Bí quyết lãnh đạo kiểu Trung Quốc – Phần I


Bản thân mình phải làm tốt trước khi uốn nắn người khác

Các nhà lãnh đạo tất nhiên phải quản lý con người. Người Trung Quốc từ xưa đến nay đều thích quản lý kẻ khác, không thích bị người khác quản lý. Nhưng điều đó không phải lúc nào cũng đúng, vì chỉ khi nhân viên phục vụ người quản lý thì họ, muốn quản lý thế nào cũng được, và nói thế nào nhân viên cũng sẽ làm theo, không dám sơ suất. Vậy, người quản lý phải làm thế nào để nhân viên dưới quyền mình tâm phục khẩu phục? Người phương Tây thường tìm kiếm phương thức bên ngoài, họ thiết lập ra không biết bao nhiêu chế độ, quy định để trói buộc nhân viên; còn những nhà lãnh đạo Trung Quốc lại luôn đi tìm biện pháp từ chính bản thân mình, đó là: Sửa mình trước khi sửa người khác. Họ đặc biệt chú trọng đến sự tu dưỡng bản thân, nghiêm khắc ép mình vào kỷ luật.

Đối mặt với thói thích hưởng lạc đang lan tràn trên khắp đất nước từ trên xuống dưới, việc đầu tiên mà Sở Trang Vương làm chính là học cách kiểm soát ham muốn của bản thân để làm gương cho kẻ khác. Một lần, Lệnh doãn Tử Bội mời Sở Trang Vương đến dự yến tiệc, Sở Trang Vương vui vẻ nhận lời. Đến hôm tổ chức yến tiệc, Tử Bội bày yến tiệc thịnh soạn tại Kinh Đài để tiếp đãi quan khách, nhưng đợi mãi vẫn không thấy Sở Trang Vương đến. Cho đến tận tối muộn, Sở Trang Vương vẫn không xuất hiện.

Ngày hôm sau, Tử Bội bái kiến Sở Trang Vương kính cẩn thăm hỏi Sở Trang Vương có phải vì cảm thấy khó chịu trong người nên không thể tham dự buổi yến tiệc hay không. Sở Trang Vương cười đáp với Tử Bội rằng: “Tử Bội không phải lo lắng, sức khỏe ta rất tốt. Thật ra, ta không đến dự buổi yến tiệc là vì nghe nói khanh đã bày một bữa tiệc rất thịnh soạn tại Kinh Đài”. Tử Bội nghe xong cảm thấy vô cùng thắc mắc, liền hỏi lại rằng: “Kinh Đài là nơi thưởng ngoạn rất tuyệt”. Sở Trang Vương đáp lại: “Ta biết khu Kinh Đài ấy là một nơi rất hấp dẫn, nhìn về hướng Nam có thể thấy Liệu Sơn, dưới chân có dòng Phương Hoàng uốn lượn, bên trái là sông Trường Giang, bên phải là sông Hoài, quả là một nơi phong cảnh hiếm có”. Tử Bội nghe xong càng không thể hiểu được ý của Sở Trang Vương. Trong lúc Tử Bội đang bối rối không biết xử trí thế nào, Sở Trang Vương nói tiếp: “Khanh không thấy rằng con người khi bước chân đến đó sẽ vui sống đến độ quên đi nỗi đau của cái chết hay sao? Một người đức tính nông cạn như ta đây sẽ khó mà cưỡng lại được niềm vui sướng như thế. Ta sợ rằng mình sẽ bị chìm ngập trong đó, rồi bị cuốn đi quên mất cả đường về, lỡ mất việc quốc gia đại sự. Chính vì vậy, đã quyết định không đến”. Sở Trang Vương thân là bậc quân vương một nước, thỉnh thoảng cũng cần nghỉ thư giãn một chút, nhưng ông lại nghiêm khắc yêu cầu, và kiềm chế bản thân. Nếu là người trong đám quần thần của ông sao tránh khỏi hổ thẹn? Từ đó trở đi, trong triều trên dưới đều noi gương Sở Trang Vương, tạo nên một lối sống tích cực trên khắp cả nước.

Sở Trang Vương không đi dự buổi yến tiệc tại Kinh Đài là vì muốn kiềm chế ham muốn hưởng lạc của bản thân, bắt đầu từ chính mình, thay đổi thói vui chơi hưởng lạc đang nổi lên khắp cả nước. Nhờ sửa bản thân mình trước, nên sau khi đăng cơ Hoàng đế, ông mới có thể trở thành vị quân vương trị nước có mưu lược trong lịch sử Trung Quốc cổ đại, làm được việc phi thường như câu nói: “Ba năm không cần hót, khi đã hót khiến cho người ta phải kinh ngạc; ba năm không cần bay, khi đã bay sẽ vút lên tận trời xanh”.

Một doanh nghiệp muốn bứt phá thì những người lãnh đạo doanh nghiệp phải biết hoàn thiện bản thân.

Lưu Chí Hòa là Tổng giám đốc Công ty thực nghiệp Kinh Hoa tỉnh Hà Nam. Dưới sự lãnh đạo của vị anh hùng này, công ty Kinh Hoa từ sau khi thành lập đã nhanh chóng phát triển, đến nay đã trở thành một doanh nghiệp có thực lực hùng hậu với tài sản cố định lên đến 32 triệu NDT. Thành tích ngày hôm nay của công ty Kinh Hoa gắn liền với hình ảnh người lãnh đạo đã lấy mình làm gương cho mọi người.

Một lần, khi công ty Kinh Hoa thực hiện kế hoạch sản xuất mới, Lưu Chí Hoa đích thân lãnh đạo quá trình nghiên cứu và thử sản phẩm mới. Do thiếu kinh nghiệm, lại là lần đầu tiếp xúc với một lĩnh vực mới mẻ, nên bà đã có một số sai lầm trong chỉ đạo khiến việc nghiên cứu thất bại, gây ra những tổn thất kinh tế nhất định cho doanh nghiệp. Thực ra, chạy thử sản phẩm mới được phép thất bại, nhưng Lưu Chí Hoa không cho phép mình viện cớ ấy để thoái thác trách nhiệm. Bởi lẽ chỉ cần một lần “lỏng tay”, cho qua thì sau này sẽ khó chỉ đạo được nhân viên vô trách nhiệm. Lâu dần, nguyên tắc chung của cả doanh nghiệp sẽ lỏng lẻo, trật tự bị đảo lộn, không những không thể ổn định sản xuất, mà ngay bản thân người lãnh đạo cũng không còn đủ uy quyền để ra lệnh cho người khác nữa. Chính vì vậy, bà kiên quyết áp dụng cách “bỏ một người để yên lòng cả trăm người”, chỉ có điều “một người” ở đây không ai khác chính là bà mà thôi.

Trước tiên, bà cho dán trong xưởng một bản thông báo: “Giám đốc Lưu Chí Hoa chỉ đạo mù quáng, gây ra những tổ thất cho doanh nghiệp, phạt 100 NDT để cảnh báo”.

