Những người sáng lập/lãnh đạo đã tạo nên văn hóa tổ chức như thế nào – Phần cuối


Theo lý thuyết của Olsen, mỗi cá nhân cần phải được giao trách nhiệm rõ ràng và đơn giản, và người đó được đo lường hiệu quả trong phạm vi trách nhiệm của mình. Các nhóm có thể giúp ra quyết định và hình thành cam kết, nhưng trong bất cứ tình huống nào thì nhóm cũng không chịu trách nhiệm, mà chỉ có cá nhân chịu trách nhiệm. Ông sẵn sàng thành lập nên các đơn vị phụ trách sản phẩm và thị trường trùng lắp nhau, chúng cạnh tranh lẫn nhau; nhưng khi làm điều đó ông đã không nhận ra rằng sự cạnh tranh nội bộ sau cùng sẽ làm xói mòn hoạt động giao tiếp cởi mở và khiến cho các nhóm khó ra quyết định hơn.

Ông còn giả định rằng mọi người đều có ý định xây dựng, có lòng trung thành theo lý trí đối với các mục tiêu của tổ chức, và cùng nhau cam kết. Việc một thành viên trong công ty che giấu thông tin, bày trò chơi quyền lực, cố gắng tranh đua cá nhân, đổ lỗi cho người khác khi mình thất bại, làm xói mòn hay phá hoại những quyết định mà anh/cô ta đã đồng thuận, và tự ý thực thi công việc khi chưa được sự chấp thuận của người khác đều được coi là sai trái và sẽ bị khiển trách công khai.

Mô hình điều hành tổ chức tập trung làm tối đa hóa tính sáng tạo của cá nhân và chất lượng của những quốc gia như trên đã rất thành công trong hơn 30 năm, giúp DEC tăng trưởng lớn mạnh và tổ chức có tinh thần cao. Tuy nhiên, khi công ty phát triển rộng thêm, các thành viên nhận ra rằng mình có ít thời gian hơn để thương lượng với nhau và họ không hiểu cá tính của nhau. Đã xuất hiện một số nghịch lý và sự không nhất quán trong nhiều giả định, được hiển thị ra ngoài.

DEC sau đó đã ngày càng gặp khó khăn trong việc áp đặt kỷ luật đối với các quy trình của nó. Nếu một nhà quản lý quyết định rằng vì các lý do mang tính tổ chức nên cần phải có phương pháp tiếp cận độc đoán, có kỷ luật chặt chẽ hơn thì anh ta/cô ta sẽ không làm Olsen hài lòng, bởi vì với cách làm này thì người nhân viên không còn tự do và tinh thần doanh nhân bị xói mòn. Olsen cảm thấy rằng bản thân ông đã để cho những thuộc cấp trực tiếp của mình được tự do rất nhiều, vậy thì tại sao những người này lại không trao tự do cho những nhân viên cấp dưới của họ? Đồng thời Olsen cũng càm thấy tại một số cấp nhất định trong tổ chức của ông, kỷ luật là yếu tố then chốt để công việc trôi chảy; cái khó là xác định xem phạm vi nào cần kỷ luật và phạm vi nào cần tự do.

Khi công ty chỉ có quy mô nhỏ và mọi thành viên trong công ty đều biết rõ về nhau, khi “mức độ thân mật” là cao, người ta luôn luôn có thời gian để thương lượng bàn bạc với nhau, và sự đồng thuận căn bản cũng như niềm tin là đủ lớn để đảm bảo rằng: nếu áp lực thời gian buộc các thành viên phải tự mình ra quyết định và bất tuân lệnh của cấp trên, những người khác vẫn đồng tình với hành động đó. Nhưng khi tổ chức phát triển ra quy mô lớn hơn, phức tạp hơn thì những gì trước kia từng là hệ thống có độ thích nghi cao, phù hợp cho công cuộc cải tiến nay lại được ngày càng nhiều thành viên trong công ty coi là thứ vô tổ chức, hỗn loạn và không thích nghi với một thị trường hàng hóa đã trưởng thành.

Ken Olsen là một doanh nhân điển hình với một tập hợp các giả định rõ ràng về công việc “đối ngoại” lẫn “đối nội”. Các giả định của người sáng lập này được phản ánh trong cách thức vận hành rất tốt của công ty trong thập niên 1990. Và sự suy sụp về kinh tế của DEC và cuối cùng việc công ty này được Compaq mua lại vào cuối thập niên 1990 cũng cho thấy một tập hợp những giả định có thể có hiệu quả trong hoàn cảnh này, nhưng sẽ không phù hợp trong những hoàn cảnh khác như thế nào.

Wozniak và Jobs tại Apple, Watson tại IBM, Packard và Hewlett tại HP

Tôi không biết nhiều về việc hình thành 3 doanh nghiệp này, nhưng từ quan điểm văn hóa và thông qua việc phân tích văn hóa với các thông tin về người sáng lập cũng có thể hình thành một số hiểu biết sâu sắc về văn hóa trong các tổ chức nêu trên. Cách phân tích này cũng giúp chúng ta hiểu tại sao 3 công ty trong cùng một lĩnh vực công nghệ nhưng sau cùng lại có những văn hóa rất khác nhau. Apple được thành lập bởi Steve Jobs và Steve Wozniak, 2 kỹ sư có ý định tạo nên các sản phẩm phục vụ công tác giáo dục trẻ em, và những thứ vui nhộn và dễ sử dụng đối với người trẻ tuổi. Nền tảng của họ là ngành kỹ thuật, và tâm lý thắng thế là “hãy tự làm việc của mình”. Khi Apple cố gắng xây dựng định hướng thị trường bằng cách mời John Scully từ PepsiCo về làm việc, công ty phát triển mạnh nhưng nhiều thành viên cảm thấy rằng cộng đồng kỹ thuật trong Apple không bao giờ chấp nhận người quản lý điều hành có định hướng marketing này cả. Sau một thời gian thì Apple lại quay về cội nguồn của nó, với sự “tái xuất” của Steve Jobs. Các sản phẩm có thiết kế hấp dẫn cùng với sự phát triển của những cửa hàng trưng bày sản phẩm rất thân thiện với người sử dụng đã cho thấy Apple hiện nay vừa có định hướng marketing, vừa kết hợp được các kỹ năng chuyên ngành kỹ thuật, đ1o dường như là điều mà chỉ có Steve Jobs có thể làm.

Nhiều người nhận xét rằng IBM đã có hiệu quả tốt hơn nhiều, khi có nhà quản lý marketing là Lou Gerstner với các nỗ lực làm hồi sinh hoạt động kinh doanh trong thập niên 1990. Tại sao tình hình này lại khả quan hơn so với Scully tại Apple? Phân tích văn hóa cho thấy: những người thành lập IBM không phải là các doanh nhân với nền tảng công nghệ, và lúc đầu họ không hề có ý định xây dựng một tổ chức dựa trên nền tảng công nghệ. Tom Watson đã là người quản lý sales marketing, ông này đã rời bỏ công ty National Cash Register để xây dựng nên IBM (Watson & Petre, 1990). Ông tư duy như một người làm công tác sales/marketing trong suốt sự nghiệp của mình, và người con trai của ông là Tom Watson Jr. cũng có định hướng tư duy marketing. Xây dựng hình ảnh rõ ràng trước công chúng trở thành một tiêu chuẩn quan trọng của IBM, được biểu tượng hóa với bộ đồng phục veston màu xanh và chemise trắng của tất cả mọi nhân viên sales. Watson Jr. Đương nhiên hiểu biết về công nghệ, nhưng các giả định văn hóa sâu sắc hơn luôn luôn phát xuất từ sales và marketing. Vậy thì có gì đáng ngạc nhiên không, khi một nhà quản lý marketing xuất sắc, đến từ bên ngoài, được chấp nhận để được phép hỗ trợ công ty giành lại lợi thế cạnh tranh và ông ta đã thành công bằng cách củng cố văn hóa này, chứ không phải là thay đổi nó (Gerstner, 2002)?

HP thì soa nhỉ? Dave Packard và Bill Hewlett đều xuất thân từ Stanford, với ý định xây dựng nên một doanh nghiệp trong ngành công nghệ, khởi đầu là lĩnh vực các công cụ đo lường (Packard, 1995). Lĩnh vực máy tính chỉ được đem vào công ty sau đó, như một phần bổ sung cho công nghệ cốt lõi; nhưng sau cùng thì chính sự xuất hiện của sản phẩm máy tính đã chia cắt doanh nghiệp nguyên thủy này thành Agilent (vãn theo đuổi lĩnh vực ban đầu) và HP (máy tính, máy in và nhiều sản phẩm liên quan khác). Sự phát triển và thành công của HP đã phản ánh sự phân chia có hiệu quả giữa Hewlett (về căn bản là người lãnh đạo kỹ thuật) và Packard (nhà lãnh đạo thiên về kinh doanh hơn). Khả năng kết hợp tuyệt vời của hai cá nhân này đã trở thành một giá trị trọng tâm trong “đường lối của HP”. Phong cách quản lý của Packard là rất trái ngược với Ken Olsen, theo đó HP nhấn mạnh đến tinh thần đồng đội và sự đồng thuận, ngay khi sự cạnh tranh cá nhân vẫn được duy trì như một giả định văn hóa sâu sắc hơn. Tinh thần đồng đội tại HP được định nghĩa là việc cùng nhau thống nhất và cá nhân không đấu tranh quá dữ dội để bảo vệ quan điểm riêng nếu như sự đồng thuận của nhóm đang đi về một hướng khác.

Tóm tắt và những kết luận

Bài này trình bày nhiều tình huống minh họa về những cách thức mà các tổ chức đã bắt đầu hình thành văn hóa thông qua các hành động của người sáng lập, người đóng vai trò lãnh đạo mạnh mẽ trong giai đoạn đầu. Quan trọng là phải nhận ra rằng ngay cả trong các công ty đã trưởng thành thì chúng ta vẫn có thể truy tìm ra nguồn gốc của các giả định, đó là niềm tin và giá trị của người sáng lập và những nhà lãnh đạo trong giai đoạn mới hình thành công ty. Vai trò đặc biệt của các nhà lãnh đạo này là: mang đến những câu trả lời đầu tiên cho những vấn đề mà một nhóm non trẻ còn thắc mắc về việc vận hành bên trong và bên ngoài. Sau khi nhà lãnh đạo đã kích hoạt nhóm, nhóm có thể xác định được cách hành động của mình có giải quyết được vấn đề một cách hiệu quả trong môi trường bên ngoài hay không, và có tạo dựng được một hệ thống nội bộ ổn định hay không, và có tạo dựng được một hệ thống nội bộ ổn định hay không. Sau đó, một số giải pháp khác có thể được đề xuất bởi những thành viên nhóm mạnh mẽ khác, và quá trình học hỏi văn hóa được lan rộng. Tuy nhiên, chúng ta không thể bỏ qua tầm quan trọng đáng kể của nhà lãnh đạo trong giai đoạn sơ khai này.

Tôi không ám chỉ rằng các nhà lãnh đạo đã có chủ ý khi đào tạo cho các nhóm mới của mình về phương pháp nhận thức, tư duy và cảm xúc (mặc dù vận có một số lãnh đạo đúng là đã làm điều này). Thay vì vậy, chính bản chất trong tư duy của người doanh nhân mới mang đến các ý tưởng về việc làm cái gì và làm như thế nào. Những người sáng lập nên các nhóm thường có xu hướng làm rõ các chủ thuyết của riêng họ về việc nhóm nên hoạt động như thế nào; và họ có xu hướng chọn lựa đồng nghiệp và thuộc cấp là những người mà họ cảm giác là người đó cũng thích chủ thuyết đó. Cả người sáng lập lẫn các thành viên mới trong nhóm đều lo ngại về quá trình hình thành nhóm, do đó đề xuất của người lãnh đạo/sáng lập luôn luôn được chú ý đặc biệt trong giai đoạn này.

Giai đoạn đầu mà nhóm mới hình thành cũng thường có xu hướng không chấp nhận những gì mơ hồ và bất đồng. Chúng ta vẫn thường thấy nhiều tình huống, khi các đối tác hoặc người đồng sáng lập có cách tư duy khác và dẫn đến xung đột, kết quả là ai đó phải ra đi và bầu không khí thống nhất trong nhóm được duy trì. Nếu người sáng lập không có đề xuất gì nhằm giải quyết sự lo ngại của nhóm, sẽ có một số thành viên mạnh mẽ khác đứng ra nhận lãnh và khi đó xuất hiện người lãnh đạo mới, không phải là người sáng lập. Tôi không quan sát thấy tình huống này trong các doanh nghiệp được dùng làm ví dụ minh họa trong bài này của sách, nhưng tôi đã chứng kiến trong nhiều tổ chức khác. Quan điểm quan trọng cần rút ra là: mức độ lo ngại khi nhóm vừa được thành lập là cao, sự lo ngại này xuất hiện trong nhiều khía cạnh; vì vậy các thành viên nhóm đều rất muốn tìm kiếm được sự lãnh đạo. Nếu người sáng lập không thành công trong việc giảm bớt lo ngại, nhóm sẽ ủy quyền cho một số nhà lãnh đạo khác.

