Khâu quan sát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối


Ví dụ như trong quyển “Băng giám – thần cốt thứ nhất” nói: “Văn nhân luận thần, có thể qua đó mà nhận biết để gạn đục, tà chính lại khó phân biệt. Muốn biết của số đông là tà hay chính thì k/ m6yqviệc đầu tiên phải quan sát động tĩnh của họ, tĩnh như trong ngậm ngọc, động giống cây đang phát, tĩnh cứ như không có người, động như đang chạy tới đích, điều đó gọi là có thể nhìn xuyên suốt tận đáy. Tĩnh như ánh sáng của đom đóm trong đêm, động như nước đang chảy, sắc sảo khéo léo mà thích dâm; tĩnh như đang ngủ nửa giấc, động như con hươu giật mình, thì có biệt tài lại hiểu biết sâu sắc; một là bại khí, một là dòng chảy ngầm, hầu như không còn để lại chút dấu vết nào, thì không thể không xét đoán”.

Ý nghĩa là, nhà y học, nhà văn, nhà dưỡng sinh khi quan sát cái “thần” của con người thì chia nó ra làm hai loại thanh khiết và vẩn đục. Sự thanh khiết và vẩn đục của “thần” khá dễ phân biệt, nhưng vì trong thanh khiết lại phân ra gian tà và trung thực, hai thứ lại rất khó phân biệt. Muốn khảo sát một người là gian tà hay trung thực cần trước tiên xem xét biểu hiện trong trạng thái động tĩnh của họ. Khi đôi mắt ở trạng thái tĩnh, ánh mắt khoan thai mà sáng, hàm chứa tình cảm, giống như minh châu phát sáng, hàm chứa mà không lộ liễu; khi ở trạng thái động, ánh mắt sáng, nhạy bén lanh lợi, giống như nhành non mới nhú trong tiết xuân. Đôi mắt khi ở trạng thái tĩnh, ánh mắt trầm tĩnh tỉnh táo, tảng lờ như bên cạnh không có gì xảy ra. Khi ở trạng thái động, ánh mắt ẩn giấu nét sắc sảo, tài năng bộc lộ rõ, y như ngắm đúng mục tiêu, một phát là trúng. Hai loại trên cho thấy sự lắng đọng trong tinh thần thuần túy. Hai mắt ở trạng thái tĩnh, ánh mắt giống như ánh sáng của con đom đóm lập lòe lập lòe; ở trạng thái động, ánh mắt giống như dòng nước chảy, ánh mắt lắng đọng mà sục sôi. Hai ánh mắt trên, một là tinh thần che đậy, một là gian, tinh thần manh động. Hai mắt ở trạng thái tĩnh, ánh mắt ngủ mà như không ngủ, tỉnh mà như không tỉnh; ở trạng thái động, ánh mắt lúc nào cũng hoang mang bất an; hai ánh mắt này, một là tinh thần có trí, có tài năng mà không tuân theo một đường chính, một là có mưu đồ mà lại sợ người khác nhìn thấy nội tâm của mình. Người có hai nét mặt trước phần lớn là người có khuyết điểm; người có hai nét mặt sau lại là người biết che giấu, đều là loại gian tà. Nhưng chúng thường pha tạp vào nhau, đòi hỏi khi quan sát phải rất kỹ.

Trong quyển “Băng giám – thần cốt thứ nhất” còn nói thông thường, khi Nghĩa của câu đó là: thông thường mà nói, quan sát để nhận biết trạng thái tinh thần của người khác, thì việc quan sát trong lúc họ cố làm ra vẻ phấn chấn mới tương đối dễ phân biệt ra được, nhưng kiểu quan sát để biết được rằng họ xem ra giống như đang cố làm ra vẻ hăng hái vậy, hoặc có thể thật sự tinh thần của họ đang hăng hái thật sự, ắt việc đó sẽ tương đối khó để phân biệt được. Tinh thần không đủ, cho dù có cố thể hiện ra bên ngoài rằng tinh thần đang thực sự phấn chấn, nhưng đó không phải là đặc trưng vốn có của tinh thần nên không thể nào che giấu được việc tinh thần không sung mãn. Ngược lại, nếu tinh thần sung mãn thì nó sẽ thể hiện ra bên ngoài một cách rất tự nhiên, đồng thời thể hiện luôn được tâm trạng nội tại. Đạo gia thường gọi chuyện đó là “thu thập khi nhập môn”, để dùng quan sát “thần”, điều cần phải lĩnh hội đó là: Từ lúc đầu cho đến cuối giai đoạn “thu thập khi nhập môn”, cần phải xem xét thái độ khinh mạn vô độ của con người, khi đã “thu thập nhập môn”, ắt cần phải xem xét sự tinh tế, chu đáo, chặt chẽ của người khác. Đối với những người cẩn thận tỉ mỉ, thì từ đầu đến cuối giai đoạn “thu thập nhập môn”, khi nhìn lại họ, có thể phát hiện ra rằng anh ta càng cẩn thận  tỉ mỉ, nhất cử nhất động của anh ta lại càng không tinh tế, ấy là do thiếu sự chu đáo, còn luôn thể hiện giống kiểu chậm chạp cái gì cũng không để tâm, trạng thái tinh thần của người như thế chính là cái gọi là khinh mạn vô lối; đối với người bộc trực hào sảng, cần phải quan sát anh ta từ lúc “thu thập nhập môn”, có như thế anh ta mới càng bộc trực hào sảng thì nhất cử nhất động của anh ta ngày càng trở nên thận trọng chu đáo, làm bất kỳ việc gì cũng không một chút cẩu thả tùy tiện, kiểu trạng thái tinh thần như thế trên thực tế đều tồn tại trong thế giới nội tâm, nhưng chúng chỉ cần dần dần bộc lộ một chút ra phía bên ngoài thì ngay lập tức sẽ trở thành trạng thái tình cảm, mà trạng thái tình cảm lại là thứ tương đối dễ dàng nhận biết được.

Dáng vẻ tuy có thể thể hiện rõ tình cảm, tính cách và năng lực… của một con người nhưng thông qua tướng mại và biểu hiện tình cảm để hiểu rõ người khác chỉ là một thủ đoạn hỗ trợ cho việc “biết người”. Nếu coi nó như một tiêu chuẩn tuyệt đối hóa, coi việc “biết người” nằm trong việc quan sát dung mạo của người ấy thì dễ nhận nhầm nhân tài, thậm chí còn mất đi nhân tài.

Học giả cận đại Cát Hồng trong quyển “Báo Phác Tử – Ngoại biên” đã nói bằng một cảm xúc rất sâu sắc rằng: “Nhìn vào biểu hiện bên ngoài của một người không thể nhận biết được bản chất của người đó, dựa vào tướng mại của một người không thể đo lường được năng lực của anh ta. Có người vẻ bề ngoài không sáng sủa, thậm chí còn xấu xí, nhưng lại là bậc kỳ tài ngàn năm mới có một; có người mặc dù dáng vẻ đường đường, lại như vàng ngọc đều toát hết ra bên ngoài, thực chỉ là một bọc cỏ khô với những sợi thô bên trong mà thôi. Nếu như chỉ lấy vẻ bên ngoài để đánh giá về một con người thì sẽ dẫn đến hậu quả là nhìn nhầm người được đánh giá, từ kẻ bất tài thành kẻ có tài, hoặc người có tài thì lại không chọn dùng”.

Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện đại cũng vậy, muốn nhận biết một cách đúng đắn người tài, cũng cần phải có sự thẩm định và khảo sát một con người trên nhiều khía cạnh và phương diện khác nhau, xem xem họ có phải là người có năng lực tương đối hay không, xem họ có triển vọng để phát triển hay không. Nếu chỉ dựa vào việc nhìn nhận tướng mại của một người thì làm sao có thể phán đoán được năng lực của họ đến đâu, thậm chí là dựa vào điều đó để quyết định chọn dùng nhân tài, nếu làm như vậy tất sẽ dẫn đến sự thất thoát nhân tài.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc  NXB LĐXH 2011.

Khâu quan sát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VI


Chuyện trong quyển “Thuyết uyển” kể rằng: Như thế nào gọi là “lục tà”? Một là, khi đã yên vị chức quan thì ham bổng lộc, không có trách  nhiệm với công việc, nương theo thời thế, đứng núi này trông núi nọ, kẻ như thế gọi là cụ thần – lấy cho đủ bề tôi chứ thực chẳng có tài cán gì. Hai là chỉ biết cách nói hợp với lời của chủ, chủ làm gì cũng khen rằng được, ngấm ngầm xem chỗ nào tốt để mà xin chủ tiến vào, chỉ biết nhanh tay nhanh mắt làm chủ vui, cẩu thả lại thêm việc đồng ý bừa, chỉ trực lấy lòng chủ, không quản hậu họa về sau, kẻ như thế gọi là kẻ du thần chỉ ưa nịnh hót vậy. Ba là, trong lòng kỳ thực là kẻ hiểm độc gian tà, nhưng bên ngoài lại cẩn thận tỉ mỉ, ăn nói khéo léo lựa theo sắc mặt của chủ, trọng tâm thì ghét kẻ hiền, tham vọng tiến thân nên chỉ thể hiện cái đẹp, sự thông minh ra bên ngoài, che giấu đi cái xấu; tham vọng đẩy lùi kẻ khác mà thêu dệt quá đi mọi chuyện nhằm bôi nhọ cái tốt đẹp của họ, khiến cho chủ thưởng phạt không thích đáng, không là theo mệnh lệnh, kẻ như thế là gian thần vậy. Bốn là, biết hầu hạ vừa đủ, ăn nói sao cho vừa, trong thì tìm kế ly gián cốt nhục, ngoài thì đổ oan làm loạn triều đình, là sàm thần vậy. Năm là, chuyên quyền đoạt chức, lấy việc nhỏ làm trọng, tư lợi câu kết bè phái, chỉ biết làm giàu cho nhà mình, chuyên quyền lất át lệnh của chủ, cho mình là kẻ cao quý, kẻ như thế là tặc thần vậy. Sáu là, nịnh bợ ton hót với chủ, khiến chủ làm chuyện bất nghĩa, bè đảng bao quanh nhằm che mờ sự sáng suốt của chủ, khiến cho thật giả lẫn lộn, như bị bịt tai lại, khiến chủ làm điều ác trong nhà bốn phương đều biết tiếng, kẻ như thế là kẻ vong quốc chi thần vậy. Đấy gọi là lục tà.

(Chú giải) “Lục tà” là nhân vật thế nào? Một là, chỉ chăm chăm làm quan, hưởng vinh hoa phú quý, không chăm việc công, bè cánh, đứng núi này trông núi nọ, thì chỉ là công cụ. Hai là, vua nói gì cũng vâng, làm việc gì cũng dạ giấu đi ý thích của mình, ton hót nịnh bợ, lấy òng chủ, không nghĩ đến hậu quả, đó là nịnh thần. Ba là, lòng dạ gian trá, vẻ ngoài thông minh, lời nói ngon ngọt, ghen ghét người tài đức hơn mình, ba hoa khoác lác với cấp trên, trù dập nói xấu người khác, những hành vi này không nhìn thấy được khiến cho người chủ thưởng phạt không thích đáng, không chấp hành hiệu lệnh, chính là gian thần. Bốn là, đủ mưu trí để che giấu lỗi lầm, nói năng sắc bén, bên trong thì ly gián ruột thịt, bên ngoài thì làm loạn triều chính, chính là sàm thần. Năm là, chuyên quyền lộng hành, lấy mưu cầu lợi riêng là chính, kết bè kéo cánh để vơ vét của dân, giả danh thánh chỉ để mình thành cao quý, là quan gian tham. Sáu là, mê hoặc quân chủ, lợi dụng sơ hở, kết bè kết đảng làm cho trắng đen khó lường, thị phi không rõ, nói xấu vua khắp nơi, là người hại nước. Đây chính là người thuộc “lục tà”.

Đánh giá con người thật là điều rất khó. Thiên tử nếu bị “lục tà” bao quanh, đất nước tất có hỗn loạn, vương triều rốt cuộc sẽ bị diệt vong. Doanh nghiệp hiện nay cũng vậy, nếu bên cạnh người lãnh đạo chỉ toàn những hạng “lục tà”, công ty sẽ khó tránh khỏi phát sinh tranh chấp, thậm chí là đóng cửa, không thì cũng sẽ không sáng sủa gì. Cách quan sát của người Vệ Chính đúc rút kinh nghiệm lịch sử lâu dài, cho đến ngày nay vẫn còn thích hợp. Đặc biệt trong cách nhìn ra “Lục chính lục tà”, tin rằng trong công việc cũng như trong sự nghiệp kinh doanh đều có thể phòng tránh, đạt được thành công.

Biết người qua quan sát tình cảm biểu lộ trên nét mặt

Từ cổ đến kim, làm nhà lãnh đạo, duy có Tăng Quốc Phiên để lại cho đời một bộ sách có hệ thống về phân biệt nhân tài: “Băng giám”.

Bất kỳ một người lãnh đạo nào trên phương diện khảo sát con người đều cần có tài năng đặc biệt, nếu không sẽ khó thành công. Năng lực của con người có hạn, người lãnh đạo nhất thiết cần biết phân biệt người tài rồi mới có thể tập hợp trí tuệ hạt nhân, dẫn dắt họ theo phương hướng đúng đắn.

