Quản trị và kiểm soát quy trình – Phần cuối

Lý do thứ ba sẽ phần nào trùng lắp với lý do thứ tư ở dưới, sự phân chia quyền quyết định giữa Hội sở, văn phòng vùng và văn phòng tại các nước. Tuân thủ quy trình không thể là nguyên tắc được triển khai theo kiểu dưới răm rắp làm theo, trên thì sao cũng được, hay ngược lại.

Để một hãng tàu có thể hoàn toàn kiểm soát và nâng cấp các quy trình hoạt động của mình, thì hãng phải xem sự tuân thủ đồng bộ là ưu tiên cao nhất. Có vài câu chuyện cho thấy đồng bộ là điều nói dễ hơn làm, ví dụ, hãng tàu tuyên bố rằng mọi nội dung thuộc thẩm quyền của Giám đốc Khai thác có thể bắt đầu chuyển đổi sang quản trị quy trình, nhưng những thay đổi này không được làm ảnh hưởng đến công tác của Giám đốc Kinh doanh bởi hồ sơ khách hàng của vị Giám đốc này cũng chẳng suy suyển gì nếu quy trình thay đổi.

Một mặt, cách tiếp cận này có thể mang đến những thuận tiện nhất định cho Giám đốc Khai thác của hãng tàu, mặt khác, nó lại không khai thác được hết lợi ích toàn diện cho hãng. Nhưng hệ lụy của cách tiến này thực chất còn tệ hơn lơi ích nó mang lại. Theo đuổi quản trị quy trình chỉ nội trong một bộ phận của hãng tàu, dù quá trình này liên đới với các bộ phận khác, là cách tiếp cận mà thực ra là làm cho toàn bộ các quy trình trở nên khó kiểm soát hơn. Thêm vào đó, một khi các phòng ban khác trong hãng tàu không có nghĩa vụ cụ thể nào trong hoạt động nâng cấp quy trình, thì việc đảm bảo khả năng tuân thủ trọn vẹn sẽ rất nan giải. Cuối cùng, cải tiến quy trình rời rạc sẽ khiến các phòng ban khác khi cần thay đổi quy trình sẽ lựa chọn những phương án khác nhau – cách tiếp cận không chỉ khiến hãng tàu hoạt động thiếu hiệu quả, mà còn tạo ra trở ngại cho các chuong trình số hóa quy mô hơn của hãng này.

Lập luận tương tự về tính đồng bộ giữa các phòng ban ngang cấp như trên cũng được áp dụng cho tính đồng bộ giữa Hội sở, văn phòng vùng và văn phòng tại các nước. Nỗ lực phối hợp trong quản trị quy trình phải đến từ tất cả các cơ quan này, bao gồm cả đại diện bên thứ ba tại những nơi mà hãng tàu không tự thiết lập văn phòng của mình.

Như tác giả đã đề cập, quản trị quy trình không hề là một cái gì đó mới mẻ, dù vậy, phương pháp này vẫn chưa hề được tối ưu hóa đúng mức trong phạm vi các hãng tàu. Liệu đến năm 2025, điều này có thay đổi?

Một số hãng tàu đã xắn tay khởi động các chương trình đầy tham vọng để phát triển thành những tập đoàn được dẫn dắt bởi nguyên tắc quản trị quy trình. Kinh nghiệm từ các hãng tiên phong này chỉ ra rằng quá trình chuyển đổi này thực sự khó khăn và phức tạp, và cũng phải kéo dài vài năm. Điều này cũng hàm ý rằng những hãng chưa bắt đầu quá trình chuyển đổi sẽ khó bắt kịp mức độ nhuần nhuyễn trong quy trình mà các hãng đi trước đã đạt được.

Chúng ta có thể nhận ra tác động đáng kể từ quản trị quy trình lên năng suất của hãng tàu khi tìm hiểu về sự tương quan giữa lượng nhân viên làm việc trên bờ của hãng tàu với lượng container mà hãng vận chuyển hằng năm. Không phải hãng tàu nào cũng công khai các con số này, nhưng với những hãng đã minh bạch thông tin, thì số liệu thu thập được trong các năm 2015 và 2016 đưa đến các kết luận chính sau đây.

1/ Đầu tiên là, không có sự tương quan nào giữa quy mô của một hãng tàu vớ hiệu quả từ đội ngũ nhân viên của hãng. Nói cách khác, không có dấu hiệu nào cho thấy hãng càng lớn thì năng suất càng cao, và do đó hiệu quả hoạt động không tương đồng chủ yếu là do khác biệt trong cách các hãng tàu vận hành quy trình kinh doanh của mình. Logic mà nói, kết luận này đồng nghĩa với việc tất cả các hãng tàu đều có thể cải thiện hiệu quả công việc lên chuẩn mực cao nhất trong ngành. Nếu tất cả các hãng làm được điều đó, nhân sự làm việc trong ngành vận tải container đường biển toàn thế giới có thể giảm đi 31.000 người.

2/ Tiếp theo, hãng tàu hoạt động tốt nhất có tỷ lệ nói trên là 19,3 TEU/nhân viên/tuần. “Nhân viên” ở đây là một khái niệm chung chung và trải ra trên phạm vi nhiệm vụ khá rộng từ bộ phận trực tiếp giao dịch khách hàng đến những khâu hỗ trợ khác. Một khi chúng ta đã tính đến cải tiến quy trình, kết hợp với số hóa và tự động hóa, thì tỷ lệ này sẽ được cải thiện rõ rệt. Có giả thuyết cho rằng, nếu khả năng quản trị quy trình của các hãng tàu được cải thiện thêm 10%, thì toàn ngành sẽ giảm được 25% lượng lao động làm việc trên bờ.

Hãng nào đạt được mức độ thuần thục trong quản trị quy trình sẽ ở vào trạng thái sẵn sàng để tăng tốc trên hành trình số hóa và tự động hóa. Sự thuần thục cao trong vận hành quy trình sẽ khiến cho quá trình dịch chuyển một số quy trình vốn đang được xử lý thủ công sang tự động hóa trở nên khả thi hơn. Sự dịch chuyển cũng sẽ dẫn đến một lượng lớn công việc không còn cần thiết, các công việc này chủ yếu liên quan đến các quy trình rồi sẽ sớm được tự động hóa, và đó chính là nhóm tác nghiệp mà trong vòng 15 năm qua hãng tàu đã thuê các trung tâm dịch vụ toàn cầu thực hiện.

Những tác nghiệp đã được các hãng tàu thực hiện thuê ngoài thành công có đặc tính là, một mặt đây là những công việc có quy trình tương đối chuẩn mực, mặt khác nhóm này lại chưa đủ chuẩn đến mức có thể tự động hóa. Thập niên tới sẽ khác, những hãng nào đã trở nên nhuần nhuyễn trong quản lý quy trình sẽ là những hãng đầu tiên dịch chuyển các công việc thuê ngoài sang ứng dụng tự động hóa.

Đối với các hãng tàu chưa kiểm soát quy trình đủ thuần thục, thì thách thức của họ là phải nhận biết nhu cầu về quản trị quy trình và nhanh chóng bắt tay vào chiến lược cải tổ. Nếu họ đợi đến lúc đối thủ cạnh tranh dịch chuyển thành công trong quá trình tự động hóa, thì trâu chậm uống nước đục, các hãng đi sau sẽ phải chịu thua kém về chi phí hoạt động so với đối thủ trong nhiều năm. Quá trình phát triển lên tự động hóa không đơn thuần có thể được thực hiện bằng cách đổ dồn nhân lực, tài lực vào một dự án công nghệ thông tin nào đó. Một số hãng tàu đã tiếp cận theo cách này, chỉ để nhận ra rằng các quy trình của mình chưa được xây dựng phù hợp để có thể tự động hóa, thay vào đó họ phải tiếp tục cậy nhờ các trung tâm dịch vụ toàn cầu.

Tổng kết: Quản trị quy trình

Đến năm 2025, chúng ta có thể quả quyết rằng có những hãng tàu đã ở trên hành trình với đích đến là đưa quản trị quy trình trở thành khâu cốt lõi trong phương thức phát triển hoạt động kinh doanh và khai thác. Các hãng sẽ kiên định với lộ trình này, vì dữ liệu thống kê chỉ ra rằng phát triển như vậy mang lại hiệu quả rõ rệt.

Kế hoạch hành động liên quan đến quản trị quy trình của các hãng tàu, do đó sẽ căn cứ vào chỗ đứng của từng hãng trên hành trình này. Đối với các hãng đã xây dựng được hệ thống quy trình tốt, thì bước tiếp theo sẽ là tự động hóa từng bước các quy trình của họ.

Đối với những hãng tàu vẫn còn ở chưa xa vạch xuất phát, hay cả với các hãng tàu vẫn trù trừ chưa khởi động, thì tham gia vào hành trình này là một quyết định chiến lược sống còn. Điều này không hàm ý rằng tất cả các hãng phải tiếp cận với quản trị quy trình theo cùng một cách, hay nghĩa rằng họ cần các quy trình rập khuôn lẫn nhau – ngược lại là đằng khác, vì quy trình cần được xây dựng thích hợp trong từng hoàn cảnh đặc thù của các hãng tàu, mỗi hãng vốn có những bản sắc riêng. Các hãng tàu phải hành động vì đến năm 2025, các hãng thất bại trong hành trình này sẽ rơi về vị trí mà họ không còn là cáit ên đáng kể trong ngành vận tải container đường biển nữa.

Những câu hỏi chính để từng doanh nghiệp khai thác thêm:

+ Các doanh gnhiệp trong ngành đã phát triển đến mức độ nào trong quản trị quy trình?

+ Làm sao để doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng các quy trình nội bộ đã được xác định rõ ràng và triển khai đầy đủ trước khi doanh nghiệp khởi động các dự án công nghệ thông tin để tự động hóa các quy trình đó?

+ Hiệu quả trong quản lý hiệu suất lao động của một hãng tàu nhất định ở mức độ nào so với các đối thủ? Và so với mức chung trong ngành?

+ Các hãng tàu sẽ lên kế hoạch tự động hóa các quy trình theo trình tự nào?

+ Nhằm dịch chuyển các quy trình tiêu chuẩn từ trung tâm dịch vụ sang các ứng dụng tự động hóa, doanh nghiệp có kế hoạch dài hơi nào không?

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐH KTQD 2018

Quản trị và kiểm soát quy trình – Phần I

Khi mà các hãng tàu tập trung quá nhiều vào các nội dung số hóa và tự động hóa, thì sự quan tâm ít ỏi dành cho quản trị quy trình là một thực trạng khiến các nhà phân tích quan ngại. Vì suy cho cùng, quá trình số hóa và tự động hóa không thể diễn ra trong bối cảnh quản trị quy trình vẫn còn hạn chế – thậm chí trong một vài trường hợp, ngay cả mức độ nhận thức về quy trình cũng rất hạn chế.

Từ góc nhìn thực tiễn, quá trình tự động hóa đòi hỏi các quy trình phải được xác định rõ ràng để có thể chuyển thành các đoạn mã máy tính. Quy trình càng được xây dựng kém chi tiết, thì chương trình điện toán càng không có khả năng vận hành như mong đợi, và thay vì giải quyết, nó sẽ còn tạo thêm nhiều vấn đề hơn.

Tương tự, quá trình số hóa yêu cầu phải có dữ liệu. Nếu các quy trình không được xây dựng rõ ràng, chúng ta sẽ chỉ thu được dữ liệu có chất lượng nghèo nàn. Một phần là vì dữ liệu không đầy đủ vẫn được chấp nhận, và một phần vì một số dữ liệu đầu vào có lợi thường bị bỏ qua vì những ưu tiên khác.

Đó chính là lý do mà nội dung quản trị và kiểm soát quy trình được trình bày ở đây, trước khi bàn đến số hóa và tự động hóa. Từ góc nhìn của bất kỳ hãng tàu nào, hay bất kỳ bên liên quan nào trong ngành, thì các quy trình công việc phải được quản lý chuẩn mực trước khi chính thức tham gia vào quá trình số hóa và tự động hóa.

Hiện nay, thách thức của quản trị quy trình là về cơ bản, bất cứ hãng tàu nào cũng quả quyết rằng, chính xác hơn là nhìn nhận rằng, họ có các quy trình đã được xác định rõ ràng và đang hoàn toàn kiểm soát quy trình đó. Hãng nào cũng có thể trưng ra hàng nghìn trang Quy trình Khai thác Tiêu chuẩn (Standard Operating Procedure) và các danh mục (checklist) liên quan đến bất cứ thứ gì, từ tiếp nhiên liệu cho tàu hay đánh giá tín dụng khách hàng, đến cả hướng dẫn an toàn nếu văn phòng bị hỏa hoạn.

