Nắm bắt cơ hội với một hệ thống hoạt động kép – Phần cuối


Tại các tổ chức có hệ thống kép đã thực sự cắm rễ, nhiều cá nhân nói với tôi về những phần thưởng to lớn dành cho những người làm việc trong hệ thống mạng lưới – dù chúng hiếm khi liên quan đến tiền bạc. Các cá nhân này nói về sự thỏa mãn mà họ nhận được từ việc theo đuổi một sứ mệnh rộng lớn trên quy mô toàn doanh nghiệp mà mình tin tưởng. Họ đánh giá cao cơ hội được hợp tác làm việc với nhiều người khác nhau, nhiều hơn tất cả những người họ có thể làm việc chung trong công việc thường nhật (mà họ đang đảm nhiệm trong hệ thống thứ bậc). Một số người nói rằng công việc chiến lược của họ dần được công nhận trong khắp tổ chức và bởi các vị trí cấp cao hơn trong hệ thống thứ bậc. Các cấp quản lý của họ thường đánh giá cao các cách tình nguyện viên phát triển một cách chuyên nghiệp. Hãy xem một email tôi nhận được từ một khách hàng ở châu Âu: “Tôi không thể ngờ được hệ thống thứ hai đã giúp phát triển các tài năng thực thụ trong tổ chức nhanh như vậy. Một khi người ta nghĩ “Đúng, tôi có thể làm được!” họ bắt đầu phát triển nhanh hơn trong công việc thường xuyên bên hệ thống thứ bậc, điều này sẽ giúp các hoạt động thường nhật hiệu quả hơn”.

Hệ thống vận hành kép: Các đặc điểm quan trọng

Hệ thống thứ bậc định hướng quản lý (“cánh trái”) Hệ thống mạng lưới bứt phá chiến lược (“cánh phải”)
# Chức năng quan trọng nhất Tin cậy và hiệu quả (đạt được các con số mục tiêu hiện tại)<—-># Chức năng quan trọng nhất Linh hoạt và tốc độ (bước vào tương lai)
Các chức năng khác Thay đổi từ từ hoặc thay đổi có thể dự báo trước<—->Các chức năng khác Đổi mới liên tục Phát triển khả năng lãnh đạo
Hành động thông qua các công cụ quản lý Lập kế hoạch/dự trù ngân sách Mô tả công việc Chính sách lương/thưởng Chỉ số và thước đo  <—->8 Bàn đạp tăng tốc Ý thức cấp bách đối với Cơ Hội Lớn Thiết lập nhóm tự nguyện dẫn đường Tầm nhìn thay đổi và sáng kiến chiến lược Thu hút nhiều hơn nữa các tình nguyện viên Dỡ bỏ các rào cản Ghi nhận các chiến thắng Duy trì sự bứt phá Thể chế hóa các thay đổi

Phát triển và xây dựng động lực

Một hệ thống hoạt động kép (dual operating system) không bắt đầu ở dạng thức hoàn thiện hoàn tàon, và cũng không đòi hỏi chúng ta “đại tu” toàn bộ tổ chức – do đó ít rủi ro hơn nhiều so với mức mọi người thường nghĩ. Hệ thống này sẽ tiến hóa, phát triển hữu cơ theo thời gian, hành động bứt phá để đương đầu với một thế giới siêu cạnh tranh và những hoàn cảnh rất khác biệt nhau, tùy từng công ty. Hệ thống có thể khởi đầu từ những bước nhỏ. Phiên bản 1.0 của “cánh phải”, hệ thống mạng lưới Bàn đạp bứt phá chiến lược có thể chỉ xuất hiện tại một bộ phận của công ty – chẳng hạn hệ thống chuỗi cung cấp hoặc khu vực châu Âu của một tập đoàn lớn. Sau khi hệ thống trở thành một phận có sức mạnh, nó có thể mở rộng đến những bộ phận khác của tổ chức.

Phiên bản 1.0 cũng có thể không đóng vai trò nào trong việc xây dựng hay điều chỉnh chiến lược, mà chỉ tập trung vào việc thực hiện triển khai linh hoạt và đổi mới. Lúc đầu mọi chuyện trông giống như một cuộc diễn tập quy mô lớn có sự tham gia của nhiều nhân viên, và thật sự là việc này đem lại một thành quả lớn, mà vẫn không làm tăng chi phí lương của tổ chức. Nhưng sau đó hệ thống mạng lưới và các Bàn đạp bứt phá phát triển, động lực đến với tổ chức nhanh hơn mức bạn kỳ vọng. Miễn là ban điều hành hiểu được hệ thống mời và đảm nhiệm vai trò của nó, và miễn là cấu trúc mới thật sự hữu ích trong việc đương đầu với các thách thức cạnh tranh, toàn bộ mô hình hệ thống kép cuối cùng sẽ hòa quyện vào văn hóa của tổ chức, kiểu như “đó là cách chúng ta thực hiện công việc ở đây”.

Không có gì ngạc nhiên, hệ thống mới sẽ phải đối mặt với các thách thức. Trong suốt 7 năm qua, nhóm của tôi đã hỗ trợ nhiều nhà tiên phong – ở cả khu vực công lẫn khu vực tư nhân, các phòng ban chức năng, các khối sản phẩm, hoặc doanh nghiệp – trong việc xây dựng các hệ thống hoạt động kép. Những thách thức này tương đối có thể dự đoán được và không hề nhỏ! Một là đảm bảo 2 phần của hệ thống hoạt động cùng nhau thật hiệu quả. Tại đây, điều cần thiết là hạt nhân của hệ thống mạng lưới (nhóm dẫn đường) và ban điều hành phát triển và duy trì mối quan hệ đúng đắn. Một thách thức khác là xây dựng động lực: bướcc quan trọng nhất là tạo ra và lan tỏa các chiến thắng từ lúc vừa mới bắt đầu.

Có lẽ thách thức lớn nhất là giúp cho những người đã quen với hệ thống thứ bậc vốn thiên về kiểm soát (control-oriented hiearchy) tin rằng một hệ thống kép có thể làm việc hiệu quả. Giáo dục, đào tạo có thể có tác dụng tại thời điểm này. Thái độ đúng đắn từ những người đứng đầu của hệ thống thứ bậc sẽ hỗ trợ rất lớn. Nhưng một lần nữa, đây là lý do tại sao một ý thức cấp bách hợp lý và hấp dẫn xung quanh một cơ hội chiến lược lớn trở nên rất quan trọng. Một khi ý thức được khởi xướng, việc tập hợp nhóm dẫn đường và đưa các Bàn đạp bứt phá (Accelerator) khá vào vị trí sẵn sàng có thể diễn ra gần như là tự động. Nó không làm “rung chuyển” một doanh nghiệp theo cách một thay đổi cơ cấu tổ chức đột ngột thường gây ra. Nó cũng không yêu cầu bạn phải xây dựng một điều gì quá to tát và sau đó nhấn công tắc cho nó hoạt động (đồng thời, nói sao nhỉ, “cầu nguyện” cho nó hoạt động!!!). Và trong một thế giới mà nhiều tổ chức gặp hạn chế về vốn đầu tư, thì thật đáng kinh ngạc, chi phí gia tăng của cách tiếp cận này gần như là con số 0. Hãy nghĩ về điều này như một sự mở rộng lớn, nhưng không tốn kém, có mục đích và tổ chức – về quy mô, phạm vi và sức mạnh – của các hệ thống mạng lưới nhỏ hơn không chính thức, cái hoàn thành những nhiệm vụ quan trọng nhanh hơn và rẻ hơn so với hệ thống thứ bậc.

Hiện giờ, những thất bại không thể tránh khỏi của các hệ điều hành đơn lẻ đã làm tổn thương chúng ta. Tôi tin rằng chúng sẽ giết chết chúng trong trong tương lai. Thế kỷ 21 sẽ buộc chúng ta phát triển hướng đến một dạng thức tổ chức cơ bản mới. Tin tốt lành là hoàn cảnh này có thể cho phép chúng ta làm nhiều điều hơn là chỉ bám víu lấy những thành tựu đạt được trong thế kỷ 20. Nếu triển khai thành công phương thức mới điều hành một tổ chức, chúng ta có thể tận dụng được những thách thứ chiến lược trong một thế giới thay đổi chóng mặt. Chúng ta thực sự có thể tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, khuếch trương sự giàu có, tạo ra nhiều việc làm tốt hơn, tất cả những việc trên được thực hiện nhanh hơn nhiều so với quá khứ. Vậy là, mặc dù hậu quả của một thế giới ngày càng thay đổi có những mặt tối, chúng cũng mở ra những cơ hội tiềm năng lớn lao!

Chúng ta vẫn cần phải học hỏi nhiều điều. Tuy nhiên, những công ty thực hiện đầu tiên, vì họ sẵn sàng đi tiên phong hôm nay, sẽ gặp được những thành công dài hạn và ngay tức thì – cho cổ đông, khách hàng, nhân viên và cho chính họ. Tôi tin rằng những người tụt hậu sẽ gánh chịu hậu quả to lớn, ngay cả nếu như họ có thể “sống sót”.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Jonh P. Kotter  Bứt phá – NXB THTPHCM 2019.

Nắm bắt cơ hội với một hệ thống hoạt động kép – Phần III


3/ Tạo một tầm nhìn thay đổi và các sáng kiến chiến lược. Bàn đạp bứt phá thứ 3 cần nhóm dẫn đường vạch rõ một tầm nhìn phù hợp với một cơ hội mang tính chiến lược lớn; và chọn những sáng kiến chiến lược có thể mang lại tốc độ và sự linh hoạt, để hướng đến tầm nhìn.

Khi bạn tạo hệ thống hoạt động kép vào lúc đầu, phần lớn hệ thống, đặc biệt là những sáng kiến, có thể đã tồn tại trước đó, được tạo ra bởi nhóm lãnh đạo của hệ thống thứ bậc. Tuy nhiên, những sáng kiến đầu tiên mà hệ thống mạng lưới non trẻ thực hiện sẽ là các sáng kiến mà các cá nhân trong nhóm dẫn đường có đam mê lớn lao nghiên cứu. Những sáng kiến này luôn là các hoạt động mà ban điều hành doanh nghiệp nhất trí sẽ tạo ra những bước chuyển lớn. Tuy nhiên đây cũng sẽ là các sáng kiến mà một hệ thống thứ bậc, vốn theo định hướng quản lý và thiếu kỹ năng và trang thiết bị để giải quyết tốt và nhanh.

4/ Tập hợp đội quân tình nguyện. Trong Bàn đạp bứt phá thứ 4, nhóm dẫn đường và những người khác mong muốn giúp đỡ, truyền đạt thông tin về tầm nhin thay đổi và các sáng kiến chiến lược đến doanh nghiệp, sao cho đa số mọi người đồng thuận với toàn bộ quá trình. Nếu được thực hiện tốt, quá trình này sẽ làm cho nhiều cá nhân muốn hỗ trợ đối với một vài sáng kiến cụ thể nào đó, hoặc hỗ trợ chung chung. Bàn đạp bứt phá này bắt đầu thu hút mọi người vào trong hệ thống mạng lưới mới, như điều trọng lực đã làm với các hành tinh và mặt trăng.

5/ Cho phép hành đôọng bằng cách tháo bỏ các rào chắn. Trong Bàn đạp bứt phá thứ 5, tất cả mọi người đang hỗ trợ bên phía hệ thống mạng lưới hoạt động nahnh chóng và trơn tru, để đạt được những sáng kiến mới có liên quan đến chiến lược. Mọi người nói, suy nghĩ, phát minh và thử nghiệm, tất cả đều với tinh thần khởi nghiệp linh hoạt và nhanh nhẹn. Phần lớn các hành động ở bước bứt phá này là xác định và dỡ bỏ các rào cản, cái làm chậm hoặc cản trở các hoạt động quan trọng về chiến lược. Trong một hệ thống kép, không giống như trong giai đoạn khởi nghiệp, quá trình này dẫn dắt mọi người chú ý kỹ lưỡng đến hệ thống thứ bậc của họ: những gì đang thực hiện ở hệ thống này (để tránh các nỗ lực chồng chéo lên nhau), những gì đã được thực hiện ở hệ thống này (để tránh làm lại những điều người khác đã làm) và các mục tiêu hoạt động của hệ thống thứ bậc và các sáng kiến chiến lược gia tăng (để duy trì tính nhất quán). Các hành động thông minh dựa trên những thông tin chất lượng từ mọi phòng ban và cấp bậc được thực hiện với tốc độ cao.

6/ Tạo ra (và ăn mừng) các chiến thắng ngắn hạn. Bàn đạp bứt phá thứ 6 là về việc hệ thống mạng lưới giúp tạo ra một chuỗi liên tục các chiến thắng liên quan đến chiến lược, dù lớn hay nhỏ. Hành động ở đây cũng yêu cầu đảm bảo các chiến thắng phải được ghi nhận nhiều nhất có thể đối với toàn bộ doanh nghiệp. Chúng nên được mọi người ăn mừng, dù là theo những cách khiêm tốn. Những chiến thắng này và sự ăn mừng có thể mang lại sức mạnh tinh thần to lớn và đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì một hệ thống kép. Chúng đem lại niềm tin đối với cấu trúc mới. Đến lượt niềm tin này thúc đẩy ngày càng nhiều hơn nữa sự hợp tác bên trong toàn bộ doanh nghiệp. Những chiến thắng này đem lại sự tôn trọng, thấu hiểu, và cuối cùng là sự hợp tác hoàn toàn từ những nhà quản lý có khuynh hướng kiểm soát nhất, những người không muốn trở thành một tình nguyện viên của hệ thống mạng lưới.

