Các hạn chế của hệ thống thứ bậc trong một thế giới chuyển động nhanh – Phần cuối


Hướng đi tôi chọn trong quyển sách này – điều mà một vài nhà tiên phong đã chọn – sẽ giải quyết các vấn đề đã làm phiền chúng ta nhiều thập kỷ.

Mấy chục năm qua, người ta nói mãi về nhu cầu cần nhiều người lãnh đạo hơn, vì trong một thế giới đầy biến động, một nhóm 2 – 3 người điều hành cấp cao trong một tổ chức không thể làm tất cả mọi việc. Tuy nhiên rất ít công việc trong hệ thống thứ bậc truyền thống của tổ chức có thể đem lại thông tin và kinh nghiệm cần thiết để rèn giũa một người trở thành người lãnh đạo. Và những giải pháp sẵn có – ví dụ như những khóa học về nghệ thuật lãnh đạo – rõ ràng là không thỏa đáng, vì hầu hết các kỹ năng và tầm nhìn tinh vi được phát triển thông qua công việc, không phải từ lớp học.

Trong thập kỷ vừa qua, từ “đổi mới, cách tân” (innovation) xuất hiện theo cấp số mũ trong các báo cáo và các cuộc hội thoại. Nhưng có bao nhiêu tổ chức mà bạn biết có các phòng ban IT, chuỗi cung cấp và bộ phận tài chính thực sự đổi mới? Chúng ta chỉ trích các nhà quản lý trở nên chậm chạp, tầm nhìn hạn hẹp, nhưng hãy nhìn vào hệ thống mà họ sống trong đó. Hệ thống thứ bậc  với các quy trình quản lý tốt và các nhà lãnh đạo giỏi trên đỉnh không được xây dựng để bước vào một tương lai sáng tạo. Sự đổi mới, cải tiến luôn kéo theo các rủi ro, đòi hỏi những người có tinh thần suy nghĩ sáng tạo, vượt ra ngoài lề lối cũ, những quan điểm từ nhiều phòng ban và nhiều điều hơn thế nữa. Trong khi đó, hệ thống thứ bậc định hướng quản lý (management-driven hiearachy) được xây dựng để giảm thiểu rủi ro và giữ mọi người ở nguyên vị trí và phòng ban của mình. Để thay đổi những điều này một cách nhong chóng quả là… vô vọng!

Trong suốt 50 năm qua, người ta đã viết về vấn đề mở khóa tiềm năng con người và khơi dậy đam mê, điều khiển nguồn năng lượng đó để giải quyết các thách thức kinh doanh quan trọng. Nhưng ai, những người bên ngoài thế giới của các doanh nghiệp khởi nghiệp, đã thực hiện thành công? Rất ít người làm được, đơn giản chỉ vì họ hiện đang làm việc trong một hệ thống được thiết kế để hỗ trợ công việc hiện tại được hoàn thành – một hệ thống yêu cầu hầu hết mọi người, thường là những người tử tế, im lặng, nghe lời, nhận mệnh lệnh và hoàn thành chúng theo một phương pháp cũ kỹ lặp lại.

Mọi người thường cằn nhằn trong nhiều năm về ngành tư vấn chiến lược, những báo cáo của họ thường thất bại trong việc tìm thấy, và nhất là thực hiện các chiến lược phù hợp hơn với một môi trường cạnh tranh thay đổi . Một báo cáo của chuyên gia tư vấn – đầy logic và ít cảm hứng, dự báo nơi nào bạn có thể thành công trong 2, 5 hoặc 10 năm tới, được đưa ra bởi những người thông thái bên ngoài doanh nghiệp, và được thực hiện theo một phương pháp tuyến tính, bởi một số ít người được chỉ định – càng ngày càng có ít cơ hội đưa đến một thành công đỉnh cao thực sự trong một thế giới chuyển động nhanh và khó dự đoán.

Và quan trọng nhất là: ít nhất trong 20 năm, mọi người đã và đang nghiên cứu, viết về sự bứt phá của môi trường kinh doanh và nhu cầu các tổ chức cần phải nhanh và linh hoạt hơn. Những hồi chuông cảnh báo ngày càng lớn hơn. Trong một khảo sát các nhà quản lý và điều hành nội bộ bởi bộ phận nghiên cứu của tờ Financial Times và một hãng tư vấn, hơn 90% người trả lời nói về tầm quan trọng của “sự linh hoạt và tốc độ đã tăng trong suốt 5 năm qua”. Khi được hỏi “Nguồn lực lợi thế cạnh tranh của bạn sẽ thay đổi ra sao, trong 15 năm tới đây?”, câu trả lời phổ biến nhất là “Phản ứng nhanh với thay đổi của môi trường”. Nhưng ai có thể thực sự phản ứng nhanh và linh hoạt động với sự thay đổi ngoài một vài hãng công nghệ cao, quy mô nhỏ? Tình hình không thể cải thiện bằng cách điều chỉnh các phương pháp thông thường hoặc bổ sung các bộ phận tăng áp gia tăng sức mạnh vào một hệ thống thứ bậc đơn lẻ. Điều đó giống như cố gắng gắn một động cơ tên lửa vào một con voi để nó có thể di chuyển nhanh hơn. Chúc bạn may mắn.

Điều gì kế tiếp?

Vậy thì điều gì sẽ diễn ra? Tôi sẽ mô tả trong bài tiếp tới, các tính năng thực sự của một hệ thống hoạt động kép, cấu trúc mạng lưới – thứ bậc của nó, các nguyên tắc cốt lõi làm nền tảng cho sự hiệu quả của hệ thống, các Bàn đạp bứt phá, và những người giúp mọi thứ hoạt động. Sau đó, tôi sẽ kể cho bạn câu chuyện của một công ty, từ đó chỉ ra những rủi ro liên quan đến việc hoạt động trong một thế giới chuyển động nhanh, và chúng lớn hơn so với những gì mọi người có thể thấy như thế nào. Chúng ta sẽ khám phá lý do những thông lệ tốt nhất của ngày hôm nay tồn tại và vì sao chúng không thể bảo vệ ch1ung ta tránh khỏi những rủi ro từ những thách thức chiến lược di chuyển nhanh hơn. Chúng ta sẽ quan sát một công ty tạo ra hệ thống kép như thế nào; và tác động đáng kinh ngạc của nó lên công việc kinh doanh. Cuối cùng, chúng sẽ tìm cách để tạo nên một hệ thống kép.

Các thành tựu đáng chú ý tôi đề cập ở đây là thực tiễn. Các nhà tiên phong, những người đang làm những việc này, hiện vẫn chỉ là một con số rất ít người, nhưng họ đang giúp chúng ta hiểu điều gì có thể làm và cần làm. Họ đang vẽ ra những đường lối, những gì tôi tin rằng cuối cùng sẽ là tương lai cho mọi người. Chúng ta có thể học hỏi nhiều điều về những con người này, và chúng ta nên học hỏi ngay từ bây giờ.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter – Bứt phá – NXB TH TPHCM 2019

Các hạn chế của hệ thống thứ bậc trong một thế giới chuyển động nhanh – Phần II


Các hạn chế của hệ thống thứ bậc theo định hướng quản lý

Thực tế nản lòng này rất phổ biến.

Bạn thấy mình làm việc với một nhóm nhỏ thân cận hết lần này đến lần khác để lãnh đạo các sáng kiến quan trọng. Điều này đặt ra những hận chế rõ ràng về những gì có thể hoàn thành và ở tốc độ nào.

Bạn nhận ra giao tiếp giữa các phòng ban không diễn ra hiệu quả và nhanh ở mức cần thiết. Điều này cũng đúng với việc lưu chuyển thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên trong tổ chức. Kết quả là sự trì trệ ngày càng nhiều hơn.

Bạn phát hiện các chính sách, quy định và thủ tục, ngay cả những điều hợp lý, trở thành những rào cản đối với tốc độ chiến lược. Các chính sách, quy định, thủ tục này chắc chắn phát triển theo thời gian, được triển khai như là giải pháp đối với các vấn đề thực sự về chi phí, chất lượng hoặc tuân thủ. Tuy nhiên trong một thế giới chuyển động nhanh, chí ít thì chúng cũng trở thành những ổ gà trên đường đi, hoặc nếu không sẽ là những rào chắn xi măng!!!

Bạn thấy rằng tập trung ngắn hạn vào các con số kết quả kinh doanh hàng quý va chạm với tầm nhìn dài hạn nhằm bứt phá vượt lên trong cuộc cạnh tranh. Tại một cuộc họp về một chương trình nhấn mạnh sự đổi mới và các nỗ lực dọn dẹp sau một đám cháy tại một nhà máy, bạn biết chủ đề nào sẽ chiếm lĩnh phần lớn buổi thảo luận. Lấy xu hướng này nhân với 100 hoặc 1000, và bạn sẽ thấy quy luật: rất nhiều ý tưởng giúp tăng khả năng đổi mới và chiến thắng của một doanh nghiệp sẽ bị lãng quên hoặc thất bại.

Một phần của vấn đề liên quan đến chính trị và xã hội: mọi người thường miễn cưỡng bắt lấy cơ hội thay đổi mà không được sự cho phép của cấp trên. Một phần của vấn đề này đơn giản liên quan đến bản chất của con người: bám chặt vào thói quen, sợ mất đi quyền lực và địa vị.

Sự tự mãn và không đủ đồng thuận, một hậu quả điển hình của thành công trong quá khứ, làm vấn đề phức tạp hơn. Thậm chí chỉ cần một chút tự mãn, mọi người không tin bất cứ điều gì quá mới mẻ là cần thiết, và bắt đầu chống lại sự thay đổi. Với sự đồng thuận yếu, họ có thể tin rằng một ý tưởng mới là cần thiết, nhưng không phải là những sáng kiến mang tính chiến lược được khởi động từ thượng tầng của công ty. Cả hai thái độ này sẽ làm trì hoãn sự bứt phá.

Mọi người có thể có khuynh hướng đơn giản đổ lỗi vấn đề cho khía cạnh con người: những nhà quản lý cấp trung thích kiểm soát hoặc các nhân viên kinh doanh ích kỷ ưu tiên sự nghiệp của mình trước hết. Nhưng sự thật đó là lỗi của hệ thống: vấn đề liên quan trực tiếp đến những hạn chế của hệ thống thứ bậc và các quy trình quản lý cơ bản.

Các phòng ban riêng lẻ, tách biệt (silo) là một phần vốn có của hệ thống điều hành thứ bậc. Chúng có thể được tạo ra với những vách ngăn mỏng manh hơn và các nhà lãnh đạo có thể cố gắng làm giảm sự tách biệt giữa chúng, nhưng vấn đề này không thể giải quyết hoàn toàn. Điều đó cũng đúng với các quy định và thủ tục: chúng ta có thể giảm số lượng nhưng luôn luôn cần một vài quy định, vài thủ tục nào đó! Danh sách các vấn đề tương tự còn rất nhiều. Bạn có thể giảm thiểu nhưng không thể quét sạch hoàn toàn ở tất cả các cấp độ. Bạn có thể nói mọi người không được bỏ qua tầm nhìn dài hạn nhưng bạn không thể bỏ đi bảng ngân sách hàng quý. Những vấn đề này là một phần cố hữu của hệ thống, và có thể dự đoán được, cuối cùng chúng trở thành các mỏ neo ghìm lại những nỗ lực đẩy nhanh sự linh hoạt chiến lược (strategic agility) và thực hiện chiến lược trong một thế giới chuyển động nhanh hơn.

Bứt phát bị trì hoãn

Những nhà lãnh đạo giỏi biết tất cả những vấn đề này, đôi khi chỉ là trực giác, và cố gắng giải quyết vấn đề, bằng nhiều cách. Họ tạo ra đủ loại đơn vị quản lý dự án để phụ trách các dự án chuyên biệt. Họ sử dụng các lực lượng đặc nhiệm liên phòng ban để “cắt ngang” các phòng ban. Họ sử dụng các nhà tư vấn chiến lược hoặc xây dựng các phòng hoạch định chiến lược để tập trung vào các vấn đề dài hạn. Tương tự, họ bổ sung việc hoạch định chiến lược (strategic planning) vào công tác hoạch định kế hoạch hoạt động hàng năm. Họ đưa vào các chức năng quản lý sự thay đổi nhằm vượt qua sự tự mãn, giảm thiểu sự chống đối và gia tăng sự đồng thuận. Khi những việc trên được thực hiện tốt, các phương án tăng cường này nọ có thể giảm thiểu các vấn đề về trì trệ và tăng tốc độ và sự linh hoạt cho tổ chức – nhưng chỉ ở một mức độ nhất định mà thôi.

