Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần IV


b/ Cùng sản xuất và đóng gói đối với việc cung cấp năng lượng (công nghiệp và thương mại)

Với việc cải cách điều tiết và giá cả năng lượng leo thang nhanh chóng trong những năm 1980, việc áp dụng việc cùng sản xuất để đáp ứng các đòi hỏi về năng lượng đã trở thành ngày càng phổ biến. Khắp Hoa Kỳ, việc cùng sản xuất hiện đã đạt gần 10% tổng sản xuất điện – tại New England, việc cùng sản xuất đã vượt trên 10% sản xuất điện năng. Trong những năm gần đây, hoạt động cùng sản xuất đã được mở rộng nhanh chóng. Từ 1988 đến 1992, tổng sản xuất điện tại Hoa Kỳ đã gia tăng 7,9% trong khi điện cùng sản xuất đã tăng 74%. Năm 1992, tổng thị trường đối với cùng sản xuất đã đạt tới 4 tỷ USD. Việc áp dụng cùng sản xuất có thể cung cấp cho các khách hàng với một thời gian hoàn vốn từ 1 – 4 năm và tỷ suất hoàn vốn đầu tư khoảng 15 – 30%.

Mặc dầu thị trường đối với việc cùng sản xuất đã bão hòa, nó đã chứng minh khả năng ứng dụng của mình trong nhiều ngành công nghiệp dùng nhiều năng lượng và cũng có khả năng trải qua tăng trưởng tiếp tục trong tương lai gần. Công ty dịch vụ công cộng đang trải qua những khó khăn nhiều hơn liên quan đến các tiện ích truyền tải. Kết quả là, việc cung cấp các nguồn năng lượng được địa phương hóa loại trừ nhu cầu đối với các tiện ích truyền tải sẽ trở nên ngày càng cần thiết. Xu hướng này hướng tới việc sản xuất được phân phối chỉ trong giai đoạn sơ khai, với việc cùng sản xuất đang trở thành những bước thương mại đầu tiên. Tuy nhiên, việc cùng sản xuất sẽ là sự khởi đầu của một làn sóng lớn hơn của hoạt động mà cuối cùng sẽ bao gồm những công nghệ như các tế bào năng lượng và các mảng quang điện.

Để đáp ứng nhu cầu đối với việc sản xuất năng lượng để phân phối, đơn vị kinh doanh hệ thống cung ứng năng lượng sẽ cần phải tham gia và trong các dự án tư vấn công nghiệp và thương mại, phát triển, dịch vụ, và tài chính để cùng sản xuất. Phần phụ trợ này là:

  • Cung cấp các dịch vụ tư vấn (các nghiên cứu tiền khả thi và đánh giá)
  • Hành động như một nhà phát triển thiết lập trang thiết bị.
  • Cung cấp các hợp đồng dịch vụ/bảo trì
  • Cung cấp các dịch vụ tài chính và cho thuê.

Những dịch vụ này sẽ được cung cấp cho cả bên trong và bên ngoài phạm vi các dịch vụ kinh doanh bị điều tiết, với thị trường chủ yếu được định hướng bởi nơi có những cơ hội tốt nhất tồn tại. Dịch vụ sẽ được bán cho các hoạt động công nghiệp như các công ty sản xuất, hay các cơ sở thương mại lớn, chẳng hạn như bệnh viện. Các doanh nghiệp công nghiệp sử dụng nhiều năng lượng, chẳng hạn như các nhà sản xuất bột giấy và giấy, các nhà máy hóa chất, các nhà máy sản xuất lớn, là các địa điểm có thể cho lợi nhuận nhiều từ việc cùng sản xuất.

Mặc dầu việc cùng sản xuất thường nhắm đến các địa điểm nhà máy độc lập, nó cũng có thể áp dụng cho nhiều địa điểm phối hợp với nhau. Các khu công nghiệp đưa ra một thị trường mục tiêu đặc biệt hấp dẫn. Công ty con này sẽ cung cấp các sản phẩm đáp ứng tất cả các nhu cầu liên quan đến năng lượng của các công ty trong một khu công nghiệp, bao gồm điện, khí đốt, và/hoặc hơi nước. Các cơ hội tương tự tồn tại trong những khu phức hợp văn phòng lớn, các trường đại học, các trung tâm thương mại.

Một cơ hội liên quan tồn tại đối với phiên bản tiêu chuẩn hóa hơn của việc cùng sản xuất, được xem như sự cùng sản xuất được đóng gói. Lựa chọn này cũng sẽ được cung cấp bởi công ty con cho các hoạt động thương mại chẳng hạn như nhà hàng, khách sạn, hay các đơn vị nhà ở nhiều gia đình. Giá trị của sự cùng sản xuất được đóng gói nằm trong tính chất mô đun, chi phí thấp, đòi hỏi bảo trì ít của nó. Cung cấp việc cùng sản xuất được đóng gói, công ty con sẽ gắn kết chính nó với các nhà cung cấp công nghệ cùng sản xuất được đóng gói.

Công ty con hệ thống cung cấp năng lượng này sẽ trở thành một thành viên của gia đình COM/Energy của các nhà cung cấp năng lượng đa dạng (điện, khí đốt, và hơi nước). Việc cùng sản xuất sẽ trở thành một dịch vụ  bổ sung cho các cung cấp truyền thống của các công ty con bị điều tiết. Với cơ hội kinh doanh mới này, COM/Energy sẽ đạt được sự cộng hưởng giữa các cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại của mình. Tham gia vào thị trường cùng sản xuất sẽ cung cấp kiến thức chuyên môn có thể được chia sẻ trong hệ thống giúp hệ thống có được một cái nhìn sâu sắc hơn về các nhu cầu của các khu vực thị trường cụ thể.

Sự cộng hưởng cũng sẽ đạt được với một nỗ lực kinh doanh khác của COM/Energy: một đơn vị kinh doanh dịch vụ quản lý năng lượng. Khi những cơ hội đối với việc áp dụng các công nghệ cùng sản xuất được phát hiện, cũng có nghĩa rằng các cơ hội liên quan đối với các cải tiến hiệu suất năng lượng sẽ được tìm thấy. Những cơ hội này sau đó có thể được tận dụng dựa trên công ty con dịch vụ quản lý năng lược. Tương tự, công ty con dịch vụ quản lý năng lượng cũng sẽ phát hiện ra các tình huống mà các khách hàng tiềm năng có thể có lợi ích từ công nghệ cùng sản xuất và chuyển thông tin trên dọc theo công ty con dịch vụ cung cấp năng lượng.

Nó cũng có thể làm xuất hiện những sự cộng hưởng khác giữa các công ty con được đề xuất. Một công ty con môi giới năng lượng có thể hành động như một nhà cung cấp nhiên liệu cho các khách hàng cùng sản xuất tiềm năng bằng việc cung cấp khí đốt tự nhiên và dầu mỏ và/hay marketing năng lượng điện dưa thừa. Hoạt động của nhà máy cùng sản xuất và việc duy trì cũng sẽ bỏ sung cho kinh nghiệm của COM/Energy tại nhà máy Canal và các tiện ích hơi nước.

Các cấu trúc kinh doanh đối với công ty con hệ thống cung cấp năng lượng sẽ đòi hỏi việc mua lại hoặc liên doanh. Dưới cấu trúc sau, công ty con có thể hành động như một nhà thầu chính và quản lý dự án với đối tác cung cấp công nghệ nói chung.

Đơn vị dịch vụ được chia sẻ của COM/Energy sẽ cung cấp các dịch vụ kế toán, pháp lý, và thông tin cơ bản cho hoạt động phi điều tiết này. Những dịch vụ này sẽ được tính vào một biểu đồ riêng của các tài khoản thiết lập một cách đặc biệt để cho hoạt động này và sẽ được tài trợ từ lợi nhuận của hoạt động này. Công ty con cũng có thể mua các dịch vụ từ bên ngoài hệ thống.

c/ Hiệu quả năng lượng và công nghệ điện (khu dân cư và thương mại)

Ngoài các hoạt động “trước đồng hồ đo” của công ty con hệ thống cung cấp năng lượng, công ty sẽ tham gia vào các hoạt động “sau đồng hồ đo” cung cấp các dịch vụ và sản phẩm cho khách hàng được thiết kế để tiết kiệm tiền cho các dịch vụ tiện ích. Các công ty phân phối khí đốt và điện thường không cung cấp các dịch vụ mới cho khách hàng; họ chỉ đơn thuần cung cấp Kwh hay BTUs. Tuy nhiên, khi tiến trình bãi bỏ điều tiết, các dịch vụ mới sẽ được tạo ra.

Các dịch vụ mới đã sẵn sàng cung cấp cho các khách hàng khí đốt tự nhiên công nghiệp nhờ việc vận chuyển và phân thành từng phần hàng hóa của sản phẩm được đóng gói trước đó đã được tách riêng nhờ FERC Order 636. Sự phân tách này đã cho phép khách hàng thiết lập được các hợp đồng tương lai như một cách thức để dự phòng các chi phí năng lượng. Tương tự, trong ngành công nghiệp điện công cộng, một khi giá theo giờ của điện được sắp xếp và công nghệ thích hợp trở nên có thể đối với các thiết bị, khách hàng có thể điều tiết việc sử dụng các thiết bị trong nhà dựa trên các chỉ báo giá theo giờ từ công ty cung cấp dịch vụ địa phương.

Nghiên cứu sơ bộ chỉ ra rằng hệ thống quản trị năng lượng và các thị trường tự động hóa tại nhà đem đến một tiền năng lớn. Các điều tra khảo sát cho thấy rằng các doanh nghiệp Mỹ chi 7 tỷ USD cho việc bảo toàn năng lượng trong các cao ốc thương mại hàng năm. Các nghiên cứu cũng cho thấy rằng thị trường tự động hóa tại nhà có thể vượt quá 3,5 tỷ USD trong năm 2000. Nhiều công ty dịch vụ công cộng cỡ lớn, như American Electric Power và Southern Company, thấy được tiềm năng lớn đối với ngách thị trường này và đã tham gia như một đối tác ngang hàng và là những người thử nghiệm trong hệ thống quản trị năng lượng nâng cao. Các dự án thí điểm với thiết bị này đã đạt được những kết quả đáng kể trong việc cải thiện quản trị tải (load) và gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Bằng cách ghép nối những người sử dụng công nghệ trong thị trường này, công ty có thể gia tăng lợi nhuận từ các công ty con không bị điều tiết trong khi chuẩn bị cho chính mình để đối mặt với những thách thức của sự cạnh tranh ngày càng tăng và nhu cầu đang tăng trưởng đối với dịch vụ khách hàng tốt hơn.

Ngoài việc đưa ra những dịch vụ mới, các công ty con này cũng đưa ra các dịch vụ tư vấn quản lý năng lượng sau cho các khách hàng cả bên trong và bên ngoài trong phạm vi phân phối điện và khí đốt:

  • Kiểm toán và các chương trìh quản lý đối với các tiện ích thương mại và công nghiệp (bao gồn các tiện ích công cộng và văn phòng thương mại, trường học, bệnh viện…)
  • Các phương pháp kế toán năng lượng và các chiến lược đầu tư (bao gồm các nghiên cứu khả thi, các phương pháp hoàn vốn, và sử dụng các khoản tín dụng thuế và các chương trình tài trợ).
  • Hỗ trợ thực hiện các công nghệ điện.

Ngoài việc cung cấp các dịch vụ quản lý năng lực trực tiếp cho khách hàng cuối cùng với một khoản phí, công ty cũng có thể hành động như một nhà thầu hiệu quả hoạt động cho các công ty dịch vụ công ích. Tỷ lệ tăng trưởng của ngân sách DMS cho dịch vụ công ích cho thấy rằng thị trường New England đạt đến độ bão hòa và sẽ không tăng trưởng với tỷ lệ nhanh trong những năm tới. Khu vực North Central của đất nước thì tăng trưởng nhanh nhất và khu West và Northwest thì tăng trưởng khá nhanh.

Bởi vì COM/Energy có kinh nghiệm đặc biệt trong lĩnh vực quản lý về nhu cầu, nhiều tri thức có thể đến từ công ty phân phối điện. Các thực thể dịch vụ được chia sẻ sẽ cung cấp dịch vụ kế toán, pháp lý và thông tin cơ bản cho các thực thể không bị điều tiết này. Những dịch vụ này sẽ được tính vào một bảng kế toán riêng được thiết lập riêng cho các thực thể không bị điều tiết và sẽ được tài trợ từ lợi nhuận của các thực thể này.

Bằng cách thiết lập các công ty con dịch vụ quản lý năng lược thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ sử dụng năng lượng, COM/Energy sẽ định vị chính mình để tham gia vào ngành công nghiệp được tạo dựng mới này giữa công ty cung cấp dịch vụ công cộng và khách hàng.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Advertisement

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần III


b/ Các giá trị cốt lõi và tiêu chuẩn kỹ thuật mong muốn

  • Giữ nguyên hoạt động kinh doanh năng lượng.
  • Trở thành một tổ chức chủ động có khả năng tự tái khám phá chính mình.
  • Đạt được lợi thế của các cơ hội mà sẽ gia tăng giá trị cho tổng thể và do đó tạo ra tiềm năng cho các thành viên của mình để tăng trưởng (một mối quan hệ được/được).
  • Là một trong những người tiên phong sẽ tái xác định ngành công nghiệp năng lượng của tương lai, trong khi vẫn duy trì sự ổn định của tổ chức và tối thiểu hóa rủi ro.
  • Là một nhà đầu tư được ưa thích đối với các cổ đông của chúng tôi, đảm bảo cho họ một sự an toàn và đầu tư hiệu quả.
  • Tạo ra các tiêu chuẩn, các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động, và các khuyến khích mà nó sẽ thúc đẩy một văn hóa doanh nghiệp mang tính thách thức trong đó mọi người sẵn sàng căng mình ra để đạt được những mục tiêu đáng giá mà nó sẽ cho họ cảm thấy thỏa mãn cả bên trong lẫn bên ngoài.
  • Được nhìn nhận bởi các công ty ngang hàng như một tổ chức giá trị để bắt chước.
  • Có khả năng vượt qua những khung khổ truyền thống để hoạt động kinh doanh bằng cách có được những người điều tiết và các bên liên quan khác chấp nhận những cách kinh doanh khác biệt và tốt hơn.
  • Hoạch định một hình ảnh công chúng tích cực như một công ty “xanh”.
  • Có khả năng phát hiện, sớm về, những chuyển đổi sắp xảy ra trong những công nghệ liên qua, các mô hình hoạt động, các nhu cầu và sở thích của khách hàng.
  • Hãy chắc chắn rằng các hoạt động kinh doanh mới có được sự tự do tinh thần kinh doanh tối đa để đạt được lợi thế cạnh tranh được miễn trừ khỏi sự tràn ngập của những tiêu chuẩn và thực tiễn đặc trưng cho các hoạt động kinh doanh bị điều tiết.
  • Có khả năng luôn khắc phục được mớ lộn xộn (chẳng hạn xây dựng đế chế, sự tha hóa, hệ thống cấp bậc, việc chống lại sự thay đổi, thiếu trách nhiệm).
  • Thay đổi bản chất của việc kiểm soát thành giám sát để học tập và cảnh báo sớm.
  • Khám phá đồng thời các lợi thế của cả sự tập trung hóa và phi tập trung hóa, tích hợp và khác biệt hóa, và sự phụ thuộc cùng sự tự trị.

4/ Kiến trúc tổng thể

Nhận biết được các kỳ vọng của các bên liên quan của COM/Energy, các nhà thiết kế nhận thấy sự cần thiết của việc sử dụng một chiến lược chuỗi giá trị tích hợp. Kiến trúc sẽ được định vị để khám phá và khai thác một cách tự do các cơ hội mới xuất hiện cùng với công nghệ, sản phẩm, và các chiều kích thị trường. Điều này sẽ không chỉ hóa giải mớ lộn xộn, bằng việc vượt qua những sự phân chia truyền thống về khí đốt và điện, các hoạt động, mà còn sẽ cho phép COM/Energy đưa ra cho hệ thống những giải pháp sẽ đáp ứng được những nhu cầu chưa giải quyết được hay còn dở dang của các khách hàng được ưu tiên.

Những mô tả sau đây là những thành phần cơ bản của kiến trúc và những mối quan hệ chính yếu giữa chúng. Nó đại diện cho nền tảng mà chuỗi giá trị của COM/Energy sẽ phát triển. Chuỗi giá trị sẽ không bị giới hạn chỉ trong các thành phần này. Khi môi trường phát triển, các đơn vị giá trị gia tăng sẽ được tạo ra. Việc xác định các thành phần được trợ giúp bởi việc sử dụng Ma trận Xác lập Kinh doanh (xem hình 13.3)

tu duy he thong 105

Các tiêu chuẩn để mở rộng sẽ bao gồm sự đóng góp của mỗi đơn vị bổ sung tạo thành một chuỗi giá trị tổng thể. Do vậy, kiến trúc sẽ đạt được lợi thế từ những chiều kích tương liên về công nghệ, sản phẩm, và thị trường bằng cách cho phép tận dụng các cơ hội mà nếu không thì sẽ bị cản trở bởi việc không thể tiếp cận được do một chiến lược không chiều kích. Sơ đồ cho thấy kiến trúc của COM/Energy được minh họa trong hình 13.4.

Các đơn vị kinh doanh cốt lõi: Phân phối khí đốt và điện

tu duy he thong 106

Các thành phần của kiến trúc bao gồm một văn phòng điều hành (một CEO được trợ giúp bởi một nhóm tri thức cốt lõi thường trực), các đơn vị kinh doanh bị tiều tiết (khí đốt và phân phối điện), các đơn vị kinh doanh định hướng khách hàng (các dịch vụ và hệ thống năng lượng), các đơn vị kinh doanh định hướng công nghệ/cung cấp (năng lượng, khí đốt, khí hơi nước, và dự trữ), và các dịch vụ được chia sẻ (công ty dịch vùa các hệ thống tài chính).

