Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần cuối


Những thước đo kể trên thể hiện rõ ràng mục tiêu của tập đoàn muốn các cá nhân làm việc có hiệu quả trong các nhóm, và các nhóm làm việc trong các bộ phận khác nhau của tổ chức có được sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau.

Khái niệm làm việc theo nhóm có thể được mở rộng hơn nữa bằng cách gắn kết nó và các kế hoạch chia sẻ thành quả. Chia sẻ thành quả sẽ phân bổ các phần thưởng tới mọi thành viên của nhóm khi nhóm đạt được một mục tiêu chung. Một tổ chức đưa ra ba thước đo đánh giá hoạt động chia sẻ thành quả:

1 – Tỷ lệ phần trăm trên tổng số dự án cho chia sẻ thành quả về khách hàng.

2 – Tỷ lệ phần trăm số dự án đạt được mức thành quả như tiềm năng kỳ vọng.

3 – Tỷ lệ phần trăm số dự án có các hình thức khích lệ từng thành viên trong nhóm được liên kết với thành công của dự án.

Các thước đo còn thiếu

Không giống như một vài thước đo đặc thù đã mô tả trong các phần trên được những công ty cụ thể phát triển dành cho các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ, chúng tôi chỉ có thể dẫn ra một số lượng khiêm tốn hơn nhiều những ví dụ về các thước đo đặc thù cho từng công ty cho khía cạnh học tập và tăng trưởng. Chúng tôi phát hiện ra rằng nhiều công ty đã có sẵn những bước khởi đầu tuyệt vời về thước đo đánh giá cụ thể cho các mục tiêu tài chính, khách hàng, cải tiến và các quá trình tác nghiệp. Nhưng về các thước đo liên quan tới kỹ năng của nhân viên, mức độ sẵn có các thông tin mang tính chiến lược, và khả năng liên kết bên trong tổ chức, trên thực tế các công ty đã không hề để tâm đến việc xây dựng các thước đo để đo lường kết quả cũng như các nhân tố thúc đẩy các năng lực kể trên. Khoảng trống này thực sự đáng thất vọng vì một trong những mục tiêu quan trọng nhất của việc áp dụng thước đo thẻ điểm cân bằng và khung quản lý là để thúc đẩy sự phát triển năng lực của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ tổ chức.

Chúng tôi sẽ quay trở lại với chủ đề về loại thước đo còn thiếu này khi bàn về những điều liên quan tới quá trình quản lý của thẻ điểm cân bằng. Tạm thời, chúng tôi ghi nhận sự thiếu vắng các thước đo chuyên biệt là một dấu hiệu bất thường đáng tin cậy cho thấy công ty không liên kết các mục tiêu chiến lược của họ với các hoạt động đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên, cung cấp thông tin, và liên kết các cá nhân, các nhóm làm việc, các bộ phận của tổ chức vào chiến lược và các mục tiêu dài hạn của công ty. Thường những người ủng hộ cho việc huấn luyện, đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên, cũng như việc trao quyền cho nhân viên, thiết lập hệ thống thông tin và tạo ra động lực cho lực lượng lao động đều coi bản thân những chương trình này là bước cuối cùng. Những chương trình này được nhìn nhận vì khía cạnh đạo đức của chúng, nhưng lại không được coi là phương tiện giúp tổ chức hoàn tất các mục tiêu cụ thể dài hạn về kinh tế và khách hàng. Nguồn lực và các sáng kiến được dành cho chương trình này, nhưng các chương trình đã không được tổ chức một cách cụ thể và có trách nhiệm đo lường đạt được các mục tiêu chiến lược. Khoảng trống này dẫn tới sự thất vọng; các nhà điều hành cao cấp băn khoăn tự hỏi liệu họ còn phải tiếp tục rót những khoản đầu tư không nhỏ vào đội ngũ nhân viên và các hệ thống trong bao lâu nữa trong khi không có kết quả nào có thể đo lường được, trong khi những người ủng hộ cho việc đầu tư vào nguồn lực con người và hệ thống thông tin tự hỏi tại sao các nỗ lực của họ không được đặt vào một vị trí trung tâm hơn, có tính chiến lược hơn với tổ chức.

Lúc này, chúng tôi tin rằng, sự thiếu vắng các thước đo rõ ràng, cụ thể hơn cho mỗi công ty dành cho các mục tiêu học tập và tăng trưởng không phải là một hạn chế mang tính cố hữu hay sự yếu kém trong việc tích hợp khí cạnh này vào thẻ điểm cân bằng. Mà thực ra, tình trạng này phản ánh mức độ tiến bộ rất hạn chế mà phần lớn tổ chức đã đạt được trong việc kết nối nhân viên, hệ thống thông tin, cũng như sự liên kết trong tổ chức với các mục tiêu chiến lược của họ. Chúng tôi kỳ vọng sớm nhìn thấy nhiều ví dụ về các thước đo sáng tạo, có tính tùy biến dành cho khía cạnh học tập và tăng trưởng khi các công ty triển khai các quá trình quản lý dựa trên phạm vi các thước đo của thẻ điểm cân bằng. Đồng thời, chúng tôi sẽ trình bày trong bài tiếp theo bằng cách nào thẻ điểm cân bằng cho phép các thước đo đánh giá về khía cạnh học tập và tăng trưởng được liên hệ rõ ràng với việc đạt được các kết quả mong đợi trong ba khía cạnh còn lại của thẻ điểm; bằng cách cung cấp một cơ chế để giải thích các mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của cả bốn khía cạnh.

Thay vì bỏ qua khía cạnh học tập và tăng trưởng cho tới khi các công ty phát triển được các thước đo này, chúng tôi lựa chọn sử dụng các thước đo chung đã được xác định trong bài này – tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược, mức độ sẵn có các thông tin chiến lược, tỷ lệ phần trăm các quá trình đạt được mức độ cải thiện đề ra, và tỷ lệ phần trăm của số nhân sự chủ chốt được liên kết tới các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Những thước đo chung này cho phép phát hiện ra các lỗ hổng trong năng lực của tổ chức, đồng thời là mốc đánh giá cho tới khi các nhà quản lý và nhân viên của tổ chức phát triển được các thước đo phù hợp và cụ thể hơn.

Thước đo dùng làm mốc đánh giá

Một cách tiếp cận nữa, do Micheal Beer gợi ý dựa trên nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực chiến lược của ông, đề xuất việc thay thế bằng các văn bản khi thước đo cần thiết chưa được lập hoặc chưa sẵn có. Giả sử rằng một tổ chức đã đặt ra một mục tiêu cụ thể về nâng cấp kỹ năng cho nhân viên để họ có thể thực hiện và cải tiến chiến lượ của tổ chức. Vào lúc này, mục tiêu kể trên cụ thể ra sao còn chưa hề chắc chắn để có thể được đo lường với bất cứ mức độ chính xác hay đáng tin cậy nào, hoặc với một mức chi phí hợp lý. Nhưng mỗi lần các nhà quản lý xem xét lại về mặt chiến lược về qua trình phát triển nguồn nhân lực này, có thể là hàng quý, các nhà quản lý viết ra một bản ghi nhớ 1 – 2 trang mô tả lại tốt nhất có thể những hành động đã thực hiện trong giai đoạn gần nhất, những kết quả đạt được, cũng như tình trạng năng lực hiện tại của nguồn nhân lực của tổ chức. Bản ghi nhớ này đã dùng văn bản để thay thế các thước đo làm cơ sở cho thảo luận tích cực và tranh luận về các động thái đã được hiện hiện và các kết quả thu được. Dù không thể hoàn toàn coi đây là một thước đo, cũng không phải là một giải pháp thay thế về lâu dài cho một thước đo thực thụ, văn bản này mà một mốc đánh giá đáp ứng được các mục tiêu giống như một hệ thống các thước đo chính thống. Nó thúc đẩy các hành động theo đúng phương hướng dự định do các nhà quản lý chủ chốt biết rõ rằng vào mỗi kỳ hạn phải thực hiện xem xét lại về mặt chiến lược, họ sẽ phải báo cáo về các chương trình và kết quả thu được. Hình thức báo cáo này cung cấp một nền tảng vững chắc cho các hoạt động định kỳ về việc chịu trách nhiệm, báo cáo, phản hồi và học tập. Báo cáo trên cũng là một tín hiệu cho biết vẫn còn một lỗ hổng trong hệ thống các thước đo. Tín hiệu này nhắc nhở các nhà điều hành sự cần thiết phải tiếp tục định lượng được các mục tiêu chiến ược, cũng như phát triển một hệ thống những thước đo cung cấp một cơ sở vững chắc hơn cho việc phổ biến và đánh giá các mục tiêu hướng tới việc phát triển năng lực nhân viên, hệ thống thông tin, và các đơn vị kinh doanh trong tổ chức.

