Tập đoàn Carrier – Phần cuối


b/ Trợ giúp hoạt động (thiết kế quy trình)

Đơn vị này sẽ tập trung vào việc gia tăng thông lượng của doanh nghiệp. Nó được tổ chức xung quanh các nhóm môđun và cung cấp sự trợ giúp cho tất cả các đơn vị trong Carrier. Carrier sẽ tạo ra các trung tâm chuyên gia để pháp triển và phổ biến tri thức trong khắp tổ chức. Chúng sẽ được tổ chức thành các nhóm quy trình và nhóm công nghệ. Tri thức này không được phân chia bởi các ngành, như trong các trường đại học, mà sẽ chéo ngành vì vậy nó có thể đưa ra các giải pháp cho các vấn đề phức tạp.

Các nhóm quy trình và công nghệ sẽ hoạt động như các nhà tư vấn nội bộ đang tấn công vào và cải thiện các yếu tố chính của hoạt động kinh doanh. Chúng sẽ đào tạo phần còn lại của tổ chức về những tiến bộ mới nhất trong thiết kế và các quá trình thông lượng. Các nhóm được dự kiến đưa ra thị trường các dịch vụ của mình cả trong văn phòng điều hành và các đơn vị hoạt động. Các nhóm quy trình cần tự tái tạo chính mình trong tổ chức. Chúng chịu trách nhiệm tự thiết kế lại, thực thi, và đưa ra các giải pháp hệ thống. Chỉ khi dự án đã được xem như thành công nhóm mới di chuyển đến thách thức kế tiếp.

Các nhóm quy trình sẽ được tổ chức xung quanh các tiến trình thông lượng cụ thể, nhưng tất cả sẽ có chuyên môn chức năng chéo về công nghệ thông tin, chất lượng tổng thể, hệ thống nhân sự, và thiết kế. Mục tiêu là tạo ra một giải pháp tích hợp (một thiết kế duy nhất) cho mỗi một tiến trình thông lượng quan trọng tất cả đế cho các mục tiêu quan trọng cho sự thành công có thể đồng thời được thực hiện:

  • Giảm chu kỳ thời gian
  • Loại bỏ lãng phí
  • Đạt được tính linh hoạt
  • Đạt được chất lượng tổng thể

Các nhóm công nghệ sẽ là đa ngành, với khả năng tích hợp và ứng dụng nhiều loại công nghệ để giải quyết các vấn đề kinh doanh đặc thù. Chúng được tính cùng với việc đào tạo mọi người trong công ty, từ các kỹ sư đến lực lượng bán hàng trực tiếp, về tác động tiềm tàng của các công nghệ mới xuất hiện trong hoạt động kinh doanh của Carrier. Các khuyến khích đối với thành viên của các nhóm sẽ được dựa trên thành công của nhóm như một tổng thể. Các nhóm sẽ gồm có các chuyên gia có đủ năng lực và gắn kết với nhau trong một thời gian dài để đảm bảo sự cải tiến liên tục.

c/ Các dịch vụ trợ giúp quản trị

Các dịch vụ trợ giúp quản trị bao gồm tài chính, kế toán, và các dịch vụ quản lý hành chính; các dịch vụ nguồn nhân lực; MIS; và chất lượng. Các đơn vị này sẽ cung cấp tất cả các dịch vụ. Chức năng kiểm soát sẽ là một phần của văn phòng điều hành. Tất cả các đơn vị đầu vào sẽ là “các trung tâm hiệu quả hoạt động”. Đối với mỗi đơn vị, một tập hợp các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động cụ thể sẽ được phát triển. Mỗi đơn vị sẽ được kỳ vọng gia tăng giá trị cho Carrier thông qua hoạt động của mình. Do đó, lợi nhuận có thể sẽ là một nhân tố chính trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị. Doanh thu của mỗi đơn vị sẽ được bắt nguồn từ “doanh số” của nó bán cho các đơn vị khác của Carrier và/hay các khách hàng bên ngoài.

8/ Các quy trình kinh doanh

a/ Hệ thống quyết định

  • Các nhóm chính sách tương tác sẽ là phương tiện chính cho các chính sách thành hệ thống cùng các kế hoạch và để hóa giải các xung đột giữa các đơn vị trong Carrier.
  • Mỗi nhóm chính sách tương tác sẽ có các thành viên từ tối thiểu ba cấp quản lý: quản lý mà đội nhóm là, ông chủ của anh/cô ta, và những người báo cáo trực tiếp cho anh/cô ta. Các thành viên khác có thể thêm vào trên một nguyên tắc thường xuyên hay theo các vấn đề đặc biệt.
  • Các nhóm chính sách tương tác chịu trách nhiệm ra chính sách. Chúng không tham gia vào các quyết định hoạt động.
  • Các chính sách thiết lập các tiêu chí mà các nhà quản lý ra quyết định. Thỏa thuận về các tiêu chí quyết định là yếu tố chủ chốt cho sự thành công của phi tập trung hóa.
  • Nếu không có chính sách tồn tại cho một quyết định còn treo đó, người quản lý chịu trách nhiệm sẽ ra quyết định của mình. Nhóm chính sách tương tác thích hợp có thể quyết định sau khi ra chính sách cho các tình huống tương lai.
  • Mỗi chính sách sẽ được đưa ra ở nhóm cấp độ thấp nhất có thể.
  • Các nhóm chính sách tương tác cụ thể sẽ được thình hình để phối hợp chính sách về các vấn đề cụ thể có tầm quan trọng chiến lược.

b/ Đo lường hiệu quả hoạt động và hệ thống khen thưởng

  • Hệ thống đo lường sẽ được định hướng thông lượng.
  • Nó sẽ tạo ra các tình huống được/được cho các đơn vị. Nó sẽ tránh những cuộc chiến bất tận giữa các đơn vị nội bộ về giá cả.
  • Nó sẽ nhận ra không chỉ hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị, mà còn cả sự đóng góp của đơn vị cho hiệu quả hoạt động của đơn vị khác.
  • Nó sẽ bao gồm các khuyến khích cho việc hợp tác nội bộ hơn là chuyển giao ra ngoài. Nó có thể, chẳng hạn, có một mức thuế khác biệt đối với các giao dịch nội bộ và bên ngoài.

c/ Chi phí mục tiêu và hệ thống ngân sách biến đổi

Mô hình sau giới thiệu mối quan hệ được đề xuất giữa các đơn vị khác nhau trong chuỗi giá trị của Carrier. Mục đích của hệ thống là gắn kết mỗi doanh thu của một đơn vị vào thông lượng của hệ thống như một tổng thể.

  • Mỗi đơn vị sẽ có một ngân sách biến đổi mà nó là một chức năng của thông lượng tổng thể.
  • Mỗi đơn vị sẽ là một trung tâm lợi nhuận. Doanh thu đối với mỗi đơn vị sẽ là một tỷ lệ phần trăm của thông lượng của hệ thống tổng thể. Chi phí của mỗi đơn vị sẽ là chi phí thực.
  • Tỷ lệ phần trăm của thông lượng sẽ tạo thành doanh thu của mỗi đơn vị có thể được xác định bằng một sự phối hợp của các phương pháp sau:

Một điểm phân tách lý tưởng xuất phát từ chiến lược doanh nghiệp và môi trường cạnh tranh.

Các tham chiếu ngành.

Phân tích cạnh tranh (các nguồn cung thay thế)

Dữ liệu lịch sử

Hội đồng điều hành thảo luận tại diễn đàn ở cấp độ nhóm chính sách doanh nghiệp

Hình 14.5 mô tả điểm phân tách của thông lượng dọc theo chuỗi giá trị.

tu duy he thong 111

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Carrier – Phần IV


5/ Các đơn vị đầu ra

Các đơn vị đầu ra sẽ chịu trách nhiệm thiết kế và tạo ra các sản phẩm cuối cùng toàn cầu. Các sản phẩm như vậy được bán tại nhiều hơn một vùng địa lý, có mức độ phức tạp cao, và cung cấp cho các nền kinh tế có quy mô đáng kể. Các quản lý đơn vị đầu ra sẽ có trách nhiệm toàn cầu đối với việc thiết kế khả năng sản xuất, chức năng, và dịch vụ có thể cung cấp, cũng như hệ thống sản xuất tinh gọn, phân phối và chi phí.

Các sản phẩm toàn cầu sẽ được thiết kế dựa trên một khái niệm nền tảng toàn cầu, đó là, một thiết kế môđun tiêu chuẩn hóa bộ khung và các thành phần trong khi vẫn cho phép các biến đổi để thỏa mãn các đòi hỏi mang tính địa phương khác nhau. Các sản phẩm của Carrier cần được sáng tạo và thiết kế ở cấp độ toàn cầu. Công nghệ của Carrier cần được áp dụng toàn cầu.

