Triển khai một chương trình quản lý thẻ điểm cân bằng – Phần cuối


Quản lý các quy trình quản lý chiến lược sẵn có

Một mình khi quá trình đưa thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản lý hiện có của một tổ chức trong vòng 24 đến 36 tháng đã kết thúc, làm thế nào để một tổ chức có thể duy trì hệ thống quản lý chiến lược của mình ở trạng thái sẵn sàng? Hình 12 – 5 minh họa phương thức những thành phần khác nhau của hệ thống quản lý chiến lược tạo ảnh hưởng tới các trách nhiệm truyền thống của một số thành viên trong đội ngũ điều hành. Các phó chủ tịch phụ trách lập kế hoạch chiến lược, nguồn nhân lực, tài chính và hệ thống thông tin thường là những “chủ sở hữu” truyền thống của các phần quy trình quản lý chiến lược. Thế nhưng hiện nay không có ai chịu trách nhiệm về quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống.

Rõ ràng, trên hết, giám đốc điều hành (CEO) của đơn vị kinh doanh là “chủ quy trình”. Vì hệ thống quản lý chiến lược cụ thể hóa các mục đích và mục tiêu của toàn đơn vị, đưa ra các mục tiêu cho hiệu quả hoạt động, phân bổ nguồn lực, tiến hành những sáng kiến để đạt được những mục tiêu kể trên, theo dõi kết quả cũng như thực hiện khen thưởng hay đưa ra hình phạt dựa trên hiệu quả hoạt động thực tế, nên nó phải thuộc về trách nhiệm cá nhân của CEO và đội ngũ điều hành cao cấp. Nhưng việc phụ trách hoạt động diễn ra liên tục của hệ thống cần được giao cho một người cụ thể; nếu không sẽ tạo nên những khoảng trống trong việc đo lường, báo cáo và theo dõi.

Như hình 12 – 5 đã minh họa, quá trình vận hành của hệ thống quản lý chiến lược khai thác các kỹ năng, kinh nghiệm, trách nhiệm của nhiều chức năng quản lý truyền thống. Hoạt động liên tục của hệ thống quản lý chiến lược theo thẻ điểm cân bằng có thể dễ dàng chia ra thành các vai trò mang tính chức năng truyền thống này, trong đó mỗi bộ phận thực hiện tốt phần việc của mình. Tuy nhiên, chúng tôi cảm thấy rằng việc duy trì hệ thống một cách hiệu quả quan trọng đối với thành công của nó đến mức, tương tự như trường hợp của người truyền đạt, nó cần phải được nằm trong tay của một cá nhân đơn lẻ, có đủ năng lực.

Ngày nay, đa số tổ chức đều có một khoảng trống về lãnh đạo cho hệ thống này. Không nhà điều hành nào trong một tổ chức truyền thống có trách nhiệm hay tầm nhìn để quản lý một quy trình quản lý chiến lược và vẫn chưa rõ ai nên đảm nhận trách nhiệm này.

Giám đốc tài chính là một người giám hộ hoàn toàn logic cho quy trình mới. Tuy nhiên, nhiều giám đốc tài chính – nhất là những người xuất thân từ các bộ phận kế toán, kiểm soát nội bộ, và kiểm toán – đã đạt tới cương vị hiện tại của họ nhờ khả năng quản lý một hệ thống tài chính chặt chẽ, nguyên tắc và tập trung. Đây không hẳn là những tích cách cần thiết cho việc quản lý một quy trình tổng thể, mang tính cách tân, dựa trên đánh giá, đòi hỏi tập trung cao độ của con người xây dựng quanh việc đạt được các tiêu chí mở rộng về khách hàng, các quy trình nội bộ, nhân viên và hệ thống.

Một ứng cử viên thay thế có thể là giám đốc phụ trách hoạch định kế hoạch chiến lược. Nhưng đặc điểm của người hiện đang nắm vị trí này lại đối lập hoàn toàn so với tính cách của giám đốc tài chính. Theo truyền thống, hoạch định kế hoạch chiến lược là sự kiện được tiến hành hàng năm, và chức năng này nhấn mạnh vào xây dựng chứ không phải triển khai chiến lược. Giám đốc phụ trách hoạch định kế hoạch chiến lược, nếu đảm nhận vai trò quản lý hệ thống quản lý chiến lược, cần phải chỉ đạo một quy trình liên tục, không phải một quy trình thực hiện theo sự kiện, với cùng nguyên tắc và sự gắn kết với một chương trình báo cáo thường xuyên và đánh giá vốn đang được sử dụng cho hệ thống báo cáo tài chính và quản lý. Giám đốc phụ trách thông tin đương nhiên có nền tảng về hệ thống để trở thành người nắm hệ thống quản lý chiến lược. Nhưng vị trí này nói chung thường thiếu đi mối liên kết với chiến lược và có thể với cả mối quan hệ thành viên tích cực trong đội ngũ điều hành cao cấp của đơn vị kinh doanh.

Vì vậy, hiện nay danh tính cụ thể của người quản lý hệ thống quản lý chiến lược là không rõ ràng. Thế nhưng trừ khi các tổ chức cử ai đó đảm nhiệm vai trò này, thì họ rất có thể sẽ không tận dụng hết mọi lợi ích có được từ việc vận hành một hệ thống toàn diện. Một nhân sự quản lý như vậy sẽ đóng một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, và chức năng này cung cấp những cơ hội trải nghiệm và trưởng thành mới cho cá nhân đó. Cuối cùng sẽ vẫn có ai đó phải đảm nhiệm vị trí này. Trong thời gian quá độ, nhân sự triển khai thay đổi chuyển tiếp, người giúp đưa thẻ điểm vào hệ thống quản lý chiến lược, nhiều khả năng sẽ là người chịu trách nhiệm ban đầu để quản lý quy trình đang thực hiện.

Biến chiến lược thành hành động

Thoạt tiên, các công ty tìm đến thẻ điểm cân bằng vì nhiều lý do, kể cả để làm rõ và đạt được sự đồng thuận với chiến lược, tập trung các sáng kiến nhằm thay đổi tổ chức, phát triển khả năng lãnh đạo ở các đơn vị kinh doanh, và đạt được sự phối hợp và tiềm lực kinh tế giữa nhiều đơn vị kinh doanh. Nhìn chung, các tổ chức có thể đạt được những mục tiêu này với quá trình phát triển một thẻ điểm cân bằng ban đầu. Nhưng việc phát triển thẻ điểm, đặc biệt là quy trình xác định mục tiêu, thước đo, mục tiêu cho thẻ điểm cân bằng giữa các nhân sự quản lý cấp cao, cuối cùng sẽ làm bộc lộ cơ hội sử dụng thẻ điểm cân bằng một cách sâu rộng và toàn diện hơn nhiều so với dự định ban đầu.

Thẻ điểm cân bằng có thể trở thành nền tảng cho hệ thống quản lý của một tổ chức vì nó tổ chức và hỗ trợ các quy trình then chốt, bao gồm:

+ Làm rõ và cập nhật chiến lược.

+ Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức

+ Liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lược

+ Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược

+ Kết nối các mục tiêu chiến lược với các mục tiêu dài hạn cũng như ngân sách hàng năm

+ Liên kết các quá trình đánh giá hoạt động và đánh giá chiến lược

+ Thu nhận phản hồi và học hỏi về chiến lược, cải tiến chiến lược

Hơn nữa, bằng việc tích hợp thẻ điểm cân bằng vào chương trình quản lý, mọi quy trình quản lý có thể được liên kết và tập trung vào việc triển khai chiến lược dài hạn của tổ chức.

Trong vài năm trở lại đây, khi chúng tôi ngày càng thu được nhiều kinh nghiệm hơn từ các chương trình thẻ điểm, chúng tôi ngạc nhiên (một cách thú vị) trước ảnh hưởng và sự phổ biến của khái niệm này. Từ bước khởi đầu nhằm tìm cách cải thiện các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, thẻ điểm cân bằng đã trở thành một cách tiếp cận giúp các nhà điều hành giải quyết vấn đề có lẽ mang tính trọng tâm nhất của họ: làm cách nào để triển khai một chiến lược, nhất là chiến lược đòi hỏi thay đổi căn bản. Hồi tưởng lại quá khứ, giờ đây chúng tôi đã hiểu tại sao cách ứng xử này lại xảy ra thường xuyên và rộng rãi như vậy. Quá trình phát triển một thẻ điểm cân bằng tốt đem đến cho một tổ chức, thường là lần đầu, một bức tranh rõ ràng về tương lai và một con đường dẫn tới tương lai đó. Bên cạnh việc đưa ra và phát triển lộ trình đưa một tổ chức đạt tới tầm nhìn của mình, quá trình phát triển thẻ điểm cân bằng đã thu hút sức lực và sự chuyên tâm tham gia của toàn bộ đội ngũ quản lý cấp cao. Sự làm rõ và đồng thuận trong quản lý về viễn cảnh của tổ chức trong tương lai đã tạo ra sự nhiệt tình và động lực mạnh mẽ. Những kỳ vọng cũng xuất hiện. Câu hỏi không thể tránh khỏi là, chúng ta đảm bảo chắc chắn rằng có thể sẽ đạt được tầm nhìn của mình như thế nào?

