Sự không đồng nhất trong văn hóa, trong và giữa các xã hội


Itamar Even-Zohar

Những động năng cho thay đổi, những quan hệ liên văn hóa, những tương nhượng giữa các nhóm, và cuộc đấu tranh cho việc tiếp cận nguồn là toàn bộ xu hướng của sự không đồng nhất. Con người tiếp nhận và trải nghiệm những khác biệt và đa dạng trong cuộc sống thường nhật ngay cả trong những môi trường nhỏ và khép kín. Tuy nhiên, những trải nghiệm cá nhân như vậy không phải bao giờ cũng chuyển dịch thành những khái niệm hiển hiện và hình ảnh tư thân, có thể vì chúng thường không thể rút gọn được, hoặc thậm chí va đập với những phóng chiếu đang diễn ra của những hình ảnh tập thể thông qua nhiều kênh truyền dẫn quyền lực từ trên xuống – tình trạng này tồn tại hoặc ít hoặc nhiều trong mọi xã hội. Kết quả hiển nhiên là trong khi sự không đồng nhất có thể là một thực tế không thể bàn cãi đối với một xã hội định hình thì sự tự nhận thức, tự hình dung của xã hội đó lại có xu hướng đặc thù hóa bởi tính đồng nhất và đồng dạng. Tiếc là việc tìm hiểu tính đồng nhất của các thực thể văn hóa lại nổi trội trong chính những nỗ lực nghiên cứu xã hội nhân văn và sản xuất văn hóa của chúng. Ở phạm vi rộng, xu hướng học thuật này có căn rễ trong những thái độ/hành xử phổ biến chung. Do vậy, các nhà nghiên cứu – những người trưởng thành và sống trong những xã hội mang một hình ảnh được tuyên truyền rất mạnh mẽ về sự đồng dạng – đương nhiên có xu hướng chối bỏ/phớt lờ tính không đồng nhất, hoặc coi nó hoặc là không liên quan hoặc ngoài lề. Tuy nhiên, tôi tin rằng nghiên cứu này cũng phần nào nảy sinh từ nhu cầu mang tính phương pháp luận nhằm giảm bớt tính phức tạp để xử lý ít hơn các thông số nhằm có được những công cụ làm việc chính xác cho việc khái niệm hóa và khảo sát thực tế. Về nguyên tắc, một giản ước như vậy dường như được đòi hỏi như một giai đoạn giao thời trước khi có thể có được sự tìm tòi công phu hơn. Tuy nhiên, rắc rối là giai đoạn giao thời mang tính giả định này thường biến thành một giai đoạn vĩnh cửu, cản trở hoặc dẫn đến phát triển những công cụ thích hợp hơn cho việc giải quyết tính phức tạp.

Khi tôi khởi động những nghiên cứu học thuật của mình vào cuối những năm 1960, thì những mô hình đồng nhất là một tín điều chủ lưu, trong khi những quan điểm thay thế thì bị coi gần như là dị giáo. Thực tế, những mô hình thay thế đã được đề xuất trước đó. Đáng chú ý là trường phái Prague về ngôn ngữ học và ký hiệu học hoạt động trong những năm 1930 đã phát triển quan điểm về sự đa dạng, đặc biệt là ở cấp độ ngôn ngữ. Tuy vậy, những nỗ lực tiên phong này không bao giờ được quan tâm như chúng đáng được như thế vào thời điểm bấy giờ, và dù có được tái khám phá vào những thập kỷ sau đó thì việc khuếch tán chúng cũng không thành công lắm. Nỗ lực nhỏ bé của tôi từ đầu những năm 1970 hướng đến một tiếp cận mang tính khuynh hướng không đồng nhất, thoạt đầu nhắm vào nghiên cứu văn chương, đã được tiếp nhận không nhiệt thành hoặc không được chấp nhận. Tôi đã đặt tên cho kiểu tiếp cận này là “đa hệ thống”. Với thuật ngữ này, tôi hy vọng bao chứa được cả tính đa dạng/đa chủng/không đồng nhất (biểu thị bằng tiếng Hy Lạp là “poly”, đa) và tính quy luật, tính lặp đi lặp lại/tính tổ chức (được biểu thị là “system”, hệ thống), rồi khái niệm hóa thành “chủ nghĩa cấu trúc động”, hay “trật tự bên trong phi trật tự”. Tôi không chắc việc thuật ngữ hóa này thành công ra sao, vì trong những truyền thống nhất định, thuật ngữ “hệ thống” chuyển tải một hàm nghĩa mang tính xác quyết về “trật tự nghiêm ngặt” hơn là hàm nghĩa “một tập hợp những chức năng tương thuộc” như đã ít nhiều được chấp nhận trong các lý thuyết hệ thống hiện đại. Một học giả xuất sắc về lý thuyết hệ thống như Pierre Bourdieu đã thích thuật ngữ “trường” (champ) và “định vị” (prise de positions) hơn là “hệ thống”, chính xác là tránh một lúng túng về khái niệm mang tính tiềm tàng trong truyền thống địa phương ông. Tuy vậy, khái niệm “đa hệ thống” đã được vận dụng trogn những lĩnh vực khác nhau của nghiên cứu, đáng chú ý là dịch thuật học và tiếp tục được cập nhật, khiến tôi nghĩ rằng chúng ta có thể sống với nó, đặc biệt là nếu chúng ta muốn tránh khúc quanh/sự thăng trầm của sự thay đổi thời trang thuật ngữ.

May thay, những thập kỷ gần đây, nhờ sự xuất hiện của những lý thuyết phức hợp và những đóng góp tương tự, các mô hình mang xu hướng không thuần nhất dường như trở nên khả dụng hơn và được chấp nhận về mặt khoa học nhiều hơn. Hơn thế, trong nhiều chuyên ngành khác nhau của Khoa học Xã hội chịu ảnh hưởng của tư tưởng “hậu hiện đại”, những khái niệm như “lai ghép”, “đa dạng”, và những khái niệm tương tự đã trở thành phẩm trật của thời đại. Theo tôi, đây không phải bao giờ cũng là điều may mắn, vì những tiếp cận này thường có xu hướng đánh đồng tính đa dạng với “hỗn loạn”, và từ bỏ cố gắng chẩn đoán những quy luật của sự phức tạp trong phạm vi quan hệ tồn tại bên trong một nền văn hóa. Nhưng nói chung, bất chấp những phát triển này gần đây, tính đồng nhất dường như vẫn tạo lập quan điểm mặc định được dạy cho sinh viên có thể đương đầu một cách nghiêm túc và hiệu quả với những thách thức về khái niệm do tính phức tạp của văn hóa đặt ra Hệ quả là, trong hầu hết các trường hợp, ngay cả các nhà nhân học và xã hội học vẫn bàn luận về các nền văn hóa với tư cách những thực thể đồng dạng. Hiện tượng này dễ nhận thấy nhất trong các nghiên cứu về xã hội tiền hiện đại, nơi mà “các bộ lạc” được miêu tả và phân tích như những tộc người có một nền văn hóa thống nhất cá thể. Song ngay cả “quốc gia/nhà nước” hiện đại thường có dân số vài triệu người, cũng vẫn thường được miêu tả và phân tích theo cách tương tự. Do vậy chúng ta vẫn sống trong một thế giới hình ảnh và khái niệm, nơi phân định mạch lạc các khối văn hóa cung cấp những phân loại bản đồ mang tính khái niệm của chúng ta về trái đất. Hệ quả là con người thường ngạc nhiên khi phát hiện ra, nếu họ ngẫu nhiên phát hiện ra chính mình ở bên ngoài lãnh thổ quê hương, rằng các nền văn hóa ở những lãnh thổ khác thật hác biệt với hình ảnh đồng phục mà họ đã có về các nền văn hóa đó. Ở cấp độ nghiên cứu, sai biệt về trải nghiệm này chưa đóng vai trò của nó trong việc thúc đẩy những chuyên ngành chủ lưu theo hướng chấp nhận sự phức hợp như một khung khổ mang tính khái niệm mặc định. Nó cũng chưa dẫn đến sự phân biệt tính đồng dạng do các khái niệm điển phạm về văn hóa áp đặt với trạng thái thực tế của tính không đồng nhất và thuyết động năng thẩm thấu mọi khung cảnh văn hóa, và không thể giản ước thành đồng dạng. Tôi cho rằng phương pháp tiếp cận theo hướng không đồng nhất hiện diện trong công trình của cá nhân tôi dưới khái niệm “đa hệ thống” vẫn còn phải qua một chặng đường dài trước khi có thể được chấp nhận là một khung khổ mặc định. Trạng thái công việc này hiển nhiên có nhiều dư ba trong khung cảnh nghiên cứu của cá nhân tôi. Những vấn đề chủ chốt như thay đổi và hoán vị văn hóa, quan hệ liên văn hóa, sự cạnh tranh các nguồn giữa hoàn cảnh văn hóa trung tâm và ngoại biên, viễn cảnh sinh tồn và phát triển của chúng, và nhiều nữa, đều thường được giải quyết bên trong những môi sinh hạn chế hoặc được tìm hiểu một cách ráo riết. Ngược lại với quan điểm mang tính không đồng nhất, những vấn đề đó cung cấp điểm tựa cho việc khái niệm hóa. Theo quan điểm này, mối quan hệ giữa các nhóm không được xem như sự kiện lịch sử bất thường mà như một nhân tố thay đổi không thể né tránh, và mô phỏng thường là nhu cầu để sống còn của một nền văn hóa nhất định. Tương tự, “thay đổi”, xin lấy thêm một ví dụ, được hiểu không như một quá trình lệ thuộc, mà như một đặc thù “có sẵn” của bất kỳ một “hệ thống” nào, và sau đó là một thông số không thể thiếu trong bất kỳ phân tích nào về một nền văn hóa khát khao hoàn bị. Lựa chọn mang tính khái niệm và mang tính phương pháp luận giữa các mô hình có khuynh hướng không thuần nhất và thuần nhất không nằm trên một cấp độ chung, nhưng nó hướng các chương trình khoa học của chúng ta theo những tuyến công việc rất khác nhau.

Nguồn: Itamar Even-Zohar – Lý thuyết đa hệ thống trong nghiên cứu văn hóa, văn chương – NXB TG 2014.

Văn hóa trong tiến trình chuyển đổi số – Phần cuối


Phân quyền quá trình ra quyết định

Quá trình quyết định trong tổ chức có bị ràng buộc bởi văn hóa phân cấp và sản phẩm phụ của nó – chứng cuồng họp hành của lãnh đạo cấp cao – hay không? Trì hoãn quyết định bởi vì bạn không thể tiếp xúc với những người ra quyết định lấy đi sự nhanh nhẹn trong tổ chức và chứng tỏ bạn nghiêng về quy trình hơn là nghiêng về khách hàng. Chìa khóa cho văn hóa kỹ thuật số thành công là phân cấp ra quyết định, đảm bảo những người gần gũi với khách hàng và dữ liệu có thể tự đưa ra quyết định, thay vì trải qua các quy trình ra quyết định nghiêm ngặt. Trao quyền và tin tưởng mọi người đưa ra quyết định đúng đắn cho phép công ty vận hành nhanh chóng và không bị tụt hậu trước sự thay đổi. Theo thời gian, sự trao quyền này sẽ tự duy trì khi các nhóm nắm quyền sở hữu các dự án và đầu ra của họ, thúc đẩy chính họ cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng.

Nắm vai trò lãnh đạo, bạn có thể thấy khó buông bỏ, nhưng giờ bạn cần tái xem xét toàn bộ quá trình ra quyết định. Thay vì khuyến khích các quyết định lớn bất biến, hãy khuyến khích các nhóm đưa ra quyết định nhỏ hơn với tốc độ nhanh hơn. Giảm số lượng quyết định không thể thu hồi cũng rất quan trọng, đó chính xác là những gì công nghệ kỹ thuật số cho phép bạn thực hiện với các khoản đầu tư nhỏ nhưng tác động lớn. Việc thừa nhận có các vấn đề không thể thương lượng, chẳng hạn như cơ sở hạ tầng nền tảng, cho thấy mọi thứ khác linh hoạt trong giới hạn. Các quyết định nhỏ cần ít thời gian để thu thập thông tin, và đó chính là bản chất nhanh chóng của nền kinh tế kỹ thuật số. Nếu bạn định vị các nhóm gần khách hàng hơn, cung cấp cho họ các kênh để giao tiếp hiệu quả và thu thập dữ liệu có ý nghĩa, họ nên có nhiều thông tin để đưa ra quyết định thông minh.

Khuyến khích sự đa dạng và thẳng thắn giữa các nhóm

Quá trình thay đổi văn hóa nên đi đôi với quá trình thay đổi cách thức hoạt động của các nhóm. Một nhóm kỹ thuật số cần phải kiên định cam kết thực hiện nhưng cũng cởi mở và linh hoạt để chuyển hướng ngay lập tức. Nghe mâu thuẫn, nhưng ý nghĩa thực sự là mọi người cùng tin tưởng một tầm nhìn cụ thể, sau đó linh hoạt trong cách thức đạt được tầm nhìn đó.

Sự đa dạng trong các nhóm khuyến khích các giải pháp mới mẻ và độc đáo cho các vấn đề khó khăn. Là lãnh đạo, bạn cần tập trung vào sự đa dạng tư duy. Sự đa dạng tư duy cho phép các tổ chức xác định những cách thức làm việc mới nhờ kết hợp những quan điểm khác nhau. Sự đa dạng này bỏ qua chủng tộc, giới tính hay tuổi tác để tập trung vào đặc điểm và khả năng cá nhân bẩm sinh, từ đó hình thành một tổ chức vận hành với sự cởi mở, hợp tác và chấp nhận. Hãy chắc chắn rằng sự đa dạng tư duy vừa được hoan nghênh vừa được bảo vệ. Như Kim Scott, tác giả cuốn Radical Candor (tạm dịch: Sự thẳng thắn quyết liệt), từng nói, “Con đường nhanh nhất dẫn tới các mối quan hệ giả tạo tại nơi làm việc và sự tầm thường hóa trong tổ chức là khăng khăng mọi người đều có cùng một thế giới quan trước khi xây dựng mối quan hệ với họ”. Đừng để hiện trạng trì trệ đồng hóa, hoặc tệ hơn, đe dọa và làm thui chột những quan điểm mới mẻ.

