Quản lý sự hội nhập bên trong – Phần cuối

Sự khác biệt này còn thể hiện ở những cấp độ khác nhau trong cùng một tổ chức. Đối với các nhân viên trẻ, sự tăng lương hoặc được giao phó công việc tốt hơn là phần tưởng thưởng quan trọng, trong khi đối với các nhà quản lý kỳ cựu thì chỉ có sự thăng tiến với phạm vi trách nhiệm lớn hơn mới là điều đáng quan tâm. Được nghe những bí mật của công ty cũng có thể là phần thưởng lớn, trong khi không được nghe có thể là sự trừng phạt cho thấy dấu hiệu của sự “rút phép thông công”. Việc không còn thuộc về một nhóm và không được chia sẻ thông tin rõ ràng là biểu hiện cho thấy một cá nhân đã làm điều gì sai trái.

Nói tóm lại, chế độ khen thưởng và trừng phạt của một tổ chức cùng với các giả định của tổ chức đó về sự ủy quyền và sự thân mật hình thành nên các tiêu chuẩn rộng của văn hóa, theo đó xác định cách thức con người đặt quan hệ với nhau, quản lý sự lo ngại và cho thấy ý nghĩa trong những hành động tương tác hàng ngày. Việc bạn đối xử với sếp và các đồng nghiệp như thế nào, và làm thế nào để bạn biết được là mình làm đúng hay sai là cấp độ thấp nhất trong DNA văn hóa. Vậy nên, một lần nữa, khi tổ chức phát triển thành đa văn hóa, chúng ta sẽ thấy nhiều hệ thống khác nhau va đập vào nhau dẫn đến những cảm xúc tổn thương, xúc phạm, lo ngại và những hành vi sai chức năng cho đến khi nào việc tìm hiểu lẫn nhau trên một hòn đảo văn hóa cho ra sự thấu hiểu và đồng thuận mới.

Quản lý những thứ không thể quản lý được và lý giải những điều không thể lý giải được

Mỗi nhóm đượng nhiên phải đối mặt với một số vấn đề ngoài tầm kiểm soát, những sự kiện thực sự huyền bí, không lường trước được và do đó gây ra sự sợ hãi. Tại cấp độ vật lý, các sự kiện như thiên tai và diễn biến thời tiết cần được giải thích. Tại cấp độ sinh học và xã hội, các sự kiện như sinh sản, trưởng thành, dậy thì, bệnh tật và cái chết đòi hỏi phải đưa ra một lý thuyết giải thích sự việc và nguyên nhân của nó, nhằm tránh nỗi lo ngại và sự vô nghĩa.

Trong một văn hóa vĩ mô dựa nhiều vào lý lẽ và khoa học, người ta có xu hướng coi mọi thứ đều là có thể giải được; sự huyền bí chỉ là những gì chưa được giải thích mà thôi. Nhưng cho đến khi khoa học làm sáng tỏ những sự kiện mà chúng ta không thể kiể soát hoặc không hiểu được, chúng ta vẫn cần những cơ sở thay thế để đặt những sự việc đã diễn ra vào trong một bối cảnh có ý nghĩa của nó. Các niềm tin tôn giáo có thể đem lại những bối cảnh này và có thể biện minh cho các sự kiện mà nếu không giải thích thì chúng dường như vô nghĩa và không hợp lý. Sự mê tín giải thích những gì không thể giải thích được và hướng dẫn việc cần làm, trong những tình huống mơ hồ, không chắc chắn và không muốn có.

Sự mê tín và tính chất hoang đường thường hình thành xoay quanh những sự kiện trọng yếu trong lịch sử của tổ chức, đặc biệt là những sự kiện khó lý giải hay biện minh bởi vì chúng ngoài tầm kiểm soát của tổ chức. Các tổ chức có năng lực phát triển nên thứ tương đương như tôn giáo và/hoặc ý thức hệ trên cơ sở là phương pháp đã được dùng để quản lý những sự kiện trọng yếu trong quá khứ. Sự hoang đường và các câu chuyện hình thành quanh việc thành lập công ty, những thời điểm công ty gặp khó khăn nghiêm trọng có thể ảnh hưởng đến sự sống còn hay khi công ty phát triển bùng nổ khác thường, những thời điểm mà thách thức đối với các giả định cốt lõi đã đem lại lời giải thích mới cho các giả định đó, và những khi công ty có dịch chuyển hoặc thay đổi.

Ví dụ, một số người cộng tác và các nhà quản lý tại DEC đã gắn liền với việc đưa công ty ra khỏi những rắc rối khi có một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Một số quy trình nhất định đã được “thần thánh hóa” thành những con đường thoát hiểm. Một trong số đó là quy trình xây dựng nên nhóm đặc nhiệm được hoàn toàn quyền tự do hành động trong một giai đoạn nhất định. Ý thức hệ về “sự tăng trưởng” đã trở thành một giải pháp hiển nhiên đối với nhiều vấn đề trước mắt và những phản hồi tích cực từ một nhóm nhỏ khách hàng đặc biệt lại là quan trọng hơn so với nhiều dạng thông tin thị trường khác. Đôi khi các nhà tư vấn được đưa vào trong những tổ chức cùng với một niềm tin dạng như: sẽ có một số thứ tích cực diễn ra khi có sự xuất hiện của người ngoài.

Trong nghiên cứu về sự giới thiệu công nghệ máy tính vào nghiệp vụ soi chụp X-quang tại các bệnh viện, Barley (1984a, 1984b) đã quan sát thấy rằng nếu máy tính bị trục trặc vào đúng thời điểm khó chịu nhất, chẳng hạn như đang ở giữa quá trình chụp cho bệnh nhân, nhà kỹ thuật sẽ cố gắng dùng mọi cách để khắc phục, kể cả việc dùng chân đá vào máy. Nếu nó hoạt độnglại, thỉnh thoảng cũng có trường hợp này, nhà kỹ thuật sẽ cẩn thận ghi chép lại những gì mình vừa làm. Khi các kỹ sư đến hiện trường, nhà kỹ thuật mới biết hóa ra mình vừa có những thao tác chẳng liên quan gì đến việc phục hồi hoạt động của máy tính, nhưng “kiến thức” này vẫn được ghi chú vào sổ tay và chuyển đến những đồng nghiệp mới như một phần trong nội dung đào tạo. Xét trên thực tế thì đây là dạng hành vi mê tín, ngay cả trong lĩnh vực đòi hỏi những lý giải logic.

Các câu chuyện và huyền thoại không những giải thích cho những sự việc không lý giải được mà chúng còn tái khẳng định bản thân hình ảnh của công chúng, chủ thuyết của tổ chức đó về việc làm thế nào để công việc trôi chảy, và làm thế nào để quản lý những mối quan hệ nội bộ (Hatch và Schultz, 2004; Pettigrew, 1979; Wilkins, 1983). Ví dụ, có một câu chuyện được lưu truyền rộng rãi về Hewlett-Packard rằng trong giai đoạn suy thoái không có người nào bị sa thải bởi vì các cấp quản lý lẫn những nhân viên làm việc theo giờ đều sẵn lòng làm việc ít thời gian hơn và nhận lương thấp hơn, theo đó công ty có thể giảm bớt chi phí và không cần cắt giảm nhân sự. Bài học rút ra là sự khẳng địnhcác giá trị lớn về con người (Ouchi, 1981). Một câu chuyện tương tự về DEC cũng cho thấy “sự phục hồi” của một kỹ sư chính đã tham gia vào nhiều dự án then chốt của công ty nhưng chúng đều hoàn toàn thất bại. Thay vì sa thải nhân sự, công ty này – củng cố cho giả định rằng nếu ai đó thất bại thì nguyên nhân là sự không phù hợp trong công việc – tìm ra một vị trí công việc mới cho anh ta, từ đó anh ta có thể thành công và trở thành người hùng sau đó. Nằm sâu dưới câu chuyện kia là giả định về sự quan tâm của công ty đến từng cá nhân, và mọi người một khi đã được công ty tuyển dụng đều có năng lực làm việc.

Một câu chuyện khác, trong giai đoạn mới ra đời của DEC, lại kể về một kỹ sư được cử sang vùng Bờ Tây để sửa chữa thiết bị. Anh ta đi chuyến bay đêm và không đủ thời gian để thu xếp quần áo. Công việc mất một tuần, nên anh phải mua quần áo và có quyền yêu cầu công ty thanh toán chi phí này. Khi phòng kế toán từ chối khoản phí, người kỹ sư dọa nghỉ việc. Ken Olsen nghe được thông tin và đã nghiêm khắc trừng phạt phòng kế toán, qua đó khẳng định lại sự ưu ái của công ty đối với các giá trị kỹ thuật và khích lệ cao độ các nhân viên kỹ thuật.

Tóm tất và những kết luận

Mỗi nhóm đều phải học hỏi cách thức để trở thành một nhóm. Quy trình này không phải là tự động diễn ra, mà trong thực tế nó phức tạp và có nhiều khía cạnh khác nhau. Con người, như bản chất của họ, phải xử lý một tập hợp các vấn đề hữu hạn và có thể miêu tả được trong điều kiện nhóm mới thành lập. Tại cấp độ căn bản nhất, họ phải phát triển được một ngôn ngữ chung và hệ thống các loại hạng để xác định rõ ràng về ý nghĩa. Các ngôn ngữ chính thống không thể làm rõ một cách chính xác ý nghĩa của các từ ngữ như làm việc, tinh thần đồng đội, tôn trọng, chất lượng… Các nhóm phải đạt đến sự đồng thuận về những biên giới của mình, ai là “người đằng mình” và ai thuộc về “phía bên kia”. Họ còn phải thống nhất được về cách thức phân bố tầm ảnh hưởng và quyền lực, sao cho sự công kích có thể được lan tỏa một cách tích cực và các vị thế chính thống được ấn định chính xác. Họ phải hình thành nên các nguyên tắc để xác định quan hệ đồng cấp và quan hệ thân mật, sao cho kiểm soát được một cách hiệu quả tình yêu thương và quý mến trong nội bộ. Sự đồng thuận cũng phải đạt được về việc các mối quan hệ có tầm quan trọng như thế nào đối với việc thực thi nhiệm vụ.

Các nhóm phải hình thành được những giả định rõ ràng về phần thưởng và hình phạt, sao cho các thành viên trong nhóm giải mã được việc họ làm. Sau cùng, các nhóm cũng cần phát triển nên các cách lý giải nhằm giúp cho thành viên xử lý được các vấn đề không lường trước được và không lý giải được – chức năng tương đương với tôn giáo và thần học. Các câu chuyện xoay quanh những vấn đề trên mang đến ý nghĩa và cũng là nguồn gốc cho việc khẳng định ý nghĩa nhận diện của tổ chức.

Các giả định được hình thành xung quanh những vấn đề nội bộ – cùng với những giả định về sứ mạng, mục tiêu, phương tiện, tìm kiếm kết quả và cơ chế điều chỉnh – sẽ hình thành nên một tập hợp các khía cạnh mà theo đó chúng ta có thể phân tích và mô tả văn hóa. Chúng không những đúng là những khía cạnh hữu ích đối với chúng ta, mà còn có nhiều lợi thế vì gắn liền với nội dung nghiên cứu về nhóm và cho phép chúng ta bắt đầu hiểu được các động lực cảu văn hóa – các giả định văn hóa được ra đời và phát triển như thế nào.Các khía cạnh này cũng cho thấy các ranh giới thuộc về khái niệm, từ đó chúng ta có thể phân loại các dữ liệu đã quan sát thấy.

Sự lãnh đạo một lần nữa lại trở thành nguồn gốc của các ý tưởng hoặc mô hình hành vi nguyên thủy, chúng sau đó được kiểm chứng bởi môi trường bên trong và bên ngoài. Sự lãnh đạo có thể xuất phát từ bất cứ thành viên nào, nhưng ai đó phải khởi xướng ra một điều gì đó để nhóm sau đó thông qua, hoặc chối bỏ nó. Một vai trò đặc biệt của lãnh đạo chính thức sẽ được nâng lên khi nhóm bắt đầu mang tính chất đa văn hóa xét từ góc độ quốc gia, dân tộc, và nghề nghiệp. Đa văn hóa mang đến các khía cạnh văn hóa vĩ mô bổ sung và sâu sắc hơn.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Quản lý sự hội nhập bên trong – Phần V

Tinh thần đồng đội tại DEC rất được hoan nghênh, nhưng ý nghĩa về khái niệm này là độc nhất chỉ có tại DEC, theo đó một người chơi đồng đội tốt có nghĩa là phải biết công kích, phản biện thậm chí điều này làm hỏng cuộc họp hay trì hoãn thời gian triển khai dự án. Giả định này trái ngược với giả định tại Hewlett-Packard: một người chơi đồng đội tốt là người hài hòa với mục tiêu mà nhóm đang hướng đến, không cản trở quá nhiều. Một nhà tư vấn giàu kinh nghiệm về các vấn đề nội bộ tổ chức đã nói với tôi rằng anh ta sau cùng đã có hiểu biết về loại hình đồng đội của DEC, đó là “một nhóm thi đấu điền kinh đồng đội, bạn muốn đạt tổng điểm cao nhưng chỉ có thể đạt điểm cao với nhiều nỗ lực của những cá nhân giỏi hơn bạn”.

