Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần IV


+ Các kỹ năng chuyên sâu: các năng lực đặc biệt mà các thành viên trong nhóm thể hiện để hoàn thành những nhiệm vụ nhất định, khả năng làm được những công việc cụ thể, đã được chuyển giao từ thế hệ này sang thế hệ khác, mà không cần làm rõ bằng văn bản giấy tờ (ví dụ Argyris và Schon, 1978; Coo và Yanow, 1993; Henderson và Clark, 1990; Peter và Waterman, 1982; Ang và Van Dyne, 2008).

+ Các thói quen tư duy, các mô hình trí tuệ và/hoặc ngôn ngữ: những khung mẫu nhận thức được chia sẻ có vai trò định hướng cho nhận thức, tư duy và ngôn ngữ; được các thành viên trong nhóm ứng dụng và hướng dẫn cho những người mới trong quá trình hòa nhập lúc đầu (ví dụ Douglas, 1986; Hofstede, 1991, 2001; Van Maanen, 1979b; Senge, Robert, Ross, Smith và Kleiner, 1994).

+ Các ý nghĩa được chia sẻ: các kiến thức nổi bật mà những thành viên trong nhóm tạo ra khi họ tương tác với nhau (ví dụ, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen và Barley, 1984; Weick, 1995; Weick và Sutcliffe, 2001; Hatch và Schultz, 2004).

+ “Các lối ẩn dụ đặc thù” hay các biểu tượng hội nhập: những cách thức mà các nhóm phát triển để thể hiện nét đặc trưng của mình, có thể được ghi nhận một cách có ý thức hoặc không, nhưng được thể hiện qua tòa nhà làm việc, khung cảnh văn phòng làm việc và các đồ đạc khác của nhóm. Cấp độ văn hóa này cho thấy sự hồi đáp mang tính cảm xúc và thẩm mỹ của nhóm, tương phản với các hồi đáp mang tính nhận thức và thẩm định (ví dụ, Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost, Morgan và Dandridge, 1983; Schultz, 1995).

+ Các nghi thức và lễ kỷ niệm chính thống: những cách thức mà nhóm tiến hành để chào đón các sự kiện quan trọng, phản ánh các giá trị hay “vụ việc” quan trọng như việc thăng tiến, hoàn tất những dự án lớn và vượt qua một chặng đường phát triển (Trice và Beyer, 1993; Deal và Kennedy, 1982, 1999).

Tất cả các khái niệm và hiện tượng trên đây đều liên hệ đến văn hóa và/hoặc phản ánh văn hóa, theo đó chúng xử lý các vấn đề mà nhóm cùng chia sẻ hay duy trì, nhưng không có duy nhất một nội dung nào có thể được coi là văn hóa của một quốc gia, một tổ chức, một lĩnh vực nghề nghiệp hay một nhóm. Các bạn có thể thắc mắc tại sao chúng ta vẫn cần dùng đến từ “văn hóa” trong khi có quá nhiều khái niệm khác như: chuẩn mực, tiêu chí, giá trị, mô hình hành vi, các nghi thức, truyền thống… Tuy nhiên, từ “văn hóa” có thêm nhiều yếu tố then chốt đối với khái niệm chung. Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, chiều sâu, độ rộng và sự thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập.

Sự ổn định trong cấu trúc

Văn hóa mang hàm ý về sự ổn định trong cấu trúc, ở một mức độ nhất định. Khi nói đến một văn hóa nào đó thì chúng ta đều có hàm ý rằng văn hóa đó không những được chia sẻ mà còn ổn định bởi vì nó xác định nên nhóm. Sau khi chúng ta đã có dược sự nhận diện của nhóm – bộ phận cấu thành quan trọng của văn hóa, thì nó mới trở thành nguồn lực bình ổn chủ đạo và không dễ dàng bị xóa bỏ. Văn hóa là diều vẫn tồn tại ngay cả sau khi một số thành viên của tổ chức đã ra đi. Văn hóa là thứ khó thay đổi bởi vì các thành viên trong nhóm đánh giá cao sự ổn định, từ đó mang lại ý nghĩa và khả năng dự đoán trước.

Chiều sâu

Văn hóa là yếu tố sâu xa nhất của nhóm, và thường không được nhận thức và vì thế nó không mang nhiều tính chất hữu hình và khó có thể nhìn thấy được ngay. Từ quan điểm này, hầu hết các thể loại đã được liệt kê trên đây nhằm mô tả văn hóa đều có thể được dùng để cho thấy sự hiện diện của văn hóa, nhưng chúng không phải là “cốt lõi” của văn hóa. Cần lưu ý rằng điều gì được ghi khắc sâu cũng thường là ổn định.

Độ rộng

Nét đặc trưng thứ ba của văn hóa là sau khi đã được phát triển, nó bao phủ toàn bộ việc thực thi các chức năng của nhóm. Văn hóa có tính lan tỏa và ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cách thức mà tổ chức xử lý các nhiệm vụ trọng tâm, tương tác với các môi trường và thực thi các nghiệp vụ trong nội bộ. Xét theo góc độ này thì không phải nhóm nào cũng có văn hóa, nhưng khái niệm này bao hàm ý nghĩa rằng nếu chúng ta nói đến văn hóa của một nhóm thì chúng ta đang nói đến mọi lĩnh vực hoạt động của nhóm đó.

Thành lập mô hình mẫu hay sự hội nhập

Đặc trưng thứ tư của khái niệm văn hóa và cũng mang đến sự ổn định là việc thành lập mô hình mẫu hoặc sự hôi nhập của các yếu tố riêng biệt vào trong một mô hình lớn hơn hay “một cấu trúc”, theo đó rằng buộc các yếu tố đó gắn kết với nhau sâu sắc hơn. Văn hóa mang hàm ý về các nghi thức, bầu không khí, các giá trị và hành vi được gắn kết với nhau trong một tổng thể, và mô hình mẫu hay sự hội nhập này là điều cốt lõi của văn hóa. Các quá trình xây dựng nên mô hình mẫu hay hội nhập suy cho cùng là phát xuất từ nhu cầu của con người có được một môi trường hợp lý và có trật tự như mong muốn (Weick, 1995). Sự lộn xộn và khó hiểu khiến chúng ta lo ngại, vậy nên chúng ta vẫn tích cực làm giảm bớt sự lo ngại đó bằng cách phát triển quan điểm nhất quán và có trật tự về bản thân các sự vật hiện tượng, về việc chúng nên dịch chuyển như thế nào. Theo đó: “Văn hóa tổ chức, cũng như các loại văn hóa khác, phát triển khi một nhóm các cá nhân cố gắng lý giải và đương đầu với những thế giới của họ” (Trice và Beyer, 1993, p4).

Tiếp đến, chúng ta nên suy nghĩ như thế nào về “cốt lõi” của văn hóa, và chúng ta nên định nghĩa văn hóa một cách chính thức như thế nào? Cách thức hiệu quả nhất để có được định nghĩa cho một thứ trừu tượng như văn hóa là: tư duy trong sự vận động phát triển. Nếu hiểu được văn hóa phát xuất từ đâu, nó phát triển như thế nào thì chúng ta có thể nắm bắt được phần nào yếu tố trừu tượng tồn tại trong vô thức của nhóm, nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của nhóm.

Một đơn vị xã hội có lịch sử tương đồng nhau sẽ đều phát triển cùng một loại văn hóa. Sức mạnh của văn hóa này phụ thuộc vào chiều dài của thời gian, tính ổn định của các thành viên trong nhóm và cường độ cảm xúc của các trải nghiệm thực tế trong lịch sử mà họ đã chia sẻ. Chúng ta đều có ý niệm chung về hiện tượng này nhưng vẫn khó có thể định nghĩa được nó. Định nghĩa chính thức mà tôi đề xuất và ứng dụng tại đây được xây dựng theo quan điểm vận động phát triển và nó tranh luận rằng đặc trưng cốt lõi nhất của văn hóa là: văn hóa là sản phẩm của sự học hỏi mang tính xã hội.

Định nghĩa chính thức về văn hóa

Văn hóa của một nhóm hiện có thể được định nghĩa là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề như trên.

Văn hóa theo định nghĩa này có xu hướng thiên về việc thành lập mô hình mẫu và sự hội nhập. Nhưng nhóm cũng có thể không có kiểu trải nghiệm từ học hỏi như thế này để phát triển được văn hóa. Các nhóm đó có thể có tỷ lệ thay đổi nhân sự lãnh đạo và thành viên khá cao, sứ mạng hay các nhiệm vụ chính yếu đã bị thay đổi, công nghệ nền móng cảu nhóm đã phát triển, hoặc nhóm bị chia tách thành nhiều nhóm nhỏ hơn và chúng phát triển các văn hóa bộ phận cho riêng mình dẫn đến cái mà Joanne Martin và các cộng sự của cô gọi là các văn hóa được khác biệt hóa và/hoặc các văn hóa phân mảnh (Martin, 2002).

