Xây dựng một thẻ điểm cân bằng – Phần cuối


Nhiệm vụ 7: Họp đội ngũ điều hành vòng hai

Một buổi làm việc lần 2, với sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp cao, các trợ lý trực tiếp của họ, cũng như một số lượng lớn hơn các nhân sự quản lý cấp trung sẽ thảo luận về tầm nhìn của tổ chức, cách diễn đạt chiến lược và những mục tiêu cùng thước đo dự kiến cho thẻ điểm. Đầu ra của các đội công tác sẽ được các nhà điều hành tham gia vào mỗi đội trình bày chứ không phải các thành viên của đội thuộc nhóm thiết kế hay các chuyên gia tư vấn nội bộ và bên ngoài tham gia vào đội. Các bản trình bày giúp xây dựng “quyền sở hữu” cho các mục tiêu và thước đo, cũng như toàn bộ quá trình phát triển thẻ điểm. Những người tham dự (những người tham gia phiên họp toàn thể hay những người trong đội công tác) đưa ra bình luận về những thước đo được đề xuất, đồng thời bắt đầu xây dựng một kế hoạch triển khai. Một tâm điểm phù hợp cho cuộc họp vòng hai này là đến cuối cuộc họp cần có khả năng phác thảo ra một cuốn sách mỏng (brochure) để truyền đạt các ý tưởng cũng như nội dung của thẻ điểm tới mọi nhân viên của đơn vị kinh doanh. Một mục tiêu nữa của cuộc họp là khuyến khích những người tham gia hoạch định những mục tiêu mở rộng cho từng thước đo được đề xuất, bao gồm các tỷ lệ mục tiêu cho sự cải thiện. Tùy thuộc vào loại thước đo đang xem xét cũng như quan điểm của tổ chức về việc thiết lập chỉ tiêu, có thể áp dụng nhiều hướng tiếp cận khác nhau – từ so sánh với mức hiệu quả tốt nhất hiện có trong cùng lĩnh vực kinh doanh tới các tỷ suất thay đổi – để cụ thể hóa các chỉ tiêu cần đạt được trong ba đến năm năm tới.

Xây dựng kế hoạch triển khai

Nhiệm vụ 8: Xây dựng kế hoạch triển khai

Một nhóm làm việc mới, thường bao gồm lãnh đạo của các đội công tác trước đây, sẽ thiết lập các chỉ tiêu mở rộng và phát triển một kế hoạch triển khai thẻ điểm. Kế hoạch này cần bao gồm phương thức kết nối các thước đo với cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin, truyền đạt thẻ điểm cân bằng trong toàn bộ tổ chức, và việc động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các thước đo thứ cấp cho các đơn vị hoạt động phân quyền. Quá trình này tạo ra một hệ thống thông tin điều hành hoàn toàn mới liên kết các thước đo của các đơn vị kinh doanh ở cấp độ cao nhất xuống tới tận cấp độ thấp nhất và các thước đo hoạt động cho từng vị trí cụ thể.

Nhiệm vụ 9: Họp đội ngũ điều hành: Vòng ba

Nhóm điều hành cấp cao họp lần thứ 3 để đạt tới sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, các mục tiêu, thước đo được phát triển trong hai lần họp đầu tiên, cũng như để thẩm định lại các chỉ tiêu mở rộng nhóm triển khai đề xuất. Cuộc họp đội ngũ điều hành cũng xác định các chương trình hành động sơ bộ để đạt tới các chỉ tiêu. Quy trình này thường kết thúc bằng việc liên kết những sáng kiến thay đổi khác nhau của đơn vị kinh doanh với các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng. Tới cuối cuộc họp, đội ngũ điều hành cần thống nhất một chương trình triển khai để truyền đạt thẻ điểm cân bằng tới đội ngũ nhân viên, tích hợp thẻ điểm cân bằng vào chính sách quản lý, cũng như thiết lập một hệ thống thông tin hỗ trợ thẻ điểm.

Nhiệm vụ 10: Hoàn chỉnh kế hoạch triển khai

Để một thẻ điểm cân bằng thực sự tạo ra giá trị, nó cần được tích hợp vào hệ thống quản lý của tổ chức. Chúng tôi khuyến cáo hệ thống quản lý nên bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng trong vòng 60 ngày. Tất nhiên cần thiết lập một kế hoạch đồng bộ hóa các giai đoạn, nhưng cần sử dụng những thông tin “tốt nhất sẵn có” để hướng tâm điểm cho lịch trình quản lý phù hợp với các ưu tiên trên thẻ điểm. Cuối cùng, các hệ thống thông tin quản lý sẽ bắt kịp theo quá trình.

THỜI GIAN BIỂU CHO VIỆC TRIỂN KHAI

Một dự án triển khai thẻ điểm điển hình có thể kéo dài trong 16 tuần (xem thời gian biểu trên hình A – 2). Tất nhiên, không phải tất cả các mốc thời gian này đều liên quan tới các hoạt động của thẻ điểm. Thời gian biểu được xác định chủ yếu theo khả năng thu xếp thời gian của các nhân sự điều hành cấp cao dành cho các cuộc trao đổi, họp toàn thể và họp theo đội công tác. Nếu các nhân sự này luôn sẵn sàng có mặt theo yêu cầu của dự án – một tình huống khó có khả năng xảy ra – thời gian biểu có thể rút ngắn lại. Một lợi thế khi thực hiện dự án trong 16 tuần là cho phép đội ngũ điều hành cấp cao có thời gian giữa các hoạt động được lên lịch – trao đổi, họp đội ngũ điều hành, họp các đội công tác – để xem xét và phản ánh về cấu trúc đang định hình của thẻ điểm cân bằng cũng như của chiến lược, hệ thống thông tin, và quan trọng hơn cả là các quy trình quản lý nó sẽ thể hiện.

Vai trò tham gia của người thiết kế (và các chuyên gia tư vấn) rất nặng trong giai đoạn đầu của thời gian biểu này, cho tới tận cuối tuần thứ 6, khi diễn ra cuộc họp đầu tiên của đội ngũ điều hành. Trong nửa thứ hai của thời gian biểu, đội ngũ điều hành cấp cao sẽ có nhiều trách nhiệm hơn trong việc phát triển thẻ điểm. Người thiết kế tới đây chuyển sang vai trò tham mưu và tạo điều kiện thuận lợi, giúp lên lịch các cuộc họp đội công tác và tham gia điều hành những cuộc họp này. Đội ngũ điều hành cấp cao càng chịu trách nhiệm nhiều hơn trong các cuộc họp đội công tác cũng như các cuộc họp đội ngũ điều hành sau đó, dự án thẻ điểm cân bằng có nhiều khả năng dẫn tới một hướng tiếp cận mới trong quản lý kinh doanh.

Thời gian biểu này giả thiết rằng đơn vị kinh doanh đã thiết lập xong chiến lược của mình, đã có sẵn các nghiên cứu về thị trường và khách hàng cho phép cung cấp thông tin về các quyết định trong việc phân khúc thị trường và các giá trị dự định đem đến cho khách hàng (value proporsitions) ở các phân khúc thị trường mục tiêu. Nếu đơn vị kinh doanh cần thực hiện một phân tích chiến lược về lĩnh vực hoạt động của mình để có thể đưa ra các lựa chọn cơ sở về thị trường, sản phẩm, chiến lược công nghệ, hay trong trường hợp tổ chức cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường chi tiết hơn, thời gian biểu sẽ được kéo dài thêm một lượng thời gian cần thiết cho những nhiệm vụ kể trên.

Sau khi hoàn tất thời gian biểu của dự án, các nhà quản lý cấp cao và cấp trung của đơn vị kinh doanh cần có được sự minh bạch và đồng thuận trong việc chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể cho 4 khía cạnh, nhất trí về một kế hoạch triển khai thẻ điểm, trong đó có thể bao gồm các hệ thống và trách nhiệm mới nhằm nắm bắt và báo cáo dữ liệu dùng cho thẻ điểm, và có một hiểu biết rộng rãi về các quy trình quản lý sẽ được thay đổi xuất phát từ việc đưa các thước đo của thẻ điểm vào trung tâm của hệ thống quản lý tổ chức.

