Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần IV


+ Các kỹ năng chuyên sâu: các năng lực đặc biệt mà các thành viên trong nhóm thể hiện để hoàn thành những nhiệm vụ nhất định, khả năng làm được những công việc cụ thể, đã được chuyển giao từ thế hệ này sang thế hệ khác, mà không cần làm rõ bằng văn bản giấy tờ (ví dụ Argyris và Schon, 1978; Coo và Yanow, 1993; Henderson và Clark, 1990; Peter và Waterman, 1982; Ang và Van Dyne, 2008).

+ Các thói quen tư duy, các mô hình trí tuệ và/hoặc ngôn ngữ: những khung mẫu nhận thức được chia sẻ có vai trò định hướng cho nhận thức, tư duy và ngôn ngữ; được các thành viên trong nhóm ứng dụng và hướng dẫn cho những người mới trong quá trình hòa nhập lúc đầu (ví dụ Douglas, 1986; Hofstede, 1991, 2001; Van Maanen, 1979b; Senge, Robert, Ross, Smith và Kleiner, 1994).

+ Các ý nghĩa được chia sẻ: các kiến thức nổi bật mà những thành viên trong nhóm tạo ra khi họ tương tác với nhau (ví dụ, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen và Barley, 1984; Weick, 1995; Weick và Sutcliffe, 2001; Hatch và Schultz, 2004).

+ “Các lối ẩn dụ đặc thù” hay các biểu tượng hội nhập: những cách thức mà các nhóm phát triển để thể hiện nét đặc trưng của mình, có thể được ghi nhận một cách có ý thức hoặc không, nhưng được thể hiện qua tòa nhà làm việc, khung cảnh văn phòng làm việc và các đồ đạc khác của nhóm. Cấp độ văn hóa này cho thấy sự hồi đáp mang tính cảm xúc và thẩm mỹ của nhóm, tương phản với các hồi đáp mang tính nhận thức và thẩm định (ví dụ, Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost, Morgan và Dandridge, 1983; Schultz, 1995).

+ Các nghi thức và lễ kỷ niệm chính thống: những cách thức mà nhóm tiến hành để chào đón các sự kiện quan trọng, phản ánh các giá trị hay “vụ việc” quan trọng như việc thăng tiến, hoàn tất những dự án lớn và vượt qua một chặng đường phát triển (Trice và Beyer, 1993; Deal và Kennedy, 1982, 1999).

Tất cả các khái niệm và hiện tượng trên đây đều liên hệ đến văn hóa và/hoặc phản ánh văn hóa, theo đó chúng xử lý các vấn đề mà nhóm cùng chia sẻ hay duy trì, nhưng không có duy nhất một nội dung nào có thể được coi là văn hóa của một quốc gia, một tổ chức, một lĩnh vực nghề nghiệp hay một nhóm. Các bạn có thể thắc mắc tại sao chúng ta vẫn cần dùng đến từ “văn hóa” trong khi có quá nhiều khái niệm khác như: chuẩn mực, tiêu chí, giá trị, mô hình hành vi, các nghi thức, truyền thống… Tuy nhiên, từ “văn hóa” có thêm nhiều yếu tố then chốt đối với khái niệm chung. Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, chiều sâu, độ rộng và sự thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập.

Sự ổn định trong cấu trúc

Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, ở một mức độ nhất định. Khi nói đến một văn hóa nào đó thì chúng ta đều có hàm ý rằng văn hóa đó không những được chia sẻ mà còn ổn định bởi vì nó xác định nên nhóm. Sau khi chúng ta đã có dược sự nhận diện của nhóm – bộ phận cấu thành quan trọng của văn hóa, thì nó mới trở thành nguồn lực bình ổn chủ đạo và không dễ dàng bị xóa bỏ. Văn hóa là diều vẫn tồn tại ngay cả sau khi một số thành viên của tổ chức đã ra đi. Văn hóa là thứ khó thay đổi bởi vì các thành viên trong nhóm đánh giá cao sự ổn định, từ đó mang lại ý nghĩa và khả năng dự đoán trước.

Chiều sâu

Văn hóa là yếu tố sâu xa nhất của nhóm, và thường không được nhận thức và vì thế nó không mang nhiều tính chất hữu hình và khó có thể nhìn thấy được ngay. Từ quan điểm này, hầu hết các thể loại đã được liệt kê trên đây nhằm mô tả văn hóa đều có thể được dùng để cho thấy sự hiện diện của văn hóa, nhưng chúng không phải là “cốt lõi” của văn hóa. Cần lưu ý rằng điều gì được ghi khắc sâu cũng thường là ổn định.

Độ rộng

Nét đặc trưng thứ ba của văn hóa là sau khi đã được phát triển, nó bao phủ toàn bộ việc thực thi các chức năng của nhóm. Văn hóa có tính lan tỏa và ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cách thức mà tổ chức xử lý các nhiệm vụ trọng tâm, tương tác với các môi trường và thực thi các nghiệp vụ trong nội bộ. Xét theo góc độ này thì không phải nhóm nào cũng có văn hóa, nhưng khái niệm này bao hàm ý nghĩa rằng nếu chúng ta nói đến văn hóa của một nhóm thì chúng ta đang nói đến mọi lĩnh vực hoạt động của nhóm đó.

Thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập

Đặc trưng thứ tư của khái niệm văn hóa và cũng mang đến sự ổn định là việc thành lập mô hình mẫu hoặc sự hôi nhập của các yếu tố riêng biệt vào trong một mô hình lớn hơn hay “một cấu trúc”, theo đó rằng buộc các yếu tố đó gắn kết với nhau sâu sắc hơn. Văn hóa mang hàm ý về các nghi thức, bầu không khí, các giá trị và hành vi được gắn kết với nhau trong một tổng thể, và mô hình mẫu hay sự hội nhập này là điều cốt lõi của văn hóa. Các quá trình xây dựng nên mô hình mẫu hay hội nhập suy cho cùng là phát xuất từ nhu cầu của con người có được một môi trường hợp lý và có trật tự như mong muốn (Weick, 1995). Sự lộn xộn và khó hiểu khiến chúng ta lo ngại, vậy nên chúng ta vẫn tích cực làm giảm bớt sự lo ngại đó bằng cách phát triển quan điểm nhất quán và có trật tự về bản thân các sự vật hiện tượng, về việc chúng nên dịch chuyển như thế nào. Theo đó: “Văn hóa tổ chức, cũng như các loại văn hóa khác, phát triển khi một nhóm các cá nhân cố gắng lý giải và đương đầu với những thế giới của họ” (Trice và Beyer, 1993, p4).

Tiếp đến, chúng ta nên suy nghĩ như thế nào về “cốt lõi” của văn hóa, và chúng ta nên định nghĩa văn hóa một cách chính thức như thế nào? Cách thức hiệu quả nhất để có được định nghĩa cho một thứ trừu tượng như văn hóa là: tư duy trong sự vận động phát triển. Nếu hiểu được văn hóa phát xuất từ đâu, nó phát triển như thế nào thì chúng ta có thể nắm bắt được phần nào yếu tố trừu tượng tồn tại trong vô thức của nhóm, nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của nhóm.

Một đơn vị xã hội có lịch sử tương đồng nhau sẽ đều phát triển cùng một loại văn hóa. Sức mạnh của văn hóa này phụ thuộc vào chiều dài của thời gian, tính ổn định của các thành viên trong nhóm và cường độ cảm xúc của các trải nghiệm thực tế trong lịch sử mà họ đã chia sẻ. Chúng ta đều có ý niệm chung về hiện tượng này nhưng vẫn khó có thể định nghĩa được nó. Định nghĩa chính thức mà tôi đề xuất và ứng dụng tại đây được xây dựng theo quan điểm vận động phát triển và nó tranh luận rằng đặc trưng cốt lõi nhất của văn hóa là: văn hóa là sản phẩm của sự học hỏi mang tính xã hội.

Định nghĩa chính thức về văn hóa

Văn hóa của một nhóm hiện có thể được định nghĩa là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề như trên.

Văn hóa theo định nghĩa này có xu hướng thiên về việc thành lập mô hình mẫu và sự hội nhập. Nhưng nhóm cũng có thể không có kiểu trải nghiệm từ học hỏi như thế này để phát triển được văn hóa. Các nhóm đó có thể có tỷ lệ thay đổi nhân sự lãnh đạo và thành viên khá cao, sứ mạng hay các nhiệm vụ chính yếu đã bị thay đổi, công nghệ nền móng cảu nhóm đã phát triển, hoặc nhóm bị chia tách thành nhiều nhóm nhỏ hơn và chúng phát triển các văn hóa bộ phận cho riêng mình dẫn đến cái mà Joanne Martin và các cộng sự của cô gọi là các văn hóa được khác biệt hóa và/hoặc các văn hóa phân mảnh (Martin, 2002).

Chúng ta đều biết về các nhóm, các tổ chức và xã hội trong đó có những niềm tin và giá trị bất đồng nhau, dẫn đến sự xung đột và hiểu lầm. Nhưng nếu có một khái niệm thiết thực về văn hóa, nó sẽ giúp chúng ta lưu ý đến những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu về sự ổn định, nhất quán và có ý nghĩa của con người. Vì vậy, việc hình thành nền văn hóa, theo định nghĩa này, luôn luôn là sự phấn đấu đề đạt đến một mô hình mẫu và sự hội nhập, ngay cả khi trong nhiều tổ chức thì trải nghiệm lịch sử đã ngăn cản họ có được một mô hình rõ ràng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Advertisements

Sàng lọc – Phần cuối


Việc hy vọng rằng các công ty lớn sẽ ngừng quảng cáo là điều không thực tế. Những công ty lớn không phải là người đầu tiên ngừng làm việc này. Sẽ tốn nhiều năm để bắt đầu với mức ngân sách nhỏ hoặc không có ngân sách cho quảng cáo để một công ty nhận ra mình không cần đến quảng cáo. Đối với AdSense, to lớn chưa chắc đã có lợi thế. Thay vào đó, không gian quảng cáo mới mẻ của AdSense đã giải phóng một tỷ doanh nghiệp nhỏ và trung bình vốn không bao giờ nghĩ đến chứ chưa nói gì đến đứng lên phát triển một chiến dịch quảng cáo tuyệt vời. Nhưng với hệ thống đồng đẳng giữa các cá nhân, những quảng cáo như thế có thể được sản xuất bởi những người dùng đam mê (và cả ghen tị) và được đăng tải rộng rãi trên các trang blog, ở đó, những quảng cáo tốt nhất sẽ được nâng cấp và thông qua kiểm tra và thiết kế lại cho đến khi chúng đạt hiệu quả tốt nhất.