Ngày nay, những gì chúng ta cần là một nhân tố mới mạnh mẽ để đương đầu với các thách thức đặt ra bởi sự phức tạp gia tăng và sự thay đổi chóng mặt. Giải pháp mà tôi thấy hoạt động hiệu quả nhất chính là một hệ thống thứ hai, được tổ chức như một mạng lưới – giống cơ cấu tổ chức hệ mặt trời của một tổ chức mới thành lập hơn là cơ cấu tổ chức kim tự tháp Giza của một tổ chức đã vào giai đoạn trưởng thành – điều có thể tạo nên tốc độ và linh hoạt. Hệ thống này bổ sung mạnh mẽ vào hệ thống thứ bậc của một tổ chức trong giai đoạn trưởng thành hơn là gánh nặng, và do đó cho phép hệ thống thứ bậc cũ có thể thực hiện chức năng tối ưu vốn có của mình. Nó giúp cho một doanh nghiệp có thể điều hành dễ dàng hơn trong khi tăng tốc thay đổi chiến lược. Đây không phải là câu hỏi “hoặc cái này/hoặc cái kia” mà là “cả hai – cái này và cái kia”: như 2 dàn âm thanh trong một buổi hòa nhạc . Một hệ thống vận hành kép.

Một hướng đi mới

Tôi cần phải rõ ràng ở điểm này. Tôi không nói về các lực lượng đặc nhiệm liên phòng ban với quy mô lớn chưa từng có, những đội chiến lược theo đuổi các mô hình mới, những hội đồng đổi mới, các nhóm làm việc tự chỉ đạo (self-directed work team), các chính sách đem lại cho mọi người thời gian để cải thiện các dự án sáng tạo của riêng họ, hoặc tất cả các điều ở trên. Những điều đó giúp tổ chức di chuyển đúng hướng nhưng chỉ dừng lại ở việc tăng cường, gia cố một hệ thống đơn lẻ. Ở đây, tôi đang nói về một ý tưởng lớn hơn nhưng có cội rễ trong những suy nghĩ, hoạt động, cấu trúc quen thuộc.

Hầu hết những công ty mới thành lập thực sự được tổ chức như các mạng lưới, vì họ cần phải linh hoạt, nhanh nhẹn và sáng tạo để có thể tóm lấy các cơ hội. Thậm chí ngay trong các công ty trong giai đoạn trưởng thành, một mạng lưới không chính thức các đơn vị đổi mới thường hoạt động dưới quyền một hệ thống thứ bậc để đẩy nhanh tiến trình thực hiện đổi mới. Điều tôi mô tả ở đây cũng phản ánh nhiều những tư tưởng quản lý thú vị nhất trong vài thập kỷ qua – từ cảnh báo củ Michael Porter về việc các tổ chức cần chú ý thường xuyên và rõ ràng hơn đến các vấn đề chiến lược, đến các hiểu biết của Clayton Christensen về việc các công ty đã giải quyết tệ hại như thế nào vấn đề gián đoạn công nghệ cố hữu trong một thế giới chuyển động nhanh, và gần đây là công trình của từng đạt giải Nobel, Daniel Kahneman, mô tả bộ não như 2 hệ thống kép, một xử lý về cảm xúc và một xử lý về logic.

Các quy trình điều hành bên trong cấu trúc mạng lưới mới không giống như trong quản lý mang tính hệ thống (điều đem lại sự tin cậy và hiệu quả) mà giống như trong khả năng lãnh đạo cơ động nhiều hơn (điều đem lại tốc độ và sự linh hoạt). Những quy trình này mở rộng thành phương pháp 8 bước tôi đã ghi nhận lần đầu tiên cách đây 15 năm, trong quyển sách Dẫn dắt sự thay đổi, khi tôi nghiên cứu về sự thay đổi trên quy mô lớn thành công. Cấu trúc mạng lưới mới, một phần của một hệ thống hoạt động kép, sẽ thực hiện 8 bước đó và tăng thêm sức mạnh cho chúng. Hệ thống này làm được vậy bằng cách cho phép nhiều người hơn trở thành những nhân tố thay đổi chủ động (active agen of change), những người có thể hoàn thành nhiều việc nahnh hơn; xây dựng sự cấp bách chiến lược thậm chí còn mạnh mẽ hơn – và không chỉ một cách chung chung mà tập trung xung quanh một Cơ Hội Lớn. Và sau khi bắt đầu giải quyết một thách thức chiến lược cụ thể, các quá trình này không dừng lại, chúng trở thành các Bàn đạp bứt phá dài hạn, tạo ra và duy trì một văn hóa linh hoạt và tốc độ bên trong một tổ chức.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter – Bứt phá – NXB TH TPHCM 2019.

Các hạn chế của hệ thống thứ bậc trong một thế giới chuyển động nhanh – Phần I


Các tổ chức ở khắp mọi nơi đang vật lộn để bắt kịp tốc độ thay đổi ngày càng tăng – chứ đừng nói chi đến việc vượt lên trước.

Hầu hết mọi người không cảm nhận đầy đủ sự gấp rút bao quanh lấy họ, đó là một phần của vấn đề. Nhưng một cách khách quan, các dữ liệu đã nói lên tất cả. Trong hầu hết mọi chỉ số kinh doanh quan trọng, thế giới đang chạy đua về phía trước. Các rủi ro – hậu quả về tài chính, xã hội, môi trường, và chính trị – đang tăng lên theo cấp số mũ.

Dù bạn nhìn nhận vấn đề như thế nào đi nữa, thế giới đang chuyển động nhanh hơn

Trong thế giới mới này, câu hỏi lớn mà các lãnh đạo doanh nghiệp khắp mọi nơi phải đối mặt là làm sao giữ vững khả năng cạnh tranh và tăng trưởng lợi nhuận giữa những bất ổn và gián đoạn gia tăng. Vấn đề cấp thiết nhất là: các công ty đã đi qua giai đoạn khởi nghiệp đều tập trung tối ưu hóa hiệu suất nhiều hơn là sự linh hoạt trong chiến lược – khả năng tận dụng những cơ hội và né tránh các mối đe dọa một cách nhanh nhẹn và chắc chắn. Tôi có thể đưa ra vô số ví dụ về những công ty như thế, như RIM ( Borders and Researchs in Motion), công ty đã nhận ra nhu cầu phải thực hiện bước chuyển chiến lược lớn nhưng đã không thể thúc đẩy công ty đủ nhanh để tiến hành và cuối cùng bị gạt ra bên lề khi những đối thủ cạnh tranh nhanh nhẹn đánh bại họ một cách thảm hại. Các ví dụ luôn diễn ra theo cùng một cách: một tổ chức đột nhiên đối mặt với một mối đe dọa thực sự hoặc để mắt tới một Cơ Hội Lớn cố gắng (và thất bại) trong việc nhồi nhét các thay đổi quan trọng bằng cách sử dụng những cấu trúc, quy trình và phương pháp đã hoạt động hiệu quả trong quá khứ. Tuy nhiên các phương pháp cũ kỹ trong việc thiết lập thực hiện chiến lược mới đã làm hại chúng ta.

Các công ty thường chỉ xem xét lại những chiến lược nền tảng của họ trong những trường hợp họ buộc phải làm thế. Ngày nay, bất kỳ công ty nào nếu không rà soát, suy nghĩ lại phương hướng của mình ít nhất theo định kỳ vài năm (cũng như thường xuyên điều chỉnh theo những thay đổi của hoàn cảnh) và sau đó nhanh chóng thực hiện những thay đổi hoạt động cần thiết thì sẽ rơi vào vị thế đầy rủi ro. Đó là điều mà thế giới chuyển động nhanh hơn này đang làm với chúng ta! Tuy nhiên, như bất kỳ lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng có thể xác nhận, sự căng thẳng giữa một mặt là những gì cần làm để tiếp tục dẫn đầu trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, và một mặt khác là vẫn đạt được các kết quả mục tiêu đã đề ra cho năm nay, là vô cùng lớn.

Chúng ta không thể giảm đi các nhu cầu điều hành công ty hàng ngày, những việc mà các hệ thống thứ bậc truyền thống và quy trình quản lý vẫn còn xử lý rất hiệu quả. Điều mà hệ thống thứ bậc truyền thống và quy trình quản lý không thực hiện tốt là kịp thời xác định các thảm họa hay cơ hội quan trọng nhất, xây dựng những sáng kiến chiến lược mang tính đổi mới linh hoạt, và nhất là thực hiện các sáng kiến đó đủ nhanh…

Từ hệ thống mạng lưới đến hệ thống thứ bậc

Trên thực tế, tất cả các tổ chức thành công đều đi qua một chu trình rất giống nhau. Họ bắt đầu với một cấu trúc giống như mạng lưới, tương tự như hệ mặt trời với mặt trời, các hành tinh, mặt trăng, và thậm chí là vệ tinh. Các nhà sáng lập ở vị trí trung tâm. Những người khác ở nhiều điểm nút khác nhau, làm việc với các sáng kiến khác nhau. Hành động là tìm kiếm cơ hội và chấp nhận rủi ro, tất cả được định hướng bởi một tầm nhìn mà mọi người đồng thuận. Các cá nhân năng động di chuyển nhanh nhẹn và linh hoạt.

Trải qua thời gian, một doanh nghiệp thành công tiến hóa qua một chuỗi các giai đoạn trở thành một doanh nghiệp có cấu trúc như một hệ thống thứ bậc (hiearachy) và được dẫn dắt bởi các quy trình quản lý nổi tiếng: lập kế hoạch, lên ngân sách, xác định công việc, biên chế nhân sự, đo lường, giải quyết vấn đề. Với một hệ thống thứ bậc được tổ chức tốt và với quy trình quản lý được lèo lái khéo léo, doanh nghiệp trưởng thành hơn và có thể đạt được những kết quả hiệu quả và tin cậy đáng kinh ngạc theo tuần, quý, năm.

Một hệ thống thứ bậc được thiết kế tốt (well-designed hiearachy) cho phép chúng ta phân loại công việc theo các phòng ban, mảng sản phẩm và khu vực, nơi  các chuyên gia được phát triển và đào tạo, các quy trình đã kiểm nghiệm qua thời gian được đào tạo ra và áp dụng, và có các mối quan hệ báo cáo rõ ràng và minh bạch. Kết hợp những điều đó với các quy trình quản lý có thể dẫn dắt và kết nối hoạt động của các nhân viên – thậm chí hàng ngàn nhân viên phẩn bổ trên toàn cầu – và một hệ thống hoạt động như vậy cho phép mọi ngươi làm những việc họ sẽ làm tốt nhất.

Có những người chế giễu hệ thống này là tàn dư quan liêu của quá khứ, không phù hợp để giải quyết những nhu cầu của thế kỷ 21. Vứt nó đi. Đập nó đi. Khởi đầu lại. Cơc ấu tổ chức lại một hệ thống mạng nhện, bỏ đi quản lý cấp trung và để nhân viên tự quản lý chính họ. Nhưng sự thật là hệ thống thứ bậc định hướng quản lý mà nhiều doanh nghiệp tốt đã sử dụng, và chúng ta đón nhận nó như một điều hiển nhiên, là một trong những phát minh ấn tượng nhất của thế kỷ 20. Và giờ đây hệ thống này vẫn còn rất cần thiết để một tổ chức hoạt động hiệu quả.

Một điểm khiến hệ thống thứ bậc nổi bật là chúng có thể được tăng cường để đương đầu với các thay đổi, không chỉ đơn thuần là sao chép, ít nhất ở một chừng mực nhất định. Chúng ta đã biết làm thế nào để khởi động các sáng kiến trong hệ thống thứ bậc để thực hiện các nhiệm vụ mới và cải thiện hiệu suất các nhiệm vụ cũ. Chúng ta biết cách xác định các vấn đề mới, tìm kiếm và phân tích dữ liệu trong một thị trường năng động và xây dựng các đề án kinh doanh theo những thay đổi mà chúng ta thực hiện, sản xuất sản phẩm như thế nào, bán ra sao và bán ở đâu. Chúng ta biết cách thực hiện những thay đổi này bằng cách bổ sung thêm các lực lượng “đặc nhiệm” (task force), đội dự án (tiger team), phòng quản lý dự án và nhà lãnh đạo đỡ đầu (executive sponsor) cho những sáng kiến mới. Chúng ta có thể làm những việc trên trong khi vẫn chú tâm đến những hoạt động hàng ngày của tổ chức, vì phương pháp thay đổi chiến lược này dễ dàng được dung hợp bởi một cấu trúc thứ bậc và các quy trình quản lý cơ bản. Và đó chính xác là những gì các nhà lãnh đạo trên thế giới đang thực hiện, thường xuyên hơn mỗi năm!

