Kiểm soát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối


Quách Tự Nghĩa là một người làm việc rất cẩn thận, tỉ mỉ, khi biết con trai mình gây ra chuyện, đắc tội với công chúa, lại nói ra mấy câu không tôn kính Hoàng đế, hơn thế còn là câu nói phạm húy thuộc về “vấn đề chính trị”, lo sợ Đường Đại Tông truy cứu nên ông vội vàng vào cung nhận tội.

Đường Đại Tông vui vẻ nói với Quách Tự Nghĩa rằng: “Con trai con gái chúng ta nói mấy câu giận dỗi nhau, hà tất coi đó là chuyện thật?” Câu nói đó của Đường Đại Tông đã loại bỏ được việc có thể xảy ra một trận sóng gió phức tạp, còn Quách Tự Nghĩa lúc này mới gỡ bỏ hết tâm trạng nơm nớp lo sợ. Sau khi về nhà, ông gọi con trai Quách Ái ra đánh, giáo huấn con trai một trận nên thân. Còn Đường Đại Tông cũng trách mắng Thăng Bình công chúa, yêu cầu công chúa giữ đạo làm vợ.

Khi xử lý chuyện con gái mình, mặc dù Đường Đại Tông giữa thái độ hòa nhã, vui vẻ nhưng đã thể hiện phẩm chất khoan dung và những tính toán có suy nghĩa với lòng tin tưởng của ông đối với các quan đại thần trogn triều.

Giữa vợ và chồng cả đời cũng sẽ có lúc cãi vã. Khi “chiến tranh” căng thẳng, tất cả những câu quá khích đều có thể nói ra hết, đặc biệt là Quách Ái nhằm đánh vào bản tính ngạo mạn, kiêu căng của Thăng Bình công chúa, cố ý nói ra những câu làm tổn thương đến lòng tự trọng của công chúa, khiến công chúa thấy tức tối, đó cũng là tâm lý thường tình của con người. Hai vợ chồng trẻ xảy ra chuyện cãi cọ, trong gia đình bách tính thường đều không coi đó là chuyện lớn thì Hoàng đế lẽ nàoo lại so đo tính toán những chuyện như vậy? Do vậy, giả câm giả điếc lại thể hiện rõ được phẩm chất khoan dung, độ lượng và lòng nhân đức của Đường Đại Tông. Đường Đại Tông dựa vào việc đi chinh phạt cứu giá, bảo hộ của đại tướng Quách Tự Nghĩa, nhờ thế mới có thể ngồi yên ở ngôi vị Hoàng Đế. Do vậy, vì những chuyện như chuyện gia đình, chuyện nhỏ mà làm tổn hại đến trọng thần của quốc gia, khiến trọng thần đó sinh ra lòng dạ khác, đó là điều một vị vua không nên làm, từ đó có thể thấy sự minh mẫn của Đường Đại Tông.

Đường Đại Tông cũng muốn nhân cơ hội này để dạy bảo công chúa Thăng Bình và con cháu hoàng tộc của ông, nên ông mới nói với công chúa rằng: “Giá sử ông ấy thực sự muốn làm Hoàng Đế thì thiên hạ có thuộc về gia đình con nữa không?”, như thế để các hoàng tử và công chứa biết được sự cống hiến của các đại thần, đồng thời phải ghi nhớ công lao và tôn trọng họ. Đường Đại Tông còn mượn chuyện này để lôi kéo tình cảm của các trọng thần trrong triều đình, thể hiện thành ý tin tưởng sâu sắc và không chút nghi ngờ của mình đối với họ. Khi Quách Tử Nghĩa nhận tội, Đường Đại Tông tỏ thái độ vui vẻ, hòa nhã, nói sẽ không truy cứu ý tức câu nói của Quách Ái, không chỉ làm cảm động Quách Tử Nghĩa mà còn giáo dục, cảm hóa được các đại thần khác, khiến cho họ càng cam tâm tình nguyện theo mệnh lệnh của mình.

Từ đó có thể thấy rằng, chỉ có tin tưởng vào cấp dưới, dùng người không được nghi ngờ, mới có thể thiết lập nên mối quan hệ mật thiết với cấp dưới, trên dưới một lòng, làm tốt mọi việc. Là cấp dưới, phải mong muốn ngày càng giành được sự tin tưởng của lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo dành cho cấp dưới sự tín nhiệm cao, để họ được thả lỏng chân tay, mạnh dạn làm việc, có như vậy mới khích lệ cấp dưới phát huy được tối đa tài trí thông minh của mình, tích cực làm việc, cải cách, sáng tạo, thể hiện được sự nhiệt tình cao nhất đối với công việc.

Có thể nói, nhà lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình bao nhiêu thì nhân viên sẽ vì lãnh đạo mà hăng hái bấy nhiêu. Sự tin tưởng và hăng hái tỉ lệ thuận với nhau. Vì thế, khi cấp dưới tạo ra được những thành tích vượt trội, điều này có liên quan đến sự cố gắng của người đó trong công việc, đồng thời cũng là kết quả của việc lãnh đạo tin tưởng vào cấp dưới

Phương thức quản lý của Trung Quốc chủ trương phải làm được việc tin tưởng vào cấp dưới, dùng người thì không được nghi ngờ. Ngoài ra, người lãnh đạo còn phải đủ khả năng ngăn chặn những lời gièm pha, giữ vững những mong muốn ban đầu, khoan dung với những sai lầm của cấp dưới, để thiết lập được mối quan hệ mật thiết, cùng nhau chia sẻ vinh nhục.

Tạo lập uy quyền của người lãnh đạo

Chủ mà kém cỏi ắt sẽ bị quần thần lường gạt, cho nên trong quản lý không thể thiếu được quyền uy. Do vậy, phương thức quản lý của Trung Quốc chủ trương là đối với một số cấp dưới ngông cuồng tự đại, coi thường uy quyền, đối đầu với lãnh đạo thì người lãnh đạo tuyệt đối không được dung túng, nhất định phải dùng quyền lực của mình để ngăn chặn những sự liều lĩnh đó của nhân viên.

Trước khi vua Thuận Trị lâm chung, ông đã để lại di chúc lệnh cho bốn người là Sách Ni, Tô Khắc Tát Cáp, Ất Tất Long và Ngao Bái làm bốn vị đại thần chịu trách nhiệm phò tá vua Khang Hy lúc đó mới hơn bảy tuổi. Bốn người này đã thề trước mặt vua Thuận Trị rằng sẽ “hết lòng trung thành, cộng sinh cộng tử, phò tá vua việc chính sự”, đồng thời đảm bảo “không vì tinh thần, không vì thù oán, không nghe theo lời xúi bẩy của con cháu anh em và những kẻ bên cạnh mình, không cần giàu sang phú quý mà bất nhân bất nghĩa”, “không kết bè kết phái, không ăn của hối lộ”. Nhưng sự liều lĩnh của con người chỉ chịu sự ước chế của tình thế khách quan, chứ không phải sự ước chế của lời thế. Trong bốn vị đại thần này, Tác Ni do tuổi cao nên chẳng mấy chốc đã qua đời, Át Tất Long thì chạy theo Ngao Bái, chỉ phục tùng mệnh lệnh của Ngao Bái. Tô Khắc Tát Cáp lại là kẻ đối nghịch không đội trời chung với Ngao Bái, nên không lâu sau bị Ngao Bái hãm hại cho đến chết.

Ngao Bái tự xưng là “Dũng sĩ số một đất Mãn Châu”, tính cách cường bạo, chỉ dùng vũ lực để đối người, rất khó khống chế. Sau khi nắm hết quyền triều chính, ông ta đã ra tay giết một loạt những kẻ chống đối mình. Trong triều đình, ông ta là kẻ bạo ngược chuyên quyền, vênh váo hung hăng, không hề có một chút lễ nghĩa phép tắc nào của một đại thần. Ông ta coi Khang Hy không ra gì, thường tranh luận to tiếng với Khang Hy trước mặt người khác thậm chí còn lên mặt dạy bảo Khang Hy, cho đến khi nào Khang Hy nhượng bộ mới thôi. Ngao Bái còn nhận tiền hối lộ một cách tham lam vô độ và trắng trợn, kết bè phái để tư lợi, điên cuồng mở rộng quyền lực cá nhân và vơ vét tài sản làm giàu cho bản thân mình. Ông ta còn lợi dụng địa vị đặc thù của bân thân, lấy cớ bảo vệ luật pháp của tổ tiên, gạt bỏ đi một loạt các biện pháp cải cách tiến bộ dưới thời vua Thuận Trị, nhằm mở rộng hơn nữa ảnh hưởng quyền lực chính trị của mình.

Hạt giống căm thù đã được nung nấu trong tim của vua Khang Hy. Ông hiểu rất rõ rằng, một khi Ngao Bái vẫn còn thì ông không thể nào ngồi yên vị trên ngai vàng, nên mới hạ quyết tâm nhất định phải nhổ cái gai trong mắt mình là Ngao Bái. Thái độ của Khang Hy rất kiên quyết, nhưng hành động vô cùng thận trọng. Khi đó, trong triều Ngao Bái đã nuôi dưỡng được một số phe cánh, nếu xử lý không tốt sẽ dẫn đến chuyện “hổ ớn không chế mà còn quay đầu cắn lại”. Chính vì vậy, Khang Hy liền áp ụng chính sách “lạt mềm buộc chặt”, làm việc gì cũng cực kỳ bình tĩnh.

Người Mãn rất chuộng đấu vật nên Khang Hy lựa chọn một số con em quý tộc còn trẻ, thân thể cường tráng để vào cung luyện tập đấu vật. Các vương công đại thần trong cung cho đến các thái giám trong triều đình biết rõ việc đó, nhưng đều cho rằng đó chỉ là tính cách non trẻ của Hoàng đế, cũng là chuyện cực kỳ bình thường. Không một ai nghi ngờ Khang Hy làm việc đó với động cơ gì. Trong môi trường không hề bị chút nghi ngờ nào đó, Khang Hy đã huấn luyện thành công “đội quân nhí”. Trong khoảng thời gian này, Khang Hy còn dựa theo cách làm truyền thống của người Trung Quốc “muốn loại bỏ tham vọng thì trước tiên phải thỏa mãn tham vọng”, nên ông liên tục thăng quan cho Ngao Bái, cha mẹ của Ngao bái lần lượt được thăng lên hàm “nhất đẳng công” và “nhị đẳng công”, lại lần lượt gắn thêm cho họ tước hiệu “đại sư” và “thiếu sư”.