Các quản lý đầu ra sẽ chịu trách nhiệm đối với việc tối ưu hóa các tiện ích sản xuất dựa trên nền tảng toàn cầu để đảm bảo tính cạnh tranh.

Trong sự ước tính đầu tiên để thiết kế, các nguồn lực sản xuất sẽ được tối ưu hóa dựa trên nền tảng khu vực. Điều này không có nghĩa, rằng, mỗi khu vực đó sẽ được kỳ vọng tự túc từ góc độ sản xuất. Thực tế, mỗi khu vực sẽ được kỳ vọng phát triển ít nhất một tiện ích như một nhà cung cấp toàn cầu các sản phẩm và trở thành nhà vô địch của một sản phẩm toàn cầu.

Mỗi đơn vị đầu ra sẽ là một trung tâm lợi nhuận với khả năng bán hàng và nguồn bên ngoài. Ngoài ra, sẽ có hai đơn vị đầu ra khác: Transicold và Các bộ phận hậu mãi. Bản chất đặc trưng của các nhu cầu của hoạt động kinh doanh sản phẩm vận tải cần xử lý nó như một đơn vị đầu ra tách biệt với các sản phẩm HVAC tĩnh tại (sưởi ấm, thông gió, điều hòa). Transicold sẽ tiếp tục hoạt động như hiện tại đang hoạt động; tuy nhiên, nó sẽ chủ động tìm kiếm cách sử dụng các dịch vụ được đưa ra bởi hệ thống bán hàng và phân phối của Carrier hiện tại.

Các bộ phận hậu mãi là các yếu tố quan trọng trong giải pháp tổng thể của chúng tôi đối với các vấn đề của khách hàng và cũng là một cơ hội thị trường lớn. Chúng tôi cần phải phát triển một cách tích cực các hoạt động kinh doanh này. Các bộ phận hậu mãi sẽ là một đơn vị kinh doanh toàn cầu được sở hữu chung bởi các đơn vị khu vực (thị trường). Nó sẽ mua và phân phối các cấu phần của Carrier và không phải của Carrier.

Hình 14.4 cung cấp một ví dụ về cách làm thế nào một đơn vị đầu ra có thể được tổ chức.

tu duy he thong 110

6/ Các cấu phần

Nhóm các cấu phần sẽ chịu trách nhiệm đối với việc:

  • Phát triển và duy trì tri thức tiên tiến nhất (công nghệ và thiết kế sản phẩm) đối với tất cả các doanh mục trước đó.
  • Sản xuất nhiều loại sản phẩm Danh mục 1 như tính khả thi về mặt kinh tế.
  • Tìm kiếm và tạo ra các đối tác để duy trì sự kiểm soát chiến lược đối với các cấu phần Danh mục 1 này để nó không thể sản xuất hiệu quả về mặt kinh tế.
  • Tạo ra các đồng minh chiến lược với các nhà sản xuất của Danh mục 2 và 3 để đảm bảo ảnh hưởng hiệu quả đến những sự phát triển và các nguồn cung đáng tin cậy.

Để đảm bảo cạnh tranh về chi phí và chất lượng toàn cầu, mỗi hoạt động kinh doanh thành phần cần có khả năng sống còn dựa trên một nền tảng độc lập. Do vậy, mỗi đơn vị trong nhóm này cần được đối xử như một đơn vị kinh doanh độc lập. Các đơn vị trong nhóm cấu phần sẽ có một tùy chọn đối với việc bán các sản phẩm của mình cho các nhà sản xuất thiết bị gốc khác (OEMs). Tương tự như vậy, các nhà quản lý sản phẩm của Carrier sẽ có tùy chọn về nguồn của các cấu phần từ các nhà cung cấp bên ngoài.

Lúc đầu, nó có thể cần thiết đối với tập đoàn để trợ cấp cho nhóm các cấu phần cho đến khi nó có thể đưa ra giá cả cạnh tranh đối với các khách hàng nội bộ.

Ban đầu, sẽ có hai đơn vị trong nhóm này: máy nén khí và điều khiển điện tử.

7/ Đầu vào

a/ Công nghệ

Nhóm công nghệ sẽ được nhánh nghiên cứu và phát triển của Carrier chịu trách nhiệm xác định và nuôi dưỡng các công nghệ lõi được đòi hỏi bởi các hoạt động kinh doanh của Carrier. Carrier sẽ tiếp cận liên tục các hồ sơ công nghệ để đáp ứng các nhu cầu mới xuất hiện của hoạt động kinh doanh. Vị trí mong muốn của công ty đối với các công nghệ và cấu phần liên quan sẽ được xác định bằng việc sử dụng ba danh mục sau:

  • Cần phải có tri thức và kiểm soát nội bộ.
  • Cần phải có tri thức và các đồng minh chiến lược.
  • Cần phải có tri thức để ảnh hưởng đến các nhà phát triển độc lập.

Bảng 14.1 tóm tắt nhu cầu hiện tại đối với các cấu phần cốt lõi và các công nghệ tương ứng.

Một nhóm đặc biệt trong nhóm công nghệ sẽ tập trung vào việc phát triển công nghệ dịch vụ (chẳng hạn, khả năng chuẩn đoán từ xa). Hoạt động này sẽ được tài trợ bởi tất cả các đơn vị kinh doanh.

Bảng 14.1 Các công nghệ và cấu phần cần thiết

Công nghệ và cấu phần cốt lõi Tri thức và kiểm soát Tri thức và liên minh Tri thức và ảnh hưởng
Máy nén khí X
Điều khiển điện tử X
Các bộ phận truyền nhiệt X
Các phần bao bên ngoài, quạt, và lưu chuyển không khí X
Động cơ X
Các bộ phận lọc không khí X
Làm lạnh X
Động cơ diesel X
Phần mềm xây dựng X

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Carrier – Phần III


b/ Một khung khổ đa chiều kích

Một kiến trúc đa chiều kích được sử dụng trong thiết kế sau cho thấy sự cần thiết đạt được lợi thế cạnh tranh trong cả ba chiều kích – thị trường, sản phẩm và công nghệ – cùng lúc. Do vậy, nó tìm kiếm việc loại bỏ sự tối ưu hóa dưới chuẩn xung quanh mỗi chiều kích. Mục tiêu là tạo ra sự cộng hưởng, sự tiềm tàng, và hiệu quả một cách tích cực bằng cách tạo ra mối quan hệ được/được giữa ba chiều kích. Một kiến trúc ba chiều kích cho thấy nhu cầu tập trung hóa và phi tập trung hóa, tích hợp và khác biệt hóa, và phụ thuộc và tự chủ cùng lúc.

Trong một kiến trúc ba chiếu kích, các xung động cấu trúc bên trong doanh nghiệp được hóa giải bằng cách kết hợp các cơ cấu thị trường như nền tảng cho sự tương tác giữa các đơn vị khác nhau ở bất cứ nơi nào có thể. Kiến trúc, do vậy, chỉ đưa ra phần cứng cho hệ thống; các tiến trình kinh doanh cung cấp phần mềm.

Kiến trúc của của Carrier cần được thiết kế để trợ giúp việc nhấn mạnh tính bình đẳng về thị trường, sản phẩm, và công nghệ. Kiến trúc mà theo đó sẽ được sử dụng để thực hiện việc tập trung đa chiều kích này trong khi tạo ra hoạt động kinh doanh định hướng thị trường.

Các lực đẩy chiến lược chủ yếu của Tập đoàn Carrier là việc định hướng thị trường mạnh mẽ và đáp ứng khách hàng. Tổ chức sẽ đủ linh hoạt để thích nghi với các thay đổi bên trong và bên ngoài, kích thích cải tiến liên tục về chất lượng và chất lượng các đầu ra của nó, và có thể học một cách nhanh chóng và hiệu quả. Kiến trúc của hệ thống được mô tả (hình 14.1) được thiếu kế  để tạo thuận lợi cho việc theo đuổi chiến lược này. Nó trợ giúp việc nhấn mạnh đến sự bình đẳng về các thị trường, sản phẩm, và công nghệ, trong khi tạo ra hoạt động kinh doanh định hướng thị trường.

tu duy he thong 107

4/ Thị trường

Các chức năng marketing tại Carrier sẽ được thực hiện theo bốn lĩnh vực bán độc lập. Mỗi lĩnh vực lần lượt sẽ quản lý một số đơn vị khu vực.

a/ Các đơn vị vùng

Vùng là một đơn vị cơ bản của chiều kích marketing. Đó là nơi Carrier thực sự hoạt động.