Mọi cuộc khảo sát liên quan đến các giám đốc điều hành tôi đã xem qua trong một thập kỷ nay đều cho thấy họ đang tung ra những sáng kiến mang tính chiến lược (strategic initiative) nhiều hơn bao giờ hết. Các nhà lãnh đạo tài giỏi luôn cố gắng cải thiện năng suất, nhưng giờ đây họ đang cố gắng để đổi mới, cải tiến nhiều hơn và nhanh hơn. Khi các văn hóa doanh nghiệp cũ – được tạo ra nhiều năm hoặc nhiều thập kỷ trước đó – đã bắt đầu trì trệ, các nhà lãnh đạo thiếu kiên nhẫn đang cố gắng thay đổi những văn hóa đó. Mục tiêu của tất cả những việc này là đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng lợi nhuận để đuổi kịp hoặc vượt lên trong cuộc cạnh tranh khốc liệt.

Tuy hiên, những khảo sát tương tự cũng chỉ ra rằng thành công trên những sáng kiến này thường khó đạt được. Một ví dụ là cuộc khởi động lại của JCPenney gần đây, rất hứa hẹn trong một vài tháng đầu tiên nhưng sau đó thì tất cả các dự án chiến lược khác bắt đầu sụp đổ.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter – Bứt phá – NXB TH TPHCM 2019.

Thay đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài – Phần cuối


Một hành động khắc phục có hiệu quả đòi hỏi sự đồng thuận về phương pháp thu thập thông tin bên ngoài, làm thế nào để chuyển các thông tin đó đến những bộ phận phù hợp của tổ chức để họ có thể hành động, và làm thế nào để thay đổi những quy trình trong nội bộ sao cho phù hợp với các thông tin mới. Các tổ chức có thể trở nên kém hiệu suất nếu thiếu sự đồng thuận trong việc thu thập và xử lý thông tin (Schein, 1980). Chẳng hạn, tại General Foods, các nhà quản lý sản phẩm đã sử dụng kết quả nghiên cứu thị trường để xác định được các sản phẩm mà họ đang cầm nắm liệu có đáp ứng được các mục tiêu về kinh doanh và chất lượng hay không. Cùng lúc đó các nhà quản lý bán hàng tại các siêu thị cũng thu thập thông tin về việc những người phụ trách cửa hàng đang phản ứng như thế nào với các sản phẩm khác nhau, thông qua việc danh cho sản phẩm vị trí tốt hơn hay xấu hơn trên quầy kệ. Người ta đã chứng minh được rằng vị trí trưng bày tại quầy kệ có liên quan mật thiết đến doanh số bán hàng. Những nhà quản lý kinh doanh đều cố gắng chuyển tải thông tin này đến những nhà quản lý sản phẩm, nhưng các nhà quản lý sản phẩm lại từ chối vì đã có các kết quả nghiên cứu thị trường “mang tính khoa học cao hơn”, từ đó vô tình làm xói mòn hiệu quả hoạt động chung. Cùng theo kiểu tư duy này, trong giai đoạn đầu của DEC, nhà quản lý thu mua là người biết rõ nhất các đối thủ cạnh tranh đang có những hành động gì, bởi vì ông ta là người đi mua các bộ phận, phụ kiện từ nhiều công ty đối thủ. Tuy nhiên thông tin của ông ta thường bị phớt lờ bởi vì các kỹ sư tin tưởng vào sự đánh giá của chính họ, nhiều hơn là từ nhận xét của nhà quản lý thu mua.

Nếu thông tin được chuyển đến đúng nơi chốn của nó, tại đó người ta hiểu được và có hành động phù hợp, thì vẫn có thể có vấn đề trong khi đạt đến sự đồng thuận về loại hành động nào cần được thực thi. Ví dụ, nếu có một sản phẩm nào đó đã thất bại trên không gian thị trường, tổ chức có cần sa thải nhà quản lý sản phẩm, xem lại chiến lược marketing, đánh giá lại chất lượng của quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, triệu tập một nhóm chẩn đoán từ nhiều khối chức năng khác nhau để xem bài học rút ra từ thất bại là gì, hoặc ém nhẹm thất bại đó đi và lẳng lặng luân chuyển nhân sự?

Tại DEC, cả sự chẩn đoán lẫn phương pháp khắc phục được đề xuất dường như đều là kết quả từ việc thảo luận cởi mở và tranh luận giữa các thành viên thuộc mọi cấp bậc trong tổ chức, nhưng gánh nặng hơn luôn luôn dành cho những người làm kỹ thuật chứ không phải là tài chính, marketing hay thu mua. Sau khi thảo luận và tranh luận, hành động tự động điều chỉnh thường được đưa ra trong nội bộ từng khối, phòng ban ởi vì khi đó người ta đã nhận thấy vấn đề của riêng mình và việc mình cần làm. Do đó, ngay khi ban quản lý cấp cao nhất đã thông qua một loạt các hành động và thông báo công khai, thì hầu như vấn đề đã được giải quyết. Tuy nhiên nếu cuộc thảo luận mang đến những đề xuất không phù hợp với một số giả định hay trực giác của Ken Olsen, ông ta sẽ tham gia tranh luận và cố gắng gây ảnh hưởng đến tư duy của người khác. Nếu việc này cũng chưa hiệu quả, ông đôi khi còn ủy quyền cho các nhóm khác nhau để thực thi theo các phương pháp khác nhau để “chơi chắc ăn”, khuyến khích sự ganh đua nội bộ và “để cho thị trường định đoạt”. Quy trình này cũng có khi tùy tiện, nhưng người ta lại hiểu rõ và đồng thuận coi đây là phương pháp để chạy được việc trong một không gian thị trường năng động, nơi mà DEC đang tồn tại.

Tại Ciba-Geigy, các hành động khắc phục được thực thi trong phạm vi nội bộ khối, phòng ban, nếu có thể, nhằm hạn chế tối thiểu sự lan truyền tin xấu. Tuy nhiên nếu vấn đề đã lan rộng khắp công ty, ban quản lý cấp cao phải chẩn đoán chính thức, thường là với sự trợ giúp của những nhóm “đặc nhiệm” và các quy trình chuyên biệt khác. Sau khi đã chẩn đoán và ấn được được giải pháp khắc phục, các quyết định được lan tỏa thông qua những cuộc họp, văn bản thông báo, điện thoại hay những phương tiện chính thống khác.

Tại General Foods, một trong những hành động khắc phục khó thực thi nhất là thuộc về chức năng phát triển sản phẩm, yêu cầu nhóm này ngưng làm việc với sản phẩm nào đã thất bại. Nếu các dữ liệu kiểm tra thị trường cho thấy khách hàng sẽ không mua một sản phẩm nhất định, nhóm phát triển sẽ giải thích duy lý rằng: sự kiểm tra đó được tiến hành với nhóm khách hàng không phù hợp, hoặc chỉ cần thay đổi nhỏ trong sản phẩm cũng có thể giải quyết được vấn đề. Bất chấp dữ liệu thị trường cho kết quả gì, nhóm này cũng biện minh và giả định rằng sớm muộn thì sản phẩm cũng bán được. Trên thực tế, ban quản lý đã buộc phải ứng dụng các nguyên tắc nghiêm ngặt và sự hạn chế về thời gian để buộc nhóm phát triển sản phẩn từ bỏ một số dự án.

Quy trình “chỉnh sửa” không chỉ giới hạn trong những phạm vi có vấn đề. Ngay cả khi một công ty đang có những dấu hiệu thành công, nó phải quyết định xem có nên tăng trưởng nhanh hơn hay phát triển một chiến lược thận trọng để kiểm soát được sự tăng trưởng, hoặc thu lợi nhuận thật nhanh trong khi rủi ro vẫn thấp. Sự đồng thuận trong các vấn đề này trở thành điều then chốt đối với hiệu suất hoạt động, và loại hình đồng thuận đạt được là một trong những yếu tố quyết định nên “phong cách” của công ty. Các công ty chưa trải qua những giai đoạn thử thách mang tính sống còn sẽ có thể không có “phong cách” phản ứng lại với những vấn đề dạng này. Tuy nhiên các công ty đã trải qua những giai đoạn khủng hoảng lại khám phá ra phần nào những giả định sâu sắc hơn của họ thực sự là gì, khi phản ứng lại cuộc khủng hoảng đó. Theo nghĩa này, một phần chính yếu trong văn hóa tổ chức có thể nằm dưới dạng tiềm ẩn. Bản chất của những phản ứng trước khủng hoảng sẽ cho thấy những yếu tố sâu xa hơn của văn hóa tổ chức.

Ví dụ, nhiều tổ chức không hoạt động kinh doanh đã ngạc nhiên khi nhận ra động lực và tính cam kết cao trong số những nhân viên của họ. Người ta cũng có thể nghe thấy những câu chuyện trái chiều, thường là từ các đơn vị quân đội trong thời chiến tranh, với tỷ lệ cao những cá nhân mất tinh thần chiến đấu, tìm cớ thoát khỏi trận chiến và thậm chí bắn vào lưng các sĩ quan của họ. Các tình huống khủng hoảng cho thấy văn hóa bộ phận của nhân viên có được phát triển xoay quanh sự hạn chế về đầu ra và những ý tưởng ngầm hiểu về sự cải tiến từ ban quản lý hay không, hoặc các văn hóa bộ phận này có hỗ trợ cho mục tiêu năng suất hay không.

Sau khi hành động khắc phục hay chỉnh sửa đã thực thi, các thông tin mới cũng cần được thu thập lại để xác định xem kết quả đã được cải thiện hay chưa. Cảm nhận được sự thay đổi môi trường, đem thông tin đến đúng nơi chốn của nó, xử lý thông tin và phát triển những phản ứng đúng đắn là những bộ phận trong chu trình học hỏi vô tận, suy cho cùng đó là thứ sẽ tạo nên đặc trưng trong phương pháp duy trì hiệu quả hoạt động của một tổ chức nhất định.

Kết luận

Trong bài này, tôi trình bày về việc các giả định văn hóa đã phát triển xung quanh mọi khía cạnh của các quan hệ của tổ chức với môi trường bên ngoài như thế nào. Sứ mạng tối cao, các mục tiêu và phương tiện được sử dụng để đạt mục tiêu, phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động và các chiến lược khắc phục của tổ chức đều đòi hỏi phải có sự đồng thuận, nếu nhóm muốn đạt hiệu suất. Nếu có xung đột giữa các bộ phận trong nhóm, nơi đã tạo ra những văn hóa bộ phận, những xung đột đó có thể làm xói mòn hiệu quả hoạt động của cả nhóm; tuy nhiên nếu điều kiện môi trường có thay đổi, những xung đột này có thể là nguồn gốc tiềm năng cho sự điều chỉnh và học hỏi cái mới.

Việc các vấn đề bên ngoài liên quan đến sự sống còn được làm rõ như thế nào sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tích hợp bên trong của nhóm. Suy cho cùng, mọi tổ chức đều là các hệ thống mang tính xã hội – kỹ thuật, trong đó thái độ điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và giải pháp đối với vấn đề hội nhập bên trong là liên quan nhau và hòa quyện vào nhau. Mặc dù chúng ta đang thảo luận về chúng theo trình tự, nhằm mục đích tìm hiểu nhưng trên thực tế các quy trình bên ngoài và bên trong này đang đồng thời diễn tiến.

Kết luận quan trọng nhất được rút ra từ phân tích này là: văn hóa là một hiện tượng có nhiều khía cạnh, không thể dễ dàng thu hẹp xuống chỉ còn vài nét chính. Văn hóa, suy cho cùng, phản ánh các nỗ lực của nhóm để giải quyết và học hỏi; đó là phần còn đọng lại sau quá trình học hỏi này. Theo đó văn hóa không những hoàn tất chức năng cung cấp sự ổn định, ý nghĩa và khả năng dự đoán trong hiện tại, mà nó còn là hậu quả của những quyết định có hiệu lực xét từ góc độ chức năng trong quá khứ của nhóm.

