Tôi thuộc về lĩnh vực nào?
Một số ít người biết được rất sớm rằng họ thuộc về lĩnh vực nào. Ví dụ như những nhà toán học, nhạc sĩ hay đầu bếp thường thể hiện khả năng toán học, âm nhạc hay chế biến thức ăn từ khi họ lên 4, 5 tuổi. Các bác sĩ thường quyết định nghề nghiệp của mình khi ở lứa tuổi thiếu niên hay thậm chí sớm hơn. Nhưng hầu hết mọi người, đặc biệt những người có tài năng thiên bẩm, thường chỉ có thể quyết định mình thuộc về lĩnh vực nào sau khi qua độ tuổi 24, 25. Tuy nhiên, đến thời điểm đó, có lẽ họ đã biết trả lời cho ba câu hỏi: Điểm mạnh của tôi là gì? Tôi thực hiện công việc thế nào? và Hệ giá trị của tôi là gì? Sau đó, họ mới xem xét và quyết định mình sẽ thuộc về đâu.
Nói cách khác, họ có thể quyết định họ không thuộc về lĩnh vực nào. Một người biết mình không thể làm việc hiệu quả trong một tổ chức lớn nên biết cách nói không với một vị trí như thế. Một người biết mình không phải kiểu người ra quyết định nên từ chối một công việc đòi hỏi điều đó. Một người như Tướng Patton nên nhận ra và từ chối vị trí một sĩ quan chỉ huy độc lập (có lẽ chính ông cũng không nhận ra điều này).
Điều quan trọng không kém là khi biết cách trả lời các câu hỏi đó, một nhân viên có thể đón nhận những cơ hội, những đề nghị hay những vị trí công tác mới theo kiểu như: “Vâng, tôi sẽ nhận việc này. Nhưng đây là cách mà tôi sẽ thực hiện. Công việc sẽ được tổ chức như thế này. Còn đây là những mối quan hệ sẽ phát sinh. Những kết quả anh/chị mong muốn sẽ đạt được như thế này, trong khoảng thời gian này”.
Những nghề nghiệp thành công đều đến bất ngờ. Chúng xuất hiện khi một người có sự chuẩn bị tốt để nắm bắt cơ hội đang đến. Đó là khi họ biết điểm mạnh, phương pháp làm việc và hệ giá trị của mình. Biết được mình thuộc về đâu có thể biến một người bình thường – làm việc thông thạo và rất siêng năng nhưng vẫn chỉ đạt kết quả trung bình – trở thành một người làm việc vượt trội.
Tôi nên công hiến những gì?
Trong lịch sử, đa số mọi người không bao giờ phải đặt câu hỏi “Tôi nên cống hiến những gì?” Họ được chỉ rõ nên cống hiến những gì và nhiệm vụ của họ được quyết định bởi chính công việc, nếu họ là nông dân hay thợ thủ công; bởi những ông/bà chủ, nếu họ là người giúp việc nhà. Mãi cho đến gần đây, chúng ta có thể chắc chắn rằng hầu hết mọi cấp dưới đều làm những gì họ được yêu cầu. Ngay cả trong những năm 1950 và 1960, các nhân viên tri thức “mới” đều nhìn vào chiến lược nhân sự của công ty để định hướng nghề nghiệp của họ.
Sau đó, vào cuối những năm 1960, không ai còn muốn bị bảo phải làm gì. Những nam nữ thanh niên bắt đầu tự hỏi: Mình muốn làm gì? và những gì họ nghe được là: cách để cống hiến là “tự làm những việc mình yêu thích”. Nhưng giải pháp này cũng sai lầm không kém những gì các nhân viên có óc tổ chức đã từng làm. Rất ít người tin rằng tự làm việc của mình sẽ khiến họ đạt được bất cứ thành quả nào xét về mặt cống hiến, sự hoàn thành ước nguyện của bản thân, hay thành công.
