Định luật Stiles


Tập thể là một nhóm người có khả năng hỗ trợ lẫn nhau, có chung một mục đích giống nhau, thiết lập một loạt các mục tiêu để thực hiện, đồng thời cùng thông qua một quá trình cố gắng để đạt được mục tiêu đó. Một tập thể hiệu quả là một thể hợp tác thường do những thành viên có công lao và năng lực, không cùng hoàn cảnh, chuyên môn hợp thành; thông qua sự hỗ trợ lẫn nhau, khuyến khích lẫn nhau, phát triển tiềm năng của từng thành viên để hoàn thành nhiệm vụ của riêng mình; từ đó nâng cao tinh thần và sức sản xuất. Hợp tác có thể đơn giản hóa, chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa một công việc; nghĩa là có thể tập hợp sức mạnh cảu mọi người, hoàn thành được mục tiêu to lớn hơn. Hợp tác là nền tảng của sự tồn tại của tập thể, là sự đảm bảo cho tập thể làm việc với hiệu quả cao. Hợp tác có thể khiến tập thể sản sinh những hiệu quả đúng đắn, làm cho năng suất làm việc của tập thể cao hơn năng suất làm việc của từng thành viên. Một tập thể thành công chắc chắn phải là một tập thể hợp tác vì hợp tác là nền tảng của sự phồn vinh của tập thể.

Công ty UPS của Mỹ thành lập năm 1907, là công ty vận chuyển lớn nhất thế giới. Năm 1999, doanh thu của công ty đạt đến 20,752 tỷ USD, lợi nhuận đạt 883 triệu USD. Năm 2000, công ty xếp thứ 130 trong số 500 công ty hàng đầu thế giới. Hiện nay, ở Mỹ, UPS có tổng bộ nghiệp vụ toàn cầu tại Atlanta và Florida với 344.000 nhân viên. Liên tiếp 3 năm được tạp chí Fortune đánh giá là công ty vận chuyển thư tín, bưu phẩm và hàng hóa tốt nhất thế giới.

Tôn chỉ của UPS là: cùng bắt tay và làm việc sẽ có thể thành công! Câu này có hai ý nghãi: tinh thần tập thể là vô cùng quan trọng; giúp đỡ và tin tưởng lẫn nhau là nền tảng của công ty. Ở UPS, không có sự phân biệt sắc tộc, giới tính, tuổi tác; chỉ cần bạn là công nhân viên chức của công ty, công ty sẽ cung cấp cho bạn cơ hội thăng tiến như nhau. Công ty nhấn mạnh rằng giữa các công nhân viên chức là quan hệ bạn bè đồng nghiệp hòa hợp, nên hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, cùng vì lợi ích chung của công ty.

Để cho các nhân viên làm việc một cách vui vẻ thoải mái, khi tuyển người công ty UPS thường hỏi họ thích làm gì nhất và ghét gì nhất, từ đó sắp xếp cho họ vào những vị trí làm việc thích hợp nhất, khiến họ có thể lấy thừa bù thiếu, thành tâm hợp tác, UPS cho rằng, nếu người nào có trình độ rất cao, lại rất thông minh, nhưng tinh thần hợp tác kém, thì công ty vẫn không tiếp nhận. Rất nhiều người bị công ty “đuổi đi” đều là những người tuy có năng lực nhưng khả năng hợp tác kém.

Sau khi trở thành người của công ty, hàng năm công ty UPS tiến hành cuộc “trắc nghiệm công luận”. Kết quả điều tra xác định người quản lý làm việc có đạt tiêu chuẩn hay không. Khi đánh giá thành tích một người quản lý có một phần công ty xem xét người đó có tự nguyện và khả năng trong việc cùng những nhân viên khác hợp tác hay không. Chính tôn chỉ làm việc trên tinh thần hợp tác đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của UPS.

Năm 1977, công ty máy tính Apple thành lập và phát triển trở thành một tập đoàn máy tính đẳng cấp và có khả năng cạnh tranh với IBM. Bí quyết của họ cũng là nhờ có một tinh thần tập thể hợp tác. Đối mặt với một đối thủ cạnh tranh mạnh như IBM, Steve Jobs, 28 tuổi không hề có ý định nhường bước. Vì dưới sự cầm cân nảy mực của ông, công ty có một tập thể đầy sức trẻ và tinh thần hợp tác gắn bó mật thiết. Trong tập thể của những người trẻ tuổi ấy, Jobs là huấn luyện viên, là lớp trưởng và người dẫn đầu trong mọi góc độ, là một hình tượng điển hình hoàn mỹ. Ông là một thiên tài vừa nhiệt tình vừa cẩn thận tỉ mỉ, công việc của ông chính là thường xuyên nêu ra những quan điểm mới, khiêu chiến với các quan niệm truyền thống.

Về những người trẻ tuổi trong tập thể đó là những người thực hiện những tư tưởng của ông, họ chân thành và đoàn kết, tin vào con mắt tinh đời của Jobs, và đều hy vọng làm ra những thành tích vĩ đại trong công việc. Họ muốn có những lý giải mới nhất về kỹ thuật, muốn biết làm thế nào vận dụng những kỹ thuật đó để tạo ra những gì tốt đẹp cho con người.

Cách tuyển người của Apple là gặp mặt phỏng vấn. Một người mới đến có thể phải đến công ty phỏng vấn rất nhiều lần mới được tuyển vào. Khi ra quyết định sau cùng với việc tuyển chọn, Apple thường đem máy tính cá nhân – kiểu Mc Kenta ra cho người đó xem, để anh ta ngồi trước máy. Nếu anh ta biểu hiện không nhẫn nại, Apple sẽ nói đó là một bộ máy rất tuyệt, có thể kích thích anh ta, mục đích là làm cho đôi mắt của anh ta sáng lên bất chợt, thực sự bị kích động, như thế sẽ biết được anh ta có đồng tâm nhất trí với Apple hay không.

Bởi thế, nhân viên của công ty là một nhóm những người đồng tâm nhất trí, có cùng một mục tiêu, họ rất nhanh chóng trong việc tiến hành hợp tác gắn bó. Chính không khí hợp tác gắn bó đã tạo nên những bước đột phá của công ty máy tính Apple.