Tại Ciba-Geigy, các quan hệ khá xa cách và mang tính chính thống, phản ánh văn hóa vĩ mô mà công ty đã hấp thụ và cá tính của hầu hết các vị lãnh đạo trong nhóm. Tuy nhiên Ciba-Geigy “bù đắp” cho sự nghiêm cẩn chính thống hàng ngày bằng các nghi thức “xả láng” hàng năm, thông qua một sự kiện đặc biệt là cuộc họp của khoảng 40 đến 50 nhà quản lý cấp cao. Trong cuộc họp 3 ngày, nhà tổ chức hội họp sẽ kín đáo dành ra một buổi trưa hay chiều để bày ra các môn thể thao, thường là những môn mà các nhà quản lý không thể chơi được nên họ trông rất ngớ ngẩn trong mắt người khác. Cấp bậc và chức vụ theo đó được cố ý làm cho cân bằng và sự đùa vui, chọc ghẹo nhau thay thế cho những hình thức chính thống trong công việc hàng ngày. Sau những sự kiện thể thao đó, mọi người sẽ vào phòng ăn thân mật nơi người ta có thể nói chuyện hài, trêu đùa nhau. Rượu vào khá nhiều, người ta giật tóc và tương tác với nhau theo những cách chưa bao giờ xuất hiện trong khi làm việc. Hầu như có thể nói rằng trong tổ chức này đã có sự thân mật thông qua những nghi thức đảo lộn “tôn ti trật tự” định kỳ.

Các nguyên tắc liên quan đến mối quan hệ cũng ảnh hưởng mạnh đến các nguyên tắc thực thi nhiệm vụ trong các tổ chức mới, nhất là trong các tổ chức đa văn hóa với sự khác biệt của nhiều văn hóa vĩ mô. Vấn đề cụ thể là liệu các thành viên có tin rằng cần phải có được sự thân mật với những thành viên khác, đến một chừng mực nào đó, trước khi họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, hoặc tin rằng công việc sẽ được hoàn tất ngay mà không cần quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ. Có nhiều câu chuyện kể về những cuộc họp khi các thành viên của một loại văn hóa (thường là văn hóa Mỹ) muốn đi ngay vào công việc trong khi các thành viên thuộc loại hình văn hóa khác (thường là châu Á hay Latin) lại muốn “quen biết nhau thông qua các hoạt động không chính thức” trước đã. Một lần nữa, vai trò lãnh đạo phải nhận thức được những khác biệt này và phải tạo nên những cuộc họp, sự kiện tại đó vấn đề có thể được mang ra để đối đầu và thừa nhận.

Nói tóm lại, phát triển các nguyên tắc để mọi người hài hòa với nhau là rất quan trọng đối với việc thực thi chức năng của mọi nhóm và tổ chức. Trong một văn hóa nhất định, như văn hóa Mỹ chẳng hạn, sẽ có nhiều biến thể trong các tổ chức với nhiều cấp độ thân mật khác nhau, được coi là phù hợp cho bên trong và bên ngoài công việc. Nhưng, chẳng hạn trong các nguyên tắc và quan hệ ủy quyền, nếu tổ chức trở thành đa văn hóa trong tương lai xét theo góc độ quốc gia, dân tộc và nghề nghiệp, thì tiềm năng về sự hiểu lầm và xúc phạm nhau sẽ gia tăng đáng kể. Tìm hiểu những nguyên tắc này trong một môi trường an toàn, một “hòn đảo văn hóa” được tạo ra nhằm mục đích đó, sẽ là một bộ phận cấu thành quan trọng để phát triển tổ chức.

Sự khen thưởng và trừng phạt

Mỗi nhóm đều phải phát triển một hệ thống thưởng phạt đối với việc chấp hành hay bất tuân các chuẩn mực và nguyên tắc của nhóm đó. Tại đó phải phát triển được sự đồng thuận trong định nghĩa mang tính biểu tượng và thực tế về phần thưởng và hình phạt, và về thái độ khi thực thi. Các giả định chung được chia sẻ có liên quan đến việc này bao gồm một số yếu tố quan trọng nhất trong văn hóa đang thắng thế trong tổ chức. Những thay đổi trong chế độ khen thưởng và trừng phạt cũng là một trong những phương pháp nhanh nhất có thể làm thay đổi hành vi và, do đó, bắt đầu thay đổi một số yếu tố văn hóa.

Tại General Foods, người ta đã phát triển một chuẩn mực theo đó một nhà quản lý sản phẩm thành thạo công việc của mình được cho là sẽ dịch chuyển lên một sản phẩm lớn hơn và tốt hơn trong thời hạn khoảng 18 tháng. Những nhà quản lý nào không dịch chuyển trong vòng mỗi 18 tháng bắt đầu cảm thấy rằng mình đang thất bại trong công việc. Ngược lại, trong thời kỳ đầu của DEC, giả định lại là những nhà thiết kế phải chăm sóc cho sản phẩm của mình, từ đầu đến cuối, vậy nên việc được phép đi cùng sản phẩm từ sản xuất, marketing đến bán hàng được coi là một phần thưởng. Việc bị rút ra khỏi một dự án đồng nghĩa với sự trừng phạt.

Tại General Foods, việc thăng tiến lên một cấp bậc cao hơn sẽ đi kèm với các đặc quyền, cụ thể là không gian văn phòng rộng rãi hơn, vị trí tốt hơn với đồ đạc tốt hơn, thảm trải sàn chất lượng cao hơn và tranh ảnh đẹp hơn. Văn phòng chính của công ty này được thiết kế với những bức tường có thể di dời được, cho nên diện tích phòng làm việc có thể được điều chỉnh nhanh chóng theo sự thăng tiến và công việc được giao phó. Ngược lại, tại DEC, nếu một nhà quản lý dùng sự thăng tiến của mình là cái cớ để đòi hỏi lợi ích vật chất, nhà cửa hay xe hơi chẳng hạn, thì Ken Olsen sẽ bắt đầu không tin cậy anh ta vì người này quan tâm khá nhiều đến tư lợi, chứ không phải hiệu quả hoạt động của công ty.

Tại Ciba-Gigey, các phần thưởng ngắn hạn là hành động tán thành bởi cá nhân những người trong ban quản lý cấp cao và sự công khai thừa nhận trên tờ báo nội bộ của công ty. Các phần thưởng dài hạn là sự thăng tiến lên vị trí cao hơn, hoặc được giao phó những công việc rõ ràng là quan trọng hơn. DEC sử dụng tiền thưởng, chi trả bằng cổ phiếu, hoặc sự thăng tiến làm dấu hiệu nhận biết cho hiệu quả làm việc cao, trong khi Ciba-Geigy lại dựa vào các phần thưởng không bằng tiền, mang tính biểu tượng nhiều hơn, ví dụ như quyền được tham gia các cuộc họp khoa học. Tiền lương ở đây gắn liền với cấp bậc và thâm niên.

Sự trừng phạt, cũng tương tự như tưởng thưởng, sẽ mang ý nghĩa khác nhau trong các tổ chức khác nhau. Trong một số công ty hoạt động trong ngành nghề công nghệ cao, có giá trị chung được đồng thuận về việc không sa thải nhân viên, người ta có thể không được giao nhiệm vụ như đã từng được trong quá khứ và trở thành “thuyền nhân tị nạn”, “người lang thang” trong khi tìm kiếm một công việc khác trong tổ chức của mình. Họ vẫn được trả lương, nhưng rõ ràng là đang chịu hình phạt. Thường thì các dấu hiệu rất tinh tế, nhưng các đồng nghiệp đều biết ai đang “thụ án”. Sau đó thì những người này sẽ không được thưởng và không được thăng tiến, nhưng hình phạt ban đầu dường như là quá đủ. Một số tổ chức còn phát triển nên “văn hóa đổ lỗi”, mang hàm ý rằng bất cứ khi nào phát sinh rắc rối thì người ta sẽ tìm ra một ai đó để đổ lỗi và sự nghiệp của “nạn nhân” bị ảnh hưởng xấu.

Một tình huống ví dụ đầy kịch tính được tiết lộ trong phân tích văn hóa của Amoco vài năm trước khi doanh nghiệp này được British Petroleum mua lại. Những nhà quản lý và kỹ sư của Amoco công kahi gọi đây là “văn hóa đổ lỗi” với chuẩn mực là: nếu một dự án có bất ổn thì họ phải xác định được ai là người có lỗi, càng nhanh càng tốt. Câu hỏi “ai” quan trọng hơn nhiều so với “tại sao”. Người bị đổ lỗi không nhất thiết sẽ bị phạt bằng những cách thức rõ ràng, và thậm chí còn không được nghe những người khác nói rằng chính anh ta/cô ta à người chịu trách nhiệm. Thay vì vậy, điều đáng lưu ý ở đây là torng tâm trí các nhà quản lý cấp cao thì đây là lý do để giảm bớt niềm tin vào “thủ phạm”, hạn chế sự phát triển sự nghiệp của người này. Những người không được giao phó công việc tốt hoặc không được thăng tiến có thể không bao giờ hiểu được lý do. Hậu quả là, các nhân viên nhận ra tầm quan trọng của việc lảng tránh càng xa càng tốt ra khỏi những dự án có thể thất bại, sao cho nguy cơ bị đổ lỗi là thấp nhất. Niềm tin này ngăn cản Amoco không dấn thân vào những liên doanh với các công ty khác bởi vì nếu dự án thất bị thì bất cứ nhân viên nào của Amoco có liên quan cũng đều có thể bị tổn thương, ngay cả khi rõ ràng nguyên nhân của sự thất bại là những nhân vật ở các công ty khác.

Giải mã được khi nào thì người ta được khen thưởng và khi nào bị trừng phạt cũng là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất đối với những người mới gia nhập tổ chức, bởi vì các dấu hiệu thường rất nhập nhằng, mơ hồ theo quan điểm của những người mới này. Bị sếp hét vào mặt cũng có thể là được khen, trong khi bị phớt lờ nhiều khi lại là sự trừng phạt, và chỉ những người có hiểu biết đáng kể về văn hóa mới có thể trấn an người bị hét vào mặt là: thực ra anh/chị đang làm tốt đấy. Như đã trình bày trước kia, tinh thần đồng đội thường được chào mời như một đặc trưng quan trọng để thăng tiến, nhưng định nghĩa về tinh thần đồng đội lại rất khác nhau tùy theo từng bối cảnh.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Quản lý sự hội nhập bên trong – Phần IV

Các nhà xã hội học đã chứng minh một cách thuyết phục rằng tinh thần và thái độ, sự lịch thiệp và tế nhị không phải là “tiểu thuyết” trong đời sống xã hội, mà là nguyên tắc cốt lõi để tránh sự tàn phá mang tính xã hội như thế nào (Goffinan, 1959, 1967). Việc thực thi các chức năng của chúng ta như những Con người đòi hỏi không những phải phát triển hình ảnh bản thân mà còn là một cấp độ tự trọng – theo nghĩa là mỗi chúng ta đều có đủ giá trị để thực thi chức năng. Người ta dùng từ “bộ mặt” để nói về giá trị được xã hội thừa nhận, và các nguyên tắc về trật tự xã hội yêu cầu chúng ta phải “giữ mặt” cho nhau. Nếu chúng ta xúc phạm người khác bằng cách không công nhận họ – cười nhạo những điều nghiêm túc của người khác, hạ nhục hay khiến họ bối rối – thì cả chúng ta lẫn người khác đều mất mặt.

