Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối


Buổi duyệt binh hôm đó được cử hành thuận lợi. Fouché cử người kiểm tra kỹ lưỡng tất cả những người có biểu hiện khác lạ trong đội duyệt binh, tiến hành thẩm tra nghiêm ngặt các quan tùy tùng và công chúng tham quan lễ duyệt binh. Ngoài ra, bên phía cảnh sát còn nghĩ ra hàng loạt biện pháp phòng vệ khác. Napoléon không hề hỏi han một chút nào, ông vẫn diễn thuyết một cách tự tin như thường, gặp gỡ các yếu nhân và các cư dân trong thành phố, dường như không hề biết đến kế hoạch ám sát mình.

Vào tối hôm kết thúc buổi duyệt binh, Fouché nhận được một tin vui lớn: bọn phản động của phe bảo hoàng đã bị tóm gọn! Tại một khu của Paris, cảnh sát mật đã dò tìm ra được người của phe bảo hoàng đang mưu đồ bí mật. Sau khi bị bắt giữ, mấy chục tên vạch kế hoạch ám sát và thực hiện kế hoạch ám sát đều bị bắt giam. Sau mấy lần thẩm vấn, ông cũng có được thông tin: đầu tiên chúng định cài bom vào phía dưới cỗ xe ngựa của Napoléon, sau đó lại có ý đồ muốn cho nổ tung hoàng cung nơi ở của Napoléon, còn khua chiêng gõ trống hoạc trù việc sẽ nổ súng ám sát Napoléon ngay trong buổi diễn thuyết tại hội nghị.

Mấy năm sau khi sự việc xảy ra, khi hồi tưởng lại kế hoạch ám sát lần đó, Napoléon nói với những nhân viên bên cạnh mình bằng giọng đầy xúc cảm rằng: “Tôi không quá lo lắng, nhưng tôi hiểu rất rõ rằng cảnh sát sẽ có biện pháp, nếu ngay cả người đa mưu túc trí như Fouché cũng không nghĩ ra được biện pháp nào thì còn ai có thể nghĩ ra được nữa đây? Nhưng một khi tôi đã giao quyền lực cho họ, tất nhiên họ phải chịu trách nhiệm, áp lực càng lớn họ càng phát huy được tối đa tài năng của mình, như thế mới có thể khiến cho họ hoàn thành công việc hoàn chỉnh”.

“Nếu con người sống torng một môi trường an phận thủ thường và thoải mái, không có áp lực từ bên ngoài thì sức sống của họ tất nhiên sẽ bị giảm sút dần. Cũng tương tự, đối với một nhân viên, một khi công việc không có bất kỳ áp lực nào, cuộc sống yên bình, họ sẽ cảm thấy hài lòng với cuộc sống an phận thủ thường đó mà bỏ đi khát vọng phấn đấu vươn lên. Điều đó sẽ ảnh hưởng đến việc phát huy tiềm lực của cấp dưới, khiến họ mất đi cơ hội trở thành một nhân tài ưu tú, đồng thời cũng ảnh hưởng đến mức độ phát triển sự nghiệp của tập thể. Thông thường, độ khó khăn của công việc được giao lớn hơn năng lực cá nhân của người được giao chịu trách nhiệm công việc đó, tạo ra cho người đó cảm giác áp lực, khiến họ sau khi hoàn thành xong công việc mới có cảm giác thành công. Những nhà quản lý Trung Quốc thường để cho cấp dưới gánh vác trách nhiệm tránh việc họ nảy sinh tâm lý được chăng hay chớ, áp dụng phương pháp ép cấp dưới làm việc, gia tăng áp lực cho họ, thúc đẩy họ tiến thủ và sẽ tích cực, không ngừng vượt qua cái tôi, giành được các thành tích cao hơn nữa. Rõ ràng rằng, muốn biết thực lực của một người như thế nào, chỉ cần xem áp lực công việc của họ ra sao là được.

Thực thi linh hoạt và biến hóa

Binh pháp của các nhà quân sự Trung Quốc nhấn mạnh: “Binh vô thường thế, thủy vô thường hình”, nghĩa là cầm quân đánh trận phải biết biến hóa một cách linh hoạt, thay đổi linh hoạt chiến thuật để chiến thắng quân địch giành lấy thắng lợi. Quân sự là như vậy, trong quá trình thực hiện cần nhấn mạnh chữ “biến”. Khi quản lý và thi hành coi trọng “biến”, điều đó có nghĩa là một nhà quản lý nên tùy người tùy lúc tùy nơi, linh hoạt chứ không cố thủ, đa dạng chứ không đơn điệu, như thể vừa có thể cân đong nặng nhẹ vừa tùy cơ ứng biến vận dụng phương pháp quản lý. Cũng có nghĩa là, người quản lý nên dựa vào sự thay đổi của hoàn cảnh để xác định một phương thức quản lý hiệu quả nhất.

Đối với doanh nghiệp, nhà lãnh đạo vừa phải xây dựng chế độ quy định cho doanh nghiệp hàng ngày vừa phải bỏ công sức quản lý doanh nghiệp từ trên xuống dưới, đồng thời cũng không thể câu nệ những khuôn khổ điều lệ vốn có, vì sẽ trói buộc và hạn chế tính tích cực của nhân viên trong công ty. Người quản lý cần phải duy trì các quy phạm thường nhật của công ty được thực hiện thuận lợi, đồng thời bảo đảm tính linh hoạt và biến hóa ở mức độ nhất định, như thế doanh nghiệp mới có thể tràn đầy sức sống.

Đạo lý của “biến” có thể áp dụng với toàn bộ vạn sự vạn vật của con người trong vũ trụ này. Vạn sự vạn vật của con người trong vũ trụ đều đang trong quá trình vận động và biến hóa không ngừng, không hề có vật nào đứng yên không thay đổi. Chính vì vậy, lấy bất biến để ứng phó vạn biến ở một ý nghĩa nào đó lại là biểu hiện của bế tắc tiêu cực. Trời đang thay đổi, đạo đang thay đổi, con người cũng nên thay đổi. Người có khả năng thay đổi nhất sẽ là người có khả năng tồn tại lớn nhất.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Advertisements

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VII


Dưới sự ủng hộ của Nixon, êkip Nhà Trắng không ngừng mở rộng. Bề ngoài, Charles Colson chịu sự quản lý của Bob Haldeman, nhưng trên thực tế Charles Colson lại chịu trách nhiệm trước Tổng thống. Bob Haldeman có ý đồ thâu tóm êkip này  nhưng Nixon luôn đẩy ông ta ra, về sau này đến Henry Kissinger tìm cách nới lỏng quyền kiểm soát của George Schultz và John Daniel Ehrlichman, rốt cuộc họ đều nhận ra rằng căn cứ vào những chỉ thị cụ thể của Tổng thống mà Charles Colson đã nhúng tay vào rất nhiều lĩnh vực quan trọng thuộc quyền quản lý của họ.

Không thể hoàn toàn tin tưởng nhưng cụng không thể không tin, bởi đây là tâm lý được những người quản lý Trung Quốc áp dụng khi giao quyền cho cấp dưới, vì rốt cuộc trên thế giới này những người thực sự trung thành có mấy người, nhất là trong xã hội tranh chấp danh lợi như ngày nay. Đặc biệt, các nhà lãnh đạo không thể không dùng đến những người mà bản thân họ đã không ngay thẳng. Vậy thì càng cần phải có mức độ, không thể nghe gì tin nấy, như thế sẽ đem đến những hậu quả nghiêm trọng không lường trước được, cũng như vậy nếu không tin tưởng chút nào thì bạn không đạt được mục đích đã đặt ra. Khi chưa hoàn toàn hiểu rõ nhân viên dưới quyền của mình, những nhà quản lý Trung Quốc luôn sử dụng họ trong những chừng mực nhất định và chỉ tin tưởng nhân viên dưới quyền ở một mức độ hợp lý nhằm tránh gây ra những tổn thất không cần thiết. Sau khi đã hiểu rõ và nắm chắc được người đó, họ mới dám giao quyền, khi đó họ sẽ đạt đến ý nghĩa thực sự của việc “đã dùng người thì không được nghi ngờ”.

