Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần V

Những người sáng lập thường có chủ thuyết mạnh mẽ về việc nên tổ chức như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất. Một số người giả định rằng chỉ chính họ mới là những người có quyền tối cao để ấn định cái gì là đúng; vì thế họ xây dựng một hệ thống thứ bậc chặt chẽ và kiểm soát tập quyền ở mức độ cao. Một số người sáng lập khác lại giả định rằng sức mạnh của tổ chức phát xuất từ tập thể nguồn nhân lực, do đó những người này xây dựng nên các tổ chức phân quyền cao độ, quyền lực được giao phó đến các cấp thấp nhất có thể. Một số khác nữa, như Olsen, tin rằng sức mạnh của tổ chức có được là từ những giải pháp đã được đem ra thương thảo, tranh luận, cho nên họ tuyển dụng như cá nhân mạnh mẽ rồi sau đó xây dựng nên cấu trúc bắt buộc những người này phải thảo luận về giải pháp với mọi người khác trong tổ chức – trong quá trình này, một tổ chức dạng ma trận được hình thành. Còn một số người sáng lập lại tin tưởng vào việc tối thiểu hóa sự liên lập (interdependence: sự phụ thuộc qua lại, lẫn nhau) nhằm giải phóng mọi đơn vị ra khỏi tổ chức; một số người cho rằng cần tạo cơ chế kiểm soát và đối trọng (check and balance) sao cho không có đơn vị nào có thể tự nó thực thi chức năng.

Niềm tin về việc cấu trúc nào là ổn định cũng rất khác biệt nhau. Một số người lãnh đạo tìm kiếm một giải pháp và gắn chặt với giải pháp đó, trong khi những người khác, như Olsen chẳng hạn, lại liên tục tái thiết kế tổ chức nhằm tìm kiếm các giải pháp phù hợp hơn với các điều kiện bên ngoài đang biến đổi. Do đó, thiết kế ban đầu của tổ chức và quá trình tái cơ cấu theo từng giai đoạn sau đó mà công ty đã trải qua sẽ mang đến nhiều cơ hội để những người sáng lập và lãnh đạo gắn kết sâu sắc các giả định của bản thân mình về nhiệm vụ của tổ chức, phương tiện thực thi nhiệm vụ đó, bản chất của con người và những loại hình quan hệ phù hợp. Cấu trúc và thiết kế của tổ chức có thể được sử dụng để củng cố cho các giả định của người lãnh đạo, nhưng điều này hiếm khi mang đến cơ sở ban đầu để gắn kết các giả định đó, bởi vì các nhân viên có thể lý giải cấu trúc tổ chức theo rất nhiều cách khác nhau.

Các hệ thống và quy trình của tổ chức

Phần hiển thị nhiều nhất trong đời sống tổ chức là những chu trình, quy trình, thủ tục, báo cáo, biểu mẫu và những nhiệm vụ khác được thực thi hàng hàng, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm. Các nhân viên, thậm chí là những nhà quản lý cấp cao, thường không biết về nguồn gốc của các chu trình này. Nhưng sự hiện diện của chúng đã hỗ trợ cho cấu trúc và củng cố thêm khả năng dự đoán về một thế giới tổ chức khá mơ hồ. Theo khía cạnh này, các hệ thống và thủ tục thực hiện chức năng tương tự như cấu trúc chính thức. Mặc dù các nhân viên thường xuyên phàn nàn về tính quan liêu cứng nhắc, nhưng họ vẫn cần một số quy trình đều đặn nhằm tránh lo ngại về những gì không chắc chắn và không thể dự đoán được.

Dựa vào việc các thành viên trong nhóm tìm kiếm tính ổn định và giảm bớt mối lo ngại, những người sáng lập và lãnh đạo có cơ hội củng cố các giả định của riêng mình, bằng cách xây dựng các hệ thống và chu trình. Ví dụ, Olsen đã củng cố cho niềm tin của ông ta về việc có thể tìm ra chân lý thông qua tranh luận bằng cách cho lập nên nhiều ủy ban và ông tham gia những cuộc hội họp của chúng. Alpha Power củng cố cho niềm tin của mình về mối nguy hiểm tiềm tàng trong khi phân phối điện, gas bằng cách cho viết ra hàng trăm thứ thủ tục để vận hành, liên tục tiến hành đào tạo và giám sát sự tuân thủ.

Các hệ thống và thủ tục có thể chính thức hóa cho tiến trình “thu hút sự chú ý” và từ đó củng cố cho những thông điệp mà người lãnh đạo thực sự quan tâm. Đó là lý do tại sao người tổng giám đốc muốn có các chương trình phát triển quản lý (đã được trình bày trong ví dụ minh họa trước đây) đã chính thức hóa việc đánh giá hàng quý đối với hoạt động của các thuộc cấp của ông. Quy trình lập ngân sách và xây dựng kế hoạch chính thức thường được coi là công cụ để nhắc nhở các thuộc cấp về những gì cần chú ý, hơn là thứ để cho ra các bản kế hoạch và nội dung ngân sách đơn thuần.

Nếu những người sáng lập và lãnh đạo không coi việc thiết kế các hệ thống và thủ tục như các cơ chế củng cố, họ đã mở toang cửa để cho sự không nhất quán văn hóa được phát triển và làm suy yếu thông điệp ban đầu. Theo đó, một CEO cứng rắn có niềm tin cho rằng mỗi nhà quản lý dòng sản phẩm đều phải nắm bắt được toàn bộ hoạt động của bộ phận mình phụ trách, như Olsen chẳng hạn, sẽ phải đảm bảo rằng trong tổ chức của ông ta/cô ta có những thủ tục kiểm soát tài chính, nhất quán với niềm tin đó. Nếu CEO này cho phép phát triển một bộ phận tài chính tập quyền và chỉ chú ý đến dữ liệu từ bộ phận tài chính này, ông ta/cô ta đã gửi đi các dấu hiệu không nhất quán về giả định từ đầu: các nhà quản lý phải tự mình kiểm soát hoạt động tài chính của bộ phận mình.

Các nghi lễ, nghi thức của tổ chức

Một số nhà nghiên cứu văn hóa coi các quy trình đặc biệt của tổ chức khi tiến hành các nghi lễ, nghi thức là trung tâm để giải mã và truyền thông các giả định văn hóa (Deal và Kennedy, 1982, 1999; Trice và Beyer, 1984, 1985). Các nghi lễ, nghi thức là những phương pháp mang tính biểu tượng để chính thức hóa một số giả định nhất định và do đó, chúng là những sản phẩm nhân tạo quan trọng, cần được quan sát. Tuy nhiên, không dễ lý giải những bài học này, vì vậy tôi không coi đây là những cơ chế gắn kết sơ cấp. Thay vì vậy, chúng nên được coi là những yếu tố củng cố cho những giả định văn hóa nếu những giả định này đã được làm rõ qua các cơ chế sơ cấp khác.

Ví dụ, tại DEC có các cuộc họp hàng tháng, bàn về những vấn đề chiến lược quan trọng trong dài hạn, được tổ chức ngoài văn phòng công ty, trong bối cảnh không chính thức nhằm khuyến khích sự thân mật, không còn khoảng cách cấp bậc và đối thoại cởi mở. Đi kèm với cuộc họp này thường là những hoạt động vui chơi ngoài trời: đi bộ hay leo núi chẳng hạn. Olsen tin tưởng mạnh mẽ rằng ngườit a sẽ học được cách tin cậy lẫn nhau và cởi mở với nhau hơn thông qua những sinh hoạt tập thể trong bối cảnh không chính thức.

Tại Ciba-Geigy cũng vậy, trong cuộc họp tổng kết hang năm luôn luôn có những sự kiện thể thao giải trí bất ngờ, vui nhộn, khi các nhà quản lý điều hành cấp cao phải tham gia các môn chơi mà họ không giỏi, từ đó mang đến sự bình đẳng về cấp bậc.

Tại Alpha Power, giá trị của tinh thần đồng đội, đặc biệt là trong những hoạt động môi trường, sức khỏe và an toàn, được biểu tượng hóa thong qua những bữa ăn trưa hang tháng với tên gọi “Cách chúng ta thực thi”. Đó là khi các nhóm làm việc có thành tích vượt trội sẽ được yêu cầu trình bày lại toàn bộ những việc đã làm, và cách thức để có kết quả xuất sắc đó. Ngoài ra công ty còn có nhiều loại phần thưởng dành cho những thành tích nói trên.

Bạn có thể tìm thấy nhiều hoạt động được nghi thức hóa và các sự kiện mang tính nghi lễ được chính thức hóa trong nhiều tổ chức, nhưng chúng chỉ cho thấy một phần nhỏ trong các giả định hình thành nên văn hóa tổ chức mà thôi. Nếu chú trọng tìm hiểu quá sâu về các nghi lễ, nghi thức này, mối nguy tiềm tàng có thể là: bạn hiểu được đúng một phần văn hóa, nhưng không có cơ sở để xác định những phần lớn hơn và không biết được mức độ quan trọng của các hoạt động được nghi thức hóa trong bối cảnh lớn hơn của tổ chức.

Thiết kế của không gian vật chất, mặt tiền và tòa nhà làm việc

Thiết kế vật chất bao gồm mọi đặc điểm của tổ chức mà khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên mới và những khách ghé thăm có thể nhìn thấy được bằng mắt. Các thông điệp có thể được suy luận ra từ môi trường vật chất này có thể có tiềm năng củng cố cho những thông điệp của người lãnh đạo, nếu chúng được quản lý (Steele, 1973, 1986; Gagliardi, 1990). Nếu các thông điệp này không được công khai quản lý, chúng có thể chỉ phản ánh thông điệp của người thiết kế công trình, thông điệp của những nhà quản lý phụ trách công tác này, các chuẩn mực trong cộng đồng địa phương hay những giả định của văn hóa bộ phận khác.

DEC ban đầu đã chọn vị trí tòa nhà là nơi từng có một xưởng sản xuất len, nhằm nhấn mạnh tính đơn giản và bình dân. Khách đến thăm công ty trải nghiệm được những giả định sâu sắc của tổ chức này, thông qua thiết kế không gian. Còn Ciba-Geigy đánh giá cao khả năng chuyên môn và tính tự quản của cá nhân. Giả định của tổ chức này là: mỗi cá nhân khi chịu trách nhiệm về một mảng công việc đều là một chuyên gia trong mảng đó, nên công ty biểu tượng hóa “lãnh địa” dưới dạng vật chất bằng cách phân bố không gian riêng tư cho từng người. Sự dàn xếp theo không gian vật chất của hai công ty trên đều phản ánh các giả định căn bản về cách thức hoàn thành công việc, cách quản lý mối quan hệ và cách tìm ra chân lý.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Advertisement

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần IV

Tại đây, tôi đề cập đến các thực hành có thật – thực sự diễn ra – chứ không phải là những gì được đồng thuận, được in ấn hay được giảng giải. Ví dụ, mỗi nhà quản lý sản phẩm tại General Foods đều được mong đợi là sẽ phát triển thành công chương trình marketing cho sản phẩm mà mình phụ trách trong khoảng thời gian là 18 tháng, sau đó họ sẽ được thưởng với việc dịch chuyển sang quản lý một sản phẩm khác, tốt hơn. Vì kết quả của chương trình marketing không thể được đánh giá ngay sau 18 tháng, nên công ty đánh giá các nhà quản lý này thông qua nội dung chương trình marketing, chứ không phải là hiệu quả thực sự của sản phẩm trên không gian thị trường. Như vậy, giả định ngầm hiểu ở đây là: chỉ những nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp mới đáng tin cậy để thẩm định một cách chính xác các chương trình marketing; vì thế ngay cả khi một nhà quản lý sản phẩm chịu trách nhiệm đối với một sản phẩm nhất định thì trên thực tế chính những người quản lý cấp cao mới thực sự chịu trách nhiệm để tung ra những chương trình marketing tốn kém. Các nhà quản lý cấp dưới hiểu được cách thức để xây dựng nên các chương trình phù hợp với đặc trưng và theo phong cách, theo quan điểm của ban quản lý cấp cao. Tổ chức này bề ngoài dường như đã trao quyền rất nhiều cho các nhà quản lý sản phẩm, nhưng thực chất lại hạn chế rất nhiều khả năng tự quản lý của họ và huấn luyện họ một cách có hệ thống để họ tư duy giống như ban quản lý cấp cao.

Nếu những người sáng lập và người lãnh đạo cố gắng đào tạo cho người khác về những giá trị và giả định của mình, họ phải tạo ra những phần thưởng, sự thăng tiến và một hệ thống chức vụ nhất quán với các giả định này. Mặc dù thông điệp ban đầu đã được chuyển tải thông qua hành vi thường ngày của người lãnh đạo, người ta vẫn đánh giá, thẩm định lại thông điệp đó trong dài hạn bằng cách xem xét các phần thưởng lớn có được phân chia một cách nhất quán với các hành vi thường ngày đó hay không.

