Định luật Davodga

Nếu bạn muốn có một cuộc sống vô cùng thành công, nếu bạn muốn có một công ty vô cùng thành công, bạn cần điều gì nhất? Tôi có thể không hề đắn đo mà trả lời bạn rằng, chính là tinh thần sáng tạo! Thế giới này thay đổi quá lớn, chúng ta cần phải mở rộng đôi tay, toàn tâm toàn chí xâm nhập vào thời đại này, học cách dùng những phương thức khác nhau để có những suy nghĩ mang tính sáng tạo về một vấn đề. Đối với một doanh nghiệp thì việc quan trọng nhất nên ý thức được chính là khi mỗi người đều tuân thủ quy tắc, sức sáng tạo sẽ bị bó chặt. Và kết cục của sự tuân thủ đó là diệt vong.

Có người đã từng làm một thí nghiệm rất thú vị: đem 6 con ong và 6 con ruồi nhốt chung trong một chai thủy tinh, sau đó đặt ngang cái chai ra, đẻ cho đáy chai hướng về cửa sổ, sẽ xảy ra hiện tượng gì?

Bạn sẽ nhìn thấy, những con ông không ngừng hướng về phía đáy chai để tìm lối thoát ra, cứ thế cho đến khi chúng sức cùng lực kiệt hoặc đói mà chết; còn ruồi thì trong vòng chưa đầy hai phút, đã xuyên qua đoạn cổ chai mà thoát thân sạch. Thực tế, ong vì thích ánh sáng mà kiên trì hướng về phía ấy nên bước vào đường chết. Ruồi thì chả để ý gì đến ánh sáng, chúng chỉ nghĩ cách nào để thoát thân nên bay tứ tung, kết quả là đánh sai đụng nhầm mà lại may mắn, cuối cùng phát hiện ra lối thoát chính giữa ấy, đồng thời nhờ thế mà đạt được tự do và sự sống mới.

Từ thực nghiệm này chúng ta có thể nghĩ đến môi trường tồn tại của doanh nghiệp đột nhiên có thể từ trạng thái bình thường mà thay đổi một cách không biết trước, không tưởng tượng và không lý giải được, những “con ong” trong doanh nghiệp lúc nào cũng có thể đụng phải “bức tường thủy tinh” không cách nào giải thích được, làm thế nào? Chỉ có cố gắng sáng tạo! Sáng tạo mới có thể có tiền đồ, bảo thủ và không thay đổi tư tưởng cuối cùng nhất định sẽ bị thất bại.

Trước đây, gần như tất cả mọi người đều cho rằng chỉ có phần cứng mới có thể làm ra tiền được, Bill Gates là doanh nhân đầu tiên nhìn ra tiền đồ của phần mềm, hơn nữa “dùng mềm chế cứng”, ứng dụng hệ thống phần mềm vào tất cả các ngành hoặc công ty. Khai thác sử dụng rộng rãi phần mềm máy tính thay đổi thế giới khoa học tư liệu thông tin, cũng thay đổi công việc và cách sống của con người. Người ta gọi Bill Gates là “lãnh tụ trong giới kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất với thế kỷ này”, thật chẳng có gì là quá. Hiện tại, nền kinh tế truyền thống đã nhường ngôi cho nền kinh tế sáng tạo. Thống kê ở Mỹ cho thấy, chỉ có 3,1 vạn nhân viên của công ty phần mềm, nhưng tổng kim ngạch thị trường vốn đạt đến 600 tỷ USD. Nhân viên công ty Mc Donald’s nhiều gấp 10 lần công ty phần mềm, nhưng tổng doanh thu thị trường vốn của họ chỉ bằng 1/10 của công ty phần mềm. Dù thế kỷ XXI vẫn còn thị trường của hamburger, nhưng ảnh hưởng và tham vọng của nó không thể so với thị trường phần mềm.

Phần mềm vẫn là người đầu tiên cung cấp quyền lựa chọn cổ phiếu làm thù lao của công ty cho tất cả các nhân viên. Kết quả, sáng tạo ra vô số các triệu phú, cũng củng cố lòng trung thành của nhân viên, giảm bớt số nhân viên lưu động. Phương pháp này được nhiều doanh nghiệp khác thi nhau sử dụng, gặt hái được thành công to lớn.

Phần mềm luôn luôn dẫn đầu, dựa vào cái gì? Chính là sự sáng tạo. Muốn phát huy tiềm năng của con người với một hạn độ lớn nhất, thì không được bị hạn chế bởi suy nghĩ tự trói buộc chân tay. Người thành công tin tưởng vào ước mơ, và cũng thích thú một cách đơn giản, rõ ràng nhưng rất có chủ ý sáng tạo tốt.

Khách sạn Aier, Keqi ở Shengdiyage do không đủ sử dụng đã mời đến rất nhiều chuyên gia để thương lượng đối sách. Trải qua một hồi đàm đạo, các chuyên gia cùng cho là phải thêm một bộ thang máy nữa, cách tốt nhất là một tầng phá một cái hốc to, tầng dưới mặt đất lắp một motor. Sau khi quyết định, hai vị chuyên gia ấy đến tiền sảnh ngồi cẩn thận bàn bạc vấn đề. Đúng lúc một người lao công quét dọn nghe thấy kế hoạch của họ.

Người lao công nói với họ: “Mỗi tầng đều phá một hốc to, chẳng phải làm cho loạn hết cả lên, tới đâu cũng thấy bụi bay mù mịt ư?”

Vị kiến trúc sư trả lời: “Đó là việc khó tránh, tới lúc đó còn phải phiền bác mệt mỏi nhiều”.

Người lao công nói: “Theo tôi, khi các ông thi công tốt nhất nên đóng cửa khách sạn một thời gian”.

“Không đóng được, bác đóng cửa một thời gian, người ta lại tưởng sập tiệm rồi. Do vậy, chúng tôi dự tính một mặt thi công, mặt khác tiếp tục mở cửa. Nếu không làm thêm một bộ thang máy nữa, về sau khách sạn cũng khó mà mở cửa tiếp được”.

Người lao công đứng thẳng lên, hai tay nắm lấy cán chổi, nói: “Nếu tôi mà là các ông, tôi sẽ cho đặt thang máy ở ngoài khách sạn. Hai vị chuyên gia vừa nghe xong ý kiến đó, trước mắt lóe lên một tia sáng. Liền ngay sau đó từ ý kiến của người lao công, lần đầu tiên trong lịch sử kiến trúc cận đại sáng tạo ra một sáng kiến mới… đặt thang máy ở bên ngoài nhà. Một ví dụ về sự sáng tạo hết sức thông minh, đã tiết kiệm được không biết bao nhiêu tiền của cho các thương gia.

Mấy năm trước, tủ lạnh ở thị trường Nhật Bản bị ngừng trệ khi bán ra, giá bán lẻ mỗi năm giảm 5%, các chủ nhà máy than thở không dứt. Nhưng trong vòng một năm từ tháng 2 năm 1988 đến tháng 2 năm 1989, lượng tủ lạnh được bán ra tăng nhiều hơn năm trước 6,1%. Vì sao? Đáp án ở sự sáng tạo kỹ thuật của các nhà sản xuất tủ lạnh.

Đối với công ty Sanyo – ở 18 độ thịt có thể đông cứng, nhưng khoảng 0^oC của ngăn đá lại không thể làm đông thịt, cả hai đều có khiếm khuyết, công ty đã chế tạo ra loại ngăn đá 7^oC mới. Công ty Toshiba thì cung cấp loại ngăn đá làm thức ăn đông nhanh 25 phút (tốc độ đông nhanh gấp 3 lần loại tủ lạnh thường), nâng cao độ giữ tươi, tiết kiệm điện một nửa. Công ty Sanyang dùng kỹ thuật “màn khí lạnh” (khí lạnh tuần hoàn) của quầy bán thịt và thức ăn tươi sống trong siêu thị áp dụng vào tủ lạnh, nâng cấp tính chống hỏng, làm thời gian giữ tươi cũng tăng gấp đôi. Công ty Songxia nghe và sử dụng ý kiến của phụ nữa là chủ gia đình, đã nâng cấp tính tiện lợi của tủ lạnh. Chính nhờ những cải tiến kỹ thuật này đã làm cho thị trường tủ lạnh chuyển sang phát triển.

Cải tiến cũng là sáng tạo. Sáng tạo không chỉ giới hạn trong những đột phá to lớn của khoa học kỹ thuật, người Nhật chẳng làm nên những đột phá lớn về khoa học kỹ thuật trên thế giới, nhưng họ dùng kỹ thuật có sẵn làm cơ sở để phát minh ra máy nghe dạng thẻ mang theo người nghe, máy quay phim gia đình và máy dùng thẻ lại thịnh hành toàn cầu, đem lại lợi nhuận dồi dào. Ôtô và ti vi chẳng phải người Nhật phát minh, nhưng họ lại chiếm lĩnh thị trường thế giới bằng các sự đặc sắc bởi chất lượng cao, giá cả thấp và tiết kiệm nhiên liệu và điện. Kinh nghiệm của Nhật Bản cũng nói cho chúng ta biết, sự sáng tạo không phân to nhỏ, một sáng kiến nho nhỏ cũng bao gồm cả một cơ hội thương mại to lớn. Không chỉ có tinh thần khai phá, không dám mạo hiểm, thì không bước tới được con đường mới, làm không ra sự nghiệp mới. Sáng tạo là một động lực không bao giờ cạn của một dân tộc, lại càng là nguồn suối của sự sống của một doanh nghiệp. Sự khác biệt lớn nhất của nhà doanh nghiệp và một nhà quản lý bình thường là ở chỗ có tinh thần sáng tạo và sự táo bạo. Lật lại 200 năm cách mạng công nghiệp của lịch sử cận đại, bất luận là quốc gia nào, những người sáng tạo thành công ấy, đều là con “ngựa đen” bị giết chết, đều ở những cái mà người khác không nghĩ đến, dùng những cách mà người khác không nghĩ ra, gặt hái được những thành công mà người khác không ngờ đến. Họ không đến đại học Harvard hay đại học Stanford cầm một cái bằng MBA, sau đó mới trở thành nhà doanh nghiệp, mà họ được đào tạo, rèn luyện dưới những công việc thực tiễn mang tính sáng tạo, đó là việc khó khăn và đáng trân trọng.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

“Tai mắt” của thế giới tại Biển Đông và xa hơn thế

Trong bối cảnh xảy ra căng thẳng trên Biển Đông, một vấn đề đang nổi lên đó là: hiện chưa có đủ các phân tích để hiểu rõ về tất cả các tàu thuyền hay bất kỳ hành động nào trên biển, hoặc chính phủ các nước không đủ phương tiện để liên tục giám sát tất cả các hoạt động này. Tuy nhiên, thực tế này đang được thay đổi nhờ sự phát triển của các nhân tố thương mại hàng không vũ trụ vốn đang ảnh hưởng đến môi trường an ninh quốc gia theo các cách quan trọng.

Khu vực châu Á – Thái Bình Dương chủ yếu là biển và đại dương, đây là lý do tại sao Bộ nhận thức về các vấn đề hàng hải (MDA) lại nhận được sự chú ý về vấn đề hòa bình, thịnh vượng và an ninh. Tầm quan trọng của MDA nổi lên khi Trung Quốc hành động hung hăng trên Biển Đông, trong khi Mỹ và các đồng minh khẳng định các nguyên tắc tự do hàng hải, ngăn chặn xung đột và áp bức, và thực thi luật quốc tế. Một định nghĩa của MDA là “sự hiểu biết sâu sắc” về mọi thứ liên quan đến biển, đại dương, hoặc các hàng hóa, tàu tuyền và vận tải. Sáng kiến Minh bạch Hàng hải châu Á (AMTI) của Trung tâm Nghiên cứu Chiến lược Quốc tế (CSIS) đang giúp làm rõ những hình ảnh về cái mà chính phủ Trung Quốc nói là họ làm và không làm ở khu vực lân cận. Hình ảnh vệ tinh của công ty DIgitalGlobe, được cung cấp năm 2015, đã mở màn cho cuộc tranh luận chính sách về hàn vi của Trung Quốc trên Biển Đông. Hình ảnh này không chỉ ảnh hưởng tới cách các bên nhìn nhận hành vi của Trung Quốc như thế nào, mà còn xem cách họ đánh giá các phản ứng của Mỹ vốn đang được xem xét trong khu vực. Một ví dụ khác về MDA, đó là hình ảnh của công ty DigitalGlobal đã giúp xác định các hoạt động đánh bắt cá trái phép nhằm đưa số hải sản đánh bắt được vào chuỗi cửa hàng và các công ty thức ăn vật nuôi của Mỹ. Các công ty lâu đời như DigitalGloble, và các công ty mới như Planet Labs và BlackSky, đã thay đổi những kỳ vọng của con người về hình ảnh vệ tinh, như thời điểm, số lượng và tốc độ mà các khách hàng có thể nắm rõ mọi thứ trên toàn cầu. Các khách hàng có thể quan tâm đến vấn đề kinh tế, nhân đạo, môi trường hay an ninh. Họ cũng có thể quan tâm đến các vấn đề trong và ngoài nước. Các khách hàng có thể là chính phủ hay quân đội, các tập đoàn hay thậm chí các cá nhân. Chi phí thấp và số lượng lớn các vệ tinh nhỏ đồng nghĩa các khách hàng có thể linh hoạt sử dụng các nguồn khác thay vì chỉ từ các cơ sở an ninh quốc gia.