Từng bước giao quyền hợp lý

Các nhà quản lý Trung Quốc luôn tin rằng: dồn ép sẽ tạo ra nhân tài, càng nhiều thử thách càng thúc đẩy nhanh quá trình đưa một cá nhân trở thành một nhân tài hữu dụng. Nhưng giống như việc bạn gieo một hạt mầm, ban đầu bạn phải chăm sóc nó một cách cẩn thận, những nhà lãnh đạo Trung Quốc trong quá trình giao quyền luôn rèn luyện cấp dưới của mình từng bước một. Lúc đầu, họ giao cho cấp dưới những quyền hạn nhỏ, để cho họ được cọ sát dần dần. Khi thời cơ chín muồi, vào thời điểm quan trọng nhất sẽ trao quyền lực cho người đó có thể phát huy tiềm lực của mình, từ đó rèn luyện họ, giúp họ trưởng thành nhanh chóng, sớm trở thành một nhân tài hữu dụng.

Tăng Quốc Phiên khi trao quyền cho cấp dưới thường chú ý đến việc từng bước gia tăng áp lực lên họ, thúc đẩy họ cố gắng vươn lên. Năm 1859 Lý Hồng Chương đến nhờ cậy Tăng Quốc Phiên với mong muốn phát triển. Hai thầy trò cùng gặp gỡ, luận bàn việc quốc gia đại sự, Tăng Quốc Phiên phát hiện ra quan điểm của cả hai có rất nhiều điểm tương đồng với nhau nên rất đỗi vui mừng. Tăng Quốc Phiên nhiều lần khen ngợi Lý Hồng Chương trước mặt mọi người là tư chất thông minh, văn tài xuất chúng, có chí lớn, có thể sánh ngang với những bậc phi phàm. Nhưng lúc mới đầu, Tăng Quốc Phiên không hề giao cho Lý Hồng Chương đảm nhận chức vụ quan trọng nào, chỉ cho làm một chân văn thư nhỏ nhoi, và các công việc vụn vặt, hơn thế ngày nào cũng lặp lại y như nhau. Lý Hồng Chương vốn là người kiêu ngạo, cậy tài khinh người, nên một thời gian sau đã dần dần thể hiện rõ thái độ chán nản.

Một lần, Tăng Quốc Phiên gọi Lý Hồng Chương đến bên cạnh và nói: “Cậu đến làm việc ở chỗ ta, ta có một câu muốn nói với cậu, ở chỗ ta chỉ coi trọng một chữ “thành””. Nói xong ông ung dung bỏ đi. Lý Hồng Chương sau khi suy nghĩ trằn trọc, rốt cuộc cũng hiểu được dụng ý của thầy giáo. Tăng Quốc Phiên muốn loại bỏ tính kiêu ngạo của ông, giúp ông sửa đổi căn bệnh sống vô kỷ luật, lười nhác thông qua việc tăng thêm áp lực, ép buộc Lý Hồng Chương phải phấn đấu làm ra làm, đối nhân xử thế để hoàn thiện bản thân. Từ đó, Lý Hồng Chương không còn oán trách việc phải giữ chức vụ văn thư hèn mọn và bắt đầu hình thành th1oi quen sống một cách có kỷ luật

Cách làm ép cấp dưới gánh vác trách nhiệm, buộc họ sửa đổi khuyết điểm cảu Tăng Quốc Phiên đã khiến cho Lý Hồng Chương từng bước trở nên chín chắn, thay đổi hoàn toàn bệnh vội vàng, hấp tấp, trở thành một hiền tài có suy nghĩ cẩn thận, mạch lạc, không ngừng thể hiện tài hoa của mình.

Năm 1860, quân Thái Bình đột phá vào đại cung của triều đình nhà Thanh, nhanh chóng chiếm lĩnh Giang Tô, Thượng Hải lâm vào tình thế vô cùng nguy kịch, cần có người bảo vệ Thượng Hải. Tăng Quốc Phiên không hề do dự, cử ngay Lý Hồng Chương. Lý Hồng Chương khi đó cảm thấy rất bất ngờ, bỗng chốc từ tên văn thư quèn trở thành một người quan trọng, điều đó trách nhiệm vì thế sẽ nặng nề hơn, liệu ông có thể đảm nhiệm nổi hay không? Kỳ thực Lý Hồng Chương trong quá trình tôi luyện bản thân không ngừng đã có thể đứng vững một cách độc lập; Tăng Quốc Phiên vì thế mới giao trọng trách ấy cho Lý Hồng Chương đảm nhiệm. Tăng Quốc Phiên liền lệnh cho Lý Hồng Chương ngay lập tức chiêu mộ 5000 tinh binh, tiến thẳng đến Thượng Hải, mọi việc đều do Lý Hồng Chương định đoạt, nhưng chỉ được thắng, không được thất bại. Thâm tâm Lý Hồng Chương vẫn chưa biết nên làm thế nào, nhưng ông không có đường lui, đành phải chấp nhận nhiệm vụ. Lý Hồng Chương quả nhiên không hề phụ lòng mong mổi của Tăng Quốc Phiên, ông hiểu rõ binh tướng như lòng bàn tay, tài năng của ông được phát huy một cách tinh tế và sâu sắc trong suốt quá trình tham chiến. Chẳng bao lâu sau, ông dẫn quân tiến đánh phủ Tô Châu, phát huy hết thực lực vốn có của quân đội. Lý Hồng Chương về sau được bổ nhiệm làm quan đến chức Trung Đường (tương đương thừa tướng). Thành công cảu ông có liên quan đến việc Tăng Quốc Phiên hết lòng bồi dưỡng, tạo áp lực trách nhiệm nặng nề, dồn ép Lý Hồng Chương thành tài.

Người lãnh đạo giao nhiệm vụ cho nhân viên lúc cận kề nguy hiểm, tăng áp lực trách nhiệm là một phương thức quan trọng để phát huy tiềm lực của cấp dưới. Tăng Quốc Phiên gia tăng áp lực bằng việc giao cho Lý Hồng Chương những trách nhiệm nặng nề, không chỉ làm thay đổi đại cục, còn khiến Lý Hồng Chương cuối cùng trở thành một nhân tài trụ cột của triều đình. Napoléon Bonaparte cũng đã từng nói rằng: “Việc khó nhất không phải là lựa chọn nhân tài, vấn đề ở chỗ sau khi đã lựa chọn xong thì phải làm thế nào để phát huy được hết tài năng của họ”.

Đầu năm 1804, tổng thanh tra sở cảnh sát Pháp vô tình bắt được hai tên phản động thuộc phe bảo hoàng. Trong quá trình thẩm vấn, hai tên này vô tình tiết lộ một thông tin vô cùng cơ mật: Có âm mưu ám sát Napoléon.

Toàn bộ hoàng cung bỗng nhiên trở nên hỗn loạn, vệ binh người ngựa ra ra vào vào trên các phố lớn gần hoàng cung, cảnh sát ngày đêm tuần tra. Nhiều hơn cả là cảnh sát mật và đội biệt động chống ám sát trên đường phố, họ lùng sục tìm các phần tử khả nghi, liên tục bắt bớ và tra hỏi.

Kết quả là, các nhà giam chẳng mấy chốc chứa toàn người của phe bảo hoàng và những phạm nhân bị tình nghi là thân bảo hoàng, cùng với mấy tên côn đồ, lưu manh, nhưng hung thủ thật sự thì ngay cả một sợi lông cũng không tìm thấy. Vô số tướng lĩnh dưới quyền Napoléon trong thâm tâm đều thấp thỏm không yên: Hung thủ đang ở đâu? Kế hoạch ám sát là như thế nào? Liệu Napoléon có bị ám sát không? Các thành viên trong gia đình Bonapart mặc dù đều nói rằng đã cảnh giác phòng bị nhưng đầu óc lúc nào cũng căng ra như dây đàn. Tuy nhiên, Napoléon lại hầu như không hề để ý, ông vẫn muốn tham gia tất cả các hoạt động như yến tiệc, dạ hội, duyệt binh… Thậm chí ông còn muốn diễn thuyết trước công chúng. Tổng thanh tra cảnh sát Fouché bận túi bụi lại lo lắng không yên, sợ rằng nếu quan tổng tài có vấn đề gì không lường trước được thì bản thân mình sẽ không biết phải báo cáo ra sao.

