Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần IV


Dữ liệu

Phương diện tiếp theo của chuyển đổi số là dữ liệu: đó là cách doanh nghiệp xây dựng, quản trị và sử dụng thông tin. Thông thường, dữ liệu được tạo ra bằng những phương thức đo lường hoạch định sẵn (gồm các loại dữ liệu, từ khảo sát khách hàng đến kho hàng) như một phần của quy trình sản xuất, tác nghiệp, bán hàng, tiếp thị. Dữ liệu thu về được sử dụng chủ yếu để đánh giá, dự báo và ra quyết định.

Ngày nay, chúng ta đang chứng kiến một cơn đại hồng thủy về dữ liệu. Đa số dữ liệu có sẵn cho doanh nghiệp không được tạo ra từ bất kỳ việc lập kế hoạch một cách hệ thống nào như nghiên cứu thị trường, thay vào đó, những khối lượng dữ liệu lớn chưa từng có đang được tạo ra từ mọi cuộc đối thoại, tương tác, hoặc từ các quá trình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Ngày nay, truyền thông xã hội, các thiết bị di động và cảm biến đặt trên mọi đối tượng trong chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp tiếp cận được cả một “dòng sông” dữ liệu phi cấu trúc được tạo ra mà không cần hoạch định trước và có thể được khai phá với các công cụ phân tích mới.

Các công cụ “dữ liệu lớn” cho phép doanh nghiệp xây dựng những phương thức dự báo mới, tìm ra những xu hướng chưa từng biết tới trong hoạt động kinh doanh, và giải mã những nguồn giá trị mới. Thay vì bị giới hạn trong địa phận của các bộ phận nghiên cứu kinh doanh cụ thể, dữ liệu đang trở thành huyết mạch của mọi bộ phận trong doanh nghiệp và là một tài sản chiến lược cần xây dựng, khai thác theo thời gian. Dữ liệu chính là một yếu tố sống còn trong cách doanh nghiệp vận hành, tạo sự khác biệt, và tạo dựng giá trị mới.

Đổi mới sáng tạo

Phương diện thứ tư của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là đổi mới sáng tạo (innovation): quá trình thông qua đó các ý tưởng mới được phát triển, thử nghiệm và đưa ra thị trường bởi doanh nghiệp. Thông thường, đổi mới sáng tạo được quản trị theo hướng chú trọng vào sản phẩm cuối cùng. Vì việc thử nghiệm sản phẩm trên thị trường khá phức tạp và tốn kém, mọi quyết định đổi mới sáng tạo thường dựa trên việc phân tích và cảm nhận của các nhà quản lý. Thất bại luôn đi kèm với tổn thất lớn về kinh tế, vì vậy tránh thất bại luôn là ưu tiên số một.

Ngày nay, các công ty khởi nghiệp cho thấy công nghệ kỹ thuật số cho phép triển khai đổi mới sáng tạo theo phương thức hoàn toàn mới: dựa vào quá trình học hỏi không ngừng thông qua thử nghiệm nhanh. Vì công nghệ kỹ thuật số tạo điều kiện để việc thử nghiệm ý tưởng trở nên nhanh và đơn giản hơn, chúng ta có thể tiếp thu phản hồi của thị trường ngay từ giai đoạn đầu của quá trình đổi mới sáng tạo, cũng như qua các giai đoạn trung gian cho đến khi sản phẩm được tung ra, và cả giai đoạn sau đó.

Cách tiếp cận đổi mới sáng tạo theo tư duy mới là tập trung vào việc thử nghiệm sản phẩm một cách thận trọng và tập trung vào các mẫu thử khả thi tối thiểu (Minimum Viable Prototype, hay MVP) cho phép thu nạp được nhiều kinh nghiệm nhất và tốn ít chi phí nhất. Các giả định được kiểm chứng theo vòng lặp, và những quyết định lựa chọn mẫu thiết kế sản phẩm được đưa ra dựa trên đánh giá của khách hàng thực tế. Theo cách tiếp cận này, sản phẩm được phát triển liên tục thông qua một quá trình tiết kiệm thời gian, giảm chi phí thất bại và thúc đẩy học tập có tổ chức.

Giá trị

Phương diện cuối cùng của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng của mình – hay được gọi là tuyên bố giá trị (Value proposition). Thông thường, tuyên bố giá trị của doanh nghiệp được xem là khá nhất quán. Sản phẩm có thể được cập nhật thêm tính năng, các chiến dịch tiếp thị được làm mới, hoặc quy trình hoạt động được hoàn thiện hơn, tuy nhiên giá trị cơ bản mà một doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng được giả định là không thay đổi và được định nghĩa bởi ngành công nghiệp (ví dụ các công ty xe hơi cung cấp giải pháp giao thông, sự an toàn, tiện nghi và vị thế xã hội theo những cấp độ khác nhau). Một doanh nghiệp thành công sẽ có tuyên bố giá trị rõ ràng, tìm ra được điểm khác biệt trên thị trường (ví dụ giá cả hoặc thương hiệu), và tập trung vào việc thực thi, cung cấp phiên bản tốt nhất của tuyên bố giá trị không đổi đó cho khách hàng từ năm này qua năm khác.

Trong thời đại kỹ thuật số, nếu doanh nghiệp cứ dựa mãi vào một tuyên bố giá trị cũ kỹ thì chẳng khác gì tạo điều kiện để đối thủ cạnh tranh thách thức hoặc thậm chí làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của mình. Mặc dù các ngành công nghiệp sẽ thay đổi vào thời điểm chính xác nào đó và theo quy luật chuyển đổi do sự ra đời của các công nghệ mới, doanh nghiệp nào tự trấn an rằng sự thay đổi chưa đến ngay sẽ bị loại bỏ phía sau sớm nhất. Trong bối cảnh kinh doanh đang chuyển đổi, chúng ta chỉ có cách đối phó an toàn nhất là đi theo lộ trình đổi mới không ngừng, xem mọi công nghệ như một phương án để mở rộng và hoàn thiện tuyên bố giá trị cung cấp cho khách hàng. Thay vì chờ đợi để thích nghi khi sự thay đổi diễn ra như một lựa chọn sống còn, doanh nghiệp cần tập trung vào việc nắm bắt cơ hội mới, từ bỏ những lợi thế đang suy thoái và thích nghi sớm để đón đầu xu thế thay đổi.

Một Phương sách về Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số

Đối mặt với sự chuyển đổi trong từng phương diện chiến lược nói trên, ngày nay doanh nghiệp thực sự cần một khuôn khổ mới cho việc thiết lập chiến lược để có thể thích nghi và phát triển thành công trong thời đại kỹ thuật số.

Mỗi phương diện chiến lược có một chủ đề chiến lược cốt lõi chỉ ra điểm xuất phát cho chiến lược kỹ thuật số của bạn. Giống như các kỹ sư huấn luyện cho đội ngũ quản đốc nhà máy trước đây, năm chủ đề này là hoa tiêu dẫn đường cho bạn, làm rõ sự thay đổi của những rào cản chiến lược, giúp bạn nhìn ra cơ hội để xây dựng doanh nghiệp theo những phương thức mới. Tôi đặt tên cho tập hợp các chủ đề chiến lược này là “Phương sách chuyển đổi số”.

Hình 1.2 tóm lược lại các khái niệm chủ chốt.Khai thác Các mạng lưới khách hàng

Khi mà khách hàng ngày càng ít hành xử như những cá thể độc lập và tham gia nhiều hơn vào các mạng lưới được kết nối chặt chẽ với nhau, mỗi doanh nghiệp đều phải học cách khai thác sức mạnh và tiềm năng của các mạng lưới đó. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải học cách lôi kéo, troa quyền cho khách hàng và cùng kiến tạo giá trị với họ, không chỉ dừng lại ở thời điểm mua hàng đầu tiên. Điều đó còn hàm ý là doanh nghiệp phải biết tạo ra các cơ hội kinh doanh mới bằng cách phát huy cách mà mỗi khách hàng hài lòng truyền cảm hứng cho những người xung quanh.

Khai thác các mạng lưới khách hàng có thể liên quan đến việc hợp tác trực tiếp với khách hàng, như kiểu fan trung thành của thương hiệu snack khoai tây Doritos tạo ra những mẫu quảng cáo đình đám hoặc các tài xế sử dụng dịch vụ Waze cùng góp dữ liệu đầu vào để tạo nên một hệ thống bản đồ độc nhất vô nhị. Đó có thể là học cách suy nghĩ của công ty truyền thông, như gã khổng lồ mỹ phẩm L’Oreal hoặc hãng kính mắt Corning, những nội dung truyền thông của hai công ty này đã lan truyền sâu rộng nhờ vào chính các mạng lưới khách hàng của họ. Các tổ chức khác, như Life Church và Walmart, đang kết nối với khách hàng bằng cách chọn đúng thời điểm trong cuộc sống số của khách hàng để mang lại giá trị cho họ. Các công ty đã trưởng thành, từ Coca-Cola cho đến Maersk Line đang kích hoạt nhiều cuộc thảo luận truyền thông xã hội với khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài ở nhiều ngành công nghiệp khác nhau, từ đồ uống nhẹ đến dịch vụ vận chuyển container.

Ngày nay, xây dựng một chiến lược khách hàng hiệu quả đòi hỏi bạn phải hiểu được các khái niệm có tính nền tảng như: khách hàng là tài sản chiến lược, phễu tiếp thị cải tiến, hành trình mua sắm trên kênh kỹ thuật số, và năm hành vi chủ chốt của mạng lưới khách hàng (tiếp cập, gắn kết, tùy chỉnh, kết nối và hợp tác).