+ Quy mô và đường biên của một vùng cụ thể được xác định như sau:

  • Tiếp cận về mặt vật lý
  • Khí hậu
  • Các hoạt động xây dựng (thiết kế và vật liệu)
  • Các giai đoạn phát triển kinh tế

+ Như một nhánh marketing độc lập của Tập đoàn, các quản lý vùng được thoát khỏi trách nhiệm sản xuất của mình. Những ngoại lệ sẽ là một số nhà máy địa phương được thiết kế để đáp ứng chỉ cho thị trường địa phương.

+ Các đơn vị vùng sẽ là các tổ chức bán hàng và phân phối. Chúng sẽ chủ yếu chịu trách nhiệm bán hàng, phân phối, thiết lập, và bảo dưỡng sản phẩm. Chúng sẽ bao gồm các kỹ thuật ứng dụng và trợ giúp kỹ thuật.

+ Các đơn vị vùng sẽ chịu trách nhiệm phát triển và duy trì hệ thống phân phối trong mỗi vùng. Hệ thống phân phối sẽ gồm ba kênh chính: trực tiếp, bán lẻ, và đại lý.

+ Tổ chức bán hàng trong vùng sẽ kết nối với các nhà máy và các nhóm sản phẩm qua ba quy trình quan trọng:

  • Chu trình thiết kế sản phẩm (các yêu cầu của khách hàng được trao đổi với những nhà thiết kế).
  • Chu trình thanh toán theo trình tự.
  • Trợ giúp logistics.

+ Các hơn vị vùng có trách nhiệm chính trong việc hiểu những yêu cầu của người sử dụng cuối cùng và giúp Carrier cung cấp các giải pháp phù hợp cho những yêu cầu đó.

+ Các tổ chức vùng sẽ chịu trách nhiệm tạo ra sự cộng hưởng ở cấp độ địa phương và giảm thiểu những lặp lại không cần thiết của các dịch vụ. Do bản chất của các vấn đề và cơ hội là khác nhau trong mỗi vùng, việc thiết lập tổ chức phù hợp đối với mỗi vùng sẽ là khác nhau tại mỗi vùng.

+ Mỗi vùng sẽ có một người chủ trương của vùng chịu trách nhiệm phát triển các hoạt động kinh doanh mới mà nó đáp ứng các nhu cầu của mỗi vùng.

Hình 14.2 cung cấp một ví dụ về việc làm thế nào các đơn vị vùng có thể được tổ chức để tối ưu hóa việc tiếp cận thị trường và các mối quan tâm của người sử dụng.

tu duy he thong 108

c/ Các đơn vị khu vực

Mỗi đơn vị khu vực sẽ chịu trách nhiệm thiết kế, kỹ thuật, và marketing một hệ thống các sản phẩm và dịch vụ như những giải pháp cho các nhu cầu của một phân khúc thị trường nhất định. Ban đầu sẽ có ba phân khúc như vậy trong mỗi lĩnh vực: hệ thống nhà ở, hệ thống thương mại, và hệ thống thể chế và công nghiệp.

Như các đơn vị định hướng thị trường, các đơn vị khu vực cần phải hiểu các vấn đề hiện tại và kiểm soát khí hậu tiềm ẩn phải đối mặt tại các phân khúc thị trường cụ thể và phát triển đồng thời đưa ra các giải pháp cho các vấn đề này.

Mỗi đơn vị sẽ chịu trách nhiệm phát triển hệ thống trong phân khúc cụ thể của nó. Hệ thống thiết kế sẽ dựa trên nền tảng các đòi hỏi của địa phương trong mỗi vùng khác nhau. Các giải pháp hệ thống sẽ được thiết kế trên các nền tảng toàn cầu được phát triển bởi các đơn vị đầu ra. Các nền tảng này cung cấp mô đun thiết kế mà bộ khung và các cấu phần được chuẩn hóa trong khi cho phép các biến đổi để thỏa mãn các đòi hỏi ở các địa phương khác nhau. Mỗi đơn vị đầu ra sẽ có một hệ thống kỹ thuật hàng đầu dựa trên đội ngũ của mình để phát triển các nền tảng toàn cầu theo đó các sản phẩm của địa phương có thể được sản xuất.

Các đơn vị khu vực sẽ phát triển các chính sách và cách tiếp cận cơ bản đối với việc phát triển và duy trì một hệ thống phân phối đáp ứng cho tất cả các đơn vị của Carrier. Chẳng hạn, các đơn vị khu vực sẽ được kỳ vọng phát triển các chính sách đối với việc mua hàng và phân phối các sản phẩm bổ sung nhằm trợ giúp gia tăng hoạt động kinh doanh ở cấp độ đại lý. Việc thực thi các chính sách sẽ là trách nhiệm của các đơn vị vùng. Ngoài ra, các quản lý khu vực sẽ chịu trách nhiệm đối với việc phát triển các thị trường mới, làm cầu nối giữa các đơn vị vùng và các đơn vị đầu ra, và để củng cố và quản lý ở cấp độ khu vực.

Nói chung, các đơn vị khu vực không có tài sản cố định. Điều này sẽ đảm bảo rằng chúng không bận tâm với những tiện ích hiện có và các sản phẩm hiện tại. Mối quan tâm tổng thể của chúng sẽ là vào việc đưa ra giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Các sản phẩm và dịch vụ này có thể hay không có thể được cung cấp bởi các đơn vị sản xuất của Carrier. Sự kiên định này duy trì áp ực cạnh tranh lên cả những nhà thiết kế và những nhà sản xuất (cung cấp).

Sẽ có các thành viên của các đơn vị thành phần trong mỗi khu vực quản lý logistics, kho chứa, và hệ thống vận chuyển ở cấp độ khu vực.

Hình 14.3 cung cấp một ví dụ làm thế nào đơn vị khu vực có thể được tổ chức.

tu duy he thong 109

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Carrier – Phần II


a/ Các sản phẩm và dịch vụ

Chúng tôi sẽ sử dụng các tiêu chí sau đây để quyết định có nên tham gia vào một phân khúc cụ thể của dòng sản phẩm:

  • Sản phẩm có là một đòi hỏi đối với việc lãnh đạo toàn cầu trong kiểm soát không khí?
  • Sản phẩm sẽ giúp chúng tôi cạnh tranh hiệu quả hơn từ quan điểm chiến lược? (Các mối quan tâm chiến lược có thể có tính chất phòng vệ, chẳng hạn như giúp giữ sự trung thành của các nhà phân phối/bán sĩ đối với chúng tôi bằng cách cung cấp cho họ một danh mục rộng các dòng sản phẩm; hay mang tính tấn công, chẳng hạn như không khuyến khích các đối thủ cạnh tranh dựa vào thành công của các nhà phân phối/bán sỉ của chúng tôi, sử dụng kênh phân phối của chúng tôi để chuyển các sản phẩm được sản xuất bởi người khác, hay giảm chi phí bởi lợi thế quy mô và phạm vi).
  • Có cơ hội đối với việc sử dụng các tài sản của chúng tôi? Theo thời gian chúng tôi có thể chọn lọc cẩn thận việc tham gia vào các phân khúc không có lợi thế chiến lược lâu dài nhưng có các cơ hội sử dụng các tài sản của chúng tôi. Chúng tôi sẽ không thực hiện đầu tư mới trong những phân khúc này.
  • Đây có là một cơ hội để mở rộng theo chiều rộng dòng sản phẩm? Một hàng các sản phẩm thì quan trọng đối với chúng tôi bởi vì (1) nó giúp chúng tôi chiến thắng và duy trì lòng trung thành của mạng lưới phân phối và (2) nó giúp chúng tôi thúc đẩy công nghệ và giảm chi phí của chúng tôi. Ngoài ra, một dòng sản phẩm rộng là một cách thức phòng thủ quan trọng để chống lại những đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn “thâm nhập thị trường ngách” với các phân khúc thị trường đa dạng, và nó giúp chúng tôi trợ giúp cho các nhà bán sỉ và các nhà phân phối giảm được các chu kỳ. Một mạng lưới phân phối mạnh mẽ về tài chính và trung thành là một rào cản quan trọng cho việc thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh có thể.