Sự phát triển của các vệ tinh nhỏ đồng nghĩa rằng sự cạnh tranh và “tắc nghẽn” trên không gian có khả năng tăng cao. Sự cạnh tranh này sẽ được hỗ trợ hoặc thậm chí dẫn đầu bởi chính phủ các nước không thuộc phương Tây, như Trung Quốc, Nga và Nhật Bản, vốn có vị trí và lợi ích độc lập trên vũ trụ. Thậm chí Công ty thương mại nổi tiếng như DigitalGloble cũng không thoát khỏi “cám dỗ” của các vệ tinh nhỏ. Cách tiếp cận pha trộn và đa tầng của công ty này có thể là cách đúng đắn. Trong liên doanh với Taqnia Space và KACSR của Saudi Arabia, Công ty DigitalGloble đang hướng tới lắp đặt thêm các lớp vệ tinh nhỏ quan sát Trái đất vào hạm đội các tàu vũ trụ lớn. Dần dần, việc quan sát liên tục trái đất từ các vệ tinh này sẽ kết hợp với các phân tích dữ liệu lớn và phương pháp phân tích dữ liệu “machine learning” (một lĩnh vực của trí tuệ nhân tạo cho phép các hệ thống “học” tự động từ dữ liệu để giả quyết các vấn đề cụ thể). Thông tin được lĩnh hội sẽ trở nên đa hướng, đa nguồn, đa lĩnh vực và có thể được dự báo.

Dữ liệu trên vệ tinh có thể kết hợp với dữ liệu từ các cá nhân di chuyển khắp thế giới với điện thoại thông minh, hệ thống định vị GPS  và mạng xã hội. Các công ty, như Google, đang tiên phong thúc đẩy phương pháp “machine learning” nhanh hơn mọi người dự đoán và sẽ đóng một vai trò lớn hơn trong phân tích dữ liệu. Nếu xu hướng này được tiếp diễn, chúng sẽ tái định hình nhận thức của con người về an ninh, ổn định và an toàn trên khắp hành tinh. Bởi vậy, nếu chỉ nghĩ đến tác động của chúng trong khuôn khổ MDA là chưa đủ. Cùng với đó, chúng cũng có tác động thực sự đến quan hệ giữa các quốc gia trên mọi lĩnh vực. Chúng cũng làm thay đổi sự tương tác giữa các xã hội.

Nếu các chính phủ và quân đội đang liên tục theo dõi hành tinh này thì họ cần nhớ rằng những người khác cũng đang theo dõi họ. Bởi vậy, họ cần thay đổi chiến thuật, cách hành động và chiến lược – và không chỉ những hành động đối với các đối tác ở những nước khác.

Nguồn: Forbes.com – 01/06/2016

TKNB 02/06/2016

Về nguyên lý “Tảng băng trôi” của Ernest Hemingway

Những phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau của Ernest Hemingway về sáng tác đã thực sự được các nhà phê bình nghiên cứu về sáng tác của chính tác giả, Harry Levin, Joseph Warren Beach rồi Frederic I Carpenter⁽¹⁾ tìm cách lý giải chiều thứ ba, thứ tư, thứ năm trong cấu trúc văn xuôi đa chiều của E.Hemingway là xuất phát từ chính ý kiến của tác giả về thứ “văn xuôi khó hơn rất nhiều so với thơ ca và chưa từng được viết ra nhưng có thể được viết ra và chẳng cần đến xảo thuật cùng sự đánh tráo nào cả” trong những ngọn đồi xanh châu Phi (Green Hills of Afica, 1935), và trong chính tác phẩm này cũng như trong các bài phỏng vấn, truyện ngắn, tiểu thuyết, cách E.Hemingway hay nhân vật của ông đánh giá thứ văn chương hùng biện hoặc nêu ý kiến về câu chữ… đã giúp cho các nhà phê bình, nghiên cứu định hướng trong quá trình nghiên cứu về phong cách E.Hemingway⁽²⁾.

Những cách làm như thế là hoàn toàn sáng rõ về phương diện thao tác và phương pháp trong chừng mực nhà nghiên cứu tránh cắt xén và coi các phát biểu của tác giả chỉ đơn thuần là cái cớ mà những phát biểu là tùy thuộc cách biện giải của nhà nghiên cứu, mặc dù những phát biểu của nhà văn đôi khi không thể thâu tóm hết những vấn đề sáng tác của chính bản thân. Đó là chưa kể, đôi khi, cách nói của E.Hemingway lại mang tính đa nghĩa bất ngờ, ví dụ một đoạn trong những ngọn đồi xanh châu Phi:

“Hãy cho biết cái gì, những thứ thực tế và cụ thể ấy, gây hại cho nhà văn?”

Tôi mệt mỏi về cuộc trao đổi đã ra chiều phỏng vấn. Thế nên tôi đẩy nó thành cuộc phỏng vấn cho xong chuyện và xin chào. Cần thiết phải đẩy một ngàn chuyện bất khả tri vào một câu trong lúc này, ngay trước bữa ăn trưa, là rất sinh tử:

“Chính trị, phụ nữ rượu chè, tiền bạc, tham vọng, và thiếu chính trị, phụ nữ, rượu chè, tiền bạc và tham vọng”. Tôi nói một cách sâu sắc.

Và sau khi đã đi trọn một đời văn, đã đạt đến đỉnh cao vinh quang của nghiệp văn, Hemingway nhìn lại sáng tác của mình mà đánh giá. Chính bấy giờ, trong bài phỏng vấn do Geoge Plimpton⁽³⁾ ghi. Hemingway đã nói về hình ảnh “tảng băng trôi” một phần nổi bảy phần chìm như thứ nguyên lý (principle) sáng tác của ông, và từ đấy, “tảng băng trôi” trở đi trở lại trong nhiều bài viết về E.Hemingway, đặc biệt ở Việt Nam.

Chúng ta tiếp cận ý kiến này của E.Hemingway khi nghiên cứu về sáng tác của ông, theo chúng tôi, ít nhất xuất phát từ hai lẽ. Thứ nhất, những phát biểu của E.Hemingway về sáng tác và về sáng tác của chính mình sáng rõ một cách hàm ẩn vì thế đặc biệt cuốn hút các nhà nghiên cứu; hơn nữa vấn đề nguyên lý “tảng băng trôi” về thời điểm xuất hiện và về nội hàm của nó như mang ý nghĩa tổng kết sáng tác của nhà văn về phương diện lý luận. Thứ hai, điều này thực sự thú vị vì liên quan đến tiềm thức phương Đông về văn chương, là nguyên lý “tảng băng trôi” của E.Hemingway bất ngờ giống đến độ như trùng khít với quan niệm của chúng ta về văn chương (cổ), đặc biệt, về thơ, và chúng ta thường dành cho thơ: ý tại ngôn ngoại, điểm – diện, nhất điểm – vạn điểm, một góc – ba góc, quí hồ tinh bất quí hồ đa… Chính điểm thứ hai này dễ khiến chúng ta tiếp nhận nguyên lý “tảng băng trôi” của E.Hemingway một cách đơn giản. Chúng ta dễ dàng đẩy thao tác chọn lựa, thồi ảo trong quan niệm phương Đông (về thơ) vào thao tác loại bỏ (omit, eliminate) trong quan niệm của E.Hemingway về văn xuôi (prose) của ông. Từ đó các nhà nghiên cứu đi tìm những biểu hiện của nguyên lý này ở nhiều phương diện khác nhau: ngôn ngữ và giọng điệu của tác phẩm, vấn đề xây dựng hình tượng nhân vật… và coi những biểu hiện này chủ yếu thuộc phương diện hình thức nghệ thuật, thậm chí có lúc coi nguyên lý “tảng băng trôi” là một phương diện trong nhiều phương diện khác nhau của nghệ thuật văn xuôi E.Hemingway như “miêu tả tâm lý”, “bút phán đối thoại và độc thoại”… Những khám phá  như vậy, ví dụ vấn đề liên văn bản, giọng điệu mỉa mai và tượng trưng, hiện tượng lặp từ hay hình ảnh, ngôn ngữ đối thoại giản dị, rời rạc…, là hoàn toàn xác đáng nhưng chỉ mới dừng lại ở cấp độ hình thức biểu hiện, “phương pháp viết” hay “quan niệm về sáng tạo nghệ thuật và biểu hiện”.

Chúng tôi quan tâm đến nguyên lý “tảng băng trôi” của E.Hemingway theo hướng khác như một đặc điểm thi pháp có tính hệ thống, quan niệm trong sáng tác của E.Hemingway chuyển tải quan niệm của nhà văn về con người và thế giới.

Điều khá hiểm hóc và tạo nhiều hiểu lầm lại xuất phát từ chính hình ảnh quá sáng rõ của bảy phần chìm và một phần nổi của “tảng băng trôi” và do đó dễ đẩy chúng ta đến khái niệm mạch ngầm văn bản theo hướng chúng tôi đã nói ở trên. Thực ra, trước khi phát biểu về nguyên lý “tảng băng trôi”, E.Hemingway đề cập đến chuyện quan sát của nhà văn nhân gợi lại chuyện ông gặp người phụ nữ có thai rồi ngay buổi chiều hôm ấy viết truyện ngắn. Những quả đồi tựa như những con voi trắng, bỏ cả cơm trưa. Sau đây là trọn đoạn trả lời (có đề cập đến nguyên lý “tảng băng trôi”) của E.Hemingway:

Phóng viên: Thế là khi ông không viết, ông vẫn là người quan sát, chờ đợi một thứ gì đó có thể sử dụng được.

E.Hemingway: Chắc vậy. Nhà văn mà không quan sát là hết đời. Nhưng anh ta không phải cố ra mà quan sát và không nên nghĩ là điều gì quan sát được sẽ hữu ích ra sao. Có thể là thời tập tễnh viết thì như vậy. Nhưng về sau thì mọi thứ anh ta nhìn thấy sẽ hòa vào kho dự trữ lớn những điều anh ta đang biết hoặc đã gặp. Nếu biết điều quan sát được chút gì lợi ích, tôi luôn luôn cố gắng viết theo nguyên lý tảng băng trôi. Có bảy phần tám tảng băng trôi dưới nước để cho (ĐNC nhấn mạnh) một phần lộ ra. Thứ gì anh ta biết có thể bỏ đi và điều đó chỉ làm tảng băng trôi của anh thêm mạnh mẽ. Đó là phần không lộ ra. Nếu nhà văn bỏ đi một vài thứ bởi vì anh ta không biết chúng thế là có một lỗ hổng trong câu chuyện.

Ông già và biển cả có thể dài trên một ngàn trang và có đủ mặt nhân vật trong làng cùng đủ mọi cách kiếm sống, ra đời, học hành, sinh con đẻ cái… Điều đó được hoàn tất một cách xuất sắc bởi những nhà văn khác. Trong chuyên viết lách anh thường phải quẩn quanh trong thứ đã được thực hiện thỏa đáng. Vì thế tôi phải cố gắng học làm một vài điều khác. Trước hết tôi phải cố gắng bỏ đi tất cả những thứ không cần thiết để chuyển tải kinh nghiệm đến người đọc, nhờ vậy sau khi bạn đọc nam nữ đã đọc được điều đó thì nó sẽ trở thành một phần kinh nghiệm của họ và như là thực sự xảy ra. Điều này rất khó làm và tôi đã cật lực thực hiện.

Bỏ qua chuyện ấy được thực hiện như thế nào, dẫu sao lần này tôi có được cơ may khó tin và có thể chuyển tải kinh nghiệm một cách trọn vẹn và đó là thứ kinh nghiệm mà chưa ai từng chuyển tải. Cơ may là thế này: tôi đã tóm được một người đàn ông đáng mặt và một đứa bé trai ngon lành và gần đây các nhà văn đã quên rằng vẫn đang có những thứ như thế. Cả biển cả cũng đáng được viết như người vậy. Thế là nơi đó tôi gặp may. Tôi đã từng gặp ông bạn cá đao và biết rõ điều đó. Thế là tôi bỏ đi. Tôi đã từng chứng kiến một đàn năm mươi con cá nhà táng trong cùng một luồng nước và có lần phóng lao vào một con dài 60 feet và để mất. Thế là tôi bỏ đi. Tất cả những câu chuyện biết từ cái làng chài tôi đều bỏ đi. Nhưng kiến thức là thứ làm nên phần chìm của tảng băng trôi.