Bằng cách lần theo những xu hướng của sự chú ý, chúng ta nhận ra rằng vẫn còn rất nhiều phần của sự chú ý còn chưa được khai thác. Esther Dyson, nhà tiên phong của Internet thời kỳ đầu và cũng là một nhà đầu tư, từ lâu đã phàn nàn về tình trạng mất cân bằng chú ý về email. Vì là một người hoạt động tích cực trong việc xây dựng quản trị mạng và đầu tư cho nhiều startup sáng tạo, hòm thư điện tử của bà đầy email từ những người mà bà không biết. Bà nói, “Email là một hệ thống cho phép người khác lên danh sách việc cần làm hộ tôi”. Hiện nay việc gửi email là miễn phí. Hai mươi năm trước Ester đã đề xuất một hệ thống cho phép người dùng thu tiền của người gửi mail đến cho họ. Nói cách khác, bạn phải trả tiền để email của bạn được đọc bởi Esther. Bà sẽ định giá 25 cent cho một người gửi (chẳng hạn là sinh viên) hoặc định giá cao hơn (chẳng hạn là 2 USD) cho một thông cáo báo chí từ công ty quan hệ công chúng (PR). Bạn bè và gia đình thì vẫn được gửi mail miễn phí, nhưng một người muốn gửi bản thuyết trình dài dòng cho bà để xin được đầu tư thì sẽ phải trả 5 USD phí khi gửi mail. Phí gửi mail cũng có thể được hoàn trả (hoặc không mất đi) nếu mail gửi tới chưa được đọc. Esther là một nhà đầu tư được săn đón, nên mức sàng lọc mặc định của bà phải cao với giá 3 USD một email được đọc. Một người thường sẽ không yêu cầu mức phí tương tự, nhưng mọi mức phí đặt ra đóng vai trò như một bộ lọc. Quan trọng hơn, mức phí vừa đủ để đọc mail như một dấu hiệu cho thấy email này được coi là quan trọng vì người gửi sẵn sàng trả tiền để người nhận đọc nó.

Một người nhận thư không nhất thiết phải nổi tiếng như Esther đến nỗi phải trả tiền cho người nhận để thư được đọc. Họ có thể là một người có ảnh hưởng nhỏ. Một chức năng cực kỳ mạnh mẽ của đám mây là gỡ rối mạng lưới chồng ché người theo dõi và người được theo dõi. Sự cải tiến mạnh mẽ của đám mây có thể lần ra mọi mối quan hệ gây ảnh hưởng. Những người có ảnh hưởng lên một nhóm nhỏ (và nhóm nhỏ này vốn có ảnh hưởng với những người khác) sẽ có xếp hạng khác với những người có ảnh hưởng lên một nhóm nhỏ không có ảnh hưởng với ai. Địa vị trên mạng rất cục bộ và cụ thể. Nguyên tắc trả tiền để có được sự chú ý có thể được mở rộng sang lĩnh vực quảng cáo. Chúng ta tiêu tốn sự chú ý của mình cho các quảng cáo mà không được gì? Tại sao ta không tính phí cho các công ty khi họ muốn ta xem quảng cáo của họ. Theo kế hoạch của Esther, những người khác nhau sẽ ra những mức giá khác nhau tùy thuộc vào nguồn gốc của quảng cáo đó. Ngược lại, đối với nhà bán hàng, những người xem khác nhau lại có những cái giá khác nhau để thuyết phục họ xem quảng cáo. Một số người dùng tiềm năng có thể có giá trị khá lớn. Các nhà bán lẻ nói về tổng chi tiêu trong đời một khách hàng và một khách hàng (được dự tính sẽ tiêu 10000 USD trong đời để mua hàng ở một cửa hàng bán lẻ cụ thể) sẽ có giá bằng một lần khuyến mại đầu trị giá 200 USD. Khách hàng cũng sẽ có tổng số ảnh hưởng trong đời, vì ảnh hưởng của họ sẽ tác động đế những người theo dõi họ và những người theo dõi của những người theo dõi đó, và cứ thế nối tiếp. Tổng số ảnh hưởng này được cộng lại và ước tính cho cả đời. Đối với những người được chú ý nhiều trên mạng với tổng số ảnh hưởng trong đời cao, công ty sẽ thấy việc trả tiền cho họ là đáng hơn trả cho những nhà sản xuất quảng cáo. Công ty có thể trả cho những người đó bằng tiền mặt hoặc các dịch vụ, hàng hóa giá trị. Đây chính xác là những gì túi quà tại lễ trao giải Oscar đã làm. Năm 2015, những túi quà dành cho một số ứng viên giải Oscar chứa đầy những món đồ với tổng trị giá 168.000 USD với son môi, kẹo, gối du lịch và các gói du lịch với khách sạn sang trọng. Những người bán hàng đã tính toán hợp lý rằng những ứng viên giải Oscar là những người có lượng chú ý cao. Những người này thực ra không có nhu cầu đối với những món quà ấy, nhưng họ có thể nói về những món quà đó trước những người hâm mộ, và ảnh hưởng của họ khiến người hâm mộ mua những thứ đồ này.

Những người đoạt giải Oscar chắc chắn là một ngoại lệ (vì đâu có nhiều người đạt đến tầm ảnh hưởng như thế). Nhưng ở quy mô nhỏ hơn, những người nổi tiếng ở địa phương cũng có thể tập hợp được một lượng lớn những người theo dõi trung thành và có thể ghi được một số điểm ảnh hưởng lớn. Nhưng mãi đến gần đây, việc tìm ra những người có tầm ảnh hưởng nho nhỏ trong tổng dân số hàng trăm triệu người vẫn là bất khả thi. Ngày nay, những tiến bộ trong công nghệ sàng lọc và chia sẻ phương tiện truyền thông đã giúp những người nổi tiếng ở quy mô nhỏ được phát hiện dễ dàng và với số lượng lớn hơn.

Chúng ta vẫn chưa khám phá hết các cách có thể để trao đổi và quản lý sự chú ý và sự ảnh hưởng. Một lục địa mới mẻ đang mở ra trước mắt. Một trong những mô hình khả thi và thú vị nhất, như việc trả tiền để “mua” sự chú ý hay sự ảnh hưởng, vẫn chưa được hình thành rõ ràng. Những hình thức chú ý trong tương lai sẽ xuất hiện từ các luồng ảnh hưởng (nói cách khác, ở đâu có sự ảnh hưởng, ở đó có sự chú ý). Những luồng ảnh hưởng này vốn là đối tượng của các hoạt động theo dấu, sàng lọc, chia sẻ và remix. Phạm vi dữ liệu cần để chi phối sự chú ý sẽ lên đến một mức độ phức tạp mới.

Cuộc sống của chúng ta đã phức tạp hơn năm năm trước một cách đáng kể. Chúng ta cần phải chú ý đến nhiều nguồn thông tin hơn để tìm việc, học tập, để dạy, hay thậm chí là để giải trí. Số lượng nhân tố và khả năng chúng ta cần tính đến gia tăng mạnh mẽ mỗi năm. Do đó tình trạng liên tục bị sao nhãng và sự thay đổi không ngừng từ thứ này sang thứ khác của chúng ta không có gì tiêu cực, mà đó là sự thích nghi cần thiết với môi trường hiện tại. Google không làm chúng ta trở nên bị động. Thay vào đó, chúng ta cần lướt web để luôn được cập nhật về những thứ mới nhất. Não bộ của chúng ta không thể phát triển để giải quyết các con số quá lớn vì lĩnh vực này vượt ra ngoài khả năng tự nhiên của con người. Do đó chúng ta cần có một hệ thống hoạt động theo thời gian thực gồm nhiều lớp sàng lọc để có thể vận hành suôn sẻ trong vô vàn lựa chọn mà chúng ta đã tạo ra.

Một động lực chính của sự bùng nổ những lựa chọn này là sự dư thừa của những thứ giá rẻ, dư thừa đến nỗi chúng ta luôn cần gia tăng việc sàng lọc. Nhìn chung, công nghệ thường hướng đến sự miễn phí. Xu hướng này làm cho mọi thứ trở nên dư thừa. Ban đầu, có thể ta sẽ thấy khó tin rằng công nghệ muốn làm ra những thứ miễn phí. Nhưng thực tế là mọi thứ ta tạo ra đều như vậy. Nếu công nghệ được duy trì đủ lâu, giá trị của nó sẽ tiến gần đến con số không. Trong tương lai, bất kỳ thiết bị công nghệ nào cũng sẽ vận hành như thể nó là đồ miễn phí. Xu hướng tiến đến sự miễn phí này dường như đúng với mọi thứ cơ bản như đồ ăn hay đồ dùng (gọi chung là hàng hóa) và những thứ phức tạp như thiết bị, cũng như những dịch vụ và những thứ mô hình khác. Giá cả trên mỗi đơn vị của những thứ này đang giảm dần, nhất là kể từ khi cách mạng công nghiệp nổ ra. Theo kết quả công bố bởi Quỹ Tiền tệ Quốc tế năm 2002, “Trong 140 năm qua, có một xu hướng giảm 1%/năm của giá cả thực của hàng hóa”. Trong một thế kỷ rưỡi nữa, giá cả sẽ giảm về đến không.