Theo đó, nguyên tắc căn bản nhất của văn hóa vĩ mô trong mọi xã hội là: chúng ta phải công nhận những tuyên bố của người khác bởi vì lòng tự trọng của chính chúng ta dựa trên điều đó. Khi chúng ta kể chuyện vui, người khác vẫn cười bất chấp câu chuyện có nhạt nhẽo đến đâu; khi ai đó “lỡ làm một phát trung tiện” ở nơi công cộng thì chúng ta vẫn giả vờ không nghe hoặc không chú ý bất chấp âm thanh lớn đến mức nào. Bất cứ xã hội loài người nào cũng xoay quanh những đồng thuận về văn hóa nhằm công nhận sự nhận diện và ảo ảnh của người khác, thậm chí điều đó có nghĩa là dối trá. Chúng ta khen ngợi người khác để họ cảm thấy dễ chịu ngay cả khi chúng ta không tin vào điều đã khen; chúng ta dạy trẻ em không được nói “nhìn cái bà mập ú đằng kia kìa” ngay cả khi rõ ràng là có một quý bà đẫy đà quá khổ.

Một lý do tại sao việc đánh giá hiệu quả hoạt động trong các tổ chức lại bị kháng cự mạnh mẽ dưới góc độ cảm xúc là: các nhà quản lý biết họ đang vi phạm các nguyên tắc văn hóa và chuẩn mực lớn hơn khi họ yêu cầu nhân viên mình ngồi xuống để có “thông tin phản hồi” dành cho người đó. Thành thật mà nói, khi chúng ta nói với người khác những gì chúng ta “thực sự nghĩ về họ” một cách hăng hái thì điều đó có thể được coi là một cách gây tổn hại lớn cho người nghe, xét từ góc độ xã hội. Nếu ai đó đi loanh quanh để nói thật những gì mình nghĩ về người khác, và nếu hành vi đó liên tục diễn ra thì chúng ta hẳn sẽ cho rằng người này bất thường về tâm lý, cần phải giữ anh ta/cô ta lại. Trong các phân tích của mình về những bệnh viện tâm thần, Goffman đã sáng suốt chứngminh bằng cách nào mà “liệu pháp” trong nhiều trường hợp điều trị chỉ là hướng dẫn cho người bệnh những nguyên tắc lịch sự trong xã hội sao cho họ có thể được tự do hoạt động trong xã hội đó mà không làm người khác quá lo ngại (Goffman, 1961). Trong các xã hội mang tính truyền thống cao hơn, những anh hề hay chàng ngốc đã đóng vai trò của người nói lên sự thật, và vai trò này có tác dụng bởi vì người ta đã coi nhẹ hoặc phớt lờ việc nói đúng sự thật.

Kết luận lại, mỗi nhóm, mỗi tổ chức, mỗi ngành nghề và mỗi nền văn hóa vĩ mô đều phát triển các chuẩn mực xoay quanh sự phân bổ tầm ảnh hưởng, sự ủy quyền và quyền lực. Nếu các chuẩn mực này “có tác dụng” xét từ góc độ đem lại một hệ thống vừa làm được các nhiệm vụ đối với bên ngoài vừa giúp các thành viên nội bộ không lo lắng, thì chúng dần dần trở thành các giả định ngầm hiểu được chia sẻ và những yếu tố chung, rất quan trọng trong DNA văn hóa.

Khi thế giới này ngày càng phụ thuộc nhiều hơn, càng có nhiều tổ chức, nhóm dự án, nhóm đặc nhiệm, và sự liên doanh liên kết theo đủ loại hình sẽ phát triển nên từ những thành viên đến từ nhiều quốc gia, dân tộc và nghề nghiệp khác nhau. Trong nỗ lực của nhóm để phát triển sự đồng thuận trong công việc, sẽ có sự khác biệt trong những giả định sâu sắc về sự ủy quyền và đó là vấn đề nan giải nhất. Một vai trò đặc biệt của những người lãnh đạo là tạo ra những hòn đảo văn hóa, nơi đó các thành viên có thể tìm hiểu những khác biệt này để đạt đến sự thấu hiểu lẫn nhau và những quy tắc mới về phương pháp quản lý mối quan hệ ủy quyền của chính mình.

Phát triển các nguyên tắc về mối quan hệ

Mỗi nhóm mới phải đồng thời quyết định: làm thế nào để xử lý các vấn đề ủy quyền và làm thế nào thiết lập được các quan hệ đồng nghiệp ngang cấp, có hiệu quả. Trong khi các vấn đề ủy quyền suy cho cùng xuất phát từ sự cần thiết phải xử lý cảm xúc công kích, các vấn đề quan hệ đồng nghiệp ngang cấp và sự thân mật lại phát xuất từ nhu cầu xử lý cảm xúc ưa thích, yêu mến và giới tính. Theo đó mọi xã hội đều phát triển các vai trò rõ ràng về giới tính,các quan hệ họ hàng huyết thống, các nguyên tắc về tình bạn và kiểm soát tình dục để ổn định các quan hệ hiện có trong khi vẫn duy trì các cơ chế sinh sản và theo đó là sự tồn tại của xã hội. Những nguyên tắc mà chúng ta học được để biết có nên tin tưởng vào một người nào khác hay không là mang tính ngầm hiểu.

Các vấn đề cụ thể về giới tính và sinh sản là có liên quan nhiều nhất trong các doanh nghiệp gia đình, cụ thể là việc kế tục sự nghiệp trong gia đình đó. Sau đó, vấn đề quan trọng thực sự là ai sẽ kết hôn với ai và người con nào sẽ làm việc trong doanh nghiệp, và các chuẩn mực nổi trội của tổ chức sẽ phản ánh các giả định của gia đình sáng lập nên doanh nghiệp về sự kế nghiệp (Beckhard và Dyer, 1983a, 1983b; Dyer, 1986). Hãy nhớ lại những kết quả tìm được của Cook: vai trò của người phụ trách khâu thử nếm trong công ty rượu mạnh của Pháp chỉ có thể được kế thừa bởi những người đàn ông, do đó vị trí này được chuyển cho người cháu trai chứ không phải con gái của người tiền nhiệm.

Một trong những đặc trưng nổi bật của doanh nghiệp gia đình là mức độ thân thiết và tin cậy dường như được duy trì giữa các thành viên trong gia đình, hình thành nên một dạng chế độ trong tổ chức. Tại Steinbergs, một chuỗi siêu thị lớn của Canada, người sáng lập doanh nghiệp đã hợp tác với một cá nhân khác và người này gần như đối tác trong mọi giao dịch kinh doanh, tuy nhiên người sáng lập không bao giờ để cho đối tác kia sở hữu cổ phiếu có quyền biểu quyết. Hai người rất thân nhau trong công việc, và cũng là bạn thân, nhưng quyền sở hữu là điều có ý nghĩa đặc biệt đối với người sáng lập và chỉ có thể chia sẻ quyền này với những người cùng huyết thống, trong họ hàng.

Như Freud đã chỉ ra từ trước kia, một trong những mô hình mà chúng ta đem vào trong một nhóm mới là mô hình trong gia đình của chính chúng ta – mô hình mà chúng ta đã trải qua trong những năm tháng đầu tiên của cuộc đời. Theo đó các nguyên tắc mà chúng ta đã học từ cha mẹ mình trong việc đối xử với họ và các anh chị em trong nhà sẽ thường là những mô hình khởi đầu cho việc ủy quyền và quan hệ với đồng nghiệp ngang cấp trong nhóm mới. Bởi vì các thành viên khác nhau trong một nhóm mới đều có nhiều trải nghiệm khác nhau từ gia đình của họ, họ có thể xuất phát với nhiều mô hình khác nhau về việc các quan hệ nên như thế nào, dẫn đến tiềm năng mâu thuẫn và xung đột về cách thức đúng để thiết lập quan hệ với người khác trong nhóm mới.

Trong các cơ quan tổ chức, các nguyên tắc quản lý sự thân mật có tầm bao phủ rộng đối với nhiều vấn đề – người ta gọi nhau như thế nào, chia sẻ chuyện đời tư với nhau ra sao, cách thể hiện cảm xúc, cần nhờ ai để được giúp đỡ về việc gì, giao tiếp cởi mở đến mức nào và quan hệ tình dục giữa các đồng nghiệp có được chấp nhận hay không. Trong hầu hết các tổ chức, các nguyên tắc xoay quanh sự thân mật sẽ liên kết với các quy tắc ủy quyền, theo đó những người mới tham gia sẽ nhanh chóng biết được có thể nói đùa với ai và phải nghiêm túc với ai, có thể tin cậy ai để chia sẻ các chi tiết đời tư và sự phù hợp của việc phát triển quan hệ cá nhân giữa các nhân viên, đặc biệt là quan hệ giữa những người khác nhau về cấp bậc và chức vụ. Trong một số văn hóa và tổ chức, yếu tố “gia đình trị” được hoan nghênh bởi vì các thành viên trong gia đình là đáng tin cậy hơn; trong một số văn hóa và tổ chức khác thì đây là điều cấm kỵ bởi vì lòng trung thành với gia đình có thể cản trở lòng trung thành với tổ chức và có thể tạo ra những nhân viên kém năng lực.

Các giả định ngầm hiểu về mối quan hệ trong công ty DEC là những nghịch lý. Một mặt, những giả định về “sự công kích”, “làm điều đúng” và “thuyết phục để có sự tin tưởng” khiến cho môi trường làm việc trở nên mang tính cá nhân và cạnh tranh. Mặt khác, các trải nghiệm chung liên tục lặp lại về việc xây dựng sự đồng thuận trước khi bắt tay vào hành động đã tạo nên sự thân mật cao độ giữa các cá nhân, phản ánh cảm giác gia đình như đã trình bày ở các phần trước.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Quản lý sự hội nhập bên trong – Phần III

Khi tổ chức phát triển và trở nên phức tạp hơn, vấn đề xác định rõ các ranh giới đối với bên ngoài và những biên giới để được tham gia vào trong nhóm lại càng rắc rối thêm. Có thêm nhiều người – chẳng hạn những nhân viên sales, các đại lý thu mua, các nhà phân phối, bên nhận nhượng quyền, thành viên hội đồng quản trị, nhà tư vấn – đến để chiếm giữ các khoảng cách phân định ranh giới. Trong một số ngành, điều kiện kinh tế khiến cho các doanh nghiệp cần phải thu hẹp quy mô của lực lượng lao động, gia tăng hoạt động tuyển dụng những nhân viên thời vụ. Đây là những người có thể dễ dàng bị chấm dứt hợp đồng. Khi đó các giả định văn hóa lộ rõ với các câu hỏi từ góc độ chính sách: Thế nào là hợp đồng thời vụ? Chúng ta có thể giữ người lao động thời vụ trong bao lâu? Họ có thể nhận dược quyền lợi gì, nếu có? Chúng ta có thể đào tạo những nét căn bản về văn hóa cho họ như thế nào? Chúng ta có thể xử lý như thế nào về nguy cơ thời vụ đối với những thành viên lâu dài của tổ chức? (Kunda, 1992; Barley và Kunda, 2001).

Trong một xã hội phức tạp, các cá nhân thuộc về nhiều tổ chức khác nhau, vì thế đặc điểm nhận biết của họ không gắn kết với một tổ chức duy nhất nào cả. Việc khu trú và định nghĩa một văn hóa đơn vị càng trở nên khó khăn hơn, bởi vì trong một tổ chức nhất định có thể có nhiều văn hóa bộ phận phản ánh những sự chấp nhận thành viên khác nhau, các đặc thù nghề nghiệp khác nhau và nhiều nguồn gốc văn hóa vĩ mô khác nhau. Đã từng có một thời điểm trong quá khứ, người ta tuyên bố mà không chứng minh rằng tất cả những thủy thủ trong hải quân Hoa Kỳ với vị trí đầu bếp hay nhân viên phục vụ đều là người Philippines. Trong mọi tình huốn, các tiêu chí để được nhận làm thành viên luôn luôn là những phương tiện để xác định liệu có hay không một đơn vị văn hóa tồn tại trong nhóm, và việc tìm kiếm sự đồng thuận về các tiêu chí đó sẽ luôn luôn là mối quan tâm hàng đầu của mỗi nhóm, để khác biệt hóa nhóm của mình. Đương nhiên, mặc đồng phục hay đeo phù hiệu đặc biệt cũng là một phương pháp hiển thị sự nhận diện. Tập hợp các nguyên tắc giao tiếp – ý nghĩa của những từ viết tắt với các ký tự đầu tiên, các biệt  ngữđược phát triển trong văn hóa mới – cũng là một trong những cách rõ ràng để nhóm xác định ai là “người đằng mình” và ai là “phía bên kia”.