Bên cạnh những hoạt động kinh doanh bị điều tiết, chịu sự ràng buộc bởi các điều tiết của bang và liên bang, tất cả những đơn vị khác của kiến trúc được xem như những trung tâm hiệu quả hoạt động được kỳ vọng trở thành:

  • Các đơn vị tự hạch toán với nguồn thu nhập rõ ràng.
  • Đáp ứng và vượt trên các chi phí vốn.
  • Tạo ra giá trị mà nó được đo lường dựa trên công thức: EVA = I (r – c), trong đó EVA là giá trị kinh tế gia tăng, I là đầu tư, và r và c đại điện cho tỷ lệ hoàn vốn và chi phí vốn tương ứng.
  • Hoạt động dựa trên chi phí mục tiêu. Các trung tập lợi nhuận thông thường hoạt động dựa trên giá cả mục tiêu. Giá cả được thiết lập bởi công thức chí phí cộng cận biên. Giải định rằng chi phí có thể kiểm soát nhưng giá cả thì không. Do vậy, lợi nhuận cao hơn đạt được bởi mức giá mục tiêu cao hơn. Ngược lại, các trung tâm hiệu quả hoạt động dựa trên chi phí mục tiêu. Ở đây, giá cả được giả định có thể được kiểm soát và thiết lập bởi thị trường dựa trên nền tảng cạnh tranh, trong khi chi phí được giả định có thể được kiểm soát và định mục tiêu đối với các hoạt động lợi nhuận. Ban đầu, các trung tâm hoạt động hiệu quả được cho một thời gian ân hạn để học cách làm thế nào điều chỉnh các hoạt động của mình trước khi bị yêu cầu đáp ứng các chi phí mục tiêu.
  • Được đo lường không chỉ dựa trên nền tảng có khả năng sinh lời của chúng mà còn dựa vào những đóng góp mà chúng có thể tạo ra lợi ích cho các thành viên khác của chuỗi giá trị.
  • Quản trị hoạt động với mức chi phí cạnh tranh thấp nhất. Mối quan hệ giữa các trung tâm hiệu quả hoạt động được xác định, một phần, bởi cơ cấu thị trường nội bộ mà tạo ra cho chúng định hướng các giao dịch dựa trên nền tảng của mối quan hệ nhà cung cấp – khách hàng. Nếu bất kỳ đơn vị nào phải mua hay bán với các khách hàng nội bộ khác với sự bất lợi thế so sánh, chi phí cơ hội của đơn vị đó sẽ được bồi hoàn bởi tổng thể tập đoàn mà nó áp đặt các hạn chế.

5/ Các đơn vị kinh doanh cốt lõi, phân phối khí đốt và điện

Các đơn vị kinh doanh phân phối khí đốt và điện thiết lập chiều kích đầu ra đầu tiên của chuỗi giá trị của COM/Energy. Chúng sẽ tiếp tục hoạt động trong môi trường bị điều tiết. Tất cả chỉ là, trong tương lai gần, việc phân phối khí tự nhiên và điện sẽ vẫn bị điều tiết. Các đơn vị kinh doanh khí đốt và điện sẽ đại diện cho việc cấp phép kinh doanh và bao hàm chỉ các hoạt động mà nó cần phải được quản lý theo một định dạng bị điều tiết. Chúng sẽ tận dụng các tiềm năng chưa thực hiện được trong khu vực được cấp phép hiện tồn.

Hai đơn vị này sẽ báo cáo cho một hội đồng giám đốc nội bộ. Như là những đơn vị kinh doanh cốt lõi, chúng sẽ là các đơn vị hoàn toàn tự chủ. Chúng sẽ có quyền kiểm soát đối với tất cả các hoạt động cần thiết để giúp chúng khai thác đầy đủ các tiềm năng của vùng được cấp phép. Các đơn vị sẽ hoàn toàn tuân thủ các quy định luật pháp và yêu cầu liên quan đến việc phân phối năng lượng bị điều tiết.

Các đơn vị kinh doanh cốt lõi, phân phối khí đốt và phân phối điện sẽ cung cấp sự ổn định cho COM/Energy. Trong tương lai gần chúng sẽ là cơ sở hạ tầng cần thiết để phát triển các đơn vị khác của chuỗi giá trị. Các đơn vị kinh doanh này sẽ có trách nhiệm và thách thức đẩy mạnh việc xác định, ngăn chặn và hóa giải mớ lộn xộn của mình. Mỗi đơn vị sẽ trở thành một mô hình của một hoạt động kinh doanh phân phối được quản lý hiệu quả trong một ngành bị điều tiết.

a/ Các đơn vị kinh doanh định hướng khách hàng: hệ thống cung cấp năng lượng và các dịch vụ quản lý

Các đơn vị kinh doanh định hướng khách hàng, hệ thống cung cấp năng lượng và các dịch vụ quản lý năng lượng, sẽ thiết lập chiều kích đầu ra thứ hai của chuỗi giá trị của COM/Energy. Chúng sẽ hoạt động bên ngoài môi trường bị điều tiết.

Kinh nghiệm cho thấy COM/Energy đã đạt được như một công ty đầu tư điện và khí đốt cung cấp nó với một sự hiểu biết duy nhất về các nhu cầu của khách hàng, có thể được đáp ứng bởi sự phối hợp của các sản phẩm và dịch vụ năng lượng. Với việc trợ giúp đầy đủ các phân khúc điện và khí đốt, COM/Energy sẽ phát triển một loạt các sản phẩm và dịch vụ năng lượng bổ sung cho các hoạt động truyền thống. Những dịch vụ này sẽ bao gồm việc cùng sản xuất công nghiệp/thương mại, cùng đóng gói, hoạt động và duy trì việc sản xuất hiện tại, và các dịch vụ quản lý năng lượng cho khu dân cư/thương mại.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần II


2/ Môi trường kinh doanh

Tiến trình tái thiết kế được tiến hành theo giả định rằng hệ thống đã bị phá hủy qua một đêm nhưng môi trường của nó vẫn còn nguyên vẹn. Những thay đổi nói chung và ngành nói riêng trong môi trường có khả năng tác động đến COM/Energy được xác định như sau (xem hình 13.2 để có một cái nhìn tổng quát về các động năng môi trường của ngành công nghiệp năng lượng).

tu duy he thong 104

a/ Trò chơi đang thay đổi: Ngành công nghiệp năng lượng

  • TỪ một môi trường bị quy định bởi chi phí cộng trong đó người điều tiết thiết lập tỷ lệ tạo ra một sự hoàn vốn đầu tư hợp lý TỚI sự điều tiết được giới hạn trong những phạm vi của việc sản xuất và phân phối với những tỷ lệ chịu ảnh hưởng cao bởi tiêu chuẩn cạnh tranh.
  • TỪ một sự chung sống hòa bình giữa các đồng nghiệp và tôn trọng lãnh thổ của nhau TỚi một môi trường cạnh tranh, tổng bằng không trong đó nhiều người tham gia vào lĩnh vực năng lượng cố gắng thành công bằng chi phí của người khác.
  • TỪ một môi trường kinh doanh tương đối đơn giản và không khác biệt TỚI một lĩnh vực đông người tham gia hơn với các nhóm áp lực (các nhà môi trường, chính trị gia, các nhóm hoạt động người tiêu dùng, các nhà cung ứng, các nhà môi giới), cạnh tranh với nhau để chi phối để thúc đẩy chương trình nghị sự riêng của mình.
  • TỪ sự ổn định của một môi trường được điều tiết công khai TỚI sự không dự đoán được của một nền kinh tế thị trường cạnh tranh trong đó cạnh tranh quy định trò chơi và người tiêu dùng chọn những người thắng cuộc.
  • TỪ hoạt động trong một môi trường dễ điều khiển và thoải mải TỚI việc người ta đặc trưng hóa ngày một tăng những tác động của môi trường nhạy cảm và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.
  • TỪ một người tiêu dùng tương đối đơn giản và không phân biệt TỚI một người tiêu dùng khác biệt hóa cao dựa trên sự đại diện một sự đa dạng các tiêu chí ngày càng gia tăng.
  • TỪ sự an toàn của một nhượng quyền thương mại khép tín và độc quyền TỚI sự bất an toàn của một thị trường mở đối với cạnh tranh.
  • TỪ cung cấp những giải pháp riêng biệt cho những vấn đề độc lập TỚI việc đưa ra các giải pháp tích hợp cho một tổng thể các vấn đề phụ thuộc lẫn nhau.
  • TỪ một ngành công nghiệp có truyền thống thâm dụng vốn với sự phụ thuộc nặng nề và việc thu hồi chi phí vốn TỚI một sự marketing định hướng thị trường hẹp cho các dịch vụ và/hay sản phẩm với một sự chuyển đổi của những trọng tâm về năng lực cốt lõi và sức mạnh sáng tạo dồi dào của “lao động trí thức”.

b/ Trò chơi đang thay đổi: COM/Energy

Không ai biết, với mức độ chắc chắn nào, tương lai của COM/Energy là gì, và tất cả các doanh nghiệp công cộng về vấn đề, sẽ như thế nào. Điều gì là chắc chắn, đó chính là tương lai của COM/Energy sẽ không giống như quá khứ của nó. Trong một vùng cấp quyền kinh doanh nhỏ, đã bão hòa, các áp lực đang tăng lên đối với việc bãi bỏ sự điều tiết, kể cả các chi phí môi trường, hiệu quả chí phí đang gia tăng, và cạnh tranh căng thẳng là những vẫn đề áp lực chính đang thay đổi lãnh địa thân thuộc của công ty vượt quá tầm nhận thức. Cái chắn sẽ chỉ là sự không chắc chắn.

Với những định hướng mà ngành công nghiệp năng lượng có thể có được, chúng ta đã xác định được những khả năng sau:

  • Sự tăng trưởng trong khu vực được cấp phép kinh doanh hiện tại không đủ để trợ giúp cho các chi phí đang gia tăng gắn liền với việc cung cấp các dịch vụ năng lượng cần thiết.
  • Sự khác biệt hóa về nền tảng khách hàng (mỗi khách hàng có một tập hợp riêng các sở thích) đòi hỏi sự khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ. Điều này sẽ mở ra hơn nữa những cơ hội cho các nhà cung cấp khác cạnh tranh trong cùng thị trường dựa trên nền tảng việc chào hàng hiệu quả nhất đáp ứng các nhu cầu của những khách hàng ưa thích nhất định (chẳng hạn MIT tự tạo ra).
  • Việc bãi bỏ điều tiết cung cấp cho COM/Energy với sự tiếp cận tới các người tiêu dùng mới trong các khu vực địa lý chưa bão hòa và đạt tới đỉnh ngoài khu vực được cấp phép hiện có.
  • Sự xuất hiện của các thực thể phi điều tiết (chẳng hạn, các nhà mối giới, các nhà bán buôn, và các thương nhân bán lẻ) như những người chơi chính.
  • Sự thay đổi về phương trình chi phí bởi việc áp dụng các công nghệ thay thế khả thi (ví dụ việc áp đặt khả thi các loại thuế môi trường đối với việc làm ô nhiễm).
  • Giới thiệu các vụ mua bán, sáp nhập, liên minh chiến lược, và các mạng lưới.

Bất kể định dạng nó có được, thực tế mới xuất hiện sẽ nhiều với những đe dọa không dự báo trước được cũng như các cơ hội. Với sự hiểu biết về tác động có thể của mình, các bên liên quan khác nhau đã thực sự bắt đầu đánh giá lại các kỳ vọng của mình. Quan trọng nhất, một cái nhìn toàn cảnh về tăng trưởng bị giới hạn là nguyên nhân gây lo lắng không chỉ đối với các cổ đông mà còn cho cả các bên liên quan của tổ chức. Đó là bởi vì sự sống còn của hệ thống là nền tảng tăng trưởng cơ bản. Tăng trưởng không đủ đưa đến hai tác động đáng lo ngại: bên trong hệ thống, nó sẽ làm rối tung hệ thống gắn liền với làm tăng chi phí của hệ thống; với bên ngoài, trò chơi mới xuất hiện sẽ đe dọa sự cùng tồn tại hòa bình của các công ty dịch vụ công cộng ngang hàng. Trò chơi sẽ trở thành tổng bằng không; một vài sẽ chiến thắng bằng chi phí của những người khác. Trong khi sự tăng trưởng những cơ hội trong khu vực được cấp phép đã đi đến giới hạn, những cơ hội mới đầy hứa hẹn trong những khu vực không bị điều tiết đang xuất hiện. Hàm ý của những thay đổi này là để bảo vệ môi trường lợi ích COM/Energy được hưởng, đòi hỏi một cách tiếp cận mới để định hướng kinh doanh.

3/ Thiết kế

Phát triển với giả định rằng hệ thống đã bị phá hủy sau một đêm mà mọi thứ trong môi trường của nó vẫn sống sót, các phần trước đã phác họa bối cảnh xác lập của COM/Energy theo khía cạnh các kỳ vọng của cổ đông và môi trường kinh doanh. Một khi bối cảnh này được thiết lập, nhóm thiết kế đã bắt đầu giai đoạn kế tiếp của những sự lặp để thiết kế lại COM/Energy từ một nền tảng hoàn toàn mới. Thiết kế giới thiệu một tầm nhìn được chia sẻ về tương lai được kỳ vọng của COM/Energy.

a/ Mục đích và mục tiêu chiến lược

Mặc dầu hoạt động hiệu quả trong việc phân phối năng lược là một điều kiện tiên quyết cho sự sống còn của COM/Energy, cam kết này trong và chính nó sẽ không đủ để tạo ra các kết quả mà các bên có liên quan thực sự mong muốn. Đối mặt với sự thiếu hụt tăng trưởng trong khu vực được cấp phép hiện tại và việc xuất hiện sự không chắc chắn trong ngành năng lượng như một tổng thể, COM/Energy đòi hỏi phải áp dụng một chiến lược ba cạnh mà nó sẽ cho nó có khả năng khám phá và khai thác những cơ hội thích hợp nhất để giới thiệu với chính mình về tất cả các chiều kích của chuỗi giá trị – công nghệ, sản phẩm, và thị trường. Như một chiến lược đa chiều kích sẽ có thể cho phép COM/Energy mở rộng hiệu quả hoạt động của nó vượt khỏi khu vực được cấp phép hiện tại và khung khổ điều tiết.

Làm việc với những nền tảng những lợi thế như vậy, hệ thống như một tổng thể sẽ trở nên lớn hơn tổng của các thành phần. Trong bối cảnh của một chuỗi giá trị tích hợp, chúng tôi do vậy xác định chiến lược của chúng tôi theo ba hoạt động sau:

1 – Các hoạt động kinh doanh bị điều tiết: Duy trì và tạo dựng các hoạt động kinh doanh phân phối năng lượng hiệu quả nhất. Chúng tôi có ý định giữ lại những khu vực được cấp phép kinh doanh hiện tại như chỗ dựa chính của chúng tôi. Chúng tôi tin rằng việc phân phối bán lẻ năng lượng sẽ vẫn bị điều tiết, mặc dù theo một hình thức khác. Do vậy chúng tôi đã xác định không chỉ làm hết sức mình để kiềm chế mớ lộn xộn và hóa giải nó trong các hoạt động kinh doanh bị điều tiết, nhưng để trở thành một trong những hoạt động hiệu quả nhất trong việc phân phối bán lẻ năng lượng.

Do những triển vọng tăng trưởng đáng ghi nhận trong những khu vực được cấp phép hiện tại bị giới hạn và việc hóa giải thành công mớ lộn xộn trong các hoạt động kinh doanh bị điều tiết sẽ đòi hỏi một vài năm cải tiến tích cực, COM/Energy sẽ theo đuổi một chiến lược song song khám phá và khai thác các tiềm năng của thị trường phi điều tiết.

2 – Các hoạt động kinh doanh định hướng khách hàng: Tạo ra các cơ hội tăng trưởng đối với các dịch vụ tích hợp bên ngoài khu vực được cấp phép kinh doanh. Chúng tôi có ý định mở rộng việc tìm kiếm của mình đối với sự tăng trưởng một bậc vượt khỏi khu vực bị điều tiết. Chiến lược song song này sẽ tận dụng những lợi thế nội tại đa dạng của COM/Energy: (1) tri thức chuyên sâu về các hoạt động kinh doanh năng lượng, (2) quy mô nhỏ và lợi thế nhanh nhạy, (3) củng cố tài chính, và (4) cam kết cá nhân. Những lợi thế này sẽ giúp đạt được loại tăng trưởng có thể có từ các chào hàng dựa trên thị trường mà nó tích hợp một loạt các đầu vào đáp ứng một diện rộng các đòi hỏi riêng biệt của người sử dụng.

Chìa khóa cho sự thành công của chiều kích định hướng khách hàng là loại bỏ các rào cản truyền thống đã làm cho giới chuyên môn giữa bên khí đốt và điện lực loại trừ lẫn nhau. Các hoạt động kinh doanh định hướng khách hàng, theo định nghĩa, cần tránh việc tiêu chuẩn hóa mang tính độc quyền được thiết kế để đáp ứng chỉ để cho những đơn chào hàng đặc biệt này làm mất đi sự phong phú bên trong những giới hạn hẹp của một nguồn năng lượng hạn chế (chẳng hạn một đơn vị gas độc lập và một đơn vị điện lực độc lập hoạt động độc lập với nhau, do vậy làm mất đi những cơ hội lớn đại diện cho những vấn đề/nhu cầu của thực tiễn, định hướng người sử dụng, và cộng hưởng).

Để đạt tới điề này, việc sử dụng chuỗi giá trị của chúng ta sẽ liên qua đến một sự chuyển dịch có chủ ý hướng tới các hệ thống và dịch vụ tích hợp chuyên biệt cho người sử dụng được thiết kế để giải quyết  các yêu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng hay còn đang dở dang. Chúng ta do vậy sẽ hoạt động một điểm lợi thế được phối hợp để mở ra những cơ hội sẽ bị đóng lại nếu theo cách kinh doanh truyền thống hiện tại của chúng ta. Chúng tôi sẽ áp dụng một nỗ lực tập trung để phát triển một cách liên tục các dịch vụ và hệ thống năng lượng tích hợp đa dạng để đáp ứng những nhu cầu/vấn đề thực tế mới nảy sinh bất chấp các nguồn gốc đầu vào cần thiết.

Tối thiểu, chúng tôi dự định thiết lập hai thực thể kinh doanh. Thực thể thứ nhất sẽ tập trung vào các dịch vụ năng lượng thương mại/khu dân cư, mà có thể bao gồm các sản phẩm và dịch vụ quản lý bảo tồn và quản lý năng lượng. Thực thể thứ hai sẽ nhắm vào khu vực công nghiệp và cung cấp việc quản lý năng lượng, cùng sản xuất, môi giới, và các dịch vụ khác. Nhận thấy sự cần thiết về ý kiến chuyên môn bổ sung trong những lĩnh vực này và tiếp cận các khu vực thị trường mới, các thực thể kinh doanh này sẽ theo đuổi các đối tác thích hợp trong việc phát triển các cơ hội này.

