Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần IV


Dữ liệu

Phương diện tiếp theo của chuyển đổi số là dữ liệu: đó là cách doanh nghiệp xây dựng, quản trị và sử dụng thông tin. Thông thường, dữ liệu được tạo ra bằng những phương thức đo lường hoạch định sẵn (gồm các loại dữ liệu, từ khảo sát khách hàng đến kho hàng) như một phần của quy trình sản xuất, tác nghiệp, bán hàng, tiếp thị. Dữ liệu thu về được sử dụng chủ yếu để đánh giá, dự báo và ra quyết định.

Ngày nay, chúng ta đang chứng kiến một cơn đại hồng thủy về dữ liệu. Đa số dữ liệu có sẵn cho doanh nghiệp không được tạo ra từ bất kỳ việc lập kế hoạch một cách hệ thống nào như nghiên cứu thị trường, thay vào đó, những khối lượng dữ liệu lớn chưa từng có đang được tạo ra từ mọi cuộc đối thoại, tương tác, hoặc từ các quá trình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Ngày nay, truyền thông xã hội, các thiết bị di động và cảm biến đặt trên mọi đối tượng trong chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp tiếp cận được cả một “dòng sông” dữ liệu phi cấu trúc được tạo ra mà không cần hoạch định trước và có thể được khai phá với các công cụ phân tích mới.

Các công cụ “dữ liệu lớn” cho phép doanh nghiệp xây dựng những phương thức dự báo mới, tìm ra những xu hướng chưa từng biết tới trong hoạt động kinh doanh, và giải mã những nguồn giá trị mới. Thay vì bị giới hạn trong địa phận của các bộ phận nghiên cứu kinh doanh cụ thể, dữ liệu đang trở thành huyết mạch của mọi bộ phận trong doanh nghiệp và là một tài sản chiến lược cần xây dựng, khai thác theo thời gian. Dữ liệu chính là một yếu tố sống còn trong cách doanh nghiệp vận hành, tạo sự khác biệt, và tạo dựng giá trị mới.

Đổi mới sáng tạo

Phương diện thứ tư của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là đổi mới sáng tạo (innovation): quá trình thông qua đó các ý tưởng mới được phát triển, thử nghiệm và đưa ra thị trường bởi doanh nghiệp. Thông thường, đổi mới sáng tạo được quản trị theo hướng chú trọng vào sản phẩm cuối cùng. Vì việc thử nghiệm sản phẩm trên thị trường khá phức tạp và tốn kém, mọi quyết định đổi mới sáng tạo thường dựa trên việc phân tích và cảm nhận của các nhà quản lý. Thất bại luôn đi kèm với tổn thất lớn về kinh tế, vì vậy tránh thất bại luôn là ưu tiên số một.

Ngày nay, các công ty khởi nghiệp cho thấy công nghệ kỹ thuật số cho phép triển khai đổi mới sáng tạo theo phương thức hoàn toàn mới: dựa vào quá trình học hỏi không ngừng thông qua thử nghiệm nhanh. Vì công nghệ kỹ thuật số tạo điều kiện để việc thử nghiệm ý tưởng trở nên nhanh và đơn giản hơn, chúng ta có thể tiếp thu phản hồi của thị trường ngay từ giai đoạn đầu của quá trình đổi mới sáng tạo, cũng như qua các giai đoạn trung gian cho đến khi sản phẩm được tung ra, và cả giai đoạn sau đó.

Cách tiếp cận đổi mới sáng tạo theo tư duy mới là tập trung vào việc thử nghiệm sản phẩm một cách thận trọng và tập trung vào các mẫu thử khả thi tối thiểu (Minimum Viable Prototype, hay MVP) cho phép thu nạp được nhiều kinh nghiệm nhất và tốn ít chi phí nhất. Các giả định được kiểm chứng theo vòng lặp, và những quyết định lựa chọn mẫu thiết kế sản phẩm được đưa ra dựa trên đánh giá của khách hàng thực tế. Theo cách tiếp cận này, sản phẩm được phát triển liên tục thông qua một quá trình tiết kiệm thời gian, giảm chi phí thất bại và thúc đẩy học tập có tổ chức.

Giá trị

Phương diện cuối cùng của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng của mình – hay được gọi là tuyên bố giá trị (Value proposition). Thông thường, tuyên bố giá trị của doanh nghiệp được xem là khá nhất quán. Sản phẩm có thể được cập nhật thêm tính năng, các chiến dịch tiếp thị được làm mới, hoặc quy trình hoạt động được hoàn thiện hơn, tuy nhiên giá trị cơ bản mà một doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng được giả định là không thay đổi và được định nghĩa bởi ngành công nghiệp (ví dụ các công ty xe hơi cung cấp giải pháp giao thông, sự an toàn, tiện nghi và vị thế xã hội theo những cấp độ khác nhau). Một doanh nghiệp thành công sẽ có tuyên bố giá trị rõ ràng, tìm ra được điểm khác biệt trên thị trường (ví dụ giá cả hoặc thương hiệu), và tập trung vào việc thực thi, cung cấp phiên bản tốt nhất của tuyên bố giá trị không đổi đó cho khách hàng từ năm này qua năm khác.

Trong thời đại kỹ thuật số, nếu doanh nghiệp cứ dựa mãi vào một tuyên bố giá trị cũ kỹ thì chẳng khác gì tạo điều kiện để đối thủ cạnh tranh thách thức hoặc thậm chí làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của mình. Mặc dù các ngành công nghiệp sẽ thay đổi vào thời điểm chính xác nào đó và theo quy luật chuyển đổi do sự ra đời của các công nghệ mới, doanh nghiệp nào tự trấn an rằng sự thay đổi chưa đến ngay sẽ bị loại bỏ phía sau sớm nhất. Trong bối cảnh kinh doanh đang chuyển đổi, chúng ta chỉ có cách đối phó an toàn nhất là đi theo lộ trình đổi mới không ngừng, xem mọi công nghệ như một phương án để mở rộng và hoàn thiện tuyên bố giá trị cung cấp cho khách hàng. Thay vì chờ đợi để thích nghi khi sự thay đổi diễn ra như một lựa chọn sống còn, doanh nghiệp cần tập trung vào việc nắm bắt cơ hội mới, từ bỏ những lợi thế đang suy thoái và thích nghi sớm để đón đầu xu thế thay đổi.

Một Phương sách về Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số

Đối mặt với sự chuyển đổi trong từng phương diện chiến lược nói trên, ngày nay doanh nghiệp thực sự cần một khuôn khổ mới cho việc thiết lập chiến lược để có thể thích nghi và phát triển thành công trong thời đại kỹ thuật số.

Mỗi phương diện chiến lược có một chủ đề chiến lược cốt lõi chỉ ra điểm xuất phát cho chiến lược kỹ thuật số của bạn. Giống như các kỹ sư huấn luyện cho đội ngũ quản đốc nhà máy trước đây, năm chủ đề này là hoa tiêu dẫn đường cho bạn, làm rõ sự thay đổi của những rào cản chiến lược, giúp bạn nhìn ra cơ hội để xây dựng doanh nghiệp theo những phương thức mới. Tôi đặt tên cho tập hợp các chủ đề chiến lược này là “Phương sách chuyển đổi số”.

Hình 1.2 tóm lược lại các khái niệm chủ chốt.Khai thác Các mạng lưới khách hàng

Khi mà khách hàng ngày càng ít hành xử như những cá thể độc lập và tham gia nhiều hơn vào các mạng lưới được kết nối chặt chẽ với nhau, mỗi doanh nghiệp đều phải học cách khai thác sức mạnh và tiềm năng của các mạng lưới đó. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải học cách lôi kéo, troa quyền cho khách hàng và cùng kiến tạo giá trị với họ, không chỉ dừng lại ở thời điểm mua hàng đầu tiên. Điều đó còn hàm ý là doanh nghiệp phải biết tạo ra các cơ hội kinh doanh mới bằng cách phát huy cách mà mỗi khách hàng hài lòng truyền cảm hứng cho những người xung quanh.

Khai thác các mạng lưới khách hàng có thể liên quan đến việc hợp tác trực tiếp với khách hàng, như kiểu fan trung thành của thương hiệu snack khoai tây Doritos tạo ra những mẫu quảng cáo đình đám hoặc các tài xế sử dụng dịch vụ Waze cùng góp dữ liệu đầu vào để tạo nên một hệ thống bản đồ độc nhất vô nhị. Đó có thể là học cách suy nghĩ của công ty truyền thông, như gã khổng lồ mỹ phẩm L’Oreal hoặc hãng kính mắt Corning, những nội dung truyền thông của hai công ty này đã lan truyền sâu rộng nhờ vào chính các mạng lưới khách hàng của họ. Các tổ chức khác, như Life Church và Walmart, đang kết nối với khách hàng bằng cách chọn đúng thời điểm trong cuộc sống số của khách hàng để mang lại giá trị cho họ. Các công ty đã trưởng thành, từ Coca-Cola cho đến Maersk Line đang kích hoạt nhiều cuộc thảo luận truyền thông xã hội với khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài ở nhiều ngành công nghiệp khác nhau, từ đồ uống nhẹ đến dịch vụ vận chuyển container.