Chúng ta đều biết về các nhóm, các tổ chức và xã hội trong đó có những niềm tin và giá trị bất đồng nhau, dẫn đến sự xung đột và hiểu lầm. Nhưng nếu có một khái niệm thiết thực về văn hóa, nó sẽ giúp chúng ta lưu ý đến những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu về sự ổn định, nhất quán và có ý nghĩa của con người. Vì vậy, việc hình thành nền văn hóa, theo định nghĩa này, luôn luôn là sự phấn đấu đề đạt đến một mô hình mẫu và sự hội nhập, ngay cả khi trong nhiều tổ chức thì trải nghiệm lịch sử đã ngăn cản họ có được một mô hình rõ ràng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Advertisements

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần III


Tại Amoco, tôi đã bắt đầu hiểu được sự phản kháng của các kỹ sư khi biết ra rằng họ giả định “công việc cũng tuân theo quy tắc hữu xạ tự nhiên hương”. Các kỹ sư cho rằng họ chẳng cần phải tự quảng báo cho mình. Người ta tìm đến họ họ vì cần dịch vụ và mô hình về việc kỹ sư đi “sales” là không hay ho tí nào.

Tại Alpha, tôi học được một điều: trong lĩnh vực an toàn thì mỗi đơn vị đều có các chuẩn mực và những giá trị về sự an toàn dành cho bản thân, chúng thường phủ nhận các yêu cầu mà tòa án áp đặt lên doanh nghiệp. Các nhóm trong tổ chức này đã sẵn có kinh nghiệm về những gì là an toàn và những gì là nguy hiểm, họ tin theo những kinh nghiệm đó. Mặc khác, xác định đâu là những mối nguy hiểm đối với môi trường và xóa bỏ chúng là việc liên quan đến những kỹ năng mới, các công nhân đều sẵn lòng học hỏi và hợp tác trong việc này. Đội ngũ lao động có tham gia công đoàn tại doanh nghiệp này đã có một văn hóa riêng theo đó giả định rằng không bao giờ có sự “phản bội” các đồng nghiệp, đặc biệt giả định này được áp đặt trong lĩnh vực an toàn.

Trong mỗi tình huống minh họa trên đây, lúc đầu tôi chưa hiểu được chuyện gì xảy ra bởi vì những giả định căn bản của tôi về niềm tin, phạm vi hoạt động và quan hệ giữa các nhóm là khác với những giả định được chia sẻ giữa các thành viên của nhóm hay trong tổ chức. Và rất nhiều giả định của tôi đã phản ánh “nghề nghiệp” của tôi: nhà tâm lý học xã hội và nhà tư vấn về tổ chức, trong khi các giả định của nhóm lại phần nào cho thấy lĩnh vực nghề nghiệp và các trải nghiệm của họ: kỹ sư điện, nhà hóa học, thành viên của các tổ chức phi lợi nhuận, và công nhân điện.

Để hiểu được những tình huống này, phải có một “quan điểm văn hóa”, học cách quan sát thế giới qua “lăng kính văn hóa”, có năng lực “phân tích văn hóa”, nghĩa là theo thôi thì phải có khả năng cảm nhận và giải mã được các nguồn lực văn hóa đang vận hành trong các nhóm, các tổ chức và lĩnh vực nghề nghiệp. Khi học cách quan sát thế giới qua lăng kính văn hóa, mọi sự vật hiện tượng bắt đầu có ý nghĩa, trong khi chúng trước đây là những điều bí ẩn, gây bối rối hoặc có vẻ ngớ ngẩn.

Văn hóa: một thứ trừu tượng có nền móng là các trải nghiệm thực tế

Văn hóa là một khái niệm có lịch sử lâu đời và nhiều thay đổi phức tạp. Người bình dân đã dùng từ “văn hóa” để chỉ sự hiểu biết, lịch lãm và tế nhị; như khi chúng ta vẫn hay nói một ai đó rất “văn hóa” (someone is very cultured). Các nhà nhân chủng học lại dùng từ này để nói về các phong tục tập quán và các nghi thức mà các loại hình xã hội đã phát triển nên trong quá trình lịch sử. Trong vài thập niên gần đây, những nhà nghiên cứu tổ chức và các nhà quản lý đã dùng từ “văn hóa” để mô tả các chuẩn mực và thực hành mà tổ chức đã đề ra, xoay quanh việc đối xử với con người hoặc để nói về các giá trị đã được đồng thuận và cương lĩnh của tổ chức. Việc này đôi khi làm người ta nhầm lẫn giữa khái niệm văn hóa và khái niệm về bầu không khí theo nghĩa bóng, và nhầm lẫn giữa hiện trạng văn hóa với những gì phải trở thành nét văn hóa.

Theo đó các nhà quản lý nói về việc phát triển “một văn hóa phù hợp”, “một văn hóa chất lượng” hay “một văn hóa dịch vụ khách hàng”, đề xuất rằng văn hóa cần gắn với những giá trị nhất định mà nhà quản lý đang cố gắng đưa sâu vào trong tổ chức. Việc sử dụng văn hóa như trên còn mang hàm ý rằng giả định có thể có thứ văn hóa tốt hơn hay tệ hại hơn, có thể có văn hóa mạnh hơn hay yếu hơn, và loại văn hóa “phù hợp” sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong lý thuyết về quản lý, thường thấy có hàm ý cho rằng có một loại văn hóa là điều cần thiết để hoạt động hiệu quả, và văn hóa càng mạnh thì tổ chức càng đạt hiệu suất cao.

Các nhà nghiên cứu đã ủng hộ một số quan điểm trên đây bằng cách báo cáo một số kết quả thu được, cho thấy rằng có những yếu tố văn hóa là tương quan mật thiết với hiệu quả kinh tế, nhưng khó có thể thẩm định các kết quả nghiên cứu này bởi vì có quá nhiều định nghĩa về văn hóa và người ta còn sử dụng quá nhiều chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động (Wilderom, Glunk và Maslowsi, 2000). Các nhà tư vấn và nghiên cứu đã chào bán “những kết quả khảo sát văn hóa” và tuyên bố rằng họ có thể cải thiện được hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách hỗ trợ các tổ chức này tạo dựng nên những loại văn hóa phù hợp, nhưng những khẳng định này đều thường dựa trên các khái niệm rất khác biệt nếu so sánh với khái niệm về văn hóa mà tôi trình bày ở đây (Denison, 1990; Sackman và Bertelsman, 2006). Như chúng ta sẽ thấy, văn hóa là “tốt” hay “xấu”, là “có hiệu quả xét từ góc độ chức năng” hay không sẽ phụ thuộc vào bản thân văn hóa đó và mối quan hệ giữa văn hóa và môi trường của nó.

Có lẽ khía cạnh hấp dẫn nhất của khái niệm văn hóa là: nó chỉ cho chúng ta thấy những hiện tượng nằm bên dưới bề mặt của sự vật hiện tượng, chúng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng lại không nhìn thấy được và không được nhận thức đầy đủ. Văn hóa tạo ra lối tư duy và khung mẫu để tham chiếu ngay trong nội tại mỗi chúng ta, đây là một trong những quá trình mà Marshak (2006) đã xác định là khó nhận biết được nhất. Trong một ý nghĩa khác, văn hóa cũng như cá tính và đặc điểm của một nhóm, chứ không phải của một cá nhân. Chúng ta có thể thấy kết quả là những hành vi, nhưng chúng ta thường không thấy các nguồn lực bên dưới – chúng gây ra những loại hành vi. Nhưng cũng như cá tính và đặc điểm của cá nhân giúp định hướng và kiểm soát hành vi của cá nhân đó, văn hóa cũng định hướng và kiểm soát hành vi của các thành viên trong nhóm, thông qua các chuẩn mực chung đã được duy trì trong nhóm.

Vì thế, văn hóa là một khái niệm trừu tượng. Nếu một khái niệm trừu tượng là có ích cho tư duy của chúng ta, nó là điều đáng quan tâm chú ý và còn giúp ta tăng hiểu biết của chúng ta về nhiều sự kiện mơ hồ và khó hiểu. Từ quan điểm này, tôi biện luận rằng chúng ta phải tránh những mô hình hời hợt mà phải xây dựng từ các mô hình nhân chủng học sâu sắc hơn, tinh vi hơn. Các mô hình này tham chiếu đến nhiều sự kiện đáng chú ý và các nguồn lực làm nền móng, được liệt kê ra đây:

+ Các chuẩn mực hành vi đáng chú ý khi con người tương tác với nhau: ngôn ngữ họ sử dụng, các phong tục tập quán và truyền thống, các nghi thức họ áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau (ví dụ, Goffman, 1959, 1967; Jones và các cộng sự, 1988; Trice và Beyer, 1993; Van Maanen, 1979b).

+ Các chuẩn mực của nhóm: các tiêu chuẩn và giá trị ngầm hiểu được phát triển trong các nhóm làm việc, chẳng hạn như chuẩn mực cụ thể về “một ngày làm việc tương xứng với tiền lương” đã được hình thành trong số những người lao động, theo nghiên cứu của Hawthorne (ví dụ, Homans, 1950; Kilmann và Saxton, 1983).

