Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần IV


+ Các kỹ năng chuyên sâu: các năng lực đặc biệt mà các thành viên trong nhóm thể hiện để hoàn thành những nhiệm vụ nhất định, khả năng làm được những công việc cụ thể, đã được chuyển giao từ thế hệ này sang thế hệ khác, mà không cần làm rõ bằng văn bản giấy tờ (ví dụ Argyris và Schon, 1978; Coo và Yanow, 1993; Henderson và Clark, 1990; Peter và Waterman, 1982; Ang và Van Dyne, 2008).

+ Các thói quen tư duy, các mô hình trí tuệ và/hoặc ngôn ngữ: những khung mẫu nhận thức được chia sẻ có vai trò định hướng cho nhận thức, tư duy và ngôn ngữ; được các thành viên trong nhóm ứng dụng và hướng dẫn cho những người mới trong quá trình hòa nhập lúc đầu (ví dụ Douglas, 1986; Hofstede, 1991, 2001; Van Maanen, 1979b; Senge, Robert, Ross, Smith và Kleiner, 1994).

+ Các ý nghĩa được chia sẻ: các kiến thức nổi bật mà những thành viên trong nhóm tạo ra khi họ tương tác với nhau (ví dụ, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen và Barley, 1984; Weick, 1995; Weick và Sutcliffe, 2001; Hatch và Schultz, 2004).

+ “Các lối ẩn dụ đặc thù” hay các biểu tượng hội nhập: những cách thức mà các nhóm phát triển để thể hiện nét đặc trưng của mình, có thể được ghi nhận một cách có ý thức hoặc không, nhưng được thể hiện qua tòa nhà làm việc, khung cảnh văn phòng làm việc và các đồ đạc khác của nhóm. Cấp độ văn hóa này cho thấy sự hồi đáp mang tính cảm xúc và thẩm mỹ của nhóm, tương phản với các hồi đáp mang tính nhận thức và thẩm định (ví dụ, Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost, Morgan và Dandridge, 1983; Schultz, 1995).

+ Các nghi thức và lễ kỷ niệm chính thống: những cách thức mà nhóm tiến hành để chào đón các sự kiện quan trọng, phản ánh các giá trị hay “vụ việc” quan trọng như việc thăng tiến, hoàn tất những dự án lớn và vượt qua một chặng đường phát triển (Trice và Beyer, 1993; Deal và Kennedy, 1982, 1999).

Tất cả các khái niệm và hiện tượng trên đây đều liên hệ đến văn hóa và/hoặc phản ánh văn hóa, theo đó chúng xử lý các vấn đề mà nhóm cùng chia sẻ hay duy trì, nhưng không có duy nhất một nội dung nào có thể được coi là văn hóa của một quốc gia, một tổ chức, một lĩnh vực nghề nghiệp hay một nhóm. Các bạn có thể thắc mắc tại sao chúng ta vẫn cần dùng đến từ “văn hóa” trong khi có quá nhiều khái niệm khác như: chuẩn mực, tiêu chí, giá trị, mô hình hành vi, các nghi thức, truyền thống… Tuy nhiên, từ “văn hóa” có thêm nhiều yếu tố then chốt đối với khái niệm chung. Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, chiều sâu, độ rộng và sự thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập.

Sự ổn định trong cấu trúc

Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, ở một mức độ nhất định. Khi nói đến một văn hóa nào đó thì chúng ta đều có hàm ý rằng văn hóa đó không những được chia sẻ mà còn ổn định bởi vì nó xác định nên nhóm. Sau khi chúng ta đã có dược sự nhận diện của nhóm – bộ phận cấu thành quan trọng của văn hóa, thì nó mới trở thành nguồn lực bình ổn chủ đạo và không dễ dàng bị xóa bỏ. Văn hóa là diều vẫn tồn tại ngay cả sau khi một số thành viên của tổ chức đã ra đi. Văn hóa là thứ khó thay đổi bởi vì các thành viên trong nhóm đánh giá cao sự ổn định, từ đó mang lại ý nghĩa và khả năng dự đoán trước.

Chiều sâu

Văn hóa là yếu tố sâu xa nhất của nhóm, và thường không được nhận thức và vì thế nó không mang nhiều tính chất hữu hình và khó có thể nhìn thấy được ngay. Từ quan điểm này, hầu hết các thể loại đã được liệt kê trên đây nhằm mô tả văn hóa đều có thể được dùng để cho thấy sự hiện diện của văn hóa, nhưng chúng không phải là “cốt lõi” của văn hóa. Cần lưu ý rằng điều gì được ghi khắc sâu cũng thường là ổn định.

Độ rộng

Nét đặc trưng thứ ba của văn hóa là sau khi đã được phát triển, nó bao phủ toàn bộ việc thực thi các chức năng của nhóm. Văn hóa có tính lan tỏa và ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cách thức mà tổ chức xử lý các nhiệm vụ trọng tâm, tương tác với các môi trường và thực thi các nghiệp vụ trong nội bộ. Xét theo góc độ này thì không phải nhóm nào cũng có văn hóa, nhưng khái niệm này bao hàm ý nghĩa rằng nếu chúng ta nói đến văn hóa của một nhóm thì chúng ta đang nói đến mọi lĩnh vực hoạt động của nhóm đó.

Thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập

Đặc trưng thứ tư của khái niệm văn hóa và cũng mang đến sự ổn định là việc thành lập mô hình mẫu hoặc sự hôi nhập của các yếu tố riêng biệt vào trong một mô hình lớn hơn hay “một cấu trúc”, theo đó rằng buộc các yếu tố đó gắn kết với nhau sâu sắc hơn. Văn hóa mang hàm ý về các nghi thức, bầu không khí, các giá trị và hành vi được gắn kết với nhau trong một tổng thể, và mô hình mẫu hay sự hội nhập này là điều cốt lõi của văn hóa. Các quá trình xây dựng nên mô hình mẫu hay hội nhập suy cho cùng là phát xuất từ nhu cầu của con người có được một môi trường hợp lý và có trật tự như mong muốn (Weick, 1995). Sự lộn xộn và khó hiểu khiến chúng ta lo ngại, vậy nên chúng ta vẫn tích cực làm giảm bớt sự lo ngại đó bằng cách phát triển quan điểm nhất quán và có trật tự về bản thân các sự vật hiện tượng, về việc chúng nên dịch chuyển như thế nào. Theo đó: “Văn hóa tổ chức, cũng như các loại văn hóa khác, phát triển khi một nhóm các cá nhân cố gắng lý giải và đương đầu với những thế giới của họ” (Trice và Beyer, 1993, p4).

Tiếp đến, chúng ta nên suy nghĩ như thế nào về “cốt lõi” của văn hóa, và chúng ta nên định nghĩa văn hóa một cách chính thức như thế nào? Cách thức hiệu quả nhất để có được định nghĩa cho một thứ trừu tượng như văn hóa là: tư duy trong sự vận động phát triển. Nếu hiểu được văn hóa phát xuất từ đâu, nó phát triển như thế nào thì chúng ta có thể nắm bắt được phần nào yếu tố trừu tượng tồn tại trong vô thức của nhóm, nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của nhóm.

Một đơn vị xã hội có lịch sử tương đồng nhau sẽ đều phát triển cùng một loại văn hóa. Sức mạnh của văn hóa này phụ thuộc vào chiều dài của thời gian, tính ổn định của các thành viên trong nhóm và cường độ cảm xúc của các trải nghiệm thực tế trong lịch sử mà họ đã chia sẻ. Chúng ta đều có ý niệm chung về hiện tượng này nhưng vẫn khó có thể định nghĩa được nó. Định nghĩa chính thức mà tôi đề xuất và ứng dụng tại đây được xây dựng theo quan điểm vận động phát triển và nó tranh luận rằng đặc trưng cốt lõi nhất của văn hóa là: văn hóa là sản phẩm của sự học hỏi mang tính xã hội.

Định nghĩa chính thức về văn hóa

Văn hóa của một nhóm hiện có thể được định nghĩa là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề như trên.

Văn hóa theo định nghĩa này có xu hướng thiên về việc thành lập mô hình mẫu và sự hội nhập. Nhưng nhóm cũng có thể không có kiểu trải nghiệm từ học hỏi như thế này để phát triển được văn hóa. Các nhóm đó có thể có tỷ lệ thay đổi nhân sự lãnh đạo và thành viên khá cao, sứ mạng hay các nhiệm vụ chính yếu đã bị thay đổi, công nghệ nền móng cảu nhóm đã phát triển, hoặc nhóm bị chia tách thành nhiều nhóm nhỏ hơn và chúng phát triển các văn hóa bộ phận cho riêng mình dẫn đến cái mà Joanne Martin và các cộng sự của cô gọi là các văn hóa được khác biệt hóa và/hoặc các văn hóa phân mảnh (Martin, 2002).

