Câu chuyện con voi và con cò: Các dạng văn hóa tổ chức – Phần cuối

Trong thực tiễn, một cá nhân có thể làm việc gì liên quan đến văn hóa tổ chức? Thứ nhất, điều đó phụ thuộc vào vị trí của người đó trong tổ chức. Nghiên cứu truyền thống của Eberhard Witte từ nước Đức đã kết luận rằng những thay đổi tổ chức thành công yêu cầu hành động đồng thời của cả hai phía: Machtpromotor và Fachpromotor, hay trong tiếng Anh là người nắm giữ quyền lực và chuyên gia. Mô hình của Witte được phát triển trên các dữ liệu của Đức và chỉ có giá trị trên những quốc gia với khoảng cách quyền lực nhỏ như Đức (quyền hạn của những người nắm quyền) và sự phòng tránh bất trắc mạnh mẽ (tin tưởng vào các chuyên gia). Tuy nhiên, với bất cứ nền văn hóa quốc gia nào thì việc tách rời hai vai trò đều là quan trọng. Cả hai đều không thể thiếu đối với các tiến bộ văn hóa. Sự hỗ trợ của những người nắm quyền là không thể thiếu, đặc biệt là từ những người có uy tín cao chứ không chỉ là nhân viên hành chính thông thường. Tuy nhiên, sự sáng suốt trong việc đưa ra dự đoán và chọn lựa các giải pháp chính xác cũng là không thể thiếu. Nghiên cứu của Witte đưa ra ý kiến rằng ở nước Đức, ít nhất Machtpromotor và Fachpromotor phải là hai người khác nhau, việc cố gắng kết hợp hai vai trò khác biệt này sẽ gây tổn hại tới một trong hai.

Fachpromotor đưa ra những dự đoán phù hợp về thực trạng của văn hóa và các tiểu văn hóa tổ chức. Sẽ là điều tai hại nếu một người cho rằng họ hiểu được sơ đồ văn hóa hiện tại của tổ chức mình và nên thay đổi nó theo chiều hướng nào. Tổ chức có thể được nhìn nhận từ những vị trí khác nhau của công việc được thực hiện, từ phía trên, chính giữa hay phía dưới. Các nhà nghiên cứu IRIC khi trả lời kết quả phỏng vấn và khảo sát cho lãnh đạo của các đơn vị, luôn đề nghị các nhà quản lý này đưa ra dự đoán về vị trí của đơn vị mình trên các chiều kích khác nhau trước khi cho họ câu trả lời từ các nhân viên của mình. Một số nhà quản lý sáng suốt đến kỳ lạ khi đưa ra phán đoán hoàn toàn chính xác, số còn lại thì không thể. Những nỗi sợ hãi ẩn giấu thường tác động lên câu trả lời của họ. Do đó, một phán đoán chính xác là rất cần thiết.

Với các thông tin mang tính phán đoán, machtpromotor nên cân nhắc các phần của chiến lược văn hóa. Trong sơ đồ văn hóa tổ chức của mình, đâu là thế mạnh và đâu là điểm yếu. Thế mạnh có thể được khai thác sâu hơn hay điểm yếu có thể hạn chế được không? Tổ chức có thể tồn tại với nền văn hóa hiện nay không? Nếu cấp quản lý muốn có thay đổi thì sự thay đổi đó có khả thi không? Lợi nhuận có vượt trội so với chi phí hay không (thường là chi phí vượt quá mức dự định)? Tổ chức có nguồn tư liệu và lao động lành nghề cần thiết để thay đổi nền văn hóa không? Nếu quyết định được đưa ra là cần một sự thay đổi, thì những bước nào cần tiến hành để có thể được thay đổi đó? Machtpromotor có nhận thức được vai trò cốt yếu và bền vững của họ trong quá trình thay đổi không? Liệu họ có được cấp trên, giám đốc hay ngân hàng cho đủ thời gian để hoàn thành nhiệm vụ hay không (bởi thực tế vấn đề luôn cần nhiều thời gian để hoàn tất hơn là mọi người dự kiến)? Có thể huy động sự hỗ trợ từ nội bộ tổ chức không? Ai sẽ là người ủng hộ, ai là người chống đối? Những người chống đối có thể được kiểm soát và đặt vào một vị trí an toàn – nơi họ không thể làm gì để gây hại không?

Mặc dù văn hóa là một đặc tính mềm, nhưng việc thay đổi nó lại cần những biện pháp cứng rắng. Thay đổi cơ cấu có thể đồng nghĩa với đóng cửa bộ phận này, mở ra một bộ phận khác, sáp nhập hoặc tách biệt các hoạt động, di chuyển những nhân viên hoặc nhóm nhân viên về mặt địa lý. Quy tắc chung ở đây là khi nhân viên bị chuyển đi với tư cách cá nhân, họ sẽ thay đổi để thích ứng với môi trường mới. Khi nhân viên bị chuyển theo nhóm, họ sẽ mang theo văn hóa của nhóm mình. Là một phần của văn hóa, nhân viên trong từng nhóm sẽ phát triển các mối quan hệ theo cách khá bền vững và khó thay đổi. Việc thay đổi chúng sẽ dẫn đến phải thỏa thuận lại mọi mối quan hệ liên nhân. Tuy nhiên nếu nhiệm vụ mới hay môi trường mới thúc ép việc thỏa thuận lại, cơ may có thể xảy ra là các thành tố văn hóa cũ không được mong đợi sẽ bị xóa sạch.

Thay đổi nhân sự nghĩa là các chính sách tuyển dụng hoặc đề bạt. Vai trò của người gác cổng cũng được phòng nhân sự nhìn nhận. Mô hình duy trì huyền thoại của trưởng phòng nhân sự một cách vô thức có thể phải xem xét lại trong điều kiện văn hóa mới. Huyền thoại có thể là các nữ nhân viên. Liệu một nhân viên nam đeo khuyên tai có được thăng tiến hay không? Khi đề cập tới thay đổi văn hóa, thông thường giới quản lý đều muốn đào tạo lại đội ngũ nhân viên. Nhưng chương trình đào tạo chỉ nên diễn ra sau khi thay đổi về cơ cấu, quá trình và nhân sự đã được xác lập (như trong ví dụ của SAS). Chương trình đào tạo thiếu đi sự hỗ trợ từ những thay đổi phần cứng sẽ chỉ là bề nổi và sự lãng phí tiền bạc. Nói chung, việc đào tạo nhân viên cần được cân nhắc kỹ lưỡng. Đào tạo chỉ có hiệu quả khi nhân viên muốn được đào tạo.

Trong các thay đổi văn hóa có chủ ý, biểu tượng mới thường nhận được nhiều sự quan tâm chú ý. Chúng là những thứ dễ thấy: tên gọi mới, logo, đồng phục, khẩu hiệu và chân dung trên tường, tất cả đều thuộc về lĩnh vực hợp thời của đặc trưng doanh nghiệp, Tuy vậy, biểu tượng là cấp độ bề nổi của văn hóa. Biểu tượng mới mà thiếu đi sự hỗ trợ của những thay đổi cơ bản, ở cấp độ chiều sâu hơn bao gồm huyền thoại, nghi lễ và giá trị của các lãnh đạo chủ chốt, sẽ chỉ trở thành, mà hiệu quả sẽ nhanh chóng phai nhạt.

Việc thay đổi bao gồm cả định hình các giá trị doanh nghiệp. Kể từ những năm 90, thay đổi này đã được xem như một xu hướng được ưa chuộng và tin tưởng bởi nhiều doanh nghiệp quốc tế. Khái niệm giá trị trong hoàn cảnh này mang nghĩa hoàn toàn các với những gì ta đã đưa ra. Giá trị doanh nghiệp là những phát biểu thành văn về những quy tắc hành vi ứng xử được mong đợi trong doanh nghiệp, chúng thuộc về hệ tư tưởng và không dựa trên cảm xúc hay ưu tiên của con người. Theo quan điểm của chúng tôi, hầu hết các nhận định về giá trị doanh nghiệp chỉ là mong muốn giả tạo của một bộ phận, liên quan tới sở thích của nhóm lãnh đạo cao cấp. Văn hóa doanh nghiệp không thể thay thông qua những gì lãnh đạo quản lý hàng đầu nói hoặc viết, mà phải bằng chính bản thân cán bộ quản lý và những việc họ làm. Giá trị doanh nghiệp của một công ty Mỹ tai tiếng đã phá sản vào năm 2001 chứa đựng cái gọi là chủ nghĩa chuyên nghiệp và liên kết. Nếu không được củng cố bằng hệ thống quy tắc ứng xử và xử phạt khi vi phạm, bất cứ giá trị nào của doanh nghiệp cũng không hơn gì một tờ giấy mà người ta viết lên. Thói đạo đức giả còn tệ hại hơn sự im lặng. Thay đổi văn hóa trong tổ chức cần đến sự kiên trì và lưu tâm của các Machtpromotor – hay người nắm quyền. Nếu quá trình bắt đầu với các phán đoán về văn hóa, việc lặp lại phán đoán sẽ trở nên hữu ích sau một khoảng thời gian phù hợp, để những thay đổi trở nên đáng chú ý. Theo cách này, quá trình đánh giá sẽ bắt đầu với việc so sánh các thay đổi thật sự với những thay đổi trong kế hoạch. Sau đó, những sai sót sẽ được điều chỉnh. Nếu nền văn hóa tổ chức có thể quản lý được, thì đây chính là con đường mà chúng tôi đã chọn để hướng tới nó.