Tăng Quốc Phiên khi phân biệt nhân tài lấy tư tưởng hạt nhân là cách khảo sát tư duy và làm việc từ đặc trưng về diện mạo, ngôn ngữ, hành động và từ đó phán đoán tài năng của người đó, để xác định họ phù hợp vớic ông việc như thế nào. Đây mới là lối đi đúng trong việc khảo sát con người, phân biệt nhân tài. Người lãnh đạo ngày nay cũng cần biết đúc rút những tinh hoa, lĩnh hội những tinh hoa đó.

Tăng Quốc Phiên rất biết dùng người. Một lần, Lý Hồng Chương tiến cử cho Tăng Quốc Phiên ba người tài đúng vào lúc Tăng Quốc Phiên đi dạo, Lý Hồng Chương để ba người này ngồi chờ ở phòng khách. Tăng Quốc Phiên trở lại, Lý Hồng Chương nói ý của mình và để Tăng Quốc Phiên kiểm tra ba người này, Tăng Quốc Phiên nói: “Không cần, người đứng bên trái, mặt hướng ra cửa là người trung hậu, làm việc cẩn thận, khiến người yên tâm, có thể cử làm công tác hậu cần; người ngồi giữa người ngoài mặt phục tùng trong lòng chống đối, đâm bị thóc, chọc bị gạo, không đáng tin dùng, chỉ phân cho làm một số việc không quan trọng; bên phải là một người có tài chỉ huy, có thể một mình, chỉ huy một phương, tương lai làm nên nghiệp lớn, cần trọng dụng”. Lý Hồng Chương rất kinh ngạc, hỏi Tăng Quốc Phiên nhận biết ra họ khi nào. Tăng Quốc Phiên cười, nói: “Vừa rồi đi dạo về, nhìn thấy ba người đó, khi đi tới bên họ, người bên trái cúi đầu không dám ngước nhìn, có thể thấy là người thật thà, cẩn thận, nên thích hợp với công việc hậu cần. Người ở giữa, trên nét mặt thể hiện vẻ cung kính, có thể đợi ta đi qua là nhìn trước ngó sau, cho thấy là người ngoài thuận trong phản nên không thể trọng dụng. Người bên phải, trước sau ngay thẳng, như một trụ cột, mắt hướng phía trước, điềm đạm mực thước, là một tướng tài”. Người “đại tướng chi tài” mà Tăng Quốc Phiên nói đến này là một dũng tướng chuẩn mực, sau đảm nhận việc tuần phủ Đài Loan, đó chính là Lưu Minh Truyền.

Chỉ dựa vào nhìn qua là có thể đoán ra nhân tài, cách làm này không tránh khỏi thiếu sót, nhưng câu chuyện này lại cho thấy dáng vẻ của một người có thể thể hiện tích cách, năng lực của người đó.

Chúng ta xem Tăng Quốc Phiên quan sát người tài qua vẻ mặt thế nào?

Nói rằng: “Khi hạt gạo bóc tách ra khỏi vỏ trấu thì cái tinh túy sẽ tự tách ra để sinh tồn, cái thần cũng vậy. “Núi bị mẻ thì cũng không lở, vì nghìn năm đã thành núi lớn”, cái cốt cũng như thế. Tinh thần đầy đủ của con người có hai phần: một phần của thân là cốt tướng, có thể gọi là bộ phận bên ngoài. Kiêm luôn việc luận hình hài của nhà khác, thì đối với văn nhân việc đầu tiên phải quan sát cái cốt tướng. Mở cửa thấy núi, điều đó lấy làm điểm đầu tiên.

Ý nghĩa của câu tục ngữ là: Hạt thóc mà rơi mất vỏ thì sẽ không còn nhiều cám, nhưng cái tinh hoa của hạt thóc – gạo thì vẫn còn, sẽ không vì vỏ ngoài bị xước mà bỏ đi”. Tinh hoa này áp dụng cho con người chính là trạng thái tinh thần. Tục ngữ lại có câu: “Đất dính trên đá cho dù vẫn thường chảy đi nhưng đá sẽ không bị đổ vỡ, bởi vì chủ thể của nó cứng như gang thép, không thể bị mưa gió làm mất đi”. Điều này tương đương với phần cứng rắn nhất của con người là gân cốt. Trạng thái tinh thần của một người chủ yếu tập trung ở đôi mắt. Cốt tướng của con người tập trung chủ yếu trên khuôn mặt, giống như các giai cấp nhân sĩ trong xã hội, cần phải xem trạng thái tinh thần nội tại của họ, đồng thời phải khảo sát thể chất của họ. Người đọc sách lấy văn làm chính, chủ yếu xem trạng thái tinh thần và thể lực của họ. Tinh thần và thể lực giống như hai cánh cửa, vận mệnh giống như những vật giấu trong kho tàng. Khảo sát tinh thần và thể lực của con người giống như đi mởo hai cánh cửa lớn. Cửa mở xong tự nhiên có thể phát hiện vật trong kho. Hai cánh cửa lớn – tinh thần và thể lực – là điều quan trọng thứ nhất của việc khảo sát người.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc  NXB LĐXH 2011.

Khâu quan sát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần V


Vương Pháp đáp: “Cố gắng không mệt mỏi làm việc công, một lòng một dạ vất vả vì nước, phàm những việc biết đều tận tâm tận lực làm, mặt này thần không sánh được với Phòng Huyền Linh. Thường lưu tâm đưa ra kiến nghị với Hoàng thượng, cho rằng đức hạnh của Hoàng thượng không sánh được với vua Nghiêu Thuấn, mặt này thần không bằng Ngụy Chinh. Văn võ toàn tài, vừa làm tướng chỉ huy quân đội vừa có thể lên triều làm tể tướng, mặt này thần không bằng Lý Tĩnh. Tận tình truyền đạt mệnh lệnh của Hoàng Tử hay báo cáo của quan cấp dưới, có thể làm việc công tư nghiêm minh đến cùng, mặt này thần không được như Ôn Ngạn Bác. Xử lý việc lớn, vấn đề khó giải quyết, làm việc gọn gàng, ngăn nắp, thần không bằng Đới Trụ. Cho đến việc phê bình quan tham ô, biểu dương quan thanh liêm chính trực, căm giận thói xấu như kẻ thù, tốt bụng vui tươi, mặt này so với các vị trên thần cũng giỏi”.

Đường Thái Tông rất tán đồng lời của ông, hơn nữa các vị đại thần cũng cho rằng Vương Pháp đã nói ra những điều họ muốn nói, nói đến những điều trên đều đúng. Từ những bình luận của Vương Pháp cho thấy trong đội quân của Đường Thái Tông, ai cũng có mặt mạnh của mình, điều quan trọng hơn là Đường Thái Tông có thể vận dụng mặt mạnh của họ để đưa họ vào vị trí thích hợp, khiến cho họ có thể phát huy đầy đủ thế mạnh của mình, làm cho cả nước cường thịnh.

Sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai không chỉ dựa vào việc làm theo một hình thái tổ chức cố định mà còn phải tiến hành xem xét những điều cần thiết trong quản lý doanh nghiệp do các đội nhóm khác nhau. Nhiệm vụ của người quản lý nằm ở chỗ biết người, học được cách nhìn người đúng đắn và sử dụng người tài, tạo nên một tổ chức vững chắc.

Có thể phát hiện ra người tài thực sự, có thể chọn được ra nhân viên ưu tú trong số những người được chọn, là điều lý tưởng vừa là trách nhiệm đối với mỗi lãnh đạo, mỗi doanh nghiệp. Liên tưởng một tập đoàn, cách nhận biết và bồi dưỡng nhân tài tốt nhất là để cho người đó làm việc, tìm ra tố chất và năng lực làm việc trong quá trình làm việc đó.

Liễu Truyện Chí không coi tướng ngay khi vừa mới thấy hoặc là cần đọc lý lịch. Ông cho rằng người tài là người được phát hiện trong quá trình rèn luyện thực tế. Thực ra, nhận định này rất đơn giản, nói đúng hơn là dắt ngựa đi dong. Trong quá trình này còn bao gồm một người tuyển dụng có thể chọn được người vượt trội, càng có thể khiến cho nhân tài bộc lộ hết tài năng. Do đó phát hiện ra, khảo sát và nhận biết người tài mới là con đường đi đúng của việc phân biệt người.

Liễu Truyện Chí quen thôi thúc cấp dưới, khi cấp dưới sau khi bị ông thúc giục thì bắt đầu toàn lực vận động, ông lại xem họ vận động như thế nào ở một khoảng cách tốt nhất. Ông sẽ để cho cấp dưới được tự do, để cho họ không phải vừa chạy vừa phải ngoái đầu lại, mà chỉ cần toàn tâm toàn ý chạy. Chỉ có khi nào ông cảm thấy cấp dưới bị lỗi gì mà tự mình không phát hiện ra thì mới nhắc nhở vào một thời điểm thích hợp.

Liễu Truyện Chí không hề có giới hạn nghiêm khắc về khái niệm “nhân tài”, ông hiểu rằng “không bó buộc trong một quy cách” là một kỳ vọng và trạng thái lý tưởng mà vô cùng mơ hồ, đối với mỗi đơn vị cụ thể, nhà quản lý sẽ quyết định tiêu chuẩn dùng người và phương thức chọn người dựa trên tình hình cụ thể của mình, cũng là kinh nghiệm quản lý mà thời cổ đại thường nói, mới được làm chơi ăn thật, nhân tận kỳ tài.

Vì vậy, mỗi nhà lãnh đạo cần học biết cách tổ chức đội nhóm, biết nắm rõ và quản lý đội nhóm. Đồng thời lãnh đạo cần xem xét, kiểm tra năng lực của mỗi nhân viên, sắp xếp vào vị trí thích hợp và điều chỉnh tính linh động dựa vào ưu nhược điểm của nhân viên, để đội nhóm phát huy hiệu quả cao nhất.

“Lục chính lục tà”

Quan điểm của nhà lãnh đạo hoặc người anh hùng có chí lớn về nhân tài sở dĩ chặt chẽ hơn thời hiện đại là vì vấn đề này khi đó nếu không giải quyết tốt sẽ là vấn đề của gia tộc, vấn đề vong quốc diệt tộc. Do đó, họ đã tổng kết rất nhiều kinh nghiệm về cách phân biệt nhân tài. Vệ Chính là một đại biểu xuất sắc trong số đó.

Vệ Chính (580 – 643) tên tự Huyền Thành, từ nhỏ đã mồ côi cha mẹ, gia cảnh bần hàn, nhưng rất thích đọc sách, từng đi làm đạo sĩ. Sau sự cố Huyền Vũ Môn, Lý Thế Dân đã sớm trọng dụng tài năng của ông, thường mời ông vào triều, hỏi chuyện chính sự. Vệ Chính mừng gặp được chủ, một lòng trung thành, là người chính trực, luôn luôn hễ biết là nói, đã nói là nói hết, theo lý mà đấu tranh đến cùng, không nhẫn nhịn cầu toàn, rất nhiều ý kiến của ông đều được Đường Thái Tông dùng. Những luận bàn của ông chủ yếu nằm trong cuốn “Trinh quan chính yếu”, trong đó quan điểm của ông về tiêu chuẩn cơ bản phân biệt người tài trong “Lục chính lục tà” rất rõ ràng. Nội dung bao gồm:

…Tuy nhiên ngày nay, các quan đại thần hiếm có kẻ giữ được sự thanh liêm hơn người, thay vào đó là theo đuổi cái không sát thực, nỗ lực nhưng việc lại không giỏi. Sang thì nhìn vào sự cất nhắc đã có được; giàu thì nhìn vào sự tích lũy; ở thì nhìn vào nơi nào tốt; thói quen chỉ nhìn vào câu nói; nghèo thì chỉ nhìn cái gì chưa được hưởng thụ; kẻ hèn mọn thì chỉ chăm chăm vào làm chuyện sai trái; cứ theo mấy điều đó mà áp dụng có thể xét đoán được ai có thể đảm nhận được trọng trách gì, dùng người dùng điểm mạnh của họ, hạn chế điểm yếu, tiến cử những cái đó làm lục chính, lấy làm lời răn dạy lục tà, dù có không nghiêm thì cũng sẽ tự khắc nỗ lực, không cần khuyên bảo cũng sẽ tự khắc gắng sức vậy.

(Dịch văn) Nhưng đại thần ngày nay, rất khó thấy được phẩm chất trung thực, tài năng siêu phàm, đây là do yêu cầu không cao, giám sát trách nhiệm không chặt. Người đã sang giàu, xem anh ta dùng loại người nào là có thể biết anh ta có đủ nhẫn nại không; người phú quý sẽ quan sát sự tu dưỡng của anh ta, nếu giàu có mà biến chất thì sẽ không thể tin được loại người này; bình thường khi quan sát thói quen xấu của một người, không có nghề nghiệp chính đáng, không chịu nổi giao phó nhiệm vụ lớn, nếu một người thường chần chừ không quyết mà nói không đúng mức, trong khó khăn lại mất đi ý chí, khi địa vị thấp kém thì điều gì cũng có thể làm được, chính là người không thể tín nhiệm được. Chọn người dựa vào tài năng của anh ta, kiểm tra năng lực của anh ta và tin dùng, lấy ngắn nuôi dài, lấy “lục chính” làm chuẩn mực cho hành vi của mình, lấy “lục tà” để răn chính mình, tăng cường cảnh giác, tự nhiên sẽ không cần nghiêm khắc nữa mà đại thần sẽ tự giác, không cần khuyến cáo mà các quan sẽ tự biết nỗ lực.