+ Các giá trị được đồng thuận: các nguyên tắc và những giá trị được thông báo công khai một cách rõ ràng theo đó cả nhóm cam kết tuân thủ, chẳng hạn “chất lượng sản phẩm” hay “dẫn đầu về giá cả” (ví dụ, Deal và Kennedy, 1982, 1999).

+ Triết lý chính thống: các chính sách và nguyên tắc ý thức hệ tổng quát, định hướng hành động của một nhóm đối với các cổ đông, các nhân viên, khách hàng và các bên có lợi ích liên quan khác; chẳng hạn như “đường lối HP” của công ty Hewlett-Packard (ví dụ, Ouchi, 1981 Pascale và Athos, 1981; Packard, 1995).

+ Các quy tắc của trò chơi: những quy tắc ngầm hiểu, không được viết ra để mọi người hài hòa trong tổ chức, “những mối dây ràng buộc” mà người mới đến phải hiểu để trở thành một thành viên được đón nhận, “cách thức mà chúng ta hành động tại đây” (ví dụ, Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti và Funkhouser, 1987).

+ Bầu không khí: cảm giác được lan tỏa trong một nhóm, bởi khung cảnh vật chất và cách thức tương tác của con người trong tổ chức đó với nhau, với khách hàng, hay với những người ngoài tổ chức (ví dụ, Ashkanasy và các đồng nghiệp khác, 2000; Schneider, 1990; Tagiuri và Litwin, 1968).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần II


Ciba-Geigy

Trong tình huống thứ hai này, tôi được yêu cầu hỗ trợ để xây dựng nên một bầu không khí mang tính cải tiến cho tổ chức, khi doanh nghiệp cảm thấy cần phải linh hoạt hơn để thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng năng động. Đây chỉ là một phần việc trong một dự án tư vấn có quy mô lớn hơn. Công ty hóa chất của Thụy Sĩ này có rất nhiều đơn vị kinh doanh, nhiều bộ phận theo phân vùng địa lý và các nhóm chức năng khác nhau. Sau đó nó đã được sáp nhập với công ty Sandoz và ngày nay là một phần của Novartis.

Khi đã biết về tình hình tồn tại nhiều đơn vị và các vấn đề của Ciba-Geigy, tôi quan sát thấy một số yếu tố cải tiến đang diễn ra tại nhiều nơi trong doanh nghiệp. Tôi đã viết nhiều văn bản, ghi lại các hoạt động cải tiến và thêm vào đó những ý kiến dựa trên kinh nghiệm của cá nhân tôi, sau đó chuyển cho người liên hệ của tôi trong công ty để anh ta chuyển đến nhiều bên liên quan là các cấp thuộc các đơn vị kinh doanh và phân vùng địa lý khác nhau.

Sau đó vài tháng, tôi mới biết là những nhà quản lý nào được tôi gửi trực tiếp các văn bản với tư cách cá nhân cũng đều nhận xét rằng các nội dung là xác đáng và hữu ích, nhưng hiếm khi nào họ chuyển nội dung đã nhận được từ tôi sang tay người khác. Và không có ai nhận được các văn bản từ người liên hệ của tôi cả.Tôi cũng đề xuất tổ chức các cuộc họp với những nhà quản lý thuộc nhiều đơn vị khác nhau, để khơi dậy việc giao tiếp ngang cấp nhưng cũng không ai hưởng ứng. Dù tôi có làm gì đi nữa thì thông tin vẫn không chạy xuyên suốt qua các khối chức năng, các phòng ban hay phân vùng địa lý. Nhưng mọi người đều nhất trí về nguyên tắc thì sự cải tiến cần được khơi nguồn bởi giao tiếp ngang cấp nhiều hơn và điều đó khích lệ tôi cứ tiếp tục “hỗ trợ” doanh nghiệp. Tại sao các văn bản có ích của tôi lại không được luân chuyển giữa các nhà quản lý này?

Cambridge at home

Tình huống minh họa thứ 3 lại rất khác. Cách đây 2 năm, tôi được mời tham gia thành lập một tổ chức theo đó cho phép người ta làm việc tại nhà, vì lý do tuổi tác. Nhóm sáng lập gồm 10 thành viên của Cambridge đã yêu cầu tôi chủ tọa các phiên họp để thiết kế tổ chức này. Để có sự đồng thuận và cam kết cao độ, tôi muốn chắc chắn rằng mọi người trong cuộc họp đều được phát biểu, ngay cả khi điều đó làm tốc độ họp bị chậm lại. Tôi đã không ứng dụng nguyên tắc thảo luận Robert (Robert’s Rule o Order) mà thiên về phong cách xây dựng sống đồng thuận, tuy chậm chạp hơn nhưng tôn trọng mọi quan điểm của mỗi người. Tôi thấy phương pháp tiếp cận với sự đồng thuận này đã phân hóa nhóm sáng lập thành 2 cực: một cực gồm những người hài lòng với phong cách cởi mở hơn và cực kia là những người cho rằng tôi đang chủ trì các “phiên họp tồi tệ nhất từ trước tới nay”. Chuyện gì đã xảy ra?

Amoco

Trong tình huống thứ tư, Amoco – một công ty dầu khí cỡ lớn, sau này được bán lại cho British Petroleum – đã quyết định tập quyền mọi chức năng kỹ thuật vào một đơn vị duy nhất. Các kỹ sư trước kia vẫn là thành viên toàn thời gian của các dự án trong công ty thì nay được cho là “phải đi chào bán dịch vụ” đến khách hàng để đem về cho công ty các khoản phí dịch vụ. Các kỹ sư bây giờ là “những nhà tư vấn nội bộ” và được “tuyển dụng” cho nhiều dự án khác nhau. Họ phản đối lại sự dàn xếp này một cách quyết liệt, và nhiều người đe dọa sẽ thôi việc. Tại sao họ lại phản đối trước sự thay đổi này của tổ chức?

Alpha Power

Alpha Power là tình huống minh họa thứ năm, đây là một công ty điện lực và xăng dầu phục vụ cho một khu vực đô thị lớn và nó đối mặt với thách thức lớn về trách nhiệm môi trường khi bị cáo buộc đã không báo cáo việc sử dụng chất amiăng tại một đơn vị trực thuộc. Các công nhân ngành điện, vốn tự coi mình là các “anh hùng” khi luôn luôn cung cấp được điện trong mọi tình huống, cũng giữ vững quy tắc: người ta không báo cáo về các vụ tràn dầu hay những vấn đề liên quan đến môi trường và an toàn nếu các báo cáo đó gây rắc rối. Tôi đã tham gia một dự án nhiều năm để làm thay đổi cách tự đánh giá cao bản thân mình thành một dạng “anh hùng” khác, khi người ta báo cáo mọi mối đe dọa cho sự an toàn và môi trường thậm chí đó là báo cáo gửi cho các cấp trên hay thông tin cho người ngang cấp được biết. Một khái niệm mới về trách nhiệm cá nhân, tinh thần đồng đội, và sự giao tiếp cởi mở đã được hình thành. Báo cáo và xử lý các vấn đề môi trường đã trở thành công việc được thực hiện đều đặn, nhưng bất chấp việc ủy quyền rõ ràng đến mức nào thì các vấn đề về an toàn vẫn tiếp diễn khi phát sinh các mối quan hệ ngang cấp. Tại sao vậy? Điều gì còn quan trọng hơn cả sự an toàn đối với người lao động và cộng đồng.

Khái niệm Văn hóa có thể giúp ích như thế nào?

Tôi đã không thực sự nhìn ra các nguồn lực gây ảnh hưởng trong bất cứ tình huống nào kể trên cho đến khi tôi bắt đầu tìm kiếm các giả định của bản thân mình về việc các tổ chức này vận hành như thế nào và kiểm tra xem các giả định của mình có đúng với những gì đang diễn ra trong các tổ chức khách hàng của tôi hay không. Bước kiểm tra các giả định chúng, được chia sẻ trong tổ chức hay nhóm và so sánh với các giả định của bản thân sẽ đưa chúng ta đến việc phân tích văn hóa và từ đây trở đi thì văn hóa sẽ là vấn đề trọng tâm.