Chúng ta đều biết về các nhóm, các tổ chức và xã hội trong đó có những niềm tin và giá trị bất đồng nhau, dẫn đến sự xung đột và hiểu lầm. Nhưng nếu có một khái niệm thiết thực về văn hóa, nó sẽ giúp chúng ta lưu ý đến những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu về sự ổn định, nhất quán và có ý nghĩa của con người. Vì vậy, việc hình thành nền văn hóa, theo định nghĩa này, luôn luôn là sự phấn đấu đề đạt đến một mô hình mẫu và sự hội nhập, ngay cả khi trong nhiều tổ chức thì trải nghiệm lịch sử đã ngăn cản họ có được một mô hình rõ ràng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Advertisements

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần II


Ciba-Geigy

Trong tình huống thứ hai này, tôi được yêu cầu hỗ trợ để xây dựng nên một bầu không khí mang tính cải tiến cho tổ chức, khi doanh nghiệp cảm thấy cần phải linh hoạt hơn để thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng năng động. Đây chỉ là một phần việc trong một dự án tư vấn có quy mô lớn hơn. Công ty hóa chất của Thụy Sĩ này có rất nhiều đơn vị kinh doanh, nhiều bộ phận theo phân vùng địa lý và các nhóm chức năng khác nhau. Sau đó nó đã được sáp nhập với công ty Sandoz và ngày nay là một phần của Novartis.

Khi đã biết về tình hình tồn tại nhiều đơn vị và các vấn đề của Ciba-Geigy, tôi quan sát thấy một số yếu tố cải tiến đang diễn ra tại nhiều nơi trong doanh nghiệp. Tôi đã viết nhiều văn bản, ghi lại các hoạt động cải tiến và thêm vào đó những ý kiến dựa trên kinh nghiệm của cá nhân tôi, sau đó chuyển cho người liên hệ của tôi trong công ty để anh ta chuyển đến nhiều bên liên quan là các cấp thuộc các đơn vị kinh doanh và phân vùng địa lý khác nhau.

Sau đó vài tháng, tôi mới biết là những nhà quản lý nào được tôi gửi trực tiếp các văn bản với tư cách cá nhân cũng đều nhận xét rằng các nội dung là xác đáng và hữu ích, nhưng hiếm khi nào họ chuyển nội dung đã nhận được từ tôi sang tay người khác. Và không có ai nhận được các văn bản từ người liên hệ của tôi cả.Tôi cũng đề xuất tổ chức các cuộc họp với những nhà quản lý thuộc nhiều đơn vị khác nhau, để khơi dậy việc giao tiếp ngang cấp nhưng cũng không ai hưởng ứng. Dù tôi có làm gì đi nữa thì thông tin vẫn không chạy xuyên suốt qua các khối chức năng, các phòng ban hay phân vùng địa lý. Nhưng mọi người đều nhất trí về nguyên tắc thì sự cải tiến cần được khơi nguồn bởi giao tiếp ngang cấp nhiều hơn và điều đó khích lệ tôi cứ tiếp tục “hỗ trợ” doanh nghiệp. Tại sao các văn bản có ích của tôi lại không được luân chuyển giữa các nhà quản lý này?

Cambridge at home

Tình huống minh họa thứ 3 lại rất khác. Cách đây 2 năm, tôi được mời tham gia thành lập một tổ chức theo đó cho phép người ta làm việc tại nhà, vì lý do tuổi tác. Nhóm sáng lập gồm 10 thành viên của Cambridge đã yêu cầu tôi chủ tọa các phiên họp để thiết kế tổ chức này. Để có sự đồng thuận và cam kết cao độ, tôi muốn chắc chắn rằng mọi người trong cuộc họp đều được phát biểu, ngay cả khi điều đó làm tốc độ họp bị chậm lại. Tôi đã không ứng dụng nguyên tắc thảo luận Robert (Robert’s Rule o Order) mà thiên về phong cách xây dựng sống đồng thuận, tuy chậm chạp hơn nhưng tôn trọng mọi quan điểm của mỗi người. Tôi thấy phương pháp tiếp cận với sự đồng thuận này đã phân hóa nhóm sáng lập thành 2 cực: một cực gồm những người hài lòng với phong cách cởi mở hơn và cực kia là những người cho rằng tôi đang chủ trì các “phiên họp tồi tệ nhất từ trước tới nay”. Chuyện gì đã xảy ra?

Amoco

Trong tình huống thứ tư, Amoco – một công ty dầu khí cỡ lớn, sau này được bán lại cho British Petroleum – đã quyết định tập quyền mọi chức năng kỹ thuật vào một đơn vị duy nhất. Các kỹ sư trước kia vẫn là thành viên toàn thời gian của các dự án trong công ty thì nay được cho là “phải đi chào bán dịch vụ” đến khách hàng để đem về cho công ty các khoản phí dịch vụ. Các kỹ sư bây giờ là “những nhà tư vấn nội bộ” và được “tuyển dụng” cho nhiều dự án khác nhau. Họ phản đối lại sự dàn xếp này một cách quyết liệt, và nhiều người đe dọa sẽ thôi việc. Tại sao họ lại phản đối trước sự thay đổi này của tổ chức?

Alpha Power

Alpha Power là tình huống minh họa thứ năm, đây là một công ty điện lực và xăng dầu phục vụ cho một khu vực đô thị lớn và nó đối mặt với thách thức lớn về trách nhiệm môi trường khi bị cáo buộc đã không báo cáo việc sử dụng chất amiăng tại một đơn vị trực thuộc. Các công nhân ngành điện, vốn tự coi mình là các “anh hùng” khi luôn luôn cung cấp được điện trong mọi tình huống, cũng giữ vững quy tắc: người ta không báo cáo về các vụ tràn dầu hay những vấn đề liên quan đến môi trường và an toàn nếu các báo cáo đó gây rắc rối. Tôi đã tham gia một dự án nhiều năm để làm thay đổi cách tự đánh giá cao bản thân mình thành một dạng “anh hùng” khác, khi người ta báo cáo mọi mối đe dọa cho sự an toàn và môi trường thậm chí đó là báo cáo gửi cho các cấp trên hay thông tin cho người ngang cấp được biết. Một khái niệm mới về trách nhiệm cá nhân, tinh thần đồng đội, và sự giao tiếp cởi mở đã được hình thành. Báo cáo và xử lý các vấn đề môi trường đã trở thành công việc được thực hiện đều đặn, nhưng bất chấp việc ủy quyền rõ ràng đến mức nào thì các vấn đề về an toàn vẫn tiếp diễn khi phát sinh các mối quan hệ ngang cấp. Tại sao vậy? Điều gì còn quan trọng hơn cả sự an toàn đối với người lao động và cộng đồng.

Khái niệm Văn hóa có thể giúp ích như thế nào?

Tôi đã không thực sự nhìn ra các nguồn lực gây ảnh hưởng trong bất cứ tình huống nào kể trên cho đến khi tôi bắt đầu tìm kiếm các giả định của bản thân mình về việc các tổ chức này vận hành như thế nào và kiểm tra xem các giả định của mình có đúng với những gì đang diễn ra trong các tổ chức khách hàng của tôi hay không. Bước kiểm tra các giả định chúng, được chia sẻ trong tổ chức hay nhóm và so sánh với các giả định của bản thân sẽ đưa chúng ta đến việc phân tích văn hóa và từ đây trở đi thì văn hóa sẽ là vấn đề trọng tâm.

Hóa ra ở công ty DEC các nhà quản lý cấp cao và hầu hết mọi thành viên khác trong đó đều chia sẻ một giả định rằng: bạn không thể xác định được một điều gì đó là “đúng” hay “có giá trị” trừ khi bạn mang điều đó vào những cuộc tranh luận căng thẳng. Chỉ những ý tưởng nào tồn tại được sau cuộc tranh luận, sau khi đã được xem xét kỹ, thì mới đáng để thực thi và triển khai. Các thành viên trong nhóm còn giả định rằng cách làm này là đúng, và trong bối cảnh đó thì việc tỏ ra lịch sự với người khác là không mấy quan trọng. Tôi trở thành hữu ích hơn cho nhóm khi đã nhận biết được điều này và tôi tiến lên bảng để viết ra những ý tưởng khác nhau mà nhóm đang xử lý. Nếu ai đó bị ngắt lời, tôi sẽ yêu cầu người đó trình bày lại quan điểm chứ không “phạt” kẻ xen ngang. Nhóm thành viên bắt đầu chú ý đến các mục trên tấm bảng của tôi và họ nhận ra chúng có ích đối với việc giao tiếp và quy trình ra quyết định của họ. Sau cùng tôi đã hiểu và chấp nhận một yếu tố then chốt trong văn hóa của họ, thay vì áp đặt văn hóa của mình lên họ. Bằng cách mời lên bảng để can thiệp vào cuộc họp, tôi đã làm thay đổi văn hóa vi mô của nhóm và cho phép họ tuân thủ những gì mà văn hóa tổ chức đã áp đặt.