Nguyên lý “tảng băng trôi” như vậy liên quan đến một loạt vấn đề: quan sát, kiến thức, kinh nghiệm, loại bỏ, tính dân chủ của sáng tác, lỗ hổng của tác phẩm… đặc biệt mối quan hệ giữa phần nổi với phần chìm. Thật ra tất cả những vấn đề ấy có mối quan hệ mật thiết trên cơ sở loại bỏ. Ít nhất, trong lần phỏng vấn này, Hemingway trước đó đã nói đến thao tác này trong mối quan hệ với kiến thức, lỗ hổng của tác phẩm, phần chìm, phần nổi: “Cái gì anh có thể bỏ được là anh biết rõ anh vẫn đưa được vào tác phẩm và chất của nó sẽ lộ ra. Khi nhà văn bỏ qua những thứ mà mình không biết thì chúng sẽ bài ra những lỗ hổng trogn tác phẩm”. Và sau đó: “Thứ gì anh biết anh có thể bỏ đi và điều đó chỉ làm tảng băng trôi của anh thêm mạnh mẽ. Đó là phần không lộ ra. Nếu nhà văn bỏ đi một vài thứ bởi vì anh ta không biết chúng thế là có một lỗ hổng trong câu chuyện”.

Cơ sở của “loại bỏ” là kiến thức, kiến thức viên mãn về một vấn đề nào đó trong kho dự trữ lớn lao mà nhà văn có được. Nếu không, sẽ không phải là phần chìm mà là lỗ hổng. Với thao tác lược bỏ này, E.Hemingway đặc biệt quan tâm đến phần chìm; trong khi đó với thao tác lựa chọn, chúng ta dễ hướng tới phần nổi. Điều này giúp lý giải hiện tượng ngôn ngữ trong tác phẩm E.Hemingway.

Trong bài phỏng vấn đã nêu, rất nhiều lần E.Hemingway đề cập đến kiến thức và nhiều dạng kiến thức: kiến thức xác thân, kiến thức riêng, kiến thức khách quan, kiến thức không thể giải thích được như thứ kinh nghiệm về gia đình, chủng loại đã bị quên lãng, đồng thời ông cho rằng hoạt động sáng tác (theo cách hiểu của chúng ta) là hoạt động phát minh (invent), làm ra (make) từ kiến thức, kinh nghiệm và hiểu biết về hiện thực, thế giới. Những điều đó cho chúng ta thấy rằng sáng tác và hoạt động sáng tác của E.Hemingway, nhìn từ góc nhìn của chính tác giả, gắn bó với nhận thức hiện thực và điều đó là nguyên tắc. Xuất phát từ việc loại bỏ những gì đã biết rõ về hiện thực, thế giới trên cơ sở toàn bộ những kiến thức kinh nghiệm, hiểu biết về thế giới, nguyên lý “tảng băng trôi” tạo nên một hiệu quả nghệ thuật trên người đọc, thực hiện quá trình dân chủ hóa hoạt động sáng tác và tiếp nhận khi chuyển tải kinh nghiệm như một quan niệm bản thân về thế giới đến người đọc. Và như thế bản thân hình ảnh “tảng băng trôi” (bảy phần tám dưới nước cho một phần lộ ra) kia không phải là hình thức biểu hiện như hiện tượng hàm súc là hình thức biểu hiện cảm xúc trong thơ (cổ) mà là hình thức cảm nhận (cảm thức) hiện thực, thế giới chủ yếu trong văn xuôi (của E.Hemingway).

Từ đây chúng ta có thể nhận ra mối quan hệ giữa thao tác lược bỏ với các biểu hiện của hình thức cảm nhận hiện thực hay cảm thức hiện thực (nguyên lý “tảng băng trôi”) của E.Hemingway. Đó là hiện tượng khoảng trắng trong đối thoại và độc thoại; hiện tượng lắp ghép, lặp lại, phiến đoạn trong kết cấu ở nhiều cấp độ; hiện tượng phi cốt truyện hay cốt truyện bên trong của cốt truyện; hiện tượng liên văn bản trong cách đọc văn bản tác phẩm; hiện tượng đa giọng một cách đặc biệt trong ngôn ngữ; hiện tượng chất thơ trong lời văn… Bởi vì những biểu hiện như vậy đều gắn bó với hình thưc cảm nhận hiện thực, con người: tảng băng trôi, bảy chìm một nổi. Con người cô đơn, xa lạ vừa như đang cố giấu mình vừa như đang tìm nhau; con người bao giờ cũng như vừa sống hết mình lại vừa phải nén lại, theo đuổi một điều gì rất riêng như một nỗi ám ảnh. Kiểu nhân vật con người ấy trong hiện tượng liên văn bản có khi là sự tiếp nối của một nhân vật⁽⁴⁾. Nhân vật luôn luôn đi trên đường trong từng tác phẩm và luôn luôn đi trên đường trong một chuỗi tác phẩm từ sự thúc đẩy của thứ tinh thần thời đại, làm một cuộc phiêu lưu mà cuộc đời là hành trình và là đích tới của nhân vật.

Trong bài viết ngắn này, chúng tôi chỉ nhằm làm sáng tỏ nguyên lý “tảng băng trôi” của E.Hemingway không thuộc phạm vi hình thức biểu hiện và là một hình thức cảm nhận hiện thực (cảm thức hiện thực), một đặc điểm thi pháp sang tính hệ thống và quan niệm trong sáng của E.Hemingway; chứ không đề ra mục tiêu lý giải, miêu tả và chứng minh những biểu hiện của hình thức cảm nhận hiện thực ấy cũng như mối quan hệ giữa những biểu hiện ấy với quan niệm về con người và thế giới của E.Hemingway. Nhưng những khái quát trên đây về những điểm vừa nêu có thể gợi lên những điểm đáng quan tâm, mới mẻ về thế giới nghệ thuật của Ernest Hemingway.

Đào Ngọc Chương
Nguồn: Văn học và Ngôn ngữ

========

Chú thích:

(1) Xin đọc: Harry Levin, “Observations on the style of Ernest Hemingway” và Frederic I. Carpenter, “Hemingway Achieves the Fifth Dimension” trong Hemingway and His Critics, Hill and wang. Inc, NewYork, 1961.
(2) Xin đọc: Harry Levin; SID, Andre’ Maurois, “Ernest Hemingway”, SID; Earl H.Rovit, “Ernest Hemingway: The Sun Also Rises, “Landmarke of American Writing, Forum Lectures, USA, 1970.
(3) George flimpton, “An Interview with Ernest Hemingway”, SID. Những đoạn trích đều do chúng tôi dịch từ bài này.
(4) Xin đọc: Philip Young, Ernest Hemingway, NewYork, 1952.

Sáng tạo để tái khai sáng nước Mỹ

Sẽ có những phát kiến gì mới trong thập niên tới đây? Làm thế nào để khai sáng nền kinh tế Hoa Kỳ thêm nữa? Nhà báo Randall Lane của tờ The Daily Beast đã mời ba nhà tư duy kinh doanh hàng đầu: John Kao, Paul Saffo, và Tim Brown để thảo luận và thử tìm câu trả lời cho câu hỏi này.

Sau sự kiện Tổng thống Mỹ Obama kêu gọi Sáng Tạo, đổi mới công nghệ để chấn hưng kinh tế Hoa Kỳ, nhà báo Randall Lane của tờ The Daily Beast đã mời ba nhà tư duy kinh doanh hàng đầu – John Kao, Chủ tịch Viện Large Scale Innovation, Paul Saffo, Giám đốc điều hành của Foresight at Discern Analytics, và Tim Brown, Chủ tịch của IDEO – cùng tham dự một cuộc thảo luận bàn tròn về việc làm thế nào để khai sáng nền kinh tế nước Mỹ thêm lần nữa.

Vâng, mời được ba nhà kinh doanh tới đây, chúng ta có thể thấy rằng đây là một buổi tư vấn miễn phí trị giá 1 triệu đô-la:  Hãy cùng nghe xem phát kiến nào sẽ xuất hiện trong thập niên tới đây.  Mỗi người có thể đưa ra một ý kiến được không?

Kao: Tôi vừa mới đáp máy bay xuống đây từ Abu Dhabi. Mức độ đầu tư vào khả năng đổi mới ở khu vực đó đang tăng trưởng một cách đáng kinh ngạc. Tại Ả Rập Sauđi, người ta đang đầu tư 60 tỉ đô-la vào những thành phố nghèo mà đang được quản trị theo những thuyết về nền công nghiệp tri thức.  Abu Dhabi đã đổ hơn 22 tỉ đô-la vào lĩnh vực văn hóa, họ sẽ xây thêm Bảo Tàng Louvre, Bảo Tàng Hàng Hải Guggenheim, và một nhà hát.

Thế nên tôi sẽ nói thế này về ý tưởng lớn cho nước Mỹ trong tương lai. Tôi có thể nói, chúng ta sẽ có được thuốc men tương ứng với từng người bệnh, việc này đồng nghĩa với việc có thể thay đổi toàn bộ hệ thống giá cả về thuốc thang và dịch vụ chăm sóc sức khỏe hiện nay.  Chúng ta cũng sẽ có bộ máy nhà nước với công nghệ kỹ thuật số được sử dụng triệt để, làm thay đổi quan niệm về mối quan hệ giữa bộ máy nhà nước và công tác quản lý, và thậm chí có thể xóa bỏ việc phân biệt hai khai niệm này.  Nhưng hơn hết, tôi muốn nói đến chính bản chất của việc đổi mới, và sự tham gia của nước Mỹ trong cuộc chơi này.

Các nước trên thế giới đều đang chạy đua để vươn tới một tầm cao mới – khủng khiếp tới mức như thể không có ngày mai vậy, việc này không chỉ đúng đối với Abu Dhabi, Phần Lan, Singapore – những nước bé nhỏ đầy tiềm năng, mà cả Trung Quốc, một nước vẫn đang được quản trị dưới một đảng Cộng Hòa và tuyên bố rằng đổi mới là ưu tiên hàng đầu của họ.  Thế nên, việc đổi mới đang trải rộng trên toàn cầu và đang có rất nhiều quốc gia sẵn sàng dấn thân vào cuộc chơi này một cách vô cùng nghiêm túc.

Việc đó đã làm thay đổi thế cờ khá ngoạn mục – nhìn từ phía Mỹ.  Chúng ta không phải một hãng sản xuất giá rẻ – nhiều nước khác đang dồn rất nhiều tiền cho cơ sở hạ tầng- những chúng ta lại có những nhân tài kinh doanh.  Vậy làm cách nào để chúng ta có thể là những nhà sản xuất hàng đầu, những nhà kinh doanh tài ba và những người thống nhất hệ thống mạch lạc?

Nhiều cuộc thảo luận về chính sách và lãnh đạo giờ đã cũ mòn, như kiểu ‘À, chúng ta sẽ nghiên cứu khoa học nhiều hơn, thế nên phải mở rộng hầu bao hơn, để, anh biết đấy, thúc đẩy sự phát triển của các trường Đại Học.’  Việc đó thực ra không có gì sai, nhưng áp dụng trong một viễn cảnh toàn cầu, một sân chơi không biên giới thì có lẽ chưa hiệu quả.  Và vấn đề về việc điều phối và kết hợp các nguồn lực với nhau, làm sao để tiến hành đổi mới dựa trên nền tảng công nghệ toàn cầu hiện nay, theo tôi, sẽ là một vũ khí bí mật của nước ta

Brown: Có một ý rất quan trọng ở đây đã khiến tôi không khỏi băn khoăn trằn trọc,với cương vị là một nhà thiết kế.  Đó là sự chuyển đổi từ lối suy nghĩ dựa trên lý thuyết vật lý sang lối dựa trên thuyết sinh học.  Chỉ nói về cái bề ngoài, việc này chắc chắn sẽ ảnh hưởng sâu sắc tới chúng ta trong thập niên tới đây.  Từ sinh học tổng hợp tới công nghệ sinh học, những công nghệ tầm cao này chắc chắn sẽ gây được nhiều ảnh hưởng nếu chúng ta lên được kế hoạch cụ thể về việc áp dụng chúng – xin nhấn mạnh rằng nước Mỹ rất mạnh trong lĩnh vực công nghệ này.

Điều này sẽ thay đổi cách chúng ta vẫn nghĩ, từ lỗi nghĩ của Newton sang lối nghĩ của Darwin trong việc thử, phát kiến và học hỏi.  Sự thay đổi này, theo tôi, là yếu tố quan trọng nhất đối với chúng ta.  Sự thay đổi này sẽ thay đổi cách nhìn của chúng ta:  chúng ta sẽ thấy thế giới đầy trật tự này trở nên lộn xộn, một thế giới tưởng-như-là-sạch hóa ra lại khá bẩn và bừa bộn.  Những ý tưởng sẽ được phát triển, và ý tưởng mới sinh sôi nảy nở.   Chúng ta chỉ cần nghĩ tới các mạng xã hội là có thể thấy ngay – chúng không phải là những thứ đồ vật, mà chúng là những biểu hiện về hành vi.