Nhiều tổ chức đã chấp nhận những giá trị khác nhau, một số trong đó còn mâu thuẫn nhau về bản chất, vậy nên các thành viên mới phải tự nhân ra đâu là những giá trị thực sự đi kèm với phần thưởng – sự hài lòng của khách hàng, năng suất, sự an toàn, chi phí tối thiếu, hay tối đa hóa lợi nhuận cho các nhà đầu tư. Chỉ bằng cách quan sát sự thăng tiến và cách đánh giá hiệu quả làm việc mà những thành viên mới của tổ chức mới có thể nhận ra những giả định căn bản trong đó.

Cách thức người lãnh đạo tuyển dụng, thăng chức và “rút phép thông công” giáng chức. Một trong những cách thức tinh tế nhất nhưng lại nhiều tiềm năng nhất để gắn kết và duy trì những giả định của người lãnh đạo là quy trình tuyển dụng thành viên mới. Ví dụ, Ken Olsen đã giả định rằng cách tốt nhất để xây dựng nên một tổ chức là tuyển dụng được những người thật thông minh, có khả năng trình bày tốt, cứng rắn, độc lập rồi trao cho họ nắm giữ nhiều trách nhiệm cũng như phạm vi lớn để tự quản. Còn các lãnh đạo của Ciba-Geigy lại tuyển dụng những nhân viên có kiến thức nền tảng vững chắc, thông minh và có thể phù hợp với văn hóa có cấu trúc đã được phát triển hàng thế kỷ của công ty này.

Cơ chế gắn kết văn hóa theo dạng này là một cơ chế rất tinh tế, bởi vì trong nhiều tổ chức nó vậ hành một cách vô thức. Những người sáng lập và người lãnh đạo thường có xu hướng tìm kiếm tuyển dụng những ứng viên nào tương tự với các thành viên hiện có trong tổ chức, xét về phong cách, các giả định, giá trị và niềm tin. Các ứng viên này sẽ thường được cho là phù hợp nhất, và họ được nhận thức là những người có nét đặc trưng phù hợp để được nhận vào làm việc. Trừ khi có một người ngoài tổ chức tham gia vào công tác tuyển dụng nhân sự, người ta không thể biết được các giả định ngầm hiểu, hiện có trong tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến mức nào đối với nhận thức của người tuyển dụng về các ứng viên.

Nếu các tổ chức sử dụng công ty “săn đầu người” để giúp họ tuyển dụng nhân sự, một vấn đề thú vị sẽ nảy sinh, liên quan đến mức độ mà công ty cung cấp dịch vụ đó nắm bắt được các tiêu chí ngầm hiểu đang vận hành bên trong các tổ chức. Bởi vì công ty “săn đầu người” hoạt động bên ngoài môi trường văn hóa của “bên đặt hàng”, nó có âm thần tái tạo hoặc thay đổi văn hóa của “bên đặt hàng” hay không, và có ý thức được sức mạnh của mình trong việc đó hay không? Các giả định căn bản còn được củng cố thêm thông qua việc ai được thăng chức còn ai thì không, ai được cho nghỉ hưu sớm, và ai bị “rút phép thông công” khi bị sa thải hoặc được giao việc rõ ràng là kém quan trọng hơn, ngay cả khi nhận được cấp bậc cao hơn (kick upstairs). Tại DEC, bất cứ nhân sự nào không đủ thông minh hoặc diễn đạt vấn đề không đủ sáng rõ để tham gia tranh luận và bảo vệ được quan điểm của mình đều sớm bị cô lập và sau cùng buộc phải ra đi sau một quá trình bị phớt lờ tuy nhẹ nhàng như nhất quán. Tại Ciba-Geigy cũng có hình thức cách ly tương tự, nếu thành viên không quan tâm đến công ty, các sản phẩm của công ty và/hoặc ban quản lý. Cả hai doanh nghiệp này không bao giờ sa thải người lao động, trừ khi xuất hiện các hành vi gian lận hoặc vô đạo đức, nhưng chúng đều sử dụng phương pháp cô lập, cách ly như một hình thức “rút phép thông công”.

Một số nhận xét về các cơ chế gắn kết này:

Chúng đều tương tác với nhau và có xu hướng củng cố cho nhau nếu như các niềm tin, giá trị và giả định của bản thân người lãnh đạo là nhất quán. Khi phân chia thành các loại cơ chế như trên, tôi đã cố gắng trình bày nhiều cách khác nhau để người lãnh đạo có thể truyền thông các giả định của mình. Hầu hết các thành viên mới của tổ chức đều có trong tay nhiều dữ liệu để giải mã các hành vi của người lãnh đạo. Vì thế, phần lớn của quá trình xã hội hóa được gắn sâu vào quy trình làm việc thường ngày của tổ chức. Những thành viên mới không nhất thiết phải tham gia những khóa đào tạo đặc biệt hay các chương trình tuyên truyền thì mới học được các giả định văn hóa quan trọng. Các giả định này được thể hiện rõ thông qua những hành vi hàng ngày của người lãnh đạo.

Các cơ chế thứ cấp nhằm làm rõ và củng cố những niềm tin, giá trị và giả định của người lãnh đạo

Trong một tổ chức non trẻ, thiết kế, cấu trúc, các nghi thức, những câu chuyện và những tuyên bố chính thức đều là những cơ chế củng cố cho văn hóa, chứ không phải là những thứ tạo ra văn hóa. Chỉ khi nào tổ chức đã trưởng thành và ổn định thì những cơ chế này mới trở thành những ràng buộc, hạn chế đối với các nhà lãnh đạo tương lai. Nhưng trong một tổ chức đang phát triển, chúng chỉ là 6 cơ chế thứ cấp, bởi vì chúng chỉ hoạt động nếu nhất quán với các cơ chế sơ cấp đã được trình bày ở phần trên. Nếu nhất quán, chúng sẽ bắt đầu xây dựng nên ý thức hệ của tổ chức và theo đó chính thức hóa những nội dung đã được học hỏi một cách không chính thức từ buổi ban đầu. Nếu chúng không nhất quán với các cơ chế sơ cấp, chúng sẽ hoặc là bị phớt lờ, hoặc trở thành nguồn gốc của xung đột nội bộ.

Tất cả các cơ chế thứ cấp này đều có thể được coi là những sản phẩm nhân tạo, hiển thị rõ ràng nhưng có thể khó giải thích được nếu chưa có những hiểu biết từ bên trong, thu thập được khi quan sát những hành vi thực tế của người lãnh đạo. Khi một tổ chức đang trong giai đoạn phát triển, các giả định mang tính điều khiển và kiểm soát sẽ được thể hiện đầu tiên và rõ nhất thông qua những gì mà người lãnh đạo chứng minh bằng hành vi, chứ không phải qua những tài liệu, văn bản hoặc thông qua suy luận từ những thiết kế, quy trình, nghi thức, câu chuyện hay triết lý đã có. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thấy, các cơ chế thứ cấp này có thể trở thành mạnh mẽ trong việc duy trì các giả định, ngay cả khi những người lãnh đạo mới trong một tổ chức đã trưởng thành muốn làm thay đổi chúng.

Thiết kế và cấu trúc của tổ chức

Khi tôi quan sát các nhóm quản lý điều hành đang làm việc, nhất là những nhóm thuộc thế hệ đầu tiên của tổ chức do người sáng lập dẫn đầu, tôi thấy rằng thiết kế của tổ chức – cách phân chia các dòng sản phẩm, khu vực thị trường, trách nhiệm chức năng,… – thể hiện rõ sự đam mê hơn là một lập luận logic rõ ràng. Những yêu cầu của nhiệm vụ sơ bộ – làm thế nào để thực hiện công tác tổ chức và tồn tại được với môi trường bên ngoài – dường như là sự pha trộn giữa các giả định mạnh mẽ về quan hệ nội bộ và những lý thuyết liên quan đến cách thức hoàn thành công việc, phát xuất từ kiến thức nền tảng của người sáng lập nhiều hơn là từ sự phân tích thực trạng. Nếu đây là một doanh nghiệp gia đình, cấu trúc sẽ dành chỗ cho những thành viên chủ chốt trong gia đình hoặc những cộng sự, người đồng sáng lập và bạn bè đáng tin cậy. Ngay cả trong những công ty đại chúng, thiết kế của tổ chức cũng thường được xây dựng xoay quanh tài năng của một số nhà quản lý, chứ không phải là yêu cầu của nhiệm vụ bên ngoài.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần III

Tất nhiên, những gì xác định nên cuộc khủng hoảng phần nào là thuộc về vấn đề nhận thức. Trong môi trường bên ngoài có thể xuất hiện mối nguy thực sự, cũng có thể chẳng có gì, và bản thân những gì được coi là nguy hiểm cũng thường chỉ là sự phản ánh của văn hóa. Nhằm mục đích phân tích trong khuôn khổ này, một cuộc khủng hoảng là những gì được nhận thức là khủng hoảng và được người sáng lập, người lãnh đạo định nghĩa là khủng hoảng. Các cuộc khủng hoảng xoay quanh những vấn đề liên quan đến sự thích nghi để tồn tại được với môi trường bên ngoài thường có nhiều tiềm năng nhất để làm hé lộ những giả định sâu sắc của những người lãnh đạo.

Một câu chuyện kể về Tom Watson Jr. đã nêu rõ sự quan tâm của ông đối với nhân sự và công tác phát triển quản lý. Có một nhà quản lý trẻ tuổi trong doanh nghiệp này đã ra một số quyết định sai lầm và khiến công ty tiêu tốn vài triệu USD. Anh ta nghĩ rằng mình sẽ bị sa thải, nhưng khi gặp Watson, anh ta nghe vị lãnh đạo này nói rằng: “Không cần phải thôi việc đâu, chàng trai ạ, chúng ta vừa chi tiêu vài triệu USD để bạn có được bài học”.

Nhiều tổ chức đã đối mặt với các dạng khủng hoảng khi doanh thu sa sút, tồn kho cao, công nghệ lỗi thời và hậu quả thường là phải cắt giảm nhân viên để tiết kiệm chi phí. Cách thức mà những người lãnh đạo xử lý các khủng hoảng này đã cho thấy một số giả định của họ về tầm quan trọng của nguồn nhân lực và quan điểm của họ về bản chất của con người. Ouchi (1981) từng trích dẫn nhiều tình huống minh họa rất ấn tượng, trong đó các công ty Hoa Kỳ trong điều kiện khủng hoảng đã chọn cách: giảm bớt thời gian làm việc trong tuần, nghĩa là giảm bớt lương của tất cả các nhà quản lý và đội ngũ người lao động; thay vì sa thải một số người. Chúng ta từng thấy cách làm này trong cuộc khủng hoảng 2009 vừa qua.

Giả định “các thành viên trong công ty chúng ta là người một nhà, và chúng ta chăm lo lẫn nhau” tại DEC cũng phát xuất từ các giai đoạn khủng hoảng. Khi công ty thịnh vượng, Olsen thường xuyên nổi nóng, nhằm thể hiện mối lo ngại của ông đối với sự tự mãn của các thành viên khác. Tuy nhiên, khi công ty gặp khó khăn, Olsen không bao giờ trừng phạt thuộc cấp hay nổi nóng với bất cứ ai. Thay vì vậy, ông đóng vai trò của một người cha mạnh mẽ, hỗ trợ tích cực cho các thành viên nhằm cho thấy rằng mọi việc không quá tồi tệ như người ta vẫn tưởng, rằng công ty có sức mạnh để đi đến những thành công trong tương lai, và mọi người không nên lo ngại về chuyện phải nghỉ việc, chỉ cần giảm bớt khâu tuyển dụng mà thôi.

Tình hình trái ngược tại Steinbergs, khi người lãnh đạo công ty này thiếu quan tâm đến các nhà quản lý trẻ, thường xuyên sa thải họ rồi sau đó lại tuyển dụng vào làm việc lại khi nhận ra tầm quan trọng của những người này trong việc vận hành hoạt động kinh doanh. Cách làm này dần dần xây dựng nên một công ty trong đó không có niềm tin và mức độ cam kết thấp, những người giỏi sẽ ra đi nếu họ tìm thấy cơ hội khác tốt hơn.

Các cuộc khủng hoảng xoay quanh những vấn đề hội nhập trong nội bộ cũng có thể cho thấy những giả định của người lãnh đạo và gắn chúng vào văn hóa tổ chức. Tôi nhận ra rằng thời điểm tốt nhất để quan sát kỹ được một tổ chức là khi tổ chức đó xuất hiện những hành động phản kháng, bất tuân phục. Phần lớn văn hóa tổ chức đã được gắn chặt với hệ thống thứ bậc, sự ủy quyền, quyền lực và tầm ảnh hưởng. Khi người lãnh đạo bị thách thức thì đó chính là cơ hội tốt nhất để họ gửi đi dấu hiệu về những giả định của riêng mình về bản chất con người và mối quan hệ của con người.

Ví dụ, Olsen đã thể hiện một cách rõ ràng và liên tục về giả định của ông rằng: ông không nghĩ rằng mình hiểu biết tốt nhất, do đó ông chấp nhận và thậm chí là khuyến khích những cuộc tranh luận và sự bất tuân của thuộc cấp bên dưới. Ông gửi đi các dấu hiệu cho thấy ông thực sự dựa vào những thuộc cấp có hiểu biết tốt hơn ông, và họ nên quyết liệt phản đối ông nếu họ cảm thấy điều đó là đúng đắn.

