Quản trị chất lượng toàn diện


1/ Quản trị chất lượng toàn diện là gì?

Trong xã hội ngày nay, chất lượng đóng vai trò quan trọng để làm thỏa mãn khách hàng. Trước khi đi vào khái niệm Quản trị chất lượng toàn diện, chúng ta cần hiểu thế nào là chất lượng. Có ba cách định nghĩa chất lượng: thứ nhất: “Chất lượng là khả năng để thỏa mãn, thậm chí vượt quá nhu cầu cầu mong đợi của khách hàng”, thứ hai: “Chất lượng là thích hợp với sử dụng”, thứ ba: “Chất lượng là khả năng thích nghi với các đòi hỏi hoặc các hạng mục cụ thể”.

Quản trị chất lượng toàn diện là một phương pháp quản lý có tổ chức để mang lại thành công lâu dài nhờ vào sự thỏa mãn của khách hàng. Có nhiều định nghĩa về Quản trị chất lượng toàn diện như trên, nhưng theo một định nghĩa gần đây nhất thì Quản trị chất lượng toàn diện là” “Cách thức tồn tại của một tổ chức, cam kết thực hiện vì sự thỏa mãn toàn diện của khách hàng thông qua quá trình cải tiến liên tục, sự cống hiến và tận tâm của toàn thể nhân viên công ty”.

Các nguyên tắc của Quản trị chất lượng toàn diện là cải tiến chất lượng toàn diện, chất lượng hàng đầu, cải tiến chất lượng liên tục, chất lượng dịch vụ toàn diện và lãnh đạo chất lượng toàn diện.

Quản trị chất lượng toàn diện là tập trung vào chất lượng, chú trọng vào khách hàng, dựa trên dữ liệu, do nhóm thực hiện và do ban quản lý cấp cao lãnh đạo để đạt được các nhu cầu chiến lược của tổ chức qua quá trình cải tiến liên tục.

Từ “toàn diện” trong Quản trị chất lượng toàn diện có nghĩa là mỗi người trong tổ chức đều đóng góp công sức vào quá trình cải tiến liên tực; từ “chất lượng” cho thấy mỗi quan tâm của tổ chức vì sự thỏa mãn của khách hàng; và từ “quản trị” thể hiện rõ mọi nhân viên và các quá trình thực hiện trong tổ chức đều nhằm mục đích đạt được mục tiêu chất lượng.

Quản trị chất lượng toàn diện khác biệt so với các phong cách quản lý khác ở chỗ nó thừa nhận rằng chất lượng do nhà cung cấp quyết định có thể khác xa so với chất lượng do người nhận lĩnh hội. Quyết định chất lượng toàn diện tập trung vào quá trình hơn là kết quả.

Các nguyên tắc chính của Quản trị chất lượng toàn diện là sự cam kết của nhà quản lý, việc ủy quyền cho nhân viên, việc ra quyết định dựa trên dữ liệu cần thiết, sự cải tiến liên tục và sự tập trung vào khách hàng.

Việc tuân theo các tiêu chuẩn ISO (Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa) làm nền tảng cho việc thực hiện Quản trị chất lượng toàn diện. ISO 9000 là Các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng. Ở đâu có hệ thống ISO thì ở đó có khoảng 75% các yêu cầu thuộc về Quản trị chất lượng toàn diện. Các yêu cầu cho Quản trị chất lượng toàn diện có thể được hiểu là ISO cộng (ISO +). Nói tóm lại, việc thực hiện Quản trị chất lượng toàn diện là tích cực chủ động về chất lượng chứ không phải tác động ngược lại khi có nhu cầu nảy sinh.

2/ Khi nào sử dụng quản trị chất lượng toàn diện?

Quản trị chất lượng toàn diện đòi hỏi sự chuyển biến về mặt tổ chức: đó là lối tư duy và cách cư xử hoàn toàn mới và khác biệt, vì lẽ đó sự chuyển biến này không dễ thực hiện,

Phần lớn các kỹ thuật về Quản trị chất lượng toàn diện đều khá đơn giản và dựa trên những ý nghĩa thông thường, nhưng nhà quản lý phải hiểu rõ và sử dụng chính xác để Quản trị chất lượng toàn diện phát huy đúng chức năng của nó.

Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc thực hiện Quản trị chất lượng toàn diện. Theo khảo sát của các công ty tư vấn, chỉ khoảng 20 – 30% công ty thực hiện Quản trị chất lượng toàn diện đã đạt được hoặc là những cải tiến có ý nghĩa hoặc hữu hình về chất lượng, năng suất, khả năng cạnh tranh và sự hoàn vốn. Do đó, nhiều người sinh tâm lý hoài nghi về công cụ Quản trị chất lượng toàn diện. Tuy nhiên, nếu nói bạn nghiên cứu những công ty thành công, bạn sẽ nhận thấy rằng hầu hết những công ty này đểu sử dụng thành công công cụ Quản trị chất lượng toàn diện này.

3/ Ví dụ: “Chất lượng và sự phục hồi Xerox”

Xerox hiện được xem là hiện thân của sự thành công trong ngành công nghiệp Mỹ. Hẳn bạn còn nhớ máy Xerox 914 – máy photocopy văn phòng tự động đầu tiên dùng giấy trơn ra đời năm 1959, đã nhanh chóng tạo ra một ngành công nghiệp hoàn toàn mới. Một số người cho rằng máy Xerox 914 là một trong những sản phẩm thành công nhất trong lịch sử. Nó đã mở ra cho Xerox một kỷ nguyên phát triển như vũ bão và thành công vang dội.

Nhưng chỉ với hai thập niên đứng trên vòng nguyệt quế, Xerox đã trở nên tự mãn lơ là cả với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh. Xerox thấy được các công ty Nhật đang dần chiếm lĩnh thị trường bình dân, nhưng vẫn không mảy may bận tâm. Xerox tự mãn rằng mình luôn thành công, dù trong thời điểm này, nó đã dần mất thị phần. Đáng nói nhất, mọi nhân viên và cấp quản lý của Xerox đều cho rằng, ngành công nghiệp này là của Xerox vì Xerox đã tạo ra nó.

May mắn là sau đó Xerox cũng nhận ra sai lầm của mình và kịp thời khắc phục. Vào cuối thập niên 70, Xerox bắt đầu xem xét nghiêm túc và tỉ mỉ lại những gì mình đang làm và công việc kinh doanh của mình. Đồng thời, Xerox cũng thận trọng xem xét lại phương thức kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh.

Từ những điều đã tìm thấy, Xerox đã bắt đầu lại. Một trong những điều đầu tiên Xerox nhận ra là chi phí của nó quá cao. Thực tế cho thấy, các công ty Nhật đang bán các loại máy móc với giá rất rẻ. Lúc bấy giờ, Xerox cho rằng các công ty Nhật bán các loại máy móc có chi phí thấp thì chất lượng của chúng cũng thấp. Nhưng điều này là hoàn toàn sai! Sau đó, Xerox tự cố biện minh là những công ty Nhật chẳng kiếm được đồng nào từ những loại máy rẻ tiền đó. Đây lại là một cách nghĩ sai lầm của Xerox! Vì thực tế các công ty Nhật kiếm bộ tiền từ những loại máy móc đó. Chính điều này đã làm Xerox thức tỉnh và Xerox đã cật lực sửa sai để thu hẹp kẽ hở này.

Thực tế cho thấy để trở thành một công ty hàng đầu trong thập niên 80 và 90 thì Xerox phải đối mặt với mọi thách thức mà công ty đã thực hiện trong quá khứ. Xerox phải thay đổi triệt để – từ phương thức phát triển và sản xuất sản phẩm đến cách thức quảng bá và phục vụ khách hàng.

Sau khoảng năm năm với rất nhiều đổi mới, dù con đường phía trước còn khá dài, nhưng Xerox đã đạt được những thành quả đáng khen ngợi:

  • Giảm hơn 20% chi phí sản xuất trung bình, mặc cho tình trạng lạm phát xảy ra.
  • Giảm tới 60% thời gian cần thiết để tung một sản phẩm mới vào thị trường.
  • Cải tiến quan trọng về chất lượng sản phẩm.

Có lẽ Xerox là công ty Mỹ đầu tiên trong ngành công nghiệp quyết tâm giành lại thị phần từ những công ty Nhật. Và đây là điều mà Xerox phải làm dù không có sự hỗ trợ nào từ các loại thuế hay bất cứ sự bảo trợ nào.

Paul A. Allaire của Xerox đã nói: “Đây không phải là một phép màu. Đây là sự toàn tâm toàn ý của toàn thể công nhân viên Xerox. Người ta thường hỏi chúng tôi phương pháp làm việc tại Xerox – cụ thể hơn là làm thế nào mà chúng tôi có thể đứng lên từ sai lầm của mình để khắc phục hậu quả và bắt đầu “chiến đấu” lại trên con đường đầy cam go. Không có một phép màu nào hết. Chúng tôi có được thành quả như hôm nay là vì tập thể Xerox đều quyết tâm giải quyết vấn đề về cải tiến chất lượng. Toàn bộ đội ngũ quản lý đều có sự cam kết thực sự và sâu sắc để đáp lại sự tận tâm của toàn thể nhân viên. Sự khuyến khích của chúng toi là một thế mạnh để tồn tại với tư cách một thực thể kinh doanh thành công.

4/ Bối cảnh lịch sử

Vào giữa thập niên 40, tiến sĩ W. Edward Deming, lúc bấy giờ là cố vấn kỹ thuật lấy mẫu của Cục Thống kê dân số Mỹ Bureau of Census, đã phát triển công cụ Quản trị chất lượng toàn diện. Sau đó, ông làm giáo sư thống kê tại khoa Quản trị kinh doanh Đại học New York. Ông không đạt thành công như mong muốn khi thuyết phục các doanh nghiệp Mỹ sử dụng kỹ thuật Quản trị chất lượng toàn diện, nhưng các phương pháp quản trị của ông lại thành công vang dội tại Nhật Bản.

