Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần IV


+ Các kỹ năng chuyên sâu: các năng lực đặc biệt mà các thành viên trong nhóm thể hiện để hoàn thành những nhiệm vụ nhất định, khả năng làm được những công việc cụ thể, đã được chuyển giao từ thế hệ này sang thế hệ khác, mà không cần làm rõ bằng văn bản giấy tờ (ví dụ Argyris và Schon, 1978; Coo và Yanow, 1993; Henderson và Clark, 1990; Peter và Waterman, 1982; Ang và Van Dyne, 2008).

+ Các thói quen tư duy, các mô hình trí tuệ và/hoặc ngôn ngữ: những khung mẫu nhận thức được chia sẻ có vai trò định hướng cho nhận thức, tư duy và ngôn ngữ; được các thành viên trong nhóm ứng dụng và hướng dẫn cho những người mới trong quá trình hòa nhập lúc đầu (ví dụ Douglas, 1986; Hofstede, 1991, 2001; Van Maanen, 1979b; Senge, Robert, Ross, Smith và Kleiner, 1994).

+ Các ý nghĩa được chia sẻ: các kiến thức nổi bật mà những thành viên trong nhóm tạo ra khi họ tương tác với nhau (ví dụ, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen và Barley, 1984; Weick, 1995; Weick và Sutcliffe, 2001; Hatch và Schultz, 2004).

+ “Các lối ẩn dụ đặc thù” hay các biểu tượng hội nhập: những cách thức mà các nhóm phát triển để thể hiện nét đặc trưng của mình, có thể được ghi nhận một cách có ý thức hoặc không, nhưng được thể hiện qua tòa nhà làm việc, khung cảnh văn phòng làm việc và các đồ đạc khác của nhóm. Cấp độ văn hóa này cho thấy sự hồi đáp mang tính cảm xúc và thẩm mỹ của nhóm, tương phản với các hồi đáp mang tính nhận thức và thẩm định (ví dụ, Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost, Morgan và Dandridge, 1983; Schultz, 1995).

+ Các nghi thức và lễ kỷ niệm chính thống: những cách thức mà nhóm tiến hành để chào đón các sự kiện quan trọng, phản ánh các giá trị hay “vụ việc” quan trọng như việc thăng tiến, hoàn tất những dự án lớn và vượt qua một chặng đường phát triển (Trice và Beyer, 1993; Deal và Kennedy, 1982, 1999).

Tất cả các khái niệm và hiện tượng trên đây đều liên hệ đến văn hóa và/hoặc phản ánh văn hóa, theo đó chúng xử lý các vấn đề mà nhóm cùng chia sẻ hay duy trì, nhưng không có duy nhất một nội dung nào có thể được coi là văn hóa của một quốc gia, một tổ chức, một lĩnh vực nghề nghiệp hay một nhóm. Các bạn có thể thắc mắc tại sao chúng ta vẫn cần dùng đến từ “văn hóa” trong khi có quá nhiều khái niệm khác như: chuẩn mực, tiêu chí, giá trị, mô hình hành vi, các nghi thức, truyền thống… Tuy nhiên, từ “văn hóa” có thêm nhiều yếu tố then chốt đối với khái niệm chung. Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, chiều sâu, độ rộng và sự thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập.

Sự ổn định trong cấu trúc

Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, ở một mức độ nhất định. Khi nói đến một văn hóa nào đó thì chúng ta đều có hàm ý rằng văn hóa đó không những được chia sẻ mà còn ổn định bởi vì nó xác định nên nhóm. Sau khi chúng ta đã có dược sự nhận diện của nhóm – bộ phận cấu thành quan trọng của văn hóa, thì nó mới trở thành nguồn lực bình ổn chủ đạo và không dễ dàng bị xóa bỏ. Văn hóa là diều vẫn tồn tại ngay cả sau khi một số thành viên của tổ chức đã ra đi. Văn hóa là thứ khó thay đổi bởi vì các thành viên trong nhóm đánh giá cao sự ổn định, từ đó mang lại ý nghĩa và khả năng dự đoán trước.

Chiều sâu

Văn hóa là yếu tố sâu xa nhất của nhóm, và thường không được nhận thức và vì thế nó không mang nhiều tính chất hữu hình và khó có thể nhìn thấy được ngay. Từ quan điểm này, hầu hết các thể loại đã được liệt kê trên đây nhằm mô tả văn hóa đều có thể được dùng để cho thấy sự hiện diện của văn hóa, nhưng chúng không phải là “cốt lõi” của văn hóa. Cần lưu ý rằng điều gì được ghi khắc sâu cũng thường là ổn định.

Độ rộng

Nét đặc trưng thứ ba của văn hóa là sau khi đã được phát triển, nó bao phủ toàn bộ việc thực thi các chức năng của nhóm. Văn hóa có tính lan tỏa và ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cách thức mà tổ chức xử lý các nhiệm vụ trọng tâm, tương tác với các môi trường và thực thi các nghiệp vụ trong nội bộ. Xét theo góc độ này thì không phải nhóm nào cũng có văn hóa, nhưng khái niệm này bao hàm ý nghĩa rằng nếu chúng ta nói đến văn hóa của một nhóm thì chúng ta đang nói đến mọi lĩnh vực hoạt động của nhóm đó.

Thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập

Đặc trưng thứ tư của khái niệm văn hóa và cũng mang đến sự ổn định là việc thành lập mô hình mẫu hoặc sự hôi nhập của các yếu tố riêng biệt vào trong một mô hình lớn hơn hay “một cấu trúc”, theo đó rằng buộc các yếu tố đó gắn kết với nhau sâu sắc hơn. Văn hóa mang hàm ý về các nghi thức, bầu không khí, các giá trị và hành vi được gắn kết với nhau trong một tổng thể, và mô hình mẫu hay sự hội nhập này là điều cốt lõi của văn hóa. Các quá trình xây dựng nên mô hình mẫu hay hội nhập suy cho cùng là phát xuất từ nhu cầu của con người có được một môi trường hợp lý và có trật tự như mong muốn (Weick, 1995). Sự lộn xộn và khó hiểu khiến chúng ta lo ngại, vậy nên chúng ta vẫn tích cực làm giảm bớt sự lo ngại đó bằng cách phát triển quan điểm nhất quán và có trật tự về bản thân các sự vật hiện tượng, về việc chúng nên dịch chuyển như thế nào. Theo đó: “Văn hóa tổ chức, cũng như các loại văn hóa khác, phát triển khi một nhóm các cá nhân cố gắng lý giải và đương đầu với những thế giới của họ” (Trice và Beyer, 1993, p4).

Tiếp đến, chúng ta nên suy nghĩ như thế nào về “cốt lõi” của văn hóa, và chúng ta nên định nghĩa văn hóa một cách chính thức như thế nào? Cách thức hiệu quả nhất để có được định nghĩa cho một thứ trừu tượng như văn hóa là: tư duy trong sự vận động phát triển. Nếu hiểu được văn hóa phát xuất từ đâu, nó phát triển như thế nào thì chúng ta có thể nắm bắt được phần nào yếu tố trừu tượng tồn tại trong vô thức của nhóm, nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của nhóm.

Một đơn vị xã hội có lịch sử tương đồng nhau sẽ đều phát triển cùng một loại văn hóa. Sức mạnh của văn hóa này phụ thuộc vào chiều dài của thời gian, tính ổn định của các thành viên trong nhóm và cường độ cảm xúc của các trải nghiệm thực tế trong lịch sử mà họ đã chia sẻ. Chúng ta đều có ý niệm chung về hiện tượng này nhưng vẫn khó có thể định nghĩa được nó. Định nghĩa chính thức mà tôi đề xuất và ứng dụng tại đây được xây dựng theo quan điểm vận động phát triển và nó tranh luận rằng đặc trưng cốt lõi nhất của văn hóa là: văn hóa là sản phẩm của sự học hỏi mang tính xã hội.

Định nghĩa chính thức về văn hóa

Văn hóa của một nhóm hiện có thể được định nghĩa là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề như trên.

Văn hóa theo định nghĩa này có xu hướng thiên về việc thành lập mô hình mẫu và sự hội nhập. Nhưng nhóm cũng có thể không có kiểu trải nghiệm từ học hỏi như thế này để phát triển được văn hóa. Các nhóm đó có thể có tỷ lệ thay đổi nhân sự lãnh đạo và thành viên khá cao, sứ mạng hay các nhiệm vụ chính yếu đã bị thay đổi, công nghệ nền móng cảu nhóm đã phát triển, hoặc nhóm bị chia tách thành nhiều nhóm nhỏ hơn và chúng phát triển các văn hóa bộ phận cho riêng mình dẫn đến cái mà Joanne Martin và các cộng sự của cô gọi là các văn hóa được khác biệt hóa và/hoặc các văn hóa phân mảnh (Martin, 2002).

Chúng ta đều biết về các nhóm, các tổ chức và xã hội trong đó có những niềm tin và giá trị bất đồng nhau, dẫn đến sự xung đột và hiểu lầm. Nhưng nếu có một khái niệm thiết thực về văn hóa, nó sẽ giúp chúng ta lưu ý đến những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu về sự ổn định, nhất quán và có ý nghĩa của con người. Vì vậy, việc hình thành nền văn hóa, theo định nghĩa này, luôn luôn là sự phấn đấu đề đạt đến một mô hình mẫu và sự hội nhập, ngay cả khi trong nhiều tổ chức thì trải nghiệm lịch sử đã ngăn cản họ có được một mô hình rõ ràng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Advertisements

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần III


Tại Amoco, tôi đã bắt đầu hiểu được sự phản kháng của các kỹ sư khi biết ra rằng họ giả định “công việc cũng tuân theo quy tắc hữu xạ tự nhiên hương”. Các kỹ sư cho rằng họ chẳng cần phải tự quảng báo cho mình. Người ta tìm đến họ họ vì cần dịch vụ và mô hình về việc kỹ sư đi “sales” là không hay ho tí nào.

