Sự cần thiết của tinh gọn trong bệnh viện – Phần cuối

Sau tám năm thực hành Tinh gọn, Carr nói: “Tinh thần đó vẫn còn đây”. Nếu “tất cả các nhà lãnh đạo quyết định ngày mai không thực hành Tinh gọn nữa”, ông cho rằng nhân viên phòng xét nghiệm sẽ vẫn tiếp tục những thực hành Tinh gọn, bởi vì chúng giúp họ phục vụ người bệnh tốt hơn với chất lượng cao hơn.

Khi nghĩ tiếp về những thành tựu của họ, Carr nói:

Chăm sóc y tế đã thay đổi rất nhiều trong suốt những năm qua, đặc biệt trong nhi khoa. Nhờ áp dụng Tinh gọn, chúng tôi được chuẩn bị tốt hơn để tiếp nhận những thử thách đi kèm với sự thay đổi đó. Chúng tôi đã có thể ứng phó với các vấn đề và cải thiện sớm hơn so với những đơn vị khác.

Chúng ta đã đối diện thẳng với những câu hỏi khó, tập trung vào các thước đo hiệu quả và tự hỏi: “Nhân viên của chúng ta đang làm gì để nâng cao giá trị cho trải nghiệm tổng thể của người bệnh?” Nhìn lại vấn đề qua lăng kính đó đã dấy lên những câu hỏi khói về việc làm thế nào để đạt hiệu suất hơn, thay vì chỉ đơn giản nói rằng “bạn phải làm hơn nữa”. Khi nhìn vào cả quy trình chúng tôi nhận ra rằng, chỉ vì chúng tôi vẫn luôn làm như thế, không có nghĩa là chúng tôi phải tiếp tục làm vậy.

Bây giờ, các bác sĩ không bao giờ nói họ gặp vấn đề với khoa xét nghiệm, và điều đó thật đáng tự hào. Thật vui khi lùi lại và nghĩ về việc chúng ta đã đi xa được đến đâu. Chúng tôi đã làm được rất nhiều điều, và vẫn tiếp tục cải thiện mình trên hành trình mà chính chúng tôi đã bắt đầu.

Khi Children’s Health được một tạp chí lớn vinh danh là “phòng xét nghiệm của năm 2009”, chính sự chuyển dịch văn hóa, sự sẵn sàng không bao giờ tự thỏa mãn cũng như tinh thần không ngừng học tập sẽ giúp họ tiếp tục giành giải thưởng danh giá này trong những năm tiếp theo.

Thành công từ cấp khoa cho đến cấp bậnh viện – và toàn bộ hệ thống

Tinh gọn không chỉ là một phương pháp để tác động lên từng khoa riêng lẻ. Tinh gọn có thể trở thành một phần chiến lược cốt lõi của bệnh viện cũng như cách tiếp cận công việc hàng ngày, như ví dụ minh họa của ThedaCare, Trung tâm Y tế Virginia Mason, Bệnh viện Nhi Seatle và Denver Health.

Câu chuyện của Bệnh viện và Trung tâm Y tế Đại học Avera McKennan (Siouc Falls, South Dakota) với dự án Tinh gọn ban đầu của họ cũng bắt đầu tư khoa xét nghiệm vào năm 2004, sau cùng trở thành hệ thống quản lý và phương pháp cải tiến hằng ngày cho toàn bệnh viện và bắt đầu phổ biến ra toàn bộ hệ thống Avera.

Tại Avera McKennan, phương pháp Tinh gọn được phổ biến cho toàn bộ nhân viên ở mọi khoa, phòng, và chương trình Dịch vụ và Quy trình Xuất sắc đã trở thành trọng tâm trong chiến lược và tầm nhìn của bệnh viện. Mục tiêu của họ không hề khiêm tốn với lời tuyên bố: “Bằng dịch vụ và quy trình xuất sắc, Avera McKennan sẽ dẫn đầu toàn quốc về dịch vụ y tế chất lượng cao và vừa túi tiền”.

Định hướng và cảm hứng được khởi nguồn từ Fred Slunecka, nguyên giám đốc khu vực của Avera Mckennan và hiện là giám đốc điều hành của Avera Health, cùng với toàn bộ nhân viên của ông. Với Slunecka, “đạo đức đòi hỏi” họ phải chuẩn hóa quy trình và loại bỏ lãng phí, khi mà “30 – 40% những việc trong chăm sóc y tế là lãng phí – đơn giản là vậy”. Động lực của việc cải thiện đến từ nhận thức rằng tỷ lệ hoàn trả của chính phủ chỉ tăng 2 – 3% mỗi năm, trong khi chi phí của bệnh viện tăng 5%. Slunecka tuyên bố: “Chúng ta bắt buộc phải làm tốt hơn”, và đó chính là điều bệnh viện đã làm. Ngay cả khi nhu cầu và động lực tài chính như vậy, người bệnh vẫn là trung tâm trong những cải tiến của họ. Kathy Maass, giám đốc phụ trách quy trình xuất sắc phát biểu: “Mục tiêu của chúng tôi là trải nghiệm hoàn hảo cho người bệnh, được ghi điểm nhờ dịch vụ tuyệt vời, chăm sóc chất lượng và tính hiệu quả”. Slunecka chia sẻ: “Tinh gọn là tìm hiểu từng bước của quy trình chăm sóc người bệnh và thiết kế lại với người bệnh là trung tâm để giảm thiểu lãng phí. Nhân viên sẽ tham gia vào các giải pháp ở mức sâu hơn”.

Đây chính là tiềm năng của bệnh viên Tinh gọn: tái thiết kế không gian vật lý và các quy trình trong bệnh viện một cách chiến lược, cùng lúc thu hút sự quan tâm của mọi nhân viên y tế và lãnh đạo trong công cuộc cải tiến liên tục.

Khi nhớ lại năm 2015, Sluneka nói:

Sau hơn một thập kỷ thử và sai, các tổ chức y tế ở Mỹ cuối cùng cũng hiểu ra sự cần thiết của việc áp dụng Tinh gọn. Chỉ khi tập trung vào thiết kế lại thực hành và loại bỏ các sai lệch, chúng ta mới có thể mang đến cho người bệnh dịch vụ chăm sóc an toàn và đáng tin cậy mà họ xứng đáng được hưởng.

Tôi tin rằng, trong thập kỷ qua, hầu hết các tổ chức y tế coi Tinh gọn là một công cụ không phục vụ mục đích lớn nào cả. Nhưng mối quan tâm vào giá trị ngày nay đòi hỏi các tổ chức sử dụng Tinh gọn để đảm bảo người bệnh nhận được những gì họ xứng đáng: chăm sóc an toàn và đáng tin cậy.

Sự tiếp nhận Tinh gọn một cách chậm chạp trong quá khứ có thể là do lượng thời gian và công sức cần bỏ ra để thay đổi từng quy trình của mỗi tổ chức. Như chúng ta thường nói, tiền công còn quá tiền bánh. Hiện nay, những tổ chức lớn đã xây dựng được những thực hành đáng tin cậy và phổ biến nó trong khắp các bệnh viện của họ. Và giờ thì tiền bánh cũng bõ tiền công. Sự phát triển nhanh chóng của “đường dây dịch vụ” để đảm bảo thực hành này được phổ biến nhanh chóng.

Khi lợi nhuận của chúng ta dựa trên số lượng người bệnh, chất lượng và giá trị bị xếp sau. Khi phải đối mặt với việc “chấm điểm” và tụt giảm thu nhập, giờ đây chúng ta đã tập trung hơn vào an toàn người bệnh và chất lượng chăm sóc. Tôi tin rằng điều đó chỉ giúp tăng cường sự tiếp thu Tinh gọn trong dài hạn.

Kết luận

Các bệnh viên và những quy trình trong đó đầy rẫy những lãng phí và thiếu hiệu quả, dù đó không phải là lỗi của những con người tài năng, quan tâm và chăm chỉ đang làm việc tại đó. Những vấn đề mà các bệnh viện phải đối mặt có thể gây nản lòng – trừ phi chúng ta có một phương pháp được chứng minh có thể thúc đẩy sự cải thiện chất lượng và quy trình một cách bền vững. Điều đó sẽ thật quá sức nếu không có những người tiên phong đi trước để ta học tập và làm theo – bao gồm cả Toyota và những đồng nghiệp vẫn đang không ngừng học tập và áp dụng các phương pháp Tinh gọn.

Tinh gọn có thể được miêu tả đơn giản như sau: Tinh gọn là làm việc. Một mặt, Tinh gọn là nhìn lại cách ta đang làm việc và tìm cách cải thiện công việc đó. Mục tiêu của Tinh gọn để cải thiện chất lượng và hiệu năng. Tinh gọn cũng là để học cách xử lý những vấn đề lâu dài thay vì giấu giếm hay né tránh chúng.

Mặt khác, Tinh gọn là phương pháp luận hiệu quả để cải thiện an toàn người bệnh, chất lượng, giá thành trong khi phòng tránh sự chậm trệ và nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Điều đó hoàn toàn khả thi. Tinh gọn thực sự hoạt động và nó có hiệu quả. Tinh gọn giúp tiết kiệm tiền cho bệnh viện và tạo ra các cơ hội để gia tăng nguồn thu. Tinh gọn có thể mang lại lợi ích cho tất cả mọi người trong bệnh viện. Hiểu các nguyên lý của Tinh gọn chỉ là điểm khởi đầu. Thách thức thật sự là tìm ra phương hướng lãnh đạo cần thiết để triển khai những chiến lược này và thay đổi cách thức chăm sóc của bệnh viện bạn.

Kaplan của Virginia Mason nói rằng: “Nếu bạn muốn phương pháp này được duy trì và bền vững, không bị coi như những chương trình, sáng kiến khác, nó phải trở thành cách thức bạn thực hành, cách mà bạn làm mọi thứ. Thay đổi văn hóa bắt nguồn từ cam kết của lãnh đạo sẽ làm việc khác đi và làm gương trong quyết tâm “cải thiện không bao giờ kết thúc”.

Những người đã chứng kiến các lãnh đạo áp dụng Tinh gọn thành công tại các bệnh viện nhận ra rằng đây không phải bài tập lý thuyết hay thứ dễ dàng. Phương pháp Tinh gọn cho phép chúng ta cải thiện cách bệnh viện đang được quản lý. Nó giúp chúng ta nâng cao chất lượng ngay bây giờ. Nhưng, Tinh gọn đòi hỏi tầm nhìn, năng lực lãnh đạo và sự bền bỉ. Chúng ta đã thấy những ví dụ rải rác khắp nơi về thành công của Tinh gọn và những kết quả có ý nghĩa từ các bệnh viện trên thế giới. Như nhà văn khoa học giả tưởng Willian Gibson từng nói: “Tương lai đã đến ngay đây – chỉ là nó không được phân chia đồng đều”.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Graban – Bệnh viện tinh gọn – NXB DT 2023

Sự cần thiết của tinh gọn trong bệnh viện – Phần VII

Adams và bác sĩ Rogers cũng tiếp tục chuyển dịch theo văn hóa Tinh gọn, đào tạo tất cả nhân viên về các nguyên tắc Tinh gọn, lôi kéo họ tham gia vào quá trình cải thiện, và duy trì các buổi thảo luận nhóm về các cuốn sách như Phương thức Toyota. Cách trao đổi về văn hóa Tinh gọn như vậy, ví dụ tập trung vào các quy trình và hệ thống thay vì đổ lỗi cho cá nhân, được khuyến khích bằng một số phương pháp quản lý.

Trong khuôn khổ phòng xét nghiệm, việc đứng họp nhanh 10 phút để đánh giá đo lường hiệu quả cho phép các thành viên nói lên ý kiến của mình để cải thiện quy trình. Những ý kiến này được ghi lại trên bảng tin đơn giản, một cách tiếp cận trực quan và dễ tương tác hơn so với hộp thư góp ý kiểu cũ. Khi ý tưởng mới được áp dụng, bất kể ý kiến đó nhỏ ra sao, sự ghi nhận cũng được lưu lại bằng văn bản và đưa lên “bức tường danh vọng kaizen”, tiếp thêm động lực để có thêm các kaizen khác, một quá trình cải tiến liên tục.

Denver Health (Colorado) đã ủng hộ Tinh gọn và cải tiến liên tục, bắt đầu từ dưới thời cựu CEO của họ, bác sĩ Patricia Gabow, và tiếp nối đến CEO mới, Art Gonzalez. Gonzalez nói rằng: “Về cơ bản, chúng tôi áp dụng Tinh gọn để đưa các biện pháp khoa học vào thực hành cải tiến quy trình. Điều đó có nghĩa là chúng tôi làm chỗ này một ít, chỗ kia một ít và tất cả đã tạo nên sự cải thiện đáng kể”. Elizabeth Fingado, giám đốc hệ thống cải tiến Tinh gọn, nói rằng họ tìm kiếm những khu vực mà chi phí của bệnh viện cao hơn tỷ lệ chi trả. Bà giải thích: “Chúng tôi dạy cho từng cá nhân biết cách tiếp cận những cơ hội cải thiện lớn nhất. Vì thế, nếu ưu tiên của năm nay là giảm chi phí 2%, chúng tôi sẽ cho mỗi đơn vị làm theo cách của họ. Chúng tôi sẽ cung cấp cho họ những công cụ để làm được việc đó, và dạy họ cách để suy nghĩ giải pháp hợp lý với mảng công việc của họ. Từ đó, họ có thể triển khai Tinh gọn tại chỗ. Khi làm vậy, chúng ta sẽ có được sự tiết kiệm ở mọi đơn vị”.