Ngày hôm đó, Napoléon quyết định đến quảng trường, ông muốn cử hành nghi thức duyệt binh theo lệ thường. Fouché lại một phen lo sợ, liền hết mực can ngăn: “Có thể có kế hoạch ám sát, như vậy quá nguy hiểm”.

Napoléon trừng mắt nhìn Fouché, tỏ thái độ trách mắng, kiên quyết nói: “Ta có công việc của ta, ngươi có thiên chức của ngươi, lễ duyệt binh tuyệt đối phải cử hành theo đúng định kỳ. Ngươi và các nhân viên cảnh sát tuyệt đối phải chịu trách nhiệm cho sự an toàn của ta”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần VI


Người đầu tiên được ông “kéo” sang là Gerald Greenwald – Tổng giám đốc công ty con của Ford tại Venezuela. Con người này có đầu óc nhạy bén cùng tinh thần làm việc thực sự, rất thích hợp với cuộc chiến lội ngược dòng. Người thứ hai được ông mời tới là Paul Bergmoser, nguyên Phó chủ tịch Hội đồng quản trị của công ty Ford, lúc đó đã 65 tuổi và đã nghỉ hưu từ lâu. Paul Bergmoser đã đảm nhận chức vụ Phó chủ tịch Hội đồng quản trị tại công ty Ford 30 năm, là một người luôn vùi đầu vào công việc và túc trí đa mưu Lee Iacocca có ý định mượn kinh nghiệm phong phú của Paul Bergmoser để xoay chuyển cục diện bất lợi của công ty ô tô Chrysler lúc bấy giờ. Người thứ ba do sự tiến cử của Gerald Greenwald là Steve Miller. Miller trước đây là trợ lý đắc lực của Gerald Greenwald, chuyên phụ trách về mảng tài chính, được Lee Iacocca gọi là “tay hòm chìa khóa đắc lực trong việc quản lý tài sản gia đình”, rất thích hợp để giải quyết các vấn đề quản lý tài chính vốn vô cùng lộn xộn của công ty lúc đó. Còn người thứ tư là Haersipa Leach đã theo ông được 24 năm. Nhân vật thứ tư này tuy có vẻ bề ngoài khiêm tốn nhưng lại là người mưu lược, có khả năng dự đoán, có thể đoán biết nhu cầu thị trường trong vòng ba đến bốn năm nữa sẽ cần loại ô tô như thế nào, chắc chắn có thể làm cho công ty sau khi đã thoát ra khỏi tình trạng khó khăn trước mắt vẫn có thể duy trì tốc độ phát triển bình thường.

Lee Iacocca đã nắm bắt được thời thế, đồng thời phân tích xu hướng phát triển, nghiên cứu các điều kiện bên trong và bên ngoài của chính công ty mình; cân nhắc những cái được và cái mất để xác định phương thức dùng người hợp lý nhất. Cuối cùng, ông đã xoay chuyển được càn khôn.

Trong Binh pháp Tôn Tử, phần “Thế biến” đã dạy rằng: “Đối với một kẻ thiện chiến, thứ họ cần là thế trận, chứ không phải là con người, vì họ có thể tùy theo thế mà dùng người thích hợp”. Do vậy, những nhà lãnh đạo siêu việt của Trung Quốc đều tuân theo tư tưởng chủ đạo là dựa vào, vận dụng, nắm chắc và sáng tạo theo hướng có lợi để giúp họ đạt được thành công, chứ không phải đi cầu cứu, chính vì vậy họ có thể xuất phát từ những thay đổi của tình hình toàn cục để lựa chọn ra được những nhân tài thích hợp đảm nhận trọng trách, giúp họ nắm được quyền chủ động, quyết định thắng lợi toàn cục. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay không nên chỉ chú trọng việc tập hợp nhân tài, mà quan trọng hơn là phải chỉ đạo nhân tài theo hướng có lợi và có thể tùy thế mà chọn người.

Dùng người, giao quyền hợp lý

Mặc dù nói người Trung Quốc coi trọng đạo dùng người theo kiểu “đã nghi ngờ thì không dùng, đã dùng thì không nghi ngờ”, nhưng sự tin tưởng của người Trung Quốc không phải là mù quáng, mà nhấn mạnh ở hai chữ “hợp lý”. Một nhà quản lý phải nắm chặt tất cả quyền lực chính trong tay, phải dám phân chia quyền lực, sau khi đã giao quyền thì phải cực kỳ tin tưởng nhưng trong lòng cũng phải có tính toán lúc cần thì tin, lúc không cần tin thì yêu cầu là dùng nhưng có giới hạn và chỉ tin tưởng đến một mức độ hợp lý.

Thời kỳ Võ Tắc Thiên là một mắt xích quan trọng trong sự phát triển của vương triều nhà Đường. Từ trước khi buông rèm nhiếp chính đến sau khi đăng cơ, nhằm loại bỏ những trở ngại trong và ngoài triều đình, Võ Tắc Thiên đã cho giết hoặc đuổi các quan đại thần đương triều, trấn áp cuộc tạo phản do Dư Kính phát động, đồng thời còn gián tiếp bức tử hai con ruột là Hoàng thái tử Lý Hoằng và Lý Hiển. Sau khi xưng đế, bà rất tỉnh táo nhận thức được rằng những kẻ phản đối thuộc tầng lớp quý tộc vẫn còn tồn tại. Nhằm mục đích trấn áp tận gốc những kẻ phản đối này, không để cho họ có cơ hội ngóc đầu dậy, Võ Tắc Thiên đã nuôi dưỡng những tên quan lại độc ác như Hồ Nguyên Lễ, Chu Hưng, Lai Tuấn Thần… trao cho bọn chúng quyền tự tung tự tác, lợi dụng bọn chúng để đối phó với những người được gọi là “mưu phản”. Võ Tắc Thiên nắm trong tay con dao này, bất kỳ lúc nào cũng có thể uy hiếp đến tính mạng của các quan đại thần, buộc họ phải ngoan ngoãn phục tùng mình, không dám có các hành vi bất kính.

Võ Tắc Thiên làm như vậy hoàn toàn là để dẹp bỏ những kẻ đối nghịch trong triều đình, củng cố địa vị, cải thiện nền tảng chính trị, để tiến hành cai trị triều chính. Nhưng trong khi dẹp bỏ những kẻ đối nghịch trong triều đình Võ Tắc Thiên cũng không quên chú ý đến việc sử dụng những con dao sắc này có mức độ. Tin những gì cần tin, không tin những gì không cần tin và không tin hoàn toàn vào những gì bọn chúng nói. Có một lần, tên quan tàn bạo Lai Tuấn Thần tố cáo bẩy người, trong đó có quan đại thần Địch Nhân Kiệt, muốn đẩy bọn họ vào tội chết. Võ Tắc Thiên biết rằng bẩy người này không hề có ý định mưu phản, vì vậy bà đã hạ chiếu thả họ. Mặc dù Lai Tuấn Thần vẫn muốn giữ chủ trương ban đầu của mình nhưng Võ Tắc Thiên trước sau không quan tâm.

Trong khi đang tin tưởng những tên quan tàn bạo đó, Võ Tắc Thiên vẫn dùng những vị quan thanh liêm, chính trực, chấp pháp như Dư Hữu Công, Đỗ Cảnh Kiệm, Lý Nhật Trí… Họ ủng hộ Võ Tắc Thiên nhưng là người tốt không hãm hại người khác, không tạo ra các án oan và kiên trì giữ đạo lý công bằng, ngăn chặn những việc làm tác oai tác quái của bọn quan lại tàn ác. Vì vậy, khi bọn quan lại tàn ác tạo ra các vụ án oan, những người như Dư Hữu Công đã dùng nhiều biện pháp khác nhau để bình ổn lại sự việc, nhờ đó mà cứu mạng không ít người.