Có nhiều hàm ý dành cho sự lãnh đạo. Đầu tiên là: các vấn đề từ bên ngoài thường là những quan ngại chủ yếu của người lãnh đạo chính thức – người đã xây dựng nên nhóm và muốn nhóm thành công. Ngay cả khi nhóm đã có người lãnh đạo xét từ góc độ lịch sử thì nhìn chung nó sẽ đặt để một hoặc vài thành viên nữa vào vai trò lãnh đạo để quan tâm đến việc quản lý ranh giới bên ngoài, sự tồn tại và phát triển. Thứ hai, những người lãnh đạo thường được đánh giá trên cơ sở là mức độ thành công trong việc quản lý những chức năng này. Nếu họ không thể xây dựng được nhóm với hoạt động thành công, họ cũng là những người thất bại trong vai trò lãnh đạo. Những bất đồng quan điểm trong nội bộ có thể được bỏ qua, nhưng nếu những người lãnh đạo không thực thi được các chức năng bên ngoài thì thường họ sẽ bị bỏ rơi, bị bãi miễn thông qua biểu quyết hoặc xóa bỏ theo một hình thức kịch tính hơn. Theo đó, các bước trong chu trình xử lý và những vấn đề của nhóm có thể trở thành một danh sách hữu ích, dựa vào đó người ta có thể đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhà lãnh đạo.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Thay đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài – Phần V


Các tranh cãi có thể phát sinh liên quan đến việc liệu rằng các tiêu chí tài chính có lấn át các tiêu chí khác hay không, chẳng hạn như mức độ hài lòng của khách hàng, thị phần, hay tinh thần của người lao động. Các cuộc tranh cãi này còn trở nên phức tạp hơn vì những bất đồng tiềm năng về thời điểm đánh giá – hàng ngày, hàng tháng, hàng quý, hàng năm hay thế nào khác? Mặc dù hệ thống thông tin là chính xác, nhưng sự chính xác không đảm bảo cho tính đồng thuận về phương pháp tiến hành thẩm định thông tin.

Sự phức tạp tiềm ẩn trong việc đạt được sự đồng thuận về các tiêu chí đo lường được minh họa qua một tổ chức tị nạn quốc tế. Những nhân viên trực tiếp làm việc tại hiện trường đo lường hiệu quả công việc của họ bằng số lượng những người tị nạn được giải quyết, trong khi ban quản lý cấp cao lại chú ý hơn đến thiện chí của các chính phủ tiếp nhận người tị nạn bởi vì các chính phủ đó tài trợ cho tổ chức của họ. Vì thế ban quản lý này kiểm tra từng quyết định về hoạt động tị nạn với mỗi phòng ban và nhiều cấp quản lý bên dưới để đảm bảo rằng các quyết định không gây ảnh hưởng xấu đến các chính phủ đã hỗ trợ họ. Tuy nhiên, quy trình này rõ ràng làm giảm tốc độ ra quyết định và thường gây ra những cuộc tranh luận dai dẳng, đến lượt chúng lại dẫn đến sự khiếp đảm cho những người làm việc trực tiếp tại hiện trường. Họ nghĩ rằng trong khi ban quản lý cấp cao cứ nhây nhưa tìm kiếm sự đồng thuận từ nhiều bên, họ phải xử lý những tình huống khủng hoảng trên thực tế và ở đó sự chậm trễ có thể đồng nghĩa với cái chết của rất nhiều người tị nạn. Họ nhận thức rằng ban quản lý cấp cao đang sa lầy tuyệt vọng vào những thứ mà đối với họ chỉ đơn giản là sự rối rắm mang tính quan liêu, và họ không hiểu được mối quan ngại của ban quản lý cấp cao đối với các chính phủ có tài trợ.

Sự thiếu đồng thuận trong hệ thống thứ bậc về cách đánh giá mức độ thành công đã cho thấy tầm quan trọng của các văn hóa bộ phận trong tổ chức. Trong khi những nhân viên hiện trường có xu hướng nghĩ rằng sứ mạng cốt lõi là giúp người tị nạn sống sót được, thì ban quản lý cấp coa lại quan tâm hơn đến sự tồn tại của cả tổ chức, và từ quan điểm này họ cho rằng sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc nhiều hơn vào quan hệ của tổ chức mình với Liên hợp quốc và các chính phủ khác. Ban quản lý phải quyết định xem có nên truyền bá đến những nhân viên hiện trường về điều thực sự là vấn đề sống còn của tổ chức hay không, hoặc cứ duy trì xung đột nội bộ mà dường như là hậu quả của việc thiếu đồng thuận. Mặt khác, những nhân viên hiện trường trẻ trung, tràn đầy lý tưởng có thể tranh luận (và thực tế đã tranh luận) rằng sự tồn tại của tổ chức là vô nghĩa khi không đáp ứng được yêu cầu của người tị nạn. Sau đó, tổ chức có những giả định văn hóa xung đột nhau hay các văn hóa bộ phận xung đột nhau khi trung tâm quản lý và nhóm hiện trường có những điểm không thống nhất, thiếu sự đồng thuận trong toàn bộ tổ chức về sứ mạng, các mục tiêu và phương tiện.

Tại Ciba-Geigy, một vấn đề tương tự về văn hóa bộ phận đã phát sinh, liên quan đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các khối, phòng ban khác nhau. Các lãnh đạo của những khối có hiệu quả hoạt động cao đã chọn cách so sánh trong nội bộ, với các khối khác trong công ty, và do đó họ tự mãn với hiệu quả của mình. Ngược lại, ban quản lý cấp cao chọn cách so sánh các khối, phòng ban trong công ty mình với các bộ phận tương đồng của những đối thủ cạnh tranh bên ngoài khác, trong cùng một phân khúc sản phẩm hay không gian thị trường, và theo tiêu chí này thì họ nhận thấy còn một số khối, phòng ban chưa đạt hiệu suất tốt. Ví dụ, khối dược phẩm có hiệu quả hoạt động vượt trội so với các khối hóa chất khác, nhưng thực sự còn rất yếu nếu so sánh với các bộ phận tương đương trong nhiều công ty dược khác. Nhưng doanh nghiệp giả định rằng họ là “một gia đình” nên khó có thể thuyết phục được các cấp quản lý trong khối dược phẩm để họ chấp nhận các tiêu chuẩn cứng rắn hơn từ bên ngoài.

Sự đồng thuận về các phương tiện đo lường

Sự đồng thuận phải đạt được về các tiêu chí lẫn các phương tiện thu thập thông tin. Ví dụ, trong những năm đầu của DEC, họ phát triển một hệ thống giao tiếp rất cởi mở, được xây dựng quanh sự quen biết và tin cậy lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ chức. Hệ thống này còn được củng cố bởi mạng lưới email, các cuộc trao đổi thường xuyên qua điện thoại, liên tục thăm hỏi, các buổi khảo sát và hội họp chính thức và không chính thức, các phiên họp các khoảng 2, 3 ngày của những ủy ban. Mỗi nhà quản lý đều tự thiết lập cho riêng mình một hệ thống đo lường và sự tin cậy về tính chính xác trong những nội dung họ báo cáo. DEC hoạt động trên một giả định chung, vững chắc rằng: thông tin và sự trung thực là máu huyết của tổ chức, và công ty đã xây dựng nhiều cơ chế chính thức và không chính thức để đảm bảo mức độ cao trong giao tiếp nội bộ, chẳng hạn như nguyên tắc trong thời kỳ đầu thành lập, công ty quy định văn phòng của các kỹ sư sẽ không có cửa ra vào. Chúng phải dễ tiếp cận, xét theo góc độ vật lý, đối với mọi người khác và kết nối với mạng lưới điện tử trên toàn cầu.

Ken Olsen “đo lường” mọi thứ bằng cách đi khắp công ty, nói chuyện với mọi người thuộc tất cả các cấp bậc trong tổ chức, cảm nhận được tình trạng tinh thần của họ khi quan sát bầu không khí nơi làm việc. Những cách đo lường không chính thức này là quan trọng hơn cả sự kiểm soát chính thức bằng tài chính, và sự đồng thuận được phát triển quanh giả định rằng “chúng ta luôn luôn cởi mở và tin cậy lẫn nhau”. Ngược lại tại Ciba-Gigey có một hệ thống báo cáo với cấu trúc chặt chẽ, theo đó quy định những cuộc điện thoại hàng tuần, các báo cáo hàng tháng gửi về bộ phận kiểm soát tài chính tại trung tâm, nhón trung tâm ghé thăm từng phòng ban định kỳ mỗi 6 tháng, và các buổi họp, hội thảo chính thức để phổ biến chính sách trong tổ chức. Dường như Ciba-Geigy thì giả định then chốt là: thông tin được lan tỏa mạnh qua những kênh đã được thiết kế và cần tránh sử dụng các kênh không chính thức bởi vì chúng không đáng tin cậy. Các vấn đề về văn hóa bộ phận đã phát sinh xoay quanh sự đánh giá thông itn khoa học, đặc biệt là về các sản phẩm dược. Công ty có nhiều phòng thí nghiệm tại Hoa Kỳ và châu Âu, và thông tin từ cả hai nhóm phòng thí nghiệm này đều được giả định là có giá trị như nhau. Nhưng các nhà khoa học thường báo cáo rằng họ không hoàn toàn tin tưởng các dữ liệu của những bộ phận khác, bởi vì họ nhận thức rằng các dữ liệu này đã sử dụng những tiêu chuẩn phần nào có khác biệt.

Tóm lại, các phương pháp mà tổ chức quyết định sử dụng để tự đo lường hiệu quả hoạt động và thành tựu của mình – các tiêu chí được tổ chức chọn lựa và hệ thống thông tin được xây dựng nên để đo lường – trở thành vấn đề then chốt của văn hóa tổ chức, khi sự đồng thuận được phát triển xoay quanh các vấn đề này. Nếu không có sự đồng thuận, và các văn hóa bộ phận mạnh mẽ đã được hình thành xoay quanh những giả định khác nhau, tổ chức sẽ thấy bên trong nó là những xung đột, có tiềm năng xói mòn khả năng xử lý các vấn đề khác ở môi trường bên ngoài.

Các giả định chung được chia sẻ về những chiến lược khắc phục và điều chỉnh

Sự đồng thuận sau cùng, rất quan trọng đối với việc điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài , liên quan đến việc cần thiết phải làm gì để thay đổi và làm điều đó như thế nào. Nếu thông tin cho thấy rằng nhóm đang không hướng đến mục tiêu – doanh thu lợi nhuận giảm, thị phần giảm, tung sản phẩm chậm trễ, các khách chủ lực than phiền về chất lượng sản phẩm, các nhân viên chủ chốt và những cấp quản lý rời bỏ công ty, hoặc những sự việc kiểu này – thì vấn đề cần được chẩn đoán và khắc phục theo quy trình nào?

Ví dụ, năm 2009 sự thu hồi số lượng lớn các sản phẩm xe hơi Toyota đã cho thấy doanh nghiệp và các nguồn lực văn hóa vĩ mô tương tác nhau như thế nào để tạo ra: đầu tiên là xu hướng phủ nhận tình huống “có vấn đề” làm cho doanh nghiệp mất mặt, sau đó là nỗ lực tối thiểu hóa chi phí khắc phụ sự cố, kế đến là hàng loạt lời xin lỗi, sau cùng là việc chấp nhận mọi chi phí cần thiết để phân tích và chỉnh sửa những lỗi thực sự có trong xe hơi. Rõ ràng họ đã có sự đồng thuận về nhu cầu phải “giữ mặt” cho doanh nghiệp, nhưng thiếu đồng thuận trong phương pháp xử lý các lỗi trong sản phẩm.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Thay đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài – Phần IV


Ngược lại, tại DEC lại có chuẩn mực khác được phát triển: lãnh địa duy nhất thuộc sở hữu của một cá nhân là trách nhiệm giải trình của cá nhân đó trong một số nhiệm vụ và kết quả nhất định. Ngân sách, không gian vật chất, nhân viên thuộc cấp và các nguồn lực khác thực sự được coi là tài sản chung của tổ chức, cá nhân chỉ có thể gây ảnh hưởng lên các tài sản này. Những người khác trong tổ chức đều có thể tác động đến một nhà quản lý và các nhân viên của anh ta/cô ta không có biên giới hay “vách ngăn” trong tổ chức. Không gian vật chất cũng được coi là lãnh thổ chung, và việc “chia sẻ kinh nghiệm” được đánh giá cao. Trong khi tại Ciba-Geigy thì việc đưa các ý tưởng cho người khác được cho là điều đáng ngại, thì tại DEC việc này được coi là điều bắt buộc để tồn tại. Công nghệ cốt lõi của giới kỹ sư điện tử và thiết kế mạch điện được đưa nhiều vào trong các thử nghiệm và sự phát triển cá nhân, trong đó người ta cho rằng sai lầm là lãng phí thời gian và nguồn lực nhưng không phải là thứ thật sự đáng sợ.