Ngày nay, xây dựng một chiến lược khách hàng hiệu quả đòi hỏi bạn phải hiểu được các khái niệm có tính nền tảng như: khách hàng là tài sản chiến lược, phễu tiếp thị cải tiến, hành trình mua sắm trên kênh kỹ thuật số, và năm hành vi chủ chốt của mạng lưới khách hàng (tiếp cập, gắn kết, tùy chỉnh, kết nối và hợp tác).

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Advertisements

Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần III


Ngày nay, chúng ta sống trong một thế giới chỉ có ranh giới mềm giữa các ngành công nghiệp và một trong những thách thức lớn nhất có thể là cạnh tranh bất đối xứng – đó là khi nhiều doanh nghiệp đến từ những ngành công nghiệp khác, chẳng có điểm gì giống chúng ta nhưng lại cung cấp các giá trị có tính cạnh tranh cho khách hàng của chúng ta. Hiện tượng: “xóa bỏ trung gian” trong thời kỳ kỹ thuật số đang làm đảo lộn các mối quan hệ hợp tác và chuỗi cung ứng – đối tác kinh doanh lâu năm có thể trở thành đối thủ cạnh tranh lớn nhất nếu họ bắt đầu phục vụ trực tiếp khách hàng của chúng ta.

Cùng lúc đó, có thể chúng ta cần phải hợp tác với một đối thủ cạnh tranh trực tiếp do các mô hình kinh doanh phụ thuộc nhau hoặc do những thách thức chung đến từ bên ngoài ngành công nghiệp. Quan trọng hơn, công nghệ kỹ thuật số đang tăng cường sức mạnh cho các mô hình kinh doanh nền tảng (platform), cho phép một doanh nghiệp tạoo ra và tiếp nhận giá trị khổng lồ khi hỗ trợ sự tương tác giữa các doanh nghiệp khác hoặc giữa những khách hàng với nhau.

Kết quả cuối cùng của những thay đổi này là một bước chuyển lớn về địa bàn cạnh tranh. Thay vì dừng lại ở một cuộc chiến có tổng bằng không giữa những đối thủ giống nhau, cạnh tranh ngày càng giống một trận đấu thể thao, ở đó các công ty có mô hình kinh doanh hoàn toàn khác nhau tranh giành tầm ảnh hưởng, và mỗi công ty đều tìm cách đạt được nhiều lợi thế hơn trong việc phục vụ khách hàng cuối cùng.

Bảng 1: Những thay đổi về các Giả định Chiến lược từ thời công nghệ Tương tự sang thời kỳ Kỹ thuật số
  Từ Đến
Khách hàng + Khách hàng là thị trường đại chúng

+ Thông tin được phát sóng tới khách hàng

+ Doanh nghiệp là yếu tố gây ảnh hưởng chính

+ Tiếp thị dùng để thuyết phục mua bàng

+ Dòng giá trị một chiều

+ Nền kinh tế quy mô

+ Khách hàng là mạng lưới năng động

+ Thông tin là hai chiều

+ Khách hàng là người tạo ảnh hưởng chính

+ Tiếp thị để truyền cảm hứng mua hàng, tăng độ trung thành và tuyên truyền

+ Các dòng giá trị hai chiều

+ Nền kinh tế giá trị

Cạnh tranh + Cạnh tranh trong những ngành công nghiệp đã xác định

+ Phân biệt rõ giữa các đối tác và đối thủ cạnh tranh

+ Cạnh tranh là một trò chơi có tổng bằng 0

+ Các tài sản chính được giữ bên trong doanh nghiệp

+ Các sản phẩm với lợi ích và tính năng khác biệt

+ Một vài đối thủ cạnh tranh lớn trên từng lĩnh vực

+ Cạnh tranh giữa các ngành công nghiệp có ranh giới mềm

+ Sự khác biệt giữa các đối tác và đối thủ cạnh tranh là mờ nhạt

+ Các đối thủ cạnh tranh hợp tác với nhau ở những lĩnh vực chủ chốt

+ Các tài sản chính nằm ở các mạng lưới bên ngoài

+ Các nền tảng với các đối tác chia sẻ giá trị

+ Kẻ chiến thắng-lấy-hết phần nhờ vào các hiệu ứng mạng

Dữ liệu + Tạo dữ liệu trong doanh nghiệp tốn kém chi phí

+ Thách thức đối với dữ liệu là lưu trữ và quản lý nó

+ Các doanh nghiệp chỉ khai thác dữ liệu có cấu trúc

+ Dữ liệu được quản lý trong các bộ phận tác biệt

+ Dữ liệu là một công cụ để tối ưu hóa các quá trình

+ Dữ liệu được tạo ra liên tục ở khắp nơi

+ Thách thức đối với dữ liệu là biến nó thành thông tin có giá trị

+ Dữ liệu phi cấu trúc ngày càng sử dụng được và có giá trị

+ Giá trị của dữ liệu nằm ở việc kết nối dữ liệu giữa các bộ phận tách biệt

+ Dữ liệu là một tài sản vô hình để tạo ra giá trị.

Đổi mới – sáng tạo + Các quyết định được đưa ra dựa trên trực giác và thâm niên

+ Thử nghiệm các ý tưởng tốn kém, chậm và phức tạp

+ Các thử nghiệm được thực hiện không thường xuyên, bởi các chuyên gia

+ Thách thức ĐỔI MỚI – SÁNG TẠO là tìm được giải pháp đúng

+ Thất bại phải tránh bằng bất cứ giá nào

+ Tập trung vào sản phẩm hoàn thiện

 Dữ liệu đưa ra dựa trên thử nghiệm và xác thực

+ Thử nghiệm ý tưởng rẻ, nhanh và đơn giản

+ Các thử nghiệm được thực hiện liên tục bởi mọi đối tượng

+ Thác thức ĐỔI MỚI – SÁNG TẠO là giải quyết đúng vấn đề

+ Thất bại được rút kinh nghiệm từ sớm và ít thiệt hại

+ Tập trung vào mẫu thử khả thi tối thiểu và lập lại sau khi ra mắt

Giá trị + Tuyên bố giá trị được định nghĩa bởi ngành công nghiệp

+ Triển khai tuyên bố giá trị hiện tại của bạn

+ Tối ưu hóa mô hình kinh doanh của bạn lâu nhất có thể

+ Đánh giá xem thay đổi tác động như thế nào đến hoạt động kinh doanh hiện tại của bạn

+ Sự thành công của thị trường cho phép tự mãn

+ Tuyên bố giá trị được định nghĩa bởi các nhu cầu thay đổi của khách hàng

+ Khám phá cơ hội tiếp theo cho giá trị khách hàng

+ Thay đổi trước khi bạn buộc phải thực hiện, đón đầu xu thế

+ Đánh giá xem thay đổi có thể tạo ra mảng kinh doanh tiếp theo của bạn như thế nào

+ “Chỉ có sự hoang tưởng là sống sót”

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần II


Năm Phương diện Chiến lược bị tác động bởi quá trình số hóa

Nếu tác động của điện khí hóa trong quá khứ dẫn đến những chuyển đổi trong ngành công nghiệp vì nó làm thay đổi những rào cản căn bản trong sản xuất thì tác động của quá trình số hóa còn mạnh mẽ hơn nhiều vì nó làm thay đổi các rào cản liên quan đến mọi phương diện của chiến lược kinh doanh.

Công nghệ kỹ thuật số thay đổi cách chúng ta kết nối với khách hàng và tạo ra giá trị cho họ. Có thể, chúng ta đã lớn lên trong một thế giới mà doanh nghiệp làm công việc quen thuộc là quảng bá thông itn và giao sản phẩm đến cho khách hàng. Ngày nay, mối quan hệ với khách hàng có tính song phương hơn: sự giao tiếp và đánh giá của chính khách hàng khiến họ trở thành người có ảnh hưởng quan trọng hơn cả các quảng cáo và những người nổi tiếng. Đặc biệt, sự tham gia tích cực của khách hàng đã trở thành động lực chủ chốt cho thành công của doanh nghiệp.

Công nghệ kỹ thuật số đang thay đổi cách chúng ta nhìn nhận về cạnh tranh. Càng ngày, chúng ta càng phải cạnh tranh với các đối thủ không chỉ đến từ cùng ngành công nghiệp mà cả những công ty ngoài ngành, những đối thủ ngoại đạo đang sử dụng công nghệ kỹ thuật số để “lấy đi” khách hàng của chúng ta. Chúng ta có thể phải vừa cạnh tranh khốc liệt với một đối thủ lâu năm trong một mảng thị trường lại vừa phải hợp tác với họ, dựa vào năng lực của họ trong một mảng thị trường khác. Càng ngày, các tài sản cạnh tranh của chúng ta có thể không nằm bên trong tổ chức mà là một phần của một mạng lưới đối tác mà chúng ta tạo dựng trên cơ sở những mối quan hệ kinh doanh cởi mở hơn.