Năm 1667, Khang Hy được 14 tuổi, nếu theo như quy định thời đó, Khang Hy có thể đích thân đứng ra quản lý triều chính. Nhưng một số biện pháp cải cách mà Khang Hy thực hiện đều khiến cho Ngao Bái cảm thấy không thuận. Chính vì vậy, Ngao Bái ỷ mình là người quyền cao chức trọng nên thường mượn cớ không vào triều. Để khiến cho Nga Bái lơ là, Khang Hy quyết định đích thân đến nhà Ngao Bái để thăm hỏi. Ngao Bái nằm trên giường, các thị vệ ngự tiền bảo vệ nhà vua phát hiện thấy thần sắc của Ngao Bái không bình thường, vội vàng đi đến bên giường của Ngao Bái lật chăn lên nhìn thấy dưới người Ngao Bái giấu một con dao găm cực kỳ sắc nhọn. Ngao Bái thấy âm mưu của mình bị người khác phát hiện, Ngao Bái vô cùng lo sợ, thị vệ cũng không biết nên làm thế nào, nhưng Khang Hy chỉ cười rồi náo: “Dao không rời khỏi người đó là phong tục của người Mãn, không nên quá kinh ngạc “. Thái độ tỉnh bơ của ông đã che mắt được Ngao Bái.

Khi Khang Hy tròn 16 tuổi, mọi thứ cuối cùng cũng đều được chuẩn bị kỹ càng. Đầu tiên ông bố trí “đội quân nhí” nấp trong thư phòng, đợi Ngao Bái một mình đến gặp vua dâng tấu trình, Khang Hy ra lệnh một tiếng, đội quân nhí liền lao ra, nhanh chóng đè chặt Ngao Bái xuống đất, dùng hết sức giữ chặt, lấy dây trói Ngao Bái lại, tống vào trong ngục. Sau khi Ngao Bái bị bắt, Khang Hy liền cho tuyên bố 13 tội trạng lớn của Ngao Bái, tổ chức xét xử Ngao Bái, đồng thời đánh một mẻ loại bỏ sạch phe cánh của Ngao Bái. Chẳng bao lâu sau, Ngao Bái chết trong nhà lao. Sau đó, Khang Hy sửa lại án xử sai, lấy lại trong sạch cho những người từng bị Ngao Bái bức hại và đả kích, trả lại ruộng của dân bị Ngao Bái bá chiếm, đồng thời giới hạn chế độ nô tì thời Đường và tiến hành cải cách bộ máy chính trị.

Khang Hy quả là người “ba năm không hót, hót một tiếng làm kinh động lòng người”, những việc làm có tính chất trọng đại mang lại tiếng vang lớn do Khang Hy khởi xướng đã khiến cho một số quan đại thần phản ứng hơi chậm chỉ biết ngẩn người ra mà nhìn, nhưng họ rất nhanh liền lấy lại tinh thần, nhận thấy ra ngay rằng Khang Hy quả thực là một vị quân chủ anh minh hơn người. Khang Hy cũng từ đó bắt đầu tập trung quyền lực, thiết lập nên uy tín của mình trong triều đình.

Những nhân viên dám làm trò ngông cuồng, thường là những nhân viên có thực lực rất lớn, đồng thời đã nuôi dưỡng được một số lượng lớn những người thân tín và bè phái thân cận dám xả thân ra vì mình, từ đó gây dựng nên được mạng lưới quan hệ cho bản thân. Do vậy, thân là một nhà lãnh đạo, khi nhổ bỏ cái gai trong mắt, biện pháp áp dụng nhất định phải nghiêm ngặt, nếu không cơ sự không được giữ kín có thể còn phản tác dụng, trở thành cái có hại cho bản thân. Khang Hy đã biết tính toán nhẩm trong đầu một cách rất khéo léo, lấy danh gọi người vào cùng tập đấu vật để chuẩn bị nhân thủ, lại có thể vận dụng các biện pháp khác nhau che mắt Ngao Bái, đó chính là nguyên nhân chính giúp cho Khang Hy chỉ một lần ra tay có thể loại bỏ ngay Ngao Bái, thu hồi lại quyền lực về tay mình.

Những nhân vật ngông cuồng tự đại, không coi ai ra gì là những khó khăn đặt ra cho công tác quản lý, cũng là cảnh cửa khó khăn bắt buộc phải vượt qua của những người mang danh lãnh đạo. “Cái gai” đó chính là tế bào ung thư trong một tổ chức, nếu như không tìm cách loại bỏ nó thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt động bình thường của tổ chức.

Phương thức quản lý theo kiểu Trung Quốc luôn nhấn mạnh rằng, cho dù một nhân viên dưới quyền có bản tính trời sinh như thế nào, nhưng khi đóng vai trò là một nhân viên, thì họ nhất định phải tôn trọng kỷ luật của tổ chức, phải ngheo theo mệnh lệnh đưa ra của lãnh đạo, còn nhà lãnh đạo tuyệt đối không thể giao trách nhiệm cho những kẻ chỉ biết nghênh ngang, hống hách. Chính vì vậy, trước mặt bất kỳ nhân viên nào, lãnh đạo không thể đánh mất đi quyền uy của mình; nếu không, năng lực lãnh đạo của vị lãnh đạo đó sẽ bị biến mất, khiến cho cái tâm của con người trong toàn bộ tổ chức bị vấy bẩn.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – Phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Advertisements

Kiểm soát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VI


Tôn Sách đã lấy lòng chân thành để đối xử với Thái Sử Từ và thổ lộ ra những lời từ đáy lòng mình. Sau đó, ông lại giao cho Thái Sử Từ đảm nhận trách nhiệm đô đốc dưới trướng của mình. Trong những buổi huấn luyện quân sĩ, ông luôn giao cho Thái Sử Từ đảm nhiệm trách nhiệm chỉ đạo hoàn toàn việc huấn luyện quân. Cứ như thế sau một loạt hành động đánh vào tình cảm của Thái Sử Từ, cuối cùng đã khiến cho Thái Sử Từ cảm động trước lòng chân thành của Tôn Sách, nhận lời phục vụ dưới trướng ông.

Khi đó, thái thú Lưu Do đột ngột mắc bệnh rồi qua đời tại đất Dự Chương, toàn bộ thuộc hạ dưới trướng của Lưu Do rơi vào tình trạng như rắn mất đầu. Việc này đối với Tôn Sách mà nói là một cơ hội vô cùng thuận lợi, nếu như có thể tranh thủ được số người ngựa này thì thực lực của Tôn Sách chẳng mấy chốc sẽ tăng lên. Nếu đã vậy thì nên để ai đi hoàn thành nhiệm vụ quan trọng này đây? Thái Sử Từ là bạn hữu của Lưu Do, chính vì vậy người được chọn cử đi chẳng ai khác ngoài Thái Sử Từ. Thái Sử Từ thấy Tôn Sách tin tưởng mình như vậy nên càng quyết tâm không phụ lòng kỳ vọng của ông, nhận việc sang Dự Chương chiêu an và nói: “Từ tôi trước đây là kẻ có tội với ngài, nhưng tướng quân lại là bậc minh quân, giờ dù có chết Từ tôi cũng xin hết lòng báo đức. Nay không hề có hưu binh, binh cũng không nhiều. Chỉ cần chọn cho thần ra mười người là đủ”, đồng thời hẹn trong hai tháng nhất định quay trở về, nói xong sửa soạn hành trang, chọn theo một số người ngựa rồi lên đường.

Trong thuật dùng người, chúng ta có thể thấy Tôn Sách quả là người có tầm nhìn xa trông rộng. Người thường đều cho rằng Thái Sử Từ một khi đã ra đi sẽ không quay trở lại, kết quả Tôn Sách chỉ tổ tạo thêm cho mình một kẻ thù. Nhưng Tôn Sách gạt bỏ ý kiến đó của mọi người, trước tiên ông biết con người của Thái Sử Từ, nhận định Thái Sử Từ là một người “nghĩa tuy dũng nhưng lại có lòng dạ cương trực, ắt không phải là người tung hoành ngang dọc”, Thái Sử Từ cũng là một người có tâm, biết “trọng đạo nghĩa, trọng lời thề”; thứ hai là, ông biết rằng khi dùng tình cảm của mình đối với một người như Thái Sử Từ thì nhất định lòng thành sẽ đối lòng thành, nhờ vậy mà giành được lòng trung thành  của Thái Sử Từ đối với mình.

Quả nhiên mọi chuyện diễn ra không nằm ngoài dự đoán của Tôn Sách. Thái Sử Từ đã quay trở về đúng hẹn, hoàn thành sứ mệnh, thu phục được thuộc hạ của Lưu Do, bổ sung cho thực lực của Tôn Sách. Tôn Sách cũng nhờ chuyện này mà càng trọng dụng Thái Sử Từ, coi ông như trợ thủ đắc lực của mình, cùng mưu đồ đại nghiệp.

Có thể thấy rằng, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên nếu nói ra sẽ có rất nhiều vấn đề mà chúng ta không thể đoán định hết được, cũng như khó có thể xử lý được hết. Kỳ thực mối quan hệ giữa lãnh đạo vào nhân viên đó hoàn toàn thuận theo phép tắc cực kỳ thông dụng trong xã hội loài người, đó là: lấy lòng trung thành để đầu quân, lấy lòng chân thành để báo đáp. Chỉ cần chân thành sẽ cảm hóa được tình cảm của cấp dưới, khiến cho cấp dưới vì bạn mà hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Cách dùng lòng thành đối đãi người không chỉ thích hợp cho mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên mà ngay cả đối với cả kẻ thù hoặc đối với nhân tài mà mình đang có nhu cầu chiêu mộ, chỉ cần chân thành đối đãi với họ thì đều phát huy hiệu quả như nhau.

Thời cổ đại, Trung Quốc thường dựa vào lời nói mà định tội, khi lỡ miệng có thể dẫn đến cái họa sát thân, do vậy mọi người đều sợ họa từ miệng mà ra, nên rất cẩn trọng lời nói và hành động, sinh ra sợ miệng lưỡi gây ra tai vạ. Tâm lý phòng bị của con người rất lớn, họ đều tin rằng: “Cái tâm hại người không nên có, nhưng cái tâm đề phòng kẻ khác hại mình thì không nên thiếu”, “gặp người khác một câu chỉ nên nói ba phần, không nên trong lòng nghĩ cái gì cũng đều đem nói ra hết”. Chính vì vậy, có nhiều người khi gặp người thì nói giọng người, khi gặp quỷ thì nói giọng quỷ, như thế giữa họ không có giao tiếp, tức là không nói lên những suy nghĩ thật của mình.

