Hãy sẵn sàng cho sự đột phá – Phần cuối


Chúng ta sẽ xem xét tiếp theo thông qua lăng kính ba chiều mà chúng tôi gọi là Mô hình PIE: Personal – Cá nhân, Internal – Đối nội và External – Đối ngoại. Nó bắt đầu bằng việc đưa tư duy và các nhân tố đột phá vào phạm vi cá nhân. Đầu tiên, không có sự tham gia cá nhân, sự đột phá vẫn chỉ là một bài tập trí tuệ. Thứ hai, chúng ta phải đánh giá nhân tố đột phá nên được thực hiện trong công ty như thế nào. Cuối cùng, làm thế nào mỗi nhân tố có thể nâng cao vị thế của chúng ta đối với khách hàng, các đối tác, xã hội và các bên khác có liên quan từ bên ngoài? Bằng cách áp dụng Mô hình PIE, bạn có thể hiệu và tận dụng các nhân tố đột phá này, đó cũng là một bước quan trọng để phát triển công ty của bạn,

Mô hình PIE
Cá nhân – Personal
1/ Hãy tò mò. Mỗi ngày hãy tích cực tìm kiếm một tài khoản mới ngẫu nhiên trên Facebook, hãy tìm hiểu một công cụ/sản phẩm mới trên Product Hunt – một cộng đồng dành cho giới start-up hoặc xem chương trình TED Talk để có thêm tri thức.
2/ Hãy cởi mở và mỗi ngày gặp gỡ thêm một người bạn mới. Đó có thể là người mà bạn được giới thiệu, gặp gỡ tại một sự kiện hoặc nhìn thấy họ trên LinkedIn hoặc Facebook. Tìm hiểu một điều gì đó thú vị mà họ đã viết hoặc thực hiện.
3/ Quan tâm nhiều hơn đến công nghệ, kết bạn với một thiếu niên thích đi theo xu hướng và xem cách họ tương tác trên thiết bị công nghệ. Đăng ký một khóa học online trên các nền tảng giáo dục trực tuyến như Master Class, Udemy…
Đối nội – Internal
1/ Những người hiểu biết rộng trong tổ chức của bạn là ai? Liệu kỹ năng và triển vọng của họ có được ghi nhận và họ có điều kiện để phát triển không? Hãy xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên học nhiều kỹ năng và phát triển kiến thức chuyên sâu hơn ở nhiều mảng. Hãy xác định các lĩnh vực chuyên môn đã có và theo đuổi các lĩnh vực mới một cách có chủ đích.
2/ Để tăng khả năng đồng cảm, bạn hãy tự mình trải nghiệm hành trình khách hàng từ đầu đến cuối như một khách hàng thực thụ. Bạn cũng có thể nhờ bạn bè hay người thân làm giúp và ghi lại trải nghiệm của họ theo từng giai đoạn trong hành trình của khách hàng.
3/ Hãy bắt đầu tìm hiểu những công cụ và nền tảng kỹ thuật số có thể giúp công việc của bạn hiệu quả hoặc bổ sung thêm sở thích cá nhân cho bạn. Điều quan trọng là bạn có thể biết thêm nhiều giải pháp khác nhau phù hợp với mình.
Đối ngoại – External
1/ Hãy kết nối với khách hàng bằng cách tìm tất cả các phương thức tiếp cận họ ở một địa điểm cụ thể. Hãy suy nghĩ về mọi cách thức khác nhau mà bạn đang sử dụng để thu hút khách hàng.
2/ Hãy bắt đầu suy nghĩ về mục đích cá nhân và mục đích của tổ chức. Bạn muốn tác động như thế nào lên khách hàng? Họ tin gì và nghĩ gì về tổ chức của bạn? Tìm hiểu xem những lời tuyên bố và những hành động thực tế của bạn có thống nhất hay không. Rốt cuộc, hành động vẫn có giá trị lớn hơn lời nói.
3/ Hãy cởi mở để hợp tác cùng có lợi. Việc này không chỉ giúp gia tăng khả năng tiếp cận khách hàng, tăng sản lượng và tăng tốc độ tăng trưởng, mà nó còn mang lại cho tổ chức của bạn cơ hội học hỏi và phát triển cùng với những người ủng hộ bạn.

Đột phá trong công nghệ đã xảy ra chưa?

Vào thời điểm này, có lẽ một người ở nơi nào đó đang âm mưu tìm cách phá vỡ doanh nghiệp của bạn. Hiện tại, nhiều lĩnh vực đã có sự đột phá, nhưng nhiều lĩnh vực khác vẫn chưa có động tĩnh gì. Lĩnh vực kinh doanh của bạn thì sao?

Một số chuyên gia tư vấn có thể nói với bạn rằng người ta đang đánh giá quá cao sự đột phá và thuật ngữ này đang bị lạm dụng. IBM còn đi xa hơn nữa khi nói rằng: “Sự đột phá kỹ thuật số đã xảy ra rồi”. Họ đã chia sẻ những thông tin “gây sốc” như sau:

+ Công ty taxi lớn nhất thế giới không sở hữu chiếc taxi nào (Uber).

+ Nhà cung cấp nơi lưu trú lớn nhất không sở hữu bất cứ bất động sản nào (Airbnb).

+ Các công ty điện thoại lớn nhất không hề có cơ sở hạ tầng viễn thông (Skype, WeChat).

+ Nhà bán lẻ lớn nhất thế giới không có hàng tồn kho (Alibaba).

+ Phương tiện truyền thông phổ biến nhất không sản xuất nội dung (Facebook).

+ Ngân hàng tăng trưởng nhanh nhất không hề có tiền thực tế (SocietyOne).

+ Hãng phim lớn nhất thế giới không sở hữu rạp chiếu phim (Netflix).

+ Các nhà cung cấp phần mềm lớn nhất không viết ứng dụng (Apple và Google).

Trong tất cả các ví dụ bên trên, có lẽ bạn chỉ chưa nghe nói đến ngân hàng SocietyOne, trụ sở tại Australia. Xét trên số lượng giao dịch của toàn thế giới thì ngân hàng này vẫn còn rất khiêm tốn và điều đó chỉ ra rằng sự đột phá vẫn chưa chín muồi trong lĩnh vực ngân hàng. Hơn nữa, nếu Uber và Airbnb là doanh nghiệp lớn nhất trong lĩnh vực của họ, thì theo ý kiến của chúng tôi, nó chủ yếu cho thấy thị trờng đang bị chia nhỏ ra. Ví dụ, 10 chuỗi khách sạn hàng đầu thế giới sở hữu khoảng 5 triệu phòng khách sạn, chiếm chưa tới 30% tổng số phòng trên toàn thế giới.

Giới hạn nào cho sự đột phá?

Chúng ta sẽ xem xét cách mà sự đột phá đang xảy ra và tác động của nó lên tất cả các doanh nghiệp lớn lẫn các công ty khởi nghiệp. Điều này có nghĩa là tất cả mọi người cần dồn hết nguồn lực vào các nhân tố đột phá? Không hề! Một số lĩnh vực và ngành nghề cần phải đột phá nhiều hơn. Và, tất cả các ngành nghề, vùng đại lý và chức năng đều sẽ bị ảnh hưởng bởi sự đột phá. Câu hỏi tiếp theo được đặt ra là: Đột phá có ý nghĩa gì và nó bao hàm những gì?

Chúng tôi sẽ tập trung vào ba lĩnh vực mà sự đột phá sẽ tác động: mô hình kinh doanh, quy trình và sự đổi mới sáng tạo. Chúng tôi không nói đến những sản phẩm hay dịch vụ sáng tạo. Như một nhận định trong bài báo có tựa đề What is Disruptive Innovation? (Đổi mới đột phá là gì?) của HBR: “Mọi người dễ dàng sử dụng thuật ngữ đột phá để nói về các khái niệm đổi mới sáng tạo và thường xuyên nhắc về nó để tranh thủ sự hỗ trợ từ người khác cho bất cứ điều gì mà họ muốn làm”. Chúng tôi hoàn toàn đồng ý với quan điểm này. Chắc chắn rằng các học giả, chuyên gia tư vấn và doanh nhân đã thường xuyên lạm dụng thuật ngữ đột phá. Thông thường, thuật ngữ này được sử dụng để dọa dẫm các quản lý doanh nghiệp đang gặp khó khăn. Tuy nhiên, đột phá không phải là thay đổi hoặc phá hủy hoàn toàn một lĩnh vực kinh doanh nhất định. Đột phá xảy ra ở những cấp độ nhỏ nhất (ví dụ, đột phá trong nuôi dạy con) và cả ở những cấp độ vĩ mô.

Đột phá và chuyển đổi kỹ thuật số

Những nhà lãnh đạo tư tưởng như Ian Cox, Tiến sĩ Dave Chaffey hay Jake Ward từng nói rằng, có nhiều giai đoạn phát triển khác nhau trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của một công ty. Đặc biệt là trong các tổ chức lớn, những giai đoạn chuyển đổi đầu tiên thường không hiệu quả. Khi đã có kinh nghiệm và dần tiến bộ, văn hóa của công ty cần thay đổi và thích nghi, bắt đầu từ sự thay đổi trong hành vi và suy nghĩ của các nhà lãnh đạo cấp cao.

Quan trọng hơn, bạn cần hiểu rằng các mức độ hay giai đoạn chuyển đổi kỹ thuật số sẽ thay đổi. Nghĩa là một tổ chức quá cứng nhắc với chuyển đổi số sẽ rất dễ bị rơi vào tư duy lập trình hoặc tư duy phòng thủ khi có vấn đề xảy ra. Một số công ty coi chuyển đổi kỹ thuật số chỉ như một “điểm đến”, và vì thế họ nhận lại kết quả không như mong đợi. Đối với tất cả các công ty, điều quan trọng là coi chuyển đổi kỹ thuật số như một tư duy và phải ở trong tâm thế mong đợi sự thay đổi diễn ra nhiều hơn nữa.

Chuyển đổi mọi thứ thành dạng kỹ thuật số là nhiệm vụ bất khả thi, thậm chí không ai muốn làm điều đó. Suy cho cùng, chuyển đổi số là bật chế độ học tập không ngừng, xem xét và đánh giá các công nghệ cũng như các cơ hội mới, quyết định xem có nên đưa nó vào chiến lược của mình không. Như Tom Goodwin từng viết, chuyển đổi kỹ thuật số là một “triết lý mà chúng ta nên có”.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Minter Dial & Caleb Storkey – 15 nhân tố quyết định tương lai của doanh nghiệp – NXB TG 2021.

Hãy sẵn sàng cho sự đột phá – Phần II


Thách thức cho các công ty lâu năm

Thách thức đối với các công ty lâu năm rất khác so với các công ty khởi nghiệp. Họ có cả một di sản những hệ thống và quy trình làm việc. Cách quản lý cũng như các nguyên tắc kinh doanh đã từng rất quan trọng vào 30 năm trước giờ đây lại trở nên hạn chế. Các nguyên tắc cứng nhắc đó có thể kìm hãm sự thay đổi và phát triển của các nhà lãnh đạo cũng như quá trình chuẩn bị cho cuộc cách mạng công nghệ đang đến gần. Để thành công trong việc ứng dụng các công nghệ đột phá, họ cần học hỏi những cách thức mới.

Hầu hết các tổ chức lớn đã đối mặt với trật tự thế giới mới này bằng cách giao nhiệm vụ thử nghiệm các công nghệ mới cho chỉ một cá nhân. Trong các công ty như Starbucks, GE, Total, Burberry, McDonald’s, L’Oréal và Condé Nast, vai trò quan trọng đó được giao cho các Giám đốc Kỹ thuật số (Chie Digital Officer – CDO). Vai trò của CDO thường là phổ biến các công nghệ và thúc đẩy phát triển kỹ thuật số, khuyến khích những phương pháp tốt nhất cũng như đánh giá cơ sở hạ tầng. Các CDO cũng thường được giao trách nhiệm chuyển đổi kỹ thuật số cho công ty. Vị trí CDO có lẽ là cần thiết vào lúc này để bắt đầu mọi thứ, nhưng chắc chắn trong tương lai, chúng ta sẽ thấy chức vụ này phải biến mất để kỹ thuật số trở thành trách nhiệm của tất cả mọi người – cũng giống như việc vị trí Giám đốc Môi trường sẽ không còn cần nữa nếu mọi người đều học được cách tắt đèn khi rời khỏi phòng.

Đột phá không đơn thuần là số hóa

Sự đột phá không nhất thiết phải là kỹ thuật số. Sự đột phá đến từ mọi góc độ chức không chỉ gói gọn trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số (chuyển đổi số).

Có thể đối với các công ty chuyên tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, chuyển đổi số là đã đủ để mô tả tất cả công nghệ mới trong hoạt động kinh doanh của họ. Tuy nhiên đối với một số lĩnh vực, dùng thuật ngữ chuyển đổi số để mô tả một cú chuyển mình về mặt công nghệ là quá đơn giản và không đủ bao quát. Ví dụ, những bước tiến trong lĩnh vực gene học và giải trình tự gene thế hệ mới (NGS – Next Generation Sequencing) gần như tách biệt hoàn toàn với chuyển đổi số. Song, chính những công nghệ, nền tảng và ứng dụng kỹ thuật số đã giúp ngành gene học tiến bộ nhanh và dễ tiếp cận hơn. Nếu các công ty thích nói về chuyển đổi số, thì chúng tôi lại muốn nói về chủ đề bao quát hơn và việc áp dụng tư duy đột phá.

Tùy vào từng lĩnh vực và từng công ty, trách nhiệm chuyển đổi số sẽ thuộc về người phụ trách marketing hoặc phụ trách đổi mới sáng tạo. Trong trường hợp xấu nhất, nó sẽ được trao cho một người không thuộc ban quản trị công ty, ví dụ như Giám đốc Công nghệ hoặc Bộ phận Nhân sự. Vấn đề của cách tiếp cận này là kỹ thuật số sẽ bị gắn cho một cái nhãn, một chức năng, và vì thế trách nhiệm chuyển đổi số sẽ bị quy cho một số người nhất định, còn những người khác có thể được miễn trừ trách nhiệm này.

Theo chúng tôi, công cuộc chuyển đổi số không nên chỉ được ủy thác cho một cá nhân riêng lẻ mà nó cần có mặt ở mọi phòng ban trong công ty. Nhân viên marketing thường được kỳ vọng là người đầut iên nắm bắt làn sóng này, tuy nhiên tư duy đột phá phải được gieo mầm trong toàn bộ doanh nghiệp chứ không chỉ ở bộ phận marketing. Các bộ phận tài chính, pháp lý và nhân sự thường thích nghi với sự đổi mới chậm hơn. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển đáng kinh ngạc của công nghệ kỹ thuật số và nhu cầu thiết yếu phải nắm bắt các công nghệ mới, thách thức đối với các bộ phận này cũng lớn như với bộ phận marketing hay kinh doanh. Một doanh nghiệp sở hữu tư duy đột phá khi từ ban điều hành đến toàn bộ nhân viên đều tham gia vào quá trình chuyển đổi số.

