Tính phức hợp và doanh nghiệp – Phần cuối


Sống và xử lý với vô trật tự

Doanh nghiệp tự sinh thái tổ chức trong thị trường của mình: thị trường, đó là một hiện tượng vừa có trật tự, có tổ chức lại vừa bấp bênh. Bấp bênh, vì lẽ không có tình trạng tuyệt đối chắc chắn về cơ may và khả năng bán sản phẩm, dịch vụ, ngay cả khi có năng lực tiêu thụ, xác suất, khả quan. Thị trường là khối hỗn hợp trật tự và vô trật tự.

Tiếc thay, hay may thay, toàn thể vũ trụ là một tiệc rượu cocktail pha trộn trật tự, vô trật tự và tổ chức. Chúng ta trong một vũ trụ không thể gạt ra khỏi đó những ngẫu nhiên, chông chênh, mất trật tự. Ta đành phải sinh sống và xử lý với vô trật tự.

Trật tự ư? Đó là mọi cái lặp đi lặp lại, vĩnh cửu, bất biến, mọi cái có thể đặt dưới quyền dìu dắt của một hệ thức có xác suất rất cao đóng khung dưới sự phụ thuộc một quy luật.

Vô trật tự ư? Đó là mọi cái bất thường, những lệch chuẩn so với một cấu trúc cho trước, là ngẫu nhiên, không thể tiên đoán được.

Trong một vũ trụ với trật tự thuần túy, tinh khiết, e rằng không có cách tân, sáng tạo, tiến hóa. Sẽ chẳng có hiện hữu sinh vật cũng như con người.

Tương tự như vậy, không một hiện hữu nào lại tồn tại được trong tình hình hoàn toàn vô trật tự, vì sẽ không có bất cứ nhân tố ổn định nào để tạo lập được ở đó một tổ chức.

Các tổ chức cần trật tự và vô trật tự. Trong một vũ trụ mà các hệ thống phải chịu sự gia tăng của vô trật tự và có xu hướng suy giảm, thì tổ chức của chúng cho phép đẩy lùi, nắm bắt và lợi dụng vô trật tự.

Mọi tổ chức cũng như mọi hiện tượng trong vật lý, có tổ chức và nhất là sống động, đều chịu xu hướng xuống cấp và thoái hóa. Hiện tượng suy sụp và suy đồi là hiện tượng bình thường. Nói cách khác, cái bình thường không phải là các sự vật cứ tồn tại y như thế; ngược lại, nếu cứ như thế thì đáng lo ngại. Không hề có bất cứ giải pháp nào đảm bảo được cân bằng. Cách duy nhất để đấu tranh chống thoái hóa là nằm trong việc thường xuyên tái sinh, nói cách khác là trong bản lĩnh của tổng thể tổ chức biết tự tái sinh và tự cải tổ để đương đầu với quá trình suy sụp.

Chiến lược, chương trình, tổ chức

Trật tự, vô trật tự, chương trình, chiến lược!

Khái niệm chiến lược đối lập với khái niệm chương trình. Chương trình là một loạt hành động quy định sẵn để vận hành trong những tình huống cho phép hoàn thành. Nếu tình huống bên ngoài không thuận lợi, chương trình bị đình chỉ hay thất bại. Như ta thấy, bản thân chiến lược thiết lập một hay nhiều kịch bản. Ngay từ ban đầu, chiến lược đã chuẩn bị để nếu gặp cái mới hay cái bất ngờ thì phải hội nhập nó để sửa đổi hay làm phong phú thêm cho hành động.

Ưu điểm của chương trình rõ ràng là nó tiết kiệm được rất nhiều: không có gì để phải suy nghĩ, mọi việc cứ tự trôi chảy như tự động hóa. Ngược lại, khi xác định chiến lược phải tính kỹ về tình thế ngẫu nhiên, các yếu tố bất lợi thậm chí cả địch thủ nữa, và phải đi tới chỗ tự biến đổi tùy theo những tinh thần được cung cấp trên lộ trình, cho nên chiến lược có thể rất mềm dẻo, linh hoạt. Nhưng muốn triển khai được chiến lược trong một tổ chức thì nhất thiết tổ chức ấy không được thiết kế để phục tùng việc lập chương trình, mà phải đủ năng lực xử lý các thành phần có thể góp sức vào việc soạn thảo và phát triển chiến lược.

Tôi tin rằng mô hình lý tưởng của chúng ta về tính chức năng hoạt động và lý tính không chỉ là một mô hình trừu tượng mà còn có hại nữa. Có hại cho những người làm công việc hành chính quản trị, và rốt cuộc cho cả sinh hoạt xã hội nữa. Rõ ràng là mô hình kiểu ấy là cứng đờ, và mọi điều đã lập trình đều cứng đờ so với chiến lược. Xin lưu ý là trong việc hành chính quản trị không thể nói ai  ai cũng có thể là chiến lược gia, đến thời điểm ấy sẽ xảy ra tình trạng vô trật tự tràn lan rộng khắp hơn hết. Nhưng về đại thể, người ta vẫn tránh đặt vấn đề cứng nhắc và khả năng mềm dẻo, thích ứng, điều đó làm thêm trầm trọng bệnh xơ cứng trong hiện tượng quan liên bàn giấy.

Bệnh quan liêu vốn có hai mặt. Tác nghiệp quan liêu bàn giấy là duy lý, bởi vì nó ứng dụng những quy tắc phi cá nhân có giá trị đối với mọi người và đảm bảo tình trạng nhất quán chặt chẽ và điều hành chức năng của một tổ chức. Song từ một phía khác, có thể phê phán nó là một công cụ đơn thuần đưa ra những quyết định không nhất thiết là hợp lý. Bệnh quan liêu bàn giấy có thể bị coi như một tổng thể ký sinh, tại đó phát triển cả một loạt bế tắc, thắt nút cổ cchai, tất cả trở thành hiện tượng ăn bám giữa lòng xã hội.

Vậy nên có thể xem xét vấn đề quan liên bàn giấy qua hai góc nhìn vừa ăn bám vừa duy lý, và cũng thật tai hại là tư duy xã hội học không vượt qua được thanh chắn của lựa chọn đó. Sở dĩ không vượt được thanh chắn đó, chắc hẳn là vấn đề quan liêu bàn giấy hay hành chính trước tiên phải đặt ra về các nét cơ bản trên mặt bằng của tính phức hợp.

Trong doanh nghiệp, mặt xấu của quan điểm lao động theo thuyết Taylor là nhận định con người chỉ như một cỗ máy vật lý. Thời gian sau, người ta đã hiện thực hóa ý niệm cũng có con người sinh học nữa; người ta thích nghi con người sinh học với lao động, và điều kiện lao động với con người sinh học ấy Rồi tiếp đó khi hiện thực hóa ý niệm có cả con người tâm lý đang trong tâm trạng chán chường vì những công việc manh mún, người ta đã phải tìm cách làm cho công việc thêm phong phú. Con đường tiến hóa của lao động đã minh họa cho việc quá độ từ tính một chiều cạnh lên tính nhiều chiều cạnh, song chúng ta cũng mới ở bước đầu của quá trình ấy.

Nhân tố “trò chơi” là một nhân tố vô trật tự mà cũng là nhân tố mềm dẻo: ý chí áp đặt lên nội bộ doanh nghiệp một trật tự cưỡng chế đã tỏ ra không hiệu lực. Ở trường hợp trục trặc, sự cố, biến cố bất ngờ, tất cả mọi chỉ thị ra lệnh phải tức thời đình hoãn cả một công đoạn hay bộ máy đều phản hiệu quả. Phải dành một bộ phận sáng kiến cho mỗi cấp về từng cá nhân.

Những quan hệ bổ sung và đối kháng

Những quan hệ nội bộ của một tổ chức, một hiệp hội, đoàn thể, một doanh nghiệp là đồng thời bổ sung và đối kháng nhau. Tính bổ sung kiêm đối kháng này xây dựng trên tình trạng hai mặt thật kỳ lạ. Một công nhân chuyên nghiệp cũ tại hãng Renault tên là Daniel Mothé, đã mô tả cách nào trong phân xưởng của ông đã xuất hiện một đoàn thể phi hình thức, bí mật, bất hợp pháp để thể hiện thái độ chống đối của người lao động phản kháng chế độ tổ chức lao động cứng nhắc, nhằm mục tiêu tranh thủ cho bản thân một chút quyền tự chủ cá nhân và tự do. Ngya lập tức, đoàn thể bí mật này sáng tạo được một chế độ lao động mềm dẻo. Sức chống đối ấy tỏ ra có tác dụng hợp tác, vì nhờ vậy mà mọi việc trôi chảy.

