Tính phức hợp và doanh nghiệp – Phần cuối


Sống và xử lý với vô trật tự

Doanh nghiệp tự sinh thái tổ chức trong thị trường của mình: thị trường, đó là một hiện tượng vừa có trật tự, có tổ chức lại vừa bấp bênh. Bấp bênh, vì lẽ không có tình trạng tuyệt đối chắc chắn về cơ may và khả năng bán sản phẩm, dịch vụ, ngay cả khi có năng lực tiêu thụ, xác suất, khả quan. Thị trường là khối hỗn hợp trật tự và vô trật tự.

Tiếc thay, hay may thay, toàn thể vũ trụ là một tiệc rượu cocktail pha trộn trật tự, vô trật tự và tổ chức. Chúng ta trong một vũ trụ không thể gạt ra khỏi đó những ngẫu nhiên, chông chênh, mất trật tự. Ta đành phải sinh sống và xử lý với vô trật tự.

Trật tự ư? Đó là mọi cái lặp đi lặp lại, vĩnh cửu, bất biến, mọi cái có thể đặt dưới quyền dìu dắt của một hệ thức có xác suất rất cao đóng khung dưới sự phụ thuộc một quy luật.

Vô trật tự ư? Đó là mọi cái bất thường, những lệch chuẩn so với một cấu trúc cho trước, là ngẫu nhiên, không thể tiên đoán được.

Trong một vũ trụ với trật tự thuần túy, tinh khiết, e rằng không có cách tân, sáng tạo, tiến hóa. Sẽ chẳng có hiện hữu sinh vật cũng như con người.

Tương tự như vậy, không một hiện hữu nào lại tồn tại được trong tình hình hoàn toàn vô trật tự, vì sẽ không có bất cứ nhân tố ổn định nào để tạo lập được ở đó một tổ chức.

Các tổ chức cần trật tự và vô trật tự. Trong một vũ trụ mà các hệ thống phải chịu sự gia tăng của vô trật tự và có xu hướng suy giảm, thì tổ chức của chúng cho phép đẩy lùi, nắm bắt và lợi dụng vô trật tự.

Mọi tổ chức cũng như mọi hiện tượng trong vật lý, có tổ chức và nhất là sống động, đều chịu xu hướng xuống cấp và thoái hóa. Hiện tượng suy sụp và suy đồi là hiện tượng bình thường. Nói cách khác, cái bình thường không phải là các sự vật cứ tồn tại y như thế; ngược lại, nếu cứ như thế thì đáng lo ngại. Không hề có bất cứ giải pháp nào đảm bảo được cân bằng. Cách duy nhất để đấu tranh chống thoái hóa là nằm trong việc thường xuyên tái sinh, nói cách khác là trong bản lĩnh của tổng thể tổ chức biết tự tái sinh và tự cải tổ để đương đầu với quá trình suy sụp.

Chiến lược, chương trình, tổ chức

Trật tự, vô trật tự, chương trình, chiến lược!

Khái niệm chiến lược đối lập với khái niệm chương trình. Chương trình là một loạt hành động quy định sẵn để vận hành trong những tình huống cho phép hoàn thành. Nếu tình huống bên ngoài không thuận lợi, chương trình bị đình chỉ hay thất bại. Như ta thấy, bản thân chiến lược thiết lập một hay nhiều kịch bản. Ngay từ ban đầu, chiến lược đã chuẩn bị để nếu gặp cái mới hay cái bất ngờ thì phải hội nhập nó để sửa đổi hay làm phong phú thêm cho hành động.

Ưu điểm của chương trình rõ ràng là nó tiết kiệm được rất nhiều: không có gì để phải suy nghĩ, mọi việc cứ tự trôi chảy như tự động hóa. Ngược lại, khi xác định chiến lược phải tính kỹ về tình thế ngẫu nhiên, các yếu tố bất lợi thậm chí cả địch thủ nữa, và phải đi tới chỗ tự biến đổi tùy theo những tinh thần được cung cấp trên lộ trình, cho nên chiến lược có thể rất mềm dẻo, linh hoạt. Nhưng muốn triển khai được chiến lược trong một tổ chức thì nhất thiết tổ chức ấy không được thiết kế để phục tùng việc lập chương trình, mà phải đủ năng lực xử lý các thành phần có thể góp sức vào việc soạn thảo và phát triển chiến lược.

Tôi tin rằng mô hình lý tưởng của chúng ta về tính chức năng hoạt động và lý tính không chỉ là một mô hình trừu tượng mà còn có hại nữa. Có hại cho những người làm công việc hành chính quản trị, và rốt cuộc cho cả sinh hoạt xã hội nữa. Rõ ràng là mô hình kiểu ấy là cứng đờ, và mọi điều đã lập trình đều cứng đờ so với chiến lược. Xin lưu ý là trong việc hành chính quản trị không thể nói ai  ai cũng có thể là chiến lược gia, đến thời điểm ấy sẽ xảy ra tình trạng vô trật tự tràn lan rộng khắp hơn hết. Nhưng về đại thể, người ta vẫn tránh đặt vấn đề cứng nhắc và khả năng mềm dẻo, thích ứng, điều đó làm thêm trầm trọng bệnh xơ cứng trong hiện tượng quan liên bàn giấy.

Bệnh quan liêu vốn có hai mặt. Tác nghiệp quan liêu bàn giấy là duy lý, bởi vì nó ứng dụng những quy tắc phi cá nhân có giá trị đối với mọi người và đảm bảo tình trạng nhất quán chặt chẽ và điều hành chức năng của một tổ chức. Song từ một phía khác, có thể phê phán nó là một công cụ đơn thuần đưa ra những quyết định không nhất thiết là hợp lý. Bệnh quan liêu bàn giấy có thể bị coi như một tổng thể ký sinh, tại đó phát triển cả một loạt bế tắc, thắt nút cổ cchai, tất cả trở thành hiện tượng ăn bám giữa lòng xã hội.

Vậy nên có thể xem xét vấn đề quan liên bàn giấy qua hai góc nhìn vừa ăn bám vừa duy lý, và cũng thật tai hại là tư duy xã hội học không vượt qua được thanh chắn của lựa chọn đó. Sở dĩ không vượt được thanh chắn đó, chắc hẳn là vấn đề quan liêu bàn giấy hay hành chính trước tiên phải đặt ra về các nét cơ bản trên mặt bằng của tính phức hợp.

Trong doanh nghiệp, mặt xấu của quan điểm lao động theo thuyết Taylor là nhận định con người chỉ như một cỗ máy vật lý. Thời gian sau, người ta đã hiện thực hóa ý niệm cũng có con người sinh học nữa; người ta thích nghi con người sinh học với lao động, và điều kiện lao động với con người sinh học ấy Rồi tiếp đó khi hiện thực hóa ý niệm có cả con người tâm lý đang trong tâm trạng chán chường vì những công việc manh mún, người ta đã phải tìm cách làm cho công việc thêm phong phú. Con đường tiến hóa của lao động đã minh họa cho việc quá độ từ tính một chiều cạnh lên tính nhiều chiều cạnh, song chúng ta cũng mới ở bước đầu của quá trình ấy.

Nhân tố “trò chơi” là một nhân tố vô trật tự mà cũng là nhân tố mềm dẻo: ý chí áp đặt lên nội bộ doanh nghiệp một trật tự cưỡng chế đã tỏ ra không hiệu lực. Ở trường hợp trục trặc, sự cố, biến cố bất ngờ, tất cả mọi chỉ thị ra lệnh phải tức thời đình hoãn cả một công đoạn hay bộ máy đều phản hiệu quả. Phải dành một bộ phận sáng kiến cho mỗi cấp về từng cá nhân.

Những quan hệ bổ sung và đối kháng

Những quan hệ nội bộ của một tổ chức, một hiệp hội, đoàn thể, một doanh nghiệp là đồng thời bổ sung và đối kháng nhau. Tính bổ sung kiêm đối kháng này xây dựng trên tình trạng hai mặt thật kỳ lạ. Một công nhân chuyên nghiệp cũ tại hãng Renault tên là Daniel Mothé, đã mô tả cách nào trong phân xưởng của ông đã xuất hiện một đoàn thể phi hình thức, bí mật, bất hợp pháp để thể hiện thái độ chống đối của người lao động phản kháng chế độ tổ chức lao động cứng nhắc, nhằm mục tiêu tranh thủ cho bản thân một chút quyền tự chủ cá nhân và tự do. Ngya lập tức, đoàn thể bí mật này sáng tạo được một chế độ lao động mềm dẻo. Sức chống đối ấy tỏ ra có tác dụng hợp tác, vì nhờ vậy mà mọi việc trôi chảy.

Thí dụ này có thể mở rộng đến nhiều lĩnh vực. Trại tập trung Buchenwalk thành lập năm 1933 để giam giữ chính trị phạm và thường phạm người Đức. Ban đầu, tù thường phạm được giao cho một số chức trách và nhiệm vụ thừa hành cấp thấp ở bộ phận kế toán và nhà bếp. Sau đó, chính trị phạm trình bày rằng họ có thể làm tốt hơn những việc ấy, không để xảy ra hư hại, mất mát, phí phạm. Các nhân viên SS coi trại này chấp thuận và giao cho chính trị phạm cộng sản tổ chức ấy. Thế là, một tổ chức cộng sản đã hợp tác với nhân viên SS, song vẫn tiếp tục đấu tranh chống bọn chúng. Thắng lợi cuối cùng của lực lượng Đồng minh và giải phóng trại đã xác nhận rõ ràng việc hợp tác này cũng có ý nghĩa của một hành động kháng chiến.

