Sứ mệnh, tầm nhìn và các thú tiêu khiển xa xỉ khác – Phần cuối


Các câu tuyên ngôn về sứ mệnh có thể nhàm chán nhưng vẫn hiệu quả. Cemex, một công ty vật liệu xây dựng của Mexico, dĩ nhiên không thể hấp dẫn bằng Google, đã đưa ra một câu về sứ mệnh nghe rất “buồn tẻ”: “Mục tiêu của chúng tôi là phục vụ nhu cầu xây dựng toàn cầu của khách hàng, và tạo ra các giá trị cho các cổ đông bằng việc trở thành công ty vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới về năng lực và cải tiến công nghệ”.

Câu phát biểu này không hào nhoáng, nhưng hiệu quả. Nó đơn giản và tập trung vào cốt lõi của kinh doanh – đó là năng lực hoạt động và sự cải tiến.

Tôi ngờ là trong góc kẹt của một công ty tư vấn nào đó có một vài lập trình viên gạo cội đang viết một chương trình máy tính tinh vi, có nhiệm vụ thu thập tất cả từ ngữ hoa mỹ để viết nên các câu tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn. Với một vài dữ liệu nhập vào, nó sẽ “xào nấu” ngẫu nhiên rồi cho ra lò mỗi lần ba câu tuyên ngôn để thao túng thị trường. Không may là những nỗ lực đó đều vô nghĩa. Một công ty tên Kinectic Wisdom đã tung ra thị trường sản phẩm Mission Expert với giá chưa đến 25 USD, (Chuyên gia sứ mệnh) hứa hẹn sẽ giúp bạn “soạn ra những câu tuyên ngôn sứ mệnh hiệu quả cho công ty của mình”.

Với giá này, toàn bộ quá trình sáng tạo bị rút gọn xuống còn mỗi việc đánh dấu vào một biểu mẫu để xác nhận rằng công ty của bạn có thể đi theo những câu tuyên ngôn sứ mệnh được áp dụng nhiều nhất thế giới, đại loại như:

“Chúng tôi luôn không ngừng sáng tạo một cách chân thực trong khi vẫn sâu sát quan tâm đến khách hàng của mình, và hoạt động dựa trên nguyên tắc bảo đảm bền vững môi trường và xã hội, và theo đuổi những thành quả xứng đáng cho các cổ đông”.

Có lẽ đến bây giờ bạn đã nhận ra, rằng tính đa nghi của tôi là không có biên giới, và nó chỉ mới là sự khởi đầu. Tuy nhiên, tôi là người tin vào các giá trị của những tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn. (Tôi có lẽ còn là một tên đạo đức giả). Các câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn, nếu được sử dụng đúng, có khả năng tạo ra một kênh giao tiếp cực kỳ hiệu quả, không chỉ trong nội bộ công ty. Điều quan trọng là phải cân bằng được mọi yếu tố – một câu tuyên ngôn sứ mệnh hay ho không làm nên một công ty lớn, và sự thiếu tuyên ngôn sứ mệnh không có nghĩa là công ty đó sẽ sập tiệm sớm.

Có một vài công ty đã thất bại tưng bừng trong việc thực hiện những khát vọng trong tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn của mình. AIG trong báo cáo thường niên năm 2006 đã cam đoan “Sức mạnh tài chính là nền tảng của AIG. Các chiến lược của chúng tôi khi biến thành hành động có thể củng cố vị thế tài chính hiện có và tạo ra được giá trị cho các cổ đông và nhà đầu tư của mình”. Còn Enron ngày trước luôn hứa hẹn sẽ “làm việc với khách hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng trên tinh thần cởi mở, trung thực và chân thành”.

Tập đoàn cho vay mua nhà trả góp của Vương quốc Anh Northern Rock thì phát biểu rằng bí quyết thành công của họ chính là việc tạo ra một guồng máy mang tính đạo đức cao, hoạt động dựa trên nguyên tắc kiểm soát tốt chi phí, đẩy mạnh mức tăng trưởng lợi tức của mỗi cổ phần, cải thiện lợi nhuận, thúc đẩy hiệu quả vốn, bảo đảm tăng trưởng tài sản chất lượng cao, tạo ra các sản phẩm mang tính cạnh tranh cao, luôn cải tiến và thực hiện chính sách minh bạch. Thực tế là guồng máy đầy tính đạo đức đó đã sụp đổ vào năm 2007 và phải viện đến gói cứu trợ của chính phủ Anh.

Mythbuster Wisdom: Những tuyên ngôn sứ mệnh hay nhất mọi thời đại

Đứng ở vị trí thứ hai là câu nói đầy thách thức của John F. Kennedy trong bài phát biểu trước Quốc hội Mỹ năm 1961: “Tôi tin rằng đất nước này cần phải dốc sức đạt được mục tiêu đưa người lên mặt trăng và về lại trái đất an toàn trước khi thập kỷ này kết thúc”. Câu phát biểu này hội đủ mọi điều kiện: Ngắn gọn, chỉ có 29 từ, hùng tráng, không mập mờ và trên hết, tràn đầy cảm hứng. Câu này đáng lẽ đã được xếp ở vị trí số 1, nhưng tôi đã kịp “tia” thấy một câu tuyên ngôn sứ mệnh khác vang vọng suốt bốn thập kỷ qua. Câu này xuất hiện lần đầu tiên trong một show truyền hình kéo dài hai mùa không được thành công lắm ở Mỹ vào cuối thập niên 60. Ngày nay, sau 40 năm, câu nói đó vẫn được nhắc đến. Nó là ngôn từ bất hủ của thuyền trưởng James T. Kirk trong loạt phim truyền hình Star trek: “Vũ trụ, đó là biên giới cuối cùng. Đây là những chuyến viễn chinh của Starship Enterprises trong sứ mệnh kéo dài 5 năm nhằm khám phá những thế giới mới, tìm ra những sự sống mới và những nền văn minh mới; dũng cảm bay đến những nơi con người chưa từng đặt chân đến”. Với tuyên ngôn kiểu như vậy, ai mà lại không muốn làm việc cho Starship Enterprises, đúng không?

Hành động

+ Duy trì sự đơn giản: Nếu một học sinh lớp 5 có thể hiểu được câu tuyên ngôn của bạn thì mọi chuyện có lẽ sẽ ổn.

+ Nói là phải làm và điều đó phải bắt đầu từ cấp lãnh đạo cao nhất.

+ Chứng minh điều mình nói: Nếu bạn nói bạn sẽ cải tiến, thì tốt nhất là phải cải tiến.

+ Tránh những lời sáo rỗng, rập khuôn: Công ty nào cũng muốn mình chân thực, luôn đi đầu và có trách nhiệm với xã hội cộng đồng – cái đó thì ai cũng biết hết rồi.

+ Lấy kẻ thù làm cảm hứng: Bao nhiêu năm nay, sứ mệnh đơn giản của Pepsi là đánh bại Coke; hoặc suốt thập niên 70, Honda đưa Yamaha vào tầm ngắm trong cuộc chiến xe gắn máy và đi đâu cũng ra rả khẩu hiệu “Yamaha wo tsubusu”, nghĩa là hãy nghiền nát, đập nát và phanh thây Yamaha. Có lẽ không tìm đâu được câu nào thẳng thắn hơn.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.

Sứ mệnh, tầm nhìn và các thú tiêu khiển xa xỉ khác – Phần II


Tuy vậy, tôi không chắc là định nghĩa này hữu dụng, nên tôi mạn phép đưa ra định nghĩa của riêng mình:

+ Tầm nhìn: là sự mô tả một giấc mơ hay một mục tiêu.

+ Sứ mệnh: là sự mô tả đường hướng mà bạn muốn đi theo để đạt được tầm nhìn của mình.

Dù các công ty và tổ chức có đầu tư thời gian và tiền bạc nhiều vô số, hầu hết các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn đều vô nghĩa.

Theo lời một nhà phê bình giấu tên, mục tiêu ban đầu của quá trình này là tạo ra một câu tuyên ngôn súc tích và dõng dạc để “thúc đẩy sự định dạng hành vi của cá nhân theo hướng tối đa hóa khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược”.

Cuộc nghiên cứu cá nhân (và vì thế thiếu căn cứ khoa học) của tôi chỉ ra rằng chỉ có khoảng 1 trong 20 nhân viên có thể lặp lại chính xác tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn của công ty mình. Tuy thế tính đa nghi của tôi không thể át được thực tế là vẫn có những câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn đạt hiệu quả cao. Đương nhiên tôi chả thích bị đánh giá là một tên bợ đỡ Google, nhưng tôi hoàn toàn bị thu hút bởi tuyên ngôn sứ mệnh của họ. Google đang thẳng tiến trên con đường trở thành Microsoft của thế kỷ XXI, và không ai có thể mảy may nghi ngờ về khác vọng đơn giản của công ty này!