Trong công ty máy tính Apple, ngày nay tất thảy đều học tập kinh nghiệm của phương thức Mc. Kenta, từng nhóm làm việc chế tạo sản phẩm mới đều dựa trên phương thức Mc. Kenta. Ví dụ về phương thức Mc. Kenta cho thấy, sau khi một nhóm phát minh được lập ra, có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả như thế, chính là nhờ vào phương pháp phân công phụ trách, từng thành viên tập trung hết sức vào một nhiệm vụ. Trong vỏ bọc của phương thức Mc. Kenta, khách hàng chưa gặp trường hợp toàn nhóm ký chung một văn bản, mục đích của cách thức làm việc đặc biệt này của công ty máy tính Apple là vì bản thân của người phát minh chứ không phải vì bản thân của người phát minh chứ không phải vì việc quảng cáo thương hiệu cho công ty. Thành tích của mọi người, nhưng danh dự thuộc về từng người. Đó chính là trình độ của một tập thể hợp tác xuất sắc.

Hợp tác là linh hồn của tinh thần tập thể. Tinh thần tập thể chỉ tư tưởng và hành động trong nội bộ một cơ quan có sự nhất trí cao độ, tràn đầy không khí đoàn kết, nhân viên tuân theo quy tắc kinh doanh và quản lý của cơ quan, vì sự nghiệp chung mà cùng nhau hợp tác, nhờ đó giúp công ty sản sinh một sức mạnh chung. Hợp tác không thể dựa vào mệnh lệnh để duy trì, mà thông qua một cơ chế thông thoáng hữu hiệu, khiến cho hợp tác trở thành một hành vi can tâm tình nguyện. Chính tinh thần hợp tác ấy gây một ảnh hưởng quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của một công ty.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Định luật Lammas


Hãy làm cho nhân viên của bạn vui vẻ!

Kết quả điều tra cho thấy, đoàn thể có sức sản xuất cao không phải có những nhân viên có tiền lương cao mà là có những nhân viên làm việc trong môi trường tốt, vui vẻ. Môi trường làm việc vui vẻ làm cho con người thoải mái, do đó hiệu quả công việc sẽ cao. Ngược lại, môi trường không tốt sẽ làm ảnh hưởng đến năng suất lao động. Vậy làm sao để nhân viên vui vẻ? Henry John Heinz của công ty Heinz tại Mỹ sẽ cho chúng ta câu trả lời.

Công ty Heinz là công ty thực phẩm cao cấp nổi tiếng trên thế giới. Các công ty con và chi nhánh của nó có mặt khắp các nơi trên thế giới. Mỗi năm doanh thu trên 60 tỷ USD. Chủ là ông Henry John Heinz.

Heinz sinh năm 1844 tại California, thành lập công ty Heinz năm 1888 kinh doanh thực phẩm. Do kinh doanh nổi tiếng, không lâu sau ông được mệnh danh là “ông vua thực phẩm”. Đến những năm 1900, công ty của ông đã có thể cung cấp hơn 200 loại thực phẩm khác nhau, trở thành một trong những công ty thực phẩm nổi tiếng ở Mỹ.

Công ty đạt được sự thành công như vậy là do ông rất quan tâm đến không khí làm việc của nhân viên. Lúc bấy giờ, phương pháp quản lý thịnh hành là nhân viên được coi là “con người kinh tế”, động lực công việc của họ chỉ là vì vật chất. Cho nên, trong cách quản lý này, quan hệ giữa người quản lý, chủ doanh nghiệp và nhân viên là rất cứng nhắc. Nhưng Henry John Heinz không cho rằng như vạy là đúng. Ông cho rằng, tiền bạc đương nhiên cũng kích thích nhân viên làm việc, nhưng không khí làm việc cũng có tác động rất lớn đến hiệu quả lao động của nhân viên. Do đó, ông dự định phá vỡ quan hệ cứng nhắc đó, không để nó tồn tại ở công ty của ông: ông thường xuyên đi thăm hỏi nhân viên, nói chuyện cùng họ để hiểu cách nghĩ của họ về công việc, sự khó khăn của nó; đồng thời, không ngừng cổ vũ họ. Mỗi lần ông đến một phân xưởng là ở đó lại trở nên náo nhiệt. Tuy ông không được cao, nhưng nhân viên đều rất thích ông, khi ông làm việc cũng rất tích cực.

Một lần, ông đi du lịch nhưng không lâu sau đã trở về. Nhân viên của ông thấy rất lạ. Do đó, một nhân viên đã hỏi ông tại sao. Ông thở dài và nói rằng: “Không có các anh ở đó, tôi thấy không có vui gì cả”. Sau đó, ông bảo mấy nhân viên đặt hòm thủy tinh ở giữa nhà máy. Trong hòm có một cái đầu cá sấu rất to!

Ông ta vừa cười vừa nói: “Mọi người thấy thế nào? Đây là trò chơi rất thú vị!”. Lúc đó một cái đầu cá sấu to như vậy không dễ gì có thể nhìn thấy được. Những nhân viên vây quanh đều rất ngạc nhiên. Ông nói thêm: “Chuyến du lịch của tôi tuy rất ngắn nhưng đây là điều lý thú nhất. Do đó, tôi mang nó về để các bạn được cùng thưởng thức!”.

Chính là nhờ mối quan hệ hòa đồng, vui vẻ với nhân viên của ông đã làm cho không khí lao động ở công ty trở nên vui vẻ và đó cũng là môi trường tốt để tạo nên thành quả lao động cho công ty. Các vị giám đốc sau này cũng học tập cách cư xử đó của ông. Do đó mà công ty phát triển mạnh như ngày nay.

Có rất nhiều lãnh đạo của các công ty lại thích “lên mặt” với cấp dưới, lúc nào cũng tỏ ra nghiêm trang, lạnh lùng. Họ cảm thấy làm như vậy mới có thể thể hiện quyền lãnh đạo của mình. Từ đó, mới dễ dàng quản lý nhân viên. Đây là cách quản lý đi vào ngõ cụt. Hiện nay ý thức bình đẳng của con người rất cao, bộ mặt lạnh lùng của cấp trên không còn có thể trở thành quyền lực được nữa. Hãy vứt bỏ ý nghĩ bạn là cấp trên, hãy là bạn với cấp dưới của bạn, bạn sẽ có rất nhiều niềm vui và điều này cũng làm cho công việc của bạn đạt kết quả tốt, sự nghiệp của bạn cũng sẽ xán lạn!