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Advertisements

Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần III


Ngày nay, chúng ta sống trong một thế giới chỉ có ranh giới mềm giữa các ngành công nghiệp và một trong những thách thức lớn nhất có thể là cạnh tranh bất đối xứng – đó là khi nhiều doanh nghiệp đến từ những ngành công nghiệp khác, chẳng có điểm gì giống chúng ta nhưng lại cung cấp các giá trị có tính cạnh tranh cho khách hàng của chúng ta. Hiện tượng: “xóa bỏ trung gian” trong thời kỳ kỹ thuật số đang làm đảo lộn các mối quan hệ hợp tác và chuỗi cung ứng – đối tác kinh doanh lâu năm có thể trở thành đối thủ cạnh tranh lớn nhất nếu họ bắt đầu phục vụ trực tiếp khách hàng của chúng ta.

Cùng lúc đó, có thể chúng ta cần phải hợp tác với một đối thủ cạnh tranh trực tiếp do các mô hình kinh doanh phụ thuộc nhau hoặc do những thách thức chung đến từ bên ngoài ngành công nghiệp. Quan trọng hơn, công nghệ kỹ thuật số đang tăng cường sức mạnh cho các mô hình kinh doanh nền tảng (platform), cho phép một doanh nghiệp tạoo ra và tiếp nhận giá trị khổng lồ khi hỗ trợ sự tương tác giữa các doanh nghiệp khác hoặc giữa những khách hàng với nhau.

Kết quả cuối cùng của những thay đổi này là một bước chuyển lớn về địa bàn cạnh tranh. Thay vì dừng lại ở một cuộc chiến có tổng bằng không giữa những đối thủ giống nhau, cạnh tranh ngày càng giống một trận đấu thể thao, ở đó các công ty có mô hình kinh doanh hoàn toàn khác nhau tranh giành tầm ảnh hưởng, và mỗi công ty đều tìm cách đạt được nhiều lợi thế hơn trong việc phục vụ khách hàng cuối cùng.

Bảng 1: Những thay đổi về các Giả định Chiến lược từ thời công nghệ Tương tự sang thời kỳ Kỹ thuật số
  Từ Đến
Khách hàng + Khách hàng là thị trường đại chúng

+ Thông tin được phát sóng tới khách hàng

+ Doanh nghiệp là yếu tố gây ảnh hưởng chính

+ Tiếp thị dùng để thuyết phục mua bàng

+ Dòng giá trị một chiều

+ Nền kinh tế quy mô

+ Khách hàng là mạng lưới năng động

+ Thông tin là hai chiều

+ Khách hàng là người tạo ảnh hưởng chính

+ Tiếp thị để truyền cảm hứng mua hàng, tăng độ trung thành và tuyên truyền

+ Các dòng giá trị hai chiều

+ Nền kinh tế giá trị

Cạnh tranh + Cạnh tranh trong những ngành công nghiệp đã xác định

+ Phân biệt rõ giữa các đối tác và đối thủ cạnh tranh

+ Cạnh tranh là một trò chơi có tổng bằng 0

+ Các tài sản chính được giữ bên trong doanh nghiệp

+ Các sản phẩm với lợi ích và tính năng khác biệt

+ Một vài đối thủ cạnh tranh lớn trên từng lĩnh vực

+ Cạnh tranh giữa các ngành công nghiệp có ranh giới mềm

+ Sự khác biệt giữa các đối tác và đối thủ cạnh tranh là mờ nhạt

+ Các đối thủ cạnh tranh hợp tác với nhau ở những lĩnh vực chủ chốt

+ Các tài sản chính nằm ở các mạng lưới bên ngoài

+ Các nền tảng với các đối tác chia sẻ giá trị

+ Kẻ chiến thắng-lấy-hết phần nhờ vào các hiệu ứng mạng

Dữ liệu + Tạo dữ liệu trong doanh nghiệp tốn kém chi phí

+ Thách thức đối với dữ liệu là lưu trữ và quản lý nó

+ Các doanh nghiệp chỉ khai thác dữ liệu có cấu trúc

+ Dữ liệu được quản lý trong các bộ phận tác biệt

+ Dữ liệu là một công cụ để tối ưu hóa các quá trình

+ Dữ liệu được tạo ra liên tục ở khắp nơi

+ Thách thức đối với dữ liệu là biến nó thành thông tin có giá trị

+ Dữ liệu phi cấu trúc ngày càng sử dụng được và có giá trị

+ Giá trị của dữ liệu nằm ở việc kết nối dữ liệu giữa các bộ phận tách biệt

+ Dữ liệu là một tài sản vô hình để tạo ra giá trị.

Đổi mới – sáng tạo + Các quyết định được đưa ra dựa trên trực giác và thâm niên

+ Thử nghiệm các ý tưởng tốn kém, chậm và phức tạp

+ Các thử nghiệm được thực hiện không thường xuyên, bởi các chuyên gia

+ Thách thức ĐỔI MỚI – SÁNG TẠO là tìm được giải pháp đúng

+ Thất bại phải tránh bằng bất cứ giá nào

+ Tập trung vào sản phẩm hoàn thiện

 Dữ liệu đưa ra dựa trên thử nghiệm và xác thực

+ Thử nghiệm ý tưởng rẻ, nhanh và đơn giản

+ Các thử nghiệm được thực hiện liên tục bởi mọi đối tượng

+ Thác thức ĐỔI MỚI – SÁNG TẠO là giải quyết đúng vấn đề

+ Thất bại được rút kinh nghiệm từ sớm và ít thiệt hại

+ Tập trung vào mẫu thử khả thi tối thiểu và lập lại sau khi ra mắt

Giá trị + Tuyên bố giá trị được định nghĩa bởi ngành công nghiệp

+ Triển khai tuyên bố giá trị hiện tại của bạn

+ Tối ưu hóa mô hình kinh doanh của bạn lâu nhất có thể

+ Đánh giá xem thay đổi tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh hiện tại của bạn

+ Sự thành công của thị trường cho phép tự mãn

+ Tuyên bố giá trị được định nghĩa bởi các nhu cầu thay đổi của khách hàng

+ Khám phá cơ hội tiếp theo cho giá trị khách hàng

+ Thay đổi trước khi bạn buộc phải thực hiện, đón đầu xu thế

+ Đánh giá xem thay đổi có thể tạo ra mảng kinh doanh tiếp theo của bạn như thế nào

+ “Chỉ có sự hoang tưởng là sống sót”

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần II


Năm Phương diện Chiến lược bị tác động bởi quá trình số hóa

Nếu tác động của điện khí hóa trong quá khứ dẫn đến những chuyển đổi trong ngành công nghiệp vì nó làm thay đổi những rào cản căn bản trong sản xuất thì tác động của quá trình số hóa còn mạnh mẽ hơn nhiều vì nó làm thay đổi các rào cản liên quan đến mọi phương diện của chiến lược kinh doanh.

Công nghệ kỹ thuật số thay đổi cách chúng ta kết nối với khách hàng và tạo ra giá trị cho họ. Có thể, chúng ta đã lớn lên trong một thế giới mà doanh nghiệp làm công việc quen thuộc là quảng bá thông itn và giao sản phẩm đến cho khách hàng. Ngày nay, mối quan hệ với khách hàng có tính song phương hơn: sự giao tiếp và đánh giá của chính khách hàng khiến họ trở thành người có ảnh hưởng quan trọng hơn cả các quảng cáo và những người nổi tiếng. Đặc biệt, sự tham gia tích cực của khách hàng đã trở thành động lực chủ chốt cho thành công của doanh nghiệp.

Công nghệ kỹ thuật số đang thay đổi cách chúng ta nhìn nhận về cạnh tranh. Càng ngày, chúng ta càng phải cạnh tranh với các đối thủ không chỉ đến từ cùng ngành công nghiệp mà cả những công ty ngoài ngành, những đối thủ ngoại đạo đang sử dụng công nghệ kỹ thuật số để “lấy đi” khách hàng của chúng ta. Chúng ta có thể phải vừa cạnh tranh khốc liệt với một đối thủ lâu năm trong một mảng thị trường lại vừa phải hợp tác với họ, dựa vào năng lực của họ trong một mảng thị trường khác. Càng ngày, các tài sản cạnh tranh của chúng ta có thể không nằm bên trong tổ chức mà là một phần của một mạng lưới đối tác mà chúng ta tạo dựng trên cơ sở những mối quan hệ kinh doanh cởi mở hơn.

Có thể, sự thay đổi rõ nhất mà công nghệ kỹ thuật số tạo ra cho chúng ta là ở cách tư duy về dữ liệu. Trong các hoạt động kinh doanh truyền thống, dữ liệu làm tốn kém chi phí thu thập, khó lưu trữ và chỉ được sử dụng tại những “ốc đảo” bên trong tổ chức. Chỉ riêng việc quản trị dữ liệu đã dẫn đến sự đầu tư tốn kém của doanh nghiệp vào việc mua sắm và bảo trì các hệ thống công nghệ thông tin đồ sộ (lấy ví dụ hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp dùng để theo dõi kho hàng trong nhà máy đặt ở Thái Lan đến các hàng hóa thành phẩm được bán ở Thành phố Kansas). Ngày nay, dữ liệu đang được tạo ra với một tốc độ chưa từng có – không chỉ bởi doanh nghiệp mà bởi bất kỳ cá nhân nào. Hơn nữa, các hệ thống lưu trữ dữ liệu dựa trên điện toán đám mây ngày càng rẻ hơn, dễ truy cập và sử dụng. Thách thức lớn nhất hiện nay là làm sao biến khối lượng dữ liệu khổng lồ chúng ta sở hữu thành các thông tin có giá trị.