“Sứ mệnh của Google là tổ chức thông tin cho thế giới, khiến lượng thông tin này trở nên hữu dụng và có thể dễ dàng truy vấn mọi lúc mọi nơi”.

Một câu tuyên ngôn về sứ mệnh là phải như thế – đầy tham vọng, không nhập nhằng, và gây cảm hứng cao độ đặc biệt đối với dân ghiền máy tính như tôi.

Sứ mệnh và tầm nhìn kiểu thế kỷ XXI

Trong những năm gần đây, chất marketing và chiến lược trong các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn đã dần ngang bằng với mục tiêu thúc đẩy tinh thần nhân viên. Một ví dụ tuyệt vời là Lululemon (tôi mù tịt về lịch sử cái tên này) – chuỗi cửa hàng bán lẻ sản phẩm thời trang theo lối sống yoga. Thành ập năm 1998 với một cửa hàng duy nhất ở Vancouver, Bristish Columbia, Canada, đến nay đã có hơn 100 cửa hàng Lululemon ở khắp nơi trên thế giới. Lululemon là nhãn hiệu ra đời gần đây nhất trong một chuỗi dài các nhãn hiệu liên quan đến thể thao và sức khỏe, bắt đầu từ thập niên 60 với giày đế sắt răng cưa kiểu bánh quế của Nike. Lần đầu tiên truy cập trang web của Lululemon, tôi ấn tượng ngay với câu chào mời của họ rằng một ưu thế của việc mua sắm trực tuyến là ta có thể mua sắm mà không cần phải mặc quần áo. Tôi biết họ khác người và muốn chơi nổi, nhưng tôi thử tưởng tượng cảnh đó trong đầu và kết luận rằng tôi không nằm trong nhóm khách hàng mục tiêu. Tôi tiếp tục lục lọi trang web và tìm thấy câu tuyên bố chiến lược phát triển của Lululemon: “Mục tiêu ban đầu của chúng tôi là khai trương và duy trì một cửa hàng duy nhất, nhưng không lâu sau đó chúng tôi nhận ra rằng để có thể đem lại một cuộc sống thỏa mãn về mặt phát triển cá nhân, gia đình, thu nhập và tiền nong để mua nhà trả góp cho đội ngũ nhân viên tuyệt vời của chúng tôi, chúng tôi phải tạo nhiều cơ hội hơn cho họ. Đó thực sự là vấn đề một mất một còn – vì những cái đầu năng động cần thử thách”. Theo nghĩa nào đó, đây là một phát biểu rất chân thực – Lululemon đang nói rằng kinh doanh là một thú vui kiếm ra tiền – khách hàng và sản phẩm chỉ là phương tiện để đạt được điều đó.

Sứ mệnh của Lululemon được mô tả là “cấu thành những yếu tố giúp con người sống lâu hơn, khỏe mạnh hơn và vui tươi hơn”. Và một trong những giá trị cốt lõi của Lululemon là “hài hước” – “Khi chết đi, tôi muốn chết như bà tôi, người ra đi bình thản trong giấc ngủ, chứ không thét lên thống thiết như những hành khách chung xe với bà”. Câu nói liệu có vẻ nghiêm túc không nhỉ? Tôi không biết nhưng rõ ràng nó tạo ra được sự chú ý nhất định.

Trang web còn đăng cả Tuyên ngôn Lululemon với những câu thuyết pháp nghe rất rốn rẻng như “Bạn bè quan trọng hơn tiền bạc” và “Nhảy múa, ca hát, giữ vệ sinh răng và đi du lịch”. Đây không còn là một nhãn hiệu của một lối sống nữa mà đã trở thành một thương hiệu mang tính “giáo phái”. Nhưng về bản chất, Lululemon đơn giản chỉ là một công ty giỏi marketing. Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 3/2009, CEO Christine Day đã bật ra lời răn đầu tiên của marketing hiện đại khi bà mô tả bí quyết thành công của công ty, “Sự chân thực là tất cả bí quyết thành công trong lĩnh vực này”.

Và có lẽ đó chính là thuộc tính quan trọng nhất cho bất kỳ ai muốn tìm chỗ đứng trong giới kinh doanh về lối sống, bên cạnh yếu tố khách hàng và trách nhiệm với môi trường. Ở Lululemon, mọi người luôn đề cao sự chân thực; như giám đốc phụ trách cộng đồng của công ty đã nhấn mạnh: “Công việc của bạn sẽ dễ dàng nếu bạn luôn chân thực với mọi người”. Tôi cá là sự chân thực rất quan trọng khi bạn trả 54 USD cho một cái quần tập yoga chuẩn của Lululemon; suy cho cùng thì không có bậc thầy yoga Ấn Độ đích thực nào lại có thể đạt tới tuyệt đỉnh thiền định mà không phải mặc một cái như thế.

Lululemon đã thành công trong việc phủ lên những sản phẩm khá khiêm nhường của họ như áo tập thể dục, áo ngực thể thao, áo thể thao trùm đầu một lối sống bình lặng nhưng đầy sức sống. Tôi có thể trêu họ, nhưng năng lực của họ không phải chuyện đùa. Năm 2008, một năm không phải kỷ lục của ngành bán lẻ, doanh số của Lululemon đã tăng 30% lên đến 350 triệu USD, lợi nhuận đồng thời tăng 10% và đạt mức 56 triệu USD. Đằng sau toàn bộ sự chân thực này là một công ty được tổ chức cực kỳ tốt.

Ngay cả những công ty kinh doanh những thứ nghe rất chán vẫn có thể trở nên hấp dẫn khi khoác lên người những câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn. Federal Express (FedEx) biến việc giao hàng trở nên sexy hơn với tầm nhìn của họ: “Bằng cách thúc đẩy sự kết nối toàn cầu, chúng tôi mở lối đến những cơ hội mới, giúp cho cá nhân và các công ty có nhiều sự lựa chọn và niềm tin hơn”.

Có những công ty khác mập mờ hơn, chọn những câu tuyên ngôn về tầm nhìn mà đọc vào không thể hiểu rõ công ty đó đang làm cái gì. Ví dụ, BMW hứa hẹn: “một cuộc chinh phục đỉnh cao không khoan nhượng”. Còn Alcoa thì khiêm tốn hơn khi cố gắng trở thành “công ty tốt nhất trên thế giới trong con mắt của khách hàng, cổ đông, cộng đồng và mọi người. Tesco, chuỗi siêu thị hàng đầu Vương quốc Anh, thì theo đuổi việc “tạo ra những giá trị nhằm chiếm được sự trung thành trọng đời của khách hàng”.

Những câu tuyên ngôn như vậy không hạn chế chiến lược của một công ty; miễn là BMW vẫn luôn cương quyết và không khoan nhượng trong việc tiến đến đỉnh. Tương tự, Tesco có thể tiếp tục tìm kiếm nhiều mặt hàng mới mà vẫn hoàn thành nhiệm vụ trọng tâm là tạo ra các giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, những dạng câu tuyên ngôn như vậy thường chỉ có thể được hiểu đến thế và khá vô hồn, nếu nói một cách thẳng thắn. Không có gì nghi ngờ nếu chúng ta thấy BMW cho ra đời một dòng máy nướng bánh tuyệt đỉnh, hay Tesco tiến vào lĩnh vực sản phẩm chống rối loạn cương dương hiệu quả cao, đem lại nụ cười cho khách hàng, và chắc chắn có được lòng biết ơn và sự trung thành của họ đến trọn đời.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.

Sứ mệnh, tầm nhìn và các thú tiêu khiển xa xỉ khác – Phần I


Tuyên ngôn về sức mệnh và tầm nhìn hiện đang là nhu cầu bức bách đối với các công ty, hiểu nôm na nghĩa là không một công ty nào từng vỗ ngực xưng tên mà khi phá sản lại không mang theo vài câu xuống mồ. Không một công ty nào dám dấn thân vào thị trường mà không dõng dạc phát biểu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn. Bất kỳ ai để mắt đến các tập đoàn làm ăn phát  đạt đều thấy nhan nhản thứ hành trang chiến lược “mềm” này. Hết thảy các tập đoàn lớn như Southwest Airlines, General Electric, Microsoft, Johnson&Johnson, Nordstrom và Toyota đều có phong cách, văn hóa và giá trị đặc trưng cho riêng mình trong hầu hết mọi hoạt động. Đáng buồn là trong danh sách các công ty phá sản cũng chứa đầy những tuyên ngôn nghe rất giòn về sứ mệnh và tầm nhìn. Hẳn nhiều người còn nhớ lời CEO của Johnson&Johnson, ông William Weldon, “Enron là một trong những tập đoàn đưa ra được một số nguyên tắc kinh doanh chuẩn nhất. Đó là một văn kiện tuyệt vời”.

