Quản lý mối quan hệ nhà đầu tư – Phần cuối

Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng có thể chủ động tiếp cận với thông tin xấu bằng cách đề xuất với Tổng giám đốc nhưng kế hoạch giảm nhẹ vấn đề và công bố việc thực hiện những kế hoạch này. Nếu không có người kế nhiệm Tổng giám đốc, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể đề nghị kế hoạch lập người kế nhiệm và thiết lập các cuộc phỏng vấn với các trưởng bộ phận để chứng tỏ với các nhà đầu tư về năng lực quản lý của công ty. Một ví dụ khác, nếu một công ty dầu mỏ thông báo rằng tàu chở dầu của họ có nguy cơ gây ra sự cố ô nhiễm trên biển, hãy chuyển sang vỏ tàu kép và lên chiến dịch truyền thông để quảng báo cho hành động này.

Nếu tin xấu này liên quan đến các cáo buộc rằng một nhân viên hoặc công ty nào đó đã làm điều phi pháp, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư (sau khi thảo luận với cố vấn) phải lập tức thông báo tình hình và chỉ ra rằng một kế hoạch xoa dịu đang được triển khai nhằm giảm thiểu rủi ro tái diễn sự kiện này, tích cực hợp tác với các cơ quan hữu quan và nhanh chóng nộp tiền phạt. Điều tệ hại nhất mà công ty có thể mắc phải là che dấu sự thật trong lúc này; các phương tiện thông tin đại chúng rất thích nói về sự xung đột và do đó sẽ đưa vấn đề này ra trước cộng đồng đầu tư lâu hơn mức cần thiết. Tuy nhiên, vấn đề sẽ sớm bị lãng quên nếu công ty nói trực tiếp với nhà đầu tư và chỉ cho họ thấy các bước giảm thiểu rủi ro mà công ty đang nỗ lực thực hiện.

Nếu tin xấu xảy ra mà công ty không có kế hoạch dự phòng, trước tiên, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải đánh giá được mức độ thiệt hại do tin xấu đó gây ra. Trong nhiều trường hợp, những “thiệt hại” này sẽ biến mất trong vòng vài ngày hoặc vài tuần khi giá cổ phiếu quan trở lại các mức giá trước đó. Tuy nhiên, nếu những thiệt hại này xuất hiện và tác động đến niềm tin của các cổ đông chủ chốt trong công ty, chẳng hạn như tên thương hiệu hoặc chất lượng sản phẩm, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cần phải có nhiều hành động hơn nữa để loại bỏ những tin xấu. Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên tập trung vào việc giảm thiểu những ảnh hưởng kéo dài của những thông tin xấu này vì nó thường đe dọa làm giảm giá cổ phiếu. Ví dụ, nếu một sản phẩm của công ty gây ra cái chết cho người tiêu dùng, công ty phải lập tức thông báo về việc thuê một chuyên gia tư vấn chất lượng để tiến hành điều tra độc lập về nguyên nhân của vấn đề. Nếu không có những động thái nhanh chóng đó thì không có gì bất ngờ khi các nhà đầu tư gây áp lực, khiến giá cổ phiếu giảm xuống.

Nếu có một áp lực lớn buộc chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải công bố thông tin xấu này ra thị trường, cách tốt nhất là thông báo tất cả các vấn đề cùng một lúc thay vì đưa tin nhỏ giọt trong một khoảng thời gian dài với hy vọng là công ty có thể giảm bớt một số thiệt hại trước khi công bố công khai toàn bộ sự việc. Bằng cách thông báo và giải quyết toàn bộ vấn đề cùng lúc, giá cổ phiếu sẽ bị giảm một lần nhưng sau đó chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể tập trung thông báo với thị trường về các hành động khắc phục hậu quả, điều này sẽ dần đưa giá cổ phiếu trở lại. Nếu một phương pháp thay thế được sử dụng để công bố tin xấu, dần dần các nhà đầu tư sẽ hình thành ý nghĩa rằng đội ngũ quản lý của công ty không đáng tin cậy, khiến cho tình trạng giảm giá này kéo dài hơn và sâu sắc hơn.

Ngoài ra, khi công bố tin xấu, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải trình bày một cách cụ thể và rõ ràng để vấn đề cân nhắc đến không xen lẫn với các mục khác, những thứ có thể khiến người đọc xao lãng. Bằng cách đó, nhà đầu tư sẽ có ấn tượng là công ty đang duy trì được mức độ trung thực cao khi tiết lộ những vấn đề của mình. Cách thức tồi tệ nhất để công bố tin xấu là giấu nó trong phần chú thích của các báo cáo tài chính với hy vọng rằng sẽ không ai nhìn thấy. Một nhà đầu tư hoặc nhà phân tích cần mẫn luôn đọc các phần chú thích và sẽ không hài lòng với việc phải tìm hiểu quá sâu mới tìm ra được những thông tin có khả năng ảnh hưởng nghiêm trọng. Ngoài ra, một công ty có xu hướng che giấu tin xấu thường sẽ lộ diện sau đó và lan ra cộng đồng đầu tư, dẫn đến sự ra đi của một số nhà đầu tư và áp lực giảm giá cổ phiếu.

Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải định kỳ cập nhật thông tin với nhà đầu tư về tiến triển của công ty trong việc giải quyết các vấn đề. Điều này không có nghĩa là phải liên lạc với các nhà đầu tiên tục nếu tình hình không có gì thay đổi, mà chỉ nên thông báo khi có sự kiện quan trọng xảy ra.

Trong tình huống có nhiều tin xấu, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải có kế hoạch liên hệ với nhóm hoặc các cổ đông lớn nhất để thảo luận về tình hình và lên kế hoạch ứng phó (trong phạm vi các quy tắc công bố thông tin của Ủy ban Chứng khoán). Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh tranh chấp về người được ủy quyền hay các đối thủ cạnh tranh đang nỗ lực để nắm quyền kiểm soát, khi sự thống nhất của các cổ đông nắm quyền chủ chốt được xem là vấn đề sống còn. Đối với những trường hợp này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cần phải chuẩn bị trước một bản phác thảo sơ bộ về thông báo sẽ được gửi cho các cổ đông quan trọng, tốt nhất là bằng thư điện tử kèm với thư gửi chuyển phát nhanh. Điều này có nghĩa là chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải thu thập thông tin địa chỉ thư điện tử trước từ các nhà đầu tư lớn và liên tục cập nhật danh sách này.

Nếu một công ty đã phải chịu nhiều tin xấu trong một thời gian dài, có nhiều khả năng là các nhà đầu tư sẽ rời bỏ cổ phiếu công ty, do đó khiến giá của nó bị sụt giảm. Trong trường hợp này, sẽ không dễ dàng gì giành lại các cổ đông hiện hữu. Thay vào đó, hãy xem xét lại việc tái định vị câu chuyện về công ty và giới thiệu nó đến một đối tượng hoàn toàn mới. Để làm được điều này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể yêu cầu thay đổi tên công ty hoặc bán đi bộ phận đã gây ra phần lớn các vấn đề, đồng thời thực hiện một loạt chương trình giới thiệu tại các khu vực hoàn toàn mới để thu hút các nhà đầu tư mới.

Nói tóm lại, mục tiêu chính khi đối phó với tin xấu là xử lý theo cách thận trọng, hoặc thậm chí nâng cao quá trình vốn hóa thị trường lâu dài của công ty. Việc giảm giá trong ngắn hạn cũng không quan trọng, miễn sao giá trị dài hạn của công ty không bị ảnh hưởng.

Phản ứng với các tin đồn

Một tin đồn phát sinh có thể lan ra cộng đồng đầu tư và tác động đáng kể đến giá cổ phiếu. Nếu công ty chờ đợi đủ lâu để tin đồng lắng xuống, giá cổ phiếu sẽ trở lại mức bình thường. Nếu được hỏi về tin đồn này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể chỉ cần nói rằng công ty không có phản ứng với các tin đồn và các hoạt động đầu cơ. Việc công ty không phản ứng có thể gây tổn hại đến giá trị của cổ đông trong ngắn hạn, nhưng không thể làm thế trong thời gian dài.

Tuy nhiên, cũng có những trường hợp tin đồn gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng, tác động đến khách hàng của công ty và gây nên sự sụt giảm doanh số bán hàng. Trong trường hợp này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể cảm thấy thôi thúc phải bác bỏ tin đồn thông qua một thông cáo báo chí hoặc thông tin trên các phương tiện truyền thông khác. Dù nghe có vẻ như một phản ứng đúng đắn nhưng hành động này có thể tạo ra một tiền lệ các nhà đầu tư sẽ chờ đợi công ty bác bỏ tin đồn khi chúng xảy ra. Nếu công ty không làm như vậy, nhà đầu tư sẽ nghĩ rằng tin đồn này là chính xác, do đó có thể kéo dài thời gian gây tác động xấu. Vì vậy, cách tốt nhất là không nên có phản ứng gì với tin đồn, ngoại trừ những trường hợp vô cùng khác thường.

Tóm tắt

Tóm lại, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư (IRO) là người chịu trách nhiệm tối đa hóa giá trị thị trường của công ty trong dài hạn. Điều này đòi hỏi phải sử dụng vô số công cụ giao tiếp để xác nhận giá trị duy nhất của công ty trước cộng đồng đầu tư. Nó cũng đòi hỏi phải xử lý các thông tin xấu một cách phù hợp để tránh việc hạ giá ảo đối với cổ phiếu của công ty, điều mà nhiều chuyên viên quan hệ nhà đầu tư choo là phần khó khăn nhất trong công việc của mình. Kết quả thực sự của một chiến dịch truyền thông được áp dụng đồng nhất và cách xử lý khéo léo những tin xấu sẽ giúp nâng giá cổ phiếu lên cao hơn so với trường hợp không có bộ phận quan hệ nhà đầu tư cũng như các mức giá khác nhau trong phạm vi giá cả tương đối hẹp. Những kết quả này sẽ chứng minh cho ngân sách dành cho các mối quan hệ nhà đầu tư.

TH: T. Giang – CSCI

Nguồn tham khảo:  Steven M. Bragg – Điều hành hiệu quả bộ phận quan hệ nhà đầu tư – NXB TH TPHCM – 2011.

Quản lý mối quan hệ nhà đầu tư – Phần IV

Một vấn đề có liên quan khác là các nhà đầu tư có xu hướng tránh sở hữu cổ phiếu đa chủng loại. Trên cơ sở đó, họ chỉ có thể tiếp cận với loại cổ phiếu không có quyền biểu quyết hoặc cổ phiếu hạn chế quyền biểu quyết. Nhà đầu tư thường muốn sở hữu loại cổ phiếu phổ thông có tất cả quyền biểu quyết, những thứ luôn có sẵn để bán, để họ có thể bầu ra ban giám đốc trong trường hợp công ty không thực hiện đầy đủ nghĩa vụ. Như vậy, việc sở hữu một loại cổ phiếu phổ thông với đầy đủ quyền biểu quyết có thể làm tăng thành phần cổ đông, do đó gián tiếp làm tăng giá cổ phiếu.

Một khó khăn khác là khi công ty có được một lượng cổ phiếu trôi nổi lớn, nhưng lượng cổ phiếu này lại nằm trong tay một số tổ chức đầu tư. Nếu các tổ chức đầu tư này chủ động không giao dịch thì hiệu quả của việc phát huy lượng cổ phiếu trôi nổi này sẽ nhỏ hơn rất nhiều so với những tính toán chuẩn ban đầu. Do vậy, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể gặp gỡ các cổ đông lớn để thuyết phục họ bạn bớt một phần cổ phần mà họ đang sở hữu, mặc dù một nhà đầu tư có nhận định lạc quan về cổ phiếu của mình trong tương lai sẽ không thích làm điều đó. Cách tiếp cận tốt hơn về lâu dài là thực hiện các buổi giới thiệu cơ hội đầu tư của công ty đến các nhà môi giới hay trực tiếp đến các nhà đầu tư bán lẻ để khuyến khích họ sắp xếp lại danh mục cổ phiếu theo từng loại nhà đầu tư, những người có khả năng tạo ra một thị trường giao dịch năng động.