Để khuyến khích sự đa dạng tư duy, hãy xác định sự khác biệt trong kỹ năng, phong cách và thuê người lấp đầy cách biệt đó. Hãy chủ động tìm kiếm, thuê những người gây xung đột và tranh cãi. Nhờ đưa các thế mạnh và ý tưởng khác nhau lên bàn họp, nhân viên sẽ tham gia và hợp tác, đồng thời thử thách chính họ và đồng nghiệp, phát triển các giải pháp mới, sáng tạo khi công ty tự chuyển đổi kỹ thuật số. Quá trình này có thể mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, khi các nhóm học các chấp nhận văn hóa phản hồi và xử lý khác biệt với sự tôn trọng, họ cũng phát triển mức độ tin cậy cao. Bằng cách này, sự đa dạng trong tư duy tạo ra các nhóm không chỉ chấp nhận sự thay đổi mà còn phát triển mạnh trên sự thay đổi đó.

Tập trung vào phân phối

Phân phối thời kỹ thuật số là phương thức hoàn toàn mới. Công nghệ đám mây đem đến cách thức buôn bán nhanh chóng và sinh lời. Tiện ích này đã tạo ra cấp độ phân phối qua phần mềm hoàn toàn mới nhờ tận dụng công nghệ đám mây, nền tảng và dữ liệu. Các dự án công nghệ thông tin đồ sộ trước đây phải mất nhiều năm thực hiện nay được chia nhỏ và giao trong vài tuần với một khoản chi phí nhất định. Cung cấp các phần nhỏ hơn của giá trị với hiệu quả sinh lời là khả năng vô cùng mạnh mẽ. Chẳng hạn, lấy được sự đồng tình của các nhà lãnh đạo khác trong tổ chức là một nhiệm vụ dễ dàng hơn rất nhiều, bởi bạn cung cấp cho họ một phần nhỏ giá trị với số tiền nhỏ – vốn là bất khả thi trong quá khứ. Đây là tín hiệu tích cực, nhưng có một vài lợi ích khác liên quan đến mô hình phân phối này.

1/ Giảm rủi ro và tăng khao khát

Thời điểm bắt đầu dự án, rủi ro liên quan ở mức cao nhất. Khi dự án hoàn thành, rủi ro không còn nữa. Những dự án dài hơi vốn dĩ mang nhiều rủi ro bởi mọi thứ có thể thay đổi và sai hướng. Đưa ra ý tưởng bán hànhg nhanh hơn, cũng như phân chia những dự án lớn thành các giai đoạn không chỉ vẫn đem đến giá trị mà còn giảm đáng kể rủi ro. Nghĩa là, các tình huống kinh doanh có thể được chấp nhận và các dự án nhiều khả năng được rót ngân sách, hiện tượng này chưa từng có tiền lệ trong lĩnh vực phân phối công nghệ thông tin.

Hiện nay, các nhà điều hành không còn lo lắng vì phải chi hàng triệu USD cho các sản phẩm phần mềm mới. Khi khao khát kỹ thuật số tăng lên, các nhóm có thể tìm cách thử nghiệm các công nghệ và ý tưởng “ngoài kia” nhiều hơn, trong khi trước đó không có người quản lý nào dám ký kết vì rủi ro và chi phí quá cao. Các nhân tố chính trong nhóm điều hành bỗng nhiên dành nhiều quan tâm vào hoạt động thử nghiệm công nghệ mới và độc đáo, từ đó thúc đẩy các nhóm và tổ chức sáng tạo, đổi mới hơn.

2/ Tăng cường chiến thắng và thất bại

Khung thời gian dự án ngắn hơn tương đương nhiều cơ hội chiến thắng hơn. Chiến thắng củng cố niềm tin mạnh mẽ cho các nhóm. Từ đó, một bánh đành phân phối sinh ra, mà ở đó các nhóm nhận được phản hồi tích cực từ cả khách hàng và quản lý do tăng giá trị cung cấp, sau đó họ được thúc đẩy một cách tự nhiên để lặp lại thành công, tạo ra phản hồi tích cực hơn. Quan trọng là các kênh phản hồi này mạnh mẽ và lành mạnh. Thành công sinh ra thành công và khi các tiếp tục phân phối, đà phát triển được xây dựng và tổ chức biến thành một cỗ máy phân phối kỹ thuật số.

Tương tự bất kỳ văn hóa khuyến khích thử nghiệm nào, sẽ luôn có những thất bại. Như thế ổn thôi. Trên thực tế, nó còn có lợi. Thất bại là nguồn học tập quan trọng nhất trogn một tổ chức. Khía cạnh tuyệt vời của quá trình phân phối trong thời đại kỹ thuật số là chi phí cực kỳ thấp, các dự án nhỏ hơn và lặp lại nhiều hơn, do đó dễ dàng thu hồi hoặc loại bỏ các quyết định. Sau bất kỳ dự án không thành công nào, hãy nhìn lại để xác định nguyên nhân gốc rễ của sự thất bại, sau đó chia sẻ phát hiện này với tổ chức. Hãy coi bước đi sai lầm là bài học quý giá mà về lâu dài sẽ giúp thúc đẩy thành công.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Văn hóa trong tiến trình chuyển đổi số – Phần II


Xây dựng nhóm kỹ thuật số trưởng thành

Văn hóa kỹ thuật số được củng cố bởi mức độ trưởng thành kỹ thuật số. Nghe thì hiển nhiên, nhưng không có sự trưởng thành này, mọi thứ vẫn như cũ. Dán đầy những tấm áp phích động lực và rải khắp nơi các thuật ngữ thông dụng có thể gây ấn tượng công ty đang tự chuyển mình, nhưng trên thực tế, những loại sáng kiến này chẳng thay đổi nền tảng cơ bản của công ty. Thậm chí, chúng còn gây hoang mang, hoài nghi về giá trị và lý do tại sao sự thay đổi lại cực kỳ cần thiết. Trưởng thành kỹ thuật số là về tu duy lẫn kỹ năng. Nếu bạn đã có sẵn một chương trình bao gồm sự lãnh đạo có hệ thống, sự thay đổi trong hành vi và quy trình cũng như một số thành tựu để ghi nhận, hãy lưu lại cho sau này.

Các nhóm kỹ thuật số trưởng thành hiểu công việc họ đang phải làm khác với công việc trong quá khứ, cũng khác với công việc trong tương lai. Ở đây, chúng tôi xác định sáu bước chính để xây dựng nhóm kỹ thuật số trưởng thành.

Bắt đầu với sự lãnh đạo hữu hình

Nếu không có văn hóa kỹ thuật số trưởng thành được xác định, duy trì và mô hình hóa từ trên xuống, tổ chức sẽ không thể điều hướng các làn sóng thay đổi không ngừng cũng như chống lại sức hút của cách thức truyền thống để xử lý sự gián đoạn tiền kỹ thuật số, đặc biệt nếu loại văn hóa từng thống lĩnh thiếu linh hoạt và theo quy trình. Trưởng thành kỹ thuật số không phải là trách nhiệm của một vài cá nhân có vai trò chức năng, nó phải được dẫn dắt bởi tổng giám đốc điều hành và đội ngũ điều hành. Trưởng thành kỹ thuật số đòi hỏi chấp nhận sự thật là vai trò truyền thống của các nhà lãnh đạo phải thay đổi và có thể cần đến những tài năng mới. Đây là vấn đề đầy thách thức với những người đã nỗ lực để đạt đến đỉnh cao trong những năm tháng đầy thành tựu tiền kỹ thuật số. Kết quả khảo sát từ Capgemini ủng hộ quan điểm này, theo đó lãnh đạo không có khả năng thừa nhận mức độ thay đổi văn hóa cần thiết đã góp phần không nhỏ vào thất bại của các nỗ lực chuyển đổi. Nếu không được giải quyết, sự phản đối thay đổi này có thể dẫn đến sự mất kết nối tiêu cực giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như tác động tiêu cực đến nhận thức của hai nhóm trên về sự tiến bộ hướng tới văn hóa kỹ thuật số và các hành vi trong tổ chức.

Cần thiết phải xác định và truyền đạt các giá trị làm nền tảng cho văn hóa kỹ thuật số nếu bạn muốn xây dựng sự gắn kết và hợp tác của nhân viên. Lãnh đạo phải là người ủng hộ nhiệt thành nhất. Tuy nhiên, sự thay đổi cũng cần chuyển thành kết quả kinh doanh hữu hình nhờ thay đổi trong quy trình, KPI và hệ thống khen thưởng hành vi đúng đắn. Ví dụ, có rất ít minh chứng cho thấy sự thay đổi văn hóa hướng đến sự hợp tác nếu các đánh giá hiệu suất và mâu thuẫn và/hoặc không khuyến khích các nhóm làm việc cùng nhau.

Các giá trị văn hóa cốt lõi thường được phát triển trong cộng đồng khởi nghiệp và công nghệ nhằm xác định và thúc đẩy các giá trị và hành vi mong muốn từ giai đoạn triển khai sớm nhất của hoạt động kinh doanh mạo hiểm mới. Hãy nhận thức rằng, thế nào văn hóa cũng sẽ phát triển, và các giá trị cốt lõi này là cách thức minh bạch và có ý thức để xây dựng cách làm việc mong đợi, tương tự các nguyên tắc xác định trạng thái tương lai ưa thích là một phần của đánh giá văn hóa Mô hình Giá trị Cạnh tranh. Những giá trị cốt lõi này sử dụng lối viết đơn giản, có động lực rõ ràng. Lấy một giá trị cốt lõi của HubSpot làm ví dụ: “Chúng tôi điên cuồng cam kết trong cả sứ mệnh và số liệu của chúng tôi”. Hoặc Netflix: “Bối cảnh không kiểm soát” và “Đồng bộ chặt chẽ, liên kết lỏng lẻo”. Giá trị văn hóa cốt lõi làm tăng giá trị của sứ mệnh hoặc tuyên bố giá trị khi thể hiện ý nghĩa của sứ mệnh và tuyên bố giá trị với hành vi của nhân viên, với quá trình ra quyết định, với sự ưu tiên trọng tâm và ưu tiên thành công của nhân viên. Hơn nữa, bởi các giá trị cốt lõi này đã được phát triển trong các tổ chức kỹ thuật số, chúng gợi ý về cách thức làm việc mà bạn có thể tận dụng như một phần trong nỗ lực chuyển đổi của chính mình. Thật may mắn, nhờ hỗ trợ thu hút nhân tài, các giá trị văn hóa cốt lõi của những công ty công nghệ lớn có xu hướng được tự do chia sẻ và công khai.

Hãy so sánh giá trị cốt lõi của các tổ chức kỹ thuật số với tuyên bố sứ mệnh, tuyên bố các giá trị của công ty bạn, và với tư cách điều hành, hãy dành thời gian triển khai các thay đổi cần thiết để phù hợp với tầm nhìn kỹ thuật số. Để làm được thế, bạn cần tìm kiếm và thảo luận về linh hồn của doanh nghiệp. Phiên bản trước đây của giá trị văn hóa Netflix đã phản ánh các giá trị của Enron là tính toàn vẹn, giao tiếp, tôn trọng và xuất sắc; nghe thì ngưỡng mộ thật đấy nhưng hoàn toàn mâu thuẫn với hệ thống khen thưởng. Giá trị cốt lõi thể hiện qua ngôn ngữ đơn giản xóa bỏ sự nhàm chán. Tuy nhiên, chính cái cách mà bạn – đội ngũ lãnh đạo – sống đúng với giá trị đó, củng cố giá trị bằng những quyết định bạn đưa ra, và khen thưởng những người tiêu biểu cho một tổ chức kỹ thuật số, mới là thứ tạo ra sự thay đổi lớn lao, bền vững nhất.

Phá vỡ các nhóm cô lập

Các đế chế nhỏ hủy diệt những nỗ lực thay đổi văn hóa. Chúng tạo ra ranh giới, từ đó hình thành nhóm cô lập, cản trở dòng thông tin giữa các nhóm, dẫn tới những mục tiêu và tham vọng khác nhau. Bắt buộc các ranh giới này phải bị phá vỡ và sự hợp tác giữa các đội nhóm trở thành chuẩn mực mới. Ngắn gọn là, cách thức thực hành và năng lực tài ba nhất cần phải được chia sẻ cả trong tổ chức.

Để phá vỡ các nhóm cô lập, bạn phải xác định các hoạt động cốt lõi hướng đến khách hàng mà hỗ trợ chuỗi giá trị. Ví dụ đơn giản, hãy nghĩ đến hỗ trợ dịch vụ khách hàng trong một công ty sản xuất và bán sản phẩm vật chất. Đội ngũ bán hàng, nhóm liên lạc, quản lý tài khoản, nhóm tiếp thị và phân phối đều tương tác với khách hàng. Một số bước này thậm chí có thể được quản lý bởi các bên thứ ba. Có thể có hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) theo dõi các tương tác. Bây giờ hãy nghĩ về cách thức và nơi các hoạt động đó hiện đang được chai sẻ trong cả tổ chức của bạn. Có phải tất cả những người liên quan đến việc cung cấp hỗ trợ dịch vụ được kết nối theo chiều ngang để đảm bảo giao tiếp, kiến thức và dịch vụ tốt nhất có thể trong chuỗi giá trị? Thường thì, nhân viên thậm chí không biết ai ngoài chức năng hoặc khu vực trách nhiệm của họ, không biết người khác có kiến thức và hạn chế gì. Sự thiếu hiểu biết này có thể dẫn đến sự trùng lặp và không nhất quán cho khách hàng. Hãy kết nối nhân viên. Hãy thống nhất họ tập trung vào nhu cầu của khách hàng và thúc đẩy luồng thông tin giữa họ nhờ không gian làm việc chung, không gian cộng tác ảo hoặc các mục tiêu chung. Hoạt động này làm suy yếu chức năng của nhóm cô lập, tăng cường cam kết với nhóm lớn hơn cũng như cam kết thành phẩm tập trung hoàn toàn vào khách hàng. Hợp tác chéo sẽ cải thiện sự nhanh nhẹn, thúc đẩy chia sẻ ý tưởng và loại bỏ bế tắc. Quan trọng nhất, sự hợp tác này tạo nên niềm tin trong toàn doanh nghiệp, nhờ đó doanh nghiệp phát triển nhanh hơn.