Tại DEC, việc không đồng thuận “ai sở hữu cái gì” có thể là một nguồn gốc lớn của xung đột. Ví dụ, có một thời điểm trong lịch sử của công ty này, người ta đã không đồng thuận về các quy tắc căn bản trong dịch vụ kỹ thuật, chẳng hạn như khâu thiết kế và sử dụng cửa hàng mô hình mẫu. Một số kỹ sư đã tin rằng công việc cần được thực thi theo trình tự của việc đệ trình, những người khác lại cho rằng phải làm theo trình tự của tầm quan trọng, và họ thường thuyết phục nhà quản lý dịch vụ kỹ thuật rằng việc của họ cần được ưu tiên làm trước. Điều này làm những người đang chờ đến lượt mình rất tức giận, và các nhà quản lý dịch vụ rất lo ngại.

Toàn bộ nhóm kỹ sư sau cùng phải thống nhất được một tập hợp các chính sách, và thật lý thú nó củng cố cho mô hình mẫu mơ hồ hiện có và hợp thức hóa mô hình mẫu đó. Cả những nhà quản lý kỹ thuật lẫn dịch vụ đã làm những chuyện “nhạy cảm” và nếu họ không thể làm rõ công việc đó là gì, họ nên trình bày lên cấp trên trực tiếp để được giải quyết. Việc thảo luận về chính sách còn củng cố thêm cho giả định: bởi vì chẳng ai đủ thông minh để “lập công thức” cho mọi việc, người ta nên luôn luôn cùng nhau vận dụng trí tuệ và lẽ phải thông thường. Sự mơ hồ được coi là một thực tế phải chấp nhận và được quản lý “một cách phù hợp”.

Nói tóm lại, vì các giả định văn hóa được hình thành xoay quanh những phương tiện được dùng để đạt mục tiêu, chúng sẽ đương nhiên làm phát sinh các vấn đề về cấp bậc và sự nhận diện trong nội bộ, theo đó là nổi bật sự phức tạp của việc phân tích các phương tiện và những việc xoay quanh nỗ lực thay đổi cách thức để đạt mục tiêu của tổ chức. Sự đồng thuận về các phương tiện được sử dụng sẽ tạo nên các nguyên tắc hành xử và nhiều sản phẩm nhân tạo khác, sau cùng sẽ được nhận biết như sự hiển thị ra ngoài của văn hóa. Sau khi đã có những nguyên tắc và hình mẫu này, chúng trở thành nguồn gốc cho sự ổn định của các thành viên, và vì thế, gắn kết chặt chẽ với họ.

Các giả định chung được chia sẻ về việc đo lường kết quả và điều chỉnh cơ chế

Mọi nhóm và tổ chức cần phải biết phương pháp làm việc để đạt mục tiêu và định kỳ cần phải kiểm tra lại để biết được họ có đang thực thi phù hợp với sứ mạng của mình hay không. Quy trình này liên quan đến 3 mảng mà tại đó nhóm cần có sự đồng thuận, dẫn tới các khía cạnh văn hóa được rút ra từ nhận thức và trở thành các giả định căn bản. Sự đồng thuận phải đạt được trong việc đo lường cái gì, đo lường như thế nào và cần điều chỉnh khi cần thiết ra sao. Các yếu tố văn hóa hình thành xoay quanh mỗi vấn đề trên thường trở thành trọng tâm cần chú ý đối với các thành viên trong tổ chức bởi vì những phương pháp đo lường này đương nhiên gắn kết với cách làm việc của mỗi thành viên.

Đo lường cái gì

Khi thực hti, nhóm phải đồng thuận được về cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của nó để biết loại hình điều chỉnh nào cần triển khai nếu như kết quả không như mong muốn. Ví dụ, chúng ta để ý thấy rằng khi DEC mới thành lập, việc đánh giá các dự án xoay quanh việc liệu rằng các kỹ sư trụ cột của công ty có “thích” sản phẩm hay không. Công ty đã giả định rằng sự chấp nhận trong nội bộ là đại diện cho sự chấp nhận từ bên ngoài. Nếu có nhiều nhóm kỹ sư cùng lúc đều thích thú với những sản phẩm của nhóm mình xây dựng nên, thì tiêu chí được chuyển thành “hãy để thị trường định đoạt”. Các tiêu chí trên có thể song hành chừng nào vẫn còn đủ nguồn lực hỗ trợ cho tất cả các dự án bởi vì DEC khi đó đang tăng trưởng với tốc độ cao.

Tại công ty Wellmade chuyển sản xuất sáo, việc thẩm định được tiến hành tại từng khâu trong quy trình sản xuất, vậy nên khi nhạc cụ đi đến cuối dây chuyền thì nó đã vượt qua mọi cuộc kiểm tra và được các nghệ sĩ chấp nhận. Nếu một người thợ thủ công trong một vị trí nào đó không thích những gì anh ta cảm thấy, nghe được hay nhìn thấy trên sản phẩm, đơn giản là anh ta sẽ chuyển ngược lại cho người thợ ở khâu trước đó; chuẩn mực ở đây là sản phẩm có thể phải được làm lại mà không ai khó chịu cả. Mỗi người đều tin tưởng mọi người trong vị trí tiếp theo trong dây chuyền (Cook, qua trao đổi riêng ngày 10 tháng 3 năm 1992).

Cook cũng đã nhận ra một quy trình tương tự trong một công ty rượu mạnh của Pháp. Không những mọi công đoạn đều được chuyên gia thẩm định, mà vai trò tối cao của “người thử nếm” – người chịu trách nhiệm đánh giá sau cùng, khi lô sản phẩm đã hoàn thiện – chỉ có thể được thực thi bởi người con trai của người thử nếm thế hệ trước đó. Trong công ty này, người thử nếm sau cùng lại không có con trai, cho nên thay vì giao vai trò này cho người con gái đầu lòng thì ông ta đã chuyển cho người cháu trai, với giả định rằng khẩu vị của nữ giới về căn bản, là rất khác biệt so với khẩu vị của nam!

Hồi thập niên 1980, tôi có tham gia làm việc với ban quản lý khối thăm dò và khai thác của công ty dầu khí Shell, Hoa Kỳ. Nhiệm vụ tư vấn của tôi là hỗ trợ họ tiến hành phân tích văn hóa để phát triển “công tác đo lường” hiệu quả hoạt động. Khi chúng tôi bắt đầu cùng nhau khảo sát các sản phẩm nhân tạo và những niềm tin, giá trị được chia sẻ trong nhóm, ngay tức khắc chúng tôi thấy rõ nhóm thăm dò và nhóm khai thác đã có những khái niệm hoàn toàn khác về cách thức họ muốn dùng để đo lường.

Nhóm thăm dò muốn được đo lường hiệu quả hoạt động qua việc tìm thấy các bằng chứng về dầu, họ cho rằng cách đo lường này cần xét trên cơ sở thống kê trong thời gian dài bởi vì hầu hết các giếng dầu đều đã cạn. Ngược lại, nhóm khai thác chịu trách nhiệm đưa dầu lên khỏi các giếng dầu một cách an toàn, lại muốn được đo lường hiệu quả trên cơ sở ngắn hạn xét từ góc độ an toàn và hiệu quả khai thác. Đối với nhóm thăm dò, rủi ro là việc không tìm thấy gì cả trong thời gian dài, còn đối với nhóm khai thác thì rủi ro là các tai nạn và hỏa hoạn, có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Trên hết, cả 2 nhóm đều muốn đóng góp cho hiệu quả tài chính của công ty, vậy nên chi phí cho thăm dò và sự khai thác an toàn đều phải được tính đến, nhưng không nhóm nào muốn được đo lường bằng các tiêu chí tổng quát, chung chung mà lại không phù hợp với công việc của nhóm.

Một số công ty hướng dẫn cho các cấp quản lý của mình rằng: nên tin vào sự đánh giá của chính mình và coi đó là nền móng cho các quyết định; một công ty khác lại hướng dẫn họ nên hỏi qua ý kiến của sếp họ; một số công ty đào tạo để nhà quản lý không tin vào kết quả chừng nào chưa có các dữ liệu vững chắc, chẳng hạn như đi kiểm tra thực tế thị trường hoặc ít nhất cũng là khảo sát chúng; một số công ty lại khuyên nhà quản lý nên tin tưởng các chuyên gia trong đội ngũ nhân viên của mình. Nếu các thành viên trong nhóm có những khái niệm rất khác nhau về việc cần xem xét cái gì và đánh giá chúng như thế nào, họ sẽ không thể quyết định được nên có hành động điều chỉnh khi nào và như thế nào.

Ví dụ, các nhà quản lý cấp cao trong công ty thường có các quan điểm khác nhau về các đánh giá hiệu quả tài chính – dung các chỉ số như tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, lợi nhuận ròng/doanh thu, lợi nhuận/tổng đầu tư, giá cổ phiếu công ty, chỉ số đánh giá tín dụng hay các chỉ số khác nữa. Nếu ban quản lý cấp cao không thể thống nhất được xem chỉ số nào cần quan tâm nhiều nhất, họ không thể xác định được mình đang hoạt động hiệu quả đến mức nào và đâu là những hành động điều chỉnh, nếu cần.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Thay đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài – Phần III


Ban quản lý cấp cao cũng thường không định nghĩa được các mục tiêu một cách rõ ràng bởi vì thiếu sự đồng thuận về vai trò của các chức năng then chốt và cách thức các chức năng này phản ánh sứ mạng cốt lõi của tổ chức. Họ phải thống nhất được nên phát triển công ty thông qua sự nổi tiếng trong cộng đồng kỹ thuật hay thông qua sự thừa nhận trên toàn quốc như một thương hiệu trong ngành máy tính. Giả định chung, sâu xa hơn đã thắng thế trong đợt tranh luận này phát xuất từ sự nhận diện mà hầu hết các nhân sự cấp cao của DEC đều sẵn có với tư cách là những kỹ sư điện tử và những người cải tiến. Là kỹ sư, họ tin rằng các sản phẩm tốt sẽ tự bản thân chúng thuyết phục được khách hàng, rằng chỉ cần sự đánh giá của chính họ đối với phẩm chất hàng hóa là đủ, mà không cần lãng phí tiền bạc cho việc xây dựng hình ảnh.

Tại Ciba-Geigy, có sự đồng thuận rõ ràng về sứ mạng duy trì sự tồn tại trong ngành dược phẩm bởi vì điều này phù hợp với khái niệm rộng của ban quản lý cấp cao và lĩnh vực dược phẩm đem lại lợi nhuận, nhưng mức độ không thống nhất về mục tiêu là đáng kể, chẳng hạn như các tỷ lệ lợi nhuận được mong đợi đối với từng khối phòng ban và việc đo lường thời lượng tăng trưởng và hiệu quả hoạt động.

Bởi vì các mục tiêu vận hành cần phải rõ ràng chính xác, các tổ chức theo cách điển hình thường làm rõ các vấn đề về sứ mạng và sự nhận biết trong bối cảnh của việc xác định các mục tiêu hàng năm hay xa hơn. Để thực sự hiểu được các giả định văn hóa, chúng ta phải thận trọng để không nhầm lẫn giữa các giả định ngắn hạn về mục tiêu với những giả định về sứ mạng. Mối quan tâm của Ciba-Geigy về việc chỉ hoạt động trong những lĩnh vực “tạo ra sản phẩm hữu ích, có nền tảng công nghệ” đã không lộ diện rõ nét trong các quyết định của họ cho tới khi họ vấp phải vấn đề chiến lược như: nên chăng mua lại một công ty khác. Thực ra, một cách để xem xét hàm ý của chiến lược là nhận ra chiến lược liên quan đến sự phát triển của sứ mạng căn bản, trong khi các mục tiêu vận hành phản ánh các vấn đề chiến thuật ngắn hạn mà tổ chức đã xác định. Theo đó khi một công ty thảo luận về chiến lược căn bản, nó thường cố gắng đánh giá bằng một phương pháp căn bản về mối quan hệ giữa sứ mạng và các mục tiêu vận hành.

Tóm lại, các mục tiêu có thể được xác định theo nhiều cấp độ trừu tượng khác nhau và trong những khoảng thời gian khác nhau. Có phải mục tiêu của chúng ta là lợi nhuận vào cuối quý sau, hay tuyển dụng được thêm 10 nhân viên sales trong tháng tới, hay gọi điện thoại đến 12 khách hàng tiềm năng vào ngày mai? Chỉ khi nào có được sự đồng thuận về các vấn đề này, kéo theo các giải pháp liên tục có hiệu quả, thì chúng ta mới có thể bắt đầu nghĩ đến các mục tiêu của tổ chức như các yếu tố có tiềm năng văn hóa.

