Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần VI


Metro Bank

Khía cạnh nội bộ của Metro Bank (xem Hình 5 – 7) tuân theo trình tự tương tự của các mục tiêu của chuỗi giá trị mà chúng tôi mô tả cho Kenyon. Trong quá trình đổi mới, năng lực nhận diện và bán hàng của Metro Bank trong các phân khúc thị trường có khả năng sinh lời được đo bằng lợi nhuận trong phân khúc thị trường mục tiêu. Thước đo này được thực hiện thông qua hệ thống tính toán chi phí dựa trên hoạt động mở rộng. Hệ thống này có thể đưa ra một bản tổng kết lời lỗ hàng tháng cho mỗi tài khoản trong số 3 triệu tài khoản tại ngân hàng. Khả năng tạo ra sản phẩm mới cho khách hàng mục tiêu được đo bằng tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm mới. Và khả năng cung cấp các sản phẩm thông qua các kênh phân phối mong muốn được đo bằng bằng tỷ lệ các giao dịch được thực hiện thông qua các kênh khác nhau (ATM, người thu ngân, máy tính trung gian).

Một mục tiêu quan trọng của khía cạnh nội bộ là tăng năng suất của người bán hàng, cả bằng cách bán cho nhiều khách hàng hơn trong các phân khúc mục tiêu và bằng cách tăng chiều sâu của mối quan hệ mà ngân hàng đã có với các khách hàng mục tiêu của mình. Mục tiêu năng suất này được phản ánh trong ba thước đo chiến lược được thể hiện dưới chủ đề chiến lược bán chéo (Cross-Sell) trong Hình 5 – 7.

20161730-121706_p3

Việc phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng được đo bằng hai chỉ số tổng hợp:

+ “Nguyên nhân khiến khách hàng không hài lòng” (Trailway to Trolls)

+ Sự thỏa mãn của khách hàng nội bộ

Thước đo “nguyên nhân khiến khách hàng không hài lòng” (từ trolls chỉ những khách hàng không cảm thấy vừa lòng; xem thêm phần phụ lục) là một chỉ số bao gồm 100 thất bại khác nhau trong việc cung cấp dịch vụ mà có thể khiến khách hàng không hài lòng. Các thành phần trong chỉ số “nguyên nhân khiến khách hàng không hài lòng” được công bố công khai cho nhân viên tại tất cả các chi nhánh và văn phòng của ngân hàng để cho mỗi nhân viên đều ý thức được các khuyết điểm cần phải tránh. Các chỉ số hài lòng của khách hàng nội bộ được xây dựng dựa trên các cuộc khảo sát hàng tháng của khách hàng được lựa chọn ngẫu nhiên trong các phân khúc mục tiêu của ngân hàng.

Tóm lại, khía cạnh nội tại của Metro Bank đo năng lực của ngân hàng trong việc nhân diện các phân khúc thị trường có khả năng sinh lời, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới cho các phân khúc này, bán sản phẩm mới và sản phẩm hiện có cho khách hàng trong các phân khúc này, và phục vụ những khách hàng một cách hiệu quả và kịp thời mà không có các sai sót dịch vụ nào.

Pioneer Petroleum

Ví dụ thứ ba của chúng tôi minh họa khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của Pioneer Petroleum. Chúng ta hãy nhớ lại rằng Pioneer đã phải đáp ứng được các mục tiêu từ hai loại khách hàng: khách hàng trực tiếp của mình, các đại lý bán buôn xăng dầu; và người tiêu dùng – người cuối cùng mua các sản phẩm của Pioneer tại các cửa hàng bán lẻ. Khía cạnh nội tại của Pioneer đã phải kết hợp các mục tiêu và các thước đo có thể đáp ứng được kỳ vọng của các nhà bán lẻ xăng và những người điều khiển ôtô.

Đối với các nhà bán lẻ xăng dầu của Pioneer (xem cột bên tay phải trong Hình 5 – 8), Pioneer đã thiết lập một mục tiêu khách hàng về sựhài lòng của các nhà bán lẻ/đại lý. Các mục tiêu của quy trình nội tại để đạt được kết quả này bao gồm:

+ Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

+ Phát triển đại lý

20161730-121706_p4

Mục tiêu phát triển sản phẩm và dịch vụ mới thực sự thúc đẩy các mục tiêu về sự hài lòng của cả đại lý lẫn người tiêu dùng. Pioneer có thể là một nhà cung cấp hấp dẫn hơn đối với các đại lý bằng cách cung cấp cho họ các sản phẩm và dịch vụ khác biệt để họ không phải cạnh tranh về khách hàng trên cơ sở giá. Các sản phẩm dịch vụ mới của Pioneer cũng hấp dẫn đối với người tiêu dùng trong ba phân khúc thị trường mục tiêu của mình, những người này đang tìm kiếm các trạm xăng dầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ. Thước đo cho mục tiêu này là htu nhập từ các dịch vụ và sản phẩm không phải là xăng dầu, trong đó bao gồm thu nhập từ các cửa hàng tạp hóa và khu vực dịch vụ. Thước đo này cũng được so sánh với “điểm chuẩn” là những công ty hàng đầu trong ngành này. Cả tổng thu nhập từ các nguồn không phải là xăng dầu cũng như doanh số bán hàng trên mỗi foot vuông (1 foot vuông = 929 cm2) đều được tính toán.

Mục tiêu phát triển các đại lý đã được hoàn thành bởi hai thước đo. Pioneer thiết lập một bộ dụng cụ cho các đại diện tiếp thị của công ty. Bộ dụng cụ này giúp các đại diện thực hiện các cuộc gọi cho người mua tập trung và có hiệu quả hơn và nó cũng cung cấp một khuôn mẫu cho các đại diện tiếp thị đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý riêng lẻ theo bảy khía cạnh:

1 – Quản lý tài chính

2 – Khu dịch vụ

3 – Quản lý nhân sự

4 – Hoạt động rửa xe

5 – Cửa hàng tạp hóa

6 – Hoạt động mua xăng

7 – Kinh nghiệm mua hàng tốt hơn

Những đánh giá này đã đem đếm cho các đại lý riêng lẻ phản hồi về các cơ hội cải tiến của họ. Các đánh giá đã được tập hợp thành một chỉ số mà Pioneer giám sát, nhằm xác định xem công ty đã cải thiện thành công chất lượng và hiệu quả hoạt động của các đại lý nhượng quyền của mình hay chưa. Pioneer cũng coi việc duy trì các đại lý chính là một thước đo cho việc liệu họ có đang duy trì được lòng trung thành của các đại lý có lợi nhuận và doanh thu cao hay không.

Đối với người tiêu dùng cuối cùng, ngoài mục tiêu phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, Pioneer đã xác định một mục tiêu quảng bá hình ảnh thương hiệu. Mục tiêu này được đo bằng thị phần của Pioneer tại các khu vực địa lý trọng điểm trong số ba phân khúc thị trường người tiêu dùng mục tiêu: Các chiến binh đường phố, khách hàng trung thành, và thế hệ F3s. Để đánh giá xem liệu các đại lý nhượng quyền của công ty có đang cung cấp một kinh nghiệm mua hàng tốt hơn cho người tiêu dùng mục tiêu không, Pioneer đã tận dụng một biện pháp đánh giá mua hàng bí ẩn, theo đó một bên thứ ba độc lập đến mua hàng tại mỗi trạm hàng tháng (đồng thời hàng quý, người mua hàng bí ẩn này cũng mua hàng tại các đối thủ cạnh tranh trong khu vực). Người mua hàng bí ẩn mua xăng và đồ ăn nhẹ, sau đó tính toán điểm chất lượng của đại lý. Điểm số này có thể được so sánh với hiệu quả hoạt động trước đây của trạm xăng và các với các trạm cạnh tranh. Điểm số này xét chủ yếu trên năm lĩnh vực chính:

1 – Điều kiện bên ngoài trạm

2 – Các khu dịch vụ

3 – Khu vực bán hàng

4 – Nhân sự

5 – Phòng vệ sinh

Các đánh giá của người mua hàng bí ẩn cung cấp thông tin và động lực cho các đại lý nhượng quyền (franchised dealers) để đưa ra các tập hợp giá trị (value propositions) có thể thu hút người tiêu dùng trong ba phân khúc mục tiêu của Pioneer.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần V


Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại trong một số trường hợp cụ thể

Kenyon Stores

Kenyon Stores là một nhà bán lẻ quần áo có doanh số hàng tỷ đôla. Các nhà quản lý cao cấp của Kenyon đã xây dựng một mục tiêu đầy quyết tâm cho sự tăng trưởng doanh thu ở mức 1,50% trong giai đoạn 5 năm. Họ dự định đạt được mục tiêu đầy tham vọng này bằng cách cung cấp:

1 – Một hình ảnh thương hiệu mạnh (premium brand);

2 – Hàng hóa hợp thời trang, thiết kế đầy sáng tạo, chất lượng cao với giá thành hấp dẫn; và

3 – Dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả cùng với tính sẵn có của sản phẩm.