Công nghệ kỹ thuật số cũng đang thay đổi cách chúng ta thực hiện đổi mới sáng tạo. Trước đây, đổi mới sáng tạo rất tốn kém, rủi ro cao và ít được chia sẻ. Thử nghiệm các ý tưởng mới thường phức tạp và tốn kém, vì vậy doanh nghiệp thường dựa vào đội ngũ quản lý để hình dung ra các yếu tố cấu thành sản phẩm trước khi tung ra thị trường. Ngày nay, công nghệ kỹ thuật số cho phép kiểm chứng và thử nghiệm ý tưởng liên tục, một việc làm không tưởng trước đây. Mẫu sản phẩm có thể được thử nghiệm với chi phí thấp và ý tưởng được kiểm chứng nhanh chóng với cộng đồng người dùng. Việc học hỏi, rút kinh nghiệm liên tục và thử nghiệm lặp lại nhanh sản phẩm, trước cũng như sau thời điểm tung ra thị trường đã trở thành một tiêu chuẩn.

Cuối cùng, công nghệ kỹ thuật số buộc chúng ta suy nghĩ khác đi về cách chúng ta hiểu và tạo ra giá trị cho khách hàng. Cái mà khách hàng coi trọng có thể thay đổi nhanh chóng, và các đối thủ cũng đang không ngừng tìm ra những cơ hội mới để tạo ra giá trị cho chính khách hàng của chúng ta. Một hiện tượng thường gặp khi một doanh nghiệp đạt thành công nào đó trên thị trường là sự xuất hiện của sự tự mãn nguy hiểm trong doanh nghiệp đó. Giống như Andy Grove đã cảnh báo từ nhiều năm trước, trong kỷ nguyên số hóa, “chỉ có sự hoang tưởng là sống sót”. Không ngừng vươn ra khỏi các khuôn khổ để tìm kiếm nguồn giá trị mới cho khách hàng đã trở thành một mệnh lệnh cho doanh nghiệp ngày nay.

Tổng hợp lại, chúng ta có thể tìm hiểu các áp lực kỹ thuật số đang định hình lại năm phương diện chủ chốt trong chiến lược: khách hàng, cạnh tranh, dữ liệu, đổi mới sáng tạo và giá trị như thế nào (xem hình 1.1). Năm phương diện này mô tả bối cảnh cải tổ trong thời đại số hiện nay trong hoạt động kinh doanh (để dễ nhớ, bạn có thể gọi năm phương diện này là CC-DIV).Trong năm phương diện này, công nghệ kỹ thuật số đang định nghĩa lại nhiều nguyên tắc mang tính nền tảng của chiến lược và thay đổi các luật chơi buộc doanh nghiệp phải tuân thủ để thành công. Nhiều lực cản truyền thống đã được gỡ bỏ, kèm theo nhiều cơ hội mới được mở ra. Các công ty thành lập trước thời kỳ Internet cần hiểu rằng nhiều giả định của họ cần phải được cập nhật. Bảng 1 đề cập đến những thay đổi liên quan đến các giả định chiến lược này khi một công ty chuyển đổi từ thời đại công nghệ tương tự (analog) sang thời đại số hóa (digital).

Hãy cùng tìm hiểu chi tiết xem công nghệ kỹ thuật số thay đổi các giả định chiến lược trong từng phương diện của chiến lược doanh nghiệp như thế nào.

Khách hàng

Phương diện đầu tiên trong chuyển đổi số là khách hàng. Trong lý thuyết trước đây, khách hàng được xem như các đối tượng tổng hợp mà doanh nghiệp cần tiếp thị và thuyết phục mua hàng. Mô hình thắng thể về các thị trường đại chúng tập trung vào việc đạt được hiệu quả kinh tế quy mô thông qua sản xuất đại trà (tạo ra một sản phẩm để phục vụ nhiều khách hàng nhất có thể) và truyền thông đại chúng (sử dụng một thông điệp và kênh truyền thông nhất quán để tiếp cận và thuyết phục được nhiều khách hàng nhất trong cùng một thời điểm).

Trong kỷ nguyên số hóa, chúng ta chuyển sang một thế giới được mô tả không chỉ bởi thị trường đại chúng mà bởi các mạng lưới khách hàng. Trong mô hình này, khách hàng kết nối với nhau một cách năng động và tương tác theo cách thức làm thay đổi mối quan hệ của họ với nhau cũng như với doanh nghiệp. Khách hàng ngày nay không ngừng kết nối với nhau và gây ảnh hưởng lên nhau và định hình uy tín của doanh nghiệp cũng như các thương hiệu. Việc sử dụng các công cụ kỹ thuật số cũng làm thay đổi cách khách hàng tìm kiếm, đánh giá, mua sắm và sử dụng sản phẩm cũng như cách họ chia sẻ, tương tác và kết nối với các thương hiệu.

Điều này buộc doanh nghiệp suy nghĩ lại về phễu tiếp thị truyền thông của họ và đánh giá lại hành trình mua hàng của khách hàng, bắt đầu từ việc sử dụng mạng xã hội, công cụ tìm kiếm, màn hình điện thoại thông minh, hoặc máy tính để bàn, đến lức bước vào cửa hàng, tham vấn dịch vụ khách hàng qua kênh tư vấn trực tuyến trên mạng. Thay vì chỉ xem khách hàng là đối tượng để bán hàng, doanh nghiệp cần nhận thức rằng một khách hàng năng động, thuộc về một mạng lưới có thể chính là nhóm tập trung (focus group) tốt nhất để tiến hành khảo sát, trở thành đại sứ thương hiệu, hoặc chính là đối tác đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp.

Cạnh tranh

Phương diện thứ hai trong cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là cạnh tranh: các doanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác với nhau như thế nào? Thông thường, cạnh tranh và hợp tác được xem như hai mặt đối nghịch: doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ giống họ, và hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng phân phối sản phẩm hoặc cung cấp đầu vào cần thiết cho sản xuất.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần I


Chắc hẳn bạn vẫn nhớ đến nguồn tra cứu thông tin bằng tiếng Anh tồn tại trong hàng trăm năm trước khi Internet ra đời – bách khoa toàn thư Encyclopedia Britannica, được xuất bản lần đầu vào năm 1768. Trong số chúng ta ở một độ tuổi nào đó chắc vẫn nhớ cái thời lướt qua các trang của bộ sách dày 32 tập, bìa bọc da này, ở nhà cũng như ở thư viện, khi chuẩn bị cho bài báo nghiên cứu. Trong những cuộc tranh luận đầu tiên về Wikipedia, và cả trong những câu chuyện sau này về sự phát triển mạnh mẽ của nó, cuốn bách khoa toàn thư của thời đại kỹ thuật số với khối lượng thông tin đồ sộ trên mạng, được tạo ra bởi cộng động và đem lại khả năng truy cập hoàn toàn tự do luôn được đưa ra so sánh với Britannica, đối thủ truyền thống mà nó đã thách thức.

Sau 244 năm tồn tại, rồi Britannica cũng đến lúc phải thông báo về bản in cuối cùng của nó cùng với thông điệp đưa ra vô cùng rõ ràng. Lại thêm một công ty bảo thủ ra đời trước thời kỳ Internet đã bị đánh gục – xóa sổ bởi thứ logic không thể đảo ngược của cuộc cách mạng kỹ thuật số. Tuy nhiên, điều này rốt cuộc đã không xảy ra!

Trong suốt hai mươi năm trở lại đây, Britannica đã trải qua một quá trình chuyển đổi gian truân. Wikipedia thực tế lại không phải là kẻ thách thức đầu tiên. Vào những giai đoạn đầu tiên của kỷ nguyên điện toán cá nhân, Britannica đã tìm cách chuyển đổi sản phẩm từ phiên bản in sang CD-ROM và bất ngờ chịu sự cạnh tranh từ Microsoft, một công ty đến từ ngành công nghiệp hoàn toàn khác. Sản phẩm dạng bách khoa toàn thư Encarta của Microsoft, được cung cấp miễn phí trên CD-ROM cho khách hàng khi mua phần mềm Windows đã trở thành bại tướng. Đó là một phần của chiến lược định vị máy tính cá nhân như một khoản đầu tư chủ chốt vào giáo dục giành cho các gia đình trung lưu. Khi mà các đĩa CD-ROMs phải nhường chỗ cho Mạng Toàn Cầu (World Wide Web), Britannica lại gặp cạnh tranh từ sự bùng nổ của các nguồn thông tin trực tuyến, bao gồm Nupedia và sau này là Wikipedia, kẻ hậu sinh có tốc độ tăng trưởng theo cấp lũy thừa được cấp vốn từ cộng đồng.

