Cũng trong năm đó, Koechlin từ chức chủ tịch ủy ban điều hành vì lý do sức khỏe. Ủy ban điều hành đã lường trước được điều này, họ đã có ngay một vị chủ tịch và một phó chủ tịch mới. Vị chủ tịch kế nhiệm là một nhà khoa học, còn vị phó chủ tịch chính là CFO của công ty, người đã cho thấy những kỹ năng lãnh đạo trong suốt dự án tái định hướng. Cả hai người này đều tái khẳng định các giả định mang tính khoa học kỹ thuật làm nền móng cho thành công của Ciba-Geigy, như thể muốn nói rằng “Chúng tôi đã có những thay đổi lớn nhưng loại hình văn hóa của chúng tôi không đổi”.
Các kết quả tài chính trong cuối năm thứ ba này đã khả quan hơn trước rất nhiều, và quá trình tái cấu trúc trong các khối từng thua lỗ trước kia cũng được đẩy nhanh. Các đơn vị đều biết phương pháp quản lý tình trạng nghỉ hưu non, và các khối đã cùng nhau có được cách thức để chuyển dịch nhân sự qua lại. Lúc đầu, thái độ chung trong công ty là tiêu cực, nhưng dần dần nó đã bị xói mòn vì giả định cho rằng “Chúng ta không xô người lao động ra ngoài tổ chức mà trước đó không nỗ lực tối đa để tìm việc làm cho họ”. Tính địa phương, cục bộ trong các khối cũng bị xói mòn vì giả định này. Các nhà quản lý với chiến lược điều hành kiểu cũ dần dần được thay thế bởi những người có phương pháp tiếp cận cải tiến hơn.
Sau khi đã hoàn tất chức năng của mình, dự án tái định hướng được chính thức tuyên bố kết thúc vào cuối năm thứ 3 này. Ủy ban điều hành khi đó nhận trách nhiệm quản lý các dự án thay đổi khác, có liên quan và tôi được yêu cầu trở thành nhà tư vấn “không thường trực” (nghĩa là công ty sẽ liên hệ với tôi mỗi khi có nhu cầu) đối với các nhà quản lý dòng sản phẩm. Trong vòng 2 năm tiếp theo đó, sự liên hệ của tôi với Ciba-Geigy giảm dần và từ năm 1988 trở đi thì chấm dứt hẳn.
Tóm tắt và những kết luận
Dựa trên những gì quan sát được và nghe được, tôi cho rằng Ciba-Geigy đã vượt qua được một cơn khủng hoảng tổ chức có liên quan đến nhiều yếu tố văn hóa.
+ Xu hướng tài chính của các khối phòng ban không có lợi nhuận trước kia đã được đảo chiều.
+ Có hai khối không hiệu quả đã được tái cấu trúc, với việc cắt giảm đáng kể nguồn nhân lực, sản phẩm và các tiện ích, sao cho phù hợp hơn với thị trường và thực trạng nền kinh tế khi đó. Một khối đã từng hoạt động thua lỗ trong quá khứ, nhưng sau khi được tái cấu trúc thành công đã trở thành “đơn vị anh hùng” của công ty, và nhà quản l1y khối đó trở thành một thành viên trong ủy ban điều hành.
+ Các chức năng của trụ sở chính được cắt giảm xuống khoảng 30 – 40% so với trước kia, trong khi đó trách nhiệm cao hơn dành cho các khối chức năng và những phân vùng địa lý.
+ Các chức năng của khối cũng được tái đánh giá, và vai trò của chúng đã thay đổi để phù hợp hơn với vai trò của trụ sở chính, nay là bộ phận đầu não mang tính chiến lược nhiều hơn.
+ Các khối từng mang về lợi nhuận cho công ty cũng tự đánh giá lại bản thân chúng và khởi động các chương trình sao cho mang tính cạnh tranh hơn trong lĩnh vực ngành nghề tương ứng.
+ Các thành viên trong ủy ban điều hành cũng tái cấu trúc phần trách nhiệm giải trình của chính họ, sao cho mỗi khối chức năng, từng phân vùng địa lý và phòng ban đều có người lãnh đạo với trọng điểm chiến lược.