Bởi vì các nhà lãnh đạo đồng thời là người sáng lập thường có chủ thuyết mạnh mẽ về phương pháp thực thi, nên các chủ thuyết này sẽ sớm được mang ra kiểm chứng. Nếu các giả định của họ là sai, nhóm sẽ tan rã ngay trong giai đoạn đầu. Nếu các giả định này là đúng đắn, họ sẽ tạo dựng được một tổ chức mạnh với văn hóa phản ánh các giả định nguyên thủy này. Nếu môi trường thay đổi, các giả định này trở thành không phù hợp nữa, tổ chức phải tìm cách thay đổi một số nét văn hóa của nó – một quá trình đặc biệt khó khăn nếu người sáng lập vẫn còn đang kiểm soát tổ chức của mình. Sự thay đổi này còn khó khăn phần nào bởi vì theo thời gian thì người lãnh đạo đồng thời là người sáng lập đã có quá nhiều cơ hội để gắn chặt, ăn sâu các giả định của mình vào nhiều quy trình của tổ chức.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Những người sáng lập/lãnh đạo đã tạo nên văn hóa tổ chức như thế nào – Phần II


Mặc dù Steinberg rất quan tâm đến việc phát triển các nhà quản lý giỏi trong tổ chức, nhưng ông không chia sẻ quyền sở hữu bằng cách chi trả lương bằng cổ phiếu. Ông trả lương hậu, nhưng không bao giờ chia cổ phiếu với người ngoài, ngay cả với người trợ lý là bạn bè thân thiết và cũng là người đồng sáng lập nên công ty của mình.

Steinberg đưa nhiều người thân trong dòng họ vào công ty làm việc, giao cho họ các vị trí quản lý. Khi doanh nghiệp phát triển thành tổ chức đa ngành, những người bà con này của Steinberg trở thành những người quản lý các khối chức năng, trong khi họ chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý. Nếu họ làm việc kém hiệu quả, Steinberg sẽ cử người khác, có năng lực cao đến hỗ trợ bên dưới họ. Nếu hoạt động của khối đó được cải thiện tốt hơn, người nhà của Steinberg có uy tín. Ngược lại, anh ta/cô ta phải ra đi nhưng không bị mất mặt với nhiều cái cớ khác nhau. Mặc dù Steinberg muốn có sự giao tiếp cởi mở cao độ và sự tin cậy trong tổ chức, nhưng ông không bao giờ nhận ra rằng các giả định của mình về vai trò của gia đình và những cách thức quản lý đúng đắn đã rất mâu thuẫn với nhau. Ông đã không nhận ra những xung đột và sự thiếu nhất quán của chính mình, do đó không thể hiểu nổi tại sao một số nhà quản lý trẻ tuổi và giỏi nhất của mình lại không đáp ứng được những động lực cạnh tranh của ông đề ra và thậm chí rời bỏ công ty. Ông không thể nhìn ra rằng một số người quản lý này biết là con đường sự nghiệp của họ bấp bênh vì bầu không khí chính trị doanh nghiệp, vì không có hình thức trả lương bằng cổ phiếu, và vì sự tưởng thưởng tùy tiện cho các thành viên trong gia đình.

Sau cái chết của Steinberg, công ty đã trải qua một thời gian dài xáo trộn về văn hóa, vì khoảng trống được tạo ra khi thiếu vắng ông và nhiều nhân tố xây dựng văn hóa quan trọng khác cũng nghỉ hưu. Nhưng người trợ lý của Steinberg vẫn tiếp tục duy trì triết lý căn bản. Khi người trợ lý này nghỉ hưu, công ty lại trải qua một giai đoạn bất ổn nữa khi người ta phát hiện ra nhiều nhà quản lý dưới thời Sam Steinberg là không có thực lực như các giả định đã có. Những người con của Steinberg đều không thể nhận lãnh trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh một cách quyết đoán, vậy là nhiều người bà con khác đã thay nhau điều hành. Nhưng không ai trong số này có được những kỹ năng kinh doanh như Sam Steinberg, vậy là họ nhờ một người bên ngoài đảm nhiệm vị trí CEO. Người này được dự đoán trước là sẽ thất bại, vì không thể điều chỉnh để phù hợp với văn hóa và với gia đình của người chủ sở hữu. Sau khi thất bại với 2 vị CEO được mời từ các doanh nghiệp khác về làm, công ty phải mời một nhà quản lý cũ, đã từng làm việc và đã thôi việc, hiện đang tự kinh doanh bất động sản, về điều hành. Vị này đã bình ổn được hoạt động kinh doanh bởi vì ông đã có uy tín khi từng làm việc trong quá khứ và hiểu biết của ông trong việc xử lý những mối quan hệ của các thành viên gia đình. Dưới sự lãnh đạo của ông này, một số giả định ban đầu lại được khôi phục nhưng đi theo một hướng mới. Sau cùng, gia đình Steinberg quyết định bán công ty, còn vị CEO sau cùng và một người em họ của Steinberg đã lập nên một đơn vị khác, cạnh tranh với chuỗi Steinberg nguyên thủy.

Một bài học rõ nét từ tình huống minh họa này là: văn hóa không tồn tại khi những nhân tố chính yếu trong việc chuyển tải văn hóa đã rời bỏ tổ chức, và khi nhiều thành viên trong tổ chức đã trải nghiệm sự xung đột ở một mức độ nhất định vì các thông điệp phát xuất từ những người lãnh đạo trong giai đoạn tăng trưởng. Công ty Steinberg có một văn hóa mạnh, nhưng những xung đột của chính cá nhân Sam Steinberg đã ăn sâu vào văn hóa này, tạo ra xung đột và sau cùng dẫn đến sự bất ổn.

Công ty Fred Smithfield

Smithfield đã xây dựng nên một chuỗi các tổ chức dịch vụ tài chính, sử dụng các kỹ thuật phân tích tài chính phức tạp như trong một vùng lãnh thổ, khi mà các công ty bảo hiểm, các quỹ tương hỗ, các ngân hàng mới chỉ bắt đầu ứng dụng các kỹ thuật này. Ông là người xây dựng nên các khái niệm và cũng là người bán hàng (sales), nhưng một khi ông đã có ý tưởng về một loại hình tổ chức dịch vụ kiểu mới, ông sẽ nhờ người khác đầu tư vào, xây dựng nên và quản lý nó.

Smithfield tin rằng ông chỉ nên đầu tư số tiền rất nhỏ cho từng doanh nghiệp, bởi vì nếu ông không thể thuyết phục người khác bỏ tiền ra đầu tư thì có lẽ là ý tưởng kinh doanh đó không ổn. Ông có giả định ban đầu rằng ông không có đủ hiểu biết về thị trường để đi đánh bạc bằng tiền túi của mình. Bởi vì ông cho rằng mình là người tạo ra các khái niệm, chứ không phải là nhà quản lý, ông không những đầu tư số tiền tối thiểu mà còn không trực tiếp tham gia vào hoạt động của các doanh nghiệp do mình tạo ra. Sau khi đã hình thành nên một tổ chức mới, thường thì Smithfield sẽ tìm ra người nào đáng tin nhất để nhờ anh ta/cô ta quản lý nó.

Chúng ta có thể suy luận rằng các giả định của Smithfield về những mục tiêu cụ thể, các phương tiện tốt nhất để đạt được mục tiêu, phương pháp đo lường kết quả, và phương pháp điều chỉnh nếu có bất ổn đều là các giả định mang tính thực dụng, về căn bản. Smithfield dường như không còn quan tâm gì nữa sau khi tổ chức mới, được thành lập từ ý tưởng của ông, đã tự đứng vững được và thực thi các chức năng của nó. Chủ thuyết của ông dường như là: có khái niệm rõ ràng về sứ mạng chính, kiểm tra nó bằng cách nói cho các nhà đầu tư khác biết, kết nạp các nhân sự phù hợp là những người hiểu về sứ mạng, và sau đó thì ông để mặc cho họ điều hành tổ chức; ông chỉ đo lường hiệu quả hoạt động thông qua các tiêu chí tài chính.

Nếu Smithfield có các giả định về việc tổ chức nên vận hành như thế nào, ông sẽ không nói cho người khác mà giữ lại cho riêng mình. Vì thế, các văn hóa trong những tổ chức do ông phát triển đã bị ảnh hưởng nhiều bởi những giả định của người mà ông gửi tiền để điều hành quản lý. Hiển nhiên, các văn hóa này rất khác biệt nhau. Và nếu phân tích tổng hợp các doanh nghiệp của Smithfield như một tổ chức chung nhất, chúng ta sẽ thấy có rất ít bằng chứng về văn hóa doanh nghiệp, bởi vì trong đó không có các nhóm với lịch sử chung và các trải nghiệm học tập chung. Nhưng mỗi doanh nghiệp đơn lẻ lại có văn hóa riêng của nó, phát xuất từ những niềm tin, giá trị, và giả định của nhà quản lý điều hành do Smithfield chỉ định.

Tình huống tóm lược này cho thấy rằng các nhà lãnh đạo không phải đều tự động áp đặt lên các tổ chức của họ. Việc áp đặt này phụ thuộc vào nhu cầu cá nhân trong việc thể hiện ra bên ngoài các giả định riêng của người lãnh đạo. Đối với Smithfield, việc tự đánh giá mình, ở mức độ cao nhất, là mức độ thành công xét về khía cạnh tài chính trong các doanh nghiệp mà ông tạo ra, và khả năng của mình để tiếp tục có những ý tưởng mới. Nhu cầu sáng tạo của ông đã khiến ông quay sang chú trọng vào lĩnh vực bất động sản, sau khoảng một thập niên đi xây dựng các tổ chức dịch vụ tài chính, rồi sau đó lại khiến ông trở thành nhà vận động hành lang đại diện cho các tổ chức về môi trường. Sau đó ông lại thử nhúng tay vào chính trị, rồi quay lại lĩnh vực kinh doanh trong một công ty dầu mỏ và một doanh nghiệp khai thác kim cương. Sau cùng, ông quan tâm đến giáo dục, và kết thúc sự nghiệp tài trường kinh doanh Midwestern.

Ken Olsen/DEC

Văn hóa của DEC ở đây được tập trung vào cách thức mà người sáng lập công ty, Ken Olsen đã tạo nên hệ thống quản lý và sau cùng dẫn đến văn hóa của doanh nghiệp. Olsen đã phát triển các niềm tin, thái độ và giá trị từ gia đình ông – một gia đình mộ đạo Tin Lành, và tại công ty MIT – nơi ông đã làm việc với máy tính có tương tác đầu tiên là chiếc Whirlwin. Ông và một đồng nghiệp khác đã xây dựng nên công ty DEC hồi giữa thập niên 1950 bởi vì họ tin rằng có thể chế tạo được các máy tính mini có tương tác, từ đó phát triển thành một thị trường lớn. Sau đó Olsen đảm nhiệm vị trí CEO.

Các giả định của Olsen về bản chất của thế giới và cách thức để một người tìm ra chân lý và giải quyết vấn đề là những giả định rất mạnh mẽ trong giai đoạn đầu khi công ty thành lập và phát triển. Chúng được phản ánh rõ nét trong phong cách quản lý của ông. Olsen tin rằng ý tưởng hay có thể phát xuất từ bất cứ ai trong công ty, bất chấp cấp bậc và kiến thức nền tảng, nhưng bản thân tác giả của ý tưởng đó cũng như bất cứ một cá nhân đơn lẻ nào khác đều không đủ thông minh để thẩm định tính đúng đắn của ý tưởng được đề xuất. Ông cảm thấy cách tốt nhất để thẩm định là thảo luận, tranh luận cởi mở, công khai và không ai được phép hành động cho đến khi ý tưởng vẫn đứng vững được sau khi đưa ra bàn cãi. Olsen củng cố cho các giả định của mình qua việc thường xuyên nói rằng bản thân ông thường từ chối việc ra quyết định, bởi vì “Tôi không mấy thông minh; khi tôi tham gia vào một nhóm những người thông minh và lắng nghe họ tranh luận thì tôi mới nhanh chóng trở nên thông minh”. Ông còn tin rằng các ý tưởng không thể được triển khai thực thi hiệu quả khi chưa được sự ủng hộ của mọi người liên quan, cho nên phương pháp tốt nhất để có được sự ủng hộ cho ý tưởng là để mọi người cùng tranh luận và tự họ thuyết phục nhau.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Những người sáng lập/lãnh đạo đã tạo nên văn hóa tổ chức như thế nào – Phần I


Một trong những khía cạnh huyền bí, khó hiểu nhất của văn hóa tổ chức là làm thế nào mà hai công ty tương tự nhau (hoạt động trong cùng một môi trường, với công nghệ giống nhau, có nhiệm vụ tương tự nhau, và những người sáng lập của chúng có xuất thân như nhau), theo thời gian, lại có cách thức vận hành rất khác nhau? Trong bài này chúng ta sẽ phân tích về quá trình các sự kiện diễn ra tự phát trong một nhóm chưa được cấu trúc trên cơ sở xem xét thêm những gì xảy ra khi một nhà lãnh đạo chính thức xây dựng nên nhóm và biến nó thành một tổ chức.

Các căn nguyên của văn hóa đến từ những hành động của người sáng lập/nhà lãnh đạo

Các văn hóa về cơ bản đều phát xuất từ 3 nguồn gốc: (1) các niềm tin, giá trị và giả định của những người sáng lập về tổ chức; (2) các trải nghiệm học hỏi của những thành viên khi tổ chức phát triển lên, và (3) những niềm tin mới, giá trị mới và giả định mới được các thành viên mới hay người lãnh đạo mới đem vào.

Mặc dù mỗi cơ chế trong 3 dạng này đều có một vai trò then chốt riêng, nhưng có thể thấy nguồn gốc văn hóa từ ảnh hưởng của người sáng lập là quan trọng hơn cả. Những người sáng lập không những chọn lựa sứ mạng căn bản và bối cảnh môi trường để nhóm hoạt động, mà chính họ cũng là người chọn lọc các thành viên và do đó hình thành nên hình thái phản hồi mà nhóm tạo ra trong các nỗ lực giải quyết vấn đề của môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong.