Britannica hiểu rằng hành vi của khách hàng đang thay đổi mạnh mẽ với việc ứng dụng các công nghệ mới. Thay vì cố gắng bảo vệ mô hình kinh doanh cũ của họ, lãnh đạo công ty cố gắng hiểu nhu cầu của khách hàng chủ chốt – người dùng ở nhà và những cơ sở giáo dục, đặc biệt là các trường phổ thông. Công ty đã thử nghiệm các kênh truyền thông khác nhau, các mức giá và kênh bán hàng khác cho sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, điều đáng nói là công ty vẫn coi trọng sứ mạng cốt lõi của họ: chất lượng biên tập nội dung và dịch vụ giáo dục. Với trọng tâm này, công ty không chỉ chuyển hướng sang mô hình thuê bao trực tuyến thuần túy mà còn xây dựng được sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng các nhu cầu ngày một gia tăng về giáo trình và tài liệu học tập trên lớp.

“Vào thời điểm chúng tôi dừng sản xuất các ấn phẩm in ấn, doanh thu mảng này chỉ đóng góp được 1% vào hoạt động kinh doanh của chúng tôi”, Jorge Cauz, Chủ tịch của Britannica giải thích vào dịp kỷ niệm quyết định dừng sản xuất các bản in đó. “Hiện nay chúng tôi đang có lời hơn mọi thời điểm trước đây”.

Câu chuyện của Britannica dường như chính xác một cách lạ lùng với một bối cảnh rất quen thuộc: các công ty công nghệ kỹ thuật số mới đang tạo ra những thay đổi lớn về hành vi khách hàng. Một khi đã bắt đầu, quá trình số hóa một sản phẩm, các tương tác hoặc môi trường là không thể đảo ngược. Mô hình kinh doanh cũ đang mất dần giá trị. Nếu không đủ linh hoạt và kém thích nghi thì thậm chí các công ty khổng lồ cũng có thể bị xóa sổ. Tương lai sẽ thuộc về những startup và các công ty tiên phong kỹ thuật số mới xuất hiện.

Nhưng Britannica đã may mắn không rơi vào tình trạng đó, và đừng vội mừng doanh nghiệp của bạn có thể lặp lại điều tương tự.

Chắc chắn không có lý do nào để các công ty kỹ thuật số mới nổi cần phải thế chỗ các doanh nghiệp đã trưởng thành trên thị trường. Chẳng có lý do gì để các công ty non trẻ là động lực duy nhất cho đổi mới sáng tạo. Những doanh nghiệp đã trưởng thành như Britannica có thể tiếp tục dẫn dắt thị trường. Vấn đề ở chỗ – trong nhiều trường hợp – ban lãnh đạo không có trong tay một phương sách hữu hiệu để có thể hiểu và giải quyết các thách thức liên quan đến số hóa. Cuốn sách này chính là phương sách đó, với mục đích giúp bạn hiểu, hoạch định chiến lược và cạnh tranh trong cuộc chơi kỹ thuật số.

Vượt qua các điểm mù của bạn trong lĩnh vực số hóa

Cùng tìm hiểu một ví dụ hữu ích ở đây. Vào thời điểm diễn ra cuộc Cách mạng Công nghiệp đầu tiên, các nhà máy phụ thuộc vào những nguồn năng lượng cố định – đầu tiên là thủy năng được cấp từ bánh xe nước đặt dọc các con sông và sau này là năng lượng hơi nước sinh ra từ động cơ đốt than. Mặc dù các nguồn năng lượng này tạo điều kiện cho việc sản xuất đại trà, nhưng nó cũng có một số hạn chế. Trước hết, nó quyết định vị trí đặt nhà máy và công suất hoạt động của nhà máy. Tiếp theo, vì cả bánh xe nước và động cơ hơi nước đều đòi hỏi toàn bộ thiết bị của nhà máy được kết nối với một trục lái trung tâm – chỉ cần một động cơ đủ dài cung cấp năng lượng cho mọi loại máy móc. Những nguồn cung cấp năng lượng này chi phối thiết kế của nhà máy và cách thức tổ chức công việc trong nhà máy.

Khi điện khí hóa tại các nhà máy trở nên phổ biến vào cuối thế kỷ 19, mọi thứ đã thay đổi. Điện năng xóa bỏ mọi rào cản trước đây mà các nhà máy gặp phải. Nhà xưởng, máy móc có thể được bố trí theo một thứ tự tối ưu cho công việc. Các dân chuyền sản xấut có thể khớp nối với nhau, như các nhánh của một con sông, thay vì đều phải kết nối với một trục đường thẳng. Kích thước của nhà máy vì vậy không bị hạn chế bởi chiều dài tối đa của các trục đường thẳng hay dây cua-roa. Các phương án thiết kế nhà máy khác nhau theo cách hoàn toàn mới là điều không tưởng. Tuy nhiên, hầu hết các ông chủ nhà máy đã không nhìn ra các phương án này vì suy nghĩ của họ bị đóng khung vào những giả định và hạn chế đã tồn tại hàng trăm năm trong việc thiết kế nhà máy.

Chính các công ty thiết bị điện hóa, hay “startup” của kỷ nguyên điện khí hóa, đã truyền cảm hứng đổi mới sáng tạo cho lĩnh vực sản xuất. Các công ty non trẻ này cho các nhà máy sử dụng miễn phí motor điện để trải nghiệm công nghệ. Họ cũng cử các kỹ sư và giảng viên đến tận nhà máy để tập huấn cho các đốc công và công nhân để những người này thấy tận mắt motor điện giúp thay đổi công việc của họ như thế nào. Đầu tiên, sự tiến bộ diễn ra có vẻ chậm, tuy nhiên dường như những nỗ lực truyền bá kiến thức của các công ty điện khí hóa đã dần phát huy tác dụng. Vào những năm 1920, cả một hệ sinh thái bao gồm các nhà máy, công nhân, kỹ sư, sản phẩm, và quy trình tác nghiệp được hình thành với điện năng được đặt ở vị trí trung tâm.

Ngày nay, các công ty ra đời trong thời kỳ số hóa (ví dụ Google hay Amazon) cũng đóng vai trò giống như các công ty cung cấp thiết bị điện đầu vào kỷ nguyên điện khí hóa. Và những công ty áp dụng công nghệ kỹ thuật số khôn ngoan (như Britannica) cũng giống như các nhà máy trước đây học được cách thay đổi để tiến vào thời kỳ công nghiệp kế tiếp. Cả hai nhóm doanh nghiệp này đã nhìn ra các khả năng mà công nghệ kỹ thuật số tạo ra, và hiểu rằng những lực cản mà họ gặp phải trước thời kỳ số hóa đã biến mất, rằng những mô hình kinh doanh mới, các nguồn doanh thu mới, nguồn lợi thế cạnh tranh mới không chỉ khả thi mà còn rẻ hơn, nhanh hơn, hướng tới khách hàng hơn bao giờ hết.

Hãy cùng tìm hiểu sâu hơn về thế giới kỹ thuật số đó.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Kế hoạch hóa gia đình – Phần cuối


Chúng ta cũng biết rằng việc gia tăng số lượng cá thể đôi khi cũng làm giảm tỉ lệ sinh sản. Điều này đôi khi được xem là các dẫn chứng cho lý thuyết của Wynne-Edwards. Nó hoàn toàn khác biệt. Việc gia tăng số lượng cá thể đôi khi làm giảm tỉ lệ sinh thích hợp với lý thuyết của ông và nó cũng thích hợp với lý thuyết gen vị kỷ. Ví dụ, trong một thí nghiệm, những con chuột được đặt ngoài trời trong một môi trường bao quanh bởi rất nhiều thức ăn, và được phép sinh sản một cách tự do. Quần thể chuột đã phát triển đến một điểm nào đó, sau đó giảm xuống. Lý do cho sự suy giảm hóa ra là các con chuột cái trở nên ít được thụ tinh hơn vì sự gia tăng số lượng cá thể: chúng có ít con non hơn. Loại ảnh hưởng này được phát hiện thường xuyên. Nguyên nhân tức thì của loại ảnh hưởng này thường gọi là “stress”, mặc dù đặt tên choo bản thân nó như vậy không giúp được gì cho việc giải thích hiện tượng này. Trong bất kỳ trường hợp nào, nguyên nhân tức thì của nó có thể là gì đi nữa, chúng ta sẽ vẫn phải đặt câu hỏi để có lời giải đáp về mặt tiến hóa hoặc lời giải đáp sâu xa hơn cho hiện tượng xảy ra. Tại sao chọn lọc tự nhiên lại ưu tiên những con cái giảm tỉ lệ sinh khi mà quần thể của chúng trở nên quá đông?

Câu trả lời của Wynne-Edwards là rất rõ ràng. Chọn lọc nhóm ưu tiên các nhóm có con cái kiểm soát quần thể và điều chỉnh tỉ lệ sinh của chúng để nguồn cung cấp thức ăn không bị khai thác quá mức. Trong điều kiện thí nghiệm, thường thì nguồn thức ăn được cung cấp đến mức chẳng bao giờ bị khan hiếm, nhưng chúng ta không trông mong rằng những con chuột nhận thức được điều này. Chúng được lập trình cho cuộc sống hoang dã, và có lẽ rằng, trong điều kiện tự nhiên, việc có quá nhiều cá thể là một chỉ số đáng tin cậy cho nạn đói trong tương lai.