Vậy thì đâu là sự khác nhau giữa thành công và thất bại đối với các câu thần chú đó? Thực ra cũng khá đơn giản – đã nói thì phải làm cho được. Sứ mệnh và tầm nhìn phải là kim chỉ nam cho mọi ứng xử kinh doanh và quá trình quyết định; nếu không, chúng chỉ là những từ vô nghĩa. Tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn nếu rốt cục chỉ nằm trên giấy thì đó là điềm báo cho thấy công ty đó sẽ phải vật vã ngãy cả trong lúc thuận buồm xuôi gió, khoan nói tới lúc khó khăn. Đương nhiên, không đời nào tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn Cruciant [một cái tên giả định cho câu chuyện này] lại chỉ là lời hứa suông.

Hoạt cảnh: Phòng họp tại Exclusive Country Club, Bắc New Jersey – tháng 2 năm 2007

Ba chuyên viên tư vấn của Innovations, một công ty chuyên giúp các tập đoàn khác định ra các sứ mệnh và tầm nhìn mang tính đột phá, đang chủ trì một buổi hội thảo cho ban lãnh đạo Cruciant để cùng thảo ra các sứ mệnh và tầm nhìn mới của tập đoàn, nhằm biểu đạt những gì tốt nhất về Cruciant với các đối tác. Sau phần mào đầu về vai trò của các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn trong việc gây cảm hứng cho khách hàng, cho cộng sự (một từ hoa mỹ để chỉ nhân viên cấp dưới) và cho các đối tác khác, ban lãnh đạo Cruciant được chia làm ba nhóm thảo luận để động não tìm ra những gì liên quan đến sứ mệnh và tầm nhìn của Cruciant. Một chuyên viên Innovations hướng dẫn từng nhóm tìm ra các “từ hoặc cụm từ biểu đạt tốt nhất tinh hoa của Cruciant”. Sau 45 phút, cả ba nhóm ngồi lại với nhau và cùng chia sẻ ý tưởng. Kết quả là họ có một lượng đáng kể các từ và cụm từ như đổi mới, công dân tập đoàn có trách nhiệm, hứng khởi, đạo đức, tuyệt vời đến không ngờ, toàn cầu, công nghệ vượt trội, đáng tôn trọng, được tôn trọng, lấy con người làm trung tâm, mạnh mẽ, xác thực, lấy phát triển làm định hướng, một nơi làm việc tuyệt vời, tài năng, đầy hứng thú, lấy khách hàng làm trung tâm và đầy tin tưởng.

Hai tiếng đồng hồ tiếp theo là một cuộc tranh luận sôi nổi, và đôi lúc khá gay gắt, về các từ và cụm tư họ nghĩ ra. Một vài thành viên ban lãnh đạo có cơ hội bày tỏ niềm đam mê thầm kín với bộ môn ngữ nghĩa học. Đáng chú  ý nhất là phần tranh cãi hơi quá đà về việc nên dùng từ “thấu cảm” (empathic) hay “đồng cảm” (emphathetic), đến nỗi họ phải viện đến từ điển trực tuyến và một cuốn từ điển toàn thư. (Ghi chú của tác giả: Khi còn tham gia quản lý một tổ chức phi lợi nhuận, chúng tôi cũng có một cuộc tranh cãi y hệt; làm tiêu tốn gần ba tháng trời với hai cuộc họp ban lãnh đạo và chưa kể vô số email).

Cuối cùng, các chuyên viên tư vấn cũng lập lại được trật tự và hướng dẫn ban lãnh đạo phương pháp sắp xếp và ưu tiên để rút ngắn danh sách các yếu tố liên quan đến sứ mệnh và tầm nhìn. Khi cuộc họp gần đến hồi kết, Innovisions cam kết sẽ sử dụng “kết quả tuyệt vời” của buổi thảo luận để soạn một vài “bản thảo tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn” để gửi cho ban lãnh đạo Cruciant xem xét.

Khi cuộc họp kết thúc, trong khi những người khác về lại văn phòng, bốn thành viên của ban lãnh đạo chui vào phòng chứa dụng cụ golf và vài phút sau đã thấy họ xuất hiện trở lại để chuẩn bị đi chơi golf.

Trong mấy tuần tiếp theo, lại có thêm vài buổi làm việc khác, và trò “rèn ngữ vựng” lại tiếp tục được nâng cao. Cuộc tranh cãi thấu cảm/đồng cảm vẫn tiếp tục, và một thành viên trong nhóm thậm chí còn gọi điện cho giảng viên tiếng Anh của mình từ hồi ở đại học để xin ý kiến. Khi mãi không nhất trí được, cả nhóm quyết định rằng theo hướng “đồng cảm” hoặc “thấu cảm” cũng không quá quan trọng (giống với kết luận cuộc sau cuộc tranh cãi của chúng tôi ở tổ chức phi lợi nhuận). Và cuối cùng, họ đã thống nhất ý kiến về tuyên ngôn sứ mệnh của tập đoàn:

“Cruciant tạo ra những sản phẩm tuyệt vời đến không ngờ, gây hứng thú cao độ cho khách hàng và biến họ thành những sứ giả của sản phẩm. Chúng tôi đo lường thành công bằng những giá trị chúng tôi mang đến cho khách hàng và các đối tác, và bằng sự trung thành của những cộng sự tài năng bậc nhất. Chúng tôi luôn luôn cam kết tuân theo các tiêu chuẩn đạo đức cao nhất trong tất cả các hoạt động và sẽ được ghi nhận là một tập đoàn ưu tú”.

Tuyên ngôn về tầm nhìn kèm theo có một nội dung như sau:

“Cruciant sẽ trở thành một trong những công ty được nể trọng nhất trên thế giới, được công nhận là nơi làm việc tuyệt vời, một nguồn lực có thể tạo ra những đổi mới mang tính cách mạng và là người đi đầu trong việc bảo đảm tính bền vững của môi trường”.

CEO Steve Borden cảm thấy hài lòng khi quá trình thảo luận cuối cùng đã kết thúc và ông tỏ ra vô cùng hăng hái để đưa “chủ trương vào đời sống”; tuy nhiên, trong cuộc họp ban lãnh đạo tiếp theo, ông không quên nhắc nhở đội ngũ: “Giờ là lúc phải làm việc cật lực Chúng ta phải thổi hơi thở và sự sống của sứ mệnh và tầm nhìn và tất cả các hoạt động của công ty. Nhiệm vụ của chúng ta, với tư cách những người lãnh đạo, là khai thông tư tưởng cho tất cả các cộng sự và bảo đảm họ hiểu được những tầm cao chúng ta muốn đạt đến”. Mọi người đều gật gù.

Một vài tuần sau khi tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn được thông qua, những tấm poster lớn bắt đầu xuất hiện khắp nơi trong công ty. Và tất cả nhân viên cấp dưới – à, quên, xin lỗi, cộng sự – được phát một tấm thẻ tráng laminate có in các câu sứ mệnh và tầm nhìn ở một mặt thẻ. Mặt kia là danh sách hành động để giúp cộng sự hoàn thành nhiệm vụ “nói là phải làm ở Cruciant” Họ in những lời khuyên sâu sắc như “hãy tôn trọng tất cả đồng nghiệp” và “hãy luôn tự hỏi, những gì tôi đang làm có phải vì lợi ích tốt nhất của Cruciant không?”

Một loạt các buổi tuyên truyền về sứ mệnh và tầm nhìn được tổ chức khắp các phòng  ban của công ty, mục đích là để cho các nhóm nhân viên ngồi lại và thảo luận ý nghĩa của các câu tuyên ngôn và làm thế nào để “đưa chúng vào cuộc sống”. Một câu rất kêu đồng loạt chễm trệ trên bản tin, áo thun và ly uống cà phê, “Điều này cực kỳ tuyệt vời đấy chứ?”

Một vài tuần sau, Henry, CFO của Cruciant, ký nháy lên hóa đơn trị giá $375.000 của Innovations, bắt đầu thủ tục chi trả.

