Hướng tới một hội đồng quản trị và đội ngũ điều hành cấp cao am hiểu số – Phần cuối

Giám đốc dữ liệu – CDO

Giám đốc dữ liệu cũng thuộc hàng lãnh đạo cấp điều hành. CDO được bổ nhiệm để thừa nhận thông tin là một tài sản chiến lược. Vị trí này được tạo ra ở những điểm bùng phát khác nhau tùy theo ngành bởi vì ở một số ngành, như ngân hàng chẳng hạn, vấn đề thông tin được coi trọng sớm hơn các ngành khác. Nhưng một khi các sản phẩm gắn cảm biết bắt đầu truyền dữ liệu, bất cứ doanh nghiệp ở bất cứ ngành nào cũng sẽ thu thập được cả núi dữ liệu để quản trị.

Năm 2014, Wells Fargo chiêu mộ A. Charles Thomas từ công ty bảo hiểm USAA vào vị trí giám đốc dữ liệu đầu tiên của hãng. Ông nói ngắn gọn về khởi điểm cho vai trò của mình như sau: “Nhiệm vụ của chúng tôi là đảm bảo rằng dữ liệu phù hợp luôn có sẵn để thúc đẩy các quyết định kinh doanh cấp bách nhất của chúng tôi”. Vai trò nghe có vẻ nội bộ đó là khởi điểm chung cho các vị trí giám đốc dữ liệu, tuy nhiên nó nhanh chóng được mở rộng để bao hàm các giá trị dành cho khách hàng. Thomas nói:

Khách hàng cung cấp thông tin cho chúng tôi bất cứ lúc nào. Chỉ cần nhìn vào giao dịch là bạn biết họ đến từ đâu, họ mua gì và tiêu tốn thời gian ở đâu. Câu hỏi ở đây là, bạn kết hợp mọi thông tin đó như thế nào theo cách vừa tôn trọng quyền riêng tư vừa chủ động dự đoán nhu cầu khách hàng? Họ đang nói, “Này, tôi đang cung cấp cho anh tất cả những thông tin cá nhân khi mở thẻ tín dụng hoặc thế chấp tài sản cho một món vay. Tôi hy vọng anh biết tôi muốn gì và đừng đưa ra những sản phẩm tôi không cần. Hãy bảo vệ dữ liệu cá nhân của tôi. Hãy đảm bảo anh nhận ra tôi ngay khi tôi bước vào cửa hàng.

Các CIO trước đây có trách nhiệm về hệ thống thông tin, chứ không chịu trách nhiệm về thông tin trong các hệ thống. Vị trí CDO đã trở thành nhà tổ chức trung tâm và người bảo vệ thông tin. Các giám đốc dữ liệu thường được tuyển về để “chơi phòng ngự” bằng cách quản trị các tài sản dữ liệu dễ mất kiểm soát. Sau đó, họ chuyển sang “chơi tấn công” bằng các kỹ thuật phân tích dữ liệu mạnh mẽ hơn, bằng khoa học dữ liệu và các dịch vụ biến dữ liệu thành tiền.

Tư duy như một chuyên gia phá dỡ để chuẩn bị mặt bằng cho thay đổi số

Chúng tôi khuyến khích bạn triển khai một loạt hoạt động khi bạn cố gắng nâng cao nhận thức và năng lực số cho hội đồng quản trị, đội ngũ điều hành và ban lãnh đạo cấp cao. Văn hóa tổ chức bảo thủ có thể được ví như những tòa nhà bê tông xây dựng từ những năm 1970. Nếu phá hủy chúng, bạn cần khoan nhiều hố, đặt chất nổ và cho nổ đồng loạt.

Hình 6.1 giới thiệu một loạt những thay đổi mà các doanh nghiệp đang tiến hành. Chúng tôi đã cho thử nghiệm danh sách này trong cuộc Khảo sát CEO năm 2015 do Gartner chủ trì. Như bạn thấy, một số thay đổi đang diễn ra ở hơn một nửa các doanh nghiệp tham gia khảo sát trong khi những thay đổi khác chỉ diễn ra ở ít hơn một phần tư số doanh nghiệp tham gia cuộc khảo sát.

Hình 6.1: Sự đa dạng các phương pháp được sử dụng bởi các CEO trong việc gia tăng khả năng số của quản lý cấp cao

Nếu bạn đã cố gắng thực thi một số thay đổi như trên mà chưa thu được kết quả, hãy tiếp tục thử và tiến hành những thay đổi khác. Các thảo luận diễn ra trong tiến trình thực thi những thay đổi này sẽ xoay quanh hệ thống gồm những niềm tin quản trị và năng lực kinh doanh tích tụ trong suốt hai thập kỷ qua tại các công ty công nghệ. Đừng cố gắng kiềm chế những thảo luận đó cho đến khi bạn có thể khẳng định mình có một hội đồng quản trị và đội ngũ điều hành thực sự thấu hiểu kỹ thuật số. Trong bối cảnh nhiều thay đổi quan trọng đang diễn ra bên ngoài doanh nghiệp, điều cần là làm thúc đẩy tư duy thay đổi ngay từ bên trong. Nếu thiếu điều đó, bạn sẽ đối mặt với một hố ngăn cách nguy hiểm và ngày càng mở rộng mà các đối thủ mạnh mẽ về năng lực số sẽ biết cách khai thác để vượt lên.

Bài học chính rút ra

Xây dựng mô hình mới cho công ty của bạn – mục tiêu là biến số (digital) trở thành một phần trong bộ gen công ty. Công ty của bạn cần trở thành một công ty công nghệ, vì vậy bạn cần thúc đẩy tư duy, niềm tin và hành vi đó ở ngay trong hoạt động cốt lõi của công ty. Đừng để tư duy số chỉ nằm ở phần bề mặt như trước đây.

Nâng cao hiểu biết số và tính đa dạng về nhận thức trong hội đồng quản trị. Vì công ty của bạn chịu tác động bởi các áp lực bên ngoài đe dọa phá vỡ toàn bộ ngành công nghiệp của bạn, hội đồng quản trị không thể đứng ngoài. Một chuyên gia đổi mới giúp vẽ ra bức tranh toàn cảnh, đa ngành, sử dụng góc nhìn của nhà phân tích tài chính, có thể giúp thay đổi quan điểm của hội đồng quản trị. Hãy cập nhật thông tin cho các thành viên hội đồng quả trị (làm sáng tỏ thay vì giảng bài) và diễn đạt bằng ngôn từ họ có thể hiểu.

Lôi kéo đội ngũ điều hành của bạn vào một hành trình với các hành vi mới. Ban điều hành của bạn cần tái làm chủ các nỗ lực điều chỉnh số. Những kết quả như BJP ở Ấn Độ đã đạt được với chiến thắng tuyệt đối ở cuộc bầu cử quốc gia không thể ảy ra nếu một nửa ban lãnh đạo của họ không nhìn ra giá trị của những giải pháp số trong vận động tranh cử.

Thức tỉnh đội ngũ điều hành bằng cách để họ tiếp cận với nhiều kích thích số. Tạo ra một chương trình thay đổi được cấu thành bởi nhiều phương pháp thúc đẩy và đào tạo để họ có tư duy về các tiềm năng số và các nhu cầu khách hàng.

Nâng cao năng lực của đội ngũ điều hành bằng cách bổ sung nhân tài mới, nhưng tránh sự hoang phí. Bổ sung một hoặc hai thành viên mới với các năng lực số có thể có ích cho doanh nghiệp. Hãy cân nhắc bổ sung một giám đốc số, giám đốc dữ liệu hoặc cả hai. Thiết kế vai trò của họ không chỉ dựa trên cái họ sẽ làm mà bao gồm cả loại năng lực họ có thể huấn luyện.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Raskino & Graham Waller – Digital to the core/Chuyển đổi số đến cốt lõi – Bản tiếng Anh 2015/ Bản tiếng Việt – NXB TT&TT 2020

Hướng tới một hội đồng quản trị và đội ngũ điều hành cấp cao am hiểu số – Phần IV

Xây dựng một đội ngũ điều hành hướng tới số

Đôi khi bạn cần đội ngũ lãnh đạo điều hành tự soi chiếu lại chính bản thân họ nhằm thay đổi một văn hóa đã bắt rễ sâu khiến mọi người hàng ngày đến văn phòng với tâm thế là công ty đã phát triển hơn một trăm năm và sẽ tiếp tục như vậy một trăm năm nữa. Hãy chia sẻ tiến trình chuyển đổi thành ba nhiệm vụ tường minh như sau:

Nhiệm vụ số 1: Thúc giục đội ngũ điều hành tư duy từ bên ngoài vào

Tư duy theo kiểu từ bên ngoài vào nghe có vẻ dễ dàng và hiển nhiên, nhưng thực tế không như vậy. Có hàng tá ví dụ về những công lớn mất khả năng kiểm soát số phận của chính họ vì tiếp cận thay đổi số chưa đủ theo cách từ bên ngoài vào – Kodak, Blockbuster, Skymall và nhiều công ty xuất bản sách cũng như âm nhạc khác. Những công ty này không thể tự soi chiếu mình như cách các công ty khác đã làm. Chính vì vậy, khi đột phá số trở nên hiển nhiên với tất cả mọi người và ngay cả khi những người khác thốt lên “Này, hãy nhìn ra bên ngoài đi”, họ vẫn không hề lay chuyển.

Trong quá trình chúng tôi phỏng vấn các lãnh đạo số, một câu hỏi thường xuyên được nhắc đi nhắc lại: Làm thế nào để các nhà lãnh đạo điều hành tìm ra cách tư duy “mọi thứ từ bên ngoài vào” và đủ khôn ngoan lẫn khiêm nhường để lắng nghe và ứng phó? Tại Visa, Steve Perry đã tìm được lời giải khi gặp gỡ hàng trăm startup trong lĩnh vực fintech. Tại McDonald, Atif Rafiq cũng tư duy theo kiểu từ ngoài vào bằng việc quan sát trực tiếp thực khách đến các nhà hàng tại một quốc gia và chia sẻ những gì anh học được với các quốc gia khác. Mike Bracken, lành đạo đến từ GDS của Vương quốc Anh thì coi công dân như là đối tượng trung tâm mà tổ chức cần tập trung vào.

Nhiệm vụ số 2: Làm cho họ thức tỉnh về số

Các lãnh đạo điều hành thường không chuyển sang các tư duy số ngay lập tức vì làm gì có bài thuyết trình duy nhất nào làm mê hoặc mọi khán giả. Ngay cả những đội nhóm có vẻ như đã chuyển sang tư duy số cũng bị hụt hơi và cần được tiếp sức thường xuyên. Các hoạt động đào tạo lại ở quy mô lớn vì thế rất cần thiết (hoặc gọi là “nâng cao nhận thức”, nếu lãnh đạo không thích nghe chữ được đào tạo). Bạn không thể giả định là các thành viên trong đội ngũ điều hành của mình sẽ tự động hấp thụ việc chuyển đổi công nghệ, các ý tưởng mô hình kinh doanh mới và sự nổi lên của những năng lực hoàn toàn mới. Thực tế là họ đang tập trung tối đa vào công việc hàng ngày của họ và thay đổi công nghệ thường diễn ra với tốc độ quá nhanh để họ có thể bắt kịp.

Ngay cả một số CIO cũng đang phải vật lộn để quan sát được viễn cảnh thay đổi số rộng lớn trước mắt họ. Nhưng như chúng ta đã xác định, CIO cũng chỉ là một bên liên quan trong nỗ lực này – toàn bộ đội ngũ điều hành buộc phải tham gia vào, từ trưởng bộ phận tuân thủ, với nhiệm vụ diễn giải sứ mệnh “quyền được loại trừ” ở châu Âu, đến trưởng ban hạ tầng và bất động sản, với nhiệm vụ tìm kiếm và hoàn thiện một trung tâm nghiên cứu và phát triển số ở trung tâm thành phố vừa phù hợp về mặt công năng cho công việc của các lập trình viên vừa trông sang chảnh để hấp dẫn khách tham quan.

Toàn bộ đội ngũ lãnh đạo cần được thường xuyên truyền lại cảm hứng và đào tạo lại. Dưới đây là một vài gợi ý.

+ Thường xuyên mời giảng viên bên ngoài đến tham gia vào các cuộc họp chỉ đạo điều hành. Sử dụng các tác giả viết sách công nghệ và kinh doanh, cùng với đội ngũ điều hành các công ty công nghệ. Hãy huy động cả những người trẻ, ở độ tuổi hai mươi đang làm ở những startup siêu nhỏ hay những sinh viên thông minh đang tham gia vào các dự án khoa học dữ liệu.

+ Xây dựng chương trình đào tạo và kênh cung cấp dịch vụ đào tạo kinh doanh công nghệ. Phối hợp với bộ phận nhân sự và đào tạo để thiết lập các mục tiêu ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp. Tùy chỉnh các chủ đề đào tạo và phương pháp giảng dạy cho các nhóm học viên khác nhau. Đề xuất các lãnh đạo điều hành khai mạc và giới thiệu chương trình vào đầu khóa học và nói chuyện với học viên vào cuối khóa. Điều này đã tạo điều kiện để họ và nhân viên có những thảo luận dẫn tới những quan điểm cũng như ý tưởng mới mẻ.

