Chiến lược hạng mục – Phần cuối


Tuy nhiên, hãy tưởng tượng là Google chưa bao giờ làm gì khác nữa – và chỉ xem mình là một cỗ máy tìm kiếm tốt hơn mà thôi. Google hẳn đã không trở thành tổ chức đầy quyền năng như ngày nay. Chắc hẳn nó sẽ chỉ là một sản phẩm tuyệt vời, và có lẽ Microsoft đã mua lại để lấy công nghệ của Google, khỏi tốn tiền làm ra cái Bing đần độn. Nhưng thay vì thế, Page và Brin khá nhanh chóng tìm thấy một cách biến mô hình tìm kiếm mới thành tiền bằng mô hình quảng cáo tìm kiếm mới: Họ tạo ra AdWords. Lần đầu tiên, các mẩu quảng cáo có thể được khớp với từ ngữ tìm kiếm, và những người quảng cáo có thể trả tiền theo hiệu suất quảng cáo, thay vì trả cho “lượt xem” ngẫu nhiên nhìn thấy quảng cáo. Là một phần trong cuộc cách mạng ngành quảng cáo lần này, Google tái định hình cách nhà quảng cáo mua quảng cáo: bằng cách đấu giá theo từ ngữ tìm kiếm. Google đã thay đổi mô hình kinh doanh quảng cáo rất thông minh, đi kèm với một đặc tính tìm kiếm rất mạnh: Khi ta tìm kiếm một thứ gì đó, ta cũng sẽ nói cho Google biết một chút về bản thân tại lúc ấy, và những thông tin ấy vượt xa tất cả những gì mà nhà quảng cáo từng có từ trước tới giờ. Thời điểm đó, Page và Brin đang mang đến một hạng mục thực sự cách mạng – một hỗn hợp pha từ các dịch vụ thông tin rất riêng tư và quảng cáo. Thế rồi họ truyền bá hạng mục ấy đến với nhà quảng cáo.

Thật là mạnh mẽ và mới mẻ, tiền bắt đầu tràn vào Google, và công ty dùng dòng tiền này để mở rộng, mở rộng và mở rộng hạng mục bằng cách tạo ra nhiều dịch vụ thông tin hơn giúp nhà quảng cáo hiểu thêm về khách hàng mục tiêu tại thời điểm này. Google Maps cho biết ta đang ở đâu, Gmail thấy ta đang viết về chủ đề ghì, Calendar có lịch làm việc của ta, Google Docs có thể nhìn lướt qua điều ta đang làm. Công ty mua YouTube để họ có thể biết những thứ người dùng đang xem. Họ xây dựng Android để có thể đưa toàn bộ cái món tìm kiếm – quảng cáo vào điện thoại di động. Google bắt đầu với một sản phẩm tìm kiếm khác biệt, và sau đó định nghĩa lại từ “tìm kiếm” thành cái lớn hơn và khác hơn rất nhiều so với trước đây, được tài trợ bởi một hạng mục quảng cáo hoàn toàn mới. Dù chúng tôi không chắc liệu Google có từng hiểu sự việc theo cách này hay khôn, nhưng rồi họ cũng đã bắt tay vào một chiến lược hạng mục thông minh – thứ mà chúng tôi sẽ tháo mở dần qua quyển sách này. Rốt cuộc, Google đã thay đổi cách chúng ta thu thập và sử dụng thông tin, tái phát minh ngành quảng cáo, tạo ra hơn 50 nghìn việc làm giá trị, và xây dựng một hệ sinh thái các đối tác, những người đã xây dựng các doanh nghiệp lớn xung quanh hạng mục của Google.

Đến giữa thập niên 2000, đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực tìm kiếm của Google đều đã hi sinh hoặc trọng thượng. Giữa năm 2015, theo công ty nghiên cứu StatCounter, bộ phận tìm kiếm của Google chiếm 74,8% thị phần, trong khi Bing có 12,4%, theo sau là Yahoo (họ đã xây dựng máy tìm kiếm riêng năm 2003) với 10,9%. Tất cả dấu hiệu đều chỉ ra rằng, Google là một trong các vua hạng mục vĩ đại nhất mọi thời đại. Dù có biết điều mình đang làm hay không, thì Google cũng đã kết hợp được cả 3 phần của tam giác. Tư duy truyền thống nói Google thắng đơn giản vì họ đã xây dựng được một cỗ máy tìm kiếm tốt hơn. Nhưng sự thực là, họ thắng vì họ còn thiết kế được một hạng mục mới và thiết kế công ty của họ ăn khớp hạng mục đó nữa.

Vậy là dù có bắt đầu từ đâu trên tam giác tư duy hạng mục, cuối cùng cũng không thể bỏ mặc việt thiết kế hạng mục cho may rủi. Một sản phẩm tốt và công ty tốt chẳng là gì cả nếu không có hạng mục tốt. Bất kỳ công ty nào bỏ lại nhiệm vụ thiết kế hạng mục cho người khác đều đang đùa với số phận, ngầm bỏ phí cơ hội bước lên ngai vàng hạng mục. Và như ta đã thấy, nhà vua nắm giữ hầu như tất cả hoạt động kinh doanh của hạng mục – thị phần, vốn hóa thị trường, và lợi nhuận – và chỉ để lại những mảnh vụn cho kẻ theo sau.

Hạng mục sẽ suy tôn nhà vua

Chúng tôi rất quý Diane Green, CEO sáng lập WMware, và nghĩ là bà rất thông minh. Chúng tôi nói chuyện với bà về thời kỳ phôi thai của Vmware, và phát hiện ra rằng lúc khởi đầu, Vmware không hề có ý định tạo ra một hạng mục mạnh.

Sản phẩm Vmware khởi đầu là một đề án nghiên cứu của chồng bà Green, ông Mendel Rosenblum, một giáo sư khoa học máy tính tại Stanford. Lúc đó, máy tính chỉ có thể chạy một hệ điều hành duy nhất như Windows của Microsoft. Rosenblum phát triển một phần mềm chủ yếu để phân vùng máy tính, cho phép nó đồng thời chạy một hệ điều hành khác. Hệ điều hành thứ hai giống như một máy tính ảo chạy bên trong một máy tính khác, vì vậy Green và Rosenblum bắt đầu gọi sản phẩm của họ là “phần mềm ảo hóa” (virtualization software). Lúc đầu, sản phẩm nhắm đến các nhà nghiên cứu, những người thường có nhu cầu chạy thử phần mềm thử nghiệm ở một nơi an toàn bên trong máy tính, tránh rủi ro phần mềm thử nghiệm này phá nát mọi thứ trong máy. “Những khách hàng đầu tiên của chúng tôi đều là giáo sư vật lý và hóa học”, Greene kể với chúng tôi. “Câu đùa nội bộ của chúng tôi là ‘Wmware – nó không dành cho tất cả mọi người. Bạn phải thiệt là thông minh mới được’”.

Tuy nhiên, Greene và Rosenblum không hề nghe theo. Họ nhận thức được là mình đã tạo ra một loại sản phẩm mới, và nó hữu dụng trong nhiều trường hợp – như đối với các công ty muốn thử phần mềm một cách an toàn trên hệ thống của họ. Vì vậy vào năm 1998 họ mở công ty, cho Greene làm CEO, và rút ngắn từ “virtual machine software” (phần mềm máy ảo) thành Vmware – một cái tên mà hầu như ai từng dính dáng tới đều ghét cay ghét đắng. Họ thấy công nghệ này thật khó diễn giải. Nhiều nhà đầu tư mạo hiểm không đầu tư vì họ không hiểu thị trường – một phần vì chính Greene cũng không hiểu thị trường. “Chúng tôi không nghĩ là nó sẽ trở thành một ngành nhiều tỷ USD”, bà kể lại. “Chúng tôi chỉ nói, ‘Cái này, kiểu như, người ta rất cần’”.

Các nhà sáng lập Vmware bắt đầu tại góc thiết kế sản phẩm của tam giác. Họ biết rằng các nhà công nghệ ít nhất đã có một cảm giác mơ hồ rằng mình cần phần mềm ảo hóa. Greene vẫn đang phải vất vả để hiểu rõ và khớp nối hạng mục khi Vmware đã sẵn sàng tung ra phiên bản đầu tiên của sản phẩm. Thay vì cố gắng bán phần mềm qua các kênh điển hình, Greene quyết định đặt nó trên website của Vmware và cho phép mọi người dùng miễn phí 30 ngày. Vmware đưa phần mềm lên website vào một chiều Chủ nhật.

“Chúng tôi chỉ có một lượng hạn chế băng thông đã trả tiền trước”, Greene hồi tưởng. “Và vậy là chúng tôi vào công ty đâu khoảng 6 giờ sáng [thứ Hai], và thấy mớ email từ một cậu nhóc ở Cornell; cậu bé viết, ‘Vmware – trang web của bạn đi bụi rồi. Nó đã hết băng thông. Tôi đang host nó ở Cornell và tôi sẽ ghi lại những người đã truy cập và chia sẻ tất cả thông tin đó với bạn’”. Khi Greene và nhóm nhìn vào danh sách, có 75.00 người đã tải sản phẩm.

Greene nhận ra rằng Vmware đã sáng tạo ra một hạng mục hoàn toàn mới – hạng mục phần mềm máy ảo – có tiềm năng vô cùng lớn. Bà đi sâu vào một hoạt động kiểu thiết kế hạng mục, nói chuyện với truyền thông về cách sản phẩm mới này hoạt động và nó có thể tiết kiệm cho các công ty rất nhiều tiền điều hành hệ thống máy tính ra sao. Bà nhận ra rằng có một vấn đề lớn mà VMware giải quyết được – các máy tính công ty bị bỏ phí quá nhiều – và bắt đầu quảng cáo vấn đề đó. Một động thái thông minh khác: “Ngay lập tức, chúng tôi vạch ra một chương trình huấn luyện lớn, trong đó bạn có thể được VMware chứng nhận”, bà nói. Đó là một chiến thuật để định hình hạng mục và xây dựng một hệ sinh thái người dùng và tín đồ. Qua vài năm tiếp theo, Greene làm nhiều thứ để thiết kế và phát triển hạng mục này và bảo đảm rằng VMware là vua không cần bàn cãi. Nhưng phần quan trọng của câu chuyện là ở cách hạng mục đó ngay lập tức tung hô VMware và tôn họ lên ngai vua. Hạng mục, khi đã được sinh ra, rất biết ơn VMware vì đã thiết kế một sản phẩm và công ty có thể phục vụ nó; thề là hạng mục kéo VMware ra khỏi tình trạng vô danh và kiệu công ty lên ngai vàng. Hạng mục được định nghĩa và trỗi dậy từ hư vô, thế là một vị vua mới ra đời. VMware, nhân tiện nói luôn, đã đại chúng hóa 9 năm sau khi được sáng lập và sáng tạo ra hạng mục, phù hợp với Luật 6 – 10 của chúng tôi.