Khi các tổ chức thực hiện quá trình chuyển tiếp then chốt từ tầm nhìn sang hành động, họ trải nghiệm những cảm xúc và thu được những giá trị thực sự từ việc phát triển một thẻ điểm cân bằng. Quá trình phát triển ban đầu của một thẻ điểm cân bằng luôn dẫn tới một chuỗi liên tục các quy trình quản lý, cuối cùng sẽ huy động và định hướng lại toàn bộ doanh nghiệp. Mỗi quy trình quản lý nói trên sẽ bao hàm việc liên kết thẻ điểm cân bằng để thúc đẩy một vài khía cạnh của phương thức ứng xử cân đối, dài hạn và mang tính chiến lược.

Robert Simons, trong một nghiên cứu có ảnh hưởng sâu rộng về việc thiết kế các hệ thống quản lý, đã ghi nhận: “Bất cứ ai quen thuộc với các tổ chức cũng hoàn toàn hiểu rằng các hệ thống kiểm soát không sao đếm xuể đang gây ảnh hưởng hàng ngày tới các tổ chức. Nhưng chỉ có rất ít hiểu biết mang tính hệ thống về nguyên nhân hay phương thức các nhà quản lý sử dụng những hệ thống đó để hoàn tất công việc của họ”. Tuy còn nhiều việc phải làm trước khi phát triển một “hiểu biết mang tính hệ thống” hoàn thiện, chúng tôi đã quan sát thấy hiện tượng được Simons nhắc đến. Các nhà điều hành sử dụng hàng loạt các yếu tố trong hệ thống quản lý để điều khiển các công việc của họ. Bằng cách xây dựng hệ thống quản lý trên bộ khung của thẻ điểm, họ có thể đạt tới thành quả tột bậc – biến chiến lược thành hành động.

TH : T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo : Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Triển khai một chương trình quản lý thẻ điểm cân bằng – Phần IV


Sai sót về tổ chức

Có những vấn đề khác không phát sinh từ sai sót trong chính thẻ điểm, mà từ quy trình được sử dụng để triển khai nó. Điều chúng tôi e ngại nhất đã trở thành hiện thực khi chúng tôi nhận được một cuộc điện thoại bắt đầu như sau:

“Xin chào, tôi là John Smith. Tôi là trợ lý kiểm soát (hay quản lý phụ trách chất lượng) tại Acme Industries và đang phụ trách một nhóm hành động nhằm cải thiện việc đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty. Chúng tôi đã tham khảo rộng rãi nhiều nguồn tài liệu và rất quan tâm đến cách tiếp cận bằng thẻ điểm cân bằng của ông. Chúng tôi đang tiến hành một nghiên cứu điểm chuẩn (benchmarking) và mong muốn được thảo luận với ông xem những thước đo hiệu quả hoạt động nào là tốt nhất cho thẻ điểm cân bằng của chúng tôi và loại thước đo nào chứng tỏ thành công nhất ở các công ty khác”.

Chúng tôi thường trả ời những cuộc gọi như vậy bằng việc thể hiện sự trân trọng mối quan tâm họ dành cho thẻ điểm cân bằng, nhưng lại cho rằng cuộc họp như họ gợi ý khó có thể đem đến thành công cho bất cứ bên nào. Khi được yêu cầu giải thích thái độ dè dặt của mình, chúng tôi chỉ ra một số vấn đề. Thứ nhất, quy trình phát triển thẻ điểm không nên được giao phó cho một nhóm hành động ở cấp quản lý trung gian. Để thẻ điểm cân bằng có hiệu quả, nó cần phản ánh được tầm nhìn chiến lược của đội ngũ điều hành cao cấp (ban giám đốc). Việc chỉ đơn giản thêm thắt các thước đo hiệu quả hoạt động vào những quy trình có sẵn có thể thúc đẩy cải tiến cục bộ, khó có khả năng dẫn tới bước đột phá về hiệu quả hoạt động cho toàn tổ chức. Thêm vào đó, nếu các nhà điều hành cao cấp không chỉ đạo tiến trình, thì họ sẽ khó có thể sử dụng thẻ điểm trong các quy trình quản lý quan trọng. Khi đó họ sẽ lại tiếp tục tiến hành đánh giá hoạt động, nhấn mạnh vào việc hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn, do đó bỏ qua và xem nhẹ căn nguyên nền tảng ban đầu để phát triển một thẻ điểm trước đó!

Quan trọng hơn hết là một thẻ điểm cân bằng không nên được tạo ra bằng cách nhặt nhạnh những thước đo tốt nhất được các công ty thành công nhất sử dụng. Như chúng tôi đã tranh luận, nếu những thẻ điểm tốt nhất được tạo ra từ những chiến lược được thiết kết để đạt được hiệu quả hoạt động đột phá, thì thậm chí cả những thước đo được những công ty xuất sắc lựa chọn cho chiến lược của bản thân họ cũng chưa chắc đã phù hợp cho những tổ chức khác, vốn đang phải đối diện với những môi trường cạnh tranh, đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường khác nhau. Trong những điều kiện như vậy rất có thể những công nghệ và năng lực khác nhau lại đóng vai trò quyết định. Khi có người nói với chúng tôi “(Thẻ điểm cân bằng) có vẻ không đơn giản như thoáng nhìn” họ đang ám chỉ tới công việc nặng nhọc, căng thẳng cần thiết để lập một thẻ điểm phù hợp cho tổ chức của họ, và để biến thẻ điểm đó thành một phần quan trọng trong các quy trình quản lý. Không có nhiều đường tắt cho việc phát triển một thẻ điểm “khỏe khoắn” và có thể thực hiện được.

Tuy nhiên, thái cực đối nghịch cũng có thể tai hại không kém cho việc triển khai thẻ điểm có hiệu quả. Một số tổ chức nỗ lực quá mức trong một thời gian quá dài để tìm kiếm một thẻ điểm hoàn hảo. Khi chưa có sẵn thông tin cho một số thước đo quan trọng, họ tìm cách thiết lập các hệ thống thông tin để cung cấp các dữ liệu mong muốn. Quyết định này đã gây ra sự trì hoãn nghiêm trọng đối với việc giới thiệu thẻ điểm, làm mất đi bất cứ động lực và sự hăng hái nào đã tạo ra được với khái niệm đó. Các thẻ điểm cân bằng không phải là “tĩnh” hay bất biến. Chúng luôn “động”, cần phải được liên tục xem xét, đánh giá, cập nhật để phản ánh các điều kiện mới về cạnh tranh, thị trường và công nghệ. Khi trì hoãn việc đưa ra thẻ điểm, các công ty mất đi cơ hội có được phản hồi về những thước đo đã có sẵn thông tin, và quan trọng hơn thế, có được trải nghiệm thực tiễn và hiểu biết thấu đáo trong việc sử dụng thẻ điểm như hệ thống quản lý cốt lõi. Lời khuyên của chúng tôi khi thấy các tổ chức đang trì hoãn vì không dám chắc liệu họ đã chọn đúng thước đo hay chưa, hay vì chưa có sẵn dữ liệu cho một số thước đo, chỉ đơn giản là “Cứ làm đi”. Như thế sẽ bắt đầu quy trình học tập cách thực hiện quản lý với một tập hợp cân bằng các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và các chỉ số đo lường kết quả.