+ Khuyến khích các lãnh đạo điều hành tham gia vào một khóa học điều hành chuyên về công nghệ, như chương trình của Đại học Singularity. Hoặc xây dựng chương trình riêng tại một trường đào tạo kinh doanh có thương hiệu về công nghệ.

+ Hay để các lãnh đạo điều hành được “tắm” ý tưởng số từ các sự kiện chuyên về công nghệ như CES, Wired Bizon, TEDx, Web Summit, CeBIT, CEATEC Japan hoặc Gartner Symposium/Itxpo toàn cầu.

+ Hãy để họ tham gia vào một khóa học lập trình ngắn hạn – ví dụ tại Codecademy hoặc Decoded – để họ thấy quá trình từ ý tưởng phát triển thành ứng dụng (apps) diễn ra như thế nào.

+ Nếu công ty của bạn làm sản phẩm vật lý, hãy để các lãnh đạo điều hành thực hành các công cụ làm mẫu thử dành cho các nhà chế tạo như bộ Arduino và máy in 3D cho người dùng.

Nhiệm vụ số 3: Nâng cao năng lực số cho đội ngũ quản lý

Dù bạn nỗ lực thế nào đi nữa để tăng sức mạnh, làm sáng tỏ hay nâng cao năng lực cho các thành viên trong đội ngũ điều hành hiện tại, có thể bạn vẫn không giúp công ty dịch chuyển nhanh và đủ. Những sáng tạo đột phá kỹ thuật số thường xuất hiện rất tốc độ và đòi hỏi tổ chức phải bắt kịp.

Bạn có thể bổ sung thêm hai vai trò mới cho lãnh đạo điều hành để tiến trình thúc đẩy tiến trình chuyển đổi diễn ra nhanh hơn. Cụ thể là: giám đốc số và giám đốc dữ liệu. Hãy cùng tìm hiểu kỹ hơn về ý nghĩa của hai vai trò mới này. Chúng không giống nhau và cũng không hoán đổi cho nhau được, mặc dù cả hai đều được CEO giao phó trách nhiệm thúc đẩy sự thay đổi. Có thể đó không phải là những vị trí cấp cao tồn tại lâu trong tổ chức, thay vào đó, một phiên bản khác của vị trí nhân viên dữ liệu sẽ được duy trì trong khoảng thời gian dài.

Giám đốc số

Có hai dạng lãnh đạo điều hành số. Dạng phổ biến hơn nhưng lại có ít quyền lực hơn là giám đốc tiếp thị số. Vị trí này tập trung vào bộ phận truyền thông số và tương tác khách hàng – đặc biệt là ứng dụng truyền thông số, di động và thương mại điện tử… Vai trò của vị trí thường báo cáo trực tiếp cho giám đốc tiếp thị (CMO) này bao gồm việc phổ biến các kỹ thuật và tiếp năng lượng mới cho những nỗ lực tiếp thị. Nhờ đó, nó tạo ra chương trình nghị sự công nghệ yêu cầu công nghệ khá khắt khe dành cho cả CMO và CIO. Đôi khi, các lãnh đạo này cần ít nhiều tham gia kiểm soát chương trình nghị sự, trong khi giám đốc số có nhiệm vụ đẩy nhanh việc phát triển năng lực tiếp thị số của công ty.

Dạng thứ hai ít phổ biến hơn nhưng lại quyền lực hơn liên quan đến vị trí giám đốc số là chiến lược gia kinh doanh, thường báo cáo cho CEO. Lãnh đạo số ở dạng này sẽ thiết kế việc chuyển đổi sâu sắc mô hình kinh doanh hoặc thậm chí là chuyển đổi năng lực cốt lõi, do các công nghệ mới đang thay đổi hoàn toàn ngành công nghiệp. Trong rất nhiều ngành công nghiệp, sản phẩm hoặc dịch vụ cốt lõi cần phải được thiết kế lại thoe hướng số hóa. Những sáng tạo một cách triệt để như giầy in từ máy in 3D hay xe tự hành đòi hỏi chiến lược thay đổi một cách triệt để, vượt lên trên phạm vi và năng lực của đa số CMOs và CIOs.

Đôi khi có thể tìm thấy các giám đốc số ngay bên trong tổ chức, như Steve Perry tại Visa. Tuy nhiên, đa số họ được chiêu mộ từ bên ngoài về như Atif Rafiq tại McDonald. Những nhà lãnh đạo này đến để xới tung mọi thứ và có thể không muốn ở lại lâu trong tổ chức và họ không bị ràng buộc bởi những lợi ích cố hữu hay các mối quan hệ chính trị. Họ thường được câu về từ những ông lớn công nghệ như Google và Amazon, nhưng cũng có thể từ các công ty tiếp thị số, công ty tư vấn công nghệ, hoặc công ty viễn thông.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Raskino & Graham Waller – Digital to the core/Chuyển đổi số đến cốt lõi – Bản tiếng Anh 2015/ Bản tiếng Việt – NXB TT&TT 2020

Hướng tới một hội đồng quản trị và đội ngũ điều hành cấp cao am hiểu số – Phần III

Nhưng thông thường, ai trong số các thành viên hội đồng quản trị sẽ là người kích hoạt những chuyển biến rõ rệt về tư duy liên quan đến số. Daly lập luận rằng nhà lãnh đạo xung kích thường đến từ bên ngoài hội đồng: “Trong nhiều trường hợp đó là một nhà đổi mới trong công ty. Hoặc có thể là một giám đốc nhìn ra những diễn biến ngoài thị trường cũng như xu hướng công nghệ mới có thể phá vỡ cách thức kinh doanh hiện tại của công ty. Tôi không nghĩ đó là ban quản trị rủi ro hay cán bộ quản trị rủi ro trong công ty. Đó là những người đổi mới và những người dành thời gian để nhìn thấu những diễn biến bên ngoài thị trường – và đó có thể là bất kỳ ai”.

Có thể bạn đang chờ đợi ban quản trị rủi ro đưa ra kết luận rằng rủi ro của việc không hành động gì – dẫn tới một thảm họa kiểu Kodak tiếp theo hoặc đối mặt với nguy cơ phá vỡ thị trường từ kẻ phá bĩnh như Uber sẽ lớn hơn rủi ro của việc triển khai những sáng kiến mới. Daly cho rằng kịch bản đó khó xảy ra và tin rằng một nhà đổi mới, thường đến từ bên ngoài mới là người khiến hội đồng quản trị thức tỉnh. Đó có thể là bất kỳ ai bao gồm cả chính bạn. Cuối cùng đó chính là ý nghĩa của lãnh đạo – không cần chờ đợi ai để thực thi thay đổi.

Đừng dạy không hội đồng quản trị – Hãy cho họ “Biết”

Trước khi bạn bắt đầu đưa ra lời khuyên cho hội đồng quản trị về điều họ cần làm, bạn cần chắc chắn về nền tảng xuất phát của mình. Nếu bạn nhìn thế giới chỉ bằng lăng kính của chính công ty bạn, quan điểm của bạn rất dễ bị thu hẹp. Daly có giải pháp cho vấn đề này. “Chúng tôi khuyên bạn nói chuyện với nhà phân tích ở phía bên mua để hiểu họ nghĩ gì về công ty cũng như về ngành của bạn”, ông nói.

Tham khảo quan điểm bao quát hơn từ bên ngoài vào sẽ mang lại rất nhiều ý nghĩa. Tuy nhiên, để truyền đạt ý tưởng của bạn một cách thành công, bạn cần thông tin tới một số cá nhân có năng lực và kinh nghiệm, những người thường không thích bị nhận xét là đã bỏ qua một số điểm quan trọng! Vậy bạn có thể dạy họ mà không phải hạ mình như thế nào? “Các giám đốc không thích cảm giác đang được “giảng bài”, thay vào đó họ muốn mọi người nghĩ là họ chỉ đang “cập nhật thông tin”, Daly nói. Hãy mô tả những diễn biến bên ngoài như: sự phát triển của thị trường, sản phẩm, chiến lược, thương mại, tập trung chủ yếu vào tin bên ngoài ngành, bởi vì thông thường kẻ phá bĩnh đến từ một bối cảnh kinh doanh hoàn toàn khác. “Ban lãnh đạo công ty có thể hoặc không nhìn thấy đoàn tàu chở hàng đang tới, vì thế chúng tôi đề xuất hội đồng quản trị thỉnh thoảng mời chuyên gia tới thảo luận về đổi mới, sáng tạo, và những kẻ phá bĩnh mà họ đang theo dõi, ngay cả khi không thảo luận cụ thể về cái bạn đang làm”.

Thu thập những góc nhìn từ bên ngoài và sử dụng nó như một cách để từng bước nâng cao nhận thức của hội đồng quản trị là một chiến lược rõ ràng mà các lãnh đạo số cần theo đuổi. Tất nhiên, nếu bạn cũng là thành viên của hội đồng quản trị thì việc nâng cao nhận thức của hội đồng quản trị sẽ dễ dàng hơn. Nếu bạn có kỹ năng và sự thấu hiểu gắn với công nghệ, bạn có thể tự nguyện ngồi vào hội đồng quản trị của một công ty khác với vai trò không điều hành, để xây dững sự tin cậy đủ để gây ảnh hưởng lên hội đồng quản trị của chính bạn. Dù bạn lựa chọn cách tiếp cận nào cho hội đồng quản trị của mình, một điều chắc chắn là ngôn ngữ luôn đóng vai trò quan trọng.

Đa dạng hóa ngôn ngữ giao tiếp của bạn với hội đồng quản trị

Giao tiếp hiệu quả có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc thuyết phục các hội đồng quản trị. “Chúng tôi đã hỏi các cộng đồng giám đốc như sau: “Cái gì là ưu tiên số một giúp ích bạn trong thời đại số” và câu trả lời là rất rõ ràng: ngôn ngữ sử dụng”, Daly nhắc lại, “người ta vẫn nói rằng: nếu chung ta không biết giao tiếp thì chúng ta chẳng học hỏi được gì”.

Ngôn ngữ đang thay đổi rất nhanh trong bối cảnh số và các giám đốc rất dễ cảm thấy bị mất kết nối trong khi các nhà cố vấn cảm thấy bất lực khi cố gắng truyền đạt. Bạn có thể thấy phấn chấn khi gọi tên của mạng xã hội mới nhất như một động từ và có thể nó phù hợp với phòng tiếp thị, nhưng bạn sẽ dễ dàng gây khó hiểu cho hội đồng quản trị. Chúng ta đã quên mất các loại từ lóng như “tự sướng”, “sản xuất bồi đắp”, “MVP”, “tái trung gian hóa” đã trở nên dày đặc trong ngôn ngữ hàng ngày của chúng ta như thế nào. Các thành viên trong hội đồng quản trị ở Mỹ có độ tuổi trung bình là 63 tuổi và họ có thể không giao du trong cùng mạng lưới với bạn. Điều này dẫn tới một vấn đề khác mà các hội đồng quản trị cần quan tâm: tính đa dạng. Một hội đồng quản trị mà các thành viên đều là nam giới, trông yếu ớt và một màu như nhau có thể không biết cách xoay sở với những bất ổn hỗn hợp của thời đại số. Tuy nhiên, sự khôn ngoan (hay sự thiếu khôn ngoan) kỹ thuật số không chỉ là một vấn đề tuổi tác. Daly giải thích.

Tôi biết những người tầm 35 tuổi mà không thể thay đổi cách sử dụng ngôn ngữ của chính họ. Ngược lại, tôi có người bạn nằm trong hội đồng quản trị, là cựu CEO của một công ty công nghệ lớn – đã 72 tuổi nhưng hiểu rõ vấn đề này. Tôi cho rằng một trong những vấn đề lớn nhất là tính đa dạng, chứ không phải sự đa dạng về bản chất thế giới (giới,…). Tôi đang nói về tính đa dạng nhận thức, hay những người có những trải nghiệm sống khác nhau, nền học vấn khác nhau, đường bơi khác nhau, khả năng mà họ làm những cái bạn mô tả là cao hơn so với hội đồng quản trị với các thành viên giống nhau một cách dập khuôn. Nếu bạn có một nhóm người chuyên môn làm công việc đóng sách thì sẽ có rất ít khả năng họ nhận thấy xu hướng bách khoa toàn thư điện tử đang lấy đi công ăn việc làm của họ.

Các hội đồng quản trị và các ban điều hành doanh nghiệp đang gặp những vấn đề giống nhau. Một số doanh nghiệp thông minh đã chỉ ra tính đa dạng về nhận thức chính là một giải pháp gốc rễ cho vấn đề tư duy bị bó hẹp.