Chuyện “Thuyết uyển” rằng: “Hành vi của thần dân có lục chính lục tà. Làm theo lục chính tất được vinh, phạm vào lục tà ắt chịu nhục”. Vậy thế nào gọi là Lục chính? Một là, manh nha nhưng chưa hành động, hình thành ra điềm báo nhưng chưa thấy được, chỉ mình có thể thấy được cơ hội sống chết, nắm được điểm chủ chốt trong cái được và cái mất, dự đoán và ngăn chặn gần như trước khi nó thành chuyện đã rồi, giúp chủ lập nên hiển vinh ở bên ngoài, người như thế chính là bề tôi sáng suốt vậy. Hai là, tận tâm tận ý, hàng ngày đều đi theo con đường chính đạo, lấy lễ nghĩa nỗ lực vì chủ, lấy kế sách lâu dài mà hiến cử cho chủ, lấy thuận làm điều tốt đẹp, ngăn chặn cái ác, người như thế sẽ là bề tôi tốt. Ba là, ngày đêm miệt mài, tiến cử người hiền tài không hề lười nhác, cố gắng làm theo ý của chủ, người như thế là kẻ trung thần. Bốn là, có thể quan sát một cách rõ ràng sự thành bại để sớm đề phòng và ngăn chặn, che đậy cái bị sơ hở, cắt đứt nguồn gây hại, biến sự xui xẻo thành phúc, khiến vua rốt cuộc không phải bận tâm lo lắng điều gì, người như thế là bề tôi có trí vậy. Năm là, tuân thủ theo nghi thức tôn trọng luật pháp, nhậm chức quan thì làm việc đúng phận sự, không nhận hối lộ, bổng lộc cho bớt người, ăn uống tiết kiệm đạm bạc, người như thế là một hiền thần vậy. Sáu là đất nước hỗn loạn, không hề hùa theo nịnh hót mà dám can gián chủ một cách nghiêm khắc, dám nói lời góp ý trực tiếp với chủ dù khiến cho họ mất lòng, người như thế là bề tôi trung thực vậy. Sáu cái trên gọi là lục chính.

(Chú giải) Vì thế, nhà sử học thời Đông Hán là Lưu Hướng Tại trong “Thuyết uyển” viết: “Hành vi của đại thần, là có lục chính lục tà. Làm theo “lục chính” mà đất nước hưng thịnh, còn phạm vào “lục tà” sẽ bại. Vậy thế nào là người “lục chính”? Một là, khi sự việc chưa manh nha, tương lai còn chưa rõ, có thể không bói cũng biết trước, kiểm tra tồn vong, điều được mất, sớm ứng phó với sự việc trước khi xảy ra, khiến cho chủ dễ dàng lập được hiển vinh, chính là thánh thần. Hai là, khiêm tốn, hàng ngày giảng đạo, khuyên quân chủ lấy lẽ nghi trị quốc, đưa ra kế sách, tuyên dương việc tốt, ngăn chặn hành vi xấu, chính là bề tôi tốt. Ba là quên ăn quên ngủ, không ngại can gián, hành sự đàng hoàng khiến cho quân chủ biết mà tránh, đó là trung thần. Năm là nhìn rõ thành bại, có thể sớm biết dự phòng, chặn đầu phát sinh, biến họa thành phúc, giúp quân chủ vô lo vô nghĩ, là trí thần. Năm là, tuân thủ luật pháp, làm quan không nhận của đút lót, ăn uống đạm bạc, là quan thanh liêm. Sáu là, đất nước hỗn loạn, không bè cánh, dám đứng trước vua chỉ ra điều sai trái, là quan ngay thẳng. Đây chính là người “Lục chính”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc  NXB LĐXH 2011.

Khâu quan sát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần IV


Linh hoạt cơ động

Việc kiểm tra phân biệt xem nhân viên có khả năng đảm đương trọng trách được giao hay không đã có lịch sử lâu đời. Thời kỳ Nghiêu Thuấn trong truyền thuyết, thủ lĩnh liên minh bộ lạc được chọn ra một cách dân chủ thông qua hội nghị tứ nhạc (hội nghị liên minh bộ lạc), chính là thể hiện của việc tuyển chọn nhân viên hành chính các cấp. Bởi vì khi đó, có được sự tín nhiệm và sự tôn sùng, ủng hộ của các thành viên bộ lạc hay không, có năng lực giải quyết công việc của liên minh bộ lạc hay không, tất cả đều liên quan tới vấn đề thành bại, hưng vong của liên minh bộ lạc. Do đó, hội nghị tứ nhạc coi trọng việc tuyển chọn nhân tài và phẩm chất của người được chọn.

Tương truyền, Chí Tăng anh trai của Nghiêu – là thủ lĩnh bộ lạc, bị bãi miễn do bất tài, Nghiêu được bầu thay thế cho anh. Vua Nghiêu chú trọng đến nền cai trị, cấp dưới được tuyển chọn thường phải kiểm tra phẩm chất đạo đức, tài năng rồi mới dùng. Sau khi nhận chức, họ thường tiến hành kiểm tra và tuyển chọn thành tích.

Sau khi Nghiêu mãn nhiệm, hội nghị tứ nhạc tuyển chọn Thuấn kế nhiệm. Sự xuất sắc của Thuấn trong thời gian kiểm tra đã giúp ông thành công. Trong thời gian nhận chức, cứ 5 năm một lần, vua Thuấn lại đi thị sát các bộ lạc, nghe thủ lĩnh các bộ lạc báo cáo công việc, quyết định thưởng phạt dựa vào báo cáo của các thủ lĩnh bộ lạc và đánh giá thị sát của mình. Ngoài ra cứ ba năm một lần lại kiểm tra các thủ lĩnh bộ lạc. Sau ba lần kiểm tra, quyết định thăng, hạ chức hay thưởng phạt.

Kiểm tra nhân viên, dùng đúng người tài là việc làm không thể thiếu. Lịch sử các nhà quản lý đã tích lũy cho chúng ta biết bao kinh nghiệm phong phú, nhưng khi vận dụng những phương pháp đó còn cần phải linh hoạt, chủ động, tùy từng nơi, từng người mà áp dụng. Phân biệt người tài thì phải chú ý nắm vững bốn nguyên tắc lớn dưới đây.

1/ Trông tranh tìm ngựa

Trong sách “Nghệ lâm phá núi” triều Minh có đoạn kể: Bá Lạc là người có biệt tài đánh giá ngựa “thiên lý mã”, khi về già, tận dụng kinh nghiệm huấn luyện ngựa hơn chục năm của mình, viết ra bộ “Tương mã kinh”. Con trai của Bá Lạc rất muốn kế tục những kinh nghiệm của cha nên đã đọc thuộc “Tương mã kinh”, đi đối chiếu, nhận xét dựa trên hình thái của các loại ngực được miêu tả trong sách. Sách nói góc trán của ngựa thiên lý cao mà đẫy đà, mắt sáng phát quang, bốn móng chân to khỏe. Ông căn cứ vào đặc điểm này mà đi tìm ngựa thiên lý. Trên đường đi thấy con cóc to liền háo hức nói với Bá Lạc: “Cha xem, con ngựa thiên lý con tìm này giống con trong sách mà cha viết, chỉ có điều móng chân vẫn chưa đủ rõ ràng”. Bá Lạc giận dở khóc dở cười. Câu chuyện này mặc dù không có thật nhưng lại cho thấy hai điều.

Thứ nhất, phân biệt người tài không thể cứng nhắc theo một số tiêu chuẩn trên sách vở. Đặc trưng và tiêu chuẩn của nhân tài tổng hợp từ nghiên cứu và quy định về mặt lý thuyết để cung cấp cho các nhà lãnh đạo tham khảo. Nhưng nhân tài cuối cùng cũng là người trong hiện thực cuộc sống, những quy định và tiêu chuẩn trên lý thuyết không dễ gì nắm bắt được. Nếu cứng nhắc đối đãi với nhân tài sống động, đồng thời chuẩn bị trước cái khung mà lắp ráp thì sẽ không tìm ra được người tài, người tìm thấy chỉ là tài tầm thường, sẽ giống như chuyện cười trông tranh tìm ngựa này.

Thứ hai, phân biệt người tài không thể nhìn nét mặt ánh mắt. Người xưa có câu: “Thấy một cái lông ngựa tốt không biết được toàn thể con ngựa; nhìn một nét mặt không biết được cái đẹp của nó”. Phân biệt người tài cũng giống như vậy. Không thể đánh giá một người trong một lúc, một sự việc, một biểu hiện trên một mặt, mà phải nhìn trên nhiều phương diện, quan sát, tổng hợp, đánh giá rồi mới kết luận. Một người trong một lúc nào đó hay một việc nào đó do nguyên nhân khách quan mà thể hiện không giống với thường ngày, nếu căn cứ vào đó để cho là nhân tài mà trọng dụng thì chắc chắn là sai lầm. Người xưa có câu: “Đá trắng như ngọc, gian nịnh như hiền”, “điều muốn nói ở đây là phân biệt người tài phải mất nhiều thời gian và phải khảo sát toàn diện”.

2/ Nhận biết nhân tài dựa vào khả năng thành công của họ

Phán đoán một nhân tài là lớn hay nhỏ, tiêu chuẩn đáng tin cậy nhất là xem việc người đó làm được bao nhiêu và mức độ khó dễ thế nào. Một nhà lãnh đạo cũng cần chú trọng kiểm tra và tìm hiểu nhân tài trong thực tế, hiểu biểu hiện và thành tích của việc làm đồng thời lấy đó làm căn cứ, kiểm tra xem đó có phải là nhân tài không, thuộc lớp nhân tài nào, lĩnh vực gì. Lựa chọn dùng người phải mạnh dạn, nhưng lại cần cẩn thận, vì người tài có quan hệ mật thiết với sự nghiệp, dùng người sai sẽ làm hỏng sự nghiệp. Vì thế, phải tiến hành khảo sát toàn diện từ nhiều phía của thực tế.

3/ Nhận biết nhân tài bằng việc trao nhiệm vụ

Chỉ nhìn việc hiện có thì sẽ không thể nhận biết toàn diện người tài, đặc biệt phán đoán không chính xác năng lực nhiều ít thế nào, có thể đảm nhận công việc cấp độ nào. Nếu chỉ nhìn người ở trạng thái hiện tại mà hoàn toàn không có “tài cán gì”, nếu để anh ta vào vị trí thích hợp thì có thể thể hiện được năng lực phi phàm. Đây đúng như lời một nhà doanh nghiệp Nhật Bản Con người không phải vì có năng lực mới đảm nhận được công việc này, mà là ở cương vị này mới phát huy được năng lực khiến cho người ta ngạc nhiên. Người Trung Quốc cổ đại cũng có cách giải thích như thế. Sách “Trung luận” viết: “Đường không khó không biết ngựa hay, việc không nặng không biết nhân tài”. Do đó có thể thấy, chúng ta cần có ý thức tạo cho người tài cơ hội để rèn luyện, nâng cao, để cho người tài thích ứng với vị trí của mình còn kẻ không có thực tài thì bị đào thải.

4/ Luyện tài bảy năm

Bạch Cư Dị có câu thơ rằng: “Thử ngọc ba ngày, luyện tài bảy năm”. Chính là nói, nhận biết người tài không phải một sớm một chiều mà cần phải một thời gian dài khảo sát, nắm bắt từ trong xu thế phát triển chung. Mỗi người đều có những tố chất cơ bản, phân biệt người tài dựa trên những tố chất này đòi hỏi người lãnh đạo phải có tố chất đặc biệt hoặc là tầm quan sát.

Bá Lạc có bản lĩnh phi phàm của người xem tướng ngựa người khác không nhận ra được thiên lý mã, còn ông thì nhận được. Tầm quan sát nằm ở chỗ ông dựa vào các đặc điểm như diện mạo, tính khí, cơ bắp của ngựa, xem nó có tố chất thiên lý mã hay không. Tố chất của con người sẽ không phải là bất biến, nó sẽ yếu đi cùng với những cơ quan sinh học và sự lão hóa của con người, nó cũng mạnh lên cùng với sự rèn luyện thực tế và khả năng tự tạo, hoặc hình thành nên tố chất mới. Người lãnh đạo phải nhìn ra được sự phát triển từ trạng thái hiện tại của nhân tài, nhìn xu hướng từ tố chất tiềm ẩn.

Phân biệt kiểu tài năng này mặc dù khó nhưng lại rất quan trọng. Trên thực tế người lãnh đạo phải có quyết sách mang tính chiến lược khi phải đối mặt với vấn đề nhận biết người tài.

Biết người khó nhưng không phải không thể làm được, chỉ cần chúng ta có thể vận dụng linh hoạt kinh nghiệm quan sát của cổ nhân, biết người từ trong thực tế, từ khảo sát chi tiết, biết đặc điểm của người tài, là có thể phát huy điểm mạnh, bỏ đi điểm yếu.

Biết người qua quan sát động thái

Kinh nghiệm quản lý trong lịch sử Trung Quốc đều đòi hỏi người quản lý phải có tầm nhìn và thước đo độc đáo, phải giỏi biết dùng người, tín hiệm và có kế hoạch cho sự phát triển của người tài, vừa biết dũng cảm dùng người vừa biết phòng tai họa khi chưa xảy ra.