Cách thức người lãnh đạo phân bổ các nguồn lực. Cách xây dựng ngân sách trong tổ chức cũng cho thấy các giả định và niềm tin của người lãnh đạo. Ví dụ, một người lãnh đạo có quan niệm cá nhân là phản đối việc vay nợ sẽ có thành kiến không tốt đối với quy trình xây dựng kế hoạch và ngân sách, với việc từ chối những dự thảo kế hoạch nào dựa quá nhiều vào nợ vay, theo đó làm xói mòn các khoản đầu tư có tiềm năng. Theo nội dung kết quả nghiên cứu về quá trình ra quyết định của ban lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp của Donaldson và Lorsch (1983), các niềm tin của người lãnh đạo về năng lực vượt trội của tổ chức, về cấp độ khủng hoảng tài chính có thể chấp nhận được, và mức độ lành mạnh tài chính của bản thân tổ chức sẽ ảnh hưởng mạnh đến việc lựa chọn các mục tiêu, các phương tiện để đạt mục tiêu, và những quy trình quản lý. Các niềm tin này không những thực hiện chức năng là những tiêu chí để ra quyết định, mà chúng còn là sự hạn chế trong khi ra quyết định, hạn chế nhận thức về các chọn lựa thay thế khác.

Quy trình lập ngân sách và phân bổ nguồn lực của Olsen đã thể hiện rõ niềm tin của ông đối với một hệ thống mang tinh thần doanh nghiệp, phát xuất từ dưới lên trên. Ông luôn luôn phản đối việc các nhà quản lý cấp cao thiết lập nên các mục tiêu và mục đích, xây dựng chiến lược. Thay vì vậy, ông muốn để cho chính những kỹ sư và nhà quản lý cấp dưới được đề xuất, xây dựng kế hoạch, lập ngân sách; sau đó ông và những nhà quản lý cấp cao sẽ xem xét phê duyệt nếu chúng có ý nghĩa. Ông tin rằng mọi người sẽ nỗ lực và cam kết tối đa đối với các dự án và chương trình do chính họ đề xuất, thuyết trình và chịu trách nhiệm.

Chế độ này đã tạo ra rắc rối khi tổ chức DEC phát triển và nhận ra nó đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh, nên cần kiểm soát tốt chi phí. Trong giai đoạn đầu, DEC có đủ kinh phí để trang trải cho mọi loại dự án đầu tư, bất chấp chúng khả thi và có ý nghĩa hay không. Đến cuối thập niên 1980, một trong những vấn đề lớn nhất là làm thế nào để chọn lọc ra các dự án tốt nhất, khi không đủ nguồn lực để đáp ứng cho tất cả. Nỗ lực để đáp ứng cho tất cả các loại dự án đã dẫn đến hậu quả là nhiều dự án then chốt bị trì hoãn, và điều này là một trong những yếu tố chính dẫn đến sự thất bại cảu công ty (Schein, 2003).

Vai trò làm hình mẫu, đào tạo và huấn luyện có chủ ý. Các nhà sáng lập và những người lãnh đạo mới trong các tổ chức nhìn chung đều biết rằng: hành vi hiển thị ra ngoài của họ có giá trị đáng kể trong việc truyền thông các giả định và giá trị đến các thành viên khác, đặc biệt là những người mới gia nhập vào tổ chức. Olsen cùng vài nhà quản lý cấp cao khác đã cho ghi hình lại phần trình bày về triết lý doanh nghiệp của họ, rồi trình chiếu đoạn băng này cho những thành viên mới. Đây là một phần trong nội dung đào tạo ban đầu của DEC. Tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt giữa các thông điệp được truyền tải qua video và những thông điệp mà thành viên mới nhận được khi họ quan sát người lãnh đạo một cách không chính thức. Những thông điệp không chính thức đó lại là một cơ chế huấn luyện và đào tạo mạnh mẽ hơn.

Chẳng hạn, Sam Steinberg đã thể hiện yêu cầu được can thiệp đến từng chi tiết trong hoạt động kinh doanh, bằng cách thường xuyên ghé thăm các cửa hàng và lập biên bản kiểm tra cho từng lần ghé thăm. Khi đang đi nghỉ mát, ngày nào ông cũng gọi điện thoại đến cửa hàng và hỏi thăm các chi tiết của công việc. Ông vẫn duy trì cách thức này ngay cả khi đã sắp nghỉ hưu. Thông qua những câu hỏi, các bài giảng và cách thể hiện sự quan tâm đến chi tiết, ông hy vọng rằng sẽ cho các nhà quản lý khác thấy được ý nghĩa của vấn đề và cách kiểm soát hoàn toàn công việc của từng người. Bằng sự trung thành với các thành viên gia đình mình, Steinberg cũng huấn luyện người lao động của ông cách tư duy về họ và các quyền của những người chủ sở hữu. Còn Olsen thì nỗ lực giảm bớt tầm quan trọng của cấp bậc trong DEC bằng cách lái một chiếc xe hơi nhỏ đi làm, chọn trang phục bình dân, dành nhiều thời gian lang thang đến nơi làm việc của những nhân viên thuộc mọi cấp bậc, và tìm hiểu về cuộc sống riêng của họ.

Cách thức người lãnh đọa phân chia phần thưởng và địa vị. Các thành viên trong mọi tổ chức đều học hỏi từ các trải nghiệm của chính họ đối với sự thăng tiến, từ sự khen thưởng về hiệu quả hoạt động và từ việc họ thảo luận với sếp để biết làm gì thì được khen, làm gì thì bị phạt trong tổ chức. Bản chất của hành vi khen thưởng và trừng phạt, cũng như bản chất của phần thưởng và hình phạt, đều chuyển tải những thông điệp. Những người lãnh đạo có thể nhanh chóng lan tỏa những gì mà họ ưu tiên, các giá trị và giả định của họ bằng cách gắn kết nhất quán những phần thưởng và hình phạt đối với các hành vi mà họ quan tâm.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần II

Một số dấu hiệu quan trọng nhất, cho thấy người sáng lập và người lãnh đạo tổ chức quan tâm đến điều gì, được gửi đi thông qua các buổi hội họp và những hành động khác trong khi xây dựng kế hoạch hoặc lập ngân sách. Đó cũng là lý do tại sao việc xây dựng kế hoạch và ngân sách lại là những quy trình quản lý then chốt. Khi người lãnh đạo đặt ra các câu hỏi một cách có hệ thống về những vấn đề cụ thể, họ có thể chuyển tải được những quan điểm của riêng mình về phương pháp tiếp cận. Nội dung sau cùng của bản kế hoạch có thể cũng chưa quan trọng bằng sự học hỏi diễn ra trong quá trình xây dựng kế hoạch đó.

Sự bùng phát cảm xúc. Một dấu hiệu còn quan trọng hơn là những câu hỏi thường được đặt ra là phản ứng cảm xúc, có thể nhận biết được – đặc biệt là khi những người lãnh đạo cảm thấy một trong các giả định hay giá trị then chốt của họ đã bị vi phạm. Sự bùng phát cảm xúc không nhất thiết phải được thể hiện quá lộ liễu, bởi vì nhiều nhà quản lý tin rằng không nên để cho cảm xúc can thiệp quá nhiều vào quá trình ra quyết định của họ. Nhưng các thuộc cấp nhìn chung đều hiểu là sếp đang không hài lòng, và nhiều vị lãnh đạo tự cho phép mình thể hiện cơn giận ra mặt để sử dụng các cảm xúc này như những thông điệp.

Các nhân viên thuộc cấp nhận ra sự giận dữ đó và cố né tránh nó. Họ dần dần xác định được đâu là những hành vi mà theo họ thì sếp mong muốn, và nếu theo thời gian hành vi đó mang lại kết quả thì họ chấp nhận các giả định của sếp. Ví dụ, tại DEC có một vị giám đốc tài chính (CFO) vừa được tuyển dụng, ông này được yêu cầu báo tình hình của 3 dòng sản phẩm. Trong cuộc họp do Olsen chủ trì, vị CFO trình bày các phân tích của mình và kết luận có một dòng sản phẩm đang gặp khó khăn về tài chính, bởi vì doanh thu sa sút, tồn kho cao, chi phí sản xuất lại tăng nhanh. Người phó tổng giám đốc (VP) phụ trách dòng sản phẩm đó lại chưa xem qua các số liệu của CFO trước cuộc họp, và tỏ ra khá lúng túng khi nghe báo cáo này. Khi CFO vừa báo cáo xong, sự căng thẳng dâng cao bởi vì mọi người cảm thấy sự đối đầu giữa CFO và phó tổng giám đốc phụ trách dòng sản phẩm. Phó tổng giám đốc cho biết: ông hiện chưa thể trả lời ngay được các vấn đề mà CFO vừa trình bày. Olsen, vào thời điểm đó, nổi giận với vị phó tổng giám đốc vì ông này đã không chuẩn bị để tranh luận với các số liệu và thông tin từ CFO. Olsen cho rằng là một phó tổng giám đốc phụ trách dòng sản phẩm thì phải biết tất cả những gì mà giám đốc tài chính biết về dòng sản phẩm đó, và phải có câu trả lời về việc nên làm gì. Đột nhiên, mọi người trong phòng họp nhận ra một thông điệp mạnh mẽ từ cơn giận của Olsen. Rõ ràng ông ta mong đợi và giả định rằng một phó tổng giám đốc phụ trách dòng sản phẩm phải luôn luôn kiểm soát được toàn bộ công việc của mình và không thể lúng túng trước những số liệu tài chính. Thông điệp của Olsen là rõ ràng, mà không cần phải hùng biện về việc ủy quyền, việc nhận lãnh trách nhiệm và những vấn đề có liên quan khác. Nếu một nhà quản lý nào đó thiếu sự quan tâm hoặc không kiểm soát được toàn bộ hoạt động của bộ phận mình, Olsen sẽ tiếp tục nổi nóng với anh ta/cô ta và “cáo buộc” sự thiếu năng lực làm việc. Olsen, bằng những phản ứng mang tính cảm xúc, đã thể hiện rõ quan điểm: hiệu quả làm việc kém có thể được tạm chấp nhận, nhưng việc không nắm bắt được công việc và không thông báo cho người khác biết về những gì đang diễn ra là điều không thể chấp nhận được trong tổ chức của ông.

Ngoài ra, Olsen và cả Steinberg đều có giả định rằng: đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng là một trong những phương pháp then chốt nhất có thể đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp và những phản ứng cảm xúc của họ đều được thể hiện nhất quán bất cứ khi nào họ nghe được rằng có một khách hàng có một khách hàng không được công ty đối xử tốt. Các thông điệp chính thức, khi được gắn sâu vào trong tín điều và hệ thống khen thưởng của doanh nghiệp, là hoàn toàn nhất quán với những thông điệp ngầm hiểu có thể được suy luận ra từ những phản ứng cảm xúc của người sáng lập. Trong tình huống của Sam Steinberg thì các nhu cầu của khách hàng thậm chí còn được đặt lên trên những nhu cầu của gia đình người sáng lập, và ngay cả một thành viên trong gia đình nếu đối xử không tử tế với khách hàng cũng sẽ bị “nghiêm trị”.

Những suy luận để biết các nhà lãnh đạo không chú ý đến điều gì. Một số dấu hiệu mạnh mẽ khác mà những người thuộc cấp suy luận ra từ các biểu hiện qua giả định của người lãnh đạo là những gì mà vị này không phản ứng, không quan tâm. Ví dụ, tại DEC các nhà quản lý thường xuyên gặp rắc rối vì vượt mức chi phí, chậm tiến độ, các sản phẩm không hoàn hảo nhưng họ sẽ không bị khiển trách nếu đưa ra được các bằng chứng cho thấy mình vẫn kiểm soát được tình hình. Ngoài ra, họ cũng đã suy luận chính xác rằng điều quan trọng hơn là phải có được sản phẩm tốt, việc khống chế chi phí sẽ không quan trọng bằng chất lượng sản phẩm.

Sự không nhất quán và xung đột. Nếu những người lãnh đạo đưa ra các dấu hiệu không nhất quán về những gì họ quan tâm và những gì họ quan tâm và những gì họ không chú ý, sẽ phát sinh các vấn đề cảm xúc trong số những thuộc cấp. Một ví dụ là tình huống của công ty Steinberg, khi người lãnh đạo công ty này chú trọng đến hiệu quả hoạt động, nhưng đồng thời lại chấp nhận hiệu quả thấp của những thành viên trong gia đình. Điều này khiến cho nhiều người không phải là thành viên gia đình Steinberg phải rời bỏ công ty. Ken Olsen tại DEC cũng muốn ủy quyền, nhưng ông vẫn có dấu hiệu muốn duy trì chế độ tập quyền kiểu “gia trưởng”. Một kỹ sư trẻ đến làm việc tại DEC cũng đã nhận ra sự không nhất quán trong tổ chức, khi các kỹ sư vừa quan tâm đến khách hàng vừa ngấm ngầm thể hiện sự cao ngạo trước một số tầng lớp khách hàng nhất định, bởi vì giới kỹ sư vẫn giả định rằng họ hiểu biết hơn về thiết kế sản phẩm. Olsen cũng ngấm ngầm ủng hộ cho thái độ này, khi ông ta không phản ứng gì để “sửa lưng” giới kỹ sư lúc họ thể hiện sự kiêu căng.