Nói tóm lại, xác định các tiêu chí để định nghĩa “ai đi, ai ở” trong tổ chức hay bất kỳ bộ phận nào là một trong những cách tốt nhất để bắt đầu phân tích văn hóa. Hơn nữa, chính quy trình mà đó nhóm đánh giá và hành động cũng là quy trình hình thành và duy trì văn hóa, thúc đẩy sự gắn kết giữa những vấn đề tồn tại với bên ngoài và hội nhập bên trong.

Phân bổ quyền lực, ủy quyền và cấp bậc

Một vấn đề thiết yếu trong bất cứ nhóm mới nào là: tầm ảnh hưởng, quyền lực và sự ủy nhiệm được phân bổ như thế nào và đâu là nguyên tắc để “tôn trọng và hành xử” (Goffman, 1967). Quy trình sắp xếp cấp bậc trong các hệ thống của con người, theo cách điển hình, không theo dạng thống trị trắng trợn như trong xã hội loài vật, nhưng xét từ góc độ chức năng thì cũng tương tự khi việc sắp xếp này tính toán đến sự phát triển các nguyên tắc trong việc quản lý sự công kích và nhu cầu làm chủ. Các xã hội loài người phát triển nên trình tự thứ bậc cũng giống loài gà, nhưng tất nhiên là quá trình và kết quả của con người là phức tạp và đa dạng hơn nhiều. Trong một nhóm mới thì quá trình sắp xếp phân loại để biết ai ra lệnh, ai gây ảnh hưởng đến những ai khác có thể là rất lộn xộn và không dự đoán trước được. Nhưng hầu hết các nhóm đều bắt đầu với những người sáng lập và lãnh đạo, những người này đã sẵn có định kiến về cách thức vận hành của công việc, do đó áp đặt các quy tắc ban đầu trong việc ủy quyền và quản lý các hành vi công kích.

DEC và Ciba-Geigy rất khác nhau trong phương pháp phân bổ quyền lực và xử lý hành vi gây hấn. Tại DEC, quyền lực xuất phát từ sự thành công và việc xây dựng một mạng lưới hỗ trợ của mỗi cá nhân. Cấp bậch chính thức, yếu tố thâm niên công tác, và bảng mô tả công việc có ảnh hưởng tương đối ít nếu so với nét đặc trưng và thành tích làm việc cá nhân. Người ta nhấn mạnh đến các đặc trưng của cá nhân như khả năng thương lượng, thuyết phục và sự đúng đắn của cá nhân đó đã được chứng minh trong các hoàn cảnh cụ thể. Cấp bậc chính thức trong hệ thống tổ chức được cố ý không quan tâm, theo giả định rằng mỗi người đều có quyền tham gia, phát biểu ý kiến, được người khác lắng nghe bởi vì ý kiến hay có thể xuất phát từ bất cứ ai. Tuy nhiên vì không ai có thể được coi là đủ thông minh để đánh giá chất lượng của ý kiến do anh ta/cô ta nêu lên, cá nhân đó phải thuyết phục để có sự tin tưởng từ mọi người có tham gia vào việc thực thi ý tưởng của mình, và bất cứ ai khác cũng đều có quyền và nghĩa vụ thách thức, phản biện ý tưởng đã nêu. Do đó sự gây hấnđược lan tỏa vào mỗi quy trình làm việc hàng ngày, nhưng trực tiếp nhắm đến các ý tưởng chứ không phải tấn công vào cá nhân. Giả định xa hơn, rằng một khi đã gia nhập tổ chức thì bạn trở thành thành viên của “gia đình” và khó có thể bị loại ra khỏi gia đình này, bảo vệ cho mọi người không có cảm giác bị đe dọa về mặt cá nhân khi ý tưởng họ đưa ra bị thách thức.

Ngược lại, Ciba-Gigey lại có một hệ thống rất quy củ về việc phân bổ quyền lực dựa trên kiến thức nền tảng, năng lực học vấn, thâm niên, lòng trung thành và sự thành công trong công việc được giao của mỗi cá nhân. Sau một khoảng thời gian, một nhân viên sẽ có cấp bậc tương đương với sự thăng cấp trong quân đội hay trong khối dịch vụ công, và cấp bậc này phụ thuộc vào công việc được giao. Chức vụ và các đặc quyền cũng đi kèm theo cấp bậc và không thể bị tước mất ngay cả khi cá nhân đó đã được giảm bớt trách nhiệm trong công việc. Môi trường làm việc nhấn mạnh đến sự lịch lãm, chính thống và lý trí. Việc thể hiện sự công kích nhau là điều cấm kỵ, nhưng sự phàn nàn, nói xấu và đấu đá nhau đằng sau hậu trường là những hậu quả tất yếu của việc kiềm chế sự công kích công khai.

Cả hai tổ chức đều có thể được dán nhãn là “gia trưởng”từ một số quan điểm nhất định, khi hai tổ chức này đều làm phát sinh cảm giác gia đình mạnh mẽ và một mức độ cảm xúc phụ thuộc vào người lãnh đạo hay các nhân vật được ủy quyền chính thức. Tuy nhiên, khác biệt lớn trong việc các nguyên tắc phân bổ quyền lực thực sự vận hành như thế trong hai tổ chức này đã nhắc chúng ta nhớ rằng cái nhãn “chuyên quyền độc đoán” hay “gia trưởng” sẽ trở nên mơ hồ và có thể vô ích như thế nào khi tìm hiểu các đặc trưng văn hóa tổ chức. Loại hình công nghệ và nhiệm vụ của từng tổ chức đã có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân bổ quyền lực sau cùng. Các giả định mang tính độc đoán hơn trong ngành hóa học và các giả định mang tính bình quân trong ngành điện tử mới nổi là những yếu tố ảnh hưởng lớn đến văn hóa.

Để hiểu được một hệ thống ủy quyền vận hành như thế nào, cần phải có sự nhạy cảm với sắc thái ngôn ngữ, được minh họa trong tải nghiệm của tôi trong các cuộc họp của công ty British Petrolium trong thập niên 1980. Tôi đã được vị chủ tịch hội đồng quản trị khi đó yêu cầu tham gia một phiên họp giữa các nhà quản lý điều hành cấp cao trên toàn cầu, diễn ra trong 3 ngày, để tôi quan sát các hoạt động văn hóa và dẫn dắt phiên thảo luận về văn hóa doanh nghiệp trong ngày làm việc thứ 3. Trong buổi họp này, công ty đã thông báo và yêu cầu thảo luận về sự thay đổi lớn trong cấu trúc, theo đó các nhà quản lý trên phạm vi quốc gia sẽ mất đi phần lớn quyền lực và khả năng tự trị, trong khi trụ sở chính và các đơn vị kinh doanh lại giành thêm quyền hành.

Phần lớn thời gian họp dành cho vị chủ tịch để giúp các nhà quản lý trong phạm vi quốc gia chấp nhận vai trò mới của mình như những “nhà ngoại giao” tại quốc gia mà họ phụ trách, và giảm bớt vai trò người quản lý tại đơn vị kinh doanh. Rõ ràng những người này bị giảm bớt phần lớn quyền lực. Tôi quan sát thấy vị chủ tịch trình bày các nguyên tắc mới và xử lý sự bất mãn và tức giận ra mặt của những nhân vật khác, với thái độ ôn hòa và chân thành, trong khi ông vẫn liên tục khẳng định lại thực tế mới đối với vị trí của những nhà quản lý kia. Việc nhẹ nhàng đưa ra vài lời khuyên dành cho các nhà quản lý về việc vai trò của họ sẽ được tái cấu trúc như thế nào trong tương lai thật ấn tượng. Khi tôi báo cáo lại những gì mình quan sát được cho khách hàng là vị chủ tịch, ông ta đã cười phá lên và nói: “Này, Ed, những gì ông chứng kiến trong cuộc họp vừa qua thực sự là vụ “tắm máu” tồi tệ nhất trong lịch sử của chúng tôi; chưa khi nào có một chủ tịch hội đồng quản trị lại hăng hái trong việc cắt giảm quyền lực và khẳng định cấu trúc quyền lực mới đến thế”. Quá nhiều thứ dành cho kiến thức của tôi về văn hóa Anh và văn hóa công ty!

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Quản lý sự hội nhập bên trong – Phần II

Các loại hình khái niệm chính yếu thường được xây dựng trên một ngôn ngữ chung được cả nhóm sử dụng. Theo đó, những người nói tiếng Anh học hỏi qua ngôn ngữ này các loại hình văn hóa chính yếu của truyền thống văn hóa Anglo-Saxon. Ví dụ, từ quản lý (management) mang ý nghĩa của phương pháp tiếp cận chủ động, tích cực, lạc quan, thực dụng – điển hình cho văn hóa Mỹ. Nhiều người chỉ nói tiếng Anh rất ngạc nhiên khi không có từ tương đương với từ “quản lý” trong nhiều ngôn ngữ khác, chẳng hạn như tiếng Đức. Quan trọng hơn, nếu không có từ ngữ thay thế thì khái niệm tương đương cũng không tồn tại. Chẳng hạn, trong tiếng Đức đều có những từ như “sự lãnh đạo”, “dẫn dắt” và “định hướng”, nhưng không có một từ ngữ hay khái niệm niệm nào tương đương, có thể được dịch ra tiếng Đức là “quản lý”.

Một trong những cái bẫy văn hóa mà nhiều tổ chức mới thành lập thường gặp là: không chú ý rằng các thành viên mới đến từ nhiều văn hóa bộ phận khác nhau và cần phải thiết lập được một hệ thống ý nghĩa chung trong một ngôn ngữ chung. Khi có những thành viên mới đến từ nhiều văn hóa vĩ mô khác nhau, vấn đề có thể được nhận thấy ngay lập tức, khiến cho các sáng lập viên và người lãnh đạo chú ý nhiều hơn đến việc xây dựng ngôn ngữ và hệ thống ý nghĩa chung thông qua các hoạt động – tốt nhất có thể được coi chúng là “những hòn đảo văn hóa” với trọng tâm là ngôn ngữ và ý nghĩa.

Tóm lại, một ngôn ngữchung và các loại hình khái niệm chung rõ ràng là cần thiết để thiết lập nên sự đồng thuận và giao tiếp. Các hiểu biết chung này được bắt đầu với tập hợp các hành động, động tác và nội dung phát biểu,thường là của những người kết hợp nhóm hoặc những thành viên tích cực của nhóm khi đã được gắn kết. Các thành viên thường đã có chung ngôn ngữ từ đầu, tuy nhiên khi nhóm phát triển thì nó xây dựng nên các ý nghĩa riêng trong ngôn ngữ, và ý nghĩa thực sự của từ ngữ khi đó trở thành một trong những lớp sâu nhất của văn hóa. Với góc nhìn của những người ngoài cuộc thì đó là một loại “biệt ngữ” và khó giải mã. Khi quá trình toàn cầu hóa ngày càng phát triển cao và các ngành nghề cũng trở nên phức tạp, nhiều nhóm đã trở thành đa văn hóa, đòi hỏi phải có những nỗ lực đặc biệt từ phía lãnh đạo để tạo nên các hòn đảo văn hóa, nơi đó các văn hóa khác nhau có thể được tìm hiểu.

Xác định những biên giới và đặc điểm nhận dạng cho nhóm

Để nhóm thực thi được chức năng của nó và phát triển, một trong những mảng quan trọng rất cần sự đồng thuận rõ ràng là việc ai sẽ có mặt trong nhóm mới và ai không được tham gia, và các tiêu chí để quyết định việc này. Các thành viên mới không thể thực sự thực thi chức năng và tập trung vào nhiệm vụ trọng tâm của họ nếu họ không chắc chắn về việc mình có là thành viên chính thức hay không, và nhóm không thể duy trì được ý nghĩa của nó nếu không có phương pháp xác định rõ bản thân nhóm là gì và đâu là những biên giới của nhóm.

Đầu tiên, các tiêu chí để được tham gia nhóm thường do người lãnh đạo, sáng lập hay người triệu tập nhóm đặt ra, nhưng khi các thành viên trong nhóm tương tác với nhau thì các tiêu chí này được kiểm chứng lại, và sự đồng thuận của nhóm sẽ xoay quanh những tiêu chí nào còn tồn tại sau khi kiểm chứng. Trong một công ty non trẻ, người ta thường tranh luận quyết liệt về việc ai sẽ là chủ sở hữu và ai là đối tác, ai sẽ được trả lương bằng cổ phiếu, ai sẽ được tuyển dụng vào những vị trí then chốt và ai là nhân viên, ai sẽ bị từ chối vì không phù hợp. Trong khi tranh luận, các quyết định về nhân sự sẽ được hình thành, cùng lúc đó các tiêu chí để tham gia cũng được xây dựng, kiểm chứng và làm rõ sao cho mọi người đều hiểu. Việc tranh luận này cũng mang đến những cơ hội để thẩm định các tuyên bố về sứ mạng, mục tiêu và phương tiện, minh họa cho việc các yếu tố văn hóa được xây dựng, đồng thời được kiểm tra, làm rõ và củng cố như thế nào.

