Khâu quan sát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần II

Đồng thời, nhà lãnh đạo cũng cần phải biết cách giữ những người có ích cho đơn vị ấy. Chế độ đãi ngộ công bằng là cách để giữ nhân tài. Lãnh đạo phải hết sức tránh bị cảm xúc riêng tư ảnh hưởng, tránh một số biểu hiện ghen ghét người tài, không để cho người ta cảm thấy bị ức chế, từ đó vui vẻ cống hiến cho đơn vị. Cầu toàn hay chê trách hoặc lấy ngắn nuôi dài sẽ cho thấy người lãnh đạo có biết dùng người hay không. Cầu toàn hay chê trách thì người tài sẽ ẩn dật, thiên hạ không thể có người tài; lấy ngắn nuôi dài, người người sẽ cống hiến hết mình, thiên hạ không có người bỏ đi. Người lãnh đạo không bó buộc trong một phương thức dùng người mà để cho họ tự phát huy sở trường của mình. Cầu toàn hay chê trách không chỉ không thể hiểu người mà còn có thể gây hại cho người tài. Trong lịch sử, sở dĩ nhiều hiền tài bị oan ức là vì bị quân vương so đo nhỏ nhặt, như Tư Mã Thiên bị Hán Vũ Đế xử tù khổ sai vì đỡ lời cho Lý Lăng.

Người lãnh đạo cao minh có thể hiểu được từ trong kinh nghiệm khảo sát nhân tài thời Trung Quốc cổ đại, đắc lực hay không đắc lực chỉ là một khái niệm tương đối, quan trọng ở chỗ có làm được không. Dùng cái sở trường thì sẽ đắc lực, dùng cái sở đoản thì lại không. Điều kiêng kỵ trong việc dùng người là gượng ép. Nếu cứng nhắc buộ cấp dưới phải làm công việc mà họ không thích sẽ khó mà làm tốt, lâu dần còn làm cho mối quan hệ giữa cấp trên, cấp dưới trở nên căng thẳng.

Bản thân người lãnh đạo cũng cần biết cách đối xử tốt với cấp dưới đang làm việc cho mình, họ không thể đòi hỏi có được ngay nhân viên giỏi trong một sớm một chiều. Mỗi người đều cần phải có thái độ từ tốn, suy nghĩ theo từng hoàn cảnh thực tế, tìm được cách hay nhất trong tình huống khó khăn nhất.

Quan sát, đánh giá biểu hiện bên ngoài của người khác

Khảo sát là cách thức vô cùng quan trọng trong việc nhận thức sự khác biệt và cân bằng nhân viên. Ngay từ thời nhà Hán, người Trung Quốc đã định ra sáu điều nhằm quản lý và xem xét thành tích và hành vi của bách quan, đồng thời thực hiện ở nhiều thời đại, trở thành cách quản lý tốt. Vậy có thể thấy, khảo sát về nhân tài đã có từ rất sớm.

Nhưng người Trung Quốc vốn rất kín đáo, không biểu lộ ra ngoài và khó đoán biết. Phương thức quản lý của người Trung Quốc cũng có bí quyết nhìn người riêng phù hợp với người Trung Quốc, trông mặt mà bắt hình dong, để ý chi tiết khi người ta không chú ý để đoán biết bản chất. Vì thế, cách quản lý của người Trung Quốc rất tinh vi, nhận biết tính chất của con người cần quan sát từ ngoài đến trong, cũng có nghĩa là xem những nét tinh túy nằm trong tư thái, dung mạo, giọng nói, thần sắc, ánh mắt, cử chỉ biểu hiện ra ngoài.

Châu Á Phu là trọng thần, cánh tay phải của Hán Cảnh Đế, bình định được loạn bảy nước, lập chiến công hiển hách, rồi làm quan, đưa ra đường lối sách lược cho Hán Cảnh Đế, cũng được coi là người tuyệt đối trung thành. Nhưng khi Hán Cảnh Đế chọn đại thần phụ chính cho người kế vị lại gạt ông đi, nguyên nhân tại sao?

Thời cổ địa, sau khi Hoàng đế đã đến tuổi mãn chiều xế bóng, chuyện kế vị lại trở nên phức tạp, Hoàng đế nào cũng phải hao tổn tâm lực vì vấn đề này. Hán Cảnh Đế cũng không ngoại lệ. Khi đó, Thái tử vừa trưởng thành, cần đại thần phụ giúp trông coi việc chính sự, Hán Cảnh Đế vì thế đã thử lòng Châu Á Phu.

Một hôm, Hán Cảnh Đế mời tiệc Châu Á Phu, chuẩn bị cho ông nguyên một miếng thịt lợn lớn không thái, cũng không cho đũa. Châu Á Phu thấy vật rất không vui, liền quay lại xin đũa. Hán Cảnh Đế cười, nói: “Thừa tướng, ta cho ngươi miếng thịt to như vậy mà chưa vừa lòng sao? Lại còn đòi đũa, đúng là kỹ tính quá”. Châu Á Phu vừa nghe vội bỏ mũ, quỳ tạ tội với Hoàng đế. Hán Cảnh Đế nói: “Đứng dậy đi, Thừa tướng đã không quen ăn như thế này thôi vậy, bữa tiệc coi như chấm dứt”. Châu Á Phu nghe vậy liền cáo từ, nhanh chóng ra khỏi cửa quan. Hán Cảnh Đế nhìn ông ta đi ra và nói: “Xem bộ dạng ông ta bực tức không vui, đúng là không giống một đại thần phụ chính cho Thái tử!”.

Điều gọi là trông mặt mà bắt hình dong trong cách Hán Cảnh Đế thử lòng Châu Á Phu có thể nói là rất khôn khéo. Đại thần phụ chính Thiếu chủ thì nhất định phải bình tĩnh, ôn hòa, chịu thương chịu khó, không thể có thói kiêu căng, tự mãn. Vì Thiếu chủ còn trẻ, tính nóng, trường hợp có chỗ nào thái quá thì chỉ có người có đức độ mới có thể bao dung tha thứ, một lòng dạ trung thành đến cùng. Từ biểu hiện của Châu Á Phu cho thấy, ngay cả Hoàng đế nếu đối với ông ta không hài lòng, ông ta cũng không thể nhẫn nhịn, thoáng phật ý đã có vẻ không vui, sau này làm sao có thể bao dung với hành động nóng vội của Thiếu chủ? Thịt ban cho ông ta cho dù không dễ ăn, nhưng theo Hán Cảnh Đế thì ông ta cũng cứ phải ăn, không được có thái độ gì mới phải, đó là biểu hiện đạo đức của bổn phận làm tôi. Hành động đòi đũa của ông, theo cách nhìn nhận của Hán Cảnh Đế, là không làm theo bổn phận của bề tôi, khi phò tá Thiếu chủ chắc gì không có những đòi hỏi cao hơn nữa. Điều này Hán Cảnh Đế không thể không đề phòng, vì thế đã quyết đoán loại bỏ Châu Á Phu.

Trông mặt mà bắt hình dong ảnh hưởng tới cách quản lý của các doanh nghiệp ngày nay. Quản lý của tập đoàn Haier thường có câu: “Muốn cho kim đồng hồ chạy đúng thì phải điều chỉnh kim giây vận hành tốt”. Câu nói này cho thấy tầm quan trọng của quản lý bộ phận. Chỉ chú trọng đại cục mà coi nhẹ chi tiết nhỏ, để lâu “cái sảy sẽ nảy cái ung. Sản phẩm của Haier nổi tiếng toàn cầu, trong quản lý”, doanh nghiệp này chưa hề bỏ qua từng chi tiết nhỏ, đến tấm kính, cái cây của doanh nghiệp.

Nếu coi quản lý là khoa học thì quản lý chi tiết chính là kỹ thuật, năng lực quản lý chi tiết sẽ hình thành năng lực quản lý doanh nghiệp. Tập đoàn Bạch Sa đề xướng “Quản lý giản đơn”, nhưng “Quản lý giản đơn” này không phải là quản lý ẩu, càng không phải là cần quản lý, mà là mỗi chi tiết đều đã trở thành một bộ phận của quy trình hoạt động hàng ngày, không cần phải hao tâm tổn trí vào đó nữa. Tiền đề của “Quản lý giản đơn” là “tìm ra quy luật”, lập nên một cơ chế có hiệu quả, tất cả các chi tiết đều nằm trong vòng điều chỉnh trực tiếp hoặc gián tiếp. Có thể nói, quản lý giản đơn là kết quả của quản lý chi tiết phát triển đến mức cao nhất.

Nhà quản lý chi tiết phải biết kiểm tra nhân viên và quản lý doanh nghiệp từ chi tiết. Chi tiết quyết định thành bại, cũng thích hợp trong việc chọn người tài và quản lý doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp thường phát sinh nhiều việc nhỏ mang tính chi tiết, còn việc lớn lại rất ít. Vì thế, khi nhà quản lý kiểm tra nhân viên và quyết sách quản lý, điều đáng chú ý nhất là vấn đề chi tiết torng công việc của nhân viên thường ngày và hiện tượng phổ biến tồn tại trong công ty. Cái gọi là trông mặt bắt hình dong, nhìn bát thấy mâm là như vậy.

Tóm lại, từ chi tiết cuộc sống để phân biệt người mang tính kinh nghiệm rất lớn, đòi hỏi cần phải có con mắt tinh tường, phát hiện ra đặc điểm mà người hác không dễ phát hiện thấy được, có thể trong ngôn ngữ hành vi tức thời phát hiện ra đặc trưng tiềm tàng của một con người. Làm nhà lãnh đạo chỉ cần rèn luyện khả năng quan sát chi tiết của mình thì sẽ dễ phát hiện ra điều bí ẩn của mỗi người.

Quan sát từ nhiều hướng để đánh giá nhân tài

Lưu Thiệu người nước Ngụy thời Tam Quốc, tự Khổng Tài, làm quan từ năm Kiến An, được Tuân Úc đánh giá cao, sau này cử làm quan cho triều Ngụy. Địa vị, chức trách và kiến thức xã hội phong phú lúc bấy giờ khiến ông đủ khả năng kiểm chứng tài năng của kẻ khác và đạt được thành quả cao.

Sách “Nhân vật chí” là sách ông ghi chép vào những năm cuối đời, đặc sắc của nó nằm ở chỗ cuốn sách có nguồn gốc, mạch văn chặt chẽ, cộng thêm kinh nghiệm chính trị của tác giả và rất nhiều vấn đề nổi cộm trong thực tế thời bấy giờ, nên đã có giá trị lớn, có người coi đó là bộ sách đầu tiên về nhân tài học Trung Quốc.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc  NXB LĐXH 2011.

Advertisement

Khâu quan sát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần I

Biết quan sát, đánh giá tính cách tiềm ẩn của người khác

Thông thường, khi tiến hành quan sát, đánh giá tố chất, năng lực và nhận thức của một nhân tài, việc làm đó sẽ tương đối dễ dàng. Nhưng đối với tố chất đạo đức của nhân tài đó, ví dụ như tiến hành quan sát và đánh giá tinh thần coi trọng nghề nghiệp, lòng nhân ái tồn tại trong trái tim của họ thì lại là việc làm không hề dễ dàng chút nào; khi đó, tốt nhất bạn nên dùng phép thử ngầm mới có thể quan sát, đánh giá được tố chất đạo đức của nhân tài đó. Phép thử ngầm là phương pháp chỉ, quan sát, đánh giá nhân tài thông qua việc nghĩ ra và áp dụng một phương thức khảo sát nào đó, khiến cho người bị khảo sát tự nhiên bộ lộ trạng thái nổi trội nhất trong tố chất đạo đức của mình, để nhằm đạt tới một phương thức thẩm định cấp bậc, khảo sát nhân tài một cách khách quan.

Các  nhà hiền triết cổ đại Trung Quốc rất coi trọng việc dùng các phép thử ngầm để khảo sát tốt chất đạo đức của nhân tài. Phương thức khảo nghiệm nhân tài đó đã được Tần Tương Xương đề cập đến trong mục “sáu kinh nghiệm” do ông biên tập và tổng hợp lại trong cuốn sách khá đặc sắc “Xương Thị Xuân Thu”, nội dung được ông đề cập ở cuốn sách đó đã chỉ ra rất rõ: “Hỉ chi, dĩ nghiệm kỳ thù; lạc chi, dĩ nghiệm kỳ  tịch; nộ chi, dĩ nghiệm kỳ tiết; cụ chi, dĩ nghiệm kỳ trì ai chi, dĩ nghiệm kỳ nhân; khổ chi, dĩ nghiệm kỳ thái” [thích người thì nên giữ trong lòng, vui vẻ với người thì nên hiếm khi thể hiện ra, phẫn nỗ thì nên biết tiết chế, sợ hãi thì nên coi đó là đặc điểm riêng vốn có của con người, bi thương thì nên coi đó là nhân tố nuôi dưỡng tính người, còn vất vả sẽ nuôi dưỡng ý chí]. Những kinh nghiệm này vẫn còn giá trị tới ngày nay.

Thời kỳ Tam Quốc, Gia Cát Lượng – nhà mưu lược nổi tiếng trong lịch sử Trung Quốc – cũng cho rằng muốn nhận biết được nhân tài thì việc đầu tiên cần làm là phải tìm hiểu được bản tính của nhân tài, mà bản tính của con người cần phải tìm hiểu trên cả hai phương diện, đó là những sắc thái tình cảm biểu hiện ra bên ngoài và những sắc thái tình cảm ẩn chứa bên trong con người họ. Hi sắc thái tình cảm trên cả hai phương diện đó đều giống nhau thì thiện cũng dễ đoán định, mà ác cũng dễ đoán định. Nhưng vẻ bề ngoài của con người và nội tâm bên trong thường không đồng nhất với nhau, nên Gia Cát Lượng đã nói trong tác phẩm “Đắc nhân tính” rằng: “Tìm hiểu được lòng người quả là việc vô cùng khó. Cái đẹp cái xấu vốn có sự khác biệt, cảm xúc bên trong và cái vẻ bên ngoài nhiều khi không thống nhất với nhau. Có kẻ bề ngoài lương thiện, ân cần nhưng đó chỉ là kẻ ưa giả tạo; có kẻ bề ngoài cung kính nhưng bên trong lại ngầm lường gạt người; có kẻ bên ngoài thể hiện ra rất dũng mạnh, rốt cuộc bên trong lại là kẻ nhát gan; có kẻ bề ngoài chăm chỉ, tận tụy nhưng lại không phải là một trung thần”. Nghĩa của câu nói đó là, trên thế giới này, nếu như bạn không nắm bắt được bản tính thật sự của một người thì mọi chuyện vẫn không hề dễ dàng đối với bạn. Mỗi người độ lương thiện và sự tàn ác của họ đều không giống nhau, bản tính của họ và thái độ thể hiện ra bên ngoài của họ cũng không giống nhau. Có người bên ngoài thể hiện ra là kẻ hiền lương thân thiện, nhưng lại có những hành vi không đúng đắn, có người bề ngoài dữ tợn nhưng tâm tính chất phác, nhân hậu.

