Bí quyết lãnh đạo kiểu Trung Quốc – Phần I


Bản thân mình phải làm tốt trước khi uốn nắn người khác

Các nhà lãnh đạo tất nhiên phải quản lý con người. Người Trung Quốc từ xưa đến nay đều thích quản lý kẻ khác, không thích bị người khác quản lý. Nhưng điều đó không phải lúc nào cũng đúng, vì chỉ khi nhân viên phục vụ người quản lý thì họ, muốn quản lý thế nào cũng được, và nói thế nào nhân viên cũng sẽ làm theo, không dám sơ suất. Vậy, người quản lý phải làm thế nào để nhân viên dưới quyền mình tâm phục khẩu phục? Người phương Tây thường tìm kiếm phương thức bên ngoài, họ thiết lập ra không biết bao nhiêu chế độ, quy định để trói buộc nhân viên; còn những nhà lãnh đạo Trung Quốc lại luôn đi tìm biện pháp từ chính bản thân mình, đó là: Sửa mình trước khi sửa người khác. Họ đặc biệt chú trọng đến sự tu dưỡng bản thân, nghiêm khắc ép mình vào kỷ luật.

Đối mặt với thói thích hưởng lạc đang lan tràn trên khắp đất nước từ trên xuống dưới, việc đầu tiên mà Sở Trang Vương làm chính là học cách kiểm soát ham muốn của bản thân để làm gương cho kẻ khác. Một lần, Lệnh doãn Tử Bội mời Sở Trang Vương đến dự yến tiệc, Sở Trang Vương vui vẻ nhận lời. Đến hôm tổ chức yến tiệc, Tử Bội bày yến tiệc thịnh soạn tại Kinh Đài để tiếp đãi quan khách, nhưng đợi mãi vẫn không thấy Sở Trang Vương đến. Cho đến tận tối muộn, Sở Trang Vương vẫn không xuất hiện.

Ngày hôm sau, Tử Bội bái kiến Sở Trang Vương kính cẩn thăm hỏi Sở Trang Vương có phải vì cảm thấy khó chịu trong người nên không thể tham dự buổi yến tiệc hay không. Sở Trang Vương cười đáp với Tử Bội rằng: “Tử Bội không phải lo lắng, sức khỏe ta rất tốt. Thật ra, ta không đến dự buổi yến tiệc là vì nghe nói khanh đã bày một bữa tiệc rất thịnh soạn tại Kinh Đài”. Tử Bội nghe xong cảm thấy vô cùng thắc mắc, liền hỏi lại rằng: “Kinh Đài là nơi thưởng ngoạn rất tuyệt”. Sở Trang Vương đáp lại: “Ta biết khu Kinh Đài ấy là một nơi rất hấp dẫn, nhìn về hướng Nam có thể thấy Liệu Sơn, dưới chân có dòng Phương Hoàng uốn lượn, bên trái là sông Trường Giang, bên phải là sông Hoài, quả là một nơi phong cảnh hiếm có”. Tử Bội nghe xong càng không thể hiểu được ý của Sở Trang Vương. Trong lúc Tử Bội đang bối rối không biết xử trí thế nào, Sở Trang Vương nói tiếp: “Khanh không thấy rằng con người khi bước chân đến đó sẽ vui sống đến độ quên đi nỗi đau của cái chết hay sao? Một người đức tính nông cạn như ta đây sẽ khó mà cưỡng lại được niềm vui sướng như thế. Ta sợ rằng mình sẽ bị chìm ngập trong đó, rồi bị cuốn đi quên mất cả đường về, lỡ mất việc quốc gia đại sự. Chính vì vậy, đã quyết định không đến”. Sở Trang Vương thân là bậc quân vương một nước, thỉnh thoảng cũng cần nghỉ thư giãn một chút, nhưng ông lại nghiêm khắc yêu cầu, và kiềm chế bản thân. Nếu là người trong đám quần thần của ông sao tránh khỏi hổ thẹn? Từ đó trở đi, trong triều trên dưới đều noi gương Sở Trang Vương, tạo nên một lối sống tích cực trên khắp cả nước.

Sở Trang Vương không đi dự buổi yến tiệc tại Kinh Đài là vì muốn kiềm chế ham muốn hưởng lạc của bản thân, bắt đầu từ chính mình, thay đổi thói vui chơi hưởng lạc đang nổi lên khắp cả nước. Nhờ sửa bản thân mình trước, nên sau khi đăng cơ Hoàng đế, ông mới có thể trở thành vị quân vương trị nước có mưu lược trong lịch sử Trung Quốc cổ đại, làm được việc phi thường như câu nói: “Ba năm không cần hót, khi đã hót khiến cho người ta phải kinh ngạc; ba năm không cần bay, khi đã bay sẽ vút lên tận trời xanh”.

Một doanh nghiệp muốn bứt phá thì những người lãnh đạo doanh nghiệp phải biết hoàn thiện bản thân.

Lưu Chí Hòa là Tổng giám đốc Công ty thực nghiệp Kinh Hoa tỉnh Hà Nam. Dưới sự lãnh đạo của vị anh hùng này, công ty Kinh Hoa từ sau khi thành lập đã nhanh chóng phát triển, đến nay đã trở thành một doanh nghiệp có thực lực hùng hậu với tài sản cố định lên đến 32 triệu NDT. Thành tích ngày hôm nay của công ty Kinh Hoa gắn liền với hình ảnh người lãnh đạo đã lấy mình làm gương cho mọi người.

Một lần, khi công ty Kinh Hoa thực hiện kế hoạch sản xuất mới, Lưu Chí Hoa đích thân lãnh đạo quá trình nghiên cứu và thử sản phẩm mới. Do thiếu kinh nghiệm, lại là lần đầu tiếp xúc với một lĩnh vực mới mẻ, nên bà đã có một số sai lầm trong chỉ đạo khiến việc nghiên cứu thất bại, gây ra những tổn thất kinh tế nhất định cho doanh nghiệp. Thực ra, chạy thử sản phẩm mới được phép thất bại, nhưng Lưu Chí Hoa không cho phép mình viện cớ ấy để thoái thác trách nhiệm. Bởi lẽ chỉ cần một lần “lỏng tay”, cho qua thì sau này sẽ khó chỉ đạo được nhân viên vô trách nhiệm. Lâu dần, nguyên tắc chung của cả doanh nghiệp sẽ lỏng lẻo, trật tự bị đảo lộn, không những không thể ổn định sản xuất, mà ngay bản thân người lãnh đạo cũng không còn đủ uy quyền để ra lệnh cho người khác nữa. Chính vì vậy, bà kiên quyết áp dụng cách “bỏ một người để yên lòng cả trăm người”, chỉ có điều “một người” ở đây không ai khác chính là bà mà thôi.

Trước tiên, bà cho dán trong xưởng một bản thông báo: “Giám đốc Lưu Chí Hoa chỉ đạo mù quáng, gây ra những tổ thất cho doanh nghiệp, phạt 100 NDT để cảnh báo”.

Tiếp đó, trong Đại hội toàn thể công nhân viên công ty, bà lại tiến hành kiểm tra và kiểm điểm lại những sai lầm của mình, đồng thời thể hiện rõ quyết tâm sẽ tìm ra cách giải quyết mới.

Mặc dù con số 100 NDT không phải là một con số lớn, kiểm điểm cũng không phải là một việc quá phức tạp, nhưng Lưu Chí Hoa đã đi tìm vấn đề ngay từ bản thân mình trước, từ đó làm gương cho những người khác. Như vậy, những nhân viên khác không những tôn trọng bà hơn mà còn coi bà là chuẩn mực cho hành động của họ.

Lần khác, con trai bà là Hiếu Phong đi làm muộn nửa tiếng. Qua điều tra, bà phát hiện ra rằng buổi trưa hôm đó cậu cùng một số thanh niên đến quán uống rượu, vì vậy mới bị trễ giờ làm việc. Lưu Chí Hoa rất coi trọng việc này, bà cho rằng không bao giờ được bao che cho những sai sót của con trai mình. Nếu không, bản thân bà không có lý do để phê bình những nhân viên khác khi họ phạm lỗi. Vì vậy, việc con trai bà đi làm muộn cũng phải bị xử lý nghiêm.

Một lần nữa, bà lại thể hiện rõ tác phong làm việc nghiêm khắc. Bà yêu cầu con trai nghỉ việc để kiểm tra và phê bình đích danh tên con mình trên hệ thống phát thanh của công ty, kêu gọi mọi người lấy đó làm gương. Hiếu Phong nhận lỗi và viết liền năm bản kiểm điểm, nhưng một người yêu cầu nghiêm khắc như Lưu Chí Hoa vẫn chưa hài lòng. Do vậy, bà lại ra quyết định con trai mình làm công việc dọn vệ sinh trong nhà máy, để cậu phải thay đổi.

Xét từ một góc độ này đó, con trai Lưu Chí Hoa là đại diện cho chính bà, vậy nên con trai bà phạm lỗi, cũng như chính bà phạm lỗi; khoan dung cho con trai chính là khoan dung cho bản thân. Quyết định xử lý nghiêm khắc đó có sức thị uy rất lớn đối với mọi người. Kể từ đó, những thanh niên vốn lười biếng trong công ty đều không bao giờ đi làm muộn, dần tạo thành một thói quen nghiêm khắc với chính bản thân mình. Đồng thời uy tín của Lưu Chí Hoa cũng được nâng cao. Dưới sự chỉ huy thống nhất của bà, doanh nghiệp không ngừng phát triển lớn mạnh.