Những người lãnh đạo có thể không ý thức được các xung đột và vấn đề cảm xúc của chính họ, do đó có thể gửi đi nhiều thông điệp mâu thuẫn nhau, gây ra xung đột văn hóa và những “căn bệnh” cho tổ chức, theo nhiều mức độ (Kets de Vries và Miller, 1987; Frost, 2003; Goldman, 2008). Cả 2 doanh nghiệp Steinbergs và DEC sau cùng đều suy yếu vì những xung đột, mâu thuẫn vô thức của người lãnh đạo, giữa triết lý về việc ủy quyền và phân quyền được tuyên bố và nhu cầu thôi thúc phải duy trì sự kiểm soát tập quyền. Cả hai nhà lãnh đạo này thường xuyên can thiệp đến từng chi tiết của vấn đề, và họ cảm thấy mình được quyền tự do để có thể xen vào bất cứ nơi đâu trong hệ thống thứ bậc trong tổ chức. Sau đó, văn hóa thắng thế không những phản ánh các giả định của người lãnh đạo, mà còn cho thấy sự điều chỉnh bên trong nội bộ rất phức tạp của các thuộc cấp để vận hành tổ chức. Sự điều chỉnh này có thể bất chấp các giả định của người lãnh đạo, hoặc đi theo chúng.

Nói tóm lại, những gì mà người lãnh đạo chú ý, tưởng thưởng, kiểm soát một cách nhất quán và phản ứng lại bằng cảm xúc của riêng mình đều chuyển tải rõ ràng các ưu tiên, mục tiêu và giả định của người lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo chú ý đến quá nhiều thứ, hoặc nếu cách thức chú ý của người lãnh đạo là không nhất quán, các thuộc cấp của anh ta/cô ta sẽ sử dụng các dấu hiệu khác hoặc dựa trên trải nghiệm của bản thân họ để xác định cái gì thực sự quan trọng, dẫn đến nhiều tập hợp các giả định khác nhau và nhiều văn hóa bộ phận khác nhau.

Cách thức mà người lãnh đạo phản ứng lại trước các sự kiện then chốt và những khủng hoảng mang tính tổ chức. Khi tổ chức đối mặt với một cuộc khủng hoảng, thái độ của những người lãnh đạo và những thành viên khác trong tổ chức đó cũng phản ánh các giả định quan trọng làm nền móng và tạo ra các chuẩn mực mới, các giá trị mới và các quy trình làm việc mới. Các đợt khủng hoảng là đặc biệt quan trọng đối với sự hình thành và chuyển tải văn hóa, bởi vì sự quan tâm mang tính cảm xúc cao độ trong các giai đoạn khủng hoảng làm tăng thêm cường độ học hỏi. Các cuộc khủng hoảng làm người ta lo ngại nhiều hơn, và nhu cầu làm giảm bớt lo ngại chính là nguồn động lực lớn cho việc học hỏi. Nếu mọi người chia sẻ những trải nghiệm cảm xúc mãnh liệt và cùng nhau học được giảm bớt lo ngại, họ có thể nhớ được nhiều hơn về những gì đã học được và lặp lại các hành vi đó để tránh căng thẳng trong tương lai. Ví dụ, một công ty A gần như phá sản bởi vì nó đã tập trung kỹ thuật quá mức cần thiết cho sản phẩm và vì thế sản phẩm có giá bán quá cao. Sau đó, công ty này sống sót được bằng cách điều chỉnh sản phẩm có chất lượng thấp hơn và giá rẻ hơn. Một vài năm sau nữa, thị trường đòi hỏi sản phẩm có chất lượng cao hơn và chấp nhận giá cao hơn, nhưng công ty A này không thể đáp ứng được bởi vì nó không vượt qua được nỗi lo ngại đã in sâu trong ký ức.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần I

Chúng ta đã xem những người sáng lập của tổ chức khởi sự cho quá trình hình thành văn hóa như thế nào, khi họ áp đặt các giả định của riêng mình lên một nhóm mới. Trong bài này, chúng ta sẽ tìm hiểu về các cơ chế mà những người lãnh đạo có thể sử dụng để củng cố cho việc thông qua những niềm tin, giá trị và giả định của họ khi nhóm dần dần phát triển thành một tổ chức. Khi nhóm thành công với nhiệm vụ ban đầu, các giả định của người lãnh đạo trở thành điều được chia sẻ và là một bộ phận trong văn hóa tổ chức. Khi đó, các thành viên mới sẽ trải nghiệm các giả định như những điều hiển nhiên, chứ không phải là nội dung cần thảo luận thêm – “đây là cách mà chúng ta làm việc tại đây”. Từ quan điểm của người lãnh đạo, cho dù là người lãnh đạo đóng vai trò cha mẹ, thầy cô giáo hay sếp trong tổ chức, đâu là những cơ chế khả thi để đảm bảo rằng các thành viên mới sẽ nhận được thông điệp?

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết sâu những niềm tin, giá trị và giả định của họ như thế nào

Cách giải thích đơn giản nhất cho cách thức mà người lãnh đạo chuyển tải thông điệp của mình là: thông qua sức thu hút đặc biệt của cá nhân (charisma) – đó là khả năng kỳ diệu để lôi cuốn sự chú ý của nhân viên thuộc cấp và truyền thông được các giả định, những giá trị chính yếu một cách sống động (Bennis và Nanus, 1985; Conger, 1989; Leavitt, 1986). Sức hút này là một cơ chế quan trọng để tạo dựng văn hóa, nhưng từ quan điểm của tổ chức và xã hội thì nó không phải là một cơ chế đáng tin cậy để gắn sâu hoặc xã hội hóa, bởi vì rất ít lãnh đạo “có charisma” và cũng khó dự đoán được ảnh hưởng của họ đối với người khác. Các nhà sử học có thể nghiên cứu quá khứ và nói rằng một số nhân vật lịch sử nhất định là những người có sức thu hút đặc biệt hay có tầm nhìn sâu rộng. Tuy nhiên, cách thức họ chuyển tải tầm nhìn đó sang người khác là không phải luôn luôn rõ ràng. Mặt khác, những người lãnh đạo không có charisma vẫn có nhiều cách khác nữa để lan tỏa thông điệp của họ, và trọng tâm của bài này chính là những phương pháp đó. Bảng 1 dưới đây trình bày 12 cơ chế để gắn kết, được phân chia thành 2 nhóm là sơ cấp và thứ cấp, nhằm nêu bật sự khác biệt giữa các cơ chế mạnh mẽ nhất, mang tính chất hành vi hàng ngày của người lãnh đạo với các cơ chế chính thức hơn để hỗ trợ, củng cố cho các thông điệp sơ cấp.

Bảng 1: Các cơ chế gắn kết sâu các giả định, giá trị và niềm tin của người lãnh đạo

Các cơ chế sơ cấp để gắn kết

+ Những gì mà người lãnh đạo thường xuyên chú ý, đo lường và kiểm soát

+ Cách thức mà người lãnh đạo phản ứng lại trước các sự kiện then chốt và những khủng hoảng mang tính tổ chức

+ Cách thức người lãnh đạo phân bổ các nguồn lực

+ Vai trò làm hình mẫu, đào tạo và huấn luyện có chủ ý

+ Cách thức người lãnh đạo phân chia phần thưởng và địa vị

+ Cách thức người lãnh đạo tuyển dụng, thăng chức và “rút phép thông công” giáng chức

Các cơ chế thứ cấp nhằm làm rõ và củng cố

+ Thiết kế và cấu trúc của tổ chức

+ Các hệ thống và quy trình của tổ chức

+ Các nghi lễ, nghi thức của tổ chức

+ Thiết kế của không gian vật chất, mặt tiền và tòa nhà làm việc

+ Các câu chuyện về những sự kiện và nhân vật quan trọng

+ Các tuyên bố chính thức của tổ chức về triết lý, tín điều và điều lệ

Các cơ chế gắn kết sơ cấp

Có 6 cơ chế sơ cấp được trình bày trong bảng trên đây, chúng là các “công cụ” chính để những người lãnh đạo sử dụng nhằm huấn luyện cho tổ chức của mình về phương pháp nhận thức, tư duy, cảm nhận và hành xử dựa trên những niềm tin có ý thức và vô thức của chính họ. Chúng là những sản phẩm nhân tạo của văn hóa lấn át, được hiển thị ra ngoài và trực tiếp tái tạo ra cái vẫn thường được gọi là “bầu không khí” của tổ chức (Schneider, 1990; Ashkanasy, Wilderom và Peterson, 2000).

Những gì mà người lãnh đạo thường xuyên chú ý, đo lường và kiểm soát. Cơ chế mạnh nhất mà những người sáng lập, nhà lãnh đạo, người quản lý và các bậc cha mẹ sẵn có để truyền thông những gì mà họ tin tưởng hoặc quan tâm chính là những vấn đề mà họ chú ý đến một cách có hệ thống. Điều này có nghĩa là mọi thứ, từ những gì mà họ để ý đến và nhận xét cho đến những gì họ đo lường, kiểm soát, tưởng thưởng hay xử lý một cách có hệ thống. Thậm chí, những lời nhận xét và các câu hỏi bình thường nhưng được hướng về một lĩnh vực nhất định nào đó, một cách nhất quán, cũng có thể có tiềm năng trở thành cơ chế kiểm soát và đo lường chính thức.

Nếu những người lãnh đạo nhận thức được quá trình này, họ sẽ chú ý một cách có hệ thống đến một số nội dung có thể trở thành phương pháp truyền thông mạnh mẽ để chuyển tải thông điệp, đặc biệt là khi họ hoàn toàn nhất quán trong cách hành xử. Mặt khác, nếu những người lãnh đạo không nhận thức được, hoặc họ không nhất quán trong cách thể hiện sự chú ý, thì các thuộc cấp và đồng nghiệp sẽ phải mất thời gian và công sức để lý giải xem các hành vi của người lãnh đạo thực sự phản ánh điều gì, thậm chí có thể quy kết thành các động cơ nếu không lý giải được các hành vi đó.

Tính nhất quán là quan trọng, chứ không phải là cường độ của việc chú ý. Một ví dụ minh họa: trong một hội thảo về sự an toàn trong các tổ chức công nghiệp, diễn giả đến từ Alcoa đã trình bày rằng một vị cựu CEO của doanh nghiệp này, Paul McNeil, muốn truyền thông đến mọi người lao động về tầm quan trọng của yếu tố an toàn và ông đã thực hiện bằng cách dứt khoát yêu cầu mục đầu tiên trong bất cứ cuộc họp nào của doanh nghiệp cũng là những vấn đề an toàn. Tại Alpha Power, các nhân viên giám sát bắt đầu công việc của họ với việc thảo luận về các vấn đề an toàn mà họ có thể gặp phải trong khi vận hành.

Douglass McGregor (1960) cũng kể lại một câu chuyện, khi một công ty yêu cầu ông đến hỗ trợ triển khai chương trình phát triển quản lý. Vị tổng giám đốc công ty muốn McGregor đề xuất cụ thể những gì cần làm, và cách thức thực hiện chúng. Thay vì làm điều đó, McGregor lại hỏi vị tổng giám đốc kia có thực sự quan tâm đến việc nhận diện và phát triển các nhà quản lý của ông ta hay không. Khi nhận được câu trả lời chắc chắn là có, McGregor đề xuất rằng tổng giám đốc nên gắn vấn đề quan tâm của mình vào một hệ thống khen thưởng và thiết lập nên một phương pháp giám sát nhất quán; nói cách khác là nên tập trung chú ý đến khía cạnh này. Người tổng giám đốc đồng ý, ông ta thông báo với mọi thuộc cấp của mình rằng bất đầu từ đây trở đi, 50% tiền thưởng hàng năm của các nhà quản lý cấp cao sẽ được quyết định tùy vào những gì mà họ đã làm để phát triển những nhân viên trực tiếp dưới quyền mình trong năm qua. Bạn có thể nghĩ rằng khoản tiền thưởng kia là động cơ chính để các nhà quản lý xúc tiến chương trình, nhưng quan trọng hơn là việc họ phải đều đặn báo cáo về những gì đã làm. Vậy là một chương trình liền lạc được triển khai trong 2 năm và có hiệu quả tốt cho công ty. Vị tổng giám đốc vẫn tiếp tục thăm hỏi hàng quý và đánh giá hàng năm các thuộc cấp của mình trong việc phát triển quản lý. Bản thân ông không áp đặt bất cứ chương trình nào, nhưng với việc chủ ý một cách nhất quán đến công tác phát triển quản lý, ông đã đưa ra dấu hiệu cho tổ chức biết rằng ông coi trọng điều đó như thế nào.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Những người sáng lập/lãnh đạo đã tạo nên văn hóa tổ chức như thế nào – Phần cuối

Theo lý thuyết của Olsen, mỗi cá nhân cần phải được giao trách nhiệm rõ ràng và đơn giản, và người đó được đo lường hiệu quả trong phạm vi trách nhiệm của mình. Các nhóm có thể giúp ra quyết định và hình thành cam kết, nhưng trong bất cứ tình huống nào thì nhóm cũng không chịu trách nhiệm, mà chỉ có cá nhân chịu trách nhiệm. Ông sẵn sàng thành lập nên các đơn vị phụ trách sản phẩm và thị trường trùng lắp nhau, chúng cạnh tranh lẫn nhau; nhưng khi làm điều đó ông đã không nhận ra rằng sự cạnh tranh nội bộ sau cùng sẽ làm xói mòn hoạt động giao tiếp cởi mở và khiến cho các nhóm khó ra quyết định hơn.