Một vài tổ chức được hình thành một cách tình cờ hoặc tự phát. Chúng thường là sản phẩm của một hoặc vài cá nhân, những người nhận thức rằng hành động của một số con người được điều phối, dàn xếp có thể đạt được những kết quả mà một cá nhân đơn lẻ không thể làm được. Các phong trào xã hội hay những tôn giáo mới đều bắt đầu với các nhà tiên tri, vị cứu tinh hay các nhà lãnh đạo khác có sức thu hút đặc biệt (charisma). Các nhóm chính trị được khởi xướng  bởi những nhà lãnh đạo thuyết phục với những tầm nhìn mới và các giải pháp mới. Các doanh nghiệp được sáng lập bởi những doanh nhân, những người có tầm nhìn về cách thức mà những nỗ lực được điều phối của một nhóm người phù hợp có thể tạo ra hàng hóa, dịch vụ mới trên không gian thị trường.

Những người sáng lập thường có ảnh hưởng đáng kể đối với việc định nghĩa nhóm lúc ban đầu và việc điều chỉnh để thích nghi với môi trường bên ngoài cũng như xử lý các vấn đề hội nhập bên trong nhóm. Bởi vì họ là người có ý tưởng nguyên thủy, theo cách điển hình thì những người này sẽ có những khái niệm của riêng mình về phương pháp để hoàn thành ý tưởng, dựa trên lịch sử văn hóa và cá tính của riêng họ. Những người sáng lập này không những tự tin và quyết đoán cao độ, mà thường thì họ còn có những giả định mạnh mẽ về bản chất của thế giới, về vai trò của tổ chức trong thế giới đó, bản chất của con người và những mối quan hệ, về cách thức tìm ra chân lý, và phương pháp quản lý thời gian và không gia (Schein, 1978, 1983, 2006). Vì thế, họ sẽ khá thuận lợi trong việc áp đặt những quan điểm này lên các đối tác và nhân viên của họ, và sẽ bám víu vào chúng cho tới khi nào các quan điểm trên là không hiệu quả hoặc nhóm suy sụp rồi tan rã (Donaldson & Lorsch, 1983).

Các ví dụ minh họa trong bài này sẽ cho thấy nhiều loại hình phát triển văn hóa khác nhau. Gia đình Steinberg đã xây dựng được một văn hóa mạnh xung quanh sự thích nghi với môi trường ngoài, nhưng chính những xung đột của bản thân người sáng lập này lại gây ra sự rối loạn bên trong và sau cùng là xói mòn hiệu quả hoạt động của tổ chức. Smithfield là ví dụ cho loại “doanh nhân serial” (serial entrepreneur: doanh nhân liên tục có ý tưởng, liên tục cho ra đời các đơn vị kinh doanh mới; thường thì dạng doanh nhân này sẽ ủy quyền cho người khác quản lý các tổ chức kinh doanh đã có, và tập trung tìm ý tưởng mới để khởi tạo doanh nghiệp mới – ND, theo www.businessdictionary.com). Lịch sử của DEC được hình thành xung quanh cá tính của Ken Olsen đã minh họa cho phương pháp tạo dựng một văn hóa mạnh, phù hợp với sự tăng trưởng và cải tiến, nhưng lại không tương thích khi thị trường đã phát triển cao độ, nhưng văn hóa này mạnh đến mức nó vẫn tồn tại ngay cả khi DEC không còn là một thực thể kinh tế độc lập. Mặc dù trải nghiệm của cá nhân tôi với các tổ chức khác như IBM, HP và Apple là không nhiều, nhưng tôi sẽ minh họa về nguồn gốc văn hóa dẫn đến những khác biệt trong các công ty này hiện nay như thế nào.

Sam Steinberg

Sam Steinberg là một người nhập cư, cha mẹ ông là những người bán tạp hóa trong một góc đường tại Montreal. Cha mẹ ông, nhất là người mẹ, đã hướng dẫn ông một số thái độ căn bản để đối xử với khách hàng, giúp ông hình thành một tầm nhìn tạo điều kiện cho việc xây dựng thành công một doanh nghiệp trong tương lai. Ông đã giả định ngay từ đầu rằng nếu mình làm điều đúng đắn thì sẽ thành công và có thể xây dựng được một tổ chức lớn, giúp ông và gia đình “phát tài”. Thành tựu lớn nhất trong sự nghiệp của Steinberg là một chuỗi các siêu thị lớn, những cửa hàng tiện lợi và những hoạt động kinh doanh khác có liên quan, thống trị thị trường trong nhiều thập niên.

Sam Steinberg là nguồn gốc của ý thức hệ chủ đạo trong công ty của ông, xuyên suốt chiều dài lịch sử doanh nghiệp và ông áp đặt những giả định của mình lên công ty cho đến khi ông chết vào cuối thập niên 1970. Ông đã giả định rằng sứ mạng ban đầu của mình là cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, đáng tin cậy cho khách hàng trong điều kiện môi trường sạch sẽ, hấp dẫn và giả định rằng: các nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng hàng đầu cần xem xét trước khi ra các quyết định chính. Có rất nhiều câu chuyện kể về cách mà Steinberg, doanh nhân trẻ quản lý  cửa hàng tiện lợi cùng với người vợ của ông ta, đã tin tưởng khách hàng và tạo uy tín đối với họ. Ông luôn luôn cho thu hồi sản phẩm bất cứ khi nào khách hàng phàn nàn và luôn luôn giữ vệ sinh tuyệt đối cho cửa hàng, điều này về sau đã trở thành một nội dung căn bản trong nội dung đào tạo và giám sát công việc.

Steinberg tin rằng chỉ có việc cá nhân nêu gương và giám sát chặt chẽ mới đảm bảo hiệu quả làm việc cao của người nhân viên. Ông thường xuất hiện bất ngờ tại các cửa hàng, kiểm tra từng chi tiết nhỏ và giảng dạy cho nhân viên biết cần phải làm gì. Ông thường nổi nóng với những nhân viên nào không tuân thủ những nguyên tắc mà ông đã đặt ra. Ông muốn những người quản lý của hàng cũng hành động giống như ông, để nêu gương tốt cho nhân viên.

Hầu hết các thành viên trong nhóm sáng lập của công ty này là người trong gia đình Steinberg, gồm 3 anh em và một người ngoài gia đình làm trợ lý cho Steinberg. Nhưng chính người trợ lý đó mới là người chia sẻ những giả định căn bản của người sáng lập về “sự quản lý chi tiết, rõ ràng” và thiết lập nên một hệ thống chính thức để đảm bảo những nguyên tắc này trở thành yếu tố căn bản trong thực tế vận hành. Sau khi Steinberg qua đời, nhân vật ngoài gia đình này đã trở thành CEO và tiếp tục duy trì các thực hành quản lý như trên.

Steinberg giả định rằng chỉ có thể chiến thắng trên không gian thị trường nếu có sự cải tiến kỹ thuật cao độ ngay tại điểm tiếp xúc khách hàng trực tiếp. Ông luôn khuyến khích các nhà quản lý của mình thử nghiệm các phương pháp mới, mời gọi nhiều nhà tư vấn về quản lý nguồn nhân lực, triển khai các chương trình chọn lọc và phát triển trong thời gian dài trước khi công ty thử nghiệm cái mới, đi lại nhiều nơi để tìm hiểu về công nghệ mới. Sự đam mê cải tiến này giúp Steinberg trở thành một trong những công ty đầu tiên trong lĩnh vực kinh doanh siêu thị đã ứng dụng công nghệ mã vạch và ứng dụng các trung tâm đánh giá để chọn lựa các nhà quản lý cửa hàng. Quan điểm của ông về chân lý và sự thật là: bạn phải liên tục tìm kiếm chúng, bất cứ khi nào có thể, vì vậy bạn phải cởi mở với môi trường và không bao giờ được tin chắc rằng mình đã có đầy đủ mọi câu trả lời. Ông chỉ tin cậy những nhà quản lý nào có những giả định giống mình, và rõ ràng là thiên vị hơn đối với những ai nhận được sự ủy quyền từ ông.

Quyền lực và sự ủy quyền trong công ty này được tiến hành tập trung, theo đó mọi người đều hiểu rằng chỉ có Steinberg hoặc người trợ lý của ông ta mới có quyền quyết định sau cùng trong mọi hoạt động của công ty. Còn Sam Steinberg và vợ ông là nguồn gốc của quyền lực cao nhất, quyền biểu quyết trong hội đồng quản trị, cho nên sau khi Steinberg qua đời thì vợ ông kiểm soát toàn bộ công ty.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Thiết kế tổ chức cho chuyển đổi số – Phần cuối


Tư duy hướng theo dữ liệu, kỹ thuật số rất quan trọng

Khi bắt đầu xây dựng hệ sinh thái kỹ thuật số cho các sản phẩm và giải pháp dựa trên phần mềm, bạn tích lũy lượng lớn dữ liệu. Dữ liệu rất cần thiết vì chúng cung cấp nhiên liệu cho Bộ máy B và như đã thảo luận trước đó, dữ liệu còn đóng vai trò quan trọng trong quá trình chuyển đổi Bộ máy A. Chúng ta biết rằng, cần thiết phải sử dụng hiệu quả dữ liệu để cung cấp thông tin chuyên sâu về cách doanh nghiệp vận hành, khách hàng, và về thị trường rộng lớn hơn nếu muốn duy trì lợi thế cạnh tranh.

Các công ty tiền kỹ thuật số cần bắt đầu vận hành theo hướng đảm bảo dữ liệu được thu thập và sử dụng. Thời gian và tiền bạc phải dành để xây dựng quy trình, phương tiện lưu trữ, quản lý và bảo vệ dữ liệu. Khoa học dữ liệu và các công cụ trí tuệ kinh doanh – mà có thể được truy cập và sử dụng bởi bất kỳ nhóm nào trong tổ chức – phải lấy dữ liệu làm nền tảng để cung cấp kiến thức sâu sắc và giúp thúc đẩy chiến lược. Dữ liệu cần có khả năng lưu chuyển tự do giữa các nhóm cần phối hợp cách thức sử dụng dữ liệu cũng như đưa ra quyết định. Kiến thức tích lũy nên dễ dàng truy cập. Cần thiết phải đưa ra các tiêu chuẩn và quy trình dữ liệu nhằm triển khai phương thức tốt nhất trong toàn tổ chức, đồng thời đảm bảo chúng đủ linh hoạt để thúc đẩy khám phá dữ liệu sáng tạo.

Nhóm Bộ máy B cần được tổ chức làm sao để họ đưa ra quyết định quan trọng khi dữ liệu khả dụng trong thời gian thực. Dữ liệu là một phần quan trọng của con hào kỹ thuật số. Nó cải thiện nhiên liệu tên lửa của doanh nghiệp, vì vậy phải ưu tiên dữ liệu ở vị trí trung tâm.

Giải quyết nhu cầu của khách hàng

Mặc dù công nghệ đám mây và Internet đã phá vỡ hoàn toàn cách thức phân phối hàng hóa và dịch vụ, đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng tiếp cận khách hàng của bạn cũng như khách hàng không thể dễ dàng mua sản phẩm, dịch vụ của đối thủ. Do đó, quan trọng hơn bao giờ hết, hãy tập trung Bộ máy B vào khách hàng cuối cùng. Nếu bạn đang bán theo hình thức B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp), bạn không chỉ phải tập trung vào khách hàng mà còn vào khách hàng của khách hàng (B2B2C – doanh nghiệp với doanh nghiệp với khách hàng). Nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng chúng tôi nhận thấy rất nhiều tổ chức bị lợi nhuận ám ảnh thay vì đặt khách hàng lên hàng đầu, xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ, bền vững thúc đẩy thành công lâu dài.

Vậy phải làm gì với cấu trúc của Bộ máy B? Đừng tập trung vào một mặt hàng riêng lẻ, bạn nên tập trung vào quá trình mà khách hàng thực hiện khi tương tác với bạn. Các nhóm của bạn cần gảii quyết và thiết kế từng điểm tiếp xúc, cũng như các vấn đề liên quan khác. Mục tiêu là phác thảo chi tiết vòng đời khách hàng lý tưởng, cả trực tuyến và ngoại tuyến. Bộ máy B không cải thiện những gì bạn đang làm; thay vào đó, nó đáp ứng nhu cầu của khách hàng – cho dù đó là khách hàng hiện tại hay khách hàng tiềm năng ở các thị trường chưa được khai thác – theo cách tốt nhất có thể, nhờ đó mở ra các hình thức doanh thu mới. Vì Bộ máy B sẽ được xây dựng di sản tối thiểu, ngay từ đầu, bạn có thể tự do thiết kế trực tiếp cho khách hàng. Do đó, bạn phải nhìn nhận công nghệ không phải là hạn chế, mà là yếu tố kích hoạt. Hãy mạnh dạn và đặt câu hỏi, “Nếu tôi có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tôi cần làm gì?” Khi trả lời câu hỏi này, đừng chỉ nhìn vào thị trường hiện tại để tìm kiếm hướng dẫn; hãy quan sát các tổ chức và lĩnh vực có sự đổi mới và tập trung vào khách hàng. Nhưng, một lần nữa, đừng chỉ vào thứ hiển nhiên, chẳng hạn những gã khổng lồ công nghệ như Amazon và Google; hãy đào sâu hơn và quan sát các công ty nhỏ phát triển mạnh ở các thị trường mới nổi. Họ không chỉ là nguồn cảm hứng mà bạn còn có thể tìm thấy cơ hội thị trường mới, thậm chí hợp tác với họ.