Kenyon đã thiết lập các mục tiêu khách hàng cụ thể và các thước đo các thuộc tíh của sản phẩm, mối quan hệ khách hàng, hình ảnh và thương hiệu. Để đạt các mục tiêu về khách hàng, Kenyon xác định 5 quy trình kinh doanh nội tại quan trọng:

1 – Quản lý thương hiệu

2 – Dẫn đầu về thời trang

3 – Dẫn đầu về nguồn cung ứng

4 – Tính sẵn có của hàng hóa

5 – Kinh nghiệm mua sắm đáng nhớ

Hai quy trình đầu tiên trong số này là quản lý thương hiệu và dẫn đầu về thời trang có thể dược coi là một phần quá trình đổi mới của Kenyon – nhận diện và gây ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng, phát triển các hàng hóa thời trang để đáp ứng các nhu cầu này. Ba quy trình cuối liên quan đến quá trình hoạt động – chuyển hàng hóa phù hợp đến các điểm bán hàng và cung cấp cho khách hàng “một kinh nghiệm ua sắm hoàn hảo”.

Quản lý thương hiệu

Trong quy trình quản lý thương hiệu, Kenyon xác định được 4 mục tiêu nhỏ:

1 – Xác định khái niệm thương hiệu: Xây dựng Kenyon thành một thương hiệu quốc gia có ảnh hưởng lớn, chiếm nhiều phần hơn trong “chiếc tủ quần áo” của khách hàng mục tiêu.

2 – Hạng mục hàng hóa chiếm ưu thế: Tiếp tục tăng trưởng trong các mặt hàng quần jeans và quần âu, được coi là các mặt hàng chiếm ưu thế hơn hẳn trong tổ hợp sản phẩm của Kenyon.

3 – Định vị chiến lược: Mở rộng hình ảnh của Kenyon từ một nhãn hiệu tư nhân thành công đến một thương hiệu nổi tiếng được khách hàng công nhận.

4 – Xác định khái niệm cửa hiệu: Phát triển chương trình tiếp thị và quá trình phân loại hàng hóa đã thành công.

Những mục tiêu nhỏ này hướng vào việc xây dựng một khái niệm và lòng trung thành của các khách hàng mục tiêu. Các thước đo được lựa chọn cho các mục tiêu nhỏ này là:

1 – Thị phận trong các hạng mục đã chọn (ví dụ, quần tây và quần jeans)

2 – Sự công nhận thương hiệu (từ nghiên cứu thị trường)

3 – Số lượng khách hàng mới mỗi năm.

Các thước đo này nhằm phản ánh sự thành công của Kenyon trong việc thực hiện chiến lược quản lý thương hiệu của công ty.

Dẫn đầu về thời trang

Dẫn đầu về thời trang là việc cung cấp cho các phân khúc khách hàng mục tiêu những mặt hàng thời trang hỗ trợ cho thương hiệu và ảnh hưởng đến thói quen mua sắm của khách hàng.

Dẫn đầu về thời trang tập trung vào sử dụng thông tin một cách hiệu quả để lựa chọn những mẫu hàng thời trang có thể đáp ứng kỳ vọng của khách hàng trong các hạng mục quần áo then chốt. Mục tiêu này truyền đạt được tầm quan trọng của việc sớm nhận diện được các xu hướng thời trang và sụ phổ biến nhanh chóng của thông tin này để các mặt hàng then chốt có thể được đưa ra thị trường trước các đối thủ cạnh tranh. Thước đo được lựa chọn là số lượng các mặt hàng then chốt, trong đó Kenyon là thương hiệu đầu tiên hoặc thứ hai có mặt trên thị trường. Một thước đo xác định thời trang thứ hai là tỷ lệ doanh số của các mặt hàng vừa được đưa ra bán trong cửa hiệu. Việc xác định các mặt hàng được bao gồm trong thước đo này sẽ thay đổi theo từng năm để phản ánh các loại mặt hàng mới hoặc các mặt hàng phụ sẽ được nhấn mạnh mỗi năm.

Dẫn đầu về nguồn cung ứng

Là một nhà bán lẻ, Kenyon biết rằng hoạt động xuất sắc của họ phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các nhà cung cấp chính. Các nhà cung cấp này cần sản xuất hàng hóa nhanh chóng, đáp ứng nhanh với chi phí thấp cho Kenyon để công ty này đạt được mục tiêu đầy tham vọng. Khả năng dẫn đầu về nguồn cung nhấn mạnh sự phát triển và quản lý các nhà cung cấp, để khối lượng và tổ hợp mong muốn của hàng hóa chất lượng cao có thể nhanh chóng được sản xuất và phân phối. Nhân viên tại các cửa hiệu của Kenyon đã kiểm tra tất cả các lô hàng đến. Họ ghi lại tỷ lệ các hàng hóa không thể giao cho khách hàng vì các khiếm khuyết liên quan đến chất lượng. Thẻ điểm đo tỷ lệ tổng thể của hàng hóa bị trả lại do lỗi liên quan đến chất lượng, và có thể đánh dấu những hàng hóa bị trả lại này đôi với từng nhà cung cấp một.

Thước đo khả năng dẫn đầu về nguồn cung ứng thứ hai xuất phát từ một thẻ điểm mới hình thành của một nhà bán lẻ: thước đo này đánh giá các nhà cung cấp theo các khía cạnh chất lượng, giá cả, thời gian chờ hàng, và các yếu tố đầu vào trong các quyết định thời trang.

Tính sẵn có của hàng hóa

Tính sẵn có của hàng hóa liên quan đến mục tiêu “hoàn hảo về tồn kho hàng hóa”, trong đó sự hài lòng của khách hàng, doanh số bán hàng, và tổng lợi nhuận bán hàng sẽ đạt được bằng cách (1) mua đúng hàng hóa (về màu sắc và kích cỡ) và (2) dự trữ hàng phù hợp theo từng chủng loại tại đúng cửa hàng, trước khi khách hàng có nhu cầu. Để có một quá trình mua hàng xuất sắc thì yếu tố đầu tiên của mục tiêu này được đo bằng tỉ lệ các mặt hàng đã bán hết của cửa hàng, chỉ tính các mặt hàng chính được lựa chọn. Để tránh hàng tồn kho dư thừa, cần cân bằng thước đo với một thước đo về chu chuyển tồn kho (inventory turn) đối với các mặt hàng chính được lựa chọn đó.

Yếu tố thứ hai, sắp xếp đúng sản phẩm vào đúng cửa hàng, cần sử dụng hai thước đo. Một là tổng lượng hàng giảm giá. Thước đo phân phối sản phẩm thứ hai là tỷ lệ của hàng hóa đã được chuyển giao giữa các cửa hàng.

Kinh nghiệm mua hàng đáng nhớ

Một thước đo cho mục tiêu kinh nghiệm mua sắm đáng nhớ của Kenyon đã được mô tả: một đánh giá theo 6 yếu tố về một “kinh nghiệm mua sắm hoàn hảo”. Thước đo này đã chiếm giữ một vị trí trong cả khía cạnh khách hàng và khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại. Ngoài thước đo đã được điều chỉnh này, Kenyon còn xin phản hồi từ khách hàng; điểm số về sự hài lòng của khách hàng với những kinh nghiệm mua sắm của họ cũng được tích hợp thêm vào trong mục tiêu nhỏ này.

Tập hợp hoàn chỉnh các mục tiêu trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại và các thước đo, cùng với mối liên kết của chúng với các mục tiêu khía cạnh khách hàng, được thể hiện trong Hình 5 – 6.

20161730-121706_p2

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần IV


Quá trình hoạt động/vận hành

Quá trình hoạt động (xem Hình 5 – 4) là một làn sóng ngắn của sự tạo ra giá trị trong các tổ chức. Nó bắt đầu với việc nhận được đơn đặt hàng nữa khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Quá trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại.

Các hoạt động hiện tại có xu hướng được lặp đi lặp lại, từ đó người ta dễ áp dụng các phương pháp quản lý khoa học vào việc kiểm soát và cải thiện các quy trình nhận và xử lý các đơn hàng của khách hàng, sản xuất và bán, cũng như quy trình giao hàng. Theo truyền thống, các quy trình hoạt động này được giám sát và kiểm soát bởi các thước đo tài chính, như chi phí chuẩn, ngân sách, và các biến động/chênh lệch. Tuy nhiên, sau này việc quá tập trung vào các thước đo tài chính hạn hẹp như hiệu quả lao động, hiệu suất máy, và chênh lệch giá mua nguyên liệu đã dẫn đến những hành động rất khác thường: buộc lao động và máy móc luôn bận rộn sản xuất hàng dự trữ không liên quan đến đơn đặt hàng hiện tại của khách hàng, rồi chuyển hết nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác để đuổi theo giá mua rẻ hơn (nhưng bỏ qua các chi phí của các đơn đặt hàng khối lượng lớn, chất lượng kém, thời gian giao hàng không chắc chắn, và việc đặt hàng, nhận hàng, lập hóa đơn gián đoạn, và các quy trình thu thập giữa các nhà cung cấp có giá thấp hơn với khách hàng). Hiện tại các khiếm khuyết liên quan tới việc sử dụng các thước đo tính toán chi phí truyền thông trong thời gian chu trình ngắn ngày nay và trong một môi trường tập trung vào khách hàng, chất lượng cao đã được rất nhiều tài liệu chỉ ra đầy đủ.