7/ Duy trì bứt phá. Bàn đạp bứt phá thứ 7 giữ toàn bộ hệ thống tiến về phía trước mặc dù khuynh hướng chung của con người là tự mãn sau một vài chiến thắng. Bước này được xây dựng dựa trên sự công nhận rằng rất nhiều chiến thắng đến từ các sáng kiến phụ trợ, mà chỉ riêng chúng có thể không cần thiết hoặc không hữu ích về khía cạnh chiến lược. Các sáng kiến lớn hơn sẽ mất đi động lực và sự ủng hộ trừ phi các sáng kiến phụ trợ liên quan cũng được thực hiện thành công. Ở đây, với năng lượng vô tận tập trung hướng đến các thách thức và cơ hội mới, chúng ta tìm được một động cơ giúp tất cả các bước bứt phá khác tiếp tục hoạt động khi cần thiết, như bugi và xi-lanh trong động cơ ô tô. Điều này hoàn toàn trái ngược với cách tiếp cận và tư duy kiểu “làm một lần rồi thôi”!

8/ Thể chế hóa sự thay đổi. Bàn đạp bứt phá thứ 8 giúp thể chế hóa các chiến thắng, tích hợp chúng vào các quy trình, hệ thống, thủ tục và hành vi của hệ thống thứ bậc – khi có hiệu lực sẽ giúp truyền đạt những thay đổi vào văn hóa doanh nghiệp. Khi điều này xảy ra với ngày càng nhiều sự thay đổi, sẽ xuất hiện hiệu ứng tích lũy. Sau một vài năm, những hành động như vậy sẽ đưa toàn bộ hệ thống hoạt động kép trở thành bản sắc của doanh nghiệp.

Khi những Bàn đạp bứt phá này hoạt động tốt, chúng sẽ giải quyết một cách tự nhiên những thách thức vốn có trong việc xây dựng một kiểu doanh nghiệp mới và khác biệt. Chúng cung cấp năng lượng, các tình nguyện viên, sự phối hợp, tích hợp hệ thống thứ bậc và hệ thống mạng lưới, sự hợp tác cần thiết. Trong khi doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và khắc phục các nguy cơ, toàn bộ hệ thống phát triển và bứt phá. Cuối cùng, hệ thống trở thành phương thức thực hiện công việc trong một thế giới thay đổi chóng mặt. Bạn vượt lên trước trong cuộc cạnh tranh khốc liệt hay đạt được những mục tiêu cực kỳ tham vọng. Và với cách thực hiện đúng đắn, tất cả những việc này diễn ra mà không cần phải bổ sung thêm những nhân viên đắt giá, gián đoạn các hoạt động thường nhật, hoặc không hoàn thành các mục tiêu lợi nhuận.

Đội quân tình nguyện

Những người lèo lái các quá trình trên và bố trí mạng lưới Bàn đạp bứt phá cùng hỗ trợ thực hiện công việc kinh doanh thường nhật của doanh nghiệp. Họ không phải là một nhóm tách biệt gồm các nhà tư vấn, nhân viên mới tuyển dụng hoặc một “lực lượng đặc nhiệm” được phân công riêng.

Chúng tôi thấy rằng chỉ cần 5% – 10% các nhân viên và cấp quản lý trong một hệ thống thứ bậc đủ giúp cho hệ thống mạng lưới vận hành tốt. Điểm cốt lõi này giúp cho toàn bộ hệ thống vận hành vì 2 lý do. Thứ nhất, vì họ làm việc trong hệ thống thứ bậc, nhóm người chiếm tỷ trọng 5% – 10% này có kiến thức, có mối quan hệ, sự tín nhiệm và ảnh hưởng trong tổ chức. Họ thường là những người đầu tiên nhìn thấy một cơ hội hay mối đe dọa – và họ sẽ sốt sắng giải quyết chúng nếu được đặt vào một cấu trúc cho phép được làm điều đó. Thứ hai, họ không làm gia tăng thêm ngân sách!

Với Bàn đạp bứt phá thứ nhất hoạt động hiệu quả, tạo ra được ý thức cấp bách đủ cao, thật sự dễ dàng để tìm thấy một “đội quân” các cá nhân tình nguyện, những người mang lại năng lượng, sự tận tân và lòng nhiệt tình chân thành. Các hành động khiêm tốn nhưng nhất quán được thực hiện bởi nhiều người có lòng đam mê, mang theo họ là những hiểu biết từ khắp các phòng ban và cấp bậc, đem lại cho hệ thống mạng lưới sức mạnh mà nó cần để thực hiện các hành động thông minh mang tính chiến lược.

Những người chưa bao giờ thấy loại hệ thống vận hành kép này hoạt động thường lo lắng, một nỗi lo lắng hoàn toàn hợp lý khi một nhóm những tình nguyện viên nhiệt tình có thể tạo ra nhiều rắc rối hơn số lượng họ giải quyết – bằng cách sao chép hoặc ra những quyết định thiếu suy xét và phá vỡ các hoạt động thường nhật. Chính lúc này, cấu trúc mạng lưới, các nguyên tắc nền tảng, và các tiến trình bứt phá sẽ thể hiện tầm ảnh hưởng của mình. Chúng tạo điều kiện cho mọi người không những nghĩ ra các ý tưởng mà các ý tưởng đó còn được hỗ trợ bởi dữ liệu chất lượng đến từ các phòng ban và nhiều cấp bậc trong hệ thống thứ bậc; tạo điều kiện cho mọi người không những phát triển các sáng kiến mà còn hiểu rằng nhiệm vụ của họ là thực hiện chúng; dẫn dắt mọi người không chỉ thực hiện công việc hàng ngày suôn sẻ mà còn cải thiện các quy trình hàng ngày nhằm giúp cho hoạt động của tổ chức diễn ra dễ dàng, năng suất, ít tốn chi phí và hiệu quả hơn.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Jonh P. Kotter  Bứt phá – NXB THTPHCM 2019.

Nắm bắt cơ hội với một hệ thống hoạt động kép – Phần II


+ Hành động phải được dẫn dắt bởi khối óc và con tim, không thể chỉ có khối óc. Hầu hết mọi người sẽ không muốn trợ giúp nếu bạn chỉ thuyết phục về mặt logic với những con số và các đề án kinh doanh. Bạn cũng cần phải thuyết phục cảm nhận của mọi người. Như tất cả những nhà lãnh đạo trong lịch sử, bạn phải nói về những khát khao quan trọng và đích thực của con người, về những đóng góp cho những điều có ý nghĩa lớn lao hơn, về việc đưa tổ chức hoặc cộng đồng đến một tương lai tốt đẹp hơn. Nếu bạn có thể cung cấp một phương tiện có thể đem đến cho những người khác một mục đích, ý nghĩa lớn lao hơn cho những nỗ lực của họ, những điều tuyệt vời có thể xảy ra.

+ Lãnh đạo nhiều hơn, không thể chỉ tăng cường quản lý. Để đạt được bất kỳ điều gì có ý nghĩa thông qua các nhiệm vụ quen thuộc – cũng như vô số các nhiệm vụ lặp đi lặp lại ở một tổ chức thậm chí chỉ ở quy mô trung bình – cần thiết có một sự cạnh tranh quản lý từ nhiều người. Đúng, bạn cũng cần có sự lãnh đạo, nhưng phần quan trọng của động cơ chính là các quy trình quản lý. Tuy nhiên để tận dụng các cơ hội không dự đoán được vốn mở ra và cũng đóng lại rất nhanh, và bằng cách nào đó phát hiện và tránh được các đe dọa không lường trước được, bạn cần sự lãnh đạo, và điều này không thể chỉ đến từ một nhà điều hành xuất chúng. Trò chơi này liên quan đến tầm nhìn, cơ hội, sự linh hoạt, các hành động truyền cảm hứng, đam mê, đổi mới, và ăn mừng – không chỉ là quản lý dự án, rà soát ngân sách, các mối quan hệ báo cáo, lương thưởng, và trách nhiệm giải trình kế hoạch. Cả hai loạt hành động trên đều cần thiết, nhưng chỉ một mình loạt hành động thứ hai sẽ không đảm bảo đem lại thành công trong một thế giới biến động.

+ Mối quan hệ không thể tách rời giữa hệ thống thứ bậc hệ thống mạng lưới, không thể chỉ là một hệ thống thứ bậc được tăng cường. Hai hệ thống thứ bậc và mạng lưới hoạt động trong một thể thống nhất với một sự luân chuyển liên tục thông tin và các hoạt động giữa chúng – một cách tiếp cận thành công một phần nhờ những người về cơ bản tình nguyện làm việc trong hệ thống mạng lưới vẫn đang làm việc trong hệ thống thứ bậc. Hệ thống hoạt động kép không thể và không cần phải trở thành 2 siêu phòng ban, hoạt động bởi 2 nhóm nhân viên toàn thời gian khác nhau, giống như Xerox PARC cũ trong quá khứ (một cỗ máy đổi mới chiến lược ấn tượng) và chính tập đoàn Xerox (Xerox đã hoàn toàn bỏ qua PARC, hoặc ít nhất có thể đã không bao giờ thực hiện những cơ hội thương mại tuyệt vời mà PARC phát hiện được). Và, quan trọng là sự lắp ghép thành công 2 bộ phận này với nhau, vì vào lúc ban đầu, bất kỳ điều gì mới mẻ cũng trông có vẻ kỳ quặc, sai lầm hay mang tính đe dọa: thông qua giáo dục, hình mẫu từ tầng lớp thượng tầng, những thành công được chứng minh, và cuối cùng là ăn sâu vào DNA của doanh nghiệp, tóm lại là biến phong cách này trở thành “cách chúng ta làm việc ở đây”.

Những nguyên tắc này chỉ ra một điều rất khác biệt so với cách vận hành mặc định trong hệ thống thứ bậc: thúc đẩy thay đổi thông qua một số lượng người nhất định được chỉ định, những người sẽ nhận lấy một đề án kinh doanh với một loạt các mục tiêu cụ thể, quản trị dự án để đạt được những mục tiêu trong kịch bản đưa ra. Quy trình mặc định đó có thể hiệu quả khi tốc độ hoàn thành yêu cầu không quá nhanh, sự chống đối tiềm tàng của mọi người không quyết liệt, và những gì cần thiết phải thực hiện rất rõ ràng (và như thế yêu cầu đổi mới ở mức thấp). Nhưng, ngày càng rõ ràng, đó không phải là thế giới chúng ta đang sống.

Dựa trên những nguyên tắc này, hành động ở bộ phận mạng lưới của hệ thống kép rất khác so với bộ phận thứ bậc. Cả hai bộ phận đều mang tính hệ thống, có điều chúng rất khác nhau. Không chỉ là vấn đề một bên được định hướng bởi số liệu và cứng nhắc, một bên thì mềm mỏng linh hoạt. Ngày nay chúng ta biết ít hơn về các quy trình của hệ thống mạng lưới như “tạo ra các thắng lợi ngắn hạn” so với các quy trình của hệ thống thứ bậc như lên kế hoạch hoạt động, hoặc tạo ra các chỉ số có liên quan. Nhưng, giống như các hành động trong một hệ thống thứ bậc rất khác so với kiểu một người có thiên hướng kiểm soát làm bất kỳ điều gì anh ta nghĩ ra, thì các hành động bên trong hệ thống mạng lưới cũng rất khác với những nhân viên tình nguyện nhiệt tình làm bất cứ điều gì họ muốn!

Vì hành động bên trong hệ thống mạng lưới đẩy nhanh các hoạt động, đặc biệt các hoạt động liên quan đến chiến lược, tôi gọi các quy trình cơ bản của hệ thống mạng lưới là Bàn đạp bứt phá  (Accelerators).

8 bàn đạp bứt phá

Các quy trình của hệ thống mạng lưới giống như hoạt động bạn thường thấy trong các bối cảnh khởi nghiệp thành công. Chúng giống như 8 bước để dẫn dắt sự thay đổi của tôi, chỉ khác là các nhà quản lý cấp cao khởi động một động lực tạo ra nhiều người dẫn dắt thay đổi một cách chủ động, một cấu trúc mạng lưới tích hợp với hệ thống thứ bậc, và các quy trình một khi đã bắt đầu sẽ không bao giờ dừng lại.

Dưới đây là 8 Bàn đạp bứt phá:

1/ Hình thành ý thức cấp bách xung quanh một Cơ Hội Lớn. Bàn đạp bứt phá đầu tiên là hình thành và duy trì một ý thức cấp bách mạnh mẽ về một Cơ Hội Lớn (Big Opportunity) mà doanh nghiệp đang đối mặt. Việc xây dựng một hệ thống hoạt động kép bắt đầu ở đây. Theo nhiều cách, đây chính là bí quyết xây dựng những hành vi mà trong một doanh nghiệp đã trưởng thành rất khó xảy ra.

Trong phạm vi vừa nêu, cấp bách (urgency) không chỉ nói về những vấn đề trước mắt mà còn hướng đến các khả năng và nguy cơ mang tính chiến lược, xuất hiện với tần suất ngày càng nhanh. Khi Bàn đạp bứt phá thứ nhất này hoạt động hiệu quả, thì không chỉ một vài nhà quản lý, lãnh đạo, mà rất nhiều người sẽ thức dậy mỗi ngày và suy nghĩ về việc họ có thể giúp doanh nghiệp theo đuổi một Cơ Hội Lớn như thế nào.