Sao lại cần phải vậy? Năng lực của con người có hạn, vì thế người lãnh đạo phải biết phân biệt người tài, rồi mới có thể tổ chức được đội ngũ hạt nhân có sức mạnh, dẫn dắt họ theo phương hướng đúng đắn.

Trong một buổi yến tiệc, Đường Thái Tông nói với Vương Pháp: “Khanh giỏi nhận biết người tài, đặc biệt giỏi bình luận, khanh hãy nhận xét những người như Phòng Huyền Linh, nhận xét từng người, đánh giá ưu nhược điểm của họ, đồng thời so sánh họ một chút, khanh mạnh hơn họ ở mặt nào?”

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc  NXB LĐXH 2011.

Khâu quan sát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần III


Trong đó, cống hiến lớn nhất là đưa ra hệ thống các đánh giá con người, đây chính là “Cửu trưng” với “Bát quan”. Ông cho rằng nhân vật có thể dùng chín đặc trưng để phân biệt. Dựa vào chín kiểu đặc trưng này có thể chia thành các cấp như: trung dung, đức hạnh, thiên tài, dựa dẫm, gian tà, rồi theo tố chất mà phán đoán người đó thích hợp với công việc nào, cũng chính là “Thập nhị lưu nghiệp”. Đối với trình tự phân tích này và việc thảo luận những cái được mất        của trình tự này trong chính sự đã cấu thành nội dung chủ yếu của cuốn sách trên. Nội dung khác nữa là quá trình phân biệt người, chính là “tiếp thức”, “bát quan”, thảo luận làm thế nào thông qua tiếp xúc mà nhận biết người, làm thế nào thông qua các kênh có thể phán đoán người, cũng nói đến sai lầm dễ mắc phải trong quá trình phân biệt con người, đây chính là “thất mậu, “hiệu nan”. Tiêu chuẩn quan trọng nhất trong cách nhìn người của Lưu Bang là khi xem xét phẩm chất thì cần phải quan sát cái bình thường nhất của nó. Ông tổng kết thành “Cửu trưng bát quan”, tức là các khảo sát con người một cách toàn diện.

1/ Chín cách phân biệt người tài

Quy luật biến đổi của tính tình con người biểu hiện trên chin phương diện. Tố chất chính trực hay gian dối nằm ở tinh thần, tích cách thông minh hay đần độn là ở tính khí, khí thế của sự dũng cảm hay hèn yếu là ở cơ bắp, thể lực cường tráng hay yếu ớt là ở xương cốt, tính khí hấp tấp hay bình tĩnh nằm ở khí huyết, tinh thần buồn bã hay vui vẻ nằm ở sắc mặt, hình tượng cứng rắn hay ủy mị nằm ở dáng vẻ, cử chỉ tự nhiên hay giả bộ nằm ở dung mạo, trạng thái dịu dàng hay ghê gớm nằm ở lời nói. Có đủ chín đặc trưng: bình tĩnh đạm bạc, bên trong thông minh, bên ngoài phóng đãng, khỏe mạnh kiên cường, nói năng thanh thoát, nét mặt vui tươi, dáng vẻ quý phái, dung mạo đoan chính, chính là người tài đức vẹn toàn. Nếu chín dấu hiệu xấu pha trộn với nhau thì sẽ không hề như có thể có người tốt. Ba mức độ khác nhau là tài, kiêm tài, kiêm đức cũng tương ứng khác nhau về tài đức. Vì thế, người tài dùng sở trường, người kiêm tài dùng đạo đức, người kiêm được gọi là hoàn mỹ. Kiêm đức mà đạt đến mức hoàn mỹ thì gọi là trung dung. Trung dung là đánh giá cao nhất dành cho bậc thánh nhân. Chín dấu hiệu ban đầu chưa hoàn thiện gọi là đức hành. Đức hành là cách xưng hô với người tài đức cao thượng. Mỗi mặt trong chín dấu hiệu này xuất chúng, gọi là tài. Tài năm trong tố chất tài đức. Thể hiện của mỗi mặt trong chín dấu hiệu gọi là căn cứ. Dựa vào tài năng thể hiện ra của mỗi dấu hiệu biểu hiện tạo nên trạng thái mơ hồ dường như đúng mà thực ra lại sai, thuộc một kiểu rối loạn đức hành. Trong chín dấu hiệu, một số dấu hiệu đột xuất trái ngược với một số dấu hiệu gọi là pha tạp. Hỗn tạp với nhau là người không bền bỉ. Không có tính bền bỉ, có mà cũng như không, một đời chỉ là đoạn kết của một trào lưu không có sức giáo hóa thế tục. Người bị suy đồi về đạo đức rất nhiều, khó luận bàn từng người một nên không bàn đến.

“Cửu trưng” là nguyên lý cơ bản của việc Lưu Thiệu quan sát nhận biết người tài, đánh giá con người. “Cửu trưng” chính là chín đặc trưng về chất, phản ánh chín phương diện để đi sâu nhận biết khí chất. Lưu Thiệu cho rằng căn bản của con người nằm ở bản tính và bản chất thể hiện thông qua biểu hiện cảm xúc. Tóm lại, phân biệt người tài cần tìm hiểu tính chất từ ngoài vào trong, cũng có nghĩa là tinh túy nội tâm biểu hiện qua hình dáng, giọng nói, thần sắc, ánh mắt.

2/ Kinh nghiệm “bát quan” để phát hiện nhân tài

Người biết cách quan sát con người theo tám cách là người quan sát hành vi và ý nguyện của một người nào đó xem nó bị ép buộc đã biến đổi như thế nào, thì có thể hiểu rõ được sự phức tạp bên trong phẩm chất của con người họ; quan sát phản ứng của một người biến đổi theo cảm xúc bên ngoài thì có thể quyết định được khi bình thường thái độ của họ sẽ như thế nào; quan sát bản tính thể hiện ra bên ngoài của một người thì có thể biết được uy tín xác thực của họ; quan sát động cơ hành vi của một người thì sẽ nắm bắt được hiện tượng bên ngoài và sự nương náu trên thực tế của họ về mặt tình cảm; quan sát độ tuân thủ về thái độ yêu và kính trọng của một người thì có thể biết được ưu điểm của họ là gì; quan sát độ thông minh của một người thì có thể hiểu được họ sẽ trở thành một nhân tài như thế nào.

Tám quan điểm Lưu Thiệu đưa ra cũng có thể nói là biểu hiện khái quát của cách quan sát nhìn nhận người. Lưu Thiệu cho rằng, phẩm chất của người bình thường ngoài mặt cương chính còn có mặt tình. Nếu mặt chính mà bị vương vấn bởi mặt tình thì sẽ thấy đáng thương, sẽ rơi lệ đồng tình, nhưng khi chia cho người khác cái gì thì lại thấy tiếc. Trạng thái mâu thuẫn này cho thấy phẩm chất bên trong không thuần khiết. Có thể nói, quan sát hành vi biểu hiện và giúp đỡ của con người có thể thấy được sự phức tạp căn bản của tư tưởng này.

Lưu Thiệu cho rằng tất cả nhân tài đều có tư chất đột xuất riêng. Các tư chất này tác động vào nhau sẽ sinh ra cái mới. Việc sản sinh ra cái mới này là sự tuần hoàn có quy luật. Chỉ cần nắm bắt được tính quy luật của nó là có thể dự báo được tương lai có thể đạt được danh vọng gì và trở thành người thế nào.

Ngoài ra, người tài và người không có tài thường lẫn vào nhau, tạo nên hiện tượng có mà như không. Vậy thì phải làm thế nào? Cách đáng tin cậy nhất là động cơ và mục đích của việc làm, bởi vì khác biệt lớn nhất giữa người tài và không tài là mục đích và động cơ làm việc không giống nhau. Vì thế, chỉ cần tìm hiểu kỹ động cơ và mục đích làm việc đó thì việc có mà như không, không mà như có cũng được giải quyết.

Ông còn cho rằng trong xã hội, yêu và kính là hai quy phạm đạo đức chủ yếu nhất. Chỉ cần chân thành, yêu và kính có chừng mực  và hết lòng là có thể thu phục nhân tâm và không lối nào không thông. Do đó, từ việc yêu và kính của một người có thể dự đoán được mối quan hệ xã hội của người đó trong cuộc sống và công việc có thuận lợi, hanh thông hay là khó khăn.

Lưu Thiệu cho rằng, người bình thường ai cũng có đặc tính hiếu thắng, khoe tài, thích chiếm ưu thế. Đây chính là nhân tố sản sinh ra các tâm lý yêu thích, oán hận, phấn khởi hay ủy mị… Nhân tố này thể hiện lòng dạ hẹp hòi của con người. Người có tu dưỡng đạo đức lại khác, họ không tính toán so đo cũng như là có phản ứng tình cảm nhiều như vậy đối với hành vi thiếu suy nghĩ hay những thói xấu của người khác xúc phạm tới mình, đây chính là biểu hiện của tấm lòng khoan dung. Do đó, quan sát sự thay đổi tình cảm của một người có thể hiểu được sự trong sáng hay nhỏ mọn của trạng thái đó.

Theo Lưu Thiệu, người thường có điểm yếu, nhưng người có điểm mạnh sẽ lấy điểm yếu đó làm biểu hiện của điểm mạnh. Do đó chỉ cần nhìn thấy điểm yếu của một người là có thể biết được điểm mạnh của người đó chỉ cần quan sát mức độ thông minh của một người là có thể biết được người đó có thể trở thành lớp người tài nào.

Do đó, đánh giá con người phải khách quan, công bằng, toàn diện. Con người phải có khuyết điểm, không ai có thể thập toàn thập mĩ. Vì vậy, khi khảo sát con người, phải phân ra ưu điểm và nhược điểm. Đặc biệt, điều đáng chú ý là, không được vội vã kết tội và phủ nhận hoàn toàn chỉ vì một số chuyện vụn vặt.

Phân biệt người tài là một việc rất phức tạp, theo Lưu Thiệu, đó là một việc rất khó. Vì thế, ông chưa  bao giờ cho rằng lý luận của mình đã là tất cả, có thể thấy ông rất cẩn thận và tài hoa. Do đó, tất cả những cách phân biệt người tài chỉ là để cho người quản lý tham khảo mà thôi, khi nhận biết người tài cần phải căn cứ vào tình hình thực tế mà khẳng định chứ không phải áp dụng máy móc.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc  NXB LĐXH 2011.

Khâu quan sát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần II


Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng cần phải biết cách giữ những người có ích cho đơn vị ấy. Chế độ đãi ngộ công bằng là cách để giữ nhân tài. Lãnh đạo phải hết sức tránh bị cảm xúc riêng tư ảnh hưởng, tránh một số biểu hiện ghen ghét người tài, không để cho người ta cảm thấy bị ức chế, từ đó vui vẻ cống hiến cho đơn vị. Cầu toàn hay chê trách hoặc lấy ngắn nuôi dài sẽ cho thấy người lãnh đạo có biết dùng người hay không. Cầu toàn hay chê trách thì người tài sẽ ẩn dật, thiên hạ không thể có người tài; lấy ngắn nuôi dài, người người sẽ cống hiến hết mình, thiên hạ không có người bỏ đi. Người lãnh đạo không bó buộc trong một phương thức dùng người mà để cho họ tự phát huy sở trường của mình. Cầu toàn hay chê trách không chỉ không thể hiểu người mà còn có thể gây hại cho người tài. Trong lịch sử, sở dĩ nhiều hiền tài bị oan ức là vì bị quân vương so đo nhỏ nhặt, như Tư Mã Thiên bị Hán Vũ Đế xử tù khổ sai vì đỡ lời cho Lý Lăng.

Người lãnh đạo cao minh có thể hiểu được từ trong kinh nghiệm khảo sát nhân tài thời Trung Quốc cổ đại, đắc lực hay không đắc lực chỉ là một khái niệm tương đối, quan trọng ở chỗ có làm được không. Dùng cái sở trường thì sẽ đắc lực, dùng cái sở đoản thì lại không. Điều kiêng kỵ trong việc dùng người là gượng ép. Nếu cứng nhắc buộ cấp dưới phải làm công việc mà họ không thích sẽ khó mà làm tốt, lâu dần còn làm cho mối quan hệ giữa cấp trên, cấp dưới trở nên căng thẳng.

Bản thân người lãnh đạo cũng cần biết cách đối xử tốt với cấp dưới đang làm việc cho mình, họ không thể đòi hỏi có được ngay nhân viên giỏi trong một sớm một chiều. Mỗi người đều cần phải có thái độ từ tốn, suy nghĩ theo từng hoàn cảnh thực tế, tìm được cách hay nhất trong tình huống khó khăn nhất.

Quan sát, đánh giá biểu hiện bên ngoài của người khác

Khảo sát là cách thức vô cùng quan trọng trong việc nhận thức sự khác biệt và cân bằng nhân viên. Ngay từ thời nhà Hán, người Trung Quốc đã định ra sáu điều nhằm quản lý và xem xét thành tích và hành vi của bách quan, đồng thời thực hiện ở nhiều thời đại, trở thành cách quản lý tốt. Vậy có thể thấy, khảo sát về nhân tài đã có từ rất sớm.