3 – Các hoạt động kinh doanh công nghệ (định hướng cung cấp): Tậndụng các khả năng tạo ra năng lượng để kết hợp các tiềm năng của chuỗi giá trị. Chúng tôi có ý định duy trì các hoạt động sản xuất và dự trữ năng lượng. Thông qua các hoạt động kinh doanh này, COM/Energy là người mua chính và/hoặc nhà cung cấp về dầu mỏ, khí đốt, và năng lượng điện. Những thị trường này, mà trước đó bị cô lập và cách biệt, đang trở nên ngày càng tích hợp. Các công ty khác, hoạt động chỉ trong một trong các lĩnh vực này, đang hình thành các liên minh chiến lược mà mô phỏng, ở một cấp độ thấp hơp, cấu trúc của Hệ thống COM/Energy. Như một hệ thống, chúng ta sẽ phát triển các cơ hội tích hợp các nhà cung cấp dầu mỏ, khí đốt, và năng lượng điện về năng lượng và các công nghệ liên quan đến năng lượng để hình thành các liên minh lợi ích tương hỗ. Những mối liên hệ này sẽ đóng vai trò không chỉ như những nguồn thu nhập mới, mà còn có thể cho phép chúng ta đáp ứng với những nhu cầu mới xuất hiện hoặc tiềm ẩn của thị trường năng lượng đối với các sản phẩm và dịch vụ mới.

Đối với COM/Energy, việc bãi bỏ điều tiết mở rộng các cơ hội. Xem xét những hạn chế của việc cấp phép kinh doanh của chúng tôi, chúng tôi giữ quan điểm đạt được nhiều hơn việc bãi bỏ điều tiết so với các đối thủ cạnh tranh. Cấp phép kinh doanh là một vùng giới hạn, ở đó người tiêu dùng ở khắp mọi nơi. Bằng cách tận dụng sự độc nhất của COM/Enegy, chiến lược ba mũi nhọn này sẽ cho phép chúng tôi khám phá các cơ hội mới trong các thị trường năng lượng.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống năng lượng Commonwealth – Phần I


Tiến sĩ Thomas Lee của Trung tâm Quản lý Chất lượng và Giáo sư Gerald Wilson của MIT đã giới thiệu tôi với Hệ thống Năng lượng Commonwealth (COM/Energy). Tôi đã bày tỏ một sự kính trọng lớn đối với Ngài Wilson khi tôi làm việc với ông về việc tái thiết kế lại Tập đoàn Carrier. Tôi vui mừng với cơ hội hợp tác với ông một lần nữa khi ông đề nghị tôi giúp phát triển một chiến lược doanh nghiệp mới cho COM/Energy, nơi ông ta là một ủy viên quản trị. Đây là một cơ hội có một không hai bởi vì ba thành viên của Hội đồng quản trị, CEO, và tất cả các điều hành cao cấp của công ty đã cùng tham gia để tạo ra một tầm nhìn và định hướng chiến lược mới mà nó sẽ đưa COM/Energy nằm trong số các công ty dẫn đầu trong thế hệ kế tiếp của ngành kinh doanh năng lượng.

Nhóm thiết kế bao gồm các thành viên sau: các cán bộ bao gồm Leonard Devanna, Phó Chủ tịch, Hệ thống, Kế hoạch (điều phối dự án, COM/Energy); Kenneth Margossian, Chủ tịch, CEO, Commonwealth Gas (COM/Gas); William Poist, CEO, COM/Energy; James Rappoli, Phó Chủ tịch, Tài chính và Kho quỹ, COM/Energy; Micheal Sullivan, Phó Chủ tịch, Thư ký và Cố vấn trưởng, COM/Energy; và Russel Wright, Chủ tịch, CEO, Commonwealth Electric (COM/Electric). Các ủy viên quản trị gồm Ngài Sheldon Buckler, Ủy viên quản trị, Tập đoàn Polaroid; Sinclair Weeks, Jr., Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tập đoàn Reed & Barton; Ngài Gerald Wilson, ủy viên quản trị, MIT.

Ngoài ra, các nhân viên sau đây đã hình thành “nhóm mớ lộn xộn”: Rob Bucknell, Giám đốc Kinh doanh, COM/Gas; Peter Dimond, Giám đốc Truyền thông, COM/Electric; Robert Fleck, Quản lý, Bộ phận thu mua gas, COM/Gas; David Gibbons, Sr., Phân tích dự báo, COM/Energy; Charles Kiely, Quản lý, Dịch vụ khách hàng, COM/Electric; Micheal Kirkwood, Giám đốc, Kế hoạch nguồn lực, COM/Electric; Paul Lynch, Giám đốc, Dịch vụ kho quỹ, COM/Energy; Robert Martin, Quản lý chi phí, COM/Electric; Richard Morrison, Sr., Luật sư, Thư ký trợ lý, COM/Energy; Denise Murphy, Sr., Phân tích dự báo, COM/Energy; Bernard Peloquin, Quản lý, Các nguồn lợi, COM/Energy; và Ronald O’Brien, Quản lý, Marketing và Bảo tồn, COM/Gas. Báo cáo của họ, bởi vì tính chất bí mật, không được đưa ra ở đây.

Các tư vấn gồm Jamshid Gharajedaghi và Bijan Korram, INTERACT; và Tiến sĩ Thomas Lee cùng Toby Woll, Trung tâm Quản lý Chất lượng (CQM).

Các nhà thiết kế tin rằng việc đưa ra thiết kế, được giới thiệu ở đây, là một cách thể hiện các kỳ vọng, nguyện vọng, và những mong muốn của tất cả các bên có liên quan. Việc thiết kế tập trung vào việc hóa giải mớ lộn xộn và tạo ra một tương lai được kỳ vọng.

1/ Các kỳ vọng của các bên liên quan

Một bên liên qua của một hệ thống là một cá nhân hay một nhóm trực tiếp tác động đến hiệu quả hoạt động của hệ thống và có thể có một ảnh hưởng trong việc tạo ra tương lai của hệ thống. Dưới đây là một tóm tắt về cái mà nhóm thiết kế cảm nhận là những kỳ vọng của các bên liên quan của COM/Energy và một số hoạt động thực thi của những kỳ vọng này (hình 13.1).

tu duy he thong 103

a/ Các kỳ vọng của cổ đông

Các kỳ vọng của cổ đông đang thay đổi. Cho đến nay, COM/Energy, cũng như hầu hết các công ty dịch vụ công cộng khác, đã được coi như một khoản đầu tư an toàn. Tuy nhiên, bởi vì những giới hạn của việc nhượng quyền và những thay đổi trong môi trường kinh doanh, hoạt động hiện tại của COM/Energy không còn được xem như cung cấp một cơ hội tăng trưởng ấn tượng và rủi ro đầu tư tối thiểu. Nền tảng đối với tham khảo về mặt lịch sử của các nhà đầu tư đối với các công ty dịch vụ công cộng nói chung – một sự quay trở lại đầu tư được đảm bảo – là sự tồn tại của cái được gọi là vấn đề môi trường đang thay đổi. Theo các trường hợp, có thể có một sự chuyển đổi trong danh mục cổ đông chỉ ra một sự tham khảo đối với sự tăng trưởng đáng kể về thu nhập hay một tỷ lệ hoàn vốn cao hơn để bù đáp cho rủi ro gia tăng cùng với hoạt động kinh doanh này.

b/ Các kỳ vọng của những nhà điều tiết

Việc điều tiết nằm kẹt giữa hai kỳ vọng dường như đối lập nhau. Một mặt để đáp ứng các áp lực của các chính trị gia và các nhà môi trường đối với việc thúc đẩy một chương trình nghị sự xã hội tốn kém. Điều này đã được hiện hiện bằng cách kết hợp các vấn đề công bằng xã hội vào việc xây dựng tỷ lệ đáp ứng các kỳ vọng của công chúng. Tuy nhiên, việc sử dụng tỷ lệ gia tăng như một phương cách để đạt được những mục tiêu này không còn có thể chấp nhận được; các nhà điều tiết tự thấy dưới các áp lực công chúng và chính trị làm giàm các tỷ lệ thỏa mãn khách hàng và thúc đẩy sự phát triển kinh tế. Các nhà điều tiết bởi vậy đã sẵn sàng chào đón những người đưa ra những giải pháp đổi mới cho tình thế lưỡng nan này.

c/ Các kỳ vọng của nhân viên

Nhân viên nhận ra rằng trò chơi đã thay đổi. Họ cũng muốn một môi trường đảm bảo cho họ tiếp tục an toàn về công việc, chất lượng đời sống trong công việc theo đó họ có thể phát triển, được trao quyền để theo đuổi những ý tưởng mới, khác biệt hóa dựa trên hiệu quả hoạt động của mình, và có khả năng xây dựng một nghề nghiệp hiệu quả. Họ đã xem COM/Energy như một nhà tuyển dụng được ưa thích và đã hồi đáp, đối với điều đó, bằng sự trung thành với hệ thống.

Hiện tại, tuy vậy, cảm nhận của nhân viên về sự an toàn công việc đã bị xáo trộn bởi tác động tiêu cực của các các nền kinh tế và công nghiệp mới nổi có khuynh hướng tác động đến COM/Energy. Họ dường như sẵn sàng để rời bỏ con đường của mình giúp duy trì được những lợi thế của công việc đối với COM/Energy. Dưới các hoàn cảnh, việc quản lý có một cơ hội chưa từng có để đạt được sự hợp tác của nhân viên trong việc đưa ra những thay đổi tích cực trong hướng đi và tổ chức của công ty.

d/ Các kỳ vọng của khách hàng

Khách hàng đang phản ứng với những áp lực kinh tế của mình bằng việc đòi hỏi các dịch vụ năng lượng được cung cấp với mức chi phí thấp nhất có thể. Họ tin rằng chi phí cùng với hệ thống độc quyền không đáp ứng nhu cầu của mình. Họ đánh giá cao sự tin cậy và các lợi ích khác mà hệ thống đã cung cấp, nhưng vẫn thấy giá cả được duy trì và đang được thúc đẩy cao một cách bất hợp lý. Kỳ vọng của các khách hàng công nghiệp được thúc đẩy bởi các nhà cung cấp hứa hẹn với họ những mức giá thấp hơn nếu các điều tiết không quy định việc đó. Khách hàng, do vậy, sẵn lòng với những lời hứa về việc bãi bỏ điều tiết mà nó đem đến sức mạnh của sự chọn lựa.

Một vài khách hàng đồng thời cũng bị thất vọng bởi một tập hợp những dịch vụ công ích bị giới hạn mà nó lờ đi những nhu cầu và các vấn đề mới phát sinh của họ chỉ bởi vì họ dường như chúng không nằm vào một trong các danh mục dịch vụ thông thường truyền thống được cung cấp. Các dịch vụ năng lượng tổng thể được tích hợp là những sáng kiến gia tăng giá trị mà khách hàng kỳ vọng có trong tương lai.

e/ Các kỳ vọng của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp đã nhìn thấy những thay đổi chính trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Họ đã nhận thức được rằng sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới và sự tồn tại của tình trạng dư thừa cung mãn tính sẽ đưa đến sự bất ổn định và mất an toàn gia tăng. Họ đã đầu tư một mức đáng kể cho việc bảo vệ. Họ cần phải dè những điểm yếu rất lớn của mình để chống lại một môi trường không thể dự đoán được đang gia tăng. Họ cũng muốn được coi là thành viên hợp pháp của gia đình và được đối xử như những đối tác, những người cũng chịu tác động của hệ thống và có ảnh hưởng quyền lợi trong sự thành công của hệ thống. Do vậy họ kỳ vọng được tính đến trong các tiến trình hoạch định chiến lược của các công ty, để đảm bảo rằng họ có một cơ hội đóng góp và sự sống còn của COM/Energy và đảm bảo tương lai cho hoạt động kinh doanh của mình. Các nhà cung cấp được chuẩn bị tham gia vào trò chơi doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ mong đợi sự công bằng và cơ hội bình đẳng trong việc cung cấp các dịch vụ của mình dựa nên một sân chơi bình đẳng. Họ sẵn sàng tham gia vào các liên minh mà nó đưa đến một sự cân bằng giữa rủi ro và cái nhận được.

f/ Các kỳ vọng của công chúng

Công chúng nói chung, và các nhà môi trường nói riêng, lo lắng về những đe dọa môi trường của việc sản xuất và tiêu dùng năng lượng. Họ sẵn sàng hướng tới việc bảo tồn và tránh ô nhiễm. Họ trợ giúp một số hình thức của việc quốc tế hóa các chi phí bên ngoài cùng với ô nhiễm và an toàn, nhưng tin rằng những biện pháp này có thể thực hiện được với các mức giá thấp nhất. Công chúng nói chung dường như chấp nhận những thay đổi không thể tránh được trong phương trình kinh tế của năng lượng. Bắt đầu từ một vài gợi ý từ các sáng kiến của châu Âu, họ kỳ vọng các công ty công ích hiệu quả và đáng tin cậy, dự án một hình ảnh công chúng tích cực, và thường được xem như một hoạt động “xanh” ôn hòa.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Marriott – Phần cuối


a/ Sản phẩm/Thị trường hỗn hợp

Phù hợp hóa sản phẩm với thị trường không phải là đề xuất một lần. Nó đòi hỏi việc tìm kiếm và tái thiết kế lại liên tục. Giới thiệu khái niệm của các nhà quản trị thương hiệu như một chiều kích mới trong kiến trúc sẽ thể chế hóa chức năng này để cung cấp một hồi đáp liên tục với thách thức. Công ty lý tưởng cũng sẽ tìm kiếm những cơ hội mới đối với một vài thành phần cốt lõi và cho tri thức cốt lõi của mình (chẳng hạn… các chương trình đặt phòng/Khách hàng Danh dự và đào tạo).

b/ Hoạt động khu vực/thị trường

Các hoạt động sẽ được tổ chức và quản trị đối với tất cả các sản phẩm lodging theo các đặc tính và đòi hỏi riêng của mỗi thị trường, đạt được lợi thế của các cơ hội tổng thể được đưa ra bởi thị trường. Các thị trường sẽ được phân khúc dựa trên các đặc tính hành và các đòi hỏi của khách hàng trong bất kỳ vùng kinh tế cụ thể nào. Điều này sẽ làm giảm xung đột cấu trúc giữa các bộ phận sản phẩm cạnh tranh và tạo ra khả năng tạo ra một phối hợp sản phẩm tối ưu đối với mỗi hoạt động vùng để đạt được tiềm năng tối đa của mình.

Thị trường thế giới tổng thể sẽ được chia thành mười vùng. Mỗi vùng sẽ quản lý từ 50 đến 70 bất động sản khác nhau (bao gồm tất cả các thương hiệu). Bất động sản lớn nhất sẽ có các GM, và các bất động sản nhỏ hơn sẽ được tập trung thành quản lý vùng. Sự tập trung chính của nỗ lực sẽ là trao quyền cho các bất động sản để thực hiện công việc của mình theo cách của mình với sự giám sát tối thiểu.

Tùy thuộc vào sự mở rộng và sự đa dạng của các chức năng, các quản lý vùng sẽ có nhiều trợ lý. Những trợ lý cho các quản lý vùng này sẽ được đào tạo về tư tưởng cho vị trí ứng viên cho chức vụ GM. Các trợ lý quản lý sẽ có thẩm quyền trong nhiều chức năng để tránh sự quan liêu hóa ở mức độ cao và thúc đẩy sự linh hoạt về quản trị và tổ chức dưới các điều kiện môi trường đang thay đổi.

Trong mỗi khu vực, các hoạt động sẽ được thiết kế từ dưới lên, không phải từ trên xuống. Trước hết, các chức năng và dịch vụ này mà được kỳ vọng và có thể được hoạt động tốt nhất ở cấp độ bất động sản sẽ được xác định. Sau đó, những chức năng và dịch này có thể được chia sẻ ở cấp độ vùng sẽ được xác định trước khi quyết định cái nào sẽ là tốt nhất để được cung cấp tại cấp độ vùng.

Tổ chức của mỗi vùng địa lý sẽ khác nhau dựa trên tiềm năng thị trường của mỗi vùng. Tuy nhiên, các chức năng sau sẽ được sử dụng như một mô hình.

i/ Quản trị hoạt động kinh doanh

Chức năng này sẽ bao gồm các dịch vụ tài chính, kế toán, hành chính, nhân sự, và bất kỳ các hoạt động trợ giúp quản trị vùng nào khác (bao gồm các quan hệ sở hữu). Nhóm này sẽ được trợ giúp bởi các đơn vị dịch vụ kinh doanh của chiều kích thành phần cốt lõi.

ii/ Quản trị dự án

Nhóm dự án sẽ được tổ chức xung quanh các tiến trình thông lượng cụ thể, nhưng sẽ có chuyên môn chéo chức năng về công nghệ thông tin, quản trị chất lượng tổng thể (TQM), hệ thống nhân sự, và thiết kế. Mục tiêu là thực hiện một cách thích hợp giải pháp tích hợp (phát triển bởi mỗi nhà quản trị thương hiệu) tại mỗi địa điểm trong vùng, cho phép tất cả các mục tiêu quan trọng sau đối với sự thành công được thực hiện đồng thời: giảm chu kỳ thời gian, loại bỏ lãng phí, tạo ra sự linh hoạt, và quản trị chất lượng tổng thể. Việc triển khai bất kỳ dự án nào khác được phát triển bởi các nhóm tri thức cốt lõi hay tập đoàn như một tổng thể sẽ được thực hiện bởi chức năng này.

iii/ Quản trị bảo trì

Tất cả các hoạt động hướng vào việc bảo dưỡng các địa điểm và chức năng kỹ thuật và bảo dưỡng sẽ được nhóm vào chức năng này, nó sẽ cung cấp các dịch vụ cho các cơ sở của vùng.

iv/ Bán hàng

Nỗ lực bán hàng khu vực sẽ bao gồm bán hàng trực tiếp, giá cả, định vị, và đào tạo bán hàng.

c/ Quản trị thương hiệu

Quản trị thương hiệu sẽ giả định về trách nhiệm tổng thể đối với việc phát triển sản phẩm và quản trị sản phẩm. Nó sẽ phát triển tất cả các tiến trình hoạt động cần thiết để hoạt động một loại hình hoạt động lodging cụ thể. Quản trị thương hiệu sẽ là người sở hiễu thiết kế và khái niệm lodging, và nó sẽ là một nhà cung cấp cho các hoạt động vùng/thị trường.

