Quy tắc Heller


Nói về bản chất, ai cũng có tính lười biếng. Công việc quản lý trở nên cần thiết một phần nguyên nhân cũng là do đó. Chủ thể của quản lý con người, khách thể của quản lý cũng là con người, cần phải khơi dậy lòng nhiệt tình công việc, nâng cao tính tích cực làm việc của nhân viên, cần phát huy tốt cơ chế khuyến khích và giám sát trong tay, sử dụng tốt chiếc gậy chỉ huy của mình.

Các doanh nghiệp không những phải thiết lập cơ chế khích lệ hiệu quả khoa học mà còn phải tiến hành thực hiện và quản lý khoa học, giám sát việc thực hiện thuận lợi công việc. Cơ chế hiệu quả sẽ tăng tính chủ động và nhiệt tình của nhân viên. Nhưng chỉ khích lệ thôi thì không đủ, xây dựng được một cơ chế quản lý giám sát hiệu quả là vấn đề quan trọng để khiến nhân viên của bạn năng động hơn.

Công ty quốc tế chế biến đồ ăn nhanh nổi tiếng của Mỹ KFC với hệ thống cửa hàng lên tới 9900 cửa hàng, đã có mặt tại hơn 60 quốc gia và khu vực trên thế giới. Nhưng công ty KFC ở xa như vậy làm sao có thể tin cấp dưới của họ có tuân thủ quy tắc hay không.

Có một lần, công ty TNHH KFC Thượng Hải nhận được 3 đánh giá do công ty Quốc tế gửi tới, họ đã tiến hành ba lần kiểm tra đánh giá chất lượng làm việc của cửa hàng ăn nhanh Waitan và cho 3 kết quả đạt 83, 85, 88 điểm. Các giám đốc trong và ngoài công ty đều rất ngạc nhiên không thể giải thích được điều đó, làm sao họ có thể đưa ra được những kết quả như vậy. Thì ra công ty Quốc tế KFC đã thuê và đào tạo một số nhân viên, cho họ cải trang thành khách hàng bí mật thâm nhập cửa hàng để kiểm tra đánh giá. Những vị khách thần bí này lui tới rất bí mật, không ai biết, hơn nữa không có quy luật thời gian nhất định, chính điều đó khiến giám đốc và nhân viên nhà hàng ăn nhanh luôn bị áp lực, không dám lơ là, lười biếng. Chính nhờ cách này, cùng với việc hiểu rõ nhất tình hình thực tế cơ sở, còn giám sát được công việc của nhân viên một cách hiệu quả, từ đó nâng cao năng suất làm việc của họ.

Cách quản lý hành động của công ty Mc Donald’s và cách làm của KFC chỉ khác về hình thức nhưng cùng có chung tác dụng, chỉ có điều một bên là thực hiện ngầm, còn một bên là thực hiện công khai. Quản lý hành động vốn là nhằm vào những người quản lý chỉ quen ngồi thoải mái trên ghế tựa mà khua chân múa tay. Nếu dùng những khoảng thời gian đã lãng phí vào việc hút thuốc và tán gẫu để giải quyết công việc.

Bất kể động cơ như thế nào, các giám đốc luôn xuống cơ sở để tạo áp lực bị giám sát cho nhân viên, thúc giục họ tích cực làm việc. Đồng thời, đích thân xuống hiện trường chỉ đạo nhân viên giải quyết vấn đề khiến lãnh đạo biết được ai đang làm việc, hơn nữa khi lãnh đạo hỏi, góp ý cho nhân viên, nhân viên sẽ có cảm giác được tôn trọng và đề cao, từ đó sẽ tự hào miêu tả công việc của mình, thể hiện kỹ thuật của mình, điều này về mặt tích cực đã tăng cường lòng nhiệt tình công việc của nhân viên, từ đó có thành tích. Đây là chỗ sáng suốt của ông chủ hãng Mc Donald’s.

Giám sát hiệu quả về mặt tích cực có thể thúc đẩy nhân viên cố gắng làm việc, điều này được thể hiện rõ trong cách quản lý công ty Home Depot cửa hàng Diy lớn nhất nước Mỹ. Điều khiến mọi người khen ngợi công ty Home Depot nhất là lãnh đạo đã đến các cửa hàng kiểm tra, đồng thời tìm thời gian thích hợp chỉ đạo chủ quản để nâng cao năng lực quản lý của chủ quản.

Có một lần ông Ken Langao là một trong những người sáng lập công ty khi đến kiểm tra một cửa hàng, đã triệu tập hơn 10 người cùng đơn vị đến phòng nghỉ nói chuyện, trong đó có một vị đã nhắc đến kết quả kiểm tra đánh giá gần đây, cảm thấy rất buồn.

Langao nói với người đó rằng: “Tôi không đủ tư cách nói với các ông về vấn đề này, nhưng công ty đã thực hiện kiểm tra đánh giá công khai, minh bạch. Đầu tiên, ông cần tìm chủ quản nói chuyện, nếu không giải quyết hợp lý, thì hãy tìm phó giám đốc, sau đó mới tìm giám đốc nhà hàng. Bằng cách đó ông có thể biết được họ đánh giá về mình như thế nào?

Vị đồng nghiệp này nghe xong trả lời: “Được, tôi có thể tìm chủ quản và phó giám đốc nói chuyện nhưng không thể tìm giám đốc cửa hàng nói chuyện”. Langao nghe xong rất ngạc nhiên, liền hỏi rõ nguyên nhân, người đó cho biết: “Ở cửa hàng chúng tôi có quy định là khi gặp vấn đề gì cũng không được phép tìm giám đốc”.

Langao thấy vô cùng khó hiểu: “Thật đáng tiếc, tôi nghĩ chắc là giám đốc nhà hàng rất bận. Thôi thế này vậy, đây là số điện thoại của tôi, hy vọng các vị sẽ nhớ và nói với đồng nghiệp nếu có khó khăn mà do giám đốc nhà hàng quá bận không thể giải quyết được thì hãy gọi điện cho tôi, tôi sẽ cùng mọi người tìm cách giải quyết vấn đề”.

Langao đã có cơ hội giáo dục đúng lúc, hy vọng các đồng nghiệp có thể học lên làm quản lý, khi làm xong việc cấp trên giao cho, nhất định cần hỏi: “Tôi đã làm xong việc ông giao cho, xin ông hãy cho tôi biết tôi nên hành động như thế nào để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất?”. Như vậy, mới có thể khiến cấp trên tin tưởng giao cho bạn công việc đúng sứ mệnh của bạn. Đừng bao giờ quên rằng, sứ mệnh thực sự của các vị là: Bán hàng và cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho họ.

Khi gặp khó khăn, Langao đã rất giỏi vận dụng sự chỉ dẫn và cơ hội giáo dục, không chỉ khiến khó khăn của các vị đồng nghiệp được giải quyết và cổ vũ họ quản lý cấp trên. Như thế sẽ thu được hiệu quả tích cực trong việc quản lý công ty: Biến chủ quản lãnh đạo, giám sát trở thành đối tượng nhân viên quản lý ở trên, hình thành sự qua lại giữa 3 đối tượng là nhân viên, chủ quản và lãnh đạo, từ đó tăng năng suất và thành tích công việc của tập thể.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Advertisements

Hình thành văn hóa tri thức


I/ Bối cảnh lịch sử

Trong thập niên 90, hai vị giáo sư người Nhật, Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi, đã tìm hiểu nguyên nhân vì sao những công ty của Nhật hoạt động tốt hơn và cạnh tranh hơn những công ty phương Tây. Họ phát hiện ra rằng những công ty của Nhật thường có những đổi mới hơn trong sản phẩm cũng như trong quá trình sản xuất dịch vụ. Nguyên nhân là do những công ty này đã quản lý được tri thức và sáng tạo tri thức ở cấp độ tổ chức.

Các công ty Nhật đã từng rơi vào thời kỳ rối loạn nghiêm trọng kể từ Thế chiến thứ hai (chiến tranh, khủng hoảng kinh tế, nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, nền kinh tế bong bóng tan vỡ…), điều đó giải thích vì sao họ thấy mình cứ liên tục ở vị trí thua thiệt và luôn phải cố bắt kịp thị trường. Họ phải sống sót qua thời kỳ luôn có những thay đổi và phải có khả năng nắm bắt được những thay đổi đó. Cứu cánh để giải quyết tất cả chính là sự đổi mới. Và họ đã thành công trong việc tìm kiếm tri thức trong môi trường kinh doanh tổng thể cũng như phát triển và gìn giữ tri thức trong nội bộ và áp dụng tri thức đó vào những sản phẩm, quá trình hoạt động và dịch vụ. Và đương nhiên, đổi mới dẫn đến những lợi thế cạnh tranh.

Việc giải thích xoắn ốc tri thức thật ra là việc tìm hiểu quá trình sáng tạo tri thức diễn ra như thế nào trong những công ty và làm thế nào họ có thể trở thành tấm gương tiêu biểu cho những công ty khác.

II/ Khái niệm

Đây là khái niệm về việc hình thành văn hóa tri thức trong một công ty. Để làm được điều này cần phải hiểu tri thức đó về cái gì. Hai vị giáo sư đã tìm kiếm trong mọi lý thuyết về quản lý và đã đi đến kết luận là các công ty Nhật và các công ty phương Tây có phương pháp sử dụng tri thức hoàn toàn khác nhau. Tri thức có thể được nhìn từ hai chiều. Chiều thứ nhất – gọi là tri thức luật – là thông tin triết học của tri thức và chiều thứ hai là tri thức bản thể – cấu trúc mà thông qua đó tri thức được tản ra.

Họ đã đưa ra hai dạng của tri thức hàm ẩn và hiển thị. Tri thức hàm ẩn là những giá trị, cảm xúc, trực giác, những gì bạn cảm nhận được mà không dễ diễn tả bằng từ ngữ. Bạn tìm cách giải thích chúng bằng cách sử dụng ngôn ngữ tượng trưng và ký hiệu, hay bằng những lúc trao đổi chia sẻ tri thức giữa mọi người với nhau (đối thoại). Có thể diễn đạt tri thức hiển thị thông qua hệ thống ngôn ngữ. Loại này có thể được viết ra giấy hay lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu. Hai vị giáo sư phát hiện ra rằng tri thức hiển thị phổ biến ở những công ty phương Tây, và tri thức hàm ẩn phổ biến ở những công ty Nhật. Bước quan trọng nhất trong quá trình sáng tạo tri thức là làm cách nào chuyển đổi từ tri thức hàm ẩn sang tri thức hiển thị.

Bốn cách chuyển đổi tri thức:

Với hai chiều và hai dạng tri thức, chúng ta có thể hiểu được quá trình chuyển đổi như sau:

  1. Hòa nhập: chuyển từ tri thức hàm ẩn sang tri thức hàm ẩn. Mọi người trao đổi và chia sẻ tri thức.
  2. Ngoại hiện: chuyền từ tri thức hàm ẩn sang tri thức hiển thị. Ví dụ chuyển tải những cảm xúc, cẩm nhận, trực giá thành những tính năng của sản phẩm.
  3. Phối hợp: chuyển từ tri thức hiển thị sang tri thức hiển thị. Khi biết được các tính năng chi tiết của sản phẩm, thì triệu tập các kỹ sư có kiến thức hiển thị đến để tạo ra sản phẩm tiêu thụ.
  4. Tiếp thu: chuyển từ tri thức hiển thị sang tri thức hàm ẩn. Những gì bạn đã được học và áp dụng – hãy sử dụng vào công việc và học qua những gì bạn làm được.

Những chuyển đổi này xảy ra chủ yếu ở cấp độ cá nhân (sáng tạo tri thức) và sau đó dàn trải ra ở cấp độ nhóm, tổ chức và liên tổ chức (chiều bản thể học) và làm cho xoắn ốc tri thức phát triển.

photo (42)

Chiến lược thực hiện

Trước khi hình thành văn hóa tri thức trong một công ty, chúng ta cần nắm bắt bảy bước sau. Đây là một quá trình lâu dài.