Dẫn dắt đội ngũ điều hành bước vào hành trình với các hành vi của kỷ nguyên mới

Một điều chúng tôi quan sát được từ những công ty điều hướng hiệu quả những thay đổi số sâu sắc là họ đặt sự thay đổi vào một ngữ cảnh dài hạn. Tại GE, theo tiết lộ của Raghu Krishnamoorthy, vào những năm 1990, Jack Welch dẫn dắt công ty tập trung vào Six Sigma để hướng tới sự vượt trội trong vận hành và vào đầu những năm 2000, ông chuyển sang một giai đoạn khác để công ty tập trung vào đổi mới sáng tạo. Hiện nay, GE xoay chuyển một lần nữa, hướng tới kỹ thuật số và mạng Internet công nghiệp. Bước chuyển này có vẻ diễn ra tự nhiên và ít thách thức hơn nếu đặt nó trong một ngữ cảnh mà các hoạt động diễn ra theo trình tự dài hạn.

Các ban điều hành cần một ngữ cảnh như vậy. Những lãnh đạo điều hành này tạo ra một đội ngũ quản trị vận hành hiện tại của doanh nghiệp, tuy nhiên một vài người trong số họ có thể đến từ bên ngoài và không hiểu văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Nhìn chung, nhiều người ở lứa tuổi trẻ hơn so với độ tuổi trung bình của hội đồng quản trị (43 so với 63). Tuy nhiên, ít tuổi hơn không có nghĩa là thông thạo hơn về số. Để đạt cấp độ điều hành này, họ có thể đã dành hơn hai mươi năm phấn đấu trong thang sự nghiệp và tự bươn chải kinh doanh. Luôn đạt hiệu suất cao trong công việc là tiêu chuẩn cho thành công về mặt cá nhân của họ và thích ứng theo mô hình kinh doanh truyền thống có thể đã trở thành một thói quen đối với họ.

Chắc hẳn bạn đã từng bắt gặp nụ cười rạng rỡ của một ban lãnh đạo công ty lớn nào đó trên một trang bìa hai mặt bóng lộn của một bài viết trong cuốn tạp chí kinh doanh hoặc trong một báo cáo tài chính cuối năm. Thông thường, bạn sẽ nhận ra ngay, những nhà lãnh đạo này có hình thức khá dập khuôn và giống nhau về độ tuổi, trang phục, thậm chí là cả dáng đứng. Bạn có thể thay đổi thứ văn hóa đơn điệu này.

Đó là lúc CHRO thể hiện vai trò quan trọng. Một số công ty thiết kế các chương trình phát triển văn hóa nhằm giúp đội ngũ điều hành mở rộng thế giới giới quan và dung nạp những quan điểm đa dạng. Chương trình này có thể bao gồm du lịch, luân chuyển công việc, đào tạo, hội thảo, hợp tác với khách hàng – ít hay nhiều đều nhằm nâng cao mức độ hiểu biết. Một khía cạnh quan trọng trong những chương trình cao cấp hơn là khắc phục xử lý vấn đề định kiến vô thức – hay các tiêu chuẩn văn hóa mà chúng ta thu nạp từ cộng đồng xã hội hoặc từ các nhóm nhỏ nơi chúng ta xuất phát.

Nếu công ty của bạn sắp đối mặt với những bất ổn đang gia tăng mà số đang gây ra cho thị trường, nếu nó sắp được chứng kiến và chớp lấy ba điểm bùng phát, đội ngũ điều hành của bạn cần thực sự tư duy theo cách tiếp cận từ bên ngoài vào.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Raskino & Graham Waller – Digital to the core/Chuyển đổi số đến cốt lõi – Bản tiếng Anh 2015/ Bản tiếng Việt – NXB TT&TT 2020

Hướng tới một hội đồng quản trị và đội ngũ điều hành cấp cao am hiểu số – Phần II

Ở đa số các công ty, đội ngũ điều hành đang bị cuốn vào các hoạt động kinh doanh và chỉ những lý lẽ thuyết phục mới khiến họ dành thời gian cho việc đào tạo. Vì sao GE đã làm được? Đây là câu trả lời của Krishanmoorthy:

Kỷ nguyên số đang dẫn chúng tôi tới điểm gấp khúc trong đồ thị phát triển với tốc độ nhanh hơn nhiều so với trước đây. Đồ thị bắt đầu gập xuống và chúng tôi cần đảm bảo rằng tốc độ thay đổi ở bên trong tổ chức theo kịp hoặc ở một số trường hợp đi trước, đón đầu sự thay đổi bên ngoài. Nếu không làm như vậy, bạn sẽ luôn phải chạy theo thay vì dẫn dắt sự thay đổi. Đây là cú hích mạnh mẽ nhất mà chúng tôi đã trải nghiệm về việc các trụ cột văn hóa trong công ty này cần được điều chỉnh theo những thay đổi đang diễn ra bên ngoài.

Lý do khiến đội ngũ lãnh đạo tại GE ủy thác cho Krishnamoorthy nhiệm vụ làm mới cách họ tư duy là vì họ biết rằng phải thay đổi từ trên xuống nếu muốn thế hệ lãnh đạo kế cận gặt hái thành công. Họ giao nhiệm vụ cho một nhóm nhân viên thế hệ millennials, còn gọi là nhóm Định hướng Toàn cầu Mới để xác định loại văn hóa tổ chức mà công ty cần xyâ dựng trong tương lai. “Nhóm này cho chúng tôi biết họ đã sẵn sàng cho một mô hình tổ chức theo hàng ngang, linh hoạt, “kết nối và truyền cảm hứng” thay vì mô hình kiểu “mệnh lệnh và kiểm soát” đặc trưng cho thế hệ già nua. Chúng tôi cần phi tập trung và tinh gọn hơn để các đơn vị được trao quyền trong kinh doanh và thẩm quyền được trao về đúng cấp thực thi”. Krishnamoorthy đã viết như thế trong một bài viết trên Harvard Business Review.

Có thể bạn sẽ dừng ý định hủy bỏ phương thức quản trị từ trên xuống vì cách này quá lạ lẫm so với tổ chức của bạn. Sau tất cả, thật lạ lùng, GE vẫn luôn nổi tiếng về cách tư duy đa cấp độ đối với các phương pháp quản trị mới cũng như cách ứng dụng chúng. Tuy nhiên, các hội đồng quản trị đang đặt ra yêu cầu thay đổi sâu sắc đối với các CEOs. Như Maurice Levy tại Publicis chia sẻ với chúng tôi: “Tôi biết thành viên của nhiều hội đồng quản trị đang thúc giục CEO đẩy mạnh tiến tới số hơn. Một vị CEO thường xuyên gọi điện cho tôi và nói: “Maurice, tôi có cuộc họp hội đồng quản trị. Họ đang ép tôi làm việc này, anh có thể xem giúp tôi bài trình bày được không”. Điều này giờ đây đã thực sự thay đổi”.

Mỗi lãnh đạo cần trở thành nhà lãnh đạo số

Mỗi lãnh đạo cần trở thành một nhà lãnh đạo số vì nhìn chung, mỗi công ty đang biến đổi thành một công ty công nghệ – chỉ là ở các mức độ khác nhau mà thôi. Sự thay đổi này diễn ra như để đáp ứng lại với thời điểm và sự xuất hiện của cái gọi là điểm bùng phát trong các không gian thị trường đặc biệt. Quicken Loans chính là một hình mẫu về việc văn hóa định hướng số được hình thành trong tổ chức ngay từ sớm. Quicken Loans không được sinh ra trên mạng Internet, nhưng công ty tiền nhiệm của nó được Intuit – nhà sản xuất những phần mềm quá phổ biến như TurboTax và QuickBooks mua lại trong những năm bùng nổ làn sóng dot-com. Kể từ khi được nhà sáng lập đầu tiên mua lại vào năm 2002, Quicken Loans đã xác định chỉ tập trung vào mảng cho vay trực tuyến và chiến lược của kỷ nguyên Internet. Ngày nay họ là công ty cho vay thế chấp lớn thứ hai ở Mỹ, với dư nợ thế chấp đạt 140 tỷ USD tại thị trường Mỹ trong năm 2013 – 2014. Trong 5 năm liên tiếp, họ được xếp hạng cao nhất trong những đợt khảo sát mức độ hài lòng khách hàng do J.D. Power thực hiện, nhờ vào các dịch vụ dựa trên công nghệ của họ và một phần vì họ đứng đầu ngành về thời gian quay vòng ngắn nhất để chốt một khoản vay mới.

Longlong He – CIO của Quicken nói rằng Quicken Loans là một công ty công nghệ với khả năng vượt trội ở mảng cho vay thế chấp. Cô mô tả mô hình tư duy giúp Amazon cải tổ ngành kinh doanh sách, Netflix tái định hình ngành cho cho thuê băng đĩa video theo hướng điều chỉnh số, và thảo luận cách mà Quicken có thể số hóa quy trình cho vay với hiệu quả cao nhất thị trường. Để làm được việc này, Longlong He không ngừng tự so sánh mình và năng lực của Quicken Loans với các công ty công nghệ thuần chủng khác. Cô nuôi dưỡng một văn hóa số rất giống với loại văn hóa tổ chức phổ biến ở Thung lũng Silicon, nhưng ở một nơi hoàn toàn khác – khu trung tâm Detroit. Và bạn có thể lặp lại điều này bất cứ nơi đâu, vì vấn đề nằm ở tư duy chứ không phải địa điểm.

Tư duy về doanh nghiệp của mình như một công ty công nghệ và nâng cao mức độ am hiểu số là một xu hướng gia tăng trong giới lãnh đạo doanh nghiệp. Jeff Immelt – CEO của GE đã phát biểu: “Chúng tôi tin rằng mỗi công ty công nghiệp sẽ trở thành một công ty phần mềm”. Mike Bracken, trưởng ban số của Chính phủ Anh đã đưa ra tuyên bố “Số bởi Mặc định” chỉ ra cách mà các dịch vụ công cần phải được triển khai. Nếu muốn các lãnh đạo khác tham gia vào hành trình với niềm tin như đề cập ở các ví dụ trên, tốt hơn cả là nên xuất phát từ chính cấp độ lãnh đạo cao nhất của tổ chức.

Bắt đầu với hội đồng quản trị

Một cuộc khảo sát do Gartner thực hiện với các thành viên hội đồng quản trị năm 2014 cho thấy hơn một nửa số thành viên các hội đồng tham gia trực tiếp vào các sáng kiến kinh doanh số. Tuy nhiên, số không tham gia hoặc tham gia ở mức độ hạn chế cũng khá nhiều. Vậy bạn có thể thay đổi thái độ của một hội đồng quản trị đang ngủ quên để họ thức tỉnh như thế nào?

Ken Daly đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình làm việc cùng hoặc quan sát các hội đồng quản trị, ban đầu là đối tác kiểm toán và trưởng bộ phận quản trị rủi ro tại KPMG và gần đây là CEO của Hiệp hội quốc gia các giám đốc doanh nghiệp (NACD). Ông đã điều trần trước quốc hội về tác động của Dodd-Frank và thường được Wall Street Journal, New York Times cùng những tờ báo khác đề nghị đưa ra quan điểm về các xu hướng liên quan đến hội đồng quản trị hiện đại. Daly phát hiện một vài yếu tố đóng vai trò xúc tác cho quá trình thay đổi tinh thần làm việc của hội đồng quản trị khi chuyển sang phương thức số. Đầu tiên là những mối đe dọa trên mạng “An ninh mạng chắc chắn là điều khiến mọi người, đặc biệt là những lãnh đạo cấp cao nhất cảm thấy lo ngại. Tôi nghĩ rằng hội đồng quản trị không chỉ thay đổi quan điểm mà một số hội đồng đã có thái độ rất chủ động về vấn đề này”, Daly nói.

Mặc dù các rủi ro về an ninh mạng có thể dẫn đến một khả năng tiêu cực thay vì tích cực, nhưng vì nó là tiếng chuông cảnh tỉnh, do vậy bất cứ ai tìm cách mở rộng nội dung đối thoại của hội đồng quản trị về kinh doanh số đều có thể bắt đầu từ chủ đề này. Tuy nhiên, theo Daly, an ninh mạng không chỉ là một vấn đề của doanh nghiệp. “Tôi nghĩ rằng điểm bùng phát ở đây là nhiều giám đốc đã trở thành đối tượng bị tấn công mạng hoặc là nạn nhân của các vụ việc khác khiến cho vấn đề mang nặng tính cá nhân”, và những hệ lụy mang tính cá nhân cũng như các tổ chức – đóng vai trò chủ đạo khiến các giám đốc suy nghĩ nghiêm túc hơn về kinh doanh số. Đầu tiên, hãy cân nhắc tư vấn riêng cho từng giám đốc về cách đảm bảo an toàn trên không gian mạng, sau đó mới mở rộng các nội dung trao đổi.

Một yếu tố khác khiến các giám đốc thay đổi tầm nhìn là việc họ sử dụng thiết bị di động và cách mà nó đang len lỏi vào cuộc sống và gia đình cảu họ. Những thiết bị này có thể tạo ra một cơ hội lớn gây ảnh hưởng. Daly cho rằng: “Việc mọi giám đốc đều sử dụng iPhone và iPad cho thấy họ nhận thức rõ về quá trình số hóa mọi thức trong cuộc sống hàng ngày”. Hãy nhìn vào cơ hội bạn được trao: những thiết bị này chính là một “kênh” truyền thông tới hội đồng quản trị. Bạn có thể đưa nội dung nào vào kênh đó để bắt đầu tác động tới cách hội đồng quản trị tư duy về số?