Tóm tắt

Trên hết, khả năng đáp ứng được các mục tiêu đầy tham vọng về mặt tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức. Những nhân tố tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng chủ yếu xuất phát từ ba nguồn: đội ngũ nhân viên, các hệ thống, và sự liên kết trong tổ chức. Các chiến lược nhắm tới hiệu quả hoạt động cao thường yêu cầu phải đầu tư lớn vào con người, các hệ thống và quá trình cấu thành năng lực của tổ chức. Hệ quả là, các mục tiêu và thước đo đánh giá các nhân tố tạo điều kiện nói trên, giúp có được hiệu quả hoạt động cao trong tương lai, cần phải trở thành một bộ phận cấu thành thẻ điểm cân bằng của bất cứ tổ chức nào.

Một nhóm cơ bản gồm ba thước đo đánh giá dựa trên nhân viên – mức độ hài lòng, năng suất và khả năng giữ chân nhân viên – cung cấp những thước đo về kết quả thu được từ việc đầu tư vào nhân viên, hệ thống, và sụ liên kết trong tổ chức. Các nhân tố thúc đẩy tạo ra những kết quả này hiện đang mang tính chất tổng quát chung và còn ít được phát triển hơn so với các nhân tố thuộc về ba khía cạnh còn lại của thẻ điểm cân bằng. Những nhân tố này bao gồm các chỉ số tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược, mức độ sẵn có các thông tin chiến lược, và mức độ các cá nhân, nhóm làm việc, bộ phận trong tổ chức được liên kết tới các mục tiêu chiến lược. Sự thiếu vắng các thước đo đặc trưng cho mỗi công ty chỉ ra cơ hội trong tương lai cho việc phát triển các thước đo tương thích với từng đối tượng tổ chức về nhân viên, hệ thống, và toàn bộ tổ chức, cho phép chúng có thể được kết nối chặt chẽ hơn với chiến lược của đơn vị kinh doanh.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần V


Các thước đo khả năng liên kết của cá nhân và tổ chức

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho khả năng liên kết của cá nhân và tổ chức tập trung xem xét liệu mục tiêu hoạt động của các phòng ban và từng cá nhân nhân viên trong tổ chức đã được liên kết tới các mục tiêu của công ty đề ra trong thẻ điểm cân bằng hay chưa. Từng tổ chức sẽ xây dựng một quá trình triển khai với các bước tiến hành được mô tả cụ thể, dựa vào đó các nhân sự quản lý cao cấp thiết lập một quy trình để phổ biến thẻ điểm tới các cấp thấp hơn trong tổ chức đó (xem hình 6 – 6). Quá trình giới thiệu này nhắm tới hai mục đích cơ bản:

1 – Các mục tiêu, các mức khen thưởng, cũng như các hệ thống ghi nhận dành cho mỗi cá nhân và bộ phận được liên kết với việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh.

2 – Các thước đo hiệu quả hoạt động dựa trên nhóm làm việc.

20160621-140422_p5

Các thước đo dành cho quá trình giới thiệu được triển khai dần trong quá trình thực hiện. Trước hết, các nhà quản lý cao cấp thiết lập phạm vi và bộ khung cho thẻ điểm cân bằng. Các nhà quản lý phải phát triển các thước đo đánh giá cho phần hoạt động họ chịu trách nhiệm, cũng như một kế hoạch thực hiện để triển khai cách tiếp cận của thẻ điểm xuống các cấp dưới trong tổ chức. Thước đo đầu tiên trong việc hoàn thành giai đoạn thực hiện là tỷ lệ phần trăm nhân sự quản lý cao cấp chịu tác động của thẻ điểm cân bằng. Sau khi giai đoạn phổ biến hoàn tất, thẻ điểm cân bằng đã được truyền đạt tới toàn tổ chức cùng các kế hoạch thực hiện cụ thể. Thước đo mức độ liên kết của tổ chức chuyển sang tỷ lệ phần trăm nhân viên chịu tác động của thẻ điểm cân bằng. Trong giai đoạn thứ ba, các nhân sự quản lý và điều hành cao cấp cần xác định rõ các mục tiêu cụ thể cho các thước đo tài chính và phi tài chính trên thẻ điểm, và liên kết với các biện pháp khuyến khích để đạt được các mục tiêu này. Họ đưa ra một thước đo mới, tỷ lệ phần trăm các nhà quản lý hàng đầu có mục tiêu hoạt động cá nhân được liên kết với thẻ điểm cân bằng, để đánh giá kết quả thu được của quá trình này.

Và trong giai đoạn thực hiện cuối cùng, các hoạt động cũng như mục tiêu của mọi cá nhân trong tổ chức cần phải được liên kết tới các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm. Các thước đo kết quả liên kết ở giai đoạn này trở thành tỷ lệ phần trăm nhân viên có mục tiêu cá nhân được liên kết với thẻ điểm cân bằng và tỷ lệ phần trăm nhân viên hoàn thành được các mục tiêu cá nhân của bản thân.

Một tổ chức khác theo dõi xem bao nhiêu trong số 20 đơn vị kinh doanh nằm dưới quyền chỉ đạo trực tiếp của các nhân sự điều hành cao cấp đã được liên kết với các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Các nhà điều hành đã thiết lập một lịch trình các buổi họp chuyên sâu với 20 đơn vị kinh doanh để đạt được sự nhất trí về các điểm sau:

+ Cách thức liên kết các hoạt động chính của mỗi đơn vị kinh doanh với thẻ điểm.

+ Phát triển các thước đo để đánh giá mức độ thành công của các hoạt động trên.

+ Các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh phổ biến cho nhân viên đơn vị mình về sự liên kết với thẻ điểm cân bằng.

+ Liên kết các mục tiêu hiệu quả hoạt động của mỗi cá nhân với thẻ điểm cân bằng.

Thước đo mức độ liên kết ở cấp độ tổ chức là tỷ lệ phần trăm số đơn vị kinh doanh đã thực hiện thành công quá trình liên kết.

Các tổ chức có thể đo lường không chỉ kết quả hoạt động, mà cả các chỉ số ngắn hạn, trung hạn để thể hiện nỗ lực của họ trong việc phổ biến và liên kết các cá nhân trong tổ chức với mục tiêu chung của toàn tổ chức. Một công ty đã thực hiện một cuộc thăm dò dư luận định kỳ về môi trường làm việc để đánh giá động lực và nhân tố thúc đẩy nhân viên đạt được các mục tiêu đề ra trong thẻ điểm cân bằng. Một bước quan trọng trước khi đánh giá động lực của nhân viên là xác định mức độ nhận thức. Một số tổ chức, đặc biệt trong các giai đoạn đầu của quá trình thực hiện thẻ điểm, đã xác định tỷ lệ phần trăm nhân viên nhìn nhận và hiểu được tầm nhìn mới của công ty.