Ông còn giả định rằng mọi người đều có ý định xây dựng, có lòng trung thành theo lý trí đối với các mục tiêu của tổ chức, và cùng nhau cam kết. Việc một thành viên trong công ty che giấu thông tin, bày trò chơi quyền lực, cố gắng tranh đua cá nhân, đổ lỗi cho người khác khi mình thất bại, làm xói mòn hay phá hoại những quyết định mà anh/cô ta đã đồng thuận, và tự ý thực thi công việc khi chưa được sự chấp thuận của người khác đều được coi là sai trái và sẽ bị khiển trách công khai.

Mô hình điều hành tổ chức tập trung làm tối đa hóa tính sáng tạo của cá nhân và chất lượng của những quốc gia như trên đã rất thành công trong hơn 30 năm, giúp DEC tăng trưởng lớn mạnh và tổ chức có tinh thần cao. Tuy nhiên, khi công ty phát triển rộng thêm, các thành viên nhận ra rằng mình có ít thời gian hơn để thương lượng với nhau và họ không hiểu cá tính của nhau. Đã xuất hiện một số nghịch lý và sự không nhất quán trong nhiều giả định, được hiển thị ra ngoài.

DEC sau đó đã ngày càng gặp khó khăn trong việc áp đặt kỷ luật đối với các quy trình của nó. Nếu một nhà quản lý quyết định rằng vì các lý do mang tính tổ chức nên cần phải có phương pháp tiếp cận độc đoán, có kỷ luật chặt chẽ hơn thì anh ta/cô ta sẽ không làm Olsen hài lòng, bởi vì với cách làm này thì người nhân viên không còn tự do và tinh thần doanh nhân bị xói mòn. Olsen cảm thấy rằng bản thân ông đã để cho những thuộc cấp trực tiếp của mình được tự do rất nhiều, vậy thì tại sao những người này lại không trao tự do cho những nhân viên cấp dưới của họ? Đồng thời Olsen cũng càm thấy tại một số cấp nhất định trong tổ chức của ông, kỷ luật là yếu tố then chốt để công việc trôi chảy; cái khó là xác định xem phạm vi nào cần kỷ luật và phạm vi nào cần tự do.

Khi công ty chỉ có quy mô nhỏ và mọi thành viên trong công ty đều biết rõ về nhau, khi “mức độ thân mật” là cao, người ta luôn luôn có thời gian để thương lượng bàn bạc với nhau, và sự đồng thuận căn bản cũng như niềm tin là đủ lớn để đảm bảo rằng: nếu áp lực thời gian buộc các thành viên phải tự mình ra quyết định và bất tuân lệnh của cấp trên, những người khác vẫn đồng tình với hành động đó. Nhưng khi tổ chức phát triển ra quy mô lớn hơn, phức tạp hơn thì những gì trước kia từng là hệ thống có độ thích nghi cao, phù hợp cho công cuộc cải tiến nay lại được ngày càng nhiều thành viên trong công ty coi là thứ vô tổ chức, hỗn loạn và không thích nghi với một thị trường hàng hóa đã trưởng thành.

Ken Olsen là một doanh nhân điển hình với một tập hợp các giả định rõ ràng về công việc “đối ngoại” lẫn “đối nội”. Các giả định của người sáng lập này được phản ánh trong cách thức vận hành rất tốt của công ty trong thập niên 1990. Và sự suy sụp về kinh tế của DEC và cuối cùng việc công ty này được Compaq mua lại vào cuối thập niên 1990 cũng cho thấy một tập hợp những giả định có thể có hiệu quả trong hoàn cảnh này, nhưng sẽ không phù hợp trong những hoàn cảnh khác như thế nào.

Wozniak và Jobs tại Apple, Watson tại IBM, Packard và Hewlett tại HP

Tôi không biết nhiều về việc hình thành 3 doanh nghiệp này, nhưng từ quan điểm văn hóa và thông qua việc phân tích văn hóa với các thông tin về người sáng lập cũng có thể hình thành một số hiểu biết sâu sắc về văn hóa trong các tổ chức nêu trên. Cách phân tích này cũng giúp chúng ta hiểu tại sao 3 công ty trong cùng một lĩnh vực công nghệ nhưng sau cùng lại có những văn hóa rất khác nhau. Apple được thành lập bởi Steve Jobs và Steve Wozniak, 2 kỹ sư có ý định tạo nên các sản phẩm phục vụ công tác giáo dục trẻ em, và những thứ vui nhộn và dễ sử dụng đối với người trẻ tuổi. Nền tảng của họ là ngành kỹ thuật, và tâm lý thắng thế là “hãy tự làm việc của mình”. Khi Apple cố gắng xây dựng định hướng thị trường bằng cách mời John Scully từ PepsiCo về làm việc, công ty phát triển mạnh nhưng nhiều thành viên cảm thấy rằng cộng đồng kỹ thuật trong Apple không bao giờ chấp nhận người quản lý điều hành có định hướng marketing này cả. Sau một thời gian thì Apple lại quay về cội nguồn của nó, với sự “tái xuất” của Steve Jobs. Các sản phẩm có thiết kế hấp dẫn cùng với sự phát triển của những cửa hàng trưng bày sản phẩm rất thân thiện với người sử dụng đã cho thấy Apple hiện nay vừa có định hướng marketing, vừa kết hợp được các kỹ năng chuyên ngành kỹ thuật, đ1o dường như là điều mà chỉ có Steve Jobs có thể làm.

Nhiều người nhận xét rằng IBM đã có hiệu quả tốt hơn nhiều, khi có nhà quản lý marketing là Lou Gerstner với các nỗ lực làm hồi sinh hoạt động kinh doanh trong thập niên 1990. Tại sao tình hình này lại khả quan hơn so với Scully tại Apple? Phân tích văn hóa cho thấy: những người thành lập IBM không phải là các doanh nhân với nền tảng công nghệ, và lúc đầu họ không hề có ý định xây dựng một tổ chức dựa trên nền tảng công nghệ. Tom Watson đã là người quản lý sales marketing, ông này đã rời bỏ công ty National Cash Register để xây dựng nên IBM (Watson & Petre, 1990). Ông tư duy như một người làm công tác sales/marketing trong suốt sự nghiệp của mình, và người con trai của ông là Tom Watson Jr. cũng có định hướng tư duy marketing. Xây dựng hình ảnh rõ ràng trước công chúng trở thành một tiêu chuẩn quan trọng của IBM, được biểu tượng hóa với bộ đồng phục veston màu xanh và chemise trắng của tất cả mọi nhân viên sales. Watson Jr. Đương nhiên hiểu biết về công nghệ, nhưng các giả định văn hóa sâu sắc hơn luôn luôn phát xuất từ sales và marketing. Vậy thì có gì đáng ngạc nhiên không, khi một nhà quản lý marketing xuất sắc, đến từ bên ngoài, được chấp nhận để được phép hỗ trợ công ty giành lại lợi thế cạnh tranh và ông ta đã thành công bằng cách củng cố văn hóa này, chứ không phải là thay đổi nó (Gerstner, 2002)?

HP thì soa nhỉ? Dave Packard và Bill Hewlett đều xuất thân từ Stanford, với ý định xây dựng nên một doanh nghiệp trong ngành công nghệ, khởi đầu là lĩnh vực các công cụ đo lường (Packard, 1995). Lĩnh vực máy tính chỉ được đem vào công ty sau đó, như một phần bổ sung cho công nghệ cốt lõi; nhưng sau cùng thì chính sự xuất hiện của sản phẩm máy tính đã chia cắt doanh nghiệp nguyên thủy này thành Agilent (vãn theo đuổi lĩnh vực ban đầu) và HP (máy tính, máy in và nhiều sản phẩm liên quan khác). Sự phát triển và thành công của HP đã phản ánh sự phân chia có hiệu quả giữa Hewlett (về căn bản là người lãnh đạo kỹ thuật) và Packard (nhà lãnh đạo thiên về kinh doanh hơn). Khả năng kết hợp tuyệt vời của hai cá nhân này đã trở thành một giá trị trọng tâm trong “đường lối của HP”. Phong cách quản lý của Packard là rất trái ngược với Ken Olsen, theo đó HP nhấn mạnh đến tinh thần đồng đội và sự đồng thuận, ngay khi sự cạnh tranh cá nhân vẫn được duy trì như một giả định văn hóa sâu sắc hơn. Tinh thần đồng đội tại HP được định nghĩa là việc cùng nhau thống nhất và cá nhân không đấu tranh quá dữ dội để bảo vệ quan điểm riêng nếu như sự đồng thuận của nhóm đang đi về một hướng khác.

Tóm tắt và những kết luận

Bài này trình bày nhiều tình huống minh họa về những cách thức mà các tổ chức đã bắt đầu hình thành văn hóa thông qua các hành động của người sáng lập, người đóng vai trò lãnh đạo mạnh mẽ trong giai đoạn đầu. Quan trọng là phải nhận ra rằng ngay cả trong các công ty đã trưởng thành thì chúng ta vẫn có thể truy tìm ra nguồn gốc của các giả định, đó là niềm tin và giá trị của người sáng lập và những nhà lãnh đạo trong giai đoạn mới hình thành công ty. Vai trò đặc biệt của các nhà lãnh đạo này là: mang đến những câu trả lời đầu tiên cho những vấn đề mà một nhóm non trẻ còn thắc mắc về việc vận hành bên trong và bên ngoài. Sau khi nhà lãnh đạo đã kích hoạt nhóm, nhóm có thể xác định được cách hành động của mình có giải quyết được vấn đề một cách hiệu quả trong môi trường bên ngoài hay không, và có tạo dựng được một hệ thống nội bộ ổn định hay không, và có tạo dựng được một hệ thống nội bộ ổn định hay không. Sau đó, một số giải pháp khác có thể được đề xuất bởi những thành viên nhóm mạnh mẽ khác, và quá trình học hỏi văn hóa được lan rộng. Tuy nhiên, chúng ta không thể bỏ qua tầm quan trọng đáng kể của nhà lãnh đạo trong giai đoạn sơ khai này.

Tôi không ám chỉ rằng các nhà lãnh đạo đã có chủ ý khi đào tạo cho các nhóm mới của mình về phương pháp nhận thức, tư duy và cảm xúc (mặc dù vận có một số lãnh đạo đúng là đã làm điều này). Thay vì vậy, chính bản chất trong tư duy của người doanh nhân mới mang đến các ý tưởng về việc làm cái gì và làm như thế nào. Những người sáng lập nên các nhóm thường có xu hướng làm rõ các chủ thuyết của riêng họ về việc nhóm nên hoạt động như thế nào; và họ có xu hướng chọn lựa đồng nghiệp và thuộc cấp là những người mà họ cảm giác là người đó cũng thích chủ thuyết đó. Cả người sáng lập lẫn các thành viên mới trong nhóm đều lo ngại về quá trình hình thành nhóm, do đó đề xuất của người lãnh đạo/sáng lập luôn luôn được chú ý đặc biệt trong giai đoạn này.

Giai đoạn đầu mà nhóm mới hình thành cũng thường có xu hướng không chấp nhận những gì mơ hồ và bất đồng. Chúng ta vẫn thường thấy nhiều tình huống, khi các đối tác hoặc người đồng sáng lập có cách tư duy khác và dẫn đến xung đột, kết quả là ai đó phải ra đi và bầu không khí thống nhất trong nhóm được duy trì. Nếu người sáng lập không có đề xuất gì nhằm giải quyết sự lo ngại của nhóm, sẽ có một số thành viên mạnh mẽ khác đứng ra nhận lãnh và khi đó xuất hiện người lãnh đạo mới, không phải là người sáng lập. Tôi không quan sát thấy tình huống này trong các doanh nghiệp được dùng làm ví dụ minh họa trong bài này của sách, nhưng tôi đã chứng kiến trong nhiều tổ chức khác. Quan điểm quan trọng cần rút ra là: mức độ lo ngại khi nhóm vừa được thành lập là cao, sự lo ngại này xuất hiện trong nhiều khía cạnh; vì vậy các thành viên nhóm đều rất muốn tìm kiếm được sự lãnh đạo. Nếu người sáng lập không thành công trong việc giảm bớt lo ngại, nhóm sẽ ủy quyền cho một số nhà lãnh đạo khác.