Bước một: Năm điều kiện sáng tạo tri thức

  1. Mục tiêu tổ chức: hoạch định chiến lược nhằm phát triển khả năng tiếp thu, sáng tạo, thu thập và sử dụng tri thức. Là cái mà dựa vào đó tri thức được phát triển, sao cho gắn với chiến lược, mục tiêu và nhiệm vụ đề ra.
  2. Sự tự quản: cho phép cá nhân có đủ quyền hạn để đưa ra ý tưởng mới. Có như vậy mới tạo điều kiện nảy nở nhiều cơ hội bất ngờ và tạo động lực thúc đẩy mạnh mẽ.
  3. Sự biến động và rối loạn tích cực: các tổ chức nên có thái độ chấp nhận tích cực các tín hiệu môi trường và mỗi người nên thoát khỏi những ràng buộc cá nhân. Sự sáng tạo xuất hiện từ sự hỗn loạn, và sự hỗn loạn có thể xuất hiện khi trên thị trường xảy ra một sự kiện nào đó hoặc do cấp lãnh đạo cố tính tạo ra.
  4. Dư thừa: ám chỉ việc chồng chất thông tin có chủ ý. Đôi khi công ty thành lập nhiều hơn một nhóm phát triển sản phẩm với mục đích để các nhóm cạnh tranh phát triển cùng loại sản phẩm nguyên mẫu tốt nhất. Việc chia sẻ thông tin trong suốt quá trình phát triển là một ví dụ của sự dư thừa thông tin, tuy vậy điều này có thể tạo nên những tri thức mới. Về vấn đề này, bạn cần chú ý đến khả năng quá tải thông tin.
  5. Đa dạng thiết yếu: tất cả mọi người nên cố gắng tiếp cận mọi loại thông tin trong nội bộ công ty. Đôi khi cấp lãnh đạo sẽ thay đổi cơ cấu tổ chức hay chuyển nhân viên tới các phòng công tác khác để tiếp nhận tri thức.

Bước hai: Quá trình sáng tạo tri thức trong năm thời kỳ

  1. Chia sẻ thông tin hàm ẩn: tập hợp những người có vị trí khác nhau với quan điểm khác nhau và cho họ chia sẻ và trao đổi (qua điện thoại).
  2. Sáng tạo quan điểm: một khi tri thức hàm ẩn đã được chuyển đổi sang tri thức hiển thị (phát biểu) thì bạn có thể sáng tạo ra các tính năng sản phẩm (hay một quá trình sản xuất mới).
  3. Đánh giá các quan điểm: khi quan điểm đã hình thành, nó cần được xem xét xem đã phù hợp với xu hướng của tổ chức chưa (sản phẩm có phù hợp với chiến lược của công ty không), có nên tiếp tục phát triển sản phẩm không.
  4. Xây dựng nguyên mẫu: chẳng hạn tạo ra sản phẩm nguyên mẫu bằng tri thức hiển thị của các kỹ sư.
  5. Phát triển tri thức đa chiều: dàn trải tri thức trong suốt tổ chức cả theo chiều dọc và chiều ngang.

Bước ba: Thay đổi phương pháp quản lý

Các giáo sư đề nghị sử dụng một phong cách quản lý khác ngoài hai phong cách quản lý thông thường là từ dưới lên hay từ trên xuống. Phương pháp từ dướilên là theo hệ thống cấp bậc truyền thống, trong đó cấp lãnh đạo cao nhất ở phần chóp kim tự tháp sẽ tiếp nhận thông tin và họ là những người sáng tạo, lên kế hoạch và ra mệnh lệnh thực hiện cho cấp dưới. Họ là những người duy nhất có quyền sáng tạo tri thức và không sử dụng tri thức hiển thị của phần thấp hơn của tháp. Phương pháp từ trên xuống cho phép các phần thấp hơn của tháp có quyền tự trị hơn, những công nhân tự làm việc mà không có các cam kết. Những chuyên gia như vậy rất am hiểu công việc của mình làm nhưng lại gặp khó khăn khi truyền đạt tri thức đó cho người khác. Cấp lãnh đạo cao nhất chỉ đóng vai trò tài trợ và hầu như kh6ong có phân biệt cấp bậc.

Theo cách này hai giáo sư đã đưa ra một phong cách quản lý mà họ gọi là quản lý “từ giữa ra”, có thể liên kết tốt nhất quá trình sáng tạo tri thức lặp lại liên tục. Lãnh đạo cấp cao định hướng (phương hướng của tổ chức), những công nhân tuyến trước là những chuyên viên, và cấp quản lý ở giữa là trung tâm của quá trình, theo dõi việc chuyển đổi các dạng của tri thức, và làm cho chu trình dễ dàng hơn – họ đóng vai trò “người thay đổi”. Cấp lãnh đạo gọi là những viên chức tri thức, cáp quản lý ở giữa thì gọi là kỹ sư tri thức, và những công nhân là người lĩnh hậu và tổng hợp tri thức được hiển thị hàm ẩn.

Bước bốn: Cơ cấu tổ chức cho quá trình sáng tạo tri thức

Những cơ cấu cũ được biết đến là công chức hành chính hay lực lượng đặc nhiệm. Cả hai đều được áp dụng cho, ví dụ như, quân đội Mỹ. Trong thời bình, nhiều đơn vị quân đội (hải quân, không quân) là một hệ thống cấp bậc truyền thống với nhiều hạng (cấp) hoạt động như một tổ chức hành chính. Trong thời chiến, một lực lượng đặc nhiệm được hình thành với quân lính lấy từ các đơn vị khác nhau đó. Khi cuộc chiến kết thúc, họ lại trở về căn cứ của mình. Các giáo sư cho rằng cả hai cơ cấu trên đều tốt và nên đặt chúng trong mối tương quan lẫn nhau. Họ gọi cơ cấu mới này là một tổ chức siêu văn bản, nghĩa là tổ chức hành chính giải quyết công việc phối hợp và tiếp thu, còn lực lượng đặc nhiệm đảm nhận việc hòa nhập và ngoại hiên, qua đó hoàn thành bốn cách chuyển đổi tri thức.

III/ Tóm lại

Xoắn ốc tri thức gồm:

1. Hai dạng tri thức: hàm ẩn và hiển thị.

2. Bốn cách chuyển đổi: hòa nhập, ngoại hiên, phối hợp, tiếp thu.

3. Hai chiều: tri thức luật và bản thể học.

4. Năm điều kiện: mục tiêu tổ chức, sự tự quản, sự biến động và rối loạn tích cực, dư thừa và sự đa dạng thiết yếu.

5. Năm quá trình: chia sẻ thông tin hàm ẩn, sáng tạo quan điểm, đánh giá các quan điểm, xây dựng nguyên mẫu và phát triển tri thức đa chiều.

6. Phương pháp quản lý: quản lý từ giữa ra.

7. Cơ cấu tổ chức: tổ chức siêu văn bản.

IV/ Kết luận

Xây dựng văn hóa tri thức đòi hỏi mỗi cá nhân trong công ty phải nỗ lực và thay đổi về mặt tinh thần. Xoắn ốc tri thức không đơn thuần là một công cụ mà đúng hơn là một khái niệm cần được thực hiện.

Chúng ta cần xem xét đến khoảng thời gian hai vị giáo sư đưa ra khái niệm này, đó là năm 1995. Ngày nay, chúng ta biết đến tổ chức siêu văn bản là một tổ chức ma trận (yếu hay mạnh) bên trong của phạm vi quản lý dự án. Tổ chức hành chính có thể được xem là cấu trúc của đơn vị cơ bản trong một công ty, và lực lượng đặc nhiệm là nhóm quản lý tiến hành dự án của mình trong công ty đó.

Tuy nhiên, điều này vẫn còn là một khái niệm có thể thu hút sự quan tâm của một công ty trong việc thực hiện quá trình sáng tạo tri thức cùng với các đổi mới và do đó có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Những thách thức của thông tin – Phần cuối


Theo kinh nghiệm của tác giả thì mỗi nhà quản lý có cách tổ chức thông tin riêng cho mình và thông tin phải được tổ chức phù hợp với cách làm việc của từng nhà quản lý. Tuy nhiên cũng có một số phương pháp luận cơ bản trong việc tổ chức thông tin.

Thứ nhất là sự xác định sự kiện then chốt. Các sự kiện nào là “các điểm mấu chốt” cho hiệu quả công việc. Đó có thể là công nghệ – yếu tố quyết định thành công của một dự án nghiên cứu. Sự kiện then chốt có thể liên quan đến con người và sự phát triển nguồn nhân lực. Nó cũng có thể liên quan đến việc tạo ra sản phẩm mới hay dịch vụ mới cho một số khách hàng chính. Hay cũng có thể liên quan đến việc tìm kiếm khách hàng mới. Tóm lại, cái gì được coi là sự kiện then chốt hoàn toàn tùy thuộc quyết định cá nhân nhà quản lý. Tuy nhiên quyết định đó cần được bàn bạc thảo luận với những người trong công ty mà nhà quản lý trông cậy. Đây có lẽ là điều quan trọng nhất mà bất kỳ người nào trong một tổ chức cũng phải trình bày rõ với người cùng làm việc và đặc biệt là với cấp trên của mình.

Thứ hai là áp dụng khái niệm của lý thuyết xác suất hiện đại – một khái niệm làm cơ sở cho phương pháp Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM). Đó là sự phân biệt giữa các sự kiện biến đổi với phân phối xác suất bình thường và sự kiện bất thường. Chừng nàp mà sự biến đổi vẫn nằm trong giới hạn của phân phối xác suất bình thường đối với mỗi sự kiện nào đó (chẳng hạn như chất lượng của một quy trình sản xuất) thì không cần phải xử lý. Sự biến đổi như thế vẫn chỉ là dữ liệu chưa phải là thông tin. Nhưng sự kiện bất thường với phân phối xác suất vượt ra ngoài mức quy định thì là thông tin, đòi hỏi phải có biện pháp xử lý.

Phương pháp luận thứ ba để tổ chức thông tin xuất phát từ lý thuyết của Hiện tượng Ngưỡng (Thereshold Phenomenon), một lý thuyết làm nền tảng cho khoa học về Tâm lý học nhận thức. Chính nhà vật lý học người Đức Gustav Fechner (1801 – 1887) là người đầu tiên nhận ra rằng chúng ta sẽ không cảm nhận được cảm giác, chẳng hạn như sự bứt rứt, cho đến khi nó đạt đến một cường độ nhất định, tức là khi nó vượt qua một cái ngưỡng nhận thức. Có rất nhiều hiện tượng khác tuân theo quy luật này. Thực ra chúng chưa là “hiện tượng” mà chỉ là dữ liệu cho đến khi chúng đạt đến một cường độ nào đó và vượt qua ngưỡng nhận thức.

Lý thuyết nói trên có thể áp dụng cho nhiều hiện tượng cả ơ nơi làm việc lẫn trong cuộc sống cá nhân giúp cho việc tổ chức dữ liệu thành thông tin cần thiết. Chẳng hạn khi chúng ta nói đến hiện tượng “suy thoái” trong kinh tế chúng ta đang đề cập đến một hiện tượng ngưỡng, tức là sự sụt giảm về doanh số và lợi nhuận trở thành cuộc suy thoái kinh tế khi chúng vượt qua một ngưỡng nhất định, chẳng hạn nó cứ kéo dài vượt quá một thời gian nhất định. Tương tự như vậy, một bệnh dịch truyền nhiễm có thể trở thành một “nạn dịch” ở bộ phận dân cư nào đó khi nó vượt quá một ngưỡng nhất định.

Khái niệm này rất hữu ích khi tổ chức thông tin về các sự kiện liên quan đến nhân sự. Chẳng hạn như các sự kiện tai nạn lao động, thay thế nhân công, sự kiện cáo… sẽ trở thành vấn đề lớn khi vượt quá một ngưỡng nhất định. Tương tự như vậy đối với hiệu quả đổi mới của công ty, chỉ có khác là ở đây ngưỡng nhận thức là điểm mà khi sự sụt giảm trong hiệu quả đổi mới nằm dưới điểm đó thì báo hiệu sự cần thiết phải có biện pháp xử lý. Khái niệm ngưỡng là một trong các khái niệm hữu ích nhất để xác định khi nào một chuỗi các sự kiện trở thành một “xu thế” đòi hỏi phải có sự chú ý và có hành động thích hợp, cũng như khi các sự kiện trong bề ngoài có vẻ đặc biệt nhưng bản thân nó không có ý nghĩa gì cả.

Cuối cùng, rất nhiều nhà quản lý nhận ra rằng cách để tổ chức thông tin hiệu quả đơn giản chỉ là tổ chức sao cho mình sẽ được thông tin về những điều không bình thường.

Một ví dụ là “các thư từ gửi cán bộ quản lý”. Những nhân viên trong công ty hàng tháng viết thư báo cáo cho bộ phận quản lý, nêu lên tất cả các sự kiện không bình thường và bất ngờ trong lĩnh vực hoạt động của họ. Hầu hết những điều “không bình thường” trong các báo cáo này không đáng được quan tâm. Thế nhưng nhiều khi cũng có sự kiện “ngoại lệ”, đó là sự kiện mà phân phối xác suất của nó vượt ra ngoài mức bình thường. Và nhiều khi có sự trùng khớp các sự kiện – không quan trọng trong từng bản báo cáo, nhưng khi tổng hợp lại nó trở nên quan trọng. Như vậy, nhiều khi các thư báo cáo của nhân viên nêu ra những điểm đáng chú ý cho nhà quản lý. Chúng luôn chuyển những thông tin đến cho họ.