Đại học Harvard của Mỹ có một môn học mà tất cả các trường đại học khác trên thế giới đều không có, đó là môn “quan sát con người”, đồng thời coi nó như một môn học bắt buộc với tất cả các sinh viên ưu tú. Thực ra, quan sát con người không phải là một điều mới mẻ tại Trung Quốc. Thời cổ đại, phương pháp khảo sát nhân tài đã có cách biết tài người khác của Văn Vương, Trang Tử, Gia Cát Lượng, hay phương pháp chọn người tài của Lưu Thiệu và Lưu Hướng, Tăng Quốc Phiên… Nếu lấy thuật toán định nhân tài của phương Tây kết hợp với cách dùng người phải hiểu người của Trung Quốc cổ đại, thêm cào cách tuyển chọn người tài cho doanh nghiệp, thì sẽ tạo ra một môn nghiên cứu “Nhân trắc học”. Đó sẽ là lĩnh vực khoa học xã hội, nhân tài học, phát minh học, cũng là một cống hiến lớn cho công tác quản lý nhân sự của doanh nghiệp.

Biết đánh giá sở trường của người khác

Ngụy Nguyên – nhà tư tưởng thời Thanh – đã nói: “Không biết sở trường, sở đoản của người, không biết sở đoản trong sở trường, không biết sở trường trong sở đoản của người thì không thể dùng người”. Vì thế, việc khảo sát dùng người phải biết điểm mạnh, điểm yếu, khảo sát điểm yếu, nắm lấy điểm mạnh, không để tình trạng chiếc lá che mắt không thấy được Thái Sơn. Kinh nghiệm về mặt này của Trung Quốc còn mãi lưu truyền.

Thời Xuân Thu, để phò tá nghiệp bá cho Tề Hoàn Công, Quản Trọng đã tiến cử cho Tề Hoàn Công năm người. Quản Trọng bẩm: “Khai khẩn đất đai, mở mang bờ cõi, trồng trọt, chăn nuôi, lợi dụng hết cái lợi của đất, thần không bằng Ninh Tốc nước Vệ, nên để ông ta coi sóc việc nông nghiệp. Thông thạo các lễ nghi như nghênh tiếp khách, am hiểu thịnh suy, khiêm tốn, biết tiến, lùi đúng lúc thì thần không bằng Thấp Minh, xin để ông ấy phụ trách lễ tân. Sớm vào chầu, muộn bãi chầu, dám đối diện với quân vương, trung thành, thẳng thắn can gián, không trốn tránh hiểm nguy, không màng phú quý, thần không bằng Đông Quách Nha, xin bệ hạ để ông ấy phụ trách việc Đại gián. Mở rộng địa bàn tác chiến, tiến mà không loạn, binh sĩ không lùi bước, chỉ huy ba quân, đồng loạt tiến quân, thần không bằng Vương Tử Thành, để ông ấy làm Đại tư mã. Đoán án chính xác, không giết nhầm người, không bắt người vô tội, thần không bằng Huyền Trang, xin để ông phụ trách pháp luật. Bệ hạ nếu muốn binh cường trị nước, có năm vị đó là đủ rồi. Bệ hạ muốn giữ nghiệp bá vương thì đã có thần bên cạnh”. Hoàn Công nói: “Được”, tiếp nhận ý kiến của Quản Trọng, để năm vị đó đảm nhận những chức quan đó. Qua 10 năm, Hoàn Công đã nhiều lần liên minh chư hầu, khiến cho thiên hạ được hoàn toàn thái bình. Điều đó là nhờ vào tài năng của Quản Trọng và năm vị quan này.

Thực tế quản lý của Trung Quốc từ cổ tới kim có thể chứng minh, phàm là nhà lãnh đạo gánh vác việc lớn, trên phương diện đối đãi với người tài, chỉ cần chiêu dụng hiền tài, đặt vào họ đúng vị trí quan trọng là có thể đạt được thắng lợi, ngược lại sẽ gặp phải trở ngại và thất bại.

Trong cuộc sống thực tế, người có thể dùng luôn luôn nhiều hơn người không thể dùng. Kinh nghiệm quản lý thời cổ đại cho chúng ta thấy; biết người phải biết cho toàn diện, hiểu người phải hiểu cho sâu xa, biết được sở trường, mục đích cuối cùng là để dùng người. Do đó, làm nhà lãnh đạo, không được để cho mình lâm vào tình cảnh “chọn tướng quân trong đống chú lùn”.

Trong một tổ chức gồm những người tài, tốt nhất là sắp xếp hợp lý để có tác dụng bổ sung tương hỗ về tài năng, tri thức, tính cách, tuổi tác. Nhà lãnh đạo nắm được nguyên tắc của sự tương hỗ này mới có thể dùng người tài vào đúng chỗ, để mỗi người có thể phát huy hết ưu thế và năng lực của mình, đồng thời cũng để doanh nghiệp chọn được người tài có thể tạo ra nhiều giá trị nhất. Nếu muốn không phải ở vào tình trạng không có người để sử dụng thì cần phải suy nghĩ đến ba phương diện là chọn người thế nào, làm sao để giữ người và quản lý người như thế nào.

Ta thường thấy nói: tàu hỏa chạy nhanh là nhờ có đầu tàu. Do đó, chọn đầu tàu tốt là quan trọng. Cất nhắc một số người có năng lực đúng lúc, hợp lý không những có lợi cho bộ phận, đơn vị mình mà còn có thể lợi dụng được cấp dưới của những người được cất nhắc này để hiểu được tình hình tư tưởng của các cấp dưới khác, từ đó sẽ có tính định hướng giúp cho cấp dưới làm việc hiệu quả hơn.

Người tài thực sự sẽ không bàn chuyện viển vông mà thể hiện năng lực thực sự trong công việc. Thời đại cần những người làm thực sự chứ không phải là người nói suông, nói suông mà không có công trạng gì thì dùng thế nào? Nhưng làm thế nào để phán đoán một người làm việc thực sự và một người nói suông đây? Cách hay ở đây là hãy để cho người nói đi làm việc thực tế. Hiện nay, nhiều đơn vị hành chính sự nghiệp tuyển người đều có thời gian thử việc; hết thời gian thử việc, lãnh đạo sẽ làm đánh giá kết quả thử việc, người đủ điều kiện giữ lại đương nhiên là người được lãnh đạo cảm thấy hài lòng, có khi cũng có thể chọn ra từ những người đặc biệt ưu tú, giao cho họ đảm nhận những trọng trách. Đây là cách nhà quản lý thông qua việc làm trên thực tế để khảo sát người tài thực sự.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc  NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối

Công tội phân minh, nắm vững nguyên tắc

Phương thức quản lý của người Trung Quốc luôn kết hợp việc khen thưởng với kế hoạch, thực hiện với kiểm tra, đánh giá. Cùng một lúc tiến hành cả việc khen thưởng với việc giao tiếp, trao đổi và lãnh đạo, cách làm đó tiết kiệm về mặt thời gian và công sức, đồng thời vừa có thể xem xét và coi trọng mọi thứ như nhau; không những phù hợp với các điểm mấu chốt trong quản lý mà hơn thế còn đề cao tính nguyên tắc trong khi khen thưởng. Những điều sau đây sẽ là bằng chứng chứng minh điều đó.

Thưởng phạt phân minh, không chỉ khi cần thưởng phải thưởng, khi cần phạt phải phạt cho những đối tượng khác nhau, mà hơn thế còn đối với cùng một đối tượng, một sự việc phải đảm bảo nguyên tắc này, không thể để xảy ra việc đánh đồng công lao và tội lỗi với nhau. Vì sao lại nói như vậy?

Thứ nhất, bất kỳ một người nào cũng đều có công lao và sai lầm, nếu như đánh đồng công tội với nhau, ắt sẽ dẫn đến việc lẫn lộn giữa công và tội, không có giới hạn phân biệt rõ ràng cụ thể.

Thứ hai, đánh đồng công và tội với nhau dễ dẫn đến việc coi thường kỷ cương phép nước. Đối với những người trước đây đã lập được đại công nếu có tội mà không bị phạt thì họ khó lòng kìm chế được những ham muốn của bản thân. Nếu như tiếp tục dùng cách thức kiểu “công to khi trước có thể chuộc lỗi lầm phải về sau”, chẳng phải càng tạo điều kiện cho họ coi thường “vương pháp” sao? Làm như thế, về thực chất là càng dung túng tạo điều kiện cho việc vi phạm kỷ luật và nuôi dưỡng việc lấy công lao trước đây làm thành điểm dựa dẫm để chạy tội. Thiên hạ rộng lớn dường ấy, những người đã lập nên công đức cực kỳ nhiều, nên có thể người lập công lao lớn sẽ phạm vào tội lớn và người lập nên công lao nhỏ sẽ phạm vào tội nhỏ, việc đó chắc chắn dẫn đến “công thần” hoành hành, khiến nước không ra nước, luật không ra luật.

Thứ ba, tướng có công lao dễ gây ra chuyện quan liêu đặc quyền. Phàm khi đã có một chức vụ nhất định, ai cũng cố gắng lập nên thành tích hoặc công lao để nhằm được thăng quan tiến chức, nếu như chúng ta đánh đồng thành tích và khuyết điểm của một cá nhân, như vậy nhất định phải cho các cấp quan cao được hưởng bổng lộc công đầu. Thêm vào đó, khi nắm quyền lớn trong tay, “ai cũng cố khư khư giữ chức của mình”, hiện tượng quan liệu cửa quyền tất nhiên sẽ càng trở nên trắng trợn. Những vị quan này tất nhiên luôn coi thường kỷ cương phép nước.

Chính vì vậy, cần phải thưởng phạt rất phân minh, không được đánh đồng thành tích và các khuyết điểm của một cá nhân. Để làm được điều đó, việc đầu tiên là phải phân biệt một cách rõ ràng giữa thành tích và khuyết điểm, giữa công và tội, tùy theo đó mà áp dụng các mức thưởng phạt khác nhau. Nếu như lúc trước một người có công lao đóng góp tương đối lớn thì nên tiến hành thưởng cho ông ta theo quy định, còn sau này chính người đó lại phạm phải những sai lầm lớn thì cũng phải phạt ông ta theo đúng quy định. Ví dụ, một công thần giết chết một người dân vô tội và một kẻ lưu manh giết chết một ngườui dân vô tội, thì cả hai người đó trước pháp luật đều phải chịu trách nhiệm như nhau, tuyệt đối không được nghĩ đến những công lao trước đây của họ, giết người thì phải đền mạng, điều đó cũng là lẽ tự nhiên. Ngược lại, nếu có người trước đây đã phạm vào tội lớn về lý thì nên áp dụng mức trừng phạt đích đáng, nhưng sua này chính người đó lại lập nên công trạng lớn thì cũng nên thưởng cho họ theo đúng luật. Nhưng vì họ đã phạm sai lầm lớn trước, lập nên công trạng lớn về sau, điều đó thể hiện rất rõ họ đã nhận biết rất sâu sắc về những sai lầm của mình đã phạm phải và bản thân họ đã có tư tưởng phải lấy công lao của chính bản thân mình để chuộc tội, như vậy sẽ có điểm khác với việc “trước có công lao, sau lại phạm tội”. Hai việc này không thể xem xét ngang bằng nhau, vì người trước khi phạm lỗi về sau có công mang theo nghĩa tích cực, còn người trước có công sau lại phạm lỗi lại mang theo ý nghĩa tiêu cực.

Một nhà lãnh đạo luôn luôn phải biết cách điều động nhân viên dưới quyền phát huy được tính tích cực thực sự. Muốn làm được vậy thì bắt buộc phải làm được việc thưởng đúng theo công lai, phạt theo đúng tội. Trong một môi trường cạnh tranh công bằng như thế, công và tội sẽ không phải là tiêu chuẩn duy nhất để quyết định đến sự thăng cấp, hạ cấp hay vinh nhục của một cá nhân. Do đó,  nếu muốn tránh được những mâu thuẫn giữa người với người thì nhà lãnh đạo cần phải làm được việc có công thì thưởng, có tội phải phạt, thưởng phạt phải phân minh, tránh việc vì “công lao đã có” mà bỏ qua không truy cứu “những tội trạng đã phạm phải”. Không có công mà vẫn nhận được bổng lộc, phạt cũng phạt không đúng tội, có thể nói đó là những điều cấm kị đối với những nhà lãnh đạo.

Thời kỳ đầu Tam Quốc, thực lực của Viên Thiệu mạnh hơn rất nhiều so với Tào Tháo, nhưng sau đó Viên Thiệu lại bị Tào Tháo tiêu diệt. Nếu không bàn đến các nguyên nhân khác thì việc Tào Tháo và Viên Thiệu áp dụng các cách thưởng phạt không giống nhau cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc Viên Thiệu thất bại dưới tay Tào Tháo. Tào Tháo từng nói: “Ai trong quân cũng phải tuân theo quân pháp vậy”. Cứ theo luật mà làm, thưởng phạt phân minh, đó chính là những đặc trưng trong cách dùng người của Tào Tháo. Trong quan nhiệm của ông, thưởng phạt phân minh là một trong những cách thức chủ yếu để nâng cao tính tích cực của quân sĩ. Chính vì vậy, đối với những người lập được công lớn thì không bao giờ tiếc thưởng công cho họ. Viên Thiệu hoàn toàn ngược lại, thưởng phạt không hề phân minh, thêm vào đó lại thích nghe những lời bịa đặt, khiến cho một số văn sĩ có tài đều nản chí ngã lòng; ngược lại, một số người vừa đê hèn vừa bất tài vô dụng lại có cơ hội đắc ý vênh váo, rốt cuộc mọi người đều quay lưng lại, người thân cận thì xa cách, nên Tào Tháo chỉ cần đánh một đòn đã tiêu diệt xong.