Những thứ tiến dần đến tình trạng miễn phí không chỉ là các con chip máy tính và các thiết bị công nghệ cao. Gần như mọi thứ chúng ta làm ra, trong mọi nền công nghiệp, đều đang ở trong một xu hướng kinh tế giống nhau, đó chính là xu hướng rẻ hơn mỗi ngày. Lấy một thí dụ về sự sụt giá của đồng. Theo số liệu từ năm 1800, biểu đồ giá của đồng đang hướng xuống. Trong khi tiến dần đến không (dù có những lúc giá tăng, giảm), giá của đồng sẽ không bao giờ đạt đến mức miễn phí tuyệt đối. Thay vào đó, nó sẽ tiến đến vị trí này, gần hơn, mỗi lần lại thu hẹp khoảng cách một ít. Xu hướng tiến đến giới hạn nhưng không bao giờ chạm đến giới hạn gọi là tiến tới đường tiệm cận. Giá cả không bằng không, mà chỉ ở mức cận không. Trong ngôn ngữ chuyên môn, nó được gọi là tình trạng “quá rẻ để đo lường” – quá gần không để quan tâm theo dõi.

Tình trạng này đã gây nên một câu hỏi lớn trong thời đại giá rẻ: Điều gì thực sự có giá trị? Một nghịch lý là, sự chú ý của chúng ta dành cho hàng hóa cũng chẳng đáng giá mấy. Thứ duy nhất đang gia tăng giá trị trong khi giá của mọi thứ khác đều lùi về không chính là kinh nghiệm của con người, thứ không thể bị sao chép. Còn những thứ khác đều trở thành hàng hóa và có thể được sàng lọc.

Giá trị của kinh nghiệm đang tăng lên. Và những loại hình giải trí cũng đang đắt lên 6,5% mỗi năm. Việc tiêu tiền vào các nhà hàng và bar tăng 9% chỉ trong năm 2015. Giá của một vé xem hòa nhạc trung bình đã tăng gần 400% từ năm 1982 đến 2012. Giá chăm sóc sức khỏe ở Mỹ cũng tăng 400% từ năm 1982 đến 2014. Không phải ngẫu nhiên mà con người rất giỏi tạo ra và tiêu thụ những trải nghiệm, điều robot không làm được. Nếu bạn muốn biết con người đang làm gì khi robot chiếm lấy những công việc hiện tại, hãy nhìn đến những trải nghiệm. Đó là nơi chúng ta tiêu tiền (vì các trải nghiệm này sẽ không miễn phí), và cũng là nơi chúng ta kiến tiền. Chúng ta sẽ sử dụng công nghệ để làm ra hàng hóa, còn bản thân chúng ta lại tạo ra những trải nghiệm để chính mình không bị biến thành hàng hóa.

Điều thú vị về toàn bộ những công nghệ làm gia tăng kinh nghiệm và sự cá nhân hóa này là nó đã đặt áp lực lớn lên chúng ta về việc tìm hiểu chúng ta là ai. Chúng ta sẽ sớm sống giữa Thư viện của Mọi thứ và được vây quanh bởi các dòng chảy của mọi tạo vật miễn phí của nhân loại mà chúng ta có thể truy cập ngay trong tầm tay. Những bộ lọc tuyệt vời sẽ ở ngay bên ta, lặng lẽ dẫn đường cho ta và sẵn sàng phục vụ mong muốn của ta. “Bạn muốn gì?”, bộ lọc hỏi. “Bạn có thể chọn bất cứ thứ gì”. Bộ lọc theo dõi ta trong nhiều năm và đoán trước được chúng ta sẽ hỏi gì và có thể tự động hoàn tất yêu cầu ấy. Vấn đề là, chúng ta không biết mình cần gì. Chúng ta không thực sự hiểu bản thân mình lắm. Ở một vài mức độ, chúng ta phụ thuộc vào bộ lọc để chỉ ra cho ta thấy mình muốn gì. Đó không phải là một người chủ, mà là một tấm gương. Chúng ta sẽ lắng nghe những gợi ý và đề xuất được đưa ra dựa trên thói quen của chúng ta để biết được ta là ai. Hàng trăm triệu dòng mã chạy trên hàng triệu máy chủ của một đám mây kết nối đang sàng lọc nhiều lần để tinh lọc chúng ta đến một điểm duy nhất, để tối ưu hóa tính cách của chúng ta. Việc sàng lọc nhiều hơn là điều không thể tránh khỏi vì chúng ta không thể ngừng làm ra những thứ mới. Điều quan trọng giữa những thứ mới mẻ chúng ta sẽ tạo ra là những cách sàng lọc và cá nhân hóa mới để chúng ta được là chính mình.

TH: T.Giang –  CSCI

Nguồn tham khảo: Kevin Kelly – 12 xu hướng làm thay đổi thế giới công nghệ – NXB ĐHKTQD 2018.

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần III


Tại Amoco, tôi đã bắt đầu hiểu được sự phản kháng của các kỹ sư khi biết ra rằng họ giả định “công việc cũng tuân theo quy tắc hữu xạ tự nhiên hương”. Các kỹ sư cho rằng họ chẳng cần phải tự quảng báo cho mình. Người ta tìm đến họ họ vì cần dịch vụ và mô hình về việc kỹ sư đi “sales” là không hay ho tí nào.

Tại Alpha, tôi học được một điều: trong lĩnh vực an toàn thì mỗi đơn vị đều có các chuẩn mực và những giá trị về sự an toàn dành cho bản thân, chúng thường phủ nhận các yêu cầu mà tòa án áp đặt lên doanh nghiệp. Các nhóm trong tổ chức này đã sẵn có kinh nghiệm về những gì là an toàn và những gì là nguy hiểm, họ tin theo những kinh nghiệm đó. Mặc khác, xác định đâu là những mối nguy hiểm đối với môi trường và xóa bỏ chúng là việc liên quan đến những kỹ năng mới, các công nhân đều sẵn lòng học hỏi và hợp tác trong việc này. Đội ngũ lao động có tham gia công đoàn tại doanh nghiệp này đã có một văn hóa riêng theo đó giả định rằng không bao giờ có sự “phản bội” các đồng nghiệp, đặc biệt giả định này được áp đặt trong lĩnh vực an toàn.

Trong mỗi tình huống minh họa trên đây, lúc đầu tôi chưa hiểu được chuyện gì xảy ra bởi vì những giả định căn bản của tôi về niềm tin, phạm vi hoạt động và quan hệ giữa các nhóm là khác với những giả định được chia sẻ giữa các thành viên của nhóm hay trong tổ chức. Và rất nhiều giả định của tôi đã phản ánh “nghề nghiệp” của tôi: nhà tâm lý học xã hội và nhà tư vấn về tổ chức, trong khi các giả định của nhóm lại phần nào cho thấy lĩnh vực nghề nghiệp và các trải nghiệm của họ: kỹ sư điện, nhà hóa học, thành viên của các tổ chức phi lợi nhuận, và công nhân điện.

Để hiểu được những tình huống này, phải có một “quan điểm văn hóa”, học cách quan sát thế giới qua “lăng kính văn hóa”, có năng lực “phân tích văn hóa”, nghĩa là theo thôi thì phải có khả năng cảm nhận và giải mã được các nguồn lực văn hóa đang vận hành trong các nhóm, các tổ chức và lĩnh vực nghề nghiệp. Khi học cách quan sát thế giới qua lăng kính văn hóa, mọi sự vật hiện tượng bắt đầu có ý nghĩa, trong khi chúng trước đây là những điều bí ẩn, gây bối rối hoặc có vẻ ngớ ngẩn.

Văn hóa: một thứ trừu tượng có nền móng là các trải nghiệm thực tế

Văn hóa là một khái niệm có lịch sử lâu đời và nhiều thay đổi phức tạp. Người bình dân đã dùng từ “văn hóa” để chỉ sự hiểu biết, lịch lãm và tế nhị; như khi chúng ta vẫn hay nói một ai đó rất “văn hóa” (someone is very cultured). Các nhà nhân chủng học lại dùng từ này để nói về các phong tục tập quán và các nghi thức mà các loại hình xã hội đã phát triển nên trong quá trình lịch sử. Trong vài thập niên gần đây, những nhà nghiên cứu tổ chức và các nhà quản lý đã dùng từ “văn hóa” để mô tả các chuẩn mực và thực hành mà tổ chức đã đề ra, xoay quanh việc đối xử với con người hoặc để nói về các giá trị đã được đồng thuận và cương lĩnh của tổ chức. Việc này đôi khi làm người ta nhầm lẫn giữa khái niệm văn hóa và khái niệm về bầu không khí theo nghĩa bóng, và nhầm lẫn giữa hiện trạng văn hóa với những gì phải trở thành nét văn hóa.

Theo đó các nhà quản lý nói về việc phát triển “một văn hóa phù hợp”, “một văn hóa chất lượng” hay “một văn hóa dịch vụ khách hàng”, đề xuất rằng văn hóa cần gắn với những giá trị nhất định mà nhà quản lý đang cố gắng đưa sâu vào trong tổ chức. Việc sử dụng văn hóa như trên còn mang hàm ý rằng giả định có thể có thứ văn hóa tốt hơn hay tệ hại hơn, có thể có văn hóa mạnh hơn hay yếu hơn, và loại văn hóa “phù hợp” sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong lý thuyết về quản lý, thường thấy có hàm ý cho rằng có một loại văn hóa là điều cần thiết để hoạt động hiệu quả, và văn hóa càng mạnh thì tổ chức càng đạt hiệu suất cao.