“Kỷ sở bất dục, vật thi ư nhân”. Tương tự, việc bản thân mình không làm được thì lấy cớ gì để buộc người khác phải làm được? Nếu muốn người khác làm tốt thì trước tiên bản thân mình phải làm tốt. Muốn quản lý tốt nhân viên dưới quyền, một phần phải dựa vào quyền lực có trong tay, lấy quyền lực để quản lý, điều này thuộc về “phần cứng”; phần khác phải dựa vào chính mình, điều này thuộc về “phần mềm”. Chỉ khi các nhà lãnh đạo sửa mình trước khi sửa người, mới mong mọi người nghe theo chỉ đạo của mình.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Advertisements

Định lý Moscow


Thị trường là một thế phức hợp của nhiều ẩn số, nhiều nhân tố tạo thành. Đối với một số doanh nghiệp, có những nhân tố có thể điều khiển được như các kiểu sách lược kinh doanh,…; có những nhân tố không thể điều khiển được, như nhân tố hành động mua bán của tiêu dùng, nhân tố tâm lý xã hội… Các nhân tố kiểu ngoại bộ không thể điều khiển được này là thiên biến vạn hóa, do đó không thể điều khiển được. Nhưng nó lại là toàn bộ thực tiễn và không gian sinh tồn mà doanh nghiệp phải đối mặt với, cấu thành môi trường thị trường của doanh nghiệp kinh doanh ở đó. Sách lược kinh doanh của doanh nghiệp nếu phù hợp với nó thì doanh nghiệp sẽ phồn vinh thịnh vượng, nếu như tách rời khỏi hay xa rời nó thì doanh nghiệp sẽ bị thị trường đào thải. Như thế, trong quá trình doanh nghiệp quản lý kinh doanh, sẽ đối mặt với một vấn đề là làm thế nào phân biệt được tin tức thật trong vô vàn tin tức. Công việc phân biệt làm tốt rồi, quyết sách sẽ nắm chắc trong tay, làm không tốt thì chỉ tự mình phải chịu khổ mà thôi.

Có một câu chuyện như sau: ở Mỹ có một nhà máy đóng giày, vì muốn mở rộng thị trường, chủ nhà máy bèn phái một người quản lý thị trường đến một hòn đảo ở châu Phi để điều tra thị trường. Sau khi ông ta đến nơi, phát hiện ra ở vùng đó người ta đều không có thói quen đi giày dép. Về tới khách sạn, ông lập tức đánh điện báo cho ông chủ: “Cư dân ở đây chưa bao giờ đi giày, do vậy không có thị trường”.

Khi ông chủ nhận được điện báo, đã suy nghĩ rất kỹ, bèn dặn dò một người quản lý thị trường khác đến đó điều tra. Khi người quản lý đó đến nơi nhìn thấy người ở vùng đó đi chân không, không đi bất kỳ loại giày dép gì, thì trong lòng vui mừng vô hạn, lập tức về khách sạn đánh điện cho ông chủ: “Cư dân ở đảo này không có giày để đi, tiềm lực thị trường cực lớn, nhanh chóng gửi tới đây 1 triệu đôi giày”.

Cùng một hoàn cảnh, lại có những quan điểm và kết luận khác nhau. Điều đó nói lên cho chúng ta, điều tra thị trường chịu rất nhiều biến số quyết định, mong muốn đạt được tin tức chuẩn xác toàn diện, thì khi tiến hành điều tra nhất định phải thận trọng. Doanh nghiệp không thành công vì thế mà có thể thành công, nguyên nhân của nó rất nhiều, nhưng có một điều không thể thiếu được, đó là điều tra thị trường chuẩn xác và toàn diện. Chỉ có thế, doanh nghiệp mới đưa ra sản phẩm hoặc một chiến lược mới nào đó của mình, và đảm bảo sự thành công nắm lấy được thị trường!

Trong tính chuẩn xác và kỹ càng của điều tra thị trường, KFC được người ta biết đến như thế.

Trước khi vào một thành phố, KFC khi chọn lựa địa điểm đều phải làm một nghiên cứu điều tra hết sức kỹ càng và khoa học. Trong bước điều tra thứ nhất, họ thường thông qua bộ phận liên quan hoặc công ty điều tra chuyên nghiệp để thu thập tư liệu về khu vực đó, rồi căn cứ vào những tư liệu này bắt đầu lên kế hoạch vùng kinh doanh. Quy hoạch vùng kinh doanh sử dụng phương pháp ghi điểm. Chẳng hạn có một thị trường lớn, thị phần kinh doanh là 10 triệu tệ thì là 1 điểm, 50 triệu tệ tính là 5 điểm. Một tuyến xe bus thêm bao nhiêu điểm, một tuyến tàu điện ngầm thêm bao nhiêu điểm, bộ phận điều tra của KFC đề có tiêu chuẩn tương quan. Như vậy, thông qua cho điểm một cách tỉ mỉ, tiếp theo nhân viên điều tra chia vùng thương mại thành mấy loại lớn. Lấy Bắc Kinh làm ví dụ, có loại hình thị trường cấp chợ, thị trường cấp khu vực, loại hình kinh doanh theo từng địa điểm, loại hình du lịch… Trên sự lựa chọn của vùng kinh doanh, KFC lại xét tới sự định vị thị trường của các cửa hàng ăn tương tự, cũng sẽ suy xét tới độ ổn định và trưởng thành của vùng kinh doanh. Nguyên tắc của KFC là nhất định phải đợi sau khi vùng kinh doanh trưởng thành thì mới vào.

Sau khi xác định trong vùng kinh doanh, nhân viên điều tra tiếp tục khảo sát trong vùng kinh doanh này thì điểm tụ tập chủ yếu của mọi người là ở đâu. Ví dụ như Vương Phủ Tỉnh của Bắc Kinh là một khu thương mại sầm uất, nhưng chẳng phải địa điểm nào của Vương Phủ Tỉnh cũng là nơi tụ tập của khách hàng. Mục tiêu mà KFC theo đuổi chính là tập trung mở cửa hàng cạnh tranh ở các nơi mà mọi người tụ tập nhiều nhất.

Xác định xong địa điểm, nhân viên điều tra còn phải khảo sát tuyến đường đi lại của người ở khu vực này ra sao. Như ở cửa ra vào của trạm tàu điện ngầm, sau khi mọi người đi ra đều sẽ đi về phía nào, lượng người đi lại ở mỗi hướng là bao nhiêu, nhân viên điều tra đều phải ước lượng ngay. Đạt được con số cần thiết rồi, nhập các con số đó vào phần mềm máy tính chuyên dụng, như thế sẽ có thể tính được tương lai mở cửa hàng ở đó và kim ngạch đầu tư nhiều nhất là bao nhiêu. Thực tiễn chứng minh, điều tra thị trường như thế sai lệch ít nhất, do vậy KFC mỗi lần mở một cửa hàng mới, về cơ bản đều có thể gặt hái được thành công. Điều đáng nói là đến đối thủ cạnh tranh Mc Donald’s của KFC chính vì thấy được sự điều tra tỉ mỉ chính xác của KFC bèn nhằm vào chỗ sơ hở cạnh tranh: họ không tự mình tiến hành điều tra, mà sử dụng chiến lược theo đuôi, KFC đi đến đâu họ theo tới đó! Từ mặt trái của vấn đề nói lên sự thành công điều tra thị trường của KFC.

Công ty Kodak cũng là một doanh nghiệp rất coi trọng và nắm vững công việc điều tra thị trường. Mỗi lần họ đưa ra một mặt hàng mới, đều là sau khi làm đi làm lại nhiều lần điều tra thị trường mới ra quyết định. Sự tung ra máy ảnh dạng đĩa là một ví dụ.

Năm sáu năm trước khi đưa ra loại máy ảnh này, bộ phận khai thác thị trường của Kodak nêu ra ý tưởng của sản phẩm máy ảnh dạng đĩa. Hơn nữa bản thân ý tưởng này có từ điều tra thị trường: như điều tra khách hàng nghĩ rằng loại máy ảnh lý tưởng nhất thì nên như thế nào; tỷ lệ độ nặng và kích thước phải thế nào mới thích hợp; loại hình phim của máy ảnh thế nào mới dễ dùng… Trên cơ sở này, công ty sẽ thiết kế ra mô hình lý tưởng, và viết ra báo cáo định lượng, gửi đến các bộ phận liên quan khác để trưng cầu ý kiến về các phương diện giá thành, điều kiện kỹ thuật, thiết bị phối hợp…, xem xem có đáng để sản xuất hay không. Nếu có vấn đề thì sẽ trả về bàn lại và sửa đổi, cho đến khi chế tạo ra máy. Sau khi tạo ra máy rồi lại tiến hành tiếp lần điều tra thị trường thứ hai, xem xem còn có sai khác gì với yêu cầu của người tiêu dùng hay không, rồi căn cứ vào ý kiến của họ tiến hành cải tiến. Sau khi hoàn thành cải tiến, máy ảnh lại một lần nữa cho vào thị trường để người tiêu dùng dùng thử. Trong quá trình đó thu thập tin tức quý báu từ khách hàng và từ đó định ra chiến lược marketing và tuyên truyền tương ứng. Nếu mà sản phẩm nhận được sự hoan nghênh từ đa số người tiêu dùng, thì sau cùng sẽ giao sản phẩm cho tổng công ty, đăgn ký đưa vào sản xuất. Thường thì quá trình điều tra và thu thập thông tin kiểu này làm hao tổn 2 – 3 năm.