Quản lý hệ thống – “Quản lý chiến lược bằng thẻ điểm cân bằng”

Đưa ra một hệ thống quản lý mới với trung tâm là thẻ điểm cân bằng cần vượt qua được sức ì của tổ chức, vốn có xu hướng bao trùm rồi lấy rồi nuốt chửng bất cứ chương trình thay đổi nào. Cần có được hai tác nhân thay đổi để triển khai có hiệu quả hệ thống mới. Thứ nhất, một tổ chức cần các nhà lãnh đạo mang phong cách chuyển tiếp (transitional leaders): đây là những nhà quản lý tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng thẻ điểm cân bằng và giúp thiết lập nó như một hệ thống quản lý mới. Thứ hai, tổ chức cần bổ nhiệm một nhà quản lý để điều khiển hệ thống quản lý chiến lược trên một cơ sở vận hành liên tục. Một khó khăn nữa trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý (một gạch đầu dòng nữa cho danh sách “Chuyện này không đơn giản như thoáng nhìn”) là trách nhiệm của cả các lãnh đạo chuyển tiếp và người quản lý hệ thống hiện hành không nằm trong các khuôn khổ tổ chức truyền thống.

Vai trò quản lý chuyển tiếp

Chúng tôi đã xác định được ba vai trò quan trọng cần được thực hiện trong quá trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng với tư cách một hệ thống quản lý chiến lược:

1/ Người thiết kế (architect)

2/ Nhân sự triển khai thay đổi (change agent)

3/ Người truyền đạt (communicator)

Người thiết kế chịu trách nhiệm về quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng ban đầu, cũng như quy trình đưa nó vào hệ thống quản lý. Vì thẻ điểm cân bằng thể hiện một thay đổi căn bản về triết lý quản lý, người thiết kế phải hiểu rõ và thực sự được thúc đẩy về nội tại bởi cách nhìn mới hướng tâm điểm vào các mục tiêu chiến lược dài hạn. Người này phải có khả năng đào tạo đội ngũ điều hành và chỉ dẫn việc chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua phương thức không mang tính ép buộc hay đe dọa, và không gây ra phản kháng.

Một chương trình thẻ điểm thành công đòi hỏi sự chuyên tâm và huy động thời gian cao độ của đội ngũ điều hành, có nghĩa là người thiết kế thường chỉ có một cơ hội duy nhất cho việc triển khai chương trình. Nếu cố gắng đầu tiên thất bại, anh ta sẽ khó có cơ hội giành được thêm thời gian tại các cuộc họp của ban điều hành. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các chuyên gia tư vấn bên ngoài hay các nhân sự giàu kinh nghiệm làm việc trong tổ chức có thể đóng vai trò quyết định cho việc triển khai thành công một chương trình thẻ điểm cân bằng. Thông thường, mối quan hệ bao hàm sự tham gia của các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm cả từ bên trong và bên ngoài làm việc phối hợp chặt chẽ với nhau trong một chương trình thí điểm cấp độ SBU, nơi mà CEO của SBU đã được làm quen với khái niệm mới. Chương trình thí điểm hướng tới hai mục đích. Thứ nhất, nó thể hiện giá trị của thẻ điểm cân bằng, và thứ hai, nó xây dựng năng lực cho một nhóm tư vấn nội bộ để nhóm này sau đó có thể chỉ đạo việc triển khai chương trình trong phần còn lại của doanh nghiệp.

Các chuyên gia tư vấn nội bộ cũng hỗ trợ cho nhân sự triển khai thay đổi (change agent), đó là người đưa thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản lý hiện có. Nhân sự triển khai thay đổi cần được báo cáo trực tiếp lên CEO vì người này đóng vai trò tham mưu trưởng trong việc hướng dẫn phát triển hệ thống quản lý mới suốt giai đoạn từ hai đến ba năm. Trong giai đoạn này, các quy trình quản lý mới xuất phát từ thẻ điểm cân bằng được đưa vào thực thi. Vai trò của nhân sự triển khai thay đổi là rất quan trọng vì người này đại diện cho CEO, hoạch định phương thức sử dụng hệ thống quản lý mới hằng ngày. Nhân sự triển khai thay đổi giúp các nhà quản lý xác định lại vai trò của họ theo yêu cầu của hệ thống mới.

Người truyền đạt (communicator) chịu trách nhiệm tạo dựng sự hiểu biết, gắn kết và ủng hộ từ mọi thành viên của tổ chức, từ cấp cao nhất tới các nhóm và các nhân viên cấp thấp ở các vị trí công tác trực tiếp và trong các bộ phận hậu bị. Các chiến lược mới được công bố trên thẻ điểm cân bằng thường yêu cầu những giá trị và phương thức mới về thực hiện công việc được xây dựng quanh tâm điểm khách hàng và sự hài lòng, chất lượng và đáp ứng, cách tân và dịch vụ, những vai trò được tăng cường của đội ngũ nhân viên và các hệ thống. Người quản lý quy trình truyền đạt thẻ điểm cần thực hiện nhiệm vụ này như một chiến dịch marketing nội bộ. Chương trình truyền đạt cũng cần phải huy động đội ngũ nhân viên và các nhóm cung cấp phản hồi cho biết liệu chiến ược được đề xuất có khả thi và đáng trông đợi hay không. Mặc dù theo truyền thống bộ phận truyền thông sẽ chịu trách nhiệm thực hiện một chương trình mang tính giáo dục như vậy, song chức năng truyền đạt thẻ điểm có tầm quan trọng rất lớn cho việc triển khai thành công khái niệm này, cho nên chúng tôi đề nghị có một cá nhân cụ thể, có thể với sự hỗ trợ tích cực từ bộ phận truyền thông, được chỉ định lãnh đạo chiến dịch truyền đạt chiến lược cho tới khi đạt được mục tiêu tạo ra ý thức và động lực.

(còn tiếp) 

TH : T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo : Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Triển khai một chương trình quản lý thẻ điểm cân bằng – Phần III


Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược

Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược là một phương tiện của việc hướng dẫn từ trên xuống dưới (top-down-guidance) cho người phụ trách các bộ phận vận hành trong công ty. Trong quy trình này, các nhà quản lý cấp cao có thể khởi động việc phát triển một thẻ điểm cân bằng liên kết với một kế hoạch dài hạn mới, hoặc họ có thể cập nhật chiến lược hàng năm. Tại Kenyon Stores, CEO đã đưa ra 10 vấn đề chiến lược vào cuối quý I, xuất phát một phần từ các cuộc đánh giá chiến lược – thẻ điểm được thực hiện cuối năm trước, một phần từ những người phụ trách chức năng của doanh nghiệp. Các vấn đề này có phạm vi ở mức tập đoàn, phản ánh các ưu tiên và chủ đề được thống nhất chia sẻ trong tập đoàn. CEO yêu cầu lãnh đạo các SBU tiếp nhận bản danh sách và phát triển một kế hoạch thể hiện phương thức triển khai các chủ đề và ưu tiên của tập đàon trong nội bộ đơn vị của họ. Các giám đốc/lãnh đạo SBU trình bày ý kiến của họ trong một cuộc họp “Đối thoại chiến lược” với CEO kéo dài 4 giờ. Đây là một cuộc gặp gỡ kín mang tính chất không chính thức; tuy nhiên, mục tiêu của cuộc gặp hoàn toàn rõ ràng và cụ thể. CEO cùng lãnh đạo mỗi SBU cần đạt được đồng thuận về cách tiếp cận chiến lược cho từng vấn đề trong số 10 vấn đề; chẳng hạn, đơn vị kinh doanh làm cách nào để giữ được vị trí dẫn đầu về thời trang? Làm cách nào để phát triển các nhân sự chủ chốt?

Sau cuộc họp đối thoại chiến lược, lãnh đạo các SBU làm việc với nhóm quản lý của họ để phát triển hay cập nhật các kế hoạch dài hạn và thẻ điểm cân bằng của đơn vị họ. Nhìn chung, quá trình phát triển này diễn ra trong thời gian ba tháng, vào quý II của năm tài khóa. Kết nối các chiến lược của tập đoàn và những SBU với các chiến lược của các bộ phận chức năng là một bước mở rộng quan trọng của quy trình. Như đã đượcbàn đến, những tập đoàn như Kenyon Stores thường thiết lập các bộ phận chức năng hoạt động tập trung ở cấp độ tập đoàn để hỗ trợ các SBU hoạt động phân quyền tự chủ. Các mục tiêu của tập đoàn và các SBU được liên kết đồng thời tới các mục tiêu của những đơn vị chức năng ở cấp độ tập đoàn trong quy trình phát triển các kế hoạch dài hạn và thẻ điểm cân bằng của SBU.