Trong trường hợp của Ciba-Geigy, rốt cục tôi nhận ra rằng có một giả định vững chắc được chia sẻ: công việc của mỗi cấp quản lý là “lãnh địa riêng tư”, người khác không được phép xen vào. Họ truyền thông đến nhau một bức tranh đậm nét: “công việc của mỗi người cũng giống như căn nhà riêng của người đó, việc tự động gửi đến các thông tin cũng giống như tự ý đến nhà người khác khi chưa được mời”. Gửi các văn bản cho người khác sẽ mang hàm ý: người nhận chưa biết thông tin trong văn bản đó và có thể làm xúc phạm người nhận. Trong tổ chức này, các nhà quản lý kiêu hãnh vì đã biết mọi thứ cần phải biết để làm được việc. Nếu biết được yếu tố văn hóa này, tôi đã gửi văn bản trực tiếp đến từng người quản lý, chứ không gửi qua người liên hệ. Họ sẽ chấp nhận các thông tin từ phía tôi gửi, vì tôi được doanh nghiệp trả tiền khi làm việc như một nhà tư vấn và chuyên gia.

Trong các cuộc họp ở Cambridge, các thành viên trong đó đều có những kinh nghiệm khác biệt nhau về hội họp. Những ai đi theo nguyên tắc thảo luận Robert chính thống đã có trong nhiều tổ chức phi lợi nhuận khác nhau đều nhất quyết cho rằng đây là cách tốt nhất để tiến hành hội họp. Những người khác không có kinh nghiệm về việc này thì có thể chấp nhận phong cách xuề xòa của tôi. Thực ra các thành viên này đến từ nhiều nền văn hóa bộ phận khác nhau. Torng khi đào tạo văn hóa về quan hệ con người, tôi đã học được giá trị của việc lôi cuốn người ta vào việc thực thi các quyết định một cách hiệu quả hơn và cố gắng xây dựng loại văn hóa vi mô này cho nhóm Cambridge. Chỉ khi nào tôi điều chỉnh được phong cách của mình theo phong cách của họ thì tôi mới bắt đầu có thể xây dựng nhóm này đi theo phong cách mà tôi ưa thích hơn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần I


Văn hóa là thứ trừu tượng, nhưng các nguồn lực phát xuất từ văn hóa, được tạo thành từ tình hình xã hội và tổ chức, là mạnh mẽ. Nếu không hiểu được các ảnh hưởng của những nguồn lực này thì chúng ta sẽ trở thành nạn nhân của chúng. Các nguồn lực văn hóa có sức mạnh bởi vì chúng hoạt động bên ngoài nhận thức của chúng ta. Ta cần hiểu được các nguồn lực này không những bởi vì chúng có sức mạnh, mà còn vì chúng lý giải được nhiều trải nghiệm khó hiểu và gây thất vọng trong đời sống xã hội và tổ chức. Quan trọng hơn hết, hiểu được các nguồn lực văn hóa còn cho phép chúng ta tự hiểu rõ chính mình hơn.

Cần giải thích điều gì?

Hầu hết chúng ta với tư cách là sinh viên, nhân viên, nhà quản lý, nhà nghiên cứu hay nhà tư vấn đều làm việc trong các nhóm và các tổ chức đủ loại, và phải giải quyết các vấn đề trong đó. Nhưng chúng ta vẫn liên tục thấy khó khăn đến kỳ lạ trong khi tìm hiểu và đánh giá nhiều sự việc mà chúng ta quan sát và trải nghiệm trong đời sống tổ chức. Có rất nhiều điều dường như là “quan liêu”, “mang tính chính trị” hay rõ ràng là “phi lý”. Những người được ủy quyền, đặc biệt là các “sếp” trực tiếp của chúng ta, thường làm cho chúng ta chán nản hoặc họ không hành động một cách toàn diện, và những người mà ta vẫn coi là “những nhà lãnh đạo” của tổ chức cũng thường làm chúng ta thất vọng.

Khi tranh luận hay thương lượng với những người khác, chúng ta thường không thể hiểu được các “đối thủ” của mình đã đứng trên những vị thế “kỳ cục” như thế nào. Khi quan sát các tổ chức khác, chúng ta thường không hiểu nổi tại sao “những con người thông minh lại có thể làm những trò ngớ ngẩn đến vậy”. Chúng ta nhận ra những khác biệt văn hóa trên cấp độ dân tộc hay quốc gia, nhưng lại lúng túng khi xem xét ở cấp độ nhóm, tổ chức hay nghề nghiệp. Gladwell (2008) trong tác phẩm nổi tiếng Người ngoài cuộc (Outliers) đã có những ví dụ sinh động cho việc văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức đã lý giải các sự kiện bất thường như tai nạn máy bay hay thành công của một số công ty luật như thế nào.

Là những người quản lý, khi cố gắng thay đổi hành vi của các thuộc cấp, chúng ta thường đối mặt với “sự kháng cự trước sự thay đổi” với mức độ khá vô lý. Chúng ta chứng kiến các phòng ban trong tổ chức của mình dường như quan tâm đến chuyện đấu đá lẫn nhau hơn là làm sao cho công việc được chạy tốt. Chúng ta nhìn thấy những vấn đề trong giao tiếp, trao đổi thông tin và sự hiểu lầm không đáng có giữa các nhóm thành viên đều là những người “biết điều”. Chúng ta có giải thích cụ thể về việc tại sao cần làm những cái khác, nhưng mọi người vẫn cứ làm những gì họ đang làm và bỏ ngoài tai ý kiến của chúng ta.

Là những người lãnh đạo đang nỗ lực làm cho tổ chức của mình có năng suất cao hơn trước áp lực môi trường ngày càng lớn, chúng ta đôi khi ngạc nhiên với tỷ lệ mà các cá nhân hay nhóm trong tổ chức liên tục có những cách hành xử rõ ràng là không hiệu quả, thường đe dọa đến sự sống còn của cả tổ chức. Khi chúng ta cố gắng làm cho công việc có liên quan đến nhiều nhóm khác nhau được trôi chảy, chúng ta thường phát hiện ra rằng họ không trao đổi thông tin với nhau và mức độ mâu thuẫn giữa các nhóm trong tổ chức và trong cộng đồng là cao đến mức kinh ngạc.

Là những người giảng dạy, chúng ta có khi nhìn thấy các hiện tượng kỳ lạ khi mà các lớp học hành xử hoàn toàn khác nhau, ngay cả khi chúng ta sử dụng cùng một tài liệu và phương pháp giảng dạy. Nếu chúng ta là người lao động đang xem xét tìm kiếm một công việc mới, chúng ta nhận ra là các công ty rất khác biệt nhau trong phương pháp tiếp cận, ngay cả khi đó là những công ty trong cùng một ngành và hoạt động trên cùng một địa bàn. Chúng ta cảm thấy sự khác biệt thậm chí khi đi qua ngưỡng cửa của các tổ chức khác nhau như nhà hàng, ngân hàng, cửa hàng và hãng hàng không.

Là thành viên thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, chúng ta hiểu rằng để trở thành một bác sĩ, một luật sư, một kỹ sư, một người làm kế toán hay một nhà quản lý đều có liên quan không những đến việc học tập các kỹ năng chuyên ngành, mà còn đến việc ứng dụng các giá trị và chuẩn mực nhất định – chúng thể hiện rõ đặc trưng nghề nghiệp. Nếu vi phạm những chuẩn mực đó, chúng ta có thể phải rời bỏ ngành. Nhưng các chuẩn mực này là từ đâu mà có và làm thế nào chúng ta có thể hài hòa được khi mỗi lĩnh vực ngành nghề đều cho rằng các chuẩn mực và giá trị của mình là đúng đắn? Tại sao trong một bệnh viện, các bác sĩ, y tá và nhà quản lý lại thường “chặt chém” lẫn nhau thay vì cộng tác để nâng cao hiệu quả chăm sóc bệnh nhân? Tại sao các nhân viên trong một tổ chức đã báo cáo về những điều kiện không an toàn, nhưng tổ chức vẫn tiếp tục cho vận hành đến khi xảy ra một tai nạn nghiêm trọng?

Khái niệm văn hóa giúp lý giải và “bình thường hóa” mọi hiện tượng trên. Nếu hiểu được các động lực của văn hóa, chúng ta sẽ ít bối rối hơn, đỡ bực mình và lo lắng khi gặp phải cách hành xử kỳ cục và dường như phi lý của những người con người trong tổ chức, và chúng ta sẽ hiểu sâu hơn không những về nguyên nhân tại sao các nhóm hay các tổ chức lại khác biệt khác nhau, mà còn biết rõ hơn về lý do tại sao họ thay đổi là điều rất khó.