Giáo dục

Đôi khi phản đối sự thay đổi đơn giản vì thiếu hiểu biết. Khi nói về ý nghĩa của kỹ thuật số, mọi người có thể gật đầu và mỉm cười, nhưng không có nghĩa họ thực sự hiểu nó. Những người không sinh ra trong thời đại kỹ thuật số có thể học hỏi. Trên thực tế, khi các cá nhân thực sự chú tâm và biến khái niệm lạ tai này thành chuyên môn của họ, điều này có thể đóng vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của công ty. Họ không chỉ thực sự hiểu rõ các hoạt động trong và ngoài tổ chức, mà còn hiểu được ý nghĩa của kỹ thuật số đối với doanh nghiệp. Và quan trọng nhất, họ có khả năng sống sót khi thay đổi, từ đó tạo nên sức mạnh chèo lái mọi tổ chức vượt qua màn sương mù của sự đổi thay. Trước khi đến được thành công, thì chìa khóa để thúc đẩy tư duy kỹ thuật số trong bất kỳ lực lượng lao động nào chính là giáo dục, nâng cao kỹ năng và hành động. Hãy khuyến khích tư duy. Tiếp thu kiến thức không còn giới hạn ở những người có thể mua kiến thức; cơ hội học tập ở khắp mọi nơi và không cần phát triển nội bộ. Một chương trình kết hợp học tập trên thiết bị di động với diễn đàn thảo luận cùng các sự kiện thuyết trình, khuyến khích thử nghiệm và áp dụng các nguyên tắc kỹ thuật số vào công việc hàng ngày sẽ đem đến nhiều lợi ích. Khi xem xét nâng cao trình độ, hãy bổ sung các năng lực kỹ thuật số và đánh giá sự trưởng thành của tổ chức. Hãy sẵn sàng thừa nhận rằng lãnh đạo và quản lý cấp cao có thể là bộ phận thiếu hụt kiến thức nhất và cần nhiều nỗ lực để lấp đầy khoảng trống kiến thức đó. Hãy nhớ rằng sự hiến kỳ và khát khao học hỏi là những đặc tính quan trọng nhất mà bạn có thể nuôi dưỡng trong môi trường mà sự thay đổi luôn diễn ra.

Hãy nghĩ về Mô hình Giá trị Cạnh tranh, nếu bạn chuyển đổi tổ chức từ văn hóa tập trung vào nội bộ, bạn cần tái định hướng các nhóm hướng đến khách hàng trong ngắn hạn đến trung hạn, thay vì đáp ứng yêu cầu của bộ máy nội bộ. Xây dựng mối quan hệ khách hàng không chỉ là trách nhiệm của đội ngũ bán hàng. Chiến lược trải nghiệm của khách hàng nêu bật các điểm tiếp xúc và “khoảnh khắc chân thật” mà khách hàng có với bạn trong toàn bộ doanh nghiệp (gọi là hành trình), chiến lược này được thiết kế dựa trên các nguyên tắc mang lại trải nghiệm tối ưu. Nếu bạn muốn các nhóm chuyển từ tập trung vào quy trình sang tập trung vào khách hàng, việc phát triển chiến lược trải nghiệm của khách hàng giúp so sánh và cho phép tập trung đầu tư vào các ưu tiên xung quanh khách hàng. Sau khi được thiết lập, các vòng phản hồi thường xuyên rất quan trọng để đảm bảo các nhóm làm việc trực tiếp với khách hàng. Trong nhiều trường hợp, bạn phải bổ nhiệm các vai trò mới trong doanh nghiệp, nhiệm vụ của họ là cung cấp nhanh hơn, nhiều giá trị hơn cho khách hàng, cũng như triển khai các kênh tương tác cho khách hàng và đội ngũ của bạn.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Văn hóa trong tiến trình chuyển đổi số – Phần I


Bất cứ ai khao khát thành công lâu dài đều phải thay đổi hành vi của mình theo thời đại.

Niccolò Machiavelli

Khi tổ chức phát triển, các nhóm và các bộ phận kinh doanh bắt đầu tách biệt. Tình trạng này “thâm căn cố đế” đến mức nhà nhân chủng học Robin Dunbar đã phát triển một lý thuyết về nó. Ông cho rằng, một người có nhiều nhất 150 mối quan hệ có ý nghĩa trong cuộc sống. Tại nơi làm việc, con số này đạt đến ngưỡng một người có thể làm việc hiệu quả với người khác. Trong hoạt động điều hành tổ chức có hàng nghìn nhân viên, chẳng ngạc nhiên nếu hình thức “nhóm cô lập” và các mối quan hệ đáng tin cậy thiếu hiệu quả khi các nhóm bắt đầu cạnh tranh chứ không hợp tác. Tuy nhiên, một số tổ chức bất chấp xu hướng này, cố đoàn kết nhân viên mặc kệ những khác biệt, cấu trúc và quy mô. Hãy nghĩ đến các công ty như Johnson & Johnson, The Walt Disney, Amazon và Google. Họ xây dựng sự gắn kết và thúc đẩy năng suất như thế nào? Quan trọng hơn, những khía cạnh nào của văn hóa doanh nghiệp tuyệt vời mà bạn cần tập trung khi xây dựng doanh nghiệp kích hoạt kỹ thuật số?

Văn hóa công ty hình thành tương tự tôn giáo hoặc chế độ dân chủ. Cách ứng xử có từ thời thành lập tổ chức được củng cố theo thời gian nhờ sự lãnh đạo, từ đó thu hút những người cùng chí hướng, cuối cùng đạt tới số lượng đủ lớn để trở thành “chân lý”. Những chân lý này thúc đẩy hiệu suất, các ưu tiên và vô số quyết định hàng ngày của nhân viên mà không cần hướng dẫn hoặc giám sát. Cuộc khảo sát gần đây của Capgemini cho thấy, 62% số người tham gia cho rằng văn hóa là trở ngại lớn nhất để chuyển đổi kỹ thuật số hiệu quả. Các điểm xoay vòng cần có và quá trình tái xem xét các cấu trúc sẽ thành thành công hoặc thất bại dựa trên bản chất và sức mạnh của văn hóa công ty. Trong bài này, chúng tôi sẽ giúp bạn xác định xem văn hóa hiện tại của công ty hỗ trợ hay cản trở chuyển đổi kỹ thuật số. Bạn cũng sẽ khám phá năm nền tảng của văn hóa kỹ thuật số và sáu cách để xây dựng đội ngũ kỹ thuật số trưởng thành.

Văn hóa hỗ trợ hay cản trở

Xây dựng văn hóa ưa thích sẽ dễ dàng hơn nếu bạn nhận ra, hiểu rõ vị trí bắt đầu và dành đủ thời gian xác định những thay đổi cần thiết để hỗ trợ quá trình chuyển đổi. Mô hình được sử dụng rộng rãi để hỗ trợ quá trình này là Mô hình Giá trị Cạnh tranh (xem hình 3.1). Được phát triển bởi Kim Cameron và Robert Quinn vào những năm 1980, dựa trên nghiên cứu thực nghiệm từ hơn 1000 tổ chức, mô hình này xác định hai khía cạnh chính của hiệu quả tổ chức:

+ Mức độ tập trung nội bộ và sự thống nhất so với mức độ tập trung bên ngoài và sự khác biệt.

+ Ưu tiên sự ổn định và kiểm soát so với tính linh hoạt và quyền tự quyết.

Những khía cạnh này đại diện cho các giá trị cạnh tranh của tổ chức, tạo thành các đường thẳng phân chia góc phần tư mỗi kiểu văn hóa với đặc trưng riêng. Khi đánh giá văn hóa tổ chức, tất nhiên theo thời gian, tổ chức phát triển kiểu văn hóa chính, thường là pha trộn bốn kiểu văn hóa trên trong hồ sơ doanh nghiệp. Sự cân bằng của hồ sơ có thể thay đổi theo thời gian khi tổ chức lớn mạnh hoặc đối mặt với các áp lực bên ngoài. Không có kiểu văn hóa “xấu”, và tồn tại kiểu văn hóa dành cho tất cả các loại nhân viên trong tổ chức. Quan trọng nhất là đảm bảo hồ sơ văn hóa tổng thể của tổ chức có thể đem đến kết quả cần thiết trong môi trường cạnh tranh và phản ứng khi mọi thứ thay đổi.

Mô hình này thường dùng để phát hiện khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai ưa thích cho tổ chức, để chuẩn bị cho sự thay đổi hoặc chuyển đổi quan trọng.

Cameron và Quinn kết luận, tổ chức thành công là tổ chức linh hoạt, có thể sử dụng bốn loại văn hóa ở các cấp bậc của nó khi môi trường cạnh tranh đòi hỏi. Thậm chí, chỉ cần hiểu sơ qua về mô hình bốn loại văn hóa này cũng có thể nâng cao nhận thức về mức độ thay đổi văn hóa cần thiết để hỗ trợ tổ chức thay đổi từ vị trí hiện tại đến tư duy kỹ thuật số. Như sẽ thảo luận sau, chuyển sang văn hóa kỹ thuật số thường cần tập trung hơn vào các hành vi, các giá trị liên quan đến loại hình văn hóa thích ứng và văn hóa tập thể. Sự tập trung này được thúc đẩy bởi tốc độ của thị trường, nhu cầu tự tổ chức và tự chủ để các nhóm đổi mới, phát triển, vận hành trong các chu kỳ ngắn hơn và nhu cầu không ngừng tập trung vào khách hàng.

Ở thái cực khác, văn hóa phân cấp chủ yếu tập trung vào sự ổn định và kiểm soát – duy trì doanh thu, quy trình điều khiển cùng sự phụ thuộc nặng nề vào quyết định của cấp trên – sẽ cản trở nỗ lực chuyển đổi trừ khi bạn can thiệp. Theo Cameron và Quinn, hệ thống phân cấp là văn hóa khó thay đổi nhất, vì sự trì trệ vốn có của nó “như thế lực hấp dẫn”, đóng băng cấu trúc và quy trình khi tổ chức trưởng thành, đẩy tổ chức vào ma trận với hành vi kém linh hoạt, tập trung vào nội bộ hơn.

Nền tảng của văn hóa kỹ thuật số

Chúng tôi cho rằng có năm nguyên tắc quan trọng để thiết lập văn hóa kỹ thuật số và về bản chất, chúng liên quan đến các vấn đề cấu trúc khác mà bạn cần xem xét khi chuyển đổi doanh nghiệp.

Dòng thông tin tự do

Thông tin và dữ liệu phải có khả năng di chuyển liền mạch trong toàn tổ chức, cũng như giữa công ty và khách hàng. Bắt buộc dữ liệu, phát minh mới và thực hành tốt nhất phải được chia sẻ dễ dàng, có như vậy các nhóm mới có thể hợp tác để tìm ra giải pháp tốt nhất. Thông tin cũng phải được lưu chuyển tự do giữa các đơn vị kinh doanh và khách hàng để đảm bảo công ty hướng tới khách hàng.

Tập trung vào khách hàng

Nếu không hiểu mong muốn của khách hàng, doanh nghiệp có thể đóng cửa ngay lập tức. Hãy hiểu khác biệt giữa nhu cầu và mong muốn, sau đó thực hiện nhu cầu của họ – ngay cả khi họ không biết đó là thứ gì. Như Henry Ford đã nói, “Nếu tôi hỏi khách hàng họ muốn gì, họ sẽ trả lời họ muốn một con ngựa nhanh hơn”. Nếu bạn có thể cung cấp những gì khách hàng muốn trong khi đem đến trải nghiệm tuyệt vời, họ sẽ quay lại. Chỉ cần nhớ mong muốn của khách hàng luôn luôn thay đổi.

Sự nhanh nhẹn

Trong nền kinh tế kỹ thuật số đang phát triển nhanh hơn bao giờ hết, các đội nhóm của bạn phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi này. Lợi thế gia nhập đầu tiên rất quan trọng trong thời đại thông tin để giành trước ưu thế trong cuộc đua, trong khi hành động nhanh hơn bất kỳ ai đảm bảo bạn luôn dẫn đầu. Các quy trình quyết định phức tạp phải được sắp xếp hợp lý và nhân viên phải linh hoạt khi đối mặt với sự thay đổi. Nhóm Bộ máy B sẽ duy trì tốc độ và phong cách mới này.

Tính hiếu kỳ

Hãy xây dựng nền văn hóa luôn hướng tới cơ hội mới và không cấm đoán thất bại. Hãy nhớ rằng, bạn chỉ có thể thực sự học hỏi thông qua thất bại. Những công ty sẵn sàng chấp nhận rủi ro có tính toán trong các ý tưởng mới, mặc dù các ý tưởng đó có thể cần từ sự đột phá, đều là những công ty phát triển mạnh trong nền kinh tế kỹ thuật số.

Kinh nghiệm và sự tham gia của nhân viên

Nền văn hóa kỹ thuật số trưởng thành phải xây dựng môi trường trong đó các nhóm được thử thách, học hỏi những điều mới mẻ và có quyền tự quyết. Nhóm tham gia sâu là nhóm làm việc hiệu quả nhất, và với con số chỉ 33% lực lượng lao động được tham gia trong các nghiên cứu gần đây, quyền tự quyết tạo ra lợi thế cạnh tranh. Yếu tố tốt nhất để lực lượng lao động tham gia là kết nối của cá nhân với tổ chức cùng cảm giác công việc và thế mạnh của họ được coi trọng. Để làm được thế, bạn cần tập trung vào mục đích kích hoạt, hoặc “lý do” công việc là một phần tầm nhìn công ty, nhờ đó đảm bảo kỳ vọng hiệu suất làm việc rõ ràng, huấn luyện và công nhận thường xuyên, cugn cấp cho nhân viên các công cụ, môi trường và quyền tự quyết để thể hiện xuất sắc.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần cuối


Các câu chuyện về những sự kiện và nhân vật quan trọng

Khi một nhóm phát triển và tích lũy được những tình tiết lịch sử, nó sẽ có một số câu chuyện về những sự kiện và hành vi lãnh đạo (Allan, Fairthlough và Heinzen, 2002; Martin và Powers, 1983; Neuhauser, 1993; Wilkins, 1983). Theo đó câu chuyện – cho dù là dưới dạng ngụ ngôn, thần thoại hay huyền thoại – củng cố cho những giả định và đào tạo những thành viên mới về các giả định đó. Tuy nhiên, bởi vì thông điệp từ các câu chuyện dạng này thường đã được “tinh chế” cao độ, thậm chí cũng có khi mơ hồ, đa nghĩa cho nên loại hình truyền thông này không đáng tin cậy cho lắm. Những người lãnh đạo không thể kiểm soát được nội dung người khác nói về mình trong những câu chuyện đó, mặc dù họ có thể củng cố cho những câu chuyện mà theo họ là có ích, thậm chí có thể tung ra những câu chuyện nhằm gửi gắm thông điệp. Họ cố gắng kiểm soát các câu chuyện liên quan đến mình, nhưng đôi khi vẫn gặp tình trạng “gây ông đập lưng ông” bởi vì các câu chuyện cho thấy họ không nhất quán và có xung đột.