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Định lý của George


Đối với việc quản lý doanh nghiệp, chủ thể cần quản lý là con người. Quản lý chính là thuật xử thế làm người, cho nên mới nói rằng, con người là nhân tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp. Tất cả những vấn đề quản lý xét cho cùng đều là vấn đề trao đổi ý kiến. Thông qua trao đổi ý kiến có thể làm tăng thêm lòng tin của nhân viên, có thể làm cho mục tiêu của tập thể thâm nhập vào mỗi nhân viên, tập hợp năng lực của từng cá nhân, đưa chúng đến với mục tiêu mà tập đoàn, tập thể theo đuổi đến cùng.

Cùng với sự cạnh tranh không ngừng tăng cao của thị trường, trao đổi ý kiến thực hiện có hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp đã trở thành một trong những nhân tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp. Căn cứ theo điều tra phân tích của cơ quan quốc tế đáng tin cậy, nâng cao 70% tỷ lệ thành công của doanh nghiệp bắt nguồn từ việc trao đổi ý kiến và phản hồi trong nội bộ doanh nghiệp. Sự trao đổi này dẫn đến sự cộng hưởng về tư tưởng, là phương pháp chủ yếu để làm cho doanh nghiệp trên dưới đồng lòng nhất trí. Cựu CEO của GE Nicolla nói: “Các doanh nghiệp hiện đại phải tạo được tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp, sự hòa đồng cũng như sự cổ vũ động viên các nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực phục vụ khách hàng ngày càng khó tính, như vậy mới có thể trở thành doanh nghiệp thực sự thành công”.

Để làm được điều này, GE do Smatte lãnh đạo, từ những sách lược cao nhất đến chủ quản các cấp đều thực hành theo hình thức mở, tức là chính sách “mở cửa”, thường xuyên hoan nghênh nhân viên đến văn phòng của họ để phản ánh mọi tình hình. Một đặc trưng nhất chính là: công ty không phân biệt trên dưới, bất luận là tổng giám đốc hay nhân viên. Đề xướng tôn trọng lẫn nhau, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới vô cùng thân thiết, hòa đồng, nhân viên luôn có cảm giác ở doanh nghiệp cũng giống như ở một gia đình lớn ấm áp. Chính là thông qua việc quản lý dưới hình thức trao đổi tình cảm này, tốc độ phát triển của công ty GE đã vượt qua các công ty khác.

Một doanh nghiệp phải luôn có sự chuyển mình với tốc độ cao, phải làm cho doanh nghiệp luôn tràn đầy sức sống, dựa vào việc thông hiểu tình hình của cấp dưới, ý kiến của cấp trên nhanh chóng được cấp dưới hoàn thành, dựa vào việc cùng trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đồng cam cộng khổ, hợp tác làm việc. Để làm được điều này tất yếu phải thông qua con đường trao đổi hữu hiệu. Tư liệu điều tra đáng tin cậy chỉ rõ: trong một doanh nghiệp, những vị lãnh đạo cấp cao thường chỉ dành 60% thời gian cho việc trao đổi ý kiến với nhân viên, lãnh đạo cấp cao lại đạt 80%, tính hữu hiệu của việc trao đổi ý kiến có ảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo và sự phát triển của doanh nghiệp có thể thấy như một mắt xích. Các doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước không thể không coi trao đổi ý kiến là chân lý của việc quản lý. Tiền nhiệm của CEO Ingter của công ty Ingter từng nói: “Phương pháp lãnh đạo công ty thành công đó là trao đổi ý kiến, trao đổi và trao đổi”.

Tháng 4 năm 1988, công ty TNHH điện tử Molarula (Trung Quốc) phát động phong trào “Tuần lễ tuyên truyền giao lưu”, một trong những nội dung là giới thiệu với nhân viên 12 cách trao đổi ý kiến với công ty. Chẳng hạn, nhân viên có thể bằng văn bản giấy tờ đưa ra ý kiến cải thiện mọi mặt của công ty, tham gia toàn diện vào việc quản lý công ty; có thể tiến hành phê bình, kiến nghị hoặc tố cáo đối với mọi vấn đề một cách chân thực; định kỳ mở các buổi tọa đàm, trức tiếp trả lời các vấn đề do nhân viên đặt ra, và trong vòng 7 ngày có kết quả xử lý các vấn đề có  liên quan và có sự phản hồi; trên các tạp chí như “Đại gia”, “Âm thanh di động” kịp thời đưa các tin tức có nội dung phong phú về các công việc lớn của công ty và cuộc sống nhân viên. Ngoài ra, công ty mỗi năm đều tổ chức các cuộc đối thoại trao đổi ý kiến giữa các vị lãnh đạo cấp cao và nhân viên, giới thiệu tình hình kinh doanh, các chính sách lớn… cho toàn bộ nhân viên của công ty, ngài chủ tịch hội đồng quản trị và cán bộ quản lý nhân sự trả lời các vấn đề do đại biểu nhân viên đưa ra.

Thông qua hàng loạt các cử chỉ này, Molarula làm cho nhân viên cảm thấy sự tôn trọng và tín nhiệm của doanh nghiệp đối với bản thân, từ đó nảy sinh tinh thần trách nhiệm, sự đồng cảm và lòng khát khao được hòa nhập vào doanh nghiệp, thôi thúc nhân viên làm việc phục vụ doanh nghiệp với tinh thần trách nhiệm và cống hiến mãnh liệt.

Trao đổi ý kiến còn có thể hóa giải mâu thuẫn, loại bỏ nghi ngờ, xóa bỏ hiểu lầm. Trong sổ tay văn hóa doanh nghiệp viết rõ ràng: “Mở lòng mình, để người khác hiểu được những nhu cầu của bạn, để người khác hiểu được những khó khăn của bạn, để người người khác biết được bạn cần giúp đỡ. Chủ động tìm hiểu nhu cầu của người khác, để người khác cảm nhận rằng có người có thể hiểu và giúp đỡ anh ta. Làm được năm thêm ba bớt: thêm suy nghĩ về cảm nhận của người khác, bớt một chút giáo huấn người khác không biết phân biệt hoàn cảnh, luôn nghĩ về những điểm tốt của người khác, bớt soi mói khuyết điểm của ngườ khác; chịu khó khen ngợi người khác, giảm nhẹ bớt việc nói xấu sau lưng người khác; thường xuyên hỏi xem người khác có khó khăn gì không, tăng thêm những nụ cười rạng rỡ. Chính là thông qua con đường trao đổi ý kiến như vậy, có thể liên tưởng đầy đủ khơi gợi cho nhân viên cảm giác hòa thuận ấm áp như ở gia đình mình, tạo dựng được không khí làm việc hòa thuận ấm áp, tin tức thông suốt, đạt được sự đồng tâm trên dưới một cách chân thực. Người xưa có câu “Trên dưới một lòng, cái lợi của nó còn hơn cả vàng”. Liên tưởng đến những thành tựu đạt được có thể nói rất rõ điều này.