Bài học ở đây là một hạng mục cần có một nhà vua. Các hạng mục mới hưởng lợi từ sự độc quyền. Khi ta chưa biết hạng mục sẽ đi đâu hoặc có thể thành cái gì, ta thực sự muốn có một ông vua chịu trách nhiệm, đặt ra luật lệ, và định nghĩa hạng mục. Ta thựcc sự muốn một vị đế vương bước lên và cho ta một lựa chọn rõ ràng để mà trung thành. Hạng mục ngưng hoạt động khi điều đó không diễn ra. Trong các xã hội tư bản, có một niềm tin khó lay chuyển rằng cạnh tranh căng thẳng luôn tốt hơn cho công chúng: Các công ty càng cạnh tranh gay gắt thì càng hiệu quả và đổi mới, kéo gái xuống, đồng thời mang lại sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Nhưng điều đó thường chỉ đúng tại các ngành đã trưởng thành, nơi các hạng mục đã tồn tại từ lâu. Ngành thực phẩm đông lạnh cần Birds Eye phát triển hạng mục, nhưng bây giờ hạng mục đã trưởng thành và vấn đề mà công ty này từng đại diện đã hoàn toàn được xác định và giải quyết. Hạng mục không cần một lãnh đạo có tầm nhìn để đưa nó vào cuộc sống nữa. Điều còn lại cần làm là không ngừng cải tiến về giá cả và chất lượng – cạnh tranh là rất tốt cho việc này. Nói cách khác, nếu Birds Eye mà độc quyền thực phẩm đông lạnh gần 100 năm, hẳn bây giờ chúng ta đã phải trả đắt hơn rất nhiều cho những thứ thực phẩm đông lạnh hàng chục năm chưa cải tiến. Theo thời gian, các tổ chức độc quyền có khuynh hướng lười biếng và tham lam. Nhưng trong giai đoạn xây dựng một hạng mục, một ông vua mạnh chính là nhân tố làm nên mọi sự khác biệt.

Cuối cùng, như chúng tôi đã ám chỉ từ đầu, công nghệ mới đã khiến việc tạo ra các hạng mục trở nên nhanh hơn bao giờ hết. Tốc độ bao giờ cũng là vũ khí cạnh tranh quan trọng, đặc biệt trong công nghệ. Cácc doanh nhân, CEO, và VC đã đặt niềm tin vào các chiến lược dựa trên tốc độc như “lợi thế đi đầu” suốt hàng chục năm nay rồi. Tuy nhiên, trong thời đại di động-xã hội-đám mây, các công ty không được phép lãng phí thời gian mà hãy áp dụng tư duy hạng mục. Chúng tôi tin khuynh hướng này sẽ luôn đ1ung trong các thời kỳ dù tốt hay xấu. Chắc chắn nó đã có trong quá khứ – khung phân tích dữ liệu các start-up của chúng tôi bao gồm cả các thời kỳ khủng khiếp cho đầu tư công nghệ (2000 – 2001, ngay sau cuộc khủng hoảng dot-com, và 2008 – 09, sau khi các thị trường tài chính tan chảy) lẫn các thời kỳ khấm khá (2004 – 07, 2011 – 15). Khuynh hướng đề cao tốc độ luôn được coi trọng trong tất cả các thời kỳ này.

Điều này có ý nghĩa gì đối với các doanh nhân, CEO, nhà điều hành, nhà đầu tư, và những người dám nghĩ dám làm khác? Bạn không có thời gian để lãng phí đâu! Vì vậy hãy đọc sách này càng nhanh càng tốt, sau đó bắt tay vào xây dựng hạng mục của mình ngay.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead, Kevin Maney – Chơi lớn – NXB ĐHKTTPHCM 2018.

Advertisements

Chiến lược hạng mục – Phần IV


Thiết kế sản phẩm là xây dựng có mục đích một sản phẩm và trải nghiệm nhằm giải quyết vấn đề mà thị trường cần giải quyết. Mục đích đó là thứ mà truyền thống người ta gọi là sự ăn khớp sản phẩm/thị trường (product/market fit), nói cách khác là sự ăn khớp sản phẩm/hạng mục (product/category fit). Trong thế giới start-up công nghệ, thực ra hầu hết công ty bắt đầu với sản phẩm – vài ba gã bươi bới trong nhà xe để làm ra một cái gì đó mà thôi.

Thiết kế công ty là tạo ra một cách có mục đích một mô hình kinh doanh và một tổ chức có văn hóa và quan điểm phù hợp với hạng mục. Mục đích là đạt mức ăn khớp công ty/hạng mục cao.

Thiết kế hạng mục là tạo ra và phát triển có ý thức một hạng mục thị trường mới, thiết kế hạng mục lôi kéo được khách hàng, những người sau đó sẽ tôn công ty lên làm vua. Theo ngôn ngữ marketing đó là các cuộc “không chiến”. Vấn đề ở đây chính là chiến thắng ở cuộc chiến công luận, thuyết phục thế giới từ bỏ cái cũ và đón lấy cái mới. Thiết kế hạng mục vừa xây dựng bộ hồ sơ về hạng mục, vừa lôi kéo sự chú ý về phía công ty tạo ra nó.

Cả ba thành tố này – thiết kế công ty, thiết kế sản phẩm, và thiết kế hạng mục – cùng hoạt động và cân bằng nhau để tác động mạnh mẽ lên thành công và giá trị của công ty. Những công ty huyền thoại trường tồn đều đưa được 3 thành phần thiết kế công ty, thiết kế sản phẩm, và thiết kế hạng mục vào trạng thái đồng bộ, trong đó 3 thành phần củng cố lẫn nhau và xây dựng động lực dựa theo hiệu ứng bánh đà (flywheel effect).

Tam giác thiết kế có vẻ như chỉ thuần dành riêng cho các công ty khởi nghiệp, nhưng đó không phải là ứng dụng duy nhất. Các công ty trường tồn xây dựng được những bánh đà cực mạnh đều lặp đi lặp lại quá trình tạo lập và mở rộng các hạng mục của mình. Như chúng tôi sẽ đề cập sau, Amazon là một bậc thầy trong việc đồng thời vừa tạo ra các hạng mục mới, vừa tạo ra sản phẩm mới, vừa bảo đảm công ty ăn khớp với hạng mục. Họ đã làm điều này với sách đọc điện tử Kindle và điện toán đám mây Amazon Web Services. Corning thực hiện thành công loại chiến lược này nhiều lần suốt 165 năm nay, và hiện tại vẫn còn áp dụng với các hạng mục thủy tinh mới chưa hề có trước đây. Một trong các sự kiện sáng tạo hạng mục tuyệt vời nhất trong lịch sử điện toán được hòa âm phối khí bởi IBM khi họ trình làng máy tính System/360 vào năm 1964, hơn 50 năm sau khi công ty được sáng lập ra.

Tam giác đó cũng hiệu quả trong những trường hợp có nhiều giới hạn hơn. Mỗi phòng ban trong một doanh nghiệp lớn về bản chất đều đang tạo ra một sản phẩm (dịch vụ) nào đó, va sẽ được lợi khi chịu tư duy về hạng mục mà họ đang phục vụ, cũng như về cách phòng ban cùng sản phẩm của mình có thể gắn mình vào hạng mục. Các cá nhân cũng có thể suy nghĩ theo cách này về sự nghiệp của họ. Những người thành công nhất đều đồng thời nhận ra một hạng mục, một cống hiến (cái độc đáo họ có thể làm mà hạng mục cần), một văn hóa và quan điểm riêng (họ là ai và cách họ suy nghĩ). Muhammad Ali tạo ra hạng mục võ sĩ-nhà trình diễn (showman-boxer), phù hợp một cách hoàn hảo với thời đại truyền hình đang lên, thứ chưa hề tồn tại trước đó. Hạng mục này phản ánh điều ông có thể làm và cách ông suy nghĩ. Ông hoàn toàn thống trị nó thời gian còn lại của sự nghiệp. Không ai khác có thể cạnh tranh với ông. Tác giả bộ truyện Harry Potter – J.K. Rowling – cũng tương tự như thế, bà sáng tạo ra một hạng mục tiểu thuyết thanh niên trí thức và tự biến mình thành nữ hoàng. Các nguyên tắc của tư duy hạng mục cũng thích hợp với nhân viên văn phòng, họ có thể xây dựng sự nghiệp bằng cách phát triển thành công một cái ngách và tự đặt mình trên đỉnh.

Google, qua lăng kính hạng mục

Ít có công ty nào bắt đầu vào ngày thứ nhất với cả 3 đỉnh tam giác đã được lên kế hoạch rõ ràng. Một số công ty khởi đầu với một nhóm thành viên chỉ vì muốn làm việc cùng nhau, chủ yếu bắt đầu từ hoạt động thiết kế công ty. Một số công ty khởi nghiệp do một doanh nhân nghĩ ra một sản phẩm mới, tức là bắt đầu từ hoạt động thiết kế sản phẩm. Và một số công ty bắt đầu từ tầm nhìn cho hạng mục – như Bhargava với 5-hour Energy; bấy giờ ông phải thiết kế một sản phẩm và một công ty để giải quyết vấn đề hạng mục. Tuy nhiên, các công ty huyền thoại nhanh chóng vượt ra khỏi sức đẩy ban đầu và nắm bắt tư duy hạng mục, ôm trọn cả 3 đỉnh tam giác. Dù khởi đầu như thế nào đi nữa, các công ty này cũng nhanh chóng chuyển sang thiết kế sản phẩm, công ty, và hạng mục song song với nhau.