TÓM TẮT

Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy thẻ điểm cân bằng đầu tiên của một tổ chức có thể được thiết lập trong vòng 16 tuần. Từ đó trở đi, một tổ chức sẽ chuyển sang triển khai để biến thẻ điểm cân bằng thành nền tảng cho các hệ thống quản lý của họ.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Advertisements

Xây dựng một thẻ điểm cân bằng – Phần IV


Nhiệm vụ 4: Quá trình tổng hợp

Sau khi đã hoàn tất các cuộc trao đổi, người thiết kế cùng các thành viên khác của nhóm thiết kế họp với nhau để thảo luận những câu trả lời thu được, phát hiện các vấn đề chủ đạo, xây dựng một danh sách dự kiến các mục tiêu và thước đo dùng làm cơ sở cho cuộc họp đầu tiên của nhóm quản lý cấp cao nhất. Các thành viên của nhóm cũng có thể thảo luận cảm nhận của họ về sự phản đối (dù mang tính cá nhân hay tổ chức) với thẻ điểm cân bằng, cũng như những thay đổi trong quy trình quản lý sẽ diễn ra sau khi công bố thẻ điểm.

Đầu ra của quá trình tổng hợp cần phải là một danh sách liệt kê và xếp hạng các mục tiêu trong 4 khía cạnh. Mỗi khía cạnh và mục tiêu trong khía cạnh đó được kèm theo trích dẫn nhận xét (không nêu rõ tên) từ các nhà điều hành giải thích và ủng hộ các mục tiêu, cũng như xác định các vấn đề đội ngũ điều hành cần giải quyết. Nhóm cần cố gắng xác định xem liệu danh sách mục tiêu ưu tiên dự kiến đã đại diện được cho chiến lược của đơn vị kinh doanh chưa, và liệu các mục tiêu trong 4 khía cạnh có được kết nối với nhau bằng những mối quan hệ nhân – quả hay không. Những quan sát này có thể dùng làm câu hỏi thảo luận trong cuộc họp các nhà điều hành diễn ra tiếp theo.

Nhiệm vụ 5: Họp đội ngũ điều hành: Vòng một

Người thiết kế lên lịch và chủ trì một cuộc gặp với đội ngũ quản lý cấp cao để bắt đầu quy trình tìm kiếm sự đồng thuận về thẻ điểm cân bằng. Trong cuộc họp, người thiết kế tạo điều kiện thuận lợi cho việc thảo luận trong nhóm cách diễn đạt về nhiệm vụ và chiến lược cho đến khi đạt được sự đồng thuận. Sau đó nhóm chuyển từ cách diễn đạt nhiệm vụ và chiến lược sang trả lời câu hỏi: “Nếu thành công với tầm nhìn và chiến lược của mình, thì hiệu quả công việc của tôi sẽ khác biệt ra sao với các cổ đông, khách hàng, các quy trình kinh doanh độc lập, cũng như khả năng tăng trưởng và cải tiến của mình?”. Mỗi khía cạnh được thảo luận một cách tuần tự.

Người thiết kế trình bày các mục tiêu đề xuất, thứ tự xếp hạng của chúng, kèm theo các nhận xét thu được từ các cuộc trao đổi. Người thiết kế có thể trình chiếu các đoạn video quay các cuộc trao đổi với các đại diện cổ đông và khách hàng để đưa thêm một góc nhìn nữa rồi cân nhắc. Thông thường, nhóm này sẽ xem xét một số lượng lớn hơn nhiều so với con số 4 hay 5 thước đo cho mỗi khía cạnh. Mỗi mục tiêu cần được thảo luận một cách riêng rẽ, không so sánh với những đề xuất khác, để xem xét cặn kẽ sự xác đáng, điểm mạnh điểm yếu cụ thể. Ở giai đoạn này, thu hẹp lựa chọn chưa phải là điểm quan trọng cốt yếu, mặc dù có thể thực hiện biểu quyết sơ bộ xem liệu trong các thước đo đề xuất có thước đo nào bị nhóm quản lý nhìn nhận không mang tính ưu tiên cao hay không.

Sau khi đã đưa ra giới thiệu và thảo luận tất cả đề xuất dự kiến chọn làm các mục tiêu của một khía cạnh, nhóm sẽ biểu quyết chọn ra 3 – 4 lựa chọn ưu tiên cao nhất. Việc này có thể được thực hiện theo nhiều cách: bỏ phiếu, biểu quyết bằng giơ tay, hay đưa cho mỗi người ba miếng dán nhỏ màu xanh lục, yêu cầu họ dán mỗi miếng vào vị trí của một mục tiêu mà họ coi là quan trọng nhất. Với các mục tiêu được xếp hạng cao nhất, người thiết kế cùng nhóm mình sẽ đưa ra một câu hay một đoạn định nghĩa ngắn. Nếu thời gian cho phép, người thiết kế có thể yêu cầu toàn nhóm quản lý tập trung xem xét các thước đo cho những mục tiêu này.

Nhóm điều hành có thể được chia thành nhiều đội công tác nhỏ, mỗi đội phụ trách một khía cạnh. Một nhà điều hành được lựa chọn để chỉ đạo mỗi đội công tác trong giai đoạn tiếp theo của quá trình. Bên cạnh các nhà điều hành cao cấp, trong các đội gồm 4 – 6 thành viên cần có đại diện từ các cấp quản lý và các nhà quản lý chức năng chủ chốt để mở rộng cơ sở thảo luận và đồng thuận.

Đến cuối buổi làm việc, nhóm điều hành cần xác định ra 3 – 4 mục tiêu cho mỗi khía cạnh, một bản mô tả chi tiết cho từng mục tiêu, và một danh sách các thước đo tiềm năng cho từng mục tiêu. Sau buổi làm việc, người thiết kế chuẩn bị và phân phát tài liệu tổng kết buổi làm việc, trong đó tóm tắt những gì đạt được, liệt kê thành phần và người phụ trách của 4 đội công tác.

Lựa chọn và thiết kế thước đo

Nhiệm vụ 6: Họp các đội công tác

Người thiết kế làm việc với từng đội công tác trong một số cuộc họp. Tại những cuộc họp này, đội công tác cố gắng hoàn tất bốn mục tiêu chủ đạo:

1/ Hoàn chỉnh cách diễn đạt các mục tiêu chiến lược dựa trên những ý tưởng đề ra trong buổi làm việc đầu tiên của ban điều hành.

2/ Với mỗi mục tiêu, xác định các thước đo cho phép  nắm bắt và truyền đạt tốt nhất hàm ý của mục tiêu.

3/ Với mỗi thước đo đề xuất, xác định các nguồn thông tin cần thiết và những hành động cần thực hiện để có được những thông tin này.

4/ Với mỗi khía cạnh, xác định các mối liên hệ chủ chốt giữa các thước đo trong khía cạnh, cũng như giữa khía cạnh này với các khía cạnh còn lại của thẻ điểm. Cố gắng xác định xem mỗi thước đo ảnh hưởng như thế nào tới các thước đo khác.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc họp này, một người thiết kế có kỹ năng cần thiết sẽ thực hiện phác thảo trên bộ khung của 4 khía cạnh đã được thảo luận ở trên, cũng như các mối liên kết giữa các thước đo, cả bên trong một khía cạnh và giữa các khía cạnh khác nhau, cho phép mô tả những mối quan hệ nhân quả đằng sau chiến lược.

NGHỆ THUẬT LỰA CHỌN VÀ THIẾT KẾ THƯỚC ĐO

Mục tiêu hàng đầu của việc lựa chọn những thước đo cụ thể cho thẻ điểm là nhằm xác định thước đo truyền đạt tốt nhất ý nghĩa của chiến lược. Vì mỗi chiến lược đều riêng biệt, mỗi thẻ điểm cũng có tính chất tương tự và chứa đựng một số thước đo đặc thù riêng. Tuy nhiên, nhưng chúng tôi đã thảo luận, một số thước đo kết quả then chốt thường xuyên có mặt trong các thẻ điểm. chúng tôi đã thấy có các thước đo dưới đây:

Thước đo tài chính then chốt

+ Thu nhập trên đầu tư (ROI)/giá trị kinh tế gia tăng

+ Khả năng sinh lời

+ Tăng trưởng doanh thu/tập hợp sản phẩm

+ Năng suất, giảm chi phí

Thước đo khách hàng then chốt

+ Thị phần

+ Thu hút khách hàng

+ Giữ khách hàng

+ Khả năng sinh lời của khách hàng

+ Sự hài lòng của khách hàng

Thước đo học tập và tăng trưởng then chốt

+ Sự hài lòng của nhân viên

+ Giữ chân nhân viên

+ Năng suất của nhân viên

Trong khi phần lớn thẻ điểm được thiết kế chủ yếu từ các thước đo kết quả then chốt, thì nghệ thuật xác định thước đo cho một thẻ điểm nằm ở các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Đây là các thước đo giúp hiện thực hóa tất cả, cho phép đạt được các thước đo kết quả then chốt. Việc thảo luận về mục tiêu và thước đo giúp người thiết kế và đội công tác đưa ra các thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động trong bốn khía cạnh cho phép truyền đạt, triển khai và theo dõi chiến lược đặc thù của đơn vị kinh doanh.