Quan trọng hơn nữa, nếu chúng ta hiểu biết về văn hóa, chúng ta còn có thể tự hiểu mình rõ hơn và nhận ra một số nguồn lực đang vận hành trong chính chúng ta, xác định nên chúng ta là ai. Sau đó chúng ta sẽ hiểu rằng cá tính và đặc điểm của mình cũng phản ánh các nhóm đã xã hội hóa chúng ta, các nhóm mà chúng ta được đồng nhất và các nhóm mà chúng ta muốn gia nhập. Văn hóa không những bao quanh mà nó còn nằm bên trong mỗi chúng ta.

Năm tình huống minh họa

Để minh họa cho việc văn hóa giúp làm sáng rõ tình trạng của tổ chức như thế nào, tôi trình bày những tình huống mà tôi có trải nghiệm khi là nhà tư vấn.

DEC

Trong tình huống đầu tiên với công ty Thiết bị kỹ thuật số (DEC), tôi được yêu cầu hỗ trợ ban quản lý của doanh nghiệp này để cải thiện hoạt động giao tiếp, các mối quan hệ giữa các cá nhân với cá nhân, và việc ra quyết định (Schein, 2003). DEC được thành lập từ giữa thập niên 1950 và từng là một trong các doanh nghiệp thành công nhất trong việc giới thiệu sự tương tác giữa các máy tính, điều mà ngày nay đã trở thành hiển nhiên. Công ty đã thành công rực rỡ trong 25 năm nhưng sau đó phát sinh nhiều khó khăn và kết quả là được bán cho Compaq trong năm 1996.

Sau nhiều buổi họp với ban quản lý công ty, tôi nhận thấy, trong số nhiều thứ khác, những điểm sau: (1) tỷ lệ ngắt lời nhau, đối đầu và tranh luận trong công ty là cao, (2) quá nhiều cảm xúc về những quy trình hoạt động được đề xuất, (3) sự thất vọng lớn khi có thể trình bày quan điểm, (4) xu hướng mà mỗi thành viên trong nhóm đều muốn mình luôn luôn là người chiến thắng và (5) sự thất vọng chung khi mất rất nhiều thời gian để có một quyết định sau cùng.

Sau nhiều tháng, tôi trình bày nhiều đề xuất về việc cần lắng nghe nhiều hơn, không ngắt lời nhau, xử lý trên lịch trình công việc một cách có trật tự hơn, những ảnh hưởng tiêu cực có thể có từ việc để cho xuất hiện quá nhiều cảm xúc và xung đột cao độ, và yêu cầu cần hạ thấp mức độ thất vọng. Các thành viên trong ban quản lý nói rằng các đề xuất là hữu ích, và họ có chỉnh sửa một vài chi tiết trong quy trình làm việc, ví dụ như kéo dài thời gian của một số cuộc họp. Tuy nhiên, mô hình căn bản vẫn không thay đổi gì cả. Bất chấp cách thức can thiệp từ các nỗ lực, phong cách của ban quản lý công ty về căn bản vẫn như trước. Có thể giải thích hiện tượng này như thế nào đây?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Định nghĩa về văn hóa và lãnh đạo tổ chức


Để viết về văn hóa doanh nghiệp, tôi sẽ làm trước hết 3 việc: (1) xác định khái niệm văn hóa, (2) trình bày về sự liên hệ mật thiết giữa văn hóa và lãnh đạo, và (3) cho thấy việc nghiên cứu về văn hóa và lãnh đạo đã phát triển như thế nào trong một thập niên vừa qua. Để hiểu được một cách đầy đủ sự phát triển này, đầu tiên chúng ta cần phải thống nhất được một định nghĩa về văn hóa, để sau đó các bạn có thể nắm bắt được khi tôi nói về sự khởi đầu, tăng trưởng và phát triển văn hóa. Tương tự như vậy, chúng ta cần định nghĩa được sự lãnh đạo, bởi vì hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo trong cả giới học thuật lẫn lý thuyết ứng dụng, có nhiều nội dung mô tả các năng lực căn bản của một người lãnh đạo và nhà lãnh đạo nên làm gì khi muốn tăng hiệu suất của tổ chức, những nội dung mà sinh viên và người thực hành không thể suy luận ra là nên tin theo hay nên bỏ qua.

Để bắt đầu làm sáng tỏ những vấn đề trên, chúng ta cần xây dựng được một bản đồ khái niệm cho toàn bộ lĩnh vực và cần có một tập hợp các tên gọi để xác định từng vị trí trên bản đồ đó. Chủ đề chính của sách này là văn hóa tổ chức tập trung vào mọi loại tổ chức: tư nhân, công chúng, chính phủ và phi lợi nhuận. Khi xử lý vấn đề trong khu vực tư nhân, chúng ta thường gọi nó là “văn hóa doanh nghiệp”. Nhưng ở đây, tôi sẽ đề cập đến văn hóa của quốc gia và dân tộc – khái niệm mà tôi đặt tên là văn hóa vĩ mô (macroculture), và đối với nhiều nhóm nghề nghiệp khác nhau góp phần hình thành nên các tổ chức thì nó là văn hóa bộ phận (subculture). Vì một số mục đích nhất định mà có thể coi các lĩnh vực nghề nghiệp, chẳng hạn y khoa, luật, cơ khí công trình, và một số tổ chức vượt trội là những loại văn hóa vĩ mô, nhưng ảnh hưởng chính yếu của chúng lại được thể hiện như những văn hóa bộ phận trong tổ chức. Trong phần này tôi cũng trình bày thêm về văn hóa của những đơn vị nhỏ, gắn liền trong tổ chức, chẳng hạn như nhóm phẫu thuật hay nhóm đặc nhiệm, vượt qua phạm vi lĩnh vực ngành nghề. Loại đơn vị này ngày càng được quan tâm khi nó sở hữu một thứ văn hóa vi mô (mircoculture). Các tên gọi được tóm tắng trong Bảng 1.

Bảng 1: Các loại văn hóa

Văn hóa Trường hợp
Văn hóa vĩ mô Các quốc gia, dân tộc và các nhóm tôn giáo, các ngành nghề đã tồn tại trên quy mô toàn cầu
Văn hóa tổ chức Các tổ chức tư nhân, công chúng, phi lợi nhuận, các tổ chức chính phủ
Văn hóa bộ phận Các nhóm nghề nghiệp trong các tổ chức
Văn hóa vi mô Các hệ thống vi mô bên trong hay ngoài các tổ chức

Phương pháp tiếp cận về khái niệm

Phương pháp tiếp cận của tôi mang tính quan sát và khách quan, không mang theo cảm tính, khi tôi rút ra kết luận từ các kiến thức hàn lâm và cả những trải nghiệm sống của tôi (Schein, 1987a, 2008). Để cho các kiến thức sách vở trở thành hữu ích thì nó phải soi sáng được những trải nghiệm và giải thích được những gì làm cho chúng ta bối rối hay hứng thú khi quan sát thấy. Nếu không thể lý giải được các trải nghiệm  bằng các công trình nghiên cứu hay việc xây dựng lý thuyết hiện có, thì các học giả/nhà thực hành phải tự phát triển các khái niệm của riêng mình và từ đó củng cố cho lý thuyết đang tồn tại. Như chúng ta sẽ thấy, lĩnh vực văn hóa mang đến nhiều cơ hội để phát triển các khái niệm mới bởi vì người ta chưa nghiên cứu đầy đủ trong phạm vi của các nhóm, các tổ chức và các loại hình nghề nghiệp nhằm phổ biến một lý thuyết mới. Văn hóa vẫn còn là một lĩnh vực đang phát triển. Các hàm ý theo phương pháp luận này đối với sinh viên là: cần đi ra ngoài và trải nghiệm các loại hình văn hóa khi đã được đọc về chúng. Hãy ghé thăm các tổ chức, và tự mình quan sát.