Sản phẩm thử nghiệm sau khi đưa ra, còn có một bước điều tra nữa: như ưu nhược điểm của sản phẩm, độ thích hợp của sản phẩm đối với người tiêu dùng, giá cả và số lượng bán ra của sản phẩm… Sau khi những vấn đề này đạt được sự giải quyết hoàn mỹ, sản phẩm mới có thể định ra giá trị sau cùng, và chính thức tiến hành quy mô sản xuất lớn.

Thị trường là thứ rất khó tiên đoán, nếu không lao tâm khổ tứ điều tra trên thị trường thì sản phẩm thương mại mới rất có thể sẽ gặp phải sự thờ ơ của người tiêu dùng. Lâu dài như thế, danh tiếng và chất lượng của doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng sẽ bị hạ xuống rất thấp, doanh nghiệp nào có lợi hại đến đâu nữa thì cũng bị thị trường đào thải.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2007.

Dối trá và lãnh đạo


Joseph S.Nye

Mùa bầu cử năm nay đã được đánh dấu bởi những cáo buộc thường xuyên về sự thiếu trung thực. Trong suốt cuộc tranh luận về sự kiện Brexit của nước Anh, mỗi bên buộc tội phía còn lại là đã bóp méo sự thật, mặc dù tốc độ mà bên ủng hộ “Ra đi” đang chối bỏ những lời hứa trong chiến dịch của họ, và những tuyên bố của bên “Ở lại” đã trở thành sự thật đủ để cho thấy bên nào nói đúng bản chất sự việc. Trong chiến dịch bầu cử tổng thống của Hoa Kỳ, Donald Trump, ứng cử viên sẽ đại diện Đảng Cộng hòa, hiếm khi nhắc tới đối thủ lớn nhất của mình (Ted Cruz) trong các cuộc bầu cử sơ bộ mà không gọi ông ta là “Ted nói phét.”

Tương tự, Trump cũng hiếm khi bỏ qua cơ hội gọi bà Hilary Clinton, ứng cử viên đại diện Đảng Dân chủ, mà không gắn liền với cụm tiền tố “không thật thà” (crooked). Khi gần đây bà Clinton thực hiện một bài diễn văn cẩn trọng về chính sách đối ngoại, Trump đã đáp trả bằng cách gọi bà là một “nhà nói dối tầm cỡ thế giới”. Nhưng, theo PolitiFact, một tổ chức đã từng giành giải Pulitzer, chuyên kiểm chứng tính xác thực của các tuyên bố chính trị, 60% các tuyên bố của Trump mà tổ chức này điều tra kể từ khi ông bắt đầu chiến dịch của mình được cho là giả dối hoặc “nói dối trắng trợn”, so với tỉ lệ 12% của bà Clinton.

Một số người hoài nghi coi những đối đáp giữa các ứng viên như vậy là những hành động bình thường của các chính trị gia. Nhưng như vậy là quá dễ dãi, bởi nó làm ngơ trước những câu hỏi quan trọng về mức độ trung thực mà chúng ta muốn các nhà lãnh đạo chính trị cũng như các tranh luận chính trị cần có.

Trên thực tế, chúng ta có thể không muốn các nhà lãnh đạo chính trị lúc nào cũng phải nói hết ra các sự thật. Trong thời kỳ chiến tranh hay trong một chiến dịch chống khủng bố, sự lừa dối có thể là một điều kiện cần để chiến thắng hoặc thành công –điều rõ ràng phù hợp với lợi ích của chúng ta.

Các trường hợp khác ít kịch tính hơn nhưng cũng không kém phần quan trọng. Đôi khi, các nhà lãnh đạo có những mục tiêu khác với mục tiêu của phần lớn những người đi theo họ; do đó, thay vì làm lộ những khác biệt, họ lừa dối những người này. Khi những hành động như vậy mang mục đích tư lợi, như trong trường hợp tham nhũng hoặc thỏa mãn tự tôn cá nhân, sự chỉ trích về đạo đức là hoàn toàn hợp lý và dễ dàng. Ngược lại, những nhà lãnh đạo khác khi có mục tiêu khác với người ủng hộ lại đầu tư nhiều vào việc giáo dục khiến người đối lập với họ thay đổi quan điểm.

Trong một số trường hợp, các nhà lãnh đạo không thể giáo dục những người đi theo họ đầy đủ kịp thời, hoặc những người đi theo này bị chia rẽ sâu sắc đến mức họ không thể đạt được đồng thuận về một hành động tập thể. Trong các trường hợp này, một số nhà lãnh đạo có thể lựa chọn cách nhìn gia trưởng và quyết định lừa dối những người đi theo họ về những thứ mà họ coi là phục vụ lợi ích chung lớn hơn.

Ví dụ, với tư cách Lãnh đạo phe đa số tại Thượng viện, Lyndon B. Johnson đã lừa dối những người ủng hộ ở phía Nam nước Mỹ nhằm thông qua đạo luật dân quyền năm 1957. Charles de Gaulle đã không tiết lộ chiến lược trao độc lập cho Algeria khi ông lên nắm quyền năm 1958, bởi ông biết rằng làm như vậy sẽ dẫn đến thất bại. John F. Kennedy đã lừa dối người dân về việc rút các đầu đạn hạt nhân của Mỹ khỏi Thổ Nhĩ Kỳ trong thỏa ước nhằm chấm dứt một cách hòa bình Khủng hoảng tên lửa Cuba năm 1962.

Hơn thế, Franklin D. Roosevelt đã nói dối người dân Mỹ về cuộc tấn công của Đức vào một tàu khu trục Mỹ, trong nỗ lực nhằm vượt qua sự kháng cự của những người theo chủ nghĩa biệt lập chống lại việc giúp nước Anh trước Thế Chiến 2. Và Winston Churchill đã từng nói rằng sự thật có thể “quý giá đến mức nó sẽ luôn được bảo vệ bởi những lời nói dối.”

Thực tế rằng mục đích của các nhà lãnh đạo có thể đôi khi biện minh cho việc vi phạm các quy chuẩn về sự trung thực không có nghĩa là tất cả các lời nói dối đều như nhau, hay chúng ta phải dừng những đánh giá về đạo đức trong các trường hợp như vậy. Ví dụ, sự lừa dối xảo quyệt thường là một phần của chiến lược mặc cả hoặc thậm chí trong việc làm cho một nhóm người chấp nhận những mục tiêu mới. Nhưng các ý định đằng sau đáng phải xem xét. Sự lừa dối mà chỉ đơn thuần phục vụ lợi ích cá nhân biến những chiến thuật lẽ ra có thể làm lợi cho những người khác trở thành một mưu toan ích kỷ.

Ngay cả khi có người thừa nhận rằng sự lừa dối có thể đôi khi cần thiết, người đó cũng có thể vẫn đặt câu hỏi về tầm quan trọng của mục tiêu, tính sẵn có của những cách thức khác nhằm đạt được nó, liệu sự lừa dối có khả năng lan rộng qua tiền lệ hay ví dụ hay không, sự tổn hại gây ra cho các nạn nhân khác nhau, cũng như trách nhiệm giải trình của những người nói dối (liệu hành vi của họ có được phát hiện ra hay giải thích về sau không). Trong cuốn sách của mình mang tựa đề Khi các vị tổng thông nói dối (When Presidents Lie), sử gia Eric Alterman kết luận rằng các lời nói dối của các tổng thống “chắc chắn sẽ biến thành những con quỷ bóp nghẹt những người tạo ra chúng.”

Và các vị tổng thống có thể tạo nên những tiền lệ xấu. Khi Roosevelt nói dối về cuộc tấn công của Đức lên tàu chiến Greer năm 1941, ông đã đặt một tiêu chuẩn rất thấp cho Johnson khi ông ta đưa ra mô tả gian dối về cuộc tấn công của quân đội Bắc Việt lên các tàu hải quân Hoa Kỳ, điều dẫn đến Nghị quyết vịnh Bắc Bộ năm 1964.

Các lãnh đạo quá dễ dàng thuyết phục chính mình rằng họ đang nói những lời nói dối cao quý vì lợi ích của những người đi theo họ, nhưng sự thật là họ chỉ đơn thuần nói dối vì sự thuận lợi chính trị hay mục đích cá nhân. Điều đó càng khiến việc chúng ta cẩn trọng xem xét bản chất những đánh đổi giữa mục đích và phương tiện mà các nhà lãnh đạo đó đưa ra trở nên quan trọng hơn trong một nền dân chủ. Có thể có những tình huống trong đó chúng ta sẽ cho phép một nhà lãnh đạo chính trị nói dối, nhưng những trường hợp như vậy nên được hạn chế và cần có sự giám sát chặt chẽ. Nếu không chúng ta sẽ làm lung lay nền móng của nền dân chủ và hạ thấp tiêu chuẩn tranh luận chính trị của chúng ta.