Hơn nữa, tất cả các hãng tàu lớn đều có các công cụ thương mại điện tử đa dạng để tạo điều kiện cho đặt chỗ trực tuyến, gửi thông tin làm vận đơn, theo dõi lô hàng, kiểm tra lịch vận chuyển… Sự hiện diện của các công cụ như vậy chắc chắn là chỉ dấu cho thấy hãng tàu thực sự vận hành theo các quy trình tiêu chuẩn.

Nhưng những điều kể trên không đồng nghĩa với quản trị quy trình. Quản trị quy trình tự thân nó là một phương pháp toàn diện, và là phương pháp đã được sử dụng trong một loạt ngành quan trọng suốt những thập niên qua, với phương thức được biết đến nhiều nhất là quản trị tinh gọn (LEAN management).

Phải nhìn nhận rằng, bản chất của quản trị quy trình không phải là tạo ra vô số quy trình. Quản trị quy trình là tạo ra một hệ thống công việc được xác định rõ ràng, kết quả từ hệ thống này là có thể dự báo được. Bất kể ai là người thực hiện công việc, kết quả đó phải là như nhau. Hơn nữa, người ta cần sử dụng khả năng dự báo để liên tục cải tiến hệ thống công việc đó. Nhờ dự báo được kết quả công việc, chúng ta có thể lượng hóa tác động từ một thay đổi nhất định trong quy trình, qua đó mới có thể kết luận được là thay đổi đó thực sự có lợi hay không.

Trong thực tế kinh doanh và sản xuất, có một vài phương thức để ứng dụng quản trị quy trình, các phương thức này khác biệt với nhau theo công cụ và ngôn ngữ sử dụng. Nhưng về cơ bản thì các phương thức này bao gồm một chuỗi các yếu tố như sau:

Đầu tiên, các quy trình hiện hữu sẽ được vạch ra, và kết quả từ các quy trình này sẽ được đo lường, lượng hóa. Một khi bộ khung quy trình và kết quả cơ bản được định hình, người ta sẽ bắt đầu hoạch định những bước cải tiến để hoàn thiện quy trình, sau đó thực hiện cải tiến thí điểm, phân tích kết quả, và nếu kết quả thỏa mãn được các kỳ vọng đặt ra trước khi thử nghiệm, sự cải tiến này sẽ chính thức được áp dụng.

Về nguyên tắc thì có vẻ khá đơn giản, nhưng thực tế ứng dụng quản trị quy trình trong các hãng tàu lại vướng phải hàng loạt khó khăn, nguyên nhân thì có nhiều, cả nguyên nhân khách quan và chủ quan.

Trước hết, ngay cả khi hãng tàu tin rằng mình đã có bộ quy trình chuẩn mực, thì nhiều quy trình lại khác biệt đáng kể tại các quốc gia khác nhau. Có 4 lý do chính cho sự khác biệt này: môi trường lập pháp không giống nhau, tập quán thương mại khác nhau, các thói quen bám rễ vào công việc nội bộ của hãng tàu, và sự phân chia thẩm quyền giữa Hội sở, văn phòng và văn phòng tại các nước. Chúng ta sẽ đi vào từng lý do một.

Đầu tiên, dù rằng hoạt động lập pháp thực tế có thể khác nhau giữa các quốc gia, thì sự khác biệt này không thể ngăn cản quá trình phát triển và ứng dụng các hệ thống công việc tiêu chuẩn, những hệ thống có khả năng xử lý các ngoại lệ mà cơ quan lập pháp từng quốc gia tạo ra.

Kế đến, tập quán thương mại là trở ngại khó nuốt hơn một chút, và đối tượng quan trọng nhất trong vấn đề này chính là các khách hàng. Do áp lực cạnh tranh, trong nhiều năm qua các hãng tàu đã tạo điều kiện cho nhóm khách sộp có quy trình tiêu chuẩn riêng, phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Trong một vài trường hợp, thì các khách hàng nhỏ và vừa cũng có được đặc ân này. Từ góc nhìn khách-hàng-là-trên-hết, cách tiếp cận này rất hợp lý, vì hãng tàu có thể cung cấp một dịch vụ khác biệt, đổi lại họ sẽ thu được cước cao hơn, thị phần lớn hơn, hay ít nhất cũng có thêm được một khách hàng trung thành.

Do sự linh hoạt cho khách hàng có thể mang lại hiệu quả cho các hãng tàu nhỏ, nhưng do các hãng đã phát triển với quy mô lớn hơn nhiều lần trong vài thập niên qua, cách tiếp cận như vậy đang vượt ra ngoài tầm kiểm soát. Sẽ không khả thi một chút nào nếu có 40.000 trong số 100.000 khách hàng của hãng được áp dụng quy trình riêng, khác với tiêu chuẩn.

Và cũng cần lưu ý rằng, khi chúng ta đề cập đến chuẩn hóa quy trình, điều đó không đồng nghĩa với việc hãng tàu phải loại bỏ hoàn toàn mọi khả năng khác biệt hóa dịch vụ, mà chính xác hơn, quản trị quy trình sẽ giúp các hãng xác định dịch vụ khác biệt nào vẫn là khả thi, và đảm bảo rằng hãng tàu có khả năng cung cấp dịch vụ đó theo cách thức hiệu quả nhất.

Không chỉ trong phạm vi các hãng tàu, mà nhìn rộng ra các ngành kinh tế khác, việc cải tiến quản trị quy trình sẽ phải vượt qua rào cản quan trọng nhất là những quy trình nội bộ vốn đã bám rễ vào doanh nghiệp. Nói cách khác, nếu muốn cải tiến quy trình thực sự hiệu quả, các hãng tàu cũng phải đồng thời thể hiện mức độ sẵn sàng cao nhất để tuân thủ các quy trình mới. Một khi sự tuân thủ được thiết lập, thì lại có rủi ro phát sinh là sự quy củ có thể xung đột với nhu cầu của nhân viên ở chi nhánh trong tác nghiệp hỗ trợ khách hàng xử lý các ngoại lệ. Chính vì vậy, những thay đổi trong quy trình cần được hoạch định và triển khai rất thận trọng và phải cân nhắc kỹ lưỡng các tác động liên quan đến nhân sự.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Lars Jensen – Vận tải container đường biển đến năm 2025 – NXB ĐH KTQD 2018

Những người lãnh đạo cần biết điều gì về cách thức thay đổi văn hóa – Phần cuối

Mô hình này rõ ràng là mang tính khả thi nhất trong các tình huống khi người quản lý sự chuyển hướng là người đến từ bên ngoài tổ chức và do đó lúc ban đầu chưa biết được năng lực của tổ chức đó. Nó cũng khả thi khi tương lai vẫn còn bấp bênh mờ mịt. Khi đó mô hình này sẽ hướng dẫn cho tổ chức để bắt đầu nhận thức được làm thế nào có thể thay đổi các giả định của nó. Việc này là một bộ phận quan trọng trong quá trình thích nghi liên tục. Sự chuyển hướng này thường được hỗ trợ bởi các chương trình phát triển tổ chức trong dài hạn, củng cố việc học hỏi cái mới và giúp gắn kết sâu những giả định mới. Việc gắn kết các giả định mới vào trong một tổ chức đã trưởng thành là điều khó khăn hơn rất nhiều so với việc gắn kết trong một tổ chức non trẻ và đang phát triển, bởi vì khi đó mọi cấu trúc và quy trình của tổ chức đều cần được tư duy xem xét lại, và có lẽ là phải được xây dựng lại.

Thay đổi văn hóa thông qua hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp

Khi một tổ chức mua được một tổ chức khác hoặc khi hai tổ chức sáp nhập lại với nhau, chắc chắn sẽ xảy ra các va chạm văn hóa bởi vì hai tổ chức khác nhau không thể nào cùng có một văn hóa. Khi đó vai trò của sự lãnh đạo là tìm ra phương pháp để kiểm soát sự va chạm này một cách hiệu quả nhất. Hai văn hóa khác biệt nhau có thể được để mặc cho chúng tự phát triển theo hai hướng, Một viễn cảnh khác, có thể có khả năng xảy ra nhiều hơn, là: một văn hóa sẽ chi phối và dần dần biến đổi các thành viên của văn hóa kia, hoặc “rút phép thông công”, vô hiệu hóa những thành viên này. Một khả năng thứ ba là hòa trộn hai văn hóa lại với nhau thông qua chọn lọc các yếu tố của cả hai văn hóa, bằng cách để cho quá trình học hỏi được diễn ra hoặc cố tình chọn lọc các yếu tố của mỗi văn hóa cho những quy trình chính yếu của tổ chức mới (Schein, 2009b).

Ví dụ, trong quá trình sáp nhập của HP với Compaq, mặc dù nhiều người đã cảm thấy rằng đây thực sự là nghiệp vụ mua lại doanh nghiệp và sẽ đưa đến sự chi phối, thống trị của HP, nhưng thực ra các nhóm tiến hành sáp nhập đã kiểm tra từng quy trình kinh doanh trong cả 2 công ty, chọn ra những gì tốt nhất, và áp đặt chúng ngay lập tức lên tất cả mọi người. Các yếu tố của cả hai văn hóa đều được “nhập khẩu” vào tổ chức mới theo cách này, chúng hoàn tất mục tiêu là xóa bỏ đi mọi yếu tố mà giới lãnh đạo HP cảm thấy là không phù hợp với văn hóa HP.

Khi tổ chức phát triển lớn mạnh và trở thành toàn cầu với quy mô lớn hơn, chúng ta sẽ thấy nhiều dạng thức pha trộn văn hóa, như trong các liên doanh hay những hình thức tổ chức khác.

Văn hóa thay đổi thông qua sự tàn phá và phái sinh

Không có nhiều nội dung để trình bày về cơ chế này, mà chỉ cần nhận xét rằng văn hóa hoặc ít nhất là một số yếu tố chủ chốt của văn hóa có thể bị tàn phá bằng cách tháo dỡ đi những phương tiện chuyển tải văn hóa chính yếu. Một số nhà quản lý sự chuyển hướng đơn giản là sa thải những nhân vật trong hàng đầu tiên hoặc luôn cả hàng thứ hai của tổ chức, rồi mang vào những người mới với các giả định mới.

Khi một công ty được mua lại, quá trình tương tự cũng có thể diễn ra khi hai bên công ty mua có thể áp đặt văn hóa của mình lên bên bị mua, bằng cách thay thế mọi nhân vật chủ chốt trong công ty bị mua bằng những người của họ. Một dạng thứ ba của sự tàn phá văn hóa diễn ra trong quá trình đi đến bờ vực phá sản của công ty, khi đó hội đồng quản trị có thể đem vào trong ban quản lý những nhân vật hoàn toàn mới, giải tán công đoàn, tái tổ chức các bộ phận chức năng, mang vào công nghệ mới và ép buộc sự dịch chuyển thực sự. Sau đó một tổ chức mới bắt đầu thực thi các chức năng và nó hình thành nên một văn hóa mới. Quá trình này tạo chấn thương lớn cho tổ chức và vì vậy, theo cách điển hình, không được cố tình sử dụng như một chiến lược, nhưng nó có thể phù hợp nếu sự tồn tại kinh tế đang bị đe dọa. Trong cuộc suy thoái kinh tế 2009, nhiều tổ chức tài chính và các công ty xe hơi đã phải trải qua quá trình tàn phá này, nhưng không phải lúc nào cũng dự đoán được hình thức “tái sinh”. Các nghiên cứu trong lịch sử cho thấy đôi khi sua những cuộc khủng hoảng lớn mà văn hóa cũng chỉ thay đổi chút ít, và cũng có khi thay đổi thực sự đáng kể (Tushman và Anderson, 1986; Gersick, 1991).

Tóm tắt và những kết luận

Tôi đã trình bày nhiều cơ chế khác nhau và quy trình khác nhau theo đó văn hóa được thay đổi. Như đã lưu ý, văn hóa thực thi nhiều chức năng khác nhau trong từng giai đoạn khác nhau, tùy từng giai đoạn. Trong giai đoạn hình thành của một tổ chức, văn hóa có xu hướng là một nguồn lực tích cực, thúc đẩy sự phát triển và nó cần được giải thích làm rõ, được phát triển. Trong giai đoạn “trung niên” của tổ chức, văn hóa trở nên đa dạng, theo đó nhiều văn hóa bộ phận được hình thành. Việc quyết định để thay đổi các yếu tố nào, hoặc gìn giữ các yếu tố nào trở thành một trong những vấn đề chiến lược khó xử nhất đối với người lãnh đạo. Nhưng tại thời điểm này, người lãnh đạo cũng có thêm nhiều lựa chọn để thay đổi các giả định bằng các khen thưởng theo cách khác nhau cho những văn hóa bộ phận khác nhau. Trong giai đoạn trưởng thành và có nguy cơ suy thoái, văn hóa phần nào sẽ trở thành thứ không còn phù hợp nữa, và nó chỉ có thể được thay đổi thông qua những quá trình quyết liệt hơn, chẳng hạn như các vụ bê bối hay sự chuyển nhượng.