Sau thế chiến thứ II, General MacAuthur đã cử 200 nhà khoa học và chuyên gia, trong đó có Tiến sĩ Deming, đến Nhật để chung tay xây dựng lại đất nước này. Trong lúc làm việc dựa trên bảng thống kê dân số của Nhật, HIệp hội các nhà Khoa học và kỹ sư Nhật đã mời Tiến sĩ Deming diễn thuyết về các kỹ thuật chất lượng thống kê của ông. Kết quả là sau đó, nhiều công ty Nhật đã áp dụng lý thuyết của ông và đã tạo ra được nhiều sản phẩm chất lượng có chi phí thấp.

Trong khi giới kinh doanh Nhật tập trung sản xuất những sản phẩm chất lượng thì giới kinh doanh Mỹ lại chú trọng sản xuất sản phẩm với số lượng lớn. Với phương châm nhấn mạnh vào số lượng để bù cho phí tổn về chất lượng, giới kinh doanh Nhật đã tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, giá rẻ và có được vị thế chắc chắn trên thị trường Mỹ.

Chúng ta dễ dàng nhận thấy sự thành công của việc ứng dụng phương pháp Quản trị chất lượng toàn diện của Deming trong ngành công nghiệp của Nhật (Ba hãng sản xuất ôtô nổi tiếng Honda, Toyota và Mazda là những ví dụ điển hình về sự thành công này).

Tiến sĩ Deming đưa ra 14 điểm quản trị chất lượng làm nền cho kỹ thuật Quản trị chất lượng toàn diện và là kim chỉ nam cho toàn bộ quá trình thực hiện phương pháp này. Vào thập niên 70 và 80, nhiều công ty Mỹ như Ford, IBM và Xerox đã khởi đầu ứng dụng các nguyên tắc về Quản trị chất lượng toàn diện của Deming. Nhờ đó, các công ty này dần dần đã lấy lại thị phần mà trước đây họ đã để chúng rơi vào các công ty Nhật.

Juran đã phát triển ý tưởng bộ ba của chất lượng đó là hoạch định chất lượng, cải tiến chất lượng và kiểm soát chất lượng. Đây là ba khía cạnh của một kế hoạch chiến lược toàn diện về phát triển chất lượng.

Sự cống hiến đáng kể nhất của Ishikawa là những kỹ thuật thống kê được đơn giản hóa cho việc kiểm soát chất lượng. Ở mức độ đơn giản nhất, công trình nghiên cứu của ông nhấn mạnh đến thu nhập và trình bày dữ liệu, sử dụng Sơ đồ Pareto để ưu tiên những cải tiến chất lượng, và Sơ đồ Ishikawa. Ông cũng là cha đẻ của Chu trình Chất lượng.

Vào thập niên 70, Crosby cũng có những công trình nghiên cứu quan trọng về Quản trị chất lượng toàn diện. Ông nổi tiếng với công trình nghiên cứu về chi phí chất lượng.

Dù trước đây, Quản trị chất lượng toàn diện chỉ phát huy hiệu quả cao trong lĩnh vực kinh doanh tư nhân, nhưng trong những năm gần đây, kỹ thuật này cũng đã chứng minh sự thành công trong các tổ chức nhà nước.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Advertisements

Ma trận quản lý thời gian


I/ Giới thiệu

Stephan Covey tạo ra ma trận quản lý thời gian để giúp chúng ta tự quản lý thời gian của mình bằng cách ưu tiên thứ tự các công việc theo các cấp độ khác nhau. Theo ông, có bốn loại công việc sau: khẩn cấp, không khẩn cấp, quan trọng và không quan trọng.

Việc quyết định tính chất bốn loại công việc trên mang tính chủ quan, do đó, mỗi người có thể có cách nhìn nhận khác nhau.

Ma trận quản lý thời gian

Quan trọng Khẩn cấp Không khẩn cấp
I (Quản lý) II (Tập trung)
  • Khủng hoảng
  • Tình trạng sức khỏe nguy kịch
  • Những vấn đề cấp bách
  • Những dự án đã đến hạn hoàn thành
  • Công đoạn chuẩn bị cuối cùng để thực hiện công việc đã đề ra.
  • Chuẩn bị/Lên kế hoạch
  • Ngăn ngừa
  • Làm rõ các giá trị
  • Tập luyện
  • Xây dựng mối quan hệ
  • Nghỉ ngơi/giải trí thích đáng
Góc tư cần thiết Góc tư chất lượng và sự lãnh đạo       cá nhân
Không quan trọng Khẩn cấp Không khẩn cấp
III (Tránh) IV (Tránh)
  • Cắt ngang, nghe điện thoại
  • Đọc những thư và báo cáo không quan trọng
  • Dự các cuộc gặp gỡ không cần thiết
  • Nhiều vấn đề “cấp bách”
  • Nhiều hoạt động thông thường khác
  • Tán gẫu, làm việc linh tinh
  • Đọc các thư rác
  • Nhận các tin nhắn qua điện thoại/qua mail
  • Lãng phí thời gian
  • Trốn việc
  • Xem các chương trình vô bổ
Góc tư lừa phỉnh Góc tư lãng phí

Hầu hết những người thiếu kinh nghiệm và những người không có khả năng quản lý tốt thời gian của mình có chiều hướng dành nhiều thời gian cho góc tư thứ nhất và thứ ba. Những nhà quản lý thời gian kém hiệu quả có chiều hướng ưu tiên các công việc (hay nói cách khác là thời gian của họ). Toàn bộ thời gian rảnh thông thường dành cho góc tư thứ tư gồm những công việc không có mục đích và không tạo ra năng suất. Đa số chúng ta dành thời gian ít nhất cho góc tư thứ hai, nhưng điều đáng nói là những công việc ở góc tư thứ hai là điều kiện tiên quyết cho sự thành công và phát triển của công ty.

II/Diễn giải

Sau đây là một số ý tưởng giúp các cấp lãnh đạo quản lý công việc hiệu quả:

Góc tư thứ nhất

Đối với những công việc ở góc tư thứ nhất, vừa khẩn cấp vừa quan trọng, nhà quản lý phải tiến hành ngay. Nhà quản lý phải biết đánh giá tầm quan trọng và sự khẩn cấp của mỗi công việc, sau đó, dành ưu tiên thực hiện chúng tùy theo mức độ khẩn cấp. Nếu xuất hiện cùng lúc hai hoặc nhiều hơn các công việc có tính chất khẩn cấp ngang nhau, nhà quản lý cần bàn bạc và xác định kỹ những đòi hỏi và thời hạn hoàn thành thực sự của chúng với những người đảm nhận các công việc đó hoặc những người chịu ảnh hưởng trực tiếp vào kết quả cuối cùng. Các công việc ở góc tư thứ nhất cũng thường bao gồm những công việc mà nhà quản lý đã lên kế hoạch trước đó trong góc tư thứ hai nhưng chúng lại bị đẩy qua góc tư thứ nhất do thời hạn hoàn thành đã gần kề. Trong trường hợp này, nhà quản lý phải tìm cách chia công việc thành hai giai đoạn với cam kết giải quyết hoặc hoàn thành vào thời điểm khác sau đó tập trung thực hiện những công việc ưu tiên hơn.

Góc tư thứ hai

Những công việc ở góc tư thứ hai, quan trọng nhưng không khẩn cấp, là thiết yếu để thành công, nhưng lại có chiều hướng bị lơ là nhất. Các hoạt động thiết yếu cho thành công và phát triển gồm lên kế hoạch, tư duy chiến lược, định hướng và mục tiêu then chốt… Nhà quản lý phải lên kế hoạch và ra hạn định để thực hiện công việc và nếu cần thiết, lên kế hoạch thực hiện ưu tiên so với những công việc ở góc tư thứ nhất và thứ ba. Nhà quản lý nên chia công việc lớn thành những giai đoạn cụ thể, hợp lý và xác định thời gian thực hiện cụ thể cho mỗi giai đoạn bằng cách sử dụng các công cụ và phương pháp quản lý kế hoạch.

Góc tư thứ ba

Nhà quản lý phải liên tục xem xét thấu đáo những nhu cầu của mỗi công việc ở góc tư thứ ba, khẩn cấp nhưng không quan trọng và hỗ trợ (sếp hay quản lý cấp trên) đánh giá lại tầm quan trọng thật sự của các công việc này. Nhà quản lý cần rèn luyện và phát triển khả năng diễn giải và biện minh cho quyết định tại sao không thực hiện ngay những công việc ở góc tư thứ ba này.

Khi có thể, nhà quản lý nên loại bỏ và tránh thực hiện ngay những công việc này, sau đó nhà quản lý cần thông tin đầy đủ đến nhân viên. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần giải thích lý do tại sao không thực hiện ngay những công việc trong góc tư thứ ba này, đồng thời, tìm ra một phương pháp thực hiện khác theo yêu cầu, chẳng hạn như ủy quyền cho người khác thực hiện hay xác định lại nhu cầu của công việc theo hướng có chiến lược hơn với một giải pháp bền vững hơn.