Một công ty kinh doanh hàng tiêu dùng luôn sử dụng các nghiên cứu quy mô lớn về thị trường để có được phản hồi về các chương trình quảng cáo, khuyến mãi và hàng hóa của mình, đã tận dụng kinh nghiệm chuyên môn của họ có được để sàng lọc các phản ứng và đóng góp của nhân viên vào chiến lược mới của công ty. Công ty coi việc giới thiệu thẻ điểm cân bằng giống như tung ra một sản phẩm mới, và sáu tháng một lần tiến hành thăm dò ý kiến nhân viên để đánh giá mức độ thâm nhập thị trường của chương trình tại các bộ phận khác nhau của công ty. Cuộc thăm dò xếp loại câu trả lời của nhân viên vào một trong bốn mức độ nhận thức:

Mức độ nhận thức Câu trả lời tiêu biểu
I – Có nhận thức về thương hiệu “Tôi đã nghe nói về chiến lược mới và thẻ điểm cân bằng, nhưng nó chưa ảnh hưởng tới tôi”.
II – Khách hàng “Tôi đã bắt đầu thực hiện công việc khác đi dựa trên những gì học được từ thẻ điểm cân bằng”.
III – Ưa thích thương hiệu “Những điều mới mẻ tôi đang thử thực sự có hiệu quả. Tôi có thể thấy chúng đang giúp đỡ tôi cũng như khách hàng của chúng ta, và toàn bộ công ty”.
IV – Trung thành với thương hiệu “Tôi là một người có niềm tin. Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng chiến lược mới chính là lựa chọn đúng đắn. Tôi là người quảng bá tích cực cho nó, cố gắng thuyết phục những người khác chia sẻ niềm tin của mình”.

Cuộc thăm dò ý kiến này (xem hình 6 – 7) giúp các nhà quản lý đo lường được mức độ tiến triển trong việc có được nhận thức và đóng góp của nhân viên vào các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm cân bằng, và tìm ra những khâu cần được dành thêm sự quan tâm và tập trung nỗ lực hơn nữa.

20160621-140422_p6

Các thước đo hiệu quả hoạt động của nhóm

Hiện nay, nhiều tổ chức nhận thức được cần phải có những quy trình kinh doanh nội bộ cực kỳ hiệu quả để có thể hoàn thành được những mục tiêu đầy tham vọng cho khách hàng và cổ đông. Các nhà quản lý của các tổ chức này thường tin rằng những mục tiêu họ đặt ra cho hiệu quả hoạt động của quá trình kinh doanh nội bộ không thể đạt được chỉ đơn thuần bằng việc mỗi cá nhân đơn độc nỗ lực làm việc chăm chỉ hơn, thông minh hơn trong điều kiện được cung cấp thông tin đầy đủ hơn. Các tổ chức ngày càng quay sang sử dụng nhiều hơn các nhóm làm việc để thực hiện những quá trình kinh doanh quan trọng – như phát triển sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và tác nghiệp nội bộ. Những tổ chức này muốn các mục tiêu và thước đo đánh giá tạo ra động lực phấn đấu, đồng thời theo dõi được mức độ thành công của việc xây dựng nhóm làm việc cũng như hiệu quả hoạt động của nhóm. Trong chiến lược tạo ra thay đổi đột phá để trở thành một chuyên gia hàng đầu trong bảo hiểm tài sản và nhân thọ, National đã tổ chức mọi quá trình hoạt động của mình trên cơ sở các nhóm làm việc. Trong khía cạnh học tập và tăng trưởng, National phát triển sáu biện pháp xây dựng nhóm và đánh giá hiệu quả hoạt động của nhóm:

1 – Thăm dò ý kiến nội bộ về thực trạng làm việc theo nhóm: Thăm dò ý kiến nhân viên để xác định xem các đơn vị kinh doanh có đang thực sự hỗ trợ lẫn nhau và tạo ra cơ hội cho nhau không.

2 – Mức độ chia sẻ thành công: Theo dõi mức độ tổ chức tạo ra các mối quan hệ dựa trên cơ sở nhóm với các đơn vị kinh doanh khác, các tổ chức khác, hoặc với khách hàng.

3 – Số lượng dự án kết hợp: Số dự án có sự tham gia của ít nhất hai đơn vị kinh doanh.

4 – Sử dụng Kiểm soát thua lỗ: Tỷ lệ phần trăm các chính sách mới được viết ra có tham khảo tư vấn của đơn vị kiểm soát thua lỗ.

5 – Tỷ lệ phần trăm kế hoạch kinh doanh được các nhóm làm việc thiết lập: tỷ lệ đơn vị kinh doanh phát triển kế hoạch của họ có sự giúp đỡ từ các nguồn lực được hỗ trợ từ trụ sở tập đoàn.

6 – Tỷ lệ phần trăm các nhóm làm việc cùng chia sẻ các động cơ thúc đẩy: số lượng nhóm làm việc có các thành viên của nhóm chia sẻ các mục tiêu và động cơ thúc đẩy chung.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần IV


Động lực phấn đấu: Giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Ngay cả những nhân viên có kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng tới những nguồn thông tin chất lượng cao nhất, cũng không thể đóng góp vào thành công của tổ chức nếu họ không có động lực để hành động vì lợi ích cao nhất cho tổ chức, hoặc nếu họ không có được sự tự do đưa ra quyết định, thực hiện các hành động phù hợp. Như vậy, nhân tố thứ ba tạo điều kiện cho các mục tiêu về học tập và tăng trưởng đặt trọng tâm vào môi trường làm việc để tạo ra động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho nhân viên.

Các thước đo những ý kiến được đề xuất và thực hiện

Người ta có nhiều cách để đo lường kết quả của việc có được cá nhân viên có động lực phấn đấu và được giao trách nhiệm (trao quyền). Một thước đo đơn giản và được sử dụng rộng rãi là số lượng ý kiến được đề xuất trên mỗi nhân viên. Thước đo này ghi nhận quá trình tham gia của nhân viên vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thước đo trên có thể được củng cố bằng một thước đo đánh giá bổ sung nữa, số lượng ý kiến được thực hiện, thước đo này theo dõi chất lượng các ý kiến được đề xuất, cũng như cho đội ngũ nhận thấy những ý kiến họ đề xuất được trân trọng và xem xét một cách nghiêm túc.

Chẳng hạn, các nhà quản lý cao cấp của một công ty đang rất thất vọng về mức độ và chất lượng tham gia của nhân viên vào việc đề xuất các cơ hội cải tiến. Họ bèn thực hiện một sáng kiến trong đó:

+ Công bố những đề xuất đã thành công để nâng cao tính minh bạch và độ tin cậy của quá trình hoạt động.

+ Đưa ra những kết quả minh chứng cho các lợi ích và tiến bộ đã đạt được thông qua các ý kiến của nhân viên, và

+ Truyền đạt một cơ cấu khen thưởng mới cho những ý kiến được thực hiện.

Bước đi này đã làm tăng lên một cách ngoạn mục cả số lượng ý kiến được đề xuất lẫn số ý kiến được đưa vào thực hiện.

Công ty Rockwater sử dụng số lượng ý kiến như một trong những thước đo ban đầu trong thẻ điểm của họ, nhưng rất thất vọng với những kết quả thu được. Một cuộc điều tra cho thấy nhân viên của công ty cảm thấy các ý kiến họ đề xuất không được sử dụng. Sau đó các nhà điều hành cao cấp chỉ đạo các quản lý dự án theo dõi và phản hồi lại nhân viên về tất cả đề xuất được trình lên. Việc thực hiện phản hồi tới nhân viên, cũng như triển khai thực hiện một lượng lớn đề xuất được đệ trình giúp số lượng ý kiến nhanh chóng tăng lên. Tổng số chi phí tiết kiệm được nhờ áp dụng các ý kiến đó được những người điều hành Rockwater ước tính lên tới hàng trăm nghìn USD mỗi năm.