Nhưng người Trung Quốc vốn rất kín đáo, không biểu lộ ra ngoài và khó đoán biết. Phương thức quản lý của người Trung Quốc cũng có bí quyết nhìn người riêng phù hợp với người Trung Quốc, trông mặt mà bắt hình dong, để ý chi tiết khi người ta không chú ý để đoán biết bản chất. Vì thế, cách quản lý của người Trung Quốc rất tinh vi, nhận biết tính chất của con người cần quan sát từ ngoài đến trong, cũng có nghĩa là xem những nét tinh túy nằm trong tư thái, dung mạo, giọng nói, thần sắc, ánh mắt, cử chỉ biểu hiện ra ngoài.

Châu Á Phu là trọng thần, cánh tay phải của Hán Cảnh Đế, bình định được loạn bảy nước, lập chiến công hiển hách, rồi làm quan, đưa ra đường lối sách lược cho Hán Cảnh Đế, cũng được coi là người tuyệt đối trung thành. Nhưng khi Hán Cảnh Đế chọn đại thần phụ chính cho người kế vị lại gạt ông đi, nguyên nhân tại sao?

Thời cổ địa, sau khi Hoàng đế đã đến tuổi mãn chiều xế bóng, chuyện kế vị lại trở nên phức tạp, Hoàng đế nào cũng phải hao tổn tâm lực vì vấn đề này. Hán Cảnh Đế cũng không ngoại lệ. Khi đó, Thái tử vừa trưởng thành, cần đại thần phụ giúp trông coi việc chính sự, Hán Cảnh Đế vì thế đã thử lòng Châu Á Phu.

Một hôm, Hán Cảnh Đế mời tiệc Châu Á Phu, chuẩn bị cho ông nguyên một miếng thịt lợn lớn không thái, cũng không cho đũa. Châu Á Phu thấy vật rất không vui, liền quay lại xin đũa. Hán Cảnh Đế cười, nói: “Thừa tướng, ta cho ngươi miếng thịt to như vậy mà chưa vừa lòng sao? Lại còn đòi đũa, đúng là kỹ tính quá”. Châu Á Phu vừa nghe vội bỏ mũ, quỳ tạ tội với Hoàng đế. Hán Cảnh Đế nói: “Đứng dậy đi, Thừa tướng đã không quen ăn như thế này thôi vậy, bữa tiệc coi như chấm dứt”. Châu Á Phu nghe vậy liền cáo từ, nhanh chóng ra khỏi cửa quan. Hán Cảnh Đế nhìn ông ta đi ra và nói: “Xem bộ dạng ông ta bực tức không vui, đúng là không giống một đại thần phụ chính cho Thái tử!”.

Điều gọi là trông mặt mà bắt hình dong trong cách Hán Cảnh Đế thử lòng Châu Á Phu có thể nói là rất khôn khéo. Đại thần phụ chính Thiếu chủ thì nhất định phải bình tĩnh, ôn hòa, chịu thương chịu khó, không thể có thói kiêu căng, tự mãn. Vì Thiếu chủ còn trẻ, tính nóng, trường hợp có chỗ nào thái quá thì chỉ có người có đức độ mới có thể bao dung tha thứ, một lòng dạ trung thành đến cùng. Từ biểu hiện của Châu Á Phu cho thấy, ngay cả Hoàng đế nếu đối với ông ta không hài lòng, ông ta cũng không thể nhẫn nhịn, thoáng phật ý đã có vẻ không vui, sau này làm sao có thể bao dung với hành động nóng vội của Thiếu chủ? Thịt ban cho ông ta cho dù không dễ ăn, nhưng theo Hán Cảnh Đế thì ông ta cũng cứ phải ăn, không được có thái độ gì mới phải, đó là biểu hiện đạo đức của bổn phận làm tôi. Hành động đòi đũa của ông, theo cách nhìn nhận của Hán Cảnh Đế, là không làm theo bổn phận của bề tôi, khi phò tá Thiếu chủ chắc gì không có những đòi hỏi cao hơn nữa. Điều này Hán Cảnh Đế không thể không đề phòng, vì thế đã quyết đoán loại bỏ Châu Á Phu.

Trông mặt mà bắt hình dong ảnh hưởng tới cách quản lý của các doanh nghiệp ngày nay. Quản lý của tập đoàn Haier thường có câu: “Muốn cho kim đồng hồ chạy đúng thì phải điều chỉnh kim giây vận hành tốt”. Câu nói này cho thấy tầm quan trọng của quản lý bộ phận. Chỉ chú trọng đại cục mà coi nhẹ chi tiết nhỏ, để lâu “cái sảy sẽ nảy cái ung. Sản phẩm của Haier nổi tiếng toàn cầu, trong quản lý”, doanh nghiệp này chưa hề bỏ qua từng chi tiết nhỏ, đến tấm kính, cái cây của doanh nghiệp.

Nếu coi quản lý là khoa học thì quản lý chi tiết chính là kỹ thuật, năng lực quản lý chi tiết sẽ hình thành năng lực quản lý doanh nghiệp. Tập đoàn Bạch Sa đề xướng “Quản lý giản đơn”, nhưng “Quản lý giản đơn” này không phải là quản lý ẩu, càng không phải là cần quản lý, mà là mỗi chi tiết đều đã trở thành một bộ phận của quy trình hoạt động hàng ngày, không cần phải hao tâm tổn trí vào đó nữa. Tiền đề của “Quản lý giản đơn” là “tìm ra quy luật”, lập nên một cơ chế có hiệu quả, tất cả các chi tiết đều nằm trong vòng điều chỉnh trực tiếp hoặc gián tiếp. Có thể nói, quản lý giản đơn là kết quả của quản lý chi tiết phát triển đến mức cao nhất.

Nhà quản lý chi tiết phải biết kiểm tra nhân viên và quản lý doanh nghiệp từ chi tiết. Chi tiết quyết định thành bại, cũng thích hợp trong việc chọn người tài và quản lý doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp thường phát sinh nhiều việc nhỏ mang tính chi tiết, còn việc lớn lại rất ít. Vì thế, khi nhà quản lý kiểm tra nhân viên và quyết sách quản lý, điều đáng chú ý nhất là vấn đề chi tiết torng công việc của nhân viên thường ngày và hiện tượng phổ biến tồn tại trong công ty. Cái gọi là trông mặt bắt hình dong, nhìn bát thấy mâm là như vậy.

Tóm lại, từ chi tiết cuộc sống để phân biệt người mang tính kinh nghiệm rất lớn, đòi hỏi cần phải có con mắt tinh tường, phát hiện ra đặc điểm mà người hác không dễ phát hiện thấy được, có thể trong ngôn ngữ hành vi tức thời phát hiện ra đặc trưng tiềm tàng của một con người. Làm nhà lãnh đạo chỉ cần rèn luyện khả năng quan sát chi tiết của mình thì sẽ dễ phát hiện ra điều bí ẩn của mỗi người.

Quan sát từ nhiều hướng để đánh giá nhân tài

Lưu Thiệu người nước Ngụy thời Tam Quốc, tự Khổng Tài, làm quan từ năm Kiến An, được Tuân Úc đánh giá cao, sau này cử làm quan cho triều Ngụy. Địa vị, chức trách và kiến thức xã hội phong phú lúc bấy giờ khiến ông đủ khả năng kiểm chứng tài năng của kẻ khác và đạt được thành quả cao.

Sách “Nhân vật chí” là sách ông ghi chép vào những năm cuối đời, đặc sắc của nó nằm ở chỗ cuốn sách có nguồn gốc, mạch văn chặt chẽ, cộng thêm kinh nghiệm chính trị của tác giả và rất nhiều vấn đề nổi cộm trong thực tế thời bấy giờ, nên đã có giá trị lớn, có người coi đó là bộ sách đầu tiên về nhân tài học Trung Quốc.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc  NXB LĐXH 2011.

Khâu quan sát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần I


Biết quan sát, đánh giá tính cách tiềm ẩn của người khác

Thông thường, khi tiến hành quan sát, đánh giá tố chất, năng lực và nhận thức của một nhân tài, việc làm đó sẽ tương đối dễ dàng. Nhưng đối với tố chất đạo đức của nhân tài đó, ví dụ như tiến hành quan sát và đánh giá tinh thần coi trọng nghề nghiệp, lòng nhân ái tồn tại trong trái tim của họ thì lại là việc làm không hề dễ dàng chút nào; khi đó, tốt nhất bạn nên dùng phép thử ngầm mới có thể quan sát, đánh giá được tố chất đạo đức của nhân tài đó. Phép thử ngầm là phương pháp chỉ, quan sát, đánh giá nhân tài thông qua việc nghĩ ra và áp dụng một phương thức khảo sát nào đó, khiến cho người bị khảo sát tự nhiên bộ lộ trạng thái nổi trội nhất trong tố chất đạo đức của mình, để nhằm đạt tới một phương thức thẩm định cấp bậc, khảo sát nhân tài một cách khách quan.

Các  nhà hiền triết cổ đại Trung Quốc rất coi trọng việc dùng các phép thử ngầm để khảo sát tốt chất đạo đức của nhân tài. Phương thức khảo nghiệm nhân tài đó đã được Tần Tương Xương đề cập đến trong mục “sáu kinh nghiệm” do ông biên tập và tổng hợp lại trong cuốn sách khá đặc sắc “Xương Thị Xuân Thu”, nội dung được ông đề cập ở cuốn sách đó đã chỉ ra rất rõ: “Hỉ chi, dĩ nghiệm kỳ thù; lạc chi, dĩ nghiệm kỳ  tịch; nộ chi, dĩ nghiệm kỳ tiết; cụ chi, dĩ nghiệm kỳ trì ai chi, dĩ nghiệm kỳ nhân; khổ chi, dĩ nghiệm kỳ thái” [thích người thì nên giữ trong lòng, vui vẻ với người thì nên hiếm khi thể hiện ra, phẫn nỗ thì nên biết tiết chế, sợ hãi thì nên coi đó là đặc điểm riêng vốn có của con người, bi thương thì nên coi đó là nhân tố nuôi dưỡng tính người, còn vất vả sẽ nuôi dưỡng ý chí]. Những kinh nghiệm này vẫn còn giá trị tới ngày nay.

Thời kỳ Tam Quốc, Gia Cát Lượng – nhà mưu lược nổi tiếng trong lịch sử Trung Quốc – cũng cho rằng muốn nhận biết được nhân tài thì việc đầu tiên cần làm là phải tìm hiểu được bản tính của nhân tài, mà bản tính của con người cần phải tìm hiểu trên cả hai phương diện, đó là những sắc thái tình cảm biểu hiện ra bên ngoài và những sắc thái tình cảm ẩn chứa bên trong con người họ. Hi sắc thái tình cảm trên cả hai phương diện đó đều giống nhau thì thiện cũng dễ đoán định, mà ác cũng dễ đoán định. Nhưng vẻ bề ngoài của con người và nội tâm bên trong thường không đồng nhất với nhau, nên Gia Cát Lượng đã nói trong tác phẩm “Đắc nhân tính” rằng: “Tìm hiểu được lòng người quả là việc vô cùng khó. Cái đẹp cái xấu vốn có sự khác biệt, cảm xúc bên trong và cái vẻ bên ngoài nhiều khi không thống nhất với nhau. Có kẻ bề ngoài lương thiện, ân cần nhưng đó chỉ là kẻ ưa giả tạo; có kẻ bề ngoài cung kính nhưng bên trong lại ngầm lường gạt người; có kẻ bên ngoài thể hiện ra rất dũng mạnh, rốt cuộc bên trong lại là kẻ nhát gan; có kẻ bề ngoài chăm chỉ, tận tụy nhưng lại không phải là một trung thần”. Nghĩa của câu nói đó là, trên thế giới này, nếu như bạn không nắm bắt được bản tính thật sự của một người thì mọi chuyện vẫn không hề dễ dàng đối với bạn. Mỗi người độ lương thiện và sự tàn ác của họ đều không giống nhau, bản tính của họ và thái độ thể hiện ra bên ngoài của họ cũng không giống nhau. Có người bên ngoài thể hiện ra là kẻ hiền lương thân thiện, nhưng lại có những hành vi không đúng đắn, có người bề ngoài dữ tợn nhưng tâm tính chất phác, nhân hậu.

Đại học Harvard của Mỹ có một môn học mà tất cả các trường đại học khác trên thế giới đều không có, đó là môn “quan sát con người”, đồng thời coi nó như một môn học bắt buộc với tất cả các sinh viên ưu tú. Thực ra, quan sát con người không phải là một điều mới mẻ tại Trung Quốc. Thời cổ đại, phương pháp khảo sát nhân tài đã có cách biết tài người khác của Văn Vương, Trang Tử, Gia Cát Lượng, hay phương pháp chọn người tài của Lưu Thiệu và Lưu Hướng, Tăng Quốc Phiên… Nếu lấy thuật toán định nhân tài của phương Tây kết hợp với cách dùng người phải hiểu người của Trung Quốc cổ đại, thêm cào cách tuyển chọn người tài cho doanh nghiệp, thì sẽ tạo ra một môn nghiên cứu “Nhân trắc học”. Đó sẽ là lĩnh vực khoa học xã hội, nhân tài học, phát minh học, cũng là một cống hiến lớn cho công tác quản lý nhân sự của doanh nghiệp.