Các nhà nghiên cứu đã ủng hộ một số quan điểm trên đây bằng cách báo cáo một số kết quả thu được, cho thấy rằng có những yếu tố văn hóa là tương quan mật thiết với hiệu quả kinh tế, nhưng khó có thể thẩm định các kết quả nghiên cứu này bởi vì có quá nhiều định nghĩa về văn hóa và người ta còn sử dụng quá nhiều chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động (Wilderom, Glunk và Maslowsi, 2000). Các nhà tư vấn và nghiên cứu đã chào bán “những kết quả khảo sát văn hóa” và tuyên bố rằng họ có thể cải thiện được hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách hỗ trợ các tổ chức này tạo dựng nên những loại văn hóa phù hợp, nhưng những khẳng định này đều thường dựa trên các khái niệm rất khác biệt nếu so sánh với khái niệm về văn hóa mà tôi trình bày ở đây (Denison, 1990; Sackman và Bertelsman, 2006). Như chúng ta sẽ thấy, văn hóa là “tốt” hay “xấu”, là “có hiệu quả xét từ góc độ chức năng” hay không sẽ phụ thuộc vào bản thân văn hóa đó và mối quan hệ giữa văn hóa và môi trường của nó.

Có lẽ khía cạnh hấp dẫn nhất của khái niệm văn hóa là: nó chỉ cho chúng ta thấy những hiện tượng nằm bên dưới bề mặt của sự vật hiện tượng, chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng lại không nhìn thấy được và không được nhận thức đầy đủ. Văn hóa tạo ra lối tư duy và khung mẫu để tham chiếu ngay trong nội tại mỗi chúng ta, đây là một trong những quá trình mà Marshak (2006) đã xác định là khó nhận biết được nhất. Trong một ý nghĩa khác, văn hóa cũng như cá tính và đặc điểm của một nhóm, chứ không phải của một cá nhân. Chúng ta có thể thấy kết quả là những hành vi, nhưng chúng ta thường không thấy các nguồn lực bên dưới – chúng gây ra những loại hành vi. Nhưng cũng như cá tính và đặc điểm của cá nhân giúp định hướng và kiểm soát hành vi của cá nhân đó, văn hóa cũng định hướng và kiểm soát hành vi của các thành viên trong nhóm, thông qua các chuẩn mực chung đã được duy trì trong nhóm.

Vì thế, văn hóa là một khái niệm trừu tượng. Nếu một khái niệm trừu tượng là có ích cho tư duy của chúng ta, nó là điều đáng quan tâm chú ý và còn giúp ta tăng hiểu biết của chúng ta về nhiều sự kiện mơ hồ và khó hiểu. Từ quan điểm này, tôi biện luận rằng chúng ta phải tránh những mô hình hời hợt mà phải xây dựng từ các mô hình nhân chủng học sâu sắc hơn, tinh vi hơn. Các mô hình này tham chiếu đến nhiều sự kiện đáng chú ý và các nguồn lực làm nền móng, được liệt kê ra đây:

+ Các chuẩn mực hành vi đáng chú ý khi con người tương tác với nhau: ngôn ngữ họ sử dụng, các phong tục tập quán và truyền thống, các nghi thức họ áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau (ví dụ, Goffman, 1959, 1967; Jones và các cộng sự, 1988; Trice và Beyer, 1993; Van Maanen, 1979b).

+ Các chuẩn mực của nhóm: các tiêu chuẩn và giá trị ngầm hiểu được phát triển trong các nhóm làm việc, chẳng hạn như chuẩn mực cụ thể về “một ngày làm việc tương xứng với tiền lương” đã được hình thành trong số những người lao động, theo nghiên cứu của Hawthorne (ví dụ, Homans, 1950; Kilmann và Saxton, 1983).

+ Các giá trị được đồng thuận: các nguyên tắc và những giá trị được thông báo công khai một cách rõ ràng theo đó cả nhóm cam kết tuân thủ, chẳng hạn “chất lượng sản phẩm” hay “dẫn đầu về giá cả” (ví dụ, Deal và Kennedy, 1982, 1999).

+ Triết lý chính thống: các chính sách và nguyên tắc ý thức hệ tổng quát, định hướng hành động của một nhóm đối với các cổ đông, các nhân viên, khách hàng và các bên có lợi ích liên quan khác; chẳng hạn như “đường lối HP” của công ty Hewlett-Packard (ví dụ, Ouchi, 1981 Pascale và Athos, 1981; Packard, 1995).

+ Các quy tắc của trò chơi: những quy tắc ngầm hiểu, không được viết ra để mọi người hài hòa trong tổ chức, “những mối dây ràng buộc” mà người mới đến phải hiểu để trở thành một thành viên được đón nhận, “cách thức mà chúng ta hành động tại đây” (ví dụ, Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti và Funkhouser, 1987).

+ Bầu không khí: cảm giác được lan tỏa trong một nhóm, bởi khung cảnh vật chất và cách thức tương tác của con người trong tổ chức đó với nhau, với khách hàng, hay với những người ngoài tổ chức (ví dụ, Ashkanasy và các đồng nghiệp khác, 2000; Schneider, 1990; Tagiuri và Litwin, 1968).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Sàng lọc – Phần V


Hơn thế nữa, bản thân Google trở thành bên thứ tư trong thị trường đa phương. Bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu của những nhà quảng cáo, các chủ trang web và người truy cập trang web, Google cũng đang cố gắng tối ưu hóa điểm số của chính ình. Có một vài khán giả mà sự chú ý của họ đến nhà quảng cáo có giá trị hơn những khán giả khác. Những người truy cập các trang web về sức khỏe có giá trị hơn vì họ thường sẵn sàng trả nhiều tiền cho thuốc men và việc điều trị trong thời gian dài, trong khi những người truy cập các diễn đàn của câu lạc bộ đi bộ chỉ thi thoảng mới mua giày. Do đó, đằng sau mỗi sự sắp đặt của Google trong việc lựa chọn quảng cáo là một cuộc đấu giá phức tạp để kết nối giá trị của từ khóa (“bệnh hen suyễn” có giá trị hơn việc “đi bộ”) với cái giá mà nhà quảng cáo sẵn sàng trả cùng với tần suất thực sự click vào quảng cáo của người tiêu dùng. Nhà quảng cáo trả vài cent cho chủ sở hữu trang web và cho Google nếu có người dùng click vào quảng cáo, nên thuật toán sẽ cố gắng tối ưu hóa vị trí đặt quảng cáo và mức giá đặt quảng cáo cũng như mức giá tương tác của quảng cáo. Một quảng cáo trị giá 5 cent cho găng tay chơi bóng mềm được click vào 12 lần thì đáng giá hơn một quảng cáo trị giá 65 cent về bình hít hen suyễn được click vào 1 lần. Nhưng ngày hôm sau, blog của đội bóng mềm đăng một bài cảnh báo về bệnh dị ứng phấn hoa vào mùa xuân này và đột nhiên quảng cáo về bình hít mũi trên trang blog này trị giá 85 cent. Google phải đánh giá hàng trăm triệu nhân tố cùng lúc và theo thời gian thực để có những sắp xếp tối ưu nhất. Khi mọi thứ hoạt động suôn sẻ giữa cả bốn bên trong thị trường, nguồn thu của Google cũng đạt mức tối ưu. Năm 2014, 21% tổng doanh thu của Google (14 tỷ USD) đến từ hệ thống quảng cáo AdSense.

Loại hình chú ý tương tác phức tạp này gần như không được nghĩ đến trước năm 2000. Vì lúc ấy, mức độ nhận biết và tính toán cần thiết để theo dấu, phân loại và sàng lọc mới hoạt động trên mạng là quá xa vời thực tế. Nhưng khi những hệ thống theo dấu, nhận biết và sàng lọc phát triển, ngày càng có nhiều cách khả thi để sắp xếp sự chú ý ở cả hai phía người chú ý và người nhận được sự chú ý.

Chẳng hạn, sẽ thế nào nếu việc quảng cáo đi theo xu hướng của sự phân tán như những lĩnh vực thương mại khác? Điều gì sẽ xảy ra khi các khách hàng tự sản xuất, tự đặt quảng cáo và tự trả tiền cho quảng cáo đó?

Đây là một cách nghĩ về sự sắp xếp kỳ lạ này. Mỗi doanh nghiệp (hầu hết là công ty Internet) đang được hỗ trợ bằng cách quảng cáo đều cần thuyết phục nhà quảng cáo đặt quảng cáo cho họ một cách cụ thể. Lập luận mà một nhà xuất bản, cuộc hội thảo, một blog hay một nền tảng đưa ra cho các công ty là không một đơn vị khác nào có thể tiếp cận những người dùng cụ thể như họ hay có thể tiếp cận với mối quan hệ tốt đẹp như họ. Các nhà quảng cáo có tiền, nên họ khá kén chọn trong việc quyết định trang nào sẽ chạy quảng cáo của họ. Trong khi các ấn phẩm cố gắng thuyết phục những nhà quảng cáo đang mong đợi nhất, họ không được lựa chọn quảng cáo nào sẽ xuất hiện trong ấn phẩm của mình mà sự lựa chọn thuộc về các nhà quảng cáo và các đơn vị của họ. Một tờ tạp chí đăng đầy quảng cáo hoặc một chương trình tivi chạy nhiều quảng cáo sẽ thấy mình thật may mắn khi được chọn là nơi quảng cáo.

