Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – Phần cuối


Năng suất vượt trội là gì?

Khi chúng tôi sử dụng từ vượt trội, chúng tôi không có ý nói là mọi người phải dàn xếp hòa bình thế giới vào thứ sáu và đoạt giải Nobel vào thứ hai. Điều chúng tôi muốn nói đến là sống và làm việc một cách tốt nhất, nơi mà bạn cống hiến toàn bộ tâm trí và sức lực cho việc bạn làm, và vận dụng hết tài năng và năng lượng mà chỉ mình bạn mới có. Trên hết, nó có nghĩa là làm những việc mà bạn cảm thấy tuyệt vời.

Bây giờ bạn có thể sẽ nghĩ rằng, “Chắc rồi, nghe cũng hay đấy, nhưng tôi không có sự linh động trong công việc của mình, và tôi không có sự lựa chọn nào khác ngàoi việc phải cố xoay sở”. Hãy dành một phút để nghĩ lại về người nhân viên bán thức ăn nhanh trong nghiên cứu mà chúng tôi đã đề cập ở đầu bài này. Hãy hình dung công việc đó trong đầu bạn. Đó là một vị trí có độ phức tạp thấp với một mô tả công việc vộ cùng rõ ràng, được thiết kế nhằm loại bỏ những quyết định, tạo ra sự tập trung chú ý, và duy trì năng lượng tinh thần ở mức tối thiểu. Bạn có thể tranh luận rằng đó là một công việc ít dựa trên kiến thức nhất hành tinh. Bạn có thể cho rằng trên thực tế nó cũng tương tự như một dây chuyền lắp ráp của ngày xưa. Và bạn đã đúng.

Tuy nhiên, ngay cả trong một môi trường như vậy, làm cách nào một người có thể làm việc hiệu quả gấp ba lần người khác?

Một người bạn của chúng tôi đã ăn trưa tại một cửa hàng bán sandwich thuộc một chuỗi bán lẻ. Tuy chỉ mong đợi một chiếc sandwich nhưng những gì mà cô ấy nhận được lại là một trải nghiệm dịch vụ đáng kinh ngạc và không thể nào quên được.

Khi bước lên để đặt món, cô chú ý thấy một nhân viên trẻ xăm và đeo khuyên đầy người – giống như rất nhiều thanh niên khác mà bạn có thể bắt gặp trong một cửa hàng như thế. Nhưng khi anh ấy chào cô, ngay lập tức cô chú ý đến nụ cười nồng nhiệt và sự chú tâm mà anh dành cho yêu cầu của cô.

Sau đó cô quan sát anh nhân viên trẻ này làm sandwich cho mình với những động tác thật nhuần nhuyễn, không chỉ cho thấy niềm vui trong công việc mà còn là một sự thành thục đến từng chi tiết – giống như đang xem một vũ công hoặc nghệ sĩ trình diễn lão luyện. Rõ ràng anh ấy đã có suy nghĩ trong suốt quá trình làm việc và tạo ra một chuỗi các sự kiện cho phép anh vận dụng hết những nỗ lực tốt nhất của mình.

Khi anh hoàn thành và đưa chiếc sandwich cho cô với một lời cảm ơn chân thành, cô nhận ra rằng mình đã không chứng kiến một nhân viên đơn giản làm một công việc máy móc, mà là một con người tạo ra một đóng góp có ý thức – một nghệ nhân thực thụ.

Điều gì đã tạo ra sự khác biệt?

Ngay cả trong tình huống được kiểm soát chặt chẽ như vậy, vẫn có ai đó đã quyết định một cách có ý thức việc gì là quan trọng nhất trong số những việc mà anh ấy có thể tác động, tập trung sự chú ý vào chúng, và dành trọn năng lượng tốt nhất của mình cho công việc đó. Nằm bên dưới công thức ấy là một quyết định còn quan trọng hơn nữa vốn cần thiết cho tất cả những công việc phi thường – anh ấy đã quyết định cống hiến toàn bộ tâm trí và sức lực cho công việc. Kết quả là công việc của anh ấy hiệu quả hơn rất nhiều, thú vị hơn và đáng làm hơn đối với anh, và có sức ảnh hưởng hơn đối với những người mà anh phục vụ.

Bạn đã từng vượt trội khi nào?

Hãy so sánh câu chuyện này với công việc của chính bạn vốn có thể có phạm vi rộng hơn! Có bao giờ bạn cảm thấy mình đang làm việc một cách vượt trội như anh chàng này chưa? Khi bạn tham gia vào một dự án hoặc một nỗ lực nào đó khiến bạn phát huy tối đa năng lực của mình? Khi bạn cống hiến toàn bộ tâm trí và sức lực cho nó? Khi bạn cảm thấy thật trọn vẹn lúc đi ngủ vào mỗi cuối ngày?

Khi bạn đang làm công việc này, bạn đưa ra quyết định của mình như thế nào? Chất lượng của sự chú ý của bạn là gì? Khi những thứ gây xao lãng xuất hiện, bạn có nhanh chóng vượt qua chúng để tiếp tục tập trung vào việc đang làm không?  Bạn cảm thấy dồi dào năng lượng và sáng suốt đến mức nào?

Thường khi chúng tôi hỏi những câu hỏi này trong những nhóm đông người, trong một khoảnh khắc bạn có thể thấy được sự lo sợ hiện diện trong mắt của mọi người: “Mình có thực sự đã từng làm việc gì như thế không?”.

Chúng tôi cảm thấy kinh ngạc khi quan sát họ cố gắng đào bới trong đầu mình để tìm những thành tựu to lớn đó. Nhìn chung, người ta thường quá bận rộn giải quyết mọi việc đến nỗi họ thậm chí không dừng lại đôi chút để nhận ra cảm giác hoàn thành một mục tiêu là như thế nào. Sau đó, khi họ nhận ra rằng thực tế đã từng có những thời điểm họ chỉ tập trung làm việc cho thật tốt, năng lượng trong phòng tăng lên khi họ bắt đầu dịu xuống và chia sẻ một vài khoảnh khắc tuyệt vời nhất trong cuộc sống của họ.

Hãy tưởng tượng mọi chuyện sẽ như thế nào nếu vào mỗi cuối ngày bạn có thể nhìn lại một ngày vừa trôi qua và lúc nào cũng cảm thấy thật trọn vẹn.

Lời hứa của 5 lựa chọn để có năng suất vượt trội

Mọi người ai cũng có khả năng làm việc với năng suất vượt trội. Ai cũng có tiềm năng để cảm thấy thỏa mãn và trọn vẹn khi đi ngủ vào mỗi cuối ngày. Tuy nhiên, để làm được điều đó, bạn cần phải trực tiếp giải quyết ba thách thức nằm bên dưới nghịch lý năng suất. Bạ cần phải tăng cường năng lực của mình trong ba lĩnh vực:

+ Quản trị quyết định

+ Quản trị sự chú ý

+ Quản trị năng lượng

Năm lựa chọn sẽ giúp bạn làm được điều đó, nó gắn chặt với những nguyên lý bất hủ của năng suất con người.Lựa chọn thay thế là bỏ lỡ những hiểu biết mới về quyết định, sự chú ý và năng lượng tiếp tục bị chôn sống bên dưới dòng chảy không ngừng của những công việc và yêu cầu đang ập đến – để 40% thời gian và năng lượng của bạn bị lãng phí bởi những thứ vô nghĩa, cho phép cuộc sống diễn ra không theo ý muốn của bạn thay vì nắm quyền điều khiển, và phớt lờ những điều kiện giúp bạn cảm thấy trọn vẹn khi đi ngủ vào mỗi cuối ngày.

Ba thách thức cơ bản của nghịch lý năng suất là: chúng ta phải đối mặt với dòng chảy các quyết định vô cùng choáng ngợp, sự chú ý của chúng ta bị tấn công một cách chưa từng thấy, và chúng ta cảm thấy năng lượng tinh thần của mình đang bị cạn kiệt.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Kory Kogon, Adam Merrill & Leena Rinne – Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – NXB KHXH 2015.