Thực tế: “Chúng ta đang thực hiện sứ mệnh Thượng đế giao phó”

Scott Adams, thông qua nhân vật truyện tranh “Dilbert” của mình, đã định nghĩa tuyên ngôn về sứ mệnh là “một câu nói lê thê và ngượng muồn, vạch trần sự bất lực trong tư duy của những nhà quản lý”. Cũng như hầu hết các câu chuyện hài hước, câu này đúng đến xương. Vấn đề đầu tiên chúng ta cần quan tâm là làm sao để xác định được sự khác nhau giữa sứ mệnh và tầm nhìn. Khi nghiên cứu lại một cuốn sách trước kia của tôi, cuốn Best Practices in Planning and Performance Management – Tạm dịch “Các phương thức hiệu quả nhất trong hoạch định và quản lý nghiệp vụ” (NXB John Wiley & Sons, 2007), cuốn được công nhận là phương thuốc chữa bệnh mất ngủ hữu hiệu, tôi đã dành một khoảng thời gian kha khá để tìm một định nghĩa rõ ràng hơn cho sự khác nhau giữa sứ mệnh và tầm nhìn nhưng rồi chịu thua. Sự khác nhau rõ ràng nhất mà tôi có thể tìm ra là định nghĩa của William Drohan, như thế này:

“Tuyên ngôn về tầm nhìn thúc đẩy công ty phấn đấu đạt một mục tiêu trong tương lai; trong khi tuyên ngôn về sứ mệnh là kim chỉ nam cho quá trình đưa ra các quyết định chiến lược và khẩn thiết trong thời điểm hiện tại”.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.

Tổ chức theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối


Tạo ra bầu không khí gia đình ấm áp

Các hoàng đế Trung Quốc trông vẻ ngoài thường rất oai nghiêm nhưng trong tâm họ luôn muốn tạo bầu không khí thoải mái cho các cận thần được tận tâm, tận lực trong công việc triều chính.

Năm 959, vào thời kỳ Ngũ Đại Thập Quốc, sau khi Chu Thế Tông Sài Vinh qua đời, con trai ông là Sài Tông Huấn lên kế vị. Sài Tông Huấn còn non trẻ, không biết cách nắm quyền triều chính, không ít kẻ nhân cơ hội lập mưu làm cuộc chính biến. Triệu Khuông Dận được sự ủng hộ của Thạch Thủ Tín, Vương Thẩm Kỳ, Lưu Đình Nhượng, phát động “Trần Kiều binh biến” chiếm ngôi vua. Sau khi Triệu Khuông Dận lên ngôi, ông nhận ra rằng thường xuyên trao đổi với các đại thần có thể giúp ông bình ổn giang sơn. Do vậy, trong 16 năm tại vị, ông thường xuyên đi vi hành, thăm hỏi các thần tử.

Triệu Phổ là người Triệu Khuông Dận kết giao sau trận tấn công Trừ Châu, khu quân sự quan trọng của nhà Đường. Con người và học thức của Triệu Phổ, đã thuyết phục được Triệu Khuông Dận nên ông trở thành quân sư số một cho Triệu Khuông Dận. Năm thứ hai sau khi Triệu Khuông Dận đăng cơ, ông được phong làm tể tướng.

Một lần Triệu Phổ thoái triều trở về thì trời đã rất tối, tuyết lớn giăng khắp, gió bắc gào rít. Triệu Phổ lên giường nghỉ sớm. Gần nửa đêm, đột nhiên nghe thấy tiếng người hầu bên ngoài gọi, nói là có khách muốn gặp ông. Triệu Phổ đang ngủ ngon, liền bảo người hầu nói với vị khách kia ngày mai lại đến. Người hầu ra ngoài một lúc, sau đó quay vào nói vị khách kia muốn Triệu Phổ phải tự ra ngoài, gặp rồi sẽ biết. Triệu Phổ hơi tỉnh ngủ một chút, cảm thấy có gì đó kỳ quặc, liền mặc y phục ra cửa xem người kia rút cuộc là ai. Khi đó tuyết rơi rất dày, ông đến cửa thì nhìn thấy một người mặc áo khoác lông cáo, dáng người rắn rỏi; nhờ ánh đèn, ông thấy đó là hoàng đế Triệu Khuông Dận. Người đó nói: “Tể tướng ngủ ngon thật đấy!” Triệu Phổ sợ đến nỗi quỳ sụp xuống dưới mặt đất phủ tuyết, cuống quít nói: “Tội thần không biết Hoàng đế đến đây, không đón tiếp từ xa, xin bệ hạ trị tội!” Triệu Khuông Dận đỡ Triệu Phổ dậy, hai người cùng đi vào trong nhà, Triệu Khuông Dận vừa đi vừa nói: “Ta còn hẹn cả hoàng đệ Khuông Nghĩa, đệ ấy sẽ đến đây ngay”. Lúc này ngoài cửa vang lên tiếng bước chân, Tấn Vương Triệu Khuông Nghĩa đạp tuyết bước tới. Sau khi ba người quân thần ngồi xuống, Triệu Phổ nghĩ Triệu Khuông Dận sẽ đem chuyện quốc gia đại sự ra để bàn bạc, nào ngờ Triệu Khuông Dận nói: “Thời tiết lạnh như thế này nếu có thịt cừu non nướng, lại uống thêm vài ly mỹ tửu thì không còn sợ gì trời lạnh nữa. Nhà ái khanh có những thứ này chăng?” Triệu Phổ lập tức cho người nhóm lửa, mang mỹ tửu ra, cùng đối ẩm với Hoàng đế.

Rượu uống được nửa chừng, Triệu Phổ thấy Triệu Khuông Dận rất hưng phấn, liền cẩn thận dò hỏi: “Đêm khuya trời lạnh, bệ hạ sao lại có hứng đến nhà thần chơi vậy?” Triệu Khuông Dận đặt chén xuống, bảo rằng: “Ây da, Trẫm không ngủ được! Trẫm ngoài chiếc giường này ra, đều là nơi của kẻ khác, vì vậy mới tìm ái khanh để nói chuyện”. Triệu Phổ vô cùng cảm động, lập tức nói: “Có phải do Bắc Hán, Khiết Đan, Hậu Thục, Nam Hán, Ngô Việt và Kinh Nam, những mối họa biên cương đó không? Hiện tại Trung Nguyên đã ổn định, chính là thời cơ Nam chinh Bắc phạt, bệ hạ định xuất binh như thế nào?” Triệu Khuông Dận nói: “Ta tính phải nắm lấy Thái Nguyên, đô thành của Bắc Hán trước”. Triệu Phổ trầm tư một hồi, nói: “Thái Nguyên là hàng rào phòng vệ trọng yếu của phương bắc, khống chế tây bắc cần phải vượt qua, nếu chúng ta tấn công Thái Nguyên, thôn tính Bắc Hán, vậy thì mối họa Khiết Đan cũng sẽ đè trên vai chúng ta. Chi bằng nên lấy những nước khác, giữ lại Bắc Hán giúp chúng ta chống Khiết Đan”. Triệu Khuông Nghĩa ngồi bên cạnh cười lớn nói: “Tể tướng quả nhiên có cao kiến. Hoành huynh đã từng bàn bạc qua với ta, từ thời Ngũ Đại đến giờ, năm này qua năm khác lửa chiến tranh không tắt, quốc khố trống rỗng. Nếu chúng ta đánh vùng Ba Thục, Giang Nam trước thì nguồn thu của chúng ta sẽ dồi dào không hết. Bắc Hán và Khiết Đan tiếp giáp nhau, có thể để lại làm lá chắn phương Bắc cho chúng ta, chờ nước chúng ta mạnh lên rồi thôn tính cũng chưa muộn. Năm xưa, đại thần dưới quyền Chu Thế Tông là Vương Phác từng hiến kế tiền Nam hậu Bắc có thể địch được thiên hạ. Tiếc rằng Vương Phác đã chết nên hoàng huynh muốn đến hỏi ông. Kế hoạch của ông rất có kiến giải, xem ra chỉ cần vua tôi chúng ta đồng tâm, thiên hạ có thể bình định rồi!” Triệu Phổ nghe thấy những lời này, vội nói: “Hoàng thượng anh minh thần võ, lại có thể tương kiến thẳng thắn với thần, thần sẽ dốc hết sức”. Quả nhiên, Triệu Khuông Dận theo kế hoạch này nên bình định được Giang Nam.

Đối với việc mặc thường phục thăm riêng, Triệu Khuông Dận từng nói với Triệu Phổ: “Trẫm khi còn trẻ đã thích kết giao bằng hữu, thường đến làm khách nhà người khác. Bây giờ mặc thường phục đi thăm riêng không phải là để thăm dò hành vi của đại thần, vì nếu muốn kiểm tra các khanh, trẫm không cần đích thân ra ngoài. Trên triều là quân thần, rời điện là thủ túc, trẫm làm như vậy chẳng qua là muốn gần gũi với các khanh hơn, không nên nghĩ ngợi nhiều”. Không chỉ là Triệu Phổ, hầu như các đại thần thân tín trong triều, Triệu Khuông Dận đều đã đích thân mặc thường phục đi thăm riêng. Ai cũng cảm kích trước tấm lòng của ông. Đến khi Tống Thái Tổ băng hà, không có một đại thần thân tín nào đổi dạ phản loạn, đây không thể không nói là một kỳ tích.