Các thước đo mức độ tiến bộ

Kết quả hữu hình thu được từ việc áp dụng thành công các ý kiến do nhân viên đề xuất không chỉ giới hạn ở tiết kiệm chi phí. Các tổ chức còn có thể tìm cách cải thiện chất lượng, tiết kiệm thời gian, hay nâng cao năng lực cho những quá trình nội bộ hay quá trình khách hàng. Thước đo nửa chu kỳ (half-time metric) (xem hình 6 – 5), được Art Schneiderman phát triển khi ông còn làm phó chủ tịch phụ trách cải tiến chất lượng và năng suất tại Analog Device, đo khoảng thời gian cần thiết để việc thực hiện một quá trình được cải thiện ở mức 50%. Thước đo nửa chu kỳ này có thể được áp dụng cho bất cứ thước đo nào dùng để đánh giá một quá trình (chẳng hạn về chi phí, chất lượng hay thời gian) mà tổ chức muốn giảm xuống tới mức tối thiểu. Những thước đo loại này có thể là số lần giao hàng chậm, số lượng sai sót, phế phẩm, số trường hợp vắng mặt tại nơi làm. Thước đo nửa chu kỳ còn có thể áp dụng được cho cả thời gian “lãng phí” trong chu trình thời gian của quá trình và thời gian phát triển sản phẩm mới.

20160621-140422_p4

Thước đo nửa chu kỳ giả định rằng khi các đội quản lý chất lượng toàn diện (TQM) áp dụng thành công các quy trình cải thiện chất lượng chính thống, họ có thể làm giảm số lượng sai sót xuống theo một tỷ lệ mặc định (xem bảng phía dưới). Chẳng hạn, giả sử tổ chức đã xác định được giao hàng đúng hạn là một mục tiêu quan trọng về phục vụ khách hàng. Hiện tại, đơn vị kinh doanh này có thể lỡ hẹn giao hàng với 30% đơn đặt hàng. Nếu mục tiêu của đơn vị đó là gỉm tỷ lệ giao hàng chậm xuống còn 1% trong vòng 4 năm (48 tháng), tương đương với mức cải thiện 30 lần, họ có thể đạt được (thực ra là vượt quá) mục tiêu đặt ra thông qua một quá trình cải thiện liên tục cho phép giảm 50% số trường hợp giao hàng trễ hẹn sau mỗi chu kỳ 9 tháng, như được thể hiện cụ thể dưới đây:

Tháng

Giao hàng muộn (%)

0

30

9

15

18

7,5

27

3,8

36

1,9

45

1

Bằng cách thiết lập tốc độ dự kiến theo đó các sai sót sẽ được loại bỏ khỏi hệ thống, các nhà quản lý có thể xác nhận xem liệu có phải họ đang đi theo lộ trình cho phép tạo ra hiệu quả hoạt động mong muốn trong khoảng thời gian đã định không. Trong khi một câu ngạn ngữ Trung Hoa nói với chúng ta rằng chuyến đi nào, dù dài đến ngàn dặm, cũng đều bắt đầu bằng một bước chân, thì một thước đo mức độ tiến bộ liên tục, như chu kỳ thay đổi 50%, cho chúng ta biết liệu chúng ta đã đi đúng hướng chưa, và tốc độ chúng ta đi liệu đã đủ để giúp chúng ta đạt được mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cần thiết chưa.

Để sử dụng thước đo nửa chu kỳ như một thước đo kết quả cho sự tham gia và đề xuất ý kiến của nhân viên vào quá trình cải tiến hoạt động, một công ty cần phải:

+ Xác định được các thước đo quá trình tại các khâu họ muốn quá trình đạt được tiến bộ.

+ Ước tính các chu kỳ nửa được trông đợi thực hiện các quá trình này, và

+ Xây dựng một chỉ số để thông báo tỷ lệ phần trăm các quá trình đạt được tốc độ tiến bộ tương ứng với chu kỳ nửa đã ước tính.

Đo lường số lượng ý kiến được áp dụng thành công và tốc độ tiến bộ thực sự diễn ra trong các quá trình then chốt là những thước đo kết quả tốt cho mục tiêu liên kết của tổ chức và từng cá nhân. Những thước đo này chỉ ra đội ngũ nhân viên đang tích cực tham gia vào các hoạt động để cải tiến tổ chức.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần III


Các nhân tố thúc đẩy học tập và tăng trưởng cụ thể trong các tình huống

Một khi các công ty đã lựa chọn cho mình những thước đo cho nhóm thước đo nhân viên cốt lõi – mức độ hài lòng, khả năng giữ chân nhân viên, và năng suất – họ sẽ phải xác định được tình huống các nhân tố thúc đẩy đặc thù cụ thể trong khía cạnh học tập và tăng trưởng. Chúng tôi nhận thấy những nhân tố này thường xuất phát từ ba yếu tố tạo điều kiện cốt lõi (xem Hình 6 – 2): đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động, năng lực của hệ thống thông tin, tạo ra động lực phấn đấu cho nhân viên, thực hiện trao trách nhiệm, tạo lập sự liên kết.

20160621-140422_p1

Đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động

Nhiều tổ chức xây dựng thẻ điểm cân bằng đang trải qua quá trình thay đổi triệt để. Nhân viên của họ cần đón nhận những trách nhiệm vô cùng mới mẻ nếu muốn hoạt động kinh doanh đạt được các mục tiêu về khách hàng cũng như về quá trình kinh doanh nội bộ. Ví dụ chúng tôi dẫn ra trong phần trước của bài này đã cho thấy các nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng của Metro Bank cần được đào tạo lại ra sao. Họ cần chuyển từ việc chỉ đơn thuần đáp ứng yêu cầu của khách hàng sang tích cực dự kiến trước nhu cầu của khách hàng để tiếp thị một loạt lựa chọn mở rộng hơn về sản phẩm và dịch vụ tới họ. Sự chuyển đổi này thể hiện quá trình thay đổi vai trò và trách nhiệm mà nhiều tổ chức hiện nay đang cần từ phía nhân viên của họ.

Chúng ta có thể nhìn nhận nhu cầu đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên theo hai góc độ: mức độ cần phải đào tạo lại kỹ năng, và tỷ lệ phần trăm lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng (xem Hình 6 – 3). Khi mức độ cần đào tạo lại kỹ năng không cao (xem phần dưới của Hình 6 – 3), các hình thức đào tạo và huấn luyện thông thường có thể đáp ứng đủ yêu cầu duy trì năng lực cho nhân viên. Trong trường hợp này, việc đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên chưa phải là vấn đề ưu tiên đáng đưa vào thẻ điểm cân bằng của cả tổ chức.

20160621-140422_p2

Tuy nhiên, những công ty nằm ở nửa trên của hình 6 – 3 cần phải đào tạo lại về cơ bản kỹ năng cho nhân viên của họ nếu muốn đạt được các mục tiêu về quá trình kinh doanh nội bộ, khách hàng và tài chính dài hạn. Chúng tôi đã chứng kiến nhiều tổ chức, thuộc các ngành khác nhau, phát triển một thước đo mới – tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược – để phục vụ cho mục tiêu đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên của họ. Tỷ lệ này theo dõi số lượng nhân viên đáp ứng được yêu cầu thực hiện các công việc quan trọng cụ thể, liên quan tới các nhu cầu đã được tính đến của tổ chức. Những tiêu chuẩn lựa chọn nhân sự cho một vị trí cụ thể được xác định rõ, đảm bảo nhân viên đảm trách vị trí đó có đủ năng lực cơ bản để đạt được các mục tiêu cụ thể mà tổ chức đề ra về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ. HÌnh 6 – 4 minh họa các bước một công ty đã thực hiện trong việc phát triển tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược của họ.