Tuy nhiên, không thể trở lại câu trả lời cũ là làm những gì được bảo hay được phân công. Đặc biệt là các lao động trí óc cần biết cách đặt câu hỏi chưa từng được đặt ra trước đó: Sự cống hiến của tôi nên là những gì? Để trả lời câu hỏi đó, họ cần cân nhắc ba yếu tố: Tình huống này yêu cầu những gì? Với những điểm mạnh, cách thức thực hiện công việc và hệ giá trị đã định hình của tôi, làm thế nào tôi có thể đóng góp tốt nhất cho công việc này? Và cuối cùng, cần đạt được những mục tiêu nào để tạo ra sự khác biệt?
Hãy xem xét trường hợp của một giám đốc bệnh viện mới được bổ nhiệm. Đó là một bệnh viện lớn và danh tiếng nhưng đã mất uy tín trong 30 năm qua. Vị giám đốc mới cho rằng sự đóng góp của ông cho bệnh viện là trong vòng hai năm, ông sẽ thiết lập nên một tiêu chuẩn siêu việt cho một lĩnh vực trọng yếu của bệnh viện. Ông quyết định tập trung vào phòng cấp cứu – một bộ phận lớn, dễ nhận ra và hiện đang trong tình trạng rất lộn xộn. Ông quy định rằng mỗi khi bệnh nhân đến phòng cấp cứu, trong vòng 60 giây phải có một y tá giàu kinh nghiệm tiếp đón. Chỉ trong 12 tháng, phòng cấp cứu của bệnh viện đã trở thành hình mẫu cho tất cả các bệnh viên ở Mỹ, và trong vòng hai năm sau đó, cả bệnh viện đã hoàn toàn lột xác.
Như ví dụ này chỉ ra, rất hiếm khi người ta có thể nhìn thật xa về tương lai – ngay cả trong những trường hợp dễ dàng nhất. Thông thường, một kế hoạch không thể dự báo được khoảng thời gian lâu hơn 18 tháng mà vẫn duy trì được mức độ rõ ràng và cụ thể. Do đó, trong hầu hết các trường hợp, vấn đề cần quan tâm là “Tôi có thể làm gì và trong lĩnh vực nào để có thể tạo ra sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi?”. Câu trả lời là bạn phải cân bằng được một số yếu tố. Trước hết là các kết quả có thể thực hiện được. Chúng phải nằm trong tầm với, bởi việc đặt ra những kết quả không thể đạt được – hay chỉ đạt được trong những điều kiện không tưởng – thì không phải kỳ vọng mà là ngu ngốc. Thứ hai, các kết quả đó phải có ý nghĩa. Chúng phải tạo ra sự khác biệt. Cuối cùng, kết quả phải dễ nhận thấy, và nếu có thể, phải đo đếm được. Từ những yếu tố đó chúng ta sẽ xác định được một chuỗi những hành động cần thiết: phải làm gì, bắt đầu ở đâu và như thế nào, mục tiêu và thời hạn ra sao.
Trách nhiệm với các mối quan hệ
Rất ít người tự mình làm việc và tạo ra thành quả – một số nghệ sĩ xuất sắc, các nhà khoa học vĩ đại và những vận động viên tài năng. Hầu hết mọi người cùng làm việc với người khác và đạt hiệu quả cao khi làm cùng với người khác. Điều đó vẫn luôn đúng cho dù họ là thành viên của một tổ chức hay tự mình làm chủ. Quản lý bản thân đòi hỏi bạn phải có trách nhiệm với những mối quan hệ, gồm hai phần:
Trước tiên, phải chấp nhận một thực tế rằng tất cả những người khác cũng là những cá nhân rất khác biệt không kém gì chính bản thân bạn. Họ cũng ngoan cố trong cách cư xử như bất kỳ một người bình thường nào. Điều này có nghĩa là học cũng có những điểm mạnh, những cách thức thực hiện công việc và hệ giá trị riêng của họ. Do đó, để đạt được thành quả, bạn phải biết được điểm mạnh, cách làm việc và hệ giá trị của những người cùng làm việc với mình.
Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng rất ít người chú ý đến nó. Thông thường, một người nhận một công việc và viết báo cáo về công việc bởi vì sếp của họ thuộc tuýp người thích đọc. Nhưng ngay cả nếu vị sếp tiếp theo thuộc tuýp người thích nghe, nhân viên đó vẫn tiếp tục viết báo cáo và chắc chắn điều đó không mang lại kết quả nào. Chắc chắn cấp trên của họ sẽ nghĩ rằng họ “không đầu óc”, không có năng lực và lười biếng. Nhưng điều đó có thể tránh được nếu nhân viên đó chịu khó quan sát vị sếp mới và phân tích xem vị sếp này làm việc theo phong cách nào: họ thích đọc hay thích nghe báo cáo?
“Sếp” không phải là một chức danh trên sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp và cũng không phải là một “chức năng”. Họ là những cá nhân và được trao quyền để làm việc theo sở trường của mình. Nhiệm vụ của những người làm việc cùng họ là phải quan sát, tìm ra cách thức họ làm việc và phải tự thích ứng sao cho sếp của đạt hiệu quả cao nhất. Thực ra, đó chính là bí quyết để “quản lý” cấp trên.
Điều đó cũng đúng với đồng nghiệp của bạn. Mỗi người đều có cách làm việc riêng chứ không theo cách của bạn và họ có quyền làm như vậy. Vấn đề là họ có làm việc hiệu quả hay không và hệ giá trị của họ là gì. Bí quyết để làm việc hiệu quả là hiểu những người mà bạn đang cộng tác để có thể tận dụng được tất cả điểm mạnh, cách làm việc và hệ giá trị của họ. Quan hệ công việc chủ yếu dựa vào con người vì chính họ là những người làm chủ công việc.
Phần thứ hai của trách nhiệm với các mối quan hệ là phải có trách nhiệm trong giao tiếp. Mỗi khi tôi, hay bất kỳ một nhà tư vấn nào khác, bắt đầu làm việc với một doanh nghiệp thì điều đầu tiên nghe được đều là về những xung đột cá nhân, Hầu hết những xung đột này phát sinh từ một thực tế là mọi người hầu như không biết người khác đang làm việc gì và làm thế nào, những đóng góp nào họ đang hướng đến và những kết quả nào họ đang mong đợi. Còn lý do họ không biết là vì họ chưa bao giờ hỏi nên chưa từng được cho biết!
Việc không đặt câu hỏi phần nào phản ánh sự ngu dốt của con người, nhưng quan trọng hơn, nó phản ánh lịch sử của loài người. Cho tới tận gần đây, người ta vẫn quan niệm rằng không cần thiết phải nói một thông tin ào đó cho người khác. Trong các thành phố thời trung cổ, mọi người trong một khu vực miệt mài làm cùng một công việc. Tại các vùng thôn quê, mọi người trồng cùng một loại hoa màu ngay khi băng giá vừa tan. Ngay cả những người làm các công việc “không phổ biến” cũng làm việc một mình, nên họ không cần phải nói cho ai biết họ đang làm gì.
Ngày nay phần lớn mọi người cùng làm việc với người khác, những người có nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau. Một giám đốc marketing có thể xuất thân là nhân viên phòng kinh doanh nên cô biết mọi điều kinh doanh, nhưng cô sẽ không hề biết gì về những việc cô chưa từng làm – quảng cáo, định giá, đóng gói… và những việc tương tự. Do đó, những người đang làm những việc này phải làm sao để vị giám đốc marketing hiểu được họ đang muốn làm gì, tại sao lại làm việc đó, họ sẽ làm như thế nào và có thể trông đợi những kết quả nào từ việc đó. Nếu vị giám đốc marketing không hiểu những lao động trí óc cấp cao của mình đang làm gì thì về cơ bản, đó là lỗi của họ chứ không phải của cô. Họ đã không “dạy” cô hiểu học. Ngược lại, trách nhiệm của vị giám đốc marketing là phải làm sao để tất cả các đồng nghiệp hiểu cô đang nghĩ gì về công việc marketing: mục tiêu của cô là gì, cô làm việc thế nào và cô trông đợi những kết quả gì ở bản thân cũng như ở từng nhân viên.