Người dụng binh khích tướng thời cổ đại có “ba nguyên tắc” mà tất cả các nhà quản lý đều phải ghi nhớ kỹ, đó là:

Nguyên tắc thứ nhất: Trên dưới đều cùng một mong muốn. Trong “Binh pháp Tôn Tử – chương Mưu kích” viết rằng: “Trên dưới đồng lòng, tất sẽ thắng”. Trong cuốn “Hoàng Thạch Công Tam lược – Thượng lược” cũng nói: “Thích cùng mọi người, sợ gì không thành; ghét cùng mọi người, sợ gì họ không theo cùng”. Tất cả đều chỉ rõ rằng một tướng chỉ huy và binh lính của anh ta đều phải có cùng những yêu ghét giống nhau, có những khát vọng giống nhau, khi đó sẽ không có chuyện gì mà không giành được thành công trong sự nghiệp, cũng không có kẻ thù nào có thể tiêu diệt được mình. Vì trên dưới một lòng tất sẽ khiến khí thế binh sĩ nâng cao, ý chí của nhiều người cùng góp lại thì tạo nên thành công, khi đánh trận sẽ khiến cho họ đều hăng hái xông lên phía trước, sẽ tạo thành thế tiến công không tài nào đánh bại nổi, khiến cho quân địch không giữ được thành mà đẩy lùi cũng không xong. Nếu như trên dưới không đồng lòng tất nhiên sẽ dẫn đến sự sa sút về mặt tâm lý trong quân, mệnh lệnh không rõ ràng. Nếu tham chiến với một đội quân như thế, làm sao tránh khỏi được thất bại? Nguyên tắc “trên dưới cùng khát vọng” cũng phát huy tác dụng tương tự đối với việc khích lệ các nhân viên trong doanh nghiệp hiện đại ngày nay. Trong một công ty chế biến thực phẩm của Mỹ, mọi người trên dưới đều một lòng giúp đỡ nhau đều cùng tin tưởng vào đường lối lãnh đạo, tầm nhìn, chiến lược của ban lãnh đạo. Vì thế tất cả nhân viên trong xưởng sản xuất đều cảm thấy công việc mình làm có ý nghĩa, điều này không những giúp họ mang đến cảm giác được thỏa mãn về mặt tinh thần mà còn khích lệ tính tích cực trong công việc giúp hiệu suất của công ty ngày càng cao.

Nguyên tắc thứ hai là cùng một chí hướng với tất cả mọi người. “Hoàng Thạch Công Tam lược – Thượng lược” nói rằng: “Cách mà một vị tướng cần làm đó là làm thế nào để thu phục được trái tim của toàn quân, thưởng bổng lộc cho người có công, cùng một chí hướng với tất cả mọi người”. Phải coi như chí hướng và ý nguyện của mình cùng một hướng với toàn thể quân sĩ, đó chính là một trong những điều đảm bảo việc thiết lập nên sự thành công và giải quyết những khó khăn đặt ra. Trong cuốn “Binh pháp Tôn Tử – Kế biến” cũng đã nói rằng: “Người làm theo đạo sẽ khiến cho dân chúng đồng tình với bên trên, có thể vì điều đó mà chết không thấy tiếc, có thể nhờ đó mà sống, nhưng không hề tạo ra nguy hiểm. Hàm ý của câu nói đó cũng để nhấn mạnh việc trên dưới phải cùng một tâm nguyện. Nếu đem nguyên tắc “Cùng một chí hướng với mọi người” dùng vào việc khích lệ nhân viên trong doanh nghiệp hiện đại thì chính là việc các doanh nghiệp áp dụng các phương thức quyết sách có tính chất tập hợp nhận thức chung của mọi người, nhằm tập trung toàn bộ kinh nghiệm và trí tuệ của toàn thể nhân viên lại. Bởi lẽ, việc thiết lập nên một hệ thống nhận thức chung là một quá trình người với người cùng suy nghĩ, từ đó rút ra các phương án hành động cụ thể, trong đó các phương án hành động là sản phẩm được sinh ra nhờ quá trình thảo luận và trao đổi ý kiến giữa các nhân viên với nhau. Vì vậy, những nhân viên của tất cả các bên tham gia thảo luận và trao đổi sẽ nhìn vào đó và coi nó như là quyết định của bản thân mà quán triệt thực hành phương án hành động chung, từ đó tăng cường tính tích cực và tính tự quyết trong khi hoàn thành nhiệm vụ của các nhân viên.

Nguyên tắc thứ ba là coi trọng nguyên tắc nhân hòa. Trong tác phẩm “Ủy Liêu Tử – Trận uy – Chương bốn” có nói: “Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa. Thánh nhân vốn quý, việc người cũng vậy”. Đối với tướng soái, việc nắm bắt được cơ hội và điều kiện địa lý vốn rất quan trọng, nhưng nguyên tắc cơ bản nhất vẫn là phải làm thế nào khiến cho trong quân đội trên dưới đều đoàn kết một lòng với nhau. Vạn người cùng một hướng, đó mới là sự đảm bảo chắc chắn cho việc chống trả lại quân địch sẽ giành được phần thắng. Các doanh nghiệp hiện đại ngày nay nhấn mạnh: “Quý ở nhân hòa”, điều đó có nghĩa là cần phải thiết lập nên cho nhân viên trong công ty một khái niệm “Quý ở nhân hòa, hình thành thói quen hướng tới những giá trị chung và những chuẩn mực chung, từ đó kéo mỗi nhân viên trong doanh nghiệp lại với nhau, cùng tạo ra một lực tập trung vô cùng lớn, theo đuổi cái gọi là hiệu ứng tập thể, hình thành tinh thần đoản thể trong nội bộ doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy việc nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp, đẩy nhanh quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Vì thế, việc khen thưởng theo phương thức quản lý của Trung Quốc không những có nguyên tắc cụ thể mà còn rất coi trọng tính nguyên tắc trong việc khen thưởng. Cách thức ban thưởng đưa ra chủ trương không được đánh đồng công và tội, bản thân chủ trương đó không chỉ cần đánh giá công-tội một cách công bằng mà còn phải chú trọng đến các nguyên tắc khác như: Làm sao cho trên dưới cùng chung một khát vọng, mọi người cùng một chí hướng và quý ở nhân hòa.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VI

Nếu mức lương phù hợp với thành quả lao động của cá nhân thì người được thăng chức cũng cảm thấy hài lòng, còn kẻ được thăng chức cũng sẽ cảm thấy thích đáng. Đương nhiên tác dụng của việc cổ vũ, khích lệ tính tích cực của nhân viên qua mức lương còn được quyết định bởi điều kiện kinh tế của nhân viên đó. Nếu như bản thân một nhân viên đã có khoản tiền tiết kiệm tương đối khả quan và các tiện nghi trong gia đình khá đầy đủ, hoặc họ được sinh ra trong gia đình tương đối giàu có, thì thông thường, lương bổng đối với nhân viên đó không có ảnh hưởng quá lớn.

Vì vậy, cách cổ vũ, khích lệ hiệu quả nhất đó là khiến cho nhân viên cảm thấy mình đang làm việc vì chính bản thân mình. Việc cho nhân viên dưới quyền nắm giữ số lượng cổ phiếu nhất định của công ty là một trong những phương pháp tốt nhất khiến nhân viên có được cảm giác đó. Trong chế độ lương bổng dành cho người giữ chức vụ cao, họ sẽ có quyền mua cổ phiếu, thậm chí có thể chiếm đến trên 80% tổng giá trị lương mà họ được hưởng. Chế độ cho phép nhân viên có quyền được mua cổ phiếu một mặt có thể giảm bớt việc thất thoát tiền tệ của doanh nghiệp ra bên ngoài, do vậy doanh nghiệp có thể không cần phải trả một mức tiền lương quá cao, nhằm giảm giá thành của sản phẩm; mặt khác, chế độ này còn có tác dụng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, khiến cho họ tình nguyện nỗ lực làm việc lâu dài cho công ty, giúp thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Bởi thế phương pháp khích lệ nhân viên phát huy hiệu quả nhất là khi tác động tới nhân tâm, giúp nhân viên yên lòng làm việc. Để làm được điều đó thì nhà quản lý phải biết thưởng phạt phân minh.

Khen thưởng và coi trọng, khẳng định hết mức

Khen thưởng theo phương thức quản lý Trung Quốc không chỉ chú trọng vào mặt vật chất. Con người thường thì ai cũng rất coi trọng danh dự và nghĩa khí. Chính vì vậy, nếu bạn là nhà quản lý thì cách khích lệ cổ vũ tốt nhất dành cho nhân viên là bạn hãy thể hiện thái độ hoàn toàn coi trọng, tín nhiệm và trọng dụng họ. Điều này cũng có nghĩa là phải đủ khả năng để phát hiện ra và sử dụng được tài năng của họ, khiến cho họ có thể cảm thấy mình đang được tôn trọng ở mức cao nhất.

Cuối thời Đông Hán, thiên hạ đại loạn, khắp nơi quần hùng đồng loạt nổi dậy. Trong số các anh hùng hảo hán Tào Tháo là người cuối cùng đã hoàn thành sự nghiệp đế vương, việc đó có thể khẳng định có mối liên hệ mật thiết với phương thức và chiến lược hết sức tôn trọng và nhận biết được người tài của ông. Tào Tháo khi tuyển chọn nhân tài không bao giờ chỉ xem trọng duy nhất tiềm lực kinh tế hoặc học lực; phàm là những người văn võ thao lược, có tài an bang định quốc thì không bao giờ quan tâm đến việc họ xuất thân từ đâu; Tào Tháo cũng không coi trọng người đó là người có địa vị cao sang hay chỉ là dân thường áo vải, với tất cả bọn họ ông đều cho rằng họ là những nhân tài khó mà có được, nên nguyện coi mình là một Mạnh Thường Quân. Do chính sách coi trọng nhân tài của Tào Tháo nên nhiều nhân tài đã quy tụ dưới sự lãnh đạo của Tào Ngụy. Trong khi nắm quyền, Tào Tháo đã ban bố rất nhiều pháp lệnh chiêu hiền đãi sĩ. Ví dụ như pháp lệnh “Mệnh lệnh tiến cử người hiền không xem trọng phẩm cấp” được Tào Tháo ban bố chủ trương tuyển chọn người tài không quan trọng xuất thân của họ là như thế nào.

Hình tượng người anh hùng Quan Vũ cho đến nay vẫn được mọi người nhắc đến như hình tượng gắn liền với câu chuyện “rượu nóng chém Hoa Hùng”, cơ hội này là do Tào Tháo tạo ra cho Quan Vũ. Năm đó, anh hùng khắp nơi đều bàn chuyện thảo phạt Đổng Trác. Hoa Hùng là một tay đánh trận cao thủ của bên phe Đổng Trác, hắn muốn đến tìm người đánh tay đôi. Hoa Hùng vốn là người Quan Tây, khí lực vạm vỡ, tính cách tàn nhẫn, đã từng được luyện cách điểm huyệt và giao đấu của các môn phái võ chính tông.

“Những bằng hữu bên phía đối diện có ai nguyện bước ra vận động gân cốt cùng với Hoa mỗ tôi hay không?” Hoa Hùng vốn tự cho mình là vũ dũng hơn người, tỏ vẻ vô cùng ngạo mạn. Tôn Kiên tính cách khí khái mạnh mẽ, ngay lúc đó liền bước lên nhận lời ứng chiến, nhưng chỉ mấy hiệp đã bị đánh tới mức mặt mũi bầm dập, bộ dạng vô cùng thảm hại. Du Thiệp rồi đến Phan Phượng đều lần lượt nghênh chiến, song cũng bị viên tướng họ Hoa đánh bại. Cả đoàn quần hùng đi thảo phạt Đổng Trác đều cảm thấy ớn lạnh, nhìn nhau không biết phải làm như thế nào.

Đúng lúc đó, một vị đại hán mặt đỏ như gấc bước ra ứng chiến. Viên Thiệu lúc đó cảm thấy như mình đã từng gặp người này ở đâu đó, nhưng không thể nhớ ra được đó là ai, nên hỏi: “Hừm! Ngươi tên là gì?” Quan Vũ liền đáp: “Tiểu đệ là Quan Vũ, hiện đang phục tùng dưới trướng của Lưu Bị”. Viên Thiệu lại hỏi tiếp: “Ngươi tự nhận em với ta? Vậy thì hiện nay ngươi giữ chức gì? Quan cấp mấy phẩm?” Không đợi cho Quan Vũ trả lời, Công Tôn Toản tiếp lời: “Người này hiện đang gạm giữ chức Mỹ Cung Thủ, đảm nhiệm hỗ trợ việc cung cấp quân lương”. Công Tôn Toản vẫn chưa nói dứt  câu, Viên Thuật đứng ngay bên cạnh đã hướng về phía Quan Vũ mà hét lớn: “Ta cữ nghĩ là vị đại anh hùng nào kia? Cũng dám ăn nói hồ đồ ở chốn này, còn không cút đi?”.

Thấy tình hình có vẻ không có lợi, Tào Tháo vội vàng đứng ra hòa giải: “Các vị, người anh em này có lòng tự tin như thế, thiết nghĩ cũng có cái tài hơn người, tại sao chúng ta lại không để cho anh ta đi thử xem sao? Nếu như anh ta chỉ biết bốc phét, trừng phạt anh ta lúc đó cũng chưa muộn mà!” Vừa nói Tào Tháo vừa rót một cốc rượu ấm cho Quan Vũ: “Tào mỗ tôi chúc ngươi ca khúc khải hoàn trở về!” Quan Vũ cầm cốc rượu đặt lên trên bàn, nói: “Tôi trở về rồi uống cốc rượu này vẫn chưa nguội” sau đó quay người phóng đi.