Như vậy, đến giữa năm, cả bộ phận chức năng và các lãnh đạo SBU đã làm rõ các mục tiêu lâu dài và nhất quán. Quy trình này kết thúc bằng việc xem xét lại lần cuối cùng và sự đồng thuận giữa CEO và mỗi SBU hay lãnh đạo bộ phận chức năng vào cuối quý II. Việc hoàn thành kế hoạch dài hạn/Thẻ điểm Cân bằng vào giữa năm cho phép quy trình quản lý chuyển sang quy trình lập kế hoạch hoạt động, quy trình này sẽ diễn ra trong suốt 6 tháng cuối năm.

Liên kết với các mục tiêu và hình thức khen thưởng cá nhân

Khi các công ty tìm cách triển khai chiến lược mới – xây dựng các mối quan hệ, phát triển mốt thời trang hay công nghệ mới, và đánh giá những đối tượng khách hàng và người tiêu dùng mới – các nhà quản lý cần liên tục chấp nhận rủi ro và thử nghiệm để có thể học hỏi và trưởng thành. Các nhà điều hành cần cổ vũ phong cách mang tính cách tân này bằng cách quản lý vấn đề mang tính “tích hợp” thứ hai – liên kết với các mục tiêu và hình thức khen thưởng cá nhân. Chừng nào các hình thức động viên khen thưởng cá nhân còn gắn với những thước đo hiệu quả hoạt động ngắn hạn, nhất là các thước đo tài chính, suy nghĩ của đội ngũ quản lý vẫn duy trì theo cách né tránh rủi ro và thiển cận. Các nhà điều hành cấp cao sẽ thấy rất khó giữ được sự tập trung và chuyên tâm vào xây dựng các năng lực và mối quan hệ dài hạn.

Hiển nhiên, các hình thức khen thưởng thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Nhưng như chúng tôi đã bàn luận, tổ chức có thể sẽ muốn có được kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý với thẻ điểm cân bằng trước khi chính thức gắn chặt việc khen thưởng với nó. Tuy nhiên, trừ khi các hình thức thưởng phạt thực sự được gắn chặt, một cách công khai hay không công khai, với một tập hợp cân bằng các mục tiêu, thước đo và các tiêu chí trong các thẻ điểm của tập đoàn và các đơn vị kinh doanh, tổ chức sẽ không thể sử dụng thẻ điểm cân bằng như bộ khung tổ chức trung tâm cho hệ thống quản lý của mình. Trong lần triển khai đầu tiên, Kenyon Stores sử dụng thẻ điểm cân bằng để thúc đẩy việc hình thành và đánh giá chiến lược của các SBU, nhưng không chuyển các hình thức khen thưởng chính thống thành những thước đo của thẻ điểm. Sau một năm trải nghiệm với thẻ điểm, Kenyon mới bắt đầu liên kết việc thực hiện khen thưởng (cho đội ngũ quản lý) với thẻ điểm cân bằng.

Liên kết với công tác lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, và ngân sách hàng năm

Bước đi tổng thể thứ ba của Kenyon, liên kết với ngân sách hàng năm, diễn ra trong sáu tháng cuối năm. Các đơn vị hoạt động tự chủ và các bộ phận chức năng liên kết việc lên kế hoạch chiến lược của quý II với các mục tiêu đích được cấp ngân sách và ủy quyền chi tiêu cho năm tài khóa tiếp theo. Nếu việc xây dựng chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược được thực hiện tốt, quy trình dự toán ngân sách có thể chỉ đơn giản là việc chuyển năm đầu tiên của một kế hoạch nhiều năm (3 – 5 năm) thành một ngân sách hoạt động.

Phản hồi và học tập chiến lược

Thành phần cuối cùng trong hệ thống quản lý của Kenyon Stores – phản hồi và học tập chiến lược – sử dụng quy trình đánh giá hai cấp. Quy trình này kết nối các bản đánh giá hoạt động hàng tháng (trong đó các nhà quản lý so sánh hiệu quả hoạt động ngắn hạn với các mục tiêu được thiết lập trong ngân sách hàng năm) với đánh giá chiến lược hàng quý (kiểm tra các xu thế dài hạn của các thước đo trên thẻ điểm) nhằm đánh giá xem liệu chiến lược có hiệu quả tốt tới mức nào.

Bằng cách tích hợp những quy trình quản lý khác nhau trên thẻ điểm cân bằng vào chương trình quản lý của mình, các nhà quản lý ở cấp độ tập đoàn và SBU của Kenyon Stores dịch chuyển tâm điểm chú ý của họ từ chiến thuật sang chiến lược, và giờ đây có thể chuyển hóa hiệu quả các chiến lược của họ thành hành động.

Một chút cẩn trọng: Mọi việc không đơn giản như vẻ ngoài của nó!

Các nhà quản lý trong nhiều hình thức tổ chức sản xuất và dịch vụ đã cố gắng xây dựng thẻ điểm cho các đơn vị kinh doanh của họ. Không phải tất cả đều thành công. Một số nhà điều hành đã nhận xét: “Chuyện này không đơn giản như thoáng nhìn qua”. Những phân tích mà chúng tôi thực hiện trên các trải nghiệm của họ bộc lộ một số bối cảnh trong đó các dự án thực sự có thể thất bại. Những yếu tố này bao gồm sai sót về cấu trúc và sự lựa chọn thước đo cho thẻ điểm, sau sót của tổ chức trong quy trình phát triển thẻ điểm cũng như phương thức sử dụng nó.

Sai sót về cấu trúc

Nhiều nhà điều hành cấp cao cảm thấy họ đã có trong tay một thẻ điểm cân bằng vì họ đã thay thế những thước đo tài chính bằng các thước đo phi tài chính, như sự hài lòng của khách hàng và thị phần. Nhưng những thước đo phi tài chính này bộc lộ rất nhiều sai sót tương tự như những thước đo tài chính truyền thống mà chúng được kỳ vọng sẽ giúp bổ khuyết. Đây là những thước đo theo sau (lagging measure), cho biết chiến lược của một tổ chức hoạt động tốt đến mức nào trong giai đoạn vừa qua. Bên cạnh đó, chúng là những thước đo chung ở tất cả những công ty cố gắng cải thiện mình theo những mặt này. Các thước đo rất hữu ích cho việc đưa ra điểm số đánh giá, nhưng không có ích cho việc truyền đạt tới nhân viên những gì họ cần hoàn thiện để chiến thắng trong cuộc chơi cạnh tranh trong tương lai. Chúng không đưa ra những chỉ dẫn đủ cụ thể cho tương lai, cũng không thể làm cơ sở phù hợp cho phân bổ nguồn lực, các sáng kiến chiến lược, và liên kết với ngân sách hàng năm cũng như các khoản chi phí tự quyết.

Điều may mắn ở đây là những sai sót về cấu trúc tương đối dễ khắc phục. Chúng tôi đã mô tả phương thức xây dựng thẻ điểm phản ánh những chiến lược riêng biệt của từng tổ chức, các đối tượng khách hàng mục tiêu, và các quy trình nội bộ cốt yếu. Thẻ điểm xuất phát từ những chiến lược cụ thể sẽ có được một tập hợp cân bằng các thước đo, gồm cả chỉ số theo sau và chỉ số dẫn đầu (lagging and leading indicators), toàn bộ các thước đo này cuối cùng sẽ dẫn tới việc đạt được hiệu quả hoạt động tài chính dài hạn hoàn hảo.

(còn tiếp) 

TH : T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo : Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Triển khai một chương trình quản lý thẻ điểm cân bằng – Phần II


Những bước đầu tiên của quá trình triển khai:

+ làm rõ tầm nhìn và chiến lược của công ty,

+ truyền đạt chiến lược của tập đoàn,

+ phát động các sáng kiến chiến lược xuyên chức năng, và

+ dẫn tới việc mỗi SBU phát triển chiến lược riêng của mình, phù hợp với chiến lược chung của công ty.

Những bước trên đều diễn ra trong suốt năm đầu tiên.