Với tư duy đó, chúng tôi muốn kể bạn nghe câu chuyện Google theo cách mà có thể bạn chưa nghĩ đến. Nhiều người nghĩ Google chỉ là một cỗ máy tìm kiếm tốt hơn khi nó mới xuất hiện vào năm 2000. Thậm chí Google hồi đó còn rất tin tưởng lối nghĩ tự cao kinh điển của ngành công nghệ, phản ánh qua câu thần chú trong Field Dreams, “Nếu anh xây lên, thì họ sẽ đến”. Chỉ cần làm ra một sản phẩm tốt thì người ta sẽ tự tìm đến. Loại tư duy đó khiến ta khó mà hiểu được tại sao Google lại có thể trở thành một gã khổng lồ như thế ngay cả dù đã có một cỗ máy tìm kiếm khá là phổ biến. Nếu Google chỉ là một sản phẩm tốt hơn trong hạng mục có sẵn, thì làm sao họ trở thành vua hạng mục được?

Nhưng có một cách nhìn khác, tiết lộ thành công của Google.

Trước Google, đã có đủ kiểu máy tìm kiếm sinh sôi nảy nở: Alta Vista, Lycos, Infoseek, Ask Jeeves, AlllTheWeb, và nhiều nữa. Tất cả có vẻ rất khủng vào thời này vì trước đó chưa từng có chiếc máy tìm kiếm nào tồn tại cả. Nhưng không có máy tìm kiếm này trong số đó làm ra tiền thực sự – cách duy nhất để có thể thu tiền từ mảng tìm kiếm là thông qua các banner quảng cáo, thứ mà hầu như chẳng có tác dụng gì với mọi người. Không có máy nào bứt ra khỏi đàn và dẫn đầu thị trường. Tất cả đều cật lực làm theo một ý tưởng giống nhau: Cho phần mềm bò” (crawl) qua các từ xuất hiện trên các trang web, tìm các từ khớp với từ mà người dùng gõ vào. Tuy nhiên, tiến trình đó đồng nghĩa với việc ta sẽ có một lô kết quả lởm chỉ vì một từ mà ta đã gõ vào xuất hiện nhiều lần trong một tài liệu nào đó. Tìm kiếm bằng từ khóa cũng có nghĩa là web càng phình to, máy tìm càng chậm, vì máy phải duyệt qua số lượng trang ngày càng nhiều.

Trong phòng ký túc xá tại Đại học Stanford cuối thập niên 1990, Larry Page và Sergey Brin đã có được một phát hiện rất khác biệt – một phát hiện về mặt công nghệ. Họ nhận ra là có thể dùng những liên kết giữa các trang trên World Wide Web thuở sơ khai để xếp hạng trang và website, đếm các liên kết tương tự như đếm phiếu bầu vậy. Trang nào có nhiều liên kết đến nghĩa là trang đó có nhiều phiếu bầu cho rằng trang đó có giá trị. Phương pháp này có khuynh hướng đẩy các kết quả chất lượng cao hơn lên hàng đầu, thêm nữa, hệ thống cũng tốt lên khi World Wide Web tăng trưởng nhờ học hỏi thêm từ các liên kết và từ hoạt động tìm kiếm của người dùng. Nhiều trang web hơn cũng có nghĩa là nhiều phiếu bầu hơn, và nhiều phiếu hơn cho kết quả không chỉ tốt hơn: Các kết quả Google còn có vẻ như có khả năng dự đoán như hiểu được những gì ta thực sự đang tìm vậy. Google là loại đổi mới mà chỉ người ngoài ngành khoa học máy tính và tìm kiếm truyền thống mới có thể nghĩ ra. “Toàn ngành này cứ như bị bịt mắt vậy”, nhà khoa học máy tính Amit Singhal công ty Bell Labs lúc đó đã nói “Ngành tìm kiếm rất cần 2 người chưa từng bị nhựng người như tôi làm hư hỏng để nghĩ ra sự cải tổ đó”.

Vậy Google không chỉ là một cái máy tìm kiếm – Google tạo ra một hạng mục tìm kiếm mới thu lấy sức mạnh từ chính cấu trúc Web đang đâm chồi. Google ngay từ đầu đã là thứ khác biệt, chứ không chỉ tốt hơn. Nó giải quyết một vấn đề rõ ràng cho những người dùng muốn có kết quả chính xác từ không gian Web hỗn độn. Google định nghĩa lại chính ý nghĩa của từ “tìm kiếm” trên Web, và tất nhiên nó trở thành một động từ: google. Và khi công chúng nhận ra rằng Google đang giải quyết một vấn đề mà họ cũng vừa mới được biết đến thôi (nên nhớ, lúc đầu chúng ta nghĩ kết quả tìm kiếm Alta Vista đã thật ảo diệu lắm rồi), hạng mục mới kéo Google lên rất mạnh. Người ta kéo nhau đến dùng sản phẩm với số lượng tăng chóng mặt, mặc dù ban đầu Google hầu như không hề tiếp thị hay gởi thông điệp để phát triển hạng mục. Google thậm chí còn không biết mình đã tạo ra hạng mục mới nữa.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead, Kevin Maney – Chơi lớn – NXB ĐHKTTPHCM 2018.

Chiến lược hạng mục – Phần III


Và đây: Chiến lược hạng mục

Khi Bill Gates điều hành Microsoft, ông đã rất xuất sắc khi tạo ra các hạng mục lớn, đáng chú ý nhất là hạng mục hệ điều hành máy tính cá nhân (PC) và bộ công cụ văn phòng. Nhưng Gates đã rất chật vật trong việc nhìn ra xa thoát khỏi cái Windows của mình. Ôi, ông yêu cái Windows của mình lắm. Và Windows, không nghi ngờ gì nữa, là vua hạng mục của các hệ điều hành PC. Người xưa có câu, khi ta có một cây búa, mọi thứ đều giống cái đinh, và cây búa của Gates là Windows, vì vậy đối với ông mọi vấn đề đều trông có vẻ như phải dùng Windows để giải quyết.

Năm 2002, Bill Gates trình làng cái mà Microsoft gọi là máy tính bảng, Tablet PC. Trước thời kỳ đó, nhiều công ty cũng đã bán một sản phẩm kiểu như máy tính bảng, thường với ý tưởng là để người dùng có thể viết trên máy bằng một cây bút, như thể đang ghi chú trong cuộc họp vậy. Thực thế, vào cuối thập niên 1980 và đầu thập niên 1990, “điện toán dựa trên cây bút” khiến các nhà đầu tư và kỹ sư hưng phấn hơn cả một cô gái mới lớn ở buổi biểu diễn của nhóm One Direction, đối với họ, chắc chắn đây là đại thành tựu tiếp theo rồi. 2 máy tính dùng bút, GriDPad và EO, đã thành công ngoạn mục. Nhưng các sản phẩm đó rất đắt, tính năng không xứng với giá. Không ai thực sự hiểu các sản phẩm đó giải quyết vấn đề gì. Chẳng bao lâu sau, các máy tính bảng thời kỳ đầu đó biến mất.

Nhưng Gates tin tưởng ở máy tính bảng và thúc đẩy phát triển một thiết bị như vậy tại Microsoft. Rất tự tin với chiếc máy tính bảng của mình, khi công bố Tablet PC, ông líu lo, “Trong vòng 5 năm nữa, tôi đoán nó sẽ là kiểu PC được bán nhiều nhất ở Mỹ”.

Tuy nhiên, Tablet PC chạy bằng Windows – cùng phiên bản Windowss thiết kế cho laptop và máy để bàn. Ngay cả cái tên Tablet PC” cũng đã để lộ khiếm khuyết di truyền của nó: Nó không định nghĩa hạng mục mới nào cả, mà đơn giản chỉ là một chiếc PC có yếu tố hình thức hơi khác thường – một yếu tố hình thức chẳng thực sự thích hợp cho những thứ người ta thường làm với PC. Một thập niên sau nhìn lại, tạp chí Computerworld viết: “Thay vì hình dung những gì người ta thực sự muốn làm với máy tính bảng và sau đó thiết kế phần cứng cho nó, Microsoft lại ép Windows XP vào đó. Windows XP là hệ điều hành máy bàn tuyệt vời, nhưng nó tàn phá khủng khiếp máy tính bảng”. Trong vòng 5 năm, thay vì tung bay trên các kệ hàng Best Buy như Gates tiên đoán, Tablet PC ra đi trong ngậm ngùi. Nó đã không tạo ra hay khơi lên được một hạng mục mới nào cả.

8 năm sau tuyên bố của Gates, CEO Steve Jobs của Apple lên sân khấu với một trong những màn trình làng sản phẩm ấn tượng nhất của ông. Căn phòng tối sầm lại, và Jobs chiếu lên hình ảnh chiếc iPhone và laptop MacBook, với một dấu chấm hỏi ở giữa. “Có chỗ cho một hạng mục thiết bị thứ ba chen giữa không?” Jobs hỏi khán giả. Ông phủ nhận các sản phẩm từng cố ngồi ở vị trí đó trong quá khứ, nói rằng đó chỉ là mấy cái laptop tồi thôi. Nhưng, ông nói, phải có một chỗ trong cuộc sống chúng ta dành cho một thiết bị “thân thiết hơn lapton và có nhiều tính năng hơn smartphone”. Với ý tưởng đó, ông chiếu cái iPad đầu tiên. Và rồi Jobs nói ra những lời kỳ diệu – những lời đó cho thấy rằng Apple đã suy nghĩ về sản phẩm mới này theo một cách mới. “iPad tạo ra và định nghĩa một hạng mục hoàn toàn mới các thiết bị kết nối người dùng với những ứng dụng và nội dung của họ một cách thân thiết, trực giá và thú vị hơn bao giờ hết”.

iPad không phải là laptop hay điện thoại. Nó giải quyết một vấn đề mới đặc trưng ở thời đại di động-xã hội- đám mây: Mọi người cầm một thiết bị mà họ có thể mang theo và dùng để xem video, mua sắm, đọc tạp chí, hoặc chọc phá nhau trên Facebook. Nó không cần phải có nhiều pin và cồng kênh như laptop, nhưng lại cần màn hình lớn hơn smartphone. Jobs đã nhận ra vấn đề mới, và phát triển một loại sản phẩm mới để giải quyết nó. Khi công bố iPad, Jobs làm cho chúng ta thấy là mình có gặp vấn đề này – ngay cả nếu lúc đó ta không hề nghĩ rằng mình có – và nghĩ là Apple có giải pháp tốt nhất. Jobs cố ý, chủ tâm, có chiến lược tạo ra một hạng mục mới và đặt iPad lên vị trí cao nhất từ ngày đầu tiên. Bản thân sản phẩm đó không phải là chiến lược của Apple. Việc bán nhiều hơn một loại phần mềm nào đó không phải là chiến lược của Apple. Tạo ra hạng mục mới là chiến lược của Apple.