Chúng tôi cho rằng tất cả các nhà lãnh đạo trong công ty nên kiêm cả vai trò Giám đốc Tư duy (Chief Mindset Officer – CMO). Đó khôngphải là chức danh dành riêng cho một người mà toàn bộ các thành viên trong ban quản trị đều nên đóng vai trò này. Hãy cho chúng tôi thấy vai trò Giám đốc Tư duy trên hồ sơ LinkedIn của bạn!

Làm thế nào để trở thành một Giám đốc Tư duy?

Đầu tiên, để công ty thành công lâu dài và đạt được thành tựu trong quá trình đổi mới, tất cả các lãnh đạo và nhân viên trong công ty cần có sự hợp tác, tinh thần trách nhiệm chung và hướng tới một mục đích chung.

Dưới đây, chúng tôi đã xác định được 10 đặc điểm quan trọng nhất trong tư duy đột phá của một Giám đốc Tư duy. Những đặc điểm này không thay thế cho các yêu cầu khác mà một giám đốc điều hành phải có (ví dụ như làm việc hiệu quả hay khả năng ra quyết định). Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo thành công trong tương lai sẽ cần có hầu hết, nếu không nói là tất cả 10 đặc điểm này.

+ Tò mò. Bạn có thể không biết mọi thứ, nhưng bạn phải luôn có khả năng học hỏi được cái mới. Hãy luôn tò mò nếu bạn muốn bản thân không ngừng học hỏi.

+ Cởi mở. Thường xuyên thử những điều mới và suy nghĩ cởi mở. Một khi đã khơi dậy được sự tò mò, hãy cởi mở để học hỏi, chấp nhận những thách thức và lắng nghe những điều mâu thuẫn. Hãy tìm gặp những người có những kỹ năng làm bạn không có cũng như những người có quan điểm khác với bạn. Hãy sẵn sàng để liên tục thay đổi.

+ Mối quan hệ. Hãy kết nối tốt với nhiều nhóm khác nhau cả trong lẫn ngoài công ty để mở rộng tri thức, khám phá các tiềm năng và phát triển vượt ra ngoài giới hạn của bạn.

+ Đam mê công nghệ. Hãy tự mình thử và trải nghiệm những công nghệ mới. Hãy để sự thay đổi ngấm sâu vào bạn.

+ Hiểu biết về nhiều lĩnh vực. Trong quá khứ, việc có chuyên môn sâu trong một lĩnh vực nhất định đã từng rất quan trọng. Nhưng ngày nay, việc am hiểu nhiều lĩnh vực cùng một lúc đang được coi trọng hơn. Khi nắm bắt nhiều kỹ năng cũng như kiến thức chuyên môn, bạn sẽ dễ dàng nảy ra nhiều ý tưởng mới và có thể tận dụng chúng vào hoạt động kinh doanh của mình. Chúng tôi tin rằng việc tuyển dụng các nhân viên có nền tảng kiến thức rộng như những nhà nhân chủng học, nhà xã hội học hay nhà báo có thể mang lại nhiều lợi ích cho công ty.

+ Đồng cảm. Nếu bạn cẩn thận lắng nghe lời nói của khách hàng, bạn có thể khám phá ra bí quyết thành công. Ai cũng cần được lắng nghe, thấu hiểu và đáp lại bằng sự đồng cảm. Bằng cách đặt mình là khách hàng, bạn sẽ có thể tạo ra những trải nghiệm thú vị, có ý nghĩa và bền vững cho khách hàng của mình.

+ Nhất quán. Trong một thế giới ngày càng minh bạch, bạn phải cởi mở, trung thực và nhất quán. Sẽ là rủi ro cho bất kỳ nhà lãnh đạo nào nếu ông ta nói một đằng và làm một nẻo. Đừng quên sự nhất quán là rất quan trọng để có được lòng trung thành của khách hàng từ sự ủng hộ của nhân viên và sự tôn trọng từ các đồng nghiệp.

+ Thực tế. Tất cả những người lãnh đạo cần có một cách tiếp cận thực tế để thử nghiệm và trải nghiệm các công cụ và thiết bị kỹ thuật số. Chú ý vào các chi tiết nhỏ sẽ nuôi dưỡng tầm nhìn lớn hơn, từ đó tạo ra kết quả xuất sắc.

+ Giữ kết nối. Đừng biến mình trở thành một ốc đảo, mà hãy cởi mở, duy trì kết nối, trao đổi thông tin và danh thiếp với người khác. Sẽ rất tai hại nếu bạn bị cô lập, mất liên lạc và không nhận được thông tin vì sự thờ ơ trong giao tiếp và sự lười biếng của chính mình.

+ Tập trung. Thời gian rất quý giá. Hãy tập trung và điều chỉnh cuộc sống cá nhân và công việc hướng tới mục tiêu của bạn. Sự tập trung này sẽ cung cấp cho bạn nguồn năng lượng để can đảm vượt qua trở ngại và kiên cường không bỏ cuộc. Khi luôn ý thức về mục đích, bạn sẽ dễ nắm bắt cơ hội, đẩy nhanh quá trình ra quyết định, cũng như biết cách từ chối một cách khéo léo và đầy dứt khoát. Cơ hội mới thì luôn luôn có, nhưng những người sẵn sàng thay đổi sẽ phát triển mạnh mẽ nhờ biết cách tập trung.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Minter Dial & Caleb Storkey – 15 nhân tố quyết định tương lai của doanh nghiệp – NXB TG 2021.

Hãy sẵn sàng cho sự đột phá – Phần I


Sự đột phá có thể rắc rối nhưng chắc chắn thú vị, đau đớn mà tự do, bất ổn nhưng tràn đầy năng lượng. Cảm nhận về nó như thế nào là tùy vào quan điểm của bạn.

Năm 1992, công ty quảng cáo TBWA của Mỹ đã đăng ký thành công tên thương hiệu Disruption (Đột phá). Kể từ đó, cụm từ này nhanh chóng trở nên phổ biến. Ngày nay, từ disruption chuyên dùng để mô tả những hiệu ứng mà Internet và các thiết bị công nghệ mới đã tạo ra trên mọi mặt đời sống như kinh doanh, thành phố, quản lý, hoạt động của các tổ chức phi chính phủ và cuộc sống con người nói chung. Về cơ bản, đột phá là một sự kiện nhằm chấm dứt tình trạng hiện tại, tạo ra sự thay đổi trong chính những gì từng được coi là bình thường.

Ở đây, chúng tôi muốn chỉ ra rằng đột phá không chỉ áp dụng trong đổi mới sáng tạo (innovation) – dù đây là định nghĩa về đột phá của Giáo sư Clayton Christensen, Đại học Harvard trong cuốn Innovator’s Dilemma. Cuốn sách đó tuyệt vời, nhưng chúng tôi không đồng ý với định nghĩa của ông. Với chúng tôi, sự đột phá diễn ra ngay trong cách suy nghĩ, giao tiếp và hành động của con người, cũng như cách mà nó buộc các mô hình kinh doanh phải thay đổi. Thế giới ngày nay đã trở thành một đấu trường cạnh tranh khốc liệt và như nhà phân tích Brian Solis đã viết, chúng ta đang sống trong thời đại của Thuyết tiến hóa số (Digital Darwinism). Chúng ta chỉ có thể lựa chọn: đột phá hoặc là chết.

Giáo sư Christensen định nghĩa sản phẩm đột phá (disruptive product) là sản phẩm hoàn toàn mới, giải quyết được vấn đề của một thị trường mà trước đó chưa từng có giải pháp. Ông gọi đây là đột phá thị trường. Mặt khác, nếu một sản phẩm đơn giản hơn, có giá thành rẻ hơn hay có nhiều tính năng thuận tiện cho người dùng được phát triển từ một giải pháp có sẵn, thì nó được gọi là sản phẩm đột phá cấp thấp (low-end disruption). Theo cách giải thích của Clayton thì Aribnb và Google  AdWords thuộc nhóm đột phá thị trường, còn Uber là đột phá cấp thấp. Nhưng dù là cấp thấp hay không thì Uber cũng đã khiến khách hàng thay đổi cách suy nghĩ và hành động, dẫn đến thay đổi cả thói quen lẫn trải nghiệm cuộc sống của họ. Uber còn làm đảo lộn vô số doanh nghiệp taxi – những người vẫn nghĩ rằng công việc của họ vĩnh viễn được đảm bảo an toàn.

Khi công nghệ mới xuất hiện và phát triển chóng mặt thì mọi tổ chức ở mọi lĩnh vực đều phải đối mặt với những thách thức to lớn, chứ không riêng gì các công ty công nghệ. Đã đến lúc phải thay đổi suy nghĩ và cách tư duy. Bạn đã sẵn sàng cho đột phá chưa? Chúng ta sẽ khám phá 15 nhân tố đột phá gồm: 3 nhân tố về tư duy cần thiết để có thể nắm bắt trọn vẹn những sản phẩm/phát minh đột phá; và 12 công nghệ dẫn đầu. Những công nghệ này được chia thành 3 nhóm. Nhóm đầu tiên bao gồm những công nghệ có sức lan tỏa nhất và hầu như áp dụng được trong mọi lĩnh vực. Nhóm thứ hai là các ứgn dụng cụ thể mà chúng ta có thể tận dụng. Nhóm cuối cùng là các công nghệ độc lập. Một số website hay ứng dụng được đề cập có thể sẽ trở nên lỗi thời, vì thế bạn cần phải tìm ra phiên bản phù hợp nhất cho bản thân mình và tổ chức.

Không một công nghệ hay lối tư duy nào có thể tồn tại độc lập. Tất cả những công nghệ đều cần được sử dụng kết hợp với những công nghệ khác. Và trong mọi trường hợp, tư duy đúng đắn luôn là nhân tố quyết định.

Start-up và đột phá

Sự thật là, danh xưng người đột phá thường được trao cho các công ty khởi nghiệp, còn cái tên kẻ gây gián đoạn lại bị gán cho nhiều doanh nghiệp lâu năm. Tuy nhiên, đây không phải là bức tranh toàn cảnh. Rất nhiều nhân viên chủ chốt trong các công ty hoạt động lâu năm có khả năng tạo ra sự đột phá, vàngược lại, có vô số start-up lại không hề đột phá như cái danh hiệu mà họ tự nhận.

Nhiều diễn giả thuộc cộng đồng khởi nghiệp thường tuyên bố rằng: “Công ty start-up X của chúng tôi sẽ đem đến sự đột phá cho thị trường Y”. Nói cách khác, những người này đang ví von “Chúng tôi là Airbnb trong thị trường Y”. Với tuyên bố này, họ cũng kỳ vọng công ty của mình được định giá lên tới hàng tỷ USD, hay là một start-up kỳ lân, mặc dù phần lớn các công ty khởi nghiệp với tham vọng này đều không đạt được thành công như mong đợi.

Ngay cảkhi họ đã thực sự đột phá, thì cũng không cónghĩa là họ chắc chắn sẽ thành công. Những doanh nghiệpnày có thể đã phá vỡ các quy tắc truyền thống, nhưng họ không biết cách khiến cho sáng kiến đột phá của mình sinh ra tiền. Napster, doanh nghiệp đi tiên phong trong lĩnh vực chia sẻ tập tin (file-sharing), là một ví dụ điển hình. Và chúng tôi cũng tin rằng nhà đồng sáng lập Sean Parker sau đó đã rút kinh nghiệm từ lần thất bại đầu tiên này.

Mỗi năm có hơn 100 triệu doanh nghiệp mới được thành lập trên toàn cầu và 70% các doanh nghiệp này biến mất trong 3 năm đầu tiên. Khởi nghiệp là một cuộc chiến khốc liệt. Giới trẻ ngày xưa thích tham gia các ban nhạc rock; còn giới trẻ ngày nay lại thích khởi nghiệp. Khi chúng tôi mới chân ướt chân ráo vào lĩnh vực công nghệ, lúc đó khái niệm khởi nghiệp vẫn chưa được biết đến rộng rãi và có rất ít người khởi nghiệp. Sống trong thời đại này, nếu không phải chính bạn đang làm việc trong một start-up, thì ít nhất bạn cũng quen biết ai đó đang làm việc tại những công ty này.

Một điểm cần lưu ý là có vài doanh nhân suy nghĩ về đột phá nhiều hơn những người khác. Một số người có thể sẽ thất bại bởi vì họ quá khao khát thành công đến nỗi chấp nhận mọi cơ hội xảy đến; và khi chuyển hướng quá nhanh thì dễ dẫn đến việc mất trọng tâm và tầm nhìn. Biết chọn đúng thời điểm chính là yếu tố mấu chốt. Nếu bắt đầu quá sớm, bạn có thể sẽ hủy dhoại cả một công ty khởi nghiệp. Ngược lại, cũng có những người vì quá thận trọng, sợ hãi và chịu ảnh hưởng bởi tư duy “doanh nghiệp lớn” mà đi quá chậm và quên mất sứ mệnh mang lại giá trị đích thực cho khách hàng. Một số người lại có tầm nhìn và hệ sinh thái quá hẹp, không thể nghĩ ra những ý tưởng đột phá mà người dùng đang cần. Đặc biệt, hầu hết các công ty khởi nghiệp đều sẽ bị các đối thủ cạnh tranh vượt mặt. Họ sẽ không tìm được nguồn trợ vốn, không có đủ doanh thu và sẽ tiêu hết toàn bộ số tiền họ có. Chúng ta đã từng thấy các ban nhạc ngủ trong xe tải, lái xe xuyên đêm để theo đuổi giấc mơ của họ. Tương tự như vậy, hầu hết các nhà khởi nghiệp phải sẵn sàng hy sinh mọi thứ, nếu họ muốn tạo ra sự thay đổi và đạt được thành công mà họ mơ ước.

Tuy nhiên những công ty khởi nghiệp thành công không phải lúc nào cũng có sự đột phá. Việc đột phá không nhất thiết phải làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn tốt hơn, rẻ hơn hay nhanh hơn. Vì vậy, trước khi chúng ta đi tiếp, hãy để chúng tôi giúp bạn định nghĩa lại sự đột phá là gì.