Hóa ra ở công ty DEC các nhà quản lý cấp cao và hầu hết mọi thành viên khác trong đó đều chia sẻ một giả định rằng: bạn không thể xác định được một điều gì đó là “đúng” hay “có giá trị” trừ khi bạn mang điều đó vào những cuộc tranh luận căng thẳng. Chỉ những ý tưởng nào tồn tại được sau cuộc tranh luận, sau khi đã được xem xét kỹ, thì mới đáng để thực thi và triển khai. Các thành viên trong nhóm còn giả định rằng cách làm này là đúng, và trong bối cảnh đó thì việc tỏ ra lịch sự với người khác là không mấy quan trọng. Tôi trở thành hữu ích hơn cho nhóm khi đã nhận biết được điều này và tôi tiến lên bảng để viết ra những ý tưởng khác nhau mà nhóm đang xử lý. Nếu ai đó bị ngắt lời, tôi sẽ yêu cầu người đó trình bày lại quan điểm chứ không “phạt” kẻ xen ngang. Nhóm thành viên bắt đầu chú ý đến các mục trên tấm bảng của tôi và họ nhận ra chúng có ích đối với việc giao tiếp và quy trình ra quyết định của họ. Sau cùng tôi đã hiểu và chấp nhận một yếu tố then chốt trong văn hóa của họ, thay vì áp đặt văn hóa của mình lên họ. Bằng cách mời lên bảng để can thiệp vào cuộc họp, tôi đã làm thay đổi văn hóa vi mô của nhóm và cho phép họ tuân thủ những gì mà văn hóa tổ chức đã áp đặt.

Trong trường hợp của Ciba-Geigy, rốt cục tôi nhận ra rằng có một giả định vững chắc được chia sẻ: công việc của mỗi cấp quản lý là “lãnh địa riêng tư”, người khác không được phép xen vào. Họ truyền thông đến nhau một bức tranh đậm nét: “công việc của mỗi người cũng giống như căn nhà riêng của người đó, việc tự động gửi đến các thông tin cũng giống như tự ý đến nhà người khác khi chưa được mời”. Gửi các văn bản cho người khác sẽ mang hàm ý: người nhận chưa biết thông tin trong văn bản đó và có thể làm xúc phạm người nhận. Trong tổ chức này, các nhà quản lý kiêu hãnh vì đã biết mọi thứ cần phải biết để làm được việc. Nếu biết được yếu tố văn hóa này, tôi đã gửi văn bản trực tiếp đến từng người quản lý, chứ không gửi qua người liên hệ. Họ sẽ chấp nhận các thông tin từ phía tôi gửi, vì tôi được doanh nghiệp trả tiền khi làm việc như một nhà tư vấn và chuyên gia.

Trong các cuộc họp ở Cambridge, các thành viên trong đó đều có những kinh nghiệm khác biệt nhau về hội họp. Những ai đi theo nguyên tắc thảo luận Robert chính thống đã có trong nhiều tổ chức phi lợi nhuận khác nhau đều nhất quyết cho rằng đây là cách tốt nhất để tiến hành hội họp. Những người khác không có kinh nghiệm về việc này thì có thể chấp nhận phong cách xuề xòa của tôi. Thực ra các thành viên này đến từ nhiều nền văn hóa bộ phận khác nhau. Torng khi đào tạo văn hóa về quan hệ con người, tôi đã học được giá trị của việc lôi cuốn người ta vào việc thực thi các quyết định một cách hiệu quả hơn và cố gắng xây dựng loại văn hóa vi mô này cho nhóm Cambridge. Chỉ khi nào tôi điều chỉnh được phong cách của mình theo phong cách của họ thì tôi mới bắt đầu có thể xây dựng nhóm này đi theo phong cách mà tôi ưa thích hơn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Khái niệm văn hóa tổ chức – Phần I


Văn hóa là thứ trừu tượng, nhưng các nguồn lực phát xuất từ văn hóa, được tạo thành từ tình hình xã hội và tổ chức, là mạnh mẽ. Nếu không hiểu được các ảnh hưởng của những nguồn lực này thì chúng ta sẽ trở thành nạn nhân của chúng. Các nguồn lực văn hóa có sức mạnh bởi vì chúng hoạt động bên ngoài nhận thức của chúng ta. Ta cần hiểu được các nguồn lực này không những bởi vì chúng có sức mạnh, mà còn vì chúng lý giải được nhiều trải nghiệm khó hiểu và gây thất vọng trong đời sống xã hội và tổ chức. Quan trọng hơn hết, hiểu được các nguồn lực văn hóa còn cho phép chúng ta tự hiểu rõ chính mình hơn.

Cần giải thích điều gì?

Hầu hết chúng ta với tư cách là sinh viên, nhân viên, nhà quản lý, nhà nghiên cứu hay nhà tư vấn đều làm việc trong các nhóm và các tổ chức đủ loại, và phải giải quyết các vấn đề trong đó. Nhưng chúng ta vẫn liên tục thấy khó khăn đến kỳ lạ trong khi tìm hiểu và đánh giá nhiều sự việc mà chúng ta quan sát và trải nghiệm trong đời sống tổ chức. Có rất nhiều điều dường như là “quan liêu”, “mang tính chính trị” hay rõ ràng là “phi lý”. Những người được ủy quyền, đặc biệt là các “sếp” trực tiếp của chúng ta, thường làm cho chúng ta chán nản hoặc họ không hành động một cách toàn diện, và những người mà ta vẫn coi là “những nhà lãnh đạo” của tổ chức cũng thường làm chúng ta thất vọng.

Khi tranh luận hay thương lượng với những người khác, chúng ta thường không thể hiểu được các “đối thủ” của mình đã đứng trên những vị thế “kỳ cục” như thế nào. Khi quan sát các tổ chức khác, chúng ta thường không hiểu nổi tại sao “những con người thông minh lại có thể làm những trò ngớ ngẩn đến vậy”. Chúng ta nhận ra những khác biệt văn hóa trên cấp độ dân tộc hay quốc gia, nhưng lại lúng túng khi xem xét ở cấp độ nhóm, tổ chức hay nghề nghiệp. Gladwell (2008) trong tác phẩm nổi tiếng Người ngoài cuộc (Outliers) đã có những ví dụ sinh động cho việc văn hóa dân tộc và văn hóa tổ chức đã lý giải các sự kiện bất thường như tai nạn máy bay hay thành công của một số công ty luật như thế nào.

Là những người quản lý, khi cố gắng thay đổi hành vi của các thuộc cấp, chúng ta thường đối mặt với “sự kháng cự trước sự thay đổi” với mức độ khá vô lý. Chúng ta chứng kiến các phòng ban trong tổ chức của mình dường như quan tâm đến chuyện đấu đá lẫn nhau hơn là làm sao cho công việc được chạy tốt. Chúng ta nhìn thấy những vấn đề trong giao tiếp, trao đổi thông tin và sự hiểu lầm không đáng có giữa các nhóm thành viên đều là những người “biết điều”. Chúng ta có giải thích cụ thể về việc tại sao cần làm những cái khác, nhưng mọi người vẫn cứ làm những gì họ đang làm và bỏ ngoài tai ý kiến của chúng ta.

Là những người lãnh đạo đang nỗ lực làm cho tổ chức của mình có năng suất cao hơn trước áp lực môi trường ngày càng lớn, chúng ta đôi khi ngạc nhiên với tỷ lệ mà các cá nhân hay nhóm trong tổ chức liên tục có những cách hành xử rõ ràng là không hiệu quả, thường đe dọa đến sự sống còn của cả tổ chức. Khi chúng ta cố gắng làm cho công việc có liên quan đến nhiều nhóm khác nhau được trôi chảy, chúng ta thường phát hiện ra rằng họ không trao đổi thông tin với nhau và mức độ mâu thuẫn giữa các nhóm trong tổ chức và trong cộng đồng là cao đến mức kinh ngạc.

Là những người giảng dạy, chúng ta có khi nhìn thấy các hiện tượng kỳ lạ khi mà các lớp học hành xử hoàn toàn khác nhau, ngay cả khi chúng ta sử dụng cùng một tài liệu và phương pháp giảng dạy. Nếu chúng ta là người lao động đang xem xét tìm kiếm một công việc mới, chúng ta nhận ra là các công ty rất khác biệt nhau trong phương pháp tiếp cận, ngay cả khi đó là những công ty trong cùng một ngành và hoạt động trên cùng một địa bàn. Chúng ta cảm thấy sự khác biệt thậm chí khi đi qua ngưỡng cửa của các tổ chức khác nhau như nhà hàng, ngân hàng, cửa hàng và hãng hàng không.

Là thành viên thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, chúng ta hiểu rằng để trở thành một bác sĩ, một luật sư, một kỹ sư, một người làm kế toán hay một nhà quản lý đều có liên quan không những đến việc học tập các kỹ năng chuyên ngành, mà còn đến việc ứng dụng các giá trị và chuẩn mực nhất định – chúng thể hiện rõ đặc trưng nghề nghiệp. Nếu vi phạm những chuẩn mực đó, chúng ta có thể phải rời bỏ ngành. Nhưng các chuẩn mực này là từ đâu mà có và làm thế nào chúng ta có thể hài hòa được khi mỗi lĩnh vực ngành nghề đều cho rằng các chuẩn mực và giá trị của mình là đúng đắn? Tại sao trong một bệnh viện, các bác sĩ, y tá và nhà quản lý lại thường “chặt chém” lẫn nhau thay vì cộng tác để nâng cao hiệu quả chăm sóc bệnh nhân? Tại sao các nhân viên trong một tổ chức đã báo cáo về những điều kiện không an toàn, nhưng tổ chức vẫn tiếp tục cho vận hành đến khi xảy ra một tai nạn nghiêm trọng?