Không có sự bất ngờ

Không có một hệ thống thông tin nào do người lao động tri thức – nhất là nhà quản lý – thiết kế để cung cấp thông tin cho họ là hoàn hảo cả. Thế nhưng trong nhiều năm qua nó đã dần dần được cải thiện. Và một thước đo cuối cùng đối với một hệ thống thông tin là không có sự bất ngờ. Trước khi các sự kiện trở thành vấn đề lớn, nhà quản lý đã biết đến nó, phân tích nó, hiểu được nó và đã có hành động thích hợp để xử lý.

Ví dụ, chỉ có ba hoặc bốn, nghĩa là rất ít, các tổ chức tài chính của Mỹ đã không bị bất ngờ trước sự sụp đổ tài chính ở châu Á vào cuối những năm 1990. Họ đã hiểu được “thông tin” là gì đối với các nền kinh tế châu Á và các đồng tiền ở châu Á. Họ đã dần dần loại bỏ các thông tin nhận được từ các công ty con và đại diện của họ ở các nước châu Á, vì họ đã bắt đầu nhận ra rằng đó chỉ là dữ liệu chứ không phải thông tin. Thay vào đó, họ đã bắt đầu tổ chức các thông tin như là tỷ lệ giữa vốn đầu tư trực tiếp và đầu tư gián tiếp, và tỷ lệ giữa vốn đầu tư gián tiếp (nghĩa là các khoản vay ngắn hạn) và cán cân thanh toán của các nước này và cùng với nó là khoản có thể dùng để trả nợ ngắn hạn nước ngoài. Từ rất lâu trước khi các tỷ số này trở nên quá bất lợi, gây ra sự hoảng loạn không tránh khỏi ở châu Á thì các nhà quản lý nói trên đã nhận thấy sự hoảng loạn đó đang đến. Họ nhận ra là họ phải quyết định hoặc rút lui với chiến lược đầu tư ngắn hạn, hoặc tiếp tục ở lại với chiến lược đầu tư rất lâu dài và cũng rất mạo hiểm. Nói cách khác, họ đã nhận thức được dữ liệu kinh tế nào là có ý nghĩa đối với các nước kinh tế phát triển, rồi tiến hành tổ chức, phân tích và diễn dịch các dữ liệu đó. Họ đã chuyển các dữ liệu thành các thông tin và đã quyết định cần có hành động gì từ rất lâu trước khi các hành động đó trở nên cần thiết.

Ngược lại, đại đa số các công ty của Mỹ, châu Âu và châu Á đang làm ăn ở châu Á hoặc đầu tư ở đó mà chỉ dựa vào thông tin do người của họ đóng ở đó báo cáo và đều bị bất ngờ. Các thông tin này hóa ra không phải là thông tin, mà chỉ là tin sai lạc. Chỉ có những nhà quản lý nào đã mất nhiều năm trăn trở với câu hỏi “Những thông tin nào về làm ăn ở Thái Lan và Indonesia là hữu ích?” mới có sự chuẩn bị trước.

Một điều khá phổ biến là số lượng đơn thuần của dữ liệu lại được coi là thông tin, chẳng khác gì việc coi cuốn danh bạ điện thoại dày cộm của một thành phố lớn là đồng nghĩa với việc không cần thiết phải biết đến ai cần liên hệ nữa, cả tên tuổi, địa chỉ, cũng như lý do tại sao phải liên hệ với người đó. Các nhà quản lý cần phải biết đến hai điều: một là LOẠI BỎ dữ liệu không có liên quan đến thông tin đang cần đến; hai là tổ chức, phân tích và diễn dịch các dữ liệu và sau đó tập trung các thông tin có được vào HÀNH ĐỘNG thực tế. Bởi vì mục đích của thông tin không phải là tri thức mà là đưa tri thức vào hành động thực tế.

Đi ra bên ngoài

Ví dụ về việc các công ty ở các nước phát triển bị bất ngờ trước sự suy sụp kinh tế ở các nước châu Á cho thấy tầm quan trọng của việc thu thập các thông tin hữu ích từ bên ngoài.

Đối với các nhà quản lý, xét cho cùng chỉ có một cách để nhận được các thông tin này, đó là phải tự mình đi ra bên ngoài. Dù các bản báo cáo có tốt đến đâu, hay các lý thuyết kinh tế hay tài chính được áp dụng có đúng đến đâu đi nữa, thì cũng không có gì sánh bằng sự quan sát trực tiếp, cá nhân và dưới hình thức thực sự là sự quan sát bên ngoài.

Các hệ thống siêu thị của nước Anh đã nhiều lần tìm cách thiết lập cơ sở tại nước Ireland láng giềng của mình, nhưng rất ít thành công. Hệ thống siêu thị chiếm lĩnh thị trường Ireland là Super-Quinn do Fergal Quinn thành lập và điều hành. Bí quyết của ông ta không phải là hàng hóa tốt hơn hay giá cả thấp hơn. Bí quyết của ông ta và các cán bộ quản lý của công ty hàng tuần phải bỏ ra hai ngày để làm vệc bên ngoài văn phòng. Một ngày dành để làm các công việc siêu thị, chẳng hạn như phục vụ tại quầy thanh toán hay làm cán bộ phụ trách khâu bán thực phẩm tươi sống. Còn một ngày dành để đi quan sát các cửa hàng của các đối thủ cạnh tranh, lắng nghe và nói chuyện với các nhân viên làm việc cho các đối thủ cạnh tranh và các khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

Công ty cung cấp thiết bị cho bệnh viện lớn nhất Hoa Kỳ do một tổng giám đốc thành lập, người đã dành bốn tuần lễ trong một năm, tức hai lần một năm mỗi lần kéo dài hai tuần lễ để thay thế người bán hàng, trong dịp người này nghỉ phép. Ông ta đòi hỏi mọi cán bộ quản lý cao cấp của công ty cũng phải làm như vậy. Khi người bán hàng chính trở lại làm việc thì khách hàng, là một bà xơ của một bệnh viện Thiên Chúa giáo, hỏi ông ta: “Cái lão ngu ngốc nào bán hàng thay ông vậy? Ông ta luôn hỏi tại sao tôi lại mua hàng của người khác mà không mua hàng của ông. Ông ta chẳng quan tâm lắm đến việc nhận được đơn đặt hàng cho ông” Thế nhưng chính đây lại là nội dung chủ yếu cần tìm hiểu cho đợt đi thực tế.

Một kinh nghiệm rất cổ điển cho rằng hầu như không có cách gì nâng cao chất lượng điều trị của bác sĩ bằng việc chính bác sĩ làm bệnh nhân tại bệnh viện khoảng hai tuần lễ.

Các nhóm nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối tượng tập trung và các bản nghiên cứu khác tương tự luôn được đánh giá cao và điều đó là đúng. Thế nhưng họ vẫn luôn tập trung chú ý vào các sản phẩm của công ty. Họ không tập trung chú ý vào việc khách hàng mua gì và quan tâm cái gì. Chỉ bằng cách tự mình đóng vai trò khách hàng, người bán hàng, hoặc bệnh nhân thì nhà quản lý mới có thể có được thông tin chân thực ở bên ngoài. Mặc dù có được các thông tin này nhưng vẫn chỉ giới hạn ở thông tin về khách hàng và phi khách hàng. Vậy nhà quản lý cần có thêm thông tin gì khác ở bên ngoài và làm thế nào để có được?

Đây chính là lý do tại sao việc tình nguyện tham gia một tổ chức phi lợi nhuận lại có ý nghĩa quan trọng, không chỉ để chuẩn bị cho nửa quãng đời còn lại của mình, mà còn là cách để nhận được thông tin ở bên ngoài, tức là thông tin về cách nhìn nhận, ứng xử và ra quyết định những con người khác với mình về công việc, quá trình, về kiến thức, về nhận thức và quan điểm. Cũng vì lý do đó mà việc tiếp tục đào tạo những người lớn tuổi đã thành đạt sẽ ngày càng quan trọng. Thông qua quá trình tiếp tục đào tạo như thế, những người vào tuổi trung niên thành đạt, tức khoảng 45 tuổi là những lao động tri thức – nhà quản lý doanh nghiệp, luật sự, hiệu trưởng trường đại học hay mục sư ở nhà thờ – bắt buộc phải làm việc với những con người thuộc các tầng lớp xã hội khác nhau và với những giá trị khác nhau. Đây không chỉ là các để nâng cao tri thức mà còn giúp cho nhà quản lý có được thông tin cần thiết cho công việc của mình, đó là thông tin về bên ngoài.

Về lâu dài, thông tin quan trọng nhất cần thiết cho nhà quản lý làm tốt công việc của mình là thông tin về bên ngoài. Đồng thời, đây là thông tin vẫn còn cần phải được tổ chức. Những thông tin này không chỉ là cơ sở để đưa đến hành động đúng, nó còn là cơ sở để đối phó với các thách thức khác, đó là thách thức đối với năng suất lao động của tri thức và thách thức đối với việc tự quản lý bản thân. Cả hai thách thức này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết của các nhà quản lý về thông tin nào cần cho công việc của họ và thông tin nào họ cần cung cấp cho người khác, cũng như phụ thuộc vào các phương pháp biến những dữ liệu lộn xộn thành các thông tin được sắp xếp tổ chức có hệ thống và xử lý có trọng tâm cho nhà quản lý.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Peter F.Drucker – Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI – NXB Trẻ 2003.

Những thách thức của thông tin – Phần IV


Từ hư cấu mang tính pháp lý đến thực tại kinh tế

Chỉ biết chi phí các hoạt động thôi chưa đủ. Để cạnh tranh thắng lợi trong thị trường toàn cầu ngày càng cạnh tranh, mỗi công ty phải biết được các chi phí của toàn bộ chuỗi kinh doanh của mình và phải phối hợp với các thành viên khác trong chuỗi kinh doanh đó để quản lý được chi phí và tối đa hóa lợi nhuận. Do đó, các công ty đã bắt đầu chuyển từ việc hạch toán chi phí trong nội bộ tổ chức mình sang hạch toán chi phí của cả quá trình kinh doanh, trong đó ngay cả công ty lớn nhất cũng chỉ là một mắt xích mà thôi.

Một thực thể pháp lý, như công ty, là một thực tại đối với các cổ đông, các chủ nợ, người lao động và các cán bộ thu thuế, nhưng xét về mặt kinh tế, nó chỉ là một sự hư cấu.

Cách đây 30 năm, Công ty Coca-Cola là người nhượng quyền kinh doanh trên toàn thế giới. Còn các nhà đóng chai độc lập thì sản xuất ra sản phẩm. Ngày nay thì Công ty Coca-Cola sở hữu hầu hết các cơ sở đóng chai ở Mỹ. Nhưng những người uống Coca-Cola, kể cả vài người biết được câu chuyện, cũng chẳng bận tâm đến việc đó.

Điều quan trọng đối với thị trường là thực tại kinh tế, tức các chi phí của toàn bộ quá trình, bất kể ai là chủ sở hữu.

Trong lịch sử kinh doanh, thường xuất hiện lặp đi lặp lại hiện tượng một công ty từ chỗ chẳng ai biết đến chỉ trong một vài năm đã vượt qua cả các công ty hàng đầu đã tồn tại lâu năm mà không tốn nhiều công sức gì lắm. Nguyên nhân thường được nêu lên là do công ty đó có chiến lược tốt hơn, công nghệ tốt hơn, tiếp thị tốt hơn hay sản xuất tinh gọn. Nhưng có một nguyên nhân khác đó là công ty mới ra đời có được lợi thế lớn hơn về chi phí, thường khoảng 30%. Bởi vì công ty mới này hiểu và biết cách quản lý các chi phí của toàn bộ chuỗi kinh doanh chứ không phải chỉ có chi phí riêng của công ty mà thôi.

Một ví dụ điển hình là trường hợp của công ty Nhật Bản Toyota. Công ty này hiểu và biết cách quản lý các chi phí của các nhà cung cấp và các nhà phân phối cho công ty, cùng nằm trong hệ thống Keiretsu. Thông qua hệ thống đó, Toyota quản lý được toàn bộ chi phí trong việc chế tạo, phân phối và dịch vụ hậu mãi cho các loại xe do công ty sản xuất thành một dòng chi phí thống nhất, đặt công việc ở nơi có chi phí nhỏ nhất và thu được kết quả tốt nhất.

Các nhà kinh tế đã biết được tầm quan trọng của việc hạch toán chi phí toàn bộ chuỗi kinh tế từ khi Alfred Marshall viết về nó vào cuối những năm 1890. Tuy nhiên, hầu hết các nhà kinh doanh vẫn coi nó là lý thuyết trừu tượng. Mặc dù vậy, việc quản lý chuỗi kinh phí sẽ ngày càng trở nên cần thiết. Các nhà quản lý cần phải tổ chức và quản lý không chỉ chuỗi kinh phí mà tất cả mọi thứ khác nữa – đặc biệt là chiến lược công ty, kế hoạch sản xuất – thành một tổng thể kinh tế, vượt ra ngoài ranh giới pháp lý của từng công ty.

