Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần IV


Dữ liệu

Phương diện tiếp theo của chuyển đổi số là dữ liệu: đó là cách doanh nghiệp xây dựng, quản trị và sử dụng thông tin. Thông thường, dữ liệu được tạo ra bằng những phương thức đo lường hoạch định sẵn (gồm các loại dữ liệu, từ khảo sát khách hàng đến kho hàng) như một phần của quy trình sản xuất, tác nghiệp, bán hàng, tiếp thị. Dữ liệu thu về được sử dụng chủ yếu để đánh giá, dự báo và ra quyết định.

Ngày nay, chúng ta đang chứng kiến một cơn đại hồng thủy về dữ liệu. Đa số dữ liệu có sẵn cho doanh nghiệp không được tạo ra từ bất kỳ việc lập kế hoạch một cách hệ thống nào như nghiên cứu thị trường, thay vào đó, những khối lượng dữ liệu lớn chưa từng có đang được tạo ra từ mọi cuộc đối thoại, tương tác, hoặc từ các quá trình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Ngày nay, truyền thông xã hội, các thiết bị di động và cảm biến đặt trên mọi đối tượng trong chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp tiếp cận được cả một “dòng sông” dữ liệu phi cấu trúc được tạo ra mà không cần hoạch định trước và có thể được khai phá với các công cụ phân tích mới.

Các công cụ “dữ liệu lớn” cho phép doanh nghiệp xây dựng những phương thức dự báo mới, tìm ra những xu hướng chưa từng biết tới trong hoạt động kinh doanh, và giải mã những nguồn giá trị mới. Thay vì bị giới hạn trong địa phận của các bộ phận nghiên cứu kinh doanh cụ thể, dữ liệu đang trở thành huyết mạch của mọi bộ phận trong doanh nghiệp và là một tài sản chiến lược cần xây dựng, khai thác theo thời gian. Dữ liệu chính là một yếu tố sống còn trong cách doanh nghiệp vận hành, tạo sự khác biệt, và tạo dựng giá trị mới.

Đổi mới sáng tạo

Phương diện thứ tư của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là đổi mới sáng tạo (innovation): quá trình thông qua đó các ý tưởng mới được phát triển, thử nghiệm và đưa ra thị trường bởi doanh nghiệp. Thông thường, đổi mới sáng tạo được quản trị theo hướng chú trọng vào sản phẩm cuối cùng. Vì việc thử nghiệm sản phẩm trên thị trường khá phức tạp và tốn kém, mọi quyết định đổi mới sáng tạo thường dựa trên việc phân tích và cảm nhận của các nhà quản lý. Thất bại luôn đi kèm với tổn thất lớn về kinh tế, vì vậy tránh thất bại luôn là ưu tiên số một.

Ngày nay, các công ty khởi nghiệp cho thấy công nghệ kỹ thuật số cho phép triển khai đổi mới sáng tạo theo phương thức hoàn toàn mới: dựa vào quá trình học hỏi không ngừng thông qua thử nghiệm nhanh. Vì công nghệ kỹ thuật số tạo điều kiện để việc thử nghiệm ý tưởng trở nên nhanh và đơn giản hơn, chúng ta có thể tiếp thu phản hồi của thị trường ngay từ giai đoạn đầu của quá trình đổi mới sáng tạo, cũng như qua các giai đoạn trung gian cho đến khi sản phẩm được tung ra, và cả giai đoạn sau đó.

Cách tiếp cận đổi mới sáng tạo theo tư duy mới là tập trung vào việc thử nghiệm sản phẩm một cách thận trọng và tập trung vào các mẫu thử khả thi tối thiểu (Minimum Viable Prototype, hay MVP) cho phép thu nạp được nhiều kinh nghiệm nhất và tốn ít chi phí nhất. Các giả định được kiểm chứng theo vòng lặp, và những quyết định lựa chọn mẫu thiết kế sản phẩm được đưa ra dựa trên đánh giá của khách hàng thực tế. Theo cách tiếp cận này, sản phẩm được phát triển liên tục thông qua một quá trình tiết kiệm thời gian, giảm chi phí thất bại và thúc đẩy học tập có tổ chức.

Giá trị

Phương diện cuối cùng của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng của mình – hay được gọi là tuyên bố giá trị (Value proposition). Thông thường, tuyên bố giá trị của doanh nghiệp được xem là khá nhất quán. Sản phẩm có thể được cập nhật thêm tính năng, các chiến dịch tiếp thị được làm mới, hoặc quy trình hoạt động được hoàn thiện hơn, tuy nhiên giá trị cơ bản mà một doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng được giả định là không thay đổi và được định nghĩa bởi ngành công nghiệp (ví dụ các công ty xe hơi cung cấp giải pháp giao thông, sự an toàn, tiện nghi và vị thế xã hội theo những cấp độ khác nhau). Một doanh nghiệp thành công sẽ có tuyên bố giá trị rõ ràng, tìm ra được điểm khác biệt trên thị trường (ví dụ giá cả hoặc thương hiệu), và tập trung vào việc thực thi, cung cấp phiên bản tốt nhất của tuyên bố giá trị không đổi đó cho khách hàng từ năm này qua năm khác.

Trong thời đại kỹ thuật số, nếu doanh nghiệp cứ dựa mãi vào một tuyên bố giá trị cũ kỹ thì chẳng khác gì tạo điều kiện để đối thủ cạnh tranh thách thức hoặc thậm chí làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của mình. Mặc dù các ngành công nghiệp sẽ thay đổi vào thời điểm chính xác nào đó và theo quy luật chuyển đổi do sự ra đời của các công nghệ mới, doanh nghiệp nào tự trấn an rằng sự thay đổi chưa đến ngay sẽ bị loại bỏ phía sau sớm nhất. Trong bối cảnh kinh doanh đang chuyển đổi, chúng ta chỉ có cách đối phó an toàn nhất là đi theo lộ trình đổi mới không ngừng, xem mọi công nghệ như một phương án để mở rộng và hoàn thiện tuyên bố giá trị cung cấp cho khách hàng. Thay vì chờ đợi để thích nghi khi sự thay đổi diễn ra như một lựa chọn sống còn, doanh nghiệp cần tập trung vào việc nắm bắt cơ hội mới, từ bỏ những lợi thế đang suy thoái và thích nghi sớm để đón đầu xu thế thay đổi.

Một Phương sách về Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số

Đối mặt với sự chuyển đổi trong từng phương diện chiến lược nói trên, ngày nay doanh nghiệp thực sự cần một khuôn khổ mới cho việc thiết lập chiến lược để có thể thích nghi và phát triển thành công trong thời đại kỹ thuật số.

Mỗi phương diện chiến lược có một chủ đề chiến lược cốt lõi chỉ ra điểm xuất phát cho chiến lược kỹ thuật số của bạn. Giống như các kỹ sư huấn luyện cho đội ngũ quản đốc nhà máy trước đây, năm chủ đề này là hoa tiêu dẫn đường cho bạn, làm rõ sự thay đổi của những rào cản chiến lược, giúp bạn nhìn ra cơ hội để xây dựng doanh nghiệp theo những phương thức mới. Tôi đặt tên cho tập hợp các chủ đề chiến lược này là “Phương sách chuyển đổi số”.

Hình 1.2 tóm lược lại các khái niệm chủ chốt.Khai thác Các mạng lưới khách hàng

Khi mà khách hàng ngày càng ít hành xử như những cá thể độc lập và tham gia nhiều hơn vào các mạng lưới được kết nối chặt chẽ với nhau, mỗi doanh nghiệp đều phải học cách khai thác sức mạnh và tiềm năng của các mạng lưới đó. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải học cách lôi kéo, troa quyền cho khách hàng và cùng kiến tạo giá trị với họ, không chỉ dừng lại ở thời điểm mua hàng đầu tiên. Điều đó còn hàm ý là doanh nghiệp phải biết tạo ra các cơ hội kinh doanh mới bằng cách phát huy cách mà mỗi khách hàng hài lòng truyền cảm hứng cho những người xung quanh.