Ban đầu, việc quản trị thương hiệu sẽ giới hạn trong bốn mô hình: cơ bản, sang trọng, nhóm và quy chuẩn. Tuy nhiên, Courtyard, Fairfield Inn, và Resident Inn có thể được thêm vào sau.

Quản trị thương hiệu/sản phẩm sẽ thực hiện các chức năng sau:

  • Phát triển khái niệm và các chỉ dẫn thực hiện khái niệm
  • Marketing thương hiện và định vị, chỉ dẫn, thâm nhập, yêu cầu, đòi hỏi, và thu thập thông tin cạnh tranh
  • Các chỉ dẫn franchise, mô hình hóa hoạt động kinh doanh, tích hợp hệ thống, và các chuyển giao cốt lõi.
  • Các tiến trình hoạt động và duy trì đặc tính thương hiệu (giữ thương hiệu sạch sẽ từ các thị trường ngách khác)
  • Xác định các tiêu chuẩn phù hợp đối với sản phẩm, phân phối trong phòng, nhà hàng, sảnh, phục vụ ăn uống, các dịch vụ và các tiện nghi.
  • Phản hồi và tương tác với quảng cáo, khuyến mãi và quan hệ công chúng, phân tích giá cả, sàng lọc tiêu chí sản phẩm/kỹ thuật định giá, các khuynh hướng mới và các đòi hỏi thị trường, và điều chỉnh định vị.

d/ Các thành phần cốt lõi

Các nhóm thành phần cốt lõi sẽ làm cho các dịch vụ của họ có sẵn đối với các khách hàng nội bộ với mức giá có thể thấp nhất. Việc mua hàng nội bộ có thể bước đầu được trợ cấp bởi tập đoàn. Các dịch vụ sẽ được bán theo mức giá trị trường cho các khách hàng bên ngoài.

Sau đây sẽ là các thành phần cốt lõi của các hoạt động lodging:

+ Hệ thống đặt phòng: Hệ thống đặt phòng sẽ được thiết kế trên một nền tảng mô đun và cung cấp dịch vục của mình dựa trên một nền tảng giá khác nhau tùy thuộc vào các nhu cầu của người sử dụng (các dịch vụ sẽ được tùy chỉnh theo khách hàng).

+ Marketing và bán hàng:

  • Sản xuất video Marriott, quản trị quảng cáo, cơ sở dữ liệu khách hàng, tiếp cận các kênh cao cấp, thương hiệu và các vấn đề liên quan đến khách hàng khác sẽ vượt trên một bất động sản cụ thể.
  • Một hệ thống khảo sát khách hàng và đo lường sự hài lòng của khách.
  • Một hệ thống bán hàng quốc gia bao gồm việc triển khai bán hàng và hệ thống giới thiệu.
  • Hệ thống phản hồi của khách hàng (không liên quan đến bất động sản) sẽ được phát triển cho sự tiến triển.
  • Mạng lưới quan hệ công chúng toàn quốc được sử dụng.
  • Các dịch vụ quản trị hội họp và hội thảo có sẵn.

+ Nguồn nhân lực: Hệ thống Khảo sát Ý kiến Đối tác, hệ thống lập kế hoạch nghề nghiệp, lập kế hoạch thành công, các mối quan hệ lao động, tuyển dụng, đánh giá hiệu quả công việc, khuyến khích/chuyển đổi, đào tạo và phát triển, bồi thường và lợi ích, nghỉ việc, về hưu, kiểm toán cá nhân, và chất lượng đời sống công việc.

+ Quản trị hoạt động kinh doanh: quản lý tiền lương và các quyền lợi, mua sắm, và kế toán.

+ Đại học Marriott: Một hệ thống sẽ được tạo ra để cung cấp việc đào tạo và giáo dục liên tục như một phần không thể thiếu của hoạt động MHRS. Mọi thành viên của gia đình Marriott sẽ trở thành giáo viên và học viên.

e/ Tri thức cốt lõi

MHRS sẽ phát triển các khả năng công nghệ tiên tiến nhất trong các lĩnh vực sau:

  • Công nghệ thông tin
  • Quy trình công nghệ
  • Nghiên cứu ẩm thực

Các chuyên gia của nhóm này sẽ được sử dụng bởi tất cả các chiều kích của tổ chức bao gồm các thành phần cốt lõi, quản trị thương hiệu, và quản trị bất động sản và vùng.

Trong MHRS, mỗi đơn vị sẽ là một “trung tâm hiệu quả hoạt động”. Đối với mỗi đơn vị, một tập hợp các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động riêng sẽ được phát triển. Mỗi đơn vị sẽ được kỳ vọng đem lại giá giá trị gia tăng cho MHRS thông qua các hoạt động của mình. Do vậy, lợi nhuận sẽ là một nhân tố chủ chốt trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị. Doanh thu của mỗi đơn vị sẽ được bắt nguồn từ “doanh số” của họ đối với các đơn vị khác và/hoặc đối với các khách hàng bên ngoài.

Để đảm bảo cạnh tranh về chi phí và chất lượng, mỗi hoạt động kinh doanh thành phần sẽ có khả năng sống còn một cách độc lập. Do vậy, mỗi một đơn vị trong nhóm sẽ được đối xử như một doanh nghiệp riêng biệt.

Các đơn vị trong các chiều kích thành phần sẽ có tùy chọn việc bán các sản phẩm và dịch vụ của mình bên ngoài MHRS. Tương tự như vậy, các quản lý vùng sẽ có tùy chọn nguồn cung ứng các thành phần cốt lõi từ các nhà cung cấp bên ngoài.

Lúc đầu, có thể là cần thiết đối với MHRS khi trợ cấp cho các nhà cung cấp thành phần cốt lõi trước khi nó có thể cung cấp với các giá cả cạnh tranh cho các khách hàng nội bộ của mình.

f/ Các tiến trình quan trọng

Nhóm thiết kế cùng đồng ý trong việc sử dụng các bảng quy hoạch như một công cụ để tạo ra và kiểm soát tiến trình quyết định trong MHRS lý tưởng. Đặc biệt, khái niệm bảng kế hoạch sẽ được sử dụng bởi các lý do sau:

  • Đạt được sự thống nhất và sự trao quyền cùng lúc.
  • Loại bỏ được sự giám sát như một lãng phí quan liêu.
  • Phù hợp hóa giữa thẩm quyền và trách nhiệm tại tất cả các cấp độ của tổ chức.
  • Tổ chức sẽ được làm phẳng và các quyết định sẽ được ban hành ở cấp độ liên quan thấp nhất.
  • Các năng lực và giá trị cốt lõi (các thông số/nền tảng khách hàng) sẽ được biết đến tại mọi cấp độ của tổ chức.
  • Một tiến trình chủ động và dự đoán được nhu cầu của khách hàng sẽ được sử dụng.
  • Các tiến trình phản hồi làm xuất hiện những sự không phù hợp (chẳng hạn không tương thích với những mong muốn của khách hàng, không phù hợp với thực tiễn) sẽ được phát triển do vậy hành động điều chỉnh sẽ được thực hiện.

Các tiến trình dự đoán các nhu cầu tương lai và các ý tưởng mới cho khách hàng của chúng ta và các tiến trình làm xuất hiện các vấn đề có tể được kết hợp hợp trước khi một chương trình được tung ra và sẽ được phát triển.

Các nhóm chính sách tương tác sẽ là phương tiện chính để liên kết các chính sách và kế hoạch nhằm hóa giải các xung đột giữa các đơn vị trong MHRS. Mỗi nhóm chính sách tương tác sẽ có tối thiếu ba cấp độ quản trị như các thành viên: nhà quản lý là người mà nhóm là, ông chủ của anh/cô ta, và những người báo cáo trực tiếp cho anh/cô ta. Những thành viên khác có thể được thêm vào một cách đều đặn hay dựa trên các vấn đề cụ thể.

Mỗi quyết định chính sách sẽ xác định một cách rõ ràng các giả định theo đó quyết định được đưa ra và hệ quả dự kiến của nó, đặc biệt về tác động của quyết định đến:

  • Hiệu quả hoạt động tài chính
  • Con người
  • Đầu ra (chất lượng dịch vụ)

Các nhóm chính sách tương tác sẽ chịu trách nhiệm hoạch định chính sách. Họ sẽ không tham gia và các quyết định hoạt động. Các chính sách sẽ thiết lập các tiêu chí theo đó các nhà quản trị ra quyết định. Việc đồng ý về tiêu chí quyết định sẽ là yếu tố chủ chốt cho sự phi tập trung hóa thành công. Nếu không có chính sách tồn tại cho một quyết định còn treo đó, người quản lý có trách nhiệm sẽ đưa ra quyết định của mình. Nhóm chính sách tương tác thích hợp sau đó có thể quyết định đưa ra một chính sách cho các tình huống tương lai. Mỗi chính sách sẽ được đưa ra ở nhóm có cấp thấp nhất có thể.

Các nhóm chính sách tương tác đặc biệt sẽ được hình thành để phối hợp chính sách cho những vấn đề cụ thể có tầm quan trọng chiến lược. Chẳng hạn có thể là một nhóm công nghệ và các nhóm khu vực/thị trường.

4/ Tóm tắt

Thiết kết một kiến trúc mới cho Marriott dựa trên các giả định sau:

  • Các chủ sở hữu tài sản (người được franchise) là những khách hàng thực sự của Tập đoàn Marriott; do vậy, họ được thừa nhận và đối xử như vậy.
  • Các khách hàng gặp rắc rối là hệ thống cảnh báo sớm quan trọng nhất đối với bất kỳ mối quan tâm về kinh doanh.
  • Những điểm yếu hiện tại trong thị trường bất động sản không phải là tạm thời và không thay đổi trong tương lai gần. Trò chơi có thể còn được chơi dựa trên giả định rằng việc đánh giá tài sản đủ tạo ra sự hoàn vốn cho các chủ sở hữu bất động sản.
  • Có một yêu cầu khẩn thiết để giảm chi phí một bậc và tạo ra lợi nhuận hoạt động hiệu quả để khắc phục những yếu kém trong thị trường bất động sản.
  • Cấu trúc bộ phận với tất cả sự đơn giản và tao nhã của mình và đơn giản là một sự xa xỉ mà chúng ta không thể kéo dài hơn được nữa.
  • Sự cạnh giữa các bộ phận sản phẩm khác nhau tại Marriott trong một thị trường nhất định thì căng thẳng hơn nhiều so với xung đột giữa Marriott và các đối thủ cạnh tranh của nó.
  • Xung đột cấu trúc giữa các bộ phận sản phẩm cần được hợp lý hóa bằng cách tối ưu hóa sự phối hợp sản phẩm trong một thị trường nhất định.
  • Các mối quan hệ nhà cung cấp – khách hàng sẽ quản lý các tương tác giữa việc quản lý thị trường, quản trị thương hiệu, và các thành phần cốt lõi.

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Tập đoàn Marriott – Phần đầu


Kathy Dannemiller, một người bạn thân, đã đề nghị tôi trở thành một thành viên của Marriott. Viện trưởng Pat Stocker đã mời tôi trình bày một buổi thuyết trình một ngày tại Viện Aspen, nơi Bill Tiefel, chủ tịch của Mirriott Lodging, và những người báo cáo trực tiếp của ông đang tham dự một cuộc hội thảo về điều hành kéo dài một tuần.

Cuộc hội thảo của Marriott rất thú vị. Công ty phải đối mặt với một thách thức khó tin. Thời điểm đó thật tồi tệ. Cuộc chơi đã thay đổi một cách mạnh mẽ. Bất động sản sụp đổ, và những người sở hữu khách sạn (các khách hàng chính của Marriott) cần nhiều tiền mặt hơn để sống sót. Corporate America (một nguồn tiền mặt chính của Marriott) đã tham gia vào trong cái gọi là “quy mô thích hợp” và cắt giảm các chi phí các loại.

Một tháng sau cuộc hội thảo đầu tiên của chúng tôi, vào mùa hè năm 1992, Hội đồng điều hành Lodging đã quyết định tham gia và một tiến trình thiết kế ý tưởng để thay thế cấu trúc phân chia bộ phận không hiệu quả và tốn kém bằng một thiết kế xuất sắc. Kết quả là một sự chuyển đổi sâu sắc của Marriott, mà nó đưa Marriott trở lại đúng hướng cho thành công tiếp tục của mình.

Hai nhóm song song đã được hình thành: một để thiết kế và một để hình thành “mớ lộn xộn”. Nhóm thiết kế bao gồm 24 thành viên trong hội đồng điều hành của Bill Tiefel. Nhóm mớ lộn xộn bao gồm sáu chuyên gia Lodging giỏi của Marriott. Tuy nhiên, báo cáo của nhóm mớ lộn xộn, bởi vì tính chất bí mật của nó, sẽ không được bàn luận ở đây.

John Pourdehnad, đồng nghiệp và là bạn cũ của tôi, là đối tác của tôi trong dự án này. Anh ta không chỉ chỉ dẫn nhóm mớ lộn xộn để xây dựng một mớ lộn xộn xuất sắc, mà còn là một người tham gia không thể thiếu trong tiến trình thiết kế.

Tiếp theo đây là một bản tóm tắt ba lần lặp của nhóm thiết kế. Tiến trình thiết kế bao gồm các bước sau:

  • Phát triển một sự hiểu biết chung về môi trường – “Trò chơi phát triển như thế nào?” và “Cái gì sẽ là những nền tảng mới cho sự cạnh tranh?”
  • Xác định mục tiêu của hệ thống được thiết kế (cụ thể những đặc tính mong muốn, các giá trị cốt lõi, và sứ mệnh)
  • Tạo ra một nền tảng, một tầm nhìn về tương lai được kỳ vọng đối với Marriott Lodging và định hướng cho sự phát triển của nó, và một hệ thống học tập có đủ khả năng đáp ứng một cách liên tục những thách thức của của một môi trường thay đổi.

1/ Môi trường: Trò chơi tiến triển như thế nào

Tương lai không phải là những gì nó đã thường là. Ngày càng trở nên khó khăn, nếu không nói là không thể, để dự đoán và chuẩn bị. Các tổ chức hiện đại, do vậy, cần tập trung vào việc tạo ra tương lai của mình hơn là lãng phí thời gian cho nỗ lực dự đoán và chuẩn bị.

  • Tình trạng hiện tại của nền kinh tế (1992) không thể được giải thích chỉ như một hiện tượng mang tính chu kỳ. Và nó không chỉ hàm ý sự suy thoái. Nền kinh tế dường như đang được tái cấu trúc hướng tới một cấp độ tương thích hơn với tình trạng của khả năng cạnh tranh mới xuất hiện của nó.
  • Thị trường bất động sản đã thay đổi. Sự yếu kém hiện tại của thị trường bất động sản không phải là tạm thời và sẽ không thay đổi trong tương lai có thể dự báo được. Do vậy, trò chơi không thể được chơi dựa trên giả định rằng người ta có thể chiến thắng chỉ thông qua sự nâng giá tài sản.
  • Hành vi tiêu dùng đang thay đổi. Khách hàng đang trở nên thông minh hơn và muốn ngày càng nhiều hơn với chi phí ngày càng ít hơn.
  • Hoạt động kinh doanh đối mặt với các áp lực chi phí và đang trở nên nhạy cảm hơn với giá.
  • Cầu đang chuyển dịch từ nấc thang này sang nấc kế tiếp.
  • Chất lượng, chi phí, và thời gian phụ thuộc lẫn nhau và hình thành một tổng thể bổ sung cho nhau. Không một yếu tố nào có thể được thỏa hiệp bằng chi phí của yếu tố khác.

a/ Những nền tảng cho cạnh tranh

  • Học cách sống với sự không chắc chắn. Trở nên linh hoạt và nhanh nhẹn hơn – có một khả năng cảnh báo sớm.
  • Giảm chi phí hoạt động bằng một cấp. Chọn các dịch vụ đúng và cải thiện chất lượng.
  • Thừa nhận các phương thức cạnh tranh về giá để sử dụng hết khả năng chưa sử dụng.
  • Thiết kế lại sản phẩm, tiến trình, và cấu trúc để đạt được cắt giảm 20 – 30% chi phí.
  • Tranh bị đẩy vào những ngách thị trường/sản phẩm không mong đợi.
  • Khác biệt hóa và phù hợp hóa các sản phẩm đáp ứng các nhu cầu mới xuất hiện của thị trường.
  • Giảm giá trị tài sản (đăng ký ở một quốc gia khác) – là một người tạo ra giao dịch thông minh.
  • Nhân tố trong tỷ lệ nợ dùng cho việc định giá tài sản. Nhân tố mà làm thế nào người sở hữu nhận thấy giá trị và được thúc đẩy tham gia vào hoạt động kinh doanh này.
  • Phát triển một chiến lược định hướng cho những người sở hữu và những người cho vay.
  • Nếu những người sở hữu đang khó khăn, hãy tìm những người mua tài sản cho họ. Nhóm tư vấn quản trị tài sản sẽ chịu trách nhiệm phát triển cả chiến lược để đối phó với tình huống này và khả năng để dự đoán hơn là phản ứng lại.

2/ Mục đích

a/ Các nguyên tắc và các đặc tính kỳ vọng

  • Cam kết của chúng tôi sẽ là sự hài lòng hoàn toàn của khách hàng.
  • Chúng tôi sẽ đem đến giá trị (lợi ích/chi phí) ở tất cả các cấp độ của chuỗi giá trị dịch vụ. Chúng tôi sẽ xác định giá trị cuối cùng của chuỗi, “khách hàng”, và áp dụng cách thức của chúng tôi cho bất động sản, người sở hữu, vùng, thương hiệu, bộ phận, và công ty.
  • Chúng tôi sẽ phù hợp hóa liên tục sản phẩm đưa ra cho những nhu cầu đang thay đổi của khách hàng (sự khớp nối thị trường – sản phẩm chiến lược).
  • Chúng tôi sẽ chịu trách nhiệm tạo ra một môi trường được/được mà nó hóa giải xung đột giữa các khách hàng, các cổ đông, các đối tác, người sở hữu, các nhà phân phối ở các cấp độ hoạt động khác nhau.
  • Chúng tôi sẽ thách thức ngành bằng việc trở thành những người lãnh đạo không thể tranh cãi trong lĩnh vực quản trị khách sạn. Chúng tôi sẽ thực hiện điều này bằng cách:

Thúc đẩy một tổ chức tinh gọn, đơn giản, không quan liêu, và linh hoạt để cho các hệ thống chính thức và phi chính thức cộng hưởng và có được giao tiếp rộng trong toàn tổ chức.