Thí dụ này có thể mở rộng đến nhiều lĩnh vực. Trại tập trung Buchenwalk thành lập năm 1933 để giam giữ chính trị phạm và thường phạm người Đức. Ban đầu, tù thường phạm được giao cho một số chức trách và nhiệm vụ thừa hành cấp thấp ở bộ phận kế toán và nhà bếp. Sau đó, chính trị phạm trình bày rằng họ có thể làm tốt hơn những việc ấy, không để xảy ra hư hại, mất mát, phí phạm. Các nhân viên SS coi trại này chấp thuận và giao cho chính trị phạm cộng sản tổ chức ấy. Thế là, một tổ chức cộng sản đã hợp tác với nhân viên SS, song vẫn tiếp tục đấu tranh chống bọn chúng. Thắng lợi cuối cùng của lực lượng Đồng minh và giải phóng trại đã xác nhận rõ ràng việc hợp tác này cũng có ý nghĩa của một hành động kháng chiến.

Ta lại xem xét trường hợp nền kinh tế Liên Xô trước năm 1990. Về nguyên tắc, nền kinh tế này được điều hành bằng chế độ kế hoạch hóa tập trung cực kỳ cứng nhắc, rất chi ly… Tính chất hết sức chặt chẽ, nhất thiết phục tùng chương trình và mệnh lệnh của chế độ kế hoạch hóa đó làm cho nó không thể áp dụng được. Vậy mà nó vẫn cứ vận hành được trải qua rất nhiều sai sót, chỉ vì người ta tìm mọi cách dối trá và ở mọi cấp ai cũng toan tính thoát khỏi cảnh thiếu vốn. Chẳng hạn, giám đốc các xí nghiệp điện thoại với nhau để đổi chác sản phẩm. Có nghĩa là ở cấp thượng đỉnh thì vẫn ra những mệnh lệnh thật nghiêm, nhưng cấp dưới tràn lan tình trạng vô chính phủ tự phát và mang tính tổ chức. Trường hợp rất hay xảy ra là người ta luôn lẩn tránh, cố tình vắng mặt; mà thật ra đó là chuyện cần thiết vì do điều kiện lao động nên mọi người phải vắng mặt để tìm một việc lặt vặt gì đó hòng kiếm thêm tý chút bù đắp vào đồng lương. Thế là tình trạng vô chính phủ tự phát này thể hiện thái độ phản kháng và hợp tác của dân chúng với hệ thống đàn áp họ.

Nói cách khác, kinh tế Liên bang Xô viết vận hành được do thái độ đối ứng vô chính phủ tự phát của mỗi người trước những mệnh lệnh vô danh từ cấp trên ban xuống, và cũng lưu ý rằng muốn công việc chạy được cần phải có những thành phần cưỡng chế. Song, công việc chạy được không phải chỉ do có lực lượng cảnh sát,… Sở dĩ, vẫn chạy được còn bởi vì trên sự thực có thái độ nhân nhượng, dung túng ở cấp dưới, và trên thực tế chính thái độ này đã bảo đảm sự vận hành của một bộ máy vô lý, mà nếu khác đi e rằng sẽ không thể hoạt động được.

Thật ra, hệ thống vẫn không tự sụp đổ. Chính là một quyết định chính trị đã lựa chọn phải chối bỏ nỏ, do tình hình lãng phí quá lớn, hiệu quả yếu kém, thiếu vắng sáng kiến. Chừng nào hệ thống còn tồn tại thì chính tình trạng vô chính phủ tự phát còn giúp cho chế độ kế hoạch hóa theo chương trình có thể vận hành được. Việc phản kháng trong nội tại của bộ máy đã làm cho bộ máy hoạt động được.

Tình trạng vô trật tự cấu thành sự đối ứng không tránh khỏi, tất yếu, và nhiều khi cũng phát sinh hiệu quả, đối với tính chất xơ cứng, sơ lược, trừu tượng và giản đơn hóa của trật tự.

Thành thử, bây giờ nên đặt ra một vấn đề lịch sử tổng thể: cách nào hội nhập vào doanh nghiệp những tự do và vô trật tự có thể mang lại năng lực thích ứng và sáng kiến nhưng cũng có thể mang lại cả sự phân hủy và tiêu vong.

Phải có những liên kết sống động

Vậy là có tình trạng “hai mặt” giữa đấu tranh, phản kháng, hợp tác, đối kháng và bổ sung, tình trạng này là tất yếu đối với tính phức hợp về tổ chức. Cho nên cũng cần phải đặt ra vấn đề phức hợp thái quá vì rốt cuộc nó có tác động giải cấu trúc. Có thể nói đại khái rằng tổ chức nào càng phức hợp thì nó càng nhân nhượng cho vô trật tự. Nhờ đó, nó có thêm sinh lực vì mọi cá nhân đều có hả năng đề xuất sáng kiến để giải quyết một vấn đề nào đó mà không cần đệ trình cấp trung tâm để thông qua. Đó là một cách thức thông minh hơn để đối ứng với một số thách đố từ ngoại giới. Tuy nhiên, nếu phức hợp tới mức thái quá thì rốt cuộc sẽ phá vỡ cấu trúc. Tới giới hạn, trong tổ chức giả thử chỉ có tự do mà rất ít kỷ cương trật tự, thì e rằng tổ chức rệu rã nếu tình trạng tự do như thế không được bổ sung bằng tình đoàn kết sâu xa giữa các thành viên. Mối liên kết sống động là nhân tố duy nhất cho phép gia tăng tính phức hợp. Sau cùng, những mạng lưới phi hình thức, những phản kháng mang tính hợp tác, quyền tự chủ, vô trật tự đều là các thành phần cần thiết cho sức sống các doanh nghiệp.

Những điều trên đây gợi mở cả một thế giới suy ngẫm… Chẳng hạn, xã hội chúng ta biến con người thành “nguyên tử” rất nhỏ nhoi, cho nên đang đòi hỏi những liên kết tự phát sống động chứ không chỉ những liên kết do pháp luật áp đặt theo kiểu An sinh xã hội.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Edgar Morin – Nhập môn tư duy phức hợp – NXB TT 2009.

Advertisements

Tính phức hợp và doanh nghiệp – Phần đầu


Chúng ta thử nhìn xem một tấm tranh thảm thời nay. Nó gồm nhiều sợi lanh, lụa, bông, len, màu sắc đủ loại. Muốn hiểu được tấm thảm này, rất cần hiểu biết các định luật và nguyên tắc liên quan đến mỗi loại sợi ấy. Ấy vậy mà tổng cộng mọi tri thức về từng lạoi sợi vẫn là bất cập, chẳng những không đủ để nhận thức cái thực tế mới mẻ là tấm dệt, tức là chất lượng và đặc tính riêng của mặt hàng, lại còn không thể giúp ta nhận biết hình dạng và dáng vẻ của nó.

Giai đoạn đầu của tính phức hợp: ta thu nhận các tri thức giản đơn không giúp ta nhận biết đặc tính của tổng thể. Một nhận xét có vẻ tẻ nhạt như sau đây, song các hệ quả của nó lại không nhàm chán: tấm tranh thảm lớn hơn tổng cộng các sợi đã cấu thành nó. Cái toàn thể là lớn hơn tổng cộng những bộ phận cấu thành.

Giai đoạn thứ hai của tính phức hợp: việc dệt nên tấm tranh thảm khiến cho chất lượng của loại sợi này hay loại sợi khác không thể giúp cho tất cả đều được biểu hiện trọn vẹn. Chúng bị ức chế hoặc mờ ảo. Thế là cái toàn thể lại nhỏ hơn tổng cộng những bộ phận.

Giai đoạn ba: tình hình đó gây nên những khó khăn cho giác tính và cấu trúc tinh thần của ta. Cái toàn thể vừa lớn hơn vừa nhỏ hơn tổng cộng những bộ phận.

Trên tấm tranh thảm, cũng như trong một tổ chức, các sợi đâu phải bố trí theo kiểu ngẫu nhiên.. Chúng được tổ chức dựa theo bức phác họa, theo một thể thống nhất tổng hợp mà từng bộ phận phải hướng vào cái tổng thể. Vậy nên, tấm thảm bản thân nó là một hiện tượng tri giác được và nhận thức được, nhưng không thể lý giải được bằng bất cứ định luật đơn giản nào.

Ba tính nhân quả

Một tổ chức kiểu doanh nghiệp phải định vị trong một thị trường. Nó sản xuất hàng hóa hay dịch vụ, tức là những thứ ở phía ngoài nó và đi vào giới tiêu dùng. Nhưng tự giới hạn mình vào một nhãn quan “sản xuất hướng về người khác” thì sẽ là bất cập đối với doanh nghiệp. Vì lẽ, khi sản xuất hàng hóa và dịch vụ, doanh nghiệp đồng thời tự sản xuất bản thân mình. Nói thế nghĩa là nó sản xuất mọi yếu tố cần thiết cho sự sống còn bản thân, cho tổ chức bản thân. Khi tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ, nó tự tổ chức bản thân, tự duy trì bản thân, nếu cần thì tự sửa chữa bản thân, và khi làm ăn khấm khá thì nó tự phát triển bản thân bằng việc phát triển sản xuất.