Khai thác các mạng lưới khách hàng có thể liên quan đến việc hợp tác trực tiếp với khách hàng, như kiểu fan trung thành của thương hiệu snack khoai tây Doritos tạo ra những mẫu quảng cáo đình đám hoặc các tài xế sử dụng dịch vụ Waze cùng góp dữ liệu đầu vào để tạo nên một hệ thống bản đồ độc nhất vô nhị. Đó có thể là học cách suy nghĩ của công ty truyền thông, như gã khổng lồ mỹ phẩm L’Oreal hoặc hãng kính mắt Corning, những nội dung truyền thông của hai công ty này đã lan truyền sâu rộng nhờ vào chính các mạng lưới khách hàng của họ. Các tổ chức khác, như Life Church và Walmart, đang kết nối với khách hàng bằng cách chọn đúng thời điểm trong cuộc sống số của khách hàng để mang lại giá trị cho họ. Các công ty đã trưởng thành, từ Coca-Cola cho đến Maersk Line đang kích hoạt nhiều cuộc thảo luận truyền thông xã hội với khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài ở nhiều ngành công nghiệp khác nhau, từ đồ uống nhẹ đến dịch vụ vận chuyển container.

Ngày nay, xây dựng một chiến lược khách hàng hiệu quả đòi hỏi bạn phải hiểu được các khái niệm có tính nền tảng như: khách hàng là tài sản chiến lược, phễu tiếp thị cải tiến, hành trình mua sắm trên kênh kỹ thuật số, và năm hành vi chủ chốt của mạng lưới khách hàng (tiếp cập, gắn kết, tùy chỉnh, kết nối và hợp tác).

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Advertisements

Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần III


Ngày nay, chúng ta sống trong một thế giới chỉ có ranh giới mềm giữa các ngành công nghiệp và một trong những thách thức lớn nhất có thể là cạnh tranh bất đối xứng – đó là khi nhiều doanh nghiệp đến từ những ngành công nghiệp khác, chẳng có điểm gì giống chúng ta nhưng lại cung cấp các giá trị có tính cạnh tranh cho khách hàng của chúng ta. Hiện tượng: “xóa bỏ trung gian” trong thời kỳ kỹ thuật số đang làm đảo lộn các mối quan hệ hợp tác và chuỗi cung ứng – đối tác kinh doanh lâu năm có thể trở thành đối thủ cạnh tranh lớn nhất nếu họ bắt đầu phục vụ trực tiếp khách hàng của chúng ta.

Cùng lúc đó, có thể chúng ta cần phải hợp tác với một đối thủ cạnh tranh trực tiếp do các mô hình kinh doanh phụ thuộc nhau hoặc do những thách thức chung đến từ bên ngoài ngành công nghiệp. Quan trọng hơn, công nghệ kỹ thuật số đang tăng cường sức mạnh cho các mô hình kinh doanh nền tảng (platform), cho phép một doanh nghiệp tạoo ra và tiếp nhận giá trị khổng lồ khi hỗ trợ sự tương tác giữa các doanh nghiệp khác hoặc giữa những khách hàng với nhau.

Kết quả cuối cùng của những thay đổi này là một bước chuyển lớn về địa bàn cạnh tranh. Thay vì dừng lại ở một cuộc chiến có tổng bằng không giữa những đối thủ giống nhau, cạnh tranh ngày càng giống một trận đấu thể thao, ở đó các công ty có mô hình kinh doanh hoàn toàn khác nhau tranh giành tầm ảnh hưởng, và mỗi công ty đều tìm cách đạt được nhiều lợi thế hơn trong việc phục vụ khách hàng cuối cùng.

Bảng 1: Những thay đổi về các Giả định Chiến lược từ thời công nghệ Tương tự sang thời kỳ Kỹ thuật số
  Từ Đến
Khách hàng + Khách hàng là thị trường đại chúng

+ Thông tin được phát sóng tới khách hàng

+ Doanh nghiệp là yếu tố gây ảnh hưởng chính

+ Tiếp thị dùng để thuyết phục mua bàng

+ Dòng giá trị một chiều

+ Nền kinh tế quy mô

+ Khách hàng là mạng lưới năng động

+ Thông tin là hai chiều

+ Khách hàng là người tạo ảnh hưởng chính

+ Tiếp thị để truyền cảm hứng mua hàng, tăng độ trung thành và tuyên truyền

+ Các dòng giá trị hai chiều

+ Nền kinh tế giá trị

Cạnh tranh + Cạnh tranh trong những ngành công nghiệp đã xác định

+ Phân biệt rõ giữa các đối tác và đối thủ cạnh tranh

+ Cạnh tranh là một trò chơi có tổng bằng 0

+ Các tài sản chính được giữ bên trong doanh nghiệp

+ Các sản phẩm với lợi ích và tính năng khác biệt

+ Một vài đối thủ cạnh tranh lớn trên từng lĩnh vực

+ Cạnh tranh giữa các ngành công nghiệp có ranh giới mềm

+ Sự khác biệt giữa các đối tác và đối thủ cạnh tranh là mờ nhạt

+ Các đối thủ cạnh tranh hợp tác với nhau ở những lĩnh vực chủ chốt

+ Các tài sản chính nằm ở các mạng lưới bên ngoài

+ Các nền tảng với các đối tác chia sẻ giá trị

+ Kẻ chiến thắng-lấy-hết phần nhờ vào các hiệu ứng mạng

Dữ liệu + Tạo dữ liệu trong doanh nghiệp tốn kém chi phí

+ Thách thức đối với dữ liệu là lưu trữ và quản lý nó

+ Các doanh nghiệp chỉ khai thác dữ liệu có cấu trúc

+ Dữ liệu được quản lý trong các bộ phận tác biệt

+ Dữ liệu là một công cụ để tối ưu hóa các quá trình

+ Dữ liệu được tạo ra liên tục ở khắp nơi

+ Thách thức đối với dữ liệu là biến nó thành thông tin có giá trị

+ Dữ liệu phi cấu trúc ngày càng sử dụng được và có giá trị

+ Giá trị của dữ liệu nằm ở việc kết nối dữ liệu giữa các bộ phận tách biệt

+ Dữ liệu là một tài sản vô hình để tạo ra giá trị.

Đổi mới – sáng tạo + Các quyết định được đưa ra dựa trên trực giác và thâm niên

+ Thử nghiệm các ý tưởng tốn kém, chậm và phức tạp

+ Các thử nghiệm được thực hiện không thường xuyên, bởi các chuyên gia

+ Thách thức ĐỔI MỚI – SÁNG TẠO là tìm được giải pháp đúng

+ Thất bại phải tránh bằng bất cứ giá nào

+ Tập trung vào sản phẩm hoàn thiện

 Dữ liệu đưa ra dựa trên thử nghiệm và xác thực

+ Thử nghiệm ý tưởng rẻ, nhanh và đơn giản

+ Các thử nghiệm được thực hiện liên tục bởi mọi đối tượng

+ Thác thức ĐỔI MỚI – SÁNG TẠO là giải quyết đúng vấn đề

+ Thất bại được rút kinh nghiệm từ sớm và ít thiệt hại

+ Tập trung vào mẫu thử khả thi tối thiểu và lập lại sau khi ra mắt

Giá trị + Tuyên bố giá trị được định nghĩa bởi ngành công nghiệp

+ Triển khai tuyên bố giá trị hiện tại của bạn

+ Tối ưu hóa mô hình kinh doanh của bạn lâu nhất có thể

+ Đánh giá xem thay đổi tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh hiện tại của bạn

+ Sự thành công của thị trường cho phép tự mãn

+ Tuyên bố giá trị được định nghĩa bởi các nhu cầu thay đổi của khách hàng

+ Khám phá cơ hội tiếp theo cho giá trị khách hàng

+ Thay đổi trước khi bạn buộc phải thực hiện, đón đầu xu thế

+ Đánh giá xem thay đổi có thể tạo ra mảng kinh doanh tiếp theo của bạn như thế nào

+ “Chỉ có sự hoang tưởng là sống sót”

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần II


Năm Phương diện Chiến lược bị tác động bởi quá trình số hóa

Nếu tác động của điện khí hóa trong quá khứ dẫn đến những chuyển đổi trong ngành công nghiệp vì nó làm thay đổi những rào cản căn bản trong sản xuất thì tác động của quá trình số hóa còn mạnh mẽ hơn nhiều vì nó làm thay đổi các rào cản liên quan đến mọi phương diện của chiến lược kinh doanh.