Ngay cả những người hiểu tầm quan trọng của trách nhiệm với các mối quan hệ cũng thường giao tiếp một cách thiếu hiệu quả với đồng nghiệp của mình. Họ sợ bị xem là quả báo, tọc mạch hay ngu ngốc. Không hẳn vậy. Khi có một nhân viên đến bên đồng nghiệp và nói “Đây là những thế mạnh của tôi. Cách tôi làm việc là như thế này. Hệ giá trị của tôi là thế này. Đây là những đóng góp mà tôi dự định sẽ tập trung vào, và đây là những kết quả tôi hy vọng sẽ đạt được”, họ sẽ được đón nhận ngay: “Ồ, những điều đó thật hữu ích. Sao anh không nói với tôi sớm hơn!”
Và có thể nhân viên đó sẽ nhận được phản ứng tương tự khi anh ta tiếp tục hỏi: “Về phía mình, tôi có cần biết những thông tin gì về điểm mạnh, cách thức làm việc, hệ giá trị hay những gì anh dự định làm cho công ty không?”. Thật ra, mọi nhân viên nên hỏi câu này với tất cả những người làm việc cùng họ, dù đó là cấp dưới, cấp trên, cộng sự hay đồng nghiệp. Mỗi khi được hỏi như vậy thì phản ứng của mọi người luôn là: “Cám ơn đã hỏi tôi. Nhưng sao anh không hỏi tôi sớm hơn?”
Ngày nay, một tổ chức được hình thành không còn dựa trên áp lực nữa mà dựa trên sự tin tưởng. Lòng tin giữa con người không chỉ tồn tại khi họ yêu quý nhau, mà họ cần phải hiểu rõ về nhau. Do đó, trách nhiệm xây dựng những mối quan hệ thực sự rất cần thiết. Đó là một bổn phận. Dù một người là thành viên, là nhà tư vấn, nhà cung cấp hay nhà phân phối của một tổ chức thì họ cũng có cùng một trách nhiệm với tất cả những người liên quan đến công việc của mình.
Nửa sau cuộc đời bạn
Vào thời mà công việc của hầu hết mọi người là lao động chân tay, họ không cần phải lo lắng gì về nửa cuối cuộc đời họ. Đơn giản là bạn chỉ cần tiếp tục là những gì bạn đã từng làm trước đó. Nếu bạn may mắn còn sống sau 40 năm làm việc vất vả tại các nhà máy hay tại các ga xe lửa, bạn có thể vui vẻ sống nốt phần đời còn lại mà không phải làm gì. Tuy nhiên, ngày nay, phần lớn công việc là lao động trí óc và nếu các nhân viên cổ trắng không “làm xong việc” sau 40 năm lao động, họ cảm thấy mình thật đáng chán.
Chúng ta vẫn thường gặp rất nhiều trường hợp khủng hoảng tuổi trung niên của các nhà quản trị. Hầu hết là do buồn chán. Ở độ tuổi 45, hầu hết các quản trị viên đã đạt được đỉnh cao trong nghề nghiệp, và họ hiểu rõ điều đó. Sau khoảng 20 năm làm cùng một công việc, họ trở nên rất thành thạo với công việc của mình. Nhưng họ không còn học hỏi hay đóng góp hay đối mặt với những thách thức và sự thỏa mãn trong công việc nữa. Tuy vậy họ sẽ lại phải đối mặt với 20 thậm chí 25 năm làm việc nữa. Đó là lý do tại sao việc quản lý bản thân ngày càng hướng những người đó đến việc khởi đầu một sự nghiệp thứ hai.
Có ba cách để phát triển nghề nghiệp thứ hai. Thứ nhất là thật sự tạo ra một sự nghiệp mới. Thông thường, việc đó chẳng qua là chuyển từ dạng tổ chức này sang dạng tổ chức khác: chẳng hạn như người quản lý một bộ phận trong một doanh nghiệp lớn chuyển sang làm điều hành một bệnh viện quy mô trung bình. Nhưng ngày càng có nhiều người chuyển hẳn sang dạng công việc hoàn toàn khác: làm giám đốckinh doanh hay quan chức chính phủ, hoặc theo học trường luật rồi trở thành luật sư ở một thị trấn nhỏ nào đó.