Ta lại xem xét trường hợp nền kinh tế Liên Xô trước năm 1990. Về nguyên tắc, nền kinh tế này được điều hành bằng chế độ kế hoạch hóa tập trung cực kỳ cứng nhắc, rất chi ly… Tính chất hết sức chặt chẽ, nhất thiết phục tùng chương trình và mệnh lệnh của chế độ kế hoạch hóa đó làm cho nó không thể áp dụng được. Vậy mà nó vẫn cứ vận hành được trải qua rất nhiều sai sót, chỉ vì người ta tìm mọi cách dối trá và ở mọi cấp ai cũng toan tính thoát khỏi cảnh thiếu vốn. Chẳng hạn, giám đốc các xí nghiệp điện thoại với nhau để đổi chác sản phẩm. Có nghĩa là ở cấp thượng đỉnh thì vẫn ra những mệnh lệnh thật nghiêm, nhưng cấp dưới tràn lan tình trạng vô chính phủ tự phát và mang tính tổ chức. Trường hợp rất hay xảy ra là người ta luôn lẩn tránh, cố tình vắng mặt; mà thật ra đó là chuyện cần thiết vì do điều kiện lao động nên mọi người phải vắng mặt để tìm một việc lặt vặt gì đó hòng kiếm thêm tý chút bù đắp vào đồng lương. Thế là tình trạng vô chính phủ tự phát này thể hiện thái độ phản kháng và hợp tác của dân chúng với hệ thống đàn áp họ.

Nói cách khác, kinh tế Liên bang Xô viết vận hành được do thái độ đối ứng vô chính phủ tự phát của mỗi người trước những mệnh lệnh vô danh từ cấp trên ban xuống, và cũng lưu ý rằng muốn công việc chạy được cần phải có những thành phần cưỡng chế. Song, công việc chạy được không phải chỉ do có lực lượng cảnh sát,… Sở dĩ, vẫn chạy được còn bởi vì trên sự thực có thái độ nhân nhượng, dung túng ở cấp dưới, và trên thực tế chính thái độ này đã bảo đảm sự vận hành của một bộ máy vô lý, mà nếu khác đi e rằng sẽ không thể hoạt động được.

Thật ra, hệ thống vẫn không tự sụp đổ. Chính là một quyết định chính trị đã lựa chọn phải chối bỏ nỏ, do tình hình lãng phí quá lớn, hiệu quả yếu kém, thiếu vắng sáng kiến. Chừng nào hệ thống còn tồn tại thì chính tình trạng vô chính phủ tự phát còn giúp cho chế độ kế hoạch hóa theo chương trình có thể vận hành được. Việc phản kháng trong nội tại của bộ máy đã làm cho bộ máy hoạt động được.

Tình trạng vô trật tự cấu thành sự đối ứng không tránh khỏi, tất yếu, và nhiều khi cũng phát sinh hiệu quả, đối với tính chất xơ cứng, sơ lược, trừu tượng và giản đơn hóa của trật tự.

Thành thử, bây giờ nên đặt ra một vấn đề lịch sử tổng thể: cách nào hội nhập vào doanh nghiệp những tự do và vô trật tự có thể mang lại năng lực thích ứng và sáng kiến nhưng cũng có thể mang lại cả sự phân hủy và tiêu vong.

Phải có những liên kết sống động

Vậy là có tình trạng “hai mặt” giữa đấu tranh, phản kháng, hợp tác, đối kháng và bổ sung, tình trạng này là tất yếu đối với tính phức hợp về tổ chức. Cho nên cũng cần phải đặt ra vấn đề phức hợp thái quá vì rốt cuộc nó có tác động giải cấu trúc. Có thể nói đại khái rằng tổ chức nào càng phức hợp thì nó càng nhân nhượng cho vô trật tự. Nhờ đó, nó có thêm sinh lực vì mọi cá nhân đều có hả năng đề xuất sáng kiến để giải quyết một vấn đề nào đó mà không cần đệ trình cấp trung tâm để thông qua. Đó là một cách thức thông minh hơn để đối ứng với một số thách đố từ ngoại giới. Tuy nhiên, nếu phức hợp tới mức thái quá thì rốt cuộc sẽ phá vỡ cấu trúc. Tới giới hạn, trong tổ chức giả thử chỉ có tự do mà rất ít kỷ cương trật tự, thì e rằng tổ chức rệu rã nếu tình trạng tự do như thế không được bổ sung bằng tình đoàn kết sâu xa giữa các thành viên. Mối liên kết sống động là nhân tố duy nhất cho phép gia tăng tính phức hợp. Sau cùng, những mạng lưới phi hình thức, những phản kháng mang tính hợp tác, quyền tự chủ, vô trật tự đều là các thành phần cần thiết cho sức sống các doanh nghiệp.

Những điều trên đây gợi mở cả một thế giới suy ngẫm… Chẳng hạn, xã hội chúng ta biến con người thành “nguyên tử” rất nhỏ nhoi, cho nên đang đòi hỏi những liên kết tự phát sống động chứ không chỉ những liên kết do pháp luật áp đặt theo kiểu An sinh xã hội.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Edgar Morin – Nhập môn tư duy phức hợp – NXB TT 2009.

Advertisements

Tính phức hợp và doanh nghiệp – Phần đầu


Chúng ta thử nhìn xem một tấm tranh thảm thời nay. Nó gồm nhiều sợi lanh, lụa, bông, len, màu sắc đủ loại. Muốn hiểu được tấm thảm này, rất cần hiểu biết các định luật và nguyên tắc liên quan đến mỗi loại sợi ấy. Ấy vậy mà tổng cộng mọi tri thức về từng lạoi sợi vẫn là bất cập, chẳng những không đủ để nhận thức cái thực tế mới mẻ là tấm dệt, tức là chất lượng và đặc tính riêng của mặt hàng, lại còn không thể giúp ta nhận biết hình dạng và dáng vẻ của nó.

Giai đoạn đầu của tính phức hợp: ta thu nhận các tri thức giản đơn không giúp ta nhận biết đặc tính của tổng thể. Một nhận xét có vẻ tẻ nhạt như sau đây, song các hệ quả của nó lại không nhàm chán: tấm tranh thảm lớn hơn tổng cộng các sợi đã cấu thành nó. Cái toàn thể là lớn hơn tổng cộng những bộ phận cấu thành.

Giai đoạn thứ hai của tính phức hợp: việc dệt nên tấm tranh thảm khiến cho chất lượng của loại sợi này hay loại sợi khác không thể giúp cho tất cả đều được biểu hiện trọn vẹn. Chúng bị ức chế hoặc mờ ảo. Thế là cái toàn thể lại nhỏ hơn tổng cộng những bộ phận.

Giai đoạn ba: tình hình đó gây nên những khó khăn cho giác tính và cấu trúc tinh thần của ta. Cái toàn thể vừa lớn hơn vừa nhỏ hơn tổng cộng những bộ phận.

Trên tấm tranh thảm, cũng như trong một tổ chức, các sợi đâu phải bố trí theo kiểu ngẫu nhiên.. Chúng được tổ chức dựa theo bức phác họa, theo một thể thống nhất tổng hợp mà từng bộ phận phải hướng vào cái tổng thể. Vậy nên, tấm thảm bản thân nó là một hiện tượng tri giác được và nhận thức được, nhưng không thể lý giải được bằng bất cứ định luật đơn giản nào.

Ba tính nhân quả

Một tổ chức kiểu doanh nghiệp phải định vị trong một thị trường. Nó sản xuất hàng hóa hay dịch vụ, tức là những thứ ở phía ngoài nó và đi vào giới tiêu dùng. Nhưng tự giới hạn mình vào một nhãn quan “sản xuất hướng về người khác” thì sẽ là bất cập đối với doanh nghiệp. Vì lẽ, khi sản xuất hàng hóa và dịch vụ, doanh nghiệp đồng thời tự sản xuất bản thân mình. Nói thế nghĩa là nó sản xuất mọi yếu tố cần thiết cho sự sống còn bản thân, cho tổ chức bản thân. Khi tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ, nó tự tổ chức bản thân, tự duy trì bản thân, nếu cần thì tự sửa chữa bản thân, và khi làm ăn khấm khá thì nó tự phát triển bản thân bằng việc phát triển sản xuất.

Như vậy, khi sản xuất những sản phẩm độc lập với người sản xuất, cũng phát triển một quá trình mà người sản xuất tự sản xuất bản thân. Một mặt, việc tự sản xuất ấy là cần thiết cho sản xấut vật phẩm; mặt khác, sản xuất vật phẩm cũng cần thiết cho việc tự sản xuất bản thân.

Tính phức hợp thể hiện trong câu phát biểu này: người ta sản xuất vật phẩm và đồng thời tự sản xuất; bản thân người sản xuất cũng là sản phẩm của chính mình.

Phát biểu này đặt ra một vấn đề về tính nhân quả.

Góc nhìn thứ nhất: nhân quả tuyến tính. Nếu dùng thứ nguyên liệu đó, áp dụng quá trình chế biến đó, người ta ắt sản xuất được vật phẩm tiêu dùng đó, tức là tự đặt mình vào con đường nhân quả tuyến tính: nguyên nhân nào sinh ra kết quả ấy.