Văn hóa phát triển thông qua sự gia nhập vào tổ chức của những nhân vật có các giả định mới và thông qua những trải nghiệm khác nhau của các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Các tổ chức tự khác biệt hóa bản thân chúng theo thời gian thành những văn hóa bộ phận khác nhau, mỗi văn hóa bộ phận này lại tự phát triển khi nó phải thích nghi với môi trường độc nhất của nó. Những người lãnh đạo có quyền lực để củng cố cho sự đa dạng và kuyến khích hình thành nên các văn hóa bộ phận, hoặc họ có thể hạn chế sự đa dạng và theo đó điều khiển phương hướng phát triển văn hóa của tổ chức, thông qua chọn lọc và thăng cấp. Môi trường càng xáo trộn, việc tổ chức cần tối đa hóa sự đa dạng lại càng trở nên quan trọng hơn.

Sự thay đổi văn hóa trong một tổ chức ở giai đoạn “trung niên”, về căn bản, là việc cố tình lợi dụng sự đa dạng, có được từ sự phát triển của nhiều văn hóa bộ phận. Trừ khi tổ chức đang thực sự gặp khó khăn, người ta luôn luôn có đủ thời gian để vận dụng sự thăng tiến của những nhân tố “lai ghép” văn hóa và sự hấp dẫn của công nghệ một cách có hệ thống, như các cơ chế thay đổi chính. Nếu người lãnh đạo muốn đẩy nhanh tiến độ thay đổi, họ cần phải chủ động “quản lý” sự thay đổi văn hóa.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Những người lãnh đạo cần biết điều gì về cách thức thay đổi văn hóa – Phần VI

Văn hóa thay đổi thông qua các vụ bê bối (scandal) và sự sụp đổ của các huyền thoại

Khi có mâu thuẫn, sai lệch giữa các giá trị được đồng thuận và những giả định căn bản, các vụ bê bối và sự sụp đổ của những huyền thoại trở thành một cơ chế chính để làm thay đổi văn hóa. Chẳng có gì thay đổi cho đến khi hậu quả từ những giả định đang vận hành trong thực tế tạo nên vụ scandal không thể che giấu, không thể lảng tránh hay chối cãi được. Một trong những yếu tố kích hoạt mạnh mẽ nhất cho cơ chế này sẽ xuất hiện khi tổ chức trải qua một tai nạn khủng khiếp, chẳng hạn như sự cố mất tàu con thoi Challenger và Columbia, vụ nổ hóa chất tại Bhopal, vụ nổ nhà máy lọc dầu của BP tại Texas hay tai nạn tại công ty điện lực Alpha. Công ty Alpha đã bị cáo buộc vi phạm pháp luật và tòa án yêu cầu công ty này phải cải tiến công tác quản lý môi trường, từ đó dẫn đến một chương trình thay đổi văn hóa về căn bản.

Trong những trường hợp nói trên, thường có thể nhận ra ngay rằng các giả định trong thực tế của mỗi tổ chức đều lan tỏa đến những thực hành của chúng nhằm hoàn tất công việc, và các thực hành này lại sai biệt, theo một chừng mực nhất định, với những ý thức hệ đã được tuyên bố chính thức (Snook, 2000; Gerstein, 2008). Cũng thường thấy rằng trong những tổ chức này vẫn có các nhân viên phàn nàn về những thực hành của tổ chức, nhưng vì lời phàn nàn không phù hợp với những gì mà tổ chức muốn tin nên chúng thường bị phớt lờ hoặc phủ nhận, đôi khi người nhân viên kia còn bị trừng phạt vì đã đưa ra thông tin. Khi một nhân viên cảm thấy đủ khả năng để “thổi còi”, vụ bê bối sẽ lòi ra và khi đó người ta mới xem xét lại các thực hành hiện có.

“Hồi còi” cảnh báo có thể là việc đem thông tin ra báo giới để phơi bày một thực hành bị gắn lên cái nhãn là “scandal”, hoặc đúng là một vụ bê bối như hậu quả của một sự kiện bi thảm. Ví dụ, một công ty vẫn tự hào rằng nó có một hệ thống sự nghiệp cho phép các nhà quản lý chọn lựa công việc tại nước ngoài lại đang phải đối mặt với thực tế rằng: một nhà quản lý kỳ cựu của họ đang làm việc tại nước ngoài vừa tự sát. Hơn nữa, trong lá thư tuyệt mệnh ông ta cho biết mình đã phải gánh chịu áp lực để chấp nhận công việc này, trong khi cá nhân ông và gia đình ông đều phản đối. Tại cấp độ của các giá trị được đồng thuận, người ta đã lý tưởng hóa hệ thống của họ. Còn vụ scandal này cho thấy giả định ngầm hiểu chung ở đây là: mọi thành viên được mong đợi là sẽ chấp nhận đi làm việc tại bất cứ nơi đâu, theo ý muốn của ban quản lý cấp cao. Việc nhận ra sự sai biệt này sẽ dẫn đến một chương trình điều chỉnh tổng thể hệ thống sự nghiệp, làm cho các giá trị được đồng thuận và những giả định hài hòa với nhau hơn.

Trong một ví dụ khác, một nhóm phát triển sản phẩm làm việc theo chủ thuyết được đồng thuận là: các quyết định của nhóm phải dựa trên các nghiên cứu và phân tích thị trường kỹ lưỡng, nhưng trong thực tế có một nhà quản lý chi phối lấn át mọi quyết định và ông này chỉ dựa vào trực giác. Sau cùng, một trong số những sản phẩm mà ông nhất quyết phải phát triển cho bằng được đã thất bại thảm hại, và căn nguyên của vấn đề được phơi bày ra công chúng. Vai trò của nhà quản lý kia trong quá trình đưa đến thất bại đã được các thuộc cấp bất mãn của ông mô tả lại, và nó được gắn lên cái nhãn là vụ bê bối. Nhà quản lý phải rời bỏ công việc, và một quy trình mới để tung sản phẩm được ban hành ngay lập tức.

Các vụ bê bối được loan tin ra công chúng buộc những nhà quản lý cấp cao phải kiểm tra lại các chuẩn mực, thực hành và giả định đã từng được cho là hiển nhiên và đã vận hành trong vô thức. Bản thân các thảm họa và những vụ scandal không tự động làm thay đổi văn hóa, nhưng chúng là nguồn lực mạnh mẽ không thể chối cãi được và do đó khởi động một chương trình công khai tự đánh giá lại và tiến hành thay đổi văn hóa. Tại Hoa Kỳ, việc công khai xem xét lại bản thân các tổ chức đã bắt đầu với văn hóa ngành tài chính, thông qua những scandal liên quan đến Enron và nhiều tổ chức khác với những thực hành tài chính gây hoài nghi. Các thực hành giám sát của chính phủ hiện đang được xem xét lại sau vụ bê bối của Bernie Madoff, và thậm chí một số giả định nền móng của chế độ tư bản, với sự tự do dành cho doanh nghiệp, cũng đang được xét lại từ sau cuộc suy thoái 2009. Việc tái đánh giá sẽ mang đến những thực hành mới, nhưng chúng không tự động tạo nên văn hóa mới bởi vì các thực hành mới này có thể không đem lại thành công lớn hơn ra bên ngoài và nhiều thoải mái hơn cho bên trong tổ chức. Các vụ bê bối tạo điều kiện cho những thực hành mới và các giá trị mới được lộ diện, nhưng chúng chỉ trở thành các yếu tố mới của văn hóa một khi chúng mang lại kết quả tốt hơn cho tổ chức.

Thay đổi văn hóa thông qua sự chuyển hướng

Sau khi những vụ bê bối hay khủng hoảng đã khiến cho người ta phải nhận thức lại các giả định và coi chúng là không còn phù hợp nữa, các chọn lựa căn bản sẽ là: một số hình thức “chuyển hướng” (nghĩa là chuyển dịch nhanh hơn đối với một số bộ phận của văn hóa sao cho tổ chức có thể có tính thích nghi cao hơn) hoặc phá bỏ tổ chức và văn hóa của nó thông qua việc tái tổ chức toàn bộ bằng nghiệp vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp, hay tiến hành các thủ tục phá sản. Trong bất cứ trường hợp nào kể trên, các nhà quản lý mạnh mẽ trong việc đổi mới hoặc “những người lãnh đạo cải cách” đều có thể là những nhân vật cần thiết nhằm làm tan băng tổ chức hiện có và tung ra các chương trình thay đổi (Kotter và Heskett, 1992; Tichy và Devanna, 1987).

Sự chuyển hướng, như một cơ chế thay đổi văn hóa, thực ra là sự kết hợp của nhiều cơ chế đã trình bày ở phần trên, được đưa vào một chương trình duy nhất bởi một người lãnh đạo mạnh mẽ hay một nhóm phụ trách dự án thay đổi văn hóa. Trong các tình huống chuyển hướng, sự thay thế những vị trí chủ chốt bằng những nhân vật “lai ghép” trong nội bộ và/hoặc người bên ngoài cùng với những thay đổi lớn trong công nghệ đã trở thành những yếu tố then chốt trong quá trình thay đổi văn hóa.

Sự chuyển hướng thường đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức, sao cho các yếu tố không phù hợp của văn hóa hiện hành đều lộ rõ trong mắt của mọi người. Quá trình hình thành nên những giả định mới có liên quan đến việc định nghĩa một số giá trị mới và mục tiêu mới, thông qua huấn luyện và đào tạo, thay đổi cấu trúc và quy trình nếu cần; quan tâm chú ý một cách nhất quán và khen thưởng cho việc học hỏi được phương pháp mới; tạo ra những khẩu hiệu mới, các câu chuyện mới, huyền thoại mới và nghi thức mới; và một số phương pháp khác để bắt buộc mọi người thông qua những hành vi mới. Tất cả các cơ chế khác đã được trình bày trong phần trước của bài này đều có thể được vận dụng, nhưng điều cốt lõi trong khi chuyển hướng là phải sẵn sàng “ra tay” ép buộc.

Có hai mô hình lãnh đạo, chúng khác nhau về căn bản, đã được phát triển để quản lý sự chuyển hướng – hoặc “sự chuyển đổi”. Trong mô hình lãnh đạo với tầm nhìn mạnh mẽ, người lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng về điểm đến của tổ chức, cụ thể hóa các phương tiện để đi đến đó, và khen thưởng một cách nhất quán đối với những nỗ lực để tổ chức đi theo hướng này (Tichy và Devanna, 1987; Bennis và Nanus, 1985; Leavitt, 1986). Mô hình này có hiệu quả tốt nếu người ta dự đoán được tương lai một cách hợp lý, và nếu có người lãnh đạo với tầm nhìn. Nếu không đáp ứng được hai điều kiện này, các tổ chức có thể sử dụng mô hình “tầm nhìn mù mịt”, theo đó người lãnh đạo mới tuyên bố hùng hồn rằng không thể chấp nhận thực trạng này nữa và hiệu quả hoạt động phải được cải thiện trong một khung thời gian nhất định nhưng sau đó người lãnh đạo dựa vào tổ chức để phát triển nên những tầm nhìn mới và tìm ra phương pháp đạt đến tầm nhìn (Pava, 1983). Thông điệp “Chúng ta cần thay đổi” được trình bày một cách quyết liệt, lặp đi lặp lại, đến với mọi cấp độ trong tổ chức nhưng đi kèm với nó phải là thông điệp “Và chúng tôi cần sự ủng hộ của các bạn”. Khi có nhiều đề xuất và giải pháp được toàn bộ tổ chức trình lên, người lãnh đạo có thể chọn lọc và củng cố cho những nội dung nào có ý nghĩa nhất.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Những người lãnh đạo cần biết điều gì về cách thức thay đổi văn hóa – Phần V

Thay đổi văn hóa thông qua ảnh hưởng của những người bên ngoài tổ chức

Các giả định chung, được chia sẻ có thể sẽ thay đổi khi người ta thay đổi thành phần của các nhóm liên minh thắng thế, đang chi phối trong tổ chức – cái mà Kleiner đã ghi trong nghiên cứu của ông là “nhóm thực sự có ảnh hưởng” (2003). Hình thức có tiềm năng lớn nhất của cơ chế này diễn ra khi hội đồng quản trị mang vào trong tổ chức một vị CEO mới, là người ngoài; hoặc khi xuất hiện một CEO mới như hậu quả của việc mua bán sáp nhập doanh nghiệp. Vị CEO mới nhậm chức này thường kéo theo một số nhân vật mới khác cùng gia nhập công ty, đồng thời loại bỏ một số người cũ – những người mà anh ta/cô ta cảm nhận rằng họ đại diện cho phương pháp làm việc cũ và ngày càng trở nên không hiệu quả. Thực ra, việc này phá hỏng nhóm hoặc văn hóa bộ phận mang tính thứ bậc đã từng là nguồn gốc của văn hóa doanh nhgiệp và nó khởi động một quá trình hình thành văn hóa mới. Nếu trong tổ chức đã có những văn hóa bộ phận mạnh mẽ trong những khối chức năng, các phân vùng địa lý thì người lãnh đạo mới thường sẽ phải thay thế toàn bộ các cấp lãnh đạo của những đơn vị này.