Những người quản lý ở các mảng khác nhau giờ đây gặp mặt hằng ngày để đánh giá tổng thể tình trạng người bệnh toàn viện, cùng với tình hình của những khu vực trọng điểm, bao gồm cả cấp độ nhân viên. Kenny Carr, phó giám đốc phụ trách dịch vụ hỗ trợ và lâm sàng nói rằng, việc trao đổi hằng ngày “giúp gắn kết trao đổi Tinh gọn của mọi người lại với nhau. Kết quả việc đó mang lại thật vô cùng ấn tượng”. Ông nói, lãnh đạo của các khoa, phòng khác cũng đến thăm quan, và mô hình trao đổi hằng ngày cũn gnhư bảng công việc đã được phổ biến sang khoa, phòng khác, như khoa cấp cứu, buồng phẫu thuật và khoa Dược.

Khi nhớ lại trải nghiệm của mình, Adams nói: “Những đồng nghiệp cần đến xét nghiệm ngày càng nhận ra rằng, phòng xét nghiệm đang tập trung vào việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ. Các điều dưỡng và bác sĩ bắt đầu làm việc với nhân viên khoa xét nghiệm một cách tôn trọng và hợp tác hơn. Điều đó giúp chúng tôi cảm thấy mình là một phần của đội ngũ chăm sóc”.

Cùng với việc phòng xét nghiệm áp dụng thực hành Tinh gọn, đội ngũ lãnh đạo và các thành viên trong nhóm đã đưa cách tiếp cận và tư duy này vào các đơn nguyên khác trong khoa xét nghiệm như phòng xét nghiệm vi sinh, ngân hàng máu và phòng giải phẫu bệnh học. Khoa mô bệnh học đã cơ cấu lại quy trình cho phép nhiều bước xử lý liên tiếp có thể được thực hiện cùng một khu vực, cải thiện luồng lưu chuyển và giảm thời gian trả kết quả. “Ngay từ đầu vốn chẳng có luồng lưu chuyển nào cả”, dẫn lời của Elma Cortinas, người quản lý phòng giải phẫu bệnh học; nhưng với mô hình mới, thời gian trả kết quả của bệnh phẩm tiêu hóa đã giảm đi đáng kể.

Tác động tích cực của sự thay đổi văn hóa đã được thể hiện qua kết quả đánh giá mức độ tham gia của nhân viên, so sánh kết quả “trước Tinh gọn” với 12 tháng sau đào tạo Tinh gọn và các nỗ lực cải thiện. Như Bảng 1 chỉ ra, điểm số tăng lên ở những câu hỏi then chốt (theo thang điểm từ 1 đến 5, với 5 là cao nhất). Từng câu hỏi trong điều tra về mức độ tham gia đều thể hiện sự cải thiện, làm nổi bật lợi ích của môi trường làm việc Tinh gọn.

Bảng 1: Sự cải thiện trong điểm số mức độ tham gia của nhân viên tại Children’s Health Dallas

	Trước Tinh gọn	12 tháng sau khi bắt đầu
3. Tôi có cơ hội làm điều tôi giỏi nhất mỗi ngày	3.11	3.92
8. Tôi cảm thấy thoải mái khi đưa ra đề xuất cải tiến	2.84	3.48
10. Tôi thấy an tâm về công việc	2.32	3.42
13. Căng thẳng tại nơi làm việc ở mức có thể quản lý được	2.43	3.23
17. Tôi hài lòng với môi trường làm việc của phòng xét nghiệm	2.51	3.43
18. Tôi có thể nói với những người khác rằng đây là một nơi tốt để làm việc	2.38	3.46
Điểm trung bình của mọi câu hỏi	2.96	3.69

Như một chỉ dấu nữa về sự thay đổi văn hóa có ý nghĩa, hai trong số thành viên của đội ngũ Tinh gọn đã nhận vị trí giám sát phòng xét nghiệm sau khi liên tục từ chối cơ hội này từ những năm trước. Họ đều nhận nhiệm vụ vì lãnh đạo phòng xét nghiệm đã thành công trong việc xác định lại vai trò của người giám sát từ người “chỉ tay năm ngón” hay “thanh tra” sang người đào tạo và hướng dẫn, làm việc cùng với thành viên trong nhóm để thực hiện những cải tiến lấy người bệnh làm trung tâm và tạo ra một nơi làm việc tốt hơn. Adams nhận xét rằng: “Cả hai người họ đều đã trưởng thành và hoạt động hiệu quả trong vai trò nhà quản lý Tinh gọn”.

Kể cả khi dự án lớn cho việc xây dựng phòng xét nghiệm đã hoàn thành, họ vẫn coi Tinh gọn là văn hóa của tổ chức và là chìa khóa cho những nỗ lực cải tiến tiếp theo. Sự cải tiến không bao giờ “hoàn thành” mà liên tục tiếp diễn. Sau nhiều năm lên kế hoạch và chờ đợi, “phòng xét nghiệm trung tâm” phục vụ lâm sàng đã được triển khai vào cuối năm 2010, là một bước quan trọng cải tiến về mặt chức năng. Những bằng chứng về sự chuyển dịch cách tư duy và văn hóa này bao gồm cả việc các kỹ thuật viên y học nhanh chóng có những sáng kiến tối ưu thiết kế mới sau khi bắt đầu làm việc với nó. Văn hóa làm việc truyền thống có thể không tiếp thu các góp ý và giữ nguyên thiết kế mới. Thay vào đó, phòng xét nghiệm của Children’s Health đã lắng nghe và cho phép nhân viên thử nghiệm và điều chỉnh quy trình chuẩn dựa trên dữ liệu và kinh nghiệm của chính họ.

Khi lãnh đạo phòng xét nghiệm nhớ lại năm đầu tiên áp dụng Tinh gọn, bài học rút ra bao gồm đảm bảo việc đào tạo các nguyên lý và biện pháp Tinh gọn được duy trì liên tục, đặc biệt là vai trò của nó với truyền thống là doanh số cao; các thành viên biết hiệu quả làm việc của mình được đo lường ra sao, như qua thời gian trả kết quả, tương thích với nhu cầu cuối của người bệnh – và rằng điều này sẽ cải thiện chăm sóc, chứ không chỉ là đạt được những con số; và mọi người không cho rằng các phương pháp như 5S hay thực hành chuẩn là để kiểm soát mà nhà quản lý ở đây muốn liên tục nhấn mạnh sự quan tâm, tham gia của các nhân viên trong việc cải tiến tiếp nối những tiêu chuẩn đó.

Năm 2015, bức tường danh vọng kaizen vẫn được duy trì, với đội ngũ nhân viên vẫn tiếp tục được khuyến khích tham gia vào những cải tiến liên tục khắp nơi trong khoa xét nghiệm. “Chúng tôi vẫn có nếp văn hóa tốt về cải tiến liên tục, nhờ việc giúp các nhân viên mới hiểu được họ cũng có tiếng nói”, trưởng khoa xét nghiệm hiện tại, Amy Sigman phát biểu. Bà nói thêm ví dụ về sự cải thiện trong định hướng cho nhân viên mới và mô tả rằng “bất cứ điều gì dù nhỏ nhặt” cũng vẫn là ý kiến đáng được nêu ra tại buổi trao đổi.

Hệ thống kanban vẫn được duy trì cho mục đích đặt hàng vật tư tiêu hao, để giúp họ “không bao giờ hết hóa chất”, Sigman cho biết. Các tài liệu quy trình chuẩn mới nhất và phân công công việc của mỗi cá nhân ở các vị trí nhất định vẫn được thông báo tại “phòng xét nghiệm trung tâm”. Họ vẫn có một khu vực giữ đồ 5S để nhân viên để tất cả những đồ vật không còn cần đến vào đó, và những buổi “dọn dẹp theo 5S” vẫn được thực hiện mỗi quý để duy trì các nỗ lực cải thiện 5S hiện tại.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Graban – Bệnh viện tinh gọn – NXB DT 2023

Sự cần thiết của tinh gọn trong bệnh viện – Phần VI

Lợi ích liên đới

Rất nhiều mục tiêu và lợi ích của Tinh gọn có liên đới lẫn nhau, như được mô tả trong Hình 1.1. Các tổ chức Tinh gọn coi chi phí và hiệu quả tài chính là kết quả cuối cùng sau khi làm mọi thứ khác thật tốt.

Cải thiện sự kết nối của nhân viên, thực hiện cải tiến liên tục kiểu kaizen, có thể giúp cải thiện mức độ an toàn và đầu ra, sự hài lòng của người bệnh và giảm chi phí một cách trực tiếp hay gián tiếp. Ví dụ, mức độ kết nối của nhân viên tốt hơn làm giảm tỷ lệ nghỉ việc, giúp cải thiện chất lượng và giảm chi phí thuê và đào tạo người mới. Cải thiện sự hài lòng của người bệnh và chất lượng dịch vụ sẽ khiến người bệnh muốn lựa chọn đến với hệ thống y tế hơn (giả sử dữ liệu ấy được công khai), giúp cải thiện lợi nhuận. Giảm chi phí cũng cho phép hệ thống y tế đưa ra mức giá thấp hơn, thu hút lượng người bệnh lớn hơn, một ví dụ là những người sử dụng lao động ở Mỹ bắt đầu khuyến khích nhân viên tìm kiếm dịch vụ y tế tại các “trung tâm xuất sắc” – những nơi cung cấp dịch vụ chất lượng cao và chi phí thấp.

Xin nhắc lại, Tinh gọn hướng tới việc giải quyết những vấn đề thiết thực và cải thiện hiệu quả, là những vấn đề có ý nghĩa đối với người bệnh, nhân viên, bác sĩ, với những người chi trả và với tổ chức y tế.

Ví dụ về thành côngtại khoa, phòng: Phòng xét nghiệm, Children’s Health Dallas

Những cải tiến tại phòng xét nghiệm của Children’s Health (Dallas, Texas), đã giúp minh họa rõ ràng hơn những lợi ích mà các bên nhận được nhờ Tinh gọn, bao gồm: người bệnh, nhân viên, bác sĩ và bản thân bệnh viện. Đội ngũ lãnh đạo phòng xét nghiệm đã tiếp xúc Tinh gọn lần đầu vào tháng 8 năm 2006 sau khi nghe một bài trình bày tại Bệnh viện Nhi Seatle, nơi áp dụng các phương pháp này vào chăm sóc y tế từ rất sớm. Phòng xét nghiệm này từng thử nghiệm hệ thống động học qua công trình thảo luận Nguyên lý thứ năm của Peter Senge và hướng tới mục tiêu cao hơn là trở thành một “tổ chức không ngừng học tập”. Tinh gọn mang đến phương pháp để đưa triết lý này vào vận hành trong thực tế, theo lời Jim Adams, giám đốc vận hành cấp cao của phòng xét nghiệm từ năm 2005 tới 2011.

Trước khi có Tinh gọn, các dữ liệu đánh giá có vẻ xác nhận rằng phòng xét nghiệm đang hoạt động tốt, ít ra là trên mức trung bình. Ví dụ, báo cáo của phòng xét nghiệm cho thấy 90% kết quả chỉ số xét nghiệm nằm trong giới hạn chấp nhận được về mặt thời gian. Tuy nhiên, đánh giá của cố vấn Tinh gọn độc lập vào tháng 11 năm 2006 đã giúp Adams nhận ra, phòng xét nghiệm lâu nay luôn ở tình trạng, mà theo lời ông, “ảo tưởng sức mạnh” vì những phòng xét nghiệm tham chiếu cũng có những lãng phí tương tự trong sắp xếp và quy trình, và bởi vậy, họ cũng có kết quả như nhau. Thay vì cảm thấy vui vẻ vì vượt qua bài đánh giá, phòng xét nghiệm bắt đầu xem xét tiềm năng thực sự của mình – để trở thành phòng xét nghiệm tốt nhất có thể cho người bệnh.

Phân tích của chuyên gia cố vấn, sau này được các kỹ thuật viên y học tiếp tục thực hiện, sau khi học được cách quan sát và hiểu rõ công việc của mình hơn, cho thấy có tới 70 – 94% khoảng thời gian từ lúc lấy mẫu đến khi gửi trả kết quả, bệnh phẩm chỉ nằm đó chờ được xử lý. Thách thức mới của họ là giảm thiểu thời gian chờ đợi đó. Thay vì nghĩ rằng bài kiểm tra cho thấy họ không cần cải thiện thêm, đội ngũ nhân viên của phòng nhận ra rằng đây là cơ hội lớn để giảm thời gian gửi trả kết quả tới 50% và hơn nữa, mang tới cho người bệnh dịch vụ tốt hơn thông qua việc hỗ trợ các bác sĩ và khoa, phòng phụ thuộc vào những kết quả xét nghiệm chính xác và kịp thời.

Một dự án Tinh gọn chính thức được khởi động vào tháng 3 năm 2007, do chính tác giả chỉ đạo. Trái ngược với những sự kiện Tinh gọn thường diễn ra theo tuần, hay được các bệnh viện áp dụng, một nhóm đã được lập ra để làm việc trong 12 tuần, một chiến dịch “chuyển đổi Tinh gọn” tập trung đầu tiên vào quy trình từ lúc nhận đến lúc trả xét nghiệm lâm sàng. Đội ngũ này bao gồm bốn kỹ thuật viên y học, hai trợ lý phòng xét nghiệm từ các khu vực khác nhau của khoa. Nhóm dành toàn bộ thời gian cho nỗ lực cải thiện và tái thiết, tìm hiểu sâu về các nguyên lý của Tinh gọn, phân tích tình hình hiện tại và làm việc với nhóm các đồng nghiệp rộng hơn để tích hợp chuyển đổi cả về không gian vật lý lẫn quy trình làm việc.