Góc nhìn thứ hai: nhân quả đường vòng phản hồi. Doanh nghiệp cần được điều hành, phải thực hiện việc sản xuất căn cứ vào nhu cầu bên ngàoi, nguồn lực lao động và năng lượng nội bộ. Nhưng cách đây chừng bốn chục năm, nhờ môn điều khiển học ta biết rõ hiệu quả (bán chạy hay ế ẩm) có thể tác động trở ngược để kích thích hay cắt giảm sản xuất hàng hóa và dịch vụ trong doanh nghiệp mình.

Góc nhìn thứ ba: nhân quả đệ quy. Trong quá trình đệ quy, hiệu quả và sản phẩm đều cần thiết cho quá trình đã tạo ra chúng. Sản phẩm là nhân tố sản sinh ra người sản xuất nó

Ba thứ nhân quả này xuất hiện ở mọi cấp độ tổ chức phức hợp. Chẳng hạn xã hội được tạo ra bởi tác động qua lại giữa những cá nhân cấu thành xã hội. Bản thân xã hội, với tính cách khối toàn thể được tổ chức nên và cũng là nhân tố tổ chức, tác động trở lại để sản sinh các cá nhân bằng giáo dục, ngôn ngữ, học đường. Do vậy, các cá nhân bằng tương tác của mình sản sinh ra xã hội, mà xã hội cũng sản sinh các cá nhân để sản sinh xã hội. Việc này diễn ra trong một mạch vòng hình xoắn ốc suốt quá trình tiến hóa lịch sử.

Sự quán triệt trên đây đối với tính phức hợp đòi hỏi nhất thiết phải thay đổi khá sâu xa các cấu trúc tinh thần của chúng ta. Ví thử những cấu trúc tinh thần không có sự thay đổi như thế, e rằng sẽ xảy ra nguy cơ đi theo hướng đơn thuần lẫn lộn hoặc chối bỏ các vấn đề. Không có tình trạng: một bên là cá nhân, bên kia là xã hội; một bên là giống loài, bên kia là các cá nhân; một bên là doanh nghiệp với sơ đồ tổ chức, chương trình sản xuất, khảo sát nghiên cứu thị trường, bên kia là những vấn đề quan hệ con người, nhân sự, quan hệ công chúng. Hai quá trình đó không thể phân cách mà tùy thuộc qua lại.

Từ tự tổ chức đến tự sinh thái tổ chức

Doanh nghiệp là cơ chế sống động, tự tổ chức và tự sinh sản bản thân. Đồng thời, nó tự sinh thái tổ chức và tự sinh thái sản sinh. Khái niệm phức hợp này đáng được phân tích rõ.

Doanh nghiệp được thiết lập trong một môi trường ngoại giới, bản thân môi trường này cũng hội nhập vào một hệ thống được tổ chức hay hệ sinh thái. Ta lấy cây cối và động vật làm ví dụ: các quá trình sinh học – thời khắc (thời sinh học: chronobilologique) của chúng đều nhận rõ tính chất luân phiên tuần tự ngày đêm cũng như mùa vụ. Dường như trật tự vũ trụ hội nhập vào nội tại tổ chức các loài sinh vật.

Ta nhìn xa hơn nữa, qua một thí nghiệm tiến hành năm 1951 tại Tòa vòm Hành tinh ở Brême trên một loài chim chích di cư có giọng ca lảnh lót gọi là Fauvette. Loài chim này về mùa đông di cư xuống thung lũng sông Nile, tòa vòm vận hành để thể hiện trước con chim bé nhỏ bầu trời gắn các tròm sao lần lượt từ nền trời nước Đức đến nền trời Ai Cập. Bay trong mô hình bầu trời tại Tòa vòm, con chim nhỏ đã theo bản đồ bầu trời không một sai sót để bay xuống đậu dưới nền trời Louxor. Vậy là con chim nhỏ kia đã “tính toán” đường bay của nó dựa vào các điểm mốc thiên thể. Thí nghiệm này chứng tỏ con chim đã chứa sẵn trong đầu cả bầu trời theo cách riêng của nó.

Còn những con người chúng ta nhận biết thế giới qua những thông điệp mà các giác quan chuyển đến bộ não. Thế giới xuất hiện ngay trong tâm trí ta, mà tâm trí ta cũng ở trong thế giới đó.

Nguyên tắc của sự tự sinh thái tổ chức có giá trị toàn hình: chất lượng của tấm ảnh toàn đồ gắn liền với sự thật là mỗi điểm sở hữu hầu như tất cả mọi thông tin của toàn thể; tương tự như vậy, theo cách thức nhất định nào đó, cái toàn thể mà chúng ta là bộ phận, cũng hiện hữu đầy đủ trong tâm trí ta.

Nhãn quan đơn giản hóa sẽ bảo rằng: bộ phận ở trong toàn thể. Nhãn quan phức hợp nói: bộ phận không chỉ trong toàn thể, mà toàn thể cũng ở trong bộ phận và bộ phận vẫn trong toàn thể! Tính chất phức hợp này thật khác biệt với sự lầm lẫn cho rằng cái toàn thể ở trong toàn thể, và đảo lại.

Điều này là đúng với từng tế bào cơ thể ta, trong đó chứa đựng toàn bộ mã di truyền hiện hữu trong thân thể ta. Điều này là đúng với xã hội: ngay từ buổi thơ ấu, xã hội đã đặt dấu ấn của khối toàn thể lên tâm trí ta, bằng giáo dục gia đình, giáo dục phổ thông, giáo dục đại học.

Chúng ta đối mặt với những hệ thống cực kỳ phức hợp tại đó bộ phận nằm trong toàn thể và toàn thể nằm trong bộ phận. Điều này là đúng với doanh nghiệp với cùng những quy tắc vận hành của mình, và trong nội bộ doanh nghiệp cũng vận hành các quy luật của toàn bộ xã hội.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Edgar Morin – Nhập môn tư duy phức hợp – NXB TT 2009.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối


Buổi duyệt binh hôm đó được cử hành thuận lợi. Fouché cử người kiểm tra kỹ lưỡng tất cả những người có biểu hiện khác lạ trong đội duyệt binh, tiến hành thẩm tra nghiêm ngặt các quan tùy tùng và công chúng tham quan lễ duyệt binh. Ngoài ra, bên phía cảnh sát còn nghĩ ra hàng loạt biện pháp phòng vệ khác. Napoléon không hề hỏi han một chút nào, ông vẫn diễn thuyết một cách tự tin như thường, gặp gỡ các yếu nhân và các cư dân trong thành phố, dường như không hề biết đến kế hoạch ám sát mình.

Vào tối hôm kết thúc buổi duyệt binh, Fouché nhận được một tin vui lớn: bọn phản động của phe bảo hoàng đã bị tóm gọn! Tại một khu của Paris, cảnh sát mật đã dò tìm ra được người của phe bảo hoàng đang mưu đồ bí mật. Sau khi bị bắt giữ, mấy chục tên vạch kế hoạch ám sát và thực hiện kế hoạch ám sát đều bị bắt giam. Sau mấy lần thẩm vấn, ông cũng có được thông tin: đầu tiên chúng định cài bom vào phía dưới cỗ xe ngựa của Napoléon, sau đó lại có ý đồ muốn cho nổ tung hoàng cung nơi ở của Napoléon, còn khua chiêng gõ trống hoạc trù việc sẽ nổ súng ám sát Napoléon ngay trong buổi diễn thuyết tại hội nghị.

Mấy năm sau khi sự việc xảy ra, khi hồi tưởng lại kế hoạch ám sát lần đó, Napoléon nói với những nhân viên bên cạnh mình bằng giọng đầy xúc cảm rằng: “Tôi không quá lo lắng, nhưng tôi hiểu rất rõ rằng cảnh sát sẽ có biện pháp, nếu ngay cả người đa mưu túc trí như Fouché cũng không nghĩ ra được biện pháp nào thì còn ai có thể nghĩ ra được nữa đây? Nhưng một khi tôi đã giao quyền lực cho họ, tất nhiên họ phải chịu trách nhiệm, áp lực càng lớn họ càng phát huy được tối đa tài năng của mình, như thế mới có thể khiến cho họ hoàn thành công việc hoàn chỉnh”.

“Nếu con người sống torng một môi trường an phận thủ thường và thoải mái, không có áp lực từ bên ngoài thì sức sống của họ tất nhiên sẽ bị giảm sút dần. Cũng tương tự, đối với một nhân viên, một khi công việc không có bất kỳ áp lực nào, cuộc sống yên bình, họ sẽ cảm thấy hài lòng với cuộc sống an phận thủ thường đó mà bỏ đi khát vọng phấn đấu vươn lên. Điều đó sẽ ảnh hưởng đến việc phát huy tiềm lực của cấp dưới, khiến họ mất đi cơ hội trở thành một nhân tài ưu tú, đồng thời cũng ảnh hưởng đến mức độ phát triển sự nghiệp của tập thể. Thông thường, độ khó khăn của công việc được giao lớn hơn năng lực cá nhân của người được giao chịu trách nhiệm công việc đó, tạo ra cho người đó cảm giác áp lực, khiến họ sau khi hoàn thành xong công việc mới có cảm giác thành công. Những nhà quản lý Trung Quốc thường để cho cấp dưới gánh vác trách nhiệm tránh việc họ nảy sinh tâm lý được chăng hay chớ, áp dụng phương pháp ép cấp dưới làm việc, gia tăng áp lực cho họ, thúc đẩy họ tiến thủ và sẽ tích cực, không ngừng vượt qua cái tôi, giành được các thành tích cao hơn nữa. Rõ ràng rằng, muốn biết thực lực của một người như thế nào, chỉ cần xem áp lực công việc của họ ra sao là được.