Văn hóa vừa là một hiện tượng năng động của hiện tại, vừa là một cấu trúc nền tảng mang tính cưỡng chế có ảnh hưởng đến chúng ta theo nhiều cách thức khác nhau. Văn hóa luôn luôn được thiết lập lại và được sáng tạo ra bởi sự tương tác với các cá nhân khác và bởi chính những hành vi của chúng ta. Khi chúng ta có ảnh hưởng trong việc xây dựng nên cách hành xử và các giá trị cho những người khác, chúng ta nghĩ đó là “sự lãnh đạo” và nó đang tạo điều kiện để hình thành một văn hóa mới. Đồng thời, văn hóa mang hàm ý về sự ổn định và cứng nhắc khi xét theo góc độ: cách thức mà chúng ta được cho là nhận thức, cảm giác và hành động trong một xã hội, một tổ chức hay một lĩnh vực nghề nghiệp nào đó đều là những cách mà chúng ta đã học hỏi được từ các trải nghiệm khi hòa nhập xã hội và văn hóa trở thành công thức để duy trì “trật tự xã hội”. Các “quy tắc” của trật tự xã hội giúp dự đoán được các hành vi mang tính xã hội, làm hài hòa các cá nhân và giúp chúng ta nhìn thấy được ý nghĩa trong những việc mình làm. Văn hóa đem lại cho chúng ta ngôn ngữ, và ngôn ngữ giúp ta tìm thấy ý nghĩa trong đời sống hàng ngày. Có thể cho rằng văn hóa là nền móng của trật tự xã hội mà chúng ta đang sống và là nền móng của các nguyên tắc mà chúng ta tuân thủ. Văn hóa của các hệ thống vĩ mô, như các xã hội chẳng hạn, là ổn định hơn và có trật tự hơn bởi vì chúng đã thường tồn tại trong khoảng thời gian dài. Các loại văn hóa tổ chức thường khác nhau về cường độ và tính ổn định vì chúng phụ thuộc vào thời gian tồn tại và mức độ cảm xúc có được kể từ khi văn hóa được hình thành. Các văn hóa nghề nghiệp cũng sẽ khác nhau, từ các loại văn hóa có cấu trúc cao như ngành y khoa cho đến các loại văn hóa dễ thay đổi như nghề quản  lý. Các văn hóa vi mô là dễ biến đổi nhất, năng động nhất và vì thế chúng đem lại những cơ hội đặc biệt để nghiên cứu sự hình thành và phát triển văn hóa.

Mối liên kết giữa văn hóa và lãnh đạo được nhìn thấy rõ nhất trong các loại văn hóa tổ chức và văn hóa vi mô. Thứ văn hóa mà sau cùng chúng ta nhìn thấy trong các hệ thống này thường là kết quả của việc làm rõ tất cả những gì mà người sáng lập hay nhà lãnh đạo đã áp đặt lên một nhóm trong hệ thống. Khi đó văn hóa, suy cho cùng, đã được tạo ra, áp vào, phát triển và kiểm soát bởi các nhà lãnh đạo. Cùng lúc đó, với sự trưởng thành của nhóm, văn hóa liên quan đến việc khống chế, bình ổn, đem đến một cấu trúc và ý nghĩa cho các thành viên trong nhóm thậm chí tới cả quan điểm cao nhất về việc xác định loại hình lãnh đạo nào sẽ được chấp nhận trong tương lai. Nếu một số thành tố trong một văn hóa nhất định đã trở nên không phù hợp, các nhà lãnh đạo phải bao phủ lên nó bằng thứ văn hóa của mình và đẩy nhanh tốc độ cải cách bằng các chương trình thay đổi văn hóa mang tính bắt buộc và được quản lý. Các quá trình năng động trong việc xây dựng và quản lý văn hóa là điều cốt lõi đối với sự lãnh đạo và giúp bạn nhận thức được rằng lãnh đạo và văn hóa là hai mặt của một vấn đề. Lý thuyết rộng về lãnh đạo sẽ không được thảo luận ở đây, nhưng sự gắn kết giữa văn hóa và lãnh đạo sẽ được trình bày rõ trong các bài.

Chúng tôi đã tiến hành việc mở rộng cách trình bày văn hóa tổ chức để bao hàm cả văn hóa bộ phận của các ngành nghề, văn hóa vĩ mô của các quốc gia/dân tộc và nhiều loại văn hóa vi mô khác. Có nhiều lý do cho sự mở rộng này. Đầu tiên là, tất cả các ngành nghề và lĩnh vực kiến thức trên thế giới ngày càng trở nên phức tạp và mang tính kỹ thuật nhiều hơn, khiến cho các văn hóa nghề nghiệp càng khác biệt nhau cao độ và từ đó xuất hiện ngày càng nhiều ngôn ngữ và các khái niệm khác nhau. Hàm ý có thể thấy ngay lập tức ở đây là: việc điều phối hài hòa các loại văn hóa bộ phận trong các tổ chức ngày càng trở nên khó khăn hơn. Thứ hai, là sự bùng nổ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và sự liên kết thành mạng lưới toàn cầu đang thay đổi bản chất của việc định nghĩa công việc, việc xác định như thế nào là hoàn thành công việc và làm thế nào để xác định các phạm vi của tổ chức. Nếu sự tăng trưởng và phát triển văn hóa là một chức năng của sự tương tác giữa con người, và nếu sự tương tác của con người đang có thay đổi lớn thì bản thân việc hình thành và phát triển của văn hóa cũng đang thay đổi dưới nhiều cách thức còn chưa được khám phá.

Bảng 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc nghiên cứu văn hóa

+ Sự phức tạp mang tính công nghệ/khoa học của mọi chức năng ngày càng gia tăng
+ Mạng lưới toàn cầu thông qua công nghệ thông tin
+ Ngày càng có nhiều tổ chức đa văn hóa, do sáp nhập hoặc liên doanh
+ Có nhiều vấn đề về tổ chức liên quan đến hiện tượng Trái Đất nóng dần lên và tính bền vững

Thứ ba là, với sự toàn cầu hóa của các tổ chức trong lĩnh vực công và tư, các nhóm đa văn hóa sẽ làm nhiều việc hơn và phát triển nhiều loại hình văn hóa vĩ mô. Để hiểu được một tổ chức có nhiều loại văn hóa vĩ mô, chẳng hạn như một đơn vị được hình thành từ sự sáp nhập hay một liên doanh, có thể bắt đầu thực hiện chức năng như thế nào, chúng ta cần hiểu rõ hơn về các động lực của những hệ thống vi mô. Tuy nhiên chúng ta hiện chưa hiểu biết nhiều về việc làm thế nào để nhanh chóng đào tạo được một nhóm dự án đa quốc gia, đa ngành nghề; chẳng hạn một nhóm chăm sóc sức khỏe của Liên hiệp quốc được gửi đến một khu vực đang có thiên tai tại một quốc gia đang phát triển. Trong khi đó, việc nghiên cứu về văn hóa tổ chức sẽ mang lại những chỉ dẫn về cách thức để tư duy và triển khai công tác đào tạo này.

Thứ tư là, sự khủng hoảng xung quanh hiện tượng Trái Đất nóng dần lên, biến đổi khí hậu và yêu cầu về tính bền vững sẽ ảnh hưởng đến mọi cấp độ văn hóa đã được xác định trước kia. Điều này không những dẫn đến việc thành lập các tập hợp tổ chức hoàn toàn mớiv ới những sứ mạng là tối cao được gắn kết với các vấn đề toàn cầu như trên, mà các tổ chức trong khu vực tư nhân cũng ngày càng phải quan tâm tìm hiểu nhiều hơn xem trách nhiệm môi trường cần được làm rõ trong sứ mạng cốt lõi của họ như thế nào và sứ mạng đó cần được thể hiện dưới góc độ văn hóa ra sao.

Tóm lại, để hiểu được bất kỳ cấp độ văn hóa nào cũng đòi hỏi phải có hiểu biết về tất cả các cấp độ khác. Các vấn đề về quốc gia, dân tộc, nghề nghiệp, tổ chức và hệ thống vi mô đều có mối tương quan gắn kết nhau.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Văn hóa và ra quyết định – Phần cuối


Một nhà quản trị người Brazil hiện đang làm việc cho một công ty Mỹ, chịu trách nhiệm đàm phán mua hàng của một doanh nghiệp Hàn Quốc đã nói “Trong ngày đầu tiên, chúng tôi cùng đồng ý 3 điều khoản. Đến ngày thứ hai, những nhà đàm phán người Mỹ muốn bắt đầu đàm phán về điều khoản thứ 4, nhưng phía Hàn Quốc lại muốn quay lại và bàn luận lại về 3 điều khoản đầu. Sếp của tôi gần như bị sốc”.

Những gì mà các thành viên đàm phán người Mỹ học được từ trường hợp này là phong cách Mỹ không thể đơn giản áp dụng cho các nền văn hóa khác. Ví dụ, những nhà quản trị đến từ nền văn hóa không phải Mỹ thường hạn chế chia sẻ thông tin cho đế khi hiểu toàn bộ dự án. Nhưng họ cũng phải biết rõ mình không thể dễ dàng bỏ qua quá trình ra quyết định nhanh chóng của những đồng nghiệp người Mỹ. Phải làm gì đây? Cách tốt nhất là tự điều chỉnh, cố gắng nhượng bộ khi có thể và nên tỏ thái độ trước những quyết định của đối phương. Ví dụ, các quản trị người Mỹ có thể tìm cách trấn an ông sếp vốn không kiên nhẫn của mình, không nên để ông ta tham dự trực tiếp vào các cuộc họp và gửi báo cáo thường xuyên về tiến trình công việc. Còn các nhà quản trị đến từ nền văn hóa khác có thể chia sẻ thông tin khi cần, và nên nói những câu kiểu như:: “Chúng tôi sẽ xem xét toàn bộ dự án trước khi đi vào chi tiết”.