Trong sách “Trung Đường” đã viết rằng: “Trong thiên hạ chỉ có lòng thành mới có thể cảm hóa được lòng người”. Chỉ cần có chí thành đức thì vạn vật đều sẽ bị cảm hóa, huống hồ là con người? “Chí thành như thần”, hành xử trong thiên hạ chỉ cần lấy lòng thành thì sẽ được như thánh thần ra tay giúp đỡ, lấy lòng chân thành mà nuôi dưỡng vạn vật, vạn vật ắt sẽ hưng thịnh; còn lấy lòng chân thành để giành lấy tình cảm của người khác thì ai ai cũng sẽ đối đãi lại bạn bằng lòng chân thành, dùng tất cả trí tuệ và năng lực vốn có của bản thân hết lòng phò tá bạn. Đó chính là cái gọi là “lòng chân thành có thể khiến cho đá cũng phải mở miệng”. Một nhà lãnh đạo chỉ cần có tấm lòng chân thành cũng đủ để khiến cho sỏi đá cũng phải mềm lòng. Trái tim của con người đều từ máu thịt mà ra, nhân viên của bạn cũng là người có máu thịt, vậy họ làm sao lại không thể nghiêng hẳn tình cảm của mình về phía lãnh đạo được đây?

Vì vậy, đối với những nhân viên không muốn giãi bày tâm sự của mình thì những nhà lãnh đạo cũng không nên có thái độ với họ, càng không nên kỳ thị họ, mà cần phải đi tìm hiểu xem họ có phải vì vẫn đang còn có tâm lý phòng bị nhất định nên mới tỏ thái độ xa cách với mình hay không. Một nhà lãnh đạo vì thế nên áp dụng và coi trọng việc dùng lòng chân thành, lấy sự chân thành để cảm hóa nhân viên dưới quyền. Chỉ cần người lãnh đạo cởi mở hơn với nhân viên, đối xử chân thành với nhau, thể hiện tình cảm của mình với nhân viên dưới quyền, vinh nhục cùng hưởng với họ, cùng sống cùng chết với họ, lo lắng trước những khó khăn của họ, giúp họ khi gặp nguy hiểm, luôn luôn đặt bản thân mình vào địa vị của họ để nghĩ cho họ, như thế nhất định sẽ khiến cho nhân viên của bạn cảm động, làm cho sợi dây tình cảm của họ phải rung động, khiến họ thật sự bỏ công sức ra cho sự nghiệp chung, can tâm tình nguyện cởi mở tấm lòng của mình ra với lãnh đạo. “Đánh vào thành là hạ sách, đánh vào lòng người ấy mới là thượng sách”, giành được người không bằng giành được trái tim của họ, giành được trái tim của họ lại không bằng giành được sự đối đãi chân thành từ phía họ, đó mới chính là cách làm có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất.

Người Trung Quốc rất coi trọng lòng chân thành, coi trọng việc biết ơn mà báo đáp. “Nhận cái ơn nhỏ như giọt nước của người khác thì phải báo đáp cái ân đó nhiều như nước suối nguồn”, lãnh đạo đối xử với tôi chân thành như thế, tôi làm sao có thể giở mánh khóe ra với lãnh đạo của mình được đây? Khổng Tử từng nói: “Lấy oán báo oán, lấy đức báo đức”, đối phương đối xử với ta như thế nào, ta sẽ đối xử lại với họ y như thế. Mạnh Tử cũng nói: “Kẻ khác lấy sự giàu có cho mình, ta lấy lòng nhân cho ta; kẻ khác lấy chức tước cho mình, ta lấy nghĩa cho ta, ta hà khắc phải ân hận đây?” Nếu như lãnh đạo đã có ý tin tưởng tôi thì tôi làm sao có thể phụu lại lòng tin tưởng của ông ấy được? Một nhà lãnh đạo chỉ khi nào lấy lòng thành của mình ra để đối đãi với nhân viên, mới có thể làm được đến độ “lòng chân thành có thể khiến cho đá cũng phải mở miệng”, khiến cho nhân viên của bạn hoàn toàn phục tùng bạn!

Biểu thị sự tín nhiệm đối với cấp dưới đúng thời điểm

Những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất tại Trung Quốc đều là những cao thủ trong  việc quản lý con người. Sự thành công của họ là ở chỗ có khả năng nắm bắt được những điểm cơ bản trong tính cách của người khác, và có cách quản lý mang đậm màu sách Trung Quốc để quản lý chính người Trung Quốc, do vậy đó là cách làm không thể không thử. Thời kỳ Tiên Tần, Tuân Tử đã cho rằng tin tưởng vào thuộc hạ, dùng người không được nghi ngờ là một biện pháp cơ bản giúp cho các nhà lãnh đạo điều khiển được nhân viên của mình, và “biết người không bằng loại bỏ nghi ngờ người”. Những người có nhận thức bình thường đều hy vọng giành được sự tin tưởng của người khác đối với mình, hy vọng trong con mắt của người khác mình là người có thể tin cậy được. Vì vậy, phương thức quản lý của Trung Quốc luôn nhấn mạnh phương pháp quản lý dựa trên sự tín nhiệm.

Khi Đường Đại Tông Lý Dự đang tại vị, ông đã gả con gái mình là công chúa Thăng Bình cho Quách Ái là con trai của tướng quân Quách Tự Nghĩa vốn là một vị đại tướng rất nổi tiếng vào thời nhà Đường. Công chúa bình thường đã quen thói kiêu ngạo, sau khi được gả cho nhà họ Quách vẫn không từ bỏ kiểu cách của một công chúa, khiến cho Quách Ái cảm thấy rất không hài lòng.

Ngày địa thọ của Quách Tử Nghĩa, bách quan và mọi người đều chúc mừng. Chỉ có Thăng Bình công chúa là tự ý ngồi chờ tại Kim Chi Ngọc Diệp, không chịu đi chúc thọ. Quách Ái một mình đi hành lễ, trong bữa tiệc mừng thọ do bị mọi người chê cười, mất mặt mà nổi nóng, nên sau khi về nhà, hai vợ chồng liền cãi cọ nhau. Quách Ái bực mình nói: “Nàng dựa vào phụ thân là Hoàng đế nên tỏ vẻ như vậy sao? Phụ thân của ta chỉ là không thích làm Hoàng đế đó thôi!” và lấy tay đánh công chúa.

Công chúa tức giận, lập tức vào cung khóc lóc mách phụ hoàng. Đường Đại Tông sau khi nghe công chúa nói xong, không hề tỏ thái độ giận dữ, chỉ cười nói: “Con là đứa trẻ không hiểu gì. Giả sử Quách Tự Nghĩa thực sự muốn làm Hoàng đế thì thiên hạ có còn thuộc về gia đình con nữa không?”

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – Phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Kiểm soát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần V


Năm Kiến Hưng thứ ba nhà Thục Hán (225), khu vực Nam Trung nước Thục dấy binh làm phản. Gia Cát Lượng đích thân dẫn quân xuất chinh, dựa vào mưu kế khiến quân lính không tốn một giọt máu nào mà vẫn có thể dẹp được loạn tại Nam Trung. Tiếp đó, Gia Cát Lượng tiếp tục nam chinh, thảo phạt Mạnh Hoạch.

Mạnh Hoạch là tù trưởng bộ lạc của Nam Trung, có dũng khí đánh thắng cả vạn người, hào hiệp, trượng nghĩa, rất có uy tín trong các dân tộc thiểu số. Gia Cát Lượng ra lệnh cho các bộ hạ của mình nếu gặp Mạnh Hoạch thì dứt khoát không được làm Mạch Hoạch bị thương mà phải bắt sống đem về. Gia Cát lượng lại nghe theo ý kiến của Mã Tốc, “đánh vào tâm lý là thượng sách, đánh vào thành là hạ sách”. Gia Cát Lượng đã áp dụng chiến thuật bẩy lần tha chết cho Mạnh Hoạch mà thu phục được lòng người, ổn định được hậu phương, khiến ông có thể toàn tâm toàn ý Bắc phạt Tào Ngụy.

Trong trận tiến đánh đầu tiên, quân Thục dưới sự chỉ huy của Gia Cát Lượng đã bắt sống được Mạnh Hoạch. Khi binh sĩ áp giải Mạnh Hoạch vào trong doanh trại, Gia Cát Lượng đã đích thân tháo cùm cho Mạnh Hoạch, còn cho người bày rượu tiệc khoản đãi. Ngày thứ hai, Gia Cát Lượng dẫn Mạnh Hoạch đi thăm doanh trại và hỏi Mạnh Hoạch rằng: “Quân của chúng tôi như thế nào?” Mạnh Hoạch không những không ca ngợi, ngược lại còn nói: “Hóa ra chỉ có thế. Trước đây ta không biết thực hư của các ngươi nên mới bị thất bại mà thôi. Nay ta đã tận mắt nhìn thấy bộ hạ của các ngươi, nếu như các ngươi thả ta về, ta nhất định sẽ đánh thắng các ngươi”. Gia Cát Lượng chỉ cười và cho thả Mạnh Hoạch. Mấy hôm sau, quả nhiên Mạnh Hoạch đem quân đến tham chiến, kết quả lại thua trận và bị bắt làm tù binh. Mạnh Hoạch vẫn không chịu nhận là mình đã thua, nên Gia Cát Lượng lại thả ông ta ra.

Cứ như thế Mạnh Hoạch đã bị Gia Cát Lượng bắt giữ bảy lần. Đến lần thứ bảy, Gia Cát Lượng vẫn có ý thả Mạnh Hoạch. Mạnh Hoạch quỳ xuống khóc nói: “Tôi thành tâm thành ý quy phục các ngài, không phản kháng nữa”. Gia Cát Lượng nói với các tướng: “Nếu chỉ dựa vào vũ lực thì chỉ có thể đàn áp được kẻ khác mà không khiến cho họ nể phục, phải để họ tự nguyện quy phục mới có tác dụng thật sự”. Về sau, Gia Cát Lượng phong chức cho Mạnh Hoạch, không lưu quan người Hán ở lại để cai trị mà để cho Mạnh Hoạch tự mình quản lý chính mình. Do vậy, Mạnh Hoạch hết lòng trung thành với nhà Thục và một dải đất biên giới miền Nam cũng nhờ đó mà được yên định.