20161730-121706_p0

Trong những năm gần đây, ảnh hưởng của việc quản lý chất lượng toàn bộ (TQM) và những thực hành cạnh tranh dựa trên thời gian của các nhà sản xuất hàng đầu Nhật Bản đã khiến nhiều công ty phải bổ sung vào các thước đo chi phí/tài chính truyền thống bằng các thước đo về chất lượng và thời gian chu trình. Các thước đo chất lượng, thời gian chu trình và chi phí của những quy trình hoạt động đã được phát triển rộng rãi trong suốt 15 năm qua. Một số khía cạnh của các thước đo này chắc chắn sẽ được đưa vào như là các thước đo hiệu quả hoạt động quan trọng trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại. Do các thước đo này có xu hướng phổ biến và hông chỉ phát sinh từ phương pháp thẻ điểm, nên chúng tôi sẽ dành thảo luận về các thước đo thời gian, chất lượng và chi phí hoạt động của các quy trình hoạt động cho phần phụ lục của bài này.

Ngoài các thước đo này ra, các nhà quản lý có thể muốn đo lường các đặc điểm bổ sung cho các quy trình của mình, cũng như sự cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Các thước đo bổ sung như vậy có thể bao gồm cả thước đo tính linh hoạt, và thước đo đặc điểm riêng của sản phẩm hay dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng. Ví dụ, các công ty có thể có hiệu quả hoạt động của các sản phẩm và dịch vụ độc đáo (như có thể được đo bằng tính chính xác, kích thước, tốc độ, tính rõ ràng, hoặc sự tiêu thụ năng lượng). Điều này giúp họ kiếm được lợi nhuận bán hàng cao đối với các phân khúc thị trường mục tiêu. Các công ty có thể xác định được đặc điểm khác biệt về sản phẩm và dịch vụ của mình chắc chắn sẽ muốn tập trung và chú ý rằng việc đo lường trên Thẻ điểm cân bằng có thể điều khiển được. Vì vậy, các thuộc tính quan trọng về hiệu quả hoạt động của sản phẩm và dịch vụ (ngoài thời gian hồi đáp, chất lượng, và chi phí) chắc chắn có thể được kết hợp vào thành phần của quy trình hoạt động trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của Thẻ điểm cân bằng.

Dịch vụ sau bán hàng

Giai đoạn cuối cùng trong chuỗi giá trị nội bộ là dịch vụ sau bán hàng (xem Hình 5 – 5). Dịch vụ sau bán hàng bao gồm hoạt động bảo hành và các sửa chữa, xử lý các khiếm khuyến của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại, cùng với việc thanh toán, chẳng hạn như quản lý thẻ tín dụng. Các công ty bán các hệ thống hoặc thiết bị tinh vi, như Otis Elevator và General Electric Medical Systems (một nhà sản xấut thiết bị hình ảnh điện tử bao gồm máy chụp cắt lớp có sự trợ giúp của máy tính [CAT] và bộ tạo ảnh cộng hưởng từ [MRI], đều biết rằng bất kỳ thời gian chết nào đối với các thiết bị của họ cũng là vô cùng tốn kém và gây bất tiện cho khách hàng. Cả hai công ty này đều làm tăng giá trị thiết bị của mình bằng cách cung cấp dịch vụ nhanh chóng, đáng tin cậy cho khách hàng để giảm thiểu sự gián đoạn đó. Thậm chí họ còn gắn công nghệ điện tự vào trong thiết bị của mình. Công nghệ này nhận biết và truyền tín hiệu đến nhân viên phụ trách dịch vụ của công ty khi thiết bị có dấu hiệu sắp xảy ra hỏng hóc. Công nghệ này giúp nhân viên sửa chữa xuất hiện kịp thời để thực hiện việc bảo dưỡng và sửa chữa, thường gây ngạc nhiên cho khách hàng, những người thậm chí còn chưa kịp nhận ra bất kỳ dấu hiệu hỏng hóc nào trong hoạt động của thiết bị! Các đại lý ôtô mới thành lập, như Acura và Saturn, xứng đáng giành được danh tiếp tốt đẹp bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng đã được cải thiện đáng kể cho công việc bảo hành, bảo dưỡng định kỳ và sửa chữa. Một yếu tố chính trong tập hợp giá trị mà các công ty xe hơi này cung cấp cho khách hàng của họ là đáp ứng nhiệt tình, thân thiện, phục vụ – bảo hành đáng tin cậy. Một số cửa hàng tổng hợp đưa ra các điều khoản hợp lý mà theo đó khách hàng có thể đổi hoặc trả lại hàng hóa.

20161730-121706_p1

Các công ty cố gắng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng mục tiêu về dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đều có thể đo lường hiệu quả hoạt động của mình bằng cách áp dụng một số thước đo tương tự như trong quá trình hoạt động về thời gian, chất lượng và chi phí (xem Phụ lục của bài này) cho các quy trình dịch vụ sau bán hàng. Bằng cách này, thước đo thời gian chu trình (cycle time), tính từ khi khách hàng có yêu cầu đến khi hoàn toàn giải quyết xong vấn đề, có thể dùng để đo tốc độ phản ứng với những trục trặc của sản phẩm. Thước đo chi phí có thể đánh giá tính hiệu quả – chi phí của các nguồn lực được sử dụng – đối với các quy trình dịch vụ sau bán hàng. Và thước đo về tương tự như “sản phẩm thiết kế tốt ngay lần đầu tiên” có thể dùng để đo tỷ lệ phần trăm các yêu cầu của khách hàng được xử lý với một cuộc gọi dịch vụ duy nhất, chứ không phải đòi hỏi nhiều cuộc gọi để giải quyết vấn đề.

Một khía cạnh khác của dịch vụ sau bán hàng là quá trình lập hóa đơn và thu tiền. Để giảm thời gian giữa thời điểm hoàn thành dự án và thời điểm thanh toán dứt điểm của khách hàng thì mục tiêu của Rockwater đã được trình bày ở phần trước của bài này là một ví dụ hoàn hảo về việc đưa sự tập trung và kỷ luật vào một quá trình vô cùng quan trọng của dịch vụ sau bán hàng. Các công ty với doanh số bạn chịu hoặc bán qua thẻ tín dụng cao chắc chắn sẽ cần phải áp dụng các thước đo chi phí, chất lượng, và thời gian chu trình đối với các quy trình lập hóa đơn, thu tiền, và giải quyết tranh chấp.

Các công ty buôn bán các hóa chất hay các vật liệu độc hại hoặc nhạy cảm với môi trường đều có thể đưa ra các thước đo hiệu quả hoạt động quant rọng liên quan đến việc xử lý an toàn các chất thải và phụ phẩm từ quá trình sản xuất. Nhận ra rằng việc duy trì tốt các mối quan hệ xã hội và cộng đồng có thể là một mục tiêu chiến lược để tiếp tục hưởng một đặc quyền kinh doanh để hoạt động, các công ty đã xây dựng mục tiêu về hiệu quả hoạt động thân thiện với môi trường dưới dạng dịch vụ sau bán hàng. Các thước đo như chất thải và phế liệu được tạo ra trong quá trình sản xuất có thể tác động nhiều đến môi trường, có ảnh hưởng nhiều hơn so với việc làm đội chi phí lên chút ít của chúng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần III


Tầm quan trọng của quá trình nghiên cứu và phát triển tăng lên cũng đã khiến các tổ chức chi thêm tiền vào quá trình này. Thực tế, một số doanh nghiệp chi nhiều tiền cho các quá trình nghiên cứu, thiết kế và phát triển hơn, so với quá trình hoạt động và sản xuất. Ví dụ, một nhà cung cấp linh kiện ôtô phát hiện ra rằng 10% chi phí của công ty đã được sử dụng cho các hoạt động thiết kế và phát triển, trong khi chi phí lao động sản xuất trực tiếp chỉ chiếm 9%. Thế nhưng, lao động trực tiếp được kiểm soát chặt chẽ với các chi phí chuẩn và một hệ thống rộng lớn của các phân tích sai biệt (variance analysis), trong khi các nhóm thiết kế và phát triển hầu như không có bất kỳ hệ thống tài chính nào giám sát mức chi tiêu hoặc đo đầu ra của họ. Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của nhiều công ty vẫn còn gắn năng lực hoạt động hơn là tính hiệu quả và năng suất của các quá trình R&D.