Khi lên kế hoạch chi tiết cho trải nghiệm ý tưởng của khách hàng, hãy thiết kế cơ sở hạ tầng để hỗ trợ kế hoạch đó. Trong thời đại kỹ thuật số, đó là sụ kết hợp của các nguồn lực công nghệ, con người và vật chất. Thường thì, trực tuyến và ngoại tuyến được coi là các lĩnh vực khá khác biệt, nghĩa là các kênh kỹ thuật số được xây dựng dưới dạng các mục độc lập. Quan điểm này đã lỗi thời và trên thực tế gây bất lợi cho tổ chức. Các công nghệ kỹ thuật số và cơ sở hạ tầng vật lý cần phải được xem xét cùng nhau, vì phân tách chúng dẫn đến những trải nghiệm cực kỳ rời rạc, mà đây lại là vấn đề nghiêm trọng trong thời đại kỹ thuật số. Nguồn nhân lực đóng vai trò không thể thiếu để đảm bảo tổ chức luôn sáng tạo và duy trì các mối quan hệ quan trọng. Bởi thế, khi thiết kế cơ sở hạ tầng hỗ trợ trải nghiệm lý tưởng của khách hàng mà bạn đã phát triển, hãy loại bỏ quan điểm lỗi thời về việc duy trì các nhóm kinh doanh và công nghệ riêng biệt, thay vào đó hãy tập trung xây dựng các nhóm lấy khách hàng làm trung tâm để đem đến trải nghiệm tốt nhất có thể. Hãy thiết kế mọi thứ vì khách hàng.

Tóm tắt

Doanh nghiệp cần thiết kế tổ chức mới và phương thức tốt hơn để vận hành thiết kế đó. Việc thực hiện các chiến lược thành công là rất quan trọng. Đồng thời, bạn cần duy trì sự thành công và khả năng kiếm tiền của hoạt động kinh doanh hiện tại. Để doanh nghiệp tăng trưởng, hai bộ máy A và B vận hành kết hợp thì hiệu quả hơn hoạt động riêng lẻ.

Vấn đề quản lý nhu cầu nguồn lực của cả hai nhóm và vấn đề tập trung tất cả nhân sự hướng đến mục tiêu chung duy nhất đem đến nhiều thách thức. Bộ máy A đã sẵn sàng để ngừng hoạt động, vì vậy tốc độ và trọng tâm của Bộ máy B cực kỳ quan trọng. Bảng dưới sẽ tóm tắt các đặc trưng chính của Bộ máy A, Bộ máy B và mối quan hệ giữa chúng.

Bảng: Bộ máy A và Bộ máy B

Bộ máy ABộ máy B
Mục tiêu chung
Kế hoạch duy trì tuổi thọ Tìm cách thức hiệu quả để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tăng cường sự khác biệt Sắp xếp hợp lý hóa các hoạt động ngoại biên và các chi phí vận hànhLoại bỏ các rào cản Nắm bắt tư duy công nghệ đi đầu và dữ liệu định hướng Khai mở những dòng doanh thu mới Tập trung vào khía cạnh nhu cầu của doanh nghiệp Thiết lập các điểm chọn lọc kết hợp với Bộ máy A

Qua thời gian, các nguồn lực chuyển từ Bộ máy B để định hướng quy mô sang 4 lĩnh vực chính mà Bộ máy B cần tập trung là:

1/ Hỗ trợ và trao quyền cho nhóm Bộ máy B.

Mặc dù nhóm Bộ máy B cần có quyền tự chủ hoàn toàn, nhưng nó còn tận dụng năng lực, tài sản trí tuệ và nguồn lực của hoạt động kinh doanh cốt lõi. Hãy nhớ rằng, mục tiêu là Bộ máy B cuối cùng sẽ trở thành bộ máy kinh tế chính, vì vậy hãy chắc chắn cung cấp cho nó nhiên liệu phù hợp để hoàn toàn thoát khỏi Bộ máy cũ.

2/ Phần mềm là trung tâm giá trị và mô hình phân phối.

Phần mềm cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô theo cấp số nhân, thúc đẩy mọi người tập trung vào các hoạt động có giá trị cao, chẳng hạn như mối quan hệ với khách hàng.

3/ Tư duy lãnh đạo dựa trên dữ liệu là chìa khóa.

Khả năng thúc đẩy hiệu suất hoạt động và khai mở dòng doanh thu mới của dữ liệu rất quan trọng. Hãy luôn suy nghĩ về dữ liệu đầu tiên, sau đó mới đến các vấn đề khác.

4/ Xử lý khía cạnh nhu cầu của doanh nghiệp.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Thiết kế tổ chức cho chuyển đổi số – Phần III


Trong phần còn lại, chúng tôi sẽ thảo luận về bốn cách chính để đảm bảo sự thành công của Bộ máy B.

Hỗ trợ và trao quyền cho nhóm Bộ máy B

Nhóm Bộ máy B phải độc lập. Tuy nhiên, sẽ thật thiển cận nếu không để nhóm này tận dụng năng lực, tài sản trí tuệ và nguồn lực từ hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty. Hoạt động của Bộ máy B bao gồm xác định tài sản nào đem đến lợi thế cạnh tranh và giải phóng các dòng doanh thu mới. Sau đó, lãnh đạo có xu hướng cân bằng một chút giữa Bộ máy A và Bộ máy B – và cần ưu tiên Bộ máy B. Đứng ở vị trí lãnh đạo, bạn phải đảm bảo nhóm Bộ máy B phụ thuộc tối thiểu. Ví dụ, chia sẻ nguồn nhân lực với các bộ phận khác trong tổ chức là sự phụ thuộc nếu một nhóm tập trung vào sự phát triển trong tương lai lúng túng chia sẻ nguồn lực với mô hình kinh doanh cũ. Sự phụ thuộc đó giết chết đà phát triển trong khi đà phát triển rất quan trọng cho sự thành công của nhóm mới này. Vì vậy, nếu xung đột nguồn lực phát sinh giữa hoạt động kinh doanh mới và cũ, cần phải ưu tiên công cụ mới.

Mặc dù quá trình chuyển đổi Bộ máy A tập trung vào các hoạt động cắt giảm chi phí và hợp lý hóa, nhưng hoạt động này không nên ảnh hưởng đến nhóm lãnh đạo Bộ máy B. Một trong những khía cạnh khó khăn hơn trong hoạt động quản lý hai nhóm này là đảm bảo duy trì bản sắc tổ chức cùng nguyên tắc bầy đàn. Họ có thể hoạt động theo hai cách khác nhau nhưng phải có cùng tầm nhìn. Đây là vấn đề cực kỳ quan trọng bởi nếu không có mối liên kết này, sẽ hình thành khoảng cách giữa hoạt động kinh doanh cũ và nhóm mới, làm suy yếu sự thành công của Bộ máy B và bất cứ sáng kiến thay đổi nào. Phải tránh tạo tâm lý “chúng ta đối đầu với họ” trong khi vẫn đảm bảo ưu tiên Bộ máy B. Để đạt được sự hài hòa giữa hai nhóm, bắt buộc đội ngũ lãnh đạo phải được cấu trúc thích hợp. Nghĩa là hai bộ phận riêng biệt được dẫn dắt bởi nhân lực phù hợp: một chuyên gia chuyển đổi hiểu rõ kỳ thuật số cho Bộ máy A và một người chấp nhận rủi ro có tính toán để tìm kiếm cơ hội mới cho Bộ máy B. Bởi hai nhà lãnh đạo này tập trung vào hai lĩnh vực khác nhau, họ phải làm việc hiệu quả với các giám đốc điều hành khác trong tổ chức và chia sẻ tầm nhìn cũng như lộ trình chung.

Trong nội bộ, nhóm Bộ máy B dẫn đầu tiến vào thế giới gan dạ mới. Không trói buộc, họ có thể tự do áp dụng kỹ thuật số. Tức là làm việc nhanh nhẹn, tận dụng điện toán đám mây và phân phối toàn bộ với cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin tốn kém. Quan trọng là phải đảm bảo nhóm được tự do đưa ra giải thuyết, kiểm tra và thất bại. Họ thử nghiệm để chứng minh các khái niệm khác nhau. Không phải mọi dự án đều thành công, nhưng cơ hội học tập sẽ phong phú và đa dạng. Mỗi quyết định họ đưa ra cần được tính toán, nhưng phải có không gian cho sự mơ hồ. Nhờ những thành công ban đầu, nhóm có được sự chấp thuận từ phần còn lại của tổ chức, đảm bảo đà tang trưởng không ngừng. Khi thành công hơn nữa, nhóm phải duy trì sự tinh gọn và nhanh nhẹn, đảm bảo linh hoạt để chuyển hướng khi tiếp tục học hỏi. Từ những bài học kinh nghiệm, nhóm Bộ máy B có thể xác định các nguồn lực và kỹ năng họ thiếu, giúp họ xác định và vạch ra các khả năng cần thiết để đạt được mục tiêu. Những bài học này cũng sẽ thấm vào hoạt động kinh doanh cốt lõi để đảm bảo hai bộ máy này có thể hoạt động kết hợp. Quan trọng là, nhóm mới này phải xây dựng văn hóa không e ngại sự thay đổi và hỗn loạn, nhưng vận hành và thực thi ở cấp độ cực kỳ cao để mang lại kết quả vượt trội.

Phần mềm phải nằm ở trung tâm bộ máy B

Phần mềm đang thay đổi cách thức các doanh nghiệp hoạt động cũng như những yếu tố khách hang đánh giá cao. Trong bất kỳ công ty tiền kỹ thuật số nào, vô số cơ hội nằm đó chỉ chờ để được số hóa. Quá trình chuyển đổi Bộ máy B phải triệt để, đặc biệt trong bối cảnh đối thủ cạnh tranh cả mới và cũ tích cực giảm giá để tái định vị giá trị trong thị trường. Nhằm ngăn chặn lợi nhuận giảm dần, bạn cần tìm ra cách thức phân phối giá trị mà khách hang đánh giá cao với chi phí thấp hơn đáng kể và tới tay nhiều khách hàng hơn, trong khi đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng nhờ triển khai các mô hình vận hành kỹ thuật số mới. Bên cạnh đó, bạn còn phải tìm kiếm cơ hội mới nằm ngoài thị trường trước mắt và xây dựng giải pháp sáng tạo cung cấp các dạng giá trị hoàn toàn mới. Để làm được thế, bạn phải tái xem xét mô hình và chiến lược hoạt động, và một phần quan trọng trong đó là phát triển phần mềm. Trong khi Bộ máy A chỉ sắp xếp hợp lý hóa hiện trạng của doanh nghiệp, Bộ máy B không bị ràng buộc bởi bất kỳ di sản nào, vì vậy bạn có thể tự do tập trung vào các hình thức giá trị mới (ngoài giá trị đồng tiền) cho cả khách hàng và hiện tại và khách hàng tiềm năng.

Phần mềm cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô theo cấp số nhân bởi phân phối kỹ thuật số vốn miễn phí và có mặt khắp nơi. Một đơn vị bán lẻ, dù tốt đến đâu, cũng chỉ có thể phục vụ số lượng khách hàng nhất định tại một thời điểm. Với phần mềm không có giới hạn như vậy. Quy mô chỉ phụ thuộc vào mức độ bán hàng cũn gnhư mức độ tiếp nhận của thị trường đối với sản phẩm của bạn. Hơn nữa, điện toán đám mây đảm bảo phần mềm có thể được triển khai và truy cập ở hầu hết mọi nơi trên thế giới bằng một nút bấm. Khi bạn bổ sung trí tuệ nhân tạo, phần mềm bắt đầu tự dạy chính nó và đưa ra quyết định quan trọng mà không cần sự can thiệp của con người.

Phần mềm đã tạo ra mô hình dịch vụ, giúp khách hàng có thể sử dụng hàng hóa theo nhu cầu mà không phải thanh toán toàn bộ và yêu cầu quyền sở hữu. Ví dụ Microsoft Office 365 và Adobe Creative Cloud, đây là những giải pháp phần mềm dựa trên đám mây mà khách hàng trả phí bằng cách đăng ký. Tương tự, các tổ chức có thể sử dụng mô hình tiện ích, về cơ bản không khác mô hình dịch vụ ngoại trừ khách hàng trả phí đăng ký hàng tháng và thanh toán cho số lượng chính xác mà họ đã sử dụng. Sự tuyệt vời của mô hình tiện ích là nó khóa khách hàng nhưng vẫn đảm bảo khách hàng chỉ trả tiền cho những gì họ đã sử dụng.

Bộ máy B đòi hỏi mô hình hoạt động mới. Dấu hiệu tuyệt vời cho thấy bạn đã tạo ra thay đổi đúng mức torng mô hình hoạt động là số liệu bạn sử dụng để đo lường thành công đã thay đổi. Chẳng hạn, trong ngành dịch vụ, nhiều quy trình lặp đi lặp lại có thể được tự động hóa bằng Microsoft Excel. Nhờ khách hàng sử dụng phần mềm này, bạn có thể thay đổi cách thức tạo thu nhập từ các khoản phí – từ trả công cho con người theo giờ chuyển sang các gói phần mềm thanh toán theo đăng ký hàng năm. Lợi ích của phương pháp này là bạn có thể đo lường theo thời gian thực, ví dụ thông tin đăng nhập của khách hàng, lượt xem trang và thời gian dành cho mỗi trang web. Loại thông tinnày cung cấp thông tin phản hồi trực tiếp về cách khách hàng tương tác với bạn, những gì họ thích và tất nhiên là cả những gì họ không thích, cho phép bạn phản ứng và thay đổi gần như ngay lập tức.