Công nghệ kỹ thuật số thay đổi cách chúng ta kết nối với khách hàng và tạo ra giá trị cho họ. Có thể, chúng ta đã lớn lên trong một thế giới mà doanh nghiệp làm công việc quen thuộc là quảng bá thông itn và giao sản phẩm đến cho khách hàng. Ngày nay, mối quan hệ với khách hàng có tính song phương hơn: sự giao tiếp và đánh giá của chính khách hàng khiến họ trở thành người có ảnh hưởng quan trọng hơn cả các quảng cáo và những người nổi tiếng. Đặc biệt, sự tham gia tích cực của khách hàng đã trở thành động lực chủ chốt cho thành công của doanh nghiệp.

Công nghệ kỹ thuật số đang thay đổi cách chúng ta nhìn nhận về cạnh tranh. Càng ngày, chúng ta càng phải cạnh tranh với các đối thủ không chỉ đến từ cùng ngành công nghiệp mà cả những công ty ngoài ngành, những đối thủ ngoại đạo đang sử dụng công nghệ kỹ thuật số để “lấy đi” khách hàng của chúng ta. Chúng ta có thể phải vừa cạnh tranh khốc liệt với một đối thủ lâu năm trong một mảng thị trường lại vừa phải hợp tác với họ, dựa vào năng lực của họ trong một mảng thị trường khác. Càng ngày, các tài sản cạnh tranh của chúng ta có thể không nằm bên trong tổ chức mà là một phần của một mạng lưới đối tác mà chúng ta tạo dựng trên cơ sở những mối quan hệ kinh doanh cởi mở hơn.

Có thể, sự thay đổi rõ nhất mà công nghệ kỹ thuật số tạo ra cho chúng ta là ở cách tư duy về dữ liệu. Trong các hoạt động kinh doanh truyền thống, dữ liệu làm tốn kém chi phí thu thập, khó lưu trữ và chỉ được sử dụng tại những “ốc đảo” bên trong tổ chức. Chỉ riêng việc quản trị dữ liệu đã dẫn đến sự đầu tư tốn kém của doanh nghiệp vào việc mua sắm và bảo trì các hệ thống công nghệ thông tin đồ sộ (lấy ví dụ hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp dùng để theo dõi kho hàng trong nhà máy đặt ở Thái Lan đến các hàng hóa thành phẩm được bán ở Thành phố Kansas). Ngày nay, dữ liệu đang được tạo ra với một tốc độ chưa từng có – không chỉ bởi doanh nghiệp mà bởi bất kỳ cá nhân nào. Hơn nữa, các hệ thống lưu trữ dữ liệu dựa trên điện toán đám mây ngày càng rẻ hơn, dễ truy cập và sử dụng. Thách thức lớn nhất hiện nay là làm sao biến khối lượng dữ liệu khổng lồ chúng ta sở hữu thành các thông tin có giá trị.

Công nghệ kỹ thuật số cũng đang thay đổi cách chúng ta thực hiện đổi mới sáng tạo. Trước đây, đổi mới sáng tạo rất tốn kém, rủi ro cao và ít được chia sẻ. Thử nghiệm các ý tưởng mới thường phức tạp và tốn kém, vì vậy doanh nghiệp thường dựa vào đội ngũ quản lý để hình dung ra các yếu tố cấu thành sản phẩm trước khi tung ra thị trường. Ngày nay, công nghệ kỹ thuật số cho phép kiểm chứng và thử nghiệm ý tưởng liên tục, một việc làm không tưởng trước đây. Mẫu sản phẩm có thể được thử nghiệm với chi phí thấp và ý tưởng được kiểm chứng nhanh chóng với cộng đồng người dùng. Việc học hỏi, rút kinh nghiệm liên tục và thử nghiệm lặp lại nhanh sản phẩm, trước cũng như sau thời điểm tung ra thị trường đã trở thành một tiêu chuẩn.

Cuối cùng, công nghệ kỹ thuật số buộc chúng ta suy nghĩ khác đi về cách chúng ta hiểu và tạo ra giá trị cho khách hàng. Cái mà khách hàng coi trọng có thể thay đổi nhanh chóng, và các đối thủ cũng đang không ngừng tìm ra những cơ hội mới để tạo ra giá trị cho chính khách hàng của chúng ta. Một hiện tượng thường gặp khi một doanh nghiệp đạt thành công nào đó trên thị trường là sự xuất hiện của sự tự mãn nguy hiểm trong doanh nghiệp đó. Giống như Andy Grove đã cảnh báo từ nhiều năm trước, trong kỷ nguyên số hóa, “chỉ có sự hoang tưởng là sống sót”. Không ngừng vươn ra khỏi các khuôn khổ để tìm kiếm nguồn giá trị mới cho khách hàng đã trở thành một mệnh lệnh cho doanh nghiệp ngày nay.

Tổng hợp lại, chúng ta có thể tìm hiểu các áp lực kỹ thuật số đang định hình lại năm phương diện chủ chốt trong chiến lược: khách hàng, cạnh tranh, dữ liệu, đổi mới sáng tạo và giá trị như thế nào (xem hình 1.1). Năm phương diện này mô tả bối cảnh cải tổ trong thời đại số hiện nay trong hoạt động kinh doanh (để dễ nhớ, bạn có thể gọi năm phương diện này là CC-DIV).Trong năm phương diện này, công nghệ kỹ thuật số đang định nghĩa lại nhiều nguyên tắc mang tính nền tảng của chiến lược và thay đổi các luật chơi buộc doanh nghiệp phải tuân thủ để thành công. Nhiều lực cản truyền thống đã được gỡ bỏ, kèm theo nhiều cơ hội mới được mở ra. Các công ty thành lập trước thời kỳ Internet cần hiểu rằng nhiều giả định của họ cần phải được cập nhật. Bảng 1 đề cập đến những thay đổi liên quan đến các giả định chiến lược này khi một công ty chuyển đổi từ thời đại công nghệ tương tự (analog) sang thời đại số hóa (digital).

Hãy cùng tìm hiểu chi tiết xem công nghệ kỹ thuật số thay đổi các giả định chiến lược trong từng phương diện của chiến lược doanh nghiệp như thế nào.

Khách hàng

Phương diện đầu tiên trong chuyển đổi số là khách hàng. Trong lý thuyết trước đây, khách hàng được xem như các đối tượng tổng hợp mà doanh nghiệp cần tiếp thị và thuyết phục mua hàng. Mô hình thắng thể về các thị trường đại chúng tập trung vào việc đạt được hiệu quả kinh tế quy mô thông qua sản xuất đại trà (tạo ra một sản phẩm để phục vụ nhiều khách hàng nhất có thể) và truyền thông đại chúng (sử dụng một thông điệp và kênh truyền thông nhất quán để tiếp cận và thuyết phục được nhiều khách hàng nhất trong cùng một thời điểm).