Sản phẩm đầu ra cuối cùng từ các đội công tác cho mỗi khía cạnh cần bao gồm:

+ Một danh sách các mục tiêu cho khía cạnh, kèm theo bản mô tả chi tiết của từng mục tiêu;

+ Một bản mô tả các thước đo cho từng mục tiêu;

+ Minh họa cách thức lượng hóa và thể hiện thước đo; và

+ Một mô hình đồ họa thể hiện cách thức các thước đo được liên kết với nhau trong một khía cạnh và với các thước đo hay mục tiêu của các khía cạnh khác.

Khi những đầu ra này đã được thực hiện, người thiết kế có thể lên lịch cho buổi làm việc thứ hai với đội ngũ điều hành.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Xây dựng một thẻ điểm cân bằng – Phần III


QUY TRÌNH XÂY DỰNG MỘT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Mỗi tổ chức đều là thực thể duy nhất và có thể muốn đi theo con đường riêng của mình khi xây dựng một thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, chúng tôi có thể mô tả một kế hoạch xây dựng thẻ điểm điển hình, mang tính hệ thống mà chúng tôi từng sử dụng thiết lập thẻ điểm cho hàng chục tổ chức. Nếu được thực hiện đúng đắn, thì quy trình 4 bước dưới đây sẽ khuyến khích sự tham gia xây dựng thẻ điểm trong đội ngũ các nhà quản lý cấp cao và cấp trung để cho ra một thẻ điểm cân bằng “tốt”. Thẻ điểm này sẽ giúp cho chính những nhà quản lý đó đạt được các mục tiêu đề ra trong chương trình của họ.

Nhiệm vụ 1: Lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp

Cùng với việc tham khảo ý kiến tư vấn của đội ngũ điều hành cấp cao, người thiết kế phải xac định đơn vị kinh doanh phù hợp với một thẻ điểm ở cấp độ cao nhất. Phần lớn các tập đoàn đều tương đối đa dạng về lĩnh vực hoạt động, khiến cho việc xây dựng một thẻ điểm cân bằng ở cấp độ tập đoàn có thể rất khó khăn. Quy trình khởi tạo thẻ điểm ban đầu hoạt động tốt nhất ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, lý tưởng nhất là một đơn vị thực hiện các hoạt động trải ra trên toàn bộ chuỗi giá trị: cải tiến, khai thác, marketing, bán hàng, và cung cấp dịch vụ. Một SBU như vậy chắc chắn phải có sản phẩm và khách hàng của riêng mình, các kênh marketing và phân phối, cùng các cơ sở sản xuất. Đơn vị này nên là nơi việc xây dựng các thước đo đo lường hiệu quả tài chính tổng hợp tương đối dễ dàng, không có những rắc rối (và tranh luận) liên quan tới việc phân bổ chi phí và chuyển giá thành sản phẩm cũng như dịch vụ từ/tới các đơn vị khác trong tổ chức.

Hình A – 1 trình bày một cấu trúc điển hình cho một công ty đa quốc gia được tổ chức theo phân cấp. Lựa chọn tự nhiên cho một thẻ điểm cân bằng sẽ nằm ở mức III với một tổ chức như vậy.

Nếu đơn vị tổ chức được định nghĩa quá chặt chẽ (chẳng hạn, ở bên trong một SBU nằm tại mức III của hình A – 1), thì có thể sẽ khó xác định được một chiến lược độc lập và mạch lạc. Chẳng hạn, một thẻ điểm cho một bộ phận chức năng đơn thuần hay một sáng kiến đơn lẻ nhiều khả năng sẽ có phạm vi quá hẹp. Một tập hợp các chỉ số hiệu quả hoạt động then chốt cũng là đầy đủ cho một mục đích hẹp như vậy. Nhưng thẻ điểm cân bằng cũng đã được phát triển cho các chức năng hỗ trợ phức hợp, các liên doanh, các tổ chức phi lợi nhuận. Câu hỏi mấu chốt ở đây là liệu đơn vị tổ chức đề xuất thẻ điểm đã có (hay nên có) một chiến lược để hoàn tất nhiệm vụ của mình hay không. Nếu câu trả lời là có, thì đơn vị này hoàn toàn phù hợp để áp dụng thẻ điểm cân bằng.

Trong một ứng dụng, chúng tôi đã làm việc với một công ty hóa chất và khí đốt lớn. Các đơn vị hoạt động tự chủ của công ty bao gồm:

+ một nhà cung cấp độc quyền có kiểm soát khí thiên nhiên cho khách hàng địa phương.

+ một nhà cung cấp khí thiên nhiên hoạt động cạnh tranh, không bị kiểm soát phục vụ khách hàng trên quy mô toàn quốc.

+ một công ty hóa chất cơ bản.

+ một công ty tư vấn dịch vụ khí đốt.

Từ chỗ ban đầu được yêu cầu giúp tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển thẻ điểm của công ty, chúng tôi nhanh chóng xác định rằng mặc dù nhiều nguồn lực và dịch vụ của tập đoàn phục vụ tất cả các đơn vị tự chủ, hoạt động của từng đơn vị có sự khác biệt tương đối lớn, do đó thiết lập các thẻ điểm riêng rẽ cho các đơn vị khác nhau sẽ có lý hơn tìm cách bắt đầu bằng việc xây dựng một thẻ điểm cân bằng cho cả tập đoàn.

Nhiệm vụ 2: Nhận diện các mối liên hệ giữa các SBU và tập đoàn

Sau khi SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) đã được xác định và lựa chọn, nhà thiết kế nên tìm hiểu mối quan hệ giữa SBU này với các SBU khác, cũng như với các bộ phận và tổ chức của tập đoàn. Người thiết kế trao đổi với các nhà điều hành cấp cao chủ chốt của các bộ phận và tập đoàn để tìm hiểu về:

+ Các mục tiêu tài chính của SBU (tăng trưởng, khả năng sinh lời, dòng tiền mặt, thu hoạch)

+ Xem xét qua các chủ đề của tập đoàn (môi trường, an toàn, chính sách nhân sự, quan hệ cộng đồng, chất lượng, cạnh tranh về giá, cách tân)

+ Các mối liên kết tới những SBU khác (khách hàng chung, năng lực cơ bản, cơ hội có hướng tiếp cận tập trung tới khách hàng, mối quan hệ với các nhà cung cấp nội bộ/khách hàng).

Hiểu biết này có vai trò vô cùng quan trọng trong việc dẫn dắt quá trình phát triển, giúp SBU tránh không đề ra những mục tiêu và thước đo cho phép tối ưu hóa đơn vị mình nhưng lại gây bất lợi cho các SBU khác, hay toàn bộ tập đoàn. Việc tìm ra các mối liên kết giữa đơn vị kinh doanh chiến lược và tập đoàn cho phép nhận rõ cả những trở ngại và cơ hội rất có thể không được nhận diện nếu SBU được nhìn nhận như một đơn vị tổ chức hoàn toàn độc lập.

Xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu chiến lược

Nhiệm vụ 3: Thực hiện vòng trao đổi đầu tiên

Người thiết kế chuẩn bị các tư liệu cơ bản cần thiết về thẻ điểm cân bằng cũng như các tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược của công ty và SBU. Những tư liệu này được cung cấp cho từng nhân sự quản lý cấp cao của đơn vị kinh doanh – thường từ 6 đến 12 nhà điều hành. Người thiết kế cũng cần thu thập thông tin về lĩnh vực kinh doanh và môi trường cạnh tranh của SBU, bao gồm các xu hướng quan trọng về quy mô và mức độ tăng trưởng của thị trường, các đối thủ cạnh tranh và những gì họ bán ra, thị hiếu của khách hàng, cùng sự phát triển công nghệ.