Tại Alpha, tôi học được một điều: trong lĩnh vực an toàn thì mỗi đơn vị đều có các chuẩn mực và những giá trị về sự an toàn dành cho bản thân, chúng thường phủ nhận các yêu cầu mà tòa án áp đặt lên doanh nghiệp. Các nhóm trong tổ chức này đã sẵn có kinh nghiệm về những gì là an toàn và những gì là nguy hiểm, họ tin theo những kinh nghiệm đó. Mặc khác, xác định đâu là những mối nguy hiểm đối với môi trường và xóa bỏ chúng là việc liên quan đến những kỹ năng mới, các công nhân đều sẵn lòng học hỏi và hợp tác trong việc này. Đội ngũ lao động có tham gia công đoàn tại doanh nghiệp này đã có một văn hóa riêng theo đó giả định rằng không bao giờ có sự “phản bội” các đồng nghiệp, đặc biệt giả định này được áp đặt trong lĩnh vực an toàn.

Trong mỗi tình huống minh họa trên đây, lúc đầu tôi chưa hiểu được chuyện gì xảy ra bởi vì những giả định căn bản của tôi về niềm tin, phạm vi hoạt động và quan hệ giữa các nhóm là khác với những giả định được chia sẻ giữa các thành viên của nhóm hay trong tổ chức. Và rất nhiều giả định của tôi đã phản ánh “nghề nghiệp” của tôi: nhà tâm lý học xã hội và nhà tư vấn về tổ chức, trong khi các giả định của nhóm lại phần nào cho thấy lĩnh vực nghề nghiệp và các trải nghiệm của họ: kỹ sư điện, nhà hóa học, thành viên của các tổ chức phi lợi nhuận, và công nhân điện.

Để hiểu được những tình huống này, phải có một “quan điểm văn hóa”, học cách quan sát thế giới qua “lăng kính văn hóa”, có năng lực “phân tích văn hóa”, nghĩa là theo thôi thì phải có khả năng cảm nhận và giải mã được các nguồn lực văn hóa đang vận hành trong các nhóm, các tổ chức và lĩnh vực nghề nghiệp. Khi học cách quan sát thế giới qua lăng kính văn hóa, mọi sự vật hiện tượng bắt đầu có ý nghĩa, trong khi chúng trước đây là những điều bí ẩn, gây bối rối hoặc có vẻ ngớ ngẩn.

Văn hóa: một thứ trừu tượng có nền móng là các trải nghiệm thực tế

Văn hóa là một khái niệm có lịch sử lâu đời và nhiều thay đổi phức tạp. Người bình dân đã dùng từ “văn hóa” để chỉ sự hiểu biết, lịch lãm và tế nhị; như khi chúng ta vẫn hay nói một ai đó rất “văn hóa” (someone is very cultured). Các nhà nhân chủng học lại dùng từ này để nói về các phong tục tập quán và các nghi thức mà các loại hình xã hội đã phát triển nên trong quá trình lịch sử. Trong vài thập niên gần đây, những nhà nghiên cứu tổ chức và các nhà quản lý đã dùng từ “văn hóa” để mô tả các chuẩn mực và thực hành mà tổ chức đã đề ra, xoay quanh việc đối xử với con người hoặc để nói về các giá trị đã được đồng thuận và cương lĩnh của tổ chức. Việc này đôi khi làm người ta nhầm lẫn giữa khái niệm văn hóa và khái niệm về bầu không khí theo nghĩa bóng, và nhầm lẫn giữa hiện trạng văn hóa với những gì phải trở thành nét văn hóa.

Theo đó các nhà quản lý nói về việc phát triển “một văn hóa phù hợp”, “một văn hóa chất lượng” hay “một văn hóa dịch vụ khách hàng”, đề xuất rằng văn hóa cần gắn với những giá trị nhất định mà nhà quản lý đang cố gắng đưa sâu vào trong tổ chức. Việc sử dụng văn hóa như trên còn mang hàm ý rằng giả định có thể có thứ văn hóa tốt hơn hay tệ hại hơn, có thể có văn hóa mạnh hơn hay yếu hơn, và loại văn hóa “phù hợp” sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong lý thuyết về quản lý, thường thấy có hàm ý cho rằng có một loại văn hóa là điều cần thiết để hoạt động hiệu quả, và văn hóa càng mạnh thì tổ chức càng đạt hiệu suất cao.

Các nhà nghiên cứu đã ủng hộ một số quan điểm trên đây bằng cách báo cáo một số kết quả thu được, cho thấy rằng có những yếu tố văn hóa là tương quan mật thiết với hiệu quả kinh tế, nhưng khó có thể thẩm định các kết quả nghiên cứu này bởi vì có quá nhiều định nghĩa về văn hóa và người ta còn sử dụng quá nhiều chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động (Wilderom, Glunk và Maslowsi, 2000). Các nhà tư vấn và nghiên cứu đã chào bán “những kết quả khảo sát văn hóa” và tuyên bố rằng họ có thể cải thiện được hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách hỗ trợ các tổ chức này tạo dựng nên những loại văn hóa phù hợp, nhưng những khẳng định này đều thường dựa trên các khái niệm rất khác biệt nếu so sánh với khái niệm về văn hóa mà tôi trình bày ở đây (Denison, 1990; Sackman và Bertelsman, 2006). Như chúng ta sẽ thấy, văn hóa là “tốt” hay “xấu”, là “có hiệu quả xét từ góc độ chức năng” hay không sẽ phụ thuộc vào bản thân văn hóa đó và mối quan hệ giữa văn hóa và môi trường của nó.

Có lẽ khía cạnh hấp dẫn nhất của khái niệm văn hóa là: nó chỉ cho chúng ta thấy những hiện tượng nằm bên dưới bề mặt của sự vật hiện tượng, chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng lại không nhìn thấy được và không được nhận thức đầy đủ. Văn hóa tạo ra lối tư duy và khung mẫu để tham chiếu ngay trong nội tại mỗi chúng ta, đây là một trong những quá trình mà Marshak (2006) đã xác định là khó nhận biết được nhất. Trong một ý nghĩa khác, văn hóa cũng như cá tính và đặc điểm của một nhóm, chứ không phải của một cá nhân. Chúng ta có thể thấy kết quả là những hành vi, nhưng chúng ta thường không thấy các nguồn lực bên dưới – chúng gây ra những loại hành vi. Nhưng cũng như cá tính và đặc điểm của cá nhân giúp định hướng và kiểm soát hành vi của cá nhân đó, văn hóa cũng định hướng và kiểm soát hành vi của các thành viên trong nhóm, thông qua các chuẩn mực chung đã được duy trì trong nhóm.

Vì thế, văn hóa là một khái niệm trừu tượng. Nếu một khái niệm trừu tượng là có ích cho tư duy của chúng ta, nó là điều đáng quan tâm chú ý và còn giúp ta tăng hiểu biết của chúng ta về nhiều sự kiện mơ hồ và khó hiểu. Từ quan điểm này, tôi biện luận rằng chúng ta phải tránh những mô hình hời hợt mà phải xây dựng từ các mô hình nhân chủng học sâu sắc hơn, tinh vi hơn. Các mô hình này tham chiếu đến nhiều sự kiện đáng chú ý và các nguồn lực làm nền móng, được liệt kê ra đây:

+ Các chuẩn mực hành vi đáng chú ý khi con người tương tác với nhau: ngôn ngữ họ sử dụng, các phong tục tập quán và truyền thống, các nghi thức họ áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau (ví dụ, Goffman, 1959, 1967; Jones và các cộng sự, 1988; Trice và Beyer, 1993; Van Maanen, 1979b).

+ Các chuẩn mực của nhóm: các tiêu chuẩn và giá trị ngầm hiểu được phát triển trong các nhóm làm việc, chẳng hạn như chuẩn mực cụ thể về “một ngày làm việc tương xứng với tiền lương” đã được hình thành trong số những người lao động, theo nghiên cứu của Hawthorne (ví dụ, Homans, 1950; Kilmann và Saxton, 1983).

+ Các giá trị được đồng thuận: các nguyên tắc và những giá trị được thông báo công khai một cách rõ ràng theo đó cả nhóm cam kết tuân thủ, chẳng hạn “chất lượng sản phẩm” hay “dẫn đầu về giá cả” (ví dụ, Deal và Kennedy, 1982, 1999).

+ Triết lý chính thống: các chính sách và nguyên tắc ý thức hệ tổng quát, định hướng hành động của một nhóm đối với các cổ đông, các nhân viên, khách hàng và các bên có lợi ích liên quan khác; chẳng hạn như “đường lối HP” của công ty Hewlett-Packard (ví dụ, Ouchi, 1981 Pascale và Athos, 1981; Packard, 1995).

+ Các quy tắc của trò chơi: những quy tắc ngầm hiểu, không được viết ra để mọi người hài hòa trong tổ chức, “những mối dây ràng buộc” mà người mới đến phải hiểu để trở thành một thành viên được đón nhận, “cách thức mà chúng ta hành động tại đây” (ví dụ, Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti và Funkhouser, 1987).