Quy trình đánh giá của tập đoàn (xem bước 5 Hình 12 – 3) đã tạo ra một số lợi ích chưa từng có tiền lệ. Khi từng SBU phát triển chiến lược cụ thể, họ nhận ra một số vấn đề thường xuyên chức năng (liên quan đến nhiều chức năng khác nhau – ND) chưa được đưa vào thẻ điểm ban đầu của tập đoàn. Chẳng hạn, nhiều SBU nhận ra họ phải hiểu rõ khách hàng hơn và cần thu nhận phản hồi về sự hài lòng của khách hàng. Vì nhiều SBU bán hàng cho cùng đối tượng khách hàng, nên họ nhận ra cơ hội phát triển một quy trình kinh doanh mới, một cách tiếp cận tổng hợp về bán hàng hướng tới các phân khúc thị trường mục tiêu. Kinh nghiệm này là một ví dụ rất hay về trường hợp chiến lược xuất hiện từ bên trong tổ chức, như Mintzberg và Simons đã bàn luận. Sự hình thành chiến lược từ dưới lên trên ở cấp độ SBU, trong khuôn khổ các điều kiện đã được xác lập ở cấp độ công ty, dẫn tới một cách tiếp cận hoàn toàn mới để hoàn thành chiến lược của SBU. Một vài sáng kiến chiến lược như vậy xuất hiện từ các SBU, rồi sau đó được tích hợp vào thẻ điểm của tập đoàn đã được cập nhật.

Ngay sau khi thẻ điểm của họ được phê chuẩn, các SBU bắt đầu một quy trình đánh giá hàng tháng (bước 8 hình 12 – 3). Các bản đánh giá hàng tháng được bổ sung bằng những bản đánh giá hàng quý, tập trung nhiều hơn vào các vấn đề chiến lược. Thoạt đầu, chỉ hai phần ba thước đo có sẵn thông tin. Các bản đánh giá quản lý tập trung nhiều hơn vào các thước đo đã có sẵn dữ liệu. Tuy nhiên, thiếu dữ liệu cho một thước đo của thẻ điểm không cản trở việc bàn luận về một vấn đề nhất định. Nhóm quản lý cảm thấy quá trình bàn luận, ngay cả khi không có dữ liệu, giúp các thành viên tập trung vào các vấn đề chiến lược, và đương nhiên tốt nhơn nhiều so với việc không thảo luận về một quy trình, mục tiêu hay thước đo chiến lược cụ thể. Khoảng trống đo lường như trên cũng thúc đẩy đội ngũ quản lý phát triển một kế hoạch để có được các dữ liệu còn thiếu. Nói chung, kế hoạch này yêu cầu phát triển một hệ thống quản lý cơ bản hơn, vì việc thiếu dữ liệu cho thấy về cơ bản còn thiếu một quy trình quản lý đầy đủ. Chẳng hạn, việc thiếu một thước đo chất lượng bảo hiểm chứng tỏ rằng chưa có các quy trình để định rõ, đo lường và thẩm định chất lượng bảo hiểm. Như vậy, quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh đòi hỏi các nhà quản lý của National phải phát triển một hệ thống quản lý hoàn thiện hơn. Phần lớn công việc này được thực hiện xong trong vòng 6 tháng.

Sau hai năm, thẻ điểm cân bằng đã được tích hợp vào chu trình quản lý thông thường tại National. Tổ chức đã đạt được mục tiêu ngắn hạn của mình là “sống sót” qua khủng hoảng. Các thước đo và quy trình quản lý mới tạo điều kiện thuận lợi cho việc thay đổi văn hóa của toàn tổ chức, từ một chiến lược chung chung dàn trải sang một chiến lược chuyên biệt hóa có mục tiêu.

Vào đầu năm thứ ba, CEO của National tuyên bố rằng chiến lược ban đầu đã đạt được những mục đích ngắn hạn của nó. Tổ chức không còn phải lo lắng về sự tồn tại của mình nữa. Giờ đây chiến lược cần được chọn lọc và cập nhật để có thể tập trung hướng tới các mục tiêu tăng trưởng mạnh và khả năng sinh lời. Ban điều hành đưa ra một danh sách 10 vấn đề chiến lược. Chúng được đưa ra dưới dạng câu hỏi, chẳng hạn như “Làm thế nào chúng ta có được mối quan hệ ưu tiên với các đại lý?”.

Giám đốc của từng SBU phải đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi của từng vấn đề. Giám đốc SBU họp trong nửa ngày với một thành viên ban điều hành của National. Những cuộc thảo luận này nhằm mở rộng tư duy của SBU và khả năng lãnh đạo công ty. Cuối cùng, họ đi đến một tập hợp các phương hướng đã được đồng thuận cho thời kỳ 3 – 5 năm tiếp theo. Những phương hướng này được tập hợp thành tài liệu để sử dụng như văn bản hướng dẫn cho việc phát triển các kế hoạch dài hạn mới và các thẻ điểm được cập nhật (bước 9 Hình 12 – 3).

Chuỗi 10 bước hành động có liên kết với nhau tại National Insurance diễn ra trong một khoảng thời gian 24 tháng. Trong suốt thời gian này, CEO  và nhóm quản lý cấp cao của National không chỉ giới thiệu một chiến lược mới; họ đã hoàn toàn sửa đổi hệ thống quản lý đang vận hành trong doanh nghiệp. Quá trình khởi đầu bằng một cố gắng làm rõ tầm nhìn của tổ chức đã dẫn tới một cách tiếp cận hoàn toàn mới cho quản lý doanh nghiệp. Dự liệu trước những thay đổi căn bản sắp diễn ra, CEO của National thông báo trong bức thư giới thiệu chương trình cho toàn tổ chức: “Thẻ điểm cân bằng, cùng triết lý mà nó đại diện, là con đường chúng ta đã lựa chọn để quản lý kinh doanh”.

Trong quá khứ, đa số tổ chức đã thất bị khi cố gắng thay đổi phương hướng và giới thiệu các chiến lược cùng các quy trình mới vì hệ thống và quy trình quản lý của họ không được kết nối tới chiến lược thông qua một bộ khung trung tâm. Vì thẻ điểm cân bằng cung cấp một bộ khung gắn kết, các nhà điều hành có thể sử dụng nó như một công cụ quản lý thường xuyên để huy động và dẫn dắt tổ chức của họ theo các phương hướng chiến lược mới, và hoàn thành chươgn trình hành động đề ra cho quá trình thay đổi. Theo quan điểm của chúng tôi, vai trò quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng được thể hiện qua việc lấp đi khoảng trống tồn tại trong hầu hết hệ thống quản lý – thiếu một quy trình mang tính hệ thống để triển khai chiến lược.

Xây dựng một hệ thống quản lý thống nhất

Nhiều tổ chức đã có những trải nghiệm tương tự như National Insurance: việc giới thiệu thẻ điểm cân bằng tạo ra áp lực cần mở rộng vai trò của nó trong hệ thống quản lý. Một khi thẻ điểm đã được thiết kế và giới thiệu, lập tức sẽ nảy sinh những băn khoăn nếu thẻ điểm không được kết nối với các chương trình quản lý khác, như dự toán ngân sách, tổ chức các sáng kiến chiến lược, thiết lập mục tiêu cá nhân. Không có những mối liên hệ như vậy, những nỗ lực bỏ ra để phát triển thẻ điểm cân bằng rất có thể sẽ không đem lại lợi ích đáng kể.

Đa số công ty có một lịch trình quản lý nhằm nhận diện các quy trình quản lý khác nhau được sử dụng, cũng như thời gian biểu cho hoạt động của mỗi quy trình. Một cách điển hình, lịch trình này được tổ chức xung quanh quy trình dự toán ngân sách và đánh giá kết quả hoạt động. Thiết lập và đánh giá chiến lược thường bị tách rời khỏi các quy trình quản lý định kỳ được lên thời gian biểu. Thẻ điểm cân bằng cung cấp phương tiện để đưa các tư duy chiến lược vào các quy trình quản lý hiện hành, nhưng một mối liên kết như vậy cần phải được làm rõ.

Hình 12 – 4 trình bày lịch trình quản lý tại Kenyon Stores. CEO thiết lập lịch trình này sau khi đã thiết kế lại quy trình quản lý để tích hợp thẻ điểm cân bằng cũng như những khía cạnh chiến lược đại diện. Lịch trình quản lý tập hợp 4 đặc trưng cơ bản của một hệ thống quản lý chiến lược:

1/ Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược.

2/ Liên kết với các mục tiêu cá nhân và hình thức khen thưởng cá nhân.

3/ Liên kết với công tác lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, và ngân sách hàng năm.

4/ Phản hồi và học tập chiến lược.