Đối với một công ty khởi nghiệp, điều quan trọng là họ phải có một môi trường khuyến khích và ưu tiên sự khám phá. Mô hình khởi nghiệp tinh gọn của Eric Ries nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa công ty trong đó hướng tới việc xây dựng một điều gì đó mới mẻ, đo lường kết quả và áp dụng những gì đã biết vào giai đoạn tăng trưởng tiếp theo. Xây dựng, đo lường, học hỏi. Đó là câu thần chú mà nhiều doanh nhân thành công đã vận dụng.

Ngoài ra, nhiều công ty khởi nghiệp đang có tầm nhìn hẹp và các mục tiêu rời rạc. Thiếu nhận thức và thiếu hiểu biết về các lĩnh vực đột phá sẽ đe dọa đến sự phát triển của công ty. Họ sẽ rơi vào các điểm mù nếu không có kiến thức rõ ràng về cách áp dụng các nguồn lực mới, chẳng hạn như một start-up tập trung vào việc tạo thị trường mua bán chia sẻ nhiều bên nhưng lại không biết về thanh toán trực tuyến hay phân tích dữ liệu lớn (big data) để hoàn thiện sản phẩm.

Có rất nhiều thứ mà các công ty khởi nghiệp cần học hỏi. Một trong những mục tiêu ở đây là giúp các nhà sáng lập, nhà đầu tư và nhà tư vấn khởi nghiệp phát triển và tăng cường tư duy đột phá để có thể tận dụng triệt để các công nghệ đột phá. Bạn đã sẵn sàng chưa?

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Minter Dial & Caleb Storkey – 15 nhân tố quyết định tương lai của doanh nghiệp – NXB TG 2021.

Tái tư duy về công ty – Phần cuối


Chuyển đổi sự tạo lập, nắm giữ và chuyển giao giá trị

Ant Financial, Ocado, và Peloton cho thấy ba cách tiếp cận đối với việc số hóa về chuyển giao giá trị, cho phép đổi mới mô hình kinh doanh, và thúc đẩy chuyển đổi ngành nghề. Trong mỗi trường hợp, chúng ta chứng kiến sự tạo lập giá trị người tiêu dùng thật hiếm có, khác thường, với quy mô, phạm vi, và mức độ cải cách hầu như chưa có tiền lệ trong mỗi ngành nghề. Những điểm tương đồng của họ về việc nắm giữ giá trị thì cũng rất ấn tượng. Trong mỗi trường hợp, các công ty ít giao dịch hơn và đầu tư nhiều hơn vào việc sử dụng kỹ thuật số để khích lệ lòng trung thành và sự tham gia của người tiêu dùng. Và miễn là người tiêu dùng tham gia nhiệt tình với một dịch vụ nào đó, thì càng có nhiều người dùng hơn nữa sẽ gia nhập, và cơ hội kiếm tiền sẽ nhân lên.

Sự dị biệt giữa ba hãng này cũng thú vị. Ba ngành nghề mà họ nhắm tới vào ban đầu không thể khác biệt hơn: dịch vụ tài chính, hàng tạp hóa, và tập luyện thể hình. Trong khi Ant Financial là một bộ dịch vụ riêng biệt dựa trên thông tin, thì Ocado chuyển giao sản phẩm với chuỗi cung ứng hiệu quả đáng chú ý, và Peloton cung cấp sự kết hợp sản phẩm-dịch vụ được tích hợp chặt chẽ. Tuy nhiên, trong mỗi trường hợp, mỗi công ty đã số hóa các quy trình vận hành then chốt, với tác động biến đổi.

Khi chúng ta nhìn gần hơn, mỗi công ty đã sử dụng những thuật toán và mạng kỹ thuật số để chuyển đổi thị trường, song mỗi hãng đã làm điều đó theo cách độc đáo, xây dựng các năng lực độc nhất và triển khai những cách tiếp cận duy nhất. Ant Financial đã xây dựng năng lực đầy ấn tượng về việc phân tích dữ liệu và AI, đồng thời giám sát hệ thống tự động hóa ở mức độ cao để thúc đẩy quy mô và phạm vi hầu như chưa có tiền lệ xuyên suốt các dịch vụ tài chính và xa hơn nữa. Ocado cũng có đặc điểm là mô hình vận hành được triển khai AI phức tạp, được đặt nền tảng trên cốt lõi thuật toán để thúc đẩy khả năng mở rộng thật ấn tượng, duy trì phạm vi ngày càng lớn của các sản phẩm chào bán, và cho phép việc học tập và đổi mới tiếp diễn. Ocado cũng nhấn mạnh cách các thuật toán tích hợp với năng lực con người, chẳng hạn, để trợ giúp tài xế và nhân viên chọn lựa sản phẩm. Thay vì vậy Peloton được các mạng và cộng đồng thúc đẩy nhiều hơn, song họ vẫn sử dụng dữ liệu và việc phân tích dữ liệu để nâng cao sự tham gia và lòng trung thành của khách hàng. Công ty lấy nội dung do năng lực con người tạo ra và khuếch đại lên nhiều tác động của nó tới một cộng đồng khách hàng bao la và đang bành trướng. Họ livestream về dịch vụ, luyện tập thể thao, kiểm tra tiến bộ và hiệu quả khi sử dụng sản phẩm thông qua các thuật toán phân tích dữ liệu ngày càng phức tạp. Như với Ocado, kỹ năng và nỗ lực của con người dịch chuyển vào việc thiết kế, sử dụng, và nâng cao các vai trò, trong khi kỹ thuật số chuyển giao và duy trì kinh nghiệm cốt lõi.

Quan trọng nhất là chúng ta cảm thấy hào hứng về những điểm tương đồng trong các mô hình vận hành của những hãng khác nhau này. Bằng cách số hóa những quá trình then chốt nhất, mỗi mô hình vận hành dỡ bỏ các điểm thắt cổ chai truyền thống và cho phép sự mở rộng, tăng quy mô, và việc học tập chưa có tiền lệ. Một khi mô hình đó được thiết lập, đa phần những gì các hãng này cần cho sự tăng trưởng là năng lực điện toán bổ sung, mà điều đó thì đủ dễ dàng để truy cập từ đám mây. Những điểm thắt cổ chai đối với sự tăng trưởng được di chuyển tới tầng công nghệ, hoặc tới hệ sinh thái của đối tác và nhà cung cấp. Hình 2 – 2 minh họa loại mô hình kinh doanh và vận hành số tại trung tâm của ba công ty này.

Đặt AI tại cốt lõi

Ngày 17 tháng Năm năm 2017, Sundar Pichai, CEO của Google, đã đưa ra thông báo gây ngạc nhiên tại hội nghị Google I/O trước 7 ngàn người tham dự, với hơn một triệu người đang theo dõi livestream. Lúc đó, Pichai nói rằng sự tập trung chiến lược của Google đang dịch chuyển từ nền tảng di động sang “AI là trước tiên”.

Thông báo nói trên đã gây ngạc nhiên cho khá nhiều người. Từ khi khởi sự, mô hình kinh doanh và vận hành của công ty này trước đó luôn theo định hướng dữ liệu, mạng, và phần mềm. Xét cho cùng, Google đã thương mại hóa thuật toán tìm kiếm tốt nhất của thế giới, đã phát triển kỹ thuật quảng cáo hàng đầu, và biến Android thành nền tảng phần mềm phổ biến nhất trên thế giới. Trước đó, hãng đã đầu tư lớn vào AI, lấn át hầu hết các công ty và trường đại học khác về số lượng xuất bản phẩm và bằng sáng chế. Nó có ý nghĩa gì đối với Google để AI là trước tiên?

Lúc đó, Pichai đã không nói về việc giới thiệu sản phẩm mới được AI truyền cảm hứng hoặc tung ra vài chương trình thử nghiệm mới về việc phân tích dữ liệu cao cấp. Mà đúng hơn, thông báo của ông là chính xác, và hãng đặt ra hai thập niên đầu tư vào phát triển các thuật toán và phần mềm và công nghệ AI. Điều đó cho thấy rằng AI trước đó đã di chuyển vào trọng tâm của công ty này, vào cốt lõi của mô hình vận hành. AI sẽ ngày càng là nền tảng chung xuyên suốt hầu như mọi quá trình vận hành. Pichai đã minh họa cách tiếp cận này với nhiều ví dụ, từ các phần mềm ứng dụng mới lạ giao tiếp với khách hàng (như Google Assistant có chức năng AI đổi mới) tới hạ tầng có chức năng AI mới cung cấp lực cho các trung tâm dữ liệu và dịch vụ đám mây của Google.

Thông báo đó là một tín hiệu gửi tới những người tiêu dùng, nhà quảng cáo, nhà phát triển bên ngoài, và nhân viên Google rằng AI cùng những đầu tư kết hợp về dữ liệu và việc phân tích dữ liệu đã trở nên cần thiết đối với các mô hình kinh doanh và vận hành. Lúc đó hầu như mọi khía cạnh của Google sắp tận dụng cốt lõi này. Tất cả sản phẩm và dịch vụ của Google (một vài sản phẩm/dịch vụ với hàng tỷ người dùng thường xuyên) sẽ gia tăng giá trị mà họ chuyển giao thông qua AI đối thoại (lời nói, văn bản), môi trường xung quanh (trong tất cả loại thiết bị), và theo ngữ cảnh (hiểu những gì bạn muốn), và mỗi quá trình sẽ liên tục học tập và thích nghi. Các hệ thống AI nhúng (embedded AI) sẽ luôn luôn cố gắng dự đoán những gì khách hàng muốn hoặc cần, cập nhật các mô hình này qua tất cả tương tác. Dĩ nhiên sức mạnh dự đoán này cũng sẽ có giá trị to lớn đối với những nhà quảng cáo của Google. Cách tiếp cận AI là trước tiên có nghĩa rằng những quảng cáo của Google sẽ trở nên ngày càng được cá nhân hóa và ngữ cảnh hóa, cuối cùng thì gia tăng tính thích hợp và sản sinh nhiều lần click hơn nữa.

Thông báo của Pichai đã cung cấp một thông điệp rõ ràng và là lời kêu gọi thức tỉnh. Với nhân viên Google, dù là ở bộ phận kỹ thuật cũng như kinh doanh, điều này là tín hiệu để gia tăng sự hiểu biết chuyên sâu về AI và thúc đẩy việc áp dụng xuyên suốt mọi khía cạnh của sự tạo lập, nắm giữ giá trị, và mô hình vận hành. Đối với hệ sinh thái đồ sộ gồm các đối tác và nhà phát triển của Google, đó là lời mời tới AI nhúng để cải tiến sản phẩm và dịch vụ của riêng họ, từ các phần mềm ứng dụng tập thể thao tới máy TV. Với phần còn lại gồm những người chúng tôi đang lắng nghe, điều đó đã rõ ràng rằng cuối cùng AI đã tới giai đoạn trưởng thành. Đối với đúng là hàng triệu người, thì lúc đó, AI không còn là một bộ những công nghệ đổi mới đầy triển vọng. Nó đang trở thành cốt lõi của hãng này.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB THTPHCM 2021.

Tái tư duy về công ty – Phần VI


Công ty đã gây dựng khoảng 100 triệu USD, cho phép họ làm việc chi tiết với hãng chế tạo ở Đài Loan để gia tăng công suất, tăng tốc sản xuất và chuyển giao xe đạp, mở rộng phần mềm và đội ngũ phân tích dữ liệu, đồng thời gia tăng rất ấn tượng nội dung được chuyển giao. Công ty cũng xây dựng chuỗi cung ứng của riêng mình, giao xe đạp trên những chiếc xe tải thương hiệu Peloton và điều phái nhân viên đi lắp ráp xe đạp cũng như tư vấn cho khách hàng để tìm lớp tập và huấn luyện viên phù hợp với sở thích.

Mặc dù thành công của Peloton được khuấy động bằng một sản phẩm tuyệt vời, hãng này lại được cấu trúc giống với công ty phần mềm. Họ tuyển dụng một đội ngũ với hơn bảy mươi kỹ sư phần mềm để thiết kế các hệ thống cho một phiên bản Android. Peloton dựa trên nhân tài để nghĩ ra, thiết kế và sản xuất các sản phẩm và dịch vụ – mọi thứ từ máy đi bộ mới tinh cho tới lớp tập “Power zone” mới nhất. Mặc dù sản phẩm lấy con người làm trọng tâm, nhưng chính những tiện ích kỹ thuật số mới là yếu tố mở ra trải nghiệm thời thượng khiến lượng người quan tâm sản phẩm tăng nhanh chóng.

Không có giới hạn số lượng người tiêu dùng có thể đăng ký sử dụng dịch vụ của Peloton (miễn là nhà cung cấp Đài Loan tiếp tục… giao thiết bị tập luyện thể hình). Tương tự với Ant Financial, điểm thắt cổ chai về tăng trưởng tại Peloton được chuyển dịch sang các hệ thống được số hóa nội bộ hoặc những nguồn lực ngoài hãng. Cũng như Ant Financial, Peloton không phải chịu tình trạng câu thúc, giam hãm đáng kể nhất về hoạt động theo truyền thống lên sự tăng trưởng. Ngoài ra, các giao diện số (API) trong phần mềm của Peloton dễ dàng mở rộng phạm vi doanh nghiệp bằng cách kết nối với đủ loại phần mềm ứng dụng bổ sung (chẳng hạn, Apple Health, Strava, và Fitbit), các mạng xã hội (Facebook và Twitter), và những thiết bị (theo dõi nhịp tim, đồng hồ thông minh).

Mặc dù năng lực AI của họ chưa gần với mức độ của Ant Financial, Peloton đã xây dựng một nền tảng phân tích dữ liệu phức tạp và phát nội dung dưới dạng số để chuyển đổi việc tập luyện thể hình sang một trải nghiệm mới mẻ. Công ty thu thập dữ liệu trên phạm vi rộng, từ nhịp tim người đạp xe tới mức độ tập luyện thường xuyên và cho tới sở thích âm nhạc, từ sự hiện diện trong phòng tập tới việc tham gia mạng xã hội. Hãng không ngừng phân tích dữ liệu và sử dụng hoạt động phân tích đó để thực thi đủ loại cải tiến, từ sự chọn lọc và thiết kế lớp tập cho tới việc tối ưu hóa sản phẩm và dịch vụ mới. Hoạt động phân tích dữ liệu thúc đẩy trải nghiệm người dùng và nâng cao rất nhiều sự tham gia của họ trong khi hạn chế việc đột ngột đổi ý và giảm tỷ lệ khách hàng hủy hoặc không gia hạn đăng ký.

Không như các sản phẩm thiết bị thể thao khác, lòng trung thành với Peloton là cực độ. Thật dễ dàng hình dung những gì hãng có thể làm với dữ liệu và hình dung loại mở rộng phạm vi đó là có thể. Chẳng hạn, Peloton có thể kết nối dùng tới các dịch vụ dinh dưỡng, chăm sóc sức khỏe, hoặc thậm chí sản phẩm bảo hiểm. Kho dữ liệu cung cấp đủ loại chọn lựa để tái định nghĩa những gì có nghĩa là một công ty dịch vụ tập luyện thể hình.