Ngày hôm đó Quan Vũ đã để lại tên tuổi của mình với chiến thắng lừng lẫy. Quan Vũ lấy được thủ cấp của Hoa Hùng đem về, chén rượu Tào Tháo rót vẫn còn nóng. Nhờ tư tưởng dùng người theo nguyên tắc “chỉ nhìn tài mà tiến cử” của Tào Tháo mà Quan Vũ đã có dịp thể hiện tài năng của mình. Hai thước đo học lực và tư cách đã làm lu mờ đi không biết bao nhiêu anh tài từ cổ tới kim. Nếu như giao trách nhiệm cho một cá nhân mà chỉ nhìn vào học lực và tư cách, hoặc chỉ nhìn vào những thành tích cũ thì sẽ không tìm ra đúng người cần dùng.

Khi tuyển chọn nhân viên, nếu chỉ nhìn vào bằng cấp hay địa vị mà không quan tâm tới tài năng thực sự của họ là gì thì dễ dẫn đến bỏ sót nhân tài. Điều đó sẽ từng bước đẩy doanh nghiệp vào con đường thoái lui.

Ngày nay, nhiều nhà tuyển dụng không trọng dụng những người đang còn trẻ, luôn cho rằng họ thiếu kinh nghiệm và khả năng học hỏi khó có thể đảm nhận được trọng trách. Nhưng trong môi trường cạnh tranh nhân sự ngày càng trở nên gay gắt như hiện nay, những cách làm đó ngày càng thể hiện sai lầm.

Nhưng vẫn còn có những vị lãnh đạo như Lưu Bang bái Hàn Tín làm thầy, Tào Tháo thu nạp Quách Gia, Tôn Quyền trọng dụng Chu Du… Họ đã khẳng định rõ một đạo lý là: “Chỉ cần có tài năng và trí tuệ, cho dù họ thuộc hoàn cảnh, tư cách và học lực như thế nào thì đều có thể giao cho họ đảm nhiệm những trọng trách, nếu làm được như vậy thì việc làm nên đại sự hoàn toàn là điều có thể”. Các nhà lãnh đạo hiện đại cần học tập gương các nhà lãnh đạo đó trong lịch sử, khi lựa chọn nhân tài nên phá vỡ các rào cản về dòng dõi huyết thống và những hiểu lầm về lai lịch, dựa trên nguyên tắc “dùng người chỉ dựa vào tài năng” để nhận thức toàn diện nhân tài, và trọng dụng nhân tài.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần V

Thông thường khi nghe lời phê bình chúng ta sẽ không bao giờ thấy thoải mái như khi nghe câu tán dương, khen ngợi. Những người được người khác tán dương, khen ngợi thường tỏ thái độ vui vẻ; còn những người bị người khác phê bình thường không được thế: có người sẽ cố gắng nỗ lực để thay đổi những sai lầm mình đã mắc phải, có người thì cảm thấy không vui nhưng lười không muốn sửa, cũng có người vì thẹn mà tức giận, thậm chí có người còn chờ đợi cơ hội để trả thù. Con người về mặt bản năng đều có tâm lý chống đối lại những lời phê bình của người khác về bản thân mình. Chính vì vậy, các nhà quản lý doanh nghiệp phải hiểu được tâm lý đó của con người. Khi tiến hành việc phê bình nhân viên, cần phải chú ý việc làm như thế nào để họ tiếp thu ý kiến phê bình đó và không đi ngược lại những lời phê bình Trong nhiều trường hợp, phê bình là một kiểu khen thưởng, cổ vũ rất hữu hiệu. Nhưng nếu chỉ biết phê bình nhân viên, mà không biết khen ngợi những ưu điểm của nhân viên, thì nhân viên sẽ cho rằng bạn là người đánh giá không công bằng, sẽ nghĩ rằng lãnh đạo chỉ có định kiến với mình mà thôi.

Nếu chúng ta biết phê bình một cách khéo léo thì người khác nghe sẽ dễ dàng tiếp nhận. Nếu không khéo léo thì lời phê bình của chúng ta có thể dẫn đến những hậu quả khó lường. Đường Thái Tông là vị vua nổi tiếng có tài thu nạp người tài trong lịch sử cổ đại Trung Quốc, được người đời gọi là tấm gương vì khả năng thuyết phục rất lưu loát của ông, nhưng cũng là người rất nhiều lần muốn giết chết Ngụy Trưng, nguyên nhân của việc đó là do khi góp ý với vua, Ngụy Trưng không hề có chút nể nang nào cả.

Tần Thủy Hoàng là một hoàng đế chuyên quyền. Ông muốn đuổi đi tất cả các khách khanh đi, nhưng sau khi nghe bài hát do Trường sử Lý Tư viết dâng tặng cho Tần Thủy Hoàng kể về công đức của các khách khanh ở những đời tổ tiên trước đó, thuật lại cống hiến của họ thì ngay cả đến người chuyên quyền như Tần Thủy Hoàng cũng bị bài hát làm cho cảm động, chính vì vậy mới chấp nhận lời thỉnh cầu xin được lưu lại nước Tần của Lý Tư. Ngày nay, nhà quản lý giỏi là nhà quản lý biết vận dụng phương thức phê bình khéo léo đó.

Thưởng phạt phân minh, hiệu quả hợp lý

Phương thức khen thưởng mang lại hiệu quả là phương thức khen thưởng có thể làm yên được lòng người. Vì chỉ khi lòng người cảm thấy yên, công ty mới có thể phát triển ổn định. Khi lòng người bất an, công ty cũng không thể phát triển một cách ổn định, công ty phát triển không ổn định càng khiến cho lòng người trở nên hoang mang, kết quả cuối cùng có thể dẫn đến công ty sụp đổ. Vì vậy, khi áp dụng các biện pháp cổ  vũ, cần phải cố gắng làm sao tạo ra sự công bằng và có hiệu quả, khiến cho mỗi cá nhân đều có phần của mình, mỗi người đều yên tâm đảm nhận chức  vụ và phận sự mình đang có, vừa khen thưởng được người khác vừa có thể làm yên lòng nhân viên dưới quyền, đó mới là thượng sách.

Năm 210, Tào Tháo xây dựng xong Đài Đồng Tước. Trong ngày lễ khánh thành Đài Đồng Tước, ông cho các võ tướng thi tài võ nghệ để góp vui cho tiệc mừng. Tào Tháo sai thị vệ đi lấy một bộ chiến bào màu đỏ treo lên một cành cây, phía dưới cho đặt một tấm bia tập bắn cung, lập khoảng cách bắn cung cách bia một trăm bước, chia các võ quan thành hai đội, một đội là gia đình họ Tào còn tất cả những tướng sĩ còn lại vào một đội. Tào Tháo nói: “Người nào nhắm bắn được trúng hồng tâm của bia thì ta sẽ ban cho chiến bào, còn kẻ nào bắn trượt thì bị phạt uống một cốc nước”. Chiếc chiến bào ấy thật ra giá trị chẳng đáng bao nhiêu, nhưng nó là một niềm vinh hạnh cho người được nhận, có thể đem ví với huy chương vàng trong một trận đấu lớn trên thế giới. Hơn thế, kết quả của lần thi đấu võ này đương nhiên còn thể hiện ra là “đội quân của họ Tào mạnh” hay “liên quân” sẽ thắng thế.

Sau đó, bên phía “gia đình họ Tào” và “liên quân” đều lần lượt cử những tay bắn cung giỏi lên tham gia thi đấu để thể hiện tài võ nghệ của mình, giống như hai bên đang cùng tham gia chiến trận. Mũi tên của Tào Hưu bắn trúng tâm đỏ của bia. Văn Sính cũng không chịu thua; Tào Hồng bắn tên, tên của Hạ Hầu Uyên cũng bắn đúng vào mũi tên đó, không khí trên sàn đấu ngày càng trở nên sôi động; Từ Hoàng một mũi tên bắn trúng cành cây đang treo chiến bào, chiến bà rớt xuống đất, ông ta liền phi đến giành lấy áo, khoác lên người. Từ Hoàng trong lúc đang “cảm ơn Thừa tướng về chiếc áo báo” thì Hứa Chử phi ngựa đến cướp hai người giành nhau chiếc chến bào từ trên ngựa cho đến lúc xuống ngựa giành tiếp, khiến cho chiếc chiến bào bị rách toạc. Khi Tào Tháo ra lệnh cho cả hai dừng tay, hai tướng vẫn còn nghiến răng nghiến lợi, lông mày nhíu lại hằm hằm nhìn nhau Tào Tháo là một người rất biết cách làm dịu lòng người khác, làm sao có thể để xảy ra chuyện chỉ vì một chiếc chiến bà mà dẫn đến việc tổn thương hòa khí giữa hai bên đây? Do vậy, Tào Tháo liền truyền lệnh ban thưởng chiến bào cho tất cả các tướng lĩnh, khi đó chư tướng mới bớt phẫn nộ, không khí trên đấu trường nhờ đó dịu lại.

Trong công ty, nếu bạn chỉ để cho duy nhất một người được thưởng, nghĩa là đã phạm vào một trong những điều đại kỵ không nên làm trong việc tiến hành khen thưởng một cách có hiệu quả. Người lãnh đạo công ty phải nắm rõ mục đích khen thưởng của mình là gì, nếu như sự cổ vũ khen thưởng đó lại không giúp ích trong việc thúc đẩy sự hợp tác giữa các cá nhân trong công ty, thì biện pháp khen thưởng đó cũng là một kiểu khen thưởng không phù hợp. Nếu bạn lo lắng việc mình phát “thưởng” không công bằng dẫn đế việc để lại những hậu quả nghiêm trọng về sau thì hãy áp dụng những cách thức không công bố trước về dự kiến cơ cấu thưởng, chỉ cần một nhân viên nào đó đưa ra được một ý kiến có giá trị hoặc có những biểu hiện nổi bật trong công việc thì họ có thể nhận được các phần thưởng thích đáng bằng vật chất. Tương tự như vậy, trong lòng bạn có thể tự đặt ra một tiêu chuẩn khen thưởng tạm thời, chỉ cần nhân viên có thể đạt được những tiêu chuẩn đó là có thể thưởng cho họ một phần thưởng nho nhỏ, không cần phải đợi đến khi mục tiêu đã đạt được thì lúc đó mới luận công phát thuởg. Khen thưởng là phương pháp hiệu quả để khích lệ nhân viên hăng hái làm việc, nhưng nếu khen thưởng không thích đáng thì hiệu quả đạt được sẽ hoàn toàn tương phản.

Chính vì vậy, bên cạnh việc chiêu mộ được nhân tài ưu tú còn phải biết cách sử dụng nhân tài, giữ nhân tài. Cổ vũ, khích lệ là một trong những biện pháp để giữ được nhân tài và trả lương cao cho nhân viên là trách nhiệm của nhà quản lý, hay cũng có thể nói cách khác việc đảm bảo đời sống của nhân viên trong công ty được ấm no, hạnh phúc hơn là trách nhiệm của nhà quản lý vậy.

Tất cả các nhân viên đều hy vọng bằng công việc của mình có thể thỏa mãn được các nhu cầu bản thân. Vì vậy, chế độ lương bổng là một trong những cách thức quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu sống của nhân viên. Có thu nhập từ tiền lương, không những khiến cho người được nhận lương cảm thấy có sự đảm bảo về mặt đời sống mà hơn thế còn giúp họ khẳng định được vị thế của mình trong xã hội, cho nên việc sắp xếp vai trò, vị trí của mỗi cá nhân và lương bổng tượng trưng cho thành tích của mỗi cá nhân đều có ý nghĩa quan trọng trong tâm lý con người. Tác dụng của việc cổ vũ, khích lệ nhân viên dưới quyền bằng thu nhập tiền lương vẫn dựa vào động cơ giành được mức lương cao hay thấp tùy theo cấp bậc, đặc biệt được quyết định bởi động cơ đạt được thành tích cao hơn tồn tại trong mỗi cá nhân.

Thông thường, các nhân viên có động cơ phấn đấu thành tích ở mức độ thấp sẽ dễ dàng được động viên bằng những khích lệ về mặt vật chất, như mức lương tháng; còn các nhân viên có động cơ phấn đấu thành tích ở mức độ cao lại quan tâm nhiều hơn đến địa vị mà anh ta giành được trong công việc, đồng thời cũng quan tâm xem môi trường làm việc có thỏa mãn được nhu cầu tâm lý của mình hay không. Vấn đề đó sẽ dẫn đến hai trường hợp có thể phát sinh: một trường hợp là nhu cầu tâm lý và vị trí giành được trong công việc cũng như môi trường làm việc thỏa mãn được nhu cầu của bản thân nhân viên, thì dù mức lương có tương đối thấp hơn một chút họ vẫn chấp nhận; còn trường hợp thứ hai, nếu vị trí giành được trong công việc và môi trường làm việc không hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch của riêng họ, họ sẽ yêu cầu một mức lương cao hơn nhằm bù đáp cho việc mất cân bằng về tâm sinh lý.

Do đó, khi sắp xếp công việc, nếu bạn có thể khiến cho những nhân viên có động cơ phấn đấu thành tích ở mức độ cao cảm thấy hài lòng về vị trí công việc và môi trường làm việc thì họ sẽ toàn tâm với công việc mà không thắc mắc về mức lương trả cho họ; còn đối với những nhân viên có động cơ phấn đấu thành tích ở mức độ thấp thì tính tích cực trong công việc của họ sẽ tăng dần theo mức tăng của tiền lương, nếu như vì một nguyên nào đó mà cắt giảm mức lương đang trả cho họ thì tính tích cực trong công việc của họ sẽ giảm theo. Việc khích lệ bằng tiền lương nên theo tư tưởng lấy thành tích cụ thể trong năng suất lao động làm thước đo để thưởng cho sự tích cực trong công việc hay phạt về thái độ làm việc lười nhác.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần IV

Lưu Bang đã đem những văn nhân có học thức đảm nhiệm việc bày mưu tính kế so sánh với người thợ săn, còn lại các võ tướng chỉ thích giương Đông kích Tây, chụp mũ ném đá đem ra so sánh với lũ chó săn, ví như thế bất kỳ người nào cũng cảm thấy dễ chấp nhận, cho dù bị ví với “chó săn” sẽ làm mất thể diện của bản thân nhưng dùng mối quan hệ giữa chó săn và người thợ săn để so sánh mối quan hệ giữa tướng sĩ và mưu sĩ thì lối so sánh đó lại rất sâu sắc, bất kỳ ai cũng không thể phản bác lại được. Nếu Lưu Bang chỉ biết mạt sát người khác, chỉ biết đe dọa người khác, chỉ biết khen Tiêu Hà thì không thể khiến các võ tướng khâm phục hoàn toàn như thế được.