Tiếp đó, trong Đại hội toàn thể công nhân viên công ty, bà lại tiến hành kiểm tra và kiểm điểm lại những sai lầm của mình, đồng thời thể hiện rõ quyết tâm sẽ tìm ra cách giải quyết mới.

Mặc dù con số 100 NDT không phải là một con số lớn, kiểm điểm cũng không phải là một việc quá phức tạp, nhưng Lưu Chí Hoa đã đi tìm vấn đề ngay từ bản thân mình trước, từ đó làm gương cho những người khác. Như vậy, những nhân viên khác không những tôn trọng bà hơn mà còn coi bà là chuẩn mực cho hành động của họ.

Lần khác, con trai bà là Hiếu Phong đi làm muộn nửa tiếng. Qua điều tra, bà phát hiện ra rằng buổi trưa hôm đó cậu cùng một số thanh niên đến quán uống rượu, vì vậy mới bị trễ giờ làm việc. Lưu Chí Hoa rất coi trọng việc này, bà cho rằng không bao giờ được bao che cho những sai sót của con trai mình. Nếu không, bản thân bà không có lý do để phê bình những nhân viên khác khi họ phạm lỗi. Vì vậy, việc con trai bà đi làm muộn cũng phải bị xử lý nghiêm.

Một lần nữa, bà lại thể hiện rõ tác phong làm việc nghiêm khắc. Bà yêu cầu con trai nghỉ việc để kiểm tra và phê bình đích danh tên con mình trên hệ thống phát thanh của công ty, kêu gọi mọi người lấy đó làm gương. Hiếu Phong nhận lỗi và viết liền năm bản kiểm điểm, nhưng một người yêu cầu nghiêm khắc như Lưu Chí Hoa vẫn chưa hài lòng. Do vậy, bà lại ra quyết định con trai mình làm công việc dọn vệ sinh trong nhà máy, để cậu phải thay đổi.

Xét từ một góc độ này đó, con trai Lưu Chí Hoa là đại diện cho chính bà, vậy nên con trai bà phạm lỗi, cũng như chính bà phạm lỗi; khoan dung cho con trai chính là khoan dung cho bản thân. Quyết định xử lý nghiêm khắc đó có sức thị uy rất lớn đối với mọi người. Kể từ đó, những thanh niên vốn lười biếng trong công ty đều không bao giờ đi làm muộn, dần tạo thành một thói quen nghiêm khắc với chính bản thân mình. Đồng thời uy tín của Lưu Chí Hoa cũng được nâng cao. Dưới sự chỉ huy thống nhất của bà, doanh nghiệp không ngừng phát triển lớn mạnh.

“Kỷ sở bất dục, vật thi ư nhân”. Tương tự, việc bản thân mình không làm được thì lấy cớ gì để buộc người khác phải làm được? Nếu muốn người khác làm tốt thì trước tiên bản thân mình phải làm tốt. Muốn quản lý tốt nhân viên dưới quyền, một phần phải dựa vào quyền lực có trong tay, lấy quyền lực để quản lý, điều này thuộc về “phần cứng”; phần khác phải dựa vào chính mình, điều này thuộc về “phần mềm”. Chỉ khi các nhà lãnh đạo sửa mình trước khi sửa người, mới mong mọi người nghe theo chỉ đạo của mình.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Advertisements

Định luật Latour


Đại văn hào Shakespear đã từng nói, hoa hồng dù lấy tên là gì chăng nữa đều thơm. Thực tế không chỉ như thế. Một nhãn hiệu tốt đối với việc lập ra một danh tiếng tốt nhất định không phải là điều có thể coi thường. Muốn là hàng hiệu, trước hết bắt đầu từ việc đặt tên nhãn hiệu.

Trong tập đoàn Wahaha, “Wahaha”, “Tương lai” đều rất có tính sáng tạo. Nhờ tên tuổi của nhãn hiệu, gần như đã thắng trước một bàn. Tên gọi “Wahaha” bắt nguồn từ một bài hát nổi tiếng: “Tổ quốc của chúng ta giống như vườn hoa, những bông hoa trong vường hoa thật là tươi đẹp… a ha ha, a ha ha, trên khuôn mặt mỗi người đều nở một nụ cười rạng rỡ”. Tên gọi “Wahaha” này rất dễ truyền bá, quần chúng hóa, rất có sự thân thiện và đầy sức sống. Quần chúng, thân ái, khỏe mạnh, vui vẻ là hàm nghĩa của tên gọi đó. Tất nhiên, cũng không có ít người từ góc độ liên tưởng khi nhìn bề ngoài (tên gọi, vật may mắn), cho rằng Wahaha là nhãn hiệu dành cho trẻ em, không phải của người lớn. Vì thế, tập đoàn Wahaha cho rằng, Wahaha không chỉ là khái niệm hạn hẹp cho trẻ em, mà là một nhãn hiệu thông dụng cho cả trẻ em và người lớn. Trong thực tiễn mở rộng sản phẩm và đưa ra thị trường, Wahaha dường như cũng đang nỗ lực làm mờ nhạt ý nghĩa trẻ em trong tên gọi đó, để thiết lập cho nhãn hiệu của mình một không gian phát triển rộng hơn. Trước mắt, sự mở rộng nhãn hiệu Wahaha rất thành công, vì sự mở rộng đó không hề thoát ly ra khỏi khái niệm hạt nhân của nhãn hiệu.

“Tương lai” là một nhãn hiệu khác của tập đoàn Wahaha. Tên gọi “Tương lai” rất kêu, rất phóng khoáng, thời thượng, ưu việt và vui vẻ. Khi đưa ra sản phẩm, cũng có chủ trương dùng tiếp tên gọi “Wahaha”, nhưng sau cùng lại chọn một tên nhãn hiệu khác. Nhãn hiệu “Tương lai” được đưa ra, đã bù đắp vào chỗ khuyết cho khái niệm của “Wahaha”, chẳng hạn như yếu tố “thời thượng”, “tính ưu việt”, cũng phát triển thêm ý nghĩa nhãn hiệu của tập đoàn, quan trọng hơn nữa là phải khiêu chiến với Coca Cola, dùng tên gọi “Wahaha” rõ ràng không đủ khí thế và thua kém hơn, chỉ nói riêng tên gọi bằng tiếng Trung “Tương lai” rõ ràng không hề kém cạnh với “Ngon miệng” và “Trăm sự” (tên gọi đã dịch ra tiếng Trung của Coca và Pepsi).

Chính vì có sự sáng tạo tốt như vậy với nhãn hiệu, Wahaha mới giành được sự thành công trên thị trường. Carrefour của Pháp là hãng bán lẻ xếp thứ 2 trên thế giới, sự thiết kế logo và tên nhãn hiệu của họ cũng đáng để nhắc tới.