Có thể, sự thay đổi rõ nhất mà công nghệ kỹ thuật số tạo ra cho chúng ta là ở cách tư duy về dữ liệu. Trong các hoạt động kinh doanh truyền thống, dữ liệu làm tốn kém chi phí thu thập, khó lưu trữ và chỉ được sử dụng tại những “ốc đảo” bên trong tổ chức. Chỉ riêng việc quản trị dữ liệu đã dẫn đến sự đầu tư tốn kém của doanh nghiệp vào việc mua sắm và bảo trì các hệ thống công nghệ thông tin đồ sộ (lấy ví dụ hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp dùng để theo dõi kho hàng trong nhà máy đặt ở Thái Lan đến các hàng hóa thành phẩm được bán ở Thành phố Kansas). Ngày nay, dữ liệu đang được tạo ra với một tốc độ chưa từng có – không chỉ bởi doanh nghiệp mà bởi bất kỳ cá nhân nào. Hơn nữa, các hệ thống lưu trữ dữ liệu dựa trên điện toán đám mây ngày càng rẻ hơn, dễ truy cập và sử dụng. Thách thức lớn nhất hiện nay là làm sao biến khối lượng dữ liệu khổng lồ chúng ta sở hữu thành các thông tin có giá trị.

Công nghệ kỹ thuật số cũng đang thay đổi cách chúng ta thực hiện đổi mới sáng tạo. Trước đây, đổi mới sáng tạo rất tốn kém, rủi ro cao và ít được chia sẻ. Thử nghiệm các ý tưởng mới thường phức tạp và tốn kém, vì vậy doanh nghiệp thường dựa vào đội ngũ quản lý để hình dung ra các yếu tố cấu thành sản phẩm trước khi tung ra thị trường. Ngày nay, công nghệ kỹ thuật số cho phép kiểm chứng và thử nghiệm ý tưởng liên tục, một việc làm không tưởng trước đây. Mẫu sản phẩm có thể được thử nghiệm với chi phí thấp và ý tưởng được kiểm chứng nhanh chóng với cộng đồng người dùng. Việc học hỏi, rút kinh nghiệm liên tục và thử nghiệm lặp lại nhanh sản phẩm, trước cũng như sau thời điểm tung ra thị trường đã trở thành một tiêu chuẩn.

Cuối cùng, công nghệ kỹ thuật số buộc chúng ta suy nghĩ khác đi về cách chúng ta hiểu và tạo ra giá trị cho khách hàng. Cái mà khách hàng coi trọng có thể thay đổi nhanh chóng, và các đối thủ cũng đang không ngừng tìm ra những cơ hội mới để tạo ra giá trị cho chính khách hàng của chúng ta. Một hiện tượng thường gặp khi một doanh nghiệp đạt thành công nào đó trên thị trường là sự xuất hiện của sự tự mãn nguy hiểm trong doanh nghiệp đó. Giống như Andy Grove đã cảnh báo từ nhiều năm trước, trong kỷ nguyên số hóa, “chỉ có sự hoang tưởng là sống sót”. Không ngừng vươn ra khỏi các khuôn khổ để tìm kiếm nguồn giá trị mới cho khách hàng đã trở thành một mệnh lệnh cho doanh nghiệp ngày nay.

Tổng hợp lại, chúng ta có thể tìm hiểu các áp lực kỹ thuật số đang định hình lại năm phương diện chủ chốt trong chiến lược: khách hàng, cạnh tranh, dữ liệu, đổi mới sáng tạo và giá trị như thế nào (xem hình 1.1). Năm phương diện này mô tả bối cảnh cải tổ trong thời đại số hiện nay trong hoạt động kinh doanh (để dễ nhớ, bạn có thể gọi năm phương diện này là CC-DIV).Trong năm phương diện này, công nghệ kỹ thuật số đang định nghĩa lại nhiều nguyên tắc mang tính nền tảng của chiến lược và thay đổi các luật chơi buộc doanh nghiệp phải tuân thủ để thành công. Nhiều lực cản truyền thống đã được gỡ bỏ, kèm theo nhiều cơ hội mới được mở ra. Các công ty thành lập trước thời kỳ Internet cần hiểu rằng nhiều giả định của họ cần phải được cập nhật. Bảng 1 đề cập đến những thay đổi liên quan đến các giả định chiến lược này khi một công ty chuyển đổi từ thời đại công nghệ tương tự (analog) sang thời đại số hóa (digital).

Hãy cùng tìm hiểu chi tiết xem công nghệ kỹ thuật số thay đổi các giả định chiến lược trong từng phương diện của chiến lược doanh nghiệp như thế nào.

Khách hàng

Phương diện đầu tiên trong chuyển đổi số là khách hàng. Trong lý thuyết trước đây, khách hàng được xem như các đối tượng tổng hợp mà doanh nghiệp cần tiếp thị và thuyết phục mua hàng. Mô hình thắng thể về các thị trường đại chúng tập trung vào việc đạt được hiệu quả kinh tế quy mô thông qua sản xuất đại trà (tạo ra một sản phẩm để phục vụ nhiều khách hàng nhất có thể) và truyền thông đại chúng (sử dụng một thông điệp và kênh truyền thông nhất quán để tiếp cận và thuyết phục được nhiều khách hàng nhất trong cùng một thời điểm).

Trong kỷ nguyên số hóa, chúng ta chuyển sang một thế giới được mô tả không chỉ bởi thị trường đại chúng mà bởi các mạng lưới khách hàng. Trong mô hình này, khách hàng kết nối với nhau một cách năng động và tương tác theo cách thức làm thay đổi mối quan hệ của họ với nhau cũng như với doanh nghiệp. Khách hàng ngày nay không ngừng kết nối với nhau và gây ảnh hưởng lên nhau và định hình uy tín của doanh nghiệp cũng như các thương hiệu. Việc sử dụng các công cụ kỹ thuật số cũng làm thay đổi cách khách hàng tìm kiếm, đánh giá, mua sắm và sử dụng sản phẩm cũng như cách họ chia sẻ, tương tác và kết nối với các thương hiệu.

Điều này buộc doanh nghiệp suy nghĩ lại về phễu tiếp thị truyền thông của họ và đánh giá lại hành trình mua hàng của khách hàng, bắt đầu từ việc sử dụng mạng xã hội, công cụ tìm kiếm, màn hình điện thoại thông minh, hoặc máy tính để bàn, đến lức bước vào cửa hàng, tham vấn dịch vụ khách hàng qua kênh tư vấn trực tuyến trên mạng. Thay vì chỉ xem khách hàng là đối tượng để bán hàng, doanh nghiệp cần nhận thức rằng một khách hàng năng động, thuộc về một mạng lưới có thể chính là nhóm tập trung (focus group) tốt nhất để tiến hành khảo sát, trở thành đại sứ thương hiệu, hoặc chính là đối tác đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp.

Cạnh tranh

Phương diện thứ hai trong cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số là cạnh tranh: các doanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác với nhau như thế nào? Thông thường, cạnh tranh và hợp tác được xem như hai mặt đối nghịch: doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ giống họ, và hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng phân phối sản phẩm hoặc cung cấp đầu vào cần thiết cho sản xuất.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Năm phương diện của cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – Phần I


Chắc hẳn bạn vẫn nhớ đến nguồn tra cứu thông tin bằng tiếng Anh tồn tại trong hàng trăm năm trước khi Internet ra đời – bách khoa toàn thư Encyclopedia Britannica, được xuất bản lần đầu vào năm 1768. Trong số chúng ta ở một độ tuổi nào đó chắc vẫn nhớ cái thời lướt qua các trang của bộ sách dày 32 tập, bìa bọc da này, ở nhà cũng như ở thư viện, khi chuẩn bị cho bài báo nghiên cứu. Trong những cuộc tranh luận đầu tiên về Wikipedia, và cả trong những câu chuyện sau này về sự phát triển mạnh mẽ của nó, cuốn bách khoa toàn thư của thời đại kỹ thuật số với khối lượng thông tin đồ sộ trên mạng, được tạo ra bởi cộng động và đem lại khả năng truy cập hoàn toàn tự do luôn được đưa ra so sánh với Britannica, đối thủ truyền thống mà nó đã thách thức.

Sau 244 năm tồn tại, rồi Britannica cũng đến lúc phải thông báo về bản in cuối cùng của nó cùng với thông điệp đưa ra vô cùng rõ ràng. Lại thêm một công ty bảo thủ ra đời trước thời kỳ Internet đã bị đánh gục – xóa sổ bởi thứ logic không thể đảo ngược của cuộc cách mạng kỹ thuật số. Tuy nhiên, điều này rốt cuộc đã không xảy ra!