Bảng 10.2 Quản lý văn hóa tổ chức

Vai trò của quản lý cấp cao không thể bị suy giảm

Yêu cầu về thẩm quyền và chuyên môn

Nên bắt đầu với biểu đồ văn hóa của tổ chức

Yêu cầu các lựa chọn chiến lược: + Văn hóa hiện hành có phù hợp với chiến lược không? + Nếu không, chiến lược có thể thay đổi không? + Nếu không, văn hóa cần thay đổi mặt nào? + Nếu thay đổi là khả thi – chúng ta có người thực hiện không? + Cần làm gì để có được sự quan tâm và hỗ trợ chi phí của ban quản lý? + Lợi ích mang lại có nhiều hơn công sức bỏ ra? + Thời gian thực tế để thay đổi? + Dù còn chưa chắc chắn nhưng thay đổi có phải là chiến lược tốt nhất? + Các tiểu văn hóa khác biệt yêu cầu phương thức tiếp cận khác nhau.

Phát triển mạng lưới các trung tâm trao đổi trong tổ chức: + Một số người chủ chốt ở mọi cấp bậc. + Khi những người chủ chốt bắt đầu, những người khác sẽ làm theo. + Những người chống đối có thể bị khống chế không?

Thiết lập những thay đổi cơ cấu cần thiết + Các bộ phận mở hay khép kín. + Sáp nhập hay tách rời các bộ phận và nhiệm vụ. + Di chuyển nhóm hay cá nhân? + Nhiệm vụ có phù hợp với khả năng không?

Thiết lập những thay đổi quy trình cần thiết + Thiết lập hoặc xóa bỏ kiểm soát + Sự tự kiểm soát hay không tự kiểm soát + Thiết lập hoặc cắt bỏ các mối liên hệ giao tiếp + Thay thế kiểm soát đầu vào bằng kiểm soát đầu ra?

Xem xét lại các chính sách về nhân sự + Cân nhắc lại các tiêu chí tuyển dụng. + Cân nhắc lại các tiêu chí về đề bạt. + Ban quản lý nhân sự có cập nhật được các nhiệm vụ mới không? + Thiết lập sự luân phiên công việc theo thời gian. + Xác định sự cần thiết đào tạo với nhân viên. + Đảm bảo nhân viên tự nhận thức được sự cần thiết của đào tạo.

Tiếp tục đánh giá phát triển của văn hóa tổ chức + Sự kiên trì và chú ý không ngừng. + Lập lại theo định kỳ các dự đoán về phát triển văn hóa.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Micheal Minkov – Văn hóa và tổ chức, phần mềm tư duy – NXB ĐHQGHN 2013.

Advertisements

Câu chuyện con voi và con cò: Các dạng văn hóa tổ chức – Phần X

Những chiều kích có thể miêu tả văn hóa tổ chức nhưng không có tính chuẩn tắc: không vị trí nào trên các chiều kích thuộc 1 trong 6 được hiểu là tốt hay xấu. Trong cuốn sách Tìm kiếm sự hoàn hảo của Peters và Watermann, 8 điều kiện để đạt được sự xuất sắc được trình bày dưới các quy tắc. Cuốn sách của họ giới thiệu về một cách tốt nhất để hướng đến sự xuất sắc. Kết quả của nghiên cứu IRIC đã bác bỏ cách thức đó. Tốt hay xấu còn phụ thuộc vào chiều hướng mà tổ chức muốn phát triển trong từng trường hợp cụ thể, và các đặc điểm văn hóa đối với mục đích này được xem là tài sản nhưng với mục đích khác, có thể không tránh khỏi, lại trở thành trách nhiệm. Việc đánh giá vị trí của đơn vị trên chiều mang tính chất lựa chọn chiến lược và c1o thể khác biệt rất nhiều giữa các tổ chức. Sự nhấn mạnh vào định hướng khách hàng (trên chiều kích 6 đồng nghĩa với tính thực tiễn cao hơn) trở nên quan trọng với các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực dịc vụ và sản xuất sản phẩm chất lượng cao, nhưng có thể không cần thiết hay thậm chí gây nguy hại cho các công ty sản xuất mà sản phẩm của họ phải cạnh tranh gay gắt trên thị trường.

Phần trước của bài này đưa ra ý kiến tranh luận quan đề tài tổ chức là văn hóa hay tổ chức có văn hóa. Trên cơ sở dự án nghiên cứu IRIC, chúng tôi cho rằng thực tiễn chính là đặc điểm mà tổ chức có. Do vai trò quan trọng của thực tiễn trong văn hóa tổ chức, chúng tôi cho rằng tổ chức là có văn hóa. Chúng ta thấy rằng việc thay đổi các giá trị tập hợp ở người trưởng thành theo một hướng định sẵn là rất khó khăn, nếu không muốn nói là không thể. Các thực tiễn tập hợp, tuy nhiên, lại phụ thuộc vào tính chất của tổ chức như cấu trúc và hệ thống. Thực tiễn có thể ít nhiều bị thay đổi bằng việc thay đổi tính chất tổ chức, thông qua một vài phương pháp có thể dự đoán được. Tuy nhiên, như đề cập đến từ trước, các nền văn hóa tổ chức có thể liên kết với nhau, toàn bộ hoặc về mặt cấu trúc hình thức. Cấu trúc hình thức cũng có thể được hiểu là chính bản thân tổ chức. Tổ chức đôi khi được xem như một loài động vật, hình ảnh của HGBB được khắc họa như một con voi (chậm chạp, to lớn, tự tin) và ga khách SAS là con cò (đáng tin, chu đáo, say mê làm việc). Phép ẩn dụ động vật gây liên tưởng tới khả năng thay đổi của các kiểu cấu trúc tổ chức, không ai có thể đào tạo một con voi thành một con ngựa đua, chứ đừng nói là thành một con cò.

Thay đổi thực tiễn cho thấy mức độ ảnh hưởng của tự do lên đoàn thể, động vật có thể học được nhiều điều mới mà không đánh mất tính đặc trưng của nó. Do tổ chức là một tập thể nhân viên, nên nếu muốn xuất hiện thay đổi cấu trúc và hệ thống, tổ chức cần có một bộ phận quản lý tốt, có thể liên kết nhân viên và tác động lớn đến nhân viên. Kết quả đạt được từ những thay đổi này sẽ là những thành phần văn hóa mới và kết dính như trong trường hợp minh họa ga SAS.

Quản lý văn hóa tổ chức

Từ những năm 80 của thế kỷ trước, khi Geert đã cố gắng bán lại vị trí củ mình trong dự án nghiên cứu văn hóa tổ chức cho các nhà quản lý cấp cao của các tổ chức. Ông ta nói rằng văn hóa tổ chức đại diện cho những tài sản tinh thần mà từ đó chúng ta có thể dự đoán được tài sản vật chất có được trong năm năm tiếp theo. Giờ đây, chúng ta hiểu rằng yếu tố quyết định không phải là bản thân nền văn hóa mà là những gì nhà quản lý làm với nền văn hóa đó. Bốn khía cạnh này phải cân bằng.

Hoạt động của tổ chức có thể đánh giá thông qua mục đích và vai trò của lãnh đạo khi biến mục đích thành chiến lược – kể cả mọi sự sáp nhập công ty đều được mặc định chiến lược bất can thiệp. Các chiến lược được tiến hành thông qua hệ thống cấu trúc và kiểm soát hiện hành, kết quả có thể được tác động bởi văn hóa tổ chức dẫn đến vài thay đổi, và các yếu tố này có tác động qua lại với nhau.

Nghiên cứu IRIC chỉ ra rằng, do các biện pháp nghiên cứu định tính của văn hóa tổ chức không được dùng như các mẹo tách rời mà liên kết với nhau thành một phương thức tiếp cận rộng rãi hơn, cả hai đều khả thi và hữu dụng. Trong thế giới phần cứng và các số liệu cốt yếu, điểm số trên chiều kích khiến cho khác biệt văn hóa giữa các tổ chức trở nên rõ rệt và từ đó dần xuất hiện trong danh sách ưu tiên của các cấp quản lý.

Ứng dụng thực tế của nghiên cứu trên các nhà quản lý, nhân viên của tổ chức cũng như chuyên gia tư vấn bao gồm:

+ Nhận dạng các tiểu văn hóa trong tổ chức của một cá nhân. Sự mở rộng dự án IRIC tới công ty bảo hiểm minh họa cho tầm quan trọng của tổ chức này. Như được minh họa trong Hình 10.3, tổ chức có thể được phân chia về văn hóa dựa trên cấp bậc: quản lý cấp cao, cấp trung và cấp thấp, nhân viên chuyên môn, nhân viên văn phòng, nhân viên bán hàng. Các cách khác để phân chia văn hóa trong nội bộ tổ chức có thể là dựa trên khu vực chức năng (ví dụ phòng bán hàng so với sản xuất hay nghiên cứu), phân chia theo thị trường/sản phẩm, theo quốc gia mà tổ chức tiến hành hoạt động, đối với các tổ chức được sáp nhập là các đối tác trước khi sáp nhập. Chúng tôi đã gặp nhiều trường hợp mà 20 năm sau sáp nhập, các dấu vết vân hóa của từng bộ phận vẫn tồn tại dưới dạng thức khác biệt đôi chút. Những nhánh văn hóa này có thể không ngang bằng về độ mạnh yếu nhưng hiểu được biểu đồ văn hóa của một tổ chức phức tạp là rất quan trọng với cán bộ quản lý và nhân viên.