Thực thi linh hoạt và biến hóa

Binh pháp của các nhà quân sự Trung Quốc nhấn mạnh: “Binh vô thường thế, thủy vô thường hình”, nghĩa là cầm quân đánh trận phải biết biến hóa một cách linh hoạt, thay đổi linh hoạt chiến thuật để chiến thắng quân địch giành lấy thắng lợi. Quân sự là như vậy, trong quá trình thực hiện cần nhấn mạnh chữ “biến”. Khi quản lý và thi hành coi trọng “biến”, điều đó có nghĩa là một nhà quản lý nên tùy người tùy lúc tùy nơi, linh hoạt chứ không cố thủ, đa dạng chứ không đơn điệu, như thể vừa có thể cân đong nặng nhẹ vừa tùy cơ ứng biến vận dụng phương pháp quản lý. Cũng có nghĩa là, người quản lý nên dựa vào sự thay đổi của hoàn cảnh để xác định một phương thức quản lý hiệu quả nhất.

Đối với doanh nghiệp, nhà lãnh đạo vừa phải xây dựng chế độ quy định cho doanh nghiệp hàng ngày vừa phải bỏ công sức quản lý doanh nghiệp từ trên xuống dưới, đồng thời cũng không thể câu nệ những khuôn khổ điều lệ vốn có, vì sẽ trói buộc và hạn chế tính tích cực của nhân viên trong công ty. Người quản lý cần phải duy trì các quy phạm thường nhật của công ty được thực hiện thuận lợi, đồng thời bảo đảm tính linh hoạt và biến hóa ở mức độ nhất định, như thế doanh nghiệp mới có thể tràn đầy sức sống.

Đạo lý của “biến” có thể áp dụng với toàn bộ vạn sự vạn vật của con người trong vũ trụ này. Vạn sự vạn vật của con người trong vũ trụ đều đang trong quá trình vận động và biến hóa không ngừng, không hề có vật nào đứng yên không thay đổi. Chính vì vậy, lấy bất biến để ứng phó vạn biến ở một ý nghĩa nào đó lại là biểu hiện của bế tắc tiêu cực. Trời đang thay đổi, đạo đang thay đổi, con người cũng nên thay đổi. Người có khả năng thay đổi nhất sẽ là người có khả năng tồn tại lớn nhất.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VII


Dưới sự ủng hộ của Nixon, êkip Nhà Trắng không ngừng mở rộng. Bề ngoài, Charles Colson chịu sự quản lý của Bob Haldeman, nhưng trên thực tế Charles Colson lại chịu trách nhiệm trước Tổng thống. Bob Haldeman có ý đồ thâu tóm êkip này  nhưng Nixon luôn đẩy ông ta ra, về sau này đến Henry Kissinger tìm cách nới lỏng quyền kiểm soát của George Schultz và John Daniel Ehrlichman, rốt cuộc họ đều nhận ra rằng căn cứ vào những chỉ thị cụ thể của Tổng thống mà Charles Colson đã nhúng tay vào rất nhiều lĩnh vực quan trọng thuộc quyền quản lý của họ.

Không thể hoàn toàn tin tưởng nhưng cụng không thể không tin, bởi đây là tâm lý được những người quản lý Trung Quốc áp dụng khi giao quyền cho cấp dưới, vì rốt cuộc trên thế giới này những người thực sự trung thành có mấy người, nhất là trong xã hội tranh chấp danh lợi như ngày nay. Đặc biệt, các nhà lãnh đạo không thể không dùng đến những người mà bản thân họ đã không ngay thẳng. Vậy thì càng cần phải có mức độ, không thể nghe gì tin nấy, như thế sẽ đem đến những hậu quả nghiêm trọng không lường trước được, cũng như vậy nếu không tin tưởng chút nào thì bạn không đạt được mục đích đã đặt ra. Khi chưa hoàn toàn hiểu rõ nhân viên dưới quyền của mình, những nhà quản lý Trung Quốc luôn sử dụng họ trong những chừng mực nhất định và chỉ tin tưởng nhân viên dưới quyền ở một mức độ hợp lý nhằm tránh gây ra những tổn thất không cần thiết. Sau khi đã hiểu rõ và nắm chắc được người đó, họ mới dám giao quyền, khi đó họ sẽ đạt đến ý nghĩa thực sự của việc “đã dùng người thì không được nghi ngờ”.

Từng bước giao quyền hợp lý

Các nhà quản lý Trung Quốc luôn tin rằng: dồn ép sẽ tạo ra nhân tài, càng nhiều thử thách càng thúc đẩy nhanh quá trình đưa một cá nhân trở thành một nhân tài hữu dụng. Nhưng giống như việc bạn gieo một hạt mầm, ban đầu bạn phải chăm sóc nó một cách cẩn thận, những nhà lãnh đạo Trung Quốc trong quá trình giao quyền luôn rèn luyện cấp dưới của mình từng bước một. Lúc đầu, họ giao cho cấp dưới những quyền hạn nhỏ, để cho họ được cọ sát dần dần. Khi thời cơ chín muồi, vào thời điểm quan trọng nhất sẽ trao quyền lực cho người đó có thể phát huy tiềm lực của mình, từ đó rèn luyện họ, giúp họ trưởng thành nhanh chóng, sớm trở thành một nhân tài hữu dụng.

Tăng Quốc Phiên khi trao quyền cho cấp dưới thường chú ý đến việc từng bước gia tăng áp lực lên họ, thúc đẩy họ cố gắng vươn lên. Năm 1859 Lý Hồng Chương đến nhờ cậy Tăng Quốc Phiên với mong muốn phát triển. Hai thầy trò cùng gặp gỡ, luận bàn việc quốc gia đại sự, Tăng Quốc Phiên phát hiện ra quan điểm của cả hai có rất nhiều điểm tương đồng với nhau nên rất đỗi vui mừng. Tăng Quốc Phiên nhiều lần khen ngợi Lý Hồng Chương trước mặt mọi người là tư chất thông minh, văn tài xuất chúng, có chí lớn, có thể sánh ngang với những bậc phi phàm. Nhưng lúc mới đầu, Tăng Quốc Phiên không hề giao cho Lý Hồng Chương đảm nhận chức vụ quan trọng nào, chỉ cho làm một chân văn thư nhỏ nhoi, và các công việc vụn vặt, hơn thế ngày nào cũng lặp lại y như nhau. Lý Hồng Chương vốn là người kiêu ngạo, cậy tài khinh người, nên một thời gian sau đã dần dần thể hiện rõ thái độ chán nản.

Một lần, Tăng Quốc Phiên gọi Lý Hồng Chương đến bên cạnh và nói: “Cậu đến làm việc ở chỗ ta, ta có một câu muốn nói với cậu, ở chỗ ta chỉ coi trọng một chữ “thành””. Nói xong ông ung dung bỏ đi. Lý Hồng Chương sau khi suy nghĩ trằn trọc, rốt cuộc cũng hiểu được dụng ý của thầy giáo. Tăng Quốc Phiên muốn loại bỏ tính kiêu ngạo của ông, giúp ông sửa đổi căn bệnh sống vô kỷ luật, lười nhác thông qua việc tăng thêm áp lực, ép buộc Lý Hồng Chương phải phấn đấu làm ra làm, đối nhân xử thế để hoàn thiện bản thân. Từ đó, Lý Hồng Chương không còn oán trách việc phải giữ chức vụ văn thư hèn mọn và bắt đầu hình thành th1oi quen sống một cách có kỷ luật

Cách làm ép cấp dưới gánh vác trách nhiệm, buộc họ sửa đổi khuyết điểm cảu Tăng Quốc Phiên đã khiến cho Lý Hồng Chương từng bước trở nên chín chắn, thay đổi hoàn toàn bệnh vội vàng, hấp tấp, trở thành một hiền tài có suy nghĩ cẩn thận, mạch lạc, không ngừng thể hiện tài hoa của mình.

Năm 1860, quân Thái Bình đột phá vào đại cung của triều đình nhà Thanh, nhanh chóng chiếm lĩnh Giang Tô, Thượng Hải lâm vào tình thế vô cùng nguy kịch, cần có người bảo vệ Thượng Hải. Tăng Quốc Phiên không hề do dự, cử ngay Lý Hồng Chương. Lý Hồng Chương khi đó cảm thấy rất bất ngờ, bỗng chốc từ tên văn thư quèn trở thành một người quan trọng, điều đó trách nhiệm vì thế sẽ nặng nề hơn, liệu ông có thể đảm nhiệm nổi hay không? Kỳ thực Lý Hồng Chương trong quá trình tôi luyện bản thân không ngừng đã có thể đứng vững một cách độc lập; Tăng Quốc Phiên vì thế mới giao trọng trách ấy cho Lý Hồng Chương đảm nhiệm. Tăng Quốc Phiên liền lệnh cho Lý Hồng Chương ngay lập tức chiêu mộ 5000 tinh binh, tiến thẳng đến Thượng Hải, mọi việc đều do Lý Hồng Chương định đoạt, nhưng chỉ được thắng, không được thất bại. Thâm tâm Lý Hồng Chương vẫn chưa biết nên làm thế nào, nhưng ông không có đường lui, đành phải chấp nhận nhiệm vụ. Lý Hồng Chương quả nhiên không hề phụ lòng mong mổi của Tăng Quốc Phiên, ông hiểu rõ binh tướng như lòng bàn tay, tài năng của ông được phát huy một cách tinh tế và sâu sắc trong suốt quá trình tham chiến. Chẳng bao lâu sau, ông dẫn quân tiến đánh phủ Tô Châu, phát huy hết thực lực vốn có của quân đội. Lý Hồng Chương về sau được bổ nhiệm làm quan đến chức Trung Đường (tương đương thừa tướng). Thành công cảu ông có liên quan đến việc Tăng Quốc Phiên hết lòng bồi dưỡng, tạo áp lực trách nhiệm nặng nề, dồn ép Lý Hồng Chương thành tài.