Đây là lý do tại sao sẽ là sai lầm khi những người hoài nghi coi các luận điệu của Trump chỉ đơn thuần là một trong số những điều các chính trị gia thường làm. Nếu PolitiFact và các tổ chức tương tự khác nói đúng, các chính trị gia không hoàn toàn giống nhau trong việc nói dối. Trump đã đưa ra nhiều phát biểu giả dối hơn bất cứ đối thủ nào của ông, và ít lời nói dối nào (nếu có) trong số đó có thể vượt qua được bài kiểm tra về tính tư lợi. Một nền báo chí độc lập và mạnh mẽ giúp kiểm chứng sự thật thực sự là cần thiết nhằm bảo tồn sự liêm chính của nền dân chủ. Và quan trọng không kém chính là một cộng đồng cử tri biết chống lại chủ nghĩa hoài nghi và việc hạ thấp chất lượng các diễn ngôn chính trị.

Biên dịch: Nguyễn Quỳnh Chi | Hiệu đính: Lê Hồng Hiệp

Nguồn: Joseph S.Nye, “Lying and Leadership”, Project Syndicate, 06/07/2016.

Joseph S. Nye, nguyên Trợ lý Bộ trưởng Quốc phòng Mỹ và chủ tịch Hội đồng Tình báo Quốc gia Hoa Kỳ, là Giáo sư tại Đại học Havard. Ông là tác giả cuốn “Is the American Century Over?”

Phát triển sĩ quan cao cấp và người lãnh đạo chiến lược – Phần cuối


Chế độ hướng dẫn, kèm cặp của người đi trước

Mặc dù tất cả 3 nhóm đã xếp hạng chế độ kèm cặp xuống thứ hai hoặc thứ 3 trong quá trình phát triển, bản nghiên cứu thấy có sự lẫn lộn về cái mà thuật ngữ này thực sự là gì. Sự không chắc chắn này ảnh hưởng đến tầm quan trọng trong nhận thức và do đó đến thứ tự sắp xếp. Trái lại, một định nghĩa rõ ràng hơn chắc sẽ giảm sự khác biệt dư luận. Chẳng hạn, một số người trả lời thuộc cả 3 nhóm ám chỉ các hành động của vị chỉ huy của họ có lẽ tốt hơn là được xếp vào giá trị đạt được từ các vị trí bổ nhiệm. Sự lẫn lộn như thế được phản ánh trong các học thuyết của quân chủng rằng hiếm thấy định nghĩa phạm vi và mục đích của chế độ kèm cặp. Làm cho sáng sửa dễ hiểu là bước đầu để tăng cường vai trò của việc kèm cặp.

Tự hình thành (phát triển). Phát hiện có ý nghĩa nhất từ bản nghiên cứu là tầm quan trọng mà các nhà lãnh đạo chiến lược đặt vào tự phát triển hoặc nghiên cứu cá nhân, trái với 2 nhóm đầu. Đây là một kết quả đặc biệt báo động. Phần lớn sĩ quan trong cương vị công tác có ít thời gian nâng cao kiến thức nghiệp vụ của chính mình, ỷ vào tốc độ và tần số ngày càng tăng của các hoạt động quân sự.

Với tốc độ tác chiến khẩn trương, tại sao nhiều nhà lãnh đạo chiến lược tán thành tự hình thành? Có lẽ họ bỏ thời gian để tự học và thấy cái lợi của nó. Một số sĩ quan thuộc nhóm này khai nhận là độc giả khao khát, mà không chỉ trong các đề tài quân sự có lẽ phải có nỗ lực cân nhắc để tạo ra thời gian và nguồn lực cho tự học.

Bổ sung cho chương trình hình thành người lãnh đạo sẽ hắc búa. Không có giảm nhẹ đối với nhịp độ tác chiến và nhịp độ cá nhân. Đòi hỏi của sự hoàn thành nhiệm vụ sẽ tiếp tục ngăn trở các vị chỉ huy tiến hành các chương trình của đơn vị và cá nhân khỏi các chương trình tự học trong khi họ đảm trách cương vị tác chiến.

Có thể làm gì? Bài tập phát triển chắc chắn sẽ phải xếp vào lịch trình và gắn vào với diễn tập và triển khai nhiệm vụ Nó sẽ làm cho các vị chỉ huy đơn vị sáng tạo tìm ra cơ hội. Chẳng hạn, một bài báo đăng trên Army Times báo cáo rằng một sư đoàn trưởng đã tạm điều động các tiểu đoàn trưởng khỏi đơn vị vài ngày và bắt họ theo các bài tập chia nhóm thách thức khả năng chiến thuật và lãnh đạo. Các sáng kiến hình thành lãnh đạo khác gồm có theo xe tham mưu dã chiến, bài tập chiến thuật không có bộ đội, chương trình đọc sách nghiệp vụ, báo cáo và trình bày sách, viết báo cáo, diễn tập trên bản đồ, đánh giá phản hồi, ghi nhật ký và các bài học rút ra. Hiện hành, các quân chủng đang xếp sẵn các báo cáo đánh giá kết quả hoạt động của họ với yêu cầu hình thành các lãnh đạo cấp dưới, như thể hiện trong báo cáo đánh giá sĩ quan của Lục quân. Các sáng kiến như thế sẽ giúp tập trung các vị chỉ huy vào thách thức này.

Giải pháp trường lớp

Bất kể số lượng kỹ thuật phát triển dùng trong chiến trường và hạm đội, sự thật là còn ít cơ hội để vận dụng chúng. Thậm chí còn ít có kịp để tự phân tích. Song song với thách thức của nhiệm vụ và triển khai quân, thời gian để suy ngẫm là quan trọng cho việc hình thành tài lãnh đạo. Nó dành cho giáo dục trường lớp như công cụ chính để chế biến các kinh nghiệm kinh qua trong cương vị tác chiến và tổng hợp khung mới cho tương lai. Như vậy, việc đặt nền giáo dục chính quy để bổ túc và khích lệ cho việc bổ nhiệm cương vị tác chiến sẽ là cốt yếu.

Một vài trả lời đã kiến nghị tiến hành giáo dục quân sự chuyên nghiệp sớm hơn trong binh nghiệp để tạo ra sự hiểu biết về chiến lược an ninh quốc gia và an ninh quốc tế. Một đề nghị là gửi sĩ quan đến học viện chiến tranh trước chứ không phải sau khi là chỉ huy trung cấp.

Capstone và các chương trình giành cho cấp tướng và đô đốc giúp sĩ quan có một cái nhìn toàn cầu, song họ vào binh nghiệp muộn màng và không có các lớp bắt buộc tiếp theo cho các lãnh đạo chiến lược, có lẽ quá trình giáo dục trường lớp giữa các lần bổ nhiệm là không cần thiết ở cấp chiến lược. Các hội nghị lãnh đạo và các tác động lẫn nhau khác có thể tạo các lợi ích này. Vấn đề là liệu có đủ thời gian hoặc cơ hội trong công tác cho cuộc thảo luận, suy ngẫm, hội nhập của lãnh đạo chiến lược và tổng hợp các lý luận.

Một nguồn trợ lực là các sĩ quan cao cấp có kinh nghiệm. Nhiều nhà lãnh đạo chiến lược về hưu được thu hút vào giảng dạy quân sự chuyên nghiệp. Liệu có cơ hội thêm nữa? Một khả năng là sắp đặt trường lớp để người về hưu có thể định kỳ trao đổi thông tin với các tướng lĩnh lực lượng thường trực ở một môi trường không tác chiến. Các quân chủng cũng phải khám phá làm sao cho công nghệ mô phỏng có thể hình thành và tăng cường mối liên hệ này.

Các gợi ý trả lời khác bao gồm tận dụng giáo dục sau đại học tại các học viện dân sự hay các vấn đề quốc tế, phô trương cho các lãnh đạo tính năng động của mối quan hệ dân sự – quân sự và các công việc quốc hội, thiết lập sự liên kết với giới công nghiệp, và bỏ thêm thời gian với các lãnh đạo cấp cao trong các quân chủng khác. Các sáng kiến như thế có thể thực hiện trong ngữ cảnh một chương trình phát triển thể chế mạnh mẽ hơn.

Mặc dù các quân chủng có các chương trình hình thành lãnh đạo cao cấp có hiệu quả, còn có lý do để lo lắng. Trong điều kiện đòi hỏi nhiệm vụ càng tăng cộng với tính phức tạp, tính bất trắc và sự nhập nhằng rộng thêm của môi trường toàn cầu, thì lực lượng vũ trang phải tiếp tục cố sức nâng cao sự hình thành chuyên môn, đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo sẵn sàng đáp ứng các thách thức tương lai. Không có các sự lựa chọn dễ dàng, song rõ ràng còn có các yêu cầu bổ sung thêm sáng tạo để bù đắp các tác động của một tốc độ tác chiến gay gắt.

Nguồn: Tạp chí “Joint Force Quarterly”, số Thu/Đông 2001 – 2002.

Phát triển sĩ quan cao cấp và người lãnh đạo chiến lược – Phần II


Chất liệu đúng

Biết kỹ năng, kiến thức cần thiết và khả năng tiếp thu của lãnh đạo cao cấp và hiểu làm sao chúng lại được dùng như tiến bộ của sĩ quan trong binh nghiệp chỉ là một phần của giải pháp. Một vấn đề cũng khó khăn như thế là xác định làm sao lãnh đạo cao cấp có được năng khiếu để điều hành. Làm sao một người lãnh đạo trực tiếp, một chỉ huy tiểu đoàn, phi đội, một chỉ huy tàu có thể hình thành một viễn cảnh chiến lược 4 sao. Lý thuyết hệ thống thang bậc cung cấp một khuôn khổ tổng quát cho hiểu biết quá trình này. Nó đòi hỏi rằng khả năng nhận thức chỉ được tạo ra khi lãnh đạo bị đẩy vượt ra khỏi khung thẩm quyền giải quyết hiện hành.