Gia Cát Lượng bảy lần tha mạng cho Mạnh Hoạch, mục đích là muốn đánh vào tâm lý của Mạnh Hoạch, cuối cùng khiến cho Mạnh Hoạch rơi lệ mà thành tâm đầu hàng quy phục nhà Thục, thề không tạo phản, nhờ đó bình định được phương Nam. Binh pháp của Tôn Tử nhấn mạnh: “Đánh thành là hạ sách, đánh vào tâm mới là thượng sách”, câu nói đó cùng với cách làm của Gia Cát Lượng đều thể hiện một đạo lý chung: chỉ có đi vào trong tim của cấp dưới mới có thể khiến cho họ khâm phục mình thực sự, tạo nên sức hút, chú tâm hỏi công việc.

Đối với các doanh nghiệp hiện đại, nếu bạn là nhà quản lý, bạn nhất định sẽ hy vọng có được những nhân viên giống như Tôn Ngộ Không. Vì những nhân viên như thế có thể giúp bạn gạt bỏ mọi chông gai, khiến cho doanh nghiệp của bạn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thương trường luôn có trình độ cao hơn. Tất nhiên nếu như bạn có Tôn Ngộ Không bên cạnh, bạn sẽ không thể không lo lắng, vì những người như thế thường rất khó điều khiển, rất khó hòa đồng với những nhân viên khác, lại thái quá về mặt cảm xúc, thỉnh thoảng lại đạp đổ lò luyện linh đơn, tạo ra thêm một Hỏa Diệm Sơn nữa, tự dưng bạn lại có một chướng ngại vật ở phía trước. Những nhân viên có khả năng giống như Tôn Ngộ Không vừa có năng lực sáng tạo đáng kinh ngạc vừa có khả năng phá hoại đáng kinh ngạc, bản thân họ sẽ không bao giờ “an phận làm nhân viên”. Tất nhiên bạn không muốn mất đi một nhân viên như thế, vậy làm thế nào để “khuất phục” đồng thời phát huy được tối đa tính sáng tạo và hạn chế một cách tốt nhất khả năng phá hoại của họ, đó là vấn đề quan trọng mà bất cứ một lãnh đạo doanh nghiệp nào đều không thể không suy nghĩ. Trong đó chiêu bài “đánh vào tâm là thượng sách”, bảy lần thả Mạnh Hoạch của Gia Cát Lượng là một phương pháp quý báu để thử nhiều lần.

Vì vậy, vấn đề khuất phục các nhân viên không an phận như thế nào, các sếp đều có quan điểm nhận định chung lớn nhất là cần phải tìm hiểu họ một cách toàn diện, sau đó tùy theo tính cách, tâm địa của từng người để tìm cách nói chuyện, hết lòng biểu dương những ưu điểm của họ, cũng cần phải công kích vào những nhược điểm của họ, đồng thời còn phải quan tâm đến đời sống và tình cảm của họ.

Chính vì vậy, phương thức quản lý Trung Quốc cho rằng, một người lãnh đạo thành công là một người biết cách lấy cái tâm để đổi lấy cái tâm của nhân viên, mở cánh cửa đi vào tâm lý của họ, nắm bắt một cách rõ ràng và chính xác những nguyện vọng và nhu cầu của họ, đồng thời thỏa mãn họ ở một mức độ thích hợp, có như thế mới có thể làm cho mọi người đi theo bạn, khiến sự nghiệp của doanh nghiệp tiến triển ổn định.

Thể hiện sự thành tâm để lôi kéo nhân tâm

Cổ nhân Trung Quốc dạy rằng: Cái tâm hại người không nên có, nhưng cái tâm đề phòng người khác thì không thể thiếu. Con người ta sống đều lấy điều đó làm nguyên tắc đối nhân xử thế trong cuộc sống, lúc nào cũng mang theo tâm lý cẩn thận đề phòng bất trắc xảy ra. Hậu quả trực tiếp là giữa người với người luôn đề phòng lẫn nhau, khó mà sống với nhau thật tâm và đối xử với nhau chân thành. Mọi người đều kiềm chế nhiệt tình của chính mình, không muốn đưa ra những tín hiệu thân thiện. Khi phải đối diện với những nhân viên như thế, nếu như người lãnh đạo cũng luôn luôn mang theo tâm lý đề phòng, không muốn tạo lập nên mối thân tình đối với họ, như vậy sẽ khó nghĩ ra được cách nào để công việc tiếp tục tiến triển tốt đẹp.

Kỳ thực, chỉ cần người lãnh đạo thật lòng, cư xử với nhân viên chân thành, thì nhân viên của họ cũng sẽ mạnh dạn hơn trong việc giãi bày những suy nghĩ của mình và cởi mở hơn khi giao tiếp với sếp. Bởi lẽ bản thân họ cũng cần bạn hiểu họ, quan tâm đến họ và bạn chính là người nên an ủi, khích lệ họ.

Nếu muốn nhân viên dưới quyền cởi mở hơn thì nhà lãnh đạo cần phải bỏ đi thái độ quan cách của mình, cho họ thấy rõ lòng chân thành, thể hiện được chữ tín, có như vậy mới tạo ra cho cấp dưới những phản ứng tích cực, tình cảm nghiêng hẳn về phía lãnh đạo.

Tôn Sách của Đông Ngô thời Tam Quốc là một vị anh hùng kiệt xuất lúc bấy giờ. Trong khi dùng người, ông rất coi trọng nguyên tắc “lấy lòng thành để đãi người”. Chính ông là người đã lấy lòng chân thành ra để đối đãi với Thái Sử Từ, khiến cho Thái Sử Từ toàn tâm toàn ý, một lòng trung thành phục vụ cho ông.

Năm 198, Tôn Sách cho quân tiến đánh Thái Sử Từ. Thái Sử Từ thua trận, bị Tôn Sách bắt làm tù binh. Tôn Sách biết rằng Thái Sử Từ là người hiền tài và có năng lực, chính vì vậy Tôn Sách không so đo tính toán nỗi nhục về việc ba năm trước tại trận chiến Thần Đình, hai bên cùng điều quân tham chiến, ông đã bị Thái Sử Từ đánh bại, mà còn đích thân tháo bỏ dây trói cho Thái Sử Từ, ân cần hỏi han, đồng thời thẳng thắn bày tỏ thành ý muốn cầu người hiền tài của mình: “Hôm nay ta là người may mắn, muốn cùng với túc hạ mưu đồ đại nghiệp. Vốn đã được nghe tiếng túc hạ là người nghĩa khí, vì muốn giải vây cho Khổng Dung, nên đã mạo hiểm liều chết đi cầu viện Lưu Bị, trong lòng ta cảm thấy vô cùng kính phục. Lòng thành của túc hạ là của kẻ chí sĩ trong thiên hạ… ta nguyện làm tri kỷ, xin ngài không cần lo lắng đến chuyện khi lưu lại đây sẽ không được như ý nguyện”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – Phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Kiểm soát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần IV


Một điểm đáng chú ý nữa là quan đại thần mặt đen bên cạnh Gia Cát Lượng, đó chính là Lý Nghiêm mà ai ai cũng chỉ trích. Ai đã từng xem truyện Tam Quốc đều biết lần thứ năm Gia Cát Lượng ra Kỳ Sơn là do người này đã báo sai tình hình quân sự. Nhưng rất ít người biết rằng Lý Nghiêm từng là một quyền thần ngang hàng với Gia Cát Lượng. Khi Lưu Bị gửi gắm con trai, về văn gửi gắm cho Gia Cát Lượng, về võ gửi gắm cho Lý Nghiêm, trên thực tế đây là một chiêu bài rất hiểm ác của Lưu Bị vì ông ta lo sợ sau này Gia Cát Lượng ngấm ngầm thao túng quyền chính của Tây Thục. Để giải quyết ổn thỏa vấn đề này, Lưu Bị đã ra lệnh cho lập một hệ thống tại Quan Trung để cho Lý Nghiêm quản lý nội vụ, giúp đỡ cho Gia Cát Lượng, trên thực tế là để cho họ khống chế lẫn nhau. Nhân phẩm con người Lý Nghiêm như thế nào Lưu Bị hiểu rất rõ, không phải vô tình Lưu Bị giao việc quản lý nội vụ vào tay của một kẻ tiểu nhân như Lý Nghiêm, ở đây, ắt hẳn ẩn chứa một đạo lý thần diệu, một trung một gian, một hiền một nịnh, cùng kìm hãm lẫn nhau, sẽ thành một kết cấu vững chãi. So sánh với hai nước Ngụy và Ngô, chúng ta không thể không ca ngợi thủ đoạn chính trị này của Lưu Bị. Nước Ngụy có Tư Mã Thị là một người có năng lực nhưng chuyên quyền, kết quả là kẻ có năng lực cùng với con cháu của hắn tiếm ngôi đoạt vị nhà Tào; còn nước Ngô là tiểu nhân chuyên quyền, kết quả là hai đời tiểu nhân đã làm cho ngôi vị hoàng đế trong triều đình bị lung lay. Cách sắp xếp và câu nói đã đề cập đến ở trên của Lưu Bị kết hợp với nhau tạo thành sự bảo đảm gấp đôi, khiến cho Thục Hán có thể tiếp tục duy trì được hơn chục năm nữa mà nội bộ không loạn. Vì vậy mới nói rằng sự khoan dung, nhân từ của Lưu Bị chẳng qua chỉ là biểu hiện bên ngoài.

Phương thức quản lý của Trung Quốc cho thấy khi nội bộ của một thể chế chính trị nảy sinh ra một thế lực, một đảng phái đối lập hoặc hiện tượng quyền cao trấn áp chủ, thì ở địa vị một vị hoàng đế hoặc một nhà lãnh đạo nếu không thể loại bỏ ngay lập tức các thế lực hoặc tình trạng đối lập đó, họ cần phải dựa vào địa vị và tầm ảnh hưởng của chính mình để tạo ra một lực lượng đối kháng tương đương nhằm khống chế hai bên đối lập, khiến cho hai bên cùng tồn tại trong một thể chế chính trị đối kháng lẫn nhau để đạt được sự cân bằng quyền lực. Trong cuộc tranh chấp quyền lực cần biết tạo ra mâu thuẫn và lợi dụng mâu thuẫn, đó chính là bí quyết để tạo nên sự cân bằng về mặt chính trị và có tác dụng ngăn chặn quyền lực thực sự bị rơi vào tay kẻ khác.