Có một lần, tên quan bạo tàn Hồ Nguyên Lễ muốn khép một tù nhân vào tội tử hình, Đại thần Lý Nhật Trí đã kiên quyết phản đối, do vậy giữa hai người đã xảy ra cuộc tranh luận. Hồ Nguyên Lễ nói: “Chỉ cần Hồ Nguyên Lễ ta còn ở tại Tào hình (quan thẩm án) thì tên phạm nhân này đừng nghĩ đến chuyện sống!” Lý Nhật Trí đối đáp lại rằng: “Chỉ cần Lý Nhật Trí ta còn ở lại Tào hình thì không bao giờ để phạm nhân này phải chết!” Tranh chấp giữa hai người phải trình lên cho Võ Tắc Thiên phân xử, cuối cùng Võ Tắc Thiên nghe theo ý kiến của Lý Nhật Trí, miễn án tử hình.

Bọn quan lại tàn bạo nghĩ ra trăm phương nghìn kế để gây ra sóng gió. Hôm đó, Chu Hưng dâng tấu lên Võ Tắc Thiên vu cáo Dư Hữu Công đã vì tình riêng mà tha nghịch thần, xin bà xử trảm Dư Hữu Công. Trước khi chưa xác định được rõ thực hư, Võ Tắc Thiên không muốn đưa ra phán quyết Dư Hữu Công tội chết, chỉ miễn chức quan của ông mà thôi. Không lâu sau, khi đã điều tra rõ ràng Dư Hữu Công không có tội, Võ Tắc Thiên lại tiếp tục cho ông giữ chức Sử Thị Lang.

Thâu tóm quyền lực là việc cần phải làm, nhưng còn cần phải xem đối tượng. Võ Tắc Thiên trong hoàn cảnh bất đắc dĩ phải dùng đến bọn quan lại độc ác nhưng cũng chỉ có mức độ, khi cần cho chúng quyền lực bà sẽ làm, nhưng bà không lắng gnhe ý kiến một chiều và tin tưởng vào một phía mà lắng nghe những điều hợp lý và không nghe những điều vô lý.

Tổng thống Mỹ Nixon có cách dùng người cũng gần giống như Võ Tắc Thiên. Nixon thông qua bốn người là Henry Kissinger, George Schultz, Bob Haldeman và John Daniel Ehrlichman, thâu tóm toàn bộ quyền lực vào tay mình nhưng ông cũng hiểu rằng, bốn nhân viên dưới quyền này người nào cũng có điểm lợi hại riêng, họ giữ lại những chức vụ quan trọng, không sớm thì muộn liệu họ có sinh ra chuyện vượt quyền hạn nhằm tư lợi cho bản thân hay không? Những hành vi không trung thành của họ không những khiến Nhà Trắng rơi vào tình trạng trì trệ mà còn ảnh hưởng đến uy tín của Tổng thống, trong khi họ sẽ không phải gánh vác bất kỳ trách nhiệm nào. Nixon không thể không tin họ nhưng cũng không thể tin tưởng hoàn toàn. Vì vậy, khi giao quyền, Nixon không thể không giữ lại một số quyền hạn cho mình. Để tránh tình hình như trên phát sinh, Nixon đã áp dụng sách lược để bốn người Henry Kissinger, George Schultz, Bob Haldeman, John Daniel Ehrlichman tự khống chế lẫn nhau, lợi dụng sự cạnh tranh của bốn người, thậm chí đến mức đố kị, để duy trì mối quan hệ cân bằng giữa họ.

Êkip Nhà Trắng đã hoạt động được một năm thì Charles (Chuck) Wendell Colson bắt đầu đến làm việc tại đây. Charles Colson là một người rất giỏi trong việc đoán ý qua lời nói và sắc mặt, lĩnh hội rất tốt các chỉ thị của cấp trên, vì vậy Nixon nhanh chóng nhận ra rằng đây sẽ là một trợ lý đắc lực cho công việc của ông. Những nhân viên lâu năm như Bob Haldeman và John Daniel Ethrlichman đã quá quen thuộc với tính cách nóng nảy của Nixon, nếu như mệnh lệnh nào của tổng thống đưa ra mà họ cảm thấy không rõ ràng hoặc tổn hại đến lợi ích cá nhân họ thì họ luôn từ chối thi hành. Nhưng Charles Colson lại là một người bạn đồng hành mới mà Nixon có thể gọi đến bất cứ lúc nào để giải quyết các vụ việc khó khăn mà người khác không muốn tham gia.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần V


Đương nhiên, từ cổ đến kim, những ví dụ tương tự trên thế giới cũng không phải là hiếm. Vào thời kỳ đầu của cuộc nội chiến Mỹ, Abraham Lincoln đã chọn dùng ba, bốn vị tướng, lý do để ông lựa chọn mấy vị tướng này là vì họ chưa hề phạm phải bất kỳ sai lầm lớn nào cả. Mọi người đều nghĩ rằng mấy vị tứng này tuy chưa có chiến công lớn nào nhưng cũng là những người chưa hề phạm sai lầm lớn nào. Họ đều bình thường, nói chung là tạm ổn. Nhưng trong quá trình chiến đấu, mấy vị tướng được Lincoln lựa chọn lại không hề thể hiện được tài năng lãnh đạo mang tính đột phá về mặt quân sự, thêm nữa việc xé lẻ ra để tham chiến lại khiến thực lực càng bị yếu hơn, chính vì thế đội quân do họ dẫn đầu lần lượt bị các tướng lĩnh của quân miền Nam đánh bại, bị thương vong rất lớn. Lincoln rút kinh nghiệm từ lần thất bại đó nên ông đã quyết định dùng Grant là một tay bợm rượu nhưng rất giỏi trong việc vạch định kế hoạch tác chiến nhận chức Tổng tư lệnh. Khi đó, có người ra sức can ngăn Lincoln. Nhưng ông nói rằng: Nếu như tôi mà biết được ông ta thích loại rượu nào thì tôi sẽ gửi cho ông ta mấy thùng liền, để cho mọi người cùng uống cho vui”. Grant quả nhiên đã không phụ lòng tin của mọi người. Khi tham gia chiến trận, ông không những là một người anh dũng thiện chiến, hơn thế còn là một người trí dũng song toàn, đánh cho quân miền Nam tan tác. Grant đã nhiều lần giành được chiến thắng mang tính quyết định. Có thể dễ dàng nhận thấy một kinh nghiệm trong lịch sử: “Giang sơn dễ đổi, bản tính khó dời”. Các nhà lãnh đạo Trung Quốc luôn suy nghĩ: dắt bò phải dắt bằng mũi, khi đối diện với những nhân viên có tính cách khác nhau, thường trước tiên bạn phải nắm bắt được tính cách của họ, vì chỉ có như thế thì sau đó bạn mới có thể thoải mái ngồi nhàn mà “thao thao bất tuyệt”. Chính bởi vì các nhà lãnh đạo Trung Quốc đều cố gắng trong việc nâng cao khả năng nhận biết người tài của mình, sau đó sắp xếp cho họ vào những vị trí thích hợp, giao nhiệm vụ cho họ, hình thành cục diện “dựa vào nhân tài để đoạt thiên hạ” nên mới có thể giành được hết thành công này đến thành công khác. Một đơn vị không có bất kỳ một nhân tài nào tất sẽ không có gì nổi bật, hầu như không có sức sống, như thế thì làm soa có tiền đồ phát triển đây. Một doanh nghiệp muốn phát triển thì phải dựa vào nhân tài. Vậy nhân tài ở đâu? Nhân tài nằm ngay chính trong con mắt luận người tài của những nhà lãnh đạo mà thôi!

Giỏi nắm bắt điểm mạnh của người khác, chọn người theo thời thế

Cổ nhân thường nói: “binh vô thường thế, thủy vô thường hình”, điều này gợi ý các nhà lãnh đạo phải có khả năng tùy cơ ứng biến, để nắm bắt lấy thời cơ, đoán định trước được tình hình. Đối với các nhà lãnh đạo Trung Quốc, việc nắm bắt thời cơ có liên quan đến việc dùng người. Trong việc dùng người, họ không bị trói buộc trong một chuẩn mực nào, điều quan trọng nhất là làm sao đủ khả năng để lựa chọn ra người thích hợp nhất tùy theo tình hình cụ thể, tùy theo từng diễn biến khác nhau tại từng thời điểm để lựa chọn ra được tướng tài khác nhau, giúp họ đạt được đến trình độ “làm chơi mà ăn thật”. Việc Gia Cát Lượng đắn đo suy tính giữa cái lợi và cái hại nếu sử dụng Quan Vũ là một trong những ví dụ điển hình chứng minh cho điều đó.