Hãy nhìn vào bức tranh tổng thể

Tận dụng các cơ hội đối thoại dù là nhỏ – về thành công trên khái cạnh thương mại của ứng dụng di động ưa thích nhất của họ như Uber – để mở rộng ra những vấn đề tổng thể, ví dụ vận hành trong một bối cảnh bất ổn kỹ thuật số mang lại ý nghĩa gì, ranh giới giữa các ngành công nghiệp đang bị xóa nhòa thế nào, và các sản phẩm cũng như các năng lực cốt lõi của bạn cần phải thay đổi thế nào. Các hội đồng quản trị vượt ra khỏi những nội dung thảo luận đang gia tăng về an ninh mạng và ứng dụng di động thế nào để bàn tới các nội dung có tính chiến lược hơn? Daly cho rằng việc tìm kiếm các cơ hội lớn hơn trong bối cảnh kỹ thuật số còn phụ thuộc vào loại hình công ty:

Yếu tố chìa khóa thành công là lúc công ty nắm lấy những cơ hội khôn ngoan trong khi vẫn tạo ra lợi nhuận và có nguồn vốn dồi dào. GE đã là công ty như thế. 3M cũng vậy. Nhưng cũng có những công ty, do nhiều lý do, đa phần liên quan đến chính trị, không thể làm như vậy. Đó là câu chuyện của Kodak. Những người chịu trách nhiệm về những nguồn thu truyền thống không thực sự muốn các bộ phận khác nhau trong công ty phát triển, trái lại họ bóp nghẹt sự tăng trưởng. Tôi nghĩ rằng đó là một ví dụ điển hình về việc bạn cần tránh đi theo vết xe đổ.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Raskino & Graham Waller – Digital to the core/Chuyển đổi số đến cốt lõi – Bản tiếng Anh 2015/ Bản tiếng Việt – NXB TT&TT 2020

Hướng tới một hội đồng quản trị và đội ngũ điều hành cấp cao am hiểu số – Phần I

Sự bất trắc bắt nguồn từ những tiến bộ về công nghệ số cùng với sự thay đổi về khách hàng, văn hóa và quy định điều tiết lại là điều kiện thuận lợi để tạo nên các sản phẩm và dịch vụ, các mô hình kinh doanh và các chiến lược kinh doanh mới. Tuy nhiên, nếu phương thức lãnh đạo của bạn bị kìm hãm bởi tư duy bảo thủ, nó sẽ không thể giúp bạn nhìn ra và khai thác các cơ hội hoặc ý thức được những nguy cơ tiềm ẩn đằng sau sự thay đổi này. Là người đứng đầu trong số các nhà lãnh đạo, bạn cần thay đổi phương pháp tư duy để thúc đẩy số thực sự đi vào DNA của doanh nghiệp. Nhiệm vụ ấy đầy khó khăn, nhưng những ví dụ cụ thể dưới đây sẽ cho chúng ta thấy nó hoàn toàn khả thi. Thực thi việc đưa số vào cốt lõi, liên quan đến việc làm mới mô hình doanh nghiệp ở cả cấp chỉ đạo lẫn điều hành. Nó cũng đòi hỏi dẫn dắt đội ngũ lãnh đạo của bạn trên toàn bộ hành trình số, giúp họ hiểu và đón nhận mọi cơ hội của kinh doanh số.

Khi Narenda Modi, ứng viên tranh cử chức Thủ tướng Ấn Độ bước lên sân khấu để diễn thuyết, dân chúng tụ tập rất đông để dõi theo ông. Bộ kurta màu xanh mà ông khoác lên người trông đung đưa, xoăn tít và co rúm mỗi khi ông vẫy chào đám đông. Ở hàng trăm những địa điểm khác, công chúng có cảm giác như đang dõi theo bài diễn thuyết của cùng một nhân vật. Vào năm 2014, hình ảnh của Modi được chiến lên rất nhiều sân khấu khác nhau nhờ vào công nghệ chiếu phim 3D hologram. Nhờ vào công nghệ này, ông có thể tiếp cận với nhiều cử tri hơn trên một đất nước có 1,2 tỷ người và diện tích rộng tới 3,2 triệu km2.

Arvind Gupta, nhà truyền bá đổi mới sáng tạo và phụ trách công nghệ thông tin tại Bharatiya Janata Party (BJP) thuật lại: “Trong vòng 45 ngày trước ngày bầu cử, một ứng cử viên có thể phải tham dự và diễn thuyết tại nhiều nhất là 180 buổi vận động tranh cử. Tuy nhiên, sử dụng công nghệ 3D holograms, một ứng cử viên có thể “xuất hiện” tại ít nhất là 2000 buổi vận động tranh cử. Chỉ duy nhất đảng của chúng tôi triển khai công nghệ này. Kỹ thuật số nằm trong DNA của chúng tôi”. Đó là câu trả lời mà Gupta đưa ra khi được hỏi vì sao các chính đảng khác ở Ấn Độ lại thất bại trong việc khai thác các công nghệ thông tin mà ai cũng có thể tiếp cận. Chính niềm tin đanh thép rằng sử dụng công nghệ thông tin sẽ giúp kết nối với người với người đã giúp BJP giành chiến thắng lịch sử ở nền dân chủ lớn nhất thế giới này. Khoảng năm trăm triệu người tham gia bỏ phiếu, trong đó hai trăm triệu người bầu chọn Narendra Modi làm thủ tướng.

“Chúng tôi sở hữu hệ gen số vì là đảng phái đầu tiên ở Ấn Độ có trang web, ngay từ năm 1998, thực sự đi xa trước thời đại. Kể từ đó, chúng tôi đã liên tục sử dụng công nghệ trong truyền thông và quản trị”, Gupta nói. Tuy nhiên, để luôn duy trì sự tươi mới và giữ vững quan điểm đặt trọng tâm vào công nghệ này, chúng tôi đã phải làm mới niềm tin của mình. “Trong năm 2009 và 2010, chúng tôi xác định những công nghệ của tương lai và bắt đầu đào tạo nhân sự về những công nghệ này cũng như truyền bá việc ứng dụng công nghệ từ tầng cao nhất xuống tầng thấp nhất trong cơ cấu của đảng. Đội ngũ điều hành dành cho chúng tôi sự ủng hộ cao nhất – và tuyên bố “hãy để họ thực thi công việc của họ”.

Gupta nhắc đến ví dụ về cách mà đội của mình trải nghiệm với công nghệ bên trong tổ chức để hình thành niềm tin và sự tự tin khi ứng dụng công nghệ vào cuộc bầu cử quốc gia: “Trong năm 2012, chúng tôi khởi động chiến dịch huy động sự tham gia của cộng đồng cho cuộc bầu cử, để thu thập ý kiến về tuyên bố tầm nhìn mà chúng tôi đưa ra trên trang web cũng như thu thập ý kiến về bản tuyên ngôn. Điều khiến chúng tôi ngạc nhiên là có hơn 100 ngàn lượt đề xuất có giá trị được gửi về. Sau đó chúng tôi đã mở rộng phạm vi của chiến dịch này khi ngày bầu cử đến gần.

Nhiều nhà lãnh đạo chính trị trong ban lãnh đạo đảng là những người cao tuổi. Bản thân Modi cũng đã ở tuổi 63 vào thời điểm diễn ra cuộc bầu cử. Chúng tôi đã hỏi Gupta liệu độ tuổi trung bình của các thành viên ban lãnh đạo có phải là rào cản trong việc xây dựng và duy trì niềm tin trong bối cảnh chiến lược tranh cử đang phụ thuộc nhiều vào các sáng tạo kỹ thuật số hay không. “Với Thủ tướng Modi, xét về phương diện số, ông ấy tư duy như người mới 35 tuổi, tôi nghĩ như vậy. Còn những thành viên khác torng ban lãnh đạo giữ vững niềm tin vào các chiến dịch số vì họ có thể nhìn thấy kết quả. Không phải mọi người đều có mức độ hiểu biết giống nhau về công nghệ như họ đã nói thế này: “Này, đây là kết quả mang lại và đó là một bước đi để mở rộng quy mô chứ không phải để dừng triển khai những thứ khác”.

Gupta nói các lãnh đạo đã thấy rõ rằng áp dụng công nghệ số sẽ mang lại hiệu quả đầu tư cao nhất so với các phương pháp vận động tranh cử khác. “Họ cũng hiểu rằng nó phù hợp với tầng lớp dân số đại diện cho Ấn Độ mới… hai phần ba dân số Ấn Độ dưới 40 tuổi vào thời điểm cuộc bầu cử diễn ra. Để truyền thông tới một công chúng trẻ, bạn cần sử dụng công nghệ hiện đại nhất có thể”, ông nói thêm.

Năm 2014, BJP kết hợp phân tích dữ liệu, truyền thông xã hội, Internet và công nghệ di động để sản xuất và truyền thông các thông điệp cá nhân có thể đến với số lượng cử tri đông đảo nhất theo phương thức 360^o. Để tiếp cận những cử tri này, BJP sử dụng mạng xã hội để huy động 10 triệu tình nguyện viên. Đội ngũ tình nguyện viên được tổ chức trên không gian mạng nhằm tiếp cận càng nhiều cử tri càng tốt, họ được cung cấp thông tin dữ liệu lớn trích xuất từ mạng xã hội và các nguồn khác. “Sức mạnh của con người là khổng lồ nếu bạn biết gắn kết và trao quyền cho họ”, Gupta phân tích.

Tỷ lệ bỏ phiếu tăng 12%, bao gồm tỷ lệ cao chưa từng có trong nhóm cử tri dưới 40 tuổi, góp phần mang lại chiến thắng cho Modi. “Những người lần đầu làm cử tri rất phấn khích”, Gupta nói thêm. Ông cũng ghi nhận sự ủng hộ của truyền thông số với tổ chức của mình. “Chiến thắng này không cần đến hàng triệu người – nhóm tham gia trực tiếp của tôi chỉ có bốn mươi người, một nửa trong số đó là các tình nguyện viên. Đối thủ cạnh tranh không có sự ủng hộ từ cấp điều hành như chúng tôi có. Chúng tôi được dẫn dắt bởi những con người nhiệt huyết và hiểu công nghệ. Dù chúng tôi vẫn luôn ứng dụng công nghệ nhưng trong cuộc bầu cử này, công nghệ được ứng dụng ở một cấp độ hoàn toàn khác”.

Các tổ chức tiến bộ nhận xét về khả năng tự thay đổi nhờ thực thi đưa số vào cốt lõi nhận ra rằng lãnh đạo cấp cao nhất cần phải thực sự đặt niềm tin vào quá trình đó và số phải thấm sâu vào văn hóa tổ chức của họ. Gupta đã dõi theo quá trình chuyển đổi được khởi động từ hơn một thập kỷ trước cho đến khi trang web đầu tiên của BJP ra đời. Lịch sử diễn ra toàn bộ hành trình này cần được ghi nhận như một tiền đề để phát triển. Ở GE người ta cũng đã chứng kiến một hành trình chuyển đổi sâu sắc và kéo dài tương tự.

Raghu Krishnamoorthy là Phó Chủ tịch phụ trách phát triển đội ngũ điều hành và Giám đốc Học tập tại GE. Bản thân việc tồn tại vai trò này của ông trong tổ chức của EG cho thấy cách mà một công ty cần phải tư duy và tái thiết kế lại để thực thi sự thay đổi lớn nếu nó muốn sống sót ở khắp các thị trường, suốt từ thập kỷ này sang thập kỷ khác mà không bị đối thủ hạ gục. Krishnamoorthy kể lại: “Khoảng 10 năm trước, chúng tôi xây dựng một khóa học về lãnh đạo, đổi mới sáng tạo và tăng trưởng. Chúng tôi thường tập trung vào khía cạnh tiếp thị cho đổi mới sáng tạo. Ngày nay, chúng tôi đang sử dụng lại phương thức đó cho việc số hóa và thay đổi văn hóa”. Ông nói tiếp: “Chúng tôi gửi đội ngũ điều hành cấp cao của mình đến Đại học Singularity tại California, nơi chúng tôi có thể hiểu được tương lai của thế giới số và ý nghĩa của nó với chúng tôi”.