+ Kiểm tra độ phù hợp của văn hóa với các chiến lược được thiết lập cho tương lai. Hạn chế về mặt văn hóa sẽ quyết định xem liệu những chiến lược đó có khả thi cho tổ chức hay không. Ví dụ, nếu nền văn hóa nặng tính chất quy phạm, thì chiến lược cạnh tranh về dịch vụ khách hàng sẽ có ít khả năng thành công.

+ Nhận dạng những khía cạnh tiềm ẩn của mâu thuẫn giữa các đối tác trong trường hợp sáp nhập hoặc mua lại. Điều này tác động đến quyết định của tổ chức có nên sáp nhập hay không, hoặc nếu quyết định đã được đưa ra, nhận thức này sẽ hỗ trợ cho việc quản lý sự hòa nhập hậu sáp nhập, nhằm hạn chế đến mức thấp nhất những tổn thất gây ra khi có mâu thuẫn, và giữ lại giá trị trung tâm của văn hóa tổ chức.

+ Đánh giá sự phát triển của văn hóa tổ chức theo thời gian, bằng việc lặp lại khảo sát sau một hoặc vài năm. Sự lặp lại này sẽ cho thấy liệu những thay đổi văn hóa có chủ ý được thực tế hóa hay không, và những thay đổi bên ngoài nào đã xảy ra dưới tác động của văn hóa kể từ cuộc khảo sát trước.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Micheal Minkov – Văn hóa và tổ chức, phần mềm tư duy – NXB ĐHQGHN 2013.

Câu chuyện con voi và con cò: Các dạng văn hóa tổ chức – Phần IX

Sự khác biệt cá nhân có hệ thống về nhận thức văn hóa tổ chức đa phần dựa trên tính cách. Thực tế, 5 trên 6 chiều kích liệt kê trên đây cũng tương tự như 5 chiều kích lớn về tính cách được mô tả (cởi mở với trải nghiệm, sự tận tâm, tính hướng ngoại, sự tán thành và trạng thái hoảng loạn). Các chiều kích của nhận thức cá nhân liên quan đến 5 chiều kích lớn như sau:

1/ Sự tha hóa với trạng thái hoảng loạn.

2/ Đam mê công việc với tính hướng ngoại (bao gồm sự năng động và nhiệt tình).

3/ Hoài bão với tính chất cởi mở.

4/ Nam tính theo hướng tiêu cực với mức độ tán thành.

5/ Tính kỷ luật với sự tận tâm

Không có yếu tố tính cách nào liên quan tới chủ nghĩa độc đoán, điều này gây ngạc nhiên lớn. Cách thức mà Geert và Robert McCrae đã tìm ra mức điểm trung bình về tính cách cho các mẫu so sánh đến từ 33 quốc gia, và mối liên hệ của những mức điểm này với chiều kích văn hóa của IBM, không bao gồm Định hướng dài hạn. Geert băn khoăn liệu có thể hay không thể giải thích những vấn đề này bằng thực tế là cả hai cách phân loại đều được thể hiện theo tư tưởng phương Tây. Liệu mô hình Năm Lớn có bỏ qua chiều kích cá tính không, bởi chiều kích này có liên quan tới chiều kích Dài hạn và Ngắn hạn ở nhiều quốc gia.

Có những bằng chứng nghiên cứu chỉ ra rằng thước đo tính cách của mô hình Năm Lớn được phát triển ở châu Âu, có thể không phù hợp hoàn toàn ở châu Á. Những phát hiện ở Trung Quốc và Philippines đã đưa ra yếu tố nhân cách thứ sáu “mối tương quan liên nhân” hay “tính chất bầy đàn”. Những nghiên cứu văn hóa tổ chức của chúng ta tiến hành ở châu Âu đã bỏ sót một yếu tố liên quan tới chủ nghĩa độc đoán.

Tính bầy đàn và chủ nghĩa độc đoán có thể được hiểu là hai mặt của yếu tố nhân cách thứ sáu, liên quan đến sự phụ thuộc của một người vào người khác. Ở nhiều quốc gia, yếu tố này có tương quan với Định hướng dài hạn. Việc mở rộng mô hình Năm Lớn thành Sáu Lớn có thể làm tăng tính xuyên văn hóa toàn cầu của mô hình này.

Các khu vườn, bó hoa và bông hoa của khoa học xã hội

Việc lựa chọn cấp độ phân tích đóng vai trò quan trọng trong bài này. Khi chúng ta so sánh dữ liệu cùng loại của nhiều quốc gia, các đơn vị tổ chức hay các cá nhân, chúng ta đã phát hiện ra ba nhóm chiều kích khác nhau, thuộc về ba quy tắc khoa học xã hội khác nhau: nhân chủng học, xã hội học và tâm lý học.

Nghiên cứu xuyên quốc gia IBM đã sử dụng những dữ liệu mà chúng ta cho rằng thuộc về tâm lý học và gắn chúng với cấp độ nhà nước. Ở cấp độ này, dữ liệu được chuyển thành khái niệm miêu tả xã hội, như chủ nghĩa tập thể so với chủ nghĩa cá nhân, mà thực tế là phải thuộc về nhánh nhân chủng học hoặc khoa học chính trị. Cơ sở dữ liệu trong các nghiên cứu văn hóa tổ chức của IRIC được phân tích ở cấp đơn vị tổ chức, được phân biệt về cơ bản so với nhánh xã hội học tổ chức, giống như cách mà Merton đặt tên “địa phương so với thế giới”. Cơ sở dữ liệu tương tự được phân tích ở cấp độ khác biệt cá nhân, ủng hộ kết quả của nghiên cứu nhân cách trong tâm lý học cá nhân.

Xã hội, tổ chức và cá nhân chính là hình ảnh khu vườn, bó hoa và bông hoa trong khoa học xã hội. Nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng ba phần này có mối liên hệ với nhau và là một bộ phận của cùng một thực tế xã hội. Để hiểu được môi trường xã hội của mình, chúng ta không thể hạn chế bản thân mình trong một cấp độ mà cần xem xét tới cả ba cấp độ trên.

Văn hóa nghề nghiệp

Trong Hình 10.1, cấp văn hóa nghề nghiệp được đặt giữa tổ chức và quốc gia, do tham gia vào lĩnh vực nghề nghiệp, nghĩa là đã có cả giá trị và thực tiễn, nơi giao tiếp xã hội là trường học, trường học nghề hay trường đại học, thời gian là giữa thời kỳ thơ ấu và khi bắt đầu sự nghiệp.

Chúng ta không hề biết nghiên cứu xuyên ngành nghề nào có nhận dạng các chiều kích của văn hóa nghề nghiệp. Cả năm chiều kích văn hóa quốc gia (các giá trị), hay sáu chiều kích văn hóa tổ chức (các thực tiễn) đều sẽ tự động áp dụng cho cấp độ nghề nghiệp. Trong năm chiều kích xuyên quốc gia, chỉ có khoảng cách quyền lực và chiều kích nam giới – nữ giới có thể áp dụng được cho các khác biệt nghề nghiệp trong IBM. Chúng ta đã biết rằng không thể miêu tả các ngành nghề của IBM thông qua những khái niệm như “người theo chủ nghĩa cá nhân” hay “người theo chủ nghĩa tập thể”, mà miêu tả là “nội tại” và “ngoại lai” theo như cách mà ngành nghề ấy được thúc đẩy hoạt động, bản thân công việc, điều kiện hoặc tư liệu lao động được cung cấp.

Từ việc xem xét  lại tác phẩm và một vài dự đoán, chúng tôi cho rằng trong nghiên cứu xuyên ngành nghề một cách có hệ thống, người đọc có thể phát hiện ra các chiều kích sau đây của văn hóa nghề nghiệp:

1/ Điều khiển con người so với điều khiển dụng cụ (ví dụ như y tá so với kỹ sư).

2/ Chuyên gia so với phổ thông, hoặc từ một góc nhìn khác; chuyên nghiệp so với nghiệp dư (ví dụ: nhà tâm lý học so với chính trị gia).

3/ Quy tắc so với độc lập (ví dụ sĩ quan cảnh sát so với nhân viên cửa hàng).

4/ Có cơ cấu so với không cơ cấu (ví dụ các chuyên gia phân tích hệ thống so với nhà thiết kế thời trang).

5/ Lý thuyết so với thực hành (ví dụ giáo sư so với quản lý bán hàng).

6/ Quy phạm so với thực tiễn (ví dụ như chánh án so với trung tâm quảng cáo).

Những chiều kích này có mối tương quan mạnh mẽ với thực tiễn hơn là với chiều kích văn hóa dân tộc, và với giá trị nhiều hơn là các chiều kích văn hóa tổ chức. Chúng cũng có thể được sử dụng để phân biệt các ngành nghề, ví dụ các chuyên gia y tế có thể đặt trên chiều kích “điều khiển con người so với điều khiển vật dụng”. Ở đây, các bác sĩ nhi khoa được xếp về phía “điều khiển con người”, bởi họ không chỉ chữa bệnh cho trẻ nhỏ mà còn làm việc trực tiếp với các bậc cha mẹ, còn bác sĩ phẫu thuật lại được xếp ở phía “điều khiển đồ vật”.