Trong suốt hai mươi năm trở lại đây, Britannica đã trải qua một quá trình chuyển đổi gian truân. Wikipedia thực tế lại không phải là kẻ thách thức đầu tiên. Vào những giai đoạn đầu tiên của kỷ nguyên điện toán cá nhân, Britannica đã tìm cách chuyển đổi sản phẩm từ phiên bản in sang CD-ROM và bất ngờ chịu sự cạnh tranh từ Microsoft, một công ty đến từ ngành công nghiệp hoàn toàn khác. Sản phẩm dạng bách khoa toàn thư Encarta của Microsoft, được cung cấp miễn phí trên CD-ROM cho khách hàng khi mua phần mềm Windows đã trở thành bại tướng. Đó là một phần của chiến lược định vị máy tính cá nhân như một khoản đầu tư chủ chốt vào giáo dục giành cho các gia đình trung lưu. Khi mà các đĩa CD-ROMs phải nhường chỗ cho Mạng Toàn Cầu (World Wide Web), Britannica lại gặp cạnh tranh từ sự bùng nổ của các nguồn thông tin trực tuyến, bao gồm Nupedia và sau này là Wikipedia, kẻ hậu sinh có tốc độ tăng trưởng theo cấp lũy thừa được cấp vốn từ cộng đồng.

Britannica hiểu rằng hành vi của khách hàng đang thay đổi mạnh mẽ với việc ứng dụng các công nghệ mới. Thay vì cố gắng bảo vệ mô hình kinh doanh cũ của họ, lãnh đạo công ty cố gắng hiểu nhu cầu của khách hàng chủ chốt – người dùng ở nhà và những cơ sở giáo dục, đặc biệt là các trường phổ thông. Công ty đã thử nghiệm các kênh truyền thông khác nhau, các mức giá và kênh bán hàng khác cho sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, điều đáng nói là công ty vẫn coi trọng sứ mạng cốt lõi của họ: chất lượng biên tập nội dung và dịch vụ giáo dục. Với trọng tâm này, công ty không chỉ chuyển hướng sang mô hình thuê bao trực tuyến thuần túy mà còn xây dựng được sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng các nhu cầu ngày một gia tăng về giáo trình và tài liệu học tập trên lớp.

“Vào thời điểm chúng tôi dừng sản xuất các ấn phẩm in ấn, doanh thu mảng này chỉ đóng góp được 1% vào hoạt động kinh doanh của chúng tôi”, Jorge Cauz, Chủ tịch của Britannica giải thích vào dịp kỷ niệm quyết định dừng sản xuất các bản in đó. “Hiện nay chúng tôi đang có lời hơn mọi thời điểm trước đây”.

Câu chuyện của Britannica dường như chính xác một cách lạ lùng với một bối cảnh rất quen thuộc: các công ty công nghệ kỹ thuật số mới đang tạo ra những thay đổi lớn về hành vi khách hàng. Một khi đã bắt đầu, quá trình số hóa một sản phẩm, các tương tác hoặc môi trường là không thể đảo ngược. Mô hình kinh doanh cũ đang mất dần giá trị. Nếu không đủ linh hoạt và kém thích nghi thì thậm chí các công ty khổng lồ cũng có thể bị xóa sổ. Tương lai sẽ thuộc về những startup và các công ty tiên phong kỹ thuật số mới xuất hiện.

Nhưng Britannica đã may mắn không rơi vào tình trạng đó, và đừng vội mừng doanh nghiệp của bạn có thể lặp lại điều tương tự.

Chắc chắn không có lý do nào để các công ty kỹ thuật số mới nổi cần phải thế chỗ các doanh nghiệp đã trưởng thành trên thị trường. Chẳng có lý do gì để các công ty non trẻ là động lực duy nhất cho đổi mới sáng tạo. Những doanh nghiệp đã trưởng thành như Britannica có thể tiếp tục dẫn dắt thị trường. Vấn đề ở chỗ – trong nhiều trường hợp – ban lãnh đạo không có trong tay một phương sách hữu hiệu để có thể hiểu và giải quyết các thách thức liên quan đến số hóa. Cuốn sách này chính là phương sách đó, với mục đích giúp bạn hiểu, hoạch định chiến lược và cạnh tranh trong cuộc chơi kỹ thuật số.

Vượt qua các điểm mù của bạn trong lĩnh vực số hóa

Cùng tìm hiểu một ví dụ hữu ích ở đây. Vào thời điểm diễn ra cuộc Cách mạng Công nghiệp đầu tiên, các nhà máy phụ thuộc vào những nguồn năng lượng cố định – đầu tiên là thủy năng được cấp từ bánh xe nước đặt dọc các con sông và sau này là năng lượng hơi nước sinh ra từ động cơ đốt than. Mặc dù các nguồn năng lượng này tạo điều kiện cho việc sản xuất đại trà, nhưng nó cũng có một số hạn chế. Trước hết, nó quyết định vị trí đặt nhà máy và công suất hoạt động của nhà máy. Tiếp theo, vì cả bánh xe nước và động cơ hơi nước đều đòi hỏi toàn bộ thiết bị của nhà máy được kết nối với một trục lái trung tâm – chỉ cần một động cơ đủ dài cung cấp năng lượng cho mọi loại máy móc. Những nguồn cung cấp năng lượng này chi phối thiết kế của nhà máy và cách thức tổ chức công việc trong nhà máy.

Khi điện khí hóa tại các nhà máy trở nên phổ biến vào cuối thế kỷ 19, mọi thứ đã thay đổi. Điện năng xóa bỏ mọi rào cản trước đây mà các nhà máy gặp phải. Nhà xưởng, máy móc có thể được bố trí theo một thứ tự tối ưu cho công việc. Các dân chuyền sản xấut có thể khớp nối với nhau, như các nhánh của một con sông, thay vì đều phải kết nối với một trục đường thẳng. Kích thước của nhà máy vì vậy không bị hạn chế bởi chiều dài tối đa của các trục đường thẳng hay dây cua-roa. Các phương án thiết kế nhà máy khác nhau theo cách hoàn toàn mới là điều không tưởng. Tuy nhiên, hầu hết các ông chủ nhà máy đã không nhìn ra các phương án này vì suy nghĩ của họ bị đóng khung vào những giả định và hạn chế đã tồn tại hàng trăm năm trong việc thiết kế nhà máy.

Chính các công ty thiết bị điện hóa, hay “startup” của kỷ nguyên điện khí hóa, đã truyền cảm hứng đổi mới sáng tạo cho lĩnh vực sản xuất. Các công ty non trẻ này cho các nhà máy sử dụng miễn phí motor điện để trải nghiệm công nghệ. Họ cũng cử các kỹ sư và giảng viên đến tận nhà máy để tập huấn cho các đốc công và công nhân để những người này thấy tận mắt motor điện giúp thay đổi công việc của họ như thế nào. Đầu tiên, sự tiến bộ diễn ra có vẻ chậm, tuy nhiên dường như những nỗ lực truyền bá kiến thức của các công ty điện khí hóa đã dần phát huy tác dụng. Vào những năm 1920, cả một hệ sinh thái bao gồm các nhà máy, công nhân, kỹ sư, sản phẩm, và quy trình tác nghiệp được hình thành với điện năng được đặt ở vị trí trung tâm.

Ngày nay, các công ty ra đời trong thời kỳ số hóa (ví dụ Google hay Amazon) cũng đóng vai trò giống như các công ty cung cấp thiết bị điện đầu vào kỷ nguyên điện khí hóa. Và những công ty áp dụng công nghệ kỹ thuật số khôn ngoan (như Britannica) cũng giống như các nhà máy trước đây học được cách thay đổi để tiến vào thời kỳ công nghiệp kế tiếp. Cả hai nhóm doanh nghiệp này đã nhìn ra các khả năng mà công nghệ kỹ thuật số tạo ra, và hiểu rằng những lực cản mà họ gặp phải trước thời kỳ số hóa đã biến mất, rằng những mô hình kinh doanh mới, các nguồn doanh thu mới, nguồn lợi thế cạnh tranh mới không chỉ khả thi mà còn rẻ hơn, nhanh hơn, hướng tới khách hàng hơn bao giờ hết.

Hãy cùng tìm hiểu sâu hơn về thế giới kỹ thuật số đó.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: David L. Rogers – Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số – NXB TH TPHCM 2018.

Khâu thực thi trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối


“Cương nhu kết hợp, đối xử chân thành”

Theo chủ trương quản lý kiểu Trung Quốc, một người lãnh đạo thực sự có uy tín phải biết giữ khoảng cách nhất định với cấp dưới, không nên quá xa cách, nhưng cũng không quá dễ dãi. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo thì bạn phải vừa chú ý có được tình cảm của cấp dưới, đồng thời có lúc cần phải nghiêm khắc, cứng rắn, không được mềm lòng mà nương tay. Trong quá trình làm việc cần kết hợp ân và uy, cư xử bằng tình cảm chân thành, đó là bí quyết kỳ diệu của quản lý.