Những nỗ lực nhằm giải mã văn hóa thông qua các câu chuyện cũng gặp vấn đề tương tự khi giải mã các nghi thức, nghi lễ – trừ khi chúng ta đã biết một số sự kiện thực tế khác về người lãnh đạo, chúng ta không thể luôn luôn suy luận đúng về quan điểm từ câu chuyện. Nếu chúng ta đã hiểu văn hóa, thì các câu chuyện có thể củng cố thêm cho các hiểu biết đó, còn nếu cố gắng tìm hiểu văn hóa chỉ thông qua các câu chuyện kể thì thực là nguy hiểm.

Ví dụ như, có hai câu chuyện vẫn được kể về lời phát biểu của Ken Olsen khi ông lần đầu tiên nhìn thấy máy tính IBM để bàn. Một câu chuyện kể lại rằng Olsen đã nói “Ai mà muốn có chiếc máy tính để bàn ở tại nhà cơ chứ?” và theo một chuyện khác thì ông ta đã nói “Tôi sẽ sa thải người kỹ sư nào thiết kế ra cái thứ linh tinh vớ vẩn dạng này”. Cả hai câu chuyện này đều cho thấy thành kiến rất mạnh của Olsen, nhưng hóa ra chỉ có một câu chuyện là được hiểu đúng. Olsen đúng là đã nghĩ rằng ông muốn sản xuất ra một sản phẩm thanh lịch hơn chiếc máy tính để bàn này, nhưng nhận xét của ông về máy tính được đặt trong bối cảnh khi đó người ta thực sự lo ngại máy tính kiểm soát mọi hoạt động tại nhà. Olsen ủng hộ máy tính sử dụng tại nhà, tại văn phòng và các địa điểm khác, nhưng ông không coi sản phẩm này là một cơ chế để tổ chức và kiểm soát mọi hoạt động hàng ngày. Không may là người ta cứ dùng câu chuyện này để chứng minh rằng Olsen không nhận thức đúng về sự phát triển của máy tính sử dụng tại nhà, điều hoàn toàn trái ngược với niềm tin và những gì ông ủng hộ.

Các tuyên bố chính thức của tổ chức về triết lý, tín điều và điều lệ

Cơ chế sau cùng để làm rõ và củng cố những niềm tin, giá trị và giả định của người lãnh đạo trong tổ chức mà tôi muốn đề cập đến là những tuyên bố chính thức – nỗ lực của những người sáng lập, người lãnh đạo trong khi tuyên bố công khai về các giá trị hay giả định của họ. Các tuyên bố này thường chỉ nêu bật lên một phần nhỏ trong tập hợp các giả định đang vận hành trong nhóm, và chúng có nhiều khả năng nhất để nhấn mạnh một số khía cạnh trong triết lý hoặc ý thức hệ của người lãnh đạo. Những tuyên bố chính thức này là có giá trị đối với người lãnh đạo vì đây là một cách để nhấn mạnh những thứ đặc biệt trong tổ chức, đồng thời cũng là cách để tập hợp lực lượng và nhắc mọi thành viên không được quên một số giả định căn bản. Tuy nhiên, các tuyên bố chính thức không thể được coi là phương pháp để định nghĩa nên văn hóa tổ chức. Tới mức tối đa thì chúng cũng chỉ có thể bao hàm được một phần nhỏ, một phân đoạn hiển thị ra công chúng của văn hóa mà thôi – những khía cạnh mà người lãnh đạo nhận thấy là hữu ích để công bố, chẳng hạn như nội dung của ý thức hệ hay một vấn đề trọng tâm của tổ chức.

Tóm tắt và những kết luận

Mục đích của bài này là tìm hiểu xem những người lãnh đạo đã gắn kết những giả định của họ và từ đó tạo điều kiện để hình thành và phát triển văn hóa như thế nào. Sáu cơ chế sơ cấp đã được thảo luận trong bài này chính là những phương tiện để người sáng lập, người lãnh đạo có thể gắn kết sâu sắc những giả định của bản thân họ vào cuộc sống hàng ngày của tổ chức. Thông qua cách quan tâm chú ý, đo lường, phân bổ nguồn lực, xây dựng hình mẫu, phản ứng lại những sự kiện then chốt, các tiêu chí cho việc tuyển dụng, chọn lọc, thăng chức và giáng chức, những người lãnh đạo thể hiện các giả định công khai và ngầm hiểu của họ. Nếu các giả định này là mâu thuẫn nhau, thì sự xung đột và không nhất quán cũng được truyền tải đi và trở thành một phần của văn hóa hoặc cơ sở cho các văn hóa bộ phận và văn hóa phản kháng lại thứ văn hóa hiện có (counterculture).

Các thông điệp được gắn kết vào cấu trúc, quy trình và chu trình, nghi lễ và nghi thức, thiết kế của không gian vật chất, các câu chuyện và lời tuyền bố chính thức của tổ chức là những thứ kém mạnh mẽ hơn, mơ hồ hơn, có tính đa nghĩa cao hơn và khó kiểm soát hơn. Chúng là sáu cơ chế thứ cấp có thể củng cố hiệu quả cho những thông điệp sơ cấp, nếu người lãnh đạo có thể kiểm soát được chúng. Quan điểm then chốt cần nắm bắt là: tất cả những cơ chế này đều truyền thông các nội dung văn hóa đến với những thành viên mới của tổ chức. Những người lãnh đạo không thể chọn lựa để có thực hiện công tác truyền thông hay không, họ chỉ có thể chọn để quản lý công tác này đến mức độ nào mà thôi.

Trong giai đoạn phát triển ban đầu của tổ chức, các cơ chế thứ cấp liên quan đến cấu trúc, thủ tục quy trình, nghi thức và các giá trị được chính thức đồng thuận chỉ mang tính hỗ trợ. Nhưng khi tổ chức đã trưởng thành và ổn định, chúng sẽ trở thành những cơ chế sơ cấp để duy trì – thứ mà sau cùng chúng ta vẫn gọi là sự thể chế hóa hay quan liêu hóa. Chúng càng hiệu quả bao nhiêu trong quá trình tạo nên thành công cho tổ chức thì sẽ càng có khả năng trở thành lưới lọc hay tiêu chí để chọn người lãnh đạo mới bấy nhiêu. Hậu quả là, khả năng để những người lãnh đạo mới có thể làm các nhân tố thay đổi văn hóa sẽ giảm đi, một khi tổ chức đã trưởng thành. Sau đó, quá trình xã hội hóa bắt đầu phản ánh những gì đã có hiệu quả trong quá khứ, chứ không phải là những gì có thể là chương trình nghị sự sơ bộ của công tác lãnh đạo hiện nay. Vì thế, các động cơ phát triển của một tổ chức “ở tuổi trung niên” (nghĩa là đã có một quá trình phát triển nhất định nhưng chưa hoàn toàn trưởng thành) là rất khác so với động cơ của các tổ chức non trẻ hay mới nổi.

Mặc dù các ví dụ minh họa về thuật lãnh đạo trong bài này chủ yếu trình bày về những người sáng lập, nhưng mọi nhà quản lý đều có thể tập trung vào các cơ chế đã trình bày, nhằm huấn luyện đào tạo các thành viên thuộc cấp về một số cách thức mới để ý thức, tư duy và cảm nhận. Nhà quản lý phải nhận ra rằng cần vận dụng tất cả các cơ chế sơ chấp, và chúng phải nhất quán với nhau. Nhiều chương trình thay đổi đã thấy bại bởi vì người lãnh đạo muốn thay đổi đã không vận dụng hết tất cả các cơ chế nêu trên. Xét theo ý nghĩa tích cực, khi một nhà quản lý quyết định làm thay đổi các giả định của một nhóm làm việc bằng cách sử dụng tất cả những cơ chế này, thì anh ta/cô ta đã trở thành một người lãnh đạo đích thực.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần V


Những người sáng lập thường có chủ thuyết mạnh mẽ về việc nên tổ chức như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất. Một số người giả định rằng chỉ chính họ mới là những người có quyền tối cao để ấn định cái gì là đúng; vì thế họ xây dựng một hệ thống thứ bậc chặt chẽ và kiểm soát tập quyền ở mức độ cao. Một số người sáng lập khác lại giả định rằng sức mạnh của tổ chức phát xuất từ tập thể nguồn nhân lực, do đó những người này xây dựng nên các tổ chức phân quyền cao độ, quyền lực được giao phó đến các cấp thấp nhất có thể. Một số khác nữa, như Olsen, tin rằng sức mạnh của tổ chức có được là từ những giải pháp đã được đem ra thương thảo, tranh luận, cho nên họ tuyển dụng như cá nhân mạnh mẽ rồi sau đó xây dựng nên cấu trúc bắt buộc những người này phải thảo luận về giải pháp với mọi người khác trong tổ chức – trong quá trình này, một tổ chức dạng ma trận được hình thành. Còn một số người sáng lập lại tin tưởng vào việc tối thiểu hóa sự liên lập (interdependence: sự phụ thuộc qua lại, lẫn nhau) nhằm giải phóng mọi đơn vị ra khỏi tổ chức; một số người cho rằng cần tạo cơ chế kiểm soát và đối trọng (check and balance) sao cho không có đơn vị nào có thể tự nó thực thi chức năng.

Niềm tin về việc cấu trúc nào là ổn định cũng rất khác biệt nhau. Một số người lãnh đạo tìm kiếm một giải pháp và gắn chặt với giải pháp đó, trong khi những người khác, như Olsen chẳng hạn, lại liên tục tái thiết kế tổ chức nhằm tìm kiếm các giải pháp phù hợp hơn với các điều kiện bên ngoài đang biến đổi. Do đó, thiết kế ban đầu của tổ chức và quá trình tái cơ cấu theo từng giai đoạn sau đó mà công ty đã trải qua sẽ mang đến nhiều cơ hội để những người sáng lập và lãnh đạo gắn kết sâu sắc các giả định của bản thân mình về nhiệm vụ của tổ chức, phương tiện thực thi nhiệm vụ đó, bản chất của con người và những loại hình quan hệ phù hợp. Cấu trúc và thiết kế của tổ chức có thể được sử dụng để củng cố cho các giả định của người lãnh đạo, nhưng điều này hiếm khi mang đến cơ sở ban đầu để gắn kết các giả định đó, bởi vì các nhân viên có thể lý giải cấu trúc tổ chức theo rất nhiều cách khác nhau.

Các hệ thống và quy trình của tổ chức

Phần hiển thị nhiều nhất trong đời sống tổ chức là những chu trình, quy trình, thủ tục, báo cáo, biểu mẫu và những nhiệm vụ khác được thực thi hàng hàng, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm. Các nhân viên, thậm chí là những nhà quản lý cấp cao, thường không biết về nguồn gốc của các chu trình này. Nhưng sự hiện diện của chúng đã hỗ trợ cho cấu trúc và củng cố thêm khả năng dự đoán về một thế giới tổ chức khá mơ hồ. Theo khía cạnh này, các hệ thống và thủ tục thực hiện chức năng tương tự như cấu trúc chính thức. Mặc dù các nhân viên thường xuyên phàn nàn về tính quan liêu cứng nhắc, nhưng họ vẫn cần một số quy trình đều đặn nhằm tránh lo ngại về những gì không chắc chắn và không thể dự đoán được.

Dựa vào việc các thành viên trong nhóm tìm kiếm tính ổn định và giảm bớt mối lo ngại, những người sáng lập và lãnh đạo có cơ hội củng cố các giả định của riêng mình, bằng cách xây dựng các hệ thống và chu trình. Ví dụ, Olsen đã củng cố cho niềm tin của ông ta về việc có thể tìm ra chân lý thông qua tranh luận bằng cách cho lập nên nhiều ủy ban và ông tham gia những cuộc hội họp của chúng. Alpha Power củng cố cho niềm tin của mình về mối nguy hiểm tiềm tàng trong khi phân phối điện, gas bằng cách cho viết ra hàng trăm thứ thủ tục để vận hành, liên tục tiến hành đào tạo và giám sát sự tuân thủ.

Các hệ thống và thủ tục có thể chính thức hóa cho tiến trình “thu hút sự chú ý” và từ đó củng cố cho những thông điệp mà người lãnh đạo thực sự quan tâm. Đó là lý do tại sao người tổng giám đốc muốn có các chương trình phát triển quản lý (đã được trình bày trong ví dụ minh họa trước đây) đã chính thức hóa việc đánh giá hàng quý đối với hoạt động của các thuộc cấp của ông. Quy trình lập ngân sách và xây dựng kế hoạch chính thức thường được coi là công cụ để nhắc nhở các thuộc cấp về những gì cần chú ý, hơn là thứ để cho ra các bản kế hoạch và nội dung ngân sách đơn thuần.

Nếu những người sáng lập và lãnh đạo không coi việc thiết kế các hệ thống và thủ tục như các cơ chế củng cố, họ đã mở toang cửa để cho sự không nhất quán văn hóa được phát triển và làm suy yếu thông điệp ban đầu. Theo đó, một CEO cứng rắn có niềm tin cho rằng mỗi nhà quản lý dòng sản phẩm đều phải nắm bắt được toàn bộ hoạt động của bộ phận mình phụ trách, như Olsen chẳng hạn, sẽ phải đảm bảo rằng trong tổ chức của ông ta/cô ta có những thủ tục kiểm soát tài chính, nhất quán với niềm tin đó. Nếu CEO này cho phép phát triển một bộ phận tài chính tập quyền và chỉ chú ý đến dữ liệu từ bộ phận tài chính này, ông ta/cô ta đã gửi đi các dấu hiệu không nhất quán về giả định từ đầu: các nhà quản lý phải tự mình kiểm soát hoạt động tài chính của bộ phận mình.

