Tập đoàn Carrier – Phần cuối


b/ Trợ giúp hoạt động (thiết kế quy trình)

Đơn vị này sẽ tập trung vào việc gia tăng thông lượng của doanh nghiệp. Nó được tổ chức xung quanh các nhóm môđun và cung cấp sự trợ giúp cho tất cả các đơn vị trong Carrier. Carrier sẽ tạo ra các trung tâm chuyên gia để pháp triển và phổ biến tri thức trong khắp tổ chức. Chúng sẽ được tổ chức thành các nhóm quy trình và nhóm công nghệ. Tri thức này không được phân chia bởi các ngành, như trong các trường đại học, mà sẽ chéo ngành vì vậy nó có thể đưa ra các giải pháp cho các vấn đề phức tạp.

Các nhóm quy trình và công nghệ sẽ hoạt động như các nhà tư vấn nội bộ đang tấn công vào và cải thiện các yếu tố chính của hoạt động kinh doanh. Chúng sẽ đào tạo phần còn lại của tổ chức về những tiến bộ mới nhất trong thiết kế và các quá trình thông lượng. Các nhóm được dự kiến đưa ra thị trường các dịch vụ của mình cả trong văn phòng điều hành và các đơn vị hoạt động. Các nhóm quy trình cần tự tái tạo chính mình trong tổ chức. Chúng chịu trách nhiệm tự thiết kế lại, thực thi, và đưa ra các giải pháp hệ thống. Chỉ khi dự án đã được xem như thành công nhóm mới di chuyển đến thách thức kế tiếp.

Các nhóm quy trình sẽ được tổ chức xung quanh các tiến trình thông lượng cụ thể, nhưng tất cả sẽ có chuyên môn chức năng chéo về công nghệ thông tin, chất lượng tổng thể, hệ thống nhân sự, và thiết kế. Mục tiêu là tạo ra một giải pháp tích hợp (một thiết kế duy nhất) cho mỗi một tiến trình thông lượng quan trọng tất cả đế cho các mục tiêu quan trọng cho sự thành công có thể đồng thời được thực hiện:

  • Giảm chu kỳ thời gian
  • Loại bỏ lãng phí
  • Đạt được tính linh hoạt
  • Đạt được chất lượng tổng thể

Các nhóm công nghệ sẽ là đa ngành, với khả năng tích hợp và ứng dụng nhiều loại công nghệ để giải quyết các vấn đề kinh doanh đặc thù. Chúng được tính cùng với việc đào tạo mọi người trong công ty, từ các kỹ sư đến lực lượng bán hàng trực tiếp, về tác động tiềm tàng của các công nghệ mới xuất hiện trong hoạt động kinh doanh của Carrier. Các khuyến khích đối với thành viên của các nhóm sẽ được dựa trên thành công của nhóm như một tổng thể. Các nhóm sẽ gồm có các chuyên gia có đủ năng lực và gắn kết với nhau trong một thời gian dài để đảm bảo sự cải tiến liên tục.

c/ Các dịch vụ trợ giúp quản trị

Các dịch vụ trợ giúp quản trị bao gồm tài chính, kế toán, và các dịch vụ quản lý hành chính; các dịch vụ nguồn nhân lực; MIS; và chất lượng. Các đơn vị này sẽ cung cấp tất cả các dịch vụ. Chức năng kiểm soát sẽ là một phần của văn phòng điều hành. Tất cả các đơn vị đầu vào sẽ là “các trung tâm hiệu quả hoạt động”. Đối với mỗi đơn vị, một tập hợp các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động cụ thể sẽ được phát triển. Mỗi đơn vị sẽ được kỳ vọng gia tăng giá trị cho Carrier thông qua hoạt động của mình. Do đó, lợi nhuận có thể sẽ là một nhân tố chính trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị. Doanh thu của mỗi đơn vị sẽ được bắt nguồn từ “doanh số” của nó bán cho các đơn vị khác của Carrier và/hay các khách hàng bên ngoài.

8/ Các quy trình kinh doanh

a/ Hệ thống quyết định

  • Các nhóm chính sách tương tác sẽ là phương tiện chính cho các chính sách thành hệ thống cùng các kế hoạch và để hóa giải các xung đột giữa các đơn vị trong Carrier.
  • Mỗi nhóm chính sách tương tác sẽ có các thành viên từ tối thiểu ba cấp quản lý: quản lý mà đội nhóm là, ông chủ của anh/cô ta, và những người báo cáo trực tiếp cho anh/cô ta. Các thành viên khác có thể thêm vào trên một nguyên tắc thường xuyên hay theo các vấn đề đặc biệt.
  • Các nhóm chính sách tương tác chịu trách nhiệm ra chính sách. Chúng không tham gia vào các quyết định hoạt động.
  • Các chính sách thiết lập các tiêu chí mà các nhà quản lý ra quyết định. Thỏa thuận về các tiêu chí quyết định là yếu tố chủ chốt cho sự thành công của phi tập trung hóa.
  • Nếu không có chính sách tồn tại cho một quyết định còn treo đó, người quản lý chịu trách nhiệm sẽ ra quyết định của mình. Nhóm chính sách tương tác thích hợp có thể quyết định sau khi ra chính sách cho các tình huống tương lai.
  • Mỗi chính sách sẽ được đưa ra ở nhóm cấp độ thấp nhất có thể.
  • Các nhóm chính sách tương tác cụ thể sẽ được thình hình để phối hợp chính sách về các vấn đề cụ thể có tầm quan trọng chiến lược.

b/ Đo lường hiệu quả hoạt động và hệ thống khen thưởng

  • Hệ thống đo lường sẽ được định hướng thông lượng.
  • Nó sẽ tạo ra các tình huống được/được cho các đơn vị. Nó sẽ tránh những cuộc chiến bất tận giữa các đơn vị nội bộ về giá cả.
  • Nó sẽ nhận ra không chỉ hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị, mà còn cả sự đóng góp của đơn vị cho hiệu quả hoạt động của đơn vị khác.
  • Nó sẽ bao gồm các khuyến khích cho việc hợp tác nội bộ hơn là chuyển giao ra ngoài. Nó có thể, chẳng hạn, có một mức thuế khác biệt đối với các giao dịch nội bộ và bên ngoài.

c/ Chi phí mục tiêu và hệ thống ngân sách biến đổi

Mô hình sau giới thiệu mối quan hệ được đề xuất giữa các đơn vị khác nhau trong chuỗi giá trị của Carrier. Mục đích của hệ thống là gắn kết mỗi doanh thu của một đơn vị vào thông lượng của hệ thống như một tổng thể.

  • Mỗi đơn vị sẽ có một ngân sách biến đổi mà nó là một chức năng của thông lượng tổng thể.
  • Mỗi đơn vị sẽ là một trung tâm lợi nhuận. Doanh thu đối với mỗi đơn vị sẽ là một tỷ lệ phần trăm của thông lượng của hệ thống tổng thể. Chi phí của mỗi đơn vị sẽ là chi phí thực.
  • Tỷ lệ phần trăm của thông lượng sẽ tạo thành doanh thu của mỗi đơn vị có thể được xác định bằng một sự phối hợp của các phương pháp sau:

Một điểm phân tách lý tưởng xuất phát từ chiến lược doanh nghiệp và môi trường cạnh tranh.

Các tham chiếu ngành.

Phân tích cạnh tranh (các nguồn cung thay thế)

Dữ liệu lịch sử

Hội đồng điều hành thảo luận tại diễn đàn ở cấp độ nhóm chính sách doanh nghiệp

Hình 14.5 mô tả điểm phân tách của thông lượng dọc theo chuỗi giá trị.

tu duy he thong 111

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Carrier – Phần IV


5/ Các đơn vị đầu ra

Các đơn vị đầu ra sẽ chịu trách nhiệm thiết kế và tạo ra các sản phẩm cuối cùng toàn cầu. Các sản phẩm như vậy được bán tại nhiều hơn một vùng địa lý, có mức độ phức tạp cao, và cung cấp cho các nền kinh tế có quy mô đáng kể. Các quản lý đơn vị đầu ra sẽ có trách nhiệm toàn cầu đối với việc thiết kế khả năng sản xuất, chức năng, và dịch vụ có thể cung cấp, cũng như hệ thống sản xuất tinh gọn, phân phối và chi phí.

Các sản phẩm toàn cầu sẽ được thiết kế dựa trên một khái niệm nền tảng toàn cầu, đó là, một thiết kế môđun tiêu chuẩn hóa bộ khung và các thành phần trong khi vẫn cho phép các biến đổi để thỏa mãn các đòi hỏi mang tính địa phương khác nhau. Các sản phẩm của Carrier cần được sáng tạo và thiết kế ở cấp độ toàn cầu. Công nghệ của Carrier cần được áp dụng toàn cầu.

Các quản lý đầu ra sẽ chịu trách nhiệm đối với việc tối ưu hóa các tiện ích sản xuất dựa trên nền tảng toàn cầu để đảm bảo tính cạnh tranh.

Trong sự ước tính đầu tiên để thiết kế, các nguồn lực sản xuất sẽ được tối ưu hóa dựa trên nền tảng khu vực. Điều này không có nghĩa, rằng, mỗi khu vực đó sẽ được kỳ vọng tự túc từ góc độ sản xuất. Thực tế, mỗi khu vực sẽ được kỳ vọng phát triển ít nhất một tiện ích như một nhà cung cấp toàn cầu các sản phẩm và trở thành nhà vô địch của một sản phẩm toàn cầu.

Mỗi đơn vị đầu ra sẽ là một trung tâm lợi nhuận với khả năng bán hàng và nguồn bên ngoài. Ngoài ra, sẽ có hai đơn vị đầu ra khác: Transicold và Các bộ phận hậu mãi. Bản chất đặc trưng của các nhu cầu của hoạt động kinh doanh sản phẩm vận tải cần xử lý nó như một đơn vị đầu ra tách biệt với các sản phẩm HVAC tĩnh tại (sưởi ấm, thông gió, điều hòa). Transicold sẽ tiếp tục hoạt động như hiện tại đang hoạt động; tuy nhiên, nó sẽ chủ động tìm kiếm cách sử dụng các dịch vụ được đưa ra bởi hệ thống bán hàng và phân phối của Carrier hiện tại.

Các bộ phận hậu mãi là các yếu tố quan trọng trong giải pháp tổng thể của chúng tôi đối với các vấn đề của khách hàng và cũng là một cơ hội thị trường lớn. Chúng tôi cần phải phát triển một cách tích cực các hoạt động kinh doanh này. Các bộ phận hậu mãi sẽ là một đơn vị kinh doanh toàn cầu được sở hữu chung bởi các đơn vị khu vực (thị trường). Nó sẽ mua và phân phối các cấu phần của Carrier và không phải của Carrier.

Hình 14.4 cung cấp một ví dụ về cách làm thế nào một đơn vị đầu ra có thể được tổ chức.

tu duy he thong 110

6/ Các cấu phần

Nhóm các cấu phần sẽ chịu trách nhiệm đối với việc:

  • Phát triển và duy trì tri thức tiên tiến nhất (công nghệ và thiết kế sản phẩm) đối với tất cả các doanh mục trước đó.
  • Sản xuất nhiều loại sản phẩm Danh mục 1 như tính khả thi về mặt kinh tế.
  • Tìm kiếm và tạo ra các đối tác để duy trì sự kiểm soát chiến lược đối với các cấu phần Danh mục 1 này để nó không thể sản xuất hiệu quả về mặt kinh tế.
  • Tạo ra các đồng minh chiến lược với các nhà sản xuất của Danh mục 2 và 3 để đảm bảo ảnh hưởng hiệu quả đến những sự phát triển và các nguồn cung đáng tin cậy.

Để đảm bảo cạnh tranh về chi phí và chất lượng toàn cầu, mỗi hoạt động kinh doanh thành phần cần có khả năng sống còn dựa trên một nền tảng độc lập. Do vậy, mỗi đơn vị trong nhóm này cần được đối xử như một đơn vị kinh doanh độc lập. Các đơn vị trong nhóm cấu phần sẽ có một tùy chọn đối với việc bán các sản phẩm của mình cho các nhà sản xuất thiết bị gốc khác (OEMs). Tương tự như vậy, các nhà quản lý sản phẩm của Carrier sẽ có tùy chọn về nguồn của các cấu phần từ các nhà cung cấp bên ngoài.

Lúc đầu, nó có thể cần thiết đối với tập đoàn để trợ cấp cho nhóm các cấu phần cho đến khi nó có thể đưa ra giá cả cạnh tranh đối với các khách hàng nội bộ.

Ban đầu, sẽ có hai đơn vị trong nhóm này: máy nén khí và điều khiển điện tử.

7/ Đầu vào

a/ Công nghệ

Nhóm công nghệ sẽ được nhánh nghiên cứu và phát triển của Carrier chịu trách nhiệm xác định và nuôi dưỡng các công nghệ lõi được đòi hỏi bởi các hoạt động kinh doanh của Carrier. Carrier sẽ tiếp cận liên tục các hồ sơ công nghệ để đáp ứng các nhu cầu mới xuất hiện của hoạt động kinh doanh. Vị trí mong muốn của công ty đối với các công nghệ và cấu phần liên quan sẽ được xác định bằng việc sử dụng ba danh mục sau:

  • Cần phải có tri thức và kiểm soát nội bộ.
  • Cần phải có tri thức và các đồng minh chiến lược.
  • Cần phải có tri thức để ảnh hưởng đến các nhà phát triển độc lập.