+ Việc kế nhiệm công tác lãnh đạo cũng được xử lý thành công, với vị chủ tịch và phó chủ tịch ủy ban điều hành mới. Hai người này được cho là hai sự lựa chọn tốt nhất trong thời điểm đó, và sau này họ còn thăng tiến lên cao hơn.
+ Trong toàn bộ quá trình 3 năm thay đổi, công ty đã cho nghỉ hưu non nhiều nhà quản lý được cho là làm việc kém hiệu quả, và thay vào đó là những người khác năng động và có hiệu suất cao hơn.
+ Những nhà lãnh đạo kỳ cựu đã có hiểu biết sâu sắc về việc văn hóa có thể hỗ trợ, hay cản trở công việc của họ như thế nào.
+ Một giả định văn hóa quan trọng về tính ổn định của công việc và “việc làm trọn đời”, nhất là tại trụ sở chính, đã được đem ra xem xét lại và bị xóa bỏ sau đó. Cũng trong quá trình này, một giả định quan trọng khác về việc đối xử với con người trên cơ sở nhân văn và có điều chỉnh cho phù hợp với từng cá nhân (cá nhân hóa) đã được khẳng định.
+ Công tác phát triển quản lý được tái định nghĩa xét về góc độ luân chuyển nhân sự giữa các phân vùng địa lý và với trụ sở chính.
+ Người ta đánh giá lại việc mua lại một công ty có sản phẩm không phù hợp với quan điểm của Ciba-Geigy, sau đó quyết định bán đi. Chính sách của công ty về việc mua bán sáp nhập đã được làm rõ, theo đó Ciba-Geigy chỉ mua lại những đơn vị nào có thứ công nghệ mà nó cảm thấy phù hợp.
+ Nhu cầu cần tăng cường công tác marketing được đáp ứng, khi công ty nhìn ra các kỹ năng này trong khối dược phẩm và sản phẩm hóa chất nông nghiệp.
Hầu hết các nhà quản lý trong công ty Ciba-Geigy đều nói rằng họ đã trải qua những thay đổi lớn lao, trong đó những giả định của họ về thế giới và công ty cũng thay đổi theo. Tuy nhiên, khi nhìn kỹ lại thì chúng ta có thể thấy rằng mô hình văn hóa của Ciba-Geigy hầu như chẳng thay đổi gì cả. Đó vẫn là văn hóa có thành kiến thiên vị cho những kiến thức khoa học, cấu trúc thứ bậc rất chặt chẽ, giả định cho rằng nhà quản lý làm tốt nhất khi chỉ có một mình, tự học hỏi là vẫn còn rất mạnh mẽ; và giao tiếp ngang cấp vẫn được coi là không phù hợp.
Còn nhiều dự án khác – chẳng hạn như mời các MBA đến làm việc thử hoặc tổ chức các hội thảo toàn cầu cho từng mảng chức năng – đã được đề xuất nhưng tôi cảm thấy rằng chúng chỉ là những thứ được tổ chức này tạm chấp nhận, chứ không là yếu tố khích lệ phát triển. Ví dụ, với chương trình làm việc thử của các MBA, chỉ vài tuần sau khi được bắt đầu, chủ dự án Wells đã nhận được nhiều lời phê phán từ nhiều nhà quản lý khác, vì những MBA đó đã bước vào lãnh địa riêng tư của những phòng ban khác.
Một điều quan trọng cần lưu ý ở tình huống minh họa này là: có thể làm thay đổi đáng kế một số yếu tố vận hành của tổ chức mà không hề thay đổi mô hình căn bản của văn hóa tại đó. Hiểu biết này đưa đến một quan điểm rộng hơn: nhiều giả định xoay quanh sứ mạng, mục tiêu, phương tiện, hệ thống đo lường, vai trò và mối quan hệ có thể chỉ là những giả định hời hợt trong cấu trúc tổng thể của mô hình văn hóa, nhưng vẫn rất quan trọng đối với các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Giả định rằng các bộ phận chức năng tại trụ sở chính của Ciba-Geigy có trách nhiệm giám sát trên phạm vi toàn cầu không phải là một giả định quá sâu trong văn hóa công ty, nhưng nó ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động và tinh thần quản lý của nhiều phân vùng địa lý tại nhiều quốc gia. Thay đổi một số giả định hời hợt kiểu này và thay đổi những thực hành là hệ quả của chúng là một việc làm mang tính then chốt đối với việc điều chỉnh để thích nghi tốt hơn tại Ciba-Geigy.