Peloton hướng được sự tăng trưởng đầy ấn tượng. Sự tín nhiệm vào phần mềm, dữ liệu, và các mạng kỹ thuật số đã cho phép công ty mở rộng quy mô nhanh chóng, đạt tới doanh thu hơn 700 triệu USD và có giá trị 4 tỷ USD trên một khoản đầu tư xấp xỉ 1 tỷ USD.

Doanh nghiệp AI gian nan nhất thế giới

Con người có thể làm mọi thứ mà AI có thể làm.

Họ chỉ không thể làm điều đó với quy mô lớn.

Anne Marie Neatham, Giám đốc vận hành, Ocado Technology

Giao hàng tạp hóa trực tuyến phải là một trong những hoạt động kinh doanh thách thức nhất từng được nghĩ ra. Hãy hình dung lời hứa giao hàng đúng lúc cho một triệu người với hơn 50.000 món hàng có lợi suất ít nhất và dễ bị hư hỏng nhất thế giới mà phải dầm mình trong nắng, mưa, mưa tuyết, tuyết, và Thế vận hội. Do đó, không có gì ngạc nhiên rằng phải mất nhiều năm để Ocado chiếm được thái độ tôn trọng của các phân tích viên tài chính. Sau khi phát hành cổ phiếu ra công chúng năm 2010, Ocado bị chỉ trích thẳng thừng vì mô hình kinh doanh, mô hình vận hành, và thậm chí là… cái tên nữa. (Philip Dorgan, phân tích viên tại RFC Ambrian Limited cho biết: “Ocado bắt đầu với một “o”, kết thúc với một “o” và đáng giá zero”). Song trong những năm gần đây, công ty có trụ sở ở Anh quốc này đã vượt quá sự mong đợi rất nhiều và trở thành “cục cưng” của thị trường tài chính.

Đằng sau sự thành công của Ocado là sự trào dâng trong tác động AI trên cả mô hình kinh doanh lẫn vận hành. Ocado giao hàng tạp hóa, cả cho dịch vụ trực tuyến cũng như di động với thương hiệu của riêng họ và cho và cho nhiều bên thứ ba khác. Để làm được điều đó đúng lúc, đáng tin cậy, và hiệu quả, hãng đã xây dựng một nền tảng phi thường về dữ liệu, AI, và robot học. Ocado là công ty AI được trá hình như công ty chuỗi cung ứng được cải trang như hãng bán tạp hóa trực tuyến. Lúc đó, năng lực của họ được xây dựng bởi tính thiết thực, theo thời gian, với sự nhận thức cần cù và đầu tư xuất sắc.

Ban đầu được thiết lập cho thương mại dựa trên trình duyệt (browser), Ocado đã giới thiệu phần mềm ứng ụng trên điện thoại di động đầu tiên vào năm 2009. Bí quyết đối với doanh nghiệp này là nền tảng dữ liệu được tập trung hóa, được tái xây dựng từ đầu vào năm 2014, chưa chi tiết vô đối về các sản phẩm, khách hàng, đối tác, chuỗi cung ứng và môi trường chuyển giao. Dữ liệu hiện được tích lũy trong đám mây và được tiếp xúc thông qua các giao diện tiện dụng để đội ngũ linh hoạt sử dụng khi triển khai nhằm tối ưu hóa mọi loại ứng dụng, từ xác định tuyến giao hàng tới robot học, và từ phát hiện gian lận tới dự báo hàng hóa hư hỏng. Tất cả điều này kết hợp với nhau để xây dựng sự tăng trưởng nhanh chóng và việc vận hành có lợi nhuận với kỷ lục giao hàng đúng lúc với tỷ lệ 98,5%.

Các thuật toán AI hiện đang điều khiển việc thực thi hoạt động của Ocado. Chạy mỗi giây hàng ngàn tính toán định tuyến giao hàng, AI bảo đảm công ty có mô hình giao hàng dự đoán ở mức độ cao, được tối ưu hóa qua đoàn xe tải hàng ngàn chiếc, giao hàng trong tất cả điều kiện thời tiết và giao thông xuyên suốt toàn bộ Vương quốc Anh. Các thuật toán tối ưu hóa việc định tuyến cho xe tải trong thời gian thực và bảo đảm sản phẩm được giao là tươi mới.

Bên cạnh việc định tuyến, AI thực sự dự đoán ngay từ đầu khi nào khách hàng có khả năng đặt sản phẩm, thông thường là vài ngày trước khi có nhu cầu về chúng. Sử dụng dữ liệu chuyên sâu khác thường về sở thích của khách hàng, tham khảo chéo với những ràng buộc của nông dân hữu cơ trong chuỗi cung ứng của Ocado, các thuật toán dự đoán khi nào những chiếc xe tải đông lạnh nên tới mạng lưới các nông trại của nhà cung ứng để chọn thịt, gia cầm, rồi sản xuất và đem chúng chứa trong nhà kho. Và tại các nhà kho thì trong chính chúng lại là một kiệt tác của công nghệ AI, với hàng ngàn robot chọn lựa, sắp xếp, và vận chuyển hàng tạp hóa. Các robot được phối hợp và điều khiển bởi những thuật toán, và kết quả là chúng dành ưu tiên cho những lần giao hàng cấp bách cũng như kịp l1uc trong khi giảm thiểu tình trạng quá tải và tối ưu hóa toàn diện về tính hiệu quả.

Những nhà kho (cũng được coi là các trung tâm hoàn tất đơn hàng) là những viên đá quý trong mô hình vận hành của Ocado. Một nhà kho riêng biệt có thể bằng kích thước của 11 sân bóng đá và hãnh diện với chiều dài 56 km của băng tải, mà chúng di chuyển hàng trăm ngàn thùng tạp hóa mỗi ngày, khoảng mười ngàn thùng đồng thời. Các thuật toán chuyển đi mọi thùng hàng để tránh va chạm nhau và bảo đảm tươi mới cũng như công suất giao hàng. Những thuật toán khác tổng hợp và mô phỏng toàn bộ hệ thống nhà kho.

Hệ thống này thì uyển chuyển, linh động và có thể điều chỉnh số lượng ngày càng tăng về vị trí, khách hàng, và robot khi mở rộng công suất theo mức độ tăng trưởng. Và khi đội ngũ kỹ thuật cũng như vận hành của Ocado tiếp tục học tập, thử nghiệm, và cải cách, dẫn tới gia tăng nhanh chóng về quy mô và phạm vi. Như giám đốc vận hành Anne Marie Neatham lưu ý: “Việc học máy không bao giờ ngừng. Nhưng bạn sẽ nhận thấy chủ đề chung cho đội ngũ này. Hình dung, thử nghiệm, làm lại, làm lại, làm lại, làm lại với số lượng lớn”.

Theo thời gian, công nghệ AI và robot của Ocado đã xung đột với đủ các quá trình vận hành truyền thống. Công việc của con người hiện vẫn được áp dụng, thậm chí trong những nhà kho được tự động hóa ở mức độ cao, để thực hiện một số công việc, nhiệm vụ mà robot khó bắt chước, đáng kể nhất là lấy những món hàng tạp hóa khó khăn nào đó. Nhưng như bạn đã thấy trước đây, công việc của con người đang được di chuyển khỏi đường tới hạn, nhiều tới mức có thể, nhằm cải tiến tính mở rộng và tin cậy của quá trình. Như Paul Clarke, giám đốc công nghệ của Ocado diễn tả điều đó: “Đối với chúng tôi, đó chỉ là hành trình y hệt mà chúng tôi đã đi kể từ ngày đầu tiên: tìm kiếm thứ kế tiếp để tự động hóa, dù đó là việc đặt những túi plastic trong thùng, hoặc di chuyển hàng hóa xung quanh nhà kho. Chúng tôi bắt đầu với thứ rõ rang, hiển nhiên rồi tiến tới tự động hóa thứ kế tiếp và thứ kế tiếp nữa. Bạn không bao giờ có điểm dừng”.

Các năng lực số và AI chuyên sâu của Ocado đang cho phép hai mô hình kinh doanh khác nhau. Tận dụng các năng lực được xây dựng trên hoạt động kinh doanh bán lẻ trực tuyến ở Vương quốc Anh, Ocado hiện cũng đang đưa ra nền tảng công nghệ để cung cấp lực cho các dịch vụ bán lẻ và giao hàng cho bên thứ ba, mà Marks & Spencer – hãng bán lẻ đáng nể của Anh quốc – là một ví dụ. Ocado cũng đang mở rộng xuyên đại dương, chẳng hạn đang làm việc với Sobeys tại Canada và Kroger tại Hoa Kỳ để thiết lập, vận hành những nhà kho và các trung tâm hoàn tất đơn hàng.

Là một phần của mối quan hệ đối tác, Kroger đã gia tăng phần góp vốn tại Ocado lên hơn 6% và sẽ tận dụng năng lực của nền tảng Ocado Smart trong việc đặt hàng trực tuyến, tích hợp bán hàng đa kênh, hoàn tất đơn hàng tự động, và giao hàng tận nhà. Với gần 2 tỷ USD về doanh thu và có giá trị khoảng 7 tỷ USD, Ocado đã xâm nhập thị trường Hoa Kỳ, và Amazon hiện đang theo dõi sát sao.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB THTPHCM 2021.

Tái tư duy về công ty – Phần V


Dỡ bỏ những điểm thắt cổ chai về con người và về tổ chức ra khỏi đường tới hạn có một tác động to lớn lên bản chất của mô hình vận hành. Trên nhiều mạng kỹ thuật số, chi phí biên tế để phục vụ thêm một người dùng nữa là hầu như bằng không, ngoại trừ chi phí gia tăng ở mức nhỏ của năng lực điện toán, mà điều đó thì dễ dàng sẵn có từ nhà cung cấp dịch vụ đám mây. Điều này cố hữu làm cho mô hình vận hành số dễ dàng hơn để mở rộng. Những kiềm chế tăng trưởng chắc chắn không phụ thuộc vào tác nhân con người, và các kiềm chế thuộc về tổ chức thì hiếm khi là vấn đề nan giải, bởi vì đa phần tính phức tạp về hoạt động được giải quyết thông qua phần mềm và sự phân tích dữ liệu hoặc đặt đối tác ở bên ngoài gia công trong mạng vận hành.

Một mô hình vận hành số cũng làm thay đổi căn bản kiến trúc công ty. Ngoài việc dỡ bỏ điểm thắt cổ chai về con người, kỹ thuật số về bản chất là mang tính module nên có thể dễ dàng cho phép những kết nối về hoạt động kinh doanh. Khi được số hóa đầy đủ, một quá trình có thể dễ dàng được cắm vào một ạmng bên ngoài của đối tác và nhà cung cấp, hoặc thậm chí vào những cộng đồng gồm các cá nhân ở bên ngoài, để cung cấp giá trị cộng thêm, bổ sung. Do đó, các quá trình được số hóa thực chất là đa bên. Sau khi giá trị được chuyển giao trong một lĩnh vực (chẳng hạn, tích lũy dữ liệu về một tập hợp người tiêu ùng), quá trình tương tự đó có thể được kết nối để thúc đẩy giá trị trong các ứng dụng khác, nên bằng cách đó gia tăng phạm vi của công ty và thêm thừa số vào giá trị mà nó chuyển giao tới khách hàng.

Cuối cùng, việc số hóa mô hình vận hành cũng có thể cho phép việc học tập và cải cách nhanh hơn nhiều. Lượng dữ liệu bao la được tích lũy cung cấp đầu vào mang tính quyết định đối với một phạm vi ngày càng rộng của các công việc, nhiệm vụ, từ việc cá nhân hóa ứng dụng tức thời (instant app) tới sự đổi mới đặc tính và phát triển sản phẩm. Ngoài ra, bằng cách số hóa nhiều quy trình vận hành, mô hình này thu nhỏ quy mô toàn diện của cơ quan, tổ chức cùng với bộ máy quan liêu bao quanh. Do đó, sự thấu hiểu nhờ việc phân tích nền tảng phong phú về dữ liệu có thể nhanh chóng được triển khai vào hành động bởi một số tương đối nhỏ đội ngũ sản phẩm linh hoạt.

Cuối cùng thì trong một mô hình vận hành số, nhân viên không chuyển giao sản phẩm hoặc dịch vụ. Thay vì vậy, họ thiết kế và giám sát một “tổ chức” số được tự động hóa bằng phần mềm, hướng thuật toán mà nó mới thực sự chuyển giao hàng hóa. Điều này thay đổi hoàn toàn các nhân tố có liên quan trong việc quản trị, chuyển đổi quá trình tăng trưởng, và dỡ bỏ các điểm thắt cổ chai truyền thống đang tồn tại và kiềm chế quy mô, phạm vi và việc học tập trong một công ty.

Chúng ta cùng xem xét thêm hai ví dụ nữa.

Không thể cưỡng lại xe đạp số

Chúng tôi thấy chính mình na ná với một sản phẩm Apple, một chiếc Tesla, hoặc thiết bị nhà thông minh Nest, một camera GoPro hơn – mà ở đó nó là sản phẩm tiêu dùng có nền tảng công nghệ phần cứng gợi tình và công nghệ phần mềm gợi tình.

John Foley, sáng lập viên và CEO của Peloton

Nghe nói là John Foley từng bị hơn bốn trăm nhà đầu tư từ chối khi ông đang khởi nghiệp với công ty về luyện tập thể hình thế hệ kế tiếp, Peloton. Các nhà đầu tư không thể thuyết phục rằng một sản phẩm truyền thống như xe đạp đứng yên, được phát minh hơn hai trăm năm qua, lại có tương lai số. Tuy nhiên, phát sinh từ kinh nghiệm cạnh tranh với Amazon khi làm CEO tại Barnes & Noble, Foley đã có ý tưởng khác biệt. Ông trả lời phỏng vấn cho báo Barron’s vào năm 2014: “Tổng doanh thu khi tôi chuyển tới đó là 500 triệu USD. Tôi có lẽ đã gia tăng gấp đôi nó, và lẽ ra chúng tôi vẫn còn đang thua lỗ 100 triệu USD. Là dân kinh doanh, lúc đó tôi không thích tuyên bố giá trị của điều đó chút nào”. Foley đã nhận ra rằng thay vì phí phạm thời gian theo đuổi một đối thủ khác với quy mô, phạm vi, và năng lực AI cao hơn, ông cần tìm ra một ngành truyền thống và chuyển đổi số nó.