Ngoài ra, quản lý theo kiểu Trung Quốc còn coi trọng việc tạo ra thế cân bằng một cách không công khai. Trong khi sắp xếp các vị trí nhân sự và phân bố nguồn tài nguyên, từ góc độ cá nhân, nhà lãnh đạo buộc phải biết tạo nên sự cân bằng thỏa đáng giữa các thế lực khác nhau thì mới có thể giúp duy trì sự yên ổn và hòa hợp trong nội bộ. Nếu làm được như thế, điều đó cũng thể hiện ra được tài năng lãnh đạo của chính bản thân họ. Còn những người chịu sự sắp đặt công bằng đó thì sao? Biết được quan hệ tế nhị giữa bản thân họ với các thế lực khác, họ sẽ cẩn thận mà an phận.

Đối với doanh nghiệp, cơ cấu quản lý pháp nhân của công ty hay còn gọi là cơ cấu quản lý công ty, là chỉ người sở hữu, nhà kinh doanh và những người giám sát thông qua cơ quan quyền lực của công ty (đại hội cổ đông), cơ quan thi hành và vạch địch kế sách kinh doanh (hội đồng quản trị, giám đốc), cơ quan giám sát (hội đồng quản trị) để hình thành nên các quan hệ quyền và nghĩa vụ rõ ràng, chế ước lẫn nhau, điều tiết hoạt động của công ty và đưa ra những quyết sách mang tính khoa học; đồng thời dựa vào quy định của pháp luật, quy tắc và điều lệ của công ty để đưa ra một cơ chế thống nhất theo chế độ hóa. Nói theo cách thông thường, bộ máy thể chế tổ chức và lãnh đạo công ty sẽ thông qua cơ cấu quản lý để hình thành nên sự phân chia hợp lý quyền lực giữa ba cơ quan trong nội bộ công ty, khiến cho các trách nhiệm hành vi của cá nhân được xác lập rõ ràng, cùng nhau điều tiết, cùng nhau thiết lập nên mối quan hệ cân bằng, đảm bảo sự an toàn của công ty trong quá trình giao dịch, hoạt động ổn định, lành mạnh, giúp cho lợi nhuận của cổ đông và những người có liên quan đến lợi nhuận (chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc, giám sát viên, nhân viên, người có quyền sở hữu cổ phần và cổ phiếu…) cùng có lợi nhuận công bằng như nhau và được sự bảo hộ của pháp luật. Trong thời kỳ đầu mới phát triển của công ty, do quy mô còn tương đối nhỏ, các công việc nghiệp vụ tương đối đơn giản, thêm vào đó còn chịu ảnh hưởng nặng nề của đặc điểm kinh doanh theo mô hình gia tộc, nên quyền lực thường tập trung trong tay một cá nhân, điều đó có lợi cho việc thực hiện một cách quán triệt các quyết sách đã đề ra. Nhưng theo sự phát triển của nền kinh tế, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sự nâng cao của trình độ và năng lực sản xuất, khiến cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày một gay gắt, quy mô của công ty được mở rộng, khiến cho các hoạt động trở nên chuyên môn hóa. Khi đó, cơ cấu quản lý pháp nhân của công ty trong chế độ quản lý sẽ phát huy tác dụng ngày càng cao và dần dần trở thành một cơ cấu tổ chức chủ chốt nhất trong chế độ quản lý công ty hiện đại. Không còn nghi ngờ gì nữa, việc xây dựng khung cơ cấu tổ chức cơ bản của công ty dựa trên sự phân công quyền lực và kiểm soát lẫn nhau là yêu cầu tất yếu của sự phát triển và trưởng thành của công ty, nó không chỉ phản ánh một cách chân thực cơ sở khách quan cho sự tồn tại của công ty mà còn là nhu cầu nội tại cho sự phát triển của chế độ quản lý công ty.

Trên thực tế xã hội hiện nay, có một số doanh nghiệp trong việc quản lý nhân sự vẫn còn nghiêng về cơ cấu quản lý theo kiểu “chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc, cho rằng đó là “quyền lực tập trung, nâng cao khả năng lãnh đạo, tránh khỏi sự hao mòn nội bộ”. Trên thực tế, phương thức này lại đẩy mạnh hơn việc cá nhân quyết định tất cả theo kiểu “lãnh đạo theo nhân trị”, đó là quan niệm truyền thống về mặt tác phong lãnh đạo trong nền kinh tế tự nhiên, nhưng nó lại đi ngược lại hoàn toàn với chính sách dân chủ quản lý khoa học theo nhu cầu về chế độ quản lý doanh nghiệp hiện đại. Trên thực tế, tình hình này đã phản ánh rằng các doanh nghiệp này vẫn chưa hiểu rõ ý nghĩa của chế độ quản lý doanh nghiệp hiện đại, vẫn còn nằm trong giai đoạn đầu của việc theo đuổi mục tiêu cải tạo hình thức chế độ quản lý của công ty để thiết lập nên chế độ quản lý cho doanh nghiệp, nên trong quá trình không ngừng cải tạo theo chiều hướng sâu hơn, từng bước làm mới chế độ quản lý doanh nghiệp theo hướng quy phạm hóa, tiến đến cơ cấu pháp chế tạo nên sự cân bằng thực sự giữa các cơ cấu bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp.

Vì vậy, nghệ thuật kìm chế lẫn nhau trong phương thức quản lý của Trung Quốc trong thời cổ đại có thể ngăn chặn được việc quyền lực của vua không bị rơi vào tay kẻ khác, còn trong xã hội hiện đại thì có thể tránh được việc vì một người nắm trong tay tất cả quyền lực nên khi ra quyết sách không cẩn thận có thể gây ra tổn thất, đồng thời cũng có tác dụng quản lý không thể thay thế được của nó.

Đánh vào tâm lý làm cao, khuất phục những nhân viên “không an phận”

Tăng Sĩ Cường – giáo sư nổi tiếng về quản lý của Trung Quốc – đã từng phân tích rằng: “Phương thức quản lý của phương Tây lấy sự việc làm trung tâm, nên trọng tâm kiểm soát đặt vào quá trình thực hiện kế hoạch và kết quả, đồng thời hay đề cập đến sự việc; còn phương thức quản lý của người Trung Quốc lại lấy con người làm trung tâm, đối với việc kiểm soát con người, luôn xem trọng việc kiếm soát sự việc. Vì sự việc đều do hành vi con người tạo ra, mọi sự việc diễn ra đều không thể tách rời khỏi tác động của con người. Chỉ cần kiểm soát tốt con người thì cho dù sự việc đã qua thì kết quả của nó cũng sẽ được khống chế một cách chắc chắn hơn. Con người gây ra mọi  việc, do đó con người tương đối quan trọng. Vì vậy, phương thức quản lý của Trung Quốc rất coi trọng việc kiểm soát con người”.

Đối với một công ty có nhân viên đến từ nhiều nơi ở trong nước và trên thế giới, thì với tư cách người lãnh đạo, có thể bạn đã nghĩ: những người này tính cách và hoàn cảnh khác nhau, phong tục tập quán không giống nhau, tại sao tất cả đều tụ tập xung quanh bạn, nghe theo sự chỉ đạo của bạn, bỏ công sức ra để phục vụ cho bạn? Mạnh Tử dạy rằng: “Người với người quen nhau, quý ở chỗ cũng biết nhau; người với người biết nhau, quý ở chỗ cùng hiểu nhau”. Do vậy, phương thức quản lý của Trung Quốc luôn nhấn mạnh nghệ thuật kiểm soát theo kiểu “đánh vào tâm lý trước tiên”.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – Phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Kiểm soát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần III


Biết cách đoàn kết những người phản đối mình lại, tuyệt đối không phải là một việc dễ dàng. Vì nhìn từ góc độ tâm lý học, con người đều có tham vọng thể hiện chính xác và cao siêu về cái tôi. Khi nhu cầu và tham vọng đạt được tương đối hoặc tạm thời thỏa mãn thì nội tâm của con người sẽ luôn luôn cởi mở và rộng rãi, ngược lại thì sẽ gây tâm lý đè nén thậm chí là tâm lý nghịch phản. Trong trường hợp đó, nhà lãnh đạo thường trở nên hẹp hòi, khó tha thứ cho kẻ có ý kiến trái ngược mình.

Một số lãnh đạo có thể hiểu và bỏ qua những ý kiến phản đối để tăng cường sự đoàn kết. Đó là do đối với một số nhà lãnh đạo thì sai lầm của người khác sẽ thể hiện rõ sự cao minh và đúng đắn của mình, điều đó sẽ làm cho tham vọng và nhu cầu về lòng tự trọng được thỏa mãn một cách tương đối; ngược lại phản đối đúng đắn củ người khác sẽ phản ánh lại khả năng thấp kém và sự sai lầm của chính nhà lãnh đạo đó vì vậy họ sẽ mất cân bằng. Thậm chí có một số nhà lãnh đạo còn xem những ý kiến đúng đắn nhưng bất đồng với mình như những trở ngại ngăn cản việc đạt được mục đích mong muốn, là gây khó khăn với mình. Vì vậy, để bảo vệ sự tôn nghiêm, bảo toàn thể diện hoặc vì những mục đích khác, thù hận với những người phản đối mình đúng đắn, thậm chí có thể chèn ép và đả kích họ đến cùng.

Nghiêm túc mà nói, một người lãnh đạo không thể khoan dung cho những người phản đối mình, thì không chỉ là phong thái hẹp hòi mà còn là sự thiển cận về mặt chính trị. Đối với các ý kiến đúng đắn và trái ngược với chủ trương của mình, mặc dù lắng nghe sẽ cảm thấy chướng tai, thậm chí còn làm tổn hại đến sự tôn nghiêm, nhưng người lãnh đạo nếu có thể “tiếp thu những ý kiến ngược chiều” khoan dung thoáng đạt thì sẽ vô cùng có lợi cho sự nghiệp, sự thịnh vượng, thành tích chính trị nổi bật uy tín và sức hấp dẫn của người lãnh đạo tự nhiên cũng theo đó mà “nước lên thuyền lên”.

Một nhà lãnh đạo ưu tú không những cần phải biết cách sử dụng cấp dưới, mà còn phải biết thông qua việc đào thải viên, giải tỏa những vướng mắc để thức tỉnh tính chủ động về công việc trong con người họ, phải giúp họ xem xét những lo lắng của họ, khiến cho cuộc sống của họ ổn định, tâm lý yên ổn, để toàn tâm toàn ý dành cho công việc.