Tôi đã chứng kiến mọi người nghĩ ra hàng chục cách sáng tạo nhằm xây dựng không ngừng và duy trì ý thức cấp bách này. Làm tốt bước này là rất quan trọng, đó là lý do tôi dành 2 bài tiếp theo để xây dựng ý thức cấp bách – đặc biệt thông qua các hình mẫu – và tập trung ý thức cấp bách này vào những Cơ Hội Lớn.

8 Bàn đạp bức phá

2/ Xây dựng và phát triển một nhóm dẫn đường. Bàn đạp bứt phá thứ 2 tận dụng ý thức cấp bách cao độ và nhất quán nói trên để xây dựng cốt lõi của cấu trúc mạng lưới, sua đó sẽ giúp hệ thống phát triển thành một dạng thức mạnh mẽ và tinh vi hơn. Nhóm dẫn đường đến từ khắp mọi nơi của doanh nghiệp này cảm nhận sâu sắc sự cấp bách. Đây là những cá nhân đến từ khắp các phòng ban và cấp bậc, những người muốn giúp doanh nghiệp chống lại các thách thức chiến lược đương đầu với môi trường siêu cạnh tranh, và tận dụng được các Cơ Hội Lớn. Họ là những người muốn dẫn dắt, muốn trở thành những cá nhân thực hiện sự thay đổi và hỗ trợ những người khác thay đổi. Nhóm hạt nhân này có động lực, có những cam kết về mặt tinh thần và trí tuệ, sự kết nối, kỹ năng, và thông tin để trở thành “mặt trời” trong một “Thái Dương hệ” mới và năng động của doanh nghiệp. Đây là những người có khả năng học hỏi, thực sự học hỏi để làm việc với nhau hiệu quả như một đội lớn.

Với một ý thức cấp bách cần thiết, việc tìm kiếm những người giỏi muốn tham gia vào nhóm dẫn đường dễ dàng ngoài mong đợi. Mang những người đến từ các phòng ban và cấp bậc khác nhau để làm việc cùng với nhau đòi hỏi nhiều nỗ lực. Nếu chỉ đơn thuần ném tất cả bọn họ vào một căn phòng, nhiều khả năng những người này chỉ tái tạo lại những gì họ biết: một hệ thống thứ bậc tập trung vào quản lý. Nhưng trong điều kiện thích hợp – với một nhân tố quan trọng là ý thức cấp bách xoay quanh một Cơ Hội Lớn – những người này sẽ làm việc với nhau theo một cách hoàn toàn mới. Và với sự hỗ trợ, cả nhóm dẫn đường và ban điều hành doanh nghiệp sẽ học được cách làm việc cho phép hệ thống thứ bậc và hệ thống mạng lưới duy trì sự nhất quán chiến lược, duy trì mức độ hiệu quả và tin cậy cao, và phát triển một khả năng hoàn toàn mới đem đến tốc độ và sự linh hoạt.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Jonh P. Kotter  Bứt phá – NXB THTPHCM 2019.

Nắm bắt cơ hội với một hệ thống hoạt động kép – Phần I


Dường như cứ mỗi tuần, người ta lại đề xuất một vài công cụ quản lý mới để tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh hoặc đương đầu với các nhu cầu của thế kỷ 21. Vậy thì một hệ thống hoạt động kép có điều gì khác biệt? Câu trả lời là gấp đôi! Đầu tiên, một hệ thống kép được sử dụng để dẫn dắt những sáng kiến chiến lược nhằm tận dụng các Cơ Hội Lớn hoặc tránh các đe dọa nguy hiểm hơn là để quản lý. Thứ hai, mặc dù hệ thống kép là một ý tưởng mới, nhưng đó là một cách thức hoạt động đã ẩn mình trong nhiều năm. Mọi doanh nghiệp thành công hoạt động gần giống như tôi mô tả trong giai đoạn tăng trưởng năng động nhất trong vòng đời của chúng. Các doanh nghiệp chỉ không hiểu cách thức hoạt động này trong khi chúng đang diễn ra hoặc không duy trì chúng khi doanh nghiệp đến giai đoạn trưởng thành.

Một cấu trúc hệ thống kép

Cấu trúc cơ bản của một hệ thống kép là: hệ thống thứ bậc ở bên này, và hệ thống mạng lưới ở bên kia. Phía mạng lưới mô phỏng các doanh nghiệp thành công trong giai đoạn lập nghiệp, trước khi xuất hiện sơ đồ tổ chức chỉ ra các mối quan hệ cấp trên cấp dưới, trước khi có các mô tả công việc và cấp bậc chức vụ chính thức. Cấu trúc đó trông giống như một hệ mặt trời không ngừng phát triển với một cơ chế hướng dẫn đóng vai trò mặt trời, các sáng kiến chiến lược là hành tinh, và các sáng kiến phụ trợ đóng vai trò là mặt trăng hoặc vệ tinh…

Cấu trúc này rất năng động: các sáng kiến (initiative) và sáng kiến phụ trợ (sub-initiative) hợp nhất hoặc tan rã khi cần thiết. Trong khi hệ thống thứ bậc điển hình có xu hướng không thay đổi nhiều qua thời gian, loại mạng lưới này luôn biến đổi dễ dàng. Vì không gồm nhiều tầng thứ bậc, không có các quy định cấm theo kiểu “ra lệnh và kiểm soát” hay những thứ như quy trình 6 sigma, mạng lưới này cho phép tồn tại một mức độ tự do cá nhân, sáng tạo và đổi mới mà ngay cả hệ thống thứ bậc ít tầng lớp nhất, điều hành bởi những nhà điều hành tài giỏi nhất cũng không thể đạt được. Bố trí các nhân viên đến từ mọi ngóc ngách tổ chức với mọi cấp bậc theo đường chéo, mạng lưới này giải phóng thông tin từ các phòng ban và các tầng thứ bậc (hieararchical layer), cho phép chúng lưu thông với mức độ tự do lớn hơn và ở tốc độ nhanh hơn.

Cấu trúc thứ bậc của hệ thống hoạt động kép khác so với hầu hết các hệ thống thứ bậc ngày nay ở một khía cạnh rất quan trọng. Phần lớn các công việc vốn trước đây được giao cho hệ thống thứ bậc, những công việc yêu cầu tính đổi mới, linh hoạt, những thay đổi khó, và các sáng kiến chiến lược lớn cần được thực hiện nhanh chóng – những thách thức dồn lên các tổ công tác (work stream), đội dự án (tiger team), hay các phòng chiến lược – đã được chuyển sang cho “bên” mạng lưới. Điều này giúp cho bộ phận hệ thống thứ bậc ít gánh nặng hơn và có thể thực hiện tốt hơn những công việc mà nó được thiết kế để làm: hoàn thành các công việc sự vụ hàng ngày, thực hiện các thay đổi bình thường để cải thiện hiệu suất hơn nữa, và nghiên cứu các sáng kiến chiến lược giúp công ty đương đầu với các điều chỉnh có thể dự đoán trước, chẳng hạn nâng cấp hệ thống IT thường nhật.

Trong một doanh nghiệp thật sự đáng tin cậy, hiệu quả, linh hoạt, nhanh nhẹn, hệ thống mạng lưới ăn khớp với cấu trúc thiên về truyền thống; đây không phải là kiểu “lực lượng siêu đặc nhiệm” dưới quyền một số cấp trong hệ thống thứ bậc. Nó được kết nối liền mạch và phối hợp với hệ thống thứ bậc theo nhiều cách, chủ yếu thông qua những người làm việc ở cả hai hệ thống. Tuy nhiên, cấp quản lý cao nhất của tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc bắt đầu và duy trì mạng lưới. Các giám đốc điều hành cấp cao (C-suite) hay ban lãnh đạo phải là người bắt đầu tạo ra hệ thống mạng lưới, ủng hộ, hỗ trợ rõ ràng cho hệ thống này. Những nhà lãnh đạo cần đảm bảo hệ thống mạng lưới và hệ thống thứ bậc nhất quán với nhau. Đội ngũ lãnh đạo của hệ thống thứ bậc phải làm gương cho cấp dưới trong việc tương tác với hệ thống mạng lưới. Tôi nhận ra rằng những việc này không làm tốn nhiều thời gian của các cấp điều hành. Nhưng những hành động này của các lãnh đạo cao cấp đưa ra tín hiệu rõ ràng rằng hệ thống mạng lưới không phải là một hoạt động cách mạng to tát gì! Hệ thống này cũng không phải là một tổ chức không chính thức, cũng không phải là một bài tập kết nối nhỏ giúp cho những người tham gia cảm thấy tốt hơn. Mà nó chính là một bộ phận cấu thành hệ thống chung, được thiết kế để cạnh tranh và chiến thắng.

Tôi không mô tả một ý tưởng thuần túy lý thuyết. Mọi tổ chức thành công trải qua một giai đoạn, thường rất sớm trong lịch sử hình thành của họ, trong giai đoạn đó họ thực sự hoạt động với cấu trúc kép này. Điều này đúng với những tổ chức như Panasonic ở Osaka, Morgan Stanley ở New York, hay một tổ chức phi lợi nhuận ở London. Vấn đề là phần mạng lưới của một hệ thống kép trong chu kỳ kinh doanh bình thường của doanh nghiệp thường vô hình không chính thức đối với hầu hết mọi người, vì thế hệ thống này hiếm khi có thể xác nhận được sự tồn tại của chính nó! Khi bước vào giai đoạn trưởng thành, các doanh nghiệp phát triển một cách tự nhiên hướng đến một hệ thống đơn lẻ – hệ thống thứ bậc (hierarchy) – và hy sinh hệ thống mạng lưới lúc lập nghiệp (entrepreneurial network). Trước kia, trong một thế giới với những thay đổi tương đối chậm rãi, việc thiếu hiểu biết và nỗ lực để chính thức hóa và duy trì một hệ thống vừa có sự hiệu quả và tin cậy, vừa có sự linh hoạt và nhạy bén không làm cho chúng ta gánh chịu nhiều hậu quả! Tuy nhiên, tình thế đó đã thay đổi mãi mãi – đối với Panasonic, Morgan Stanley, và hàng ngàn doanh nghiệp khác – hoặc nó sẽ sớm thay đổi.

Các nguyên tắc của hệ thống hoạt động kép

Dựa theo những quan sát kỹ lưỡng, rõ ràng một hệ thống hoạt động kép hoạt động tốt được định hướng bởi một số nguyên tắc cơ bản:

+ Nhiều người thúc đẩy các thay đổi quan trọng và họ đến từ khắp mọi nơi, không chỉ là một số ít người được chỉ định. Tất cả bắt đầu từ đây. Để có được tốc độ và sự linh hoạt, bạn cần một cách thức khác biệt quan trọng để thu thập thông tin, ra quyết định và thực hiện các quyết định có ý nghĩa chiến lược. Bạn cần nhiều cặp mắt hơn để tìm kiếm, nhiều bộ não hơn để suy nghĩ, và nhiều đôi chân hành động hơn để bứt phá. Bạn cần bổ sung thêm người, những người có tầm nhìn quan điểm của riêng họ và có những mối quan hệ làm việc tốt đẹp với những người khác, để thực sự thực hiện đổi mới. Cần nhiều người hơn có quyền đưa ra sáng kiến – không chỉ thực hiện một vài ý tưởng, chỉ thị của người khác. Tuy nhiên, điều này phải được thực hiện với một quy trình đã được chứng minh rằng sẽ không gây ra hỗn loạn, không tạo ra các xung đột mang tính phá hủy, các nỗ lực trùng lắp hay lãng phí tiền bạc. Và điều này phải được thực hiện với những người trong cuộc, những người bên trong doanh nghiệp. Cả trăm nhà tư vấn, dù cho họ thông minh đến nhường nào cũng không thể thực hiện được công việc này.

+ Một tư duy “hãy làm” thay cho tư duy “phải làm”. Mỗi nhà lãnh đạo vĩ đại xuyên suốt lịch sử đã chứng minh rằng có thể tìm thấy nhiều cá nhân thực hiện thay đổi từ khắp mọi ngóc ngách trên thế giới – nhưng chỉ khi mọi người được lựa chọn và cảm thấy họ thực sự được phép tiến tới và hành động. Mong muốn được làm việc với những người khác vì một đích chung quan trọng và thú vị, cộng thêm tính khả thi thực tế của việc làm đó luôn luôn là chìa khóa cho vấn đề! Và những người cảm thấy họ có vinh dự được tham gia vào một hoạt động quan trọng, như đã được thể hiện trong suốt lịch sử, họ sẽ sẵn sàng tự nguyện làm thêm, bên cạnh những hoạt động bình thường. Bạn không cần phải thuê một đội ngũ mới với chi phí đắt đỏ. Những con người hiện hữu sẽ sẵn sàng đóng góp năng lượng.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Jonh P. Kotter  Bứt phá – NXB THTPHCM 2019.

Các hạn chế của hệ thống thứ bậc trong một thế giới chuyển động nhanh – Phần II


Các hạn chế của hệ thống thứ bậc theo định hướng quản lý

Thực tế nản lòng này rất phổ biến.