Advertisements

Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – Phần III


Thách thức 3: Chúng ta đang chịu đựng một cuộc khủng hoảng năng lượng cá nhân

Giữa tất cả những quyết định đang ập đến với bạn và những xao lãng thu hút sư chú ý xung quanh, ban có cảm thấy mình đang vật lộn để suy nghĩ sáng suốt khi làm việc không? Bạn có cảm thấy hầu như lúc nào cũng bị kiệt sức không? Bạn có cảm thấy mình bị phụ thuộc vào các chất kích thích như cà phê hoặc nước tăng lực để vượt qua một ngày không? Bạn có bao giờ kết thúc một ngày hoặc một tuần làm việc và nhận thấy rằng mình mệt mỏi đến nỗi ngủ li bì trên ghế sofa, không thể dành một chút năng lượng nào cho người khác hoặc cho các hoạt động mà bạn yêu thích chưa?

Một cuộc sống có hiệu quả là một cuộc sống có ý thức, và nó đòi hỏi năng lượng tinh thần. Nhưng với dòng chảy không ngừng của tất cả mọi thứ đang ập đến với chúng ta hiện nay vốn được tạo điều kiện bởi công nghệ, chúng ta có thể thường xuyên cảm thấy kiệt sức và mệt mỏi đến nỗi chúng ta phải đối mặt với cuộc khủng hoảng năng lượng cá nhân của chính mình. Chúng ta không thể tập trung năng lượng tinh thần để suy nghĩ sáng suốt và, trong một thế giới công việc đòi hỏi kiến thức, đó thực sự là một vấn đề.

Quản trị năng lượng không chỉ nói đến năng lượng thể chất dù nó cũng rất quan trọng; nó còn nói đến những yêu cầu năng lượng thô của lao động trí óc. Một lần nữa, đây không phải là cách nói văn hoa mà là một thực tế có cơ sở sinh học và thần kinh học. Nào cảu bạn cần những thứ nhất định có thể hoạt động tốt, như glucoze và oxy, và có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc chúng được cung cấp đến não của bạn tốt đến mức nào. Tuy nhiên, những môi trường làm việc bình thường của chúng ta cực kỳ thiếu thân thiện với bộ não. Nhà nghiên cứu não bộ John Medina cho rằng những nơi làm việc tù túng, thiếu không gian di chuyển đại diện cho “một môi trường làm việc chống lại bộ não gần như hoàn hảo”. Điều này càng đúng hơn khi mà chúng ta ngày càng làm việc trong những ngành nghề có độ phức tạp cao, đòi hỏi nhiều nỗ lực về mặt trí óc.

Tác động của nghịch lý năng suất

Ba nguồn gốc này của nghịch lý năng suất – một dòng chảy của vô số những quyết định cần được đưa ra, cuộc chiến trên từng giây để thu hút sự chú ý của bạn, và những yêu cầu khắc nghiệt về năng lượng cá nhân của bạn – tất cả đều có một tác động thực sự tới việc bạn cảm thấy trọn vẹn đến mức nào vào bất cứ ngày nào ở công ty, ở nhà, và ở cộng đồng của bạn.

Bạn cảm nhận được nó mỗi ngày khi về nhà trong mệt mỏi, không chắc là mình đã đạt được thứ mình cần chưa, lo lắng về những việc bạn chưa làm xong, và lo sợ về một ngày mai sắp đến. Bạn cảm nhận được nó khi nhìn bao quát cuộc sống mà bạn đã bỏ bê, những mối quan hệ không được vun đắp, những tài năng không được phát triển, và những sở thích không được theo đuổi. Bạn cảm nhận được nó khi nghĩ về tiềm năng của bạn và những mục tiêu to lớn mà bạn có, nhưng sau đó lại cảm thấy bị hành hạ và tra tấn bởi tất cả những công việc và yêu cầu đang ập đến dường như lúc nào cũng ngăn cản bạn tập trung vào những thứ quan trọng hơn ấy.

Những thứ này không chỉ xuất hiện trong kinh nghiệm nội tại của bạn; chúng có thể cân đo đong đếm được. Bạn nghĩ sao nếu chúng tôi nói với bạn rằng trong một thế giới nơi mà chúng ta có nhiều cơ hội để làm được những việc vĩ đại hơn bao giờ hết, 40% – gần như một nửa – thời gian, sự chú ý, và năng lượng của bạn sẽ thuộc về những hoạt động không quan trọng và thích đáng?

Trong một nghiên cứu kéo dài sáu năm của Franklin Covey, chúng tôi đã khám phá được chính xác là như thế. Nghiên cứu này được thực hiện trên 351.613 người đến từ châu Phi, châu Á – Thái Bình Dương, châu Âu, châu Mỹ Latinh, Trung Đông và Bắc Mỹ. Trong nghiên cứu này, người ta cho biết rằng khoảng 60% thời gian của họ được dành cho những việc quan trọng và 40% còn lại được dành cho những thứ không quan trọng đối với họ hoặc công ty của họ.

Hãy suy nghĩ về điều đó trong một phút. Bây giờ, có người sẽ nói rằng, “Ôi, ít nhất thì nó vẫn nhiều hơn một nửa!” Nhưng bạn nghĩ sao nếu chiếc xe của bạn chỉ hoạt động một nửa thời gian? Bạn có hài lòng không? Còn máy và điện thoại di động thì sao? Hoặc chỉ một nửa tài khoản ngân hàng hoặc tiền đầu tư của bạn sinh lời thôi? Bạn nghĩ sao nếu chỉ một nửa cầu thủ trong đội bóng yêu thích của bạn có mặt để tranh giải vô địch thôi? Bạn sẽ không chấp nhận những trường hợp như vậy, vậy thì tại sao lại phải chấp nhận ít hơn khi nói đến thời gian của bạn?Từ một góc nhìn tổ chức, điều này ngụ ý rằng chỉ khoảng một nửa số tiền mà bạn trả lương cho nhân viên được hướng tới những việc thực sự có ý nghĩa với tổ chức của bạn. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, nó có nghĩa là chỉ khoảng một nửa năng lượng của nhóm bạn phục vụ cho việc hoàn thành những mục tiêu quan trọng nhất của bạn.

Hãy xem xét một vài số liệu.

Hãy giả thiết rằng tổ chức của bạn tương tự như mức trung bình toàn cầu. Cũng hãy giả thiết rằng mỗi thành viên trong nhóm bạn làm việc khoảng 2080 giờ mỗi năm, tương đương với 40 giờ mỗi tuần. Khi bạn áp dụng chuẩn đo 40% vào những giờ làm việc này, nó có nghĩa là mỗi cá nhân làm việc trong nhóm bạn sẽ lãng phí 832 giờ mỗi năm vào những hoạt động không quan trọng. Hãy giả thiết xa hơn rằng bạn là một phần của một tổ chức hoặc một chi nhánh 500 người và mức lương theo giờ trung bình của mọi người trong chi nhánh (cả cấp trên và cấp dưới) là 50 USD/giờ. Điều này có nghĩa là hơn 20 triệu USD bị lãng phí mỗi năm.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, đây là phí tổn ẩn lớn nhất trong các tổ chức hiện nay. Đó là phí tổn của việc người ta dành thời gian, sự chú ý, và năng lượng quý báu của mình cho những thứ không giúp bạn hoàn thành những mục tiêu quan trọng nhất của mình. Đó không chỉ là một trò chơi của những con số. Hãy nghĩ đến phí tổn của sự cam kết và tận tụy của nhân viên khi họ làm một công việc mà một nửa nỗ lực của họ không dành cho những việc quan trọng, nơi mà phải chiến đấu với mọi loại xao lãng và yêu cầu ngăn cản họ thực hiện tốt nhất những việc thực sự có ý nghĩa.

Đây là một tác động hoàn toàn có thật của nghịch lý năng suất. Khi mà chúng ta có nhiều khả năng để làm được những việc phi thường hơn bao giờ hết, việc hoàn thành chúng dường như lại trở nên khó khăn hơn. Và điều này làm ảnh hưởng đến công việc, các mối quan hệ, cảm giác hài lòng và thỏa mãn, và ngay cả sức khỏe của chúng ta.