20160621-140422_p3

Thông thường, tỷ lệ này cho thấy một khoảng cách lớn giữa các nhu cầu trong tương lai và mức độ năng lực hiện tại, như được đo lường trên các mặt kỹ năng, kiến thức và thái độ. Khoảng chênh lệch này chính là động cơ để đưa ra các hành động mang tính chiến lược, được thiết kế nhằm xóa bỏ khoảng cách về năng lực này trong đội ngũ nhân viên.

Với các tổ chức cần tiến hành đào tạo lại kỹ năng ở quy mô lớn (nằm ở góc bên phải của hình 6 – 3), có thể sử dụng khoảng thời gian cần thiết để nâng đội ngũ nhân lực sẵn có lên mức năng lực mới tương xứng với yêu cầu làm một thước đo đánh giá khác. Nếu muốn đạt được mục tiêu đề ra cho quá trình đào tạo lại kỹ năng ở quy mô lớn, thì bản thân tổ chứ cần phải khéo léo tìm cách giảm chu trình thời gian cần thiết để đào tạo lại kỹ năng cho mỗi nhân viên đạt yêu cầu quy định.

Năng lực của hệ thống thông tin

Động lực và kỹ năng của nhân viên đều rất cần thiết để đạt được những định mức đề ra trong các mục tiêu về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ. Nhưng bản thân những nhân tố trên là chưa đủ. Nếu muốn nhân viên hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay, thì họ cần được cung cấp thông tin có chất lượng tốt – về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cũng như về những hệ quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra.

Nhân viên làm việc ở các vị trí liên hệ trực tiếp với khách hàng cần được cung cấp thông tin chính xác và kịp thời về toàn bộ mối quan hệ của mỗi khách hàng với tổ chức. Như Metro Bank đã thực hiện, lượng thông tin này có thể bao gồm ước tính lợi nhuận từ mỗi khách hàng thông qua phân tích chi phí dựa trên từng hoạt động. Những nhân viên trên tuyến đầu này cũng cần được biết từng cá nhân khách hàng thuộc về phân khúc nào để họ có thể tính toán nên nỗ lực tới mức nào để không chỉ thỏa mãn khách hàng về mối quan hệ hay giao dịch đang có, mà còn tìm hiểu và cố gắng thỏa mãn các nhu cầu mới phát sinh của khách hàng đó.

Nhân viên làm việc trong mảng khai thác (vận hành, tác nghiệp) của doanh nghiệp cần có được những phản hồi nhanh, kịp thời và chính xác về sản phẩm mới được tung ra hay dịch vụ vừa cung cấp. Chỉ khi nào có được những phản hồi như vậy, chúng ta mới có thể kỳ vọng họ duy trì được các chương trình cải tiến hoạt động, trong đó họ khắc phục một cách có hệ thống các khiếm khuyết và loại trừ các chi phí, tổn thất thời gian và các hao tổn vô ích khác khỏi hệ thống sản xuất. Hệ thống thông tin hoàn hảo là một yêu cầu tối cần thiết để nhân viên cải thiện các quá trình, có thể một cáh liên tục thông qua các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện, hoặc một cách gián đoạn thông qua các dự án tái thiết kế quá trình làm việc. Một số công ty đã lập ra một tỷ lệ cung cấp thông tin chiến lược. Tỷ lệ này, cũng tương tự như tỷ lệ hoàn thành công việc chiến lược đã trình bày ở phần trước, cho phép đánh giá mức độ sẵn có hiện tại của các thông tin liên quan tới các nhu cầu đã lường trước. Thước đo mức độ sẵn có các thông tin chiến lược là tỷ lệ phần trăm các quá trình có sẵn thông tin về chất lượng trên thời gian thực, thời gian chu trình và phản hồi về chi phí, cũng như tỷ lệ phần trăm nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận trực tuyến tới các thông tin về khách hàng.

(còn tiếp) 

TH; T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần II


Nhóm thước đo cơ bản dành cho nhân viên

Chúng tôi phát hiện ra phần lớn các công ty đề ra mục tiêu hoạt động cho nhân viên xuất phát từ cơ sở ba tiêu chính đánh giá kết quả đầu ra (xem hình 6 – 1). Những tiêu chí đánh giá kết quả đầu ra kể trên sau đó được bổ sung thêm các biện pháp tiến hành phù hợp với tình hình cụ thể. Ba tiêu chí hay thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên bao gồm:

1 – Sự hài lòng của nhân viên

2 – Khả năng giữ chân nhân viên

3 – Năng suất của nhân viên

20160621-140422_p0

Trong phạm vi của cơ sở nền tảng này, mục tiêu tạo ra sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới hai thước đo còn lại: khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên.

Đo lường sự hài lòng của nhân viên

Mục tiêu tạo ra sự hài lòng của nhân viên xác nhận rằng: tinh thần làm việc cũng như sự thỏa mãn hoàn toàn với công việc đang làm của nhân viên ngày này được phần lớn tổ chức nhìn nhận như một yếu tố rất quan trọng. Có được những nhân viên thỏa mãn với công việc là một tiền đề để tăng năng suất, khả năng đáp ứng, chất lượng, và dịch vụ khách hàng. Rockwater đã sớm nhận ra ngay từ giai đoạn đầu tiên của quá trình triển khai áp dụng thẻ điểm rằng những nhân viên có điểm cao nhất trong các cuộc thăm dò đánh giá mức độ hài lòng cũng thường là những người làm nhêìu khách hàng cảm thấy thỏa mãn nhất. Như vậy, nếu các công ty muốn đạt được mức độ thỏa mãn khách hàng cao, họ cần phục vụ khách hàng với những nhân viên hài lòng với công việc của mình.

Tinh thần của nhân viên có vai trò đặc biệt quan trọng trong nhiều tổ chức ở lĩnh vực dịch vụ, nơi thường có những nhân viên được trả lương thấp nhất, có mức kỹ năng kém nhất lại là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Các công ty thường đo lường mức độ hài lòng của nhân viên bằng một cuộc thăm dò ý kiến tổ chức hàng năm, hay một cuộc thăm dò luân phiên trong đó một tỷ lệ phần trăm nhất định nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên để tiến hành thăm dò ý kiến vào mỗi tháng. Những cuộc thăm dò mức độ hài lòng của nhân viên cần bao gồm các yếu tố sau:

+ Tham gia vào việc đưa ra quyết định.

+ Được công nhận vì đã hoàn thành tốt một công việc.

+ Được tiếp cận đầy đủ thông tin cho phép thực hiện tốt công việc được giao.

+ Được động viên tích cực để phát huy tính sáng tạo và chủ động trong công việc.

+ Mức độ hỗ trợ từ các bộ phận chức năng, quản lý.

+ Mức độ hài lòng về công ty khi nhìn nhận một cách tổng thể.

Các nhân viên sẽ được yêu cầu chấm điểm cho mức độ hài lòng của họ theo thang điểm từ 1 đến 3 hoặc từ 1 đến 5, trong đó mức độ thấp nhất của thang điểm tương ứng với “Không hài lòng”, và mức độ cao nhất tương ứng với “Rất (hay cực kỳ) thỏa mãn”. Một chỉ số tổng thể phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên sau đó sẽ được đưa vào thẻ điểm cân bằng trong đó các nhà quản lý có được khả năng quản trị ngược để xác định mức độ hài lòng của từng bộ phận, từng phòng ban, từng cơ sở, từng đơn vị chủ quản.

