Một ví dụ minh họa thứ hai là nội dung phân tích chi tiết về chương trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp đã được tiến hành tại ngân hàng HSBC tại Hong Kong (O’Donovan, 2006). Tôi sẽ trình bày một vài quy trình trong thay đổi này, nhưng vì mục đích của bài này nên tôi thấy cần liệt kê ra ngay tại đây những khía cạnh văn hóa đã được đưa ra xem xét trong chương trình đó. O’Donovan bắt đầu với tập hợp các khía cạnh theo lý thuyết của Schein về một văn hóa cải tiến, và cô cung thêm vào một số khía cạnh khác của riêng mình để có được 23 khía cạnh như trình bày trong hình 10.2 (Schein, 1990). Lưu ý rằng dấu sao (*) trên mỗi khía cạnh cho thấy vị trí tối ưu của khía cạnh đó đối với công cuộc cải tiến và học hỏi, theo đó trong một số khía cạnh nhất định thì vị trí trung điểm vẫn có thể được mong đợi nhiều hơn là lệch về một đầu mút.
Hình 10.2 Các đặc trưng của một văn hóa lành mạnh
Con người | ||
Điểm kiểm soát cá nhân | ||
Trực tiếp bên ngoài | Trực tiếp bên trong * | |
Bản chất của giá trị cá nhân | ||
Hữu ích cho công việc trực tiếp | Bản chất của việc làm người * | |
Sức mạnh của con người | ||
Phụ thuộc vào bản thân người đó | Phụ thuộc các quy luật phổ biến * | |
Sự hiểu biết của con người | ||
Một chiều | Nhiều khía cạnh * | |
Bản chất của văn hóa doanh nghiệp | ||
Tối nghĩa | Đầy đủ thông tin * | |
Điều cốt lõi của sự đa dạng | ||
Khác biệt về hình thức | Khác biệt trong tư duy * | |
CÁC NƠI CHỐN | ||
Bản chất của môi trường | ||
Một yếu tố bên ngoài | Trung tâm của sự tồn tại * | |
CÁC SỰ VIỆC | ||
Mô hìnhtrung tâm của tổ chức | ||
Khác | Nguyên tắc tậptrung chỉ trong lời nói | Nguyên tắc tập trung trong lời nói và ý chí * |
Bản chất của các giá trị của công ty | ||
Lời tuyên bố vô nghĩa | Trò quan hệ cộng đồng lãng phí | Cam kết thực sự * |
Hình ảnh trước công chúng | ||
Sản phẩm giả tạo | Xác thực * | |
Bản chất của tổ chức | ||
Các cấu trúc cố định | Cấu trúc và con người * | Một thực thể |
Mục đích chính | ||
Tăng giá trị cho cổ đông | Chịu trách nhiệm đáp ứng các nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ * | |
Quan hệ lực lượng lao động – tổ chức | ||
Nguồn nhân lực/công cụ lao động | Thành viên/công dân * | |
Quan hệ tổ chức – môi trường kinh doanh | ||
Xa cách | Hòa hợp * | |
Tin xấu và hồi còi cảnh báo | ||
Một nguy cơ | Một cơ hội học hỏi * | |
Việc ra quyết định | ||
Phi đạo đức | Không quan tâm đạo đức | Có đạo đức * |
Sở hữu việc học hỏi và phát triển | ||
Tập trung ở trung tâm | Địa phương hóa * | |
Giao tiếp | ||
Đóng | Cởi mở * | |
Kết quả tốt nhất có được bằng cách nào | ||
Tư lợi cá nhân | Tư lợi và lợi ích của nhóm | Lợi ích nhóm * |
Tốc độ phản hồi các yêu cầu của khách hàng | ||
Thấp | Trung bình | Cao * |
Người cung cấp dịch vụ | ||
Nhân viên trực tiếp | Các bên có ký hợp đồng | Mọi nhân viên * |
Thể hiện cảm xúc | ||
Không được chấp nhận | Được khuyến khích và được quản lý * | Được khuyến khích |
Tóm tắt và những kết luận
Giá trị của việc xây dựng thành những loại hình là: chúng làm đơn giản hóa tư duy và mang đến cho chúng ta những cách phân loại, sắp xếp những thứ phức tạp khi đối mặt với những thực trạng của các tổ chức. Các loại hình tạo thuận lợi cho chúng ta tư duy và phân loại tổ chức. Điểm yếu của việc phân văn hóa theo các loại hình là: làm đơn giản quá mức những sự phức tạp và có thể mang đến những loại hình không phù hợp với các nội dung mà ta đang cố tìm hiểu. Các loại hình này hạn chế quan điểm của chúng ta khi chúng chỉ nhắm đến một số khía cạnh nhất định, hạn chế khả năng của chúng ta trong việc tìm ra những mô hình phức tạp và chúng không thể hiện những cảm xúc sâu sắc trong một nhóm cho trước.