Các chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên tư vấn cho ban giám đốc xem xét việc mua lại cổ phiếu. Việc mua lại cổ phiếu sẽ gửi đến thị trường một thông điệp rằng công ty nhận thấy cổ phiếu của mình đang bị định giá thấp. Điều này cũng có khả năng làm tăng giá cổ phiếu nếu công ty khẳng định sẽ mua lại cổ phiếu nếu nó giảm xuống dưới mức ấn định. Hơn nữa, việc mua lại sẽ làm tăng hệ số thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS), bởi vì nguồn thu nhập được chia cho số cổ phiếu ít hơn. Tuy nhiên, việc mua lại cũng sẽ làm giảm khối lượng cổ phiếu đang lưu hành, giảm lượng cổ phiếu trôi nổi. Trong hầu hết các trường hợp, số cổ phiếu được phép mua lại là rất nhỏ nên khó có thể làm giảm lượng cổ phiếu trôi nổi. Do đó, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư chỉ đưa ra lời khuyên với ban giám đốc nếu cho rằng việc mua lại đó lớn đến mức có thể làm giảm lượng cổ phiếu trôi nổi.

Việc theo dõi cổ phiếu trôi nổi của các đối thủ cạnh tranh để xem cách thức họ quản lý cũng rất hữu ích. Nếu nhận thấy họ sử dụng phương pháp mới nhưng có hiệu quả, chúng ta nên học hỏi. Ngược lại, nếu thấy họ gặp khó khăn trong việc quản lý cổ phiếu trôi nổi, ta nên rút ra bài học từ trải nghiệm đó và thử tìm kiếm một phương pháp khác thay thế.

Nói tóm lại, không có những việc như lượng cổ phiếu trôi nổi quá lớn hay mật độ phân phối quá rộng. Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cần phải luôn cố gắng để đơn giản hóa cấu trúc nguồn vốn phức tạp, đăng ký cổ phiếu và thuyết phục các nhà đầu tư bán lẻ mua lại cổ phiếu, từ đó sẽ cải thiện được lượng cổ phiếu trôi nổi.

Xử lý thông tin xấu

Thông tin xấu sẽ xuất hiện theo thời gian, và chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải chuẩn bị để đối phó với nó. Bản chất của thông tin xấu là rất khó dự đoán chính xác bởi nó có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức và có thể diễn ra theo một kịch bản mới chưa từng có trước đây. Các ví dụ về tin xấu bao gồm âm mưu thâu tóm, nhiều vụ kiện tụng, sự thất bại của việc ứng dụng bằng sáng chế quan trọng, xung đột với công đoàn… Cộng đồng đầu tư sẽ điều chỉnh giá cổ phiếu của một công ty không chỉ để phản ứng với các tin tức thực tế mà còn phù hợp với cách thức mà công ty xử lý các thông tin đó.

Nếu một loại tin xấu đã từng xảy ra trong quá khứ và có khả năng sẽ tái diễn, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên lập kế hoạch dự phòng cụ thể để đối phó với loại tin xấu như thế. Kế hoạch này phải bao gồm một danh sách liên lạc nêu rõ những thông tin mà các nhà quản lý và các nhà đầu tư sẽ được liên hệ, nơi liên hệ, người thay thế trong trường hợp họ vắng mặt, một danh mục các hoạt động cần thực hiện và danh sách liên hệ với các phương tiện truyền thông. Danh sách này có thể bao gồm cả một bộ thông cáo báo chí. Trong lịch làm việc của mình, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng nên bao gồm cả bản đánh giá thường niên về các kế hoạch dự phòng để đảm bảo rằng tất cả những câu trả lời vẫn còn phù hợp và thông tin liên lạc vẫn còn cập nhật. Ngoài ra, một chuyên viên pháp chế cần phải định kỳ xem xét lại các kế hoạch, thẩm định lại hồ sơ của công ty xem có phù hợp với quy định của Ủy ban Chứng khoán không.

Có một cách tuyệt vời để chuẩn bị cho những tin xấu là liên tục theo dõi thông tin của các công ty khác trong ngành. Nếu những công ty này rơi vào một trường hợp cụ thể nào đó, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên theo dõi cách xử lý của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh phản ứng bất thường nhưng có hiệu quả, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên ghi chép vào kế hoạch dự phòng của mình với cùng một kịch bản.

Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng nên xây dựng một hệ thống cảnh báo sớm để biết được tin xấu càng sớm càng tốt. Điều này có nghĩa là xây dựng một kênh liên lạc trên các phương tiện truyền thông doanh nghiệp và cộng đồng đầu tư, những người sẽ chuyển đến cho bạn bất cứ tin đồn nào mà họ nghe thấy. Ngoài ra, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải kiểm tra các báo cáo tài chính của công ty ngay khi chúng vừa được lưu hành nội bộ nhằm phát hiện những vấn đề có thể khiến các nhà đầu tư hoặc các nhà phân tích chất vấn. Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng nên có trong tay danh sách thư kiểm toán có liên quan đến việc kiểm soát công ty. Ngay cả khi có một cơ hội nhỏ để xảy ra một cuộc đình công, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng phải lập tức liên lạc với công đoàn của công ty để giải quyết. Nếu các điều luật sắp được ban hành có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp (chẳng hạn như các quy định kiểm soát ô nhiễm môi trường hoặc hạn chế nhập khẩu), chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải thường xuyên cập nhật thông tin liên quan đến luật pháp thông qua một nhà vận động hành lang hoặc một luật sư. Thậm chí việc bán cổ phiếu của một người bên trong nội bộ cũng bị coi là tin xấu. Nếu một nhà quản lý bán ra một lượng cổ phiếu lớn, cổ phiếu có khả năng sẽ rớt giá. Do đó, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cần phải nhận biết các trường hợp bán cổ phiếu sắp xảy ra và chuẩn bị để thảo luận về các lý do đằng sau việc bán ra này. Như vậy, một hệ thống cảnh báo sớm phải bao gồm thông tin đầu vào từ nhiều nguồn thông tin rộng lớn.

Hệ thống cảnh báo sớm này cũng phải theo dõi sự xuất hiện của hiệu ứng lây lan, ảnh hưởng đến mọi lĩnh vực công nghiệp từ thời điểm này sang thời điểm khác. Về bản chất, nếu một công ty cùng ngành có vấn đề, các nhà đầu tư sẽ nghi ngờ rằng các đối thủ cạnh tranh của công ty này cũng có thể đang gặp phải vấn đề tương tự, khi đó giá cổ phiếu của cả nhóm công ty sẽ giảm xuống. Vì lý do này, một chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể thấy những công ty bị cuốn vào hiệu ứng lây lan này mặc dù họ chẳng làm gì sai Trong những trường hợp như vậy, giá cổ phiếu của một công ty có thể sẽ giảm bất kể hành động quan hệ nhà đầu tư nào được áp dụng. Tuy nhiên, có thể nhanh chóng khiến cho giá cổ phiếu tăng trở lại bằng cách sử dụng hệ thống cảnh báo sớm để chỉ rõ rằng việc lây lan đó bắt nguồn từ một công ty khác và lập tức thông báo với các nhà đầu tư rằng công ty không gặp phải những vấn đề tương tự. Ví dụ, nếu một công ty phải chịu một sự tổn thất lớn do không mua bảo hiểm rủi ro cho các khoản đầu tư bằng ngoại tệ của mình, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải ngay lập tức đưa ra một thông cáo báo chí nêu cụ thể phạm vi bảo hiểm rủi ro mà công ty mình đang sử dụng cũng như cách thức mà việc bảo hiểm rủi ro này giúp công ty tránh được những tổn thất tương tự.

Các hiệu ứng lây lan có thể bắt đầu tại bộ phận chuyên viên quan hệ nhà đầu tư. Nếu vậy chuyên viên có thể cố tình khiến cho  hiệu ứng lây lan này lan sang các đối thủ cạnh tranh bằng cách trở thành người đầu tiên thông báo tin xấu cho cộng đồng đầu tư. Bằng cách làm người đầu tiên truyền tin, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư sẽ có thời gian để gửi đi những thông điệp tốt nhất về cách thức mà công ty sẽ hành động để giải quyết những tin xấu này. Hy vọng là các đối thủ cạnh tranh sẽ bị bất ngờ trước thông báo này và do đó họ sẽ có ít sự chuẩn bị hơn so với công ty khởi xướng.

Bất cứ khi nào hệ thống cảnh báo sớm phát hiện ra một vấn đề tiềm năng, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải ngay lập tức lên kế hoạch dự thảo để đối phó với nó kèm theo các thông cáo báo chí liên quan. Kế hoạch này có thể không cần thiết nhưng nên được thực hiện trước khi có bất kỳ câu hỏi nào xuất phát từ phía công chúng để đội ngũ quản lý có thể dành nhiều thời gian hơn để xem xét cách phản ứng và mức độ tiết lộ thông tin phù hợp thay vì dành thời gian để xem xét lại kế hoạch cơ bản.

(còn tiếp) 

TH: T. Giang – CSCI

Nguồn tham khảo:  Steven M. Bragg – Điều hành hiệu quả bộ phận quan hệ nhà đầu tư – NXB TH TPHCM – 2011.

Quản lý mối quan hệ nhà đầu tư – Phần III

Một mục nhỏ thường được ghi ở dòng cuối cùng của bản ngân sách là chi phí mua lại cổ phần từ những cổ đông quá nhỏ. Có những chi phí đáng kể liên quan đến việc ủy quyền của từng cổ phần nắm giữ, bao gồm việc in ấn và gửi thư ủy quyền và việc tính toán phiếu bầu thường niên cho ban giám đốc. Tùy thuộc vào chi phí ủy quyền và giá thị trường trên mỗi cổ phiếu, công ty có thể tiết kiệm chi phí bằng cách mua lại chính cổ phần của mình từ các cổ đông nhỏ hơn. Ví dụ, nếu tổng chi phí ủy quyền cho một cổ đông đơn lẻ là 20 USD/năm và giá trị thị trường của cổ phiếu hiện đại là 4 USD, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể kết luận rằng việc mua lại cổ phiếu từ tất cả các cổ đông đang nắm giữ từ năm cổ phiếu trở xuống sẽ giúp công ty hoàn vốn trong vòng một năm.

Dòng kế tiếp của bản ngân sách là tổng số tiền tối thiểu dành cho yêu cầu thông tin liên lạc với cộng đồng đầu tư. Hạng mục này thường bao gồm chi phí để phản hồi các yêu cầu của nhà đầu tư, một đường dây nóng dành cho các cổ đông, một báo cáo thường niên, một trang thông tin điện tử, thông cáo báo chí định kỳ mô tả các sự kiện lớn, các cuộc hội đàm qua điện thoại và các cuộc trao đổi liên lạc với các phương tiện truyền thông. Nhiều công ty chỉ lập ngân sách cho đến mức này và dừng lại.

Dòng trên cùng của bản ngân sách là dành cho các hoạt động truyền thông như chi phí cho các buổi giới thiệu cơ hội đầu tư, ngày của nhà đầu tư và một loạt báo cáo được đưa vào danh sách gửi thư của các nhà đầu tư, các nhà phân tích và các phương tiện truyền thông khác. Việc chi tiêu này sẽ khá tốn kém nhưng cũng có thể nâng hạng của công ty so với các công ty đại chúng khác trong nhận thức của các nhà đầu tư.

Thêm một khoản dự phòng bổ sung cho bộ phận quan hệ nhà đầu tư để cộng đồng đầu tư đánh giá mức độ ảnh hưởng từ hiệu quả hoạt động của bộ phận này đến quá trình vận hành của công ty. Nếu công ty đối xử tốt với khách hàng theo cách như đối với các nhà đầu tư, nhà đầu tư sẽ có cơ sở để kết luận rằng khách hàng hài lòng và trung thành với công ty. Điểm tiếp xúc duy nhất của cộng đồng đầu tư là các nhân viên của bộ phận quan hệ nhà đầu tư, không có gì là bất hợp lý khi họ đưa ra giả định này. Vì vậy, một bộ phận quan hệ nhà đầu tư nhỏ nhưng có nguồn ngân sách tốt cũng có thể gây ảnh hưởng lớn đến các nhà đầu tư khác.

Cách tiếp cận phân nhánh đối với nguồn ngân sách dành cho việc quan hệ nhà đầu tư là kỹ thuật lập ngân sách hợp lý và dễ quản lý nhất, vì nó trực tiếp gắn kết các chi phí với hiệu quả của một loạt hoạt động cụ thể. Có nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng ngân sách, chẳng hạn như tỷ lệ phần trăm trên tổng vốn hóa thị trường của công ty, hoặc chi phí cho mỗi cổ đông. Tuy nhiên, những phương pháp này quá chung chung và không thể gắn kết với một hiệu quả hoạt động cụ thể. Ngoài ra nó cũng biến động rất nhiều, ví dụ quá trình vốn hóa thị trường của một công ty có thể thay đổi từ năm này sang năm khác nhiều đến mức chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể nhận thấy nguồn ngân sách của mình giảm sút hoặc được nhân đôi theo từng năm.