Biết đánh giá sở trường của người khác

Ngụy Nguyên – nhà tư tưởng thời Thanh – đã nói: “Không biết sở trường, sở đoản của người, không biết sở đoản trong sở trường, không biết sở trường trong sở đoản của người thì không thể dùng người”. Vì thế, việc khảo sát dùng người phải biết điểm mạnh, điểm yếu, khảo sát điểm yếu, nắm lấy điểm mạnh, không để tình trạng chiếc lá che mắt không thấy được Thái Sơn. Kinh nghiệm về mặt này của Trung Quốc còn mãi lưu truyền.

Thời Xuân Thu, để phò tá nghiệp bá cho Tề Hoàn Công, Quản Trọng đã tiến cử cho Tề Hoàn Công năm người. Quản Trọng bẩm: “Khai khẩn đất đai, mở mang bờ cõi, trồng trọt, chăn nuôi, lợi dụng hết cái lợi của đất, thần không bằng Ninh Tốc nước Vệ, nên để ông ta coi sóc việc nông nghiệp. Thông thạo các lễ nghi như nghênh tiếp khách, am hiểu thịnh suy, khiêm tốn, biết tiến, lùi đúng lúc thì thần không bằng Thấp Minh, xin để ông ấy phụ trách lễ tân. Sớm vào chầu, muộn bãi chầu, dám đối diện với quân vương, trung thành, thẳng thắn can gián, không trốn tránh hiểm nguy, không màng phú quý, thần không bằng Đông Quách Nha, xin bệ hạ để ông ấy phụ trách việc Đại gián. Mở rộng địa bàn tác chiến, tiến mà không loạn, binh sĩ không lùi bước, chỉ huy ba quân, đồng loạt tiến quân, thần không bằng Vương Tử Thành, để ông ấy làm Đại tư mã. Đoán án chính xác, không giết nhầm người, không bắt người vô tội, thần không bằng Huyền Trang, xin để ông phụ trách pháp luật. Bệ hạ nếu muốn binh cường trị nước, có năm vị đó là đủ rồi. Bệ hạ muốn giữ nghiệp bá vương thì đã có thần bên cạnh”. Hoàn Công nói: “Được”, tiếp nhận ý kiến của Quản Trọng, để năm vị đó đảm nhận những chức quan đó. Qua 10 năm, Hoàn Công đã nhiều lần liên minh chư hầu, khiến cho thiên hạ được hoàn toàn thái bình. Điều đó là nhờ vào tài năng của Quản Trọng và năm vị quan này.

Thực tế quản lý của Trung Quốc từ cổ tới kim có thể chứng minh, phàm là nhà lãnh đạo gánh vác việc lớn, trên phương diện đối đãi với người tài, chỉ cần chiêu dụng hiền tài, đặt vào họ đúng vị trí quan trọng là có thể đạt được thắng lợi, ngược lại sẽ gặp phải trở ngại và thất bại.

Trong cuộc sống thực tế, người có thể dùng luôn luôn nhiều hơn người không thể dùng. Kinh nghiệm quản lý thời cổ đại cho chúng ta thấy; biết người phải biết cho toàn diện, hiểu người phải hiểu cho sâu xa, biết được sở trường, mục đích cuối cùng là để dùng người. Do đó, làm nhà lãnh đạo, không được để cho mình lâm vào tình cảnh “chọn tướng quân trong đống chú lùn”.

Trong một tổ chức gồm những người tài, tốt nhất là sắp xếp hợp lý để có tác dụng bổ sung tương hỗ về tài năng, tri thức, tính cách, tuổi tác. Nhà lãnh đạo nắm được nguyên tắc của sự tương hỗ này mới có thể dùng người tài vào đúng chỗ, để mỗi người có thể phát huy hết ưu thế và năng lực của mình, đồng thời cũng để doanh nghiệp chọn được người tài có thể tạo ra nhiều giá trị nhất. Nếu muốn không phải ở vào tình trạng không có người để sử dụng thì cần phải suy nghĩ đến ba phương diện là chọn người thế nào, làm sao để giữ người và quản lý người như thế nào.

Ta thường thấy nói: tàu hỏa chạy nhanh là nhờ có đầu tàu. Do đó, chọn đầu tàu tốt là quan trọng. Cất nhắc một số người có năng lực đúng lúc, hợp lý không những có lợi cho bộ phận, đơn vị mình mà còn có thể lợi dụng được cấp dưới của những người được cất nhắc này để hiểu được tình hình tư tưởng của các cấp dưới khác, từ đó sẽ có tính định hướng giúp cho cấp dưới làm việc hiệu quả hơn.

Người tài thực sự sẽ không bàn chuyện viển vông mà thể hiện năng lực thực sự trong công việc. Thời đại cần những người làm thực sự chứ không phải là người nói suông, nói suông mà không có công trạng gì thì dùng thế nào? Nhưng làm thế nào để phán đoán một người làm việc thực sự và một người nói suông đây? Cách hay ở đây là hãy để cho người nói đi làm việc thực tế. Hiện nay, nhiều đơn vị hành chính sự nghiệp tuyển người đều có thời gian thử việc; hết thời gian thử việc, lãnh đạo sẽ làm đánh giá kết quả thử việc, người đủ điều kiện giữ lại đương nhiên là người được lãnh đạo cảm thấy hài lòng, có khi cũng có thể chọn ra từ những người đặc biệt ưu tú, giao cho họ đảm nhận những trọng trách. Đây là cách nhà quản lý thông qua việc làm trên thực tế để khảo sát người tài thực sự.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc  NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối


Công tội phân minh, nắm vững nguyên tắc

Phương thức quản lý của người Trung Quốc luôn kết hợp việc khen thưởng với kế hoạch, thực hiện với kiểm tra, đánh giá. Cùng một lúc tiến hành cả việc khen thưởng với việc giao tiếp, trao đổi và lãnh đạo, cách làm đó tiết kiệm về mặt thời gian và công sức, đồng thời vừa có thể xem xét và coi trọng mọi thứ như nhau; không những phù hợp với các điểm mấu chốt trong quản lý mà hơn thế còn đề cao tính nguyên tắc trong khi khen thưởng. Những điều sau đây sẽ là bằng chứng chứng minh điều đó.

Thưởng phạt phân minh, không chỉ khi cần thưởng phải thưởng, khi cần phạt phải phạt cho những đối tượng khác nhau, mà hơn thế còn đối với cùng một đối tượng, một sự việc phải đảm bảo nguyên tắc này, không thể để xảy ra việc đánh đồng công lao và tội lỗi với nhau. Vì sao lại nói như vậy?

Thứ nhất, bất kỳ một người nào cũng đều có công lao và sai lầm, nếu như đánh đồng công tội với nhau, ắt sẽ dẫn đến việc lẫn lộn giữa công và tội, không có giới hạn phân biệt rõ ràng cụ thể.

Thứ hai, đánh đồng công và tội với nhau dễ dẫn đến việc coi thường kỷ cương phép nước. Đối với những người trước đây đã lập được đại công nếu có tội mà không bị phạt thì họ khó lòng kìm chế được những ham muốn của bản thân. Nếu như tiếp tục dùng cách thức kiểu “công to khi trước có thể chuộc lỗi lầm phải về sau”, chẳng phải càng tạo điều kiện cho họ coi thường “vương pháp” sao? Làm như thế, về thực chất là càng dung túng tạo điều kiện cho việc vi phạm kỷ luật và nuôi dưỡng việc lấy công lao trước đây làm thành điểm dựa dẫm để chạy tội. Thiên hạ rộng lớn dường ấy, những người đã lập nên công đức cực kỳ nhiều, nên có thể người lập công lao lớn sẽ phạm vào tội lớn và người lập nên công lao nhỏ sẽ phạm vào tội nhỏ, việc đó chắc chắn dẫn đến “công thần” hoành hành, khiến nước không ra nước, luật không ra luật.

Thứ ba, tướng có công lao dễ gây ra chuyện quan liêu đặc quyền. Phàm khi đã có một chức vụ nhất định, ai cũng cố gắng lập nên thành tích hoặc công lao để nhằm được thăng quan tiến chức, nếu như chúng ta đánh đồng thành tích và khuyết điểm của một cá nhân, như vậy nhất định phải cho các cấp quan cao được hưởng bổng lộc công đầu. Thêm vào đó, khi nắm quyền lớn trong tay, “ai cũng cố khư khư giữ chức của mình”, hiện tượng quan liệu cửa quyền tất nhiên sẽ càng trở nên trắng trợn. Những vị quan này tất nhiên luôn coi thường kỷ cương phép nước.

Chính vì vậy, cần phải thưởng phạt rất phân minh, không được đánh đồng thành tích và các khuyết điểm của một cá nhân. Để làm được điều đó, việc đầu tiên là phải phân biệt một cách rõ ràng giữa thành tích và khuyết điểm, giữa công và tội, tùy theo đó mà áp dụng các mức thưởng phạt khác nhau. Nếu như lúc trước một người có công lao đóng góp tương đối lớn thì nên tiến hành thưởng cho ông ta theo quy định, còn sau này chính người đó lại phạm phải những sai lầm lớn thì cũng phải phạt ông ta theo đúng quy định. Ví dụ, một công thần giết chết một người dân vô tội và một kẻ lưu manh giết chết một ngườui dân vô tội, thì cả hai người đó trước pháp luật đều phải chịu trách nhiệm như nhau, tuyệt đối không được nghĩ đến những công lao trước đây của họ, giết người thì phải đền mạng, điều đó cũng là lẽ tự nhiên. Ngược lại, nếu có người trước đây đã phạm vào tội lớn về lý thì nên áp dụng mức trừng phạt đích đáng, nhưng sua này chính người đó lại lập nên công trạng lớn thì cũng nên thưởng cho họ theo đúng luật. Nhưng vì họ đã phạm sai lầm lớn trước, lập nên công trạng lớn về sau, điều đó thể hiện rất rõ họ đã nhận biết rất sâu sắc về những sai lầm của mình đã phạm phải và bản thân họ đã có tư tưởng phải lấy công lao của chính bản thân mình để chuộc tội, như vậy sẽ có điểm khác với việc “trước có công lao, sau lại phạm tội”. Hai việc này không thể xem xét ngang bằng nhau, vì người trước khi phạm lỗi về sau có công mang theo nghĩa tích cực, còn người trước có công sau lại phạm lỗi lại mang theo ý nghĩa tiêu cực.

Một nhà lãnh đạo luôn luôn phải biết cách điều động nhân viên dưới quyền phát huy được tính tích cực thực sự. Muốn làm được vậy thì bắt buộc phải làm được việc thưởng đúng theo công lai, phạt theo đúng tội. Trong một môi trường cạnh tranh công bằng như thế, công và tội sẽ không phải là tiêu chuẩn duy nhất để quyết định đến sự thăng cấp, hạ cấp hay vinh nhục của một cá nhân. Do đó,  nếu muốn tránh được những mâu thuẫn giữa người với người thì nhà lãnh đạo cần phải làm được việc có công thì thưởng, có tội phải phạt, thưởng phạt phải phân minh, tránh việc vì “công lao đã có” mà bỏ qua không truy cứu “những tội trạng đã phạm phải”. Không có công mà vẫn nhận được bổng lộc, phạt cũng phạt không đúng tội, có thể nói đó là những điều cấm kị đối với những nhà lãnh đạo.

Thời kỳ đầu Tam Quốc, thực lực của Viên Thiệu mạnh hơn rất nhiều so với Tào Tháo, nhưng sau đó Viên Thiệu lại bị Tào Tháo tiêu diệt. Nếu không bàn đến các nguyên nhân khác thì việc Tào Tháo và Viên Thiệu áp dụng các cách thưởng phạt không giống nhau cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc Viên Thiệu thất bại dưới tay Tào Tháo. Tào Tháo từng nói: “Ai trong quân cũng phải tuân theo quân pháp vậy”. Cứ theo luật mà làm, thưởng phạt phân minh, đó chính là những đặc trưng trong cách dùng người của Tào Tháo. Trong quan nhiệm của ông, thưởng phạt phân minh là một trong những cách thức chủ yếu để nâng cao tính tích cực của quân sĩ. Chính vì vậy, đối với những người lập được công lớn thì không bao giờ tiếc thưởng công cho họ. Viên Thiệu hoàn toàn ngược lại, thưởng phạt không hề phân minh, thêm vào đó lại thích nghe những lời bịa đặt, khiến cho một số văn sĩ có tài đều nản chí ngã lòng; ngược lại, một số người vừa đê hèn vừa bất tài vô dụng lại có cơ hội đắc ý vênh váo, rốt cuộc mọi người đều quay lưng lại, người thân cận thì xa cách, nên Tào Tháo chỉ cần đánh một đòn đã tiêu diệt xong.

