt, rằng có thể tăng giá hay bỏ hẳn các khoản chiết khấu lớn mà không mất thị phần, để bù đắp cho phần chi phí về đặc trưng và dịch vụ đối với các sản phẩm hay khách hàng hiện không mang lại lợi nhuận. Khả năng mang lại lợi nhuận xét theo sản phẩm, dịch vụ và khách hàng, hay tỷ lệ các sản phẩm và khách hàng không có khả năng sinh lời cung cấp những dấu hiệu (và không nhất thiết phải là những dấu hiệu duy nhất) về cơ hội tái định giá, hay thành công và thất bại của các chiến lược định giá trước đây. Đối với các sản phẩm và dịch vụ đồng nhất cao, một chỉ số đơn giản về giá (như doanh thu thuần trên tấn, giá trên từng cuộc gọi, hay giá trên từng đơn vị) sẽ bộc lộ những xu hướng trong chiến lược định giá dành cho công ty và ngành công nghiệp đó.

Giảm chi phí/ Cải thiện năng suất

Ngoài việc thiết lập các mục tiêu đối với tăng doanh thu và tập hợp các sản phẩm, một đơn vị kinh doanh có thể mong muốn cải thiện hiệu quả về chi phí và năng suất.

Tăng năng suất của doanh thu

Các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng thường không mấy tập trung vào việc cắt giảm chi phí. Những nỗ lực cắt giảm chi phí thông qua các quy trình chuẩn hóa và tự động hóa có thể mâu thuẫn với tính linh hoạt cần thiết cho việc thiết kế các sản phẩm, dịch vụ mới cho các thị rtường mới theo yêu cầu của khách hàng. Do đó, mục tiêu năng suất đối với các đơn vị giai đoạn tăng trưởng phải tập trung vào việc tăng doanh thu nhập – chẳng hạn doanh thu trên từng nhân viên (revenue per employee) – nhằm khuyến khích việc chuyển sang sản phầm và dịch vụ có giá trị gia tăng cao hơn, để tăng cường khả năng của các nguồn nhân lực và vật lực trong đơn vị kinh doanh.

Giảm chi phí đơn vị

Đối với các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn duy trì, việc đạt được các mức chi phí cạnh tranh, cải thiện lợi nhuận hoạt động, kiểm soát chi phí gián tiếp, chi phí hỗ trợ sẽ góp phần tạo ra khả năng sinh lời và tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) cao hơn. Có lẽ mục tiêu cắt giảm chi phí rõ ràng và đơn giản nhất là cắt giảm chi phí đơn vị của việc thực hiện một công việc, hay sản xuất một sản phẩm đầu ra. Đối với các công ty có sản phẩm đầu ra tương đối đồng nhất, thì việc đưa ra một mục tiêu đơn giản về cắt giảm chi phí trên đơn vị là đủ. Một công ty hóa chất có thể thiết lập các mục tiêu về chi phí trên từng gallon hay chi phí trên từng pound sản phẩm được sản xuất. Một ngân hàng bán lẻ có thể hướng tới mục tiêu cắt giảm chi phí trên từng giao dịch (quy trình gửi hay rút tiền) và giảm chi phí duy trì tài khoản khách hàng. Một công ty bảo hiểm có thể đo lường chi phí trên từng mức phí bảo hiểm đã được xử lý, hay trên từng yêu cầu chi trả bảo hiểm đã được thanh toán. Do chi phí hoạt động hay đầu ra sản xuất có thể sử dụng tới các nguồn lực và hoạt động từ nhiều phòng ban khác nhau trong cùng một tổ chức, một hệ thống chi phí định hướng quy trình dựa trên hoạt động (process-oriented & activity-based cost system) chắc chắn sẽ cần thiết đối với việc đo lường chính sách chi phí đơn vị của việc xử lý các giao dịch và sản xuất ra sản phẩm đầu ra.

Cải thiện tập hợp kênh thực hiện giao dịch

Một số tổ chức có nhiều kênh khác nhau để khách hàng có thể thực hiện các giao dịch. Ví dụ, các khách hàng của ngân hàng bán lẻ có thể giao dịch với các giao dịch viên tại chi nhánh, thông qua máy rút tiền tự động (ATM), hay điện thoại và máy tính. Chi phí cho ngân hàng thực hiện các khoản giao dịch thông qua các kênh khác biệt này là rất khác nhau. Đối với các nhà sản xuất, một số đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp có thể được thực hiện theo cách truyền thống: nhân viên mua hàng gọi điện đến để hỏi về mức giá được đưa ra từ nhà cung cấp, rồi đánh giá các mức giá đó, lựa chọn đơn vị có mức giá tốt nhất, sau đó đàm phán phương thức chuyển hàng. Thay vào đó nhà sản xuất có thể thiết lập mối quan hệ lâu dài với những nhà cung cấp đã được chứng nhận, cung cấp sự trao đổi dữ liệu điện tử (electronic data interchange – EDI) giữa quy trình sản xuất và nhà cung cấp, theo đó nhà cung cấp chịu trách nhiệm cung cấp các mặt hàng theo yêu cầu đúng thời hạn và trực tiếp tới quy trình sản xuất. Chi phí cho một giao dịch EDI thấp hơn nhiều so với hình thức giao dịch mua bán theo truyền thống. Do đó, một phương thức đầy hứa hẹn trong việc cắt giảm chi phí là đưa khách hàng và nhà cung cấp từ các kênh đã được xử lý thông thường theo kiểu truyền thống với chi phí cao đến với các kênh điện tử với chi phí thấp. Nếu chiến lược cắt giảm chi phí này được triển khai bởi một đơn vị kinh doanh, thì nó có thể đo lường tỷ lệ kin doanh mà đơn vị đó giao dịch thông qua các kênh khác nhau, với mục tiêu chuyển từ các kênh giao dịch chi phí cao tới các kênh giao dịch chi phí thấp. Do đó, ngay cả khi không có được bất kỳ sự cải thiện hiệu quả nào trong các quy trình liên quan (một giả định bảo thủ và không thực tế!), chỉ cần thay đổi sang các kênh xử lý hiệu quả hơn cũng có thể gia tăng đáng kể năng suất và hạ thấp chi phí trong hoạt động kinh doanh.

Cắt giảm chi phí hoạt động

Nhiều tổ chức hiện nay đang cố gắng hạ thấp các khoản chi phí bán hàng, tổng hợp và hành chính (SG&A). Thành công từ những nỗ lực này có thể được đo bằng việc theo dõi số lượng tuyệt đối các khoản chi phí này hay tỷ lệ của chúng với tổng chi phí và doanh thu. Ví dụ, nếu các nhà quản lý cảm thấy rằng chi phí hỗ trợ của họ là quá cao so với của đối thủ cạnh tranh, hay so với lợi nhuận từ khách hàng, thì họ có thể đề ra các mục tiêu cắt giảm, chẳng hạn giảm chi phí hành chính trong tỷ lệ so với doanh thu, hay các chi phí phân phối, tiếp thị và bán hàng. Tuy nhiên, trên Thẻ điểm, các mục tiêu giảm chi phí phải được cân bằng các thước đo khác, chẳng hạn như sự đáp ứng của khách hàng, chất lượng, hiệu quả hoạt động; để việc cắt giảm chi phí này không can thiệp tới việc đạt được các mục tiêu quan trọng về quy trình nội bộ và khách hàng (tức là không ảnh hưởng tới mục tiêu thuộc các khía cạnh phi tài chính của Thẻ điểm cân bằng).