Các nghi lễ, nghi thức của tổ chức

Một số nhà nghiên cứu văn hóa coi các quy trình đặc biệt của tổ chức khi tiến hành các nghi lễ, nghi thức là trung tâm để giải mã và truyền thông các giả định văn hóa (Deal và Kennedy, 1982, 1999; Trice và Beyer, 1984, 1985). Các nghi lễ, nghi thức là những phương pháp mang tính biểu tượng để chính thức hóa một số giả định nhất định và do đó, chúng là những sản phẩm nhân tạo quan trọng, cần được quan sát. Tuy nhiên, không dễ lý giải những bài học này, vì vậy tôi không coi đây là những cơ chế gắn kết sơ cấp. Thay vì vậy, chúng nên được coi là những yếu tố củng cố cho những giả định văn hóa nếu những giả định này đã được làm rõ qua các cơ chế sơ cấp khác.

Ví dụ, tại DEC có các cuộc họp hàng tháng, bàn về những vấn đề chiến lược quan trọng trong dài hạn, được tổ chức ngoài văn phòng công ty, trong bối cảnh không chính thức nhằm khuyến khích sự thân mật, không còn khoảng cách cấp bậc và đối thoại cởi mở. Đi kèm với cuộc họp này thường là những hoạt động vui chơi ngoài trời: đi bộ hay leo núi chẳng hạn. Olsen tin tưởng mạnh mẽ rằng ngườit a sẽ học được cách tin cậy lẫn nhau và cởi mở với nhau hơn thông qua những sinh hoạt tập thể trong bối cảnh không chính thức.

Tại Ciba-Geigy cũng vậy, trong cuộc họp tổng kết hang năm luôn luôn có những sự kiện thể thao giải trí bất ngờ, vui nhộn, khi các nhà quản lý điều hành cấp cao phải tham gia các môn chơi mà họ không giỏi, từ đó mang đến sự bình đẳng về cấp bậc.

Tại Alpha Power, giá trị của tinh thần đồng đội, đặc biệt là trong những hoạt động môi trường, sức khỏe và an toàn, được biểu tượng hóa thong qua những bữa ăn trưa hang tháng với tên gọi “Cách chúng ta thực thi”. Đó là khi các nhóm làm việc có thành tích vượt trội sẽ được yêu cầu trình bày lại toàn bộ những việc đã làm, và cách thức để có kết quả xuất sắc đó. Ngoài ra công ty còn có nhiều loại phần thưởng dành cho những thành tích nói trên.

Bạn có thể tìm thấy nhiều hoạt động được nghi thức hóa và các sự kiện mang tính nghi lễ được chính thức hóa trong nhiều tổ chức, nhưng chúng chỉ cho thấy một phần nhỏ trong các giả định hình thành nên văn hóa tổ chức mà thôi. Nếu chú trọng tìm hiểu quá sâu về các nghi lễ, nghi thức này, mối nguy tiềm tàng có thể là: bạn hiểu được đúng một phần văn hóa, nhưng không có cơ sở để xác định những phần lớn hơn và không biết được mức độ quan trọng của các hoạt động được nghi thức hóa trong bối cảnh lớn hơn của tổ chức.

Thiết kế của không gian vật chất, mặt tiền và tòa nhà làm việc

Thiết kế vật chất bao gồm mọi đặc điểm của tổ chức mà khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên mới và những khách ghé thăm có thể nhìn thấy được bằng mắt. Các thông điệp có thể được suy luận ra từ môi trường vật chất này có thể có tiềm năng củng cố cho những thông điệp của người lãnh đạo, nếu chúng được quản lý (Steele, 1973, 1986; Gagliardi, 1990). Nếu các thông điệp này không được công khai quản lý, chúng có thể chỉ phản ánh thông điệp của người thiết kế công trình, thông điệp của những nhà quản lý phụ trách công tác này, các chuẩn mực trong cộng đồng địa phương hay những giả định của văn hóa bộ phận khác.

DEC ban đầu đã chọn vị trí tòa nhà là nơi từng có một xưởng sản xuất len, nhằm nhấn mạnh tính đơn giản và bình dân. Khách đến thăm công ty trải nghiệm được những giả định sâu sắc của tổ chức này, thông qua thiết kế không gian. Còn Ciba-Geigy đánh giá cao khả năng chuyên môn và tính tự quản của cá nhân. Giả định của tổ chức này là: mỗi cá nhân khi chịu trách nhiệm về một mảng công việc đều là một chuyên gia trong mảng đó, nên công ty biểu tượng hóa “lãnh địa” dưới dạng vật chất bằng cách phân bố không gian riêng tư cho từng người. Sự dàn xếp theo không gian vật chất của hai công ty trên đều phản ánh các giả định căn bản về cách thức hoàn thành công việc, cách quản lý mối quan hệ và cách tìm ra chân lý.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Du hành và giao thông: Về địa lý của cộng đồng tưởng tượng – Phần cuối


Nhà xuất bản và người đọc. Các tư liệu chưa hoàn chỉnh mà tôi có trong tay đã cho thấy một số mô thức rất đáng chú ý. Trước hết, ngoại trừ một nhà xuất bản duy nhất (Fondo của Mexico) có lịch sử ra đời trước Thế chiến thứ hai, đại đa số các nhà xuất bản đều được thành lập trong ba thập niên vừa qua hay nói đúng hơn, được thành lập sau khi chấm dứt “những năm 1960 kéo dài” đầy biến động của thế giới. Thứ hai, phần lớn những nhà xuất bản này đều có quy mô vừa và nhỏ, và ở các mức độ khác nhau đều là các nhà xuất bản độc lập. Sự độc lập này cần được nhìn nhận từ ba góc độ. Chỉ trong trường hợp Mexico, Nam Tư, Ai Cập và Cộng hòa nhân dân Trung Hoa (đều là các nhà nước độc đảng toàn trị vào thời điểm xuất bản Cộng đồng tưởng tượng ở mỗi nước), các nhà xuất bản mới là các cơ quan nhà nước. Hơn nữa, ngoài trừ trường hợp Đài Loan, không một nhà xuất bản thương mại có quy mô lớn nào củ tư nhân ấn hành Cộng đồng tưởng tượng, và cũng không có trường hợp can thiệp nào từ các tập đoàn lớn xuyên quốc gia. Có lẽ điều khiến ta ngạc nhiên hơn là mặc dù người đọc của Cộng đồng tưởng tượng có đặc thù riêng (sẽ thảo luận chi tiết hơn dưới đây), nhưng các nhà xuất bản trực thuộc đại học lại tương đối ít ỏi: chỉ có thể kể đến Đại học mở của Israel, Đại học Roskidle, Đại học Valencia và có lẽ cả Viện xuất bản xã hội Znak của Kraków. Thứ ba, trong phạm vi mà tôi biết, có thể thấy định hướng chính trị của các nhà xuất bản chủ yếu đi từ khai phóng (xét theo nghĩa chính trị) sang các dạng thức cánh tả độc lập khác nhau. Có thể nói, nhìn từ lập trường chính trị của Verso và những khuynh hướng chính trị của tôi, điều này không có gì đáng ngạc nhiên.

Như tôi đã chỉ ra, trong hình thức ban đầu của mình, Cộng đồng tưởng tượng chủ yếu hướng tới đông đảo độc giả có học, trước hết ở Anh, sau ở Mỹ. Cộng đồng tưởng tượng không được viết từ hoặc viết cho chuyên ngành khoa học của tôi (người ta sẽ gọi đây là “khoa học chính trị”) hay bất cứ chuyên ngành nào khác. Tôi cũng có gắng không sử dụng các thuật ngữ học thuật khi chấp bút. Lúc đó tôi không hề nghĩ rằng Cộng đồng tưởng tượng sẽ trở thành một cuốn sách giáo khoa được sử dụng ở bậc đại học. Nhưng xét về đại thể, dù là nguyên bản tiếng Anh hay bản dịch, việc trở thành sách giao khoa đại học có lẽ là định mệnh của nó. Tuy nhiên không nên hiểu số phận này một cách quá Anglo-Saxon. So với Anh và Mỹ, sinh viên và giảng viên ở nhiều khu vực trên thế giới có vai trò chính trị và xã hội quan trọng hơn nhiều, và vai trò này, ở một mức độ nhất định, luôn có tính chất phản kháng điển hình. Nhưng vai trò này chỉ mới bắt đầu gần đây (đầu thế kỷ XX) – một lý do giải thích tại sao “sinh viên” lại chỉ xuất hiện một cách lác đác trong Cộng đồng tưởng tượng.

Khi thử lý giải tại sao Cộng đồng tưởng tượng rốt cuộc lại được chuyển thành hình thức “sách giáo khoa” một cách rộng rãi và nhanh chóng như vậy, tôi đã tìm ra một số câu trả lời khả dĩ nhất như sau.

Trước hết, những công kích tranh luận của nó có sức hấp dẫn rộng rãi ngoài dự đoán. Trong những năm 1980, Cộng đồng tưởng tượng là công trình nghiên cứu so sánh duy nhất về lịch sử chủ nghĩa dân tộc có mục đích tấn công chủ nghĩa châu Âu trung tâm và sử dụng tư liệu của các ngôn ngữ phi châu Âu. Nó cũng là công trình duy nhất công khai bênh vực các “nước nhỏ” (xét về địa lý, dân số hoặc tầm ảnh hưởng chính trị thế giới). Ở nhiều nơi trên thế giới, các giảng viên và sinh viên khi đứng trên một lập trường chính trị nào đó, thường đi theo quan điểm cánh tả hoặc tự do – cánh tả, vì vậy họ rất dễ tán thành mục tiêu chính trị của Cộng đồng tưởng tượng. Có thể một nguyên nhân nữa dẫn đến sự đón nhận là do cuốn sách có một phần mục đích phê phán đế quốc Anh và Mỹ, dù nó được viết bằng tiếng Anh. Thứ hai, bằng cách đề xuất khái niệm “cộng đồng tưởng tượng”, cuốn sách đã làm một việc nghịch lý là đem một dạng gắn kết xã hội (gemeinschaft) có sức hấp dẫn đối với tất cả các nhà dân tộc chủ nghĩa đặt cạnh một thứ bất an, không “huyễn tưởng” như “kỳ lân” cũng không “chân thực” đến giản dị như tivi, mà là một thứ giống như Madame Bovary và Queequeg, những nhân vật chỉ có thể tồn tại nhờ khoảnh khắc Flaubert và Melville tưởng tượng nên chúng cho chúng ta. Việc đặt ra khái niệm này đã mở ra một cách cửa rộng mở cho phép chúng ta đánh giá có phê phán chủ nghĩa dân tộc “lưu cữu” vẫn được tuyên truyền ở hầu hết các quốc gia hiện đại bằng phương tiện truyền thông đại chúng và các thiết chế giáo dục do nhà nước kiểm soát. Cũng trong một cách thức nghịch lý, Cộng đồng tưởng tượng công nhiên ủng hỗ nhiều dạng thức của chủ nghĩa dân tộc, nhưng quan tâm một cách có chủ ý đến hình thái chung của ý thức dân tộc hơn là các huyền thoại dân tộc cụ thể vốn có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với các nhà dân tộc chủ nghĩa. Cuối cùng, cuốn sách thử kết hợp một dạng chủ nghĩa duy vật lịch sử với cái về sau được gọi là phân tích diễn ngôn; tức kết hợp giữa chủ nghĩa hiện đại Marxist và chủ nghĩa hậu hiện đại trước khi khái niệm hậu hiện đại ra đời. Tôi nghĩ rằng điều này sẽ giúp giải thích tại sao trên bìa sách của nhiều bản dịch Cộng đồng tưởng tượng sau 1995, những hình ảnh dân tộc chủ nghĩa lại thường được hiểu là thuần túy hoặc có ý giễu nhại (thuần túy như bìa bản dịch tiếng Na Uy và giễu nhại như bìa bản dịch tiếng Italy).

Hơn nữa, đối với những giáo viên mong muốn phát triển ý thức công dân của sinh viên theo tinh thần cấp tiến và phê phán, một lợi thế về mặt giáo dục của Cộng đồng tưởng tượng chính là phương thức so sánh khác thường mà nó sử dụng: Mỹ được đặt cạnh Venezuela mà không phải cạnh Anh, Nhật Bản được đặt trong quan hệ đối đầu với Đế quốc Nga và Ukraine mà không phải với những hàng xóm Đông Á theo Khổng giáo như Trung Hoa, Indonesia ngay cạnh Thụy Sĩ mà không phải Malaysia. Những đối sánh như vậy rất hữu ích cho những giáo viên nào muốn đánh đổ chủ nghĩa dân tộc biệt lệ (national exceptionalism) ngây thơ và dẹp bỏ những sáo ngữ “văn hóa – khu vực” bịa tạc, chẳng hạn các “Giá trị châu Á” nổi tiếng.

Những tác nhân kích thích. Trong nhiều trường hợp, chúng ta không dễ chỉ ra những tác nhân ban đầu kích thích việc dịch Cộng đồng tưởng tượng. Rõ ràng Verso không thực sự nỗ lực khuyến khích các bản dịch, trong khi các cựu sinh viên của tôi (Nhật, Indonesia, Thái Lan) lại tiến hành dịch cuốn sách theo sáng kiến của họ, không phải sáng kiến của tôi.