Trong kỷ nguyên số hóa, chúng ta chuyển sang một thế giới được mô tả không chỉ bởi thị trường đại chúng mà bởi các mạng lưới khách hàng. Trong mô hình này, khách hàng kết nối với nhau một cách năng động và tương tác theo cách thức làm thay đổi mối quan hệ của họ với nhau cũng như với doanh nghiệp. Khách hàng ngày nay không ngừng kết nối với nhau và gây ảnh hưởng lên nhau và định hình uy tín của doanh nghiệp cũng như các thương hiệu. Việc sử dụng các công cụ kỹ thuật số cũng làm thay đổi cách khách hàng tìm kiếm, đánh giá, mua sắm và sử dụng sản phẩm cũng như cách họ chia sẻ, tương tác và kết nối với các thương hiệu.

Điều này buộc doanh nghiệp suy nghĩ lại về phễu tiếp thị truyền thông của họ và đánh giá lại hành trình mua hàng của khách hàng, bắt đầu từ việc sử dụng mạng xã hội, công cụ tìm kiếm, màn hình điện thoại thông minh, hoặc máy tính để bàn, đến lức bước vào cửa hàng, tham vấn dịch vụ khách hàng qua kênh tư vấn trực tuyến trên mạng. Thay vì chỉ xem khách hàng là đối tượng để bán hàng, doanh nghiệp cần nhận thức rằng một khách hàng năng động, thuộc về một mạng lưới có thể chính là nhóm tập trung (focus group) tốt nhất để tiến hành khảo sát, trở thành đại sứ thương hiệu, hoặc chính là đối tác đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp.

Cạnh tranh

Phương diện thứ hai trong cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là cạnh tranh: các doanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác với nhau như thế nào? Thông thường, cạnh tranh và hợp tác được xem như hai mặt đối nghịch: doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ giống họ, và hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng phân phối sản phẩm hoặc cung cấp đầu vào cần thiết cho sản xuất.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần I


Chắc hẳn bạn vẫn nhớ đến nguồn tra cứu thông tin bằng tiếng Anh tồn tại trong hàng trăm năm trước khi Internet ra đời – bách khoa toàn thư Encyclopedia Britannica, được xuất bản lần đầu vào năm 1768. Trong số chúng ta ở một độ tuổi nào đó chắc vẫn nhớ cái thời lướt qua các trang của bộ sách dày 32 tập, bìa bọc da này, ở nhà cũng như ở thư viện, khi chuẩn bị cho bài báo nghiên cứu. Trong những cuộc tranh luận đầu tiên về Wikipedia, và cả trong những câu chuyện sau này về sự phát triển mạnh mẽ của nó, cuốn bách khoa toàn thư của thời đại kỹ thuật số với khối lượng thông tin đồ sộ trên mạng, được tạo ra bởi cộng động và đem lại khả năng truy cập hoàn toàn tự do luôn được đưa ra so sánh với Britannica, đối thủ truyền thống mà nó đã thách thức.

Sau 244 năm tồn tại, rồi Britannica cũng đến lúc phải thông báo về bản in cuối cùng của nó cùng với thông điệp đưa ra vô cùng rõ ràng. Lại thêm một công ty bảo thủ ra đời trước thời kỳ Internet đã bị đánh gục – xóa sổ bởi thứ logic không thể đảo ngược của cuộc cách mạng kỹ thuật số. Tuy nhiên, điều này rốt cuộc đã không xảy ra!

Trong suốt hai mươi năm trở lại đây, Britannica đã trải qua một quá trình chuyển đổi gian truân. Wikipedia thực tế lại không phải là kẻ thách thức đầu tiên. Vào những giai đoạn đầu tiên của kỷ nguyên điện toán cá nhân, Britannica đã tìm cách chuyển đổi sản phẩm từ phiên bản in sang CD-ROM và bất ngờ chịu sự cạnh tranh từ Microsoft, một công ty đến từ ngành công nghiệp hoàn toàn khác. Sản phẩm dạng bách khoa toàn thư Encarta của Microsoft, được cung cấp miễn phí trên CD-ROM cho khách hàng khi mua phần mềm Windows đã trở thành bại tướng. Đó là một phần của chiến lược định vị máy tính cá nhân như một khoản đầu tư chủ chốt vào giáo dục giành cho các gia đình trung lưu. Khi mà các đĩa CD-ROMs phải nhường chỗ cho Mạng Toàn Cầu (World Wide Web), Britannica lại gặp cạnh tranh từ sự bùng nổ của các nguồn thông tin trực tuyến, bao gồm Nupedia và sau này là Wikipedia, kẻ hậu sinh có tốc độ tăng trưởng theo cấp lũy thừa được cấp vốn từ cộng đồng.

Britannica hiểu rằng hành vi của khách hàng đang thay đổi mạnh mẽ với việc ứng dụng các công nghệ mới. Thay vì cố gắng bảo vệ mô hình kinh doanh cũ của họ, lãnh đạo công ty cố gắng hiểu nhu cầu của khách hàng chủ chốt – người dùng ở nhà và những cơ sở giáo dục, đặc biệt là các trường phổ thông. Công ty đã thử nghiệm các kênh truyền thông khác nhau, các mức giá và kênh bán hàng khác cho sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, điều đáng nói là công ty vẫn coi trọng sứ mạng cốt lõi của họ: chất lượng biên tập nội dung và dịch vụ giáo dục. Với trọng tâm này, công ty không chỉ chuyển hướng sang mô hình thuê bao trực tuyến thuần túy mà còn xây dựng được sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng các nhu cầu ngày một gia tăng về giáo trình và tài liệu học tập trên lớp.

“Vào thời điểm chúng tôi dừng sản xuất các ấn phẩm in ấn, doanh thu mảng này chỉ đóng góp được 1% vào hoạt động kinh doanh của chúng tôi”, Jorge Cauz, Chủ tịch của Britannica giải thích vào dịp kỷ niệm quyết định dừng sản xuất các bản in đó. “Hiện nay chúng tôi đang có lời hơn mọi thời điểm trước đây”.

Câu chuyện của Britannica dường như chính xác một cách lạ lùng với một bối cảnh rất quen thuộc: các công ty công nghệ kỹ thuật số mới đang tạo ra những thay đổi lớn về hành vi khách hàng. Một khi đã bắt đầu, quá trình số hóa một sản phẩm, các tương tác hoặc môi trường là không thể đảo ngược. Mô hình kinh doanh cũ đang mất dần giá trị. Nếu không đủ linh hoạt và kém thích nghi thì thậm chí các công ty khổng lồ cũng có thể bị xóa sổ. Tương lai sẽ thuộc về những startup và các công ty tiên phong kỹ thuật số mới xuất hiện.

Nhưng Britannica đã may mắn không rơi vào tình trạng đó, và đừng vội mừng doanh nghiệp của bạn có thể lặp lại điều tương tự.

Chắc chắn không có lý do nào để các công ty kỹ thuật số mới nổi cần phải thế chỗ các doanh nghiệp đã trưởng thành trên thị trường. Chẳng có lý do gì để các công ty non trẻ là động lực duy nhất cho đổi mới sáng tạo. Những doanh nghiệp đã trưởng thành như Britannica có thể tiếp tục dẫn dắt thị trường. Vấn đề ở chỗ – trong nhiều trường hợp – ban lãnh đạo không có trong tay một phương sách hữu hiệu để có thể hiểu và giải quyết các thách thức liên quan đến số hóa. Cuốn sách này chính là phương sách đó, với mục đích giúp bạn hiểu, hoạch định chiến lược và cạnh tranh trong cuộc chơi kỹ thuật số.