Tuy nhiên, chúng tôi thừa nhận không hoàn toàn hài lòng với loại đo lường này; do nó ngầm hàm ý rằng các khoản chi tiêu này là một “gánh nặng” đối với tổ chức, cần được hạn chế và loại bỏ theo thời gian. Lý tưởng nhất là các tổ chức phải cố gắng đo lường các sản phẩm đầu ra được sản xuất từ các nguồn lực hỗ trợ và gián tiếp của mình. Họ không nên chỉ cố gắng giảm chi tiêu và cung cấp các nguồn lực này, mà còn phải nâng cao tính hiệu quả – nhiều khách hàng hơn, nhiều doanh thu hơn, nhiều giao dịch hơn, nhiều sản phẩm mới hơn, quy trình tốt hơn – cũng như hiệu quả của công việc được thực hiện bằng các nguồn lực này – tức là với một mức nguồn lực đầu vào nhất định, chúng tạo ra bao nhiêu sản phẩm đầu ra và lợi nhuận. Các phép đo giống như năng suất (productivity-like mesurenement) này đòi hỏi rằng tổ chức phải phân tích được công việc đang được các nguồn lực hỗ trợ thực hiện, cố gắng xác định số lượng đầu ra được sản xuất, và sau đó hình thành các thước đo về số lượng và chất lượng của sản phẩm đầu ra, cũng như tỷ lệ sản phẩm đầu ra trên số nguyên liệu đầu vào được sử dụng. Việc phân tích chi phí dựa trên hoạt động (activity-based cost analysis) cung cấp một sự kết nối giữa chi tiêu cho các nguồn lực hành chính, hỗ trợ và gián tiếp, với các hoạt động cũng như các quy trình kinh doanh do các nguồn lực đó thực hiện và sản phẩm/dịch vụ đầu ra của chúng. Xem xét từ khía cạnh này, sự phân biệt khá phổ biến và có phần “nhân tạo” ở nhiều tổ chức hiện nay giữa chi phí trực tiếp và gián tiếp có thể được loại bỏ.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh tài chính trong BSC – Phần II


Quản lý rủi ro

Quản lý tài chính hiệu quả phải xét tới cả hai mặt: rủi ro và lợi nhuận. Những mục tiêu liên quan đến phát triển, khả năng sinh lời, và dòng tiền nhấn mạnh đến việc cải thiện lợi nhuận từ hoạt động đầu tư. Nhưng các doanh nghiệp cần phải cân bằng các khoản lợi nhuận kỳ vọng với việc quản lý và kiểm soát rủi ro. Do đó, nhiều đơn vị kinh doanh đưa vào khía cạnh tài chính một mục tiêu có tính tới mặt rủi ro của chiến lược – chẳng hạn như đa dạng hóa các nguồn thu thay vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng hẹp, một hoặc hai sản phẩm kinh doanh, hay một số khu vực địa lý nhất định. Nhìn chung, quản lý rủi ro là một hình thức bảo vệ, một mục tiêu thêm vào để bổ sung cho bất cứ chiến lược lợi nhuận kỳ vọng nào mà đơn vị kinh doanh đã lựa chọn.

Những đề tài chiến lược cho khía cạnh tài chính

Chúng tôi đã nhận thấy rằng, đổi với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch, thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh, cụ thể là:

+ Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

+ Giảm chi phí/cải thiện năng suất

+ Sử dụng tài sản/chiến lược đầu tư

Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm đề cập đến việc mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay đổi tập hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn, và việc đánh giá lại sản phẩm cũng như dịch vụ. Mục tiêu giảm chi phí và mục tiêu năng suất đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ thấp chi phí trực tiếp của sản phẩm/dịch vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp và chia sẻ các nguồn lực chung với những đơn vị kinh doanh khác. Đối với đề tài sử dụng tài sản, các nhà quản lý nỗ lực giảm  mức vốn lưu động cần thiết để hỗ trợ một số doanh số và tập hợp sản phẩm cụ thể của đơn vị kinh doanh. Họ cũng cố gắng tận dụng nhiều hơn nữa nền tảng tài sản cố định của mình bằng việc hướng hoạt động kinh doanh mới vào những nguồn lực mà hiện thời không được sử dụng hết công suất, sử dụng những nguồn lực hiếm một cách hiệu quả hơn, loại bỏ những tài sản không mang lại đủ lợi nhuận so với giá trị thị trường của chúng. Tất cả những hoạt động này giúp cho đơn vị kinh doanh gia tăng lợi nhuận từ các tài sản tài chính và vật chất.

Để nhận thấy việc lựa chọn những nhân tố thúc đẩy mục tiêu tài chính tổng thể như các ô trong một ma trận 3 x 3 xuyên suốt những 3 chiến lược kinh doanh và 3 chủ đề tài chính, xin hãy xem Hình dưới:

Hình: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược

    Chủ đề chiến lược
    Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm Cắt giảm chi phí/cải thiện năng suất Sử dụng tài sản

Chiến lược của đơn vị kinh doanh

Tăng trưởng Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc.

Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới

Doanh thu/Nhân viên Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng).

Nghiên cứu và phát triển (Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng).

Duy trì Thị phần khách hàng mục tiêu.

Bán chéo sản phẩm

Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới.

Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm

Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh.

Tỷ lệ giảm chi phí

Những chi phí gián tiếp (Tỷ lệ so với doanh số bán hàng

Các tỷ lệ vốn lưu động (Chu trình tiền mặt).

ROCE xét theo các loại tài sản tài chính.

Tỷ lệ sử dụng tài sản

Thu hoạch Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm.

Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận

Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu ra, từng giao dịch). Thu hồi vốn.

Số lượng vật liệu đầu vào

Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

Thước đo tăng trưởng doanh thu áp dụng chung cho cả các đơn vị kinh doanh đang ở giai đoạn tăng trưởng và thu hoạch, chính là mức tăng trưởng doanh số bán hàng và thị phần cho các khu vực, thị trường và khách hàng mục tiêu.

Những sản phẩm mới

Những đơn vị kinh doanh ở giai đoạn tăng trưởng thường sẽ chú trọng đến việc mở rộng các dòng sản phẩm hiện có, hay cung cấp các dịch vụ và sản phẩm hoàn toàn mới. Một thước đo chung cho mục tiêu này chính là tỷ lệ doanh thu có được từ các dịch vụ và sản phẩm mới được giới thiệu trong một giai đoạn cụ thể, chẳng hạn trong 2 – 3 năm. Thước đo này đã được những công ty mang tính cách tân cao sử dụng rộng rãi, như Hewlett-Packard (HP) hay Tập đoàn 3M. Tất nhiên, giống như bất cứ thước đo có hiệu quả nào, chúng ta có thể đạt được mục tiêu này bằng những cách thức tốt hay không tốt. Cách thức được ưa chuộng hơn là: sản phẩm mới hay việc mở rộng sản phẩm mới phải thể hiện một sự cải tiến mạnh mẽ so với sản phẩm hiện hữu, để có thể chiếm được những thị trường khách hàng mới, chứ không phải chỉ thay thế doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu. Nhưng nếu thước đo này phải chịu quá nhiều áp lực (sẽ ít rủi ro hơn nếu sử dụng với một Thẻ điểm Cân bằng), thì một đơn vị kinh doanh có thể rất thành công với thước đo đó bằng việc tiến hành hàng loạt các cải thiện có thể thay thế những sản phẩm hiện thời, nhưng chẳng cải thiện nào mang lại những lợi thế rõ rệt cho khách hàng. Hoặc theo một cách khác thường hơn (cũng may là cách này ít xảy ra!), đơn vị kinh doanh có thể đơn giản ngừng bán một sản phẩm cũ đang có doanh số cao, để doanh số của các sản phẩm mới phát triển gần đây chiếm một tỷ trọng cao hơn trong tổng doanh số bán hàng!

Để biết liệu sản phẩm hay dịch vụ mới có thể hiện được việc cải thiện rõ rệt so với sản phẩm hiện thời hay không, một vài công ty chú trọng vào giá thành hay lợi nhuận gộp từ các dịch vụ và sản phẩm mới. Họ dự đoán rằng những sản phẩm/dịch vụ mới với nhiều chức năng hơn, đem lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn sẽ có thể thu được lợi nhuận cao hơn những sản phẩm trưởng thành hiện tại.