Quản lý theo kiểu Trung Quốc cho rằng, để giải quyết những lo lắng của cấp dưới thì phải làm được ba điều sau:

Thứ nhất, phải nắm bắt được tình hình cơ bản của cấp dưới. Người lãnh đạo nên thường xuyên trò chuyện với cấp dưới của mình, quan tâm đến đời sống của họ, đối với cấp dưới phải tìm kiểu kỹ đặc biệt là những người có gia đình có nhiều khó khăn, bất kỳ lúc nào cũng phải theo sát được trọng tâm những vướng mắc của cấp dưới để tùy bệnh mà bốc thuốc.

Thứ hai, quan tâm đến cấp dưới phải xuất phát từ lòng chân thành. Mỗi người lãnh đạo bắt buộc phải lấy sự nghiệp làm xuất phát điểm, chân thực, thành tâm thành ý, phải biết cách đặt mình vào hoàn cảnh của cấp dưới, quan tâm đến cấp dưới, thực sự giúp họ loại bỏ những khó khăn. Không nên vì những khuyết điểm nhỏ của cấp dưới mà thay đổi thái độ của mình đối với họ, cũng không nên trách móc cấp dưới kkhi họ phạm phải một số sai lầm. Vì một khi lãnh đạo đã có thái độ khác với một nhân viên nào đó, thì những nhân viên còn lại sẽ tận dụng cơ hội, bao vây công kích nhân viên đó, giậu đổ bìm leo như thế sẽ khiến cho một vấn đề đơn giản trở nên phức tạp, khiến cho nội bộ hỗn loạn, dẫn đến sự ăn mòn từ bên trong sẽ tiêu hao tinh lực của chính mình.

Thứ ba, tạo cơ hội sửa sai cho những nhân viên đã phạm phải sai lầm. Trong “Hán Thư” đã nói “Nói nước trong ắt không có cá, người mà tra xét ắt nói mình vô tội, kẻ tinh thông thì cũng có điều chưa thấy, người thông minh rồi cũng có cái chưa nghe, lấy đại đức để bỏ qua cho những cái nhỏ nhặt, đó cũng là theo đuổi cái nghĩa làm người”. Đối với những cái sai sót của cấp dưới không nên trách cứ họ một cách quá đáng. Trong công việc, người lãnh đạo không thể việc gì cũng nắm được thực chất, quá chi tiết. Trong một số trường hợp phải “giả câm giả điếc”, làm một kẻ “hồ đồ hiếm có”, “vô vi mà trị”, biết đâu lại có thể có một kết quả tương đối lý tưởng.

Quản lý theo kiểu Trung Quốc cực kỳ nhấn mạnh việc cấp dưới của mình cảm thấy yên tâm, một nhà lãnh đạo thì phải có lòng khoan dung độ lượng, nếu như quá tinh ranh, so đo tính toán, không thể chịu nổi một hạt sạn nhỏ vướng trong mắt, ắt sẽ có chẳng khác gì kiểu “vì bụi rậm mà đuổi chim”, “vì vực sâu mà đuổi cá”, không thể có được nhiều người đi theo mình. Tục ngữ đã nói “khoan dung độ lượng một chút ấy là phúc”. Chỉ có người lãnh đạo có trái tim rộng mở như biển cả, không tính toán những sai lầm của cấp dưới thì mới tạo ra được cho mình một sức hút mãnh liệt, đồng thời trong những lúc quan trọng có được sự ủng hộ và giúp đỡ của người khác.

Kiểm soát lẫn nhau tạo thế cân bằng

Trong xã hội phong kiến, quyền lực của hoàng đế là cao nhất, nhưng quyền lực lại cần phải giao phó cho một tổ chức và cá nhân cụ thể hành xử, nếu trong lúc giao phó quyền lực cho đại thần, lại không giới hạn nhất định thì rất dễ dẫn đến chuyện cá nhân đó sẽ chiếm giữ tuyệt đối với quyền lực được giao phó. Trong lịch sử Trung Quốc những chuyện đại thần chuyên quyền, vua chúa nhược đã từng xảy ra. Những bài học của lịch sử rất đáng để tiếp thu quản lý theo kiểu Trung Quốc rất coi trọng điểm này, nó cho rằng muốn ngăn chặn các quan đại thần lạm dụng quyền lực hoặc tiếm quyền, thì phải lấy quyền lực để hạn chế quyền lực, cũng có nghĩa là phải tìm được điểm khống chế cân bằng của quyền lực tiêu chuẩn, khiến cho họ tự kìm hãm lẫn nhau, cạnh tranh nhau để cống hiến sức mình phục vụ cho triều đình. Ở điểm này, Lưu Bị là người đã làm rất tuyệt vời.

Lưu Bị trong giờ phút hấp hối vẫn giữ được đầu óc chính trị sángg suốt, hơn thế còn thể hiện rõ tầm nhìn rất xa không ai sánh được, việc ông khéo léo gửi gắm con côi cho đến chuyện bổ nhiệm các đại thần phò tá đều cho thấy rõ điều đó. Trong lúc hấp hối, một tay ông gạt nước mắt một tay nắm tay Gia Cát Lượng dặn dò: “Tài thừa tướng gấp mười Tào Phi, tất yên định được nhà nước, làm nên việc to. Đối với con trẫm, có thể giúp được thì giúp, bằng hông thì người lên làm chủ đi!” Câu nói trước phút lâm chung này so với câu nói “Thà phụ người trong thiên hạ còn hơn để người trong thiên hạ phụ ta” của Tào Tháo thì còn xảo quyệt giảo hoạt hơn nhiều, vì không chỉ lôi kéo được tình cảm của Gia Cát Lượng mà còn khiến ông sáu lần ra khỏi Kỳ Sơn, hết lòng tận tụy, thề chết để báo đáp ân tình của Lưu Bị, củng cố vững chắc hơn nữa nền tảng sau này cho Lưu Thiền [con trai của Lưu Bị].

Lưu Bị hiểu rất rõ Gia Cát Lượng là người có năng lực, tên tuổi và uy quyền. Nếu thiếu Gia Cát Lượng thì Tây Thục rộng lớn sẽ không thể phát triển bình thường, nhưng nếu không làm yên lòng Gia Cát Lượng, nhờ Gia Cát Lượng nghĩ cách đối phó với Lưu Thiền thì mọi chuyện sẽ hỏng hết. Gia Cát Lượng là người mà Lưu Bị có thể gửi gắm con trai của mình, chỉ cần xác định chính thức vị trí của Gia Cát Lượng, mọi thứ sẽ trở nên dễ dàng. Lưu Bị hiểu rất rõ Lưu Thiền con trai mình là kẻ bạc nhược bất tài. Vì thế, Lưu Bị cương quyết đem việc Lưu Thiền là kẻ “bất tài” ra nói thẳng, chủ yếu để cho Gia Cát Lượng thấy sự tín nhiệm của Lưu Bị đối với con mình. Cứ như thế, cho dù sau này Lưu Thiền đến mức không thể phò tá được nữa thì Gia Cát Lượng cũng sẽ không mưu phản mà can tâm tập trung báo quốc. Quả nhiên khi Hậu chúa [Lưu Thiền] bạc nhược nghe theo những lời sàm tấu, triệu hồi Gia Cát Lượng về triều khi ông đang nắm phần thắng trong tay, thì những gì Gia Cát Lượng làm vẫn là dùng lời lẽ hết lòng khuyên bảo. Cách làm đó không phù hợp với một người có trí tuệ và tính cách như Gia Cát Lượng; cách xử sự đó của ông là do bị thao túng bởi bàn tay vô hình phía sau sân khấu của Lưu Bị.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – Phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Kiểm soát theo phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần II


Lưu Bang nghe Trần Bình thuật lại, sau khi phân tích cục diện lúc bấy giờ, lập tức có cảm giác gặp rồi ân hận cũng đã muộn đối với Trần Bình nên giọng nói không dấu được sự vui mừng: “Tiên sinh có tài học vấn như vậy, đến đầu quân cho Lưu Bang tôi đây, quả thật là ông trời đã giúp tôi rồi”. Lưu Bang khi đó đã phong cho Trần Bình giữ chức đô úy, lại ban cho ông một số lượng lớn tiền vàng, để Trần Bình thực hiện kế hoạch ly gián các binh tướng thủ hạ của Hạng Vũ. Trần Bình thấy Lưu Bang trọng dụng mình như vậy, vô cùng cảm động, Trần Bình nhất định sẽ tận tâm tận sức, dù gan óc dính đất thì chết vạn lần cũng không thoải mái.

Một số thuộc hạ cũ của Lưu Bang thấy Trần Bình một bước tới trời lâu dần sinh lòng đố kị, kiếm chuyện nhằm hãm hại Trần Bình. Lưu Bang tìm gọi Ngụy Vô Tri đến để hỏi chuyện. Ngụy Vô Tri nói: “Chủ công, Trần Bình mới đến đây đã được phong giữ chức vụ quan trọng, nên các tướng không phục, chuyện đó cũng là chuyện có tình có lý mà thôi. Khi thần tiến cử Trần Bình, thần không xem xét đến những chuyện khác, chỉ chú ý đến tài năng và bản lĩnh của Trần Bình xem có hữu dụng đối với việc chủ công giành được thiên hạ hay không mà thôi”. Khi Lưu Bang đang định nói tiếp thì đột nhiên lại nhìn thấy Trần Bình đang đứng bên ngoài.

Trần Bình đã nghe được cuộc trò chuyện vừa rồi của hai người, ông đã hiểu được mọi chuyện, bèn nói với Lưu Bang rằng: “Chủ công, Trần Bình tôi khi ở dưới trướng của Hạng Vũ và Ngụy Vương Báo đã từng gây ra một số việc không hay, họ không dung thứ cho kẻ có tài, tôi nghe nói ngài và họ không giống nhau nên mới đến đây đầu quân cho ngài. Còn đối với những chuyện các tướng lĩnh khác đơn đặt thần không muốn thanh minh. Nếu như ngài cảm thấy không thể dùng được, vậy thần xin lập tức cáo từ!”

Lưu Bang thấy vậy, liền nói ngay: “Trần tướng quân, từ ngày hôm nay, ta sẽ phong ngươi chức trung úy hộ quân giám sát bảo vệ các tướng lĩnh khác, nếu như còn ai bàn tán về chuyện đó, cứ theo luật mà xử tội, Nếu Lưu Bang ta không tìm hiểu sự tình, lại nghe những lời sàm tấu gây tổn thương và mất đi một người tài thì ta sẽ đền tội với người ngay tại đây”. Nói xong định thi lễ với Trần Bình.