Bảng 14.1 tóm tắt nhu cầu hiện tại đối với các cấu phần cốt lõi và các công nghệ tương ứng.

Một nhóm đặc biệt trong nhóm công nghệ sẽ tập trung vào việc phát triển công nghệ dịch vụ (chẳng hạn, khả năng chuẩn đoán từ xa). Hoạt động này sẽ được tài trợ bởi tất cả các đơn vị kinh doanh.

Bảng 14.1 Các công nghệ và cấu phần cần thiết

Công nghệ và cấu phần cốt lõi Tri thức và kiểm soát Tri thức và liên minh Tri thức và ảnh hưởng
Máy nén khí X
Điều khiển điện tử X
Các bộ phận truyền nhiệt X
Các phần bao bên ngoài, quạt, và lưu chuyển không khí X
Động cơ X
Các bộ phận lọc không khí X
Làm lạnh X
Động cơ diesel X
Phần mềm xây dựng X

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Carrier – Phần III


b/ Một khung khổ đa chiều kích

Một kiến trúc đa chiều kích được sử dụng trong thiết kế sau cho thấy sự cần thiết đạt được lợi thế cạnh tranh trong cả ba chiều kích – thị trường, sản phẩm và công nghệ – cùng lúc. Do vậy, nó tìm kiếm việc loại bỏ sự tối ưu hóa dưới chuẩn xung quanh mỗi chiều kích. Mục tiêu là tạo ra sự cộng hưởng, sự tiềm tàng, và hiệu quả một cách tích cực bằng cách tạo ra mối quan hệ được/được giữa ba chiều kích. Một kiến trúc ba chiều kích cho thấy nhu cầu tập trung hóa và phi tập trung hóa, tích hợp và khác biệt hóa, và phụ thuộc và tự chủ cùng lúc.

Trong một kiến trúc ba chiếu kích, các xung động cấu trúc bên trong doanh nghiệp được hóa giải bằng cách kết hợp các cơ cấu thị trường như nền tảng cho sự tương tác giữa các đơn vị khác nhau ở bất cứ nơi nào có thể. Kiến trúc, do vậy, chỉ đưa ra phần cứng cho hệ thống; các tiến trình kinh doanh cung cấp phần mềm.

Kiến trúc của của Carrier cần được thiết kế để trợ giúp việc nhấn mạnh tính bình đẳng về thị trường, sản phẩm, và công nghệ. Kiến trúc mà theo đó sẽ được sử dụng để thực hiện việc tập trung đa chiều kích này trong khi tạo ra hoạt động kinh doanh định hướng thị trường.

Các lực đẩy chiến lược chủ yếu của Tập đoàn Carrier là việc định hướng thị trường mạnh mẽ và đáp ứng khách hàng. Tổ chức sẽ đủ linh hoạt để thích nghi với các thay đổi bên trong và bên ngoài, kích thích cải tiến liên tục về chất lượng và chất lượng các đầu ra của nó, và có thể học một cách nhanh chóng và hiệu quả. Kiến trúc của hệ thống được mô tả (hình 14.1) được thiếu kế  để tạo thuận lợi cho việc theo đuổi chiến lược này. Nó trợ giúp việc nhấn mạnh đến sự bình đẳng về các thị trường, sản phẩm, và công nghệ, trong khi tạo ra hoạt động kinh doanh định hướng thị trường.

tu duy he thong 107

4/ Thị trường

Các chức năng marketing tại Carrier sẽ được thực hiện theo bốn lĩnh vực bán độc lập. Mỗi lĩnh vực lần lượt sẽ quản lý một số đơn vị khu vực.

a/ Các đơn vị vùng

Vùng là một đơn vị cơ bản của chiều kích marketing. Đó là nơi Carrier thực sự hoạt động.

+ Quy mô và đường biên của một vùng cụ thể được xác định như sau:

  • Tiếp cận về mặt vật lý
  • Khí hậu
  • Các hoạt động xây dựng (thiết kế và vật liệu)
  • Các giai đoạn phát triển kinh tế

+ Như một nhánh marketing độc lập của Tập đoàn, các quản lý vùng được thoát khỏi trách nhiệm sản xuất của mình. Những ngoại lệ sẽ là một số nhà máy địa phương được thiết kế để đáp ứng chỉ cho thị trường địa phương.

+ Các đơn vị vùng sẽ là các tổ chức bán hàng và phân phối. Chúng sẽ chủ yếu chịu trách nhiệm bán hàng, phân phối, thiết lập, và bảo dưỡng sản phẩm. Chúng sẽ bao gồm các kỹ thuật ứng dụng và trợ giúp kỹ thuật.

+ Các đơn vị vùng sẽ chịu trách nhiệm phát triển và duy trì hệ thống phân phối trong mỗi vùng. Hệ thống phân phối sẽ gồm ba kênh chính: trực tiếp, bán lẻ, và đại lý.

+ Tổ chức bán hàng trong vùng sẽ kết nối với các nhà máy và các nhóm sản phẩm qua ba quy trình quan trọng:

  • Chu trình thiết kế sản phẩm (các yêu cầu của khách hàng được trao đổi với những nhà thiết kế).
  • Chu trình thanh toán theo trình tự.
  • Trợ giúp logistics.

+ Các hơn vị vùng có trách nhiệm chính trong việc hiểu những yêu cầu của người sử dụng cuối cùng và giúp Carrier cung cấp các giải pháp phù hợp cho những yêu cầu đó.

+ Các tổ chức vùng sẽ chịu trách nhiệm tạo ra sự cộng hưởng ở cấp độ địa phương và giảm thiểu những lặp lại không cần thiết của các dịch vụ. Do bản chất của các vấn đề và cơ hội là khác nhau trong mỗi vùng, việc thiết lập tổ chức phù hợp đối với mỗi vùng sẽ là khác nhau tại mỗi vùng.

+ Mỗi vùng sẽ có một người chủ trương của vùng chịu trách nhiệm phát triển các hoạt động kinh doanh mới mà nó đáp ứng các nhu cầu của mỗi vùng.

Hình 14.2 cung cấp một ví dụ về việc làm thế nào các đơn vị vùng có thể được tổ chức để tối ưu hóa việc tiếp cận thị trường và các mối quan tâm của người sử dụng.

tu duy he thong 108

c/ Các đơn vị khu vực

Mỗi đơn vị khu vực sẽ chịu trách nhiệm thiết kế, kỹ thuật, và marketing một hệ thống các sản phẩm và dịch vụ như những giải pháp cho các nhu cầu của một phân khúc thị trường nhất định. Ban đầu sẽ có ba phân khúc như vậy trong mỗi lĩnh vực: hệ thống nhà ở, hệ thống thương mại, và hệ thống thể chế và công nghiệp.

Như các đơn vị định hướng thị trường, các đơn vị khu vực cần phải hiểu các vấn đề hiện tại và kiểm soát khí hậu tiềm ẩn phải đối mặt tại các phân khúc thị trường cụ thể và phát triển đồng thời đưa ra các giải pháp cho các vấn đề này.

Mỗi đơn vị sẽ chịu trách nhiệm phát triển hệ thống trong phân khúc cụ thể của nó. Hệ thống thiết kế sẽ dựa trên nền tảng các đòi hỏi của địa phương trong mỗi vùng khác nhau. Các giải pháp hệ thống sẽ được thiết kế trên các nền tảng toàn cầu được phát triển bởi các đơn vị đầu ra. Các nền tảng này cung cấp mô đun thiết kế mà bộ khung và các cấu phần được chuẩn hóa trong khi cho phép các biến đổi để thỏa mãn các đòi hỏi ở các địa phương khác nhau. Mỗi đơn vị đầu ra sẽ có một hệ thống kỹ thuật hàng đầu dựa trên đội ngũ của mình để phát triển các nền tảng toàn cầu theo đó các sản phẩm của địa phương có thể được sản xuất.

Các đơn vị khu vực sẽ phát triển các chính sách và cách tiếp cận cơ bản đối với việc phát triển và duy trì một hệ thống phân phối đáp ứng cho tất cả các đơn vị của Carrier. Chẳng hạn, các đơn vị khu vực sẽ được kỳ vọng phát triển các chính sách đối với việc mua hàng và phân phối các sản phẩm bổ sung nhằm trợ giúp gia tăng hoạt động kinh doanh ở cấp độ đại lý. Việc thực thi các chính sách sẽ là trách nhiệm của các đơn vị vùng. Ngoài ra, các quản lý khu vực sẽ chịu trách nhiệm đối với việc phát triển các thị trường mới, làm cầu nối giữa các đơn vị vùng và các đơn vị đầu ra, và để củng cố và quản lý ở cấp độ khu vực.

Nói chung, các đơn vị khu vực không có tài sản cố định. Điều này sẽ đảm bảo rằng chúng không bận tâm với những tiện ích hiện có và các sản phẩm hiện tại. Mối quan tâm tổng thể của chúng sẽ là vào việc đưa ra giải pháp tốt nhất cho khách hàng. Các sản phẩm và dịch vụ này có thể hay không có thể được cung cấp bởi các đơn vị sản xuất của Carrier. Sự kiên định này duy trì áp ực cạnh tranh lên cả những nhà thiết kế và những nhà sản xuất (cung cấp).

Sẽ có các thành viên của các đơn vị thành phần trong mỗi khu vực quản lý logistics, kho chứa, và hệ thống vận chuyển ở cấp độ khu vực.

Hình 14.3 cung cấp một ví dụ làm thế nào đơn vị khu vực có thể được tổ chức.

tu duy he thong 109

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Carrier – Phần II


a/ Các sản phẩm và dịch vụ

Chúng tôi sẽ sử dụng các tiêu chí sau đây để quyết định có nên tham gia vào một phân khúc cụ thể của dòng sản phẩm:

  • Sản phẩm có là một đòi hỏi đối với việc lãnh đạo toàn cầu trong kiểm soát không khí?
  • Sản phẩm sẽ giúp chúng tôi cạnh tranh hiệu quả hơn từ quan điểm chiến lược? (Các mối quan tâm chiến lược có thể có tính chất phòng vệ, chẳng hạn như giúp giữ sự trung thành của các nhà phân phối/bán sĩ đối với chúng tôi bằng cách cung cấp cho họ một danh mục rộng các dòng sản phẩm; hay mang tính tấn công, chẳng hạn như không khuyến khích các đối thủ cạnh tranh dựa vào thành công của các nhà phân phối/bán sỉ của chúng tôi, sử dụng kênh phân phối của chúng tôi để chuyển các sản phẩm được sản xuất bởi người khác, hay giảm chi phí bởi lợi thế quy mô và phạm vi).
  • Có cơ hội đối với việc sử dụng các tài sản của chúng tôi? Theo thời gian chúng tôi có thể chọn lọc cẩn thận việc tham gia vào các phân khúc không có lợi thế chiến lược lâu dài nhưng có các cơ hội sử dụng các tài sản của chúng tôi. Chúng tôi sẽ không thực hiện đầu tư mới trong những phân khúc này.
  • Đây có là một cơ hội để mở rộng theo chiều rộng dòng sản phẩm? Một hàng các sản phẩm thì quan trọng đối với chúng tôi bởi vì (1) nó giúp chúng tôi chiến thắng và duy trì lòng trung thành của mạng lưới phân phối và (2) nó giúp chúng tôi thúc đẩy công nghệ và giảm chi phí của chúng tôi. Ngoài ra, một dòng sản phẩm rộng là một cách thức phòng thủ quan trọng để chống lại những đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn “thâm nhập thị trường ngách” với các phân khúc thị trường đa dạng, và nó giúp chúng tôi trợ giúp cho các nhà bán sỉ và các nhà phân phối giảm được các chu kỳ. Một mạng lưới phân phối mạnh mẽ về tài chính và trung thành là một rào cản quan trọng cho việc thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh có thể.

Các trở ngại sau đây trong hiện trạng của ngành cung cấp những cơ hội quan trọng đối với việc chào hàng các sản phẩm/dịch vụ”

  • Các vấn đề cơ bản về kiểm soát khí hậu chưa được giải quyết tốt: con người trong các tòa nhà lớn hoặc quá nóng hoặc quá lạnh và họ không thể thao tác một cách dễ dàng các hoạt động kiểm soát; trong các tòa nhà ở bản thiết kế gây khó chịu cho mọi người và nói chung là ngoan cố.
  • Không có sự tích hợp hay hợp tác giữa chúng tôi và các nhân tố khác có vai trò chính yếu trong việc kiểm soát tòa nhà mà nó tác động đến hiệu quả tổng thể của hệ thống kiểm soát khí hậu – sự cách nhiệt, cửa sổ, vật liệu xây dựng, kiến trúc… (trong các xe ôtô, việc kiểm soát không khí khiến người ta phải hoạt động chặt chẽ với kính, đặc biệt là kính chắn gió, các nhà sản xuất).

b/ Công nghệ cốt lõi và bí quyết

+ Chúng tôi cần phải có khả năng thiết kế hệ thống trong tất cả các khía cạnh hoạt động kinh doanh của mình. Ngoài ra, chúng tôi cần có những thành phần cốt lõi sau (theo thứ tự tầm quan trọng):

  • Máy nén khí
  • Điều khiển điện tử
  • Các thiết bị truyền nhiệt
  • Các đồ đính kèm: kiểu dạng và cấu hình; trạng thái khí động lực và công suất; và quạt
  • Động cơ
  • Động cơ diesel
  • Các thiết bị làm sạch không khí

+ Chúng tôi cần phải phát triển các khả năng kỹ thuật để tích hợp việc điều khiển và các động cơ (chẳng hạn tạo ra chuyển động theo quỹ đạo, và sử dụng chất làm lạnh cho động cơ và các thiết bị điện tử bên trong nó). United Technologies Corp (UTC) có công ty cung cấp động cơ. Chúng tôi có thể làm việc với họ?