Bước đầu tiên, lãnh đạo phòng xét nghiệm thảo luận với các khách hàng nội bộ và nhận ra rằng có một số xét nghiệm đặc biệt quan trọng đối với khoa cấp cứu để chẩn đoán sớm và luân chuyển người bệnh. Đôi khi họ còn bất ngờ khi nhận ra rằng những xét nghiệm này bị cho là không quan trọng về mặt thời gian, mà thực tế là khoa cấp cứu cũng nghĩ vậy. Việc có mối liên hệ tốt hơn giữa phòng xét nghiệm với những người gửi yêu cầu và đọc kết quả ngày càng quan trọng hơn – một yếu tố then chốt của cách tiếp cận Tinh gọn tập trung vào khách hàng và người bệnh. Nhờ thấu hiểu khách hàng tốt hơn, thành công được bảo đảm tốt hơn thông qua nhu cầu của khách hàng thay vì trên quan điểm của phòng xét nghiệm. Một ví dụ khác của việc hiểu nhu cầu khách hàng là việc phòng xét nghiệm đã có những cuộc họp căng thẳng về thời gian trả kết quả công thức máu (CBC) với thứ được gọi là “xét nghiệm công thức bạch cầu”. Phòng xét nghiệm gần như “nỗ lực đến tuyệt vọng” để cải thiện thời gian trả kết quả. Khoa cấp cứu nói rằng họ chỉ cần gấp riêng phần công thức máu cơ bản, chứ không phải xét nghiệm công thức bạch cầu tốn thời gian. Như phía khoa cấp cứu giải thích: “Chúng tôi không cần chúng ngay lập tức, xét nghiệm đó có thể chờ”; bởi vậy, phòng xét nghiệm tập trung toàn bộ nỗ lực vào cải tiến các mảng mà khách hàng của họ có thể được lợi một cách trực tiếp hơn.

Nhóm toàn thời gian đã nghiên cứu và sử dụng cách phân tích để truy dấu luồng lưu chuyển của xét nghiệm từ bước thu thập bệnh phẩm tới phiếu kết quả. Tương tự với hầu hết các bệnh viện, quy trình này qua tay nhiều vị trí ở các khoa khác nhau. Nhóm tập trung vào việc cải thiện một cách tổng thể luồng lưu chuyển, thay vì chỉ chăm chăm vào việc tối ưu hóa thành công ở khoa họ.

Mặc dù đây là một chiến dịch dài hơi hướng tới thiết kế và sắp xếp lại tổng thể phòng xét nghiệm (một nỗ lực vẫn chưa hoàn toàn triển khai được cho tới tận cuối năm 2010), đội ngũ lãnh đạo phòng xét nghiệm, bao gồm cả trưởng nhóm bệnh học khi đó là bác sĩ Beverly Rogers, giúp mọi người hiểu rằng Tinh gọn không phải là kiểu dự án “một lần cho xong”. Nói đúng hơn, đây là một hệ thống quản lý mới, một cách sống mới. Thay vì đặt mọi hy vọng vào một bản tái thiết kế tổng thể, phòng xét nghiệm bắt đầu hành động để tạo ra những cải thiện ngay lập tức.

Từng bước được thực hiện để cải thiện luồng lưu chuyển bệnh phẩm thông qua những tiến bộ nho nhỏ tăng dần. Máy phân tích khí máu, thường sử dụng cho những xét nghiệm đặc biệt nhạy cảm về thời gian, được di chuyển tới gần khu tập kết ống nghiệm, nơi bệnh phẩm được gửi đến. Điều này giảm thời gian quay đầu trung bình cho xét nghiệm này từ 20 phút xuống còn 5 phút. Điểm đầu của quy trình (khu vực cận lâm sàng mà mẫu được lấy, dán nhãn và chuẩn bị) được thiết lập lại. Thay vì hai khu vực riêng biệt cách nhau 7,6 mét (khoảng cách khiến cho nhân viên có xu hướng xử lý bệnh phẩm theo mẻ, dẫn đến chậm trễ thời gian), khu vực tiền phân tích này được sắp xếp lại thành bốn bàn xử lý mẫu giống nhau để một người có thể làm được tất cả các công đoạn xử lý bệnh phẩm mà không cần di chuyển vị trí. Việc này giúp thời gian trả kết quả trung bình cho xét nghiệm sinh hóa và huyết học giảm 43%.

Khi đội ngũ này quan sát và ghi hình các đồng nghiệp trong phòng xét nghiệm, họ đã phát hiện ra những lãng phí và có biện pháp ứng phó để giảm thiểu những di chuyển và động tác lãng phí trong phòng xét nghiệm. Phòng xét nghiệm cũng áp dụng những biện pháp cơ bản như 5S và kanban để đảm bảo vật tư và sinh phẩm xét nghiệm luôn có sẵn, ở đúng vị trí, với đủ số lượng, giảm thời gian mà các kỹ thuật viên chuyên môn cao phải dành cho việc mò mẫm tìm đồ. Trong năm đầu tiên áp dụng hệ thống kanban (hệ thống dùng để lên kế hoạch và kiểm kê, nhập kho hàng hóa, vật tư), phòng xét nghiệm đã giảm được 80.000 USD chi phí. Hiệu năng làm việc được cải thiện nhờ các nỗ lực giảm lãng phí và các quy trình chuẩn mới, phòng xét nghiệm cũng giảm được 147.000 USD chi phí lao động trong năm đầu áp dụng, nhờ việc giảm dần và rút ngắn thời gian làm thêm giờ, mà không cần sa thải nhân sự nào.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Graban – Bệnh viện tinh gọn – NXB DT 2023

Sự cần thiết của tinh gọn trong bệnh viện – Phần V

Trong cách tiếp cận Tinh gọn, các công ty được dạy rằng, giá cả do thị trường định đoạt và cách cơ bản để cải thiện lợi nhuận là giảm bớt những chi phí có thể kiểm soát được từ phía bạn. Lĩnh vực y tế thường là một “thị trường” khác biệt và chịu nhiều chi phối, nhưng góc nhìn này vẫn là một khái niệm hữu ích. Cách nghĩ này đối lập với tư duy kiểu cũ về gia tăng chi phí, mà ở đó chúng ta nhìn vào chi phí bỏ ra trước rồi định mức giá dựa trên lợi nhuận mong muốn. Thực tế là hầu hết các công ty, dẫu là về sản xuất hay các bệnh viện, đều không có đủ quyền lực để định đoạt mức giá như họ mong muốn. Rất nhiều hệ thống y tế đã tập trung vào phát triển và gia tăng thị phần, thông qua việc thâu tóm để có được cán cân tỷ giá tốt hơn từ phía người tiêu dùng (những người này cũng tập hợp lại và cố lấy lại công bằng thông qua việc gia tăng cộng đồng của họ).

Các hệ thống y tế lớn hơn vẫn có những cơ hội lớn để giảm thiểu chi phí thông qua cải thiện dòng chảy công việc và chất lượng. Hoặc họ có thể tìm cách tạo thêm giá trị cho dịch vụ của mình, để thị trường sẵn sàng chi trả mức phí cao hơn, hoặc ít nhất cũng duy trì mức giá họ sẵn sàng chi trả. Bất kể thị trường y tế bất thường đến mức nào, chúng ta vẫn nên bớt tập trung vào sự bất công của mức chi trả chúng ta nhận được, mà nên tập trung hơn vào những điều ta có thể kiểm soát được – chi phí của chính chúng ta. Một nghiên cứu đã chỉ ra 13% chi phí của bệnh viện là do “hành động kém hiệu quả trong việc quản lý bệnh viện”, trong khi các nghiên cứu khác ước tính con số này gần 20%.

Thiếu hụt nhân lực

Bệnh viện ở một số nơi chịu tình trạng thiếu hụt nhân lực trầm trọng, đặc biệt là điều dưỡng, dược sĩ và kỹ thuật viên y học. Tại Mỹ, tỷ lệ thiếu điều dưỡng trung bình là 8,1% vào năm 2008, và lượng thiếu hụt dự báo sẽ tăng tới 260.000 điều dưỡng có chứng chỉ vào năm 2015. Năm 2010, 34% các bệnh viên báo cáo không có đủ dược sĩ. Trong hoàn cảnh đó, họ buộc phải bỏ ra một khoản chi phí đắt đỏ cho các cơ quan trung gian hay nhân viên thời vụ, khiến cho lợi nhuận bị sụt giảm hơn nữa. Nước Anh cũng gặp vấn đề tương tự, khi Dịch vụ y tế quốc gia (NHS) nước Anh chi tới 1 tỷ USD mỗi năm cho các trung tâm cung cấp điều dưỡng, và con số này vẫn tiếp tục tăng. Nếu không thể tìm thấy (hay chi trả) cho điều dưỡng, bệnh viện đôi khi sẽ buộc phải đóng cửa một số đơn nguyên, giảm quy mô dịch vụ chăm sóc mà họ có thể cung cấp cho cộng đồng, và lượng lợi nhuận mang về cho bệnh viện.

Thiếu điều dưỡng có thể gây quá tải công việc và ảnh hưởng tới chất lượng, an toàn của người bệnh và nhân viên y tế, cũng như tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên nói chung. Nhấn mạnh mối liên hệ giữa nhân viên, người bệnh và chất lượng, các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khi phải chịu quá tải công việc, mệt mỏi hay căng thẳng, nhân viên y tế dễ dàng mắc những sai sót có thể ảnh hưởng xấu tới người bệnh. Thiếu nhân viên nhà thuốc, chẩn đoán hình ảnh và phòng xét nghiệm có thể làm chậm thời gian phản hồi, khiến chăm sóc bị chậm trễ, hay đặt người bệnh vào tình trạng nguy hiểm. Những bác sĩ gia đình không hài lòng với dịch vụ kém cỏi của nhân viên hay các khoa phụ trợ có thể phản ứng lại bằng cách gửi người bệnh của họ tới các bệnh viện đối thủ, từ đó khiến vấn đề nguồn thu trở nên tồi tệ hơn.

Chất lượng và an toàn người bệnh

Mặc dù có sự khác biệt về hệ thống y tế giữa các quốc gia, vẫn có những vấn đề chung ảnh hưởng tới người bệnh, đó là: những sai sót nguy cơ gây tổn thương hay tử vong mà có thể phòng tránh được. Điều cốt yếu là chúng ta cần xem xét và hiểu rõ chi tiết cách thức hoạt động chăm sóc y tế diễn ra, đưa vào những quy trình hỗ trợ tính an toàn và chất lượng trong hoạt động chăm sóc. Tinh gọn đưa ra cách thức tuyệt với để làm được điều này.

Thay vì tập trung vào những sự cố điển hình, truyền thông thường bỏ qua vấn đề chất lượng chăm sóc ở nước Mỹ. Rất nhiều người Mỹ biết số lượng người không được bảo hiểm – xấp xỉ 41 triệu người, ngay cả khi đã có thêm rất nhiều người được chi trả nhờ Đạo luật Bảo vệ Người bệnh và Chăm sóc Sức khỏe Hợp túi tiền năm 2010, hay còn được gọi là “Obama Care”. Và càng có ít người biết được có bao nhiêu người bệnh tử vong vì những sai sót có thể phòng tránh được mỗi năm (những nghiên cứu khác nhau đưa ra những con số khác nhau, dao động trong khoảng từ 44.000 đến 440.000) và do nhiễm trùng có thể phòng tránh được (ước tính khoảng 100.000).

Chất lượng dịch vụ và an toàn người bệnh không phải vấn đề chỉ được quan tâm tại nước Mỹ. Viện Thông tin Sức khỏe Canada ước tính rằng hằng năm có tới 24.000 người Canada tử vong do các sai sót y khoa như sai sót trong phẫu thuật, điều trị nội khoa và nhiễm trùng bệnh viện, với tỷ lệ tính trên đầu người tương tự với Mỹ. Tổng kiểm toán Canada ước tính cứ chín người bệnh nội trú thì có một người mắc một bệnh nhiễm trùng nào đó khi nằm viện. Tại nước Anh, Hiệp hội Y khoa Hoàng gia ước tính rằng các sai sót y khoa góp phần vào nguyên nhân gây tử vong của 70.000 người bệnh mỗi năm, và một bác sĩ có thâm niên của Anh cảnh báo rằng nguy cơ tử vong do sai sót y khoa có thể phòng tránh được là 1/300 – con số tương tự với Mỹ. Ước tính có xấp xỉ 850.000 người bệnh người Anh là nạn nhân của các sai sót, và 200.000 trường hợp trong số đó dẫn đến những tổn thương trung bình hoặc vĩnh viễn. NHS ước tính một nửa số sai sót này có thể phòng tránh được, điều cũng giống với nước Mỹ. Những quốc gia khác cũng gặp vấn đề tương tự.

Để so sánh, nhờ những thành tựu phát triển và tiến bộ mang tính hệ thống của an toàn hàng không, những hành khách đi máy bay coi việc sẽ đến nơi an toàn là điều hiển nhiên; chúng ta cũng nên hy vọng vào những tiến bộ tương tự trong ngành chăm sóc sức khỏe để người bệnh cũng coi việc họ không gặp phải vấn đề gì tại bệnh viện là điều hiển nhiên. Thực tế, trong những năm gần đây, các bệnh viện đã rút ra được những bài học từ ngành hàng không, như là việc dùng bảng kiểm và “quản lý nguồn lực của đội ngũ”. Một số người bệnh tin tưởng mù quáng vào hệ thống y tế và cho rằng họ sẽ luôn luôn nhận được dịch vụ chăm sóc hoàn hảo. Tinh gọn có thể giúp chúng ta làm việc cùng nhau để hiện thực hóa mục tiêu đó.

Chất lượng tốt mang đến giá thành rẻ

Như các ngành công nghiệp khác, nhiều người trong ngành chăm sóc sức khỏe cho rằng có mối liên hệ đánh đổi giữa chi phí và chất lượng; họ cho rằng dịch vụ tốt đồng nghĩa với chi phí cao. Người bệnh và bên chi trả cũng thường cho rằng vậy. Đúng là một số biện pháp cải thiện chất lượng cho người bệnh có thể tốn kém hơn, như việc sử dụng các công nghệ, cách điều trị, loại thuốc mới. Tuy vậy, bệnh viện thực tế cũng có nhiều cơ hội để cải thiện chất lượng quy trình và dịch vụ chăm sóc y tế theo hướng giảm chi phí. Tại khắp các bệnh viện ở Mỹ, có một cơ hội rất lớn để tiết kiệm chi phí bắt nguồn từ việc phòng tránh được sai sót và nâng cao chất lượng. Ví dụ như các sự cố không mong muốn do sai sót trong điều trị nội khoa ước tính khiến hệ thống y tế tiêu tốn 4 tỷ USD mỗi năm. Và một lần nữa, những cơ hội cải tiến như vậy cũng có ở những nơi khác trên thế giới.