Nhà quản lý nên tìm hiểu nguyên nhân tại sao những nhu cầu ở góc tư thứ ba này hay lập lại và cố gắng không để chúng xảy ra lần nữa như đào tạo và huấn luyện những người có liên quan như khách hàng, nhà cung cấp, đội ngũ nhân viên, và để nhận diện những biện pháp thực hiện lâu dài. Đối với những nhu cầu lập lại có ý nghĩa trong góc tư thứ ba này, nhà quản lý có thể tạo ra một kế hoạch để quyết định nguyên nhân. Nhà quản lý nên áp dụng các hệ thống, quá trình, thủ tục và các mong đợi theo thói quen – ví dụ, “chúng tôi luôn thực hiện công việc theo cách thức này”. Nhà quản lý cần hỗ trợ mỗi nhân viên biết cách quản lý thời gian và dành ưu tiên cho những công việc hợp lý để không gây áp lực lên những nhân viên khác. Nhà quản lý cần xem xét lại các chính sách và giả định cũ để cân nhắc liệu chúng còn thích hợp với thời điểm hiện tại hay không.

Góc tư thứ tư

Những hoạt động ở góc tư thứ tư này không phải là công việc, chúng chỉ là những hoạt động theo thói quen khiến nhân viên bất tuân theo kỷ luật và không chủ động làm việc. Những hoạt động này đồng nghĩa với xu hướng “tìm kiếm sự nhàn rỗi” trong một số nhân viên; một nhóm hoặc một phòng ban có quá nhiều nhân viên quá thiên về những hành động ở góc tư thứ tư này vô hình tạo ra một nền văn hóa làm việc kém hiệu quả và kém năng suất cho công ty.

Những hoạt động này không mang lại kết quả tích cực, do đ1o chúng làm giảm động cơ thúc đẩy.

Phương pháp hữu hiệu nhất để ngăn chặn các hoạt động này và để thoát khỏi sự cám dỗ của chúng là công ty phải có một cơ cấu hoặc một chương trình làm việc rõ ràng cho mỗi ngày.

III/ Tóm lại

Nhà quản lý nên phân bổ công việc cho một đồng nghiệp hoặc một nhân viên có năng lực miễn là người này có đầy đủ kỹ năng và kiến thức để thực hiện chúng.

Ma trận quản lý thời gian là một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà mỗi người đều cần để tự quản lý thời gian hiệu quả.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý, một quan điểm mới – NXB TH TPHCM 2008.

Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản – Phần cuối


4. Phong cách

Phong cách làm việc của Công ty Matsushita bắt nguồn từ phong cách của người sáng lập công ty và một người bạn thân của ông. Phong cách của hai người này có những đặc điểm sau đây:

Một là,  phương pháp “tạo người kế nghiệp”, có nghĩa là truyền thụ tinh thần của doanh nghiệp cho những người quản lý của thế hệ sau. Cách làm của họ là thân chinh giải quyết những vấn đề phức tạp, nhưng phương pháp tham gia giải quyết không làm cho cấp dưới khó chịu, tức là không làm cho cấp dưới cảm thấy họ bị truy cứu trách nhiệm mà cảm thấy là họ đang được đào tạo, bồi dưỡng.

Hai là, đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở. Hai ông thường xuyên đi đến hiện trường sản xuất, trực tiếp gặp gỡ khách hàng.

Ba là, xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị.

Trong lúc thảo luận công việc, giám đốc và nhân viên trong công ty tranh luận rất sôi nổi và tập trung vào những vấn đề trọng tâm, nhưng quá trình thảo luận rất ít khi dẫn đến xung đột công khai giữa người này với người khác. Công ty này còn có một thói quen là, đối với những người đưa ra ý kiến sai lầm, tổ chức không bắt buộc họ phải lập tức tiếp thu những ý kiến bất đồng mà dành cho họ thời gian để từng bước vứt bỏ những suy nghĩ sai lầm. Đó là một phương thức đặc biệt để loại trừ những xung đột trong nội bộ tổ chức công ty Nhật Bản.

5. Chuẩn mực về giá trị tinh thần

Người sáng lập công ty này cho rằng “con người phải gắn kết hoạt động sản xuất của họ với xã hội”. Xuất phát từ lập luận đó, ông đã đề ra một triết học quản lý là kết hợp lợi nhuận thương nghiệp với lợi ích xã hội. Trên cơ sở triết học ấy, ông đã nêu lên những nguyên tắc cơ bản về phương hướng suy nghĩ của công nhân viên và quan niệm giá trị của công ty. Nội dung cụ thể của nó là: Nhà kinh doanh phải nhận thức rằng họ có trách nhiệm thúc đẩy tiến bộ xã hội, tạo thêm phúc lợi cho toàn xã hội, góp phần phát triển hơn nữa văn minh thế giới. Đó cũng là nguyên tắc cơ bản trong hoạt động của công ty.

Công nhân viên trong công ty phải hiểu rằng, chỉ có thông qua sự cố gắng chung và sự hợp tác với nhau của các thành viên trong công ty mới có thể thực hiện được mục tiêu tiến bộ và phát triển. Trong quá trình phấn đấu cho sự phát triển không ngừng của công ty, mỗi người trong công ty đều phải trước sau như một, nắm vững tư tưởng này, coi đó là hướng suy nghĩ của mình. Chuẩn mực giá trị tinh thần này được tóm tắt thành 7 điểm:

+ Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước;

+ Công bằng, hợp lý;

+ Hòa thuận và hợp tác;

+ Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn;

+ Khiêm tốn, lễ độ;

+ Điều chỉnh và tiếp thu;

+ Cảm ơn

6. Cán bộ

Tác giả cho rằng, phong cách và chuẩn mực giá trị của công ty đã bám rễ một cách chắc chắn trong toàn thể nhân viên công ty. Về công tác nhân sự, công ty này có mấy điểm đáng chú ý sau:

Một là, những thành viên mới phải được huấn luyện, làm cho họ hiểu rõ cơ cấu tổ chức, chế độ tài chính, quan điểm quản lý của công ty. Trong vấn đề thăng cấp, mỗi giám đốc bộ phận và đốc công, trước mỗi lần thăng cấp đều phải kinh qua một đợt huấn luyện đặc biệt. Ngoài ra, trong chế độ đào tạo của công ty này còn có hình thức luân lưu, thay đổi vị trí công tác của cán bộ. Theo chế độ này, mỗi năm có 5% cán bộ từ bộ phận này chuyển đến làm việc ở bộ phận khác.

Hai là, công ty còn thực hiện việc sát hạch và quản lý tập trung một cách nghiêm ngặt đối với cán bộ. Việc tuyển chọn nhân viên có trình độ học vấn từ cấp trung học cơ sở trở lên đều phải qua sự thẩm tra của phòng nhân sự. Phòng nhân sự cũng tiến hành việc sát hạch một cách cẩn thận những cán bộ giữ chức vụ cao nhất trong các bộ phận.

Ba là, công ty này không chú ý một cách đặc biệt việc thu hút nhân viên từ những trường đại học có tiếng tăm mà chú trọng việc bồi dưỡng, đề bạt những nhân viên bình thường. Quan điểm của công ty này là “những thành tích phi thường nảy sinh từ những người bình thường”. Công ty cho rằng, những thành viên mới, có năng lực thích ứng tốt, càng dễ tiếp thu yêu cầu của xã hội, chỉ cần bồi dưỡng và đào tạo họ một cách đúng đắn thì họ có thể vượt lên trên những người do các trường học có tiếng tăm đào tạo. Công ty này cũng hết sức coi trọng ý kiến của cấp cơ sở. Ông tổng giám đốc công ty cho rằng, muốn cho tổ chức vận hành tốt thì nhiều cái đầu nhỏ sẽ thông minh hơn vài cái đầu lớn nên đã triển khai việc tích cực huy động sáng kiến của công nhân viên.

7. Tài năng

Pascal và Athos cho rằng, trong các tổ chức của Nhật Bản rất khó phân biệt giữa cá nhân và tổ chức. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới. Thí dụ, với tài năng đặc biệt trong cuộc cạnh tranh trên thị trường, ông tổng giám đốc công ty đã đi sâu nghiên cứu phương pháp làm việc, coi đó là một công cụ đặc biệt để thúc đẩy hoạt động của công ty do ông sáng lập. Dựa vào phương pháp đó, ông đã kết hợp các bộ phận trong tổ chức công ty, thông qua thể chế quản lý thích hợp để tạo thêm sức mạnh cho tổ chức, đồng thời dựa vào tác dụng to lớn của phong cách, chuẩn mực tinh thần, chính sách nhân sự của công ty, kết hợp chặt chẽ quan niệm về giá trị con người với hiệu quả hoạt động của công ty, tạo ra một tổ chức có đầy đủ năng lực và sức sống dồi dào. Sau khi nghiên cứu nghệ thuật quản lý xí nghiệp của Nhật Bản, Pascal và Athos đã so sánh xí nghiệp đó của Nhật Bản với một xí nghiệp tương đối thành công của Mỹ là Công ty Điện thoại điện báo quốc tế ITT. Trong 20 năm phát triển dưới sự lãnh đạo của ông tổng giám đốc Chinin, cho đến lúc ông này không làm việc nữa, thu nhập hàng năm của công ty này là hơn 11,8 tỷ đôla Mỹ. Trong vòng 20 năm, công ty này đã mua 150 công ty khác và phát triển thành một công ty tổng hợp lớn nhất thế giới, có 35 vạn công nhân viên ở 93 nước. Nhưng khác với Công ty Matsushita của Nhật, ông Chinin đã không làm cho công ty có được năng lực phát triển không ngừng, nên khi ông không làm việc nữa, Công ty Điện thoại điện báo quốc tế đã nhanh chóng xuống dốc.