Như vậy, khi sản xuất những sản phẩm độc lập với người sản xuất, cũng phát triển một quá trình mà người sản xuất tự sản xuất bản thân. Một mặt, việc tự sản xuất ấy là cần thiết cho sản xấut vật phẩm; mặt khác, sản xuất vật phẩm cũng cần thiết cho việc tự sản xuất bản thân.

Tính phức hợp thể hiện trong câu phát biểu này: người ta sản xuất vật phẩm và đồng thời tự sản xuất; bản thân người sản xuất cũng là sản phẩm của chính mình.

Phát biểu này đặt ra một vấn đề về tính nhân quả.

Góc nhìn thứ nhất: nhân quả tuyến tính. Nếu dùng thứ nguyên liệu đó, áp dụng quá trình chế biến đó, người ta ắt sản xuất được vật phẩm tiêu dùng đó, tức là tự đặt mình vào con đường nhân quả tuyến tính: nguyên nhân nào sinh ra kết quả ấy.

Góc nhìn thứ hai: nhân quả đường vòng phản hồi. Doanh nghiệp cần được điều hành, phải thực hiện việc sản xuất căn cứ vào nhu cầu bên ngàoi, nguồn lực lao động và năng lượng nội bộ. Nhưng cách đây chừng bốn chục năm, nhờ môn điều khiển học ta biết rõ hiệu quả (bán chạy hay ế ẩm) có thể tác động trở ngược để kích thích hay cắt giảm sản xuất hàng hóa và dịch vụ trong doanh nghiệp mình.

Góc nhìn thứ ba: nhân quả đệ quy. Trong quá trình đệ quy, hiệu quả và sản phẩm đều cần thiết cho quá trình đã tạo ra chúng. Sản phẩm là nhân tố sản sinh ra người sản xuất nó

Ba thứ nhân quả này xuất hiện ở mọi cấp độ tổ chức phức hợp. Chẳng hạn xã hội được tạo ra bởi tác động qua lại giữa những cá nhân cấu thành xã hội. Bản thân xã hội, với tính cách khối toàn thể được tổ chức nên và cũng là nhân tố tổ chức, tác động trở lại để sản sinh các cá nhân bằng giáo dục, ngôn ngữ, học đường. Do vậy, các cá nhân bằng tương tác của mình sản sinh ra xã hội, mà xã hội cũng sản sinh các cá nhân để sản sinh xã hội. Việc này diễn ra trong một mạch vòng hình xoắn ốc suốt quá trình tiến hóa lịch sử.

Sự quán triệt trên đây đối với tính phức hợp đòi hỏi nhất thiết phải thay đổi khá sâu xa các cấu trúc tinh thần của chúng ta. Ví thử những cấu trúc tinh thần không có sự thay đổi như thế, e rằng sẽ xảy ra nguy cơ đi theo hướng đơn thuần lẫn lộn hoặc chối bỏ các vấn đề. Không có tình trạng: một bên là cá nhân, bên kia là xã hội; một bên là giống loài, bên kia là các cá nhân; một bên là doanh nghiệp với sơ đồ tổ chức, chương trình sản xuất, khảo sát nghiên cứu thị trường, bên kia là những vấn đề quan hệ con người, nhân sự, quan hệ công chúng. Hai quá trình đó không thể phân cách mà tùy thuộc qua lại.

Từ tự tổ chức đến tự sinh thái tổ chức

Doanh nghiệp là cơ chế sống động, tự tổ chức và tự sinh sản bản thân. Đồng thời, nó tự sinh thái tổ chức và tự sinh thái sản sinh. Khái niệm phức hợp này đáng được phân tích rõ.

Doanh nghiệp được thiết lập trong một môi trường ngoại giới, bản thân môi trường này cũng hội nhập vào một hệ thống được tổ chức hay hệ sinh thái. Ta lấy cây cối và động vật làm ví dụ: các quá trình sinh học – thời khắc (thời sinh học: chronobilologique) của chúng đều nhận rõ tính chất luân phiên tuần tự ngày đêm cũng như mùa vụ. Dường như trật tự vũ trụ hội nhập vào nội tại tổ chức các loài sinh vật.

Ta nhìn xa hơn nữa, qua một thí nghiệm tiến hành năm 1951 tại Tòa vòm Hành tinh ở Brême trên một loài chim chích di cư có giọng ca lảnh lót gọi là Fauvette. Loài chim này về mùa đông di cư xuống thung lũng sông Nile, tòa vòm vận hành để thể hiện trước con chim bé nhỏ bầu trời gắn các tròm sao lần lượt từ nền trời nước Đức đến nền trời Ai Cập. Bay trong mô hình bầu trời tại Tòa vòm, con chim nhỏ đã theo bản đồ bầu trời không một sai sót để bay xuống đậu dưới nền trời Louxor. Vậy là con chim nhỏ kia đã “tính toán” đường bay của nó dựa vào các điểm mốc thiên thể. Thí nghiệm này chứng tỏ con chim đã chứa sẵn trong đầu cả bầu trời theo cách riêng của nó.

Còn những con người chúng ta nhận biết thế giới qua những thông điệp mà các giác quan chuyển đến bộ não. Thế giới xuất hiện ngay trong tâm trí ta, mà tâm trí ta cũng ở trong thế giới đó.

Nguyên tắc của sự tự sinh thái tổ chức có giá trị toàn hình: chất lượng của tấm ảnh toàn đồ gắn liền với sự thật là mỗi điểm sở hữu hầu như tất cả mọi thông tin của toàn thể; tương tự như vậy, theo cách thức nhất định nào đó, cái toàn thể mà chúng ta là bộ phận, cũng hiện hữu đầy đủ trong tâm trí ta.

Nhãn quan đơn giản hóa sẽ bảo rằng: bộ phận ở trong toàn thể. Nhãn quan phức hợp nói: bộ phận không chỉ trong toàn thể, mà toàn thể cũng ở trong bộ phận và bộ phận vẫn trong toàn thể! Tính chất phức hợp này thật khác biệt với sự lầm lẫn cho rằng cái toàn thể ở trong toàn thể, và đảo lại.

Điều này là đúng với từng tế bào cơ thể ta, trong đó chứa đựng toàn bộ mã di truyền hiện hữu trong thân thể ta. Điều này là đúng với xã hội: ngay từ buổi thơ ấu, xã hội đã đặt dấu ấn của khối toàn thể lên tâm trí ta, bằng giáo dục gia đình, giáo dục phổ thông, giáo dục đại học.

Chúng ta đối mặt với những hệ thống cực kỳ phức hợp tại đó bộ phận nằm trong toàn thể và toàn thể nằm trong bộ phận. Điều này là đúng với doanh nghiệp với cùng những quy tắc vận hành của mình, và trong nội bộ doanh nghiệp cũng vận hành các quy luật của toàn bộ xã hội.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Edgar Morin – Nhập môn tư duy phức hợp – NXB TT 2009.

Các dạng văn hóa doanh nghiệp – Phần cuối


Bốn loại văn hóa tổ chức trong bảng trên có thể được chia làm 4 loại lãnh đạm, quan tâm, đòi hỏi nhiều và hợp nhất.

3.1/ Văn hóa kiểu lãnh đạm

Loại văn hóa này biểu hiện ở việc có rất ít mối quan tâm cả về con người lẫn thành tích. Trong nền văn hóa này, các cá thể chỉ chú trọng đến lợi ích của chính mình. Xu hướng thờ ơ có thể xuất hiện ở bất cứ một tổ chức nào. Ví dụ, các doanh nghiệp như IBM, công ty sản xuất giấy Scott, thời báo Hoa Kỳ có chính sách cắt giảm các chương trình thưởng. Các cử chỉ để tỏ lòng biết ơn rất đơn giản như tặng những chiếc đồng hồ, nhẫn kỷ niệm hay tổ chức các bữa ăn thân mật hay gửi thiếp chúc mừng sinh nhật người nhà nhân viên giờ đây cũng bị lãng quên. Nhiều công ty coi những nhân viên lâu năm như những cành khô và không đóng góp được gì cho thành tích của công ty. Thái độ này chính là biểu hiện sự thờ ơ của các công ty này.

3.2/ Văn hóa kiểu chăm sóc

Loại văn hóa này quan tâm cao độ tới con người nhưng ít quan tâm tới thành tích. Nếu xét về khía cạnh đạo đức thì văn hóa này thật là lý tưởng. Hãng hàng không Southest Airlines từ lâu đã có tiếng là quan tâm đến nhân viên của mình, những bữa tiệc này được xem là cạnh tranh với lễ trao giải Academy Award của Hàn lâm viện điện ảnh khoa học Mỹ. Chủ trì bữa tiệc là Giám đốc điều hành Herb Kelleher, là một ông chủ rất khôn khéo trong văn hóa công ty này. Các nhân viên nhất loạt “yêu công ty” bởi vì công ty đã quan tâm và chăm sóc họ. Sự trung thành của nhân viên ở hãng này rất cao. Người ta còn kháo nhau chuyện ông Kelleher đi tới chỗ để hàng hóa quần áo, khăn lông chở bằng máy bay để giúp nhân viên xếp dỡ hàng. Hãng hàng không Southest Airlines tin rằng nếu các nhân viên được chăm sóc tốt thì các khách hàng cũng được chăm sóc và tính cạnh tranh của hãng sẽ vượt trội hơn.