Kết luận từ dự án nghiên cứu IRIC: chiều kích so với cấu trúc hình thức

Dự án nghiên cứu IRIC đã tạo ra mô hình 6 chiều kích của văn hóa tổ chức được xác định như các nhận thức thực tiễn chung: biểu tượng, huyền thoại và nghi lễ. Dữ liệu nghiên cứu đến từ 20 đơn vị tổ chức thuộc các quốc gia Tây Bắc Âu, và cần tránh việc hiểu lầm rằng một mô hình chung có thể áp dụng được trên bất cứ tổ chức nào ở bất cứ đâu. Những kiểu tổ chức nhất định, giống như trong nghiên cứu, đều dành quan tâm tới vấn đề y tế và phúc lợi, không bao gồm chính phủ hay quân đội. Chúng tôi không biết có thể tìm thấy các chiều kích khác ở quốc gia khác không. Tuy nhiên chúng tôi tin vào một thực tế rằng văn hóa tổ chức có thể được miêu tả bằng một số chiều kích thực tiễn nhất định có giá trị trên toàn cầu. Có thể những chiều kích đó nói chung đều tương tự hoặc trùng lặp với 6 chiều kích được miêu tả trong bài này.

Do hạn chế về mặt địa lý và phạm vi ngành nghề, mô hình 6 chiều kích này không phù hợp cho với việc sao chép toàn bộ. Chúng tôi đã tiến hành sánh để hiểu được kết quả nghiên cứu. Công thức so sánh mà chúng tôi sử dụng để tính toán điểm số trên chiều kích phát huy tác dụng trên 20 đơn vị tham gia nghiên cứu IRIC nhưng sẽ trở nên vô nghĩa nếu tiến hành trong một môi trường khác hay vào một khoảng thời gian khác. Nếu tiến hành nghiên cứu mới, người nghiên cứu cần tự lựa chọn đơn vị để so sánh và phát triển các tiêu chuẩn so sánh. Những nghiên cứu sau cũng nên bắt đầu với phỏng vấn xuyên tổ chức nhằm cảm nhận được kết cấu của tổ chức đó, sau đó thiết kế danh sách câu hỏi liên quan đến những khác biệt chủ yếu giữa các tổ chức.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Micheal Minkov – Văn hóa và tổ chức, phần mềm tư duy – NXB ĐHQGHN 2013.

Câu chuyện con voi và con cò: Các dạng văn hóa tổ chức – Phần VIII

Kiểm soát chặt chẽ còn liên quan đến tỷ lệ nữ giới tham gia vào cấp quản lý hay nhân viên. Đây dường như là hệ quả của những hoạt động đơn giản, lặp đi lặp lại và mang tính chất văn phòng trong các tổ chức được nghiên cứu, ngày càng nhiều nữ giới được tuyển dụng. Kiểm soát chặt chẽ thường xuất hiện ở những đơn vị mà trình độ học vấn của nam nữ nhân viên và cả cấp quản lý tương đối thấp. Điều này khiến chúng ta nhớ lại một phát hiện, đó là những nhân viên có nghề nghiệp chỉ yêu cầu trình độ học vấn thấp thường duy trì một khoảng cách quyền lực khá lớn. Những đơn vị có số lượng nhân viên mới gia tăng thường có sự kiểm soát lỏng hơn, còn đơn vị có số nhân viên giảm thì quản lý lại được thắt chặt hơn. Nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên thôi việc tập thể thường liên quan đến sự hạn chế của ngân quỹ. Cuối cùng, ở đơn vị mà sự quản lý được nới lỏng thì sự vắng mặt hàng loạt của nhân viên tại công sở cũng được hạn chế bớt. Trong một hệ thống kiểm soát quá chặt chẽ, hân viên xin nghỉ việc hiển nhiên là một hình thức trốn khỏi áp lực công việc.

Chiều kích 6 (quy phạm so với thực hành) chỉ có liên hệ quan trọng duy nhất với các dữ liệu được tìm thấy ngoài tổ chức. Trong các ví dụ nghiên cứu, đơn vị tư nhân có tính thực hành nhiều hơn, ngược lại, đơn vị công lập (như cơ quan cảnh sát) có tính quy phạm cao hơn.

Danh sách này không bao gồm dữ liệu văn hóa để đánh giá hoạt động tổ chức. Mặc dù văn hóa có liên quan đến hoạt động, nhưng nghiên cứu chưa thể tìm được một tiêu chuẩn so sánh nào phù hợp với các hoạt động của nhiều đơn vị tổ chức khác nhau.

Mối quan hệ xuất hiện trong phần này cho thấy một số điều kiện khách quan có liên hệ đến nền tảng văn hóa xác định của một tổ chức. Những mối quan hệ này chỉ ra thay đổi cần thiết ở các cá nhân để thay đổi văn hóa của một tổ chức: ví dụ những khía cạnh cụ thể của cơ cấu, hoặc ưu tiên của bộ phận quản lý cấp cao. Chúng ta sẽ trở lại với vấn đề này ở cuối bài.

Các tiểu văn hóa tổ chức

Các nghiên cứu hỗ trợ của IRIC điều tra các kiểu tiểu văn hóa tổ chức. Năm 1988, một công ty bảo hiểm Đan Mạch ủy nhiệm cho IRIC nghiên cứu văn hóa của các bộ phận trong công ty, tiến hành nghiên cứu trên tổng số 3400 nhân viên. Nghiên cứu này sử dụng phương thức tương tự như dự án Đan Mạch – Hà Lan trước đó với các buổi phỏng vấn mở từ đó đưa tới chuỗi câu hỏi khảo sát.

Tổng số người tham gia được chia thành 131 nhóm lao động “hữu cơ”. Mỗi nhóm là một khu vực nhỏ nhất thuộc tổ chức mà mọi thành viên đều gặp nhau hàng ngày. Quản lý không tham gia cùng nhóm với nhân viên mà kết hợp với những đồng nghiệp ngang cấp với mình để thành nhóm khác.

Dựa trên cơ sở các câu trả lời trong khảo sát, 131 nhóm có thể được chia thành 3 dạng tiểu văn hóa riêng biệt: chuyên môn, hành chính và giao diện khách hàng. Nhóm tiểu văn hóa thứ nhất bao gồm tất cả lãnh đạo và nhân viên mà công việc yêu cầu trình độ học vấn cao, nhóm thứ hai gồm các nhân viên văn phòng (chủ yếu là nữ), và nhóm tiểu văn hóa cuối cùng bao gồm nhân viên trực tiếp giải quyết các vấn đề với khách hàng như bán hàng, giải quyết thắc mắc, khiếu nại.

Các chuyên gia nghiên cứu sử dụng 6 chiều kích như trong nghiên cứu Đan Mạch – Hà Lan, để chỉ ra khác biệt lớn giữa 3 tiểu văn hóa trên đây. Nhóm chuyên môn là những người có tính định hướng công việc, chuyên nghiệp, tính mở, quản lý chặt chẽ và có tính thực tiễn cao nhất. Nhóm hành chính có tính quy phạm cao và cá thể nhất. Nhóm giao diện khách hàng có định hướng kết quả , khép kín và quản lý nới lỏng nhất. Nhóm giao diện khách hàng và nhóm văn hóa chuyên môn có hai tiểu văn hóa đối lập nhau.

Trước khi khảo sát diễn ra, công ty này đã trải qua hai cuộc đình công nội bộ của nhân viên bán hàng và từ nhân viên nữ. Nhân viên bán hàng bất bình với điều kiện làm việc và chế độ đền bù, nhưng cuộc biểu tình của bộ phận này đã sớm bị ngăn chặn. Nguyên nhân là khoảng cách giữa tiểu văn hóa chuyên môn và tiểu văn hóa giao diện khách hàng. Khe hở này trên biểu đồ văn hóa của công ty đã được chứng minh là rất nguy hiểm. Nhân viên thuộc nhóm giao diện khách hàng là những người duy trì việc kinh doanh – nếu thiếu họ, công ty bảo hiểm không thể tồn tại. Tuy vậy, nhà quản lý và bộ phận chuyên môn, người đưa ra những quyết định trọng yếu cho công ty lại thuộc về một tiểu văn hóa khác. Họ có trình độ cao, làm việc trong môi trường danh giá mà mối quan tâm hàng ngày là lượng tiền lớn, các xu hướng kinh doanh và sức mạnh thị trường – khác xa với số đông những người làm việc hàng ngày và mang về những đồng tiền thực sự cho công ty.

Nhân viên nữ biểu tình vì thiếu việc làm, khi tỷ lệ nữ vượt mốc 50% và công ty không đáp ứng đủ công việc cho họ. Nguyên nhân chính là khoảng cách giữa tiêu văn hóa chuyên môn và tiểu văn hóa hành chính. Cấp quản lý thuộc tiểu văn hóa chuyên môn nhìn nhận phụ nữ là thành phần của tiêu văn hóa hành chính, nhân viên làm những việc giống nhau hàng ngày và không có năng lực phát triển. Dù trước đây rất lâu ý kiến này có thể đúng, nhưng hiện tại nó đã không còn chính xác nữa. Trong tổng số 1700 nhân viên nữ của công ty, gần 700 người có trình độ học vấn cao, nhiều người nắm giữ vai trò chuyên môn, kể cả những người làm hành chính cũng cho thấy độ nhiệt huyết ngang bằng với những đồng nghiệp nam. Theo kết quả phỏng vấn, các nhà quản lý tin rằng đa số phụ nữ đều gặp mâu thuẫn giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình. Tuy nhiên, khảo sát cũng cho thấy, trong khi tỷ lệ nhân viên nữ gặp phải mâu thuẫn này là 21%, thì số liệu này ở nhân viên nam là 30%. Mặc dù làm việc, nhân viên nữ vẫn có thể giải quyết các vấn đề cá nhân và gia đình, nhưng nam giới đa số không có ý thức giải quyết những vấn đề đó.