Trong khi nghiên cứu những nguyên nhân tạo nên sự khác biệt này, tác giả cuốn sách cho rằng, hai công ty đó không có sự khác nhau rõ rệt về mục tiêu chiến lược, cơ cấu và thể chế tổ chức. Nhưng sự khác biệt của chúng là ở phong cách quản lý, phương châm nhân sự, nhất là chuẩn mực tinh thần, những chuẩn mực quan trọng khác và kỹ năng quản lý. Đó là sự khác nhau về những yếu tố “mềm” mà khi nghĩ thoáng qua, người ta tưởng rằng không mấy quan trọng. Sự khác nhau đó đã làm cho phương pháp quản lý của Nhật tốt hơn phương pháp quản lý của Mỹ. Tác động của những yếu tố “mềm” khác nhau đã làm cho các cấu tạo của những yếu tố “cứng” giống nhau, phát huy những hiệu quả rất khác nhau. Vậy, nguyên nhân gì đã tạo ra sự khác nhau giữa những yếu tố “mềm” trong xí nghiệp Mỹ và những nhân tố “mềm” trong xí nghiệp Nhật Bản? Hai đồng tác giả đã thông qua việc phân tích nhiều ví dụ và tư liệu để chỉ ra rằng, sự khác biệt đó bắt nguồn từ sự khác biệt về văn hóa của xã hội phương Đông và xã hội phương Tây, trong đó có sự khác biệt về tôn giáo, triết học, ngôn ngữ, truyền thống, tâm lý xã hội, mô thức tư duy.

Con đường của Mỹ

Trong phần cuối của cuốn sách, hai đồng tác giả đã nêu ra vấn đề làm thế nào để nâng cao chất lượng quản lý xí nghiệp ở Mỹ.

Trên cơ sở luận điểm đã trình bày ở trên, tác giả cho rằng ở Mỹ cũng có một số công ty xuất sắc về mặt quản lý không kém gì Công ty Matsushita của Nhật. Đặc điểm của những công ty đó là họ không những dẫn đầu rất xa so với các công ty khác về chiến lược kinh doanh, cơ cấu và thể chế tổ chức mà cũng vận dụng tốt 4 yếu tố “mềm”. Do đó, có thể thấy những công ty giỏi nhất là những công ty biết gắn kết mục tiêu của họ, phương thức thực hiện mục tiêu với chuẩn mực giá trị của con người và thước đo về kinh tế. Người Mỹ không cần vứt bỏ ý thức và nền văn hóa truyền thống vốn có của mình để hoàn toàn học theo truyền thống và văn hóa Nhật Bản.

Những ý kiến phân tích của cuốn sách về mặt này chỉ nhằm nói với người đọc rằng, phương pháp suy nghĩ và kết luận của chúng ta cần được mở rộng hơn để tiếp thu những cái tốt được phát hiện trong quá trình tiến lên, bởi lẽ một phương pháp sẵn có nào đó có thể dẫn đến một số kết quả không hoàn toàn phù hợp với ý muốn của chúng ta.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: VIM – Tinh hoa quản lý – NXB LĐXH 2002.

Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản – Phần đầu


Tựa đề của bài viết cũng là tựa đề một cuốn sách do Richard T.Pascal và Anthony Athos, hai nhà  nghiên cứu về quản lý của Mỹ cùng viết và được xếp ngang hàng với cuốn lý thuyết Z. Nội dung của nó là dùng phương pháp so sánh để nghiên cứu phương thức quản lý của Công ty Thiết bị điện Matsushita của Nhật và một công ty thiết bị điển của Mỹ. Hai ông cho rằng, phương thức quản lý của Nhật Bản tốt hơn phương thức quản lý của Mỹ, chủ yếu là vì các xí nghiệp Nhật Bản không chỉ chú trọng thể chế quản lý, cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh mà còn chú trọng việc quản lý nhân sự, phong cách quản lý, kỹ năng quản lý và mục tiêu của tổ chức. Họ cho rằng, các xí nghiệp của Mỹ rất coi trọng ba việc trước nhưng không mấy coi trọng bốn việc sau và nên học tập Nhật Bản. Những quan điểm này đã thúc đẩy sự hìnht hành phương thức quản lý mới đầu thập kỷ 80 mà có người gọi đó là “Ngọn gió mới từ Nhật Bản”. Hai ông đã xác định mục đích chủ yếu của cuốn sách này như sau:

Một là, tận dụng mọi phương tiện có thể mà loài người đã phát hiện được để thúc đẩy sự vận hành của cơ cấu tổ chức xí nghiệp.

Hai là, nêu ra những đặc điểm về quản lý có liên quan đến nền văn hóa và xã hội Mỹ.

Ba là, nghiên cứu những điểm khác nhau giữa những ty kinh doanh giỏi của Mỹ với các công ty khác, đồng thời nêu ra những vấn đề của các công ty khác.

Mô hình 7S

Mô hình 7S là 7 yếu tố về quản lý doanh nghiệp mà tác giả nhiều lần trình bày trong cuốn sách. Vì chữ cái đầu tiên của 7 danh từ tiếng Anh nói về các yếu tố đó đều là chữ S nên nó được đặt tên là mô hình 7S (Strategy – Structure – System – Staff – Style – Skill – Shooting mark).

Nội dung của 7S đó là:

  1. Chiến lược: Đó là việc chỉ đạo công ty phân phối nguồn lực hiện có để trải qua một thời gian nhất định đạt được kế hoạch đã đề ra hoặc phương hướng hành động đã quy định.
  2. Cơ cấu: Đó là đặc trưng của sơ đồ tổ chức (tức là tổ chức theo chức năng hoặc theo kiểu phân chia quyền lực).
  3. Hệ thống: Đó là trình tự báo cáo và trình tự làm việc hàng ngày như hình thức hội nghị…
  4. Cán bộ: Đó là những người quan trọng trong công ty (ví dụ công trình sư, nhà kinh doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp…).
  5. Phong cách: Đó là đặc điểm hành động của người phụ trách chính khi thực hiện mục tiêu của tổ chức.
  6. Tài năng: Đó là tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể công ty.
  7. Mục tiêu: Đó là nội dung tư tưởng chủ yếu hoặc phương pháp chỉ đạo mà một tổ chức truyền thụ cho các thành viên của mình.

Trong 7 yếu tố kể trên, 3 yếu tố đầu tiên (chiến lược, cơ cấu, hệ thống) được gọi là 3 chữ S “cứng”, bởi vì đó là những cái rõ ràng, tồn tại trên thực tế. Còn 4 yếu tố sau là 4 chữ S “mềm”. Bảy yếu tố đó ảnh hưởng lẫn nhau, cùng phát huy tác dụng. Nếu một phương pháp quản lý thiếu một trong 7 yếu tố đó thì nó không thể phát huy đầy đủ tiềm lực bên trong của xí nghiệp và không phải là một phương pháp quản lý hoàn thiện. Nhưng tầm quan trọng của 7 yếu tố đó không phải là ngang nhau. Ba yếu tố đầu là 3 yếu tố “cứng” và là những yếu tố tồn tại bên ngoài, dễ bị người khác học theo và nắm được một cách dễ dàng. Do đó, trong các xí nghiệp quản lý tương đối tốt ở Nhật cũng như ở Mỹ, sự khác biệt về các yếu tố đó không lớn. Còn bốn yếu tố sau phụ thuộc vào những nguyên nhân sâu sắc hơn, tức là những nhân tố xã hội (bao gồm lịch sử, tôn giáo, tố chất dân tộc và các nhân tố về văn hóa). Do đó, chúng không dễ bị người khác học theo, nắm được và trong những xã hội khác nhau, sự khác biệt về các mặt đó rất lớn. Việc các nhân tố về hệ thống, cơ cấu tổ chức và chiến lược trong quản lý phát huy tác dụng như thế nào, hiệu quả của nó ra sao phụ thuộc một cách trực tiếp vào 4 nhân tố “mềm”. Sự khác nhau về trình độ quản lý giữa các xí nghiệp nhất là giữa các xí nghiệp lớn đã thực hiện chế độ và phương pháp quản lý hiện đại, chính là chênh lệch về 4 yếu tố “mềm” trong đó mục tiêu xí nghiệp là yếu tố quan trọng nhất, bởi nó quyết định bộ mặt tinh thần của xí nghiệp, quyết định mối quan hệ giữa chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc và công nhân viên, giữa người quản lý và người bị quản lý, giữa cán bộ quản lý các cấp. Do đó, nó là yếu tố có tính chất quyết định trong việc phát huy tác dụng của 6 yếu tố kia.

Hai ông cho rằng, phương thức quản lý các xí nghiệp Mỹ và phương thức quản lý của các xí nghiệp Nhật Bản, nếu xét theo 3 yếu tố cứng thì cơ bản giống nhau, nhưng xét theo 4 yếu tố “mềm” thì khác nhau một cách căn bản. Phương thức quản lý của Nhật Bản tỏ ra thích hợp hơn trong vviệc huy động tính tích cực của toàn thể công nhân viên, có lợi cho việc duy trì và tăng cường sức sống của xí nghiệp. Do đó, mặc dù chế độ quản lý, cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh ở các xí nghiệp Nhật Bản đều học từ các bạn đồng nghiệp Mỹ, nhưng nhờ tác dụng của các yếu tố mềm nên trình độ quản lý của Nhật đã vượt Mỹ.

Sự thể hiện mô hình 7S ở Nhật Bản

Pascal và Athos đã phân tích một cách sâu sắc tình hình quản lý của Công ty Thiết bị điện Matsushita Nhật Bản như sau:

1. Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của công ty này có 3 đặc điểm:

Một là, coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc bảo đảm chiến lược kinh doanh.

Hai là, thừa nhận một cách dứt khoát tính chất quan trọng của thị phần. Nếu giá thành sản phẩm do sản lượng tăng thì công ty lập tức giảm giá bán để khách hàng được hưởng lợi.