Nói cho rõ ràng, chúng tôi không cỏ xúy mọi người tự biến mình thành một nhà máy năng suất nhỏ, làm việc ở chế độ sản xuất không ngừng nghỉ 100% thời gian. Đó là một tư duy dựa trên máy móc của thời kỳ công nghiệp hóa vốn không cân bằng hoặc thậm chí không khả dĩ hoặc có hiệu quả trong thế giới hiện nay. Điều mà chúng tôi đang nói đến chính là thời gian và năng lượng mà bạn dành cho những thứ quan trọng với bạn và công việc của bạn – những thứ sẽ mang đến cho bạn cảm giác thỏa mãn vào mỗi cuối ngày. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta có thể tăng lượng thời gian và năng lượng dành cho những thứ ấy dù chỉ một chút? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta có thể thay đổi tỉ lệ thành 70/30 hoặc thậm chí 80/20? Điều đó sẽ tạo nên sự khác biệt gì trong công việc và cuộc sống của chính bạn?

Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn có thể loại bỏ dù chỉ một vài trong số những thứ phiền nhiễu đang ngăn cản bạn làm việc một cách tốt nhất, ngăn cản bạn chú ý đến những mối quan hệ quan trọng nhất của mình, và ngáng đường bạn làm những việc giúp gia tăng cảm giác vui sướng, thỏa mãn, và trọn vẹn của bạn mỗi ngày?

Nếu cũng giống như chúng tôi, bạn tin rằng tài sản quý nhất của mình chính là cuộc sống và thời gian và năng lượng mà bạn dành cho nó mỗi ngày thì không phải việc bạn nên có khả năng dành nhiều thời gian là năng lượng cho những thứ thực sự có ý nghĩa là hoàn toàn hợp lý sao?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Kory Kogon, Adam Merrill & Leena Rinne – Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – NXB KHXH 2015.

Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – Phần II


Bản chất dựa trên nền tảng công nghệ và siêu không gian của công việc mà chúng ta đang làm đã tác động đến cuộc sống tới mức mà người ta cảm thấy bị choáng ngợp hơn bao giờ hết. Họ cảm thấy như bị chôn vùi dưới những thứ cần phải làm và đồng thời bị hút cạn khả năng để hoàn thành chúng. Họ cảm thấy bối rối và lo lắng, căng thẳng cả khi đang làm việc lẫn khi không làm việc. Đó là một tình trạng bán thường trực của sự bồn chồn do lo lắng đang lan tỏa khắp văn hóa của chúng ta và hút cạn sự tự tin của chúng ta. Đây là phí tổn về con người thường gặp của nghịch lý năng suất, nó sẽ chỉ trở nên khó khăn hơn đối với những người không biết cách chế ngự nghịch lý và biến nó thành lợi thế của họ.

Nghịch lý năng suất xoay quanh ba thách thức quan trọng.

Thách thức 1: Chúng ta đang đưa ra nhiều quyết định hơn bao giờ hết

Trong buổi đầu của thế kỷ 20 khi mà cả thế giới đang tiến hành công nghiệp hóa, những bước tiến to lớn trong năng suất đến từ sự tự động hóa lao động. Công việc được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, lặp đi lặp lại trên một dây chuyền lắp ráp mà ai cũng có thể làm được. Kết quả là các công ty và quốc gia có khả năng sản xuất hàng hóa trên một quy mô lớn hơn rất nhiều. Chính sự gia tăng về quy mô của khả năng sản xuất đã tạo nên sự giàu có của thế kỷ 20.

Tuy nhiên, trong thế kỷ 21, cách tạo ra giá trị đã chuyển từ lao động tay chân vốn được đòi hỏi phải lắp ráp mọi thứ lại với nhau sang lao động trí óc sáng tạo vốn thiết kế, điều hành, quảng bá và bán các quy trình, dịch vụ và sản phẩm tinh vi của ngày nay (như phần mềm  hoặc các thiết bị y tế cao cấp). Giá trị kinh tế hiện nay đã chuyển từ công việc có hàm lượng quyết định thấp sang công việc có hàm lượng quyết định cao  từ tay chúng ta sang não chúng ta.

Thách thức năng suất ở đây là chúng ta gần như bị choáng ngợp trước tốc độ của những quyết định đang ập đến vốn rất cần thiết cho việc hoàn thành công việc của chúng ta. Và việc mà hầu hết mọi người đều làm – vì họ là những người tận tụy, chăm chỉ – là cố gắng giải quyết dòng chảy này theo thứ tự. Họ đón nhận những quyết định khi chúng đến, giải quyết chúng theo từng cái một, đưa ra quyết định tốt nhất và nhanh nhất có thể, sau đó chuyển sang cái tiếp theo – tương tự như một dây chuyền lắp ráp vậy.Vấn đề ở đây là những quyết định có giá trị cao thường không đến theo một thứ tự có thể dự đoán được. Chúng là những cơ hội vô thứ tự. Nếu không nhận thức được, chúng ta có thể đánh mất toàn bộ chúng, hoặc chỉ giải quyết đến chúng một cách vội vàng, kém chất lượng. Một phương pháp tiếp cận theo thứ tự trong một thực tế vô thứ tự chính là công thức dẫn đến thất bại. Làm việc chăm chỉ hơn và nhanh hơn không tạo ra năng suất vượt trội trong một thế giới nơi mà giá trị được tìm thấy trong việc lùi lại một bước, phân loại ưu tiên các lựa chọn trước mắt, và đưa ra quyết định đúng đắn về những thứ thực sự có ảnh hưởng đến kết quả.

Trong một nghiên cứu đầy ấn tượng được giới thiệu trên tạp chí Harvard Business Review, người ta nhận thấy rằng những người làm việc tốt  nhất trong những ngành nghề ít phức tạp nơi mà việc đưa ra quyết định luôn ở mức tối thiểu (như một nhân viên trong một cửa hàng thức ăn nhanh) có năng suất làm việc cao gấp ba lần những người kém nhất. Trong những ngành nghề có độ phức tạp trung bình (như một công nhân sản xuất trong một nhà máy công nghệ cao), những người làm việc tốt nhất có năng suất cao gấp mười hai lần. Tuy nhiên, trong những ngành nghề có độ phức tạp cao nơi mà những quyết định đúng đắn có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn (như một kỹ sư phần mềm hoặc một chuyên viên trong một ngân hàng đầu tư), sự khác biệt giữa những người làm việc tốt nhất và kém nhất sâu sắc đến nỗi người ta không thể cân đo đong đếm.Hãy nghĩ về công việc của chính bạn. Nó có phức tạp lắm không? Liệu có lĩnh vực nào mà những quyết định đúng đắn sẽ tạo ra sự khác biệt rất lớn không? Bạn có thể dành trọn thời gian và năng lượng để đưa ra những quyết định đó một cách chất lượng không?

Thách thức 2: Sự chú ý của chúng ta bị sự tấn công chưa từng thấy

Nếu số lượng quyết định mà chúng ta phải đưa ra là vấn đề duy nhất thì mọi chuyện đã có thể trở nên dễ dàng hơn. Nhưng lại tồn tại một thách thức quan trọng thứ hai: Trong khi chúng ta đang cố gắng giải quyết tất cả những quyết định đang ập đến, sự chú ý của chúng ta lại bị sự tấn công chưa từng có tiền lệ. Tất cả những tiếng bíp bíp, tiếng vo vo, và những biểu ngữ đang xâm chiếm không gian tinh thần của chúng ta đều tác động xấu đến khả năng tập trung vào những việc thực sự có ý nghĩa của chúng ta.

Ngay cả công nghệ cá nhân của chính bạn cũng có thể trở thành lãnh thổ của kẻ thù. Nếu đã từng Google một thứ gì đó quan trọng và sau 45 phút nhấp vào các link, bạn nhận thấy mình đang xem những video ngớ ngẩn hoặc đọc những thứ chẳng có giá trị gì với bạn cả, thì bạn đã trải nghiệm được rằng sự chú ý của bạn có thể bị lấy đi dễ dàng đến mức nào nếu không đủ tỉnh táo.