Trần Bình thất kinh, vội vàng quỳ xuống, hai mắt rơi lệ nói: “Chủ công đối xử với thần như vậy Trần Bình này không ra vì chủ công mà phục vụ hết lòng thì trời đất sẽ không dung”.

Lưu Bang đỡ Trần Bình dậy, nói: “Việc ngày hôm nay, đều là do ta sai, ta hiện đã có Trương Lương, Tiêu Hà, nay lại có thêm cả khanh đến giúp thì lo gì không giành được thiên hạ!”

Từ thái độ của Lưu Bang đối với Trần Bình có thể thấy được rằng, Lưu Bang sau khi rõ Trần Bình thực tâm, đầu quân cho mình thì ông mới trọng dụng Trần Bình. Còn Trần Bình cũng không hề phụ lòng tin tưởng của Lưu Bang, nhiều lần hiến mưu kế thần kỳ phò tá Lưu Bang đánh bại Hạng Vũ. Sau khi Lưu Bang mất, Trần Bình vẫn nhẫn nhục đảm nhiệm trọng trách nặng nề, dẹp yên loạn Xương Thị, yên định thiên hạ Lưu Thị. Vì vậy dùng cách nói “biết người dùng người” nhằm chỉ Lưu Bang là rất hợp lý.

Cái tài của Lưu Bang trong việc biết khác với những người khác là ở chỗ, ông không những có khả năng phát hiện ra được những hiền tài an bang định quốc, mà đối với những kẻ tiểu nhân lấy lòng cả hai bên, lập trường không kiên định, ông còn xử lý mọi việc chẳng hề run tay. Đinh Công chính là một ví dụ rất hay.

Đinh Công vốn là thuộc hạ của Hạng Vũ, đã từng thả cho Lưu Bang chạy thoát trong một lần hai bên giao chiến, Lưu Bang nhờ đó mà thoát chết. Hạng Vũ bại trận ở Ô Giang, sau khi Lưu Bang bình ổn giang sơn, Đinh Công dựa vào cái ơn đã từng cứu mạng Lưu Bang, nên đi thẳng đến Trường An, muốn kiếm một chức quan. Lưu Bang vừa nghe tin Định Công đến đầu quân thâm tâm đã hiểu rất rõ là việc gì nên lệnh cho người đuổi ra ngoài rồi chém.

Trần Bình và Định Công đều là tướng cũ của Hạng Vũ, tại sao Lưu Bang trọng dụng Trần Bình mà lại giết Định Công.

Đó là vì Lưu Bang biết rằng Trần Bình đến đầu quân trong thời kỳ bản thân Lưu Bang đang gặp khó khăn, hơn thế Trần Bình đối với Lưu Bang trung thành tận tụy không hề tư lợi, cho dù khi lâm vào hoàn cảnh bất lợi Trần Bình vẫn kiên quyết thề chết đi theo Lưu Bang. Định Công lại hoàn toàn khác, Lưu Bang hiểu rõ hắn chỉ là kẻ “giậu đổ bìm leo, là kẻ dễ bị lung lay; chỉ là ngọn măng trong khe núi, mồm méo, mặt dầy, bụng rỗng”, mà thôi, thấy bên nào thực lực mạnh thì đầu quân dựa vào bên ấy, hơn thế, vẫn không muốn hoàn toàn đoạn tuyệt với bên còn lại, mục đích là tính toán nhằm ngồi chờ theo kiểu “ngư ông đắc lợi”. Vì vậy, chờ đợi mấy năm liền, thấy Lưu Bang quả đúng là người nắm được thiên hạ, mới nghĩ đến chuyện dựa vào ân cứu mạng đối với Lưu Bang để đổi lấy vinh hoa phú quý. Lưu Bang nhìn thấy dụng ý của hắn, đương nhiên sẽ không giữ hạng tiểu nhân “gió chiều nào che chiều ấy” như thế bên mình, để tránh sau này Định Công sẽ lại phản bội lại Lưu Bang như đã từng phản bội lại Hạng Vũ, vì vậy mới ra lệnh giết chết Đinh Công, không chỉ loại bỏ được hậu họa mà còn cảnh báo các đại thần quả là một công đôi việc.

Rất nhiều người đều có ý xem thường Hán cao tổ Lưu Bang, cảm thấy ông chẳng qua chỉ là một kẻ quê mùa, vô lại, nhân thời buổi loạn lạc đầu cơ trục lợi nên mới giành được thiên hạ. Nhưng dù thế nào đi nữa, Lưu Bang có thể tập hợp được quần chúng, cuối cùng giành được thiên hạ, trở thành vị vua khai quốc của triều Hán, đương nhiên phải có chỗ hơn người khác. Lưu Bang là người biết thăm dò qua sắc mặt và qua lời nói của đối phương, dùng đúng người, hiểu rõ nghệ thuật quyền biến, điều đó đã góp phần rất lớn trong việc giúp cho ông điều khiển được thuộc hạ, giành được ngôi vị đế vương.

Trong việc điều khiển người khác, phương thức quản lý kiểu Trung Quốc chủ trương căn cứ vào những đặc điểm riêng biệt của từng người riêng biệt để áp dụng đối sách tương ứng dùng đúng người, có thể thu hút được một số lượng lớn nhân tài trong thiên hạ về phục vụ cho mình. Lưu Bang là người nắm rõ được điều này, nên ông đã giành được thiên hạ.

Làm cho nhân viên yên tâm

Văn hóa truyền thống Trung Quốc coi trọng chữ “Hòa”, mà phải là đạt đến sự hài hòa thống nhất toàn xã hội, trước tiên là phải “Yên”, phải để cho thế cục ổn định. Trong kho tàng từ vựng của người Trung Quốc thường liên hệ hai chữ “An” và “Lạc” để biểu thị sự viên mãn của sự việc, nếu không yên tâm thì cũng không có vui vẻ, vì vậy hoạt động quản lý nhất định cũng phải thuận theo tâm lý này của người Trung Quốc.

Thời Tam Quốc, quân Tào chiến thắng ở trận Quan Độ và thu được một bó thư. Những bức thư này là do một số người ở kinh thành và người trong doanh trại Tào Tháo lúc đó lén viết cho Viên Thiệu. Nội dung phần lớn các bức thư đó biểu thị dứt khoát muốn dời khỏi doanh trại Tào Tháo, đầu quân cho Viên Thiệu. Thuộc hạ của Tào Tháo đọc xong những bức thư đó thì vô cùng tức giận, khuyên Tào Tháo cho bắt những kẻ viết thư đó lại trừng trị một cách nghiêm khắc. Tào Tháo nghe xong, chỉ mỉm cười rồi nói: Đem những bức thư này đốt hết đi”. Những người đang có mặt lúc đó đều ngẩn người. Tào Tháo giải thích rằng, thực lực với Viên Thiệu lúc đó mạnh như vậy, ngay cả ta cũng cảm thấy khó giữ được mạng sống của mình, thì nói gì đến kẻ khác? Sau khi sự việc này truyền ra bên ngoài, những người đã từng lén viết thư cho Viên Thiệu đều thở phào nhẹ nhõm. Những người bên cạnh Tào Tháo cũng nhận thấy Tào Tháo là người rộng lượng, có thể dung thứ cho người khác, nên tình nguyện phục vụ cho Tào Tháo, khiến tâm lý quân tướng trong doanh trại Tào Tháo nhanh chóng yên định trở lại.

Nghe chuyện cổ mà ngẫm chuyện nay, người lãnh đạo ngày nay muốn lôi kéo thu hút mọi người tập trung xung quanh mình, phải bớt đi chút hà khắc và thêm một chút khoan dung. Đương nhiên, sự khoan dung đó tuyệt đối không phải là khoan dung vô nguyên tắc. Nếu kiểu khoan dung đó một khi cản trở đến việc thực hiện mục tiêu hoặc công việc gây ra trở ngại nghiêm trọng thì người lãnh đạo buộc phải áp dụng các biện pháp dứt khoát, loại bỏ mầm mống gây hại về sau. Đối với những người  phản đối mình, bất luận là đúng hay sai, người lãnh đạo đều có thể lấy sự thân thiện để bao bọc họ, với mong muốn thực sự đoàn kết mọi người cùng làm việc, đó là một tiêu chí rõ ràng về lòng khoan dung.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – Phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Định nghĩa về văn hóa và lãnh đạo tổ chức


Để viết về văn hóa doanh nghiệp, tôi sẽ làm trước hết 3 việc: (1) xác định khái niệm văn hóa, (2) trình bày về sự liên hệ mật thiết giữa văn hóa và lãnh đạo, và (3) cho thấy việc nghiên cứu về văn hóa và lãnh đạo đã phát triển như thế nào trong một thập niên vừa qua. Để hiểu được một cách đầy đủ sự phát triển này, đầu tiên chúng ta cần phải thống nhất được một định nghĩa về văn hóa, để sau đó các bạn có thể nắm bắt được khi tôi nói về sự khởi đầu, tăng trưởng và phát triển văn hóa. Tương tự như vậy, chúng ta cần định nghĩa được sự lãnh đạo, bởi vì hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo trong cả giới học thuật lẫn lý thuyết ứng dụng, có nhiều nội dung mô tả các năng lực căn bản của một người lãnh đạo và nhà lãnh đạo nên làm gì khi muốn tăng hiệu suất của tổ chức, những nội dung mà sinh viên và người thực hành không thể suy luận ra là nên tin theo hay nên bỏ qua.

Để bắt đầu làm sáng tỏ những vấn đề trên, chúng ta cần xây dựng được một bản đồ khái niệm cho toàn bộ lĩnh vực và cần có một tập hợp các tên gọi để xác định từng vị trí trên bản đồ đó. Chủ đề chính của sách này là văn hóa tổ chức tập trung vào mọi loại tổ chức: tư nhân, công chúng, chính phủ và phi lợi nhuận. Khi xử lý vấn đề trong khu vực tư nhân, chúng ta thường gọi nó là “văn hóa doanh nghiệp”. Nhưng ở đây, tôi sẽ đề cập đến văn hóa của quốc gia và dân tộc – khái niệm mà tôi đặt tên là văn hóa vĩ mô (macroculture), và đối với nhiều nhóm nghề nghiệp khác nhau góp phần hình thành nên các tổ chức thì nó là văn hóa bộ phận (subculture). Vì một số mục đích nhất định mà có thể coi các lĩnh vực nghề nghiệp, chẳng hạn y khoa, luật, cơ khí công trình, và một số tổ chức vượt trội là những loại văn hóa vĩ mô, nhưng ảnh hưởng chính yếu của chúng lại được thể hiện như những văn hóa bộ phận trong tổ chức. Trong phần này tôi cũng trình bày thêm về văn hóa của những đơn vị nhỏ, gắn liền trong tổ chức, chẳng hạn như nhóm phẫu thuật hay nhóm đặc nhiệm, vượt qua phạm vi lĩnh vực ngành nghề. Loại đơn vị này ngày càng được quan tâm khi nó sở hữu một thứ văn hóa vi mô (mircoculture). Các tên gọi được tóm tắng trong Bảng 1.