Thực tế này, xét ở một phạm vi tương đối hẹp, có vẻ đã chứng thực cho việc sử dụng theo nghĩa ẩn dụ khái niệm “nhân bản lậu” (piracy) trong Cộng đồng tưởng tượng – khái niệm nhấn mạnh vào sáng kiến địa phương hơn là áp lực bên ngoài hay bắt chước nô lệ, được tôi dùng để mô tả các quá trình phát tán nhanh chóng của chủ nghĩa dân tộc trong những hình thức khác nhau trên khắp hành tinh. Nhưng trong những trường hợp có thể thấy rõ tác nhân kích thích, rõ ràng chiến dịch quy mô của Viện xã hội mở nhằm thay đổi văn hóa chính trị của Đông Âu và các quốc gia Liên Xô cũ theo hướng đa nguyên và tự do chính trị chính là trường hợp nổi bật nhất. Giáo viên và sinh viên từng có thời gian ở Mỹ hoặc Anh chắc chắn cũng đóng một vai trò quan trọng, bởi ngay từ đầu những năm 1990 Cộng đồng tưởng tượng đã được sử dụng rộng rãi làm sách giáo khoa tại hai quốc gia này. Nhưng đáng chú ý nhất là những trường hợp mà dịch giả và nhà xuất bản có những động cơ nằm ngoài mục đích sư phạm trực tiếp. Bản dịch tiếng Serbo-Croat năm 1990 sở dĩ được xuất bản là vì Silva Meznaric và các cộng sự của bà hy vọng cuốn sách có thể giúp ích cuộc đấu tranh cứu “Nam Tư” thoát khỏi sự tự diệt vong đẫm máu. Bản dịch của Ngô Duệ Nhân có mục đích cổ xúy chủ nghĩa dân tộc Đài Loan, thông qua việc giải thích sự xuất hiện khá muộn của nó và phủ nhận hành động của Bắc Kinh nhân danh chủ nghĩa dân tộc Trung Quốc và nhân danh “truyền thống tổ tiên” thừa hưởng từ các các hoàng đế Mãn Châu để tuyên bố chủ quyền đối với hòn đảo. Bản dịch tiếng Hy Lạp, như chúng ta đã thấy, là một phần của nỗ lực kiềm chế chủ nghĩa sô vanh dân tộc cánh hữu. Tương tự, bản dịch tiếng Hebrew của Đại học mở Israel, với lời dẫn nhập của một người Israel gốc Palestine danh tiếng, là một nỗ lực chống lại sự trượt dài và tệ phân biệt chủng tộc trong nhà nước do đảng cánh hữu Likud lãnh đạo. Bản dịch tiếng Catalan rõ ràng cũng nhằm mục đích giúp Catalonia giành được quyền tự trị tối đa trong cái từng được gọi một cách khéo léo bằng mỹ từ Las Espana (Các xứ Tây Ban Nha).

Cải biến.Ai cũng biết rằng tác giả sẽ đánh mất cuốn sách của y ngay khi nó được xuất bản và gia nhập vào không gian công cộng. Nhưng cảm nhận sự thực đau buồn này không hề giống việc đối diện với một cuốn sách được dịch sang một ngôn ngữ mà tác giả không hiểu. Y hầu như không biết đều gì đã xảy ra với nó: hiểu sai, xuyên tạc, trực dịch, thêm thắt, lược bỏ, hay phóng tác sáng tạo, tái diễn giải hấp dẫn, thay đổi điểm nhấn và dịch hay hơn bản gốc. Bởi vậy lúc đầu tôi có phần bực mình vì không một dịch giả nào của Đức hay Mexico liên hệ với tôi và bản dịch tiếng Hà Lan chỉ gửi cho tôi vào phút chót. Lúc đó tôi tin rằng cuốn sách vẫn là “của tôi” và không nhớ đến câu châm ngôn mỉa mai traduttori traditori: dịch tất nhiên là một sự phản bội hữu ích. Tôi đã rút ra một bài học khi thư từ thân tình trong một thời gian dài với Pierre-Emmanuel Dauzat. Anh và Pháp mặc dù là những hành xóm rất gần gũi nhưng lại nổi tiếng vì những khó khăn trong việc chuyển ngữ (tiếng Pháp sang tiếng Anh và ngược lại). Trong bản dịch tiếng Pháp, ngoài những câu chữ tinh tế mà tôi không ngờ tới, dịch giả còn điều chỉnh trật tự của nguyên văn cho phép tôi thấy được điều tôi “thực sự” muốn nói mà không biết nói sao cho thỏa đáng. Bản thân thư từ trao đổi cũng là một dịp khai sáng đối với tôi, điển hình là việc phát hiện ra hình thức Latin của từ “community” đã che khuất phần nào mối quan hệ phái sinh với từ “gemeinschaft” trong tiếng Đức và rằng “imagined” của tiếng Anh. Bài học cuối cùng mà tôi rút ra là là từ bản dịch tiếng Indonesia đầu tiên bị dịch chui. Ngoài tiếng Anh, tiếng Indonesia là ngôn ngữ mà tôi có thể sử dụng rất thành thạo. Sau khi phát hiện có nhiều đoạn khó hiểu trong bản dịch, tôi đã bỏ ra vài ba tháng làm việc cật lực để “hiệu chỉnh” từng dòng một. Kết quả là một bản dịch mà tôi nghĩ sẽ dễ hiểu hơn nhiều đối với sinh viên Indonesia, có thể giúp họ lĩnh hội được cuốn sách về mặt khái niệm; song nó vẫn có phần thiếu sinh động bởi tôi không đủ bất trung để ly khai khỏi bản gốc. Hệ thống phân chia động từ phức tạp và giàu sắc thái trong tiếng Anh và thói quen dùng thể chủ động “quyền uy” rất đặc trưng của nó vốn là những đặc tính xa lạ với tiếng Indonesia tao nhã. Tiếng Indo ưa dùng thể bị động, lại được phú cho động từ có tiền tố ter rất khó dịch, nên trục đối xứng giữa chủ thể và khách thể có thể biến mất trong một đám mây hàm ý mờ nhòe không dễ gì cắt nghĩa. Ngôn ngữ văn xuôi tao nhã của tiếng Indonesia ngày nay vẫn thấm đẫm tính khẩu ngữ, một đặc điểm đã biến mất từ lâu khỏi tiếng Anh chính thức. Điều này giải thích tại sao trước tác học thuật được Anh hóa của Indonesia tuy có thể chấp nhận được nhưng vẫn tệ hơn các đối tác Anh Mỹ của nó. Bởi vậy lúc đầu, khi bổ sung các cước chú mới cho bản dịch, tôi rất thích sử dụng một ngôn ngữ thường nhật có thể thu hút sự chú ý của độc giả mà không làm họ bực bội, khó hiểu hay hoảng sợ. Nhưng cuối cùng tôi nhận thấy rằng tôi đang sắm vai một người Indonesia, đang dùng hành vi nhân bản lậu nhỏ của mình chiến đấu chống lại hành vi “nhân bản lậu” lớn mà không thu được kết quả nào. “Tôi không nên làm thế”, tôi tự dặn mình, “đó chẳng qua chỉ là một cách thế giọng chính trị, một biện pháp phi thương mại nhằm biện minh cho tính cả quyết lố bịch của người Mỹ về tác quyền “tri thức”(!)”. Điều này giải thích tại sao trong quá trình giám sát bản dịch Cộng đồng tưởng tượng phiên bản tiếng Thái “hoàng gia”, tôi lại quyết định làm một kẻ phản bội dịch thuật. Cộng đồng tưởng tượng bởi vậy không còn là cuốn sách của tôi nữa.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Benedict Anderson – Cộng đồng tưởng tượng – LHNB 2018.

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần IV


Tại đây, tôi đề cập đến các thực hành có thật – thực sự diễn ra – chứ không phải là những gì được đồng thuận, được in ấn hay được giảng giải. Ví dụ, mỗi nhà quản lý sản phẩm tại General Foods đều được mong đợi là sẽ phát triển thành công chương trình marketing cho sản phẩm mà mình phụ trách trong khoảng thời gian là 18 tháng, sau đó họ sẽ được thưởng với việc dịch chuyển sang quản lý một sản phẩm khác, tốt hơn. Vì kết quả của chương trình marketing không thể được đánh giá ngay sau 18 tháng, nên công ty đánh giá các nhà quản lý này thông qua nội dung chương trình marketing, chứ không phải là hiệu quả thực sự của sản phẩm trên không gian thị trường. Như vậy, giả định ngầm hiểu ở đây là: chỉ những nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp mới đáng tin cậy để thẩm định một cách chính xác các chương trình marketing; vì thế ngay cả khi một nhà quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm đối với một sản phẩm nhất định thì trên thực tế chính những người quản lý cấp cao mới thực sự chịu trách nhiệm để tung ra những chương trình marketing tốn kém. Các nhà quản lý cấp dưới hiểu được cách thức để xây dựng nên các chương trình phù hợp với đặc trưng và theo phong cách, theo quan điểm của ban quản lý cấp cao. Tổ chức này bề ngoài dường như đã trao quyền rất nhiều cho các nhà quản lý sản phẩm, nhưng thực chất lại hạn chế rất nhiều khả năng tự quản lý của họ và huấn luyện họ một cách có hệ thống để họ tư duy giống như ban quản lý cấp cao.

Nếu những người sáng lập và người lãnh đạo cố gắng đào tạo cho người khác về những giá trị và giả định của mình, họ phải tạo ra những phần thưởng, sự thăng tiến và một hệ thống chức vụ nhất quán với các giả định này. Mặc dù thông điệp ban đầu đã được chuyển tải thông qua hành vi thường ngày của người lãnh đạo, người ta vẫn đánh giá, thẩm định lại thông điệp đó trong dài hạn bằng cách xem xét các phần thưởng lớn có được phân chia một cách nhất quán với các hành vi thường ngày đó hay không.

Nhiều tổ chức đã chấp nhận những giá trị khác nhau, một số trong đó còn mâu thuẫn nhau về bản chất, vậy nên các thành viên mới phải tự nhân ra đâu là những giá trị thực sự đi kèm với phần thưởng – sự hài lòng của khách hàng, năng suất, sự an toàn, chi phí tối thiếu, hay tối đa hóa lợi nhuận cho các nhà đầu tư. Chỉ bằng cách quan sát sự thăng tiến và cách đánh giá hiệu quả làm việc mà những thành viên mới của tổ chức mới có thể nhận ra những giả định căn bản trong đó.

Cách thức người lãnh đạo tuyển dụng, thăng chức và “rút phép thông công” giáng chức. Một trong những cách thức tinh tế nhất nhưng lại nhiều tiềm năng nhất để gắn kết và duy trì những giả định của người lãnh đạo là quy trình tuyển dụng thành viên mới. Ví dụ, Ken Olsen đã giả định rằng cách tốt nhất để xây dựng nên một tổ chức là tuyển dụng được những người thật thông minh, có khả năng trình bày tốt, cứng rắn, độc lập rồi trao cho họ nắm giữ nhiều trách nhiệm cũng như phạm vi lớn để tự quản. Còn các lãnh đạo của Ciba-Geigy lại tuyển dụng những nhân viên có kiến thức nền tảng vững chắc, thông minh và có thể phù hợp với văn hóa có cấu trúc đã được phát triển hàng thế kỷ của công ty này.

Cơ chế gắn kết văn hóa theo dạng này là một cơ chế rất tinh tế, bởi vì trong nhiều tổ chức nó vậ hành một cách vô thức. Những người sáng lập và người lãnh đạo thường có xu hướng tìm kiếm tuyển dụng những ứng viên nào tương tự với các thành viên hiện có trong tổ chức, xét về phong cách, các giả định, giá trị và niềm tin. Các ứng viên này sẽ thường được cho là phù hợp nhất, và họ được nhận thức là những người có nét đặc trưng phù hợp để được nhận vào làm việc. Trừ khi có một người ngoài tổ chức tham gia vào công tác tuyển dụng nhân sự, người ta không thể biết được các giả định ngầm hiểu, hiện có trong tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến mức nào đối với nhận thức của người tuyển dụng về các ứng viên.

Nếu các tổ chức sử dụng công ty “săn đầu người” để giúp họ tuyển dụng nhân sự, một vấn đề thú vị sẽ nảy sinh, liên quan đến mức độ mà công ty cung cấp dịch vụ đó nắm bắt được các tiêu chí ngầm hiểu đang vận hành bên trong các tổ chức. Bởi vì công ty “săn đầu người” hoạt động bên ngoài môi trường văn hóa của “bên đặt hàng”, nó có âm thần tái tạo hoặc thay đổi văn hóa của “bên đặt hàng” hay không, và có ý thức được sức mạnh của mình trong việc đó hay không? Các giả định căn bản còn được củng cố thêm thông qua việc ai được thăng chức còn ai thì không, ai được cho nghỉ hưu sớm, và ai bị “rút phép thông công” khi bị sa thải hoặc được giao việc rõ ràng là kém quan trọng hơn, ngay cả khi nhận được cấp bậc cao hơn (kick upstairs). Tại DEC, bất cứ nhân sự nào không đủ thông minh hoặc diễn đạt vấn đề không đủ sáng rõ để tham gia tranh luận và bảo vệ được quan điểm của mình đều sớm bị cô lập và sau cùng buộc phải ra đi sau một quá trình bị phớt lờ tuy nhẹ nhàng như nhất quán. Tại Ciba-Geigy cũng có hình thức cách ly tương tự, nếu thành viên không quan tâm đến công ty, các sản phẩm của công ty và/hoặc ban quản lý. Cả hai doanh nghiệp này không bao giờ sa thải người lao động, trừ khi xuất hiện các hành vi gian lận hoặc vô đạo đức, nhưng chúng đều sử dụng phương pháp cô lập, cách ly như một hình thức “rút phép thông công”.

Một số nhận xét về các cơ chế gắn kết này:

Chúng đều tương tác với nhau và có xu hướng củng cố cho nhau nếu như các niềm tin, giá trị và giả định của bản thân người lãnh đạo là nhất quán. Khi phân chia thành các loại cơ chế như trên, tôi đã cố gắng trình bày nhiều cách khác nhau để người lãnh đạo có thể truyền thông các giả định của mình. Hầu hết các thành viên mới của tổ chức đều có trong tay nhiều dữ liệu để giải mã các hành vi của người lãnh đạo. Vì thế, phần lớn của quá trình xã hội hóa được gắn sâu vào quy trình làm việc thường ngày của tổ chức. Những thành viên mới không nhất thiết phải tham gia những khóa đào tạo đặc biệt hay các chương trình tuyên truyền thì mới học được các giả định văn hóa quan trọng. Các giả định này được thể hiện rõ thông qua những hành vi hàng ngày của người lãnh đạo.