Dyer (1986, 1989) đã khảo sát cơ chế thay đổi này trong nhiều tổ chức và nhận ra một số mô hình như sau:

1/ Tổ chức có cảm giác về sự khủng hoảng, vì hiệu quả hoạt động sa sút hoặc một số thất bại trên không gian thị trường, và kết luận rằng nó cần sự lãnh đạo mới.

2/ Đồng thời, “mô hình duy trì” bị làm cho suy yếu đi, với sự sụp đổ của những quy trình, niềm tin và biểu tượng từng hỗ trợ cho văn hóa cũ.

3/ Một người lãnh đạo mới cùng các giả định mới được mang từ bên ngoài vào trong tổ chức để xử lý khủng hoảng.

4/ Xung đột nảy sinh giữa những bên biện hộ cho các giả định cũ và công tác lãnh đạo mới.

5/ Nếu khủng hoảng được giải tỏa và người lãnh đạo mới đã giành được uy tính, anh ta/cô ta thắng thế trong cuộc xung đột, và các giả định mới bắt đầu được gắn kết sâu và được củng cố bởi một mô hình mới của các hoạt động để duy trì.

Các nhân viên có thể cảm thấy rằng “Chúng tôi không thích phương pháp mới, nhưng không thể tranh luận với sự kiện rằng nó giúp mang lại lợi nhuận, vậy nên chúng tôi cần thử nghiệm cái mới này xem sao”. Những thành viên nào vẫn bám víu vào các phương pháp cũ sẽ bị buộc phải ra đi, hoặc tự nguyện thôi việc bởi vì họ không còn cảm thấy thoải mái với sự lãnh đạo và phương pháp làm việc kiểu mới của tổ chức. Còn người lãnh đạo mới cũng có thể thất bại theo 3 cách – không cải thiện được tình hình, không tạo dựng được uy tín ngay cả khi đã cải thiện được tình hình, hoặc các giả định của người lãnh đạo mới này đã đe dọa nghiêm trọng các yếu tố cốt lõi của văn hóa vẫn còn ăn sâu trong truyền thống của người sáng lập.

Tình huống này thường thấy khi một người bên ngoài được đưa vào trong các tổ chức non trẻ, khi đó người sáng lập hay gia đình chủ sở hữu vẫn đang nắm quyền lực. Xác suất cao hơn khi đó là: người lãnh đạo mới vi phạm một số giả định của chủ sở hữu và buộc phải ra đi.

Đôi khi, một số thay đổi văn hóa cũng được khởi xướng thông qua việc đưa những nhân vật mới vào trong các vị trí bên dưới cấp quản lý cao nhất, để những người này dần dần hướng dẫn và làm thay đổi tư duy của các sếp trên. Điều này có nhiều khả năng xảy ra nhất khi những người mới đến nhận b àn giao để quản lý các nhóm nhỏ, định hình lại văn hóa của các nhóm này, họ thành công rực rỡ và sau đó trở thành hình mẫu mới cho cách vận hành của toàn bộ tổ chức. Để có tình huống này, thường thì phải xuất hiện nhân tố mạnh mẽ bên ngoài, hoặc một thành viên cũ nhưng có tinh thần cải tiến được đến tiếp quản một khối chức năng đang hoạt động tự quản cao độ, trong một tổ chức có nhiều khối chức năng. Nếu khối chức năng này thành công, nó không những tạo ra một mô hình mới, mà còn đào tạo được một đội ngũ quản lý nòng cốt có thể được bổ nhiệm lên các cấp bậc cao hơn, từ đó ảnh hưởng đến phần chính của tổ chức.

Tổ chức trưởng thành và có nguy cơ suy thoái

Sự thành công tiếp diễn trong hoạt động của tổ chức sẽ tạo ra hai hiện tượng khiến cho sự thay đổi văn hóa càng khó khan hơn: (1) nhiều giả định căn bản được giữ vững hơn và (2) tổ chức phát triển nên các giả định và ý tưởng được đồng thuận về bản thân nó và chúng ngày càng không hài hòa với các giả định mà tổ chức đang thực sự vận hành. Nếu môi trường bên trong và bên ngoài vẫn ổn định, các giả định cần nắm chặt có thể là lợi thế. Tuy nhiên, nếu môi trường thay đổi, một số giả định chung này có thể trở thành gánh nặng, bởi vì sức ảnh hưởng lớn của chúng.

Nếu tổ chức từng có một bề dày lịch sử thành công dựa trên những giả định nhất định về bản thân nó và môi trường, nó không hề muốn thách thức hay tái đánh giá những giả định này. Ngay cả khi những giả định đó được đưa vào nhận thức, các thành viên của tổ chức vẫn muốn bám chắc vào chúng bởi vì chúng biện minh cho quá khứ và là nguồn gốc cho sự tự hào, tự trọng. Các giả định này hiện đang đóng vai trò “bộ lọc”, khiến cho các cấp quản lý chủ chốt khó có thể thấu hiểu được những chiến lược thay thế để tổ chức tồn tại và tự làm mới mình. Ví dụ, DEC hiểu rất rõ rằng thị trường máy tính sẽ dịch chuyển theo hướng hàng hóa, và có thể sản xuất mặt hàng này rẻ hơn và hiệu quả hơn bằng cách sử dụng các bộ phận cấu thành từ các tổ chức khác; nhưng để đi theo con đường này đòi hỏi một phương pháp tiếp cận hoàn toàn khác trong khâu sản xuất và phải từ bỏ cam kết của công ty dành cho hoạt động cải tiến kỹ thuật đầy lý thú và nhiều niềm vui. Việc giải thích duy lý rằng sự phát triển và cải tiến liên tục sẽ giải quyết được vấn đề chi phí là điều dễ dàng hơn.

Khi một tổ chức trưởng thành, nó cũng phát triển nên một ý thức hệ tích cực và một tập hợp các huyền thoại về cách thức vận hành. Tổ chức xây dựng nên một hình ảnh của riêng nó, đưa ra “gương mặt” của tổ chức để phát ngôn, xoay quanh những gì mà nó làm tốt nhất. Các tổ chức, cũng như những cá nhân, có nhu cầu tự trọng và tự hào, vậy nên không ngạc nhiên gì khi chúng bắt đầu tuyên bố về những gì mà chúng mong muốn trở thành, trong khi các thực hành trên thực tế vẫn nhằm hoàn thành các mục tiêu chủ yếu. Vì thế, đến một mức độ nhất định, các giá trị được đồng thuận sẽ không còn hài hòa với các giả định thực tế đã phát sinh từ các thực hành đã thành công trong hoạt động hàng ngày, và không phù hợp với một số giả định phát sinh từ các văn hóa bộ phận khác.

Ví dụ, một số giá trị được đồng thuận trong tổ chức có thể khiến mọi cá nhân cần xem xét kỹ trước khi nhận công tác trong một khu vực địa lý mới; nhưng giả định căn bản của tổ chức này lại là “nhân viên cũng là một nguồn lực cần được quản lý như mọi nguồn lực khác” và “bất cứ ai từ chối công việc được phân công đều là không trung thành với tổ chức và sẽ không được xem xét để thăng tiến”. Trong một tổ chức khác, như DEC chẳng hạn, giá trị được đồng thuận là: khi tung ra sản phẩm mới, công ty sẽ vận dụng các kỹ thuật ra quyết định mang tính duy lý dựa vào nghiên cứu thị trường; nhưng giả định căn bản của nó lại là “nếu các kỹ sư trong nội bộ ưa thích sản phẩm thì chắc hẳn đó phải là sản phẩm tốt”. Một tổ chức có thể đồng thuận về vấn đề an toàn cho người lao động, như các thực hành của nó vẫn được dẫn dắt bởi giả định cho rằng cần tiết kiệm chi phí để nâng cao lợi thế cạnh tranh. Nếu trong lịch sử của tổ chức không có sự kiện nào phơi bày những sai biệt này, các huyền thoại có thể được hình thành nhằm hỗ trợ các giá trị được đồng thuận, thậm chí hình thành nên danh tiếng vượt hơn cả tình hình thực tế của tổ chức. Ví dụ điển hình nhất là trong thập niên 1990 đã có nhiều công ty mang huyền thoại rằng chúng không bao giờ sa thải người lao động và trong năm 2009 huyền thoại là những ngân hàng, các định chế tài chính và các công ty xe hơi vẫn tồn tại được sau khi bong bóng nhà đất vỡ tung.

Chính sức mạnh được tăng thêm của văn hóa và ảo ảnh rằng các giá trị được đồng thuận cũng đúng là những gì mà tổ chức đang thực sự vận hành đã khiến cho việc thay đổi văn hóa trở nên vô cùng khó khăn trong một số công ty đã trưởng thành. Hầu hết các nhà quản lý điều hành sẽ nói rằng chỉ có những biến cố lớn hay khủng hoảng trầm trọng mới có thể khích lệ người ta tiến hành đánh giá lại và làm thay đổi văn hóa.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Những người lãnh đạo cần biết điều gì về cách thức thay đổi văn hóa – Phần IV

Thay đổi văn hóa thông qua việc bổ nhiệm nhân sự một cách có hệ thống từ các văn hóa bộ phận được chọn lọc

Sức mạnh của một tổ chức “tuổi trung niên” là sự đa dạng của những văn hóa bộ phận. Vì vậy những người lãnh đạo có thể thúc đẩy sự phát triển văn hóa cho tổ chức bằng cách thẩm định những điểm mạnh và điểm yếu của nhiều văn hóa bộ phận, sau đó có hướng văn hóa doanh nghiệp theo một trong các văn hóa bộ phận đó bằng cách bổ nhiệm một cách có hệ thống những nhân sự thuộc về văn hóa bộ phận được chọn vào những vị trí chủ chốt. Đây là một hình thức mở rộng của việc ứng dụng sự “lai ghép văn hóa” đã được trình bày ở phần trên, nhưng cách này có nhiều tiềm năng ảnh hưởng hơn trong giai đoạn “trung niên” của tổ chức bởi vì nhu cầu duy trì văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này không lớn như trong giai đoạn tổ chức mới được hình thành và phát triển bước đầu. Ngoài ra, tổ chức “trung niên” được lãnh đạo bởi những nhà quản lý không gắn bó theo cảm xúc với văn hóa doanh nghiệp nguyên thủy và do đó những người này có thể đánh giá tốt hơn các định hướng cần có trong tương lai.

Trong khi sự đa dạng với các văn hóa bộ phận là mối đe dọa đối với một tổ chức non trẻ, thì khi tổ chức đã sang tuổi “trung niên”, sự đa dạng này có thể là một lợi thế vượt trội nếu môi trường bên ngoài đang thay đổi. Sự đa dạng làm tăng thêm khả năng thay đổi để thích nghi. Bất lợi duy nhất của cơ chế này là tốc độ quá chậm. Nếu nhịp độ thay đổi văn hóa cần phải được đẩy nhanh trong điều kiện khủng hoảng, cần phải triển khai các dự án thay đổi một cách có hệ thống.