Ba là, không nhấn mạnh việc sáng tạo kỹ thuật mới mà nhấn mạnh chất lượng và giá cả. Biện pháp cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh ấy là trong quá trình sản xuất, họ sử dụng thiết bị và kỹ thuật mới nhất, nghiên cứu các sản phẩm đang cạnh tranh với mình và quyết định cách làm như thế nào cho tốt hơn.

2. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty Matsushita có 4 ưu điểm:

Một là, nó làm cho các giám đốc bộ phận có thể tự chủ trong công việc, chuyên sâu kinh doanh một số mặt hàng nhất định, đánh giá một cách chính xác hiệu quả kinh doanh của họ.

Hai là, do nguyên nhân đã nói ở điều một, có thể thúc đẩy các giám đốc xác lập một cách vững chắc phương châm về người tiêu dùng.

Ba là, làm cho các công ty lớn cũng có được sự linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ.

Bốn là, làm cho các bộ phận có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc bộ phận có thể thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng.

Như vậy, thể chế tổ chức theo từng bộ phận sẽ có ích cho việc bồi dưỡng một đội ngũ tổng giám đốc giỏi. Cùng với sự phát triển không ngừng của công ty, những người này sẽ giữ một địa vị hết sức quan trọng. Nhưng hai ông cũng cho rằng, thể chế tổ chức theo kiểu bộ phận không phải là tuyệt đối hoàn thiện, không phải là không có khuyết điểm. Do các bộ phận được thực hiện công việc một cách độc lập, họ có thể phát triển theo hướng từng bước thoát khỏi sự điều khiển của tổ chức, thậm chí khó lòng thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận. Những bộ phận chuyên môn hóa cao độ sẽ không có tầm mắt nhìn xa và nguồn lực cần thiết để đối phó với những nguy cơ to lớn mà cả công ty có thể gặp phải. Do đó, Công ty Matsushita đã áp dụng 4 biện pháp chủ yếu để khắc phục những nhược điểm đó. Cụ thể là:

+ Thiết lập ở mỗi bộ phận một cán bộ kiểm tra trực thuộc văn phòng tổng giám đốc, đồng thời thiết lập một chế độ kế toán theo nguyên tắc quản lý toàn diện và tập trung;

+ Thành lập một bộ phận tương tự như một “ngân hàng” của công ty. Lợi nhuận của các bộ phận đều phải tập trung vào đó. Khi các bộ phận cần tăng thêm vốn đầu tư thì phải xin phép “ngân hàng” ấy;

+ Quyền quản lý nhân sự phải tập trung trong tay tổng giám đốc;

+ Tập trung quản lý việc đào tạo cán bộ.

3. Chế độ (hệ thống)

Cơ cấu tổ chức chỉ cung cấp bộ khung về tổ chức, còn việc các giám đốc bộ phận phổ biến tin tức trong nội bộ tổ chức, quyết định và thực hiện những thay đổi về thể chế mới là phương tiện đắc lực nhất để thực hiện yêu cầu của cấp quản lý trong quá trình vận hành của tổ chức và hoàn thành nhiệm vụ. Công ty Matsushita lần đầu tiên đã sáng tạo ra chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu và vận dụng chế độ kế toán của Công ty Philips (Hà Lan). Hai chế độ này bổ sung cho nhau, đã giúp cho hoạt động của một xí nghiệp quy mô lớn trở nên rất quy củ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản, dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: VIM – Tinh hoa quản lý – NXB LĐXH 2002.

Đi tìm công ty giỏi – Phần cuối


Tám đặc trưng của các công ty giỏi:

1. Vấn đề chính là hành động

Đặc trưng đầu tiên của các công ty giỏi là chú trọng hành động, coi hành động là ưu tiên số 1. Trình tự tác nghiệp chuẩn xác nhất ở các công ty này là: “Làm, sửa, rồi lại làm thử”. Để đảm bảo cho việc coi hành động là ưu tiên số 1, tạo ra sự cảm thông giữa công nhân viên, các công ty này thường áp dụng phương pháp tổ chức mang tính co dãn, linh hoạt và hết sức chú ý hoạt động thực nghiệm. Họ tổ chức ra những nhóm chuyên đề với khoảng 5 – 25 người, trong vòng mấy tuần lễ, mang những mẫu hàng không đắt tiền lắm cho khác hàng dùng thử. Trong quá trình thực nghiệm, tốc độ thực nghiệm nhanh hay chậm và số lượng hầu mẫu được đưa đi là nhân tố quan trọng quyết định thành công của thực nghiệm.

Thực nghiệm là một phương pháp học tập với chi phí thấp của các công ty giỏi. Kết quả thực nghiệm chứng tỏ, chi phí bỏ ra cho thực nghiệm ít hơn nhiều so với chi phí nghiên cứu thị trường một cách tỉ mỉ, nhưng tác dụng lại tốt hơn. Hơn nữa, mỗi công ty giỏi đều có nhiều biện pháp thiết thực để đảm bảo những điều kiện thuận lợi về mặt tổ chức, chế độ, môi trường khách quan cho công cuộc thực nghiệm.

2. Tiếp cận khách hàng

Ở các công ty giỏi, việc tiếp cận khách hàng quan trọng không kém việc cải tiến chất lượng hàng hóa, dịch vụ. Thậm chí, mức độ coi trọng khách hàng còn vượt xa sự chú ý đối với việc phát triển kỹ thuật, hạ giá thành sản phẩm.

Ví dụ, ở Công ty IBM, phong cách phục vụ tốt đã trở thành đặc trưng của công ty. Luôn luôn nghĩ đến khách hàng là phương châm phục vụ của Công ty IBM. Các giám đốc của Công ty này thường xuyên đi thăm khách hàng. Họ cho rằng, nếu không hiểu khách hàng thì làm sao có thể hoạch định được những chính sách được khách hàng hoan nghênh. Thế mạnh chủ yếu tạo nên sự thành công của IBM là sách lược phục vụ khách hàng một cách không mệt mỏi. Phục vụ khách hàng một cách chu đáo, chất lượng hàng hóa tốt, đáng tin cậy là sách lược bảo đảm cho doanh số công ty tăng lên.

3. Tự chủ lập nghiệp

Một trong những nhân tố quan trọng khiến các công ty giỏi có thể luôn luôn hoạt động tốt là ở chỗ họ ủy quyền đầy đủ cho các cấp quản lý của công ty, tích cực đề xướng tinh thần sáng tạo.

Quá trình sáng tạo cần có những đảm nhiệm các vai trò khác nhau và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận theo một thể chế thích hợp để có thể đạt được mục tiêu một cách thuận lợi. Những vai trò chủ yếu là:

+ Người sáng tạo sản phẩm mới. Tiến hành công việc sáng tạo cụ thể;

+ Người lãnh đạo công việc sáng chế. Đó là những người đã từng trải qua công việc sáng chế nên hiểu biết một cách sâu sắc việc bảo hộ những ý tưởng về các sản phẩm có tiềm năng và phù hợp với thực tế;

+ Người hướng dẫn. Đó là những người đi tiên phong, những tấm gương trong hoạt động sáng chế và thông thường là những người lãnh đạo có uy tín, được quần chúng trong công ty ngưỡng mộ.

Một cơ cấu tổ chức theo kiểu phân quyền sẽ có lợi cho việc sáng tạo cái mới.

Một đặc điểm lớn trong các xí nghiệp tích cực sáng tạo cái mới, tích cực lập công là thái độ khoan dung, chịu đựng khi thất bại. Đó là một trong những tư tưởng cảu các công ty giỏi. Trong qua trình sáng tạo cái mới, sự mạo hiểm hợp lý là cần thiết, thậm chí có lúc phạm sai lầm. Các công ty giỏi thường cho phép và khuyến khích sự mạo hiểm như thế.

4. Dựa vào con người để thúc đẩy sản xuất.

Các công ty giỏi cho rằng, công nhân viên trong công ty, dù địa vị của họ cao hay thấp đều là nguồn lực của sản xuất. Do đó, phải đối xử với họ theo cách đối xử với người lớn, coi họ là những người cùng hội cùng thuyền, tôn trọng họ. Như vậy mới có thể phát huy năng lực thiết bị, nâng cao năng lực sản xuất của xí nghiệp. Tôn trọng mọi người, đó là triết lý kinh doanh có thể thu phục lòng người, ở các công ty giỏi. Cách làm cụ thể của họ là:

+ Không giảm biên chế một cách tùy tiện;

+ Chú trọng đào tạo nhận viên;

+ Để cho nhân viên được tự do quyết định phương pháp làm việc tốt nhất;

+ Tin cậy nhân viên;

+ Xây dựng ý thức coi công ty là nhà, làm việc cho công ty là vinh dự;

+ Những người lãnh đạo cấp cao thường xuyên gặp gỡ công nhân viên;

+ Đánh giá đúng thành tích của công nhân viên, làm cho họ cảm thấy rằng công việc của họ là có giá trị, là sự đóng góp cho công ty;

+ Chia sẻ thông tin, tạo điều kiện để nhân viên đều biết công việc của công ty;

+ Cố gắng chia thành những tổ chức quy mô nhỏ. Nhỏ mà tốt;

+ Luôn nghĩ đến nhân viên.

5. Dùng ý thức để thúc đẩy công việc

Sự thành công của một công ty có quan hệ mật thiết với triết lý cơ bản của công ty, thậm chí mật thiết hơn so với khoa học – kỹ thuật, nguồn lực kinh tế, cải tiến cơ cấu tổ chức, nắm bắt thời cơ.

Nếu bạn có khả năng đưa ra một đề nghị quản lý có thể áp dụng cho mọi nơi, mọi chỗ tức là tìm được một hệ thống giá trị có ý nghĩa quyết định sự tồn tại của công ty.