Mấy năm gần đây tôi vẫn thường nói với các cộng sự rằng tôi không chắc bao giờ kế hoạch này thành hiện thực nhưng vào một lúc nào đó trong sự nghiệp của tôi, chúng tôi sẽ tạo ra được các bộ phận cơ thể sống.

Nếu các anh nhìn lại quá trình phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là của những Google, Facebook hay những Amazon, ta sẽ thấy họ là những mạng lưới nơi các doanh nhân không bỏ lỡ để đầu tư và để được kết nối với những người chơi khác – các khách hàng, những người quyết định và cả nhân viên của họ nữa.

Đó là một cách thú vị để nhìn về tương lai.  Tôi nghĩ nó sẽ thay đổi cách nhìn của chúng ta về giáo dục – chúng ta nên sản sinh ra những con người thấy thoải mái trong cách nhìn nhận và làm việc này trong một môi trường phức tạp.  Hệ thống giáo dục hiện tại của chúng ta vẫn đang chạy theo những chuẩn thực hành, trong khi tôi lại nghĩ cách tiếp cận theo xu hướng sinh học sẽ tạo ra được một sự đa dạng thực sự.

Từ trái sang: Giám đốc điều hành Foresight at Discern Analytics, Paul Saffo, Chủ tịch Institute for Large Scale Innovation John Kao, và chủ tịch kiêm GĐĐH IDEO, Tim Brown. (Ảnh: AP)

Saffo:  Sự chuyển đổi đã đang diễn ra rồi, vì thế đây chẳng còn là dự báo nữa, chỉ còn là sự mô tả.  Ngày 17/11/2008 không chỉ là một ngày hết sức tồi tệ và một tuần hết sức tồi tệ, nó còn là một thời điểm khi nền kinh tế trước đây chết đi, và một nền kinh tế mới nảy sinh.  Cái nền kinh tế mới đó – vâng, chúng ta ai mà chẳng không bàn luận về nó suốt thập kỷ 90, với Internet, với một quan điểm về hạnh phúc trên bề mặt về những gì sẽ diễn ra –  hóa ra lại phức tạp hơn rất nhiều, nhưng cũng thú vị hơn rất nhiều.

Đó là một khoảng khắc đầy những mâu thuẫn, nhưng nếu bạn muốn diễn giải nó ra thì cũng dễ thôi.  Một trong những nguyên tắc ngón tay cái (rules of thumb) tôi luôn theo, với tư cách là một dự báo, là luôn luôn nhìn lại xa gấp đôi nhìn hướng tới phía trước.  Vì thế nếu tôi nhìn lại 50 năm, hay nhìn hướng tới trước 50 năm, tôi muốn nhìn lại 100, và tất nhiên là thế rồi, cách đây 100 năm ở đất nước này chúng ta có một nền kinh tế mới này sinh, một nền kinh tế mang tính công nghiệp, một nền kinh tế của những nhà sản xuất.  Câu chuyện hồi đó là làm thế nào để chúng ta có thể sản xuất ra được đủ các các thứ, và đủ rẻ, để thỏa mãn nhu cầu cũng mới nảy sinh của tầng lớp trung lưu, nhu cầu của những người công nhân đang lao động trong các nhà máy, những người bấy giờ muốn có các thứ.  Các phó chủ tịch phụ trách sản xuất kiểm soát mọi việc.  Và họ hứa hẹn một sự dồi dào trong cái nền kinh tế đo, nhưng trên thực tế họ luôn phải tìm cách vượt qua sự khan hiếm.

Sau Đại Chiến Thế Giới Lần Thứ Hai, tất cả các nhà sản xuất của chúng ta lại chuyển lại, từ làm ra các sản phẩm phục vụ chiến tranh sang làm ra các sản phẩm phục vụ còn người và người tiêu dùng binh thường.  Ai cũng nghĩ sẽ có một Sự Đình Đốn, vì đó là điều luôn xảy ra sau khi tất cả các cuộc chiến tranh chấm dứt.  Rồi họ sững sờ, vì họ đã trở nên quá giỏi trong việc sản xuất, đến độ họ có khả năng làm ra nhiều thứ hơn con người ta muốn mua.

Một nền kinh tế mới đã nảy sinh – và đó là một nền kinh tế tiêu dùng.  Trung tâm quyền lực giờ đã di chuyển, từ công nhân – những người sản xuất ra hàng hóa, sang người tiêu dùng – những người mua hàng hóa  Biểu tượng không còn là cái đồng hồ chỉ thời gian, vật liên quan mật thiết tới sản xuất và hiệu suất, nó thành cái thẻ thanh toán, mà giờ ta gọi là thẻ tín dụng, cái vật cho phép con người ta mua đồ, kể cả khi người ta chưa có tiền.  Trước khi có thẻ thanh toán, nếu bạn muốn mua một cái tủ lạnh bạn ra ngân hàng vay tiền.  Sau khi có thẻ thanh toán, bạn vay được tiền từ công ty thẻ thanh toán, và mua được cái tủ lạnh.  Quyền lực cũng di chuyển từ các phó chủ tịch phụ trách sản xuất sang các phó chủ tịch phụ trách bán hàng và marketing, và thách thức kinh tế lớn trong nền kinh tế sản xuất luôn là làm sao chúng ta có thể sản xuất ra đủ hàng hóa đủ rẻ để thỏa mãn mọi nhu cầu.

Thôi, thế là chúng ta đã có được 50 năm tuyệt đẹp – thập kỷ trước nó đã đạt tới sự tột cùng của logic.  Nghĩ về nó mà xem – giờ ta có cả một ngành kinh tế mới chuyên cho thuê những kho chứa để sử dụng làm những nơi chứa những thứ bạn không mua được, không cần, mua mà không bao giờ dùng.

Bây giờ chúng ta đã bước vào một nền kinh tế mới, và diễn viên trung tâm mới không phải là người công nhân – người làm ra hàng hóa, cũng không phải người tiêu dùng, mà là một diễn viên kinh tế mới, người làm cả hai việc cùng một lúc.  Giờ ta có những từ ngữ kiểu pro-sumer (người tiêu dùng tương lai) và tất cả mọi thứ khác ngoài đó – thuật ngữ mà tôi ưa thích là cho nó là “một nền kinh tế của các nhà sáng tạo”.

Tôi không có ý nói một nền kinh tế mang tính sáng tạo – những thứ sáng tạo đó là những thứ ưu tú.  Các nhà sáng tạo là những con người bình thường giống như chúng ta đây – trong cuộc sống thường ngày, chúng ta có thể nghĩ chúng ta đang tham gia vào một hoạt động tiêu dùng, nhưng trên thực tế chúng ta lại đang sản xuất ra một cái gì đó, hoặc cũng có thể chúng ta nghĩ chúng ta đang sản xuất ra một cái gì đó, thế nhưng lại là ngược lại.  Một ví dụ hoàn hảo chính là Google.  Anh phải tốn bao nhiêu để đăng ký dùng Google?  Không một đồng nào.  À, nếu anh không trả cho Google bất kỳ một khoản nào vậy thì làm thế nào mà lại có được trên đời này hai người sáng lập Google giàu hơn cả ông Trời như thế?  Tập đoàn này phải làm gì để ra tiền chứ?  Thực ra, anh có trả tiền cho Google.  Chỉ có điều anh không nhận ra điều đó vì anh nghĩ những thứ đó không có giá trị gì, đó là bất kể thứ gì anh gửi lên mạng.  Và những chuỗi tìm kiếm bé nhỏ đó chính là nền tảng của doanh nghiệp này.

Đây là một kỷ nguyên của những mâu thuẫn sâu sắc, cũng giống như năm 1953, khi mà người ta cứ nói ‘Nào, giờ thì ai trả tiền cho truyền hình đây?’ và câu trả lời luôn là ‘Có gì mà phải lo’.  Giờ cũng thế thôi:  Để phát triển doanh nghiệp về công nghệ Internet, người ta cũng phải bắt đầu từ những thứ như những gì đã xảy ra với truyền hình những năm 50, và người ta sẽ phải đua nhau để trở thành thứ tiên phong và tốt nhât.

Các ông nói chuyện như thế này, khiến tôi cũng hơi lo ngại, không biết nước Mỹ đang ngồi ở đâu trong cả chỗ phức tạp này?

Saffo: Điều này nghe có thể hơi bi quan, nhưng tôi nghĩ nước Mỹ chắc không có hy vọng gì tồn tại như một quốc gia thực sự tính tới giữa thế kỷ này.

Ông có thể nói rõ hơn không?

Saffo: Thế kỷ 20 đã được thống trị bởi những người đứng đầu quốc gia.  Thế kỷ này lại đang được hình thành bởi hàng trăm những đảng chính trị lẻ khác nhau:  Quyền lực đang đi từ người lãnh đạo đất nước đến tay người lãnh đạo thành phố.

Điều này có vẻ tốt cho San Francisco?

Saffo: Có những nước chỉ có một thành phố như Abu Dhabi hay Singapore, những có có những khu vực địa lý, tuy không phải là một quốc gia, nhưng đủ lớn để có tầm ảnh hưởng toàn cầu, như Thung Lũng Silicon, nhưng vẫn đủ nhỏ để những người sống nơi đó hiểu rằng họ đang thuộc về quốc gia nào.

Kao:  Tôi không nghĩ quyền chính trị của các bang trong một nước sẽ biến mất trong vòng 50 năm tới đây, nhưng tôi nghĩ chắc chắn sẽ có sự thay đổi.  Cái mà Paul gọi là cộng đồng người sáng tạo cũng sẽ là một bước tiến để xác định các vấn đề, như trước cửa nhà tôi có một cái ổ gà, rồi người ta đến sửa đường để bỏ nó đi, có thể gọi là ‘ổ-gà.com’ hay bất cứ cái tên gì khác cho trang web đó của họ.  Nếu tôi có một ý tưởng nào đó để cải thiện chất lượng phương tiện công cộng, tôi sẽ đóng góp phần nào thời gian của mình vào những cộng đồng mà cùng chia sẻ với tôi ý tưởng hay mối lưu tâm này.  Nhưng tôi nghĩ ‘bang’ hay ‘liên bang’ sẽ không biến mất.  Chúng chỉ thay đổi đi phần nào.  Cũng giống như ở Hollywood – các studio không hề biến mất ngay cả khi các cộng đồng như thế này xuất hiện.  Chức năng của chúng chỉ khác đi thôi.  Chúng sẽ là những nhà băng, những nhà thương hiệu, những nhà marketing, những người tư vấn về chuyên môn.

Brown:  Nước Mỹ hiện nay đang có một thế mạnh, dù cũng phải tính đến chuyện nó có lâu dài hay không – đó là sự kết hợp của sự lưu loát và tầm quy mô.  Những nơi như Trung Quốc vẫn chưa học được cách kết hợp hai điều này.

Vậy tại sao có vẻ như chúng ta cần đến 6 năm trong khi những nước khác chỉ cần 6 tháng để xây cầu, hệ thống đường hầm, đường cao tốc…?

Kao: Một phần là do nhu cầu cấp thiết của những nước này.  Trong thế chiến thứ 2, chúng ta đã tạo ra được sự thần kỳ trong sản xuất công nghiệp.  Chúng ta vẫn có căn bệnh của người đương nhiệm.  Anh nói về Trung Quốc?  Họ là một nước mới nổi, từ năm 1949.  Họ làm việc như kiểu ‘ Có gì khó khăn đâu?  Cứ bắt tay vào thôi.’

Có lẽ sẽ có những hy vọng từ những thứ như Facebook, một thứ khiến người ta nghĩ ngay tới nước Mỹ – độc đáo, sáng tạo, thực hiện bởi một anh sinh viên chưa tốt nghiệp.  Thanh nhiên hiện nay đang có những ý tưởng về Internet và tham gia vào đó rất nhiều, có lẽ họ còn nghĩ xa hơn cả thuyết sinh học mà Tim đã nói ở trên.

Brown:  Mọi người thường nói chúng ta đã từng là một quốc gia của những người thợ hàn, nhưng dường như giờ chúng ta đã quên đi cách làm nên nhiều thứ.

Nhưng thực ra điều đó không hẳn đúng. Những điều mà thế hệ hiện nay đã học được chính là cách ‘hàn’ những phần mềm, ứng dụng, những mạng kết nối.  Chúng ta có một thế hệ ‘thợ’ công nghệ thông tin.

Brown:  Và ‘thợ’ ở đây là còn về cả vấn đề văn hóa.  Nhạc Jazz được tạo nên trên đất Mỹ – chứ không hề ở trên đất Xô Viết.  Có nghĩa là, chúng ta có khả năng tạo ra những điều ngẫu hứng thú vị, những giai điệu hay – những thứ đóng mác Mỹ và được truyền tụng lại lâu dài sau này.