Người dụng binh khích tướng thời cổ đại có “ba nguyên tắc” mà tất cả các nhà quản lý đều phải ghi nhớ kỹ, đó là:

Nguyên tắc thứ nhất: Trên dưới đều cùng một mong muốn. Trong “Binh pháp Tôn Tử – chương Mưu kích” viết rằng: “Trên dưới đồng lòng, tất sẽ thắng”. Trong cuốn “Hoàng Thạch Công Tam lược – Thượng lược” cũng nói: “Thích cùng mọi người, sợ gì không thành; ghét cùng mọi người, sợ gì họ không theo cùng”. Tất cả đều chỉ rõ rằng một tướng chỉ huy và binh lính của anh ta đều phải có cùng những yêu ghét giống nhau, có những khát vọng giống nhau, khi đó sẽ không có chuyện gì mà không giành được thành công trong sự nghiệp, cũng không có kẻ thù nào có thể tiêu diệt được mình. Vì trên dưới một lòng tất sẽ khiến khí thế binh sĩ nâng cao, ý chí của nhiều người cùng góp lại thì tạo nên thành công, khi đánh trận sẽ khiến cho họ đều hăng hái xông lên phía trước, sẽ tạo thành thế tiến công không tài nào đánh bại nổi, khiến cho quân địch không giữ được thành mà đẩy lùi cũng không xong. Nếu như trên dưới không đồng lòng tất nhiên sẽ dẫn đến sự sa sút về mặt tâm lý trong quân, mệnh lệnh không rõ ràng. Nếu tham chiến với một đội quân như thế, làm sao tránh khỏi được thất bại? Nguyên tắc “trên dưới cùng khát vọng” cũng phát huy tác dụng tương tự đối với việc khích lệ các nhân viên trong doanh nghiệp hiện đại ngày nay. Trong một công ty chế biến thực phẩm của Mỹ, mọi người trên dưới đều một lòng giúp đỡ nhau đều cùng tin tưởng vào đường lối lãnh đạo, tầm nhìn, chiến lược của ban lãnh đạo. Vì thế tất cả nhân viên trong xưởng sản xuất đều cảm thấy công việc mình làm có ý nghĩa, điều này không những giúp họ mang đến cảm giác được thỏa mãn về mặt tinh thần mà còn khích lệ tính tích cực trong công việc giúp hiệu suất của công ty ngày càng cao.

Nguyên tắc thứ hai là cùng một chí hướng với tất cả mọi người. “Hoàng Thạch Công Tam lược – Thượng lược” nói rằng: “Cách mà một vị tướng cần làm đó là làm thế nào để thu phục được trái tim của toàn quân, thưởng bổng lộc cho người có công, cùng một chí hướng với tất cả mọi người”. Phải coi như chí hướng và ý nguyện của mình cùng một hướng với toàn thể quân sĩ, đó chính là một trong những điều đảm bảo việc thiết lập nên sự thành công và giải quyết những khó khăn đặt ra. Trong cuốn “Binh pháp Tôn Tử – Kế biến” cũng đã nói rằng: “Người làm theo đạo sẽ khiến cho dân chúng đồng tình với bên trên, có thể vì điều đó mà chết không thấy tiếc, có thể nhờ đó mà sống, nhưng không hề tạo ra nguy hiểm. Hàm ý của câu nói đó cũng để nhấn mạnh việc trên dưới phải cùng một tâm nguyện. Nếu đem nguyên tắc “Cùng một chí hướng với mọi người” dùng vào việc khích lệ nhân viên trong doanh nghiệp hiện đại thì chính là việc các doanh nghiệp áp dụng các phương thức quyết sách có tính chất tập hợp nhận thức chung của mọi người, nhằm tập trung toàn bộ kinh nghiệm và trí tuệ của toàn thể nhân viên lại. Bởi lẽ, việc thiết lập nên một hệ thống nhận thức chung là một quá trình người với người cùng suy nghĩ, từ đó rút ra các phương án hành động cụ thể, trong đó các phương án hành động là sản phẩm được sinh ra nhờ quá trình thảo luận và trao đổi ý kiến giữa các nhân viên với nhau. Vì vậy, những nhân viên của tất cả các bên tham gia thảo luận và trao đổi sẽ nhìn vào đó và coi nó như là quyết định của bản thân mà quán triệt thực hành phương án hành động chung, từ đó tăng cường tính tích cực và tính tự quyết trong khi hoàn thành nhiệm vụ của các nhân viên.

Nguyên tắc thứ ba là coi trọng nguyên tắc nhân hòa. Trong tác phẩm “Ủy Liêu Tử – Trận uy – Chương bốn” có nói: “Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa. Thánh nhân vốn quý, việc người cũng vậy”. Đối với tướng soái, việc nắm bắt được cơ hội và điều kiện địa lý vốn rất quan trọng, nhưng nguyên tắc cơ bản nhất vẫn là phải làm thế nào khiến cho trong quân đội trên dưới đều đoàn kết một lòng với nhau. Vạn người cùng một hướng, đó mới là sự đảm bảo chắc chắn cho việc chống trả lại quân địch sẽ giành được phần thắng. Các doanh nghiệp hiện đại ngày nay nhấn mạnh: “Quý ở nhân hòa”, điều đó có nghĩa là cần phải thiết lập nên cho nhân viên trong công ty một khái niệm “Quý ở nhân hòa, hình thành thói quen hướng tới những giá trị chung và những chuẩn mực chung, từ đó kéo mỗi nhân viên trong doanh nghiệp lại với nhau, cùng tạo ra một lực tập trung vô cùng lớn, theo đuổi cái gọi là hiệu ứng tập thể, hình thành tinh thần đoản thể trong nội bộ doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy việc nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp, đẩy nhanh quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Vì thế, việc khen thưởng theo phương thức quản lý của Trung Quốc không những có nguyên tắc cụ thể mà còn rất coi trọng tính nguyên tắc trong việc khen thưởng. Cách thức ban thưởng đưa ra chủ trương không được đánh đồng công và tội, bản thân chủ trương đó không chỉ cần đánh giá công-tội một cách công bằng mà còn phải chú trọng đến các nguyên tắc khác như: Làm sao cho trên dưới cùng chung một khát vọng, mọi người cùng một chí hướng và quý ở nhân hòa.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VI


Nếu mức lương phù hợp với thành quả lao động của cá nhân thì người được thăng chức cũng cảm thấy hài lòng, còn kẻ được thăng chức cũng sẽ cảm thấy thích đáng. Đương nhiên tác dụng của việc cổ vũ, khích lệ tính tích cực của nhân viên qua mức lương còn được quyết định bởi điều kiện kinh tế của nhân viên đó. Nếu như bản thân một nhân viên đã có khoản tiền tiết kiệm tương đối khả quan và các tiện nghi trong gia đình khá đầy đủ, hoặc họ được sinh ra trong gia đình tương đối giàu có, thì thông thường, lương bổng đối với nhân viên đó không có ảnh hưởng quá lớn.

Vì vậy, cách cổ vũ, khích lệ hiệu quả nhất đó là khiến cho nhân viên cảm thấy mình đang làm việc vì chính bản thân mình. Việc cho nhân viên dưới quyền nắm giữ số lượng cổ phiếu nhất định của công ty là một trong những phương pháp tốt nhất khiến nhân viên có được cảm giác đó. Trong chế độ lương bổng dành cho người giữ chức vụ cao, họ sẽ có quyền mua cổ phiếu, thậm chí có thể chiếm đến trên 80% tổng giá trị lương mà họ được hưởng. Chế độ cho phép nhân viên có quyền được mua cổ phiếu một mặt có thể giảm bớt việc thất thoát tiền tệ của doanh nghiệp ra bên ngoài, do vậy doanh nghiệp có thể không cần phải trả một mức tiền lương quá cao, nhằm giảm giá thành của sản phẩm; mặt khác, chế độ này còn có tác dụng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, khiến cho họ tình nguyện nỗ lực làm việc lâu dài cho công ty, giúp thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Bởi thế phương pháp khích lệ nhân viên phát huy hiệu quả nhất là khi tác động tới nhân tâm, giúp nhân viên yên lòng làm việc. Để làm được điều đó thì nhà quản lý phải biết thưởng phạt phân minh.

Khen thưởng và coi trọng, khẳng định hết mức

Khen thưởng theo phương thức quản lý Trung Quốc không chỉ chú trọng vào mặt vật chất. Con người thường thì ai cũng rất coi trọng danh dự và nghĩa khí. Chính vì vậy, nếu bạn là nhà quản lý thì cách khích lệ cổ vũ tốt nhất dành cho nhân viên là bạn hãy thể hiện thái độ hoàn toàn coi trọng, tín nhiệm và trọng dụng họ. Điều này cũng có nghĩa là phải đủ khả năng để phát hiện ra và sử dụng được tài năng của họ, khiến cho họ có thể cảm thấy mình đang được tôn trọng ở mức cao nhất.

Cuối thời Đông Hán, thiên hạ đại loạn, khắp nơi quần hùng đồng loạt nổi dậy. Trong số các anh hùng hảo hán Tào Tháo là người cuối cùng đã hoàn thành sự nghiệp đế vương, việc đó có thể khẳng định có mối liên hệ mật thiết với phương thức và chiến lược hết sức tôn trọng và nhận biết được người tài của ông. Tào Tháo khi tuyển chọn nhân tài không bao giờ chỉ xem trọng duy nhất tiềm lực kinh tế hoặc học lực; phàm là những người văn võ thao lược, có tài an bang định quốc thì không bao giờ quan tâm đến việc họ xuất thân từ đâu; Tào Tháo cũng không coi trọng người đó là người có địa vị cao sang hay chỉ là dân thường áo vải, với tất cả bọn họ ông đều cho rằng họ là những nhân tài khó mà có được, nên nguyện coi mình là một Mạnh Thường Quân. Do chính sách coi trọng nhân tài của Tào Tháo nên nhiều nhân tài đã quy tụ dưới sự lãnh đạo của Tào Ngụy. Trong khi nắm quyền, Tào Tháo đã ban bố rất nhiều pháp lệnh chiêu hiền đãi sĩ. Ví dụ như pháp lệnh “Mệnh lệnh tiến cử người hiền không xem trọng phẩm cấp” được Tào Tháo ban bố chủ trương tuyển chọn người tài không quan trọng xuất thân của họ là như thế nào.

Hình tượng người anh hùng Quan Vũ cho đến nay vẫn được mọi người nhắc đến như hình tượng gắn liền với câu chuyện “rượu nóng chém Hoa Hùng”, cơ hội này là do Tào Tháo tạo ra cho Quan Vũ. Năm đó, anh hùng khắp nơi đều bàn chuyện thảo phạt Đổng Trác. Hoa Hùng là một tay đánh trận cao thủ của bên phe Đổng Trác, hắn muốn đến tìm người đánh tay đôi. Hoa Hùng vốn là người Quan Tây, khí lực vạm vỡ, tính cách tàn nhẫn, đã từng được luyện cách điểm huyệt và giao đấu của các môn phái võ chính tông.

“Những bằng hữu bên phía đối diện có ai nguyện bước ra vận động gân cốt cùng với Hoa mỗ tôi hay không?” Hoa Hùng vốn tự cho mình là vũ dũng hơn người, tỏ vẻ vô cùng ngạo mạn. Tôn Kiên tính cách khí khái mạnh mẽ, ngay lúc đó liền bước lên nhận lời ứng chiến, nhưng chỉ mấy hiệp đã bị đánh tới mức mặt mũi bầm dập, bộ dạng vô cùng thảm hại. Du Thiệp rồi đến Phan Phượng đều lần lượt nghênh chiến, song cũng bị viên tướng họ Hoa đánh bại. Cả đoàn quần hùng đi thảo phạt Đổng Trác đều cảm thấy ớn lạnh, nhìn nhau không biết phải làm như thế nào.

Đúng lúc đó, một vị đại hán mặt đỏ như gấc bước ra ứng chiến. Viên Thiệu lúc đó cảm thấy như mình đã từng gặp người này ở đâu đó, nhưng không thể nhớ ra được đó là ai, nên hỏi: “Hừm! Ngươi tên là gì?” Quan Vũ liền đáp: “Tiểu đệ là Quan Vũ, hiện đang phục tùng dưới trướng của Lưu Bị”. Viên Thiệu lại hỏi tiếp: “Ngươi tự nhận em với ta? Vậy thì hiện nay ngươi giữ chức gì? Quan cấp mấy phẩm?” Không đợi cho Quan Vũ trả lời, Công Tôn Toản tiếp lời: “Người này hiện đang gạm giữ chức Mỹ Cung Thủ, đảm nhiệm hỗ trợ việc cung cấp quân lương”. Công Tôn Toản vẫn chưa nói dứt  câu, Viên Thuật đứng ngay bên cạnh đã hướng về phía Quan Vũ mà hét lớn: “Ta cữ nghĩ là vị đại anh hùng nào kia? Cũng dám ăn nói hồ đồ ở chốn này, còn không cút đi?”.

Thấy tình hình có vẻ không có lợi, Tào Tháo vội vàng đứng ra hòa giải: “Các vị, người anh em này có lòng tự tin như thế, thiết nghĩ cũng có cái tài hơn người, tại sao chúng ta lại không để cho anh ta đi thử xem sao? Nếu như anh ta chỉ biết bốc phét, trừng phạt anh ta lúc đó cũng chưa muộn mà!” Vừa nói Tào Tháo vừa rót một cốc rượu ấm cho Quan Vũ: “Tào mỗ tôi chúc ngươi ca khúc khải hoàn trở về!” Quan Vũ cầm cốc rượu đặt lên trên bàn, nói: “Tôi trở về rồi uống cốc rượu này vẫn chưa nguội” sau đó quay người phóng đi.

Ngày hôm đó Quan Vũ đã để lại tên tuổi của mình với chiến thắng lừng lẫy. Quan Vũ lấy được thủ cấp của Hoa Hùng đem về, chén rượu Tào Tháo rót vẫn còn nóng. Nhờ tư tưởng dùng người theo nguyên tắc “chỉ nhìn tài mà tiến cử” của Tào Tháo mà Quan Vũ đã có dịp thể hiện tài năng của mình. Hai thước đo học lực và tư cách đã làm lu mờ đi không biết bao nhiêu anh tài từ cổ tới kim. Nếu như giao trách nhiệm cho một cá nhân mà chỉ nhìn vào học lực và tư cách, hoặc chỉ nhìn vào những thành tích cũ thì sẽ không tìm ra đúng người cần dùng.