Các giả định chung được chia sẻ về những phương tiện để đạt mục tiêu: Cấu trúc, các Hệ thống và các Quy trình

Một số yếu tố văn hóa tổ chức quan trọng nhất và không hiển thị là những giả định căn bản, được chia sẻ về việc “cần thực thi như thế nào, cần hoàn thành sứ mạng như thế nào, cần đạt được các mục tiêu như thế nào”. Như đã trình bày ở trên, các nhà lãnh đạo thường áp đặt cấu trúc, các hệ thống và quy trình mà nếu chúng thành công thì sẽ trở thành bộ phận chung của văn hóa. Khi các quy trình đã trở thành điều hiển nhiên, chúng là các yếu tố trong văn hóa và có lẽ là thứ khó thay đổi nhất.

Các quy trình mà nhóm đã ban hành không những phản ánh thành kiến của những người sáng lập và lãnh đạo, mà còn cho thấy văn hóa vĩ mô trong đó nhóm này tồn tại. Một tình huống ví dụ rất ấn tượng đã phát sinh trong Chương trình Nghiên cứu sinh của MIT Sloan khi các nhà quản lý trẻ tuổi, có nhiều tiềm năng đã đến tham gia một chương trình đào tạo cao học được giao bài tập xây dựng một tổ chức. Có nhiều nhóm, tổng cộng mỗi nhóm khoảng 15 người, được giả định cần xây dựng nên các “công ty chuyên sáng tác các nội dung trong 2 dòng, để ghi lên các tấm thiệp chúc mừng sinh nhật hay lễ kỷ niệm”. Sản phẩm làm ra sau đó sẽ được những người quản lý chương trình học “tìm mua”, và các “doanh nghiệp” được đo lường hiệu suất qua sản lượng đầu ra. Mỗi nhóm đều thành công ngay trong việc chọn ra các nhà quản lý điều hành, một quản lý sales, một quản lý marketing, các nhân viên sửa bản in, giám sát và cuối cùng là vài người viết nội dung. Chỉ bằng việc tư duy thấu đáo và phân tích kỹ thì các nhóm mới biết rằng cách tốt nhất để thành công là tổ chức tất cả 15 thành viên là những người viết nội dung. Họ đều tự động rơi vào cấu trúc thứ bậc điển hình và có sự phân biệt chức năng, phản ánh những văn hóa quốc gia và văn hóa tổ chức của từng cá nhân thành viên.

Xu hướng quay lại những gì mà chúng ta đã biết đã tạo thuận lợi để có sự đồng thuận nhanh chóng về các phương tiện để đạt mục tiêu. Sự đồng thuận này là quan trọng bởi vì các phương tiện được sử dụng trong những hành vi và hành động được điều phối hàng ngày. Người ra có thể có các mục tiêu không rõ ràng, nhưng dù sao đi nữa họ phải thống nhất về phương pháp xây dựng cấu trúc tổ chức, cách thiết kế, làm công tác tài chính, phát triển và bán sản phẩm hay dịch vụ. Từ một mô hình thống nhất cụ thể mà “phong cách” của tổ chức được thể hiện, cùng với thiết kế căn bản của những nhiệm vụ, sự phân bổ lao động, cấu trúc của báo cáo và trách nhiệm giải trình, các hệ thống khen thưởng và khuyến khích, các hệ thống kiểm soát, các hệ thống thông tin.

Các kỹ năng, công nghệ và kiến thức mà nhóm giành được trong những nỗ lực đối phó với môi trường sau đó cũng trở thành một phần của văn hóa nhóm nếu có sự đồng thuận về việc những kỹ năng đó là gì và làm thế nào để sử dụng chúng. Ví dụ, nghiên cứu của Cook và Yanow (1993) về một số công ty sản xuất sáo tốt nhất thế giới cho thấy rằng qua nhiều thế hệ, những thợ thủ công làm sáo có thể làm ra những sản phẩm mà người nghệ sĩ biểu diễn sáo có thể nhận ra ngay một sản phẩm là của công ty nào, nhưng ban quản lý và những người sản xuất lại không thể mô tả chính xác họ đã làm gì để sản phẩm mang tính đặc thù. Các việc đó đã được gắn chìm vào quy trình sản xuất và phản ánh một tập hợp các kỹ năng được truyền đạt từ thế hệ này sang thế hệ khác qua hệ thống dạy và học nghề, nhưng chúng không được nhận diện một cách chính thức.

Trong việc phát triển các phương tiện để đạt mục tiêu, có nhiều vấn đề nội bộ của nhóm cũng phần nào được giải quyết. Vấn đề bên ngoài về việc phân bổ lao động tạo nên cấu trúc quy định ai phải biết ai khác và ai được ủy quyền. Hệ thống làm việc của nhóm xác định nên biên giới của nó và các quy tắc cho những thành viên. Những niềm tin và tài năng của người sáng lập và lãnh đạo nhóm xác định nên các chức năng nổi bật của nhóm khi nó phát triển. Ví dụ, các kỹ sư sáng lập nên những công ty dựa trên những phát minh của họ đã xây dựng nên các cấu trúc nội bộ rất khác so với cấu trúc của doanh nghiệp được xây dựng bởi những nhà tư bản đầu tư mạo hiểm, khi họ đặt những nhân tài kỹ thuật và marketing theo định hướng tài chính, và cấu trúc này cũng khác với cấu trúc của những lãnh đạo theo định hướng marketing.

Tại Ciba-Geigy, những sáng lập viên tin rằng các giải pháp đều đến từ việc tư duy nghiêm túc, nghiên cứu khoa học và kiểm tra cẩn thận công tác nghiên cứu này trên không gian thị trường. Từ buổi đầu công ty đã có những vai trò nghiên cứu được định nghĩa rất rõ ràng và phân biệt hẳn với các vai trò quản lý. Chuẩn mực được phát triển sao cho mỗi cá nhân có thể trở thành chuyên gia trong lĩnh vực nghiệp vụ của mình, đến mức người này biết nhiều hơn bất cứ ai khác, trong một phạm vi xác định – rõ rang chuẩn mực này phát xuất từ một số giả định theo mô hình của môn khoa học mà công ty hoạt động. Trong lịch sử, sự liên kết với văn hóa khoa học này phần nào lý giải cho giả định rằng lĩnh vực chuyên môn của mỗi cá nhân là lãnh địa riêng tư, và sự tư vấn có thể được coi là xúc phạm. Lãnh địa riêng tư của một cá nhân còn bao gồm luôn cả đội ngũ nhân viên thuộc cấp, ngân sách, không gian làm việc, và mọi nguồn lực khác đã được phân bổ cho cá nhân người đó. Cấp độ tự quản này và mối quan hệ trang trọng được phát triển giữa các thành viên đã trở thành phương tiện để hoàn thành công việc. Việc dựa nhiều vào sự ủy quyền trong hệ thống thứ bậc cũng phát xuất từ công nghệ cốt lõi mà Ciba-Geigy ứng dụng từ văn hóa vĩ mô của Thụy Sĩ, Đức. Giới hóa học và kỹ sư hóa có hệ thống thứ bậc khá chính xác, theo đó khi là chuyên gia có kinh nghiệm thì người ta có thể ngăn ngừa được những tai nạn nghiêm trọng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Thay đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài – Phần II


Theo đó, sứ mạng cốt lõi trở thành một vấn đề phức tạp mang tính đa chức năng, và một số chức năng vẫn phải được giữ ở dạng ngầm hiểu để bảo vệ các đặc trưng hiện thị ra ngoài của tổ chức. Một trường đại học công khai tuyên bố các chức năng giữ trẻ, phân loại và tự quản trong chuyên môn sẽ gây lúng túng, nhưng các chức năng này vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các hoạt động và những yếu tố văn hóa then chốt của tổ chức. Trong các tổ chức kinh doanh, các chức năng ngầm hiểu có thể bao gồm: cung cấp công ăn việc làm cho cộng đồng nơi đơn vị kinh doanh tọa lạc, cung cấp các nguồn lực kinh tế cho cộng đồng dưới hình thức các hàng hóa hay nguyên vật liệu thô, và cung cấp các tài năng quản lý được sử dụng cho các hoạt động khác chứ không chỉ trong mảng điều hành kinh doanh.

Ví dụ, khi DEC trở thành một nguồn lực kinh tế đáng kể tại New England, việc chọn lựa địa điểm để xây dựng các nhà máy mới và các đơn vị khác của tổ chức phần nào chịu ảnh hưởng từ nhận thức của Ken Olsen về việc đâu là những ảnh hưởng kinh tế của từng địa phương. Sau đó việc phân tích văn hóa của DEC đã cho thấy một tập hợp các giả định ngầm hiểu về việc duy trì sức khỏe kinh tế cho các vùng địa lý mà công ty có hoạt động. Mặc dù Ciba-Geigy không bao giờ công khai thừa nhận, nhưng các thành viên trong cái gọi là “giới tinh hoa Basel” có những lợi thế về sự nghiệp mà  những người không phải là dân Thụy Sĩ không có, và một trong những chức năng ngầm hiểu của hoạt động kinh doanh là duy trì những sự nghiệp này.

Các khía cạnh tổng quát của văn hóa doanh nghiệp phát triển xoay quanh các vấn đề trên, và những khía cạnh trong văn hóa bộ phận tồn tại trong các đơn vị con, nơi có những lợi ích được phát triển trong những chức năng ngầm hiểu. Tầm quan trọng của các chức năng ngầm hiểu này có thể sẽ không lộ diện cho tới khi tổ chức buộc phải tính toán đến việc đóng cửa hay dịch chuyển. Sau đó có thể bùng nổ xung đột giữa các văn hóa bộ phận, nếu như lợi ích của một số nhóm bị đe dọa. Ví dụ điển hình nhất là văn hóa bộ phận của người lao động được bộc lộ khi công ty buộc phải thu hẹp quy mô hay dịch chuyển.

Sứ mạng có liên quan trực tiếp đến cái mà tổ chức vẫn gọi là “chiến lược”. Để hoàn tất các chức năng tường minh và ngầm hiểu, tổ chức phát triển nên các giả định chung được chia sẻ về “lý do tồn tại” của nó và xây dựng các kế hoạch lớn để thực thi các chức năng này. Các quyết định về sản phẩm và dịch vụ được hình thành và chiến lược lược cũng phản ánh được những “dấu hiệu nhận diện” của tổ chức (Hatch và Schultz, 2004). Các giả định chung về việc “chúng ta là ai” trở thành một yếu tố quan trọng trong văn hóa tổ chức và hạn chế những lựa chọn chiến lược của tổ chức đó. Các nhà tư vấn chiến lược thường thất vọng với việc các đề xuất của họ bị từ chối thực thi. Họ quên một điều rằng: nếu những đề xuất đó không nhất quán với các giả định của tổ chức về bản thân nó, thì chúng không thể có ý nghĩa và không bao giờ được thực thi.

Chẳng hạn, trong một giai đoạn phát triển của Ciba-Geigy, tôi đã nghe những cuộc tranh cãi liên miên giữa các cấp quản lý về việc công ty có nên thiết kế và sản xuất “bất cứ sản phẩm nào” hay không, miễn là có lợi nhuận; hoặc nên chăng thiết kế và sản phẩm cần được hạn chế trong phạm vi mà các cấp quản lý cao nhất công ty tin là “tốt đẹp” hay “có giá trị”, dựa trên quan niệm của nhóm này về xuất xứ của công ty và về tài năng độc đáo. Việc tranh luận cũng tập trung vào vấn đề có nên giữ lại Airwick (đã được mua lại bởi một công ty con của Ciba-Geigy tại Hoa Kỳ) hay không để giúp cho doanh nghiệp có thêm sức mạnh marketing theo định hướng người tiêu dùng. Airwick sản xuất các thiết bị lọc không khí, khử mùi và trong một cuộc họp hàng năm, vị tổng giám đốc của công ty thành viên tại Hoa Kỳ đã tự hào trưng bày các mẫu quảng cáo TV cho sản phẩm mới có tên gọi là Tấm thảm Sạch. Tôi ngồi bên cạnh một thành viên cấp cao trong hội đồng quản trị của công ty, ông này là một nhà nghiên cứu người Thụy Sĩ đã từng phát triển nên nhiều sản phẩm hóa học chủ lực. Ông rõ ràng không tán thành quảng cáo và quay sang tôi nhỏ nhẹ “Ông biết không, thậm chí đây còn không phải là sản phẩm nữa kìa”.

Trong các cuộc tranh luận sau đó có liên quan đến việc nên chăng Ciba-Geigy bán lại Airwick (mặc dù công ty này có tình hình tài chính lành mạnh và đang hoạt động có lợi nhuận), tôi sau cùng đã hiểu ra hàm ý của lời nhận xét trên đây: Ciba-Geigy không thể chấp nhận mình mang hình ảnh của một công ty sản xuất ra các sản phẩm tầm thường như các thiết bị lọc khí. Theo đó các quyết định chiến lược được lập ra trên nền tảng văn hóa của doanh nghiệp này, chứ không phải từ các dữ kiện tài chính hay marketing. Ciba-Geigy đã bán Airwick và khẳng định tính đúng đắn của giả định rằng họ chỉ nên hoạt động trong những lĩnh vực có nền tảng khoa học rõ ràng và chỉ giải quyết các vấn đề trọng yếu như bệnh tật hoặc sự đói nghèo.

