Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần cuối


Cảnh giác với sự mê muội

Có lẽ thách thức lớn nhất trong việc điều chỉnh tuyên bố giá trị của một tổ chức đó là nó đòi hỏi phải nhìn xa hơn những nhận thức thông thường trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Những cơ hội rõ ràng mới (như bán nhạc dưới dạng các tệp kỹ thuật số trên Internet thay vì như các sản phẩm vật lý) thường có thể kích hoạt những phản ứng kiểu như “Đó không phải là cách làm của chúng ta ở đây!” Doanh nhân Aaron Levie thì diễn giải lại như sau: “Các doanh nghiệp phát triển dựa trên những giả định không tránh được nguy cơ lạc hậu. Đó chính là điểm yếu của mọi đối thủ truyền thống và là cơ hội cho mọi startup”.

Hàng loạt thí nghiệm tâm lý đã chỉ ra sức mạnh của thiên kiến khẳng định. Khi phải đối mặt với thông tin mới, chúng ta có xu hướng nhận diện những sự kiện chọn lọc, phù hợp với lý thuyết trước đây của thế giới và gạt bỏ hoặc tiêu diệt sớm những cái mâu thuẫn. Hãy liên tưởng tới ngành côngn ghiệp sản xuất máy chơi trò pinball. Khi các game máy tính lần đầu tiên xuất hiện trong các thùng máy arcade, doanh số bán máy pinball được tạm thời cải thiện vì những trò chơi mới đang kéo về nhiều khách hàng hơn. Williams có thể đã dễ dàng kết luận rằng trò chơi điện tử không gây ra bất kỳ mối đe dọa nào đối với lĩnh vực kinh doanh trò chơi huyền thoại của họ. Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh của họ đã đi đến kết luận như vậy rồi đa số biến mất trên thị trường, trong khi Williams thực hiện chuyển đổi thành công sang lĩnh vực kinh doanh trò chơi casino.

Tránh trạng thái mê muội đòi hỏi một doanh nghiệp phải đứng trên quan điểm của khách hàng thay vì quan điểm của chính mình. Kiểu suy nghĩ tập trung vào khách hàng không dễ đạt được, vì theo lẽ tự nhiên, tổ chức thường tập trung năng lượng và sự quan tâm vào các quy trình, chiến lược và lợi ích nội tại trước mắt của nó. Nếu một công ty sản xuất cuốn bách khoa toàn thư trong suốt 200 năm qua, nó sẽ dễ dàng dồn sức vào tất cả những công việc nặng nhọc đã tạo ra những cuốn sách đó với mong muốn khách hàng sẽ bỏ tiền mua phiên bản CD-ROM mới của sản phẩm này thay vì nuôi dưỡng quan điểm giúp nhận ra rằng CD-ROM không thực sự là giải pháp tốt nhất cho khách hàng.

Để nuôi dưỡng quan điểm tập trung vào khách hàng, doanh nghiệp cần thể chế hóa việc lắng nghe khách hàng, đặc biệt là những khách hàng thân thiết. Những khách hàng thân thiết vàtrung thành như tín đồ này thực sự là động lực cho những đổi mới thành công nhất về mặt thương mại vì họ có xu hướng phát sinh những nhu cầu mới sớm hơn phần lớn quần thể khách hàng còn lại.

Tuy nhiên, thách thức thường không phải là tìm kiếm đúng khách hàng để lắng nghe mà là luôn duy trì được tinh thần cầu thị. Mark Hurst, người bạn của tôi, đã dành cả sự nghiệp để giúp các doanh nghiệp xây dựng sự đồng cảm với khách hàng thông qua việc trực tiếp quan sát khách hàng. “Sự thật là khách hàng thường mang tới những tin xấu khi có điều gì đó không ổn”, Hurst cho biết. “Một số cấp điều hành đơn giản không muốn nghe điều này”.

* * *

Trong một thế giới mà công nghệ và nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng, việc doanh nghiệp tiếp tục cung cấp một giá trị không đổi đã mang lại thành công cho họ trong quá khứ là không thuyết phục. Thay đổi với tốc độ nhanh đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh cách họ phục vụ khách hàng, tìm ra những vấn đề mới mà họ cần giải quyết cũng như cung cấp những giá trị mới. Bằng việc sử dụng một quan điểm thực sự tập trung vào khách hàng, mọi doanh nghiệp đều có thể đón đầu xu thế. Nếu doanh nghiệp có thể học cách để không ngừng đánh giá lại các giá trị mà nó cung cấp, xác định nhu cầu thay đổi của khách hàng, và nhận ra các cơ hội mới đang xuất hiện, doanh nghiệp nhiều khả năng tiếp tục là lựa chọn có giá trị nhất cho khách hàng.

Chúng ta đã tìm hiểu cả năm phương diện của cải tổ trong thời đại số và nắm được một cách chi tiết lý do doanh nghiệp ngày nay cần cách tư duy hoàn toàn mới về khách hàng, cạnh tranh, dữ liệu, đổi mới sáng tạo và giá trị cung cấp cho khách hàng. Bằng việc áp dụng các công cụ và khái niệm mới liên quan đến từng phương diện trong năm phương diện này, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể chuyển đổi vượt lên trên những giả định đã tồn tại từ thời đại công nghệ tương tự. Bằng cách chuyển đổi tư duy chiến lược thông qua năm phương diện, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể thích ứng và sáng tạo giá trị mới trong thời kỳ kỹ thuật số.

Những thành công trong thời đại kỹ thuật số cũng đòi hỏi chúng ta phải chuẩn bị cho những điều bất ngờ: những rạn nứt và bất ổn thách thức nhất có thể tấn công bất kỳ ngành công nghiệp nào. Điều này đòi hỏi việc cắt nghĩa rõ ràng về cái chúng ta muốn đề cập đến khi bàn về sự sáng tạo đột phá trong kinh doanh. Khái niệm đó đang bị gắn với nhiều quan niệm sai lầm. Sáng tạo đột phá trong kinh doanh thực sự không xảy ra hàng ngày. Nhưng đôi khi, có thể một doanh nghiệp phải đối mặt với sức mạnh đột phá thực sự – một mối đe dọa bất đối xứng làm suy yếu hoàn toàn vị thế hiện tại của nó, đặt lại vấn đề về tính hợp lý của tuyên bố giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và khiến nó không còn hấp dẫn hoặc tệ hơn không còn phù hợp với khách hàng nữa. Vào những thời điểm đó, doanh nghiệp cầnt hêm các công cụ: một lý thuyết để hiểu được sự khác nhau giữa cạnh tranh và sáng tạo đột phá thật sự, một bộ tiêu chí để đánh giá bất kỳ mối đe dọa tiềm ẩn nào có tính chất sáng tạo đột phá và một hướng dẫn để ra quyết định lựa chọn phương án đáp trả phù hợp.

Lý thuyết thắng thế về sáng tạo đột phá – disruption, được phát triển vào buổi bình minh của thời kỳ Internet, đã hình thành dựa trên các cuộc cách mạng trước đây của thời đại hậu công nghiệp và tiền thông tin. Ngày nay, để lãnh đạo thành công, cần một lý thuyết cập nhật về sáng tạo đột phá trong thời đại kỹ thuật số.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.

Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần IX


Nếu bạn đang xem xét các loại khách hàng của mình một cách riêng biệt, bây giờ bạn có thể quay lại và hoàn thành bước 4-6 của công cụ này cho những loại khách hàng còn lại mà bạn đã xác định trong bước 1.

Khi hoàn thành, bạn sẽ có trong tay một lộ trình hoàn thiện để điều chỉnh tuyên bố giá trị của bạn. Lộ trình này bao gồm việc phân tích chiến lược về các mối đe dọa đang nổi lên, một bản tóm tắt đổi mới có thể được sử dụng bởi những người đang nghiên cứu dòng sản phẩm, dịch vụ thế hệ tiếp theo của bạn, và một phân tích tập trung vào khách hàng về vị trí hiện tại cũng như trong tương lai của doanh nghiệp của bạn.

Nếu được ứng dụng để hoạch định chiến lược một cách thường xuyên, Lộ trình Tuyên bố Giá trị có thể là một công cụ hữu ích để dự đoán nhu cầu của khách hàng, đánh giá các công nghệ mới một cách chủ động và phân bổ nguồn lực cho các cơ hội chiến lược mới.

Những thách thức thuộc về tổ chức khi điều chỉnh tuyên bố giá trị

Có thể nhận ra những lợi ích của việc liên tục điều chỉnh tuyên bố giá trị của một doanh nghiệp. Mặc dù vậy, việc này chưa bao giờ là dễ dàng. Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải từ bỏ thói quen thiển cận là chỉ tập trung vào sản phẩm và quy trình riêng của mình, và chuyển sang tiếp thu các quan điểm của khách hàng. Nó cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải hình dung ra một phiên bản mới của chính nó, khác với những gì mà doanh nghiệp có lẽ đã làm rất tốt trong quá khứ. Đặc biệt, một tổ chức lớn hoặc lâu đời có thể sẽ gặp nhiều trở ngại hơn để thấu hiểu về giá trị mà nó cung cấp cho khách hàng và những cơ hội, sự cần thiết phải điều chỉnh giá trị đó ngay cả khi mọi thứ vẫn nằm trong tầm kiểm soát.

Phong cách lãnh đạo cống hiến

Thách thức đầu tiên đối với việc điều chỉnh tuyên bố giá trị là sự lãnh đạo. Ai sẽ chịu trách nhiệm cho việc tạo ra sự thay đổi đó? Ngay cả khi một đội chuyên trách chiến lược được thiết lập để xác định các cơ hội phát triển giá trị cho doanh nghiệp, vẫn cần có người đứng mũi chịu sào để ứng phó với những cơ hội mới. Trong nhiều năm, cơ quan bưu chính Hoa Kỳ USPS phải gồng mình để cân bằng tài chính khi mà công nghệ làm thay đổi nhu cầu của khách hàng đối với các dịch vụ của họ (Lần cuối cùng bạn gửi một tấm bưu thiếp cho ai đó là khi nào?). Vào năm 2014, Tổng thanh tra của quốc gia đã công bố một báo cáo rằng USPS nên chuyển sang cung cấp các dịch vụ tài chính phi ngân hàng (thanh toán hóa đơn, phiếu tiền mặt, thẻ trả trước, chuyển tiền quốc tế,…) cho khách hàng của mình, nhiều người trong số đó không được cung cấp dịch vụ bởi các ngân hàng truyền thống. Báo cáo này được tán thưởng trên báo chí, ở quốc hội, và thậm chí trong các trang của tạp chí American Banker. Nhưng hơn một năm sau, vẫn không có hành động nào được thực hiện bất chấp Liên minh Lao động ngành bưu chính Hoa Kỳ ủng hộ ý tưởng này. Một giám đốc bưu điện mới tuyên thệ nhậm chức đã tập trung vào tuyên bố giá trị hiện tại (ví dụ: liệu có nên bỏ việc vận chuyển bưu phẩm vào thứ bảy hay không), nhưng dường như không có ai chịu trách nhiệm biến những ý tưởng cải tiến dịch vụ khách hàng mới trở thành hiện thực.