Trong tiếng Pháp, Carrefour có mấy ý nghĩa như: ngã tư, đường phố; sự hội tụ của các kiểu ảnh hưởng, tư tưởng hoặc ý kiến. Một người Pháp lãng mạn đã tìm ra từ này và lấy nó làm tên gọi của công ty. Dễ dàng thấy được là cái tên đó được bao trùm như là mộ tkho chứa đồ bán lẻ, ý nghĩa của từ Carrefour kéo rộng ra là nơi tập hợp đầy đủ các loại đồ vật, mặt hàng. Sự phát triển của ý nghĩa đó thể hiện khái niệm lưu động của mặt hàng thời đại, xác đáng và độc đáo, có nội hàm văn hóa và sức khuếch trương. Sự thiết kế logo của Carrefour cũng rất có tính sáng tạo: bên trái là một mũi tên nhọn màu đỏ hướng về bên trái, bên phải giống như một mũi tên màu xanh lam hướng về bên phải. Trên thực tế, logo này biểu thị chữ cái C đầu tiên của Carrefour, nền là hai màu xanh đỏ trên quốc kỳ nước Pháp. Đường nét trên dưới của chữ C nổi bật lên trạng thái khoa trương, làm cho nó hòa nhập vào trong bối cảnh chung. Đó là sự sáng tạo nhất của người thiết kế, cũng là điểm thành công nhất của sự thiết kế đó. Đồng thời cũng làm cho những người không chú ý đến logo đó sự hiểu nhầm là đang nhìn thấy một bức tranh vỡ vụn và những mảng màu sắc.

Logo đó là một sản phẩm nghệ thuật hoàn mỹ của nước Pháp, một ký hiệu chứa đầy tính tiêu biểu cho văn hóa Pháp, và đã như thế lan rộng khắp.

Carrefour vượt qua các đại dương, đến mở cửa hàng ở Trung Quốc, lấy tên là Gia Lạc Phúc (tên dịch sang tiếng Trung), mang đậm hàm nghĩa văn hóa truyền thống Trung Quốc, tốt đẹp và lâu bền. Chính nhờ sự thân thiết của nhãn hiệu, thêm vào sách lược giá bán rẻ, khiến Gia Lạc Phúc nhanh chóng thâm nhập vào thị trường Trung Quốc.

Cuối những năm 50 của thế kỷ XX, công ty công nghiệp thông tin Tokyo đã bước thêm một bước đi có ý nghĩa quan trọng, từ bỏ tên gọi cũ, sử dụng một tên mới công ty Sony. Ngân hàng của công ty đã phản đối việc này: “Công ty công nghiệp thông tin Tokyo từ khi sáng lập đến nay đã 10 năm, không dễ dàng gì làm cho tên tuổi của mình được người ta biết đến trong ngành thông tin. Một thời gian dài như thế đã qua đi, các vị đột nhiên đề nghị đổi tên một cách hoang đường, thế có nghĩa là sao?” Lãnh đạo của Sony đã trả lời bằng một câu rất đơn giản, như thế sẽ làm cho thế lực của công ty mở rộng ra phạm vi quốc tế, người nước ngoài cảm thấy tên cũ rất nhịu miệng, khó phát âm.

Có thể bạn sẽ thấy hành động đó không thể hiện dũng khí hay bản lĩnh gì, suy cho cùng, đại đa số các công ty nhỏ và vừa đều xem trọng thị trường nước ngoài. Hơn nữa, chỉ là thay đổi một chút về tên gọi – đổi công ty công nghiệp thông tin Tokyo thành công ty Sony cũng chẳng có gì đáng ngạc nhiên như thế.

Tuy là công ty của chúng tôi vẫn rất nhỏ, lại tự coi là Nhật Bản rất to lớn, có một thị trường tiềm lực ngoài, thì chúng tôi sẽ mãi mãi không phát triển thành kiểu công ty mà tôi mong muốn. Tiếng tăm của sản phẩm Nhật Bản trên thế giới là chất lượng thấp, chúng ta phải thay đổi trạng thái này. “Khi kinh tế Nhật Bản mới khởi sắc, ý nghĩa của “Nhật Bản chế tạo” là giá rẻ, tiết kiệm, chất lượng thấp”. Sony không những muốn dựa vào thực lực của mình để đạt được thành công, mà còn muốn thay đổi hình tượng xấu về hàng tiêu dùng chất lượng thấp của Nhật Bản, từ đó giành được sự thán phục cao nhất của quốc tế. Là một công ty nhỏ với số người làm chưa đến 1000 và không có thế lực ở nước ngoài, đây quả là một mục tiêu vô cùng liều lĩnh. Thực tiễn đã chứng minh, những suy nghĩ của Thịnh Điếu Chiến phu đã không sai, thực thi chiến lược đổi tên đã tăng nhanh quá trình quốc tế hóa cho Sony, đồng thời nhanh chóng trở thành người dẫn đầu ngành công nghiệp đồ điện gia dụng trên thế giới.

Tên nhãn hiệu tốt là khởi điểm của sự thành công.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Lý luận bể cá


“Lý luận bể cá” do người đi tiên phong của quản lý chất lượng toàn diện toàn cầu (TQM) và nhà mở rộng hoạt động, ông Tư Mã Chính Thứ chuyên gia TQM Nhật Bản nêu ra. Bể cá tượng trưng cho môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải đối mặt, mà cá chính là mục tiêu khách hàng. Việc mà người kinh doanh phải làm là nhảy vào bể cá trước, thâm nhập thực tế vào môi trường mà khách hàng có mặt, tiếp xúc với khách hàng đó, học bơi cùng với cá, hiểu rõ môi trường mà họ sống, thực sự cùng họ làm một khách hàng để thể nghiệm nhu cầu đối với sản phẩm. Sau đó nhảy ra khỏi bể cá, đứng trong một môi trường cao hơn, rộng hơn, lại một lần nữa quan sát tạng thái khách hàng, để phát hiện nhu cầu bản chất của họ. Với “Lý luận bể cá”, chúng ta làm thế nào để hiểu rõ một cách hiệu quả mục tiêu là nhu cầu và suy nghĩ của khách hàng, để hoàn thành công việc kinh doanh có ý nghĩa gương mẫu là hoán đổi từ người tiêu dùng, mời chú ý đến sản phẩm của chúng tôi “thành” chú ý tới người tiêu dùng. Ý nghĩa của “Lý luận bể cá” là nói cho chúng ta biết làm thế nào sáng tạo ra một quan niệm mới, chứ không phải là cố thủ với quan niệm cũ.

Mấy năm trở lại đây, cạnh tranh của ngành đồ điện gia dụng vô cùng kịch liệt. Trong cuộc hỗn chiến đó, Haier kiên trì không tham dự “trận chiến giá cả”, mà đã cao cờ đánh một “trận chiến giá cả” là suy xét để mắt tới lợi ích của khách hàng. Khách hàng gọi “món” gì thì làm “món” đấy, chính là biểu hiện căn bản của quan niệm kinh doanh này.