David Fillingham, cựu CEO của Bệnh viện Royal Bolton, quỹ NHS Foundation Trust tại Anh đã phát biểu ngắn gọn rằng “chất lượng tốt mang đến giá thành rẻ”. Điều này đã được minh chứng qua kết quả của cải tiến Tinh gọn tại Bolton, giúp giảm tỷ lệ tử vong do chấn thương tới 36% và gảim thời gian nằm viện trung bình của người bệnh tới 33%. ThedaCare cũng ghi nhận nhận kết quả tương tự trong phẫu thuật tim, tỷ lệ tử vong đã giảm từ 4% xuống gần mức bằng 0 (cứu sống được 11 sinh mạng mỗi năm), với thời gian nằm viện giảm từ 6,3 xuống còn 4,9 ngày, và chi phí giảm bớt 22%. Những điều này thoạt nghe có vẻ tốt tới mức phi lý, nhưng rất nhiều bệnh viện đã chứng minh rằng bạn có thể cải thiện chất lượng đồng thời giảm chi phí.

Tinh gọn dạy chúng ta coi cải tiến chất lượng như là một biện pháp cắt giảm chi phí, một cách tiếp cận tốt hơn là chỉ tập trung trực tiếp vào chi phí. Bill Douglas, giám đốc tài chính của Trung tâm Y tế Riverside (Kankakee, Illinois), tổng kết chiến dịch Tinh gọn đầu tiên của viện bằng phát biểu: “Tinh gọn là một sáng kiến cải tiến chất lượng. Nó không phải là một sáng kiến cắt giảm chi phí. Nhưng đến cuối cùng, khi bạn cải tiến chất lượng, chi phí của bạn sẽ giảm đi. Khi tập trung vào chất lượng và an toàn người bệnh, bạn đơn giản sẽ không thể sai đường. Khi bạn làm những việc đúng đắn để đảm bảo chất lượng, chính chi phí sẽ tự cải thiện”. Lấy thí dụ, phòng xét nghiệm của Riverside từng chỉ tập trung vào chi phí, cắt giảm nhân lực và những biện pháp giảm chi phí truyền thống khác, nhưng chất lượng của phòng thí nghiệm thì không thay đổi. Nhờ các nỗ lực Tinh gọn ban đầu, việc giảm sai sót và cải thiện lưu chuyển đã giúp trả kết quả tới tay bác sĩ nhanh hơn từ 37% tới 46%, đồng thời nâng cao hiệu suất phòng thí nghiệm. Hoạt động phòng thí nghiệm được cải thiện giúp giảm thời gian nằm viện tại phòng cấp cứu, giúp Riverside hoãn dự án mở rộng trị giá 2 triệu USD. Riverside cũng phổ biến tư duy Tinh gọn và cải tiến liên tục trong nhiều mảng bao gồm nhà thuốc, chăm sóc nội trú và phòng khám sức khỏe ban đầu.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Graban – Bệnh viện tinh gọn – NXB DT 2023

Sự cần thiết của tinh gọn trong bệnh viện – Phần IV

Những vấn đề trong chăm sóc sức khỏe

Trước khi đi sâu tìm hiểu cách tiếp cận này, chúng ta hãy bắt đầu bằng cách luyện tập một thói quen tốt của Tinh gọn – xác nhận vấn đề mà bệnh viện và hệ thống y tế đang cố gắng giải quyết. Có rất nhiều vấn đề cố hữu mà bệnh viện phải đối mặt, quá nhiều để có thể liệt kê ra ở đây. Tinh gọn không đề cập tới việc sửa chữa bất kỳ vấn đề trọng đại nào trong chăm sóc sức khỏe, mà là một số vấn đề chiến lược cốt yếu, cùng với hàng trăm, hàng nghìn vấn đề nho nhỏ đang làm tắc nghẽn bệnh viện hàng ngày. Một số lỗi hệ thống trong chăm sóc y tế khá quan trọng nhưng có thể nằm ngoài phạm trù của Tinh gọn, như là sự kém hiệu quả của bảo hiểm y tế và phương thức chi trả. Thay vì tranh cãi về những giải pháp chính trị, chúng ta có thể hành động và cải thiện ngay lúc này, bất kể hệ thống chi trả của quốc gia như thế nào. Chúng ta có thể cải thiện được dịch vụ chăm sóc sức khỏe, nếu ngay bây giờ chúng ta bắt đầu học hỏi và hành động.

Bạn có gặp những vấn đề này tại bệnh viện của mình không? + Phải chờ hàng hóa vật tư do đặt hàng không phù hợp + Nhầm lẫn khi lấy vật tư + Vật tư bị khoa khác trả về vì không đúng loại + Nhân viên gặp khó khăn khi sử dụng thiết bị mới + Không gian kho chứa giới hạn (đồ vải và vật tư) và không được sử dụng hợp lý + Những thiết bị bảo hộ an toàn không được dùng tới + Chấn thương hay đau ốm nhẹ không được báo cáo + Không tuân thủ đúng quy trình + Nhân viên bỏ sang bệnh viện khác + Nhân viên đùn đẩy việc cho người khác Đây có phải là những vấn đề của bệnh viện ngày nay không? Đúng vậy, nhưng chúng cũng đã xuất hiện từ năm 1944, được ghi lại trong tài liệu đào tạo của bệnh viện bởi chương trình Training Within Industry (TWI) của Mỹ. Chương trình này dừng lại sau khi Chiến tranh Thế giới thứ II kết thúc, bởi vậy phương pháp này đã biến mất khỏi các bệnh viện cũng như nhà máy, nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn tới Toyota và sự hình thành của lý thuyết Tinh gọn.

Bệnh viện dù ở bất cứ nơi đâu, ngay cả tại các quốc gia khác nhau, có xu hướng có những vấn đề giống nhau, vì đều được thiết kế theo mô hình giống nhau cùng với cách quản lý giống nhau. Cách sắp xếp thiết kế cũng có các đặc điểm giống nhau, hẳn được vẽ ra bởi những kiến trúc sư có lẽ cũng không hiểu rõ chi tiết cách bệnh viện vận hành. Các quy trình cũng thường được xây dựng theo kiểu tương tự, hoặc bị mặc kệ biến đổi không theo cấu trúc nào. Việc sao chép từ bệnh viện khác và những “thực hành tốt nhất” của họ có thể mang tới sự cải thiện tạm thời, nhưng với Tinh gọn, chúng ta có thể thúc đẩy sự cải thiện đáng kể (và bền vững) hơn, bằng cách xem xét chính các quy trình của mình cũng như cách thức quản lý qua một góc nhìn mới hơn, lôi kéo sự tham gia của chính các nhân viên để nhận diện những lãng phí và xây dựng giải pháp của chính họ. Với tư duy Tinh gọn, bước đầu tiên để cải thiện là cởi mở trong việc nhận diện các vấn đề.

Khi  hỏi điều gì cần làm để cải thiện, các nhân viên và nhà quản lý trong bệnh viện thường trả lời: “Chúng tôi cần thêm tiền, thêm không gian, và cần thêm người!”, những điều mà ngân quỹ thường không cho phép. Ngay cả khi chắc chắn việc có thêm nhân lực sẽ mang lại lợi ích, chúng ta đang sống trong một thế giới nơi các nguồn lực có hạn, bao gồm cả việc thiếu điều dưỡng, kỹ thuật viên y học cũng như các chức nghiệp lâm sàng chủ chốt khác, tại một số nơi. Nếu không thể tăng thêm nguồn lực, làm việc chăm chỉ hơn thường không phải là giải pháp. Những người có tư duy Tinh gọn không lấy lý do làm việc thiếu chăm chỉ để đổ lỗi cho các vấn đề trong bệnh viện của họ. Chúng ta cần cải thiện hệ thống, và đôi khi điều đó có nghĩa là giảm bớt nỗ lực của mọi người, bởi công việc của họ trở nên dễ dàng hơn, và điều này mang lại sự cải thiện tổng thể.

Cố bác sĩ Michel Tétrault, CEO của Bệnh viện Đa khoa Boniface (Winnipeg, Manitoba) và là một nhà lãnh đạo Tinh gọn vĩ đại. Năm 2010, ông nói về ba điều khiến ông trăn trở hàng đêm. Đó là: 1/ “Tìm đủ nhân lực, có được những người chúng tôi cần để phục vụ tất cả những người bệnh đến với chúng tôi” vì tình trạng già hóa dân số và lượng người nghỉ hưu. 2/ “Khoảng trống dai dẳng trong chi phí y tế, và đó cũng là một hiện tượng toàn cầu. Đây không phải vấn đề của riêng nước Mỹ hay Canada. Chúng ta phải đối phó ra sao với vấn đề này?” 3/ Những người bệnh của chúng ta, cộng đồng của chúng ta, những người gây quỹ, bất kể là công hay tư, đang [ngày càng] nghi ngại về tính an toàn và độ tin cậy của hệ thống chăm sóc y tế, cũng như chất lượng đầu ra mà nó mang lại”. Tinh gọn giúp xử lý tất cả các lo ngại ấy. Như lời Tétrault nói: “Bằng cách này hay cách khác, chúng ta phải tìm ra một hướng đi để chứng tỏ rằng ta đang cung cấp những giá trị tốt hơn, chăm sóc y tế an toàn hơn, tin cậy hơn, với hiệu quả đầu ra tốt hơn với giá thành hợp lý”.

Áp lực giá và thách thức về chi phí

Chi phí chăm sóc y tế đang ngày càng tăng nhanh, chi phí bảo hiểm y tế của Mỹ đang gia tăng với tốc độ nhanh hơn cả lạm phát. Năm 2012, chi trả cho chăm sóc sức khỏe chiếm tới 17,9% GDP của Mỹ, đạt tới ngưỡng trên 2,8 nghìn tỷ USD mỗi năm. Chỉ số tiêu dùng trên đầu người tại Mỹ cao nhất thế giới và so với các nước công nghiệp tương đương cũng ở mức rất cao. Ngay cả khi chi tiêu nhiều, vẫn có quá nhiều người bệnh bị tổn hại bởi những sai sót y khoa có thể phòng tránh được, và nước Mỹ lại thụt lùi trong nhiều chỉ số đo lường chất lượng chủ yếu. Việc chi nhiều thực tế cũng mang lại nhiều cải tiến và công nghệ, có thể giúp ích cho chăm sóc và bảo vệ sinh mạng, nhưng việc tiếp tục gia tăng chi phí không phải là một việc mang tính bền vững.

Trong nỗ lực làm chậm đà chi tiêu, chính phủ và các cơ quan chi trả tư nhân thường đề xuất cắt giảm tỷ lệ đền bù. Bằng cách đó, họ có thể thay đổi số tiền phải trả, nhưng không làm thay đổi chi phí của hệ thống. Việc cắt giảm số tiền từ phái người chi trả, thật không may, có thể dẫn đến kiểu cắt giảm truyền thống có hại từ phía các tổ chức y tế, như sa thải hoặc đóng cửa các đơn vị và bỏ bớt dịch vụ làm ảnh hưởng tới chất lượng hoặc giảm bớt mức độ chăm sóc dành cho cộng đồng. Giảm giá mà không đi kèm với giảm chi phí tương ứng sẽ làm ảnh hưởng tới nguồn thu của bệnh viện, khiến cho các khoản đầu tư trong tương lai chậm lại, hoặc thậm chí hủy hoại tương lai tài chính của bệnh viện, trừ phi một hệ thống y tế có thể giảm chi phí nhờ áp dụng Tinh gọn.

Tại một số nước, cắt giảm ngân sách từ chính phủ đồng nghĩa với việc giảm bớt dịch vụ chăm sóc cũng như ít người bệnh được phục vụ hơn, trừ phi hiệu quả thực sự của việc chăm sóc được cải thiện. Thay vì giảm chi phí bằng cách cắt bớt số tiền chi trả hay hạn chế dịch vụ chăm sóc, các phương pháp Tinh gọn cho phép chúng ta giảm chi phí thực sự của việc hcăm sóc, tạo điều kiện để ta cung cấp thêm dịch vụ và chăm sóc cho cộng đồng. Một bệnh viện tiết kiệm được hàng chục triệu USD nhờ áp dụng Tinh gọn để tránh những dự án mở rộng đắt đỏ là một bệnh viện ít gây tổn thất cho xã hội hơn, mà vẫn cung cấp mức độ chăm sóc tương đương, thậm chí là tốt hơn, cho nhiều người hơn, với chất lượng tốt hơn.

Việc cắt giảm chi phí cũng có nguy cơ đẩy các bác sĩ ra khỏi vùng tiếp cận của một số nhóm người bệnh nhất định, với bằng chứng là số lượng hiện vẫn còn nhỏ, song đang tăng dần, những bác sĩ Mỹ muốn rời khỏi hệ thống Medicare và Medicaid hoặc không nhận thêm người bệnh mới thuộc chương trình đó. Việc cắt giảm chi phí một phía từ bệnh viện hay nhà cung cấp  nhắc chúng ta về bài học kinh nghiệm quản lý nguồn cung của ba ông lớn trong ngành sản xuất ô tô, họ đã có truyền thống hằng năm yêu cầu nhà cung cấp phải giảm giá, đẩy nhiều nhà cung cấp tới mức phá sản hoặc buộc phải giảm chất lượng.