Để hiểu được văn hóa của công ty bảo hiểm này, việc phân chia các tiểu văn hóa là cần thiết. Nhưng thật không may, ban quản lý – thuộc văn hóa chuyên môn – không nhận thức được mặt cảnh báo của kẽ hở văn hóa. Sau cuộc khảo sát, họ cũng không tiến hành nhiều hoạt động. Chẳng bao lâu sau đó, công ty bắt đầu thua lỗ, và vài năm sau thì đổi quyền sở hữu và các lãnh đạo cấp cao.

Nhận thức cá nhân về văn hóa tổ chức

Trong cùng một tổ chức, các cá nhân khác nhau không đưa ra những câu trả lời giống nhau cho câu hỏi họ thấy thực tiễn của công ty ra sao? Nghiên cứu IRIC không nhìn vào sự khác biệt giữa các cá nhân, mà quan tâm đến sự khác biệt giữa các văn hóa tổ chức. Micheal Bond ở Đại học Trung Hoa Hong Kong, người quan tâm đến khác biệt cá nhân đã đề nghị Geert phân tích lại dữ liệu IRIC dựa trên quan điểm này. Chung – Leung Luck, khi còn làm trợ lý của Bond, đã thực hiện những tính toán cần thiết. Kết quả của ông chỉ ra ý nghĩa của những khác biệt về số điểm mà từng đơn vị ghi được. Câu trả lời của các cá nhân sẽ khác nhau như thế nào khi khác biệt về văn hóa tổ chức bị xóa bỏ. Phần mở rộng này của dự án IRIC được miêu tả chi tiết trong tác phẩm của Hofstede, Bond và Luk.

Ban đầu, nghiên cứu nhận thức cá nhân phân tích các vấn đề giá trị và vấn đề thực tiễn một cách riêng biệt. Không ngạc nhiên khi các cá nhân trong cùng tổ chức khác nhau nhiều hơn về giá trị so với khác biệt về nhận thức thực tiễn của đơn vị mà họ chia sẻ. Một điều trở nên rõ ràng với các cá nhân, đó là giá trị và nhận thức thực tiễn có liên hệ với nhau, vậy nên trong các phân tích sau này, chúng có thể kết hợp với nhau. Sự kết hợp này tạo ra 6 chiều kích cho câu trả lời của các cá nhân.

1/ Sự tha hóa, trạng thái tinh thần trong đó mọi nhận thức về thực tiễn đều là tiêu cực. Nhóm người tha hóa là những người hà tiện: họ cho điểm tổ chức của mình ở mức chuyên môn thấp, cảm thấy cấp quản lý xa cách và ít tin tưởng vào động nghiệp của mình, thấy tổ chức của mình không theo quy củ, có thái độ chống đối tổ chức, và ít nhận thức được sự liên kết của nhân viên với tổ chức. Sự tha hóa xảy ra nhiều ở bộ phận nhân viên trẻ, trình độ học vấn thấp và không thuộc cấp quản lý.

2/ Sự ham mê công việc: Khái niệm này được các nhà nghiên cứu lựa chọn để biểu hiện sự tận tụy với công việc (ví dụ như công việc quan trọng hơn cả thời gian nghỉ ngơi giải trí), trái với sự cần thiết một tổ chức hỗ trợ (ví dụ, muốn làm việc trong điều kiện công việc có tính chất rõ ràng). Sự ham mê công việc thường là giữa những nhân viên trẻ tuổi, trình độ học vấn cao, nam giới và thuộc nhóm quản lý.

3/ Hoài bão hoặc nhu cầu cá nhân về các thành tựu (ví dụ, mong muốn đóng góp vào thành công của tổ chức, và mong muốn các cơ hội để phát triển hay thăng tiến).

4/ Tư tưởng nam giới hoặc tính chất nam giới của cá nhân (ví dụ cha mẹ khuyến khích con cái họ để chúng trở thành học sinh xuất sắc nhất lớp, và khi nghề nghiệp của một người đàn ông đòi hỏi điều gì đó thì gia đình phải hi sinh).

5/ Tính kỷ luật, nhân viên nhận thấy tổ chức của họ có kỷ luật hơn khi bản thân họ có kỷ luật.

6/ Chủ nghĩa độc đoán (ví dụ tổ chức không mong muốn nhân viên chất vấn các quyết định của ban quản lý). Chủ nghĩa độc đoán xuất hiện nhiều ở những nhân viên có trình độ học vấn thấp và là nữ giới).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Micheal Minkov – Văn hóa và tổ chức, phần mềm tư duy – NXB ĐHQGHN 2013.

Câu chuyện con voi và con cò: Các dạng văn hóa tổ chức – Phần VII

Văn hóa tổ chức và các tính chất khác của tổ chức

Trong các nghiên cứu của IBM, mọi tiền đề hay hệ quả đều tạo mối liên kết giữa điểm số mà quốc gia ghi được trên chiều kích với tất cả dữ liệu thu thập từ bên ngoài. Những số liệu này bao gồm chỉ số kinh tế, ví dụ tổng thu nhập quốc nội trên đầu người, các thước đo chính trị như quyền tự do báo chí, các dữ liệu nhân khẩu học như tỷ lệ tăng dân số. Kết quả nghiên cứu cũng được đem ra so sánh với các nghiên cứu khác trên cùng quốc gia, với bản câu hỏi và người tham gia nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu xuyên quốc gia IRIC bao gồm cả sự “hợp lệ hóa” các chiều kích từ dữ liệu bên ngoài. Đương nhiên, dữ liệu được sử dụng bao gồm thông tin thu thập được từ các đơn vị tổ chức theo nhiều cách khác nhau, và thông tin từ những nguồn tự do.

Ngoài hình thức phỏng vấn và khảo sát, nghiên cứu của IRIC còn tiến hành tổng hợp dữ liệu từ các đơn vị. Những thông itn này (gọi là dữ liệu cấu trúc) có thể bao gồm năng lực của nhân viên, tổng ngân sách, kết quả kinh doanh, độ tuổi quản lý. Tất cả dữ liệu cấu trúc đều được Geert Hofstede thu thập cá nhân. Việc tìm hiểu ý nghĩa của các dữ liệu cấu trúc là một quá trình tìm tòi, diễn ra đồng thời với sự thu thập dữ liệu thực tế. Quá trình này rất phức tạp nên các nhà nghiên cứu rất khó cùng nhau tiến hành. Những người cung cấp thông tin về dữ liệu cấu trúc là những nhà quản lý cấp cao, trưởng phòng nhân sự, thủ quỹ chính. Họ sẽ trình bày thông tin dưới dạng câu hỏi viết, và sau đó là phỏng vấn cá nhân.

Khoảng 40 trong số rất nhiều đặc điểm định tính được thử nghiệm mang lại dữ liệu thông tin hữu ích. Số điểm mà đơn vị ghi được trên các tính chất này cũng liên quan đến sổ điểm của đơn vị trên 6 chiều kích thực tiễn. Tiếp theo đây, chúng tôi sẽ miêu tả mối tương quan giữa các tính chất của tổ chức với 6 chiều kích thực tiễn.

Chiều kích thực tiễn 1, định hướng quá trình so với định hướng kết quả, liên quan đến sự cân bằng giữa chi phí lao động và tư liệu sản xuất thuộc hoạt động ngân sách (số tiền cần thiết cho hoạt động chức năng hàng ngày). Đặc trưng của tổ chức có thể miêu tả là thâm dụng lao động, thâm dụng tư liệu hay thâm dụng nguồn vốn. Tên gọi này phụ thuộc vào tỷ lệ của các thành phần trong ngân sách hoạt động. Đơn vị sử dụng nhiều lao động (thâm dụng lao động) thiên về định hướng kết quả. Nếu công ty sử dụng cơ chế thâm dụng lao động, vai trò của người lao động sẽ quyết định kết quả hoạt động. Vai trò của người lao động chính là thức ăn nuôi dưỡng nền văn hóa định hướng kết quả. Sản lượng của các đơn vị thâm dụng tư liệu hay thâm dụng nguồn vốn phụ thuộc vào các công đoạn kỹ thuật, những yếu tố này giúp phát triển một nền văn hóa định hướng quá trình. Do đó, cũng không có gì ngạc nhiên khi các đơn vị nghiên cứu – phát triển và đơn vị dịch vụ nằm trên chiều định hướng kết quả, các đơn vị chế tạo sản xuất và vănp hòng, phụ thuộc nhiều hơn vào tính tự động, nằm ở chiều định hướng quá trình.

Mối liên hệ thứ hai là giữa định hướng kết quả và sự hạn chế nghỉ việc của nhân viên. Một số câu hỏi quan trọng đã làm sáng tỏ mối liên hệ này. Việc này phản ánh thực tế “nhân viên ít xin nghỉ phép nghĩa là họ nỗ lực hết mình vì công việc”. Ngoài ra còn tồn tại 3 mối liên hệ giữa định hướng và kết quả và cấu trúc của tổ chức. Các tổ chức phẳng hơn (quản lý cấp cao có quyền kiểm soát lớn hơn) nghiêng về định hướng kết quả. Thực tế này khẳng định ý kiến của Peters và Watermans: “hình thức đơn giản, nhân viên chọc lọc”. Chúng tôi đã nói đến 3 thước đo đơn giản dựa trên nghiên cứu của Aston về cấu trúc tổ chức bao gồm: thước đo tính tập trung hóa, chuyên môn hóa và hình thức hóa. Hai thước đo chuyên môn hóa và hình thức hóa liên quan tới định hướng kết quả, nhưng theo chiều ngược lại: tính chuyên môn hóa và hình thức hóa càng cao thì tính định hướng quá trình của đơn vị càng mạnh. Tính tập trung hóa không liên quan tới chiều kích này. Định hướng kết quả tồn tại ở các đơn vị mà cấp quản lý có trình độ học vấn thấp hơn, được đề bạt lên từ hàng ngũ nhân viên. Trong những đơn vị này, tỷ lệ nhân viên tham gia hoạt động chung của tổ chức là tương đối thấp.