Một doanh nghiệp trao đổi ý kiến được thông suốt, tất nhiên là một doanh nghiệp có không khí làm việc hòa thuận, hiệu suất làm việc rất cao, làm việc trong những doanh nghiệp như vậy, cho dù khó khăn vất vả đến mấy cũng cam tâm tình nguyện, bởi vì tâm trạng rất vui vẻ, trao đổi ý kiến tạo ra sự hòa thuận, trao đổi ý kiến cũng thu hút được lòng người, nó có thể kết tụ được sĩ khí và ý chí phấn đấu. Loại sĩ khí và ý chí phấn đấu này chính là cái khung chèo chống cho doanh nghiệp. Có bộ khung này nhất định sẽ thu phục lòng người.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008

Hiệu ứng khác biệt của việc trao đổi ý kiến


Hiệu ứng thấp của việc trao đổi ý kiến là thành quả nghiên cứu quan trọng mà Đại học California Mỹ đạt được sau khi tiến hành nghiên cứu việc trao đổi ý kiến trong nội bộ doanh nghiệp. Họ phát hiện, tin tức từ phía tầng lớp lãnh đạo chỉ có 20% đến 25% được cấp dưới biết đến và hiểu đúng, do đó tin tức phản hồi của cấp dưới lên cấp trên lại không vượt quá 10%, tỷ lệ giao lưu ngang cấp lại có thể đạt 90%. Thêm một bước nghiên cứu phát hiện, tỷ lệ giao lưu ngang hàng sở dĩ cao như vậy là bởi vì giao lưu ngang cấp là một loại giao lưu lấy bình đẳng làm cơ sở. Để thử nghiệm tính khả thi của việc giao lưu ngang cấp trong nội bộ doanh nghiệp, họ xây dựng một cơc hế trao đổi ý kiến trong nội bộ toàn doanh nghiệp. Kết quả phát hiện, so sánh với lúc trước khi xây dựng loại cơ chế này, xây dựng con đường giao lưu ý kiến ngang cấp trong nội bộ doanh nghiệp có thẻ tăng thêm năng lực điều hòa giao lưu giữa những người lãnh đạo và những người cấp dưới, làm cho quan điểm về giá trị, quan điểm về đạo đức, triết học, kinh doanh… rất nhanh chóng đạt được sự nhất trí; có thể khiến cho tin tức giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các bộ phận trong doanh nghiệp hình thành sự lưu động tương đối đối xứng, giao lưu nghiệp vụ, giao lưu tin tức và giao lưu chế độ cũng càng được thông suốt. Tình trạng tin tức trong quá trình chấp hành phát sinh sự biến đổi cũng giảm bớt rất nhiều. Như vậy, họ rút ra được một kết luận: giao lưu ngang cấp là bảo đảm cho doanh nghiệp trao đổi ý kiến một cách hiệu quả.

Rất nhiều doanh nghiệp nhấn mạnh việc trao đổi ý kiến, nhưng lại xem nhẹ việc xây dựng con đường trao đổi ý kiến có hiệu quả. Khi quy mô của doanh nghiệp không lớn, vấn đề này có khả năng biểu hiện không rõ lắm. Nhưng khi doanh nghiệp đã phát triển đến một quy mô nhất định, tất sẽ xuất hiện vấn đề trao đổi ý kiến, do đó ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Nếu không giải quyết những vấn đề này tốt, sự phát triển của doanh nghiệp sẽ gặp phải trở ngại nghiêm trọng. Trong doanh nghiệp, giao lưu tin tức chủ yếu có 3 loại: cấp trên truyền đạt xuống, cấp dưới thi hành, giao lưu cùng cấp. Hai loại đầu không phải là giao lưu bình đẳng, loại sau trên tổng thể là một loại giao lưu bình đẳng. Muốn nâng cao hiệu quả của việc trao đổi thì cần phải truyền khái niệm bình đẳng vào trong hình thức hai loại giao lưu đầu.

Đối với đề bạt ý kiến lên cấp trên, vấn đề quan trọng nhất chính là ở kênh nêu ý kiến, sau khi số tầng lớp quản lý tăng lên, tiếng nói ở cơ sở rất khó truyền đạt tới người lãnh đạo cấp cao. Cần giải quyết những vấn đề này, phương pháp tốt nhất chính là phá bỏ ranh giới giữa cấp trên và cấp dưới, thực hiện giao lưu bình đẳng tới mức cao nhất. Ở công ty Sanctify, tín điều này đạt được sự thể hiện hoàn mỹ.

Công ty Sanctify nhấn mạnh tính quan trọng của việc lắng nghe ý kiến của nhân viên ở cơ sở, cho dù quy mô của công ty hiện tại không ngừng mở rộng cũng là như vậy. Trong nội bộ công ty, Sanctify thực hiện chính sách mở cửa, tức là bất cứ thời gian nào, thời điểm nào, bất cứ nhân viên nào đều có cơ hội phát biểu ý kiến, đều có thể trao đổi ý kiến với nhân viên quản lý và chủ tịch hội đồng quản trị của công ty dưới hình thức nói miệng hoặc văn bản, đưa ra những kiến nghị của bản thân và những sự việc có liên quan, bao gồm cả việc tố cáo khi không được đãi ngộ công bằng. Công ty bảo đảm tạo cơ hội thảo luận ý kiến cho các nhân viên, đối với những ý kiến khả thi, công ty sẽ áp dụng tích cực và dùng để quản lý công ty. Trong công ty Sanctify, thường có một số nhân viên cơ sở ở các nơi đến đòi gặp chủ tịch hội đồng quản trị. Chủ tịch hội đồng quản trị Sanctify thường nhẫn nại tiếp đãi họ, và nghe hết những gì mà họ muốn nói. Nếu nhân viên nói đúng, ông sẽ giải quyết các vấn đề có liên quan. Ông yêu cầu mỗi vị giám đốc của công ty phải chịu khó quan sát công ty, mà không phải chỉ làm ở dạng hình thức. Sanctify coi trọng việc cổ vũ tinh thần cho nhân viên, trong cửa kính của trụ sở chính và các cửa hàng đều treo ảnh của các nhân viên tiên tiến. Công ty còn trao tặng danh hiệu cho nhân viên quản lý đặc biệt ưu tú.