Người lãnh đạo giao nhiệm vụ cho nhân viên lúc cận kề nguy hiểm, tăng áp lực trách nhiệm là một phương thức quan trọng để phát huy tiềm lực của cấp dưới. Tăng Quốc Phiên gia tăng áp lực bằng việc giao cho Lý Hồng Chương những trách nhiệm nặng nề, không chỉ làm thay đổi đại cục, còn khiến Lý Hồng Chương cuối cùng trở thành một nhân tài trụ cột của triều đình. Napoléon Bonaparte cũng đã từng nói rằng: “Việc khó nhất không phải là lựa chọn nhân tài, vấn đề ở chỗ sau khi đã lựa chọn xong thì phải làm thế nào để phát huy được hết tài năng của họ”.

Đầu năm 1804, tổng thanh tra sở cảnh sát Pháp vô tình bắt được hai tên phản động thuộc phe bảo hoàng. Trong quá trình thẩm vấn, hai tên này vô tình tiết lộ một thông tin vô cùng cơ mật: Có âm mưu ám sát Napoléon.

Toàn bộ hoàng cung bỗng nhiên trở nên hỗn loạn, vệ binh người ngựa ra ra vào vào trên các phố lớn gần hoàng cung, cảnh sát ngày đêm tuần tra. Nhiều hơn cả là cảnh sát mật và đội biệt động chống ám sát trên đường phố, họ lùng sục tìm các phần tử khả nghi, liên tục bắt bớ và tra hỏi.

Kết quả là, các nhà giam chẳng mấy chốc chứa toàn người của phe bảo hoàng và những phạm nhân bị tình nghi là thân bảo hoàng, cùng với mấy tên côn đồ, lưu manh, nhưng hung thủ thật sự thì ngay cả một sợi lông cũng không tìm thấy. Vô số tướng lĩnh dưới quyền Napoléon trong thâm tâm đều thấp thỏm không yên: Hung thủ đang ở đâu? Kế hoạch ám sát là như thế nào? Liệu Napoléon có bị ám sát không? Các thành viên trong gia đình Bonapart mặc dù đều nói rằng đã cảnh giác phòng bị nhưng đầu óc lúc nào cũng căng ra như dây đàn. Tuy nhiên, Napoléon lại hầu như không hề để ý, ông vẫn muốn tham gia tất cả các hoạt động như yến tiệc, dạ hội, duyệt binh… Thậm chí ông còn muốn diễn thuyết trước công chúng. Tổng thanh tra cảnh sát Fouché bận túi bụi lại lo lắng không yên, sợ rằng nếu quan tổng tài có vấn đề gì không lường trước được thì bản thân mình sẽ không biết phải báo cáo ra sao.

Ngày hôm đó, Napoléon quyết định đến quảng trường, ông muốn cử hành nghi thức duyệt binh theo lệ thường. Fouché lại một phen lo sợ, liền hết mực can ngăn: “Có thể có kế hoạch ám sát, như vậy quá nguy hiểm”.

Napoléon trừng mắt nhìn Fouché, tỏ thái độ trách mắng, kiên quyết nói: “Ta có công việc của ta, ngươi có thiên chức của ngươi, lễ duyệt binh tuyệt đối phải cử hành theo đúng định kỳ. Ngươi và các nhân viên cảnh sát tuyệt đối phải chịu trách nhiệm cho sự an toàn của ta”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VI


Người đầu tiên được ông “kéo” sang là Gerald Greenwald – Tổng giám đốc công ty con của Ford tại Venezuela. Con người này có đầu óc nhạy bén cùng tinh thần làm việc thực sự, rất thích hợp với cuộc chiến lội ngược dòng. Người thứ hai được ông mời tới là Paul Bergmoser, nguyên Phó chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty Ford, lúc đó đã 65 tuổi và đã nghỉ hưu từ lâu. Paul Bergmoser đã đảm nhận chức vụ Phó chủ tịch Hội đồng quản trị tại công ty Ford 30 năm, là một người luôn vùi đầu vào công việc và túc trí đa mưu Lee Iacocca có ý định mượn kinh nghiệm phong phú của Paul Bergmoser để xoay chuyển cục diện bất lợi của công ty ô tô Chrysler lúc bấy giờ. Người thứ ba do sự tiến cử của Gerald Greenwald là Steve Miller. Miller trước đây là trợ lý đắc lực của Gerald Greenwald, chuyên phụ trách về mảng tài chính, được Lee Iacocca gọi là “tay hòm chìa khóa đắc lực trong việc quản lý tài sản gia đình”, rất thích hợp để giải quyết các vấn đề quản lý tài chính vốn vô cùng lộn xộn của công ty lúc đó. Còn người thứ tư là Haersipa Leach đã theo ông được 24 năm. Nhân vật thứ tư này tuy có vẻ bề ngoài khiêm tốn nhưng lại là người mưu lược, có khả năng dự đoán, có thể đoán biết nhu cầu thị trường trong vòng ba đến bốn năm nữa sẽ cần loại ô tô như thế nào, chắc chắn có thể làm cho công ty sau khi đã thoát ra khỏi tình trạng khó khăn trước mắt vẫn có thể duy trì tốc độ phát triển bình thường.

Lee Iacocca đã nắm bắt được thời thế, đồng thời phân tích xu hướng phát triển, nghiên cứu các điều kiện bên trong và bên ngoài của chính công ty mình; cân nhắc những cái được và cái mất để xác định phương thức dùng người hợp lý nhất. Cuối cùng, ông đã xoay chuyển được càn khôn.

Trong Binh pháp Tôn Tử, phần “Thế biến” đã dạy rằng: “Đối với một kẻ thiện chiến, thứ họ cần là thế trận, chứ không phải là con người, vì họ có thể tùy theo thế mà dùng người thích hợp”. Do vậy, những nhà lãnh đạo siêu việt của Trung Quốc đều tuân theo tư tưởng chủ đạo là dựa vào, vận dụng, nắm chắc và sáng tạo theo hướng có lợi để giúp họ đạt được thành công, chứ không phải đi cầu cứu, chính vì vậy họ có thể xuất phát từ những thay đổi của tình hình toàn cục để lựa chọn ra được những nhân tài thích hợp đảm nhận trọng trách, giúp họ nắm được quyền chủ động, quyết định thắng lợi toàn cục. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay không nên chỉ chú trọng việc tập hợp nhân tài, mà quan trọng hơn là phải chỉ đạo nhân tài theo hướng có lợi và có thể tùy thế mà chọn người.

Dùng người, giao quyền hợp lý

Mặc dù nói người Trung Quốc coi trọng đạo dùng người theo kiểu “đã nghi ngờ thì không dùng, đã dùng thì không nghi ngờ”, nhưng sự tin tưởng của người Trung Quốc không phải là mù quáng, mà nhấn mạnh ở hai chữ “hợp lý”. Một nhà quản lý phải nắm chặt tất cả quyền lực chính trong tay, phải dám phân chia quyền lực, sau khi đã giao quyền thì phải cực kỳ tin tưởng nhưng trong lòng cũng phải có tính toán lúc cần thì tin, lúc không cần tin thì yêu cầu là dùng nhưng có giới hạn và chỉ tin tưởng đến một mức độ hợp lý.

Thời kỳ Võ Tắc Thiên là một mắt xích quan trọng trong sự phát triển của vương triều nhà Đường. Từ trước khi buông rèm nhiếp chính đến sau khi đăng cơ, nhằm loại bỏ những trở ngại trong và ngoài triều đình, Võ Tắc Thiên đã cho giết hoặc đuổi các quan đại thần đương triều, trấn áp cuộc tạo phản do Dư Kính phát động, đồng thời còn gián tiếp bức tử hai con ruột là Hoàng thái tử Lý Hoằng và Lý Hiển. Sau khi xưng đế, bà rất tỉnh táo nhận thức được rằng những kẻ phản đối thuộc tầng lớp quý tộc vẫn còn tồn tại. Nhằm mục đích trấn áp tận gốc những kẻ phản đối này, không để cho họ có cơ hội ngóc đầu dậy, Võ Tắc Thiên đã nuôi dưỡng những tên quan lại độc ác như Hồ Nguyên Lễ, Chu Hưng, Lai Tuấn Thần… trao cho bọn chúng quyền tự tung tự tác, lợi dụng bọn chúng để đối phó với những người được gọi là “mưu phản”. Võ Tắc Thiên nắm trong tay con dao này, bất kỳ lúc nào cũng có thể uy hiếp đến tính mạng của các quan đại thần, buộc họ phải ngoan ngoãn phục tùng mình, không dám có các hành vi bất kính.

Võ Tắc Thiên làm như vậy hoàn toàn là để dẹp bỏ những kẻ đối nghịch trong triều đình, củng cố địa vị, cải thiện nền tảng chính trị, để tiến hành cai trị triều chính. Nhưng trong khi dẹp bỏ những kẻ đối nghịch trong triều đình Võ Tắc Thiên cũng không quên chú ý đến việc sử dụng những con dao sắc này có mức độ. Tin những gì cần tin, không tin những gì không cần tin và không tin hoàn toàn vào những gì bọn chúng nói. Có một lần, tên quan tàn bạo Lai Tuấn Thần tố cáo bẩy người, trong đó có quan đại thần Địch Nhân Kiệt, muốn đẩy bọn họ vào tội chết. Võ Tắc Thiên biết rằng bẩy người này không hề có ý định mưu phản, vì vậy bà đã hạ chiếu thả họ. Mặc dù Lai Tuấn Thần vẫn muốn giữ chủ trương ban đầu của mình nhưng Võ Tắc Thiên trước sau không quan tâm.