Sau khi các nhà điều hành cấp cao đã có cơ hội xem xét lại những tư liệu trên, người thiết kế thực hiện trao đổi trong khoảng 90 phút với từng người. Trong những cuộc trao đổi này, người thiết kế thu nhận những gì họ đề xuất cho đầu vào của các mục tiêu chiến lược, những đề xuất dự kiến cho các thước đo của thẻ điểm cân bằng về 4 khía cạnh. Tuy để đơn giản, chúng tôi coi nhà thiết kế là một người duy nhất, nhưng trên thực tế quá trình trao đổi và tổng hợp thông tin sau đó tốt nhất cần được một nhóm từ hai đến ba người thực hiện. Người thiết kế được coi là lãnh đạo của nhóm này sẽ thực hiện các cuộc trao đổi và tổng hợp thông tin sau đó tốt nhất cần được một nhóm từ hai đến ba người thực hiện. Người thiết kế được coi là lãnh đạo của nhóm này sẽ thực hiện các cuộc trao đổi, đưa ra câu hỏi và thăm dò những câu trả lời. Một người khác tập trung vào các mục tiêu và thước đo thực tế được các nhà điều hành chỉ rõ; một người nữa cố gắng nắm bắt các ý kiến cho phép định hình, đem đến nhiều ý tưởng và bối cảnh cho các mục tiêu và thước đo. Những cuộc trao đổi có thể tiến hành tự do không có cấu trúc cụ thể, nhưng tiến trình trao đổi, cũng như việc tập hợp các thông tin do các nhà điều hành cung cấp, sẽ thuận lợi hơn nếu người thiết kế sử dụng cùng một tập hợp câu hỏi và đề xuất một tập hợp chung những phương án trả lời tiềm năng.

Những cuộc trao đổi cho phép đạt được nhiều mục tiêu quan trọng, một số hoàn toàn hiển nhiên, một số khác ít rõ ràng hơn. Những mục tiêu hiển nhiên gồm: giới thiệu khái niệm thẻ điểm cân bằng cho các nhà quản lý cấp cao, trả lời những câu hỏi của họ về khái niệm này, thu thập những ý tưởng ban đầu của họ về chiến lược của doanh nghiệp, và phương thức chuyển hóa chiến lược này thành các mục tiêu và thước đo cho thẻ điểm. Những mục tiêu ngầm bao gồm: khởi động quá trình thu hút các nhà quản lý ở cấp cao nhất suy nghĩ về việc biến chiến lược và các mục tiêu thành các thước đo hữu hình, khả thi trên thực tế; tìm hiểu về những mối lo lắng của họ trong việc phát triển và triển khai thẻ điểm, cũng như nhận diện những xung đột tiềm tàng giữa những đối tác chính tham gia, có thể ở quan điểm của họ khi nhìn nhận chiến lược và các mục tiêu, hoặc ở cấp độ cá nhân hay giữa các chức năng khác nhau.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Xây dựng một thẻ điểm cân bằng – Phần II


Phân quyền và phát triển năng lực lãnh đạo

CEO của Pioneer Petroleum muốn thực hiện phân quyền, phân tán bớt quyền lực hiện đang nằm trong một tổ chức tập trung chức năng cao độ. Ông tạo ra 14 đơn vị kinh doanh chiến lược mới với nhiệm vụ hướng mạnh mẽ vào khách hàng, đồng thời cắt giảm tiến tới loại bỏ mọi chi phí không cần thiết (không đem đến giá trị gia tăng). Tuy nhiên, lãnh đạo của các SBU mới đều trưởng thành trong nền văn hóa cũ mang tính tập trung của Pioneer, nơi họ đều chỉ học được cách thực thi mệnh lệnh. Họ không hề có kinh nghiệm tự hoạch định chiến lược cho chính mình cũng như quản lý quy trình triển khai chiến lược đó. CEO của Pioneer e ngại lãnh đạo của các SBU mới không có đủ kinh nghiệm tiến hành để triển khai chiến lược phân quyền mới.

CEO huy động nhóm quản lý cấp cao tham gia vào một quy trình thẻ điểm, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển năng lực lãnh đạo điều hành trong đội ngũ lãnh đạo của 14 đơn vị kinh doanh chiến lược. Nhóm này phát triển một khuôn mẫu của tập đoàn, trong đó xác định các ưu tiên chiến lược. Khuôn mẫu kể trên trở thành thẻ điểm cân bằng của tập đoàn. Sau đó, lãnh đạo của mỗi SBU sử dụng thẻ điểm của tập đoàn làm xuất phát điểm cho việc hoạch định chiến lược riêng cho mình ở cấp SBU. Các nhóm điều hành của SBU bắt đầu bằng một cuộc thảo luận kín để làm rõ nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị của những tổ chức mới này. Cuộc họp tiếp tục với việc phát triển một thẻ điểm cân bằng của SBU, có thể được xem xét ở cấp độ tập đoàn. Việc phát triển các thẻ điểm đưa đội ngũ điều hành của 14 đơn vị kinh doanh mới tập trung lại cùng làm việc như một nhóm. Việc truyền đạt tầm nhìn chung đối với các SBU chứng tỏ là phương tiện hoàn hảo cho các quy trình xây dựng nhóm làm việc và phát triển chiến lược. Khuôn mẫu của tập đoàn rất có ích trong việc định hướng tư duy của họ, giảm thiểu nguy cơ có thể phát sinh từ việc các SBU lần đầu tiên phải tự mình độc lập xây dựng chiến lược cho chính họ. Sức sáng tạo và năng lực của đội ngũ điều hành SBU sẽ được tập trung vào các mặt đã xác định rõ trong chiến lược của tập đoàn.

Bản đánh giá của tập đoàn cũng rất có giá trị để đảm bảo chắc chắn rằng các chiến lược của những SBU là chấp nhận được với tập đoàn trước khi chúng được triển khai. Toàn bộ quy trình đem đến cho CEO một cơ hội để phát triển kỹ năng mới cho đội ngũ điều hành các SBU về phương thức hoạch định và quản lý các chiến lược của đơn vị kinh doanh. Mặc dù phát triển khả năng lãnh đạo là một quá trình liên tục, nhưng CEO của Pioneer đã sử dụng việc chuẩn bị các thẻ điểm cân bằng của tập đoàn và các SBU như một bước đi đầu tiên rất hiệu quả.

Can thiệp chiến lược

Kenyon Stores, không giống như Pioneer Petroleum, đã thực hiện phân quyền từ trước. Các SBU được phân chia theo cơ sở thị trường, chuyên cung cấp quần áo thời trang cho các phân khúc khách hàng khác nhau. Mỗi đơn vị có chiến lược riêng của mình về thời trang, thị trường mục tiêu, và khai thác nguồn hàng từ bên ngoài. Tuy nhiên, CEO của Kenyon tin rằng cách tiếp cận phân quyền cao độ này đã làm mất đi các cơ hội đạt được mức tăng trưởng cao hơn, cũng như nâng cao khả năng sinh lời. Cách tiếp cận phân quyền là lựa chọn lý tưởng khi tổ chức có quy mô nhỏ hơn, với sứ mệnh là tiếp cận sát với các xu hướng và nhu cầu về thời trang của các phân khúc khách hàng mục tiêu. Nhưng mỗi SBU đã phát triển tới quy mô bằng cả toàn bộ tập đoàn 5 năm trước. Quy mô này đã làm thay đổi căn bản lịch trình chiến lược, yêu cầu lãnh đạo của một đơn vị kinh doanh chiến lược phải có nhiều hơn tố chất của một chiến lược gia, đồng thời bớt đi phần của một thương gia. CEO nhìn nhận thẻ điểm cân bằng  như một phương thức để tự mình vào cuộc với lãnh đạo các SBU, giúp họ với tư cách những người đứng đầu đơn vị kinh doanh, hỗ trợ họ trong việc phát triển chiến lược cho tăng trưởng trong tương lai.

CEO của Kenyon sử dụng thẻ điểm cân bằng để tạo ra một lịch trình chiến lược cho tập đoàn. Cùng với lãnh đạo các SBU, ông xác định 10 vấn đề, trong đó mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược cần thiết lập các mục tiêu và cơ chế cụ thể riêng cho mình nhằm đạt được yêu cầu trong thẻ điểm cân bằng của từng đơn vị.

Các nhóm điều hành của tập đoàn và SBU khởi động quy trình lập kế hoạch dài hạn hằng năm xung quanh việc thảo luận về phương thức mỗi SBU sẽ giải quyết 10 vấn đề đặt ra. Cuộc thảo luận cho phép lãnh đạo các SBU xây dựng kế hoạch dài hạn của họ dựa vào khuôn khổ của thẻ điểm. Mười vấn đề cung cấp một cơ cấu để tích hợp các chiến lược của SBU vào lịch trình của tập đoàn. Quy trình này huy động sự tham gia của CEO vào việc định hình chiến lược của tổ chức, thay vì chỉ đơn thuần xem xét kết quả khi việc đã rồi. Quan trọng hơn, quy trình đem đến cho CEO một phương tiện làm việc cùng với các lãnh đạo SBU, vốn trước đó hoạt động tự chủ. Ông có thể sử dụng quy trình này để giúp giáo dục, thúc đẩy và khuyến khích họ.