Lưu Bang từng nói: “Vạch ra được mưu kế hay, có thể quyết định đến chiến thắng của trận chiến ở ngoài xa vạn dặm, kẻ khác không bằng Tử Phòng (tức Trương Lương); trấn quốc, làm yên lòng dân trăm họ, trù bị lương thảo, giúp không bị cắt đường cung cấp lương thực, về phương diện này người khác không thể sánh với Tiêu Hà; trong cả trăm vạn người, đánh là thắng, tấn công là lấy được thành trì, người khác không thể bì với Hàn Tín. Ba người đó là ba vị nhân kiệt, người nào có thể dùng được họ thì người đó có thể giành lấy được thiên hạ. Có thể thấy, Lưu Bang là người rất hiểu mối quan hệ giữa thợ săn và chó săn và là người rất xem trọng vai trò của người thợ săn.

Tư tưởng khen thưởng dựa trên phân cấp rõ ràng của Trung Quốc cổ đại cũng được áp dụng nhiều trong các hoạt động khen thưởng của các doanh nghiệp hiện đại. Để khen thưởng tính sáng tạo của nhân viên kỹ thuật, thúc đẩy quá trình sáng tạo trong nội bộ công ty, công ty máy tính IBM đã áp dụng một loạt chế độ khác nhau để khen thưởng tinh thần sáng tạo của nhân viên. Chế độ này quy định: đối với những người có kinh nghiệm và có các sáng tạo thành công, họ không chỉ được trao tặng “chứng nhận hội viên IBM” mà còn được cung cấp một khoảng thời gian là 5 năm cùng các điều kiện kỹ thuật, vật chất cần thiết, để dùng các điều kiện đó phục vụ cho hoạt động sáng tạo của mình.

Điều đó đã tạo điều kiện cho những người có sáng kiến mới có thể nắm quyền tự chu về vật chất. Quyền tự chủ đó của họ được thể hiện ở các phương diện như sau:

Có quyền lựa chọn các ý tưởng mà mình theo đuổi. Một người nếu không có đủ thời gian và tiền bạc để theo đuổi các ý tưởng của mình thì anh ta không thể tự do lựa chọn nên hành động như thế nào, mà phải chờ đợi có được sự phê chuẩn của cấp trên.

Có quyền phạm sai lầm. Bởi vì bản thân một người nếu không có đủ cơ sở vật chất để theo đuổi ý tưởng của mình, anh ta cần phải chịu trách nhiệm về lỗi lầm gây ra của mình trước người khác, nhưng khi bản thân anh ta đã có đủ cơ sở vật chất để theo đuổi ý tưởng của mình thì lúc đó anh ta chỉ phải chịu trách nhiệm với chính bản thân mình mà thôi.

Có quyền lấy tài sản nhờ thành công của mình mang lại để tiếp tục đầu tư cho tương lai.

Có quyền thông qua sự cần cù của mình để giành lấy lợi nhuận về cho bản thân.

Nhờ áp dụng chính sách khen thưởng đó mà công ty IBM đã tạo điều kiện cho nhân viên làm việc hiệu quả, khuyến khích nhân viên sáng tạo hết mình. Đây cũng là chính sách giữ nhân tài ở lại với công ty của IBM.

Hai ví dụ được nhắc đến ở trên lại được thể hiện trong cùng một bí quyết khen thưởng theo phương thức quản lý của người Trung Quốc đó là: “Sự bất công một cách hợp lý”. Bất luận là “luận về công người thợ săn hay công chó săn” hay là “chứng nhận hội viên của công ty IBM” đi nữa thì đều thể hiện sự bất công bề ngoài trong việc áp dụng chính sách khen thưởng cổ vũ. Nhưng đối với người Trung Quốc, kiểu phân chia không công bằng đó đôi lúc lại giúp thúc đẩy được tinh thần cố gắng vươn lên và không muốn chịu nhận thất bại trước kẻ khác. Chính vì vậy, chế độ đãi ngộ không giống nhau, ngược lại còn có thể khiến cho những người chưa giành được sự đãi ngộ đó tiếp tục nâng cao bản thân mình hơn nữa, nhằm giành được sự khen thưởng ngày càng tốt hơn.

Giương Đông kích Tây, phương pháp không giống nhau

Phương thức quản lý của người Trung Quốc có nhiều cách thức cổ vũ, khen thưởng khác nhau. Người quản lý phải luôn luôn suy nghĩ để tạo ra môi trường có những yếu tố mâu thuẫn với nhau, hoặc sự cạnh tranh lẫn nhau cho đến việc tồn tại sự không công bằng trong môi trường đó, để dùng ngay chính điều đó khen thưởng những người có năng lực thực sự, có đủ điều kiện để bộc lộ tất cả tài năng vốn có của mình, làm nên những việc mà ngay bản thân anh ta lúc bình thường cũng không dám mạo hiểm thử nghiệm.

Phép khích tướng cũng là một kiểu khen thưởng mặt phản diện, sẽ gần giống như khái niệm “thể hiện sự phản kháng ngầm” hoặc “tăng thêm gánh nặng” trong lĩnh vực tâm lý học, nhưng việc khen thưởng mặt phản diện lại có đặc điểm riêng không giống với cả hai khái niệm trên. Khích lệ, khen thưởng mặt phản diện sẽ dùng các lời lẽ có tính châm chọc hoặc đi ngược lại ý kiến của người nói, khích cho họ đi làm những việc mà họ vốn không định làm, không muốn làm, hoặc không dám làm. Phép khích tướng đó đã được nói đến rất nhiều trong sách cổ, như Tam Quốc diễn nghĩa có đoạn kể về Gia Cát Lượng khích lão tướng Hoàng Trung – một trong những trường đoạn vô cùng hấp dẫn:

Khi Trương Cáp – tướng thống lĩnh quân Tào – dẫn theo đội quân chủ chốt tiến đánh vào ải Hà Manh không đủ năng lực nên không giữ nổi thành, vội vàng cho người báo tin khẩn về Thành Đô. Khổng Minh nghe tin liền tập hợp toàn thể quần thần trong đại sảnh đường, và nói tình hình tại ải Hà Manh đang rất nguy cấp, buộc phải triệu tập Trương Phi về. Pháp Chính nói: “Trương Phi đang đóng binh ở ải Ngõa Khẩu, cũng là một vùng trọng yếu, tốt nhất vẫn nên chọn ra một tướng trong số các vị đang còn trong doanh trại đứng ra dẫn quân ứng cứu ải Hà Manh. Khổng Minh cười rồi nói: “Trương Cáp là một danh tướng của nước Ngụy, ngoài Dực Đức [tức Trương Phi] ra không ai có thể địch nổi”. Đột nhiên có một giọng nói chắc nịch vọng ra: “Quân sư quá coi thường mọi người ở đây rồi! Kẻ tôi đây vốn không có tài, nhưng cũng nguyện cống hiến chút sức mọn của mình, chém Trương Cáp đem thủ cấp về đây”. Mọi người đều quay lại nhìn, hóa ra là lão tướng Hoàng Trung. Khổng Minh nói: “Hán Thăng [tức Hoàng Trung] tuy dũng mãnh nhưng giằng co giữa một bên trẻ một bên già, e rằng không phải là đối thủ của Trương Cáp”. Hoàng Trung nghe vậy liền nói: “Thần tuy già, hai cánh tay vẫn có thể giương cung bắn ba viên đá cùng một lúc, toàn thân sức lực hãy còn nâng được ngàn cân, lẽ nào lại không đủ khả năng đánh lại cái tên Trương Cáp đó”. Khổng Minh nói: “Tướng quân năm nay đã gần 70 tuổi, lẽ nào lại chưa già?” Tiếp đó, Hoàng Trung vì muốn thể hiện mình chưa già, liền bước ra khỏi trướng kéo cung múa đao, sau đó đảm bảo với Gia Cát Lượng rằng: “Nếu có điều gì sơ suất, xin hãy lấy đầu lão già này trước”.

Quả nhiên, Hoàng Trung bị Gia Cát Lượng nói khích, tinh thần hăng hái hẳn lên, ý chí chiến đấu cũng được nâng cao hơn nhiều, chỉ cần đánh một đòn mã đã phát huy ngay tác dụng.

Cùng với mẹo nói khích, trong phương thức quản lý của người Trung Quốc còn có thêm một cách làm khác nữa, đó là nói chệch đi, trông mặt mà bắt hình dong. Kiểu khen thưởng đó không phải là các khen thưởng một cách chính diện, cũng không phải là khen thưởng bằng cách phản diện, mà là khen thưởng lái chệch đi. Khen thưởng lái chệch đi là kiểu khen thưởng mà người khen thưởng tuy hiểu rất rõ mọi tình hình của người được khen thưởng nhưng nhằm đạt đến được mục đích khen thưởng, trong rất nhiều tình huống lại làm ra vẻ như là mình không biết một chút gì cả.

Khích chệch đi trong một số trường hợp là vì tránh gây mất danh dự, bởi bất kỳ người nào đều có lòng tự trọng. Trong trường hợp muốn giữ thể diện cho người khác, người ta có thể sử dụng cách thức thể hiện ngầm để thu hút sự chú ý của người đó. Âu Dương Tu thời nhà Tống khi sửa cuốn Tân Đường Thư từng vướng phải một vấn đề nan giải: học giả Tống Kỳ trong quá trình biên soạn thường hay dùng những từ không phổ biến, khiến cho câu văn ban đầu rất dễ hiểu trở thành một câu văn tối nghĩa, khó hiểu. Vì thế, Âu Dương Tu rất muốn góp ý cho Tống Kỳ, nhưng do Tống Kỳ nhiều hơn mình 20 tuổi, nên không tiện nói thẳng ra với Tống Kỳ. Một hôm, Âu Dương Tu sang thăm hỏi Tống Kỳ, Tống Kỳ không ở nhà, ông liền nhanh tay thảo mấy nét bút, viết lên trên cánh cửa: “Đêm hôm khuya khoắt vốn dĩ đã yên ắng, nghe tiếng gõ bên cửa tráp bừng tỉnh giấc ngủ khuya”, sau đó đi dạo quanh khu vực gần đó. Sau khi Tống Kỳ về đến nhà, nhìn thấy mấy dòng chữ ghi trên cánh cửa thì vô cùng ngạc nhiên, hỏi: “Mấy từ này nghĩa của nó là gì vậy?” Âu Dương Tu cười nói: “Sao ông lại quên được nhỉ, tám chữ này có nghĩa là “Đêm khuya mộng mị nghe tiếng người gõ cửa”. Tống Kỳ nói vẻ không được tự nhiên cho lắm: “Thì ông cứ nói thẳng ra là được rồi, hà tất phải dùng đến những từ hiếm khi dùng như thế!” Âu Dương Tu cười vang rồi nói: “Đó chính là ngôn từ ngài hay dùng để sửa quyển Tân Đường Thư đó thôi, câu “bịt tai thì không nghe thấy tiếng sấm rền” nghĩa đơn giản, rõ ràng như thế, ông lại biên tập rồi sửa nó thành: “Sấm động không có chút nhàn rồi để bịt lại nghe”. Kiểu ngôn ngữ trong sách sử như thế thì ai mà hiểu được. Âu Dương Tu nói ra một tràng, nói đến mức Tống Kỳ chỉ biết đứng im mà lắng nghe. Sau đó, Tống Kỳ quyết tâm sửa thói quen dùng chữ của mình.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần III

Ngày nay, các doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp sau đây để quản lý nhân tài:

1/ Khen thưởng bằng tôn trọng và tín nhiệm. Tục ngữ có câu: “tín nhiệm chính là sức mạnh”, “tín nhiệm là phần thưởng cao quý nhất”. Tôn trọng người tài, tín nhiệm người tài, quan tâm đến người tài, mang lại cho họ cảm giác trách nhiệm, thân mật, đối với người tài mà nói thì không có gì bằng những hành động như thế. Trong xã hội hiện đại, tôn trọng và tín nhiệm lẫn nhau trở thành  trọng tâm quan hệ giữa mọi người. Bất cứ nền tảng của sự thành công và phát triển sự nghiệp nào cũng đều nằm ở cách nhìn người như thế nào, đối đãi với mọi người ra sao. Cái gọi là lấy người làm gốc suy cho cùng chính là tính tích cực và tính sáng tạo của việc tin tưởng và tôn trọng người khác, tôn trọng sự tôn nghiêm và giá trị của người khác.

2/ Khen thưởng bằng lý tưởng và tín ngưỡng. Thông qua công tác tư tưởng chính trị làm cho người ta đạt được thế giới quan khoa học và nhân sinh quan chính xác, khiến cho người tài theo đuổi một lý tưởng, sùng bái một tín ngưỡng nào đó, đấy chính là nền tảng và trụ cột của toàn bộ tinh thần của con người. Thiếu đi điều này có thể khiến người ta cảm thấy trống rỗng, mù mịt, không biết làm thế nào, mất đi cái cốt yếu của cuộc sống; nhưng nếu có được điều đó thì có thể hình thành nên sự tín nhiệm kiên định và không thay đổi của con người, đồng thời rèn luyện cho con người tinh thần kiên nhẫn, dũng cảm bước về phía trước.

3/ Khen thưởng bằng mục tiêu và nhiệm vụ. Mục tiêu chính là do nhu cầu của mỗi người tạo ra, do vậy bản thân mục tiêu sẽ tạo nên nhân tố có tác dụng khích lệ trực tiếp những động lực hành vi của con người. Điều đáng chú ý là, khi doanh nghiệp đưa ra mục tiêu thì cần phải biết cách kết hợp, thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của toàn thể doanh nghiệp, chỉ có như thế mới tạo ra sự khích lệ mang tính tích cực, từ đó thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu, cần hình thành nhiệm vụ để phân công cho tập thể và cá nhân, để những cá nhân gánh vác những trọng trách tương xứng với tài năng của họ. Thông qua đó, doanh nghiệp tạo ra những cơ hội phát huy tài năng và tạo ra những thành tựu, kích thích tinh thần cống hiến, đáp ứng mong muốn của cá nhân đối với sự nghiệp và thành tựu của bản thân.