Về bản chất, triển khai phần mềm cho phép bạn xây dựng các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, cung cấp các giải pháp đặt hàng riêng biệt, mới mẻ ở quy mô lớn, quản lý tốt hơn các mối quan hệ khách hàng và chăm sóc các mối quan hệ mới. Mặc dù tổ chức áp dụng các giải pháp dựa trên phần mềm mới, các bộ phận cũ cần được hỗ trợ và nâng cao năng lực khi họ chuyển sang sáng kiến Bộ máy B, nhờ đó kiến thức củahọ không những được duy trì mà còn cải thiện hơn. Do đó, nhóm phân phối Bộ máy B không chỉ cần nhiều kỹ thuật viên mà họ còn phải có kỹ năng và kiến thức kinh doanh sâu sắc để hỗ trợ các thay đổi trong chiến lược và inh doanh liên quan đến hoạt động triển khai các giải pháp dựa trên phần mềm mới này.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Thiết kế tổ chức cho chuyển đổi số – Phần II


Hãy tập trung vào vấn đề cơ bản là tăng trưởng đến từ việc chiếm thị phần của các đối thủ cạnh tranh. Để làm được thế, bạn phải hiểu rõ nhu cầu cũng như trải nghiệm của khách hàng. Muốn hiểu khách hàng, bạn cần dành thời gian trò chuyện và phân tích trải nghiệm của họ thông qua khảo sát, phỏng vấn mục tiêu, các nhóm tập trung hoặc quan sát cách họ tương tác với các dịch vụ của bạn. Cách tốt nhất là cộng tác với họ để hiểu nỗi đau và mong muốn của họ. Khi tiến hành nghiên cứu, khách hàng cần cảm thấy bạn thực sự chú tâm vào lợi ích của họ. Nếu họ nghĩ đây là sự hợp tác, họ sẽ sẵn sàng giúp đỡ và cho bạn thấy tâm tư của họ, mà không có sự hợp tác này, bạn sẽ chẳng thể nào biết được. Hoạt động phân tích dữ liệu, cũng đóng vai trò không thể thiếu để hiểu khách hàng hơn. Loại nghiên cứu khách hàng này đồng thời không thể thiếu trong Bộ máy B, vậy nên bạn không thể tiến hành qua loa.

Dữ liệu tích lũy về khách hàng phải là trọng tâm chính và bạn nên cẩn thận thu thập dữ liệu định tính và định lượng. Tập trung dữ liệu còn giúp bạn gạn lọc những hiểu biết tốt nhất trong vô vàn thông tin, từ đó cung cấp hồ sơ khách hàng toàn diện và đầy đủ. Mặt khác, lưu trữ dữ liệu tạp nham dẫn đến mất mát hoặc quên dữ liệu, vì thực hiện quản lý thường không nhất quán và trong một số trường hợp không hề có quản lý. Cuối cùng, hãy thảo luận với nhân viên của bạn. Họ hiểu thị trường và khách hàng hơn bất cứ ai. Khi triển khai phương pháp khám phá khách hàng này, đừng suy đoán, vì những thành kiến có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả.

Tiếp theo, hãy cắt bỏ mọi thứ không phải là cốt lõi trong giá trị mà bạn cung cấp cho khách hàng hiện tại. Cách thức tốt để đánh giá sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan đến khách hàng và bộ máy kinh tế hay không là tính toán hệ số thu nhập trên đầu tư (ROI). Các hoạt động tác động trực tiếp lên lợi nhuận ròng có thể được đánh giá rất dễ dàng, trong khi lợi ích mềm khó định lượng hơn. Nhưng sự khó định lượng này không đồng nghĩa những người hiểu rõ mô hình kinh doanh của bạn không thể đánh giá được giá trị tổng thể. Chỉ cần đảm bảo tính khách quan khi đánh giá giá trị – không thành kiến hoặc đánh giá chủ quan. Bạn nên nhờ một nhà tư vấn giúp thực hiện đánh giá. Nhờ tiến hành ROI kỹ lưỡng và xếp hạng các sáng kiến trong tổ chức, bạn sẽ phát hiện ra một số sáng kiến không đóng góp cho thành công của Bộ máy A, chúng đốt tiền thay vì kiếm tiền.

Hãy bắt đầu với những sáng kiến không liên quan chặt chẽ đến dịch vụ cốt lõi, cũng như các sản phẩm hoặc dịch vụ mới liên quan với sản phẩm hoặc dịch vụ chính. Giá trị mà các sản phẩm, dịch vụ đó đem đến cho khách hàng có đáng để đầu tư hay không? Nếu không, phải khai tử chúng. Quá trình này có thể khó khăn, đòi hỏi sự lãnh đạo cương quyết để cắt bỏ khách quan những sáng kiến thiếu thuyết phục.

Nhiều sáng kiến mới thực sự mang tính kỹ thuật số. Trong trường hợp đó, hãy tự hỏi liệu các sáng kiến kỹ thuật số này có được tập trung không, hoặc chúng có bị cô lập và vận hành hoàn toàn độc lập. Thông thường, các sáng kiến kỹ thuật số thiếu hụt vốn, thiếu lộ trình phát triển phù hợp và sử dụng các công nghệ lỗi thời. Do đó, bắt buộc phải tập trung hóa để phát triển, quản lý hiệu quả các tiềm năng kỹ thuật số và cắt giảm chi phí đáng kể.

Hãy tìm kiếm những nơi cản trở, bế tắc cũng như các nỗ lực cũ kỹ và các quy trình thủ công lặp đi lặp lại. Quan trọng là, quá trình chuyển đổi Bộ máy A cần gọn gàng trong khi đảm bảo trải nghiệm của khách hàng không bị ảnh hưởng tiêu cực. Tinh gọn là phương thức hiệu quả nhất – hãy cắt giảm những gì thừa thãi.

Để làm được thế, đầu tiên hãy phác thảo các quy trình đang có lên bảng trắng, bao gồm tất cả các hoạt động nội bộ và các điểm tiếp xúc của khách hàng, càng chi tiết càng tốt. Mặc dù có thể mất chút thời gian, nhưng đây là quá trình vô cùng giá trị giúp bạn hiểu rõ mọi khía cạnh của tổ chức, xác định sự thiếu hiệu quả nội bộ và những nơi bế tắc. Hãy lôi kéo nhân sự từ tất cả các phòng ban để xây dựng quy trình hoàn chỉnh, chi tiết cho tổ chức – bạn sẽ phải ngạc nhiên với những gì mình tìm thấy. Từ đây, bạn có thể xác định cơ hội cắt giảm chi phí cũng như các lĩnh vực đầu tư; hãy thiết kế trạng thái mục tiêu lý tưởng và xây dựng lộ trình có hệ thống để đạt được trạng thái mục tiêu đó.

Đền đây, hẳn bạn băn khoăn liệu có cần đầu tư hơn nữa vào tiềm năng kỹ thuật số và công nghệ kỹ thuật số để đảm bảo tuổi thọ của Bộ máy A hay không. Câu trả lời ngắn gọn là có, trừ khi hoạt động đầu tư này làm giảm ngân sách chung. Trong quá khứ, các nhóm công nghệ thông tin của doanh nghiệp vô cùng tốn kém do các mô hình và công nghệ hoạt động lỗi thời, chẳng thế mà lôi kéo các nhóm này giúp hợp lý hóa Bộ máy A cũng rất tốn kém. Giải pháp thay thế khả thi là thành lập một nhóm kỹ thuật số sử dụng các mô hình vận hành nhanh và công nghệ đám mây, đồng thời nhóm này hợp tác chặt chẽ với các đơn vị kinh doanh để giúp giảm chi phí thông qua phát triển và triển khai các giải pháp dựa trên đám mây. Các nhóm này không cần đông đảo nhân lực vì không yêu cầu cơ sở hạ tầng tại chỗ. Như đã đề cập, hãy đảm bảo tập trung hóa các sáng kiến kỹ thuật số để chúng được quản lý tối ưu và dữ liệu tập trung, dễ dàng truy cập.

Dù bạn hợp lý hóa Bộ máy A như thế nào, hãy luôn tự hỏi liệu thành quả có tốn ít chi phí hơn và không ảnh hưởng đến những yếu tố khách hàng quan trọng đánh giá cao nhất hay không.

Chỉ sau khi bắt đầu hợp lý hóa Bộ máy A, giải phóng dòng tiền tự do, bạn mới nên xem xét Bộ máy B.

Bộ máy B

Bộ máy B xoay quanh hoạt động tạo ra các dòng doanh thu mới. Để làm được thế, bạn cần xây dựng một nhóm ban đầu tập trung khám phá các lĩnh vực tăng trưởng mới để rồi cuối cùng nhóm này sẽ là bộ máy kinh tế chính của doanh nghiệp.

Tham vọng chính của nhóm Bộ máy B là tái xác định cách thức kinh doanh trong một thị trường cụ thể và đưa doanh nghiệp vào các nhóm thị trường mới. Nhóm này cần khai thác quan điểm của khách hàng và trung tâm dữ liệu. Như đã giải thích, Bộ máy B chịu trách nhiệm quay bánh đà càng nhanh càng tốt và lợi thế gia nhập đầu tiên là chìa khóa để khóa khách hàng lại.

Để đạt được mục tiêu này, bạn sẽ cần một đội ngũ chuyên gia kỹ thuật số kiên cường có tư duy kinh doanh đến từ bên ngoài tổ chức, đây là vấn đề rất quan trọng vì họ không chịu ảnh hưởng nặng nề bởi những lề thói và quá trình tư duy cũ của công ty bạn. Tuy nhiên, quan trọng là phải rút kinh nghiệm từ chuyên gia cũ để đảm bảo đồng nhất với mục tiêu chung. Một lựa chọn khác là mua một doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc doanh nghiệp nhỏ đổi mới về khía cạnh thị trường, đó phải là những doanh nghiệp có thể tận dụng tài sản hoặc năng lực của công ty bạn.

Bộ máy B sẽ tập trung vào dữ liệu, phần mềm và khách hàng. Nó chạy song song với quá trình chuyển đổi Bộ máy A, nhưng nhóm mới sẽ không bị mô hình kinh doanh cũ hạn chế. Nhóm mới phải có quyền tự chủ để xây dựng cách thức kinh doanh mới. Bắt buộc nhóm mới này phải thực hiện cách thức hướng vào kỹ thuật số trước tiên, tức là ban quản lý không được gây gánh nặng cho nhóm mới với thói quen, suy nghĩ và quy trình được tối ưu hóa cho thị trường tiền kỹ thuật số.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Thiết kế tổ chức cho chuyển đổi số – Phần I


Đừng đi con đường sẵn có, hãy tới nơi không có dấu chân rồi để lại dấu chân của chính mình.

Ralph Waldo Emerson

Thiết kế tổ chức là mô hình của doanh nghiệp, bao gồm nhân lực, vai trò và cấu trúc của công ty. Đây là kế hoạch nhằm xây dựng năng lực và chiến lược kinh doanh của tổ chức. Nếu không sửa đổi các cơ chế kinh doanh, bạn không thể thực hiện chiến lược mới và triển khai các thay đổi. Nếu không hiểu đúng về kỹ thuật, các vai trò sẽ lẫn lộn, thiếu phối hợp nội bộ, các nhóm cô lập, sản phẩm bất ổn, các quyết định không hiệu quả và trì trệ. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng nhất mà bạn phải đối mặt là thiếu tốc độ, bởi các công ty tiền kỹ thuật số vốn không được thiết kế phù hợp với tốc độ nhanh chóng của nền kinh tế mới.

Phương pháp bộ máy kép trong thiết kế tổ chức của chúng tôi trang bị cho doanh nghiệp phát triển mạnh trong những năm tới. Đó là phục vụ khách hàng hiện tại trong khi xây dựng song song năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng tương lai, ngay cả khi các nhóm khách hàng này vẫn vậy. Trong bài này, bạn sẽ khám phá cách thức chuyển đổi thiết kế tổ chức bằng chiến lược đã được thử nghiệm là chuyển đổi kép. Là một phần của quá trình này, bạn sẽ làm quen với hai khái niệm chính, gọi là Bộ máy A và Bộ máy B.

Khi bộ máy chính cạn nhiên liệu

Trong nền kinh tế mới, những công ty tiền kỹ thuật số hiểu họ sa lầy do thiết kế tổ chức lỗi thời. Họ phải đối mặt với sự suy giảm tăng trưởng và thị phần. Và khi các đối thủ cạnh tranh mới thách thức các mô hình truyền thống, thủ thuật mà các doanh nghiệp sử dụng để thúc đẩy tăng trưởng dường như không còn lợi ích nữa.

Vấn đề không chỉ là thiết kế tổ chức, mà là bản chất cách thức đầu tư kích thích tăng trưởng. Trong vài thập kỷ qua, các công ty tiền kỹ thuật số phát triển nhờ tham gia vào một thị trường mới và đổi mới chính mình, cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tinh vi nhất đến cùng một nhóm khách hàng. Khi tổ chức hiểu rõ khách hàng hơn, tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Clayton Christensen gọi đây là đổi mới bền vững – quá trình thay đổi gia tăng trong đó các sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh hơn, rẻ hơn hoặc tốt hơn.

Tuy nhiên, đổi mới bền vững không phải là liên tục tạo ra các thị trường mới. Các tổ chức tăng lợi nhuận nhờ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn theo thời gian. Thật không may, khi các doanh nghiệp lớn mạnh, trọng tâm của họ có xu hướng rời xa khách hàng mà hướng tới doanh thu ngay lập tức – từ hướng ngoại sang hướng nội. Các chỉ số hiệu suất làm việc chứng tỏ mô hình kinh doanh hiện tại vẫn có hiệu quả, bởi thế hiển nhiên là các nguồn lực thay vì tập trung vào các sáng kiến đổi mới lại chuyển sang các hoạt động mang lại kết quả ngắn hạn. Trong hầu hết các doanh nghiệp, các cơ chế như hệ thống thứ bậc ra quyết định và ban chỉ đạo là bằng chứng cho thấy sự chệch hướng cố ý trong hoạt động đầu tư thông thường. Nhưng nếu bị bó buộc bởi các thước đo chuẩn và cách tư duy cũ, những người ra quyết định và ủy ban sẽ cứ bảo thử, hoặc chậm chạp do cần nhiều tư vấn để đảm bảo và duy trì sự hỗ trợ. Vấn đề này trở nên trầm trọng hơn khi thời gian đưa ra sáng kiến và lợi nhuận đến từ các sáng kiến đó dài hơn chu kỳ lợi nhuận hàng năm.