Để có thể nghe được tiếng nói của tầng lớp cơ sở, giám đốc của từng khu vực sáng sớm thứ hai hàng tuần đều đáp máy bay đi đến những khu vực mà mình được giao quản lý để thị sát. Chuyến thị sát thường tiến hành đến thứ 5. Trong quá trình thị sát, giám đốc sẽ tiếp xúc nhiều với nhân viên cơ sở, hiểu những tin tức của họ và kiến nghị đối với công ty, hiểu cách nhìn của họ đối với xu hướng tiêu thụ sản phẩm của công ty, kịp thời khen thưởng những nhân viên có kiến nghị có giá trị. Bởi vì có thể mở rộng kênh nêu ý kiến, lắng nghe ý kiến của tầng lớp nhân viên cơ sở, Sanctify thường có thể nắm được những tin tức mới nhất, từ đó kịp thời đưa ra những điều chỉnh thích hợp.

Ở công ty Sanctify, trên thẻ làm việc của bất kỳ một nhân viên nào, ngoài tên của người đó ra, không ghi chức vụ, bao gồm cả chủ tịch hội đồng quản trị. Nội bộ công ty không có sự phân biệt cấp trên và cấp dưới, gặp mặt thì trực tiếp gọi tên, quy định này khiến cho nhân viên bớt được gánh nặng, hưởng niềm vui phân công bình đẳng, tạo ra một không khí làm việc trên dưới bình đẳng.

Sanctify còn nhấn mạnh: nhân viên là “người hợp hội”. Công ty Sanctify có đại hội cổ đông lớn nhất nước Mỹ, mỗi lần họp, Sactify yêu cầu giám đốc và nhân viên càng đông càng tốt, để họ thấy toàn bộ diện mạo của công ty, hiểu được những quan niệm, chế độ, thành tích và những vấn đề còn tồn đọng của công ty, làm được những việc đã dự định. Sau mỗi lần đại hội cổ đông kết húc, Sanctify đều mời tất cả nhân viên tham dự đại hội đến nhà mình tổ chức buổi dạ hội. Trong buổi dạ hội, Sanctify nói chuyện với các nhân viên ở các tầng lớp khác nhau, mọi người đều nói ra những gì muốn nói, giao lưu cách nhìn đối với công việc, đưa ra kiến nghị đối với mỗi công ty, thảo luận hiện trạng và tương lai của công ty. Mỗi lần đại hội cổ đông kết thúc, những nhân viên được mời và những nhân viên không được mời đều có thể xem được hình ảnh của đại hội, hơn nữa, đặc san riêng của công ty cũng đưa tin rất cụ thể về tình hình họp của các cổ đông, để mỗi nhân viên đều có thể hiểu từng bước đi của đại hội, để hiểu được tình hình thực sự của công ty. Sanctify nói: “Tôi muốn thông qua cách này để tình đoàn kết của công ty chúng ta càng khăng khít hơn, làm cho mọi người coi nhau như anh em một nhà, từ đó mà phấn đấu vì một mục đích chung!”.

Chính nhờ vào tư tưởng này của ông mà nhân viên của công ty có ý thức về công việc của họ. Trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, tiền lương của Sanctify không được coi là cao nhất, nhưng nhân viên của ông rất hài lòng về ông chủ của họ và hợp tác làm việc như những người bạn.

Sự bình đẳng trong đối xử với nhân viên đã mang lại nhiều điều quý báu cho Sanctify, đồng thời cũng cho chúng ta một bài học: có sự bình đẳng mới có sự giao lưu, có bình đẳng mới có sự thành thật, có bình đẳng mới có hiệu quả, có bình đẳng mới có sức cạnh tranh.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008

Định lý Fulisage


Rất nhiều công ty đều lấy sự vừa lòng của khách hàng làm mục tiêu hướng đến, đồng thời vì điều đó mà đưa ra rất nhiều chiến lược nhằm chinh phục lòng tin của khách hàng. Nhưng họ luôn nhận thấy rằng điều đó không được như họ mong muốn. Vậy nguyên nhân ở đâu? Đơn giản chỉ là họ quên mất hoặc coi nhẹ “hãy làm cho nhân viên của họ hài lòng”.

Trên quá trình phục vụ, giá trị của sự phục vụ được đánh giá thông qua con người, cũng chính là được thể hiện trong quá trình người nhân viên phục vụ khách hàng. Thái độ, ngôn ngữ của nhân viên thể hiện trong quá trình phục vụ, đồng thời cũng có ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng của khách hàng. Còn nhân viên có thể hiện thái độ vui vẻ, nhiệt tình phục vụ khách hàng hay không còn phụ thuộc vào việc họ được công ty đối xử ra sao. Do đó, cần phải quan tâm đến độ trung thành và sự hài lòng của nhân viên là biện pháp có hiệu quả trong việc nâng cao trình độ phục vụ khách hàng của nhân viên trong mỗi công ty.

Công ty chỉ dựa vào mức lương ổn định, tiền thưởng theo phúc lợi thì rất khó có thể giữ được nhân viên, hoặc để nhân viên cần cù làm việc vì sự phát triển của công ty được. Chỉ có cách là làm cho nhân viên cảm thấy yêu thích công việc của họ, càng làm cho họ thấy yêu công việc đó hơn, mới có thể làm cho công ty phát triển được. Vậy làm thế ào để nhân viên càng làm càng thấy yêu thích công việc của họ?

Hãy làm cho họ cảm thấy hài lòng. Như vậy sẽ thôi thúc họ tiếp tục làm việc. Công ty có thể làm được điều đó sẽ cổ vũ nhân viên tiếp tục làm theo yêu cầu của công ty, cùng lãnh đạo công ty chia sẻ cảm nhận và thái độ công việc, nhân thức được phương hướng phát triển của công ty và tự nguyện chấp hành. Những nhân viên như vậy mới có thể làm việc hết sức mình và quan tâm nhiều đến sự phát triển của công ty.