Một cách để xác định những giả định cốt lõi của nhóm là hỏi các thành viên hiện hữu xem họ thực sự trông đợi gì từ các thành viên mới và tìm hiểu kỹ quá trình làm việc của các thành viên hiện hữu để biết được điều gì là nguyên nhân khiến họ tham gia nhóm đó. Ví dụ, khi tôi hỏi thăm về quy trình tuyển dụng tại DEC, câu trả lời thu được là: mọi ứng viên tiềm năng cho các vị trí kỹ thuật hay quản lý đều được phỏng vấn bởi ít nhất 5 đến 10 người, và ứng viên chỉ được mời vào làm việc khi được tất cả mọi người phỏng vấn chấp nhận. Những người phỏng vấn tìm kiếm sự thông minh, tự tin, khả năng diễn đạt rõ ràng, sự chấp nhận những điều còn mơ hồ, và động lực làm việc cao từ các ứng cử viên. Nhưng khi được hỏi thì những người phỏng vấn đều chỉ trả lời chung chung rằng họ muốn tìm người phù hợp.

Sau khi được DEC tuyển dụng, các thành viên mới tạm thời được chấp nhận như là những thành viên lâu dài, chính thức. Nếu họ thất bại trong công việc đầu tiên được giao phó, giả định của tổ chức sẽ là: họ có năng lực chung đã được bố trí sai chỗ. Nói cách khác, một khi nhân sự được chấp nhận vào làm việc thì rất khó có thể bị loại ra ngoài. Trong các đợt khủng hoảng kinh tế, công ty có xu hướng giảm bớt tốc độ tuyển dụng nhưng rất miễn cưỡng khi sa thải bất cứ nhân viên nào. Khi áp lực trong việc cắt giảm nhân sự gia tăng, tổ chức đã định nghĩa lại sự sa thải như “thời kỳ quá độ” theo đó người lao động có được phạm vi lớn và nhiều chọn lựa.

Tại Ciba-Geigy, quá trình đào tạo trước khi gia nhập lại là một tiêu chí quan trọng. Hầu hết những thành viên là nhà kỹ thuật hoặc quản lý trẻ tuổi đều có kiến thức nền tảng trong lĩnh vực khoa học, việc này nêu bật ên giả định rằng để thành công trong công ty, mỗi cá nhân phải nắm vững kiến thức khoa học thuộc chuyên ngành của công ty. Học vị cao, chẳng hạn như Tiến sĩ, là một lợi thế lớn ngay cả khi cá nhân được tuyển dụng vào những vị trí quản lý hay marketing.

Cả DEC và Ciba-Geigy đều gặp khó khăn khi tuyển dụng và tiếp nhận những MBA, họ coi đây là nhóm những người được đào tạo chung chung, đa năng và không có nền tảng kiến thức vững chắc về khoa học kỹ thuật, những người này quan tâm nhiều đến khát vọng cá nhân hơn là đóng góp cho cho công tác chuyên môn của tổ chức. Đằng sau nhận thức này là giả định sâu xa hơn (trong cả 2 công ty) rằng công tác quản lý chung mặc dù là cần thiết nhưng không phải là yếu tố cốt lõi cho thành công. Các bí quyết khoa học công nghệ mới là điều then chốt. Các giả định này đã ảnh hưởng lớn đến sự bất lực sau này của DEC trong việc phát triển theo chiều hướng khác nhau và việc phân chia thành các khối chức năng bởi vì họ luôn luôn thiếu những nhà quản lý tổng quát có kinh nghiệm.

Việc “ai đi, ai ở lại” được áp dụng không những trong quá trình tuyển dụng ban đầu mà còn diễn tiến và trở thành điều mang tính biểu tượng quan trọng khi cá nhân phát triển mình trong nhóm. Một trong những hậu quả trực tiếp của việc xác định “ai đi, ai ở lại” là việc áp dụng những nguyên tắc đối xử với nhau. Những người trong cuộc được nhiều đãi ngộ đặc biệt, được tin cậy nhiều hơn, có phần thưởng lớn hơn và quan trọng nhất là có sự nhận diện rằng họ thuộc về một tổ chức xác định. Những người ngoài cuộc, chẳng hạn các công nhân làm việc theo hợp đồng, không những chỉ có ít phúc lợi và phần thưởng, mà còn không có dấu hiệu nhận diện cụ thể. Họ là một phần trong cả đám đông được dán nhãn “người ngoài cuộc”, họ có nhiều khả năng được coi là đại trà và bị đối xử lạnh nhạt hay ác cảm.

Sau đó, người ta có thể coi các tổ chức là nơi liên quan đến 3 khía cạnh trong quá trình phát triển sự nghiệp: (1) dịch chuyển ngang từ một nhiệm vụ, chức năng này sang một nhiệm vụ, chức năng khác, (2) dịch chuyển theo chiều dọc, từ một cấp bậc này sang một cấp bậc khác, và (3) dịch chuyển từ người ngoài cuộc thành người trong cuộc (Schein, 1978, 2006). Sự đồng thuận được hình thành không những xoay quanh các tiêu chí liên quan đến thăng tiến bên trong tổ chức, mà còn cả sự dịch chuyển từ bên ngoài vào trong tổ chức. Khi những cá nhân “vào sâu” hơn, họ được chia sẻ thêm những giả định bí mật của nhóm. Họ học được những ý nghĩa đặc biệt của các từ ngữ và những nghi thức riêng của nhóm, những thứ xác định tư cách thành viên – chẳng hạn những cái bắt tay bí mật của những chiến hữu – và khám phá ra rằng một trong những cơ sở quan trọng nhất của cấp bậc trong nhóm là việc được chia sẻ những bí mật của nhóm đó. Những bí mật này liên quan đến việc lý giải về nguyên nhân và cách thức của một số sự kiện diễn ra trong quá khứ, về việc ai mới thực sự là nhân tố chính yếu trong một liên minh hay nhóm, và đâu là những chức năng ngầm hiểu của tổ chức. Torng ban quản lý cấp cao của Ciba-Geigy đã từng có “nhóm tinh hoa Basel” – các thành viên hội đồng quản trị hay những nhà quản lý điều hành cấp cao, có chức vụ trong công ty nhờ địa vị xã hội cũng như sự xuất sắc về công nghệ – nhưng chỉ những người “trong cuộc” thực sự mới biết họ là ai.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Quản lý sự hội nhập bên trong – Phần I

Một nhóm không thể hoàn thành các nhiệm vụ, tồn tại và phát triển được nếu nó không thể quản lý được các mối quan hệ bên trong nội bộ. Việc học hỏi cách quản lý mối quan hệ nội bộ này được diễn ra đồng thời với việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm, do đó trọng tâm của bài này được đặt riêng, xét từ góc độ phân tích, nhưng trong thực tế thì các hoạt động đó đồng thời diễn ra. Cách trình bày này nêu bật tầm quan trọng của sự phân biệt trong phân tích, bởi vì người lãnh đạo, các thành viên của nhóm và nhà từ vấn bên ngoài có thể chỉ chú trọng đến năng lượng và thời gian của nhóm theo hướng các khía cạnh của nhiệm vụ hoặc các khía cạnh của nhóm và các cá nhân. Sự phân biệt này trở thành điều then chốt bởi vì có nhiều khi, trong quá trình phát triển của nhóm, cần tập trung hơn vào các quy trình thực thi nhiệm vụ bên ngoài và nhiều khi lại cần chuyển trọng tâm sang các quy trình trong nội bộ nhóm và các cá nhân thành viên. Thực ra, một trong những chức năng quan trọng của sự lãnh đạo là quản lý đúng trọng tâm và năng lượng của nhóm sao cho hài hòa giữa hai tập hợp quy trình này.

Bởi vì các quy trình xây dựng nên nhóm và phát triển nhóm diễn ra đồng thời với các quy trình giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ, nên văn hóa của nhóm, suy cho cùng, phản ánh cả những quy trình có tính định hướng bên ngoài lẫn bên trong nội bộ. Những quy trình bên trong này cho thấy những vấn đề chính trong nội bộ mà mỗi nhóm đều phải đối mặt, được thể hiện trong Bảng 1.

Bảng 1: Các vấn đề trong việc hội nhập nội bộ

+ Tạo nên một ngôn ngữ chung và các loại khái niệm chung: nếu các thành viên không thể giao tiếp với nhau và hiểu nhau, thì đây không phải là một nhóm, theo định nghĩa.

+ Xác định các ranh giới của nhóm và những tiêu chí để bao gồm và loại trừ: Nhóm phải có khả năng tự định nghĩa được chính nó. Ai đứng trong và ai đứng ngoài, và đâu là các tiêu chí để xác định một thành viên?

+ Phân bổ quyền lực, ủy quyền và cấp bậc: mỗi nhóm phải làm rõ trình tự trên dưới của nó, các tiêu chí và nguyên tắc trong việc mỗi cá nhân giành được, duy trì hay để mất quyền lực và sự ủy quyền. Sự đồng thuận trong mảng này là quan trọng đối với việc quản lý cảm xúc về sự “công kích, gây hấn” của các thành viên.

+ Phát triển nên các chuẩn mực về niềm tin, sự thân thiết, tình bạn và lòng yêu thương: mỗi nhóm đều phải làm rõ “những luật chơi” trong quan hệ đồng nghiệp ngang cấp, quan hệ giới tính và thái độ của sự cởi mở và thân thiết, trong bối cảnh là quản lý các nhiệm vụ của tổ chức. Sự đồng thuận trong mảng này là điều thiết yếu giúp cho các thành viên xác định được niềm tin và quản lý cảm xúc ưa thích và yêu thương nhau.

+ Xác định và phân bổ phần thưởng cũng như sự trừng phạt: mỗi nhóm phải biết được đâu là những hành vi anh hùng, đâu là tội lỗi và phải đồng thuận về việc thế nào là sự tưởng thưởng và thế nào là trừng phạt.

+ Giải thích những thứ không thể lý giải được: mỗi nhóm, cũng một xã hội, phải đối mặt với những sự kiện không thể lý giải được, chúng phải có ý nghĩa nào đó để các thành viên có thể phản ứng lại và tránh lo ngại khi xử lý những thứ không thể lý giải hay không thể kiểm soát được.

Tạo nên một ngôn ngữ chung và các loại khái niệm chung

Để nhóm thực hiện chức năng, các cá nhân đã quy tụ lại cùng nhau phải thiết lập được một hệ thống giao tiếp và ngôn ngữ, cho phép xây dựng nên các mục tiêu, giải thích được và quản lý được những gì đang diễn ra. Tổ chức của những con người không thể dung túng cho quá nhiều sự không chắc chắn hay sự kích thích thái quá. Các loại hình về ý nghĩa, hình thành nên nhận thức và tư duy, sẽ lọc ra những gì là không quan trọng, và tập trung vào những gì quan trọng. Những loại hình này không làm giảm sự quá tải và lo lắng, mà còn là điều kiện tiên quyết cho mọi hoạt động có điều phối. Ngôn ngữ cung cấp những loại hình này.

Hai bé chơi bập bênh, chúng cần một số phương tiện truyền tín hiệu bằng lời nói hoặc không bằng lời nói để biết khi nào cần nhún và khi nào thả lỏng, hay cần ngồi lui lại bao nhiêu nếu có thể chênh lệch trọng lượng, hoặc muốn lên xuống với tốc độ thế nào. Các thành viên ban đầu của một nhóm, cùng nhau tạo nên một nhóm mới, cần phải học để biết được khoảng cách về ngữ nghĩa của nhau (ngay cả khi họ khởi đầu bằng một ngôn ngữ chung, như tiếng Anh chẳng hạn) để biết người khác muốn nói gì khi họ dùng những cụm từ trừu tượng như “một sản phẩm tốt” hay “chất lượng cao”, được sản xuất với “chi phí thấp”, được “tung ra thị trường càng sớm càng tốt”. Tại một cấp độ căn bản hơn, bức tranh vui về mẹ con người Eskimo làm rõ luận điểm trên.