Cách thức này hiệu quả khi mọi thứ tiến triển chậm đến mức bất kỳ tác động bên ngoài – chẳng hạn công nghệ mới, thay đổi nhỏ trong môi trường cạnh tranh hoặc thậm chí là suy thoái kinh tế – có thể bị ngăn chặn hoặc xử lý trước khi có thiệt hại nghiêm trọng. Nhưng nền kinh tế kỹ thuật số mới không phải như vậy, hiện chúng ta phải đối mặt với hàng loạt cách thức kinh doanh dựa trên công nghệ hoàn toàn mới. Hàng tỷ USD rót vào các mô hình tăng trưởng cũ, cơ sở hạ tầng, lực lượng lao động và tài sản trí tuệ không thể giải quyết những cơ hội mới này.

Tất nhiên, không dễ nhận ra tác động ngay lập tức. Kodak là một ví dụ rất nổi tiếng về thực trạng này. Kodak luôn dẫn đầu lĩnh vực máy quay phim và có nhiều sản phẩm mới. Trên thực tế, công ty tân tiến đến mức phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số vào năm 1985. Tuy nhiên, công ty không nắm bắt được công nghệ mới bởi cố thủ kinh doanh phim, hóa chất và giấy. Mọi động thái tiến bộ mà công ty cố gắng triển khai trong công nghệ thường gắn chặt với kinh doanh phim ảnh, hoặc bị các lãnh đạo coi kỹ thuật số là kẻ thù thay vì cơ hội và gạt đi. Năm 1996, ngay trước khi cuộc cách mạng máy ảnh kỹ thuật số bắt đầu, Kodak đạt doanh thu cao nhất là 16 tỷ USD; năm 2012, công ty đệ đơn phá sản. Thảm cảnh này bắt nguồn từ nỗi sợ thay đổi của Kodak và những nỗ lực vô ích để bảo vệ hiện trạng trì trệ của công ty.

Cách duy nhất để chấm dứt tình trạng chống lại thay đổi là đại tu tổ chức toàn bộ, một nỗ lực phức tạp và tốn kém cho bất kỳ doanh nghiệp lớn nào. Bộ máy đổi mới phục vụ các thị trường mới phải gọn nhẹ, nhanh nhẹn và nhạy bén. Lãnh đạo các công ty lớn không muốn hành động mà không chắc chắn thành công. Đáng buồn thay, lịch sử cho thấy chỉ có một điều chắc chắn: tổ chức càng duy trì hiện trạng trì trệ càng lâu, cơ hội sống sót càng thấp. Doanh nghiệp tinh gọn, nhanh nhẹn và nhạy bén là doanh nghiệp chấp nhận rủi ro từ máu thịt, thế nhưng nhiệm vụ của nhà lãnh đạo như bạn là giảm thiểu rủi ro. Vậy làm thế nào bạn có thể chuyển đổi suôn sẻ dựa trên mô hình hoạt động hiện tại?

Chuyển hướng chiến lược chủ chốt

“Chuyển hướng chiến lược” tức là thay đổi nhanh chóng từ chiến lược này sang chiến lược khác, bao gồm thay đổi chiến lược ban đầu của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu và giá cả. Hầu hết các công ty tiền kỹ thuật số đều không ủng hộ chuyển hướng chiến lược, thậm chí họ không biết chuyển hướng thế nào bởi đã và đang tập trung duy trì đổi mới, đây chính là cách thức phù hợp trong quá khứ.

Chuyển hướng chiến lược tập trung chủ yếu vào rủi ro và phần thưởng. Những người đưa ra quyết định nhận ra rằng cứ tiếp tục như cũ thì khả năng thành công thấp hơn. Khi một công ty khởi nghiệp chuyển hướng chiến lược và cách thức cũ theo chiều hướng có lợi cho hướng đi mới. Đây là hành động hợp lý trong bối cảnh hiện nay bởi không nhiều công ty khởi nghiệp thất bại và việc duy trì các chiến lược cùng lúc dẫn đến sự mất tập trung, tốn kém, đồng thời có thể làm khách hàng tiềm năng bối rối. Nhưng đối với một doanh nghiệp lâu đời, chuyển hướng chiến lược cần phải cân nhắc kỹ càng hơn, vì hàng triệu (hoặc hàng tỷ) USD doanh thu và hàng ngàn công việc có thể bị đe dọa.

Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp lâu đời là: chuyển hướng chiến lược thế nào? Chuyển hướng chiến lược thành công, trong trung hạn, là thay đổi bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng các yêu cầu mới, trong khi tiếp tục khai thác các nguồn lực và đầu tư hiện tại. Đây là dạng hành động tung hứng, khi tối ưu hóa kỹ thuật số của bộ máy kinh tế hiện tại để hoạt động với công suất lớn nhất có thể (chúng tôi gọi đây là Bộ máy A), đồng thời xây dựng bộ máy tăng trưởng kinh tế mới để đáp ứng nhu cầu mới (Bộ máy B).

Nhà tư vấn đổi mới Scott Anthony gọi đó là chuyển đổi kép. Cần thiết phải phân biệt Bộ máy A và Bộ máy B, bởi chuyển đổi toàn bộ doanh nghiệp cùng lúc là nhiệm vụ quá lớn khi doanh nghiệp có hàng nghìn nhân viên, cổ đông kỳ vọng và hệ thống di sản. Cách tiếp cận hai chiều của quá trình này có những thách thức và phức tạp riêng, nhưng sẽ giúp bạn xây dựng thiết kế tổ chức phục vụ tương lai kỹ thuật số.

Bộ máy A

Bộ máy A là bộ máy kinh tế hiện tại. Tối đa hóa tuổi thọ là mục tiêu của Bộ máy A nên cần phải tìm kiếm cách thức đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn. Nhu cầu, kỳ vọng và lực lượng đã thay đổi trong tất cả các thị trường, vì vậy, nếu muốn hoạt động kinh doanh cốt lõi tồn tại, bạn phải triển khai những thay đổi phù hợp. Nghe hiển nhiên, nhưng khó thực hiện và thị trường đầy rẫy những câu chuyện về sự thất bại.

Để đảm bảo thành công vang dội trong mọi thay đổi mà bạn thực hiện, đầu tiên, bạn phải hiểu lý do tại sao khách hàng trả tiền cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Trả lời được câu hỏi này, bạn sẽ xác định được năng lực cốt lõi và cần tập trung vào yếu tố nào để đảm bảo tuổi thọ cho Bộ máy A.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Hệ thống thông minh – Phần cuối


Xây dựng con hào có khả năng phòng thủ cao

Các hệ thống thông minh có thể được sử dụng để thay thế hoặc bổ sung đánh giá của chuyên gia và các quy trình ra định thủ công. Các mô hình dự đoán nhanh hơn vì quá trình ra quyết định tự động có thể được áp dụng cho hàng triệu bộ dữ liệu cùng lúc. Con người làm công việc này sẽ vô cùng tốn kém và mất thời gian. Những mô hình thường chính xác hơn so với con người và luôn có tính nhất quán. Một khi mô hình đã được đào tạo, nó sẽ rẻ hơn so với sử dụng con người, đặc biệt là ở quy mô (hãy nghĩ về phân phối kỹ thuật số).

Trí thông minh nhân tạo khai thác sức mạnh của các mô hình dự đoán này, nhưng, như chúng tôi đã đề cập trước đây, chỉ riêng thuật toán không đủ để hoạt động như con hào kỹ thuật số. Con hào của bạn đến từ quá trình xây dựng một hệ thống thông minh thúc đẩy tương tác của khách hàng và khóa khách hàng khi trải nghiệm trở nên cá nhân hóa và hiệu quả hơn. Vậy điều gì tạo nên một hệ thống thông minh đem đến con hào có khả năng phòng thủ? Ở đây, không sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, nó là năm ý tưởng khác nhau.

Chuyên môn ngành

Trong nhiều ngành công nghiệp, có những lĩnh vực cụ thể mà vốn, nhân lực, kkiến thức đặc thù kinh doanh và sở hữu trí tuệ có thể hoạt động như một con hào. Khi khai thác chuyên môn này, bạn có thể xây dựng một hệ thống thông minh cung cấp lợi thế cạnh tranh s với hệ thống trí thông minh được tạo bởi một nhóm không có chuyên môn này. Lưu ý rằng trí thông minh nhân tạo không cho bạn biết bạn có thể áp dụng nó ở đâu và như thế nào, đó là công việc của con người. Vấn đề này đòi hỏi sở hữu cả năng lực kỹ thuật và kinh doanh trong một nhóm, khiến họ làm việc cùng nhau. Vì vậy, lĩnh vực chuyên môn của  bạn nằm ở đâu và có những ai? Nó có thể kết hợp với dữ liệu để xây dựng hệ thống thông minh không?

Lưu ý, một số người không phân loại sự tập trung vào chuyên môn ngành là một “hệ thống”, nhưng chúng tôi phân loại như vậy. Thậm chí trong một chuyên môn ngành, có rất nhiều bộ dữ liệu từ các nguồn khác nhau để thu thập và chúng có thể được sử dụng để giải phóng lượng giá trị khổng lồ khi kết hợp với học máy.

Cá nhân hóa ở mức độ quy mô

Một hệ thống thông minh phải có khả năng mở rộng, trong đó chủ sở hữu không nên thực hiện các thay đổi lớn mỗi khi có người dùng mới. Vấn đề là xây dựng một hệ thống có thể dễ dàng mang lại người dùng mới, đồng thời cung cấp cho họ trải nghiệm cá nhân hóa từ lần tương tác đầu tiên. Nhờ phần mềm, chi phí cận biên khi cung cấp cho người dùng trải nghiệm được cá nhân hóa qua hệ thống thông minh bằng không. Tuy nhiên, cung cấp thủ công trải nghiệm riêngbiệt này không phải là một hệ thống thông minh và chi phí cận biên rất cao. Yếu tố này không chỉ quan trọng với các giải pháp hướng tới khách hàng mà còn với các hệ thống nội bộ.

Con người và máy móc

Trong nhiều trường hợp, kết quả tốt nhất đến từ sự kết hợp giữa trí tuệ của con người và máy móc. Sự kết hợp này tương tự con hào chuyên môn ngành, nhưng khác ở chỗ một chuyên gia và một thuật toán thông minh được đào tạo sẽ làm việc cùng nhau để mang lại kết quả tối ưu. Hệ thống sau đó là nửa nguòi, nửa máy. Sự kết hợp này đã được chứng minh là hoạt động tốt khi liên quan đến cảm xúc, phán đoán hoặc sáng tạo của con người. Chẳng hạn, trí tuệ nhân tạo có thể giúp đại diện dịch vụ khách hàng khắc phục sự cố mà khách hàng gặp phải và tìm giải pháp cực kỳ nhanh chóng, trong khi đại diện dịch vụ khách hàng có thể truyền đạt giải pháp theo cách thức và giọng điệu dễ chịu cho khách hàng. Sự kết hợp này tạo ra các con hào có khả năng phòng thủ cao, vì cả thuật toán thông minh và chuyên gia con người đều phát triển theo thời gian, tạo ra một bánh đà kết hợp.

Trí thông minh mạng

Hiệu ứng mạng của dữ liệu kết hợp với thuật toán để cung cấp giá trị gia tăng cho người tham gia trong chuỗi giá trị. Càng nhiều bên tham gia, càng có nhiều dữ liệu có thể sử dụng để cung cấp giá trị tăng thêm. Bánh đà khởi động, nhiều giá trị thu hút nhiều bên và tương tác hơn. Trí thông minh mạng trên nền tảng có thể cải thiện trải nghiệm ở cả phía nhu cầu (công cụ đề xuất giới thiệu sản phẩm cho khách hàng dựa trên hành vi mua sắm của khách hàng tương tự, cũng như các nguồn dữ liệu khác như thời tiết hoặc mùa) và phía cung cấp (công cụ tối ưu hóa giá hoặc công cụ dự báogiúp người bán định giá hàng hóa và dự báo nhu cầu dựa trên các nguồn dữ liệu như thời gian trong năm, thói quen mua sắm của khách hàng tương tự, thời tiết, hàng tồn và hàng mới).

Trí tuệ tích hợp

Khi các thuật toán thông minh tích hợp với phần cứng vật lý, một lạot các cơ hội gần như vô tận xuất hiện. Tích hợp phần cứng và phần mềm để chúng cùng chạy tối ưu tạo ra các sản phẩm hữu hình, nhờ đó đêm đến trải nghiệm và mở ra các cơ hội kinh doanh mới. Những con hào cực kỳ vững chắc có thể tạo ra bằng cách xây dựng các sản phẩm sống trong cả thế giới kỹ thuật số và thế giới thực. Một ví dụ điển hình là iPhone 8, được xây dựng với GPU (đơn vị xử lý đồ họa) do Apple thiết kế, cho phép Apple tối ưu hóa khối lượng công việc học máy chạy trên iPhone, đặc biệt tiện dụng cho trợ lý cá nhân thông minh của Apple, Siri.