Khái niệm văn hóa giúp lý giải và “bình thường hóa” mọi hiện tượng trên. Nếu hiểu được các động lực của văn hóa, chúng ta sẽ ít bối rối hơn, đỡ bực mình và lo lắng khi gặp phải cách hành xử kỳ cục và dường như phi lý của những người con người trong tổ chức, và chúng ta sẽ hiểu sâu hơn không những về nguyên nhân tại sao các nhóm hay các tổ chức lại khác biệt khác nhau, mà còn biết rõ hơn về lý do tại sao họ thay đổi là điều rất khó.

Quan trọng hơn nữa, nếu chúng ta hiểu biết về văn hóa, chúng ta còn có thể tự hiểu mình rõ hơn và nhận ra một số nguồn lực đang vận hành trong chính chúng ta, xác định nên chúng ta là ai. Sau đó chúng ta sẽ hiểu rằng cá tính và đặc điểm của mình cũng phản ánh các nhóm đã xã hội hóa chúng ta, các nhóm mà chúng ta được đồng nhất và các nhóm mà chúng ta muốn gia nhập. Văn hóa không những bao quanh mà nó còn nằm bên trong mỗi chúng ta.

Năm tình huống minh họa

Để minh họa cho việc văn hóa giúp làm sáng rõ tình trạng của tổ chức như thế nào, tôi trình bày những tình huống mà tôi có trải nghiệm khi là nhà tư vấn.

DEC

Trong tình huống đầu tiên với công ty Thiết bị kỹ thuật số (DEC), tôi được yêu cầu hỗ trợ ban quản lý của doanh nghiệp này để cải thiện hoạt động giao tiếp, các mối quan hệ giữa các cá nhân với cá nhân, và việc ra quyết định (Schein, 2003). DEC được thành lập từ giữa thập niên 1950 và từng là một trong các doanh nghiệp thành công nhất trong việc giới thiệu sự tương tác giữa các máy tính, điều mà ngày nay đã trở thành hiển nhiên. Công ty đã thành công rực rỡ trong 25 năm nhưng sau đó phát sinh nhiều khó khăn và kết quả là được bán cho Compaq trong năm 1996.

Sau nhiều buổi họp với ban quản lý công ty, tôi nhận thấy, trong số nhiều thứ khác, những điểm sau: (1) tỷ lệ ngắt lời nhau, đối đầu và tranh luận trong công ty là cao, (2) quá nhiều cảm xúc về những quy trình hoạt động được đề xuất, (3) sự thất vọng lớn khi có thể trình bày quan điểm, (4) xu hướng mà mỗi thành viên trong nhóm đều muốn mình luôn luôn là người chiến thắng và (5) sự thất vọng chung khi mất rất nhiều thời gian để có một quyết định sau cùng.

Sau nhiều tháng, tôi trình bày nhiều đề xuất về việc cần lắng nghe nhiều hơn, không ngắt lời nhau, xử lý trên lịch trình công việc một cách có trật tự hơn, những ảnh hưởng tiêu cực có thể có từ việc để cho xuất hiện quá nhiều cảm xúc và xung đột cao độ, và yêu cầu cần hạ thấp mức độ thất vọng. Các thành viên trong ban quản lý nói rằng các đề xuất là hữu ích, và họ có chỉnh sửa một vài chi tiết trong quy trình làm việc, ví dụ như kéo dài thời gian của một số cuộc họp. Tuy nhiên, mô hình căn bản vẫn không thay đổi gì cả. Bất chấp cách thức can thiệp từ các nỗ lực, phong cách của ban quản lý công ty về căn bản vẫn như trước. Có thể giải thích hiện tượng này như thế nào đây?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgard H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Tính phức hợp và doanh nghiệp – Phần cuối


Sống và xử lý với vô trật tự

Doanh nghiệp tự sinh thái tổ chức trong thị trường của mình: thị trường, đó là một hiện tượng vừa có trật tự, có tổ chức lại vừa bấp bênh. Bấp bênh, vì lẽ không có tình trạng tuyệt đối chắc chắn về cơ may và khả năng bán sản phẩm, dịch vụ, ngay cả khi có năng lực tiêu thụ, xác suất, khả quan. Thị trường là khối hỗn hợp trật tự và vô trật tự.

Tiếc thay, hay may thay, toàn thể vũ trụ là một tiệc rượu cocktail pha trộn trật tự, vô trật tự và tổ chức. Chúng ta trong một vũ trụ không thể gạt ra khỏi đó những ngẫu nhiên, chông chênh, mất trật tự. Ta đành phải sinh sống và xử lý với vô trật tự.

Trật tự ư? Đó là mọi cái lặp đi lặp lại, vĩnh cửu, bất biến, mọi cái có thể đặt dưới quyền dìu dắt của một hệ thức có xác suất rất cao đóng khung dưới sự phụ thuộc một quy luật.

Vô trật tự ư? Đó là mọi cái bất thường, những lệch chuẩn so với một cấu trúc cho trước, là ngẫu nhiên, không thể tiên đoán được.

Trong một vũ trụ với trật tự thuần túy, tinh khiết, e rằng không có cách tân, sáng tạo, tiến hóa. Sẽ chẳng có hiện hữu sinh vật cũng như con người.

Tương tự như vậy, không một hiện hữu nào lại tồn tại được trong tình hình hoàn toàn vô trật tự, vì sẽ không có bất cứ nhân tố ổn định nào để tạo lập được ở đó một tổ chức.

Các tổ chức cần trật tự và vô trật tự. Trong một vũ trụ mà các hệ thống phải chịu sự gia tăng của vô trật tự và có xu hướng suy giảm, thì tổ chức của chúng cho phép đẩy lùi, nắm bắt và lợi dụng vô trật tự.

Mọi tổ chức cũng như mọi hiện tượng trong vật lý, có tổ chức và nhất là sống động, đều chịu xu hướng xuống cấp và thoái hóa. Hiện tượng suy sụp và suy đồi là hiện tượng bình thường. Nói cách khác, cái bình thường không phải là các sự vật cứ tồn tại y như thế; ngược lại, nếu cứ như thế thì đáng lo ngại. Không hề có bất cứ giải pháp nào đảm bảo được cân bằng. Cách duy nhất để đấu tranh chống thoái hóa là nằm trong việc thường xuyên tái sinh, nói cách khác là trong bản lĩnh của tổng thể tổ chức biết tự tái sinh và tự cải tổ để đương đầu với quá trình suy sụp.

Chiến lược, chương trình, tổ chức

Trật tự, vô trật tự, chương trình, chiến lược!

Khái niệm chiến lược đối lập với khái niệm chương trình. Chương trình là một loạt hành động quy định sẵn để vận hành trong những tình huống cho phép hoàn thành. Nếu tình huống bên ngoài không thuận lợi, chương trình bị đình chỉ hay thất bại. Như ta thấy, bản thân chiến lược thiết lập một hay nhiều kịch bản. Ngay từ ban đầu, chiến lược đã chuẩn bị để nếu gặp cái mới hay cái bất ngờ thì phải hội nhập nó để sửa đổi hay làm phong phú thêm cho hành động.

Ưu điểm của chương trình rõ ràng là nó tiết kiệm được rất nhiều: không có gì để phải suy nghĩ, mọi việc cứ tự trôi chảy như tự động hóa. Ngược lại, khi xác định chiến lược phải tính kỹ về tình thế ngẫu nhiên, các yếu tố bất lợi thậm chí cả địch thủ nữa, và phải đi tới chỗ tự biến đổi tùy theo những tinh thần được cung cấp trên lộ trình, cho nên chiến lược có thể rất mềm dẻo, linh hoạt. Nhưng muốn triển khai được chiến lược trong một tổ chức thì nhất thiết tổ chức ấy không được thiết kế để phục tùng việc lập chương trình, mà phải đủ năng lực xử lý các thành phần có thể góp sức vào việc soạn thảo và phát triển chiến lược.

Tôi tin rằng mô hình lý tưởng của chúng ta về tính chức năng hoạt động và lý tính không chỉ là một mô hình trừu tượng mà còn có hại nữa. Có hại cho những người làm công việc hành chính quản trị, và rốt cuộc cho cả sinh hoạt xã hội nữa. Rõ ràng là mô hình kiểu ấy là cứng đờ, và mọi điều đã lập trình đều cứng đờ so với chiến lược. Xin lưu ý là trong việc hành chính quản trị không thể nói ai  ai cũng có thể là chiến lược gia, đến thời điểm ấy sẽ xảy ra tình trạng vô trật tự tràn lan rộng khắp hơn hết. Nhưng về đại thể, người ta vẫn tránh đặt vấn đề cứng nhắc và khả năng mềm dẻo, thích ứng, điều đó làm thêm trầm trọng bệnh xơ cứng trong hiện tượng quan liên bàn giấy.