Sau khi Tôn Quyền và Lưu Bị liên kết với nhau đánh Tào Tháo trong trận Xích Bích, Tào Tháo đã mở vòng vây, theo đường hẻm Hoa Dung tháo chạy, chạy chưa được bao xa, đột nhiên Tào Tháo đang ngồi trên mình ngựa ngửa mặt lên trời cười lớn. Các tướng lĩnh liền hỏi: “Sao Thừa tướng lại cười?” Tào Tháo nghe xong liền trả lời: “Mọi người đều nói rằng Chu Du và Gia Cát Lượng đa mưu túc trí, nhưng theo ta ngẫm, rốt cuộc chúng vẫn chỉ là những kẻ một đời vô dụng mà thôi. Nếu như chúng cho quân mại phục tại chỗ này thì chúng ta dễ dàng bị chúng tiêu diệt sạch rồi!”

Tào Tháo chưa nói hết câu, chỉ nghe một tiếng pháo nổ rền, hai bên đã có khoảng 500 lính tay dao tay kiếm xếp hàng tiến ra, đại tướng dẫn đầu chính là Quan Văn Trường, cưỡi trên lưng con ngựa Xích thố, tay cầm thanh long đao, đứng chặn ngang đường rút quân của Tào Tháo. Quân Tào thấy vậy hồn bay phách lạc, hoảng hốt đưa mắt nhìn nhau. Tào Tháo chau mày, nói: “Việc đã thế này thì chỉ còn cách sống mái một phen với chúng mà thôi!” Các tướng lĩnh của Tào Tháo lại nói: “Cho dù chúng thần không phải là kẻ nhát gan nhưng sức ngựa đã cạn, làm sao có thể tiếp tục tham chiến được đây?” Trình Dục suy nghĩ một lúc liền nói: “Thần được biết Quan Văn Trường vốn là kẻ kiêu ngạo nhưng không chấp với kẻ dưới, coi thường người khỏe nhưng lại không ức hiếp kẻ yếu, ân oán phân minh, tín nghĩa rõ ràng. Thừa tướng khi xưa có ân tình với ông ấy, nay nên thân ra cầu, họa may mới thoát được nạn này”.

Tào Tháo liền áp dụng ngay kế sách của Trình Dục, cưỡi ngựa chạy lên phía trước, hướng về phía Quan Vũ làm lễ, sau đó nói rằng: “Tướng quân lâu nay vẫn mạnh khỏe chứ?” Quan Vũ cũng đáp lễ: “Quan mỗ phụng mệnh quân sự, đợi Thừa tướng ở đây đã lâu”. Tào Tháo liền nói: “Tào Tháo tôi thua trận, thế nguy, đến đây không còn đường nào nữa, xin tướng quân nhớ đến tình xưa làm trọng”. Quan Vũ nghe xong liền đáp: “Mặc dù trước đây Quan mỗ đã mang đại ơn của Thừa tướng, nhưng cũng đã chém chết Nhan Lương, giết chết Văn Sú, giải vòng vây thành Bạch Mã, báo đáp ân tình của Thừa tướng Còn việc hôm nay thì làm sao dám vì tình riêng mà bỏ việc công được?” Tào Tháo nói: “Tướng quân còn nhớ chuyện qua năm ải chém tướng không? Đại trượng phu phải lấy hai chữ tín nghĩa làm trọng…” Quan Vũ là một người trọng nghĩa như sơn, nhớ lại bao nhiêu ân nghĩa trước đây của Tào Tháo cho đến chuyện qua năm ải chém tướng, làm sao lại không động lòng cho được? Lại nhìn thấy cảnh quân Tào hoang mang lo sợ, sụt sùi khóc lóc thì trong lòng càng không nhỡ nhẫn tâm ra tay, vậy là quay ngựa, nói với binh sĩ rằng: “Bốn phía tản ra”. Điều đó rõ ràng có ý muốn tha cho Tào Tháo. Tào Tháo nhìn thấy Quan Vũ quay đầu ngựa, liền cùng tướng sĩ sót lại đồng loạt thúc ngựa vượt qua. Đợi đến khi Quan Vũ quay người lại, Tào Tháo đã cùng với tướng lĩnh qua rồi. Sau khi tha cho Tào Tháo, Quan Vũ liền hét lên một tiếng khiến quân Tào kinh sợ đến mức đều nhảy xuống ngựa, quỳ xuống đất khóc lóc thảm thiết, Quan Vũ lại không kìm lòng được. Trong lúc đang do dự thì Trương Liêu cưỡi ngựa chạy đến. Quan Vũ thấy Trương Liêu, lại nhớ đến tình cảm trước đây, cuối cùng chỉ thở dài một tiếng rồi thả đi cho hết.

Gia Cát Lượng đã suy tính, Tào Tháo sau khi đại bại nhất định sẽ chạy thoát theo đường hẻm Hoa Dung, vì vậy việc cử ai đi lãnh trách nhiệm cố thủ con đường đó là một việc rất hệ trọng. Nhưng tại sao rốt cuộc Gia Cát Lượng lại lựa chọn Quan Vũ mà không phải là Trương Phi, phải chăng đây là sai lầm trong việc dùng người của Gia Cát Lượng? Sự thực không phải như vậy. Xét về đại cục, Gia Cát Lượng cho rằng nếu lúc đó giết chết Tào Tháo thì cục diện càng trở nên hỗn loạn, càng khó sắp xếp, không có ợi cho việc thực hiện phương châm chiến lược “chia ba thiên hạ”, chính vì vậy Gia Cát Lượng nảy sinh ra ý đồ thực hiện sách lược “đuổi mà thả”, nhưng không được nói lộ ra. Gia Cát Lượng nắm rất rõ Quan Vũ là một người “trung nghĩa” nên mới phái Quan Vũ đi trấn giữ, như thế sẽ thu được hiệu quả “một mũi tiên bắn hai đích” – vừa có thể đuổi bắt được Tào Tháo, dạy cho Tào Tháo một bài học đáng nhớ, đồng thời vừa có thể thả Tào Thái, giúp cho Quan Vũ được tiếng không phụ bạc, ân oán phân minh, trọng tình trọng nghĩa. Nếu đổi lại là Trương Phi thì rất có thể hỏng hết đại sự. Việc Gia Cát Lượng chọn Quan Vũ là tùy theo thời thế để chọn người, đồng thời mượn việc đó để tạo ra thời thế mới, quyết định sách lược toàn cục cho tương lai.

Giỏi nắm bắt điểm mạnh của người khác và tùy theo thời thế để chọn người sẽ giúp bạn không đánh mất thời cơ giành được thành công trong sự nghiệp của mình. Đây cũng chính là con đường dùng người mà ngày nay nhiều nhà lãnh đạo ở nhiều lĩnh vực khác nhau đang áp dụng. Khi tập đoàn ô tô Chrysler lâm vào tình trạng nguy kịch và đứng trước nguy cơ phá sản, họ quyết định mời Lido Anthony Lee Iacocca đến làm việc cho công ty, hy vọng ông là người có đủ năng lực để cứu vãn tình thế. Lee Iacocca đã nhận lời mời và từ đó bắt đầu vất vả khai thông “con đường bước lên đỉnh cao”, cố gắng hết mình để mọi người thấy được sách lược phi phàm xoay chuyển trời đất.