Nếu nhiều thành viên trong nhóm đang sử dụng nhiều hệ thống ý nghĩa khác nhau, họ sẽ không những bất đồng về việc cần làm gì mà còn không thống nhất được về định nghĩa đâu là sự thật, đâu là sự kiện, đâu là đúng và sai, cái gì là quan trọng, cái gì cần chú ý và vân vân… Hầu hết những thất bại trong việc giao tiếp giữa con người với con người là hậu quả từ việc thiếu nhận thức rằng ngay từ đầu họ đã có những giả định rất khác nhau về các loại ý nghĩa.

Chẳng hạn, khi là nhà tư vấn cho một công ty thực phẩm quy mô nhỏ, thuộc sở hữu gia đình, tôi có hỏi vài nhà quản lý xem họ đã từng có “xung đột” trong công việc hàng ngày với nhân viên, người đồng cấp, hoặc cấp trên hay chưa. Nếu không tình cờ trao đổi với một cá nhân đang rất bực tức, thì tôi suy ra ngay lập tức và rõ ràng là công ty này đã khiến tôi lúng túng bởi vì tôi được mời đến để giúp công ty làm rõ xem cần làm gì với “những xung đột nghiêm trọng” giữa các thành viên. Sau cùng tôi nhận ra rằng mình đã giả định rằng từ “xung đột” nhìn chung là một từ đã được người ta hiểu rõ, liên quan đến sự bất đồng ở bất cứ mức độ nào giữa hai hoặc nhiều cá nhân, và sự xung đột này là một tình huống bình thường, luôn luôn có theo một mức độ nào đó.

Trái lại, những người được tôi phỏng vấn lại có hai giả định khác. Theo họ, (1) từ “xung đột” nghĩa là sự bất đồng sâu sắc đến mức rất khó hoặc không thể dàn xếp được (một cách lý giải từ ngữ theo nghĩa khác) và (2) “xung đột” là điều xấu xa theo ý nghĩa rằng người ta để cho xung đột diễn ra khi không quản lý tốt. Sau khi tôi nhận ra các giả định về ngữ nghĩa khác nhau này nằm ở gốc rễ của các vấn đề trong giao tiếp, tôi có thể thay đổi câu hỏi thành “Bạn có thể cho tôi biết đâu là điều tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho bạn trong khi làm việc”. Nếu bắt đầu xuất hiện bất cứ bằng chứng nào cho thấy “sự bất đồng” mang tính cá nhân, tôi sẽ xây dựng nên giả định, một cách tường minh, của riêng mình rằng sự bất đồng này là hoàn toàn bình thường trong tổ chức. Sau đó tôi được nghe nhiều câu chuyện chi tiết và sống động về những “xung đột” nghiêm trọng và kế đến, sau khi thảo luận, tôi nhận ra mình có thể dùng từ “xung đột” mà không ngại hiểu lầm hay sự phòng thủ. Trong trường hợp này, tôi và các khách hàng của tôi đã xây dựng nên một hệ thống ý nghĩa chung, dùng trong công việc.

Cũng trong tổ chức này, tôi quan sát được từ các cuộc họp rằng vị tổng giám đốc thường nổi nóng với những thành viên nào không tích cực đóng góp ý kiến và ông ta bắt đầu rút ra kết luận về năng lực của thành viên đó. Tổng giám đốc giả định rằng (như tôi biết sau khi đã hỏi thăm) sự im lặng nghĩa là phớt lờ, thiếu năng lực, thiếu động lực. Hóa ra, các thành viên im lặng thường luôn sẵn sàng trình bày nhưng họ lại thất vọng bởi vì không được yêu cầu. Họ đã giả định rằng mình không nên xung phong, và bắt đầu tin rằng sếp không đánh giá cao họ khi chẳng gọi họ lên trình bày. Nếu những giả định khác nhau về ý nghĩa của sự im lặng không được thể hiện một cách cởi mở, mối nguy sẽ là cả hai phía đều công nhận những giả định sai của riêng mình, theo đó hình thành nên một tình huống kinh điển về dự đoán tự nó trở thành sự thật (self-fulfilling prophecy). Trong nhóm này, việc thiếu một hệ thống giao tiếp được cùng nhau đồng thuận đã làm xói mòn hiệu quả chung. Văn hóa của cả nhóm chưa được hình thành, mặc dù có nhiều nhóm nhỏ đã vận hành trên những giả định chung, chẳng hạn “sếp không đánh giá cao những đóng góp của chúng ta”.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.

Nhìn quản lý theo cách trao quyền qua “vô vi nhi trị” của Đạo gia – Phần cuối

Ta lại xem câu chuyện về Gia Cát Lượng

Gia Cát Lượng là nhân vật mà mọi người đều quen thuộc, trong con mắt mọi người, ông ta là hóa thân của trí tuệ, là mẫu mực của lòng trung thành. Sau thất bại thảm hại ở trận Di Lăng, Lưu Bị ngã bệnh nằm liệt, gửi con côi cho Gia Cát Lượng tại thành Bạch Đế rồi qua đời. Sau đó Gia Cát Lượng hết lòng trung thành trợ giúp A Đẩu, đích thân xử lý mọi việc, thậm chí “tự rà soát đối chiếu sổ sách”. Trong chiến tranh đối kháng với nhà Ngụy của Tào Tháo, ông nhiều lần dẫn quân xuất chinh. Lần cuối cùng đương đầu với Tư Mã Ý của Ngụy hơn trăm ngày. Mấy lần tấn công Ngụy đều bất lợi do đường Thục hiểm trở khó khăn, quân lương vận chuyển không liên tục. Vì vậy Gia Cát Lượng đã chia quân đồn trú, vừa khẩn hoang canh tác vừa phòng thủ, thực hiện kế đóng quân lâu dài. Tư Mã Ý cũng là một người thông minh tuyệt đỉnh, ông ta nhận ra điểm yếu của Gia Cát Lượng, quyết tâm làm hào sâu lũy cao, kiên trì không xuất chiến. Để buộc Tư Mã Ý xuất chiến, Gia Cát Lượng nghĩ cách chọc tức ông ta, sai người gửi cho ông ta quần áo và đồ trang sức của phụ nữ, ý muốn nhắn Tư Mã Ý: Ngươi không xuất chiến thì chẳng khác gì đàn bà. Nhưng khi tiếp kiến sứ giả, Tư Mã Ý rất khách sáo, tán gẫu thoải mái với sứ giả, không hề đả động đến chuyện quân lữ, còn quan tâm hỏi Gia Cát Lượng có khỏe không, nghỉ ngơi thế nào. Sứ giả nói với Tư Mã Ý, Gia Cát Lượng “sáng dậy tối ngủ, phạt trên 20 vụ đều đích thân xem xét: chỉ dám ăn không đến mấy thăng”. Sứ giả đi rồi, Tư Mã  Ý nói với những người bên cạnh: “Khổng Minh ăn ít lo việc nhiều, làm sao có thể trụ được lâu!” Quả nhiên không lâu, Gia Cát Lượng ốm chết trong quân, quân Thục rút lui.

Trần Bình, Gia Cát Lượng là quan chức cấp cao đương thời, với tư cách là người lãnh đạo, phương thức lãnh đạo của họ có những chỗ mạnh, chỗ yếu nào? Trước hết xem Trần Bình, khi hoàng đế hỏi ông ta “nhà ngươi quản gì”, ông ta trả lời khá thích đáng, hoàn toàn phù hợp với nguyên tắc “vô vi nhi trị” của Đạo giao – thuận theo tự nhiên, đoàn kết điều hòa nhịp nhàng quan hệ của các bên, để cho cấp dưới chịu trách nhiệm hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ của mình. Điều đó nói lên rằng ông ta rất hiểu chức trách người lãnh đạo cấp cao – đó không phải là người ôm đồm, việc gì cũng tự mình làm. Trái lại, Gia Cát Lượng có thể nói là người đa tài đa nghệ, làm việc cần cù tận tâm, hàng ngày thức khuya dậy sớm, mọi công việc đều phải đích thân xử lý, đích thân kiểm tra, “tự rà soát đối chiếu sổ sách”, “phạt trên 20 vụ đều đích thân xem xét”, đến nỗi tính chất mệt mỏi quá mức sinh bệnh, xa rời nhân thế quá sớm. Phương thức lãnh đạo như thế không những bất lợi cho chính người lãnh đạo, mà cấp dưới của ông ta cũng không khoái do bị can thiệp quá nhiều, họ sẽ cảm thấy mình không được tín nhiệm, sức sáng tạo độc lập của mình không được phát huy, cảm thấy bị áp chế, do vậy sẽ mất đi tính tích cực công tác. Điều đó không chỉ làm cho không khí của tổ chức trầm lắng, cấp dưới làm việc thiếu tính chủ động, xét theo ý nghĩa lớn hơn, phương thức lãnh đạo này còn mất đi cơ hội phát hiện, bồi dưỡng nhân tài. Một người dù có tài trí, nhưng làm việc dưới quyền một người lãnh đạo can thiệp vào mọi chuyện như vậy, việc gì cũng phải xin ý kiến, cũng phải báo cáo, thông minh tài trí của anh ta khó lòng phát huy. Đây là một trong những nguyên nhân khiến sau khi Gia Cát Lượng mất đi, nước Thục rõ rệt thiếu nhân tài, không ai có thể chủ trì đại cuộc. Cho nên Lyndall F. Urwick trong cuốn Các yếu tố của quản lý đã chỉ ra: “Thiếu dũng khí trao quyền xác đáng và thiếu tri thức về cách thức tiến hành trao quyền là một trong những nguyên nhân thường thấy nhất khiến tổ chức thất bại”.

Trong thực tiễn quản lý hiện nay, vẫn có không ít người lãnh đạo giống như Gia Cát Lượng, “tự rà soát đối chiếu sổ sách”, “phạt trên 20 vụ vẫn đích thân xem xét”, bất kể công việc lớn nhỏ đều tự mình thực hiện, quen bao biện làm thay, suốt ngày lâm vào tình trạng hội họp nhiều, văn kiện nhiều, tiếp khách nhiều, điện thoại nhiều, khó tập trung thời gian và tinh lực để suy nghĩ và xử lý những công việc trong kế hoạch, khiến một số đồng chí lãnh đạo thường đau đầu hoa mắt, mệt mỏi rã rời.

Đã có người từng nói, khi người lãnh đạo đảm đương một công việc mà người khác cũng có thể làm, ông ta sẽ không thể đi làm những công việc mà chỉ có ông ta mới có thể làm. Có nghĩa là, chỉ có người lãnh đạo đứng trên đỉnh kim tự tháp, cân nhắc toàn cục, nắm phương hướng, đưa ra chủ ý, dùng cán bộ, còn trong các công việc cụ thể thì giữ thái độ siêu thoát, “chỉ tay năm ngón”, mới được coi là người lãnh đạo thông minh.

Thực ra, người lãnh đạo sau khi trao một số chức quyền cho cấp dưới, một mặt có thể dành thời gian học tập tri thức mới, từ đó không ngừng bồi đắp, nâng cao trình độ nghiệp vụ và trình độ quản lý của mình, mặt khác, còn có thể kích thích tính tích cực của cấp dưới, phát huy sức sáng tạo của họ. Bởi vì cấp dưới sau khi được cấp trên trao quyền, không phải chịu sự can thiệp từ bên ngoài, sẽ có thể làm việc theo suy nghĩ của mình. Điều này không hẹn mà gặp với “vô vi nhi trị” của Đạo gia. Lão Tử trong Đạo đức kinh đã giải thích thêm về “vô vi nhi trị” như sau: “Phù vật, hoặc hành hoặc tùy, hoặc cường hoặc lụy, hoặc tải hoặc hủy. Thị dĩ thánh nhân khử thậm, khử xa, khử thái”. Ý là tính chất sự vật không giống nhau, tính chất con người khác nhau, đó là trạng thái bình thường của thế giới, nếu xác lập một tiêu chuẩn, cưỡng bức thực hiện để thay đổi tính chất của một vật, một người, thì chỉ làm tổn hại tính chất của sự vật, làm thay đổi tính chất của con người. “Thị dĩ thánh nhân khử thậm, khử xa, khử thái”. Tức là đòi hỏi người lãnh đạo phải loại bỏ cực đoan, loại bỏ xa xỉ, loại bỏ phóng túng, loại bỏ ham mê khoái lạc, thuận theo ý dân, tin tưởng rằng nhất định có thể thực hiện được “vô vi nhi trị” giống như thánh nhân “đắc đạo” vậy.