+ Bầu không khí: cảm giác được lan tỏa trong một nhóm, bởi khung cảnh vật chất và cách thức tương tác của con người trong tổ chức đó với nhau, với khách hàng, hay với những người ngoài tổ chức (ví dụ, Ashkanasy và các đồng nghiệp khác, 2000; Schneider, 1990; Tagiuri và Litwin, 1968).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần II


Ciba-Geigy

Trong tình huống thứ hai này, tôi được yêu cầu hỗ trợ để xây dựng nên một bầu không khí mang tính cải tiến cho tổ chức, khi doanh nghiệp cảm thấy cần phải linh hoạt hơn để thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng năng động. Đây chỉ là một phần việc trong một dự án tư vấn có quy mô lớn hơn. Công ty hóa chất của Thụy Sĩ này có rất nhiều đơn vị kinh doanh, nhiều bộ phận theo phân vùng địa lý và các nhóm chức năng khác nhau. Sau đó nó đã được sáp nhập với công ty Sandoz và ngày nay là một phần của Novartis.

Khi đã biết về tình hình tồn tại nhiều đơn vị và các vấn đề của Ciba-Geigy, tôi quan sát thấy một số yếu tố cải tiến đang diễn ra tại nhiều nơi trong doanh nghiệp. Tôi đã viết nhiều văn bản, ghi lại các hoạt động cải tiến và thêm vào đó những ý kiến dựa trên kinh nghiệm của cá nhân tôi, sau đó chuyển cho người liên hệ của tôi trong công ty để anh ta chuyển đến nhiều bên liên quan là các cấp thuộc các đơn vị kinh doanh và phân vùng địa lý khác nhau.

Sau đó vài tháng, tôi mới biết là những nhà quản lý nào được tôi gửi trực tiếp các văn bản với tư cách cá nhân cũng đều nhận xét rằng các nội dung là xác đáng và hữu ích, nhưng hiếm khi nào họ chuyển nội dung đã nhận được từ tôi sang tay người khác. Và không có ai nhận được các văn bản từ người liên hệ của tôi cả.Tôi cũng đề xuất tổ chức các cuộc họp với những nhà quản lý thuộc nhiều đơn vị khác nhau, để khơi dậy việc giao tiếp ngang cấp nhưng cũng không ai hưởng ứng. Dù tôi có làm gì đi nữa thì thông tin vẫn không chạy xuyên suốt qua các khối chức năng, các phòng ban hay phân vùng địa lý. Nhưng mọi người đều nhất trí về nguyên tắc thì sự cải tiến cần được khơi nguồn bởi giao tiếp ngang cấp nhiều hơn và điều đó khích lệ tôi cứ tiếp tục “hỗ trợ” doanh nghiệp. Tại sao các văn bản có ích của tôi lại không được luân chuyển giữa các nhà quản lý này?

Cambridge at home

Tình huống minh họa thứ 3 lại rất khác. Cách đây 2 năm, tôi được mời tham gia thành lập một tổ chức theo đó cho phép người ta làm việc tại nhà, vì lý do tuổi tác. Nhóm sáng lập gồm 10 thành viên của Cambridge đã yêu cầu tôi chủ tọa các phiên họp để thiết kế tổ chức này. Để có sự đồng thuận và cam kết cao độ, tôi muốn chắc chắn rằng mọi người trong cuộc họp đều được phát biểu, ngay cả khi điều đó làm tốc độ họp bị chậm lại. Tôi đã không ứng dụng nguyên tắc thảo luận Robert (Robert’s Rule o Order) mà thiên về phong cách xây dựng sống đồng thuận, tuy chậm chạp hơn nhưng tôn trọng mọi quan điểm của mỗi người. Tôi thấy phương pháp tiếp cận với sự đồng thuận này đã phân hóa nhóm sáng lập thành 2 cực: một cực gồm những người hài lòng với phong cách cởi mở hơn và cực kia là những người cho rằng tôi đang chủ trì các “phiên họp tồi tệ nhất từ trước tới nay”. Chuyện gì đã xảy ra?

Amoco

Trong tình huống thứ tư, Amoco – một công ty dầu khí cỡ lớn, sau này được bán lại cho British Petroleum – đã quyết định tập quyền mọi chức năng kỹ thuật vào một đơn vị duy nhất. Các kỹ sư trước kia vẫn là thành viên toàn thời gian của các dự án trong công ty thì nay được cho là “phải đi chào bán dịch vụ” đến khách hàng để đem về cho công ty các khoản phí dịch vụ. Các kỹ sư bây giờ là “những nhà tư vấn nội bộ” và được “tuyển dụng” cho nhiều dự án khác nhau. Họ phản đối lại sự dàn xếp này một cách quyết liệt, và nhiều người đe dọa sẽ thôi việc. Tại sao họ lại phản đối trước sự thay đổi này của tổ chức?

Alpha Power

Alpha Power là tình huống minh họa thứ năm, đây là một công ty điện lực và xăng dầu phục vụ cho một khu vực đô thị lớn và nó đối mặt với thách thức lớn về trách nhiệm môi trường khi bị cáo buộc đã không báo cáo việc sử dụng chất amiăng tại một đơn vị trực thuộc. Các công nhân ngành điện, vốn tự coi mình là các “anh hùng” khi luôn luôn cung cấp được điện trong mọi tình huống, cũng giữ vững quy tắc: người ta không báo cáo về các vụ tràn dầu hay những vấn đề liên quan đến môi trường và an toàn nếu các báo cáo đó gây rắc rối. Tôi đã tham gia một dự án nhiều năm để làm thay đổi cách tự đánh giá cao bản thân mình thành một dạng “anh hùng” khác, khi người ta báo cáo mọi mối đe dọa cho sự an toàn và môi trường thậm chí đó là báo cáo gửi cho các cấp trên hay thông tin cho người ngang cấp được biết. Một khái niệm mới về trách nhiệm cá nhân, tinh thần đồng đội, và sự giao tiếp cởi mở đã được hình thành. Báo cáo và xử lý các vấn đề môi trường đã trở thành công việc được thực hiện đều đặn, nhưng bất chấp việc ủy quyền rõ ràng đến mức nào thì các vấn đề về an toàn vẫn tiếp diễn khi phát sinh các mối quan hệ ngang cấp. Tại sao vậy? Điều gì còn quan trọng hơn cả sự an toàn đối với người lao động và cộng đồng.

Khái niệm Văn hóa có thể giúp ích như thế nào?

Tôi đã không thực sự nhìn ra các nguồn lực gây ảnh hưởng trong bất cứ tình huống nào kể trên cho đến khi tôi bắt đầu tìm kiếm các giả định của bản thân mình về việc các tổ chức này vận hành như thế nào và kiểm tra xem các giả định của mình có đúng với những gì đang diễn ra trong các tổ chức khách hàng của tôi hay không. Bước kiểm tra các giả định chúng, được chia sẻ trong tổ chức hay nhóm và so sánh với các giả định của bản thân sẽ đưa chúng ta đến việc phân tích văn hóa và từ đây trở đi thì văn hóa sẽ là vấn đề trọng tâm.

Hóa ra ở công ty DEC các nhà quản lý cấp cao và hầu hết mọi thành viên khác trong đó đều chia sẻ một giả định rằng: bạn không thể xác định được một điều gì đó là “đúng” hay “có giá trị” trừ khi bạn mang điều đó vào những cuộc tranh luận căng thẳng. Chỉ những ý tưởng nào tồn tại được sau cuộc tranh luận, sau khi đã được xem xét kỹ, thì mới đáng để thực thi và triển khai. Các thành viên trong nhóm còn giả định rằng cách làm này là đúng, và trong bối cảnh đó thì việc tỏ ra lịch sự với người khác là không mấy quan trọng. Tôi trở thành hữu ích hơn cho nhóm khi đã nhận biết được điều này và tôi tiến lên bảng để viết ra những ý tưởng khác nhau mà nhóm đang xử lý. Nếu ai đó bị ngắt lời, tôi sẽ yêu cầu người đó trình bày lại quan điểm chứ không “phạt” kẻ xen ngang. Nhóm thành viên bắt đầu chú ý đến các mục trên tấm bảng của tôi và họ nhận ra chúng có ích đối với việc giao tiếp và quy trình ra quyết định của họ. Sau cùng tôi đã hiểu và chấp nhận một yếu tố then chốt trong văn hóa của họ, thay vì áp đặt văn hóa của mình lên họ. Bằng cách mời lên bảng để can thiệp vào cuộc họp, tôi đã làm thay đổi văn hóa vi mô của nhóm và cho phép họ tuân thủ những gì mà văn hóa tổ chức đã áp đặt.

Trong trường hợp của Ciba-Geigy, rốt cục tôi nhận ra rằng có một giả định vững chắc được chia sẻ: công việc của mỗi cấp quản lý là “lãnh địa riêng tư”, người khác không được phép xen vào. Họ truyền thông đến nhau một bức tranh đậm nét: “công việc của mỗi người cũng giống như căn nhà riêng của người đó, việc tự động gửi đến các thông tin cũng giống như tự ý đến nhà người khác khi chưa được mời”. Gửi các văn bản cho người khác sẽ mang hàm ý: người nhận chưa biết thông tin trong văn bản đó và có thể làm xúc phạm người nhận. Trong tổ chức này, các nhà quản lý kiêu hãnh vì đã biết mọi thứ cần phải biết để làm được việc. Nếu biết được yếu tố văn hóa này, tôi đã gửi văn bản trực tiếp đến từng người quản lý, chứ không gửi qua người liên hệ. Họ sẽ chấp nhận các thông tin từ phía tôi gửi, vì tôi được doanh nghiệp trả tiền khi làm việc như một nhà tư vấn và chuyên gia.