(còn tiếp) 

TH : T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo : Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Triển khai một chương trình quản lý thẻ điểm cân bằng – Phần I


Vị giám đốc điều hành (CEO) đã yêu cầu nhà quản lý này dẫn dắt một nhóm hành động gồm các nhân sự quản lý cấp trung có nhiệm vụ phát triển thẻ điểm cân bằng cho bộ phận. Nhà quản lý cảm thấy nỗ lực của họ chắc chắn sẽ thất bại, vì vị CEO nhìn nhận thẻ điểm như một nỗ lực hẹp nhằm cải thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, chứ không phải như một phương thức mới để quản lý kinh doanh.

Kinh nghiệm của chúng tôi hoàn toàn tương đồng và khẳng định mối quan ngại của nhà quản lý này. Mục đích của một dự án thẻ điểm không phải nhằm phát triển một tập hợp thước đo mới. Đo lường – cách thức chúng ta mô tả kết quả và mục tiêu – thực sự là một công cụ tạo động lực và đánh giá rất mạnh. Nhưng khung đo lường trong thẻ điểm cân bằng cần phải được triển khai để phát triển một hệ thống quản lý mới. Sự khác biệt giữa một tập hợp thước đo và một hệ thống quản lý rất tinh tế nhưng lại cực kỳ quan trọng. Hệ thống đo lường chỉ là một phương tiện để đạt được một mục đích quan trọng hơn – một hệ thống quản lý chiến lược giúp các nhà điều hành triển khai và thu được phản hồi về chiến lược của họ. Chúng tôi đã nhận thấy các nhà điều hành cao cấp huy động sức mạnh của khung đo lường trong thẻ điểm cân bằng để tạo ra những thay đổi dài hạn cho tổ chức.

Các quy trình và chương trình quản lý được xây dựng xung quanh các bộ khung. Những hệ thống quản lý truyền thống được xây dựng quanh một bộ khung tài chính, thường là mô hình ROI (thu nhập trên vốn đầu) do DuPont khởi xướng từ đầu thế kỷ XX. Bộ khung tài chính hoạt động tốt chừng nào các thước đo tài chính còn có thể nắm bắt được đa số các hoạt động tạo nên giá trị gia tăng diễn ra trong từng quý hoặc hàng năm. Bộ khung này trở nên ít giá trị hơn khi ngày càng nhiều hoạt động của tổ chức liên quan đến việc đầu tư vào mối quan hệ, công nghệ, năng lực. Các hạng mục đầu tư này không thể được đánh giá bằng mô hình tài chính chi phí lịch sử (historical-cost financial model). Các tổ chức sử dụng thẻ điểm cân bằng vì nó vẫn duy trì sự tập trung vào các kết quả tài chính ngắn hạn, đồng thời nhìn nhận giá trị của việc xây dựng các tài sản vô hình và năng lực cạnh tranh.

Thẻ điểm cung cấp một công cụ mới cho các nhà điều hành cao cấp để hướng tổ chức của họ tập trung vào các chiến lược cho thành công dài hạn, một nhiệm vụ quan trọng mà cho tới gần đây vẫn rất khó hoàn thành. Từ việc nhận diện các mục tiêu quan trọng nhất mà tổ chức cần phải tập trung chú ý và huy động nguồn lực, thẻ điểm cung cấp một khung cho hệ thống quản lý chiến lược thực hiện việc tổ chức các vấn đề, thông tin, cũng như một loạt các quy trình quản lý quan trọng (Xem hình 12 – 1). Như minh họa, mỗi thành phần của hệ thống quản lý chiến lược này có thể được liên kết với các mục tiêu chiến lược. Những mục tiêu đặt ra cho các khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, cùng đội ngũ nhân viên và các hệ thống được kết nối với việc đạt được hiệu quả hoạt động tài chính dài hạn. Các mục đích của phòng ban, nhóm và cá nhân được kết nối với việc đạt được hiệu quả hoạt động chiến lược. Việc phân bổ nguồn lực, các sáng kiến chiến lược, ngân sách hàng năm bị chiến lược chi phối. Những cuộc đánh giá quản lý (management reviews) trở thành cơ hội cho phản hồi và học tập về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng không loại bỏ vai trò của đo lường tài chính trong một hệ thống quản lý. Nhưng nó đưa việc đo lường tài chính vào một hệ thống quản lý cân bằng hơn, cho phép liên kết hiệu quả hoạt động ngắn hạn với các mục tiêu chiến lược dài hạn.

Phát động chương trình thẻ điểm cân bằng

Các tổ chức phát động chương trình thẻ điểm vì nhiều lý do khác nhau (xem Hình 12 – 2). Một ví dụ về những lý do căn bản do một số công ty nhất định mà chúng tôi quen biết đưa ra sẽ xuất hiện sau. Hãy chú ý rằng không có nguyên nhân nào trình bài trong Hình 12 – 2 chỉ đơn thuần liên quan tới việc cải thiện hệ thống đo lường. Mỗi lý do là một phần của một mục tiêu bao quát rộng lớn – huy động tổ chức theo hướng đi chiến lược mới.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các CEO đã sử dụng thẻ điểm cân bằng cho một mục đích chiến lược cụ thể. Và trong từng trường hợp, việc thực hành thẻ điểm ban đầu đã hoàn tất mục đích đó. Nhưng không ở công ty nào thẻ điểm cân bằng tiếp tục chỉ tập trung vào mục đích khởi điểm đó. Thay vào đó, ứng dụng đầu tiên dường như đã khởi động một quá trình thay đổi đi xa hơn rất nhiều so với ý định xây dựng một thẻ điểm ban đầu. Trong vòng một năm sau khi khởi động việc thiết lập thẻ điểm, mỗi tổ chức đều đang sử dụng thẻ điểm làm cơ sở nền tảng cho hệ thống quản lý của mình.

Động lực: Huy động tổ chức

Một hệ thống quản lý không xuất hiện ngay lập tức. Do phạm vi, mức độ phức tạp và ảnh hưởng của nó, một hệ thống quản lý cần được thực hiện từng bước theo thời gian. Cách tiếp cận này là thích hợp hơn cả, vì khi mỗi nhân tố của hệ thống được thay đổi hay đưa vào, CEP có cơ hội để giải phóng toàn bộ tổ chức khỏi các quy trình trước đây và gửi tới họ một thông điệp về quy trình mới. Nếu mỗi thay đổi được liên kết với một thông điệp vững chắc – chẳng hạn như một chiến lược mới cho tổ chức – thì mỗi thay đổi sẽ củng cố và xây dựng trên những thay đổi trước đó. Khi thẻ điểm cân bằng  được sử dụng làm khung tổ chức trung tâm cho hệ thống quản lý mới, mọi thay đổi có thể trở nên vững chắc và liền mạch. Kết quả thu được có thể rất ấn tượng, như những gì đã diễn ra tại National Insurance.

Chúng ta đã đề cập tới National Insurance. Hãy nhớ lại nhóm quản lý mới, được tập đoàn mẹ đưa tới nhằm xoay chuyển một tình trạng kinh doanh ảm đạm, đi tới kết luận rằng National cần tập trung vào những chuyên ngành hẹp, nơi đội ngũ nhân viên hiện có đang sở hữu trình độ tinh thông đặc biệt và lợi thế đáng kể. Tuy nhiên, những cố gắng ban đầu nhằm truyền đạt sự thay đổi về chiến lược tới toàn tổ chức và không tạo ra được ảnh hưởng đáng kể. Phần lớn nhân sự của tổ chức không hiểu được tầm nhìn mới – họ nghĩ họ vốn dĩ đã là các chuyên gia. Đến lúc này, nhóm quản lý phát động quá trình phát triển thẻ điểm cân bằng của National, một động thái tất yếu dẫn tới một chuỗi hành động (xem Hình 12 – 3) cuối cùng đã chuyển đổi thành công National thành một công ty bảo hiểm làm ăn có lãi.

(còn tiếp) 

TH : T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo : Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Quy tắc “Quản lý kiểu mẫu”


Quản lý kiểu mẫu bắt nguồn vào cuối những năm 70 đầu những năm 80 của thế kỷ XX. Khi đó, Nhật Bản trở thành tấm gương học tập của giới doanh nghiệp trên thế giới. Trong phong trào học tập Nhật Bản của Mỹ, công ty Xerox của Mỹ đầu tiên khai thác phương thức quản lý mà sau này họ gọi là “quản lý kiểu mẫu”. Trải qua thực tiễn lâu dài, công ty Xerox định nghĩa quản lý kiểu mẫu như sau: là một quy trình lâu dài để sánh với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh nhất hoặc người dẫn đầu ngành về mặt sản phẩm, phục vụ và thực tiễn. Hạt nhân của nó là lấy tiêu chuẩn cao nhất của ngành hoặc tiêu chuẩn của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất làm mục tiêu để cải tiến sản phẩm và quy trình công nghệ của mình.