3.3/ Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều

Loại văn hóa này rất ít quan tâm đến con người mà quan tâm nhiều đến thành tích. Văn hóa này chú trọng vào lợi ích của cả tổ chức. Những thay đổi trong công ty dịch vụ chuyển hàng liên hiệp nhấn mạnh điểm mạnh của văn hóa này trong công ty. Công ty này thường đòi hỏi rất nhiều từ nhân viên. Công ty này biết chính xác mình cần bao nhiêu nhân viên để chuyển 10 triệu gói hàng một ngày. Với cuộc cạnh tranh ngày càng cao, các lái xe phải làm việc vất vả hơn bao giờ hết, phải mang hành lý nặng hơn, lái xe nhanh hơn, và phải làm quá giờ nhiều hơn để lấy được chỗ tiền lương là 40.000 USD, các khoản lợi nhuận béo bở. Kết quả là, tổ chức y tế và an toàn nghề nghiệp đã thường xuyên tiến hành nhiều đợt kiểm tra công ty này về an toàn nghề nghiệp. Hơn thế nữa, công ty này còn bị tòa án Seattle yêu cầu phải trả 12 triệu USD cho 2000 lái xe vì đã buộc họ phải làm qua cả giờ cơm trưa. Một lái xe đã phàn nàn về công ty này và các luật lệ hà khắc của nó như sau: “Ông sẽ thắc mắc họ đã vắt kiệt chúng tôi như thế nào”. Sau đó công ty này đã gặp phải vấn đề nghiêm trọng do nhân viên đình công và khách hàng ngày một ít đi.

3.4/ Văn hóa hợp nhất

Loại văn hóa này kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích. Một công ty trở nên hợp nhất hai yếu tố khi những nhà quản lý nhận ra rằng nhân viên đóng vai trò quan trọng – nhân viên có chất lượng sẽ giúp tăng thành tích của công ty. Rất nhiều công ty trong số ấy có Johnson & Johnson, Novell, công ty bảo hiểm nhân thọ Northest có nền văn hóa này. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là họ dửng dưng trước những vấn đề đạo đức. ví dụ như mặc dù công ty Johnson & Johnson rất có danh tiếng, nhưng vài năm trước công ty này đã xé nhỏ hàng ngàn tài liệu liên quan đến những cuộc điều tra liên bang về việc liệu công ty có sử dụng trái phép thuốc trị mụn Retin-A để làm kem xóa nếp nhăn hay không. Hậu quả là án phí và tiền phạt lên tới gần 7,5 triệu USD và ba nhân viên cao cấp đã bị sa thải. Liệu sự thật này có ảnh hưởng đến văn hóa của Johnson & Johnson hay không để những hành vi này không bị lặp lại nữa. Phát ngôn viên của công ty cho biết công ty không tin rằng những hành động của công ty lại vi phạm luật marketing của FDA, điều này khiến cho công ty phải nghi ngờ.

Văn hóa của một tổ chức – gồm những tiêu chuẩn đạo đức, các chuẩn tắc, niềm tin, và tập quán có thể nhận ra bằng việc tiến hành kiểm soát văn hóa. Một cuộc kiểm soát văn hóa là sự ước định tiêu chuẩn đạo đức của tổ chức. Những vấn đề này có thể giúp tổ chức nhận ra văn hóa doanh nghiệp nào vi phạm đạo đức.

Như chúng ta đã biết, văn hóa doanh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong việc đưa ra các quyết định có đạo đức. Nếu văn hóa doanh nghiệp khuyến khích hay thưởng cho các hành vi vô đạo đức thì chắc chắn nhân viên sẽ hành động vô đạo đức. Nếu như văn hóa của một tổ chức ra lệnh cho nhân viên, và nếu tiêu chuẩn đạo đức này bị xã hội coi là hành vi vô đạo đức thì xã hội sẽ nhìn nhận tổ chức và những thành viên trong tổ chức ấy là vô đạo đức. Ví dụ như các doanh nhân thường bị coi là vô đạo đức bởi vì thỉnh thoảng họ sử dụng những chiêu thức bán hàng làm cho khách hàng mua những thứ họ không cần hoặc không muốn. Nếu như mục tiêu bản chất của công ty là kiếm được càng nhiều lợi nhuận càng tốt thì văn hóa trong các công ty này sẽ ấp ủ các hành vi vi phạm tiêu chuẩn đạo đức của xã hội.

4/ Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo

4.1/ Văn hóa quyền lực

Đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua” hay “sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được vị trí cao trong doanh nghiệp.

4.2/ Văn hóa gương mẫu

Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến quy tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.

4.3/ Văn hóa nhiệm vụ

Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức về quyền lực không cao.

4.4/ Văn hóa chấp nhận rủi ro

Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.

4.5/ Văn hóa đề cao vai trò cá nhân

Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.

4.6/ Văn hóa đề cao vai trò tập thể

Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội… Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành “nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Dương Thị Liễu (cb) – Bài giảng văn hóa kinh doanh – NXB ĐHKTQD 2006.

Các dạng văn hóa doanh nghiệp – Phần IV


Tóm tắt đặc trưng của 4 loại văn hóa tổ chức:

Văn hóa tổ chức
Đặc trưng Văn hóa gia đình Văn hóa tháp Eiffel Văn hóa tên lửa Văn hóa lò ấp trứng
Quan hệ giữa nhân viên Quan hệ mở rộng trong cả tổ chức họ tham gia. Vai trò cụ thể trong hệ thống của mối quan hệ được yêu cầu. Những nhiệm vụ đặc biệt trong một hệ thống vì mục tiêu chung. Các mối quan hệ phát tán, tự phát vì một quy trình sáng tạo.
Quan điểm về chức quyền Địa vị trao cho “một bậc phụ huynh” gần gũi và có quyền năng. Địa vị trao cho những vai trò cấp cao, có khoảng cách song vẫn có quyền lực. Địa vị do những thành viên trong nhóm dự án có đóng góp trong việc đạt được mục tiêu. Địa vị do các cá nhân có sự sáng tạo và tạo được tăng trưởng.
Cách nghĩ và học hỏi Dựa vào trực giác, chính luận, và sửa chữa khuyết điểm. Logic, phân tích, tính toán để đạt được hiệu quả. Tập trung vào vấn đề, chuyên nghiệp, thực tế  và giám sát lẫn nhau. Tập trung vào các quy trình, sáng tạo, không theo dự tính, được tạo cảm hứng trong công việc.
Quan điểm về con người Các thành viên trong gia đình. Nguồn nhân lực Các chuyên gia Những người cùng sáng tạo.
Cách thức thay đổi Thay đổi “người cha” trong gia đình. Thay đổi quy định và quy trình. Thay đổi mục tiêu khi đã đạt được. Thay đổi một cách tự phát, ngẫu nhiên.
Cách tạo động lực và trả công Cảm thấy hài lòng khi được yêu quý và tôn trọng.

Quản lý trên quan điểm cá nhân

Thăng tiến lên một vị trí cao hơn, vai trò lớn hơn.

Quản lý bằng miêu tả công việc.

Trả công theo hiệu quả công việc hay giải pháp cho những vấn đề.

Quản lý theo quan điểm khách quan.

Tham gia vào quá trình tạo ra một điều mới mẻ.

Quản lý bằng lòng say mê nhiệt tình.

Phê bình và giải quyết mâu thuẫn Cố gắng không bình luận khi người khác bị phê bình, giữ thể diện cho người khác, không để mất quyền lực. Phê bình tức là buộc tội và không phù hợp nếu không có những thủ tục phân xử những mâu thuẫn. Chỉ liên quan tới việc hoàn thành nhiệm vụ, sau đó nhận lỗi và sửa sai thật nhanh. Hoàn thiện những ý tưởng sáng tạo, không phủ định chúng.

Bốn loại hình văn hóa mà Trompenaars đề ra chỉ là bốn loại “thuần túy” và hiếm khi xuất hiện hoàn toàn trong thực tế. Thường thì các loại này pha trộn với nhau. Vì thế những công ty đa quốc gia có cơ sở ở nhiều nước khác nhau cần điều chỉnh văn hóa tổ chức cho phù hợp với văn hóa quốc gia đó. Đồng thời các chi nhánh cũng phải hợp tác với các cơ sở của công ty ở những nơi khác để các đơn vị thành viên có thể hoạt động hài hòa vì mục tiêu chung. Một ví dụ đã được đề cập trong bài viết trong hộp dưới đây.