Nhiệm kỳ lãnh đạo có thể là một nhân tố quan trọng khác trong việc điều chỉnh tuyên bố giá trị. Như Henry Chesbrough quan sát, nhiều doanh nghiệp lớn đã xoay vòng các vị trí giám đốc trong hai hoặc ba năm giữa nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo và trau dồi hiểu biết chung về toàn bộ công ty. Tuy nhiên, việc thực thi những thay đổi lớn đối với tuyên bố giá trị của một đơn vị hoặcmo6 hình kinh doanh thường kéo dài ít nhất hai năm. Chính việc bổ nhiệm lãnh đạo theo nhiệm kỳ ngắn là cái cớ để các nhà quản lý đặt ưu tiên vào việc tiếp tục tối ưu hóa mô hình kinh doanh hiện tại thay vì cổ vũ để doanh nghiệp thích ứng với tương lai.

Phân bổ năng lực và tài chính

Một thách thức quan trọng khác đối với các tổ chức đang nỗ lực thích nghi đó là từng bước phân bổ nguồn lực tài chính và nhân sự cần thiết từ những lĩnh vực kinh doanh hiện tại sang những dự án mới mà khả năng thành công chưa được kiểm chứng.

Các nhà quản lý mới với kỹ năng và thẩm quyền phù hợp thường là động lực cho định hướng chiến lược mới. Tại New York Times Company, việc điều chỉnh tuyên bố giá trị mà hoạt động kinh doanh của họ mang lại cho cả độc giả và các nhà quảng cáo cũng đòi hỏi những thay đổi về mặt tổ chức. Công ty đã thuê Alexandra MacCallum, biên tập viên sáng lập của tờ Huffington Post, để dẫn dắt một bộ phận tập trung vào việc phát triển lượng độc giả trong thời đại truyền thông xã hội. Tại đây, Chris Wiggins có chức danh là nhà khoa học dữ liệu trưởng và được giao dẫn dắt một bộ phận thiết kế mới được thành lập. Công việc của bộ phận này là khai thác dữ liệu và thực hiện phân tích để cung cấp thông tin giúp các biên tập viên và nhà sản xuất tin tức đưa ra quyết định về nội dung, cách phân phối nội dung, khán giả và sản phẩm quảng cáo mới trên tờ Times.

Thông thường, việc điều chỉnh tuyên bố giá trị của doanh nghiệp đòi hỏi phải thay đổi cách thức báo cáo của nhân viên hiện tại. Khi Facebook bắt đầu chuyển đổi chiến lược để tập trung vào các trải nghiệm di động tốt nhất cho người dùng và nhà quảng cáo, họ phải thiết kế lại sơ đồ tổ chức cho đội ngũ kỹ sư trong công ty. Trong mô hình tổ chức trước đây, đội chuyên về máy tính để bàn luôn được giao dẫn dắt việc phát triển các tính năng mới, còn những đội riêng biệt khác chuyên xử lý ứng dụng di động cho iOS và Android thì luôn chịu lép vế ở phía sau. Để hỗ trợ cho chiến lược mới, tất cả kỹ sư được phân bổ lại vào các đội chuyên phụ trách thiết kế một tính năng duy nhất nào đó của Facebook (album ảnh, tin nhắn nhóm, các sự kiện sắp tới…) để họ có thể xây dựng tính năng mới cho cả điện thoại di động và máy tính để bàn ngay từ đầu.

Các nguồn lực tài chính cũng phải được phân bổ cẩn thận để hỗ trợ cho quá trình chuyển đổi hướng tới tuyên bố giá trị mới. Điều này thường đòi hỏi phải tận dụng doanh thu hoặc tài sản từ các đơn vị hiện tại để cung cấp tài chính cho việc thực thi những giá trị mới. Trong quá trình chuyển đổi chiến lược, Williams vừa kiếm tiền từ việc kinh doanh máy pinball hiện tại vừa lần đầu tiên tung ra các trò chơi casino Marvel Comics đã thế chấp bản quyền khai thác các nhân vật truyện tranh quý giá để vay vốn, đầu tư vào việc chuyển đổi sang lĩnh vực sản xuất phim. Quá trình chuyển giao này rất quan trọng và được McGrath mô tả như một quá trình “tái định hình liên tục” về tài sản, con người và năng lực khi doanh nghiệp phải thích ứng từ một lợi thế chuyển giao này sang một lợi thế chuyển giao khác.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.

Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần VIII


Bước 5: Tạo ra các yếu tố giá trị tiềm năng mới

Bước tiếp theo trong lộ trình này là cố gắng xác định các yếu tố giá trị mới có thể cung cấp cho loại khách hàng này. Đây là cơ hội để đánh giá một số nguồn lực bên ngoài có thể làm suy yếu tuyên bố giá trị của bạn và khai thác chúng như một nguồn kiến tạo cơ hội cho những giá trị mới mà bạn có thể tạo ra cho khách hàng của mình.

Để tạo ra các yếu tố giá trị mới có thể cung cấp cho khách hàng của mình, hãy nhìn vào ba khía cạnh:

+ Các công nghệ mới: Cần làm gì để công nghệ mới giúp bạn tạo ra các yếu tố mới bổ sung vào giá trị dành cho khách hàng?

+ Các xu hướng trong môi trường văn hóa xã hội hoặc kinh doanh của khách hàng: Lối sống của khách hàng và xu hướng kinh doanh có thể mang lại những cơ hội mới cho bạn để tạo ra giá trị, thậm chí trên các sản phẩm hiện tại.

+ Các nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng:: Hãy gần gũi với khách hàng của bạn. Quan sát trực tiếp. Nói chuyện với những khách hàng thân thiết nhất. Bạn chắc chắn sẽ tìm thấy một số nhu cầu chưa được đáp ứng mà chưa có ai cung cấp, một trong số đó có thể là cơ hội cho doanh nghiệp của bạn bổ sung thêm giá trị mới.

Bảng 6 trình bày một số yếu tố giá trị mới mà trường đại học XYZ có thể xem xét bổ sung cho sinh viên đại học.

Bảng 6: Kiến tạo các Yếu tố Giá trị Mới cho các sinh viên cử nhân của đại học XYZ

NguồnVí dụCác yếu tố giá trị mới tiềm năng
Các công nghệ mớiVideo, podcasts, MOOCs TelepresenceCác trải nghiệm học theo yêu cầu (ví dụ: phiên bản của những lớp học lớn) Telepresence cung cấp nhiều cơ hội tiếp xúc với công việc thực tập và nghề nghiệp
Các xu hướng trong môi trường khách hàngSinh viên thế hệ Millennial đang tìm kiếm trải nghiệm kỹ thuật số nhiều hơn và trải nghiệm mọi lúcCác lớp học vi mô để khám phá sở thích của sinh viên giữa các học kỳ trước khi đăng ký vào các lớp học
Các nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàngTư vấn nghề nghiệp Huấn luyện kỹ năng tương tác về “trí thông minh cảm xúc”Chương trình “đào tạo cuộc sống” mới kết hợp kỹ năng nghề nghiệp và xã hội

Bước 6: Tổng hợp một Tuyên bố Giá trị mới hướng tới tương lai

Bước cuối cùng trong Lộ trình Tuyên bố Giá trị là tổng hợp tất cả những gì bạn đã học được về tuyên bố giá trị cho từng loại khách hàng.

Xem xét lại các yếu tố giá trị của bạn và đặt từng yếu tố đó vào một trong bốn cột:

+ Các yếu tố cốt lõi – để phát triển dựa vào đó: Những yếu tố này là nguồn sức mạnh mà bạn có kế hoạch sử dụng như một trọng tâm của quá trình đổi mới sáng tạo liên tục.

+ Các yếu tố suy yếu – để tăng cường: Đây là những yếu tố giá trị hiện tại đang mất đi những tác động tới khách hàng và bạn đã chọn để cố gắng củng cố và cải thiện.

+ Các yếu tố bị thay thế – để gỡ bỏ ưu tiên: Đây là những nguồn giá trị hiện tại đã mất đi khả năng cung cấp cho khách hàng và bạn đã chọn để loại bỏ chúng ra khỏi trọng tâm chiến lược.

+ Các yếu tố mới – để tạo ra giá trị: Đây là những yếu tố giá trị mới mà bạn đã xác định là cơ hội để bổ sung giá trị mới cho khách hàng của mình và bạn đã chọn để đầu tư cho tăng trưởng trong tương lai.

Bây giờ bạn có thể tạo ra một tuyên bố giá trị tổng thể đã được điều chỉnh cho mỗi loại khách hàng. Đây phải là một tuyên bố giá trị hướng về tương lai, thể hiện ở cách bạn dự định tạo ra giá trị khi tiếp tục phát triển các sản phẩm, dịch vụ của mình cho loại khách hàng cụ thể này. Cuối cùng, hãy liệt kê bất kỳ ý tưởng nào liên quan đến các sáng kiến cụ thể (tính năng sản phẩm mới, gói dịch vụ,…) mà bạn có thể cung cấp trong tuyên bố giá trị sửa đổi.

Bảng 7 cung cấp ví dụ về tuyên bố giá trị mới hướng đến tương lai dành cho sinh viên đại học XYZ.

Bảng 7: Tổng hợp lại Tuyên bố Giá trị mới của đại học XYZ

Công ty: Đại học XYZ

Loại khách hàng: Sinh viên cử nhân

Tuyên bố Giá trị Tổng thể: “Bệ phóng cho cuộc sống cá nhân và sự nghiệp như một người trưởng thành”.

Các yếu tố cốt lõi – để phát triển dựa vào đóCác yếu tố suy yếu – để tăng cườngCác yếu tố bị gián đoạn – để gỡ bỏ ưu tiênCác yếu tố mới – để tạo ra giá trị
Khám phá sở thích/Tự khám pháKiến thức nền tảng (đặc biệt là các bài giảng lớn)Các sự kiện phát huy niềm tự hào tốn kém của trường và các hoạt động xã hộiHọc theo yêu cầu và trải nghiệm trước khi bước vào sự nghiệp
Bằng cấp và uy tín thương hiệu quốc tếMạng lưới nghề nghiệp Huấn luyện nghề nghiệp và kỹ năng cá nhân
Tuyên bố giá trị đã được sửa đổi“Bệ phóng của bạn cho khám phá cá nhân và thành công chuyên nghiệp”
Các lĩnh vực cụ thể để đổi mới sáng tạoCác trải nghiệm lớp học theo yêu cầu (ví dụ, các phiên bản của lớp học lớn)
 Thực tập quốc tế và các dự án làm việc dựa trên phương thức phối hợp từ xa được mở rộng
 Các lớp học vi mô trực tuyến cho sinh viên để khám phá các sở thích giữa các học kỳ
 Chương trình “đào tạo cuộc sống” trong hai năm cuối kết hợp các k4y năng nghề nghiệp và xã hội
 Chương trình kèm cặp giữa cựu sinh viên và sinh viên

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.

Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần VII


Bước 3: Xác định các Mối đe dọa đang nổi lên

Bây giờ bạn đã hiểu được giá trị hiện tại của mình đối với khách hàng, điều quan trọng là nắm bắt được các mối đe dọa đang nổi lên có thể làm hỏng giá trị đó. Chúng làm suy yếu giá trị của bạn bằng cách cạnh tranh với giá trị mà bạn cung cấp, thay thế nó, hoặc đơn giản là làm cho nó ít quan trọng hơn đối với khách hàng.