4/ Khen thưởng bằng thưởng phạt. Điểm chính của biện pháp này là thưởng phạt cần phải phân minh, lấy thưởng làm chính; có công lao thì được thưởng, phạm tội thì phải trừng phạt; không mong có công nhưng mong không có tội, người phạm lỗi thì phải phê bình giáo dục để thông qua đó kích thích lòng nhiệt tình, thúc đẩy chí tiến thủ, làm cho một cá nhân ưu tú càng trở nên ưu tú, trung bình sẽ trở nên tiên tiến, chậm tiến phấn đấu lên tiên tiến, tạo tinh thần làm việc tích cực cho toàn bộ tập thể.

5/ Khen thưởng bằng vật chất. Chính là thông qua đáp ứng nhu cầu lợi ích vật chất của cá nhân để thúc đẩy cá nhân hoàn thành công việc một cách tích cực, chủ động, sáng tạo. Bởi vì mỗi người đều gắn liền với lợi ích vật chất và nhu cầu vật chất nhất định, đây không chỉ là điều kiện cơ bản duy trì sự sinh tồn của cá nhân và gia đình họ mà còn là điều kiện và tiền đề khiến các nhân tài, đạt được những bước phát triển trên nhiều phương diện. Trong điều kiện kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa, dùng lợi ích vật chất để khen thưởng là điều không thể thiếu được, nhưng khi vận dụng thì cần phải chú ý nên phân chia thế nào cho thỏa đáng.

Mức độ phát huy tính tích cực cá nhân của nhân tài được quyết định ở cường độ mạnh mẽ trong động cơ làm việc của anh ta, nhưng cường độ mạnh mẽ trong động cơ làm việc của anh ta lại được quyết định bởi mức độ đáp ứng nhu cầu và mức độ giác ngộ tư tưởng của mỗi một cá nhân; mức độ giác ngộ của họ càng cao thì làm việc càng nhẹ nhàng, càng có thể thỏa mãn được các nhu cầu cá nhân của nhân tài động cơ cá nhân càng mạnh thì tính tích cực càng cao, mục tiêu và nhiệm vụ dự định hoàn thành càng tốt. Vì vậy, bí quyết khen thưởng trong quản lý kiểu Trung Quốc càng chú ý nhiều hơn đến việc tùy từng đối tượng, tùy từng sự việc khác nhau mà áp dụng các biện pháp khích lệ khác nhau, để có thể phát huy tốt nhất tác dụng của cơ chế khen thưởng trong tổ chức.

Luận công mà thưởng, phân cấp rõ ràng

Con người luôn có những thay đổi về tâm lý tình cảm. Nếu không biết cách khen thưởng đúng lúc và thường xuyên cổ vũ thì dễ khiến chúng ta chán nản, làm việc không hiệu quả. Vì vậy người Trung Quốc có câu: “Không lo được thưởng ít mà lo được thưởng không đều”.

Hán Cao Tổ Lưu Bang trải qua 5 năm chinh chiến, cuối cùng đánh bại Hạng Vũ hùng mạnh, thành lập vương triều Tây Hán ổn định. Khi bình công luận thưởng, quân  thần đua nhau tranh công.

Hán Cao Tổ vì thấy Tiêu Hà là người có công lao lớn nhất nên phong cho ông tước hầu, cũng ban thưởng cho Tiêu Hà nhiều đất đai nhất. Vì thế, có vị võ tướng nói rằng: “Công lao của chúng thần đều là lấy tính mạng ra đổi. Chúng thần trên mình khoác áo giáp, trong tay cầm vũ khí sắc bén, xung phong ra trận tuyến, Nam chinh Bắc phạt, nhiều thì đánh thắng hơn trăm trận, ít thì cũng phải mười mấy trận, tấn công thành trì, chiếm lĩnh địa bàn, chiến công to nhỏ mặc dù khác nhau nhưng đều có thể gọi là chiến công. Nhưng Tiêu Hà thì sao? Chiến công hiển hách của ông ta ở đâu? Chỉ vẻn vẹn dựa vào một cây bút, một vài lời tranh luận, viết mấy chữ, không tham gia một trận chiến nào. Địa vị phải thuộc về những người như chúng thần mới đúng, điều này rốt cuộc là tại sao? Chúng thần không phục!” Hán Cao Tổ thấy những người này vũ phu, lỗ mãng, không có kỷ luật, ngày thường thì uống rượu tranh công, cãi nhau, không ngày nào là không gây tổn thất, quyết định đánh hay không là của triều đình, họ không mảy may lo lắng. Vì thế, Hán Cao Tổ muốn nhân cơ hội này để dạy cho họ một bài học.

Nhưng làm thế nào để thuyết phục họ đây? Giảng đạo lý họ không nghe và nghe cũng không hiểu. Khuyên nhủ một cách thông thường cũng không ích gì mà ngược lại càng tăng thêm sức ngông cuồng của họ. Biện pháp tốt nhất chính là cho họ một đòn cảnh tỉnh, lấy “lỗ mãng” trị “lỗ mãng”. Họ không hiểu tự tôn tự trọng, không biết tôn trọng người khác, như thế lấy đạo của người khác trị người khác, nói móc họ, bài xích họ, làm cho họ mất thể diện, có như thế họ mới có thể hiểu được “không thể tùy tiện làm tổn hại người khác một cách trắng trợn”, đặc biệt không thể làm tổn hại đến các văn võ đại thần dù công lao của họ đóng góp ở nhiều mức độ khác nhau.

Thế là Lưu Bang nghĩ ra một cách, ông nêu ra một ví dụ rất phổ biến và dễ hiểu để họ hiểu vai trò của mưu sĩ trong chỉ huy đánh trận và tính quan trọng của mưu sĩ trong việc trị vì đất nước. Lưu Bang nói với họ: “Các người đều biết đi săn đúng không?” Tướng võ đều lập tức trả lời có biết. Lưu Bang lại hỏi: “Thế các ngươi có biết chó săn không?” Tướng võ đều liên tiếp gật đầu biết ạ, biết ạ. Lưu Bang lại tiếp tục nói: “Khi đi săn, kẻ truy sát các loài thú là chó săn, nhưng phát hiện ra vết tích để lại của thú săn, chỉ cho chó săn biết vị trí con mồi đang ẩn nấp, chỉ huy chó săn hành động lại là con người. Tiêu Hà giống như một thợ săn xuất chúng, phát hiện ra dấu tích để lại của kẻ địch, định ra hướng hành động cho quân đội. Còn vị trí của các ngươi là ở đâu? Có thể đem so sánh một cách đơn giản với vị trí của chó săn, dưới sự chỉ huy của Tiêu Hà là người thợ săn sẽ rất dễ dàng đuổi theo và bắt được thú săn. Chính vì vậy, công lao của các ngươi đều không thể đem ra so sánh với Tiêu Hà được. Huống hồ đa số trong các ngươi chỉ có một người đi theo ta, nhiều thì cũng chỉ có hai đến ba cha con cùng theo ta, còn cả gia tộc Tiêu Hà mười mấy người tất cả đều đi theo ta, tận tâm tận lực làm việc, công lao đó của Tiêu Hà các ngươi có thể bằng được không? Ta dù thế nào cũng không thể quên được công lao của ông ấy đối với ta!” Mấy vị võ tướng cùng với những quan đại thần khác vốn mang thái độ bất mãn về việc Tiêu Hà được thưởng công đầu đều không dám nói thêm gì nữa, Lưu Bang lấy vị dụ so sánh giữa thợ săn và chó săn đã khiến cho họ hoàn toàn khâm phục.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần II

Trong “Xuất sư biểu” Gia Cát Lượng đã khuyên Hậu Chủ của nước Thục là Lưu Thiện rằng, cho dù là hoàng thân quốc thích hay dân thường thì thưởng phạt đều cần phải xem như nhau, không vì thân thích mà thưởng, cũng không vì thù riêng mà phạt. Gia Cát Lượng đã nói và làm như thế. Trong lần đầu tiên Bắc phạt Tào Ngụy, ông đã ủy thác cho Mã Tốc trọng trách trấn giữ ở đoạn đường trọng yếu. Nhưng sau khi Mã Tốc thất thủ, Khổng Minh không màng tình riêng, lau nước mắt chém chết Mã Tốc đồng thời cũng tự trừng phạt mình. Điều đáng quý của Gia Cát Lượng là ông không chỉ xử phạt Mã Tốc mà còn tự trừng phạt mình. Điều này có tác dụng làn nền tảng cho cách dùng người sau này.

Thưởng phạt phải theo nguyên tắc là thưởng việc tốt phạt việc xấu, thưởng công phạt tội. Gia Cát Lượng đã chỉ ra rõ ràng: thưởng là để khen thưởng mọi người lập công, phạt là dùng để đề phòng cẩn thận, ngăn chặn những hành vi sai lầm từ đầu. Nhưng xác định thưởng phạt rõ ràng rất khó vì còn phải dựa vào mức độ. Thưởng phạt quá nhẹ hoặc quá nặng đều có ảnh hưởng đến việc quản lý. Thưởng phạt quá nhẹ không khuyến khích được nhân viên làm việc hết mình, không răn đe được những kẻ lười biếng, nhưng nếu thưởng phạt quá nặng thì có thể có tác dụng ngược lại, đặc biệt là xử phạt quá nặng thường khiến người mắc sai lầm khó tiếp thu, rất dễ tạo thành mâu thuẫn gay gắt giữa nhân viên.

Hai tình trạng này đều có thể làm việc quản lý doanh nghiệp không hiệu quả. Thưởng phạt cần có một “lượng” thích hợp và lượng thích hợp này không thể rập khuôn, càng không thể ở trạng thái tình phải linh động phù hợp với bất cứ thời kỳ nào. Hiện nay có một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp thích chạy theo kiểu mẫu quản lý của nước ngoài. Trên thực tế, quản lý doanh nghiệp cũng cần theo tình hình cụ thể mà vận dụng, không nên sao chép.

Có một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp thích phương pháp quản lý “trọng thưởng trọng phạt” và coi đó là mô hình mang tính kinh nghiệm và cố định. Trên thực tế, đây là cách làm mang tính phiến diện. Trọng thưởng trọng phạt là do nhà tư tưởng Hàn Phi thời Chiến Quốc đưa ra lần đầu tiên. Ông cho rằng trọng thưởng nhiều thì mới có thể có nhiều nhân tài tận tâm tận sức được; xử phạt nặng có thể ngăn chặn những người xấu làm việc không tốt. Ông còn cho rằng không chỉ thưởng nhiều cho những người có công trạng lớn lao mà điều quan trọng là khen thưởng mọi người trong nước, khiến cho những người không có công lao gì ngưỡng mộ những người có nhiều công lao. Không còn nghi ngờ gì nữa, đây quả là cách phân tích rất đặc sắc mà đến tận bây giờ nó vẫn mang ý nghĩa hiện thực đối với quản lý doanh nghiệp, nhưng chúng ta không thể áp dụng đồng loạt như nhau được.

Trọng thưởng trọng phạt phù hợp với thời kỳ các doanh nghiệp cần lập lại trật tự. Nếu việc quản lý các doanh nghiệp đang nằm trong tình trạng hỗn loạn thì trọng thưởng trọng phạt là phương thức quản lý khả thi. Cũng như thế, trọng thưởng, trọng phạt có thể nhanh chóng kìm hãm sự hỗn loạn của xã hội, làm cho xã hội ổn định, từ chỗ không có trật tự chuyển sang có trật tự. Đặc biệt, khi việc trị an xã hội rơi vào tình trạng hỗn loạn, nếu không trừng phạt nặng những thói hư tật xấu mà chỉ tiến hành xử phạt thông thường thì không thể giải quyết được vấn đề gì. Cũng như thế, muốn khởi xướng trào lưu mới của xã hội, nếu không trọng thưởng cũng khó để mọi người tiếp thu. Do vậy, trong bối cảnh xã hội như thế thì trọng thưởng trọng phạt quả là rất đúng. Nhưng nếu rời xa bối cảnh xã hội đặc biệt này mà coi trọng thưởng trọng phạt là mô hình cố định và đề xướng mở rộng thì có thể xảy ra những sai lầm, thậm chí có những kết quả ngược lại.

Ví dụ, khi thời kỳ Chiến Quốc kết thúc, sau khi nhà Tần thống nhất Trung Quốc, xã hội bước sang một quỹ đạo có trật tự, lúc này mọi người hi vọng sản xuất phát triển, kinh tế phồn vinh, hướng tới cuộc sống ổn định, hòa bình. Trong bối cảnh như thế, nếu tiếp tục lấy trọng phạt làm tư tưởng chủ đạo, thực hiện hình phạt nghiêm khắc thì chỉ có thể làm cho mâu thuẫn trở nên gay gắt, ảnh hưởng tiêu cực đến sự ổn định xã hội. Tần Thủy Hoàng hoàn toàn sai lầm về điểm này nên sau khi thống nhất Trung Quốc vẫn quán triệt việc trọng phạt, tiếp tục áp dụng những hình phạt tàn khốc như ngũ mã phanh thây, chém ngang lưng bêu chợ. Trọng hình là một trong những nguyên nhân khiến cho nhà Tần nhanh chóng sụp đổ.

Vì thế, khen thưởng theo phương thức quản lý kiểu Trung Quốc cần tùy theo thời thế mà áp dụng, tùy theo tình hình thời cuộc và hình thức mà xác định, điều cơ bản là không theo mô hình hay tiêu chuẩn nhất định nào.

Thưởng phạt có mức độ

Khi vận dụng phương pháp khen thưởng theo kiểu Trung Quốc, chúng ta cần khen thưởng đúng mực, cần chú ý tính nhịp nhàng và hiệu quả. Khen thưởng chính xác khuyến khích mọi người phấn đấu, tăng sức cạnh tranh. Nếu khen thưởng không đúng mức độ có thể gây ra phản tác dụng.

Trong sách “Tư trị thông giám – Đường kỉ 36” viết rằng: Tất cả những người nắm chính quyền quốc gia đều được thưởng công và cũng bị tội. Vì thế, làm những việc tốt thì được nâng đỡ, làm việc không tốt thì bị trừng phạt… Nếu việc khen thưởng khích lệ những cái ác, cái xấu thì việc xấu và người xấu ở khắp nơi.