Những ứng dụng mới

Việc phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới có thể mất nhiều chi phí và tiêu tốn nhiều thời gian của các công ty, đặc biệt là những công ty trong ngành dược phẩm và hóa chất nông nghiệp, nơi có những chu trình phát triển sản phẩm lâu dài, và sản phẩm của họ phải được thông qua các quy trình phê chuẩn được điều chỉnh nghiêm ngặt của chính phủ. Các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn duy trì nhận thấy có thể tăng doanh thu dễ hơn bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có và tìm ra những ứng dụng mới cho chúng – một loại thuốc cũ có tác dụng với một căn bệnh mới, hay một hóa chất nông nghiệp cũ có tác dụng với một căn bệnh mới, hay một hóa chất nông nghiệp cũ có khả năng bảo vệ tương đối cho một loại cây trồng mới… Việc sử dụng những sản phẩm hiện thời cho những ứng dụng mới đòi hỏi một công ty phải chứng tỏ được tính hiệu quả của ứng dụng mới, tuy nhiên người ta không cần phát minh ra những cấu trúc cơ bản, chứng minh tính an toàn, phát triển hay chỉnh sửa quy trình chế tạo sản phẩm đó. Nếu những ứng dụng sản phẩm mới là một mục tiêu, thì tỷ lệ doanh thu từ những ứng dụng mới sẽ là một thước đo Thẻ điểm Cân bằng hữu ích.

Khách hàng và thị trường mới

Việc đem sản phẩm/dịch vụ hiện hữu cho khách hàng và thị trường mới cũng có thể là một lộ trình nên làm đối với sự tăng trưởng doanh thu. Các thước đo như tỷ lệ doanh thu từ khách hàng, phân khúc thị trường và khu vực địa lý mới sẽ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tìm hiểu về nguồn tăng doanh thu này. Nhiều ngành có đầy đủ thông tin về qy mô của toàn bộ thị trường và thị phần của từng đối thủ cạnh tranh trong ngành. Việc tăng thị phần của đơn vị kinh doanh tại các phân khúc thị trường mục tiêu là một thước đo thường được sử dụng. Thước đo này cũng giúp đơn vị có thể đánh giá được liệu sự phát triển thị phần bắt nguồn từ việc cải thiện tính cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ, hay chỉ bắt nguồn từ sự tăng trưởng quy mô của toàn thị trường mà thôi. Việc đạt được doanh số nhưng lại để mất thị phần có thể cho thấy những vấn đề với chiến lược của đơn vị, hay với độ hấp dẫn của các sản phẩm và dịch vụ của nó.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh tài chính trong BSC – Phần I


Việc xây dựng một Thẻ điểm Cân bằng cần phải khuyến khích được các đơn vị kinh doanh kết nối những mục tiêu tài chính với chiến lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm. Mỗi thước đo được chọn lựa phải là một phần của cầu nối giữa các mối quan hệ nhân quả, đem lại việc cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính. Thẻ điểm nên “kể” được câu chuyện về chiến lược, bắt đầu với những mục tiêu tài chính dài hạn, sau đó gắn kết chúng với một chuỗi các hoạt động cần phải được tiến hành với các quy trình tài chính, khách hàng, quá trình nội tại, và cuối cùng là nhân viên cũng như những hệ thống; nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế dài hạn được kỳ vọng. Đối với hầu hết các tổ chức, những chủ đề tài chính về gia tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro có thể cung cấp những liên kết cần thiết xuyên suốt bốn khía cạnh hay góc nhìn của thẻ điểm.

Tuy nhiên, nhiều tập đoàn lại sử dụng những mục tiêu tài chính đồng nhất cho tất cả các bộ phận và đơn vị kinh doanh của mình. Ví dụ, mỗi một đơn vị kinh doanh có thể đều được giao chỉ tiêu đạt 16% lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE = 16%), chỉ tiêu này được đặt ra cho toàn bộ tập đoàn. Hoặc nếu tập đoàn đang sử dụng thước đo giá trị kinh tế gia tăng, thì mọi hoạt động kinh doanh đều được yêu cầu tối đa hóa giá trị kinh tế gia tăng ở mỗi giai đoạn. Trong khi cách thức đồng bộ này chắc chắn khả thi, nhất quán, và trong một chừng mực nào đó là “công bằng” vì tất cả các nhà quản lý đơn vị kinh doanh sẽ được đánh giá bằng một hệ số như nhau, thì nó lại không nhận thấy rằng những đơn vị kinh doanh khác nhau có thể có những chiến lược rất khác nhau. Do đó, một thước đo tài chính, và nhất là một mục tiêu riêng cho một thước đo tài chính cụ thể thích hợp với toàn bộ các đơn vị kinh doanh, là điều khó xảy ra. Bởi vậy, khi bắt đầu phát triển khía cạnh tài chính cho Thẻ điểm Cân bằng của mình, các lãnh đạo của đơn vị kinh doanh cần phải xác định được các thước đo tài chính thích hợp cho chiến lược của mình. Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò kép: chúng phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm.

Kết nối những mục tiêu tài chính với chiến lược của đơn vị kinh doanh

Những mục tiêu tài chính có thể có những khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh. Lý thuyết chiến lược kinh doanh đề xuất một vài chiến lược khác nhau mà các đơn vị kinh doanh có thể áp dụng, từ việc phát triển thị phần mạnh mẽ cho tới việc củng cố, thanh lý và thanh toán hàng tồn. Với mục đích đơn giản hóa, chúng tôi phân biệt 3 giai đoạn sau đây:

+ Tăng trưởng (growth)

+ Duy trì (sustain)

+ Thu hoạch (haverst)

Các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng đang ở những giai đoạn đầu tiên trong chu trình kinh doanh của mình. Họ có những sản phẩm hay dịch vụ với tiềm năng phát triển nổi bật. Để tận dụng được tiềm năng này, họ phải cam kết sử dụng những nguồn lực đáng kể để phát triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm mới; xây dựng và mở rộng các phương tiện sản xuất; xây dựng khả năng hoạt động; đầu tư vào hệ thống, cơ sở hạ tầng và các mạng lưới phân phối hỗ trợ cho các mối quan hệ trên toàn cầu; đồng thời chăm sóc và phát triển các mối quan hệ khách hàng. Các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng có thể thực sự hoạt động với những dòng tiền mặt âm (negative cash flow) và lợi nhuận trên vốn đầu tư hiện thời thấp (cho dù là những chi phí đầu tư vào các nguồn tài sản vô hình hay tận dụng chúng cho mục đích nội bộ). Các khoản đầu tư cho tương lai có thể tiêu tốn nhiều tiền mặt hơn là lượng tiền mặt có thể thu về từ cơ sở hạn chế của các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng hiện có. Mục tiêu tài chính chung dành cho các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng sẽ là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu.

Có thể phần lớn các đơn vị kinh doanh trong một công ty sẽ phải bước sang giai đoạn duy trì. Ở giai đoạn này, họ vẫn thu hút được đầu tư và tái đầu tư, nhưng được đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Những đơn vị kinh doanh này được kỳ vọng sẽ duy trì được thị phần hiện có và có lẽ phát triển nó ở chừng mực nào đó từ năm này qua năm khác. Các dự án đầu tư sẽ được định hướng nhiều hơn về việc giải quyết các nút thắt cổ chai, mở rộng khả năng sản xuất và tăng cường cải tiến liên tục, thay vì đầu tư dài hạn và vì mục đích tăng trưởng như đã được tiến hành trong giai đoạn tăng trưởng.

Hầu hết các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn duy trì sẽ sử dụng một mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời. Mục tiêu này có thể được diễn tả bằng việc sử dụng các thước đo liên quan đến thu nhập xét về mặt kế toán, như thu nhập kinh doanh (operating income) và lãi gộp (gross margin). Những thước đo này sử dụng số vốn được đầu tư ở đơn vị kinh doanh như đã được cung cấp (hay ngoại sinh) và đòi hỏi các nhà quản lý phải tối đa hóa thu nhập có thể được sinh ra từ vốn đầu tư. Với những đơn vị kinh doanh độc lập hơn, các thước đo khác được yêu cầu không chỉ quản lý nguồn thu nhập (income flow) mà còn quản lý mức vốn đầu tư trong đơn vị kinh doanh. Lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểu cho những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của những đơn vị kinh doanh này.