Tại thời điểm này, bạn không tìm kiếm các nhân tố mà bạn biết sẽ làm suy yếu doanh nghiệp của mình mà chỉ đơn thuần là những nhân tố có thể có tiềm năng.

Dưới đây là ba nguồn tạo ra các mối đe dọa tiềm tàng đối với tuyên bố giá trị hiện tại của bạn:

+ Các công nghệ mới: Dò tìm các công nghệ mới nổi có thể phù hợp với lĩnh vực kinh doanh và trải nghiệm khách hàng của bạn. Đối với ngành công nghiệp thu âm, định dạng nén MP3 là công nghệ như vậy. Đối với hãng sản xuất máy trò chơi pinball Williams, những trò chơi video đầu tiên như Pong được xác định là mối đe dọa tiềm tàng đối với các trò chơi đã phát triển ổn định trên thị trường.

+ Nhu cầu thay đổi của khách hàng: Điều này có thể bao gồm sự thay đổi về thói quen, lối sống và hành vi xã hội của khách hàng. Facebook nhận ra sự thay đổi liên quan đến lượng thời gian mà người dùng dành cho thiết bị điện toán khi họ chuyển từ máy tính để bàn sang thiết bị di động như một mối đe dọa tiềm ẩn. Đối với các công ty B2B, nhu cầu thay đổi của khách hàng có thể bao gồm những thay đổi về luật, quy định, hoặc môi trường kinh doanh. Hãy nhớ lại Mohawk Fine Papers và sự thay đổi về quy định báo cáo tài chính khiến khách hàng doanh nghiệp ít có nhu cầu in ấn tài liệu hơn.

+ Đối thủ cạnh tranh mới và sự thay thế: Mối đe dọa đối với tuyên bố giá trị hiện tại của bạn thường có thể đến từ một đối thủ cạnh tranh bất đối xứng thuộc một ngành công nghiệp khác. Ví dụ Encyclopaedia Britannica Inc., xác định đối thủ cạnh tranh mới của mình bao gồm cả Microsoft, khi nhà sản xuất phần mềm này tặng kèm một bộ bách khoa toàn thư miễn phí cho khách hàng mua hệ điều hành của nó. Trong những trường hợp khác, đối thủ mới có thể thay thế tuyên bố giá trị của bạn bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo một chiến thuật mới. Các nhà xuất bản của The Desert News hiểu rõ nhất việc này khi Craigslist đáp ứng được đầy đủ nhu cầu đăng tin rao vặt của khách hàng. Trước đây chỉ có báo in đáp ứng nhu cầu này.

Trong Bảng 4, bạn có thể thấy các mối đe dọa đang nổi lên đối với trường đại học XYZ đến từ ba nguồn này.

Bảng 4: Các mối đe dọa nổi lên đối với Tuyên bố Giá trị của đại học XYZ

NguồnVí dụ
Công nghệ mớiVideo Podcasts Telepresence MOOCs
Nhu cầu khách hàng thay đổiSinh viên thế hệ Millennial tìm kiếm nhiều trải nghiệm kỹ thuật số và trải nghiệm học tập bất cứ thời gian nào Cựu sinh viên cần học tập suốt đời Nhà tuyển dụng tìm kiếm các kỹ năng khác nhau cho việc tuyển dụng công việc mới Các nhà tài trợ chính phủ kỳ vọng các tác động kinh tế có thể đo lường được
Các đối thủ cạnh tranh và thay thế mớiCác trường đại học cung cấp các chương trình cấp bằng trực tuyến thuần túy: ASU Online,… Khu vực ngoài đại học cung cấp các khóa học trực tuyến: Coursera,…

Phần còn lại của công cụ sẽ tập trung chi tiết vào từng loại khách hàng của bạn. Bạn có thể bắt đầu bằng cách hoàn thành các bước từ 4 đến 6 cho một loại khách hàng và sau đó lặp lại quá trình cho loại khách hàng tiếp theo. Ngoài ra, bạn có thể phân tích tất cả các loại khách hàng khác nhau khi đi qua từng bước trong lộ trình tuyên bố giá trị.

Bước 4: Đánh giá Sức mạnh của các Yếu tố Giá trị hiện tại

Tại thời điểm này, bạn nên quay lại danh sách các yếu tố giá trị mà bạn đã xây dựng cho những loại khách hàng ở bước 2. Bây giờ bạn có thể đánh giá sức mạnh của các yếu tố giá trị cụ thể mà bạn cung cấp.

Đối với mỗi yếu tố giá trị mà bạn đã liệt kê, hãy đặt ra ba câu hỏi:

+ Có bất kỳ lý do nào mà yếu tố này là một nguồn giảm giá trị cho khách hàng không? Sự suy giảm này có thể đến từ một trong những mối đe dọa mới nổi được xác định trong bước 3 (công nghệ mới, nhu cầu của khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh). Các yếu tố khác có thể bao gồm: sản phẩm không phù hợp với khách hàng nữa, xuất hiện những lựa chọn rẻ hơn, hoặc doanh nghiệp của bạn đầu tư chưa đúng mức (ví dụ: nếu việc cắt giảm chi phí buộc bạn phải cung cấp ít giá trị hơn so với quá khứ).

+ Có cách nào mà yếu tố này là một nguồn gia tăng giá trị cho khách hàng? Những đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp có thể đồng nghĩa với việc bạn đang tăng giá trị cung cấp cho khách hàng thông qua các yếu tố khác biệt này. Hoặc giá trị cho khách hàng có thể tăng lên do các yếu tố này ngày càng quan trọng hơn đối với khách hàng, do sự khan hiếm của nó trên thị trường, hoặc do sự khác biệt mà nó tạo ra so với các đối thủ cạnh tranh của bạn.

+ Phán quyết tổng thể là gì? Dựa trên các yếu tố kết hợp này, bây giờ bạn cần có đánh giá tổng thể cho từng yếu tố giá trị. Nó có đủ mạnh (vẫn là một nguồn giá trị mạnh mẽ cho khách hàng), bị thách thức (bị đe dọa và có lẽ không phải là một nguồn giá trị mạnh mẽ như trước đây), hoặc bị thay thế (không còn phù hợp hoặc có ý nghĩa đối với loại khách hàng này và không chắc chắn phục hồi được giá trị) không.

Quá trình này cần cung cấp một đánh giá chi tiết về độ mạnh của các yếu tố giá trị hiện tại. Bảng 5 trình bày bảng đánh giá các yếu tố giá trị của đại học XYZ đối với sinh viên đang theo học.

Bảng 5: Đánh giá Sức mạnh các Yếu tố Giá trị hiện tại của đại học XYZ

Yếu tố giá trịGiảm giá trị cho khách hàng?Gia tăng giá trị cho khách hàng?Phán quyết tổng thể
Kiến thức nền tảng (ví dụ, hóa học)Các lớp học kiến thức nền tảng có điểm đánh giá thấp nhất MOOCs cho phép tiếp cận các nội dung này với chi phí thấp hơn Sinh viên tốt nhất được đánh giá thông qua các kỳ thi AP Thách thức
Khám phá các sở thích/tự khám phá Các chương trình thực tập và du học mới đã thu hút sự quan tâm lớnMạnh
Tương tác xã hội và hình thành tình bạnTương tác xã hội sẽ diễn ra thông qua các mạng lưới trực tuyến (nhưng không phải tất cả) Thách thức
Niềm tự hào về trường (điền kinh,…)Ít phù hợp với nhiều sinh viên (xếp hạng thấp trong khảo sát) Sinh viên quốc tế không tham gia Thách thức
Mạng lưới nghề nghiệp (bạn học sẽ là một phần của mạng lưới nghề nghiệp sau khi tốt nghiệp)Thiếu đầu tư trong nhiều năm (không có các chương trình hỗ trợ sinh viên mạnh mẽ) Thách thức
Chứng nhận năng lực (nghĩa là bằng cấp đem đến cơ hội) Danh tiếng vẫn tiếp tục mạnh Thu hút ngày càng nhiều sinh viên quốc tếMạnh

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.

Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần VI


Công cụ: Lộ trình Tuyên bố Giá trị

Lộ trình tuyên bố giá trị (Value Proposition Roadmap) là một công cụ mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể sử dụng để đánh giá và điều chỉnh tuyên bố giá trị cho khách hàng. Bạn có thể sử dụng nó để xác định các mối đe dọa mới đang nổi lên cũng như nhận dạng những cơ hội mới để tạo ra giá trị cho khách hàng của bạn.

Nó sẽ giúp bạn tổng hợp những kết quả đó thành một kế hoạch kiến tạo giá trị mới, khác biệt trong một bối cảnh thay đổi. Trên hết, nếu công ty của bạn đang chịu áp lực, công cụ này sẽ buộc bạn phải xem xét lại các giả định của mình, thoát ra khỏi cạm bẫy cố duy trì mảng kinh doanh truyền thống và sử dụng quan điểm của khách hàng để hình dung ra những cách thức để tiến bộ.

Lộ trình Tuyên bố Giá trị sử dụng một quy trình gồm sáu bước để đưa ra các lựa chọn mới cho doanh nghiệp của bạn (xem hình 6.3). Hãy tìm hiểu kỹ từng bước này.

Bước 1: Xác định các loại Khách hàng chính bằng Giá trị nhận được

Bước đầu tiên là xác định các loại khách hàng chính của bạn, được phân biệt bởi các loại giá trị khác nhau mà họ nhận được từ doanh nghiệp.

Ví dụ, đối với một trường đại học XYZ giả tưởng nào đó, các loại khách hàng chủ chốt có thể bao gồm sinh viên đại học, cha mẹ, cựu sinh viên và nhà tuyển dụng (muốn tuyển sinh viên và cựu sinh viên). Lưu ý rằng mỗi loại khách hàng này nhận được các giá trị khác nhau từ trường đại học. Đối với sinh viên đại học, giá trị có thể là sự kết hợp của giáo dục, môi trường xã hội, và bằng cấp để tìm kiếm việc làm. Đối với cựu sinh viên, giá trị của mối quan hệ hiện tại của họ với trường đại học có thể gắn nhiều hơn với mạng lưới nghề nghiệp hoặc đơn thuần là cảm giác tự hào về các vận động viên học chung trường, các hoạt động nghiên cứu, hoặc danh tiếng của trường. Đối với nhà tuyển dụng, giá trị của trường đại học có thể là trang bị cho sinh viên tốt nghiệp những kỹ năng nhất định (kiến thức chuyên ngành, tư duy phản biện hoặc các kỹ năng công nghệ) cũng như chứng nhận chất lượng đào tạo của ứng viên và trợ giúp quá trình tìm kiếm các ứng viên phù hợp.

Nếu bạn đang gặp khó khăn trong việc xác định các loại khách hàng khác nhau, hãy nhìn vào sự khác biệt trong động cơ hoặc công việc – cần – thực hiện của khách hàng (Lý do gì thúc đẩy họ hợp tác với tôi?) hoặc trong tình huống sử dụng họ (Trong những tình huống nào khác họ hợp tác với tôi?). Xem xét những yếu tố này có ích hơn là chỉ nhìn vào những khác biệt về nhân khẩu học (ví dụ: sinh viên đến từ khắp nơi trên thế giới, cựu sinh viên thuộc mọi lứa tuổi khác nhau là những yếu tố không hề quan trọng trong mối quan hệ của họ với trường đại học, chỉ những loại giá trị khác nhau mà họ nhận được từ trường đại học mới quan trọng).