Có một cách giải thích ở mức độ cao dành cho ngân sách quan hệ nhà đầu tư là so sánh nó với một dòng tín dụng hoặc mối quan hệ với tổ chức tư vấn đầu tư. Cả hai hình thức này đều được sử dụng để đạt được các nguồn tiền, do đó, người ta có thể xây dựng ngân sách quan hệ nhà đầu tư dựa trên việc tính tỷ lệ phần trăm của số tiền thu tăng lên từ việc bán cổ phần, sau đó so sánh với cách tính toán tương tự dành cho các hoạt động tài trợ khác. Tuy nhiên, không phải năm nào công ty cũng tìm đến các thị trường vốn đề có được các nguồn tài trợ, do đ1o, có những năm việc so sánh này sẽ không thiết thực.

Khi bắt đầu thiết lập ngân sách cho các mối quan hệ nhà đầu tư, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cần phải chỉ ra rằng chương trình này sẽ gây ra tác động nhỏ trong ngắn hạn. Hoạt động quan hệ nhà đầu tư đòi hỏi một sự nỗ lực tích lũy lâu dài với nhiều kiểu “va chạm” đa dạng của cộng đồng đầu tư trước khi nhận được sự quan tâm rõ rệt từ phía các nhà đầu tư. Trong ngắn hạn, các hiệu ứng khác như suy thoái kinh tế, bất ổn chính trị, và những thay đổi về giá trị tiền tệ sẽ gây ra một tác động lớn áp đảo những tác động ban đầu của một kế hoạch quan hệ nhà đầu tư mà công ty mới thực hiện. Do đó, nguồn ngân sách này phải được thống nhất áp dụng trong dài hạn. Ngoài ra, nếu hoạt động quan hệ nhà đầu tư bị gián đoạn, giá trị dài hạn còn lại sẽ rất ít. Ngay cả khi chương trình đó đã tồn tại trong nhiều năm thì tác động tích tụ của nó cũng sẽ biến mất nếu bị dừng lại. Vì vậy, một công ty đại chúng phải cam kết thường xuyên ủng hộ và tài trợ cho bộ phận quan hệ nhà đầu tư.

Quản lý cổ phiếu trôi nổi

Mục tiêu chính của chuyên viên quan hệ nhà đầu tư là tối đa hóa giá trị thị trường của công ty. Một yếu tố thúc đẩy quan trọng để xác định giá trị này là số lượng cổ phiếu sẵn có (thường được gọi là cổ phiếu nổi) để giao dịch với cộng đồng đầu tư. Nếu lượng cổ phiếu trôi nổi này lớn, các nhà đầu tư có thể dễ dàng mua vào bán ra khi có những biến động tối thiểu về giá. Như đã lưu ý trong phần này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể áp dụng nhiều cách để quản lý hiệu quả số cổ phiếu thả nổi này.

Khi một công ty đang cần tiền mặt và có cơ hội nhận được nó thông qua công nợ hoặc nguồn vốn chủ sở hữu, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên chỉ ra cho giám đốc tài chính thấy rằng việc gia tăng số lượng cổ phiếu đang lưu thông bên ngoài sẽ làm tăng lượng cổ phiếu trôi nổi (một khi nó được đăng ký). Điều này vô cùng quan trọng nếu hiện tại đã có một lượng nhỏ cổ phiếu trôi nổi, bởi mức độ ảnh hưởng đó lên cổ phiếu trôi nổi sẽ rất lớn. Khi đảm nhiệm vị trí này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể sẽ có lập luận trái ngược với ý kiến của Giám đốc tài chính (CFO), người cho rằng việc sử dụng công nợ sẽ ít tốn kém hơn so với việc sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu, và việc phát hành thêm cổ phiếu sẽ làm tăng thêm chi phí vốn.Trong trường hợp này, ý kiến của giám đốc tài chính là đúng, nhưng điều quan trọng đối với một công ty đại chúng sở hữu một lượng cổ phiếu trôi nổi tối thiểu là làm gia tăng lượng cổ phiếu trôi nổi đó hơon là duy trì một nguồn vốn thấp.

Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng phải tích cực thúc đẩy việc đăng ký cổ phiếu. Nếu một công ty đại chúng có những hoạt động phát hành cổ phiếu riêng lẻ, chẳng hạn như thông qua giao dịch PIPE, những cổ phiếu đó sẽ không được giao dịch công khai cho đến khi công ty làm hồ sơ đăng ký và được Ủy ban Chứng khoán (SEC) phê duyệt. Quá trình tiến hành có thể rất mệt mỏi vì Ủy ban Chứng khoán có thể gửi đi gửi lại nhiều công văn nhận xét trước khi phê duyệt để yêu cầu công ty chỉnh sửa cho phù hợp với những tài liệu mà công ty đã nộp trước đó. Quá trình đăng ký cũng rất tốn kém và có thể kéo dài hơn ba tháng. Bất kể những trở ngại này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải tiếp tục nỗ lực để đăng ký lượng cổ phiếu không thể giao dịch công khai này nhằm gia tăng lượng cổ phiếu trôi nổi.

Nếu số lượng cổ phiếu chưa đăng ký tương đối nhỏ, chi phí đăng ký sẽ rất cao. Trong trường hợp này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên đợi cho đến khi lượng cổ phiếu nhiều hơn để tăng tổng số, khi đó, chi phí đăng ký sẽ không còn đắt đỏ nếu tính trên mỗi cổ phiếu. Tuy nhiên, một số thỏa thuận của việc phát hành cổ phiếu riêng lẻ đòi hỏi rất nhiều nỗ lực để đăng ký trong một khoảng thời gian nhất định, buộc chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nộp hồ sơ đăng ký cho một lượng cổ phiếu nhỏ.

Nếu thành công trong việc đăng ký một lượng lớn cổ phiếu riêng lẻ, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư sẽ có thể đối mặt với rủi ro là các chủ  sở hữu mới này sẽ đưa số cổ phiếu đó ra giao dịch trên thị trường. Nếu họ làm như vậy, sự gia tăng đột ngột về nguồn cung sẽ gây áp lực giảm giá cổ phiếu. Cách tốt nhất để tránh được vấn đề này là yêu cầu các cổ đông ký một bản “thỏa thuận riêng”, theo đó họ không thể bán cổ phần của mình trong một khoảng thời gian nhất định trước (Ví dụ: 50.000 cổ phiếu/tháng). Một lựa chọn khác ít thuyết phục hơn là giải thích cho các cổ đông thấy rằng cổ phần của họ sẽ được bán một cách có trật tự thông qua một công ty môi giới duy nhất, nơi sẽ nỗ lực bán số cổ phiếu nói trên trong một khoảng thời gian dài. Trong hai phương pháp nêu trên, phương pháp đầu tiên là bắt buộc và do đó hoạt động hiệu quả hơn, đặc biệt nếu “thỏa thuận riêng” đó cho phép bán dần cổ phiếu thay vì đột ngột bán tất cả cùng lúc vào cuối thời gian nắm giữ đã được định trước.

Một cơ cấu vốn phức tạp quá mức cũng có thể làm giảm mạnh lượng cổ phiếu trôi nổi. Ví dụ: nếu có nhiều loại cổ phiếu, trái phiếu, chứgn quyền và các công cụ vốn khác, công ty sẽ phải phân tán lượng vốn đó để giao dịch giữa tất cả các công cụ vốn khác nhau. Cách tiếp cận tốt hơn là đơn giản hóa cơ cấu vốn cổ phần bằng cách giao dịch cổ phiếu phổ thông với tất cả các loại cổ phiếu khác. Việc này sẽ tập trung toàn bộ nguồn vốn vào một khối lượng cổ phiếu lớn có thể giao dịch được.

(còn tiếp) 

TH: T. Giang – CSCI

Nguồn tham khảo:  Steven M. Bragg – Điều hành hiệu quả bộ phận quan hệ nhà đầu tư – NXB TH TPHCM – 2011.

Quản lý mối quan hệ nhà đầu tư – Phần II

Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có rất nhiều công cụ để sử dụng tùy thích. Các công cụ này được phân thành ba nhóm: cơ bản, trung cấp và cao cấp. Một công cụ cơ bản là thứ cần có để hoàn thành các mục tiêu cơ bản trong các mối quan hệ với nhà đầu tư, trong khi các công cụ tiên tiến hơn được sử dụng để đạt được mức giao tiếp cao nhất với cộng đồng đầu tư. Các công cụ cơ bản bao gồm:

+ Báo cáo thường niên. Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư được kỳ vọng sẽ quản lý việc phát hành báo cáo thường niên về kết quả hoạt động của công ty trong năm qua, đồng thời giải thích các mục tiêu và triển vọng của công ty trong tương lai. Một dạng cơ bản hơn của báo cáo này là wrap report (Một dạng báo cáo tổng hợp kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong năm có kèm theo dẫn giải về tầm nhìn, thư gửi cổ đông, tổng quan kinh doanh… – ND), đây là mẫu 10-K của Ủy ban Chứng khoán kèm theo một lá thư của Tổng giám đốc. Báo cáo này đang ngày càng trở nên phổ biến nhưng không chuyển tải được thông điệp đầu tư đến các cổ đông.

+ Đại hội thường niên. Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có trách nhiệm tổ chức các cuộc họp cổ đông hàng năm, nơi các cổ đông tham gia bỏ phiếu để bầu chọn ra Ban giám đốc. Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng có thể mở rộng ra rất nhiều vấn đề trong chương trình hội nghị tối thiểu này bằng cách bao gồm các bài thuyết trình của nhà quản lý, bổ sung quyết định để được biểu quyết, và mục hỏi đáp.

+ Yêu cầu ủy quyền. Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có trách nhiệm đưa ra đề xuất ủy quyền thường niên, trong đó công ty yêu cầu các nhà đầu tư bỏ phiếu cho các ứng viên vào các vị trí trong ban giám đốc, và có thể bao gồm nhiều hoạt động khác liên quan đến việc quản trị công ty.

Những công cụ cơ bản này chỉ đạt được mức giao tiếp khiêm tốn nhất với cộng đồng đầu tư. Việc yêu cầu ủy quyền đại diện và các cuộc họp thường niên được tổ chức nhằm đáp ứng các yêu cầu pháp lý hơn là để tăng cường hoạt động truyền thông, trong khi các báo cáo thường niên thường chỉ là  bản trình bày một cách khô khan về các sự kiện trước đây của công ty. Vì vậy, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên sử dụng thêm các công cụ trung cấp để tăng cường hơn nữa hoạt động trao đổi thông tin với các cổ đông:

+ Thông cáo báo chí. Một công cụ then chốt của chuyên viên quan hệ nhà đầu tư là thông cáo báo chí. Đây là bản thông tin ngắn gọn về một sự kiện quan trọng của công ty như việc mua lại một công ty khác hoặc giành được một hợp đồng lớp. Nó được phát hành thông qua hệ thống dịch vụ cung cấp thông tin báo chí. Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng có thể công bố thông tin tương tự theo mẫu 8-K của Ủy ban Chứng khoán.

+ Trung tâm thông tin điện tử. Mục quan hệ nhà đầu tư trên trang thông tin điện tử của một công ty có khả năng truyền đạt một lượng lớn thông tin chất lượng đến các nhà đầu tư. Nếu được xây dựng đúng cách và duy trì ổn định, một trang thông tin điện tử có thể là nguồn thông tin chủ yếu đến các nhà đầu tư.

+ Bản giới thiệu tóm tắt. Đây là tài liệu có độ dài từ hai đến bốn trang liệt kê các dữ liệu cần thiết về công ty, bao gồm các khách hàng chính, các nhà quản lý, các thông cáo báo chí gần đây và các nhiệm vụ. Bản giới thiệu này có thể được đăng trên trang thông tin điện tử của công ty, đây cũng là một tài liệu hữu ích có thể mang đến các cuộc họp để phát cho những người tham dự.

+ Báo cáo. Trang thông tin điện tử của công ty có thể cho phép bất kỳ người truy cập nào đăng ký vào hàng loạt báo cáo của công ty, chẳng hạn như thông báo về sản phẩm mới, các báo cáo về nguồn sản phẩm, bản tin quản lý và các báo cáo thu nhập.

+ Bản ghi chép lại bài phát biểu. Nếu một thành viên trong ban giám đốc công ty trình bày một bài phát biểu quan trọng, nhân viên của bộ phận quan hệ nhà đầu tư có thể ghi chép lại nội dung này và sau đó đăng lên trang thông tin điện tử của công ty.