Có một sự đồng ý chung là sự phát triển của người lãnh đạo chiến lược đòi hỏi một vật kích thích, nó thách thức khả năng người lãnh đạo để suy nghĩ lại và tổ chức lại khuôn khổ trong giải quyết vấn đề ngày càng phức tạp trong điều kiện mơ hồ. Nghiên cứu cho thấy rằng việc bổ nhiệm công tác là khía cạnh sinh khí nhất để hình thành nhà lãnh đạo cao cấp. Một cuộc khảo sát trên các tài liệu ấn phẩm đã phát hiện ra rằng “ảnh hưởng quan trọng nhất đối với sự phát triển lâu dài là tác động qua lại xảy ra giữa người chỉ huy và sĩ quan cấp dưới trong khi bổ nhiệm công tác”. Hơn nữa, đào tạo tại chỗ thì lại phát triển hơn là giáo dục trường lớp. Truyền đạt kinh nghiệm người đi trước, kèm cặp, tự đánh giá và suy xét đều chỉ là giúp ích ngoài rìa trong việc thúc đẩy kinh nghiệm công tác.

Mặt khác, một số nhà nghiên cứu cho rằng xuất hiện hình thức mô phỏng tác động qua lại tỏ ra hứa hẹn lớn cho phép giảng dạy trên lớp để đào tạo ra các chỉ huy cao cấp tương lai. Bằng cách kết hợp thiết bị mô phỏng vào lớp học, các cơ sở đào tạo đưa ra cho học viên các quan điểm đa dạng, lôi cuốn họ vào đặt câu hỏi cho các khuôn khổ tham khảo hiện hành, thách đố họ với tính phức tạp và tính không chắc chắn của thế giới thực, hút họ vào các nhiệm vụ cùng cộng tác nhằm xây dựng kỹ năng hòa đồng, trình bày các bài tập có cả tổng hợp và phân tích và cung cấp thời gian để đọc, nghiền ngẫm, thảo luận và viết. Buổi thảo luận về thao dượt khủng hoảng chiến lược của Richard Chilcoat cho một ví dụ. Các buổi luyện tập này tạo ra một môi trường chính trị – quân sự chiến lược mang tính đại diện nâng cao tầm nhìn cho học viên và cho họ đối đầu với quá trình bậc cao hơn trước khi họ giải quyết chúng trong thế giới thực.

Một số khác tranh luận rằng trong khi các trường đang ngày càng khá hơn trong việc sao chép hiện thực của môi trường chiến lược, chúng vẫn còn chưa tốt bằng vật thực. Sử dụng cả 2 lĩnh vực như quá trình hình thành bổ sung có thể là giải pháp tốt nhất, một khái niệm mà Chilcoat lập luận ủng hộ rằng không có một lĩnh vực hình thành lãnh đạo nào lại có ý xem là quá trình duy nhất song hiệu quả hiệp đồng của những kinh nghiệm chính thống và kinh nghiệm trong công tác thúc đẩy sự hình thành lãnh đạo nhiều nhất.

Thử độ nông sâu

Công trình nghiên cứu đằng sau bài báo này cho thấy rằng cách biểu hiện này về tác động của các công cụ hình thành người lãnh đạo là đúng đắn, một kết luận rút ra từ một khảo sát 48 lãnh đạo cấp cao chia làm 3 cấp độ.

Người tham gia được hỏi để biết tên, cấp bậc và giải thích 5 quá trình phát triển (quá trình thứ 5 là kinh nghiệm phát triển khác được thêm vào) phù hợp với tính chất quyết định đối với thành công của họ (cho điểm càng thấp thì tầm quan trọng được nhận thức càng cao) các câu trả lời của nhóm được chọn từ ban chỉ huy lữ đoàn (lãnh đạo trực tiếp) được sắp xếp theo điểm bình quân: Cương vị công tác 1,4; giáo dục trường lớp 2,8; truyền đạt kinh nghiệm của người đi trước 3,1; các kinh nghiệm phát triển khác 3,5 và tự hình thành 3,7.

Trong khi các trả lời và kể chuyện kèm theo khẳng định rằng cương vị công tác là yếu tố quan trọng nhất để phát triển kỹ năng lãnh đạo, thì trường hợp chính quy cũng là quan trọng, cung cấp thời gian để suy tư công việc cuối cùng và cân nhắc làm sao cải tiến công việc tương lai. Cũng chứng thực mức độ khác nhau khi trả lời với cùng tác dụng kích thích, một trong 15 câu trả lời của nhóm này đã xếp yếu tố tự hình thành lên hàng quan trọng nhất.

Các câu trả lời khảo sát từ 16 tướng lĩnh tham dự Capstone (các vị lãnh đạo làm công tác tổ chức ở thời kỳ quá độ từ lãnh đạo trực tiếp sang lãnh đạo chiến lược) khác với quan điểm của nhóm lãnh đạo trực tiếp. Xếp hạng bình quân là cương vị công tác 1,2; truyền đạt kinh nghiệm của người đi trước 2,4; giáo dục chính quy 2,6; tự phát triển 3,6; và các kinh nghiệm phát triển khác 4,2. Các bài tường thuật của nhóm đã kết luận: cương vị công tác chủ chốt là có hiệu quả nhất, đấy là nơi bánh xe cọ xát mặt đường; các bạn học cách làm việc; không có gì thay thế cho kinh nghiệm.

Giáo dục chính quy được xếp thứ hai về tầm quan trọng đối với nhóm sĩ quan cấp tướng mới phong. Mối quan hệ truyền đạt kinh nghiệm không chính thức với lãnh đạo cao cấp được xếp hạng cao hơn. Trong khi trật tự này là tương đối gần giữa việc trao đổi kinh nghiệm của người đi trước và giáo dục chính quy thì việc đảo ngược ưu tiên của nhóm lãnh đạo trực tiếp có thể cho thấy khuynh hướng đánh giá truyền đạt kinh nghiệm cao hơn một khi lãnh đạo tiến bộ trong binh nghiệp.

Cuối cùng, cả 2 nhóm đều ủng hộ giả thuyết rằng tự phát triển là quá trình kém quan trọng nhất. Các câu trả lời khẳng định phát hiện này cho rằng nhịp độ công tác quá cao nên không giành toàn tâm toàn ý vào việc tự phát triển. Nói đến sự liên hệ lẫn nhau trong việc hình thành người lãnh đạo, một ý kiến trả lời đã thú nhận ông không thể tách biệt tự phát triển khỏi các quá trình khác.

Trả lời của 17 lãnh đạo cấp chiến lược (sĩ quan cấp tướng cao hơn): cương vị công tác 1,6; tự phát triển 2,5; kinh nghiệm truyền đạt từ người đi trước 2,9; giáo dục chính quy 3,3; và các kinh nghiệm phát triển khác 4,2. Lãnh đạo cấp chiến lược, cũng như các nhóm trực tiếp và tổ chức, xem việc bổ nhiệm cương vị công tác là quan trọng nhất. Đáng chú ý là nhóm này xếp tự phát triển vào vị trí thứ hai, bất chấp các tiên đoán và kiến thức ở nhà trường và tương phản sâu sắc với thứ hạng thấp mà các nhóm khác đã xếp nó.

Trả lời và câu hỏi

Các phát hiện này dấy lên những vấn đề có ý nghĩa cho mỗi thành phần của mô hình phát triển lãnh đạo quân sự.

Phân công cương vị công tác. Yếu tố quan trọng nhất mà cả 3 nhóm này nhận thức là cương vị công tác. Ít người không đồng ý rằng đào tạo tại chỗ là nền tảng để phát triển những con người lãnh đạo hùng mạnh. Cương vị công tác, như hiện diện trong sách báo và được miêu tả bởi những người trả lời, được xem như những kinh nghiệm thách thức nhất làm thay đổi khung tham khảo của lãnh đạo. Vì vậy, các quân chủng phải tiếp tục quản lý sự tiến triển của cương vị công tác như là kinh nghiệm phát triển khẩn thiết nhất.

Trong khi các cương vị dã chiến và cương vị ở hạm đội có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất trong số tất cả các quá trình phát triển, các đòi hỏi về tác chiến và về cá nhân có thể ngăn các quân chủng tối ưu hóa kinh nghiệm vì chính sách bổ nhiệm có suy nghĩ cân nhắc kỹ lưỡng. Tóm lại yêu cầu tác chiến luôn đặt nhiệm vụ lên đầu còn sự phát triển lãnh đạo hàng thứ yếu. Giải pháp có thể là cho các quân chủng vận dụng các trụ cột khác để bù trừ cho các thiếu sót trong cơ hội bổ nhiệm nghề nghiệp.