Trong khi đó, cách tiếp cận Tinh gọn, như mô tả của Toyota, là sự hợp tác giữa khách hàng và nhà cung cấp để cùng nhau tìm ra biện pháp tiết kiệm chi phí thực sự, thường là thông qua cải tiến chất lượng. Những biện pháp tiết kiệm chi phí này được chia sẻ và mang tới lợi ích cho cả hai bên, khi Toyota và những nhà cung cấp của họ xây dựng được mối quan hệ tin tưởng và bền vững. Trong chăm sóc sức khỏe, người tiêu dùng và nhà cung cấp nên cố gắng để có được mối quan hệ giống như Toyota với nhà cung cấp của họ, hơn là việc bóp nghẹt nhà cung cấp – trong trường hợp này là bệnh viện, các phòng khám hay bác sĩ. Tại một số bang ở Mỹ và Peurto Rico, các công ty bảo hiểm y tế hoặc người sử dụng lao động làm việc trực tiếp với các bệnh viện để thực hiện các nỗ lực cải thiện Tinh gọn, chia sẻ lợi ích.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Graban – Bệnh viện tinh gọn – NXB DT 2023

Sự cần thiết của tinh gọn trong bệnh viện – Phần III

Tinh gọn đã được chứng minh là hiệu quả bên ngoài khuôn khổ nhà máy sản xuất ô tô

Theo thời gian, Tinh gọn đã vượt ra khỏi phạm vi ngành công nghiệp ô tô khi những ngành sản xuất khác cũng áp dụng phương pháp này tại nhà máy của họ. Các nhà máy cũng bắt đầu hiểu rằng Tinh gọn không chỉ là một hệ thống áp dụng trong công xưởng, nó cũng là một hệ thống kinh doanh, tích hợp mọi khía cạnh của việc đưa sản phẩm ra thị trường bao gồm cả thiết kế, quản lý nguồn cung, sản xuất và bán hàng. Ví dụ, hệ thống phát triển sản phẩm của Toyota nổi tiếng là ra mắt xe mới nhanh gấp đôi các đối thủ của họ tại Mỹ (chỉ bằng một nửa thời gian – như định nghĩa “Tinh gọn” của MIT). Trong những năm gần đây, khái niệm “Khởi nghiệp Tinh gọn” cũng giúp tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới cho cả các công ty khởi nghiệp và công ty lớn.

Bởi vì mọi mô hình tổ chức – bao gồm cả hệ thống y tế – đều cần quan tâm tới các vấn đề như an toàn, dòng tiền, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng, các phương pháp và triết lý Tinh gọn đã được sử dụng ít nhiều tại các ngân hàng, trường học, hệ thống bán lẻ, công ty phần mềm, hãng hàng không, clơ quan chính phủ và quân đội, cũng như tại chuỗi cửa hàng cà phê lớn nhất ở Mỹ (Starbuck) và Canada (Tim Hortons). Trong các bối cảnh phi lợi nhuận, nhân viên của Toyota và các nhà lãnh đạo đã giúp nhân viên của Ngân hàng Thực phẩm New York cải tiến vận hành và giúp họ đưa bữa ăn tới nhiều người hơn sau cơn bão Sandy.

Trường đại học Toyota tại California đã đào tạo một số học viên ít ai ngờ tới, bao gồm cả Sở Cảnh sát Los Angeles (LAPD), về các phương pháp  giải quyết vấn đề dựa trên nền tảng từ nhà máy sản xuất. Điều này đã giúp LADP quản lý nơi giam giữ một cách hiệu quả hơn. Một chuyên viên đào tạo của Toyota phát biểu sau khóa đào tạo rằng: “Điều mà tôi nhận thấy là những điểm chung trong hành vi của con người, sự tương đồng về những vấn đề và thử thách mà mọi công ty đều phải đối mặt”. Chúng ta đều có những vấn đề phải giải quyết, và chúng ta đều tìm kiếm cách thức tốt hơn để lãnh đạo và quản lý nhân viên.

Tinh gọn giúp cải thiện các bệnh viện

Khó mà xác định chính xác thời điểm các bệnh viện bắt đầu nhìn xa ra khỏi giới hạn của ngành để tìm kiếm những ý tưởng về Tinh gọn. Một số bệnh viện bắt đầu thử nghiệm các biện pháp Tinh gọn từ những năm 1990, một số trường hợp có sự trợ giúp từ nhà sản xuất ô tô Michgan. Hành trình tinh gọn của Bệnh viên Nhi Seatle có thể đã bắt đầu với những thảo luận từ năm 1996 với nhà cố vấn John Wellman, người từng làm việc với Boeing. Năm 2002, tờ USA Today báo cáo một nghiên cứu tiến hành bởi quỹ Robert Wood Johnson khi so sánh các lãnh đạo bệnh viện để tìm kiếm những người đã làm việc một cách khác biệt rõ rệt ở các bệnh viên khác nhau. Phó Giám đốc của Quỹ, Lewis Sandy nói rằng: “Chúng tôi muốn nhìn thấy Toyota trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Đó từng là một rào cản trong lĩnh vực y tế. Không ai có thể chỉ vào một cơ sở y tế mà nói rằng “Đó là cách việc đó phải được thực hiện””. Các bệnh viện có độngb lực rõ ràng phải đưa cái nhìn vượt ra khỏi những đồng nghiệp của mình để tìm ra giải pháp cho những vấn đề mang tính hệ thống xuất hiện ở khắp nơi.

Ngày nay, liệu có tồn tại “một Toytoa trong ngành y tế” hay không? Liệu có tồn tại một bênh viện với mức chi phí và sai sót chỉ bằng một nửa so với các bệnh viện khác hay không? Một số nơi đã đạt được tiến bộ đáng kể, và giờ đây có rất nhiều ví dụ về những tác động tích cực của Tinh gọn tại các bệnh viện trên toàn thế giới. Những ví dụ dưới đây minh chứng cho kết quả cải thiện mà Tinh gọn đã đạt được:

An toàn và chất lượng

+ Giảm 76% tỷ lệ nhiễm khuẩn máu liên quan tới đường truyền tĩnh mạch trung tâm, giúp giảm tỷ lệ người bệnh tử vong do nhiễm khuẩn tới 95%, và tiết kiếm 1 triệu USD – Bệnh viện Allegheny, Pennsylvania.

+ Giảm tỷ lệ nhiễm khuẩn bệnh viện, cứu sống được 57 người, giảm thời gian nằm tại đơn vị điều trị tích cực (ICU) và cắt giảm trên 5 triệu USD chi phí trong vòng 2 năm – Trung tâm Y tế Đại học học Pennsylvania.

+ Giảm tỷ lệ tái nhập viện của người mắc bệnh phổi tắc nghẽn mãn tính (COPD) tới 48% – Bệnh viện St. Margaret, trực thuộc UPMC, Pennsylvania.

+ Giảm 22% tỷ lệ trượt ngã, giảm chi phí tới hơn 500.000 USD – Trung tâm Y tế Khu vực Hanover, North Carolina.

+ Giảm 56% tỷ lệ loét do tì đè tại ba khu vực thí điểm trong thời gian hai năm, giảm được 30% trên toàn hệ thống – BJC Healthcare, Missouri.

+ Tránh được 87 lần tái nhập viện trong thời gian 12 tháng tại bốn bệnh viện, tiết kiệm 830.000 USD – Bốn bệnh viện tại California.

+ Giảm tỷ lệ tử vong do nhiễm khuẩn máu từ 24% xuống 9%, giảm chi phí trung bình mỗi ca bệnh từ 15.772 USD xuống còn 12.771 USD – Presence Health, Illinois.

Thời gian chờ và điều trị

+ Giảm thời gian chờ phẫu thuật chỉnh hình không cấp cứu từ 14 tuần xuống còn 31 giờ (tính từ lần gọi đầu tiên tới khi phẫu thuật), cải thiện điểm hài lòng của người bệnh nội trú từ 68% “rất hài lòng” lên 90% – ThedaCare, Wisconsin.

+ Giảm thời gian nằm viện của người bệnh cấp cứu tới 29% và bớt được 1,25 triệu USD chi phí để xây dựng mới khoa cấp cứu – Avera McKennan, South Dakota.

+ Giảm thời gian chờ để soi đại tràng tầm soát từ 6 tuần tới dưới 24 giờ, và giảm chi phí mỗi người bệnh 9,5% – Palo Alto Medical Foundation, California.

+ Tăng tỷ lệ người bệnh rung nhĩ được điều trị trong vòng 40 ngày từ 11% lên 94% – HealthEast, Minnesota.

Luồng công việc

+ Giảm tới 60% thời gian trả kết quả của phòng xét nghiệm vào năm 2004 mà không cần bổ sung người hay trang thiết bị, giảm tiếp thêm 33% trong thời gian từ năm 2008 tới năm 2010 – Alegent Health, Nebraska.

+ Giảm 54% thời gian mỗi chu trình làm sạch và khử khuẩn dụng cụ và tăng 16% hiệu suất – Bệnh viên Đa khoa Kingston, Ontario.

+ Giảm tỷ lệ chậm trễ bắt đầu phẫu thuật từ 50% xuống còn 30%, giảm tỷ lệ bị xếp lại lịch phẫu thuật từ 20% xuống còn 4,4%, trong khi tăng số lượng ca mổ từ 329 lên 351 – Hiệp hội Trung tâm Y tế và Bệnh viện thành phố New York.

+ Giảm thời gian tái sắp xếp phòng mổ từ 60 phút còn 30 phút, tăng hiệu suất sử dụng từ 25% lên 65%, đạt 100% bắt đầu đúng giờ tại nơi thí điểm – Bệnh viện Y học Cổ truyền tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc.

Sự hài lòng

+ Cải thiện tỷ lệ hài lòng của người bệnh/gia đình người bệnh tại đơn vị hồi sức sơ sinh (NICU) từ 45% lên 99% – Franciscan St. Francis, Indianapolis.

+ Cải thiện sự hài lòng của người bệnh tại phòng cấp cứu từ 5% lên 98% chỉ trong vòng bốn tháng (nhờ việc giảm thời gian từ khi nhập khoa tới khi được bác sĩ thăm khám từ 67 phút xuống 18 phút).

+ Cải thiện sự hài lòng của nhân viên y tế từ 63% lên 87%, đạt tỷ lệ cao nhất trong 170 nhóm y tế tại California trong hai năm liên tiếp – Sutter Gould Medical Foundation, California.

Tài chính

+ Lợi nhuận ròng gần 200 triệu USD trong vòng bảy năm, trong khi đạt được “tỷ lệ tử vong thấp nhất dựa trên quan sát giữa các trung tâm y tế thành viên của Hội đồng các Trường đại học Y khoa năm 2011 và tránh sa thải – Denver Health, Colorado.

+ Tránh sử dụng 180 triệu USD từ ngân sách công nhờ cải tiến Tinh gọn – Bệnh viện Nhi Seattle, Washington.

+ Cải thiện tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt 44%, từ mốc 1,7% trong năm tài khóa 2011 lên 3,06% trong năm tài khóa 2014 – Health East, Minnesota.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Graban – Bệnh viện tinh gọn – NXB DT 2023

Sự cần thiết của tinh gọn trong bệnh viện – Phần II

Phương pháp Tinh gọn không mới trong chăm sóc sức khỏe

Mặc dù Tinh gọn mới được sử dụng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe trong khoảng thời gian tương đối ngắn, kỹ thuật công nghiệp (hay kỹ thuật quản lý y tế) đã được áp dụng để cải thiện các bệnh viên trong hơn 100 năm qua.

Frank và Lillian Gilbreth, đôi khi được biết tới qua bộ phim Cheaper by the Dozen, bản năm 1950, là hai “chuyên gia về hiệu năng” đầu tiên trong giai đoạn cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, và rất nhiều trong số phương pháp của họ có ảnh hưởng tới sự hình thành của Tinh gọn sau này. Ngoài công việc chính tại nhà máy, vợ chồng Gilbreth cũng xuất bản nhiều nghiên cứu trong y học, và họ cũng là những người đầu tiên chỉ ra rằng các biện pháp kỹ thuật công nghiệp có thể được áp dụng trong bệnh viện. Một trong những phát kiến nghiên cứu của họ mà chúng ta vẫn coi là bình thường trong thực hành hằng ngày đó là có điều dưỡng phụ mổ đưa dụng cụ cho phẫu thuật viên, thay vì phẫu thuật viên phải mất thời gian đáng lẽ dùng cho người bệnh để tìm và lấy dụng cụ.

Năm 1992, Henry Ford cũng đã viết về việc thử áp dụng phương pháp sản xuất của mình tại một bệnh viện ở Dearborn, Michigan. Ford nói rằng: “Thật khó để nói cách các bệnh viện đang được quản lý là vì người bệnh hay vì bác sĩ… Mục tiêu của những bệnh viện chúng tôi đang hợp tác là xóa bỏ lối thực hành này và đặt lợi ích của người bệnh lên trước nhất… Tại các bệnh viện thông thường, điều dưỡng viên phải thực hiện rất nhiều việc vô ích. Họ phải dành phần lớn thời gian cho việc di chuyển thay vì chăm sóc người bệnh. Bệnh viện của chúng tôi được thiết kế để giảm bớt sự thữa thãi đó. Từng tầng đều được hoàn thiện đầy đủ, và tương tự với các nhà máy, chúng tôi cố gắng loại bỏ những chuyển động không cần thiết tại bệnh viện đó”.

Tới gần một thế kỷ sau đó, điều dưỡng viên khắp nơi trên thế giới vẫn phải dành nhiều thời gian để giải quyết những lãng phí tại nơi làm việc hơn là bên giường bệnh – cho tới khi Tinh gọn được áp dụng. Lịch sử lâu dài này chỉ ra rằng trong hệ thống y tế tồn tại một vấn đề cố hữu không thể giải quyết bằng những phương pháp cũ. Trung tâm Y tế Virginia Mason (Seattle, Washington) đã tăng thời gian điều dưỡng có thể dành ở bên giường bệnh từ 40% lên 90% và điều này giúp cải thiện sự hài lòng với công việc chất lượng chăm sóc người bệnh.