Tất nhiên là mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào được sử dụng (tiền lương, trang thiết bị và vật liệu) trong suốt quá trình R&D và các yếu tố đầu ra đạt được (các sản phẩm và dịch vụ được đổi mới) yếu hơn nhiều và không chắc chắn bằng mối quan hệ trong quá trình sản xuất. Trong nhiều quá trình sản xuất, các tiêu chuẩn có thể được xây dựng tương đối dễ dàng cho việc chuyển các nguồn lao động, vật tư, và thiết bị thành hàng hóa hoàn thiện. Một quá trình phát triển sản phẩm tiêu biểu trong ngành công nghiệp điện tử có thể trải qua hai năm phát triển sản phẩm, sau đó là năm năm tiêu thụ. Vì vậy, chỉ số thành công đầu tiên của quá trình phát triển một sản phẩm có thể không xuất hiện trong 3 năm (2 năm phát triển sản phẩm và năm đầu tiên bắt đầu bán sản phẩm). Các quá trình sản xuất với thời gian chu trình được đo trong những khoảng thời gian khác nhau, từ vài phút đến vài ngày, tuân theo việc sử dụng các tiêu chuẩn, sản lượng, và một loạt các thước đo năng suất để đánh giá và kiểm soát. Nhưng khó khăn trong đo lường việc chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra trong quá trình R&D không nên ngăn chặn các tổ chức xác định mục tiêu và thước đo một quá trình quan trọng như thế. Các công ty không nên rơi vào cái bẫy của cách nói: “nếu bạn không thể đo lường những gì bạn muốn, thì hãy muốn những gì bạn có thể đo lường.

Thước đo cho việc nghiên cứu cơ bản và ứng dụng

Advanced Micro Devices (AMD), nhà sản xuất chất bán dẫn hàng đầu thế giới, cạnh tranh trong một ngành công nghiệp với sự thay đổi công nghệ vô cùng nhanh chóng. AMD tập trung nhiều thước đó của Thẻ điển cân bằng vào quá trình đổi mới. Công ty đã sử dụng các thước đo sau:

1 – Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới.

2 – Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền.

3 – Tung ra sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh; và việc giới thiệu các sản phẩm mới so với kế hoạch.

4 – Năng lực của quá trình sản xuất (mật độ của các con chíp có thể được sản xuất trên một lát silic (silicon) rất mỏng).

5 – Thời gian để phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo.

Những thước đo này thể hiện được tầm quan trọng mà công ty đặt lên một quá trình đổi mới hiệu quả.

Analog Devices, cũng trong ngành kinh doanh bán dẫn, sử dụng một thước đo lợi nhuận đối với việc nghiên cứu và phát triển: tỷ lệ giữa lợi nhuận vận hành trước thuế (operating profit before taxes) trong một giai đoạn 5 năm so với tổng chi phí phát triển. Thước đo này có thể đo gộp tất cả các sản phẩm mới đã được tung ra, cũng như được ứng dụng trên cơ sở từng sản phẩm. Như một thước đo hiệu quả hoạt động, việc sử dụng tỷ lệ lợi nhuận vận hành (operating profit) so với chi phí phát triển cho các kỹ sư phát triển và thiết kế thấy được rằng: mục tiêu của hoạt động nghiên cứu và phát triển không chỉ là các thiết bị đổi mới và tinh vi về mặt kỹ thuật mà còn là các thiết bị có thị trường tiềm năng, tức là sẽ thu được nhiều hơn so với các khoản chi phí phát triển.

Những thước đo phát triển sản phẩm

Bất chấp sự không chắc chắn vốn có trong nhiều hoạt động phát triển sản phẩm, các mô hình nhất quán có thể được khai thác trong một quá trình đo lường. Ví dụ, việc phát triển các sản phẩm dược phẩm phải trải qua một quá trình liên tục, bắt đầu với việc kiểm tra số lượng lớn các hợp chất, sau đó nghiên cứu những hợp chất đầy hứa hẹn chi tiết hơn, chuyển từ phòng thí nghiệm đến thử nghiệm trên động vật, chuyển từ thử nghiệm trên động vật đến thử nghiệm trên con người, và sau đó xem xét kỹ lưỡng các quy trình cấp giấy chứng nhận và đánh giá tổng hợp của chính phủ. Mỗi giai đoạn có thể được đặc trưng bởi các thước đo, như năng suất (số lượng các hợp chất chuyển sang giai đoạn tiếp theo một cách thành công so với tổng hợp số hợp chất ở giai đoạn đó), thời gian chu trình (các hợp chất ở trong giai đoạn này bao lâu), và chi phí (bao nhiêu trên chi cho việc chế biến các hợp chất trong giai đoạn này). Các nhà quản lý có thể thiết lập mục tiêu để tăng năng suất, giảm thiểu cả chu trình thời gian lẫn chi phí ở từng giai đoạn của quá trình phát triển.

Một công ty điện tử đã thực hiện một bản phân tích nguyên nhân sâu xa về thời gian và chi phí cao của quá trình phát triển sản phẩm mới. Bản phân tích cho thấy rằng nguyên nhân hàng đầu khiến các thiết bị mới mất nhiều thời gian đưa ra thị trường là do các sản phẩm không hoạt động tốt trong lần thiết kế đầu tiên, và do đó phải được thiết kế lại và kiểm tra lại, thường là một vài lần. Vì vậy, trong khi công ty giữ lại thời gian đưa ra thị trường như là một thước đo kết quả quan trọng cho quá trình phát triển sản phẩm, thì họ cũng thêm vào một thước đo nhân tố thúc đẩy hiểu quả hoạt động (performance driver measure), đó là: tỷ lệ phần trăm các sản phẩm mà bản thiết kế đầu tiên đáp ứng được đầy đủ chức năng đặc điểm kỹ thuật như khách hàng mong muốn. Một nhân tốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động khác là số lần bản thiết kế cần được sửa đổi, thậm chí chỉ một chút, trước khi nó được đưa vào sản xuất. Công ty này ước tính rằng mỗi lỗi thiết kế tốn 185 ngàn đôla. Với mức trung bình hai lỗi cho mỗi sản phẩm được đưa ra thị trường, và với 110 sản phẩm mới được đưa ra mỗi năm, thì tổng số tiền chi cho các lỗi thiết kế là khoảng 40 triệu đôla, số tiền này tương ứng với hơn 5% doanh thu. Cũng cần thêm vào tính toán này giá trị của doanh thu bị tổn thất từ việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường muộn, bởi nhiều lần chậm trễ thời gian trong việc thiết kế lại các sản phẩm để loại bỏ các sai sót.

Các kỹ sư của Hewlett-Packard đã phát triển một thước đo gọi là thời gian hòa vốn (break-even time – BET) để đo lường tính hiệu quả của chu kỳ phát triển sản phẩm của mình. BET đo thời gian từ khi bắt đầu công việc phát triển sản phẩm cho đến khi sản phẩm được đưa ra thị trường và tạo ra đủ lợi nhuận để hoàn lại vốn đầu tư ban đầu được chi cho sự phát triển của sản phẩm (xem Hình 5 – 3). BET tập hợp 3 yếu tố quan trọng trong một quá trình phát triển sản phẩm có năng suất và hiệu quả trong một thước đo duy nhất. Trước tiên, đối với công ty, để hòa vốn cho quá trình nghiên cứu và phát triển, thì vốn đầu tư của công ty vào quá trình này phải được thu hồi. Vì vậy, BET không chỉ kết hợp kết quả từ quá trình phát triển sản phẩm mà còn cả chi phí của quá trình đó nữa. Điều đó tạo nên động cơ khiến cho quá trình phát triển sản phẩm hiệu quả hơn. Hai là, BET nhấn mạnh vào khả năng sinh lời. Các nhà quản lý tiếp thị, nhân viên sản xuất, và các kỹ sư thiết kế được khuyến khích làm việc với nhau để phát triển một sản phẩm đáp ứng nhu cầu thực tế của khách hàng, bao gồm việc cung cấp các sản phẩm trong một kênh bán hàng hiệu quả với một mức giá hấp dẫn, và với một mức chi phí cho phép công ty đạt được lợi nhuận có thể giúp họ trả các chi phí đầu tư phát triển sản phẩm. Ba là, BET nhấn mạnh đến thời gian: nó khuyến khích sự ra mắt các sản phẩm mới nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh để công ty có thể kiếm được doanh thu cao hơn một cách nhanh chóng hơn để hoàn trả chi phí đầu tư phát triển sản phẩm.

DSC_0005

Tuy là một thước đo hấp dẫn, BET thực hiện chức năng của một thước đo báo hiệu hành vi được mong muốn (desired behaviour) tốt hơn của một thước đo kết quả. Thời gian hòa vốn hoàn hảo có thể đạt được bằng cách chỉ lựa chọn các dự án gia tăng hơn là dự án mang tính đột phá. Ngoài ra, thước đo này rất khó để tính trung bình cho nhiều dự án để tạo ra một thước đo BET tổng hợp – một dự án với một BET cực kỳ dài có thể làm sai lệch một chỉ số tổng hợp. Và cuối cùng, giá trị thực sự của thời gian hòa vốn cho một dự án không được bộc lộ cho đến tận rất lâu, sau khi quá trình phát triển sản phẩm được hoàn tất. Marv Patterson, phó chủ tịch phụ trách kỹ thuật của công ty Hewlett-Packard đã kết luận: “Đó là một thước đo rất tốt cho việc mô tả các hành vi mong muốn mà một công ty đang cố gắng nuôi dưỡng trong quá trình phát triển sản phẩm của mình. Hơn nữa, nó được sử dụng rộng rãi trong phạm vi của Hewlett-Packard để đánh giá tính khả thi của các dự án riêng lẻ trước khi sắp xếp đầy đủ nhân viên cho dự án đó”.