Khi tuyển chọn nhân viên, nếu chỉ nhìn vào bằng cấp hay địa vị mà không quan tâm tới tài năng thực sự của họ là gì thì dễ dẫn đến bỏ sót nhân tài. Điều đó sẽ từng bước đẩy doanh nghiệp vào con đường thoái lui.

Ngày nay, nhiều nhà tuyển dụng không trọng dụng những người đang còn trẻ, luôn cho rằng họ thiếu kinh nghiệm và khả năng học hỏi khó có thể đảm nhận được trọng trách. Nhưng trong môi trường cạnh tranh nhân sự ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay, những cách làm đó ngày càng thể hiện sai lầm.

Nhưng vẫn còn có những vị lãnh đạo như Lưu Bang bái Hàn Tín làm thầy, Tào Tháo thu nạp Quách Gia, Tôn Quyền trọng dụng Chu Du… Họ đã khẳng định rõ một đạo lý là: “Chỉ cần có tài năng và trí tuệ, cho dù họ thuộc hoàn cảnh, tư cách và học lực như thế nào thì đều có thể giao cho họ đảm nhiệm những trọng trách, nếu làm được như vậy thì việc làm nên đại sự hoàn toàn là điều có thể”. Các nhà lãnh đạo hiện đại cần học tập gương các nhà lãnh đạo đó trong lịch sử, khi lựa chọn nhân tài nên phá vỡ các rào cản về dòng dõi huyết thống và những hiểu lầm về lai lịch, dựa trên nguyên tắc “dùng người chỉ dựa vào tài năng” để nhận thức toàn diện nhân tài, và trọng dụng nhân tài.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần V


Thông thường khi nghe lời phê bình chúng ta sẽ không bao giờ thấy thoải mái như khi nghe câu tán dương, khen ngợi. Những người được người khác tán dương, khen ngợi thường tỏ thái độ vui vẻ; còn những người bị người khác phê bình thường không được thế: có người sẽ cố gắng nỗ lực để thay đổi những sai lầm mình đã mắc phải, có người thì cảm thấy không vui nhưng lười không muốn sửa, cũng có người vì thẹn mà tức giận, thậm chí có người còn chờ đợi cơ hội để trả thù. Con người về mặt bản năng đều có tâm lý chống đối lại những lời phê bình của người khác về bản thân mình. Chính vì vậy, các nhà quản lý doanh nghiệp phải hiểu được tâm lý đó của con người. Khi tiến hành việc phê bình nhân viên, cần phải chú ý việc làm như thế nào để họ tiếp thu ý kiến phê bình đó và không đi ngược lại những lời phê bình Trong nhiều trường hợp, phê bình là một kiểu khen thưởng, cổ vũ rất hữu hiệu. Nhưng nếu chỉ biết phê bình nhân viên, mà không biết khen ngợi những ưu điểm của nhân viên, thì nhân viên sẽ cho rằng bạn là người đánh giá không công bằng, sẽ nghĩ rằng lãnh đạo chỉ có định kiến với mình mà thôi.

Nếu chúng ta biết phê bình một cách khéo léo thì người khác nghe sẽ dễ dàng tiếp nhận. Nếu không khéo léo thì lời phê bình của chúng ta có thể dẫn đến những hậu quả khó lường. Đường Thái Tông là vị vua nổi tiếng có tài thu nạp người tài trong lịch sử cổ đại Trung Quốc, được người đời gọi là tấm gương vì khả năng thuyết phục rất lưu loát của ông, nhưng cũng là người rất nhiều lần muốn giết chết Ngụy Trưng, nguyên nhân của việc đó là do khi góp ý với vua, Ngụy Trưng không hề có chút nể nang nào cả.

Tần Thủy Hoàng là một hoàng đế chuyên quyền. Ông muốn đuổi đi tất cả các khách khanh đi, nhưng sau khi nghe bài hát do Trường sử Lý Tư viết dâng tặng cho Tần Thủy Hoàng kể về công đức của các khách khanh ở những đời tổ tiên trước đó, thuật lại cống hiến của họ thì ngay cả đến người chuyên quyền như Tần Thủy Hoàng cũng bị bài hát làm cho cảm động, chính vì vậy mới chấp nhận lời thỉnh cầu xin được lưu lại nước Tần của Lý Tư. Ngày nay, nhà quản lý giỏi là nhà quản lý biết vận dụng phương thức phê bình khéo léo đó.

Thưởng phạt phân minh, hiệu quả hợp lý

Phương thức khen thưởng mang lại hiệu quả là phương thức khen thưởng có thể làm yên được lòng người. Vì chỉ khi lòng người cảm thấy yên, công ty mới có thể phát triển ổn định. Khi lòng người bất an, công ty cũng không thể phát triển một cách ổn định, công ty phát triển không ổn định càng khiến cho lòng người trở nên hoang mang, kết quả cuối cùng có thể dẫn đến công ty sụp đổ. Vì vậy, khi áp dụng các biện pháp cổ  vũ, cần phải cố gắng làm sao tạo ra sự công bằng và có hiệu quả, khiến cho mỗi cá nhân đều có phần của mình, mỗi người đều yên tâm đảm nhận chức  vụ và phận sự mình đang có, vừa khen thưởng được người khác vừa có thể làm yên lòng nhân viên dưới quyền, đó mới là thượng sách.

Năm 210, Tào Tháo xây dựng xong Đài Đồng Tước. Trong ngày lễ khánh thành Đài Đồng Tước, ông cho các võ tướng thi tài võ nghệ để góp vui cho tiệc mừng. Tào Tháo sai thị vệ đi lấy một bộ chiến bào màu đỏ treo lên một cành cây, phía dưới cho đặt một tấm bia tập bắn cung, lập khoảng cách bắn cung cách bia một trăm bước, chia các võ quan thành hai đội, một đội là gia đình họ Tào còn tất cả những tướng sĩ còn lại vào một đội. Tào Tháo nói: “Người nào nhắm bắn được trúng hồng tâm của bia thì ta sẽ ban cho chiến bào, còn kẻ nào bắn trượt thì bị phạt uống một cốc nước”. Chiếc chiến bào ấy thật ra giá trị chẳng đáng bao nhiêu, nhưng nó là một niềm vinh hạnh cho người được nhận, có thể đem ví với huy chương vàng trong một trận đấu lớn trên thế giới. Hơn thế, kết quả của lần thi đấu võ này đương nhiên còn thể hiện ra là “đội quân của họ Tào mạnh” hay “liên quân” sẽ thắng thế.

Sau đó, bên phía “gia đình họ Tào” và “liên quân” đều lần lượt cử những tay bắn cung giỏi lên tham gia thi đấu để thể hiện tài võ nghệ của mình, giống như hai bên đang cùng tham gia chiến trận. Mũi tên của Tào Hưu bắn trúng tâm đỏ của bia. Văn Sính cũng không chịu thua; Tào Hồng bắn tên, tên của Hạ Hầu Uyên cũng bắn đúng vào mũi tên đó, không khí trên sàn đấu ngày càng trở nên sôi động; Từ Hoàng một mũi tên bắn trúng cành cây đang treo chiến bào, chiến bà rớt xuống đất, ông ta liền phi đến giành lấy áo, khoác lên người. Từ Hoàng trong lúc đang “cảm ơn Thừa tướng về chiếc áo báo” thì Hứa Chử phi ngựa đến cướp hai người giành nhau chiếc chến bào từ trên ngựa cho đến lúc xuống ngựa giành tiếp, khiến cho chiếc chiến bào bị rách toạc. Khi Tào Tháo ra lệnh cho cả hai dừng tay, hai tướng vẫn còn nghiến răng nghiến lợi, lông mày nhíu lại hằm hằm nhìn nhau Tào Tháo là một người rất biết cách làm dịu lòng người khác, làm sao có thể để xảy ra chuyện chỉ vì một chiếc chiến bà mà dẫn đến việc tổn thương hòa khí giữa hai bên đây? Do vậy, Tào Tháo liền truyền lệnh ban thưởng chiến bào cho tất cả các tướng lĩnh, khi đó chư tướng mới bớt phẫn nộ, không khí trên đấu trường nhờ đó dịu lại.

Trong công ty, nếu bạn chỉ để cho duy nhất một người được thưởng, nghĩa là đã phạm vào một trong những điều đại kỵ không nên làm trong việc tiến hành khen thưởng một cách có hiệu quả. Người lãnh đạo công ty phải nắm rõ mục đích khen thưởng của mình là gì, nếu như sự cổ vũ khen thưởng đó lại không giúp ích trong việc thúc đẩy sự hợp tác giữa các cá nhân trong công ty, thì biện pháp khen thưởng đó cũng là một kiểu khen thưởng không phù hợp. Nếu bạn lo lắng việc mình phát “thưởng” không công bằng dẫn đế việc để lại những hậu quả nghiêm trọng về sau thì hãy áp dụng những cách thức không công bố trước về dự kiến cơ cấu thưởng, chỉ cần một nhân viên nào đó đưa ra được một ý kiến có giá trị hoặc có những biểu hiện nổi bật trong công việc thì họ có thể nhận được các phần thưởng thích đáng bằng vật chất. Tương tự như vậy, trong lòng bạn có thể tự đặt ra một tiêu chuẩn khen thưởng tạm thời, chỉ cần nhân viên có thể đạt được những tiêu chuẩn đó là có thể thưởng cho họ một phần thưởng nho nhỏ, không cần phải đợi đến khi mục tiêu đã đạt được thì lúc đó mới luận công phát thuởg. Khen thưởng là phương pháp hiệu quả để khích lệ nhân viên hăng hái làm việc, nhưng nếu khen thưởng không thích đáng thì hiệu quả đạt được sẽ hoàn toàn tương phản.

Chính vì vậy, bên cạnh việc chiêu mộ được nhân tài ưu tú còn phải biết cách sử dụng nhân tài, giữ nhân tài. Cổ vũ, khích lệ là một trong những biện pháp để giữ được nhân tài và trả lương cao cho nhân viên là trách nhiệm của nhà quản lý, hay cũng có thể nói cách khác việc đảm bảo đời sống của nhân viên trong công ty được ấm no, hạnh phúc hơn là trách nhiệm của nhà quản lý vậy.

Tất cả các nhân viên đều hy vọng bằng công việc của mình có thể thỏa mãn được các nhu cầu bản thân. Vì vậy, chế độ lương bổng là một trong những cách thức quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu sống của nhân viên. Có thu nhập từ tiền lương, không những khiến cho người được nhận lương cảm thấy có sự đảm bảo về mặt đời sống mà hơn thế còn giúp họ khẳng định được vị thế của mình trong xã hội, cho nên việc sắp xếp vai trò, vị trí của mỗi cá nhân và lương bổng tượng trưng cho thành tích của mỗi cá nhân đều có ý nghĩa quan trọng trong tâm lý con người. Tác dụng của việc cổ vũ, khích lệ nhân viên dưới quyền bằng thu nhập tiền lương vẫn dựa vào động cơ giành được mức lương cao hay thấp tùy theo cấp bậc, đặc biệt được quyết định bởi động cơ đạt được thành tích cao hơn tồn tại trong mỗi cá nhân.

Thông thường, các nhân viên có động cơ phấn đấu thành tích ở mức độ thấp sẽ dễ dàng được động viên bằng những khích lệ về mặt vật chất, như mức lương tháng; còn các nhân viên có động cơ phấn đấu thành tích ở mức độ cao lại quan tâm nhiều hơn đến địa vị mà anh ta giành được trong công việc, đồng thời cũng quan tâm xem môi trường làm việc có thỏa mãn được nhu cầu tâm lý của mình hay không. Vấn đề đó sẽ dẫn đến hai trường hợp có thể phát sinh: một trường hợp là nhu cầu tâm lý và vị trí giành được trong công việc cũng như môi trường làm việc thỏa mãn được nhu cầu của bản thân nhân viên, thì dù mức lương có tương đối thấp hơn một chút họ vẫn chấp nhận; còn trường hợp thứ hai, nếu vị trí giành được trong công việc và môi trường làm việc không hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch của riêng họ, họ sẽ yêu cầu một mức lương cao hơn nhằm bù đáp cho việc mất cân bằng về tâm sinh lý.

Do đó, khi sắp xếp công việc, nếu bạn có thể khiến cho những nhân viên có động cơ phấn đấu thành tích ở mức độ cao cảm thấy hài lòng về vị trí công việc và môi trường làm việc thì họ sẽ toàn tâm với công việc mà không thắc mắc về mức lương trả cho họ; còn đối với những nhân viên có động cơ phấn đấu thành tích ở mức độ thấp thì tính tích cực trong công việc của họ sẽ tăng dần theo mức tăng của tiền lương, nếu như vì một nguyên nào đó mà cắt giảm mức lương đang trả cho họ thì tính tích cực trong công việc của họ sẽ giảm theo. Việc khích lệ bằng tiền lương nên theo tư tưởng lấy thành tích cụ thể trong năng suất lao động làm thước đo để thưởng cho sự tích cực trong công việc hay phạt về thái độ làm việc lười nhác.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.