Công việc đầu tiên mà Lee Iaccoca cần làm là phải dùng những người thích hợp cho tình thế khó khăn hiện tại của công ty. Lee Iacocca không hề nương tay gạt bỏ một số người có chức tước nhưng cả đời yên hưởng bình an và hầu như không có đóng góp nào cho công ty. Tiếp đó, ông còn “kéo cả” một số lượng lớn những nhân viên đắc lực từ công ty Ford sang làm việc cho mình.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần IV


Tôn Quyền trọng dụng Gia Cát Cẩn đã khiến cho một số kẻ khác đố kị và đơm đặt, nhưng vì Tôn Quyền hiểu rất rõ con người của Gia Cát Cẩn nên không hề vì những lời đơm đặt đó mà nghi ngờ Gia Cát Cẩn, không những thế lại càng tín nhiệm Gia Cát Cẩn hơn. Gia Cát Cẩn muốn làm việc gì thì cứ làm, Tôn Quyền chưa bao giờ can thiệp và cũng không cần can thiệp, vì đã trao quyền cho Gia Cát Cẩn thì nên hoàn toàn tin tưởng ông, không nên nghi ngờ vô căn cứ. Là một người hành pháp, nếu không làm được điều này, nghe những chuyện bịa đặt liền mất lòng tin đối với cấp dưới, sáng lệnh tối thay đổi, hôm nay cho họ làm, mai lại không cho họ làm nữa, họ muốn làm như thế này, bạn lại bắt họ làm thế khác, cứ như thế sẽ chỉ làm bại hoại sự nghiệp của chính bạn mà thôi, hậu quả là thân bại danh liệt. Karlsson, Chủ tịch Hãng hàng không Bắc Âu đã rất quyết đoán trong việc thực hiện cải cách những lề thói cũ của hệ thống hàng không Bắc Âu, chính là dựa vào việc phân chia quyền lực, cho họ tự do hoạt động và tin tưởng hoàn toàn vào họ.

Lúc đầu, mục tiêu của Karlsson là đưa Hãng hàng không Bắc Âu thành một trong những hãng hàng không đúng giờ nhất châu Âu, nhưng ông không biết nên làm thế nào. Karlsson đã tìm kiếm khắp nơi, xem rốt cuộc ai có thể đủ khả năng đảm nhiệm công việc này, cuối cùng ông cũng lựa chọn được một người phù hợp, Karlsson đã gặp người đó và nói rằng: “Chúng ta phải làm như thế nào để trở thành hãng hàng không đúng giờ nhất châu Âu? Anh có thể thay tôi tìm ra câu trỏa lời cho vấn đề này được không? Vài tuần sau anh hãy đến tìm tôi, xem xem chúng ta có thể đạt đến được mục tiêu đó hay không”. Mấy tuần sau, người đó hẹn gặp Karlsson. Karlsson hỏi anh ta: “Thế nào? Có thể làm được hay không?”.

Anh ta trả lời: “Có thể, nhưng phải mất khoảng sáu tháng, và cũng có thể tiêu tốn của ngài 1,5 triệu USD”.

Karlsson nói xen vào: “Tốt quá, nói tiếp đi”.

Người đó giật cả mình, vội nói tiếp: “Ngài đợi một chút, tôi có mời một người nữa đến đây để trình bày với ngài, chúng tôi có thể nói rõ cho ngài biết rốt cuộc chúng tôi muốn làm việc đó như thế nào”.

Karlsson liền nói: “Không sao, không cần báo cáo nữa, các anh hãy đi thực hiện kế hoạch của mình đi”.

Sau việc đó, một số nhân viên chủ quản đã nhẹ nhàng nhắc nhở Karlsson rằng: “Ngài không đặt ra bất kỳ yêu cầu gì, cũng không hề hỏi họ bất kỳ điều gì, chỉ dựa vào mồm mép của hai người đó rồi để cho họ làm, cứ thế mồm mép của họ sẽ ngày càng to hơn, hôm nay là 1,5 triệu USD, hai hôm nữa họ sẽ viện những lý do khác để yêu cầu ngài đầu tư thêm vốn. Ngài không nên quá tin tưởng mấy người đó, có nên chăng cho một người đi giám sát họ hay không?” Karlsson nghe xong chỉ mỉm cười và không hề áp dụng biện pháp gì cả, cũng không hề dò xét xem họ rốt cuộc đã làm được những gì.

Khoảng bốn tháng rưỡi sau, người đó mời Karlsson đến và đưa cho ông xem bản báo cáo những thành tích mà họ đã làm được trong vòng mấy tháng qua. Đương nhiên khi đó họ đã đưa Hàng không Bắc Âu trở thành hãng hàng không hàng đầu châu Âu. Nhưng đó không phải là nguyên nhân duy nhất để họ mời Karlsson đến thăm, quan trọng hơn là họ còn tiết kiệm được 500 nghìn USD, tổng cộng số tiền là 1 triệu USD mà thôi.

Người nắm trong tay quyền lực không nên tham vọng quá lớn về quyền lực, nắm hết toàn bộ quyền lực không chịu chia sẻ, cho rằng giao quyền lực cho người khác thì bản thân mình sẽ bị mất đi những quyền lực đó, chỉ tin bản thân mình, không tin người khác, việc gì cũng muốn quản lý. Lãnh đạo kiểu ấy nhìn bề ngoài tưởng rằng quyền lực của họ rất lớn, nhưng trên thực thể quyền lực mà họ lại có rất nhỏ. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay ngày càng khốc liệt, những nhà quản lý Trung Quốc do vậy rất coi trọng việc dùng người dựa trên sự tin tưởng và nếu dùng thì không nghi ngờ. Dành hết sự tin tưởng cho cấp dưới, để cho họ phát huy hoàn toàn tài năng và trí thông minh của mình, đồng thời nên giao việc tùy người và phải có gan buông tay trao bớt quyền lực của mình cho người khác. Nếu người lãnh đạo không tin cấp dưới, sau khi đã giao quyền lực cho họ những vẫn thường xuyên can dự vào, khoa tay múa chân chỉ đạo, tất sẽ tạo ra sự hỗn loạn trong khâu quản lý. “Tướng có tài thì vua thôi quản”, đó mới là nghệ thuật lãnh đạo cao tay và thông minh nhất, là sách lược tinh tường để làm việc đại sự thành đại sự.

Lấy ít thắng nhiều, hiểu người để giao quyền

Cái tài của những nhà lãnh đạo giỏi chính là hiểu người và biết cách dùng người. Hàn Tín dụng binh cực kỳ hiệu quả; Lưu Bang chọn tướng chỉ chọn ba người, đó chính là sự sâu xa của người lãnh đạo. Một học giả về quản lý là Peter F. Drucker từng nói rằng: “Sở trường của mỗi cá nhân là một cơ hội thực sự”. Phàm là những nhà lãnh đạo cao minh đều hiểu rất rõ một điểm rằng: dựa vào điểm mạnh của người khác để biến nó thành cơ hội, biết nhìn ra điểm mạnh của người khác và biết dùng đúng lúc đúng chỗ, như thế có thể giúp bạn không bị mất đi cơ hội giành được thành công trong sự nghiệp. Đây cũng chính là đạo dùng người mà từ cổ tới kim các nhà lãnh đạo Trung Quốc vẫn luôn và không ngừng áp dụng trên thực tế.

Kiến An năm thứ 20 (năm 215), Tôn Quyền thống lĩnh binh mã tiến đánh Tào Tháo, khi đó đội quân cố thủ bên phía Tào Tháo chỉ có 7000 người, quân Ngô có tới 10 vạn quân. Điều mọi người không ngờ tới đó là quân Tào không những giữ vững thành Hợp Phì mà còn giành được thắng lợi lớn trong việc phá vòng vây. Mấu chốt làm nên thắng lợi của quân Tào là ở chỗ Tào Tháo không chỉ biết người mà còn biết dùng người. Trong trận chiến này Tào Tháo đã cử ra ba tướng là Trương Liêu, Nhạc Tiến, Lý Điển để cố thủ Hợp Phì, đánh trả quân Ngô.

Tào Tháo đã đích thân vạch ra chiến lược tác chiến cho ba vị tướng này, yêu cầu ba người bắt buộc phải dựa vào kế hoạch đó để hành động. Chiến lược đó là: nếu như Tôn Quyền đến thì hai tướng Trương, Lý sẽ ra ngoài thành nghênh chiến, còn Nhạc tướng quân ở lại bảo vệ thành trì, không được giao chiến. Ba vị tướng đã tham chiến đúng kế hoạch của Tào Tháo vạch ra, quả nhiên giành được thắng lợi. Tại sao Tào Tháo lại sắp xếp như vậy? Nguyên nhân là ở chỗ Tào Tháo hiểu rất rõ các vị đại tướng trong tay mình. Tào Tháo biết rằng Trương Liêu là người “võ mạnh hơn người”; Lý Điển là người “có dũng khí”, d vậy thích hợp với việc phối hợp tham chiến, hơn thế họ sẽ không tranh công với các tướng lĩnh khác; còn Nhạc Tiến tuy là người nhỏ bé nhưng lại cực kỳ dũng cảm và mưu trí. Tào Tháo đã biết cách dựa vào điểm mạnh của mỗi người để giao cho họ đảm nhiệm trọng trách; ai ra ứng chiến, ai ở lại giữ thành, Tào Tháo đều đã có sự sắp xếp hợp lý. Thông qua việc sắp xếp một cách đúng đắn vị trí của các tướng lĩnh, cuối cùng Tào Tháo đã làm được việc lấy ít thắng nhiều. Có thể thấy rằng, mấu chốt tạo nên thắng lợi không phải là việc binh lực nhiều hay ít, mà ở chỗ tướng lĩnh có tinh nhuệ hay không, có được sắp xếp vào những vị trí hợp lý nhất hay không, để họ phát huy toàn bộ tài năng của họ, để khiến cho một cộng một sẽ mãi mãi lớn hơn hai.