Dĩ nhiên, nó hiệu quả. Năm đầu tiên, Apple bán khoảng 15 triệu chiếc iPad, mang về hơn 10 tỷ USD doanh thu. Và chẳng bao lâu sau, những chiếc máy tính bảng nhái theo xuất hiện từ các đối thủ cạnh tranh trên khắp thế giới, bao gồm Samsung, LG, và rồi Microsoft. Tuy nhiên, hầu như bao giờ cũng vậy, đồ bắt chước hiếm khi công phá nổi thị phần thống trị của vua hạng mục.

Tư duy chiến lược hạng mục không chỉ dành riêng cho công ty công nghệ. Manoj Bhargava sinh ở Ấn Độ, đến Mỹ khi 14 tuổi, bỏ ngang năm thứ nhất trường Princeton, sống như một thầy tu khi trở về Ấn Độ chừng 12 năm, quay lại Mỹ, rồi mở một công ty nhựa. Đầu thập niên 2000, khi đang lang thang quanh một cuộc trưng bày sản phẩm tự nhiên ở Anaheim, California, Bhargava dừng ở một gian bán lon nước gì đó loại 16 oz (473 ml) được cho là làm tăng năng suất nhiều giờ và có vị khó uống kinh khủng. “Suốt khoảng 6 – 7 giờ sau đó, tôi thấy rất phấn chấn”, ông Bhargava tính tình khép kín nói với tạp chí Forbes. “Tôi nghĩ, chà, cái này xịn quá. Mình có thể bán cái này”. Tuy nhiên, ông biết có một lý do khiến những đồ uống này không phổ biến. Với dung tích 16 oz, các lon này cạnh tranh với những đồ uống khác như Coca-Cola hoặc Frappuccino của Starbucks. Vì đồ uống năng lượng thường có vị rất dở nên được xem là đồ uống không tốt, chứa cả tấn caffeine. “Tôi nghĩ, nếu mình mệt, thì mình có khát luôn không?” Bhargava kể. “Kiểu như đau đầu thì đau luôn bao tử à? Chả hợp lý chút nào”.

Bhargava đã thấy cánh cửa mở ra một hạng mục mới: liều tăng lực (energy shot). Đây sẽ là thứ chưa hề tồn tại trước đó, không cạnh tranh với các loại đồ uống mà một mình một cõi, được đặt gần quầy tính tiền trong các cửa hàng. Trong 6 tháng, ông đã nghĩ ra một hỗn hợp caffeine và các vitamin B có thể đựng trong chai 2 oz (59 ml) màu đỏ bé xíu. Thương hiệu rõ ràng dễ hiểu: 5-hour Energy. Nó đột phá bằng cách giải quyết một vấn đề rõ ràng theo cách mới. Vấn đề đó là: Người ta mệt và cần một liều tăng lực để học tập, làm việc, hoặc lái xe. Giải pháp mới là một liều nước uống nhanh, cung cấp năng lượng cho 5 giờ đồng hồ, mà không buộc ta phải uống hết cả lon nước kinh dị. Trong một thị trường đông đảo đồ uống và các thứ thần dược chứa caffeine, Bhargava đã tạo ra, rồi phát triển và thống trị một hạng mục hoàn toàn mới. Đến năm 2011, 5-hour Energy đạt 1 tỷ USD doanh thu, chiếm 90% hạng mục liều tăng lực. Bhargava trở thành tỉ phú – và hiến 90% thu nhập của mình cho từ thiện. Rất giống Apple với cái iPad, hạng mục chính là chiến lược của Bhargava. Ông đã hình dung ra hạng mục và cách xây dựng nó, truyền bá vấn đề cho mọi người, rồi tạo ra sản phẩm và công ty để tấn công vấn đề đó.

Nhiều VC thích nói, “Chúng tôi đầu tư vào các nhóm tốt”. Nhưng nhóm tốt sẽ chẳng là gì nếu không có hạng mục tốt. Nhóm tốt mà hạng mục cùi bắp hoặc ở vị thế bắt chước trong một hạng mục đã có chính là một nguyên nhân thất bại. Nhưng nếu một nhóm thường thường bậc trung rơi vào một hạng mục tốt, hạng mục đó sẽ biến nhóm thành những anh hùng. Sản phẩm cũng không cần phải tuyệt vời về công nghệ – chỉ cần đủ tốt để thỏa mãn hạng mục là đủ.

Khi sản phẩm phù hợp và công ty phù hợp kết hợp với một hạng mục mạnh, hạng mục đó sẽ kéo sản phẩm hoặc dịch vụ ra khỏi công ty – theo nghĩa đen. Chúng tôi thấy điều đó suốt ở các start-up phát triển như tên lửa, từ Facebook đầu thập niên 2000 đến Slack giữa thập niên 2010. Một khi vấn đề của hạng mục đã được xác định, thị trương sẽ đòi hỏi giải pháp,  và khách hàng tiềm năng sẽ rầm rộ quay sang giải pháp đã được đồng thuận. Theo chiến lược hạng mục chuẩn, công ty thiết kế hạng mục, truyền bá vấn đề, đưa ra giải pháp cho vấn đề, và sau đó hạng mục tôn công ty lên làm vua. Sức mạnh lớn nhất đến từ người dân, họ sẽ suy tôn vị vua của mình. Một ông vua tự phong không do hạng mục tôn lên, là một bạo chúa dối trá, sẽ bị lật đổ ngay khi lộ ra điểm yếu.

Đây là lý do tại sao chiến lược hạng mục đòi hỏi chúng ta phải đồng thời thiết kế một sản phẩm tốt, một công ty tốt, và một hạng mục tốt. Những thứ này đều thuộc một chỉnh thể, được thiết kế để cùng hoạt động, nhằm thay đổi cách người ta suy nghĩ. Chúng tôi mô tả chiến lược này như một tam giác, mỗi cạnh đều quan trọng ngang nhau. (Thực ra, chúng tôi thích hình dung chiến lược này như một cái ghế 3 chân trong quầy bar, phải có đủ 3 chân mới giúp ta ngồi vững vàng trước vại bia của mình, nhưng tam giác dễ vỡ hơn). Chiến lược hạng mục trông như thế này (Hình 3):(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead, Kevin Maney – Chơi lớn – NXB ĐHKTTPHCM 2018.

Chiến lược hạng mục – Phần II


Ý tưởng hạng mục là một nguyên tắc tổ chức được hỗ trợ bởi các nghiên cứu về trí não và các thiên kiến tri nhận (cognitive bias), như được mô tả bởi các nhà khoa học đoạt giải Nobel – Daniel Kahneman – trong quyển Thinking, Fast and Slow, và bởi nhiều nhà khoa học trí não khác. Bộ não chúng ta bị hơn 50 thiên kiến tri nhận khác nhau chi phối, thúc ta quyết định không dựa trên sự thật và logic, mà dựa trên các bản năng có thể đi ngược lại với sự thật và logic. Đó là hệ thống đường tắt trong bộ não con người – một cách để ra quyết định nhanh hơn và dễ dàng hơn, đặc biệt khi đang bị ngập đầu vì phải xử lý quá nhiều thông tin.

Một trong các thiên kiến tri nhận được gọi là Hiệu ứng mỏ neo (Anchoring Effect): Người ta có khuynh hướng bị thông tin ban đầu ảnh hưởng đến góc nhìn của mình về tất cả thông tin đến sau đó. Ví dụ, đề xuất đầu tiên trên bàn thương lượng ảnh hưởng mạnh đến bất cứ đề xuất nào khác xuất hiện sau. Vì vậy, trong hạng mục, một công ty sớm giải quyết vấn đề sẽ chiếm được vị thế tốt hơn trong tâm trí khách hàng. Nó trở thành mỏ neo. Các công ty khác đến sau bị đánh giá dựa trên công ty đó. Một thiên kiến khác cũng có ảnh hưởng là Thiên kiến ủng hộ lựa chọn (Choice Supportive Bias), tức là khuynh hướng gán cho phương án ta đã chọn những tính chất tích cực chỉ vì ta đã chọn nó. Vậy có nghĩa là khi đã trung thành với một sản phẩm hoặc dịch vụ trong hạng mục mới, ta sẽ cảm thấy chắc chắn rằng đó là thứ tốt nhất ngay cả nếu có thứ hơi tốt hơn xuất hiện. Điều này giúp giải thích tại sao các vua hạng mục không thể bị hạ bệ một cách đơn giản bởi một sản phẩm hoặc dịch vụ cạnh tranh tốt hơn. Khi người ta đã chọn được vua, họ sẽ luôn có khuynh hướng tin vị vua đó là tốt hơn, ngay cả dù sự thật không phải vậy. Thực tế này giải thích tại sao các công ty có công nghệ cao hơn vẫn có thể thua các trận chiến hạng mục. Một khi vua hạng mục đã xuất hiện thì khách hàng tin đó là tốt nhất, bất chấp mọi bằng chứng trái ngược.