Ý tưởng cho Peloton đã phát sinh từ sự thất vọng của Foley rằng ông không thể chọn được lớp tập đạp xe thể thao trong nhà theo sở thích. Công suất của phòng tập thể hình đó bị giới hạn tới mức khi sắp xếp thời gian biểu, lớp tập có huấn luyện viên đều được ghi danh hết. Bắt chước theo cách của Amazon và Netflix, ông hình dung về một công ty dịch vụ tập luyện thể hình mà không bị kiềm chế về thời gian, không gian, và công suất.

Thành lập năm 2012, sản phẩm chính của Poleton là chiếc xe đạp trong nhà kiểu dáng đẹp, hảo hạng được tích hợp một máy tính bảng 21 inch để hiển thị chương trình luyện tập. Khách hàng trả khoảng 2200 USD cho xe đạp và sau đó là đăng ký thêm hàng tháng 39 USD để sử dụng không hạn chế chương trình luyện tập. Họ có thể chọn từ hơn 14 giờ của các lớp ở phòng tập tương tác trực tiếp hàng ngày (từ New York và London) và một thư viện luôn mở rộng với hơn 15000 bài tập được ghi hình trước để truy cập theo yêu cầu.

Được xây dựng trên mô hình vận hành số, mô hình kinh doanh của Peloton đã làm thay đổi ngành luyện tập thể hình. Thông thường, người ta có khuynh hướng luyện tập thể thao tại các phòng tập gym (có bao nhiêu người trong chúng ta đã đăng ký thành viên thường niên vào đầu năm mới?). Với các phòng tập gym, mô hình kinh doanh bao gồm việc tiến hành đầu tư vốn và tính phí khách hàng khi sử dụng thông qua mô hình đăng ký (thấy trước sự việc rằng đa số sẽ không bước chân vào nơi đó sau… tháng Giêng) và một số loại lớp trả tiền cho mỗi lần tập. Các hãng chế tạo dụng cụ tập luyện thể hình gia đình bán cho chúng ta thiết bị đó, vì vậy chúng ta tiến hành đầu tư cho riêng mình và hy vọng tìm thấy động lực trong việc luyện tập hàng ngày. Trái lại, mô hình kinh doanh của Peloton lấy sản phẩm “analog” truyền thống và sau đó chuyển đổi nó bằng cách thêm nội dung số, dữ liệu, phân tích dữ liệu, và sự kết nối để va chạm với ngành truyền thống.

Sự tạo lập giá trị ban đầu của Peloton là đơn giản. Khách hàng muốn lợi ích và sự thuận tiện của việc trải nghiệm tập luyện thể hình tại gia mà không muốn mất việc tiếp cận với những huấn luyện viên tuyệt vời và cộng đồng bạn bè đồng tập đang mướt mồ hôi. Vậy là Peloton mang phòng tập thể hình tới nhà của khách hàng. Sự tạo lập giá trị được nâng cao bằng cách cho người dùng truy cập số lượng lớn tập không hạn chế, bao gồm đạp xe, máy chạy bộ, yoga, thiền, tập luyện tăng sức mạnh, và thậm chí là những bài tập đi bộ và chạy ngoài trời. Hơn một triệu thành viên có thể xả láng với các bài tập theo cách mà những người đăng ký Netflix có thể xả láng với những chương trình điện ảnh và truyền hình.

Cơ chế tạo lập giá trị cộng thêm là tính kết nối và cộng đồng thành viên Peloton. Hơn 170.000 thành viên kết nối thông qua trang Facebook chính thức của Peloton, và có hàng trăm tiểu cộng đồng đã hình thành xung quanh các huấn luyện viên của Peloton (họ là những người nổi tiếng trong thế giới Peloton). Và còn có vô số giới khác nữa kết hợp nhau xung quanh những mục tiêu, địa lý, kiểu huấn luyện khác nhau. Nói về một lớp tập luyện được livestream (phát video trực tiếp) cũng là một trải nghiệm chung nữa: các thành viên có thể theo dõi sự thực hiện trên bảng hiển thị lớn và sống động, hầu như có thể high-five với nhau, kết nối với nhau, và theo dõi tiến độ tập luyện lẫn nhau. Huấn luyện viên gọi tên người dùng trực tiếp, nói rõ các thành tựu cũng như cột mốc và nhắc họ tiếp tục giữ vững tinh thần hứng khởi và sự thôi thúc cao độ cho tới những phần khó. Thậm chí các lớp tập theo yêu cầu còn cung cấp sự kết nối với những người đạp xe mà họ có thể tình cờ tham dự lớp vào lúc đó. Peloton đã kích hoạt những kết nối bằng giọng nói và video giữa những người tập để mang trải nghiệm của lớp tập luyện thể hình tới nhà riêng của họ. Cộng đồng này cũng gặp mặt trực tiếp thông qua những lần “đột nhập của người đạp xe tại gia”, khi các thành viên Peloton xuyên suốt Hoa Kỳ, Canada, và Vương quốc Anh tới thăm viếng những phòng tập tại Manhattan cho những lớp tương tác trực tiếp.

Mô hình nắm giữ giá trị cho Peloton kết hợp hoạt động bán sản phẩm và ghi danh. Chỉ sở hữu chiếc xe đạp mà thôi thì tương đối vô ích nếu không đăng ký chương trình, và dịch vụ của Peloton có một triệu người đăng ký, với mức gia hạn đăng ký thật đặc biệt là 95%. Còn những người hâm mộ Peloton nào không muốn mua xe đạp có thể đăng ký vào nội dung và cộng đồng số của công ty thông qua phần mềm ứng dụng trên điện thoại di động với 20 USD/tháng.

Mở rộng trải nghiệm tập luyện thể hình là cốt lõi của mô hình vận hành của Peloto. Trong khi một lớp tập xe đạp thông thường  tại SoulCycle có thể có ba mươi hoặc bốn mươi người đạp xe tại một phòng tập, một lớp như vậy được livestream của Peloton có thể có ở mức giữa năm trăm và hai mươi ngàn người đạp xe đang đồng thời mướt mồ hôi. Sau khi lớp tương tác trực tiếp kết thúc, nó trở thành một phần của thư viện trực tuyến sẵn có và miễn phí cho thành viên. Các nhà lãnh đạo của Peloton cũng nhận ra rằng thành viên cần thêm những lựa chọn khác để tập luyện, nên đã ở rộng phạm vi luyện tập bằng cách đưa ra đủ các buổi tập như yoga, tập luyện tăng sức mạnh, và đi bộ trên máy (dĩ nhiên là cho thành viên đã mua máy đi bộ thương hiệu Peloton kiểu dáng đẹp).

Xét trên nhiều phương diện, Peloton hiện vẫn là công ty tập trung vào sản phẩm, nhưng ý tưởng của Foley lúc đó là dự định dùng iPhone làm thiết bị tập luyện thể hình. Peloton đã xây dựng chiếc xe đạp đầu tiên vào năm 2013, và năm 2014, sau một vòng đầu tư, hãng đã sản xuất chiếc xe cải tiến, mà nó có thể được người tiêu dùng thử nghiệm rồi mua. Năm 2015, chiếc xe đã hoàn hảo, và hoạt động kinh doanh bắt đầu “cất cánh”.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB THTPHCM 2021.

Tái tư duy về công ty – Phần IV


Một loại mô hình vận hành mới

Mô hình kinh doanh đang bành trướng nhanh chóng của Alipay được xây dựng trên một loại mô hình vận hành số mới. Nền tảng đầu tiên của nó là sự tín nhiệm rộng rãi trên sự tự động hóa kỹ thuật số được thích ứng với Ai. Chẳng hạn, đặc điểm phân biệt của MYbank là hệ thống 3-1-0 để xử lý các khoản vay: khách hàng tốn ba phút để chính thức đưa ra yêu cầu vay, đòi hỏi một giây để được phê chuẩn, và bao gồm không có tương tác với con người. Các quy trình phê chuẩn và bảo hiểm khoản vay dựa duy nhất trên điểm số tín nhiệm và là hoàn toàn số hóa cũng như hướng AI: mỗi ứng dụng vay tiền được chạy qua ba ngàn chiến ược kiểm soát rủi ro. Ming Zeng của Alibaba Group giải thích: “Các thuật toán của chúng tôi có thể nhìn vào dữ liệu giao dịch để đánh giá một doanh nghiệp đang thực hiện tốt như thế nào, sản phẩm/dịch vụ của họ cạnh tranh ra sao trên thị trường, liệu các đối tác của họ có hạng mức tín nhiệm cao hay không, và vân vân”. Zeng lưu ý rằng các phân tích viên dữ liệu của Ant Financial thậm chí cung cấp cho các thuật toán của nó thông tin về “tính thường xuyên, độ dài, và các phương tiện liên lạc (dịch vụ nhắn tin tức thời, email, hoặc các phương pháp phổ biến khác tại Trung Quốc) để đánh giá chất lượng mối quan hệ” trước khi chấp thuận một khoản vay. Vào tháng Giêng năm 2017, MYbank đã phục vụ hơn 5 triệu doanh nghiệp nhoỏ và các doanh nhân riêng biệt. Các khoản vay trung bình khoảng 17.000 RMB (nhân dân tệ) và có thể xuống thấp cỡ 1 RMB, với toàn thể khối lượng khoản vay là hơn 800 tỷ RMB (18 tỷ USD).

Tốc độ và tính hiệu quả của hệ thống MYbank của Ant Financial đòi hỏi lượng dữ liệu khổng lồ để xử lý. Ant dựa trên công nghệ điện toán đám mây để giữ cho chi phí xử lý dữ liệu thấp nhằm mở rộng quy mô. Hạ tầng điện toán cho phép dễ dàng xử lý hàng tỷ giao dịch mỗi ngày, với khối lượng công việc cao điểm là 120.000 giao dịch mỗi giây, và giải pháp phục hồi rủi ro lên tới 99,99% ở tại chỗ. Theo công ty này, hãng có thể xử lý những khoản vay với chi phí chỉ 2 RMB, so với mức 2000 RMB tại ngân hàng truyền thống. Với các hệ thống kỹ thuật số thích hợp này, MYbank không cần những nơi bố trí ngân hàng vật chất hoặc lực lượng nhân viên hùng hậu. Năm 2018, ba năm sau khi khai trương, ngnâ hàng này tuyển dụng chỉ ba trăm nhân viên, xấp xỉ cùng con số khi khởi sự.

Cốt lõi của mô hình vận hành là nền tảng dữ liệu tích hợp và phức tạp. Với hàng trăm triệu người dùng đang thực hiện hàng tỷ giao dịch mỗi ngày trên ứng dụng Alipay, nền tảng này thu thập thông tin về mọi thứ mà người sử dụng thực hiện, từ thực phẩm họ ăn, tới những nơi họ mua sắm, và cho tới loại vận chuyển mà họ ưa thích – chưa đề cập tới việc họ chi tiêu và tiết kiệm bao nhiêu tiền. AI khai thác dữ liệu này để thúc đẩy muôn màu muôn vẻ về chức năng, bao gồm việc cá nhân hóa, tối ưu hóa thu nhập, và những gợi ý, cũng như phân tích dữ liệu phức tạp dùng để hiểu giá trị do các sản phẩm và dịch vụ mới đầy tiềm năng tạo ra.

Alipay sử dụng dữ liệu và AI để đảm bảo sự tín nhiệm. Khi người dùng khởi tạo một giao dịch, thông tin của họ được truyền qua năm tầng kiểm tra kỹ thuật số theo thời gian thực để đảm bảo rằng giao dịch và những “người chơi” có liên quan là hợp lệ. Các thuật toán của Alipay kiểm tra thông tin tài khoản của người mua và người bán về hoạt động khả nghi, nhìn vào các thiết bị có liên quan trong giao dịch đó, và sau đó tổng hợp dữ liệu để đưa ra quyết định về tính hợp lệ của giao dịch, mức độ nhiều như một người có thể làm nhưng tốc độ nhanh hơn nhiều. Zeng giải thích: “Càng nhiều dữ liệu và càng lặp lại mà phươong tiện thuật toán đi qua, thì nhận được kết quả càng tốt hơn. Những khoa học gia dữ liệu đề xuất các mô hình dự đoán theo xác suất đối với những hành động cụ thể, và sau đó thuật toán khuấy tung lên thông qua hàng đống dữ liệu để đưa ra quyết định tốt hơn trong thời gian thực với mọi quá trình lặp lại”.

Ant Financial dựa trên dữ liệu từ bốn nguồn chính: (1) việc thống kê hành vi người tiêu dùng quốc tế (chẳng hạn, các hồ sơ về khuynh hướng tái định cư, hóa dịch vụ tiện ích, việc chuyển tiền, quản trị tài sản, những kiểu mua sắm trên Alibaba; (2) dữ liệu giao dịch từ những người bán trên các nền tảng của Alibaba; (3) dữ liệu công cộng như các cơ sở dữ liệu của chính phủ chứa hồ sơ tội phạm, thông tin nhận diện công dân, và mô tả sơ lược về học vấn; (4) dữ liệu từ đối tác của Ant Financial (chẳng hạn, những thương nhân, các đối tác về khách sạn và dịch vụ cho thuê xe hơi) để cung cấp lực cho hệ thống chấm điểm tín nhiệm Zhima. Zeng giải thích:

Ant sử dụng dữ liệu đó để so sánh người vay uy tín (những người hoàn trả đúng hẹn) với kẻ thất tín (những người không trả đúng hẹn) để tách ra các đặc điểm chung trong cả hai nhóm. Sau đó, những đặc tính nói trên được sử dụng để tính toán điểm số tín nhiệm. Dĩ nhiên, tất cả tổ chức tín dụng đều làm việc cách này, song tại Ant, hoạt động phân tích dữ liệu được thực hiện một cách tự động trên tất cả người vay và trên tất cả dữ liệu về hành vi của họ trong thời gian thực. Mọi giao dịch, mọi sự liên lạc giữa người mua và người bán, mọi sự kết nối với các dịch vụ khác có sẵn trên Alibaba, thực vậy mọi hành động diễn ra trên nền tảng của chúng tôi, đều ảnh hưởng tới điểm số tín nhiệm của một doanh nghiệp. Và cùng lúc đó, các thuật toán tính điểm số thì tự nó tiến hóa theo thời gian thực và cải tiến chất lượng của việc đưa ra quyết định với mỗi quá trình lập lại.

Zhima cung cấp những đặc quyền cho người tiêu dùng với điểm số tín nhiệm cao, như các điều kiện vay ưu đãi, trái lại nó đòi hỏi những ai có điểm số tín nhiệm thấp phải đặt cọc thêm khi mua hàng, như khi đặt phòng khách sạn và thuê xe đạp.