Thế giới marketing đã làm rất tốt việc khai thác khuynh hướng tự nhiên vốn dễ bị xao lãng của chúng ta. Hãy nghĩ đến hàng triệu USD và hàng trăm ngàn giờ đã được bỏ ra chỉ để cố gắng thu hút ba mươi giây chú ý của bạn trong gian quảng cáo giữa hiệp của giải đấu Super Bowl hoặc World Cup. Nỗ lực tương tự cũng được bỏ ra mỗi ngày trên mạng khi mà những quảng cáo pop-up của các nhà marketing nhún nhảy, lắc lư, và gây ra những âm thanh ngớ ngẩn chỉ để thu hút sự chú ý của bạn đủ lâu để tạo ra sự quan tâm, từ đó họ có thể cố gắng bán cho bạn một sản phẩm gì đó. Hệ sinh thái truyền thông tỏa khắp chúng ta, từ tin tức, quảng cáo cho đến các chương trình được phát sóng, cơ bản là một cuộc chiến tranh để giành được nguồn tinh thần có giá trị nhất của bạn – sự chú ý. Nó được điều khiển bởi đồng USD hoặc euro hoặc NDT, và họ đang đánh cược rất lớn. Những nhà quảng cáo được treo thưởng rất cao để làm mọi thứ có thể nhằm thu hút sự chú ý của bạn, dù chỉ trong một khoảnh khắc.

Tuy nhiên, việc chú ý đến một thứ gì đó trong một khoảng thời gian kéo dài là rất khó – đối với cả cá nhân lẫn tổ chức. Ngay cả ngôn ngữ mà chúng ta sử dụng cũng rất rõ ràng. Khi chúng ta nói rằng chúng ta đang hcu1 ý đến một thứ gì đó, chúng ta đang công nhận sự chú ý có giá của nó. Việc chú ý đến một thứ gì đó đòi hỏi một sự đầu tư về năng lượng. Đây không phải là một cách nói văn hoa mà hoàn toàn có cơ sở sinh học và thần kinh học. Vì sự chú ý đòi hỏi phải nỗ lực, nên bạn rất dễ cho phép bị xao lãng bởi những thứ không quan trọng.

Sự thật là nếu không cẩn thận, đầu óc của chúng ta sẽ bị điều khiển tự động, nhảy từ dữ liệu gây kích thích và xao lãng này sang dữ liệu gây kích thích và xao lãng khác mà bỏ qua những thứ thực sự có ý nghĩa – những thứ có thể giúp cho ngày, cuộc sống và các mối quan hệ của chúng ta trở nên vượt trội.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Kory Kogon, Adam Merrill & Leena Rinne – Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – NXB KHXH 2015.

Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – Phần I


Jaivon choàng tỉnh giữa lúc máy bay rung lắc bên dưới chân anh. Anh nhìn xung quanh và nhận ra rằng đó chỉ là nhiễu động… và anh lại thiếp đi một lần nữa.

Anh đã ngủ chập chờn trong suốt một giờ qua, cố gắng thức để có thể tiếp tục làm việc với các ghi chú của mình. “Mình không nên có mặt trên chuyến bay này mới phải”, anh giận dữ nghĩ. “Đáng lẽ mình đang ở nhà với Kalisha lúc này!” Họ vừa mới kết hôn chỉ vài tháng trước và đang trong quá trình chuyển đến nhà mới. Đây làm một chuyến đi phát sinh đột xuất.

Chuyến đi này xảy ra vào một thời điểm không thể tệ hơn được nữa. Kali xin nghỉ việc một thời gian để sắp xếp việc chuyển nhà và anh cũng đã làm như vậy, nhưng một trong những khách hàng lớn nhất của công ty anh cần được trợ giúp kỹ thuật gấp, và anh là người tốt nhất có thể làm được việc này. “Ít nhất là không có ai nhắn tin cho mình ngay lúc này”, anh càu nhàu. “Bay đêm ít ra cũng có một lợi thế đấy chứ”.

Khi ngả lưng trong ghế ngồi hàng giữa chật chội, ngột ngạt của mình, Jaivon nghĩ về một vài tuần vừa qua – khủng hoảng tiếp nối khủng hoảng. Là một trong những lập trình viên hàng đầu tại một công ty phần mềm nhỏ nhưng đang ăn nên làm ra, anh bận rộn với lịch làm việc dày đặc của mình. Gần đây Jaivon cũng vừa đảm nhận thêm nhiệm vụ lãnh đạo nhóm, vì vậy giờ đây anh có nhiều người hơn để phải làm hài lòng. Nếu đó không phải là những câu hỏi đến từ nhóm bán hàng thì là các vấn đề đến từ những lập trình viên của anh. Quá nhiều quyết định phải đưa ra! Email, instant messenger và những tin nhắn của Jaivon ngập tràn những câu hỏi mà rõ ràng chỉ mình anh mới có thể trả lời. Anh cảm giác cuộc sống của mình cũng giống như chiếc ghế hàng giữa này vậy – chật chội – và mọi thứ chỉ ngày càng trở nên tồi tệ thêm mà thôi.

Ban đầu Jaivon rất hào hứng với công ty và những triển vọng của nó khi nhận công việc này hai năm trước. Sản phẩm của họ là một phần mềm thú vị, và nó là loại lập trình mà anh thích làm. Với công việc của Kalisha và của Jaivon, họ đã bắt đầu tìm kiếm một ngôi nhà nơi mà cả hai có thể cùng nhau xây dựng một gia đình hạnh phúc. “Nhưng với tốc độ này”, anh nghĩ, “chúng ta sẽ không ở bên nhau đủ lâu để xây dựng một gia đình, huống chi là bắt đầu nó!”

Công việc của Kali cũng rất bận rộn. Cô làm việc trong ngành bán lẻ và quản lý một vài cửa hàng quần áo. Vì những cửa hàng này mở vào buổi tối nên cô thường về nhà trễ. Và ngay cả khi ấy, Kali cũng luôn có việc phải làm – kiểm tra lịch làm việc của ngày hôm sau khi có ai đó xin nghỉ ốm, cập nhật kho…

Khi nghĩ về tất cả những điều này, Jaivon bất đầu có một cảm giác mà anh chưa từng cảm thấy trước đây – tuyệt vọng. “Chừng nào mọi thứ mới chấm dứt đây?” anh nghĩ.

Những vấn đề kể trên nghe có vẻ quen thuộc không?

Tuy không giống hoàn toàn với hoàn cảnh của bạn nhưng chúng tôi đoán rằng một vài trong số chúng là hoàn toàn có thật.

Khi bạn đọc những bài viết này, có thể đó là vì một trong hai lý do dưới đây:

1/ Bạn đang tìm kiếm một vài ý tưởng mới để có thể làm việc hiệu quả hơn. Bạn có thể đang xoay xở rất tốt nhưng bạn muốn cải thiện tốt hơn nữa. Bạn muốn quản lý thời gian của mình tốt hơn, để làm được nhiều việc hơn mỗi ngày. Bạn có thể muốn tạo ra nhiều sự khác biệt hơn, để thăng tiến trong sự nghiệp. Để có nhiều thời gian hơn dành cho những người quan trọng đối với bạn, hoặc để hoàn thành một vài mục tiêu thực sự quan trọng.

2/ Bạn cảm thấy như bị chôn sống mỗi ngày, và bạn muốn nhận được sự giúp đỡ nghiêm túc. Tuy nhiên, bạn có thể cảm thấy giống Jaivon hơn – vật lộn để đứng trên ngọn núi ngày một cao hơn của những việc cần làm, những yêu cầu và quyết định không ngừng ập đến với bạn. Bạn có thể cảm thấy mất cân bằng và hiếm có thời gian dành cho bản thân. Bạn có thể thấy rằng sức khỏe và các mối quan hệ của mình đang trở nên tồi tệ và mục tiêu chính của bạn chỉ là xoay xở để làm sao vượt qua một ngày mà vẫn còn nguyên vẹn. Bạn biết rằng nếu một thứ gì đó không sớm thay đổi, bạn có thể sẽ bị nổ tung.