Lý thuyết gen vị kỷ sẽ nói gì? Hầu hết nó sẽ nói những điều tương tự, nhưng có một điểm khác biệt quan trọng. Bạn sẽ nhớ rằng, theo Lack, động vật sẽ có khuynh hướng có số lượng con tối ưu dựa trên quan điểm vị kỷ của bản thân chúng. Nếu chúng sinh sản quá ít hoặc quá nhiều, chúng sẽ kết thúc bằng việc nuôi dạy ít con hơn so với số con chúng có thể nuôi nếu chúng dừng lại ở số lượng con non vừa đủ. Bây giờ, “số lượng con non vừa đủ” có lẽ sẽ ít hơn so với năm mà quần thể quá đông và nhiều hơn so với năm quần thể thưa thớt. Chúng ta đã đồng ý rằng quần thể quá đông có thể cảnh báo cho nạn đói trong tương lai. Rõ ràng, nếu một con cái nhận được một bằng chứng đáng tin cậy về nạn đói sắp tới, thì chính vì quyền lợi vị kỷ của mình, tỉ lệ sinh của chính nó sẽ giảm. Những kẻ cạnh tranh không có phản ứng với các tín hiệu cảnh báo theo cách đấy (giảm tỉ lệ sinh) sẽ kết thúc bằng việc chăm sóc ít con non hơn, cho dù trên thực tế chúng sinh nhiều hơn. Do đó, chúng ta kết luận hầu như hoàn toàn chính xác với kết luận của Wynne-Edwards, nhưng chúng ta đạt được kết luận đó bằng một kiểu lập luận tiến hóa hoàn toàn khác.

Lý thuyết gen vị kỷ không gặp trở ngại thậm chí với “các kiểu trình diễn phô bày”. Bạn sẽ nhớ ra rằng Wynne-Edwards đã giả định rằng động vật trình diễn cùng nhau một cách có chủ tâm để thực hiện kiểm tra số lượng cá thể, và do đó điều chỉnh tỷ lệ sinh. Không có bằng chứng trực tiếp nào cho thấy mọi cuộc tụ họp là phô trương, nhưng chúng ta cứ giả định rằng có bằng chứng như vậy. Liệu lý thuyết gen vị kỷ sẽ lâm vào tình trạng khó xử? Không một chút nào.

Những con sáo đá đậu cùng nhau thành một nhóm lớn. Giả sử rằng điều này không chỉ báo hiệu số lượng con trong đàn quá đông vào mùa đông làm giảm khả năng sinh sản của chúng vào mùa xuân sau, mà khả năng sinh sản còn bị tác động một cách trực tiếp vì những con sáo đá này lắng nghe tiếng gọi của những con khác trong đàn. Chúng ta cũng có thể làm thí nghiệm để khẳng định điều này bằng cách cho các cá thể riêng lẻ nghe cuộc băng ghi âm một nơi đậu của những con sáo đá với mật độ dày đặc với những tiếng gọi nhau ồn ã, chúng sẽ đẻ trứng ít hơn những cá thể tiếp xúc với băng ghi âm yên tĩnh và có mật độ ít hơn. Theo định nghĩa, điều này cho thấy tiếng gọi của những con sáo đá là một bộ phận của màn trình diễn phô trương. Lý thuyết gen vị kỷ cũng có thể giải thích hiện tượng này giống như đã từng giải thích tập tính của những con chuột.

Một lần nữa, chúng ta giả định rằng các gen quy định việc có một gia đình lớn hơn khả năng hỗ trợ của cá thể sẽ tự động bị đào thải, và có số lượng ít hơn trong vốn gen. Nhiệm vụ của một kẻ đẻ-trứng-hữu-hiệu là nhiệm vụ dự đoán kích cỡ ổ trứng tối ưu cho nó sẽ là bao nhiêu trong mùa sinh sản sắp tới, với vai trò là một cá thể vị kỷ. Nhớ lại bạn sẽ thấy một định nghĩa đặc biệt mà chúng ta đang dùng cho từ “dự đoán. Bây giờ làm thế nào một con chim mái có thể dự đoán đúng kích cỡ ổ trứng tối ưu của nó? Các yếu tố gì có thể ảnh hưởng đến dự đoán của nó? Có thể rằng nhiều loài có những dự đoán cố định, số lượng không thay đổi từ năm này đến năm khác. Do đó, tính trung bình kích cỡ ổ trứng tối ưu cho một con chim ó biển là một. Cũng có thể rằng, trong những năm bội thu cá cụ thể nào đó, số lượng tối ưu thực sự đối với một cá thể sẽ có thể tạm thời tăng lên hai. Nếu những con chim ó biển không thể nào biết trước một năm nhất định nào đó có phải là năm bội thu cá hay không, chúng ta không thể trông đợi các cá thể cái riêng lẻ mạo hiểm lãng phí nguồn tài nguyên của chúng cho hai trứng, hi mà việc lãng phí này sẽ gây tổn hại đến sự thành công về sinh sản của chúng tính theo trung bình hằng năm.

Nhưng có lẽ có các loài khác, có lẽ là chim sáo đá, về nguyên tắc, vào mùa đông chúng có thể dự đoán được liệu mùa xuân năm sau sẽ có được một vụ mùa tốt với một số nguồn thức ăn khác nhau hay không. Những người sống ở nông thôn có nhiều câu tục ngữ gợi ý rằng những manh mối như số lượng lớn của quả cây nhựa ruồi có thể là một yếu tố tốt để dự báo về thời tiết vào mùa xuân tới. Cho dù bất kể câu chuyện cổ tích của các cụ già có chính xác hay không, vẫn có thể có những manh mối như vậy về mặt logic, và trên lý thuyết, một kẻ tiên tri giỏi có thể điều chỉnh kích cỡ ổ trứng của nó từ năm này sang năm khác một cách có lợi cho chính nó. Quả của cây nhựa ruồi có thể là yếu tố dự báo tin cậy hoặc không, nhưng, giống như trong trường hợp những con chuột, dường như mật độ quần thể là một yếu tố dự báo tốt. Trên nguyên tắc, một con sáo đá cái có thể biết rằng, khi nó cho con của nó ăn vào đầu mùa xuấn, nó sã phải cạnh tranh với các đối thủ khác cùng loài về nguồn thức ăn cho con non. Nếu bằng cách nào đó, nó có thể dự tính được mật độ của loài trong khu vực vào mùa đông, thì điều này sẽ là một phương tiện hữu hiệu để dự báo mức độ khó khăn trong việc tìm kiếm thức ăn cho con non vào mùa xuân tới. Nếu nó nhận thấy quần thể vào mùa đông đặc biệt cao, chính sách đáng tin cậy của nó, dựa trên kinh nghiệm vị kỷ của chính mình, sẽ có thể là đẻ tương đối ít trứng: sự dự tính của nó về kích cỡ ổ trứng tối ưu của mình sẽ giảm xuống.

Bây giờ, ta hãy xem xét trường hợp các cá thể giảm kích cỡ ổ trứng của chúng dựa trên dự tính về mật độ quần thể. Ngay lập tức, chúng ta sẽ thấy mỗi cá thể vị kỷ riêng rẽ sẽ có lợi nếu chúng đánh lạc hướng những kẻ cạnh tranh bằng cách báo hiệu mật độ quần thể rất lớn, cho dù thực tế mật độ là lớn hay không đi nữa. Nếu những con sáo đá dự tính kích cỡ quần thể bằng âm lượng tiếng ồn ở một nơi trú ngụ vào mùa đông, thì mỗi cá thể sáo đá sẽ có lợi khi chúng kêu càng to càng tốt, để âm thanh giống như hai con sáo đá đang kêu chứ không phải một. Ý tưởng các động vật giả vờ thành nhiều con hơn lần đầu được J.R. Krebs đề cập trogn một ngữ cảnh khác, và được gọi là “Hiệu ứng cuộc phiêu lưu của anh chàng giỏi tán gái”, được đặt theo tên của cuốn tiểu thuyết Cuộc phiêu lưu của anh chàng giỏi tán gái trong đó một đơn vị lính lê dương Pháp đã sử dụng cùng một kỹ năng tương tự. Ý tưởng trong trường hợp của chúng ta là phải cố gắng khiến những con sáo đá láng giềng giảm kích cỡ ổ trứng của chúng đến mức thấp hơn kích cỡ tối ưu thực. Nếu bạn là một con sáo đá thành công trong việc hiện điều này, thì đấy chính là vì quyền lợi vị kỷ của bạn bởi vì bạn đang làm giảm số lượng các cá thể không mang gen của bạn. Do đó, tôi kết luận rằng ý tưởng về màn trình diễn phô bày của Wynne-Edwards thực tế có thể là một ý tưởng hay: ông ta có thể đã đúng ngay từ đầu, nhưng cách giải thích thì sai lầm. Nói rộng hơn, theo thuật ngữ của lý thuyết gen vị kỷ, kiểu giả thuyết của Lack là đủ vững để giải thích cho tất cả các bằng chứng có vẻ như hỗ trợ cho lý thuyết chọn lọc nhóm, liệu có bằng chứng nào như vậy được tìm thấy?

Kết luận của chúng ta bài này là các cá thể bố mẹ đơn lẻ tiến hành kế hoạch hóa gia đình, nhưng theo nghĩa chúng tối ưu hóa tỉ lệ sinh của chúng chứ không phải giới hạn tỉ lệ sinh vì lợi ích của cộng đồng. Chúng cố gắng tối đa hóa số lượng con non sống sót mà chúng sinh ra, và điều này có nghĩa không phải là có quá nhiều hoặc cũng không phải là có quá ít. Các gen làm cho một cá thể có quá nhiều con non có khuynh hướng không tồn tại trong vốn gen, bởi vì con non có những gen như vậy có khuynh hướng không thể sống sót đến tuổi trưởng thành.