Ý tưởng vua hạng mục cũng dựa trên tâm lý bầy đàn của con người. Thiên kiến tư duy nhóm (Groupthink Bias) mô tả khuynh hướng tin tưởng thứ gì đó chỉ đơn giản bởi vì những người khác cũng tin tưởng thứ đó. Các nghiên cứu bộ não đã chỉ ra rằng khi ta giữ một ý kiến khác với những người khác trong nhóm, bộ não của ta phát ra tín hiệu báo lỗi, cảnh báo là ta có thể sai. Trong một hạng mục, thiên kiến tư duy nhóm mang động lực đến cho vị vua hạng mục đang trỗi dậy: Khách hàng yêu vị vua này vì rất nhiều khác hàng khác cũng đã rất yêu đức vua. Đối với một số người, áp lực của quyết định mua hàng quan trọng không khác gì cảm giác bị đe dọa. Nghiên cứu của Vladas Griskevicius tại Đại học Minnesota chỉ ra rằng khi người ta bị đe dọa, họ sẽ tìm sự an toàn ở số đông. “Trong bầy đàn chúng ta cảm thấy ít yếu đuối hơn, ít khả năng bị ăn thịt hơn vì thú dữ có thể không thấy ta do ta lẫn giữa đám đông. Nhóm là nơi ẩn dấu, che chắn cho ta”. Vì vậy, những người đã có iPad khiến những người định mua iPad cảm thấy an toàn hơn về quyết định mua của mình. Nhu cầu hòa nhập là một hành vi độc đáo của con người bắt đầu từ lúc mới 2 tuổi. “Sự hòa nhập là đặc điểm rất cơ bản của tính xã hội của con người”. Daniel Haun, nhà tâm lý học đến từ Viện Nhân chủng học tiến hóa Max Planck đã nói. Nghiên cứu chỉ ra rằng người ta sẽ chắc chắn thay đổi ý kiến để hòa nhập. Chụp hình cộng hưởng từ trường (MRI) những người thay đổi ý kiến để hòa nhập một nhóm cho thấy: 2 vùng quan trọng liên quan đến khen thưởng ở não được kích thích khi ta thay đổi ý kiến để giống những người khác. Hóa ra chúng ta muốn mua hàng của vua hạng mục vì bộ não chúng ta cảm thấy an toàn và sung sướng khi mua.

Tư duy hạng mục hiệu quả chính bởi vì đó là cách bộ não vận hành. Quan trọng hơn, đó là kiểu tư duy mà bộ não sẽ dùng khi đối mặt với chính loại thị trường điên khùng, bị kích thích quá mức mà ta đang phải đối mặt ngày nay, và đảm bảo sẽ còn gặp rất nhiều trong những năm sắp tới.

Chúng tôi tiếp tục phát triển một sự liên kết giữa chiến lược hạng mục và khoa học trí não bằng các nghiên cứu mức vốn hóa thị trường của các công ty đại chúng.

Chúng tôi phân tích tổng giá trị tạo ra bởi tất cả các đợt IPO công nghệ từ 2000 đến 2015, và phát hiện được một điều rất đáng chú ý. Chúng tôi phát hiện một khung “điểm vàng” cực kỳ nhất quán. Dữ liệu chỉ ra rằng thời gian tốt nhất để một công ty đại chúng hóa là trong khoảng 6 – 10 tuổi. Oracle, Cisco, Qualcomm, Google, Vmware, và Red Hat là một vài công ty trong số rất nhiều vua hạng mục trị vì lâu dài đã đại chúng hóa đúng khung điểm vàng. Hầu hết các công ty đại chúng hóa đúng điểm vàng đều là các công ty mà chúng tôi đã xác định là vua hạng mục.

Chúng tôi phát hiện ra rằng, ảnh hưởng của tuổi công ty lúc IPO đến lượng giá trị tăng thêm sau IPO thậm chí còn cao hơn ảnh hưởng của lượng tiền đã đầu tư vào công ty lúc nó còn là công ty tư nhân. Thật, không đùa đâu! Chẳng có sự tương quan nào giữa lượng tiền mà công ty huy động trước khi đại chúng hóa và giá trị được tạo ra thêm sau IPO. Nhân tố duy nhất có ý nghĩa trong nghiên cứu của chúng tôi là tuổi công ty. Hừ, không nhầm chứ?

Chúng tôi chợt bừng ngộ khi đọc nghiên cứu của Paul Geroski, tác giả sách The Evolution of New Markets. Một trong những biểu đồ của Geroski cho thấy các giai đoạn tiến hóa của một thị trường mới – tức là một hạng mục mới. Trong giai đoạn sớm nhất của thị trường, số lượng công ty (ông gọi là nhà cung cấp) trong ngành bùng nổ. Đây là pha đầu tiên khi hạng mục mới được định nghĩa, và một đám đông công ty tham gia cuộc chơi tranh nhau giải quyết vấn đề. Ở pha giữa, số lượng công ty bắt đầu đi xuống khi nhà vua xuất hiện và những tya chơi dần biến mất (bởi nhà vua bắt đầu hút hết tất cả các hoạt động kinh doanh). Ở pha cuối, số lượng công ty chìm xuống tận đáy khi nhà vua đã thống trị thị trường. Được tác phẩm của ông truyền cảm hứng, chúng tôi đã tạo ra mô hình chu kỳ sống hạng mục (Hình 1).Vậy, như Geroski cũng đã cho ta thấy, giá trị thị trường của toàn hạng mục tăng chậm trong giai đoạn đầu khi hạng mục bắt đầu đứng được, rồi bay như tên lửa trong giai đoạn giữa khi hạng mục bắt đầu cất cánh. Trong giai đoạn cuối – giai đoạn thống trị – giá trị đạt đỉnh và sau đó giảm dần khi hạng mục trưởng thành.

Ngay giữa mô hình của Geroski, 2 đường – số công ty và tổng giá trị hạng mục – giao nhau. Các đường đó giao nhau khi hạng mục bắt đầu tạo được ảnh hưởng, một nhà vua rõ ràng đang trỗi dậy, công chúng hiểu vấn đề và giải pháp, và các nhà đầu tư đổ tiền vào hạng mục và vào đức vua. Đó chính là thời điểm bùng nổ hạng mục.

Hãy trở lại biểu đồ điểm vàng. Chúng tôi đặt nó chồng lên mô hình chu kỳ sống hạng mục và thấy rằng điểm vàng đáp đâu đó gần thời điểm các đường của Geroski giao nhau (hình 2). Điều đó có vẻ như đã chỉ ra rằng thời gian tốt nhất để công ty tạo ra hạng mục đại chúng hóa (dữ liệu của chúng tôi) và thời điểm bùng nổ hạng mục là giống nhau. Và trong thời đại hậu Internet, thời gian đó ổn định trong khoảng 6 đến 10 năm sau khi các công ty đầu tiên trong hạng mục được thành lập. (Thời kỳ tiền Internet, các hạng mục mất thời gian lâu hơn một chút để phủ khắp thị trường. Năm 1986, Microsoft đại chúng hóa đúng điểm vàng, lúc 11 tuổi).Chúng tôi suy ngẫm đến đau cả đầu, cố tìm một lời giải thích tại sao các hạng mục hầu như luôn bắt đầu đứng vững ở cùng độ tuổi.

Cuối cùng, chúng tôi vòng trở lại khoa học trí não và các thiên kiến tri nhận. Phải mất một thời gian nhất định để người ta thay đổi tư duy và sau đó là hành vi mua hàng. Bỗ não chấp nhận vấn đề mới và giải pháp mới không được nhanh cho lắm. Thời gian lâu mau tùy thuộc vào quy mô của vấn đề. Chắc chắn một thiếu niên phát hiện Snapchat và thay đổi hành vi gởi mấy thứ tuổi teen đến bạn bè sẽ nhanh hơon một sếp công ty IT phát hiện Salesforce.com và tin tưởng vào cách mới để điều hành hoạt động kinh doanh quan trọng. Nhưng đó là lý do tại sao chúng ta thấy một khoảng từ 6 đến 10 năm trong điểm vàng. Các hạng mục tiêu dùng đơn giản đứng vững sớm hơn; các hạng mục kinh doanh phức tạp mất thời gian lâu hơn. Nhưng điểm tuyệt đối quan trọng là đây: Luôn phải tốn thời gian để định nghĩa một hạng mục, phát triển nó, và thay đổi cách mọi người nhìn một vấn đề và giải pháp. Thời gian đó được tính bằng năm.

Tất cả điều này có ý nghĩa gì đối với một CEO, một nhà sáng lập, hoặc nhà xây dựng hạng mục các loại? Công việc số một của ta là thay đổi cách mọi người suy nghĩ. Sản phẩm của ta, văn hóa công ty của ta, hoạt động marketing của ta – mọi thứ phải cùng hướng với việc chuyển đổi lối suy nghĩ của khách hàng tiềm năng. Nếu ta thay đổi lối suy nghĩ của họ, họ sẽ thay đổi hành vi mua hàng. Quan trọng hơn, nếu ta là công ty thay đổi lối suy nghĩ của mọi người, mọi người sẽ xem công ty ta là vua hạng mục, và ta sẽ chiếm đa số khách hàng.

Đó là lý do tại sao hạng mục chính là chiến lược mới.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead, Kevin Maney – Chơi lớn – NXB ĐHKTTPHCM 2018.

Mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm – Phần cuối


Xây dựng mô hình kinh doanh tiếp theo

Với việc trang bị cho mình sự hiểu biết về những mối quan tâm ưu tiên của khách hàng trong tương lai, bạn có thể bắt đầu tiến trình thiết lập mô hình kinh doanh tiếp theo cho công ty của mình. Hai ví dụ – một thuộc về lịch sử và một thuộc về hiện tại – sẽ minh họa cho sự thay đổi trong các vấn đề mà khách hàng quan tâm cũng như sự hình thành và biến mất của những vận may khổng lồ trong quá trình thay đổi này – vận may sẽ đến với những người hiểu rõ bản chất các vấn đề ưu tiên của khách hàng và rời xa nếu họ không nhận thức rõ điều đó. Vận may sẽ đến với những người thiết lập nên mô hình kinh doanh tiếp theo và rời xa những người không thực hiện được làm vậy.