Chiều kích 2 (định hướng nhân viên so với định hướng công việc) có liên quan nhiều nhất đến việc tổ chức kiểm soát các đơn vị trực thuộc. Một đơn vị được xem là định hướng công việc khi lãnh đạo đơn vị cho biết cấp trên đánh giá năng lực của họ dựa trên lợi nhuận thu được hoặc các hoạt động tài chính. Khác với các đơn vị có văn hóa định hướng nhân viên, cấp trên đánh giá đội ngũ quản lý dựa trên biểu hiện của anh ta, chứ không phải lợi nhuận kinh tế. Các hoạt động của đơn vị dựa trên tiêu chuẩn nội bộ (ngân quỹ) sẽ giúp xây dựng nền văn hóa đạo đức nhiều hơn khi dựa trên tiêu chuẩn từ bên ngoài (lợi nhuận và thị trường). Trong các đơn vị mà nhà quản lý cấp cao nói rằng họ được phép cho công khai những tin tức gây tranh cãi cho báo chí, thành viên cảm thấy đơn vị của mình mang tính định hướng nhân viên, và độ tin cậy vào các nhà quản lý cũng được củng cố.

Mối liên hệ cuối cùng là giữa định hướng nhân viên với số năm công tác trung bình, và độ tuổi của nhân viên (những nhân viên chức vụ cao hơn nghiêng nhiều hơn về văn hóa định hướng công việc), với trình độ học vấn của quản lý cấp cao (nhóm quản lý với trình độ học vấn thấp hơn thì mang tính định hướng công việc nhiều hơn) và với tổng vốn đầu tư (nhưng không liên quan tới số tiền đầu tư vào nhân viên). Các tổ chức lớn với lượng đầu tư dồi dào thường mang định hướng nhân viên nhiều hơn định hướng công việc.

Trên chiều kích 3 (cá thể so với chuyên nghiệp), những đơn vi sử dụng công nghệ truyền thống mang định hướng nhỏ lẻ, các đơn vị với công nghệ mới là định hướng chuyên nghiệp. Chiều kích này có liên hệ chặt chẽ  nhất với các kích thước khác nhau: cũng không bất ngờ khi tổ chức lớn nghiêng nhiều hơn về văn hóa định hướng chuyên nghiệp. Và với văn hóa chuyên nghiệp, nhân viên ít tham gia vào các hoạt động đoàn thể. Cấp lãnh đạo có độ tuổi trung bình và trình độ học vấn cao. Cơ cấu tổ chức cũng mang tính chuyên môn hóa cao. Một liên hệ đáng chú ý nữa là giữa chiều kích 3 với quỹ thời gian của người quản lý: cách lãnh đạo sử dụng thời gian của mình. Trong những đơn vị có văn hóa chuyên nghiệp, cán bộ quản lý cho biết họ dành khá nhiều thời gian vào hội họp và thảo luận cá nhân. Những đơn vị tư nhân có tính chuyên nghiệp nhiều hơn cơ quan công lập.

Chiều kích 4 (hệ thống mở rộng so với hệ thống khép kín) có mối liên quan rõ nét với các dữ liệu ngoài đơn vị, nghĩa là tỷ lệ phần trăm của nữ giới trong tổng số nhân viên và mức độ cởi mở của không khí giao tiếp. Tỷ lệ phần trăm nữ giới trong cấp quản lý và sự tham gia của ít nhất một nữ quản lý trong bộ máy lãnh đạo biểu hiện cho tính chất mở. Tuy nhiên, mối liên hệ này bị tác động bởi số lượng người tham gia nghiên cứu ở cả hai quốc gia. Trong số các quốc gia phát triển ở châu Âu, Đan Mạch luôn nằm trong số những nước có tỷ lệ phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động cao nhất, trong khi đó Hà Lan lại thuộc nhóm có tỷ lệ thấp nhất. Như đã đề cập đến từ trước, các đơn vị của Đan mạch đều ghi điểm số mở cao hơn các đơn vị của Hà Lan (trừ một trường hợp ngoại lệ). Điều này không loại trừ mối quan hệ nhân quả giữa việc phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động và tính chất mở của không khí giao tiếp: điều này giải thích rõ hơn tại sao các đơn vị Đan Mạch có tính mở cao hơn nhiều so với các đơn vị Hà Lan.

Liên quan đến chiều kích mở và khép kín của hệ thống còn là sự tương tác giữa việc hình thức hóa và nền văn hóa khép kín (một sự hợp thức hóa chung rất hiệu quả của cả hai biện pháp), và sự liên hệ khi thừa nhận các vấn đề gây tranh cãi về nhân viên trên báo chí với nền văn hóa mở (hiển nhiên), và trình độ của lãnh đạo cao hơn với nền văn hóa mở hơn.

Chiều kích 5 (kiểm soát chặt chẽ và lỏng lẻo) liên quan tới việc quản lý cấp cao của đơn vị tự báo cáo về ngân sách thời gian: khi các quản lý hàng đầu cho biết họ dành phần lớn thời gian để đọc và viết báo cáo, thông báo nội bộ, thì đơn vị được xem là có mức kiểm soát chặt chẽ. Điều này có ý nghĩa lớn. Chúng ta cũng nhận thấy những đơn vị thâm dụng tư liệu có văn hóa quản lý chặt chẽ hơn. Do kết quả của những đơn vị này phụ thuộc vào sự chênh lệch lợi nhuận dù là nhỏ mà tư liệu sản xuất mang lại, mối quan hệ cũng trở nên có ý nghĩa.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Micheal Minkov – Văn hóa và tổ chức, phần mềm tư duy – NXB ĐHQGHN 2013.

Câu chuyện con voi và con cò: Các dạng văn hóa tổ chức – Phần VI

Chiều kích 4 đối lập hệ thống mở và hệ thống khép kín. Các mục quan trọng làm sáng tỏ thực tế đơn vị có hệ thống mở, nhân viên thường cởi mở hơn với người mới và cả những người ngoài tổ chức; hầu hết nhân viên đều thấy phù hợp với tổ chức, người mới đến cũng chỉ cần ít thời gian để thích nghi. Trong các đơn vị có hệ thống đóng, tổ chức và các thành viên thường thiếu cởi mở và giữ bí mật với nhau, kể cả với người trong nội bộ tổ chức, chỉ một số ít người cảm thấy phù hợp với tổ chức, người mới đến cũng cần tới hơn một năm để quen với công việc (trong đơn vị có tính chất đóng nhiều nhất, một nhà quản lý đã thừa nhận rằng ông ta cảm thấy mình như người ngoài tổ chức mặc dù đã làm việc ở đó hơn 22 năm). Trên chiều kích này, HGBV một lần nữa lại đạt mức trung bình (51) và SAS có hệ thống mở đặc biệt. Điều mà chiều kích này mô tả chính là môi trường giao tiếp. Nó là 1 trong 6 chiều kích thực tiễn có liên quan đến quốc tịch: có vẻ như bầu không khí giao tiếp của tổ chức là đặc trưng của người Đan Mạch nhiều hơn của người Hà Lan. Tuy vậy, một tổ chức của người Hà Lan cũng ghi được số điểm ở mức rất đóng.

Chiều kích 5 đề cập tới cơ cấu bên trong của tổ chức. Theo các câu hỏi chính, người làm việc trong những đơn vị quản lý lỏng là những người có suy nghĩ về chi phí và thời gian chính xác cho các cuộc họp chỉ ở mức tương đối, những câu chuyện đùa về công việc và công ty cũng dễ bắt gặp ở những đơn vị này. Những người làm việc tại nơi có kiểm soát thiết chặt miêu tả môi trường làm việc của họ là phải luôn nhận thức về chi phí, thời gian họp hành phải hoàn toàn chính xác, cũng rất hiếm gặp các câu chuyện đùa về công ty hay công việc. Dữ liệu phần nào cho thấy các hệ thống kiểm soát chặt chẽ có liên hệ với những quy tắc bất thành văn về trang phục và các hành vi được coi là chuẩn mực. Trên thước đo với 0 điểm tương ứng với kiểm soát lỏng lẻo và 100 tương ứng với kiểm soát chặt chẽ, SAS với đội ngũ nhân viên mặc đồng phục đạt 96 điểm, HGBV đạt mức xấp xỉ trung binh (52), nhưng nghiêng về phía kiểm soát nới lỏng với các đơn vị sản xuất, so sánh với các đơn vị sản xuất khác.

Chiều kích 6, thước đo cuối cùng, liên quan tới các khái niệm phổ biến về định hướng khách hàng. Các đơn vị thực tế thường được dẫn dắt bởi thị trường, trong khi đó các đơn vị quy phạm nhận thức được nhiệm vụ của họ hướng tới thế giới bên ngoài đồng nghĩa với thi hành các quy tắc bất khả xâm phạm. Các phần cốt yếu chỉ ra trong những đơn vị quy phạm, điều được nhấn mạnh ở đây là việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình đề ra trong tổ chức. Việc này quan trọng hơn kết quả đạt được, tiêu chuẩn về đạo đức và sự thật thà trong công việc là rất cao. Trong những đơn vị thực tế, việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng được xem trọng nhất, kết quả quan trọng hơn quá trình thực hiện. Trong vấn đề đạo đức kinh doanh, tính thực tế được đề cao hơn các tư tưởng giáo điều. Ga cuối SAS đứng đầu trong nhóm đơn vị thực tế với số điểm tuyệt đối 100, ở đây chúng ta có thể bắt gặp lại thông điệp của Jan Carlzon. HGBV có 68 điểm, cũng nghiêng về phía thực tiễn. Trong quá khứ, các nghiên cứu cụ thể phản ánh công ty từng áp dụng nhiều quy tắc đối với khách hàng, nhưng đã tự thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh cạnh tranh mới.