Từ xưa đến nay, quan hệ vua tôi là vấn đề phức tạp nhạy cảm. Làm thế nào để các thần tử trung thành tận tâm với mình? Giữa vua và tôi cần giữ quan hệ như thế nào? Gần quá, cảm giác mất đi tôn nghiêm của hoàng đế; xa quá, thần tử, đặc biệt là các công thần cùng vua giành lấy thiên hạ sẽ thấy oán giận, khó tránh khỏi có lòng dạ khác. Tống Thái Tổ Triệu Khuông Dận đã giải quyết tốt mối quan hệ này. Ông thường xuyên mặc thường phục đến thăm hỏi nhà các đại thần, nói chuyện gia đình, nên không khí thân mật như trong gia đình, cảm nhận được sự quan tâm chỉ có trong gia đình, kiểu này không chỉ hài hòa mối quan hệ vua tôi mà còn khơi dậy tiềm năng của người dưới quyền.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Tổ chức theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VI


Dĩ hòa vi quý, hóa giải xung đột của cấp dưới

Từ xưa đến nay, nơi nào có con người là nơi đó có xung đột, có xung đột thì cần phải có người giải quyết xung đột. Người phương Tây thường tập trung sức vào giải quyết những xung đột giữa con người và tự nhiên, chiến thắng tự nhiên qua những phát minh sáng tạo không ngừng, từ đó xóa bỏ mâu thuẫn giữa con người và tự nhiên. Nhưng nhiều người lại hay đấu đá với người khác, thường phải đối mặt với những xung đột giữa người với người. Vì thế cách thức giải quyết không phải là cạnh tranh mà là “hòa”, dùng “hòa” làm phương thức điều tiết xung đột giữa người với người.

Khi Võ Tắc Thiên tại vị, Địch Nhân Kiệt và Lâu Sư Đức là hai tướng trong triều, họ là cánh tay phải và cánh tay trái của Võ Tắc Thiên, đều được Võ Tắc Thiên trọng dụng. Nhưng hai người lại có mâu thuẫn, trước mặt Võ Tắc Thiên họ tỏ ra hòa khí, nhưng khi bãi triều giữa họ thường xuyên xảy ra xung đột. Võ Tắc Thiên thấy vậy trong lòng rất lo lắng. Quả thực, vấn đề này nếu giải quyết không tốt, tay phải và tay trái của mình đánh nhau, lúc đó chân phải và chân trái liệu có chịu đứng yên? Bộ mặt này của mình dù có đánh cho xây xẩm, cho sưng lên cũng vẫn là chuyện nhỏ, ngộ nhỡ gây ra nội thương, cả triều đình sẽ loạn hết, còn trị quốc sao được!

Dù trong lòng lo lắng nhưng Võ Tắc Thiên không bao giờ đàm luận ai đúng ai sai, mà cẩn thận nghiền ngẫm nguyên nhân nảy sinh mâu thuẫn. Sau này, Võ Tắc Thiên phát hiện ra mấu chốt của vấn đề là do Địch Nhân Kiệt cậy tài khinh người, vốn không coi Lâu Sư Đức ra gì, luôn tìm cách để loại bỏ ông ta. Lâu Sư Đức nhiều lần nhẫn nhịn, nhưng lâu ngày dần dà tích tụ lại, ông cũng thấy trong lòng uất ức không xuôi. Chúng ta hãy xem Võ Tắc Thiên giải mã mối bất hòa này như thế nào.

Một hôm, Võ Tắc Thiên cho gọi Địch Nhân Kiệt, hỏi ông ta: “Trầm rất trọng dụng khanh, phong khanh làm tướng, khanh có biết tại sao không?” Địch Nhân Kiệt điềm nhiên đáp: “Thần dựa vào năng lực và học thức của mình để đạt được quan tước, không như người nào đó nịnh bợ ton hót để được chức quan!” Võ Tắc Thiên mỉm cười nói: “Nhưng ban đầu trẫm cũng không hiểu rõ đức hạnh và tăng năng của ngươi! Sở dĩ ngươi làm đến chức tể tướng này cũng là có một người một mực tiến cử đó”. Địch Nhân Kiệt thấy rất kỳ lạ, bèn thưa: “Thần chưa nghe về chuyện này bao giờ, không biết có vị bằng hữu bên dưới nào tốt nhìn ra thần, thần nhất định phải cảm tạ người đó, để báo ơn tri ngộ!” Lúc trước, Lâu Sư Đức nhiều lần ra sức tiến cử, nói ngươi học thức uyên bác, tài trí mẫn tiệp, cương trực không a dua, dám nhận trọng trách, là nhân tài không dễ có được, trẫm mới có quyết tâm trọng dụng ngươi. Lâu Sư Đức không hổ là Bá Lạc [người đi tìm những người tài năng] của trẫm!” Nói xong, Võ Tắc Thiên kêu kẻ hầu mang đến hòm đựng bản tấu của các đại thần, lấy ra mười mấy bản tấu của Lâu Sư Đức tiến cử Địch Nhân Kiệt cho Địch Nhân Kiệt xem.

Địch Nhân Kiệt chăm chú đọc từng bản một, xấu hổ đến toát cả mồ hôi. Ông rất hối hận về những lời cậy tài khinh người mình vừa nói ra, cảm thấy vô cùng áy náy vì những thành kiến trước đây của mình đối với Lâu Sư Đức, nhất thời không biết thế nào là tốt. Võ Tắc Thiên nhìn thái độ của Địch Nhân Kiệt, thấy được tâm trạng hổ thẹn của ông, biết là mục đích của mình đã đạt được, mỉm cười mãn nguyện.

Từ đó, Địch Nhân Kiệt gặp người khác thường nói: “Không ngờ Lâu Sư Đức không những không để bụng chuyện cũ mà còn tiến cử tôi làm quan, chưa từng để lộ một chút bất mãn với tôi, trước đây đều do tôi có mắt như mù! Không có ông ấy, tôi cũng không có cơ hội được thể hiện tài năng nhanh chóng như thế này, nói đúng ra ông ấy là ân nhân của tôi”. Những lời này truyền đến tai Lâu Sư Đức, những tủi thân ngày trước cũng đều tan biến hết, sự tức giận cũng tự nhiên xuôi dần. Từ đó, hai người đồng tâm hiệp lực, cùng ra sức lập công lớn cho triều đình.

Nơi nào có người, nơi đó có vật; nơi nào có vật, nơi đó có lợi; nơi nào có lợi, nơi đó có xung đột. Người bình thường hay tìm cách bảo vệ bản thân trong xung đột, công kích đối thủ để đạt được lợi lớn nhất cho mình, họ là những người tham gia vào mâu thuẫn. Điều người quản lý cần phải làm là phát hiện, điều hòa và hóa giải xung đột, ngăn chặn xung đột bùng nổ. Xung đột không được giải quyết tốt sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của doanh nghiệp.

Công ty ô tô Peugeot Quảng Châu do Trung Quốc và Pháp hợp tác đầu tư sau vài năm bất ngờ tuyên bố giải thể, nguyên nhân không phải do vấn đề tiền bạc hay vấn đề kỹ thuật mà là do con người. Do sự khác biệt trong văn hóa Trung Hoa và phương Tây, quan điểm về giá trị giữa hai bên nảy sinh những bất đồng rất lớn, dẫn đến mâu thuẫn ngày càng lớn, cuối cùng không thể hợp tác được nữa.

Một trường hợp khác là sự hợp tác giữa công ty Trung Quốc và Nhật Bản, người quản lý bên phía Nhật Bản và quản lý của phía Trung Quốc từ trước đến nay vẫn luôn bất hòa, thường xuyên xảy ra tranh chấp, đã từng dẫn đến tình trạng công nhân đình công. Nguyên nhân gây bất hòa chỉ là do khi hết giờ làm, chuông đã kêu, quản lý người Nhật cho rằng nếu làm thêm 10 phút nữa thì có thể làm xong hết việc, việc hôm nay không để đến ngày mai. Những nhân viên người Trung Quốc lại thường xuyên về đúng giờ chuông kêu nên làm người Nhật rất khó chịu.

Thực tế người Trung Quốc làm việc rất chăm chỉ, tại sao lại đi tính toán việc làm thêm 10 phút? Vấn đề là ở chỗ mâu thuẫn này đã tồn tại khá lâu mà không được giải quyết ổn thỏa, cuối cùng lên đến đỉnh điểm, và việc làm thêm 10 phút chỉ là giọt nước tràn ly. Nếu quản lý cấp cao của hai bên có thể tìm hiểu mâu thuẫn này, thường xuyên trao đổi, xử lý thỏa đáng thì sẽ không dẫn đến tình trạng nhân viên phải bãi công, và người gánh chịu cuối cùng là doanh nghiệp.