Tóm lại, “vô vi nhi trị” của Đạo gia chỉ ra rằng, người lãnh đạo cần thuận theo quy luật, thuận theo nhân tính, thực hiện trao quyền, để cho cấp dưới có đầy đủ cơ hội và điều kiện phát huy đầy đủ tài năng của mình, lúc này người lãnh đạo dường như chẳng làm gì, nhưng công việc do ông ta lãnh đạo lại triển khai tốt đẹp mỹ mãn, đó chính là cái tài thống soái “vô vi nhi trị”, là nghệ thuật lãnh đạo đích thực mà không màu mè.

Người dịch: Viễn Phố

Nguồn TN2014 – 55

Nhìn quản lý theo cách trao quyền qua “vô vi nhi trị” của Đạo gia – Phần đầu

Tóm tắt

Tư tưởng “vô vi nhi trị” của Đạo gia là một trong những bộ phận hợp thành chủ yếu của văn hóa tư tưởng truyền thống của Trung Quốc, trước nay được gọi là “quân nhân nam diện chi thuật”, hàm chứa tư tưởng triết học lãnh đạo phong phú. Bài này chủ  yếu tìm hiểu tính thống nhất bên trong của “vô vi tri nhị” và quản lý theo cách trao quyền, cung cấp tư liệu tham khảo cho công tác lãnh đạo, từ đó nâng cao tính hữu hiệu của lãnh đạo, đồng thời làm rõ, nguyên tắc trao quyền là một nguyên tắc lãnh đạo quan trọng trong quản lý học, có ý nghĩa cực kỳ sâu sắc.

Nhìn từ giác độ lý luận triết học lãnh đạo, tư tưởng của người sáng lập Đạo giao Lão Tử trước nay được gọi là “quân nhân nam diện chi thuật”, tức là phương lược lãnh đạo quốc gia, trị lý thiên hạ của người thống trị tối cao (vua), là lý luận cơ bản mà người thống trị các thời đại không thể không học.

Tư tưởng cốt lõi và trạng thái tối cao của triết học lãnh đạo của Đạo gia là “vô vi nhi trị”. Đạo đức kinh nói như sau về “vô vi nhi trị”: “Tương dục thủ thiên hạ nhi vi chi, ngô kiến kỳ bất đắc dĩ. Thiên hạ thần khí, bất khả vi dã. Vi giả bại chi, chấp giả thất chi”. Đại ý là, “muốn trị lý thiên hạ mà dùng sức mạnh để thực hiện, tôi xem không thể đạt tới mục đích. Bởi vì thiên hạ, cái thứ thần thánh đó là không thể dùng quyền lực để tùy tiện làm bừa được. Dùng sức mạnh để thực hiện tất nhiên thất bại, ngoan cố độc chiếm tất nhiên sẽ mất”. Có thể thấy, theo Lão Tử, thiên hạ là thần thánh, không phải là thiên hạ của người lãnh đạo, mà là thiên hạ của nhân dân. “Vô vi nhi trị” mà ông nói tức là phải thông qua “vô vi” để đạt tới mục đích của “trị”. “Trị” ở đây là lãnh đạo thành công đối với tổ chức xã hội, còn “vô vi” là con đường và phương tiện, không phải là “không làm gì cả” theo ý nghĩa chung, cũng tuyệt nhiên không phải là từ bỏ lãnh đạo, để cho nó tự phát triển, mà có ý nghĩa sâu sắc riêng của nó. Lão Tử có một câu danh ngôn, đó là “nhân pháp địa, đại pháp thiên, thiên pháp đạo, đạo pháp tự nhiên”, có nghĩa là hành vi của cong người cần phỏng theo đất (bởi vì đất là môi trường sống của con người), đất cần phỏng theo trời (vì mặt đất chỉ là một bộ phận hợp thành của vũ trụ), trời cần làm theo đạo (vì đạo vừa là bản thể và khởi nguồn của vũ trự, vừa là quy luật phát triển của vũ trụ), còn đạo thì cần mô phỏng tự nhiên, lấy tự nhiên làm phép tắc. “Tự nhiên” ở đây không phải là giới tự nhiên mà ngày nay chúng ta nói, mà là chỉ tự nhiên nhi nhiên, tức là bản thân sự vật phát sinh phát triển một cách tự nhiên theo quy luật của chính nó, không cần sự cưỡng chế và can thiệp của  bất kỳ lực lượng bên ngoài nào.

Lão Tử đề xướng thuận theo quy luật tự nhiên, về mặt phương thức lãnh đạo, ông phản đối người lãnh đạo tùy tiện làm theo ý mình, chủ trương thanh tĩnh vô vi, hành động thuận theo đạo. Ông cho rằng người ngồi trên cần biết rằng trách nhiệm của mình chẳng qua chỉ là “phụ trợ vạn vật tự nhiên”, cần tránh xuất phát từ cái riêng của mình để quản lý một cách bừa bãi, chỉ có làm được như vậy mới có thể khiến hiệu suất quản lý đạt tới mức lớn nhất. Người quản lý càng không nên cố áp đặt ý chí của mình cho người khác, lấy tiêu chuẩn của mình làm tiêu chuẩn phán đoán sự vật.

Lão Tử chia người lãnh đạo ra làm 4 cấp: “thái thượng bất tri hữu chi, kỳ thứ thân chi dự chi, kỳ thứ úy chi, kỳ thứ vụ chi”. Có nghĩa là người lãnh đạo sáng suốt nhất, về căn bản nhân dân không cảm nhận thấy sự tồn tại của ông ta; cấp sau đó, người ta gần gũi ông ta, khen ngợi ông ta; cấp sau nữa, nhân dân sợ ông ta; tệ hại nhất, nhân dân khinh bỉ coi thường ông ta. Đối với Đạo gia, trạng thái lãnh đạo hoàn hảo nhất là phải tự nhiên như là trời đất sinh thành vạn vật vậy. Mọi việc người lãnh đạo làm đều thuận theo tự nhiên, thuận theo quy luật, những người bị lãnh đạo, ai cũng có vị trí của mình, làm hết sức phận sự của mình, đó mới là trạng thái cao nhất của lãnh đạo, như vậy gọi là “vô vi bất vô vi”, là “vi vô vi, tắc vô bất trị hỹ” [thực hiện được nguyên tắc vô vi thì không việc gì không quản lý được].

“Vô vi nhi trị” về bản chất chính là loại bỏ sức ép cao từ bên trên, tạo ra sức mạnh từ dưới lên, tức là đòi hỏi người lãnh đạo cần thực hiện việc trao quyền đầy đủ, khiến cho cấp dưới có cơ hội và điều kiện phát huy đầy đủ tài năng, đồng thời điều khiển và bảo vệ nhân tài một cách thỏa đáng.

Nói đến trao quyền, chúng ta không thể không nhắc đến câu chuyện về Trần Bình và Gia Cát Lượng.

Trần Bình, mưu sỹ quan trọng dưới quyền Lưu Bang, từng nhiều lần đưa ra mưu sách khiến Lưu Bang biến nguy thành an. Sau khi Lưu Bang chết, Lữ Hậu nắm quyền, thân thích họ Lữ thâu tóm các chức vụ trọng yếu về quân sự, chính trị của đất nước, gây bất mãn trong dòng họ Lưu và các đại thần. Nhân lúc Lữ Hậu qua đời, Trần Bình phát động chính biến quân sự, tru du họ Lữ, đón con thứ của Lưu Bang là Lưu Hằng tới Trường An, lập làm thiên tử, tức là Hán Văn đế, Trần Bình làm tả thừa tướng. Một hôm, hoàng đế hỏi Trần Bình, toàn quốc một năm xử bao nhiêu vụ án, toàn quốc một năm thu chi tài chính bao nhiêu. Trần Bình ung dung nói: “Những việc này đã có người chủ quản”. Hoàng đế lại hỏi: “Ai chủ quản?”. Trần Bình trả lời: “Bệ hạ muốn  biết vấn đề tư pháp, có thể hỏi đình úy; bệ hạ muốn biết thu chi tài chính, nên hỏi trị túc nội sử”. Hoàng đế lại truy vấn: “Nếu việc gì cũng có người chủ quản rồi, vậy ngươi quản việc gì?” Trước câu hỏi hách dịch của hoàng đế, Trần Bình bình tĩnh nói: “Tể tướng là người trên thì phò tá thiên tử điều hòa âm dương, thuận theo bốn mùa, dưới thì đạt tới quy luật của vạn vật; bên ngoài thì dẹp yên chư hầu bốn xung quanh; bên trong thì gần gũi trăm họ, khiến cho khanh đại phu ai cũng thực hiện được chức trách của mình”. Hoàng đế liền khen giỏi.

(còn tiếp) 

Người dịch: Viễn Phố

Nguồn TN2014 – 55

Sứ mệnh, tầm nhìn và các thú tiêu khiển xa xỉ khác – Phần cuối

Các câu tuyên ngôn về sứ mệnh có thể nhàm chán nhưng vẫn hiệu quả. Cemex, một công ty vật liệu xây dựng của Mexico, dĩ nhiên không thể hấp dẫn bằng Google, đã đưa ra một câu về sứ mệnh nghe rất “buồn tẻ”: “Mục tiêu của chúng tôi là phục vụ nhu cầu xây dựng toàn cầu của khách hàng, và tạo ra các giá trị cho các cổ đông bằng việc trở thành công ty vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới về năng lực và cải tiến công nghệ”.

Câu phát biểu này không hào nhoáng, nhưng hiệu quả. Nó đơn giản và tập trung vào cốt lõi của kinh doanh – đó là năng lực hoạt động và sự cải tiến.

Tôi ngờ là trong góc kẹt của một công ty tư vấn nào đó có một vài lập trình viên gạo cội đang viết một chương trình máy tính tinh vi, có nhiệm vụ thu thập tất cả từ ngữ hoa mỹ để viết nên các câu tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn. Với một vài dữ liệu nhập vào, nó sẽ “xào nấu” ngẫu nhiên rồi cho ra lò mỗi lần ba câu tuyên ngôn để thao túng thị trường. Không may là những nỗ lực đó đều vô nghĩa. Một công ty tên Kinectic Wisdom đã tung ra thị trường sản phẩm Mission Expert với giá chưa đến 25 USD, (Chuyên gia sứ mệnh) hứa hẹn sẽ giúp bạn “soạn ra những câu tuyên ngôn sứ mệnh hiệu quả cho công ty của mình”.

Với giá này, toàn bộ quá trình sáng tạo bị rút gọn xuống còn mỗi việc đánh dấu vào một biểu mẫu để xác nhận rằng công ty của bạn có thể đi theo những câu tuyên ngôn sứ mệnh được áp dụng nhiều nhất thế giới, đại loại như:

“Chúng tôi luôn không ngừng sáng tạo một cách chân thực trong khi vẫn sâu sát quan tâm đến khách hàng của mình, và hoạt động dựa trên nguyên tắc bảo đảm bền vững môi trường và xã hội, và theo đuổi những thành quả xứng đáng cho các cổ đông”.

Có lẽ đến bây giờ bạn đã nhận ra, rằng tính đa nghi của tôi là không có biên giới, và nó chỉ mới là sự khởi đầu. Tuy nhiên, tôi là người tin vào các giá trị của những tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn. (Tôi có lẽ còn là một tên đạo đức giả). Các câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn, nếu được sử dụng đúng, có khả năng tạo ra một kênh giao tiếp cực kỳ hiệu quả, không chỉ trong nội bộ công ty. Điều quan trọng là phải cân bằng được mọi yếu tố – một câu tuyên ngôn sứ mệnh hay ho không làm nên một công ty lớn, và sự thiếu tuyên ngôn sứ mệnh không có nghĩa là công ty đó sẽ sập tiệm sớm.

Có một vài công ty đã thất bại tưng bừng trong việc thực hiện những khát vọng trong tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn của mình. AIG trong báo cáo thường niên năm 2006 đã cam đoan “Sức mạnh tài chính là nền tảng của AIG. Các chiến lược của chúng tôi khi biến thành hành động có thể củng cố vị thế tài chính hiện có và tạo ra được giá trị cho các cổ đông và nhà đầu tư của mình”. Còn Enron ngày trước luôn hứa hẹn sẽ “làm việc với khách hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng trên tinh thần cởi mở, trung thực và chân thành”.