Những công ty giỏi được nghiên cứu đều tương đối coi trọng quan niệm về giá trị. Người phụ trách công ty thông qua sự quan tâm của cá nhân, tinh thần cố gắng không mệt mỏi của mình, đi sát tầng lớp cơ sở của công ty để tạo ra một môi trường công tác khiến cho công nhân viên phấn khởi. Sau đây là những điểm chung trong quan niệm về giá trị ở các công ty giỏi:

Một là, khi nói đến quan niệm về giá trị, hầu như họ đều sử dụng những danh từ có liên quan đến phẩm chất.

Hai là, ra sức dùng quan niệm về giá trị để khích lệ nhân viên, đồng thời làm cho hệ thống giá trị đi sâu vào tầng lớp cơ sở của tổ chức.

Ba là, ý thức “làm việc cho tốt”, phục vụ xã hội một cách tốt nhất, làm cho công nhân viên cảm thấy vinh dự vì được phục vụ trong xí nghiệp tốt nhất.

Những người lãnh đạo các công ty giỏi không những cố gắng có thể xây dựng quan niệm đúng đắn về giá trị mà còn có thể truyền thụ nó một cách thành công cho toàn thể nhân viên. Nguyên nhân của điều này không phải là sức mạnh của người lãnh đạo mà là do người lãnh đạo nắm vững quan niệm về giá trị. Ngoài ra, còn có nhận thức của toàn bộ tầng lớp lãnh đạo cao cấp của công ty về quan niệm giá trị và bước đi của họ phải nhất trí. Cuối cùng là do các công ty giỏi đều có thể truyền thụ quan niệm về giá trị cho công nhân viên, kích thích khả năng làm việc của họ, khiến họ cảm thấy làm việc là một niềm vui.

6. Phát huy sở trường

Trừ một số ít trường hợp ngoại lệ, sản phẩm của các công ty giỏi hầu như đều phát triển theo sở trường của công ty đó. Kinh nghiệm thành công của các công ty giỏi là không cùng một lúc bỏ cả hai chân vào một chậu nước lạ. Nếu muốn thử thì hãy dùng một ngón chân thôi. Khi thấy tình hình không ổn thì lập tức rút ra, không thử nữa. Nói chung, các công ty giỏi đều được mở rộng dần dần, mỗi lần mở rộng một chút, nhất định không làm quá lớn, quá nhiều ngay một lúc.

7. Biên chế gọn nhẹ

Sau khi khảo sát các công ty giỏi, tác giả cho rằng, nếu bộ máy quá lớn thì sẽ phức tạp. Họ không bao giờ xây dựng một cơ cấu phức tạp. Trên thực tế, hình thức tổ chức của họ rất đơn giản, sơ đồ tổ chức gọn nhẹ, rõ ràng, nhân viên quản lý cấp trên rất ít. Một công ty có doanh số hàng trăm triệu đôla nhưng chỉ có không tới 100 nhân viên quản lý cao cấp. Tác giả còn cho rằng, nếu quan niệm về giá trị được thuần nhất thì đó là cơ sở cho sự ổn định và tính thuần nhất của những công ty giỏi, đồng thời còn phải tăng cường công năng của bộ phận sản xuất. Ngoài ra, các công ty giỏi còn sử dụng các hình thức tổ chức lâm thời như thành lập các nhóm chuyên đề. Khi một vấn đề mới xuất hiện thì lập ra một tổ chức lâm thời để giải quyết. Khi vấn đề được giải quyết xong thì tổ chức lâm thời giải thể, nhờ đó tránh được sự thành lập bộ phận cố định, khiến cho cơ cấu tổ chức trở nên cồng kềnh phức tạp.

8. Kết hợp giữa tập quyền và phân quyền

Việc quản lý ở các công ty giỏi vừa mang tính tập quyền, vừa mang tính phân quyền. Nhà máy sản xuất và bộ phận nghiên cứu sản phẩm mới đều có quyền tự chủ ở mức cao. Nhưng họ nghiêm khắc tuân theo những quan niệm về giá trị đã lưu truyền từ lâu, tức là đối với những vấn đề mang tính nguyên tắc thì phải kiên trì đến cùng. Quá trình vận dụng nguyên tắc đó là quá trình vừa có sự quản chế chặt chẽ, vừa cho phép các xí nghiệp thành viên phát huy tinh thần tự chủ và sáng tạo, thông qua yếu tố ý thức, tức là quan niệm về giá trị để đạt được mục tiêu. Phần lớn các công ty này để có những quan niệm về giá trị nghiêm khắc, lấy hành động thực tế làm trung tâm, đặc biệt nhấn mạnh việc trao đổi ý kiến định kỳ và phản hồi nhanh chóng, khiến cho mỗi công việc đều bám sát nguyên tắc lớn.

Peter Waterman nhiều lần nói đến “văn hóa công ty, văn hóa doanh nghiệp” trong cuốn sách này và trên thực tế nó đã có tác dụng rất lớn đến việc phổ cập khái niệm này. Mỗi công ty giỏi đều có một nền “văn hóa doanh nghiệp” mạnh. Đó là những quan niệm về giá trị mà mọi người trong công ty đều tuân theo và cũng là những quy tắc làm việc mà tất cả những nhân viên tốt đều tự nguyện tiếp thu.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: VIM – Tinh hoa quản lý – NXB LĐXH 2002.

Đi tìm công ty giỏi – Phần đầu


Đầu đề của bài viết cũng là tên của một cuốn sách “In search of excellence” – bản tiếng Việt “Tìm kiếm sự hoàn hảo” của Thomas J.Peters và Robert H.Waterman. Ra đời trong bối cảnh tại nước Mỹ, công nhân bị thất nghiệp, khốn khổ vì kinh tế suy thoái và nó đã cho ra một sự giải đáp giúp gợi ra những lối đi cho các doanh nghiệp trong thời kỳ đó tại Mỹ. Cuốn sách là kết quả phỏng vấn 62 công ty lớn của Mỹ, có lịch sử lâu đời, thành tích kinh doanh xuất sắc. Trong cuốn sách, hai tác giả đã nghiên cứu một cách sâu sắc nguyên nhân thành công của họ và nêu rõ đã làm thế nào để cổ vũ tinh thần công nhân viên, không ngừng tạo nên sản phẩm mới và có thể tiêu thụ dễ dàng.

Hai ông cũng đã lấy khả năng sinh lợi và tốc độ phát triển làm tiêu chuẩn, từ 62 công ty lớn, kinh doanh giỏi nói trên, chọn ra 43 công ty xuất sắc để làm mẫu, trong đó có Công ty IBM, Công ty Kodak, Công ty Dupont… là những công ty đầu đàn trong các ngành. Hai tác giả đã nói chuyện với những người làm việc trong các công ty đó với cấp bậc khác nhau và sau khi phân tích tỉ mỉ, đã tìm ra nguyên nhân khiến họ thành công một cách xuất sắc, quy thành 8 yếu tố về sự thành công của xí nghiệp như sau:

  1. Hành động là ưu tiên số một. Hãy không ngừng làm thử xem, Đứng lên mà làm, đừng chỉ ngồi đó phân tích vấn đề.
  2. Tiếp cận khách hàng.
  3. Khuyến khích sáng tạo.
  4. Muốn nâng cao năng lực sản xuất thì phải dựa vào tinh thần công nhân viên trong nội bộ công ty.
  5. Người lãnh đạo phải giữ vững nguyên tắc bằng lời nói, việc làm của bảnt hân, xây dựng quan niệm giá trị thống nhất của xí nghiệp.
  6. Làm những nghề mà mình thành thạo, không đầu tư mù quáng vào những nghề khác.
  7. Tổ chức đơn giản, số lượng nhân viên ít.
  8. Vừa khoan dung vừa nghiêm khắc, kiên trì đến cùng quan niệm về giá trị và những vấn đề mang tính nguyên tắc.

Những điều nói trên không có gì là đáng sợ. Trên thực tế nhiều người đã hiểu rõ từ thâm tâm rằng, đó là những nguyên tắc nên tuân theo. Điều khiến cho cuốn sách này khác những cuốn sách khác là ở chỗ, nó đã đưa ra hàng trăm ví dụ sinh động và mỗi ví dụ đều làm sáng tỏ những lý lẽ xuyên suốt cuốn sách.

Những mẩu chuyện nhỏ được xen kẽ trong cuốn sách đã nhấn mạnh một lập luận của hai tác giả rằng “mềm tức là rắn”. Người lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc kiếm tiền mà càng chú trọng đến hiệu quả và quan niệm về giá trị, cổ vũ mọi người đồng tâm hiệp lực, làm việc một cách nhiệt tình, khiến mọi người trong công ty đều có ý thức lập công.

Các công ty giỏi có rất nhiều cách để thực hiện sự chú ý của họ đối với những nguyên tắc đó. Họ công khai khen Công ty IBM đã thuê sân vận động để tổ chức một buổi quảng cáo cho công ty. Tên của từng nhân viên bán hàng hiện lên trên màn hình điện tử. Mọi người hoan nghênh họ bước vào sân vận động như hoan nghênh những người anh hùng… Các công ty giỏi còn cho phép nhân viên tiến hành những cuộc thực nghiệm mà không sợ thất bại và nếu thất bại cũng không bị phạt. Họ không xây dựng các nhà máy với quy mô quá lớn, vì với một nhà máy quy mô vừa phải, họ sẽ dễ dàng lắng nghe ý kiến công nhân viên hơn.