Bệnh quan liêu vốn có hai mặt. Tác nghiệp quan liêu bàn giấy là duy lý, bởi vì nó ứng dụng những quy tắc phi cá nhân có giá trị đối với mọi người và đảm bảo tình trạng nhất quán chặt chẽ và điều hành chức năng của một tổ chức. Song từ một phía khác, có thể phê phán nó là một công cụ đơn thuần đưa ra những quyết định không nhất thiết là hợp lý. Bệnh quan liêu bàn giấy có thể bị coi như một tổng thể ký sinh, tại đó phát triển cả một loạt bế tắc, thắt nút cổ cchai, tất cả trở thành hiện tượng ăn bám giữa lòng xã hội.

Vậy nên có thể xem xét vấn đề quan liên bàn giấy qua hai góc nhìn vừa ăn bám vừa duy lý, và cũng thật tai hại là tư duy xã hội học không vượt qua được thanh chắn của lựa chọn đó. Sở dĩ không vượt được thanh chắn đó, chắc hẳn là vấn đề quan liêu bàn giấy hay hành chính trước tiên phải đặt ra về các nét cơ bản trên mặt bằng của tính phức hợp.

Trong doanh nghiệp, mặt xấu của quan điểm lao động theo thuyết Taylor là nhận định con người chỉ như một cỗ máy vật lý. Thời gian sau, người ta đã hiện thực hóa ý niệm cũng có con người sinh học nữa; người ta thích nghi con người sinh học với lao động, và điều kiện lao động với con người sinh học ấy Rồi tiếp đó khi hiện thực hóa ý niệm có cả con người tâm lý đang trong tâm trạng chán chường vì những công việc manh mún, người ta đã phải tìm cách làm cho công việc thêm phong phú. Con đường tiến hóa của lao động đã minh họa cho việc quá độ từ tính một chiều cạnh lên tính nhiều chiều cạnh, song chúng ta cũng mới ở bước đầu của quá trình ấy.

Nhân tố “trò chơi” là một nhân tố vô trật tự mà cũng là nhân tố mềm dẻo: ý chí áp đặt lên nội bộ doanh nghiệp một trật tự cưỡng chế đã tỏ ra không hiệu lực. Ở trường hợp trục trặc, sự cố, biến cố bất ngờ, tất cả mọi chỉ thị ra lệnh phải tức thời đình hoãn cả một công đoạn hay bộ máy đều phản hiệu quả. Phải dành một bộ phận sáng kiến cho mỗi cấp về từng cá nhân.

Những quan hệ bổ sung và đối kháng

Những quan hệ nội bộ của một tổ chức, một hiệp hội, đoàn thể, một doanh nghiệp là đồng thời bổ sung và đối kháng nhau. Tính bổ sung kiêm đối kháng này xây dựng trên tình trạng hai mặt thật kỳ lạ. Một công nhân chuyên nghiệp cũ tại hãng Renault tên là Daniel Mothé, đã mô tả cách nào trong phân xưởng của ông đã xuất hiện một đoàn thể phi hình thức, bí mật, bất hợp pháp để thể hiện thái độ chống đối của người lao động phản kháng chế độ tổ chức lao động cứng nhắc, nhằm mục tiêu tranh thủ cho bản thân một chút quyền tự chủ cá nhân và tự do. Ngya lập tức, đoàn thể bí mật này sáng tạo được một chế độ lao động mềm dẻo. Sức chống đối ấy tỏ ra có tác dụng hợp tác, vì nhờ vậy mà mọi việc trôi chảy.

Thí dụ này có thể mở rộng đến nhiều lĩnh vực. Trại tập trung Buchenwalk thành lập năm 1933 để giam giữ chính trị phạm và thường phạm người Đức. Ban đầu, tù thường phạm được giao cho một số chức trách và nhiệm vụ thừa hành cấp thấp ở bộ phận kế toán và nhà bếp. Sau đó, chính trị phạm trình bày rằng họ có thể làm tốt hơn những việc ấy, không để xảy ra hư hại, mất mát, phí phạm. Các nhân viên SS coi trại này chấp thuận và giao cho chính trị phạm cộng sản tổ chức ấy. Thế là, một tổ chức cộng sản đã hợp tác với nhân viên SS, song vẫn tiếp tục đấu tranh chống bọn chúng. Thắng lợi cuối cùng của lực lượng Đồng minh và giải phóng trại đã xác nhận rõ ràng việc hợp tác này cũng có ý nghĩa của một hành động kháng chiến.

Ta lại xem xét trường hợp nền kinh tế Liên Xô trước năm 1990. Về nguyên tắc, nền kinh tế này được điều hành bằng chế độ kế hoạch hóa tập trung cực kỳ cứng nhắc, rất chi ly… Tính chất hết sức chặt chẽ, nhất thiết phục tùng chương trình và mệnh lệnh của chế độ kế hoạch hóa đó làm cho nó không thể áp dụng được. Vậy mà nó vẫn cứ vận hành được trải qua rất nhiều sai sót, chỉ vì người ta tìm mọi cách dối trá và ở mọi cấp ai cũng toan tính thoát khỏi cảnh thiếu vốn. Chẳng hạn, giám đốc các xí nghiệp điện thoại với nhau để đổi chác sản phẩm. Có nghĩa là ở cấp thượng đỉnh thì vẫn ra những mệnh lệnh thật nghiêm, nhưng cấp dưới tràn lan tình trạng vô chính phủ tự phát và mang tính tổ chức. Trường hợp rất hay xảy ra là người ta luôn lẩn tránh, cố tình vắng mặt; mà thật ra đó là chuyện cần thiết vì do điều kiện lao động nên mọi người phải vắng mặt để tìm một việc lặt vặt gì đó hòng kiếm thêm tý chút bù đắp vào đồng lương. Thế là tình trạng vô chính phủ tự phát này thể hiện thái độ phản kháng và hợp tác của dân chúng với hệ thống đàn áp họ.

Nói cách khác, kinh tế Liên bang Xô viết vận hành được do thái độ đối ứng vô chính phủ tự phát của mỗi người trước những mệnh lệnh vô danh từ cấp trên ban xuống, và cũng lưu ý rằng muốn công việc chạy được cần phải có những thành phần cưỡng chế. Song, công việc chạy được không phải chỉ do có lực lượng cảnh sát,… Sở dĩ, vẫn chạy được còn bởi vì trên sự thực có thái độ nhân nhượng, dung túng ở cấp dưới, và trên thực tế chính thái độ này đã bảo đảm sự vận hành của một bộ máy vô lý, mà nếu khác đi e rằng sẽ không thể hoạt động được.

Thật ra, hệ thống vẫn không tự sụp đổ. Chính là một quyết định chính trị đã lựa chọn phải chối bỏ nỏ, do tình hình lãng phí quá lớn, hiệu quả yếu kém, thiếu vắng sáng kiến. Chừng nào hệ thống còn tồn tại thì chính tình trạng vô chính phủ tự phát còn giúp cho chế độ kế hoạch hóa theo chương trình có thể vận hành được. Việc phản kháng trong nội tại của bộ máy đã làm cho bộ máy hoạt động được.

Tình trạng vô trật tự cấu thành sự đối ứng không tránh khỏi, tất yếu, và nhiều khi cũng phát sinh hiệu quả, đối với tính chất xơ cứng, sơ lược, trừu tượng và giản đơn hóa của trật tự.

Thành thử, bây giờ nên đặt ra một vấn đề lịch sử tổng thể: cách nào hội nhập vào doanh nghiệp những tự do và vô trật tự có thể mang lại năng lực thích ứng và sáng kiến nhưng cũng có thể mang lại cả sự phân hủy và tiêu vong.

Phải có những liên kết sống động

Vậy là có tình trạng “hai mặt” giữa đấu tranh, phản kháng, hợp tác, đối kháng và bổ sung, tình trạng này là tất yếu đối với tính phức hợp về tổ chức. Cho nên cũng cần phải đặt ra vấn đề phức hợp thái quá vì rốt cuộc nó có tác động giải cấu trúc. Có thể nói đại khái rằng tổ chức nào càng phức hợp thì nó càng nhân nhượng cho vô trật tự. Nhờ đó, nó có thêm sinh lực vì mọi cá nhân đều có hả năng đề xuất sáng kiến để giải quyết một vấn đề nào đó mà không cần đệ trình cấp trung tâm để thông qua. Đó là một cách thức thông minh hơn để đối ứng với một số thách đố từ ngoại giới. Tuy nhiên, nếu phức hợp tới mức thái quá thì rốt cuộc sẽ phá vỡ cấu trúc. Tới giới hạn, trong tổ chức giả thử chỉ có tự do mà rất ít kỷ cương trật tự, thì e rằng tổ chức rệu rã nếu tình trạng tự do như thế không được bổ sung bằng tình đoàn kết sâu xa giữa các thành viên. Mối liên kết sống động là nhân tố duy nhất cho phép gia tăng tính phức hợp. Sau cùng, những mạng lưới phi hình thức, những phản kháng mang tính hợp tác, quyền tự chủ, vô trật tự đều là các thành phần cần thiết cho sức sống các doanh nghiệp.