Tháng 5 năm 2002, máy tính Haier nhận được “thực đơn” chứng khoán của Đại Bằng và Quảng Phát gửi đến. Vì cơ cấu phân bố trụ sở của Đại Bằng có sự sai lệch rất lớn đối với nhu cầu cụ thể của sản phẩm máy tinh, tuy là lượng đặt hàng rất lơn, nhưng một số nhu cầu của loại máy lại có hạn, vì thế Đại Bằng đề ra yêu cầu “dựa vào nhu cầu định ra chế tạo”. Việc này đối với sản xuất quy mô của nhà máy sản xuất máy tính có nhãn hiệu tốt thường rất khó khăn. Haier ở vào tình thế đó, dựa vào thực lực kỹ thuật nghiên cứu hùng hậu của mình, đã chuyên tâm khai thác chế tạo loại máy tính “Giai Long” có thiết kế thông tin hóa, phù hợp với Đại Bằng, và căn cứ vào nhu cầu cụ thể của các khu vực mà chế định, sản xuất ra các sản phẩm có sự phối chế tạo không giống nhau, làm cho trở ngại hợp tác lớn nhất được giải quyết thuận lợi. Trong khi tình hình của Quảng Phát về cơ bản giống với Đại Bằng, vì thế, Haier phân loại máy tính mà Quảng Phát đặt hàng thành loại máy tính tiêu chuẩn và loại hình máy tính mặc định, các cơ cấu phân phối có thể căn cứ vào tình hình cụ thể của mình mà tiến hành lựa chọn. Để đảm bảo hệ thống mạng vận hành bình thường, Haier cung cấp riêng cho Quảng Phát sự phục vụ đặc biệt, và điều khiển toàn bộ quá trình làm việc của máy tính Haier đã trang bị cho Quảng Phát.

Tuân theo quan niệm này, tủ lạnh Haier cung cấp cho thị trường Bắc Kinh sản phẩm hàng hiệu với trình độ kỹ thuật cao nhất; sản xuất cho Thượng Hải một “hoàng tử nhỏ” với hình thức dài và gầy, chiếm diện tích đất ít, ngoại hình đẹp; khai thác cho khách hàng ở Quảng Châu một “vua rau quả” với khoang giữ tươi dùng để đựng hoa quả. Từ việc khách hàng không ngừng thay đổi nhu cầu một cách cá tính hóa, Haier sáng tạo ra từng miếng “bánh ga-tô” có thể đơn độc thưởng thức.

Một chuyên gia quản lý nổi tiếng nước ngoài đã từng nói một câu rất hay: “Công ty xuất sắc thỏa mãn được nhu cầu, công ty vĩ đại sáng lập ra thị trường”. Muốn giành thắng lợi trong cạnh tranh thị trường, doanh nghiệp và người kinh doanh không được để cho cái gọi là “điểm nóng” trên thị trường mê hoặc đôi mắt, mà nên thiên về giỏi nghe lời khách hàng, từ sau các hiện tượng phổ biến phát hiện ra cơ hội tiềm ẩn, trên một tầm cao hơn mở rộng sự tồn tại và không gian phát triển.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Định lý Brit


Khoảng hai ba chục năm trước, khi đó chúng ta cho rằng “hữu xạ tự nhiên hương”, cho rằng “vàng thật không sợ thử lửa”, tưởng rằng có thể “đánh rắn dập đầu”, bất kỳ sự khuếch trương thanh thế nào đều bị cho là đáng xấu hổ, là biểu hiện của sự kém cỏi thấp hèn. Khi đó, quảng cáo không được các nhà sản xuất coi trọng. Nhưng quảng cáo là sản vật của kinh tế thị trường, không nghi ngờ gì sẽ ngày càng lám sống dậy nền kinh tế, đóng một vai diễn ngày càng quan trọng trên vũ đài. Người ta thường nói hàng tốt vẫn phải tuyên truyền khéo. Một quảng cáo tốt có thể gây cảm hứng và cảm tình với người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng có ý muốn mua hàng, thúc đẩy hành động mua hàng của người tiêu dùng.

Nguyên chủ tịch hãng Coca Cola có một câu nói nổi tiếng: “Coca có tới 99,1% là nước, gas và đường nếu không tiến hành tuyên truyền quảng cáo, ai sẽ uống đây?”. Coca bán chạy trên thế giới, thâm nhập vào thị trường của 135 quốc gia và khu vực, được người ta coi là tượng trưng tinh thần nước Mỹ. Coca được mọi người yêu thích như vậy, ngoài những nguyên nhân khác ra, tác dụng của quảng cáo không thể xem nhẹ. Coca Cola bắt đầu từ năm 1886, đã không tiếc giá thành sản phẩm, sẵn sàng lợi dụng thủ đoạn quảng cáo để mở rộng tiêu thụ sản phẩm. Năm 1886, kim ngạch kinh doanh là 120.000 USD, chi phí quảng cáo là 100.000 USD; đến nay chi phí quảng cáo hàng năm là hơn 600 triệu USD. Ta thử tính xem tỷ lệ cho phí quảng cáo của Coca chiếm bao nhiêu kim ngạch kinh doanh: năm 1886 là 92%, năm 1901 là 83%. Có thể chính là hành động làm người ta phải ngạc nhiên này đã làm cho thứ đồ uống mà 91,1% là nước, gas và đường này lại bán chạy nhất thế giới.

Nâng cao danh tiếng của sản phẩm là một trong những nội dung quan trọng cả cạnh tranh doanh nghiệp, mà quảng cáo là vũ khí không thể thiếu để nâng cao danh tiếng cho sản phẩm. Một nhà doanh nghiệp mẫn tiệp luôn giỏi lợi dụng quảng cáo, nâng cao “thanh danh” của doanh nghiệp và sản phẩm, từ đó nâng cao “giá trị bản thân”, đẩy mạnh cạnh tranh, mở rộng thị trường.

Đã từng có một câu chuyện như thế này: một công ty thuốc lá ở một nước nào đó phái một một nhân viên marketing đi đến một khu du lịch ven vịnh giới thiệu thuốc lá thơm “nhãn hiệu vương miện”, nhưng thị trường thuốc lá ở khu vực đó đã bị hãng hiệu khác chiếm lĩnh, nhân viên marketing đó đang khổ tâm không cách nào, lại tình cờ bắt gặp sự gợi ý từ một tấm biển cấm thuốc lá, anh ta liền chế tác ra một loại quảng cáo cỡ lớn, trên biển quảng cáo viết hàng chữ lớn “cấm hút thuốc lá”, và thêm vào ở dưới đó hàng chữ “nhãn hiệu Vương miện cũng không nằm ngoài”. Kết quả thu hút sự hứng thú của nhiều du khách, thi nhau mua thuốc lá hiệu Vương miện, mở ra con đường tiêu thụ cho hãng.