Trong khi đang tin tưởng những tên quan tàn bạo đó, Võ Tắc Thiên vẫn dùng những vị quan thanh liêm, chính trực, chấp pháp như Dư Hữu Công, Đỗ Cảnh Kiệm, Lý Nhật Trí… Họ ủng hộ Võ Tắc Thiên nhưng là người tốt không hãm hại người khác, không tạo ra các án oan và kiên trì giữ đạo lý công bằng, ngăn chặn những việc làm tác oai tác quái của bọn quan lại tàn ác. Vì vậy, khi bọn quan lại tàn ác tạo ra các vụ án oan, những người như Dư Hữu Công đã dùng nhiều biện pháp khác nhau để bình ổn lại sự việc, nhờ đó mà cứu mạng không ít người.

Có một lần, tên quan bạo tàn Hồ Nguyên Lễ muốn khép một tù nhân vào tội tử hình, Đại thần Lý Nhật Trí đã kiên quyết phản đối, do vậy giữa hai người đã xảy ra cuộc tranh luận. Hồ Nguyên Lễ nói: “Chỉ cần Hồ Nguyên Lễ ta còn ở tại Tào hình (quan thẩm án) thì tên phạm nhân này đừng nghĩ đến chuyện sống!” Lý Nhật Trí đối đáp lại rằng: “Chỉ cần Lý Nhật Trí ta còn ở lại Tào hình thì không bao giờ để phạm nhân này phải chết!” Tranh chấp giữa hai người phải trình lên cho Võ Tắc Thiên phân xử, cuối cùng Võ Tắc Thiên nghe theo ý kiến của Lý Nhật Trí, miễn án tử hình.

Bọn quan lại tàn bạo nghĩ ra trăm phương nghìn kế để gây ra sóng gió. Hôm đó, Chu Hưng dâng tấu lên Võ Tắc Thiên vu cáo Dư Hữu Công đã vì tình riêng mà tha nghịch thần, xin bà xử trảm Dư Hữu Công. Trước khi chưa xác định được rõ thực hư, Võ Tắc Thiên không muốn đưa ra phán quyết Dư Hữu Công tội chết, chỉ miễn chức quan của ông mà thôi. Không lâu sau, khi đã điều tra rõ ràng Dư Hữu Công không có tội, Võ Tắc Thiên lại tiếp tục cho ông giữ chức Sử Thị Lang.

Thâu tóm quyền lực là việc cần phải làm, nhưng còn cần phải xem đối tượng. Võ Tắc Thiên trong hoàn cảnh bất đắc dĩ phải dùng đến bọn quan lại độc ác nhưng cũng chỉ có mức độ, khi cần cho chúng quyền lực bà sẽ làm, nhưng bà không lắng gnhe ý kiến một chiều và tin tưởng vào một phía mà lắng nghe những điều hợp lý và không nghe những điều vô lý.

Tổng thống Mỹ Nixon có cách dùng người cũng gần giống như Võ Tắc Thiên. Nixon thông qua bốn người là Henry Kissinger, George Schultz, Bob Haldeman và John Daniel Ehrlichman, thâu tóm toàn bộ quyền lực vào tay mình nhưng ông cũng hiểu rằng, bốn nhân viên dưới quyền này người nào cũng có điểm lợi hại riêng, họ giữ lại những chức vụ quan trọng, không sớm thì muộn liệu họ có sinh ra chuyện vượt quyền hạn nhằm tư lợi cho bản thân hay không? Những hành vi không trung thành của họ không những khiến Nhà Trắng rơi vào tình trạng trì trệ mà còn ảnh hưởng đến uy tín của Tổng thống, trong khi họ sẽ không phải gánh vác bất kỳ trách nhiệm nào. Nixon không thể không tin họ nhưng cũng không thể tin tưởng hoàn toàn. Vì vậy, khi giao quyền, Nixon không thể không giữ lại một số quyền hạn cho mình. Để tránh tình hình như trên phát sinh, Nixon đã áp dụng sách lược để bốn người Henry Kissinger, George Schultz, Bob Haldeman, John Daniel Ehrlichman tự khống chế lẫn nhau, lợi dụng sự cạnh tranh của bốn người, thậm chí đến mức đố kị, để duy trì mối quan hệ cân bằng giữa họ.

Êkip Nhà Trắng đã hoạt động được một năm thì Charles (Chuck) Wendell Colson bắt đầu đến làm việc tại đây. Charles Colson là một người rất giỏi trong việc đoán ý qua lời nói và sắc mặt, lĩnh hội rất tốt các chỉ thị của cấp trên, vì vậy Nixon nhanh chóng nhận ra rằng đây sẽ là một trợ lý đắc lực cho công việc của ông. Những nhân viên lâu năm như Bob Haldeman và John Daniel Ethrlichman đã quá quen thuộc với tính cách nóng nảy của Nixon, nếu như mệnh lệnh nào của tổng thống đưa ra mà họ cảm thấy không rõ ràng hoặc tổn hại đến lợi ích cá nhân họ thì họ luôn từ chối thi hành. Nhưng Charles Colson lại là một người bạn đồng hành mới mà Nixon có thể gọi đến bất cứ lúc nào để giải quyết các vụ việc khó khăn mà người khác không muốn tham gia.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần V


Đương nhiên, từ cổ đến kim, những ví dụ tương tự trên thế giới cũng không phải là hiếm. Vào thời kỳ đầu của cuộc nội chiến Mỹ, Abraham Lincoln đã chọn dùng ba, bốn vị tướng, lý do để ông lựa chọn mấy vị tướng này là vì họ chưa hề phạm phải bất kỳ sai lầm lớn nào cả. Mọi người đều nghĩ rằng mấy vị tứng này tuy chưa có chiến công lớn nào nhưng cũng là những người chưa hề phạm sai lầm lớn nào. Họ đều bình thường, nói chung là tạm ổn. Nhưng trong quá trình chiến đấu, mấy vị tướng được Lincoln lựa chọn lại không hề thể hiện được tài năng lãnh đạo mang tính đột phá về mặt quân sự, thêm nữa việc xé lẻ ra để tham chiến lại khiến thực lực càng bị yếu hơn, chính vì thế đội quân do họ dẫn đầu lần lượt bị các tướng lĩnh của quân miền Nam đánh bại, bị thương vong rất lớn. Lincoln rút kinh nghiệm từ lần thất bại đó nên ông đã quyết định dùng Grant là một tay bợm rượu nhưng rất giỏi trong việc vạch định kế hoạch tác chiến nhận chức Tổng tư lệnh. Khi đó, có người ra sức can ngăn Lincoln. Nhưng ông nói rằng: Nếu như tôi mà biết được ông ta thích loại rượu nào thì tôi sẽ gửi cho ông ta mấy thùng liền, để cho mọi người cùng uống cho vui”. Grant quả nhiên đã không phụ lòng tin của mọi người. Khi tham gia chiến trận, ông không những là một người anh dũng thiện chiến, hơn thế còn là một người trí dũng song toàn, đánh cho quân miền Nam tan tác. Grant đã nhiều lần giành được chiến thắng mang tính quyết định. Có thể dễ dàng nhận thấy một kinh nghiệm trong lịch sử: “Giang sơn dễ đổi, bản tính khó dời”. Các nhà lãnh đạo Trung Quốc luôn suy nghĩ: dắt bò phải dắt bằng mũi, khi đối diện với những nhân viên có tính cách khác nhau, thường trước tiên bạn phải nắm bắt được tính cách của họ, vì chỉ có như thế thì sau đó bạn mới có thể thoải mái ngồi nhàn mà “thao thao bất tuyệt”. Chính bởi vì các nhà lãnh đạo Trung Quốc đều cố gắng trong việc nâng cao khả năng nhận biết người tài của mình, sau đó sắp xếp cho họ vào những vị trí thích hợp, giao nhiệm vụ cho họ, hình thành cục diện “dựa vào nhân tài để đoạt thiên hạ” nên mới có thể giành được hết thành công này đến thành công khác. Một đơn vị không có bất kỳ một nhân tài nào tất sẽ không có gì nổi bật, hầu như không có sức sống, như thế thì làm soa có tiền đồ phát triển đây. Một doanh nghiệp muốn phát triển thì phải dựa vào nhân tài. Vậy nhân tài ở đâu? Nhân tài nằm ngay chính trong con mắt luận người tài của những nhà lãnh đạo mà thôi!

Giỏi nắm bắt điểm mạnh của người khác, chọn người theo thời thế

Cổ nhân thường nói: “binh vô thường thế, thủy vô thường hình”, điều này gợi ý các nhà lãnh đạo phải có khả năng tùy cơ ứng biến, để nắm bắt lấy thời cơ, đoán định trước được tình hình. Đối với các nhà lãnh đạo Trung Quốc, việc nắm bắt thời cơ có liên quan đến việc dùng người. Trong việc dùng người, họ không bị trói buộc trong một chuẩn mực nào, điều quan trọng nhất là làm sao đủ khả năng để lựa chọn ra người thích hợp nhất tùy theo tình hình cụ thể, tùy theo từng diễn biến khác nhau tại từng thời điểm để lựa chọn ra được tướng tài khác nhau, giúp họ đạt được đến trình độ “làm chơi mà ăn thật”. Việc Gia Cát Lượng đắn đo suy tính giữa cái lợi và cái hại nếu sử dụng Quan Vũ là một trong những ví dụ điển hình chứng minh cho điều đó.