Bạn thấy mình làm việc với một nhóm nhỏ thân cận hết lần này đến lần khác để lãnh đạo các sáng kiến quan trọng. Điều này đặt ra những hận chế rõ ràng về những gì có thể hoàn thành và ở tốc độ nào.

Bạn nhận ra giao tiếp giữa các phòng ban không diễn ra hiệu quả và nhanh ở mức cần thiết. Điều này cũng đúng với việc lưu chuyển thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên trong tổ chức. Kết quả là sự trì trệ ngày càng nhiều hơn.

Bạn phát hiện các chính sách, quy định và thủ tục, ngay cả những điều hợp lý, trở thành những rào cản đối với tốc độ chiến lược. Các chính sách, quy định, thủ tục này chắc chắn phát triển theo thời gian, được triển khai như là giải pháp đối với các vấn đề thực sự về chi phí, chất lượng hoặc tuân thủ. Tuy nhiên trong một thế giới chuyển động nhanh, chí ít thì chúng cũng trở thành những ổ gà trên đường đi, hoặc nếu không sẽ là những rào chắn xi măng!!!

Bạn thấy rằng tập trung ngắn hạn vào các con số kết quả kinh doanh hàng quý va chạm với tầm nhìn dài hạn nhằm bứt phá vượt lên trong cuộc cạnh tranh. Tại một cuộc họp về một chương trình nhấn mạnh sự đổi mới và các nỗ lực dọn dẹp sau một đám cháy tại một nhà máy, bạn biết chủ đề nào sẽ chiếm lĩnh phần lớn buổi thảo luận. Lấy xu hướng này nhân với 100 hoặc 1000, và bạn sẽ thấy quy luật: rất nhiều ý tưởng giúp tăng khả năng đổi mới và chiến thắng của một doanh nghiệp sẽ bị lãng quên hoặc thất bại.

Một phần của vấn đề liên quan đến chính trị và xã hội: mọi người thường miễn cưỡng bắt lấy cơ hội thay đổi mà không được sự cho phép của cấp trên. Một phần của vấn đề này đơn giản liên quan đến bản chất của con người: bám chặt vào thói quen, sợ mất đi quyền lực và địa vị.

Sự tự mãn và không đủ đồng thuận, một hậu quả điển hình của thành công trong quá khứ, làm vấn đề phức tạp hơn. Thậm chí chỉ cần một chút tự mãn, mọi người không tin bất cứ điều gì quá mới mẻ là cần thiết, và bắt đầu chống lại sự thay đổi. Với sự đồng thuận yếu, họ có thể tin rằng một ý tưởng mới là cần thiết, nhưng không phải là những sáng kiến mang tính chiến lược được khởi động từ thượng tầng của công ty. Cả hai thái độ này sẽ làm trì hoãn sự bứt phá.

Mọi người có thể có khuynh hướng đơn giản đổ lỗi vấn đề cho khía cạnh con người: những nhà quản lý cấp trung thích kiểm soát hoặc các nhân viên kinh doanh ích kỷ ưu tiên sự nghiệp của mình trước hết. Nhưng sự thật đó là lỗi của hệ thống: vấn đề liên quan trực tiếp đến những hạn chế của hệ thống thứ bậc và các quy trình quản lý cơ bản.

Các phòng ban riêng lẻ, tách biệt (silo) là một phần vốn có của hệ thống điều hành thứ bậc. Chúng có thể được tạo ra với những vách ngăn mỏng manh hơn và các nhà lãnh đạo có thể cố gắng làm giảm sự tách biệt giữa chúng, nhưng vấn đề này không thể giải quyết hoàn toàn. Điều đó cũng đúng với các quy định và thủ tục: chúng ta có thể giảm số lượng nhưng luôn luôn cần một vài quy định, vài thủ tục nào đó! Danh sách các vấn đề tương tự còn rất nhiều. Bạn có thể giảm thiểu nhưng không thể quét sạch hoàn toàn ở tất cả các cấp độ. Bạn có thể nói mọi người không được bỏ qua tầm nhìn dài hạn nhưng bạn không thể bỏ đi bảng ngân sách hàng quý. Những vấn đề này là một phần cố hữu của hệ thống, và có thể dự đoán được, cuối cùng chúng trở thành các mỏ neo ghìm lại những nỗ lực đẩy nhanh sự linh hoạt chiến lược (strategic agility) và thực hiện chiến lược trong một thế giới chuyển động nhanh hơn.

Bứt phát bị trì hoãn

Những nhà lãnh đạo giỏi biết tất cả những vấn đề này, đôi khi chỉ là trực giác, và cố gắng giải quyết vấn đề, bằng nhiều cách. Họ tạo ra đủ loại đơn vị quản lý dự án để phụ trách các dự án chuyên biệt. Họ sử dụng các lực lượng đặc nhiệm liên phòng ban để “cắt ngang” các phòng ban. Họ sử dụng các nhà tư vấn chiến lược hoặc xây dựng các phòng hoạch định chiến lược để tập trung vào các vấn đề dài hạn. Tương tự, họ bổ sung việc hoạch định chiến lược (strategic planning) vào công tác hoạch định kế hoạch hoạt động hàng năm. Họ đưa vào các chức năng quản lý sự thay đổi nhằm vượt qua sự tự mãn, giảm thiểu sự chống đối và gia tăng sự đồng thuận. Khi những việc trên được thực hiện tốt, các phương án tăng cường này nọ có thể giảm thiểu các vấn đề về trì trệ và tăng tốc độ và sự linh hoạt cho tổ chức – nhưng chỉ ở một mức độ nhất định mà thôi.

Ngày nay, những gì chúng ta cần là một nhân tố mới mạnh mẽ để đương đầu với các thách thức đặt ra bởi sự phức tạp gia tăng và sự thay đổi chóng mặt. Giải pháp mà tôi thấy hoạt động hiệu quả nhất chính là một hệ thống thứ hai, được tổ chức như một mạng lưới – giống cơ cấu tổ chức hệ mặt trời của một tổ chức mới thành lập hơn là cơ cấu tổ chức kim tự tháp Giza của một tổ chức đã vào giai đoạn trưởng thành – điều có thể tạo nên tốc độ và linh hoạt. Hệ thống này bổ sung mạnh mẽ vào hệ thống thứ bậc của một tổ chức trong giai đoạn trưởng thành hơn là gánh nặng, và do đó cho phép hệ thống thứ bậc cũ có thể thực hiện chức năng tối ưu vốn có của mình. Nó giúp cho một doanh nghiệp có thể điều hành dễ dàng hơn trong khi tăng tốc thay đổi chiến lược. Đây không phải là câu hỏi “hoặc cái này/hoặc cái kia” mà là “cả hai – cái này và cái kia”: như 2 dàn âm thanh trong một buổi hòa nhạc . Một hệ thống vận hành kép.

Một hướng đi mới

Tôi cần phải rõ ràng ở điểm này. Tôi không nói về các lực lượng đặc nhiệm liên phòng ban với quy mô lớn chưa từng có, những đội chiến lược theo đuổi các mô hình mới, những hội đồng đổi mới, các nhóm làm việc tự chỉ đạo (self-directed work team), các chính sách đem lại cho mọi người thời gian để cải thiện các dự án sáng tạo của riêng họ, hoặc tất cả các điều ở trên. Những điều đó giúp tổ chức di chuyển đúng hướng nhưng chỉ dừng lại ở việc tăng cường, gia cố một hệ thống đơn lẻ. Ở đây, tôi đang nói về một ý tưởng lớn hơn nhưng có cội rễ trong những suy nghĩ, hoạt động, cấu trúc quen thuộc.

Hầu hết những công ty mới thành lập thực sự được tổ chức như các mạng lưới, vì họ cần phải linh hoạt, nhanh nhẹn và sáng tạo để có thể tóm lấy các cơ hội. Thậm chí ngay trong các công ty trong giai đoạn trưởng thành, một mạng lưới không chính thức các đơn vị đổi mới thường hoạt động dưới quyền một hệ thống thứ bậc để đẩy nhanh tiến trình thực hiện đổi mới. Điều tôi mô tả ở đây cũng phản ánh nhiều những tư tưởng quản lý thú vị nhất trong vài thập kỷ qua – từ cảnh báo củ Michael Porter về việc các tổ chức cần chú ý thường xuyên và rõ ràng hơn đến các vấn đề chiến lược, đến các hiểu biết của Clayton Christensen về việc các công ty đã giải quyết tệ hại như thế nào vấn đề gián đoạn công nghệ cố hữu trong một thế giới chuyển động nhanh, và gần đây là công trình của từng đạt giải Nobel, Daniel Kahneman, mô tả bộ não như 2 hệ thống kép, một xử lý về cảm xúc và một xử lý về logic.

Các quy trình điều hành bên trong cấu trúc mạng lưới mới không giống như trong quản lý mang tính hệ thống (điều đem lại sự tin cậy và hiệu quả) mà giống như trong khả năng lãnh đạo cơ động nhiều hơn (điều đem lại tốc độ và sự linh hoạt). Những quy trình này mở rộng thành phương pháp 8 bước tôi đã ghi nhận lần đầu tiên cách đây 15 năm, trong quyển sách Dẫn dắt sự thay đổi, khi tôi nghiên cứu về sự thay đổi trên quy mô lớn thành công. Cấu trúc mạng lưới mới, một phần của một hệ thống hoạt động kép, sẽ thực hiện 8 bước đó và tăng thêm sức mạnh cho chúng. Hệ thống này làm được vậy bằng cách cho phép nhiều người hơn trở thành những nhân tố thay đổi chủ động (active agen of change), những người có thể hoàn thành nhiều việc nahnh hơn; xây dựng sự cấp bách chiến lược thậm chí còn mạnh mẽ hơn – và không chỉ một cách chung chung mà tập trung xung quanh một Cơ Hội Lớn. Và sau khi bắt đầu giải quyết một thách thức chiến lược cụ thể, các quá trình này không dừng lại, chúng trở thành các Bàn đạp bứt phá dài hạn, tạo ra và duy trì một văn hóa linh hoạt và tốc độ bên trong một tổ chức.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter – Bứt phá – NXB TH TPHCM 2019.

Các hạn chế của hệ thống thứ bậc trong một thế giới chuyển động nhanh – Phần I


Các tổ chức ở khắp mọi nơi đang vật lộn để bắt kịp tốc độ thay đổi ngày càng tăng – chứ đừng nói chi đến việc vượt lên trước.

Hầu hết mọi người không cảm nhận đầy đủ sự gấp rút bao quanh lấy họ, đó là một phần của vấn đề. Nhưng một cách khách quan, các dữ liệu đã nói lên tất cả. Trong hầu hết mọi chỉ số kinh doanh quan trọng, thế giới đang chạy đua về phía trước. Các rủi ro – hậu quả về tài chính, xã hội, môi trường, và chính trị – đang tăng lên theo cấp số mũ.

Dù bạn nhìn nhận vấn đề như thế nào đi nữa, thế giới đang chuyển động nhanh hơn

Trong thế giới mới này, câu hỏi lớn mà các lãnh đạo doanh nghiệp khắp mọi nơi phải đối mặt là làm sao giữ vững khả năng cạnh tranh và tăng trưởng lợi nhuận giữa những bất ổn và gián đoạn gia tăng. Vấn đề cấp thiết nhất là: các công ty đã đi qua giai đoạn khởi nghiệp đều tập trung tối ưu hóa hiệu suất nhiều hơn là sự linh hoạt trong chiến lược – khả năng tận dụng những cơ hội và né tránh các mối đe dọa một cách nhanh nhẹn và chắc chắn. Tôi có thể đưa ra vô số ví dụ về những công ty như thế, như RIM ( Borders and Researchs in Motion), công ty đã nhận ra nhu cầu phải thực hiện bước chuyển chiến lược lớn nhưng đã không thể thúc đẩy công ty đủ nhanh để tiến hành và cuối cùng bị gạt ra bên lề khi những đối thủ cạnh tranh nhanh nhẹn đánh bại họ một cách thảm hại. Các ví dụ luôn diễn ra theo cùng một cách: một tổ chức đột nhiên đối mặt với một mối đe dọa thực sự hoặc để mắt tới một Cơ Hội Lớn cố gắng (và thất bại) trong việc nhồi nhét các thay đổi quan trọng bằng cách sử dụng những cấu trúc, quy trình và phương pháp đã hoạt động hiệu quả trong quá khứ. Tuy nhiên các phương pháp cũ kỹ trong việc thiết lập thực hiện chiến lược mới đã làm hại chúng ta.

Các công ty thường chỉ xem xét lại những chiến lược nền tảng của họ trong những trường hợp họ buộc phải làm thế. Ngày nay, bất kỳ công ty nào nếu không rà soát, suy nghĩ lại phương hướng của mình ít nhất theo định kỳ vài năm (cũng như thường xuyên điều chỉnh theo những thay đổi của hoàn cảnh) và sau đó nhanh chóng thực hiện những thay đổi hoạt động cần thiết thì sẽ rơi vào vị thế đầy rủi ro. Đó là điều mà thế giới chuyển động nhanh hơn này đang làm với chúng ta! Tuy nhiên, như bất kỳ lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng có thể xác nhận, sự căng thẳng giữa một mặt là những gì cần làm để tiếp tục dẫn đầu trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, và một mặt khác là vẫn đạt được các kết quả mục tiêu đã đề ra cho năm nay, là vô cùng lớn.