Một số đơn vị kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh doanh của mình. Ở giai đạon này, công ty muốn thu hoạch những khoản đầu tư trong hai giai đoạn trước đó. Những đơn vị kinh doanh này không còn nhận được sự đầu tư lớn nữa, mà chỉ đủ để duy trì các trang thiết bị và khả năng, không mở rộng hay tạo ra những khả năng mới. Bất kỳ dự án đầu tư nào cũng đều phải có những thời kỳ hoàn vốn (payback period) rất rõ ràng và ngắn hạn. Mục đích chính là tối đa hóa dòng tiền trở lại cho tập đoàn. Những mục tiêu tài chính chung cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động.

Do đó, những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong từng giai đoạn kể trên khá là khác nhau. Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ nhấn mạnh đến tăng trưởng doanh số bán hàng – trong các thị trường mới, với các khách hàng mới và từ những sản phẩm/dịch vụ mới – trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên; việc thiết lập các kênh tiếp thị, bán hàng và phân phối mới. Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn duy trì sẽ nhấn mạnh đến các thước đo tài chính truyền thống, như lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), thu nhập kinh doanh và lãi gộp. Các dự án đầu tư cho đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá bằng dòng tiền tiêu chuẩn và dòng tiền chiết khấu (discounted cash flow – DCF), và những phân tích về dự toán vốn đầu tư (captial budgeting). Một số công ty sẽ sử dụng những thước đo tài chính mới hơn, như giá trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đông. Những thước đo này cũng đều thể hiện mục tiêu tài chính kinh điển – đạt được những lợi nhuận nổi trội trên vốn cung cấp cho đơn vị kinh doanh. Còn những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ chú trọng đến dòng tiền. Mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốnbằng tiền mặt nhanh chóng và chắc chắn. Các thước đo kế toán – như lợi nhuận trên đầu tư, giá trị kinh tế gia tăng và thu nhập kinh doanh – không phù hợp cho lắm bởi các khoản đầu tư chính đã được thực hiện ở những đơn vị kinh doanh này rồi. Mục đích không phải là tối đa hóa lợi nhuận trên đầu tư, điều này có thể sẽ khuyến khích các nhà quản lý tìm kiếm thêm các nguồn vốn đầu tư truyền thống dựa trên những dự đoán lợi nhuận trong tương lai. Thay vào đó, mục đích chính là tối đa hóa lượng tiền mặt mà công ty có thể thu hồi từ tất cả các hoạt động đầu tư trước đó. Gần như sẽ không có bất kỳ chi phí nào cho việc nghiên cứu, phát triển mới hoặc mở rộng khả năng do chỉ có ít thời gian còn lại trong vòng đời kinh tế của các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này thôi.

Do đó, việc phát triển một Thẻ điểm Cân bằng phải bắt đầu bằng một cuộc đối thoại chủ động giữa tổng giám đốc điều hành (CEO) của đơn vị kinh doanh và giám đốc tài chính (CFO) của tập đoàn về hạng mục và mục tiêu tài chính cụ thể cho đơn vị kinh doanh. Cuộc đối thoại này sẽ xác định vai trò cho đơn vị kinh doanh trong danh mục vốn đầu tư của công ty. Tất nhiên, cuộc đối thoại này đòi hỏi giám đốc điều hành (CEO) và giám đốc tìa chính (CFO) của công ty phải có một chiến lược tài chính rõ ràng cho mỗi đơn vị kinh doanh. Việc định vị của các bộ phận trong một hạng mục tài chính không phải là bất biến. Một sự tiến bộ thông thường, có thể diễn ra qua hàng thập kỷ, sẽ di chuyển đơn vị kinh doanh từ giai đoạn tăng trưởng sang giai đoạn duy trì rồi thu hoạch, và cuối cùng là “rút lui”. Nhưng đôi khi, một đơn vị kinh doanh đang ở vào giai đoạn chín muồi hay thu hoạch vẫn có thể bất ngờ được giao mục tiêu tăng trưởng. Một sự thay đổi về công nghệ, thị trường hay điều tiết đột xuất cũng có thể tước đi những gì từng là sản phẩm/dịch vụ hoàn thiện và thông dụng, đồng thời biến nó thành sản phẩm/dịch vụ có tiềm năng phát triển cao. Một sự biến đổi như vậy sẽ làm thay đổi hoàn toàn những mục tiêu tài chính và đầu tư đối với đơn vị kinh doanh. Đó là lý do tại sao mà các mục tiêu tài chính cho tất cả các đơn vị kinh doanh cần phải được đánh giá lại theo định kỳ, có lẽ ít nhất là hàng năm, nhằm xác định lại hoặc thay đổi chiến lược tài chính của đơn vị đó.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Tại sao doanh nghiệp cần thẻ điểm cân bằng? – Phần cuối


Đơn vị tổ chức cho một thẻ điểm cân bằng

Có một vài công ty chỉ hoạt động ở một ngành duy nhất. Thực vậy, một vài ứng dụng ban đầu của Thẻ điểm Cân bằng dành cho các công ty trong những “ngách” đặc biệt của ngành bán dẫn, như Advanced Micro Devices (AMD) và Analog Devices, hay trong một phân khúc đặc biệt của ngành máy tính, như công ty máy tính Apple. Những công ty này phát triển những Thẻ điểm Cân bằng mà cũng đều là những Thẻ điểm Doanh nghiệp (Corporate Scorecard – thuật ngữ được sử dụng ở Analog Devices). Tuy nhiên, phần lớn các công ty hoạt động ở đủ các lĩnh vực khác nhau cho nên việc hình thành một thẻ điểm ở cấp độ công ty có thể là một nhiệm vụ khó khăn hàng đầu. Nhưng Thẻ điểm Cân bằng được xem như phù hợp nhất cho những đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business units – SBU). Một SBU lý tưởng cho một Thẻ điểm Cân bằng kiểm soát được các hoạt động xuyên suốt một chuỗi giá trị tổng thể, bao gồm việc đổi mới, vận hành/tác nghiệp, marketing, phân phối, bán hàng và dịch vụ. Một SBU như vậy có những sản phẩm, khách hàng, các kênh tiếp thị và phân phối cùng cơ sở sản xuất riêng của mình. Và điều quan trọng nhất là SBU đó có một chiến lược rõ ràng.

Một khi Thẻ điểm Cân bằng được phát triển cho một SBU, thì nó sẽ trở thành nền tảng cho các Thẻ điểm Cân bằng đối với các phòng ban và các đơn vị chức năng trong SBU đó. Những tuyên ngôn về chiến lược và sứ mệnh cho các phòng ban và đơn vị chức năng có thể được xác định dựa trên một “khung mẫu” xây dựng nên bởi sứ mệnh, chiến lược và thẻ điểm của SBU đó. Các nhà quản lý ở các phòng ban và đơn vị chức năng sau đó có thể phát triển những thẻ điểm của riêng mình mà vẫn phù hợp và giúp thực hiện được chiến lược cũng như nhiệm vụ của SBU. Bằng cách này, thẻ điểm của SBU sẽ được truyền xuống các trung tâm trách nhiệm (responsibility centers) trong đơn vị, cho phép tất cả các trung tâm này hoạt động một cách gắn kết nhằm đạt được những mục tiêu của SBU. Câu hỏi có liên quan về việc liệu một phòng ban hay đơn vị chức năng nên có một Thẻ điểm Cân bằng không là: đơn vị tổ chức đó có (hay nên có) một sứ mệnh, một chiến lược, khách hàng (nội bộ hay bên ngoài), và các quy trình nội tại cho phép đơn vị hoàn thành những chiến lược và sứ mệnh của mình không. Nếu có, thì đơn vị đó sẽ là một ứng cử viên thích hợp cho một Thẻ điểm Cân bằng.