Động lực để thúc đẩy các công ty đến với việc xác định chi phí chuỗi kinh tế sẽ là sự chuyển đổi từ định giá cả theo chi phí (cost – led pricing) sang định chi phí theo giá cả (price – led costing). Theo truyền thống, các công ty phương Tây thường xuất phát từ chi phí, rồi cộng thêm mức lợi nhuận muốn có thể là suy ra giá cả. Có nghĩa là họ áp dụng định giá cả theo chi phí. Còn các công ty như Sears và Marks & Spencer từ lâu đã chuyển sang định chi phí theo giá cả, nghĩa là giá cả mà khách hàng chấp nhận được sẽ quyết định chi phí cho phép, bắt đầu từ giai đoạn thiết kế. Cho đến gần đây các công ty làm theo kiểu này còn là hãn hữu. Còn giờ đây việc định chi phí theo giá cả đang trở thành quy tắc chung.

Ý tưởng tương tự như vậy cũng được áp dụng cho các hình thức đặt gia công, liên minh, liên doanh, bất kỳ hình thức nào cũng xây dựng trên quan hệ đối tác chứ không phải là sự kiểm soát. Các thực thể như vậy, khác với mô hình công ty mẹ sở hữu các công ty con theo kiểu truyền thống, đang ngày càng trở thành kiểu mẫu cho sự phát triển, đặc biệt trong nền kinh tế toàn cầu.

Đối với nhiều doanh nghiệp, việc chuyển sang hạch toán chi phí chuỗi kinh tế là một việc không dễ dàng. Để làm được điều này đòi hỏi các hệ thống kế toán của tất cả các công ty trong toàn bộ chuỗi kinh doanh phải đồng nhất hoặc ít nhất cũng phải tương thích với nhau. Nhưng mỗi công ty lại hạch toán theo kiểu riêng của mình và cho rằng cách làm của mình là tốt nhất. Hơn thế nữa, việc hạch toán chi phí chuỗi kinh tế lại đòi hỏi có sự chia sẻ thông tin giữa các công ty với nhau, mà ngay trong cùng một công ty, các nhân viên cũng còn không muốn chia sẻ thông tin chung.

Dù có trở ngại thế nào đi nữa, thì việc hạch toán chi phí chuỗi kinh tế cũng phải được thực hiện. Nếu không như vậy, thì dù là công ty hoạt động có hiệu quả nhất cũng sẽ phải chịu bất lợi ngày càng lớn về chi phí.

Thông tin cần thiết để tạo ra của cải

Các doanh nghiệp được trả công là để tạo ra của cải, chứ không phải để kiểm soát chi phí. Nhưng sự thật hiển nhiên này lại không được phản ảnh trong phương pháp đo lường truyền thống. Các sinh viên ngành kế toán ngay từ năm nhất đã được dạy rằng bảng tổng kết tài sản mô tả giá trị thanh lý của doanh nghiệp và cung cấp cho các chủ nợ những thông tin trong trường hợp xấu nhất. Thế nhưng, thông thường thì doanh nghiệp hoạt động không phải là để bị thanh lý. Nó phải được quản lý như nó đang tiến triển, tức là tạo ra của cải.

Để làm được điều đó đòi hỏi phải có bốn loại công cụ chuẩn đoán, đó là: thông tin cơ bản, thông tin về năng suất, thông tin về năng lực và thông tin về phân bổ nguồn lực. Các thông tin này hợp lại thành bộ đồ nghề để các nhà quản lý sử dụng trong việc điều hành hoạt động kinh doanh.

Các thông tin cơ bản

Các công cụ chuẩn đoán dùng trong quản lý lâu đời nhất và được áp dụng rộng rãi nhất là bảng chu chuyển vốn và dự bảo khả năng thanh toán, cũng như các chỉ số đo lường tiêu chuẩn như tỷ số giữa hàng tồn trữ và hàng bán ra, mức doanh lợi để chi trả lãi suất cho trái phiếu phát hành, và các tỷ số giữa các khoản phải thu tồn động trong hơn 6 tháng, tổng các khoản phải thu và doanh số. Các chỉ số này cũng giống như các chỉ số mà bác sĩ phải đo hàng ngày để theo dõi sức khỏe như trọng lượng, nhịp tim, nhiệt độ, huyết áp, phân tích nước tiểu… Nếu như các số đo nói trên là bình thường thì không cần quan tâm lắm. Nhưng nếu các số đo bất thường thì nó cho ta biết có vấn đề cần phải xác định và xử lý. Do đó, có thể gọi các chỉ số này là thông tin cơ bản.

Các thông tin về năng suất lao động

Bộ công cụ thứ hai dùng để chuẩn đoán tình hình kinh doanh là năng suất của các nguồn lực chủ yếu. Công cụ cổ điển nhất – từ thời Thế chiến thứ II – là thước đo năng suất lao động chân tay. Giờ đây chúng ta đang từng bước tạo ra một thước đo mới, dù đang ở dạng phôi thai, để đo năng suất lao động công việc dựa trên tri thức và công việc dịch vụ. Tuy nhiên, nếu chỉ đo năng suất lao động của công nhân không htôi, dù có là lao động chân tay hay trí óc, thì vẫn không cho chúng ta thông tin đầy đủ về năng suất. Chúng ta cần có số liệu về tổng năng suất các yếu tố sản xuất TFP (total –factor productivity).

Điều đó giải thích lý do vì sao việc Phân tích Giá trị Gia tăng kinh tế (Economic Value – Added Analysis – EVA) ngày càng trở nên phổ biến. Sự phân tích này dựa trên cơ sở điều mà chúng ta đã biết từ rất lâu: cái mà chúng ta gọi chung là lợi nhuận, tức số tiền còn lại để trả cho cổ phần, không phải là lợi nhuận tí nào mà hầu như chỉ là chi phí thật sự. Chừng nào mà doanh nghiệp chưa đem lại lợi nhuận lớn hơn chi phí về vốn thì nó vẫn là lỗ. Dù rằng nó có đóng thuế thu nhập như là có lãi thực sự, nhưng doanh nghiệp đó vẫn đóng góp cho nền kinh tế ít hơn so với nguồn lực mà nó đã dùng tới. Doanh nghiệp không bù đắp hoàn toàn các chi phí nếu như lợi nhuận thu được không lớn hơn chi phí về vốn. Nếu không làm được như thế thì không phải là doanh nghiệp tạo ra của cải mà ngược lại phá hoại của cải. Nếu như dùng thước đo như vậy, thì có rất ít doanh nghiệp Mỹ được coi là có lãi kể từ Thế chiến thứ II đến nay.

Bằng cách đo giá trị gia tăng đối với mọi chi phí kể cả chi phí về vốn, EVA trên thực tế sẽ đo năng suất của tất cả các yếu tố của sản xuất. Bản thân nó không nói cho chúng ta biết tại sao một sản phẩm hay dịch vụ nào đó không làm tăng giá trị và cách xử trí như thế nào. Nhưng nó chỉ cho chúng ta biết cần phải tìm kiếm cái gì và cần hành động gì. EVA cũng nên được sử dụng để phát hiện cái gì có hiệu quả. Nó cho chúng ta biết sản phẩm hay dịch vụ nào, các nguyên công hay hoạt động nào có năng suất cao bất thường và làm tăng giá trị cao bất thường. Từ đó chúng ta sẽ tự hỏi: “Chúng ta có thể rút ra bài học gì từ những thành công này?”

Công cụ gần đây nhất được dùng để thu thập thông tin về năng suất là so sánh chuẩn mực, tức là so sánh hiệu năng của một tổ chức với hiệu năng cao nhất trong ngành, hay tốt hơn nữa là so sánh với hiệu năng cao nhất trên thế giới. So sánh chuẩn mực dựa trên cơ sở giả định rất đúng là điều gì mà một tổ chức làm được thì tổ chức khác cũng có thể làm được. Nó giả định rất đúng khi cho rằng mọi doanh nghiệp phải có tính cạnh tranh toàn cầu. Và cũng rất đúng khi nó giả định rằng điều kiện tiên quyết để có tính cạnh tranh là ít nhất phải làm tốt công việc như người dẫn đầu đang làm. Tóm lại, kết hợp cả EVA và so sánh chuẩn mực sẽ cung cấp cho chúng ta những công cụ chuẩn đoán để đo tổng năng suất các yếu tố sản xuất cung như để quản lý nó.

Các thông tin về năng lực

Bộ công cụ thứ ba là để giải quyết vấn đề năng lực. Khả năng dẫn đầu đòi hỏi phải làm được những việc mà người khác không làm được hoặc rất khó làm được. Nó đòi hỏi những năng lực cơ bản gắn kết được những giá trị của thị trường và khách hàng với những khả năng chuyên nghiệp của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối.

Một số ví dụ minh họa: khả năng của người Nhật trong việc tạo ra các linh kiện điện tử thu nhỏ là dựa trên cơ sở truyền thống 300 năm của nghề ghép tranh phong cảnh trên các hộp sơn mài nhỏ xíu được gọi là inro, cũng như nghề khắc hình các loại động vật trên một thứ còn nhỏ hơn cả chiếc khuy gọi là netsuke để giữa chiếc hộp nhỏ đó trên dây lưng người đeo; hoặc là năng lực động đáo của GM trong 80 năm qua trong việc mua lại thành công các công ty; hoặc năng lực độc đáo của Marks & Spencer trong việc thiết kế bữa ăn sẵn đóng gói phù hợp với túi tiền của tầng lớp trung lưu. Nhưng làm thế nào để xác định được các năng lực cơ bản đã có rồi và các năng lực cần phải trang bị thêm để có thể bảo đảm cho doanh nghiệp duy trì được vị trí dẫn đầu? Làm thế nào để biết được năng lực cơ bản của tổ chức mình đang được cải tiến hoặc đang suy yếu đi? Hoặc có còn đúng là năng lực cơ bản hay không, cần phải sửa đổi bổ sung những gì?

Cho đến nay việc bàn luận về các năng lực cơ bản này phần lớn mới chỉ ở mức độ cảm tính. Dù vậy, cũng đã có một số công ty chuyên sâu, cỡ trung bình – một công ty dược phẩm của Thụy Điển và một công ty sản xuất dụng cụ chuyên dùng của Mỹ – đang phát triển phương pháp luận để đo lường và quản lý những năng lực cơ bản này.

Bước thứ nhất là phải theo dõi sát hiệu năng của mình và hiệu năng của đối thủ cạnh tranh, xem xét kỹ những thành công bất ngờ cũng như thất bại bất ngờ trong các lĩnh vực đúng ra phải hoạt động tốt. Những thành đạt được sẽ cho ta biết thị trường đang đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền cho cái gì. Nó cũng cho ta biết doanh nghiệp đang có lợi thế dẫn đầu ở chỗ nào. Còn thất bại cũng sẽ là dấu hiệu cho thấy thị trường đang thay đổi hoặc năng lực của công ty đang yếu đi.

Sự phân tích như trên giúp sớm nhận ra các cơ hội mới.

Chẳng hạn, bằng cách theo dõi sát những thành công bất ngờ, một số nhà sản xuất dụng cụ ở Mỹ đã phát hiện ra rằng một số nhà xưởng chế tạo máy cỡ nhỏ của Nhật Bản đang mua các loại dụng cụ có kỹ thuật cao và giá đắt do họ sản xuất mặc dù công ty không có ý định thiết kế riêng cũng như chào hàng các dụng cụ này cho các nhà xưởng của Nhật. Từ đó công ty nhận ra một năng lực cơ bản mới của mình: sản phẩm của họ rất dễ bảo trì và sửa chữa mặc dù kỹ thuật của nó rất phức tạp. Khi nhận thực đó được áp dụng vào việc thiết kế các sản phẩm thì công ty chiếm được vị trí dẫn đầu trong thị trường các nhà xưởng nhỏ ở Mỹ và Tây Âu, một thị trường khổng lồ mà trước đó công ty chưa hề với tới.