Tạo ra một hệ thống phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau để có thể tận dụng đầy đủ lợi thế của sự cộng hưởng tạo ra từ sự tương tác giữa công nghệ, sản phẩm/các thương hiệu, và các thị trường.

Được xác định bằng giá trị xuất sắc thông qua sự lãnh đạo tri thức.

Hóa giải tình thế tiến thoái lưỡng nan giữa tự do và trách nhiệm, đảm bảo rằng quyền và nghĩa vụ được khớp nhau ở tất cả các cấp độ.

Thiết kế một hệ thống định hướng thông lượng, đạt được được/được để giúp hóa giải những xung đột cấu trúc.

Tận dụng công nghệ để đưa ra giá trị – làm ngày càng nhiều hơn với chi phí ngày càng ít hơn, đưa đến năng suất/sản lượng nguồn tài nguyên cao hơn.

  • Chúng tôi sẽ nỗ lực để đạt được sự hài lòng chung của tất cả các bên liên quan bằng việc hiểu rõ tương tác động về của các nhu cầu của họ. Chúng ta không thể thành công khi mà tất cả các bên liên quan của chúng ta không – khách, các đối tác, các cổ đông, những người sở hữu, và các nhà phân phối – thành công.
  • Chúng tôi thừa nhận cơ sở khách hàng đa cấp của chúng tôi. Ngoài ra khách hàng của chúng tôi, những người sở hữu bất động sản là những khách hàng quan trọng khác. Và khi các khách hàng của chúng tôi có vấn đề, chúng tôi cũng có vấn đề.

b/ Sứ mệnh

Chúng tôi muốn là “LỰA CHỌN HÀNG ĐẦU” của bạn.

Tại Marriott:

  • Mọi khách hàng sẽ mong muốn quay lại
  • Mọi đối tác sẽ có thể hiện thực hóa những tiềm năng của mình
  • Mọi người sở hữu sẽ được trợ giúp bởi các dịch vụ quản lý hàng đầu
  • Mọi cổ đông sẽ đạt được lợi nhuận tốt nhất

3/ Kiến trúc

Kiến trúc sau (Hình 12.1) được chấp nhận như là nền tảng để xây dựng một Khách sạn, Khu nghỉ dưỡng, và Căn hộ Marriott lý tưởng (MHRS). Kiến trúc, như được giới thiệu trong sơ đồ dưới đây, có bốn chiều kích riêng biệt:

+ Hoạt động khu vực/thị trường: Đại diện cho bản chất của hệ thống. Đây là nơi MHRS diễn ra cuối cùng – nơi các bất động sản nằm ở đó và nơi các dịch vụ được cung cấp cho khách hàng.

+ Các sản phẩm/thương hiệu: Đại diện cho đầu ra (các sản phẩm cuối cùng) của hệ thống.

+ Các thành phần cốt lõi: Đại diện các tiểu hệ thống hoạt động mà được chia sẻ trong toàn hệ thống và/hay bán ra cho các thị trường bên ngoài.

+ Tri thức cốt lõi: Đại diện cho bí quyết công nghệ tiên tiến độc đáo của MHRS được sử dụng trong toàn bộ chuỗi giá trị bởi bất kỳ hay tất cả những chiều kích trên một cách trực tiếp.

tu duy he thong 102

Kiến thúc thừa nhận sự cần thiết đối với việc đạt được lợi thế cạnh tranh trong tất cả các chiều kích về thị trường, sản phẩm, và công nghệ đồng lúc. Do vậy nó tìm cách loại bỏ sự tối ưu hóa dưới chuẩn xung quanh bất kỳ một chiều nào. Mục tiêu là tạo ra một cách chủ động sự cộng hưởng, độ trễ, và hiệu quả bằng cách tạo ra một mối quan hệ được/được giữa ba chiều kích này.

Kiến trúc mở ra những khả năng mà thường bị đóng trong các cách tiếp cận truyền thống bằng cách:

  • Thêm vào những loại hình quan hệ mới giữa các cặp cấp trên – cấp dưới như những nền tảng hình thành cho việc xây dựng tổ chức (khách hàng – nhà cung cấp)
  • Thay đổi bản chất của sự kiểm soát từ giám sát sang học tập – sự giám sát được xem như là không cần thiết.
  • Hóa giải các xung đột cấu trúc giữa các đòi hỏi của thị trường và những lợi ích khác nhau của các nhóm sản phẩm cạnh tranh.
  • Giảm bớt sự phức tạp bằng việc phát triển các giải pháp tích hợp thay vì đưa ra cùng lúc vô số các giải pháp không thích hợp và rời rạc.
  • Cho phép tập trung hóa và phi tập trung, tích hợp và khác biệt hóa, và phụ thuộc lẫn nhau cùng tự chủ được thực hiện đồng thời.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Immanuel Wallerstein với lý thuyết hệ thống thế giới hiện đại và lý thuyết trung tâm – ngoại vi: Phần cuối


Hồ Sĩ Quý

III.Lý thuyết trung tâm – ngoại vi của Wallerstein

1.Như đã nói ở trên, lý thuyết của Wallerstein về hệ thống thế giới hiện đại chứa trong nó cách nhìn, cách tiếp cận thế giới theo quan điểm trung tâm – ngoại vi. Quan hệ trung tâm – ngoại vi là quan hệ cơ bản, quan hệ bản chất, xác định diện mạo của hệ thống thế giới hiện đại. Phân tích hệ thống thế giới hiện đại, người ta buộc phải sử dụng cách tiếp cận trung tâm  – ngoại vi. Ngược lại, khi sử dụng cách tiếp cận trung tâm  – ngoại vi, thế giới ngày nay sẽ hiện ra như là một hệ thống thế giới đang tồn tại.

Tuy tư tưởng về quan hệ trung tâm – ngoại vi có mặt cả 4 cuốn sách đồ sộ “Hệ thống thế giới hiện đại”, nhưng cũng được trình bày tương đối rõ ở hai tác phẩm “Nền kinh tế thế giới tư bản chủ nghĩa” xuất bản năm 1979 và trong “Địa chính trị và địa văn hóa” xuất bản năm 1991.

2.Tác phẩm “Nền kinh tế thế giới tư bản chủ nghĩa” của Immanuel Wallerstein được xuất bản năm 1979[18]. Đây là sách tuyển chọn các tiểu luận của ông về các vấn đề kinh tế của chủ nghĩa tư bản thế giới khi triển khai các nghiên cứu về hệ thống thế giới hiện đại. Nội dung cuốn sách chủ yếu hướng sự phân tích vào những trạng thái cơ bản về sự đối lập trong chủ nghĩa tư bản, về mâu thuẫn giữa tư sản với vô sản và giữa các trung tâm với các vùng ngoại vi. Cuốn sách còn bàn đến sự tăng trưởng mang tính nhịp điệu theo chu kỳ, những cuộc khủng hoảng và những biến đổi thực tế của chủ nghĩa tư bản với tính cách là một hệ thống thế giới đã ngày càng làm cho hệ thống thế giới mạnh thêm và những lý do khiến nền kinh tế tư bản chủ nghĩa đích thực trở thành nền kinh tế thế giới. Cuốn sách tập hợp ý kiến của Wallerstein tại nhiều cuộc thảo luận về mối quan hệ giữa giai cấp và ý thức dân tộc.

3.“Địa chính trị và địa văn hóa: các bài tiểu luận về sự biến đổi của hệ thống thế giới”[19]là tập tiểu luận thứ ba gồm các bài viết của Wallerstein viết từ năm 1982 đến năm 1989, xuất bản năm 1991. Những bài viết trong cuốn sách cung cấp quan điểm Wallerstein về các sự kiện của thời kỳ này, đặc biệt là để giải thích những sự kiện đáng nhớ trong năm 1989. Wallerstein cho rằng sự sụp đổ của chế độ xã hội chủ nghĩa và sự suy giảm bá quyền của Mỹ trong hệ thống thế giới tính đến năm 1989 là có cũng một nguyên nhân. Đó là suy giảm mang tính chu kỳ của nền kinh tế thế giới. Theo Wallerstein, người ta sẽ không thể hiểu được sự sụp đổ của hệ thống cộng sản, sự hợp nhất châu Âu và sự suy yếu tương đối của Mỹ nếu không tính đến sự suy giảm mang tính chu kỳ của nền kinh tế thế giới trong hệ thống thế giới.

4.Khi phân tích sự phát triển của văn hóa trong xu thế thách thức đối với sự thống trị của quan điểm địa văn hóa, Wallersteinđã nêu những quan điểm mới của mình về văn hóa. Những ý tưởng của ông là khá độc đáo và gây tranh cãi suốt từ ngày đó đến nay tại tất cả các ngành khoa học xã hội. Trong cuốn sách và sau đó là tại các diễn đàn, bằng nhiều cách khác nhau Wallerstein khẳng định[20]:

  1. Không có địa văn hóa trong ba thế kỷ đầu tiên của hệ thống thế giới, tức là trong thời kỳ trước Cách mạng tư sản Pháp 1789.
  2. Với cuộc Cách mạng Pháp, địa văn hóa xuất hiện như một sự đối lập căng thẳng giữa ba hệ tư tưởng – Chủ nghĩa bảo thủ (Hữu), Chủ nghĩa tự do (Trung tâm) và Chủ nghĩa xã hội (Tả).
  3. Chủ nghĩa tự do (Liberalism) là ý thức hệ hiện hữu trong suốt hai thế kỷ từ năm 1789 đến năm1989. Tuy nhiên, nó sụp đổ cùng một lúc với chủ nghĩa xã hội hiện thực vào năm 1989.
  4. 4.Chủ nghĩa bá quyền Mỹ, cùng với “thời kỳ hiện đại” (Modern Age) của lịch sử bắt đầu từ 500 năm trước, đã đến giai đoạn kết thúc. Một “thời kỳ mới” xuất hiện, đó là “thời kỳ hỗn loạn mới” (New chaos Age), một “thời kỳ đen tối” (Dark Age) sẽ tiếp tục cho đến khi một hệ thống văn minh mới được thành lập từ 2025-2050.
  5. Các khái niệm trung tâm – ngoại vi, theo Wallerstein, gắn liền với mô hình của kiểu quan hệ thống trị trong thế giới hiện đại dựa trên sự phân bổ không công bằng về các nguồn lực trong nền kinh tế, và thể hiện qua các thể chế được định đoạt ở các quốc gia trung tâm. Trung tâm giữ địa vị thống trị, chi phối và quyết định, trong khi các vùng ngoại vi có xu hướng bị cô lập, bị lệ thuộc và chịu thiệt thòi. Hội chứng thống trị – phụ thuộc này tác động mạnh mẽ vào cơ cấu kinh tế và trao đổi, cũng như phân bổ các nguồn lực. Trong sự phát triển của các không gian kinh tế, mức độ tương phản và đối lập giữa trung tâm – ngoại vi được thể hiện rõ nhất khi trung tâm xác lập được địa vị thống trị của mình. Đó cũng là lúc “trạng thái cân bằng” giữa các vùng kinh tế được thường xuyên tuyên truyền như một mục tiêu của chính sách phát triển của các quốc gia. Dĩ nhiên, các trung tâm quyền lực về chính trị và thương mại không phải lúc nào cũng giả dối trong sự truyên truyền này. Tuy vậy, nhiều hạn chế và rào cản đã làm giảm sự thành công của những mục tiêu dân túy đó. Sức mạnh quán tính của trung tâm truyền thống, tham vọng và sự năng động của những trung tâm mới nổi, thường có xu hướng cản trở hoặc ngăn chặn một trạng thái cân bằng giữa các khu vực kinh tế – xã hội trong sự phát triển[21].

Sự thu hút hướng tâm của các vùng trung tâm trong lịch sử đã gây nên các làn sóng di cư trong nước và quốc tế, làm mạnh thêm dòng chảy tài chính và thương mại từ ngoại vi vào trung tâm. Hơn nữa, chính sách kinh tế ở cấp khu vực hoặc quốc gia thường ưu tiên cho các lợi ích của các vùng trung tâm. Mật độ dân số, số lượng các đơn vị bầu cử và số lượng các đại diện chính trị, khi quan hệ trung tâm – ngoại vi được mở rộng, cũng làm tăng thêm tình trạng mất cân đối cao giữa các khu vực[22].

mo hinh trung tam ngoai vi

Mô hình diễn tả sự chuyển dịch giữa trung tâm và ngoại vi trong một tài liệu của Liên Hợp Quốc[23]

6.Do đó, khu vực trung tâm trở thành “Trung tâm của sự tích lũy – Centers of Accumulation” ngày càng lớn, làm duy trì và sâu sắc thêm sự phát triển không đồng đều. Việc khai thác mạnh mẽ các nguồn tài nguyên và tạo ra các cơ hội kinh tế mới, kết hợp với chính sách khuyến khích các vùng trung tâm, đã kích thích sự xuất hiện của những trung tâm mới. Điều này thách thức quan điểm cho rằng trật tự địa kinh tế có xu hướng là không gian tĩnh và ít biến đổi. Trật tự địa kinh tế, trên thực tế và đặc biệt rõ trong thế giới hiện đại, được hỗ trợ bởi sự di động của các nguồn lực, dòng chu chuyển thương mại và dòng chảy của lực lượng lao động. Sức mạnh kinh tế và quyền lực chính trị, do vậy, ít xuất phát từ yếu tố địa lý đơn thuần, mà là từ quy luật của sự kiểm soát các công cụ sản xuất[24].

7.Ở phạm vi quốc gia, trung tâm gồm những vùng thịnh vượng và phát triển nhất của một quốc gia, thường là các thành phố lớn, thủ đô, cảng chính, các khu đô thị và công nghiệp lớn… Vùng trung tâm được hưởng lợi nhiều nhất từ hệ thống kinh tế thế giới tư bản chủ nghĩa.

Trong giai đoạn hệ thống thế giới xuất hiện vào thế kỷ XV-XVI, phần lớn phía tây bắc châu Âu như Anh, Pháp, Hà Lan… đã phát triển như khu vực trung tâm đầu tiên. Nền chính trị của các quốc gia này cũng phát triển mạnh bởi chính phủ trung ương có bộ máy quan liêu rộng rãi, có đội quân lính đánh thuê hùng hậu. Giai cấp tư sản địa phương của trung tâm nắm quyền kiểm soát thương mại và chiết khấu thặng dư thương mại quốc tế phục vụ cho lợi ích riêng của họ. Dân số nông thôn cũng được tăng thêm nhờ số lượng những người không có ruộng đất nhưng làm công ăn lương tại các trang trại và làm thuê ở nông thôn. Việc chuyển đổi từ nghĩa vụ kiểu nhà nước phong kiến ​​sang tư bản đã khuyến khích sự nổi lên của những người nông dân độc lập hoặc tiểu chủ nông dân thôn mới. Còn những nông dân nghèo thì di chuyển đến các thành phố, cung cấp lao động giá rẻ cho dịch vụ và sản xuất ở đô thị. Sản xuất nông nghiệp thời kỳ tích lũy tư bản tăng trưởng với ưu thế ngày càng lớn của người nông dân thương mại trong các ngành sản xuất, chăn nuôi gia súc và công nghệ nông nghiệp.

8.Đối diện với trung tâm là các vùng ngoại vi. Các khu vực ngoại vi của hệ thống kinh tế thế giới thiếu các chính phủ trung ương mạnh hoặc bị kiểm soát bởi các quốc gia khác, các tiểu bang khác. Xuất khẩu nguyên liệu thô vào trung tâm và tham gia guồng máy lao động bị cưỡng chế là một thực tế có ở khắp mọi vùng ngoại vi. Trung tâm chiếm đoạt thặng dư của các ngoại vi bằng quan hệ thương mại bất bình đẳng. Hai khu vực Đông Âu, đặc biệt là Ba Lan và Mỹ Latinh, thể hiện rõ đặc điểm của các khu vực ngoại vi. Ở Ba Lan, vua bị mất quyền lực vào tay giai cấp quý tộc và Ba Lan đã trở thành nơi xuất khẩu lúa mì hàng đầu vào toàn bộ châu Âu hồi thế kỷ XVII-XVIII.

9.Bán ngoại vi chiếm một vị trí trung gian giữa trung tâm và ngoại vi. Các quốc gia bán ngoại vi có thể di chuyển đến một cấp độ cao hơn hoặc thấp hơn trong xu thế muốn thoát khỏi địa vị ngoại vi. Các khu vực bán ngoại vi thường hình thành bằng cách đại diện cho một vùng trung tâm bị suy giảm hoặc từ một vùng ngoại vi cố gắng cải thiện vị trí tương đối của mình trong hệ thống kinh tế thế giới. Bán ngoại vi là vùng đệm giữa trung tâm và ngoại vi. Thời kỳ đầu, thế kỷ XV-XVI, Bồ Đào Nha và Tây Ban Nha là những trung tâm kinh tế suy giảm và trở thành bán ngoại vi. Các nước thực dân này nhập khẩu vàng và bạc từ các thuộc địa của mình ở Mỹ Latinh, chủ yếu bằng lao động cưỡng chế. Nhưng toàn bộ thặng dư này lại chỉ để trả cho hàng hóa nhập khẩu từ các nước trung tâm như Anh và Pháp, chứ không hề giúp gì cho sự hình thành nền sản xuất chính quốc và thuộc địa. Ý, miền nam nước Đức, và miền nam nước Pháp cũng rơi vào tình cảnh tương tự. Hạn chế trong thu hút vốn từ ngân hàng quốc tế, chi phí sản xuất cao và hàng hóa chất lượng thấp đã khiến các vùng này không còn chiếm ưu thế trong thương mại quốc tế và không được hưởng lợi như vùng trung tâm.

Đến thế kỷ XIX, hầu như tất cả khu vực trên trái đất đều có liên hệ với nền kinh tế tư bản chủ nghĩa thế giới.

Về phương diện kinh tế, theo Wallerstein, nếu phải lấy những chỉ báo thể hiện rõ nhất tình trạng phân biệt giữa trung tâm và ngoại vi thì chỉ báo đó là,mức đầu tư về cơ sở hạ tầng, mức độ ưu tiên các hoạt động kinh tế – xã hội và chất lượng sống của cư dân.