Thay đổi văn hóa thông qua sự hấp dẫn của công nghệ

Một trong những phương pháp để người lãnh đạo làm thay đổi văn hóa trong tổ chức “trung niên”, tuy không rõ ràng bằng nhưng quan trọng hơn những phương pháp khác, là thông qua các hậu quả tinh tế, được tích lũy và đôi khi là vô tình của một công nghệ mới mà tổ chức đã chủ động tung ra hoặc tận dụng. Ở một thái cực, chúng ta có thể quan sát sự phát triển lan tỏa dần dần của cải tiến công nghệ, chẳng hạn như xe hơi không những thay thế cho ngựa và xe ngựa mà sau cùng nó còn làm thay đổi cả những giả định và nghi thức đi kèm với công nghệ vận chuyển cũ. Sự lan tỏa công nghệ thông tin hiện nay cũng có thể được coi là tương tự. Trong một thái cực khác, sự hấp dẫn của công nghệ liên quan đến việc giới thiệu các công nghệ mới, có chủ ý và được quản lý, để thay đổi hành vi của thành viên, sau đó chính những công nghệ mới này, đến lượt chúng, lại đòi hỏi phải kiểm tra lại những giả định hiện có, và cho ra đời những giá trị, niềm tin và giả định mới.

Nguyên nhân được đồng thuận về sự ra đời của các công nghệ mới hầu như luôn luôn là: công gnhệ mới giúp tăng hiệu quả và năng suất. Nhưng đôi khi mục tiêu của công nghệ mới lại là giảm bớt những gì mà người lãnh đạo cảm nhận là đa dạng văn hóa quá mức, bằng các cố tình đưa ra một công nghệ có vẻ tiến bộ và trung tính với hiệu ứng là khiến cho mọi người tư duy và hành động đồng nhất. Cũng có đôi khi, mục tiêu của công nghệ mới là công khai một số giả định bằng phương pháp trung tính và ôn hòa bề ngoài. Có khi côn gnghệ mang tính vật chất, chẳng hạn với giới thiệu sự vận hành của robot trong các dây chuyền lắp ráp, quá trình tự động hóa của một nhà máy hóa chất hay nhà máy hạt nhân, cũng có khi công nghệ mang tính xã hội – kỹ thuật, ví dụ chương trình quản lý chất lượng toàn diện hoặc quy trình công nghệ thông tin kiểu mới đòi hỏi phải có hành vi chuẩn mực của mọi người.

Nhiều công ty đã can thiệp thông qua đào tạo để giới thiệu một công nghệ mang tính xã hội kiểu mới như một phần trong chương trình phát triển tổ chức, với mục đích công khai là xây dựng nên các khái niệm chung và ngôn ngữ chung trong một tình huống cụ thể, khi các công ty này thiếu các giả định được chia sẻ. Các phiên bản mới nhất và ngày càng phổ biến của loại hình can thiệp này là “Các động lực hệ thống” và “Tổ chức mang tính học hỏi” được trình bày trong tác phẩm Nguyên lý thứ năm của Senge (1990, 2006), và Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được trình bày trong nhiều tác phẩm và chương trình hành động (ví dụ, Ciampa, 1992; Womack, Jones và Roos, 2007). Giả định nền móng của chiến lược này là: các khái niệm và ngôn ngữ chung trong một mảng văn hóa, chẳng hạn “cách thức quan hệ với thuộc cấp” hay “người ta xác định tình hình thực tế như thế nào, xét từ các mô hình tâm lý”, sẽ dần dần bắt buộc các thành viên trong tổ chức phải triển khai một khung mẫu chung để tham chiếu, từ đó đưa đến các giả định chung. Khi tổ chức có trải nghiệm và xử lý khủng hoảng một cách thành công, các giả định chung, được chia sẻ sẽ được hình thành.

Sự phát triển trong các thực hành máy tính cá nhân và những công cụ công nghệ thông tin liên quan trong nhiều tầng lớp quản lý như một phương tiện để xây dựng mạng lưới cho tổ chức, việc bắt buộc tham gia các khóa đào tạo, việc triển khai hệ thống chuyên gia để tạo thuận lợi cho quá trình ra quyết định, việc sử dụng nhiều thiết bị để tạo thuận lợi cho công tác hội họp vượt qua các rào cản về không gian và thời gian đều hình thành nên sự hấp dẫn của công nghệ, dưới phiên bản khác, mặc dù có lẽ là những nhà thiết kế nguyên thủy đã không có ý định này (Gerstein, 1987; Grenier và Metes, 1992; Johansen và các cộng sự, 1991; Savage, 1990; Schein, 1992).

Trong các tổ chức có mức độ nguy hiểm cao như Alpha Power, việc ứng dụng điện thoại di động không những giúp cho công tác hiện trường có hiệu quả cao hơn, mà còn làm thay đổi mối quan hệ giữa những người giám sát và các nhân viên làm việc trực tiếp tại hiện trường. Trong ngành hóa chất, Zuboff (1984) đã cho thấy phòng kiểm soát tự động đã thay thế cho nhiều công nhân, những người không thể chuyển đổi từ việc kiểm soát bằng cảm quan sang kiểm soát qua màn hình máy tính. Công trình nghiên cứu của Barley (1988) về việc ứng dụng máy quét CT trong các bệnh viện đã cho thấy mối quan hệ giữa các kỹ thuật viên và bác sĩ X-quang thay đổi một cách căn bản như thế nào.

Một tình huống minh họa khác về sự hấp dẫn công nghệ đã diễn ra trong một công ty vận tải có truyền thống hàng trăm năm của Anh, khi một CEO mới được bổ nhiệm nhằm giải quyết vấn đề khó khăn trong kinh doanh (Lewis, 1988). Công ty này đã không tích cực tìm kiếm các khái niệm mới để chào bán dịch vụ vận tải. Sau vài tháng quan sát tình hình, vị CEO mới đã đột ngột ra quyết định mà không cần giải thích gì cả, theo đó toàn bộ đoàn xe tải phải được đổi màu sơn, từ màu xanh sang màu trắng đậm. Tất nhiên là toàn bộ công ty đều kinh ngạc, họ gửi lời phản đối lên hội đồng quản trị, với lý do: đổi màu sơn xe nghĩa là đánh mất dấu hiệu nhận biết, có thể kéo theo thảm họa kinh tế đối với công ty, và nhiều lý do khác nữa. Tất cả đều được lắng nghe, nhưng quyết định của CEO vẫn được thực thi. Sau khi đoàn xe được sơn trắng, các tài xế đột nhiên nhận ra rằng khách hàng cảm thấy tò mò và yêu cầu công ty xem xét nên đặt logo mới như thế nào trên xe. Các câu hỏi này khiến cho tất cả các nhân viên phải suy nghĩ về lĩnh vực kinh doanh của công ty mình và khởi xướng định hướng thị trường – điều mà vị CEO muốn ngay từ ngày đầu nhậm chức. Ông đã biết là không thể tự mình yêu cầu các nhân viên xây dựng nên định hướng này, ông phải thu hút họ, lôi cuốn họ vào một tình huống tại đó không có lựa chọn nào khác mà buộc phải tư duy lại về yếu tố nhận diện của doanh nghiệp.

Vượt ra ngoài những quá trình bên trong nội bộ của các tổ chức, chúng ta cần nhận thức rằng cuộc cách mạng công nghệ thông tin, với quy mô rộng lớn hơn, cũng có sức mạnh không thua kém gì cuộc cách mạng xe hơi khi tạo làn sóng thay đổi trên toàn cầu, thậm chí thay đổi trong khái niệm về “tổ chức” và “cộng đồng nghệ nghiệp”. Tyrell đã tóm lược các ảnh hưởng của công nghệ thông tin như sau:

“…sự phát triển và ứng dụng các công nghệ truyền thông tương tác tốc độ cao (đặc biệt là Internet, Intranet, EDI và các trang web) đã hình thành nên những môi trường mới, giúp con người có được khả năng tiếp cận lớn chưa từng có trước kai, để đến với các cộng đồng chuyên biệt” (Ashkanasy, Wilderhorn và Peterson, 2000, p96).

Nếu các ranh giới của những tổ chức và cộng đồng nghề nghiệp đã được nới lỏng ra, vấn đề sẽ là văn hóa được hình thành và phát triển như thế nào trong một nhóm các cá nhân chỉ tương tác với nhau qua mạng lưới điện tử. Một số khía cạnh quan trọng nhất của văn hóa là liên quan đến cách con người quản lý sự tương tác của họ, vậy nên trong thời đại điện tử, các hình thức mới của khế ước xã hội sẽ được phát triển để giải quyết các vấn đề về ủy quyền và sự thân mật. Ví dụ, nhiều công ty dịch vụ chuyên nghiệp hiện nay đều có một trụ sở chính quy mô rất nhỏ, cùng một mạn glưới rộng lớn các chuyên gia (lậut sư, bác sĩ, nhà tư vấn). Đó là những cộng tác viên làm việc “khi được yêu cầu”, mặc dù có hợp đồng với công ty nhưng họ không phải là nhân viên của công ty đó. Khi hợp đồng lao động biến đổi theo nhiều dạng thức khác nhau, khái niệm về “sự nghiệp” cũng thay đổi theo, dẫn đến sự phát triển rộng hơn trong lĩnh vực văn hóa vĩ mô.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Những người lãnh đạo cần biết điều gì về cách thức thay đổi văn hóa – Phần III

Ví dụ, trong một giai đoạn lịch sử, DEC đã nhận thấy nó ngày càng mất khả năng điều phối các nỗ lực của nhiều đơn vị. Olsen và những nhà quản lý cấp cao khác biết rằng: đề xuất tiếp nhận một “người mới bên ngoài” để đảm nhận một vị trí chủ chốt trong tổ chức sẽ bị phản đối, vì thế họ dần dần lấp đầy các khoảng trống trong công tác quản lý bằng những nhà quản lý hiện có trong nội bộ. Đây là những người đã trưởng thành trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, có chuẩn mực chung về kỷ luật và sự tập quyền. Nhưng những nhà quản lý mới được bổ nhiệm này dần dần lại áp đặt lên tổ chức nhiều kỷ luật hơn và sự tập quyền lớn hơn. Sau cùng thì phương pháp tiếp cận này không hiệu quả, bởi vì mô hình văn hóa của DEC đủ mạnh mẽ để xói mòn những nỗ lực điều phối. Nhưng rõ ràng đây là chiến lược đúng đắn trong giai đoạn lịch sử này của công ty. Một số nhà quản lý “dạng lai ghép” này đã phải rời bỏ công ty trong thất vọng vì họ thấy các nỗ lực của mình liên tục bị cản trở.

Tương tự như vậy, khi Ciba-Geigy nhận ra nhu cầu cần phải có định hướng marketing nhiều hơn, họ bắt đầu bổ nhiệm một số nhà quản lý đã trưởng thành trong khối dược phẩm – khối này sớm nhận ra tầm quan trọng của marketing. Quá trình này có hiệu quả, khiến Ciga-Geigy vừa có định hướng marketing vừa tập trung chiến lược vào phân khúc dược phẩm, điều này sau cùng đưa đến sự sáp nhập với Sandoz để cho ra đời Novartis.

Việc bổ nhiệm những nhân sự, mà theo nhận xét của người lãnh đạo thì đây là những người có niềm tin, giá trị và các giả định cần thiết cho sự phát triển và tồn tại trong tương lai của tổ chức, vào các vị trí quan trọng thực ra là một cơ chế thay đổi văn hóa phổ biến nhất mà tôi từng chứng kiến trong nhiều tổ chức khác nhau. Đây là một cơ chế mạnh, bởi vì một người được thăng tiến trong nội bộ, ngay cả khi anh ta/cô ta có một số điểm khác biệt nhất định về văn hóa, vẫn là người đủ thấu hiểu văn hóa để biết nên tiến hành những thay đổi cần thiết như thế nào. Những người bên ngoài tổ chức có thể có một số giá trị và giả định cần thiết, nhưng họ hầu như thiếu các hiểu biết sâu sắc về văn hóa hiện có trong tổ chức, nên khó có thể vạch ra phương pháp triển khai những thay đổi như mong muốn.

Giai đoạn phát triển sang “tuổi trung niên”: các vấn đề về việc kế nhiệm

Giai đoạn “trung niên” của tổ chức có thể được định nghĩa từ góc độ cấu trúc là giai đoạn mà những người chủ sở hữu đồng thời là người sáng lập đã từ bỏ công tác điều hành để chuyển giao cho những nhà quản lý chung, được thăng cấp hoặc bổ nhiệm. Họ có thể vẫn còn là chủ sở hữu, là thành viên hội đồng quản trị nhưng việc quản lý điều hành được giao cho thế hệ những nhà quản lý thứ hai. Giai đoạn này có thể diễn biến chậm hoặc nhanh, khi công ty vẫn còn trong quy mô nhỏ hoặc đã đạt quy mô lớn, vậy nên chúng ta nên quan tâm nhiều hơn đến cấu trúc trong giai đoạn này. Nhiều doanh nghiệp nhỏ, mới được thành lập (như Smithfiled) đã nhanh chóng đạt đến giai đoạn “trung niên”, trong khi những tổ chức khác lại mất nhiều thời gian (IBM chẳng hạn). Công ty xe hơi Ford dường như vẫn đang trong giai đoạn quá độ, khi một thành viên gia đình người sáng lập vẫn là chủ tịch hội đồng quản trị.