Năm 758, vào thời nhà Đường, Bình Lô Quân Tiết độ sứ Vương Huyền Chí qua đời, theo di chiếu cho Kỳ Tứ kế nhiệm. Không ngờ, bộ tướng Lý Hoài Ngọc lại giết chết con trai của Vương Huyền Chí, đưa người thân của mình là Hầu Hy Dật lên kế nhiệm. Đường Túc Tông không những không xử phạt Lý Hoài Ngọc mà ngược lại, chính thức bổ nhiệm Hầu Hy Dật làm Phó Tiết độ sứ Bình Lô Vương. Đây là cơ sở dẫn đến các cuộc kiêu binh nổi dậy sau này vì nhà Đường tự ý phế lập Tiết độ sứ theo ý mình.

Trong quá trình đấu tranh quân sự, chính trị phức tạp, một số bậc quân chủ vì lợi ích trước mắt mà áp dụng một số kế sách tạm thời nhưng một số quân chủ cao minh khi khen thưởng công lao của cấp dưới đều chú ý hướng dẫn cấp dưới không nên hiểu kế sách thích nghi tạm thời là kế sách lâu dài. Thời Xuân Thu, quân Tấn và quân Sở đánh nhau ở Bộc Thành. Tấn Văn Công hỏi kế sách của đại thần. Cửu Phạm kiến nghị: trong tình thế Sở mạnh Tấn yếu, để giành được thắng lợi phải dùng ngụy kế. Đại thần Ung Lý phản đối, nói: “Ngụy kế dù hiện tại có thể ngầm sử dụng, nhưng về sau không thể dùng lại được, nên là kế sách không có tính lâu dài”. Tấn Văn Công mặc dù làm theo mưu kế của Cửu Phạm đánh bại nước Sở nhưng khi luận công để thưởng thì lại thưởng cho Ung Lý đầu tiên. Tất cả các đại thần đều không thể lý giải được. Tấn Văn Công nói: “Những lời nói của Ung Lý hàng trăm năm sau vẫn có lợi. Còn những lời góp ý của Cửu Phạm rất có ích cho việc lúc này vậy. Nếu như cái chỉ có lợi cho việc ngay lúc này thôi thì nên ưu tiên cho việc có lợi cho trăm năm sau có phải hơn không?”

Tương tự một ví dụ khác cũng xảy ra vào những năm cuối đời Đông Hán (đầu thế kỷ III), Viên Thượng là thuộc hạ của Viên Thiệu sau khi bị quân Tào Tháo đánh bại đã bỏ chạy, dựa vào thủ lĩnh Liễu Tây là Ô Hoàn. Còn về phía Tào Tháo, quân Tào thừa thắng xông lên, tiến hành cuộc Bắc phạt chinh phục Ô Hoàn. Khi đó, có rất nhiều tướng lĩnh và mưu sĩ đứng ra khuyên can Tào Tháo, nhưng Tào Tháo vẫn kiên quyết làm theo kế hoạch đó, đến biên giới thì gặp ngay quân địch đang lâm vào tình cảnh khó khăn nên nhờ đó giành được thắng lợi. Sau khi chiến thắng trở về, Tào Tháo trước mặt mọi người ban thưởng hậu hĩnh cho từng quan đại thần đã lên tiếng can gián mình và nói với họ rằng: “Ta lần này tham chiến, nhân lúc quân địch đang lâm vào tình thế nguy hiểm hoảng loạn nên mới may mắn giành được thắng lợi. Thắng lợi đó chẳng qua cũng chỉ là ông trời giúp ta giành được mà thôi. Tuy nhiên, không thể lúc nào cũng làm như thế. Lời khuyến cáo của chư vị mới là kế sách yên ổn nhất, cho nên phải thưởng riêng thật hậu hĩnh. Sau này tiếp tục gặp phải tình hình như thế cũng không được sợ mà không dám can ngăn đấy!”

Khen thưởng là một hình thức đền đáp công lao của một người, cũng đồng thời là hướng chỉ đạo đối với phạm vi đạo đức của người lãnh đạo. Mặc dù khen thưởng có dụng khích lệ sĩ khí nhưng cũng khiến cho sự hỗn loạn càng tăng, như thế loại khen thưởng này phải kèm theo tổn thất. Vì thế, một vị lãnh đạo khi khen thưởng cần suy xét thận trọng xem đối với cấp dưới có những ảnh hưởng gì, tất cả không thể chỉ chú ý cái này mà bỏ cái kia.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khuyến khích theo cách quản lý kiểu Trung Quốc – Phần I

Đồng cam cộng khổ, trên dưới đồng lòng

Đối với người Trung Quốc, sự khen thưởng tốt nhất sẽ giống như câu nói: “Kẻ sĩ chất vì người tri kỷ, thiếu nữ làm dáng vì kẻ yêu mình” tức là chỉ cần đó là điều mình can tâm tình nguyện vui vẻ làm theo, thì con người đa số sẽ không ngại gian khó, không tính toán đến chuyện đền đáp, thậm chí còn không tính đến chuyện sống chết để hoàn thành. Trung Quốc có rất nhiều ví dụ như thế có thể nêu ra để làm dẫn chứng, trong đó có phương sách và chiến lược trị quân của Khương Thái Công là một trong những ví dụ điển hình.

Chỉ huy bằng sự yêu thương, xem lính như con là một trong những phương thức chỉ huy được Khương Thái Công áp dụng. Ông yêu cầu những người dẫn quân đi đánh trận phải xuất phát từ tình cảm yêu mến binh sĩ của mình, quan tâm đến những vất vả trong cuộc sống  của họ từ đó hình thành nên mối quan hệ qua lại giữa cấp trên với cấp dưới theo kiểu “thân thiết không rời”, “tin tưởng mà không nghi ngờ”, “tình cảm sâu sắc như tình cảm cha con”, “thân thiết như chân với tay”. Dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa chỉ huy với binh lính như thế, nên trước khi tham chiến, có thể hô hào được cảm tình của binh sĩ dưới quyền, khiến cho họ liều chết ra trận. Trong “Tôn Tử binh pháp – Địa hình” có nói rằng: “Xem binh sĩ giống như con của mình, có thể từ đó thắt chặt mối quan hệ với họ; xem lính như người thân, có thể từ đó khiến cho họ vì mình mà chết”.

Tình yêu thương đã giúp các vị tướng quân giành được nhiều thành công trong việc trị quân. Quyển “Binh pháp Khương Thái Công” đã đề cập đến “Lục thao”, trong đó có một số phần bàn luận đến đạo lý chuyên sâu về việc khen thưởng quân đội.

Khương Thái Công nói: “Tướng có ba cách để làm nên chiến thắng”. Chu Vũ Vương nghe xong liền hỏi: “Xin hỏi, nội dung của ba cách để tướng làm nên chiến thắng là như thế nào vậy?” Thái Công liền đáp: “Làm tướng, mùa đông lạnh vẫn không khoác áo da, mùa hè lạnh vẫn không cần quạt, ngày mưa không cần gương ô. Lấy điều đó để thể hiện rằng mình cùng chia sẻ với binh sĩ cái rét, khô, ẩm. Đó là tướng rất tuân thủ lễ tiết. Làm tướng mà bản thân mình lại không tuân thủ lễ tiết thì không có cách nào biết được sự lạnh lẽo và nóng nực của binh sĩ. Trong khi hành quân, đoạn đường vừa nhỏ hẹp vừa hiểm trở, khi cất bướng lại vướng phải đụn cát, bùn lầy, thì tướng quân phải xuống ngựa đi bộ, cùng binh sĩ chia sẻ khó khăn, gian khổ và vất vả. Đó chính là tướng có khí chất dũng mãnh. Làm tướng mà bản thân mình không vất vả, thì không thể biết được sự gian nan, vất vả của binh sĩ. Sau khi toàn quân đã sắp xếp xong doanh trại, tướng quân lúc đó mới được nghỉ ngơi; cơm của binh sĩ đã nấu chín, lúc đó tướng mới dùng bữa; người lo việc bếp núc cho quân vẫn chưa đốt lò nấu ăn thì tướng cũng chưa nhóm lửa. Đó chính là tướng biết kiềm chế mong muốn của bản thân thì không thể nào hiểu được sự no đói của binh sĩ. Làm một vị tướng có thể cùng chia sẻ với binh sĩ ấm lạnh, no đói, vất vả, ắt ba quân không có ai là không tình nguyện vì vị tướng đó mà tận tâm tận lực không tiếc bản thân mình. Chính vì vậy, khi binh sĩ nghe được lệnh ra trận sẽ hào hứng lấy đó làm niềm vui sướng, nghe thấy lệnh rút quân sẽ lấy đó làm buồn phiền; kẻ địch dù có thành cao hào sâu, cung tên bắn xuống như mưa, đá có liên tiếp thả xuống, binh sĩ vẫn coi như không. Ba quân có thể làm được điều đó không phải vì họ muốn chết, vui vẻ khi bị thương, mà vì tướng lĩnh của họ có thể hiểu một cách sâu sắc tình hình no đói, ấm lạnh, vất vả của quân sĩ như thế nào. Vì thế, trái tim và cảm tình của họ đã hòa cùng một nhịp với tướng lĩnh của mình”.

Đó chính là đạo lý “Xem binh như con sẽ có được binh sĩ dám chết vì mình” mà chúng ta hay nhắc đến.

Cách dùng người trong quân đội của các tướng sĩ thời xưa cũng có thể áp dụng trong việc quản lý nhân viên ngày nay. Lịch sử Trung Quốc đã lưu lại rất nhiều câu chuyện của các nhà lãnh đạo thể hiện sự quan tâm và trải nghiệm những vất vả của cấp dưới. Đường Thái Tông Lý Thế Dân thường lấy địa vị hoàng đế của mình để đối xử với người hiền tài, quan tâm đến sự vất vả trong đời sống cấp dưới. Lý Tích trong những năm cuối đời mắc bệnh hiểm nghèo, thầy thuốc nói rằng cần phải dùng “tro tán từ râu” mới chữa khỏi bệnh. Lý Thế Dân biết được, “đã tự mình cắt râu, lấy đó làm thuốc chữa bệnh cho Lý Tích”. Lý Tích cảm động đến mức “dập đầu đến chảy cả máu, cảm tạ không để đâu cho hết”, Lý Thế Dân lại cho rằng Lý Tích ốm là do ông phải lo lắng việc nước nên mệt quá mà sinh bệnh, không cần cảm ơn làm gì. Mã Chu lâm bệnh nặng, Lý Thế Dân không những cho danh y đi khám và chữa trị mà còn “tự mình đi bốc thuốc”, sai hoàng tử “đích thân đến tận nơi thăm bệnh”. Cuối đời Lý Thế Dân, nhà Đường phát động cuộc chiến tranh ra bên ngoài, Lý Tư Ma trong khi tham trận bị trúng tên, Lý Thế Dân lại “đích thân đến lau máu cho ông, tướng sĩ nghe chuyện đó, ai cũng cảm động”. Thậm chí ngay cả những binh sĩ thường bị bệnh, ông cũng phải “sai khanh hầu đến động viên thăm hỏi, giao cho địa phương để chữa trị”. Chính vì vậy, binh sĩ vô cùng cảm động, đều thề chết hi sinh vì đại nghiệp.

Trong khi khen thưởng, phương thức quản lý của người Trung Quốc luôn coi trọng việc đồng cam cộng khổ, trên dưới một lòng. Ngày nay, các nhà lãnh đạo càng phải làm điều này tốt hơn. Xuất phát từ lòng yêu thương, quan tâm đến cấp dưới của bạn! Điều này không cần phải hao tốn sức lực và thời gian, không cần bỏ ra công sức lớn, chỉ cần lưu ý những việc nhỏ nhặt trong cuộc sống, thì có thể đạt được hiệu quả vô cùng kỳ diệu.

Coi trọng thực tế, tùy theo thời thế để thay đổi

Quản lý kiểu Trung Quốc coi trọng việc rõ ràng và công bằng khi khen thưởng, đồng thời đề cao việc thay đổi theo lý và tính tùy cơ ứng biến. Thời gian và hình thức cùng thay đổi, thì hình thức và phương pháp khen thưởng cũng theo đó mà thay đổi. Đây chính là điểm nổi bật của phương pháp khen thưởng trong quản lý kiểu Trung Quốc. Dưới đây chúng ta lấy ra một số ví dụ điển hình.

Thời Chiến Quốc, một nhân vật nổi tiếng đại diện cho Pháp gia là Thương Ưởng đã đưa ra nguyên tắc thưởng phạt “nhất phạt, nhất thưởng”. Đó chính là, bất luận thân sơ, địa vị cao thấp, bất luận là có công trạng hay không, chỉ cần phạm tội đều bị xét xử như nhau; chỉ cần có công thì đều được thưởng. Nguyên tắc này thể hiện tính công bằng và bình đẳng. Bất cứ quyền thần quý tộc nào cũng đều không thể coi thường pháp luật mà mưu cầu lợi ích cá nhân. Nguyên tắc này cũng giống với nguyên tắc ngày nay “mọi người đều bình đẳng trước pháp luật”.

Quan điểm của Hàn Phi lại càng rõ ràng. Ông cho rằng pháp luật không thể thiên vị quý tộc, thước đo của pháp luật không thể phục tùng cái ác, cũng giống như thước của thợ mộc không thể làm bằng gỗ cong. Kẻ nhân tài trí tuệ cao siêu nếu liên quan đến pháp luật thì có dùng bất cứ lời nói nào cũng không thể tránh khỏi tội; có kẻ sức mạnh vô song, nếu anh ta bị trừng phạt, thì dù sức mạnh có to lớn bằng mấy anh ta cũng không thể thoát tội. Hàn Phi  đã chỉ đích xác rằng: Trừng phạt cần phải làm đến nơi đến chốn, không ngoại trừ thân cận hay địa vị cao sang; các biện pháp trừng phạt trên thực tế cũng phải áp dụng như thế đối với những người được sủng ái.