Chúng ta không thể giảm đi các nhu cầu điều hành công ty hàng ngày, những việc mà các hệ thống thứ bậc truyền thống và quy trình quản lý vẫn còn xử lý rất hiệu quả. Điều mà hệ thống thứ bậc truyền thống và quy trình quản lý không thực hiện tốt là kịp thời xác định các thảm họa hay cơ hội quan trọng nhất, xây dựng những sáng kiến chiến lược mang tính đổi mới linh hoạt, và nhất là thực hiện các sáng kiến đó đủ nhanh…

Từ hệ thống mạng lưới đến hệ thống thứ bậc

Trên thực tế, tất cả các tổ chức thành công đều đi qua một chu trình rất giống nhau. Họ bắt đầu với một cấu trúc giống như mạng lưới, tương tự như hệ mặt trời với mặt trời, các hành tinh, mặt trăng, và thậm chí là vệ tinh. Các nhà sáng lập ở vị trí trung tâm. Những người khác ở nhiều điểm nút khác nhau, làm việc với các sáng kiến khác nhau. Hành động là tìm kiếm cơ hội và chấp nhận rủi ro, tất cả được định hướng bởi một tầm nhìn mà mọi người đồng thuận. Các cá nhân năng động di chuyển nhanh nhẹn và linh hoạt.

Trải qua thời gian, một doanh nghiệp thành công tiến hóa qua một chuỗi các giai đoạn trở thành một doanh nghiệp có cấu trúc như một hệ thống thứ bậc (hiearachy) và được dẫn dắt bởi các quy trình quản lý nổi tiếng: lập kế hoạch, lên ngân sách, xác định công việc, biên chế nhân sự, đo lường, giải quyết vấn đề. Với một hệ thống thứ bậc được tổ chức tốt và với quy trình quản lý được lèo lái khéo léo, doanh nghiệp trưởng thành hơn và có thể đạt được những kết quả hiệu quả và tin cậy đáng kinh ngạc theo tuần, quý, năm.

Một hệ thống thứ bậc được thiết kế tốt (well-designed hiearachy) cho phép chúng ta phân loại công việc theo các phòng ban, mảng sản phẩm và khu vực, nơi  các chuyên gia được phát triển và đào tạo, các quy trình đã kiểm nghiệm qua thời gian được đào tạo ra và áp dụng, và có các mối quan hệ báo cáo rõ ràng và minh bạch. Kết hợp những điều đó với các quy trình quản lý có thể dẫn dắt và kết nối hoạt động của các nhân viên – thậm chí hàng ngàn nhân viên phẩn bổ trên toàn cầu – và một hệ thống hoạt động như vậy cho phép mọi ngươi làm những việc họ sẽ làm tốt nhất.

Có những người chế giễu hệ thống này là tàn dư quan liêu của quá khứ, không phù hợp để giải quyết những nhu cầu của thế kỷ 21. Vứt nó đi. Đập nó đi. Khởi đầu lại. Cơc ấu tổ chức lại một hệ thống mạng nhện, bỏ đi quản lý cấp trung và để nhân viên tự quản lý chính họ. Nhưng sự thật là hệ thống thứ bậc định hướng quản lý mà nhiều doanh nghiệp tốt đã sử dụng, và chúng ta đón nhận nó như một điều hiển nhiên, là một trong những phát minh ấn tượng nhất của thế kỷ 20. Và giờ đây hệ thống này vẫn còn rất cần thiết để một tổ chức hoạt động hiệu quả.

Một điểm khiến hệ thống thứ bậc nổi bật là chúng có thể được tăng cường để đương đầu với các thay đổi, không chỉ đơn thuần là sao chép, ít nhất ở một chừng mực nhất định. Chúng ta đã biết làm thế nào để khởi động các sáng kiến trong hệ thống thứ bậc để thực hiện các nhiệm vụ mới và cải thiện hiệu suất các nhiệm vụ cũ. Chúng ta biết cách xác định các vấn đề mới, tìm kiếm và phân tích dữ liệu trong một thị trường năng động và xây dựng các đề án kinh doanh theo những thay đổi mà chúng ta thực hiện, sản xuất sản phẩm như thế nào, bán ra sao và bán ở đâu. Chúng ta biết cách thực hiện những thay đổi này bằng cách bổ sung thêm các lực lượng “đặc nhiệm” (task force), đội dự án (tiger team), phòng quản lý dự án và nhà lãnh đạo đỡ đầu (executive sponsor) cho những sáng kiến mới. Chúng ta có thể làm những việc trên trong khi vẫn chú tâm đến những hoạt động hàng ngày của tổ chức, vì phương pháp thay đổi chiến lược này dễ dàng được dung hợp bởi một cấu trúc thứ bậc và các quy trình quản lý cơ bản. Và đó chính xác là những gì các nhà lãnh đạo trên thế giới đang thực hiện, thường xuyên hơn mỗi năm!

Mọi cuộc khảo sát liên quan đến các giám đốc điều hành tôi đã xem qua trong một thập kỷ nay đều cho thấy họ đang tung ra những sáng kiến mang tính chiến lược (strategic initiative) nhiều hơn bao giờ hết. Các nhà lãnh đạo tài giỏi luôn cố gắng cải thiện năng suất, nhưng giờ đây họ đang cố gắng để đổi mới, cải tiến nhiều hơn và nhanh hơn. Khi các văn hóa doanh nghiệp cũ – được tạo ra nhiều năm hoặc nhiều thập kỷ trước đó – đã bắt đầu trì trệ, các nhà lãnh đạo thiếu kiên nhẫn đang cố gắng thay đổi những văn hóa đó. Mục tiêu của tất cả những việc này là đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng lợi nhuận để đuổi kịp hoặc vượt lên trong cuộc cạnh tranh khốc liệt.

Tuy hiên, những khảo sát tương tự cũng chỉ ra rằng thành công trên những sáng kiến này thường khó đạt được. Một ví dụ là cuộc khởi động lại của JCPenney gần đây, rất hứa hẹn trong một vài tháng đầu tiên nhưng sau đó thì tất cả các dự án chiến lược khác bắt đầu sụp đổ.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter – Bứt phá – NXB TH TPHCM 2019.

Trò chơi hữu cực và vô cực – Phần cuối


Không chỉ các công ty bị ảnh hưởng bởi quá nhiều sự lãnh đạo hữu hạn. Với việc ngày càng nhiều những người có lối suy nghĩ hữu hạn nắm giữ các chức vụ cấp quyền ở mọi khía cạnh của cuộc sống, áp lực làm thay đổi chính sách cộng đồng để củng cố thêm lối suy nghĩ hữu hạn ngày càng gia tăng. Và không lâu nữa, chúng ta sẽ có một nền kinh tế hoạt động trong sự ràng buộc của lối suy nghĩ hữu hạn, chơi theo luật lệ của một trò chơi mà chúng ta không tham gia. Đây là một tình huống vô cùng bất an và các thông số đang phản ánh nó. Sau vụ sụp đổ thị trường chứng khoán năm 1929 dẫn đến cuộc Đại suy thoái, đạo luật Glass-Steagall được đưa ra để kiểm soát một vài hành vi doanh nghiệp hữu hạn được coi là nguyên nhân gây ra sự bất ổn của thị trường vào thời điểm đó. Trong khoảng thời gian Glass-Steagall được thông qua cho đến những năm 1980 và 1990, khi đạo luật này hầu  như bị phớt lờ vì lý do mở rộng các thị trường tài chính, số lần thị trường chứng khoán sụp đổ là không. Tuy nhiên, kể từ khi không còn được áp dụng, thị trường chứng khoán đã sụp đổ ba lần: Ngày thứ Hai đen tối vào năm 1987, sự vỡ vụn của bong bóng dot-com vào năm 2000 và cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008.

Khi chúng ta chơi với một lối suy nghĩ hữu hạn trong một Trò chơi Vô cực, chúng ta sẽ tiếp tục đưa ra các quyết định phá hoại tham vọng của chính chúng ta. Nó giống như việc ăn quá nhiều món tráng miệng để “tận hưởng cuộc sống” để rồi khiến bản thân bị bệnh tiểu đường sau đó. Tạo ra các điều kiện để một thị trường chứng khoán sụp đổ là một ví dụ cực đoan về điều sẽ xảy ra khi có quá nhiều người chơi chọn cách chơi với lối suy nghĩ hữu hạn. Viễn cảnh có khả năng xảy ra cao là một sự sụt giảm chung trong niềm tin, tính hợp tác và sự đổi mới của một tổ chức, tất cả những điều này khiến việc sinh tồn và trỗi dậy trong một thế giới kinh doanh thay đổi nhanh chóng trở nên khó khăn hơn rất nhiều. Nếu chúng ta tin rằng sự tin tưởng, tính hợp tác và sự đổi mới là quan trọng đối với những viễn cảnh dài hạn của tổ chức, thì chúng ta chỉ có một lựa chọn duy nhất – học cách chơi với một lối suy nghĩ vô hạn.

Dẫn dắt với một lối suy nghĩ vô hạn

Có ba yếu tố chúng ta phải luôn luôn xem xét khi quyết định cách chúng ta muỗn dẫn dắt:

1/ Chúng ta không được lựa chọn một trò chơi cụ thể là hữu cực hay vô cực.

2/ Chúng ta được lựa chọn việc muốn tham gia trò chơi hay không.

3/ Nếu chúng ta chọn tham gia, chúng ta có thể lựa chọn xem mình muốn chơi với một lối suy nghĩ hữu hạn hay vô hạn.

Nếu chúng ta tham gia một trò chơi hữu hạn, rõ ràng là chúng ta muốn chơi theo các luật lệ nhằm gia tăng khả năng chiến thắng của mình. Việc chuẩn bị để chơi bóng rổ không có ích gì nếu chúng ta định tham gia vào một trận bóng đá. Điều tương tự cũng đúng nếu chúng ta quyết định trở thành một nhà lãnh đạo trong một trò chơi vô cực. Chúng ta dễ dàng tồn tại và phát triển nếu chúng ta chơi đúng cách trong trò chơi.

Lựa chọn dẫn dắt với một lối suy nghĩ vô hạn không giống việc chuẩn bị cho một trận đấu bóng đá mà giống quyết định lấy lại vóc dáng hơn. Có một điều mà chúng ta có thể làm để lấy lại vóc dáng. Chúng ta không thể chỉ đơn giản đến phòng tập chín tiếng và trông đợi sẽ có cơ thể săn chắc. Tuy nhiên, nếu chúng ta đến phòng tập mỗi ngày trong vòng 20 phút, chúng ta chắc chắn sẽ có được vóc dáng mơ ước. Sự nhất quán trở nên quan trọng hơn là cường độ. Vấn đề ở đây là, không ai biết chính xác khi nào chúng ta sẽ thấy được kết quả. Trên thực tế, những người khác nhau sẽ thấy kết quả ở các khoảng thời gian khác nhau. Nhưng không nghi ngờ gì, 100% chúng ta đều biết là nó sẽ hiệu quả. Và mặc dù chúng ta có thể có những mục tiêu cơ thể nhất định mà chúng ta muốn đạt được, nếu chúng ta muốn trở nên khỏe mạnh nhất có thể, lối sống mà chúng ta áp dụng sẽ quan trọng hơn việc có đạt được mục tiêu mà mình đã đặt ra ở một mốc thời gian tự chọn hay không. Với bất cứ chế độ y tế nào, đều có những điều nhất định mà chúng ta phải làm – ăn nhiều rau xanh hơn, tập thể dục thường xuyên và ngủ đủ giấc… Áp dụng một lối suy nghĩ vô hạn cũng tương tự y như vậy.

Bất cứ nhà lãnh đạo nào muốn áp dụng một lối suy nghĩ vô hạn cũng phải tuân theo năm điều thiết yếu sau:

+ Đẩy mạnh một mục đích chính đáng

+ Xây dựng một đội ngũ đáng tin cậy

+ Nghiên cứu các Đối thủ xứng tầm

+ Chuẩn bị cho những sự linh hoạt hiện sinh

+ Thể hiện sự dũng cảm để dẫn dắtNếu chúng ta muốn theo đuổi một chế độ khỏe mạnh, chúng ta có thể lựa chọn một vài hoạt động thay vì chọn tất cả – chúng ta có thể luyện tập nhưng không bao giờ ăn rau chẳng hạn. Nếu chọn cách tiếp cận này, chúng ta có thể có được một vài lợi ích. Nhưng chúng ta sẽ chỉ có thể tận hưởng toàn bộ lợi ích nếu làm mọi việc. Tương tự, chúng ta sẽ thu được một số lợi ích nhất định khi làm theo một vài phương pháp cần thiết để suy nghĩ vô hạn. Tuy  nhiên, để trang bị một cuộc đời lâu dài và vững mạnh cho một tổ chức trong Trò chơi Vô cực, chúng ta phải làm mọi điều.

Duy trì một lối suy nghĩ vô hạn không phải điều dễ dàng. Thực chất nó vô cùng khó khăn. Chúng ta chắc chắn sẽ có lúc đi lạc hướng. Chúng ta là con người và chúng ta dễ mắc sai lầm. Chúng ta chịu sự tác động của lòng tham, nỗi sợ hãi, tham vọng, sự kiêu ngạo, các áp lực bên ngoài, các xung đột sở thích, cái tôi… danh sách còn kéo dài. Để làm vấn đề trở nên phức tạp hơn, các trò chơi hữu cực rất cuốn hút; chúng có thể trở nên vui nhộn, thú vị và đôi lúc còn gây nghiện. Cũng giống như cá cược, mỗi lần thắng cuộc, mỗi mục tiêu đạt được đều sản sinh ra một liều dopamine trong cơ thể chúng ta, khuyến khích chúng ta chơi theo cách đó một lần nữa. Để cố gắng thắng cuộc một lần nữa. Chúng ta phải mạnh mẽ để phản kháng lại sự thôi thúc đó.