Đối với dự án tái định hướng, chuyện gì đã thực sự diễn ra và tại sao lại như vậy? Nhiều người trong công ty đã hỏi để biết các lý do dẫn đến thành công sau những nỗ lực thay đổi. Theo quan sát của tôi thì các nỗ lực đã thành công bởi vì ủy ban điều hành đã (1) gửi đi một thông điệp rõ ràng rằng cần thiết phải thay đổi, (2) bản thân ủy ban tham gia hoàn toàn vào quá trình thay đổi, (3) giải quyết khéo léo vấn đề tưởng như bất khả thi: giảm nhân sự tại trụ sở chính và quyền lực của nhóm chức năng, và (4) do đó không những khiến cho các nhóm trong những phân vùng địa lý có tham gia và sở hữu công việc nhiều hơn, theo các dòng sản phẩm tương ứng mà còn rõ ràng giảm bớt những vấn đề phát sinh trong vận hành. Mặc dù giao tiếp ngang hàng vẫn còn bị hạn chế, nhưng các kênh theo chiều dọc đã được cởi mở hơn nhiều so với trước đây. Các thông tin tài chính được chia sẻ nhiều hơn bao giờ hết, các đề xuất đi từ dưới lên theo cấu trúc dự án được lắng nghe nhiều hơn và một khi được phê duyệt thì các hành động được triển khai theo mô hình thứ bậc sẵn có.
Thiết kế của dự án tái định hướng – với một ban chỉ đạo dự án, hình thành các nhóm dự án cùng với những nhà tư vấn và “người thách thức” phản biện cũng như các mục tiêu rõ ràng, thời gian biểu cụ thể – phản ánh những kỹ năng đã gắn sâu trong văn hóa của Ciba-Geigy. Họ hiểu rõ phương pháp xây dựng nên các nhóm dự án và cách làm việc trong các nhóm đó. Theo ý nghĩa này thì Ciba-Geigy đã tận dụng sức mạnh văn hóa của mình để tái định hướng bản thân một cách nhanh chóng.
Ngoài ra, động lực và nguồn gốc của nhiều hiểu biết sâu sắc đằng sau những nỗ lực trên là Koechlin, một nhà lãnh đạo có thể đứng ra ngoài văn hóa tổ chức để thẩm định nó một cách thực tế. Sự sẵn lòng của vị CFO cũng như nhiều nhà quản lý khác trong việc bước ra ngoài văn hóa bộ phận của riêng họ và học hỏi những cái mới mẻ cũng là điều quan trọng. Nhưng suy cho cùng, chỉ có một vài giả định nhỏ được tái cấu trúc mà thôi và thay đổi văn hóa “ngoại biên” này thường cũng đủ để thiết kế lại những quy trình kinh doanh cốt lõi, do đó chỉnh sửa được các vấn đề lớn trong tổ chức.
Ciba-Geigy sua cùng được sáp nhập với Sandoz và trở thành Novartis, một công ty đa quốc gia với quy mô lớn hơn hiện đang tập trung chủ yếu vào lĩnh vực dược phẩm. Tôi tình cờ có dịp trao đổi với vị CEO của Novartis về kết quả của sự sáp nhận này và được biết: công ty vận hành trơn tru, mặc dù hai đơn vị bộ phận là Ciba-Geigy và Sandoz trước kia từng là đối thủ cạnh tranh gay gắt của nhau. Nếu vậy thì rất có thể lý do là cả 2 bộ phận đều có một số điểm chung đáng kể – văn hóa Basel và văn hóa ngành dược phẩm.
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012
CSCI INDOCHINA 