10.Điều Wallerstein lưu ý và nhấn mạnh là, các trạng thái trung tâm hay ngoại vi của bất kỳ một quốc gia hoặc của một khu vực nào đó của thế giới, không phải là bất biến và không cố định về mặt địa lý. Điều này cũng tương tự như quan niệm của các lý thuyết về dịch chuyển các nền văn minh. Có những khu vực bán ngoại vi hoạt động như một ngoại vi của trung tâm và lại là một trung tâm của các ngoại vi khác. Vào cuối thế kỷ XX, khu vực này gồm Đông Âu, Trung Quốc, Brazil hay Mexico… Ở các nước bán ngoại vi này, vùng ngoại vi và vùng trung tâm cùng tồn tại trong cùng một vị trí[25]. Theo Wallerstein, tình trạng bóc lột, sự bất công, bất bình đẳng… sở dĩ có xu hướng được duy trì là do các chính sách và tham vọng của mọi trung tâm là muốn kéo dài vĩnh cửu tình trạng kém phát triển và thua thiệt ở các vùng ngoại vi. Tuy nhiên, quy luật cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, trái với mong muốn chủ quan của các trung tâm, lại cũng giúp cho các vùng ngoại vi có hy vọng thay đổi trật tự hiện hành. Và trong sự đối lập khắc nghiệt về lợi ích như vậy, hệ thống thế giới hiện đại cùng với nền kinh tế thế giới tư bản chủ nghĩa ngày càng lớn mạnh.

ngoai vi 2

Một đánh giá bằng bản đồ mô tả trật tự trung tâm – ngoại vi toàn cầu cuối thế kỷ XX về hoạt động thương mại và giao thông vận tải[26]

11.Nói tóm lại, theo Wallerstein, quan hệ trung tâm – ngoại vi với bản chất cạnh tranh, đối lập gay gắt của nó là quan hệ rất đặc trưng cho sự phát triển phức tạp của nền kinh tế thế giới và của hệ thống thế giới hiện đại kể từ thế kỷ

XVI đến ngày nay. Ở quan hệ này sẽ còn diễn ra sự dịch chuyển thứ hạng (trung tâm, bán ngoại vi, ngoại vi) không dễ dự báo giữa các quốc gia, giữa các bộ phận cấu thành của nó trong nhiều thế kỷ nữa cùng với sự phát triển của hệ thống thế giới hiện đại. Trung tâm trong mối quan hệ với các vùng ngoại vi có mối quan hệ phụ thuộc không đối xứng. Trung tâm thống trị ngoại vi, bóc lột ngoại vi bằng cách chiếm lấy các nguồn lực tự nhiên và nguồn lực con người của ngoại vi. Cách thức bóc lột vừa thô bạo vừa tinh vi. Ngoại vi thì luôn có xu hướng ly tâm khỏi sức hút của trung tâm, tìm mọi cách thay đổi trật tự hiện hữu và vừa công khai vừa ngấm ngầm thực hiện nhu cầu sống còn đó. “Toàn bộ cuộc chơi của các lực lượng chính trị thế giới phụ thuộc vào cuộc đấu tranh và sự đối đầu của nó (ngoại vi) với trung tâm”[27].

Nguồn: vanhoanghean.vn

———–

[18]Wallerstein, Immanuel (1979).The Capitalist World-Economy. Cambridge University Press.

[19]Wallerstein, Immanuel (1991). Geopolitics and Geoculture: Essays on the Changing World-System. Cambridge: Cambridge University Press.

[20]Xem:Dussel, Enrique (2002) “Debate on the Geoculture of the World-System”. Trong sách: I.Wallerstein-A.Clesse, The World we are entering 2000-2050, Dutch University Press, The Netherlands, 2002, pp. 239-246.http://www.ifil.org/dussel/textos/c/2003-338.pdf

[21]Xem:Stadel, Dr. Christoph. Core Areas and Peripheral regions of Canada: Landscapes of Contrast and challenger.http://www.ub.edu/medame/PRStadel.pdf

[22]Xem:Гусева, Светлана Юрьевна (2003). Проблема взаимодействия культур центра и периферии Римской империи:На анализе жизни и творчества Луция Аннея Сенекитема. диссертация. кандидат философских наук.Санкт-Петербург.

[23]United Nations: World Systems Theory.http://schoolworkhelper.net/united-nations-world-systems-theory

[24]Xem:Yeates, Maurice (1998): The Industrial heartland: Its Changing Role and Internal Structure. In: MCCAnn, Larry and Angus GUnn (eds.): Heartland and Hinterland. A Regional Geography of Canada. Scarborough, 116.

[25]Xem:Wallerstein.World-Systems Analysis: An Introduction.http://www.iwallerstein.com/alternatives-the-united-states

-confronts-the-world/

[26]http://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch2en/conc2en/coreperiphery.html

[27]Davidovich, V.E. (2002). Dưới lăng kính triết học. Nxb. CTQG. Hà Nội. tr. 433.

Immanuel Wallerstein với lý thuyết hệ thống thế giới hiện đại và lý thuyết trung tâm – ngoại vi: Phần đầu


Hồ Sĩ Quý

Lời Tòa Soạn: Lý thuyết Hệ thống thế giới hiện đại (Modern World-Systems Theory) mà trong đó, quan niệm về trung tâm và ngoại vi (Core – Peripheral Theory) đóng vai trò là cách tiếp cận chủ yếu, khám phá những quan hệ hiện thực đã kiến tạo nên hệ thống thế giới ngày nay, là một trong những lý thuyết khoa học xã hội đồ sộ nhất thế kỷ XX. Người đề xuất lý thuyết này là Wallerstein, nhà xã hội  học nổi tiếng người Mỹ.

Suốt từ thập niên 1970s đến nay, bằng lý thuyết của mình, Wallerstein đã có tiếng nói ở hầu hết các sự kiện nóng của thế giới. Lý thuyết của ông,trên thực tế đã thu hút được sự quan tâm đặc biệt của giới khoa học và giới chính trị ở hầu khắp các nước. Sách của Wallersteinđược xuất bản bằng nhiều thứ tiếng. Tên tuổi của ông được giảng dạy ở khắp các giảng đường. Không chỉ đóng vai trò là cách tiếp cận cho nhiều công trình nghiên cứu khoa học, lý thuyếtWallersteincòn là phương pháp luận cho việc hoàn thiện “Khoa học Lịch sử toàn cầu” (Universal History), trực tiếp làm cơ sở cho Ủy ban Gulbenkian về tái cấu trúc khoa học xã hội[1]và truyền cảm hứng cho một số phong trào chính trị xã hội trên khắp thế giới. Tại các tổ chức của Liên Hợp Quốc như UNESCO, UNDP, FAO… suốt mấy chục năm qua, lý thuyết của Wallerstein thường xuyên được sử dụng như một công cụ hữu hiệu để chống nghèo đói và giải quyết các vấn đề kinh tế – xã hội[2].

Ở Việt Nam trước thập niên 1990s, Wallerstein hầu như không được nhắc tới. Chỉ trong những năm gần đây, các nhà kinh tế học và xã hội học mới nói tới “Hệ thống thế giới” và các nhà nghiên cứu văn hóa – xã hội mới nói tới quan điểm “Trung tâm – ngoại vi” của ông. Tuy thế những hiểu biết về Wallerstein thể hiện trên sách báo thường khá giản đơn. Không mấy ai chủ tâm đi sâu vào các lý thuyết, dù là để phê phán hay là để tiếp thu, vận dụng. Thêm vào đó, trong tiếng Việt, thuật ngữ “Hệ thống thế giới hiện đại” lại gợi lên những hiểu biết đã có ở Việt Nam về “Lý thuyết hệ thống” (General System Theory) của Bertalanfly[3], chứ không phải về “Modern World-Systems” của Wallersteins. Nói đến tiếp cận hệ thống, không ít người vẫn nhầm lẫn hệ thống của Bertalanfly với hệ thống của Wallersteins. “Trung tâm và ngoại vi” cũng thế, các khái niệm này được hiểu không hẳn đã trùng với các khái niệm “Lõi và ngoại vi” (Core – Peripheral) như thuật ngữ gốc mà Wallersteins đã sử dụng làm khái niệm công cụ của học thuyết Modern World-System.

Với bài viết này, chúng tôi muốn góp phần khắc phục tình trạng nói trên.
I.Vài nét về Wallerstein

1.Immanuel Maurice WallersteinSinh ở New York ngày 28/9/1930. Tại Đại học Columbia, New York, ông được đào tạo cả ba trình độ – Cử nhân năm 1951, Thạc sĩ năm 1954, và Tiến sĩ năm 1959. Ngoài Columbia, Wallerstein còn học và nghiên cứu tại Đại học Oxford – Anh, Đại học libre de Bruxelles – Bỉ, Đại học Paris 7-Pháp, và Đại học Nacional Autonoma – Mexico.

Từ năm 1951 đến năm 1953, Wallerstein phục vụ trong quân đội.

Từ năm 1958 đến năm 1971, Wallerstein nghiên cứu và giảng dạy xã hội học tại Đại học Columbia, New York. Từ năm 1971 đến năm 1976, tại Đại học McGil. Từ năm 1976 đến năm 1999, tại Đại học Binghamton. Và từ sau năm 2000, tại Đại học Yale.

2.Những năm 1976 đến 2005 ông là lãnh đạo Trung tâm Fernand Braudel thuộc Đại học Binghamton, nghiên cứu về kinh tế, hệ thống lịch sử và các nền văn minh (Fernand Braudel Center for the Study of Economies, Historical Systems and Civilization). Đây là trung tâm nghiên cứu mang tên nhà khoa học Fernand Braudel nổi tiếng người Pháp với những tư tưởng kiệt xuất về sự thống nhất các khoa học. Đây cũng là nơi có các thành viên nhiệt thành ứng dụng và phát triển cách tiếp cận hệ thống thế giới của Wallerstein.

3.Trong những năm 1993-1995, Wallerstein là Chủ tịch Ủy ban Gulbenkian – Ủy ban thuộc UNESCO về tái cấu trúc các khoa học xã hội nhằm định hướng phát triển khoa học xã hội và nhân văn 50 năm sau đó. Ủy ban này đi theo khuynh hướng nhìn nhận toàn bộ các khoa học xã hội và nhân văn dưới cách tiếp cận hệ thống thế giới[4]. Các thành viên của ủy ban đều là các nhà khoa học nổi tiếng gồm 6 chuyên gia về khoa học xã hội, 2 chuyên gia khoa học tự nhiên và 2 chuyên gia khoa học nhân văn. Báo cáo của Ủy ban “Open the Social Sciences” được công bố vào năm 1996 bằng nhiều ngôn ngữ. Bản tiếng Việt của báo cáo này xuất bản năm 2007 dưới tiêu đề “Khoa học xã hội trên thế giới” do ĐHQG Hà Nội xuất bản. Tuy nhiên, tiếng vang của báo cáo này không lớn trong khi nó bị chỉ trích ở nhiều nơi[5].

Những năm 1994-1998, ông là Chủ tịch Hiệp hội Xã hội học thế giới.

4.Với Wallerstein, những người mà ông chịu ảnh hưởng đã từng được ông nhắc đến là Karl Marx, Fernand Braudel, Sigmund Freud, Nikolai Kondratiev… Đây là những vĩ nhân rất điển hình cho tư duy duy lý phổ quát châu Âu. Chắc điều này cũng có ý nghĩa nhất định đối với những hướng nghiên cứu sau này ở Wallerstein.

5.Đầu những năm 1960s, Wallerstein bắt đầu sự nghiệp khoa học của mình với những nghiên cứu xã hội học về châu Phi. Với đối tượng này, việc thống nhất các lý thuyết để nghiên cứu xã hội trong tổng thể các yếu tố địa lý, văn hóa, kinh tế… của nó được ông quan tâm. Từ đó, Wallerstein hướng sự chú ý đến những tư tưởng của nhà sử học người Pháp Fernand Braudel. Ông say mê với ý tưởng về sự thống nhất các khoa học của Braudeltrong bài “Lịch sử và Khoa học xã hội, trong tiến trình dài lâu” (Histoire et sciences sociales, la longue durée[6]). Đây là bài viết nổi tiếng của Braudelnăm 1958 nhằm đối thoại với cuốn sách của “L’anthropologie structurale” của Claude Lévi-Strauss[7]. Bài viết này được coi là Tuyên ngôn về sự thống nhất của các khoa học theo hướng tiếp nối ý tưởng của K. Marx năm 1844 “về sau, khoa học về tự nhiên sẽ bao hàm trong nó khoa học về con người, cũng như khoa học về con người sẽ báo hàm trong nó khoa học về tự nhiên: Đó sẽ là một khoa học”. Chính là lấy cảm hứng từBraudel và Marx, Wallerstein đã đề xướng và phát triển lý thuyết Hệ thống thế giới hiện đại của mình[8].

6.Đến nay, Wallerstein đã xuất bản hơn 20 cuốn sách và hơn 300 bài báo khoa học[9]. Phần lớn các tác phẩm đó đều đề cập đến Hệ thống thế giới và về quan điểm Trung tâm – Ngoại vi. Tác phẩm nào của Wallerstein cũng được coi là có giá trị, mặc dù quan điểm về hệ thống thế giới của ông, suốt mấy thập niên từ ngày công bố đến nay, gần như lúc nào cũng nhận được những ý kiến không tán đồng hoặc phê phán.

II.Hệ thống thế giới hiện đại trong quan niệm của Wallerstein

1.Hệ thống thế giới hiện đại, theo Wallerstein, là tập hợp thực tế các quốc gia hiện đang tồn tại với các trình độ phát triển rất chênh lệch nhau, nhưng lại có liên hệ hữu cơ với nhau thông qua những quan hệ bóc lột, bất bình đẳng và thông qua sự cạnh tranh, định đoạt địa vị trung tâm – ngoại vi, được hình thành từ thế kỷ XVI và đã định hình ở thế kỷ XIX và ngày càng tỏ ra là bền vững. Hệ thống này sẽ tồn tại dài lâu, có thể vài trăm năm hoặc hơn thế nữa. Trong thế giới ngày nay, hệ thống này là thực tế không thể lảng tránh đối với mọi quan điểm, nó quy định toàn bộ đời sống xã hội loài người về tất cả các phương diện, mà trước hết là về phương diện kinh tế, chính trị và xã hội. Wallerstein viết: “Hệ thống thế giới là một hệ thống xã hội có ranh giới, cấu trúc, các nhóm thành phần, các quy tắc pháp lý và các quy tắc cố kết. Sức sống của hệ thống được tạo thành bởi các lực lượng xung đột – các lực lượng giữ nó trong trạng thái căng thẳng và phân chia nó ra thành từng nhóm nhỏ không ngừng cố gắng để xóa bỏ hệ thống hoặc cải tạo hệ thống. Hệ thống có những đặc điểm của một cơ thể sống, chẳng hạn có tuổi thọ dài hơn nhờ thay đổi đặc trưng của hệ thống trong một vài quan hệ và trong việc duy trì sự ổn định với xung quanh…  Sức sống của hệ thống phần lớn là tự điều chỉnh, và các động lực phát triển của hệ thống chủ yếu là động lực bên trong”[10].

Hệ thống thế giới hiện đại được Wallerstein mô tả, phân tích và đánh giá – vừa chi tiết vừa khái quát – trong bộ sách “Hệ thống thế giới hiện đại” gồm 4 tập, lần lượt được xuất bản trong các năm 1974, 1980, 1989 và 2011. Đây cũng là công trình lớn nhất cho tới nay của Wallerstein. Tuy nhiên, về hệ thống thế giới hiện đại với những nội dung vô cùng phong phú của nó thì Wallerstein không chỉ trình bày trong bộ sách 4 tập này, mà còn trong nhiều ấn phẩm khác nữa. Bởi với thời gian gần 40 năm giữa các lần xuất bản cho từng tập, Wallerstein còn công bố hơn 10 ấn phẩm khác, cũng đều là các công trình được đánh giá là tầm cỡ, cả về hàm lượng học thuật và cả về số trang ấn phẩm.

2.Đối tượng nghiên cứu và trình bày của bộ sách 4 tập này là “Hệ thống thế giới hiện đại” (The Modern World-System). Tuy nhiên trong các tài liệu, thì đây còn là bộ sách viết về “Lý thuyết phân tích hệ thống thế giới” (World-Systems Analysis) và về “Cách tiếp cận hệ thống thế giới” (World-System Approach). Thực ra những cách diễn đạt này không hề mâu thuẫn với nhau. Vì những điều cơ bản nhất của lý thuyết phân tích hệ thống thế giới và của cách tiếp cận hệ thống thế giới cũng chính là những nội dung rất cơ bản bộc lộ trong phân tích hệ thống thế giới.

3.Điều đáng lưu ý là, lý thuyết hệ thống thế giới còn gắn liền với quan điểm Trung tâm – Ngoại vi, nên bộ sách 4 tập này cũng thường được gọi là bộ sách về lý thuyết trung tâm – ngoại vi. Trên thực tế, một số quan điểm của Wallerstein về hệ thống thế giới hiện đại và về quan điểm Trung tâm – Ngoại vi còn được trình bày ở các tác phẩm khác, đặc biệt ở “Nền kinh tế thế giới tư bản chủ nghĩa” xuất bản năm 1979 và “Địa chính trị và địa văn hóa” xuất bản năm 1991.

4.Cuốn đầu tiên về lý thuyết hệ thống thế giới của Wallerstein là “Hệ thống thế giới hiện đại. Tập I.Nền nông nghiệp tư bản chủ nghĩa và nguốn gốc châu Âu của nền kinh tế thế giới ở thế kỷ XVI” xuất bản năm 1974[11]. Trong tập này, Wallerstein khẳng định sự tồn tại của hệ thống thế giới hiện đại. Hệ thống này không phải mới bắt đầu hình thành hay đang hình thành trong thế kỷ XX, mà ngay từ thế kỷ XV-XVI khi chủ nghĩa tư bản xuất hiện, hệ thống thế giới hiện đại đã hình thành và ngày một định hình. Sự phát triển không đồng đều là quy luật và là đặc trưng sẽ tồn tại rất dài lâu của hệ thống thế giới hiện đại. Quan hệ bản chất của hệ thống này và cũng là của nền kinh tế thế giới là quan hệ không bình đẳng, bóc lột giữa trung tâm và ngoại vi.nguồn lực bị bóc lột trước hết là vốn và lao động.

5.Theo Wallerstein quá trình chuyển đổi từ chế độ phong kiến sang chế độ tư bản chủ nghĩa là một bước chuyển lớn của lịch sử nhân loại làm xuất hiện hệ thống kinh tế thế giới. Đây là lần đầu tiên một hệ thống kinh tế bao gồm phần lớn các nền kinh tế của thế giới với các liên kết mới thay thế biên giới chính trị quốc gia. Kinh tế thế giới mới khác với hệ thống đế chế trước đó bởi nó không phải là một đơn vị chính trị duy nhất.