Hộp 7: Quản trị trong bối cảnh sáp nhập Daimler – Chrysler

Vài tháng 5 năm 1998, Công ty Daimler-Benz và Công ty Chrysler, 2 nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới đồng ý phối hợp kinh doanh thông qua hình thức “sáp nhập bình đẳng”.

Thương vụ sáp nhập Daimler-Chrysler này mất thời gian khoảng 1 năm. Quá trình đàm phán về khả năng sáp nhập 2 công ty này bắt đầu vào ngày 18/01/1998. Sau khi nhận được sự thông qua của các bên liên quan, ngày 12/12/1998 thương vụ này được hoàn thành. Thương vụ này đã tạo ra nhà sản xuất ô tô đứng thứ 3 thế giới về doanh thu với 115,3 tỷ USD năm 1998, đứng thứ 5 thế giới về số lượng sản phẩm được bán ra với con số 4 triệu xe con và xe tải. Schrempp và Eaton cùng giữ vị trí đồng chủ tịch và đồng giám đốc điều hành.

Công ty Daimler-Chrysler đã tự tin rằng liên doanh này sẽ khai thác hiệu quả những cơ hội kinh doanh trên thị trường ô tô toàn cầu về khái cạnh địa lý và phân khúc sản phẩm. Tuy nhiên, các chuyên gia phân tích cho rằng để phi vụ sáp nhập này thành công, có một số vấn đề chính cần quan tâm. Một trong những vấn đề nổi cộm nhất là văn hóa doanh nghiệp. Phong cách quản trị Đức và Mỹ là khác nhau. Xung đột văn hóa có thể là rào cản chính mà chúng ta cần xác định trước khi thực hiện sáp nhập. Để giảm thiểu xung đột văn hóa, Schrepp quyết định cho phép các bộ phận duy trì văn hóa hiện tại. Công ty Chrysler tiếp tục tự chủ trong phân khúc sản xuất xe ô tô con và xe tải trong khi công ty Daimler tiếp tục phát triển dòng xe cao cấp Mercedes. Theo các chuyên gia phân tích, chiến lược này có thể không duy trì được bao lâu. Vào năm 2007, công ty Chrysler đã hoạt động kém hiệu quả và công ty này đã phải thay thế chủ tịch cũ James Holden người Mỹ bằng Dieter Zetsche người Đức.

Trong một cuộc phỏng vấn với Financial Times đầu năm 1999, Schrempp đã thừa nhận rằng thương vụ sáp nhập Daimler-Chrysler đã không phải là thương vụ sáp nhập bình đẳng mà thực chất là Daimler-Benz đã thâu tóm Chrysler.

Xung đột văn hóa

Daimler-Chrysler thành công phụ thuộc vào việc hợp nhất hai văn hóa doanh nghiệp khác nhau Theo Giáo sư Ulrich Steger của trường kinh doanh Lausanne, “Nếu họ không tạo ra được bầu không khí học tập lẫn nhau, họ có thể tạo ra thảm họa không thể tin nổi”. Daimler-Benz có đặc trưng ra quyết định theo phương pháp, khuôn mẫu trong hi Chrysler lại khuyến khích sự sáng tạo. Chrysler được xem là biểu tượng của sự linh hoạt và sức bật Mỹ trong khi Daimler-Benz lại đề cao các giá trị phân quyền và ra quyết định tập trung. Những sự khác nhau về văn hóa này sớm hiện ra trong các hoạt động hàng ngày của công ty. Ví dụ, cán bộ quản lý của Chrysler nhanh chóng làm cho các bộ phận quản lý cảu Daimler-Benz thất vọng. Cán bộ điều hành của Daimler-Benz  đã bối rối khi thấy Eaton thể hiện tình cảm của mình bằng nước mắt trong bài phát biểu trước các cán bộ điều hành khác. Phong cách và hình thức xe của Chrysler và Daimler-Benz cũng trái ngược nhau. Một vấn đề đối ngược nhau nữa đó là cách trả lương và thưởng cho cán bộ điều hành. Người Đức không thích khoảng cách lương quá chênh lệch và không chấp nhận điều chỉnh lương của đội ngũ quản lý cao cấp. Các CEO người Mỹ thường được trả lương hậu hĩnh. Eaton nhận được tổng lương và thưởng là 10,9 triệu USD năm 1997.

Những nỗ lực vượt qua khoảng cách lớn

Daimler-Chrysler đã thực hiện một số sáng kiến nhằm thu hẹp khoảng cách về văn hóa. Người Đức cũng tham gia các lớp học về thấu cảm văn hóa. Người Mỹ trong liên doanh mới này được khuyến khích chi tiết hơn các kế hoạch trong khi người Đức thì phải thực hành nhiều hơn về sự tự do. Các nhà phân tích đã chỉ ra rằng người Mỹ và người Đức có thể tiến lại gần nhau hơn. Họ học ngôn ngữ và phong cách giao tiếp của nhau. Khi cổ phiếu của liên doanh Daimler-Chrysler giao dịch vào 17 tháng 11 năm 1997, các công nhân người Đức đã tổ chức tiệc theo kiểu Mỹ.

Daimler dành quyền bá chủ

Năm 2000 đã có sự ra đi của lãnh đạo cấp cao tại trụ sở chính của Chrysler ở Detroit. Hai chủ tịch rất thành công của Chrysler là người Mỹ, James Holden và Thomas Stallkamp, đã bị sa thải.

Holden bị sa thải chỉ sau 7 tháng đương nhiệm. Stallkamp thay thế cho Holden cũng đã từ chức sau đó chỉ 12 tháng. Không ai có thể tin nổi trong thời gian 19 tháng lại có 2 CEO phải ra đi. Zatsche, CEO mới được bổ nhiệm tại Chrysler Hoa Kỳ, từng là lãnh đạo của Daimler và là bạn thân của Schrempp. Ông này ngay sau đó đã bổ nhiệm Wolfgang Bernhard, một cán bộ quản lý của Daimler, giữ vị trí giám đốc hoạt động sản xuất (COO). Điều này chưa từng xảy ra đối với thị trường Mỹ và đã làm cho công nhân Mỹ nản chí. Hầu hết công nhân đã phẫn nộ và thất vọng bởi vì họ cảm giác như mình đang bị trừng phạt.

Daimler-Chrysler gặp rắc rối

Các nhà phân tích cho rằng Daimler-Chrysler đã sa thải khoảng 20.000 đến 40.000 việc làm tại Chrysler Bắc Mỹ và đóng cửa vĩnh viễn ít nhất một trong số 13 nhà máy tại Mỹ và Canada bởi vì thiệt hại tài chính năm 2000.

Sau khi quý 3 bị mất hơn một nửa tỷ USD và quý 4 năm 2000 tiếp tục lỗ, Schrempp đã nói với nhân viên rằng Chrysler chỉ chiếm 13,5% thị trường ô tô Mỹ nhưng nhân viên lại chiếm tới 20% trong ngành sản xuất xe hơi. Đầu 2001, Daimler-Chrysler thông báo tiếp tục cắt giảm 26.000 việc làm tại liên doanh này. Zetsche đã nói rằng “Không ai muốn điều này xảy ra, cá nhân tôi không muốn điều này xảy ra”. Ông cho rằng đây là một quyết định khó khăn nhưng nó cần thiết để công ty đối mặt với sự cạnh tranh “tàn khốc” và doanh số bán hàng giảm trên thị trường ô tô Hoa Kỳ. Zetsche nói rằng phần lớn việc làm bị cắt giảm sẽ thông qua các chương trình về hưu sớm, sa thải, và các chương trình khác. Khoảng 3/4 số việc làm bị cắt giảm được thực hiện trong năm 2001.

Tại sao thương vụ sáp nhập này thất bại trong việc tìm ra cách hòa hợp

Các nhà phân tích cho rằng sáp nhập sẽ có lợi cho kinh doanh nhưng sự đối nghịch về văn hóa và phong cách quản lý là minh chứng về những cản trở trong quá trình thực hiện hòa hợp. Daimler-Chrysler đã nỗ lực vận hành Chrysler Hoa Kỳ giống như cách họ vận hành tại Đức. Cách tiếp cận này đã sụp đổ và dẫn đến thất bại. Vào tháng 9/2001, Business Week đã viết “Thương vụ sáp nhập này đã thất bại trong việc đạt được mục tiêu. Sự nghi ngờ giữa Auburn Hills và Stuttgart đã khiến cho những hợp tác đơn giản nhất cũng thành khó khăn”.