Nakagi người Hàn Quốc đã thực hiện một chế độ quản lý rất đặc biệt, là để nhân viên thay phiên nhau làm quản lý. Quản lý phân xưởng một ngày cũng giống quản lý phân xưởng thật sự, đều có quyền điều hành công việc. Khi làm quản lý xưởng trong một ngày, nếu có ý kiến phê bình nhân viên thì phải ghi vào sổ trự cban của ngày hôm đó, đồng thời phải đưa cho tất cả các nhân viên khác đọc. Các nhân viên hoặc bộ phận được nhắc nhở đều phải sửa chữa khuyết điểm của mình ngay. Nhà máy này sau khi thực hiện chế độ “mỗi ngày một quản lý”, phần lớn nhân viên đều được làm quản lý một ngày. Việc quản lý của nhà máy có hiệu quả rõ rệt, năm sản xuất đầu tiên đã đạt được hơn 3 triệu USD.

Để cho mỗi nhân viên của công ty đều nhận thức được rằng mình là một thành viên trong một đại gia đình đồng thời cũng phải suy nghĩ đưa ra cách quản lý công ty, không những có thể phát huy được tính chủ động, tính tích cực của họ mà còn có tác dụng lớn đối với công tác quản lý công ty sau này.

Để nhân viên cảm thấy hài lòng còn một biện pháp chính là để họ tự tạo những cơ hội cho bản thân phát huy năng lực của họ. Công ty là do đội ngũ nhân viên tạo thành, sự thành công của công ty chính là được xây dựng trên sự thành công của nhân viên, sự phát triển của công ty không thể tách khỏi sự phát triển của cá nhân nhân viên. Trong quá trình trưởng thành, công ty và nhân viên không phải là hai mặt đối lập, nếu có thể đứng trên góc độ của nhân viên mà quản lý họ thì có thể phat huy được năng lực của họ, đưa nhân viên có năng lực vào làm những công việc phù hợp với họ.

Công ty SIMICO của Brazil đã làm được việc này. Công ty này cổ vũ cho nhân viên đưa ra những sáng kiến, nếu đưa ra những sáng kiến hay, công ty sẽ đưa ra sự giúp đỡ cần thiết để nhân viên đó thực hiện sáng kiến. Công ty nhận thức được rằng sự trưởng thành của nhân viên có quan hệ mật thiết với sự trưởng thành của công ty. Công ty SIMICO do có nhiều sáng kiến độc đáo được mệnh danh là công ty có tiềm lực nhất trên thế giới.

Theo chúng tôi, một số phương pháp của các công ty dường như vẫn còn có chỗ thiếu sót, nhưng để làm được những điều này cũng là những kỳ tích. Các công ty thành công cũng là nhờ vào những phương pháp này.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008

Nguyên tắc George


Trong quản lý nếu nhân viên mắc lỗi, phê bình và xử phạt là việc nên làm. Thông qua việc xử phát có thể có được hành vi nhân viên mẫu mực, khiến cho nhân viên trong sự bó buộc của những quy định khuôn mẫu vẫn tập trung tinh lực vào công việc. Nhưng không phải là xử phạt càng nghiêm khắc càng tốt, xử phạt nghiêm khắc không được ảnh hưởng đến tính tích cực trong làm việc của nhân viên, hơn nữa rất có thể đánh mất nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh. Làm yếu mình mạnh địch. Nắm vững phê bình và xử phạt là cả một nghệ thuật, áp dụng tốt nó mới có thể có được hiệu quả quản lý tốt.

Tại một công ty xảy ra một việc như sau:

Một nhân viên có thành tích tương đối xuất sắc trong công việc cho rằng trong quá trình công việc nên cải tiến, thế là anh ta đề đạt cải tiến lên ban giám đốc nhưng không được coi trọng. Một ngày nọ, anh ta tự mình vi phạm quy trình công việc, áp dụng phương pháp cải tiến của mình vào công việc. Sau khi chủ quản phát hiện nghiêm khắc phê bình anh ta. Nhưng anh ta không những không thay đổi mà còn cho rằng chủ quản có lòng tư lợi nên đã cãi nhau với chủ quản. Chủ quản báo cáo chuyện này lên giám đốc yêu cầu cần nghiêm khắc xử phạt nhân viên này. Do thành tích xuất sắc của anh ta nên vị giám đốc này không dám tùy tiện sa thải và đã báo cáo vấn đề này với tổng giám đốc.

Tổng giám đốc cho mời nhân viên này lên nói chuyện, đầu tiên tổng giám đốc không vội vàng phê bình anh nhân viên này mà để anh ta tường thuật lại quá trình sự việc và thông qua cuộc nói chuyện để anh ta trao đổi, bày tỏ quan điểm của mình. Tổng giám đốc phát hiện anh nhân viên này thực sự có ý tưởng, quy trình công việc mà anh ta vi phạm thực sự nên cần cải tiến. Hơn nữa còn tìm ra được rất nhiều điểm chưa hoàn thiện còn tồn tại trong chế độ quản lý và quy trình làm việc hiện tại. Tổng giám đốc có thể đối xử với anh ta bình đẳng như những người bạn như vậy để cùng anh ta trao đổi, hơn nữa có thể lắng nghe một cách chân thành ý kiến của anh ta, khiến anh ta cảm thấy mình nhận được sự tôn trọng và coi trọng, tâm trạng phản kháng dần dần lắng xuống, từ nhận thức ban đầu cho rằng chủ quản sai đến cuối cùng anh ta thừa nhận bản thân mình làm cũng không đúng. Cuối cùng, tổng giám đốc quyết định chỉ phạt một nửa số tiền phạt mà anh ta phải nhận và để anh ta công khai kiểm điểm tại cuộc họp giao ban và phạt thêm một ngày làm việc. Đồng thời tổng giám đốc nói với anh ta rằng hội đồng công ty sẽ nhanh chóng cải tiến quy trình làm việc này. Anh nhân viên này tiếp nhận một cáhc vui mừng. Sau vụ việc này, anh nhân viên lập tức htay đổi thái độ không chịu phục tùng và kiêu ngạo trước kia, tích cực làm việc với chủ quản, lòng nhiệt tình công việc tăng lên.

Tiền đề của việc bắt buộc tiến hành xử phạt không chỉ là giữ lại con người mà còn là giữ lại tấm lòng. Mấu chốt là cần giải quyết từ căn bản của vấn đề, anh nhân viên kia đã chấp nhận xử phạt như vậy. Điều quan trọng nhất là anh ta đã cho rằng vấn đề không xác đáng đã được cải tiến, chứng minh ý kiến của anh ta được tiếp thu, tài năng của anh ta được khẳng định. Trong quá trình nói chuyện trao đổi như bạn bè với tổng giám đốc, bản thân anh ta đã nhận thức là mình sai (mà không phải là lãnh đạo hay người khác chỉ trích anh ta làm sai), anh ta có thể không thay đổi sao? Cách giải quyết như vậy là biến tiêu cực thành tích cực, biến bị động thành chủ động, biến trừng phạt thành động viên khích lệ, ngược lại, nếu như nhân viên sửa chữa sai lầm của mình một cách tiêu cực và bị động thì sẽ không thay đổi được một cách triệt để, đồng thời có thể để lại ấm ức sau này, lúc nào cũng có thể phản kháng lại, vị tổng giám đốc này đã tránh được điều đó một cách xuất sắc.