Phạm vi của lợi thế cạnh tranh trong các vấn đề văn hóa

Việc điều tra hồ sơ kết quả của 20 đơn vị tham gia trên 6 chiều kích đã cho thấy các chiều kích 1, 3, 5 và 6 (quá trình so sánh kết quả, cá thể so với chuyên nghiệp, lỏng lẻo so với chặt chẽ và quy phạm so với thực hành) đều có liên quan tới loại hình công việc mà tổ chức đó đảm nhiệm, và liên quan tới thị trường hoạt động của tổ chức. Bốn chiều kích này phần nào phản ánh văn hóa ngành (văn hóa kinh doanh) theo như Hình 10.1. Trên chiều kích 1, hầu hết các đơn vị văn phòng lớn và đơn vị chế tạo đều nghiêng về định hướng quá trình, các đơn vị nghiên cứu – phát triển và dịch vụ thì nghiêng về định hướng kết quả. Trên chiều kích 3, các đơn vị với công nghệ truyền thống thường là cá thể trong khi đơn vị có công nghệ hiện đại có tính chuyên nghiệp cao. Trên chiều kích 5, các đơn vị đòi hỏi tính chính xác trong hoạt động bao gồm dịch vụ hoặc cung cấp sản phẩm có tính rủi ro (như dược phẩm hoặc chuyển tiền) thường có cơ chế kiểm soát chặt chẽ, những đơn vị mà thường thay đổi hoạt động hay khó dự đoán thì nghiêng về phía kiểm soát nới lỏng. Các chuyên gia nghiên cứu đã không khỏi ngạc nhiên khi hai cơ quan cảnh sát ghi điểm ở nhóm kiểm soát nới lỏng (16 và 41). Tuy nhiên, thực tế là công việc của cảnh sát rất khó dự đoán, và các sĩ quan cảnh sát có quyền tự quyết tương đối cao với những nhiệm vụ mà họ đảm nhận. Trên chiều kích 6, những đơn vị dịch vụ và hoạt động trên thị trường cạnh tranh thường có tính thực tế cao, khác với các đơn vị độc quyền, thường liên quan chặt chẽ tới luật pháp và có tính quy phạm cao.

Mặc dù nhiệm vụ công việc và các điều kiện thị trường ảnh hưởng tới số điểm trên thước đo, nghiên cứu IRIC cũng mang đến nhiều bất ngờ: những đơn vị sản xuất có định hướng kết quả cao hơn mong đợi, hoặc HGBV có hệ thống quản lý khá nới lỏng so với ngành nghề của mình. Bất ngờ này chỉ ra nhiều yếu tố khác biệt văn hóa khi so sánh vài đơn vị giống nhau, và lợi thế cũng như bất lợi khi cạnh tranh của một nền văn hóa tổ chức nhất định.

Hai chiều kích còn lại, 2 và 4 (nhân viên với công việc, mở rộng với khép kín) dường như ít bị kìm hãm bởi thị trường và nhiệm vụ công việc, nhưng lại dựa nhiều hơn vào các yếu tố lịch sử như triết lý của người sáng lập và các cuộc khủng hoảng gần đó. Trong trường hợp của chiều kích 4, hệ thống mở rộng so với khép kín, môi trường văn hóa quốc gia luôn đóng một vai trò quan trọng.

Mặc dù văn hóa tổ chức bao gồm chủ yếu các thực tiễn nhưng vẫn chứa đựng những thành tố giá trị thông thường. Khảo sát xuyên tổ chức IRIC bao quát những câu hỏi về giá trị bắt nguồn từ những nghiên cứu xuyên quốc gia của IBM. Các tổ chức khác nhau ít nhiều về ba tập hợp giá trị. Thứ nhất là sự mô phỏng chiều kích xuyên quốc gia về phòng tránh bất trắc, mặc dù những khác biệt này thể hiện trên các câu hỏi khảo sát nhiều hơn những câu hỏi được dùng tính toán số điểm của UAI. Việc đo mức độ phòng tránh bất trắc xuyên tổ chức liên quan tới chiều kích 4 (mở rộng so với khép kín), với mức né tránh bất trắc nhỏ nghiêng về phía tổ chức có bầu không khí giao tiếp mở. Mối quan hệ được tăng cường bởi thực tế là ở các đơn vị của Đan Mạch, trừ một ngoại lệ, đều có mức điểm mở cao hơn các đơn vị của Hà Lan. Đan Mạch và Hà Lan, dù tương đồng khá nhiều về các số điểm trên thước đo văn hóa, nhưng cũng khác biệt về mức né tránh bất trắc. Người Đan Mạch ít lo lắng về rủi ro, bất trắc hơn.

Nhóm giá trị xuyên quốc gia thứ hai mang nhiều nét tương đồng với khoảng cách quyền lực. Nó liên quan tới chiều kích 1 (quá trình so với kết quả): khoảng cách quyền lực lớn hơn đồng nghĩa với định hướng quá trình và khoảng cách nhỏ tương đương với định hướng kết quả.

Nghiên cứu IRIC không phát hiện ra mối liên quan giữa khác biệt giá trị xuyên quốc gia với chủ nghĩa cá nhân và nam giới. Nguyên nhân có thể do nghiên cứu này bị hạn chế ở phạm vi tổ chức kinh doanh và cơ quan công lập. Ví dụ, nếu tiến hành nghiên cứu ở các tổ chức y tế và phúc lợi, kết quả là có thể phát hiện những khác biệt đáng kể liên qan đến việc giúp đỡ mọi người, hay khác biệt giới tính.

Nhóm câu hỏi liên quan tới chủ nghĩa cá nhân và nam giới trong nghiên cứu xuyên quốc gia sẽ khác về cấu trúc so với những câu cùng loại trong nghiên cứu xuyên tổ chức. Nhóm này gọi chung là tính chất trung tâm của công việc (mạnh hay yếu): tầm quan trọng của công việc trong đời sống con người, liên quan tới chiều kích 3: cá thể so với chuyên nghiệp. Dễ thấy rằng tính trung tâm của công việc mạnh hơn ở nền văn hóa tổ chức mang tính chuyên nghiệp. Bởi trong nền văn hóa cá thể, nhân viên không mang rắc rối của công việc về nhà.

Từ 6 chiều kích của văn hóa tổ chức, các số 1, 2, 3 và 4 có liên quan tới giá trị trong vài phạm vi nhất định. Ba chiều kích còn lại 2, 5 và 6 không có mối quan hệ nào với giá trị. Những chiều kích này chỉ mô tả thực tiễn con người áp dụng mà không cần chú ý tới các giá trị cơ bản.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Micheal Minkov – Văn hóa và tổ chức, phần mềm tư duy – NXB ĐHQGHN 2013.

Câu chuyện con voi và con cò: Các dạng văn hóa tổ chức – Phần V

Tất cả 61 câu hỏi dạng “nơi tôi làm việc…” được thiết kế dựa trên thông tin thu thập được từ buổi phỏng vấn mở, và có thể thay đổi theo các phân tích thống kê, tương tự như phương pháp được dùng trong các nghiên cứu của IBM, 61 câu hỏi này cũng tạo ra 6 chiều kích thực tiễn mới, nhưng không tạo ra chiều kích giá trị mới. Phương pháp được dùng là các phân tích thành tố của một ma trận gồm 61 câu hỏi tạo nên từ 20 đơn vị, với điểm số được tính trung bình trên tổng số người tham gia trả lời, trong đó 1/3 là lãnh đạo quản lý, 1/3 là chuyên gia và 1/3 còn lại là các nhân viên bình thường. Phân tích này tạo ra 6 nhân tố phản ánh rõ ràng các chiều kích thực tiễn nhằm phân biệt các đơn vị thuộc cùng tổ chức. Sáu chiều kích này hoàn toàn độc lập với nhau, và có thể tồn tại dưới mọi dạng kết hợp.

Với các chiều kích được phát hiện từ thực nghiệm, việc đặt tên gọi là một quá trình chủ quan: biểu hiện bước chuyển tiếp từ số liệu sang lý thuyết. Tên gọi cũng trải qua nhiều lần thay đổi. Các đơn vị đã tiến hành thảo luận khá lâu trước khi quyết định hình thức cuối của các chiều kích như hiện nay. Tên gọi phải tránh tối đa việc gây ra hiểu lầm về giá trị tốt hay xấu của các cực chiều kích. Điểm số mà các đơn vị trên chiều kích được hiểu là tốt hay xấu còn tùy thuộc vào mục tiêu mà quản lý đơn vị muốn hướng đến. Kết quả cuối cùng đạt được bao gồm các chiều kích sau:

1/ Định hướng quá trình so với định hướng kết quả

2/ Định hướng nhân viên so với định hướng công việc

3/ Tính chất địa phương nhỏ lẻ so với tính chất chuyên nghiệp

4/ Hệ thống mở so với hệ thống khép kín

5/ Kiểm soát nới lỏng so với kiểm soát chặt chẽ

6/ Quy chuẩn so với thực tiễn

Thứ tự của 6 chiều kích xuyên tổ chức (số thứ tự) chỉ phản ánh trình tự xuất hiện của nó trong phân tích chứ không có ý nghĩa về mặt lý thuyết, số thứ tự 1 không có nghĩa là chiều kích này quan trọng hơn số thứ tự 6. Số thấp hơn chỉ được hiểu là câu hỏi có liên quan đến chiều kích 1 nhiều hơn đến chiều kích 2,… Tuy nhiên, những con số này cũng có thể được nhìn nhận là sự phản ánh mối quan tâm của các nhà nghiên cứu, người đã thiết kế bảng câu hỏi.