Tóm lại, khởi nguồn cho việc xây dựng một thẻ điểm cân bằng có thể xuất phát từ sự cần thiết phải:

+ làm rõ và thu được đồng thuận về tầm nhìn và chiến lược,

+ xây dựng một nhóm quản lý,

+ truyền đạt chiến lược,

+ liên kết khen thưởng với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược,

+ đưa ra các chỉ tiêu chiến lược,

+ liên kết các nguồn lực với sáng kiến chiến lược,

+ duy trì đầu tư vào tài sản tri thức và tài sản vô hình, hay

+ cung cấp một cơ sở cho học tập chiến lược.

Việc lựa chọn các mục tiêu cho dự án thẻ điểm lúc khởi điểm không được gây ra trở ngại cho việc sử dụng thẻ điểm ở các giai đoạn sau. Nói chung, như đã được mô tả, chúng tôi đã chứng kiến việc vai trò của thẻ điểm phát triển và lan rộng trong quá trình triển khai. Nhưng tập hợp mục tiêu ban đầu sẽ giúp thúc đẩy và truyền đạt nguyên do tại sao tổ chức cần thực hiện dự án, cũng như giúp duy trì chương trình nếu như sự quan tâm và mức độ tham gia giảm xuống.

NHỮNG NHÂN VẬT CHÍNH

Sau khi đã đạt được nhất trí về các mục tiêu và vai trò trong tương lai của thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần lựa chọn người sẽ đảm nhiệm vai trò của người thiết kế, hay chỉ đạo dự án cho việc xây dựng thẻ điểm. Người thiết kế sẽ nắm giữ và duy trì khuôn khổ, tư tưởng và phương pháp luận cho việc thiết kế thẻ điểm. Tất nhiên, bất cứ nhà thiết kế tốt nào cũng cần có một khách hàng, trong trườn ghợp này thì đó chính là đội ngũ quản lý cấp cao. Như trong bất cứ dự án xây dựng nào khác, khách hàng cần toàn tâm toàn ý tham dự vào quá trình xây dựng, vì chính họ cuối cùng sẽ là người sở hữu thẻ điểm và chỉ đạo các quy trình quản lý gắn liền với việc sử dụng nó.

Người thiết kế hướng dẫn quá trình, giám sát việc lên lịch cho các cuộc họp và phỏng vấn, đảm bảo có sẵn đủ tài liệu, nghiên cứu cơ bản, thông tin về thị trường và cạnh tranh cho nhóm dự án, và giữ cho mọi việc nói chung tiến triển theo đúng phương hướng và tiến độ. Người thiết kế, trong quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng thẻ điểm ban đầu, cần phải quản lý cả một quy trình phân tích cần đến kỹ năng, kiến thức – biến những lời diễn đạt chung chung, nhẹ nhàng về chiến lược và ý định thành các mục tiêu rõ ràng có thể đo lường được – và một quy trình giữa các cá nhân, thậm chí cảm tính, về xây dựng nhóm làm việc và giải quyết xung đột.

Người thiết kế, theo kinh nghiệm của chúng tôi, thường là một nhà quản lý cao cấp trong tổ chức. Chúng tôi đã chứng kiến những người có kinh nghiệm chuyên môn rất khác nhau quản lý và tạo điều kiện thuận lợi cho quy trình phát triển một thẻ điểm cân bằng tại công ty của họ:

+ Phó chủ tịch phụ trách lập kế hoạch chiến lược hoặc phát triển kinh doanh.

+ Phó chủ tịch phụ trách quản lý chất lượng.

+ Phó chủ tịch phụ trách tài chính, hoặc kiểm soát bộ phận.

Một số tổ chức đã sử dụng các chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ cho người thiết kế thuộc nội bộ tổ chức trong quá trình phát triển thẻ điểm.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Xây dựng một thẻ điểm cân bằng – Phần I


Việc xây dựng thẻ điểm cân bằng đầu tiên của một tổ chức có thể được hoàn tất với một quy trình mang tính hệ thống, nhằm xây dựng sự đồng thuận và minh bạch về phương thức chuyển hóa nhiệm vụ cũng như chiến lược của một đơn vị thành các mục tiêu và thước đo hoạt động. Dự án này đòi hỏi một nhà thiết kế có khả năng định hình và tạo điều kiện thuận lợi cho quy trình, cũng như thu thập các thông tin cơ sở quan trọng cho việc xây dựng thẻ điểm. Những thẻ điểm cần thể hiện trí tuệ và năng lực tập thể của đội ngũ điều hành cao cấp trong đơn vị kinh doanh. Nếu đội ngũ này không dành toàn bộ tâm trí cho quy trình, thì rất khó để có được kết quả thành công. Không có sự hỗ trợ và tham gia tích cực của các nhà điều hành cao cấp, một dự án thẻ điểm cân bằng sẽ không thể khởi động được. Nó chắc chắn sẽ thất bại nếu không có được sự chỉ đạo và tham gia từ cấp cao nhất.

Chúng tôi biết có hai trường hợp một thẻ điểm xuất sắc được xây dựng nhờ một nhà điều hành cao cấp, mà không cần đến sự tham gia tích cực của nhóm quản lý cấp cao trong quá trình thực hiện. Tại một công ty, thẻ điểm được giám đốc tài chính phát triển, và trong trường hợp kia người thực hiện là phó chủ tịch phụ trách phát triển kinh doanh. Ở cả hai công ty, nhà quản lý đều là một thành viên của nhóm nhân sự điều hành cấp cao nhất, tham gia tích cực và có đóng góp quan trọng trong các cuộc họp về hoạch định chiến lược và quản lý của ban điều hành. Với vị thế tham gia ở cấp cao vào chiến lược của tập đoàn, cả hai người đều tạo ra những thẻ điểm nắm bắt được chính xác chiến lược, tâm điểm về khách hàng, cũng như các quy trình nội bộ quan trọng của công ty mình. Các thẻ điểm của họ được chấp nhận nhờ thể hiện chính xác các mục tiêu và thước đo quan trọng của tổ chức. Nhưng trong cả hai trường hợp, cuối cùng thẻ điểm đều không đem đến thay đổi cũng như trở thành một phần quan trọng trong các quy trình quản lý của các công ty kể trên. Chúng tôi tin rằng kết quả đáng thất vọng này xảy ra do thiếu sự tham dự của các nhân sự điều hành cấp cao khác vào quy trình, cũng như thiếu sự đồng thuận về vai trò của thẻ điểm cân bằng. Ở cả hai tổ chức, có lẽ dự án thẻ điểm được nhìn nhận như một sáng kiến hướng tới nhân viên, để cải thiện hệ thống đo lường chứ không phải để tạo ra một thay đổi căn bản trong phương thức mà tổ chức nhìn nhận hay quản lý chính mình.

THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU CHO CHƯƠNG TRÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Bước đầu tiên để xây dựng một thẻ điểm cân bằng thành công là đạt được sự đồng thuận và ủng hộ của đội ngũ quản lý cấp cao về lý do phát triển thẻ điểm. Nhiều nhà quản lý nhận ra sức hấp dẫn hiển nhiên của khái niệm thẻ điểm cân bằng. Họ nhìn nhận được những hạn chế của việc đo lường tài chính có giới hạn và không cầp phải được nhắc nhở nhiều về sự cần thiết phải phát triển một cách tiếp cận cân bằng hơn. Tuy nhiên, sức hấp dẫn của khái niệm thẻ điểm chưa phải là một nguyên do đủ thuyết phục để thực hiện một chương trình như vậy. Khi quy trình được khởi động, nhóm điều hành cấp cao cần phải xác định và nhất trí về các mục đích chủ yếu của dự án. Các mục tiêu của chương trình sẽ giúp:

+ hướng dẫn việc xây dựng các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm.

+ thu được sự cam kết của những tham gia dự án, và

+ làm khuôn khổ cho việc triển khai cũng như các quy trình quản lý cần thực hiện sau khi xây dựng thẻ điểm ban đầu.

Trong bài này, chúng tôi minh họa bằng các ví dụ thực tế một số nguyên do khởi điểm cho việc phát triển thẻ điểm cân bằng.