Niên hiệu Vĩnh Lạc (1403 – 1424) thời nhà Minh, bá quan văn võ đều rất cần mẫn làm việc, vì vậy trong thời đại vua Minh Thành Tổ biết cách dùng ngườiv à hiểu người này có rất nhiều các bề tôi nổi tiếng có tài. Minh Thành Tổ (Chu Đệ) thưởng phạt rất phân minh, đánh giá đúng tài năng, không câu nệ phẩm cấp, hơn thế ông rất chân thành đối đãi với người khác. Ông cổ vũ các bề tôi nói thẳng, nhưng những việc đại sự lại do chính bản thân mình quyết định. Đây chính là một trong những nhân tố cực kỳ quan trọng giúp ông giành được thành công trong sự nghiệp.

Minh Thành Tổ rất nghiêm túc khi hành pháp, đối với những người vì vô trách nhiệm mà gây hậu quả, nhẹ thì giáng cấp hoặc bãi chức, nặng thì giam vào ngục hoặc xử tội chết. Ví dụ quan ngự sử Ngọc Dữ và người của bộ Hình cùng cẩm y vệ đã quyết tội nhầm, dẫn đến giết chết bốn người vô tội. Sauk hi Minh Thành Tổ biết chuyện đó, ông lệnh lập tức bắt giữ bốn người trong đó có Ngọc Dữ, và ngay trong ngày hôm đó “bốn người lập tức ra khỏi thành”. Sở Tam Pháp là cơ quan hành pháp, Minh Thành Tổ căn dặn cơ quan này phải trong sạch và thương yêu bách tính, khi hành pháp phải công bằng, kh6ong được nhận hối lộ. Nếu không, “phạm tội là xử theo luật”.

Minh Thành Tổ một mình nắm quyền trị vì đất nước, các quan đại thần luôn luôn giữ lòng kính phục đối với ông, khi còn đương chức họ đều không dám lơi là công việc, thậm chí có người còn mang tâm lý nơm nớp lo sợ. Ví dụ, vào mùa đông năm Vĩnh Lạc 19 (1421), Minh Thành Tổ chuẩn bị thân chinh Ngoại Mông lần thứ ba, Thượng thư bộ Hộ Hạ Nguyên Cát và Thượng thư bộ Binh Phương Binh đều có ý phản đối, rốt cuộc Hạ Nguyên Cát bị tống giam, còn Phương Binh thì tự sát. Minh Thành Tổ lại lệnh cho Thượng thư bộ Lễ là Lữ Chấn kiêm luôn chức Thượng thư bộ Hộ và bộ Binh. Lữ Chấn vô cùng lo sợ. Minh Thành Tổ thấy thế liền lệnh cho 10 viên quan giám sát Lữ Chấn như hình với bóng, nói với họ rằng: “Nếu Lữ Chấn tự sát thì khép cả 10 người bọn ngươi vào tội chết”. Một viên quan Thượng thư bộ Lễ mà còn vậy thì khỏi cần nói đến các viên quan khác.

Minh Thành Tổ đối với bề tôi không chỉ úy quyền mà còn có tình cảm, đó chính là “uy và ân kết hợp”. Ví dụ, Giải Tự và Hồ Quảng là đồng hương, đồng môn, trong triều lại là Nội Các Học sĩ, đương nhiên Minh Thành Tổ làm mối cho con cái nhà họ thành duyên. Về sau, tuy Giải Tự bị bắt giam đến chết nhưng con trai của ông vẫn lấy được con gái của Hồ Quảng.

Tháng Giêng năm Vĩnh Lạc thứ bảy (1409), Minh Thành Tổ hạ lệnh cho nghỉ mười ngày từ ngày 11 cho đến ngày 20, để thần dân đón tết Nguyên tiêu. Trong mười ngày ấy, “bách quan trong triều không phải tham gia việc tấu sự, lấy việc xem thần dân thắp đèn mở tiệc rượu làm niềm vui, bãi bỏ lệnh cấm đoán hoạt động về đêm”. Tục lệ nghỉ tết Nguyên tiêu vào thời Minh Thanh là bắt nguồn từ đấy, đó cũng là hành động thể hiện sự quan tâm của Minh Thành Tổ đến những việc nhỏ nhặt trong đời sống của thần dân.

Tháng Mười năm ấy, do Bắc Kinh rất lạnh nên Minh Thành Tổ sợ buổi sáng các quan vào thiết triều đứng lâu bên ngoài sẽ cảm lạnh, ông bèn cho thiết triều ngoài trời thành vào trong điện, quan lại có việc bẩm báo lần lượt vào tấu, không có việc gì thì có thể quay về làm việc.

Thời kỳ đầu khi Minh Thành Tổ mới lên ngôi, ông đã xử lý rất nghiêm những người được coi là có tư tưởng thay đổi chế độ cũ. Quan Thiếu khanh tự Ngự Khiêm tự thuật lại rằng, theo luật cũ, đối với tăng đạo trong thiên hạ, mỗi người chỉ được phép có năm mẫu ruộng, phần thừa ra nộp cho quan, còn nếu không đủ ruộng thì quan phủ sẽ bán lại. Ông tấu trình rằng: “Luật này nên thay đổi, còn tội của thần thì xin hãy trị theo luật”. Minh Thành Tổ cười nói: “Vị tú tài này từ bi như đức Phật” và không hề trị tội Ngự Khiêm. Từ đó có thể thấy, đối với những người muốn cải cách chế độ cũ, Minh Thành Tổ vẫn còn có những cách đối xử riêng biệt.

Thưởng phạt phân minh là sự đảm bảo quan trọng trong lịch sử thống trị của nhà Minh, chính vì vậy Minh Thành Tổ rất coi trọng vấn đề này. Minh Thành Tổ hành pháp vô cùng nghiêm khắc, đặc biệt là đối với những công thần đã cùng ông nằm gai nếm mật, cũng không vì họ có công mà cho qua, khi có tội vẫn xử theo luật hình. Trước đây, công thần của các triều đại trong lịch sử đều kiêu ngạo không tuân thủ pháp luật, trong những năm Vĩnh Lạc hầu như không thấy những việc như thế, điều này có liên quan đến nghệ thuật quản lý các quan lại của Minh Thành Tổ. Có một lần, khi bộ Hình đang định tội một số công thần đã cùng Minh Thành Tổ đồng cam cộng khổ, họ đã thỉnh cầu ông hãy nghĩ đến công lao trước đây của họ mà giảm nhẹ mức án, nhưng họ nhận lại được những lời răn dạy của Minh Thành Tổ và ông vẫn kiên quyết xử tội theo đúng luật. Minh Thành Tổ nói rằng: “Trong triều đình phải lấy việc công làm chính, có công ắt sẽ có thưởng, có tội ắt sẽ bị xử. Người thưởng phạt dựa theo pháp luật trị vì thiên hạ, không vì có công mà cho qua, không vì việc tư mà làm hỏng việc công. Công lao cả đời nhưng đã được ban thưởng không ít bổng lộc, nay có tội lại không trị tội, đấy là tiếp tay cho cái xấu. Nếu đã dung túng cho cái xấu thì sao có thể trị thiên hạ? Nên cứ theo luật mà làm”. Đoạn trích trên thể hiện rất rõ quan điểm của Minh Thành Tổ về việc thưởng phạt, đây cũng là một nguyên nhân quan trọng giúp cho sự nghiệp của ông giành được thành công lớn.

Đối với những người có công, Minh Thành Tổ không tiếc ban thưởng Ví dụ, ngay những người lập công khi còn nằm gai nếm mật, cho dù đã chết nhưng vẫn được truy phong theo công trạng. Trương Ngọc đã hy sinh trong trận chiến Đông Xương, Minh Thành Tổ vẫn truy phong cho ông làm công thần danh dự của đất nước. Ông còn lo lắng việc thưởng cho những công thần không được thỏa đáng nên lệnh cho các quan đưa đề nghị để phong thưởng cho những vị công thần còn bị sót lại.

Đối với các cựu thần thời Kiến Văn chỉ cần họ không giữ thái độ thù địch thì sau khi quy hàng đều được tín nhiệm, hơn thế còn tùy công mà luận thưởng. Vào thời Vĩnh Lạc nhiều vị trí quốc danh thần đều là cựu thần thời kỳ Kiến Văn quy hàng như Dương Sĩ Kỳ, Dương Vĩnh, Sài Nghị, Hạ Nguyên Cát… Các vị quan này đều để lại công trạng và nhiều lần được Minh Thành Tổ ban thưởng. Riêng Dương Vinh là người có nhiều thành tích về mặt quân sự, nên khi ông về quê, Minh Thành Tổ đã đặc cách ra lệnh cho một vị thái giám theo hầu, coi đó như một vinh hạnh và sủng ái cho Dương Vinh. “Nội thần theo hầu chỉ có duy nhất Dương Vinh thời Vĩnh Lạc”. Vì quan thái giám là người chỉ theo hầu Hoàng đế, nhưng Minh Thành Tổ lại cho họ theo hầu một vị cựu thần thời Kiến Văn, điều đó duy nhất chỉ xuất hiện ở thời Minh. Sự đãi ngộ đầy ân nghĩa này khiến cho toàn bộ quan lại trong triều không khỏi ngạc nhiên.