Nếu bạn có thể liên hệ bản thân với một trong hai lý do mà chúng tôi vừa trình bày, hoặc đâu đâu ở giữa, bạn không cô độc đâu. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, ngày càng có nhiều người đang cảm nhận được thách thức của việc đạt được những điều họ mong muốn trong cuộc sống. Họ thấy được những khả năng rất tốt nhưng cũng cảm thấy choáng ngợp, vội vã đi từ việc này đến việc khác, cố gắng vươn lên phía trước nhưng lại lo lắng rằng mình sẽ bị tụt lại đằng sau. Đối với nhiều người, dường như càng làm nhiều thì lại càng có nhiều việc hơn để làm. Đó là một dòng chảy không có điểm dừng và những công việc đang ập tới, những cuộc họp, nghĩa vụ và trách nhiệm. Trong một vài trường hợp, tất cả những điều này tạo nên cảm giác như một ngọn núi sỏi khổng lổ đổ xuống đầu họ và đe dọa chôn sống họ.

Mục đích của chúng tôi ở đây là nhằm giúp bạn thoát ra khỏi ngọn núi sỏi đó, hít một hơi thật sâu không khí trong lành, và giành lại cuộc sống của mình. Chúng tôi sẽ giúp bạn đào đường ra bằng cách cung cấp cho bạn những nguyên lý, quá trình, và công cụ thể giúp bạn thay đổi tình thế – một con đường thiết thực để vượt qua sự chuyên chế của dòng chảy không có điểm dừng của những việc đang ập tới. Đây không phải là những công thức ma thuật có tác dụng ngay lập tức. Chúng đòi hỏi nhiều sự nỗ lực, mỗi bài chứa những thứ đơn giản nhưng đầy uy lực mà bạn có thể thực hiện ngay lập tức và sẽ có tác động đáng kể đến cuộc sống của bạn.

Khi bạn bắt đầu áp dụng tài liệu này, từng bước một, bạn sẽ bắt đầu thay đổi tình thế. Bạn sẽ thoát khỏi mồ chôn của chính mình và tiến về phía trước theo những cách hiệu quả và thỏa mãn hơn. Bạn sẽ nhìn thấy mọi thứ thật rõ ràng và tập trung vào những việc có ý nghĩa, và bạn sẽ cảm thấy thực sự trọn vẹn vào mỗi cuối ngày.

Nghịch lý năng suất

Trong lịch sử loài người, việc hoàn thành những mục tiêu to lớn chưa bao giờ là dễ dàng cả. Một phần lớn của việc đó chính là sự phát triển đầy ấn tượng của sức mạnh công nghệ nhằm giúp chúng ta làm việc có hiệu quả hơn.

Công nghệ ngày nay cho phép một đứa trẻ ở Bangladesh học số học từ những giáo viên giỏi nhất trên hành tinh. Nó cho phép mọi người từ khắp nơi trên trái đất nhìn thấy mặt nhau chỉ trong tích tắc và cộng tác với nhau trong thời gian thực. Chúng ta có thể truy cập những thư viện lớn nhất thế giới và công bố những suy nghĩ riêng của mình với mọi người ở khắp nơi. Công nghệ hiện đại cho phép con người tiến hành các thực hành y học tiên tiến, giải mã bộ gen người, lật đổ các chính phủ, phát tán bí mật quốc gia, và vạch trần tội phạm tham nhũng.

Với những tiến bộ trong kết nối liên thông, xử lý năng lượng, và công nghệ cho phép gắn lên cơ thể thiết bị đo lường mọi thứ từ nhiệt độ da cho đến lưu lượng máu của chúng ta, thì mối tương tác giữa cách chúng ta sống và suy nghĩ với những công nghệ mà chúng ta sử dụng ngày càng không thể tách rời. Và cuộc cách mạng chỉ vừa mới bắt đầu. Tuy nhiên, nghịch lý là chính những công nghệ này lại khiến chúng ta gặp nhiều khó khăn hơn trong việc đạt được những thứ quan trọng đối với mình.

Dòng chảy thông tin mới do công nghệ ngày nay mang lai đang lấp đầy cuộc sống của chúng ta, với những nhiệm vụ và yêu cầu đòi hỏi sự chú ý của chúng ta vốn cuối cùng cũng không có ý nghĩa gì mấy. Công nghệ cho phép bất cứ ai cảm thấy thích, ở bất cứ đâu trên thế giới, bỏ một thứ gì đó vào hòm thư điện tử của chúng ta, yêu cầu chúng ta phải trả lời, ngay cả khi chỉ là một câu trả lời không. Chúng ta bị chôn vùi trong dòng chảy không ngừng của những thứ đang trôi về phía chúng ta, lấy đi năng lượng mà đáng lẽ chúng ta có thể dành cho những hoạt động có giá trị cao hơn. Trong nhiều trường hợp, chúng ta đã tái định nghĩa thành công đơn giản chỉ là hoàn thành mọi thứ đúng thời hạn (xém chút nữa là không kịp!) hơn là làm những việc quan trọng với sự chú ý và chất lượgn khiến chúng ta cảm thấy mình đang thực sự làm việc một cách vượt trội.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Kory Kogon, Adam Merrill & Leena Rinne – Năm lựa chọn để có năng suất vượt trội – NXB KHXH 2015.

Định lý Jacobs


Đặc tính bản chất của thị trường là “kẻ mạnh thì thắng mà kẻ yếu thì bị đào thải”, mà chất lượng là yếu tố đầu tiên khi khách hàng lựa chọn mặt hàng. “Chất lượng là vận mệnh của doanh nghiệp” đã trở thành sự thực không thể tranh cãi. Nắm vững quản lý chất lượng là sự đảm bảo cơ bản cho chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường và duy trì sự thịnh vượng lâu dài mà không bị sa sút. Cùng với sự không ngừng nâng cao trình độ văn hóa cuộc sống của con người, người ta ngày càng đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao. Người tiêu dùng vì thế mà lựa chọn sản phẩm hàng hiệu, tức là tin chắc vào sự đảm bảo chất lượng vốn có của sản phẩm hàng hiệu, sự tuyên truyền của quảng cáo chỉ có tác dụng dẫn dắt, sau cùng khách hàng có mua hàng hay không được quyết định bởi chất lượng bên trong của sản phẩm. Coca Cola của Mỹ, Toyota của Nhật, rượu vang của Pháp, Haier của Trung Quốc… cũng nhờ thế mà thành công, trong một chừng mực nhất định có thể nói là đều do có một sự đảm bảo chắc chắn về chất lượng.

Từ những năm 70 đến những năm 80 của thế kỷ XX, Motorola khi cùng cạnh tranh với Nhật Bản đã mất đi thị trường máy ghi âm và tivi, rồi sau đó lại mất đi thị trường chất bán dẫn. Năm 1985, công ty sắp sửa bị phá sản. Khi tổng kết bài học kinh nghiệm, Motorola phát hiện ra một công ty sản xuất tivi của Motorola bị Nhật Bản mua, rồi trải qua sự cải tạo của người Nhật, nhanh chóng đi vào sản xuất, đồng thời tỷ lệ những sản phẩm không tốt, chỉ bằng 1/20 khi Motorola quản lý. Rõ ràng, vấn đề của Motorola xuất phát từ việc quản lý chất lượng. Trong cạnh tranh thị trường, công ty chấp nhận một kết luận thế này: “Chất lượng của chúng tôi rất tệ”. Nhằm cứu vãn khủng hoảng, Motorola dưới sự chỉ đạo của tiến sĩ Stephen Hawking, bắt đầu con đường chất lượng “6 Sigma”. Thực tiễn sau này đã chứng minh, chiến lược đi từ chất lượng cải tạo công ty của Motorola là đúng đắn. Nó không những làm cho Motorola tồn tại được một cách vững mạnh, trở thành dẫn đầu về chất lược chắc bền trong ngành viễn thông thế giới, mà còn cống hiến cho các doanh nghiệp khác một khoản của cải kếch xù… phương pháp quản lý chất lượng “6 Sigma”. Vì thế Motorola được gọi là “cha đẻ của 6 Sigma”.