Đạt được sự minh bạch và đồng thuận về chiến lược

Chem-Pro, mọt hãng sản xuất các sản phẩm công nghiệp có nguồn gốc từ polymer, gần đây đã tái tổ chức để trở nên hướng tâm điểm vào khách hàng hơn. Tổ chức theo chức năng truyền thống được thay thế bằng một cơ cấu tổ chức thiết kế dựa theo các dòng hoạt động kinh doanh (LOB – lines-of-business) và quy trình kinh doanh. Thêm vào đó, nhóm quản lý cấp cao cũng nhận diện bốn quy trình kinh doanh quan trọng mà công ty cần phải cải thiện và tạo ra sự vượt trội về việc tạo đơn hàng, quản lý sản phẩm, đáp ứng đơn hàng và sản xuất. Từng nhóm trong năm dòng hoạt động kinh doanh có các yêu cầu khác nhau cho bốn quy trình kể trên. Chẳng hạn, nhóm hàng tiêu dùng phân phối một số lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn qua các kênh bán lẻ, trong khi nhóm sản phẩm chính xác hợp tác làm việc với các kỹ sư của một số ít khách hàng quy mô lớn để xác định các đặc tính sản phẩm cho những hóa chất mới. Hiển nhiên là mỗi quy trình trong bốn quy trình kinh doanh quan trọng này cần được chuyên biệt hóa theo yêu cầu khác nhau của mỗi dòng hoạt động kinh doanh.

Thẻ điểm cân bằng của Chem-Pro bắt đầu bằng việc xác định một mẫu tiêu chuẩn cho tập đoàn. Mẫu tiêu chuẩn này làm rõ các ưu tiên chiến lược cho mọi dòng hoạt động kinh doanh trong cơ cấu tổ chức mới. Mỗi dòng hoạt động kinh doanh sau đó phát triển chiến lược riêng của mình, phù hợp với các ưu tiên của tập đoàn. Ở giai đoạn này, các thẻ điểm cân bằng của từng hoạt động kinh doanh được truyền đạt tới các nhà quản lý mới về bốn quy trình kinh doanh để họ có thể phát triển các chương trình đáp ứng được những mục tiêu cụ thể của từng dòng hoạt động kinh doanh. Quy trình tuần tự theo các bước:

+ xác định các mục tiêu và thước đo ở cấp độ tập đoàn.

+ liên kết các mục tiêu của tập đoàn với mục tiêu và thước đo của từng dòng hoạt động kinh doanh, và

+ liên kết các mục tiêu và thước đo của từng dòng hoạt động kinh doanh tới các quy trình kinh doanh quan trọng.

cho phép Chem-Pro tạo ra một thay đổi toàn bộ về mặt tổ chức – từ chuyên môn hóa theo chức năng, chuyển sang các dòng hoạt động kinh doanh dựa trên khách hàng và các quy trình kinh doanh lấy khách hàng làm tâm điểm – theo một phương thức cho phép có được sự chấp nhận, tham gia và cam kết của tất cả mọi người.

Đạt được sự tập trung

Metro Bank khởi động thẻ điểm cân bằng của mình nhằm đạt được sự tập trung. Metro là ngân hàng được tạo ra từ việc sáp nhập hai ngân hàng ở cùng khu vực vốn cạnh tranh quyết liệt với nhau. Chương trình hoạt động của hai ngân hàng tiền nhiệm này chưa bao giờ được hợp lý hóa thành một tầm nhìn chung. Cùng lúc, dù không hề đạt được sự tổng hợp hay đồng thuận về một phương thức hoạt động hay chiến lược cho Metro Bank mới hình thành, các nhà quản lý đã phát động một chương trình chuyển đổi quan trọng để tăng cường tính cách tân và tạo ra một ngân hàng thích ứng với thế kỷ XXI. Thật không may, chương trình này đã rơi vào bế tắc, để lại cho ngân hàng hơn 70 chương trình hành động không ngừng giành giật nguồn lực cũng như quỹ thời gian của các cấp quản lý.

CEO của ngân hàng nhận thấy thẻ điểm cân bằng là một cách để tập hợp toàn tổ chức lại. Bằng việc làm rõ các mục tiêu chiến lược, xác định một số các nhân tố thúc đẩy chủ chốt, Metro đã có thể tạo ra sự đồng thuận và tinh thần làm việc theo nhóm trong toàn bộ nhân sự điều hành cấp cao, cho dù họ xuất thân từ ngân hàng nào hay đại diện cho bộ phận chức năng nào đi nữa. Hơn thế, thẻ điểm tạo ra một phương tiện để thiết lập thứ tự ưu tiên, củng cố và kết hợp các chương trình thay đổi đang triển khai. Kết quả là họ có được một tập hợp các sáng kiến chiến lược dễ quản lý hơn nhiều. Tất cả đều đặt tâm điểm vào việc hoàn thành các mục tiêu cụ thể có tầm quan trọng chiến lược đã được thừa nhận.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.

Định lý Moscow


Thị trường là một thế phức hợp của nhiều ẩn số, nhiều nhân tố tạo thành. Đối với một số doanh nghiệp, có những nhân tố có thể điều khiển được như các kiểu sách lược kinh doanh,…; có những nhân tố không thể điều khiển được, như nhân tố hành động mua bán của tiêu dùng, nhân tố tâm lý xã hội… Các nhân tố kiểu ngoại bộ không thể điều khiển được này là thiên biến vạn hóa, do đó không thể điều khiển được. Nhưng nó lại là toàn bộ thực tiễn và không gian sinh tồn mà doanh nghiệp phải đối mặt với, cấu thành môi trường thị trường của doanh nghiệp kinh doanh ở đó. Sách lược kinh doanh của doanh nghiệp nếu phù hợp với nó thì doanh nghiệp sẽ phồn vinh thịnh vượng, nếu như tách rời khỏi hay xa rời nó thì doanh nghiệp sẽ bị thị trường đào thải. Như thế, trong quá trình doanh nghiệp quản lý kinh doanh, sẽ đối mặt với một vấn đề là làm thế nào phân biệt được tin tức thật trong vô vàn tin tức. Công việc phân biệt làm tốt rồi, quyết sách sẽ nắm chắc trong tay, làm không tốt thì chỉ tự mình phải chịu khổ mà thôi.

Có một câu chuyện như sau: ở Mỹ có một nhà máy đóng giày, vì muốn mở rộng thị trường, chủ nhà máy bèn phái một người quản lý thị trường đến một hòn đảo ở châu Phi để điều tra thị trường. Sau khi ông ta đến nơi, phát hiện ra ở vùng đó người ta đều không có thói quen đi giày dép. Về tới khách sạn, ông lập tức đánh điện báo cho ông chủ: “Cư dân ở đây chưa bao giờ đi giày, do vậy không có thị trường”.

Khi ông chủ nhận được điện báo, đã suy nghĩ rất kỹ, bèn dặn dò một người quản lý thị trường khác đến đó điều tra. Khi người quản lý đó đến nơi nhìn thấy người ở vùng đó đi chân không, không đi bất kỳ loại giày dép gì, thì trong lòng vui mừng vô hạn, lập tức về khách sạn đánh điện cho ông chủ: “Cư dân ở đảo này không có giày để đi, tiềm lực thị trường cực lớn, nhanh chóng gửi tới đây 1 triệu đôi giày”.

Cùng một hoàn cảnh, lại có những quan điểm và kết luận khác nhau. Điều đó nói lên cho chúng ta, điều tra thị trường chịu rất nhiều biến số quyết định, mong muốn đạt được tin tức chuẩn xác toàn diện, thì khi tiến hành điều tra nhất định phải thận trọng. Doanh nghiệp không thành công vì thế mà có thể thành công, nguyên nhân của nó rất nhiều, nhưng có một điều không thể thiếu được, đó là điều tra thị trường chuẩn xác và toàn diện. Chỉ có thế, doanh nghiệp mới đưa ra sản phẩm hoặc một chiến lược mới nào đó của mình, và đảm bảo sự thành công nắm lấy được thị trường!

Trong tính chuẩn xác và kỹ càng của điều tra thị trường, KFC được người ta biết đến như thế.