Mỗi một người đều có tài năng nổi trội ở một phương diện nào đó và sẽ phù hợp nhất với một công việc nhất định nào đó; nếu biết phát huy sở trường của họ, dùng năng lực của họ thì họ tất sẽ trở thành nhân tài; ngược lại, nếu hạn chế sở trường của họ, dùng sở đoản của họ thì sẽ khiến họ trở thành những kẻ bất tài mà thôi. Một nhà lãnh đạo nếu như chôn vùi sở trường của một người thực sự có tài năng, hơn thế còn sử dụng điểm yếu của họ thì sẽ làm thui chột và hủy hoại nhân tài, đồng thời cũng hủy hoại sự nghiệp của một quốc gia, đó là việc làm bất nhân và vô đạo nhất. Từ điều này, chúng ta có thể thấy một người phát hiện ra được tài năng của người khác và sử dụng tài năng ấy thì người đó chính là một nhà chiến lược đại tài; còn ngược lại, ông ta chỉ là một nhà chiến lược bất tài mà thôi. Điểm mạnh của mỗi một cá nhân có thể chỉ có một, nhưng giá trị và hiệu quả thu lại được từ điểm mạnh đó của họ lại không thể nào đo đếm được. Tào Tháo là người biết phát huy hết mức những điểm mạnh của mỗi một cá nhân, sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp, nên trong trường hợp binh lực chênh lệch như trên, Tào Tháo vẫn giành được thắng lợi.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần III


Hán Nguyên Đế là người lãnh đạo, một bên là vị quan dưới quyền tính cách cương trực không chịu luồn cúi, hành pháp công bằng; còn một bên là hoàng thân quốc thích ngông nghênh, vô lễ; ông phải đứng về bên nào đây? Nếu nghe lời Hoàng Hậu, trừng phạt Hà Tính thì thiên hạ sẽ không phục. Bách tính sẽ vì việc nhà vua giết chết một vị quan thanh liêm mà cảm thấy bất mãn, các vị quan khác sau này cũng không thể tận trung hết lòng vì trách nhiệm, hành xử mọi việc một cách công minh nữa. Cái giá phải trả cho việc vượt quyền quản lý này quả là quá đắt! Chính vì vậy, Hán Nguyên Đế đã xử trí việc của Hà Tính bằng cách thưởng lớn cho ông, phong cho ông giữ chức Thái thú Long Tây, sau này còn phong ông làm chức Thái thú quận Dĩnh Xuyên.

Hán Nguyên Đế là người thu được nhiều lợi ích nhất từ việc này. Việc ông ủng hộ Hà Tính thi hành án một cách công bằng, bảo vệ quyền uy của cấp dưới, một là giúp ông đạt được lòng trung thành của quần thần, đồng thời loại trừ một kẻ có hại cho dân, được tiếng là người quan tâm đến công việc chính sự; hai là giúp ông lấy được lòng tin phục của bách tính, được tiếng là một vị minh quân; ba là nhờ đó ông đã thiết lập được uy quyền của pháp luật, có lợi cho việc cai trị đất nước lâu dài cũng như ổn định trật tự xã hội, khiến Vương triều Tây Hán đang trên đà suy vong kéo dài tuổi thọ.

Đạo lý quản lý trong một doanh nghiệp và đạo quản lý một quốc gia cũng như nhau. Một khi bạn đã giao quyền lực cho cấp dưới thì bạn phải nới lỏng quyền kiểm soát để họ thực hiện nhiệm vụ được giao, chứ không phải quản lý theo kiểu bắt họ “đeo gông mà nhảy”. Thái Trường Thinh – ông vua của ngành giầy dép nổi tiếng khu vực miền Trung của Đài Loan – là một người hiểu thấu đáo điều đó.

Thái trường Thinh là người sáng lập ra Tập đoàn Hoàn Long của Đài Loan, sự nghiệp của ông hưng thịnh từng ngày. Tập đoàn Hoàn Long không ngừng được mở rộng, điều này có mối quan hệ mật thiết với việc ông đã chia sẻ quyền lực cho các nhân viên trẻ, tạo cơ hội cho họ tự do phát huy toàn bộ tài năng.

Thái Trường Thinh bắt đầu sự nghiệp của mình từ những năm 1980. Khi đó, trong tay ông đã có một đội ngũ nhân tài quản lý doanh nghiệp trẻ tuổi, năng động và thông minh. Cùng với quy mô phát triển cảu doanh nghiệp ngày càng mở rộng, các công ty con cũng không ngừng được thành lập, ông đã bổ nhiệm một số lượng lớn các giám đốc doanh nghiệp trẻ tuổi có năng lực quản lý các công ty nhỏ tại các khu vực khác nhau. Ngoài hai công ty con là Công ty điện khí Hoàn Long và Công ty khai thác quốc tế của Mỹ được giao cho con trai ruột và con rể của mình quản lý, tất cả các công ty còn lại đều do “người ngoài” quản lý. Có người đã nói rằng ông đã quá lý tưởng hóa, đem toàn bộ sự nghiệp mà mình đã khổ công gây dựng nên dâng tặng vào tay người ngoài, không ngờ ông lại nói: “Tôi đã trao toàn bộ sự nghiệp của mình cho hế sau bây giờ chỉ vui vẻ giữ chức Thái Thượng Hoàng mà không cần phải quản lý nữa rồi!” Có thể thấy, ông không hề quan tâm đến việc nhân tài mình sử dụng có phải là họ hàng hay người thân cận hay không, chỉ cần nhân tài đó giúp ích cho sự phát triển của công ty mình là ông sẽ không ngại dùng họ. Hơn thế, khi đã dùng họ, ông liền nới lỏng quyền kiểm soát, chứ không hề “khóa tay khóa chân” họ.

Từ câu nói của Thái Trường Thinh, chúng ta cũng có thể thấy rõ phương pháp quản lý của ông, đúng như những gì ông vẫn thường nói: “Tôi chỉ có bốn bí quyết đó là: Ngày thứ nhất biết người, ngày thứ hai dùng người, ngày thứ ba giao quyền, ngày thứ tư có thể vô tư lự”. Có thể thấy tư duy của ông chính là: dựa trên cơ sở biết rõ năng lực cấp dưới, giao cho họ các trọng trách, phân chia quyền bính, đồng thời hoàn toàn tín nhiệm, để họ tự phát huy. Đó chính là tinh hoa trong cách quản lý của ông. Quản lý một doanh nghiệp với quy mô lớn, bản thân lại rất ít khi hỏi kỹ sự thành bại của mỗi một thương vụ làm ăn, mỗi ngày chỉ cần nghỉ ngơi dưỡng sức, trồng hoa tỉa cây trong khu vườn hoa mà mình yêu thích, đó quả là cuộc sống của một con người phong lưu.