+ Chúng tôi cần phải có khả năng thiết kế đối với các hệ thống điều khiển điện tử (bao gồm các cảm biến). Chúng tôi có thể tiếp tục mua các cấu kiện trên giá. Các đối tác mong muốn có được khả năng thiết kế điện tử tốt nhất.

+ Chúng tôi sẽ phát triển các kỹ năng đa ngành ở mọi cấp độ của tổ chức kỹ thuật. Một sự hiểu biết về các xu hướng của môi trường và những nhu cầu của khách hàng đang thay đổi (cả hiển hiện và tiềm ẩn) sẽ đi cùng với kiến thức này để đảm bảo rằng việc đổi mới sản phẩm được đưa ra thị trường một cách kịp thời.

+ Một lợi thế cạnh tranh quan trọng hiện có trong việc tích hợp hiệu quả các nguyên tắc thông qua mô hình hóa. Để thực hiện điều này, chúng tôi sẽ khuyến khích việc mô hình hóa thông qua các khuyến khích và hướng dẫn. Những trở ngại về thời gian cần phải được cân bằng với nhu cầu học hỏi bằng tài liệu và việc sàng lọc các mô hình sau khi nỗ lực thiết kế hoàn tất. Tài năng kỹ thuật mới với những kỹ năng luật cần phải được đào tạo cách tư duy chéo chức năng và văn hóa xây dựng và thử nghiệm cần được thay thế bằng một văn hóa mô hình dự báo khoa học.

c/ Hệ thống phân phối và bán hàng

+ Cách tiếp cận cơ bản của chúng tôi là cam kết làm hài lòng khách hàng: chúng tôi sẽ đảm bảo thỏa mãn người sử dụng cuối cùng với tất cả sản phẩm của chúng tôi.

+ Chúng tôi cần phát triển các thỏa thuận đại lý và phân phối theo đó chúng tôi tạo ra được các đối tác xuyên suốt chuỗi giá trị. Chúng tôi sẽ cần phải dựa vào họ nhiều để mở rộng hơn việc giúp chúng tôi đem đến được sự đảm bảo của mình.

+ Sự đảm bảo của chúng tôi áp dụng cho hệ thống như một tổng thể. Do vậy, chúng tôi cần phải có khả năng:

  • Sản xuất các cấu phần chủ yếu của hệ thống (chẳng hạn đơn vị A/C).
  • Xác định tiêu chuẩn tối thiểu cho tất cả các cấu phần được sử dụng bởi các nhà bán sỉ của chúng tôi (nhân tố khác biệt của chúng tôi).
  • Mua và phân phối các chi tiết không quan trọng (chẳng hạn hệ thống ống dẫn, cuộn dây, và bộ điều chỉnh nhiệt) thông qua hệ thống bán sỉ của chúng tôi – nhưng luôn để cho họ sự chọn lựa có thể có được chúng ở nơi khác (miễn là đáp ứng được tiêu chuẩn); chúng tôi cung cấp thông qua “công ty thương mại” của chúng tôi.

+ Chúng tôi sẽ đối xử với các nhà phân phối/nhà bán sỉ “gần như một bên nhận nhượng quyền”. Chúng tôi hy vọng đưa ra sự hợp tác ở cấp độ của một mối quan hệ nhượng quyền mà không gây rắc rối về pháp lý.

+ Tuân thủ các tiêu chẩun sẽ là một phần chính trong các thỏa thuận đại lý của chúng tôi.

+ Một mạng lưới phân phối hiệu quả và trung thành là yếu tố căn bản cho việc dẫn đầu trong thị trường. Chúng tôi sẽ phải tạo ra những tình huống được/được theo đó các nhà bán sỉ và nhà phân phối duy trì được sự vững mạnh về tài chính.

+ Chúng tôi sẽ có một hệ thống phân phối kép: một vài nhà phân phối thuộc sở hữu của công ty và một số thì độc lập. Chúng tôi sẽ sở những nhà phân phối khi:

  • Chúng tôi có thể đáp ứng được chi phí vốn đầu tư của chúng tôi.
  • Việc sở hữu có tầm quan trọng chiến lược với chúng tôi.
  • Chúng tôi không có đại diện khác trong vùng.
  • Chúng tôi sẽ phát triển tích cực và sử dụng các nhà phân phối độc lập trong những trường hợp mà mối quan hệ mạnh mẽ với các nhà bán sỉ và khách hàng địa phương không thể được phát triển bởi chúng tôi.
  • Bất kể đó là một nhà phân phối độc lập hay thuộc sở hữu của công ty, chúng tôi muốn chúng hoạt động kinh doanh thành công theo cách của chúng và hoạt động gắn kết chắt chẽ với Carrier như một đối tác.

+ Chúng tôi cần phải tập trung vào khách hàng. Điều này ngụ ý một sự nhạy cảm đối với những khác biệt về mặt địa lý và quốc gia: hiểu được những nhu cầu của cư dân ở Mỹ Latin cũng như ở Bắc Mỹ (những ngôi nhà ở Nhật Bản và ở Mỹ trái ngược nhau về phần mái và các A/C của phòng).

+ Việc marketing của chúng tôi thách thức phải tìm ra các giải pháp cho các phân khúc và những ứng dụng cụ thể.

+ Chúng tôi cần nỗ lực liên tục để định hướng chi phí ra khỏi chuỗi. Chúng tôi sẽ đạt được điều này thông qua hệ thống logistics được cải thiện, giảm tồn kho, và sản xuất tinh gọn. Những cải tiến này sẽ có thể cho phép chúng tôi giảm được số các bước trong chuỗi theo thời gian.

3/ Kiến trúc hệ thống

a/ Các đặc tính kỳ vọng

  • Tập trung vào khách hàng
  • Những quy tắc được hiểu rõ về con đường và những kỳ vọng về hiệu quả hoạt động với các tiêu chí quyết định rõ ràng.
  • Tôn trọng các nhu cầu của một hệ thống kiểm soát để đảm bảo trách nhiệm giải trình, do đó cho phép phi tập trung hóa hiệu quả: giám sát là một sự lãng phí.
  • Các quy trình hiệu quả cho việc hóa giải các xung đột nội bộ. Không có tổ chức không có xung đột. Đó là lý do việc giải quyết các xung đột mang tính xây dựng để có thể sử dụng chúng như động lực cho sự sống còn của hệ thống.
  • Khuyến khích định hướng thông lượng (không định hướng chức năng). Hệ thống khuyến khích như vậy giúp hóa giải các xung đột cấu trúc mà định hướng chức năng thường tạo ra chúng.
  • Một giải pháp tích hợp cho các vấn đề giảm chi phí và lãng phí, giảm thời gian, gia tăng sự linh hoạt, và cải thiện chất lượng (mỗi giải pháp lại đối nghịch với nhau).
  • Tổ chức tinh gọn, đơn giản, không quan liêu và linh hoạt với sự giao tiếp dễ dàng trên dưới với nhau.
  • Ít các nguyên tắc và quy trình thành văn với “sự đồng bộ” tổ chức chính thức và phi chính thức.
  • Trao quyền ở cấp độ thấp nhất (quyền gắn liền với trách nhiệm)
  • Nhạy cảm về mặt thời gian và có được các áp lực cạnh tranh với bên ngoài.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Carrier – Phần I


Tôi đã có cơ hội để làm việc với Tập đoàn Carrier khi Giáo sư Tom Lee và Gerald L. Wilson của MIT yêu cầu tôi làm một bài thuyết trình cho Karl J. Krapek, rồi sau đó là CEO của Tập đoàn Carrier. Tôi đã được nói rằng tôi sẽ được dành cho nguyên một ngày, nhưng nếu Ngài Krapek ngắt lời tôi để gọi điện thoại tôi sẽ coi như bài thuyết trình kết thúc. Mặc dầu điều này dường như có một chút lúng túng, nhưng nó là một cái gì đó thách thức tôi. Lạ lùng thay, mười lăm phút sau khi thuyết trình, Karl muốn gọi điện thoại. Tôi đã gom tài liệu của mình, cho rằng buổi nói chuyện đã kết thúc, nhưng trước sự ngạc nhiên của tôi ông ta hỏi tôi nếu tôi có thể cho ông ta mười phút đẻ gọi một số đồng nghiệp cùng tham gia. Ông ta muốn họ nghe cái tôi vừa nói. Buổi thuyết trình nguyên ngày đã đi đế một hợp đồng và một dự án thiết kế lại Carrier.

Thách thức đối với Carrier là tạo ra một hệ thống thoát khỏi một sự kết hợp của hơn 90 hoạt động độc lập. Vấn đề là làm thế nào vừa để tích hợp và khác biệt hóa một hoạt động toàn cầu để nó có thể vừa tập trung vừa phi tập trung cùng lúc. Carrier cần phải đem đến sức sống mới cho công nghệ cốt lõi của mình, quản lý các tương tác của mình với một sự chắp vá của các đơn vị sản xuất bán độc lập trải rộng khắp toàn cầu, và trở nên cạnh tranh về tri phí trong nhiều thị trường cạnh tranh cao, mặc dầu có một mạng lưới khổng lồ các nhà phân phối đang già đi những người không sẵn lòng để thực thi những công nghệ mới.

Tài liệu này tóm tắt thiết kế đã được tạo ra bởi 15 thành viên nhóm thiết kế bao gồm Karl J. Krapek và những nhân viên trực tiếp của ông trong nhiều buổi suốt quý IV năm 1992. Ali Geranmayeh từ INTERACT là cộng tác viên của tôi trong dự án này.

Đây là một thiết kế lý tưởng hóa. Nội dung của nó, ở giai đoạn này, là dự kiến và là chủ đề cho sự thay đổi. Việc thực thi thiết kế này đòi hỏi việc hoạch định. Bởi vì những thay đổi trong môi trường công ty và một sự chuyển đổi chiến lược, việc thực thi thiết kế này đã không thành công. Tuy nhiên, nó đại diện cho một thiết kế tân tiến dựa trên ý định ban đầu của Carrier.

1/ Các kỳ vọng, các giả định, và các thông số kỹ thuật

Carrier không chỉ là một nhà sản xuất thiết bị. Chúng tôi là những nhà thiết kế, nhà sản xuất, và nhà phân phối các hệ thống kiểm soát khí hậu. Chúng tôi sở hữu những phần khác nhau của chuỗi giá trị trong những nơi khác nhau của thế giới. Không nói đến việc sở hữu, nhưng, chúng tôi cần hiểu những mong muốn và nhu cầu ở nhiều cấp độ của chuỗi.

Từ quan điểm của Carrier, tất cả các nhân tố và người tham gia vào chuỗi giá trị, từ nhà sản xuất đến người sử dụng cuối cùng, được xem là khách hàng. Họ có thể được phân loại như sau:

  • Nhà phân phối
  • Nhà bán sỉ
  • Kỹ sư tư vấn
  • Nhà thầu
  • Nhà bán lẻ
  • Người sử dụng cuối cùng

Chúng tôi cần cung cấp giá trị (lợi ích/chi phí) ở tất cả các cấp độ của chuỗi. Nhưng chúng tôi cần phải bắt khầu xác định những lợi ích ở cuối chuỗi (người sử dụng cuối cùng) và làm việc theo cách trở lại nhà sản xuất. Giá trị đến từ gói tổng thể:

  • Hiệu quả hoạt động
  • Giá cả
  • Dịch vụ
  • Thiết lập

Những cơ hội quan trọng đối với việc tạo ra giá trị cho người sử dụng cuối cùng đến từ việc hiểu những nhu cầu và mong muốn tiềm ẩn của khách hàng.

a/ Trò chơi đang thay đổi: Tổng quan

TỪ sản xuất quy mô lớn dựa trên lợi thế kinh tế quy mô và độ tin cậy của dự báo TỚI sản xuất linh hoạt dựa trên điểm hòa vốn thấp và thay đổi nhanh chóng của các sản phẩm.

TỪ quản lý các biến độc lập với các giải pháp riêng biệt TỚI quản lý các biến phụ thuộc với các giải pháp tích hợp.

TỪ việc tạo ra tri thức như một nền tảng của lợi thế cạnh tranh TỚI hoạt hóa tri thức mới như nền tảng của lợi thế cạnh tranh.

TỪ sự phụ thuộc hoàn toàn vào công nghệ sản phẩm TỚI việc đầu tư và tiến trình công nghệ.