Nhưng sẽ thế nào nếu bất cứ khán giả nào cũng có thể chọn những quảng cáo cụ thể họ muốn hiển thị mà không cần xin phép. Giả sử bạn nhìnt hấy một quảng cáo giày chạy rất thú vị và bạn muốn xem nó trong khi đang hoạt động trên mạng, và bạn cũng sẽ được trả tiền chạy quảng cáo như đài truyền hình vẫn được trả công khi chạy quảng cáo. Điều gì sẽ xảy ra nếu bất kỳ nền tảng nào cũng có thể tập hợp những quảng cáo tốt nhất mà mình muốn và sau đó được trả tiền vì chạy quảng cáo trên nền tảng của mình và vì những quảng cáo này đã được xem tùy vào số lượng và chất lượng của lưu lượng truy cập? Quảng cáo là những video, hình ảnh hoặc những file âm thanh chứa các code để có thể lần dấu xem nó được chiếu ở đâu và có bao nhiêu lượt xem, và nhờ đó, dù quảng cáo đó có được sao chép bao nhiều lần, người chủ quảng cáo cũng sẽ được trả công. Viễn cảnh tốt nhất đối với một quảng cáo là nó trở nên rất phổ biến, được đăng và được chiếu đi chiếu lại ở nhiều nền tảng nhất có thể. Bởi quảng cáo đặt ở trang web của bạn cũng có thể đem về lợi nhuận cho trang web, bạn sẽ tìm kiếm những quảng cáo hay và đáng nhớ để chạy trên trang của mình.

Kết quả là, một nền tảng quản lý cả quảng cáo lẫn nội dung trang web được tạo thành. Các biên tập viên sẽ dành một phần lớn thời gian để tìm kiếm những quảng cáo chưa được biết đến, hay mới được biết đến ở phạm vi nhỏ và đang cần được chú ý. Song song với công việc này, các biên tập viên cũng dành thời gian tìm kiếm các bài báo và tin tức mới cho nội dung của trang web. Tuy nhiên, những quảng cáo phổ biến rộng rãi có thể không thu được nhiều lợi nhuận như những quảng cáo nhỏ và hướng đến một nhóm đối tượng người xem. Những quảng cáo độc và lạ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn những quảng cáo hài hước. Bởi vậy, sẽ có một sự đánh đổi giữa những quảng cáo trông bắt mắt, không kiếm được tiền và những quảng cáo đơn giản nhưng thu về lợi nhuận. Và tất nhiên những quảng cáo thú vị được trả tiền cao sẽ được chiếu đi chiếu lại, và do đó là giảm sự hấp dẫn và có thể là cả giá trị của chúng.

Sự sắp xếp này sẽ làm đảo lộn toàn bộ nền công nghiệp quảng cáo vững mạnh trước đây. Như Uber và những hệ thống phân tán hóa khác, lĩnh vực quảng cáo cũng biến những công việc từng có độ phức tạp cao và được thực hiện chỉ bởi một vài chuyên gia thành những công việc của cộng đồng những người nghiệp dư. Năm 2016, không chuyên gia quảng cáo nào tin rằng cách làm này sẽ hiệu quả, kể cả những người tỉnh táo nhất cũng cho rằng ý tưởng này nghe có vẻ điên rồ, nhưng có một điều chúng ta biết rõ về 30 năm qua là những thứ dường như bất khả thi lại có thể thực hiện bởi những người nghiệp dư khi họ kết nối với nhau một cách khéo léo.

Năm 2016, một vài startup độc lập đã cố gắng thay đổi hệ thống của sự chú ý hiện tại, nhưng việc này cần rất nhiều nỗ lực trước khi một mô hình chú ý mới có tính căn bản được hình thành. Thứ còn thiếu để biến tham vọng thành thực tế chính là công nghệ để theo dấu mọi lượt truy cập trên mạng, để loại bỏ những gian lận, tính toán sự chú ý mà một bản sao quảng cáo có được và sau đó trao đổi những dữ liệu này để có thể thực hiện thanh toán chính xác. Đây là công việc tính toán dành cho những nền tảng đa phương tiện như Google hay Facebook. Nó sẽ đòi hỏi nhiều luật lệ vì đồng tiền sẽ thu hút những kẻ lừa đảo và những người chuyên gửi thư rác. Nhưng một khi hệ thống hoàn tất và đi vào hoạt động, các nhà sản xuất quảng cáo có thể phát hành quảng cáo ở mọi nơi trên trang web. Bạn kiếm lấy một quảng cáo, đăng nó lên trang của bạn và sẽ nhận được thanh toán tiền khi có người đọc click vào quảng cáo.

Chế độ mới này đã đưa những nhà sản xuất quảng cáo vào một vị trí độc nhất. Họ không còn kiểm soát được nơi đăng quảng cáo của mình và việc này cần phải được bù đắp bằng cách nào đó trong quá trình sản xuất quảng cáo. Một vài quảng cáo có thể được thiết kế để được sao chép nhanh chóng và cũng thu về lợi nhuận nhanh chóng. Một số quảng cáo khác lại được thiết kế cố định, không thể được đăng ở trang khác và từ từ tác động đến thương hiệu. Làn sóng phân tán hóa tràn ngập mọi ngóc ngách. Nếu những người nghiệp dư có thể sản xuất quảng cáo, thì tại sao khách hàng và các fan lại không thể? Công nghệ có thể hỗ trợ mạng lưới sản xuất quảng cáo ở cấp độ cá nhân.

Một vài công ty đã thử nghiệm phiên bản giới hạn của quảng cáo sản xuất bởi người dùng. Doritos đã thu hút các video quảng cáo sản xuất bởi khách hàng để chiếu trong trận Super Bowl năm 2006. Hãng này đã nhận được 2000 video quảng cáo và hơn 2 triệu người tham gia bình chọn quảng cáo xuất sắc nhất để được chiếu trong trận đấu. Kể từ đó, mỗi năm Doritos lại nhận được khoảng 5000 sản phẩm quảng cáo của người dùng và hiện hãng này trao 1 triệu USD cho quảng cáo thắng cuộc, một phần thưởng vẫn còn ít hơn giá của một quảng cáo chyên nghiệp rất nhiều. Năm 2006, GM (General Motors) cũng kêu gọi những quảng cáo sản xuất bởi người dùng để quảng bá chiếc SUV Chevy Tahoe và đã nhận được 21.000 sản phẩm (với 4000 quảng cáo tiêu cực phàn nàn về xe SUV của hãng).

Một mạng lưới quảng cáo sử dụng nguồn lực từ cộng đồng, được tạo ra bởi người dùng và mang tính phân tán hóa trọn vẹn sẽ cho phép người dùng sản xuất quảng cáo và để các nhà xuất bản cũng là người dùng chọn quảng cáo để chạy trên trang của họ. Những quảng cáo có người dùng click để xem sẽ được duy trì trên trang đó hoặc/và được chia sẻ đến những trang web khác. Ngược lại, những quảng cáo không hiệu quả sẽ được gỡ bỏ. Người dùng sẽ trở thành những đơn vị sản xuất quảng cáo và đóng mọi vai trò liên quan khác. Ai sẽ muốn sản xuất quảng cáo cho bạn? Bạn có sẵn sàng thuê một studio chuyên nghiệp chỉ mang đến cho bạn đúng một chiến dịch quảng cáo dựa trên phán đoán tốt nhất của họ, hay bạn sẽ thuê hàng nghìn người sản xuất quảng cáo không chuyên với vô số cách để thử nghiệm quảng cáo về sản phẩm của bạn? Đây sẽ luôn là vấn đề khó của đám đông: họ có nên sản xuất một quảng cáo cho một sản phẩm đại chúng chắc chắn sẽ bán chạy, cố gắng vượt qua hàng nghìn nhà sản xuất có cùng ý tưởng khác, hay là họ nên quảng cáo cho những sản phẩm ít ai (kể cả chính bạn) biết đến nhưng lại ít cạnh tranh hơn và hướng đến một nhóm khách hàng cụ thể. Những người hâm mộ sản phẩm chắc chắn muốn sản xuất cho sản phẩm ấy. Lẽ tự nhiên, họ tin rằng mình là người hiểu sản phẩm nhất nên những quảng cáo đã có (nếu sản phẩm đó đã có quảng cáo) đều chưa hoàn hảo. Bạn tự tin và sẵn sàng làm ra những quảng cáo tốt hơn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang –  CSCI

Nguồn tham khảo: Kevin Kelly – 12 xu hướng làm thay đổi thế giới công nghệ – NXB ĐHKTQD 2018.

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần II


Ciba-Geigy

Trong tình huống thứ hai này, tôi được yêu cầu hỗ trợ để xây dựng nên một bầu không khí mang tính cải tiến cho tổ chức, khi doanh nghiệp cảm thấy cần phải linh hoạt hơn để thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng năng động. Đây chỉ là một phần việc trong một dự án tư vấn có quy mô lớn hơn. Công ty hóa chất của Thụy Sĩ này có rất nhiều đơn vị kinh doanh, nhiều bộ phận theo phân vùng địa lý và các nhóm chức năng khác nhau. Sau đó nó đã được sáp nhập với công ty Sandoz và ngày nay là một phần của Novartis.

Khi đã biết về tình hình tồn tại nhiều đơn vị và các vấn đề của Ciba-Geigy, tôi quan sát thấy một số yếu tố cải tiến đang diễn ra tại nhiều nơi trong doanh nghiệp. Tôi đã viết nhiều văn bản, ghi lại các hoạt động cải tiến và thêm vào đó những ý kiến dựa trên kinh nghiệm của cá nhân tôi, sau đó chuyển cho người liên hệ của tôi trong công ty để anh ta chuyển đến nhiều bên liên quan là các cấp thuộc các đơn vị kinh doanh và phân vùng địa lý khác nhau.