Tuy nhiên, nếu đơn vị tổ chức (organizational unit) đó được xác định quá rộng, chẳng hạn như vượt quá phạm vi của một SBU, thì sẽ rất khó để vạch ra một chiến lược thống nhất và chặt chẽ. Thay vào đó, các thước đo và mục tiêu thẻ điểm có thể được xây dựng như một mức trung bình cộng hay sự kết hợp vài chiến lược khác nhau. Ví dụ, ban đầu chúng tôi nỗ lực giúp một công ty khí đốt công nghiệp tạo ra một thẻ điểm. Chẳng bao lâu sau, công ty này rõ ràng đã trở thành một công ty có ba SBU riêng biệt, mỗi cái được xác định bởi một kênh phân phối duy nhất, với những khách hàng và chiến lược hoàn toàn khác nhau. Điều này chứng tỏ việc xây dựng thẻ điểm cho các SBU riêng biệt được xác định bởi những kênh phân phối riêng đơn giản hơn nhiều.

Tuy nhiên, ngay cả những công ty với vài SBU tương đối độc lập ở một mức độ nào đó cũng thường bắt đầu bằng việc phát triển một Thẻ điểm Cân bằng ở cấp công ty (corporate-level scorecard). Một thẻ điểm ở cấp công ty như vậy sẽ hình thành nên một khung mẫu chung, một mẫu doanh nghiệp (corporate template) về các chủ đề và tầm nhìn chung cần phải thực thi trong những thẻ điểm sẽ phát triển ở các SBU riêng lẻ. Thẻ điểm ở cấp công ty cũng xây dựng cách thức mà tập đoàn gia tăng giá trị ngoài giá trị được tạo nên bởi tập hợp các SBU hoạt động như những đơn vị độc lập. Vai trò tạo giá trị này của tập đoàn được đề cập đến bởi Goold và các đồng nghiệp như một “lợi thế công ty mẹ (parenting advantage).

Định vị chiến lược hay được thúc đẩy bởi một năng lực/khả năng cốt lõi?

Ở đây, chúng tôi sẽ tiếp cận chiến lược như việc lựa chọn phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh định phục vụ, xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà đơn vị đó phải thực hiện tốt để mang lại những giá trị tới khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu, chọn lựa những khả năng cá nhân và tổ chức cần thiết cho các mục tiêu nội tại, khách hàng và tài chính. Cách tiếp cận này phù hợp với việc phân tích ngành và cạnh tranh (industry and competitive analysis) được trình bay trong những sách về chiến lược doanh nhgiệp rất được nhiều người áp dụng của Micheal Porter. Chúng tôi thấy phương pháp này hoạt động rất hiệu quả với hàng loạt tổ chức như chúng tôi sẽ minh họa ở những bài tiếp theo.

Thay vào đó, một vài công ty đã cạnh tranh nhờ việc khai thác những khả năng, nguồn lực độc đáo cũng như năng lực cốt lõi của mình. Ví dụ, công ty Honda đã tăng cường những khả năng thiết kế và chế tạo những động cơ cao cấp cho những phân khúc thị trường như xe máy, ôtô, máy xén cỏ, các vật dụng hữu ích. Ở những phân khúc thị trường kể trên thì khả năng này mang lại những lợi thế cạnh tranh cho công ty. Trong khi đó, công ty Canon lại tăng cường khả năng ở đẳng cấp thế giới trong lĩnh vực quang học và cực tiểu hóa (miniaturization), ban đầu là phát triển cho máy chụp ảnh, rồi sau đó là xâm nhập vào các sản phẩm khác như máy photocopy và máy in. Các công ty triển khai một chiến lược dựa trên những năng lực cốt lõi hay những khả năng độc đáo có thể đều mong muốn bắt đầu quá trình kế hoạch chiến lược của mình bằng cách xác định những năng lực và khả năng quan trọng này cho khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại của công ty, và sau đó cho khía cạnh khách hàng, lựa chọn những phân khúc thị trường và khách hàng. Tại những phân khúc này, những năng lực và khả năng kể trên là quan trọng nhất đối với việc mang lại giá trị khách hàng.

Thẻ điểm Cân bằng trước hết là một cơ chế cho việc thực thi chiến lược (strategy implementation), chứ không phải cho việc hình thành chiến lược (strategy formulation). Nó cũng có thể cung cấp cách thức để hình thành chiến lược của đơn vị kinh doanh, bắt đầu từ khía cạnh khách hàng, hay bắt đầu từ các khả năng tuyệt vời của quy trình kinh doanh nội tại. Dù các nhà lãnh đạo của mỗi SBU sử dụng bất kỳ cách thức nào để hình thành nên chiến lược của họ, Thẻ điểm Cân bằng sẽ cung cấp một cơ chế vô giá cho việc chuyển chiến lược đó thành những mục tiêu, thước đo và mục đích cụ thể; đồng thời giám sát việc thực thi chiến lược đó trong suốt những giai đoạn sau này.

Những hạn chế của các thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động kinh doanh

Một vài báo cáo đã bày tỏ sự quan ngại về việc quá nhấn mạnh các thước đo tài chính khi xét tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hội đồng dự án về khả năng cạnh tranh của trường Kinh doanh Harvard đã nhận ra những khác biệt mang tính hệ thống dưới đây giữa việc đầu tư của các tập đoàn Mỹ và các tập đoàn Nhật Bản và Đức:

+ Hệ thống của Mỹ ít hỗ trợ cho việc đầu tư dài hạn hơn vì nó nhấn mạnh đến việc cải thiện lợi nhuận ngắn hạn để tạo ảnh hưởng với giá cổ phiếu hiện tại.

+ Hệ thống của Mỹ hỗ trợ cho các hình thức đầu tư với lợi nhuận có thể dễ dàng đo lường nhất; điều này dẫn đến việc họ ít đầu tư vào những tài sản vô hình như đổi mới sản phẩm và quy trình, đào tạo kỹ năng cho nhân viên, làm hài lòng khách hàng – điều rõ ràng là lợi nhuận ngắn hạn của những tài sản vô hình này khó đo lường hơn.

+ Hệ thống của Mỹ dẫn đến việc đầu tư quá mức vào những tài sản có thể định giá được dễ dàng (như thông qua việc sáp nhập và mua lại); và ít đầu tư vào các dự án phát triển nội bộ, nơi lợi nhuận khó định giá hơn.

+ Hệ thống của Mỹ chấp nhận những công ty có nền tảng tài sản vững mạnh (như các nguồn tài nguyên, các công ty hàng tiêu dùng có thương hiệu mạnh, các công ty phim và truyền hình) hoạt động kém hiệu quả và không khai thác hết những tài sản được định giá thấp, miễn sao lợi nhuận ngắn hạn là chấp nhận được! Để khai thác được giá trị từ những tài sản này, công ty cần có những cách tân về tài chính với chi phí cao, liên quan đến những việc chào thầu cạnh tranh, việc mua lại công ty dựa trên vay nợ (leveraged buyout – LBO) và việc phát hành trái phiếu có lãi suất cao (junk bond).

Những chứng cứ nữa xuất phát từ những nhà đầu tư bên ngoài, những người nay đã không hài lòng với việc chỉ thấy các báo cáo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ. Họ cần những thông tin sẽ giúp họ dự báo hiệu quả hoạt động trong tương lai của các công ty mà họ đầu tư vốn của mình vào đó (hay họ đang nhắm đến đầu tư). Chẳng hạn như, ông Peter C. Lincoln, Phó Chủ tịch Quỹ Lương hưu của Tập đoàn U.S Steel and Carnegie phát biểu: “Việc đo lường hiệu suất phi tài chính, như sự hài lòng của khách hàng hay tốc độ đưa ra các sản phẩm mới từ giai đoạn phát triển, sẽ rất hữu ích cho các nhà đầu tư và các nhà phân tích. Các công ty nên thông báo loại thông tin này để cung cấp một bức tranh toàn diện về các hoạt động của mình.