Việc phân thành loại hình còn cho thấy một thành kiến theo cái mà Martin (2002) đã gọi là “quan điểm tích hợp” trong các nghiên cứu văn hóa – một phương pháp tiếp cận nhấn mạnh đến các khía cạnh đã có sự đồng thuận cao độ. Cô lưu ý rằng có nhiều tổ chức là “có sự khác biệt” và thậm chí là “phân mảnh” xét từ việc có quá ít sự đồng thuận về mọi khía cạnh văn hóa. Một văn hóa được tích hợp là văn hóa trong đó toàn bộ tổ chức đều chia sẻ những giả định như nhau; một văn hóa có sự khác biệt là văn hóa trong đó có một số văn hóa bộ phận mạnh mẽ và chúng bất đồng với nhau về nhiều vấn đề then chốt; còn một văn hóa phân mảnh là văn hóa trong đó có rất nhiều văn hóa bộ phận và không có tập hợp các giả định chung, bao trùm lên. Rõ ràng là, những nỗ lực để phân loại một tổ chức nhất định vào một loại hình văn hóa, như “bè phái” hay “mạng lưới” đãkhông những tự giả định rằng có sự hội nhập của hai khía cạnh, mà còn giả định là các khía cạnh này được đo lường đủ tốt đến mức xác định được mức độ đồng thuận. Cách phân loại của Martin là một phương pháp hữu ích trong việc mô tả các tổ chức với những bức tranh văn hóa khác nhau, mà không yêu cầu phải định nghĩa lại các khái niệm căn bản về văn hóa là tập hợp các giả định chung, được cho là hiển nhiên. Kế đến, việc chúng ta nhìn thấy trong một tổ chức cho trước có sự hội nhập ở nhiều cấp độ khác nhau, có sự khác biệt và/hoặc phân mảnh hay không là vấn đề thuộc về kinh nghiệm.
Một số cách phân loại cố gắng thu hẹp các tổ chức vào một vài loại hình, trong khi một số phương pháp khác lại chủ yếu dựa vào việc phác họa nên các nét đặc trưng chính của tổ chức, xét theo nhiều khía cạnh được đo lường tách biệt nhau qua những cuộc khảo sát nhân viên. Chúng ta đã cùng xem xét những thuận lợi và khó khăn khi tiến hành các cuộc khảo sát này nhằm “đo lường” văn hóa. Vấn đề chính ở đây là: liệu các phản hồi từ những cá nhân được đòi hỏi trong cuộc khảo sát có tiếp cận được những giả định sâu hơn, ngầm hiểu – những thứ chỉ được tiết lộ trong quá trình tương tác thực tế mà thôi. Những gì mà cuộc khảo sát đo lường được có thể có giá trị, nhưng cũng có thể chưa là nội dung cốt lõi của văn hóa.
Nhiều ví dụ về việc phát triển nên những khía cạnh cụ thể, đáp ứng các mục đích cụ thể đã được viện dẫn trong bài này. Trong ví dụ của bài thì mục đích là xác định những gì có liên quan đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, cho thấy việc thẩm định văn hóa có liên quan đến nhiều phương pháp khác nhau bao gồm việc đến thăm hiện trường, quan sát, phỏng vấn.
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.