TỪ định giá mục tiêu, lấy giá như biến số có thể kiểm soát, TỚI chi phí mục tiêu với chi phí như biến số có thể kiểm soát.

TỪ việc xem lao động như một chi phí biến đổi và xem lao động giá rẻ tất yếu như một lợi thế cạnh tranh TỚI xem lao động như một tài sản cố định và xem các lao động tri thức như một lợi thế bền vững.

b/ Trò chơi đang thay đổi: Ngành công nghiệp HAVC

  • Sự xuất hiện của các nhà cung cấp thành phần mạnh mẽ (độc lập) – quy mô lớn của chúng và nhắm vào việc cung cấp cho chúng khả năng kiểm soát cuối cùng các thành phần chủ chốt gồm chi phí, công nghệ, và những nền tảng cho sự khác biệt hóa các sản phẩm cuối cùng. Chúng cũng đặt ra một thách thức như những nhà cạnh tranh tiềm năng trong thị trường sản phẩm cuối cùng.
  • Sự xuất hiện của các nhà cạnh tranh “bình thường” chào hàng với giá rất thấp. Chúng là các công ty công nghệ thấp và chi phí thấp với các hoạt động nhanh lẹ và tinh gọn.
  • Các nhà cạnh tranh Nhật Bản kết hợp hiệu quả hoạt động với các sản phẩm công nghệ cao. Chiến lược thích hợp của họ là:

+ Tập trung vào thị trường giá thấp (một khu vực tăng trưởng)

+ Đưa ra những dịch vụ dễ sử dụng, đóng gói đầy đủ đòi hỏi ít phải bảo trì.

+ Bán trực tiếp cho người bán lẻ, bỏ qua các nhà phân phối.

+ Sau đó chuyển sang các sản phẩm lớn hơn, dựa trên các kỹ sư và kiến trúc sư để bán.

+ Tích hợp bộ điều khiển điện tự trở thành một bắt buộc.

c/ Những nhân tố định hướng thay đổi

  • Các vấn đề về môi trường
  • Sự bão hòa của thị trường lớn và sự xuất hiện của những thị trường mới
  • Sự gia tăng khả năng phân biệt và khác biệt hóa bởi khách hàng
  • Toàn cầu hóa cạnh tranh
  • Sự thu nhỏ (kích thước sản phẩm, trọng lượng và kích thước vật liệu)
  • Những công nghệ mới (chẳng hạn, trong trao đổi nhiệt và chuyển đổi nhiệt)
  • Việc chuyển nhiệt không cần đường ống làm thay đổi cấu trúc truyền thống của chuỗi giá trị.

d/ Những nền tảng cạnh tranh

  • Giao hàng
  • Chi phí
  • Quy mô
  • Thời điểm thị trường
  • Dịch vụ
  • Phân phối
  • Các quy trình sản xuất đẳng cấp thế giới

2/ Các giá trị cốt lõi

Chúng tôi sẽ tạo gia sự thịnh vượng xuyên suốt từ nhà cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng. Chúng tôi chịu trách nhiệm cho việc tạo ra các tình huống được/được để hóa giải những xung đột giữa những người chơi trên nhiều cấp độ của chuỗi. Chúng tôi chịu trách nhiệm tổng thể đối với hệ thống tổng thể bằng mọi cách đến người sử dụng cuối cùng. Cái tên Carrier trên sản phẩm, đảm bảo cho nó bằng mõi cách đối với chuỗi. Ngay cả nếu chúng tôi không sở hữu phần đó của chuỗi, và thậm chí nếu sản phẩm có thương hiệu riêng, chúng tôi đảm bảo chứng năng riêng biệt của cái mà khách hàng mua (sản phẩm và dịch vụ). Không có lời xin lỗi.

Cam kết của chúng là thỏa mãn khách hàng toàn bộ

  • Chúng tôi tạo ra giá trị tuyệt vời thông qua tri thức. Chúng tôi thúc đẩy việc không chấp nhận với sự thiếu năng lực.
  • Chúng tôi cam kết cung cấp các nguyên tắc giao tiếp rõ ràng về con đường đi đến và những kỳ vọng đối với hiệu quả hoạt động.
  • Chúng tôi không nghi ngờ những người lãnh đạo về các công nghệ cốt lõi.
  • Chúng tôi sẽ là một hệ thống gắn kết trợ giúp tương hỗ nhau.
  • Chúng tôi sẽ đầu tư vào nhân sự, các nhà phân phối, và các nhà bán sỉ của mình.
  • Chúng tôi sẽ ảnh hưởng đến ngành.
  • Không ai sẽ bị mất việc tại Carrier do hậu quả của hoàn cảnh, đóng cửa nhà máy, tái cấu trúc bộ phận, hay suy giảm thị trường.

Ba câu hỏi chính cần được trả lời trong phần này:

1 – Những vấn đề này chúng tôi đang nỗ lực giải quyết?

2 – Các giải pháp nào đang được đưa ra cho các vấn đề này?

3 – Làm thế nào chúng tôi đưa giải pháp tới những nơi có vấn đề?

Câu hỏi đầu tiên giải quyết vấn đề phân khúc thị trường, câu hỏi thứ hai với dòng sản phẩm đang được chào bán, và câu hỏi thứ ba tiếp cận các cơ cấu. Hoạt động kinh doanh có thể được hiểu theo nghĩa một hình khối lập thể được hình thành bởi ba chiều kích. Mỗi chiều kích được xem xét chi tiết hơn trong phần sau.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần cuối


a/ Quỹ tri thức cốt lõi

Để hoàn thành trách nhiệm đối với sự ẩn tàng, cộng hưởng, và các tiến trình thông lượng, văn phòng điều hành sẽ được trang bị một quỹ tri thức cốt lõi. Quỹ tri thức cốt lõi sẽ là trung tâm chuyên môn của hệ thống để phát triển và phổ biến các tri thức tiên tiến nhất xuyên suốt toàn chuỗi giá trị. Tất cả những chức năng cơ bản của văn phòng điều hành sẽ được thực hiện bởi các chuyên gia, những người hoạt động trong quỹ chuyên môn và làm việc theo cách thức đa ngành với các dự án cụ thể. Mỗi thành viên của quỹ có thể tham dự vào nhiều hơn một dự án. Đầu ra chính của các dự án này bao gồm tạo ra các doanh nghiệp khởi nghiệp, cải tiến hiệu quả của các hoạt động hiện thời, và thiết kế phương pháp đo lường, khen thưởng, và hệ thống cảnh báo sớm. Tạo ra “sức mạnh dự bị” cho toàn hệ thống và bồi dưỡng văn hóa tinh thần doanh nghiệp là những sản phẩm của những hoạt động của công ty này.

Quỹ tri thức cốt lõi sẽ được bố trí cán bộ bằng một nhóm các chuyên gia hàng đầu được lựa chọn, những người sẽ luân phiên trong tất cả các hoạt động. Họ sẽ được rút ra, tạm thời hay thường trực, từ các đơn vị kinh doanh nội bộ và được tuyển dụng hay ký hợp đồng từ các nguồn bên ngoài để đóng góp cho sự phong phú và đang dạng của quỹ gen của hệ thống. Ban đầu, các hạt nhân của quỹ tri thức cốt lõi sẽ bao gồm các thành viên nhóm thiết kế những người tham gia vào sự phát triển của việc thiết kết các chi tiết cho kiến trúc mới. Những hoạt động này sẽ cung cấp một môi trường học tập bằng việc thiết kế, học tập bằng cách thực hành, và đạt được lợi ích trong quá trình học. Các thành viên tri thức cốt lõi sẽ cung cấp các chuyên môn của mình trong bối cảnh các nhóm dự án được thiết kế để tạo ra các giải pháp tích hợp.

Quỹ tri thức cốt lõi cũng sẽ chịu trách nhiệm tạo ra một ngôn ngữ chung và hành động như một trung tâm củng cố việc học tập của tổ chức. Việc học tập của tổ chức sẽ bao gồm quan hệ qua lại giữa tri thức và sự trao đổi tương hỗ của mọi người. Một người mới không chuyên nghiệp gia nhập hệ thống mà sẽ không cần phải khởi động thông qua quỹ tri thức cốt lõi.

Các thành viên của quỹ tri thức cốt lõi sẽ có một cái nhìn tốt về các xu hướng của môi trường, những sự phát triển công nghệ và các nhu cầu đang thay đổi của khách hàng. Chúng sẽ hoạt động trong các nhóm môđun liên ngành và, thông qua các cơ chế quản trị dự án, có thể được chỉ định cho các dịch vụ được chia sẻ khác để phát triển hệ thống và/hay cho các vai trò quản trị chuyên ngành đối với việc thực hiện các sứ mệnh cụ thể. Quỹ tri thức cốt lõi cũng sẽ chịu trách nhiệm để phát triển các mô hình cho hệ thống thông lượng, chi phí mục tiêu, hệ thống đo lường và khen thưởng, và một cơ cấu thị trường nội bộ.

b/ Hệ thống học tập và kiểm soát

Mô tả sau đây cho thấy rõ bản chất của hệ thống kiểm soát và học tập. Hệ thống, trong đó nhấn mạnh khái niệm mới về trao quyền của COM/Energy, sẽ trở nên tương thích với những thông số kỹ thuật kỳ vọng của thiết kế và thích hợp với phong cách quản trị của COM/Energy. Hệ thống sẽ thay đổi bản chất của sự kiểm soát từ “giám sát” sang “học tập” và bản chất của thẩm quyền từ “quyền lực chi phối” sang “quyền thực hiện”. Mặc dầu học tập và kiểm soát là các khía cạnh có tính tương liên cao của một hệ thống đơn nhất, mỗi khía cạnh được mô tả một cách riêng biệt dưới đây để giúp dễ hiểu hơn.

Kiểm soát hiệu quả liên quan, về cơ bản, đến sự nhân bản quyền lực. Sự nhân bản quyền lực sẽ đạt được nếu tiến trình quyết định, đúng hơn là người ra quyết định cá nhân, là chủ thể của sự kiểm soát. Điều này sẽ xảy ra khi những người ra quyết định phát triển một sự hiểu biết được chia sẻ với mọi người và có được các tiêu chí ra quyết định.

Các tiêu chí ra quyết định xác định các nguyên tắc của việc ra quyết định. Chính các quyết định là những ứng dụng của nguyên tắc quyết định đối với những tình huống cụ thể. Cái gì phân biệt các tiêu chí quyết định về mặt hoạt động với các quyết định mà bản thân nó là sự tồn tại của một vài cấp độ tự do trong các tiêu chí quyết định. Việc thiếu vắng ít nhất một mức độ tự do chuyển đổi hầu như tất cả các tiêu chí quyết định thành các quyết định.

Các tiêu chí quyết định có thể được nhóm lại thành hai danh mục: các chính sách và các quy trình. Một chính sách là một tiêu chí quyết định ở một cấp độ cao hơn về mặt trừu tượng. Chính cơ bản giải quyết các chiều kích chọn lựa (các biến liên quan), các câu hỏi tại sao, các giả định cơ bản, và các hệ quả được kỳ vọng. Các quyết định chính sách là những chọn lựa mang giá trị mà chính xác thì là về những tác động đến lĩnh vực nhân sự, tài chính, và kỹ thuật. Các quy trình, mặt khác, bắt nguồn từ các chính sách. Chúng giải quyết các câu hỏi thế nào. Chúng xác định rõ ràng phương pháp và mô hình được sử dụng để áp dụng các chính sách và các tình huống cụ thể. Ra chính sách sẽ giải quyết ít nhất ba tập hợp danh mục quyết định:

1 – Tương tác: Đây là những chính sách quản lý các tương tác giữa các chiều kích và các thành phần của tổ chức. Chúng ta bao gồm chi phí mục tiêu, chuỗi giá trị, cộng hưởng, khen thưởng, hệ thống đo lường, giao dịch nội bộ.

2 – Phân phối/lựa chọn: Những chính sách này thường liên quan đến việc lựa chọn các tiêu chí đối với việc phân bổ tài nguyên và vốn.

3 – Điều hành: Những chính sách này liên quan đến các quyết định hoạt động ảnh hưởng đến việc mua hàng, ký kết hợp đồng, sản xuất, phân phối, marketing, nhân sự, và R&D.

Việc học tập sẽ bao gồm một hệ thống cảnh báo sớm được cho là để khắc phục hành động trước khi vấn đề xuất hiện. Như một hệ thống giám sát, trên một nền tảng liên tục, tính hợp lệ của các giả định về quyết định được thực hiện, tiến trình thực thi, và các kết quả trung gian.

Ở cấp độ doanh nghiệp, hội đồng quản trị, bao gồm CEO và tất cả những người báo cáo trực tiếp, sẽ là phương tiện để thể chế hóa việc hệ thống học tập và kiểm soát. Trong trường hợp này, quỹ tri thức cốt lõi sẽ cung cấp trợ giúp kỹ thuật cho việc thiết kế và hoạt hóa hệ thống.