+ Quảng cáo. Một chiến dịch quảng cáo có thể giới thiệu công ty đến một nhóm nhà đầu tư tiềm năng hoàn toàn mới mặc dù việc này có thể gây tốn kém vì liên quan đến số lượng cổ đông mới được bổ sung. Đây không phải là một công cụ hiệu quả cho các công ty nhỏ với nguồn ngân sách hạn chế trong hoạt động quan hệ nhà đầu tư.

Những công cụ trung cấp này được thiết kế chủ yếu để tạo ra thông tin mới và giới thiệu chúng một cách bị động đến cộng đồng đầu tư. Tuy nhiên, mức hoạt động bổ sung này là cần thiết để công ty có thể tiếp xúc trực diện với các nhà đầu tư và các nhà phân tích. Điều này đòi hỏi sự tham gia của nhiều cá nhân từ ban quản trị cấp cao bởi vì ban quản trị phải tham gia vào việc thuyết trình. Ngoài ra, công ty (trong một số trường hợp) phải trả chi phí tiền thuê phòng họp và các bữa ăn cho tất cả khách mời tham dự, những thứ có thể tạo nên một khoản chi phí đáng kể. Sau đây là các công cụ tiên tiến hơn:

+ Buổi giới thiệu tiềm năng đầu tư. Hoạt động hiệu quả nhất của các công cụ tiên tiến về quan hệ nhà đầu tư là tổ chức là tổ chức buổi giới thiệu cơ hội đầu tư. Đây thường là một chuỗi các cuộc họp được tổ chức để các Tổng giám đốc, Giám đốc tài chính và Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư của công ty giới thiệu công ty đến nhiều đối tượng dự thính. Chi phí cho việc tổ chức một chuỗi chương trình giới thiệu tiềm năng đầu tư này là rất đáng kể, tuy nhiên, nó có thể tạo ra cơ hội tốt nhất để tiếp xúc với cộng đồng đầu tư.

+ Hội nghị thoại. Cách thực hiện đúng chuẩn là sắp xếp một cuộc nghị thoại ngay sau khi công bố báo cáo quý của công ty. Trong suốt cuộc hội đàm này, ban quản trị của công ty thảo luận về doanh thu thường kỳ, và thường dành một khoảng thời gian để giải đáp thắc mắc của những người tham dự.

+ Ngày của các nhà đầu tư. Công ty sẽ mời các nhà đầu tư và nhà phân tích đến tham dự các buổi thuyết trình chính thức được thực hiện bởi các chuyên viên quản lý của công ty. Đại điểm tổ chức có thể ở gần cộng đồng đầu tư hoặc tại trụ sở chính của công ty (trong trường hợp này thường kèm theo một chuyến tham quan cơ sở vật chất của công ty).

Một khi đã tạo ra bộ công cụ phù hợp nhất để đạt được mục tiêu chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng cần phải thiết lập một hệ thống đo lường để đánh giá hiệu quả của các công cụ này. Ví dụ về các thước đo thích hợp là những thay đổi về giá cổ phiếu, số lượng yêu cầu thông tin tài chính, sự thay đổi về thành phần nhà đầu tư, số lượng các nhà phân tích đi theo công ty, khối lượng giao dịch và hệ số giá/thu nhập (P/E) so với thị trường hoặc một nhóm công ty ngang hàng trên thị trường.

Ngân sách dành cho các mối quan hệ nhà đầu tư

Khi xây dựng ngân sách tiềm năng cho bộ phận quan hệ nhà đầu tư, cách tốt nhất là xây dựng theo nhiều dòng dựa trên sự cần thiết của các hoạt động. Dòng dưới cùng của bản ngân sách thường là về các quyền lợi. Đây là những yêu cầu cơ bản tối thiểu trong hoạt động của bất kỳ công ty đại chúng nào. Nhưng điểm mấu chốt là phải tuân thủ các yêu cầu của Ủy ban Chứng khoán (SEC), bao gồm việc chi trả đầy đủ cho người được ủy quyền, kiểm toán viên, các dịch vụ định giá để hoàn thành các báo cáo theo số lượng yêu cầu của Ủy ba Chứng khoán trong thời gian nhất định. Chi phí cho việc này có thể được phân bổ trong ngân sách của bộ phận kế toán hơn là ngân sách của bộ phận quan hệ nhà đầu tư, tuy nhiên, nó phải được ghi nhận ở một bộ phận nào đó.

Mức ngân sách tối thiểu dành cho chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cũng nên bao gồm một mức lương đủ để giữ lại các dịch vụ của một chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có trình độ chuyên môn. Một công ty có thể tìm cách giảm chi phí bằng cách thuê các chuyên viên quan hệ nhà đầu tư không đạt chuẩn hoặc tiến cử một nhà quản lý cấp thấp lên phụ trách công việc này. Bởi vì chuyên viên quan hệ nhà đầu tư được xem là cầu nối chính giữa công ty với cộng đồng đầu tư, rõ ràng là công ty xem nhẹ giá trị của các nhà đầu tư. Nếu chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có trình độ quá thấp, các nhà đầu tư hoặc sẽ bán đi cổ phần của họ hoặc sẽ tìm các phương tiện giao tiếp thay thế cho công ty thông qua các nhà quản lý khác.

(còn tiếp) 

TH: T. Giang – CSCI

Nguồn tham khảo:  Steven M. Bragg – Điều hành hiệu quả bộ phận quan hệ nhà đầu tư – NXB TH TPHCM – 2011.

Quản lý mối quan hệ nhà đầu tư – Phần I

Công việc của một chuyên viên quan hệ nhà đầu tư (Investor Relations Officer – IRO) là xoay quanh việc truyền đạt giá trị thị trường hiện tại và tiềm năng của công ty đến các nhà đầu tư. Để đạt được điều này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cần có các mục tiêu cụ thể và sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Ngoài ra, họ còn phải thông thạo các phương pháp xây dựng một nguồn ngân sách khả thi cho các mối quan hệ nhà đầu tư. Hơn nữa, tính cách của chuyên viên quan hệ nhà đầu tư sẽ được thể hiện rõ qua cách thức anh ta/cô ta xử lý các tin xấu, và đây là điểm mấu chốt để các nhà đầu tin tin tưởng và công ty.

Vì sao cần phải có bộ phận quan hệ nhà đầu tư?

Một công ty đại chúng không nhất thiết phải có bộ phận quan hệ nhà đầu tư. Luật pháp không đề cập đến vấn đề công bố thông tin cho cộng đồng đầu tư ngoài các yêu cầu của Ủy ban Chứng khoán Mỹ (SEC). Tuy nhiên, khi không có bộ phận chuyên về các mối quan hệ nhà đầu tư, các nhà đầu tư phải tìm kiếm thông tin trên các phương tiện truyền thông, Internet, hay các báo cáo của Ủy ban Chứng khoán, những thứ hầu như đều dựa trên hồ sơ của doanh nghiệp hoặc đôi khi chỉ là sự phỏng đoán. Với nguồn thông tin hạn chế này, các nhà đầu tư ít có xu hướng mua cổ phiếu của công ty, và chắc chắn sẽ không đặt giá cao hơn mức giá trung bình của các đối thủ đồng đẳng khác trên thị trường.

Với mức giá cổ phiếu thấp như thế, công ty phải tăng chi phí vốn vì chỉ nhận một khoản tiền ít hơn trên mỗi cổ phiếu được bán ra. Đồng thời, nếu không có nhu cầu mạnh mẽ về một loại cổ phiếu, giá cổ phiếu đó sẽ có xu hướng biến động với nhiều giao dịch tăng giảm trong một khoảng thời gian ngắn. Hơn nữa, nếu không có thông tin đầu tư chính thức từ phía công ty, các nhà đầu tư ngắn hạn sẽ có xu hướng tung ra thị trường những thông tin sai lệch nhằm làm trượt giá cổ phiếu trong ngắn hạn để kiếm lời.

Với mức giá cổ phiếu thấp như thế, công ty phải tăng chi phí vốn vì chỉ nhận một khoản tiền ít hơn trên mỗi cổ phiếu được bán ra. Đồng thời, nếu không có nhu cầu mạnh mẽ về một loại cổ phiếu, giá cổ phiếu đó sẽ có xu hướng biến động với nhiều giao dịch tăng giảm trong một khoảng thời gian ngắn. Hơn nữa, nếu không có thông tin đầu tư chính thức từ phía công ty, các nhà đầu tư ngắn hạn sẽ có xu hướng tung ra thị trường những thông tin sai lệch nhằm làm trượt giá cổ phiếu trong ngắn hạn để kiếm lời.

Một cổ phiếu có mệnh giá thấp cũng sẽ thu hút các đối tượng thu mua nhằm mục đích tiếp quản công ty. Trong trường hợp mục tiêu chủ yếu của nhà quản lý là đạt được mức giá cổ phiếu cao nhất cho nhà đầu tư, cổ phiếu phải được chào mời với cả các nhà đầu tư đối thủ. Vấn đề là bên thâu tóm tiềm năng chắc chắn sẽ chào bán với mức giá thấp hơn mức giá công ty đưa ra nếu họ quyết tâm đạt được giá cổ phiếu cao hơn!

Vì vậy, mục đích chính của việc thiết lập bộ phận quan hệ nhà đầu tư là tối đa hóa giá trị thị trường của công ty. Để làm được điều này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải thường xuyên thông báo với cộng đồng đầu tư về những giá trị độc đáo của công ty và cụ thể là thông qua các mục tiêu được trong phần tiếp theo.

Các mục tiêu và mục đích của quan hệ nhà đầu tư

Bước đầu tiên để các chuyên viên quan hệ đầu tư thiết lập bộ phận quan hệ nhà đầu tư là phải xác định rõ các mục tiêu và mục đích hỗ trợ. Chuyên viên quan hệ nhà đầu tư cần phải hiễu rõ những vấn đề này để tránh lãng phí nguồn lực khi theo đuổi các hoạt động khác.

Cuối cùng, mục tiêu duy nhất của bộ phận quan hệ nhà đầu tư là nhằm tối đa hóa giá trị thị trường của công ty. Bằng cách đó, công ty có thể đạt được tối đa lượng tiền mặt từ số cổ phiếu thấp nhất. Ngoài ra, giá cổ phiếu vững mạnh sẽ tránh được các trường hợp bị thôn tính từ việc thu mua cổ phiếu, vì nếu cổ phiếu của công ty quá cao, các đối tượng thu mua sẽ không thể làm được điều đó.

Do đó, các chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên chú ý đến các mục tiêu hỗ trợ gia tăng giá trị thị trường:

+ Thay đổi nhận thức của công ty. Nếu một công ty trước đây đã được so sánh với một nhóm đồng đẳng gồm những công ty có các hệ số muốn định giá thấp, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư sẽ gặp khó khăn khi muốn nâng giá cổ phiếu cảu mình lên cao hơn mức giá của nhóm doanh nghiệp này. Một giải pháp để đưa giá cổ phiếu của công ty lên nhóm doanh nghiệp đồng đẳng khác – nhóm có hệ số định giá cao hơn – là thay đổi câu chuyện về công ty.

+ Tăng mức khuyến nghị từ nhà phân tích. Ý kiến của các nhà phân tích có trọng lượng đáng kể với các nhà đầu tư, vì vậy, việc có được đề xuất từ một số nhà phân tích là mục tiêu chính cảu các chuyên viên quan hệ nhà đầu tư. Các báo cáo phân tích thuận lợi sẽ có nhiều khả năng làm gia tăng khối lượng bán trung bình, và từ đó làm tăng giá cổ phiếu.

+ Tăng sự dàn trải về mặt địa lý. Nếu cổ đông của một công ty chỉ giới hạn trong một vài khu vực địa lý, chẳng bao lâu, những ai muốn nắm giữ các cổ phiếu này cũng sẽ làm được điều đó. Kết quả là giao dịch cổ phiếu giảm và áp lực tăng giá cổ phiếu cũng giảm theo. Để tránh điều này, các chuyên viên quan hệ nhà đầu tư nên tổ chức các buổi giới thiệu về cổ phiếu ở những khu vực mới để gặp gỡ các nhà phân tích, môi giới, các tổ chức nhà đầu tư và các nhà đầu tư hoàn toàn mới.