Bước2: Xác định Giá trị hiện tại cho mỗi Khách hàng

Bước tiếp theo là xác định tuyên bố giá trị hiện tại cho từng loại khách hàng.

Điều này bắt đầu với một danh sách các thành phần giá trị – những lợi ích khác nhau mà mỗi loại khách hàng nhận được từ mối quan hệ với doanh nghiệp. Sau khi đã liệt kê các thành phần giá trị, hãy viết một bản tóm tắt những giá trị mà loại khách hàng này nhận được từ doanh nghiệp – đó là tuyên bố giá trị tổng thể.

Trong Bảng 3, bạn có thể thấy việc xác định tuyên bố giá trị cho các loại khách hàng chính của trường đại học XYZ.

Bảng 3: Các định nghĩa Tuyên bố Giá trị cung cấp cho các khách hàng của trường đại học XYZ

Loại khách hàngCác yếu tố giá trị (Lợi ích họ được hưởng là gì?)Tuyên bố giá trị tổng thể
Sinh viên đại họcKiến thức nền tảng (ví dụ, hóa học) Khám phá sở thích/tự khám phá Hòa đồng và hình thành tình bạn Niềm tự hào về trường (điền kinh…) Mạng lưới nghề nghiệp (bạn học sẽ là một phần của mạng lưới nghề nghiệp sau khi tốt nghiệp) Chứng nhận năng lực (nghĩa là, bằng cấp đem đến cơ hội)“Bệ phóng cho cuộc sống cá nhân và sự nghiệp của bạn như một người trưởng thành”
Phụ huynhKiến thức nền tảng (ví dụ, hóa học) Tư duy phản biện (ví dụ, viết, phân tích) Chứng nhận năng lực Mạng lưới nghề nghiệp Tư vấn và trợ giúp nghề nghiệp (để giúp con họ tìm được việc làm đầu tiên) ROI (mức tăng trung bình trong thu nhập dự kiến của sinh viên tốt nghiệp so với tổng chi phí đào tạo).“Nền tảng cho sự thành công và độc lập của con bạn”
Nhà tuyển dụngKiến thức nền tảng (ví dụ, hóa học) Tư duy phản biện (ví dụ, viết, phân tích) Kỹ năng ứng dụng/công việc (ví dụ: ngôn ngữ lập trình) Chứng nhận năng lực Tuyển dụng (giúp họ tuyển nhân viên ngay trong khuôn viên trường)“Một nguồn tài năng cho sự tăng trưởng dài hạn của công ty bạn”
Cựu sinh viênMạng lưới nghề nghiệp (những người học cùng nhau cũng như các cựu sinh viên đã gặp nhau sau đó) Tư vấn và trợ giúp nghề nghiệp Niềm tự hào về trường (điền kinh, danh tiếng nghề nghiệp,…)“Một mạng lưới suốt đời và nguồn tự hào”

Lưu ý rằng trong các tuyên bố giá trị của trường đại học, không chỗ nào xuất hiện danh sách sản phẩm, dịch vụ hoặc danh sách các khoản phí đã trả hoặc những cách tạo nguồn thu từ mỗi loại khách hàng. Tuyên bố giá trị của bạn phải luôn được xác định dựa trên những lợi ích mà khách hàng thấy quan trọng.

Cũng cần lưu ý rằng mỗi loại khách hàng của trường đại học có một tuyên bố giá trị tổng thể khác biệt. Các loại khách hàng khác nhau có thể chia sẻ một số yếu tố giá trị chung (sinh viên đại học và cựu sinh viên đều quan tâm đến mạng lưới nghề nghiệp, cha mẹ và người sử dụng lao động đều quan tâm đến bằng cấp). Tuy nhiên, không có hai loại khách hàng nào có chung một danh sách các yếu tố giá trị. Nếu bạn thấy các tuyên bố giá trị đang bị lặp lại cho hai loại khách hàng khác nhau, cần tiếp tục phân tích. Nếu bạn vẫn không tìm thấy sự khác biệt đáng kể nào trong giá trị mà các loại khách hàng này nhận được từ doanh nghiệp của bạn, chỉ cần ghép chúng thành một loại khách hàng duy nhất.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.

Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần V


Năm khái niệm về giá trị thị trường

Tuyên bố giá trị chỉ là một trong những khái niệm chiến lược có thể vận dụng ngay để tư duy về sản phẩm, dịch vụ và giá trị cung cấp thị trường. Nhưng đó là một khái niệm đặc biệt hữu ích và vẫn chưa được khai thác đúng mức. Để hiểu rõ hơn khái niệm tuyên bố giá trị, hãy so sánh nó với bốn cách tiếp cận thông dụng nhất và giá trị thị trường (xem Bảng 2).

Bảng 2: Năm khái niệm của Giá trị thị trường

Khái niệmƯu và nược điểm của khái niệm (in nghiêng)Các ví dụ được áp dụng cho ô tô
Sản phẩmQuan trọng trong các quyết định danh mục đầu tư Bỏ qua khách hàng và đánh giá họ Dẫn đến sự mê muội chiến lượcSUV   Sedan, Minivan
Khách hàngTập trung vào khách hàng Giúp xác định đối tượng cần tập trung vào Không tập trung vào giá trịLái xe là sinh viên đại học Cha mẹ với trẻ nhỏ
Tình huống sử dụngTập trung vào giá trị và tập trung vào khách hàng Giúp phân khúc thị trường tốt hơn Gây khó hiểu là khách hàng có thể có nhiều tình huống sử dụngĐi chơi tối với bạn bè   Lái xe và đi chung xe với trẻ em
Công việc cần thực hiệnTập trung vào giá trị và tập trung vào khách hàng Giúp xác định đối thủ phi truyền thống Thiếu thông tin cụ thểChở trẻ nhỏ an toàn và thoải mái đi từ điểm A đến B
Tuyên bố giá trịTập trung vào giá trị và tập trung vào khách hàng Giúp đánh giá các mối đe dọa và đề xuất các sáng kiến mới bên ngoài các sản phẩm hiện có Cụ thể và chi tiết hơn (bao gồm nhiều yếu tố)Vận chuyển khách hàng tin cậy Chở được nhiều hành khách   An toàn khi gặp tai nạn Cá nhân hóa các góc trên xe (ví dụ: theo đặc điểm khí hậu hoặc âm thanh) Giao tiếp cho người lái (ví dụ: cuộc gọi thoại rảnh tay) Giá trị cho hành khách (ví dụ: wifi hoặc video)

+ Sản phẩm: Nhà quản lý luôn cảm thấy thoải mái khi suy nghĩ về sản phẩm. Nếu bạn là một nhà sản xuất xe hơi, bạn dành nhiều thời gian để suy nghĩ về các mô hình SUVV, sedan và minivan khác nhau. Tư duy về sản phẩm rất hữu ích (thực sự cần thiết) khi đưa ra quyết định về đặc điểm kỹ thuật, thiết kế, thời điểm ra mắt, giá cả và các yếu tố khác khi bạn chuẩn bị đưa sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên, sản phẩm có lẽ là lăng kính chiến lược bị sử dụng quá đà nhất trong các doanh nghiệp. Suy nghĩ về sản phẩm có thể thu hẹp tầm nhìn của bạn. Nó khiến bạn bỏ qua khách hàng đang thực sự sử dụng sản phẩm cũng như giá trị mà nó có thể đem lại cho họ. Từ lâu, việc tập trung quá nhiều vào sản phẩm đã được công nhận là căn nguyên cái mà Ted Levitt gọi là “sự mê muội tiếp thị”, theo đó doanh nghiệp giả định rằng nó đang trong quá trình sản xuất một dòng sản phẩm cụ thể (ví dụ: các số báo ra hàng ngày) chứ không phải là kinh doanh để đáp ứng một nhu cầu cụ thể (ví dụ: để được cập nhật tin tức).

+ Khách hàng: Cách tiếp cận phổ biến hác là tư duy về doanh nghiệp từ phương diện khách hàng – họ là ai và họ khác nhau như thế nào. Đây chắc chắn là bước đầu tiên trong lộ trình trở thành một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm. Bằng cách tập trung sâu sắc vào khách hàng, bạn có thể bắt đầu tìm hiểu khách hàng nào quan trọng hơn, có nhu cầu khác với phần còn lại và vì thế nên được đối xử khác biệt. Tuy nhiên, việc xem xét các hồ sơ truyền thống về khách hàng cũng như “hồ sơ cá nhân” hay “personas” của khách hàng (các nhân vật hư cấu dựa trên nhân khẩu học, dữ liệu hành vi và tiêu dùng sản phẩm) đôi khi có thể diễn ra theo kiểu bạn chỉ trao đổi với những khách hàng máu mủ ruột thịt của mình để tìm hiểu tại sao họ đang sử dụng sản phẩm và những nhu cầu nào của họ bạn chưa đáp ứng. Một lần nữa, bạn vẫn chưa tập trung vào giá trị được cung cấp.

+ Tình huống sử dụng: Khái niệm này xuất hiện trong lĩnh vực thiết kế phần mềm và do Ivar Jacobsen đề xuất, nhưng nó đã được áp dụng rộng rãi hơn trong thiết kế và tiếp thị. Theo nghĩa rộng hơn, tình huống sử dụng là bối cảnh trong đó một khách hàng sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Ví dụ, nếu sản phẩm của bạn là xe tải nhỏ và khách hàng của bạn là các cah mẹ có con nhỏ, một tình huống sử dụng quan trọng là lái xe và đi chung xe với trẻ em. Khái niệm tình huống sử dụng kết hợp giữa trọng tâm đặt vào bối cảnh, giúp bạn suy nghĩ về giá trị đang được cung cấp. Tuy nhiên, điều quan trọng là nhận ra một khách hàng có thể có các tình huống sử dụng khác nhau cho cùng một sản phẩm (ví dụ: cha mẹ có trẻ nhỏ có thể sử dụng cùng một chiếc minivan để vui chơi với bạn bè vào buổi tối). Tuy nhiên, khi sử dụng đúng cách, các tình huống sử dụng có thể dẫn đến việc phân khúc khách hàng tốt hơn và tập trung vào giá trị sản phẩm của bạn trong đời sống của khách hàng.

+ Vấn đề – cần – giải quyết (Job to be done): Khái niệm này được phổ biến bởi Clayton Christensen và Michael Raynor. Trong khuôn khổ vấn đề-cần-giải quyết, mối quan tâm không chỉ là bối cảnh một khách hàng đang sử dụng một sản phẩm mà còn là mục đích khách hàng sử dụng nó. Khi tập trung vào vấn đề căn bản mà khách hàng đang cố gắng giải quyết, doanh nghiệp của bạn sẽ trở nên tập trung nhiều hơn vào khách hàng và giá trị. Bạn cũng có thể bắt đầu xác định các đối thủ cạnh tranh phi truyền thống: nếu việc khách hàng thuê minivan là để vận chuyển con cái một cách thoải mái và na toàn từ điểm A tới điểm B thì sẽ có một giải pháp cạnh tranh khác bên cạnh một thương hiệu minivan riêng biệt. Có lẽ Uber sẽ phát triển một dịch vụ “an toàn cho trẻ em” đã được kiểm chứng và dịch vụ đó sẽ trở nên phổ biến với khá nhiều cha mẹ. Giá trị mang lại ở đây là việc sử dụng các khái niệm vấn đề-cần-giải quyết dẫn đến một phép cộng bậc cao (nó có thể làm cho tư duy của bạn tập trung hơn), nhưng đôi khi cũng có thể là một hạn chế (nó có thể thiếu tính cụ thể).