BT: Phương Thảo

Nguồn: THE DAILY BEAST

Giới thiệu sách Mã gen của nhà cải cách – Phần cuối

Một câu chống chế… Kiểu như thế Chúng tôi cho rằng, khi bạn đọc cuốn sách này, việc ghi nhớ ba điểm chính yếu sau đây là hết sức quan trọng. Trước hết, chuyên sâu vào các kỹ năng khám phá không đảm bảo thành công về tài chính. Trong suốt cuốn sách, chúng tôi sẽ kể chuyện về những con người thành công rõ rệt ở khía cạnh cách tân. Chúng tôi tập trung vào những câu chuyện thành công, theo bản năng, con người luôn bị hút về phía thành công, chứ không phải thất bại. Tuy thế, trong các ví dụ về 500 nhà cải cách, chỉ có hai phần ba là khởi phát được các dự án và sản phẩm đạt đến tiêu chuẩn thành công do chúng tôi đưa ra. Còn những người khác thì thất bại. Các nhà cải cách phát triển được những kỹ năng đúng đắn – đặt câu hỏi, quan sát, tạo dựng mạng lưới và tiến hành thực nghiệm – sản sinh ra một dự án hoặc sản phẩm nào đó mang tính cách tân, nhưng kết quả đầu ra không phải lúc nào cũng là thành công về tài chính. Mấu chốt ở đây là, các kỹ năng khám phá chúng tôi miêu tả đều là bắt buộc, và quả thực rất thiết yếu – đối với việc sản sinh ra những ý tưởng kinh doanh cách tân, nhưng chúng không hề đảm bảo thành công. Thứ hai, thất bại (xét theo khía cạnh tài chính) thường là kết quả của việc quá thận trọng khi thực hành tất cả các kỹ năng khám phá. Trong các mẫu khảo sát của chúng tôi, những nhân vật đạt được thành công lớn hơn thể hiện tỷ lệ khám phá cao hơn (tức ghi được điểm số cao hơn ở các kỹ năng khám phá) so với những người kém thành công. Nếu bạn thất bại với một cải cách nào đó, thì ấy là bởi bạn chưa đặt ra câu hỏi chính xác, chưa thực hiện được tất cả những quan sát cần thiết, chưa trò chuyện với một tập hợp người đủ đa dạng, phong phú hoặc chưa tiến hành được những thực nghiệm đúng đắn. Đương nhiên, cũng rất có khả năng là bạn đã thực hiện tất cả những công việc cần thiết này, nhưng một công nghệ nào đó mới mẻ hơn đã kịp nổi lên, hay một nhà cách tân xuất sắc nào đó đã xuất đầu lộ diện với một ý tưởng còn ưu việt hơn. Hay có thể là bạn vẫn chưa thạo giỏi việc hiện thực hóa ý tưởng, hoặc vẫn chưa có những nguồn lực cần thiết để cạnh tranh với một hãng vững mạnh nào đó sao chép phát minh của bạn. Có rất nhiều nhân tố có thể ngăn cản một ý tưởng kinh doanh hay sản phẩm mới mẻ nào đó đạt được thị phần. Nhưng bạn càng tiến bộ hơn trong việc đặt ra câu hỏi chính xác, thực hiện những quan sát đúng đắn, khơi ra được những ý tưởng và phản hồi thông qua việc tạo dựng mạng lưới với những đối tượng phù hợp, đồng thời tiến hành thực nghiệm – khả năng thất bại của bạn sẽ càng thấp. Thứ ba, chúng tôi đi sâu vào xem xét các nhà cải cách và các doanh nghiệp mang tính cách tân khác nhau để minh họa cho các ý tưởng hoặc nguyên tắc chủ chốt, chứ không hề có ý định đưa họ ra làm hình mẫu hoàn hảo chỉ dẫn cách trở nên sáng tạo đột phá. Một số nhà cải cách chúng tôi nghiên cứu thuộc vào loại “cách tân hàng loạt”, bởi họ đã phát triển được một loạt thành tựu cách tân trong suốt chiều dài thời gian và vẫn đủ tích cực để tiếp tục làm điều đó. Những người khác được hưởng lợi nhờ có mặt ở đúng nơi, vào đúng thời điểm để thực hiện một quan sát then chốt, trò chuyện với một nhân vật trọng yếu với kiến thức nào đó đặc biệt hữu dụng, hay bỗng nhiên may mắn tình cờ, học được từ một thực nghiệm nào đó. Họ một đôi lần cũng có được khám phá quan trọng, nhưng không nhất thiết là có khả năng hoặc đủ động lực (có thể là do yếu tố tài chính) để tiếp tục sản sinh ra những ý tưởng cách tân khác. Cũng với cung cách tương tự, chúng tôi nhận thấy rằng các doanh nghiệp cách tân có thể mau chóng đánh mất mãnh lực cải cách của mình, trong khi những công ty khác lại có thể mau chóng cải thiện nó. Trong chương 8, chúng tôi chứng minh rằng mãnh lực cách tân của Apple (được quy đổi bằng điểm thưởng cách tân) đã sụt giảm nghiêm trọng sau khi Jobs rời đi vào năm 1984, nhưng rồi lại nhảy vọt đáng kể chỉ vài năm sau khi ông quay trở lại dẫn dắt công ty Procter & Gamble cũng là một “đại gia” cách tân cừ khôi, trước khi Lafley nắm quyền thống trị, nhưng hãng này đã tăng điểm cách tân lên tới 30% dưới thời lãnh đạo của ông này. Vấn đề là các cá nhân và doanh nghiệp đều có thể thay đổi, và không phải lúc nào cũng đáp ứng được những kỳ vọng cao ngất của tác giả.

Tại sao những ý tưởng của cuốn sách này lại có ý nghĩa quan trọng với bạn?

Trong suốt thập kỷ vừa qua, có nhiều cuốn sách xoay quanh chủ đề cách tân và sáng tạo đã được chấp bút. Một số cuốn tập trung vào khía cạnh cách tân đột phá, ví như cuốn The Innovator;s Dilemma và The Innovator’s Solution của Clayton Christensen. Những cuốn khác như Ten Rules for Strategic Innovators (tạm dịch: Mười quy tắc dành cho nhà cải cách chiến lược) của Govindarajan và Trimble và The Entrepreneurial Mindset (tạm dịch: Tư duy doanh nhân) của Rita McGrath và Ian MacMillan, khảo sát xem các tổ chức và lãnh đạo tổ chức khuyến khích và hỗ trợ cải cách ra sao. Những tác phẩm khác thì đi sâu hơn vào tìm hiểu khía cạnh phát triển sản phẩm và các quy trình cải cách trong nội bộ và giữa các hãng với nhau, ví như How Breakthroughs Happen (tạm dịch: Đột phá xảy ra như thế nào) của Andrew Hargadon và The Sources of Innovation (tạm dịch: Những nguồn sản sinh đổi mới) của Eric von Hippel. Những cuốn khác cùng chủ đề cách tân lại xem xét vai trò của các cá nhân thể hiện trong quy trình cải cách ở các công ty, ví dụ như The Ten Faces of Innovation (tạm dịch: Mười gương mặt của cải cách) và The Art of Innovation (tạm dịch: Nghệ thuật cải cách), tác giả là Tom Kelley của IDEO, hoặc Một tư duy hoàn toàn mới của Daniel Pink. Và cuối cùng, những cuốn sách như Creativity in Context (tạm dịch: Sáng tạo trong bối cảnh) của Teresa Amabile và Creativity (tạm dịch: Óc sáng tạo) của Mihaly Csikszentmihalyi lại xem xét khả năng sáng tạo của cá nhân và, cụ thể hơn, là các học thuyết và nghiên cứu về sự sáng tạo. Cuốn sách này khác biệt so với những cuốn sách khác ở chỗ nó tập trung trực tiếp vào sự sáng tạo của cá nhân trong bối cảnh kinh doanh và được xây dựng dựa trên nghiên cứu do chúng tôi thực hiện với một lượng lớn các cải cách gia trong doanh nghiệp, bao gồm cả một số nhà cải cách lừng danh như Jeff Bezos (Amazon.com), Pierre Omidyar (eBay), Micheal Lazaridis (Research in Motion/BlackBerry), Micheal Dell (Dell), Marc Benioff (Salesforce.com), Niklas Zennstrom (Skype), Scott Cook (Intuit), Peter Thiel (Paypal), David Neeleman (JetBlue Airlines và Azul Airlines)…Tiền đề của cuốn sách này là các tác giả sẽ lý giải xem những tên tuổi lẫy lừng có được những “ý tưởng lớn” như thế nào và miêu tả một quy trình mà độc giả cũng có thể sao phỏng. Chúng tôi mô tả chi tiết năm kỹ năng mà bất cứ ai cũng có thể nắm vững để cải thiện khả năng bản thân, trở thành một người tư duy cách tân.

Hãy tự đặt câu hỏi: Liệu tôi có giỏi khởi tạo những ý tưởng kinh doanh cách tân? Liệu tôi có biết cách tìm kiếm những cá nhân cách tân cho tổ chức của mình? Liệu tôi có biết cách trui rèn mọi người thêm sáng tạo và cách tân hơn không? Một số nhà điều hành hồi đáp câu hỏi cuối cùng bằng cách khuyến khích nhân viên của mình vượt khỏi thói thường. Nhưng tư duy vượt khỏi thói thường chính là những gì các nhân viên (và cả các nhà điều hành) đang gắng gỏi tìm tòi. Chúng tôi từng chứng kiến một số nhà điều hành trả lời câu hỏi “Anh nghĩ “vượt khỏi thói thường” là như thế nào” bằng một câu đáp chẳng có gì sai khác, “Chỉ là cố gắng sáng tạo mà thôi”.

Nếu bạn nhìn thấy mình đang vật lột với những câu trả lời mang tính khả thi để đáp lại các câu hỏi này, xin mời bạn đọc tiếp để trang bị cho mình những hiểu biết đáng tin cậy về năm kỹ năng có thể mang tới sự khác biệt khi bạn phải đối mặt với thách thức đổi mới ngay tiếp sau. Mọi nhà lãnh đạo đều có những vận hội, và cả rắc rối trước mắt, những thứ khiến họ băn khoăn tìm tòi giải pháp. Đó có thể là một quy trình mới. Có thể là một sản phẩm hoặc dịch vụ mới mẻ. Đó cũng có thể là một mô hình kinh doanh mới áp dụng cho một doanh nghiệp sẵn có. Trong mọi trường hợp như thế, những kỹ năng bạn xây dựng được nhờ đưa những tố chất nhà cách tân vào thực tiễn hoạt động có thể cứu được công việc của bạn, tổ chức của bạn, hoặc thậm chí là cộng đồng của bạn – theo đúng nghĩa đen. Quả đúng như vậy, chúng tôi đã phát hiện ra rằng, nếu bạn muốn thăng tiến đến những vị trí cao nhất trong tổ chức của mình – phụ trách bộ phận, chủ tịch, hay giám đốc điều hành – bạn buộc phải có các kỹ năng khám phá. Còn nếu bạn muốn dẫn dắt cả một tổ chức thực sự mang tính cách tân, nhiều khả năng bạn phải cực kỳ thạo giỏi những kỹ năng ấy.

Nhóm tác giả hy vọng rằng cuốn sách này sẽ khuyến khích bạn khợi lại ít nhiều những tò mò tuổi trẻ. Nuôi dưỡng óc tò mò dài lâu sẽ khiến chúng ta luôn bận rộn và giúp tổ chức tồn tại. Hãy thử tưởng tượng xem, doanh nghiệp của bạn sẽ đi đâu về đâu trong 10 năm nữa, nếu thiếu đi những cá nhân cải cách, nếu những thành viên của tổ chức chẳng hề tìm kiếm phương kế nào để cải thiện quy trình, sản phẩm hay dịch vụ. Rất rõ ràng, là công ty của bạn chẳng mong sống sót. Những cá nhân cách tân cấu thành nòng cốt năng lực cạnh tranh của bất cứ công ty, thậm chí quốc gia nào.

Mã gen của nhà cải cách sẽ diễn tiến như thế nào?

Giống như một ấm bản đồ bỏ túi về một miền đất mới, cuốn sách của chúng tôi có tác dụng như cẩm nang chỉ dẫn cho hành trình cách tân của bạn. Phần đầu tiên (các chương từ 1 đến 6) lý giải vì sao mã gen của nhà cải cách lại đóng vai trò quan trọng và các mảnh ghép có thể kết hợp như thế nào để hình thành nên cách tiếp cận việc cách tân mang tính cá nhân hóa. Chúng tôi cũng “bồi đắp” cho câu khẩu hiệu “Tư duy Khác biệt” bằng cách lý giải chi tiết những thói quen và phương pháp cho phép các nhà cải cách “tư duy khác biệt”. Các chương thuộc phần thứ nhất cung cấp chi tiết rất phong phú về cách để sử dụng thành thạo các kỹ năng đặc biệt, đóng vai trò then chốt trong việc sản sinh ra những ý tưởng lạ thường – liên tưởng, đặt câu hỏi, quan sát, tạo dựng mạng lưới và thực nghiệm.