Những người lãnh đạo các công ty giỏi rất ít khi ngồi ở văn phòng. Nếu họ không đi khắp nơi để thực thi công việc quản lý, chuyện trò với cán bộ kỹ thuật, đi lại trong nhà máy thì cũng tự gọi điện thoại để quảng cáo hàng hóa hoặc tham gia những nhóm công tác lâm thời, làm việc thực tế.

Một đặc điểm chung của các công ty giỏi là mỗi công ty đều có một phong cách “văn hóa doanh nghiệp” có hiệu quả, tức là mọi người đều tuân theo một quan niệm giá trị chung, tất cả công nhân viên tốt đều tiếp nhận một cách tự nguyện những nguyên tắc làm việc của công ty và cảm thấy tự hào khi nghĩ rằng: “Ở công ty chúng tôi là như thế đấy”.

Hai tác giả cho rằng, nhiệm vụ quan trọng nhất của người chủ trì công ty là xây dựng và duy trì nhận thức chung của công nhân viên về quan niệm giá trị của toàn bộ công ty. Đó cũng là nguyên nhân quan trọng nhất khiến cho một số công ty thành công và một số công ty thất bại. Thiết bị, kỹ thuật hoặc những kế hoạch dài hãn và sách lược chu đáo đều không sánh kịp sức mạnh to lớn của “văn hóa doanh nghiệp”. Nói chung, các công ty Mỹ thường chú ý quá nhiều đến lợi ích trước mắt, quá ỷ lại vào các con số và phương thức kinh doanh theo phương châm “Kiếm tiền là việc quan trọng nhất”, coi nhẹ tầm quan trọng của quan niệm giá trị và làm việc theo kiểu chính quy.

Hai tác giả đều đã từng là những công trình sư, sau đó đỗ thạc sĩ về quản trị kinh doanh, làm việc trong một thời gian dài ở Mc. Kenzie. Trong quá trình làm việc, sau khi đã phân tích nhiều công ty Mỹ có vấn đề, họ bỗng nghĩ ra một ý tưởng kỳ lạ: Tại sao chúng ta không nghiên cứu những công ty giỏi của Mỹ một cách tỉ mỉ và tìm hiểu nguyên nhân thành công của các công ty đó. Họ đã phát hiện ra rằng, những chuẩn mực mà các công ty hàng đầu của Nhật tuân theo, té ra cũng đang thực hiện một cách cẩn thận ở các xí nghiệp giỏi của Mỹ.

Trong cuốn sách này, hai tác giả vạch rõ, trên thực tế, những bí quyết thành công đang vượt qua biên giới quốc gia, những lý lẽ có thể chấp nhận ở Nhật cũng có thể được chấp nhận ở Mỹ.

Mặc dù cuốn sách được đánh giá tốt nhưng không phải là không có khuyết điểm. Thí dụ, tờ New York Times, khi bình luận về cuốn sách đó đã nói rằng, hai tác giả đã quy nạp, phân tích và nêu ra nhiều ví dụ sinh động, điều mà các cuốn sách về quản lý khác nói chung không theo kịp, nhưng sự khiếm khuyết của cuốn sách là phần lý luận học thuật trong ba chương đầu, rất khó hiểu và các ví dụ có khi hơi trùng lắp.

Ở Mỹ cũng có những công ty giỏi

Đây cũng là nội dung của ba chương đầu và lời tựa của cuốn sách. Ở đây, hai tác giả đã nói đến mục đích, động cơ, tư duy cơ bản, quá trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu khi họ viết cuốn sách này.

Tác giả cho rằng, một công ty giỏi là nhờ sự cố gắng của những công nhân viên bình thường tập hợp lại mà thành. Người ta không cần đi Nhật để tìm những công ty giỏi vì ở Mỹ cũng có. Vậy, những công ty giỏi ở Mỹ đã làm như thế nào để thành công. Đó là mục đích của người viết cuốn sách này.

Tác giả đã vạch rõ, tiêu chuẩn để đánh giá một công ty là sự sáng tạo không ngừng. Sự sáng tạo nói đây không chỉ là những sản phẩm và dịch vụ mới mà những công nhân viên giàu khả năng sáng tạo có thể phát minh và tiêu thụ trên thị trường, mà còn là khả năng không ngừng thích ứng của công ty với hoàn cảnh xung quanh. Dù cho sở thích của khách hàng, pháp lệnh của Chính phủ, môi trường thương mại quốc tế có thay đổi thì công ty cũng có thể lập tức điều chỉnh, thay đổi phương châm hoạt động cho phù hợp.

Nội dung chủ yếu mà tác giả nghiên cứu ở những công ty này là 7 yếu tố của tổ chức, do Mc. Kenzie đưa ra. Đó là cơ cấu, hệ thống, phong cách, công nhân viên, kỹ thuật, chiến lược và quan niệm chung về giá trị. Tác giả cho rằng, theo các công ty giỏi thì sự suy nghĩ quan trọng hơn các số liệu, việc phát huy trí tuệ tốt hơn là lý tính. Tác đã giả đã khái quát những đặc trưng chung của các công ty giỏi như sau:

  • Hành động là ưu tiên số 1

Hành động là quan trọng nhất, nó không bị ràng buộc bởi những cuộc thảo luận, thương lượng phiền toái. Men theo đá ngầm để vượt sông là phương thức rất hữu hiệu.

  • Tiếp cận khách hàng, thường xuyên tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, lắng nghe ý kiến khách hàng, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất.
  • Tự chủ lập nghiệp

Để kích thích tinh thần sáng tạo của công nhân viên ở mức cao, các doanh nghiệp giỏi thường tổ chức những nhóm chuyên đề và dành cho các nhóm chuyên đề đó quyền tự chủ đầy đủ.

  • Dùng con người để thúc đẩy sản xuất, coi trọng công nhân viên, tin tưởng họ, thực hiện phương thức quản lý có sự tham gia của công nhân viên.
  • Dùng nhận thức để thúc đẩy hành động.

Các doanh nghiệp thành công đều có những nhận thức và quan niệm về giá trị của họ. Những điều đó không được ghi vào văn bản, điều lệ mà đi sâu vào lòng người bằng những mẩu chuyện, những lời truyền miệng và lý tưởng của họ. Chúng là kim chỉ nam chỉ đạo nhà quản lý và công nhân viên trong việc đưa ra quyết sách cũng như trong hành động, là đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp. Nhiều giám đốc giỏi cho rằng, việc xây dựng nhận thức đúng cho công nhân viên là nhiệm vụ chủ yếu của họ.

  • Phá huy sở trường.

Hoạt động kinh doanh của xí nghiệp không nên tách khỏi nghề nghiệp chuyên môn của xí nghiệp, nhằm phát huy sở trường của xí nghiệp.

  • Biên chế gọn nhẹ.
  • Kết hợp giữa khoan dung và nghiêm khắc.

Đặc trưng chung của các doanh nghiệp giỏi là có lỏng, có chặt, hai thứ song hành. Cơ cấu tổ chức nói chung là lỏng, có sự phân chia quyền hạn nhưng các vấn đề như mục tiêu chung, quan niệm về giá trị, nền nếp tổ chức thì phải nắm rất chặt.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: VIM – Tinh hoa quản lý – NXB LĐXH 2002.

Nhiệm vụ, trách nhiệm và thực tiễn của quản lý – Phần cuối


Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức chiếm một vị trí quan trọng trong lý luận quản lý của Drucker. Ông đã phân tích cơ cấu tổ chức theo chức năng của Fayol, tổ chức phân quyền trong liên bang của Strong, cơ cấu do Cục Hàng không vũ trụ quốc gia Mỹ xây dựng vào những năm 60, đồng thời vận dụng nhiều kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp để từ đó đưa ra một loạt giải thích độc đáo.

1. Điều kiện cần thiết của cơ cấu tổ chức

Theo Drucker, một cơ cấu tổ chức lý tưởng cần phải có 7 điều kiện dưới đây:

+ Tính chính xác;

+ Tính kinh tế;

+ Có phương hướng cho tương lai;

+ Hiểu rõ nhiệm vụ của bản thân và nhiệm vụ chung;

+ Quyết sách;

+ Tính bền vững và tính thích ứng;

+ Tính vĩnh cửu và tự đổi mới.

Những điều kiện nêu trên có thể sử dụng cho bất cứ loại cơ cấu tổ chức nào. Vì các điều kiện đó xung đột lẫn nhau nên không có cơ cấu tổ chức nào có thể đáp ứng hoàn toàn những điều kiện đó. Do đó, để đảm bảo cho tổ chức hoạt động thành công và có thể tồn tại mãi mãi thì cần phải thỏa mãn những điều kiện này ở mức độ nào đó.

Người thiết kế tổ chức phải hiểu và học được cách vận dụng những nguyên tắc này để đạt được sự hài hòa, thay thế và cân bằng giữa chúng với nhau, có lợi cho việc duy trì hoạt động bình thường của tổ chức.

2. Loại hình cơ cấu tổ chức

Drucker cho rằng, cho đến nay đã có 5 loại cơ cấu tổ chức được hình thành trên cơ sở  3 nguyên tắc thiết kế tổ chức khác nhau:

  • Lấy nhiệm vụ và công việc làm trung tâm

Đây là cơ cấu tổ chức theo chức năng và cơ cấu tổ chức theo nhóm công tác đặc biệt.