Rào cản bạn gặp phải sẽ không đến từ sự thông minh mà là từ hệ thống bạn tạo ra. Những ý tưởng này cung cấp năm cách để xem xét cách thức xây dựng một hệ thống thông minh. Có nhiều mức độ khác nhau giữa chúng, nhưng chúng gợi ý một số cách thức xây dựng con hào kỹ thuật số có khả năng phòng thủ cao. Trước khi tiếp tục, hãy luôn tự hỏi: Cách này có cải thiện kết quả kinh doanh một cách bền vững không? Cho dù bằng cách tiết kiệm chi phí, đem đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng để khuyến khích nhiều người dùng hơn hoặc giúp bạn đưa ra quyết định nhanh hơn và tốt hơn, tất cả các giải pháp này đều ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Công nghệ vì lợi ích của công nghệ thì không đem lại kết quả kinh doanh.

Sức mạnh của các hệ thống thông minh này là học tập liên tục, tiến bộ, tự động từ dữ liệu. Sau đó cần đặt ra câu hỏi: Thiết kế tổ chức và văn hóa tổ chức đã sẵn sàng chủ động đáp ứng với trí thông minh đang phát triển này không? Một hệ thống thông minh tiếp tục cải thiện theo thời gian và nhóm cần phải vận hành cùng nó. Nếu không, đầu tư vào máy học là vô nghĩa. Trong thực tế, nó có thể tiêu tốn thời gian và nguồn lực quý giá của công ty.

Nếu bạn triển khai học máy và xây dựng hệ thống thông minh, hãy đảm bảo các nhóm có thể phản ứng và hành động nhanh nhẹn. Các cửa sổ thì nhỏ nhoi, cơ hội lại lớn, và bỏ lỡ cơ hội có thể phá huy doanh nghiệp. Cuối cùng để sử dụng trí tuệ nhân tạo, bạn cần văn hóa sẵn sàng học hỏi liên tục. Do đó, hoạt động triển khai hệ thống thông minh chắc chắn phải là ưu tiên chính của Bộ máy B, đây vốn không phải là mô hình bị trói buộc trong mô hình kinh doanh cũ. Thay vào đó, nhóm nhanh nhẹn mới có thể hoạt động mau lẹ, liên tục học hỏi, thích nghi và cải tiến cùng công nghệ, yếu tố được điều khiển bởi con người và phần cứng tương tác với nó.

Tóm tắt

Bill Gates từng viết, “Chúng ta luôn đánh giá quá cao sự thay đổi sẽ xảy ra trong hai năm tới và đánh giá thấp sự thay đổi trong 10 năm tới. Đừng cho phép bản thân mình đứng im”. Học máy gây xáo động thị trường, với nhiều doanh nghiệp tranh giành bất cứ thứ gì họ có thể chiếm lấy. Nhưng nếu lùi lại một bước, bạn sẽ thấy rằng chất lượng của học máy đang bị cường điệu hóa. Đừng hiểu sai, lĩnh vực này đã đi một chặng đường dài, và tất nhiên đã có một số thành công nhất định. Nhưng bạn cần cảnh giác với những người cho rằng đó là liều thuốc chữa bách bệnh cho doanh nghiệp của mình.

Tuy nhiên, đầu tư và học hỏi từ giờ sẽ phục vụ tổ chức cực kỳ tốt trong tương lai. Quan trọng là xây dựng một công ty có khả năng làm việc và định hướng học máy đem đến trải nghiệm tốt hơn, khi đưa ra quyết định nhanh hơn, chính xác hơn. Vì vậy, khi lựa chọn tình huống sử dụng, cần đảm bảo bạn đagn tập trung vào một khu vực tạo ra sự khác biệt lớn cho sản phẩm hoặc cách bạn vận hành nội bộ. Đừng mong đợi bất kỳ kết quả tích cực nào nếu cảm thấy như bạn vừa mới xử lý trí tuệ nhân tạo. Hãy nhớ rằng, một trải nghiệm tuyệt vời, lành mạnh của khách hàng rất quan trọng khi áp dụng trí tuệ nhân tạo. Chìa khóa cho vấn đề này là tập trung vào nơi sở hữu trí tuệ, dữ liệu, thế mạnh và biết cách tận dụng những tài sản này để xây dựng một con hào có khả năng phòng thủ cao. Một hệ thống trí thông minh trở nên thực sự thông minh khi nó có thể thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn và được tăng cường bởi trí thông minh của con người. Trở thành người đầu tiên tiếp thị và sử dụng các hiệu ứng mạng dữ liệu cũng sẽ rất quan trọng trong việc đảm bảo bánh đà của bạn quay nhanh hơn so với đối thủ.

Văn hóa tổ chức và thiết kết tổ chức đóng vai trò không thể thiếu để bạn có thể khai thác sức mạnh của hệ thống trí thông minh. Bạn phải sở hữu văn hóa sẵn sàng học hỏi và phát triển theo thời gian để nếu tổ chức triển khai học hỏi, yếu tố cốt lõi cũng phát triển theo thời gian. Nếu công ty trì trệ và kkhông thể thay đổi nhanh chóng, thì hệ thống thông minh sẽ không mang lại lợi ích thực sự cho tổ chức. Hãy nhớ rằng, một trong những con hào chủ chốt thành hình khi con người và máy móc làm việc, học hỏi và cải thiện cùng nhau. Bởi thế, khi nói đến thiết kế tổ chức, sẽ rất hợp lý khi các hệ thống thông minh này là một phần của Bộ máy B, có thể học và thích nghi với công nghệ, và hoàn toàn hợp lý khi duy trì ứng dụng các hệ thống thông minh này trong toàn doanh nghiệp trong xây dựng đà cho Động cơ B.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Hệ thống thông minh – Phần III


Xây dựng hệ thống thông minh

Vậy làm thế nào để bạn bắt đầu xây dựng và vận hành hệ thống thông minh? Hãy đơn giản bắt đầu thôi. Tác giả và nhà lý thuyết hệ thống John Gall đã viết:

Một hệ thống phức tạp có thể hoạt động luôn phát triển từ một hệ thống đơn giản đã hoạt động. Một hệ thống phức tạp được thiết kế từ đầu không bao giờ hoạt động và không thể sửa chữa để làm nó hoạt động. Bạn phải bắt đầu lại, bắt đầu với một hệ thống đơn giản vận hành được.

Quan điểm này đặc biệt đúng khi áp dụng vào quá trình xây dựng hệ thống thông minh. Cố gắng phức tạp kỹ thuật ngay từ đầu chắc chắn thất bại. Quan trọng là bắt đầu nhỏ và xây dựng động lực trong nội bộ để thuyết phục các bên liên quan chủ chốt. Xây dựng hệ thống thông minh là một quá trình lặp đi lặp lại đòi hỏi các chuyên gia dữ liệu và chuyên gia kinh doanh phải kết hợp kiến thực và phối hợp làm việc. Khi thực hiện nhiệm vụ tích hợp trí tuệ nhân tạo và tổ chức, chúng tôi khuyên bạn nên triển khai phương pháp sau.

 Hiểu rõ

Quan trọng là trước khi bạn đầu tư bất kỳ khoản tiền nào vào trí tuệ nhân tạo, bạn phải hiểu về trí tuệ nhân tạo và ý nghĩa của nó đối với tổ chức và lĩnh vực thị trường của mình. Hãy chắc chắn bạn tiến hành nghiên cứu và nâng cao năng lực của các nhà lãnh đạo kinh doanh trước khi xin tư vấn của các nhà cung cấp hoặc thuê các chuyên gia trí tuệ nhân tạo.

Xác định

Thứ hai, hãy xác định một loạt các dự án trí tuệ nhân tạo tiềm năng lấy kinh doanh làm trọng tâm – hệ thống thông minh. Đối với mỗi dự án, xác định các số liệu chính mà bạn muốn cải thiện nhờ áp dụng các hệ thống này. Các số liệu này phải dễ dàng đo lường để bạn có thể tiếp tục theo dõi quá trình tối ưu hóa các thuật toán, cũng như giúp xác định tiêu chí thành công cho từng dự án.

Tìm kiếm các khu vực cần đưa ra quyết định hoặc đầu ra cho một đầu vào cụ thể. Thông thường, đây là những nhiệm vụ lặp đi lặp lại đòi hỏi đánh giá của con người. Theo chuyên gia hàng đầu về trí tuệ nhân tạo Andrew Ng, nếu con người mất khoảng một giây để thực hiện một nhiệm vụ trí tuệ, nó có thể được tự động hóa với trí tuệ nhân tạo, ngay bây giờ hoặc trong tương lai. Các cơ hội khác nằm trong các tập dữ liệu lớn, vì trí tuệ nhân tạo có khả năng tìm kiếm dữ liệu tuyệt vời để giúp đưa ra các dựa đoán và đề xuất. Hãy nhớ rằng triển kkhai trí tuệ nhân tạo thành công đòi hỏi các tập dữ liệu lớn bất kể hoạt động là gì, đồng thời cần cân nhắc khía cạnh đạo đức và pháp lý liên quan đến việc sử dụng và lưu trữ một số dạng dữ liệu, chẳng hạn như dữ liệu của khách hàng.

Xếp hạng và lên kế hoạch

Khi bạn đã chọn các dự án và xác định tiêu chí thành công của chúng, hãy xếp hạng các dự án dựa trên tác động của chúng lên doanh thu. Khi triển khai, bạn cần xem xét sẽ tốn bao nhiêu tiền để thực hiện và duy trì chúng. Tiến hành nghiên cứu này thường đòi hỏi người có kiến thức về trí tuệ nhân tạo, vì vậy nếu có thể hãy thuê một người có kỹ năng này để lãnh đạo sáng kiến. Có nhiều cách để triển khai các giải pháp trí tuệ nhân tạo, bao gồm sử dụng nhà cung cấp hoặc giải pháp nguồn mở, vì vậy hãy đảm bảo những người dẫn đầu sáng kiến trí tuệ nhân tạo của bạn đánh giá tất cả các lựa chọn trước khi hành động. Cuối cùng, hãy tính đến chi phí nhân sự, vì đào tạo các hệ thống này cần có sự trợ giúp của đội ngũ chuyên gia.

Khi tiến hành phân tích này, bạn cần có đủ thông tin để tập hợp các kế hoạch dự án. Bạn không nên thực hiện tất cả cùng một lúc. Đầu tiên, hãy chọn những dự án không quá tốn kém nhưng mang lại lợi nhuận cao. Nếu thành công, các dự án ban đầu này sẽ quyết định bạn có lấy được sự đồng tình của các cổ đông chính trong tổ chức hay không. Hãy lấy dự án đầu tiên làm minh chứng cho ý tưởng của mình.

Thực hiện và giám sát

Khi đã chọn dự án đầu tiên, giờ là lúc triển khai. Khía cạnh tốn thời gian nhất khi triển khai một hệ thống thông minh là chuẩn bị dữ liệu. Chọn các bộ dữ liệu đã phân loại và sắp xếp ngăn nắp đồng nghĩa với công việc chuẩn bị ít hơn nhiều. Nếu tổ chức thiếu chuyên môn về cơ sở dữ liệu và cơ sở hạ tầng, bạn sẽ rất vất vả để triển khai hiệu quả bất kỳ giải pháp học máy nào, vì vậy hãy đảm bảo các yếu tố này có sẵn trước khi hành động.

Như với bất kỳ hoạt động triển khai phần mềm nào, bạn sẽ cần phải thực hiện kiểm tra nghiêm ngặt trước khi khởi chạy để đảm bảo hệ thống đưa ra kết quả chính xác, vì vậy hãy tính đến thời gian thích hợp. Bởi đây là dự án đầu tiên, hãy đặt nền móng để xây dựng cơ sở hạ tầng và kỹ năng cần thiết cho tất cả các dự án trong tương lai.

Học máy là một quá trình lọc liên tục, do đó không phải là thứ xây dựng xong rồi để đấy. Theo thời gian, vô số hành vi hoặc quy trình nội bộ thay đổi, thuật toán học máy có thể trở nên kém chính xác hơn. Do đó, các thuật toán này sẽ cần phải được kiểm tra thường xuyên để đánh giá mức độ liên quan và, nếu cần, sẽ phải phát triển lại.

Có một vài điều khác bạn cũng cần xem xét.

Sắp xếp nhóm

Nhắc đến chọn nhóm, hãy nhớ nhóm phải sở hữu cả bộ kỹ năng kinh doanh và kỹ năng công nghệ. Khi chọn các thành viên kỹ thuật, họ phải hiểu doanh nghiệp, thị trường mà bạn tham gia và gốc rễ vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết. Họ cũng phải có khả năng giải thích rõ ràng những gì họ đang làm và những gì họ đã làm. Nếu họ không thể nói rõ công việc của họ sẽ hỗ trợ kết quả kinh doanh hoặc doanh nghiệp như thế nào, thì điều đó có nghĩa là bạn đã bắt đầu sai cách. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Tình huống kinh doanh này có thành công không? Đây là một con đường hai chiều, quan trọng là, bạn và nhóm kinh doanh phải dành thời gian và nỗ lực để hiểu sâu sắc cách trí tuệ nhân tạo và máy học vận hành, cũng như tiềm năng và hạn chế của chúng. Mỗi người có kỳ vọng khác nhau và bạn cần phải thực tế về những gì trí tuệ nhân tạo có thể làm đểđảm bảo dự án chạy trơn tru nhất có thể.

Năm thách thức của dữ liệu lớn

Một trong những khía cạnh thách thức hơn của ứng dụng trí tuệ nhân tạo là tìm ra vấn đề phù hợp để giải quyết. Bạn có thể có một số quy trình kinh doanh hoặc điểm tiếp xúc khách hàng được tối ưu hóa, nhưng nếu bạn không có dữ liệu để đào tạo một thuật toán trong các lĩnh vực này, không nên bắt đầu ở đây. Thay vào đó, tập trung vào kết quả dễ hơn. Chúng tôi sẽ chỉ cho bạn cách xác định trường hợp sử dụng cho học máy và hệ thống thông minh. Để bắt đầu, hãy suy nghĩ về năm thách thức của dữ liệu lớn cho hệ thống trí thông minh:

1/ Vận tốc. Đây là tốc độ mà dữ liệu di chuyển từ các nguồn của nó. Một hệ thống thông minh có nguồn cấp dữ liệu gần với thời gian thực sẽ phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trong môi trường của nó, cho phép đưa ra quyết định và trải nghiệm khách hàng tốt hơn.