Các cơ chế thứ cấp nhằm làm rõ và củng cố những niềm tin, giá trị và giả định của người lãnh đạo

Trong một tổ chức non trẻ, thiết kế, cấu trúc, các nghi thức, những câu chuyện và những tuyên bố chính thức đều là những cơ chế củng cố cho văn hóa, chứ không phải là những thứ tạo ra văn hóa. Chỉ khi nào tổ chức đã trưởng thành và ổn định thì những cơ chế này mới trở thành những ràng buộc, hạn chế đối với các nhà lãnh đạo tương lai. Nhưng trong một tổ chức đang phát triển, chúng chỉ là 6 cơ chế thứ cấp, bởi vì chúng chỉ hoạt động nếu nhất quán với các cơ chế sơ cấp đã được trình bày ở phần trên. Nếu nhất quán, chúng sẽ bắt đầu xây dựng nên ý thức hệ của tổ chức và theo đó chính thức hóa những nội dung đã được học hỏi một cách không chính thức từ buổi ban đầu. Nếu chúng không nhất quán với các cơ chế sơ cấp, chúng sẽ hoặc là bị phớt lờ, hoặc trở thành nguồn gốc của xung đột nội bộ.

Tất cả các cơ chế thứ cấp này đều có thể được coi là những sản phẩm nhân tạo, hiển thị rõ ràng nhưng có thể khó giải thích được nếu chưa có những hiểu biết từ bên trong, thu thập được khi quan sát những hành vi thực tế của người lãnh đạo. Khi một tổ chức đang trong giai đoạn phát triển, các giả định mang tính điều khiển và kiểm soát sẽ được thể hiện đầu tiên và rõ nhất thông qua những gì mà người lãnh đạo chứng minh bằng hành vi, chứ không phải qua những tài liệu, văn bản hoặc thông qua suy luận từ những thiết kế, quy trình, nghi thức, câu chuyện hay triết lý đã có. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thấy, các cơ chế thứ cấp này có thể trở thành mạnh mẽ trong việc duy trì các giả định, ngay cả khi những người lãnh đạo mới trong một tổ chức đã trưởng thành muốn làm thay đổi chúng.

Thiết kế và cấu trúc của tổ chức

Khi tôi quan sát các nhóm quản lý điều hành đang làm việc, nhất là những nhóm thuộc thế hệ đầu tiên của tổ chức do người sáng lập dẫn đầu, tôi thấy rằng thiết kế của tổ chức – cách phân chia các dòng sản phẩm, khu vực thị trường, trách nhiệm chức năng,… – thể hiện rõ sự đam mê hơn là một lập luận logic rõ ràng. Những yêu cầu của nhiệm vụ sơ bộ – làm thế nào để thực hiện công tác tổ chức và tồn tại được với môi trường bên ngoài – dường như là sự pha trộn giữa các giả định mạnh mẽ về quan hệ nội bộ và những lý thuyết liên quan đến cách thức hoàn thành công việc, phát xuất từ kiến thức nền tảng của người sáng lập nhiều hơn là từ sự phân tích thực trạng. Nếu đây là một doanh nghiệp gia đình, cấu trúc sẽ dành chỗ cho những thành viên chủ chốt trong gia đình hoặc những cộng sự, người đồng sáng lập và bạn bè đáng tin cậy. Ngay cả trong những công ty đại chúng, thiết kế của tổ chức cũng thường được xây dựng xoay quanh tài năng của một số nhà quản lý, chứ không phải là yêu cầu của nhiệm vụ bên ngoài.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Du hành và giao thông: Về địa lý của cộng đồng tưởng tượng – Phần V


Cuối cùng cần phải nói sơ qua về câu chuyện bảy bản dịch được xuất bản tại phía đông châu Âu sau năm 1998. Năm 1999, các bản dịch đã xuất hiện tại Đài Bắc, Tel Aviv và Cairo. Dịch giả của bản dịch Đài Bắc (Tưởng tượng đích cộng đồng thể) là Ngô Duệ Nhân, một người anh hùng trẻ tuổi của cuộc đấu tranh chống lại nền độc tài Quốc dân đảng, một nhà dân tộc chủ nghĩa mạnh mẽ nhưng có đầu óc khai phóng của Đài Loan, đồng thời là tác giả của một luận án tiến sĩ xuất sắc và cấp tiến bảo vệ tại Đại học Chicago làm về những nguồn gốc phức hợp và sự phát triển của chủ nghĩa dân tộc Đài Loan. Giống như Shiraishi Takashi và Shiraishi Saya, Ngô Duệ Nhân đã chuyển “tranh luận Anh quốc” trong bản gốc thành luận đề liên quan đến thanh niên Đài Loan ngày nay, bằng cách thêm vào nhiều cước chú giải thích và viết một lời tựa dài có tính học thuật. Trong Cộng đồng tưởng tượng là Thời báo Trung Hoa, nhà xuất bản thương mại lớn nhất của Đài Loan, nhưng tiếc rằng, như ta sẽ thấy, nó không hề có một chút liêm chính và cam kết chính trị nào như Ngô Duệ Nhân.

Bản dịch tiếng Hebrew (Qehiliot madumaynot) được xuất bản dưới sự bảo trợ của Đại học mở Israel (Open University of Israel). Mục đích của nó là can thiệp có phê phán vào ý thức hệ chính thống của chủ nghĩa phục quốc Do Thái và Đảng cánh hữu Likud đang ngự trị tại Israel. Bản dịch có lời tựa của Azmi Bishara, chính trị gia Israel gốc Palestine lỗi lạc, một học giả chuyên về Marx và Hegel, từng nhận học vị tiến sĩ tại Đại học Jena khi Đông Đức vẫn còn tồn tại. Điều kỳ lạ là thiết kế bìa sách khiến ta nghĩ tới cảnh tuyết rơi ở Vermont vào kỳ Giáng sinh. Trong khi đó bản dịch tiếng Arab (Al Jama’at AL Kahyaliah) lại có lai nguyên và chủ đích hoàn toàn khác. Năm 1995, có lẽ do phản ứng trước những báo cáo của Liên hợp quốc cho biết số lượng các tác phẩm dịch thuật trong “Thế giới Arab” ít hơn nhiều so với các khu vực lớn khác trên hành tinh. Hội đồng văn hóa tối cao (Maijis al-‘Ala lil-Thaqafah) trực thuộc Bộ Giáo dục Ai Cập đã phát động một Dự án dịch thuật lớn dưới sự chỉ đạo của Tiến sĩ Gaber Asfour. Trải qua một thập kỷ, Dự án đã xuất bản không dưới một nghìn đầu sách dịch (thường phát hành 1000 bản mỗi cuốn), bao gồm tác phẩm của Neruda, Rousseau, Trotsky, Pessoa, Kafka, Eliot, Hegel, Satre, Woolf, Foucault, Cavafy, Chomsky, Freud và các công trình nghiên cứu về những tác giả này. Hầu hết sách dịch thời kỳ đầu đều vi phạm bản quyền, trong đó có Cộng đồng tưởng tượng (số 81). Được bán với giá thấp và có trợ giá, những đầu sách này được phát hành rộng rãi gần như trên toàn Ai Cập. Sự thành công của dự án có thể giúp nó nhanh chóng trở thành một phần ban thường trực của Hội đồng văn hóa tối cao.

Sau sự sụp đổ của chính quyền Suharto ở Indonesia (kéo dài từ tháng 3 năm 1968 đến tháng 5 năm 1998), tình trạng kiểm duyệt về cơ bản được bãi bỏ. Hàng chục nhà xuất bản cả uy tín lẫn kém uy tín mọc lên như nấm. Nhiều nhà xuất bản tìm cách tái bản những đầu sách bị cấm trong một thời gian dài hoặc những cuốn cố ý làm cho tuyệt bản. Ngay sau khi được phép trở lại Indonesia lần đầu sau 27 năm, tôi phát hiện ra rằng một bản dịch Cộng đồng tưởng tượng vi phạm bản quyền đã được nhà xuất bản Pustaka Pelajar ở Jogjakarta in vội in vàng. Đây là một nhà xuất bản nổi tiếng cẩu thả, chuyên lợi dụng sự hiếu kỳ và thiếu hiểu biết của sinh viên thành phố đại học này để trục lợi. Tôi có thể buộc nhà xuất bản phải thu hồi cuốn sách, nhưng không phải vì lý do tiền bạc mà vì chất lượng quả thực tồi tệ của bản dịch. Nhờ sự giúp đỡ của nhiều cựu sinh viên của tôi và nhờ khoản trợ cấp của Văn phòng quỹ Ford tại Jakarta, một bản dịch mới về cơ bản (Komunitas-Komunitas Terbayang) cuối cùng đã được xuất bản vào năm 2001. Học theo Ngô Duệ Nhân, tôi cũng thêm nhiều cước chú bổ sung bằng tiếng Indonesia khẩu ngữ nhằm giúp sinh viên ở đây hiểu được nhiều ám chỉ (allusion) và tham chiếu (reference) của cuốn sách mà chỉ độc giả Anh ngữ mới có thể lĩnh hội dễ dàng. Nhà xuất bản của lần in này là INSIT, một tổ chức phi chính phủ tiến bộ chuyên phụ trách vấn đề tự do thông tin – mà tiếc rằng ngày nay đang kiệt quệ vì những xung độ phe phái nội bộ.

Điều đáng nói là khi đưa ra đề nghị tương tự đối với bản tiếng Anh giá rẻ được nhà Anvil – nhà xuất bản nổi tiếng nhất của Manila – in tại Philippines năm 2003, tôi đã bị từ chối đầy phẫn nộ. Tất nhiền những sinh viên Philippines được đào tạo bằng tiếng Anh đều hiểu được tất cả những tham chiếu (reference) của cuốn sách.

Cuối cùng là hai bản dịch rất đặc biệt, một được xuất bản ở Thượng Hải vào năm 2003, một dự kiến in ở Bangkok cuối 2006. Ấn hành Cộng đồng tưởng tượng ở Cộng hòa nhân dân Trung Hoa là nhà xuất bản nhân dân Thượng Hải, một tập đoàn quốc doanh quy mô lớn. Bản dịch Cộng đồng tưởng tượng này hóa ra là kết quả của một thỏa thuận bí mật giữa nhà xuất bản nhân dân Thượng Hải và Thời báo Trung Hoa của Đài Bắc. Công ty của Đài Bắc không chỉ tiếp tay cho cái về bản chất là hành vi xâm phạm tác quyền tiêu cực, mà còn cho phép phía đồng mưu Thượng Hải tự ý kiểm duyệt văn bản của Ngô Duệ Nhân. Một hệ quả đáng chú ý là việc cắt toàn bộ chương 9, chương mà tôi đưa ra một số bình luận châm biếm Người cầm lái vĩ đại [Mao Trạch Đông – ND] và những nỗ lực gần đây của Đảng Cộng sản Trung Quốc nhằm xây dựng một “chủ nghĩa dân tộc chính thức” đầy thủ đoạn. “Ông nên coi đó là một lời khen dành cho mình”, một người bạn Trung Quốc nói, kèm một nụ cười lém lỉnh, “họ hầu như chưa bao giờ cắt hết các chương của một cuốn sách mà họ muốn xuất bản. Ví dụ hãy nhìn sách của Hillary Clinton – bị cắt bỏ chỉ là mấy câu chỗ này chỗ nọ thôi!”. Lời giới thiệu của Ngô Duệ Nhân cũng bị cắt mà không cho ông biết hoặc được ông chấp nhận, mặc dù đây chỉ là một tường thuật cẩn thận và có tính học thuật nền tảng cá nhân của tôi, bối cảnh chính trị và tri thức khi tôi viết Cộng đồng tưởng tượng, những nội dung chính của cuốn sách trong so sánh với các công trình của Gellner và Smith, và những phê phán của Partha Chatterjee và nhà Hán học Prasenjit Duara. Việc nhắc đến, trong phần kết của nó, đảo Đài Loan “đẹp nhưng tầm thường, nồng nhiệt nhưng phản tri thức” trong khi tương lai vẫn cực kỳ bất định, có lẽ khó mà chấp nhận nổi đối với các nhà kiểm duyệt Bắc Kinh.

Bản dịch tiếng Thái hiện đang sắp hoàn thiện bản thảo. Đây là sản phẩm của một nhóm giáo sư cấp tiến có đầu óc phê phán, trong đó có vài người từng là sinh viên cũ của tôi. Khi xem xét các chương bản thảo, có một điều khiến tôi hết sức ngạc nhiên. Vì ở Thái chế độ quân chủ có uy tín rất lớn nên tôi nghĩ dịch giả sẽ phải sử dụng từ điển “phong kiến” chuyên biệt khi mô tả hoạt động của các vua Thái trong quá khứ và hiện tại. Điều tôi không ngờ được là cùng một từ điển chuyên biệt lại được sử dụng cho tất cả các ông vua nước ngoài, trong đó có những nhân vật không nhận được thiện cảm như William Kẻ chinh phục của London, François I của Paris, Franz II của Vienna, Wilhelm II của Berlin… Tôi đã phản đối điều này và cho biết toàn bộ tinh thần của Cộng đồng tưởng tượng là tinh thần cộng hòa và hầu hết các vị vua đều được bàn đến bằng thái độ châm biếm hoặc thù địch. Tuy nhiên ý kiến phản đối của tôi nhanh chóng bị gạt đi. “Ông không hiểu được truyền thống và hoàn cảnh của chúng tôi”. Vừa cười vừa lo ngại, tôi chỉ còn biết cách trông chờ vào cái có thể được coi là bản dịch “hoàng gia” đầu tiên của Cộng đồng tưởng tượng!

Trên cơ sở các bằng chứng tương đối tản mác này, chúng ta có thể tạm thời đưa ra những kết luận như thế nào?