Đại học Singularity, một tổ chức đào tạo tọa lạc tại Thung lũng Silicon, có mục đích “giáo dục, truyền cảm hứng và giúp lãnh đạo ứng dụng các công nghệ nổi bật để giải quyết những thách thức lớn nhất của nhân loại”. Thành lập vào năm 2008, trường đại học này cung cấp các chương trình chuyên sâu cho đội ngũ điều hành doanh nghiệp cũng như quan chức chính phủ. Cung cấp các chương trình đào tạo như thế này là cách mà một tổ chức có thể bắt đầu chủ động chuyển đổi từ trên xuống – bằng cách tạo ra một đội ngũ điều hành và hội đồng quản trị hiểu biết hơn về số. Krishnamoorthy đã chia sẻ thẳng thắn rằng khi GE tuyển Bill Ruh vào một vị trí trong ban lãnh đạo nhằm xây dựng trung tâm phần mềm GE, công ty cũng có thêm một giảng viên và người kèm cặp. “Bill dạy cho chúng tôi rất nhiều về cách chúng tôi có thể khai thác Internet như một bệ phóng và cho chúng tôi biết Internet sẽ mang lại những gì cho chúng tôi”, ông nói. “Khả năng tận dụng nguồn lực nội bộ để đào tạo và dẫn dắt chúng tôi đi đúng hướng chính là một bước tiến quan trọng khác mà chúng tôi đạt được trong những năm gần đây”. Đó là một phần của chiến lược học tập và chuyển đổi lâu dài.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Raskino & Graham Waller – Digital to the core/Chuyển đổi số đến cốt lõi – Bản tiếng Anh 2015/ Bản tiếng Việt – NXB TT&TT 2020

Lãnh đạo thời đại số là một môn thể thao đồng đội – Phần cuối

CIO – Giám đốc công nghệ thông tin

CIO cần tích hợp mọi công nghệ và kết hợp các vai trò gắn với những công nghệ đó. Giám đốc công nghệ thông tin sẽ là một trong những tác nhân quan trọng nhất liên quan đến lãnh đạo kinh doanh số và dần dần vai trò này được kỳ vọng sẽ thay đổi một cách triệt để do tác động của công nghệ số. Kỷ nguyên mà tổ chức tập trung chủ yếu vào các hệ thống vận hành nội bộ và hiệu quả hành chính nội bộ đang đi vào dĩ vãng. CIO hiện nay cần phải nhìn xa, sáng tạo và có ý thức về các mô hình kinh doanh của tương lai, ứng dụng mọi loại công nghệ số như một công cụ nhằm đổi mới cách phục vụ khách hàng. CIO sẽ trở thành người gắn kết lại những hình thức thay đổi số mà các lãnh đạo cấp điều hành khác đang cố gắng thực thi. Đó sẽ là một vai trò mang tính giải pháp, tập trung vào việc tìm ra những quy luật chung giúp đẩy nhanh tiến độ theo kiểu tinh gọn hóa. Việc này đòi hỏi các hệ thống cũng như năng lực mới phải kết hợp, bổ trợ cho nhau, tuy nhiên những yếu tố này lại nằm ngoài phạm vi vận hành và trách nhiệm của bộ phận công nghệ thông tin.

CDO – Giám đốc dữ liệu

Giám đốc dữ liệu cần phát triển, khai thác và kiểm soát dữ liệu như một dạng tài sản. CDO là một vai trò mới giúp tạo ra việc kiểm soát chính sách một cách chặt chẽ và đảm bảo các tài sản dữ liệu được khai thác như cách mà cuộc cách mạng về độ phân giải tạo ra những cơ hội lẫn thách thức khó ngờ. Mark Fields, CEO của Ford chia sẻ với chúng tôi rằng “Tại Ford, chúng tôi tin rằng khách hàng sở hữu dữ liệu của họ và vai trò của chúng tôi phải là người quản lý đáng tin cậy cho dữ liệu của họ. Chúng tôi đã bổ nhiệm vị trí giám đốc toàn cầu đầu tiên về dữ liệu và phân tích, giúp chúng tôi mở rộng cách tiếp cận trong việc sử dụng dữ liệu và thấu hiểu hơn về hành vi khách hàng, từ đó đẩy nhanh tốc độ đổi mới sáng tạo trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi”.

Giám đốc số

Giám đốc số sẽ có vai trò thúc đẩy tiến trình thay đổi kinh doanh số khi cần thiết. Đây là vai trò mới xuất hiện trong vài năm trở lại đây và nó gợi nhớ lại vai trò “trưởng ban kinh doanh điện tử” rất phổ biến trong khoảng thời gian từ năm 1998 đến năm 2005 khi mà làn sóng đầu tiên của mạng Internet tác động đến các doanh nghiệp. Giống như ở vai trò của trưởng ban kinh doanh điện tử trước đây, giám đốc số là một tác nhân thay đổi chiến lược, được tuyển mộ hoặc đề bạt để đẩy nhanh tiến trình số trong doanh nghiệp.

Dẫn dắt đội nhóm vượt qua bốn bức tường

Nhiều nhà lãnh đạo số mà chúng tôi đã phỏng vấn trong quá trình thực hiện cuốn sách này đang tiếp tục thiết lập và tái kết hợp các đội thực thi với thành viên đến từ cả bên trong và bên ngoài tổ chức để giải quyết một vấn đề hoặc hoàn thành một mục tiêu nào đó. Có lúc, họ sẽ làm việc với bộ phận nghiên cứu & phát triển của một hãng lớn chuyên cung cấp các giải pháp công nghệ nhưng có lúc họ lại thuê dịch vụ từ một công ty chỉ có hai kỹ sư chuyên sâu về giao diện cho ứng dụng di động. Họ sẽ ký hợp đồng với một nhà sản xuất Trung Quốc thông qua nền tảng Alibaba để thực hiện việc kiểm thử vài trăm mẫu ở dạng vỏ nhựa, mà hình dáng mẫu sản phẩm do một công ty thiết kế địa phương và một máy in 3D làm ra. Họ sẽ chào đón những sinh viên đại học chuyên ngành phần mềm đến thực tập và mời gọi các nhà chế tạo tham gia vào các cuộc thi “hackathon”.

Đôi khi vai trò của nhà lãnh đạo số thiên về vai trò nhà sản xuất phim hơn là nhà quản lý các hoạt động truyền thống của doanh nghiệp. Để thực thi kết quả, anh ta cần tập hợp được nhiều nguồn lực nhỏ, có tính chuyên biệt và độc lập bên cạnh các nguồn lực chuyên trách chủ đạo. Dưới đây là một vài ví dụ lấy ra từ cuốn sách này:

+ Đảng Bharatiya Janata đã huy động sự tham gia của cộng đồng cho chiến dịch bầu cử thành công năm 2014 và hợp tác với nhiều startup công nghệ.

+ Ford Motor Company đang thực hiện hàng loạt các thử nghiệm về nền tảng di chuyển mở với các đối tác khắp thế giới.

+ Babolat hợp tác với một công ty nhỏ tách ra từ một vườn ươm trong ngành công nghiệp hạt nhân ở Pháp để phát triển các loại cảm biến cho cây vợt mang tính cách mạng của công ty.

Ai chỉ huy nỗ lực chuyển đổi số đến cốt lõi?

Kinh doanh số là một môn thể thao đồng đội đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người. Nếu trong đội có bất kỳ thành viên nào không đóng góp vào nỗ lực chung, cả đội sẽ thất bại. Bộ phận tiếp thị không thể thuyết phục khách hàng mua các sản phẩm cũ không đáp ứng nhu cầu của thế hệ khách hàng số. Bộ phận nghiên cứu  và phát triển không thể tiến hành kiểm thử các sản phẩm kỹ thuật số ở dạng beta nếu bộ phận pháp chế chưa sẵn sàng phê duyệt. Chiến lược không thể tiến triển nếu những vấn đề về điều tiết không thúc giục được các nhà điều tiết chính sách thay đổi quan điểm của họ. CEO không thể cam kết với khách hàng về một tương lai xán lạn nếu các đội bên dưới không hoàn thành kết quả và hội đồng quản trị cũng không thể thuyết phục các nhà đầu tư tiếp tục trung thành nếu công ty có nguy cơ trở thành nạn nhân của làn sóng cách mạng công nghiệp tiếp theo.

Tuy nhiên bất cứ đội thực thi nào cũng cần được định hướng và giữ nhịp. Trong khảo sát CEO của Gartner năm 2014, chúng tôi đã phỏng vấn họ: “Các trách nhiệm dẫn dắt đổi mới sáng tạo và thay đổi số trong hai năm tới có thể được phân bổ như thế nào?”

Các CEO cho biết họ phân bổ trách nhiệm một cách đồng đều và công bằng giữa các nhà quản lý cấp điều hành, trên quan điểm điều hành số cũng giống như một môn thể thao đồng đội. Chúng tôi tin rằng điều đó cho thấy CEO đang ngày càng nhận thức được rằng mỗi lãnh đạo đều phải trở thành nhà lãnh đão số. Cũng trong năm 2014, chúng tôi đã đặt cho các CIOs câu hỏi giống như vậy và họ trả lời rằng 47% trách nhiệm thuộc về họ. Kết quả tự đánh giá như vậy là khá tích cực và phản ánh vai trò ngày càng mở rộng mà mọi người mong đợi họ thể hiện.

Hình 5.1: Quan điểm của CEO về người lãnh đạo đổi mới sáng tạo số

Tại hãng sản xuất xe hơi Volvo của Thụy Điển, Llab Bendrik đã nắm lấy “phạm vi thẩm quyền”  mới dành cho các CIO, để họ đóng một vai trò lãnh đạo số quan trọng và chủ động hơn. Năm 2012, ông thiết lập một đội thực thi đổi mới sáng tạo nhằm “thúc ứng dụng công nghệ thông tin tại Volvo Cars”.

“Nếu bạn muốn đổi mới sáng tạo, đơn vị phụ trách công nghệ thông tin cần phải chủ động và nắm lấy vai trò chỉ đạo ở một số lĩnh vực”, Bendrik nói. “Tại Volvo, bộ phận công nghệ thông tin có trách nhiệm triển khai công nghệ đám mây cho các phương tiện (dữ liệu theo thời gian thực và kết nối) và kho dữ liệu tập trung các thông tin về xe (lưu trữ và phân tích dài hạn)”.

Là thành viên của ban đổi mới sáng tạo, Bendrik là một lãnh đạo đổi mới thường xuyên phải xuất hiện và cá tính của ông rất hợp với một người lãnh đạo số. Sử dụng cách tiếp cận phát triển kinh doanh từ bên ngoài – vào, Bendrik nhận thấy 60% khách hàng thương mại điện tử bán lẻ tại Thụy Điển gặp vấn đề về khâu giao hàng khi mua hàng trực tuyến: vấn nạn những đơn hàng đầu tiên gãy giữa chừng có thể gây tổng thiệt hại cho ngành này khoảng 1 tỷ euro mỗi năm (1,3 tỷ USD) chi phí vận chuyển. Những thùng hàng bằng kim loại chứa ô tô giúp nâng cao độ an toàn trong quá trình vận chuyển. Vì thế Volvo phối hợp với các đối tác phát triển dịch cụ Roam Delivery, một dịch vụ đòi hỏi mức  độ đổi mới sáng tạo cao cũng như yêu cầu sự hợp tác và điều phối cả bên trong lẫn bên ngoài Volvo.

Bendrik còn tham gia và nhiều dự án đổi mới sáng tạo nữa. Những dự án xoay quanh việc phát triển công nghệ mang tính dài hạn như xe tự hành là một phần của chương trình đổi mới sáng tạo liên bộ phận, có tính cấu trúc cao, với ngân sách dồi dào dưới sự chỉ đạo của bộ phận nghiên cứu và phát triển. Đó là một ban đổi mới sáng tạo luôn chủ động đưa ra các đề xuất và các bộ phận chức năng khác nhau trong công ty cùng chia sẻ ngân sách phát triển ý tưởng sáng tạo.

Lãnh đạo trong kinh doanh số đòi hỏi một năng lực có tính phối hợp cao, như chỉ huy một dàn nhạc. Mỗi vị trí lãnh đạo phụ trách một mảng việc và toàn bộ đội ngũ điều hành trong công ty cần phối hợp nhịp nhàng ở cấp độ cao khi cung cấp các sản phẩm và dịch vụ số, đáp ứng sự mong đợi của khách hàng.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Raskino & Graham Waller – Digital to the core/Chuyển đổi số đến cốt lõi – Bản tiếng Anh 2015/ Bản tiếng Việt – NXB TT&TT 2020

Lãnh đạo thời đại số là một môn thể thao đồng đội – Phần IV

COO – Giám đốc vận hành

Giám đốc vận hành sẽ phải chỉ đạo quá trình chuyển đổi sang các mô hình vận hành mới, hoặc có thể là thay đổi tính chất của cái mà anh ta đang vận hành. Với COO, nhiều thông số về mô hình kinh doanh bị thay đổi bởi các yếu tố kỹ thuật số. Bạn làm ra và hỗ trợ cho các sản phẩm, dịch vụ số mà khách hàng của bạn sẽ mua như thế nào? Khách hàng mong đợi gì về các dịch vụ hỗ trợ? Bạn cung cấp các dịch vụ đó một cách hiệu quả và hiệu lực như thế nào?

Sản phẩm có thể bị phi vật chất hóa một phần hoặc toàn phần, hoặc có thể bị thay thế. Các năng lực mới cần phải được nuôi dưỡng, phát triển để đáp ứng công nghệ 3D, dịch vụ dựa trên đám mây, hoặc các sản phẩm dựa trên công nghệ số và những lĩnh vực mới này cần được đặt vào một bộ phận riêng trong sơ đồ tổ chức. Các bộ phận hiện tại sẽ cảm thấy bị đe dọa, vì vậy một vấn đề chủ chốt trong công tác chỉ đạo, điều hành của COO là giải quyết những đối kháng tích cực lẫn tiêu cực.