Trong các cuộc họp ở Cambridge, các thành viên trong đó đều có những kinh nghiệm khác biệt nhau về hội họp. Những ai đi theo nguyên tắc thảo luận Robert chính thống đã có trong nhiều tổ chức phi lợi nhuận khác nhau đều nhất quyết cho rằng đây là cách tốt nhất để tiến hành hội họp. Những người khác không có kinh nghiệm về việc này thì có thể chấp nhận phong cách xuề xòa của tôi. Thực ra các thành viên này đến từ nhiều nền văn hóa bộ phận khác nhau. Torng khi đào tạo văn hóa về quan hệ con người, tôi đã học được giá trị của việc lôi cuốn người ta vào việc thực thi các quyết định một cách hiệu quả hơn và cố gắng xây dựng loại văn hóa vi mô này cho nhóm Cambridge. Chỉ khi nào tôi điều chỉnh được phong cách của mình theo phong cách của họ thì tôi mới bắt đầu có thể xây dựng nhóm này đi theo phong cách mà tôi ưa thích hơn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần I


Văn hóa là thứ trừu tượng, nhưng các nguồn lực phát xuất từ văn hóa, được tạo thành từ tình hình xã hội và tổ chức, là mạnh mẽ. Nếu không hiểu được các ảnh hưởng của những nguồn lực này thì chúng ta sẽ trở thành nạn nhân của chúng. Các nguồn lực văn hóa có sức mạnh bởi vì chúng hoạt động bên ngoài nhận thức của chúng ta. Ta cần hiểu được các nguồn lực này không những bởi vì chúng có sức mạnh, mà còn vì chúng lý giải được nhiều trải nghiệm khó hiểu và gây thất vọng trong đời sống xã hội và tổ chức. Quan trọng hơn hết, hiểu được các nguồn lực văn hóa còn cho phép chúng ta tự hiểu rõ chính mình hơn.

Cần giải thích điều gì?

Hầu hết chúng ta với tư cách là sinh viên, nhân viên, nhà quản lý, nhà nghiên cứu hay nhà tư vấn đều làm việc trong các nhóm và các tổ chức đủ loại, và phải giải quyết các vấn đề trong đó. Nhưng chúng ta vẫn liên tục thấy khó khăn đến kỳ lạ trong khi tìm hiểu và đánh giá nhiều sự việc mà chúng ta quan sát và trải nghiệm trong đời sống tổ chức. Có rất nhiều điều dường như là “quan liêu”, “mang tính chính trị” hay rõ ràng là “phi lý”. Những người được ủy quyền, đặc biệt là các “sếp” trực tiếp của chúng ta, thường làm cho chúng ta chán nản hoặc họ không hành động một cách toàn diện, và những người mà ta vẫn coi là “những nhà lãnh đạo” của tổ chức cũng thường làm chúng ta thất vọng.

Khi tranh luận hay thương lượng với những người khác, chúng ta thường không thể hiểu được các “đối thủ” của mình đã đứng trên những vị thế “kỳ cục” như thế nào. Khi quan sát các tổ chức khác, chúng ta thường không hiểu nổi tại sao “những con người thông minh lại có thể làm những trò ngớ ngẩn đến vậy”. Chúng ta nhận ra những khác biệt văn hóa trên cấp độ dân tộc hay quốc gia, nhưng lại lúng túng khi xem xét ở cấp độ nhóm, tổ chức hay nghề nghiệp. Gladwell (2008) trong tác phẩm nổi tiếng Người ngoài cuộc (Outliers) đã có những ví dụ sinh động cho việc văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức đã lý giải các sự kiện bất thường như tai nạn máy bay hay thành công của một số công ty luật như thế nào.

Là những người quản lý, khi cố gắng thay đổi hành vi của các thuộc cấp, chúng ta thường đối mặt với “sự kháng cự trước sự thay đổi” với mức độ khá vô lý. Chúng ta chứng kiến các phòng ban trong tổ chức của mình dường như quan tâm đến chuyện đấu đá lẫn nhau hơn là làm sao cho công việc được chạy tốt. Chúng ta nhìn thấy những vấn đề trong giao tiếp, trao đổi thông tin và sự hiểu lầm không đáng có giữa các nhóm thành viên đều là những người “biết điều”. Chúng ta có giải thích cụ thể về việc tại sao cần làm những cái khác, nhưng mọi người vẫn cứ làm những gì họ đang làm và bỏ ngoài tai ý kiến của chúng ta.

Là những người lãnh đạo đang nỗ lực làm cho tổ chức của mình có năng suất cao hơn trước áp lực môi trường ngày càng lớn, chúng ta đôi khi ngạc nhiên với tỷ lệ mà các cá nhân hay nhóm trong tổ chức liên tục có những cách hành xử rõ ràng là không hiệu quả, thường đe dọa đến sự sống còn của cả tổ chức. Khi chúng ta cố gắng làm cho công việc có liên quan đến nhiều nhóm khác nhau được trôi chảy, chúng ta thường phát hiện ra rằng họ không trao đổi thông tin với nhau và mức độ mâu thuẫn giữa các nhóm trong tổ chức và trong cộng đồng là cao đến mức kinh ngạc.

Là những người giảng dạy, chúng ta có khi nhìn thấy các hiện tượng kỳ lạ khi mà các lớp học hành xử hoàn toàn khác nhau, ngay cả khi chúng ta sử dụng cùng một tài liệu và phương pháp giảng dạy. Nếu chúng ta là người lao động đang xem xét tìm kiếm một công việc mới, chúng ta nhận ra là các công ty rất khác biệt nhau trong phương pháp tiếp cận, ngay cả khi đó là những công ty trong cùng một ngành và hoạt động trên cùng một địa bàn. Chúng ta cảm thấy sự khác biệt thậm chí khi đi qua ngưỡng cửa của các tổ chức khác nhau như nhà hàng, ngân hàng, cửa hàng và hãng hàng không.

Là thành viên thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, chúng ta hiểu rằng để trở thành một bác sĩ, một luật sư, một kỹ sư, một người làm kế toán hay một nhà quản lý đều có liên quan không những đến việc học tập các kỹ năng chuyên ngành, mà còn đến việc ứng dụng các giá trị và chuẩn mực nhất định – chúng thể hiện rõ đặc trưng nghề nghiệp. Nếu vi phạm những chuẩn mực đó, chúng ta có thể phải rời bỏ ngành. Nhưng các chuẩn mực này là từ đâu mà có và làm thế nào chúng ta có thể hài hòa được khi mỗi lĩnh vực ngành nghề đều cho rằng các chuẩn mực và giá trị của mình là đúng đắn? Tại sao trong một bệnh viện, các bác sĩ, y tá và nhà quản lý lại thường “chặt chém” lẫn nhau thay vì cộng tác để nâng cao hiệu quả chăm sóc bệnh nhân? Tại sao các nhân viên trong một tổ chức đã báo cáo về những điều kiện không an toàn, nhưng tổ chức vẫn tiếp tục cho vận hành đến khi xảy ra một tai nạn nghiêm trọng?

Khái niệm văn hóa giúp lý giải và “bình thường hóa” mọi hiện tượng trên. Nếu hiểu được các động lực của văn hóa, chúng ta sẽ ít bối rối hơn, đỡ bực mình và lo lắng khi gặp phải cách hành xử kỳ cục và dường như phi lý của những người con người trong tổ chức, và chúng ta sẽ hiểu sâu hơn không những về nguyên nhân tại sao các nhóm hay các tổ chức lại khác biệt khác nhau, mà còn biết rõ hơn về lý do tại sao họ thay đổi là điều rất khó.

Quan trọng hơn nữa, nếu chúng ta hiểu biết về văn hóa, chúng ta còn có thể tự hiểu mình rõ hơn và nhận ra một số nguồn lực đang vận hành trong chính chúng ta, xác định nên chúng ta là ai. Sau đó chúng ta sẽ hiểu rằng cá tính và đặc điểm của mình cũng phản ánh các nhóm đã xã hội hóa chúng ta, các nhóm mà chúng ta được đồng nhất và các nhóm mà chúng ta muốn gia nhập. Văn hóa không những bao quanh mà nó còn nằm bên trong mỗi chúng ta.

Năm tình huống minh họa

Để minh họa cho việc văn hóa giúp làm sáng rõ tình trạng của tổ chức như thế nào, tôi trình bày những tình huống mà tôi có trải nghiệm khi là nhà tư vấn.

DEC

Trong tình huống đầu tiên với công ty Thiết bị kỹ thuật số (DEC), tôi được yêu cầu hỗ trợ ban quản lý của doanh nghiệp này để cải thiện hoạt động giao tiếp, các mối quan hệ giữa các cá nhân với cá nhân, và việc ra quyết định (Schein, 2003). DEC được thành lập từ giữa thập niên 1950 và từng là một trong các doanh nghiệp thành công nhất trong việc giới thiệu sự tương tác giữa các máy tính, điều mà ngày nay đã trở thành hiển nhiên. Công ty đã thành công rực rỡ trong 25 năm nhưng sau đó phát sinh nhiều khó khăn và kết quả là được bán cho Compaq trong năm 1996.

Sau nhiều buổi họp với ban quản lý công ty, tôi nhận thấy, trong số nhiều thứ khác, những điểm sau: (1) tỷ lệ ngắt lời nhau, đối đầu và tranh luận trong công ty là cao, (2) quá nhiều cảm xúc về những quy trình hoạt động được đề xuất, (3) sự thất vọng lớn khi có thể trình bày quan điểm, (4) xu hướng mà mỗi thành viên trong nhóm đều muốn mình luôn luôn là người chiến thắng và (5) sự thất vọng chung khi mất rất nhiều thời gian để có một quyết định sau cùng.