Phần thứ hai (chương từ 7 đến 10) mở rộng các đơn vị cấu thành việc cách tân, thể hiện các kỹ năng khám phá của các nhà cách tân (được miêu tả trong phần một) phát huy tác dụng ra sao trong các tổ chức và nhóm công tác. Chương 7 giới thiệu bẳng xếp hạng các công ty cách tân nhất thế giới do chúng tôi đưa ra, dựa trên điểm thưởng cách tân, một loại điểm thưởng đánh giá giá trị thị trường dựa vào kỳ vọng của các nhà đầu tư đối với những cải cách tương lai. Chúng tôi cũng đưa ra một khung sườn nhằm xem xét bộ mã di truyền của nhà cải cách hoạt động ra sao trong những nhóm công tác và tổ chức cách tân nhất thế giới. Chúng tôi gọi đó là bộ khung “3P” vì nó bao gồm trong đó những yếu tố cấu thành những tập thể và tổ chức cách tân nhất thế giới – Con người (People), Quy trình (Processes) và Triết lý (Philosophies). Chương 8 tập trung vào yếu tố cấu thành thứ nhất – con người, và miêu tả việc những tổ chức cách tân tạo được ảnh hưởng tối đa ra sao nhờ chủ động tuyển dụng, khích lệ và tưởng thưởng những con người thể hiện được những kỹ năng khám phá mạnh mẽ – hòa trộn đầy hiệu quả những người cách tân với những đồng sự sở hữu các kỹ năng thực thi mạnh mẽ. Chương 9 trình bày các quy trình mà một nhóm hoặc một công ty thực hiện, phản ảnh đúng năm kỹ năng khám phá của các nhà cải cách đột phát. Nói cách khác, công ty cách tân dựa vào chính các quy trình để khuyến khích – thậm chí là đòi hỏi nhân viên của mình phải liên tục đặt câu hỏi, quan sát, tạo dựng mạng lưới, tiến hành thực nghiệm và liên tưởng kết nối. Chương 10 tập trung vào những triết lý căn cốt chỉ dẫn hành vi bên trong các nhóm hoặc các tổ chức cách tân. Những triết lý này không những dẫn hướng cho các nhà cải cách, mà còn in đậm dấu ấn trong tổ chức, đem lại dũng khí cải cách cho các thành viên. Cuối cùng, để dành riêng cho độc giả hứng thú với việc xây dựng các kỹ năng khám phá cho bản thân, cho nhóm làm việc và thậm chí là cho thế hệ kế cận (những người trẻ tuổi bạn quen biết), ở phụ lục C, chúng tôi dẫn dắt bạn qua một quy trình đưa mã gen của nhà cải cách bên trong bạn lên một thang bậc mới.

Chúng tôi thật vui mừng khi thấy bạn đang bắt đầu hoặc tiếp tục cuộc hành trình cải cách của mình. Chúng tôi đã chứng kiến những câu chuyện về các cá nhân khắc cốt ghi tâm những ý tưởng trong cuốn sách này, những người miêu tả rằng họ đã cải thiện nhanh chóng những kỹ năng sáng tạo của mình sau đó ra sao. Họ tiếp tục xác nhận rằng đó quả là một hành trình cực kỳ đáng giá. Chúng tôi nghĩ rằng bạn cũng sẽ cảm nhận như thế, khi bạn tạm ngưng việc đọc, và bắt đầu vận dụng thành thạo những kỹ năng của một nhà cách tân đột phá.

TH: T.Giang – SCDRC

Giới thiệu sách Mã gen của nhà cải cách – Phần đầu

Mã gen của nhà cải cách

Dyer Teff, Gregersen Hal, Christensen Clayton M.

NXB ĐHKTQD 2012

Cách tân! Đó là nhân tố cốt tử của nền kinh tế toàn cầu, đồng thời là ưu tiên chiến lược của hầu hết mọi CEO trên khắp thế giới. Thực tế, một khảo sát gần đây của hãng IMB thực hiện với 500 CEO đã cho rằng “khả năng sáng tạo” là vị trí “năng lực lãnh đạo” số một của tương lai. Sức mạnh của những ý tưởng cách tân nhằm cách mạng hóa các ngành nghề, lĩnh vực cũng như sản sinh ra sự thịnh vượng đã quá rõ ràng suốt chiều dài lịch sử: Chiếc iPod của hãng Apple vượt mặt Walkman của Sony, hạt cà phê cùng bầu không khí của Starbucks nhấn chìm các tiệm cà phê truyền thống, Skype vận dụng chiến lược “miễn phí” để đánh bại AT&T cùng Tập đoàn viễn thông Anh quốc (British Telecom), eBay nghiền nát những quảng cáo phân loại, còn hãng hàng không giá rẻ Southwest Airlines thì cất cánh ngay bên dưới tầm thống trị của America Airlines và Delta Airlines. Trong mọi ví dụ, những ý tưởng sáng tạo của các doanh nghiệp cách tân đều cho ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cùng của cải kếch xù cho công ty nào giành phần tiên phong. Hẳn nhiên là, câu hỏi đáng giá cả triệu đô khi nhìn lại, làm thế nào họ đạt được những điều như vậy? Và có lẽ câu hỏi trị giá cả chục triệu đô khi hướng tới tương lai là, làm thế nào tôi thực hiện được điều đó?

Mã gen của nhà cải cách thảo luận chính những câu hỏi căn cốt này – và còn hơn thế nữa. Khởi nguyên của cuốn sách này xoay quanh câu hỏi mà chúng ta đã truy vấn từ nhiều năm nay với bậc chân sư về “công nghệ đột phá”, cũng là đồng tác giả Clayton Christensen: Những mô hình kinh doanh đột phá xuất phát từ đâu? Những cuốn sách best-selling của Christensen, bao gồm The Innovator’s Dilemma (tạm dịch: Thế lưỡng nan của nhà cải cách) và The Innovator’s Solution (tạm dịch: Giải pháp của nhà cải cách) chuyển tải lối nhìn nhận sâu sắc về đặc tính của các công nghệ, các mô hình doanh nghiệp và công ty mang tính đột phá. Mã gen của nhà cải cách là kết quả của một công trình nghiên cứu kéo dài suốt tám năm trời của nhiều tác giả, trong đó mọi người cùng nhau tìm kiếm một quan niệm toàn diện hơn về các nhà cải cách đột phá – họ là ai và những doanh nghiệp cách tân mà họ sáng tạo nên là gì. Mục đích chủ yếu của dự án mà chúng tôi thực hiện là hé mở nguồn gốc của những ý tưởng kinh doanh cách tân – và thường mang tính đột phá. Vậy nên chúng tôi đã phỏng vấn gần một trăm nhà sáng chế các sản phẩm và dịch vụ mang tính cách mạng, cũng như các nhà sáng lập và CEO của những doanh nghiệp đóng vai trò biến đổi cuộc chơi vốn được xây dựng dựa trên những ý tưởng kinh doanh cách tân. Trong đó có Pierre Omidyar của eBay, Jeff Bezos của Amazon, Mike Lazaridis của Research In Motion và Marc Benioff của Salesforce.com.

Chúng tôi còn tìm hiểu về các CEO đã khơi mào cách tân trong những công ty hiện tại, như A.G. Lafley của Procter & Gamble, Meg Whitman của eBay và Orit Gadiesh của Bain & Company. Một số công ty của các doanh nhân mà chúng tôi nghiên cứu đã thành công và có được danh tiếng; một số thì không (ví dụ như Movie Mouth, Cow-Pie Clocks hay Terra Nova BioSystems). Nhưng tất cả đều đưa ra những đề xuất về giá trị thật bất ngờ và đầy độc đáo, rất tương xứng với những nhân vật được nhắc tới trước đó. Chẳng hạn, mỗi người trong số họ đều đem tới những thiết bị, mức giá, tiện ích hay khả năng tùy biến mới mẻ hay khác biệt so với đối thủ cạnh tranh của mình. Mục tiêu của nhóm tác giả ít nhằm vào việc điều tra chiến lược các doanh nghiệp, mà hơn thế, là đào sâu tìm hiểu tư tưởng của bản thân các nhà cải cách. Chúng tôi mong muốn thấu hiểu tối đa những con người này, bao gồm trong đó cả khoảnh khắc (khi nào và ra sao) họ đưa ra những ý tưởng sáng tạo khởi phát những sản phẩm hay doanh vụ mới mẻ. Chúng tôi đề nghị các nhân vật kể về ý tưởng kinh doanh giá trị và mới lạ nhất mà họ từng nảy sinh trong suốt sự nghiệp doanh thương của mình, đồng thời chia sẻ nguồn gốc của những ý tưởng đó. Những câu chuyện của họ đầy khơi gợi, rất sâu sắc và tương đồng đến ngỡ ngàng.

Trong quá trình suy xét kỹ lưỡng các cuộc phỏng vấn, những tính dạng hành động thống nhất nổi lên. Các doanh nghiệp và lãnh đạo cách tân hành xử tương tự nhau khi khám phá ra những ý tưởng đột phá. Năm kỹ năng khám phá căn bản – những kỹ năng tạo nên thứ mà chúng tôi gọi tên là mã gen của nhà cải cách – đã lộ diện từ những cuộc đối thoại này. Chúng tôi nhận thấy rằng các nhà cải cách ấy, diễn đạt theo câu khẩu hiệu trứ danh của Apple, là “Tư duy Khác biệt”. Trí óc của họ vượt trội trong việc kết nối những ý tưởng không hẳn đã liên đới rõ rệt nhằm sản sinh ra các ý tưởng độc đáo (chúng tôi gọi kỹ năng nhận thức này là “liên tưởng”). Nhưng để tư duy khác biệt, các nhà cải cách buộc phải “hành động khác biệt”. Tất cả đều là những kẻ nghi vấn, thường xuyên đặt ra những câu hỏi “đâm thủng” hiện trạng. Một số người còn quan sát thế giới với cường độ vượt mức thông thường. Những người khác lại tạo dựng mạng lưới với cả tập hợp người đa dạng nhất có thể trên trái đất. Còn nhiều người lại đặt khâu thực nghiệm ở vị trí trung tâm trong hoạt động cách tân của mình. Khi được tiến hành nhất quán liên tục, những hành động ấy – bao gồm nghi vấn, quan sát, tạo dựng mạng lưới và thực nghiệm – lại châm ngòi cho lối tư duy liên tưởng nhằm mang tới những doanh vụ, sản phẩm dịch vụ và/hoặc quy trình mới mẻ. Đa số chúng ta đều coi óc sáng tạo hoàn toàn chỉ là một kỹ năng nhận thức; tất cả đều chỉ xảy ra trong não bộ. Nhưng một nhận xét sâu sắc rút ra từ nghiên cứu của chúng tôi lại cho thấy rằng, năng lực sản sinh những ý tưởng cách tân của ai đó không thuần túy chỉ là một chức năng não bộ, nó còn là một chức năng hành vi. Đây là tin tốt lành cho tất cả chúng ta, bởi điều đó có nghĩa là, nếu chịu biến đổi hành vi, chúng ta cũng có thể cải thiện khía cạnh sáng tạo của mình.

Sau khi làm nổi lên những tính dạng hành động ở các doanh nhân và lãnh đạo cách tân nổi tiếng, nhóm tác giả lại chuyển thấu kính nghiên cứu sang những nhân vật cải cách ít tiếng tăm hơn nhưng tài năng không kém trên khắp thế giới. Chúng tôi đã xây dựng một bản điều tra dựa trên các phỏng vấn đề cập đến các kỹ năng khám phá của lãnh đạo cách tân: liên tưởng, nghi vấn, quan sát, tạo lập mạng lưới và thực nghiệm. Tính đến thời điểm này, chúng tôi đã tập hợp được một bộ dữ liệu tự toàn diện về những kỹ năng khám phá này từ 500 nhà cải cách và 5000 nhà điều hành doanh nghiệp ở 75 quốc gia (truy cập trnag web http://innovatorsDNA.com để có thêm thông tin đánh giá của chúng tôi về các cá nhân và doanh nghiệp). Chúng tôi nhận thấy có những tính dạng tương đồng ở các lãnh đạo nổi tiếng lẫn những người có ít tiếng tăm hơn. Các nhân vật cách tân đơn giản có xu hướng đặt câu hỏi, quan sát, tạo lập mạng lưới và tiến hành thực nghiệm hơn so với các nhà điều hành theo khuôn mẫu. Chúng tôi đã công bố các kết quả nghiên cứu của mình trên Strategic Entrepreneurship Journal, đặc san chuyên môn hàng đầu hướng đến các doanh nhân. Chúng tôi còn đăng tải những phát hiện này trong một bài viết tiêu đề “Mã gen của nhà cải cách:, giành vị trí á quân tại Giải thưởng McKinsey của tạp chí HBR.