Từ năm 1900 đến năm 1920, vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng trong ngành công nghiệp ô tô là sự vận chuyển đơn giản và chắc chắn. “Hãy bán cho tôi một chiếc ô tô chạy tốt với giá phải chăng nhất”, một khách hàng đã nói như vậy. “Tôi hiểu điều mong đợi của Ông/Bà” – Henry Ford – người xây dựng Model T đã trả lời. Quan trọng hơn, Ford đã xây dựng một mô hình kinh doanh siêu hợp nhất và tạo ra Model T với số lượng lớn đáng kinh ngạc và tỉ lệ tin cậy cao nhưng chi phí thấp. Khách hàng đã hưởng ứng nhiệt liệt. Năm 1920, khoảng 22 triệu chiếc xe ô tô được bán ra. Chiếc xe đáng tin cậy đến nỗi những chiếc Model T cổ nhất vẫn còn tiếp tục lăn bánh trên khắp các đường phố Hoa Kỳ.

Cũng trong thời gian này, thị phần của Ford đã tăng từ con số 0 lên tới 55%. Hãng này đã trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong ngành công nghiệp ô tô.

Tuy nhiên, trong thập niên 20, người tiêu dùng đã thay đổi nhiều. Họ đã trở nên giàu có – hoặc ít nhất là giàu hơn trước đây. Mối quan tâm của người tiêu dùng giờ đây không đơn thuần theo kiểu ăn chắc mặc bền nữa. Họ tuyên bố rằng “hãy cho tôi màu sắc, phong cách và sự lựa chọn. Tôi có nhiều tiền hơn và sẵn sàng chi tiêu, thậm chí sẵn sàng chi nhiều hơn số tiền tôi có, vì vậy hãy cho tôi cơ hội đó”.

Alfred Sloan đã lắng nghe điều này, còn Henry thì không.

Sloan đã sáng tạo ra kim tự tháp sản phẩm và giá cả biến thiên (Chevrolet, Pontiac, Oldsmoblie, Buick, Cadillac), cũng như việc cho vay tiền mua ô tô và thiết kế mô hình kinh doanh chức năng hóa – mô hình đã sản xuất và bán ra dòng sản phẩm đa dạng một cách hiệu quả.

Trong một thời gian sau năm 1920, thị phần của Ford tụt giảm từ 55% xuống còn 12%. Trong hơn một nửa thế kỷ tiếp đó, nó đã đánh mất vị trí dẫn đầu trong nền công nghiệp ô tô. Trong suốt thập niên 80, các công ty sản xuất phần mềm đã thống trị thị trường máy tính cá nhân bởi mối quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng lúc bấy giờ là phần mềm nâng cao hiệu suất cá nhân. Bất kỳ một ứng dụng tốt nào có thể tăng hiệu suất chắc chắn sẽ chiến thắng và mang lại nhiều lợi nhuận cho các chuyên gia phát triển phần mềm. Tuy nhiên, vào cuối thập niên 80, các vấn đề quan tâm của người tiêu dùng bắt đầu chuyển đổi từ những ứng dụng đơn giản sang những gói thiết bị đa dụng. Những mô hình kinh doanh lấy sản phẩm làm trung tâm của hầu hết các công ty ứng dụng – những công ty cho rằng bản thân một sản phẩm tốt đã mang lại lợi nhuận – không thể thay đổi và bắt kịp với sự thay đổi trong những vấn đề mà khách hàng quan tâm. Lotus là một trong số một vài công ty bắt kịp sự thay đổi này và bắt đầu thực hiện tốt hơn những đối thủ của nó bằng cách thay đổi mô hình kinh doanh để đưa ra những thiết bị hợp nhất cho khách hàng.

Đầu thập niên 90, những vấn đề quan tâm của khách hàng bắt đầu được chuyển sang hình thức giao tiếp qua mạng. Thư điện tử và phần mềm đã trở thành chìa khóa mới cho việc tăng năng suất. Những vấn đề khách hàng quan tâm đang xác định lại vùng lợi nhuận mới và yêu cầu một mô hình kinh doanh mới.

Đúng, một số lãnh đạo của Lotus bị mê hoặc bởi lợi nhuận trước đây của hãng. Nhưng khi vùng lợi nhuận chuyển dịch, cách thức này chỉ mang lại sự thất bại. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo của Lotus đã kịp hiểu ra. Họ tìm cách thỏa thuận với Nowell – một công ty hàng đầu về mạng máy tính. Khi thỏa thuận đó thất bại, Lotus đã tài trợ cho việc phát triển Notes và đã tạo ra được chương trình email trong hi vẫn đảm bảo được sự thành công của những sản phẩm này với một mô hình kinh doanh mới dựa trên các lực lượng bán hàng trực tiếp chuyên nghiệp, ứng dụng các kênh bán tạo ra giá trị gia tăng, cung cấp các dịch vụ tư vấn và tạo ra sự liên minh. Phản ứng lại với sự thay đổi trong mối quan tâm của khách hàng, Lotus đã đánh cược giá trị dài hạn của hãng dựa vào mô hình kinh doanh tập trung vào tương lai của những sản phẩm mang tính giao tiếp.

Tóm lại, hiện nay, ngoài Microsoft, Lotus là một công ty ứng dụng máy tính duy nhất đã bước sang giai đoạn tiếp theo của mình trong lĩnh vực này. Liệu có phải IBM đã trả 3,5 tỷ USD cho mô hình kinh doanh giải mã hoặc cài đặt Shrink-wrap từ thời hoàng kim trước đây của Lotus? Không. Khoản tiền này được trả cho giá trị được tạo ra bởi Lotus từ 4 hoặc 5 năm trước – giá trị được thừa kế trong mô hình kinh doanh có khả năng nắm bắt chu kỳ tăng trưởng giá trị tiếp theo trong ngành.

Kỹ năng tạo dựng mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm bắt đầu với sự hiểu biết quan trọng nhất về khách hàng và hoạt động trên cơ sở những hiểu biết đó để thiết lập nên một mô hình kinh doanh phù hợp. Trang bị cho mình quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm một cách chân thực, nhà quản lý sẽ luôn luôn có những quyết định phù hợp liên quan đến khối lượng sản xuất. Câu hỏi đầu tiên của họ sẽ không phải là về năng lực cạnh tranh cốt yếu mà là về vấn đề liên quan đến khách hàng. Họ sẽ buộc công ty sản xuất ra sản phẩm cần thiết cho khách hàng – những thứ mà khách hàng mong muốn và sẵn sàng chi trả để có được chúng.

Như đã được chỉ ra trong một số ví dụ, cách thức lấy khách hàng làm trung tâm sẽ làm thay đổi cơ bản những đề nghị của doanh nghiệp đối với khách hàng và các hoạt động thuộc về chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Sản phẩm bán ra sẽ thay đổi từ các loại sản phẩm (những thứ đã trở nên thừa thãi) đến những giải pháp (những thứ khó có thể tạo ra). Những hoạt động mục tiêu của công ty sẽ thay đổi từ “làm mọi thứ” hoặc “làm cái gì mà chúng ta thành thạo” thành “làm những gì liên quan đến khách hàng” và “”làm những gì chúng ta có thể làm tốt nhất”. Tất cả những gì còn lại có thể được thực hiện bằng cách thuê gia công bên ngoài (Outsource) hoặc tìm kiếm những đối tác kinh doanh có thể cung cấp thứ bạn cần.

Yếu tố quan trọng sẽ là những vấn để liên quan đến khách hàng chứ không phải là những gì mà doanh nghiệp biết cách thực hiện ra sao. Nếu như một kỹ năng cần thiết cho việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhưng lại không hiện diện trong doanh nghiệp, doanh nghiệp đó phải phát triển nó hoặc tuyển dụng những người có kỹ năng đó hoặc tìm cách có được nó, hoặc tìm kiếm một đối tác sẽ cung cấp kỹ năng đó cho công ty.

Cuối cùng, nên hiểu một điều rằng, phạm vi sản xuất cũng sẽ thay đổi khi những công  ty thông thái chuyển đổi các sản phẩm bán ra của mình từ nội dung vật thể sang nội dung tri thức. Nội dung mang tính tri thức thường khó tạo ra hơn và có giá trị cao hơn đối với khách hàng. Đó chính là cách thức tạo ra giá trị trong tương lai.

Là nhà quản lý kinh doanh trong một thế giới kinh doanh mới, tư tưởng lấy khách hàng làm trung tâm sẽ là công cụ quyền lực nhất của bạn. Nhưng chỉ có nó thôi thì chưa đủ. Tư tưởng lấy khách hàng làm trung tâm mà không đi liền với tư tưởng lấy lợi nhuận làm trung tâm thì cuối cùng cũng là vô ích. Việc tạo ra những thứ vĩ đại cho khách hàng là thực sự cần thiết nhưng chưa đủ. Lợi nhuận không đến một cách dễ dàng như chúng đã từng đến với bạn trước đây. Bạn phải biết thiết kế một kế hoạch và cơ chế rõ ràng về việc lợi nhuận sẽ đến như thế nào. Bạn cần phải suy nghĩ một cách có mục tiêu, dứt khoát và nhanh chóng về những điều cơ bản sau: những hành động nào trong tương lai có thể tạo ra lợi nhuận và mô hình tạo ra lợi nhuận của bạn chính xác sẽ là gì.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Adrian J. Slywotzky & David J. Morrison – Vùng lợi nhuận – NXB TK 2008.

Chiến lược hạng mục – Phần I


Tại sao lại là hạng mục?

Lược sử các quyển sách đánh dấu các mốc trong tư duy thị trường:

Cách đây 35  năm, ở đỉnh cao của thời đại TV, hai chuyên gia marketing xuất bản quyền Positioning – nói về những chiêu thức đưa một sản phẩm lên đỉnh một thị trường có sẵn.

Năm 1991, khi bộ vi xử lý của ngành điện toán đến với đại chúng, một quyển sách khác, Crossing the Chasm, nhắm vào những thách thức marketing trong quá trình đổi mới – phát triển một sản phẩm mới cho một thị trường có sẵn.

Năm 1997, khi diễn ra cuộc bùng nổ dot-com, quyển The Innovator’s Dilemma giới thiệu khái niệm đổi mới triệt phá – diễn tả cách thức để một sản phẩm đổi mới căn bản lật nhào một thị trường có sẵn.