Trước khi vào một thành phố, KFC khi chọn lựa địa điểm đều phải làm một nghiên cứu điều tra hết sức kỹ càng và khoa học. Trong bước điều tra thứ nhất, họ thường thông qua bộ phận liên quan hoặc công ty điều tra chuyên nghiệp để thu thập tư liệu về khu vực đó, rồi căn cứ vào những tư liệu này bắt đầu lên kế hoạch vùng kinh doanh. Quy hoạch vùng kinh doanh sử dụng phương pháp ghi điểm. Chẳng hạn có một thị trường lớn, thị phần kinh doanh là 10 triệu tệ thì là 1 điểm, 50 triệu tệ tính là 5 điểm. Một tuyến xe bus thêm bao nhiêu điểm, một tuyến tàu điện ngầm thêm bao nhiêu điểm, bộ phận điều tra của KFC đề có tiêu chuẩn tương quan. Như vậy, thông qua cho điểm một cách tỉ mỉ, tiếp theo nhân viên điều tra chia vùng thương mại thành mấy loại lớn. Lấy Bắc Kinh làm ví dụ, có loại hình thị trường cấp chợ, thị trường cấp khu vực, loại hình kinh doanh theo từng địa điểm, loại hình du lịch… Trên sự lựa chọn của vùng kinh doanh, KFC lại xét tới sự định vị thị trường của các cửa hàng ăn tương tự, cũng sẽ suy xét tới độ ổn định và trưởng thành của vùng kinh doanh. Nguyên tắc của KFC là nhất định phải đợi sau khi vùng kinh doanh trưởng thành thì mới vào.

Sau khi xác định trong vùng kinh doanh, nhân viên điều tra tiếp tục khảo sát trong vùng kinh doanh này thì điểm tụ tập chủ yếu của mọi người là ở đâu. Ví dụ như Vương Phủ Tỉnh của Bắc Kinh là một khu thương mại sầm uất, nhưng chẳng phải địa điểm nào của Vương Phủ Tỉnh cũng là nơi tụ tập của khách hàng. Mục tiêu mà KFC theo đuổi chính là tập trung mở cửa hàng cạnh tranh ở các nơi mà mọi người tụ tập nhiều nhất.

Xác định xong địa điểm, nhân viên điều tra còn phải khảo sát tuyến đường đi lại của người ở khu vực này ra sao. Như ở cửa ra vào của trạm tàu điện ngầm, sau khi mọi người đi ra đều sẽ đi về phía nào, lượng người đi lại ở mỗi hướng là bao nhiêu, nhân viên điều tra đều phải ước lượng ngay. Đạt được con số cần thiết rồi, nhập các con số đó vào phần mềm máy tính chuyên dụng, như thế sẽ có thể tính được tương lai mở cửa hàng ở đó và kim ngạch đầu tư nhiều nhất là bao nhiêu. Thực tiễn chứng minh, điều tra thị trường như thế sai lệch ít nhất, do vậy KFC mỗi lần mở một cửa hàng mới, về cơ bản đều có thể gặt hái được thành công. Điều đáng nói là đến đối thủ cạnh tranh Mc Donald’s của KFC chính vì thấy được sự điều tra tỉ mỉ chính xác của KFC bèn nhằm vào chỗ sơ hở cạnh tranh: họ không tự mình tiến hành điều tra, mà sử dụng chiến lược theo đuôi, KFC đi đến đâu họ theo tới đó! Từ mặt trái của vấn đề nói lên sự thành công điều tra thị trường của KFC.

Công ty Kodak cũng là một doanh nghiệp rất coi trọng và nắm vững công việc điều tra thị trường. Mỗi lần họ đưa ra một mặt hàng mới, đều là sau khi làm đi làm lại nhiều lần điều tra thị trường mới ra quyết định. Sự tung ra máy ảnh dạng đĩa là một ví dụ.

Năm sáu năm trước khi đưa ra loại máy ảnh này, bộ phận khai thác thị trường của Kodak nêu ra ý tưởng của sản phẩm máy ảnh dạng đĩa. Hơn nữa bản thân ý tưởng này có từ điều tra thị trường: như điều tra khách hàng nghĩ rằng loại máy ảnh lý tưởng nhất thì nên như thế nào; tỷ lệ độ nặng và kích thước phải thế nào mới thích hợp; loại hình phim của máy ảnh thế nào mới dễ dùng… Trên cơ sở này, công ty sẽ thiết kế ra mô hình lý tưởng, và viết ra báo cáo định lượng, gửi đến các bộ phận liên quan khác để trưng cầu ý kiến về các phương diện giá thành, điều kiện kỹ thuật, thiết bị phối hợp…, xem xem có đáng để sản xuất hay không. Nếu có vấn đề thì sẽ trả về bàn lại và sửa đổi, cho đến khi chế tạo ra máy. Sau khi tạo ra máy rồi lại tiến hành tiếp lần điều tra thị trường thứ hai, xem xem còn có sai khác gì với yêu cầu của người tiêu dùng hay không, rồi căn cứ vào ý kiến của họ tiến hành cải tiến. Sau khi hoàn thành cải tiến, máy ảnh lại một lần nữa cho vào thị trường để người tiêu dùng dùng thử. Trong quá trình đó thu thập tin tức quý báu từ khách hàng và từ đó định ra chiến lược marketing và tuyên truyền tương ứng. Nếu mà sản phẩm nhận được sự hoan nghênh từ đa số người tiêu dùng, thì sau cùng sẽ giao sản phẩm cho tổng công ty, đăgn ký đưa vào sản xuất. Thường thì quá trình điều tra và thu thập thông tin kiểu này làm hao tổn 2 – 3 năm.

Sản phẩm thử nghiệm sau khi đưa ra, còn có một bước điều tra nữa: như ưu nhược điểm của sản phẩm, độ thích hợp của sản phẩm đối với người tiêu dùng, giá cả và số lượng bán ra của sản phẩm… Sau khi những vấn đề này đạt được sự giải quyết hoàn mỹ, sản phẩm mới có thể định ra giá trị sau cùng, và chính thức tiến hành quy mô sản xuất lớn.

Thị trường là thứ rất khó tiên đoán, nếu không lao tâm khổ tứ điều tra trên thị trường thì sản phẩm thương mại mới rất có thể sẽ gặp phải sự thờ ơ của người tiêu dùng. Lâu dài như thế, danh tiếng và chất lượng của doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng sẽ bị hạ xuống rất thấp, doanh nghiệp nào có lợi hại đến đâu nữa thì cũng bị thị trường đào thải.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2007.

Triển khai một chương trình quản lý thẻ điểm cân bằng – Phần cuối


Quản lý các quy trình quản lý chiến lược sẵn có

Một mình khi quá trình đưa thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản lý hiện có của một tổ chức trong vòng 24 đến 36 tháng đã kết thúc, làm thế nào để một tổ chức có thể duy trì hệ thống quản lý chiến lược của mình ở trạng thái sẵn sàng? Hình 12 – 5 minh họa phương thức những thành phần khác nhau của hệ thống quản lý chiến lược tạo ảnh hưởng tới các trách nhiệm truyền thống của một số thành viên trong đội ngũ điều hành. Các phó chủ tịch phụ trách lập kế hoạch chiến lược, nguồn nhân lực, tài chính và hệ thống thông tin thường là những “chủ sở hữu” truyền thống của các phần quy trình quản lý chiến lược. Thế nhưng hiện nay không có ai chịu trách nhiệm về quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống.

Rõ ràng, trên hết, giám đốc điều hành (CEO) của đơn vị kinh doanh là “chủ quy trình”. Vì hệ thống quản lý chiến lược cụ thể hóa các mục đích và mục tiêu của toàn đơn vị, đưa ra các mục tiêu cho hiệu quả hoạt động, phân bổ nguồn lực, tiến hành những sáng kiến để đạt được những mục tiêu kể trên, theo dõi kết quả cũng như thực hiện khen thưởng hay đưa ra hình phạt dựa trên hiệu quả hoạt động thực tế, nên nó phải thuộc về trách nhiệm cá nhân của CEO và đội ngũ điều hành cao cấp. Nhưng việc phụ trách hoạt động diễn ra liên tục của hệ thống cần được giao cho một người cụ thể; nếu không sẽ tạo nên những khoảng trống trong việc đo lường, báo cáo và theo dõi.

Như hình 12 – 5 đã minh họa, quá trình vận hành của hệ thống quản lý chiến lược khai thác các kỹ năng, kinh nghiệm, trách nhiệm của nhiều chức năng quản lý truyền thống. Hoạt động liên tục của hệ thống quản lý chiến lược theo thẻ điểm cân bằng có thể dễ dàng chia ra thành các vai trò mang tính chức năng truyền thống này, trong đó mỗi bộ phận thực hiện tốt phần việc của mình. Tuy nhiên, chúng tôi cảm thấy rằng việc duy trì hệ thống một cách hiệu quả quan trọng đối với thành công của nó đến mức, tương tự như trường hợp của người truyền đạt, nó cần phải được nằm trong tay của một cá nhân đơn lẻ, có đủ năng lực.