Quảng cáo trong phương diện truyền đạt thông tin về sản phẩm là một trong những thủ đoạn nhanh nhất, tiết kiệm nhất và có hiệu quả nhất. Một sản phẩm tốt mượn sự trợ giúp của quảng cáo, thủ đoạn khoa học hiện đại hóa, thì tác dụng phát huy không biết sẽ cao hơn nhân lực bao nhiêu lần. Quảng cáo tốt không những có thể đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, mà còn có lợi việc lập nên hình tượng xã hội của doanh nghiệp. Quảng cáo có thể làm cho lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội kết hợp lại với nhau. Cả hai cùng hỗ trợ thúc đẩy lẫn nhau, thì tác dụng cơ năng của toàn thể doanh nghiệp sẽ có thể phát huy mạnh hơn.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Định lý Alcibiade


Doanh nghiệp muốn kiếm tiền thì tất phải bán được hàng. Nhưng để xác định được sản phẩm như thế nào mới dễ bán lại không phải là một việc dễ dàng. Cùng với sự tiến đến thời đại thị trường đồng chất hóa, khó khăn đó lại càng thêm to lớn. Trong tình hình đó mà muốn kiếm lời thì bạn phải khai thác thị trường mới. Thị trường là do nhu cầu quyết định, muốn khai thác thị trường mới, trước tiên phải hiểu rõ nhu cầu mới của khách hàng. Mức độ hiểu rõ nhu cầu khách hàng quyết định mức độ thành công của doanh nghiệp. Thế kỷ XX ra đời 2 nhà lãnh đạo doanh nghiệp trứ danh của mô hình quản lý nhu cầu thị trường, họ là tổng giám đốc GM – Sloan và Welch của GE. Dưới đây xin kể về câu chuyện của Sloan lấy thân phận là một ông chủ nhà máy gia nhập vào công ty GM, ông nhanh chóng ý thức được rằng bất kể là tầm nhìn nhỏ hẹp của ông chủ nhỏ hay sự suy đoán chủ quan của ông chủ lớn, những tư duy theo quán tình này đối với ngành ô tô có kết cấu phức tạp và tương lai dài rộng đều không thích ứng. Khi đó, hãng xe Ford dựa vào xe hình chữ T mà chiếm lĩnh hơn một nửa thị phần xe hơi của Mỹ, đối với công ty GM thì đây đúng là một đối thủ quá mạnh. Thế nhưng, chỗ không giống nhau của Sloan và Ford chính là ông học được dùng con mắt chuyên môn để đối mặt với thị trường, cho rằng sự nghiên cứu chế tạo và mở rộng xe ô tô nếu xa rời đối tượng phục vụ cụ thể là khách hàng thì sẽ không có “ô tô tốt nhất” nào để nói cả. Trong khi Ford sa đà vào loại ô tô hình chữ T của mình mà nhiều năm không khai thác một loại hình xe mới nào.

Sloan phát hiện, cùng với sự nâng cao trình độ đời sống vật chất của con người, điều đó đối với nhu cầu cuộc sống cũng có sự nâng cao tương ứng, nhu cầu với tô tô cũng thế. Sloan đã nhìn thấy một tương lai sắp đến của thời đại đa dạng hóa ô tô. Trên cơ sở nghiên cứu và điều tra một cách kỹ càng nhu cầu của nhiều loại khách hàng trên một thị trường, ông đề ra quyết sách chiến lược nhằm vào việc thiết kế chất lượng ưu việt và phù hợp cho mỗi loại giá cả xe ô tô. Đó chính là “sản xuất ô tô cho mỗi túi tiền và mỗi loại công dụng” nổi tiếng!

Rất nhanh, Sloan lại đưa các cửa hàng kinh doanh vào phạm trù khách hàng, duy trì định kỳ phỏng vấn họ, tìm hiểu nhu cầu của họ, thu thập rộng rãi tất cả các tin tức cần thiết, về đến GM ông lại tiếp tục nghiên cứu tỉ mỉ, đưa ra quyết định giải quyết vấn đề. Vì Sloan kiên trì lấy nhu cầu khách hàng làm hướng chủ đạo mà “sản xuất ô tô cho mỗi túi tiền và mỗi loại công dụng” mới làm cho GM có được sự phát triển phi thường, không lâu đã bỏ xa Ford, trở thành anh cả chiếm hữu thị trường.

Công ty bán lẻ lớn nhất của Mỹ – Sears, vì muốn ổn định lượng khách hàng lớn của mình nên đã thu thập lại tất cả danh sách tên khách hàng đã từng giao thiệp với công ty, thiết lập một “hồ sơ gia đình Sears” gồm hơn 60.000 gia đình. Căn cứ vào hồ sơ, công ty kiểm tra tình hình thu thập và thói quen chi tiêu trả mua hàng của các gia đình này, thiết kế ra các ngăn hồ sơ với các loại phương án đồ gia dụng tiêu dùng, phân phát đến các gia đình này. Kết quả, lượng tiêu thụ đồ gia dụng lập tức tăng lên gấp 3 lần. Cách làm độc đáo của Sears có thể nói lên là trên một chừng mực nhất định tham dự vào việc mua bán của người tiêu dùng và quản lý gia đình, dùng phương thức kinh doanh mới mẻ và quan niệm phục vụ chu đáo gắn bó với khách hàng, từ đó nâng cao uy tín trong mắt khách hàng, mở rộng tỷ lệ chiếm hữu thị trường của mình.

Có lần, trưởng bộ phận nghiên cứu khoa nghiên cứu máy giặt Haier Thư Hải cùng vợ đi mua hàng, nghe thấy một phụ nữ trách móc ở trước quầy bán máy giặt. Vì cô ta lo quần áo giặt bằng máy giặt có thể sẽ bị dính bột giặt dư lại, nên thường dùng vòi hoa sen để gột sạch quần áo. “Chi tiết” trách móc vô tình này đã thu hút sự chú ý của Thu Hải. Tại sao không thể thiết kế một loại trình tự đặc biệt và lắp đặt vào để đạt được hiệu quả triệt để của giặt sạch? Vì thế, ý tưởng thiết kế “tay phun xả” được nung nấu đã phát sinh ra như thế. Sau khi thiết kế sản xuất đưa ra thị trường loại hình máy giặt diệt vi trùng, đã được rất nhiều người tiêu dùng hoan nghênh, lượng tiêu thụ trên thị trường không ngừng tăng lên.