Kinh nghiệm của Hewlett-Packard với thước đo BET cho thấy: áp lực giảm thời gian chu trình và chi phí, đồng thời để tăng năng suất trong quá trình phát triển sản phẩm phải được cân bằng bởi các thước đo tính đổi mới của các sản phẩm được sản xuất. Nếu không các nhà thiết kế sản phẩm và các nhà phát triển cũng có thể nhấn mạnh sự cải tiến từ từ của sản phẩm, cái có thể đạt được một cách dễ dàng, nhanh chóng, và dễ dự đoán hơn là các sản phẩm mang tính đột phá hoàn toàn (breakthrough product). Các thước đo như lợi nhuận gộp từ sản phẩm mới có thể giúp phân biệt các sản phẩm đổi mới thực sự với các sản phẩm đơn thuần chỉ là sự mở rộng dòng sản phẩm và công nghệ hiện có. Một thước đo khác có thể được bắt nguồn từ nét đặc trưng về thời gian bán hàng từ việc giới thiệu sản phẩm mới. Sản phẩm cải tiến đôi chút, đại diện cho các mặt hàng mở rộng đơn thuần, chắc chắn sẽ chỉ có vòng đời vài năm, với doanh số bán hàng trong năm thứ 5 chỉ đạt một phần nhỏ so với trong năm thứ nhất hoặc thứ hai. Các sản phẩm hay dịch vụ được đổi mới hoàn toàn sẽ phải có vòng đời sản phẩm lâu hơn, và tỷ lệ doanh số cao hơn ở vài năm sau trong tương lai so với doanh số ban đầu.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần II


Chuỗi giá trị quá trình kinh doanh nội tại

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, chúng tôi thấy rằng có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của mình (xem Hình 5 – 1). Mô hình này bao gồm ba quá trình kinh doanh chính:

+ Đổi mới

+ Hoạt động

+ Dịch vụ sau bán hàng

DSC_0003

Trong quá trình đổi mới, đơn vị kinh doanh nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, và sau đó tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ đáp ứng các nhu cầu này. Quá trình hoạt động, bước lớn thứ hai trong chuỗi giá trị nội bộ chung, là nơi các sản phẩm và dịch vụ hiện có được sản xuất và phân phối đến khách hàng. Quá trình này cho đến nay vẫn là tâm điểm của các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của đa số các tổ chức.

Hoạt động xuất sắc và cắt giảm chi phí trong các quy trình sản xuất và phân phối dịch vụ vẫn còn là những mục tiêu quan trọng. Tuy nhiên, các chuỗi giá trị chung trong Hình 5 – 1 cho thấy hoạt động xuất sắc có thể chỉ là một yếu tố, và có lẽ không phải là yếu tố quyết định nhất trong toàn bộ chuỗi giá trị nội bộ để đạt được mục tiêu về tài chính và khách hàng.

Bước chính thứ ba trong chuỗi giá trị nội bộ là dịch vụ cho khách hàng sau khi bán hàng hoặc phân phối lần đầu sản phẩm hoặc dịch vụ. Một số công ty có chiến lược rõ ràng để cung cấp các dịch vụ vượt trội sau khi bán. Chẳng hạn như, các công ty bán các thiết bị hoặc hệ thống tinh vi có thể cung cấp các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng để giúp họ sử dụng chúng hiệu quả hơn. Họ cũng có thể đáp ứng nhanh với những sản phẩm hỏng hóc thật sự, sắp hỏng, hay với thời gian chết của thiết bị. Một nhà phân phối các loại hóa chất công nghiệp đã xây dựng được khả năng cung cấp những tài liệu hướng dẫn chi tiết và dịch vụ chuyển nhượng (disposal service) cho các hóa chất được sử dụng, giúp khách hàng tránh được một công việc tốn kém, đầy trách nhiệm, và chịu sự giám sát gắt gao của các cơ quan chính phủ như Cơ quan Bảo vệ môi trường và Cơ quan Quản lý Sức khỏe và Nghề nghiệp. Tất cả các hoạt động này làm tăng thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Quá trình đổi mới

Một số công thức về chuỗi giá trị của một đơn vị kinh doanh coi việc nghiên cứu và phát triển như một quá trình hỗ trợ, chứ không phải là một yếu tố chính trong quá trình tạo ra giá trị. Thực tế, trong các bài viết ban đầu của chúng tôi về Thẻ điểm cân bằng, chúng tôi cũng đã tách quá trình đổi mới ra khỏi khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại. Tuy nhiên, khi chúng tôi làm việc với các công ty, thì chúng tôi nhận ra rằng đổi mới là một quá trình nội bộ cực kỳ quan trọng. Đối với nhiều công ty thì việc đạt năng suất cao, hiệu quả và kịp thời trong các quá trình đổi mới thậm chí còn quan trọng hơn cả sự xuất sắc trong các quá trình hoạt động hàng ngày, vốn được xem là trọng tâm truyền thống trong các tài liệu về chuỗi giá trị nội bộ. Tầm quan trọng tương đối của chu trình đổi mới so với chu trình hoạt động đặc biệt đáng chú ý đối với các công ty có chu kỳ thiết kế và phát triển lâu dài, như dược phẩm, hóa chất  nông nghiệp, phần mềm, và điện tử công nghệ cao. Một khi sản phẩm đã bước vào giai đoạn sản xuất tại các công ty này, thì tỷ lệ lợi nhuận gộp (gross margin) có thể tương đối cao. Các cơ hội để giảm chi phí đáng kể cũng có thể bị hạn chế. Hầu hết các chi phí nảy sinh và được dự kiến trong suốt giai đoạn nghiên cứu và phát triển. Tầm quan trọng của quá trình đổi mới đã khiến chúng tôi thay đổi “quan điểm” về Thẻ điểm cân bằng, và bắt đầu coi quá trình đổi mới là một phần không thể tách rời của khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại.

Hãy suy nghĩ về quá trình đổi mới như một làn sóng tạo giá trị lâu dài, theo đó trước tiên các công ty nhận diện và nuôi dưỡng các thị trường mới, khách hàng mới, cũng như nhu cầu mới và tiềm ẩn của khách hàng hiện có. Sau đó, tiếp tục trong làn sóng tạo giá trị và tăng trưởng lâu dài này, các công ty lên kế hoạch và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, tạo điều kiện cho họ tiếp cận các thị trường và khách hàng mới và làm thỏa mãn nhu cầu vừa được nhận ra của khách hàng. Ngược lại, các quá trình hoạt động đại diện cho một làn sóng giá trị ngắn, trong đó các công ty phân phối sản phẩm và dịch vụ hiện có cho các khách hàng hiện có của họ.

Quá trình đổi mới (xem Hình 5 – 2) gồm có hai thành phần. Trước tiên các nhà quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để nhận diện quy mô thị trường, bản chất các sở thích của khách hàng, và các điểm giá thành cho sản phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu. Khi các tổ chức triển khai các quy trình nội bộ của họ để đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng, việc tìm hiểu các thông tin chắc chắn, chính xác về qui mô thị trường và sở thích của khách hàng trở thành một nhiệm vụ vô cùng quan trọng để tổ chức hoạt động tốt. Ngoài việc khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, phân khúc này cũng có thể bao gồm việc hình dung ra các cơ hội và thị trường hoàn toàn mới cho các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức có thể cung cấp. Hamel và Prahalad coi quá trình này là việc tìm kiếm “các không gian trắng… những cơ hội nằm giữa hay bên ngoài các định nghĩa kinh doanh dựa trên các sản phẩm hiện có”. Chúng thôi thúc các công ty không phải làm thỏa mãn hay vui lòng khách hàng, mà phải khiến họ ngạc nhiên bằng cách tìm câu trả lời cho hai câu hỏi quan trọng sau:

1 – Khách hàng sẽ coi trọng những lợi ích gì ở các sản phẩm tương lai?

2 – Thông qua sự đổi mới, làm thế nào chúng ta có thể đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc phân phối những lợi ích này tới thị trường?

DSC_0004

Rõ ràng, Rockwater muốn khuyến khích nhân viên của mình dành nhiều thời gian nói chuyện với khách hàng để tìm hiểu về nhu cầu mới của họ, và suy nghĩ về các giải pháp đổi mới với các nhu cầu này. Các thước đo cho thành phần nghiên cứu thị trường và khách hàng này có thể là: số lượng các sản phẩm và dịch vụ được phát triển hoàn toàn mới, sự thành công trong việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ cụ thể cho các nhóm khách hàng mục tiêu, hoặc chỉ là sự chuẩn bị nghiên cứu thị trường về các sở thích mới và sở thích trong tương lai của khách hàng.

Thông tin về thị trường và khách hàng cung cấp đầu vào cho quá trình thiết kế và phát triển dịch vụ/sản phẩm thực sự, đây là bước thứ hai trong quá trình đổi mới. Trong bước này, nhóm nghiên cứu và phát triển (R&D) của tổ chức sẽ:

+ thực hiện nghiên cứu cơ bản để phát triển các sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng,

+ thực hiện nghiên cứu ứng dụng để khai thác công nghệ hiện có cho các thế hệ sản phẩm và dịch tiếp theo, và

+ nỗ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.