Cách mà Daimler-Benz hợp tác cùng Chrysler là không khả thi. Người Đức và người Mỹ đã thiếu sự thống nhất ngay từ đầu. Hai nhóm lãnh đạo người Đức và người Mỹ tại liên doanh này đã làm việc chung với nhau trong sự hồ nghi và không sẵn sàng thỏa hiệp.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Văn hóa và ra quyết định – Phần V


III/ Ra quyết định trong bối cảnh khác biệt văn hóa

Pepsi có một kinh nghiệm để đời về việc ra quyết định mà không chú ý kỹ đến các khía cạnh văn hóa địa phương. Khi mới thâm nhập thị trường Nhật Bản, Pepsi đã thực hiện đầy đủ quy trình hoạch định chu đáo. Tuy vậy, sản phẩm đã không tiêu thụ được đơn giản chỉ vì lon nước Pepsi có màu chủ đạo là màu vàng. Ở Nhật Bản, màu vàng là màu không được ưa chuộng vì nó làm người ta liên tưởng đến mất mùa hoặc thất bát. Tương tự như vậy, Coca-Cola cũng có bài học về thích ứng văn hóa với người Nhật. Để gây ấn tượng đối với nước ngọt Coca-Cola, người Mỹ đã làm một đoạn video quảng cáo và phát trên truyền hình NHK. Sau khi đoạn quảng cáo được phát trên truyền hình, một làn sóng tẩy chay Coca-Cola đã được dấy lên ở Nhật. Nguyên nhân là trong đoạn video clip có mô tả cảnh người lao động ở các nhà máy và công sở của Nhật Bản khi nghe chuông báo hết giờ đã chạy bổ ra đường, đến trạm bán nước uống Coca-Cola gần nhất để thưởng thức một lon nước ngọt có ga. Người Nhật cho rằng Coca-Cola đã phỉ báng tinh thần lao động tận tụy của người Nhật – vốn là một nét văn hóa được coi trọng và tự hào.

Kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa và đa văn hóa khiến câu nói: “Khi ở Rome, hãy làm như những người La Mã làm” trở nên hữu dụng. Và với người Nhật, họ còn thêm vào một khía cạnh khác: “Khi ở Roma, hiểu hành vi của người La Mã, và nhờ đó sẽ thành người Nhật hoàn thiện hơn”.

1/ Nền tảng của những khác biệt văn hóa

Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng

Có những xã hội coi trọng vai trò cá nhân, trong khi những xã hội khác lại coi trọng vai trò của tập thể. Sự coi trọng vai trò, ưu thế cá nhân, thành tựu cá nhân, một mặt khuyến khích tinh thần sáng tạo, đổi mới của mỗi cá nhân và làm xã hội trở nên năng động hơn; mặt khác, chủ nghĩa cá nhân cũng làm suy yếu mối liên hệ giữa các cá nhân, có thể gây ảnh hưởng xấu đến ý thức trách nhiệm của từng cá nhân với tập thể nói riêng và xã hội nói chung. Xã hội Mỹ là ví dụ điển hình về vấn đề này. Sự coi trọng tập thể, hòa nhập với tập thể sẽ tạo ra sự tương trợ lẫn nhau, tạo ra động lực mạnh mẽ để các thành viên trong tập thể làm việc vì lợi ích chung, làm tăng cường tinh thần hợp tác giữa các thành viên, nâng cao ý thức trách nhiệm của từng cá nhân với xã hội. Tuy nhiên, những xã hội coi trọng tập thể có thể bị coi là thiếu tính năng động và tinh thần kinh doanh không cao. Xã hội Nhật Bản là ví dụ điển hình về vấn đề này. Nhà quản trị tôn thờ chủ nghĩa cá nhân sẽ có khuynh hướng đổi mới, sáng tạo hơn, có tính quyết đoán và chịu trách nhiệm cao trong ra quyết định, dám chấp nhận rủi ro. Ngược lại với những người nhà quản trị theo “chủ nghĩa tập thể” thì việc ra quyết định sẽ có sự chậm trễ hơn, sẽ bị ảnh hưởng bởi tập thể lãnh đạo, quản trị và từ đó tính sáng tạo, đổi mới của cá nhân sẽ bị hạn chế. Tuy nhiên, ở mỗi phong cách đều có những ưu và nhược điểm, điều quan trọng hơn đó là sự phù hợp với văn hóa bản địa và văn hóa của bản thân doanh nghiệp mà nhà quản trị đang lãnh đạo.

Sự phân cấp trong xã hội

Ở một số xã hội khoảng cách phân cấp cao và mức độ linh hoạt, chuyển đổi giữa các giai cấp thấp (ví dụ như Ấn Độ và trong chừng mực thấp hơn là Anh quốc). Trong khi đó, ở một số xã hội khác, khoảng cách phân cấp ít hơn, nhưng lại linh hoạt hơn trong việc chuyển đổi giai cấp (ví dụ như Mỹ). Những cá nhân thuộc về phân cấp cao trong xã hội có nhiều cơ hội có một cuộc sống tốt hơn là những cá nhân thuộc về phân cấp thấp. Những người thuộc tầng lớp cao được giáo dục tốt hơn và cơ hội việc làm càng tốt hơn Các cá nhân trong xã hội mà mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp thấp thì khó có cơ hội vươn lên những tầng lớp cao hơn. Thành kiến xã hội và những quy định nghiêm ngặt về cách cư xử, thậm chí giọng nói ngăn cản họ làm việc ấy. Trong khi đó, những cá nhân trong xã hội mà mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp cao có cơ hội vươn lên những tầng lớp cao hơn. Địa vị của một cá nhân được xác định chủ yếu bằng thành công của bản thân chứ không phải bằng việc một cá nhân có thể dễ dàng di chuyển từ giai cấp lao động lên giai cấp thượng lưu. Thực tế là tại Mỹ người ta rất tôn trọng những người thành đạt có nguồn gốc thấp kém, trong khi ở Anh những người như thế chỉ được coi là “trưởng giả học làm sang” chứ không bao giờ được xã hội thượng lưu thực sự chấp nhận cả. Địa vị xã hội theo quan điểm giai tầng sẽ có những ảnh hưởng nhất định đến phong cách ra quyết định quản trị cũng như hiệu quả của thực thi quyết định. Bởi hiệu quả của quản trị không chỉ đơn thuần chịu ảnh hưởng của “quyền lực cứng” (vị trí quản trị) mà còn có cả “quyền lực mềm” (vị thế xã hội). Có những xã hội mà thứ bậc xã hội (ví như tuổi tác, thâm niên công tác…) không có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động quản trị, như ở hầu hết các nước phương Tây; trong khi đó ở các nước châu Á, đặc biệt là Hàn Quốc, Nhật Bản hay Trung Quốc, ảnh hưởng của quyền lực mềm là lớn hơn.

Một công ty máy tính Italy thực hiện theo tư vấn của một công ty Mỹ để tái cơ cấu thành tổ chức ma trận đã gặp phải thất bại. Cách tiếp cận theo hướng nhiệm vụ của cấu trúc ma trận đã thử thách sự trung thành của giám đốc điều hành. Ở Italy, các ông chủ giống như những người cha, và bạn không thể có hai người cha.

2/ Ra quyết định quản trị trong bối cảnh đa văn hóa

Nhiều khi, những người từ một nền văn hóa này ngạc nhiên với quyết định với quyết định của những người đến từ nền văn hóa khác đưa ra. Có sự ngạc nhiên này là vì mọi người không nhận thức được những yếu tố cơ sở để những người từ các nền văn hóa khác nhau sẽ cân nhắc ra quyết định làm giảm đi sự gắn kết hay tính hiệu quả khi hoạt động trong một môi trường đa văn hóa. Một quốc gia điển hình cho sự thành công trong xử lý sự khác biệt văn hóa trong quản trị quốc gia chính là Singapore. Với năm dân tộc có nền văn hóa khác nhau cùng chung sống trên một diện tích chật hẹp, trong đó người gốc Hoa chiếm hơn 80%, các nhà lãnh đạo Singapore đã có những quyết định sáng suốt để vừa tôn trọng sự khác biệt vừa đạt được sự hòa hợp chung. Ví dụ, luật giao thông ở Singapore được thực thi rất nghiêm trong đó có quy định bắt buộc đội mũ bảo hiểm với người tham gia giao thông bằng xe gắn máy nhưng đàn ông theo đạo Sikh khi ra đường có thể không đội mũ bảo hiểm. Lý do là theo quy định của đạo Sikh, đàn ông theo đạo này không bao giờ được cắt tóc vì vậy tóc của họ rất nhiều và khó có thể mang mũ bảo hiểm trên đầu được. Ở Singapore, mọi người coi ngoại lệ này là có thể chấp nhận được mặc dù trái với luật giao thông của nước họ và người theo đạo Sikh thì hài lòng vì tính khả thi của quy định.