Hiểu được nhu cầu của khách hàng, thì doanh nghiệp có thể sáng lập ra dịch vụ mới, phương thức kinh doanh mới và sản phẩm mới, như vậy mới có thể có được sự đặc sắc trong thị trường cạnh tranh, đem đến cho người tiêu dùng “vui mừng bất ngờ”, mang đến cho doanh nghiệp cơ hội làm ăn và lợi nhuận.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Một công ty Amazon (hoặc Apple, hoặc GE) tiếp theo chắc chắn sẽ thất bại ngay – Phần cuối


Các kiểu công ty khởi nghiệp có tiềm năng cao này đã không cho thấy sự suy giảm về lâu về dài như các doanh nghiệp mới thành lập nói chung. Thay vào đó, họ đã tăng trưởng qua những năm 1990, đạt đỉnh điểm trong thời kỳ bùng nổ dot-com và sau đó đã giảm sút một cách chóng mặt sau khi bong bóng công nghệ vỡ tung. Nhưng các công ty khởi nghiệp có tiềm năng cao chưa bao giờ sụt giảm trở lại mức của những năm 1980, và trong những năm gần đây, họ đã cho thấy một sự phục hồi mạnh mẽ. Tại khu vực San Francisco, các công ty khởi nghiệp có tiềm năng cao đã vượt qua đỉnh điểm của kỷ nguyên dot-com.[*]

Tuy nhiên, tiềm năng không đồng nghĩa với thành công. Stern và Guzman đã phát triển một thước đo thứ hai xem có bao nhiêu công ty có tiềm năng cao đó thực sự đạt được một mức tăng trưởng nhanh. Định nghĩa thành công của họ mang tính hẹp — họ chỉ tính những công ty hoặc cổ phần hóa hoặc bán được hơn 10 triệu USD — nhưng họ cho rằng điều này liên kết chặt với các thước đo truyền thống về sự tăng trưởng của công ty như vấn đề thuê mướn lao động. Họ nhận thấy rằng trong những năm 1990, môi trường kinh doanh quốc gia có ảnh hưởng rất tích cực — có nhiều công ty mới thành lập hoạt động thành công so với mong đợi dựa vào yếu tố duy nhất là chất lượng. Nhưng trong gần như toàn bộ thời kỳ kể từ khi bong bóng dot-com vỡ tung, thì chỉ số này mang tính âm.

Dường như có một sự suy giảm khá đáng kể trong khả năng đạt được mức tăng trưởng cao của các công ty chất lượng cao“, Stern nói.

Các bằng chứng khác cũng chỉ ra cùng một hướng. Một bài viết gần đây của Haltiwanger và của các nhà kinh tế khác cho thấy rằng ngay cả các công ty khởi nghiệp, đã thành công để tăng trưởng, cũng không tạo ra được thêm việc làm một cách nhanh chóng như họ đã từng làm. Sự chuyển hướng then chốt dường như đã diễn ra vào khoảng năm 2000: Trước đó, nói chung tinh thần doanh nhân đã suy giảm, nhưng các công ty tăng trưởng nhanh nhất vẫn đóng vai trò như thường lệ trong việc thúc đẩy tăng trưởng việc làm và đổi mới. Tuy nhiên, sau sự sụp đổ của thị trường chứng khoán và sự suy thoái của năm 2001, ngay cả những công ty nói trên cũng đã tạo ra ít việc làm hơn so với trước đây.

Chúng ta chỉ không nhận được điều mà chúng ta từng có từ các doanh nghiệp mới thành lập có mức tăng trưởng cao,” Haltiwanger nói.

Chúng ta không rõ lý do vì sao các công ty này không tăng trưởng theo cách mà họ đã từng làm. Một khả năng lý giải là các công ty này đang thành công theo cách riêng của họ — kiếm tiền, tăng doanh số bán hàng — nhưng không có được kiểu tác động kinh tế rộng lớn hơn mà họ đã từng có. Các công ty công nghệ thường là những người sử dụng lao động tương đối nhỏ, ít nhất nhỏ hơn so với các công ty lớn trong quá khứ. Công ty Facebook, ví dụ, sử dụng ít hơn 13.000 nhân viên; công ty thép U.S. Steel, một công ty thứ ba nhỏ hơn về doanh thu, sử dụng số lao động lớn hơn gấp 2,5 lần. Phần lớn tác động kinh tế của công ty Apple nằm ở Trung Quốc, nơi mà công ty và các nhà thầu của họ thực hiện hầu hết hoạt động sản xuất của họ. Và công ty Uber nổi tiếng có hàng ngàn lái xe không được tính là nhân viên.

Nhưng cũng có bằng chứng cho thấy nền kinh tế đã trở nên thù địch hơn đối với các công ty mới thành lập. Các công ty khởi nghiệp nay thất bại theo một tỷ lệ cao hơn so với trước đây, trong khi các doanh nghiệp cũ, lớn hơn đang ngày càng thống trị gần như mọi lĩnh vực của nền kinh tế. Các nhà kinh tế thuộc cả hai phía của phổ chính trị đã cho thấy bằng chứng về sự gia tăng xu hướng “tìm kiếm đặc lợi, nỗ lực của các công ty sử dụng các quy định của chính phủ hoặc các chính sách khác để tự bảo vệ mình chống lại sự cạnh tranh.

Có cả một loạt các phát triển về mặt quy định làm cho các doanh nghiệp mới và trẻ hoạt động ngày càng khó khăn hơn và thách thức hơn,” Steven Davis, một nhà kinh tế thuộc Đại học Chicago, người đã nghiên cứu sự suy giảm trong tinh thần doanh nhân đã nói như vậy.

Bất luận nguồn gốc của vấn đề, chúng đã không ảnh hưởng đến tất cả các lãnh vực của đất nước một cách giống nhau. Stern và Guzman sử dụng các dữ liệu về đăng ký kinh doanh từ 15 bang để tính toán các chỉ số về chất lượng và thành công ra nhiều vùng đô thị khác nhau. Một số khu vực, như Silicon Valley, cho thấy những chỉ số cao về tinh thần doanh nhân và tăng trưởng thành công. Một số khu vực khác, như Miami, cho thấy một sự giảm mạnh về số lượng các công ty khởi nghiệp có tiềm năng cao trong những năm gần đây. Có lẽ không phải ngẫu nhiên khi các thành phố có tỷ lệ cao các công ty khởi nghiệp cũng tăng trưởng kinh tế nhanh hơn trong thập kỷ qua.

Fazio, người điều hành Phòng thí nghiệm đổi mới khoa học và chính sách (Laboratory for Innovation Science and Policy) tại trường MIT và là đồng tác giả một dự thảo chính sách dựa trên nghiên cứu của Stern và Guzman, cho biết bà hy vọng các nhà lãnh đạo ở cấp khu vực và quốc gia sẽ có khả năng sử dụng các thước đo mới này để tìm ra những chính sách hiệu quả để thúc đẩy tinh thần doanh nhân và nhận diện chính xác hơn những thách thức trong cộng đồng của họ. Fazio nói, cách tiếp cận sút cầu môn có ý nghĩa trong quá khứ, nhưng nghiên cứu mới sẽ giúp tìm ra những chính sách tinh chỉnh hơn nhiều.