Trưởng phòng kinh doanh

Các trưởng phòng kinh doanh vừa phải đảm bảo tính liên tục của các hoạt động nội bộ vừa phải đặt thay đổi số vào một bối cảnh cụ thể. Những người thuộc nhóm lãnh đạo này cần được đào tạo và hướng dẫn một hành vi quan trọng, đó là tinh thần đồng đội. Trưởng phòng kinh doanh cần thích nghi với thay đổi trong khi vẫn duy trì một cách thận trọng các nguồn thu kinh doanh truyền thống đóng vai trò như bệ đỡ tài chính cho chuyển đổi số. Nhóm lãnh đạo này cần công tâm khi xử lý các vấn đề thị trường cấp nội bộ cũng như khu vực mặc dù tốc độ thay đổi số có thể khác nhau theo từng phân khúc. Nếu họ cạnh tranh lẫn nhau bằng các mô hình số khác nhau hoặc tạo bè nhóm nhằm đẩy lùi những nỗ lực số, sự lãng phí vô ích kéo dài nhiều tháng hoặc thậm chí nhiều năm là khó tránh khỏi.

CMO – Giám đốc tiếp thị

Nhiệm vụ của CMO là đẩy nhanh thay đổi tiếp thị số mà không bị chệch đường ray. Các công nghệ số, cách mạng về độ phân giải và sự gia tăng về mức độ chính xác cũng như kiểm soát đang làm thay đổi hoàn toàn cách triển khai tiếp thị, từ phân tích khách hàng dựa trên dữ liệu lớn tới quảng cáo di động. Vì thế, CMO phải tham gia sâu vào tiến trình chuyển dịch số. Tuy nhiên, chúng ta cần thừa nhận một sự thật quan trọng khác: CMO không phải người duy nhất chịu trách nhiệm về kinh doanh số. CMO là người chỉ đạo về tiếp thị số và nhiều doanh nghiệp đang nhầm lẫn về vai trò của CMO. Kinh doanh số có thể làm thay đổi sản phẩm, mô hình kinh doanh, chiến lược của bạn và thậm chí có thể định nghĩa lại ngành công nghiệp của bạn. Đa số CMO không có đủ sức mạnh và thẩm quyền và họ thường chỉ sở hữu những phẩm chất của một lãnh đạo cấp điều hành giỏi thuyết phục người khác. Đôi khi, điều đó tạo điều kiện để những thành viên còn lại trong đội chối bỏ trách nhiệm như thể đó là nhiệm vụ của CMO. Đó có thể là một sai lầm tai hại.

Giám đốc/Trưởng nhóm bán hàng

Trưởng nhóm bán hàng cần chuẩn bị điều chỉnh các kênh và lực lượng bán hàng. Trong thế giới B2B, trưởng nhóm bán hàng thường là người có quyền lực và trách nhiệm nhất khi tiếp xúc khách hàng, trên cả CMO. Trưởng nhóm bán hàng cần chuyển đổi lực lượng bán hàng từ mô hình phụ trách khách hàng lớn sang mô hình kinh doanh mới của thế giới số. Điều đó có thể dẫn tới những xáo trộn lớn ề tuyên bố giá trị khách hàng, chuỗi phân phối, quy trình ký hợp đồng, chu kỳ bán hàng, mô hình giá thành sản phẩm – hoặc dẫn tới sự xáo trộn tổng hợp của tất cả các yếu tố này. Những thay đổi số thường đòi hỏi việc đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng bán hàng hoặc cắt giảm nhân sự và việc điều hướng những thay đổi này có thể khá phức tạp và gây tổn hại. Việc xem nhẹ vai trò của trưởng nhóm bán hàng có thể khiến toàn bộ nỗ lực của tổ chức trở nên vô ích.

CHRO – Giám đốc nhân sự

Nhiệm vụ của giám đốc nhân sự là phát triển một đội ngũ nhân lực mới, xây dựng phương pháp tuyển dụng và lộ trình công danh. Khi sự thay đổi kinh doanh số diễn ra, một nhu cầu, thường là khá cấp bách, là phải tích lũy các năng lực mới cũng như có cách thiết kế các tổ chức mới. Một số loại nhân tài mà công ty cần sẽ khác hoàn toàn với những kiểu nhân tài hiện có. Một số có thể rất mới và phải thu hút từ bên ngoài hoặc ươm mầm ngay bên trong tổ chức – ví dụ các nhà khoa học dữ liệu. Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên hiện tại với kiến thức sâu rộng về ngành công nghiệp cũng cần phải được giữ và đào tạo lại, đôi khi theo những cách không thật thoải mái. Thu hút nhân tài mới đòi hỏi tính sáng tạo trong các điều khoản và điều kiện lao động.

Sự chuyển đổi này về công tác nhân sự có thể đòi hỏi xác định các lãnh địa văn hóa mới trong tổ chức để những người mới gia nhập tổ chức được bao bọc, che chắn trước các yếu tố phản kháng ở bên trong. Cần có những giải pháp lâu dài và ổn định cho những xung đột hay bất đồng có thể xảy ra.

Trưởng bộ phận pháp chế

Trưởng bộ phận pháp chế cần thích ứng với các tác động mà số gây ra cho hoạt động pháp chế. Nhiều ngành công nghiệp bị ràng buộc bằng các hợp đồng quy chuẩn, các điều khoản pháp lý và những tiền lệ trong hệ thống pháp luật. Việc thực thi pháp luật trong cuộc sống đặt ra các phạm vi giúp xác định các thực tiễn kinh doanh phù hợp. Để tối ưu hóa kinh doanh trong các hoạt động thường nhật, tổ chức cần thấu hiểu cách thực thi kết quả tốt nhất trong một mạng lưới phức tạp gồm nhiều ranh giới và thông số, tuy nhiên thay đổi số có thể là một lưỡi cưa xé toang tất cả những yếu tố này. Ví dụ, nếu trong một vụ tai nạn phương tiện tự hành bảo vệ hành khách ngồi trên xe và gây hại cho một người đi bộ, ai sẽ phải chịu trách nhiệm cho “quyết định” đó – hành khách, chủ xe hay nhà sản xuất? Rất nhiều kịch bản pháp lý hóc búa cần phải được kiểm định và diễn giải để hoạch định chính sách mới.

Giám đốc chiến lược

Giám đốc chiến lược cần tích hợp công nghệ số khoảng một phần ba có vị trí giám đốc chiến lược. Đa số những lãnh đạo ở vị trí này đang bị cuốn theo các nhiệm vụ tăng trưởng kinh doanh truyền thống như củng cố thị trường thông qua mua bán, sáp nhập hoặc tìm kiếm đối tác phụ trợ. Đôi khi họ cũng tham gia vào quá trình chuyển đổi nội bộ. Dù thế nào thì chúng tôi cũng tin rằng phần lớn các giám đốc chiến lược sẽ tham gia vào việc định hình hoặc đáp trả những nguy cơ số gây gián đoạn ngành công nghiệp. Giám đốc chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong nỗ lực làm cho công ty “số hơn”, tương tự với một trong những vai trò của giám đốc kỹ thuật số.

Trưởng bỗ phận quản lý rủi ro, quy chế và tuân thủ

Những cán bộ cấp quản lý ở vị trí trưởng bộ phận rủi ro, quy chế và tuân thủ cần phải nhìn xa và đảm bảo tính an toàn ở các thị trường mới. Kinh doanh số làm xuất hiện nhiều loại rủi ro mới, thường đẩy doanh nghiệp vào vùng xám nơi các nhà hoạch định và điều tiết chính sách cũng đang nỗ lực thích nghi. Ví dụ, liệu một công ty có nên sử dụng các dữ liệu dạng DNA? Liệu công ty có biết đội ngũ bán hàng của mình lấy dữ liệu từ nguồn nào cho các cỗ máy tính toán khi đưa ra các mô hình dự báo thị trường? Liệu thứ quyền năng được điều khiển bằng ứng dụng di động có đi kèm với rủi ro ở mức chấp nhận được trong đổi mới sản phẩm? Trưởng bộ phận rủi ro và tuân thủ đôi lúc sẽ phối hợp với trưởng bộ phận pháp chế nếu trong công ty có bộ phận này, nhằm vận động hành lang và xây dựng các quy chế mới đóng vai trò thiết yếu để phát triển các thị trường mới.

Trưởng bộ phận nghiên cứu và phát triển

Dù công ty bạn đang cung cấp sản phẩm gì cho thị trường thì trong công ty sẽ phải có người chỉ đạo các hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm đưa ra các sản phẩm, dịch vụ tốt và mới hơn. Người lãnh đạo ở vị trí đó sẽ nhận ra rằng các năng lực số đang thay đổi cuộc chơi theo hai cách: cách thức, không phải bàn cãi đó là công nghệ số sẽ tự xuất hiện trong các sáng tạo của bạn; cách thức hai, chưa thực sự sáng tỏ là các năng lực số có thể làm thay đổi hoạt động nghiên cứu & phát triển một cách căn bản, có thể dẫn tới đột phá và sự tăng tốc. Tại Babolat, ban đầu các kỹ sư gắn cảm biến vào cây vợt nhằm nghiên cứu trong phòng thí nghiệm. Sau đó, họ gắn cảm biến vào sản phẩm thực tế để nghiên cứu ngay từ trận đấu trên sân. Trong các lĩnh vực như y tế công cộng, phân tích dữ liệu lớn trên các nguồn dữ liệu mở khổng lồ có thể là yếu tố làm thay đổi cuộc chơi về nghiên cứu.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Raskino & Graham Waller – Digital to the core/Chuyển đổi số đến cốt lõi – Bản tiếng Anh 2015/ Bản tiếng Việt – NXB TT&TT 2020

Lãnh đạo trong thế giới mới

“…đây chính xác là thời điểm để tạo nên tương lai bởi vì vạn vật đều đang thay đổi. Thời điểm chín muồi để hành động”.

Peter F. Drucker

Số lượng những người phản đối, những người luôn sẵn sàng giải thích cho bạn điều gì là không thể sẽ ngày càng tăng, vì ngày càng có nhiều sự việc thực sự không thể thực hiện được nữa, và một số thì chưa thể thực hiện được ngay. Điều này có thể dẫn đến những xung đột đáng tiếc, đó là lý do tại sao cuộc Đại chuyển đổi Thế kỷ 21 sẽ cần sự lãnh đạo thường xuyên và hiệu quả hơn so với bất kỳ cuộc chuyển đổi nào kjhác trong lịch sử. Khả năng lãnh đạo trong giai đoạn thay đổi sẽ rất quan trọng đối với diện mạo của Thế giới Mới và cách thức hoạt động của thế giới đó.

Việc cần thiết hơn cả quản trị kinh doanh và kinh tế học đó là làm cho khả năng lãnh đạo đạt được hiệu quả trong một thế giới phức hợp. Cách thức quản lý chuyên nghiệp và dựa trên điều khiển học hệ thống sẽ là một cách quản lý mới mẻ và phù hợp với tổ chức hiện nay. Quản lý được coi là một chức năng xã hội giúp các tổ chức và hệ thống của xã hội hoạt động đúng cách và phụ hợp với mục đích chính đáng, ngay cả trong những điều kiện phức hợp, đồng thời giúp khai thác thêm nhiều khía cạnh khác trong con người chứ không chỉ coi họ đơn thuần là các đối tượng kinh tế. Đó là điều mà cuộc Đại chuyển đổi phải hướng tới. Quản lý đúng và tốt cũng bao gồm việc nhà lãnh đạo và nhà quản trị có trách nhiệm về mặt xã hội.

Để đảm bảo hoạt động phù hợp, cần có nhiều nhà lãnh đạo ở nhiều cấp độ tổ chức. Những lý thuyết lãnh đạo vẫn tập trung vào hình tượng nhân vật anh hùng đã thuộc về Thế giới (rất) Cũ. Những nhân vật anh hùng kiểu như vậy rất nguy hiểm ở khía cạnh chính trị khi họ cổ súy cho các tư tưởng cực đoan và “chủ nghĩa dân túy”. Những người ủng hộ các lý thuyết lãnh đạo kiểu đó là những người vô trách nhiệm; họ nên và cần phải hiểu biết nhiều hơn.

Có bốn điểm và một điểm thứ năm rất quan trọng đối với Thế giới Mới – đây là những yếu tố dùng để xác định xem liệu một người có được coi là lãnh đạo trong tổ chức của họ hay không và nếu vậy thì có tạo được ảnh hưởng như một người lãnh đạo thực thụ hay không. Tuy nhiên, trong xã hội của sự phức hợp, khả năng lãnh đạo không thuộc về cá nhân và những hành động “anh hùng” của họ, mà là khả năng trong việc liên kết những kiến thức quan trọng của đội nhóm để tạo ra và thực hiện những giải pháp tốt hơn. Các cá nhân sẽ tiếp tục có nhiệm vụ quan trọng là xác định kịp thời các đội nhóm phù hợp cho những thử thách phù hợp. Tuy nhiên, trên tất cả, những cá nhân này sẽ phải cung cấp cho các đội nhóm những công cụ phù hợp để tận dụng sự phức hợp.