Sau khi Tôn Quyền và Lưu Bị liên kết với nhau đánh Tào Tháo trong trận Xích Bích, Tào Tháo đã mở vòng vây, theo đường hẻm Hoa Dung tháo chạy, chạy chưa được bao xa, đột nhiên Tào Tháo đang ngồi trên mình ngựa ngửa mặt lên trời cười lớn. Các tướng lĩnh liền hỏi: “Sao Thừa tướng lại cười?” Tào Tháo nghe xong liền trả lời: “Mọi người đều nói rằng Chu Du và Gia Cát Lượng đa mưu túc trí, nhưng theo ta ngẫm, rốt cuộc chúng vẫn chỉ là những kẻ một đời vô dụng mà thôi. Nếu như chúng cho quân mại phục tại chỗ này thì chúng ta dễ dàng bị chúng tiêu diệt sạch rồi!”

Tào Tháo chưa nói hết câu, chỉ nghe một tiếng pháo nổ rền, hai bên đã có khoảng 500 lính tay dao tay kiếm xếp hàng tiến ra, đại tướng dẫn đầu chính là Quan Văn Trường, cưỡi trên lưng con ngựa Xích thố, tay cầm thanh long đao, đứng chặn ngang đường rút quân của Tào Tháo. Quân Tào thấy vậy hồn bay phách lạc, hoảng hốt đưa mắt nhìn nhau. Tào Tháo chau mày, nói: “Việc đã thế này thì chỉ còn cách sống mái một phen với chúng mà thôi!” Các tướng lĩnh của Tào Tháo lại nói: “Cho dù chúng thần không phải là kẻ nhát gan nhưng sức ngựa đã cạn, làm sao có thể tiếp tục tham chiến được đây?” Trình Dục suy nghĩ một lúc liền nói: “Thần được biết Quan Văn Trường vốn là kẻ kiêu ngạo nhưng không chấp với kẻ dưới, coi thường người khỏe nhưng lại không ức hiếp kẻ yếu, ân oán phân minh, tín nghĩa rõ ràng. Thừa tướng khi xưa có ân tình với ông ấy, nay nên thân ra cầu, họa may mới thoát được nạn này”.

Tào Tháo liền áp dụng ngay kế sách của Trình Dục, cưỡi ngựa chạy lên phía trước, hướng về phía Quan Vũ làm lễ, sau đó nói rằng: “Tướng quân lâu nay vẫn mạnh khỏe chứ?” Quan Vũ cũng đáp lễ: “Quan mỗ phụng mệnh quân sự, đợi Thừa tướng ở đây đã lâu”. Tào Tháo liền nói: “Tào Tháo tôi thua trận, thế nguy, đến đây không còn đường nào nữa, xin tướng quân nhớ đến tình xưa làm trọng”. Quan Vũ nghe xong liền đáp: “Mặc dù trước đây Quan mỗ đã mang đại ơn của Thừa tướng, nhưng cũng đã chém chết Nhan Lương, giết chết Văn Sú, giải vòng vây thành Bạch Mã, báo đáp ân tình của Thừa tướng Còn việc hôm nay thì làm sao dám vì tình riêng mà bỏ việc công được?” Tào Tháo nói: “Tướng quân còn nhớ chuyện qua năm ải chém tướng không? Đại trượng phu phải lấy hai chữ tín nghĩa làm trọng…” Quan Vũ là một người trọng nghĩa như sơn, nhớ lại bao nhiêu ân nghĩa trước đây của Tào Tháo cho đến chuyện qua năm ải chém tướng, làm sao lại không động lòng cho được? Lại nhìn thấy cảnh quân Tào hoang mang lo sợ, sụt sùi khóc lóc thì trong lòng càng không nhỡ nhẫn tâm ra tay, vậy là quay ngựa, nói với binh sĩ rằng: “Bốn phía tản ra”. Điều đó rõ ràng có ý muốn tha cho Tào Tháo. Tào Tháo nhìn thấy Quan Vũ quay đầu ngựa, liền cùng tướng sĩ sót lại đồng loạt thúc ngựa vượt qua. Đợi đến khi Quan Vũ quay người lại, Tào Tháo đã cùng với tướng lĩnh qua rồi. Sau khi tha cho Tào Tháo, Quan Vũ liền hét lên một tiếng khiến quân Tào kinh sợ đến mức đều nhảy xuống ngựa, quỳ xuống đất khóc lóc thảm thiết, Quan Vũ lại không kìm lòng được. Trong lúc đang do dự thì Trương Liêu cưỡi ngựa chạy đến. Quan Vũ thấy Trương Liêu, lại nhớ đến tình cảm trước đây, cuối cùng chỉ thở dài một tiếng rồi thả đi cho hết.

Gia Cát Lượng đã suy tính, Tào Tháo sau khi đại bại nhất định sẽ chạy thoát theo đường hẻm Hoa Dung, vì vậy việc cử ai đi lãnh trách nhiệm cố thủ con đường đó là một việc rất hệ trọng. Nhưng tại sao rốt cuộc Gia Cát Lượng lại lựa chọn Quan Vũ mà không phải là Trương Phi, phải chăng đây là sai lầm trong việc dùng người của Gia Cát Lượng? Sự thực không phải như vậy. Xét về đại cục, Gia Cát Lượng cho rằng nếu lúc đó giết chết Tào Tháo thì cục diện càng trở nên hỗn loạn, càng khó sắp xếp, không có ợi cho việc thực hiện phương châm chiến lược “chia ba thiên hạ”, chính vì vậy Gia Cát Lượng nảy sinh ra ý đồ thực hiện sách lược “đuổi mà thả”, nhưng không được nói lộ ra. Gia Cát Lượng nắm rất rõ Quan Vũ là một người “trung nghĩa” nên mới phái Quan Vũ đi trấn giữ, như thế sẽ thu được hiệu quả “một mũi tiên bắn hai đích” – vừa có thể đuổi bắt được Tào Tháo, dạy cho Tào Tháo một bài học đáng nhớ, đồng thời vừa có thể thả Tào Thái, giúp cho Quan Vũ được tiếng không phụ bạc, ân oán phân minh, trọng tình trọng nghĩa. Nếu đổi lại là Trương Phi thì rất có thể hỏng hết đại sự. Việc Gia Cát Lượng chọn Quan Vũ là tùy theo thời thế để chọn người, đồng thời mượn việc đó để tạo ra thời thế mới, quyết định sách lược toàn cục cho tương lai.

Giỏi nắm bắt điểm mạnh của người khác và tùy theo thời thế để chọn người sẽ giúp bạn không đánh mất thời cơ giành được thành công trong sự nghiệp của mình. Đây cũng chính là con đường dùng người mà ngày nay nhiều nhà lãnh đạo ở nhiều lĩnh vực khác nhau đang áp dụng. Khi tập đoàn ô tô Chrysler lâm vào tình trạng nguy kịch và đứng trước nguy cơ phá sản, họ quyết định mời Lido Anthony Lee Iacocca đến làm việc cho công ty, hy vọng ông là người có đủ năng lực để cứu vãn tình thế. Lee Iacocca đã nhận lời mời và từ đó bắt đầu vất vả khai thông “con đường bước lên đỉnh cao”, cố gắng hết mình để mọi người thấy được sách lược phi phàm xoay chuyển trời đất.

Công việc đầu tiên mà Lee Iaccoca cần làm là phải dùng những người thích hợp cho tình thế khó khăn hiện tại của công ty. Lee Iacocca không hề nương tay gạt bỏ một số người có chức tước nhưng cả đời yên hưởng bình an và hầu như không có đóng góp nào cho công ty. Tiếp đó, ông còn “kéo cả” một số lượng lớn những nhân viên đắc lực từ công ty Ford sang làm việc cho mình.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần IV


Tôn Quyền trọng dụng Gia Cát Cẩn đã khiến cho một số kẻ khác đố kị và đơm đặt, nhưng vì Tôn Quyền hiểu rất rõ con người của Gia Cát Cẩn nên không hề vì những lời đơm đặt đó mà nghi ngờ Gia Cát Cẩn, không những thế lại càng tín nhiệm Gia Cát Cẩn hơn. Gia Cát Cẩn muốn làm việc gì thì cứ làm, Tôn Quyền chưa bao giờ can thiệp và cũng không cần can thiệp, vì đã trao quyền cho Gia Cát Cẩn thì nên hoàn toàn tin tưởng ông, không nên nghi ngờ vô căn cứ. Là một người hành pháp, nếu không làm được điều này, nghe những chuyện bịa đặt liền mất lòng tin đối với cấp dưới, sáng lệnh tối thay đổi, hôm nay cho họ làm, mai lại không cho họ làm nữa, họ muốn làm như thế này, bạn lại bắt họ làm thế khác, cứ như thế sẽ chỉ làm bại hoại sự nghiệp của chính bạn mà thôi, hậu quả là thân bại danh liệt. Karlsson, Chủ tịch Hãng hàng không Bắc Âu đã rất quyết đoán trong việc thực hiện cải cách những lề thói cũ của hệ thống hàng không Bắc Âu, chính là dựa vào việc phân chia quyền lực, cho họ tự do hoạt động và tin tưởng hoàn toàn vào họ.