Các trở ngại sau đây trong hiện trạng của ngành cung cấp những cơ hội quan trọng đối với việc chào hàng các sản phẩm/dịch vụ”

  • Các vấn đề cơ bản về kiểm soát khí hậu chưa được giải quyết tốt: con người trong các tòa nhà lớn hoặc quá nóng hoặc quá lạnh và họ không thể thao tác một cách dễ dàng các hoạt động kiểm soát; trong các tòa nhà ở bản thiết kế gây khó chịu cho mọi người và nói chung là ngoan cố.
  • Không có sự tích hợp hay hợp tác giữa chúng tôi và các nhân tố khác có vai trò chính yếu trong việc kiểm soát tòa nhà mà nó tác động đến hiệu quả tổng thể của hệ thống kiểm soát khí hậu – sự cách nhiệt, cửa sổ, vật liệu xây dựng, kiến trúc… (trong các xe ôtô, việc kiểm soát không khí khiến người ta phải hoạt động chặt chẽ với kính, đặc biệt là kính chắn gió, các nhà sản xuất).

b/ Công nghệ cốt lõi và bí quyết

+ Chúng tôi cần phải có khả năng thiết kế hệ thống trong tất cả các khía cạnh hoạt động kinh doanh của mình. Ngoài ra, chúng tôi cần có những thành phần cốt lõi sau (theo thứ tự tầm quan trọng):

  • Máy nén khí
  • Điều khiển điện tử
  • Các thiết bị truyền nhiệt
  • Các đồ đính kèm: kiểu dạng và cấu hình; trạng thái khí động lực và công suất; và quạt
  • Động cơ
  • Động cơ diesel
  • Các thiết bị làm sạch không khí

+ Chúng tôi cần phải phát triển các khả năng kỹ thuật để tích hợp việc điều khiển và các động cơ (chẳng hạn tạo ra chuyển động theo quỹ đạo, và sử dụng chất làm lạnh cho động cơ và các thiết bị điện tử bên trong nó). United Technologies Corp (UTC) có công ty cung cấp động cơ. Chúng tôi có thể làm việc với họ?

+ Chúng tôi cần phải có khả năng thiết kế đối với các hệ thống điều khiển điện tử (bao gồm các cảm biến). Chúng tôi có thể tiếp tục mua các cấu kiện trên giá. Các đối tác mong muốn có được khả năng thiết kế điện tử tốt nhất.

+ Chúng tôi sẽ phát triển các kỹ năng đa ngành ở mọi cấp độ của tổ chức kỹ thuật. Một sự hiểu biết về các xu hướng của môi trường và những nhu cầu của khách hàng đang thay đổi (cả hiển hiện và tiềm ẩn) sẽ đi cùng với kiến thức này để đảm bảo rằng việc đổi mới sản phẩm được đưa ra thị trường một cách kịp thời.

+ Một lợi thế cạnh tranh quan trọng hiện có trong việc tích hợp hiệu quả các nguyên tắc thông qua mô hình hóa. Để thực hiện điều này, chúng tôi sẽ khuyến khích việc mô hình hóa thông qua các khuyến khích và hướng dẫn. Những trở ngại về thời gian cần phải được cân bằng với nhu cầu học hỏi bằng tài liệu và việc sàng lọc các mô hình sau khi nỗ lực thiết kế hoàn tất. Tài năng kỹ thuật mới với những kỹ năng luật cần phải được đào tạo cách tư duy chéo chức năng và văn hóa xây dựng và thử nghiệm cần được thay thế bằng một văn hóa mô hình dự báo khoa học.

c/ Hệ thống phân phối và bán hàng

+ Cách tiếp cận cơ bản của chúng tôi là cam kết làm hài lòng khách hàng: chúng tôi sẽ đảm bảo thỏa mãn người sử dụng cuối cùng với tất cả sản phẩm của chúng tôi.

+ Chúng tôi cần phát triển các thỏa thuận đại lý và phân phối theo đó chúng tôi tạo ra được các đối tác xuyên suốt chuỗi giá trị. Chúng tôi sẽ cần phải dựa vào họ nhiều để mở rộng hơn việc giúp chúng tôi đem đến được sự đảm bảo của mình.

+ Sự đảm bảo của chúng tôi áp dụng cho hệ thống như một tổng thể. Do vậy, chúng tôi cần phải có khả năng:

  • Sản xuất các cấu phần chủ yếu của hệ thống (chẳng hạn đơn vị A/C).
  • Xác định tiêu chuẩn tối thiểu cho tất cả các cấu phần được sử dụng bởi các nhà bán sỉ của chúng tôi (nhân tố khác biệt của chúng tôi).
  • Mua và phân phối các chi tiết không quan trọng (chẳng hạn hệ thống ống dẫn, cuộn dây, và bộ điều chỉnh nhiệt) thông qua hệ thống bán sỉ của chúng tôi – nhưng luôn để cho họ sự chọn lựa có thể có được chúng ở nơi khác (miễn là đáp ứng được tiêu chuẩn); chúng tôi cung cấp thông qua “công ty thương mại” của chúng tôi.

+ Chúng tôi sẽ đối xử với các nhà phân phối/nhà bán sỉ “gần như một bên nhận nhượng quyền”. Chúng tôi hy vọng đưa ra sự hợp tác ở cấp độ của một mối quan hệ nhượng quyền mà không gây rắc rối về pháp lý.

+ Tuân thủ các tiêu chẩun sẽ là một phần chính trong các thỏa thuận đại lý của chúng tôi.

+ Một mạng lưới phân phối hiệu quả và trung thành là yếu tố căn bản cho việc dẫn đầu trong thị trường. Chúng tôi sẽ phải tạo ra những tình huống được/được theo đó các nhà bán sỉ và nhà phân phối duy trì được sự vững mạnh về tài chính.

+ Chúng tôi sẽ có một hệ thống phân phối kép: một vài nhà phân phối thuộc sở hữu của công ty và một số thì độc lập. Chúng tôi sẽ sở những nhà phân phối khi:

  • Chúng tôi có thể đáp ứng được chi phí vốn đầu tư của chúng tôi.
  • Việc sở hữu có tầm quan trọng chiến lược với chúng tôi.
  • Chúng tôi không có đại diện khác trong vùng.
  • Chúng tôi sẽ phát triển tích cực và sử dụng các nhà phân phối độc lập trong những trường hợp mà mối quan hệ mạnh mẽ với các nhà bán sỉ và khách hàng địa phương không thể được phát triển bởi chúng tôi.
  • Bất kể đó là một nhà phân phối độc lập hay thuộc sở hữu của công ty, chúng tôi muốn chúng hoạt động kinh doanh thành công theo cách của chúng và hoạt động gắn kết chắt chẽ với Carrier như một đối tác.

+ Chúng tôi cần phải tập trung vào khách hàng. Điều này ngụ ý một sự nhạy cảm đối với những khác biệt về mặt địa lý và quốc gia: hiểu được những nhu cầu của cư dân ở Mỹ Latin cũng như ở Bắc Mỹ (những ngôi nhà ở Nhật Bản và ở Mỹ trái ngược nhau về phần mái và các A/C của phòng).

+ Việc marketing của chúng tôi thách thức phải tìm ra các giải pháp cho các phân khúc và những ứng dụng cụ thể.

+ Chúng tôi cần nỗ lực liên tục để định hướng chi phí ra khỏi chuỗi. Chúng tôi sẽ đạt được điều này thông qua hệ thống logistics được cải thiện, giảm tồn kho, và sản xuất tinh gọn. Những cải tiến này sẽ có thể cho phép chúng tôi giảm được số các bước trong chuỗi theo thời gian.