Trước đây, người ta rất ít chú ý đến việc phát triển các thước đo hiệu quả hoạt động cho quá trình phát triển và thiết kế sản phẩm. Điều này có thể do một số yếu tố. Nhiều thập kỷ trước, khi hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của đa số các tổ chức được thiết lập, thì sự tập trung được đặt vào các quá trình hoạt động và sản xuất, chứ không phải vào việc nghiên cứu và phát triển. Điều này cũng hợp lý do người ta dùng nhiều tiền hơn vào các quá trình sản xuất, so với quá trình nghiên cứu và phát triển, và chìa kháo dẫn đến thành công là sản xuất hiệu quả các sản phẩm có khối lượng lớn. Tuy nhiên, ngày nay nhiều tổ chức giành được lợi thế cạnh tranh từ một dòng liên tiếp các sản phẩm và dịch vụ được đổi mới, do đó R&D trở thành một yếu tố quan trọng hơn trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Sự thành công của quá trình này cần được thúc đẩy và đánh giá bởi những mục tiêu và thước đo cụ thể.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại trong BSC – Phần I


Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, các nhà quản lý xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông. Các công ty thường phát triển các mục tiêu và các thước đo của mình cho khía cạnh này sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính. Trình tự này cho phép họ tập trung các thước đo về quá trình kinh doanh nội tại vào những quá trình nào đem lại các mục tiêu được thiết lập cho khách hàng và cổ đông.

Các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện có của đa số các tổ chức đều tập trung vào cải tiến những quy trình hoạt động hiện tại. Đối với Thẻ điểm cân bằng, chúng tôi đề nghị rằng các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ. Chuỗi này bắt đầu với quá trình đổi mới – nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này, tiếp tục thông qua quá trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho các khách hàng hiện tại, cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng, cung cấp các dịch vụ bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Quá trình thâu nạp các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại thể hiện một trong những điểm khác biệt rõ nét nhất giữa Thẻ điểm cân bằng và các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các phòng ban và trung tâm trách nhiệm hiện có. Chúng ta tất nhiên đã biết rõ những hạn chế của việc phụ thuộc hoàn toàn vào các thước đo tài chính và báo cáo về sự biến động (variance report) hàng tháng trong việc kiểm soát hoạt động theo phòng ban này. May mắn thay, hầu hết các tổ chức hiện nay đã làm nhiều hơn so với việc chỉ sử dụng bản phân tích sự biến động của các kết quả tài chính như một phương pháp cơ bản để đánh giá và kiểm soát. Họ đang bổ sung các thước đo chất lượng, năng suất, năng lực xử lý nguyên liệu đầu vào (throughput), và thời gian chu trình. Các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện hơn này chắc chắn là một bước cải tiến so với sự hoàn toàn lệ thuộc vào các báo cáo biến động hàng tháng nói trên. Thế nhưng họ vẫn cố gắng cải thiện hiệu quả hoạt động của các phòng ban riêng lẻ hơn là của các quá trình kinh doanh hợp nhất. Vì vậy, gần đây có xu hướng khuyến khích các công ty đo lường hiệu quả hoạt động của các quy trình trong kinh doanh như hoàn thành đơn hàng, sự mua hàng, lập kế hoạch sản xuất và kiểm soát – những quy trình trải rộng qua nhiều phòng ban trong tổ chức. Tiêu biểu là các thước đo chi phí, chất lượng, năng lực xử lý nguyên liệu đầu vào (throughput) và thời gian sẽ được xác định và đo lường cho những quy trình này.

Đối với hầu hết các công ty hiện nay, việc có nhiều thước đo cho các quy trình kinh doanh hợp nhất và xuyên chức năng thể hiện một bước cải tiến đáng kể đối với hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện có của họ. Thật vậy, đây là mục tiêu mà từ hồi 1990 chúng tôi đặt ra cho chính mình khi bắt đầu triển khai một dự án đo lường hoạt động trong một năm với một số công ty. Dự án này được xây dựng trên những kinh nghiệm của Analog Devices và các công ty khác đã dẫn tới sự hình thành Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường mới cho doanh nghiệp.

Công việc tiếp theo với các công ty đang tiến hành đổi mới đã cho chúng tôi thấy được những hạn chế ngay cả của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động được cải tiến này. Chúng tôi tin rằng việc sử dụng các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính và phi tài chính một cách đơn gảin đối với các quy trình kinh doanh hiện tại sẽ không giúp cho các công ty đạt được những cải tiến lớn trong hiệu quả hoạt động kinh tế của họ. Chỉ các thước đo hiệu quả hoạt động rất tốt về các quy trình hiện có hoặc thậm chí các quy trình được xây dựng lại mới có thể thúc đẩy những cải tiến nội bộ, nhưng ít có khả năng thiết lập được những mục tiêu đầy tham vọng cho khách hàng và cổ đông.

Tất cả các công ty giờ đây đang cố gắng cải thiện chất lượng, giảm chu trình thời gian, tăng năng suất, tối đa hóa năng lực xử lý nguyên liệu đầu vào, và giảm chi phí cho các quy trình kinh doanh của họ. Do đó, nếu chỉ tập trung riêng vào những việc trên có thể không dẫn đến những năng lực đặc biệt. Nếu công ty không thể vượt trội hơn đối thủ cạnh  tranh về tất cả các quy trình, gồm có chất lượng, thời gian, năng suất, và chi phí, thì những cải tiến như vậy sẽ chỉ giúp công ty tồn tại, không thể dẫn tới những lợi thế cạnh tranh bền vững và khác biệt.

Trong Thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và các thước đo cho khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại được xuất phát từ những chiến lược rõ ràng để đáp ứng kỳ vọng của cổ đông và khách hàng mục tiêu. Quá trình tuần tự từ trên xuống này thường sẽ hoàn toàn bộc lộ các quy trình kinh doanh mới mà ở đó một tổ chức phải thể hiện được sự vượt trội của mình.

Kinh nghiệm của Rockwater cung cấp hai ví dụ sinh động về lý do tại sao các quy trình kinh doanh hoàn toàn mới có thể cần thiết nếu các công ty muốn đạt được mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng. Chúng ta hãy nhớ lại một chút, Rockwater đã gặp rắc rối bởi các chu trình kết thúc lâu dài (closeout cycle) vào giai đoạn cuối của nhiều dự án xây dựng. Một số khách hàng trì hoãn thanh toán cuối cùng lâu hơn 100 ngày, dẫn đến các khoản phải thu cao và tỷ lệ thu nhập trên vốn sử dụng thấp (return-on-capital-employed – ROCE). Lãnh đạo của Rockwater đã vạch rõ một trong những mục tiêu tài chính của họ là giảm thời gian của chu trình kết thúc này để ROCE sẽ được cải thiện. Trong việc xây dựng thẻ điểm của Rockwater, các nhà quản lý đã gắn kết mục tiêu tài chính này với một quy trình nội bộ để thu được số tiền thành toán cuối mỗi dự án nhanh hơn. Một bản phân tích hết sức đơn giản có lẽ đã giúp hướng sự chú ý vào quá trình thu tiền hiện tại và cố gắng nhận ra các khó khăn trong quá trình đó, một quá trình mã đã dẫn tới giai đoạn thu tiền kéo dài 110 ngày. Nhưng nguyên nhân sâu xa của giai đoạn thu tiền 110 ngày đó không nằm ở bộ phận thu tiền. Dù có cải tiến chất lượng hay xây dựng lại quy trình thu tiền đến mức nào thì cũng không giúp ích gì nhiều để làm giảm các chu kỳ kết thúc lâu dài như thế. Khách hàng đã trì hoãn thanh toán các hóa đơn của họ không phải vì họ không ý thức được về hóa đơn đó hay vì họ cần được nhắc nhở nhiều hơn và được các nhân viên thu ngân gọi đến yêu cầu thanh toán. Theo quan điểm của họ thì việc họ chưa thanh toán đúng hạn là bởi vì dự án chưa được hoàn thiện một cách thành công.

Bất cứ ai đã từng làm việc với các nhà thầu, đặc biệt là trong các dự án xây dựng hoặc cải tạo nhà, đều rút ra được kinh nghiệm rằng định nghĩa của nhà đầu về việc một dự án đã được hoàn thiện thành công thường khác biệt đáng kể với định nghĩa của khách hàng về việc này. Vì vậy, mặc dù các kỹ sư của Rockwater đã hoàn thành hàn mối hàn cuối cùng trên đường ống theo như kế hoạch và chuyển sang dự án tiếp theo của họ, nhưng khách hàng có thể chưa hoàn toàn hài lòng với kết quả. Một trong những cách mà khách hàng truyền đạt sự khác biệt trong quan điểm của nhà thầu về định nghĩa thế nào là hoàn thành dự án là giữ lại khoản thanh toán cuối cùng cho tới khi các công việc bổ sung được thực hiện để cả hai bên đều đồng ý rằng dự án đã thực sự được hoàn tất.