Như vậy, đã có quá nhiều sự cân nhắc định tính về quy mô một gia đình. Bây giờ, chúng ta sẽ tiếp tục bàn đến những xung đột về lợi ích trong các gia đình. Có phải con mẹ sẽ luôn chăm sóc tất cả con của nó một cách công bằng hay nó có thể ưu ái riêng? Gia đình có nên đóng vai trò là một khối cộng tác đơn lẻ, hay chúng ta có thể lường trước được tính vị kỷ và gian dối thậm chí bên trong một gia đình? Liệu mọi thành viên trong một gia đình có cùng làm việc để hướng tới điều tối ưu chung, hay họ sẽ “bất đồng” trong việc xác định sự tối ưu là cái gì?

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Richard Dawkins – Gen vị kỷ – NXB TT 2011

Kế hoạch hóa gia đình – Phần III


Người kiến trúc sư trưởng của học thuyết gen vị kỷ cho kế hoạch hóa gia đình là nhà sinh thái học vĩ đại David Lack mặc dù ông chưa lúc nào sử dụng cái tên đó. David Lack đã nghiên cứu chủ yếu về kích cỡ ổ trứng ở những loài chim hoang dã, nhưng những lý thuyết và kết luận của ông lại có thể dùng để khái quát hóa vấn đề. Mỗi loài chim có huynh hướng có một kích cỡ ổ trứng điển hình. Ví dụ, chim ó biển và chim Uria ấp một trứng một lần, chim én ấp ba quả, chim sẻ ngô lớn ấp nửa tá hoặc hơn. Kích cỡ ổ trứng cũng có thay đổi: một số chim én chỉ đẻ hai quả một lần, chim sẻ ngô lớn có thể đẻ 12 quả. Có vẻ hợp lý khi chúng ta cho rằng số lượng trứng mà một con cái đẻ và ấp một phần nào đó chịu sự kiểm soát di truyền, giống như bất cứ một đặc điểm nào khác. Hay nói cách khác, có thể có một gen quy định đẻ hai trứng, một alen cạnh tranh quy định đẻ ba, và alen khác quy định đẻ bốn, và cứ như vậy, mặc dù trên thực tế không chắc đã đơn giản như vậy. Lúc này, lý thuyết gen vị kỷ đòi hỏi chúng ta phải đặt câu hỏi gen nào trong số các gen đó sẽ trở thành gen phổ biến trong vốn gen. Thoạt nhìn, chúng ta có lẽ cho rằng gen quy định bốn trứng có lẽ thuận lợi hơn so với các gen quy định ba hoặc hai trứng. Tuy nhiên, ngẫm nghĩ một lát chúng ta sẽ thấy lập luận đơn giản “càng nhiều càng tốt” không hề đúng. Bởi vì lập luận này sẽ dẫn đến suy nghĩ năm trứng phải tốt hơn bốn, mười vẫn tốt hơn, và thậm chí 100, cuối cùng tốt nhất vẫn là vô hạn. Nói cách khác, lập luận đó chắc chắn sẽ dẫn đến điều phi lý. Rõ ràng, việc đẻ một lượng lớn số trứng sẽ có cả lợi và hại. Sinh con nhiều chắc chắn sẽ phải trả giá bằng việc chăm sóc kém hiệu quả. Luận điểm cơ bản của Lack là đối với bất cứ loài cụ thể nào, trong bất kỳ một điều kiện môi trường nhất định, chắc chắn phải có một kích cỡ ổ trứng tối ưu. Điểm khác biệt của Lack so với Wynne-Edwards được thể hiện trong câu trả lời của Lackk đối với câu hỏi “tối ưu theo quan điểm của ai?”. Wynne-Edwards sẽ trả lời sự tối ưu quan trọng mà tất cả các cá thể mong muốn đạt được là sự tối ưu cho toàn bộ nhóm. Lack sẽ nói mỗi cá thể vị kỷ sẽ chọn kích cỡ ổ trứng khiến cho số lượng con non mà nó chăm sóc đạt được ở mức tối đa. Nếu ba là kích cỡ ổ trứng tối ưu ở chim én, thì đối với Lack điều này có nghĩa rằng bất cứ cá thể nào cố gắng chăm sóc bốn con non có lẽ cuối cùng sẽ nuôi dạy được số con non ít hơn so với cá thể cạnh tranh, cá thể thận trọng hơn, chỉ cố gắng chăm sóc ba con non. Một lý do hiển nhiên cho điều này là thức ăn được phân phối quá ít cho bốn con non dẫn đến chỉ một vài con trong số chúng có thể sống sót đến lúc trưởng thành. Điều này cũng sẽ đúng trong cả hai trường hợp: phân chia noãn hoàng cho bốn trứng lúc ban đầu và lượng thức ăn phân phát cho các con non sau khi nở. Vì vậy, theo Lack, các cá thể sẽ điều chỉnh kích cỡ ổ trứng của chúng vì một lý do nào đó chứ không phải vì tính vị tha. Các cá thể không thực hiện kiểm soát tỉ lệ sinh sản để tránh khai thác quá nguồn tài nguyên của nhóm. Chúng thực hiện kiểm soát tỉ lệ sinh để tối đa hóa số lượng con non sống sót thực tế mà chúng có, một mục tiêu rất đỗi ngược với mục tiêu mà chúng ta thường gắn cho việc kiểm soát tỉ lệ sinh.

Chăm sóc những con chim non là một công việc tốn kém. Chim mẹ phải đầu tư một lượng lớn thức ăn và năng lượng trong quá trình hình thành trứng. Có lẽ cùng với sự giúp đỡ của con đực, chim mẹ bỏ nhiều nỗ lực trong việc xây dựng tổ để chứa trứng và bảo vệ chúng. Chim bố mẹ đã dành hàng tuần kiên nhẫn ngồi ấp trứng. Sau đó, khi chim non nở ra, chim bố mẹ sẽ làm việc cật lực để tìm kiếm thức ăn nuôi chim non, hầu như không ngừng nghỉ. Như chúng ta đã thấy, trung bình cứ 30 giây vào ban ngày, một con chim sẻ ngô lại mang một loại thức ăn về tổ. Ở động vật có vú như chúng ta, điều này được thực hiện hơn khác, nhưng về cơ bản, sự sinh sản vẫn là một công việc tốn kém, đặc biệt đối với cá thể mẹ. Chúng ta cũng hiểu rõ rằng nếu một cá thể mẹ cố gắng dàn trải nguồn tài nguyên thực phẩm và sự chăm sóc hữu hạn của mình cho quá nhiều con nhỏ, thì kết cục, nó sẽ nuôi dạy được ít con hơn so với trường hợp cá thể mẹ này bắt đầu chăm sóc với tham vọng khiêm tốn hơn. Cá thể mẹ phải cố gắng cân bằng giữa sinh con và chăm sóc. Tổng lượng thức ăn và các tài nguyên khác mà một cá thể cái đơn lẻ, hoặc một cặp bạn tình, có thể gom góp được sẽ là yếu tố giới hạn, quyết định số lượng con non mà chúng có thể nuôi nấng. Chọn lọc tự nhiên, theo lý thuyết của Lack, sẽ điều chỉnh kích cỡ ổ trứng (hay kích cỡ lứa đẻ) để có thể tận dụng tối đa các nguồn tài nguyên hữu hạn đó.

Các cá thể có quá nhiều con non sẽ bị trừng phạt, không phải do toàn bộ quần thể tuyệt chủng, mà đơn giản là vì số lượng con non có thể sống sót của chúng ít hơn. Đơn giản là các gen quy định có nhiều con non không được truyền cho thế hệ kế tiếp với số lượng lớn, bởi vì ít con non mang gen này có thể sống đến tuổi trưởng thành. Điều đã xảy ra trong xã hội con người văn minh hiện đại là quy mô gia đình không còn bị giới hạn bởi các nguồn tài nguyên hữu hạn mà các cá thể bố mẹ có thể cung cấp. Nếu một người chồng và vợ có nhiều con hơn số lượng họ có thể nuôi, đất nước, có nghĩa là phần còn lại của quần thể, sẽ can thiệp và nuôi dưỡng những đứa trẻ lớn lên và khỏe mạnh. Trên thực tế, sẽ không có điều gì để ngăn cản một cặp vợ chồng không có nguồn tài sản nào đẻ và nuôi dạy những đứa con với số lượng tương đương mức mà một phụ nữ có thể sinh được. Nhưng một nhà nước có phúc lợi tốt như vậy là một điều rất trái tự nhiên. Trong tự nhiên, cặp bố mẹ có nhiều con hơn khả năng, nuôi nấng của chúng sẽ không có nhiều cháu, và gen của các cặp bố mẹ đấy sẽ không được truyền cho các thế hệ sau này. Cũng chẳng cần đến việc kiềm chế tỉ lệ sinh mang tính vị tha, bởi vì trong tự nhiên không tồn tại nhà nước có phúc lợi tốt nêu trên. Bất cứ gen nào quy định sự ưu đãi quá đáng như vậy sẽ sớm bị trừng phạt: những con non mang gen này sẽ chết đói. Bởi vì chúng ta, con người, không muốn quay trở lại cách thức vị kỷ xưa cũ, tức là để những đứa trẻ của các gia đình quá đông bị chết đói, nên chúng ta đã loại bỏ gia đình với tư cách là một đơn vị kinh tế tự cung tự cấp và thay thế bằng đất nước. Nhưng đặc quyền của việc chăm sóc trẻ nhỏ không nên bị lạm dụng.