Năng lực cơ bản đối với từng tổ chức là khác nhau, có thể nói đây là nét riêng của từng tổ chức. Nhưng mọi tổ chức – không chỉ có doanh nghiệp – đều cần một năng lực cơ bản chung đó là đổi mới. Và mọi tổ chức cần biết cách theo dõi và đề cao hiệu năng đổi mới. Trong các tổ chức đã thực hiện việc này, có các công ty nằm trong số các nhà sản xuất dược phẩm hàng đầu, thì điểm xuất phát cho sự đổi mới không phải từ hiệu quả của công ty. Các công ty này theo dõi sát sao những đổi mới trong lĩnh vực trong một thời kỳ để biết được: cái nào thật sự thành công, có bao nhiêu thành công là của công ty mình; hiệu năng của công ty mình có tương xứng với mục tiêu đề ra hay không; có phù hợp với xu hướng thị trường, với thị phần của công ty, với chi phí nghiên cứu bỏ ra hay không? Liệu những đổi mới thành công của công ty có thuộc lĩnh vực đang tăng trưởng và có nhiều cơ hội lớn nhất không? Có bao nhiêu cơ hội đổi mới thực sự quan trọng mà công ty đã bỏ qua? Lý do vì sao? Vì công ty không nhận ra, hay vì nhận ra nhưng đã bỏ qua? Hay là vì công ty quá vụng về làm hỏng cơ hội? Làm thế nào để biến một đổi mới thành sản phẩm có tính thương mại? Hàng loạt câu hỏi như thế được nêu ra để đánh giá hơn là đo lường. Nó đặt ra câu hỏi hơn là trả lời, nhưng đó đều là câu hỏi đúng.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Peter F.Drucker – Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI – NXB Trẻ 2003.

Những thách thức của thông tin – Phần III


Cuộc cách mạng về in ấn

Cuộc cách mạng thông tin mới không nhất thiết phải là công nghệ cao. Bởi vì chúng ta đã từng chứng kiến “Cuộc cách mạng thông tin” thực sự diễn ra trong 50 năm qua, kể từ năm 1950 đến nay. Cuộc cách mạng này không dựa trên cơ sở máy vi tính hay điện tử, mà là sự bùng nổ thực sự về phương tiện thông tin cổ điển “phi công nghệ” đó là IN ẤN.

Vào năm 1950 khi vô tuyến truyền hình bắt đầu tràn làn ở nước Mỹ, thì nhiều người tin rằng đây sẽ là sự cáo chung của sách báo in ấn. Nhưng từ đó đến nay dân số Mỹ đã tăng lên hai phần ba, còn số lượng sinh viên các trường cao đẳng và đại học – tức là những người sử dụng và mua sách nhiều nhất – đã tăng lên năm lần. Trong khi đó số lượng sách được in ấn và bán tại Mỹ đã tăng lên khoảng từ 15 đến 20 lần.

Người ta cho rằng những công ty hàng đầu về công nghệ cao – như IBM ở những năm 60 và 70, hay Microsoft từ 1980 – là những doanh nghiệp phát triển nhanh nhất trong thời kỳ sau Thế chiến thứ II. Nhưng hai công ty in ấn hàng đầu thế giới cũng đã phát triển nhanh không kém. Một là tập đoàn Bertelsmann đóng tại Đức. Là nhà xuất bản nhỏ in các sách kinh thánh cho đạo Tin lành trước khi Hitler cầm quyền, hãng Bertelsmann đã bị Đức quốc xã đàn áp. Sau Thế chiến thứ II, nó được cháu của người sáng lập là Reinhard Mohn phục hồi lại. Nhà xuất bản do tư nhân nắm giữ này không công bố doanh số cũng như lợi nhuận thu được. Tuy nhiên, hiện nay nó là nhà xuất bản và phân phối lớn nhất các ấn phẩm (không kể báo ra hàng ngày) ở hầu hết các nước (trừ Trung Quốc và Nga), thông qua việc sở hữu các công ty xuất bản (chẳng hạn Nhà xuất bản Random House ở Mỹ), các câu lạc bộ sách và các tạp chí (như là tạp chí kinh doanh hàng đầu của Pháp là Capital). Một tập đoàn khác lớn nhanh không kém đó là của Rupert Murdoch, gốc Úc. Xuất thân từ một nhà xuất bản hai tờ báo ngày ở các tỉnh nhỏ của Úc, ngày nay Murdoch trở thành ông chủ của các tờ báo trên khắp các khu cực sử dụng tiếng Anh, các nhà xuất bản và tạp chí tiếng Anh hàng đầu trên thế giới, kể cả sở hữu một công ty lớn trong lĩnh vực “phương tiện thông tin” tiền máy vi tính, đó là điện ảnh.

Một sản phẩm IN ẤN khác còn có tốc độ tăng trưởng hơn SÁCH là các tạp chí chuyên đề. Nhiều tạp chí phổ thông phát hành với số lượng khổng lồ từng ngự trị nước Mỹ từ những năm 1920 – 1930 như Life hay The Saturday Evening Post đã biến mất. Các tạp chí này là nạn nhân của vô tuyến truyền hình. Nhưng hiện nay ở Mỹ có đến HÀNG NGÀN – người ta ước tính là phải hơn BA NGÀN – các loại tạp chí chuyên đề, mỗi loại có số phát hành khoảng 50 ngàn cho đến một triệu bản và rất có lãi.

Điển hình là các tạp chí nói về kinh doanh hay kinh tế. Ba tạp chí hàng đầu trong lĩnh vực này ở Mỹ là Business Week (ra hàng tuần), Fortune (hai tuần một số) và Forbes (ra hàng tháng), mỗi tạp chí này có số lượng phát hành đến 1 triệu bản. Trước Thế chiến thứ II, tạp chí Economist có trụ sở tại Luân Đôn – là tạp chí duy nhất trên thế giới đưa tin có hệ thống hàng tuần về kinh tế, chính trị và kinh doanh trên thế giới – hầu như không được biết đến ngoài nước Anh, với số lượng phát hàng rất nhỏ chỉ dưới một trăm ngàn bản. Ngày nay số lượng phát hành của tạp chí này chỉ riêng ở Mỹ đã vượt quá ba trăm ngàn bản một tuần.

Tương tự cũng có nhiều loại tạp chí chuyên đề với số lượng phát hành lớn ở mọi lĩnh vực cho mọi đối tượng quan tâm, cho mọi ngành và nghề, từ bảo vệ sức khỏe, đến dàn nhạc giao hưởng, tâm lý học, ngoại giao, kiến trúc, sửa chữa nhà cửa, máy vi tính… Trong đó một tạp chí ra đời rất sớm và rất thành công ở Mỹ đó là tạp chí xuất bản hàng tháng Nhà khoa học Mỹ (Scientific American), ra đời vào khoảng cuối thập niên 1940, trong đó các nhà khoa học nổi tiếng viết bài về lĩnh vực chuyên sâu của mình cho độc giả là những người không chuyên, tức là các nhà khoa học của lĩnh vực khác.

Vậy điều gì giải thích được nguyên nhân thành công của sản phẩm IN ẤN?

Có thể nói các sinh viên đại học là người đóng góp nhiều nhất cho sự tăng trưởng các loại sách được in ấn tại Mỹ. Đó là các loại sách giáo khoa và sách tham khảo do các giáo viên chỉ định. Loại sách tăng trưởng thứ hai chưa xuất hiện trước năm 1950, chí ít là về mặt số lượng. Không có từ tiếng Anh để chỉ loại sách này. Nhưng một người Đức tên là E.B.Von Wehrenalp là người đầu tiên nhận thấy tiềm năng và đã cho thành lập nhà xuất bản để in loại sách đó (người sáng lập nhà xuất bản Econ Verlag tại Duesseldorf – và là nhà xuất bản cho tác giả bằng tiếng Đức) gọi nó là Sachbuch – là sách do các chuyên gia viết cho người nghiệp dư. Khi được hỏi ý nghĩa của từ Sachbuch thì Wehrenalp trả lời: “Đó là sách làm cho người đọc lý thú, có tính chất giáo dục. Nhưng mục đích của nó không phải là giải trí hay giáo dục mà là THÔNG TIN”.

Điều này cũng đúng cho các loại tạp chí chuyên đề xuất bản hàng loạt – bất kể dành cho người đọc nghiệp dự muốn biết về y học hay người thợ ống nước muốn biết về ngành nghề lắp ráp đặt ống nước – nó đều có chung mục đích là thông tin và trên thế nó THÔNG TIN về thế giới BÊN NGOÀI. Các tạp chí chuyên đề này thông tin cho người đọc ở mọi lĩnh vực, ngành nghề về những gì đang diễn ra bên ngoài lĩnh vực kinh doanh, cửa hàng hay công sở của họ, về sự cạnh tranh, về sản phẩm và công nghệ mới, về sự phát triển đang diễn ra ở các nước và đặc biệt về con người trong lĩnh vực, ngành nghề đó (và đương nhiên những câu chuyện mạn đàm hoặc tin thất thiệt luôn luôn có lượng thông tin cao nhất).

Và bây giờ thì sản phẩm in ấn đang chiếm lĩnh các kênh điện tử. Người bán sách phát triển nhanh nhất từ thời Aldus Manutius cách đây 500 năm cho đến nay chính là Amazon.com bán các loại sách thông qua Internet. Chỉ trong một vài năm nữa thôi thì Amazon.com có thể trở thành nhà bán lẻ lớn nhất trên Internet. Còn Bertelsmann vào mùa thu năm 1998 đã mua cổ phần chi phối trong Công ty Barnes & Noble, đối thủ cạnh tranh chính của Amazon.com. Ngày càng có nhiều tạp chí chuyên đề uất bản trên mạng, nghĩa là chuyển qua mạng Internet đến người đọc tự in ra. Thay vì IT thay thế cho việc in ấn, thì ngược lại in ấn đang chiếm lĩnh công nghệ điện tự làm một kênh phân phối cho THÔNG TIN IN ẤN.

Kênh phân phối mới này chắc chắn sẽ làm thay đổi các sách in. Các kênh phân phối mới luôn luôn làm thay đổi sản phẩm mà nó phân phối. Nhưng dù được chuyển đi hay lưu trữ theo cách nào đó thì nó vẫn là sản phẩm in ấn. Và nó vẫn cung cấp thông tin.

Nói cách khác, thị trường cho thông tin luôn tồn tại. Và mặc dù chưa có tổ chức, việc cung cấp cho thị trường cũng vậy. Trong vài năm tới – chắc chắn không quá một đến hai thập kỷ – thì cả hai thứ này sẽ thống nhất lại với nhau. Và đó sẽ là CUỘC CÁCH MẠNG MỚI VỀ THÔNG TIN THỰC SỰ – không phải do các nhân viên IT dẫn dắt mà sẽ do các nhân viên kế toán và các nhà xuất bản. Và đến lúc đó cả doanh nghiệp lẫn các cá nhân sẽ phải biết mình cần thông tin gì và làm thế nào để có được thông tin đó. HỌ PHẢI HỌC CÁCH TỔ CHỨC THÔNG TIN THÀNH NGUỒN LỰC CHỦ YẾU CỦA MÌNH.

Những thông tin doanh nghiệp cần đến

Chúng ta mới chỉ bắt đầu hiểu làm thế nào để sử dụng thông tin như là một công cụ. Nhưng chúng ta cũng đã có thể phác họa các bộ phận chủ yếu của hệ thống thông tin mà các doanh nghiệp cần đến. Qua đó, chúng ta có thể hiểu được các khái niệm làm nền tảng cho các doanh nghiệp mà các nhà quản lý sẽ phải điều hành trong tương lai.

Từ hạch toán chi phí đến kiểm soát kết quả

Có thể chúng ta đã đi bước cuối cùng trong việc thiết kế lại doanh nghiệp cũng như hệ thống thông tin cổ điển nhất của chúng ta, đó là kế toán. Thực ra có nhiều doanh nghiệp đã chuyển từ hạch toán chi phí cổ điển sang hạch toán chi phí dựa trên cơ sở hoạt động thực tế (activity – based costing). Đầu tiên cách hạch toán này được áp dụng cho lĩnh vực sản xuất nhưng đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi sang các lĩnh vực khác như kinh doanh dịch vụ và kể cả lĩnh vực phi kinh doanh như là các trường đại học. Hạch toán dựa trên cơ sở hoạt động thực tế thể hiện được cả khái niệm mới về quy trình kinh doanh lẫn phương pháp mới về đo lường.

Hạch toán chi phí cổ điển, lần đầu tiên do General Motors áp dụng cách đây 70 năm, cho rằng tổng chi phí sản xuất là tổng cộng các chi phí của các nguyên công riêng lẻ. Tuy nhiên, chi phí có ảnh hưởng đến tính cạnh tranh và lợi nhuận lại là chi phí của toàn bộ quy trình, và đây chính là điều mà hạch toán kiểu mới dựa trên cơ sở hoạt động thực tế có tính đến xử lý. Tiền đề cơ bản của cách hạch toán này là coi kinh doanh như một quy trình liên kết, được bắt đầu từ khi vật tư nguyên vật liệu và các chi tiết được đưa tới xưởng và tiếp tục kéo dài cho đến sau khi thành phẩm được đưa đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Dịch vụ hậu mãi, cũng như việc lắp đặt nó, vẫn được coi là chi phí giá thành của sản phẩm mặc dù khách hàng là người trả tiền.