Vượt qua các điểm mù của bạn trong lĩnh vực số hóa

Cùng tìm hiểu một ví dụ hữu ích ở đây. Vào thời điểm diễn ra cuộc Cách mạng Công nghiệp đầu tiên, các nhà máy phụ thuộc vào những nguồn năng lượng cố định – đầu tiên là thủy năng được cấp từ bánh xe nước đặt dọc các con sông và sau này là năng lượng hơi nước sinh ra từ động cơ đốt than. Mặc dù các nguồn năng lượng này tạo điều kiện cho việc sản xuất đại trà, nhưng nó cũng có một số hạn chế. Trước hết, nó quyết định vị trí đặt nhà máy và công suất hoạt động của nhà máy. Tiếp theo, vì cả bánh xe nước và động cơ hơi nước đều đòi hỏi toàn bộ thiết bị của nhà máy được kết nối với một trục lái trung tâm – chỉ cần một động cơ đủ dài cung cấp năng lượng cho mọi loại máy móc. Những nguồn cung cấp năng lượng này chi phối thiết kế của nhà máy và cách thức tổ chức công việc trong nhà máy.

Khi điện khí hóa tại các nhà máy trở nên phổ biến vào cuối thế kỷ 19, mọi thứ đã thay đổi. Điện năng xóa bỏ mọi rào cản trước đây mà các nhà máy gặp phải. Nhà xưởng, máy móc có thể được bố trí theo một thứ tự tối ưu cho công việc. Các dân chuyền sản xấut có thể khớp nối với nhau, như các nhánh của một con sông, thay vì đều phải kết nối với một trục đường thẳng. Kích thước của nhà máy vì vậy không bị hạn chế bởi chiều dài tối đa của các trục đường thẳng hay dây cua-roa. Các phương án thiết kế nhà máy khác nhau theo cách hoàn toàn mới là điều không tưởng. Tuy nhiên, hầu hết các ông chủ nhà máy đã không nhìn ra các phương án này vì suy nghĩ của họ bị đóng khung vào những giả định và hạn chế đã tồn tại hàng trăm năm trong việc thiết kế nhà máy.

Chính các công ty thiết bị điện hóa, hay “startup” của kỷ nguyên điện khí hóa, đã truyền cảm hứng đổi mới sáng tạo cho lĩnh vực sản xuất. Các công ty non trẻ này cho các nhà máy sử dụng miễn phí motor điện để trải nghiệm công nghệ. Họ cũng cử các kỹ sư và giảng viên đến tận nhà máy để tập huấn cho các đốc công và công nhân để những người này thấy tận mắt motor điện giúp thay đổi công việc của họ như thế nào. Đầu tiên, sự tiến bộ diễn ra có vẻ chậm, tuy nhiên dường như những nỗ lực truyền bá kiến thức của các công ty điện khí hóa đã dần phát huy tác dụng. Vào những năm 1920, cả một hệ sinh thái bao gồm các nhà máy, công nhân, kỹ sư, sản phẩm, và quy trình tác nghiệp được hình thành với điện năng được đặt ở vị trí trung tâm.

Ngày nay, các công ty ra đời trong thời kỳ số hóa (ví dụ Google hay Amazon) cũng đóng vai trò giống như các công ty cung cấp thiết bị điện đầu vào kỷ nguyên điện khí hóa. Và những công ty áp dụng công nghệ kỹ thuật số khôn ngoan (như Britannica) cũng giống như các nhà máy trước đây học được cách thay đổi để tiến vào thời kỳ công nghiệp kế tiếp. Cả hai nhóm doanh nghiệp này đã nhìn ra các khả năng mà công nghệ kỹ thuật số tạo ra, và hiểu rằng những lực cản mà họ gặp phải trước thời kỳ số hóa đã biến mất, rằng những mô hình kinh doanh mới, các nguồn doanh thu mới, nguồn lợi thế cạnh tranh mới không chỉ khả thi mà còn rẻ hơn, nhanh hơn, hướng tới khách hàng hơn bao giờ hết.

Hãy cùng tìm hiểu sâu hơn về thế giới kỹ thuật số đó.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – Phần cuối


Năng suất vượt trội là gì?

Khi chúng tôi sử dụng từ vượt trội, chúng tôi không có ý nói là mọi người phải dàn xếp hòa bình thế giới vào thứ sáu và đoạt giải Nobel vào thứ hai. Điều chúng tôi muốn nói đến là sống và làm việc một cách tốt nhất, nơi mà bạn cống hiến toàn bộ tâm trí và sức lực cho việc bạn làm, và vận dụng hết tài năng và năng lượng mà chỉ mình bạn mới có. Trên hết, nó có nghĩa là làm những việc mà bạn cảm thấy tuyệt vời.

Bây giờ bạn có thể sẽ nghĩ rằng, “Chắc rồi, nghe cũng hay đấy, nhưng tôi không có sự linh động trong công việc của mình, và tôi không có sự lựa chọn nào khác ngàoi việc phải cố xoay sở”. Hãy dành một phút để nghĩ lại về người nhân viên bán thức ăn nhanh trong nghiên cứu mà chúng tôi đã đề cập ở đầu bài này. Hãy hình dung công việc đó trong đầu bạn. Đó là một vị trí có độ phức tạp thấp với một mô tả công việc vộ cùng rõ ràng, được thiết kế nhằm loại bỏ những quyết định, tạo ra sự tập trung chú ý, và duy trì năng lượng tinh thần ở mức tối thiểu. Bạn có thể tranh luận rằng đó là một công việc ít dựa trên kiến thức nhất hành tinh. Bạn có thể cho rằng trên thực tế nó cũng tương tự như một dây chuyền lắp ráp của ngày xưa. Và bạn đã đúng.

Tuy nhiên, ngay cả trong một môi trường như vậy, làm cách nào một người có thể làm việc hiệu quả gấp ba lần người khác?

Một người bạn của chúng tôi đã ăn trưa tại một cửa hàng bán sandwich thuộc một chuỗi bán lẻ. Tuy chỉ mong đợi một chiếc sandwich nhưng những gì mà cô ấy nhận được lại là một trải nghiệm dịch vụ đáng kinh ngạc và không thể nào quên được.

Khi bước lên để đặt món, cô chú ý thấy một nhân viên trẻ xăm và đeo khuyên đầy người – giống như rất nhiều thanh niên khác mà bạn có thể bắt gặp trong một cửa hàng như thế. Nhưng khi anh ấy chào cô, ngay lập tức cô chú ý đến nụ cười nồng nhiệt và sự chú tâm mà anh dành cho yêu cầu của cô.

Sau đó cô quan sát anh nhân viên trẻ này làm sandwich cho mình với những động tác thật nhuần nhuyễn, không chỉ cho thấy niềm vui trong công việc mà còn là một sự thành thục đến từng chi tiết – giống như đang xem một vũ công hoặc nghệ sĩ trình diễn lão luyện. Rõ ràng anh ấy đã có suy nghĩ trong suốt quá trình làm việc và tạo ra một chuỗi các sự kiện cho phép anh vận dụng hết những nỗ lực tốt nhất của mình.

Khi anh hoàn thành và đưa chiếc sandwich cho cô với một lời cảm ơn chân thành, cô nhận ra rằng mình đã không chứng kiến một nhân viên đơn giản làm một công việc máy móc, mà là một con người tạo ra một đóng góp có ý thức – một nghệ nhân thực thụ.

Điều gì đã tạo ra sự khác biệt?