Bởi vì các nhà lãnh đạo đồng thời là người sáng lập thường có chủ thuyết mạnh mẽ về phương pháp thực thi, nên các chủ thuyết này sẽ sớm được mang ra kiểm chứng. Nếu các giả định của họ là sai, nhóm sẽ tan rã ngay trong giai đoạn đầu. Nếu các giả định này là đúng đắn, họ sẽ tạo dựng được một tổ chức mạnh với văn hóa phản ánh các giả định nguyên thủy này. Nếu môi trường thay đổi, các giả định này trở thành không phù hợp nữa, tổ chức phải tìm cách thay đổi một số nét văn hóa của nó – một quá trình đặc biệt khó khăn nếu người sáng lập vẫn còn đang kiểm soát tổ chức của mình. Sự thay đổi này còn khó khăn phần nào bởi vì theo thời gian thì người lãnh đạo đồng thời là người sáng lập đã có quá nhiều cơ hội để gắn chặt, ăn sâu các giả định của mình vào nhiều quy trình của tổ chức.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Những người sáng lập/lãnh đạo đã tạo nên văn hóa tổ chức như thế nào – Phần II

Mặc dù Steinberg rất quan tâm đến việc phát triển các nhà quản lý giỏi trong tổ chức, nhưng ông không chia sẻ quyền sở hữu bằng cách chi trả lương bằng cổ phiếu. Ông trả lương hậu, nhưng không bao giờ chia cổ phiếu với người ngoài, ngay cả với người trợ lý là bạn bè thân thiết và cũng là người đồng sáng lập nên công ty của mình.

Steinberg đưa nhiều người thân trong dòng họ vào công ty làm việc, giao cho họ các vị trí quản lý. Khi doanh nghiệp phát triển thành tổ chức đa ngành, những người bà con này của Steinberg trở thành những người quản lý các khối chức năng, trong khi họ chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý. Nếu họ làm việc kém hiệu quả, Steinberg sẽ cử người khác, có năng lực cao đến hỗ trợ bên dưới họ. Nếu hoạt động của khối đó được cải thiện tốt hơn, người nhà của Steinberg có uy tín. Ngược lại, anh ta/cô ta phải ra đi nhưng không bị mất mặt với nhiều cái cớ khác nhau. Mặc dù Steinberg muốn có sự giao tiếp cởi mở cao độ và sự tin cậy trong tổ chức, nhưng ông không bao giờ nhận ra rằng các giả định của mình về vai trò của gia đình và những cách thức quản lý đúng đắn đã rất mâu thuẫn với nhau. Ông đã không nhận ra những xung đột và sự thiếu nhất quán của chính mình, do đó không thể hiểu nổi tại sao một số nhà quản lý trẻ tuổi và giỏi nhất của mình lại không đáp ứng được những động lực cạnh tranh của ông đề ra và thậm chí rời bỏ công ty. Ông không thể nhìn ra rằng một số người quản lý này biết là con đường sự nghiệp của họ bấp bênh vì bầu không khí chính trị doanh nghiệp, vì không có hình thức trả lương bằng cổ phiếu, và vì sự tưởng thưởng tùy tiện cho các thành viên trong gia đình.

Sau cái chết của Steinberg, công ty đã trải qua một thời gian dài xáo trộn về văn hóa, vì khoảng trống được tạo ra khi thiếu vắng ông và nhiều nhân tố xây dựng văn hóa quan trọng khác cũng nghỉ hưu. Nhưng người trợ lý của Steinberg vẫn tiếp tục duy trì triết lý căn bản. Khi người trợ lý này nghỉ hưu, công ty lại trải qua một giai đoạn bất ổn nữa khi người ta phát hiện ra nhiều nhà quản lý dưới thời Sam Steinberg là không có thực lực như các giả định đã có. Những người con của Steinberg đều không thể nhận lãnh trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh một cách quyết đoán, vậy là nhiều người bà con khác đã thay nhau điều hành. Nhưng không ai trong số này có được những kỹ năng kinh doanh như Sam Steinberg, vậy là họ nhờ một người bên ngoài đảm nhiệm vị trí CEO. Người này được dự đoán trước là sẽ thất bại, vì không thể điều chỉnh để phù hợp với văn hóa và với gia đình của người chủ sở hữu. Sau khi thất bại với 2 vị CEO được mời từ các doanh nghiệp khác về làm, công ty phải mời một nhà quản lý cũ, đã từng làm việc và đã thôi việc, hiện đang tự kinh doanh bất động sản, về điều hành. Vị này đã bình ổn được hoạt động kinh doanh bởi vì ông đã có uy tín khi từng làm việc trong quá khứ và hiểu biết của ông trong việc xử lý những mối quan hệ của các thành viên gia đình. Dưới sự lãnh đạo của ông này, một số giả định ban đầu lại được khôi phục nhưng đi theo một hướng mới. Sau cùng, gia đình Steinberg quyết định bán công ty, còn vị CEO sau cùng và một người em họ của Steinberg đã lập nên một đơn vị khác, cạnh tranh với chuỗi Steinberg nguyên thủy.

Một bài học rõ nét từ tình huống minh họa này là: văn hóa không tồn tại khi những nhân tố chính yếu trong việc chuyển tải văn hóa đã rời bỏ tổ chức, và khi nhiều thành viên trong tổ chức đã trải nghiệm sự xung đột ở một mức độ nhất định vì các thông điệp phát xuất từ những người lãnh đạo trong giai đoạn tăng trưởng. Công ty Steinberg có một văn hóa mạnh, nhưng những xung đột của chính cá nhân Sam Steinberg đã ăn sâu vào văn hóa này, tạo ra xung đột và sau cùng dẫn đến sự bất ổn.

Công ty Fred Smithfield

Smithfield đã xây dựng nên một chuỗi các tổ chức dịch vụ tài chính, sử dụng các kỹ thuật phân tích tài chính phức tạp như trong một vùng lãnh thổ, khi mà các công ty bảo hiểm, các quỹ tương hỗ, các ngân hàng mới chỉ bắt đầu ứng dụng các kỹ thuật này. Ông là người xây dựng nên các khái niệm và cũng là người bán hàng (sales), nhưng một khi ông đã có ý tưởng về một loại hình tổ chức dịch vụ kiểu mới, ông sẽ nhờ người khác đầu tư vào, xây dựng nên và quản lý nó.

Smithfield tin rằng ông chỉ nên đầu tư số tiền rất nhỏ cho từng doanh nghiệp, bởi vì nếu ông không thể thuyết phục người khác bỏ tiền ra đầu tư thì có lẽ là ý tưởng kinh doanh đó không ổn. Ông có giả định ban đầu rằng ông không có đủ hiểu biết về thị trường để đi đánh bạc bằng tiền túi của mình. Bởi vì ông cho rằng mình là người tạo ra các khái niệm, chứ không phải là nhà quản lý, ông không những đầu tư số tiền tối thiểu mà còn không trực tiếp tham gia vào hoạt động của các doanh nghiệp do mình tạo ra. Sau khi đã hình thành nên một tổ chức mới, thường thì Smithfield sẽ tìm ra người nào đáng tin nhất để nhờ anh ta/cô ta quản lý nó.

Chúng ta có thể suy luận rằng các giả định của Smithfield về những mục tiêu cụ thể, các phương tiện tốt nhất để đạt được mục tiêu, phương pháp đo lường kết quả, và phương pháp điều chỉnh nếu có bất ổn đều là các giả định mang tính thực dụng, về căn bản. Smithfield dường như không còn quan tâm gì nữa sau khi tổ chức mới, được thành lập từ ý tưởng của ông, đã tự đứng vững được và thực thi các chức năng của nó. Chủ thuyết của ông dường như là: có khái niệm rõ ràng về sứ mạng chính, kiểm tra nó bằng cách nói cho các nhà đầu tư khác biết, kết nạp các nhân sự phù hợp là những người hiểu về sứ mạng, và sau đó thì ông để mặc cho họ điều hành tổ chức; ông chỉ đo lường hiệu quả hoạt động thông qua các tiêu chí tài chính.

Nếu Smithfield có các giả định về việc tổ chức nên vận hành như thế nào, ông sẽ không nói cho người khác mà giữ lại cho riêng mình. Vì thế, các văn hóa trong những tổ chức do ông phát triển đã bị ảnh hưởng nhiều bởi những giả định của người mà ông gửi tiền để điều hành quản lý. Hiển nhiên, các văn hóa này rất khác biệt nhau. Và nếu phân tích tổng hợp các doanh nghiệp của Smithfield như một tổ chức chung nhất, chúng ta sẽ thấy có rất ít bằng chứng về văn hóa doanh nghiệp, bởi vì trong đó không có các nhóm với lịch sử chung và các trải nghiệm học tập chung. Nhưng mỗi doanh nghiệp đơn lẻ lại có văn hóa riêng của nó, phát xuất từ những niềm tin, giá trị, và giả định của nhà quản lý điều hành do Smithfield chỉ định.

Tình huống tóm lược này cho thấy rằng các nhà lãnh đạo không phải đều tự động áp đặt lên các tổ chức của họ. Việc áp đặt này phụ thuộc vào nhu cầu cá nhân trong việc thể hiện ra bên ngoài các giả định riêng của người lãnh đạo. Đối với Smithfield, việc tự đánh giá mình, ở mức độ cao nhất, là mức độ thành công xét về khía cạnh tài chính trong các doanh nghiệp mà ông tạo ra, và khả năng của mình để tiếp tục có những ý tưởng mới. Nhu cầu sáng tạo của ông đã khiến ông quay sang chú trọng vào lĩnh vực bất động sản, sau khoảng một thập niên đi xây dựng các tổ chức dịch vụ tài chính, rồi sau đó lại khiến ông trở thành nhà vận động hành lang đại diện cho các tổ chức về môi trường. Sau đó ông lại thử nhúng tay vào chính trị, rồi quay lại lĩnh vực kinh doanh trong một công ty dầu mỏ và một doanh nghiệp khai thác kim cương. Sau cùng, ông quan tâm đến giáo dục, và kết thúc sự nghiệp tài trường kinh doanh Midwestern.

Ken Olsen/DEC

Văn hóa của DEC ở đây được tập trung vào cách thức mà người sáng lập công ty, Ken Olsen đã tạo nên hệ thống quản lý và sau cùng dẫn đến văn hóa của doanh nghiệp. Olsen đã phát triển các niềm tin, thái độ và giá trị từ gia đình ông – một gia đình mộ đạo Tin Lành, và tại công ty MIT – nơi ông đã làm việc với máy tính có tương tác đầu tiên là chiếc Whirlwin. Ông và một đồng nghiệp khác đã xây dựng nên công ty DEC hồi giữa thập niên 1950 bởi vì họ tin rằng có thể chế tạo được các máy tính mini có tương tác, từ đó phát triển thành một thị trường lớn. Sau đó Olsen đảm nhiệm vị trí CEO.

Các giả định của Olsen về bản chất của thế giới và cách thức để một người tìm ra chân lý và giải quyết vấn đề là những giả định rất mạnh mẽ trong giai đoạn đầu khi công ty thành lập và phát triển. Chúng được phản ánh rõ nét trong phong cách quản lý của ông. Olsen tin rằng ý tưởng hay có thể phát xuất từ bất cứ ai trong công ty, bất chấp cấp bậc và kiến thức nền tảng, nhưng bản thân tác giả của ý tưởng đó cũng như bất cứ một cá nhân đơn lẻ nào khác đều không đủ thông minh để thẩm định tính đúng đắn của ý tưởng được đề xuất. Ông cảm thấy cách tốt nhất để thẩm định là thảo luận, tranh luận cởi mở, công khai và không ai được phép hành động cho đến khi ý tưởng vẫn đứng vững được sau khi đưa ra bàn cãi. Olsen củng cố cho các giả định của mình qua việc thường xuyên nói rằng bản thân ông thường từ chối việc ra quyết định, bởi vì “Tôi không mấy thông minh; khi tôi tham gia vào một nhóm những người thông minh và lắng nghe họ tranh luận thì tôi mới nhanh chóng trở nên thông minh”. Ông còn tin rằng các ý tưởng không thể được triển khai thực thi hiệu quả khi chưa được sự ủng hộ của mọi người liên quan, cho nên phương pháp tốt nhất để có được sự ủng hộ cho ý tưởng là để mọi người cùng tranh luận và tự họ thuyết phục nhau.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Những người sáng lập/lãnh đạo đã tạo nên văn hóa tổ chức như thế nào – Phần I

Một trong những khía cạnh huyền bí, khó hiểu nhất của văn hóa tổ chức là làm thế nào mà hai công ty tương tự nhau (hoạt động trong cùng một môi trường, với công nghệ giống nhau, có nhiệm vụ tương tự nhau, và những người sáng lập của chúng có xuất thân như nhau), theo thời gian, lại có cách thức vận hành rất khác nhau? Trong bài này chúng ta sẽ phân tích về quá trình các sự kiện diễn ra tự phát trong một nhóm chưa được cấu trúc trên cơ sở xem xét thêm những gì xảy ra khi một nhà lãnh đạo chính thức xây dựng nên nhóm và biến nó thành một tổ chức.

Các căn nguyên của văn hóa đến từ những hành động của người sáng lập/nhà lãnh đạo

Các văn hóa về cơ bản đều phát xuất từ 3 nguồn gốc: (1) các niềm tin, giá trị và giả định của những người sáng lập về tổ chức; (2) các trải nghiệm học hỏi của những thành viên khi tổ chức phát triển lên, và (3) những niềm tin mới, giá trị mới và giả định mới được các thành viên mới hay người lãnh đạo mới đem vào.

Mặc dù mỗi cơ chế trong 3 dạng này đều có một vai trò then chốt riêng, nhưng có thể thấy nguồn gốc văn hóa từ ảnh hưởng của người sáng lập là quan trọng hơn cả. Những người sáng lập không những chọn lựa sứ mạng căn bản và bối cảnh môi trường để nhóm hoạt động, mà chính họ cũng là người chọn lọc các thành viên và do đó hình thành nên hình thái phản hồi mà nhóm tạo ra trong các nỗ lực giải quyết vấn đề của môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong.