Đo lường khả năng giữ chân nhân viên

Tiêu chí này bao hàm mục tiêu giữ lại những nhân viên có thể đem lại cho tổ chức lợi ích dài hạn. Thước đo này dựa trên lý thuyết coi tổ chức đang thực hiện đầu tư mang tính dài hạn vào các nhân viên của họ, như vậy bất cứ trường hợp nào nhân viên bỏ việc ngoài mong muốn của tổ chức cũng là một khoản thua lỗ tính trên vốn chất xám của tổ chức đó. Những nhân viên trung thành làm việc lâu dài mang trong mình các giá trị của tổ chức, hiểu biết về các quy trình hoạt động của tổ chức, và chúng tôi hy vọng, là cả sự nhạy cảm với nhu cầu của khách hàng. Khả năng giữ chân nhân viên thường được đánh giá thông qua tỷ lệ phần trăm thay thế các nhân sự chủ chốt.

Đo lường năng suất của nhân viên

Năng suất của nhân viên là một thước đo kết quả tổng hợp những ảnh hưởng xuất phát từ nâng cao kỹ năng và tinh thần nhân viên, từ sự đổi mới, cải tiến các quy trình nội bộ, và từ việc thỏa mãn khách hàng. Mục đích của việc đo lường năng suất nhân viên nhằm liên hệ giữa kết quả do các nhân viên tạo ra và số lượng nhân viên sử dụng để tạo ra kết quả đó. Có nhiều cách đo lường năng suất nhân viên khác nhau.

Thước đo năng suất đơn giản nhất là mức doanh thu trên mỗi đầu nhân viên. Thước đo này thể hiện mỗi nhân viên có thể tạo ra kết quả có giá trị bao nhiêu. Khi các nhân viên và bản thân tổ chức trở nên hiệu quả hơn trong việc bán ra một khối lượng sản phẩm và dịch vụ lớn hơn, có mức giá trị gia tăng cao hơn, mức doanh thu trên đầu nhân viên sẽ tăng theo.

Doanh thu trên đầu nhân viên, mặc dù là một thước đo năng suất đơn giản và dễ hiểu, nhưng vẫn có những hạn chế, nhất là khi tổ chức tập trung quá nhiều nỗ lực vào việc đạt được một mục đích đầy tham vọng. Chẳng hạn, một vấn đề rắc rối ở đây là những chi phí liên quan tới doanh thu được tạo ra không hề được đưa vào xem xét. Như thế doanh thu trên đầu nhân viên có thể tăng trong khi lợi nhuận trên đầu nhân viên lại giảm; khi những hoạt động kinh doanh bổ sung được chấp nhận tiến hành ở mức thấp hơn các chi phí phát sinh nhằm cung cấp hàng hóa hay dịch vục có liên quan tới hoạt động kinh doanh này. Thêm vào đó, bất cứ khi nào một tỷ số được sử dụng làm thước đo cho một mục tiêu nào đó, các nhà quản lý luôn có hai cách để đi đến đích. Cách thứ nhất, cũng là cách được ưa chuộng hơn, là tăng từ số – cụ thể ở đây là tăng sản lượng (doanh số) trong khi vẫn giữ nguyên mẫu số (số lượng nhân viên). Cách thứ hai, thường ít được ưa chuộng hơn, là giảm mẫu số xuống – trong trường hợp này là thu nhỏ quy mô tổ chức, một biện pháp có thể tạo ra lợi tức ngắn hạn nhưng có nguy cơ ảnh hưởng xấu tới năng lực dài hạn của tổ chức. Một phương pháp khác để tăng tỷ số doanh thu trên đầu nhên viên thông qua giảm mẫu số là tiến hành thuê ngoài một số chức năng. Điều đó giúp tỏ chức duy trì được cùng mức năng suất (doanh thu) với số lượng nhân viên nội bộ ít hơn. Liệu việc thuê ngoài nói trên có phải là một yếu tố nhạy cảm trong chiến lược dài hạn của tổ chức hay không cần phải được xác định rõ thông qua việc tiến hành so sánh giữa khả năng tự cung cấp dịch vụ (chi phí, chất lượng, khả năng đáp ứng) so với khả năng của các nhà cung cấp bên ngoài. Nhưng thước đo doanh thu trên đầu nhân viên không giúp ích gì nhiều cho quyết định này.

Một cách cho phép tránh phải viện tới thuê ngoài một số chức năng nhằm nâng cao mức doanh số trên đầu nhân viên là đo lường mức giá trị gia tăng trên đầu nhân viên, bằng cách lấy doanh thu trừ đi chi phí dùng để mua các loại nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ từ bên ngoài thay vào tử số của phép chia. Một cách thay đổi khác cho phép kiểm soát việc thay thế các nhân viên có năng suất cao hơn nhưng cũng có chi phí tiền lương cao hơn, là đưa vào mẫu số thước đo về đãi ngộ nhân viên cho phép đo lường thu nhập từ mức độ đãi ngộ, thay vì đo lường mức thu nhập trên số lượng nhân viên.

Như vậy, cũng giống như các thước đo khác, doanh thu trên đầu nhân viên là một chỉ số hữu ích để đánh giá tính linh hoạt động của tổ chức, chừng nào mà cấu trúc nội bộ của tổ chức không có sự xáo trộn nào quan trọng, điều sẽ xảy ra trong trường hợp tổ chức sử dụng nguồn vốn và các nhà cung cấp bên ngoài thay cho nguồn lao động nội bộ. Nếu một thước đo doanh thu trên đầu nhân viên được sử dụng để thúc đẩy tăng năng suất của cá nhân các nhân viên, thì nó phải được cân đối với các thước đo về thành công trên khía cạnh kinh tế khác để khôgn phải đạt được các mục tiêu đặt ra cho thước đo này bằng những cách bất thường.

(còn tiếp) 

TH; T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong BSC – Phần I


Khía cạnh thứ tư và cũng là cuối cùng của Thẻ điểm cân bằng phát triển các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ chức. Các mục tiêu được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và các quy trình kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Các mục tiêu trong khía cạnh học tập và tăng trưởng cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại. Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm.

Các nhà quản lý trong nhiều tổ chức đã nhận ra rằng khi họ chỉ được đánh giá dựa trên hiệu quả hoạt động tài chính ngắn hạn, họ thường khó chấp nhận được việc phải duy trì nguồn đầu tư để tăng cường năng lực cho nhân viên, hệ thống, cũng như các quy trình nội bộ trong tổ chức của họ. Chi phí cho những khoản đầu tưnày được coi như các khảon chi phí định kỳ theo mô hình kế toán tài chính, do đó việc cắt giảm chúng là một giải pháp dễ dàng nhằm nâng cao lợi nhuận ngắn hạn. Những hậu quả tiêu cực về mặt dài hạn bắt nguồn từ việc không nâng cao năng lực cho nhân viên, các hệ thống cũng như toàn bộ tổ chức sẽ không thể hiện ra ngay trong thời gian ngắn, và khi chúng bộc lộ ra, những nhà quản lý này lý luận, có thể trách nhiệm sẽ thuộc phạm vi của người khác.

Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai, và không chỉ trong những lĩnh vực đầu tư truyền thống, như trang thiết bị mới, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Đầu tư cho trang thiết bị và nghiên cứu phát triển đương nhiên quan trọng, nhưng như vậy chưa hoàn toàn đủ. Các tổ chức cũng cần phải đầu tu vào cơ sở hạ tầng của họ – con người, hệ thống quản lý, các quy trình – nếu muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính đầy tham vọng của họ.

Kinh nghiệm của chúng tôi xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức cung cấp dịch vụ và sản xuất trong nhiều lĩnh vực khác nhau cho thấy khía cạnh học tập và tăng trưởng gồm ba thành phần chủ yếu sau đây:

1 – Năng lực nhân viên

2 – Năng lực của hệ thống thông tin

3 – Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.