Chủ tịch hội đồng quản trị công ty Sonny cũng là một người biết nắm kỹ thuật phê bình. Máy nghe nhạc cầm tay là một trong những sản phẩm quan trọng của công ty Sonny. Có lần, một nhà tiêu thụ sản phẩm của công ty đã phải đến một chi nhánh của công ty ở khu vực Đông Nam Á do sản phẩm có vấn đề. Ông ta đã nhận không ít lời phàn nàn từ phía người tiêu dùng khu vực Đông Nam Á. Sau khi điều tra ông phát hiện nguyên nhân là do bao bì sản phẩm có vấn đề nhưng không ảnh hưởng đến chất lượng bên trong. Công ty chi nhánh lập tức đổi bao bì và giải quyết vấn đề. Nhưng ông Selly vẫn không cảm thấy hài lòng, vị giám đốc này được mời đến hội đồng quản trị để yêu cầu tường trình lại vấn đề này. Trong cuộc họp, ông đã nghiêm khắc phê bình, ông ta yêu cầu toàn công ty lấy đó làm gương mà tránh. Sau hội nghị vị giám đốc này bước từng bước nặng nề ra khỏi phòng họp, lúc đó thư ký của chủ tịch hội đồng quản trị nhiệt tình mời anh ta đi uống rượu, vị giám đốc này không hiểu nổi “hôm nay tôi là người bị công ty ruồng bỏ, ông việc gì phải coi trọng tôi như vậy?”. Vị thư ký này nói “Chủ tịch hội đồng quản trị không quên những cống hiến của ông cho công ty, sự việc xảy ra hôm nay là ngoài ý muốn, ông chủ tịch biết ông rất buồn vì sự việc này bảo tôi đến mời ông đi uống rượu”.

Sau khi uống rượu xong, vị thư kỳ dìu ông giám đốc về nhà. Vừa đến cửa vợ ông ta đã ra cửa đón và nói với chồng “Anh đúng là người được công ty coi trọng”. Người chồng nghe vậy cảm thấy rất kỳ lạ, ông nhìn người vợ cầm trên tay một bó hoa tươi và một tấm thiệp và mừng rỡ nói: “Hôm nay là kỷ niệm tròn 20 năm ngày cưới của chúng ta anh quên rồi sao?”. Ví giám đốc càng không hiểu sự tình. Thì ra là bộ phận nhân sự của công ty luôn ghi lại những ngày kỷ niệm như ngày sinh nhận, ngày kỷ niệm kết hôn… Mỗi khi đến những ngày này công ty đều chuẩn bị một bó hoa tươi làm quà, chỉ là hôm nay có chút đặc biệt là bó hoa tươi này là do vị chủ tịch hội đồng quản trị đặt mua và kèm theo một tấm thiệp mừng do chính tay ông viết, khuyến khích vị giám đốc này toàn tâm toàn lực với công ty.

Giống như vị tổng giám đốc kia, “liệu pháp hoa hồng” của ông chủ tịch hội đồng quản trị hiển nhiên cao hơn một bậc. Vì lợi ích của công ty, ông không thể có một chút ưu đãi nào đối với nhân viên phạm lỗi, nhưng nghĩ đến vị giám đốc này là nhân viên kỳ cựu của công ty, hơn nữa trong quá trình sản xuất kinh doanh thực sự là một người rất có năng lực, vì không muốn công kích ông triệt để nên đã áp dụng cách như vậy để biểu thị sự áy náy nhất định. Như vậy khiến cho người nhân viên này cảm động sâu sắc, từ đó đối với công việc càng nhiệt tình hơn. Điểm thành công của “liệu pháp hoa hồng” chính là ở chỗ đó. Xử phạt tuyệt đối không phải là lạnh lùng vô tình, chỉ cần dám vận dụng tư tưởng sáng tạo xử phạt hoàn toàn có thể biến thành biểu dương khuyến khích con người, thậm chí còn có hiệu quả tích cực hơn là khen ngợi trực tiếp. Nghệ thuuật quản lý chính là nằm ở chỗ biến toàn bộ nhân tố tiêu cực thành tích cực, biến phê bình và xử phạt thành cổ vũ, khích lệ.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Nguyên tắc lò lửa


Kỷ luật là nền tảng cơ bản của một chế độ, tổ chức và đoàn thể, muốn tồn tại lâu dài nhân tố quan trọng chính là kỷ luật của tổ chức đó. Kỷ luật cần phải thông qua việc thực hiện mới biết được kết quả. Nguyên tắc của kỷ luật thép là: a) Lửa đỏ trong lò, không cần sờ tay vào cũng biết nó rất nóng, nó là nguyên tắc tự nhiên vốn có của con người. Điều này, yêu cầu những người lãnh đạo phải thường xuyên giáo dục kỷ luật cho nhân viên của họ, để cảnh báo và răn đe để họ không phạm sai lầm, nếu không sẽ phải chịu sự trừng phạt; b) Mỗi khi bạn đụng phải lửa, nhất định sẽ có những phản ứng rất tự nhiên. Chỉ cần vi phạm kỷ luật của công ty, bạn sẽ chịu mức kỷ luật mà công ty đề ra; c) Mỗi khi bạn gặp phải lò lửa nóng, lập tức bạn sẽ thấy xuất hiện phản ứng rất tự nhiên. Sự trừng phạt thường xuất hiện ngay sau khi bạn phạm sai lầm, để lập tức đạt được mục đích giáo dục: lần sau không phạm sai lầm nữa; d) Dù là ai khi gặp phải lửa đều xuất hiện nguyên tắc tính công bằng. Tính công bằng là tính vốn có của con người, chỉ có chế độ công bằng mới có thể đạt được sự công nhận và bảo vệ mọi người; e) Trong bất kỳ hoàn cảnh nào khi gặp phải lửa cũng đều sẽ xuất hiện nguyên tắc tính hiệu quả.