Hộp: Hãng Matsushita mở rộng hoạt động ra toàn thế giới

Trong những năm gần đây, nhận thức được rằng nếu không mở rộng tầm hoạt động ra thế giới các công ty sẽ bị tụt hậu trong tương lai nên ngày càng nhiều công ty đã mở rộng phạm vi các cơ sở của mình. Ngược lại, điều này cũng đem lại hàng loạt các thách thức cho những công ty đa quốc gia này, trong đó có việc làm sao để văn hóa tổ chức ở đất nước của họ có thể hài hòa với văn hóa ở các cơ sở cấp độ địa phương ở các nước họ đến. Matsushita đã trở thành một ví dụ điển hình trong việc giải quyết những thách thức này bằng những phương pháp tiếp cận mang tính vĩ mô và vi mô của mình. Tập đoàn khổng lồ của Nhật Bản đã xây dựng hàng loạt những chỉ dẫn được hãng sử dụng khi xây dựng và điều hành 150 đơn vị công nghiệp của hãng. Đồng thời, hãng cũng đề ra những kỹ năng tầm vĩ mô áp dụng ở những điều kiện cụ thể để hỗ trợ cho những phương thức tầm vĩ mô đó nhằm tạo ra được một văn hóa tổ chức phù hợp nhất trong các chi nhánh.

Ở tầm vĩ mô, Matsushita áp dụng 6 hướng dẫn tổng quát áp dụng với mọi địa phương, đó là: (1) hãy là một tổ chức thân thiện ở mọi quốc gia, tôn trọng văn hóa, phong tục và ngôn ngữ địa phương, (2) cung cấp cho cơ sở ở nước ngoài những trang thiết bị tốt nhất mà hội sở chính có thể làm, (3) hạn chế số lượng người đứng đầu chi nhánh là người nước ngoài, chuẩn bị các nhà quản lý địa phương thay thế, (4) để cho các cơ sở tự đề ra những luật lệ và quy trình sản xuất cho mình để phù hợp với kỹ năng của công nhân, (5) xây dựng những chương trình nghiên cứu và phát triển tại địa phương để điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị trường và (6) khuyến khích cạnh tranh giữa các cơ sở nước ngoài và trong nước.

Hoạt động trong khuôn khổ những định hướng vĩ mô này, Matsushita còn cho phép từng đơn vị địa phương tự xây dựng văn hóa của riêng mình. Cơ sở tại Malaysia là một ví dụ điển hình. Từ năm 1987, Matsushita đã thiết lập 13 chi nhánh mới ở Malaysia, và số lượng nhân công ở đây đã tăng gấp 4 lên đến 25.000 người. Tuy nhiên chỉ có 230 người trong số này là người Nhật. từ những cơ sở tại Malaysia, hãng đã sản xuất ra 1,3 triệu tivi và 1,8 triệu máy điều hòa nhiệt độ mỗi năm và 90% số sản phẩm này được xuất khẩu ra nước ngoài. Sản xuất ra lượng sản phẩm này là công sức của những nhân công thuộc nhiều văn hóa khác nhau ở Malaysia như người theo đạo hồi Malaysia, dân tộc Hoa, dân tộc Ấn. Để trung hòa sự đa dạng này, nhà ăn của hãng đã phục vụ những bữa ăn của đạo hồi, của dân tộc Hoa và Ấn cũng như có những phòng cầu nguyện nhỏ ở mỗi nhà máy.

Vậy người Malaysia đã làm việc như thế nào trong công ty của Nhật này? Trước đây, khẩu hiệu của các nhà máy ở Malaysia là “hãy tiến kịp nước Nhật”. Tuy nhiên ngày nay những nhà máy này thường đạt được sản lượng cũng như chất lượng cao hơn các đồng nghiệp ở Nhật. Sự so sánh với Nhật đã không còn nữa. Thêm vào đó, hãng Matsushita còn nhận thấy rằng văn hóa Malaysia rất linh hoạt và người dân địa phương có thể hợp tác rất tốt với những người nơi khác. Giám đốc quản lý của Matsushita bình luận về sự đa dạng văn hóa ở Malaysia như sau: “Họ đã quen với việc thích ứng với nhiều nền văn hóa khác nhau nên họ cũng coi những người Nhật như chúng tôi cũng chỉ là một nền văn hóa khác. Điều đó khiến chúng tôi thấy thoải mái khi quản lý họ hơn những quốc gia khác”.

Ngày nay, Matsushita đang đối mặt với những thách thức lớn bao gồm cả việc duy trì lợi nhuận trong một nền kinh tế chi phí cao và tăng trưởng chậm như Nhật Bản. May thay, công ty này làm ăn cực kỳ hiệu quả ở nước ngoài và điều đó giúp giảm bớt gánh nặng cho công ty hội sở chính. Thành công đó phần lớn là nhờ khả năng quan tâm và quản lý văn hóa tổ chức ở nước ngoài (ví dụ như Malaysia), những tổ chức vừa đa dạng vừa có năng suất cao.

III/ Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mói quan tâm đến thành tích

Có nhiều cách quan niệm văn hóa doanh nghiệp, N.K. Sethia & M.A. Von Glinow đã dựa vào hai khía cạnh để đưa tới quyết định về văn hóa của tổ chức, đó là: Mối quan tâm đến nhân tố con người (những nỗ lực của tổ chức chăm sóc phúc lợi của các nhân viên) và mối quan tâm đến thành tích (những nỗ lực của tổ chức tập trung vào sản lượng và năng suất của nhân viên). Dưới đây là bảng ma trận đôi một biểu hiện văn hóa tổ chức nói chung, văn hóa doanh nghiệp nói riêng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Dương Thị Liễu (cb) – Bài giảng văn hóa kinh doanh – NXB ĐHKTQD 2006.

Các dạng văn hóa doanh nghiệp – Phần III


3/ Văn hóa theo kiểu tên lửa được định hướng

Văn hóa tên lửa định hướng có đặc trưng là chú trọng tới sự bình đẳng trong nơi làm việc và định hướng công việc, công việc ở đây điển hình là công việc của nhóm hoặc các đội dự án. Nếu như trong văn hóa tháp Eiffel mỗi công việc đều có giới hạn và được định rõ thì trong văn hóa này mỗi người phải làm mọi cách để hoàn thành công việc chung. Tên của loại hình văn hóa này bắt nguồn từ tổ chức NASA, một nhà tiên phong trong việc thành lập các đội dự án để nghiên cứu về các vấn đề không gian và lắp ráp tên lửa định hướng. Trong một nhóm làm việc lớn, hơn một trăm kỹ sư thuộc các chuyên môn chịu trách nhiệm chế tạo thiết bị hạ cánh trên mặt trăng. Công việc có thể cần đến các kỹ sư bất cứ lúc nào vì thế kỹ sư thuộc mọi chuyên môn phải hợp tác chặt chẽ và hòa hợp với mọi thành viên trong nhóm.

Để thành công, cách thức phối hợp tốt nhất là thông qua các kế hoạch dự án. Ví dụ trong một dự án tên lửa định hướng, ý kiến của những người trong thứ bậc cao chỉ có ưu tiên thứ yếu, điều quan trọng nhất là chuyên môn của từng cá nhân. Bên cạnh đó, mọi người trong nhóm đều bình đẳng vì mức độ họ cống hiến cho công trình không được biết trước. Mọi thành viên đều tôn trọng lẫn nhau vì họ có thể sẽ cần đến sự hỗ trợ của người kia bất cứ lúc nào. Loại hình văn hóa này rất hợp với văn hóa quốc gia các nước Mỹ và Anh, một điều giải thích tại sao các công ty đa quốc gia về lĩnh vực kỹ thuật cao thường hoạt động ở những nơi này.

Văn hóa tên lửa định hướng thường xuất hiện trong những nhóm làm việc của các chuyên gia. Ngoài ra, mục tiêu của nhóm làm việc dự án thường chỉ có một thời gian nhất định. Một khi mục tiêu đó đã được hoàn thành, các thành viên trong nhóm sẽ chuyển tới những đội làm việc khác. Đôi khi có trường hợp đặc biệt xảy ra trong các công ty đa quốc gia khi một công ty có văn hóa tên lửa định hướng kết hợp với một công ty khác mang văn hóa truyền thống hơn như văn hóa tháp Eiffel, thì liên doanh đó sẽ trở thành một dạng “cấu trúc ma trận”. Tất nhiên nếu tính đến bản chất của cả hai tổ chức, có thể sẽ xảy ra những mâu thuẫn về văn hóa, do cấu trúc mang tính cấp bậc quan chức như văn hóa tháp Eiffel đối ngược hoàn toàn với sự linh hoạt của văn hóa tên lửa định hướng trong các nhóm làm việc.