Tập đoàn cho vay mua nhà trả góp của Vương quốc Anh Northern Rock thì phát biểu rằng bí quyết thành công của họ chính là việc tạo ra một guồng máy mang tính đạo đức cao, hoạt động dựa trên nguyên tắc kiểm soát tốt chi phí, đẩy mạnh mức tăng trưởng lợi tức của mỗi cổ phần, cải thiện lợi nhuận, thúc đẩy hiệu quả vốn, bảo đảm tăng trưởng tài sản chất lượng cao, tạo ra các sản phẩm mang tính cạnh tranh cao, luôn cải tiến và thực hiện chính sách minh bạch. Thực tế là guồng máy đầy tính đạo đức đó đã sụp đổ vào năm 2007 và phải viện đến gói cứu trợ của chính phủ Anh.

Mythbuster Wisdom: Những tuyên ngôn sứ mệnh hay nhất mọi thời đại Đứng ở vị trí thứ hai là câu nói đầy thách thức của John F. Kennedy trong bài phát biểu trước Quốc hội Mỹ năm 1961: “Tôi tin rằng đất nước này cần phải dốc sức đạt được mục tiêu đưa người lên mặt trăng và về lại trái đất an toàn trước khi thập kỷ này kết thúc”. Câu phát biểu này hội đủ mọi điều kiện: Ngắn gọn, chỉ có 29 từ, hùng tráng, không mập mờ và trên hết, tràn đầy cảm hứng. Câu này đáng lẽ đã được xếp ở vị trí số 1, nhưng tôi đã kịp “tia” thấy một câu tuyên ngôn sứ mệnh khác vang vọng suốt bốn thập kỷ qua. Câu này xuất hiện lần đầu tiên trong một show truyền hình kéo dài hai mùa không được thành công lắm ở Mỹ vào cuối thập niên 60. Ngày nay, sau 40 năm, câu nói đó vẫn được nhắc đến. Nó là ngôn từ bất hủ của thuyền trưởng James T. Kirk trong loạt phim truyền hình Star trek: “Vũ trụ, đó là biên giới cuối cùng. Đây là những chuyến viễn chinh của Starship Enterprises trong sứ mệnh kéo dài 5 năm nhằm khám phá những thế giới mới, tìm ra những sự sống mới và những nền văn minh mới; dũng cảm bay đến những nơi con người chưa từng đặt chân đến”. Với tuyên ngôn kiểu như vậy, ai mà lại không muốn làm việc cho Starship Enterprises, đúng không?

Hành động

+ Duy trì sự đơn giản: Nếu một học sinh lớp 5 có thể hiểu được câu tuyên ngôn của bạn thì mọi chuyện có lẽ sẽ ổn.

+ Nói là phải làm và điều đó phải bắt đầu từ cấp lãnh đạo cao nhất.

+ Chứng minh điều mình nói: Nếu bạn nói bạn sẽ cải tiến, thì tốt nhất là phải cải tiến.

+ Tránh những lời sáo rỗng, rập khuôn: Công ty nào cũng muốn mình chân thực, luôn đi đầu và có trách nhiệm với xã hội cộng đồng – cái đó thì ai cũng biết hết rồi.

+ Lấy kẻ thù làm cảm hứng: Bao nhiêu năm nay, sứ mệnh đơn giản của Pepsi là đánh bại Coke; hoặc suốt thập niên 70, Honda đưa Yamaha vào tầm ngắm trong cuộc chiến xe gắn máy và đi đâu cũng ra rả khẩu hiệu “Yamaha wo tsubusu”, nghĩa là hãy nghiền nát, đập nát và phanh thây Yamaha. Có lẽ không tìm đâu được câu nào thẳng thắn hơn.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.

Sứ mệnh, tầm nhìn và các thú tiêu khiển xa xỉ khác – Phần II

Tuy vậy, tôi không chắc là định nghĩa này hữu dụng, nên tôi mạn phép đưa ra định nghĩa của riêng mình:

+ Tầm nhìn: là sự mô tả một giấc mơ hay một mục tiêu.

+ Sứ mệnh: là sự mô tả đường hướng mà bạn muốn đi theo để đạt được tầm nhìn của mình.

Dù các công ty và tổ chức có đầu tư thời gian và tiền bạc nhiều vô số, hầu hết các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn đều vô nghĩa.

Theo lời một nhà phê bình giấu tên, mục tiêu ban đầu của quá trình này là tạo ra một câu tuyên ngôn súc tích và dõng dạc để “thúc đẩy sự định dạng hành vi của cá nhân theo hướng tối đa hóa khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược”.

Cuộc nghiên cứu cá nhân (và vì thế thiếu căn cứ khoa học) của tôi chỉ ra rằng chỉ có khoảng 1 trong 20 nhân viên có thể lặp lại chính xác tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn của công ty mình. Tuy thế tính đa nghi của tôi không thể át được thực tế là vẫn có những câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn đạt hiệu quả cao. Đương nhiên tôi chả thích bị đánh giá là một tên bợ đỡ Google, nhưng tôi hoàn toàn bị thu hút bởi tuyên ngôn sứ mệnh của họ. Google đang thẳng tiến trên con đường trở thành Microsoft của thế kỷ XXI, và không ai có thể mảy may nghi ngờ về khác vọng đơn giản của công ty này!

“Sứ mệnh của Google là tổ chức thông tin cho thế giới, khiến lượng thông tin này trở nên hữu dụng và có thể dễ dàng truy vấn mọi lúc mọi nơi”.

Một câu tuyên ngôn về sứ mệnh là phải như thế – đầy tham vọng, không nhập nhằng, và gây cảm hứng cao độ đặc biệt đối với dân ghiền máy tính như tôi.

Sứ mệnh và tầm nhìn kiểu thế kỷ XXI Trong những năm gần đây, chất marketing và chiến lược trong các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn đã dần ngang bằng với mục tiêu thúc đẩy tinh thần nhân viên. Một ví dụ tuyệt vời là Lululemon (tôi mù tịt về lịch sử cái tên này) – chuỗi cửa hàng bán lẻ sản phẩm thời trang theo lối sống yoga. Thành ập năm 1998 với một cửa hàng duy nhất ở Vancouver, Bristish Columbia, Canada, đến nay đã có hơn 100 cửa hàng Lululemon ở khắp nơi trên thế giới. Lululemon là nhãn hiệu ra đời gần đây nhất trong một chuỗi dài các nhãn hiệu liên quan đến thể thao và sức khỏe, bắt đầu từ thập niên 60 với giày đế sắt răng cưa kiểu bánh quế của Nike. Lần đầu tiên truy cập trang web của Lululemon, tôi ấn tượng ngay với câu chào mời của họ rằng một ưu thế của việc mua sắm trực tuyến là ta có thể mua sắm mà không cần phải mặc quần áo. Tôi biết họ khác người và muốn chơi nổi, nhưng tôi thử tưởng tượng cảnh đó trong đầu và kết luận rằng tôi không nằm trong nhóm khách hàng mục tiêu. Tôi tiếp tục lục lọi trang web và tìm thấy câu tuyên bố chiến lược phát triển của Lululemon: “Mục tiêu ban đầu của chúng tôi là khai trương và duy trì một cửa hàng duy nhất, nhưng không lâu sau đó chúng tôi nhận ra rằng để có thể đem lại một cuộc sống thỏa mãn về mặt phát triển cá nhân, gia đình, thu nhập và tiền nong để mua nhà trả góp cho đội ngũ nhân viên tuyệt vời của chúng tôi, chúng tôi phải tạo nhiều cơ hội hơn cho họ. Đó thực sự là vấn đề một mất một còn – vì những cái đầu năng động cần thử thách”. Theo nghĩa nào đó, đây là một phát biểu rất chân thực – Lululemon đang nói rằng kinh doanh là một thú vui kiếm ra tiền – khách hàng và sản phẩm chỉ là phương tiện để đạt được điều đó. Sứ mệnh của Lululemon được mô tả là “cấu thành những yếu tố giúp con người sống lâu hơn, khỏe mạnh hơn và vui tươi hơn”. Và một trong những giá trị cốt lõi của Lululemon là “hài hước” – “Khi chết đi, tôi muốn chết như bà tôi, người ra đi bình thản trong giấc ngủ, chứ không thét lên thống thiết như những hành khách chung xe với bà”. Câu nói liệu có vẻ nghiêm túc không nhỉ? Tôi không biết nhưng rõ ràng nó tạo ra được sự chú ý nhất định. Trang web còn đăng cả Tuyên ngôn Lululemon với những câu thuyết pháp nghe rất rốn rẻng như “Bạn bè quan trọng hơn tiền bạc” và “Nhảy múa, ca hát, giữ vệ sinh răng và đi du lịch”. Đây không còn là một nhãn hiệu của một lối sống nữa mà đã trở thành một thương hiệu mang tính “giáo phái”. Nhưng về bản chất, Lululemon đơn giản chỉ là một công ty giỏi marketing. Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 3/2009, CEO Christine Day đã bật ra lời răn đầu tiên của marketing hiện đại khi bà mô tả bí quyết thành công của công ty, “Sự chân thực là tất cả bí quyết thành công trong lĩnh vực này”. Và có lẽ đó chính là thuộc tính quan trọng nhất cho bất kỳ ai muốn tìm chỗ đứng trong giới kinh doanh về lối sống, bên cạnh yếu tố khách hàng và trách nhiệm với môi trường. Ở Lululemon, mọi người luôn đề cao sự chân thực; như giám đốc phụ trách cộng đồng của công ty đã nhấn mạnh: “Công việc của bạn sẽ dễ dàng nếu bạn luôn chân thực với mọi người”. Tôi cá là sự chân thực rất quan trọng khi bạn trả 54 USD cho một cái quần tập yoga chuẩn của Lululemon; suy cho cùng thì không có bậc thầy yoga Ấn Độ đích thực nào lại có thể đạt tới tuyệt đỉnh thiền định mà không phải mặc một cái như thế. Lululemon đã thành công trong việc phủ lên những sản phẩm khá khiêm nhường của họ như áo tập thể dục, áo ngực thể thao, áo thể thao trùm đầu một lối sống bình lặng nhưng đầy sức sống. Tôi có thể trêu họ, nhưng năng lực của họ không phải chuyện đùa. Năm 2008, một năm không phải kỷ lục của ngành bán lẻ, doanh số của Lululemon đã tăng 30% lên đến 350 triệu USD, lợi nhuận đồng thời tăng 10% và đạt mức 56 triệu USD. Đằng sau toàn bộ sự chân thực này là một công ty được tổ chức cực kỳ tốt.

Ngay cả những công ty kinh doanh những thứ nghe rất chán vẫn có thể trở nên hấp dẫn khi khoác lên người những câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn. Federal Express (FedEx) biến việc giao hàng trở nên sexy hơn với tầm nhìn của họ: “Bằng cách thúc đẩy sự kết nối toàn cầu, chúng tôi mở lối đến những cơ hội mới, giúp cho cá nhân và các công ty có nhiều sự lựa chọn và niềm tin hơn”.

Có những công ty khác mập mờ hơn, chọn những câu tuyên ngôn về tầm nhìn mà đọc vào không thể hiểu rõ công ty đó đang làm cái gì. Ví dụ, BMW hứa hẹn: “một cuộc chinh phục đỉnh cao không khoan nhượng”. Còn Alcoa thì khiêm tốn hơn khi cố gắng trở thành “công ty tốt nhất trên thế giới trong con mắt của khách hàng, cổ đông, cộng đồng và mọi người. Tesco, chuỗi siêu thị hàng đầu Vương quốc Anh, thì theo đuổi việc “tạo ra những giá trị nhằm chiếm được sự trung thành trọng đời của khách hàng”.

Những câu tuyên ngôn như vậy không hạn chế chiến lược của một công ty; miễn là BMW vẫn luôn cương quyết và không khoan nhượng trong việc tiến đến đỉnh. Tương tự, Tesco có thể tiếp tục tìm kiếm nhiều mặt hàng mới mà vẫn hoàn thành nhiệm vụ trọng tâm là tạo ra các giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, những dạng câu tuyên ngôn như vậy thường chỉ có thể được hiểu đến thế và khá vô hồn, nếu nói một cách thẳng thắn. Không có gì nghi ngờ nếu chúng ta thấy BMW cho ra đời một dòng máy nướng bánh tuyệt đỉnh, hay Tesco tiến vào lĩnh vực sản phẩm chống rối loạn cương dương hiệu quả cao, đem lại nụ cười cho khách hàng, và chắc chắn có được lòng biết ơn và sự trung thành của họ đến trọn đời.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: David A.J. Axson – Giải độc những ngộ nhận trong quản trị – NXB TT 2011.