Thật là thách thức khi điều hành tổ chức mà các thành viên đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau. Tuy nhiên gốc rễ của vấn đề cần phải được nhà quản trị chú ý khi ra quyết định chính là các tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình đưa ra quyết định.

Khác biệt văn hóa thể hiện rõ nhất trong quá trình ra quyết định, trước hết là tốc độ đưa ra quyết định và công sức bỏ ra phân tích số liệu, tình hình trước khi ra quyết định. Không có gì ngạc nhiên khi những nhà quản trị người Mỹ là những người rất ít khi bỏ nhiều công sức ra phân tích tình hình và ra quyết định nhanh hơn nhiều nhà quản trị mang quốc tịch khác.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Văn hóa và ra quyết định – Phần IV


2.1/ Mô hình văn hóa gia đình

Nghĩa ẩn dụ “gia đình” trong khái niệm văn hóa để chỉ tính nhân văn, đó là mối quan hệ trực tiếp, gần gũi nhưng có tính thứ bậc trên dưới, như một gia đình, “người cha” là người có kinh nghiệm, quyền lực đối với “con cái”. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng “quyền lực”. Tuy nhiên đây là thứ “quyền lực” hết sức thân thiện, không có tính đe dọa, quân phiệt.

Trong mô hình văn hóa gia đình hướng quyền lực, việc thực thi quyền lực lớn nhất thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không được yêu mến hay không còn có vị trí trong gia đình nữa. Vì vậy, áp lực chính đối với họ là tính đạo đức và xã hội chứ không phải là tài chính hay tính pháp lý. Điển hình cho lựa chọn mô hình này là ở các doanh nghiệp của Ai Cập, Italy, Nhật, Singapore, CHDCND Triều Tiên, Tây Ban Nha.

Những nhà quản trị theo mô hình văn hóa gia đình thường ra quyết định nhanh, ít lệ thuộc vào ý kiến cấp dưới, sự tuân thủ quyết định dựa trên sự phục tùng tuyệt đối vào uy tín của nhà quản trị. Với phong cách này thường chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, theo mô hình doanh nghiệp gia đình. Các quyết định thường dựa vào quan hệ cá nhân, ít dựa trên vai trò, trách nhiệm, vị trí công việc.

2.2/ Mô hình tháp Eiffel

Ở phương Tây, thường chia lao động theo vai trò và chức năng. Mô hình tháp Eiffel được lựa chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chai. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp khác xa với mô hình gia đình. Thứ bậc cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ bậc thấp hơn. Cấp dưới phải tuân thủ ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo bạn. Mục đích là bạn phải tuân thủ theo ý của ông chủ. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho bạn, quyết định một cách áp chế, hay đơn giản là buộc bạn phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Nếu bạn hay bất cứ một cấp dưới nào không tuân thủ, hệ thống không thể thực hiện được chức năng của mình. Trong mô hình tháp Eiffel, mỗi vị trí có một vai trò nhất định. Điều này là hiển nhiên. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý, trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc.

Một sự khác biệt nữa của mô hình tháp Eiffel là quá trình phát triển của doanh nghiệp được hỗ trợ rất nhiều bởi năng lực chuyên môn. Và vì thế hầu hết các doanh nghiệp theo mô hình gia đình thường không chấp nhận mô hình tháp Eiffel. Quan hệ cá nhân làm thiên lệch sự phán quyết, tạo nên chủ nghĩa thiên vị, tạo ra rất nhiều ngoại lệ và làm mờ ranh giới giữa vai trò và trách nhiệm.

Hệ thống thứ bậc trong doanh nghiệp theo mô hình này được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, phức tạp và tính trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp đó sự tìm kiếm ứng viên cho các vị trí đó. Điều này khiến cho công việc tuyển dụng công bằng, khách quan, kỹ càng và tuân thủ theo nguyên tắc việc tìm người, giao việc cho những người thích hợp nhất.

Mô hình tháp Eiffel thường được thấy nhiều ở các doanh nghiệp của Đức, Australia, Colombia, Hàn Quốc.

Các nhà quản trị theo mô hình văn hóa này thường ra quyết định dựa nhiều vào việc các đơn vị chức năng, thông tin dự báo. Nhà quản trị sẽ ra quyết định dựa trên tham vấn, tổng hợp thông tin từ các đơn vị chức năng. Và khi các quyết định đã được ban hành, việc tuân thủ sẽ dựa trên quyền lực của vị trí quản lý; sự tuân thủ là nghiêm ngặt, tính thứ bậc và vai trò phối hợp trong thực thi quyết định là rõ ràng.

2.3/ Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường khác với cả hai mô hình văn hóa gia đình và tháp Eiffel ở chủ nghĩa quân bình, nhưng khác mô hình gia đình và giống mô hình tháp ở tính khách quan và hướng nhiệm vụ. Mô hình vă hóa tên lửa dẫn đường gần giống với mô hình tổ chức làm việc theo nhóm (team work). Mỗi người đều biết rõ phần việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả điều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau. Người đứng đầu mang tính chất điều phối, phối hợp vì mục tiêu chung.

Trong mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng, mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác đi đôi với việc chuyển từ việc này sang việc khác, dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc cao, lòng trung thành với chuyên môn và công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Do đó, xét về nhiều mặt, mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường đối lập với mô hình văn hóa gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm. Với đặc điểm như vậy, mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường thường thấy ở các tổ chức nghiên cứu, mà Cơ quan Hàng không Vũ trụ (NASA) là một ví dụ điển hình.

Nhà quản trị theo mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường thường có các quyết định dựa trên tham vấn tập thể; các kết luận thường là các quyết định tập thể dựa trên một mục tiêu chung, phương án quyết định là phương án được bàn thảo tâp thể để có lựa chọn đúng nhất. Do vậy, việc thực thi quyết định được các thành viên tuân thủ một cách tự nguyện và có sự phối hợp tốt để thực hiện. Tuy nhiên, việc thảo luận tập thể có thể cũng ảnh hưởng đến đến thời gian ra quyết định, tính chủ động, tính tức thời của quá trình ra quyết định quản trị của nhà quản trị.

2.4/ Mô hình văn hóa lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về thuyết hiện sinh: Cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Đề cao sự tự thể hiện và tự hoàn thiện của cá nhân. Mô hình này mang tính chất cá nhân và quân bình. Do đó mô hình văn hóa này tạo nên sân chơi lành mạnh để phát huy ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Tuy vậy mô hình này thường xuyên, nếu không muốn nói là liên tục, hoạt động ở một môi trường tình cảm tận tâm, nhưng sự tận tâm ở đây ít hướng đến con người mà là hướng đến sự thay đổi thế giới, chinh phục thế giới.

Một trong những hạn chế của mô hình lò ấp trứng là sự gắn bó các thành viên phụ thuộc vào sự hứng thú với công việc, và sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng bởi hy vọng và lý tưởng. Điều này khiến mô hình lò ấp trứng có sự giới hạn về quy mô do “sự kiểm soát” của người lãnh đạo.

Với đặc điểm như vậy, mô hình văn hóa lò ấp trứng thường thấy ở Thung lũng Silicon (Mỹ), Glen (Scotlen) hay một số công ty công nghệ cao Anh.

Nhà quản trị theo mô hình văn hóa “lò ấp trứng” có phong cách ra quyết định giống với mô hình văn hóa “tên lửa dẫn đường” về chủ nghĩa bình quân trong ra quyết định. Nhà quản trị thường có các quyết định bột phát, sáng tạo và theo phong cách cá nhân.

Trong thực tế, sẽ không có doanh nghiệp nào chỉ tuân thủ theo một trong bốn mô hình nêu trên, mà sẽ có sự vận dụng hòa trộn giữa các mô hình và có xu hướng nổi trội về một mô hình nào đó. Hình 5.4 có thể sử dụng để nhận diện về văn hóa doanh nghiệp. Ở một khía cạnh khác, nhà quản trị phải biết đưa ra các quyết định sáng suốt, cho dù không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, để làm tăng hiệu quả công việc và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hộp 6: Honda học tập Wolkswagen

Cuối năm 1956, Fujisawa và Solchiro Honda sang tham quan Tây Đức và đã chứng kiến văn hóa khoa học và gọn nhẹ về thủ tục trong các nhà máy của công ty Wolkswagen. Về nước, các ông đã đưa ra quyết định loại bỏ một loạt những giấy tờ, biên bản không cần thiết và dùng biểu đồ thay thế cho con số để theo dõi tiến trình sản xuất được nhanh chóng và dễ hiểu.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.