Sau nhiều tháng, tôi trình bày nhiều đề xuất về việc cần lắng nghe nhiều hơn, không ngắt lời nhau, xử lý trên lịch trình công việc một cách có trật tự hơn, những ảnh hưởng tiêu cực có thể có từ việc để cho xuất hiện quá nhiều cảm xúc và xung đột cao độ, và yêu cầu cần hạ thấp mức độ thất vọng. Các thành viên trong ban quản lý nói rằng các đề xuất là hữu ích, và họ có chỉnh sửa một vài chi tiết trong quy trình làm việc, ví dụ như kéo dài thời gian của một số cuộc họp. Tuy nhiên, mô hình căn bản vẫn không thay đổi gì cả. Bất chấp cách thức can thiệp từ các nỗ lực, phong cách của ban quản lý công ty về căn bản vẫn như trước. Có thể giải thích hiện tượng này như thế nào đây?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Kiểm soát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối


Quách Tự Nghĩa là một người làm việc rất cẩn thận, tỉ mỉ, khi biết con trai mình gây ra chuyện, đắc tội với công chúa, lại nói ra mấy câu không tôn kính Hoàng đế, hơn thế còn là câu nói phạm húy thuộc về “vấn đề chính trị”, lo sợ Đường Đại Tông truy cứu nên ông vội vàng vào cung nhận tội.

Đường Đại Tông vui vẻ nói với Quách Tự Nghĩa rằng: “Con trai con gái chúng ta nói mấy câu giận dỗi nhau, hà tất coi đó là chuyện thật?” Câu nói đó của Đường Đại Tông đã loại bỏ được việc có thể xảy ra một trận sóng gió phức tạp, còn Quách Tự Nghĩa lúc này mới gỡ bỏ hết tâm trạng nơm nớp lo sợ. Sau khi về nhà, ông gọi con trai Quách Ái ra đánh, giáo huấn con trai một trận nên thân. Còn Đường Đại Tông cũng trách mắng Thăng Bình công chúa, yêu cầu công chúa giữ đạo làm vợ.

Khi xử lý chuyện con gái mình, mặc dù Đường Đại Tông giữa thái độ hòa nhã, vui vẻ nhưng đã thể hiện phẩm chất khoan dung và những tính toán có suy nghĩa với lòng tin tưởng của ông đối với các quan đại thần trogn triều.

Giữa vợ và chồng cả đời cũng sẽ có lúc cãi vã. Khi “chiến tranh” căng thẳng, tất cả những câu quá khích đều có thể nói ra hết, đặc biệt là Quách Ái nhằm đánh vào bản tính ngạo mạn, kiêu căng của Thăng Bình công chúa, cố ý nói ra những câu làm tổn thương đến lòng tự trọng của công chúa, khiến công chúa thấy tức tối, đó cũng là tâm lý thường tình của con người. Hai vợ chồng trẻ xảy ra chuyện cãi cọ, trong gia đình bách tính thường đều không coi đó là chuyện lớn thì Hoàng đế lẽ nàoo lại so đo tính toán những chuyện như vậy? Do vậy, giả câm giả điếc lại thể hiện rõ được phẩm chất khoan dung, độ lượng và lòng nhân đức của Đường Đại Tông. Đường Đại Tông dựa vào việc đi chinh phạt cứu giá, bảo hộ của đại tướng Quách Tự Nghĩa, nhờ thế mới có thể ngồi yên ở ngôi vị Hoàng Đế. Do vậy, vì những chuyện như chuyện gia đình, chuyện nhỏ mà làm tổn hại đến trọng thần của quốc gia, khiến trọng thần đó sinh ra lòng dạ khác, đó là điều một vị vua không nên làm, từ đó có thể thấy sự minh mẫn của Đường Đại Tông.

Đường Đại Tông cũng muốn nhân cơ hội này để dạy bảo công chúa Thăng Bình và con cháu hoàng tộc của ông, nên ông mới nói với công chúa rằng: “Giá sử ông ấy thực sự muốn làm Hoàng Đế thì thiên hạ có thuộc về gia đình con nữa không?”, như thế để các hoàng tử và công chứa biết được sự cống hiến của các đại thần, đồng thời phải ghi nhớ công lao và tôn trọng họ. Đường Đại Tông còn mượn chuyện này để lôi kéo tình cảm của các trọng thần trrong triều đình, thể hiện thành ý tin tưởng sâu sắc và không chút nghi ngờ của mình đối với họ. Khi Quách Tử Nghĩa nhận tội, Đường Đại Tông tỏ thái độ vui vẻ, hòa nhã, nói sẽ không truy cứu ý tức câu nói của Quách Ái, không chỉ làm cảm động Quách Tử Nghĩa mà còn giáo dục, cảm hóa được các đại thần khác, khiến cho họ càng cam tâm tình nguyện theo mệnh lệnh của mình.

Từ đó có thể thấy rằng, chỉ có tin tưởng vào cấp dưới, dùng người không được nghi ngờ, mới có thể thiết lập nên mối quan hệ mật thiết với cấp dưới, trên dưới một lòng, làm tốt mọi việc. Là cấp dưới, phải mong muốn ngày càng giành được sự tin tưởng của lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo dành cho cấp dưới sự tín nhiệm cao, để họ được thả lỏng chân tay, mạnh dạn làm việc, có như vậy mới khích lệ cấp dưới phát huy được tối đa tài trí thông minh của mình, tích cực làm việc, cải cách, sáng tạo, thể hiện được sự nhiệt tình cao nhất đối với công việc.

Có thể nói, nhà lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình bao nhiêu thì nhân viên sẽ vì lãnh đạo mà hăng hái bấy nhiêu. Sự tin tưởng và hăng hái tỉ lệ thuận với nhau. Vì thế, khi cấp dưới tạo ra được những thành tích vượt trội, điều này có liên quan đến sự cố gắng của người đó trong công việc, đồng thời cũng là kết quả của việc lãnh đạo tin tưởng vào cấp dưới

Phương thức quản lý của Trung Quốc chủ trương phải làm được việc tin tưởng vào cấp dưới, dùng người thì không được nghi ngờ. Ngoài ra, người lãnh đạo còn phải đủ khả năng ngăn chặn những lời gièm pha, giữ vững những mong muốn ban đầu, khoan dung với những sai lầm của cấp dưới, để thiết lập được mối quan hệ mật thiết, cùng nhau chia sẻ vinh nhục.

Tạo lập uy quyền của người lãnh đạo

Chủ mà kém cỏi ắt sẽ bị quần thần lường gạt, cho nên trong quản lý không thể thiếu được quyền uy. Do vậy, phương thức quản lý của Trung Quốc chủ trương là đối với một số cấp dưới ngông cuồng tự đại, coi thường uy quyền, đối đầu với lãnh đạo thì người lãnh đạo tuyệt đối không được dung túng, nhất định phải dùng quyền lực của mình để ngăn chặn những sự liều lĩnh đó của nhân viên.

Trước khi vua Thuận Trị lâm chung, ông đã để lại di chúc lệnh cho bốn người là Sách Ni, Tô Khắc Tát Cáp, Ất Tất Long và Ngao Bái làm bốn vị đại thần chịu trách nhiệm phò tá vua Khang Hy lúc đó mới hơn bảy tuổi. Bốn người này đã thề trước mặt vua Thuận Trị rằng sẽ “hết lòng trung thành, cộng sinh cộng tử, phò tá vua việc chính sự”, đồng thời đảm bảo “không vì tinh thần, không vì thù oán, không nghe theo lời xúi bẩy của con cháu anh em và những kẻ bên cạnh mình, không cần giàu sang phú quý mà bất nhân bất nghĩa”, “không kết bè kết phái, không ăn của hối lộ”. Nhưng sự liều lĩnh của con người chỉ chịu sự ước chế của tình thế khách quan, chứ không phải sự ước chế của lời thế. Trong bốn vị đại thần này, Tác Ni do tuổi cao nên chẳng mấy chốc đã qua đời, Át Tất Long thì chạy theo Ngao Bái, chỉ phục tùng mệnh lệnh của Ngao Bái. Tô Khắc Tát Cáp lại là kẻ đối nghịch không đội trời chung với Ngao Bái, nên không lâu sau bị Ngao Bái hãm hại cho đến chết.

Ngao Bái tự xưng là “Dũng sĩ số một đất Mãn Châu”, tính cách cường bạo, chỉ dùng vũ lực để đối người, rất khó khống chế. Sau khi nắm hết quyền triều chính, ông ta đã ra tay giết một loạt những kẻ chống đối mình. Trong triều đình, ông ta là kẻ bạo ngược chuyên quyền, vênh váo hung hăng, không hề có một chút lễ nghĩa phép tắc nào của một đại thần. Ông ta coi Khang Hy không ra gì, thường tranh luận to tiếng với Khang Hy trước mặt người khác thậm chí còn lên mặt dạy bảo Khang Hy, cho đến khi nào Khang Hy nhượng bộ mới thôi. Ngao Bái còn nhận tiền hối lộ một cách tham lam vô độ và trắng trợn, kết bè phái để tư lợi, điên cuồng mở rộng quyền lực cá nhân và vơ vét tài sản làm giàu cho bản thân mình. Ông ta còn lợi dụng địa vị đặc thù của bân thân, lấy cớ bảo vệ luật pháp của tổ tiên, gạt bỏ đi một loạt các biện pháp cải cách tiến bộ dưới thời vua Thuận Trị, nhằm mở rộng hơn nữa ảnh hưởng quyền lực chính trị của mình.

Hạt giống căm thù đã được nung nấu trong tim của vua Khang Hy. Ông hiểu rất rõ rằng, một khi Ngao Bái vẫn còn thì ông không thể nào ngồi yên vị trên ngai vàng, nên mới hạ quyết tâm nhất định phải nhổ cái gai trong mắt mình là Ngao Bái. Thái độ của Khang Hy rất kiên quyết, nhưng hành động vô cùng thận trọng. Khi đó, trong triều Ngao Bái đã nuôi dưỡng được một số phe cánh, nếu xử lý không tốt sẽ dẫn đến chuyện “hổ ớn không chế mà còn quay đầu cắn lại”. Chính vì vậy, Khang Hy liền áp ụng chính sách “lạt mềm buộc chặt”, làm việc gì cũng cực kỳ bình tĩnh.