+ Tuyên bố giá trị: Thuật ngữ này được Michael Lanning và Edward Michaels đề xuất. Nó đã xuất hiện rộng rãi trong tiếp thị và chiến lược như một khái niệm xác định những lợi ích mà khách hàng nhận được từ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Giống như vấn đề-cần-giải quyết, đó là một khái niệm tập trung vào cả giá trị và khách hàng. Tuy nhiên, nó thường được sử dụng để xác định nhiều yếu tố trong giá trị cung cấp cho khách hàng (đó là cách tôi sẽ sử dụng nó trong công cụ đề cập ở bài này). Ví dụ: nếu vấn đề-cần-giải quyết cho cha mẹ đối với một chiếc minivan là vận chuyển con cái của họ một cách an toàn và thoải mái, tuyên bố giá trị mà bạn đưa ra có thể bao gồm một số yếu tố như: sự chuyên chở đáng tin cậy, chỗ ngồi rộng rãi cho hành khách, tính năng an toàn phòng ngừa tai nạn, cá nhân hóa các không gian khác nhau trong xe (theo đặc điểm khí hậu hoặc âm thanh), tính năng giao tiếp rảnh tay cho người lái và lựa chọn giải trí cho khách hàng. Bằng cách chia giá trị cung cấp cho khách hàng thành các yếu tố cụ thể và riêng biệt hơn, bạn có thể đánh giá các mối đe dọa cho từng yếu tố (ví dụ: các lựa chọn giải trí của chiếc minivan có thể không phù hợp với khách hàng khi con của họ có nhiều thiết bị cầm tay hơn) và sáng tạo ra những yếu tố mới có thể bổ sung vào tuyên bố giá trị.

Cả năm khái niệm chiến lược này đều hữu ích ở những thời điểm khác nhau trong quá trình ra quyết định và lập kế hoạch. (Chắc chắn tôi sẽ không đưa ra khuyến nghị là bạn đừng bao giờ thảo luận về danh mục sản phẩm hoặc phân khúc khách hàng của bạn). Nhưng tuyên bố giá trị đặc biệt hữu ích khi bạn đối mặt với những thách thức trong việc điều chỉnh và phát triển giá trị cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi và những cơ hội mới của công nghệ. Đây là lý do tại sao nó được sử dụng trong công cụ của bài này.

Bây giờ bạn đã thấy được tầm quan trọng của việc điều chỉnh tuyên bố giá trị đối với bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh chóng ngày nay, hãy tìm hiểu xem công cụ hoạch định chiến lược giúp thực hiện việc này như thế nào.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.

Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần IV


Cần lưu ý rằng trong trường hợp của Williams và Marvel, một cơ sở khách hàng mới được khai phá chỉ sau khi tuyên bố giá trị được làm mới lại (từ các máy pinball đến trò đánh bạc điện tử, từ những siêu anh hùng trên giấy đến những bộ phim bom tấn màn bạc).

Trong thời đại kỹ thuật số, một doanh nghiệp trưởng thành đang đối mặt sự suy giảm ít có khả năng khám phá ra những thị trường mới chưa từng được tiếp cận đối với chính những sản phẩm và dịch vụ hiện tại. Quá trình số hóa đơn giản là đã gỡ bỏ được hàng loạt rào cản ra nhập thị trường. Việc tiếp cận khách hàng trở nên dễ dàng hơn. Khả năng thích nghi và mở rộng giá trị của sản phẩm, dịch vụ sẽ mang bạn đến các thị trường mới. (Đúng như vậy, New York Times Company tiếp cận được nhiều độc giả toàn cầu hơn khi họ đẩy mạnh cung cấp các nội dung số).

Tóm lại, đối với bất kỳ doanh nghiệp nào đối mặt với một thị trường đang suy thoái, tập trung điều chỉnh tuyên bố giá trị để thích ứng với nhu cầu mới của khách hàng là vô cùng quan trọng.

Thích nghi trước khi bạn phải làm điều này

Tuy nhiên, bạn không cần chờ khủng hoảng gõ cửa rồi mới thay đổi. Điều chỉnh tuyên bố giá trị là một chiến lược mà mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng ngay ở giai đoạn hoạt động hiệu quả. Trong môi trường kỹ thuật số biến đổi nhanh chóng, chúng ta cần phải khắc tâm câu châm ngôn của Andy Grove: “chỉ có sự hoang tưởng tồn tại”.

Thái độ hướng về giá trị khách hàng được thể hiện rõ ở những gã khổng lồ kỹ thuật số cảu thời đại ngày nay như Google, Amazon, Facebook hay Apple. Ngay cả khi đạt được những thành công to lớn, những doanh nghiệp này cũng đang bám sát những thay đổi về nhu cầu của khách hàng và sẵn sàng cung cấp tuyên bố giá trị mới cho thị trường. (Năm nay bạn có vị trí độc quyền bất khả xâm phạm nhưng ngay năm sau bạn có thể là doanh nghiệp truyền thống bước vào suy thoái – giống như Microsoft Windows).

Bên cạnh đó, chúng ta cũng có thể tìm thấy những ví dụ về việc đón đầu xu thế ở các doanh nghiệp thời kỳ tiền kỹ thuật số.

Được thành lập vào năm 1870, Metropolitan Museum of Art từ lâu đã là một trong những địa điểm du lịch ưa thích hàng đầu của New York. Với hơn 6 triệu lượt khách tham quan hàng năm, dường như họ không biết đến suy thoái là gì. Nhưng viện bảo tàng ý thức rõ rằng đời sống của khán giả đang thay đổi đáng kể do tác động của cuộc cách mạng kỹ thuật số. Họ cũng hiểu rằng để tiếp tục làm phong phú cuộc sống và giữ vai trò quan trọng trong đời sống tinh thần người dân, họ cần suy nghĩ khác đi về các giá trị cung cấp. Năm 2013, người bạn Sree Sreenivasan của tôi được thuê làm giám đốc kỹ thuật số đầu tiên của viện bảo tàng, phụ trách một nhóm gồm 70 nhân viên. Nhiệm vụ của họ là mở rộng và làm phong phú hơn trải nghiệm nghệ thuật bên trong bảo tàng cho cả 6 triệu lượt khách mỗi năm tới tham quan trực tiếp và 30 triệu lượt khách truy cập mỗi năm vào trang web cũng như các kênh kỹ thuật số khác.

Với những người tham quan bên trong bảo tàng, họ được cung cấp nhiều công cụ kỹ thuật số như: ứng dụng di động mới để khám phá bảo tàng theo các khuyến nghị của người giám tuyển; trò chơi điện thoại di động dành cho trẻ em như “Kẻ giết người ở Bảo tàng Met” (thách thức thiếu niên nghiên cứu các tác phẩm nghệ thuật khác nhau để tìm ra manh mồi về bức tranh John Singer Sargent); và hashtags để khách tham quan sử dụng khi chia sẻ hình ảnh về từng khu triển lãm trên phương tiện truyền thông xã hội (#BentonMural hay #AsianArt100). “Chính khán giả của chúng tôi đã yêu cầu!” Sreenivasan cho tôi biết. Bảo tàng cũng sử dụng truyền thông xã hội để thu hút khán giả bên ngoài các phòng trưng bày, không chỉ trên Facebook và Instagram mà còn trên Pinterest – nơi các giám tuyển hợp tác trên các pinboards; và mạng Sina Weibo của Trung Quốc, nơi Met thu hút tới 3 triệu lượt xem cho 60 bài viết đầu tiên. Công cụ tương tác trực tuyến để khám phá bộ sưu tập gồm kính có vạn hoa One Met. Công cụ Many Worlds cho phép tìm kiếm dựa trên từ khóa trogn 11 ngôn ngữ và Timeline of Art History – được các giáo viên ưa chuộng, kéo về cho bảo tàng tới 1/3 tổng lưu lượng truy cập web. Sreenivasan nói với tôi rằng họ vẫn học cách để thu hút hiệu quả các nhóm khán giả đa dạng. “Một điều chúng tôi đã học được là mọi người đều thích tìm hiểu những gì diễn ra ở hậu trường”. Sau khi nhận được bức chân dung gia đình thế kỷ XVII cảu Charles Le Brun, thay vì chuẩn bị cho cuộc triển lãm trong yên lặng, bảo tàng bắt đầu viết blog, đăng ảnh và video giới thiệu về quá trình khôi phục bức tranh. Một bài viết cho thấy Michael Gallagher, người đứng đầu trong việc bảo tồn bức tranh, sử dụng một miếng bông để làm sạch sơn dầu bị oxy hóa ở ngón chân của em bé trong tranh. “Bây giờ bạn quan tâm vào bức tranh là vì bạn muốn xem những gì xảy ra với phần còn lại của nó”, Sreenivasan nói. “Và khi bạn đến Met, bạn sẽ thấy được điều đó!”

The Met là một ví dụ hoàn hảo của một tổ chức thay đổi trước khi nó buộc phải làm điều này và đón đầu các xu hướng về nhu cầu của khách hàng. Tư duy cầu tiến và mong muốn đầu tư vào những năng lực mới trước khi một mô hình kinh doanh cũ rơi vào suy thoái là yếu tố tiên quyết trong chiến lược kinh doanh ngày nay. Rita McGrath, đồng nghiệp của tôi ở trường Columbia Business School miêu tả điều này giống như chiến lược tập trung vào “lợi thế giao thời” (đề cập trong cuốn sách tuyệt vời của cô ấy The End of Competitive Advantage). Trong thế giới ngày nay, không có lợi thế nào của bất kỳ công ty nào có thể kháng cự lâu dài. Thay vào đó, doanh nghiệp cần nghĩ đến việc phát triển lợi thế giao thời giúp thúc đẩy lợi nhuận trong một thời gian nhưng phải liên tục được củng cố bởi các động lực giá trị mới do vị thế cạnh tranh cũ có thể nhanh chóng bị đe dọa.

Kinh nghiệm của Facebook cho thấy vị thế quyền lực có thể sụt giảm với tốc độ nhanh như thế nào. Năm 2012 là thời điểm mà những gã khổng lồ mạng xã hội dường như đã thống trị thế giới số, làm gián đoạn các phương tiện truyền thông hiện tại và công ty quảng cáo khi nó thu hút được một tỷ người dùng và lấy đi nhiều thời gian quý giá của họ hơn mỗi ngày. Nhưng khi chuẩn bị cho đợt phát hành IPO, công ty này đã tiết lộ trong hồ sơ chứng khoán của mình rằng họ phải đối mặt với một mối đe dọa lớn chưa từng biết đến: sự dịch chuyển của người dùng sang các thiết bị di động. Vào thời điểm đó, toàn bộ nguồn doanh thu của họ đến từ quảng cáo trên màn hình máy tính để bàn. Các công ty như Google cũng đang vật lộn để giữ lại lợi nhuận của quảng cáo khi người dùng chuyển dần sang màn hình nhỏ. Facebook thì chưa có đồng doanh thu nào từ di động cả. Ngay trên đỉnh vinh quang được gây dựng bằng lĩnh vực máy tính để bàn, một câu hỏi hóc búa được đặt ra là: Làm thế nào Facebook mang lại giá trị cho các nhà quảng cáo trong thế giới di động mà vẫn duy trì được kết nối với người dùng?