Hạch toán chi phí cổ điển chỉ tính chi phí phát sinh khi thực hiện một công việc, chẳng hạn như việc cắt ren vít. Còn hạch toán trên cơ sở hoạt động thực tế thì tính luôn cả chi phí khi không thực hiện công việc, chẳng hạn chi phí khi máy chạy không tải, chi phí thời gian chờ đợi cung cấp phụ tùng hay công cụ cần đến, chi phí lưu kho chờ vận chuyển, và kể cả chi phí sửa lại hay hủy bỏ một phần phế phẩm. Các chi phí do không thực hiện công việc này, mà kiểu hạch toán cổ điển không tính đến, thường ngang bằng hoặc thậm chí còn lớn hơn chi phí khi thực hiện công việc. Do đó phương pháp hạch toán dựa trên cơ sở hoạt động thực tế không chỉ kiểm soát chi phí tốt hơn mà còn giúp cho việc kiểm soát kết quả nữa.

Phương pháp hạch toán chi phí cổ điển cho rằng có một số nguyên công nào đó nhất thiết phải được tiến hành, chẳng hạn như việc xử lý nhiệt, và phải tiến hành ở nơi đang được làm. Còn phương pháp hạch toán dựa trên cơ sở hoạt động thực tế sẽ đặt câu hỏi: “Có cần phải thực hiện nguyên công này không? Nếu có, thì phải thực hiện ở chỗ nào là có lợi nhất?” Như vậy, phương pháp hạch toán mới này sẽ liên kết các quy trình riêng lẻ lại với nhau – phân tích giá trị, phân tích quy trình, quản lý chất lượng và tính chi phí – thành một quy trình thống nhất.

Bằng cách làm như trên, phương pháp hạch toán chi phí trên cơ sở hoạt động thực tế làm giảm đi đáng kể các chi phí sản xuất, trong nhiều trường hợp có thể giảm tới một phần ba chi phí. Tuy nhiên, tác động lớn nhất của phương pháp này là vào lĩnh vực dịch vụ. Trong hầu hết các lĩnh vực sản xuất, hạch toán chi phí thì không đầy đủ. Còn trong các lĩnh vực dịch vụ – ngân hàng, cửa hàng bán lẻ, bệnh viện, trường học, báo chí, đài phát thanh và truyền hình – thì hầu như không có thông tin về chi phí. Phương pháp hạch toán cổ điển không áp dụng được đối với các công ty dịch vụ. Lý do không phải vì kỹ thuật của nó là sai, mà bởi vì cách hạch toán cũ đưa ra các giả định sai. Các công ty dịch vụ không thể bắt đầu bằng các chi phí nguyên công đơn lẻ như đối với các doanh nghiệp sản xuất. Nó phải xuất phát từ giả định cho rằng chỉ có một loại chi phí, đó là chi phí của cả hệ thống. Và chi phí này cố định trong một khoảng thời gian nhất định. Sự phân biệt giữa định phí và biến phí mà phương pháp hạch toán cổ điển lấy làm cơ sở thì không có ý nghĩa đối với lĩnh vực dịch vụ. Một giả định khác của phương pháp hạch toán cũ cũng vậy, giả định cho rằng vốn đầu tư có thể thay thế cho lao động. Thực ra, đặc biệt đối với công việc dựa trên tri thức, khi tăng thêm vốn đầu tư sẽ đòi hỏi tăng thêm lao động chứ không phải giảm lao động. Do đó, một bệnh viện khi trang bị thêm một thiết bị chuẩn đoán mới thì sẽ không phải cho người nào thôi việc cả. Ngược lại, còn tuyển thêm bốn hoặc năm người nữa để vận hành thiết bị mới. Các tổ chức dựa trên cơ sở tri thức khác cũng đã phải học bài học tương tự. Việc coi các chi phí là cố định trong một thời gian nhất định và các nguồn lực là không thể thay thế cho nhau được chính là các giả định làm cơ sở cho phương pháp hạch toán chi phí dựa trên hoạt động thực tế. Với việc áp dụng phương pháp này vào lĩnh vực dịch vụ, chúng ta lần đầu tiên bắt đầu có được thông tin về chi phí và kiểm soát chi phí.

Ví dụ, ở lĩnh vực ngân hàng người ta đã cố gắng trong nhiều thập kỷ để áp dụng các kỹ thuật hạch toán chi phí thông dụng vào ngành này, tức là xác định các chi phí ở từng cộng đoạn và từng dịch vụ, nhưng kết quả thu được không đáng kể. Giờ đây họ bắt đầu đặt câu hỏi: “Hoạt động này là trọng tâm của chi phí và kết quả?” Câu trả lời là khách hàng. Chi phí tính trên một khách hàng ở các bộ phận chính của ngân hàng là chi phí cố định. Như vậy, chính khả năng sinh lợi trên một khách hàng, cả về khối lượng dịch vụ cho một khách hàng và sự kết hợp các loại dịch vụ đó, sẽ quyết định chi phí và mức độ lợi nhuận. Những người bán lẻ hàng hạ giá, đặc biệt ở Tây Âu, đã nhận thức được điều này từ lâu. Họ cho rằng mỗi khi không gian giá đựng hàng được lắp đặt thì chi phí của nó cũng được xác định, và việc quản lý là làm thế nào để tận dụng tối đa không gian này để sinh lợi trong một khoảng thời gian nhất định. Việc tập trung chú ý vào kiểm soát kết quả đã giúp cho những người bán lẻ hàng hạ giá tăng được lợi nhuận mặc dù giá bán thấp và tỷ suất lợi nhuận không cao.

Ở lĩnh vực khác, chẳng hạn như các phòng thí nghiệm nghiên cứu, những nơi rất khó đo lường năng suất lao động, chúng ta thường phải dựa vào sự ước định và đánh giá hơn là tính toán chi phí. Nhưng đối với hầu hết các công việc dựa trên cơ sở tri thức và dịch vụ thì trong vòng 10 năm tới chúng ta phải phát triển cho được những công cụ tin cậy để đo lường và quản lý chi phí và gắn liền chi phí với kết quả.

Suy nghĩ rõ ràng hơn về tính toán chi phí trong dịch vụ sẽ đưa đến cách nhìn mới về chi phí dùng để thu hút và giữ được khách hàng trong mọi lĩnh vực kinh doanh.

Nếu như các công ty ôtô lớn của Mỹ là GM, Ford và Chrysler biết áp dụng hạch toán chi phí dựa trên cơ sở hoạt động thực tế thì họ đã nhận ra từ rất sớm tính vô hiệu quả của các “chiến dịch cạnh tranh chớp nhoáng” của họ trong 20 năm qua với những khuyến mãi hấp dẫn khách hàng như là đại hạ giá và những phần thưởng bằng khoản tiền mặt lớn. Các chiến dịch khuyến mãi này đã ngốn đi những món tiền khổng lồ của ba đại gia sản xuất ôtô của Mỹ, và tệ hơn nữa cuốn đi mất một số lượng khách hàng lớn. Thực ra mỗi đợt khuyến mãi đó là giảm thị phần một cách thảm bại Ấy thế mà các số liệu hạch toán chi phí theo kiểu cũ của các công ty này không hề thể hiện được chi phí của những thỏa thuận mua bán đặc biệt lẫn kết quả tiêu cực của nó, do đó mà các nhà quản lý chẳng nhìn thấy tác hại gì cả.

Trong khi đó các công ty Nhật Bản như Toyota, Nissan và Honda đã biết dùng phương pháp hạch toán chi phí trên cơ sở hoạt động thực tế, mặc dù còn thô sơ, nên họ đã biết rằng không nên cạnh tranh với các công ty Mỹ qua các chiến dịch giảm giá chớp nhoáng, nhờ vậy họ duy trì được thị phần và lợi nhuận của mình.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Peter F.Drucker – Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI – NXB Trẻ 2003.

Những thách thức của thông tin – Phần II


Những bài học lịch sử

Cuộc cách mạng thông tin hiện nay thực ra là cuộc cách mạng thông tin lần thứ tư trong lịch sử loài người. Cuộc cách mạng lần thứ nhất là sự phát minh ra chữ viết từ năm đến sáu ngàn năm về trước ở Lưỡng Hà (Mesopotamia); rồi nhiều ngàn năm sau nữa lại diễn ra một cách độc lập tại Trung Quốc; và khoảng 1500 năm sau nữa tại Trung Mỹ bởi người Maya. Cuộc cách mạng thông tin lần thứ nhì do việc sáng tạo ra sách viết, trước tiên là ở Trung Quốc vào khoảng năm 1300 trước Công nguyên, và sau đó 800 n8am cũng diễn ra một cách độc lập tại Hy Lạp khi mà Peisitratos, bạo chúa của thành Athens, đã cho in thành sách các thiên anh hùng ca truyền khẩu của Homer. Cuộc cách mạng thông tin lần thứ ba là do phát minh ra máy in và bộ chữ in của Gutenberg vào khoảng thời gian 1450 và 1455 và bởi phát minh về chạm khắc vào cùng thời gian đó. Chúng ta hầu như không có tư liệu lưu trữ nào về hai cuộc cách mạng thông tin đầu tiên, mặc dù chúng ta biết rằng sự phát minh ra sách viết đã có tác động lớn lao như thế nào ở Hy Lạp, La Mã cũng như Trung Quốc. Thực ra toàn bộ nền văn minh và hệ thống chính quyền của Trung Quốc vẫn dựa trên nền tảng đó. Nhưng đối với cuộc cách mạng thông tin lần thứ ba về in ấn và chạm khắc chúng ta có tư liệu rất phong phú. Ngày nay chúng ta có thể rút ra bài học gì từ những sự kiện đã xảy ra cách đây 500 năm?

Điều để học đầu tiên là một chút khiêm tốn.

Ngày nay mọi người tin rằng cuộc cách mạng thông tin hiện nay là chưa từng có trong việc giảm chi phí, và việc lan truyền thông tin, dù tính trên chi phí cho một “byte” hay trên sự sở hữu máy tính, cũng như về tốc độ và tầm ảnh hưởng của nó. Niềm tin đó là thiếu cơ sở.

Vào thời kỳ Gutenberg phát minh ra máy in, ở châu Âu ngành công nghiệp thông tin đã lớn mạnh. Có thể nói đây là ngành thu hút nhiều nhân công nhất châu Âu thời bấy giờ. Nó bao gồm hàng trăm tu viện, mỗi tu viện lại có rất nhiều tu sĩ có trình độ cao. Mỗi tu sĩ lao động cật lực từ sáng sớm đến tối khuya, 6 ngày làm việc một tuần để sao chép lại các cuốn sách bằng tay. Một tu sĩ chăm chỉ, được đào tạo tốt mỗi ngày có thể chép được bốn trang sách, hoặc 25 trang sách một tuần làm việc, và từ 1200 – 1300 trang sách một năm.

50 năm sau đó, tức vào năm 1500, các tu sĩ trở nên thất nghiệp. Các tu sĩ này (theo ước tính là hơn 10 ngàn người trên toàn châu Âu) đã bị thay thế bởi một số lượng rất nhỏ các thợ sắp chữ, tức các “thợ in” mới, tổng cộng vào khoảng 1000 người, nhưng ở rải rác khắp châu Âu (mặc dù lúc đầu chỉ tập trung ở vùng Bắc Âu). Để in một cuốn sách đòi hỏi phải có sự phối hợp của một đội thợ gồm tới 20 người, từ một thợ cắt chữ in lành nghề cho đến hơn chục thợ đóng sách không cần tay nghề cao. Một đội thợ như thế mỗi năm làm ra khoảng 25 đầu sách, trung bình 200 trang sách một cuốn, tức 5000 trang sách một năm. Vào năm 1505 máy in có thể cho ra một nghìn cuốn sách. Điều đó có nghĩa là một đội thợi in có thể làm ra hàng năm ít nhất 5 triệu trang sách, đóng thành 25000 cuốn sách, tức là 250.000 trang sách cho mỗi thợ trong đội so với 1200 – 1300 trang sách mà mỗi tu sĩ làm ra 50 năm trước đó.

Giá cả giảm đi rất nhiều. Vào giữa những năm 1400, trước khi Gutenberg phát minh ra máy in, sách là hàng xa xỉ mà chỉ có người giàu và các học giả mới có thể mua được. Nhưng khi cuốn Kinh Thánh bằng tiếng Đức của Martin Luther ra đời vào năm 1522 (cuốn sách dày hơn 1000 trang) thì giá của nó rất thấp đến nỗi gia đình nông dân nghèo nhất cũng có thể mua được.

Việc giảm chi phí và giá cả của cuộc cách mạng thông tin lần thứ ba chí ít cũng bằng với mức của cuộc cách mạng thông tin lần thứ tư hiện nay. Về tốc độ và phạm vi lan truyền cũng tương tự như vậy.