Vai trò của Toyota trong việc phổ biến tư tưởng Tinh gọn

Tập đoàn Toyota Motor đôi khi còn được biết đến là “công ty sáng tạo ra dây chuyền sản xuất Tinh gọn”. Họ đã phát triển Hệ thống Sản xuất Toyota trong nhiều thập kỷ, bắt đầu từ năm 1945. Việc phát kiến và tinh chỉnh một hệ thống dây chuyền sản xuất thành công không phải chuyện có thể diễn ra chỉ sau một đêm, tương tự như cách Tinh gọn sẽ giúp bệnh viên của bạn chuyển dịch, bởi việc thay đổi lối tư duy và văn hóa của tổ chức đòi hỏi nhiều thời gian. Nói rằng Toyota tạo ra phương pháp Tinh gọn cũng không hoàn toàn chính xác, bởi họ đã học hỏi và được truyền cảm hứng bởi nhiều người, như bài viết của Henry Ford, từ tác giả sách tự lực của người Scotland đầu thế kỷ XIX, Samuel Smile, và từ công việc nhập hàng của các siêu thị ở Mỹ. Toyota cũng chịu ảnh hưởng sau chuyến thăm của tiến sĩ W. Edward Deming, như ngài chủ tịch của Toyota đã phát biểu năm 1991: “Không ngày nào tôi không nghĩ về những điều tiến sĩ Deming đã mang đến cho chúng tôi.  Ông chính là cốt lõi của phương pháp quản lý của chúng tôi”.

Toyota lấy một số ý từ cách tiếp cận của Ford, nhưng tự lập ra hệ thống quản lý của riêng mình bằng cách kiến tạo và sử dụng những biện pháp phù hợp với nhu cầu và hoàn cảnh của riêng họ. Năm 1945, Toyota quyết tâm cải tiến chất lượng, đồng thời nâng cao hiệu năng và giảm chi phí, bởi công ty còn rất ít tiền mặt và thị trường tại Nhật còn nhỏ bé. Chính khủng hoảng và khó khăn đã buộc Toyota phải năng động và sáng tạo; không phải tự nhiên họ quyết định tạo ra cả một hệ thống sản xuất như vậy. Toyota buộc phải tập trung cải thiện tình trạng kinh doanh, và điều đó đã tạo nên hệ thống quản lý mà sau này trở thành quy trình vận hành hằng ngày của họ, chứ không phải một chiến dịch ngắn hạn. Các bệnh viện cũng cần phải học theo cách Toyota tiếp thu những bài học từ đơn vị khác để đưa ra biện pháp giải quyết vấn đề trong chính tổ chức của mình, thay vì sao chép mù quáng cách vận hành của các nhà máy hay bệnh viện khác. Tinh gọn hướng đến một cách tư duy hoàn toàn khác đi, chứ không chỉ đơn thuần là danh sách các công cụ để áp dụng.

Giám đốc Trung tâm Y tế Virginia Mason, bác sĩ Gary Kaplan, phát biểu: “Nếu lãnh đạo của bạn cho rằng đây chỉ đơn thuần là một biện pháp cải tiến, một chiến dịch hay sáng kiến đổi mới, bạn sẽ không thể đạt được những thành tựu lâu dài mà cách thức quản lý này có thể mang lại”. Phương pháp này không phải là thứ bạn thêm vào cũng những công việc khác: nó chính là cách bạn làm việc. Nguyên tắc “đặt người bệnh lên hàng đầu” được mọi người trong tổ chức biết tới và cam kết thực hiện sẽ đặt nền tảng cho lối tư duy lâu bền… và rằng sự hoàn hảo là một quá trình theo đuổi không ngừng nghỉ. Biết rằng chúng ta mỗi ngày đều tiến gần hơn đến mục tiêu, đó mới là điều quan trọng và là điều mà những quản lý cần nhận thức và tưởng tượng”.

Nguồn gốc thuật ngữ Lean – Tinh gọn

Mặc dù được truyền bá bởi Toyota, nhưng người đặt ra thuật ngữ Tinh gọn lại là John Krafcik, thành viên nhóm nghiên cứu trong Chương trình Quốc tế về Phương tiện gắn máy, Viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Nhóm nghiên cứu này, dẫn đầu bởi James P. Womack, Daniel T. Jones và Daniel Roos, nghiên cứu về công nghệ ô tô từ cuối những năm 1980, tìm hiểu những biện pháp thực hành đã mang lại thành công cho người Nhật. Qua nghiên cứu, họ đã xóa bỏ giả thuyết ban đầu cho rằng mọi nhà sản xuất ô tô ở Nhật đều vận hành theo những cách khác nhau – thực tế chỉ có Toyota khác biệt mà thôi. Thuật ngữ Tinh gọn ra đời để mô tả một hệ thống quản lý chỉ bằng một nửa bình thường – từ không gian vật lý, lượng lao động, số tiền đầu tư và hàng hóa – và chưa đến một nửa số lượng sai lỗi cũng như các vấn đề an toàn. Thuật ngữ này tuy được dùng để mô tả kết quả, nhưng bản thân nó cũng đã mô tả cả phương pháp. Trong những năm gần đây, Toyota xác nhận rằng thuật ngữ Tinh gọn về cơ bản tương đương với cái tên mà họ quen thuộc hơn – Hệ thống Sản xuất Toyota. Nếu các đồng nghiệp của bạn không thích cái tên Tinh gọn, hãy nhân cơ hội này tổ chức buổi thảo luận để làm rõ thực sự nguyên tắc Tinh gọn là gì, hoặc đặt cho nó một cái tên của riêng bạn, như “chăm sóc yêu thương” hay “Hệ thống Cải tiến ThedaCare”.

Khởi đầu của việc truyền bá tư tưởng Tinh gọn bắt nguồn từ ngành công nghiệp ô tô, nơi người ta có thể dễ dàng chứng kiến tính thực tế của phương pháp Toyota, và quan trọng hơn cả là nhận thức rõ ràng về nhu cầu cải tiến chất lượng. Những nhà sản xuất ô tô phương Tây tập trung vào việc sao chép các công cụ và phương pháp thực hành có thể dễ dàng nhìn thấy bằng mắt thường, như thế việc kanban (một phương pháp để di chuyển các cấu phần trong dây chuyền lắp ráp). Ngay cả khi Toyota bắt đầu chia sẻ những công cụ của mình qua các bài báo và chuyến thăm quan (thậm chí cho phép công ty đối thủ đến thăm nhà máy của họ), những phần không nhìn thấy được trong hệ thống quản lý, hay “linh hồn” của Toyota, thực tế rất khó để bắt chước hay mô phỏng (thậm chí đến cả bây giờ). Những công ty sản xuất ô tô khác nhận thấy rằng việc thách thức hệ thống quản lý và lối tư duy hiện tại còn khó khăn hơn; việc sử dụng công cụ như kanban hay 5S và nói rằng “chúng tôi đang áp dụng Tinh gọn” dễ hơn nhiều so với việc thực sự áp dụng một cách toàn diện phương pháp Toyota. Những bệnh viện nói rằng họ đang áp dụng Tinh gọn nên tự hỏi liệu mình có chỉ đang thi thoảng áp dụng một phương pháp hay dự án Tinh gọn nào đó, hay thực sự đã tiếp thu hoàn toàn hệ thống quản lý và văn hóa Tinh gọn.

Tôi thường được hỏi “Có bao nhiêu bệnh viện đang áp dụng Tinh gọn?” Thật khó để đưa ra câu trả lời vì một số nguyên do. Đầu tiên, không có những báo cáo công khai về việc sử dụng các biện pháp Tinh gọn. Thứ hai, có sự khác biệt rất lớn trong định nghĩa của mỗi tổ chức về việc “áp dụng Tinh gọn”: có thể họ sử dụng một công cụ như 5S tại một số khoa, hay cũng có thể họ hướng tới mục tiêu thay đổi toàn diện văn hóa và hệ thống lãnh đạo. Hoặc, họ có thể nằm đâu đó ở giữa, sử dụng một bộ bao gồm nhiều thực hành Tinh gọn, đào tạo thật nhiều nhân sự và chạy thật nhiều sự kiện cải tiến nhanh (RIE). Việc lựa chọn hay áp dụng phương pháp Tinh gọn cần dựa trên vấn đề bạn cần giải quyết chứ không phải chỉ vì đây là trào lưu đang thịnh hành.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Graban – Bệnh viện tinh gọn – NXB DT 2023

Sự cần thiết của tinh gọn trong bệnh viện – Phần I

Kết quả tốt hơn với Tinh gọn

“Tinh gọn” (LEAN) là một phương pháp cải tiến quy trình. Quan trọng hơn, đây là một phong cách lãnh đạo và hệ thống quản lý. Phương pháp Tinh gọn đã được các bệnh viện và hệ thống chăm sóc y tế đón nhận từ những năm 1990, đặc biệt trong 10 năm trở lại đây. Phương pháp Tinh gọn là một công cụ mạnh mẽ, nhưng không dành cho mục đích vá lỗi nhanh chóng. Tinh gọn mang đến lối tư duy mới mẻ và văn hóa tổ chức khác biệt, đòi hỏi sự tham gia và chuyển dịch của mỗi cá nhân ở mọi cấp độ. Những phương pháp thực hành và công cụ sử dụng trong khung lý thuyết rộng hơn này mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn rõ ràng về an toàn người bệnh, quản lý chất lượng, thời gian chờ đợi, chi phí và tinh thần làm việc trong các tổ chức y tế trên khắp toàn cầu.

Tinh gọn không phải thứ bạn có thể triển khai trong năm hay một vài năm ngắn ngủi. Tinh gọn là cách tiếp cận đòi hỏi bạn phải liên tục thực hành, học hỏi và nâng cao chất lượng công việc. Tinh gọn không có nghĩa là trở nên hoàn hảo, không một chút lãng phí, bởi không tổ chức nào có thể đạt tới ngưỡng ấy. “Bệnh viện Tinh gọn” là nơi lãnh đạo có tư duy khiêm tốn, chịu khó tìm tòi những điều mới và phong cách quản lý cho phép sự thay đổi mọi mặt của việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự cải tiến liên tục.

Tại sao bệnh viện cần Tinh gọn?

Taichi Ohno, một trong những người sáng lập Hệ thống Sản xuất Toyota đã viết rằng, cơ cấu tổ chức phải “xuất phát từ nhu cầu” và “luôn luôn có những nhu cầu và cơ hội ở đó”. Năm 2014, John Shook, CEO của Viện Doanh nghiệp Tinh gọn và là người Mỹ đầu tiên làm việc cho Toyota tại Nhật Bản đã nói rằng, chúng ta nên bắt đầu bằng việc hỏi: “Mục đích của sự thay đổi này là gì và đâu là vấn đề chúng ta cần giải quyết?”. Bác sĩ John Toussaint, cựu CEO của ThedaCare (Wisconsin) nhấn mạnh rằng hoạt động Tinh gọn phải: “tập trung vào… vấn đề quan trọng đối với tổ chức”.

Hiện nay, nhu cầu áp dụng Tinh gọn trong bệnh viện khá rõ ràng khi xét tới các chỉ số đo lường hiệu năng thấp và sự không hài lòng nói chung. Các bệnh viện phải đối mặt với với ngày càng nhiều áp lực từ bên ngoài cũng như các thách thức khác. Bệnh viện là nơi làm nên nhiều kỳ tích, cứu sống nhiều người. Dẫu vậy, một lãnh đạo kỳ cựu của một bệnh viện thuộc trường đại học đã tổng kết những khó khăn tại cơ quan mình bằng việc thốt lên rằng: “Chúng tôi có những bác sĩ hàng đầu thế giới, phương pháp điều trị hàng đầu thế giới, cùng với quy trình làm việc hoàn toàn rách nát”.

Vậy thì phương pháp tiếp cận Tinh gọn có thể giúp ích các tổ chức y tế bằng cách nào? Thoạt nghe đến tên của phương pháp này, người ta dễ phàn nàn rằng họ vốn đã thiếu người và không đủ nguồn lực. Tất nhiên, Tinh gọn có nghĩa là có đủ nhân lực và nguồn lực để vẫn đảm bảo chất lượng công việc mà không tạo ra quá nhiều áp lực. Việc thuật ngữ Tinh gọn được sử dụng hằng ngày và xuất hiện trên vô số những tiêu đề báo chí càng làm củng cố thêm những ấn tượng về việc không có đủ nguồn lực. Hãy yên tâm, cách tiếp cận được trình bày ở đây không hướng tới việc sa thải lượng lớn nhân sự. Tinh gọn rất khác với các biện pháp “cắt giảm chi phí” truyền thống từng được thử nghiệm trong một số ngành công nghiệp, bao gồm cả y tế. Ý tưởng về sai sót “có thể phòng tránh” có thể tạo cảm giác ngờ vực, khi mà các nhân viên và bác sĩ tin rằng họ đã cẩn trọng hết mức. Những bệnh viện áp dụng Tinh gọn không mang lại sự cải thiện bằng cách yêu cầu nhân viên phải cẩn thận hơn, hay đòi hỏi họ tăng năng suất bằng việc làm mọi thứ nhanh hơn nữa.

Tinh gọn là một bộ công cụ, một hệ thống quản lý, một triết lý để thay đổi cách thức tổ chức và vận hành bệnh viện. Tinh gọn là phương pháp luận để bệnh viện cải thiện chất lượng chăm sóc người bệnh thông qua việc giảm thiểu sai sót và thời gian chờ đợi, và điều này sẽ giúp cắt giảm bớt chi phí. Tinh gọn là cách tiếp cận theo hướng hỗ trợ nhân viên, bác sĩ, loại bỏ những rào cản và giúp họ tập trung vào hoạt động chăm sóc. Tinh gọn là một hệ thống củng cố tổ chức của bệnh viện trong dài hạn, hướng tới giảm thiểu chi phí và nguy cơ trong khi tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và mở rộng. Tinh gọn giúp phá vỡ những trở ngại ngăn cách giữa các khoa, phòng, cho phép các khoa, phòng khác nhau trong bệnh viện hợp tác với nhau tốt hơn vì lợi ích của người bệnh.