Các cầu thủ đội tuyển bóng đá Trung Quốc có khả năng tấn công không mạnh, chiến thuật không vượt trội, vậy tại sao có thể tạo ra bước đột phá để bước vào thi đấu World Cup? Mọi người đều biết, trong đội tuyển quốc gia có hai “đại tướng” vốn có hiềm khích với nhau, vậy huấn luyện viên Milutinovic đã làm gì? Milutinovic đã nói rất rõ ràng với hai người: “Hai cậu có thể không phải là bạn, nhưng khi đã đặt chên lên sân cỏ thì đây là sự hợp tác, cần gác hiềm khích cá nhân sang một bên. Các cậu cần phải học cách phối hợp không có cảm xúc, thậm chí đối lập với cảm xúc”.

Milutinovic giống như một CEO, các cầu thủ đội tuyển bóng đá Trung Quốc chính là những nhân viên trong doanh nghiệp của ông. Có thể ông không giải quyết triệt để hiềm khích cá nhân giữa hai cầu thủ, nhưng ít nhất trên sân cỏ, khi “doanh nghiệp” này đang vận hành, không cho phép tồn tại bất kỳ hiềm khích riêng tư nào, cho nên đội tuyển Trung Quốc thành công.

Quan hệ giao tiếp của phương Tây tương đối dễ nắm bắt, hợp là hợp, không hợp là không hợp, chuyện cá nhân không làm ảnh hưởng tới công việc. Nhưng khi nảy sinh vấn đề xung đột trong quan hệ giao tiếp, họ thường không phải giải quyết ngay, từ đó dẫn đến hậu quả khôn lường. Với người Trung Quốc, quan hệ giao tiếp lại khá phức tạp, đôi khi nó đóng vai trò quyết định trong công việc. Nhiều nhà quản lý Trung Quốc đã phát hiện và xử lý kịp thời những mâu thuẫn nội bộ, từ đó tạo ra môi trường, hài hòa, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Tổ chức theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần V


Từ khi “dầu biển Trung Quốc” là doanh nghiệp quốc doanh có quyền kinh doanh nhập khẩu dầu thô, mỗi năm nhập khẩu từ nước ngoài 1,2 triệu tấn dầu thô, lại nắm được những thông tin về giấy phép thăm dò và khai thác tại khu Nam Hải, Trung Quốc. Một thời gian, các đại gia dầu mỏ trong nước nhiều lần đối đầu, cạnh tranh trong nội bộ ngành rất khốc liệt, nhất là cuộc chiến về trạm xăng dầu.

Đối mặt với những thiếu hụt lớn cảu dầu mỏ Trung Quốc, nhiệm vụ của ba công ty dầu mỏ lớn chính là phát triển nguồn năng lượng của Trung Quốc để cùng nhanh chóng phát triển ra ngoài, mở ra chiến trường thứ hai, tăng thêm kênh thu hút các nguồn dầu mỏ khắp nơi, mặt khác lại có thể giải quyết bế tắc trước mắt trong phát triển năng lượng của Trung Quốc. Khi đi xa hơn, các đại gia xuyên quốc gia hải ngoại lại là “hổ cản đường” trước mắt những tập đoàn này.

Ba ông lớn trong ngành Dầu khí Trần Canh Trung Quốc, Hóa dầu Trần Đồng Hải Trung Quốc, Dầu biển Bác Thành Ngọc Trung Quốc. Sau khi nhận được con dấu hoạt động, ngoài việc tham gia các cuộc họp của Quốc vụ viện, ba công ty này chưa từng gặp gỡ riêng rẽ. Sự cạnh tranh giữa ba công ty này ở những mức độ khác nhau, hơn nữa sự cạnh tranh này càng diễn ra càng quyết liệt trong việc phát triển nguồn năng lượng mới. Đối diện với tình hình hiện tại, tất cả họ đều hiểu rằng, sự cạnh tranh không lành mạnh này không có lợi cho ai cả. Vậy là ba ông chủ dầu khí của Trung Quốc này đã lái xe đến khách sạn Đông Phương Kim Duyệt của Bắc Kinh, tiến hành một cuộc gặp gỡ đặc biệt để giải quyết những bất hòa. Sau đó, tất cả họ cùng đăng tải trên mạng của ba công ty dầu khí một cam kết đối ngoại do đại diện ba bên hóa dầu Trung Quốc cùng phát biểu. Cam kết cho biết hành động này là vì cùng thực hiện chiến lược duy trì sự phát triển nguồn tài nguyên dầu khí, tăng cường hợp tác hơn nữa, nâng cao tính cạnh tranh của các doanh nghiệp dầu khí hóa dầu. Từng bước phối hợp, thống nhất để đối phó với bên ngoài là ý nghĩa chiến lược của cuộc gặp lần này.

Hiện nay trong lĩnh vực dầu khí quốc tế, sự cạnh tranh không còn là trong ngành nữa. Khách quan mà nói, đó là sự cạnh tranh giữa quốc gia này với quốc gia khác. Mặt biển nổi sóng, Iran trở thành điểm nóng, tương lai của Kazakhstan mờ mịt, tất cả đang diễn ra trước mắt, không thể không ảnh hưởng tiêu cực đến dầu mỏ Trung Quốc. Không để ý đến hiềm khích trước đây, cùng bắt tay nhau, khai thác thêm những mỏ dầu ngoài khơi, cách làm này thực sự đáng quý.

Cố gắng đạt tới kết cấu hợp lý

Trong một môi trường nhân tài đông đảo, không những cần ưu thế của cá thể mà còn cần đến cấu trúc tập thể tốt nhất. “Toàn tài” là rất hiếm, tuyệt đại đa số là “không toàn tài”, nhưng sự phối hợp tốt của “không toàn tài” sẽ có thể tạo nên “toàn tài” lớn hơn. Nhà lãnh đạo Trung Quốc không tìm kiếm “toàn tài”, cái họ cố gắng là hình thành một tập thể nhân tài hữu hiệu thông qua tổ hợp cấu trúc hợp lý để có thể phát huy sức mạnh mới.

Sau khi Đường Thái Tông lên ngôi, do nhà Đường lập quốc chưa lâu, toàn bộ triều đình đều đang trong quá trình xây dựng và điều chỉnh nên vấn đề đặt ra là sắp xếp những nhân tài có trong tay vào những vị trí như thế nào để có được một kết cấu tổ chức hợp lý nhất, hữu hiệu nhất?

Phòng Huyền Linh luôn luôn cần mẫn trong xử lý việc nước, điều gì biết thì đều làm hết,do vậy Thái Tông bổ nhiệm Phòng Huyền Linh giữ chức Trung thư lệnh. Chức trách của Trung thư lệnh là nắm giữ quân lệnh, chính lệnh của quốc gia, làm rõ việc vua, điều hòa thiên hạ, vào cung bẩm báo hoàng đế, xuất cung phụng thị hoàng đế, quản lý vạn bang, xử lý trăm nghìn công việc, phò tá thiên tử chấp chính. Điều này phù hợp với tính cách làm việc cần mẫn không mệt mỏi của Phòng Huyền Linh.

Ngụy Chinh thường hay can gián, hổ thẹn rằng quân vương không bằng Nghiêu Thuấn, nên được Đường Thái Tông bổ nhiệm làm Gián nghị đại phu. Chức trách của Gián nghị đại phu là chuyên kiến nghị lên hoàng đế, đây là một chức quan rất đặc biệt, vừa không quan trọng lại vừa quan trọng; vừa không có một tấc quyền hành nhưng quyền lực lại rất lớn. Tất cả ý kiến của Gián nghị đại phu đều phụ thuộc vào việc hoàng đế nghe hay không nghe, việc bổ nhiệm cho một người dám thẳng thắn can gián như Ngụy Chinh là hết sức hợp lý.

Lý Tĩnh văn võ toàn tài, ra ngoài biết khiển quân, vào triều biết làm tướng, Thái Tông giao cho Lý Tĩnh làm Hình bộ Thượng thư kiêm Kiểm hiệu Trung thư lệnh. Chức trách của Hình bộ Thượng thư là nắm giữ chính lệnh hành pháp và bắt giữ, tra khảo, giam giữ trong cả nước, những việc này đều thích hợp cho tài năng của Lý Tĩnh phát huy.

Phòng Huyền Linh, Ngụy Chinh, Lý Tĩnh cùng nắm giữ triều chính, lấy điểm mạnh của người này bổ sung cho khiếm khuyết của người kia, phát huy thế mạnh của từng người, cùng xây dựng cấu trúc thượng tầng cho Đại Đướng.