Ngoài ra, Ant Financial còn thực thi một hệ thống giám sát toàn diện và hướng AI để ngăn ngừa gian lận. Hệ thống này có thể theo dõi hàng trăm hành động của người dùng, bất cứ thứ gì từ việc đăng nhập tới khi bắt đầu một giao dịch. Alipay đã huấn luyện phần mềm để phát hiện hành động khả nghi và chuyển nó qua mô hình rủi ro, mà điều này có thể đưa ra một quyết định hầu như tức thời đối với hành động đó. Bất cứ thứ gì mà mô hình này nhận thấy là ít rủi ro thì đủ an toàn để tiến hành, nhưng những hành động được cho là có rủi ro thì đòi hỏi sự săm soi kỹ hơn, bao gồm khả năng xem xét thủ công.

Thử nghiệm để trợ giúp việc học tập

Một thành phần khác của mô hình vận hành là nền tảng thử nghiệm phức tạp mà nó chạy hàng trăm thử nghiệm hàng ngày, cho phép công ty học tập, hiểu các cơ hội hay rủi ro do những đặc tính và sản phẩm mới cung cấp. Cuối cùng thì sự bành trứng đầy ấn tượng của Ant Financial đã diễn ra là kết quả trực tiếp của việc tập trung vào những nguồn dữ liệu khác nhau có thể được pha trộn lên nền tảng hiện hữu và nhanh chóng tái kết hợp bởi đội ngũ linh hoạt (agile team) thúc đẩy sản phẩm và dịch vụ mới. Lúc đó, những gia tăng về quy mô và phạm vi của Ant Financial được thúc đẩy bởi năng lực học tập đầy ấn tượng, kết hợp sự phân tích dữ liệu với việc cải cách linh hoạt.

Dữ liệu và các thuật toán mà Ant Financial triển khai trong hoạt động kinh doanh cũng là hữu ích cho những dịch vụ tài chính mới bổ sung do đội ngũ linh hoạt phát triển. Ant dựa trên việc lập nguyên mẫu theo tình huống (các use case) để phát triển những ứng dụng mới (các giải pháp) hoặc những cơ hội, dựa trên đó và tinh chỉnh chúng trong khi thu hút một khối lượng tới hạn của những người tiêu dùng và bằng cách đó đưa công nghệ này vào xu thế chủ đạo một cách nhanh chóng. Nó cũng tận dụng những đổi mới trong việc khai phá dữ liệu và phân tích ngữ nghĩa để tự động hóa cách giải quyết vấn đề khách hàng.

Dỡ bỏ điểm thắt cổ chai về con người

Như ví dụ về Ant Financial minh họa, thực chất của mô hình vận hành số là tránh sự can thiệp trực tiếp của con người lên đường tới hạn của quá trình chuyển giao sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong khi nhân viên giúp định nghĩa chiến lược, thiết kế giao diện người dùng, phát triển thuật toán, viết chương trình phần mềm, và diễn dịch dữ liệu (trong số nhiều chức năng khác nữa), thì các quá trình thực sự thúc đẩy giá trị khách hàng được số hóa trọn vẹn. Không có sự tổ chức, sắp xếp nào của con người là điểm thắt cổ chai trong việc thẩm định những khoản vay cá nhân hoặc giới thiệu một phương tiện đầu tư cụ thể.

Điều này được làm như thế nào? Ant Financial bám chặt các quá trình này trong một kho lưu trữ dữ liệu trung tâm, mô tả nhu cầu khách hàng và hoạt động theo kiểu tích hợp. Khi khách hàng tương tác với quá trình kinh doanh, các module (đơn thể) phần mềm thu thập dữ liệu cần thiết, trích xuất và phân tích nhu cầu, tiếp thu những ẩn ý của họ, và tương tác với khách hàng để chuyển giao giá trị như đã hứa hẹn. Do đó, sự xâydựng các quá trình tương tác của khách hàng trên cấu trúc dữ liệu được tập trung thì tự động hóa và tự động hóa ý tưởng của việc lấy khách hàng làm trung tâm theo cách rõ ràng, có thể thực hiện, và uyển chuyển, linh động.

Nhiều mô hình vận hành mới, giống như của Ant Financial, tự động hóa những hành động hướng dữ liệu và dần dần dỡ bỏ các nhiệm vụ của con người nhằm tránh gây ra những điểm thắt cổ chai. Chẳng hạn, lấy trường hợp mua sắm trên ứng dụng di động Amazon làm ví dụ. Khi người dùng đọc thông tin thông qua ứng dụng, các sản phẩm/dịch vụ chào bán đang được tự động chọn lọc dựa trên dữ liệu theo hành vi trước đó của người sử dụng và theo hành vi của những người dùng tương tự. Thông tin về giá cả được xử lý trong thời gian thực (hoặc gần với nó) và được gộp với cơ sở dữ liệu về hành vi người dùng, nhằm chủ động cập nhật dữ liệu khi người truy cập tương tác với trang web. Cuối cùng thì giám đốc sản phẩm xem xét toàn bộ dữ liệu trên các giao dịch và hành vi người tiêu dùng, nhưng hầu như mọi tương tác của con người đều được dỡ bỏ khỏi đường tới hạn thực tế trong việc chuyển giao dịch vụ. Ngoại lệ duy nhất về nhiệm vụ của con người có thể là một nhân viên giúp chọn một món hàng từ nhà kho được tự động hóa ở mức độ lớn, và nhân viên giao hàng đặt gói hàng tại cửa nhà bạn.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB THTPHCM 2021.

Tái tư duy về công ty – Phần III


Trong quá trình xung đột với các hãng dịch vụ tài chính

Ant Financial được xây dựng với quy mô trong tâm trí. Không có cách nào mà một quy trình phê chuẩn lấy con người làm trung tâm có thẻ được triẻn khai ở đây.

Ming Zeng, Giám đốc Chiến lược, Alibaba

Ant Financial phát triển từ sự thành công của Alipay, một nền tảng được Alibaba tạo ra vào năm 2004, một nền tảng thương mại điện tử khai sinh lúc đó, nhằm tạo điều kiện thanh toán cho người mua sắm và thương nhân của họ. Nhiềungười trong chúng ta giờ đây coi việc mua sắm trực tuyến là chuyện hiển nhiên, sẵn có, song tạo ra dịch vụ này lúc đó đã đòi hỏi Alipay xây dựng một loại niềm tin mới giữa người mua và người bán.

Vào thời bình minh của hoạt động thương mại trên Internet, nhiều công ty đã làm việc tận lực để giải quyết vấn đề niềm tin. Đối với Alibaba, hãng đã bắt đầu với tư cách là thị trường đồng đẳng (peer-to-peer), thì dạo ấy, thách thức là đặc biệt gay gắt: Làm sao người mua có thể tin tưởng chất lượng hàng hóa chào bán, và làm sao người bán có thể bảo đảm rằng người mua có tiền để thanh toán nếu hàng hóa được giao tới họ? Giải pháp lúc đó là dựa vào hệ thống bảo chứng, tức là trong đó bên thứ ba tiến hành trả tiền cho tới khi việc thanh toán bằng hợp đồng hoàn tất. Do đó, Alibaba đã phát minh ra Alipay làm dịch vụ bảo chứng cho người mua và người bán trên nền tảng thương mại điện tử này. Người dùng đã kết nối Alipay tới tài khoản, và Alipay đóng vai trò đơn vị trung gain, chấp nhận thanh toán từ người mua, chịu trách nhiệm điều đó cho tới khi người mua xác nhận biên lai của món hàng, và trả tiền cho người bán. Hệ thống này đã giúp làm nhẹ sự mất tín nhiệm của người tiêu dùng vào việc mua sắm trực tuyến và là phương tiện thúc đẩy sự tăng trưởng ban đầu của Alibaba.

Nằm trong đó là mô hình kinh doanh ban đầu của Ant Financial và Alipay. Sự tạo lập giá trị ở đây  liên quan tới việc đưa ra sự thay thế cho niềm tin vào dạng thức dịch vụ thanh toán tài chính dựa trên bảo chứng, mà nó tạo điều kiện cho những giao dịch giữa thương nhân và người mua. Ant Financial phải tạo lập giá trị cho hai loại khách hàng: người tiêu dùng và thương nhân. Sự nắm giữ giá trị xảy ra thông qua giao dịch phí 0,6% được tính cho thương nhân. Còn người tiêu dùng thì không bị tính trực tiếp khi sử dụng dịch vụ này.

Chẳng bao lâu sau khi khai trương, Alipay đã làm cho dịch vụ của mình khả dụng bên ngoài nền tảng mua sắm của Alibaba tới tất cả cá nhân và doanh nghiệp ở Trung Quốc – một động thái dẫn tới sự tăng trưởng theo hàm số lũy thừa, cả sự đóng góp tới lẫn việc hưởng lợi từ sự thành công của thị trường trực tuyến của Alibaba. Hai năm sau khi khai trương, vào năm 2006, Alipay đã có 33 triệu người dùng kích hoạt 460.000 giao dịch mỗi ngày. Năm 2009, con số đó đã tăng lên 150 triệu người sử dụng và 4 triệu giao dịch mỗi ngày.

Năm 2011, việc sử dụng điện thoại thông minh tăng vọt ở Trung Quốc, Alipay đã trao cho khách hàng sức mạnh để đích thân mua sắm không trả tiền mặt những món đồ, bên ngoài nền tảng Alibaba, thông qua ứng dụng Alipay trên điện thoại di động. Đề tạo điều kiện cho những giao dịch này, Alibaba đã tích hợp một công nghệ được chính thức hóa mà nó không đòi hỏi thêm phần cứng: mã QR. Một thương nhân thiết lập một tài khoản Alipay và trưng bày mã QR của cửa hàng ngay trong cửa hiệu của mình. Sau đó, người mua mở ứng dụng Alipay và quét mã đó để tiến hành mua hàng, hoặc phát sinh mã QR của riêng họ để thương nhân quét. Một lần nữa, Alipay trích 0,6% của giao dịch này. Người dùng Alipay có thể sử dụng phần mềm ứng dụng đó để mua café, gọi taxi, thanh toán hóa đơn dịch vụ tiện tích, đặt lịch khám bệnh, chia sẻ hóa đơn với bạn bè khi đi nhà hàng, thậm chí tặng tiền cho nghệ sĩ đường phố, miễn là người bán, hoặc một bên khác, cũng có tài khoản Alipay.

Tăng trưởng và bành trướng

CEO của Alibaba là Jack Ma đã tạo ra Alipay bởi vì ông lo ngại có thể xảy ra quy định của chính phủ về những hệ thống thanh toán trực tuyến Alipay đã trở thành sản phẩm đầu tiên trong danh mục đầu tư của công ty mới, Ant Financial, tên của nó được chọn lựa một cách cẩn thận để hình dung ra “người bình thường” mà dịch vụ này nhắm tới khách hàng. Alibaba vẫn có quyền trích 37,5% lợi nhuận trước thuế của Ant Financial. Lúc đó, tầm nhìn của Ant Financial là giúp ích cho xã hội bằng cách tạo điều kiện cho vô số giao dịch nhỏ. Alipay và đối thủ WeChat Pay, do Tencent khai trương vào năm 2013, đã được phát triển nhanh chóng vàkhông bị cạnh tranh từ các ngân hàng của nhà nước vốn dĩ thống trị những dịch vụ tài chính của Trung Quốc, một phần bởi vì họ thấy thị trường thanh toán trên Internet là không hấp dẫn. Việc sửd ụng Alipay nhanh chóng trở nên hiện diện khắp nơi tại Trung Quốc và xa hơn nữa khi người tiêu dùng và thương nhân của công ty nhỏ và rất nhỏ chấp nhận hệ thống này. Để ủng hộ Alipay, một số người dùng đã hoàn toàn không dùng phương thức thanh toán bằng thẻ tín dụng.

Dạo ấy, Ant Financial đã không dừng lại để… thở. Công ty lấy dữ liệu mà họ đã truy cập và mở rộng phạm vi dịch vụ tới khách hàng và tới hệ sinh thái lớn hơn. Trước đó, các ngân hàng Trung Quốc vốn dĩ truyền thống và bảo thủ đã tạo một cơ hội to lớn cho Alipay: chỉ một tỷ lệ nhỏ dân số Trung Quốc có cơ hội tiếp cận tín dụng, các khoản vay, hoặc cơ hội đầu tư mà thôi. Và Ant Financial đã nhảy vào với ý nghĩa về mục đích và tốc độ cao để phát sinh một mảng dịch vụ nhắm tới cơ hội thị trường khổng lồ này. Ant Financial đã mở rộng hệ sinh thái với Yu’e Bao, một nền tảng đầu tư cho phép người dùng Alipay có lợi tức từ khoản tiền trong tài khoản của họ. Hàng triệu khách hàng Alipay có thể chuyển một số tiền nhỏ từ tài khoản của mình vào một trong những quỹ thị trường tiền tệ của Yu’e Bao và nhận lãi suất 4% hàng năm. Người sử dụng có thể tham gia qua điện thoại di động, và chẳng cần một khoản ký quỹ bắt buộc nào, khiến cho dịch vụ này có thể tiếp cận tới một khu vực thị trường rộng lớn.

Trong vài ngày đầu sau khi khai trương, hơn một triệu người gửi tiền vào quỹ này. Eric Mu ở tạp chí Forbes đã mô tả người dùng kiểm tra tài khoản vào sáng sớm để coi họ đã tích lũy qua đêm được bao nhiêu tiền: “Yu’e Bao đã tạo nên hàng trăm triệu nhà đầu tư hạng siêu nhẹ. Với họ, việc tiết kiệm và đầu tư chẳng khác gì một trò chơi. Và cũng như tất cả các trò chơi khác, trò này là sự ghiền nhẹ nhàng”. Trong chín tháng, quỹ này huy động hơn 500 tỷ NDT (81 tỷ USD). Vào mùa Xuân 2017, Yu’e Bao đã trở thành quỹ thị trường tiền tệ lớn nhất thế giới.

Cùng với Yu’e Bao, Ant Financial nhanh chóng mở rộng danh sách dịch vụ tài chính, bổ sung Ant Fortune, một nền tảng quản trị tài sản và đầu tư cá nhân đủ loại; pdit, hệ thống chấm điểm tín dụng xã hội; Mybank, nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng Internet; một nền tảng bảo hiểm; và đủ loại dịch vụ khác. Ant Financial đã khai trương một số phần mềm ứng dụng khác, tất cả đều dễ tru cập từ ứng dụng Alipay. Chẳng hạn, chúng đã bao gồm các dịch vụ giáo dục, dịch vụ y tế, vận chuyển, chức năng xã hội, trò chơi, đặt chỗ ở tiệm ăn, giao đồ ăn, và còn nữa.