Phương thức học hỏi và thay đổi của nhân sự trong văn hóa tên lửa định hướng khác biệt rõ ràng với văn hóa tháp Eiffel và văn hóa gia đình. Cấu trúc của tên lửa có thể mang tính “điều khiển học”, tức là trọng tâm được đặt vào những mục tiêu cụ thể, và tiến trình được phản ánh trực tiếp bằng những kết quả trong từng giai đoạn. Bên cạnh đó tất cả sự thay đổi đều đặc biệt thận trọng và sáng suốt vì mục tiêu chung luôn không thay đổi. Học hỏi ở đây tức là tìm cách sống hài hòa với mọi người, đóng vai trò là một thành viên tích cực, năng động và và có nhiều đóng góp, đề cao thực tiễn hơn lý thuyết, và tập trung vào các giải pháp cho những khó khăn trong nhiệm vụ. Hơn nữa, trong loại văn hóa này, quá trình thẩm định thường là công việc của những đồng nghiệp cấp dưới chứ không phải chỉ có ông chủ. Khi cả ông chủ, đồng nghiệp, cấp dưới đều tham gia vào công việc thẩm định, người ta gọi đó là những thông tin phản hồi 360 độ, một quá trình thẩm định khá phổ biến trong những tổ chức mang nét văn hóa này.

Khác với văn hóa gia đình và tháp Eiffel, những thay đổi trong loại văn hóa này diễn ra rất nhanh. Khi mục tiêu đã hoàn thành, các thành viên lại phân tán vào những nhóm làm việc mới với những nhiệm vụ mới. Các thành viên thường chuyển từ nhóm này sang nhóm khác, chỉ có lòng trung thành với nghề nghiệp và dự án đang làm là lớn và bền vững.

Trompenaars nhận thấy rằng động lực cho nhân sự trong văn hóa tên lửa định hướng thường là chính bản chất của họ chứ không liên quan gì đến tiền bạc, lợi lộc. Thành viên trong nhóm đều rất hăng say và luôn xác định làm hết sức mình để đạt được mục tiêu của công việc. Ví dụ thành viên một nhóm nghiên cứu chế tạo loại máy vi tính mới cho thị trường châu Á sẽ được tác động mạnh mẽ bởi mong muốn tạo được loại máy móc tối tân nhất trong lĩnh vực khoa học công nghệ, dễ sử dụng và khi tung ra sẽ càn quét cả những thị trường rộng lớn. Tất cả những thứ khác đều xếp sau mục tiêu trên hết của nhóm. Do vậy cả những xung đột trong nhóm lẫn giữa các nhóm đều giảm đến mức tối thiểu và những vấn đề lặt vặt giữa các thành viên được gạt sang một bên; mọi người đều quá chuyên tâm với mục tiêu chính của dự án đến mức họ không còn bận tâm đến những bất đồng lặt vặt.

Trompenaars đã ghi nhận: Loại văn hóa này có xu hướng mang tính cá nhân cao vì nó cho phép rất nhiều các chuyên gia làm việc cùng nhau trong một nền tảng tạm thời. Bộ mặt chung của nhóm làm việc luôn thay đổi chỉ có tiêu chí lựa chọn nhân sự vào các vị trí là không hề thay đổi. Nhóm làm việc là một cơc hế chia sẻ lòng say mê của từng thành viên, song chính nhóm làm việc sẽ giải tán khi dự án kết thúc. Thành viên trong nhóm là những người nhiều ý kiến, có phong cách riêng, thông minh song sự phụ thuộc vào nhau lại là một phương tiện giúp họ tồn tại. Đó là cách giúp họ đi hết được chặng đường. Họ không có nhu cầu tìm hiểu sâu xa về người khác và cũng tránh làm như vậy, do vậy nhân viên được trả theo hiệu quả công việc.

4/ Văn hóa lò ấp trứng

Văn hóa lò ấp trứng là loại hình thứ 4 trong những loại hình văn hóa tổ chức mà Trompenaars xác định. Đặc trưng của nó là nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân. Loại hình văn hóa này dựa trên nền tảng tư tưởng về sự tồn tại của con người. Đó là bản chất của tổ chức là thứ yếu sau các cá nhân trong tổ chức đó. Loại văn hóa này dựa trên lập luận rằng tổ chức đóng vai trò như một lò ấp trứng để các thành viên trong đó tự hoàn thiện và bày tỏ bản thân, do vậy nó thường không có cơ cấu mang tính hình thức. Các thành viên trong văn hóa lò ấp trứng là những người tiên phong trong việc thực hiện vai trò như phê chuẩn, phê bình, phát triển, tìm ra những nguồn lực hoặc góp phần hoàn thành và phát triển những sản phẩm hay dịch vụ có tính đổi mới. Loại hình văn hóa này thường xuất hiện trong những công ty mới thành lập ở Silicon Valley, California hay Silicon Glen ở Scotland. Loại hình văn hóa này thường mang tính chất kinh doanh và được hình thành từ những thành viên sáng tạo đã rời bỏ những tổ chức lớn mang văn hóa tháp Eiffel. Họ muốn tham gia vào một tổ chức nơi họ có thể phát huy hết những khả năng sáng tạo của mình.

Văn hóa lò ấp trứng thường tạo môi trường cho các thành viên lớn mạnh trong một sự gắn bó sâu sắc cả về tình cảm với bản chất công việc. Ví dụ khi một nhóm đang trong quá trình phân tích các mẫu gen và chuẩn bị cho ra một bước đột phá về y dược thì các thành viên thường làm việc thêm giờ và các cơ sở này thường được hỗ trợ tài chính. Khi đạt được bước đột phá công ty sẽ trở nên vững mạnh hơn song lại bắt đầu lấn sân sang lĩnh vực thương mại và lợi nhuận. Ngược lại, điều này sẽ dẫn tới nhu cầu tuyển thêm người để phát triển và hoàn thiện các quy trình, giúp công ty hoạt động suôn sẻ hơn. Trong quá trình tăng trưởng và lớn mạnh này, bản chất độc tôn của văn hóa lò ấp trứng bắt đầu suy thoái và biến mất thay vào đó là một dạng văn hóa khác (gai đình, tháp Eiffel, tên lửa định hướng).

Như đã nói, những thay đổi trong văn hóa lò ấp trứng thường nhanh và tự phát. Mọi thành viên đều hoạt động vì một mục tiêu chung. Tuy nhiên do vẫn chưa có một khách hàng tiêu thụ sản phẩm đầu ra cuối cùng nên vấn đề vẫn luôn bỏ ngỏ để xem xét lại, còn các giải pháp thì giống nhau ở chỗ đều nhắm vào mục tiêu áp dụng rộng rãi. Tuy nhiên, động cơ làm việc của nhân sự trong văn hóa này cũng là bản chất của họ, họ thường làm 70h mỗi tuần và rất yêu công việc. Họ quan tâm đến tạo ra một quy trình sáng tạo hơn là vì lợi ích quyền lực hay tiền bạc. Trái ngược hoàn toàn với văn hóa gia đình, trong văn hóa lò ấp trứng, vai trò lãnh đạo là do cá nhân đạt được chứ không phải do vị trí chức vụ quy định.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Dương Thị Liễu (cb) – Bài giảng văn hóa kinh doanh – NXB ĐHKTQD 2006.

Các dạng văn hóa doanh nghiệp – Phần II


II/ Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ

Khi nghiên cứu các khía cạnh về văn hóa tổ chức, Trompenaars đã đề xuất việc sử dụng hai thể liên tục. Một cái phân biệt giữa cơ cấu ngang bằng và cơ cấu có thứ bậc, còn lại nghiên cứu định hướng về con người và nhiệm vụ. Theo hai thể liên tục này (được minh họa trong hình dưới đây) ông đã xác định và miêu tả 4 loại hình văn hóa tổ chức khác nhau gọi là: Văn hóa gia đình, văn hóa tháp Eiffel, văn hóa tên lửa được định hướng, văn hóa lò ấp trứng.

Tất nhiên trong thực tế không một loại văn hóa tổ chức nào hoàn toàn nằm trong số 4 phân loại này, song việc phân loại sẽ giúp nghiên cứu được cơ sở về mức độ khác nhau giữa các cá nhân trong mối quan hệ học hỏi, suy nghĩ, động cơ và giải quyết vấn đề. Hình 5 – 4 sẽ khái quát những nội dung trong văn hóa theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ.

1/ Văn hóa gia đình

Đặc trưng của văn hóa gia đình là nhấn mạnh đến thứ bậc và có định hướng về cá nhân. Kết quả mà văn hóa gia đình tạo ra là một môi trường có định hướng về quyền lực và được một vị lãnh đạo có vai trò như một bậc phụ huynh chăm sóc và biết được điều gì là tốt nhất cho các cá nhân, Trompenaars nhận thấy rằng loại hình này phổ biến ở các nước như Thổ Nhĩ Kỳ, Pakistan, Venezuela, Trung Quốc, Hong Kong và Singapore.