Điều này cũng đúng đối với mọi cuộc cách mạng lớn về công nghệ. Mặc dù bông vải là loại sợi được ưa chuộng nhất trong tất cả các loại sợi – dễ giặt và có thể làm thành rất nhiều loại vải khác nhau – nhưng nó đòi hỏi quá trình gia công tốn nhiều thời gian và sức lao động. Để làm ra một pao (tương đương 0,454 kg) sợi bông bằng tay thì cần đến 12 – 14 ngày công lao động nếu là sợi tơ lụa. Từ năm 1764, khi mà lần đầu tiên máy dệt sợi bông được đưa vào sử dụng – làm nổ ra cuộc Cách mạng Công nghiệp – cho đến năm 1784, thời gian cần để làm ra một pao sợi bông chỉ còn vài giờ đồng hồ. (Một cách tình cờ khoảng thời gian này cũng bằng khoảng thời gian giữa máy tính ENIAC và IBM 360). Giá cả giảm đi 70% và năng suất lao động tăng lên 25 lần. Nhưng đó là trước khi xuất hiện máy tách hột bông khỏi bông thô do Eli Whitney sáng chế (năm 1793) đã hạ giá sợi bông giảm xuống hơn 90% và sau cùng giá sợi bông chỉ bằng một phần ngàn trước cuộc Cách mạng Công nghiệp 50 hoặc 60 năm về trước.

Quan trọng không kém việc giảm chi phí và tốc độ của công nghệ in ấn mới là ảnh hưởng của nó đối với ý nghĩa của thông tin. Những cuốn sách in đầu tiên, cuốn Kinh Thánh của Gutenberg, là bằng tiếng Latinh và có cùng chủ đề với các cuốn sách do các tu sĩ chép tay trước đó, đó là các luận văn về tôn giáo và triết học, và các bài văn cổ nổi tiếng Latinh còn sót lại. Nhưng chỉ 20 năm sau phát minh của Gutenberg, nhiều cuốn sách do các tác giả đương thời sáng tác đã bắt đầu xuất hiện, mặc dù vẫn bằng tiếng Latinh. 10 năm sau nữa thì xuất hiện các sách in không chỉ bằng tiếng Hy Lạp và Do Thái mà còn bằng các tiếng bản địa khác (đầu tiên là tiếng Anh, sau đó bằng các tiếng châu Âu khác). Vào năm 1476, chỉ 20 năm sau phát minh của Gutenberg, một nhà in ấn người Anh tên là William Caxton (1422 – 1491) đã xuất bản một cuốn sách về một đề tài rất trần tục là đánh cờ. Vào năm 1500 thì không chỉ có thơ ca, thiên anh hùng ca, đặc biệt thơ ca do truyền miệng là phổ biến, mà còn có cả văn xuôi in thành sách cũng phổ biến.

Không bao lâu, cuộc cách mạng in ấn cũng làm thay đổi các định chế, kể cả hệ thống giáo dục. Trong vài thập kỷ sau đó, hàng loạt các trường đại học được thành lập khắp châu Âu, nhưng khác với trước các trường đại học này không nhằm đào tạo các giáo sĩ hay để nghiên cứu thần học, mà được thành lập để phát triển các môn khoa học thế tục như luật, y học, toán học, triết học. Và cuối cùng, dù mất đến 200 năm, các cuốn sách in đã tạo ra nền giáo dục phổ thông và các trường học như ngày nay.

Tuy nhiên, ảnh hưởng lớn nhất của in ấn là đối với nhà thờ, trọng tâm của châu Âu thời kỳ trước phát minh của Gutenberg. Máy in đã làm cho phong trào cải cách Tin lành thành công. Trước đó, phong trào cải cách của John Wyeliffe ở Anh (1330 – 1384) và của Jan Hus ở Bohemia (1372 – 1415) đã nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của dân chúng. Tuy nhiên, các cuộc vận động này không thể đi xa hơn và nhanh hơn lời nói và do đó đã bị khoanh vùng và đàn áp. Việc này đã không xảy ra đối với Luther vào ngày 31/10/1517 đã đóng đinh treo 95 bản luận thuyết của mình lên cánh cửa nhà thờ tại một thị trấn hẻo lánh của nước Đức. Ông ta chỉ có ý định khơi mào cho cuộc tranh luận bên trong nhà thờ về thần học cổ điển. Nhưng không cần sự đồng ý của Luther (có thể Luther cũng không biết việc này) người ta đã cho in ấn và phân phát miễn phí các bản luận thuyết của Luther trên khắp nước Đức và sao đó ra toàn châu Âu. Những bản truyền đơn được in ấn này đã làm bùng cháy cơn bão lửa tôn giáo mà sau đó biến thành Phong trào cải cách Tin Lành.

Liệu có thể xuất hiện thời đại của các phát minh khám phá bắt đầu tư nửa sau của thế kỷ XV hay không, nếu như không có máy in? Nhờ máy in mà công chúng biết được từng bước tiến mà những người đi biển Bồ Đào Nha đạt được khi thám hiểm dọc ven bờ biển phía tây của châu Phi để tìm kiếm con đường biển đi đến Ấn Độ. Nhờ máy in mà Columbus có được các bản đồ đầu tiên (dù hoàn toàn sai) về các vùng đất huyền thoại nằm bên kia chân trời phía tây như là Trung Hoa của Marco Polo và Nhật Bản. Nhờ máy in mà người ta có thể ghi chép lại kết quả ngay lập tức của từng chuyến đi thám hiểu và qua đó xây dựng các bản đồ mới và tin cậy hơn.

Những thay đổi phi kinh tế thì không thể lượng hóa được. Nhưng có thể nói là ảnh hưởng của cuộc cách mạng in ấn đối với xã hội, giáo dục, văn hóa – chứ chưa kể đến tôn giáo – là rất lớn và rất nhanh chẳng khác gì ảnh hưởng của cuộc cách mạng thông tin ngày nay, nếu không nói là còn nhanh hơn.

Bài học của lịch sử dành cho các nhà công nghệ

Bài học mà cuộc cách mạng thông tin lần trước, cuộc cách mạng in ấn, đem lại cho các nhà công nghệ thông tin ngày nay, những người trong lĩnh vực IT và MIS và các giám đốc thông tin CIO là: Họ sẽ không biến mất. Tuy nhiên, họ sắp trở thành “diễn viên phụ” hơn là “các siêu sao” như họ đã từng đóng vai trong suốt 40 năm qua.

Cuộc cách mạng về máy in đã ngay lập tức tạo ra một lớp các nhà công nghệ thông tin, cũng như cuộc cách mạng thông tin gần đây nhất đã tạo ra hàng loạt các doanh nghiệp thông tin, các chuyên gia MIS và IT, các nhà thiết kế phần mềm và các giám đốc thông tin. Các nhà công nghệ thông tin của cuộc cách mạng in ấn chính là các thợ in lúc đầu. Từ chỗ không hề tồn tại và thậm chí không có trong trí tưởng tượng, vào năm 1455, họ đã trở thành các ngôi sao 25 năm sau đó. Những bậc thầy của ngành in ấn trước đây đã được biết đến và sùng bái khắp châu Âu, chẳng khác gì tên tuổi của hãng máy tính và phần mềm được công nhận và ngưỡng một khắp thế giới ngày nay. Các thợ in ấn đã từng được các vua chúa, hoàng tử, giáo hoàng và thương gia giàu có ve vãn và họ đã từng tắm mình trong vàng bạc và danh vọng.

Người thợ in trở nên giàu có nổi tiếng đầu tiên là Aldus Manutius (1449 – 1515). Ông ta đã nhận ra rằng máy in mới có thể in được số lượng lớn ấn phẩm từ một bản kẽm, vào năm 1505 số lượng này là 1000. Ông ta đã làm ra các cuốn sách được sản xuất hàng loạt với giá thấp. Chính Aldus Manitius đã lập ra ngành công nghiệp in. Ông là người đầu tiên đã mở rộng việc in ấn sang các ngôn ngữ ngoài tiếng Latinh, và cũng là người đầu tiên in sách do các tác giả đương thời sáng tác. Tính tổng cộng ông đã in ra hơn 1000 đầu sách cách loại.

Người cuối cùng trong số các nhà công nghệ in ấn nổi tiếng là Christophe Plantin (1520 – 1589) của thành phố Antwerp. Khởi nghiệp từ thợ học việc đóng sách, ông ta đã xây dựng nên một hãng in ấn lớn nhất và nổi tiếng nhất châu Âu. Bằng cách kết hợp hai kỹ thuật mới là in ấn và chạm khắc ông đã làm ra các bộ sách có tranh minh họa. Ông đã trở thành một nhà quý tộc hàng đầu của thành phố Antwerp (thời đó Antwerp là một trong những thành phố giàu có nhất châu Âu, nếu không nói là nhất thế giới), và trở nên giàu có đến mức xây dựng cho mình một cung điện nguy nga mà ngày nay còn được bảo tồn như một viện bảo tàng của ngành in. Tuy nhiên, sau đó sự nghiệp của Platin và nhà in của công bắt đầu đi xuống trước khi ông chết và nhanh chóng tàn lụi vào lãng quên.

Vào khoảng năm 1580, các thợ in ấn với sự tập trung chủ yếu vào công nghệ, trở thành các thợ lành nghề và thương gia đáng kính trọng nhưng không còn được liệt vào tầng lớp trên nữa. Và họ không còn hoạt động sinh lời nhiều hơn các ngành khác, cũng như thu hút được nhiều vốn đầu tư như trước. Vị trí của họ nhanh chóng bị chiếm giữ bởi tổ chức mà ngày nay gọi là các nhà xuất bản (mãi về sau tên gọi này mới xuất hiện) mà sự tập trung chủ yếu của các tổ chức này là vào chữ “I” trong hai chữ “IT” thay vì chữ “T” như trước đó.

Sự biến đổi này diễn ra khi công nghệ mới bắt đầu có tác động đến việc xác định Ý NGHĨA của thông tin và cùng với nó là ý nghĩa và chức năng nhiệm vụ của các định chế chủ yếu ở thế kỷ XV như là nhà thờ và các trường đại học. Đây chính là tình thế mà ngày nay chúng ta đang gặp phải trong cuộc cách mạng thông tin hiện tại. Phải chăng đây chính là tính thế của công nghệ thông tin và các nhà công nghệ thông tin hiện nay?

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Peter F.Drucker – Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI – NXB Trẻ 2003.

Những thách thức của thông tin – Phần I


Dẫn nhập

Cuộc cách mạng mới về thông tin

Cuộc cách mạng mới về thông tin đang rất tiến triển. Cuộc cách mạng này xuất phát từ các doanh nghiệp kinh doanh và với chất liệu là các thông tin kinh doanh. Nhưng chắc chắn nó sẽ lan tỏa sang TẤT CẢ các định chế của xã hội và làm thay đổi tận gốc Ý NGHĨA của thông tin đối với doanh nghiệp lẫn cá nhân. Đây không phải là cuộc cách mạng về công nghệ, về phương tiện máy móc thiết bị, về kỹ thuật, về phần mềm hay tốc độ, mà chính là một cuộc cách mạng về NHẬN THỨC. Cuộc cách mạng này không diễn ra trong lĩnh vực công nghệ thông tin (Information Technology – IT) hay hệ thống thông tin quản lý (Management Information System – MIS) và cũng không phải do các giám đốc thông tin (Chief Information Officers – CIO) dẫn dắt. Những người dẫn dắt chính là các nhân viên kế toán, người mà trong lĩnh vực công nhiệp thông tin hay bị xem thường. Cuộc cách mạng thông tin cũng đang diễn ra trong lĩnh vực thông tin phục vụ cá nhân. Nhưng một lần nữa nó không diễn ra trong phạm vi IT hay MIS và người dẫn dắt cũng không phải là các CIO. Đây là cuộc cách mạng về in ấn. Nguyên nhân gây ra và thúc đẩy các cuộc cách mạng về thông tin chính là sự thất bại của “Công nghiệp thông tin”, tức là thất bại của các cán bộ công nghệ thông tin, cán bộ quản lý thông tin, các giám đốc thông tin trong việc cung cấp THÔNG TIN.

Trong 50 năm qua, công nghệ thông tin chỉ tập trung vào vấn đề chính là DỮ LIỆU, bao gồm cả việc thu thập, lưu trữ, truyền tin và trình bày tin tức. Nghĩa là nó chỉ tập trung và chữ “T” (công nghệ) trong hai chữ “IT” (công nghệ thông tin). Còn cuộc cách mạng mới về thông tin lại tập trung vào chữ “I” (thông tin). Người ta đặt câu hỏi “Ý NGHĨA và MỤC ĐÍCH của thông tin là gì?” Và chính điều này sẽ nhanh chóng dẫn đến việc xác định lại các công việc có thể làm được nhờ sự trợ giúp của thông tin và từ đó xác định lại các tổ chức thực hiện nhiệm vụ đó.