Người Mãn rất chuộng đấu vật nên Khang Hy lựa chọn một số con em quý tộc còn trẻ, thân thể cường tráng để vào cung luyện tập đấu vật. Các vương công đại thần trong cung cho đến các thái giám trong triều đình biết rõ việc đó, nhưng đều cho rằng đó chỉ là tính cách non trẻ của Hoàng đế, cũng là chuyện cực kỳ bình thường. Không một ai nghi ngờ Khang Hy làm việc đó với động cơ gì. Trong môi trường không hề bị chút nghi ngờ nào đó, Khang Hy đã huấn luyện thành công “đội quân nhí”. Trong khoảng thời gian này, Khang Hy còn dựa theo cách làm truyền thống của người Trung Quốc “muốn loại bỏ tham vọng thì trước tiên phải thỏa mãn tham vọng”, nên ông liên tục thăng quan cho Ngao Bái, cha mẹ của Ngao bái lần lượt được thăng lên hàm “nhất đẳng công” và “nhị đẳng công”, lại lần lượt gắn thêm cho họ tước hiệu “đại sư” và “thiếu sư”.

Năm 1667, Khang Hy được 14 tuổi, nếu theo như quy định thời đó, Khang Hy có thể đích thân đứng ra quản lý triều chính. Nhưng một số biện pháp cải cách mà Khang Hy thực hiện đều khiến cho Ngao Bái cảm thấy không thuận. Chính vì vậy, Ngao Bái ỷ mình là người quyền cao chức trọng nên thường mượn cớ không vào triều. Để khiến cho Nga Bái lơ là, Khang Hy quyết định đích thân đến nhà Ngao Bái để thăm hỏi. Ngao Bái nằm trên giường, các thị vệ ngự tiền bảo vệ nhà vua phát hiện thấy thần sắc của Ngao Bái không bình thường, vội vàng đi đến bên giường của Ngao Bái lật chăn lên nhìn thấy dưới người Ngao Bái giấu một con dao găm cực kỳ sắc nhọn. Ngao Bái thấy âm mưu của mình bị người khác phát hiện, Ngao Bái vô cùng lo sợ, thị vệ cũng không biết nên làm thế nào, nhưng Khang Hy chỉ cười rồi náo: “Dao không rời khỏi người đó là phong tục của người Mãn, không nên quá kinh ngạc “. Thái độ tỉnh bơ của ông đã che mắt được Ngao Bái.

Khi Khang Hy tròn 16 tuổi, mọi thứ cuối cùng cũng đều được chuẩn bị kỹ càng. Đầu tiên ông bố trí “đội quân nhí” nấp trong thư phòng, đợi Ngao Bái một mình đến gặp vua dâng tấu trình, Khang Hy ra lệnh một tiếng, đội quân nhí liền lao ra, nhanh chóng đè chặt Ngao Bái xuống đất, dùng hết sức giữ chặt, lấy dây trói Ngao Bái lại, tống vào trong ngục. Sau khi Ngao Bái bị bắt, Khang Hy liền cho tuyên bố 13 tội trạng lớn của Ngao Bái, tổ chức xét xử Ngao Bái, đồng thời đánh một mẻ loại bỏ sạch phe cánh của Ngao Bái. Chẳng bao lâu sau, Ngao Bái chết trong nhà lao. Sau đó, Khang Hy sửa lại án xử sai, lấy lại trong sạch cho những người từng bị Ngao Bái bức hại và đả kích, trả lại ruộng của dân bị Ngao Bái bá chiếm, đồng thời giới hạn chế độ nô tì thời Đường và tiến hành cải cách bộ máy chính trị.

Khang Hy quả là người “ba năm không hót, hót một tiếng làm kinh động lòng người”, những việc làm có tính chất trọng đại mang lại tiếng vang lớn do Khang Hy khởi xướng đã khiến cho một số quan đại thần phản ứng hơi chậm chỉ biết ngẩn người ra mà nhìn, nhưng họ rất nhanh liền lấy lại tinh thần, nhận thấy ra ngay rằng Khang Hy quả thực là một vị quân chủ anh minh hơn người. Khang Hy cũng từ đó bắt đầu tập trung quyền lực, thiết lập nên uy tín của mình trong triều đình.

Những nhân viên dám làm trò ngông cuồng, thường là những nhân viên có thực lực rất lớn, đồng thời đã nuôi dưỡng được một số lượng lớn những người thân tín và bè phái thân cận dám xả thân ra vì mình, từ đó gây dựng nên được mạng lưới quan hệ cho bản thân. Do vậy, thân là một nhà lãnh đạo, khi nhổ bỏ cái gai trong mắt, biện pháp áp dụng nhất định phải nghiêm ngặt, nếu không cơ sự không được giữ kín có thể còn phản tác dụng, trở thành cái có hại cho bản thân. Khang Hy đã biết tính toán nhẩm trong đầu một cách rất khéo léo, lấy danh gọi người vào cùng tập đấu vật để chuẩn bị nhân thủ, lại có thể vận dụng các biện pháp khác nhau che mắt Ngao Bái, đó chính là nguyên nhân chính giúp cho Khang Hy chỉ một lần ra tay có thể loại bỏ ngay Ngao Bái, thu hồi lại quyền lực về tay mình.

Những nhân vật ngông cuồng tự đại, không coi ai ra gì là những khó khăn đặt ra cho công tác quản lý, cũng là cảnh cửa khó khăn bắt buộc phải vượt qua của những người mang danh lãnh đạo. “Cái gai” đó chính là tế bào ung thư trong một tổ chức, nếu như không tìm cách loại bỏ nó thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt động bình thường của tổ chức.

Phương thức quản lý theo kiểu Trung Quốc luôn nhấn mạnh rằng, cho dù một nhân viên dưới quyền có bản tính trời sinh như thế nào, nhưng khi đóng vai trò là một nhân viên, thì họ nhất định phải tôn trọng kỷ luật của tổ chức, phải ngheo theo mệnh lệnh đưa ra của lãnh đạo, còn nhà lãnh đạo tuyệt đối không thể giao trách nhiệm cho những kẻ chỉ biết nghênh ngang, hống hách. Chính vì vậy, trước mặt bất kỳ nhân viên nào, lãnh đạo không thể đánh mất đi quyền uy của mình; nếu không, năng lực lãnh đạo của vị lãnh đạo đó sẽ bị biến mất, khiến cho cái tâm của con người trong toàn bộ tổ chức bị vấy bẩn.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – Phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Kiểm soát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VI


Tôn Sách đã lấy lòng chân thành để đối xử với Thái Sử Từ và thổ lộ ra những lời từ đáy lòng mình. Sau đó, ông lại giao cho Thái Sử Từ đảm nhận trách nhiệm đô đốc dưới trướng của mình. Trong những buổi huấn luyện quân sĩ, ông luôn giao cho Thái Sử Từ đảm nhiệm trách nhiệm chỉ đạo hoàn toàn việc huấn luyện quân. Cứ như thế sau một loạt hành động đánh vào tình cảm của Thái Sử Từ, cuối cùng đã khiến cho Thái Sử Từ cảm động trước lòng chân thành của Tôn Sách, nhận lời phục vụ dưới trướng ông.

Khi đó, thái thú Lưu Do đột ngột mắc bệnh rồi qua đời tại đất Dự Chương, toàn bộ thuộc hạ dưới trướng của Lưu Do rơi vào tình trạng như rắn mất đầu. Việc này đối với Tôn Sách mà nói là một cơ hội vô cùng thuận lợi, nếu như có thể tranh thủ được số người ngựa này thì thực lực của Tôn Sách chẳng mấy chốc sẽ tăng lên. Nếu đã vậy thì nên để ai đi hoàn thành nhiệm vụ quan trọng này đây? Thái Sử Từ là bạn hữu của Lưu Do, chính vì vậy người được chọn cử đi chẳng ai khác ngoài Thái Sử Từ. Thái Sử Từ thấy Tôn Sách tin tưởng mình như vậy nên càng quyết tâm không phụ lòng kỳ vọng của ông, nhận việc sang Dự Chương chiêu an và nói: “Từ tôi trước đây là kẻ có tội với ngài, nhưng tướng quân lại là bậc minh quân, giờ dù có chết Từ tôi cũng xin hết lòng báo đức. Nay không hề có hưu binh, binh cũng không nhiều. Chỉ cần chọn cho thần ra mười người là đủ”, đồng thời hẹn trong hai tháng nhất định quay trở về, nói xong sửa soạn hành trang, chọn theo một số người ngựa rồi lên đường.

Trong thuật dùng người, chúng ta có thể thấy Tôn Sách quả là người có tầm nhìn xa trông rộng. Người thường đều cho rằng Thái Sử Từ một khi đã ra đi sẽ không quay trở lại, kết quả Tôn Sách chỉ tổ tạo thêm cho mình một kẻ thù. Nhưng Tôn Sách gạt bỏ ý kiến đó của mọi người, trước tiên ông biết con người của Thái Sử Từ, nhận định Thái Sử Từ là một người “nghĩa tuy dũng nhưng lại có lòng dạ cương trực, ắt không phải là người tung hoành ngang dọc”, Thái Sử Từ cũng là một người có tâm, biết “trọng đạo nghĩa, trọng lời thề”; thứ hai là, ông biết rằng khi dùng tình cảm của mình đối với một người như Thái Sử Từ thì nhất định lòng thành sẽ đối lòng thành, nhờ vậy mà giành được lòng trung thành  của Thái Sử Từ đối với mình.