Dấu hiệu đầu tiên của khả năng lãnh đạo thực sự là khả năng đưa ra những chính sách đúng đắn, vì chính sách sai sẽ dẫn đến lạc lối. Đặc biệt là khả năng lãnh đạo phải luôn đi kèm với lòng tin và sự tín nhiệm cần có để dẫn dắt những người còn thiếu định hướng.

Dấu hiệu thứ hai của khả năng lãnh đạo là khả năng chuẩn bị sớm cho các phương án hoạt động khác nhau của tổ chức và đưa ra phương án phù hợp đúng thời điểm. Điều này đòi hỏi một quan điểm rõ ràng, một đánh giá thực tế về tình hình, và niềm tin vào bản thân.

Dấu hiệu thứ ba của khả năng lãnh đạo là khả năng phân tích, lựa chọn đúng vấn đề và đảm bảo vấn đề được giải quyết đúng cách. Đó là kiểu lãnh đạo tập trung vào giải quyết các vấn đề.

Dấu hiệu thứ tư của khả năng lãnh đạo là đặt ra các quy tắc hoặc nguyên tắc hướng dẫn hành động của mọi người, nhờ vậy thực hiện tốt các chính sách của tổ chức.

Dấu hiệu thứ năm của khả năng lãnh đạo sẽ rất quan trọng để định hướng trong thời kỳ chuyển đổi: định hướng và dẫn đầu với những kết quả công khai.

Điều này có thể dễ hiểu nhất khi lấy âm nhạc làm ví dụ. Các bản giao hưởng cổ điển được sáng tác theo kiểu “hai đầu mút gần như chạm nhau”; bản dàn bè cho phần nhạc không thay đổi với từng nốt đơn và khoảng lặng đã được viết rất chi tiết. Có những đoạn rất khó trong quá trình biểu diễn, nhưng sẽ không gây bất ngờ. Một bản giao hưởng cổ điển không phức hợp, nhưng có thể phức tạp.

Thế giới Mới và quá trình chuyển tiếp sang thế giới này rất phức hợp nhưng không phải “theo quy trình hai đầu mút gần như chạm nhau”. Quá trình chuyển đổi này không có bản tổng phối cho phần nhạc, nhưng nó lại giống bản giao hưởng ở chỗ: bản hòa âm được tạo ra trong khi biểu diễn.

Một mô hình ví dụ là nhạc jazz, loại hình âm nhạc đã sớm được dự đoán về sự mới mẻ và sự phức hợp. Nó có kết mở, giống như nghệ thuật hiện đại. Nhạc jazz ngẫu hứng, nhưng không phải theo cách phi cấu trúc hay tùy tiện, mặc dù đối với nhiều người, nhạc jazz tự do là tổ hợp của sự ngẫu hứng nếu họ không nhận ra cấu trúc và khuôn mẫu của nó.

Một mô hình khác là sự tiến hóa. Các quy tắc của quá trình tiến hóa dựa trên quy luật tự nhiên, nhưng kết quả của quá trình đó luôn phát triển theo thời gian. Các quy tắc tiến hóa bao gồm xác suất và các xu hướng. Mục đích là tận dụng những thay đổi không thể đoán trước trong DNA để đảm bảo một chức năng được cải tiến liên tục trong môi trường phức hợp và không thể lường trước được.

Điều này cũng tương tự với vai trò lãnh đạo trong Đại chuyển đổi Thế kỷ 21. Các quy tắc của cuộc Đại chuyển đổi được thể hiện dưới dạng chính sách và các giải pháp bằng suy nghiệm. Các kết quả của cuộc Đại chuyển đổi sẽ phát triển trong quá trình này. Thay vì hiển thị bối cảnh, sơ đồ đường đi, nó hiển thị các quy tắc về việc các bối cảnh của thế giới mới sẽ xuất hiện như thế nào, và làm thế nào để các quy tắc đó vận hành.

Các nhà lãnh đạo trong thời kỳ đại chuyển đổi sẽ vẫn là những người hiểu rằng việc thiết lập các hệ thống quản lý mới là để định hướng đúng cho tổ chức của họ và cần đảm nhận trách nhiệm một cách rõ ràng cho cả hai việc (quản lý và định hướng) thông qua hành động của mình. Chúng ta không ở giai đoạn cuối, mà đang ở ngay giai đoạn đầu tiên của quá trình phức hợp hóa thế giới và do đó chúng ta phải đối mặt với việc tìm ra đáp án cho những vấn đề không thể được giải quyết theo cách như cũ nữa.

Ngày nay đã có những tiến bộ vượt bậc trong định hướng và điều khiển sau khi các phương pháp và công cụ tương thích với sự phức hợp được phát minh Những công cụ đó làm tăng đáng kể khả năng của chúng ta trong việc làm chủ sự thay đổi, vì chúng ta không còn phải chờ đợi những người khác thay đổi.

Yêu cầu mọi người thay đổi trước khi sự thay đổi có thể diễn ra là một cách tiếp cận từ thế kỷ trước. Ngày nay, chúng ta có thể đưa ra những phương pháp mới để đối phó với sự thay đổi ngay tại đây và ngay bây giờ.

Với mỗi bước tiến vào thế giới mơ hồ, chưa xác định, chúng ta tìm hiểu thêm về các bước tiếp theo và về những cách thức ngày càng hiệu quả hơn để đối phó với tình trạng bất ổn. Các phương pháp và mô hình tương thích với sự phức hợp, mô hình vòng lặp phản hồi đã được thiết kế cho tình huống này. Nói ngắn gọn, chúng ta tạo ra con đường khi chúng ta đi trên đó – và chủ động trong việc định hình những kết quả sẽ xuất hiện.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Fredmun Malik – Đi trong thế giới mơ hồ – NXB TG 2022

Lãnh đạo thời đại số là một môn thể thao đồng đội – Phần III

Đặt trụ sở tại Milan, Italy, tập đoàn Luxottica dẫn đầu thị trường về các loại mắt kính thể thao, cao cấp và xa xỉ, với bảy ngàn cửa hàng bán kính mắt và kính râm ở Bắc Mỹ, châu Âu, Trung Quốc, châu Á – Thái Bình Dương, Mỹ Latinh và Nam Phi. Công ty cũng sở hữu hệ thống bán buôn ở 130 quốc gia. Vào năm 2013, doanh thu ròng của tập đoàn Luxottica đạt 7,3 tỷ euro, tương đương 9,9 tỷ USD.

Theo Dario Scagliotti – CIO của tập đoàn, tính cách của các CIO cũng như các nhà lãnh đạo công nghệ và sáng tạo khác mang hai sắc thái khác nhau: một nửa là kỷ luật và tập trung vào chi tiết, còn nửa kia là sáng tạo, phi cấu trúc và hiếu kỳ. “Sắc thái thứ hai của tính cách lãnh đạo đang biến đổi để thích ứng”, ông giải thích. “Như Darwin có thể đã tuyên bố, không phải loài mạnh mẽ nhất mà là loài có khả năng thích nghi tốt nhất sẽ sống sót. Điều này cũng hoàn toàn đúng với kinh doanh, nhưng vai trò của CIO ở đây là thực sự thách thức”.

Tập trung vào yếu tố con người, Scagliotti đã làm cho tổ chức vận hành theo “chế độ 2” của mình trở nên phẳng hơn, với nhiều nhân viên báo cáo trực tiếp cho ông. Việc này không chỉ giúp ông tương tác trực tiếp với nhiều nhân tài trong tổ chức mà còn làm cho tầm nhìn thay đổi của lãnh đạo được truyền đạt dễ dàng hơn. “Trong chế độ 2, sự khác biệt được tạo ra từ con người”, Scagliotti nói.

Cơ cấu đội nhóm của ông mô phỏng khái niệm đội hiệu suất cao trong quân đội hay thể thao chuyên nghiệp, theo kiểu một người dẫn dắt một tổ đội tinh nhuệ và không cần quan tâm nhiều đến các trách nhiệm báo cáo. “Tôi cần một đội hiệu suất cao gồm các thành viên được thúc đẩy bởi sự tin cậy lẫn nhau thay vì bởi cấp độ báo cáo trong tổ chức”, Scagliotti nói. Để duy trì một cơ cấu phẳng, ông tạo ra nhiều đội nhỏ hơn như: số hóa – tới – khách hàng, số hóa – tới – doanh nghiệp, và số hóa – tới – nhân viên – mà không bổ nhiệm một lãnh đạo số nào. Các đội tác nghiệp một cách độc lập nhưng vẫn phối hợp chặt chẽ với nhau. Thêm vào đó, Scagliotti tuyển những người có năng lực mới từ bên ngoài và tập hợp lại các nhân viên đa năng của Luxottica, những người khát khao thành công, hiểu rõ về công ty và có khả năng chia sẻ các mục tiêu kinh doanh. Scagliotti tìm kiếm năng lực đó bởi vì Luxottica muốn trải nghiệm của khách hàng đại lý cũng tương tự trải nghiệm của khách hàng trên eBay hay Amazon. Ý tưởng là “Mua sắm bất cứ thứ gì bạn cần từ Luxottica – sản phẩm và dịch vụ – tích hợp trên một cổng duy nhất”.

Trong tương lai, chúng ta có thể dự đoán rằng các công ty của Luxottica sẽ cần nhiều hơn loại năng lực công nghệ năng động này, vì công ty đang tạo ra các sản phẩm được số hóa và kết nối hơn. Ví dụ, thương hiệu Oakley đã bán loại kính trượt tuyết thực tại ảo, kết nối với điện thoại thông minh, có tên gọi Airwave. Trong năm 2015, Massimo Vian, CEO của Luxottica phụ trách về sản phẩm và vận hành đã thông báo công ty tiếp tục hợp tác tác với Google chế tạo ra một loại kính thực tế tăng cường.

Để thành công trong kỷ nguyên số, một doanh nghiệp cần có khả năng khai thác các công nghệ hay kỹ thuật mới và tân tiến để không ngừng hoàn thiện hoặc thậm chí là tái tạo lại sản phẩm và dịch vụ. Công nghệ không còn là một chức năng hỗ trợ nữa mà là yếu tố quyết định hiệu năng của sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng và cần phải theo kịp tốc độ phát triển của thị trường. Đó chính là năng lực chế độ 2 của tổ chức.

Chế độ 1 vận hành như người chạy marathon – tồn tại trong khoảng thời gian dài; chế độ 2 vận hành như người chạy nước rút – đổi mới trong khoảng thời gian ngắn. Tuy nhiên, cần đồng bộ hóa hai chế độ này vì các hệ thống mà chúng tạo ra buộc phải vận hành một cách trơn tru cho khách hàng.

Năng lực chế độ 2 ở các doanh nghiệp lâu đời hơn cần được mở rộng mạnh mẽ để theo kịp tiến trình kinh doanh số. Đôi khi, các công ty sẽ chuyển giao các nguồn lực và ngân sách từ chế độ 1 sang chế độ 2. Mặc dù vậy, trong nhiều trường hợp, năng lực chế độ 1 đã được quản trị theo hướng tiết giảm chi phí một cách thông minh qua nhiều năm, nó không còn nhiều nguồn lực để giải phóng. Vì vậy, đối với nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp, kinh doanh số đòi hỏi sự đầu tư mới về năng lực công gnhệ trong doanh nghiệp.

Mọi lãnh đạo cấp cao cần phải tham gia

Chúng ta dễ dàng bị cuốn theo ý nghĩa rằng số tách biệt và đặc thù so với phần còn lại của tổ chức. Mọi tổ chức đều có một khuynh hướng khó lay chuyển là giữ cho hoạt động kinh doanh ở trạng thái ổn định và ngăn cản những nỗ lực tìm cách thay đổi các thực tiễn kinh doanh truyền thống đã được mài giữa qua thời gian. Vì vậy, hãy nêu ra lý do chính xác tại sao mỗi và mọi lãnh đạo phải tham gia vào.

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị phải rà soát lại hoạt động kinh doanh cốt lõi, cân bằng rủi ro giữa việc hành động và không hành động. Họ cần đảm bảo rằng định hướng, mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp gắn với lợi ích lớn nhất của nhà đầu tư hoặc các đối tác quan trọng khác bao gồm cả chính phủ. Các hội đồng quản trị hiện đại thường đặc biệt quan tâm đến vấn đề quản trị rủi ro và kỹ thuật số được xem là ẩn chứa rất nhiều rủi ro. Tuy nhiên, nhu cầu kiềm chế những mối đe dọa trên không gian mạng được cân bằng với nhu cầu thực thi các hoạt động chiến lược mang tính quyết định nhằm loại bỏ khả năng không tương thích với thay đổi số.