Chúng ta vẫn nghĩ rằng trong nhiều lĩnh vực sẽ rất khó để nói công ty Google hay Facebook tiếp theo có thể phát sinh từ đâu, vì vậy hãy tập trung vào việc tuyển vào những nhân viên và tài năng có nhiều khả năng nhất để khởi động những kiểu công ty này,” Fazio nói. “Những chính sách đó chắc chắn là điều hữu ích, nhưng điều nên làm không phải là phân biệt các doanh nghiệp dựa trên khát vọng của họ. … Chúng ta đang đòi hỏi quá nhiều từ đại đa số những doanh nghiệp không thực sự có được khát vọng hoặc tiềm năng để tạo ra sự tăng trưởng.”

Các nhà hoạch định chính sách không nên từ bỏ nỗ lực giúp đỡ những công ty khởi nghiệp ít tham vọng hơn, Fazio nói thêm. Các doanh nghiệp tăng trưởng thấp — các nhà hàng, công ty xây dựng, công ty cảnh quan — là một nguồn động thái then chốt cho sự cơ động theo chiều đi lên đối với những người nhập cư và người lao động có thu nhập thấp, và họ đóng một vai trò quan trọng, khó đo lường hơn, trong việc làm cho các cộng đồng sống động và sống được. Nhưng những chính sách giúp một đầu bếp ở địa phương khởi nghiệp nhà hàng của riêng mình không thể nào giống với những chính sách giúp thúc đẩy một công ty Amazon hay Google tiếp theo.

Chúng ta có nhiều khả năng làm tốt hơn đối với cả hai nhóm doanh nghiệp bằng cách thừa nhận rằng họ hoàn toàn khác nhau và đòi hỏi những kiểu hỗ trợ khác nhau,” Fazio nói. “Những chính sách không phân biệt được giữa hai nhóm doanh nghiệp chỉ làm hại cho cả hai nhóm đó mà thôi.”

Các chính sách đó là gì? Fazio chỉ ra công trình nghiên cứu của Karen Mills, cựu lãnh đạo cơ quan quản lý doanh nghiệp nhỏ và nay là một nhà nghiên cứu tại trường Harvard Business School, người trong một bài tiểu luận được viết hồi năm ngoái, đã đưa ra một loạt các chính sách — từ các lớp học về tinh thần doanh nhân đến các vườn ươm doanh nghiệp đến các khoản cho vay hỗ trợ — để giúp các cộng đồng thúc đẩy nhiều loại hình tinh thần doanh nhân khác nhau. Nhưng nghiên cứu này vẫn còn trong giai đoạn sơ khởi của nó. Điều mà các dữ liệu của Stern và Guzman có thể giúp ích là một sự thừa nhận rõ ràng hơn về những vấn đề cần được giải quyết.

Ben Casselman là trưởng nhóm những tác giả viết về kinh tế học của trang FiveThirtyEight.

Huỳnh Thiện Quốc Việt dịch

NguồnThe Next Amazon (Or Apple, Or GE) Is Probably Failing Right NowFiveThirtyEight,Mar 3, 2016.

—-

[*] Trong biểu đồ này, đường “tất cả các công ty khởi nghiệp” là số lượng các công ty mới thành lập mỗi năm như là một phần của tổng sản phẩm quốc nội. Đường “các công ty khởi nghiệp có tiềm năng cao” mang tính phức tạp hơn một chút. Nó cho thấy điều mà Stern và Guzman gọi là Chỉ số tiềm năng tinh thần doanh nhân tại địa phương (Regional Entrepreneurship Cohort Potential Index), cũng là một phần của GDP. Chỉ số này về cơ bản xem xét một nhóm các công ty và ước tính có bao nhiêu công ty trong số đó là công ty “tiềm năng cao“, có nghĩa là những công ty được dự kiến sẽ tăng trưởng, điều mà Stern và Guzman định nghĩa là những công ty hoặc cổ phần hóa hoặc bán được hơn 10 triệu USD. Cả hai đường này được hiển thị như là một tỷ lệ thay đổi kể từ năm 1988.

Một công ty Amazon (hoặc Apple, hoặc GE) tiếp theo chắc chắn sẽ thất bại ngay – Phần đầu


Ben Casselman

Khi Jeff Bezos thành lập một cửa hàng sách trực tuyến vào năm 1994, không ai có thể đoán rằng trong vòng chưa đầy 15 năm, công ty Amazon về cơ bản sẽ định hình lại thị trường bán lẻ ở Hoa Kỳ. Không một ai, ngoại trừ bản thân Bezos: Như cuốn sách của Brad Stone về Amazon, “The Everything Store (Cửa hàng tạp hóa),” đã làm rõ rằng, mục tiêu của Bezos ngay từ đầu là thay đổi cách thức mua sắm của người Mỹ.

Sự nổi lên đáng kể của Amazon mang lại hai bài học quan trọng cho các nhà kinh tế: Đầu tiên, một công ty có tham vọng, có sáng tạo có thể có một tác động rất lớn không chỉ đối với ngành nghề mà còn đối với cả nền kinh tế nói chung. Ngày nay, Amazon có hơn 230.000 nhân viên, con số này chưa tính đến hàng ngàn người làm việc theo hình thức là nhà thầu theo hợp đồng tại các nhà kho của công ty, bán sản phẩm trong chợ và bán sức lao động thông qua “Amazon Mechanical Turk (Dịch vụ web của Amazon, giao dịch các dự án cần người thực hiện các thao tác thông minh mà computer chưa thực hiện được — ND)”. Amazon đã góp phần làm suy yếu toàn bộ các ngành nghề — các cửa hàng tổng hợp, các nhà sách, các cửa hàng dịch vụ cho thuê phim — trong khi giúp tạo ra những ngành nghề hoàn toàn mới.

Bài học thứ hai: sự thành công của Amazon gần như hoàn toàn không thể đoán trước, ít nhất là từ những người ngoài cuộc. Đối với một nhà kinh tế chỉ xem xét số liệu về các doanh nghiệp mới, thì Amazon chỉ đơn thuần là một cửa hiệu sách, một doanh nghiệp hầu như không nổi tiếng về mức tăng trưởng đột phá của nó ngay cả trước khi Internet làm xáo tung các ngành nghề. Và thậm chí nếu có ai đó nhìn kĩ hơn, điều gì phân biệt Amazon với Pets.com hay Kozmo.com hoặc bất kỳ công ty khởi nghiệp nào khác bay cao rồi lại đâm xuống đất khi bong bóng công nghệ vỡ tung vào năm 2000?

Kết quả của những bài học ấy là các nhà hoạch định chính sách liên quan đến tinh thần doanh nhân ở cả cấp độ địa phương và quốc gia đã từ lâu ủng hộ điều mà nhà kinh tế Robert Litan gọi là cách tiếp cận “sút cầu môn: cố khuyến khích càng nhiều công ty khởi nghiệp càng tốt. Hầu hết các công ty đó sẽ thất bại. Trong số những công ty còn trụ lại được, thì hầu hết sẽ không bao giờ tăng trưởng thành được những động cơ kinh tế lớn. Nhưng theo thống kê, sẽ có một vài doanh nghiệp xoay sở để trở thành một Amazon tiếp theo, với những phần thưởng rất lớn cho nền kinh tế địa phương của họ.