Lúc đầu, mục tiêu của Karlsson là đưa Hãng hàng không Bắc Âu thành một trong những hãng hàng không đúng giờ nhất châu Âu, nhưng ông không biết nên làm thế nào. Karlsson đã tìm kiếm khắp nơi, xem rốt cuộc ai có thể đủ khả năng đảm nhiệm công việc này, cuối cùng ông cũng lựa chọn được một người phù hợp, Karlsson đã gặp người đó và nói rằng: “Chúng ta phải làm như thế nào để trở thành hãng hàng không đúng giờ nhất châu Âu? Anh có thể thay tôi tìm ra câu trỏa lời cho vấn đề này được không? Vài tuần sau anh hãy đến tìm tôi, xem xem chúng ta có thể đạt đến được mục tiêu đó hay không”. Mấy tuần sau, người đó hẹn gặp Karlsson. Karlsson hỏi anh ta: “Thế nào? Có thể làm được hay không?”.

Anh ta trả lời: “Có thể, nhưng phải mất khoảng sáu tháng, và cũng có thể tiêu tốn của ngài 1,5 triệu USD”.

Karlsson nói xen vào: “Tốt quá, nói tiếp đi”.

Người đó giật cả mình, vội nói tiếp: “Ngài đợi một chút, tôi có mời một người nữa đến đây để trình bày với ngài, chúng tôi có thể nói rõ cho ngài biết rốt cuộc chúng tôi muốn làm việc đó như thế nào”.

Karlsson liền nói: “Không sao, không cần báo cáo nữa, các anh hãy đi thực hiện kế hoạch của mình đi”.

Sau việc đó, một số nhân viên chủ quản đã nhẹ nhàng nhắc nhở Karlsson rằng: “Ngài không đặt ra bất kỳ yêu cầu gì, cũng không hề hỏi họ bất kỳ điều gì, chỉ dựa vào mồm mép của hai người đó rồi để cho họ làm, cứ thế mồm mép của họ sẽ ngày càng to hơn, hôm nay là 1,5 triệu USD, hai hôm nữa họ sẽ viện những lý do khác để yêu cầu ngài đầu tư thêm vốn. Ngài không nên quá tin tưởng mấy người đó, có nên chăng cho một người đi giám sát họ hay không?” Karlsson nghe xong chỉ mỉm cười và không hề áp dụng biện pháp gì cả, cũng không hề dò xét xem họ rốt cuộc đã làm được những gì.

Khoảng bốn tháng rưỡi sau, người đó mời Karlsson đến và đưa cho ông xem bản báo cáo những thành tích mà họ đã làm được trong vòng mấy tháng qua. Đương nhiên khi đó họ đã đưa Hàng không Bắc Âu trở thành hãng hàng không hàng đầu châu Âu. Nhưng đó không phải là nguyên nhân duy nhất để họ mời Karlsson đến thăm, quan trọng hơn là họ còn tiết kiệm được 500 nghìn USD, tổng cộng số tiền là 1 triệu USD mà thôi.

Người nắm trong tay quyền lực không nên tham vọng quá lớn về quyền lực, nắm hết toàn bộ quyền lực không chịu chia sẻ, cho rằng giao quyền lực cho người khác thì bản thân mình sẽ bị mất đi những quyền lực đó, chỉ tin bản thân mình, không tin người khác, việc gì cũng muốn quản lý. Lãnh đạo kiểu ấy nhìn bề ngoài tưởng rằng quyền lực của họ rất lớn, nhưng trên thực thể quyền lực mà họ lại có rất nhỏ. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay ngày càng khốc liệt, những nhà quản lý Trung Quốc do vậy rất coi trọng việc dùng người dựa trên sự tin tưởng và nếu dùng thì không nghi ngờ. Dành hết sự tin tưởng cho cấp dưới, để cho họ phát huy hoàn toàn tài năng và trí thông minh của mình, đồng thời nên giao việc tùy người và phải có gan buông tay trao bớt quyền lực của mình cho người khác. Nếu người lãnh đạo không tin cấp dưới, sau khi đã giao quyền lực cho họ những vẫn thường xuyên can dự vào, khoa tay múa chân chỉ đạo, tất sẽ tạo ra sự hỗn loạn trong khâu quản lý. “Tướng có tài thì vua thôi quản”, đó mới là nghệ thuật lãnh đạo cao tay và thông minh nhất, là sách lược tinh tường để làm việc đại sự thành đại sự.

Lấy ít thắng nhiều, hiểu người để giao quyền

Cái tài của những nhà lãnh đạo giỏi chính là hiểu người và biết cách dùng người. Hàn Tín dụng binh cực kỳ hiệu quả; Lưu Bang chọn tướng chỉ chọn ba người, đó chính là sự sâu xa của người lãnh đạo. Một học giả về quản lý là Peter F. Drucker từng nói rằng: “Sở trường của mỗi cá nhân là một cơ hội thực sự”. Phàm là những nhà lãnh đạo cao minh đều hiểu rất rõ một điểm rằng: dựa vào điểm mạnh của người khác để biến nó thành cơ hội, biết nhìn ra điểm mạnh của người khác và biết dùng đúng lúc đúng chỗ, như thế có thể giúp bạn không bị mất đi cơ hội giành được thành công trong sự nghiệp. Đây cũng chính là đạo dùng người mà từ cổ tới kim các nhà lãnh đạo Trung Quốc vẫn luôn và không ngừng áp dụng trên thực tế.

Kiến An năm thứ 20 (năm 215), Tôn Quyền thống lĩnh binh mã tiến đánh Tào Tháo, khi đó đội quân cố thủ bên phía Tào Tháo chỉ có 7000 người, quân Ngô có tới 10 vạn quân. Điều mọi người không ngờ tới đó là quân Tào không những giữ vững thành Hợp Phì mà còn giành được thắng lợi lớn trong việc phá vòng vây. Mấu chốt làm nên thắng lợi của quân Tào là ở chỗ Tào Tháo không chỉ biết người mà còn biết dùng người. Trong trận chiến này Tào Tháo đã cử ra ba tướng là Trương Liêu, Nhạc Tiến, Lý Điển để cố thủ Hợp Phì, đánh trả quân Ngô.

Tào Tháo đã đích thân vạch ra chiến lược tác chiến cho ba vị tướng này, yêu cầu ba người bắt buộc phải dựa vào kế hoạch đó để hành động. Chiến lược đó là: nếu như Tôn Quyền đến thì hai tướng Trương, Lý sẽ ra ngoài thành nghênh chiến, còn Nhạc tướng quân ở lại bảo vệ thành trì, không được giao chiến. Ba vị tướng đã tham chiến đúng kế hoạch của Tào Tháo vạch ra, quả nhiên giành được thắng lợi. Tại sao Tào Tháo lại sắp xếp như vậy? Nguyên nhân là ở chỗ Tào Tháo hiểu rất rõ các vị đại tướng trong tay mình. Tào Tháo biết rằng Trương Liêu là người “võ mạnh hơn người”; Lý Điển là người “có dũng khí”, d vậy thích hợp với việc phối hợp tham chiến, hơn thế họ sẽ không tranh công với các tướng lĩnh khác; còn Nhạc Tiến tuy là người nhỏ bé nhưng lại cực kỳ dũng cảm và mưu trí. Tào Tháo đã biết cách dựa vào điểm mạnh của mỗi người để giao cho họ đảm nhiệm trọng trách; ai ra ứng chiến, ai ở lại giữ thành, Tào Tháo đều đã có sự sắp xếp hợp lý. Thông qua việc sắp xếp một cách đúng đắn vị trí của các tướng lĩnh, cuối cùng Tào Tháo đã làm được việc lấy ít thắng nhiều. Có thể thấy rằng, mấu chốt tạo nên thắng lợi không phải là việc binh lực nhiều hay ít, mà ở chỗ tướng lĩnh có tinh nhuệ hay không, có được sắp xếp vào những vị trí hợp lý nhất hay không, để họ phát huy toàn bộ tài năng của họ, để khiến cho một cộng một sẽ mãi mãi lớn hơn hai.

Mỗi một người đều có tài năng nổi trội ở một phương diện nào đó và sẽ phù hợp nhất với một công việc nhất định nào đó; nếu biết phát huy sở trường của họ, dùng năng lực của họ thì họ tất sẽ trở thành nhân tài; ngược lại, nếu hạn chế sở trường của họ, dùng sở đoản của họ thì sẽ khiến họ trở thành những kẻ bất tài mà thôi. Một nhà lãnh đạo nếu như chôn vùi sở trường của một người thực sự có tài năng, hơn thế còn sử dụng điểm yếu của họ thì sẽ làm thui chột và hủy hoại nhân tài, đồng thời cũng hủy hoại sự nghiệp của một quốc gia, đó là việc làm bất nhân và vô đạo nhất. Từ điều này, chúng ta có thể thấy một người phát hiện ra được tài năng của người khác và sử dụng tài năng ấy thì người đó chính là một nhà chiến lược đại tài; còn ngược lại, ông ta chỉ là một nhà chiến lược bất tài mà thôi. Điểm mạnh của mỗi một cá nhân có thể chỉ có một, nhưng giá trị và hiệu quả thu lại được từ điểm mạnh đó của họ lại không thể nào đo đếm được. Tào Tháo là người biết phát huy hết mức những điểm mạnh của mỗi một cá nhân, sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp, nên trong trường hợp binh lực chênh lệch như trên, Tào Tháo vẫn giành được thắng lợi.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.