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh (đặc biệt là hai doanh nghiệp bị điều tiết) hoạt động của hệ thống học tập và kiểm soát sẽ chịu trách nhiệm của ủy ban nội bộ của các đơn vị kinh doanh, được gọi chung là mạng lưới lồng ghép. Để tối đa hóa hiệu quả của hệ thống, nó được khuyến khích rằng mỗi ủy ban, bao gồm các thành viên của văn phòng điều hành và chủ tịch của đơn vị đó, được mời báo cáo trực tiếp cho chủ tịch để tham gia và các thảo luận của ủy ban. Thấp hơn, tại các thành phần của đơn vị kinh doanh, nếu muốn, có thể chọn việc tạo ra các ủy ban quản lý trong hoạt động của mình thông qua hệ thống học tập và kiểm soát được mô tả ở trên. Những phát triển hơn nữa sẽ bao gồm hầu như toàn bộ tổ chức bởi một mạng lưới lồng ghép. Như vậy, mạng lưới lồng ghép sẽ tạo thuận lợi cho việc tích hợp theo chiều ngang và chiều dọc của COM/Energy. Các hoạt động liên tục của mạng lưới lồng ghép sẽ cũng cung cấp sự tích hợp theo chiều kích thời gian. Sự tích hợp chiều ngang, chiều dọc và theo thời gian có được bởi hoạt động của mạng lưới lồng ghép cũng sẽ đảm bảo khả năng tương tích của các cứu cánh và phương tiện tại tất cả các cấp độ của tổ chức, tạo ra sự phối hợp tự động và tự quản lý. Cuối cùng, thiết kế mới được mong đợi đem đến một mô hình của tổ chức mà nó phát triển mạnh theo các hướng sau đối với sự thay đổi:

  • Nuôi dưỡng khả năng và kỳ vọng của các thành viên hành xử theo tinh thần doanh nghiệp và đạt được lợi thế cạnh tranh thoát khỏi các quy tắc của quá khứ (chẳng hạn những người của trung tâm chi phí hoạt động hoạt động trong môi trường bị điều tiết chi phí cộng).
  • Chuyển đổi đặc tính của tổ chức từ quản lý các hành động sang quản lý các tương tác.
  • Đạt được lợi thế của các cơ hội mới xuất hiện mà nó gia tăng giá trị cho tổng thể, tạo ra tiềm năng cho các thành viên tăng trưởng.
  • Tạo ra các quy tắc, các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động, và các khuyến khích mà nó sẽ thúc đẩy mọi người nằm trong tiến trình như một tổ chức tinh gọn, đơn giản, và linh hoạt.
  • Chỉ ra một khách hàng lâu dài nhắm vào và định hướng sản phẩm/thị trường.
  • Thúc đẩy trao quyền bằng cách kết hợp quyền và nghĩa vụ tại tất cả các cấp độ của tổ chức và giữ tổ chức chính thức và phi chính thức “trong sự đồng bộ”.
  • Chuyển đổi bản chất của sự kiểm soát từ giám sát thành học tập và cảnh báo sớm.

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần VI


8/ Các dịch vụ được chia sẻ (các trung tâm hiệu quả hoạt động)

Các dịch vụ được chia sẻ bao gồm các đơn vị kinh doanh hệ thống tài chính và công ty dịch vụ. Các giao dịch giữa các dịch vụ được chia sẻ và các đơn vị khác sẽ được quản lý bởi một cơ cấu thị trường nội bộ, tương tự với nguyên tắc mà nó điều tiết các mối quan hệ khách hàng – nhà cung cấp trong nền kinh tế tự do. Một số áp dụng thực tế của giao diện thị trường nội bộ như sau:

  • Nếu bất kỳ đơn vị này thấy rằng nó có thể mua dịch vụ rẻ hơn ở nơi khác, nó sẽ được cho phép thuê ngoài chỉ sau khi nó đã cho đơn vị nội bộ một cơ hội công bằng để đưa ra giá cạnh tranh của mình. Các dịch vụ được chia sẻ cần phải trở thành nhà cung cấp dịch vụ tiên tiến và hiệu quả về chi phí cho sự lựa chọn.
  • Nếu các đơn vị kinh doanh, được điều tiết hay không, chọn để thuê ngoài cho nhu cầu của mình, chúng vẫn sẽ bị giới hạn việc chi trả tỷ lệ tương ứng chi phí cố định cho văn phòng công ty, mà nó được phân bổ cho các dịch vụ được chia sẻ cho đến khi các chi phí này có thể được loại bỏ. Khoản phí này sẽ được thu đối với họ như một khoản thuế nội bộ. Do vậy, quyết định tìm kiếm nguồn cung cấp thay thế sẽ được thực hiện nếu sự hpối hợp của các loại chi phí và thuế nội bộ phải trả có thể chứng minh tương xứng với chi phí cố định tương ứng.

Một lưu ý đề phòng: trong việc đàm phám chi phí của các dịch vụ được chia sẻ, tốt nhất có thể sử dụng kế toán thông lượng mà việc xem xét một số yếu tố chắc chắn về chi phí như là cố định – các chi phí sẽ không bị giảm đi khi các dịch vụ bị loại bỏ. Do đó, việc cung cấp các dịch vụ được chia sẻ với một cơ hội sống còn hợp lý, những chi phí cố định này cần phải được đặt lên trên cùng của hoạt động của các dịch vụ được chia sẻ phải trả dựa trên nền tảng của một loại thuế, chứ không phải là thông lượng. Điều này làm cho giá cả của các dịch vụ được chia sẻ của công ty có thể so sánh được hơn với các nguồn cung cấp thay thế được chào mời bên ngoài. Các dịch vụ được chia sẻ sẽ được định hướng bởi các phương pháp đo lường chi phí mục tiêu để có thể đủ sức cạnh tranh giữ chân các khách hàng nội bộ của mình, đặc biệt trong các lĩnh vực bị điều tiết, bằng cách giúp họ giảm chi phí của mình. Các dịch vụ được chia sẻ cũng sẽ khuyến khích việc thu hút các khách hàng bên ngoài.

a/ Công ty dịch vụ

Công ty dịch vụ có mục đích chuyển đổi chính mình từ một trung tâm chi phí hoạt động, tham gia vào việc cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho các đơn vị khác hoạt động trong một môi trường chi phí cộng, thành một trung tâm hiệu quả hoạt động tiên tiến, cạnh tranh và có thể tồn tại độc lập tạo ra lợi nhuận trong khi vẫn đóng góp tích cực cho sự thành công của cách thành viên khác của chuỗi giá trị. Sự chuyển đổi của công ty dịch vụ phụ thuộc vào sự phát triển của các năng lực cốt lõi sau:

  • Thông tin bí quyết: Công ty dịch vụ sẽ giữ và củng cố khả năng xử lý thông tin hiện có tập trung xung quanh việc thiết kế, phát triển, và hệ thống thông tin hoạt động.
  • Bí quyết công nghiệp: Công ty dịch vụ sẽ duy trì và củng cố bí quyết công nghệ đã được tích lũy của mình liên quan đến môi trường bị điều tiết/dịch vụ công cộng. Khả năng này sẽ tạo ra các dịch vụ chuyên môn có lợi thế phụ ngoài những thế mạnh của COM/Energy.
  • Bí quyết tái thiết kế tiến trình: Công ty dịch vụ sẽ tạo ra và củng cố khả năng tái thiết kế tiến trình như một chiều kích năng lực mới. Năng lực này liên quan đến những khả năng tương tác như thiết kế tương tác, quy trình công nghệ, cải tiến liên tục và quản trị thông lượng.

Mục tiêu chiến lược của công ty dịch vụ là tích hợp các năng lực cốt lõi trên thành các gói sản phẩm và dịch vụ tùy chỉnh theo khách hàng mà nó sẽ bổ sung một cách đáng kể lợi thế cạnh tranh của chuỗi giá trị. Như bí quyết đa ngành được đưa vào để tạo ra các nhóm chuyên gia chức năng chéo được tập hợp để đưa ra các sản phẩm/dịch vụ năng lượng cụ thể, các hoạt động chìa khóa trao tay, và các dịch vụ tư vấn và đào tạo. Để thực hiện một sự cắt đứt hoàn toàn và lâu dài với quá khứ của mình như một trung tâm chi phí hoạt động, công ty dịch vụ sẽ sử dụng những chỉ dẫn sau cho các hoạt động cung cấp sản phẩm:

  • Theo mặc định, tất cả các dịch vụ mà các đơn vị khách hàng nội bộ sẵn sàng giữ hay quan tâm trong giả định sẽ được đưa ra cho họ.
  • Các hoạt động liên quan đến chính sách doanh nghiệp sẽ được giao lại cho văn phòng điều hành của COM/Energy.

Tất cả các công việc chuẩn bị đưa đến sự phác thảo các chính sách doanh nghiệp được đề xuất sẽ được thực hiện bởi một hội đồng ad hoc được chủ trì bởi một trong các phó chủ tịch của công ty mẹ và được bố trí nhân viên bởi các thành viên không thường trực được lấy từ các bộ phận có liên quan của Hệ thống COM/Energy và/hay môi trường của nó. Những hội đồng này sẽ hóa giải khi vấn đề đã được giải quyết.

Công ty dịch vụ sẽ chia tất cả các hoạt động liên quan đến việc cung cấp cho COM/Energy việc kiểm soát, giám sát, và các chức năng kiểm toán doanh nghiệp. Do vậy, giống như bất kỳ khách hàng nào, văn phòng công ty Hệ thống COM/Energy có thể mua dịch vụ từ công ty dịch vụ.

b/ Hệ thống tài chính

Hệ thống tài chính sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa chuỗi giá trị. Nó sẽ hành động như một trung tâm đầu tư nội bộ của hệ thống, và cung cấp hoạt động kinh doanh với số tiền đầu tư ban đầu cần thiết và đòn bẩy ban đầu mà họ cần để đạt được sự tồn tại. Nó sẽ cung cấp hiệu quả vốn và các nhu cầu dòng tiền cho tất cả các đơn vị kinh doanh. Tận dụng các nguồn lực tài chính của COM/Energy, hệ thống tài chính sẽ tiếp tục phát triển các mối quan hệ với các ngân hàng và các thể chế khác để củng cố khả năng tài chính của hệ thống trong việc đưa ra các dự án mới và/hay mở rộng các dự án hiện có để hiện thực hóa hơn nữa tiềm năng của chuỗi giá trị.

9/ Văn phòng điều hành

Ngoài hai hoạt động kinh doanh cốt lõi đã thực sự trưởng thành và được thiết lập tốt, các đơn vị kinh doanh khác sẽ cần một thời kỳ chăm sóc đặc biệt và nuôi dưỡng trước khi họ đạt được sự tồn tại. Trách nhiệm của văn phòng điều hành là hướng dẫn chức năng vườn ươm này trong khi quản lý giá trị tổng thể của chuỗi. Để làm điều này, văn phòng điều hành chịu trách nhiệm tạo ra và ba tiến trình quan trọng sau:

1 – Sự ẩn tàng: Bản chất của việc tạo ra sự ẩn tàng sẽ là một tiến trình hoạch định chiến lược để thể chế hóa việc tìm kiếm tiếp tục những cơ hội mới liên quan đến chuỗi giá trị. Tiến trình này sẽ phát triển và thực hiện các hoạt động đưa đến sự đổi mới kinh doanh, tạo ra những ý tưởng đổi mới, và các phương thức cải tiến định hướng kinh doanh. Một khi cơ hội đó được xác định, các thành viên của trung tâm tri thức cốt lõi sẽ tiến hành nghiên cứu khả thi liên quan, và, nếu xứng đáng, họ sẽ giao nó cho quản lý của giai đoạn khởi nghiệp các dự án như vậy. Để đảm bảo sự đổi mới liên tục của hệ thống thông qua sự ước định liên tục, COM/Energy sẽ tham gia vào một nỗ lực hoạch định tương tác ba năm một lần. Nỗ lực, được thực hiện ở cấp độ doanh nghiệp, sẽ đưa đến hoặc là thay đổi hay tái định hướng chiến lược của COM/Energy và thiết lập các mục đích, mục tiêu, và các chính sách đối với việc hiện thực hóa ước định có thể đạt được kế tiếp. Nỗ lực hoạch định tương tác sẽ bao gồm hai chức năng: hình thành và thiết kế mớ lộn xộn.

Việc hình thành mớ lộn xộn từ dưới lên sẽ xác định và định rõ tập biến số liên quan, cũng như cơ cấu trật tự bậc hai, mà, trừ khi bị bãi bỏ, làm cho hệ thống hành xử theo cách nó hành xử và do vậy làm thất vọng những nỗ lực giới thiệu những thay đổi mong muốn. Sự hình thành mớ lộn xộn sẽ thúc đẩy tiến về phía trước, rồi sau đó mỗi cấp độ sẽ hình thành mới lộn xộn của mình bằng cách tham gia và hệ thống cấp cao hơn như môi trường của mình.

Thiết kế từ trên xuống sẽ giả định rằng hệ thống (đơn vị được thiết kế lại) đã bị phá hủy nhưng môi trường của nó (hệ thống lớn hơn mà nó là một phần) vẫn giữ được nguyên vẹn. Hoạt động thiết kế sẽ tiến hành theo chiều đi xuống, rồi sau đó mỗi cấp sẽ tự thiết lại chính mình bằng cách tham gia và thiết kế cấp cao hơn như môi trường của mình.