+ Giảm mức biến động giá cổ phiếu. Nếu có các tổ chức đầu tư chuyên mua vào và bán ra khối lượng lớn cổ phiếu của công ty, giá cổ phiếu sẽ dao động đáng kể. Đây là sự biến động không mong muốn bởi nó làm thay đổi một số nhà đầu tư hiện có và thu hút các nhà đầu tư bán khống. Để giảm thiểu tình trạng biến động này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể tập trung vào việc thu hút các nhà đầu tư bán lẻ – những người nắm giữ lượng cổ phiếu ít hơn và có xu hướng giữ lại cổ phiếu đó lâu hơn.

+ Quản lý các nhà đầu tư hiện có. Nếu các nhà đầu tư hiện tại bán ra số cổ phần mà họ đang nắm giữ, nguồn cung cổ phiếu trên thị trường tăng lên, điều này có thể gây giảm giá cổ phiếu cũng như sự biến động về giá. Để giảm thiểu rủi ro này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải tăng cường trao đổi thông tin với các nhà đầu tư thông qua các cuộc họp riêng kèm theo các bản tin về công ty. Điều này có thể khiến các nhà đầu tư duy trì việc nắm giữ cổ phiếu lâu hơn.

Rõ ràng, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư phải hoạt động trong phạm vi rộng lớn để đạt được giá trị thị trường cao. Các công cụ sẵn có để đạt được mục tiêu này sẽ được mô tả trong phần kế tiếp.

Các công cụ được sử dụng cho các mối quan hệ nhà đầu tư

Chúng tôi tin rằng mục tiêu cơ bản của các mối quan hệ nhà đầu tư là nhằm tối đa hóa giá trị thị trường của công ty. Trước khi tìm cách nâng giá, chúng ta phải xác định được những yếu tố ảnh hưởng đến nó. Hai yếu tố quan trọng là điều kiện của nền kinh tế nói chung và tình trạng của ngành nơi công ty đang hoạt động. Các hành động cụ thể của công ty không thể thay đổi bất cứ điều gì, có nghĩa là đến một mức độ nào đó, giá của một cổ phiếu sẽ dao động mà không phụ thuộc vào bất kỳ mối quan hệ đầu tư nào. Ngoài ra, giá cổ phiếu còn chịu sự chi phối của hoạt động kinh doanh và kết quả báo cáo tài chính của công ty, định hướng chiến lược của nó và chất lượng của đội ngũ quản lý. Với các công cụ được mô tả trong phần này, chuyên viên quan hệ nhà đầu tư có thể làm được rất nhiều điều để có thể trình bày hiệu quả những vấn đề này với cộng đồng đầu tư.

(còn tiếp) 

TH: T. Giang – CSCI

Nguồn tham khảo:  Steven M. Bragg – Điều hành hiệu quả bộ phận quan hệ nhà đầu tư – NXB TH TPHCM – 2011.

Định nghĩa về “truyền thông trong khủng hoảng” – Phần cuối

Yêu cầu truyền đạt thông tin nhất quán trong các tình huống khủng hoảng

Bốn chiến thuật chung thường được dùng để truyền đạt thông tin trong mọi kiểu khủng hoảng. Các chiến thuật này được tóm tắng trong Bảng 1.2.

Bảng 1.2: Yêu cầu truyền đạt thông tin nhất quan trong tình trạng khủng hoảng

Quản lý sự không chắc chắn Cung cấp một ý kiến nhất quán Xác định nguyên nhân của khủng hoảng Liên hệ với tất cả những người bị khủng hoảng bởi khủng hoảng Quyết định các rủi ro hiện tại và trong tương lai

Phản ứng trước khủng hoảng Giảm sự không chắc chắn Phối hợp hoạt động Phổ biến thông tin

Giải quyết khủng hoảng Đền bù thiệt hại cho nạn nhân Làm mới lại dnah tiếng của công ty Cảm thấy đau buồn và khắc ghi lại các sự kiện

Học từ khủng hoảng Tăng cường an toàn và phòng ngừa Xem xét lại các tiêu chuẩn công nghiệp Tăng cường trao đổi với dân chúng

Như chúng tôi đã nói, về bản chất, các cuộc khủng hoảng đều xảy ra bất ngờ. Nếu chúng ta có tất cả các thông tin cần thiết để giải quyết một cuộc khủng hoảng trước khi nó xảy ra, sự kiện đó không thể thực sự được coi là một khủng hoảng. Bởi vậy, kiểm soát sự không chắc chắn là thử thách truyền đạt thông tin đầu tiên mà những kiểm soát khủng hoảng phải đối đầu.

Khi một cuộc khủng hoảng bắt đầu xảy ra, người lãnh đạo công ty cần phải cung cấp một ý kiến nhất quán, nêu lên nguyên nhân của khủng hoảng và các hành động đã được lập tức tiến hành. Một thách thức về truyền đạt thông tin mà những người lãnh đạo của các công ty phải đối đầu khi một cuộc khủng hoảng xảy ra là: Họ cần phải cung cấp thông tin chính xác cho một nhóm người nghe đang lo lắng, bao gồm nhân viên, người tiêu dùng, nhân dân trong khu vực, và các cơ quan điều tiết, mặc dù họ không có những thông tin này. Việc đạt được những thông tin này trở thành mục tiêu chủ yếu trong những bước đầu tiên của một tình huống khủng hoảng.

Một khi, các thông tin đã được thu thập và đã bắt đầu có những cuộc trao đổi đầu tiên với những nhóm người nghe, một công ty có thể phản ứng trước khủng hoảng. Bất cứ một phản ứng nào cũng góp phần làm giảm sự không chắc chắn. Việc bắt đầu hành động là cần thiết để quyết định những chiến thuật nào sẽ phù hợp nhất để giải quyết khủng hoảng. Một phản ứng hiệu quả trước khủng hoảng cũng bao gồm phối hợp các hoạt động kiểm soát khủng hoảng và liên tục phổ biến thông tin cho tất cả hững người có liên quan và các cơ quan thông tin đại chúng.

Khi một khủng hoảng tiếp tục diễn ra, việc truyền đạt thông tin có thể chuyển từ việc làm giảm sự không chắc chắn và phản ứng trước khủng hoảng đến việc thực sự giải quyết khủng hoảng. Trong giai đoạn thứ ba này, một công ty có thể tập trung sức lực vào việc vượt qua khủng hoảng.

Để làm vậy, công ty này cần bồi thường cho tất cả các nạn nhân, với hy vọng rằng sự bồi thường này và các cố gắng vượt qua khủng hoảng sẽ làm mới lại danh tiếng của công ty. Cuối cùng, trong giai đoạn này, công ty và xã hội cần thấy đau buồn trước các tổn thất và khắc ghi lại các sự việc theo một cách nào đó và vượt qua để tiến lên phía trước.

Cuối cùng, truyền đạt thông tin có hiệu quả trong tình trạng khủng hoảng bao gồm học hỏi từ các cuộc khủng hoảng. Các công ty có thể và nên có sự thay đổi sâu sắc sau khi các cuộc khủng hoảng diễn ra. Nếu không có những sự thay đổi thông minh này, một công ty rất có khả năng sẽ phải đối đầu với một cuộc khủng hoảng tương tự khác trong tương lai. Hơn thế nữa, những người lãnh đạo công ty phải truyền đạt thông tin về những bài học rút ra và ảnh hưởng của chúng đối với người nghe. Nếu không, công ty này không thể có lại được sự tin tưởng từ quần chúng. Những bài học này thường là kết quả của các biện pháp an toàn được tăng cường, tiêu chuẩn công nghiệp mới, cũng như mối quan hệ được tăng cường giữa một công ty và người nghe của nó.

Ý nghĩa của khủng hoảng trong một môi trường toàn cầu

Các cuộc khủng hoảng trong các công ty là một phần nhất quán trong cuộc sống của chúng ta. Chúng ta không thể ngăn ngừa chúng, và với tư cách là những người tiêu dùng, chúng ta cũng không thể tránh khỏi chúng. Tệ hơn nữa, các cuộc khủng hoảng đang trở nên ngày càng phổ biến. Perrow (1999) giải thích rằng: Khi kỹ thuật tiếp tục phát triển và dân số của chúng ta tiếp tục tăng lên, chúng ta ngày càng dễ gặp phải và bị ảnh hưởng bởi những khủng hoảng mà chúng ta không thể ngờ tới được 20 hoặc 30 năm trước.

Với tư cách là những người tiêu dùng, chúng ta cũng bị lệ thuộc vào nhiều công ty hơn nhiều so với trước đây. 25 năm trước, mạng Internet chỉ là một khái niệm, truyền hình cáp được xem như một thứ gì đó xa xỉ, truyền hình qua vệ tinh vẫn còn ở giai đoạn sơ sinh, và điện thoại di động to gần bằng cưa xích. Giờ đây, những công nghệ này và các công ty cung cấp chúng là các thành phần trung tâm trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Chúng ta ngày càng lệ thuộc vào dịch vụ của ngày càng nhiều các công ty và công nghệ, theo lẽ tự nhiên, chúng ta sẽ càng dễ rơi vào nhiều các cuộc khủng hoảng hơn.

Về mặt quốc tế, khi chúng ta đang tiến gần tới một xã hội thực sự toàn cầu, những sự kiện xảy ra trên một châu lục có thể gây ra thảm họa ở một nơi cách xa đó cả một đại dương. Hãy nghĩ đến ảnh hưởng của những vụ suy thoái kinh tế tại Nhật Bản và Hàn Quốc đối với thị trường chứng khoán Mỹ chẳng hạn. Khi thế giới của chúng ta ngày càng trở nên rắc rối và liên kết với nhau, mức độ thường xuyên và các hình thức khủng hoảng cũng tăng lên đều. Vì thế, biết được cách tham gia một cách hiệu quả vào truyền đạt thông tin trong tình trạng khủng hoảng là một kỹ năng ngày càng trở nên quan trọng.

Tóm tắt

Chúng tôi hy vọng qua đây sẽ thuyết phục được bạn rằng việc kiểm soát khủng hoảng một cách có hiệu quả là một phần tự nhiên và thiết yếu trong quá trình tổ chức. Chúng tôi tin rằng, việc lập kế hoạch đối phó hiệu quả với khủng hoảng và truyền đạt thông tin trong thời điểm khủng hoảng có thể giúp cho người lãnh đạo công ty dễ dàng đối phó hơn với bất ngờ, đe dọa, và thời gian phản ứng ngắn – một phần của tất cả các khủng hoảng. Mặc dù có nhiều kiểu khủng hoảng trong công ty do cố ý hoặc vô tình, nhưng vẫn có những chiến thuật nhất quán, có thể giúp một công ty biến một tình huống khủng hoảng thành một cơ hội để đổi mới. Tất cả các cuộc khủng hoảng đều yêu cầu các chiến thuật truyền đạt thông tin chung: Giảm sự không chắc chắn, phản ứng trước khủng hoảng, giải quyết nó và học hỏi từ nó. Việc hiểu và kiểm soát được các kỹ năng cần thiết để hoàn thành 4 bước trong kiểm soát khủng hoảng giờ đây là quan trọng chưa từng thấy trong lịch sử. Chúng ta có thể thấy tầm quan trọng ngày càng tăng cao này trong sự lệ thuộc tăng dần của chúng ta vào công nghệ và trong sự tiến hóa không ngừng của chúng ta để trở thành một xã hội toàn cầu.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert R. Ulmer, Timothy L. Snellnow & Mathew W. Seeger – Truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng – NXB TT 2009.

Định nghĩa về “truyền thông trong khủng hoảng” – Phần III

Nếu các công ty kiểm soát các rủi ro, hậu quả có thể rất tai hại cho người tiêu dùng, nhân viên, hoặc cả hai. Ví dụ, một nhà máy chế biến thịt bò ở thành phố Midwestern không bảo dưỡng đúng mức hệ thống thoát nước, gây nguy hiểm cho sức khỏe cộng đồng. Hệ thống cũng bị tràn, khiến cho phân gia súc với mùi hôi hám và phân thừa từ quá trình giết mổ bị đổ trực tiếp vào dòng sông, chảy qua một khu dân cư với gần 100.000 con người. Hậu quả nặng nhất của việc kiểm soát rủi ro tồi này là những khoản phạt nặng nề, bắt buộc nhà máy phải ngừng hoạt động.