Những điều trên đây gợi mở cả một thế giới suy ngẫm… Chẳng hạn, xã hội chúng ta biến con người thành “nguyên tử” rất nhỏ nhoi, cho nên đang đòi hỏi những liên kết tự phát sống động chứ không chỉ những liên kết do pháp luật áp đặt theo kiểu An sinh xã hội.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Edgar Morin – Nhập môn tư duy phức hợp – NXB TT 2009.

Tính phức hợp và doanh nghiệp – Phần đầu


Chúng ta thử nhìn xem một tấm tranh thảm thời nay. Nó gồm nhiều sợi lanh, lụa, bông, len, màu sắc đủ loại. Muốn hiểu được tấm thảm này, rất cần hiểu biết các định luật và nguyên tắc liên quan đến mỗi loại sợi ấy. Ấy vậy mà tổng cộng mọi tri thức về từng lạoi sợi vẫn là bất cập, chẳng những không đủ để nhận thức cái thực tế mới mẻ là tấm dệt, tức là chất lượng và đặc tính riêng của mặt hàng, lại còn không thể giúp ta nhận biết hình dạng và dáng vẻ của nó.

Giai đoạn đầu của tính phức hợp: ta thu nhận các tri thức giản đơn không giúp ta nhận biết đặc tính của tổng thể. Một nhận xét có vẻ tẻ nhạt như sau đây, song các hệ quả của nó lại không nhàm chán: tấm tranh thảm lớn hơn tổng cộng các sợi đã cấu thành nó. Cái toàn thể là lớn hơn tổng cộng những bộ phận cấu thành.

Giai đoạn thứ hai của tính phức hợp: việc dệt nên tấm tranh thảm khiến cho chất lượng của loại sợi này hay loại sợi khác không thể giúp cho tất cả đều được biểu hiện trọn vẹn. Chúng bị ức chế hoặc mờ ảo. Thế là cái toàn thể lại nhỏ hơn tổng cộng những bộ phận.

Giai đoạn ba: tình hình đó gây nên những khó khăn cho giác tính và cấu trúc tinh thần của ta. Cái toàn thể vừa lớn hơn vừa nhỏ hơn tổng cộng những bộ phận.

Trên tấm tranh thảm, cũng như trong một tổ chức, các sợi đâu phải bố trí theo kiểu ngẫu nhiên.. Chúng được tổ chức dựa theo bức phác họa, theo một thể thống nhất tổng hợp mà từng bộ phận phải hướng vào cái tổng thể. Vậy nên, tấm thảm bản thân nó là một hiện tượng tri giác được và nhận thức được, nhưng không thể lý giải được bằng bất cứ định luật đơn giản nào.

Ba tính nhân quả

Một tổ chức kiểu doanh nghiệp phải định vị trong một thị trường. Nó sản xuất hàng hóa hay dịch vụ, tức là những thứ ở phía ngoài nó và đi vào giới tiêu dùng. Nhưng tự giới hạn mình vào một nhãn quan “sản xuất hướng về người khác” thì sẽ là bất cập đối với doanh nghiệp. Vì lẽ, khi sản xuất hàng hóa và dịch vụ, doanh nghiệp đồng thời tự sản xuất bản thân mình. Nói thế nghĩa là nó sản xuất mọi yếu tố cần thiết cho sự sống còn bản thân, cho tổ chức bản thân. Khi tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ, nó tự tổ chức bản thân, tự duy trì bản thân, nếu cần thì tự sửa chữa bản thân, và khi làm ăn khấm khá thì nó tự phát triển bản thân bằng việc phát triển sản xuất.

Như vậy, khi sản xuất những sản phẩm độc lập với người sản xuất, cũng phát triển một quá trình mà người sản xuất tự sản xuất bản thân. Một mặt, việc tự sản xuất ấy là cần thiết cho sản xấut vật phẩm; mặt khác, sản xuất vật phẩm cũng cần thiết cho việc tự sản xuất bản thân.

Tính phức hợp thể hiện trong câu phát biểu này: người ta sản xuất vật phẩm và đồng thời tự sản xuất; bản thân người sản xuất cũng là sản phẩm của chính mình.

Phát biểu này đặt ra một vấn đề về tính nhân quả.

Góc nhìn thứ nhất: nhân quả tuyến tính. Nếu dùng thứ nguyên liệu đó, áp dụng quá trình chế biến đó, người ta ắt sản xuất được vật phẩm tiêu dùng đó, tức là tự đặt mình vào con đường nhân quả tuyến tính: nguyên nhân nào sinh ra kết quả ấy.

Góc nhìn thứ hai: nhân quả đường vòng phản hồi. Doanh nghiệp cần được điều hành, phải thực hiện việc sản xuất căn cứ vào nhu cầu bên ngàoi, nguồn lực lao động và năng lượng nội bộ. Nhưng cách đây chừng bốn chục năm, nhờ môn điều khiển học ta biết rõ hiệu quả (bán chạy hay ế ẩm) có thể tác động trở ngược để kích thích hay cắt giảm sản xuất hàng hóa và dịch vụ trong doanh nghiệp mình.

Góc nhìn thứ ba: nhân quả đệ quy. Trong quá trình đệ quy, hiệu quả và sản phẩm đều cần thiết cho quá trình đã tạo ra chúng. Sản phẩm là nhân tố sản sinh ra người sản xuất nó

Ba thứ nhân quả này xuất hiện ở mọi cấp độ tổ chức phức hợp. Chẳng hạn xã hội được tạo ra bởi tác động qua lại giữa những cá nhân cấu thành xã hội. Bản thân xã hội, với tính cách khối toàn thể được tổ chức nên và cũng là nhân tố tổ chức, tác động trở lại để sản sinh các cá nhân bằng giáo dục, ngôn ngữ, học đường. Do vậy, các cá nhân bằng tương tác của mình sản sinh ra xã hội, mà xã hội cũng sản sinh các cá nhân để sản sinh xã hội. Việc này diễn ra trong một mạch vòng hình xoắn ốc suốt quá trình tiến hóa lịch sử.

Sự quán triệt trên đây đối với tính phức hợp đòi hỏi nhất thiết phải thay đổi khá sâu xa các cấu trúc tinh thần của chúng ta. Ví thử những cấu trúc tinh thần không có sự thay đổi như thế, e rằng sẽ xảy ra nguy cơ đi theo hướng đơn thuần lẫn lộn hoặc chối bỏ các vấn đề. Không có tình trạng: một bên là cá nhân, bên kia là xã hội; một bên là giống loài, bên kia là các cá nhân; một bên là doanh nghiệp với sơ đồ tổ chức, chương trình sản xuất, khảo sát nghiên cứu thị trường, bên kia là những vấn đề quan hệ con người, nhân sự, quan hệ công chúng. Hai quá trình đó không thể phân cách mà tùy thuộc qua lại.

Từ tự tổ chức đến tự sinh thái tổ chức

Doanh nghiệp là cơ chế sống động, tự tổ chức và tự sinh sản bản thân. Đồng thời, nó tự sinh thái tổ chức và tự sinh thái sản sinh. Khái niệm phức hợp này đáng được phân tích rõ.

Doanh nghiệp được thiết lập trong một môi trường ngoại giới, bản thân môi trường này cũng hội nhập vào một hệ thống được tổ chức hay hệ sinh thái. Ta lấy cây cối và động vật làm ví dụ: các quá trình sinh học – thời khắc (thời sinh học: chronobilologique) của chúng đều nhận rõ tính chất luân phiên tuần tự ngày đêm cũng như mùa vụ. Dường như trật tự vũ trụ hội nhập vào nội tại tổ chức các loài sinh vật.

Ta nhìn xa hơn nữa, qua một thí nghiệm tiến hành năm 1951 tại Tòa vòm Hành tinh ở Brême trên một loài chim chích di cư có giọng ca lảnh lót gọi là Fauvette. Loài chim này về mùa đông di cư xuống thung lũng sông Nile, tòa vòm vận hành để thể hiện trước con chim bé nhỏ bầu trời gắn các tròm sao lần lượt từ nền trời nước Đức đến nền trời Ai Cập. Bay trong mô hình bầu trời tại Tòa vòm, con chim nhỏ đã theo bản đồ bầu trời không một sai sót để bay xuống đậu dưới nền trời Louxor. Vậy là con chim nhỏ kia đã “tính toán” đường bay của nó dựa vào các điểm mốc thiên thể. Thí nghiệm này chứng tỏ con chim đã chứa sẵn trong đầu cả bầu trời theo cách riêng của nó.

Còn những con người chúng ta nhận biết thế giới qua những thông điệp mà các giác quan chuyển đến bộ não. Thế giới xuất hiện ngay trong tâm trí ta, mà tâm trí ta cũng ở trong thế giới đó.