Chúng ta sẽ còn gặp rất nhiều người chuyển sang nghề nghiệp thứ hai sau khi đã đạt được thành công tương đối ở nghề nghiệp thứ nhất. Những người đó có nhiều kỹ năng trọng yếu và họ cũng rất biết cách làm việc. Họ cần sống trong một môi trường xã hội mới – vì ngôi nhà của họ trở nên trống trải do con cái đã dọn ra riêng – và họ cũng cần thu nhập. Nhưng trên hết, họ cần những thử thách mới.
Cách thứ hai để chuẩn bị cho nửa sau cuộc đời là phát triển song song nghề nghiệp thứ hai. Nhiều người đạt được thành công ở nghề nghiệp thứ nhất và vẫn duy trì công việc đó dù dưới hìnht hức toàn thời gian, bán thời gian hay tư vấn. Nhưng thêm vào đó, họ đảm nhiệm một công việc song song, thường là trong một tổ chức phi lợi nhuận, công việc đó chiếm khoảng 10 giờ làm việc mỗi tuần. Chẳng hạn như họ có thể nhận trách nhiệm quản lý nhà thờ hay nhận chức chủ tịch một hội hướng đạo sinh địa phương. Họ có thể điều hành một nhà tình thương cho những phụ nữ bị bạo hành hay làm thủ thư trong thư viện thiếu nhi của địa phương hoặc tham gia vào ban lãnh đạo trường học…
Cuối cùng là lập ra các tổ chức xã hội. Đây thường là những người rất thành công trong sự nghiệp thứ nhất của họ. Họ rất yêu thích công việc của mình, nhưng công việc không còn thử thách đối với họ nữa. Trong nhiều trường hợp, họ vẫn tiếp tục sự nghiệp đó nhưng ngày càng đầu tư ít thời gian vào nó. Thay vào đó, họ bắt đầu các hoạt động khác, thường là phi lợi nhuận. Ví dụ như một người bạn của tôi đang điều hành một công ty truyền hình rất thành công, nhưng đồng thời ông cũng sáng lập và xây dựng một tổ chức phi lợi nhuận làm việc với các nhà thờ đạo Tin Lành, ngoài ra còn thành lập một tổ chức khác dạy các chủ doanh nghiệp các quản lý các hoạt động phi lợi nhuận trong khi vẫn điều hành công việc kinh doanh chính.
Những người quản lý nửa sau cuộc đời họ có thể luôn là thiểu số. Đa số là những người đã “nghỉ hưu ngay khi còn tại vị” và đếm những năm còn lại chờ đến khi họ thực sự nghỉ hưu. Nhưng trong số đó có một thiểu số những người xem triển vọng làm việc suốt đời không chỉ là cơ hội cho họ mà còn cho cả xã hội, họ sẽ trở thành những người tiên phong và ưu tú.
Điều kiện tiên quyết để quản lý nửa sau cuộc đời là bạn phải chuẩn bị rất lâu trước khi thực sự bước vào đó. Ba mươi năm trước, khi thời gian làm việc trong đời được kéo dài một cách nhanh chóng, nhiều quan sát viên (trong đó có tôi) tin rằng ngày càng sẽ có càng nhiều người nghỉ hưu trở thành tình nguyện viên của các tổ chức phi lợi nhuận. Nhưng điều đó đã không xảy ra, bởi một khi bạn không bắt đầu làm tình nguyện trước khi bạn bước vào độ tuổi 40, bạn sẽ không bao giờ làm tình nguyện khi bước qua tuổi 60.
Tương tự, tất cả những nhân viên xã hội mà tôi biết đều bắt đầu làm việc cho tổ chức thứ hai từ rất lâu trước khi họ đạt được thành công đỉnh cao trong công việc đầu tiên. Hãy xem ví dụ về một luật sư rất thành công, phụ trách cố vấn luật pháp cho một doanh nghiệp lớn và đã xây dựng nên một trường học kiểu mẫu tại bang mình. Ông đã tình nguyện bắt đầu công việc tư vấn luật cho các trường học từ khi 35 tuổi. Ông được bầu vào hội đồng nhà trường năm 40 tuổi. Ở tuổi 50, khi đã tích cóp được một lượng tài sản đáng kể, ông bắt đầu sự nghiệp riêng của mình trong việc thành lập và xây dựng một trường học kiểu mẫu. Tuy nhiên ông vẫn duy trì công việc gần như toàn thời gian với tư cách trưởng phòng pháp lý cho công ty mà ông đã góp công xây dựng từ khi còn là một luật sư trẻ.