Cách một hệ thống chăm sóc sức khỏe Tinh gọn tôn trọng và hỗ trợ nhân viên + Tập trung vào sự an toàn và khỏe mạnh của nhân viên + Đảm bảo nhân viên có đủ điều kiện để làm việc + Không đặt nhân viên vào những quy trình đứt gãy + Không cắt giảm chi phí bằng cách sa thải + Không để nhân viên bị quá tải + Phân cấp nhân viên hợp lý + Cung cấp trợ giúp và hỗ trợ khi cần + Không bắt cá nhân chịu trách nhiệm về lỗi của hệ thống + Tạo điều kiện để nhân viên làm công việc có ý nghĩa + Để nhân viên làm việc đúng chức trách + Lắng nghe và tiếp thu đóng góp cải tiến của nhân viên

Một số thắc mắc sẽ làm thế nào Tinh gọn có thể giải quyết những vấn đề rắc rối thường ngày mà bao nhiêu ủy ban, đội nhóm đã cố gắng xử. Tinh gọn không phải chiếc chìa khóa vạn năng. Điểm khác biệt ở đây là Tinh gọn cho phép người ta nhìn vào từng chi tiết của cả quá trình thay vì chấp nhận từng sự rườm rà mỗi ngày. Chính những người đang thực hiện công việc đó sẽ giúp sửa chữa vấn đề ngay tại nơi nó xảy ra, thay vì đợi một chuyên gia nào đó bảo họ cần làm gì.Tinh gọn giúp người lãnh đạo nhìn và hiểu vấn đề không nằm ở cá nhân mà ở chính bản thân hệ thống. Điều này sẽ trở thành hiện thực khi hệ thống thực sự được sửa lỗi và cải thiện, hoặc đổi mới theo từng búcơ nhỏ, dễ thực hiện với sự chung tay của người quản lý và nhân viên. Cách tiếp cận Tinh gọn cũng đòi hỏi ở nhân viên sự học tập và phát triển chuyên môn không ngừng, vì lợi ích của chính bản thân họ và của cả tổ chức.

Một mục tiêu hoàn toàn mới

Những người làm việc trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe được thúc đẩy bởi những sứ mệnh quan trọng và mục tiêu rõ ràng. Những vấn đề phát sinh hằng ngày, sự lãng phí, những quy trình đứt gãy ảnh hưởng tới mong muốn của nhân viên y tế: cung cấp sự chăm sóc tốt nhất cho người bệnh và bảo toàn sức khỏe cho họ. Những vấn đề ấy cũng tiêu tốn thời gian, ảnh hưởng tới khả năng tạo ra môi trường thể hiện được sự quan tâm trong quá trình cung cấp dịch vụ y tế.

Bác sị Jacob Caron, bác sĩ phẫu thuật chỉnh hình và nguyên giám đốc chuyên môn tại bệnh viện St. Elisabeth (Tildburg, Hà Lan) là một trong số những người tiên phong trong việc ủng hộ Tinh gọn. Năm 2009, khi trình bày tại hội nghị y tế Hà Lan về Tinh gọn, tiêu đề bài thuyết trình của ông là “Lean and Loving… a mission impossible?” (tạm dịch: Tinh gọn và Yêu thương… liệu có phải nhiệm vụ bất khả thi?). Với những bệnh viện như St Elisabeth, một động lực quan trọng để giảm thiểu lãng phí là để những người làm lâm sàng có nhiều thời gian hơn. Khoảng thời gian này không chỉ tốt cho những người trực tiếp chăm sóc và giúp đáp ứng yêu cầu của người bệnh tốt hơn, mà còn được bệnh viện St. Elisabeth sử dụng cho thứ được họ gọi là “sự chăm sóc yêu thương”. Khi các điều dưỡng không phải chạy đôn đáo để tìm vật tư và thuốc, họ sẽ có thời gian để nói chuyện với người bệnh, trả lời những câu hỏi và xoa dịu những lo âu khi nằm viện của người bệnh. Năm 2015, bác sĩ Caron nói: “Cuộc tìm kiếm của chúng tôi đã mở rộng hơn nữa trong việc phát triển quy trình cho những người đồng nghiệp và cả bản thân chúng tôi. Tinh gọn hiện vẫn đang ảnh hưởng tới công việc bác sĩ chỉnh hình của tôi, cũng như vị trí chuyên gia y tế về an toàn và quản lý chất lượng, và cả chính cách tôi hành xử”. Sự kết hợp của tính hiệu quả và sự quan tâm đã mang lại nhiều kết quả, trong đó bao gồm việc thời gian chờ đợi của phẫu thuật chỉnh hình đã được giảm “từ vài tháng xuống còn có bốn tuần”.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Graban – Bệnh viện tinh gọn – NXB DT 2023

COVID-19 và sự kết thúc của thời kỳ thiếu hiểu biết về công nghệ – Phần cuối

Đó là bản chất của các thể chế muốn tìm cách tồn tại theo thời gian. Tuy nhiên, hệ thống đã phát triển xung quanh Liên hợp quốc hiện đang bị đặt vào tình thế căng thẳng bởi Hoa Kỳ rút lui, Trung Quốc công kích và châu Âu do dự. Người Mỹ không muốn đóng vai trò người bảo lãnh cuối cùng, đó là một trong những hậu quả chính của cuộc khủng hoảng này, trừ khi Mỹ thay đổi thái độ sau cuộc bầu cử. Họ tin rằng họ phải trả giá nhiều hơn để duy trì vị trí đó so với giá trị của nó. Ngược lại, Trung Quốc coi khủng hoảng này là một công cụ để cô lập Đài Loan và mở rộng ảnh hưởng toàn cầu. Châu Âu chưa bao giờ ngừng bảo vệ chủ nghĩa đa phương, nhưng theo cách riêng của họ: đàm phán nhiều và không đạt được thành tựu thực sự nào.

Cuộc khủng hoảng hiện nay đặt ra vấn đề về niềm tin vào hệ thống Liên hợp quốc, đặc biệt là đối với Tổ chức Y tế Thế giới (WHO). Để hoạt động đúng chức năng, các thể chế đa phương phải thay đổi. Để tồn tại, nó không còn đơn thuần là một hệ thống ngoại giao và thể chế, mà ngày càng phải là một quá trình hình thành liên kết liên tục, bao gồm các liên minh các bên, và bao gồm cả các tổ chức đa quốc gia, các giáo hội, các tổ chức phi chính phủ và mạng lưới chuyên gia. Sự phát triển này sẽ đặt ra những vấn đề mới về kinh phí và phương hướng, nhưng sẽ cho phép nó mang tính bao trùm hơn và hành động hiệu quả hơn vì lợi ích chung.

Hướng tới chủ nghĩa tư bản giám sát

Cuộc khủng hoảng công nghệ và y tế hỗn hợp này đang buộc các quốc gia phải suy nghĩ lại về các điều khoản trong chính sách ngoại giao kinh tế của họ, đặc biệt là khi nói đến các tác nhân trong lĩnh vực kỹ thuật số. Cuộc tranh luận về các ứng dụng theo dõi tiếp xúc tập trung vào khả năng khai thác dữ liệu cá nhân và hạn chế quyền tự do được kích hoạt khi cài đặt các ứng dụng này. Theo nghĩa này, cuộc khủng hoảng COVID-19 đang thúc đẩy sự ra đời của chủ nghĩa tư bản giám sát dựa trên việc thu thập liên tục dữ liệu cá nhân và tập thể. Các nền tảng công nghệ đang giả định thực hiện các chức năng của nhà nước, cũng giống như các nhà nước được chuyển đổi thành các mạng lưới; do đó, có sự thâm nhập sâu giữa các nguồn lực, đang hình thành một kiến trúc mới của các hệ thống phi tập trung, một số là tư nhân, một số là công cộng, phục vụ cho các mục đích quốc gia hoặc quốc tế. Ở đây cũng có câu chuyện thu thập liên tục các dữ liệu mọi thể loại. Về vấn đề này, các quốc gia hoàn toàn không thụ động, bởi họ sử dụng các hệ thống này để hợp lý hóa các dịch vụ của mình và điều chỉnh chúng theo các nhu cầu xã hội. Nhưng có một khía cạnh kiêng kỵ là hoạt động gián điệp dưới mọi hình thức. Bằng cách phân phối lại quyền lực, sự tích hợp như vậy đã phá bỏ ranh giới giữa khu vực công và khu vực tư nhân, với việc các quốc gia chuyển sang các giải pháp tư nhân một cách có tính hệ thống hơn, mặc dù các nền tảng thu lợi nhuận từ việc truy cập vào cơ sở dữ liệu công cộng.

Điều này dẫn tới hai hệ quả tức thì. Trước hết là sự phát triển của GovTech (chính phủ điện tử), hoặc việc các cơ quan công quyền mua và sử dụng các giải pháp công nghệ – được coi là sáng tạo. Cuộc thảo luận là về cung cấp các dịch vụ được cá nhân hóa và bao trùm hơn. Trên thực tế, điều này có thể dẫn đến sự tập trung quyền lực nhanh chóng vào tay một số ít các chủ thể công – tư. Hệ quả thứ hai liên quan đến các mối quan hệ giữa các nhà nước và các nền tảng kỹ thuật số; từ đó có thể định hình toàn bộ hướng đi trong tương lai của hoạt động kinh tế, chính trị và xã hội. Sau tất cả những tuyên bố về nguyên tắc và tranh cãi về quyền thực thi pháp lý, rất ít quốc gia có khả năng tự mình kiểm soát hành vi của lĩnh vực công nghệ và các nền tảng cũng tự coi họ là các tác nhân có chủ quyền. Họ được hưởng quyền tự do vận động nhiều so với các cơ quan liên bang ở Hoa Kỳ và cũng tự đưa mình vào một tổ hợp quân sự – kỹ thuật số được xây dựng một cách nhẫn nại. Ở Trung Quốc, nhà nước trực tiếp kiểm soát các nền tảng này. Nhìn từ góc độ này, châu Âu không được trang bị vũ khí công nghệ, thậm chí không thể tham gia vào cuộc cạnh tranh. Nếu không có phản hồi nào về điều sắp xảy ra, châu Âu sẽ bị tụt hậu xa hơn và còn hơn thế nữa khi công nghệ 5G được triển khai.

Thuế được coi là công cụ cuối cùng cho các quốc gia muốn cân bằng với các nền tảng công nghệ và với các công ty đa quốc gia trên diện rộng hơn, mang lại nguồn thu mới và giảm bất bình đẳng xã hội. Cuộc khủng hoảng công nghệ và y tế hỗn hợp này đang nhấn mạnh đến đường đứt gãy mà toàn cầu hóa được xây dựng trên đó, ranh giới giữa một bên là các quốc gia cố gắng tối đa hóa phúc lợi cho người nước ngoài sinh sống trong phạm vi quyền lực pháp lý khác nhau của họ, và một bên là các công ty đa quốc gia tìm cách tối đa hóa lợi ích cho các cổ đông, mục đích của việc họ hoạt động trên toàn cầu, miễn trừ trách nhiệm trước mắt cho tác động của họ và tìm cách thoát ra khỏi các phạm vi quyền lực pháp lý quốc gia càng nhiều càng tốt. Đối với họ, tình huống tối ưu đạt được là tìm ra cách tốt nhất để khai thác những khác biệt xã hội, quy định và tiền lương giữa các công ty con khác nhau của họ. Sự phát triển của hình thức làm việc trực tuyến, được thúc đẩy bởi lệnh phong tỏ do virus corona chủng mới, chắc chắn sẽ gây hậu quả đối với lực lượng lao động và đối với sự chuyển đổi của khu vực dịch vụ ở các nền kinh tế tiên tiến. Ứng dụng công nghệ robot và “những người làm dịch vụ cho nước ngoài tại quê nhà (telemigrant)” đang mở ra một giai đoạn toàn cầu hóa mới chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt hơn và ở khoảng cách xa về việc làm trực tuyến.

Kết luận

Đã có nhiều so sánh giữa đại dịch virus corona hiện tại và bệnh dịch Cái chết đen của thế kỷ XIV đã từng vượt ra khỏi Trung Á vào năm 1338, lây lan đến Paris vào năm 1348. Bệnh dịch di chuyển dọc theo Con đường Tơ lụa, vốn đã thiết lập ý tưởng về một không gian kéo dài liên tục từ Trung Quốc đến Đông Âu; xuất hiện cùng với các mạng lưới thương mại của Italy kết nối các cảng ở Biển Đen và khu vực Levant với lưu vực Địa Trung Hải rộng lớn hơn. Hình thế địa lý này đang tái hiện. Theo Ibn Khaldun, trong một vài năm ngắn ngủi, tác động của dịch bệnh Cái chết Đen giống như “cuốn lên tấm thảm của Trái đất và mọi thứ trên đó”. Nó đánh dấu sự kết thúc tình trạng thiếu hiểu biết của thời trung cổ và tàn nhẫn đoạt mạng số lượng người nhiều nhất ở châu Âu lúc bấy giờ.

Châu Âu phải mất vài thế hệ mới phục hồi trước khi bước vào thời đại khám phá vĩ đại.