Facebook đã thành công bằng cách làm thích ứng tuyên bố giá trị cho cả hai đối tượng. Đối với người dùng, nó tăng giá trị bằng sự đơn giản. Ứng dụng dành cho thiết bị di động của nó tập trung vào News Feed (luồng tin tức cập nhật của bạn bè) và tách các tính năng khác, chẳng hạn như Messenger, thành ứng dụng riêng biệt. Khi mua lại ứng dụng chia sẻ ảnh Instagram, nó cũng vận hành ứng dụng này một cách độc lập. Trong ứng dụng chính, nó đã gỡ đi thanh bên của trang web với vô số quảng cáo giá rẻ và không liên quan, tăng giá cho các quảng cáo được giữ lại và định dạng chúng sao cho không làm nhiễu tầm nhìn của người sử dụng. Đối với nhà quảng cáo, Facebook cũng xây dựng lại các giá trị cung cấp trên điện thoại di động theo cách tương tự. Loại bỏ định dạng quảng cáo cũ không tương thích với màn hình nhỏ và phát triển các định dạng mới như quảng cáo video có hiệu suất hoạt động cao hơn hẳn. Bằng cách khai thách dữ liệu với Custom Audiences mới, nó cho phép các nhà quảng cáo trả tiền để tiếp cận đúng đối tượng phù hợp nhất, cả trên Facebook và quảng cáo được đặt tại bất cứ nơi nào khác trên web. Kết quả là: quảng cáo di động đã trở thành động cơ tăng trưởng lớn nhất của công ty, nhanh chóng chiếm vị trí hàng đầu về nguồn tạo doanh thu. Tổng lợi nhuận tăng vọt, cổ phiếu của công ty đã bật lên khỏi đáy sau đợt IPO, tăng gấp đôi về giá sau hai năm.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.

Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần III


Với một tuyên bố giá trị đang mất đi sự phù hợp trong thị trường hiện tại thì khách hàng mới nó tạo ra có thể bị giới hạn về số lượng. Ví dụ, nếu một cơ sở khách hàng mới được hình thành, nó có thể đơn thuần là một ngách thị trường nhỏ hơn kiên trì ở lại với doanh nghiệp vì một lý do đặc biệt nào đó trong khi cơ sở khách hàng lớn hơn đã rời đi.

Westfield, Massachusetts là thủ phủ của một nhóm gồm 40 công ty khác nhau, chuyên sản xuất roi da cho ngành kinh doanh ngựa – và – xe vào thế kỷ XIX. Với sự xuất hiện của xe hơi, ngành sản xuất xe ngựa vốn là chỗ dựa cho các nhà sản xuất roi da đã bị xóa sổ. Westfield Whip, một nhà sản xuất roi da, đã sống sót bằng cách chuyển thị trường trọng điểm sang những khách hàng mới trong ngành chăn nuôi cũng như những người liên quan tới đua ngựa và dạy đua ngựa. Mặc dù công ty này xoay sở để có đủ khách hàng mới, cố gắng duy trì việc kinh doanh roi da trong thế kỷ XXI, 39 nhà sản xuất roi da còn lại ở Westfield đã không làm được điều tương tự.

Giá trị mới (Khách hàng hiện tại)

Giải pháp thứ hai thoát khỏi thị trường đang suy thoái là tiếp tục phục vụ khách hàng hiện tại với tuyên bố giá trị được điều chỉnh để thích ứng với nhu cầu đang thay đổi của khách hàng. Đây là chiến thuật mà ngành công nghiệp âm nhạc thu âm từng áp dụng khi kết hợp với Apple tung ra iTunes Store cho người mua nhạc. Đó cũng là những gì các đại lý bất động sản đã làm khi họ liên tục nghĩ ra chiêu mới để người mua và người bán nhà vẫn phải dựa vào vai trò môi giới của họ.

Để có thể điều chỉnh tuyên bố giá trị, doanh nghiệp phải sẵn sàng rời bỏ những gì đã giúp họ thành công trong quá khứ. Một khi nhu cầu về sản phẩm suy giảm và sản phẩm, dịch vụ không phù hợp với thị trường nữa, doanh nghiệp phải ngừng hỏi “Cần làm gì để khách hàng tiếp tục trả tiền cho tôi?” mà phải hỏi “Cần làm gì để khách hàng vẫn thấy tôi có giá trị như trước đây – hoặc giá trị hơn trước”.

Hãy nhớ lại câu chuyện về Encyclopeadia Britannica. Sau hai thế kỷ tồn tại, khi doanh thu từ các bản in của cuốn bách khoa toàn thư bắt đầu suy giảm vì sự xuất hiện của máy tính cá nhân, công ty này hiểu rằng chỉ tìm kiếm những khách hàng mới cho sản phẩm hiện tại chẳng khác nào đặt dấu chấm hết cho số phận của mình.Thay vào đó, Encyclopeadia Britannica,Inc. đã cố gắng tái tạo lại giá trị trong khi vẫn duy trì sứ mệnh quan trọng là cung cấp tri thức dạng chuyên gia và tri thức thực tế tới công chúng. Điều này đã dẫn đến một loạt thử nghiệm, đầu tiên là một bộ bách khoa toàn thư chứa trong đĩa CD-ROM, sau đó là một phiên bản trực tuyến không thu phí hiển thị quảng cáo và cuối cùng là một gói sản phẩm mới thành công: trang web trực tuyến có thu phí dành cho gia đình cùng với một công cụ dạy học kỹ thuật số cho những người làm giáo dục ở thị trường giáo dục phổ thông. Hiện nay, hơn một nửa sinh viên và giáo viên Mỹ đã truy cập vào Britannica để tìm kiếm nội dung cần thiết cho hoạt động dạy và học của họ. Ngoài ra còn có nửa triệu gia đình Mỹ đã mở tài khoản trên Britannica Online. Công ty cuối cùng đã quyết định dừng sản xuất các ấn bản in ấn, đơn giản vì nó chỉ phù hợp với số lượng khách hàng quá nhỏ. Chủ tịch của Britannica, Jorge Cauz phát biểu rằng: “Đội ngũ của chúng tôi luôn nỗ lực cho sứ mệnh của họ độc lập với phương tiện truyền thông”.

Một ví dụ điển hình về việc điều chỉnh tuyên bố giá trị là tờ New York Times, một cơ quan báo chí thành lập vào năm 1851 mà nhiều người lo sợ nó sẽ không thể sống sót trước những thay đổi mạnh mẽ của thời đại kỹ thuật số. Kể từ khi Internet phân phối các nội dung gần như miễn phí, tin tức ngày càng giống một mặt hàng có giá trị thấp. Khi độc giả chia tay dần ấn bản in, mức phí mà các nhà xuất bản như The New York Times Company có thể áp cho các nhà quảng cáo giảm đáng kể. Đồng thời, những startup kỹ thuật số như BuzzFeed và Vox đã chứng tỏ họ mới là chuyên gia về cách chia sẻ nội dung theo kiểu lan truyền virus trên các kênh truyền thông xã hội. Năm 2011, bộ phim tài liệu Page One miêu tả tờ Times là một tổ chức đang phải vật lộn để thích ứng với một tương lai kỹ thuật số. Vào năm 2014, một báo cáo về đổi mới sáng tạo nội bộ bị rò rỉ, cho thấy tờ báo này đang phải tư duy lại về tuyên bố giá trị mà họ cung cấp cho khách hàng trong thời đại kỹ thuật số. Times tự tin duy trì được giá trị khác biệt của họ nhờ vào năng lực sản xuất tin tức của 1300 nhân viên phòng tin tức và uy tín của thương hiệu. Tuy nhiên, họ cũng hiểu rằng giá trị đó cần phải thay đổi.

Trong nhiều năm, tờ Times đưa ra cam kết mạnh mẽ rằng họ sẽ tư duy lại về ngành báo chí và đổi mới cách gia tăng giá trị cho khách hàng. Họ đã theo đuổi những sáng kiến gắn với việc phân phối nội dung thông qua các ứng dụng di động và kênh truyền thông xã hội. Họ đã thử nghiệm những định dạng kỹ thuật số mới để giúp các nhà quảng cáo thu hút người đọc, bao gồm các Page Posts dựa trên mô hình quảng cáo gốc. Và nội dung của họ chấp nhận các hình thức kỹ thuật số mới, từ trang blog của các nhà báo phụ trách những chuyên mục khác nhau đến từ nội dung video thông thường, tới thể loại kể chuyện tương tác sử dụng biểu đồ dữ liệu và đồ họa tương tác. Một ví dụ tiêu biểu là bài kiểm tra ngôn ngữ do một thực tập sinh chuyên về thống kê phát triển dựa vào các nghiên cứu nhân khẩu học về tiếng bản xứ ở Mỹ. Sự kết hợp giữa các tiêu chuẩn khắt khe nhất của Times và định dạng cực kỳ cuốn hút kiểu BuzzFeed, đã giúp bài kiểm tra đó nhanh chóng trở thành bài báo trực tuyến được đọc nhiều nhất từ trước đến nay của tờ báo. Vài tháng sau, họ đã thành lập The Upshot, một phòng thí nghiệm gồm 17 người với nhiệm vụ phác họa ra diện mạo tương lai của một câu chuyện tin tức.

Thành quả đến từ quá trình chuyển đổi kéo dài nhiều năm được phản ánh rõ nét trong một tổ chức sản xuất tin tức như Times, nơi thực sự cung cấp giá trị mới cho những độc giả với thói quen truyền thông đang biến đổi nhanh chóng. Đến năm 2015, giá cổ phiếu của Times đã phục hồi 150% so với năm 2013 và lượng tiền mặt tích lũy được là 300 triệu USD. Tổng doanh thu của Times tăng trưởng trở lại nhờ hai nguồn thu: độc giả mua các ấn bản số và quảng cáo kỹ thuật số. Cùng năm đó, tờ báo tuyên bố đạt mốc hơn 1 triệu khách hàng đăng ký mua các ẩn bản số.

Giá trị mới + Khách hàng mới

Trong một số trường hợp, có một giải pháp khả thi thứ ba để thoát ra một thị trường đang suy thoái, đó là kết hợp cả hai yếu tố: giá trị mới và khách hàng mới. Thông thường, điều này có thể xảy ra khi một sự thay đổi có tính bước ngoặt về tuyên bố giá trị giúp bạn thu hút được một thị trường khách hàng mới.