Quả nhiên mọi chuyện diễn ra không nằm ngoài dự đoán của Tôn Sách. Thái Sử Từ đã quay trở về đúng hẹn, hoàn thành sứ mệnh, thu phục được thuộc hạ của Lưu Do, bổ sung cho thực lực của Tôn Sách. Tôn Sách cũng nhờ chuyện này mà càng trọng dụng Thái Sử Từ, coi ông như trợ thủ đắc lực của mình, cùng mưu đồ đại nghiệp.

Có thể thấy rằng, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên nếu nói ra sẽ có rất nhiều vấn đề mà chúng ta không thể đoán định hết được, cũng như khó có thể xử lý được hết. Kỳ thực mối quan hệ giữa lãnh đạo vào nhân viên đó hoàn toàn thuận theo phép tắc cực kỳ thông dụng trong xã hội loài người, đó là: lấy lòng trung thành để đầu quân, lấy lòng chân thành để báo đáp. Chỉ cần chân thành sẽ cảm hóa được tình cảm của cấp dưới, khiến cho cấp dưới vì bạn mà hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Cách dùng lòng thành đối đãi người không chỉ thích hợp cho mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên mà ngay cả đối với cả kẻ thù hoặc đối với nhân tài mà mình đang có nhu cầu chiêu mộ, chỉ cần chân thành đối đãi với họ thì đều phát huy hiệu quả như nhau.

Thời cổ đại, Trung Quốc thường dựa vào lời nói mà định tội, khi lỡ miệng có thể dẫn đến cái họa sát thân, do vậy mọi người đều sợ họa từ miệng mà ra, nên rất cẩn trọng lời nói và hành động, sinh ra sợ miệng lưỡi gây ra tai vạ. Tâm lý phòng bị của con người rất lớn, họ đều tin rằng: “Cái tâm hại người không nên có, nhưng cái tâm đề phòng kẻ khác hại mình thì không nên thiếu”, “gặp người khác một câu chỉ nên nói ba phần, không nên trong lòng nghĩ cái gì cũng đều đem nói ra hết”. Chính vì vậy, có nhiều người khi gặp người thì nói giọng người, khi gặp quỷ thì nói giọng quỷ, như thế giữa họ không có giao tiếp, tức là không nói lên những suy nghĩ thật của mình.

Trong sách “Trung Đường” đã viết rằng: “Trong thiên hạ chỉ có lòng thành mới có thể cảm hóa được lòng người”. Chỉ cần có chí thành đức thì vạn vật đều sẽ bị cảm hóa, huống hồ là con người? “Chí thành như thần”, hành xử trong thiên hạ chỉ cần lấy lòng thành thì sẽ được như thánh thần ra tay giúp đỡ, lấy lòng chân thành mà nuôi dưỡng vạn vật, vạn vật ắt sẽ hưng thịnh; còn lấy lòng chân thành để giành lấy tình cảm của người khác thì ai ai cũng sẽ đối đãi lại bạn bằng lòng chân thành, dùng tất cả trí tuệ và năng lực vốn có của bản thân hết lòng phò tá bạn. Đó chính là cái gọi là “lòng chân thành có thể khiến cho đá cũng phải mở miệng”. Một nhà lãnh đạo chỉ cần có tấm lòng chân thành cũng đủ để khiến cho sỏi đá cũng phải mềm lòng. Trái tim của con người đều từ máu thịt mà ra, nhân viên của bạn cũng là người có máu thịt, vậy họ làm sao lại không thể nghiêng hẳn tình cảm của mình về phía lãnh đạo được đây?

Vì vậy, đối với những nhân viên không muốn giãi bày tâm sự của mình thì những nhà lãnh đạo cũng không nên có thái độ với họ, càng không nên kỳ thị họ, mà cần phải đi tìm hiểu xem họ có phải vì vẫn đang còn có tâm lý phòng bị nhất định nên mới tỏ thái độ xa cách với mình hay không. Một nhà lãnh đạo vì thế nên áp dụng và coi trọng việc dùng lòng chân thành, lấy sự chân thành để cảm hóa nhân viên dưới quyền. Chỉ cần người lãnh đạo cởi mở hơn với nhân viên, đối xử chân thành với nhau, thể hiện tình cảm của mình với nhân viên dưới quyền, vinh nhục cùng hưởng với họ, cùng sống cùng chết với họ, lo lắng trước những khó khăn của họ, giúp họ khi gặp nguy hiểm, luôn luôn đặt bản thân mình vào địa vị của họ để nghĩ cho họ, như thế nhất định sẽ khiến cho nhân viên của bạn cảm động, làm cho sợi dây tình cảm của họ phải rung động, khiến họ thật sự bỏ công sức ra cho sự nghiệp chung, can tâm tình nguyện cởi mở tấm lòng của mình ra với lãnh đạo. “Đánh vào thành là hạ sách, đánh vào lòng người ấy mới là thượng sách”, giành được người không bằng giành được trái tim của họ, giành được trái tim của họ lại không bằng giành được sự đối đãi chân thành từ phía họ, đó mới chính là cách làm có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất.

Người Trung Quốc rất coi trọng lòng chân thành, coi trọng việc biết ơn mà báo đáp. “Nhận cái ơn nhỏ như giọt nước của người khác thì phải báo đáp cái ân đó nhiều như nước suối nguồn”, lãnh đạo đối xử với tôi chân thành như thế, tôi làm sao có thể giở mánh khóe ra với lãnh đạo của mình được đây? Khổng Tử từng nói: “Lấy oán báo oán, lấy đức báo đức”, đối phương đối xử với ta như thế nào, ta sẽ đối xử lại với họ y như thế. Mạnh Tử cũng nói: “Kẻ khác lấy sự giàu có cho mình, ta lấy lòng nhân cho ta; kẻ khác lấy chức tước cho mình, ta lấy nghĩa cho ta, ta hà khắc phải ân hận đây?” Nếu như lãnh đạo đã có ý tin tưởng tôi thì tôi làm sao có thể phụu lại lòng tin tưởng của ông ấy được? Một nhà lãnh đạo chỉ khi nào lấy lòng thành của mình ra để đối đãi với nhân viên, mới có thể làm được đến độ “lòng chân thành có thể khiến cho đá cũng phải mở miệng”, khiến cho nhân viên của bạn hoàn toàn phục tùng bạn!

Biểu thị sự tín nhiệm đối với cấp dưới đúng thời điểm

Những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất tại Trung Quốc đều là những cao thủ trong  việc quản lý con người. Sự thành công của họ là ở chỗ có khả năng nắm bắt được những điểm cơ bản trong tính cách của người khác, và có cách quản lý mang đậm màu sách Trung Quốc để quản lý chính người Trung Quốc, do vậy đó là cách làm không thể không thử. Thời kỳ Tiên Tần, Tuân Tử đã cho rằng tin tưởng vào thuộc hạ, dùng người không được nghi ngờ là một biện pháp cơ bản giúp cho các nhà lãnh đạo điều khiển được nhân viên của mình, và “biết người không bằng loại bỏ nghi ngờ người”. Những người có nhận thức bình thường đều hy vọng giành được sự tin tưởng của người khác đối với mình, hy vọng trong con mắt của người khác mình là người có thể tin cậy được. Vì vậy, phương thức quản lý của Trung Quốc luôn nhấn mạnh phương pháp quản lý dựa trên sự tín nhiệm.

Khi Đường Đại Tông Lý Dự đang tại vị, ông đã gả con gái mình là công chúa Thăng Bình cho Quách Ái là con trai của tướng quân Quách Tự Nghĩa vốn là một vị đại tướng rất nổi tiếng vào thời nhà Đường. Công chúa bình thường đã quen thói kiêu ngạo, sau khi được gả cho nhà họ Quách vẫn không từ bỏ kiểu cách của một công chúa, khiến cho Quách Ái cảm thấy rất không hài lòng.

Ngày địa thọ của Quách Tử Nghĩa, bách quan và mọi người đều chúc mừng. Chỉ có Thăng Bình công chúa là tự ý ngồi chờ tại Kim Chi Ngọc Diệp, không chịu đi chúc thọ. Quách Ái một mình đi hành lễ, trong bữa tiệc mừng thọ do bị mọi người chê cười, mất mặt mà nổi nóng, nên sau khi về nhà, hai vợ chồng liền cãi cọ nhau. Quách Ái bực mình nói: “Nàng dựa vào phụ thân là Hoàng đế nên tỏ vẻ như vậy sao? Phụ thân của ta chỉ là không thích làm Hoàng đế đó thôi!” và lấy tay đánh công chúa.

Công chúa tức giận, lập tức vào cung khóc lóc mách phụ hoàng. Đường Đại Tông sau khi nghe công chúa nói xong, không hề tỏ thái độ giận dữ, chỉ cười nói: “Con là đứa trẻ không hiểu gì. Giả sử Quách Tự Nghĩa thực sự muốn làm Hoàng đế thì thiên hạ có còn thuộc về gia đình con nữa không?”

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – Phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Kiểm soát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần V


Năm Kiến Hưng thứ ba nhà Thục Hán (225), khu vực Nam Trung nước Thục dấy binh làm phản. Gia Cát Lượng đích thân dẫn quân xuất chinh, dựa vào mưu kế khiến quân lính không tốn một giọt máu nào mà vẫn có thể dẹp được loạn tại Nam Trung. Tiếp đó, Gia Cát Lượng tiếp tục nam chinh, thảo phạt Mạnh Hoạch.