Sự lo lắng trong việc quá nhấn mạnh vào các thước đo tài chính thậm chí đã lan cả tới Hiệp hội kế toán chuyên nghiệp hàng đầu của Mỹ. Một ủy ban đặc nhiệm cấp cao về báo cáo tài chính của Viện kế toán viên công chứng Hoa Kỳ đã làm tăng thêm mối lo lắng của chúng tôi đối với việc chỉ dựa vào báo cáo tài chính khi đo lường kết quả hoạt động kinh doanh: “Người sử dụng chú trọng vào tương lai trong khi việc báo cáo kết quả kinh doanh hiện nay lại chỉ tập trung vào những gì đã diễn ra trong quá khứ. Tuy thông tin về quá khứ là một chỉ báo hữu ích cho hiệu quả hoạt động cho tương lai, nhưng người sử dụng vẫn cần những thông tin về tương lai”. Ủy ban này thừa nhận tầm quant rọng của việc báo cáo cách thức các công ty đang tạo ra giá trị cho tương lai tốt tới mức độ nào. Ủy ban cũng khuyến khích việc liên kết báo cáo hiệu quả hoạt động kinh doanh với tầm nhìn chiến lược của ban quản trị: “Nhiều người sử dụng muốn nhìn công ty qua cặp mắt của ban quản trị để giúp họ hiểu được góc nhìn của nhà quản lý, dự đoán được ban quản trị sẽ dẫn dắt công ty tới đâu”. Tiếp theo, ủy ban cho rằng việc đo lường phi tài chính phải đóng một vai trò chính yếu: “Ban quản trị cần công khai việc đo lường cả về mặt tài chính và phi tài chính mà họ sử dụng trong việc quản lý doanh nghiệp, điều có thể lượng hóa được những tác động của các hoạt động và sự kiện quan trọng”.

Ủy ban này đã kết luận bằng việc đưa ra lời khuyên rằng các công ty nên áp dụng một biện pháp “cân bằng” và hướng về tương lai nhiều hơn:

Để đáp ứng những nhu cầu thay đổi thường xuyên của người sử dụng, báo cáo kinh doanh cần phải:

+ Cung cấp thêm thông tin về kế hoạch, cơ hội, độ rủi ro và những điều không chắc chắn,

+ Chú trọng hơn vào những nhân tố tạo ra giá trị dài hạn, bao gồm các thước đo phi tài chính chỉ rõ các quy trình kinh doanh chính đang hoạt động như thế nào

+ Gắn kết hơn nữa thông tin được báo cáo ra bên ngoài với thông tin báo cáo nội bộ cho đội ngũ quản lý cấp cao để quản lý doanh nghiệp”.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm Cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Tại sao doanh nghiệp cần thẻ điểm cân bằng? – Phần IV


Có nên loại bỏ các thước đo tài chính không?

Liệu mục tiêu tài chính trong Thẻ điểm Cân bằng có liên quan đến việc thúc đẩy hiệu quả hoạt động dài hạn của tổ chức không? Như chúng ta đã biết, một số nhà phê bình nhận thấy định hướng ngắn hạn của các nhà quản lý doanh nghiệp bắt nguồn và gắn chặt với việc cố gắng đạt được mục tiêu tài chính, với các thước đo như lợi nhuận trên vốn sử dụng, lợi nhuận trên đầu cổ phiếu (EPS), hoặc thậm chí giá cổ phiếu hiện tại. Nhiều nhà phê bình đã tán thành việc loại bỏ hoàn toàn các thước đo tài chính trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh. Họ cho rằng trong môi trường cạnh tranh toàn cầu mang tính công nghệ và hướng theo khách hàng, thì các thước đo tài chính chỉ cung cấp được những chỉ dẫn nghèo nàn cho thành công của tổ chức. Họ thúc giục các nhà quản lý tập trung vào cải thiện việc làm thỏa mãn khách hàng, chất lượng, thời gian chu trình, kỹ năng và động lực của nhân viên. Theo lập luận này khi thì các công ty thực hiện được những cải thiện cơ bản trong hoạt động của mình, các hệ số tài chính tự nhiên sẽ tốt lên!

Không phải tất cả các công ty đều có thể biến những tiến bộ về chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng thành những kết quả tài chính quan trọng. Ví dụ, một công ty điện tử, trong suốt giai đoạn từ năm 1987 đến năm 1990, đã tiến hành cải thiện khá tốt chất lượng và hiệu quả hoạt động trong việc giao hàng đúng giờ. Tỷ lệ khiếm khuyết ở đầu ra (sản phẩm lỗi) giảm đi 10 lần, sản lượng tăng lên gấp đôi và tỷ lệ giao hàng trễ hạn cũng đã giảm từ 30% xuống còn 4%. Tuy nhiên, những cải thiện đột phá về chất lượng, năng suất và dịch vụ khách hàng này lại không mang lại nhiều lợi ích tài chính. Trong suốt 3 năm đó, công ty vốn phát triển mạnh mẽ này đã tạo ra hiệu quả hoạt động tài chính nghèo nàn, và những cổ đông thất vọng nhận thấy cổ phiếu của công ty đã trượt giá tới 70%.

Tại sao lại có thể xảy ra một kết quả bất thường như vậy? Nhiều chương trình cải thiện chất lượng và năng suất đã làm cho công suất hiệu dụng (effective capacity) của tổ chức được nâng lên rõ rệt. Khi những công ty, như công ty điện tử được miêu tả ở trên, cải thiện chất lượng và thời gian hồi đáp, thì họ sẽ không cần phải xây dựng, kiểm tra, cũng như gia công lại các sản phẩm lỗi, và không còn phải yêu cầu nhân viên hay hệ thống của mình sắp xếp lại và giải quyết các đơn hàng đã bị trì hoãn nữa. Nhìn chung, một khi các công ty không còn lãng phí và không mắc nhiều lỗi, giảm bớt việc gia công lại sản phẩm, tái sắp xếp và xây dựng những đơn hàng thay đổi, xúc tiến và đạt được sự hợp nhất lớn hơn giữa các nhà cung cấp, các hoạt động nội tại và khách hàng, thì họ có thể tạo ra một số lượng đầu ra tương đương với nhu cầu về nguồn lực thấp hơn nhiều. Nhưng trong thời gian ngắn hạn đến trung hạn, những cam kết về nguồn lực của tổ chức đều đã được thực hiện, một tình huống thường được miêu tả như có chi phí “cố định” cao. Do vậy, việc giảm thiểu nhu cầu về nguồn lực tạo ra công suất không được sử dụng (unused capacity), nhưng hầu như không có sự giảm thiểu đáng kể nào trong khâu chi phí.

Thế nhưng còn vấn đề cải thiện khả năng làm thỏa mãn khách hàng, chẳng hạn như việc chuyển các đơn hàng không bị lỗi gì với thời gian giao hàng đúng giờ hoàn hảo thì sao? Nếu doanh thu của khách hàng cứ bình bình hay đang giảm sút, thì có lẽ họ không thể thưởng công cho các nhà cung cấp tốt hơn của mình bằng việc đặt hàng nhiều hơn. Công ty mà chúng ta miêu tả ở trên đã từng là nhà cung cấp số một cho nhiều khách hàng của mình. Những kháhc hàng này luôn muốn giữ lại một hay hai nhà cung cấp dự phòng sao cho họ không bao giờ phải phụ thuộc hoàn toàn vào một nhà cung cấp đơn lẻ. Nếu các khách hàng không thể hay không muốn giúp nhà cung cấp phát triển kinh doanh, và nếu nhà cung cấp miễn cưỡng sa thải nhân viên (không hẳn là vô lý vì những nhân viên này chính là nguồn lực cải thiện chất lượng, năng suất và dịch vụ khách hàng), thì việc cải thiện hoạt động không thể được chuyển hóa dễ dàng thành khả năng sinh lợi cao hơn. Những kết quả tài chính được cải thiện không phải là kết quả đương nhiên của các chương trình cải thiện hoạt động nhằm nâng cao chất lượng và giảm thiểu thời gian chu trình sản xuất.