Sự kế nhiệm, dịch chuyển quyền kiểm soát từ người sáng lập và gia đình người chủ sở hữu sang nhà quản lý chung thường liên quan đến nhiều giai đoạn và quá trình. Quá trình đầu tiên và thường quan trọng nhất là việc người sáng lập trao lại vai trò CEO cho một người khác. Ngay cả khi vị CEO mới này là con ruột, hoặc là một thành viên trong gia đình và đáng tin cậy của người sáng lập, thì người sáng lập vẫn có những khó khăn khi từ bỏ những gì mình đã tạo ra (Dyer, 1986, 1989; Schein, 1978; Watson, 1990). Trong giai đoạn quá độ này, các xung đột về việc nhân viên thích hoặc không thích một số yếu tố văn hóa sẽ thay thế cho các xung đột liên quan đến việc họ thích hoặc không thích người sáng lập ở những điểm nào, bởi vì hầu hết văn hóa đều phản ánh đặc trưng cá nhân của người sáng lập. Các cuộc chiến bùng nổ, giữa “phe bảo thủ” gồm những người ưa thích văn hóa hiện có và “phe cấp tiến” hoặc “đảng tự do” gồm những người muốn thay đổi văn hóa, phần nào là bởi vì những người này muốn củng cố vị trí quyền lực cho mình. Mối nguy trong tình huống này là: các cảm xúc về người sáng lập được đưa vào văn hóa, và trong nỗ lực thay thế vị trí của người này thì phần lớn các nội dung của văn hóa bị thách thức. Nếu các thành viên trong tổ chức quên mất một điều rằng: văn hóa là tập hợp những giải pháp mà họ đã học hỏi được, đó là các giải pháp từng thành công trong quá khứ, tạo ra sự thoải mái, sự nhận diện thì họ sẽ cố gắng thay đổi cả những gì họ từng đánh giá cao và những gì họ cần có.

Quá trình kế nhiệm cũng cần được thiết kế nhằm củng cố những bộ phận nào của văn hóa đã mang đến sự nhận diện, năng lực nổi trội và sự bảo vệ để người ta bớt lo ngại. Quá trình này gần như chỉ có thể được quản lý từ bên trong nội bộ, bởi vì người bên ngoài tổ chức không thể hiểu được sự tinh tế trong các vấn đề văn hóa và những quan hệ cảm xúc giữa người sáng lập và các nhân viên. Tuy nhiên, cũng có khi cần người ngoài tổ chức để kích thích quá trình trong nội bộ, thường thì nhân tố kích thích này là một thành viên hội đồng quản trị hoặc một nhà tư vấn bên ngoài được hội đồng mời đến.

Khâu chuẩn bị cho việc kế nhiệm cũng có khó khăn về tâm lý, đối với cả người sáng lập lẫn những người kế nhiệm có tiềm năng, bởi vì thường thì các doanh nhân đều muốn duy trì sự kiểm soát ở mức độ cao. Những người sáng lập có thể hỗ trợ cho những người kế nhiệm một cách chính thức, nhưng một cách vô thức họ lại ngăn chặn những người mạnh mẽ, có năng lực làm việc để không cho những người này thực thi một số chức năng trong vai trò của họ. Hoặc người sáng lập có thể chỉ định người kế nhiệm mình, nhưng ngăn cản không cho người kế nhiệm đó có đủ trách nhiệm để học hỏi cách thức thực thi công việc – hội chứng “hoàng tử Albert”, khi nữ hoàng Victoria không cho phép con trai của bà có quá nhiều cơ hội để thực tập công việc của một hoàng đế.

Khi người sáng lập hay ban quản lý cấp cao phải xác định các tiêu chí của người kế nhiệm, một số vấn đề văn hóa buộc phải được công khai, cởi mở. Đến lúc đó thì rõ ràng là phần lớn văn hóa đã trở thành một thuộc tính của tổ chức, mặc dù lúc ban đầu nó chỉ là đặc trưng của người sáng lập. Người ta vẫn nói rằng tại Kodak “hồn ma của George Eastman vẫn lảng vảng trong những dãy hành lang”. Nếu người sáng lập hoặc gia đình của người sáng lập vẫn thắng thế, thống trị trong tổ chức, chúng ta chỉ nên mong đợi một chút thay đổi văn hóa, nhưng lại có thể dự đoán rằng sẽ có nhiều nỗ lực để làm rõ, tích hợp, duy trì và phát triển văn hóa.

Khi người sáng lập hoặc gia đình của người sáng lập sau cùng cũng từ bỏ việc kiểm soát, một cơ hội tốt để thay đổi định hướng phát triển văn hóa sẽ phát sinh, nếu người kế nhiệm đúng là mẫu người “lai ghép” phù hợp: đại diện cho những gì mà tổ chức cần có để tiếp tục tồn tại, nhưng vẫn được coi là chấp nhận được vì “cũng là một người trong cuộc, người của chúng ta” và do đó vẫn là một nhân tố bảo tồn cho những bộ phận có giá trị của văn hóa cũ. Một ví dụ là Apple, sau nhiều đời CEO là những vị đến từ bên ngoài, công ty này lại mời Steve Jobs quay về điều hành tổ chức mà ông này từng tạo ra.

Trong giai đoạn tăng trưởng, văn hóa là một chất keo kết dính rất quan trọng; trong thời kỳ “trung niên” thì các yếu tố quan trọng nhất của văn hóa đã gắn sâu vào trong cấu trúc và các quy trình của tổ chức. Vì thế, việc ý thức về văn hóa và những nỗ lực có chủ ý nhằm xây dựng, tích hợp hay bảo tồn văn hóa trở nên ít quan trọng hơn. Văn hóa, cái mà tổ chức đã có được trong quá trình hình thành và phát triển sau những năm tháng đầu tiên, nay trở thành điều hiển nhiên. Trong giai đoạn này, khó có thể giải mã văn hóa hoặc khiến người ta nhận thức văn hóa, bởi vì chúng đã ăn sâu vào trong các chu trình. Những nhà quản lý cảm thấy nhàm chán và không phù hợp khi thảo luận về đề tài văn hóa, đặc biệt là nếu công ty đã lớn mạnh, phát triển ổn định. Mặt khác, sự mở rộng về mặt địa lý, việc mua bán sáp nhập, và sự giới thiệu các công nghệ mới đòi hỏi tổ chức phải tự đánh giá một cách cẩn thận để quyết định xem các yếu tố văn hóa mới mà doanh nghiệp phải đối mặt là có khả năng tương thích hay không.

Nếu quá trình kế nhiệm diễn ra khi công ty đã trưởng thành và có bề dày lịch sử, các nguồn lực lớn cản trở sự lan tỏa văn hóa sẽ vận hành bởi vì những văn hóa bộ phận mạnh mẽ đã phát triển và khó có thể duy trì được một thứ văn hóa tích hợp cao độ trong một tổ chức lớn, mang trong mình nhiều sự khác biệt và phân tán trên nhiều khu vực địa lý. Ngoài ra, người ta cũng không thể biết rõ là mọi đơn vị văn hóa của tổ chức có nên được thống nhất và tích hợp hay không.

Một số cơ chế thay đổi văn hóa có liên quan đến những quá trình dịch chuyển, quá độ này. Chúng có thể được xúc tiến bởi người sáng lập/người chủ sở hữu sắp chấm dứt việc điều hành, hoặc vị CEO mới, hoặc diễn ra tự phát. Trong các tổ chức ở độ tuổi “trung niên”, các cơ chế vận hành, bổ sung cho các chế được đề cập ở phần trên.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Những người lãnh đạo cần biết điều gì về cách thức thay đổi văn hóa – Phần II

Phát triển chi tiết. Phát triển chi tiết liên quan đến sự điều chỉnh trong một vài bộ phận cụ thể của tổ chức, sao cho chúng phù hợp với môi trường bên ngoài và ảnh hưởng của sự đa dạng văn hóa đối với văn hóa cốt lõi. Đây là một cơ chế khiến cho nhiều tổ chức, trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, phát triển nên nhiều văn hóa ngành nghề khác nhau và làm cho các nhóm trong một tổ chức phát triển nên những văn hóa bộ phận khác nhau. Theo đó, một công ty trong ngành công nghệ cao sẽ phát triển được các kỹ năng tinh vi, cao cấp trong công tác nghiên cứu – phát triển, trong khi một công ty hàng tiêu dùng sẽ phát triển được các kỹ năng marketing sắc bén. Sự khác biệt này sẽ phản ánh những giả định nền móng quan trọng về bản chất của thế giới và trải nghiệm thực tế về sự phát triển của tổ chức. Ngoài ra, bởi vì các bộ phận khác nhau của tổ chức đang tồn tại trong những môi trường khác nhau, mỗi bộ phận đó sẽ phát triển để thích nghi với từng môi trường.

Khi các nhóm nhỏ khác biệt hóa và các văn hóa bộ phận phát triển, cơ hội để thay đổi lớn về văn hóa sẽ đến sau đó, nhưng trong giai đoạn còn sơ khai của tổ chức, sự khác biệt đó được chấp nhận và các nỗ lực chỉ nhằm mục đích giảm thiểu chúng. Ví dụ, rõ ràng là khối dịch vụ của DEC được điều hành một cách độc đoán ở mức độ cao hơn; nhưng điều này được chấp nhận bởi vì mọi người nhận ra rằng khối dịch vụ cần có kỷ luật cao hơn thì khách hàng mới có thể có dịch vụ đúng hạn và hiệu quả. Nguyên tắc cao hơn: “luôn luôn làm đúng việc cần làm” biện minh cho mọi biến thể của hình thức quản lý trong các nhóm chức năng.

Sự phát triển tự định hướng, thông qua hiểu biết sâu sắc

Nếu chúng ta nghĩ rằng văn hóa phần nào là một cơ chế bảo vệ để giúp ta tránh được những điều không chắc chắn và sự lo ngại, chúng ta có thể giúp tổ chức tự thẩm định điểm mạnh và điểm yếu trong văn hóa của nó, nhằm giúp tổ chức điều chỉnh các giả định văn hóa nếu đó là cần thiết để tồn tại và thực thi các chức năng. Các thành viên của tổ chức có thể cùng nhau có được những hiểu biết sâu sắc nếu họ cùng nhau khảo sát văn hóa và định nghĩa lại một số yếu tố liên quan đến nhận thức. Việc tái định nghĩa này có liên quan đến sự thay đổi một số trình tự ưu tiên trong tập hợp các giả định cốt lõi, hoặc bỏ qua một giả định nào đó đang là rào cản bằng cách bắt nó lệ thuộc vào một giả định khác.

Ví dụ, Ciba-Geigy từng có giả định rằng “chúng ta không bao giờ sa thải người lao động”, nhưng công ty phải đối mặt với nhu cầu bức thiết về việc thu gọn một số khối chức năng. Sau đó doanh nghiệp quản lý việc sa thải bằng cách tuân theo một giả định cao hơn rằng “chúng ta quan tâm chăm sóc và đối xử tốt với mọi nhân viên”, theo đó công ty cung cấp nhiều cơ hội tái đào tạo, các gói trợ cấp hào phóng dành cho những ai nghỉ hưu non, các công việc bán thời gian, tư vấn nghề nghiệp, và mọi thứ khác sao cho những người lao động mất việc trong công ty vẫn cảm thấy mình được tôn trọng như những con người thực sự.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc này diễn ra trong một tổ chức đã có mức độ trưởng thành nhất định, và quá trình tương tự sẽ là không khả thi trong một tổ chức non trẻ và đang phát triển, bởi vì trong giai đoạn đang phát triển thì văn hóa gắn chặt và là một phần trong sự phát triển dấu hiệu nhận biết. DEC cũng từng chịu áp lực lớn trong việc sa thải người lao động, khi thị trường biến động và sức ép chi phí gia tăng, nhưng công ty bám chặt vào giả định rằng “một khi được tuyển dụng thì nhân viên trở thành thành viên của một gia đình và không thể bị gạt bỏ ra ngoài”. Giả định có vị trị cao hơn: “sự phát triển sẽ giải quyết ổn thỏa điều đó” đã thắng thế trong tư duy tại đây.