“Sigma” là một chữ cái Hy Lạp, đọc là “xích ma”, là thuật ngữ của thống kê học, đại diện cho tiêu chuẩn sai lệch. 3 Sigma biểu thị cho có 99,37% sản phẩm (khái niệm mở rộng, bao gồm cả phục vụ…) phù hợp với yêu cầu khách hàng; 6 Sigma thì yêu cầu trong 1 triệu sản phẩm chỉ có 3,4 sản phẩm có khiếm khuyết.

Khái niệm quản lý chất lượng 6 Sigma được đề ra trong thời kỳ khủng hoảng của Motorola và được thực thi, ngay lập tức có được hiệu quả trông thấy. Từ khi Motorola bắt đầu thực thi phương pháp quản lý 6 Sigma năm 1987 đến năm 1999, bình quân tỷ lệ nâng cao sản xuất hàng năm của công ty là 12,3%, tỷ lệ khiếm khuyết chỉ có 1/20 so với trước. Chi phí tiêu hao do chất lượng thiếu hụt tạo thành đã giảm đi 84%, sai lầm trong quá trình chế tác giảm đi 99,7%, do đó chi phí tiêu hao cho chế tạo tiết kiệm được tổng cộng 11 tỷ USD. Tổng hợp tỷ lệ thu lợi hàng năm của nghiệp vụ, lợi nhuận và giá trị cổ phiếu của công ty tăng trưởng 17%.

Chất lượng tốt có từ sự quản lý chất lượng tốt, từ cải cách của Motorola, công ty GE của Mỹ cũng đã ngộ ra được điều này. Bắt đầu từ năm 1996, GE chính thức toàn diện thực thi phương pháp quản lý 6 Sigma. Từ 1997, thành tích và lợi nhuận bán hàng hàng năm đều ở mức độ, ví dụ, tổng doanh thu năm 1999 là 111 tỷ 600 triệu USD, lợi nhuận 10,7 tỷ USD, tăng hơn 11% và 15% so với năm 1998, sự giúp đỡ đằng sau nghiệp tích đáng tự hào khiến người ta phải ngưỡng mộ đó là 4 chiến lược doanh nghiệp của GE, một trong số đó chính là quản lý 6 Sigma. Chính thực tiễn về thành công của GE mới làm cho phương pháp quản lý 6 Sigma trở thành  dạng thức để các doanh nghiệp khác trên thế giới học tập và bắt chước. Chính trong GE, quản lý 6 Sigma đạt được sự phát triển rực rỡ.

Chất lượng sản phẩm không có tốt nhất, chỉ có tốt hơn. Phương pháp quản lý 6 Sigma có thể giúp doanh nghiệp làm được điểm này, nó không những có thể giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng mà tăng cường sức cạnh tranh thị trường của doanh nghiệp, mà còn tiết kiệm một lượng lớn giá thành doanh nghiệp, điều này với doanh nghiệp có lẽ quan trọng hơn.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2007.

Quản trị chất lượng toàn diện


1/ Quản trị chất lượng toàn diện là gì?

Trong xã hội ngày nay, chất lượng đóng vai trò quan trọng để làm thỏa mãn khách hàng. Trước khi đi vào khái niệm Quản trị chất lượng toàn diện, chúng ta cần hiểu thế nào là chất lượng. Có ba cách định nghĩa chất lượng: thứ nhất: “Chất lượng là khả năng để thỏa mãn, thậm chí vượt quá nhu cầu cầu mong đợi của khách hàng”, thứ hai: “Chất lượng là thích hợp với sử dụng”, thứ ba: “Chất lượng là khả năng thích nghi với các đòi hỏi hoặc các hạng mục cụ thể”.

Quản trị chất lượng toàn diện là một phương pháp quản lý có tổ chức để mang lại thành công lâu dài nhờ vào sự thỏa mãn của khách hàng. Có nhiều định nghĩa về Quản trị chất lượng toàn diện như trên, nhưng theo một định nghĩa gần đây nhất thì Quản trị chất lượng toàn diện là” “Cách thức tồn tại của một tổ chức, cam kết thực hiện vì sự thỏa mãn toàn diện của khách hàng thông qua quá trình cải tiến liên tục, sự cống hiến và tận tâm của toàn thể nhân viên công ty”.

Các nguyên tắc của Quản trị chất lượng toàn diện là cải tiến chất lượng toàn diện, chất lượng hàng đầu, cải tiến chất lượng liên tục, chất lượng dịch vụ toàn diện và lãnh đạo chất lượng toàn diện.

Quản trị chất lượng toàn diện là tập trung vào chất lượng, chú trọng vào khách hàng, dựa trên dữ liệu, do nhóm thực hiện và do ban quản lý cấp cao lãnh đạo để đạt được các nhu cầu chiến lược của tổ chức qua quá trình cải tiến liên tục.

Từ “toàn diện” trong Quản trị chất lượng toàn diện có nghĩa là mỗi người trong tổ chức đều đóng góp công sức vào quá trình cải tiến liên tực; từ “chất lượng” cho thấy mỗi quan tâm của tổ chức vì sự thỏa mãn của khách hàng; và từ “quản trị” thể hiện rõ mọi nhân viên và các quá trình thực hiện trong tổ chức đều nhằm mục đích đạt được mục tiêu chất lượng.

Quản trị chất lượng toàn diện khác biệt so với các phong cách quản lý khác ở chỗ nó thừa nhận rằng chất lượng do nhà cung cấp quyết định có thể khác xa so với chất lượng do người nhận lĩnh hội. Quyết định chất lượng toàn diện tập trung vào quá trình hơn là kết quả.

Các nguyên tắc chính của Quản trị chất lượng toàn diện là sự cam kết của nhà quản lý, việc ủy quyền cho nhân viên, việc ra quyết định dựa trên dữ liệu cần thiết, sự cải tiến liên tục và sự tập trung vào khách hàng.

Việc tuân theo các tiêu chuẩn ISO (Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa) làm nền tảng cho việc thực hiện Quản trị chất lượng toàn diện. ISO 9000 là Các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng. Ở đâu có hệ thống ISO thì ở đó có khoảng 75% các yêu cầu thuộc về Quản trị chất lượng toàn diện. Các yêu cầu cho Quản trị chất lượng toàn diện có thể được hiểu là ISO cộng (ISO +). Nói tóm lại, việc thực hiện Quản trị chất lượng toàn diện là tích cực chủ động về chất lượng chứ không phải tác động ngược lại khi có nhu cầu nảy sinh.

2/ Khi nào sử dụng quản trị chất lượng toàn diện?

Quản trị chất lượng toàn diện đòi hỏi sự chuyển biến về mặt tổ chức: đó là lối tư duy và cách cư xử hoàn toàn mới và khác biệt, vì lẽ đó sự chuyển biến này không dễ thực hiện,

Phần lớn các kỹ thuật về Quản trị chất lượng toàn diện đều khá đơn giản và dựa trên những ý nghĩa thông thường, nhưng nhà quản lý phải hiểu rõ và sử dụng chính xác để Quản trị chất lượng toàn diện phát huy đúng chức năng của nó.

Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc thực hiện Quản trị chất lượng toàn diện. Theo khảo sát của các công ty tư vấn, chỉ khoảng 20 – 30% công ty thực hiện Quản trị chất lượng toàn diện đã đạt được hoặc là những cải tiến có ý nghĩa hoặc hữu hình về chất lượng, năng suất, khả năng cạnh tranh và sự hoàn vốn. Do đó, nhiều người sinh tâm lý hoài nghi về công cụ Quản trị chất lượng toàn diện. Tuy nhiên, nếu nói bạn nghiên cứu những công ty thành công, bạn sẽ nhận thấy rằng hầu hết những công ty này đểu sử dụng thành công công cụ Quản trị chất lượng toàn diện này.

3/ Ví dụ: “Chất lượng và sự phục hồi Xerox”

Xerox hiện được xem là hiện thân của sự thành công trong ngành công nghiệp Mỹ. Hẳn bạn còn nhớ máy Xerox 914 – máy photocopy văn phòng tự động đầu tiên dùng giấy trơn ra đời năm 1959, đã nhanh chóng tạo ra một ngành công nghiệp hoàn toàn mới. Một số người cho rằng máy Xerox 914 là một trong những sản phẩm thành công nhất trong lịch sử. Nó đã mở ra cho Xerox một kỷ nguyên phát triển như vũ bão và thành công vang dội.