Ngày nay, đa số tổ chức đều có một khoảng trống về lãnh đạo cho hệ thống này. Không nhà điều hành nào trong một tổ chức truyền thống có trách nhiệm hay tầm nhìn để quản lý một quy trình quản lý chiến lược và vẫn chưa rõ ai nên đảm nhận trách nhiệm này.

Giám đốc tài chính là một người giám hộ hoàn toàn logic cho quy trình mới. Tuy nhiên, nhiều giám đốc tài chính – nhất là những người xuất thân từ các bộ phận kế toán, kiểm soát nội bộ, và kiểm toán – đã đạt tới cương vị hiện tại của họ nhờ khả năng quản lý một hệ thống tài chính chặt chẽ, nguyên tắc và tập trung. Đây không hẳn là những tích cách cần thiết cho việc quản lý một quy trình tổng thể, mang tính cách tân, dựa trên đánh giá, đòi hỏi tập trung cao độ của con người xây dựng quanh việc đạt được các tiêu chí mở rộng về khách hàng, các quy trình nội bộ, nhân viên và hệ thống.

Một ứng cử viên thay thế có thể là giám đốc phụ trách hoạch định kế hoạch chiến lược. Nhưng đặc điểm của người hiện đang nắm vị trí này lại đối lập hoàn toàn so với tính cách của giám đốc tài chính. Theo truyền thống, hoạch định kế hoạch chiến lược là sự kiện được tiến hành hàng năm, và chức năng này nhấn mạnh vào xây dựng chứ không phải triển khai chiến lược. Giám đốc phụ trách hoạch định kế hoạch chiến lược, nếu đảm nhận vai trò quản lý hệ thống quản lý chiến lược, cần phải chỉ đạo một quy trình liên tục, không phải một quy trình thực hiện theo sự kiện, với cùng nguyên tắc và sự gắn kết với một chương trình báo cáo thường xuyên và đánh giá vốn đang được sử dụng cho hệ thống báo cáo tài chính và quản lý. Giám đốc phụ trách thông tin đương nhiên có nền tảng về hệ thống để trở thành người nắm hệ thống quản lý chiến lược. Nhưng vị trí này nói chung thường thiếu đi mối liên kết với chiến lược và có thể với cả mối quan hệ thành viên tích cực trong đội ngũ điều hành cao cấp của đơn vị kinh doanh.

Vì vậy, hiện nay danh tính cụ thể của người quản lý hệ thống quản lý chiến lược là không rõ ràng. Thế nhưng trừ khi các tổ chức cử ai đó đảm nhiệm vai trò này, thì họ rất có thể sẽ không tận dụng hết mọi lợi ích có được từ việc vận hành một hệ thống toàn diện. Một nhân sự quản lý như vậy sẽ đóng một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, và chức năng này cung cấp những cơ hội trải nghiệm và trưởng thành mới cho cá nhân đó. Cuối cùng sẽ vẫn có ai đó phải đảm nhiệm vị trí này. Trong thời gian quá độ, nhân sự triển khai thay đổi chuyển tiếp, người giúp đưa thẻ điểm vào hệ thống quản lý chiến lược, nhiều khả năng sẽ là người chịu trách nhiệm ban đầu để quản lý quy trình đang thực hiện.

Biến chiến lược thành hành động

Thoạt tiên, các công ty tìm đến thẻ điểm cân bằng vì nhiều lý do, kể cả để làm rõ và đạt được sự đồng thuận với chiến lược, tập trung các sáng kiến nhằm thay đổi tổ chức, phát triển khả năng lãnh đạo ở các đơn vị kinh doanh, và đạt được sự phối hợp và tiềm lực kinh tế giữa nhiều đơn vị kinh doanh. Nhìn chung, các tổ chức có thể đạt được những mục tiêu này với quá trình phát triển một thẻ điểm cân bằng ban đầu. Nhưng việc phát triển thẻ điểm, đặc biệt là quy trình xác định mục tiêu, thước đo, mục tiêu cho thẻ điểm cân bằng giữa các nhân sự quản lý cấp cao, cuối cùng sẽ làm bộc lộ cơ hội sử dụng thẻ điểm cân bằng một cách sâu rộng và toàn diện hơn nhiều so với dự định ban đầu.

Thẻ điểm cân bằng có thể trở thành nền tảng cho hệ thống quản lý của một tổ chức vì nó tổ chức và hỗ trợ các quy trình then chốt, bao gồm:

+ Làm rõ và cập nhật chiến lược.

+ Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức

+ Liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lược

+ Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược

+ Kết nối các mục tiêu chiến lược với các mục tiêu dài hạn cũng như ngân sách hàng năm

+ Liên kết các quá trình đánh giá hoạt động và đánh giá chiến lược

+ Thu nhận phản hồi và học hỏi về chiến lược, cải tiến chiến lược

Hơn nữa, bằng việc tích hợp thẻ điểm cân bằng vào chương trình quản lý, mọi quy trình quản lý có thể được liên kết và tập trung vào việc triển khai chiến lược dài hạn của tổ chức.

Trong vài năm trở lại đây, khi chúng tôi ngày càng thu được nhiều kinh nghiệm hơn từ các chương trình thẻ điểm, chúng tôi ngạc nhiên (một cách thú vị) trước ảnh hưởng và sự phổ biến của khái niệm này. Từ bước khởi đầu nhằm tìm cách cải thiện các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, thẻ điểm cân bằng đã trở thành một cách tiếp cận giúp các nhà điều hành giải quyết vấn đề có lẽ mang tính trọng tâm nhất của họ: làm cách nào để triển khai một chiến lược, nhất là chiến lược đòi hỏi thay đổi căn bản. Hồi tưởng lại quá khứ, giờ đây chúng tôi đã hiểu tại sao cách ứng xử này lại xảy ra thường xuyên và rộng rãi như vậy. Quá trình phát triển một thẻ điểm cân bằng tốt đem đến cho một tổ chức, thường là lần đầu, một bức tranh rõ ràng về tương lai và một con đường dẫn tới tương lai đó. Bên cạnh việc đưa ra và phát triển lộ trình đưa một tổ chức đạt tới tầm nhìn của mình, quá trình phát triển thẻ điểm cân bằng đã thu hút sức lực và sự chuyên tâm tham gia của toàn bộ đội ngũ quản lý cấp cao. Sự làm rõ và đồng thuận trong quản lý về viễn cảnh của tổ chức trong tương lai đã tạo ra sự nhiệt tình và động lực mạnh mẽ. Những kỳ vọng cũng xuất hiện. Câu hỏi không thể tránh khỏi là, chúng ta đảm bảo chắc chắn rằng có thể sẽ đạt được tầm nhìn của mình như thế nào?

Khi các tổ chức thực hiện quá trình chuyển tiếp then chốt từ tầm nhìn sang hành động, họ trải nghiệm những cảm xúc và thu được những giá trị thực sự từ việc phát triển một thẻ điểm cân bằng. Quá trình phát triển ban đầu của một thẻ điểm cân bằng luôn dẫn tới một chuỗi liên tục các quy trình quản lý, cuối cùng sẽ huy động và định hướng lại toàn bộ doanh nghiệp. Mỗi quy trình quản lý nói trên sẽ bao hàm việc liên kết thẻ điểm cân bằng để thúc đẩy một vài khía cạnh của phương thức ứng xử cân đối, dài hạn và mang tính chiến lược.

Robert Simons, trong một nghiên cứu có ảnh hưởng sâu rộng về việc thiết kế các hệ thống quản lý, đã ghi nhận: “Bất cứ ai quen thuộc với các tổ chức cũng hoàn toàn hiểu rằng các hệ thống kiểm soát không sao đếm xuể đang gây ảnh hưởng hàng ngày tới các tổ chức. Nhưng chỉ có rất ít hiểu biết mang tính hệ thống về nguyên nhân hay phương thức các nhà quản lý sử dụng những hệ thống đó để hoàn tất công việc của họ”. Tuy còn nhiều việc phải làm trước khi phát triển một “hiểu biết mang tính hệ thống” hoàn thiện, chúng tôi đã quan sát thấy hiện tượng được Simons nhắc đến. Các nhà điều hành sử dụng hàng loạt các yếu tố trong hệ thống quản lý để điều khiển các công việc của họ. Bằng cách xây dựng hệ thống quản lý trên bộ khung của thẻ điểm, họ có thể đạt tới thành quả tột bậc – biến chiến lược thành hành động.

TH : T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo : Robert S. Kaplan & David P. Norton – Thẻ điểm cân bằng – NXB Trẻ 2011.