Một doanh nghiệp đã có bước nhảy vọt như thế chính là Williams, công ty dẫn đầu thị trường nhiều thập kỷ trong lĩnh vực sản xuất máy chơi pinball, những trò chơi arcade phổ biến ở thế kỷ XX. Với sự xuất hiện của trò chơi điện tử vào năm 1972, công ty nhận ra rằng thể loại pinball có thể không phù hợp với thời thế nữa. Họ đã quyết định tái tạo lại chính mình bằng cách chuyển sang sản xuất một loại trò chơi mới: máy đánh bạc điện tử. Vào thời điểm PlayStation của Sony ra đời và lĩnh vực kinh doanh pinball và arcade đã sụp đổ, Williams chuyển đổi thành mô hình kinh doanh chuỗi trò chơi casino đỉnh cao. Sản phẩm mới của họ đã thu hút được một cơ sở khách hàng và đem lại lợi nhuận nhiều hơn. Sau hơn một thập kỷ tăng trưởng, công ty đã trở thành một nhà sản xuất máy casino lớn thứ ba và rồi bán lại cho một đối thủ cạnh tranh lớn hơn là Scientific Games với giá 1,5 tỷ USD.

Một ví dụ còn ấn tượng hơn về sự hồi sinh dựa trên giá trị và khách hàng mới là Marvel Comics. Mặc dù là cha đẻ của các siêu anh hùng cổ điển như Spider-Man, Avengers và Fantastic Four nhưng vào năm 2004, công ty sản xuất truyện tranh này phải đối mặt với một tương lai khá ảm đạm. Những đứa trẻ đang chia tay truyện tranh giấy để chuyển sang môi trường trực tuyến. Các thương vụ cấp phép được đàm phán vào những năm 1990 với các hãng phim quyền lực hơn nhiều chỉ đem đến cho công ty một khoản thu nhập khiêm tốn (ví dụ: vỏn vẹn 62 triệu USD cho hai bộ phim Spider-Man có doanh thu gần 800 triệu USD). Công ty xác định phải tạo đột phá và xây dựng lại toàn bộ tuyên bố giá trị của họ bằng cách tạo ra một phim trường để sản xuất những bộ phim bom tấn dựa trên các nhân vật truyện tranh của chính mình. Để huy động vốn, họ phải thế chấp chính quyền khai thác các nhân vật của mình. Tuy nhiên, canh bạc này đã đền đáp họ bằng một lượng khán giả mới dồi dào và cả thành công lớn về mặt tài chính cho những bộ phim như Iron Man, Thor và The Avengers. Xuất phát là một công ty đang phải vật lộn trong việc sản xuất truyện tranh giấy cho một lượng nhỏ những người đam mê, họ đã chuyển đổi thành một phim trường với lượng khán giả hâm một đông đảo, một nguồn tài nguyên dồi dào để sản xuất các phần tiếp theo của bộ phim. Bên cạnh đó, họ còn sở hữu một nhà xuất bản nhỏ chuyên về ấn phẩm in ấn, có vai trò như một phòng thí nghiệm để thử nghiệm các nhân vật và cốt truyện mới. Chỉ sau 5 năm, đế chế Marvel đang sinh sôi của cải này được công ty Walt Disney lớn hơn mua lại với giá 4 tỷ USD.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.

Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần II


Thử lấy ví dụ về ngành kinh doanh bất động sản, vốn phát triển ổn định trong nhiều thập kỷ. Các đại lý bất động sản là những người môi giới cần thiết giữa người mua và người bán. Với sự xuất hiện của Internet, giá trị cốt lõi cảu nhà môi giới – cung cấp các danh sách nhà giao bán trên thị trường đã biến mất. Với tính minh bạch của thông tin trực tuyến, người mua và người bán không cần một nấc trung gian chỉ để tìm đến nhau nữa. Các nhà mối giới bất động sản có thể đã đi theo vết xe đổ của các đại lý du lịch, tạo nên sự dư thừa không cần thiết cho hầu hết khách hàng và các giao dịch. Tuy nhiên, thay vào đó, các công ty bất động sản thích nghi bằng cách tìm kiếm những hướng đi mới để tăng giá trị cho người mua và người bán nhà. Các công ty môi giới hiện đại không chỉ cung cấp công cụ tìm kiếm danh sách bất động sản phù hợp (bao gồm các ứng dụng điện thoại di động với tìm kiếm tùy chỉnh và thông báo vị trí địa lý cho những sự kiện mở bán ở gần bạn). Họ sử dụng công cụ kỹ thuật số để sắp xếp tất cả các loại thông tin cho người mua nhà đang cân nhắc lựa chọn giữa các khu phố (bản đồ, hành trình qua video, thông tin về trường học và các diễn đàn trực tuyến để xem người dân đánh giá các ưu, nhược điểm của một khu ngoại ô như thế nào). Họ đã trở thành chuyên gia tư vấn, sử dụng blog và phương tiện truyền thông xã hội để chia sẻ thông tin về việc lựa chọn thời điểm đăng tin bán nhà của bạn, hay về việc đóng thẻ tín dụng ảnh hưởng thế nào đến điểm tín nhiệm của bạn, và về các câu hỏi thường gặp về quyền lợi và thế chấp.

Để tồn tại trong kỷ nguyên kỹ thuật số, vai trò của nhà môi giới đã thay đổi, từ chỗ là người duy nhất có trong tay các danh sách bất động sản rao bán trở thành một nguồn tài nguyên cho người mua và người bán trong một quá trình quyết định mang lại nhiều lợi ích.

Mọi hoạt động kinh doanh ngày nay đều phải diễn ra theo những gì mô tả trong ví dụ của nhà mối giới bất động sản. Thay vì xác định công việc của họ theo những gì mà ngành công nghiệp của họ đã làm trong quá khứ, doanh nghiệp của bạn phải xác định công việc để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Chúng ta nên đánh giá mỗi công nghệ mới không chỉ dựa trên cách nó ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh hiện tại mà còn dựa trên cách nó có thể tạo ra triển vọng tiếp theo cho bạn. Bạn cần thường xuyên kiểm tra giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp của bạn cung cấp cho khách hàng và đặt ra những câu hỏi sau: Tại sao doanh nghiệp tôi tồn tại? Nó phục vụ nhu cầu nào? Nó còn phù hợp không? Tôi thực sự kinh doanh gì?

Bài này khám phá cách các doanh nghiệp nỗ lực để điều chỉnh tuyên bố giá trị, tại sao mọi doanh nghiệp nên chủ động thích nghi trước khi họ cần phải làm như vậy và tại sao nhiều doanh nghiệp lại thất bại. Các khái niệm khác nhau sẽ được so sánh để tư duy một cách chiến lược về giá trị của bạn đối với thị trường. Các rào cản thuộc về tổ chức cũng sẽ được đề cập, đó là những thứ có thể ngăn cản doanh nghiệp trong việc điều chỉnh cách họ phục vụ khách hàng. Bài này cũng trình bày một công cụ lập kế hoạch chiến lược: Lộ trình Tuyên bố Giá trị. Công cụ này cho phép doanh nghiệp xác định các loại khách hàng chính, các yếu tố trong tuyên bố giá trị cung cấp cho mỗi khách hàng, cũng như các mối đe dọa tiềm ẩn. Nó cũng giúp doanh nghiệp phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để cung cấp giá trị trong một môi trường thay đổi nhanh chóng. Bằng cách mở rộng sự tập trung của doanh nghiệp vượt lên trên các đồng tiền hiện tại hay lợi nhuận trước mắt, công cụ này cung cấp cho doanh nghiệp truyền thống một cơ hội để xác định những nguồn giá trị mới khi đối mặt với những mối đe dọa đang nổi lên.

Hãy bắt đầu, bằng cách xác định các thách thức cơ bản đối với việc duy trì tăng trưởng khi lĩnh vực kinh doanh của bạn bị tấn công.

Ba giải pháp áp dụng cho doanh nghiệp đánh mất vị thế trên thị trường

Có thể có nhiều lý do khiến doanh nghiệp phải đối mặt với một thị trường đang suy thoái. Công nghệ mới có thể mang lại những thay đổi nhanh chóng liên quan đến nhu cầu của khách hàng, tạo ra sản phẩm, dịch vụ thay thế hoặc làm cho những sản phẩm, dịch vụ từng rất có giá trị trước đây không còn phù hợp nữa. Trong một số trường hợp, đổi mới sản phẩm và tiếp thị có thể phục hổi sự tăng trưởng trong một doanh nghiệp hoặc thậm chí cả ngành công nghiệp. Nhưng trong những trường hợp khác, doanh nghiệp thấy mình đang ở trong một vị thế thị trường thực sự bị kìm hãm, ở đó sản phẩm, dịch vụ và khách hàng hiện tại của họ hầu như không có cơ hội tăng trưởng.

Một doanh nghiệp như vậy có những lựa chọn khả thi nào? Igor Ansoff đề xuất hai trụ cột cho tăng trưởng: các sản phẩm và thị trường mới so với sản phẩm và thị trường hiện tại. Đối với doanh nghiệp mà sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường hiện tại đang mắc kẹt trong sự suy giảm, chúng ta có thể áp dụng Ma trận Ansoff để xác định ba giải pháp ra khỏi thị trường đang suy thoái (xem hình 6.2). Hãy tìm hiểu các động lực và thách thức của từng giải pháp này.

Khách hàng mới (Giá trị hiện tại)

Giải pháp đầu tiên thoát ra khỏi thị trường đang suy thoái là tìm khách hàng mới mua sản phẩm, dịch vụ hiện tại của bạn. Điều này có thể rất khó khăn trong một kỷ nguyên mà thị trường đã tương đối phẳng và cởi mở (thậm chí doanh nghiệp nhỏ cũng sử dụng truyền thông kỹ thuật số để bán hàng trên toàn thế giới). Nhưng trong một số trường hợp, tư duy sáng tạo có thể giúp xác định khách hàng hoặc tình huống sử dụng mới cho cùng loại giá trị mà doanh nghiệp đang cung cấp.

Giống như nhiều nhà sản xuất giấy, Mohawk Fine Papers đã rơi vào suy thoái ngay từ đầu thế kỷ 21 khi sự xuất hiện của truyền thông số cho phép khách hàng giảm thiểu việc sử dụng giấy. Được thành lập vào năm 1931, công ty này đã phát triển thành một doanh nghiệp bán các sản phẩm giấy cao cấp cho các tập đoàn lớn như GE và Exxon Mobil. Các công ty này sử dụng loại giấy cao cấp để in các báo cáo thường niên và các loại ấn phẩm trang trọng giới thiệu về công ty. Mohawk bắt đầu cảm nhận được sự xuống dốc của thị trường khi khách hàng truyền thống dựa nhiều hơn vào truyền thông số. Tình hình trở nên trầm trọng hơn khi mà Ủy ban Chứng khoán và Sàn Giao dịch cho phép các công ty nộp báo cáo tài chính bằng phiên bản số và Sàn Giao dịch New York bỏ quy định về việc các báo cáo thường niên phải được in ra cho cổ đông (những báo cáo này đã đóng góp khoảng 1/3 doanh thu của Mohawk). May mắn, lãnh đạo của Mohawk đã tìm được một loại khách hàng mới cho các loại giấy chất lượng cao của họ: các dịch vụ văn phòng phẩm trực tuyến. Với sự phát triển của các trang web cung cấp dịch vụ in ảnh, thiệp chúc mừng và danh thiếp, Mohawk đã thuyết phục các công ty như Shutterfly.com và Moo.com thử cung cấp các loại giấy chất lượng cao, sản phẩm chủ lực của công ty. Gần như ngay lập tức, người tiêu dùng văn phòng phẩm tìm đến sản phẩm giấy cao cấp này. Họ vui vẻ trả thêm tiền cho loại giấy giúp tạo ra hình ảnh và chất lượng trung thực cho các tài liệu của họ. Trong vòng vài năm, doanh số của Mohawk trên kênh trực tuyến đã tăng lên đáng kể, đủ đề bù đắp cho việc mất đi những khách hàng truyền thống và đưa công ty trở lại vị trí vững chắc trên thị trường.