Nguyên tắc của sự tự sinh thái tổ chức có giá trị toàn hình: chất lượng của tấm ảnh toàn đồ gắn liền với sự thật là mỗi điểm sở hữu hầu như tất cả mọi thông tin của toàn thể; tương tự như vậy, theo cách thức nhất định nào đó, cái toàn thể mà chúng ta là bộ phận, cũng hiện hữu đầy đủ trong tâm trí ta.

Nhãn quan đơn giản hóa sẽ bảo rằng: bộ phận ở trong toàn thể. Nhãn quan phức hợp nói: bộ phận không chỉ trong toàn thể, mà toàn thể cũng ở trong bộ phận và bộ phận vẫn trong toàn thể! Tính chất phức hợp này thật khác biệt với sự lầm lẫn cho rằng cái toàn thể ở trong toàn thể, và đảo lại.

Điều này là đúng với từng tế bào cơ thể ta, trong đó chứa đựng toàn bộ mã di truyền hiện hữu trong thân thể ta. Điều này là đúng với xã hội: ngay từ buổi thơ ấu, xã hội đã đặt dấu ấn của khối toàn thể lên tâm trí ta, bằng giáo dục gia đình, giáo dục phổ thông, giáo dục đại học.

Chúng ta đối mặt với những hệ thống cực kỳ phức hợp tại đó bộ phận nằm trong toàn thể và toàn thể nằm trong bộ phận. Điều này là đúng với doanh nghiệp với cùng những quy tắc vận hành của mình, và trong nội bộ doanh nghiệp cũng vận hành các quy luật của toàn bộ xã hội.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Edgar Morin – Nhập môn tư duy phức hợp – NXB TT 2009.

Các dạng văn hóa doanh nghiệp – Phần cuối


Bốn loại văn hóa tổ chức trong bảng trên có thể được chia làm 4 loại lãnh đạm, quan tâm, đòi hỏi nhiều và hợp nhất.

3.1/ Văn hóa kiểu lãnh đạm

Loại văn hóa này biểu hiện ở việc có rất ít mối quan tâm cả về con người lẫn thành tích. Trong nền văn hóa này, các cá thể chỉ chú trọng đến lợi ích của chính mình. Xu hướng thờ ơ có thể xuất hiện ở bất cứ một tổ chức nào. Ví dụ, các doanh nghiệp như IBM, công ty sản xuất giấy Scott, thời báo Hoa Kỳ có chính sách cắt giảm các chương trình thưởng. Các cử chỉ để tỏ lòng biết ơn rất đơn giản như tặng những chiếc đồng hồ, nhẫn kỷ niệm hay tổ chức các bữa ăn thân mật hay gửi thiếp chúc mừng sinh nhật người nhà nhân viên giờ đây cũng bị lãng quên. Nhiều công ty coi những nhân viên lâu năm như những cành khô và không đóng góp được gì cho thành tích của công ty. Thái độ này chính là biểu hiện sự thờ ơ của các công ty này.

3.2/ Văn hóa kiểu chăm sóc

Loại văn hóa này quan tâm cao độ tới con người nhưng ít quan tâm tới thành tích. Nếu xét về khía cạnh đạo đức thì văn hóa này thật là lý tưởng. Hãng hàng không Southest Airlines từ lâu đã có tiếng là quan tâm đến nhân viên của mình, những bữa tiệc này được xem là cạnh tranh với lễ trao giải Academy Award của Hàn lâm viện điện ảnh khoa học Mỹ. Chủ trì bữa tiệc là Giám đốc điều hành Herb Kelleher, là một ông chủ rất khôn khéo trong văn hóa công ty này. Các nhân viên nhất loạt “yêu công ty” bởi vì công ty đã quan tâm và chăm sóc họ. Sự trung thành của nhân viên ở hãng này rất cao. Người ta còn kháo nhau chuyện ông Kelleher đi tới chỗ để hàng hóa quần áo, khăn lông chở bằng máy bay để giúp nhân viên xếp dỡ hàng. Hãng hàng không Southest Airlines tin rằng nếu các nhân viên được chăm sóc tốt thì các khách hàng cũng được chăm sóc và tính cạnh tranh của hãng sẽ vượt trội hơn.

3.3/ Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều

Loại văn hóa này rất ít quan tâm đến con người mà quan tâm nhiều đến thành tích. Văn hóa này chú trọng vào lợi ích của cả tổ chức. Những thay đổi trong công ty dịch vụ chuyển hàng liên hiệp nhấn mạnh điểm mạnh của văn hóa này trong công ty. Công ty này thường đòi hỏi rất nhiều từ nhân viên. Công ty này biết chính xác mình cần bao nhiêu nhân viên để chuyển 10 triệu gói hàng một ngày. Với cuộc cạnh tranh ngày càng cao, các lái xe phải làm việc vất vả hơn bao giờ hết, phải mang hành lý nặng hơn, lái xe nhanh hơn, và phải làm quá giờ nhiều hơn để lấy được chỗ tiền lương là 40.000 USD, các khoản lợi nhuận béo bở. Kết quả là, tổ chức y tế và an toàn nghề nghiệp đã thường xuyên tiến hành nhiều đợt kiểm tra công ty này về an toàn nghề nghiệp. Hơn thế nữa, công ty này còn bị tòa án Seattle yêu cầu phải trả 12 triệu USD cho 2000 lái xe vì đã buộc họ phải làm qua cả giờ cơm trưa. Một lái xe đã phàn nàn về công ty này và các luật lệ hà khắc của nó như sau: “Ông sẽ thắc mắc họ đã vắt kiệt chúng tôi như thế nào”. Sau đó công ty này đã gặp phải vấn đề nghiêm trọng do nhân viên đình công và khách hàng ngày một ít đi.

3.4/ Văn hóa hợp nhất

Loại văn hóa này kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích. Một công ty trở nên hợp nhất hai yếu tố khi những nhà quản lý nhận ra rằng nhân viên đóng vai trò quan trọng – nhân viên có chất lượng sẽ giúp tăng thành tích của công ty. Rất nhiều công ty trong số ấy có Johnson & Johnson, Novell, công ty bảo hiểm nhân thọ Northest có nền văn hóa này. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là họ dửng dưng trước những vấn đề đạo đức. ví dụ như mặc dù công ty Johnson & Johnson rất có danh tiếng, nhưng vài năm trước công ty này đã xé nhỏ hàng ngàn tài liệu liên quan đến những cuộc điều tra liên bang về việc liệu công ty có sử dụng trái phép thuốc trị mụn Retin-A để làm kem xóa nếp nhăn hay không. Hậu quả là án phí và tiền phạt lên tới gần 7,5 triệu USD và ba nhân viên cao cấp đã bị sa thải. Liệu sự thật này có ảnh hưởng đến văn hóa của Johnson & Johnson hay không để những hành vi này không bị lặp lại nữa. Phát ngôn viên của công ty cho biết công ty không tin rằng những hành động của công ty lại vi phạm luật marketing của FDA, điều này khiến cho công ty phải nghi ngờ.

Văn hóa của một tổ chức – gồm những tiêu chuẩn đạo đức, các chuẩn tắc, niềm tin, và tập quán có thể nhận ra bằng việc tiến hành kiểm soát văn hóa. Một cuộc kiểm soát văn hóa là sự ước định tiêu chuẩn đạo đức của tổ chức. Những vấn đề này có thể giúp tổ chức nhận ra văn hóa doanh nghiệp nào vi phạm đạo đức.

Như chúng ta đã biết, văn hóa doanh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong việc đưa ra các quyết định có đạo đức. Nếu văn hóa doanh nghiệp khuyến khích hay thưởng cho các hành vi vô đạo đức thì chắc chắn nhân viên sẽ hành động vô đạo đức. Nếu như văn hóa của một tổ chức ra lệnh cho nhân viên, và nếu tiêu chuẩn đạo đức này bị xã hội coi là hành vi vô đạo đức thì xã hội sẽ nhìn nhận tổ chức và những thành viên trong tổ chức ấy là vô đạo đức. Ví dụ như các doanh nhân thường bị coi là vô đạo đức bởi vì thỉnh thoảng họ sử dụng những chiêu thức bán hàng làm cho khách hàng mua những thứ họ không cần hoặc không muốn. Nếu như mục tiêu bản chất của công ty là kiếm được càng nhiều lợi nhuận càng tốt thì văn hóa trong các công ty này sẽ ấp ủ các hành vi vi phạm tiêu chuẩn đạo đức của xã hội.

4/ Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo

4.1/ Văn hóa quyền lực

Đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua” hay “sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được vị trí cao trong doanh nghiệp.

4.2/ Văn hóa gương mẫu

Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến quy tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.

4.3/ Văn hóa nhiệm vụ

Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức về quyền lực không cao.

4.4/ Văn hóa chấp nhận rủi ro

Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.

4.5/ Văn hóa đề cao vai trò cá nhân

Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.

4.6/ Văn hóa đề cao vai trò tập thể

Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội… Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Dương Thị Liễu (cb) – Bài giảng văn hóa kinh doanh – NXB ĐHKTQD 2006.