2 – Cộng hưởng: Cộng hưởng có liên đến việc phát tirển và thực hiện các quy trình, hệ thống, và các khuyến khích tạo ra những tương tác, những liên minh, và những sự hợp tác mà nó sẽ làm cho tổng thế chuỗi giá trị lớn hơn tổng của các thành phần. Những quy trình, hệ thống, và các khuyến khích này bao gồm thị trường nội bộ, chi phí mục tiêu, hệ thống đo lường định hướng thông lượng, hệ thống khen thưởng, hệ thống cảnh báo sớm, và hệ thống kiểm soát. Những phương thức đo lường này có mục tiêu tạo ra các khuyến khích được/được bằng cách hóa giả các xung đột cấu trúc giữa các đơn vị nội bộ, và liên kết phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị thành những đóng góp của mình cho các đơn vị khác.

3 – Thông lượng: Các tiến trình thông lượng sẽ được quan tâm tới hiệu quả và chất lượng hoạt động. Chúng sẽ giúp hệ thống gia tăng hiệu quả và năng suất của mình cả trong và giữa tất cả các đơn vị của chuỗi giá trị. Hệ thống do vậy sẽ sử dụng TQM và phương pháp cải tiến liên tục. Mục tiêu là gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua các giải pháp hệ thống nhằm:

  • Giảm thời gian chu kỳ
  • Loại bỏ lãng phí
  • Cải thiện độ linh hoạt
  • Gia tăng chất lượng

Các hoạt động liên quan đến tiến trình thông lượng sẽ được thực hiện tại tất cả các cấp độ của tổ chức. Mỗi thành viên của hệ thống sẽ tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục. Các thành viên của mớ lộn xộn sẽ cung cấp những hạt giống tài năng để phát triển và thực hiện các tiến trình quan trọng và để giúp đỡ các thành phần khác của các tiến trình hoạch định, học tập, và kiểm soát tổ chức.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần V


6/ Các đơn vị kinh doanh định hướng cung cấp/công nghệ; sản xuất và cung cấp năng lượng

Các đơn vị kinh doanh định hướng cung cấp/công nghệ sẽ thiết lập chiều kích đầu ra thứ ba của chuỗi giá trị COM/Energy. Trong phạm vi có thể, chúng sẽ hoạt động bên ngoài môi trường bị điều tiết. Chiều kích này sẽ đại diện tất cả các thành phần, các hoạt động, và các hoạt động kinh doanh liên quan đến việc sản xuất, chuyển đổi, và dự trữ năng lượng. Theo truyền thống, Canal, dự trữ LNG, và hơi nước đã là một phần của cấp phép hoạt động bị điều tiết. Nhưng để khai thác đầy đủ tiềm năng, chúng sẽ được chuyển giao, ở những nơi có thể, thành một phần không bị điều tiết của chuỗi giá trị, ở đó chúng sẽ được coi như một hoạt động kinh doanh độc lập. Đơn vị kinh doanh trong đó việc cung cấp/sản xuất năng lượng sẽ như sau.

a/ Sản xuất năng lượng (Canal)

Canal là một công ty bán buôn điện cung cấp điện cho một số các công ty điện lực, bao gồm các công ty con của COM/Energy. Một phần nguồn cung phân phối điện của công ty đến từ các nhà đầu tư trong một số công ty sản xuất điện, bao gồm nhà máy điện hạt nhân Seabrook, ở đó các khoản đầu tư được quản lý như một phần của danh mục đầu tư của lợi nhuận. Canal cũng sở hữu và điều hành Canal Unit 1. Đơn vị này bán điện của mình cho Boston Edison, Điện lực New England, Montaup Electric, và Cambridge/Commonwealth Electric. Các hợp đồng hiện tại đối với đơn vị này kết thúc vào năm 2001, tại thời điểm Canal sẽ có một nhà máy điện hết khấu  hao để có thể có một cơ hội kinh doanh đáng kể.

Nhận thức được sự hiện diện của những tiện ích đã hết khấu hao khác và thực tế rằng vốn và chi phí hoạt động tương đối ổn định giữa nhiều đơn vị, một nhà cung cấp điện được cấu trúc mới có thể chỉ hiệu quả với mức cung nhiên liệu có giá thấp (so sánh với các đơn vị khác) hay một lợi thế hiệu quả. Vì những lợi thế hiệu quả không thể đạt được với các đơn vị cũ, Canal đang đàm phán một liên minh kinh doanh tiềm năng với các nhà cung cấp nhiên liệu chính. Để chuẩn bị cho năm 2001, Canal 1 sẽ theo đuổi một chiến lược kinh doanh khác biệt để tiếp tục sự tồn tại của đơn vị và thị trường điện cho các khách hàng hiện thời. Để đạt được điều này, Canal sẽ tham dự vào các đối tác kinh doanh cần thiết để tạo ra việc định giá dựa trên nền tảng thị trường với một nguồn cung nhiên liệu với giá cạnh tranh.

Đơn vị Canal 2 được đồng sở hữu với Montaup Electric Company, và khả năng của nó được chia đều cho Montaup và Commonwealth/Cambridge Electric. Đơn vị Canal 2 sẽ tiếp tục cung cấp điện cho các hợp đồng hiện tại đến 2010. Với việc chuyển sang dùng khí đốt tự nhiên, Đơn vị 2 sẽ không chỉ giảm phát thải của mình, mà còn có khả năng linh hoạt để chuyển đổi nahnh chóng giữa dầu và khí tự nhiên. Bằng việc sử dụng các tiện ích dự trữ dầu hiện có và đảm bảo các nguồn cung cấp khí đốt đa dạng, Canal sẽ có cơ hội để môi giới với số lượng đáng kể khí đốt tự nhiên, dầu và điện như một người phát triển thị trường.

Canal, mặc dầu hiện là một phần của hoạt động kinh doanh được cấp phép, cuối cùng sẽ được quản lý như một đơn vị tự chủ với các mối quan hệ khách hàng và nhà cung cấp. Như một đơn vị tự chủ, Canal sẽ chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của mình và các chi phí liên quan để đáp ứng các kỳ vọng của thị trường. Giai đoạn đầu tiên của sự chuyển đổi này sẽ là thiết lập một liên doanh dự án như một phần của việc marketing và tái cấu trúc Đơn vị 1 để đạt được các khách hàng có thời hạn dài hơn.

b/ Dự trữ khí đốt (LNG)

Bây giờ được biết đến như Hopkinton LNG, công ty con tiện ích dự trữ này sẽ tiếp tục cung cấp khí đốt tự nhiên cho công ty phân phối khí đốt trong suốt những tháng mùa đông lạnh nhất. Với những triển vọng của việc bãi bỏ điều tiết, việc quản lý Hopkinton LNG sẽ điều tra các cơ hội kinh doanh khác, mà nó bao gồm marketing các dịch vụ hóa lỏng khí, các dịch vụ dự phòng khẩn cấp, và các dịch vụ chạm mức cao điểm. Việc phát triển các cơ hội này phụ thuộc vào tính kinh tế của việc sử dụng tiếp tục LNG của các công ty phân phối khí đốt đối với các mục đích riêng của mình.

Công ty con này cũng sở hữu một nhà máy hóa hơi thứ cấp tại Acushnet, Massachusetts, với khả năng dự trữ bổ sung. Tiện ích Hopkinton được hoạt động và duy trì bởi Air Products và Chemical, Inc., theo một hợp đồng dài hạn. Nhà máy Acushnet được hoạt động và duy trì bởi các nhân viên bộ phận phân phối khí đốt.

c/ Dịch vụ hơi nước

Hơi nước hiện tại được cung cấp từ hai nhà máy Cambridge Electric, Kendall và Blackstone, thông qua một hệ thống phân phối bốn dặm cung cấp hơi nước và đường ống ngược lại. Như một thực thể phi điều tiết, công ty hơi nước sẽ tiếp tục cung cấp hơi nước cho các khách hàng công nghiệp và thương mại tại Boston và Cambridge, bao gồm một bệnh viện, một viện bảo tàng, hai trường đại học, một nhà sản xuất, và một đơn vị nghiên cứu di truyền. Công ty con này sẽ phát triển như một thực thể độc lập với đội ngũ marketing và kỹ thuật của riêng mình.

Các khái niệm về hệ thống sưởi ấm trong hạt bằng hơi nước đã nhận được phản hồi từ bang Massachusetts. Trong Kế hoạch năng lượng 1993 của mình, bang đã đề nghị trợ giúp hệ thống năng lượng trong hạt và định hướng cùng sản xuất nhiệt năng. Với việc trợ giúp bang này và bằng cách áp dụng kinh nghiệm có được trong hoạt động của các nhà máy cùng sản xuất Kendall và Blackstone của mình, công ty sẽ thúc đẩy sự phát triển của hệ thống sưởi ấm tại các hạt tiềm năng khác được thiết lập thông qua các công ty con hệ thống cung cấp năng lượng của mình.

Ngoài ra, thông qua các đối tác kinh doanh với MIT và Boston Thermal (các tổ chức với hệ thống hơi nước kế nhau), công ty có thể thiết lập các kết nối liên kết với các hệ thống sưởi ấm của hạt hiện có và mở rộng nền tảng khách hàng vượt quá khu vực địa lý hiện tại. Hệ thống công ty hơi nước hiện tại thì có hiệu quả kinh tế đối với khách hàng hơn là hệ thống Boston Thermal bởi vì sau đó không có vòng ngưng tụ. Cuối cùng, việc sửa đổi turbin đối với nhà máy Blackstone cũng có thể cung cấp năng lượng có tiền lời không nhiều được môi giới bởi công ty môi giới năng lượng.

7/ Môi giới năng lượng và các hoạt động quốc tế

Hai sự phát triển chính trong ngành công nghiệp sẽ có thể kết nối và tiếp cận được với các thị trường năng lượng (cả mua và bán). Những hoạt động này sẽ không thể thiếu đối với chuỗi giá trị của COM/Energy. Để khám phá những cơ hội này, các đơn vị kinh doanh khác, bao gồm các hoạt động quốc tế và môi giới năng lượng, sẽ được phát triển. Bởi vì những đơn vị này được hình thành, các cơ hội trong các thị trường này sẽ được đánh giá.

a/ Môi giới năng lượng

Mối giới năng lượng là một lĩnh vực cơ hội chính đang được phát triển. Trong nhiều năm, dầu mỏ đã được mua trên cơ sở một hàng hóa cơ bản với các quyền chọn tương lai kèm theo. Với việc thực hiện Orders 436 và 636, khí đốt tự nhiên cũng có thể được mua như một hàng hóa cơ bản. Tương tự, với việc giới thiệu tự sản xuất như một nguồn năng lượng chính, điện sẽ được mua như một hàng hóa trong tương lai rất gần. Với những thay đổi này, các công cụ tài chính hiện đang được giới thiệu như một phương thức để thiết lập các quyền chọn giá dài hạn và ngắn hạn. Việc giới thiệu các hợp đồng tương lai là kết quả của nhu cầu thị trường đối với các giá cả năng lượng có sự chắc chắn hơn nhiều.

Với việc sử dụng dự phòng dầu mỏ, khí đốt, và điện, các sản phẩm mới sẽ được tung ra để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Những sản phẩm này sẽ được đòi hỏi trong thị trường như một cách thức để các công ty dịch vụ công cộng và các khách hàng tối thiểu hóa các rủi ro giá cả. Ngoài ra, việc ghép cặp các quyền chọn nhiên liệu và điện sẽ cho phép những đổi mới về hợp đồng mà sẽ làm thay đổi các thị trường công nghiệp và thương mại.

COM/Energy là một người mua và cung cấp chính dầu mỏ, khí tự nhiên, và điện. Để thực hiện hiệu quả việc kinh doanh của mình trong tương lai, nó sẽ được tham gia và các thị trường tương lai. Nhận thấy vô số quyền chọn năng lượng tự nhiên mà hệ thống kiểm soát (chẳng hạn, Đơn vị Canal 2 dầu/khí có thể thay thế lẫn nhau, dự trữ LNG, các hợp đồng cung cấp nhiên liệu phức tạp, dự trữ dầu, cung cấp khí đốt tự nhiên và các quyền vận chuyển), việc môi giới năng lượng cho thấy một cơ hội kinh doanh đáng kể.

Môi giới năng lượng sẽ phục vụ tất cả các đơn vị của chuỗi giá trị. Công ty con này sẽ được tham gia và môi giới dầu, điện, và khí đốt. Đơn vị sẽ phối hợp và quản lý tất cả các hoạt động cần thiết cho việc phát triển các cơ hội kinh doanh năng lượng bên ngoài của các đơn vị cần phải được giữ trong các thực thể bị điều tiết. Trong thị trường điện, công ty con sẽ hành động như một người tạo thị trườn gnăng lượng với năng lượng chi phí thấp được sản xuất từ Canal 1 và các đơn vị khác. Trong thị trường khí đốt tự nhiên, thực thể sẽ mua khí đối tự nhiên để cùng sản xuất với khách hàng, sản xuất năng lượng và các khách hàng chọn lọc khác.