2/ Khối lượng. Để có kết quả tốt nhất, học máy đòi hỏi các tập dữ liệu lớn. Bạn càng có nhiều dữ liệu để đào tạo hệ thống thông minh, đầu ra càng tốt.

3/ Sự đa dạng. Có một lượng lớn biến thể trong dữ liệu nghĩa là hệ thống thông minh có phạm vi hoặc môi trường rộng hơn để vận hành. Đến lượt nó có thể hiểu nhiều biến số và xem xét nhiều khía cạnh để đưa ra quyết định tốt hơn.

4/ Độ chính xác. Nếu dữ liệu không đáng tin thì rõ ràng đầu ra của hệ thống không đáng tin. Bạn cần thực hiện kiểm tra thích hợp để đảm bảo dữ liệu mà hệ thống thông minh nhận được đáng tin cậy.

5/ Giá trị. Thuật toán thông minh bạn sử dụng, dữ liệu bạn cung cấp và hệ thống thông minh bạn xây dựng có cung cấp giá trị không? Nếu có, nên làm gì tiếp theo? Bạn nên luôn nghĩ về vấn đề này khi ứng dụng trí tuệ nhân tạo.

Bây giờ, bạn đã làm mới nhận thức về vai trò của dữ liệu làm nhiên liệu cho hệ thống thông minh, bạn có thể tập trung xác định tình huống sử dụng dữ liệu vào kinh doanh cho học máy.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Anthony Stevens & Louis Strauss – Nền tảng công nghệ – NXB CT 2019.

Văn hóa xuất hiện trong các nhóm mới như thế nào – Phần cuối


Các chuẩn mực nào còn tồn tại được? Vai trò của Trải nghiệm và Học hỏi

Làm thế nào mà các chuẩn mực được củng cố và trở thành những giả định sau cùng được cho là điều hiển nhiên? Hai cơ chế căn bản của sự học là (1) tích cực giải quyết vấn đề đề tồn tại được với môi trường bên ngoài và (2) tránh tình trạng lo lắng, nhằm xử lý đượcnhững vấn đề trong nội bộ. Ví dụ, nếu một nhóm thách thức người lãnh đạo chính thức của nó và bắt đầu xây dựng nên các chuẩn mực ủng hộ việc lãnh đạo được chia sẻ rộng rãi hơn và các thành viên được tham gia ở cấp độ cao hơn, vấn đề mấu chốt sẽ là: cách làm việc này có thực sự hiệu quả trong khi giải quyết các vấn đề của thế giới thực hay không.  Trong các nhóm tham gia đào tạo, các thành viên sẽ xem xét để quyết định xem liệu họ có cảm thấy các chuẩn mực này cho phép họ hoàn thành những nhiệm vụ học tập hay không. Trong các nhóm làm việc chính thức, vấn đề là trải nghiệm thực tế để xem công việc có được hoàn thành hiệu quả hay không với tập hợp các chuẩn mực đã được hình thành.

Nếu nhóm cứ liên tục thất bại hoặc thường xuyên cảm thấy khó chịu, sớm muộn gì cũng có người đề xuất rằng cần có quy trình lãnh đạo mới hoặc nhà lãnh đạo ban đầu cần được bố trí lại trong vai trò có nhiều quyền lực hơn, và nhóm sẽ thử nghiệm lại với những hành vi mới, dẫn đến các chuẩn mực mới về cách thức thực thi với sự ủy quyền. Sau đó nhóm phải kiểm tra lại mức độ thành công trên thực tế. Các chuẩn mực nào đem lại thành công lớn nhất sẽ tồn tại được. Khi các chuẩn mực này tiếp tục tồn tại, chúng dần dần chuyển thành những giả định về việc sự kiện thực tế là gì và nó nên diễn ra như thế nào. Khi có các chuẩn mực mới liên quan đến việc ủy quyền, ngay lập tức sẽ có sự kiểm tra để biết các thành viên trong nhóm thấy thoải mái nhiều hơn hay ít hơn với cách làm việc mới này. Liệu rằng các chuẩn mực mới có giúp họ tránh được sự lo ngại vốn có trong các tình huống bất ổn, không rõ ràng hay không? Nếu người lãnh đạo bị thách thức, phải từ bỏ bớt quyền lực và chia sẻ quyền lực cho cả nhóm thì một số thànhv iên trong nhóm, dựa trên những mô hình về nhu cầu và các trải nghiệm của riêng họ trước đó, có thể cảm thấy khó chịu hơn. Trong một số nhóm, mức độ thoải mái sẽ tăng thêm với những chuẩn mực tái khẳng định quyền lực của người lãnh đạo và khiến cho các thành viên phụ thuộc nhiều hơn vào cá nhân người này, trong khi ít thân mật với những thành viên khác. Giải pháp sau cùng, những phương pháp giúp mọi người thuận lợi hơn, sẽ là tập hợp các chuẩn mực đáp ứng được nhiều nhu cầu bên trong cũng như thỏa mãn được các trải nghiệm bên ngoài. Bởi vì có quá nhiều biến số, nên văn hóa tổng hợp của một nhóm thường là độc nhất và nổi trội.

Tính ổn định của những giả định được phát sinh từ các trải nghiệm của nhóm sẽ cho thấy sự học hỏi, trước tiên, có phải là kết quả của thành công hay của việc tránh thất bại hay không. Nếu nhóm ban đầu học hỏi thông qua những thành công tích cực, tâm lý sẽ là “Tại sao lại phải thay đổi những thứ đã thành công?”. Tuy nhiên, nếu những gì nhóm thực thi lại không tiếp tục thành công nữa, sẽ có yếu tố kích thích tiềm năng và hiển thị ra ngoài để nó thay đổi và có sự học hỏi mới. Nếu nhóm học hỏi để tránh bị tổn thương và thất bại, tâm lý sẽ là “Chúng ta phải né tránh những gì đã từng gây tổn thương trong quá khứ”, điều này ngăn ngừa việc thử nghiệm cái mới và theo đó hạn chế sự khám phá rằng những cái mới cũng có thể sẽ không gây tổn thương thêm nữa. Vì vậy, những giả định về những gì cần trán là những giả định bền vững hơn các giả định dựa trên thành công. Tại cấp độ cá nhân, chúng ta đều biết điều này từ những trải nghiệm đáng sợ của riêng mình.

Giai đoạn 3: Nhóm hoạt động và sự thấu hiểu mang tính chức năng

Nếu nhóm xử lý thành công với giả định về sự hòa nhập, nó thường đạt đến một trạng thái cảm xúc được mô tả rõ nhất như sự chấp nhận qua lại (mutual acceptance). Nhóm đã có đủ trải nghiệm cho nên các thành viên không những biết cần trông đợi cái gì từ người khác – điều mà chúng ta có thể coi là sự thấu hiểu mang tính chức năng – mà họ còn có cơ hội để biết rằng có thể cùng nhau tồn tại và làm việc, ngay cả khi họ không ưa nhau cho lắm. Sự chuyển đổi cảm xúc, từ việc duy trì ảo ảnh về sự yêu thích lẫn nhau sang trạng thái chấp nhận nhau và thấu hiểu về chức năng, là điều quan trọng bởi vì nó giải phóng năng lượng để làm việc. Việc bị chi phối từ sự phụ thuộc hoặc giả định hòa nhập đã trói buộc năng lượng cảm xúc, do đó nếu muốn nhóm hoạt động hiệu quả thì nó phải đạt đến một mức độ trưởng thành về cảm xúc, tại đó các chuẩn mực đã qua kiểm tra thực tế là thắng thế.

Trong giai đoạn này, một giả định ngầm hiểu mới đã phát sinh, đó là giả định về công việc – “chúng ta đủ hiểu nhau, về cả góc độ tích cực lẫn tiêu cực, nên chúng ta có thể cùng nhau làm việc hiệu quả và hoàn tất các mục tiêu bên ngoài”. Tới đây, nhóm giảm bớt áp lực để tuân thủ và nó xây dựng nên các chuẩn mực nhằm khuyến khích việc đo lường cá tính và sự phát triển cá nhân, dựa trên giả định rằng: suy cho cùng nhóm sẽ có lợi ích nếu như mọi thành viên của nhóm đều phát triển và trở nên lớn mạnh hơn. Nhiều nhóm không bao giờ đạt đến giai đoạn này, dẫn đến sự khái quát hóa sai lầm rằng mọi nhóm cần có sự thống nhất và tuân thủ cao độ. Theo kinh nghiệm của bản thân tôi, áp lực cao cho việc tuân thủ là triệu chứng của những vấn đề chưa được giải quyết thỏa đáng trong nhóm, và cách tốt nhất để vượt qua tình huống này là giúp nhóm đạt đến một cấp độ trưởng thành hơn với sự chấp nhận qua lại, vận dụng sự khác biệt cá nhân như một nguồn lực, thay vì một gánh nặng.

Các nhóm luôn luôn có một loại nhiệm vụ, cho nên xét về tâm lý thì luôn luôn tồn tại nhu cầu làm việc, và hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng khả năng tập trung vào nhiệm vụ lại là hàm số, phụ thuộc vào mức độ mà các thành viên nhóm có thể giảm bớt và tránh sự lo lắng của riêng mình. Sự lo lắng này thực ra sẽ ở mức cao nhất khi nhóm còn non trẻ và chưa có cơ hội để hình thành các giả định văn hóa nhằm kiểm soát sự lo lắng. Vì thế, năng lược cảm xúc để làm việc trong giai đoạn nhóm mới hình thành là thấp nhất, đây là quan điểm then chốt mà nhà lãnh đạo cần hiểu được để không hấp tấp đưa ra áp lực về nhiệm vụ, trước khi các thành viên làm rõ sự ủy quyền và các vấn đề về sự thân mật. Mặt khác, cách nhanh nhất để làm cho nhóm mất đi khả năng làm việc hiệu quả là đặt câu hỏi hoài nghi một số giả định văn hóa của nhóm, bởi vì việc này khơi gợi lại những lo lắng ban đầu, những thứ đã từng được xử lý với những giải pháp văn hóa trước kia.

Giai đoạn 4: Nhóm trưởng thành

Trong phần này tôi chỉ trình bày vài điểm cần lưu ý đối với giai đoạn phát triển sau cùng này của nhóm, bởi vì các chi tiết sẽ được trình bày trong những bài sau. Nếu nhóm làm việc thành công, đương nhiên nó sẽ củng cố cho các giả định về bản thân nhóm và về môi trường, từ đó phát triển mạnh thêm loại văn hóa mà nó đã xây dựng. Bởi vì văn hóa là một tập hợp các phản hồi được học hỏi, văn hóa sẽ mạnh mẽ giống như lịch sử học hỏi của nhóm. Nhóm càng chia sẻ nhiều trải nghiệm cảm xúc mãnh liệt, thì nó càng có văn hóa mạnh.

Với những nguồn lực này, một nhóm hay một tổ chức chắc chắn sẽ bắt đầu phát triển giả định rằng nhóm biết mình là ai, vai trò của nhóm trong thế giới này là gì, có thể hoàn tất sứ mạng của mình như thế nào, và tiến hành các hoạt động ra sao. Nếu văn hóa đã được hình thành và phát triển kia là có ảnh hưởng, thì sau cùng nó sẽ trở thành điều hiển nhiên, là cách duy nhất để nhóm nhìn ra thế giới. Các áp lực tuân thủ một lần nữa lại xuất hiện, và điều này tạo ra các mối nguy tiềm tàng trong “tư duy của nhóm”, sự né tránh không khám phá những ý tưởng và hành động đi ngược lại văn hóa đã có. Sau đó, tình thế tiến thoái lưỡng nan của nhóm sẽ là: làm thế nào để không rơi vào tình trạng quá kiên định trong phương pháp tiếp cận với môi trường mà không làm mất đi khả năng điều chỉnh, cải tiến và phát triển.

Tóm tắt

Để hiểu được các văn hóa tổ chức và văn hóa nghề nghiệp, cần phải nắm bắt được những nguồn gốc của văn hóa. Trong bài này, tôi đã trình bày về các nguồn gốc đó trong một nhóm học tập, với việc tìm hiểu các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm, dựa trên các khái niệm tâm lý xã hội và kiến thức của chúng ta về các động lực của nhóm. Khi xem xét chi tiết sự tương tác giữa các cá nhân thành viên, chúng ta có thể hiểu các chuẩn mực hành vi được phát triển như thế nào, thông qua những gì mà các thành viên làm hoặc không làm khi có sự kiện quan trọng xảy ra. Các nguồn lực mang tính tâm lý xã hội căn bản đang hoạt động trong tất cả chúng ta đều là nguyên vật liệu thô mà nhóm xoay quanh rồi tự tổ chức nó, sao cho nhóm vừa hoàn thành được nhiệm vụ, vừa tạo ra một tổ chức tồn tại được và thuận lợi. Theo đó, mọi nhóm đều phải giải quyết các vấn đề như: sự nhận diện thành viên, các mục tiêu chung, cơ chế gây ảnh hưởng, cách thức quản lý sự công kích và tình yêu thương bằng những chuẩn mực về sự ủy quyền và sự thân mật. Các chuẩn mực có hiệu lực dần dần trở thành những giả định văn hóa. Quá trình này dễ thấy nhất trong các nhóm học tập, nhưng các nhóm làm việc thông thường cũng có những vấn đề tương tự như vậy.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.