Giáo dục trong nhà trường. Các khám phá tiết lộ một sự suy giảm dần về tầm quan trọng lĩnh hội được về giáo dục chính quy coi như thăng tiếng trong nghề nghiệp. Nhà trường đã chậm rãi nhường chỗ cho truyền đạt kinh nghiệm của lớp trước hoặc tự học. Lý do có thể là các thể chế không thể dập khuôn các đòi hỏi về môi trường và các kinh nghiệm mà các nhà lãnh đạo chiến lược vấp phải trong cương vị thực tại. Một giải thích khác có thể là sai lệch về kinh nghiệm. Những người trả lời ở cấp chiến lược nói chung không tham dự các trường hợp đào tạo đã vài năm nay và có thể chỉ nhớ các lần bổ nhiệm gần đây và người thầy kèm cặp rõ nét hơn, cho nên đã qua thích ứng với họ, còn các nhà lãnh đạo đã tham dự trường lớp gần đây thì cảm nhận việc giáo dục chính quy là khẩn thiết hơn. Có lẽ sự khác biệt là ở chỗ  2 nhóm hoặc không hoàn toàn hiểu các yêu cầu đối với nhà lãnh đạo chiến lược hoặc các cơ sở giáo dục đã cải tiến hoặc cả hai. Có thể dẫn một trường hợp là các nhà trường trong thập kỷ qua đã chuyển trọng tâm sang chuẩn bị học viên vào cấp lãnh đạo cao hơn. Thách thức cho các nhà trường quân sự là phải xây dựng trên thành quả này và tiếp tục đẩy mạnh các bài tập kinh nghiệm và mô phỏng.

(còn tiếp) 

Nguồn: Tạp chí “Joint Force Quarterly”, số Thu/Đông 2001 – 2002.

Phát triển sĩ quan cao cấp và người lãnh đạo chiến lược – Phần I


Mark A. McGuire

Những đòi hỏi thay đổi trong lực lượng vũ trang cộng với bước đi nhanh và tần suất triển khai gia tăng không chỉ tác động đến việc thực thi của giới lãnh đạo chiến lược mà còn làm sao để quân đội khắc sâu những phẩm chất cần thiết trong các cán bộ chỉ huy. Kết luận này dựa vào một bản nghiên cứu về lãnh đạo cao cấp ở cả 5 quân chủng và một số cơ quan chính phủ. Phân tích các tường thuật đầu tay của cái đã góp phần vào phát triển cá tính, bản nghiên cứu thấy rằng trong khi các mẫu mức để hình thành người lãnh đạo quân sự là đúng đắn, thì sức ép tương lai sẽ thử thách nghiêm khắc khả năng của họ ứng phó đối với các điều kiện nảy sinh.

Lý thuyết chỉ huy

Điểm lại các chương trình của quân chủng cho thấy những điểm tương đồng và khác biệt. Tuy nhiên, tất cả các quân chủng cảm nhận tầm quan trọng của việc hình thành các nhà lãnh đạo chiến lược. Khuôn mẫu hình thành lãnh đạo lục quân được mô tả bằng 3 trụ cột: giáo dục tại cơ sở học viện (chính thức), phân công tác chiến, và khả năng sáng tạo tự phát triển. Các trụ cột này được hỗ trợ bởi những nguyên tắc cơ bản về tài lãnh đạo trong đó bao hàm các giá trị và đạo đức binh nghiệp. Khuôn mẫu của lục quân kê ra một quá trình lâu dài dần dần, liên tục và nối kết nhau. Khuếch trương trên 3 trụ cột này, Micheal Anastasto miêu tả đó là một chu kỳ liên tục của “giáo dục, huấn luyện, kinh nghiệm, đánh giá, phản hồi và tăng cường trong đó trách nhiệm hình thành nằm ở cả phía người lãnh đạo và thủ trưởng của người lãnh đạo”.

Việc hình thành lãnh đạo trong hải quân là một sự liên tục suốt một thời gian vào nghề từ khi được tuyển dụng cho đến khi về hưu. Hệ thống bao gồm phân công công tác cộng với giáo dục học viện chính thức nhằm đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo được đào tạo về mặt kỹ thuật và chiến thuật và được giáo dục trên một hệ thống riêng biệt, một máy bay hoặc tàu chiến mà họ sẽ được phân công về đó sau này. Trường đào tạo lãnh đạo chỉ huy tăng cường các nguyên tắc cơ bản về lãnh đạo quân chủ và các quá trình ra quyết định.

Lính thủy đánh bộ xem việc hình thành lãnh đạo như một quá trình liên tục và dần dần suốt cuộc đời binh nghiệp của một sĩ quan. Sản phẩm hướng dẫn lý luận của lính thủy đánh bộ, cuốn “Chiến đấu”, khẳng định rằng trách nhiệm hình thành chuyên môn nằm ở cá nhân, ở viên chỉ huy, ở cơ sở giáo dục. Việc này soi rọi các trụ cột của mô hình lục quân. Hệ thống giáo dục nhà trường có ý định xây dựng trên nền tảng đã được cung cấp bởi người chỉ huy trong các chương trình giáo dục ở các đơn vị của mình cũng như qua cá nhân tự nghiên cứu. Đại học lính thủy đánh bộ tựu trung vào việc hình thành kỹ năng ra quyết định khi đối mặt với bất trắc và khích lệ tính sáng tạo thông qua việc mở mang đầu óc.

Mô hình không quân đang được xem xét lại. Năm 1998 quân chủng đã xuất bản cuốn “Bảng biến thiên của khuôn mẫu giáo dục” xác định kiến thức quân sự chuyên môn, kỹ năng và đạo đức mà người lính không quân phải có ở các điểm chủ chốt trong nghề nghiệp. Khuôn khổ này phản ánh hệ thống năng động và liên tục của giáo dục quân sự chuyên nghiệp không quân cho sĩ quan và nối các mức độ học tập với một chương trình học cốt lõi thành thử mỗi khóa học, mỗi trường hoặc chương trình đều xây dựng trên nền của mức độ trước đó. 5 khu vực cốt lõi là: chuyên môn về vũ khí, nghiên cứu quân sự, an ninh quốc tế, thông tin liên lạc và tài lãnh đạo. Chương trình phát triển lãnh đạo Không quân, thiết lập năm 2000, bổ sung một triển vọng phát triển rộng rãi hơn. Mục tiêu của nó là xác định các nhu cầu về lãnh đạo cho lực lượng Không quân đang cải tổ và thiết kế một ý đồ là sẽ hình thành những nhà lãnh đạo có năng lực để bổ nhiệm cho tham mưu liên quân và tác chiến. Quá trình này đòi hỏi một sự cân bằng giữa chuyên sâu về lĩnh vực, bổ nhiệm mở rộng ngành nghề, huấn luyện và thực tập triển khai, phổ biến kinh nghiệm và giáo dục chuyên môn.

Lực lượng phòng vệ bờ biển định nghĩa hình thành tài lãnh đạo như một hệ thống mà một tổ chức vun trồng lực lượng công tác của mình thành những nhà lãnh đạo. Mô hình của nó, như miêu tả trong chỉ lệnh của Tư lệnh Lực lượng phòng vệ bờ biển số 5251.1 “Chương trình hình thành cấp lãnh đạo phòng về bờ biển” có quy định một quá trình kết hợp, nhấn mạnh đến huấn luyện nơi cư trú và ngoài nơi cư trú, kinh nghiệm cấp độ đơn vị, các chương trình tự trau dồi, và các công cụ đánh giá cao đơn vị và cá nhân. Tương tự như mô hình lục quân của lính thủy đánh bộ nó nhấn mạnh 3 tiến trình hình thành lãnh đạo thông thường: trách nhiệm tự tìm hiểu của cá nhân, trách nhiệm của đơn vị mở lớp huấn luyện chính quy và không chính quy, vai trò của tổ chức  trong việc lập ra các hệ thống chính quy để bổ nhiệm, chính sách, huấn luyện và giáo dục.

Về lợi ích của việc khái quát hóa xuyên suốt các quân chủng, bản phân tích này sử dụng 3 giáo  lý hình thành phổ biến: bổ nhiệm công tác, giáo dục trường lớp, và tự hình thành (tự phát triển) để thu hút phản hồi từ tất cả các bản trả lời. Giáo lý thứ tư là chế độ cố vấn thông thái, cũng được vào vì ảnh hưởng của nó như một quá trình hình thành.

Bồi dưỡng tướng lĩnh, nâng cao đô đốc

Hệ thống hình thành lãnh đạo cao cấp hiện hành bao gồm việc đặt ra các nhà lãnh đạo có triển vọng vào các vị trí chủ chốt để đưa họ vào tình thế nan giải vô cùng và cung cấp các kinh nghiệm giáo huấn trước khi họ đảm nhiệm vai trò là các nhà lãnh đạo chiến lược. Mỗi quân chủng đã nhận dạng các bộ chỉ huy và các vị trí có thể phát triển mà các sĩ quan hứa hẹn nhất được bổ nhiệm vào đó. Ngoài việc bổ nhiệm công tác, mỗi quân chủng tạo những trường lớp trong thể chế cung cấp nền giáo dục chuyên môn hóa hoặc tổng hợp. Ngoài các trường trung cấp và cao cấp của quân chủng, kéo dài từ 6 đến 10 tháng nhắm tới các sĩ quan trung cấp, các quân chủng cũng tạo cơ hội trường lớp phù hợp cho lãnh đạo tổ chức, sĩ quan cấp tướng một và hai sao. Một số trường là bắt buộc cho mọi quân chủng, chẳng hạn khóa Capstone cho sĩ quan mới đề bạt cấp tướng hoặc đô đốc. Các khóa khác không bắt buộc, tùy thuộc vào việc phân công tương lai cho cá nhân. Mỗi quân chủng có một phòng để vạch thời gian và quản lý việc sĩ quan cấp tướng tham dự các trường cao cấp. Một số khóa học có thi tuyển và người dự được cấp trên lựa chọn. Thí dụ như các lớp cho tư lệnh các binh chủng không quân và các đô đốc. Tuy cả 2 lớp tập trung vào huấn luyện hơn là giáo dục, chúng cung cấp kiến thức vô giá cho các vị chỉ huy các bộ phận của không quân và lực lượng đặc nhiệm liên quân.