Ngoài ra Đường Thái Tông còn kết hợp hợp lý giữa Phòng Huyền Linh và Đỗ Như Hồi. Khi Lý Thế Dân [tức Đường Thái Tông] cùng Phòng Huyền Linh nghiên cứu kế an bang định quốc, ông nhận thấy Phòng Huyền Linh có thể đưa ra rất nhiều kiến giải sâu sắc và biện pháp cụ thể. Nhưng Phòng Huyền Linh lại hông giỏi trong việc sắp xếp những ý tưởng và kiến nghị của mình. Trong rất nhiều những kiến giải sâu sắc của ông, rất khó quyết định ban bố điều nào. Còn Đỗ Như Hồi, tuy không giỏi đưa ra các ý tưởng nhưng lại biết cách phân tích tỉ mỉ, chặt chẽ những ý kiến người khác đưa ra, giỏi quyết đoán, việc nào qua tay ông xem xét đều có thể trở thành một quyết sách nhanh chóng, thứ tự trình lên cho Đường Thái Tông. Cho nên Đường Thái Tông trọng dụng cả hai người trên, kết hợp hai người với nhau, hợp tác chặt chẽ, nhân đôi sức mạnh, phò tá cho vua, từ đó trở thành “cặp đôi” nhân tài nổi tiếng trong lịch sử “Phòng (Huyền Linh) mưu, Đỗ (Như Hồi) quyết”.

Phương pháp dùng người theo kiểu “Phòng mưu Đỗ quyết” của Đường Thái Tông rất sáng suốt. Dùng người không chỉ thể hiện ở số lượng nhiều hay ít mà còn ở chỗ kết hợp hợp lý người tài, nguyên tắc số lượng quyết định bởi quy mô sự kết hợp, cũng quyết định bởi sự hợp lý của cấu trúc. Hơn nữa, sự hợp lý của cấu trúc còn quan trọng hơn quy mô. Vài năm trở lại đây, các doanh nghiệp nổi tiếng của nước ngoài như IBM, HP đều áp dụng cấu trúc tổ chức kiểu ma trận, yêu cầu đặt người tài vào vị trí hợp lý nhất, tạo được sự kết hợp hợp lý nhất.

IBM là một công ty có quy mô khá lớn, cần phải phân chia bộ phận là yêu cầu rất tự nhiên. Một cách thức thường phổ biến trong các doanh nghiệp là phân chia bộ phận dựa trên khu vực lãnh thổ, chức năng nghiệp vụ, khu vực khách hàng, theo sản phẩm hoặc dòng sản phẩm, trước kia IBM cũng không phải ngoại lệ. Nhưng bảy, tám năm nay, IBM mới thực sự làm được tổ chức ma trận. Nói cách khác, công ty IBM kết hợp hữu cơ các phương thức phân chia bộ phận khác nhau, cấu trúc tổ chức của IBM trở thành mạng lưới 3D sống – ma trận đa chiều. IBM vừa phân chia theo khu vực, như khu vực châu Á – Thái Bình Dương, khu vực Trung Quốc, khu vực Hoa Nam…; vừa chia các bộ phận nghiệp vụ theo dòng sản phẩm, như phòng nghiệp vụ PC, máy dịch vụ, phần mềm…; vừa phân chia theo ngành nghề như ngân hàng, viễn thông, doanh nghiệp nhỏ và vừa…; cũng chia theo các chức năng khác nhau về tiêu thụ, kênh, hỗ trợ… Tất cả các bộ phận được phân chia giao kết dọc ngang, kết hợp hữu cơ với nhau thành một thể thống nhất. Từ San Francisco đến Hong Kong, từ Quảng Châu đến Bắc Kinh, từ nhân viên bình thường đến những giám đốc cấp một, rồi thăng cấp lên làm giám đốc cấp ba như hiện tại; từ chào bán sản phẩm thông thường đến dần chuyển bước chuyên môn sang sản phẩm máy dịch vụ, rồi đến giám đốc phụ trách sản phẩm AS/400, nhân viên không ngừng dịch chuyển trong “Ma trận đa chiều cỡ lớn”, không ngừng thăng tiến. Tổ chức ma trận của IBM là một môi trường rất đặc biệt: trong môi trường ma trận này, nhân viên học được rất nhiều thứ. Đối với một nhân viên nào đó trong ma trận này, anh ta có thể là một thành viên của khu vực Trung Quốc, vừa có thể là một thành viên trong hệ thống sản phẩm AS/400 của công ty IBM, tất nhiên còn có thể phân chia vào bộ phận khác dựa theo một tiêu chuẩn khác.

Tổ chức ma trận có thể bổ sung những khiếm khuyết do cách phân chia đơn nhất của doanh nghiệp mang lại, phát huy tối đa những điểm mạnh của các cách phân chia doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong nội bộ ma trận IBM, sự thay đổi diễn ra rất nhanh chóng. Nhân viên quản lý tầng trung gian gần như một, hai năm đều cần thay đổi công việc, hoặc thay đổi cấp trên, thay đổi cấp dưới, như vậy thúc đẩy cả tổ chức không ngừng đổi mới, không ngừng phát triển đi lên. Cấu trúc tổ chức ma trận là hữu cơ, có thể đảm bảo phát triển ổn định, lại có thể đảm bảo sự thay đổi và cách tân trong nội bộ tổ chức. Cho nên, trong IBM lưu hành câu nói: Thay đổi người nào công ty cũng vẫn phát triển.

Không có ai hoàn thiện, một người không thể toàn vẹn về mọi mặt, ngay cả khi chúng ta có thường nói đến “toàn tài” thì đó cũng chỉ là tương đối mà thôi. Người quản lý Trung Quốc luôn kết hợp hợp lý nhân tài, đặt họ vào những vị trí thích hợp nhất, bổ sung lẫn nhau, tạo nên một chỉnh thể hữu cơ, hỗ trợ lẫn nhau, thông qua cấu trúc tổ chức hợp lý như vậy để bù đắp những khiếm khuyết của nhân tài, nhằm đạt đến hiệu quả tập thể cao nhất.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Tổ chức theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần IV


Tôn Quyền trịnh trọng cho gọi Lã Mông và Tưởng Khâm đến nói chuyện. Tôn Quyền nói: “Các ngươi hiện nay đều nắm quyền quản lý nên chăm chỉ đọc thêm sách vở, như thế mới có thể mở rộng kiến thức, nâng cao khả năng được”. Lã Mông trả lời một cách tự nhiên: “Các việc trorng quân đội rất bề bộn, thần e là không có thời gian đọc sách”. Tôn Quyền nghe xong, vẫn kiên nhẫn khuyên nhủ: “Ta không yêu cầu các ngươi khổ công đọc kinh thư làm tiến sĩ mà chỉ hi vọng các ngươi chăm động đến sách vở, như thế mới có thể hiểu được những việc đã qua. Các ngươi nói việc quân khá bận rộn, nhưng các ngươi liệu có bận bằng ta không. Khi còn trẻ ta đã đọc qua các cuốn “Thi”, “Thư”, “Lễ ký”, “Tả truyện”, “Quốc ngữ”, chỉ thiếu “Kinh dịch” là chưa đọc. Từ khi thống lĩnh đại quân đến nay, ta đã đọc thêm ba bộ sách sử lớn là “Sử ký, “Hán thư”, “Đông quan Hán kỳ” và các sách binh pháp nổi tiếng, tự thấy rằng rất có ích. Hai người đều rất thông tuệ, chỉ cần đọc sách cũng có thể thu được nhiều điều bổ ích, lẽ nào không học tử tế một chút?”

Tiếp theo, Tôn Quyền lại chỉ đạo cụ thể: “Các người nên tranh thủ đọc “Tôn Tử”, “Lục Thao”, “Tả Truyện”, “Quốc ngữ” và “Tam Sử”. Khổng Tử nói, cả ngày không ăn cơm, cả đêm không ngủ để suy nghĩ, cũng không có ích lợi bằng học tập chăm chỉ đều đặn. Năm xưa, Quang Vũ đế [nhà Hán] dù việc quân vô cùng bận rộn, tay vẫn không ngơi giở sách, đến cả Tào Tháo cũng tự nhủ “già vẫn muốn học”. Các ngươi sao lại không cố gắng tự mình thúc mình, học nhiều hơn nữa?”

Những lời nói gửi gắm tấm lòng của Tôn Quyền đã khiến những người như Lã Mông thức tỉnh mạnh mẽ, từ đó chăm chỉ đọc sách, “ra sức không biết mệt mỏi”. Chỉ sau một thời gian, việc học đã có tiến bộ rõ rệt, sử sách gọi là “những người như Lã Mông xưa nay rất hiếm”.

Tôn Quyền thấy các tướng như Lã Mông học tập chăm chỉ, tài năng ngày càng cải thiện, cảm thấy rất mãn nguyện vui mừng, than rằng: “Nhiều tuổi mà vẫn tu dưỡng tiến bộ như Lã Mông, Tưởng Khâm, ngày càng trưởng thành. Phú quý vinh hiển cần hiếu học,…” Người trước đây vốn coi thường Lã Mông như Lỗ Túc cũng phải thừa nhận Lã Mông “học vấn uyên bác, kỳ tích phi thường”.