Cơ cấu tổ chức theo chức năng là cơ cấu được thiết lập theo các giai đoạn của quá trình công việc và mối liên hệ giữa các kỹ năng khác nhau. Đặc điểm đầu tiên của nó là tính chính xác nhưng lại dễ dẫn đến coi trọng kỹ thuật và tiêu chuẩn chuyên môn, coi trọng lợi ích riêng của bộ phận, làm cho nó khó gắn với lợi ích toàn bộ tổ chức. Đặc điểm thứ hai là nó có tính bền vững, nhưng lại không có lợi cho việc tiếp thu cái mới và bồi dưỡng nhân tài quản lý cho tương lai, nên rất khó thích ứng với sự biến đổi của tình thế. Đặc điểm thứ ba là khi quy mô tổ chức không lớn, chỉ cần thông qua một số người lãnh đạo ở cấp thị trường là có thể duy trì sự vận hành thuận lợi của tổ chức và đạt được yêu cầu về kinh tế; nhưng nếu tổ chức quá lớn và phức tạp, việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức sẽ trở nên khó khăn hơn, đồng thời rất dễ nảy sinh va chạm giữa các bộ phận, hình thành những vương quốc độc lập, làm cho hiệu quả công việc sút kém, phải mất nhiều tâm sức mới có thể duy trì được sự hoạt động của tổ chức, rất tốn kém. Cuối cùng là nó thích hợp với công việc mang tính thao tác, không thích hợp với việc quản lý tầm cao và công việc mang tính sáng tạo. Việc áp dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng trong quản lý tầm cao sẽ làm xuất hiện tình trạng các thành viên ban lãnh đạo mỗi người đi một nẻo, từ đó làm cho quản lý tầm cao không có ý nghĩa. Tóm lại, ông cho rằng cơ cấu tổ chức theo chức năng chỉ thích hợp với xí nghiệp nhỏ, sản phẩm đơn nhất, hoàn cảnh bên ngoài không thay đổi nhiều; không thích hợp với xí nghiệp lớn, thường xuyên ở trạng thái động, sản phẩm đa dạng, nghiệp vụ phức tạp.

Nhóm công tác đặc biệt là một nhóm người được lập ra để hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt nhất định nào đó. Những người này được rút ra từ các lĩnh vực khác nhau của tổ chức để cùng làm việc với nhau nhằm hoàn thành một nhiệm vụ đặc định, nhưng trình độ học vấn và kỹ năng của họ không giống nhau. Đặc điểm đầu tiên của nó là tính linh hoạt và tính thích ứng cao độ. Đặc điểm thứ hai là nó cần một mục tiêu rõ ràng và chính xác. Đặc điểm thứ ba là nó đòi hỏi thường xuyên chú ý tới việc quản lý tự thân, bao gồm việc điều hòa, phối hợp quan hệ giữa các thành viên của nhóm. Cuối cùng là nó bị ràng buộc về quy mô. Khi thành viên ít thì công việc rất tốt, nhưng khi quy mô quá lớn thì rất khó điều tiết. Nó thích hợp với quản lý tầm cao và công việc mang tính sáng tạo, còn đối với tuyệt đại bộ phận công việc mang tính nghiệp vụ thì chỉ có thể là một hình thức bổ sung, mặc dù đó là một hình thức bổ sung cần thiết.

  • Lấy thành quả làm trung tâm để thiết kế cơ cấu tổ chức: Chế độ liên bang và chế độ gần như phân quyền

Một công ty áp dụng chế độ phân quyền liên bang tức là các đơn vị trực thuộc ở cấp dưới đều là những xí nghiệp nhỏ mang tính tự quản. Chúng đều có cơ cấu quản lý riêng, chịu trách nhiệm đối với thành quả công việc của mình và đóng góp vào công việc chung của công ty.

Đó là một cơ cấu tổ chức được ứng dụng rộng rãi. Dù rằng cơ cấu này có rất nhiều ưu điểm, nhưng để nó phát huy được tác dụng cần có, vẫn cần có một số điều kiện.

Trước hết, cần phải xử lý đúng đắn việc phân định quyền hạn giữa quản lý tầm cao với đơn vị tự quản. Drucker chor ằng, cấp quản lý xí nghiệp tầm cao cần phải giữ lại quyền lực cao nhất trong 3 lĩnh vực sau đây:

+ Quyết định những vấn đề về kỹ thuật, thị trường, sản phẩm của xí nghiệp;

+ Quan niệm cơ bản về giá trị, uy tín, nguyên tắc của xí nghiệp;

+ Quyền phân phối vốn và nguồn lực quan trọng, quyền bổ nhiệm nhân sự quan trọng.

Tóm lại, cần làm cho quản lý tầm cao tập trung tinh thần, sức lực vào phương hướng, chiến lược, mục tiêu và quyết sách mấu chốt, mà không cần phải bận tâm đến công việc hàng ngày.

Thứ hai là, cần xây dựng chế độ kiểm tra và tiêu chuẩn đánh giá thống nhất.

Thứ ba là, đồng thời với việc dành cho đơn vị tự quản quyền tự quản lớn nhất, cần làm cho họ phải gánh vác trách nhiệm với mức độ cao nhất. Điều này đòi hỏi người đứng đầu đơn vị phải hiểu thị trường sản phẩm, tiềm lực, cơ hội và những vấn đề của đơn vị đó. Đồng thời, lại phải xét xem quản lý tầm cao của công ty đang cần tìm hiểu vấn đề gì, bởi vì họ phải coi mình là một thành viên của toàn thể công ty chứ không phải là đứng đầu một đơn vị độc lập.

Cuối cùng, các đơn vị tự quản cấu thành chế độ phân quyền liên bang cần có một số điều kiện cơ bản như có sản phẩm và thị trường riêng, có thành quả và trách nhiệm rõ ràng, có thể lấy lợi nhuận của chính mình đóng góp vào tổng lợi nhuận của công ty, có quy mô đủ lớn để nuôi ban quản lý của nó. Tóm lại, một đơn vị theo chế độ phân quyền liên bang lý tưởng cũng giống như một xí nghiệp hoàn chỉnh.

Một cơ cấu tổ chức khác nữa là chế độ gần như phân quyền. Đặc điểm của loại này là đơn vị trực thuộc công ty cũng giống như một đơn vị tự quản, nhưng lại không phải là một đơn vị tự quản thật sự. Họ có cơ cấu quản lý của mình, gần như chịu trách nhiệm về lỗ, lãi, thực hiện chế độ giá theo quyết định nội bộ chứ không phải là do thị trường quyết định và dùng giá đó để mua, bán trong nội bộ và tính toán lợi nhuận. Cơ cấu tổ chức này thích hợp với công ty hóa chất, sắt thép… tức là những công ty tương đối lớn, có quy mô tương đối phức tạp, sản phẩm đơn nhất và trong tương lai còn có thể ứng dụng trong rất nhiều lĩnh vực.

  • Lấy quan hệ trong công việc làm trung tâm, tức là tổ chức theo hệ thống.

Có thể nói, tổ chức theo hệ thống là sự mở rộng của tổ chức theo nhóm công tác đặc biệt. Nhóm công tác đặc biệt là do một số cá nhân tổ chức nên, còn tổ chức theo hệ thống là cơ cấu rất lớn do các tổ chức khác nhau và cực kỳ rộng lớn hình thành. Mỗi tổ chức tham gia hệ thống này đều là một đơn vị độc lập do tổ chức trung tâm trực tiếp điều khiển, đồng thời đảm nhiệm những nhiệm vụ nhất định, hoặc là chỉ cùng với tổ chức trung tâm thiết lập quan hệ hợp đồng mà không bị tổ chức trung tâm điều khiển, có khi đảm nhận một nhiệm vụ lâu dài không thay đổi, có khi đảm nhận những nhiệm vụ khác nhau trong các giai đoạn của kế hoạch, có khi là thành viên lâu dài của tổ chức hệ thống, có khi chỉ là để hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt mà phát sinh quan hệ với tổ chức hệ thống.

Việc áp dụng tổ chức hệ thống, trước tiên đòi hỏi mục tiêu của toàn bộ tổ chức phải rõ ràng. Mục tiêu của mỗi đơn vị thành viên trong hệ thống là căn cứ để hình thành mục tiêu của toàn bộ tổ chức. Các đơn vị của tổ chức cần phải hiểu biết một cách sâu sắc mục tiêu của tổ chức, phấn đấu vì mục tiêu của tổ chức và mục tiêu toàn thể. Nhờ đó mà tổ chức mới có thể phát huy tác dụng thật sự.

Việc áp dụng tổ chức hệ thống còn đòi hỏi mỗi thành viên của hệ thống, đặc biệt là thành viên của bộ máy quản lý phải gánh vác trách nhiệm trao đổi thông tin, yêu cầu mỗi người đều phải hiểu rõ sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của hệ thống. Đồng thời, tổ chức lớn phải hiểu rõ những thắc mắc, vấn đề của họ, tôn trọng và giải quyết những kiến nghị của họ. Nó cũng đòi hỏi mỗi thành viên của hệ thống phải gánh vác trách nhiệm quản lý tầm cao. Cần phải làm cho họ biết rõ, để đạt được thành quả cuối cùng thì cần phải hiểu được vị trí, vai trò của mình trong toàn bộ công việc và của toàn bộ tổ chức, mối liên hệ giữa các bộ phận và nhân viên. Điều đó có nghĩa là họ phải hiểu rõ toàn bộ hệ thống.

Ngoài ra, Drucker còn nghiên cứu rất chi tiết về cơ cấu, nhiệm vụ và chức năng quản lý tầm cao, làm cho lý luận quản lý của ông càng toàn diện. Là người đại diện cho trường phái chủ nghĩa kinh nghiệm, ngay trong phần đầu cuốn sách, ông đã nói: “Chúng ta đang thu được những thành tích quản lý từ cao trào của nó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý thời hiện đại nay là làm cho các tổ chức trong xã hội hoạt động một cách có hiệu quả vì nền kinh tế, vì cộng đồng và cá nhân”.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: VIM – Tinh hoa quản lý – NXB LĐXH 2002