Hội đồng quản trị cần đề ra một lộ trình thận trọng, khuyến khích đội ngũ quản lý biết chấp nhận các rủi ro mang màu sắc khởi nghiệp khi theo đuổi định hướng số mới mà không bị sự phấn khích làm cho chệch hướng. Trong một thế giới dịch chuyển số ẩn chứa nhiều bất ngờ, hội động quản trị có một chức năng hỗ trợ quan trọng, đó là đưa ra lời khuyên và quyết định cái gì là “cốt lõi” hay không “cốt lõi”. Kenneth Daly – CEO của Hiệp hội Giám đốc doanh nghiệp quốc gia (NACD) nhận định như sau: “Ngày nay, tôi nghĩ rằng hiếm có một hội đồng quản trị nào không coi công nghệ số là một yếu tố tạo đột phá. Nội dung thảo luận chiến lược giữa chúng tôi và các hội đồng quản trị thường xoay quanh các câu hỏi: công nghệ số ở đâu, nó sẽ dẫn tới điều gì và phù hợp thế nào”.

CEO – Giám đốc điều hành

CEO cần xây dựng tầm nhìn kinh doanh số – đây là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và không thể ủy thác cho ai khác. Một số làn sóng thay đổi dựa trên công nghệ trước đây có thể ủy thác được. Ví dụ COO có thể phụ trách mảng ERP, CMO phụ trách tiếp thị số, hoặc CFP có thể đảm nhiệm về tình báo kinh doanh (business intelligence). Mặc dù vậy, thay đổi kinh doanh số có thể nhanh chóng làm biến đổi các trụ cột trong kinh doanh, bao gồm nhu cầu khách hàng, sản phẩm, ngành công nghiệp và cơ cấu hay sứ mệnh của công ty. Đây là những vấn đề mà chỉ CEO mới xử lý được, với sự phối hợp của hội đồng quản trị, các nhà đầu tư, đội ngũ điều hành, khách hàng và các đối tác quan trọng khác.

Sự chỉ đạo từ tuyến đầu luôn tối quan trọng. Nếu CEO không chủ trì và thúc đẩy các quyết định quan trọng và khó khăn nhất thì sự thay đổi sẽ chỉ mang tính bề mặt và thiếu sức sống. Kinh doanh số thì không ủy thác được và cũng không có khả năng tự thực thi.

David Duffy, CEO tại AIB, chia sẻ rằng “lãnh đạo công ty cần dự đoán tương lai trên khía cạnh rủi ro. CEO trước hết là những nhà quản trị rủi ro và những rủi ro liên quan đến vận mệnh của công ty luôn nằm ở vị trí ưu tiên hàng đầu. Lãnh đạo không được đối đầu các chuyên gia công nghệ. Kỹ thuật số chỉ là một yếu tố đầu vào khác; nếu bạn là CEO mà không hiểu triết lý đó thì chính bạn là nguyên nhân khiến công ty thất bại”.

CFO – Giám đốc tài chính

CFO của công ty cần điều chỉnh mô hình tài chính theo những dòng tiền mới đến từ kênh kỹ thuật số. Thay đổi số có khả năng làm biến đổi hoàn toàn mô hình tài chính của doanh nghiệp, đến mức mà các nhà đầu tư hiện tại phải nhường chỗ cho những nhà đầu tư mới. Ví dụ, GE đang xây dựng phần mềm và mảng dịch vụ trị giá nhiều tỷ dollar bổ sung vào các đơn vị sản xuất những loại thiết bị ngốn nhiều vốn như động cơ máy bay. Các yếu tố như cơ cấu bảng cân đối kế toán, khung đầu tư vốn, dòng tiền tự do, thời gian ghi nhận doanh thu, lợi nhuận hoạt động gộp và các phương pháp tối ưu thuế có thể thay đổi một cách căn bản khi sự bùng phát kỹ thuật số xảy ra. Cái giúp bạn tạo nguồn thu và cách bạn thu tiền từ nó thông thường sẽ thay đổi, chẳng hạn thay đổi từ việc bán sản phẩm sang bán dịch vụ theo kiểu thuê bao hoặc bán phí bản quyền dựa trên sở hữu trí tuệ. Chỉ CFO mới có thể thực hiện và hoạch định cho những thay đổi này.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Raskino & Graham Waller – Digital to the core/Chuyển đổi số đến cốt lõi – Bản tiếng Anh 2015/ Bản tiếng Việt – NXB TT&TT 2020

Phá vỡ giới hạn để có những mục tiêu mới – Phần cuối

Không chỉ là giao tiếp mà là siêu giao tiếp

Các hệ thống, cũng giống như các cá nhân và các đội nhóm, được kiểm soát bằng thông tin và giao tiếp. Tuy nhiên, trong những tình huống phức hợp, chỉ thông tin thôi chưa đủ. Mà phải là dạng thông tin để tất cả thành viên trong tổ chứ đều biết rằng từng người đều đã được thông báo.

Đó chính là sự truyền đạt thông tin trong giao tiếp, một kiểu giao tiếp ở cấp cao hơn nếu bạn muốn gọi nó như thế. Trong điều khiển học, khái niệm này được gọi là siêu giao tiếp. Điều này giúp các cá nhân và đội nhóm tự kiểm soát và nếu cần thiết, có thể tự tổ chức – không chỉ với tư cách cá nhân mà đặc biệt là với tư cách một đội nhóm.

Mọi người đều nhận ra những gì họ biết và tất cả những gì cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. Suy nghĩ này có thể xa lạ với nhiều người. Phải chăng là chưa đủ nếu mỗi người chỉ biết những gì cần thiết để hoàn thành mục tiêu trong công việc? Nếu điều này chỉ thỉnh thoảng mới xảy ra thì có thể chấp nhận được, nhưng nếu tần suất ngày càng nhiều hơn thì không được. Đây là khi chúng ta cần tiếp cận điều khiển học thực tế như một khoa học về giao tiếp và kiểm soát. Chỉ giao tiếp song phương thôi thì không đủ để làm chủ các tình huống phức hợp. Ngược lại, nó làm tăng tối đa nguy cơ hiểu lầm. Vì vậy, phải có siêu giao tiếp đồng thời với giao tiếp song phương.

Quản lý sếp và đồng nghiệp

Giống như nhân viên, sếp và đồng nghiệp cũng quan trọng đối với thành công của bạn, vì họ cũng nằm trong “hệ thống của bạn” – và theo một nghĩa nào đó, họ cũng phải được quản lý. Hoặc, nói chính xác hơn, bạn phải có khả năng làm việc với họ một cách hiệu quả. Để đạt được điều đó, bạn cần chủ động thay vì bị động chờ được gọi.

Trong các nghiên cứu và báo cáo về tình trạng căng thẳng, động lực làm việc thấp và nói chung là về những sự chịu đựng trong tổ chức, thì chủ đề về những ông sếp không đủ năng lực và những đồng nghiệp đầy mưu mô thường được nói đến. Tuy nhiên, vì bạn không thể thay đổi sếp và đồng nghiệp nên bạn có lý do để quản lý họ một cách hợp lý, như vậy bạn sẽ không phải “chịu đựng” mà sẽ trở nên hiệu quả hơn khi làm việc với họ. Việc tuân thủ một số quy tắc đơn giản sau đây sẽ rất hữu ích.

Quy tắc số 1: Quản lý sếp và đồng nghiệp của bạn

90% mọi người không biết về quy tắc này, đó là lý do tại sao họ thậm chí còn không nhận ra rằng có những điều họ có thể làm được cho sếp và đồng nghiệp. Thay vào đó họ tỏ ra khó chịu với sếp và đồng nghiệp, thậm chí có người còn mệt mỏi đến phát ốm vì điều này.

Quy tắc số 2: Tìm hiểu xem sếp và đồng nghiệp của bạn là người thế nào

Nói chung, sếp và đồng nghiệp là người như thế nào là điều bạn không thể biết, và bạn cũng không thực sự cần biết điều đó. Nhưng theo thời gian, bạn có thể hiểu rõ về một số người xung quanh mình để biết điều gì khiến họ quan tâm. Với người thích đọc, hãy gửi email cho cô ấy. Với người biết lắng nghe, tốt hơn hãy gọi cho anh ta. Nếu sếp muốn mọi thứ chỉ trên một trang giấy, hãy đưa cho cô ấy một trang. Nhưng nếu cô ấy thích những nội dung viết dài thì hãy đưa cho cô ấy những nội dung như vậy.

Quy tắc số 3: Tận dụng điểm mạnh của sếp

Điểm yếu của sếp và đồng nghiệp là điều bạn thường sớm biết. Nhưng đâu là điểm mạnh của họ? Bạn thậm chí còn có thể giúp họ trở nên tốt hơn và thành công hơn trong những lĩnh vực mà họ có khả năng. Đó là điều mà hầu hết mọi người đều mong muốn. Nếu bạn giúp họ bằng cách hướng tới mục tiêu của họ, bạn sẽ tạo dựng được sự nghiệp của mình bên cạnh sự nghiệp của họ.

Quy tắc số 4: Có trách nhiệm hiểu biết lẫn nhau

Giống như bạn, sếp và đồng nghiệp đều là chuyên gia. Các chuyên gia thường sống trong một thế giới khép kín với biệt ngữ của riêng họ. Họ thường không nghĩ đến việc thể hiện bản thân họ theo cách khác biệt và dễ hiểu hơn. Đó là lý do tại sao bạn nên thấu hiểu họ, điều đó thể hiện một lời mời và là cầu nối mà người kia có thể bước qua.

Quy tắc số 5: Giao tiếp trong vòng lặp khép kín

Nếu tình huống thực sự phức hợp, bạn cần có phản hồi mang tính điều khiển học để đảm bảo việc giao tiếp được thực hiện một cách tin cậy. Những phản hồi này được gọi là các báo cáo xác nhận lệnh hoặc báo cáo thực hiện. Một ví dụ điển hình là hình thức liên lạc qua sóng vô tuyến giữa các phi công và nhân viên kiểm soát tại tháp không lưu. Điều này cũng đúng với quy tắc số 4.

Quá trình này rất đơn giản và dễ hiểu: mọi chỉ dẫn gửi đến đều được xác nhận. Sau đó, bạn thực hiện theo hướng dẫn và báo cáo về việc hoàn thành chỉ dẫn, được đối tác của bạn xác nhận. Các biện pháp đơn giản như vậy có thể làm cho một hệ thống hoạt động tin cậy gần như hoàn toàn. Tỷ lệ sai sót và hiểu lầm sẽ giảm đáng kể trong thời gian rất ngắn và hiệu quả của hệ thống sẽ tăng lên gấp bội.

Quản lý là đam mê

Nhà xã hội học tài ba Peter Gross, một người bạn của tôi, từng nói rằng quản lý là niềm đam mê cho những gì có thể. Tôi thấy điều này rất đúng, và đó là lý do tại soa tôi chọn nó làm tựa đề cho những ý tưởng cuối cùng được trình bày.

Câu nói trên đặc biệt phù hợp với thời kỳ phá vỡ giới hạn để đến với nhiều mục tiêu mới. Tình trạng trì trệ mở ra những cơ hội mới bằng cách thay thế cái cũ và tạo ra cái mới. Và quản lý, như tôi thấy, là chức năng của xã hội cho phép chúng ta làm điều này một cách hiệu quả, nắm bắt cơ hội và biến cơ hội thành hiện thực.

Khi bạn càng làm tốt công việc của mình, bạn sẽ càng thêm yêu thích nó. Điều đó có thể không đúng mỗi ngày, nhưng đủ để giúp chúng ta có sức mạnh và niềm tin rằng trong tương lai bạn sẽ có thể đương đầu hiệu quả hơn với những nhiệm vụ ngày càng lớn hơn.

Bạn sẽ giành quyền chủ động để hoàn thành nhiệm vụ của mình và đặt mọi thứ trong tầm kiểm soát. Bạn trở nên hiệu quả hơn. Ngay cả khi phải xử lý rất nhiều việc, bạn cũng sẽ không ở trong tình trạng căng thẳng có tác động tiêu cực đến cuộc sống.

Vì vậy, xin nhắc lại lần nữa: hãy đặt mục tiêu là hoàn thành tốt công việc với tư cách là người quản lý trong Thế giới Mới để bạn không bị căng thẳng. Hãy trở nên hiệu quả và chuyên nghiệp ở mức bạn có thể đảm nhận nhiều hơn các nhiệm vụ có cấp độ ngày càng cao, chính vì vậy, bạn có thời gian để đi đến một cuộc sống tốt đẹp.

Vui thích với công việc đang làm là một cách để đạt được điều quan trọng nhất trong cuộc sống. Điều quan trọng hơn nhiều so với động lực và tiền bạc, đó là tìm ra ý nghĩa cuộc sống của chính mình, như lời khuyên của Viktor Frank, người tạo ra khái niệm ý nghĩa trong cuộc sống.

Đối với các nhà quản lý, chúng ta có thể bổ sung một khía cạnh ý nghĩa khác, đó là tìm kiếm ý nghĩa cuộc sống thông qua hành động thông qua hành động của người khác bằng cách tạo cơ hội để họ tìm thấy ý nghĩa trong cuộc sống thông qua các nhiệm vụ đảm nhận và trong các tổ chức xã hội.

(còn tiếp

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Fredmund Malik – Đi trong thế giới mơ hồ – NXB TG 2022