Nhiều hình thức can thiệp, xen ngang đã diễn ra trong nhiều năm tại DEC và mang đến sự hiểu biết sâu sắc về văn hóa. Ví dụ, trong một cuộc họp tổng kết năm và người ta thảo luận về hiệu quả hoạt động yếu kém của công ty, ban quản lý cấp cao mang nặng tâm lý buồn chán và hiện tượng này được lý giải là “Chúng ta có thể làm tốt hơn chỉ khi Ken Olsen hoặc một ai đó xác định được phương hướng và nói cho chúng ta biết cách thức thực thi”. Tôi cũng được mời đến tham gia cuộc họp này, và tranh thủ nêu câu hỏi: “Dựa vào quá trình lịch sử và đặc điểm của đội ngũ những nhà quản lý, nhân viên của công ty hiện nay, nếu Ken Olsen xuất hiện và nói cho mọi người biết ông ta muốn doanh nghiệp đi theo hướng nào, thì các bạn có nghĩ là mình sẽ thực thi theo ý muốn của Olsen hay không?”. Im lặng một lúc lâu, sau đó vài người mỉm cười rồi tất cả bắt đầu tranh luận một cách thực tế hơn. Thực ra, nhóm đã nhận thức, tái khẳng định và củng cố cho các giả định về trách nhiệm cá nhân và sự tự quản, và mong muốn nhận được mệnh lệnh “hành quân” thực ra chỉ là mong muốn một tổ chức có kỷ luật hơn. Tính kỷ luật này có thể có được thông qua việc các nhà quản lý cấp cao cùng nhau thương lượng nhiều hơn và điều phối hoạt động chặt chẽ hơn.

Các nhà quản lý của DEC đã nhận ra rằng văn hóa của doanh nghiệp là một yếu tố thúc đẩy và là một nguồn lực tích hợp mạnh mẽ, do đó họ cho xây dựng những “trại tân binh” để giúp các thành viên mới có những hiểu biết sâu sắc, đồng thời phát hành nhiều tài liệu nội bộ để diễn giải văn hóa một cách tường minh. Họ cũng nhận ra rằng các giả định và chuẩn mực văn hóa mà họ đã tạo ra cũng có thể được sử dụng như một cơ chế kiểm soát mạnh mẽ (Kunda, 1992; O’Reilly và Chatman, 1996).

Với hiểu biết sâu sắc, các chuẩn mực mới có thể được phát triển và chúng vẫn nhất quán với những giả định sâu sắc hơn. Đôi khi chỉ cần nhận ra cách thức vận hành của các chuẩn mực mới này cũng đủ để đánh giá những hậu quả một cách thực tế. Ví dụ, tại DEC, việc tất cả các cấp quản lý ngang hàng đều cùng nhau tiến hành thẩm định, kiểm tra mọi quyết định trước khi thực thi là một cơ chế nhằm giúp người ta bớt lo ngại vì không biết quyết định có đúng hay không. Khi công ty này tăng trưởng, chi phí cho cơ chế này tăng cao: mất nhiều thời gian hơn để ra một quyết định, và quá trình thẩm định với những thành viên không “trưởng thành” từ trong công ty hoặc không am hiểu vấn đề từ góc độ chức năng chuyên môn sẽ không giúp giải quyết được vấn đề.

Các lựa chọn sau đó có thể là (1) từ bỏ cơ chế này, đây là việc rất khó trừ khi người ta tìm ra một cách khác để giảm sự lo lắng trong ngắn hạn, (2) thiết kế một cơ chế bù trừ (ví dụ các cuộc họp sẽ có tần số giảm đi, nhưng bù lại thời gian họp mỗi lần được kéo dài ra, phân loại các quyết định, tìm kiếm sự đồng thuận trong phạm vi một số nhân vật có liên quan, hay tìm cách đẩy nhanh tốc độ họp), hoặc (3) phân chia công ty thành các bộ phận nhỏ hơn, tại đó quá trình tìm kiếm sự đồng thuận sẽ có hiệu quả bởi vì khi đó các cá nhân vẫn quen thuộc nhau xét về khía cạnh chức năng và họ xây dựng được quy trình đạt đến sự đồng thuận.

Sự phát triển được quản lý thông qua lai ghép văn hóa

Hai cơ chế vừa được trình bày trong phần trên nhằm bảo tồn và củng cố cho văn hóa khi nó đã tồn tại được, nhưng những thay đổi trong môi trường bên ngoài thường tạo ra sụ không cân xứng, buộc phải thay đổi thêm – sự thay đổi thách thức một số giả định sâu sắc của mô hình văn hóa. Làm thế nào để một doanh nghiệp non trẻ đã gắn kết chặt vào dấu hiệu nhận diện của mình lại có thể tiến hành những thay đổi dạng này? Một trong những cơ chế thay đổi dần dần và tích tụ là sự thăng tiến có hệ thống của những thành viên bên trong, những người có giả định được điều chỉnh phù hợp hơn với thực tế bên ngoài. Vì đây là những người “trong cuộc”, họ chấp nhận hầu hết các giả định cốt lõi và đã có sự tín nhiệm. Nhưng bởi vì mỗi người trong số này lại có cá tính, trải nghiệm sống, hoặc văn hóa bộ phận khác nhau nên họ có thể có những giả định khác với mô hình căn bản, đến một chừng mực nào đó, và do đó có thể dịch chuyển tổ chức dần dần đi theo những phương hướng tư duy và hành động mới mẻ. Khi những nhà quản lý vừa được bổ nhiệm này tiếp nhận nhiệm vụ trong các vị trí then chốt của tổ chức, họ thường suy luận rằng người khác sẽ có cảm xúc: “Chúng tôi chẳng thích thú gì với những việc mày tay quản lý mới đã làm, nhưng ít nhất anh ta/cô ta cũng là người trong nội bộ, là người quen cũ”.

Để cơ chế này có hiệu quả, một số nhà lãnh đạo cấp cao đầu tiên phải có hiểu biết sâu sắc về việc cần thay đổi cái gì, đang thiếu cái gì trong văn hóa tổ chức và đâu là vật cản đối với sự thay đổi. Họ có thể thấu hiểu bằng cách tham gia vào các hoạt động thẩm định văn hóa chính thức, khuyến khích những thành viên hội đồng quản trị và các nhà tư vấn đặt câu hỏi, hoặc thông qua các chương trình đào tạo để gặp gỡ các nhà lãnh đạo khác. Điểm chung của các hoạt động này là: phần nào giúp cho người lãnh đạo của tổ chức bước ra ngoài nền văn hóa của mình và quan sát nó một cách khách quan hơn. Nếu sau đó người lãnh đạo nhận thấy nhu cầu thay đổi, họ có thể bắt đầu chọn lựa “sự lai ghép” dành cho các vị trí công việc then chốt bằng các đặt để, bổ nhiệm những người trong nội bộ – đó phải là những người có khuynh hướng nghiêng về các giả định mới mà người lãnh đạo muốn đưa ra hoặc muốn củng cố.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Những người lãnh đạo cần biết điều gì về cách thức thay đổi văn hóa – Phần I

Bài này thảo luận về các quá trình phát triển và thay đổi tự nhiên của văn hóa, khi tổ chức tăng trưởng và có thời gian dài tồn tại. Những người lãnh đạo cần hiểu được các quá trình này để có thể định hướng chúng. Điểm nhấn ở đây là sự phát triển; trong các bài tiếp theo chúng ta sẽ xem xét sự thay đổi được quản lý, đó là điều mà những người lãnh đạo có thể phải khởi xướng nếu tiến trình phát triển diễn ra quá chậm hoặc đi sai hướng.

Cách thức mà văn hóa có thể thay đổi sẽ phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của tổ chức. Bảng 1 trình bày các giai đoạn này và xác định các cơ chế thay đổi cụ thể, phù hợp nhất đối với từng giai đoạn. Các cơ chế này mang tính tích lũy, xét theo ý nghĩa là khi tổ chức phát triển sang giai đoạn sau thì các cơ chế trong giai đoạn trước đó vẫn còn hoạt động.

Bảng 1: Các cơ chế thay đổi văn hóa

Giai đoạn của tổ chức	Cơ chế thay đổi văn hóa
Hình thành và phát triển lúc ban đầu	1. Thay đổi dần, thông qua sự phát triển tổng quát và chi tiết 2. Hiểu biết sâu sắc 3. Phát triển sự lai ghép trong văn hóa
Đang phát triển (tuổi “trung niên”)	4. Bổ nhiệm nhân sự một cách hệ thống, từ các văn hóa bộ phận được chọn lọc 5. Sự hấp dẫn của công nghệ 6. Ảnh hưởng của những người bên ngoài
Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái	7. Các vụ scandal và sự sụp đổ của các huyền thoại 8. Chuyển hướng 9. Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp 10. Tàn phá và tái sinh

Giai đoạn HÌnh thành và phát triển lúc đầu

Trong giai đoạn đầu tiên này – sự thành lập và phát triển đầu tiên của một tổ chức mới – lực đẩy văn hóa phát xuất từ những người sáng lập và các giả định của họ. Mô hình văn hóa bắt đầu được gắn kết, nếu tổ chức thành công trong việc hoàn thành những nhiệm vụ ban đầu và nó tồn tại được. Mô hình này sau đó được coi là năng lực nổi bật của tổ chức, là yếu tố căn bản để nhận diện thành viên, và là “chất keo” tâm lý xã hội để gắn kết tổ chức. Trọng tâm cần chú ý trng giai đoạn này là sự khác biệt của tổ chức so với môi trường và các tổ chức khác; tổ chức công khai thể hiện văn hóa của nó, tích hợp văn hóa càng nhiều càng tốt và đào tạo văn hóa một cách kiên định cho các thành viên mới gia nhập (và/hoặc chọn lựa các thành viên mới để có sự tương thích lúc đầu).

Các năng lực vượt trội của các công ty non trẻ thường nghiêng về một số chức năng nhất định trong kinh doanh, phản ánh thành kiến nghề nghiệp của những người sáng lập. Tại DEC, thành kiến rõ ràng là nghiêng về công tác kỹ sư và sản xuất. Không những các chức năng khác khó giành được vị thế và uy tín, mà ngay cả những chuyên gia trong các chức năng đó cũng thường phải chịu thành kiến từ những nhà quản lý đã có mặt từ buổi đầu thành lập công ty (chẳng hạn những chuyên gia marketing vẫn phải nghe những nhận xét từ các nhà quản ý kỳ cựu của công ty là “mấy tay marketing này có biết cái quái gì về những điều họ đang nói đâu”). Tại Ciba-Geigy, thành kiến dành thiên vị hơn cho nhóm R&D, ngay cả khi công ty này đã trưởng thành, bởi vì nghiên cứu và phát triển, trong quá khứ, đã là yếu tố căn bản cho thành công của doanh nghiệp này.

Hàm ý dành cho sự thay đổi trong giai đoạn này là rõ ràng. Văn hóa trong các công ty non trẻ, đang phát triển thành công là có thể được gắn kết chặt bởi vì (1) các nhân tố tạo ra văn hóa đang tồn tại, (2) văn hóa giúp công ty khẳng định bản thân nó và mang đến giải pháp để đối phó với mô trường có tiềm năng thù địch, và (3) nhiều yếu tố của văn hóa đã được coi là tấm lá chắn, giúp người ta bớt lo ngại khi tổ chức còn đang chật vật để xây dựng và duy trì.

Vậy nên, các đề xuất để cố tình thay đổi văn hóa, dù là thay đổi từ bên trong hay bên ngoài đi nữa, đều bị phớt lờ hoặc phản đối hoàn toàn. Thay vì vậy, các thành viên hoặc các liên minh thắng thể trong tổ chức sẽ cố gắng gìn giữ và củng cố văn hóa. Nguồn lực duy nhất có thể gây ảnh hưởng trong tình huống này là một cuộc khủng hoảng từ bên ngoài, đe dọa sự tồn tại của tổ chức, với các biểu hiện như suy thoái trầm trọng, doanh thu lợi nhuận giảm sút, sự thất bại của sản phẩm chủ lực, mất một số thành viên chủ chốt, hoặc một số sự kiện đáng chú ý khác. Nếu xảy ra mọt cuộc khủng hoảng dạng này, người sáng lập có thể mất uy tín, và một nhà quản lý cấp cao khác có thể được bổ nhiệm thay thế. Nếu tổ chức vẫn còn tồn tại sau khủng hoảng, văn hóa vẫn còn. Sau đó thì văn hóa sẽ có thể thay đổi như thế nào trong giai đoạn này?