Các cơ hội giáo huấn khác bao gồm kèm học viên và tham dự các trường dân sự và chính phủ để nghiên cứu các vấn đề như an ninh quốc gia, tài lãnh đạo, các vấn đề pháp lý, mối quan hệ với phương tiện truyền thông, quản lý việc mua sắm hệ vũ khí, cơ hội ngang bằng, an toàn hàng không, chiến tranh thông tin và chỉ huy căn cứ. Còn có khóa phát triển tài lãnh đạo một tuần lễ, do trung tâm lãnh đạo sáng tạo mở. Các lớp được thiết kế để nâng cao tự nhận thức thông qua phản hồi về phong cách lãnh đạo cá nhân, giải quyết vấn đề theo tổ, và các bài thực tập khác.

Cũng còn có phương pháp không chính thức. Phổ biến kinh nghiệm – thông qua đó các sĩ quan cao cấp hoặc về hưu có thể giúp phát triển cho sĩ quan cấp tướng và cấp đô đốc trong quân chủng và cho hệ thống chỉ huy liên quân, là phổ biến nhất. Tự phát triển không chính quy cũng bao hàm các sáng tạo như danh mục sách chuyên môn để đọc và đặt mua các báo chí. Mỗi quân chủng có dấu nhấn khác nhau trong lĩnh vực này, mặc dù nghe truyền đạt kinh nghiệm (cố vấn) và tự phát triển lại ít được nhấn mạnh trong các quân chủng, nếu có thì cũng không nhiều bằng hình thức qua trường lớp và phân công công tác. Vì có ít hệ thống chính quy để tự phát triển, việc vận dụng nó phụ thuộc chủ yếu vào cá nhân.

(còn tiếp) 

Nguồn: Tạp chí “Joint Force Quarterly”, số Thu/Đông 2001 – 2002.

Đào tạo các nhà lãnh đạo chiến lược – Phần cuối


Tránh né rủi ro và tác chiến chiến lược

« Quốc gia trông chờ các nhà chuyên môn quân sự với tư cách cá nhân và lục quân với tư cách một thể chế phải học tập kinh nghiệm từ người khác và áp dụng điều học được cho hiểu biết hiện nay và chuẩn bị cho tương lai. Học như thế đòi hỏi cam kết của cả cá nhân và tổ chức ».

FM 22 – 100

FM 22 – 100 có dụng ý hướng dẫn cách nào các nhà lãnh đạo quân sự suy nghĩa và hành động theo chiến lược. Chương 7 « lãnh đạo chiến lược » dành để khích lệ các nhà lãnh đạo chiến lược quân sự trong vũ đài chính trị quân sự của hòa bình và chiến tranh hiện đại. Chương này cung cấp các đường hướng tích cực, các lời trích dẫn động viên, và các giai đoạn của các tướng lĩnh nổi tiếng.

Cái mà chương 7 dường như không đề cập là khi nào và làm cách nào mà nhà lãnh đạo chiến lược nghĩ và hành động như một người lính hoặc như một chính khác. Sự phân biệt dường như là làm sao xoay chuyển để tác động đến Washington mà không đề ra chính sách chính thức, làm sao tác động đến đầu óc của người làm ra chính sách mà không công khai đề ra chính sách, hoặc làm sao hành động mà hành động đó lại không bị cảm nhận là tuyên ngôn của một đường lối chính sách mà trên thực tế không được tán đồng của cơ quan chính quyền.

Clark gặp tình thế khó khăn, và ông than phiền Washington về việc đó. Năm 1999, Clark giải thích khi bộ máy quân sự của Nam Tư bắt đầu xua đuổi các sắc tộc ở Kosovo thì ông này đảm trách 2 cương vị tư lệnh Bộ Chỉ huy Đồng minh tối cao Châu Âu. Sau khi xem xét mối đe dọa có thể tồn tại trong vùng, Clark chủ trương gây sức ép thường xuyên với cả NATO và Washington để vạch kế hoạch tiến công đường không và đường bộ vào phong trào Serbia. Mặc dù Washington bỏ qua, còn NATO đã dính líu hoàn toàn ở Bosnia, Clark vẫn kiên trì, mặc dù những tín hiệu không khuyến khích và bất đồng từ Lầu Năm Góc, ông và các cộng sự làm việc không mệt mỏi và vẫn vạch kế hoạch cho chiến dịch quyết định nhất.

Cuối cùng, kế hoạch của Clark được thực hiện như một xung đột vũ trang đầu tiên của NATO. Cảnh sát và quân đội Serbia được thay thế bằng lực lượng an ninh quốc tế ở Kosovo và cuộc xung đột trên bộ đắt giá đã tránh được. Dù sao đó vẫn là cuộc chiến tranh hạn chế với mục đích và mục tiêu hạn chế, song ngoại giao cưỡng bức thành công. Clark coi đó là một thắng lợi và mặc dù lúc đầu bị sốc khi thấy mình bị mất chức và đẩy về hưu sau đó. Ông phản ánh rằng những tín hiệu cảnh báo đã có cả.

Thomas Friedman, dẫn ra rằng rằng toàn cầu hóa là sự thúc đẩy cho việc kết thúc chiến dịch của NATO ở Kosovo. Ông lập luận đã qua rồi thời kỳ các cường quốc lớn thực hiện những cuộc chiến tranh lớn. Trong hệ thống toàn cầu hóa ngày nay, các cường quốc lớn tìm cách tránh các cuộc nội chiến hoặc các cuộc xung đột khu vực. Nếu họ bị kéo vào tình hình giống như Kosovo, họ cố thoát ra càng nhanh càng tốt, vì làm chủ các nơi như thế không làm tăng sức mạnh mà còn giảm thiếu sức mạnh nữa.

Toàn cầu hóa về kinh tế bị đe dọa bởi bộ mặt mới của khủng bố, và các nhà lãnh đạo quân sự đang trải qua một thời kỳ gian khổ để chống lại. Trong một bài báo, Washington nói quân đội được vũ trang bằng các loại vũ khí thông thường và tỏ ra thận trọng khi chiến đấu với kẻ thù mới. Một số quan chức quốc phòng hiện nay và trước đó nói rằng Rumsfeld tỏ ra « thất vọng » với cách tư duy thông thường mà ông bắt gặp ở nhiều sĩ quan quân đội lãnh đạo các quân chủng… suy nghĩ mới mẻ, tính sáng tạo và tài khéo léo sẽ là cần thiết để hiểu biết đầy đủ đối phương và tách chúng ra…

Thận trọng có thể là cốt yếu cho các chính khách cũng như người lãnh đạo quân đội trong tương lai. « Hơn nhiều trong bất kỳ một thời đại nào trước đó, chính khách của tương lai cần phải kiềm chế cảm xúc của mình, vì sẽ có nhiều cái để mà nổi giận. Những nhóm không chơi theo luật lệ của chúng ta sẽ thường xuyên nổi nóng. Phản ứng thái quá sẽ chịu một cái giá kinh khủng, vì công nghệ mang chúng ta sát gần hơn, chẳng hạn tới Trung Đông hơn là Châu Âu đã từng gần gũi.

Các nhà lãnh đạo chiến lược trưởng thành

« Một số các nhà lãnh đạo ưu tú nhất của đất nước ta, quân sự và dân sự, khu vực công và tư, đã học cái mà họ biết về tài lãnh đạo trong thời gian trong quân ngũ ».

Đại tướng Eric Shinseki

Tướng lĩnh thế hệ này có thể phải vận dụng hơn cái chỉ là sự kính trọng và sự cứng rắn để đảm bảo sự ủng hộ về chính trị cho một tiến trình hành động. Hiện nay, Bộ trưởng Ngoại giao Powell giành được danh tiếng thuyết phục nhưng ông thừa nhận rằng các quyết định mà ông đề ra và các quyết định mà ông chấp nhận suốt chặng đường không phải lúc nào cũng dễ dàng. Một tháng sau khi trở thành Chủ tịch Hội đồng tham mưu trưởng liên quân tháng 10/1989, Powell đã thấy cần phải có những thay đổi sâu rộng trong chiến lược quân sự của Mỹ. Rút ra từ chính những điều quan sát được qua nhiều năm kinh nghiệm, là trực giác mách bảo vì là một nhà lãnh đạo quân sự, ông tiên đoán các sự kiện của 5 năm sau đó : Quân đội Liên Xô ở thế phòng thủ thực sự, một nước Đức thống nhất, có những điểm bất ổn khiến Mỹ phải dính líu ở Triều Tiên và Vịnh Persian. Ông sắp xếp các cuộc xuất chinh phù hợp với lực lượng và cấu trúc của từng quân chủng, xác minh có thể cắt giảm ở đâu và chuẩn bị thông tin cho Bộ trưởng Quốc phòng thời đó là Richard Cheney.