Tuy nhiên, trong một nghiên cứu dự kiến sẽ được công bố vào hôm thứ Hai, một nhóm các nhà nghiên cứu tại trường MIT cho rằng sự nổi lên của Amazon nghĩ cho cùng không phải là điều không thể đoán trước. Các nhà nghiên cứu tin rằng họ đã tìm ra một tập hợp các đặc điểm có thể xác định những công ty nào có một cú sút cầu môn thành công. Điều đó có thể giúp các thành phố và bang tìm ra một cách tiếp cận khác với cách tiếp cận “sút cầu môn” và cố gắng thúc đẩy những loại hình công ty đặc trưng có nhiều khả năng nhất trong việc tạo ra việc làm và thúc đẩy sự đổi mới.

Cách tiếp cận sút cầu môn, thực sự theo tôi, là cách tiếp cận tốt nhất, có thể được thực hiện dựa trên những thông tin đã có sẵn trước đây“, Catherine Fazio, người đang nghiên cứu những tác động về chính sách của nghiên cứu mới này đã nói như vậy. “Nhưng nếu bạn có cái nhìn sâu sắc hơn nữa vào tiềm năng khởi nghiệp… thì bạn có thể bắt đầu thử nghiệm với các chương trình mới và sẽ có một cách tiếp cận phù hợp hơn.”

Nghiên cứu mới được đưa ra giữa lúc tinh thần doanh nhân ở Hoa Kỳ sụt giảm trong ba thập kỷ qua. Năm 1980, người Mỹ khởi động với hơn 450.000 công ty mới, theo số liệu từ Cục điều tra dân số; năm 2013, năm gần nhất có sẵn dữ liệu, chỉ có hơn 400.000 công ty mới mặc dù dân số Hoa Kỳ đã tăng gần 40 phần trăm. Tỷ lệ các công ty khởi nghiệp sụt giảm tương ứng với một sự suy giảm các biện pháp kinh tế năng động khác — Người Mỹ đang ít thay đổi việc làm hơn, ví dụ, và đang chuyển dịch trong nước ít thường xuyên hơn — các chuyên gia kinh tế hàng đầu lo rằng Hoa Kỳ nói chung đã có khuynh hướng sợ rủi ro hơn.

Nghiên cứu mới, dưới sự hướng dẫn của các nhà kinh tế Scott Stern và Jorge Guzman, gọi đó là chuyện tường thuật trở thành câu hỏi. Họ thấy rằng số lượng các công ty khởi nghiệp nói chung đang sụt giảm, nhưng kiểu tinh thần doanh nhân mà các nhà kinh tế quan tâm nhất — những công ty tăng trưởng nhanh, sáng tạo như Amazon — đã không có xu hướng đi xuống này; trên thực tế, trong vài năm qua, các công ty khởi nghiệp này đã tăng về số lượng.

Nhưng tất cả chưa phải là điều tốt. Stern và Guzman thấy rằng có rất ít những công ty khởi nghiệp có tham vọng đó thành đạt và trở thành những công ty lớn. Nói cách khác, Hoa Kỳ có thể có rất nhiều những người như Bezos, nhưng kiểu công ty như Amazon thì lại rất ít. Phát hiện này phù hợp với những nghiên cứu khác gần đây cho thấy ngay cả những công ty thành đạt nhất cũng không tạo ra được nhiều việc làm như họ đã từng làm. Hai xu hướng trên cộng lại gợi ý cho thấy rằng vấn đề của Hoa Kỳ nằm ít ở thất bại trong việc tạo ra các doanh nghiệp mới, mà nằm nhiều ở thất bại trong việc giúp các doanh nghiệp đó tăng trưởng.

Đó là một vấn đề quy mô,” Stern nói. “Cỗ máy đã biến các kiểu công ty đó ngày nay thành kiểu động cơ kinh tế nói trên có vẻ ít mạnh mẽ hơn.”

Khởi động lại động cơ đó là điều then chốt, bởi vì về mặt lịch sử,gần một phần năm tất cả các việc làm mới mỗi năm đều được tạo ra từ các công ty mới thành lập. Nhờ công trình nghiên cứu của John Haltiwanger và những nhà kinh tế khác, các nhà kinh tế biết được rằng trong nhiều năm qua lợi ích của các công ty khởi nghiệp phần lớn xuất phát từ một số lượng nhỏ tương đối các công ty tăng trưởng nhanh. Nói chung, nhiều doanh nhân, thậm chí không muốn trở thành những kiến trúc sư vĩ đại. Họ muốn là ông chủ của chính mình, hoặc theo đuổi một đam mê, hoặc xây dựng một doanh nghiệp mà họ có thể truyền lại cho con cái. Tuy nhiên, các doanh nhân khác thì lại thiết lập ngay từ đầu mục tiêu tạo ra một tập đoàn lớn.

Về lý thuyết, chính những công ty có tham vọng đó là những công ty mà các nhà hoạch định chính sách cần khuyến khích mạnh nhất. Vấn đề là không ai biết làm thế nào để nhận diện chúng.

Stern và Guzman không khẳng định rằng họ có thể dự đoán công ty nào sẽ trở thành công ty Amazon tiếp theo, nhưng họ cho rằng có khả năng nhận diện những công ty đang nỗ lực như vậy. Họ thấy rằng các công ty khởi nghiệp có tham vọng đều có cùng một số phẩm chất. Tên của những công ty đó, ví dụ, có xu hướng ngắn hơn và ít có khả năng gắn với tên của người sáng lập. Họ có xu hướng thành lập những công ty cổ phần, hơn là những công ty trách nhiệm hữu hạn, và họ thường đăng ký thành lập công ty tại Delaware, một bang được biết đến với các quy định thân thiện với doanh nghiệp. Họ thường đăng ký cầu chứng ngay từ đầu trong hoạt động của doanh nghiệp. Bằng cách nhìn vào những biến nói trên và các biến khác, Stern và Guzman tính toán điều mà họ gọi là Entrepreneurial Quality Index (Chỉ số Chất lượng Doanh nghiệp) — về cơ bản là một thước đo cách thức một công ty mới thành lập đạt được mức tăng trưởng cao. Khi mới được thành lập, Amazon được xếp hạng trong tốp đầu 1 phần trăm của tất cả các công ty mới thành lập trên bảng chỉ số. “Chúng ta thấy rất rõ rằng Jeff Bezos không có ý định khởi nghiệp một hiệu sách ở góc phố“, Stern nói.

(còn tiếp)

Ben Casselman là trưởng nhóm những tác giả viết về kinh tế học của trang FiveThirtyEight.

Huỳnh Thiện Quốc Việt dịch

NguồnThe Next Amazon (Or Apple, Or GE) Is Probably Failing Right NowFiveThirtyEight,Mar 3, 2016.