Sự phân bố về mặt địa lý. Ngoại trừ các chương trình dịch thuật liên kết của Viện xã hội mở dành cho Đông Âu và Liên Xô cũ được phát động vào nửa sau những năm 1990, hầu như không có bằng chứng nào cho thấy một thứ tự thời gian có tính phân hạng của việc xuất bản Cộng đồng tưởng tượng, tức không thể nói các bản dịch khởi đầu ở “phương Tây” rồi kết thúc sau đó ở các nước từng thuộc Thế giới thứ ba. Trong mười năm đầu sau khi ra mắt bản đầu Cộng đồng tưởng tượng, chúng ta thấy có hai bản dịch ở Tây Âu (Đức và Thụy Điển), một ở Đông Âu (Nam Tư), hai ở Mỹ Latin (Brazil và Mexico), hai ở châu Á (Nhật Bản và Hàn Quốc) và một ở Cận Đông (Thổ Nhĩ Kỳ). Cao trào xuất bản các bản dịch bằng ngôn ngữ châu Âu chỉ bắt đầu vào nửa sau những năm 1990. Trong phạm vi mà tôi biết, tất cả các bản dịch đều dựa vào nguyên tác tiếng Anh, không dựa vào các bản Cộng đồng tưởng tượng đã được dịch từ ngôn ngữ của các nước bá quyền khu vực và bá quyền thực dân. Điều này chứng tỏ tiếng Anh ngày nay đang có được ưu thế đặc biệt trên toàn cầu.

Tuy nhiên cũng có những thiếu sót đang chú ý nếu ta nghĩ đến các ngôn ngữ có lượng người nói lớn và lượng người đọc – ở một mức độ ít hơn tùy theo từng địa phương – đông đảo. Ví dụ dễ thấy nhất là “Tiểu lục địa” [Ấn Độ – ND] nơi có hàng triệu người đọc của tiếng Urdu, tiếng Hindi, tiếng Bengali, tiếng Tamil… Chắc chắn nguyên nhân dẫn tới khuyết thiếu này là do di sản cai trị của thực dân Anh. Có lẽ điều khiến ta ngạc nhiên là di sản này đã khiến tiếng Anh, ngay cả ngày nay, vẫn là ngôn ngữ chủ đạo của giáo dục “cấp quốc gia” và của diễn ngôn trí thức. Ví dụ thứ hai là châu Phi (nếu ta thích xếp Ai Cập vào Cận Đông). Không có một bản dịch nào của tiếng Swahili, tiếng Amharic, tiếng Wolof hay tiếng Hausa. Ta có thể quy nguyên nhân của điều này cho địa vị ngôn ngữ của các nước cựu thực dân (tiếng Pháp, tiếng Anh và tiếng Bồ Đào Nha) – mà ngày nay vẫn được sử dụng làm ngôn ngữ của nhà nước và của giáo dục đại học ở nhiều quốc gia châu Phi. Nhưng bản thân vị thế ưu trội này cần phải được giải thích từ các hoàn cảnh kinh tế, xã hội và chính trị xáo trộn của châu Phi sau khi các quốc gia của nó giành được độc lập. Sự vắng mặt của bản dịch tiếng Việt có thể là vấn đề tạm thời, bởi Việt Nam đang phát triển một cách nhanh chóng và dần dần thoát ra khỏi tình trạng tương đối cô lập về mặt tri thức do ba thập kỷ chiến tranh khốc liệt gây ra. Trong trường hợp kỳ lạ nhất là Mẫu quốc Tây Ban Nha. Hiện vẫn chưa có bản dịch nào xuất hiện tại đây, trong khi Bồ Đào Nha đã quyết định bắt kịp thuộc địa châu Mỹ rộng lớn của nó [Brazil – ND] sau mười lăm năm chờ đợi. Song Tây Ban Nha lại là nước duy nhất xuất hiện bản dịch của một ngôn ngữ “quốc gia thứ yếu” (tiếng Catalan).

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Benedict Anderson – Cộng đồng tưởng tượng – LHNB 2018.

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần III


Tất nhiên, những gì xác định nên cuộc khủng hoảng phần nào là thuộc về vấn đề nhận thức. Trong môi trường bên ngoài có thể xuất hiện mối nguy thực sự, cũng có thể chẳng có gì, và bản thân những gì được coi là nguy hiểm cũng thường chỉ là sự phản ánh của văn hóa. Nhằm mục đích phân tích trong khuôn khổ này, một cuộc khủng hoảng là những gì được nhận thức là khủng hoảng và được người sáng lập, người lãnh đạo định nghĩa là khủng hoảng. Các cuộc khủng hoảng xoay quanh những vấn đề liên quan đến sự thích nghi để tồn tại được với môi trường bên ngoài thường có nhiều tiềm năng nhất để làm hé lộ những giả định sâu sắc của những người lãnh đạo.

Một câu chuyện kể về Tom Watson Jr. đã nêu rõ sự quan tâm của ông đối với nhân sự và công tác phát triển quản lý. Có một nhà quản lý trẻ tuổi trong doanh nghiệp này đã ra một số quyết định sai lầm và khiến công ty tiêu tốn vài triệu USD. Anh ta nghĩ rằng mình sẽ bị sa thải, nhưng khi gặp Watson, anh ta nghe vị lãnh đạo này nói rằng: “Không cần phải thôi việc đâu, chàng trai ạ, chúng ta vừa chi tiêu vài triệu USD để bạn có được bài học”.

Nhiều tổ chức đã đối mặt với các dạng khủng hoảng khi doanh thu sa sút, tồn kho cao, công nghệ lỗi thời và hậu quả thường là phải cắt giảm nhân viên để tiết kiệm chi phí. Cách thức mà những người lãnh đạo xử lý các khủng hoảng này đã cho thấy một số giả định của họ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực và quan điểm của họ về bản chất của con người. Ouchi (1981) từng trích dẫn nhiều tình huống minh họa rất ấn tượng, trong đó các công ty Hoa Kỳ trong điều kiện khủng hoảng đã chọn cách: giảm bớt thời gian làm việc trong tuần, nghĩa là giảm bớt lương của tất cả các nhà quản lý và đội ngũ người lao động; thay vì sa thải một số người. Chúng ta từng thấy cách làm này trong cuộc khủng hoảng 2009 vừa qua.

Giả định “các thành viên trong công ty chúng ta là người một nhà, và chúng ta chăm lo lẫn nhau” tại DEC cũng phát xuất từ các giai đoạn khủng hoảng. Khi công ty thịnh vượng, Olsen thường xuyên nổi nóng, nhằm thể hiện mối lo ngại của ông đối với sự tự mãn của các thành viên khác. Tuy nhiên, khi công ty gặp khó khăn, Olsen không bao giờ trừng phạt thuộc cấp hay nổi nóng với bất cứ ai. Thay vì vậy, ông đóng vai trò của một người cha mạnh mẽ, hỗ trợ tích cực cho các thành viên nhằm cho thấy rằng mọi việc không quá tồi tệ như người ta vẫn tưởng, rằng công ty có sức mạnh để đi đến những thành công trong tương lai, và mọi người không nên lo ngại về chuyện phải nghỉ việc, chỉ cần giảm bớt khâu tuyển dụng mà thôi.

Tình hình trái ngược tại Steinbergs, khi người lãnh đạo công ty này thiếu quan tâm đến các nhà quản lý trẻ, thường xuyên sa thải họ rồi sau đó lại tuyển dụng vào làm việc lại khi nhận ra tầm quan trọng của những người này trong việc vận hành hoạt động kinh doanh. Cách làm này dần dần xây dựng nên một công ty trong đó không có niềm tin và mức độ cam kết thấp, những người giỏi sẽ ra đi nếu họ tìm thấy cơ hội khác tốt hơn.

Các cuộc khủng hoảng xoay quanh những vấn đề hội nhập trong nội bộ cũng có thể cho thấy những giả định của người lãnh đạo và gắn chúng vào văn hóa tổ chức. Tôi nhận ra rằng thời điểm tốt nhất để quan sát kỹ được một tổ chức là khi tổ chức đó xuất hiện những hành động phản kháng, bất tuân phục. Phần lớn văn hóa tổ chức đã được gắn chặt với hệ thống thứ bậc, sự ủy quyền, quyền lực và tầm ảnh hưởng. Khi người lãnh đạo bị thách thức thì đó chính là cơ hội tốt nhất để họ gửi đi dấu hiệu về những giả định của riêng mình về bản chất con người và mối quan hệ của con người.

Ví dụ, Olsen đã thể hiện một cách rõ ràng và liên tục về giả định của ông rằng: ông không nghĩ rằng mình hiểu biết tốt nhất, do đó ông chấp nhận và thậm chí là khuyến khích những cuộc tranh luận và sự bất tuân của thuộc cấp bên dưới. Ông gửi đi các dấu hiệu cho thấy ông thực sự dựa vào những thuộc cấp có hiểu biết tốt hơn ông, và họ nên quyết liệt phản đối ông nếu họ cảm thấy điều đó là đúng đắn.

Cách thức người lãnh đạo phân bổ các nguồn lực. Cách xây dựng ngân sách trong tổ chức cũng cho thấy các giả định và niềm tin của người lãnh đạo. Ví dụ, một người lãnh đạo có quan niệm cá nhân là phản đối việc vay nợ sẽ có thành kiến không tốt đối với quy trình xây dựng kế hoạch và ngân sách, với việc từ chối những dự thảo kế hoạch nào dựa quá nhiều vào nợ vay, theo đó làm xói mòn các khoản đầu tư có tiềm năng. Theo nội dung kết quả nghiên cứu về quá trình ra quyết định của ban lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp của Donaldson và Lorsch (1983), các niềm tin của người lãnh đạo về năng lực vượt trội của tổ chức, về cấp độ khủng hoảng tài chính có thể chấp nhận được, và mức độ lành mạnh tài chính của bản thân tổ chức sẽ ảnh hưởng mạnh đến việc lựa chọn các mục tiêu, các phương tiện để đạt mục tiêu, và những quy trình quản lý. Các niềm tin này không những thực hiện chức năng là những tiêu chí để ra quyết định, mà chúng còn là sự hạn chế trong khi ra quyết định, hạn chế nhận thức về các chọn lựa thay thế khác.

Quy trình lập ngân sách và phân bổ nguồn lực của Olsen đã thể hiện rõ niềm tin của ông đối với một hệ thống mang tinh thần doanh nghiệp, phát xuất từ dưới lên trên. Ông luôn luôn phản đối việc các nhà quản lý cấp cao thiết lập nên các mục tiêu và mục đích, xây dựng chiến lược. Thay vì vậy, ông muốn để cho chính những kỹ sư và nhà quản lý cấp dưới được đề xuất, xây dựng kế hoạch, lập ngân sách; sau đó ông và những nhà quản lý cấp cao sẽ xem xét phê duyệt nếu chúng có ý nghĩa. Ông tin rằng mọi người sẽ nỗ lực và cam kết tối đa đối với các dự án và chương trình do chính họ đề xuất, thuyết trình và chịu trách nhiệm.

Chế độ này đã tạo ra rắc rối khi tổ chức DEC phát triển và nhận ra nó đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh, nên cần kiểm soát tốt chi phí. Trong giai đoạn đầu, DEC có đủ kinh phí để trang trải cho mọi loại dự án đầu tư, bất chấp chúng khả thi và có ý nghĩa hay không. Đến cuối thập niên 1980, một trong những vấn đề lớn nhất là làm thế nào để chọn lọc ra các dự án tốt nhất, khi không đủ nguồn lực để đáp ứng cho tất cả. Nỗ lực để đáp ứng cho tất cả các loại dự án đã dẫn đến hậu quả là nhiều dự án then chốt bị trì hoãn, và điều này là một trong những yếu tố chính dẫn đến sự thất bại cảu công ty (Schein, 2003).

Vai trò làm hình mẫu, đào tạo và huấn luyện có chủ ý. Các nhà sáng lập và những người lãnh đạo mới trong các tổ chức nhìn chung đều biết rằng: hành vi hiển thị ra ngoài của họ có giá trị đáng kể trong việc truyền thông các giả định và giá trị đến các thành viên khác, đặc biệt là những người mới gia nhập vào tổ chức. Olsen cùng vài nhà quản lý cấp cao khác đã cho ghi hình lại phần trình bày về triết lý doanh nghiệp của họ, rồi trình chiếu đoạn băng này cho những thành viên mới. Đây là một phần trong nội dung đào tạo ban đầu của DEC. Tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt giữa các thông điệp được truyền tải qua video và những thông điệp mà thành viên mới nhận được khi họ quan sát người lãnh đạo một cách không chính thức. Những thông điệp không chính thức đó lại là một cơ chế huấn luyện và đào tạo mạnh mẽ hơn.

Chẳng hạn, Sam Steinberg đã thể hiện yêu cầu được can thiệp đến từng chi tiết trong hoạt động kinh doanh, bằng cách thường xuyên ghé thăm các cửa hàng và lập biên bản kiểm tra cho từng lần ghé thăm. Khi đang đi nghỉ mát, ngày nào ông cũng gọi điện thoại đến cửa hàng và hỏi thăm các chi tiết của công việc. Ông vẫn duy trì cách thức này ngay cả khi đã sắp nghỉ hưu. Thông qua những câu hỏi, các bài giảng và cách thể hiện sự quan tâm đến chi tiết, ông hy vọng rằng sẽ cho các nhà quản lý khác thấy được ý nghĩa của vấn đề và cách kiểm soát hoàn toàn công việc của từng người. Bằng sự trung thành với các thành viên gia đình mình, Steinberg cũng huấn luyện người lao động của ông cách tư duy về họ và các quyền của những người chủ sở hữu. Còn Olsen thì nỗ lực giảm bớt tầm quan trọng của cấp bậc trong DEC bằng cách lái một chiếc xe hơi nhỏ đi làm, chọn trang phục bình dân, dành nhiều thời gian lang thang đến nơi làm việc của những nhân viên thuộc mọi cấp bậc, và tìm hiểu về cuộc sống riêng của họ.

Cách thức người lãnh đọa phân chia phần thưởng và địa vị. Các thành viên trong mọi tổ chức đều học hỏi từ các trải nghiệm của chính họ đối với sự thăng tiến, từ sự khen thưởng về hiệu quả hoạt động và từ việc họ thảo luận với sếp để biết làm gì thì được khen, làm gì thì bị phạt trong tổ chức. Bản chất của hành vi khen thưởng và trừng phạt, cũng như bản chất của phần thưởng và hình phạt, đều chuyển tải những thông điệp. Những người lãnh đạo có thể nhanh chóng lan tỏa những gì mà họ ưu tiên, các giá trị và giả định của họ bằng cách gắn kết nhất quán những phần thưởng và hình phạt đối với các hành vi mà họ quan tâm.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012