Tháng Hai năm Vĩnh Lạc thứ mười (1412), Minh Thành Tổ đã phong quan cho Dương Sĩ Kỳ, Dương Vinh, Sài Nghi, Hạ Nguyên Cát và còn thưởng hậu cho cụ cố, bố mẹ và vợ của bốn người kể trên. Đây là việc thưởng công báo đáp lại việc họ đã tận tụy với triều đại mới và khích lệ họ tiếp tục đóng góp công lao. Cũng chính vào tết Nguyên tiêu năm đó, Hạ Nguyên Cát dẫn mẹ của mình đi xem hoa đăng. Minh Thành Tổ sau khi biết được tin đó liền lập tức ra lệnh cho thái giám mang hai trăm ngân lượng biếu cho mẹ của Hạ Nguyên Cát. Đây chỉ là một việc nhỏ nhưng nó phản ánh mối quan hệ vô cùng mật thiết giữa Minh Thành Tổ với những quan lại có công lớn với đất nước.

Đối với việc thăng quan hay giáng chức của quan lại, Minh Thành Tổ rất cẩn thận. Ông từng nói với các đại thần bên cạnh mình rằng: “”Vua dùng một người hay bỏ một người kkho6ng được tùy tiện, nhất định phải khiến choo người khác tâm phục. Nếu như tiến cử một người mà cả thiên hạ đều biết đó là kẻ có tài thì ai mà chẳng muốn theo họ thành tài, nếu cách hức một người mà thiên hạ đều biết đó là kẻ ác thì ai còn dám theo hắn làm điều ác nữa đây? Không có tài mà vẫn được tiến cử thì đó là do ưu ái cá nhân, nếu không gây ra điều ác mà vẫn bị cách chức thì đó là do tư thù. Cứ theo tình riêng thì làm sao có thể khiến cho thiên hạ phục được đây?

Những lời nói trên của Minh Thành Tổ không phải là những câu nói mang hàm ý sâu sắc, nhưng những người có thể làm được điều này không nhiều. Cho dù chúng ta nhìn vào hiện tại, những câu nói đó của ông vẫn tỏa sáng một chân lý không bao giờ tắt, Minh Thành Tổ hiểu được điều này và làm đúng như thế, chính điều đó đã giúp ông trở thành một trong những vị vua thành công trong lịch sử Trung Quốc.

Minh Thành Tổ một tay điều hành đất nước, kết hợp được ân và uy đối với các đại thần, vì vậy cuối triều đại của ông, các đại thần đều người nào việc nấy, cân nhắc kỹ lưỡng khi làm việc, không ai dám vượt mặt. Đối với những nhà lãnh đạo hiện nay, đó là một tấm gương rất đáng để chúng ta học tập. Khi đối xử với cấp dưới phải biết kết hợp cả ân và uy, đối với những điểm không đúng của cấp dưới cố nhiên phải có thái độ trách cứ rõ rang; ngược lại, với những điểm thể hiện rõ tài năng nổi trội của họ càng không thể gạt đi mà phải có những khen thưởng thích hợp, như vậy mới khiến cho tâm lý của cấp dưới cân bằng.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khâu thực thi trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VI


Sau khi đến phủ đường chào hỏi, chủ khách lần lượt ngồi theo ngôi thứ bầy tiệc khoản đãi. Trong khi uống rượu, Lưu Bị chỉ nói chuyện phiếm không hề đề cập đến chuyện Tây Xuyên. Trương Tùng mượn lời để thăm dò ý Lưu Bị: “Lưu Hoàng Thúc hiện đang giữ Kinh Châu, xin hỏi hiện còn có bao nhiêu quân?” Gia Cát Lượng liền đáp: “Kinh Châu vẫn đang mượn tạm của Đông Ngô, nhiều lần muốn lấy lại. Nay chủ công tôi vì là con rể Đông Ngô, nhờ vậy mới có được chỗ này để lưu thân”. Trương Tùng nói: “Đông Ngô dựa vào quận Vân có tất cả tám mươi mốt châu, dân giàu nước mạnh lẽ nào vẫn chưa đủ hay sao?” Bàng Thống nói: “Chủ tôi vẫn là Hoàng Thúc, nhà Hán thì đều ỷ mạnh xâm chiếm đất đai, phàm là người đều oán trách không công bằng”. Lưu Bị nói: “Hai vị tiên sinh đừng bàn đến vấn đề đó nữa. Lưu Bị ta có tài có đức gì đâu mà dám mơ ước nhiều như vậy?” Trương Tùng liền nói: “Ngài không nên nói thế. Hoàng Thúc vẫn mang trong mình dòng dõi hoàng tộc nhà Hán, tiếng nhân nghĩa đã vang xa khắp thiên hạ. Thống nhất thiên hạ lên ngôi hoàng đế cũng là chuyện lẽ thường”. Lưu Bị liền chắp tay cảm tạ, nói: “Ngài khen quá lời rồi, tại hạ quả thật không dám nhận!”.

Từ hôm đó, Lưu Bị giữ Trương Tùng ở lại khoản đãi ba ngày ba đêm và không hề đề cập đến việc Tây Xuyên. Khi Trương Tùng cáo từ, Lưu Bị bày yến tiệc để tiễn đưa. Lưu Bị nâng cốc mời Trương Tùng rồi nói: “Đại phu không đi mà lưu lại chỗ tại hạ ba hôm, hôm nay từ biệt, không biết đến khi nào mới có được cơ hội để thỉnh giáo”. Ông vừa nói xong, mắt đã rớm lệ. Trương Tùng nghĩ thầm: “Lưu Bị quả là người khoan dung nhân đức lại rất có lòng với binh sĩ, một minh chủ như thế mà lại bỏ đi thì quả là không sáng suốt! Chẳng bằng nói cho ông ấy biết, để ông ấy giành lấy Tây Xuyên”. Chính vì vậy, Trương Tùng mới khuyên Lưu Bị đánh chiếm Tây Xuyên và dâng cho Lưu Bị tấm bản đồ quan trọng.

Trong ví dụ về câu chuyện kể trên có thể thấy rằng, Lưu Bị đã lĩnh hội được tất cả dụng ý của Gia Cát Lượng. Trong quá trình thực hiện, Lưu Bị đã suy nghĩ thấu đáo đến mọi phương diện, làm sao để thể hiện cho Trương Tùng thấy mình là người rất coi trọng nhân tài và nắm được tâm lý của Trương Tùng, chỉ lấy cái lễ khoản đãi khiến cho Trương Tùng cảm động, đến khi Trương Tùng can tâm tình nguyện thu phục mới dừng lại, nhờ đó đạt được mục đích của mình.

Chúng ta hãy cùng nhau phân tích xem những người như Lưu Bị và Gia Cát Lượng đã phối hợp với nhau như thế nào để thực hiện kế hoạch “thu phục Trương Tùng giành lấy bản đồ” thành công.

Đầu tiên, Gia Cát Lượng đã nghiên cứu tâm lý của Trương Tùng: đối đãi với người vừa có tài vừa kiêu ngạo thì phải tôn trọng; với những người thích nói những lời to tát, rõ ràng họ mang nặng tư tưởng chuộng hư vinh và tâm lý chỉ chăm chăm làm điều gì có lợi cho bản thân mình thì đặc biệt phải biết cách tâng bốc họ lên. Về điểm này, Gia Cát Lượng và Lưu Bị đã làm rất tốt.

Tiếp đó, Trương Tùng vốn không quen biết Lưu Bị, vì vậy những gì mắt thấy sẽ có hiệu quả hơn là chỉ có tai nghe. Chính vì vậy, bắt đầu từ việc Triệu Vân đích thân đi nghênh đón, Quan Vũ thiết đãi yến tiệc cho đến việc Lưu Bị rơi lệ trong lúc chia tay, tất cả đã tạo ra ấn tượng ban đầu vô cùng cảm động. Quả thực trong việc này, Gia Cát Lượng đã sắp xếp mọi chuyện vô cùng khéo léo.

Thêm nữa, trong bữa tiệc rượu, Lưu Bị đã có ý tránh không đề cập đến chuyện Tây Xuyên, cũng không hề nói đến tham vọng phát triển sau này của mình, chỉ đơn thuần là một bữa tiệc rượu khoản đãi Trương Tùng. Điều này đã khéo léo thể hiện cho Trương Tùng thấy mình là người tuyệt đối không hề có mưu đồ gì khác, chẳng qua chỉ là ngưỡng mộ người tài mà thôi. Hình tượng một vị minh chủ cố tỏ vẻ khiêm tốn thu nạp hiền tài của Lưu Bị được thể hiện rõ ràng như được viết trên một tờ giấy trắng.