3/ Kiến trúc hệ thống

a/ Các đặc tính kỳ vọng

  • Tập trung vào khách hàng
  • Những quy tắc được hiểu rõ về con đường và những kỳ vọng về hiệu quả hoạt động với các tiêu chí quyết định rõ ràng.
  • Tôn trọng các nhu cầu của một hệ thống kiểm soát để đảm bảo trách nhiệm giải trình, do đó cho phép phi tập trung hóa hiệu quả: giám sát là một sự lãng phí.
  • Các quy trình hiệu quả cho việc hóa giải các xung đột nội bộ. Không có tổ chức không có xung đột. Đó là lý do việc giải quyết các xung đột mang tính xây dựng để có thể sử dụng chúng như động lực cho sự sống còn của hệ thống.
  • Khuyến khích định hướng thông lượng (không định hướng chức năng). Hệ thống khuyến khích như vậy giúp hóa giải các xung đột cấu trúc mà định hướng chức năng thường tạo ra chúng.
  • Một giải pháp tích hợp cho các vấn đề giảm chi phí và lãng phí, giảm thời gian, gia tăng sự linh hoạt, và cải thiện chất lượng (mỗi giải pháp lại đối nghịch với nhau).
  • Tổ chức tinh gọn, đơn giản, không quan liêu và linh hoạt với sự giao tiếp dễ dàng trên dưới với nhau.
  • Ít các nguyên tắc và quy trình thành văn với “sự đồng bộ” tổ chức chính thức và phi chính thức.
  • Trao quyền ở cấp độ thấp nhất (quyền gắn liền với trách nhiệm)
  • Nhạy cảm về mặt thời gian và có được các áp lực cạnh tranh với bên ngoài.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Carrier – Phần I


Tôi đã có cơ hội để làm việc với Tập đoàn Carrier khi Giáo sư Tom Lee và Gerald L. Wilson của MIT yêu cầu tôi làm một bài thuyết trình cho Karl J. Krapek, rồi sau đó là CEO của Tập đoàn Carrier. Tôi đã được nói rằng tôi sẽ được dành cho nguyên một ngày, nhưng nếu Ngài Krapek ngắt lời tôi để gọi điện thoại tôi sẽ coi như bài thuyết trình kết thúc. Mặc dầu điều này dường như có một chút lúng túng, nhưng nó là một cái gì đó thách thức tôi. Lạ lùng thay, mười lăm phút sau khi thuyết trình, Karl muốn gọi điện thoại. Tôi đã gom tài liệu của mình, cho rằng buổi nói chuyện đã kết thúc, nhưng trước sự ngạc nhiên của tôi ông ta hỏi tôi nếu tôi có thể cho ông ta mười phút đẻ gọi một số đồng nghiệp cùng tham gia. Ông ta muốn họ nghe cái tôi vừa nói. Buổi thuyết trình nguyên ngày đã đi đế một hợp đồng và một dự án thiết kế lại Carrier.

Thách thức đối với Carrier là tạo ra một hệ thống thoát khỏi một sự kết hợp của hơn 90 hoạt động độc lập. Vấn đề là làm thế nào vừa để tích hợp và khác biệt hóa một hoạt động toàn cầu để nó có thể vừa tập trung vừa phi tập trung cùng lúc. Carrier cần phải đem đến sức sống mới cho công nghệ cốt lõi của mình, quản lý các tương tác của mình với một sự chắp vá của các đơn vị sản xuất bán độc lập trải rộng khắp toàn cầu, và trở nên cạnh tranh về tri phí trong nhiều thị trường cạnh tranh cao, mặc dầu có một mạng lưới khổng lồ các nhà phân phối đang già đi những người không sẵn lòng để thực thi những công nghệ mới.

Tài liệu này tóm tắt thiết kế đã được tạo ra bởi 15 thành viên nhóm thiết kế bao gồm Karl J. Krapek và những nhân viên trực tiếp của ông trong nhiều buổi suốt quý IV năm 1992. Ali Geranmayeh từ INTERACT là cộng tác viên của tôi trong dự án này.

Đây là một thiết kế lý tưởng hóa. Nội dung của nó, ở giai đoạn này, là dự kiến và là chủ đề cho sự thay đổi. Việc thực thi thiết kế này đòi hỏi việc hoạch định. Bởi vì những thay đổi trong môi trường công ty và một sự chuyển đổi chiến lược, việc thực thi thiết kế này đã không thành công. Tuy nhiên, nó đại diện cho một thiết kế tân tiến dựa trên ý định ban đầu của Carrier.

1/ Các kỳ vọng, các giả định, và các thông số kỹ thuật

Carrier không chỉ là một nhà sản xuất thiết bị. Chúng tôi là những nhà thiết kế, nhà sản xuất, và nhà phân phối các hệ thống kiểm soát khí hậu. Chúng tôi sở hữu những phần khác nhau của chuỗi giá trị trong những nơi khác nhau của thế giới. Không nói đến việc sở hữu, nhưng, chúng tôi cần hiểu những mong muốn và nhu cầu ở nhiều cấp độ của chuỗi.

Từ quan điểm của Carrier, tất cả các nhân tố và người tham gia vào chuỗi giá trị, từ nhà sản xuất đến người sử dụng cuối cùng, được xem là khách hàng. Họ có thể được phân loại như sau:

  • Nhà phân phối
  • Nhà bán sỉ
  • Kỹ sư tư vấn
  • Nhà thầu
  • Nhà bán lẻ
  • Người sử dụng cuối cùng

Chúng tôi cần cung cấp giá trị (lợi ích/chi phí) ở tất cả các cấp độ của chuỗi. Nhưng chúng tôi cần phải bắt khầu xác định những lợi ích ở cuối chuỗi (người sử dụng cuối cùng) và làm việc theo cách trở lại nhà sản xuất. Giá trị đến từ gói tổng thể:

  • Hiệu quả hoạt động
  • Giá cả
  • Dịch vụ
  • Thiết lập

Những cơ hội quan trọng đối với việc tạo ra giá trị cho người sử dụng cuối cùng đến từ việc hiểu những nhu cầu và mong muốn tiềm ẩn của khách hàng.

a/ Trò chơi đang thay đổi: Tổng quan

TỪ sản xuất quy mô lớn dựa trên lợi thế kinh tế quy mô và độ tin cậy của dự báo TỚI sản xuất linh hoạt dựa trên điểm hòa vốn thấp và thay đổi nhanh chóng của các sản phẩm.

TỪ quản lý các biến độc lập với các giải pháp riêng biệt TỚI quản lý các biến phụ thuộc với các giải pháp tích hợp.

TỪ việc tạo ra tri thức như một nền tảng của lợi thế cạnh tranh TỚI hoạt hóa tri thức mới như nền tảng của lợi thế cạnh tranh.

TỪ sự phụ thuộc hoàn toàn vào công nghệ sản phẩm TỚI việc đầu tư và tiến trình công nghệ.

TỪ định giá mục tiêu, lấy giá như biến số có thể kiểm soát, TỚI chi phí mục tiêu với chi phí như biến số có thể kiểm soát.

TỪ việc xem lao động như một chi phí biến đổi và xem lao động giá rẻ tất yếu như một lợi thế cạnh tranh TỚI xem lao động như một tài sản cố định và xem các lao động tri thức như một lợi thế bền vững.

b/ Trò chơi đang thay đổi: Ngành công nghiệp HAVC

  • Sự xuất hiện của các nhà cung cấp thành phần mạnh mẽ (độc lập) – quy mô lớn của chúng và nhắm vào việc cung cấp cho chúng khả năng kiểm soát cuối cùng các thành phần chủ chốt gồm chi phí, công nghệ, và những nền tảng cho sự khác biệt hóa các sản phẩm cuối cùng. Chúng cũng đặt ra một thách thức như những nhà cạnh tranh tiềm năng trong thị trường sản phẩm cuối cùng.
  • Sự xuất hiện của các nhà cạnh tranh “bình thường” chào hàng với giá rất thấp. Chúng là các công ty công nghệ thấp và chi phí thấp với các hoạt động nhanh lẹ và tinh gọn.
  • Các nhà cạnh tranh Nhật Bản kết hợp hiệu quả hoạt động với các sản phẩm công nghệ cao. Chiến lược thích hợp của họ là:

+ Tập trung vào thị trường giá thấp (một khu vực tăng trưởng)

+ Đưa ra những dịch vụ dễ sử dụng, đóng gói đầy đủ đòi hỏi ít phải bảo trì.

+ Bán trực tiếp cho người bán lẻ, bỏ qua các nhà phân phối.

+ Sau đó chuyển sang các sản phẩm lớn hơn, dựa trên các kỹ sư và kiến trúc sư để bán.

+ Tích hợp bộ điều khiển điện tự trở thành một bắt buộc.

c/ Những nhân tố định hướng thay đổi

  • Các vấn đề về môi trường
  • Sự bão hòa của thị trường lớn và sự xuất hiện của những thị trường mới
  • Sự gia tăng khả năng phân biệt và khác biệt hóa bởi khách hàng
  • Toàn cầu hóa cạnh tranh
  • Sự thu nhỏ (kích thước sản phẩm, trọng lượng và kích thước vật liệu)
  • Những công nghệ mới (chẳng hạn, trong trao đổi nhiệt và chuyển đổi nhiệt)
  • Việc chuyển nhiệt không cần đường ống làm thay đổi cấu trúc truyền thống của chuỗi giá trị.

d/ Những nền tảng cạnh tranh

  • Giao hàng
  • Chi phí
  • Quy mô
  • Thời điểm thị trường
  • Dịch vụ
  • Phân phối
  • Các quy trình sản xuất đẳng cấp thế giới

2/ Các giá trị cốt lõi

Chúng tôi sẽ tạo gia sự thịnh vượng xuyên suốt từ nhà cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng. Chúng tôi chịu trách nhiệm cho việc tạo ra các tình huống được/được để hóa giải những xung đột giữa những người chơi trên nhiều cấp độ của chuỗi. Chúng tôi chịu trách nhiệm tổng thể đối với hệ thống tổng thể bằng mọi cách đến người sử dụng cuối cùng. Cái tên Carrier trên sản phẩm, đảm bảo cho nó bằng mõi cách đối với chuỗi. Ngay cả nếu chúng tôi không sở hữu phần đó của chuỗi, và thậm chí nếu sản phẩm có thương hiệu riêng, chúng tôi đảm bảo chứng năng riêng biệt của cái mà khách hàng mua (sản phẩm và dịch vụ). Không có lời xin lỗi.