Sau đó vài tháng, tôi mới biết là những nhà quản lý nào được tôi gửi trực tiếp các văn bản với tư cách cá nhân cũng đều nhận xét rằng các nội dung là xác đáng và hữu ích, nhưng hiếm khi nào họ chuyển nội dung đã nhận được từ tôi sang tay người khác. Và không có ai nhận được các văn bản từ người liên hệ của tôi cả.Tôi cũng đề xuất tổ chức các cuộc họp với những nhà quản lý thuộc nhiều đơn vị khác nhau, để khơi dậy việc giao tiếp ngang cấp nhưng cũng không ai hưởng ứng. Dù tôi có làm gì đi nữa thì thông tin vẫn không chạy xuyên suốt qua các khối chức năng, các phòng ban hay phân vùng địa lý. Nhưng mọi người đều nhất trí về nguyên tắc thì sự cải tiến cần được khơi nguồn bởi giao tiếp ngang cấp nhiều hơn và điều đó khích lệ tôi cứ tiếp tục “hỗ trợ” doanh nghiệp. Tại sao các văn bản có ích của tôi lại không được luân chuyển giữa các nhà quản lý này?

Cambridge at home

Tình huống minh họa thứ 3 lại rất khác. Cách đây 2 năm, tôi được mời tham gia thành lập một tổ chức theo đó cho phép người ta làm việc tại nhà, vì lý do tuổi tác. Nhóm sáng lập gồm 10 thành viên của Cambridge đã yêu cầu tôi chủ tọa các phiên họp để thiết kế tổ chức này. Để có sự đồng thuận và cam kết cao độ, tôi muốn chắc chắn rằng mọi người trong cuộc họp đều được phát biểu, ngay cả khi điều đó làm tốc độ họp bị chậm lại. Tôi đã không ứng dụng nguyên tắc thảo luận Robert (Robert’s Rule o Order) mà thiên về phong cách xây dựng sống đồng thuận, tuy chậm chạp hơn nhưng tôn trọng mọi quan điểm của mỗi người. Tôi thấy phương pháp tiếp cận với sự đồng thuận này đã phân hóa nhóm sáng lập thành 2 cực: một cực gồm những người hài lòng với phong cách cởi mở hơn và cực kia là những người cho rằng tôi đang chủ trì các “phiên họp tồi tệ nhất từ trước tới nay”. Chuyện gì đã xảy ra?

Amoco

Trong tình huống thứ tư, Amoco – một công ty dầu khí cỡ lớn, sau này được bán lại cho British Petroleum – đã quyết định tập quyền mọi chức năng kỹ thuật vào một đơn vị duy nhất. Các kỹ sư trước kia vẫn là thành viên toàn thời gian của các dự án trong công ty thì nay được cho là “phải đi chào bán dịch vụ” đến khách hàng để đem về cho công ty các khoản phí dịch vụ. Các kỹ sư bây giờ là “những nhà tư vấn nội bộ” và được “tuyển dụng” cho nhiều dự án khác nhau. Họ phản đối lại sự dàn xếp này một cách quyết liệt, và nhiều người đe dọa sẽ thôi việc. Tại sao họ lại phản đối trước sự thay đổi này của tổ chức?

Alpha Power

Alpha Power là tình huống minh họa thứ năm, đây là một công ty điện lực và xăng dầu phục vụ cho một khu vực đô thị lớn và nó đối mặt với thách thức lớn về trách nhiệm môi trường khi bị cáo buộc đã không báo cáo việc sử dụng chất amiăng tại một đơn vị trực thuộc. Các công nhân ngành điện, vốn tự coi mình là các “anh hùng” khi luôn luôn cung cấp được điện trong mọi tình huống, cũng giữ vững quy tắc: người ta không báo cáo về các vụ tràn dầu hay những vấn đề liên quan đến môi trường và an toàn nếu các báo cáo đó gây rắc rối. Tôi đã tham gia một dự án nhiều năm để làm thay đổi cách tự đánh giá cao bản thân mình thành một dạng “anh hùng” khác, khi người ta báo cáo mọi mối đe dọa cho sự an toàn và môi trường thậm chí đó là báo cáo gửi cho các cấp trên hay thông tin cho người ngang cấp được biết. Một khái niệm mới về trách nhiệm cá nhân, tinh thần đồng đội, và sự giao tiếp cởi mở đã được hình thành. Báo cáo và xử lý các vấn đề môi trường đã trở thành công việc được thực hiện đều đặn, nhưng bất chấp việc ủy quyền rõ ràng đến mức nào thì các vấn đề về an toàn vẫn tiếp diễn khi phát sinh các mối quan hệ ngang cấp. Tại sao vậy? Điều gì còn quan trọng hơn cả sự an toàn đối với người lao động và cộng đồng.

Khái niệm Văn hóa có thể giúp ích như thế nào?

Tôi đã không thực sự nhìn ra các nguồn lực gây ảnh hưởng trong bất cứ tình huống nào kể trên cho đến khi tôi bắt đầu tìm kiếm các giả định của bản thân mình về việc các tổ chức này vận hành như thế nào và kiểm tra xem các giả định của mình có đúng với những gì đang diễn ra trong các tổ chức khách hàng của tôi hay không. Bước kiểm tra các giả định chúng, được chia sẻ trong tổ chức hay nhóm và so sánh với các giả định của bản thân sẽ đưa chúng ta đến việc phân tích văn hóa và từ đây trở đi thì văn hóa sẽ là vấn đề trọng tâm.

Hóa ra ở công ty DEC các nhà quản lý cấp cao và hầu hết mọi thành viên khác trong đó đều chia sẻ một giả định rằng: bạn không thể xác định được một điều gì đó là “đúng” hay “có giá trị” trừ khi bạn mang điều đó vào những cuộc tranh luận căng thẳng. Chỉ những ý tưởng nào tồn tại được sau cuộc tranh luận, sau khi đã được xem xét kỹ, thì mới đáng để thực thi và triển khai. Các thành viên trong nhóm còn giả định rằng cách làm này là đúng, và trong bối cảnh đó thì việc tỏ ra lịch sự với người khác là không mấy quan trọng. Tôi trở thành hữu ích hơn cho nhóm khi đã nhận biết được điều này và tôi tiến lên bảng để viết ra những ý tưởng khác nhau mà nhóm đang xử lý. Nếu ai đó bị ngắt lời, tôi sẽ yêu cầu người đó trình bày lại quan điểm chứ không “phạt” kẻ xen ngang. Nhóm thành viên bắt đầu chú ý đến các mục trên tấm bảng của tôi và họ nhận ra chúng có ích đối với việc giao tiếp và quy trình ra quyết định của họ. Sau cùng tôi đã hiểu và chấp nhận một yếu tố then chốt trong văn hóa của họ, thay vì áp đặt văn hóa của mình lên họ. Bằng cách mời lên bảng để can thiệp vào cuộc họp, tôi đã làm thay đổi văn hóa vi mô của nhóm và cho phép họ tuân thủ những gì mà văn hóa tổ chức đã áp đặt.

Trong trường hợp của Ciba-Geigy, rốt cục tôi nhận ra rằng có một giả định vững chắc được chia sẻ: công việc của mỗi cấp quản lý là “lãnh địa riêng tư”, người khác không được phép xen vào. Họ truyền thông đến nhau một bức tranh đậm nét: “công việc của mỗi người cũng giống như căn nhà riêng của người đó, việc tự động gửi đến các thông tin cũng giống như tự ý đến nhà người khác khi chưa được mời”. Gửi các văn bản cho người khác sẽ mang hàm ý: người nhận chưa biết thông tin trong văn bản đó và có thể làm xúc phạm người nhận. Trong tổ chức này, các nhà quản lý kiêu hãnh vì đã biết mọi thứ cần phải biết để làm được việc. Nếu biết được yếu tố văn hóa này, tôi đã gửi văn bản trực tiếp đến từng người quản lý, chứ không gửi qua người liên hệ. Họ sẽ chấp nhận các thông tin từ phía tôi gửi, vì tôi được doanh nghiệp trả tiền khi làm việc như một nhà tư vấn và chuyên gia.

Trong các cuộc họp ở Cambridge, các thành viên trong đó đều có những kinh nghiệm khác biệt nhau về hội họp. Những ai đi theo nguyên tắc thảo luận Robert chính thống đã có trong nhiều tổ chức phi lợi nhuận khác nhau đều nhất quyết cho rằng đây là cách tốt nhất để tiến hành hội họp. Những người khác không có kinh nghiệm về việc này thì có thể chấp nhận phong cách xuề xòa của tôi. Thực ra các thành viên này đến từ nhiều nền văn hóa bộ phận khác nhau. Torng khi đào tạo văn hóa về quan hệ con người, tôi đã học được giá trị của việc lôi cuốn người ta vào việc thực thi các quyết định một cách hiệu quả hơn và cố gắng xây dựng loại văn hóa vi mô này cho nhóm Cambridge. Chỉ khi nào tôi điều chỉnh được phong cách của mình theo phong cách của họ thì tôi mới bắt đầu có thể xây dựng nhóm này đi theo phong cách mà tôi ưa thích hơn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Sàng lọc – Phần IV


Còn một cách khác để tính toán giá trị của sự chú ý. Chúng ta có thể tính tổng doanh thu hằng năm của các nền công nghiệp truyền thông lớn và tổng số thời gian chúng ta dành cho mỗi phương tiện truyền thông, sau đó tính toán doanh thu mỗi giờ. Kết quả của phép tính này thực sự làm tôi kinh ngạc.

Thứ nhất, đó chỉ là một con số rất nhỏ. Số tiền nền công nghiệp kiếm được từ mỗi giờ chú ý của người dùng cho thấy sự chú ý không đáng giá đối với nền công nghiệp truyền thông quá nhiều. Trong khi chúng ta xem tivi một nửa nghìn tỷ giờ mỗi năm (chỉ tính ở Mỹ), lợi nhuận trung bình mà những người sản xuất nội dung thu về chỉ đáng 20 cent một giờ. Nếu bạn được trả tiền để xem phim ở mức giá này, bạn chỉ đang kiếm tiền bằng số tiền trả theo giờ cho một người dân ở châu Phi. Truyền hình chỉ là hình thức lao động chân tay. Báo chí còn nhận được ít sự chú ý hơn, nhưng lại thu về khoảng 93 cent một giờ. Đáng chú ý là Internet, với chất lượng của sự chú ý danh cho nó đang gia tăng mỗi năm, đã thu về được trung bình 3,6 USD một giờ, một mức giá cao hơn hơn nhiều những loại hình khác.