Vấn đề này lại xuất hiện theo một cách khác tại General Foods khi công ty bị cáo buộc bởi các nhóm người tiêu dùng và các chuyên gia dinh dưỡng rằng một số sản phẩm của họ, mặc dù có hương vị thơm ngon vì có nhiều đường và hương liệu nhân tạo, không có giá trị dinh dưỡng. Đối với ban quản lý cấp cao của General Foods thì cáo buộc này không chỉ là vấn đề kinh tế, mà còn là vấn đề nhận diện: họ là một công ty thực phẩm đúng nghĩa hay chỉ là đơn vị có những sản phẩm “ăn được” có định hướng người tiêu dùng, hay cả hai, hay chẳng phải thứ nào hết?

Đầu tiên, General Foods đáp trả bằng các nỗ lực phát triển và chào bán ra thị trường nhiều sản phẩm với hàm lượng dinh dưỡng cao, nhưng họ nhận thấy khách hàng thực sự ưa chuộng các sản phẩm giá rẻ hơn, hàm lượng dinh dưỡng thấp hơn và có hương vị thơm ngon hơn. Một chiến dịch quảng cáo để chào bán “hàm lượng dinh dưỡng” đã không vượt qua được sự kháng cự của khách hàng, và cũng không làm cho giá giảm xuống. Một cuộc tranh luận đã phát sinh trong nội bộ về sứ mạng căn bản của công ty, vượt qua sự tồn tại theo góc độ kkinh tế, và trong cuộc tranh luận này thì văn hóa bộ phận theo định hướng thị trường, có tính thực dụng là có điều kiện thuận lợi nhất để thắng thế. Công ty nhận ra rằng cam kết của họ về hàm lượng dinh dưỡng đã không phải là điều then chốt và yếu tố nhận diện của công ty dựa nhiều hơn vào giả định: công ty là một thực thể kinh doanh có các sản phẩm “ăn được” theo định hướng người tiêu dùng. Họ nên sản xuất và chào bán bất cứ loại thực phẩm nào mà khách hàng sẵn lòng mua.

Tóm lại, một trong những yếu tố trọng tâm nhất của mọi loại văn hóa là giả định mà những thành viên trong tổ chức đã cùng nhau chia sẻ về yếu tố nhận diện và sứ mạng cao nhất hay các chức năng cốt lõi của tổ chức. Chúng không nhất thiết phải được ý thức rõ, nhưng sẽ lộ diện khi chúng ta thăm dò qua những quyết định chiến lược của tổ chức.

Những giả định chung được chia sẻ về các Mục tiêu phát xuất từ Sứ mạng

Sự đồng thuận về sứ mạng cốt lõi và yếu tố nhận diện cũng không tự động đảm bảo rằng các thành viên chủ chốt trong tổ chức đều có những mục tiêu chung hoặc những văn hóa bộ phận khác nhau sẽ được dàn xếp hài hòa để hoàn tất sứ mạng của tổ chức. Như đã trình bày, các bộ phận căn bản trong tổ chức có thể vô tình hiểu sai mục đích của những yếu tố trong sứ mạng. Người ta hiểu sứ mạng, nhưng không diễn giải, làm rõ đến từng chi tiết được. Để có được sự đồng thuận về các mục tiêu, nhóm cần có một ngôn ngữ chung và các giả định được chia sẻ về nghiệp vụ căn bản, từ đó có thể dịch chuyển từ những thứ trừu tượng hoặc chung chung khái quát về ý nghĩa của sứ mạng thành những mục tiêu cụ thể về thiết kế, sản xuất, và chào bán một hàng hóa hay dịch vụ trong khoảng thời gian và chi phí nhất định.

Ví dụ, tại DEC đã có sự đồng thuận rõ ràng về sứ mạng mang đến công chúng các dòng máy tính “chiến thắng trên không gian thị trường”, nhưng sự đồng thuận này không giải quyết được vấn đề của ban quản lý cấp cao: làm thế nào để phân bổ các nguồn lực cho nhiều nhóm phát triển sản phẩm khác nhau, và sự đồng thuận đó cũng không chỉ rõ cách thức tốt nhất để có thể tung các sản phẩm ra thị trường. Sự mạng và chiến lược có thể khá thoải mái về thời gian, nhưng các mục tiêu phải được định rõ: năm sau, tháng sau, ngày mai cần làm gì. Trong quá trình này, việc thiết lập mục tiêu cũng thường cho thấy những vấn đề còn vướng mắc hay chưa có sự đồng thuận giữa các văn hóa bộ phận xoay quanh những vấn đề sâu xa hơn.

Tại DEC, cuộc tranh luận xoay quanh việc cần hỗ trợ những sản phẩm nào và hỗ trợ như thế nào đã cho thấy sự mâu thuẫn sâu sắc trong tư duy về marketing. Ví dụ, có một nhóm cho rằng marketing có nghĩa là hình ảnh quảng cáo tốt hơn trên các tạp chí quốc gia sao cho ngày càng có nhiều người nhận biết được tên tuổi của công ty; một nhóm khác lại quan niệm rằng marketing là quảng cáo tốt hơn trên các tạp chí công nghệ kỹ thuật; một nhóm thứ ba cho rằng marketing nghĩa là phát triển các sản phẩm thuộc thế hệ tiếp theo; còn thêm một nhóm nữa tin chắc rằng marketing phải tập trung vào công tác trưng bày và hỗ trợ bán sản phẩm.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Thay đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài – Phần I


Một định nghĩa chính thức về văn hóa tổ chức có thể cho chúng ta biết văn hóa là gì, theo quan điểm cấu trúc, nhưng nó không cho ta biết nội dung của văn hóa – đâu là các giả định văn hóa. Đâu là những loại vấn đề mà nhóm phải đối mặt và từ đó dẫn đến các giả định văn hóa, hoặc nói cách khác, đâu là những chức năng chính yếu mà văn hóa thực thi cho nhóm và cao nhất là cho tổ chức? Tại sao lại tồn tại một số giả định văn hóa nhất định?

Mô hình hữu ích nhất giúp xác định các khía cạnh của văn hóa tổ chức phát xuất từ tâm lý xã hội học và các động lực của nhóm. Mọi nhóm và tổ chức đều phải đối mặt với 2 dạng vấn đề điển hình: (1) tồn tại và điều chỉnh để thích nghi được với môi trường bên ngoài và (2) sự hội nhập của các quy trình bên trong nhằm đảm bảo năng lực để có thể tiếp tục tồn tại và điều chỉnh. Nói cách khác, theo quan điểm tiến hóa, chúng ta cần xác định những vấn đề mà mọi tổ chức phải đối mặt từ khi mới được hình thành cho đến khi phát triển lớn mạnh và suy thoái. Mặc dù rất khó – đôi khi là không thể – nghiên cứu được các nguồn gốc của văn hóa và các chức năng trong văn hóa vĩ mô vì thiếu các “di tích”, nhưng không phải là không thể nghiên cứu được các vấn đề này trong phạm vi nhóm, tổ chức, hay lĩnh vực nghề nghiệp khi đã có dữ liệu lịch sử và quá trình phát triển của chúng.

Theo đó quy trình hình thành văn hóa cũng là những đặc trưng trong quá trình hình thành nên nhóm khỉ cốt lõi của “sự kết hợp thành nhóm” hay đặc trưng của nhóm – các hình mẫu về tư duy, niềm tin, cảm xúc, và giá trị được chia sẻ, có được từ các trải nghiệm và sự học hỏi chung – mang đến kết quả là hình mẫu của những giả định chung mà tôi gọi là “văn hóa” của nhóm đó. Nếu không có nhóm thì sẽ không có văn hóa, và nếu không có các giả định chung được chia sẻ, không có một mức độ văn hóa tối thiểu thì chúng ta chỉ có một tập hợp các cá nhân, chứ không phải một “nhóm”. Vậy nên sự phát triển của nhóm và sự hình thành văn hóa có thể được coi là hai mặt của một vấn đề, cả hai đều là kết quả của các hoạt động lãnh đạo và những trải nghiệm chung.

Phương pháp tiếp cận như trên trong việc xác định các yếu tố và khía cạnh của văn hóa là khác biệt về căn bản so với phương pháp của những nhà nhân chủng học đã áp dụng, bởi vì chúng ta không những cố gắng tìm hiểu những văn hóa hiện có mà còn muốn biết về quá trình hình thành, phát triển và suy thoái của văn hóa. Quan điểm mang tính vận động này cũng phản ánh tính chức năng nhiều hơn khi chúng ta chẳng những tìm hiểu xem văn hóa là gì mà còn muốn biết văn hóa thực hiện các chức năng nào đối với một nhóm, một nghề nghiệp, một quốc gia nhất định… Những hiểu biết sâu sắc được rút ra từ sự vận động của nhóm khi nó phải đối mặt với nhiều vấn đề sẽ mang đến cho chúng ta những chỉ dẫn cần thiết để nhận diện được các khía cạnh hữu ích nhất trong việc tìm hiểu về tổ chức. Đồng thời, bởi vì suy cho cùng thì các nhóm và tổ chức là sản phẩm của những người lãnh đạo, nên việc xem xét những vấn đề mà người lãnh đạo phải đối mặt trong khi hình thành và quản lý các nhóm cũng là điều cần thiết. Các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh để thích nghi với môi trường bên ngoài được thu gọn lại thành các mục cốt lõi như thể hiện trong Bảng 1.

Bảng 1: Các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh theo môi trường bên ngoài và để tồn tại

+ Sứ mạng và chiến lược: có được sự hiểu biết chung về sứ mạng cốt lõi, nhiệm vụ trọng tâm và các chức năng thể hiện ra ngoài và các chức năng ngầm hiểu.

+ Các mục tiêu: phát triển sự đồng thuận về các mục tiêu, phát xuất từ sứ mạng chính.

+ Các phương tiện: phát triển sự đồng thuận về các phương tiện cần sử dụng để đạt mục tiêu, chẳng hạn như cấu trúc tổ chức, sự phân chia lực lượng lao động, hệ thống khen thưởng và hệ thống ủy quyền.

+ Sự đo lường: phát triển sự đồng thuận về các tiêu chí dùng để đo lường hiệu quả hoạt động trong khi thực hiện mục tiêu, chẳng hạn như các tiêu chí về hệ thống thông tin hay hệ thống kiểm soát.

+ Sự điều chỉnh: phát triển sự đồng thuận về các giải pháp phù hợp hoặc các chiến lược điều chỉnh nếu chưa đạt mục tiêu.

Các giả định chung được chia sẻ về sứ mạng, chiến lược và mục tiêu

Mọi nhóm mới hay tổ chức mới đều phải phát triển một khái niệm chung về vấn đề tồn tại, thường phát xuất từ ý nghĩa cốt lõi nhất của sứ mạng, nhiệm vụ trọng tâm hay “lý do tồn tại” của nhóm hay tổ chức đó. Trong hầu hết các tổ chức kinh doanh, định nghĩa chung này phát triển xoay quanh sự tồn tại và phát triển dưới góc độ kinh tế, điều này gắn liền với việc gìn giữ mối quan hệ tốt đẹp với các bên có lợi ích liên quan của tổ chức: (1) các nhà đầu tư và cổ đông; (2) các nhà cung cấp nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất; (3) các nhà quản lý và nhân viên; (4) cộng đồng và chính quyền; và sau cùng như không kém quan trọng là (5) những khách hàng sẵn lòng mua sản phẩm hay dịch vụ.

Nhiều công trình nghiên cứu về tổ chức đã cho thấy yếu tố then chốt để duy trì và tăng trưởng trong dài hạn là giữ được sự cân bằng giữa các nhu cầu của nhiều bên liên quan, và sứ mạng của tổ chức – một tập hợp các niềm tin về những năng lực cốt lõi và các chức năng chính trong xã hội – thường là một cách phản ánh sự cân bằng này (Donaldson và Lorsch, 1983; Kotter và Heskett, 1992; Porras và Collins, 1994). Sẽ là sai lầm nếu nghĩ rằng chỉ cần tập trung vào một trong các bên có lợi ích liên quan, bởi vì tất cả các bên như liệt kê trên đây đều góp phần tạo thành môi trường cho tổ chức.