Tiếp đó, chúng tôi chuyển sang xem xét liệu chúng ta có thể tìm hiểu những gì về Mã gen của các tổ chức và tập thể mang tính cách tân. Chúng tôi khởi đầu bằng việc xem xét bảng xếp hạng hàng năm các doanh nghiệp cách tân do BusinessWeek đánh giá, dựa trên kết quả bình chọn từ các nhà điều hành, xác định danh tiếng các doanh nghiệp thông qua mức độ cách tân. Lướt sơ qua có thể thấy Apple giành vị trí quán quân và Google, á quân. Về trực quan thì điều này có vẻ chính xác. Nhưng chúng tôi lại có cảm giác rằng phương pháp luận của BusinessWeek (các nhà điều hành bình chọn xem công ty nào cách tân) sản sinh ra một danh sách chủ yếu mang tính chất của một cuộc ganh đua số lượng dựa trên hiệu quả hoạt động của quá khứ. Có thật là, GE, Sony, Toyota và BMW xứng đáng góp mặt trong danh sách những tập đoàn cách tân nhất đương thời? Hay họ đơn thuần chỉ hiện diện ở đó bởi đã đạt được thành công trong quá khứ?

Để trả lời những câu hỏi ấy, chúng tôi đã tự phát triển một danh sách các doanh nghiệp cách tân của riêng mình, dựa trên mãnh lực cách tân hiện tại (và cả những kỳ vọng về thành tựu cách tân tương lai). Chúng tôi thực hiện điều đó như thế nào? Chúng tôi cho rằng cách hay nhất là xem liệu các nhà đầu tư – bầu chọn bằng chính hầu bao của mình – có thể cung cấp cho chúng tôi một cái nhìn thấu đáo xem về việc họ nghĩ những doanh nghiệp nào có nhiều khả năng sinh sản ra những cách tân trong tương lai: sản phẩm mới, dịch vụ mới hoặc thị trường mới. Chúng tôi hiệp đồng với HOLT (một bộ phận chuyên trách của Credit Suisse Boston đã thực hiện một phân tích tương tự cho cuốn Giải pháp của các nhà cải cách) để phát triển một phương pháp luận nhằm xác định xem có bao nhiêu phần thuộc về giá trị thị trường của một doanh nghiệp có thể được quy về những hoạt động hiện thời của nó (sản phẩm, dịch vụ, thị trường). Nếu giá trị thị trường của hãng lớn hơn cả dòng tiền có thể quy vào các hoạt động kinh doanh hiện thời, điều đó đồng nghĩa với việc, doanh nghiệp ấy có được điểm thưởng tăng trưởng và cách tân (để nhắm trúng mục đích mình nêu ra, chúng tôi sẽ gọi nó là điểm thưởng cách tân). Điểm thưởng cách tân chính là gợi ý về giá trị thị trường của công ty, phần giá trị không thể được tính bằng tổng lượng tiền mặt quy đổi từ sản phẩm thương vụ đang thực hiện trên thị trường của công ty đó. Nó chính là thứ điểm thưởng mà thị trường ban tăng cho các công ty ấy bởi các nhà đầu tư kỳ vọng họ sẽ đưa ra được những sản phẩm và thị trường mới – đồng thời họ cũng kỳ vọng những công ty này có thể sản sinh lợi nhuận cao hơn từ những đột phá ấy. Đây chính là loại điểm thưởng mà mọi nhà điều hành và mọi doanh nghiệp đều ao ước có được.

Những ai được xếp vào nhóm “nhà cải cách”? Có lẽ một trong những phát hiện đáng kinh ngạc nhất trong suốt 30 năm nghiên cứu về doanh thương chính là các doanh nhân không có sự khác biệt rõ rệt (xét về nét tính cách hoặc tiêu chuẩn đo nghiệm tinh thần) so với các nhà điều hành doanh nghiệp điển hình. Chúng ta vẫn thường đón nhận quan niệm này với thái độ hoài nghi, bởi đa phần chúng ta đều tin theo trực giác rằng các doanh nhân ít nhiều phải khác biệt so với các nhà điều hành nói chung. Hãy lưu ý rằng nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào các nhà cải cách và cụ thể là, doanh nhân cải cách chứ không không phải doanh nhân chung chung. Nguyên nhân là vì các doanh nhân cách tân tạo lập những doanh nghiệp mang lại giá trị độc đáo nào đó cho thị trường. Khi có ai đó mở một hiệu giặt là, một tiệm cầm đồ, một chuỗi cửa hàng, môi giới xe Volkswagen hay chuỗi nhượng quyền thương hiệu của McDonald’s, thì các nhà nghiên cứu vẫn xếp họ vào chung một nhóm doanh nhân như các nhà sáng lập của eBay (Pierre Omidyar) và Amazon (Jeff Bezos). Chính điều này đã gây ra một rắc rối về phân nhóm, khi cứ cố gắng tìm xem liệu những doanh nhân cách tân có khác biệt so với những doanh nhân thông thường hay không. Thực tế là đa số doanh nhân đều khởi phát các dự án kinh doanh dựa trên những chiến lược không lấy gì làm độc đáo và, đương nhiên, chẳng hề đột phá. Trong số các doanh nhân, xét trên tổng thể, chỉ có 10 đến 15% đạt tiêu chuẩn xếp vào nhóm “doanh nhân cách tân” mà chúng tôi đang thảo luận. Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào bốn nhóm nhà cải cách: (1) doanh nhân khởi nghiệp (như chúng tôi đã miêu tả), (2) doanh nhân thuộc tập đoàn (những người khởi phát các dự án kinh doanh trong phạm vi một tập đoàn), (3) nhà cải cách sản phẩm (những người sáng chế ra sản phẩm mới) và (4) nhà cải cách quy trình (những người khởi phát một quy trình mang tính đột phá). Nhóm cách tân quy trình của chúng tôi có sự hiện diện của những gương mặt như A.G.Lafley, người đề xướng một bộ quy trình mang tính cách tân tại hãng Procter & Gamble, khơi mào cho hàng loạt đổi mới về sản phẩm theo sau đó. Trong tất cả những trường hợp ấy, ý tưởng ban sơ cho thương vụ, sản phẩm hay quy trình nào đó phải là ý tưởng của chính cá nhân nhà cách tân. Trong khi các kiểu mẫu nhà cách tân khác nhau có rất nhiều điểm tương đồng, thì vẫn luôn tồn tại những khác biệt, như những gì chúng tôi sẽ trình bày trong quyển sách này.

Trong chương 7, chúng tôi cũng hé lộ bản danh sách những doanh nghiệp cách tân nhất, xếp theo thứ tự điểm thưởng cách tân. Không có gì đáng ngạc nhiên, chúng tôi nhận thấy rằng 25 công ty dẫn đầu trong đó có một số tên tuổi thuộc danh sách BusinessWeek – như Apple, Google, Amazon và P&G. Những công ty này đạt trung bình tối thiểu 35% điểm thưởng cách tân trong 5 năm qua. Nhưng chúng tôi cũng phát hiện ra rằng, những doanh nghiệp như Salesforce.com (lĩnh vực phần mềm), Intuitive Surgical (thiết bị chăm sóc y tế), Hindustar Lever (đồ gia dụng), Alstom (thiết bị điện) và Monsanto (hóa chất) có số điểm thưởng ngang nhau. Chúng tôi tiến hành tìm hiểu sâu hơn về những công ty này và nhận ra rằng, họ cũng rất cách tân. Khi xem xét cả bản danh sách mình đưa ra lẫn bảng xếp hạng doanh nghiệp cách tân của BusinessWeek, chúng ta nhận ra một vài tính dạng.

Trước hết, chúng tôi nhận thấy rằng, so vớic ác doanh nghiệp điển hình, các công ty mang tính cách tân có nhiều khả năng được dẫn dắt bởi một nhà sáng lập, hoặc một lãnh đạo cách tân, người ghi được điểm cực cao xét trên cả năm kỹ năng khám phá cấu thành nên mã gen của nhà cải cách (tỷ số khám phá trung bình của họ nằm trong khoảng 88%, đồng nghĩa với việc họ ghi được điểm cao hơn 88% tổng số người tham gia bài đánh giá về các kỹ năng khám phá do chúng tôi tiến hành). Các công ty mang tính cách tân đa phần thường được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo cách tân. Xin được nhắc lại lần nữa: Các công ty mang tính cách tân đa phần thường được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo cách tân. Một câu chốt: Nếu bạn muốn có được sự cải cách, bạn cần phải có được những kỹ năng sáng tạo ngay trong đội hình quản lý cấp cao của doanh nghiệp mình. Chúng tôi đã chứng kiến các nhà sáng lập cách tân in đậm dấu ấn cung cách hành xử của mình lên tổ chức ra sao. Ví dụ, cá nhân Jeff Bezos hết sức thạo giỏi việc thực nghiệm, vậy nên ông giúp sáng tạo nên các quy trình được thể chế hóa trong nội bộ Amazon, nhằm thúc đẩy những người khác tiến hành thực nghiệm. Tương tự, Scott Cook của Intuit nổi trội về khả năng quan sát ở công ty này. Có lẽ chẳng có gì đáng ngạc nhiên, chúng tôi đã khám phá ra rằng mã gen của các tổ chức mang tính cách tân phản chiếu mã gen của chính các cá nhân cách tân. Nói cách khác, một cách có hệ thống, những con người cách tân tiến hành các hành vi đặt câu hỏi, quan sát, xây dựng mạng lưới và thực nghiệm để khởi phát những ý tưởng mới mẻ. Cũng như vậy, một cách có hệ thống, các tổ chức cách tân cũng phát triển những quy trình khích lệ đặt câu hỏi, quan sát, xây dựng mạng lưới và tiến hành thực nghiệm trong nhân viên của mình. Các chương xoay quanh việc xây dựng các mã gen của nhà cải cách trong tổ chức và nhóm cộng tác sẽ miêu tả cách đẻ bạn cũng có thể chủ động khích lệ và hỗ trợ nỗ lực cách tân của những người khác.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Chế tác bồi thêm: In khối

Việc chế tạo sản phẩm bằng máy in ba chiều làm thay đổi các quy tắc chế tác.

Bên trong một tòa nhà thấp ở một khu kinh doanh tại Rock Hill, Nam Carolina, có một cảnh mộng về nhà máy của tương lai. Nhiều tá máy kêu vo vo, được giám sát từ một phòng điều khiển được gắn kính ở mặt trước bởi hai người nhìn vào màn hình máy tính. Một vài máy có kích thước bằng chiếc ô tô, các máy khác to cỡ lò vi sóng, nhưng chúng đều có các cửa sổ mà bạn có thể ngó vào. Một máy đang làm đồ trang sức, các máy khác sản xuất kẹp nhựa cho một máy khoan điện, cái chắn bùn cho một ô tô, một chao đèn phức tạp và một chân giả được đặt trước. Một máy thậm chí làm ra các bộ phận để xây dựng nhiều máy giống chính nó.

Đấy là trụ sở của 3D Systems, một hãng do Chuck Hull lập ra, trong một bằng sáng chế năm 1986 ông mô tả một hệ thống, do ông sáng chế để chế tạo các vật thể ba chiều, như “thuật in ba chiều-stereolithography”. Nó hoạt động bằng dùng một tia cực tím để làm rắn một lớp mỏng nhựa lỏng, hơi giống mực, và lặp lại quá trình bằng đưa thêm nhiều nhựa lỏng hơn. Các dạng khác của in 3 chiều (3D) đã nổi lên từ khi đó, nhưng tất cả chúng đều hoạt động như một quá trình bồi thêm (additive), xây dựng các vật thể từng lớp một.

Việc in 3D khởi đầu đã được mường tượng như một cách để chế tạo các nguyên mẫu (prototype) một lần, nhưng khi công nghệ trở nên thành thục hơn thì nhiều thứ được in ra như các hàng hóa hoàn tất (một quy trình được biết đến như chế tác bồi thêm). Theo Terry Wohlers, người điều hành một hãng nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực này, hiện tại khoảng 28% số tiền được chi tiêu cho in các thứ để làm sản phẩm cuối cùng. Ông tiên đoán tỷ lệ này sẽ tăng lên hơn 50% vào năm 2016 và hơn 80% vào năm 2020. Nhưng nó chẳng bao giờ đạt 100%, ông nghĩ, bởi vì khả năng để chế tạo nguyên mẫu nhanh và rẻ sẽ vẫn là một phần quan trọng.