Trong loại hình văn hóa này, phòng tổ chức nhân sự không chỉ tôn trọng những cá nhân làm nhiệm vụ mà còn giúp đỡ họ cả về chỉ dẫn và phê chuẩn. Ban quản lý, ngược lại, được coi như bậc phụ huynh đối với bộ phận nhân sự, chăm sóc họ và cố gắng đảm bảo rằng họ được đối xử tốt và có việc làm ổn định. Loại văn hóa này còn có đặc trưng là truyền thống, tập quán, và sự liên kết chặt chẽ với nhau khiến cho người ngoài khó có thể trở thành thành viên trong nhóm.

Nếu thực hiện tốt, văn hóa gia đình sẽ có vai trò như chất xúc tác và huy động được tối đa năng lực của nhân sự và còn tác động sâu xa tới cảm xúc và cảm hứng làm việc của họ. Nếu không được thực hiện được tốt, các thành viên sẽ chỉ dừng lại ở việc nhất nhất phục tùng theo một vị lãnh đạo không có năng lực và làm lãng phí chất xám cũng như lòng trung thành của họ.

Loại hình văn hóa này có vẻ xa lạ với đa số người Mỹ, vì họ tin rằng đánh giá con người thường dựa trên năng lực và thành quả chứ không phải dựa trên tuổi tác và thứ tự trong hệ thống thứ bậc. Do đó rất nhiều nhà quản lý của các công ty đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ không thể hiểu được tại sao ở một số chi nhánh nước ngoài, các nhà quản lý lại đề bạt một người họ hàng của họ nắm giữ chức vụ cao, một chức vụ nhạy cảm mặc dù người này không phải là người có năng lực tốt nhất cho vị trí đó. Họ không hiểu được rằng ở những nền văn hóa này, ràng buộc về gia đình rất chặt chẽ và rằng những người được đề cử sẽ cố gắng không làm mất mặt người họ hàng đã đề bạt mình. Sau đây là một ví dụ:

Một phái đoàn Hà Lan đã thực sự ngạc nhiên khi được biết chủ một công ty lớn ở Brazil đề cử một nhân viên kế toán làm chủ một liên doanh trị giá 15 triệu USD. Phái đoàn Hà Lan băn khoăn tại sao những kế toán có năng lực hiện thời không được giao nhiệm vụ nặng nề đó (có cả việc nhận những hóa đơn tiền khổng lồ). Người chủ Brazil nói rằng nhân viên kế toán này là ứng cử viên hợp nhất trong số 1200 nhân viên vì anh ta là cháu của ông chủ. Ai có thể đáng tin cậy hơn anh ta? Thay vì phàn nàn, phái đoàn Hà Lan đã phải cảm thấy may mắn vì đã có anh ta.

Một đặc trưng khác của văn hóa gia đình là việc nhấn mạnh tới kiến thức thu thập từ trực giác hơn là lý trí. Các tổ chức này chú trọng tới việc phát triển con người hơn là về những bước phát triển mà nhân sự của họ đã đạt được hay là sử dụng nhân sự thế nào. Hiểu biết của từng cá nhân về người khác quan trọng hơn là hiểu biết về chính cá nhân của họ. Các cuộc hội thoại quan trọng hơn là các bản câu hỏi điều tra và các dữ liệu khách quan được coi trọng hơn các số liệu chủ quan. Hơn nữa, nhân viên trong văn hóa gia đình có xu hướng lấy động lực từ những lời khen ngợi, ghi nhận hơn là tiền bạc. Họ có xu hướng xã hội hóa các rủi ro bằng cách chia đều cho các thành viên và họ chống đối lại các chương trình xúc tiến có khả năng gây phương hại tới mối quan hệ gia đình của họ. Những giá trị văn hóa như vậy cho thấy phương pháp quản lý nguồn nhân lực như trả lương theo thành quả công việc sẽ kh6ong có hiệu quả trong loại hình văn hóa này.

2/ Văn hóa tháp Eiffel

Đặc trưng của văn hóa tháp Eiffel là sự chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấp bậc và định hướng về nhiệm vụ. Theo loại hình văn hóa này, công việc được xác định rõ ràng, nhân viên biết rõ mình phải làm những gì và mọi thứ được sắp xếp từ trên xuống. Do vậy, cơ cấu tổ chức theo loại hình văn hóa này có độ dốc, hẹp ở trên đỉnh và rộng ở phần dưới, đó cũng là lý do cụm từ “tháp Eiffel” được dùng để miêu tả loại hình này.

Không giống như loại hình văn hóa gia đình, coi nhà lãnh đạo là ngọn nguồn của mọi quyền lực, trong loại hình văn hóa tháp Eiffel, người nắm giữ chức vụ cao nhất có thể bị thay thế bất kỳ lúc nào và điều này sẽ không ảnh hưởng gì đến hoạt động của các thành viên và sự tồn tại của tổ chức. Vì thế, nếu một ông chủ của một chi nhánh có văn hóa tháp Eiffel chơi golf với cấp dưới, nhân viên cấp dưới cũng không phải chịu một sức ép nào ví dụ như phải để cho ông chủ thắng. Bên cạnh đó, những nhà quản lý cũng hiếm khi tạo mối quan hệ ngoài công việc với nhân sự, vì họ sợ rằng điều này sẽ dẫn đến những đánh giá thiếu khách quan. Trên thực tế loại văn hóa này rất giống với kiểu thứ tự cấp bậc theo nguyên tắc hiệu quả và không phụ thuộc vào quan hệ cá nhân.

Mỗi vai trò, nhiệm vụ ở từng cấp bậc được mô tả, đánh giá về mức độ khó, phức tạp, trách nhiệm và sẽ có mức lương tương xứng. Sau đó họ sẽ tìm người để xếp vào những vị trí đó. Trong quá trình xem xét những ứng cử viên cho các chức vụ, bộ phận nhân sự sẽ đối xử với họ công bằng, đối chiếu khả năng và năng lực của người đó với yêu cầu công việc và giao công việc cho những ai phù hợp nhất. Một quy trình tương tự cũng được áp dụng trong quá trình thăng tiến và đánh giá.

Loại hình văn hóa này chủ yếu được tìm thấy ở Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu, bao gồm Canada, Đan Mạch, Pháp, Na Uy và Anh. Cách thức học hỏi và chuyển đổi của những người thuộc văn hóa tháp Eiffel khác xa so với người trong văn hóa gia đình. Học hỏi ở đây là quá trình lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng cần thiết phù hợp nhất với vai trò, và tổ chức sẽ dựa trên trình độ để sắp xếp, điều phối và lên kế hoạch với từng cá nhân. Các tổ chức kiểu này cũng áp dụng một loạt những quy trình có tính toán như vậy như các trung tâm đánh giá, các hệ thống thẩm định, các chương trình đào tạo và phất triển và sự luân phiên công việc trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Tất cả những quy trình này giúp đảm bảo rằng hệ thống thứ bậc theo nguyên tắc và phương thức tiếp cận giống kiểu quan liêu phát huy được tác dụng. Tuy nhiên khi đối mặt với những sự thay đổi cần thiết, văn hóa tháp Eiffel lại tỏ ra “thủ công” trong việc giải quyết vấn đề như viết lại các sách hướng dẫn sử dụng, thay đổi các quy trình, thay đổi mô tả về công việc, xem xét lại những sự thăng tiến và đánh giá lại trình độ.

Tương tự như vậy, các tổ chức này áp dụng phương thức tiếp cận mang tính phương pháp để thúc đẩy, khen thưởng nhân sự và giải quyết mâu thuẫn. Họ dựa vào những chính sách và nguyên tắc được thiết lập rõ ràng và mọi thứ phải được làm “theo đúng sách vở”. Những mâu thuẫn bị coi là không phù hợp và đi ngược lại hiệu suất, những lời phàn nàn hay phê bình được giải quyết qua các kênh. Thành viên của tổ chức thực hiện nhiệm vụ của mình với quan điểm họ bắt buộc phải làm công việc chứ không phải đó là nhiệm vụ của từng cá nhân. Bởi vì văn hóa tháp Eiffel không dựa trên những giá trị tương tự như những giá trị trong hầu hết các công ty đa quốc gia ở Mỹ nên khi những nhà quản lý Mỹ ra nước ngoài làm việc thường gặp khó khăn trong việc thay đổi những loại văn hóa này.

Trompenaars ghi nhận: Mộ nhà quản lý người Mỹ đã kể về những khó khăn ông gặp phải trong quá trình ông thực hiện nhiệm vụ của mình là khởi động những thay đổi trong một công ty ở Đức. Mặc dù những nhà quản lý người Đức đã thảo luận những chiến lược mới rất kỹ lưỡng và đóng góp rất nhiều công sức vào việc hiện thực hóa những chiến lược này. Thông qua kênh thông tin, cuối cùng ông đã nhận ra sai lầm của mình là không hiện thực hóa những thay đổi trong cơ cấu và mô tả công việc. Nếu thiếu một biểu đồ tổ chức mới, thì tổ chức theo kiểu tháp Eiffel này sẽ không thể thay đổi.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Dương Thị Liễu (cb) – Bài giảng văn hóa kinh doanh – NXB ĐHKTQD 2006.