Thay đổi dần dần thông sự phát triển tổng quát

Nếu tổ chức không phải chịu đựng quá nhiều áp lực từ bên ngoài và nếu người sáng lập hay gia đình của anh ta/cô ta vẫn hiện diện trong tổ chức trong một thời gian đủ dài, văn hóa phát triển dần dần, từng chút một thông qua việc hấp thu những thực hành tốt nhất, hiệu quả nhất sau nhiều năm. Sự phát triển này liên quan đến hai quá trình căn bản: phát triển tổng quát và phát triển chi tiết (Sahlins và Service, 1960).

Phát triển tổng quát. Sự phát triển tổng quát có liên quan đến việc đa dạng hóa, tăng thêm mức độ hiểu biết, khác biệt hóa và tích hợp cao độ hơn, các hình thức sáng tạo tổng hợp phức tạp hơn. Sự phát triển của văn hóa bộ phận, đa dạng hóa với các văn hóa vĩ mô, sự lão hóa và hưu trí của nhóm sáng lập, quá trình dịch chuyển từ sở hữu tư nhân sang sở hữu công chúng, sự mua bán sáp nhập đều tạo ra nhu cầu về các cấu trúc mới, các hệ thống quản trị mới, và sự dàn xếp hài hòa kiểu mới dành cho văn hóa. Mặc dù đã có nhiều mô hình đề xuất cho sự phát triển này, nhưng theo trải nghiệm cá nhân tôi thì chúng ta cần xem xét nhiều trường hợp trước khi thẩm định chúng (Adizes, 1990; Aldrich và Ruef, 2006; Chandler, 1962; Gersick, 1991; Greiner, 1972; Tushman và Anderson 1986).

Nguyên tắc chung cho quá trình phát triển này là văn hóa tổng thể của doanh nghiệp sẽ được điều chỉnh sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài và cấu trúc bên trong. Các giả định căn bản có thể được gìn giữ, nhưng hình thức thể hiện của chúng có thể thay đổi, tạo nên những mô hình hành vi mới và sau cùng đến lượt chúng sẽ quay lại làm thay đổi các đặc trưng của những giả định căn bản. Ví dụ, tại DEC, các giả định rằng “mọi người phải tìm ra chân lý thông qua tranh luận” và “luôn luôn làm đúng việc cần làm” đã được thể hiện bằng hành vi tranh luận quyết liệt, khi các thành viên trong ủy ban điều hành vận dụng sức mạnh lập luận logic của họ để thẩm định mọi ý tưởng hay hành động đề xuất. Lập luận và tính logic là điều được chú trọng. Khi doanh nghiệp tăng trưởng, mỗi thành viên trong ủy ban điều hành và/hoặc những người kế nhiệm đã trở thành những người lãnh đạo của các nhóm lớn, có trách nhiệm cho sự thịnh vượng của từng nhóm. Trong các cuộc họp của ủy ban, tôi vẫn chứng kiến những cuộc tranh luận quyết liệt nhưng lập luận và tính logic được phát triển tới nhiều mức độ khác nhau để bảo vệ cho từng nhóm. Vậy là trong giai đoạn phát triển sau này, khi DEC đã là một doanh nghiệp lớn với nhiều nhóm lớn, các cá nhân ngày càng tranh luận với tư cách là người đại diện và bảo vệ cho nhóm, chứ không phải cho cá nhân họ như giai đoạn đầu. Giả định “mọi người phải tìm ra chân lý thông qua tranh luận” và “luôn luôn làm đúng việc cần làm” vẫn được đồng thuận, nhưng nó đã phát triển thành một quá trình mang tính chính trị cao hơn, dựa trên một giả định mới về việc “bảo vệ lãnh địa riêng”.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012

Các nhà lãnh đạo đã gắn kết và chuyển tải văn hóa như thế nào – Phần cuối

Các câu chuyện về những sự kiện và nhân vật quan trọng

Khi một nhóm phát triển và tích lũy được những tình tiết lịch sử, nó sẽ có một số câu chuyện về những sự kiện và hành vi lãnh đạo (Allan, Fairthlough và Heinzen, 2002; Martin và Powers, 1983; Neuhauser, 1993; Wilkins, 1983). Theo đó câu chuyện – cho dù là dưới dạng ngụ ngôn, thần thoại hay huyền thoại – củng cố cho những giả định và đào tạo những thành viên mới về các giả định đó. Tuy nhiên, bởi vì thông điệp từ các câu chuyện dạng này thường đã được “tinh chế” cao độ, thậm chí cũng có khi mơ hồ, đa nghĩa cho nên loại hình truyền thông này không đáng tin cậy cho lắm. Những người lãnh đạo không thể kiểm soát được nội dung người khác nói về mình trong những câu chuyện đó, mặc dù họ có thể củng cố cho những câu chuyện mà theo họ là có ích, thậm chí có thể tung ra những câu chuyện nhằm gửi gắm thông điệp. Họ cố gắng kiểm soát các câu chuyện liên quan đến mình, nhưng đôi khi vẫn gặp tình trạng “gây ông đập lưng ông” bởi vì các câu chuyện cho thấy họ không nhất quán và có xung đột.

Những nỗ lực nhằm giải mã văn hóa thông qua các câu chuyện cũng gặp vấn đề tương tự khi giải mã các nghi thức, nghi lễ – trừ khi chúng ta đã biết một số sự kiện thực tế khác về người lãnh đạo, chúng ta không thể luôn luôn suy luận đúng về quan điểm từ câu chuyện. Nếu chúng ta đã hiểu văn hóa, thì các câu chuyện có thể củng cố thêm cho các hiểu biết đó, còn nếu cố gắng tìm hiểu văn hóa chỉ thông qua các câu chuyện kể thì thực là nguy hiểm.

Ví dụ như, có hai câu chuyện vẫn được kể về lời phát biểu của Ken Olsen khi ông lần đầu tiên nhìn thấy máy tính IBM để bàn. Một câu chuyện kể lại rằng Olsen đã nói “Ai mà muốn có chiếc máy tính để bàn ở tại nhà cơ chứ?” và theo một chuyện khác thì ông ta đã nói “Tôi sẽ sa thải người kỹ sư nào thiết kế ra cái thứ linh tinh vớ vẩn dạng này”. Cả hai câu chuyện này đều cho thấy thành kiến rất mạnh của Olsen, nhưng hóa ra chỉ có một câu chuyện là được hiểu đúng. Olsen đúng là đã nghĩ rằng ông muốn sản xuất ra một sản phẩm thanh lịch hơn chiếc máy tính để bàn này, nhưng nhận xét của ông về máy tính được đặt trong bối cảnh khi đó người ta thực sự lo ngại máy tính kiểm soát mọi hoạt động tại nhà. Olsen ủng hộ máy tính sử dụng tại nhà, tại văn phòng và các địa điểm khác, nhưng ông không coi sản phẩm này là một cơ chế để tổ chức và kiểm soát mọi hoạt động hàng ngày. Không may là người ta cứ dùng câu chuyện này để chứng minh rằng Olsen không nhận thức đúng về sự phát triển của máy tính sử dụng tại nhà, điều hoàn toàn trái ngược với niềm tin và những gì ông ủng hộ.

Các tuyên bố chính thức của tổ chức về triết lý, tín điều và điều lệ

Cơ chế sau cùng để làm rõ và củng cố những niềm tin, giá trị và giả định của người lãnh đạo trong tổ chức mà tôi muốn đề cập đến là những tuyên bố chính thức – nỗ lực của những người sáng lập, người lãnh đạo trong khi tuyên bố công khai về các giá trị hay giả định của họ. Các tuyên bố này thường chỉ nêu bật lên một phần nhỏ trong tập hợp các giả định đang vận hành trong nhóm, và chúng có nhiều khả năng nhất để nhấn mạnh một số khía cạnh trong triết lý hoặc ý thức hệ của người lãnh đạo. Những tuyên bố chính thức này là có giá trị đối với người lãnh đạo vì đây là một cách để nhấn mạnh những thứ đặc biệt trong tổ chức, đồng thời cũng là cách để tập hợp lực lượng và nhắc mọi thành viên không được quên một số giả định căn bản. Tuy nhiên, các tuyên bố chính thức không thể được coi là phương pháp để định nghĩa nên văn hóa tổ chức. Tới mức tối đa thì chúng cũng chỉ có thể bao hàm được một phần nhỏ, một phân đoạn hiển thị ra công chúng của văn hóa mà thôi – những khía cạnh mà người lãnh đạo nhận thấy là hữu ích để công bố, chẳng hạn như nội dung của ý thức hệ hay một vấn đề trọng tâm của tổ chức.

Tóm tắt và những kết luận

Mục đích của bài này là tìm hiểu xem những người lãnh đạo đã gắn kết những giả định của họ và từ đó tạo điều kiện để hình thành và phát triển văn hóa như thế nào. Sáu cơ chế sơ cấp đã được thảo luận trong bài này chính là những phương tiện để người sáng lập, người lãnh đạo có thể gắn kết sâu sắc những giả định của bản thân họ vào cuộc sống hàng ngày của tổ chức. Thông qua cách quan tâm chú ý, đo lường, phân bổ nguồn lực, xây dựng hình mẫu, phản ứng lại những sự kiện then chốt, các tiêu chí cho việc tuyển dụng, chọn lọc, thăng chức và giáng chức, những người lãnh đạo thể hiện các giả định công khai và ngầm hiểu của họ. Nếu các giả định này là mâu thuẫn nhau, thì sự xung đột và không nhất quán cũng được truyền tải đi và trở thành một phần của văn hóa hoặc cơ sở cho các văn hóa bộ phận và văn hóa phản kháng lại thứ văn hóa hiện có (counterculture).

Các thông điệp được gắn kết vào cấu trúc, quy trình và chu trình, nghi lễ và nghi thức, thiết kế của không gian vật chất, các câu chuyện và lời tuyền bố chính thức của tổ chức là những thứ kém mạnh mẽ hơn, mơ hồ hơn, có tính đa nghĩa cao hơn và khó kiểm soát hơn. Chúng là sáu cơ chế thứ cấp có thể củng cố hiệu quả cho những thông điệp sơ cấp, nếu người lãnh đạo có thể kiểm soát được chúng. Quan điểm then chốt cần nắm bắt là: tất cả những cơ chế này đều truyền thông các nội dung văn hóa đến với những thành viên mới của tổ chức. Những người lãnh đạo không thể chọn lựa để có thực hiện công tác truyền thông hay không, họ chỉ có thể chọn để quản lý công tác này đến mức độ nào mà thôi.

Trong giai đoạn phát triển ban đầu của tổ chức, các cơ chế thứ cấp liên quan đến cấu trúc, thủ tục quy trình, nghi thức và các giá trị được chính thức đồng thuận chỉ mang tính hỗ trợ. Nhưng khi tổ chức đã trưởng thành và ổn định, chúng sẽ trở thành những cơ chế sơ cấp để duy trì – thứ mà sau cùng chúng ta vẫn gọi là sự thể chế hóa hay quan liêu hóa. Chúng càng hiệu quả bao nhiêu trong quá trình tạo nên thành công cho tổ chức thì sẽ càng có khả năng trở thành lưới lọc hay tiêu chí để chọn người lãnh đạo mới bấy nhiêu. Hậu quả là, khả năng để những người lãnh đạo mới có thể làm các nhân tố thay đổi văn hóa sẽ giảm đi, một khi tổ chức đã trưởng thành. Sau đó, quá trình xã hội hóa bắt đầu phản ánh những gì đã có hiệu quả trong quá khứ, chứ không phải là những gì có thể là chương trình nghị sự sơ bộ của công tác lãnh đạo hiện nay. Vì thế, các động cơ phát triển của một tổ chức “ở tuổi trung niên” (nghĩa là đã có một quá trình phát triển nhất định nhưng chưa hoàn toàn trưởng thành) là rất khác so với động cơ của các tổ chức non trẻ hay mới nổi.

Mặc dù các ví dụ minh họa về thuật lãnh đạo trong bài này chủ yếu trình bày về những người sáng lập, nhưng mọi nhà quản lý đều có thể tập trung vào các cơ chế đã trình bày, nhằm huấn luyện đào tạo các thành viên thuộc cấp về một số cách thức mới để ý thức, tư duy và cảm nhận. Nhà quản lý phải nhận ra rằng cần vận dụng tất cả các cơ chế sơ chấp, và chúng phải nhất quán với nhau. Nhiều chương trình thay đổi đã thấy bại bởi vì người lãnh đạo muốn thay đổi đã không vận dụng hết tất cả các cơ chế nêu trên. Xét theo ý nghĩa tích cực, khi một nhà quản lý quyết định làm thay đổi các giả định của một nhóm làm việc bằng cách sử dụng tất cả những cơ chế này, thì anh ta/cô ta đã trở thành một người lãnh đạo đích thực.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012