Mặc dù đã giảm hơn so với những năm 1980, những vụ sáp nhập theo kiểu chiếm đoạt vẫn là một mối đe dọa lớn đối với các công ty. Nói một cách đơn giản, sáp nhập theo kiểu chiếm đoạt xảy ra khi phần lớn cổ phần của một công ty bị mua bởi một công ty cạnh tranh. Kết quả có thể là hệ thống lãnh đạo hiện thời bị lật đổ và công ty đó bị phá hủy. Hàng trăm hoặc hàng ngàn nhân viên có thể bị mất việc bởi những hành động diễn ra hoàn toàn ngoài nơi làm việc của họ. Các luật Liên bang có đề cập đến một vài vấn đề liên quan đến sáp nhập theo kiểu chiếm đoạt, nhưng những hành vi tấn công xâm lược một công ty như vậy vẫn đang tồn tại.

Thể loại rộng nhất và bao gồm trong số các khủng hoảng do cố ý là sự lãnh đạo thiếu đạo lý. Qua việc xem xét lại một cách rộng rãi hơn 6000 vụ khủng hoảng trong công ty đáng được đưa lên báo, được báo cáo hàng năm bởi Viện Kiểm soát Khủng hoảng, chúng tôi thấy rằng, bộ phận quản lý các công ty có một phần trách nhiệm theo cách này hay cách khác trong phần lớn các vụ khủng hoảng. Tệ hơn nữa là: Một số lớn các cuộc khủng hoảng này bị gây ra bởi hành vi phạm tội của các giám đốc (Millar & Irvine, 1996). Tại thời điểm này, chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng, những hành vi thiếu đạo lý có thể và thường là nguyên nhân cơ bản nhất của một cuộc khủng hoảng. Khi bộ phận lãnh đạo một công ty cố tình đặt công nhân, người tiêu dùng, nhà đầu tư, hoặc người dân sinh sống xung quanh công ty đó vào tình thế rủi ro và không thành thật về rủi ro đó, có hai tình huống có thể xảy ra. Một là, hệ thống bị sụp đổ, và điều này thường dẫn đến khủng hoảng. Hai là, khi người dân biết được sự dối trá của bộ phận lãnh đạo của công ty đó, họ khó lòng có thể tha thứ. Bởi vậy, con đường dẫn tới sự phục hồi có khả năng sẽ dài hơn cho những người lãnh đạo dối trá so với những người lãnh đạo trung thực.

Những khủng hoảng do vô tình

Rõ ràng là, không phải tất cả các cuộc khủng hoảng đều bị gây ra bởi các hành động cố ý của những cá nhân với những mục đích đáng ngờ. Đúng hơn là, nhiều khủng hoảng đơn giản chỉ là không lường trước được hoặc không tránh được. Trong phần này, chúng tôi sẽ miêu tả năm kiểu khủng hoảng do vô tình:

1 – Thảm họa tự nhiên

2 – Bùng phát dịch bệnh

3 – Tương tác kỹ thuật không lường trước được

4 – Sản phẩm hỏng hóc

5 – Suy sụp kinh tế

Cũng như tất cả chúng ta, các công ty rất dễ bị tổn hại do các thảm họa tự nhiên: vòi Rồng, bão, lũ lụt, cháy rừng, và độn đất có khả năng phá hủy các nhà máy công nghiệp của các công ty, các ngành công nghiệp và toàn bộ xã hội. Mặc dù những sự việc này hầu hết là không lường trước được, nhưng sẽ có những bước có thể được thực hiện để làm giảm ảnh hưởng của chúng đến một công ty. Ví dụ, xây dựng một lò phản ứng hạt nhân ở gần một đường đứt gãy sẵn có do một trận động đất gây ra là thiếu khôn ngoan. Tương tự như vậy, không thể bênh vực một công ty được đặt tại một vùng thường xuyên gặp phải lũ lụt và bão nhiệt đới một cách bất thường. Tóm lại, các công ty phải lưu ý đến những mối đe dọa có thể có của các thảm họa tự nhiên, trước khi họ đầu tư vào cơ sở vật chất. Tuy nhiên, dù có cẩn thận đi chăng nữa, các thảm họa tự nhiên vẫn là những nhân tố không thể tránh khỏi, có thể gây ra khủng hoảng.

Bùng phát dịch bệnh là một hình thức khủng hoảng bất khả kháng. Có những vụ bùng phát dịch bệnh xảy ra tự nhiên. Ví dụ, virus SARS đã gây ra báo động toàn cầu vào năm 2004. Các khủng hoảng khác như ngộ độc thực phẩm, xảy ra do sai lầm của các công ty. Ví dụ, công ty Schwan’s Sales Enterprises phát hiện ra rằng kem của công ty này được phân phối trên toàn quốc bị nhiễm khuẩn salmonella (một loại vi khuẩn gây ra ngộ độc thực phẩm). Hàng ngàn người tiêu dùng bị ngộ độc. Schwan đã đối phó với cuộc khủng hoảng này thành công chủ yếu nhờ vào việc phản ứng nhanh chóng và thu hồi lại toàn bộ sản phẩm để cố gắng hạn chế số lượng người ngộ độc do sử dụng sản phẩm bị nhiễm khuẩn. Ở mộ vài mức độ, sự hỏng hóc của sản phẩm à gần như không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, mức độ nghiêm trọng và thường xuyên của những hỏng hóc này có thể được làm giảm đáng kể nếu có kế hoạch đối phó với khủng hoảng tốt.

Có nhiều trục trặc gây ra khủng hoảng là kết quả của các tương tác kỹ thuật không lường trước được. Trong cuốn sách kinh điển của mình, Các tai nạn thông thường, Charles Perrow (1999) miêu tả rất nhiều ví dụ về các công ty mà các thiết bị giám sát và bảo vệ trở nên thiếu chính xác và không vận hành được do một loạt sai sót hoặc hỏng hóc thiết bị mà dường như không liên quan đến nhau. Ví dụ, ông miêu tả một chiếc máy bay thương mại bị buộc phải hạ cánh khẩn cấp sau khi một chiếc máy pha cà phê bị chập mạch, gây ra cháy một loạt dây điện, vô hiệu hóa các thiết bị bảo vệ và hệ thống điều khiển quan trọng khác. Trong trường hợp này, các phi công và nhóm bảo dưỡng đã làm tất cả các thủ tục đúng theo hướng dẫn. Chiếc máy pha cà phê được mắc điện hợp lý. Khủng hoảng này xảy ra vì một chuỗi các sự việc gần như không thể tưởng tượng nổi, chồng chất lên nhau.

Thu hồi lại sản phẩm là khá phổ biến. Các công ty phát hiện ra những rủi ro hoặc sai sót không theo dự tính trong một sản phẩm, ra lệnh thu hồi sản phẩm, sửa chữa hoặc thay thế sản phẩm, hoặc bồi thường cho khách hàng số tiền họ đã bỏ ra và tiến lên phía trước. Người Mỹ đã quá quen với việc thu hồi sản phẩm do sự hỏng hóc của sản phẩm, đến mức mà nhiều người tiêu dùng cân nhắc giữa sự bất tiện khi có một sản phẩm được sửa chữa hoặc thay thế và những rủi ro đi kèm với một sảm phẩm có sai sót. Trong nhiều trường hợp, người tiêu dùng thậm chí còn không phản ứng gì ngay cả khi nhà sản xuất yêu cầu thu hồi sản phẩm. Tuy nhiên, một vài trường hợp đạt đến mức độ khủng hoảng. Ví dụ, gần đây, công ty Child Craft Industries thu hồi toàn bộ nôi em bé do hãng này sản xuất, vì một vài thanh gỗ ở thành nôi bị lỏng và rất dễ bị rơi ra. Họ lo sợ rằng, các em bé có thể bị ngã hoặc mắc vào giữa các lỗ hổng và tự làm mình nghẹt thở. Đương nhiên là công ty này phải cấp tốc thu hồi và thay thế sản phẩm một cách tự nguyện.

Cuối cùng là các công ty thuộc hầu hết mọi thể loại đều không tránh khỏi các cuộc khủng hoảng gây ra bởi suy thoái kinh tế. Ngay cả những công ty có tính đạo lý cao, có lên kế hoạch cẩn thận và làm theo đúng các quy định về an toàn một cách nghiêm ngặt, cũng có thể trở thành nạn nhân của khủng hoảng kinh tế. Nếu người tiêu dùng không đủ tiền để mua sản phẩm của một công ty, có rất ít cơ hội để giải quyết tình hình này, ngay cả khi có sự truyền đạt thông tin tốt. Làm giảm quy mô công ty và đóng cửa các nhà máy thường là hậu quả của suy thoái kinh tế. Toàn bộ xã hội có thể bị khốn đốn vì các nhà máy bị đóng cửa và nhân viên bị sa thải. Mặc dù có nhiều kiểu khủng hoảng, nhưng tất cả đều yêu cầu việc truyền đạt thông tin.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert R. Ulmer, Timothy L. Snellnow & Mathew W. Seeger – Truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng – NXB TT 2009.

Định nghĩa về “truyền thông trong khủng hoảng” – Phần II

Một định nghĩa tạm thời

Ở đây, chúng ta sẽ bàn luận về các cuộc khủng hoảng trong các công ty hay tổ chức thuộc nhiều thể loại, từ các cuộc khủng hoảng gây ra bởi các tai nạn công nghiệp đến các thảm họa tự nhiên. Để chi ra tất cả các thể loại này, chúng tôi đưa ra định nghĩa sau đây, xem như một định nghĩa tạm thời cho các cuộc khủng hoảng trong các công ty hay tổ chức:

Một cuộc khủng hoảng trong các công ty hay tổ chức là một sự kiện hoặc một loạt các sự kiện cụ thể, không ngờ tới, không theo lệ thường, gây ra sự không chắc chắn ở mức độ cao, nó đe dọa hoặc được xem là đe dọa các mục tiêu với ưu tiên cao của một công ty hay tổ chức.

Như chúng tôi đã khẳng định, các sự kiện không phải là khủng hoảng, trừ khi tính khốc liệt của chúng có đôi chút bất ngờ. Vì vậy, khủng hoảng là các sự kiện không ngờ tới. Vì chúng vượt quá mọi ước tính được hoạch định trước, chúng không thể được kiểm soát bằng các thủ tục theo lệ thường. Một khi một công ty hay tổ chức bỏ mặc các thủ tục theo lệ thường, bộ phận lãnh đạo sẽ đồng thời phải đối mặt với sự không chắc chắn và một mối đe dọa ở mức độ đáng lo ngại. Ở mức độ nghiêm trọng nhất, mối đe dọa này có khả năng gây ra hậu quả mang tính hủy hoại đối với một công ty, sự nghiệp của những người lãnh đạo, và các mục tiêu cao nhất của công ty đó. Hãy xem Bảng 1.1 để có một sự miêu tả cụ thể cho mỗi phần trong định nghĩa tạm thời của chúng tôi.

Bảng 1.1 – Các thành phần chủ chốt của định nghĩa tạm thời về khủng hoảng trong các công ty hay tổ chức

Không ngờ tới	Một sự kiện diễn ra bất ngờ. Bất ngờ này có thể là một điều gì đó mà một công ty hay tổ chức không thể lường trước hoặc lên kế hoạch trước. Nó cũng có thể phát sinh từ các tình thế mà ngay cả những kế hoạch kiểm soát khủng hoảng tích cực nhất cũng không thể kiểm soát được.
Không theo lệ thường	Các vấn đề xảy ra hàng ngày trong hầu như tất cả các công ty hay tổ chức. Để giải quyết các vấn đề này, các công ty hay tổ chức thực hiện các thủ tục theo thông lệ. Khủng hoảng là những sự kiện không thể kiểm soát được bằng các thủ tục theo lệ thường. Thay vào đó, khủng hoảng đòi hỏi các biện pháp đặc biệt và đôi khi còn thái quá.
Gây ra sự không chắc chắn	Vì khủng hoảng là không ngờ tới và vượt quá các hoạt động theo lệ thường của các công ty hay tổ chức, nên chúng gây ra sự không chắc chắn rất cao. Các công ty hay tổ chức không thể ý thức được tất cả các nguyên hân và hậu quả cuối cùng của các cuộc khủng hoảng, nếu không có sự điều tra ở một mức độ nhất định. Những cố gắng làm giảm sự không chắc hắn có thể kéo dài hàng tháng, thậm chí hàng năm sau khi một cuộc khủng hoảng xảy ra.
Gây đe dọa đối với các mục tiêu có ưu tiên cao	Những cuộc khủng hoảng gây ra những mối đe dọa ở mức độ rất nghiêm trọng đối với một công ty hay tổ chức và các đơn vị có liên quan. Những mối đe dọa này có khả năng ngăn cản những cố gắng đạt được mục tiêu quan trọng nhất của một công ty. Bởi vậy, những cuộc khủng hoảng có khả năng phá hủy vĩnh viễn một công ty.