Trong thị trường dầu mỏ, công ty con sẽ sử dụng nhiều quyền chọn dự trữ dầu và các hợp đồng để đáp ứng yêu cầu sản xuất năng lượng. Cuối cùng, đơn vị kinh doanh này sẽ phục vụ như một cơ cấu tiếp cận các thị trường đầu cơ, ngoài tầm với bình thường, hay không quen thuộc với các đơn vị kinh doanh hiện tại.

b/ Các hoạt động quốc tế

Các thị trường năng lượng đang trở nên ngày càng toàn cầu một cách tự nhiên – các sự kiện tại châu Âu, Viễn Đông, và châu Mỹ Latinh đã trực tiếp ảnh hưởng đến các thị trường năng lượng tại Hoa Kỳ. Điều này là một thực tế trong ngành công nghiệp dầu mỏ trong nhiều năm và đang trở thành chuẩn mực hơn trong các thị trường năng lượng khác, bao gồm khí đốt và điện. Cho dù trong hình thức của việc tái cấu trúc ngành (thị trường điện ở Anh) hay các giao dịch xuyên biên giới (khí đốt ở Canada), những sự kiện xuyên suốt thế giới đang tác động trực tiếp, hay ảnh hưởng đến tương lai đối với các ngành công nghiệp năng lượng nội địa. Như một kết quả đó là điều quan trọng ngày càng tăng mà COM/Energy không giới hạn quan điểm của nó chỉ trong Hoa Kỳ, mà giữ một cái nhìn cẩn trọng về các sự kiện và công nghệ đang phát triển khắp toàn cầu.

Trong mạch này, đơn vị hoạt động quốc tế sẽ chịu trách nhiệm đối với việc giám sát và đánh giá các xu hướng trong thị trường năng lượng ngoài Bắc Mỹ. Đơn vị này sẽ tìm kiếm liên tục các các thức để thúc đẩy những ý tưởng mới từ các phần khác của thế giới thành các đơn vị kinh doanh khác của COM/Energy. Ngoài ra, đơn vị này sẽ phục vụ như như một bước đệm cho tương lai của các dự án hải ngoại mà nó tận dụng các tiềm năng có sẵn trong các đơn vị kinh doanh khác của COM/Energy.

Thực tế, COM/Energy đã thiết lập các liên minh với các tổ chức nằm ở các quốc gia khác (Venezuela và Canada). Đơn vị hoạt động quốc tế sẽ tiếp tục tìm kiếm và tạo ra các liên minh mới trong thị trường năng lượng toàn cầu. Cho dù việc thúc đẩy một tiềm năng trong một thị trường bên ngoài Hoa Kỳ hay tận dụng một khuynh hướng toàn cầu mới xuất hiện tại Hoa Kỳ, đơn vị hoạt động quốc tế ưu tiên sẽ tùy thuộc và các đối tác trong bất cứ dự án nào để tiến hành nó.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần IV


b/ Cùng sản xuất và đóng gói đối với việc cung cấp năng lượng (công nghiệp và thương mại)

Với việc cải cách điều tiết và giá cả năng lượng leo thang nhanh chóng trong những năm 1980, việc áp dụng việc cùng sản xuất để đáp ứng các đòi hỏi về năng lượng đã trở thành ngày càng phổ biến. Khắp Hoa Kỳ, việc cùng sản xuất hiện đã đạt gần 10% tổng sản xuất điện – tại New England, việc cùng sản xuất đã vượt trên 10% sản xuất điện năng. Trong những năm gần đây, hoạt động cùng sản xuất đã được mở rộng nhanh chóng. Từ 1988 đến 1992, tổng sản xuất điện tại Hoa Kỳ đã gia tăng 7,9% trong khi điện cùng sản xuất đã tăng 74%. Năm 1992, tổng thị trường đối với cùng sản xuất đã đạt tới 4 tỷ USD. Việc áp dụng cùng sản xuất có thể cung cấp cho các khách hàng với một thời gian hoàn vốn từ 1 – 4 năm và tỷ suất hoàn vốn đầu tư khoảng 15 – 30%.

Mặc dầu thị trường đối với việc cùng sản xuất đã bão hòa, nó đã chứng minh khả năng ứng dụng của mình trong nhiều ngành công nghiệp dùng nhiều năng lượng và cũng có khả năng trải qua tăng trưởng tiếp tục trong tương lai gần. Công ty dịch vụ công cộng đang trải qua những khó khăn nhiều hơn liên quan đến các tiện ích truyền tải. Kết quả là, việc cung cấp các nguồn năng lượng được địa phương hóa loại trừ nhu cầu đối với các tiện ích truyền tải sẽ trở nên ngày càng cần thiết. Xu hướng này hướng tới việc sản xuất được phân phối chỉ trong giai đoạn sơ khai, với việc cùng sản xuất đang trở thành những bước thương mại đầu tiên. Tuy nhiên, việc cùng sản xuất sẽ là sự khởi đầu của một làn sóng lớn hơn của hoạt động mà cuối cùng sẽ bao gồm những công nghệ như các tế bào năng lượng và các mảng quang điện.

Để đáp ứng nhu cầu đối với việc sản xuất năng lượng để phân phối, đơn vị kinh doanh hệ thống cung ứng năng lượng sẽ cần phải tham gia và trong các dự án tư vấn công nghiệp và thương mại, phát triển, dịch vụ, và tài chính để cùng sản xuất. Phần phụ trợ này là:

  • Cung cấp các dịch vụ tư vấn (các nghiên cứu tiền khả thi và đánh giá)
  • Hành động như một nhà phát triển thiết lập trang thiết bị.
  • Cung cấp các hợp đồng dịch vụ/bảo trì
  • Cung cấp các dịch vụ tài chính và cho thuê.

Những dịch vụ này sẽ được cung cấp cho cả bên trong và bên ngoài phạm vi các dịch vụ kinh doanh bị điều tiết, với thị trường chủ yếu được định hướng bởi nơi có những cơ hội tốt nhất tồn tại. Dịch vụ sẽ được bán cho các hoạt động công nghiệp như các công ty sản xuất, hay các cơ sở thương mại lớn, chẳng hạn như bệnh viện. Các doanh nghiệp công nghiệp sử dụng nhiều năng lượng, chẳng hạn như các nhà sản xuất bột giấy và giấy, các nhà máy hóa chất, các nhà máy sản xuất lớn, là các địa điểm có thể cho lợi nhuận nhiều từ việc cùng sản xuất.

Mặc dầu việc cùng sản xuất thường nhắm đến các địa điểm nhà máy độc lập, nó cũng có thể áp dụng cho nhiều địa điểm phối hợp với nhau. Các khu công nghiệp đưa ra một thị trường mục tiêu đặc biệt hấp dẫn. Công ty con này sẽ cung cấp các sản phẩm đáp ứng tất cả các nhu cầu liên quan đến năng lượng của các công ty trong một khu công nghiệp, bao gồm điện, khí đốt, và/hoặc hơi nước. Các cơ hội tương tự tồn tại trong những khu phức hợp văn phòng lớn, các trường đại học, các trung tâm thương mại.

Một cơ hội liên quan tồn tại đối với phiên bản tiêu chuẩn hóa hơn của việc cùng sản xuất, được xem như sự cùng sản xuất được đóng gói. Lựa chọn này cũng sẽ được cung cấp bởi công ty con cho các hoạt động thương mại chẳng hạn như nhà hàng, khách sạn, hay các đơn vị nhà ở nhiều gia đình. Giá trị của sự cùng sản xuất được đóng gói nằm trong tính chất mô đun, chi phí thấp, đòi hỏi bảo trì ít của nó. Cung cấp việc cùng sản xuất được đóng gói, công ty con sẽ gắn kết chính nó với các nhà cung cấp công nghệ cùng sản xuất được đóng gói.

Công ty con hệ thống cung cấp năng lượng này sẽ trở thành một thành viên của gia đình COM/Energy của các nhà cung cấp năng lượng đa dạng (điện, khí đốt, và hơi nước). Việc cùng sản xuất sẽ trở thành một dịch vụ  bổ sung cho các cung cấp truyền thống của các công ty con bị điều tiết. Với cơ hội kinh doanh mới này, COM/Energy sẽ đạt được sự cộng hưởng giữa các cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại của mình. Tham gia vào thị trường cùng sản xuất sẽ cung cấp kiến thức chuyên môn có thể được chia sẻ trong hệ thống giúp hệ thống có được một cái nhìn sâu sắc hơn về các nhu cầu của các khu vực thị trường cụ thể.

Sự cộng hưởng cũng sẽ đạt được với một nỗ lực kinh doanh khác của COM/Energy: một đơn vị kinh doanh dịch vụ quản lý năng lượng. Khi những cơ hội đối với việc áp dụng các công nghệ cùng sản xuất được phát hiện, cũng có nghĩa rằng các cơ hội liên quan đối với các cải tiến hiệu suất năng lượng sẽ được tìm thấy. Những cơ hội này sau đó có thể được tận dụng dựa trên công ty con dịch vụ quản lý năng lược. Tương tự, công ty con dịch vụ quản lý năng lượng cũng sẽ phát hiện ra các tình huống mà các khách hàng tiềm năng có thể có lợi ích từ công nghệ cùng sản xuất và chuyển thông tin trên dọc theo công ty con dịch vụ cung cấp năng lượng.

Nó cũng có thể làm xuất hiện những sự cộng hưởng khác giữa các công ty con được đề xuất. Một công ty con môi giới năng lượng có thể hành động như một nhà cung cấp nhiên liệu cho các khách hàng cùng sản xuất tiềm năng bằng việc cung cấp khí đốt tự nhiên và dầu mỏ và/hay marketing năng lượng điện dưa thừa. Hoạt động của nhà máy cùng sản xuất và việc duy trì cũng sẽ bỏ sung cho kinh nghiệm của COM/Energy tại nhà máy Canal và các tiện ích hơi nước.

Các cấu trúc kinh doanh đối với công ty con hệ thống cung cấp năng lượng sẽ đòi hỏi việc mua lại hoặc liên doanh. Dưới cấu trúc sau, công ty con có thể hành động như một nhà thầu chính và quản lý dự án với đối tác cung cấp công nghệ nói chung.

Đơn vị dịch vụ được chia sẻ của COM/Energy sẽ cung cấp các dịch vụ kế toán, pháp lý, và thông tin cơ bản cho hoạt động phi điều tiết này. Những dịch vụ này sẽ được tính vào một biểu đồ riêng của các tài khoản thiết lập một cách đặc biệt để cho hoạt động này và sẽ được tài trợ từ lợi nhuận của hoạt động này. Công ty con cũng có thể mua các dịch vụ từ bên ngoài hệ thống.

c/ Hiệu quả năng lượng và công nghệ điện (khu dân cư và thương mại)

Ngoài các hoạt động “trước đồng hồ đo” của công ty con hệ thống cung cấp năng lượng, công ty sẽ tham gia vào các hoạt động “sau đồng hồ đo” cung cấp các dịch vụ và sản phẩm cho khách hàng được thiết kế để tiết kiệm tiền cho các dịch vụ tiện ích. Các công ty phân phối khí đốt và điện thường không cung cấp các dịch vụ mới cho khách hàng; họ chỉ đơn thuần cung cấp Kwh hay BTUs. Tuy nhiên, khi tiến trình bãi bỏ điều tiết, các dịch vụ mới sẽ được tạo ra.

Các dịch vụ mới đã sẵn sàng cung cấp cho các khách hàng khí đốt tự nhiên công nghiệp nhờ việc vận chuyển và phân thành từng phần hàng hóa của sản phẩm được đóng gói trước đó đã được tách riêng nhờ FERC Order 636. Sự phân tách này đã cho phép khách hàng thiết lập được các hợp đồng tương lai như một cách thức để dự phòng các chi phí năng lượng. Tương tự, trong ngành công nghiệp điện công cộng, một khi giá theo giờ của điện được sắp xếp và công nghệ thích hợp trở nên có thể đối với các thiết bị, khách hàng có thể điều tiết việc sử dụng các thiết bị trong nhà dựa trên các chỉ báo giá theo giờ từ công ty cung cấp dịch vụ địa phương.

Nghiên cứu sơ bộ chỉ ra rằng hệ thống quản trị năng lượng và các thị trường tự động hóa tại nhà đem đến một tiền năng lớn. Các điều tra khảo sát cho thấy rằng các doanh nghiệp Mỹ chi 7 tỷ USD cho việc bảo toàn năng lượng trong các cao ốc thương mại hàng năm. Các nghiên cứu cũng cho thấy rằng thị trường tự động hóa tại nhà có thể vượt quá 3,5 tỷ USD trong năm 2000. Nhiều công ty dịch vụ công cộng cỡ lớn, như American Electric Power và Southern Company, thấy được tiềm năng lớn đối với ngách thị trường này và đã tham gia như một đối tác ngang hàng và là những người thử nghiệm trong hệ thống quản trị năng lượng nâng cao. Các dự án thí điểm với thiết bị này đã đạt được những kết quả đáng kể trong việc cải thiện quản trị tải (load) và gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Bằng cách ghép nối những người sử dụng công nghệ trong thị trường này, công ty có thể gia tăng lợi nhuận từ các công ty con không bị điều tiết trong khi chuẩn bị cho chính mình để đối mặt với những thách thức của sự cạnh tranh ngày càng tăng và nhu cầu đang tăng trưởng đối với dịch vụ khách hàng tốt hơn.