Ngay cả trong tình huống được kiểm soát chặt chẽ như vậy, vẫn có ai đó đã quyết định một cách có ý thức việc gì là quan trọng nhất trong số những việc mà anh ấy có thể tác động, tập trung sự chú ý vào chúng, và dành trọn năng lượng tốt nhất của mình cho công việc đó. Nằm bên dưới công thức ấy là một quyết định còn quan trọng hơn nữa vốn cần thiết cho tất cả những công việc phi thường – anh ấy đã quyết định cống hiến toàn bộ tâm trí và sức lực cho công việc. Kết quả là công việc của anh ấy hiệu quả hơn rất nhiều, thú vị hơn và đáng làm hơn đối với anh, và có sức ảnh hưởng hơn đối với những người mà anh phục vụ.

Bạn đã từng vượt trội khi nào?

Hãy so sánh câu chuyện này với công việc của chính bạn vốn có thể có phạm vi rộng hơn! Có bao giờ bạn cảm thấy mình đang làm việc một cách vượt trội như anh chàng này chưa? Khi bạn tham gia vào một dự án hoặc một nỗ lực nào đó khiến bạn phát huy tối đa năng lực của mình? Khi bạn cống hiến toàn bộ tâm trí và sức lực cho nó? Khi bạn cảm thấy thật trọn vẹn lúc đi ngủ vào mỗi cuối ngày?

Khi bạn đang làm công việc này, bạn đưa ra quyết định của mình như thế nào? Chất lượng của sự chú ý của bạn là gì? Khi những thứ gây xao lãng xuất hiện, bạn có nhanh chóng vượt qua chúng để tiếp tục tập trung vào việc đang làm không?  Bạn cảm thấy dồi dào năng lượng và sáng suốt đến mức nào?

Thường khi chúng tôi hỏi những câu hỏi này trong những nhóm đông người, trong một khoảnh khắc bạn có thể thấy được sự lo sợ hiện diện trong mắt của mọi người: “Mình có thực sự đã từng làm việc gì như thế không?”.

Chúng tôi cảm thấy kinh ngạc khi quan sát họ cố gắng đào bới trong đầu mình để tìm những thành tựu to lớn đó. Nhìn chung, người ta thường quá bận rộn giải quyết mọi việc đến nỗi họ thậm chí không dừng lại đôi chút để nhận ra cảm giác hoàn thành một mục tiêu là như thế nào. Sau đó, khi họ nhận ra rằng thực tế đã từng có những thời điểm họ chỉ tập trung làm việc cho thật tốt, năng lượng trong phòng tăng lên khi họ bắt đầu dịu xuống và chia sẻ một vài khoảnh khắc tuyệt vời nhất trong cuộc sống của họ.

Hãy tưởng tượng mọi chuyện sẽ như thế nào nếu vào mỗi cuối ngày bạn có thể nhìn lại một ngày vừa trôi qua và lúc nào cũng cảm thấy thật trọn vẹn.

Lời hứa của 5 lựa chọn để có năng suất vượt trội

Mọi người ai cũng có khả năng làm việc với năng suất vượt trội. Ai cũng có tiềm năng để cảm thấy thỏa mãn và trọn vẹn khi đi ngủ vào mỗi cuối ngày. Tuy nhiên, để làm được điều đó, bạn cần phải trực tiếp giải quyết ba thách thức nằm bên dưới nghịch lý năng suất. Bạ cần phải tăng cường năng lực của mình trong ba lĩnh vực:

+ Quản trị quyết định

+ Quản trị sự chú ý

+ Quản trị năng lượng

Năm lựa chọn sẽ giúp bạn làm được điều đó, nó gắn chặt với những nguyên lý bất hủ của năng suất con người.Lựa chọn thay thế là bỏ lỡ những hiểu biết mới về quyết định, sự chú ý và năng lượng tiếp tục bị chôn sống bên dưới dòng chảy không ngừng của những công việc và yêu cầu đang ập đến – để 40% thời gian và năng lượng của bạn bị lãng phí bởi những thứ vô nghĩa, cho phép cuộc sống diễn ra không theo ý muốn của bạn thay vì nắm quyền điều khiển, và phớt lờ những điều kiện giúp bạn cảm thấy trọn vẹn khi đi ngủ vào mỗi cuối ngày.

Ba thách thức cơ bản của nghịch lý năng suất là: chúng ta phải đối mặt với dòng chảy các quyết định vô cùng choáng ngợp, sự chú ý của chúng ta bị tấn công một cách chưa từng thấy, và chúng ta cảm thấy năng lượng tinh thần của mình đang bị cạn kiệt.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Kory Kogon, Adam Merrill & Leena Rinne – Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – NXB KHXH 2015.

Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – Phần III


Thách thức 3: Chúng ta đang chịu đựng một cuộc khủng hoảng năng lượng cá nhân

Giữa tất cả những quyết định đang ập đến với bạn và những xao lãng thu hút sư chú ý xung quanh, ban có cảm thấy mình đang vật lộn để suy nghĩ sáng suốt khi làm việc không? Bạn có cảm thấy hầu như lúc nào cũng bị kiệt sức không? Bạn có cảm thấy mình bị phụ thuộc vào các chất kích thích như cà phê hoặc nước tăng lực để vượt qua một ngày không? Bạn có bao giờ kết thúc một ngày hoặc một tuần làm việc và nhận thấy rằng mình mệt mỏi đến nỗi ngủ li bì trên ghế sofa, không thể dành một chút năng lượng nào cho người khác hoặc cho các hoạt động mà bạn yêu thích chưa?

Một cuộc sống có hiệu quả là một cuộc sống có ý thức, và nó đòi hỏi năng lượng tinh thần. Nhưng với dòng chảy không ngừng của tất cả mọi thứ đang ập đến với chúng ta hiện nay vốn được tạo điều kiện bởi công nghệ, chúng ta có thể thường xuyên cảm thấy kiệt sức và mệt mỏi đến nỗi chúng ta phải đối mặt với cuộc khủng hoảng năng lượng cá nhân của chính mình. Chúng ta không thể tập trung năng lượng tinh thần để suy nghĩ sáng suốt và, trong một thế giới công việc đòi hỏi kiến thức, đó thực sự là một vấn đề.

Quản trị năng lượng không chỉ nói đến năng lượng thể chất dù nó cũng rất quan trọng; nó còn nói đến những yêu cầu năng lượng thô của lao động trí óc. Một lần nữa, đây không phải là cách nói văn hoa mà là một thực tế có cơ sở sinh học và thần kinh học. Nào cảu bạn cần những thứ nhất định có thể hoạt động tốt, như glucoze và oxy, và có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc chúng được cung cấp đến não của bạn tốt đến mức nào. Tuy nhiên, những môi trường làm việc bình thường của chúng ta cực kỳ thiếu thân thiện với bộ não. Nhà nghiên cứu não bộ John Medina cho rằng những nơi làm việc tù túng, thiếu không gian di chuyển đại diện cho “một môi trường làm việc chống lại bộ não gần như hoàn hảo”. Điều này càng đúng hơn khi mà chúng ta ngày càng làm việc trong những ngành nghề có độ phức tạp cao, đòi hỏi nhiều nỗ lực về mặt trí óc.

Tác động của nghịch lý năng suất

Ba nguồn gốc này của nghịch lý năng suất – một dòng chảy của vô số những quyết định cần được đưa ra, cuộc chiến trên từng giây để thu hút sự chú ý của bạn, và những yêu cầu khắc nghiệt về năng lượng cá nhân của bạn – tất cả đều có một tác động thực sự tới việc bạn cảm thấy trọn vẹn đến mức nào vào bất cứ ngày nào ở công ty, ở nhà, và ở cộng đồng của bạn.