Hệ sinh thái bao quát của các đặc tính và dịch vụ của Ant Financial đã dẫn tới sự gia tăng đầy ấn tượng trên nền tảng được cài đặt và trong sự tham gia của mỗi người dùng. Chỉ trong vài năm, Ant Financial và các dịch vụ Alipay đã xuất hiện khắp nơi tại Trung Quốc và xa hơn nữa, khi lượng dữ liệu đồ sộ được tích lũy trong mỗi ứng dụng được tích hợp, phân tích, và phản hồi với nỗ lực không ngừng để cải tiến kiến thức về khách hàng, tính cá nhân hóa, và sự đổi mới.

Năm 2019, Ant Financial đã có hơn 700 triệu người dùng và thống trị đa phần thị trường dịch vụ tài chính Trung Quốc thì hãng đối mặt với sự cạnh tranh từ Tencent. Ant Financial đã kiểm soát 54% thị trường thanh toán di động ở Trung Quốc, trong khi WeChat của Tencent kiểm soát 38%. Một người trong ngành đã nói với Don Weiland và Sherry Fei Ju của nhật báo Fiancial Times: “Những công ty này giống Facebook nếu nó có một ngân hàng kiểm soát nó và mỗi người đã có một tài khoản ngân hàng [với Facebook]. Thực ra, không có gì giống như điều này ở Tây phương”.

Năm 2015, Ant Financial bắt đầu bành trướng ra toàn cầu với những thương vụ đầu tư vào các hệ thống thanh toán di động ở châu Á, bắt đầu với 40% đầu tư chung với Alibaba vào Paytm của Ấn Độ. Từ năm 2016 đến 2018, Ant Financial tiếp tục tìm kiếm cơ hội, theo đuổi những thương vụ trở thành đối tác và thâu tóm. Điều đó cho phép công ty này theo đuổi các nhu cầu của người dùng Trung Quốc khi họ du lịch ngoại quốc. Công ty đã đầu tư vào nền tảng thanh toán di động KakaoPay của Hàn Quốc, hình thành thỏa thuận với Ascend Money (Thái Lan), Ingenico Group SA (hệ thống thanh toán có trụ sở ở Paris), Wirecard và Concardis (dành cho du khách Trung Quốc tại Đức, Pháp, Vương quốc Anh, và Italy) và thâu tóm hãng công nghệ xác thực sinh trắc học Hoa Kỳ EyeVerify. Ant Financial đã nỗ lực thâm nhập thị trường Hoa Kỳ với thương vụ 1,2 tỷ USD để mua hãng chuyển tiền MoneyGram nhưng đã bị chính phủ Hoa Kỳ cản trở do quan ngại về vấn đề an ninh quốc gia.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB THTPHCM 2021.

Tái tư duy về công ty – Phần II


Nắm giữ giá trị (value capture) là mặt kia của đồng tiền. Theo tự nhiên, giá trị một công ty nắm giữ từ một khách hàng nên ít hơn giá trị mà công ty tạo ra cho khách hàng đó. Trong ví dụ về hãng xe hơi, sự nắm giữ giá trị đối với một công ty xe hơi dựa chủ yếu trên thực tế rằng giá bán xe (P) lớn hơn chi phí (C) chế tạo chiếc xe đó. Vì vậy, lợi nhuận, P > C, định nghĩa sự nắm giữ giá trị đối với một hãng xe hơi. Và công ty này cũng có thể nắm giữ giá trị bổ sung thông qua hoạt động cho thuê xe. Tại đây, công ty kiếm tiền bằng cách buôn bán chứng khoán trên thị trường vốn bằng cách tiếp cận lãi suất thấp hơn người tiêu dùng, và có thêm lợi nhuận bằng cách bán phụ tùng.

Còn đối với hãng dịch vụ chia sẻ xe, câu chuyện nắm giữ giá trị lại nhìn rất khác biệt. Nó dựa trên việc tiêu thụ, hoặc trả tiền cho mỗi lần sử dụng. Thay vì được khách hàng đầu tư trước, việc nắm giữ giá trị dựa trên sự chọn lựa của khách hàng để sử dụng dịch vụ chia sẻ xe hết lần này tới lần khác; 70% tới 90% của phí khách hàng vào túi tài xế, và công ty dịch vụ chia sẻ xe giữ phần còn lại. Lợi nhuận vẫn quan trọng đối với dịch vụ chia sẻ xe, và giá cả nên vẫn lớn hơn chi phí (một điểm mà dường như tránh né cả Lyft và Uber trong việc lần đầu phát hành cổ phiếu ra công chúng năm 2019).

Dạng mới về hãng kỹ thuật số thì đều là việc đổi mới mô hình kinh doanh, thử nghiệm và tái kết hợp những khía cạnh khác nhau của sự tạo lập giá trị và nắm giữ giá trị. Trong các doanh nghiệp hiện thời, sự tạo lập và nắm giữ giá trị thì thường không phức tạp và gần như quấn vào nhau: giá trị thông thường được tạo lập và nắm giữ từ cùng một nguồn (khách hàng) thông qua cơ chế giá đơn giản. Trong hoạt động kinh doanh được số hóa đầy đủ, các chọn lựa rộng hơn nhiều, bởi vì sự tạo lập và nắm giữ giá trị có thể là tách biệt một cách dễ dàng hơn nhiều và thường tới từ những bên hữu quan khác nhau. Đa phần các dịch vụ của Google đều là miễn phí với người dùng, nên hãng nắm giữ giá trị từ những nhà quảng cáo xuyên suốt danh mục sản phẩm của hãng. Đối với một công ty kỹ thuật số, bên dưới tất cả sự cải cách mô hình kinh doanh này là mô hình vận hành rất khác biệt.

Mô hình vận hành

Chiến lược, mà không có mô hình vận hành kiên định, là bánh xe không bao giờ… chạm đất.

(Đây có thể là một tục ngữ nổi tiếng của Italy)

Các mô hình vận hành chuyển giao giá trị được hứa hẹn với khách hàng. Trong khi mô hình kinh doanh tạo mục tiêu cho sự tạo lập và nắm giữ giá trị, thì mô hình vận hành là kế hoạch để thực hiện điều đó. Theo cách hiểu thông thường, mô hình vận hành là then chốt trong việc định hình giá trị thực sự của doanh nghiệp. Một hãng có thể hứa hẹn có hoạt động bán lẻ trực tuyến với sự giao hàng gần như ngay lập tức. Song để hiện thực hóa lời hứa đó, hãng sẽ cần mô hình vận hành rất ấn tượng có đặc điểm với chuỗi cung ứng phản ứng nhanh không thể tin được. Lên kế hoạch và thực thi mô hình vận hành đó là đặt công việc này vào thực tế.

Các mô hình vận hành có thể rất phức tạp, thường bao gồm những hoạt động của hàng ngàn người, kỹ thuật tinh xảo, sự đầu tư vốn quan trọng, và hàng triệu dòng mã lệnh hình thành các hệ thống và quy trình vận hành mà nó cho phép một công ty đạt được mục tiêu. Song các mục tiêu bao trùm của mô hình vận hành lại tương đối đơn giản. Cuối cùng thì mục tiêu của một mô hình vận hành là chuyển giao giá trị ở quy mô lớn, đạt được đủ phạm vi, và đáp ứng với những thay đổi bằng tham gia học tập đầy đủ. Sử gia vĩ đại về đề tài kinh doanh Alfred Chandler đã lập luận rằng hai thách thức chính mà các quản trị viên cấp cao đối mặt là thúc đẩy nền kinh tế về cả quy mô lẫn phạm vi để tồn tại và phát triển. Công trình sau đó về kinh tế học và quản trị đã chứng tỏ rằng thách thức thứ ba cũng quan trọng không kém: học tập – năng lực vận hành để cải tiến và đổi mới. Hãy xem xét ba thách thức vận hành sau đây:

Quy mô: Nói một cách đơn giản, quản trị quy mô là thiết kế một mô hình vận hành để chuyển giao nhiều giá trị tới nhiều khách hàng tới mức có thể với chi phí thấp nhất. Các trường hợp kinh điển về việc cải tiến quy mô bao gồm gia tăng một cách hữu hiệu về sản lượng hoặc số lượng khách hàng đực phục vụ, chẳng hạn trong hoạt động chế tạo xe hơi hoặc nhà hàng thức ăn nhanh. Những ví dụ khác có thể bao gồm là việc giao sản phẩm với độ phức tạp ngày càng tăng, như hoàn thành việc sáp nhập doanh nghiệp hoặc xây dựng một phi trường. Các hãng từ Ford tới Goldman Sachs được cấu trúc để chế tạo, bán, hoặc cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhiều (hoặc phức tạp) hơn những cá nhân có thể làm, và họ thực hiện điều đó một cách hữu hiệu hơn rất nhiều. Chỉ riêng một người thì không thể chế tạo một cách hiệu quả toàn bộ chiếc xe hơi về khối lượng, và họ cũng không thể làm đủ các tài liệu cần thiết để hoàn thành một thương vụ sáp nhập công ty phức tạp.

Phạm vi: Phạm vi của một hãng được định nghĩa là lĩnh vực họa động mà hãng thực hiện – chẳng hạn, sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ mà hãng cung cấp cho khách hàng. Một số tài sản và năng lực có thể giúp một cơ quan, tổ chức vươn tới những nền kinh tế qua nhiều thể loại kinh doanh khác nhau. Chẳng hạn, có một cơ quan nghiên cứu và phát triển được tập trung hóa thì có thể mang lại lợi thế qua nhiều dòng sản phẩm. Đầu tư vào một thương hiệu có thể đưa ra lợi ích cho những sản phẩm khác nhau dưới cùng một thương hiệu bao quát (umbrella brand). Có một nhà kho được tập trung hóa có thể đạt được tính hiệu quả qua nhiều dòng sản phẩm.

Hiệu quả kinh tế theo phạm vi là quan trọng, bởi vì nó cho phép doanh nghiệp thành lập nhiều ngành kinh doanh, có lẽ quản lý nhiều đơn vị kinh doanh hoặc tạo ra một tập đoàn đích thực. Với tính hiệu quả của phạm vi, các công ty có thể tạo lập và chuyển giao đa dạng hàng hóa và dịch vụ một cách hữu hiệu và thích hợp.  Chẳng hạn, danh mục liệt kê hoạt động của Sears được cấu trúc để chuyển giao một cách hữu hiệu nhiều loại hàng hóa. Phòng cấp cứu của bệnh viện được thiết kế để xử lý nhiều loại trường hợp cấp cứu hữu hiệu hơn nhiều so với cá nhân bác sĩ có thể một mình giải quyết.

Học tập: Chức năng học tập của mô hình vận hành là cần thiết để thôi thúc việc cải tiến liên tục, gia tăng hiệu suất theo thời gian, và phát triển những sản phẩm cũng như dịch vụ mới. Từ tác động R&D to lớn của Bell Laboratories tới quá trình cải thiện liên tục của Toyota, cho tới nay các công ty hiện địa đã nhìn vào sự đổi mới và học tập để vẫn có thể tồn tại và cạnh tranh. Trong những năm gần đây, việc tập trung vào học tập và đổi mới đã gia tăng ở khắp nơi để đối phó với nguy cơ và tận dụng cơ hội.

Khi doanh nghiệp mưu cầu để chuyển giao giá trị và tối ưu hóa quy mô, phạm vi, và học tập, các mô hình vận hành nên tương xứng với phương hướng được đề ra bởi những mô hình kinh doanh của họ. Trong nhiều năm, giới học giả về chiến lược hoạt động đã lập luận rằng hiệu suất của một công ty được tối ưu hóa bởi sự liên kết giữa chiến lược và những hoạt động – nói cách khác, giữa mô hình kinh doanh và mô hình vận hành. Không ngạc nhiên gì, các nguồn lực của hãng nên được triển khai để tối ưu hóa những gì nó mưu cầu thực hiện. Hình 2 – 1 minh họa ý tưởng về sự liến kết của mô hình kinh doanh và mô hình vận hành.

Từ Ford tới Sears, và từ Bank of America tới AT&T và General Electric, có một lịch sử lâu dài của những hãng đạt được hiệu suất tốt hơn bằng việc thiết kế và thực thi các mô hình vận hành thúc đẩy những mục tiêu về quy mô, phạm vi, việc học tập trong sự liên kết với các mô hình kinh doanh. Cuối cùng, càng thúc đẩy quy mô, phạm vi, và học tập, thì giá trị của công ty càng lớn.

Tuy nhiên, vào cùng lúc, sự bành trướng trong mỗi của ba lĩnh vực hoạt động nói trên làm tăng độ phức tạp của các mô hình vận hành truyền thống và khiến việc quản lý chúng thậm chí thách thức hơn. Trầm trọng hơn, điều này gây ra tình trạng câu thúc, giam hãm về hoạt động mà theo truyền thống, nó hạn chế giá trị được công ty tạo lập và nắm giữ. Và đây chính xác là điểm khác biệt của hãng kỹ thuật số. Bằng cách triển khai một loại mô hình vận hành mới một cách căn bản, loại công ty mới này đang vươn tới các mức độ mới về tính mở rộng, đạt được phạm vi rộng bao la, và học tập cũng như thích nghi với tốc độ nhanh hơn nhiều so với một doanh nghiệp truyền thống. Điều này là bởi vì hãng kỹ thuật số đang chuyển đổi đường tới hạn trong việc chuyển giao giá trị.

Khi kỹ thuật số, ở dạng phần mềm và các thuật toán hướng dữ liệu, thay thế nhân công như là điểm thắt cổ chai trong những hoạt động vận hành, thì các ẩn ý thể hiện xa hơn nhiều so với hậu quả dễ thấy đối với lực lượng lao động. Hãy nhìn vào cách thức ba hãng sau đây đang thúc đẩy sự cải cách mô hình kinh doanh bằng cách chuyển đổi mô hình vận hành và dỡ bỏ những ràng buộc hoạt động truyền thống.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Marco Iansiti & Karim R. Lakhani – Cạnh tranh trong thời đại AI – NXB THTPHCM 2021.

Mô hình kinh doanh mới: Kiếm bộn tiền trên blockchain – Phần cuối


7/ Cộng tác viên của doanh nghiệp

Yochai Benkler đã đề cập đến việc công nghệ blockchain có thể tạo điều kiện cho sự hợp tác ngang hàng giữa các công ty và giữa các công ty với mọi người ở mọi tầng lớp như thế nào. “Tôi rất phấn khích với ý tưởng có một cơ chế phi tập trung đầy đủ cho việc kế toán, hành động và các tài nguyên số trên mọi sự vật sự việc; cho dù đó có là tiền tệ, quan hệ và trao đổi xã hội, hay thậm chí là một tổ chức”.