Cam kết của chúng là thỏa mãn khách hàng toàn bộ

  • Chúng tôi tạo ra giá trị tuyệt vời thông qua tri thức. Chúng tôi thúc đẩy việc không chấp nhận với sự thiếu năng lực.
  • Chúng tôi cam kết cung cấp các nguyên tắc giao tiếp rõ ràng về con đường đi đến và những kỳ vọng đối với hiệu quả hoạt động.
  • Chúng tôi không nghi ngờ những người lãnh đạo về các công nghệ cốt lõi.
  • Chúng tôi sẽ là một hệ thống gắn kết trợ giúp tương hỗ nhau.
  • Chúng tôi sẽ đầu tư vào nhân sự, các nhà phân phối, và các nhà bán sỉ của mình.
  • Chúng tôi sẽ ảnh hưởng đến ngành.
  • Không ai sẽ bị mất việc tại Carrier do hậu quả của hoàn cảnh, đóng cửa nhà máy, tái cấu trúc bộ phận, hay suy giảm thị trường.

Ba câu hỏi chính cần được trả lời trong phần này:

1 – Những vấn đề này chúng tôi đang nỗ lực giải quyết?

2 – Các giải pháp nào đang được đưa ra cho các vấn đề này?

3 – Làm thế nào chúng tôi đưa giải pháp tới những nơi có vấn đề?

Câu hỏi đầu tiên giải quyết vấn đề phân khúc thị trường, câu hỏi thứ hai với dòng sản phẩm đang được chào bán, và câu hỏi thứ ba tiếp cận các cơ cấu. Hoạt động kinh doanh có thể được hiểu theo nghĩa một hình khối lập thể được hình thành bởi ba chiều kích. Mỗi chiều kích được xem xét chi tiết hơn trong phần sau.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần cuối


a/ Quỹ tri thức cốt lõi

Để hoàn thành trách nhiệm đối với sự ẩn tàng, cộng hưởng, và các tiến trình thông lượng, văn phòng điều hành sẽ được trang bị một quỹ tri thức cốt lõi. Quỹ tri thức cốt lõi sẽ là trung tâm chuyên môn của hệ thống để phát triển và phổ biến các tri thức tiên tiến nhất xuyên suốt toàn chuỗi giá trị. Tất cả những chức năng cơ bản của văn phòng điều hành sẽ được thực hiện bởi các chuyên gia, những người hoạt động trong quỹ chuyên môn và làm việc theo cách thức đa ngành với các dự án cụ thể. Mỗi thành viên của quỹ có thể tham dự vào nhiều hơn một dự án. Đầu ra chính của các dự án này bao gồm tạo ra các doanh nghiệp khởi nghiệp, cải tiến hiệu quả của các hoạt động hiện thời, và thiết kế phương pháp đo lường, khen thưởng, và hệ thống cảnh báo sớm. Tạo ra “sức mạnh dự bị” cho toàn hệ thống và bồi dưỡng văn hóa tinh thần doanh nghiệp là những sản phẩm của những hoạt động của công ty này.

Quỹ tri thức cốt lõi sẽ được bố trí cán bộ bằng một nhóm các chuyên gia hàng đầu được lựa chọn, những người sẽ luân phiên trong tất cả các hoạt động. Họ sẽ được rút ra, tạm thời hay thường trực, từ các đơn vị kinh doanh nội bộ và được tuyển dụng hay ký hợp đồng từ các nguồn bên ngoài để đóng góp cho sự phong phú và đang dạng của quỹ gen của hệ thống. Ban đầu, các hạt nhân của quỹ tri thức cốt lõi sẽ bao gồm các thành viên nhóm thiết kế những người tham gia vào sự phát triển của việc thiết kết các chi tiết cho kiến trúc mới. Những hoạt động này sẽ cung cấp một môi trường học tập bằng việc thiết kế, học tập bằng cách thực hành, và đạt được lợi ích trong quá trình học. Các thành viên tri thức cốt lõi sẽ cung cấp các chuyên môn của mình trong bối cảnh các nhóm dự án được thiết kế để tạo ra các giải pháp tích hợp.

Quỹ tri thức cốt lõi cũng sẽ chịu trách nhiệm tạo ra một ngôn ngữ chung và hành động như một trung tâm củng cố việc học tập của tổ chức. Việc học tập của tổ chức sẽ bao gồm quan hệ qua lại giữa tri thức và sự trao đổi tương hỗ của mọi người. Một người mới không chuyên nghiệp gia nhập hệ thống mà sẽ không cần phải khởi động thông qua quỹ tri thức cốt lõi.

Các thành viên của quỹ tri thức cốt lõi sẽ có một cái nhìn tốt về các xu hướng của môi trường, những sự phát triển công nghệ và các nhu cầu đang thay đổi của khách hàng. Chúng sẽ hoạt động trong các nhóm môđun liên ngành và, thông qua các cơ chế quản trị dự án, có thể được chỉ định cho các dịch vụ được chia sẻ khác để phát triển hệ thống và/hay cho các vai trò quản trị chuyên ngành đối với việc thực hiện các sứ mệnh cụ thể. Quỹ tri thức cốt lõi cũng sẽ chịu trách nhiệm để phát triển các mô hình cho hệ thống thông lượng, chi phí mục tiêu, hệ thống đo lường và khen thưởng, và một cơ cấu thị trường nội bộ.

b/ Hệ thống học tập và kiểm soát

Mô tả sau đây cho thấy rõ bản chất của hệ thống kiểm soát và học tập. Hệ thống, trong đó nhấn mạnh khái niệm mới về trao quyền của COM/Energy, sẽ trở nên tương thích với những thông số kỹ thuật kỳ vọng của thiết kế và thích hợp với phong cách quản trị của COM/Energy. Hệ thống sẽ thay đổi bản chất của sự kiểm soát từ “giám sát” sang “học tập” và bản chất của thẩm quyền từ “quyền lực chi phối” sang “quyền thực hiện”. Mặc dầu học tập và kiểm soát là các khía cạnh có tính tương liên cao của một hệ thống đơn nhất, mỗi khía cạnh được mô tả một cách riêng biệt dưới đây để giúp dễ hiểu hơn.

Kiểm soát hiệu quả liên quan, về cơ bản, đến sự nhân bản quyền lực. Sự nhân bản quyền lực sẽ đạt được nếu tiến trình quyết định, đúng hơn là người ra quyết định cá nhân, là chủ thể của sự kiểm soát. Điều này sẽ xảy ra khi những người ra quyết định phát triển một sự hiểu biết được chia sẻ với mọi người và có được các tiêu chí ra quyết định.

Các tiêu chí ra quyết định xác định các nguyên tắc của việc ra quyết định. Chính các quyết định là những ứng dụng của nguyên tắc quyết định đối với những tình huống cụ thể. Cái gì phân biệt các tiêu chí quyết định về mặt hoạt động với các quyết định mà bản thân nó là sự tồn tại của một vài cấp độ tự do trong các tiêu chí quyết định. Việc thiếu vắng ít nhất một mức độ tự do chuyển đổi hầu như tất cả các tiêu chí quyết định thành các quyết định.

Các tiêu chí quyết định có thể được nhóm lại thành hai danh mục: các chính sách và các quy trình. Một chính sách là một tiêu chí quyết định ở một cấp độ cao hơn về mặt trừu tượng. Chính cơ bản giải quyết các chiều kích chọn lựa (các biến liên quan), các câu hỏi tại sao, các giả định cơ bản, và các hệ quả được kỳ vọng. Các quyết định chính sách là những chọn lựa mang giá trị mà chính xác thì là về những tác động đến lĩnh vực nhân sự, tài chính, và kỹ thuật. Các quy trình, mặt khác, bắt nguồn từ các chính sách. Chúng giải quyết các câu hỏi thế nào. Chúng xác định rõ ràng phương pháp và mô hình được sử dụng để áp dụng các chính sách và các tình huống cụ thể. Ra chính sách sẽ giải quyết ít nhất ba tập hợp danh mục quyết định:

1 – Tương tác: Đây là những chính sách quản lý các tương tác giữa các chiều kích và các thành phần của tổ chức. Chúng ta bao gồm chi phí mục tiêu, chuỗi giá trị, cộng hưởng, khen thưởng, hệ thống đo lường, giao dịch nội bộ.