Năng lực nhân viên

Một trong những thay đổi ngoạn mục nhất trong tư duy quản lý 15 năm trở lại đây là sự thay đổi vai trò của các nhân viên trong tổ chức. Trên thực tế, điều thể hiện rõ nhất sự chuyển đổi mang tính cách mạng từ tư duy của thời đại công nghiệp sang tư duy của thời đại thông tin chính là cách nhìn nhận mới trong quản lý về cách nhân viên đóng góp cho tổ chức của họ. Sự hình thành các tập đoàn công nghiệp khổng lồ cách đây một thế kỷ và ảnh hưởng của trào lưu quản lý khoa học đã dẫn tới tình trạng các công ty tuyển nhân viên để thực hiện những công việc rất đặc thù, được xác định hết sức cụ thể trong phạm vi hẹp. Những nhân sự cao cấp của tổ chức – các kỹ sư và các nhà quản lý công nghiệp – quy định một cách chi tiết công việc hàng ngày, các tác vụ lặp đi lặp lại cho từng công nhân, thiết lập tiêu chuẩn và hệ thống kiểm soát nhằm đảm bảo các công nhân thực hiện nhiệm vụ của họ đúng như yêu cầu. Các công nhân được thuê mưới để làm việc cơ bắp không phải để suy nghĩ.

Ngày nay, hầu như tất cả công việc thường nhật đều được tự động hóa: các quy trình sản xuất điều khiển bằng máy vi tính đã thay thế công nhân trong các thao tác điều khiển máy móc, các quy trình chế tác, lắp ráp; các công ty cung cấp dịch vụ ngày càng cho phép khách hàng của họ tiếp cận trực tiếp nhiều hơn đến các quá trình giao dịch thông qua hệ thống thông tin liên lạc tiên tiến. Thêm vào đó, làm đi làm lại mãi cùng một công việc, với cùng mức độ hoàn hảo và năng suất, giờ đây không còn đủ để đảm bảo thành công cho tổ chức. Với một tổ chức, để duy trì được mức hiệu quả làm ăn hiện tại của họ một cách tương đối thì tổ chức đó cần phải không ngừng cải thiện bản thân. Và nếu tổ chức đó muốn phát triển hơn nữa hiệu quả hoạt động tài chính và khách hàng hiện tại, thì việc bám sát các quy trình hoạt động tiêu chuẩn do các nhân lực cao cấp của tổ chức đề ra hoàn toàn chưa đủ. Các ý tưởng phục vụ cho việc cải tiến các quy trình và hiệu quả hoạt động đối với khách hàng cần phải được đưa ra ngày càng nhiều hơn từ những nhân viên làm việc ở những vị trí trực tiếp can dự vào các quy trình nội bộ, trực tiếp túc xúc với khách hàng của tổ chức. Các tiêu chuẩn quy định cách thức thực hiện các quy trình nội bộ và cách trả lời khách hàng trong quá khứ cung cấp một nền tảng cơ bản, nền tảng đó cần phải được cải thiện nâng cấp. Chúng không thể được coi là tiêu chuẩn cho hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như trong tương lai.

Sự chuyển dịch này đòi hỏi phải trang bị lại về cơ bản các kỹ năng quan trọng cho nhân viên, để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức đề ra. Chúng ta hãy lấy một ví dụ từ Metro Bank. Trước đây, ngân hàng này nhấn mạnh vào hiệu quả của việc thực hiện các giao dịch cho khách hàng với các tài khoản tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn. Hãy nhớ lại, các quan chức điều hành cấp cao của Metro Bank đã đưa ra thị trường và bán ra một cách có hiệu quả một tập hợp lớn hơn nhiều các sản phẩm và dịch vụ tài chính, đồng thời coi đây là một mục tiêu cơ bản về mặt tài chính. Một khách hàng bước vào một chi nhánh của Metro Bank, Người phụ nữ nói với nhân viên ngân hàng rằng cô đã thay đổi công việc và muốn biết làm cách nào để những chi phiếu trả lương (payroll check) từ người chủ mới được chuyển thẳng vào tài khoản thanh toán của cô. Nhân viên ngân hàng đã chỉ dẫn khách hàng rất đúng đắn và chu đáo rằng cô phải tới bộ phận nhân sự của cơ quan tuyển dụng mình để ký một biểu mẫu cho phép chuyển thẳng tiền từ chi phiếu trả lương. Người khác hàng ra với với “nhu cầu” hoàn toàn được thỏa mãn.

Thế nhưng ngân hàng đã mất đi một cơ hội quan trọng. Yêu cầu của vị khách hàng nọ đáng ra đã có thể là cơ hội để nhân viên ngân hàng hoàn thiện thêm thông tin tài chính của khách hàng, bao gồm:

+ Đang sở hữu hay thuê nhà (hoặc căn hộ)?

+ Có xe hơi không? Bao nhiêu, mới hay cũ?

+ Thẻ tín dụng và thẻ thanh toán tiêu dùng: bao nhiêu chiếc, loại nào?

+ Thu nhập hàng tháng.

+ Tài sản và các khảon nợ của hộ gia đình.

+ Tình hình bảo hiểm.

+ Con cái: có mấy người con, con bao nhiêu tuổi?

Một tập hợp thông tin như trên có thể cho phép nhân viên ngân hàng gợi ý cho khách hàng lựa chọn rộng hơn nhiều về sản phẩm và dịch vụ tài chính mà cô có thể sử dụng – chẳng hạn như thẻ tín dụng, vay cá nhân, vay bằng giá trị nhà ở, các hình thức đầu tư, các quỹ tương hỗ, các gói bảo hiểm, vay thế chấp để mua nhà, vay mua xe hơi, các gói tiết kiệm cho con đi học, các chương trình cho vay dành cho sinh viên – bên cạnh dịch vụ tài chính cụ thể đã đưa khách hàng tới ngân hàng: chuyển trực tiếp chi phiếu trả lương vào tài khoản.

Tuy nhiên, trước khi có thể sử dụng các thông tin tài chính một cách hữu hiệu, nhân viên ngân hàng cần phải được đào tạo về các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đưa ra cung cấp khách hàng, cũng như cần có các kỹ năng để lựa chọn những sản phẩm, dịch vụ tương thích với nhu cầu của từng khách hàng cụ thể. Các nhà quản lý Metro Bank nhận ra cần phải có một chương trình dài hạn nhiều năm để các nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng của họ có được những khả năng nói trên, để biến họ từ những người chỉ biết thực hiện các yêu cầu hàng ngày của khách hàng trở thành các chuyên gia tư vấn tài chính chuyên nghiệp, tích cực, tạo dựng được niềm tin của khách hàng và được khách hàng đánh giá cao.

(còn tiếp) 

TH; T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần cuối


National Electric

Vào khoảng năm 1980, bộ phận điện tử quốc phòng của National Electric đã gặp phải một số vấn đề về chất lượng khá nghiêm trọng trong sản xuất bảng mạch in và quy trình lắp ráp. Công ty này đã cử một đội ngũ kỹ sư đến một công ty Nhật Bản cùng lĩnh vực để so sánh các quy trình sản xuất của hai công ty. Vừa mới tới công ty Nhật Bản, đội ngũ kỹ sư của National Electric đã được hỏi: Có bao nhiêu bảng mạch in trong một lô gồm 100 bảng mạch in được sản xuất trong suốt quy trình sản xuất?” Người lãnh đạo đội ngũ kỹ sư này đã trả lời một cách phẫn nộ rằng “Tất cả. Đây là những bảng mạch đắt tiền. Chúng tôi không để mất cái nào.” Ông người Nhật xin lỗi vì đã gây ra hiểu lầm bởi cách diễn đạt không rõ ràng của mình. Ý ông ấy muốn hỏi là “bao nhiêu bảng mạch được tạo ra trong toàn bộ quá trình sản xuất trong lần đầu tiên, mà cần phải làm lại?” Các kỹ sư của National Electric hội ý trong vài phút rồi sau đó buộc phải thừa nhận rằng họ không hề biết. Đó không phải là một con số thống kê mà họ đã thu thập hay chú ý thu thập. Họ đã quá bận rộn tìm cách giảm thiểu sự biến động trong hiệu suất làm việc của công nhân và máy móc để suy nghĩ về các thước đo sản xuất bổ sung, nhất là một thước đo phi tài chính. Tuy nhiên, câu hỏi trên cũn gkhiến họ quan tâm và hỏi những người chủ nhà Nhật Bản xem tỷ lệ phần trăm của công ty Nhật là bao nhiêu. Người Nhật trả lời rằng hiện tại họ đạt được 96% năng suất lần đầu. Mười hai tháng trước đây, họ chỉ đạt 90% nhưng đã làm việc tích cực để tăng tỷ lệ phần trăm này, với mục tiêu cuối cùng đạt 100% năng suất lần đầu.