Chúng ta không thể trông đợi rằng chúng ta hay mọi lãnh đạo đều sẽ dẫn dắt với một lối suy nghĩ vô hạn hoàn hảo, hay bất cứ nhà lãnh đạo nào với một lối suy nghĩ vô hạn cũng sẽ có khả năng duy trì lối suy nghĩ đó mọi lúc mọi nơi. Cũng giống như việc tập trung vào một mục tiêu cố định, tầm nhìn hữu hạn sẽ dễ dàng hơn so với một tầm nhìn vô hạn trong tương lai, việc dẫn dắt một công ty với một lối suy nghĩ hữu hạn, đặc biệt là trong khoảng thời gian chật vật hoặc thị trường đi xuống, cũng sẽ dễ dàng hơn. Thật vậy, mỗi một ví dụ tôi trích dẫn ở đây, bao gồm cả các ví dụ khẳng định, vào một lúc nào đó trong lịch sử, cũng đã bị dẫn dắt bởi một người đã bỏ mặc nền tảng vô hạn của công ty để tập trung theo đuổi những mục tiêu mang tính hữu hạn hơn. Trên thực tế, lối suy nghĩ hữu hạn đã gần như phá hủy rất nhiều công ty. Chỉ có những công ty nào may mắn được cứu giúp bởi một nhà lãnh đạo với lối suy nghĩ vô hạn mới biến đổi thành một phiên bản vững mạnh hơn, truyền cảm hứng hơn đối với những người làm việc ở đó và hấp dẫn hơn đối với những người mua sản phẩm của họ.

Dù chúng ta có chọn cách chơi như thế nào đi nữa, việc chúng ta phải trung thực với bản thân và những người khác về lựa chọn của mình là điều thiết yếu – vì những lựa chọn đó sẽ ảnh hưởng đến người khác. Chỉ khi xung quanh chúng ta – những người đồng nhiệp, khách hàng và các nhà đầu tư – biết lối chơi mà chúng ta đã chọn thì họ mới chuyển đổi các kỳ vọng và cách hành xử của họ được. Chỉ khi họ biết lối suy nghĩ mà chúng ta áp dụng thì họ mới có thể tìm ra các kết quả sẽ xảy ra với họ. Họ có quyền được biết cách chúng ta chơi để có thể đưa ra các quyết định khôn ngoan về người mà họ muốn làm việc cho, mua hàng hay đầu tư vào. Khi họ thấy rằng chúng ta đã áp dụng năm điều của một nhà lãnh đạo với lối suy nghĩ vô hạn, họ có thể tự tin rằng chúng ta đang tập trung vào điều mà chúng ta đang hướng tới và cam kết chăm sóc lẫn nhau trên cuộc hành trình đó. Họ cũng có thể tự tin rằng chúng ta sẽ nỗ lực để kháng cự lại những cám dỗ ngắn hạn và hành động một cách có đạo đức khi chúng ta xây dựng tổ chức để tồn tại và phát triển trong một thời gian rất dài nữa.

Và đối với chúng ta, những người đã chọn cách áp dụng một lối suy nghĩ vô hạn, chặng đường của chúng ta sẽ mang lại cảm giác hứng khởi vào mỗi buổi sáng, cảm giác an toàn khi chúng ta đến nơi làm việc và cảm giác thỏa mãn vào cuối mỗi ngày. Và khi đến lúc chúng ta phải rời khỏi trò chơi, chúng ta sẽ nhìn lại cuộc đời cũng như sự nghiệp của mình và nói, “Tôi đã sống một cuộc sống thật xứng đáng”. Và quan trọng hơn, khi tưởng tượng về tương lai, chúng ta sẽ thấy có bao nhiêu người đã được truyền cảm hứng để tiếp tục chuyến hành trình mà không có chúng ta.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Simon Sine – Trò chơi vô cực – NXB CT 2020.

Trò chơi hữu cực và vô cực – Phần IV


Những nhà lãnh đạo của Microsoft đã không trân trọng Trò chơi Vô cực mà họ đang tham gia cũng như lối suy nghĩ vô hạn mà Apple đang áp dụng. Mặc dù Steve Ballmer đôi lúc nói về “tầm nhìn” hay “dài hạn”, nhưng giống như những nhà lãnh đạo với lối suy nghĩ hữu hạn thường sử dụng ngôn ngữ vô hạn khác, ông thường dùng chúng trong những bối cảnh hữu hạn như thứ hạng, hiệu suất chứng khoán, thị phần và tiền bạc. Khi tham gia cuộc chơi với lối suy nghĩ sai lầm, Microsoft đang chạy theo một mục tiêu không thể – “chiến thắng”. Lãng phí ý chí và nguồn lực cần thiết để có thể tồn tại được trong trò chơi, Microsoft đã lâm vào vũng lầy.

Có vẻ công ty này vẫn chưa rút ra được bài học với sản phẩm iPod. Khi chiếc điện thoại thông minh iPhone được ra mắt vào năm 2007, phản ứng của Ballmer càng tô đậm thêm quan điểm hữu hạn của ông. Khi được hỏi về iPhone trong một bài phỏng vấn, ông chế giễu, “Không có chuyện iPhone giành được bất cứ một mảng thị phần đáng kể nào đâu. Không có đâu… Họ có thể kiếm được rất nhiều tiền. Nhưng nếu bạn thực sự nhìn kỹ vào con số 1,3 tỷ chiếc điện thoại được bán ra, tôi sẽ muốn thấy các phần mềm của chúng tôi chiếm 60% hoặc 70% hoặc 80%, hơn là 2% hay 3% thị phần như Apple đang sở hữu”. Bị ràng buộc bởi lối suy nghĩ hữu hạn, Ballmer tập trung vào những con số tương đối mà iPhone có thể đạt được hơn là nhìn nhận cách nó sẽ làm biến đổi toàn bộ thị trường… hoặc thậm chí là tái định nghĩa hoàn toàn vai trò của những chiếc điện thoại trong đời sống của chúng ta. Trong một sự kiện bước ngoặt hẳn đã phải khiến Ballmer trở nên tức điên, chỉ sau 5 năm trên thị trường, doanh thu của riêng iPhone đã cao hơn tất cả các sản phẩm của Microsoft cộng lại.

Vào năm 2013, ở buổi họp báo cuối cùng với tư cách là CEO của Microsoft, Steve Ballmer đã tổng kết sự nghiệp của ông theo một cách suy nghĩ hữu hạn nhất có thể. Ông định nghĩa sự thành công dựa trên những thước đo mà ông lựa chọn trong khoảng thời gian ông đương chức. “Trong vòng 5 năm vừa qua, có lẽ Apple đã kiếm được nhiều tiền hơn chúng ta”, ông nói. “Nhưng trong vòng 13 năm qua, tôi dám cá rằng chúng ta đã kiếm được nhiều tiền hơn hầu hết mọi người trên hành tinh này. Và điều đó, nói thẳng ra, là niềm tự hào rất lớn đối với chúng tôi”. Có vẻ Ballmer đang cố gắng diễn đạt rằng trong 13 năm lãnh đạo của ông, công ty của ông đã “chiến thắng”. Hãy tưởng tượng buổi họp báo đó sẽ diễn ra khác biệt như thế nào nếu thay vì nhìn lại bảng cân đối kế toán, Ballmer chia sẻ tất cả những điều Microsoft đã làm và vẫn có thể làm để thúc đẩy tầm nhìn vô hạn ban đầu của Bill Gates: “Tiếp thêm sức mạnh cho mọi người và mọi tổ chức trên hành tinh này để họ có thể đạt được nhiều hơn”.

Một nhà lãnh đạo với lối suy nghĩ hữu hạn sử dụng hiệu suất của công ty để minh họa giá trị sự nghiệp riêng bản thân họ. Một nhà lãnh đạo với lối suy nghĩ vô hạn sử dụng giá trị của bản thân để củng cố giá trị dài hạn của công ty… và chỉ một phần của giá trị đó được đong đếm bằng tiền. Trò chơi không kết thúc đơn giản bởi Ballmer đã nghỉ hưu. Công ty vẫn tiếp tục dù không có ông. Trong Trò chơi Vô cực, việc ông đã thể hiện xuất sắc ra sao về mặt tài chính không quan trọng bằng việc ông có giúp cho văn hóa công ty sẵn sàng để sống và trỗi dậy trong vòng 13 năm tiếp theo hay không. Hay 33 năm. Hay 300 năm. Và với tiêu chuẩn đó, Ballmer đã thua cuộc.

Trong Trò chơi Vô cực của kinh doanh, khi các nhà lãnh đạo duy trì một lối suy nghĩ hữu hạn hoặc đặt quá nhiều chú ý lên các mục tiêu hữu hạn, họ có thể đạt được thứ hạng thứ nhất với một thước đo tự tạo trong một quãng thời gian tự chọn. Nhưng điều đó không nhất thiết có nghĩa rằng họ đang làm những điều cần thiết để đảm bảo công ty có thể tiếp tục tham gia trò chơi trong một thời gian dài. Trên thực tế, thường thì mọi điều họ làm lại gây hại cho các bộ phận nội bộ của công ty và, nếu không có sự can thiệp, sẽ làm gia tăng sự tàn lụi của công ty.

Bởi vì các nhà lãnh đạo với lối suy nghĩ hữu hạn đặt một sự tập trung mất cân bằng lên các kết quả trong thời gian gần, họ thường triển khai bất cứ chiến lược hay chiến thuật nào giúp họ đạt được con số đó. Một vài lựa chọn yêu thích bao gồm cắt giảm đầu tư vào bộ phận nghiên cứu và phát triển, cắt giảm chi phí cực đoan (ví dụ như sa thải thường trực, lựa chọn các vật liệu rẻ tiền, có chất lượng thấp hơn cho các sản phẩm, đi tắt trong khâu sản xuất hoặc kiểm soát chất lượng), lớn mạnh thông qua việc thâu tóm và mua lại cổ phần. Những quyết định này, về lâu dài, có thể làm lung lay văn hóa của công ty. Mọi người bắt đầu nhận ra rằng không có điều gì và không ai là an toàn cả. Để phản ứng lại điều đó, một vài người hành xử theo bản năng như thể họ bị buộc phải bật chế độ tự bảo vệ bản thân. Họ có thể tích trữ thông tin, che giấu lỗi lầm và hoạt động theo cách cẩn trọng, không thích rủi ro. Để tự bảo vệ chính mình, họ không tin bất kỳ ai. Những người khác càng được củng cố lối suy nghĩ rằng chỉ kẻ mạnh nhất mới tồn tại. Các chiến thuật của họ có thể trở nên quá hung hãn. Cái tôi của họ trở nên mất kiểm soát. Họ học cách củng cố mối quan hệ với cấp trên để có được lòng tin yêu của các nhà lãnh đạo cấp cao trong khi, ở một số trường hợp, lại đi phá hoại các đồng nghiệp của chính họ. Để bảo vệ bản thân, họ không tin tưởng bất cứ ai. Dù họ có đang ở trong chế độ bảo vệ bản thân hay chế độ thăng tiến, thì tất cả những hành vi này đều góp phần tạo ra sự sụt giảm trong việc hợp tác xuyên suốt toàn công ty, điều này sẽ dẫn đến sự trì trệ cho bất cứ ý tưởng thực sự cải tiến hay mới mẻ nào. Đây là điều đã xảy ra ở Microsoft.

Chìm đắm trong trò chơi hữu hạn, Microsoft trở nên ám ảnh bởi những con số chỉ tiêu hằng quý. Rất nhiều người đã gắn bó với công ty từ những ngày đầu cảm thấy tiếc nuối vì công ty đã đánh mất cảm hứng, trí tưởng tượng và sự đổi mới. Sự tin tưởng và hợp tác đã phải chịu thiệt hại khi những nhóm sản phẩm nội bộ bắt đầu đấu đá lẫn nhau thay vì giúp đỡ nhau. Và như thể các công ty lớn chưa đủ chật vật với cấu trúc silo, các phòng ban của Microsoft đôi khi hoạt động một cách chủ động để hạ thấp lẫn nhau. Nó biến đổi từ một nơi thu hút mọi người tham gia vào một chiến dịch thành một nơi mà những người xuất sắc nhất và tài năng nhất tránh né như một bệnh dịch. Một công ty từng là một “cỗ máy cạnh tranh hùng mạnh được dẫn dắt bởi những người trẻ có tầm nhìn lớn lao với tài năng không ai sánh bằng”, như lời của tờ tạp chí Vanity Fair, “đã biến dạng thành một thứ gì đó được thổi phồng lên và nặng tính quan liêu, với một nền văn hóa nội bộ vô tình trao thưởng cho những giám đốc bóp nghẹt những ý tưởng cải tiến có tiềm năng đe dọa đến trật tự của mọi thứ nơi đây”. Nói theo cách khác, một lối suy nghĩ hữu hạn có thể khiến công ty trở thành một mớ hỗn độn.