Bạn cảm nhận được nó mỗi ngày khi về nhà trong mệt mỏi, không chắc là mình đã đạt được thứ mình cần chưa, lo lắng về những việc bạn chưa làm xong, và lo sợ về một ngày mai sắp đến. Bạn cảm nhận được nó khi nhìn bao quát cuộc sống mà bạn đã bỏ bê, những mối quan hệ không được vun đắp, những tài năng không được phát triển, và những sở thích không được theo đuổi. Bạn cảm nhận được nó khi nghĩ về tiềm năng của bạn và những mục tiêu to lớn mà bạn có, nhưng sau đó lại cảm thấy bị hành hạ và tra tấn bởi tất cả những công việc và yêu cầu đang ập đến dường như lúc nào cũng ngăn cản bạn tập trung vào những thứ quan trọng hơn ấy.

Những thứ này không chỉ xuất hiện trong kinh nghiệm nội tại của bạn; chúng có thể cân đo đong đếm được. Bạn nghĩ sao nếu chúng tôi nói với bạn rằng trong một thế giới nơi mà chúng ta có nhiều cơ hội để làm được những việc vĩ đại hơn bao giờ hết, 40% – gần như một nửa – thời gian, sự chú ý, và năng lượng của bạn sẽ thuộc về những hoạt động không quan trọng và thích đáng?

Trong một nghiên cứu kéo dài sáu năm của Franklin Covey, chúng tôi đã khám phá được chính xác là như thế. Nghiên cứu này được thực hiện trên 351.613 người đến từ châu Phi, châu Á – Thái Bình Dương, châu Âu, châu Mỹ Latinh, Trung Đông và Bắc Mỹ. Trong nghiên cứu này, người ta cho biết rằng khoảng 60% thời gian của họ được dành cho những việc quan trọng và 40% còn lại được dành cho những thứ không quan trọng đối với họ hoặc công ty của họ.

Hãy suy nghĩ về điều đó trong một phút. Bây giờ, có người sẽ nói rằng, “Ôi, ít nhất thì nó vẫn nhiều hơn một nửa!” Nhưng bạn nghĩ sao nếu chiếc xe của bạn chỉ hoạt động một nửa thời gian? Bạn có hài lòng không? Còn máy và điện thoại di động thì sao? Hoặc chỉ một nửa tài khoản ngân hàng hoặc tiền đầu tư của bạn sinh lời thôi? Bạn nghĩ sao nếu chỉ một nửa cầu thủ trong đội bóng yêu thích của bạn có mặt để tranh giải vô địch thôi? Bạn sẽ không chấp nhận những trường hợp như vậy, vậy thì tại sao lại phải chấp nhận ít hơn khi nói đến thời gian của bạn?Từ một góc nhìn tổ chức, điều này ngụ ý rằng chỉ khoảng một nửa số tiền mà bạn trả lương cho nhân viên được hướng tới những việc thực sự có ý nghĩa với tổ chức của bạn. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, nó có nghĩa là chỉ khoảng một nửa năng lượng của nhóm bạn phục vụ cho việc hoàn thành những mục tiêu quan trọng nhất của bạn.

Hãy xem xét một vài số liệu.

Hãy giả thiết rằng tổ chức của bạn tương tự như mức trung bình toàn cầu. Cũng hãy giả thiết rằng mỗi thành viên trong nhóm bạn làm việc khoảng 2080 giờ mỗi năm, tương đương với 40 giờ mỗi tuần. Khi bạn áp dụng chuẩn đo 40% vào những giờ làm việc này, nó có nghĩa là mỗi cá nhân làm việc trong nhóm bạn sẽ lãng phí 832 giờ mỗi năm vào những hoạt động không quan trọng. Hãy giả thiết xa hơn rằng bạn là một phần của một tổ chức hoặc một chi nhánh 500 người và mức lương theo giờ trung bình của mọi người trong chi nhánh (cả cấp trên và cấp dưới) là 50 USD/giờ. Điều này có nghĩa là hơn 20 triệu USD bị lãng phí mỗi năm.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, đây là phí tổn ẩn lớn nhất trong các tổ chức hiện nay. Đó là phí tổn của việc người ta dành thời gian, sự chú ý, và năng lượng quý báu của mình cho những thứ không giúp bạn hoàn thành những mục tiêu quan trọng nhất của mình. Đó không chỉ là một trò chơi của những con số. Hãy nghĩ đến phí tổn của sự cam kết và tận tụy của nhân viên khi họ làm một công việc mà một nửa nỗ lực của họ không dành cho những việc quan trọng, nơi mà phải chiến đấu với mọi loại xao lãng và yêu cầu ngăn cản họ thực hiện tốt nhất những việc thực sự có ý nghĩa.

Đây là một tác động hoàn toàn có thật của nghịch lý năng suất. Khi mà chúng ta có nhiều khả năng để làm được những việc phi thường hơn bao giờ hết, việc hoàn thành chúng dường như lại trở nên khó khăn hơn. Và điều này làm ảnh hưởng đến công việc, các mối quan hệ, cảm giác hài lòng và thỏa mãn, và ngay cả sức khỏe của chúng ta.

Nói cho rõ ràng, chúng tôi không cỏ xúy mọi người tự biến mình thành một nhà máy năng suất nhỏ, làm việc ở chế độ sản xuất không ngừng nghỉ 100% thời gian. Đó là một tư duy dựa trên máy móc của thời kỳ công nghiệp hóa vốn không cân bằng hoặc thậm chí không khả dĩ hoặc có hiệu quả trong thế giới hiện nay. Điều mà chúng tôi đang nói đến chính là thời gian và năng lượng mà bạn dành cho những thứ quan trọng với bạn và công việc của bạn – những thứ sẽ mang đến cho bạn cảm giác thỏa mãn vào mỗi cuối ngày. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta có thể tăng lượng thời gian và năng lượng dành cho những thứ ấy dù chỉ một chút? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta có thể thay đổi tỉ lệ thành 70/30 hoặc thậm chí 80/20? Điều đó sẽ tạo nên sự khác biệt gì trong công việc và cuộc sống của chính bạn?

Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn có thể loại bỏ dù chỉ một vài trong số những thứ phiền nhiễu đang ngăn cản bạn làm việc một cách tốt nhất, ngăn cản bạn chú ý đến những mối quan hệ quan trọng nhất của mình, và ngáng đường bạn làm những việc giúp gia tăng cảm giác vui sướng, thỏa mãn, và trọn vẹn của bạn mỗi ngày?

Nếu cũng giống như chúng tôi, bạn tin rằng tài sản quý nhất của mình chính là cuộc sống và thời gian và năng lượng mà bạn dành cho nó mỗi ngày thì không phải việc bạn nên có khả năng dành nhiều thời gian là năng lượng cho những thứ thực sự có ý nghĩa là hoàn toàn hợp lý sao?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Kory Kogon, Adam Merrill & Leena Rinne – Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – NXB KHXH 2015.

Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – Phần II


Bản chất dựa trên nền tảng công nghệ và siêu không gian của công việc mà chúng ta đang làm đã tác động đến cuộc sống tới mức mà người ta cảm thấy bị choáng ngợp hơn bao giờ hết. Họ cảm thấy như bị chôn vùi dưới những thứ cần phải làm và đồng thời bị hút cạn khả năng để hoàn thành chúng. Họ cảm thấy bối rối và lo lắng, căng thẳng cả khi đang làm việc lẫn khi không làm việc. Đó là một tình trạng bán thường trực của sự bồn chồn do lo lắng đang lan tỏa khắp văn hóa của chúng ta và hút cạn sự tự tin của chúng ta. Đây là phí tổn về con người thường gặp của nghịch lý năng suất, nó sẽ chỉ trở nên khó khăn hơn đối với những người không biết cách chế ngự nghịch lý và biến nó thành lợi thế của họ.

Nghịch lý năng suất xoay quanh ba thách thức quan trọng.