Với mỗi một trong tổng số 6 chiều kích, 3 câu hỏi trọng điểm bắt đầu bằng từ khóa “Nơi tôi làm việc…” được chọn để tính toán giá trị chỉ số của mỗi đơn vị trên mỗi chiều kích, tương tự như cách thức mà nghiên cứu IBM sử dụng để tính toán giá trị chỉ số ở mỗi quốc gia trên các chiều kích xuyên quốc gia. Điểm số của các đơn vị được ghi ở 3 câu hỏi này liên quan chặt chẽ với nhau. Các nhà nghiên cứu nhận định, nội dung tổng hợp của 3 câu hỏi chứa ý nghĩa của chiều kích đối với các nhà quản lý và nhân viên trong các cuộc họp phản hồi ý kiến.

Chiều kích 1 đối lập biện pháp với mục tiêu, hay nói cách khác là định hướng quá trình với định hướng kết quả. Ba câu hỏi trọn gyếu đã chỉ ra rằng trong nền văn hóa định hướng quá trình, nhân viên luôn cố né tránh rủi ro và ít tâm huyết với công việc, nhiệm vụ hàng ngày của họ tương đối giống nhau. Trong khi ở nền văn hóa định hướng kết quả, nhân viên thấy thoải mái trong những điều kiện công việc mới và luôn nỗ lực hết mình, mỗi ngày đều mang lại những thách thức mới cho họ. Trên thước đo từ 0 đến 100, 0 điểm thể hiện cho mức tuyệt đối của định hướng quá trình và 100 là mức tuyệt đối của định hướng kết quả. Trong số 20 đơn vị tham gia, HGBV, nhà máy hóa chất được đề cập, đạt 2 điểm (nghiêng hẳn về định hướng quá trình), ít quan tâm đến kết quả, trong khi ga SAS ghi 100 điểm, nghĩa là quan tâm tuyệt đối đến kết quả. Trên chiều kích này, rất khó để gọi bất kỳ cực nào của chiều kích là tốt và cực còn lại là xấu. Tuy nhiên ở cả hai chiều hướng, nhân viên đều được yêu cầu tập trung chuyên tâm vào công việc. Đơn vị có định hướng quá trình nhiều nhất (0 điểm) là nhà sản xuất dược phẩm. Sản xuất dược phẩm là ví dụ điển hình cho mô hình tránh rủi ro, mọi người trong đó đều quá quen thuộc với môi trường của mình và nghi ngờ rằng liệu họ có muốn nền văn hóa của mình chuyển thành định hướng kết quả hay không. Nhiều đơn vị tổ chức khác cũng tồn tại những mối quan tâm tương tự. Bởi vậy, định hướng kết quả không hẳn là tốt và cái đó lập với nó cũng chưa chắc đã xấu.

Một trong những luận điểm chính của cuốn sách Tìm kiếm sự hoàn hảo mà Peters và Waterman đưa ra là: một nền văn hóa mạnh mẽ sẽ có hiệu quả hơn nhiều so với nền văn hóa yếu ớt. Khó khăn khi xác định luận điểm này chính là việc tìm kiếm một cách vô ích thước đo sức mạnh văn hóa trong các tác phẩm văn hóa doanh nghiệp. Do sức mạnh văn hóa là yếu tố quan trọng, dự án IRIC đã phát triển một phương pháp nhằm đánh giá yếu tố này. Một nền văn hóa mạnh có thể hiểu là nền văn hóa đồng nhất, nghĩa là những người tham gia khảo sát đều đưa ra những câu trả lời giống nhau cho những câu hỏi quan trọng, bất kể nội dung của những câu hỏi đó ra sao. Một nền văn hóa yếu ớt là nền văn hóa thiếu tính đồng nhất, khi có sự khác biệt lớn giữa câu trả lời của những người cùng tổ chức. Dữ liệu khảo sát cho thấy trong 20 đơn vị được nghiên cứu, sức mạnh văn hóa (hay tính đồng nhất) có liên quan chặt chẽ tới định hướng kết quả. Nếu hiểu theo nghĩa định hướng kết quả là biểu hiện của hiệu quả, thì ý kiến của Peters và Waterman về hiệu quả của nền văn hóa mạnh mẽ đã được chứng thực.

Chiều kích 2 đối lập mối quan tâm đến con người (định hướng nhân viên) với môi quan tâm đến nhiệm vụ (định hướng công việc). Các câu hỏi chọn lọc đã chỉ ra, trong văn hóa định hướng nhân viên, người lao động cảm thấy vấn đề cá nhân của mình nhận được sự quan tâm chung, tổ chức nhận trách nhiệm với lợi ích của nhân viên, các nhóm đại diện hoặc ủy ban sẽ đưa ra những quyết định quan trọng liên quan đến lợi ích của nhân viên trong tổ chức của mình. Trong các đơn vị định hướng công việc, tổ chức chỉ quan tâm đến nhiệm vụ mà nhân viên đảm nhận, chứ không phải lợi ích cá nhân và gia đình của nhân viên. Bản thân cá nhân phải đưa ra các quyết định quan trọng chứ không phải tổ chức. Trên thước đo từ 0 đến 100, HGBV ghi 100 điểm và ga SAS ghi 95 điểm – cả hai đơn vị này đều có định hướng nhân viên mạnh mẽ. Điểm số ghi được trên chiều kích này biểu hiện cho triết học của người sáng lập đơn vị, và có thể cả tàn dư mà các sự kiện quá khứ để lại, ví dụ như đơn vị đó vừa gặp phải rắc rối tài chính, đặc biệt khi kèm theo đó là sự thôi việc của hàng loạt nhân viên. Những đơn vị này phát triển định hướng công việc, mặc dù theo người cung cấp thông tin, trong quá khứ đơn vị của họ không đi theo định hướng này.

Ý kiến lãnh đạo trong các đơn vị được nghiên cứu về định hướng công việc cũng khác nhau. Trong phiên họp trao đổi ý kiến phản hồi, một số lãnh đạo hàng đầu muốn đơn vị của mình chuyển sang định hướng nhân viên, trong khi số khác lại muốn đi theo hướng ngược lại.

Định hướng nhân viên và định hướng công việc cũng tương đương với hai trục thẳng trong mô hình lãnh đạo truyền thống của Mỹ: Mạng lưới quản lý của Robert Blake và Jane Mouton. Từ mô hình của mình, Blake và Mouton đã mở rộng hệ thống đào tạo ra phạm vi lớn hơn. Trong khóa đào tạo này, định hướng nhân viên và định hướng công việc được xét như hai chiều kích độc lập: một người có thể ghi điểm số lớn ở cả hai chiều kích, hoặc một trong hai, hoặc không chiều kích nào. Phương pháp này dường như mâu thuẫn với việc đặt hai giá trị so sánh ở hai cực của cùng một chiều kích. Tuy nhiên, mạng lưới của Blake và Mouton áp dụng cho các cá nhân, trong khi nghiên cứu IRIC so sánh các đơn vị của cùng tổ chức. Theo nghiên cứu IRIC, cá nhân có thể vừa mang định hướng nhân viên vừa mang định hướng công việc, nhưng tổ chức chỉ có thể lựa chọn một trong hai định hướng đó.

Chiều kích 3 đối lập những đơn vị mà đặc trưng của nhân viên khác với đặc trưng tổ chức (cá thể) và những đơn vị mà nhân viên có tính đồng nhất cao với loại hình công việc của mình (chuyên nghiệp). Những câu hỏi trọng yếu cho thấy thành viên của nền văn hóa cá thể cảm thấy quy tắc của tổ chức bao trùm lên toàn bộ hành vi cư xử của nhân viên ở nhà cũng như ở nơi làm việc. Khi thuê một nhân công, công ty thường cân nhắc lý lịch gia đình và xã hội của họ nhiều hơn là năng lực làm việc. Các nhân viên này cũng không lo lắng nhiều cho tương lai, có thể vì họ cho rằng tổ chức sẽ làm việc đó thay họ. Mặt khác, thành viên của nền văn hóa chuyên môn coi các vấn đề cá nhân là việc riêng của họ, và công ty chỉ tuyển dụng họ dựa trên năng lực. Nhà xã hội học người Mỹ Robert Merthon gọi sự khác biệt này là “địa phương so với quốc tế”, sự đối lập giữa cơ cấu tổ chức bên trong và bên ngoài. Loại hình văn hóa nhỏ lẻ thường bắt gặp ở các công ty Nhật Bản. Từ những khảo sát IRIC, số điểm có thể dự đoán được của những đơn vị này có liên hệ với trình độ giáo dục của người lao động trong tổ chức: nhân viên của những đơn vị nhỏ lẻ thường có ít trình độ giáo dục chính thống hơn, nhân viên của ga cuối SAS đạt được số điểm thể hiện tính địa phương nhỏ lẻ cao (24), HGBV ghi được mức điểm trung bình (48).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Micheal Minkov – Văn hóa và tổ chức, phần mềm tư duy – NXB ĐHQGHN 2013.