Có thể sẽ mất một khoảng thời gian rất dài để các công ty lớn có một nhà lãnh đạo đứng đầu với lối suy nghĩ hữu hạn tiêu tan hết mọi ý chí và nguồn lực được tích tụ bởi nhà lãnh đạo với lối suy nghĩ vô hạn đi trước họ. Dưới thời Ballmer, Microsoft vẫn là một người chơi ở thế thống trị, đặc biệt là trên các thị trường kinh doanh. Điều này phần lớn là do những nền móng được trải dưới thời Bill Gates, người lãnh đạo có lối suy nghĩ vô hạn. Tuy nhiên, nếu Ballmer ở lại, hoặc một người lãnh đạo với lối suy nghĩ hữu hạn khác thay thế ông, thì ý chí của những người đang tiếp tục đấu tranh và những nguồn lực mà công ty cần thiết để tiếp tục tồn tại trong trò chơi rồi cũng sẽ cạn kiệt. Chỉ bởi vì một công ty có quy mô lớn và đã từng tận hưởng những thành công về mặt tài chính không có nghĩa là nó đủ mạnh để trường tồn.

Trải nghiệm của Microsoft không phải là độc nhất. Lịch sử kinh doanh rải rác đầy các câu chuyện cẩn trọng tương tự. Sự ám ảnh của General Motor với thị phần trên lợi nhuận có thể đã đẩy họ ra khỏi cuộc chơi nếu không có sự cứu trợ từ chính phủ. Sears, Circuit City, Lehman Brothers, Eastern Airlines và Blockbuster Video đã không được may mắn đến vậy. Họ chỉ là một vài ví dụ khác về các công ty lớn mạnh, được thiết lập tốt bởi những nhà lãnh đạo bị mê hoặc bởi sự phấn khích của việc tham gia trò chơi với một lối suy nghĩ hữu hạn chỉ để rồi đặt công ty của họ vào con đường hủy hoại.

Đáng buồn thay trong suốt 30 đến 40 năm qua, lãnh đạo với lối suy nghĩ hữu hạn đã trở thành tiêu chuẩn hiện đại trong kinh doanh. Lãnh đạo với lối suy nghĩ hữu hạn được Phố Wall chào đón và được giảng dạy ở các trường kinh doanh. Cùng lúc đó, tuổi thọ của các công ty có vẻ ngày càng ngắn lại. Theo một bài nghiên cứu của McKinsey, tuổi thọ trung bình của một công ty S&P 500 đã tụt giảm trong vòng 40 năm kể từ thập niên 1950, từ con số trung bình 61 năm xuống còn chưa được 18 năm vào ngày nay. Và theo giáo sư Richard Foster ở Đại học Yale, tỷ lệ thay đổi “đang ở tốc độ nhanh hơn bao giờ hết”. Tôi thừa nhận rằng có rất nhiều yếu tố tạo nên những con số này, nhưng chúng ta phải xem xét một điều rằng quá nhiều lãnh đạo ngày nay đang xây dựng các công ty đơn giản là không trường tồn được. Điều này thật mỉa mai vì ngay cả nhà lãnh đạo chỉ chú tâm vào các mục tiêu với lối suy nghĩ hữu hạn nhất có thể cũng phải thừa nhận rằng, một tổ chức càng tồn tại và trỗi dậy trong thời gian dài, thì nó càng có khả năng đạt được mọi mục tiêu của nó.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Simon Sine – Trò chơi vô cực – NXB CT 2020.

Trò chơi hữu cực và vô cực – Phần III


Giờ đây, thật dễ dàng để thấy được tại sao vị giám đốc của Apple có thể phớt lờ thiết bị được thiết kế tinh xảo của Microsoft đến vậy. Ông hiểu rằng, trong trò chơi vô cực của kinh doanh, đôi khi Apple sẽ có những sản phẩm tốt hơn, đôi khi một công ty nào đó khác lại có những sản phẩm tốt hơn. Họ không cố gắng vượt mặt Microsoft; Apple chỉ đang cố gắng để vượt lên chính mình. Công ty đang nhìn về phía trước để xem điều gì sẽ đến sau iPod. Lối suy nghĩ vô hạn của Apple đã giúp họ suy nghĩ không chỉ vượt giới hạn, mà còn xa hơn nữa. Khoảng một năm sau khi Zune được giới thiệu lần đầu, Apple cho ra mắt chiếc iPhone đầu tiên Chiếc iPhone đã tái định nghĩa toàn bộ điện thoại thông minh và khiến cho cả Zune lẫn iPod đều trở nên lạc hậu. Mặc dù một vài người tin rằng Apple có thể tiên đoán sở thích của người tiêu dùng và nhìn vào tương lai, nhưng họ thực ra không thể. Trên thực tế, chính quan điểm vô cực đã mở ra con đường để họ cải tiến theo những cách mà các công ty với lối suy nghĩ hữu hạn đơn giản là không thể.

Một công ty tập trung vào điều hữu hạn có thể nghĩ ra các cách “đổi mới” để thúc đẩy lợi nhuận mục tiêu, nhưng những quyết định đó thường không mang lại lợi ích cho tổ chức, nhân viên, khách hàng và cộng đồng – những người tồn tại vượt ngoài dòng lợi nhuận cuối. Họ cũng không giúp cho tổ chức của họ đạt được trạng thái tốt hơn trong tương lai. Và vì lý do rất đơn giản. Đó là bởi những quyết định thường được đưa ra chủ yếu là vì lợi ích của người đã tạo ra chúng và không hướng đến một tương lai vô hạn trong tâm trí… chỉ hướng đến tương lai gần. Đối lập với điều đó, những nhà lãnh đạo có lối suy nghĩ vô hạn không yêu cầu nhân viên của họ tập trung vào những mục tiêu hữu hạn; họ yêu cầu nhân viên giúp họ tìm cách tiến bước trên một tầm nhìn vô biên hơn về tương lai mang lại lợi ích cho tất cả mọi người. Những mục tiêu hữu hạn trở thành những dấu mốc cho quá trình tiến tới tầm nhìn đó. Và khi mọi người tập trung vào tầm nhìn vô hạn, điều đó không chỉ thúc đẩy sự đổi mới, mà còn gia tăng các con số. Thật vậy, các công ty được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo có lối suy nghĩ vô hạn thường tận hưởng mức lợi nhuận kỷ lục. Hơn thế nữa, niềm cảm hứng, sự đổi mới, hợp tác, trung thành với nhãn hiệu và lợi nhuận đến từ việc lãnh đạo với lối suy nghĩ vô hạn còn giúp ích cho công ty không chỉ trong những thời điểm bình ổn mà còn cả trong những giai đoạn hỗn loạn. Những điều giúp công ty sống sót và lớn mạnh trogn thời kỳ tốt đẹp cũng chính là những điều sẽ giúp công ty trở nên vững chãi và bền bỉ trong những giai đoạn khó khăn.

Một công ty được xây dựng để trở nên bền bỉ là một công ty được cấu tạo để trường tồn. Điều này khác biệt so với một công ty được xây dựng để ổn định. Sự ổn định, theo nghĩa của nó, là duy trì không thay đổi. Một tổ chức ổn định theo lý thuyết có thể chống chọi với bão tố và vẫn có thể y nguyên như trước. Theo các thuật ngữ thực tế hơn, khi một công ty được miêu tả là ổn định, nó thường được dùng để minh họa sự đối lập với một công ty khác có rủi ro cao hơn và cũng có hiệu suất cao hơn. Đó chính là lối suy nghĩ “Tăng trưởng chậm nhưng ổn định”. Nhưng một công ty được xây dựng để ổn định vẫn thất bại trong việc hiểu được bản chất của Trò chơi Vô cực, vì nó thường không được chuẩn bị cho sự bất ngờ – cho những công nghệ mới, đối thủ mới, sự chuyển dịch của thị trường hay các sự kiện thế giới mà có thể trong một tích tắc, làm chệch hướng chiến lược của họ. Một nhà lãnh đạo có lối suy nghĩ vô hạn không chỉ đơn giản muốn xây dựng một công ty có khả năng chống chọi với sự thay đổi mà là một công ty có thể biến đổi từ điều đó. Họ muốn xây một công ty có thể đón nhận những sự bất ngờ và thích nghi với chúng. Những công ty bền bỉ có thể sống sót qua một đợt biến động với một trạng thái hoàn toàn khác so với trước đó (và thường biết ơn quá trình biến đổi).

Victorinox, công ty Thụy Sĩ đã chế tạo nên con dao quân đội Thụy Sĩ trứ danh, thấy rằng việc kinh doanh của họ bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự kiện ngày 11 tháng 9. Sản phẩm được quảng cáo và món quà tiêu chuẩn dành cho những người nghỉ hưu, sinh nhật và tốt nghiệp của doanh nghiệp, bỗng chốc bị cấm nhét vào hành lý xách tay. Trong khi phần lớn các công ty sẽ trở nên phòng vệ – tập trung vào cú đánh hướng tới mẫu sản phẩm truyền thống của họ và khoản thua lỗ – thì Victorinox lại chấp nhận điều đó. Họ đón chào sự bất ngờ như một cơ hội hơn là một mối đe dọa – một bước đi điển hình của một người chơi với lối suy nghĩ vô hạn. Thay vì áp dụng các biện pháp cắt giảm chi phí cực đoan và sa thải lực lượng nhân công, những nhà lãnh đạo của Victorinox đã nghĩ ra các phương án đổi mới để giữ lại các vị trí (họ không hề sa thải bất cứ ai), gia tăng sự đầu tư vào việc phát triển sản phẩm mới và truyền cảm hứng cho những nhân viên của họ để họ tưởng tượng được cách tạo đà cho nhãn hiệu của công ty tiến vào thị trường mới.

Trong những giai đoạn tốt đẹp, Victorinox đã tích trữ các nguồn tiền dự trữ, biết rằng vào một ngày nào đó họ sẽ gặp phải các thời điểm khó khăn Giống như CEO của Carl Elsener đã nói, “Khi bạn nhìn vào lịch sử của nền kinh tế thế giới, mọi việc luôn diễn ra như vậy. Luôn luôn! Và trong tương lai, nó cũng sẽ luôn như thế. Nó sẽ không bao giờ chỉ đi lên. Nó sẽ không bao giờ chỉ đi xuống. Nó sẽ đi lên rồi đi xuống và lên rồi lại xuống… Chúng ta không thể suy nghĩ theo từng quý”, ông ấy nói. “Chúng ta phải suy nghĩ theo thế hệ”. Kiểu suy nghĩ vô hạn này đặt Victorinox vào vị trí sẵn sàng, theo cả mặt triết học lẫn tài chính, để đối mặt với điều mà đối với công ty khác có thể đã là một khủng hoảng chết người. Và kết quả thật đáng ngạc nhiên. Victorinox giờ đã là một công ty khác biệt và thậm chí còn vững mạnh hơn trước. Các con dao từng chiếm 95% tổng doanh thu của công ty (riêng dao Quân đội Thụy Sĩ chiếm 80%). Ngày nay, dao Quân đội Thụy Sĩ chỉ chiếm 35% tổng lợi nhuận, nhưng doanh thu mặt hàng thiết bị du lịch, đồng hồ đeo tay và nước hoa đã giúp Victorinox tăng gần như gấp đôi lợi nhuận so với khoảng thời gian trước sự kiện ngày 11 tháng 9. Victorinox không phải là một công ty ổn định, mà là một công ty bền bỉ.

Lợi ích của việc tham gia trò chơi với một lối suy nghĩ vô hạn là rất rõ ràng và ở nhiều mặt. Vậy điều gì xảy ra khi chúng ta tham gia Trò chơi Vô cực trong kinh doanh với một lối suy nghĩ hữu hạn?

Sự nguy hiểm của lối suy nghĩ hữu hạn trong trò chơi vô cực

Khi Microsoft tung ra sản phẩm Zune, sản phẩm này không hề giúp cải tiến cho tầm nhìn vĩ đại nào cả. Họ không suy nghĩ về những khả năng mà tương lai có thể chứa đựng, đó chỉ là một cuộc cạnh tranh giành thị phần và tiền bạc – một cuộc cạnh tranh mà Microsoft đã không thực hiện tốt cho lắm. Tiên đoán của Ballmer rằng sản phẩm Zune có thể “đánh bại” iPod không thể sai lầm hơn. Ra mắt với 9% thị phần, sự phổ biến của Zune dần suy giảm cho đến khi nó rớt xuống 1% vào năm 2010. Năm tiếp theo đó nó bị ngừng sản xuất. Sản phẩm iPod ngược lại, tận hưởng một thì phần khoảng 70% trong cùng thời điểm đó.