Phương pháp tránh thai đôi khi bị lên án là “không tự nhiên”. Quả thực, nó rất không tự nhiên. Rắc rối là ở chỗ đó, và đất nước có phúc lợi cũng không hề tự nhiên chút nào. Tôi nghĩ rằng hầu hết trong số chúng ta tin rằng đất nước có phúc lợi là xã hội rất được mong đợi. Nhưng bạn không thể có một đất nước có phúc lợi không tự nhiên, trừ khi bạn cũng có sự kiểm soát tỉ lệ sinh không tự nhiên, nếu không kết quả sau cùng sẽ là một sự bất hạnh lớn hơn cả những điều có thể xảy ra trong tự nhiên. Đất nước có phúc lợi có lẽ là một hệ thống mang tính vị tha lớn nhất trong giới động vật hiện hữu. Nhưng bất kỳ hệ thống vị tha nào cũng đều không bền vững, bởi vì hệ thống đó sẽ được các cá thể vị kỷ lợi dụng, các cá thể luôn sẵn sàng khai thác tính vị tha. Những người có nhiều con hơn khả năng nuôi của họ, trong phần lớn các trường hợp, có lẽ đều là quá ngu dốt để có thể bị kết tội là đã cố ý khai thác hệ thống phúc lợi. Các bản hiến pháp tối cao và những nhà lãnh đạo, những người chú tâm khuyến khích những người đó làm như vậy, đối với tôi, dường như không phải là vô can.

Trở lại với các loài động vật hoang dã, lập luận kích cỡ ổ trứng của Lack có thể được khái quát hóa cho tất cả các ví dụ mà Wynne-Edwards sử dụng: tập tính lãnh thổ, sự phân chia cấp bậc thống trị, và vân vân… Chẳng hạn như ví dụ về ngỗng đỏ mà Wynne-Edwards và cộng sự đã nghiên cứu. Những con chim này ăn cây thạch nam, và chúng chia những đồng hoang thành các vùng lãnh thổ có chứa lượng thức ăn nhiều hơn so với lượng thức ăn mà cá thể chiếm lãnh thổ đấy thực sự cần. Đầu mùa sinh sản chúng sẽ chiến đấu để tranh giành lãnh thổ, nhưng sau một thời gian những kẻ thua cuộc dường như chấp nhận rằng chúng đã thất bại và không tiếp tục chiến đấu nữa. Chúng trở thành những kẻ vô gia cư, chẳng bao giờ có được lãnh thổ, và cuối mùa sinh sản chúng gần như chết đói. Chỉ những kẻ có lãnh thổ mới được sinh sản. Những kẻ không có lãnh thổ riêng cũng có khả năng sinh sản, bởi vì nếu kẻ có lãnh thổ bị bắn thì nơi ở của nó ngay lập tức được một trong những kẻ vô gia cư lúc đầu chiếm giữ và sau đó nó cũng sinh sản. Wynne-Edwards giải thích tập tính lãnh thổ cực đoan này là những kẻ vô gia cư “chấp nhận” rằng chúng đã không thể giành được một chiếc vé hoặc một chứng chỉ để có thể sinh sản; chúng không cố gắng để sinh sản.

Trông bề ngoài thì chúng ta thấy rằng đó dường như là một ví dụ gây khó khăn cho học thuyết gen vị kỷ.  Tại sao những kẻ vô gia cư lại không cố gắng, cố gắng và cố gắng một lần nữa để đuổi kẻ chiếm giữ lãnh thổ, cố gắng cho đến khi chúng từ bỏ vì kiệt sức? Chúng dường như không có gì để mất. Nhưng đợi đã, có lẽ chúng có cái để mà mất. Chúng ta cũng đã thấy rằng nếu một kẻ giữ lãnh thổ tình cờ bị chết, thì một kẻ vô gia cư có cơ hội chiếm chỗ của kẻ đã chết, và do đó có quyền sinh sản. Nếu khả năng thành công trong việc chiếm lãnh thổ theo cách này của kẻ vô gia cư lớn hơn nhiều khả năng nó chiếm được lãnh thổ đó thông qua đánh nhau, vậy thì giống như một kẻ vị kỷ, nó có thể đợi với hi vọng rằng một ai đó sẽ chết, chứ không phải phung phí chút năng lượng nó sẽ phải bỏ ra trong cuộc chiến phù phiếm. Đối với Wynne-Edwards, vai trò của những kẻ vô gia cư trong lợi ích của nhóm là phải sẵn sàng đợi phía sau cánh gà như những người đóng thế, sẵn sàng thay thế bất cứ một chủ đất nào vừa chết trên sân khấu chính của sự sinh sản nhóm. Bây giờ chúng ta có thể thấy rằng điều đó cũng có lẽ là chiến lược tốt nhất, thuần túy với tư cách là các cá thể vị kỷ. Như bạn đã thấy, chúng ta có thể xem động vật là những con bạc. Chiến lược tốt nhất của một con bạc đôi khi có thể là chiến lược đợi-chờ-và-hi-vọng, chứ không phải là chiến lược đầu-cơ-vào-một-cửa.

Tương tự như vậy, nhiều ví dụ khác, mà ở đó động vật có vẻ “chấp nhận” trạng thái không sinh sản một cách thụ động, có thể được giải thích tương đối dễ dàng bằng lý thuyết gen vị kỷ. Dạng tổng quát của lời giải thích này luôn luôn giống nhau: cách đánh cược tốt nhất của cá thể là kiềm chế bản thân nó một lát, với hi vọng sẽ có cơ hội tốt hơn trong tương lai. Một con hải cẩu không quấy rầy những con có cả bầy hậu cung không phải vì cái tốt của nhóm. Nó đang đấu giá thời gian của nó, đang đợi khoảng khắc thuận tiện hơn. Cho dù thời khắc ấy sẽ chẳng bao giờ đến và kẻ đánh cược có thể chết mà không có con cháu, nhưng nó có thể thành công, dù rằng, với sự nhận thức muộn màng, chúng ta có thể thấy rằng nó không có được điều đó. Và khi những con chuột Lemming di cư khắp nơi hàng triệu cây số, tránh xa trung tâm đông đúc của chúng, thì cũng không phải là chúng đang di cư để giảm thiểu mật độ cá thể ở vùng mà chúng đã qua! Mỗi cá thể trong số chúng đều rất ích kỷ, và chúng đang tự tìm một địa điểm thưa thớt hơn và sẽ sống ở đó. Có thể một cá thể cụ thể nào đó sẽ thấy bại trong cuộc tìm kiếm và chết đi, đó là điều mà chúng ta có thể thấy khi việc đã rồi. Điều này không thay đổi khả năng rằng ở lại có lẽ sẽ là sự đánh cược còn tệ hơn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Richard Dawkins – Gen vị kỷ – NXB TT 2011

Trình chiếu – Phần cuối


Màn hình thôi thúc các hành động thay vì thuyết phục người xem. Do đó, tuyên truyền trở nên kém hiệu quả hơn trong thế giới của các màn hình vì cả những thông tin đúng và sai đều vận động với tốc độ của các hạt electron. Wikipedia hoạt động hiệu quả vì nó có thể loại bỏ những thông tin sai chỉ bằng một cú click, khiến việc loại bỏ lỗi sai trở nên dễ dàng hơn việc đăng một thông tin sai. Trong sách, chúng ta tìm ra một sự thật sẵn có còn trên màn hình, chúng ta tự thu thập những kiến thức của riêng mình. Trên màn hình, mọi  thứ đều được kết nối với những thứ khác. Giá trị của một phát minh mới được xác định không chỉ bởi đánh giá của các nhà phê bình mà còn phụ thuộc vào cấp độ liên kết của nó với phần còn lại của thế giới. Một con người, một tạo vật hoặc một sự thật không thật sự tồn tại nếu không được liên kết với các thứ khác.

Màn hình có thể hé lộ bản chất bên trong của sự vật. Khi dùng ống kính máy ảnh của một chiếc điện thoại thông minh quét qua một sản phẩm, chúng ta có thể biết được giá, nơi xuất xứ, thành phần và thậm chí cả những bình luận của những người dùng khác. Với một ứng dụng thích hợp, như Google dịch, một màn hình di động có thể nhanh chóng dịch các từ trên menu hoặc một biển báo ở nước ngoài thành tiếng mẹ đẻ của bạn. Khi màn hình di động trở nên vượt trội hơn, nhẹ hơn và lớn hơn, chúng sẽ được sử dụng để soi vào bản chất của nhiều thứ trên thế giới. Cầm một máy tính bảng khi đi trên phố, hoặc đeo một mắt kính áp tròng điện tử, bạn có thể thấy những dòng ghi chú trên con đường mà mình đi qua như: phòng vệ sinh công cộng ở đâu, cửa hàng nào đang bán món đồ yêu thích của bạn, bạn bè của bạn đang đi đâu. Các chip máy tính đang được thu nhỏ dần kích cỡ còn các màn hình cũng mỏng và rẻ hơn. Bởi thế mà trong 30 năm tới, các mắt kính bán trong suốt sẽ đượ lắp thêm một tròng kính cung cấp thông tin. Nếu bạn cầm một vật thể hoặc đến một nơi và nhìn nó thông qua lớp kính, bạn sẽ thấy những thông tin cơ bản của nó hiện lên mắt kính. Bằng cách này, màn hình sẽ giúp chúng ta “đọc vị” mọi thứ chứ không chỉ là những con chữ.