Nhưng chỉ với hai thập niên đứng trên vòng nguyệt quế, Xerox đã trở nên tự mãn lơ là cả với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh. Xerox thấy được các công ty Nhật đang dần chiếm lĩnh thị trường bình dân, nhưng vẫn không mảy may bận tâm. Xerox tự mãn rằng mình luôn thành công, dù trong thời điểm này, nó đã dần mất thị phần. Đáng nói nhất, mọi nhân viên và cấp quản lý của Xerox đều cho rằng, ngành công nghiệp này là của Xerox vì Xerox đã tạo ra nó.

May mắn là sau đó Xerox cũng nhận ra sai lầm của mình và kịp thời khắc phục. Vào cuối thập niên 70, Xerox bắt đầu xem xét nghiêm túc và tỉ mỉ lại những gì mình đang làm và công việc kinh doanh của mình. Đồng thời, Xerox cũng thận trọng xem xét lại phương thức kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh.

Từ những điều đã tìm thấy, Xerox đã bắt đầu lại. Một trong những điều đầu tiên Xerox nhận ra là chi phí của nó quá cao. Thực tế cho thấy, các công ty Nhật đang bán các loại máy móc với giá rất rẻ. Lúc bấy giờ, Xerox cho rằng các công ty Nhật bán các loại máy móc có chi phí thấp thì chất lượng của chúng cũng thấp. Nhưng điều này là hoàn toàn sai! Sau đó, Xerox tự cố biện minh là những công ty Nhật chẳng kiếm được đồng nào từ những loại máy rẻ tiền đó. Đây lại là một cách nghĩ sai lầm của Xerox! Vì thực tế các công ty Nhật kiếm bộ tiền từ những loại máy móc đó. Chính điều này đã làm Xerox thức tỉnh và Xerox đã cật lực sửa sai để thu hẹp kẽ hở này.

Thực tế cho thấy để trở thành một công ty hàng đầu trong thập niên 80 và 90 thì Xerox phải đối mặt với mọi thách thức mà công ty đã thực hiện trong quá khứ. Xerox phải thay đổi triệt để – từ phương thức phát triển và sản xuất sản phẩm đến cách thức quảng bá và phục vụ khách hàng.

Sau khoảng năm năm với rất nhiều đổi mới, dù con đường phía trước còn khá dài, nhưng Xerox đã đạt được những thành quả đáng khen ngợi:

  • Giảm hơn 20% chi phí sản xuất trung bình, mặc cho tình trạng lạm phát xảy ra.
  • Giảm tới 60% thời gian cần thiết để tung một sản phẩm mới vào thị trường.
  • Cải tiến quan trọng về chất lượng sản phẩm.

Có lẽ Xerox là công ty Mỹ đầu tiên trong ngành công nghiệp quyết tâm giành lại thị phần từ những công ty Nhật. Và đây là điều mà Xerox phải làm dù không có sự hỗ trợ nào từ các loại thuế hay bất cứ sự bảo trợ nào.

Paul A. Allaire của Xerox đã nói: “Đây không phải là một phép màu. Đây là sự toàn tâm toàn ý của toàn thể công nhân viên Xerox. Người ta thường hỏi chúng tôi phương pháp làm việc tại Xerox – cụ thể hơn là làm thế nào mà chúng tôi có thể đứng lên từ sai lầm của mình để khắc phục hậu quả và bắt đầu “chiến đấu” lại trên con đường đầy cam go. Không có một phép màu nào hết. Chúng tôi có được thành quả như hôm nay là vì tập thể Xerox đều quyết tâm giải quyết vấn đề về cải tiến chất lượng. Toàn bộ đội ngũ quản lý đều có sự cam kết thực sự và sâu sắc để đáp lại sự tận tâm của toàn thể nhân viên. Sự khuyến khích của chúng toi là một thế mạnh để tồn tại với tư cách một thực thể kinh doanh thành công.

4/ Bối cảnh lịch sử

Vào giữa thập niên 40, tiến sĩ W. Edward Deming, lúc bấy giờ là cố vấn kỹ thuật lấy mẫu của Cục Thống kê dân số Mỹ Bureau of Census, đã phát triển công cụ Quản trị chất lượng toàn diện. Sau đó, ông làm giáo sư thống kê tại khoa Quản trị kinh doanh Đại học New York. Ông không đạt thành công như mong muốn khi thuyết phục các doanh nghiệp Mỹ sử dụng kỹ thuật Quản trị chất lượng toàn diện, nhưng các phương pháp quản trị của ông lại thành công vang dội tại Nhật Bản.

Sau thế chiến thứ II, General MacAuthur đã cử 200 nhà khoa học và chuyên gia, trong đó có Tiến sĩ Deming, đến Nhật để chung tay xây dựng lại đất nước này. Trong lúc làm việc dựa trên bảng thống kê dân số của Nhật, HIệp hội các nhà Khoa học và kỹ sư Nhật đã mời Tiến sĩ Deming diễn thuyết về các kỹ thuật chất lượng thống kê của ông. Kết quả là sau đó, nhiều công ty Nhật đã áp dụng lý thuyết của ông và đã tạo ra được nhiều sản phẩm chất lượng có chi phí thấp.

Trong khi giới kinh doanh Nhật tập trung sản xuất những sản phẩm chất lượng thì giới kinh doanh Mỹ lại chú trọng sản xuất sản phẩm với số lượng lớn. Với phương châm nhấn mạnh vào số lượng để bù cho phí tổn về chất lượng, giới kinh doanh Nhật đã tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, giá rẻ và có được vị thế chắc chắn trên thị trường Mỹ.

Chúng ta dễ dàng nhận thấy sự thành công của việc ứng dụng phương pháp Quản trị chất lượng toàn diện của Deming trong ngành công nghiệp của Nhật (Ba hãng sản xuất ôtô nổi tiếng Honda, Toyota và Mazda là những ví dụ điển hình về sự thành công này).

Tiến sĩ Deming đưa ra 14 điểm quản trị chất lượng làm nền cho kỹ thuật Quản trị chất lượng toàn diện và là kim chỉ nam cho toàn bộ quá trình thực hiện phương pháp này. Vào thập niên 70 và 80, nhiều công ty Mỹ như Ford, IBM và Xerox đã khởi đầu ứng dụng các nguyên tắc về Quản trị chất lượng toàn diện của Deming. Nhờ đó, các công ty này dần dần đã lấy lại thị phần mà trước đây họ đã để chúng rơi vào các công ty Nhật.

Juran đã phát triển ý tưởng bộ ba của chất lượng đó là hoạch định chất lượng, cải tiến chất lượng và kiểm soát chất lượng. Đây là ba khía cạnh của một kế hoạch chiến lược toàn diện về phát triển chất lượng.

Sự cống hiến đáng kể nhất của Ishikawa là những kỹ thuật thống kê được đơn giản hóa cho việc kiểm soát chất lượng. Ở mức độ đơn giản nhất, công trình nghiên cứu của ông nhấn mạnh đến thu nhập và trình bày dữ liệu, sử dụng Sơ đồ Pareto để ưu tiên những cải tiến chất lượng, và Sơ đồ Ishikawa. Ông cũng là cha đẻ của Chu trình Chất lượng.

Vào thập niên 70, Crosby cũng có những công trình nghiên cứu quan trọng về Quản trị chất lượng toàn diện. Ông nổi tiếng với công trình nghiên cứu về chi phí chất lượng.

Dù trước đây, Quản trị chất lượng toàn diện chỉ phát huy hiệu quả cao trong lĩnh vực kinh doanh tư nhân, nhưng trong những năm gần đây, kỹ thuật này cũng đã chứng minh sự thành công trong các tổ chức nhà nước.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Ma trận quản lý thời gian


I/ Giới thiệu

Stephan Covey tạo ra ma trận quản lý thời gian để giúp chúng ta tự quản lý thời gian của mình bằng cách ưu tiên thứ tự các công việc theo các cấp độ khác nhau. Theo ông, có bốn loại công việc sau: khẩn cấp, không khẩn cấp, quan trọng và không quan trọng.