Tiếp theo, hai vị quân sư Gia Cát Lượng và Bàng Thống chọn thời điểm và cách làm thích hợp “kẻ tung người hứng” để truyền đạt đến Trương Tùng thông tin rằng: thứ nhất, Lưu Bị không có lấy một mảnh đất cắm dùi, Kinh Châu chỉ là mượn tạm mà thôi; thứ hai, Lưu Bị thân là Hoàng Thúc, nên ông thích hợp nhất để chiếm đất; thứ ba, ỷ thế mạnh để xâm chiếm đất đai, còn Lưu Bị là một vị minh chủ hoàng thân quốc thích hết sức anh minh, lại không có một tấc đất để nương thân, phàm là người hiểu biết “đều thấy điều đó là không công bằng”, vậy Trương Tùng ngài có phải là một người hiểu biết không? Cứ như thế, từng chiêu, từng chiêu đánh vào tâm lý của Trương Tùng, cho đế khi thu phục được Trương Tùng mới dừng lại.

Người Trung Quốc thích thể diện nên luôn hy vọng người khác, đặc biệt là lãnh đạo tôn trọng họ, do đó, người lãnh đạo phải tìm cách thu phục nhân tâm của nhân viên và nhân tài: điều đầu tiên là, đừng bỏ qua cơ hội để người khác biệt được tấm lòng của bạn, thẳng thắn và thành khẩn, quang minh lỗi lạc, từ đó giúp bạn có thể giành được tình cảm của nhân viên, thu phục được họ; bước tiếp theo là khiến cho nhân viên cảm động vì thành ý của bạn, có như thế họ mới hết lòng vì công việc.

Ngoài ra, làm một người quản lý, trong khi sử dụng quyền lực đối với người bị quản lý, sự ảnh hưởng và cảm hóa không chỉ đơn thuần dựa vào sức mạnh của quyền lực, quan trọng hơn là phải dựa vào những ảnh hưởng của phẩm hạnh, năng lực, đối nhân, xử thế, thành tích và tố chất chính trị cá nhân. Sự nảy sinh của những ảnh hưởng này là tự nhiên, không hề mang tính ép buộc. Sự ảnh hưởng sẽ chuyển hóa ngầm từ tư tưởng khuất phục quyền lực sang tư tưởng sùng bái của người bị quản lý, từ đó làm cho cấp dưới thật lòng phục tùng và vui vẻ làm việc. Để làm được điều đó, yêu cầu đặt ra cho những nhà quản lý phải là trang bị cho mình trí tuệ vượt trội, khí phách và hoài bão.

“Dựa vào cách sống để trị người”

Bản tính con người thường thiên về những hành vi có lợi cho bản thân, vì vậy sẵn sàng làm những việc có hại cho người khác. Tuy nhiên, để có lợi cho bản thân mà hãm hại người khác, cố giành cho mình lợi ích lớn nhất, rốt cuộc dẫn đến lợi chuyển thành hại, mưu cầu lợi bản thân ngược lại trở thành “người bị tổn thất”, đây là phép biện chứng của lịch sử.

Bất kỳ người nào có lý trí đều không mong muốn kết quả vừa hại mình vừa hại người, nhưng lòng tham, sự ngu xuẩn của con người luôn khiến họ tự đẩy bản thân mình đi đến kết cục như thế. Hại người lợi mình là sự ích kỷ mà cả thế giới này đều căm ghét, nó lợi dụng sự khôn khéo và địa vị để hy sinh người khác, thậm chí là làm tổn hại đến hạnh phúc của đại bộ phận thành viên trong xã hội để tạo ra lợi ích cho mình, đó là một kiểu tội ác đơn thuần.

Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện, người quản lý nên đưa vào sử dụng các biện pháp khiến cho công nhân hiểu rõ ràng rằng hành vi hại người lợi mình luôn khiến cho “cả hai bên đều bị thiệt hại”. Biện pháp hiệu quả nhất chính là “dùng cái đạo của họ để trị lại chính họ”, khi bản thân bạn đã đặt mình vào vị trí đó, nếu bị tổn thất thì cả hai sẽ cùng tổn thất, còn nếu như hưởng vinh hoa thì cả hai sẽ cùng hưởng.

Thời kỳ Xuân Thu, nước Sở lệnh cho Doãn Tôn Thúc Ngao tu bổ con kênh Nam Bắc kéo dài cả một dải của huyện Cầu Bì. Con kênh này vừa dài vừa rộng, đủ cung cấp nước tưới cho hàng vẹn hécta ruộng. Nhưng cứ đến buổi sáng, nông dân sống ven đê lại đi ra trồng hoa mầu bên bờ đê ngay lối thoát nước của con kênh, thậm chí có người trồng các loại cây nông nghiệp ngay chính giữa. Đến khi mưa nhiều, nước kênh dâng lên, những người nông dân này lại lén đào các lỗ thoát nước trên đê để bảo vệ hoa màu và ruộng canh tác nhà mình. Tình trạng đó diễn ra ngày càng trầm trọng, con kênh mất bao công sức tạo thành đến giờ bị biến dạng nham nhở, mặt đê hỏng hết, đê vỡ và lụt lội thường xuyên, khiến cho thủy lợi trở thành thủy hại.

Đối mặt với tình hình đó, các quan lại của huyện Cầu Bì đều bó tay bất lực. Mỗi khi dòng nước của con kênh dâng lên biến thành lũ lụt, quan huyện liền điều động binh lính đi sửa lại để điều, đắp lại các lỗ hổng. Về sau, khi Lý Nhược Cốc đảm nhiệm chức quan tri huyện cũng phải đối mặt với vấn đề nhức nhối là đào đê và sửa đê. Ông liền dán cáo thị nói rõ, từ nay về sau phàm là đê điều bị vỡ thì không điều động binh lính đi sửa đê nữa, mà điều động dân sống dọc con kênh, để họ tự sửa những chỗ đê bị vỡ. Sau khi bố cáo đó được dán, không còn có nông dân nào dám lén lút đào lỗ thoát nước trên đê nữa.

Đây là một câu chuyện khá thú vị, nhưng ý nghĩa đằng sau câu chuyện lại đáng để những nhà quản lý phải đào sâu suy nghĩ. Trước khi thực hiện một chính sách nào đó, nhà quản lý phải nói cho người thực hiện biết rõ những cái lợi cái hại trong đó, họ có thể không dám vì lợi ích cá nhân mà làm những việc có hại đến lợi ích của tập thể, tất nhiên chỉ là đối với những tập thể có tố chất cao.

Các doanh nghiệp có thể vì nhiều lý do khác nhau nên tố chất của nhân viên tương đối thấp. Khi gặp phải trường hợp như trên, dù bạn có nói rõ cho họ biết những cái lợi, cái hại trong chính sách đó thì họ vẫn vì những cái lợi của bản thân mà lén lút làm những việc lợi mình hại tập thể, vậy phải làm thế nào? Khi đó, bất kể dùng phương pháp nào, việc thiết định nên một chế độ khống chế nội bộ sao cho an toàn và hiệu quả là điều vô cùng cần thiết. Chế độ có thể đem lại những hiệu quả mà con người vốn không thể tự mình tạo ra được. Khi chế độ không phát huy được tác dụng của nó, chỉ còn cách lợi dụng biện pháp của Lý Nhược Cốc là “gậy ông đập lưng ông”. Khi người ta phát hiện ra rằng những cái thu được từ việc làm của họ không bằng những gì họ sẽ mất đi, tự khắc, họ sẽ không làm những việc kiểu như thế nữa.

Tìm hiểu hành vi của một số người và cách suy nghĩ của họ, tóm được khối u đang tồn tại trong vấn đề thì việc quản lý sẽ dễ dàng hơn rất nhiều.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Khâu thực thi trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần V


Châu Á Phu lúc đó mới tiếp kiến sứ giả, truyền lệnh cho mở cổng doanh trại. Sau khi lính canh nhận được lệnh của Châu Á Phu, họ mới mở cổng doanh trại, cho xe vào. Khi vào trong, quan quân gác bên ngoài doanh trại còn truyền đạt quân lệnh cho tùy tùng của Hán Văn Đế rằng: “Tướng quân có lệnh, không được chạy lung tung trong doanh trại”.

Hán Văn Đế nghe thấy vậy cũng đành phải ghìm cương ngựa đi chậm lại. Qua cổng doanh trại, mới thấy Châu Á Phu mặc giáp trụ, đeo kiếm, ung dung bước ra nghênh tiếp. Châu Á Phu vái chào và nói: “Thần mang giáo không tiện bái lạy, thần xin phép chào đúng theo kiểu trong quân. Mong bệ hạ xá tội!” Hán Văn Đế nghe xong, vô cùng kinh ngạc, ngồi trên xe đáp lễ lại một cách rất nghiêm trang, và choo người tuyên chiếu rằng: “Hoàng thượng cảm ơn công lao vất vả của tướng quân”. Châu Á Phu dẫn theo các tướng sĩ, đứng hai bên, cảm tạ ân đức của nhà vua.

Sau khi ân cần hỏi han, Hán Văn Đế liền rời khỏi doanh trại. Hán Văn Đế vừa đi khỏi Châu Á Phu liền cho đóng ngay cửa doanh trại, lính canh lại đứng nghiêm túc như cũ. Các quan tùy tùng cảm thấy cực kỳ kinh ngạc, cho rằng Châu Á Phu coi thường vua, thật là to gan. Nhưng Hán Văn Đế lại khen ngợi rằng: “Đó mới là một tướng quân đích thực! Còn các tướng sĩ tại Đế Thượng và Cức Môn chẳng khác gì trò trẻ con, nếu bị giặc đột kích, e rằng ngay cả chủ tướng cũng bị chúng giết sạch, không thể sánh được với sự nghiêm ngặt không có một sơ hở nào của Châu Á Phu!” Một tháng sau đó, Hán Văn Đế phong cho Châu Á Phu chức Trung Vệ.