Một vài tổ chức được hình thành một cách tình cờ hoặc tự phát. Chúng thường là sản phẩm của một hoặc vài cá nhân, những người nhận thức rằng hành động của một số con người được điều phối, dàn xếp có thể đạt được những kết quả mà một cá nhân đơn lẻ không thể làm được. Các phong trào xã hội hay những tôn giáo mới đều bắt đầu với các nhà tiên tri, vị cứu tinh hay các nhà lãnh đạo khác có sức thu hút đặc biệt (charisma). Các nhóm chính trị được khởi xướng  bởi những nhà lãnh đạo thuyết phục với những tầm nhìn mới và các giải pháp mới. Các doanh nghiệp được sáng lập bởi những doanh nhân, những người có tầm nhìn về cách thức mà những nỗ lực được điều phối của một nhóm người phù hợp có thể tạo ra hàng hóa, dịch vụ mới trên không gian thị trường.

Những người sáng lập thường có ảnh hưởng đáng kể đối với việc định nghĩa nhóm lúc ban đầu và việc điều chỉnh để thích nghi với môi trường bên ngoài cũng như xử lý các vấn đề hội nhập bên trong nhóm. Bởi vì họ là người có ý tưởng nguyên thủy, theo cách điển hình thì những người này sẽ có những khái niệm của riêng mình về phương pháp để hoàn thành ý tưởng, dựa trên lịch sử văn hóa và cá tính của riêng họ. Những người sáng lập này không những tự tin và quyết đoán cao độ, mà thường thì họ còn có những giả định mạnh mẽ về bản chất của thế giới, về vai trò của tổ chức trong thế giới đó, bản chất của con người và những mối quan hệ, về cách thức tìm ra chân lý, và phương pháp quản lý thời gian và không gia (Schein, 1978, 1983, 2006). Vì thế, họ sẽ khá thuận lợi trong việc áp đặt những quan điểm này lên các đối tác và nhân viên của họ, và sẽ bám víu vào chúng cho tới khi nào các quan điểm trên là không hiệu quả hoặc nhóm suy sụp rồi tan rã (Donaldson & Lorsch, 1983).

Các ví dụ minh họa trong bài này sẽ cho thấy nhiều loại hình phát triển văn hóa khác nhau. Gia đình Steinberg đã xây dựng được một văn hóa mạnh xung quanh sự thích nghi với môi trường ngoài, nhưng chính những xung đột của bản thân người sáng lập này lại gây ra sự rối loạn bên trong và sau cùng là xói mòn hiệu quả hoạt động của tổ chức. Smithfield là ví dụ cho loại “doanh nhân serial” (serial entrepreneur: doanh nhân liên tục có ý tưởng, liên tục cho ra đời các đơn vị kinh doanh mới; thường thì dạng doanh nhân này sẽ ủy quyền cho người khác quản lý các tổ chức kinh doanh đã có, và tập trung tìm ý tưởng mới để khởi tạo doanh nghiệp mới – ND, theo www.businessdictionary.com). Lịch sử của DEC được hình thành xung quanh cá tính của Ken Olsen đã minh họa cho phương pháp tạo dựng một văn hóa mạnh, phù hợp với sự tăng trưởng và cải tiến, nhưng lại không tương thích khi thị trường đã phát triển cao độ, nhưng văn hóa này mạnh đến mức nó vẫn tồn tại ngay cả khi DEC không còn là một thực thể kinh tế độc lập. Mặc dù trải nghiệm của cá nhân tôi với các tổ chức khác như IBM, HP và Apple là không nhiều, nhưng tôi sẽ minh họa về nguồn gốc văn hóa dẫn đến những khác biệt trong các công ty này hiện nay như thế nào.

Sam Steinberg

Sam Steinberg là một người nhập cư, cha mẹ ông là những người bán tạp hóa trong một góc đường tại Montreal. Cha mẹ ông, nhất là người mẹ, đã hướng dẫn ông một số thái độ căn bản để đối xử với khách hàng, giúp ông hình thành một tầm nhìn tạo điều kiện cho việc xây dựng thành công một doanh nghiệp trong tương lai. Ông đã giả định ngay từ đầu rằng nếu mình làm điều đúng đắn thì sẽ thành công và có thể xây dựng được một tổ chức lớn, giúp ông và gia đình “phát tài”. Thành tựu lớn nhất trong sự nghiệp của Steinberg là một chuỗi các siêu thị lớn, những cửa hàng tiện lợi và những hoạt động kinh doanh khác có liên quan, thống trị thị trường trong nhiều thập niên.

Sam Steinberg là nguồn gốc của ý thức hệ chủ đạo trong công ty của ông, xuyên suốt chiều dài lịch sử doanh nghiệp và ông áp đặt những giả định của mình lên công ty cho đến khi ông chết vào cuối thập niên 1970. Ông đã giả định rằng sứ mạng ban đầu của mình là cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, đáng tin cậy cho khách hàng trong điều kiện môi trường sạch sẽ, hấp dẫn và giả định rằng: các nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng hàng đầu cần xem xét trước khi ra các quyết định chính. Có rất nhiều câu chuyện kể về cách mà Steinberg, doanh nhân trẻ quản lý  cửa hàng tiện lợi cùng với người vợ của ông ta, đã tin tưởng khách hàng và tạo uy tín đối với họ. Ông luôn luôn cho thu hồi sản phẩm bất cứ khi nào khách hàng phàn nàn và luôn luôn giữ vệ sinh tuyệt đối cho cửa hàng, điều này về sau đã trở thành một nội dung căn bản trong nội dung đào tạo và giám sát công việc.

Steinberg tin rằng chỉ có việc cá nhân nêu gương và giám sát chặt chẽ mới đảm bảo hiệu quả làm việc cao của người nhân viên. Ông thường xuất hiện bất ngờ tại các cửa hàng, kiểm tra từng chi tiết nhỏ và giảng dạy cho nhân viên biết cần phải làm gì. Ông thường nổi nóng với những nhân viên nào không tuân thủ những nguyên tắc mà ông đã đặt ra. Ông muốn những người quản lý của hàng cũng hành động giống như ông, để nêu gương tốt cho nhân viên.

Hầu hết các thành viên trong nhóm sáng lập của công ty này là người trong gia đình Steinberg, gồm 3 anh em và một người ngoài gia đình làm trợ lý cho Steinberg. Nhưng chính người trợ lý đó mới là người chia sẻ những giả định căn bản của người sáng lập về “sự quản lý chi tiết, rõ ràng” và thiết lập nên một hệ thống chính thức để đảm bảo những nguyên tắc này trở thành yếu tố căn bản trong thực tế vận hành. Sau khi Steinberg qua đời, nhân vật ngoài gia đình này đã trở thành CEO và tiếp tục duy trì các thực hành quản lý như trên.

Steinberg giả định rằng chỉ có thể chiến thắng trên không gian thị trường nếu có sự cải tiến kỹ thuật cao độ ngay tại điểm tiếp xúc khách hàng trực tiếp. Ông luôn khuyến khích các nhà quản lý của mình thử nghiệm các phương pháp mới, mời gọi nhiều nhà tư vấn về quản lý nguồn nhân lực, triển khai các chương trình chọn lọc và phát triển trong thời gian dài trước khi công ty thử nghiệm cái mới, đi lại nhiều nơi để tìm hiểu về công nghệ mới. Sự đam mê cải tiến này giúp Steinberg trở thành một trong những công ty đầu tiên trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị đã ứng dụng công nghệ mã vạch và ứng dụng các trung tâm đánh giá để chọn lựa các nhà quản lý cửa hàng. Quan điểm của ông về chân lý và sự thật là: bạn phải liên tục tìm kiếm chúng, bất cứ khi nào có thể, vì vậy bạn phải cởi mở với môi trường và không bao giờ được tin chắc rằng mình đã có đầy đủ mọi câu trả lời. Ông chỉ tin cậy những nhà quản lý nào có những giả định giống mình, và rõ ràng là thiên vị hơn đối với những ai nhận được sự ủy quyền từ ông.

Quyền lực và sự ủy quyền trong công ty này được tiến hành tập trung, theo đó mọi người đều hiểu rằng chỉ có Steinberg hoặc người trợ lý của ông ta mới có quyền quyết định sau cùng trong mọi hoạt động của công ty. Còn Sam Steinberg và vợ ông là nguồn gốc của quyền lực cao nhất, quyền biểu quyết trong hội đồng quản trị, cho nên sau khi Steinberg qua đời thì vợ ông kiểm soát toàn bộ công ty.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Đâu là sự thật và chân lý? – Phần cuối

Có thể tóm tắt lại nội dung trên bằng cách trình bày sự ứng dụng trong hai tình huống minh họa là DEC và Cibay-Geigy. DEC có cả sự đồng thuận cao độ rằng sự thật được xác định bởi các tiêu chí thực dụng và tranh luận, lẫn sự chấp nhận cao độ đối với những điều mơ hồ. Khi tư vấn cho DEC, tôi chưa bao giờ được yêu cầu có ý kiến đóng góp. Nếu tôi góp ý, ý kiến của tôi ngay lập tức bị gạt ra ngoài bởi hàng loạt các ý kiến khác từ phía khách hàng, và sau đó họ tranh luận về các ý kiến của họ vừa nêu. Tại Ciba-Geigy, tôi luôn luôn được coi là người được ủy quyền, và tôi được hỏi đã biết những gì sau khi nghiên cứu công ty và sau những trải nghiệm khác của tôi, và họ yêu cầu tôi có ý kiến. Tôi được coi là một nhà khoa học mang đến kiến thức cho tổ chức này, và tôi thường thấy ý kiến của mình được thực thi với thái độ tuân thủ chính xác. Nếu các đề xuất của tôi mâu thuẫn với những yếu tố văn hóa khác, ví dụ tôi đã đề xuất cần giao tiếp ngang cấp nhiều hơn, nó bị gạt bỏ ngay. Ciba-Geigy không chấp nhận sự mơ hồ và công ty này vận hành gần với tính đạo lý nhiều hơn.

Cái gì là “Thông tin”?

Cách thức mà nhóm kiểm tra sự thật và ra quyết định cũng liên quan đến sự đồng thuận về việc cái gì là dữ liệu, là thông tin, là kiến thức. Khi công nghệ thông tin phát triển, vấn đề này trở nên sâu sắc hơn bởi các cuộc tranh luận về vai trò của máy tính trong việc cung cấp “thông tin”. Các “chuyên gia” công nghệ thông tin thường có những giả định chung, rất khác so với giả định của các nhà quản lý cấp cao. Ví dụ, nhiều vị tổng giám đốc công ty sẽ cho rằng những gì bạn thấy trên màn hình máy tính đều là “dữ liệu” và cái gì bạn thực sự cần có mới là thông tin, mang hàm ý về một mức độ phân tích dữ liệu mà thường thì việc phân tích này sẽ không thể trừ khi một hệ thống hỗ trợ ra quyết định tinh vi hay một hệ thống chuyên trách được lập trình (Rockart và DeLong, 1988). Để nhóm có các quyết định mang tính thực tế, phải có sự đồng thuận nhất định về việc đâu là các thông tin phù hợp, có liên quan đến nhiệm vụ cần làm.

Một ví dụ về sự mơ hồ sẵn có của những từ ngữ chung chung dạng như thông tin đã được trình bày trong nghiên cứu của Dougherty (1990) về một nhóm phát triển sản phẩm mới. Cô đã xác định được 5 “thế giới tư duy” tách biệt nhau trong nhóm phát triển sản phẩm này. Cả nhóm đều biết rằng để có quyết định đúng thì phải có nhiều thông tin về khách hàng, và mỗi thành viên trong nhóm cũng đều tin rằng mình đã có đủ thông tin cần thiết. Nhưng mỗi người trong số đó lại biết về những thứ khác nhau, và họ không nhận ra điều này cho đến khi họ cố gắng cùng nhau ra quyết định.

+ Những người làm marketing, xây dựng kế hoạch kinh doanh biết được một cách tổng quát về việc thị trường có tồn tại hay không, dung lượng của thị trường tiềm năng, giá cả và sản lượng bán phù hợp với mức lợi nhuận, các xu hướng của thị trường…

+ Những người bán hàng tại hiện trường lại biết khách hàng tiềm năng sẽ sử dụng sản phẩm cho mục đích gì, các yêu cầu chi tiết của người sử dụng, sản phẩm có tầm quan trọng như thế nào nếu so sánh với các sản phẩm của đối thủ.

+ Những nhà phân phối biết được cần bán sản phẩm ra như thế nào, các kế hoạch trưng bày nên như thế nào, cần có bao nhiêu kênh bán hàng.

+ Các kỹ sư biết được kích thước sản phẩm nên là bao nhiêu, quy cách kỹ thuật nên như thế nào…

+ Những người phụ trách sản xuất biết được sản lượng tiềm năng, cần có bao nhiêu mẫu sản phẩm, và chi phí sản xuất là bao nhiêu.