Cách nhìn của Hàn Phi rất sâu sắc, ông trực tiếp đưa ra thưởng phạt phải công bằng. Đối với một nhà quản lý, cấp dưới đạt được thành tích tốt mà không được thưởng thì những người có tài năng sẽ lười làm việc; nếu phạm phải sai lầm mà không trừng phạt thì những người có phẩm chất tốt cũng có thể trở thành những người xấu. Vì vậy, chúng ta phải phân biệt thưởng phạt một cách rõ ràng, mọi người đều bình đẳng, trong đó trọng tâm chính là thưởng không tư thù, phạt không tránh người thân.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Văn hóa, không chỉ đơn thuần là một khái niệm trong ngành nhân sự – Phần cuối

Văn hóa xác định trải nghiệm nhân viên như thế nào

Dịch vụ khách hàng tuyệt vời đòi hỏi rất nhiều nỗ lực, và nỗ lực là kết quả của nguồn năng lượng mà một người dồn vào công việc. Nhưng ta tập trung vào văn hóa, không phải chỉ vì muốn dịch vụ tốt hơn mà còn để áp dụng vào tất cả các nhiệm vụ, vị trí, và công việc. Bạn phải đầu tư vào văn hóa để đảm bảo rằng nhân viên dưới quyền có hiệu suất công việc tốt nhất.

Sự khác biệt lớn nhất giữa trung bình, tốt và xuất sắc chính là thái độ và tư duy của con người. Thái độ ảnh hưởng đến mức năng lượng, khả năng nhận thức, và cách mọi người cảm nhận. Mặc dù bạn không thể chắc chắn hoặc mong đợi rằng tất cả nhân viên lúc nào cũng tích cực và hạnh phúc, nhưng bạn cũng muốn đảm bảo rằng mình không phải nguyên nhân gây ra căng thẳng hay tâm lý tiêu cực, đối với nhiều trường hợp, trải nghiệm làm việc tại doanh nghiệp sẽ hỗ trợ tâm trạng tích cực. Một nghiên cứu của các nhà kinh tế thuộc Đại học Warwick (Anh) đã chỉ ra rằng hạnh phúc giúp tăng thêm 12% năng suất làm việc, trong khi đó, những người kém vui vẻ sẽ có năng suất kém hơn 10%. Các nhà khoa học suy ra rằng: “Niềm hạnh phúc của con người có ảnh hưởng lớn và tích cực đối với năng suất làm việc. Những cảm xúc tích cực sẽ tiếp thêm năng lượng cho con người”.

Tác động của tư duy tích cực không thể bị hạ thấp trong môi trường làm việc. Nhà tâm lý học thể thao nổi tiếng Jim Taylor từng nói:

Cảm xúc tiêu cực có thể làm tổn thương tinh thần bạn. Cảm xúc sẽ nói với bạn rằng, trong thâm tâm, bạn không tự tin vào khả năng làm việc và đạt được những mục tiêu cạnh tranh của mình. Sự tự tin trong bạn sẽ giảm đi và bạn sẽ luẩn quẩn trong những suy nghĩ, cảm xúc tiêu cực. Thêm nữa, vì cảm xúc tiêu cực rất mạnh mẽ, bạn sẽ khó tập trung vào những gì giúp bạn làm việc tốt; chúng sẽ kéo sự chú ý của bạn tới những yếu tố tiêu cực trong công việc. Cuối cùng, cảm xúc tiêu cực có thể gây hại tới động lực làm việc vì bạn không cảm thấy ổn và công việc khiến bạn không còn vui vẻ nữa.

Trong những công việc như thể thao, bạn không thể đánh giá thấp ảnh hưởng của thái độ tiêu cực đến hiệu suất làm việc.

Một ngành nghề phụ thuộc vào yêu cầu nỗ lực không ngừng nghỉ của nhân viên là dịch vụ trên du thuyền, nơi mà người lao động làm việc liên tục không có ngày nghỉ, phụ thuộc vào độ dài của con tàu. Trong thời gian áp dụng văn hóa mới trong một doanh nghiệp du thuyền tới châu Âu, đội ngũ điều hành đã tập trung đầu tư vào trải nghiệm nhân viên và nhận thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất làm việc trong mọi dịch vụ trên tàu. Khi nó ảnh hưởng đến nỗ lực nhân viên mỗi ngày, cách họ cảm nhận về công việc và người thuê họ có ý nghĩa rất quan trọng.

Văn hóa xác định sự gắn bó của nhân viên như thế nào

Thái độ của mỗi người đối với công việc cũng rất quan trọng trong việc xác định họ có thích ở lại với bạn hay không. Vì công ăn việc làm đầy đủ trong nhiều ngành công nghiệp đang dần trở thành sự thật nên đơn giản là nhân viên có nhiều lựa chọn hơn. Điều khiển tình trạng hiện tại của chúng ta thú vị chính là hiện nay lực lượng lao động thế hệ Thiên niên kỷ (những người sinh từ năm 1980 đến đầu những năm 2000) đang là nhóm lao động lớn chiếm đa số. Thế hệ này và những người sau họ ngày càng thích nghi với chuyện nhảy việc để tăng tiềm năng thu nhập và tìm kiếm ý nghĩa trong công việc. Đây là vấn đề rất cấp thiết, thành viên của những thế hệ lao động sau sẽ tiếp tục bỏ những công việc mà ông chủ và doanh nghiệp không làm họ cảm thấy có giá trị; mang lại mục đích hoặc giúp họ phát triển. Nói cách khác, họ rời bỏ doanh nghiệp không đem lại cho họ một trải nghiệm tuyệt vời.

Bạn cũng nên nhìn nhận rằng mình đang cạnh tranh và mất nhân tài vào tay các doanh nghiệp khác. Thực tế của nền kinh tế toàn cầu và phân bổ nhiều thông tin nhân lực chính là nhân tài đang rải rác trên nhiều lĩnh vực. Người sáng lập cộng đồng Future of Work, Jacob Morgan từng nói: “Chúng ta đang trải qua một cuộc chiến tài năng toàn cầu, không chỉ trong một ngành công nghiệp hoặc một địa điểm nào đó mà là tất cả người lao động trên thế giới”. Ông cũng cho biết thêm, “Doanh nghiệp phải làm gì để níu giữ những nhân tài giỏi nhất? Đó chính là tập trung vào trải nghiệm nhân viên và tạo ra môi trường thúc đẩy nhân viên muốn chứng tỏ mình chứ không phải nơi khiến họ cảm thấy bị ép phải làm việc”.

Với những nhân viên sẵn sàng rời bỏ bạn, nếu bạn không đáp ứng được mong đợi của họ thì mối đe dọa đó sẽ trở thành sự thật. Chi phí cho việc thay đổi nhân sự đang tăng vọt, đè nặng doanh thu cũng như tâm lý của những người ở lại. Năm 2006, Julie Kantor, chủ tịch của Twomentor, LLC gợi ý rằng chi phí cứng có thể dao động từ 16% đến 213% lương của một người lao động, khi bạn tính vào phí đào tạo, làm việc phỏng vấn và quảng cáo. Các chi phí mềm bao gồm tiền giữ chân các nhân viên khác khi có ai đó rời đi cũng như sụt giảm năng suất để tuyển người mới (việc này có thể kéo dài tới hai năm để đạt được mức năng suất như cũ khi có nhân viên nghỉ việc), kéo theo sự xuống tinh thần, tin đồn thất thiệt cũng như suy giảm chất lượng dịch vụ.

CHG là một doanh nghiệp từng vật lộn với việc thay đổi nhân sự do văn hóa nghèo nàn. Nghiên cứu tình huống dưới đây thể hiện sự thay đổi mà CHG áp dụng trong văn hóa và tác động của chúng tới tỷ lệ thay đổi nhân sự.

Dịch vụ chăm sóc y tế CHG Dịch vụ chăm sóc y tế CHG là tổ chức cung cấp dịch vụ cho hàng ngàn bệnh viện ở 50 tiểu bang của Mỹ. Trong ngành công nghiệp có tỷ lệ thay đổi nhân sự lớn, khoảng 50% – 60% mỗi năm, CHG không chỉ xoay sở giữ lại nhân tài mà còn trở thành một doanh nghiệp có thứ hạng vững chắc trong danh sách những doanh nghiệp được săn đón nhất. 2016 là năm thứ 17 liên tiếp doanh nghiệp nằm trong danh sách “100 nơi làm việc tốt nhất” của Fortune và là năm thứ 8 liên tiếp trong danh sách “125 nơi đào tạo hàng đầu”. Tuy nhiên, doanh nghiệp không phải lúc nào cũng thành công và nó cũng đã trải qua nhiều trở ngại để xây dựng lại văn hóa doanh nghiệp của mình. Trong chương trình podcast gần đây của Culture Hacker, Kevin Ricklefs, Phó Chủ tịch cấp cao của phòng Quản lý nhân sự đã chia sẻ doanh nghiệp có tỷ lệ thay đổi nhân sự là hơn 50% vào khoảng 15 năm trước. Vấn đề chi phí doanh nghiệp cũng là chất xúc tác tạo nên thay đổi. “Khi chúng tôi muốn giảm thiểu tỷ lệ thay đổi nhân sự, chúng tôi bắt đầu hỏi ý kiến lãnh đạo và nhân viên về văn hóa”, Kevin cho biết. Việc để nhân viên lên tiếng đã tạo nên văn hóa phản hồi và ý thức lãnh đạo vẫn còn tồn tại đến ngày nay. Việc tập trung vào phản hồi tác động tích cực đã tác động tới phong cách lãnh đạo và giao tiếp trong tổ chức. Như Kevin miêu tả, “Chúng tôi trao cho nhân viên cơ hội để lên tiếng trong doanh nghiệp, và họ tiếp tục phản hồi, giúp chúng tôi hoàn thiện hơn”. Nhưng cho phép nhân viên lên tiếng về trải nghiệm họ khao khát chỉ là một phần của quá trình này. Bài học đích thực ở đây chính là CHG sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn để thể hiện ý định nghiêm túc với sự thay đổi văn hóa tích cực. Một vài trong số những quyết định khó khăn nhất bao gồm đuổi việc những quản lý không sẵn sàng thay đổi hoặc hỗ trợ lực lượng lao động mới của CHG. Những quyết định này lý giải tại sao có nhiều doanh nghiệp muốn nói về thay đổi văn hóa nhưng chỉ một số ít dám đi những bước cần thiết để biến nó thành sự thật. Trong khi đó, suy nghĩ về thay đổi văn hóa có thể quá sức, Kevin cũng đưa ra vài lời khuyên để những con người dũng cảm tiến lên trên hành trình này: đừng cố gắng làm một mình. “Văn hóa là trách nhiệm của tất cả mọi người vì nó ảnh hưởng đến trải nghiệm nhân viên. Chúng tôi đào tạo nhân viên và lãnh đạo cách xây dựng văn hóa tốt đẹp và ý nghĩa thực sự của văn hóa tốt đẹp. Văn hóa sẽ sắp xếp một cách quy củ mọi người trong tổ chức”.

Đối với tôi, một tổ chức có tư duy nhân viên tốt nhất khi trải nghiệm khách hàng cả trong và ngoài doanh nghiệp đều vượt mong đợi, mỗi nhân viên đều làm hết sức mình và tỷ lệ thay đổi nhân sự ở dưới ngưỡng của ngành vì ai cũng muốn đến đây làm việc. Rất đơn giản, đó phải là sự tập trung vào từng người đang sở hữu hoặc vận hành doanh nghiệp ngày nay. Vào năm 2016, Gallup từng nói: “Những đơn vị có nhân viên gắn bó làm việc hiệu quả hơn những nơi nhân sự không ổn định đến 10% về độ trung thành của khách hàng, 21% về lợi nhuận và 20% về năng suất”. Trường hợp doanh nghiệp này rất rõ ràng và thuyết phục.

Trong thời đại ngày nay, dù bạn là chủ doanh nghiệp, quản lý, điều hành hoặc nhân sự, thì văn hóa – thái độ hiện tại của nhân viên – phải là mối quan tâm quan trọng nhất của bạn và truyền đi trải nghiệm tốt hơn cho nhân viên cũng nên được tập trung nhiều hơn. Herb Kelleher, cựu CEO và đồng sáng lập Southest Airlines từng nói: “Nhân  viên phải là ưu tiên hàng đầu”. Nếu bạn đặt nhân viên lên trên hết thì trải nghiệm của họ trong công việc cũng sẽ là ưu tiên hàng đầu. Tác giả, doanh nhân người Mỹ Stephen Convey nhận định rất đúng: “Điều quan trọng nhất là biết điều gì thực sự quan trọng”. Với chúng ta và với mỗi người quản lý, điều hành và chủ doanh nghiệp ngoài kia, “điều quan trọng” đó phải là trải nghiệm nhân viên và ảnh hưởng của nó tới văn hóa.

Đột phá văn hóa: Mỗi chủ doanh nghiệp, điều hành và quản lý đều phải chịu trách nhiệm với đội nhóm, phòng ban hoặc văn hóa doanh nghiệp của mình 1/ Văn hóa là tư duy và thái độ của nhân viên về việc họ đang làm và người họ phục vụ. Điều này chứng minh cách nhân viên làm việc với khách hàng nội bộ và bên ngoài. 2/ Tương tác nhân viên với khách hàng cũng như những gì khách hàng chia sẻ về doanh nghiệp của bạn sẽ tạo nền tảng cho danh tiếng và thương hiệu của bạn trên thế giới mạng xã hội minh bạch ngày nay. 3/ Tư duy và thái độ của nhân viên đóng vai trò ý nghĩa trong hiệu suất làm việc. Cách một người cảm nhận về công việc sẽ ảnh hưởng đến năng lượng, thậm chí cả khả năng nhận thức của họ. 4/ Thành công của doanh nghiệp có một phần quan trọng của việc giữ được nhân tài lâu dài. Để làm được điều đó, phải tạo được văn hóa doanh nghiệp tuyệt vời – một nơi mà họ muốn đến làm việc. 5/ Cải thiện cảm nhận của nhân viên về công việc yêu cầu sự quản lý và vận hành của các cơ chế sẽ ảnh hưởng đến trải nghiệm nhân viên. Đột phá văn hóa doanh nghiệp là một phương pháp luận và chuỗi nhiệm vụ có tác động tích cực tới trải nghiệm nhân viên. Nó yêu cầu sự gắn bó và hỗ trợ của tất cả chủ doanh nghiệp, điều hành và quản lý.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Shane Green – Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số – NXB LĐ 2018.