Khi các kỹ sư này trở về nhà máy của họ ở Mỹ, họ hỏi lại người quản lý và người kiểm soát nhà máy của mình câu hỏi tương tự. Thế nhưng cả hai đều không trả lời được. Một nghiên cứu đặc biệt được thực hiện và một vai tuần sau đó đã có câu trả lời: 16%! Mọi người đều nhất trí rằng họ sẽ không thể tiếp tục công việc mà không có một sự cải tiến đáng kể trong tỷ lệ phần trăm này. Trong vòng sáu tháng, những nỗ lực của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã tăng tỷ lệ % này lên 60%, và sự gia tăng này trong năng suất lần đầu đã giúp giảm 25% lực lượng lao động đang làm việc: từ 400 nhân viên xuống còn 300 nhân viên. Thực tế, 100 người được thuê làm việc tại nhà máy để sản xuất các sản phẩm lỗi, rồi sau đó kiểm tra và phát hiện ra chúng, và cuối cùng làm lại cho đến tận khi chúng được chấp nhận là thành phẩm. Một khi nhà máy đã quyết định rằng làm và sửa các hàng hóa lỗi không phải là công việc kinh doanh, thì 100 nhân viên trước đây làm công việc này giờ không còn cần thiết nữa.

Những câu chuyện này bộc lộ sức mạnh của việc sử dụng năng suất lần đầu (FPY) như là một thước đo chất lượng. Sự thành công của một chương trình chất lượng không nên được đo bằng chất lượng của các hàng hóa vượt trội sau khi chúng đã trải qua hàng loạt quy trình kiểm tra và làm lại. Nó phải được đo bằng việc cắt giảm tỷ lệ phần trăm các sản phẩm, ở mỗi giai đoạn của một quy trình sản xuất, không đạt iêu chuẩn kỹ thuật dựa trên yêu cầu của khách hàng.

Đo lường chi phí quy trình

Khi tất cả sự chú ý dành cho các thước đo chất lượng và thời gian quy trình, người ta có thể không để ý đến khía cạnh chi hí của các quy trình. Hệ thống kế toán chi phí truyền thống đo lường chi phí và hiệu quả của các nhiệm vụ, các hoạt động, hoặc các phòng ban riêng lẻ. Tuy nhiên, những hệ thống này không đo lường được chi phí ở cấp độ quá trình. Tiêu biểu là các quá trình như hoàn thành đơn hàng, mua hàng, hoặc lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát đã sử dụng nguồn lực và các hoạt động từ các trung tâm trách nhiệm khác nhau. Phải chờ đến khi xuất hiện các hệ thống chi phí dựa trên hoạt động thì các nhà quản lý mới có thể xây dựng được thước đo chi phí cho các quy trình kinh doanh của họ.

Chẳng hạn như, một ứng dụng tính chi phí dựa trên hoạt động (Activity-Based Costing – ABC) vào cuối những năm 1980 đã được một nhà sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nah6n có thương hiệu áp dụng. Nghiên cứu tập trung vào chi phí sản xuất, nhưng các phân tích ABC cho thấy rằng một trong những yếu tố đóng góp chủ yếu vào chi phí và độ phức tạp của sản xuất là việc sản xuất các khối lượng nhỏ sản phẩm mới (small lots of new products). Khi các hương vị mới và các loại sản phẩm mới được thiết kế trong hoạt động R&D của công ty, nhiều khối lượng nhỏ đã được sản xuất để thử nghiệm ban đầu. Việc này thường phải yêu cầu dừng hoạt động sản xuất khối lượng lớn đang tiến hành để thiết lập quy trình sản xuất R&D, rồi sau đó lại thiết lập cho các hoạt động sản xuất khối lượng lớn. Sau khi các phiên bản sản phẩm mới được tung ra thị trường để thử nghiệm, thì phản hồi từ người tiêu dùng đã được thu thập để thiết kế lại các sản phẩm, từ đó lại cần nhiều hoạt động sản xuất các khối lượng nhỏ hơn. Trước đây, chi phí cho sự thay đổi hệ thống làm việc đối với các hoạt động sản xuất khối lượng nhỏ các sản phẩm R&D và để thử nghiệm các công thức làm lại đã được coi như một phần của tổng chi phí sản xuất và được phân bổ cho các sản phẩm hiện có, sử ụng các quy trình phân bổ chi phí truyền thống (và tùy ý). Là một phần của nghiên cứu ABC, tất cả chi phí sản xuất, cả chi phí liên quan đến sản xuất khối lượng lớn lẫn những đợt sản xuất thử nghiệm với khối lượng nhỏ (bao gồm cả chi phí lắp đặt khi sản xuất khối lượng lớn bị gián đoạn bởi một lô hàng thử nghiệm) cộng với các hoạt động sản xấut cho tiếp thị thử nghiệm, và cho thiết kế lại sản phẩm, đều được phân bổ cho một hoạt động vừa được xác định: hoạt động tung ra sản phẩm mới. Các phân tích cho thấy rằng công ty đang phải chi một số tiền rất lớn cho mỗi đợt tung ra sản phẩm, hơn nhiều so với mức mà họ hình dung. Trước đây, công ty đã quản lý tổng chi tiêu cho nhóm R&D nhưng đã không xác định rõ chi phí cho các sản phẩm đầu ra được sản xuất (số lượng các sản phẩm mới được tạo ra và đưa ra thị trường), mà cũng không bao gồm các chi phí phát sinh ngoài phòng nghiên cứu và phát triển, như chí phí sản xuất cao cho các lô hàng thử nghiệm nhỏ. Khi hiểu rõ tổng chi phí gắn với việc tung ra sản phẩm mới, các nhà quản lý dễ tiếp nhận các đề nghị tổ chức lại công thức xây dựng sản phẩm mới, cũng như thiết lập các thủ tục để đạt được một quy trình hiệu quả và có năng suất cao hơn. Họ cũng có một sự hiểu biết phân tích tốt hơn về chi phí liên quan đến sự mở rộng đơn giản dòng sản phẩm hiện có, trong mối so sánh với lợi ích từ việc mở rộng này.

Nhìn chung, phân tích ABC sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức có được các thước đo chi phí quy trình. Cùng với đo lường chất lượng và thời gian chu trình, các thước đo này sẽ cung cấp ba chỉ số quan trọng để định rõ đặc điểm của các quy trình nội bộ quan trọng. Khi các công ty hoặc sử dụng cải tiến (như TQM) hoặc cải tiến không liên tục (như tổ chức lại hoặc thiết kế lại quá trình kinh doanh) các quy trình kinh doanh nội tại quan trọng, thì 3 thước đo về chi phí, chất lượng, và thời gian sẽ cung cấp dữ liệu để quyết định xem liệu các mục đích của chương trình cải tiến này có đạt được hay không.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.