Mỗi nhóm nhỏ này, dựa trên kiến thức nền tảng và kinh nghiệm chức năng của mình, đều xây dựng nên những khái niệm và ngôn ngữ quen thuộc trong nhóm mình, nhưng không chắc là dễ hiểu và có giá trị đối với các nhóm khác.

Khi các nhóm nhỏ này được kết hợp thành một nhóm lớn phụ trách phát triển sản phẩm, khả năng của nhóm lớn trong việc khám phá ra chân lý của nhóm nhỏ khác là một yếu tố then chốt, quyết định sản phẩm có thể thành công trên thị trường hay không. Để có được cách hiểu chung, các nhóm nhỏ phải vượt xa hơn quy trình hội họp chính thức, sang đến giai đoạn trò chuyện cá nhân nhiều hơn để có cơ hội tìm hiểu về những điểm bất đồng và những điểm đã thống nhất, và nhận ra sự khác biệt giữa các tập hợp thông tin. Các nhóm nhỏ này phải trở thành một hòn đảo văn hóa tạm thời, để cả nhóm hoạt động hiệu quả.

Câu hỏi “cái gì là thông tin” hiện đang là mối quan tâm đặc biệt khi các bộ bách khoa toàn thư đang được thay thế bởi các nguồn trên mạng, như Wikipedia chẳng hạn. Các tiêu chuẩn khoa học thuần túy về chân lý hiện đang được thay thế bởi một quy trình tương tự như quy trình mà DEC đã triển khai để tìm sự thật – thông qua đề xuất, thách thức, tranh luận và giải pháp sau cùng là những gì còn đứng vững được.

Tóm tắt

Một trong những phạm trù quan trọng nhất của văn hóa là giả định về phương pháp xác định sự thật, chân lý và thông tin. Sự thật có thể tồn tại trong các cấp độ tự nhiên, nhóm và cá nhân, và việc kiểm tra đâu là sự thật cũng khác nhau tùy cấp độ – kiểm tra bằng trực quan, sự đồng thuận mang tính xã hội, hay trải nghiệm của cá nhân. Các văn hóa nghề nghiệp và văn hóa vĩ mô khác nhau tại mức độ mà chúng dựa vào các tiêu chí truyền thống mang tính đạo lý về sự thật và tương phản lại là các tiêu chí thực dụng mang tính khoa học. Các nhóm phát triển nên những giả định về thông tin, từ đó giúp họ cảm nhận được khi nào đã có đủ thông tin để ra quyết định, và các giả định này phản ánh các giả định khác, sâu xa hơn về nguồn gốc tối cao của sự thật. Đâu là sự kiện, đâu là thông tin và đâu là chân lý – mỗi vấn đề phụ thuộc không những vào kiến thức chung về ngôn ngữ chính thức, mà còn vào bối cảnh đồng thuận.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Đâu là sự thật và chân lý? – Phần II

Sự thật của cá nhân là những gì bạn tự mình trải nghiệm được và là chân lý tuyệt đối đối với bạn, tuy nhiên chân lý này không được chia sẻ bởi bất cứ ai khác. Khi chúng ta không đồng thuận được ở cấp độ này thì rất khó để cùng nhau đi xa hơn, cho đến khi nào mọi người đều làm rõ các tải nghiệm thực tế của riêng mình là gì. Chúng ta cũng phải đồng thuận dưới một hình thức nào đó về những trải nghiệm của những người khác mà ta đã tin cậy. Trong một xã hội kiểu truyền thống, dựa trên thứ bậc, nếu một người cao tuổi đưa ra lời phát biểu thì chúng ta vẫn coi nội dung đó là có giá trị và là chân lý khách quan. Trái lại, trong xã hội thực dụng, mang tính cá nhân chủ nghĩa, thái độ sẽ thường là yêu cầu “Chứng minh cho tôi thấy” và chỉ những bằng chứng được chấp nhận mới được phổ biến rộng rãi. Tất nhiên, những gì được định nghĩa là sự thật tự nhiên, xã hội và của cá nhân cũng đều là sản phẩm từ sự học hỏi mang tính xã hội và do đó, theo định nghĩa, cũng là một bộ phận trong một văn hóa nhất định (Van Maanen, 1979b; Michael, 1985).

Đạt đến sự đồng thuận là một quá trình xây dựng nên các sự thật mang tính xã hội được chia sẻ, việc này rất khó khăn khi nhóm là đa văn hóa bởi vì mỗi thành viên trong nhóm đều mang đến những sự thật của cá nhân và nhiều nguyên tắc văn hóa đối với việc điều gì có thể được chia sẻ và điều gì cần giữ lại. Như Bushe đã chỉ ra trong tác phẩm Sự lãnh đạo Minh bạch (Clear Leadership, 2009), các nguyên tắc văn hóa về trật tự xã hội đòi hỏi chúng ta phải có cách giải thích của riêng mình về lý do tại sao người khác lại hành động. Chúng ta tô vẽ nên những câu chuyện nhằm giải thích hành vi của người khác bởi vì sẽ là thô lỗ nếu hỏi thẳng “Tại sao bạn làm điều đó” hoặc “Tôi không hiểu nổi hành vi của bạn”. Để giao tiếp tốt hơn, chúng ta phải đặt mình vào những tình huống khi mà các nguyên tắc đó không được ứng dụng, sao cho các thành viên trong nhóm có thể lý giải được các trải nghiệm của chính họ và học được cách đánh giá những trải nghiệm của người khác. Tôi gọi những tình hống này là “các hòn đảo văn hóa” và sẽ thường xuyên quay lại khái niệm này. Nói tóm lại, khi các thành viên của nhóm đến từ nhiều khái niệm khác nhau về sự thật, sau đó cùng đi đến một nền tảng chung thì họ phải trải qua những tình huống và quá trình đặc biệt.

Bối cảnh tầm cao và tầm thấp

Tác giả Hall (1977) đã mang đến sự phân biệt hữu ích giữa cái mà ông gọi là bối cảnh văn hóa tầm cao và tầm thấp, còn Maruyama (1974) thì cho thấy sự tương phản giữa mô hình văn hóa một chiều duy nhất với mô hình tương hỗ qua lại. Trong văn hóa bối cảnh tầm thấp, một chiều thì các sự việc đều có ý nghĩa rõ ràng; còn trong bối cảnh tầm cao, đa chiều thì sự việc chỉ có thể được hiểu trong hoàn cảnh cụ thể, ý nghĩa của nó cũng sẽ thay đổi, quan hệ nhân quả không thể được thiết lập rõ ràng.

Mặc dù sự phân biệt này mang nhiều ý nghĩa hơn khi so sánh các văn hóa vĩ mô, nó vẫn hữu ích đối với các tổ chức. Ví dụ, DEC mang văn hóa tầm cao theo đó ý nghĩa của ngôn từ và hành động phụ thuộc vào việc ai nói và trong điều kiện nào. Các nhà quản lý đã biết nhau rất rõ và luôn luôn quan tâm đến việc ai đang hành động. Khi người ta chứng kiến một nhà quản lý cấp cao đang công khai trừng phạt thuộc cấp của ông ta vì vi phạm sai lầm ngớ ngẫn, điều đó nhiều khi chỉ đơn giản là người nhân viên kia lẽ ra cần được sự ủng hộ của nhiều người hơn, trước khi anh ta tự ý thực thi. Khi Ken Olsen công khai khiển trách một kỹ sư, những người quan sát thấy việc này điều hiểu rằng Ken chỉ khiển trách những ai mà ông ta đánh giá cao và do đó ông mong đợi sự hoàn thiện ở họ. Ngược lại, tại Ciba-Geigy với văn hóa tầm thấp thì các thông điệp dường như có cùng ý nghĩa, bất chấp chúng xuất phát từ ai. Bị gắn cái nhãn “ngớ ngẩn” trong công ty này cũng có nghĩa là đã nhận được sự đánh giá rất tiêu cực.

Khi nói đến ngôn ngữ, chúng ta thường bỏ qua vai trò của ngữ cảnh. Chúng ta hay giả định rằng khi một cá nhân học ngoại ngữ, anh ta/cô ta sẽ có thể hiểu được điều gì đang diễn ra và sẽ có hành động. Nhưng như chung ta đều biết, nhờ các trải nghiệm khi đi lại, ngôn ngữ được gắn liền với một bối cảnh rộng hơn theo đó những ám hiệu, ngữ điệu, ngôn ngữ hình thể và các dấu hiệu khác cũng quyết định nên ý nghĩa của những gì được nói ra. Một ví dụ sống động là trải nghiệm của tôi khi tham gia hội họp tại British Petroleum như đã viện dẫn, khi tôi nghĩ rằng mình đã quan sát thấy cách dẫn giải rất lịch thiệp của người chủ tịch,nhưng sau đó được giải thích rằng ông này chưa bao giờ lại hành xử theo kiểu “khủng bố” đến vậy.

Chủ nghĩa thực dụng – đạo lý

Một khía cạnh thích hợp trong việc so sánh các nhóm xét từ phương pháp tiếp cận để thậm định thực tế của chúng là việc ứng dụng chủ nghĩa thực dụng – đạo lý của England (1975). Trong nghiên cứu của ông về các giá trị trong quản lý, England đã nhận thấy rằng các nhà quản lý khác nhau đến từ nhiều quốc gia khác nhau đều có xu hướng hoặc mang tính thực dụng (tìm kiếm sự thẩm định bằng các trải nghiệm của chính họ), hoặc theo đạo lý (tìm kiếm sự thẩm định bằng các triết lýchung, hệ thống đạo đức hay truyền thống). Ví dụ, England đã thấy những người Mỹ thường có xu hướng thực dụng nhiều hơn, trong khi người châu Âu lại theo xu hướng đạo lý. Nếu áp dụng khía cạnh này đối với các giả định căn bản mà một nhóm tạo ra, chúng ta có thể chỉ rõ những căn cứ khác biệt nhau để xác định đâu là đúng, là chân lý, như trong Bảng 2.

Bảng 2: Một số tiêu chí có thể áp dụng để xác định chân lý

Các tín điều, dựa trên truyền thống và/hoặc tôn giáo: đó là cách luôn luôn được dùng; đó là ý Chúa; đó là điều được ghi trong Kinh Thánh.

Các niềm tin, sự thông thái được hình thành từ việc tin cậy vào những người thông thái, các nhà lãnh đạo chính thức, các nhà tiên tri hoặc vua chúa: người lãnh đạo muốn chúng ta làm theo cách này; các vị tư vấn đã đề xuất chúng ta phương pháp này; cô ta là người giàu kinh nghiệm nhất, do đó chúng ta nên làm theo những gì cô ta nói.

Chân lý phát xuất bởi một quy trình “lý trí – luật pháp” (như khi chúng ta phạm tội hoặc vô tội sau khi được pháp luật xác định, chúng ta đồng ý với những gì đã được thừa nhận từ đầu rằng không có chân lý tuyệt đối, chỉ có chân lý được phán quyết mang tính xã hội): chúng ta phải đem quyết định này sang ủy ban marketing và thực thi những gì họ yêu cầu; sếp sẽ phải quyết định việc này vì đó là trách nhiệm của sếp; chúng ta phải biểu quyết và làm theo quy tắc đa số; chúng ta đồng ý rằng quyết định này thuộc về trưởng phòng sản xuất.

Chân lý là những gì tồn tại được sau khi trải qua xung đột và tranh luận: chúng ta tranh luận về vấn đề này trước 3 ủy ban khác nhau, kiểm tra với lực lượng bán hàng và ý tưởng vẫn đứng vững, vậy nên chúng ta sẽ thực thi; có ai thấy có vấn đề gì phát sinh không, nếu không thì chúng ta thực hiện.

Chân lý là những gì có hiệu quả, thuần túy là các tiêu chí thực dụng: hãy thử với cách này và đánh giá xem chúng ta làm được đến đâu.

Chân lý được hình thành từ các phương pháp khoa học, một lần nữa lại trở thành tín điều: kết quả nghiên cứu của chúng ta cho thấy đây là cách thức đúng; chúng ta đã khảo sát 3 lần rồi và kết quả thu được là như nhau, vậy hãy thực hiện thôi.

Khía cạnh này không những nêu bật các nền tảng để xác định chân lý, sự thật và còn liên quan đến “việc tránh né những gì không chắc chắn”, một khía cạnh quan trọng được tìm thấy trong nghiên cứu của Hofstede về các văn hóa quốc gia, và liên quan đến “sự chấp nhận những điều mơ hồ”, một khía cạnh quan trọng được tìm thấy trong cuộc nghiên cứu giai đoạn sau Thế chiến thứ II (Hofstede, 2001; Adorno và các cộng sự, 1950). Các nhà quản lý và nhân viên từ nhiều quốc gia khác nhau sẽ có mức độ khác nhau torng việc họ chia sẻ sự hài lòng, cũng như những điều không chắc chắn và không rõ ràng. Khi môi trường bất ổn hơn và lĩnh vực ngành nghề cũng phức tạp hơn xét từ góc độ công nghệ, khả năng của nhà lãnh đạo trong việc chấp nhận những điều không chắc chắn sẽ trở nên quan trọng hơn để tồn tại và học hỏi được. Các văn hóa tổ chức và quốc gia nào chấp nhận một cách dễ dàng hơn những điều không chắc chắn cũng sẽ mang tính thích ứng cao hơn.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.