Mối liên hệ giữa sức mạnh kinh tế và quyền lực chính trị đã được Wallerstein đặc biệt nhấn mạnh trong tập này. Theo Wallerstein, trong thời kỳ phong kiến,  quyền lực của các đế chế phụ thuộc vào sức mạnh của các chính phủ, thông qua độc quyền thương mại kết hợp với sử dụng vũ lực để chỉ đạo các luồng thương mại từ ngoại vi vào trung tâm. Với phương thức đó, đế chế có nhu cầu duy trì ranh giới chính trị cụ thể, để nắm giữ quyền kiểm soát dựa trên công cụ là một bộ máy quan liêu rộng lớn và một quân đội thường trực.

Bước sang thời kỳ tư bản chủ nghĩa, các tiến bộ kỹ thuật và khoa học của chủ nghĩa tư bản hiện đại đã tạo điều kiện và cho phép nền kinh tế thế giới hiện đại mở rộng phạm vi kinh tế của mình vượt ra ngoài ranh giới chính trị của bất kỳ một đế chế nào. Điều này nằm ngoài mong muốn của các ông vua. Bước chuyển này khiến một số nhà nước trở thành nhà nước ngoại vi hoặc nhà nước bán ngoại vi.

6.Cuốn thứ hai của bộ sách, xuất bản năm 1980 có tiêu đề “Hệ thống thế giới hiện đại. Tập II.Chủ nghĩa Trọng thương và sự củng cố nền kinh tế thế giới giai đoạn 1600-1750[12]. Trong tập này, Wallerstein mô tả sự phát triển của hệ thống thế giới và của nền kinh tế thế giới trong khoảng thời gian tích lũy tư bản sôi sục với chủ nghĩa Trọng thương. Sự đề cao vai trò của Nhà nước cầm quyền và của giới doanh thương trong hoạt động kinh tế đã làm hệ thống thế giới và nền kinh tế thế giới được củng cố một cách vững chắc. Pháp, Hà lan, Anh… trở thành các trung tâm quyền lực chính trị và tư bản chi phối mạnh mẽ các xu hướng kinh tế – chính trị ở các vùng khác.

7.Cuốn thứ ba của bộ sách có tiêu đề “Hệ thống thế giới hiện đại. Tập III.Cuộc đại bành trướng lần thứ hai của tư bản kinh tế thế giới, giai đoạn 1730-1840”được xuất bản năm 1989[13]. Trong tập này, Wallerstein đưa ra những chứng cứ khẳng định, công nghiệp chứ không phải là chủ nghĩa tư bản nông nghiệp đóng vai trò là đặc trưng của hệ thống thế giới thời kỳ này. Quá trình chuyển dịch từ sản xuất nông nghiệp sang sản xuất công nghiệp đã làm thay đổi toàn bộ trật tự chính trị, kinh tế và xã hội. Diện mạo của hệ thống thế giới giai đoạn này thể hiện ở những đặc trưng:

  1. Các quốc gia châu Âu tham gia vào hoạt động thăm dò khai thác các thị trường mới. Chinh phục thuộc địa diễn ra từ giai đoạn trước, nhưng đến giai đoạn này các nước thuộc địa mới được quan tâm như một thị trường hoặc một phần của thị trường rộng lớn.
  2. Hệ thống các nước Ấn Độ Dương đã được hấp thụ vào hệ thống thị trường châu Âu như là một sự mở rộng phạm vi hệ thống. Với sự độc lập của các nước Mỹ Latinh, khu vực này cùng với các khu vực bị cô lập trước đây trong sự kiềm tỏa của Mỹ đã bước vào nền kinh tế thế giới như một vùng ngoại vi. Toàn bộ các nước châu Phi và châu Á, kể cả Trung Quốc, trong thế kỷ XIX, vẫn mới chỉ tồn tại như một vùng ngoại vi trong nền kinh tế thế giới.
  3. Các nước thuộc châu Phi và Châu Á trở thành khu vực ngoại vi; điều này cho phép các nước có thuộc địa ở khu vực này tăng cường vị thế trung tâm của họ.
  4. Trong giai đoạn này, các nước thuộc khu vực trung tâm chuyển dần cơ cấu sản xuất từ nông nghiệp sang công nghiệp. Giữa thế kỷ XVIII, Anh trở thành quốc gia có sản xuất công nghiệp đứng đầu châu Âu và thế giới. Năm 1900, chỉ có 10% dân số nước Anh còn tham gia sản xuất nông nghiệp[14]. Sự chuyển dịch sản xuất đã khiến các trung tâm có các chính sách khuyến khích phát triển công nghiệp trong các vùng ngoại vi và bán ngoại vi. Châu Âu cũng trở thành trung tâm của xuất khẩu các sản phẩm công nghiệp.

Wallerstein cũng phân tích kỹ và chỉ ra một sự thật khá giản đơn là, sự mở rộng hệ thống thế giới diễn ra chẳng có gì là bí hiểm và khó hiểu cả, mà chỉ là bằng con đường thương mại hóa. Tất cả các nguồn lực bao gồm tài nguyên, đất đai và cả lao động và các mối quan hệ kinh tế, chính trị… đều bị “thương mại hóa” và trở thành hàng hóa trong một thị trường mà mệnh lệnh định giá trao đổi được phát đi từ trung tâm, dựa trên sức mạnh công nghiệp và sức mạnh thực dân.

8.Cuốn thứ tư của bộ sách có tiêu đề “Hệ thống thế giới hiện đại IV: Chủ nghĩa tự do ôn hòa chiến thắng. Giai đoạn 1789 – 1914”[15]. Với giai đoạn này, Wallerstein khẳng định sự xác lập vững chắc của chủ nghĩa tư bản thế giới với nền kinh tế thế giới đã ở quy mô và phạm vi toàn cầu. Đó chính là sự chiến thắng của hệ thống thế giới hiện đại.

Trong tập này Wallerstein còn chú ý bác bỏ quan điểm về sự tồn tại của một “Thế giới thứ ba” dù hiểu theo bất kỳ một nghĩa nào đó. Theo ông “Thế giới thứ ba” chỉ là cách gọi làm sai lệch bản chất của những quốc gia và những khu vực bị bóc lột – những quốc gia ngoại vi và những vùng ngoại vi. Wallerstein tuyên bố chỉ có một thế giới được kết nối bởi mạng lưới phức tạp của các mối quan hệ kinh tế – tức là trong thế giới hiện đại chỉ có duy nhất một nền “kinh tế thế giới” (World-Economy) hoặc là một “Hệ thống thế giới” (World-System), trong đó sự phân bổ vốn, các nguồn lực và lao động diễn ra theo sự cạnh tranh không cân bằng giữa các trung tâm với các ngoại vi và giữa các vùng trung tâm với nhau.

Theo Wallerstein, nền kinh tế tư bản chủ nghĩa của tất cả các nước trên thế giới sẽ sống và vận hành theo nhịp điệu của “bước sóng Kondratieff” với sự lặp lại của các chu kỳ khoảng 60 năm[16].

9.Nói tóm lại, tư tưởng đáng giá nhất trong bộ sách 4 tập và trong những tác phẩm kinh tế học chính trị khác của Wallerstein là ông đã khẳng định và chứng minh bằng những lập luận và những chứng cứ thực chứng về sự tồn tại của Hệ thống thế giới hiện đại. Theo Wallerstein, lịch sử thế giới hiện đại bao gồm không giới hạn các quốc gia dân tộc luôn xích mích, mâu thuẫn, tranh giành quyền lợi. Và đó chính là Hệ thống thế giới hiện đại duy nhất, được xác lập từ cuối thế kỷ XIX mà loài người đang sống. Biên giới quốc gia chỉ làm cho hệ thống thế giới hiện đại gắn kết thêm bởi các các vấn đề dân tộc, chính trị rắc rối và phức tạp. Nền kinh tế thế giới hiện đại cũng là duy nhất với nghĩa như vậy. Các nước thuộc Hệ thống xã hội chủ nghĩa sau này cùng với các nước nghèo đói, chậm phát triển Á, Phi… cũng là những thành phần hữu cơ của Hệ thống thế giới đó.

Cách tiếp cận này được gọi là Cách tiếp cận Hệ thống thế giới.

Hệ thống thế giới hiện đại, theo Wallerstein sẽ còn rất lâu nữa mới là hệ thống theo đồng nhất về văn hóa, chính trị và kinh tế. Nó là hệ thống duy nhất bởi đặc trưng của nó là sự khác biệt, thậm chí khác biệt cơ bản trong phát triển xã hội, tích lũy quyền lực chính trị và tích lũy vốn. Những khác biệt này, theo Wallerstein sẽ tồn tại rất dài lâu, chứ không chỉ tồn tại như một tàn dư hoặc như một sự bất thường mà người ta nghĩ có thể sẽ khắc phục được khi hệ thống phát triển.

Wallerstein quy trách nhiệm nặng nề cho các nước phương Tây phát triển về sự lạc hậu của các vùng ngoại vi mà người ta thường gọi là “thế giới thứ ba”. Ông chủ trương tiếp tục tư tưởng của Marx về chủ nghĩa đế quốc, về bóc lột, về lao động và tiến bộ xã hội. Tư tưởng chống Mỹ của Wallerstein cũng rõ ràng và nhất quán qua nhiều thập niên. Cách tiếp cận Hệ thống thế giới của Wallerstein có ảnh hưởng lớn và được hưởng ứng trong giới khoa học tại hầu hết các nước. Lý thuyết hệ thống thế giới đã tác động rất lớn đến xu hướng xem xét lịch sử như là một quá trình toàn cầu duy nhất. Sự ra đời của chuyên ngành lịch sử toàn cầu (Universal History) cũng ít nhiều có công đóng góp của Wallerstein.

Wallerstein chắc chắn không phải là người Mácxít. Cũng chắc chắn ông không phải là Neo-Marxist. Nhưng ở phương Tây, rất nhiều người vẫn mặc nhiên coi Wallerstein là môn đệ của Marx. Còn ở các nước Xôviết trước đây, Wallerstein lại bị kỳ thị và trước những năm 1990s sách của ông cũng không được xuất bản. Một học giả Mỹ Latinh nhận xét rằng: “Các tác phẩm của Wallersteins là phương pháp luận nằm đâu đó ở giữa Marx và Weber, cả hai đều là nguồn cảm hứng quan trọng đối với sự sáng tạo của Wallersteins”[17].

(còn tiếp)

Nguồn: vanhoanghean.vn

———

[1]Xem:Gulbenkiaan Commission on the Restructuring of the Social Sciences.http://www2.binghamton.edu/fbc/publications/gulbenkian.html

[2]Xem:United Nations: World Systems Theory.http://schoolworkhelper.net/united-nations-world-systems-theory

[3]General Systems Theory (viết tắt GST) là lý thuyết thuộc lĩnh vực điều khiển học (Cybernetics) được khởi xướng bởi nhà sinh vật học Ludwig von Bertalanffy. GST cho phép phát hiện cấu trúc, các thành phần của hệ thống và các nguyên tắc vận hành của hệ thống đó. GST cho phép nhiều khoa học cùng sáng tạo những đồ án liên ngành, đa ngành để ứng dụng. Trên thực tế, GST được ứng dụng rất rộng rãi trong nhiều lĩnh vực từ xã hội đến tự nhiên và công nghệ, kỹ thuật, tâm lý… Xem:Bertalanfly’s General Systems Theory.http://www.mind-development.eu/systems.html //General Systems Theory:A Knowledge Domain in Engineering Systems.http://web.mit.edu/esd.83/www/notebook/gst.pdf

[4]xem:Wallerstein, Immanuel (sep., 1976). A World-System Perspective on the Social Sciences. The British Journal of Sociology, Vol. 27, No. 3, Special Isue. History and Sociology. c. 343-352.http://www2.southeastern.edu/Academics/Faculty/jbell/wallerstein.pdf

[5]xem:Burawoy, Michael. Provincializing the Social Sciences.http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.200.9970&rep=rep1&type=pdf

[6]Braudel, Fernand (1958). Histoire et Sciences sociales: La longue durée.http://scienzepolitiche.unical.it/bacheca/archivio/materiale/139/seminario%20gunderfrank/Braudel.%20Longue%20dur%C3%A9e.pdf

[7]Lévi-Strauss, Claude (1962). L’anthropologie structurale. La Pense’e saugave. Plon 1962.https://ia600300.us.archive.org/16/items/anthropologiestr00levi/anthropologiestr00levi.pdf

[8]Marx, Karl.Bản thảo kinh tế – triết học năm 1844. K. Marx và F. Engels(2000). Toàn tập, tập 42. Nxb CTQG. tr. 179.

[9]xem:Wallerstein CV. http://binghamton.edu/fbc/about-fbc/IW-cv-2013.pdf

[10]Wallerstein, Immanuel. 1974. The modern World-System. vol.I: Capitalist Agriculture and the Origins of the European World-Economy in the Sixteenth Century. New York: Academic Press.p. 347.

[11]Wallerstein, Immanuel. (1974). The Modern World-System, vol. I: Capitalist Agriculture and the Origins of the European World-Economy in the Sixteenth Century. New York/London: Academic Press.

[12]Wallerstein, Immanuel (1980). The Modern World-System, vol. II:Mercantilism and the Consolidation of the European World-Economy, 1600-1750. New York: Academic Press.

[13]Wallerstein, Immanuel (1989). The Modern World-System, vol. III: The Second Great Expansion of the Capitalist World-Economy, 1730-1840’s. San Diego: Academic Press.

[14]Xem:Modern History Sourcebook: Summary of Wallerstein on World System Theory.http://www.fordham.edu/HALSAll/MOD/Wallerstein.asp.

[15]Wallerstein, Immanuel (2011). The Modern World-System IV:Centrist Liberalism Triumphant, 1789–1914. Berkeley: University of California Press.

[16]Làn sóng Kondratiev (Kondratiev Waves’) hay Lý thuyết đại chu kỳ (Grand supercycles) là lý thuyết dự báo nền kinh tế thế giới mang tên nhà khoa học Nga Kondratiev. Theo lý thuyết này, một chu kỳ của nền kinh tế thế giới là 60 năm (+/- một năm hoặc lâu hơn). Sự thăng trầm, tiến lui hay khủng hoảng của nó đều theo chu kỳ gồm 4 giai đoạn mà đôi khi được các nhà kinh tế mô tả như là 4 mùa Xuân Hạ Thu Đông. N.D. Kondratiev (1892-1938) là nhà kinh tế người Nga, người đề xướng học thuyết về các chu kỳ kinh tế sóng Kondratiev. Ông cũng là người thiết kế Chính sách NEP những năm 1920s ở Nga. Kondratiev đã nhận dạng được các chu kỳ kinh tế kéo dài trong khoảng thời gian khoảng từ 50 đến 60 năm. Quan điểm của  Kondratiev không được Stalin ủng hộ. Ông bị bắt năm 1930 và bị bắn năm 1938.

Xem:Черепков А. Теория “Длинных волн” Н.Д. Кондратьева.http://www.marketing.spb.ru/read/article/a45.htm//Циклы  Кондратьева.http://avmol51.narod.ru/172.html

[17]Martínez – Vela, Carlos A. (2001).World Systems Theory. http://thebasebk.org/wp-content/uploads/2013/08/The-Modern-World-System.pdf

Hệ thống y tế Butterworth – Phần cuối


Thiết kế thống nhất phù hợp với các yêu cầu đặc biệt của các tổ chức định hướng tri thức. Nó dựa trên thực tế rằng vai trò hơn là cá nhân mới thực sự là những nhân tố tạo nên các hệ thống xã hội. Bởi vì điều này, người ta có thể có nhiều tư cách thành viên trong một loạt các tổ chức theo đó họ hành động với những vai trò rất khác nhau. Bằng việc có được lợi thế của hiện tượng này, thiết kế sẽ cung cấp cho người đóng góp cá nhân những khả năng không giới hạn đối với loại hình phát triển và sáng tạo liên tục mà nó bắt nguồn từ đa vai trò, tham gia tổng thể trong tiến trình chăm sóc sức khỏe tổng thể. Việc tham gia đa vai trò sẽ đảm bảo tính tổng thể của người lao động tri thức nhờ việc tránh được cho anh/cô ta khỏi sự phân chia. Sự tách cặp chuyên môn khỏi những chức vụ xác định công việc một cách chật hẹp sẽ phá vỡ việc quan liêu hóa hệ thống và giải thoát cả con người và tổ chức khỏi sự cô lập, đơn chiều kích, sự cứng nhắc, những cuộc chiến vụn vặt, và sự lỗi thời không thể tránh được trong một môi trường đang thay đổi nhanh chóng.

Thoát khỏi những mô tả công việc cố định và thường xuyên sẽ giúp cho hệ thống chăm sóc và các nền tảng HDS tương đương với việc thoát khỏi sự kháng cự với thay đổi, xung đột cấu trúc, và tối ưu hóa dưới chuẩn. Nó sẽ cung cấp cho chúng tính linh hoạt không giới hạn và khả năng thử nghiệm và đổi mới chưa từng có.

Việc tách người lao động tri thức khỏi sự mô tả nghề nghiệp cứng nhắc là một phương cách đối việc thể chế hóa tự do sáng tạo. Sự tự do như vậy đảm bảo sự xuất sắc về chuyên môn và khả năng sống còn của tổ chức xuyên suốt quá trình học tập liên tục và tham gia toàn diện. Giải phóng hệ thống khỏi việc xác định và xác định lại liên tục nền tảng của nó về lợi thế cạnh tranh sẽ ngăn chặn sự thiển cận chiến lược và những mặc định của tổ chức này đưa đến những đòi hỏi của thành công trong quá khứ trở thành nguồn của thất bại tương lai. Thiết kế được nhắm đến thúc đẩy chế độ nhân tài và chống lại các khuynh hướng quan liêu mà, khi không được kiểm soát, sẽ đưa đến sự tầm thường, thúc đẩy sự phi cạnh tranh, và sau cùng chuyển đổi khả năng thành không đủ năng lực.

Các nhà quản lý dự án tại hệ thống chăm sóc sẽ chịu trách nhiệm kết hợp các yếu tố đầu vào của các nhà thực hành trong thiết kế của các sản phẩm chăm sóc. Họ sẽ đảm bảo rằng việc phát triển sản phẩm sẽ phản ánh các nhu cầu thị trường mới xuất hiện. Họ cũng sẽ đảm bảo rằng sự tính toàn vẹn của thiết kế không bị tổn hại. Các nhà quản lý dự án sẽ cung cấp nội dung và chịu trách nhiệm về tiềm năng của những chuyển giao, cũng như việc trả phí cho các dịch vụ của những người tham gia/nhà thiết kế những người tham gia vào việc phát triển sản phẩm. Việc đào tạo thực tế và sự phát triển của những người thực hành/nhà thiết kế, do vậy, sẽ diễn ra trong tri thức cốt lõi. Do đó, tiến trình phát triển sẽ có một giao diện kép: thị trường và tri thức cốt lõi.