Cùng với thời gian đó, tờ The Deseret News của vùng Salt Lake City cũng đối mặt với một thị trường sụt giảm, chung số phận với nhiều tờ báo đô thị nhỏ khác trên khắp nước Mỹ. Sau 150 năm phát triển thịnh vượng, tờ báo đã mất đi cùng một lúc hai loại khách hàng, dẫn đến lượng đặt báo của độc giả giảm mạnh còn các nhà quảng cáo chuyển dần sang các trang web với chi phí rẻ hơn. Doanh thu quảng cáo rao vặt của tờ News đã giảm 70% từ năm 2008 đến 2010 khi các nhà quảng cáo chuyển sang một số trang rao vặt miễn phí như Craiglist hay các cổng thông tin quốc gia như Monster.com. Khi các công chủ của tờ báo tìm cách cứu vãn vận mệnh của tờ báo, họ đã tính đến phương án bán sản phẩm cho khách hàng mới không sống ở Utah. Họ nhận ra rằng những vấn đề trọng tâm của tờ báo như – niềm tin Mormon, gia đình, chăm sóc người nghèo và tác động của phương tiện truyền thông đại chúng lên các giá trị xã hội – có thể đánh thức một cộng đồng khán giả trên toàn quốc, những người chia sẻ các giá trị và mối quan tâm chung. Trong năm 2009, tờ báo tung ra một ấn phẩm in ấn mới dạng tuần san dành cho những người đăng ký là cư dân bên ngoài Utah. Đến năm 2012, tổng lượng phát hành của Deseret đã tăng lên gấp đôi, đạt 150.000 độc giả trên toàn quốc, và sự gia tăng về doanh thu quảng cáo đã đưa nó vào danh sách những tờ báo in phát triển nhanh nhất nước Mỹ.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.

Điều chỉnh Tuyên bố giá trị – Phần I


Giá trị

Một trong những ngành công nghiệp lâu đời bị ảnh hưởng nặng nề nhất bởi cuộc cách mạng số là kinh doanh âm nhạc thu âm. Nó đang phát triển trở lại – nhưng sau một số sai lầm nghiêm trọng và sự sụt giảm mạnh trong những năm đầu của Internet. Những gì trải qua trong quá khứ có thể định hướng cho doanh nghiệp khi nhìn vào tương lai.

Năm 1993, Moving Pictures Expert Group, một tổ chức trong ngành công nghiệp hình ảnh đã công bố một tiêu chuẩn kỹ thuật mới cho phép nén phần âm thanh của các hình ảnh chuyển động một cách hiệu quả, được gọi là định dạng MP3. Định dạng mới này cho phép những bản thu nhạc được nén thành các tệp kỹ thuật số nhỏ hơn nhiều, với mức giảm chất lượng âm thanh tối thiểu cho người nghe. Cùng năm đó, trình duyệt Web phổ biển đầu tiên (Mosaic) đã giới thiệu World Wide Web như một phương tiện thông tin đại chúng. Cơ hội được tạo ra khi hai xu hướng này kết hợp với nhau là không phải bàn cãi. Lần đầu tiên, những bản thu nhạc có thể được truyền ở định dạng số, gần như tức thời, và lưu trữ một cách hiệu quả trên các ổ đĩa của thiết bị điện toán của thời đại đó.

Đối với ngành công nghiệp âm nhạc, điều này mở ra một phạm vi khó tin về các giá trị mới có thể cung cấp cho khách hàng. Với các tệp và phân phối kỹ thuật số, các hãng thu âm có thể giúp khách hàng truy cập nhanh, có nhiều lựa chọn âm nhạc mà không bị cản trở bởi những hạn chế của một cửa hàng thực và lựa chọn được chỉ những album hay thậm chí là những bài hát họ mong muốn. Nhưng thay vì cung cấp bất kỳ giá trị mới nào cho khách hàng, ngành công nghiệp âm nhạc, như được đại diện bởi Recording Industry Association of America (RIAA), làm ngơ như không có gì thay đổi. Trên thực tế, RIAA đã thực hiện một bước: nó khởi kiện các công ty đang cố gắng tạo ra những thiết bị cầm tay đầu tiên cho phép lưu trữ và chạy các tập tin MP3.

Có rất nhiều bài học để rút ra từ sự suy giảm mạnh mẽ của ngành công nghiệp âm nhạc thu âm từ năm 1999 đến năm 2012, khi doanh số bán hàng trên toàn thế giới giảm từ 28 tỷ USD xuống còn 16 tỷ USD. Tuy nhiên, một trong những điều quan trọng nhất là nếu doanh nghiệp của bạn không chớp dược cơ hội mới để cung cấp giá trị cho khách hàng thì ai đó sẽ làm thay bạn.

Trong trường hợp này, người đó chính là startup Napster. Ra mắt vào năm 1999, Napster đã cung cấp dịch vụ hàng ngang p2p cho việc trao đổi các file nhạc MP3 qua Internet mà không phải trả tiền cho chủ sở hữu bản quyền. Vâng, nó là bất hợp pháp. Nhưng tuyên bố giá trị của dịch vụ này quá hấp dẫn với nhiều khách hàng. Một mặt, họ đã được RIAA cung cấp những bản ghi âm tuyệt vời cho loại nhạc mà họ yêu thích. Mặt khác, giờ đây Napster cung cấp cho họ chính những bản ghi âm tuyệt vời đó cộng với khả năng truy cập nhanh qua Internet, một lựa chọn vượt trội so với bất kỳ cửa hàng bán lẻ thực tế nào, chưa kể khả năng tìm, chọn miễn phí những bài hát họ muốn.

Sau 4 năm bất lực nhìn doanh thu lao dốc, các hãng thu âm lớn buộc phải chấp nhận để Steve Jobs và Apple tham gia vào thị trường với một sản phẩm cạnh tranh: iTunes Store – một siêu thị MP3 hợp pháp được liên kết với máy nghe nhạc cầm tay mới của Apple là iPod.

Máy nghe nhạc MP3 từng là một sản phẩm ngách cho đến khi iPod ra đời, và thậm chí sau đó, những người sở hữu MP3 vẫn chưa thể mua nhạc hợp pháp một cách dễ dàng. Với thiết kế và sự hiểu biết về thương hiệu của Apple, kết hợp với danh mục nhạc phổ biến của RIAA, iTunes Store đã trở thành nền tảng thị trường đại chúng đầu tiên cho việc bán nhạc kỹ thuật số hợp pháp.

Đột nhiên, một tuyên bố giá trị mới được cung cấp cho khách hàng bên cạnh loại đĩa nén của RIAA đặt trong các thùng đĩa ở cửa hàng bán lẻ và nguồn nhạc dồi dào kỹ thuật số bất hợp pháp của Napster. Với iTunes và iPod, khách hàng có thể gặt hái được tất cả những lợi ích của một dịch vụ như Napster, ngoại trừ giá miễn phí, nhưng với mức giá đầu vào khá thấp ($0.99 cho một bài hát) thậm chí gần như cho không. Ngoài ra, lần đầu tiên họ được cung cấp thiết bị âm nhạc và lưu trữ kỹ thuật số “có gu”, gắn thương hiệu, với một giao diện người dùng thân thiện và dễ quan sát, giúp iTunes có thể được tiếp cận với ngay cả những người không hiểu chia sẻ tập tin theo kiểu hàng ngang p2p có nghĩa là gì (xem hình 6.1).

Từ khi mở cửa vào năm 2003, iTunes Store đã tăng trưởng nhanh chóng, trong khi doanh số bán hàng của các dạng cửa hàng thực không ngừng giảm. Rồi ngành công nghiệp âm nhạc cũng phần nào thoát ra khỏi tình trạng bi đát vào năm 2012, khi doanh thu âm nhạc toàn cầu may mắn chạm đáy, thậm chí còn tạo lực đẩy yếu ớt cho iTunes và các dịch vụ trực tuyến khác (chẳng hạn phát nhạc trực tuyến, xu hướng tăng trưởng tiếp theo). “Khi bắt đầu cuộc cách mạng kỹ thuật số, người ta thường nói rằng kỹ thuật số đã giết chết âm nhạc”, Edgar Berger, CEO của Sony Music International bình luận với tời New York Times. Từ năm 2012, ôngn ói, “kỹ thuật số là sự cứu cánh cho âm nhạc”.

Thật dễ hiểu khi RIAA muốn chống lại những thay đổi của ngành công nghiệp này. Nó đã hưởng một dòng lợi nhuận kỷ lục từ mô hình kinh doanh hiện tại phân phối đĩa nén. Nhưng vào năm 1993, người ta đã nhậnt hấy rõ mô hình kinh doanh này sẽ không còn bền vững trong kỷ nguyên Internet. Bằng cách chờ đợi càng lâu càng tổt để điều chỉnh những gì đã cung cấp cho khách hàng, ngành công nghiệp âm nhạc đã góp phần tạo ra hàng triệu người nghe trẻ tuổi mong đợi âm nhạc được chia sẻ tự do và đã trì hoãn việc triển khai một chiến lược hiệu quả để đối phó với những thay đổi đang diễn ra trong một ngành công nghiệp.

Tư duy lại về giá trị: Bạn đang kinh doanh gì?

Phương diện thứ năm và cuối cùng của cải tổ trong thời đại số là giá trị của doanh nghiệp đối với khách hàng. Theo truyền thống, tuyên bố giá trị của một doanh nghiệp được coi là tương đối ổn định, lý tưởng nhất nó là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững lâu dài của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thành công tìm thấy một sản phẩm, dịch vụ khác biệt, sử dụng nó để tự định vị mình trên thị trường và sau đó làm hết sức để tối ưu hóa mô hình kinh doanh đó càng lâu càng tốt. Nhưng ở thời đại kỹ thuật số, chỉ thực thi và cung cấp mãi một tuyên bố giá trị không đổi là chưa đủ (xem Bảng 1).

Bảng 1: Giá trị: Những thay đổi về giả định chiến lược từ thời đại Công nghệ Tương tự sang thời đại Công nghệ Kỹ thuật số

TừĐến
Tuyên bố giá trị được xác định bởi ngành công nghiệpTuyên bố giá trị được xác định bằng các nhu cầu thay đổi của khách hàng
Thực hiện tuyên bố giá trị hiện tại của bạnKhám phá cơ hội tiếp theo cho giá trị khách hàng
Tối ưu hóa mô hình kinh doanh của bạn càng lâu càng tốtPhát triển trước khi bạn buộc phải làm điều này để đi trước xu thế
Đánh giá thay đổi dựa trên cách nó tác động đến hoạt động kinh doanh hiện tại của bạnĐánh giá thay đổi dựa trên cách nó có thể tạo ra công việc kinh doanh tiếp theo của bạn
Thành công thị trường cho phép tự mãn“Chỉ có sự hoang tưởng tồn tại”

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB THTPHCM 2018.