Ngày nay, lực lượng tạo sự biến đổi mạnh mẽ chính là hạng mục – tạo ra thị trường mới cho sản phẩm mới, thường (nhưng không phải luôn luôn) cũng từ một công ty mới. Một thông điệp tốt, một sản phẩm tốt, một đổi mới tốt – chỉ những thứ này thì không còn đủ nữa. Bây giờ, việc phát triển một hạng mục mới xuất sắc, kết hợp với xây dựng công ty và sản phẩm xuất sắc, là vô cùng quan trọng.

Chúng tôi đã phát hiện ra mối liên kết giữa khoa học trí não với chiến lược kinh doanh vua hạng mục hiện đại. Xin được giải thích…

Các động lực mô tả trong các quyển Positioning, Chasm, và Innovator’s Dilemma không hề mất đi. Có chăng là nó đã được chuyển sang cấp độ siêu tốc mà thôi. Positioning có mô tả tình hình thập niên 1970, khi “có quá nhiều sản phẩm, quá nhiều công ty, và người ta làm marketing quá ồn ào”. Và đó là khi hầu hết TV chỉ có khoảng 3 kênh, điện thoại quay số thì gắn chặt vào tường, và cách duy nhất để “google” một cái gì đó là đi đến thư viện địa phương.

Trong thế kỷ này, tình hình đã thay đổi quá nhiều. Google, được sáng lập năm 1998, đã có đà vào khoảng năm 2000. Facebook được sáng lập năm 2004, cung cấp cho cả thế giới một mạng xã hội trực tuyến chung. Năm 2006, Amazon.com cơ bản đã phát minh ngành điện toán đám mây công cộng khi họ mở Amazon Web Services (AWS). Apple giới thiệu iPhone 2007. Tất cả các sản phẩm và dịch vụ đó đã đặt nền móng cho một kỷ nguyên mới được điều khiển bởi các thị bị di động, mạng xã hội, điện toán đám mây, và dữ liệu về mọi thứ. Thập niên 2000, Agile Software Development đã phổ biến, tăng tốc khả năng tung ra bộ code mới. Các hình thức gọi vốn mới như gọi vốn cộng đồng (crowdfunding) và mạng lưới nhà đầu tư thiên thần, cùng với sự trỗi dậy của các lồng ấp khởi nghiệp khiến việc huy động tiền cho công ty mới dễ dàng hơn bao giờ hết, đồng thời chi phí liên quan đến việc khởi động một công ty công nghệ đã thấp sát đất rồi (không kể chỗ đặt văn phòng là khá đắt đỏ ở Thung lũng Silicon). Nếu ở năm 2000, một công ty mới phải trả 1 triệu USD cho công nghệ để đưa một sản phẩm dùng được ra thị trường lần đầu, thì năm 2015 chi phí làm việc này rớt xuống còn đâu chừng khoảng 10 nghìn USD. Cùng lúc đó, một thế hệ khách hàng mới – Thế hệ Y, ra đời từ thập niên 1980 – gia nhập thị trường. Họ đã sống cả đời trong kỷ nguyên số và cần các sản phẩm và dịch vụ được kết nối, cơ động, không đắt tiền. Đến năm 2020, thế hệ này chiếm phân nửa lực lượng lao động và điều khiển mọi quyết định mua bán, kinh doanh.

Vậy là việc bắt đầu một công ty và tung ra một sản phẩm giờ đang rẻ và dễ dàng hơn bao giờ hết, và điều đó có nghĩa là với bất kỳ một vấn đề nổi trội nào, thì lập tức luôn có hàng trăm giải pháp không biết từ đâu xuất hiện. Tên các thương hiệu người ta có khi đọc còn không được, chứ đừng nói là nhớ được trong khoảng thời gian ngắn. Thật khó mà biết đâu là Yik Yak, đâu là itBit, hoặc đâu là Nuzzel. Con số các chọn lựa khiến ta hầu như không thể hình dung ra đâu là sản phẩm cần mua. Khách hàng tiềm năng, dù là người tiêu dùng hay doanh nghiệp, cuối cùng dễ dàng bị vùi trong đống giải pháp được rao mời. Thế là mọi chuyện sẽ dễ dàng – và rõ ràng hơn – nếu để mọi người nghĩ về ta dựa theo vấn đề mà họ muốn giải quyết. Theo cách nhìn này, mỗi vấn đề chính là một hạng mục. Công ty nào đóng khung được một vấn đề chuẩn nhất, thì công ty đó thường sẽ định nghĩa và thâu tóm hạng mục của mình. Nói cách khác, các công ty chiến thắng ngày nay tiếp thị vấn đề, chứ không chỉ thuần tiếp thị giải pháp.

Với khách hàng tiềm năng, hạng mục trở thành nguyên tắc tổ chức. Công chúng dần hiểu rõ vấn đề đã được định nghĩa, và sau đó họ cần một sản phẩm hoặc dịch vụ để giải quyết nó. Ban đầu Uber xây dựng hạng mục mới xung quanh một vấn đề rõ ràng hơn, đơn giản: Dịch vụ taxi thường rất lởm. Khi Uber phát triển, họ đồng thời mở rộng tiềm năng hạng mục, đóng khung vấn đề rộng lớn hơn: Làm sao để đi quanh thành phố mà hông cần xe riêng? Uber phải làm mọi người hiểu rằng đây là một vấn đề có thể được giải quyết bằng một cách mới, dựa trên công nghệ. Như thường thấy, nhiều người không biết đó là một vấn đề có thể giải quyết được.

Một khi công chúng đã hiểu vấn đề, họ sẽ bám vào giải pháp được chuộng nhất. Với hằng hà sa số sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, việc nghiên cứu toàn bộ giải pháp là quá cực nhọc. Vì vậy, mọi người chọn cái dẫn đầu. Các mạng toàn cầu, máy tìm kiếm, và các phương tiện truyền thông xã hội sẽ giúp họ nhanh chóng phát hiện ra giải pháp hàng đầu. Hầu như ngay khi vấn đề – tức là hạng mục – được hiểu rõ, khách hàng sẽ tìm ngay giải pháp được chuộng nhất và lũ lượt kéo đến. Đặc biệt đối với sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số, không lý do gì người ta lại chịu dùng thứ mà họ thấy là tốt thứ nhì hoặc thứ ba. Mọi người đều muốn cái tốt nhất và đều có thể dùng cái tốt nhất ngay tức thì. Cái được xem tốt nhất chiếm hầu hết thị phần; cái tốt nhì xoay xở trụ lại đủ để tiếp tục tồn tại; số còn lại thì gần như trắng tay.

Một thời gian rồi, người ta đã hiểu ý tưởng đằng sau các hạng mục và cách khách hàng ra quyết định mua hàng. Ngay cả trong thập niên 1970, Ries và Trout đã tả, “để đối đầu với sự phức tạp, người ta đã học cách đơn giản hóa mọi thứ” như thế nào. Hai ông nói thêm: “Việc xếp hạng người, đồ vật, và thương hiệu không chỉ là một phương pháp thuận tiện để tổ chức mọi thứ mà còn là một điều tuyệt đối cần thiết để khỏi bị ngập đầu bởi những điều phức tạp trong cuộc sống” (Ngạc nhiên chưa? Con người thập niên 70 bị ngập đầu rồi! Một anh chàng Austin Powers ngoài đời thực, được đông lạnh từ thập niên 60 và hồi sinh vào thập niên 2010, hẳn sẽ chập mạch ngay khi vào một chi nhánh Costo hoặc lướt vào iPhone App Store). Ngay cả hồi đó, như Ries và Trout giải thích, marketer đã biết rằng thắng được hạng mục là thắng tất cả. “Lịch sử chỉ ra rằng Thương hiệu số 1 đi vào trí não chiếm thị phần dài hạn và gấp 2 lần Thương hiệu số 2 và gấp 4 lần Thương hiệu số 3”, họ viết. “Và mối tương quan này sẽ không dễ gì thay đổi”.

Tuy nhiên, điều khác biệt bây giờ là quy mô và tốc độ. So với ngày nay, thập niên 1970 có rất ít sản phẩm hoặc hạng mục mới bởi rào cản gia nhập quá cao. Các sản phẩm mới – hầu như luôn là sản phẩm vật lý trong thời đại phi kỹ thuật số thời đó – phải được sản xuất và phân phối. Muốn đánh tiếng thì phải mua quảng cáo trên TV hoặc trên báo, rất tốn kém. Ngày nay, một sản phẩm như Slack hoặc Snapchat có thể được làm bởi dăm ba người trong tầng hầm nhà ai đó và phân phối toàn cầu qua đám mây bằng một cú nhấp chuột. Nếu người ta thích, nó sẽ lan truyền cực nhanh trên mạng xã hội. Chẳng cần phải mua quảng cáo Super Bowl 30 triệu USD. Sự phức tạp mà Ries và Trout mô tả đã tăng theo số mũ, khiến cho nhu cầu hạng mục hóa mạnh hơn bao giờ hết. Ít người có đủ thời gian và tâm trí để quyết định mua đồ theo bất cứ cách nào khác nữa. Vì vậy người ta tìm cách để ít phải lựa chọn hơn khi đối diện với ngày càng nhiều lựa chọn. “Số lựa chọn hàng hóa và dịch vụ tăng lên có thể chẳng giúp gì cho sự tự do cả”, Barry Schwartz viết trong quyển Paradox of Choice. “Thực vậy, nó có thể làm giảm tự do bởi ta sẽ mất đi thời gian và năng lượng mà lẽ ra nên dành cho những vấn đề khác”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead, Kevin Maney – Chơi lớn – NXB ĐHKTTPHCM 2018.

Mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm – Phần IV


Vào đầu thập niên 90, các nhà quản lý của các đơn vị tiêu dùng lớn với các đơn hàng khổng lồ như hãng bảo hiểm, ngân hàng và bệnh viện bắt đầu tìm kiếm các phương thức nhằm cắt giảm chi phí. Sau khi xem xét toàn bộ hệ thống liên quan đến mẫu giấy, họ nhận ra rằng, chi phí cho một mẫu giấy này chỉ là phần nổi của tảng băng. Đối với mỗi dollar tiêu dùng cho sản phẩm này, các tổ chức phải chi ra 2 USD để điền thông tin, copy, gửi đi cho người nhận, sửa đổi, lưu giữ và cuối cùng là vứt bỏ nó.