Đại dịch COVID-19 không gây ra cú đánh lớn về nhân khẩu học như vậy, nhưng nó đánh dấu sự kết thúc của thời đại thiếu hiểu biết về công nghệ. Toàn cầu hóa mang đặc trưng là gia tăng sự phụ thuộc lẫn nhau xuyên biên giới, được thực hiện nhờ việc chuyển giao nhanh chóng về công nghệ thông tin và truyền thông đã trở thành một hệ thống thần kinh mới cho nhiều hoạt động của con người. John Perry Barlow bày tỏ hy vọng (trong cuốn Declaration of the Independence of Cyberspace, Tuyên ngôn Độc lập của Không gian mạng) rằng chúng ta có thể thấy xuất hiện một “nền văn minh của Tâm trí trong Không gian mạng”, một nền văn minh do các chính phủ trên thế giới tạo ra, hiện đã bị diệt vong. Trong bối cảnh xung đột Trung – Mỹ hiện đang diễn ra trên nhiều mặt trận, những công nghệ này – những vector về hiệu quả, kiểm soát và cá thể hóa – đang tạo điều kiện rơi vào chủ nghĩa tư bản giám sát. Theo nghĩa này, đại dịch COVID-19 đang buộc các thực thể có chủ quyền phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan cũ về hiệu quả so với nhân phẩm, và thách thức năng lực quản trị của họ.

Trong cuốn Tout Empire périra (Mọi đế chế sẽ diệt vong), Jean-Baptiste Duroselle đã nhắc nhở chúng ta rằng “vào thời điểm xảy ra mối nguy hiểm chung lớn nhất, tính hiệu quả dường như được ưu tiên hơn so với các hệ thống tập trung vào nhân phẩm”. Ông nhận định tiếp rằng hệ thống tập trung vào nhâm phảm là hy vọng cao nhất của nhân loại: con người “không muốn chỉ đơn giản là một phần của bầy đàn; họ muốn là những cá nhân được thừa nhận và có trách nhiệm”. Làm thế nào để một khát vọng như vậy có thể trở thành hiện thực trong một thế giới được hiển thị dưới dạng dữ liệu? Những biện pháp kiềm chế được áp đặt hôm nay vì lý do y tế, và ngày mai vì lý do khẩn cấp về môi trường, đòi hỏi phải suy nhgĩ lại về tình cảnh công nghệ của chúng ta như một vấn đề cấp bách.

Người dịch: Nguyễn Tất Đạt

Nguồn: Thomas Gomart – Le COVID-19 et la fin de l’innocence technologie – Politique Ètrangère, 2020/2 (Été), p25-38.

TN 2021 – 11, 12

COVID-19 và sự kết thúc của thời kỳ thiếu hiểu biết về công nghệ – Phần III

Căng thẳng Trung – Mỹ leo thang ở châu Âu

Tam giác Trung Quốc/châu Âu/Hoa Kỳ là tâm điểm chú ý bởi họ chiếm hơn một nửa tổng sản phẩm quốc nội (GDP) toàn cầu. COVID-19 sẽ không ảnh hưởng đến tổng tỷ trọng, nhưng nó sẽ ảnh hưởng đến tỷ trọng tương ứng của ba tác nhân này. Hoa Kỳ sẽ theo đuổi chính sách tách rời, đồng thời nhắm vào các lĩnh vực kinh tế chiến lược. Mặc dù hoạt động chuyển địa điểm đặt ngành công nghiệp có thể được khuyến khích (như trường hợp của các cơ quan chức năng Nhật Bản) nhưng cuối cùng thì các thành phần kinh tế sẽ thực hiện việc này theo các chiến lược công nghiệp của riêng họ. Các thành phần kinh tế Trung Quốc, hoạt động dưới sự kiểm soát chặt chẽ, sẽ trực tiếp thực hiện các quyết định do Đảng Cộng sản đưa ra. Trái ngược với quan điểm thường thấy, Trung Quốc không mua toàn bộ thế giới. Họ đang mua những thứ họ cần để giảm bớt sự phụ thuộc vào các quốc gia khác. Đồng thời, họ dự định giành được vị thế tối cao về công nghệ để có thể thách thức vai trò lãnh đạo toàn cầu của Mỹ.

Ứng phó của Mỹ đối với COVID-19 phản ánh mức độ vô tổ chức gây ảnh hưởng đến chính quyền liên bang sau bốn năm cầm quyền của Trump. Bất kể kết quả bầu cử tại Mỹ ra sao, sẽ là sai lầm khi cho rằng Hoa Kỳ sẽ từ bỏ nền chính trị quyền lực hiện có của mình. Thực tế khá đối lập, Hoa Kỳ lo ngại về một “cuộc chiến tranh chớp nhoáng về công nghệ (blitzkrieg – chiến lược chiến tranh chớp nhoáng kiểu Đức)”, với cuộc khủng hoảng y tế này được coi là một giai đoạn chuẩn bị. Cách diễn đạt này, được Bộ trưởng Tư pháp Hoa Kỳ William Barr sử dụng gần đây, cho thấy Hoa Kỳ coi việc triển khai 5G là vấn đề trọng tâm trong một cuộc chiến công nghệ mang tính quyết định. Kết quả của việc này sẽ được thể hiện trong nhiệm kỳ tổng thống tiếp theo.

Sự thống trị trong công nghệ 5G sẽ mang tính quyết định trong việc nắm bắt các cơ hội kinh tế trị giá 23 nghìn tỷ USD vào năm 2025. Barr lưu ý đến vị trí thống trị của Trung Quốc (thông qua Huawei kiểm soát 40% thị trường toàn cầu), tiếp theo là châu Âu với 31%, thông qua Nokia (17%) và Ericsson (14%). Không đề cập đến Samsung và các hãng khác, ông Barr chỉ ra việc Hoa Kỳ cần thiết phải xem xét thành lập liên minh với Nokia và/hoặc Ericsson. Ý tưởng này đáng được các nhà chức trách châu Âu chú ý nhiều trong những tháng tới. Trung Quốc đang sử dụng việc triển khai 5G như một mũi nhọn trong quá trình thâm nhập vào châu Âu (và các nước khác). Sự chia rẽ giữa các quốc gia thành viên EU về vấn đề này cho thấy khó khăn mà EU phải đối mặt trong việc đưa ra một phản ứng chiến lược hơn là một phản ứng theo quy định. Nếu Ủy ban châu Âu thực sự muốn tham gia ở cấp độ địa chính trị, thì việc phát triển công nghệ 5G của các thành phần kinh tế châu Âu sẽ trở thành một ưu tiên tuyệt đối.

Hoa Kỳ vẫn giữ được lợi thế địa kinh tế đáng kể so với Trung Quốc và EU, bởi các công ty của họ vẫn thống trị lĩnh vực công nghệ. Vị thế của EU đặc biệt đáng báo động. Vào tháng 3 năm 2019, có 27 công ty Mỹ nằm trong top 40 công ty hàng đầu toàn cầu (xét về giá trị vốn hóa thị trường); có 8 công ty Trung Quốc, 4 công ty châu Âu (3 công ty Thụy Sĩ và 1 công ty Anh), và 1 công ty Hàn Quốc. Trong số 27 công ty của Mỹ, có 6 công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ; trong số 8 công ty Trung Quốc, 2 công ty thuộc lĩnh vực công nghệ. Công ty công nghệ châu Âu được xếp hạng cao nhất là ở vị trí thứ 58. Phân tích nhiều sắc thái hơn có thể hữu ích, nhưng rõ ràng là bảng xếp hạng công ty công nghệ chỉ có thể được củng cố qua cuộc khủng hoảng này và EU không có đủ số lượng người chơi trong lĩnh vực này hoặc không đủ quy mô để ngăn chặn sự gia tăng cạnh tranh Trung – Mỹ khiến họ chịu thiệt.

Ngoại giao

Bối cảnh địa kinh tế này chỉ đơn thuần mô tả các trao đổi ngoại giao hiện tại giữa Trung Quốc và EU, khi họ chuẩn bị cho hội nghị thượng đỉnh đặc biệt ở Leipzig vào nửa cuối năm 2020, khi Đức sẽ giữ chức chủ tịch EU. Trung Quốc và Đức đều được hưởng lợi rất nhiều từ hai thập kỷ qua của quá trình toàn cầu hóa nhờ mô hình kinh tế tập trung vào xuất khẩu – mô hình này đã nhấn mạnh vai trò lãnh đạo kinh tế của Đức ở châu Âu – chiếm gần 1/3 GDP của khu vực đồng euro. Vị thế của Đức có thể sẽ giúp thoát khỏi cuộc khủng hoảng được gia tăng bởi cuộc khủng hoảng virus corona chủng mới, gây tổn hại cho Pháp, Italy và Tây Ban Nha.

Thay đổi trong chính sách ngoại giao Trung Quốc

Trong suốt cuộc khủng hoảng này, Trung Quốc đã công bố những tuyên truyền sáo rỗng về tính hiệu quả của mô hình của họ ở phần lớn các nước châu Âu, tiết lộ động cơ ý thức hệ đằng sau mặt nạ chủ nghĩa thực dụng của họ. Tuy nhiên, nhận thức rõ về những thiệt hại đang xảy ra, các nhà ngoại giao Trung Quốc đã nỗ lực cải thiện hình ảnh của họ, nhấn mạnh tầm quan trọng đối với họ của các nước châu Âu và sau đó công khai khẳng định rằng năm 2020 được kỳ vọng là “một năm tuyệt vời đối với quan hệ EU – Trung Quốc” với các cuộc trao đổi cấp coa thường xuyên. Sự việc mà Trung Quốc đưa ra ít nhất mang đến sự rõ ràng: các mối quan hệ Trung – Mỹ và xuyên Đại Tây Dương xấu đi tạo cơ hội duy nhất để EU “hợp tác với Trung Quốc”. EU phải thận trọng để tránh các biện pháp bảo hộ có thể gây phản tác dụng và thể hiện một tư thế thách thức đối với Trung Quốc. Đây là “khoảnh khắc sự thật” đối với Trung Quốc và châu Âu. Cách tiếp cận trực diện trực tiếp như thế này cho thấy một cái nhìn lâu dài và cứng rắn về trạng thái của các mối quan hệ xuyên Đại Tây Dương, đang bị COVID-19 gây ảnh hưởng.

Các nước châu Âu bất ổn gấp đôi, do không có cách tiếp cận đã được thống nhất với Washington, và bởi mong muốn hiển nhiên của Mỹ là không thực hiện bất kỳ vai trò lãnh đạo nào. Các nhà ngoại giao châu Âu tỏ ra mất phương hướng trước một Hoa Kỳ “hiện đang ở trong trạng thái gây kinh hoàng”, như thể các cấu trúc nội bộ căn bản nhất của nó cần một cuộc đại tu. Ngay từ đầu, Donald Trump đã liên tục gây áp lực kinh tế lên EU và gây sức ép quân sự đáng kể đối với NATO, vốn đã định hình đường phân chia của châu Âu thậm chí còn chặt chẽ hơn dọc theo các đường viền do Trung Quốc vạch ra thông qua sáng kiến “17 + 1” (hợp tác giữa Trung Quốc với 17 quốc gia Trung và Đông Âu – ND) và thông qua các thỏa thuận song phương đã ký với Italy vào tháng 3 năm 2019. Nói cách khác, châu Âu đang trở thành một trong những sân khấu hoạt động chính trong cuộc đấu tranh giành ảnh hưởng giữa Hoa Kỳ và Trung Quốc. Do đó, Washington nên tập trung nỗ lực vào “17 + 1” để chống lại ảnh hưởng của Trung Quốc, đồng thời hạn chế bất kỳ lời mời gọi nào của châu Âu với ý tưởng tự chủ chiến lược.

Hướng tới đa cực, nhưng không đa phương

Trung Quốc đang khai thác tình huống này bằng cách thể hiện hình ảnh của mình là một đối tác cam kết hợp tác quốc tế và theo chủ nghĩa đa phương. Mặc dù nhận thức đầy đủ về những mối nguy hiểm, song các đại diện Trung Quốc không còn kiềm chế sử dụng khái niệm về một kiểu chiến tranh lạnh toàn cầu lần thứ hai, mà nó “sẽ là một thảm họa không chỉ đối với Trung Quốc và Hoa Kỳ, mà còn đối với cả EU”. Thực tế là các nước châu Âu đang phải đối mặt với sự phá hoại chủ nghĩa đa phương đồng thời từ cả Trung Quốc và đồng minh chính của họ là Hoa Kỳ. Họ đang phải gánh chịu hậu quả của 4 năm tái thiết kỹ lưỡng của chính quyền Mỹ, và hơn một thập kỷ thao túng thận trọng của các nhà ngoại giao Trung Quốc đối với bộ máy Liên hợp quốc. Vì thiếu uy tín chiến lược, các quốc gia châu Âu hiện buộc phải đạt được các thỏa thuận với Trung Quốc về các vấn đề khí hậu và với Hoa Kỳ về công nghệ.

Sự tập trung vào tam giác Trung Quốc/châu Âu/Hoa Kỳ khiến sự chú ý trong chốc lát chuyển sang hai quốc gia chủ chốt trên trường quốc tế, những nước thực sự có quan hệ rất thân thiết là Nga và Ấn Độ, cũng như các nước châu Phi và Mỹ Latinh. Trên thực tế, Ấn Độ là thách thức lớn nhất đối với chính sách đối ngoại mà Trung Quốc đang theo đuổi, có lẽ hướng quá nhiều nguồn lực chiến lược của nước này vào sự cạnh tranh với Hoa Kỳ. Với sức mạnh về địa chính trị và địa kinh tế của mình, Hoa Kỳ chắc chắn đang nghiêng về chủ nghĩa đơn phương nhiều hơn Trung Quốc. Mặt khác, châu Âu đang nỗ lực để vừa xác định lại mối quan hệ của mình với Nga, Thổ Nhĩ Kỳ và Iran, cũng như với các nước Arab và Hồi giáo và châu Phi, vừa cố gắng duy trì sự gắn kết nội bộ quốc gia. Với những bất cân xứng về kinh tế trong khu vực, vốn đã trở nên trầm trọng hơn trong cuộc khủng hoảng COVID-19, liệu châu Âu có thể chứng minh được khả năng của tất cả những điều này?

(còn tiếp)

Người dịch: Nguyễn Tất Đạt

Nguồn: Thomas Gomart – Le COVID-19 et la fin de l’innocence technologie – Politique Ètrangère, 2020/2 (Été), p25-38.

TN 2021 – 11, 12