Trong các tổ chức tôn giáo, giáo dục, xã hội và tổ chức chính phủ, sứ mạng cốt lõi hoặc nhiệm vụ trọng tâm rõ ràng là khác biệt so với các tổ chức kinh doanh, nhưng lý luận về sứ mạng cốt lõi cũng tương tự: đó vẫn là sự cân bằng giữa các loại nhu cầu khác nhau của nhiều bên có lợi ích liên qua. Ví  dụ, sứ mạng của một trường đại học là cân bằng giữa nhu cầu học tập của sinh viên, nhu cầu nghiên cứu và mở rộng kiến thức của các khoa, nhu cầu của cộng đồng về một khi tàng lưu trữ kiến thức và kỹ năng, nhu cầu của các nhà đầu tư tài chính có được một định chế trong điều kiện phát triển thuận lợi, và trên hết là nhu cầu của toàn xã hội cần có một học viện tạo thuận lợi cho sự dịch chuyển các thanh thiếu niên vào thị trường lao động và phân bổ họ vào các nhóm kỹ năng.

Mặc dù các sứ mạng cốt lõi hoặc nhiệm vụ trọng tâm thường được tuyên bố dưới góc độ của một nhóm lợi ích duy nhất, chẳng hạn như khách hàng, nhưng một phương pháp tư duy hữu ích về sứ mạng cốt lõi là chuyển sang câu hỏi: “Chức năng chính yếu của chúng ta trong tổng thể lớn hơn là gì?” hoặc “Điều gì biện minh cho sự tồn tại của chúng ta?”. Đặt câu hỏi theo cách này sẽ cho thấy rất nhiều tổ chức là có nhiều chức năng, liên quan đến nhiều nhóm lợi ích khác nhau, trong đó một số chức năng là hiển thị rõ ràng, tường minh còn một số khác được ngầm hiểu, và theo nghĩa này thì người ta không nói đến các chức năng ngầm hiểu đó (Merton, 1957). Ví dụ, chức năng tường minh của một trường học là giáo dục. Nhưng khảo sát kỹ những gì đang diễn ra trong các hệ thống của trường học đó cho thấy nhiều chức năng ngầm hiểu khác: (1) giữ trẻ em không cho chúng ra đường tham gia vào thị trường lao động, cho đến khi nào chúng có cơ hội phù hợp và đã có các kỹ năng; (2) phân loại thế hệ tương lai và sắp xếp thành các nhóm tài năng và kỹ năng, theo nhu cầu của xã hội; và (3) cho phép nhiều nhóm ngành nghề khác nhau hỗ trợ các hệ thống của nhà trường được tồn tại và duy trì tính tự quản trong chuyên môn. Khi khảo sát các chức năng tường minh và tiềm ẩn, nhà lãnh đạo và các thành viên của tổ chức sẽ nhận ra rằng để tồn tại được thì họ phải hoàn tất mọi chức năng trên, đến một chừng mực nhất định. Một số giả định quan trọng nhất có liên quan đến việc làm thế nào để hoàn thành các chức năng ngầm hiểu mà không phải công khai thừa nhận sự tồn tại của chúng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Văn hóa vĩ mô, văn hóa bộ phận và văn hóa vi mô – Phần cuối


Tôi đã nêu bật ba loại văn hóa bộ phận bởi vì ba loại này thường nhắm đến những mục đích khác nhau, và chúng ta không thể hiểu được văn hóa tổ chức nếu chưa hiểu cách thức mà người ta nhìn nhận các xung đột dạng này trong tổ chức. Nhiều vấn đề vẫn được gán ghép cho là sự quan liêu, là các yếu tố môi trường làm việc, hay xung đột cá nhân giữa các cấp quản lý; nhưng thực ra chúng liên quan đến sự khác biệt giữa các văn hóa bộ phận nêu trên. Vì thế khi chúng ta cố gắng tìm hiểu một tổ chức nào đó chúng ta phải xem xét không những văn hóa tổng thể của tổ chức đó mà còn tính đến cả những đặc trưng của các văn hóa bộ phận và sự ăn khớp giữa chúng.

Ví dụ, tại DEC đã có giai đoạn tăng trưởng rất suôn sẻ bởi vì những nhà thiết kế, những người vận hành trực tiếp và các cấp quản lý điều hành đều đến từ giới kỹ sư điện tử và họ thấy dễ dàng làm việc trong công ty, xét từ quan điểm của giới này. Khi công ty đã phát triển và phải cạnh tranh về chi phí với các đối thủ khác, việc vinh danh văn hóa bộ phận của giới quản lý điều hành ngày càng trở nên quan trọng hơn nhưng vì người sáng lập kiêm CEO của công ty vẫn tư duy như một kỹ sư nên những nhà quản lý tài chính trong doanh nghiệp đã gặp khó khăn khi muốn quan điểm của họ được thông qua. Tương tự như vậy, các tổ chức kinh doanh và marketing đã phát triển nên những văn hóa bộ phận của riêng mình, nhưng họ chỉ có ảnh hưởng rất ít nếu so với tầm ảnh hưởng từ văn hóa bộ phận của giới kỹ sư đang ngày càng lớn mạnh. Một cách để hiểu được sự thất bại về kinh tế của DEC là thừa nhận rằng văn hóa bộ phận của giới kỹ sư đã lấn át, cho nên văn hóa của những người vận hành lẫn những nhà quản lý điều hành đều không gây được ảnh hưởng.

Ngoài ra, DEC còn phát sinh những xung đột giữa các văn hóa bộ phận ngay bên trong chức năng kỹ thuật với lý do là các giả định như: cạnh tranh nội bộ là điều tốt, thị trường mới là người phán xét sau cùng về việc những sản phẩm nào cần được tiếp tục xây dựng, sự cải tiến và phát triển sẽ hấp thu hết những chi phí ngày càng tăng thêm khi “làm đủ thứ”, và mọi người nên “làm đúng việc cần làm” Văn hóa của DEC trao quyền cho mọi người, vì vậy những ai đã thành công và xây dựng được những đội nhóm lớn mạnh trng DEC đều tin rằng mình đang nắm giữ câu trả lời cho tương lai của công ty. Khi công nghệ trở nên tinh vi hơn và chi phí ngày càng trở thành yếu tố quyết định vì sự xuất hiện sự cạnh tranh, công ty không còn thể tiếp tục ủng hộ nhiều dự án mà các nhóm lớn mạnh trong tổ đã đề xuất và biện hộ, kết quả thực tế là mọi nhóm đều ra thị trường quá chậm. Thực ra, DEC chưa bao giờ phát triển được một văn hóa bộ phận hùng mạnh của giới quản lý điều hành và vì thế không thể kiểm soát được xung đột giữa các văn hóa bộ phận mâu thuẫn nhau trong giới kỹ sư.

Tình hình văn hóa bộ phận tại Ciba-Geigy lại rất khác, bởi vì đây là một tổ chức có thâm niêm hoạt động lâu hơn nhiều và cũng có nhiều lĩnh vực hoạt động hơn. Tuy nhiên có thể thấy rõ sự ảnh hưởng của văn hóa bộ phận từ giới kỹ sư và những người vận hành trực tiếp khi cả hai văn hóa bộ phận này đều xuất phát từ văn hóa ngành kỹ sư hóa. Khoa học và hóa học đều là những “linh vật” mà văn hóa bộ phận của giới điều hành rất khó quản lý chúng nếu chúng đã từng thành công xét từ góc độ tài chính nhưng lại không phù hợp với những lý tưởng văn hóa đối với việc sản xuất các sản phẩm quan trọng. Ciba-Geigy đã mua lại một doanh nghiệp sản xuất thiết bị lọc khí của Hoa Kỳ là Airwick và sau đó đã khiến cho Airwick vận hành khó khăn. Chẳng hạn, vị CEO của Airwick tại Pháp cần có một hệ thống kế toán năng động hơn hệ thống mà Ciba-Geigy đang sử dụng, nhưng người kế toán trưởng của công ty nói với CEO này rằng hệ thống kế toán chậm chạp hơn vẫn phù hợp. Như chúng ta sẽ thấy, chỉ có văn hóa bộ phận của giới luật sư là có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình ra quyết định của các nhà điều hành khi tổ chức phát triển.

Ngoài ba loại văn hóa bộ phận tổng quát đã được thảo luận như trên, các tổ chức có quá trình lịch sử và phát triển sẽ còn có thêm những văn hóa bộ phận khác, chúng cũng cần được phân tích để chúng ta hiểu rõ động lực của các sự việc, hiện tượng. Chẳng hạn, trong hầu hết các bệnh viện đều có hai văn hóa bộ phận: của “giới bác sĩ” và “giới y tá”, độ hài hòa giữa hai văn hóa này là khác nhau tùy từng nơi. Tại các ngân hàng, có văn hóa bộ phận của những người làm tín dụng và đầu tư. Trong nhiều tổ chức sản xuất, bộ phận bảo trì cũng phát triển văn hóa riêng. Trong các trường đại học, mỗi khoa lại có một văn hóa bộ phận dựa trên môn học chính của từng khoa. Mặc dù người ta vẫn thường bị lôi kéo để nghĩ rằng “học thuật” là một thứ văn hóa vì có một số giả định chung, thực tế lại cho thấy những trường đại học khác nhau và các khoa  trong từng trường đều phát triển những văn hóa khác nhau.

Các văn hóa vi mô

Các văn hóa vi mô phát triển trong các nhóm nhỏ có chung lịch sử và nhiệm vụ. Các giả định chung được hình thành, đặc biệt trong các nhóm có nhiệm vụ đòi hỏi phải cùng nhau hợp tác bởi vì mức độ tương quan cao. Có lẽ ví dụ tốt nhất là các đội bóng đá, họ đều có lối chơi đặc thù sau nhiều giờ tập luyện cùng nhau dưới sự dẫn dắt của một huấn luyện viên. Chúng ta sẽ thấy rằng không mất quá nhiều thời gian để phát triển được một phương pháp chung cho nhận thức và cảm giác của một nhóm mới.

Với sự phát triển của kiến thức công nghệ và toàn cầu hóa, cần chú trọng nhiều hơn đến các nhóm đa văn hóa được cấu thành bởi những thành viên đến từ nhiều nền văn hóa vĩ mô và văn hóa nghề nghiệp khác. Xu hướng này thể hiện rõ nhất trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, khi nhóm phẫu thuật, hồi sức và nhiều nhóm nghiệp vụ liên quan khác đều là các hệ thống vi mô cần phải làm việc đồng bộ với nhau. Trong mỗi hệ thống vi mô đó đều có nhiều thành viên đến từ nhiều ngành nghề khác nhau: bác sĩ phẫu thuật, chuyên viên gây mê, y tá, chuyên viên kỹ thuật y khoa… đôi khi họ còn có quốc tịch khác nhau, nhưng làm việc chung trong một nhóm chặt chẽ và điều phối hoạt động với các hệ thống vi mô khác. Cách thức mà các thành viên từ nhiều văn hóa vĩ mô và văn hóa nghề nghiệp khác nhau phát triển nên tinh thần đồng đội là một yếu tố then chốt.

Kết luận

Các văn hóa tổ chức tồn tại trong những điều kiện cụ thể. Chúng hoạt động trong một hay nhiều văn hóa vĩ mô, chẳng hạn các nhóm sắc tộc hay các đơn vị văn hóa lớn hơn Bạn sẽ thấy rằng các văn hóa vĩ mô ảnh hưởng đến sự phát triển văn hóa tổ chức. Khi quan sát một tổ chức, bạn cũng thấy một số giả định là đặc trưng cho tổ chức đó, được gọi là văn hóa doanh nghiệp, và một tập hợp các giả định đặc trưng cho các bộ phận trong tổ chức đó. Các văn hóa bộ phận này phản ánh các nhóm chức năng, cấp độ trong hệ thống thứ bậc, các phân vùng địa lý và những nhóm khác có chung lịch sử hình thành và phát triển. Mọi tổ chức đều có ba loại văn hóa bộ phận tổng quát, phản ánh sự vận hành, công tác quản lý/tài chính và hoạt động thiết kế của nó. Để tổ chức đạt hiệu quả hoạt động, ba loại văn hóa bộ phận này phải nhịp nhàng đồng bộ với nhau bởi vì mỗi loại đều là cần thiết đối với hiệu quả của tổ chức.

Khi tổ chức phát triển trong điều kiện toàn cầu, cần chú trọng hơn đến các nhóm đa văn hóa, chúng có thể được coi là những văn hóa vi mô. Các văn hóa vi mô này được hình thành như thế nào và chúng liên quan đến các hệ thống vi mô khác có các văn hóa khác ra sao sẽ là một chủ đề thảo luận sau.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.