Năm 157 TCN, Hán Văn Đế lâm trọng bệnh, ông cho truyền thái tử Lưu Khôi đến bên giường dặn dò: “Nếu như quốc gia lâm nguy thì Châu Á Phu là người có thể tín nhiệm được, vì vậy hãy phong cho ông ấy giữ chức tướng quân”. Sau khi Hán Văn Đế mất, Châu Á Phu được giữ chức Xa kị tướng quân. Ba năm sau khi Lưu Khởi lên ngôi, xưng là Hán Cảnh Đế, tức năm 154 TCN, các nước chư hầu dẫn đầu là Ngô Vương Lưu Tị dẫn binh tạo phản nhà Hán, gây ra cuộc bạo loạn giữa bảy nước, tình thế vô cùng nguy cấp. Hi đó, nhớ đến những lời dặn dò của Hán Văn Đế trước lúc lâm chung, Hán Cảnh Đế phong cho Châu Á Phu chức Thái úy, tiến đánh vua Ngô là Lưu Tị và vua Sở là Lưu Mậu ở phía Đông.

Châu Á Phu dẫn đầu đoàn quân tinh nhuệ đánh tan đội quân của hai nước Ngô, Sở, giết chết vua Ngô là Lưu Tị, còn vua Sở là Lưu Mậu thì tự sát. Sau đó, Châu Á Phu lại tiếp tục dẫn quân đi cứu viện, đánh tan đội quân các nước phản lại nhà Hán khác. Chỉ trong vòng ba tháng, ông đã dẹp yên được cuộc phản loạn của bảy nước chư hầu.

Trong cuộc chiến dẹp yên cuộc phản loạn của bảy nước chư hầu, Châu Á Phu đã tạo ra được chiến công hiển hách. Khi đi thăm doanh trại ở Hương Đô Hán Văn Đế đã nhận ra “vị tướng quân đích thực”, sau đó đã trọng dụng tài năng của Châu Á Phu. Ngoài ra còn phải nói đến bản thân Châu Á Phu đã áp dụng kỷ luật nghiêm minh, thi hành triệt để, một khi lệnh đã đưa ra thì nhất định phải thực hiện.

Trong quản lý doanh nghiệp hiện đại, sự thành công của một doanh nghiệp bao gồm: 30% là chiến lược, 40% là việc thực hiện. Rõ ràng, việc thực hiện quan trọng hơn sách lược (hoặc chiến lược) hay. Bạn có thể không cần bỏ ra nhiều công sức để tiến hành cải tạo quy trình, làm mới phương thức, chỉ cần bắt chước chiến lược giống như đại bộ phận các doanh nghiệp khác đang áp dụng, nhưng bạn không được thiếu năng lực thực hiện. Cho dù bạn có dựa vào một mô hình kinh doanh sáng tạo riêng biệt nào đó nhằm mở rộng khoảng cách với đối thủ cạnh tranh nhưng nếu năng lực thực hiện không đủ thì nhất định sẽ bị những kẻ mô phỏng đuổi kịp.

Đó chính là điều Bill Gates, người giàu nhất thế giới, đã thẳng thắn bày tỏ: “Thử thách mà những công ty sản xuất phần mềm trên thế giới phải đối diện trong vòng 10 năm tới chính là năng lực thực hiện”. CEO của Tập đoàn IBM là ông Louis V. Gerstner cũng cho rằng: “Một nhà quản lý thành công và một doanh nghiệp thành công nên có ba đặc trưng cơ bản: xác định trọng tâm công việc, khả năng thực hiện vượt trội và năng lực lãnh đạo ưu tú”. Có thể thấy, có chiến lược hông có nghĩa là đưa doanh nghiệp thoát ra khỏi môi trường cạnh tranh khắc nghiệt; chỉ có khả năng thực hiện mới có thể giúp cho doanh nghiệp sáng tạo ra được những giá trị đích thực. Mất đi năng lực thực hiện tức là mất đi sự sinh tồn lâu dài và điều kiện cần có để tạo nên thành công của doanh nghiệp. Không có năng lực thực hiện thì đồng nghĩa với việc không có hạt nhân chính để tạo ra năng lực cạnh tranh.

Suy tính mọi vấn đề, chú ý đến mọi phương diện

Có một kế hoạch hoặc quyết sách hay nhưng không thực hiện thì vẫn không đạt được hiệu quả và mục tiêu theo dự định. Chỉ có kết hợp cả hai, như thế mới có thể thành công. Chúng ta hãy xem Lưu Bị đã suy tính kỹ lưỡng và thực hiện kế hoạch của Khổng Minh như thế nào để thu phục nhân tâm, khiến cho Trương Tùng tự nguyện giao nộp bản đồ vẽ 41 châu của tỉnh Tây Xuyên cho mình một cách dễ dàng, thuận lợi.

Thời Tam Quốc, Trương Lỗ ở Hán Trung dấy bính đánh Lưu Chương ở Ích Châu. Bộ hạ của Lưu Chương là Trương Tùng hiến kế cho Lưu Chương, nói rằng có thể cầu cứu Tào Tháo đưa binh sang cứu viện. Lưu Chương liền cử Trương Tùng làm sứ giả. Trương Tung ngầm vẽ bản đồ địa lý Tây Xuyên giấu trong người, dẫn theo rất nhiều tùy tùng đi sang Hứa Xương. (Có thể thấy Trương Tùng không muốn phò tá cho một người bạc nhược, bất tài như Lưu Chương, sớm đã có ý hai lòng). Tất cả những việc đó từ lâu đã có người báo về Kinh Châu. Do vậy Gia Cát Lượng bèn cho người trà trộn vào Hứa Đô để dò la tin tức.

Tào Tháo là một kẻ cao ngạo, bộ hạ của Tào Tháo cũng ngông cuồng không kém. Trương Tùng tuy tướng người ngũ đoản nhưng không chịu nhún nhường. Cuối cùng, Trương Tùng bị sỉ nhục và bị đánh đuổi ra ngoài. Trương Tùng không còn mặt mũi nào để trở về gặp Lưu Chương, nghe nói Lưu Bị là một người nổi tiếng nhân nghĩa, liền nảy ý định đi xem thực hư thế nào, sau đó sẽ quyết định. Vì vậy, Trương Tùng lên ngựa dẫn theo thủ hạ tiến đến Kinh Châu, vừa đến hạt Quý Châu đã thấy một đoàn hơn năm trăm người ngựa do đại tướng Triệu Vân dẫn đầu ra nghênh đón và khoản đãi. Trương Tùng trong lòng thầm nghĩ: “Mọi người đều nói Lưu Bị là một người khoan dung đức độ và hiếu khacách, hôm nay được nhìn tận mắt quả nhiên danh bất hư truyền”.

Sau khi đến Kinh Châu, trời đã tối, do vậy họ vào nghỉ tạm trong một quán trọ. Trương Tùng thấy trước cửa quán trọ có khoảng hơn trăm người đứng đợi sẵn, đánh trống nghênh đón. Một vị đại tướng mặt đỏ bước ra phía trước thi lễ, nói: “Phụng mệnh huynh trưởng, vì đại phu đường sá xa xôi đến đây nên lệnh cho Quan mỗ quét dọn quán trọ, để ngài nghỉ ngơi”. Trương Tùng không ngờ một người tiếng tăm lừng lẫy như Quan Vũ lại đích thân chờ mình, nên vội vàng xuống ngựa, cùng Quan Vũ và Triệu Vân đi vào trong quán cùng ngồi đàm đạo. Sau khi bày xong tiệc rượu, hai người Triệu Vân và Quan Vũ uống rất nhiệt tình đến tận đêm khuya mới dọn dẹp và nghỉ ngơi. Ngày hôm sau, ăn sáng xong, lên ngựa đi chưa đến năm dặm, Trương Tùng thấy một đoàn người cưỡi ngựa tiến đến, thì ra là Lưu Bị cùng với hai quân sư Gia Cát Lượng, Bàng Thống thân chinh ra đón. Thấy vậy, Trương Tùng vội vàng xuống ngựa tiếp kiến. Lưu Bị nói: “Từ lâu đã nghe danh của đại phu như sấm dội bên tai, hận một nỗi núi sông xa cách, không được thỉnh giáo đại phu. Hôm nay đến đây là để đón tiếp ngài, nếu đã gặp mà không có việc phải đi, xin hãy nghỉ ngơi một lát để tại hạ thỏa lòng ngưỡng mộ, thì thật là một niềm vinh hạnh lớn”. Trương Tùng vô cùng phấn khởi, lên ngựa cùng Lưu Bị đi vào trong thành.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.