Giải pháp cho chu trình kết thúc lâu dài của Rockwater không liên quan tới việc đào tạo, giáo dục, hay thậm chí là công nghệ bổ sung trong bộ phận thu tiền. Giải pháp này phải xuất phát từ sự trao đổi thông tin được cải thiện đáng kể giữa người quản lý dự án tại công trường và người đại diện của khách hàng. Trao đổi thông tin như thế này sẽ bộc lộ sớm hơn nhiều bất kỳ mối quan tâm nào của khách hàng về các công việc đã được thực hiện và về tiến độ của dự án. Tốt nhất là việc trao đổi thông tin được diễn ra trên cơ sở liên tiếp trong suốt dự án, cùng với việc khách hàng luôn hài lòng trong mọi giai đoạn, thì các khoản thanh toán cuối cùng sẽ được thực hiện nhanh chóng. Vì vậy, như một quy trình nội bộ hoàn toàn mới, Rockwater xác nhận rằng các nhà quản lý dự án cần phải liên tục trao đổi với khách hàng về tiến độ và sự hoàn thành theo dự kiến của dự án, và yêu cầu khách hàng thanh toán nhanh chóng theo các mốc thời gian như đã định, đặc biệt là khoản thanh toán cuối cùng khi hoàn thành dự án. Quy trình này nhấn mạnh rằng các kỹ sư của dự án cần tập trung vào sự thành công về mặt thương mại của dự án, chứ không chỉ là sự thành công về mặt kỹ thuật. Quy trình mới này đối với các kỹ sư và nhà quản lý dự án đã được thể hiện và xuất phát từ mục tiêu tài chính nhằm tăng tỷ lệ thu nhập trên vốn sử dụng.

Một ví dụ thứ hai của quy trình nội bộ mới xuất phát từ mục tiêu khách hàng của Rockwater là trở thành một nhà cung cấp được yêu thích cho các khách hàng Nhóm 1. Các nhà lãnh đạo của Rockwater nhận ra rằng nếu họ muốn kinh doanh với khách hàng Nhóm 1, thì họ sẽ phải cung cấp những dịch vụ mà nhóm khách hàng này coi trọng. Vấn đề là làm thế nào để ác định được những dịch vụ đó là gì. Thay vì thực hiện một cuộc khảo sát rộng rãi ý kiến khách hàng chỉ một lần, thì các lãnh đạo của Rockwater lại muốn các nhà quản lý của họ liên tục tìm hiểu nhu cầu mới của khách hàng, như một phần công việc hàng ngày của họ. Các dịch vụ có thể bao gồm các công nghệ cách tân cho hoạt động trong môi trường dưới biển đầy nguy hiểm, tăng cường mối quan tâm về việc quản lý an toàn, các biện pháp cấp vốn cho dự án mới, hoặc nâng cao các phương pháp luận trong quản lý dự án. Rockwater đã thiết lập một mục tiêu quy trình nội bộ, để có thể dự đoán và gây ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của khách hàng. Đây là một quy trình hoàn toàn mới cho công ty. Trước đây, Rockwater đáp ứng một cách thụ động (reactively) – chờ đợi chào thầu của khách hàng, rồi mới chuẩn bị một kế hoạch làm việc và một mức giá thầu. Trong tương lai, công ty này sẽ đóng vai trò chủ động bằng cách gây ảnh hưởng đến nội dung yêu cầu mời tham gia dự thầu của khách hàng.

Vì vậy, quá trình liên kết các mục tiêu quá trình kinh doanh nội tại với các mục tiêu khách hàng và tài chính đã khiến cho các nhà lãnh đạo của Rockwater thấy hai quy trình nội bộ mới hoàn toàn mà họ phải làm cho tốt, đó là:

1 – Quản lý các mối quan hệ dự án hiện có để tạo điều kiện cho một chu trình kết thúc (thanh toán dứt điểm các khoản tiền) nhanh.

2 – Dự đoán và gây ảnh hưởng tới yêu cầu trong tương lai của khách hàng.

Việc thiết lập các mục tiêu và thước đo cho những quy trình này chỉ có thể được bắt nguồn theo một trình tự tự trên xuống dưới trong việc biến chiến lược thành các mục tiêu hoạt động. Với một trình tự như vậy, đối với khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại thì các nhà quản lý nhận diện được những quy trình mới có thể dẫn đến hiệu quả hoạt động đột phá cho khách hàng và cổ đông.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Khía cạnh khách hàng trong BSC – Phần cuối


Chất lượng

Chất lượng là khía cạnh cạnh tranh rất quan trọng trong suốt những năm 1980 và vẫn còn quan trọng cho đến ngày nay. Tuy nhiên, đến giữa những năm 1990, chất lượng đã chuyển dịch từ một lợi thế chiến lược thành một nhu cầu tất yếu về mặt cạnh tranh. Nhiều tổ chức không thể cung cấp các sản phẩm hoặc các dịch vụ không có khiếm khuyết một cách đáng tin cậy đã đánh mất vị trí như một đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ. Bởi vì tất cả mối quan tâm đều dành cho việc nâng cao chất lượng trong suốt 15 năm qua, điều đó có thể tạo nên các cơ hội bị hạn chế cho lợi thế cạnh tranh. Việc này đã trở thành một nhân tố duy trì (hygiene factor); khách hàng cho rằng đương nhiên là các nhà cung cấp của họ sẽ thực hiện theo các đặc điểm chi tiết của sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, đối với một số ngành, khu vực, hay phân khúc thị trường nhất định, thì chất lượng tuyệt hảo vẫn có thể tạo cơ hội cho các công ty để tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, thước đo chất lượng được nhận biết bởi khách hàng sẽ rất thích hợp để nằm trong khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng.

Thước đo chất lượng đối với hàng chế tạo (manufactured goods) có thể được thực hiện bằng số sản phẩm lỗi, ví dụ như tỷ lệ lỗi trên một triệu sản phẩm, được đo bởi khách hàng. Chương trình 6-sigma nổi tiếng của Motorola cố gắng giảm thiểu số sản phẩm lỗi đến mức ít hơn 10 PPM. Thường thì đánh giá của bên thứ ba sẽ cung cấp thông tin và thứ hạng dựa trên những khiếm khuyết và chất lượng được nhận thấy của sản phẩm ở lĩnh vực ôtô và hàng không. Sở Giao thông Vận tải cung cấp thông tin về tần suất của các chuyến bay đến trễ và hành lý bị mất của các hãng hàng không.

Các thước đo chất lượng sẵn có khác bao gồm sự trả lại hàng của khách hàng, yêu cầu bảo hành, và các yêu cầu dịch vụ tại chỗ. Các công ty dịch vụ có một vấn đề riêng mà các nhà sản xuất không gặp phải: khi một sản phẩm hoặc một thiết bị của nhà sản xuất không hoạt động hoặc làm hài lòng khách hàng, khách hàng sẽ thường xuyên trả lại sản phẩm hoặc gọi tới công ty yêu cầu sửa chữa. Ngược lại, khi việc không đáp ứng được chất lượng xảy ra ở một công ty dịch vụ, khách hàng không có gì để trả lại và thường thì không có ai sẵn sàng đáp lại để họ có thể phàn nàn. Phản ứng của khách hàng sẽ là không lui tới công ty đó nữa. Công ty dịch vụ này cuối cùng có thể nhận thấy sự suy giảm trong kinh doanh và thị phần, nhưng một tín hiệu như vậy bị trì hoãn và hầu như không thể đảo ngược lại. Đặc biệt là công ty sẽ thậm chí không biết danh tính của những khách hàng đã sử dụng dịch vụ. Các khách hàng này đã được phục vụ tồi, rồi sau đó quyết định không bao giờ sử dụng dịch vụ của công ty nữa. Vì lý do này, các công ty dịch vụ cung cấp cả dịch vụ bảo lãnh (service guarantee). Dịch vụ này ngay lập tức hoàn lại không chỉ giá mua mà cả tiền chênh lệch (premium) trên giá mua, đem lại nhiều lợi ích có giá trị cho công ty. Thứ nhất, sự đảm bảo này giúp công ty giữ chân một khách hàng vốn có thể sẽ bị mất vĩnh viễn. Thứ hai, một tổ chức nhận được tín hiệu về tỷ lệ dịch vụ mắc lỗi, sẽ khiến cho tổ chức đó phải bắt đầu một chương trình hành động sửa sai. Và cuối cùng là kiến thức về sự tồn tại của các dịch vụ bảo lãnh cung cấp động lực mạnh mẽ và sự khích lệ cho người cung cấp dịch vụ khách hàng để tránh những sai sót làm cho khách hàng phải đưa ra yêu cầu được đảm bảo. Vì vậy, những công ty có các chương trình dịch vụ bảo lãnh chắc chắn sẽ muốn tính đến cả tỷ lệ mắc sai sót và chi phí của dịch vụ bảo lãnh như các thước đo trong khía cạnh khách hàng của họ.

Chất lượng cũng có thể quy về hiệu quả hoạt động theo khía cạnh thời gian. Thước đo giao hàng đúng thời gian, được thảo luận trước đó, thực sự là một thước đo chất lượng về hiệu quả hoạt động của công ty đối với ngày giao hàng như đã cam kết.