Nhạy bén ý thức và khó khăn mà ông phải trải qua khi rao bán lời tiên đoán và nhận thức được các đòi hỏi có tính ganh đua dành cho các nhà tạo dựng chính sách hiện đã ngập chìm trong các quyết định về Panama, Powell chờ đợi. Vài ngày sau khi bức tường Berlin sụp đổ, và Powell nắm lấy cơ hội đó đưa ra kiến nghị. Kiến nghị của ông được chấp thuận sau đó, Powell quay lại nhiệm sở, yêu cầu các bản sơ đồ sạch để chuẩn bị cho cuộc họp tại Nhà Trắng vào ngày hôm sau. Ông nhận xét : « Họ trông sững sờ, và tôi có thể hiểu tại sao. Trước kia, những thay đổi trên biển, kém triệt để nhiều so với cái tôi đang đề xuất còn mất hàng năm trời chứ không phải vài ngày để tìm đường vượt qua mê trận của tham mưu liên quân ».

Trong tình huống này, Powell đã thu thập được sự ủng hộ cho tiến trình hành động từ các nhà làm chính sách có thế lực thông qua cách phân tích sâu rộng và đúng đắn, song ông gợi lại một phản ứng đối với lời khuyên của ông trong chiến tranh vùng Vịnh không đầy một năm sau. Khi nhiều người thúc dục mở chiến dịch tấn công Iraq, Powell đã cố vấn cho Tổng thống rằng phương án thích hợp nhất là biện pháp trừng phạt. Ông trình bày các điểm bất lợi của 2 phương án, song tin rằng nếu trừng phạt không có tác dụng, phương án tiến công luôn luôn mở ra. Vì lời khuyên của ông, Powell nhận danh hiệu « chiến binh khó bảo », về việc này, ông trả lời « Tội lỗi. Chiến tranh là một trò chơi chết người, và tôi không tin rằng tiêu phí sinh mạng người Mỹ một cách nhẹ nhàng. Trách nhiệm của tôi vào thời đó là trình bày mọi phương án cho giới lãnh đạo dân sự của quốc gia. Tôi làm phận sự của tôi. Chiếc đồng hồ trừng phạt đang chạy chậm đi. Nếu Tổng thống là đúng, nếu ông ta cho rằng phải đánh, thì công việc của tôi là đảm bảo sẵn sàng để đi vào cuộc chiến và chiến thắng ».

Powell có thể phân biệt giữ vai trò là một người lính và vai trò một cố vấn cho các chính khách, giữa « cổ động sự bất đồng » và « trung thành ». Tuy nhiên trong cả hai bối cảnh Powell đều thận trọng xem xét cá tính, tình huống hiện hành, các đòi hỏi ganh đua về nguồn lực, các lợi ích xung đột lẫn nhau, các nhận thức khác nhau và đặc biệt là yếu tố thời gian.

Một nhà lãnh đạo chiến lược khác, người đứng mũi chịu sào trong cuộc cách mạng trong lĩnh vực quân sự hiện nay, người đưa việc cải tổ lục quân ra khỏi tâm lý hậu chiến tranh lạnh, là tham mưu trưởng liên quân, Đại tướng Eric Shinseki. Dấu hiệu dễ thấy nhất của cuộc cải biến này là sự thay đổi mũ đội đầu của lục quân, song khía cạnh gây tranh cãi nhiều nhất là quyết tâm của Shinseki muốn đưa trang thiết bị và tổ chức vào để lấp đầy khoảng cách giữa « lực lượng nhẹ hoành tráng » và « lượng lượng hạng nặng hoành tráng » để tạo ra « khả năng sát thương, khả năng sống sót và khả năng triển khai lớn hơn trong toàn lực lượng ». Phần lớn các nhà lãnh đạo quân sự sẽ khó mà lập luận rằng sự thay đổi này là không quá lỗi thời và họ đánh giá tầm nhìn xa trông rộng của Shinseki.

Kaplan ghi nhận rằng sáng kiến của Shinseki sẽ tất nhiên ảnh hưởng đến chính sách « Trong một thời đại khi phải mất hàng tuẫn lễ mới có thể động viên và vận chuyển các sư đoàn thiết giáp qua đại dương, thì Tổng thống Mỹ lại có thể tham khảo ý kiến nhân dân và Quốc hội làm thế. Trong tương lai, khi các lữ đoàn chiến đấu có thể thọc vào bất cứ nơi nào trên thế giới trong vòng 96 giờ và toàn bộ sư đoàn trong 120 giờ… quyết định sử dụng lực lượng sẽ được nhóm nhỏ các nhà lãnh đạo dân sự và tướng lĩnh đưa ra theo kiểu chuyên chế, sự khác biệt giữa họ phai nhạt theo thời gian. Trong khi chúng ta chờ đợi lời phán quyết rằng Shinseki hành động phù hợp với học thuyết trong vai trò một nhà lãnh đạo chiến lược tạo ra thay đổi. Như FM 22 – 100 giải thích. Tập quán, thủ tục, cấu trúc đẳng cấp và tầm cỡ kềnh càng của lục quân khiến cho việc thay đổi đặc biệt làm nản lòng và gây căng thẳng, ấy thế mà Shinseki lại dính vào.

Tương lai

« Đây là lúc cho quân đội Mỹ đặt di sản Việt Nam và thậm chí Somalia vào phía sau lưng. Sẽ cần thiết lao vào hiểm nguy trong chiến tranh. Sẽ tùy thuộc quân đội làm sao giảm nhẹ các rủi ro này – bằng cách chuẩn bị kỹ lưỡng, hành động can đảm, bằng chiến lược chính trị quân sự liên hoàn – song chúng ta chắc không thể khỏi rủi ro. Và chúng ta không thể đổ mọi trách nhiệm cho các nhà chính trị phía trên chúng ta ».

Đại tướng về hưu Wesley Clark

Thách thức đối với người lãnh đạo chiến lược quân sự có khát vọng sẽ là phải học cách để liên kết cho có hiệu quả, có lẽ còn làm cầu nối vai trò nhà tư tưởng chiến lược quân sự với vai trò nhà tư tưởng ngoại giao chiến lược. Như Friedman nhận định « kết nối là năng suất, kết nối là có thể, đứt nối là không thể ». Học viện chiến tranh lục quân Mỹ phụ họa « Các nhà lãnh đạo chiến lược cũng phải sắp xếp môi trường an ninh khu vực bằng cách cổ vũ phát triển các khuôn mẫu và quá trình dân chủ của mối liên hệ quân sự – dân sự. Như vậy, khi mối liên hệ giữa các chính khách và các quân nhân chuyên nghiệp trở nên ngày càng phức tạp, các nhà lãnh đạo chiến lược phải tập trung vào việc phát triển năng lực bổ sung và hiểu biết về cả trách nhiệm cùng chia sẻ và trách nhiệm riêng của họ trong quá trình tạo ra quyết định cho an ninh quốc gia ».

Kaplan tin rằng đan xen vai trò chính trị và quân sự này cuối cùng sẽ tạo ra một hệ thống mà những trách nhiệm riêng rẽ của các nhà lãnh đạo quân sự và dân sự sẽ không còn tồn tại trong chiến tranh. « Bất kỳ một bước đi của nhà ngoại giao cũng sẽ là bước đi của nhà quân sự », ông lập luận « vì sự cách biệt giả tạo giữa cấu trúc chỉ huy dân sự và quân sự, một đặc điểm của nền dân chủ đương thời, tiếp tục hòa tan ». Kaplan chủ trương quay trở lại sự lãnh đạo thống nhất của thế giới trước đây và gọi nó là « sự thực căn bản của mọi hệ thống chính trị ». Với vai trò thống nhất như vậy, các nhà lãnh đạo sẽ không đấu tranh để có một ranh giới tốt đẹp giữa người lính và chính khách.

Theo lý thuyết hỗn hợp hạt nhân, các quân nhân nam và nữ phải mở mang đầu óc quân sự để hội nhập tư tưởng chính trị, xã hội và kinh tế với tư tưởng quân sự. Họ phải trở thành các chính khách quân sự và đảm nhiệm vai trò phi quân sự. Các nhà lãnh đạo chiến lược quân sự Mỹ sẽ được đòi hỏi phải hội nhập chiến lược chính trị với chiến lược quân sự để tăng thêm phần đặt cược trong sức mạnh kinh tế, an ninh nội địa, thị trường rộng mở.

Thống nhất vai trò của người lính và nhà hoạt động chính trị là chìa khóa cho các quá trình hoạt động mang tính chiến lược thành công. Các nhà lãnh đạo chiến lược lớn như Tướng Norman Schwarzkopf sẽ tiếp tục thích về hưu với chiến thắng lớn lao hơn là chịu ngàn lần thất bại trong tay Quốc hội. Không còn hữu íchh nữa khi lập luận cho rằng « đạo quân mà các tướng lĩnh chỉ huy có năng lực và không bị quấy rầy bởi kẻ cai trị sẽ chiến thắng. Để thành công với tư cách cả người lính lẫn chính khách, sẽ hữu ích hơn khi đặt câu hỏi « làm sao mà một viên tướng và một nhà cai trị đều có năng lực lại có thể chiến thắng » ?

Người dịch: Lê Bình

Nguồn: Tạp chí Military Review – số 7 + 8/2002