Ngoài việc đưa ra những dịch vụ mới, các công ty con này cũng đưa ra các dịch vụ tư vấn quản lý năng lượng sau cho các khách hàng cả bên trong và bên ngoài trong phạm vi phân phối điện và khí đốt:

  • Kiểm toán và các chương trìh quản lý đối với các tiện ích thương mại và công nghiệp (bao gồn các tiện ích công cộng và văn phòng thương mại, trường học, bệnh viện…)
  • Các phương pháp kế toán năng lượng và các chiến lược đầu tư (bao gồm các nghiên cứu khả thi, các phương pháp hoàn vốn, và sử dụng các khoản tín dụng thuế và các chương trình tài trợ).
  • Hỗ trợ thực hiện các công nghệ điện.

Ngoài việc cung cấp các dịch vụ quản lý năng lực trực tiếp cho khách hàng cuối cùng với một khoản phí, công ty cũng có thể hành động như một nhà thầu hiệu quả hoạt động cho các công ty dịch vụ công ích. Tỷ lệ tăng trưởng của ngân sách DMS cho dịch vụ công ích cho thấy rằng thị trường New England đạt đến độ bão hòa và sẽ không tăng trưởng với tỷ lệ nhanh trong những năm tới. Khu vực North Central của đất nước thì tăng trưởng nhanh nhất và khu West và Northwest thì tăng trưởng khá nhanh.

Bởi vì COM/Energy có kinh nghiệm đặc biệt trong lĩnh vực quản lý về nhu cầu, nhiều tri thức có thể đến từ công ty phân phối điện. Các thực thể dịch vụ được chia sẻ sẽ cung cấp dịch vụ kế toán, pháp lý và thông tin cơ bản cho các thực thể không bị điều tiết này. Những dịch vụ này sẽ được tính vào một bảng kế toán riêng được thiết lập riêng cho các thực thể không bị điều tiết và sẽ được tài trợ từ lợi nhuận của các thực thể này.

Bằng cách thiết lập các công ty con dịch vụ quản lý năng lược thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ sử dụng năng lượng, COM/Energy sẽ định vị chính mình để tham gia vào ngành công nghiệp được tạo dựng mới này giữa công ty cung cấp dịch vụ công cộng và khách hàng.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần III


b/ Các giá trị cốt lõi và tiêu chuẩn kỹ thuật mong muốn

  • Giữ nguyên hoạt động kinh doanh năng lượng.
  • Trở thành một tổ chức chủ động có khả năng tự tái khám phá chính mình.
  • Đạt được lợi thế của các cơ hội mà sẽ gia tăng giá trị cho tổng thể và do đó tạo ra tiềm năng cho các thành viên của mình để tăng trưởng (một mối quan hệ được/được).
  • Là một trong những người tiên phong sẽ tái xác định ngành công nghiệp năng lượng của tương lai, trong khi vẫn duy trì sự ổn định của tổ chức và tối thiểu hóa rủi ro.
  • Là một nhà đầu tư được ưa thích đối với các cổ đông của chúng tôi, đảm bảo cho họ một sự an toàn và đầu tư hiệu quả.
  • Tạo ra các tiêu chuẩn, các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động, và các khuyến khích mà nó sẽ thúc đẩy một văn hóa doanh nghiệp mang tính thách thức trong đó mọi người sẵn sàng căng mình ra để đạt được những mục tiêu đáng giá mà nó sẽ cho họ cảm thấy thỏa mãn cả bên trong lẫn bên ngoài.
  • Được nhìn nhận bởi các công ty ngang hàng như một tổ chức giá trị để bắt chước.
  • Có khả năng vượt qua những khung khổ truyền thống để hoạt động kinh doanh bằng cách có được những người điều tiết và các bên liên quan khác chấp nhận những cách kinh doanh khác biệt và tốt hơn.
  • Hoạch định một hình ảnh công chúng tích cực như một công ty “xanh”.
  • Có khả năng phát hiện, sớm về, những chuyển đổi sắp xảy ra trong những công nghệ liên qua, các mô hình hoạt động, các nhu cầu và sở thích của khách hàng.
  • Hãy chắc chắn rằng các hoạt động kinh doanh mới có được sự tự do tinh thần kinh doanh tối đa để đạt được lợi thế cạnh tranh được miễn trừ khỏi sự tràn ngập của những tiêu chuẩn và thực tiễn đặc trưng cho các hoạt động kinh doanh bị điều tiết.
  • Có khả năng luôn khắc phục được mớ lộn xộn (chẳng hạn xây dựng đế chế, sự tha hóa, hệ thống cấp bậc, việc chống lại sự thay đổi, thiếu trách nhiệm).
  • Thay đổi bản chất của việc kiểm soát thành giám sát để học tập và cảnh báo sớm.
  • Khám phá đồng thời các lợi thế của cả sự tập trung hóa và phi tập trung hóa, tích hợp và khác biệt hóa, và sự phụ thuộc cùng sự tự trị.

4/ Kiến trúc tổng thể

Nhận biết được các kỳ vọng của các bên liên quan của COM/Energy, các nhà thiết kế nhận thấy sự cần thiết của việc sử dụng một chiến lược chuỗi giá trị tích hợp. Kiến trúc sẽ được định vị để khám phá và khai thác một cách tự do các cơ hội mới xuất hiện cùng với công nghệ, sản phẩm, và các chiều kích thị trường. Điều này sẽ không chỉ hóa giải mớ lộn xộn, bằng việc vượt qua những sự phân chia truyền thống về khí đốt và điện, các hoạt động, mà còn sẽ cho phép COM/Energy đưa ra cho hệ thống những giải pháp sẽ đáp ứng được những nhu cầu chưa giải quyết được hay còn dở dang của các khách hàng được ưu tiên.

Những mô tả sau đây là những thành phần cơ bản của kiến trúc và những mối quan hệ chính yếu giữa chúng. Nó đại diện cho nền tảng mà chuỗi giá trị của COM/Energy sẽ phát triển. Chuỗi giá trị sẽ không bị giới hạn chỉ trong các thành phần này. Khi môi trường phát triển, các đơn vị giá trị gia tăng sẽ được tạo ra. Việc xác định các thành phần được trợ giúp bởi việc sử dụng Ma trận Xác lập Kinh doanh (xem hình 13.3)

tu duy he thong 105

Các tiêu chuẩn để mở rộng sẽ bao gồm sự đóng góp của mỗi đơn vị bổ sung tạo thành một chuỗi giá trị tổng thể. Do vậy, kiến trúc sẽ đạt được lợi thế từ những chiều kích tương liên về công nghệ, sản phẩm, và thị trường bằng cách cho phép tận dụng các cơ hội mà nếu không thì sẽ bị cản trở bởi việc không thể tiếp cận được do một chiến lược không chiều kích. Sơ đồ cho thấy kiến trúc của COM/Energy được minh họa trong hình 13.4.

Các đơn vị kinh doanh cốt lõi: Phân phối khí đốt và điện

tu duy he thong 106

Các thành phần của kiến trúc bao gồm một văn phòng điều hành (một CEO được trợ giúp bởi một nhóm tri thức cốt lõi thường trực), các đơn vị kinh doanh bị tiều tiết (khí đốt và phân phối điện), các đơn vị kinh doanh định hướng khách hàng (các dịch vụ và hệ thống năng lượng), các đơn vị kinh doanh định hướng công nghệ/cung cấp (năng lượng, khí đốt, khí hơi nước, và dự trữ), và các dịch vụ được chia sẻ (công ty dịch vùa các hệ thống tài chính).

Bên cạnh những hoạt động kinh doanh bị điều tiết, chịu sự ràng buộc bởi các điều tiết của bang và liên bang, tất cả những đơn vị khác của kiến trúc được xem như những trung tâm hiệu quả hoạt động được kỳ vọng trở thành:

  • Các đơn vị tự hạch toán với nguồn thu nhập rõ ràng.
  • Đáp ứng và vượt trên các chi phí vốn.
  • Tạo ra giá trị mà nó được đo lường dựa trên công thức: EVA = I (r – c), trong đó EVA là giá trị kinh tế gia tăng, I là đầu tư, và r và c đại điện cho tỷ lệ hoàn vốn và chi phí vốn tương ứng.
  • Hoạt động dựa trên chi phí mục tiêu. Các trung tập lợi nhuận thông thường hoạt động dựa trên giá cả mục tiêu. Giá cả được thiết lập bởi công thức chí phí cộng cận biên. Giải định rằng chi phí có thể kiểm soát nhưng giá cả thì không. Do vậy, lợi nhuận cao hơn đạt được bởi mức giá mục tiêu cao hơn. Ngược lại, các trung tâm hiệu quả hoạt động dựa trên chi phí mục tiêu. Ở đây, giá cả được giả định có thể được kiểm soát và thiết lập bởi thị trường dựa trên nền tảng cạnh tranh, trong khi chi phí được giả định có thể được kiểm soát và định mục tiêu đối với các hoạt động lợi nhuận. Ban đầu, các trung tâm hoạt động hiệu quả được cho một thời gian ân hạn để học cách làm thế nào điều chỉnh các hoạt động của mình trước khi bị yêu cầu đáp ứng các chi phí mục tiêu.
  • Được đo lường không chỉ dựa trên nền tảng có khả năng sinh lời của chúng mà còn dựa vào những đóng góp mà chúng có thể tạo ra lợi ích cho các thành viên khác của chuỗi giá trị.
  • Quản trị hoạt động với mức chi phí cạnh tranh thấp nhất. Mối quan hệ giữa các trung tâm hiệu quả hoạt động được xác định, một phần, bởi cơ cấu thị trường nội bộ mà tạo ra cho chúng định hướng các giao dịch dựa trên nền tảng của mối quan hệ nhà cung cấp – khách hàng. Nếu bất kỳ đơn vị nào phải mua hay bán với các khách hàng nội bộ khác với sự bất lợi thế so sánh, chi phí cơ hội của đơn vị đó sẽ được bồi hoàn bởi tổng thể tập đoàn mà nó áp đặt các hạn chế.

5/ Các đơn vị kinh doanh cốt lõi, phân phối khí đốt và điện

Các đơn vị kinh doanh phân phối khí đốt và điện thiết lập chiều kích đầu ra đầu tiên của chuỗi giá trị của COM/Energy. Chúng sẽ tiếp tục hoạt động trong môi trường bị điều tiết. Tất cả chỉ là, trong tương lai gần, việc phân phối khí tự nhiên và điện sẽ vẫn bị điều tiết. Các đơn vị kinh doanh khí đốt và điện sẽ đại diện cho việc cấp phép kinh doanh và bao hàm chỉ các hoạt động mà nó cần phải được quản lý theo một định dạng bị điều tiết. Chúng sẽ tận dụng các tiềm năng chưa thực hiện được trong khu vực được cấp phép hiện tồn.

Hai đơn vị này sẽ báo cáo cho một hội đồng giám đốc nội bộ. Như là những đơn vị kinh doanh cốt lõi, chúng sẽ là các đơn vị hoàn toàn tự chủ. Chúng sẽ có quyền kiểm soát đối với tất cả các hoạt động cần thiết để giúp chúng khai thác đầy đủ các tiềm năng của vùng được cấp phép. Các đơn vị sẽ hoàn toàn tuân thủ các quy định luật pháp và yêu cầu liên quan đến việc phân phối năng lượng bị điều tiết.

Các đơn vị kinh doanh cốt lõi, phân phối khí đốt và phân phối điện sẽ cung cấp sự ổn định cho COM/Energy. Trong tương lai gần chúng sẽ là cơ sở hạ tầng cần thiết để phát triển các đơn vị khác của chuỗi giá trị. Các đơn vị kinh doanh này sẽ có trách nhiệm và thách thức đẩy mạnh việc xác định, ngăn chặn và hóa giải mớ lộn xộn của mình. Mỗi đơn vị sẽ trở thành một mô hình của một hoạt động kinh doanh phân phối được quản lý hiệu quả trong một ngành bị điều tiết.

a/ Các đơn vị kinh doanh định hướng khách hàng: hệ thống cung cấp năng lượng và các dịch vụ quản lý

Các đơn vị kinh doanh định hướng khách hàng, hệ thống cung cấp năng lượng và các dịch vụ quản lý năng lượng, sẽ thiết lập chiều kích đầu ra thứ hai của chuỗi giá trị của COM/Energy. Chúng sẽ hoạt động bên ngoài môi trường bị điều tiết.

Kinh nghiệm cho thấy COM/Energy đã đạt được như một công ty đầu tư điện và khí đốt cung cấp nó với một sự hiểu biết duy nhất về các nhu cầu của khách hàng, có thể được đáp ứng bởi sự phối hợp của các sản phẩm và dịch vụ năng lượng. Với việc trợ giúp đầy đủ các phân khúc điện và khí đốt, COM/Energy sẽ phát triển một loạt các sản phẩm và dịch vụ năng lượng bổ sung cho các hoạt động truyền thống. Những dịch vụ này sẽ bao gồm việc cùng sản xuất công nghiệp/thương mại, cùng đóng gói, hoạt động và duy trì việc sản xuất hiện tại, và các dịch vụ quản lý năng lượng cho khu dân cư/thương mại.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.