Giá thành

Với sự nhấn mạnh vào thời gian, sự đáp ứng nhanh và chất lượng, thì người ta có thể tự hỏi liệu khách hàng có còn quan tâm đến giá cả không. Điều chắc chắn là dù một đơn vị kinh doanh chọn chiến lược khác biệt  hóa hay chiến lược chi phí thấp thì kháhc hàng vẫn sẽ luôn luôn quan tâm đến giá thành mà họ phải trả cho các sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong các phân khúc thị trường mà giá thành có ảnh hưởng lớn đến quyết định mua hàng, các đơn vị có thể theo dõi giá bán ròng của họ (sau khi giảm giá, chiết khấu) với giá của các đối thủ cạnh tranh. Nếu sản phẩm hoặc dịch vụ được bán sau một quá trình đấu thầu cạnh tranh, thì tỷ lệ thắng thầu, đặc biệt là trong các phân khúc mục tiêu, sẽ tạo nên một dấu hiệu về tính cạnh tranh giá cả của đơn vị kinh doanh.

Tuy nhiên, ngay cả những khách hàng nhạy cảm về gía cũng có thể thiên vị các nhà cung cấp đưa ra giá không thấp nhưng lại đưa ra chi phí thấp để giành được và sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ. Thoạt nhìn, người ta có thể nghĩ rằng chúng ta đang chơi chữ bằng cách phân biệt giữa giá thấp (price) và chi phí thấp (cost), nhưng lại có sự khác biệt thật sự và quan trọng tồn tại giữa hai yếu tố này. Hãy xem một công ty sản xuất đang mua một phụ tùng quan trọng từ một nhà cung cấp. Nhà cung cấp với giá thấp (low-price supplier) có thể trở thành nhà cung cấp với chi phí cực kỳ cao: họ chỉ phân phối hàng với số lượng lớn, do đó đòi hỏi không gian lưu trữ hàng rộng rãi, tiếp nhận và xử lý các nguồn nguyên liệu, cộng với chi pí vốn liên quan đến việc mua và trả tiền cho những nguyên liệu trước khi chúng được sử dụng. Các nhà cung cấp giá thấp có thể cũng không phải là một nhà cung cấp được chứng nhận, nghĩa là chất lượng của các nguyên liệu không được đảm bảo phù hợp với tiêu chuẩn của người mua. Do đó, công ty mua hàng phải kiểm tra hàng hóa đến, trả lại những hàng hóa bị khiếm khuyết, rồi chuẩn bị nhận các hàng hóa thay thế (những hàng hóa này cũng phải được kiểm tra). Nhà cung cấp giá thấp cũng có thể không có khả năng giao hàng đúng thời gian dự kiến khiến cho công ty mua hàng phải đặt trước khi có nhu cầu và dự trữ hàng hóa trong trường hợp không giao hàng theo đúng thời gian mong đợi. Việc giao hàng chậm trễ khiến cho chi phí cao hơn vì công ty phải theo dõi tiến độ các đơn hàng và xây dựng lại kế hoạch hoạt động của nhà máy vì thiếu nguyên liệu để tiến hành sản xuất. Và các nhà cung cấp giá thấp có thể không kết nối qua các phương tiện điện tử với khách hàng của mình, do đó áp đặt chi phí cao hơn lên khách hàng khi họ đặt hàng và trả tiền cho các phần hàng hóa họ mua.

Ngược lại, một nhà cung cấp chi phí thấp (low-cost supplier) có thể đưa ra một mức giá cao hơn một chút nhưng lại phân phối sản phẩm không có khiếm khuyết trực tiếp tới tận nơi sản xuất, đúng lúc khách hàng cần. Họ cũng cho phép khách hàng đặt hàng và thanh toán qua các phương tiện điện tử. Công ty mua hàng hầu như không phải gánh chịu chi phí đặt hàng, tiếp nhận, kiểm tra, lưu trữ, xử lý, tiến hành, lập lại kế hoạch, làm lại, và chi trả cho các sản phẩm mua từ nhà cung cấp loại này. Một số công ty, như đã đề cập trong bài này, cho phép các nhà cung cấp nhất định thay thế chức năng mua hàng của mình: những công ty này chỉ tiếp nhận sở hữu hàng hóa khi chúng được giao kịp thời, trực tiếp đến xưởng sản xuất của họ mà thôi. Các nhà cung cấp cần phải cố gắng tổ chức các quy trình kinh doanh và sản xuất của mình để có thể trở thành nhà cung cấp có chi phí thấp nhất của khách hàng. Họ có thể lựa chọn cạnh tranh theo khía cạnh chi phí (đối với khách hàng), không chỉ bằng cách đưa ra giá thấp và giảm giá. Một thước đo như vậy yêu cầu nhà cung cấp thiết lập một mục tiêu để giảm thiểu tổng chi phí của khách hàng để có được sản phẩm.

Các công ty trong một số ngành có cơ hội hoạt động thậm chí tốt hơn cả việc trở thành nhà cung cấp có chi phí thấp nhất của khách hàng. Nếu khách hàng là một tổ chức bán lại các mặt hàng họ mua cho khách hàng và người tiêu dùng riêng của họ (trường hợp của nhà phân phối, nhà bán buôn, hoặc bán lẻ), thì nhà cung cấp có thể phấn đấu để trở thành nhà cung cấp sinh lời nhất (the most profitable supplier) của khách hàng. Sử dụng các kỹ thuật tính chi phí dựa trên hoạt động, nhà cung cấp có thể làm việc với khách hàng của mình để xây dựng một mô hình tính chi phí theo hoạt động (activity-based costing – ABC) cho phép khách hàng tính toán khả năng sinh lời xét theo từng nhà cung cấp. Chẳng hạn như Maplehurst, một công ty sản xuất các sản phẩm bánh nướng đông lạnh, làm việc trực tiếp với khách hàng của mình trong các hiệu bánh nướng ở siêu thị để tính toán khả năng sinh lời bằng các loại sản phẩm khác nhau như: bánh mình, bánh ngọt, và bánh nướng xốp được mua; các loại bánh được làm tại nơi bán; và các sản phẩm bánh nướng đông lạnh được làm nóng ( dòng sản phẩm chính của Maplehurst). Maplehurst đã có thể chứng minh cho khách hàng thấy rằng sản phẩm đông lạnh (và sau đó được làm nóng tại nơi bán) nằm trong số các hàng hóa mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong dòng sản phẩm chính, một phát hiện luôn dẫn tới tăng thêm hoạt động kinh doanh cho Maplehurst.

Cuộc chiến hiện nay giữa các đồ uống có thương hiệu quốc gia như Coca-cola và Pepsi-cola so với các nhãn hiệu hàng hóa bán lẻ tư nhân, như President’s Choice và Safeway Select, đang diễn ra trên cả hai phía, qua việc tính toán cho các cửa hàng bán lẻ xem sản phẩm nào mang lại nhiều lợi nhuận hơn để các cửa hàng bán lẻ tích trữ và bán. Việc tính toán phức tạp hơn so với tính toán tổng lợi nhuận (lãi gộp – gross margin) bán hàng truyền thống (lấy giá bán thực trừ đi giá mua) được sử dụng bởi hầu hết các nhà phân phối, nhà bán buôn, nhà bán lẻ để tính toán khả năng sinh lời của mình theo dòng sản phẩm hoặc nhà cung cấp. Chẳng hạn như các công ty nước giải khát mang nhãn hiệu quốc gia phân phối sản phẩm của họ trực tiếp đến cửa hàng và yêu cầu những người giao hàng của họ phải cất giữ sản phẩm lên các giá hàng. Các công ty nước giải khát có thương hiệu bán lẻ thì phân phối sản phẩm của họ đến các kho hàng và yêu cầu các cửa hàng tự nhận, xử lý, lưu trữ, phân phối và bán hàng. Thế nhưng các sản phẩm mang thương hiệu quốc gia cũng có xu hướng được đặt ở một khu vực dễ nhìn thấy nhất và có giá trị trong các cửa hàng, trong khi các sản phẩm mang nhãn hiệu bán lẻ chỉ được đặt ở các vị trí bình thường. Bởi vậy, chúng ta cần cân nhắc mọi chi phí một cách chính xác và đầy đủ khi so sánh khả năng sinh lời của các nhà cung cấp khác nhau.

Đối với nhà cung cấp hoàn hảo thì lợi ích từ việc tính toán khả năng sinh lời của khách hàng là rất lớn. Thông điệp nào mà một công ty có thể gửi tới khách hàng của mình có sức mạnh hơn là minh chứng rằng: chúng tôi là nhà cung cấp có thể sinh lời nhiều nhất mà quý khách hàng có được? Vì vậy, một công ty cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng – những người dự trữ và bán lại sản phẩm hay dịch vụ của họ – có thể thúc đẩy sự hài lòng, lòng trung thành, và việc duy trì khách hàng bằng cách đo khả năng sinh lời của khách hàng và phấn đấu để trở thành một nhà cung cấp siêu lợi nhuận. Tất nhiên, nhà cung cấp cũng cần phải cân bằng thước đo này bằng cách tính toán khả năng sinh lời riêng của mình về việc cung cấp cho mỗi khách hàng. Giảm khả năng sinh lời của chính mình để tăng khả năng sinh lời của khách hàng có thể khiến cho khách hàng hài lòng và trung thành, nhưng lại khiến các cổ đông và ngân hàng không bằng lòng.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.