Số tiền 20 cent ít ỏi mà các công ty tivi thu được, hay thậm chí 1 USD lợi nhuận của các tờ báo đã phản ánh giá trị của cái gọi là “sự chú ý hàng hóa”. Kiểu chú ý chúng ta dành cho các hàng hóa giải trí dễ dàng sao chép, truyền tải và gần như là phổ biến ở mọi nơi thường không mấy giá trị. Khi chúng tôi tìm hiểu mình phải trả bao nhiêu cho việc mua các nội dung có thể sao chép dễ dàng như sách, phim, âm nhạc, tin tức,… mức giá đã cao hơn, nhưng vẫn không phản ánh được sự chú ý của chúng ta là thứ khan hiếm cuối cùng. Ví dụ, một quyển sách bìa dày mất 4,3 giờ để đọc và 23 USD để mua. Do đó, một giờ đọc người dùng phải trả 5,34 USD. Một đĩa CD trung bình sẽ được nghe lại khoảng vài chục lần trong đời, nên giá trị bán lẻ của nó được chia theo tổng thời gian nghe để tính được giá trị thực sự trong một giờ. Một bộ phim hai giờ trong rạp chỉ xem được một lần, nên giá phim một giờ bằng đúng một nửa giá vé. Những mức giá này phản ánh cách khán giả định giá sự chú ý của họ.

Năm 1995, tôi đã tính toán giá trị một giờ trung bình của các nền tảng phương tiện truyền thông, bao gồm cả âm nhạc, sách, báo và phim. Mỗi loại hình này lại có những kết quả khác nhau, nhưng nhìn chung vẫn ở xung quanh mức 2 USD một giờ. Vào năm 1995, chúng ta có xu hướng trả trung bình 2 USD cho một giờ sử dụng phương tiện truyền thông.

Mười lăm năm sau, năm 2010 và sau đó là 2015, tôi tính toán lại giá trị của những phương tiện truyền thông này với phương pháp tương tự. Sau khi điều chỉnh lạm phát và tính toán giá trị đồng dollar năm 2015, giá trị trung bình của một giờ sử dụng phương tiện truyền thông trong các năm 1995, 2010 và 2015 lần lượt là 3,08 USD, 2,69 USD và 3,37 USD. Điều này có nghĩa là giá trị của sự chú ý gần như ổn định trong 20 năm. Dường như chúng ta có một cảm nhận trực quan về giá trị của một lần trải nghiệm với phương tiện truyền thông, và chúng ta không trượt khỏi mức giá đó quá nhiều. Kết quả này cũng có nghĩa rằng các công ty kiếm tiền từ sự chú ý của chúng tôi (như nhiều công ty công nghệ nổi tiếng) chỉ đang kiếm được trung bình 3 USD một giờ chú ý, nếu họ có những nội dung chất lượng cao.

Đằng sau thành công của Google, Facebook và những nền tảng Internet mạnh mẽ khác là một cơ sở hạ tầng đồ sộ làm nhiệm vụ sàng lọc sự chú ý hàng hóa này. Các nền tảng sử dụng khả năng tính toán lớn để kết nối vô số nhà quảng cáo với số khách hàng cũng đang không ngừng gia tăng. Các AI của những nền tảng này tìm kiếm những quảng cáo tốt nhất vào khung giờ, địa điểm và tần suất tối ưu nhất với cách phản ứng hiệu quả nhất. Dù đôi khi quá trình này được gọi là quảng cá cá nhân hóa, trên thực tế nó còn làm nhiều thứ hơn cả việc đưa các quảng cáo thích hợp đến từng cá nhân. Nó đại diện cho một hệ sinh thái sàng lọc và đem lại kết quả nhiều hơn sự quảng cáo đơn thuần.

Ai cũng có thể đăng ký để trở thành một nhà quảng cáo trên Google bằng cách điền vào một đơn online. (Hầu hết các quảng cáo chỉ có chữ, giống như một mẩu rao vặt). Điều này có nghĩa là số nhà quảng cáo tiềm năng có thể lên đến hàng tỷ người. Bạn có thể là một người kinh doanh nhỏ quảng cáo một cuốn sách nấu ăn cho những người du lịch ăn chay hoặc quảng cáo găng tay bóng chày bạn mới phát minh ra. Ngược lại, bất cứ ai vận hành một trang web cũng có thể cho phép một nhà quảng cáo đặt quảng cáo lên trang của họ và có cơ hội kiếm được tiền từ việc quảng cáo này. Một trang web có thể là blog cá nhân hoặc trang chủ của một công ty. Tôi đã vận hành các quảng cáo của Google AdSense trên các blog cá nhân của mình trong khoảng tám năm. Con số vài trăm dollar tôi kiếm được mỗi tháng bằng việc chạy quảng cáo này chỉ là một phần nhỏ so với một công ty trị giá cả tỷ dollar. Nhưng những giao dịch nhỏ lẻ như của tôi không làm Google bận tâm vì cả quá trình này được tự động hóa, và những khoản thu nhập nhỏ sẽ tăng dần lên. Mạng lưới AdSense bao gồm người dùng ở mọi quy mô, nên những vị trí tiềm năng để đặt quảng cáo có thể lên đến hàng tỷ. Để kết nối chính xác về mặt toán học hàng tỷ khả năng này, giữa hàng tỷ người muốn đặt quảng cáo và hàng tỷ vị trí đặt quảng cáo, chúng ta cần có một số lượng lớn những giải pháp tiềm năng. Hơn nữa, những giải pháp tối ưu này có thể bị thay đổi theo từng ngày và từng vị trí địa lý và do đó Google và những công ty cung cấp công cụ tìm kiếm khác như Microsoft hay Yahoo! cần đến những thuật toán đám mây khổng lồ để sắp xếp các giải pháp này.

Để kết nối nhà quảng cáo với người xem, các máy tính của Google phải ở trên web 24 giờ một ngày để thu thập mọi nội dung trên 60 nghìn tỷ trang trên mạng lưới và lưu trữ thông tin này vào một cơ sở dữ liệu khổng lồ. Đó chính là cách Google đưa ra các câu trả lời một cách nhanh chóng cho mỗi lần tìm kiếm của bạn. Google đã ghi chú lại địa điểm của mọi từ, cụm từ và mọi thông tin trên web. Vì vậy, khi một chủ trang web muốn cho phép một quảng cáo AdSense nhỏ chạy trên blog của họ, Google sẽ tìm kiếm hồ sơ của chủ trang web để xem nội dung trên trang đó và sau đó sử dụng siêu não bộ của nó đề ngay lập tức tìm ra một người muốn đặt quảng cáo liên quan đến nội dung trang web đó. Khi việc đặt quảng cáo hoàn tất, quảng cáo trên trang web sẽ phản ánh nội dung của trang web đó. Ví dụ, với một trang web về bóng mềm của một thị trấn nhỏ, nội dung quảng cáo về găng chơi bóng mềm kiểu mới sẽ rất phù hợp với nội dung của trang web. Người xem sẽ có khả năng click vào quảng cáo đó hơn là quảng cáo về dụng cụ lặn. Bởi vậy, khi được định hướng bởi nội dung của trang web, Google sẽ sắp xếp những quảng cáo về găng chơi bóng trên trang web về bóng mềm.

Nhưng đó mới chỉ là điểm khởi đầu của quá trình phức tạp này vì Google sẽ cố gắng tạo ra nhiều điểm phù hợp hơn. Lý tưởng nhất là quảng cáo không chỉ phù hợp với nội dung trang web mà còn phù hợp với sở thích của người lướt web. Nếu bạn đến một trang tin tức tổng quát như CNN và trang web biết rằng bạn là một thành viên trong liên đoàn bóng mềm, nó sẽ cho bạn xem nhiều quảng cáo về dụng cụ thể thao hơn là đồ nội thất. Làm sao trang web biết được điều này? Nhiều người không biết rằng, khi vào một trang web, họ đã mang theo hàng loạt dấu hiệu vô hình chỉ ra các thông tin của họ. Những dấu hiệu này (về mặt kỹ thuật được gọi là cookie) có thể được đọc không chỉ bởi trang web bạn truy cập mà còn được xem xét bởi nhiều nền tảng lớn như Google, bởi nền tảng này có thể truy cập vào mọi trang web. Bởi hầu hết các trang web thương mại đều sử dụng một sản phẩm của Google, Google có thể theo dấu mọi hoạt động trên mạng của bạn. Và tất nhiên nếu bạn tìm kiếm một thứ gì đó, Google cũng có thể theo dấu bạn. Google chưa biết tên, địa chỉ và email của bạn, nhưng nó có thể ghi nhớ mọi hoạt động trên mạng của bạn. Bởi vậy, nếu bạn truy cập một trang thông tin sau khi truy cập vào trang web của một đội bóng mềm hoặc sau khi tìm kiếm thông tin về “găng tay chơi bóng mềm”, Google có thể lập một số giả định và đưa những giả định này vào quá trình tính toán đề tìm ra quảng cáo thích hợp và đưa quảng cáo này vào trang web mà bạn truy cập sau đó. Đây gần như là một quá trình đầy màu nhiệm, và những quảng cáo mà bạn nhìn thấy cũng chỉ vừa mới xuất hiện ngay khi bạn truy cập trang web. Google và trang web bạn truy cập sẽ lựa chọn quảng cáo theo thờ gian thực và bạn sẽ được xem những quảng cáo khác với tôi. Nếu toàn bộ hệ sinh thái sàng lọc này hoạt động, quảng cáo mà bạn thấy sẽ phản ánh lịch sử hoạt động trên web của bạn và sẽ hướng bạn đến nhiều thứ mà bạn thích hơn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang –  CSCI

Nguồn tham khảo: Kevin Kelly – 12 xu hướng làm thay đổi thế giới công nghệ – NXB ĐHKTQD 2018.