Ngày nay, các công cụ hợp tác thương mại đang bắt đầu thay đổi bản chất của lao động trí óc và phương thức quản lý bên trong các tổ chức. Các sản phẩm như Jive, IBM Connections, Salesforce Chatter, Cisco Quad, Microsoft Yammer, Google Apps for Work và Facebook at Work đang được sử dụng để cải thiện hiệu suất làm việc và thúc đẩy cải cách. Phần mềm xã hội sẽ trở thành công cụ quan trọng để chuyển đổi hầu như mọi hoạt động kinh doanh, từ phát triển sản phẩm cho tới quản trị nhân lực, marketing, chăm sóc khách hàng hay bán hàng sang dạng số hóa, trở thành một hệ điều hành mới cho tổ chức trong thế kỷ 21.

Tuy nhiên, vẫn tồn tại những hạn chế rõ ràng cho các bộ công cụ ngày nay, và blockchain đã đưa các công nghệ này lên một tầm cao mới. Các nhà cung cấp hiện tại sẽ phải đối mặt với hai lựa chọn: hoặc phá sản hoặc nắm lấy công nghệ blockchain để mang lại nhiều khả năng chuyên sâu hơn cho khách hàng của họ.

Mạng xã hội blockchain của một doanh nghiệp trong sẽ như thế nào? Hãy nghĩ đến Facebook cho tập đoàn (hoặc chỉ đơn giản là một thứ na ná thay thế Facebook cho bạn). Vì một số công ty đã và đang triển khai ý tuuỏng này rồi, nên chúng tôi có thể dự báo trước một hoặchai năm và theo chúng tôi thấy:

Mỗi người dùng sẽ có một chiếc ví đa diện, một loại cổng đề truy cập vào thế giới trực tuyến phi tập trung. Hãy nghĩ đến tiểu sử cá nhân di động, nhân cách hoặc danh tính mà bạn sở hữu. Không giống như hồ sơ Facebook, ví có nhiều chức năng và lưu trữ nhiều loại dữ liệu cá nhân, dữ liệu chuyên nghiệp và đồ có giá trị bao gồm cả tiền. Nó cũng rất riêng tư và bạn chỉ phải chia sẻ những gì bạn muốn. Bạn có một cặp khóa công khai-bí mật để phục vụ cho việc gán ID số của bạn. Mặc dù ví có thể chứa nhiều nhân cách để sử dụng cho mỗi người hoặc công ty, chúng ta hãy cứ giả định rằng chiếc ví duy trì một nhân cách điển hình duy nhất được gán vào một cặp khóa. Hệ thống xuất bản sẽ đem tới luồng thông tin mà bạn hay công ty của bạn đều vui vẻ trả tiền – một mảnh vá của mật mã mới từ một đồng nghiệp, bản tóm tắt cuộc trò chuyện với khách hàng mới, hoặc – với sự cho phép của khách hàng – một đoạn băng ghi âm cuộc gọi, nguồn cấp dữ liệu Twitter từ một cuộc họp mà bạn không thể tham dự, livestream cảnh khách hàng đang sử dụng sản phẩm mới của bạn, hình ảnh gian hàng của đối thủ cạnh tranh tại triển lãm công nghiệp, một bài thuyết trình về việc Prezi có vẻ định đóng cửa công ty mới, một video hướng dẫn sử dụng thứ gì đó mà một đồng nghiệp vừa phát minh ra, hỗ trợ hoàn thành một đơn xin cấp bằng sáng chế hoặc bất cứ thứ gì khác mà bạn đánh giá.

Có những quảng cáo, có thể từ các bên thứ ba hoặc có thể từ bộ phận nhân sự về đăng ký mở hoặc thay đổi kế hoạch bảo hiểm, nhưng chính bạn chứ không phải Facebook, sẽ nhận được doanh thu hoặc phần thưởng vì đã chú ý đến chúng. Đây được gọi là “thị trường chú ý” (attention market). Bạn có thể nhận được khoản thanh toán nhỏ cho việc đồng ý xem hoặc tương tác với quảng cáo, hoặc đăng phản hồi chi tiết về một sân chơi mới hay bất cứ thứ gì khác, chẳng hạn như chuyển mã CAPTCHA hoặc các tài liệu đã được quét.

Thoạt nhìn, nguồn tin, hệ thống xuất bản và thị trường chú ý có vẻ giống nhau, nhưng lưu chuyển thanh toán của mỗi nơi lại một khác. Joe Lubin của ConsenSys cho biết, “Bạn sẽ trả tiền cho việc xuất bản. Các công ty trả tiền cho sự chú ý của bạn. Nguồn tin thì không có dòng thanh toán. Tôi cảm thấy vui khi đọc tin tức, bởi tôi cho rằng nó chính là sự kết nối xã hội, nhưng tôi không trả tiền để xem hình ảnh của bạn và đám bạn bè đang uống rượu tại quán bar nào đó hoặc để đọc ý kiến cá nhân của bạn về nhân viên của Blue Jays”.

Bạn cũng có thể tham gia hoặc tự tạo cho mình các kênh thảo luận chuyên đề, nơi bạn định hình quyền riêng tư của mình. Sự riêng tư cũng sẽ được cấu thành  từ nhiều cách cư xử khác nữa. Ví dụ: Các phần mềm gián đẹp sẽ không thể tiến hành phân tích lượng truy cập vì họ không thể phân biệt được nguồn gốc cũng như đích đến của tin nhắn.

Ngoài ra còn có một cơ chế thuận lợi để tìm kiếm người và nguồn cấp dữ liệu mà bạn có thể quan tâm. Các công cụ phi tập trung sẽ tổng hợp và đưa ra danh sách những người hoặc thông tin có thể bạn sẽ thấy thú vị và theo dõi hoặc kết bạn, có thể các công cụ này  đã nhờ đến sự trợ giúp từ biểu đồ xã hội của Facebook. Lubin gọi đó là “khởi động trang web phi tập trung sử dụng những nền tảng cốt lõi của trang web tập trung”.

Kinh nghiệm cho thấy, trong thời đại công nghệ số này, giá trị cuối cùng sẽ chiến thắng. Lợi ích của mô hình phân phối này là rất lớn – ít nhất là đối với những người dùng và các công ty. Tuy nguồn lực của các công ty truyền thông xã hội rất lớn, nhưng chúng ta còn có thể phát huy sự giàu có và khả năng cung ứng vô tận trong môi trường mã nguồn mở này. Hãy so sánh sức mạnh và thành công của Linux với các hệ điều hành độc quyền. Công nghệ blockchain sẽ đảm bảo được sự an toàn. Quyền riêng tư của bạn sẽ được thiết lập một cách hoàn hảo. Không một công ty truyền thông xã hội nào có thể bán hoặc làm lộ thông tin cá nhân của bạn cho các cơ quan chính phủ nếu bạn không cho phép. Nếu bạn bất đồng với chính phủ và đang sống ở một quốc gia độc tài, không ai có thể biết được bạn đã đọc và phát ngôn những gì trên mạng. Vì bạn sở hữu dữ liệu của chính mình, bạn có thể kiếm tiền từ chúng cùng với sự chú ý và những nỗ lực của bạn. Bạn là một phần của dữ liệu lớn.

Các công ty cũng nên nhiệt tình trong việc để nhân viên sử dụng những nền tảng như vậy trong công việc. Để thu hút nhân tài, các công ty cần thể hiện sự liêm chính cũng như mối quan tâm đến an toàn và quyền riêng tư của nhân viên. Quan trọng hơn, khi có bất kỳ công ty nào cố gắng hoạt động theo mô hình mạng lưới để tiếp cận với các tài năng bên ngoài phạm vi doanh nghiệp, họ có thể cung cấp các nền tảng cộng tác giữa các doanh nghiệp mà đối tác tin tưởng. Rồi thời gian sẽ trả lời cho bạn.

Tóm lại, đây là 7 mô hình kinh doanh nổi trội mà nhờ đó các doanh nghiệp lớn và nhỏ đều có thể “kiếm bộn tiền trên blockchain”. Nói chung, doanh nghiệp mạng lưới mở đã cho thấy những tiềm năng mạnh mẽ để thúc đẩy quá trình đổi mới và khai thác những khả năng phi thường nhằm tạo ra giá trị tuyệt vời cho các cổ đông, khách hàng và xã hội nói chung.

Thâm nhập vào tương lai: Sự đổi mới trong mô hình kinh doanh

Với tư cách là một công ty được quản lý bởi các phần mềm tác tử, Ronald Coase hẳn phải đang vỗ tay ăn mừng ở đâu đó trên Thiên đường dành cho các Nhà kinh tế học (mặc dù có vài người có thể tranh cãi về sự tồn tại của nơi đó). Có ai nhớ định luật Coase đảo nghịch không? Định luật nói rằng một doanh nghiệp nên thu hẹp dần quy mô cho đến khi chi phí giao dịch bên trong thấp hơn chi phí giao dịch bên ngoài phạm vi doanh nghiệp đó. Và trong khi công nghệ đang ngày càng khiến cho chi phí thị trường tụt xuống, các doanh nghiệp cũng nên bắt đầu tinh gọn nội bộ, chỉ để lại phần mềm và vốn mà thôi.

Thử nghĩ mà xem.

Thứ nhất, chi phí tìm kiếm ngày một giảm vì các tác tử mới có khả năng thực hiện các tìm kiếm ba chiều trên Sổ cái Toàn cầu về mọi hoạt động thương mại đã và đang tồn tại. Vì vậy, chúng ta không còn cần đến những thư viện công ty, những chuyên gia thông tin, chuyên gia tìm kiếm nhân sự, hoặc hằng hà sa số các thể loại chuyên gia khác tham gia vào việc thu thập thông tin thích hợp để điều hành một doanh nghiệp.

Thứ hai, các hợp đồng thông minh sẽ giảm thiểu các chi phí ký kết hợp đồng, kiểm soát hợp đồng và xác lập thanh toán. Không cần phải tốn giấy tờ nữa khi các chương trình này có thể tự xây dựng các điều khoản thông qua một loạt biểu mẫu chung; thương thảo, chấp nhận hoặc phản đối các điều khoản và điều kiện dựa trên các quy tắc và thông tin mở rộng được thu thập được từ các nguồn bên ngoài; xây dựng chính sách tự thực thi; xác định khi các điều kiện thực hiện đã được đáp ứng; và tiến hành giao dịch.

Thứ ba, chi phí điều phối tất cả các nguồn lực bên ngoài tổ chức có thể sẽ không đáng kể – được tính bằng năng lượng để cung cấp cho các máy chủ lưu trữ phần mềm doanh nghiệp. Đối với việc quản lý con người, tổ chức và các nhà máy được danh nghiệp thuê, doanh nghiệp không cần đến ban lãnh đạo và hệ thống quản lý nữa. Với nền tảng mới, chúng ta có thể nghĩ về một tổ chức mới không cần hoặc chỉ cần đến một phần nhỏ của hệ thống quản lý truyền thống cũng như hệ thống phân cấp để tạo ra giá trị khách hàng và của cải cho chủ sở hữu.

Cuối cùng, chi phí để thiết lập sự tín nhiệm sẽ xấp xỉ bằng 0. Niềm tin không chỉ dừng lại ở tổ chức, mà còn nằm trong chức năng, tính bảo mật và năng lực kiểm toán của mã nguồn cơ sở và sự hợp tác của đông đảo những người đang bảo vệ blockchain.

Bạn nghĩ sao về việc thiết kết một doanh nghiệp tự trị phi tập trung? Một tổ chức như vậy có thể sẽ phong phú về chức năng nhờ các tác tử thực hiện được nhiều nhiệm vụ hoặc nhiều chức năng kinh doanh rộng hơn dựa trên một điều lệ đã được chấp thuận. Cá nhân, tổ chức hoặc tập thể các cổ đông tiềm năng, tập thể người dùng sẽ thiết kế chúng bằng cách xác định những điều sau:

1/ Sự tin tưởng: niềm tin và thế giới và những việc cần làm để tạo ra giá trị hoặc thay đổi sự vật.

2/ Mục đích: lý do để nó tồn tại. Tại sao ngay từ đầu chúng ta lại tạo ra tổ chức này?

3/ Cơ cấu: phác thảo các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp và các quy tắc để dựa vào đó tạo ra giá trị.

4/ Phương thức hoạt động: ví dụ, nó sẽ tạo ra giá trị bằng cách nào. Tổ chức sẽ tự quyên góp vốn ra sao thông qua các hình thức gọi vốn cộng đồng, xin vốn đầu tư tiền giai đoạn, hoặc sử dụng doanh thu? Và nó sẽ tiếp cận các nguồn lực như thế nào?

5/ Phân chia lao động giữa con người và công nghệ: trong tương lai gần có lẽ con người vẫn phải chịu trách nhiệm.

6/ Chức năng ứng dụng: doanh nghiệp sẽ cảm nhận và đáp ứng được các điều kiện thay đổi như thế nào.

7/ Nguyên tắc đạo đức: lời hứa của Google về “Không làm việc xấu” là chưa đủ tốt. DAE cần một số hướng dẫn rõ ràng về hành vi nào là có thể và không thể chấp nhận được.

Có thể vẫn chưa có một doanh nghiệp tự trị phi tập trung trong tương lai gần, nhưng những suy nghĩ đằng sau những thực thể mới này có thể định hình lại chiến lươọc kinh doanh của bạn ngay từ hôm nay. Với sự nổi lên của nền tảng ngang hàng toàn cầu cho danh tính, tín nhiệm, uy tín và các giao dịch, cuối cùng chúng ta có thể tái kiến trúc những tầng cấu trúc sâu hơn của doanh nghiệp để đổi mới, tạo ra giá trị sẻ chia và sự thịnh vượng cho thật nhiều người chứ không chỉ cho số ít. Giờ đây bạn đã có ít nhất 7 mô hình kinh doanh mới nổi có thể làm rung chuyển một số cánh cửa trong ngành nghề của bạn trong khi phân phối tài sản một cách dân chủ hơn.

Nhìn chung, những doanh nghiệp thông minh sẽ cố gắng hết sức để hoàn toàn hòa nhập với blockchain thay vì đóng vai nạn nhân của nó. Ở các nước đang phát triển, sự phân phối của việc tạo lập giá trị (thông qua kinh doanh) và tham gia giá trị (thông qua quyền sở hữu phân phối của công ty) có thể đang nắm giữ chìa khóa để điều hòa những nghịch lý của thành công. Câu chuyện của chúng tôi sẽ còn trở nên thú vị hơn nữa, khi mà bạn nghĩ rằng hàng tỷ tác tử sẽ hòa nhập cùng thế giới vật chất.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Don Tapscott & Alex Tapscott – Cuộc cách mạng blockchain – NXB ĐHKTQD 2018.