Một số người đã tranh luận rằng Zune thất bại bởi vì Microsoft đã không đầu tư đầy đủ trong lĩnh vực quảng cáo. Nhưng giả thuyết đó không thuyết phục. Spanx, Sriracha và GoPro là ba nhãn hiệu chỉ dựa vào mỗi việc truyền miệng để làm gia tăng nhận thức cảu người tiêu dùng. Cả ba đều không chỉ nổi lên từ sự vô danh mà không cần quảng cáo truyền thống, mà còn tiếp tục trỗi dậy mà không cần bất cứ hình thức quảng cáo nào. Những người khác cho rằng Zune thất bại bởi vì Microsoft đã tham gia vào thị trường máy nghe nhạc MP3 quá muộn. Giả thuyết này cũng không thuyết phục hơn là mấy. Bản thân Apple giới thiệu iPod ra thị trường hẳn năm năm sau khi các thiết bị nghe nhạc MP3 đã trở thành một danh mục sản phẩm nổi tiếng. Các nhãn hàng như Rio, Nomad và Sony đã cải tiến công nghệ và đang bán hàng rất tốt. Thế nhưng, trong vòng 4 năm kể từ khi nó được tung ra thị trường vào năm 2001 của nó, iPod đã giành được phần thị trường lớn cảu các máy nghe nhạc kỹ thuật số ở Mỹ…

Dù Zune của Microsoft có tuyệt vời đến thế nào, vấn đề không phải là ở mặt thiết kế, tiếp thị hay thời gian đưa ra sản phẩm. Cần có nhiều hơn tất cả những điều đó để tồn tại và trỗi dậy trong một Trò chơi Vô cực trong kinh doanh. Những sản phẩm tuyệt vời vẫn luôn gặp thất bại. Cách một công ty được dẫn dắt cũng phải được xem xét lại. Với lối tư duy ưu tiên sự so sánh và chiến thắng hơn mọi điều khác, những nhà lãnh đạo có lối suy nghĩ hữu hạn sẽ hướng chiến lược của doanh nghiệp, chiến lược của sản phẩm, các cấu trúc lương thưởng và các quyết định tuyển dụng tới các mục tiêu hữu hạn. Và với một lối suy nghĩ hữu hạn được cố thủ trong hầu hết mọi khía cạnh của tổ chức, kết quả đạt được sẽ vô cùng hạn hẹp. Ảnh hưởng của việc này chính là thúc đẩy hầu hết mọi người trong công ty đặt sự tập trung thừa mứa lên những việc cấp bách thay vì những việc quan trọng. Các giám đốc điều hành theo bản năng bắt đầu phản ứng lại các yếu tố đã biết thay vì khám phá hay tiến bước tới các khả năng lạ lẫm. Và trong một vài trường hợp, những nhà lãnh đạo có thể trở nên quá ám ảnh với diễn biến của cuộc cạnh tranh đến nỗi nhầm tin rằng họ cần phải phản ứng lại mọi động thái của đối thủ, từ đó họ trở nên mù quáng trước vô vàn các lựa chọn tốt đẹ hơn để củng cố tổ chức của chính họ. Nó giống như việc cố gắng chiến thắng bằng cách chơi theo lối phòng vệ vậy. Bị mê hoặc bởi lối suy nghĩ hữu hạn, Microsoft tự khiến cho bản thân bị mắc kẹt trong một trò chơi tấn công theo phản xạ không bao giờ dừng lại.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Simon Sine – Trò chơi vô cực – NXB CT 2020.

Trò chơi hữu cực và vô cực – Phần II


Câu chuyện hai người chơi

Một vài năm trước, tôi diễn thuyết ở một hội nghị thượng đỉnh về giáo dục cho Microsoft. Một vài tháng sau đó, tôi diễn thuyết ở một hội nghị thượng đỉnh cho Apple. Ở sự kiện của Microsoft, đa số những người thuyết trình đã cống hiến phần lớn bài phát biểu của họ để nói về cách họ định đánh bại Apple. Ở sự kiện của Apple, 100% những người thuyết trình dành 100% bài phát biểu của họ nói về cách mà Apple đang cố gắng giúp đỡ những giáo viên dạy học và giúp đỡ học sinh học tập. Một nhóm dường như bị ám ảnh bởi việc đánh bại đối thủ của họ. Còn nhóm kia lại có vẻ bị ám ảnh với việc phát triển một mục đích.

Sau bài nói của tôi ở Microsoft, họ tặng tôi một món quà – thiết bị nghe nhạc Zune mới (khi đó nó còn đang gây sốt). Đây là câu trả lời của Microsoft cho iPod của Apple, thiết bị đang làm bá chủ thị trường máy nghe nhạc vào thời điểm đó. Không để bị vượt mặt, Microsoft giới thiệu Zune để cố gắng giành lại thị phần từ đối thủ chính của họ. Mặc dù biết rằng điều này là không dễ dàng, năm 2006, CEO hồi đó của Microsoft – ông Steve Ballmer – đã tự tin rằng Microsoft cuối cùng cũng sẽ “đánh bại” được Apple. Và nếu chất lượng của sản phẩm là yếu tố duy nhất, Ballmer đã đúng khi lạc quan như vậy. Phiên bản mà Microsoft đưa cho tôi – máy Zune HD – tôi phải công nhận là khá ưu việt. Nó được thiết kế một cách tinh tế. Giao diện người dùng đơn giản, trực quan và dễ sử dụng. Tôi thực sự, thực sự thích nó. (Tuy nhiên không giấu gì các bạn, tôi đã tặng lại nó cho một người bạn vì lý do đơn giản là không giống như iPod, chiếc máy tương thích với Microsoft Windows, Zune không hề tương thích với iTunes. Vì thế dù có muốn dùng nó, tôi cũng không thể).

Sau bài nói của tôi ở sự kiện của Apple, tôi đi chung xe taxi về khách sạn với một giám đốc cấp cao của Apple, chính xác là nhân viên thứ 54, có nghĩa là ông ấy đã ở công ty kể từ những ngày đầu và hoàn toàn thấm nhuần văn hóa và niềm tin của Apple. Khi ngồi cùng ông, một khán giả của bài nói, tôi không thể dừng bản thân mình lại. Tôi phải khuấy động tình hình một chút. Vì thế tôi quay sang ông ấy và nói, “Ông biết không… Tôi có bài nói ở Microsoft và họ đã tặng tôi chiếc máy Zune mới của họ, và tôi phải nói với ông rằng, nó TỐT HƠN RẤT NHIỀU so với chiếc iPod cảm ứng của ông”. Vị giám đốc nhìn tôi, mỉm cười và trả lời, “Tôi không nghi ngờ điều đó”. Và thế là hết. Cuộc hội thoại kết thúc.

Vị giám đốc cấp cao của Apple không bị lung lay bởi sự thật rằng Microsoft có một sản phẩm tốt hơn. Có lẽ ông ấy chỉ đang thể hiện sự ngạo mạn của một nhà lãnh đạo chiếm ưu thế thị trường. Có lẽ ông chỉ đang diễn. Hoặc có lẽ điều gì đó khác ở đây. Mặc dù vào lúc đó tôi vẫn chưa nhận ra, nhưng câu trả lời của ông phù hợp với câu nói của một nhà lãnh đạo với lối suy nghĩ vô hạn.

Lợi ích của lối suy nghĩ vô hạn

Trong trò chơi vô cực, giá trị đích thực của một tổ chức không thể bị đong đếm bởi những thành công mà nó đã đạt được, dựa trên một tập hợp thước đo không hợp lý trong một khung thời gian không phù hợp. Giá trị đích thực của một tổ chức được đo lường bởi khát vọng được cống hiến của những nhân viên với mong muốn duy trì sự thành công của tổ chức đó, không chỉ trong thời gian họ làm việc đó, mà còn phải vượt xa nhiệm kỳ của họ. Trong khi một nhà lãnh đạo có lối suy nghĩ hữu hạn làm việc để lấy được điều gì đó từ những nhân viên, khách hàng và cổ đông của họ nhằm đạt được các thước đo không hợp lý, thì những nhà lãnh đạo với lối suy nghĩ vô hạn làm việc để đảm bảo rằng những nhân viên, khách hàng và cổ đông của họ luôn được truyền cảm hứng để tiếp tục cống hiến những nỗ lực, tiền bạc và sự đầu tư của họ. Những người chơi có lối suy nghĩ vô hạn thường muốn tổ chức của họ có một trạng thái tốt hơn so với lúc mới thành lập. Lego đã phát minh ra món đồ chơi vượt qua thử thách của thời gian không chỉ bởi vì công ty đã gặp may mắn, mà bởi vì gần như mọi người làm việc ở đó đều muốn làm những việc đảm bảo rằng công ty sẽ sống sót. Động lực của họ không phải là đánh bại chỉ tiêu quý, động lực của họ là “tiếp tục tạo ra các trải nghiệm trò chơi đổi mới và thu hút nhiều trẻ em hơn mỗi năm”.

Theo lời của Carse, một nhà lãnh đạo có lối suy nghĩ hữu hạn tham gia để kết thúc trò chơi – để chiến thắng. Và nếu họ muốn trở thành người thắng cuộc, thì sẽ phải có kẻ thua cuộc. Họ chơi vì lợi ích cá nhân và muốn đánh bại những người chơi khác. Họ lên mọi kế hoạch và đưa ra mọi nước đi với việc chiến thắng trong tâm trí. Họ gần như luôn luôn tin rằng họ phải hành động theo cách đó, mặc dù, trên thực tế, họ không cần phải làm vậy. Không có luật lệ nào nói rằng họ phải hành động theo kiểu đó cả. Chính lối suy nghĩ đã dẫn đường cho họ.

Người chơi vô hạn của Carse tham gia để duy trì việc chơi. Trong kinh doanh, điều đó có nghĩa là xây dựng một tổ chức có thể tồn tại lâu hơn các nhà lãnh đạo của nó. Carse cũng trông đợi người chơi vô hạn tham gia vì bản chất của trò chơi. Trong kinh doanh, điều đó có nghĩa là nhìn xa hơn lợi nhuận cuối cùng. Trong khi người chơi có lỗi suy nghĩ hữu hạn tạo ra các sản phẩm mà họ nghĩ là có thể bán cho mọi người, thì người chơi có lối suy nghĩ vô hạn lại tạo ra các sản phẩm mà mọi người muốn mua. Lối suy nghĩ hữu hạn chủ yếu tập trung vào việc bán các sản phẩm đó mang lại lợi nhuận như thế nào cho công ty; còn lối suy nghĩ vô hạn lại chủ yếu tập trung vào cách những sản phẩm đó mang lại lợi ích cho người tiêu dùng.

Những người chơi có lối suy nghĩ hữu hạn thường đi theo những tiêu chuẩn giúp họ đạt được những mục tiêu cá nhân mà không xem xét nhiều đến các tác động mà chúng có thể gây ra. Khi hỏi, “Điều gì là tốt nhất dành cho tôi” là suy nghĩ theo cách hữu hạn. Khi hỏi, “Điều gì là tốt nhất dành cho chúng ta” là suy nghĩ theo cách vô hạn. Một công ty sinh ra để tham gia Trò chơi Vô cực sẽ không chỉ nghĩ về bản thân. Thay vào đó, công ty sẽ xem xét tác động của những quyết định mà nó đưa ra lên mọi người, lên cộng đồng, lên nền kinh tế, lên đất nước và lên toàn thế giới. Nó làm những điều này vì bản chất của trò chơi. George Eastman, người sáng lập ra Kodak, đã cống hiến cho mục tiêu biến việc chụp ảnh trở nên dễ dàng và tiếp cận được với mọi người. Ông cũng nhận ra rằng việc cải tiến mục tiêu này có kết nối chặt chẽ với sự phát triển toàn diện của nhân viên và cộng đồng mà họ sống. Vào năm 1912, Kodak là công ty đầu tiên trả cho nhân viên một phần cổ tức dựa trên hiệu suất của công ty và vài năm sau đó phát hành thứ mà chúng ta biết đến hiện giờ với tên gọi là các cổ phiếu quyền chọn. Họ cũng cung cấp cho nhân viên một gói lợi ích vô cùng hào phóng, trao ngày nghỉ có trả lương vì ốm đau (hồi đó điều này còn là lý tưởng mới mẻ) và trợ cấp tiền học cho những nhân viên đang học ở trường đại học địa phương. (Tất cả những điều này đã được các công ty khác áp dụng. Nói theo cách khác, nó không chỉ mang lại lợi ích cho Kodak, nó còn mang lại lợi ích cho chính trò chơi kinh doanh). Bên cạnh hàng chục ngàn công việc mà Kodak cung cấp, Eastman đã xây một bệnh viện, thành lập một trường âm nhạc, và đóng góp hào phóng cho các học viện giáo dục cấp cao, bao gồm Học viện Cơ khí Rochester (sau này được đổi tên thành Học viện Công nghệ Rochester) và Đại học Rochester.

Bởi vì đang chơi với một đích đến cuối cùng trong tâm trí, Carse nói cho chúng ta biết rằng, những người chơi với lối suy nghĩ hữu hạn không thích những sự bất ngờ và sợ hãi bất cứ sự gián đoạn nào. Những thứ họ không thể đoán định trước hay không thể kiểm soát có thể đảo lộn kế hoạch của họ và làm gia tăng cơ hội thua cuộc của họ. Người chơi với lối suy nghĩ vô hạn, ngược lại, trông chờ sự bất ngờ, thậm chí còn thích thú với điều đó, và sẵn sàng thay đổi theo chúng. Họ tôn trọng sự tự do của trò chơi và sẵn sàng đón nhận bất cứ cơ hội nào giữ họ lại trong trò chơi. Thay vì tìm kiếm các cách phản ứng với việc đã xảy ra, họ tìm kiếm các cách làm mới mẻ. Một quan điểm vô hạn giải thoát chúng ta khỏi việc tập trung vào những điều mà các công ty khác đang làm, nó cho phép chúng ta tập trung vào một tầm nhìn lớn lao hơn. Ví dụ, thay vì phản ứng lại cách thức từ công nghệ mới lên mô hình kinh doanh của chúng ta, những người với lối suy nghĩ vô hạn có khả năng dự đoán trước những ứng dụng của các công nghệ mới này.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Simon Sine – Trò chơi vô cực – NXB CT 2020.