Thách thức 1: Chúng ta đang đưa ra nhiều quyết định hơn bao giờ hết

Trong buổi đầu của thế kỷ 20 khi mà cả thế giới đang tiến hành công nghiệp hóa, những bước tiến to lớn trong năng suất đến từ sự tự động hóa lao động. Công việc được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, lặp đi lặp lại trên một dây chuyền lắp ráp mà ai cũng có thể làm được. Kết quả là các công ty và quốc gia có khả năng sản xuất hàng hóa trên một quy mô lớn hơn rất nhiều. Chính sự gia tăng về quy mô của khả năng sản xuất đã tạo nên sự giàu có của thế kỷ 20.

Tuy nhiên, trong thế kỷ 21, cách tạo ra giá trị đã chuyển từ lao động tay chân vốn được đòi hỏi phải lắp ráp mọi thứ lại với nhau sang lao động trí óc sáng tạo vốn thiết kế, điều hành, quảng bá và bán các quy trình, dịch vụ và sản phẩm tinh vi của ngày nay (như phần mềm  hoặc các thiết bị y tế cao cấp). Giá trị kinh tế hiện nay đã chuyển từ công việc có hàm lượng quyết định thấp sang công việc có hàm lượng quyết định cao  từ tay chúng ta sang não chúng ta.

Thách thức năng suất ở đây là chúng ta gần như bị choáng ngợp trước tốc độ của những quyết định đang ập đến vốn rất cần thiết cho việc hoàn thành công việc của chúng ta. Và việc mà hầu hết mọi người đều làm – vì họ là những người tận tụy, chăm chỉ – là cố gắng giải quyết dòng chảy này theo thứ tự. Họ đón nhận những quyết định khi chúng đến, giải quyết chúng theo từng cái một, đưa ra quyết định tốt nhất và nhanh nhất có thể, sau đó chuyển sang cái tiếp theo – tương tự như một dây chuyền lắp ráp vậy.Vấn đề ở đây là những quyết định có giá trị cao thường không đến theo một thứ tự có thể dự đoán được. Chúng là những cơ hội vô thứ tự. Nếu không nhận thức được, chúng ta có thể đánh mất toàn bộ chúng, hoặc chỉ giải quyết đến chúng một cách vội vàng, kém chất lượng. Một phương pháp tiếp cận theo thứ tự trong một thực tế vô thứ tự chính là công thức dẫn đến thất bại. Làm việc chăm chỉ hơn và nhanh hơn không tạo ra năng suất vượt trội trong một thế giới nơi mà giá trị được tìm thấy trong việc lùi lại một bước, phân loại ưu tiên các lựa chọn trước mắt, và đưa ra quyết định đúng đắn về những thứ thực sự có ảnh hưởng đến kết quả.

Trong một nghiên cứu đầy ấn tượng được giới thiệu trên tạp chí Harvard Business Review, người ta nhận thấy rằng những người làm việc tốt  nhất trong những ngành nghề ít phức tạp nơi mà việc đưa ra quyết định luôn ở mức tối thiểu (như một nhân viên trong một cửa hàng thức ăn nhanh) có năng suất làm việc cao gấp ba lần những người kém nhất. Trong những ngành nghề có độ phức tạp trung bình (như một công nhân sản xuất trong một nhà máy công nghệ cao), những người làm việc tốt nhất có năng suất cao gấp mười hai lần. Tuy nhiên, trong những ngành nghề có độ phức tạp cao nơi mà những quyết định đúng đắn có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn (như một kỹ sư phần mềm hoặc một chuyên viên trong một ngân hàng đầu tư), sự khác biệt giữa những người làm việc tốt nhất và kém nhất sâu sắc đến nỗi người ta không thể cân đo đong đếm.Hãy nghĩ về công việc của chính bạn. Nó có phức tạp lắm không? Liệu có lĩnh vực nào mà những quyết định đúng đắn sẽ tạo ra sự khác biệt rất lớn không? Bạn có thể dành trọn thời gian và năng lượng để đưa ra những quyết định đó một cách chất lượng không?

Thách thức 2: Sự chú ý của chúng ta bị sự tấn công chưa từng thấy

Nếu số lượng quyết định mà chúng ta phải đưa ra là vấn đề duy nhất thì mọi chuyện đã có thể trở nên dễ dàng hơn. Nhưng lại tồn tại một thách thức quan trọng thứ hai: Trong khi chúng ta đang cố gắng giải quyết tất cả những quyết định đang ập đến, sự chú ý của chúng ta lại bị sự tấn công chưa từng có tiền lệ. Tất cả những tiếng bíp bíp, tiếng vo vo, và những biểu ngữ đang xâm chiếm không gian tinh thần của chúng ta đều tác động xấu đến khả năng tập trung vào những việc thực sự có ý nghĩa của chúng ta.

Ngay cả công nghệ cá nhân của chính bạn cũng có thể trở thành lãnh thổ của kẻ thù. Nếu đã từng Google một thứ gì đó quan trọng và sau 45 phút nhấp vào các link, bạn nhận thấy mình đang xem những video ngớ ngẩn hoặc đọc những thứ chẳng có giá trị gì với bạn cả, thì bạn đã trải nghiệm được rằng sự chú ý của bạn có thể bị lấy đi dễ dàng đến mức nào nếu không đủ tỉnh táo.

Thế giới marketing đã làm rất tốt việc khai thác khuynh hướng tự nhiên vốn dễ bị xao lãng của chúng ta. Hãy nghĩ đến hàng triệu USD và hàng trăm ngàn giờ đã được bỏ ra chỉ để cố gắng thu hút ba mươi giây chú ý của bạn trong gian quảng cáo giữa hiệp của giải đấu Super Bowl hoặc World Cup. Nỗ lực tương tự cũng được bỏ ra mỗi ngày trên mạng khi mà những quảng cáo pop-up của các nhà marketing nhún nhảy, lắc lư, và gây ra những âm thanh ngớ ngẩn chỉ để thu hút sự chú ý của bạn đủ lâu để tạo ra sự quan tâm, từ đó họ có thể cố gắng bán cho bạn một sản phẩm gì đó. Hệ sinh thái truyền thông tỏa khắp chúng ta, từ tin tức, quảng cáo cho đến các chương trình được phát sóng, cơ bản là một cuộc chiến tranh để giành được nguồn tinh thần có giá trị nhất của bạn – sự chú ý. Nó được điều khiển bởi đồng USD hoặc euro hoặc NDT, và họ đang đánh cược rất lớn. Những nhà quảng cáo được treo thưởng rất cao để làm mọi thứ có thể nhằm thu hút sự chú ý của bạn, dù chỉ trong một khoảnh khắc.

Tuy nhiên, việc chú ý đến một thứ gì đó trong một khoảng thời gian kéo dài là rất khó – đối với cả cá nhân lẫn tổ chức. Ngay cả ngôn ngữ mà chúng ta sử dụng cũng rất rõ ràng. Khi chúng ta nói rằng chúng ta đang hcu1 ý đến một thứ gì đó, chúng ta đang công nhận sự chú ý có giá của nó. Việc chú ý đến một thứ gì đó đòi hỏi một sự đầu tư về năng lượng. Đây không phải là một cách nói văn hoa mà hoàn toàn có cơ sở sinh học và thần kinh học. Vì sự chú ý đòi hỏi phải nỗ lực, nên bạn rất dễ cho phép bị xao lãng bởi những thứ không quan trọng.

Sự thật là nếu không cẩn thận, đầu óc của chúng ta sẽ bị điều khiển tự động, nhảy từ dữ liệu gây kích thích và xao lãng này sang dữ liệu gây kích thích và xao lãng khác mà bỏ qua những thứ thực sự có ý nghĩa – những thứ có thể giúp cho ngày, cuộc sống và các mối quan hệ của chúng ta trở nên vượt trội.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Kory Kogon, Adam Merrill & Leena Rinne – Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – NXB KHXH 2015.