Các báo cáo và thước đo tài chính định kỳ phải tiếp tục đóng vai trò thiết yếu trong việc nhắc nhở lãnh đạo công ty rằng chất lượng, thời gian hồi đáp, năng suất và các sản phẩm mới được cải thiện chính là phương tiện để đạt được mục đích cuối cùng chứ không phải là mục đích cuối cùng. Những cải thiện như vậy chỉ làm lợi cho một công ty khi chúng có thể được chuyển thành doanh thu lớn hơn, chi phí hoạt động thấp hơn hay việc tận dụng tài sản cao hơn. Không phải tất cả các chiến lược dài hạn đều là những chiến lược có khả năng sinh lợi. Những công ty như IBM, Digital Equipment Corporation và General Motors trong những năm 1980 cũng không thiếu tầm nhìn dài hạn. Những công ty này đã đầu tư lớn vào công nghệ sản xuất tiên tiến, chất lượng sản phẩm cũng như việc nghiên cứu và phát triển. Nhưng tầm nhìn chiến lược (guiding vision) và mô hình kinh doanh của họ để dẫn đến thành công khác hẳn với những gì mà thị trường của họ đang đáp lại. Ngay từ đầu họ đã không nhận ra rằng việc các thước đo tài chính không đáp ứng lại chiến lược đầu tư (tức là đầu tư mà không sinh lời) chính là một dấu hiệu mạnh mẽ cho thấy họ nên xem xét lại những giả định cơ bản của chiến lược đó. Việc cải thiện hiệu quả hoạt động (improved operational performance) không chuyển thành những cải thiện trong hiệu quả tài chính (improved financial performance) lẽ ra phải khiến các nhà lãnh đạo quay lại cân nhắc lại chiến lược hay kế hoạch triển khai chiến lược của công ty họ.

Những công ty có hiệu quả hoạt động được cải thiện lớn lao phải xác định được việc làm thế nào để tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, làm thế nào để tiếp thị được các sản phẩm mới với những năng lực hấp dẫn, và làm sao để tiếp thị các sản phẩm/dịch vụ đến với khách hàng và phân khúc thị trường hoàn toàn mới. Những phân khúc mới này, trước đây không thể tiếp cận với một công ty, có thể trở thành những khách hàng giá trị bởi những năng lực được nâng cao của công ty với chi phí thấp hơn, hiệu quả hoạt động ưu việt hơn, chất lượng cao hơn, và việc giao hàng cùng dịch vụ khách hàng tốt hơn.

Một hệ thống đo lường và quản lý toàn diện phải chỉ rõ được làm thế nào mà những cải thiện trong hoạt động, dịch vụ khách hàng, sản phẩm/dịch vụ mới kết nối được với hiệu quả hoạt động tài chính, thông qua doanh thu cao hơn, lợi nhuận hoạt động lớn hơn, hệ số vòng quay tài sản nhanh hơn, và chi phí hoạt động giảm. Thẻ điểm Cân bằng phải thực sự nhấn mạnh đến những kết quả tài chính. Trên hết, những đường lối mang tính nhân quả từ những thước đo trên thẻ điểm nên được kết nối với các mục tiêu tài chính. Thẻ điểm đạt được những lợi ích từ việc giữ lại việc đo lường tài chính như những kết quả cuối cùng mà không có sự thiển cận và sự bóp méo xuất phát từ việc chỉ tập trung vào cải thiện các thước đo tài chính ngắn hạn.

Bốn khía cạnh: Liệu đã đủ chưa?

Chúng tôi thấy rằng bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng có hiệu quả trong rất nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau. Nhưng bốn khía cạnh này nên được coi là một mô hình mẫu (template), chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm ngặt. Không một định lý toán học nào nêu lên rằng bốn khía cạnh này là “cần và đủ”. Chúng ta chưa thấy có công ty nào sử dụng ít hơn bốn khía cạnh này, nhưng tùy theo ngành và chiến lược của đơn vị kinh doanh, có thể người ta sử dụng thêm một hay vài khía cạnh nữa. Ví dụ, một số người cho rằng, mặc dù Thẻ điểm Cân bằng rõ ràng thừa nhận những lợi ích của cổ đông và khách hàng, nhưng nó chưa kết hợp được những lợi ích của các bên liên quan quan trọng khác như nhân viên, nhà cung cấp và cộng đồng. Khía cạnh nhân viên chắc chắn đã được kết hợp chặt chẽ trong hầu hết tất cả các thẻ điểm, cụ thể là ở khía cạnh học tập và tăng trưởng. Tương tự, nếu quan hệ tốt với nhà cung cấp là một phần trong chiến lược có thể mang lại khách hàng hay hiệu quả hoạt động đối với mối quan hệ với nhà cung cấp nên được kết hợp vào trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại của tổ chức đó. Tuy nhiên, chúng tôi không nghĩ rằng tất cả các bên liên quan nói trên đều nên đương nhiên có một vị trí trên thẻ điểm. Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và kết quả của thẻ điểm nên đo lường các yếu tố đó, những yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh và các bước đột phá cho tổ chức.

Ví dụ, một công ty hóa chất muốn tạo ra một khía cạnh hoàn toàn mới để phản ánh việc quan tâm đến môi trường. Chúng tôi đã cảnh báo họ:

Giữ môi trường trong sạch là quan trọng. Các công ty phải tuân thủ luật pháp và quy định, nhưng việc tuân thủ này xem ra không phải là nền tảng cho lợi thế cạnh tranh.

Tổng giám đốc và các lãnh đạo cấp cao của công ty ngay lập tức đáp lại:

“Chúng tôi không đồng ý. Quyền kinh doanh của chúng tôi phải chịu sức ép lớn từ nhiều cộng đồng nơi mà chúng tôi hoạt động. Chiến lược của chúng tôi là thực hiện tốt hơn những gì mà luật pháp và quy định yêu cầu, sao cho chúng tôi có thể được công nhận trong tất cả mọi cộng đồng không chỉ với tư cách là một công dân doanh nghiệp tôn trọng luật pháp mà còn với tư cách một công dân doanh nghiệp xuất sắc xét trên cả hai khía cạnh: môi trường và tạo ra những việc làm được trả lương cao, an toàn và năng suất. Nếu quy định (về môi trường) được thắt chặt, một vài đối thủ cạnh tranh của chúng tôi có thể mất quyền kinh doanh, nhưng chúng tôi vẫn kỳ vọng có quyền tiếp tục hoạt động”.

Họ cứ khăng khăng rằng hiệu quả hoạt động về môi trường và cộng đồng là bộ phận trung tâm trong chiến lược, và do đó phải là một phần không thể thiếu trong thẻ điểm của công ty.

Do đó, khi tất cả lợi ích của những bên liên quan (stakeholder) cần thiết cho thành công của chiến lược của đơn vị kinh doanh, thì chúng có thể được tích hợp trong một Thẻ điểm Cân bằng. Tuy nhiên, không nên gắn những mục tiêu của các bên liên quan vào thẻ điểm thông qua một tập hợp các thước đo rời rạc mà các nhà quản lý phải “giữ trong vòng kiểm soát”. Những hệ thống đo lường và giám sát khác có thể đưa ra những yêu cầu tuân thủ và chuẩn đoán một cách hiệu quả hơn nhiều so với Thẻ điểm Cân bằng. Những thước đo xuất hiện trên Thẻ điểm Cân bằng cần phải được tích hợp đầy đủ trong chuỗi liên kết các sự kiện nhân quả. Chuỗi này xác nhận và cho thấy nội dung trong chiến lược của đơn vị kinh doanh đó.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm Cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Tại sao doanh nghiệp cần thẻ điểm cân bằng? – Phần III


Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and Growth Perspective)

Khía cạnh thứ tư của Thẻ điểm Cân bằng – học tập và tăng trưởng, xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Những khía cạnh khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại xác định những nhân tố quan trọng nhất cho thành công hiện tại và tương lai. Chỉ sử dụng những công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị kinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu dài hạn của họ về mặt khách hàng và các quá trình nội tại. Ngoài ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu buộc các công ty phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và các cổ đông.