Mỗi xí nghiệp đều có kỷ luật riêng của xí nghiệp mình, nhân viên trong công ty nếu vi phạm thì đều phải chịu kỷ luật. Chế độ kỷ luật quy định nhân viên phải làm cái gì, không được làm cái gì, dường như là tiêu chí để cho mọi người biết rằng ở đó có “lò lửa”, một khi đụng phải nó thì sẽ phải chịu sự trừng phạt của nó. Chỉ có như vậy mới có thể ngăn được các hành vi vi phạm kỷ luật, mới thực hiện được nguyên tắc lò lửa.

Thời Tam Quốc, câu chuyện giữa Khổng Minh và Mã Tốc là một ví dụ điển hình. Mã Tốc là vị tướng trẻ được Gia Cát Lượng rất sủng ái. Gia Cát Lượng khi giao tranh cùng Tư Mã ở Giai Đình, Mã Tốc tự nhận mình lãnh đạo quân lính giữ ở Giai Đình. Gia Cát Lượng tuy rất tin anh ta, nhưng do biết Mã Tốc làm việc luôn nhanh chóng không cẩn thận, nên không đồng ý ngay. Nhưng Mã Tốc có ý xin đi, nếu thất bại xin sẽ chịu phạt chém chết cả họ. Gia Cát Lượng đồng ý nhưng cũng phái Vương Bình xuất quân đi theo. Đồng thời dặn khi nào quân lính đến nơi ổn định thì báo tin về ngay, mọi việc đều phải thương lượng trước với Vương Bình, Mã Tốc vâng vâng dạ dạ. Nhưng khi đưa quân đến Giai Đình, Mã Tốc tự ý cho quân cắm trại ở trên núi, đông thời hoàn toàn không nghe ý kiến của Vương Bình, cũng không tuân thủ quy định gửi ghi chép tình hình về. Ở trên núi nên tất cả sự cung cấp lương thực và nước uống đều không có, làm cho quân Mã Tốc bị thất bại. Khi đứng trước lò lửa mọi người đều bình đẳng như nhau, ai sờ vào lửa người đó sẽ bỏng tay. Gia Cát Lượng không vì vị tướng mà mình yêu thích mà mở rộng thêm kỷ luật, từ đó đã giữ được tính công bằng của sự trừng phạt. Trước khi sự việc xảy ra đã có sự chuẩn bị trước. Sự việc xảy ra rồi thì ngay lập tức có sự trừng phạt thích đáng cho người phạm sai lầm. Chính vì những điều này mà nước Thục mới từ một nước rất yếu duy trì được sự tồn tại đến tận bây giờ, sức chiến đấu của quân lính mới được duy trì lâu như vậy.

Để có thể đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh, phương pháp cơ bản của tổ chức là “nghiêm khắc và khoan dung”. Phương châm quản lý của tổ chức là “lấy kỷ luật thép để răn đe nhân viên, sự quan tâm để đối đãi thể hiện lòng thành của những người lãnh đạo đối với nhân viên”. Tính nghiêm khắc của nó thể hiện ở việc, không cho phép có ngoại lệ. Đã từng có người đề nghị giảm mức trừng phạt nhưng đã không được chấp nhận. Bởi vì chỉ có sự nghiêm khắc trừng phạt sai lầm thì sau mới mong không có sự tái phạm.

Thể hiện sự nghiêm khắc kỷ luật của tổ chức là thể hiện ở việc thực hiện, cácquy định và sự kiểm tra việc thực hiện đó. Trong mấy năm trước, công ty thực phẩm Mỹ Hảo vẫn là một công ty nợ chồng chất, nhưng sau khi tiếp nhận người quản lý mới Trần Dục Tân thì ngay năm sau đó đã trả được một số nợ và những năm sau đó đã có lãi thể hiện sản xuất của công ty vẫn có tương lai. Điều này dựa vào cái gì? Tổng giám đốc đưa ra “10 điều cấm” để nhân viên thực hiện. Do đó đã duy trì được sức sản xuất mạnh và đều cho công ty.

Trần Dục Tân cho rằng: sự nghiêm khắc thể hiện sự cứng rắn, khoan dung thể hiện lòng rộng mở nhân từ. Nghiêm khắc nhưng cần phải công bằng, thông qua sự nghiêm khắc không những có thể giảm được các hiện tượng xấu mà còn đảm bảo sức sản xuất của công ty, phát hiện nhân tài, bồi dưỡng nhân tài. Nhưng tiền đề của sự khoan dung là sự tỉnh táo của những người lãnh đạo, sự khoan dung mà không tỉnh táo không những không đạt được mục đích mà còn tạo điều kiện để những hành vi xấu tiếp tục có điều kiện phát triển. Nhất định phải để nhân viên hiểu rằng, khoan dung nhưng cũng có mức độ, hơn nữa để được khao dung người đó phải thực sự thành thực biết mình sai lầm và cam đoan chịu sửa chữa. Trần Dục Tân nhấn mạnh, kinh nghiệm quản lý các công ty trong vòng 18 năm của ông cho biết: khoan dung trên cơ sở của sự nghiêm khắc mới thật sự có hiệu quả, còn nghiêm khắc sau khoan dung cũng sẽ đạt tác dụng giáo dục cao.

Tổ chức Hải Nhĩ có một quy định, tất cả các nhân viên khi đi đường đều phải đi bên phải, khi không ngồi ở vị trí làm việc nữa thì phải kéo ghế ngồi vào gầm bàn, nếu không đều sẽ bị phạt. Trên thực tế, tổ chức Hải Nhĩ đã thực hiện điều đó.

Trong quy định của tập đoàn Aosmit có một mục quy định như sau: khi họp không được để chuông điện thoại kêu, nếu vi phạm mỗi lần có chuông sẽ phạt 50 NDT. Trong tập đoàn, bất kể là những cuộc họp lớn hay nhỏ đều không có một tiếng chuông điện thoại nào, hơn nữa mọi người bây giờ đều tự hiểu rằng đó cũng là một thói quen tốt cần phải có, nên đều tuân theo.

Các tổ chức trên đưa ra những quy định như vậy là có ý muốn hình thành trong ý thức của nhân viên một quan niệm: chế độ kỷ luật là “lò lửa” không thể chạm vào.

Các hình phạt không phải chỉ là có ý răn đe để sau này không tái phạm nữa. Chế độ xử phạt của công ty phải dựa trên các nguyên tắc công bằng, công khai và công tâm mới làm cho nhân viên nể phục mà thực hiện.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.