Bắt đầu từ cuối những năm 70 của thế kỷ XX, công ty Xerox liên tục duy trì địa vị lũng đoạn thị trường máy photocopy thế giới nên gặp phải sự khiêu chiến của tứ phía. Đối diện với sự uy hiếp cạnh tranh, Xerox trước hết mở ra phong trào học tập doanh nghiệp Nhật Bản, triển khai quản lý kiểu mẫu rộng rãi, thâm nhập. Toàn tâm tập trung vào phân tích so sánh, Xerox làm rõ được cơ cấu quản lý, làm việc của các công ty đó, tìm ra sự cách biệt với các đối thủ quan trọng như Canon…, điều chỉnh toàn diện chiến lược, chiến thuật kinh doanh, lấy tiêu chuẩn cao nhất của đối thủ cải tiến quy trình nghiệp vụ, nhanh chóng thu được hiệu quả, đoạt lại thị phần đã mất.

Từ sau khi công ty Xerox sử dụng phương pháp quản lý kiểu mẫu, thu được thành công lớn, phương pháp này vô tình thâm nhập vào ngày càng nhiều công ty, đặc biệt là các công ty của Mỹ đã sử dụng. Quản lý kiểu mẫu là một loại công cụ có khả năng dẫn dắt quan điểm mới, khích lệ sáng tạo, nó đều có tác dụng với các công ty lớn hay nhỏ. Công ty dầu khí Exxon Mobil đã thông qua một kế hoạch 5 năm quản lý kiểu mẫu, vào năm 2000 thực hiện được doanh số 232 tỷ USD toàn năm.

Đầu năm 1992, công ty dầu khí Mobil tiến hành một cuộc điều tra chất lượng phục vụ tới 4000 khách hàng liên quan tới trạm dịch vụ của mình. Kết quả khiến cho công ty Mobil cảm thấy sự bất ngờ rất lớn: chỉ có 20% người được điều tra cho rằng giá cả là quan trọng nhất. Còn lại 80% đều giống nhau mong muốn có được 3 thứ: có thể cung cấp nhân viên giúp đỡ tốt, phục vụ nhanh và trung thành đối với phí chi trả có thể cho phép của họ. Mà trong các phương diện này, sự khác biệt của hiện trạng của Mobil và yêu cầu của khách hàng vẫn rất lớn. Kết quả điều tra khiến cấp trên của Mobil hạ một quyết tâm khó khăn, làm cho Mobil một sự chuyển biến lớn.

Mobil tổ chức các nhân viên chuyên nghiệp xuống 8000 trạm xăng dầu khắp cả nước Mỹ của họ để tiến hành khảo sát, bắt đầu suy tính làm thế nào để cải tạo. Kết quả thảo luận là, nhất trí nên thực thi quản lý kiểu mẫu. Vì vậy, công ty kiến lập ra 3 nhóm do các nhân viên chuyên môn khác nhau lập thành, được mệnh danh là tốc độ (kinh doanh), mỉm cười (phục vụ khách hàng), thăm hỏi (mức độ trung thành của khách hàng), thông qua thực tiễn tốt nhất tiến hành nghiên cứu để làm kiểu mẫu của công ty, nỗ lực khiến khách hàng lĩnh hội được bơm xăng dầu cũng là sự trải nghiệm vui vẻ.

Nhóm tốc độ tìm ra Penske, trong cuộc thi Indy 500 Penske vì có trạm xăng dầu phục vụ nhanh gọn tiện lợi mà nổi tiếng. Nhóm tốc độ quan sát tỉ mỉ Penske làm thế nào thông qua đường tắt đua xe bơm xăng dầu: nhóm này đều thống nhất mặc đồng phục, phân công tinh tế, phó hợp ăn ý. Nhóm tốc độ còn hiểu được thành công của Penske một phần nhờ vào sử dụng headphone cài lên đầu, nó giúp cho mỗi thành viên trong nhóm có thể kịp thời liên lạc với đồng nghiệp.

Nhóm mỉm cười đến “kho của nhà ở” điều tra xem sao cửa hiệu này lại có nhiều khách hàng quay lại như vậy. Ở đó họ tìm hiểu được: người quan trọng nhất của công ty là người trực tiếp giao tiếp với khách hàng. Những nhân viên không tận tình làm việc thì không thể có được những khách hàng lâu dài. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp nên bỏ thời gian và sức lực đầu tư vào việc làm thế nào để xét tuyển và huấn luyện nhân viên. Mà ở công ty Mobil, một loạt các nhân viên giao tiếp với khách hàng bị cho là không quan trọng nhất trong công ty.

Điều tra của nhóm thăm hỏi đã thay đổi quan niệm của công ty, làm cho cấp lãnh đạo nhận ra rằng vai trò của mình là giúp đỡ nhân viên, khiến họ phục vụ xuất sắc và mỉm cười với khách hàng, truyền bá ra cả bên ngoài công ty.

Trên nền tảng đó, Meifu hình thành khái niệm trạm xăng dầu mới “phục vụ tận tình”. Meifu triển khai thí nghiệm đó đến 80 trạm xăng dầu ở Florida. “Phục vụ tận tình” khác hẳn so với kiểu phục vụ truyền thống. Các khách hàng mong muốn có được sự phục vụ hết mình, một khi đến trạm bơm xăng dầu thì được tiếp đó bởi những nụ cười và sự thăm hỏi chân thành của các nhân viên. Tất cả các nhân viên đều mặc đồng phục gọn gàng, trên đầu đeo thêm headphone, để có thể kịp thời truyền đến các nhân viên tài vụ ở cửa hàng những nhu cầu của khách hàng. Các khách hàng mong muốn có được sự phục vụ nhanh chóng có thể lái xe vào lối tắt đặc biệt ngoài trạm, chỉ cần vài phút là có thể hoàn thành toàn bộ quy trình rửa xe và thu phí.

Sự đền đáp của “phục vụ tận tình” trong thời kỳ đầu khiến người ta phải phấn khởi, thu nhập bình quân hàng năm của trạm bơm xăng dầu tăng lên 10%. Năm 1997, “phục vụ tận tình” mở rộng tới tất cả 8000 trạm bơm xăng dầu của công ty.

Bạn nhất định phải không ngừng tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của bạn. Phải thành công, thì tất phải làm những việc mà người thành công làm. Đối thủ là người thầy tốt nhất, đây chính là giá trị lớn nhất của quản lý kiểu mẫu.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Hiệu ứng Mathew


Hiệu ứng Mathew từ một câu chuyện trong “Kinh thánh” mà ra. “Kinh tân ước – Mathew” có sự ghi chép thế này: một vị quốc vương trước khi vi hành, đưa cho 3 người nô bộc mỗi người một thỏi bạc, dặn dò họ: “Các ngươi đi làm ăn đi, đợi khi ta quay về, đến gặp ta”. Khi quốc vương quay về, người nô bộc thứ nhất nói: “Chủ nhân, 1 thỏi bạc mà người ban cho tôi, tôi đã kiếm được 10 thỏi”. Sau đó quốc vương liền thưởng cho anh ta 10 tòa thành. Người bộc thứ 2 báo cáo: “Chủ nhân, 1 thỏi bạc mà người ban cho tôi, tôi đã kiếm được 5 thỏi”. Sau đó quốc vương liền thưởng cho anh ta 5 tòa thành. Người nô bộc thứ 3 báo cáo: “Chủ nhân, 1 thỏi bạc mà người ban cho tôi, tôi luôn gói cất trong chiếc khăn tay, tôi sợ mất đi nên không đem ra”. Sau đó quốc vương liền ban lệnh thưởng cho người nô bộc thứ nhất thỏi bạc của người nô bộc thứ 3, và nói: “Phàm là ít thì kể cả anh ta sở hữu cũng phải đoạt lại. Phàm là nhiều, vẫn phải đưa anh ta, để anh ta càng giỏi hơn”. Đây chính là câu chuyện về hiệu ứng Mathew. Ngụ ý của nó là kẻ nghèo càng nghèo, kẻ giàu càng giàu.

Những năm 60 của đầu thế kỷ XX, nhà xã hội học trứ danh Bert Morton lần đầu tiên quy hiện tượng “kẻ nghèo càng nghèo, kẻ giàu càng giàu” thành “Hiệu ứng Mathew”. Ông cho rằng, trong xã hội “được ăn cả, mất về không”, quy tắc trò chơi thường là người chiến thắng có quyền định ra.