Nhận thức này đã dẫn đến một điều rằng, cần phải quan tâm nhiều hơn đến vấn đề tổ chức hệ thống lưu trữ tài liệu và ra quyết định bắt đầu được chuyển từ nhân viên mua hàng sang các nhà quản lý cấp cao. Nói cách khác, mối quan tâm ưu tiên của khách hàng thay đổi nhanh chóng. Việc tiết kiệm vài xu trên mỗi dollar mua sản phẩm không còn mang nhiều ý nghĩa nữa. Thay vào đó, khách hàng đề nghị: “Hãy giúp công ty chúng tôi vốn đang dùng 20.000 kiểu mẫu giấy khác nhau chuyển từ mẫu giấy sang hệ thống mẫu điện tử để chúng tôi có thể giảm chi phí toàn hệ thống từ 20 USD xuống 10 USD”.

Các công ty sản xuất giấy văn phòng kịp thích nghi với các mối quan tâm ưu tiên mới của người tiêu dùng đã tạo ra những giá trị khổng lồ cho khách hàng và cho chính bản thân họ. Còn những công ty nào không làm được việc này sẽ tiếp tục cung cấp cho người tiêu dùng một sản phẩm không phù hợp hoặc không mấy thiết yếu.

Để có được một sự phân tích chính xác và hệ thống các tiêu chí kinh tế cũng như sự thay đổi các mối quan tâm ưu tiên của khách hàng, các nhà quản lý nên khai thác mọi công cụ mà họ có thể sử dụng theo ý muốn của mình. Các công ty từng ăn nên làm ra đang có lợi thế trong việc dễ dàng tiếp cận với khách hàng, nhưng đó lại chính là tài sản ít được sử dụng nhất của họ. Các “tân binh” trong lĩnh vực công nghệ thông tin như Microsoft đã tìm mọi cách để đến được với những khách hàng đầu tiên theo cách của mình. Các công ty tên tuổi như IBM và DEC có thể dễ dàng tiếp cận bất kỳ khách hàng hiện hành hay tiềm năng nào trên thị trường, tuy nhiên, không phải lúc nào họ cũng biết sử dụng lợi thế cạnh tranh khủng khiếp này.

Thậm chí có rất ít công ty thực sự sử dụng cách thức tiếp cận khách hàng sẵn có của mình, hiếm khi tiến hành bước thực hiện quan trọng thứ hai: tạo ra một luồng thông tin đặc biệt, đặc quyền từ những người tiêu dùng chủ chốt hoặc quan trọng hơn, từ tổng thể các nhóm người tiêu dùng. Trong môi trường kinh doanh vô cùng năng động như hiện nay, luồng thông tin này có thể là tài sản vô giá của mỗi công ty. Nhưng nó cũng là một nghịch lý, do đó một số tổ chức lớn tập trung và hệ thống hóa các thông tin về khách hàng chiến lược và biến chúng thành một sự hiểu biết vô giá về những gì mà khách hàng thực sự sẽ ưu tiên quan tâm.

Mở rộng trường nhìn khách hàng

Giải mã bí mật về sự thay đổi những quan tâm ưu tiên của khách hàng là nhiệm vụ khó khăn nhất trong kinh doanh. Không có một phương pháp riêng biệt nào nhằm phá vỡ bí mật đó, cũng không có bất kỳ một khách hàng nào trong một tổ chức mua hàng nào – dù đó là một đơn vị mua hàng công nghiệp hay một gia đình – có thể đưa ra câu trả lời trọn vẹn.

Trong trật tự kinh tế trước đây, người ta tập trung vào khách hàng trực tiếp. Ngày nay, trong kinh doanh, người ta không còn tập trung một cách “xa xỉ” vào khách hàng trước mắt. Để tìm kiếm và giữ chân khách hàng, chúng ta phải mở rộng giới hạn tìm kiếm. Trong thế giới của sự dịch chuyển các giá trị, tầm nhìn của chúng ta phải bao gồm hai, ba hoặc thậm chí bốn khách hàng dọc theo chuỗi giá trị. Ví dụ, một nhà cung cấp linh kiện phải hiểu được động cơ kinh tế của nhà sản xuất – những người mua các linh kiện đó; nhà phân phối – những người sẽ nhập sản phẩm của nhà sản xuất để bán; và người tiêu dùng cuối cùng.

Hiện tượng này diễn ra trong tất cả các ngành kinh doanh ngày nay. Ví dụ, các nhà xuất bản sách kinh doanh phải hiểu được các vấn đề của người bán sách, các công ty mua sách cá nhân người đọc sách trong những công ty đó. Các nhà quản lý khách sạn phải hiểu các đại lý du lịch, lãnh đạo các công ty có tổ chức các cuộc họp ngoài văn phòng, nguồn nhân lực tổ chức những cuộc họp ấy cũng như những người trong công ty sẽ tham dự cuộc họp đó.

Việc mở rộng tầm nhìn về khách hàng thực sự rất quan trọng đối với một mô hình kinh doanh thông minh. Nó mở ra những khả năng mới và kích thích sự sáng tạo lợi nhuận trong việc lựa chọn khách hàng. Nếu có ba hoặc bốn khách hàng, ta có thể đặt ra câu hỏi này: ai trong số họ sẽ là người quan trọng nhất đối với công ty? Nên tập trung sự chú ý vào ai trước hết? Sự đổi mới trong việc lựa chọn khách hàng trở thành một yếu tố then chốt trong những thành tựu chói sáng của nhà thiết kế mô hình kinh doanh sáng tạo.

Từ các hoạt động gián đoạn đến liên tục

Các mô hình nghiên cứu thị trường truyền thống nỗ lực đánh giá khách hàng qua từng giai đoạn bằng cách đưa ra cho họ một loạt những câu hỏi và xác định sự thay đổi. Tần suất của những điều tra khảo sát này tùy thuộc vào thị trường, nhưng sự thay đổi được xác định theo các thời điểm ngắt quãng khi tiến hành khảo sát. Việc phân tích chiến lược về khách hàng đòi hỏi sự dịch chuyển từ phương pháp tiếp cận mang tính gián đoạn tới việc tạo dựng cuộc đối thoại thường xuyên với các khách hàng quan trọng nhất của thị trường.

Việc tạo ra một dòng thông tin khách hàng liên tục trong và ngoài tổ chức của bạn cũng như việc phân bổ các thông tin tiếp nhận được có thể giúp cho nhà quản lý trở nên nhạy cảm hơn đồng thời kích thích họ sẵn sàng tạo ra các mô hình kinh doanh mang tính cạnh tranh mới – những mô hình có thể bất ngờ thu hút người tiêu dùng và thay đổi quá trình ra quyết định có liên quan đến khách hàng. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thiếu khả năng giao tiếp thường xuyên với khách hàng thường bị bất ngờ khi nhận ra một sự thật phũ phàng rằng khách hàng đã chuyển sang dùng sản phẩm của đối thủ khác.

Với nghiên cứu thị trường mang tính gián đoạn dẫn đến những hiểu biết lạc hậu. Chỉ có sự giao tiếp thường xuyên với khách hàng mới đảm bảo được sự hiểu biết đúng đắn về tình hình hiện tại cũng như ý niệm đại cương về tương lai.

Lường trước sự thay đổi trong những vấn đề quan tâm ưu tiên của khách hàng

Câu hỏi thên chốt cho việc tạo dựng mô hình kinh doanh hướng đến khách hàng không phải là “các mối quan tâm ưu tiên của khách hàng ngày nay là gì?” – trò chơi này đã lỗi thời – mà là “những mối quan tâm này sẽ ra sao trong tương lai?” Để trả lời được câu hỏi này, chúng ta phải tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với tương lai hoặc thậm chí phải thỏa mãn một mức độ tiên đoán hay ít nhất là sự đề phòng. Lợi thế của sự khám phá phù hợp tăng đáng kể khi xảy ra ba điều sau:

1/ Thông tin đến từ những nguồn có liên quan tại nhiều cấp độ của tổ chức khách hàng.

2/ Những câu hỏi đưa ra không theo chuẩn mực, mang tính sáng tạo và tính thách thức (ví dụ, “Tôi đang sợ phát hiện ra điều gì?”). Thậm chí những phân tích cụ thể, đa cấp bậc, đa góc cạnh và đa vùng miền sẽ thất bại nếu không đưa ra được những câu hỏi phù hợp.

3/ Có sự cân bằng giữa việc hiểu cơ hội tiếp theo vào việc nhận ra những rào cản về tài chính, chính trị, kế toán và về mặt tổ chức torng việc nắm bắt những cơ hội đó.

Chúng ta đều biết rằng, không thể nào dự đoán chính xác 100% về tương lai. Điều đó giải thích tại sao tỉ lệ 60 – 70% được coi là khá quan trọng. Một bộ phận nhỏ khách hàng cơ bản chiếm ít hơn 2 – 3% tổng số khách hàng có thể giúp bạn thực hiện việc đó. Họ không phải là những khách hàng mũi nhọn, những khách hàng phức tạp nhất và tiên tiến nhất về mặt công nghệ. Đôi khi họ là biểu tượng cho tương lai, tuy nhiên, điều này không thường xuyên xảy ra vì họ vẫn thuộc một phân khúc thị trường nhỏ và do đó, nếu chỉ dựa vào phân khúc này, chúng ta khó mà dự đoán được cả một thị trường rộng lớn nói chung.

Thay cho những khách hàng mũi nhọn, chúng ta cần phải tìm kiếm những khách hàng “tạo ra tương lai” – những người thông qua các sở thích, cách thức thực hiện và giải pháp của họ hôm nay thể hiện điều gì sẽ là trung tâm của hành vi ứng xử thị trường ngày mai.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Adrian J. Slywotzky & David J. Morrison – Vùng lợi nhuận – NXB TK 2008.