Chúng ta đang trình chiếu ở mọi quy mô và kích thước, từ màn hình của IMAX (công nghệ chiếu phim lớn nhất thế giới) đến Apple Watch. Trong tương lai, chúng ta sẽ không thể tách khỏi các màn hình, vì chúng có ở mọi nơi. Các màn hình sẽ là thứ đầu tiên chúng ta tìm đến để đặt câu hỏi, tìm bạn, đọc tin tức, tìm nghĩa từ và tìm cách lý giải chính chúng ta.

Một ngày trong tương lai gần sẽ như thế này:

Sáng ngủ dậy,, khi vẫn nằm trên giường, tôi đã nhìn ngay vào màn hình. Đầu tiên là nhìn màn hình đồng hồ báo thức trên cổ tay để xem giờ, tin tức và dự báo thời tiết. Tiếp đó, tôi nhìn đến một tấm bảng gần giường để đọc tin nhắn từ bạn bè và lướt qua các tin nhắn bằng ngón cái. Rồi tôi vào nhà tắm và nhìn lên tường để xem những bức ảnh (tôi gọi đó là những tác phẩm nghệ thuật của tôi) chụp bởi bạn bè, các bức ảnh mới đều vui vẻ hơn những bức ảnh ngày hôm trước. Tôi mặc quần áo và lại nhìn vào màn hình để tìm quần áo trong tủ. Màn hình sẽ chỉ cho tôi rằng tất màu đó trông sẽ hợp với áo sơ mi của tôi hơn.

Vào đến bếp, tôi bắt đầu đọc các tin tức một cách đầy đủ. Tôi thích tin tức được chiếu trên mặt phẳng mở rộng của chiếc bàn. Tôi vẫy tay qua lại trên mặt bàn để điều khiển các luồng văn bản (giống như việc dùng tay để lật trang báo). Tôi mở màn hình hiển thị bên trong tủ đồ ở bếp để tìm món yến mạch yêu thích. Trên tủ lạnh cũng có một màn hình thông báo rằng trong tủ lạnh đang có sữa. Tôi mở tủ và lấy sữa ra. Màn hình trên một mặt của hộp sữ đang quảng cáo một trò chơi để tôi chơi thử, nhưng tôi sẽ tắt nó đi. Tôi xem màn hình về bát đãi để chắc chắn rằng chúng đã được máy rửa bát rửa sạch. Khi ăn yến mạch, tôi sẽ hỏi màn hình xem yến mạch còn tươi ngon không, có các thành phần biến đổi gen như bạn tôi đã nói không. Tôi gật đầu trước mặt bàn và mặt bàn sẽ giở sang một tin tức mới. Khi mắt tôi chú ý vào một tin tức, màn hình sẽ nhận ra điều này và cung cấp thông tin chi tiết hơn về tin tức đó. Khi tôi chăm chú hơn nữa, các dòng chữ sẽ hiện lên các link và hình minh họa dày đặc hơn để tôi có thể tham khảo thêm về vụ điều tra ngài thị trưởng địa phương, nhưng tôi còn phải đưa con trai đến trường.

Tôi chạy vội đến ô tô. Trong ô tô, tôi lại có thể đọc nốt tin tức đang xem dở. Màn hình sẽ đọc thay tôi bằng cách đọc thành tiếng để tôi có thể nghe khi đang lái xe. Các tòa nhà mà chúng tôi đi qua có thể nghe khi đang lái xe. Các tòa nhà mà chúng tôi đi qua cũng sẽ là những màn hình. Chúng sẽ chiếu những quảng cáo chỉ nhắm đến khách hàng là tôi khi nhận thấy ô tô của tôi đang đi trên đường. Đó là những màn hình chiếu lazer, chúng có thể thay đổi hình ảnh để những người dùng khác nhau nhìn được những hình ảnh khác nhau trên cùng một màn hình. Nhưng thường thì tôi sẽ lờ chúng đi, trừ khi chúng đưa ra những hình minh họa hoặc biểu đồ từ tin tức mà tôi đang theo dõi trong xe. Tôi cũng xem màn hình để biết tuyến đường nào thông thoáng nhất vào sáng nay. Bởi bộ điều hướng của ô tô được nâng cấp và học hỏi dần từ những tuyến đường xe đã đi qua, gần như lúc nào nó cũng chọn những con đường thuận lợi nhất, nhưng nó vẫn chưa đến mức hoàn hảo, nên tôi vẫn cần phải kiểm tra qua màn hình xem giao thông đang hoạt động ở đâu.

Ở trường của con trai, tôi cũng có thể sử dụng màn hình công cộng gắn trên tường hành lang. Tôi giơ một ngón tay, xưng tên và màn hình nhận ra tôi từ khuôn mặt, mắt, dấu vân tay và giọng nói. Tôi chuyển màn hình công cộng thành giao diện cá nhân để có thể đọc tin nhắn để không ngại mất đi sự riêng tư. Tôi cũng có thể dùng màn hình đồng hồ bé xíu ở cổ tay và chỉ phóng những tin nhắn quan trọng lên màn hình lớn để xem cụ thể, những tin nhắn khác thì ưu vào mục lưu trữ. Có một tin nhắn khẩn, tôi giữ nó trên không trung trước mặt và bắt đầu tham dự một cuộc họp ảo với đối tác ở Ấn Độ. Cô ấy cũng đang nhìn thấy tôi qua màn hình ở Bangalore. Trông hình ảnh của cô vô cùng chân thực.

Cuối cùng tôi cũng đến văn phòng. Khi tôi chạm vào cái ghế, phòng làm việc sẽ nhận ra chủ nhân của nó và mọi màn hình trong phòng bật lên sẵn sàng để sử dụng. Màn hình theo sát tôi khi tôi làm việc cả ngày, nhất là theo dõi cử động mắt và tay. Tôi có thể dùng các chuyển động tay để ra lệnh thay vì gõ chữ. Sau 16 năm quan sát cách tôi làm việc, màn hình có thể dự đoán khá nhiều hành động của tôi. Chuỗi biểu tượng trên màn hình không có ý nghĩa với bất cứ ai ngoài tôi, tương tự, tôi cũng không thể hiểu được các biểu tượng trên màn hình của đồng nghiệp. Khi làm việc cùng nhau, tôi và các đồng nghiệp thực ra đang sử dụng màn hình trong những môi trường khác nhau. Chúng tôi nhìn và dùng những công cụ khác nhau khi đi lại quanh phòng. Tôi là một người hơi cổ lỗ và vẫn thích có một màn hình nhỏ bên mình. Đó là một màn hình giống như cái màn hình bọc da tôi có thời đại học, với màn hình mới còn kiểu dáng bọc vẫn như cũ. Đó chính là màn hình tôi đã dùng để làm bộ phim tư liệu sau khi tốt nghiệp về những người nhập cư ngủ trong khu mau sắm. Bàn tay tôi đã quen với việc sử dụng màn hình này và nó cũng quen với các cử chỉ của tay tôi.

Sau khi xong việc tôi đeo kính tương tác thực tế khi ra ngoài chạy bộ. Đường chạy của tôi đã rõ ràng trước mắt. Qua cặp kính, tôi còn có thể thấy các chỉ số luyện tập của mình như nhịp tim và trao đổi chất được hiển thị theo thời gian thực, và tôi cũng có thể đọc những ghi chú được đăng bằng màn hình ảo ở những nơi mà tôi chạy qua. Tôi cũng có thể xem những ghi chú ảo về các chỉ số chạy của một người bạn chạy một giờ trước trên cùng đoạn đường tôi đang chạy. Bên cạnh đó, tôi còn thấy được hgi chú đánh dấu kỷ niệm của câu lạc bộ lịch sử  mà tôi là một thành viên. Ngày nào đó, tôi sẽ thử cài cho cặp kính của mình ứng dụng nhận dạng các loài chim khi xác định được một loài chim tôi thấy khi chạy bộ trong công viên.

Vào bữa tối ở nhà, chúng tôi không dùng màn hình cá nhân ở bàn ăn, mặc dù chúng tôi vẫn kiểm tra màu sắc tâm trạng trong căn phòng. Sau bữa tối tôi sẽ xem màn hình để giải lao. Tôi sẽ đeo lên đầu thiết bị thực tế ảo và khám phá thành phố ngoài hành tinh mới được tạo ra bởi một người kiến tạo tuyệt vời trong thế giới thực tế ảo mà tôi theo dõi. Như các học sinh khác, con trai tôi sẽ làm bài tập trên màn hình, nhất là các bài tập với hướng dẫn. Dù muốn chơi điện tử, con tôi chỉ được chơi một giờ trong một tuần. Mặt khác, tôi cố gắng giảm tốc độ đọc trên màn hình lại. Đôi khi tôi sẽ đọc sách chậm rãi trên một máy tính bảng, rồi kiểm chứng với những quan điểm rút ra từ các lưu trữ khác trong màn hình trên tường. Vợ tôi thì chỉ thích nằm trên giường và đọc sách từ màn hình trên trần nhà cho đến khi đi ngủ. Khi nằm xuống, tôi đặt báo thức cho màn hình đồng hồ đeo tay lúc 6 giờ sáng. Sau đó, tôi ngủ 8 tiếng mà không dùng màn hình.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Kevin Kelly – 12 xu hướng làm thay đổi thế giới công nghệ – NXB ĐHKTQD 2018