Bảng 1: Các loại văn hóa

Văn hóa Trường hợp
Văn hóa vĩ mô Các quốc gia, dân tộc và các nhóm tôn giáo, các ngành nghề đã tồn tại trên quy mô toàn cầu
Văn hóa tổ chức Các tổ chức tư nhân, công chúng, phi lợi nhuận, các tổ chức chính phủ
Văn hóa bộ phận Các nhóm nghề nghiệp trong các tổ chức
Văn hóa vi mô Các hệ thống vi mô bên trong hay ngoài các tổ chức

Phương pháp tiếp cận về khái niệm

Phương pháp tiếp cận của tôi mang tính quan sát và khách quan, không mang theo cảm tính, khi tôi rút ra kết luận từ các kiến thức hàn lâm và cả những trải nghiệm sống của tôi (Schein, 1987a, 2008). Để cho các kiến thức sách vở trở thành hữu ích thì nó phải soi sáng được những trải nghiệm và giải thích được những gì làm cho chúng ta bối rối hay hứng thú khi quan sát thấy. Nếu không thể lý giải được các trải nghiệm  bằng các công trình nghiên cứu hay việc xây dựng lý thuyết hiện có, thì các học giả/nhà thực hành phải tự phát triển các khái niệm của riêng mình và từ đó củng cố cho lý thuyết đang tồn tại. Như chúng ta sẽ thấy, lĩnh vực văn hóa mang đến nhiều cơ hội để phát triển các khái niệm mới bởi vì người ta chưa nghiên cứu đầy đủ trong phạm vi của các nhóm, các tổ chức và các loại hình nghề nghiệp nhằm phổ biến một lý thuyết mới. Văn hóa vẫn còn là một lĩnh vực đang phát triển. Các hàm ý theo phương pháp luận này đối với sinh viên là: cần đi ra ngoài và trải nghiệm các loại hình văn hóa khi đã được đọc về chúng. Hãy ghé thăm các tổ chức, và tự mình quan sát.

Văn hóa vừa là một hiện tượng năng động của hiện tại, vừa là một cấu trúc nền tảng mang tính cưỡng chế có ảnh hưởng đến chúng ta theo nhiều cách thức khác nhau. Văn hóa luôn luôn được thiết lập lại và được sáng tạo ra bởi sự tương tác với các cá nhân khác và bởi chính những hành vi của chúng ta. Khi chúng ta có ảnh hưởng trong việc xây dựng nên cách hành xử và các giá trị cho những người khác, chúng ta nghĩ đó là “sự lãnh đạo” và nó đang tạo điều kiện để hình thành một văn hóa mới. Đồng thời, văn hóa mang hàm ý về sự ổn định và cứng nhắc khi xét theo góc độ: cách thức mà chúng ta được cho là nhận thức, cảm giác và hành động trong một xã hội, một tổ chức hay một lĩnh vực nghề nghiệp nào đó đều là những cách mà chúng ta đã học hỏi được từ các trải nghiệm khi hòa nhập xã hội và văn hóa trở thành công thức để duy trì “trật tự xã hội”. Các “quy tắc” của trật tự xã hội giúp dự đoán được các hành vi mang tính xã hội, làm hài hòa các cá nhân và giúp chúng ta nhìn thấy được ý nghĩa trong những việc mình làm. Văn hóa đem lại cho chúng ta ngôn ngữ, và ngôn ngữ giúp ta tìm thấy ý nghĩa trong đời sống hàng ngày. Có thể cho rằng văn hóa là nền móng của trật tự xã hội mà chúng ta đang sống và là nền móng của các nguyên tắc mà chúng ta tuân thủ. Văn hóa của các hệ thống vĩ mô, như các xã hội chẳng hạn, là ổn định hơn và có trật tự hơn bởi vì chúng đã thường tồn tại trong khoảng thời gian dài. Các loại văn hóa tổ chức thường khác nhau về cường độ và tính ổn định vì chúng phụ thuộc vào thời gian tồn tại và mức độ cảm xúc có được kể từ khi văn hóa được hình thành. Các văn hóa nghề nghiệp cũng sẽ khác nhau, từ các loại văn hóa có cấu trúc cao như ngành y khoa cho đến các loại văn hóa dễ thay đổi như nghề quản  lý. Các văn hóa vi mô là dễ biến đổi nhất, năng động nhất và vì thế chúng đem lại những cơ hội đặc biệt để nghiên cứu sự hình thành và phát triển văn hóa.

Mối liên kết giữa văn hóa và lãnh đạo được nhìn thấy rõ nhất trong các loại văn hóa tổ chức và văn hóa vi mô. Thứ văn hóa mà sau cùng chúng ta nhìn thấy trong các hệ thống này thường là kết quả của việc làm rõ tất cả những gì mà người sáng lập hay nhà lãnh đạo đã áp đặt lên một nhóm trong hệ thống. Khi đó văn hóa, suy cho cùng, đã được tạo ra, áp vào, phát triển và kiểm soát bởi các nhà lãnh đạo. Cùng lúc đó, với sự trưởng thành của nhóm, văn hóa liên quan đến việc khống chế, bình ổn, đem đến một cấu trúc và ý nghĩa cho các thành viên trong nhóm thậm chí tới cả quan điểm cao nhất về việc xác định loại hình lãnh đạo nào sẽ được chấp nhận trong tương lai. Nếu một số thành tố trong một văn hóa nhất định đã trở nên không phù hợp, các nhà lãnh đạo phải bao phủ lên nó bằng thứ văn hóa của mình và đẩy nhanh tốc độ cải cách bằng các chương trình thay đổi văn hóa mang tính bắt buộc và được quản lý. Các quá trình năng động trong việc xây dựng và quản lý văn hóa là điều cốt lõi đối với sự lãnh đạo và giúp bạn nhận thức được rằng lãnh đạo và văn hóa là hai mặt của một vấn đề. Lý thuyết rộng về lãnh đạo sẽ không được thảo luận ở đây, nhưng sự gắn kết giữa văn hóa và lãnh đạo sẽ được trình bày rõ trong các bài.

Chúng tôi đã tiến hành việc mở rộng cách trình bày văn hóa tổ chức để bao hàm cả văn hóa bộ phận của các ngành nghề, văn hóa vĩ mô của các quốc gia/dân tộc và nhiều loại văn hóa vi mô khác. Có nhiều lý do cho sự mở rộng này. Đầu tiên là, tất cả các ngành nghề và lĩnh vực kiến thức trên thế giới ngày càng trở nên phức tạp và mang tính kỹ thuật nhiều hơn, khiến cho các văn hóa nghề nghiệp càng khác biệt nhau cao độ và từ đó xuất hiện ngày càng nhiều ngôn ngữ và các khái niệm khác nhau. Hàm ý có thể thấy ngay lập tức ở đây là: việc điều phối hài hòa các loại văn hóa bộ phận trong các tổ chức ngày càng trở nên khó khăn hơn. Thứ hai, là sự bùng nổ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và sự liên kết thành mạng lưới toàn cầu đang thay đổi bản chất của việc định nghĩa công việc, việc xác định như thế nào là hoàn thành công việc và làm thế nào để xác định các phạm vi của tổ chức. Nếu sự tăng trưởng và phát triển văn hóa là một chức năng của sự tương tác giữa con người, và nếu sự tương tác của con người đang có thay đổi lớn thì bản thân việc hình thành và phát triển của văn hóa cũng đang thay đổi dưới nhiều cách thức còn chưa được khám phá.

Bảng 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc nghiên cứu văn hóa

+ Sự phức tạp mang tính công nghệ/khoa học của mọi chức năng ngày càng gia tăng
+ Mạng lưới toàn cầu thông qua công nghệ thông tin
+ Ngày càng có nhiều tổ chức đa văn hóa, do sáp nhập hoặc liên doanh
+ Có nhiều vấn đề về tổ chức liên quan đến hiện tượng Trái Đất nóng dần lên và tính bền vững

Thứ ba là, với sự toàn cầu hóa của các tổ chức trong lĩnh vực công và tư, các nhóm đa văn hóa sẽ làm nhiều việc hơn và phát triển nhiều loại hình văn hóa vĩ mô. Để hiểu được một tổ chức có nhiều loại văn hóa vĩ mô, chẳng hạn như một đơn vị được hình thành từ sự sáp nhập hay một liên doanh, có thể bắt đầu thực hiện chức năng như thế nào, chúng ta cần hiểu rõ hơn về các động lực của những hệ thống vi mô. Tuy nhiên chúng ta hiện chưa hiểu biết nhiều về việc làm thế nào để nhanh chóng đào tạo được một nhóm dự án đa quốc gia, đa ngành nghề; chẳng hạn một nhóm chăm sóc sức khỏe của Liên hiệp quốc được gửi đến một khu vực đang có thiên tai tại một quốc gia đang phát triển. Trong khi đó, việc nghiên cứu về văn hóa tổ chức sẽ mang lại những chỉ dẫn về cách thức để tư duy và triển khai công tác đào tạo này.

Thứ tư là, sự khủng hoảng xung quanh hiện tượng Trái Đất nóng dần lên, biến đổi khí hậu và yêu cầu về tính bền vững sẽ ảnh hưởng đến mọi cấp độ văn hóa đã được xác định trước kia. Điều này không những dẫn đến việc thành lập các tập hợp tổ chức hoàn toàn mớiv ới những sứ mạng là tối cao được gắn kết với các vấn đề toàn cầu như trên, mà các tổ chức trong khu vực tư nhân cũng ngày càng phải quan tâm tìm hiểu nhiều hơn xem trách nhiệm môi trường cần được làm rõ trong sứ mạng cốt lõi của họ như thế nào và sứ mạng đó cần được thể hiện dưới góc độ văn hóa ra sao.

Tóm lại, để hiểu được bất kỳ cấp độ văn hóa nào cũng đòi hỏi phải có hiểu biết về tất cả các cấp độ khác. Các vấn đề về quốc gia, dân tộc, nghề nghiệp, tổ chức và hệ thống vi mô đều có mối tương quan gắn kết nhau.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.