Mạnh Hoạch là tù trưởng bộ lạc của Nam Trung, có dũng khí đánh thắng cả vạn người, hào hiệp, trượng nghĩa, rất có uy tín trong các dân tộc thiểu số. Gia Cát Lượng ra lệnh cho các bộ hạ của mình nếu gặp Mạnh Hoạch thì dứt khoát không được làm Mạch Hoạch bị thương mà phải bắt sống đem về. Gia Cát lượng lại nghe theo ý kiến của Mã Tốc, “đánh vào tâm lý là thượng sách, đánh vào thành là hạ sách”. Gia Cát Lượng đã áp dụng chiến thuật bẩy lần tha chết cho Mạnh Hoạch mà thu phục được lòng người, ổn định được hậu phương, khiến ông có thể toàn tâm toàn ý Bắc phạt Tào Ngụy.

Trong trận tiến đánh đầu tiên, quân Thục dưới sự chỉ huy của Gia Cát Lượng đã bắt sống được Mạnh Hoạch. Khi binh sĩ áp giải Mạnh Hoạch vào trong doanh trại, Gia Cát Lượng đã đích thân tháo cùm cho Mạnh Hoạch, còn cho người bày rượu tiệc khoản đãi. Ngày thứ hai, Gia Cát Lượng dẫn Mạnh Hoạch đi thăm doanh trại và hỏi Mạnh Hoạch rằng: “Quân của chúng tôi như thế nào?” Mạnh Hoạch không những không ca ngợi, ngược lại còn nói: “Hóa ra chỉ có thế. Trước đây ta không biết thực hư của các ngươi nên mới bị thất bại mà thôi. Nay ta đã tận mắt nhìn thấy bộ hạ của các ngươi, nếu như các ngươi thả ta về, ta nhất định sẽ đánh thắng các ngươi”. Gia Cát Lượng chỉ cười và cho thả Mạnh Hoạch. Mấy hôm sau, quả nhiên Mạnh Hoạch đem quân đến tham chiến, kết quả lại thua trận và bị bắt làm tù binh. Mạnh Hoạch vẫn không chịu nhận là mình đã thua, nên Gia Cát Lượng lại thả ông ta ra.

Cứ như thế Mạnh Hoạch đã bị Gia Cát Lượng bắt giữ bảy lần. Đến lần thứ bảy, Gia Cát Lượng vẫn có ý thả Mạnh Hoạch. Mạnh Hoạch quỳ xuống khóc nói: “Tôi thành tâm thành ý quy phục các ngài, không phản kháng nữa”. Gia Cát Lượng nói với các tướng: “Nếu chỉ dựa vào vũ lực thì chỉ có thể đàn áp được kẻ khác mà không khiến cho họ nể phục, phải để họ tự nguyện quy phục mới có tác dụng thật sự”. Về sau, Gia Cát Lượng phong chức cho Mạnh Hoạch, không lưu quan người Hán ở lại để cai trị mà để cho Mạnh Hoạch tự mình quản lý chính mình. Do vậy, Mạnh Hoạch hết lòng trung thành với nhà Thục và một dải đất biên giới miền Nam cũng nhờ đó mà được yên định.

Gia Cát Lượng bảy lần tha mạng cho Mạnh Hoạch, mục đích là muốn đánh vào tâm lý của Mạnh Hoạch, cuối cùng khiến cho Mạnh Hoạch rơi lệ mà thành tâm đầu hàng quy phục nhà Thục, thề không tạo phản, nhờ đó bình định được phương Nam. Binh pháp của Tôn Tử nhấn mạnh: “Đánh thành là hạ sách, đánh vào tâm mới là thượng sách”, câu nói đó cùng với cách làm của Gia Cát Lượng đều thể hiện một đạo lý chung: chỉ có đi vào trong tim của cấp dưới mới có thể khiến cho họ khâm phục mình thực sự, tạo nên sức hút, chú tâm hỏi công việc.

Đối với các doanh nghiệp hiện đại, nếu bạn là nhà quản lý, bạn nhất định sẽ hy vọng có được những nhân viên giống như Tôn Ngộ Không. Vì những nhân viên như thế có thể giúp bạn gạt bỏ mọi chông gai, khiến cho doanh nghiệp của bạn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thương trường luôn có trình độ cao hơn. Tất nhiên nếu như bạn có Tôn Ngộ Không bên cạnh, bạn sẽ không thể không lo lắng, vì những người như thế thường rất khó điều khiển, rất khó hòa đồng với những nhân viên khác, lại thái quá về mặt cảm xúc, thỉnh thoảng lại đạp đổ lò luyện linh đơn, tạo ra thêm một Hỏa Diệm Sơn nữa, tự dưng bạn lại có một chướng ngại vật ở phía trước. Những nhân viên có khả năng giống như Tôn Ngộ Không vừa có năng lực sáng tạo đáng kinh ngạc vừa có khả năng phá hoại đáng kinh ngạc, bản thân họ sẽ không bao giờ “an phận làm nhân viên”. Tất nhiên bạn không muốn mất đi một nhân viên như thế, vậy làm thế nào để “khuất phục” đồng thời phát huy được tối đa tính sáng tạo và hạn chế một cách tốt nhất khả năng phá hoại của họ, đó là vấn đề quan trọng mà bất cứ một lãnh đạo doanh nghiệp nào đều không thể không suy nghĩ. Trong đó chiêu bài “đánh vào tâm là thượng sách”, bảy lần thả Mạnh Hoạch của Gia Cát Lượng là một phương pháp quý báu để thử nhiều lần.

Vì vậy, vấn đề khuất phục các nhân viên không an phận như thế nào, các sếp đều có quan điểm nhận định chung lớn nhất là cần phải tìm hiểu họ một cách toàn diện, sau đó tùy theo tính cách, tâm địa của từng người để tìm cách nói chuyện, hết lòng biểu dương những ưu điểm của họ, cũng cần phải công kích vào những nhược điểm của họ, đồng thời còn phải quan tâm đến đời sống và tình cảm của họ.

Chính vì vậy, phương thức quản lý Trung Quốc cho rằng, một người lãnh đạo thành công là một người biết cách lấy cái tâm để đổi lấy cái tâm của nhân viên, mở cánh cửa đi vào tâm lý của họ, nắm bắt một cách rõ ràng và chính xác những nguyện vọng và nhu cầu của họ, đồng thời thỏa mãn họ ở một mức độ thích hợp, có như thế mới có thể làm cho mọi người đi theo bạn, khiến sự nghiệp của doanh nghiệp tiến triển ổn định.

Thể hiện sự thành tâm để lôi kéo nhân tâm

Cổ nhân Trung Quốc dạy rằng: Cái tâm hại người không nên có, nhưng cái tâm đề phòng người khác thì không thể thiếu. Con người ta sống đều lấy điều đó làm nguyên tắc đối nhân xử thế trong cuộc sống, lúc nào cũng mang theo tâm lý cẩn thận đề phòng bất trắc xảy ra. Hậu quả trực tiếp là giữa người với người luôn đề phòng lẫn nhau, khó mà sống với nhau thật tâm và đối xử với nhau chân thành. Mọi người đều kiềm chế nhiệt tình của chính mình, không muốn đưa ra những tín hiệu thân thiện. Khi phải đối diện với những nhân viên như thế, nếu như người lãnh đạo cũng luôn luôn mang theo tâm lý đề phòng, không muốn tạo lập nên mối thân tình đối với họ, như vậy sẽ khó nghĩ ra được cách nào để công việc tiếp tục tiến triển tốt đẹp.

Kỳ thực, chỉ cần người lãnh đạo thật lòng, cư xử với nhân viên chân thành, thì nhân viên của họ cũng sẽ mạnh dạn hơn trong việc giãi bày những suy nghĩ của mình và cởi mở hơn khi giao tiếp với sếp. Bởi lẽ bản thân họ cũng cần bạn hiểu họ, quan tâm đến họ và bạn chính là người nên an ủi, khích lệ họ.

Nếu muốn nhân viên dưới quyền cởi mở hơn thì nhà lãnh đạo cần phải bỏ đi thái độ quan cách của mình, cho họ thấy rõ lòng chân thành, thể hiện được chữ tín, có như vậy mới tạo ra cho cấp dưới những phản ứng tích cực, tình cảm nghiêng hẳn về phía lãnh đạo.

Tôn Sách của Đông Ngô thời Tam Quốc là một vị anh hùng kiệt xuất lúc bấy giờ. Trong khi dùng người, ông rất coi trọng nguyên tắc “lấy lòng thành để đãi người”. Chính ông là người đã lấy lòng chân thành ra để đối đãi với Thái Sử Từ, khiến cho Thái Sử Từ toàn tâm toàn ý, một lòng trung thành phục vụ cho ông.

Năm 198, Tôn Sách cho quân tiến đánh Thái Sử Từ. Thái Sử Từ thua trận, bị Tôn Sách bắt làm tù binh. Tôn Sách biết rằng Thái Sử Từ là người hiền tài và có năng lực, chính vì vậy Tôn Sách không so đo tính toán nỗi nhục về việc ba năm trước tại trận chiến Thần Đình, hai bên cùng điều quân tham chiến, ông đã bị Thái Sử Từ đánh bại, mà còn đích thân tháo bỏ dây trói cho Thái Sử Từ, ân cần hỏi han, đồng thời thẳng thắn bày tỏ thành ý muốn cầu người hiền tài của mình: “Hôm nay ta là người may mắn, muốn cùng với túc hạ mưu đồ đại nghiệp. Vốn đã được nghe tiếng túc hạ là người nghĩa khí, vì muốn giải vây cho Khổng Dung, nên đã mạo hiểm liều chết đi cầu viện Lưu Bị, trong lòng ta cảm thấy vô cùng kính phục. Lòng thành của túc hạ là của kẻ chí sĩ trong thiên hạ… ta nguyện làm tri kỷ, xin ngài không cần lo lắng đến chuyện khi lưu lại đây sẽ không được như ý nguyện”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – Phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.