Việc quyết định tính chất bốn loại công việc trên mang tính chủ quan, do đó, mỗi người có thể có cách nhìn nhận khác nhau.

Ma trận quản lý thời gian

Quan trọng Khẩn cấp Không khẩn cấp
I (Quản lý) II (Tập trung)
  • Khủng hoảng
  • Tình trạng sức khỏe nguy kịch
  • Những vấn đề cấp bách
  • Những dự án đã đến hạn hoàn thành
  • Công đoạn chuẩn bị cuối cùng để thực hiện công việc đã đề ra.
  • Chuẩn bị/Lên kế hoạch
  • Ngăn ngừa
  • Làm rõ các giá trị
  • Tập luyện
  • Xây dựng mối quan hệ
  • Nghỉ ngơi/giải trí thích đáng
Góc tư cần thiết Góc tư chất lượng và sự lãnh đạo       cá nhân
Không quan trọng Khẩn cấp Không khẩn cấp
III (Tránh) IV (Tránh)
  • Cắt ngang, nghe điện thoại
  • Đọc những thư và báo cáo không quan trọng
  • Dự các cuộc gặp gỡ không cần thiết
  • Nhiều vấn đề “cấp bách”
  • Nhiều hoạt động thông thường khác
  • Tán gẫu, làm việc linh tinh
  • Đọc các thư rác
  • Nhận các tin nhắn qua điện thoại/qua mail
  • Lãng phí thời gian
  • Trốn việc
  • Xem các chương trình vô bổ
Góc tư lừa phỉnh Góc tư lãng phí

Hầu hết những người thiếu kinh nghiệm và những người không có khả năng quản lý tốt thời gian của mình có chiều hướng dành nhiều thời gian cho góc tư thứ nhất và thứ ba. Những nhà quản lý thời gian kém hiệu quả có chiều hướng ưu tiên các công việc (hay nói cách khác là thời gian của họ). Toàn bộ thời gian rảnh thông thường dành cho góc tư thứ tư gồm những công việc không có mục đích và không tạo ra năng suất. Đa số chúng ta dành thời gian ít nhất cho góc tư thứ hai, nhưng điều đáng nói là những công việc ở góc tư thứ hai là điều kiện tiên quyết cho sự thành công và phát triển của công ty.

II/Diễn giải

Sau đây là một số ý tưởng giúp các cấp lãnh đạo quản lý công việc hiệu quả:

Góc tư thứ nhất

Đối với những công việc ở góc tư thứ nhất, vừa khẩn cấp vừa quan trọng, nhà quản lý phải tiến hành ngay. Nhà quản lý phải biết đánh giá tầm quan trọng và sự khẩn cấp của mỗi công việc, sau đó, dành ưu tiên thực hiện chúng tùy theo mức độ khẩn cấp. Nếu xuất hiện cùng lúc hai hoặc nhiều hơn các công việc có tính chất khẩn cấp ngang nhau, nhà quản lý cần bàn bạc và xác định kỹ những đòi hỏi và thời hạn hoàn thành thực sự của chúng với những người đảm nhận các công việc đó hoặc những người chịu ảnh hưởng trực tiếp vào kết quả cuối cùng. Các công việc ở góc tư thứ nhất cũng thường bao gồm những công việc mà nhà quản lý đã lên kế hoạch trước đó trong góc tư thứ hai nhưng chúng lại bị đẩy qua góc tư thứ nhất do thời hạn hoàn thành đã gần kề. Trong trường hợp này, nhà quản lý phải tìm cách chia công việc thành hai giai đoạn với cam kết giải quyết hoặc hoàn thành vào thời điểm khác sau đó tập trung thực hiện những công việc ưu tiên hơn.

Góc tư thứ hai

Những công việc ở góc tư thứ hai, quan trọng nhưng không khẩn cấp, là thiết yếu để thành công, nhưng lại có chiều hướng bị lơ là nhất. Các hoạt động thiết yếu cho thành công và phát triển gồm lên kế hoạch, tư duy chiến lược, định hướng và mục tiêu then chốt… Nhà quản lý phải lên kế hoạch và ra hạn định để thực hiện công việc và nếu cần thiết, lên kế hoạch thực hiện ưu tiên so với những công việc ở góc tư thứ nhất và thứ ba. Nhà quản lý nên chia công việc lớn thành những giai đoạn cụ thể, hợp lý và xác định thời gian thực hiện cụ thể cho mỗi giai đoạn bằng cách sử dụng các công cụ và phương pháp quản lý kế hoạch.

Góc tư thứ ba

Nhà quản lý phải liên tục xem xét thấu đáo những nhu cầu của mỗi công việc ở góc tư thứ ba, khẩn cấp nhưng không quan trọng và hỗ trợ (sếp hay quản lý cấp trên) đánh giá lại tầm quan trọng thật sự của các công việc này. Nhà quản lý cần rèn luyện và phát triển khả năng diễn giải và biện minh cho quyết định tại sao không thực hiện ngay những công việc ở góc tư thứ ba này.

Khi có thể, nhà quản lý nên loại bỏ và tránh thực hiện ngay những công việc này, sau đó nhà quản lý cần thông tin đầy đủ đến nhân viên. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần giải thích lý do tại sao không thực hiện ngay những công việc trong góc tư thứ ba này, đồng thời, tìm ra một phương pháp thực hiện khác theo yêu cầu, chẳng hạn như ủy quyền cho người khác thực hiện hay xác định lại nhu cầu của công việc theo hướng có chiến lược hơn với một giải pháp bền vững hơn.

Nhà quản lý nên tìm hiểu nguyên nhân tại sao những nhu cầu ở góc tư thứ ba này hay lập lại và cố gắng không để chúng xảy ra lần nữa như đào tạo và huấn luyện những người có liên quan như khách hàng, nhà cung cấp, đội ngũ nhân viên, và để nhận diện những biện pháp thực hiện lâu dài. Đối với những nhu cầu lập lại có ý nghĩa trong góc tư thứ ba này, nhà quản lý có thể tạo ra một kế hoạch để quyết định nguyên nhân. Nhà quản lý nên áp dụng các hệ thống, quá trình, thủ tục và các mong đợi theo thói quen – ví dụ, “chúng tôi luôn thực hiện công việc theo cách thức này”. Nhà quản lý cần hỗ trợ mỗi nhân viên biết cách quản lý thời gian và dành ưu tiên cho những công việc hợp lý để không gây áp lực lên những nhân viên khác. Nhà quản lý cần xem xét lại các chính sách và giả định cũ để cân nhắc liệu chúng còn thích hợp với thời điểm hiện tại hay không.

Góc tư thứ tư

Những hoạt động ở góc tư thứ tư này không phải là công việc, chúng chỉ là những hoạt động theo thói quen khiến nhân viên bất tuân theo kỷ luật và không chủ động làm việc. Những hoạt động này đồng nghĩa với xu hướng “tìm kiếm sự nhàn rỗi” trong một số nhân viên; một nhóm hoặc một phòng ban có quá nhiều nhân viên quá thiên về những hành động ở góc tư thứ tư này vô hình tạo ra một nền văn hóa làm việc kém hiệu quả và kém năng suất cho công ty.

Những hoạt động này không mang lại kết quả tích cực, do đ1o chúng làm giảm động cơ thúc đẩy.

Phương pháp hữu hiệu nhất để ngăn chặn các hoạt động này và để thoát khỏi sự cám dỗ của chúng là công ty phải có một cơ cấu hoặc một chương trình làm việc rõ ràng cho mỗi ngày.

III/ Tóm lại

Nhà quản lý nên phân bổ công việc cho một đồng nghiệp hoặc một nhân viên có năng lực miễn là người này có đầy đủ kỹ năng và kiến thức để thực hiện chúng.

Ma trận quản lý thời gian là một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà mỗi người đều cần để tự quản lý thời gian hiệu quả.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.