Khủng hoảng và rủi ro

Hãy lưu ý rằng, định nghĩa ở trên không đề cập đến rủi ro. Chúng tôi tách riêng khủng hoảng và rủi ro, vì chúng tôi tin rằng: Mặc dù rủi ro là một phần tự nhiên của cuộc sống, nhưng khủng hoảng thường có thể được tránh khỏi. Dĩ nhiên là: Có nhiều người gặp nhiều rủi ro trong cuộc sống của họ hơn người khác. Ví dụ, có nhiều người chọn sống cạnh các nhà máy lọc dầu, sống ở các vùng bờ biển thường xuyên gặp bão, hoặc trong các vùng mà các vụ lở bùn và cháy rừng thường xuyên xảy ra. Tuy nhiên, xin hãy hiểu rằng khủng hoảng và rủi ro có liên quan đến hau, vì sự truyền đạt thông tin về rủi ro kém có thể dẫn đến khủng hoảng.

Các kiểu khủng hoảng

Bây giờ, sau khi bạn đã ghi nhớ định nghĩa đó về khủng hoảng trong công ty hay tổ chức, hãy nghĩ đến một vài sự kiện có thể được xem như một cuộc khủng hoảng. Bạn đã bao giờ rơi vào một tình trạng khủng hoảng, trực tiếp hoặc gián tiếp chưa? Có thể bạn chưa từng đối mặt với sự phá sản của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500, nhưng có lẽ bạn đã từgn chứng kiến một trận lũ lụt, sự thiếu trung thực của một lãnh đạo trong công ty, một vụ bùng phát ngộ độc thực phẩm ở một chuỗi nhà hàng Quốc gia, một thảm họa cháy công nghiệp, hoặc những tác động lan rộng của một sự kiện khủng bố. Tất cả các sự kiện này đều có thể được xem là các tình huống khủng hoảng.

Những học giả về truyền đạt thông tin trong môi trường khủng hoảng thiết kế một hệ thống phân loại các kiểu khủng hoảng để giúp họ lên kế hoạch đối phó với khủng hoảng, và nhờ đó giảm sự không chắc chắn khi khủng hoảng xảy ra. Điều phân biệt đơn giản nhất và có lẽ cũng là hữu dụng nhất khi phân loại các kiểu khủng hoảng là chia chúng thành hai thể loại: Các cuộc khủng hoảng gây ra một cách cố ý và các cuộc khủng hoảng gây ra bởi các yếu tố tự nhiên, không điều khiển được. Khi những nhà lên kế hoạch đối phó với khủng hoảng cố gắng “nghĩ những điều không thể nghĩ đến” để đoán tất cả các khủng hoảng mà họ có thể sẽ phải đối đầu, danh sách này không những dài vô tận, mà còn độc nhất vô nhị cho riêng công ty đó. Chúng tôi không có tham vọng liệt kê tất cả các kiểu khủng hoảng có thể xảy ra, bởi các hành động cố tình hay vô ý. Thay vào đó, chúng tôi xin cung cấp một danh sách các thể loại mà hầu hết các cuộc khủng hoảng đều nằm trong đó.

Những khủng hoảng do cố ý

Chúng tôi phân biệt 7 thể loại chung cho các cuộc khủng hoảng gây ra bởi các hoạt động cố ý nhằm gây hại cho một công ty:

1 – Khủng bố

2 – Phá hoại

3 – Bạo lực ở nơi làm việc

4 – Quan hệ giữa nhân viên và ban quản lý không tốt

5 – Kiểm soát rủi ro không tốt

6 – Sáp nhập theo kiểu chiếm đoạt

7 – Sự lãnh đạo thiếu đạo lý.

Kể từ sự kiện đau thương xảy ra vào ngày 11 tháng 9 năm 2001, khủng bố đứng hàng đầu tiên trong danh sách các nguyên nhân cố ý khẩn cấp nhất gây ra khủng hoảng. Các công ty thuộc mọi thể loại giờ đây bắt buộc phải nhận thức được rằng: Các hoạt động khủng bố rất dễ gây cho họ những tổn thất nặng nề, phá hủy cả công ty và cả toàn bộ Quốc gia.

Các công ty cũng dễ bị tàn phá bởi sự phá hoại, bao gồm cố tình phá hỏng một sản phẩm hoặc khả năng hoạt động của một công ty bởi một ai đó bên trong công ty. Điển hình là phá hoại với mục đích trả thù. Tương tự, bạo lực ở nơi làm việc giờ đã trở nên quá phổ biến ở Mỹ. Những nhân viên hoặc cựu nhân viên khổ sở vì cách đối xử của một công ty gây ra bạo lực ở nơi làm việc với mục đích quá khích. Kết quả thường là: nhiều người bị thương, thiệt mạng, đồng thời, công ty và lực lượng lao động bị chia rẽ.

Các cuộc khủng hoảng trên phạm vi lớn cũng có thể bị gây ra bởi quan hệ giữa nhân viên và ban quản lý không tốt. Nếu một công ty không thể tạo nên các mối quan hệ tích cực giữa ban quản lý và các nhân viên, rắc rối sẽ dễ dàng xảy ra. Ví dụ, một công ty có thể mang tiếng xấu là có điều kiện làm việc không tốt. Nếu những điều kiện này được duy trì, công ty này có thể sẽ gặp khó khăn cả trong việc giữ nhân viên cũ và tuyển thêm nhân viên mới. Nếu thiếu nhân viên có đủ năng lực, một công ty không thể tiếp tục hoạt động.

Một khả năng khác là các nhân viên có thể rất bực mình, đến mức họ quyết định đình công. Trong hầu hết các trường hợp, các cuộc đình công của nhân viên gây ảnh hưởng không tốt đến sự ổn định tài chính của một công ty. Chúng tôi nhận ra rằng, quan hệ không tốt giữa nhân viên và ban quản lý không phải là nguyên nhân của tất cả các cuộc đình công hoặc rắc rối về việc thay thế nhân công. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng khi vệc thay thế nhân công hoặc các cuộc đình công dẫn đến các tình huống khủng hoảng, mối quan hệ giữa ban quản lý và nhân viên thường gây nhiều bàn cãi.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert R. Ulmer, Timothy L. Snellnow & Mathew W. Seeger – Truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng – NXB TT 2009.

Định nghĩa về “truyền thông trong khủng hoảng” – Phần I

Chúng ta đang sống trong một thế giới liên tục bị ảnh hưởng bởi những thảm họa, từ những thảm họa tự nhiên như: bão, sóng thần, cháy rừng… đến các thảm họa khác trong đời sống xã hội như: các cuộc khủng hoảng trong các công ty (ví dụ như ngộ độc thực phẩm, các hoạt động phi pháp của công ty) hoặc các vụ khủng bố. Bất kể bạn đang sống ở đâu hay làm công việc gì, những thảm họa khác nhau này đều có thể làm gián đoạn cuộc sống của bạn một cách đáng kể. Không có một tổ chức hay công ty nào, dù thuộc về nhà nước hay cá nhân, có thể hoàn toàn tránh khỏi các thảm họa.

Vì đây là sự thật, các tổ chức như Bộ An ninh nội địa (DHS), Cơ quan quản lý khẩn cấp Liên bang (FEMA), Trung tâm Phòng chống và Kiểm soát Dịch bệnh (CDC), các bộ quản lý tình huống khẩn cấp thuộc địa phương và trung ương, các bộ sức khỏe cộng đồng cần những nhà chuyên môn có khả năng truyền đạt thông tin trong thời kỳ khủng hoảng. Đồng thời, ngày càng có nhiều tổ chức phi lợi nhuận và công cộng nhận thức được rằng, cần phải có những người truyền đạt thông tin trong thời kỳ khủng hoảng như một phần của các nhóm quan hệ công chúng và quản lý nhân sự.

Có thể một số người sẽ nói rằng: “Ai lại muốn làm việc torng một lĩnh vực ngán ngẩm như nghiên cứ các khủng hoảng tiêu cực?” Chúng tôi trả lời rằng: Về bản chất mà nói, khủng hoảng không phải là các tác động tiêu cực trong xã hội của chúng ta. Trên thực tế, khủng hoảng có thể dẫn đến các kết quả tích cực. Chúng tôi nhận thấy khủng hoảng là cơ hội để học hỏi và tiến bộ, giống như quan niệm của văn hóa Trung Quốc – các ký tự cho từ khủng hoảng trong tiếng Trung Quốc phổ thông được ịch là “cơ hội nguy hiểm”. Về bản chất, khủng hoảng là các thời điểm nguy hiểm trong vòng đời của một công ty. Tuy nhiên, khủng hoảng cũng mang lại các cơ hội tiềm năng, giúp cho một công ty trở nên lớn mạnh hơn về nhiều mặt, so với trước khi khủng hoảng xảy ra.

Nếu chúng ta không nghiên cứu các phương thức truyền đạt thông tin trong thời kỳ khủng hoảng, các công ty và nhiều người có liên quan rất có thể sẽ bị bất ngờ, hoảng sợ và chán nản khi gặp phải một cuộc khủng hoảng. Trên thực tế, có một vài công ty truyền đạt thông tin rất kém khi khủng hoảng xảy ra, và vì thế, các công ty này mãi mãi bị yếu đi, vì họ bị mất sự tin tưởng của các thành viên cũng như của quần chúng.

Làm thế nào để biến một cuộc khủng hoảng thành cơ hội thay vì một thảm họa? Các bài học chủ chốt về truyền đạt thông tin để tạo ra sự phục hồi, phát triển, và cơ hội sau khi khủng hoảng xảy ra sẽ là những gì chúng ta cần biết. Điểm then chốt ở đây đó là: Các kỹ năng truyền đạt thông tin có hiệu quả cao là rất cần thiết trong việc tạo ra các cơ hội tích cực, có tính làm mới tại các thời điểm bước ngoặt này.

Một định nghĩa về việc truyền đạt thông tin trong khủng hoảng

Đầu tiên, chúng tôi cần làm rõ một cách chính xác ý chúng tôi “khủng hoảng” là gì? Trong các cuộc trò chuyện hằng ngày, từ này được dùng khá tùy tiện. Coi như một thí nghiệm đơn giản, hãy lắng nghe những người xung quanh bạn trong một hoặc hai ngày. Khả năng lớn là bạn sẽ nghe thấy bạn bè, đồng nghiệp, hoặc các bạn sinh viên của mình miêu tả các vấn đề mà họ thường xuyên gặp phải – va chạm ôtô nhẹ, quên cuộc hẹn, mẹ chồng hoặc vợ hay càu nhàu, hoặc làm mất bản ghi kết quả của các đội bóng bầu dục của các trường đại học mà bạn yêu thích – như là các thảm họa. Tất cả đều rất tồi tệ. Tuy nhiên, theo định nghĩa của chúng tôi, chúng không được coi là thảm họa. Tương tự như vậy, ở một mức độ thường xuyên nhất định, các công ty phải đối mặt với các tình huống như doanh thu giảm sút bất ngờ, hoặc các nhân viên chủ chốt đầu quân cho các đối thủ cạnh tranh. Một lần nữa, chúng tôi nhắc lại rằng, đây là những thời điểm khó khăn của một công ty, nhưng chúng không nhất thiết là thảm họa. Thảm họa là những khoảnh khắc rất đặc biệt trong lịch sử của một công ty.

Trong một cuộc điều tra kinh điển, Hermann (1963) miêu tả 3 đặc điểm để phân biệt mộtcuộc khủng hoảng với các sự cố khó chịu khác:

1 – Tính bất ngờ.

2 – Sự đe dọa.

3 – Thời gian phản ứng ngắn.

Một tình huống phiền phức không thể đạt đến mức độ khủng hoảng, nếu nó không mang tính bất ngờ, không đặt bạn vào một tình thế bị đe dọa nghiêm trọng, và không bắt buộc bạn phải phản ứng trong một thời gian ngắn. Hãy dành ra một chút thời gian để định nghĩa các đặc điểm của một cuộc khủng hoảng mà Hermann đưa ra.

Tính bất ngờ

Ngay cả những sự kiện diễn ra tự nhiên, ví dụ như lũ lụt, động đất và cháy rừng, cũng không được nâng lên đến mức độ khủng hoảng, trừ khi chúng diễn ra vào một thời điểm hoặc ở một cường độ vượt quá dự đoán của các viên chức nhà nước hoặc người dân. Ví dụ, điều kiện thời tiết được kết hợp theo một cách nhất định khiến ngọn lửa cháy rừng ở khu vực San Diego vào mùa hè năm 2003 vượt quá tầm của các kế hoạch kiểm soát sẵn có. Bởi vậy tình huống này mang một mức độ bất ngờ nhất định. Hàng trăm ngôi nhà bị thiêu hủy, một vài người dân và lính cứu hỏa bị thiệt mạng, và toàn bộ vùng này bị coi như một vùng thảm họa.