Các dạng văn hóa doanh nghiệp – Phần I


I/ Phân theo sự phân cấp quyền lực

1/ Mô hình văn hóa nguyên tắc

Đây là loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên những nguyên tắc và quy định. Quyền lực trong doanh nghiệp đi từ những vị trí mà người lãnh đạo đang đảm nhiệm và áp dụng một cách công bằng các nguyên tắc và quy định. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên được xác định một cách rõ ràng. Việc thực thi được xem xét dưới góc độ của từng người làm việc có hiệu quả ra sao trong phạm vi các hệ thống và quy trình đó.

Tóm tắt đặc điểm mô hình văn hóa nguyên tắc

Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm tàng Điểm yếu tiềm tàng
+ Quản lý dựa vào công việc hơn là dựa vào phẩm chất cá nhân.

+ Không linh hoạt.

+ Các quyết định đưa ra trên cơ sở quy trình và hệ thống.

+ Thăng tiến nếu tuân thủ các nguyên tắc.

+ Tổ chức khách quan và khẳng định.

+ Ổn định, trật tự và chắc chắn.

+ Chất lượng vững chắc và số lượng đầu ra được duy trì.

+ Dòng thông itn và quyền lực rõ ràng.

+ Xung đột được hạn chế thấp nhất do áp dụng thường xuyên các nguyên tắc.

+ Chậm phản ứng với những thay đổi trên thị trường.

+ Cán bộ tuân thủ nguyên tắc hơn là đưa ra những quyết định hiệu quả.

+ Cán bộ tập trung vào họp hành.

+ Sáng tạo bị kìm hãm.

Mô hình này thường được áp dụng trong những doanh nghiệp lớn như các Ngân hàng thương mại – nơi có yêu cầu và khả năng giải quyết các yêu cầu giao dịch của hàng ngàn, hàng chục ngàn khách hàng với nhiều thủ tục và nguyên tắc để hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả.

2/ Mô hình văn hóa quyền hạn

Đây là loại hình văn hóa doanh nghiệp mà trong đó quyền lực xuất phát từ quyền lực của nhà lãnh đạo, họ thường mạn mẽ và có sức thu hút, lôi cuốn cộng đồng. Mô hình văn hóa thường được xây dựng trong các tổ chức nhỏ hơn, mà ở đó văn hóa phát triển xung quanh chính người sở hữu lập ra tổ chức đó, như Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate, Công ty Honda với Solchino Honda… Có thể nói rằng văn hóa của người lãnh đạo là yếu tố cơ bản quyết định văn hóa doanh nghiệp.

Tóm tắt đặc điểm mô hình vắn hóa quyền hạn

Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm tàng Điểm yếu tiềm tàng
+ Quản lý trên cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo.

+ Cấu trúc dựa vào sự tiếp cận lao động.

+ Các quyết định dựa trên cơ sở những gì lãnh đạo sẽ làm trong các tình huống tương tự.

+ Thăng tiến đạt được thông qua việc tỏ rõ lòng trung thành với lãnh đạo.

+ Được xem như là câu lạc bộ của những người cùng chí hướng.

+ Thời gian phản ứng nhanh nhất là lúc khủng hoảng.

+ Lãnh đạo đem lại sự ổn định và sự rõ ràng.

+ Ban hành quyết định thường dựa trên cơ sở những gì lãnh đạo muốn.

+ Có thể kiểm soát được xung đột.

+ Không có hiệu quả và tắc nghẽn trở nên thường xuyên.

+ Những tin xấu được lãnh đạo giữ lại.

+ Kết quả phụ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của lãnh đạo.

+ Cán bộ cố gắng làm vui lòng lãnh đạo là thực hiện những quyết định đúng đắn.

Dạng văn hóa này cũng được thiết lập trong một số tổ chức lớn hơn khi người lãnh đạo mới nổi lên và sử dụng sức mạnh của cá nhân để buộc tổ chức phải tuân theo suy nghĩ, ý thích riêng của mình.

3/ Mô hình văn hóa đồng đội

Đó là dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp mà sự hỗ trợ lẫn nhau và hợp tác trong nội bộ doanh nghiệp được coi là những giá trị rất quan trọng. Những quyết định của doanh nghiệp đưa ra thường dựa trên những ý kiến do cán bộ thừa hành hơn là do các nhà lãnh đạo và quản lý. Sự thực thi công việc được đo lường về mặt mỗi cá nhân đón góp cho tổ chức như thế nào. Nhiều tổ chức đã áp dụng dạng văn hóa này thông qua những vòng chất lượng hoặc nhóm cán bộ được trao nhiệm vụ nghiên cứu và thực hiện hệ thống quản lý và cải thiện chất lượng sản phẩm.

Tóm tắt đặc điểm mô hình văn hóa đồng đội

Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm tàng Điểm yếu tiềm năng
+ Quản lý là việc tiếp tục giải quyết vấn đề.

+ Cơ cấu linh hoạt hơn là cứng nhắc.

+ Các quyết định ban hành trên cơ sở tài năng chuyên môn của các cá nhân.

+ Thăng tiến thông qua sự thực thi công việc.

+ Tài năng là cơ sở của quyền lực.

+ Tập trung vào kết quả.

 

+ Động cơ làm việc cao và khuyến khích không khí làm việc.

+ Sử dụng tối đa tài năng và kỹ năng của cán bộ.

+ Giám sát và theo dõi cán bộ.

+ Cán bộ có cơ hội để phát triển hàng loạt các kỹ năng và kiến thức.

+ Không khí ganh đua và nhẫn tâm.

+ Khó kiểm soát và trực tiếp đối với các thành viên.

+ Thường có tính cách kiêu ngạo, tự cao, tự đắc.

+ Cạnh tranh thiếu xây dựng giữa các nhóm công tác.

Nhiều nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng đây là một kiểu văn hóa đã giúp các tập đoàn, xí nghiệp của Nhật Bản đạt được thành công trong nhiều thập niên qua.

4/ Mô hình văn hóa sáng tạo

Đây là một dạng văn hóa doanh nghiệp không cho phép quy trình hoạt động và cảm nghĩ của các thành viên dừng lại ở những kết quả đạt được, mà sự sáng tạo, thành công và hăng hái trong công việc là những giá trị quan trọng luôn theo sát với dạng văn hóa này. Mọi người sẽ làm việc liên tục với ý thức tự giác cao và sẵn sàng hy sinh nhu cầu cá nhân của họ cho tổ chức. Mô hình văn hóa này sử dụng cơ chế tự do đối với các chuyên gia, chuyên viên.

Tóm tắng đặc điểm mô hình văn hóa sáng tạo

Đặc tính cơ bản Sức mạnh tiềm tàng Điểm yếu tiềm năng
+ Quản lý được coi như là việc hành chính lặt vặt.

+ Các cấu trúc dựa trên cơ sở tinh thông nghiệp vụ.

+ Các quyết định được ban hành trên cơ sở hợp tác lẫn nhau.

+ Đạt được thăng tiến do có nhiều đóng góp.

+ Thường coi trọng con người hơn là lợi nhuận.

+ Hợp tác và hỗ trợ ở mức độ cao.

+ Đem lại kết quả tốt cho công việc.

+ Cung cấp cho khách hàng dịch vụ có chuẩn mực cao.

+ Tăng cường thông tin tốt.

+ Nhu cầu của cán bộ được đưa ra ưu tiên theo nhu cầu nhiệm vụ.

+ Ban hành quyết định chậm.

+ Tính sáng tạo và kết quả của cá nhân bị hạn chế.

+ Xung đột làm giảm năng suất lao động.

Loại hình này thường được xây dựng trong những tổ chức như các công ty thực hiện dự án…

Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp xét từ góc độ của một tổ chức, không nằm ngoài quá trình sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ sản phẩm của doanh nghiệp, mà chính là một bộ phận gắn kết và tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để tạo dựng doanh nghiệp thành một thực thể văn hóa không thể cứ định ra một số quy tắc để áp dụng là được, mà phải biết cách đưa các quy tắc đó vò cuộc sống, biến nó thành sức mạnh tập thể, ý chí hành động vì lợi ích chung tạo thế cạnh tranh và tồn tại bền vững của doanh nghiệp. Việc xây dựng, củng cố và phát triển các đặc trưng văn hóa để tạo hình ảnh riêng có nét đặc sắc, tính cách nổi bật, sắc thại đặc biệt dễ nhận biết của doanh nghiệp trên thương trường là yêu cầu bắt buộc nếu muốn khẳng định vị thế cạnh tranh và sự phát triển lâu dài, bền vững của mọi doanh nghiệp.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Dương Thị Liễu (cb) – Bài giảng văn hóa kinh doanh – NXB ĐHKTQD 2006.