Việc học tập và tăng trưởng mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và các quy trình với những thức ần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh học tập và tăng trưởng của Thẻ điểm Cân bằng. Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng; cùng với những nhân tố thúc đẩy cụ thể của những thước đo này, chẳng hạn các chỉ số cụ thể và chi tiết tùy theo từng doanh nghiệp của những kỹ năng đặc biệt cần thiết cho môi trường cạnh tranh mới. Những khả năng của hệ thống thông tin có thể được đo lường bởi tính sẵn có (xét theo thời gian thực) của những thông tin chính yếu liên quan đến khách hàng và quá trình nội bộ, được cung cấp cho nhân viên kinh doanh (front lines) để họ đưa ra quyết định và hành động. Các quy trình tổ chức có thể kiểm tra sự liên kết việc khuyến khích nhân viên với những nhân tố thành công của toàn bộ tổ chức, và mức độ cải thiện được đo lường của các quá trình nội tại và dựa trên khách hàng chủ yếu.

Kết luận lại, Thẻ điểm Cân bằng biến tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và các thước đo xuyên suốt một tập hợp cân bằng các khía cạnh. Thẻ điểm bao gồm những thước đo về các kết quả mong đợi; cũng như các quy trình sẽ thúc đẩy những kết quả đó trong tương lai.

Liên kết nhiều thước đo thẻ điểm với một chiến lược duy nhất

Nhiều công ty có thể đã sử dụng một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính,  thậm chí cả trong việc đánh giá quản lý cấp cao và trong việc giao tiếp với Hội đồng quản trị. Đặc biệt là trong những năm gần đây, việc bắt đầu tập trung vào chất lượng khách hàng và quy trình khiến nhiều tổ chức phải theo sát và truyền đạt những thước đo về việc thỏa mãn và than phiền của khách hàng, mức khiếm khuyết của sản phẩm và quy trình cũng như hạn giao hàng bị nhỡ. Ở Pháp, trong hơn hai mươi năm, các công ty đã phát triển và sử dụng mô hình có tên Tableau de Bord, một bảng đo đạc những chỉ báo quan trọng về thành công của tổ chức. Mô hình Tableau de Bord được thiết kế nhằm giúp các nhân viên “điều khiển” tổ chức của mình bằng cách xác định những nhân tố thành công cốt lõi, đặc biệt là những nhân tố có thể được đo lường như những biến số vật chất. Liệu một bảng đo lường các chỉ báo tài chính và phi tài chính như trên có cung cấp cho tổ chức một “Thẻ điểm Cân bằng” không?

Theo kinh nghiệm của chúng tôi thì những Thẻ điểm Cân bằng tốt nhất còn hơn cả những tập hợp các chỉ báo quan trọng hay những nhân tố thành công cốt lõi. Hàng loạt thước đo trên một Thẻ điểm Cân bằng được cấu trúc hợp lý phải bao gồm một loạt các mục tiêu và thước đo được cấu trúc hợp lý phải bao gồm một loạt các mục tiêu và thước đo được liên kết với nhau, các mục tiêu và thước đo này vừa nhất quán vừa củng cố lẫn nhau. Nói một cách hình ảnh, đó phải là một hệ thống tái tạo mô hình của chuyến bay (flight simulator), chứ không đơn thuần là một bảng đồng hồ đo tốc độ. Cũng giống như hệ thống tái tạo mô hình của chuyến bay, thẻ điểm cần phải đưa vào một tập hợp phức tạp các mối quan hệ nhân quả giữa những biến số quan trọng, bao gồm những chỉ số về cái thúc đẩy hoạt động, chỉ số về hậu quả và các chu trình phản hồi. Những biến số này miêu tả quá trình (hay “kế hoạch bay”) của chiến lược. Các mối liên kết cần phải bao gồm những mối quan hệ nhân quả, và một tập hợp thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.

Những mối liên hệ nhân quả

Một chiến lược là một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong những khía cạnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn khía cạnh của một Thẻ điểm Cân bằng. Ví dụ, lợi nhuận trên vốn sử dụng (tỷ lệ ROCE) có thể là một thước đo thẻ điểm trong khía cạnh tài chính. Nhân tố thúc đẩy thước đo này có thể là sự lặp lại hay doanh thu được mở rộng từ những khách hàng hiện thời, kết quả của lòng trung thành cao độ từ những khách hàng đó. Do đó, lòng trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào Thẻ điểm (ở khía cạnh khách hàng) vì nó được kỳ vọng sẽ ảnh hưởng mạnh đến tỷ lệ ROCE nói trên. Thế nhưng các tổ chức làm thế nào để có được lòng trung thành của khách hàng? Việc phân tích những sở thích của khách hàng sẽ cho thấy việc giao hàng đúng hạn theo đơn đặt hàng luôn được các khách hàng đánh giá cao. Vì thế, giao hàng đúng hạn (OTD: On tiem delivery) được các tổ chức kỳ vọng sẽ mang lại lòng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả hoạt động tài chính lớn hơn. Bởi vậy cả lòng trung thành của khách hàng và OTD đều được đưa vào khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm.

Quá trình này tiếp tục bằng việc đặt câu hỏi: công ty phải thực hiện tốt những quy trình nội tại nào để đạt được việc giao hàng đúng hạn thật xuất sắc. Để đạt được tỷ lệ OTD cao, doanh nghiệp cần phải hoàn tất thời gian chu trình ngắn trong các quy trình hoạt động và quy trình nội tại chất lượng cao, cả hai nhân tố này đều có thể là thước đo thẻ điểm trong khía cạnh quy trình nội tại. Vậy làm thế nào để tổ chức cải thiện được chất lượng và giảm thiểu thời gian chu trình của các quy trình nội tại? Câu trả lời là qua  việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên tác nghiệp, một mục tiêu thích hợp cho khía cạnh học tập và tăng trưởng. Giờ đây chúng ta có thể thấy rõ toàn bộ chuỗi quan hệ nhân quả có thể được lập lên như một vector thẳng đứng xuyên suốt bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng ra sao:

20151110_154646

Trong một chuỗi tương tự, nghiên cứu gần đây ở chuỗi lợi nhuận dịch vụ đã nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa việc làm thỏa mãn nhân viên, thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, và cuối cùng là hiệu quả hoạt động tài chính.

Do đó,một Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được chiến lược của đơn vị kinh doanh đó. Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một Thẻ điểm Cân bằng phải làm một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa của chiến lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức.

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance drivers)

Một Thẻ điểm Cân bằng cũng cần phải có một tập hợp của a) các thước đo kết quả (outcome measures) và b) nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance drivers). Thước đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức đạt được kết quả như thế nào, cũng không cung cấp được dấu hiệu ban đầu về việc liệu chiến lược đó có được thực hiện thành công hay không. Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, như thời gian chu trình và tỉ lệ sản phẩm khiếm khuyết tính theo đơn vị phần triệu (PPM: part-per-million), mà không có những thước đo kết quả cho phép đơn vị kinh doanh thu được những tiến bộ trong hoạt động ngắn hạn; nhưng không cho thấy được liệu những tiến bộ này đã được chuyển thành hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện tại và khách hàng mới, và cuối cùng là hiệu quả hoạt động tài chính được nâng cao hay không. Một Thẻ điểm Cân bằng tốt cần có một tập hợp hợp lý của các kết quả (các chỉ số theo sau – lagging indicators) và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (các chỉ số dẫn dắt – leading indicators) cho chiến lược của đơn vị kinh doanh đó.

Thẻ điểm Cân bằng không chỉ đơn thuần là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính. Thẻ điểm đó phải là sự chuyển hóa chiến lược của đơn vị kinh doanh thành lập một tập hợp thước đo liên kết với nhau, tập hợp này xác định rõ cả những mục tiêu chiến lược dài hạn cũng như cơ chế để đạt được những mục tiêu đó.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm Cân bằng – NXB Trẻ 2011.