Thách thức là để hiện thực hóa những tiềm năng của thiết kế để đáp ứng nhu cầu của cá nhân độc lập và nhu cầu của tổ chức phụ thuộc cùng lúc. Thiết kế là một nỗ lực có chủ ý để tránh hy sinh lợi ích của tổng thể cho sự thuận lợi của thành phần, và ngược lại. Sự tối ưu hóa dưới chuẩn được thiết kế một cách có cân nhắc cẩn trọng để làm cho nó có khả năng đối với hệ thống tránh được sự áp đặt các giải pháp được/mất mà nó làm cho các thành viên chống lại lẫn nhau trong những nỗ lực chiến thắng các trận chiến chức năng bằng chi phí của cuộc chiến doanh nghiệp. Một hoạt động có thể khó được coi là thành công nếu cuối cùng bệnh nhân bị chết.

10/ Điều hành

Nhìn chung, việc điều hành sẽ chịu trách nhiệm đảm bảo khả năng sống còn tổng thể và tính hiệu quả của hệ thống. Nó sẽ chịu trách nhiệm tạo ra một tầm nhìn và hình thành một hình ảnh được chia sẻ cho tương lai được kỳ vọng và cung cấp một sự lãnh đạo để giúp đạt được sứ mệnh của tổ chức. Để làm điều này, việc điều hành chịu trách nhiệm tạo ra ba tiến trình quan trọng sau:

  1. Độ trễ. Bản chất của việc tạo ra độ trễ sẽ là một tiến trình hoạch định chiến lược mà nó thể chế hóa việc tìm kiếm liên tục những cơ hội mới liên quan tới chuỗi giá trị. Tiến trình này sẽ phát triển và thực hiện các hoạt động dẫn đến sự chuyển đổi văn hóa, đổi mới kinh doanh, tạo ra các ý tưởng đổi mới, và cải thiện các cách thức cung cấp việc chăm sóc có chất lượng và định hướng kinh doanh.
  2. Cộng hưởng. Bản chất của sự cộng hưởng là quản trị các tương tác. Nó liên quan tới sự phát triển và việc thực hiện các tiến trình, các hệ thống, và các khuyến khích tạo ra các nỗ lực hợp tác và liên minh mà nó sẽ tạo ra tính tổng thể của chuỗi giá trị lớn hơn tổng của các thành phần. Các phương thức đo lường này, bao gồm thị trường nội bộ, chi phí mục tiêu, các hệ thống đo lường, hệ thống khen thưởng, hệ thống cảnh báo sớm, và hệ thống học tập, được dùng để tạo ra một môi trường được/được bằng cách hóa giải các xung đột cấu trúc giữa các đơn vị nội bộ, và liên kết việc đo lường hiệu quả hoạt động của mỗi đơn vị thành những sự đóng góp của nó đối với các đơn vị khác.
  3. Thông lượng. Các tiến trình thông lượng sẽ được quan tâm về chất lượng và hiệu quả của các hoạt động. Chúng sẽ giúp hệ thống gia tăng hiệu quả của nó cả trong và giữa tất cả các đơn vị của chuỗi giá trị. Hệ thống do vậy sẽ thực hiện bằng cách sử dụng phương pháp cải tiến liên tục. Mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua các giải pháp của hệ thống nhằm mục đích:

+ Giảm chu kỳ thời gian

+ Loại bỏ các lãng phí

+ Cải thiện tính linh hoạt

+ Nâng cao chất lượng

Thông lượng xảy ra ở hai cấp độ. Cấp độ điều hành sẽ thiết lập các chính sách và tiêu chuẩn trong khi các nhà quản trị hoạt động sẽ chịu trách nhiệm điều hành. Việc thực hiện các hoạt động liên quan đến tiến trình thông lượng sẽ được thực hiện tại tất cả các cấp độ của tổ chức. Mỗi thành viên của hệ thống sẽ tham gia vào hoạt động cải tiến liên tục.

Dưới sự lãnh đạo của chủ tịch và CEO, một nhóm nhỏ nhân viên liên ngành, hoạt động trong các nhóm chéo chức năng, sẽ chịu trách nhiệm thiết lập độ trễ, sự cộng hưởng, và các tiến trình thông lượng trong phạm vi của mình.

11/ Tóm tắt

Phần này nhằm mục đích để như một sự nhắc nhở các điểm chính yếu của thiết kế mới. Thiết kế sử dụng ba nền tảng thẩm quyền cùng lúc: nguồn pháp lý (ông chủ), nguồn tri thức (năng lực), và nguồn kinh tế (tài sản và tiền).

Trong khi tri thức cốt lõi, tất cả các bác sĩ báo cáo với một bác sĩ, tất cả y tá báo cáo một y tá, và tất cả các kỹ thuật viên báo cáo cho một kỹ thuật viên. Ở đây, việc quản trị và các mối liên hệ tương liên sẽ được định hướng giải pháp và được phân chia. Sự sắp xếp này sẽ ghi nhận và thỏa mãn những đòi hỏi đối với những giới hạn tri thức chuyên biệt và thiết lập môi trường cùng tính hợp lý đối với các cách tiếp cận chuyên ngành đối với sự phát triển chuyên môn và sự giám sát của đồng nghiệp. Trong tri thức cốt lõi, tổ chức sẽ dựa trên nền tảng đầu vào và do vậy mang tính chức năng.

Khi trong hệ thống chăm sóc hay HDS, mà chế độ bị đảo ngược từ chức chức năng thành mô đun. Việc quản trị, nhóm, và các mối quan hệ sẽ được định hướng vấn đề và định hướng xử lý. Các đòi hỏi của việc chăm sóc bệnh nhân, do vậy thường là một hiện tượng đa ngành, sẽ trở thành tiêu chuẩn cho thành phần của các nhóm dự án và việc áp dụng thiết kế và phương pháp thực hiện. Trong hệ thống chăm sóc và HDS, tổ chức do vậy sẽ có chức năng chéo và dựa trên đầu ra. Năng lực của nhà quản trị ở đây không đòi hỏi một chức năng của một chuyên môn cụ thể. Những đòi hỏi của tính tổng thể và của đầu ra sẽ xác định người lãnh đạo thích hợp nhất, người có thể vừa là một bác sĩ, một y tá, hay một kỹ thuật viên.

Đưa đến kết luận hợp lý, giữ quan niệm sai lầm phổ biến rằng không ai cần phải báo cáo cho bất kỳ người nào đại diện một ngành khác sẽ ngăn chặn một hệ thống cung cấp y tế bằng việc chấp nhận các cách tiếp cận liên ngành dựa trên các vấn đề thực tiễn và hoàn toàn khác với cách thức mà các trường đại học tự phân ngành cho mình. Những sự phân chia như vậy sẽ không chỉ mang tính đơn ngành và định hướng giải pháp (hơn là liên ngành và định hướng vấn đề), nhưng chúng sẽ luôn dẫn đến việc tạo ra các xung đột cấu trúc và sự áp đặt các giải pháp được/mất. Đó là lý do tại sao các xung đột dựa trên sự phân công lao động truyền thống không bao giờ có thể được hóa giải trừ khi hệ thống được thiết kế lại.

Thiết kế mới sẽ ngăn chặn các xung đột cấu trúc hơn là để mặc chúng cho các nhà quản lý giải quyết. Việc phòng ngừa được đảm bảo bằng việc về căn bản đưa cùng những con người tham gia vào việc học tập, thiết kế, và tham gia chăm sóc y tế. Điều này là yếu tố căn bản của việc tự quản lý và quản lý hướng lên trên.

Những con đường không phải là sản phẩm của các nhóm chéo chức năng, ngay cả khi nó hiệu quả, sẽ không được sở hữu rộng rãi hay tìm thấy một sự chấp nhận chung. Để cho cả hiệu quả vốn có và được áp dụng thực tiễn, các con đường không chỉ nên là cùng tạo ra bởi tập thể mà sẽ để lại một mức độ tự do nhất định đối với những người tham gia để có thể ứng biến. Nếu không, một tiến trình dường như hoàn hảo sẽ cho thấy bị làm nghẹt thở bởi vì nó quá cứng nhắc đối với việc thích nghi với trường hợp sắp đến và quá chật hẹp đối với người thực hành để đổi mới. Một hệ thống không hiệu quả mà nó sẽ cho phép chọn lựa và thử nghiệm cuối cùng sẽ cho thấy sự vượt trội đối với sự kiềm chế hoàn hảo.

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.

Hệ thống y tế Butterworth – Phần IX


9/ Hệ thống cung cấp y tế, tri thức cốt lõi, và các tương tác hệ thống chăm sóc

Hệ thống chăm sóc sức khỏe là một tiến trình thống nhất. Nó, do vậy, có ba biểu hiện đại diện cho ba khía cạnh của cùng một vấn đề: tạo ra và phân phối tri thức chăm sóc sức khỏe; thiết kế các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, và thực hiện việc chăm sóc sức khỏe. Vì lẽ đó, kiến trúc cung cấp ba nền tảng tương liên với nhau để đảm bảo ba khía cạnh này được xem xét như những chức năng chính đòi hỏi sự chú ý như nhau. Để bảo vệ sự toàn vẹn của tiến trình chăm sóc sức khỏe, do vậy quan trọng rằng tác nhân tổng hợp của những chức năng này dường như khác nhau được xác định một cách rõ ràng (xem Hình 11.7).

tu duy he thong 101

Tính tổng thể của tiến trình cung cấp chăm sóc sức khỏe, có ý nghĩa hơn bất kỳ điều gì khác, sẽ là thuộc tính mà hệ thống cuối cùng sẽ đứng vững hay thất bại. Điều này sẽ đòi hỏi ba hoạt động của việc tạo ra và phổ biến tri thức chăm sóc sức khỏe, thiết kế các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, và thực hiện chăm sóc sức khỏe, theo đó nhận được một sự chú ý ngang nhau.

Mặt khác, ba hoạt động này cũng tương liên với nhau mà sự tích hợp của chúng sẽ là mối quan tâm chính. Điều này dường như trái ngược với tuyên bố bên trên rằng việc ấn định một cách rõ ràng ba hoạt động này thành ba nền tảng riêng biệt. Vấn đề, do vậy, là sự tích hợp của ba nền tảng này được giả định xảy ra như thế nào. Điều này đưa chúng ta trở lại ý tưởng cốt lõi của kiến trúc. Một giả định quan trọng của thiết kế này đó là cách duy nhất để đảm sự tích hợp của hệ thống đó là biến người lao động tri thức trở thành người tích hợp.

Điều này có nghĩa rằng sự tích hợp của ba hoạt động học tập, thiết kết, và thực hiện chăm sóc sức khỏe sẽ được thực hiện bởi thực tế là nhà thiết kế, nhà giáo dục, và nhà thực hành sẽ là một người cùng lúc. Để duy trì tính tổng thể của tiến trình cung cấp sự chăm sóc, mỗi người đóng góp chuyên môn, dù là một bác sĩ, y tế, hay kỹ thuật viên sẽ được tham gia vào ba vai trò riêng biệt và tương liên với nhau mà nó sẽ nuôi dưỡng và đóng góp cho sức mạnh của lẫn nhau. Khi trong hệ thống tri thức cốt lõi, cũng nhà cung cấp đó sẽ giúp tạo ra và phổ biến tri thức bằng việc tham gia vào các tế bào học tập như một người học/người dậy/người nghiên cứu. Khi trong hệ thống chăm sóc, cũng nhà cung cấp ấy sẽ giúp hoạt hóa tri thức của anh/cô ta bằng việc tham gia vào các tế bào thiết kế như một nhà thiết kế/người đánh giá. Khi trong hệ thống HDS, cũng nhà cung cấp ấy sẽ giúp sử dụng tri thức mới bằng cách tham gia vào các tế bào thực thi như một người thực hiện/người thực hành.

Sự tham gia và sở hữu của mỗi một trong ba vai trò mang tính bổ sung và củng cố lẫn nhau sẽ chuẩn bị cho việc trao quyền, và thúc đẩy nhà cung cấp thành công trong việc đảm trách hai vai trò kia. Do vậy một nhà thiết kế/đánh giá và đồng thời là một nhà thực hành của những sản phẩm và dịch vụ cụ thể sẽ luôn có đủ điều kiện và sẵn sàng nhất để dạy cho họ; một người học/người dậy/người nghiên cứu và đồng thời là nhà thực hành của các sản phẩm và dịch vụ cụ thể sẽ luôn có đủ điều kiện và sẵn sàng nhất để thiết kế chúng; và, cuối cùng, một nhà thiết kế/đánh giá đồng thời là một người học/người dậy/người nghiên cứu của các sản phẩm và dịch vụ cụ thể sẽ luôn có đủ điều kiện và sẵn sàng nhất để quản lý chúng.

Trong cả ba bối cảnh, nhân tố tích hợp là tác nhân có kinh nghiệm trực tiếp với các vấn đề. Do vậy hệ thống sẽ trở thành hệ thống tự điều chỉnh, tự đào tạo, và tự tích hợp. Thiết kế sẽ cho phép các nhà chuyên môn quản trị hướng lên trên và tạo ra một cách tiếp cận “low-archical” theo đuổi một cách mật thiết những tính cách riêng của một tổ chức đa trí tuệ và định hướng chuyên nghiệp. Do vậy, sự thành công của hệ thống sẽ phụ thuộc vào khả năng và sự sẵn sàng của các nhà chuyên môn trong hành động, phụ thuộc vào bối cảnh, tất cả các vai trò khác nhau của người học, người dậy, nhà thiết kế, và nhà thực hành có thể thay thế cho nhau. Mặc dù điều này dường như ngược với những giả định ngầm ẩm của chăm sóc sức khỏe, nó là hoàn toàn tương thích với bản chất con người. Trong đời sống thực, các cá nhân thực hiện nhiều vai trò khác nhau. Chẳng hạn, người ta đóng vai, thực sự tự nhiên và gần như đồng thời, những vai trò của bố mẹ, nhà chuyên môn, người bạn, ông chủ, và cấp dưới trong các bối cảnh khác nhau mà không gặp khó khăn. Như một vấn đề của thực tế, điều này xảy ra như là một trong những đặc tính mà nó phân biệt con người với các loài khác và tạo thành nền tảng cho sự tồn tại xã hội.

Hồ sơ hiệu quả hoạt động tổng hợp của mỗi chuyên gia do vậy sẽ phản ánh cả ba khía cạnh về vai trò của anh/cô ta như một người dậy, nhà thiết kế, và nhà thực hành. Hồ sơ sẽ cho thấy giá trị của cá nhân đối với tổ chức dựa trên chất lượng và tính đa dạng của các vai trò mà anh/cô ta sẽ được gọi dựa trên việc đóng vai trong những bối cảnh khác nhau của chuỗi giá trị. Cao hơn khả năng, lớn hơn nhu cầu; lớn hơn nhu cầu, cao hơn giá trị. Một điểm, do vậy, cần được nhấn mạnh ở đây: thiết kế sẽ không khuyến khích, mà chắn chắn sẽ tôn trọng, sở thích cá nhân của các chuyên gia này những người, vì bất cứ lý do nào, có thể chọn không tham gia vào nhiều vai trò.

Trong bộ ba tri thức cốt lõi, hệ thống chăm sóc, và hệ thống cung cấp, tri thức cốt lõng sẽ đóng vai trò như một nền tảng cơ sở cho các bác sĩ, y tá, kỹ thuạt viên và các chuyên gia y tế khác của hệ thống. Điều này sẽ làm cho nó có thể cho người lao động tri thức chấp nhận các vai trò khác nhau với những khoảng thời gian khác gian trong cả ba nền tảng. Khi tại tri thức cốt lõi, nó sẽ là nhà cung cấp cho chính mình người sẽ giúp thực hiện chức năng quản lý các tài sản con người. Chúng sẽ được tham gia và việc học tập và dạy lẫn nhau để đảm bảo rằng năng lực chăm sóc sức khỏe của Butterworth đại diện cho đỉnh cao của nghề nghiệp chăm sóc sức khỏe mọi thời điểm. Chúng sẽ theo dõi liên tục hướng đi và hiện trạng của khoa học và thực tiễn trong việc chăm sóc sức khỏe. Chúng sẽ đảm bảo rằng toàn bộ năng lực chuyên môn của hệ thống trong tình trạng sẵn sàng ứng phó nhanh chóng, hiệu quả, và đầy đủ đối với những đòi hỏi thay đổi và phát sinh của thị trường.

Trong khi hệ thống chăm sóc sẽ chịu trách nhiệm đối với việc thiết kế tiến trình và đóng gói các sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe, cũng như theo dõi và đảm bảo chất lượng việc thực hiện của mình, HDS sẽ là nơi chăm sóc sức khỏe thực sự diễn ra. HDS sẽ sở hữu các tài sản thâm dụng vốn và tài sản vật chất liên quan đến sức khỏe và chịu trách nhiệm sử dụng chúng hiệu quả trong việc cung cấp việc chăm sóc có thể thể chuyển giao.

Ba chiều kích không nên nhằm lẫn đối với khái niệm truyền thống về sự phân công lao động và hệ thống ba ông chủ. Ba nền tảng quản lý ba khía cạnh khác nhau của hệ thống, mỗi một khía cạnh với trách nhiệm được phân định rõ ràng trong tiến trình. Những mối quan hệ của chúng sẽ được quản lý bởi tất cả ba khía cạnh của thẩm quyền: pháp lý, tri thức, và tài chính. Vượt trên ba bối cảnh, tri thức là mẫu số chung và do vậy sẽ hoạt động như một nhân tố tổng hợp. Mối quan hệ của các thành viên và nhà quản trị của họ trong nhóm tri thức cốt lõi là ông chủ – cấp dưới (pháp lý), trong khi trong bối cảnh của hệ thống chăm sóc và hệ thống cung cấp mối quan hệ là khách hàng – nhà cung cấp. Do vậy để hoạt động của ba đơn vị này thành công đòi hỏi rằng việc tạo ra một thông lượng và hệ thống đo lường với ngân sách biến đổi là một phần không thể tách rời của thiết kế này.

(còn tiếp) 

Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.