Có một không hai

Chế tạo các nguyên mẫu một lần có thể đắt kinh khủng, nhưng một 3D printer có thể kéo chi phí xuống rất nhiều. Nhiều mặt hàng tiêu dùng, các bộ phận cơ khí, giày và các mô hình của các kiến trúc sư bây giờ xuất hiện dưới dạng được in 3D cho việc đánh giá của các kỹ sư, các nhà tạo mẫu (stylist) và các khách hàng trước khi tiến hành tiếp. Bất cứ sự thay đổi nào có thể được in lại mau lẹ trong vài giờ hay qua đêm, trong khi đợi một nguyên mẫu mới ló ra từ một xưởng máy có thể tốn hàng tuần. Một số nhà thiết kế đang in rồi các đôi giầy và quần áo mặc ngay được từ các vật liệu nhựa và nylon. Iris van Herpen, một nhà thiết kế mẫu thời trang Hà Lan, đã chế tạo các bộ sưu tập nổi bật cho các sàn diễn. Vẫn chưa ai có thể in da thuộc, nhưng họ đang nghiên cứu làm việc đó.

Vì hầu như không có tiết kiệm theo quy mô (economies of scale) nào trong chế tác bồi thêm, công nghệ phù hợp một cách lý tưởng cho sản xuất số lượng ít. Nó cũng cho phép chế tạo các bộ phận hoàn tất được tùy chỉnh theo đơn hàng của khách. Hàng triệu mão răng (dental crowns) và vòm ốc cho các máy trợ thính được chế tạo từng cái một (cho hợp vòm hốc tai của mỗi người) bằng các máy in 3D.

Được giải thoát khỏi các ràng buộc của các nhà máy truyền thống, chế tác bồi thêm cho phép các nhà thiết kế tạo ra các thứ mà trước đây được coi là quá phức tạp để chế tạo một cách kinh tế. Đó đã có thể vì các lý do thẩm mỹ, nhưng các kỹ sư cũng tìm thấy các ứng dụng thực tiễn nữa. Thí dụ, các chất lỏng chảy hiệu quả hơn qua các kênh tròn nhẵn hơn là chảy quanh các góc sắc cạnh, nhưng rất khó để chế tạo các kênh như vậy bên trong một kết cấu kim loại bằng các phương tiện truyền thống, trong khi một máy in 3D có thể làm việc đó dễ dàng. 3T RPD, một hãng Anh chào mời các dịch vụ chế tác bồi thêm, đã in một hộp số cho một chiếc xe đua với các đường dẫn nội tại nhẵn cho dầu thủy lực thay cho các đường uốn vuông góc được khoan xuyên. Hộp số không chỉ cho phép đổi số nhanh hơn mà cũng nhẹ hơn khoảng 30%, Ian Halliday, giám đốc của hãng, nói. Một máy bay chiến đấu Boeing F-18 chứa nhiều bộ phận được in như các đường ống khí, vì các lý do tương tự.

Tiết kiệm trọng lượng là phần hấp dẫn của các bộ phận được in 3D. Với các vật thể được xây dựng từng lớp một, có khả năng dùng chỉ đúng lượng vật liệu để làm cho bộ phận hoạt động. Chế tạo các thứ trong một nhà máy truyền thống đòi hỏi thêm các mép bích và các giá đỡ sao cho các vật thể có thể được cầm nắm, phay và đúc bằng các máy công cụ, và tạo ra các bề mặt cho các bộ phận được chốt hay hàn lại với nhau. Một máy in 3D có khả năng in các thứ như một bộ phận hoàn chỉnh mà không cần lắp ráp. Thậm chí có thể chế tạo các vật thể cơ khí với các bộ phận chuyển động một lèo.

Việc này hứa hẹn các khoản tiết kiệm lớn về chi phí vật liệu. Trong công nghiệp hàng không vũ trụ các bộ phận kim loại thường được chế tạo từ một thanh titan đặc hảo hạng rất đắt tiền. Điều này có thể có nghĩa rằng 90% vật liệu bị cắt bỏ, và phoi bào là vô ích cho việc chế tạo máy bay. Tuy vậy, bột titan có thể được dùng để in các thứ như một giá cho cửa máy bay hay bộ phận của một vệ tinh. Những cái này có thể vững chắc như bộ phận được chế tạo bằng cắt gọt nhưng chỉ dùng 10% nguyên liệu, theo các nhà nghiên cứu tại EADS, consortium hàng không vũ trụ Âu châu mà là công ty mẹ của Airbus.

Khả năng để tạo ra các thiết kế hết sức phức tạp với phần mềm máy tính hùng mạnh và chuyển chúng thành các vật thể thực tế với việc in 3D đang tạo ra một ngôn ngữ thiết kế mới. Các món được in 3 chiều thường có dáng nhìn hữu cơ, tự nhiên. “Tự nhiên đã tìm ra một số thiết kế rất hiệu quả, và thường là tốt đi bắt chước chúng,” Wim Michiels, phó chủ tịch của Materialise, một hãng Bỉ sử dụng chế tác bồi thêm để chế tạo hàng loạt sản phẩm, kể cả các dụng cụ y tế, nói. Bằng cách kết hợp kết cấu bên trong tinh vi, giống mạng (tổ ong) của xương tự nhiên, vào miếng xương kim loại thay thế, chẳng hạn, có thể làm cho nó nhẹ hơn miếng được cắt gọt bằng máy rất nhiều mà không mất độ bền chắc, tích hợp dễ hơn với xương của chính bệnh nhân và có thể được làm một cách chính xác để hợp với bệnh nhân dự kiến. Năm vừa rồi các bác sĩ phẫu thuật Hà Lan đã in một xương quai hàm mới bằng titan cho một phụ nữ bị nhiễm trùng xương mãn tính.

Bây giờ nhiều công ty đang muốn biết về tác động mà chế tác bồi thêm sẽ có đối với việc kinh doanh của họ. Một số coi công nghệ này rất nghiêm túc; GE, vì một lý do, đang khám phá có thể dùng việc in 3D như thế nào trong mọi hoạt động của nó. Nó đã có một sản phẩm trong quá trình, ở dạng của một máy quét (scanner) siêu âm nhỏ. Các scanner như vậy được các bác sỹ sử dụng để tạo ra một bức ảnh về các đặc tính ở bên trong cơ thể, như đứa trẻ chưa đẻ. Kích thước, trọng lượng và giá thành của bảng lấy ảnh đã giảm nhiều, nhưng đầu dò được đặt trên cơ thể về cơ bản vẫn không thay đổi và hiện nay là phần đắt nhất của hệ thống. Đầu dò phát các xung siêu âm và nhận các tín hiệu phản xạ lại, sử dụng chúng để tạo ra các ảnh. Nó chứa các kết cấu áp điện (piezoelectric: biến áp suất thành điện) nhỏ xíu mà được chế tạo bằng vi-cắt gọt rất cẩn thận một khối vật liệu gốm rất dễ vỡ.

Bây giờ GE đã phát triển một hệ thống bồi thêm để in bộ biến năng đó của đầu dò. Việc này sẽ làm giảm rất nhiều chi phí sản xuất và cho phép phát triển các scanner xách tay rẻ tiền, không chỉ cho y tế mà cho cả việc kiểm tra hàng không vũ trụ và các kết cấu công nghiệp để tìm ra các vết nứt.

Lặp lại theo tôi

Công nghệ này có thể đi xa đến đâu? Idelchik, từ GE Global Research, đặt tầm nhìn của mình cao: “Một ngày nào đó chúng tôi sẽ in một động cơ.” Nhưng nhiều nhà chế tạo, như GE và Rolls-Royce, tin rằng dạng nào đó của hệ thống in lai ghép sẽ nổi lên. Hệ thống này sẽ tạo ra sự phác họa của một hình thù, như thế tiết kiệm vật liệu, mà sau đó được cắt gọt chính xác.

Replicator (Bộ sao), một hệ thống chế tác nhanh robotic do Cybaman Technologies, một hãng Anh, chế tạo, đã đến rất gần đích. Có kích thước một chiếc tủ lạnh lớn, nó có cả khả năng chế tác cắt gọt (subtractive) và bồi thêm (additive). Nó sử dụng một hệ thống lắng dựa vào laser để tạo hình thù cơ bản mà được hoàn tất bằng cắt gọt chính xác. Replicator, như hợp với tên (bộ sao chép) của nó, cũng có khả năng kỹ thuật đảo ngược (reverse engineering) bằng cách quét số một đối tượng đặt bên trong nó để tạo ra dữ liệu cần thiết để xây dựng một bản sao chính xác.

Replicator là gần như công nghệ hiện tại có thể tiến đến bộ sao từ xa (teleporter) của khoa học viễn tưởng. Nó có thể quét một vật thể ở một nơi và bảo một máy khác ở nửa kia của trái đất làm thế nào để tạo ra một bản sao. Điều đó có nghĩa, chẳng hạn, rằng các bộ phận thay thế cần khẩn cấp có thể được chế tạo ở các nơi xa xôi mà không cần phải chuyên chở bất cứ thứ gì. Ngay cả các bộ phận không còn sẵn có nữa cũng có thể được tái tạo, bằng quét phần bị vỡ, sửa nó bằng máy tính và sau đó in một bản mới. Cơ hội là, tuy vậy, sẽ có các thư viện số trực tuyến cho các bộ phận và sản phẩm không còn có sẵn nữa. Hệt như sự nổi lên của các sách điện tử có nghĩa là các cuốn sách có thể chẳng bao giờ còn ở nhà in, các bộ phận luôn luôn vẫn sẵn có. Các thợ sửa chữa cơ khí có thể có các máy in 3D xách tay trong xe tải của họ, hay các cửa hàng bán máy có thể chào các dịch vụ in bộ phận (để thay).

Các máy in 3D sẽ cũng là vô giá ở các vùng hẻo lánh. Deon de Beer từ Đại học Công nghệ Vaal gần Johannesburg đang tiến hành một dự án được gọi là Idea 2 Product Lab mà nó dùng các máy in 3D rẻ tiền cho đào tạo và nhen lên sự quan tâm đến thiết kế và chế tác giữa các sinh viên. Khi dựng một lab (phòng thí nghiệm) tương tự tại khu phụ của đại học tại Upington, một vùng phần lớn là nông thôn ở Miền Bắc Cape, nhóm của ông thấy thiếu một cờ lê phẳng loại đặc biệt. Thay cho đợi nhiều ngày để đúng dụng cụ ấy được gửi tới, họ đã in một chiếc và hoàn tất công việc.

Thay cho một chiếc cờ lê, đấy có thể là một bộ phận nhựa nhỏ, có lẽ để sửa chữa một thiết bị trong một bệnh viện địa phương hay để sửa một máy nông nghiệp, Mr de Beer nói. Ông tin các máy in 3D có thể “tạo ra một dòng giống mới của các kỹ sư cơ khí”, đặc biệt ở các vùng nông thôn.

Một số người đã có máy in 3D ở nhà rồi. Giá hệ thống in 3D công nghiệp khởi đầu vào khoảng $15.000 và lên đến hơn 1 triệu $, Wohlers nói. Nhưng các máy để bàn rẻ hơn đang tạo ra một thị trường hoàn toàn mới (xem hình 5). Đấy là các hobbyist (người thú say mê), những người thích tự làm, những người thích mày mò, các nhà sáng chế, các nhà nghiên cứu và các nhà khinh doanh khởi nghiệp. Một số hệ thống in 3D có thể được xây dựng từ các bộ đồ lề (kit) và sử dụng phần mềm nguồn mở. Nhưng các nhà sản xuất lớn về máy in 3D cũng đang bước vào thị trường.

3D Systems, hãng sản xuất các máy chế tạo nguyên mẫu và máy công nghiệp, bây giờ đang tung ra một dải các máy in 3D nhỏ, được gọi là Cube, mà có thể chế tạo các thứ như đồ chơi, các quân cờ và các đồ trang trí. Chúng được phát triển cùng với một platform trực tuyến được gọi là Cubify để cung cấp các dịch vụ cho một cộng đồng người dùng. Có giá $1.299, Cube in bằng cách đặt một lớp mỏng vật liệu từ hộp (mực), có màu sắc khác nhau. Cái này cứng lại như một chất nhựa cứng. Chúng có thể tạo ra các bộ phận lớn đến 5,5 inch (140mm) với chi phí điển hình về vật liệu khoảng $3,5. Chất lượng chưa đạt chất lượng của máy in công nghiệp, nhưng đủ tốt cho nhiều người. Các tác phẩm chất lượng cao có thể tải lên để nhờ dịch vụ in trực tuyến của Cubify.

Dải sản phẩm mới không chỉ về in các thứ, Abe Reichental, giám đốc 3D Systems, nói. Nó cũng là về đơn giản hóa quá trình tạo ra các sản phẩm và để cho người dân sử dụng sức mạnh của web để chia sẻ các ý tưởng. “Đấy là một cuộc cách mạng chế tác cá nhân,” ông nói.

Nguyễn Quang A dịch

Theo The Economist 21/4/2012