Một hiện tượng nổi bật là trong sự phân phối tài nguyên của nhân loại, lời tiên tri “kẻ nghèo càng nghèo, kẻ giàu càng giàu” trong “Tân ước – Mathew” là cực kỳ rõ rệt: người giàu hưởng nhiều thứ hơn: tiền, danh dự và cả địa vị; người nghèo thì lại thành ra một cắc bạc cũng không có.

Thí dụ trong cuộc sống hàng ngày so thử cũng đều là” người có nhiều bạn sẽ mượn sự giao thiệp rộng rãi mà kết giao thêm nhiều bạn bè, trong khi người ít bạn thì thường luôn cô độc; người có tiếng tăm ở ngoài sẽ có nhiều cơ hội xuất đầu lộ diện hơn, vì thế mà càng nổi tiếng; người có dung mạo xinh đẹp càng thu hút con mắt chú ý của mọi người, càng có sức hấp dẫn, cũng càng dễ làm người ta yêu thích, vì thế mà cơ hội của họ nhiều hơn người bình thường, thậm chí có khi cánh cửa của cơ hội chuyên mở ra cho họ, chẳng hạn làm diễn viên, người mẫu; một người tiếp thu giáo dục càng cao, thì càng có khả năng sẽ sống và làm việc trong một môi trường có văn hóa cao hơn.

Phương diện đồng tiền cũng như thế, nếu như tỉ lệ lời lãi của đầu tư như nhau, một người có vốn nhiều gấp 10 lần người khác, thu lợi cũng nhiều gấp 10; các đại gia trong thị trường cổ phiếu có thể làm sóng làm gió, trong khi những người đầu tư khối lượng ít thường vốn không hoàn lại; doanh nghiệp tư bản hùng hậu có thể dốc sức sử dụng các kiểu thủ đoạn kinh doanh trong phát triển rộng sản phẩm của họ, trong khi doanh nghiệp nhỏ chỉ có thể tồn tại trong các khe hở.

Có thể nói, bất luận là lĩnh vực tiến hóa sinh vật, phát triển cá nhân,… hay trong sự cạnh tranh của các quốc gia, doanh nghiệp, “Hiệu ứng Mathew” đều tồn tại một cách phổ biến.

Địa vị lũng đoạn của Microsoft trong thời đại Internet cung cấp cho chúng ta một ví dụ rất tốt để lý giải Hiệu ứng Mathew.

Từ hệ thống DOS đến Windows, Microsoft liên tục nắm bắt 90% thị phần trong thị trường hệ thống thao tác máy tính cá nhân, điều đó đã tích lũy danh tín cực lớn cho Microsoft. Đa số các hãng khai thác phần cứng, phần mềm đều không thể làm một bộ sản phẩm hoặc hệ thống “không tương thích” với Microsoft, bởi vì như thế chẳng khác nào tự đào mộ cho mình. Nói cách khác, Microsoft có thể không cần suy xét đến việc phải kết hợp được với người khác, trong khi người khác nhất định sẽ suy tính đến việc phải kết hợp được với Microsoft. Mà sản phẩm có sức ảnh hưởng không lớn thì dù tính năng có ưu việt thế nào đi nữa, cũng không thể được hưởng kiểu đối đãi đó.

Quy luật tăng trưởng của mạng Internet là quy mô càng lớn, khách hàng càng nhiều, sản phẩm càng có tính tiêu chuẩn, cơ hội làm ăn tới càng nhiều, xu hướng tăng trưởng càng thêm nhanh. Do vậy, tiêu chuẩn hóa, quy mô hóa đồng nghĩa với giá thành xã hội hạ thấp xuống, lợi nhuận kinh tế nâng cao, đây là một mục tiêu mà tất cả các nhà sản xuất đều theo đuổi trong thời đại Internet này. Vì ngành thông tin điện tử còn mới, nên rất nhiều sản phẩm quy cách vẫn chưa tiêu chuẩn hóa. Ai có thể lập ra quy cách tiêu chuẩn hoặc làm theo quy cách tiêu chuẩn của các nhà sản xuất đã thành công, thì người đó chính là kẻ thắng lợi của “Hiệu ứng Mathew”.

Tập đoàn Wahaha cung cấp cho chúng ta một ví dụ rất hay khác.

Đến nay, hơn 30 sản phẩm đại chúng dưới ngọn cờ của hiệu Wahaha đều đã trở thành “ngôi sao đang nóng bỏng” của từng loạt sản phẩm đó. Sản phẩm chủ đạo của Wahaha như nước khoáng đóng chai, sản phẩm đồ uống từ sữa, cháo bát bảo đóng hộp nhiều năm trở lại lượng bán ra hàng năm luôn ở vị trí đứng nhất toàn quốc. Tổng sản lượng đồ uống của Wahaha chiếm 18% kim ngạch trong ngành, chiếm tổng số 40% trong 10 doanh nghiệp lớn nhất toàn quốc. Theo tiêu chuẩn quốc tế, với kim ngạch như thế về cơ bản đã thuộc về “tỷ lệ chiếm hữu lũng đoạn”. Người trong thị trường gọi là hiện tượng “được ăn cả” của Wahaha.

Thế nhưng, “địa vị lũng đoạn” của Wahaha so với các ngành như bưu điện, ngân hàng,… khó khăn hơn không biết bao nhiêu lần. Bởi vì đây là một thị trường hoàn toàn mở ai cũng có thể làm, đối thủ cạnh tranh quốc tế vô cùng lớn mạnh, sản phẩm thay thế cũng rất nhiều. Đối với Wahaha mà nói, độ khó khăn không chỉ như vậy. Năm 1988, khi Wahaha cho ra loại nước uống dinh dưỡng cho trẻ em, toàn quốc đã có 38 loại thức uống dinh dưỡng; đầu năm 1996, Wahaha nhảy vào thế giới nước trước tiên, toàn quốc có 2000 hãng sản xuất nước đóng chai nhìn chằm chằm vào; năm 1998 thời hưng thịnh của loại đồ uống coca, Coca Cola và Pepsi Cola đã sớm hoàn thành việc phân chia thị trường đồ uống này của Trung Quốc.

Trong sự cạnh tranh tàn khốc gay gắt như thế, Wahaha dựa vào sự định vị của sản phẩm tốt, hãng hiệu lâu dài và sự sáng tạo hệ thống bán hàng của mình, thêm vào kỹ thuật sản phẩm tiên tiến và thực lực hùng hậu về thiết bị, cuối cùng thì về cơ bản đã nâng cao năng lực hiện đại đại hóa sản xuất của mình, làm cho Wahaha có được thực lực lớn mạnh toàn diện kháng cự với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Sau khi lớn mạnh, Wahaha từng giây từng phút vẫn không quên củng cố địa vị ưu thế của mình, không bỏ lỡ thời cơ tiến hành kéo dài tên tuổi hãng hiệu của mình, làm cho tên tuổi của sản phẩm nâng cao. Thông qua tên tuổi lâu bền, Wahaha đã đưa ra hơn 30 loạt sản phẩm, các sản phẩm đó đã trở thành sản phẩm trụ cột, nâng cao thêm rất nhiều tỷ lệ chiếm hữu thị trường của Wahaha.

Đối với sự phát triển làm ăn của doanh nghiệp mà nói, “Hiệu ứng Mathew” nói cho chúng ta, trong sự cạnh tranh thị trường ác liệt, mong muốn duy trì ưu thế, tất phải tăng tốc độ phát triển, làm cho sự nghiệp của mình thêm lớn mạnh. Nếu có thể trở thành người chạy về nhất trong lĩnh vực nào đó, dù tỷ lệ lời lãi giống như những người khác, bạn cũng có thể gặt hái được lợi nhuận lớn hơn những kẻ cạnh tranh yếu ớt một cách dễ dàng. Nếu mà không có thực lực nhanh chóng duy trì ưu thế siêu phàm trong lĩnh vực nào đó, thì phải không ngừng tìm tòi lĩnh vực phát triển mới, chỉ có như thế mới có thể đảm bảo gặt hái được khoản lời tốt hơn. Cần ghi nhớ là tuyệt đối không thể dừng lại, chờ đợi, trông ngóng và cố thủ, bởi vì có thể người khác đang nhắm vào thỏi bạc trong tay bạn.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.