2 – Phân phối/lựa chọn: Những chính sách này thường liên quan đến việc lựa chọn các tiêu chí đối với việc phân bổ tài nguyên và vốn.

3 – Điều hành: Những chính sách này liên quan đến các quyết định hoạt động ảnh hưởng đến việc mua hàng, ký kết hợp đồng, sản xuất, phân phối, marketing, nhân sự, và R&D.

Việc học tập sẽ bao gồm một hệ thống cảnh báo sớm được cho là để khắc phục hành động trước khi vấn đề xuất hiện. Như một hệ thống giám sát, trên một nền tảng liên tục, tính hợp lệ của các giả định về quyết định được thực hiện, tiến trình thực thi, và các kết quả trung gian.

Ở cấp độ doanh nghiệp, hội đồng quản trị, bao gồm CEO và tất cả những người báo cáo trực tiếp, sẽ là phương tiện để thể chế hóa việc hệ thống học tập và kiểm soát. Trong trường hợp này, quỹ tri thức cốt lõi sẽ cung cấp trợ giúp kỹ thuật cho việc thiết kế và hoạt hóa hệ thống.

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh (đặc biệt là hai doanh nghiệp bị điều tiết) hoạt động của hệ thống học tập và kiểm soát sẽ chịu trách nhiệm của ủy ban nội bộ của các đơn vị kinh doanh, được gọi chung là mạng lưới lồng ghép. Để tối đa hóa hiệu quả của hệ thống, nó được khuyến khích rằng mỗi ủy ban, bao gồm các thành viên của văn phòng điều hành và chủ tịch của đơn vị đó, được mời báo cáo trực tiếp cho chủ tịch để tham gia và các thảo luận của ủy ban. Thấp hơn, tại các thành phần của đơn vị kinh doanh, nếu muốn, có thể chọn việc tạo ra các ủy ban quản lý trong hoạt động của mình thông qua hệ thống học tập và kiểm soát được mô tả ở trên. Những phát triển hơn nữa sẽ bao gồm hầu như toàn bộ tổ chức bởi một mạng lưới lồng ghép. Như vậy, mạng lưới lồng ghép sẽ tạo thuận lợi cho việc tích hợp theo chiều ngang và chiều dọc của COM/Energy. Các hoạt động liên tục của mạng lưới lồng ghép sẽ cũng cung cấp sự tích hợp theo chiều kích thời gian. Sự tích hợp chiều ngang, chiều dọc và theo thời gian có được bởi hoạt động của mạng lưới lồng ghép cũng sẽ đảm bảo khả năng tương tích của các cứu cánh và phương tiện tại tất cả các cấp độ của tổ chức, tạo ra sự phối hợp tự động và tự quản lý. Cuối cùng, thiết kế mới được mong đợi đem đến một mô hình của tổ chức mà nó phát triển mạnh theo các hướng sau đối với sự thay đổi:

  • Nuôi dưỡng khả năng và kỳ vọng của các thành viên hành xử theo tinh thần doanh nghiệp và đạt được lợi thế cạnh tranh thoát khỏi các quy tắc của quá khứ (chẳng hạn những người của trung tâm chi phí hoạt động hoạt động trong môi trường bị điều tiết chi phí cộng).
  • Chuyển đổi đặc tính của tổ chức từ quản lý các hành động sang quản lý các tương tác.
  • Đạt được lợi thế của các cơ hội mới xuất hiện mà nó gia tăng giá trị cho tổng thể, tạo ra tiềm năng cho các thành viên tăng trưởng.
  • Tạo ra các quy tắc, các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động, và các khuyến khích mà nó sẽ thúc đẩy mọi người nằm trong tiến trình như một tổ chức tinh gọn, đơn giản, và linh hoạt.
  • Chỉ ra một khách hàng lâu dài nhắm vào và định hướng sản phẩm/thị trường.
  • Thúc đẩy trao quyền bằng cách kết hợp quyền và nghĩa vụ tại tất cả các cấp độ của tổ chức và giữ tổ chức chính thức và phi chính thức “trong sự đồng bộ”.
  • Chuyển đổi bản chất của sự kiểm soát từ giám sát thành học tập và cảnh báo sớm.

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần VI


8/ Các dịch vụ được chia sẻ (các trung tâm hiệu quả hoạt động)

Các dịch vụ được chia sẻ bao gồm các đơn vị kinh doanh hệ thống tài chính và công ty dịch vụ. Các giao dịch giữa các dịch vụ được chia sẻ và các đơn vị khác sẽ được quản lý bởi một cơ cấu thị trường nội bộ, tương tự với nguyên tắc mà nó điều tiết các mối quan hệ khách hàng – nhà cung cấp trong nền kinh tế tự do. Một số áp dụng thực tế của giao diện thị trường nội bộ như sau:

  • Nếu bất kỳ đơn vị này thấy rằng nó có thể mua dịch vụ rẻ hơn ở nơi khác, nó sẽ được cho phép thuê ngoài chỉ sau khi nó đã cho đơn vị nội bộ một cơ hội công bằng để đưa ra giá cạnh tranh của mình. Các dịch vụ được chia sẻ cần phải trở thành nhà cung cấp dịch vụ tiên tiến và hiệu quả về chi phí cho sự lựa chọn.
  • Nếu các đơn vị kinh doanh, được điều tiết hay không, chọn để thuê ngoài cho nhu cầu của mình, chúng vẫn sẽ bị giới hạn việc chi trả tỷ lệ tương ứng chi phí cố định cho văn phòng công ty, mà nó được phân bổ cho các dịch vụ được chia sẻ cho đến khi các chi phí này có thể được loại bỏ. Khoản phí này sẽ được thu đối với họ như một khoản thuế nội bộ. Do vậy, quyết định tìm kiếm nguồn cung cấp thay thế sẽ được thực hiện nếu sự hpối hợp của các loại chi phí và thuế nội bộ phải trả có thể chứng minh tương xứng với chi phí cố định tương ứng.

Một lưu ý đề phòng: trong việc đàm phám chi phí của các dịch vụ được chia sẻ, tốt nhất có thể sử dụng kế toán thông lượng mà việc xem xét một số yếu tố chắc chắn về chi phí như là cố định – các chi phí sẽ không bị giảm đi khi các dịch vụ bị loại bỏ. Do đó, việc cung cấp các dịch vụ được chia sẻ với một cơ hội sống còn hợp lý, những chi phí cố định này cần phải được đặt lên trên cùng của hoạt động của các dịch vụ được chia sẻ phải trả dựa trên nền tảng của một loại thuế, chứ không phải là thông lượng. Điều này làm cho giá cả của các dịch vụ được chia sẻ của công ty có thể so sánh được hơn với các nguồn cung cấp thay thế được chào mời bên ngoài. Các dịch vụ được chia sẻ sẽ được định hướng bởi các phương pháp đo lường chi phí mục tiêu để có thể đủ sức cạnh tranh giữ chân các khách hàng nội bộ của mình, đặc biệt trong các lĩnh vực bị điều tiết, bằng cách giúp họ giảm chi phí của mình. Các dịch vụ được chia sẻ cũng sẽ khuyến khích việc thu hút các khách hàng bên ngoài.

a/ Công ty dịch vụ

Công ty dịch vụ có mục đích chuyển đổi chính mình từ một trung tâm chi phí hoạt động, tham gia vào việc cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho các đơn vị khác hoạt động trong một môi trường chi phí cộng, thành một trung tâm hiệu quả hoạt động tiên tiến, cạnh tranh và có thể tồn tại độc lập tạo ra lợi nhuận trong khi vẫn đóng góp tích cực cho sự thành công của cách thành viên khác của chuỗi giá trị. Sự chuyển đổi của công ty dịch vụ phụ thuộc vào sự phát triển của các năng lực cốt lõi sau:

  • Thông tin bí quyết: Công ty dịch vụ sẽ giữ và củng cố khả năng xử lý thông tin hiện có tập trung xung quanh việc thiết kế, phát triển, và hệ thống thông tin hoạt động.
  • Bí quyết công nghiệp: Công ty dịch vụ sẽ duy trì và củng cố bí quyết công nghệ đã được tích lũy của mình liên quan đến môi trường bị điều tiết/dịch vụ công cộng. Khả năng này sẽ tạo ra các dịch vụ chuyên môn có lợi thế phụ ngoài những thế mạnh của COM/Energy.
  • Bí quyết tái thiết kế tiến trình: Công ty dịch vụ sẽ tạo ra và củng cố khả năng tái thiết kế tiến trình như một chiều kích năng lực mới. Năng lực này liên quan đến những khả năng tương tác như thiết kế tương tác, quy trình công nghệ, cải tiến liên tục và quản trị thông lượng.