Sự chuyển đổi từ “T” sang “I” trong “IT”

Cách đây nửa thế kỷ, tức là vào khoảng năm 1950, hầu hết ý kiến mọi người đều cho rằng thị trường cho sản phẩm mới “kỳ diệu”, tức là máy vi tính, sẽ là lĩnh vực quân sự và tính toán khoa học, chẳng hạn thiên văn học mà thôi. Tuy nhiên ngay từ lúc đó đã óc một số người – rất ít – cho rằng lĩnh vực áp dụng chủ yếu của máy vi tính sẽ là lĩnh vực hoạt động kinh doanh và máy vi tính sẽ có tác động đến lĩnh vực này. Chính số người ít ỏi này cũng nhận thấy trước một thực tế trái ngược với ý kiến đa số lúc đó (kể cả mọi người làm việc tại IBM, lúc đó bắt đầu đi lên) là máy vi tính áp dụng trong kinh doanh sẽ làm được nhiều việch ơn chứ không phải chỉ là một máy tính cộng tốc độ nhanh dùng vào những công việc sổ sách văn phòng như lên bảng lương hay các hóa đơn điện thoại. Mặc dù về chi tiết, có những điều mà những người không chuyên chúng ta không thống nhất ý kiến, như các “chuyên gia” luôn thống nhất. Nhưng tất cả những kẻ ngoại đạo chúng ta đều thống nhất một điểm chung đó là máy vi tính sẽ cách mạng hóa công việc của các nhà quản lý cao cấp. Chúng ta đã nhất trí máy vi tính có tác động nhiều nhất và sớm nhất đến các chính sách, chiến lược cũng như các quyết định kinh doanh.

Chúng ta đã hoàn toàn sai lầm. Cho đến nay những tác động có tính cách mạng này lại là vào một lĩnh vực mà không ai ngờ tới, đó là lĩnh vực HOẠT ĐỘNG.

Trước đây, chúng ta không ai có thể hình dung rằng tiến bộ về phần mềm được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực kiến trúc. Chỉ mất một phần nhỏ số thời gian và chi phí theo cách làm cũ, phần mềm này có thể thiết kế chi tiết đến tận “ruột gan” của một công trình lớn, bao gồm các hệ thống cấp nước, đường ống, chiếu sáng, sưởi ấm, điều hòa không khí, các chi tiết và vị trí lắp đặt thang máy… một công việc mà chỉ vài năm trước đây chiếm đến hai phần ba thời gian và chi phí thiết kế một tòa nhà lớn như cao ốc văn phòng, trường học, bệnh viện hay trại giam.

Trước đây, chúng ta cũng không hình dung nổi việc áp dụng phần mềm vào lĩnh vực phẫu thuật. Nó giúp bác sĩ thực hiện “giải phẫu ảo” dẫn đến cả “tử vong ảo” cho bệnh nhân trong trường hợp có sai sót. Trước đây, khi chưa tốt nghiệp bác sĩ hiếm khi được quan sát một cuộc giải phẫu.

Trước đây nửa thế kỷ, không ai hình dung được phần mềm vi tính có thể giúp các nhà chế tạo máy móc chuyên dụng như Caterpillar tổ chức hoạt động của họ, bao gồm sản xuất trên phạm vi thế giới theo nhu cầu dự liệu về dịch vụ và thay thế của khách hàng. Máy vi tính cũng có tác động tương tự vào các hoạt động ngân hàng, làm cho ngân hàng trở thành lĩnh vực được vi tính hóa cao nhất ngày nay.

Tuy vậy cho đến nay máy vi tính và theo đó là công nghệ thông tin vẫn chưa có tác động thực tiễn đến việc ra quyết định nên hay không nên xây dựng các công trình mới như cao ốc văn phòng, trường học, bệnh viện hay trại giam hay các quyết định về các chức năng của các công trình đó. Nó cũng chưa có tác động thực tiễn đến việc ra quyết định tiến hành phẫu thuật một bệnh nhân đang ốm nặng, hay quyết định lựa chọn phương pháp phẫu thuật. Nó cũng chưa có tác động đến việc ra quyết định của nhà chế tạo máy móc thiết bị về việc nên thâm nhập vào thị trường nào, với loại sản phẩm nào, hay việc ra quyết định của một ngân hàng này mua lại một ngân hàng khác. Đối với công việc các nhà quản lý cấp cao thì cho đến nay công nghệ thông tin mới chỉ dừng lại ở chỗ là phương tiện cung cấp dữ liệu hơn là phương tiện cung cấp thông tin, chứ chưa nói đến là phương tiện cung cấp những ý tưởng hay các chiến lược khác biệt và mới mẻ.

Những người làm việc trong lĩnh vực hệ thống thông tin quản lý (MIS) hay công nghệ thông tin thường đổ lỗi thất bại trên cho những nhà quản lý mà họ gọi là “phản tiến bộ” thuộc trường phái cũ. Đây là sự giải thích sai trái. Các nhà quản lý cao cấp không dùng công nghệ mới này vì nó không cung cấp thông tin họ cần cho công việc của họ. Những dữ liệu có được trong doanh nghiệp phần lớn vẫn dựa vào những lý luận có từ đầu thế kỷ XIX cho rằng chi phí thấp hơn tạo ra sự khác biệt cho các doanh nghiệp và giúp cho việc cạnh tranh thành công. MIS đã tiến hành lập các dữ liệu dựa trên lý thuyết này và vi tính hóa các dữ liệu đó. Đây là các dữ liệu của hệ thống kế toán cổ điển. Hệ thống kế toán này đã được lập ra ít nhất là 500 năm về trước nhằm cung cấp dữ liệu cần thiết cho công ty để bảo toàn tài sản của công ty và để phân phối tài sản khi tiến hành thanh lý. Từ thế kỷ XV, chỉ có một bổ sung lớn duy nhất vào hệ thống kế toán đó là hạch toán chi phí, ra đời vào những năm 1920, chỉ nhằm mục đích làm cho hệ thống kế toán cũ phù hợp với kinh tế học ở thế kỷ XIX, đó là cung cấp thông tin về chi phí và kiểm soát chi phí. (Tương tự như vậy, ngày nay có sự bổ sung sửa đổi về hạch toán chi phí đó là quản lý chất lượng toàn diện).

Tuy nhiên, như chúng ta đã bắt đầu nhận thấy ngay trong thời kỳ Thế chiến thứ II, bảo toàn tài sản hay kiểm soát chi phí đều không phải là nhiệm vụ của quản lý cấp cao. Đó là những nhiệm vụ thuộc về ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG. Quả thực, sự bất lợi lớn về chi phí có thể làm sụp đổ một doanh nghiệp. Nhưng thành công trong kinh doanh lại dựa vào điều hoàn toàn khác, đó là sự sáng tạo giá trị và của cải. Nó đòi hỏi phải có các quyết định mang tính rủi ro: về lý thuyết kinh doanh, về chiến lược kinh doanh, về loại bỏ cái cũ và sáng tạo ra cái mới, về sự cân bằng giữa lợi nhuận trước mắt và thị phần. Nó đòi hỏi phải có các quyết định chiến lược dựa trên những thực tại mới đã được bàn đến. Những quyết định này chính là nhiệm vụ của các nhà quản lý cấp cao. Chính sự thừa nhận này đã dẫn đến sự ra đời sau Thế chiến thứ II của mô quản lý như một môn khoa học độc lập và tách biệt khỏi môn khoa học mà lúc đó gọi là kinh tế học kinh doanh mà nay gọi là kinh tế vi mô. Tuy nhiên, hệ thống kế toán cổ điển chẳng cung cấp được thông tin gì cho các nhiệm vụ nói trên của các nhà quản lý cấp cao cả. Quả vậy, chẳng có nhiệm vụ nào trong các nhiệm vụ này phù hợp với các giả định của hệ thống kế toán theo mô hình cổ điển. Công nghệ thông tin mới, dựa trên cơ sở máy vi tính, chẳng có sự lựa chọn nào khác ngoài việc phải phụ thuộc vào dự liệu của hệ thống kế toán này, rồi hệ thống lại, tiến hành xử lý, phân tích và trình bày. Chính vì vậy mà công nghệ thông tin đã có tác động lớn lao đến lĩnh vực mà dữ liệu kế toán chi phí nhằm phục vụ, đó là điều hành hoạt động. Nhưng điều đó cũng giải thích vì sao công nghệ thông tin hầu như không có tác động gì đến chính việc kinh doanh cả.

Sự bất mãn của các nhà quản lý cấp cao đối với các dữ liệu mà công nghệ thông tin đem lại đã kích hoạt một cuộc cách mạng thông tin mới tiếp theo. Các nhà công nghệ thông tin, đặc biệt là các giám đốc thông tin trong các doanh nghiệp, sớm nhận ra rằng các dữ liệu kế toán không phải là cái mà các đồng nghiệp của họ cần đến – điều đó cũng giải thích vì sao những người trong lĩnh vực MIS và IT có khuynh hướng xem thường kế toán và các nhân viên kế toán. Tuy nhiên, họ cũng không nhận thức được rằng cái đang cần không phải là có thêm dữ liệu, nâng cao trình độ kỹ thuật hay tăng tốc độ mà là sự xác định thông tin; cái cần đến là những khái niệm mới. Trong vài năm trở lại đây, tại nhiều doanh nghiệp các nhà quản lý cấp cao đã bắt đầu đặt ra câu hỏi: “Những khái niệm về thông tin cần đến cho công việc của chúng ta là gì?” Và nay họ lại bắt đầu đòi hỏi những thông tin đó từ những người cung cấp thông tin truyền thống, đó là các nhân viên kế toán.

Phương pháp kế toán mới được hình thành từ các câu hỏi nói trên sẽ được bàn kỹ ở phần sau. Cũng như một lĩnh vực mới và quan trọng nhất mà chúng ta chưa có được phương pháp có hệ thống và có tổ chức để thu thập thông tin, đó là thông tin nằm BÊN NGOÀI doanh nghiệp. Các phương pháp mới này có xuất xứ và giả định rất khác biệt, được hình thành hoàn toàn độc lập và do những người khác nhau. Nhưng chúng ta có hai điểm chung. Chúng nhằm cung cấp thông tin chứ không phải dữ liệu. Và chúng nhằm phục vụ cho cán bộ quản lý cấp cao, cung cấp thông tin phục vụ các nhiệm vụ và việc ra quyết định của cán bộ quản lý cấp cao.

Cuộc cách mạng mới về thông tin đã bắt đầu trong lĩnh vực kinh doanh và tiến rất xa trong lĩnh vực này. Nhưng nó cũng sắp cách mạng hóa lĩnh vực giáo dục và y tế. Và lẫn nữa, sự thay đổi các khái niệm cuối cùng thì cũng quan trọng không kém sự thay đổi về công cụ và công nghệ. Ngày nay người ta đã thừa nhận rằng công nghệ giáo dục sẽ trải qua sự biến đổi sâu sắc và kéo theo đó là sự thay đổi sâu sắc về cơ cấu. Chẳng hạn, lĩnh vực đào tạo từ xa trong vòng 25 năm tới sẽ làm cho định chế giáo dục độc nhất vô nhị ở Mỹ trở nên lỗi thời, đó là các trường đào tạo cao đẳng độc lập. Ngày càng rõ ràng hơn là sự thay đổi kỹ thuật này sẽ dẫn đến – nói đúng hơn là phải dẫn đến – việc định nghĩa lại giáo dục là gì. Một hệ quả có thể là: trọng tâm của giáo dục đại học (tức việc dạy và học sau phổ thông trung học) có thể chuyển thành giáo dục thường xuyên cho người đã trưởng thành trong suốt quãng đời làm việc của họ. Điều này, đến lượt nó, chắc chắn sẽ dẫn đến việc di chuyển chỗ học từ trường đại học đến nhiều địa điểm mới như tại nhà, trên xe ô tô hay tàu hỏa đi vé tháng, tại công sở, nhà thờ hay khán phòng của nhà trường nơi mà một nhóm nhỏ học viên có thể gặp nhau sau giờ làm việc.

Trong lĩnh vực y tế, một sự thay đổi khái niệm tương tự chắc chắn cũng sẽ dẫn đến việc khái niệm bảo vệ sức khỏe vốn được định nghĩa là cuộc đấu tranh chống lại bệnh tật sẽ được định nghĩa là sự bảo trì các chức năng sinh lý và tâm lý của con người. Tất nhiên, cuộc đấu tranh chống lại bệnh tật vẫn là bộ phận quan trọng của chăm sóc y tế, nhưng sẽ không phải là bộ phận chính. Những tổ chức cung cấp dịch vụ y tế truyền thống như bệnh viện và bác sĩ đa khoa, có thể vẫn còn tồn tại trong sự thay đổi này, nhưng chắc chắn không còn giữ hình thức và chức năng như hiện nay.

Như vậy đối với lĩnh vực giáo dục và y tế, cũng có sự chuyển dịch từ chữ “T” trong “IT” sang chữ “I” như đối với chính lĩnh vực kinh doanh.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Peter F.Drucker – Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI – NXB Trẻ 2003.