Tuy nhiên, nhờ việc lên kế hoạch cẩn thận, những người lính cứu hỏa tận tụy, và một chút may mắn, nhiều vụ hỏa hoạn khác ở các vùng bị hạn hán trên khắp nước Mỹ được kiềm chế trước khi chúng trở thành thảm họa. Trong các trường hợp này, các viên chức thành phố và nhà nước biết rằng các vụ hỏa hoạn này có khả năng xảy ra cao và đã lên các kế hoạch kiểm soát trong trường hợp hỏa hoạn xảy ra. Nhờ đó, các sự kiện này không vượt quá dự kiến của họ. Ở San Diego, không may là ngọn lửa nhanh chóng vượt quá tầm kế hoạch kiểm soát. Kết quả là ngọn lửa quá dữ dội và đạt đến mức khủng hoảng.

Sự đe dọa

Tất cả các cuộc khủng hoảng đều tạo ra các tình huống có tính đe dọa vượt xa các tình huống điển hình mà các công ty phải đương đầu. Mối đe dọa của một cuộc khủng hoảng có thể làm ảnh hưởng tới an ninh tài chính của một công ty, khách hàng của người đó, người dân sống gần một cơ sở sản xuất và các thứ khác. Ví dụ, khi con tàu chở dầu Valdez của hãng Exxon bị chìm tại một rặng san hô vào năm 1989 và làm tràn hàng trăm nghìn lít dầu ra vùng eo biển nguyên sơ Prince William, tính đe dọa của cuộc khủng hoảng này lan rộng. Hàng km dầu trên mặt nước đã phá hủy ngư nghiệp của khu vực này. Các loài chim và động vật biển khác bị chết vì vụ tràn dầu, khiến cho toàn bộ hệ sinh thái ở vùng này bị đe dọa. Kết quả là, Exxon phải mất gần một tỷ đôla cho công tác làm sạch dầm mà vẫn kéo dài đến tận bây giờ.

Các vụ tràn dầu diễn ra khá thường xuyên trên khắp thế giới. Chúng thường được khắc phục nhanh chóng, gây ra ít hậu quả lâu dài. Các vụ tràn dầu ít khi đạt đến mức khủng hoảng. Tuy nhiên, trong trường hợp của Exxon, do lượng dầu tràn quá lớn và môi trường ở eo biển Prince William quá dễ bị phá hủy, vụ tràn dầu này đạt mức đe dọa cực cao và trở thành một trong những vụ tai nạn công nghiệp nổi tiếng nhất trong lịch sử.

Thời gian phản ứng ngắn

Vì bản chất của khủng hoảng là gây đe dọa, nên chúng phải được giải quyết nhanh chóng. Exxon vẫn đang bị chỉ trích vì phản ứng có vẻ hời hợt của họ. Vì không thấy được mức độ nghiêm trọng thực sự của cuộc khủng hoảng này, Exxon phản ứng với những thủ tục dọn dẹp theo lệ thường. Do không phản ứng quyết liệt và nhanh chóng, hàng nghìn thùng dầu nữa tiếp tục tràn vào nước. Mặt khác, trong vụ cháy rừng ở San Diego được miêu tả ở trên, những người chịu trách nhiệm trong khu vực với mật độ dân cư đông này không thể hi sinh những mảnh đất rộng để làm rào chắn giữa ngọn lửa và vùng dân cư. Vì thế, trong vụ cháy này, gần như không được phép phạm sai lầm, và cứ mỗi phút trôi qua, việc phạm sai lầm càng mang lại hậu quả nghiêm trọng.

Như các bạn có thể thấy từ các ví dụ này, một trong những sự bực mình nhất và gây lo lắng nhất của một cuộc khủng hoảng là tính khẩn cấp dai dẳng của tình huống. Tính khẩn cấp này là kết quả của hai điều: Các cuộc khủng hoảng luôn xảy ra bất ngờ và khiến cho tình hình mang tính đe dọa nghiêm trọng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Robert R. Ulmer, Timothy L. Snellnow & Mathew W. Seeger – Truyền thông hiệu quả trong khủng hoảng – NXB TT 2009.

PR và câu chuyện niềm tin

Nguyễn Đình Thành

Truyền thông hiện đại không thể theo cách khoét sâu thêm nỗi nghi kỵ trong cộng đồng mà cần đi theo hướng khôi phục và củng cố niềm tin cho người tiếp nhận.

Hàng loạt vụ việc liên quan tới chất lượng hàng hóa từ thực phẩm, quần áo đến hàng hiệu cao cấp, từ quy trình sản xuất đến hành vi trốn tránh trách nhiệm xã hội của nhiều thương hiệu toàn cầu từng được người tiêu dùng yêu mến càng góp phần làm xói mòn lòng tin của công chúng nói chung và người tiêu dùng nói riêng với các hoạt động PR trong hầu hết các lĩnh vực.

Quá nhiều con sâu bỏ rầu nồi canh

Từ đầu năm 2012, người tiêu dùng đã choáng váng với hàng loạt phát hiện của báo giới về việc thực phẩm đã trở nên một mối đe dọa thực sự với sức khỏe người dân: giá đỗ ủ bằng hóa chất, dầu ăn tái chế, thịt gà phế thải, thịt lợn tẩy bằng hóa chất, bên cạnh các loại hoa quả bảo quản bằng hóa chất độc hại vốn đã quá ‘‘nổi tiếng’’ của Trung Quốc… tất cả đã làm lung lay lòng tin của người tiêu dùng đến tận gốc rễ. Không chỉ có thực phẩm mà các mặt hàng khác như: xăng (pha nước lã, bơm thiếu, găm hàng để trục lợi), y tế (vắc xin hết hạn hoặc gây phản ứng chết người, bác sỹ tiêm không theo đúng quy trình, sản phụ tử vong), giáo dục (chất lượng thực sự của nhiều chương trình liên kết đào tạo gắn mác quốc tế, ban giám hiệu trường đại học tư thục ‘‘bốc hơi’’… Rồi để thu hút sự chú ý của công chúng, có doanh nghiệp đã bất chấp dư luận, dùng cả những chiêu trò quảng cáo dùng hình ảnh gây sốc hoặc khai thác những hình ảnh không phù hợp với thuần phong mỹ tục của Việt Nam…

Hệ quả tất yếu của những hiện tượng này là việc người tiêu dùng mất lòng tin vào nhiều sản phẩm, dịch vụ trong nước. Hàng tỷ USD chảy ra nước ngoài theo đường du lịch, chăm sóc y tế, du học, nhập khẩu sữa ồ ạt trong khi sự chênh lệch về chất lượng là không đáng kể. Hàng hiệu, lĩnh vực tưởng chừng như lòng tin là tuyệt đối cũng bị thử thách mạnh mẽ khi một nhà nhập khẩu lớn bị phát hiện mua đồ từ Trung Quốc để bán thay vì nhập hàng chính hãng. Trong cuộc sống hàng ngày, hơn bao giờ hết, chữ PR cũng đang bị mang một hàm ý xấu: bài PR là bài quảng cáo của doanh nghiệp, chú trọng đến đánh bóng hình ảnh mà ‘‘rỗng’’ về nội dung, không mang lại lợi ích gì cho người tiêu dùng hoặc không thực sự quan tâm đến người tiêu dùng. Lý do khiến cho PR – hoạt động ngày càng quan trọng của doanh nghiệp – vốn được hiểu là tập hợp các phát ngôn, hình ảnh, hoạt động nhằm xây dựng, quản lý và duy trì hình ảnh tích cực của một đơn vị với các đối tượng truyền thông mục tiêu của nó – bị nhìn với con mắt nghi kị của công chúng chính là thiếu sự quan tâm thực sự tới người tiêu dùng.

Khủng hoảng niềm tin: chuyện không mới

Năm 1914, công nhân mỏ đã tập trung ở Ludlow (Mỹ) để biểu tình, các công ty quản lý mỏ cùng vệ binh quốc gia đã tấn công và làm chết 19 người, đốt lều trại của công nhân. Sự việc đã trở thành một thảm họa đến mức tổng thống Mỹ phải cử quân đội liên bang tới giải giới các bên xung đột. Hình ảnh của các công ty mỏ trở nên tồi tệ trong mắt báo giới và công chúng. Dưới sự trợ giúp của chuyên gia PR Ivy Lee, lần đầu tiên, các công ty mỏ đã chủ động hợp tác với báo chí, nói sự thật. Kết quả là điều kiện làm việc của công nhân mỏ được cải thiện, lao động trẻ em bị cấm. Từ sự việc này, Ivy Lee (người được coi là 1 trong 2 ‘‘cha đẻ’’ của ngành PR hiện đại) đã đưa ra nguyên tắc PR doanh nghiệp: các công ty cần làm việc tốt, phải nói với công chúng điều đó, và phải nói sự thật. PR phải là thông tin hai chiều. Cho đến nay, đây vẫn là kim chỉ nam cho hoạt động PR chân chính của các doanh nghiệp hiện đại.

Nguyên tắc PR doanh nghiệp: Ivy Lee – một trong hai “cha đẻ” của ngành PR hiện đại – đã đưa ra nguyên tắc PR doanh nghiệp: các công ty cần làm việc tốt, phải nói với công chúng điều đó, và phải nói sự thật, PR phải là thông tin hai chiều. Cho đến nay, đây vẫn là kim chỉ nam cho hoạt động PR chân chính của các doanh nghiệp hiện đại. 

Cần thực sự quan tâm đến người tiêu dùng

Trong thời đại công nghệ số như hiện nay, các doanh nghiệp càng cần chú ý tới ý kiến của người tiêu dùng qua mạng xã hội để truyền thông tích cực và xoa dịu căng thẳng, xóa bỏ hiểu nhầm. Việc Nestlé mua nguyên liệu dầu cọ từ một công ty chuyên phá rừng tại Indonesia đã bị các thành viên của tổ chức Green Peace lên án qua một clip gây hiệu ứng sốc mạnh trên You Tube, Facebook và các blog. Kết quả là cổ phiếu Nestlé tụt giá, doanh nghiệp phải tuyên bố không mua dầu từ công ty thiếu trách nhiệm kia, nhưng đã quá muộn, các nỗ lực PR sau đó phải mất rất nhiều thời gian để lấy lại hình ảnh cho công ty trong mắt người tiêu dùng. Ở đây ta lại bắt gặp một nguyên lý nữa do Ivy Lee đưa ra: nếu công chúng/người tiêu dùng không thích điều gì ở bạn (doanh nghiệp), bạn buộc phải thay đổi và thông tin tới công chúng. Hành động của các doanh nghiệp cần mang đến những lợi ích thiết thực, càng dễ nhìn thấy càng tốt, cho công chúng, đặc biệt là trong lĩnh vực CSR – trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Thường bị chỉ trích là nguyên nhân gây ra bệnh béo phì ở trẻ em, Mc Donald đã triển khai chương trình đào tạo miễn phí 10.000 huấn luyện viên bóng đá nghiệp dư trên khắp vương quốc Anh. KFC đã tài trợ cho việc bít các ổ gà trên đường phố như một cách thể hiện trách nhiệm của mình với xã hội. Tại Việt Nam, chương trình tặng 100 triệu cuốn sách cho thanh niên khởi nghiệp của Trung Nguyên hay cuộc thi Ý tưởng trẻ thơ của Honda Việt Nam dành cho các em nhỏ ở độ tuổi tiểu học là những ví dụ tiêu biểu.

Như vậy, để có được lòng tin của người tiêu dùng, ngoài việc dựa vào chất lượng của sản phẩm/dịch vụ của mình doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố về thương mại công bằng, phát triển bền vững. Trong thời đại số như hiện nay, sẽ không còn những ‘‘ốc đảo thông tin’’ như trong quá khứ, nơi các doanh nghiệp có thể bưng bít các khiếm khuyết của mình. Một cuộc tẩy chay ở bên kia bán cầu cũng sẽ có tác động tiêu cực tới kết quả kinh doanh, giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp hoạt động ở một nơi thuộc nửa bán cầu còn lại. Thiếu sự trung thực và quan tâm thực sự tới người tiêu dùng, PR doanh nghiệp sẽ chỉ là ‘‘thùng rỗng kêu to’’, không thể có được niềm tin từ công chúng.