Tập đoàn Tiểu Thiên Nga quan tâm đặc biệt đến việc nâng cao tố chất của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Để đào tạo nhân tài, Đảng ủy của Tập đoàn đã đưa ra tín điều của doanh nghiệp “dồn ép bản thân đến đường cùng thì nhất định sẽ tìm ra lối thoát”, dùng điều này để khích lệ nhân viên học tập kỹ thuật, nắm bắt công nghệ, học văn hóa, biết quản lý, thực hiện sát hạch để lên chức, đồng thời tổ chức định kỳ các kỳ thi sát hạch nâng bậc, đồng thời tổ chức các cuộc thi đua lao động, nâng cao trình độ thao tác. Trước đây, cứ 39 giây tập đoàn Tiểu Thiên Nga sản xuất ra một máy giặt, nhưng nhờ nâng cao kỹ năng thao tác của nhân viên và cải tiến kỹ thuật, hiện nay chỉ trong 12 giây đã sản xuất ra một máy giặt. Mỗi năm Tập đoàn Tiểu Thiên Nga còn ký hợp đồng đào tạo với trường Đại học California Hoa Kỳ trong vòng 5 năm để đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh, cử hai quản lý cấp cao sang Mỹ học tập. Tập đoàn Tiểu Thiên Nga mỗi năm đều chọn ra “10 nhân viên xuất sắc” trong nội bộ doanh nghiệp như 10 lá cờ tiên tiến để cổ vũ nhuệ khí của toàn thể công ty, không chỉ nâng cao tinh thần văn minh, xây dựng tác phong mới mà còn đào tạo được một đội ngũ, ảnh hưởng đến cả một thế hệ, tăng cường sự gắn kết của doanh nghiệp, thúc đẩy toàn thể nhân viên hình thành ý thức đoàn kết và hiệu ứng tập thể, tiếp tục nâng cao tinh thần đoàn kết và hình thành sức mạnh gắn kết mới. Đây cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng khiến Tập đoàn Tiểu Thiên Nga có thể giành được vị trí trên thị trường rất nghiêm khắc này.

Một doanh nghiệp không những cần phần gốc bám chắc mà còn phải có lá sum suê. Mục tiêu cuối cùng trong đào tạo nhân viên của các nhà quản lý Trung Quốc chính là làm cho nhân viên dựa trên nền tảng vốn có của mình, có những nâng cao và cải thiện sâu sắc, khiến họ có thể hoàn thành xuất sắc trách nhiệm của một phần tử trong doanh nghiệp. Đào tạo nhân tài là nâng cao ý thức tập thể, tăng cường tinh thần đoàn kết tập thể của doanh nghiệp, đồng thời là một phương pháp hiệu quả kích thích sự phát triển năng động của doanh nghiệp. Vì thế, mỗi doanh nghiệp đều phải chú trọng đến công tác bồi dưỡng nhân tài.

Tăng cường hợp tác

Mọi người thường nói người Trung Quốc “một người là một con rồng, ba người thành một con giun”, “một hòa thượng thì đủ nước uống, ba hòa thượng lại không có nước uống”, nói như vậy để thấy rằng người Trung Quốc không có tinh thần đoàn kết. Liệu thực tế có thực sự như vậy không? Thực tế không hẳn như vậy, đây chỉ là một mặt của vấn đề mà thôi. Người Trung Quốc không phải không có tinh thần đoàn kết, chỉ là khó hợp tác, nếu cùng chung một nhu cầu thì chỉ cần thời cơ thích hợp, tình thế có lợi, thêm sự lãnh đạo hợp lý, những nhóm khác nhau sẽ liên kết lại, thống nhất đối phó bên ngoài.

“Liên Ngô kháng Tào” chính là chính sách ngoại giao Gia Cát Lượng đưa ra trong cuốn “Long trung đối”. Ông đã dựa trên tình hình khách quan lúc đó, đưa ra những kiến nghị hợp lý cho Lưu Bị. Ông phân tích: Từ thời Đổng Trác, mặc dù hào kiệt nổi lên khắp nơi nhưng thiên hạ cuối cùng vẫn quy về ba nước: Tào Tháo đã có trong tay hàng trăm vạn người, mưu sĩ đông đảo, có trong tay cả thiên tử để sai khiến chư hầu, đây là điểm mà chúng ta không có cách nào chống lại được. Tôn Quyền chiếm cứ Giang Đông đã lâu, lực lượng quốc gia mạnh, lại có nhiều người hiền tài, nên chúng ta chỉ có thể hòa hảo chứ không thể gây chiến. Kinh Châu phía bắc giáp với Hán Miến, sức có thể thắng được Nam Hải, đông liền Ngô Hội, tây thông Ba Thục, đó là vùng đất có thể dụng võ, tướng quân có thể đạt được. Địa hình Ích Châu hiểm yếu, đất đai màu mỡ bạt ngàn, là đất Thiên Phù, nên Cao Tổ mới có thể nhờ đó mà làm nên đế nghiệp. Đất của Lưu Chương dân giàu nước mạnh nhưng Lưu Chương lại không biết lo lắng cho dân. Tướng quân là hậu duệ của Vương đế, tín nghĩa nổi tiếng khắp bốn bề, nắm trong tay được một số lượng lớn quần hùng, tư tưởng luôn như khát người hiền tài. Nếu tận dụng cơ hội giành lấy Ích Châu và Kinh Châu, sau đó củng cố thêm lực lượng, tây hòa với Chu Nhung, nam quấy nhiễu Di Việt, đối ngoại quan hệ tốt với Tôn Quyền, đối nội thì chỉnh đốn về mặt chính trị, ắt mảnh đất chúng ta đang đóng quân sẽ rất yên ổn. Một khi thiên hạ có biến, có thể đánh thẳng vào Lạc Dương, tướng quân đích thân dẫn dắt dân chúng Ích Châu ra khỏi Tần Xuyên, cứ như thế, ai dám không chân thành đón tiếp ngài đây? Quả đúng như thế thì đế nghiệp ắt sẽ thành, vương thất nhà Hán có thể hưng thịnh.

Lưu Bị được Gia Cát Lượng phò tá, đã sử dụng phương pháp “liên Ngô kháng Tào”, cuối cùng nổi bật trong quần hùng, trấn giữ một phần ba thiên hạ. Đáng tiếc là Lưu Bị chưa kịp áp dụng hoàn toàn, sau bị Tào Thái lợi dụng mâu thuẫn giữa Tôn Quyền và Lưu Bị, tiêu diệt Quan Vũ, không những giải quyết được việc đất Phàn bị uy hiếp mà còn khiến Thục Hán mất bị vùng đất chiến lược Kinh Châu. Sau này Gia Cát Lượng mấy lần dụng binh với quân Ngụy, chỉ có thể xuất quân theo con đường duy nhất đi qua Tần Xuyên, như thế về sau hình thành nên thế cục cực kỳ có lợi cho Tào Ngụy. Hình thành cục diện này nguyên nhân chủ yếu là nằm ở việc kế sách chính trị “liên Ngô kháng Tào” của Gia Cát Lượng đã không được xem trọng đúng mức, luôn hướng theo tư tưởng xem nhẹ Đông Ngô.

Sau khi Lưu Bị chết, Gia Cát Lượng phò tá A Đấu chấp chính, dành toàn bộ sức lực vào quan hệ đối ngoại, chú trọng chính sách “liên Ngô kháng Tào”. Ông ý thức sâu sắc rằng nước Thục nhỏ bé chống một nước Ngụy lớn mạnh, trước tiên không dựa vào nước Ngô không được. Ông bèn phái Đặng Chi đi sứ Đông Ngô, thấu hiểu lợi hại, tiếp tục thực hiện chính sách “liên Ngô kháng Tào”, để Gia Cát Lượng sau này cử đại quân đánh Ngụy sẽ giải quyết đực mối lo sau này.

Gia Cát Lượng hiểu rõ chân lý “đông người góp củi lửa bốc cao”, thực hiện chính sách “liên Ngô kháng Tào” đã giữ vững được hình thế nước Thục. Vì vậy, thực sự hợp tác là phương pháp tốt nhất đạt đến thành công. Là người lãnh đạo, muốn làm nên nghiệp lớn cần bỏ ý muốn không hợp tác, vì như thế sẽ khó làm nên cục diện của đời người. Chỉ cần biết thông qua những cách hợp tác mà bù đắp những điểm thiếu hụt ở khả năng của bản thân, tăng cường sức mạnh cho bản thân mới có thể đạt được thành công. Ba người khổng lồ của dầu mỏ Trung Quốc đã bỏ qua những mâu thuẫn nội bộ để cùng nhau đối phó với bên ngoài là một ví dụ điển hình về việc hợp tác.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.