Mục tiêu chiến lược của công ty dịch vụ là tích hợp các năng lực cốt lõi trên thành các gói sản phẩm và dịch vụ tùy chỉnh theo khách hàng mà nó sẽ bổ sung một cách đáng kể lợi thế cạnh tranh của chuỗi giá trị. Như bí quyết đa ngành được đưa vào để tạo ra các nhóm chuyên gia chức năng chéo được tập hợp để đưa ra các sản phẩm/dịch vụ năng lượng cụ thể, các hoạt động chìa khóa trao tay, và các dịch vụ tư vấn và đào tạo. Để thực hiện một sự cắt đứt hoàn toàn và lâu dài với quá khứ của mình như một trung tâm chi phí hoạt động, công ty dịch vụ sẽ sử dụng những chỉ dẫn sau cho các hoạt động cung cấp sản phẩm:

  • Theo mặc định, tất cả các dịch vụ mà các đơn vị khách hàng nội bộ sẵn sàng giữ hay quan tâm trong giả định sẽ được đưa ra cho họ.
  • Các hoạt động liên quan đến chính sách doanh nghiệp sẽ được giao lại cho văn phòng điều hành của COM/Energy.

Tất cả các công việc chuẩn bị đưa đến sự phác thảo các chính sách doanh nghiệp được đề xuất sẽ được thực hiện bởi một hội đồng ad hoc được chủ trì bởi một trong các phó chủ tịch của công ty mẹ và được bố trí nhân viên bởi các thành viên không thường trực được lấy từ các bộ phận có liên quan của Hệ thống COM/Energy và/hay môi trường của nó. Những hội đồng này sẽ hóa giải khi vấn đề đã được giải quyết.

Công ty dịch vụ sẽ chia tất cả các hoạt động liên quan đến việc cung cấp cho COM/Energy việc kiểm soát, giám sát, và các chức năng kiểm toán doanh nghiệp. Do vậy, giống như bất kỳ khách hàng nào, văn phòng công ty Hệ thống COM/Energy có thể mua dịch vụ từ công ty dịch vụ.

b/ Hệ thống tài chính

Hệ thống tài chính sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa chuỗi giá trị. Nó sẽ hành động như một trung tâm đầu tư nội bộ của hệ thống, và cung cấp hoạt động kinh doanh với số tiền đầu tư ban đầu cần thiết và đòn bẩy ban đầu mà họ cần để đạt được sự tồn tại. Nó sẽ cung cấp hiệu quả vốn và các nhu cầu dòng tiền cho tất cả các đơn vị kinh doanh. Tận dụng các nguồn lực tài chính của COM/Energy, hệ thống tài chính sẽ tiếp tục phát triển các mối quan hệ với các ngân hàng và các thể chế khác để củng cố khả năng tài chính của hệ thống trong việc đưa ra các dự án mới và/hay mở rộng các dự án hiện có để hiện thực hóa hơn nữa tiềm năng của chuỗi giá trị.

9/ Văn phòng điều hành

Ngoài hai hoạt động kinh doanh cốt lõi đã thực sự trưởng thành và được thiết lập tốt, các đơn vị kinh doanh khác sẽ cần một thời kỳ chăm sóc đặc biệt và nuôi dưỡng trước khi họ đạt được sự tồn tại. Trách nhiệm của văn phòng điều hành là hướng dẫn chức năng vườn ươm này trong khi quản lý giá trị tổng thể của chuỗi. Để làm điều này, văn phòng điều hành chịu trách nhiệm tạo ra và ba tiến trình quan trọng sau:

1 – Sự ẩn tàng: Bản chất của việc tạo ra sự ẩn tàng sẽ là một tiến trình hoạch định chiến lược để thể chế hóa việc tìm kiếm tiếp tục những cơ hội mới liên quan đến chuỗi giá trị. Tiến trình này sẽ phát triển và thực hiện các hoạt động đưa đến sự đổi mới kinh doanh, tạo ra những ý tưởng đổi mới, và các phương thức cải tiến định hướng kinh doanh. Một khi cơ hội đó được xác định, các thành viên của trung tâm tri thức cốt lõi sẽ tiến hành nghiên cứu khả thi liên quan, và, nếu xứng đáng, họ sẽ giao nó cho quản lý của giai đoạn khởi nghiệp các dự án như vậy. Để đảm bảo sự đổi mới liên tục của hệ thống thông qua sự ước định liên tục, COM/Energy sẽ tham gia vào một nỗ lực hoạch định tương tác ba năm một lần. Nỗ lực, được thực hiện ở cấp độ doanh nghiệp, sẽ đưa đến hoặc là thay đổi hay tái định hướng chiến lược của COM/Energy và thiết lập các mục đích, mục tiêu, và các chính sách đối với việc hiện thực hóa ước định có thể đạt được kế tiếp. Nỗ lực hoạch định tương tác sẽ bao gồm hai chức năng: hình thành và thiết kế mớ lộn xộn.

Việc hình thành mớ lộn xộn từ dưới lên sẽ xác định và định rõ tập biến số liên quan, cũng như cơ cấu trật tự bậc hai, mà, trừ khi bị bãi bỏ, làm cho hệ thống hành xử theo cách nó hành xử và do vậy làm thất vọng những nỗ lực giới thiệu những thay đổi mong muốn. Sự hình thành mớ lộn xộn sẽ thúc đẩy tiến về phía trước, rồi sau đó mỗi cấp độ sẽ hình thành mới lộn xộn của mình bằng cách tham gia và hệ thống cấp cao hơn như môi trường của mình.

Thiết kế từ trên xuống sẽ giả định rằng hệ thống (đơn vị được thiết kế lại) đã bị phá hủy nhưng môi trường của nó (hệ thống lớn hơn mà nó là một phần) vẫn giữ được nguyên vẹn. Hoạt động thiết kế sẽ tiến hành theo chiều đi xuống, rồi sau đó mỗi cấp sẽ tự thiết lại chính mình bằng cách tham gia và thiết kế cấp cao hơn như môi trường của mình.

2 – Cộng hưởng: Cộng hưởng có liên đến việc phát tirển và thực hiện các quy trình, hệ thống, và các khuyến khích tạo ra những tương tác, những liên minh, và những sự hợp tác mà nó sẽ làm cho tổng thế chuỗi giá trị lớn hơn tổng của các thành phần. Những quy trình, hệ thống, và các khuyến khích này bao gồm thị trường nội bộ, chi phí mục tiêu, hệ thống đo lường định hướng thông lượng, hệ thống khen thưởng, hệ thống cảnh báo sớm, và hệ thống kiểm soát. Những phương thức đo lường này có mục tiêu tạo ra các khuyến khích được/được bằng cách hóa giả các xung đột cấu trúc giữa các đơn vị nội bộ, và liên kết phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị thành những đóng góp của mình cho các đơn vị khác.

3 – Thông lượng: Các tiến trình thông lượng sẽ được quan tâm tới hiệu quả và chất lượng hoạt động. Chúng sẽ giúp hệ thống gia tăng hiệu quả và năng suất của mình cả trong và giữa tất cả các đơn vị của chuỗi giá trị. Hệ thống do vậy sẽ sử dụng TQM và phương pháp cải tiến liên tục. Mục tiêu là gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua các giải pháp hệ thống nhằm:

  • Giảm thời gian chu kỳ
  • Loại bỏ lãng phí
  • Cải thiện độ linh hoạt
  • Gia tăng chất lượng

Các hoạt động liên quan đến tiến trình thông lượng sẽ được thực hiện tại tất cả các cấp độ của tổ chức. Mỗi thành viên của hệ thống sẽ tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục. Các thành viên của mớ lộn xộn sẽ cung cấp những hạt giống tài năng để phát triển và thực hiện các tiến trình quan trọng và để giúp đỡ các thành phần khác của các tiến trình hoạch định, học tập, và kiểm soát tổ chức.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.