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần I


Văn hóa là thứ trừu tượng, nhưng các nguồn lực phát xuất từ văn hóa, được tạo thành từ tình hình xã hội và tổ chức, là mạnh mẽ. Nếu không hiểu được các ảnh hưởng của những nguồn lực này thì chúng ta sẽ trở thành nạn nhân của chúng. Các nguồn lực văn hóa có sức mạnh bởi vì chúng hoạt động bên ngoài nhận thức của chúng ta. Ta cần hiểu được các nguồn lực này không những bởi vì chúng có sức mạnh, mà còn vì chúng lý giải được nhiều trải nghiệm khó hiểu và gây thất vọng trong đời sống xã hội và tổ chức. Quan trọng hơn hết, hiểu được các nguồn lực văn hóa còn cho phép chúng ta tự hiểu rõ chính mình hơn.

Cần giải thích điều gì?

Hầu hết chúng ta với tư cách là sinh viên, nhân viên, nhà quản lý, nhà nghiên cứu hay nhà tư vấn đều làm việc trong các nhóm và các tổ chức đủ loại, và phải giải quyết các vấn đề trong đó. Nhưng chúng ta vẫn liên tục thấy khó khăn đến kỳ lạ trong khi tìm hiểu và đánh giá nhiều sự việc mà chúng ta quan sát và trải nghiệm trong đời sống tổ chức. Có rất nhiều điều dường như là “quan liêu”, “mang tính chính trị” hay rõ ràng là “phi lý”. Những người được ủy quyền, đặc biệt là các “sếp” trực tiếp của chúng ta, thường làm cho chúng ta chán nản hoặc họ không hành động một cách toàn diện, và những người mà ta vẫn coi là “những nhà lãnh đạo” của tổ chức cũng thường làm chúng ta thất vọng.

Khi tranh luận hay thương lượng với những người khác, chúng ta thường không thể hiểu được các “đối thủ” của mình đã đứng trên những vị thế “kỳ cục” như thế nào. Khi quan sát các tổ chức khác, chúng ta thường không hiểu nổi tại sao “những con người thông minh lại có thể làm những trò ngớ ngẩn đến vậy”. Chúng ta nhận ra những khác biệt văn hóa trên cấp độ dân tộc hay quốc gia, nhưng lại lúng túng khi xem xét ở cấp độ nhóm, tổ chức hay nghề nghiệp. Gladwell (2008) trong tác phẩm nổi tiếng Người ngoài cuộc (Outliers) đã có những ví dụ sinh động cho việc văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức đã lý giải các sự kiện bất thường như tai nạn máy bay hay thành công của một số công ty luật như thế nào.

Là những người quản lý, khi cố gắng thay đổi hành vi của các thuộc cấp, chúng ta thường đối mặt với “sự kháng cự trước sự thay đổi” với mức độ khá vô lý. Chúng ta chứng kiến các phòng ban trong tổ chức của mình dường như quan tâm đến chuyện đấu đá lẫn nhau hơn là làm sao cho công việc được chạy tốt. Chúng ta nhìn thấy những vấn đề trong giao tiếp, trao đổi thông tin và sự hiểu lầm không đáng có giữa các nhóm thành viên đều là những người “biết điều”. Chúng ta có giải thích cụ thể về việc tại sao cần làm những cái khác, nhưng mọi người vẫn cứ làm những gì họ đang làm và bỏ ngoài tai ý kiến của chúng ta.

Là những người lãnh đạo đang nỗ lực làm cho tổ chức của mình có năng suất cao hơn trước áp lực môi trường ngày càng lớn, chúng ta đôi khi ngạc nhiên với tỷ lệ mà các cá nhân hay nhóm trong tổ chức liên tục có những cách hành xử rõ ràng là không hiệu quả, thường đe dọa đến sự sống còn của cả tổ chức. Khi chúng ta cố gắng làm cho công việc có liên quan đến nhiều nhóm khác nhau được trôi chảy, chúng ta thường phát hiện ra rằng họ không trao đổi thông tin với nhau và mức độ mâu thuẫn giữa các nhóm trong tổ chức và trong cộng đồng là cao đến mức kinh ngạc.

Là những người giảng dạy, chúng ta có khi nhìn thấy các hiện tượng kỳ lạ khi mà các lớp học hành xử hoàn toàn khác nhau, ngay cả khi chúng ta sử dụng cùng một tài liệu và phương pháp giảng dạy. Nếu chúng ta là người lao động đang xem xét tìm kiếm một công việc mới, chúng ta nhận ra là các công ty rất khác biệt nhau trong phương pháp tiếp cận, ngay cả khi đó là những công ty trong cùng một ngành và hoạt động trên cùng một địa bàn. Chúng ta cảm thấy sự khác biệt thậm chí khi đi qua ngưỡng cửa của các tổ chức khác nhau như nhà hàng, ngân hàng, cửa hàng và hãng hàng không.

Là thành viên thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, chúng ta hiểu rằng để trở thành một bác sĩ, một luật sư, một kỹ sư, một người làm kế toán hay một nhà quản lý đều có liên quan không những đến việc học tập các kỹ năng chuyên ngành, mà còn đến việc ứng dụng các giá trị và chuẩn mực nhất định – chúng thể hiện rõ đặc trưng nghề nghiệp. Nếu vi phạm những chuẩn mực đó, chúng ta có thể phải rời bỏ ngành. Nhưng các chuẩn mực này là từ đâu mà có và làm thế nào chúng ta có thể hài hòa được khi mỗi lĩnh vực ngành nghề đều cho rằng các chuẩn mực và giá trị của mình là đúng đắn? Tại sao trong một bệnh viện, các bác sĩ, y tá và nhà quản lý lại thường “chặt chém” lẫn nhau thay vì cộng tác để nâng cao hiệu quả chăm sóc bệnh nhân? Tại sao các nhân viên trong một tổ chức đã báo cáo về những điều kiện không an toàn, nhưng tổ chức vẫn tiếp tục cho vận hành đến khi xảy ra một tai nạn nghiêm trọng?

Khái niệm văn hóa giúp lý giải và “bình thường hóa” mọi hiện tượng trên. Nếu hiểu được các động lực của văn hóa, chúng ta sẽ ít bối rối hơn, đỡ bực mình và lo lắng khi gặp phải cách hành xử kỳ cục và dường như phi lý của những người con người trong tổ chức, và chúng ta sẽ hiểu sâu hơn không những về nguyên nhân tại sao các nhóm hay các tổ chức lại khác biệt khác nhau, mà còn biết rõ hơn về lý do tại sao họ thay đổi là điều rất khó.

Quan trọng hơn nữa, nếu chúng ta hiểu biết về văn hóa, chúng ta còn có thể tự hiểu mình rõ hơn và nhận ra một số nguồn lực đang vận hành trong chính chúng ta, xác định nên chúng ta là ai. Sau đó chúng ta sẽ hiểu rằng cá tính và đặc điểm của mình cũng phản ánh các nhóm đã xã hội hóa chúng ta, các nhóm mà chúng ta được đồng nhất và các nhóm mà chúng ta muốn gia nhập. Văn hóa không những bao quanh mà nó còn nằm bên trong mỗi chúng ta.

Năm tình huống minh họa

Để minh họa cho việc văn hóa giúp làm sáng rõ tình trạng của tổ chức như thế nào, tôi trình bày những tình huống mà tôi có trải nghiệm khi là nhà tư vấn.

DEC

Trong tình huống đầu tiên với công ty Thiết bị kỹ thuật số (DEC), tôi được yêu cầu hỗ trợ ban quản lý của doanh nghiệp này để cải thiện hoạt động giao tiếp, các mối quan hệ giữa các cá nhân với cá nhân, và việc ra quyết định (Schein, 2003). DEC được thành lập từ giữa thập niên 1950 và từng là một trong các doanh nghiệp thành công nhất trong việc giới thiệu sự tương tác giữa các máy tính, điều mà ngày nay đã trở thành hiển nhiên. Công ty đã thành công rực rỡ trong 25 năm nhưng sau đó phát sinh nhiều khó khăn và kết quả là được bán cho Compaq trong năm 1996.

Sau nhiều buổi họp với ban quản lý công ty, tôi nhận thấy, trong số nhiều thứ khác, những điểm sau: (1) tỷ lệ ngắt lời nhau, đối đầu và tranh luận trong công ty là cao, (2) quá nhiều cảm xúc về những quy trình hoạt động được đề xuất, (3) sự thất vọng lớn khi có thể trình bày quan điểm, (4) xu hướng mà mỗi thành viên trong nhóm đều muốn mình luôn luôn là người chiến thắng và (5) sự thất vọng chung khi mất rất nhiều thời gian để có một quyết định sau cùng.

Sau nhiều tháng, tôi trình bày nhiều đề xuất về việc cần lắng nghe nhiều hơn, không ngắt lời nhau, xử lý trên lịch trình công việc một cách có trật tự hơn, những ảnh hưởng tiêu cực có thể có từ việc để cho xuất hiện quá nhiều cảm xúc và xung đột cao độ, và yêu cầu cần hạ thấp mức độ thất vọng. Các thành viên trong ban quản lý nói rằng các đề xuất là hữu ích, và họ có chỉnh sửa một vài chi tiết trong quy trình làm việc, ví dụ như kéo dài thời gian của một số cuộc họp. Tuy nhiên, mô hình căn bản vẫn không thay đổi gì cả. Bất chấp cách thức can thiệp từ các nỗ lực, phong cách của ban quản lý công ty về căn bản vẫn như trước. Có thể giải thích hiện tượng này như thế nào đây?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.