Có một lý do khác để tạo dựng niềm vui mới và bạn có thể phát triển nó từ khi còn trẻ. Không ai dám hy vọng mình có thể sống lâu mà không phải trải qua thời kỳ thoái trào trong cuộc đời và sự nghiệp. Một kỹ sư 45 tuổi rất có tài nhưng đã quá độ tuổi có thể được thăng cấp Một vị giáo sư giỏi của một trường cao đẳng nhận ra rằng mình không thể đạt được chức vị giáo sư tại một trường đại học lớn khi đã qua 42 tuổi, dù là xứng đáng đạt điều đó. Có những bi kịch trong gia đình như sự đổ vỡ của hôn nhân hay việc mất đi một đứa con. Trong những hoàn cảnh đó, mối quan tâm lớn thứ hai – không chỉ là sở thích – có thể làm cho mọi việc khác đi. Chẳng hạn, người kỹ sư 45 tuổi dẫu biết rằng mình không thành công lắm trong sự nghiệp, nhưng trong các hoạt động xã hội – ví dụ như làm thủ quỹ cho một nhà thờ – anh lại thành công. Một người có thể bị đổ vỡ trong gia đình nhưng ngoài cộng đồng, họ vẫn có những mối giao tiếp đáng trân trọng khác.
Trong một xã hội mà sự thành công đang ngày càng trở nên vô cùng quan trọng thì việc có được một lựa chọn khác là rất cần thiết. Trong lịch sử, không có khái niệm gọi là “thành công”. Phần lớn mọi người không mong đợi gì hơn là có thể tiếp tục trú trong cái “vỏ ốc bình yên” của mình.
Tuy nhiên, trong một xã hội tri thức, chúng ta luôn mong rằng mọi người đều thành công. Dĩ nhiên điều này là không thể. Đối với rất nhiều người, tốt nhất là không gặp thất bại. Nhưng ở đâu có thành công, ở đó sẽ có thất bại. Và do đó điều quan trọng nhất đối với mỗi người, và với cả gia đình họ, là họ phải tìm được một lĩnh vực mà mình có thể cống hiến, tạo nên sự khác biệt, và trở thành một người quan trọng. Điều đó có nghĩa là, tìm kiếm một lĩnh vực thứ hai – dù là nghề nghiệp thứ hai, nghề song song, hay hoạt động xã hội – có thể đem đến cho người đó cơ hội trở thành người đứng đầu, được kính trọng và thành công.
Những thách thức trong công việc quản lý bản thân có vẻ như rất rõ ràng và câu trả lời cũng rất hiển nhiên. Nhưng quản lý bản thân đòi hỏi những yêu cầu rất mới lạ và chưa từng có trước đây từ bản thân mỗi người, đặc biệt là những người lao động trí óc. Để đạt được hiệu quả, việc quản lý bản thân đòi hỏi mỗi người phải suy nghĩ và hành động như thể mình là một tổng giám đốc. Hơn nữa, chuyển biến từ người lao động chân tay – những người chỉ làm những gì được sai bảo – sang lao động trí óc – những người biết cách tự quản lý bản thân – mang lại nhiều thách thức cho cấu trúc xã hội. Tất cả các hình thái xã hội từng tồn tại, ngay cả những xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân cao nhất, đều có hai chân lý cơ bản: các tổ chức đều tồn tại lâu hơn nhân viên; và thứ hai, hầu hết mọi người đều bằng lòng với vị trí của mình.
Nhưng trong xã hội ngày nay, điều ngược lại đã xảy ra. Nhân viên tồn tại lâu hơn doanh nghiệp và họ năng động hơn. Do đó, nhu cầu quản lý bản thân đang tạo nên một cuộc cách mạng lớn trong lĩnh vực nhân sự và con người.
TH: T.Giang – SCDRC
Nguồn tham khảo: Peter F.Drucker – Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại – NXB Trẻ 2011
—————————
Các bài liên quan:
CSCI INDOCHINA 