Thái Trường Thinh xem trọng giá trị và tác dụng của nhân tài, dựa vào năng lực của mỗi cá nhân để giao toàn quyền cho họ. Trong thời gian doanh nghiệp thịnh vượng nhất, mỗi năm Thái Trường Thinh đều dành hơn một nửa thời gian ở ngoài nước, tìm kiếm thông tin, khai thác thị trường, liên hệ những mối làm ăn với đối tác nước ngoài, đảm bảo quy mô công ty không ngừng được mở rộng. Trong khoảng thời gian đó, ông hầu như không hề can thiệp vào công việc của cấp dưới. Thực tế đã chứng minh rằng, việc ông giao quyền cho nhân viên không hề khiến cho vị trí của ông trong doanh nghiệp bị suy yếu và quyền lực của ông cũng không hề bị mất đi, ngược lại còn khiến Tập đoàn Hoàn Long không ngừng phát triển. Còn những doanh nhân trẻ thì không ngừng được tiếp xúc với thực tiễn, kinh nghiệm của họ ngày càng phong phú và họ trở thành những trụ cột của Tập đoàn Hoàn Long, duy trì sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp.

Các nhà quản lý doanh nghiệp Trung Quốc không những rất biết cách giao quyền lực cho cấp dưới mà còn rất hào phóng, ít khi hẹp hòi. Một khi đã đem quyền lực trao cho nhân viên của mình, họ sẽ thả lỏng tay để nhân viên dưới quyền thực hiện trách nhiệm được giao, đồng thời ủng hộ và giúp đỡ họ hết mình, chứ không cố ý can thiệp hay ngăn cản công việc của họ. Cho dù nhân viên dưới quyền trong quá trình thự chiện phạm phải sai lầm thì người quản lý cũng sẽ tìm hiểu rõ ràng sự việc trước, sau đó mới tìm cách giải quyết vấn đề. Đã giao là giao đến cùng, đây là một trong những đặc điểm lớn trong thuật giao quyền của nhà quản lý Trung Quốc.

Không nghe những lời thị phi, tin tưởng người được giao quyền

Binh pháp Tôn Tử nói rằng: “Tướng có tài thì vua thôi quản”. Một nhà lãnh đạo có thể ví như rễ cây, còn nhân viên của họ giống như các cành cây, bổn phận của rễ cây là cần phải chuyển hầu hết những thành phần dinh dưỡng nuôi dưỡng cây mà nó đã hút được để cung cấp cho các cành cây. Sau khi đã nắm được quyền lực, nhà lãnh đạo phải biết tín nhiệm, không nên vì muốn thâu tóm quyền lực mà nảy sinh ra sự hoài nghi, việc to việc nhỏ đều muốn can dự vào, hoặc khi tìm hiểu việc gì đó cũng không nên hỏi han một cách quá kỹ lưỡng. Chỉ cần cấp dưới có năng lực hoàn thành được một công việc nào đó, bạn nên cho phép họ có quyền tự chủ nhất định, những việc nằm trong phạm vi quyền hạn, chức vụ của nhân viên thì hãy để cho họ tự quyết. Chỉ cần họ không vi phạm nguyên tắc thì bạn không cần phải hỏi quá nhiều, cũng như không nên tùy tiện khống chế và can thiệp. “Nếu nghi thì không dùng, nếu dùng thì không nghi” là một nguyên tắc uqan trọng khi dùng người của Trung Quốc cổ đại, các vị minh chủ trong lịch sử đều rất xem trọng nguyên tắc đó. Tôn Quyền tín nhiệm Gia Cát Cẩn là một bằng chứng cho điều đó.

Tôn Ngô Gia Cát Cẩn (năm 174 – 241) là huynh trưởng của Gia Cát Lượng. Những năm cuối thời Đông Hán ở Trung Quốc, thiên hạ đại loạn, Gia Cát Lượng lui về lều cỏ ở ẩn, về sau do Lưu Bị “ba lần đích thân đến lều cỏ” nên ông mới xuống núi phò tá cho Lưu Bị. Còn người anh trai là Gia Cát Cẩn tránh loạn ở Giang Đông, sau đó được em rể của Tôn Quyền tiến cử nên được thu nhận và đãi ngộ. Lúc ban đầu Gia Cát Cẩn giữ chức Trưởng Sử, sau được phong làm Thái thú Nam quận, sau nữa là đại tướng quân, châu mục Hà Nam.

Việc Gia Cát Cẩn được trọng dụng đã làm nảy sinh lòng đố kị của một số người, tung tin hãm hại ông rằng Gia Cát Cẩn đang bảo vệ cho Đông Ngô nhưng lại ngầm liên kết với Lưu Bị, trên thực tế là do bị em trai là Gia Cát Lượng lợi dụng. Chẳng bao lâu, tin đồn đó đã loan đi khắp nơi, khắp trong thành đâu đâu cũng bàn tán. Lục Tốn – danh tướng của Tôn Quyền – là người hiểu chuyện thị phi. Sau khi nghe chuyện, Lục Tốn vô cùng kinh ngạc, bèn lập tức tấu trình, nói rõ Gia Cát Cẩn là một người lòng dạ ngay thẳng, hết mình vì sự nghiệp của nhà Ngô, không hề có chuyện bất trung như lời đồn, khẩn thiết đề nghị Tôn Quyền không nên nghe lời sàm tấu, nên loại bỏ những nghi ngờ của Tôn Quyền đối với Gia Cát Cẩn. Tôn Quyền liền nói: “Tử Du (tức Gia Cát Cẩn) theo ta đã bao nhiêu năm, ân như cốt nhục, cả hai đều hiểu rất rõ về nhau. Con người của ông ấy, ta rất hiểu, không bao giờ làm hay nói những điều trái với đạo nghĩa cả. Trước đây, khi Lưu Bị phái Gia Cát Lượng đến Đông Ngô, ta đã từng nói với Tử Du rằng: “Nhà ngươi và Khổng Minh là hai anh em ruột, hơn thế về mặt đạo lý việc em theo anh cũng là thuận lý, tại sao ngươi lại không giữ Khổng Minh ở lại đây? Nếu ngươi muốn Khổng Minh ở lại, Khổng Minh sẽ không dám làm trái ý anh trai mình, ta cũng sẽ viết thư khuyên nhủ Lưu Bị, Lưu Bị chắc cũng không phản đối việc đó”. Khi đó, Tử Du đã trả lời ta rằng: “Em trai của thần là Gia Cát Lượng đã phò tá cho Lưu Bị, nên hết lòng tận trung với Lưu Bị; còn thần đang làm việc dưới trướng của ngài thì cũng nên hết lòng tận trung với ngài. Việc quy phục sẽ quyết định đến chức phận trong mối quan hệ quần thần, nếu nói về mặt đạo lý thì đều không thể thờ một chủ mà lại hai lòng. Em trai của thần nhất định sẽ không lưu lại Đông Ngô, điều đó cũng giống như việc thần sẽ không bao giờ đi sang đất Thục Hán vậy”. Những câu nói đó đã thể hiện rất rõ phẩm cách cao quý của Tử Du, một người như thế làm sao lại có thể làm những việc như thiên hạ vẫn đang đồn thổi được đây? Tử Du sẽ không bao giờ phụ ta, nên ta cũng sẽ không bao giờ phụ Tử Du. Cách đây không lâu, ta đã từng nhìn thấy những tờ sớ tấu với lời lẽ xuyên tạc đó. Ngay lúc đó, ta đã niêm phong lại và sai người mang đến cho Tử Du, ta cũng đã tự tay viết thư cho Tử Du và chẳng bao lâu sau đã nhận được thư phúc đáp. Trong thư, Tử Du đã trình bày và phân tích đạo lý trong thiên hạ, quần thần có danh phận nhất định khiến ta vô cùng cảm kích. Có thể nói rằng, ta và Tử Du đạt đến độ tâm đầu ý hợp, hơn thế còn là những người bạn có cùng cốt cách và hiểu biết như nhau, những lời bịa đặt ngoài kia không thể làm lay chuyển được mối quan hệ khăng khít giữa ta và Tử Du. Ta cũng biết ngươi và Tử Du là hai người bạn thân thiết cùng một dạ trung thành với ta. Như thế này đi, ta sẽ niêm phong tấu biểu của ngươi, giống như trước đây, cũng giao nó cho Tử Du đọc, để cho Tử Du biết được dụng ý tốt của ngươi đối với ông ấy và đã không quản khó khăn bảo vệ bạn mình”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.

Giao quyền trong quản lý kiểu Trung Quốc – Phần II


Chúng ta đều biết rằng, trong trận đại chiến giữa hai nước Sở và Hán, Hạng Vũ đã bị thất bại ở phía Bắc, đành phải cắt cổ tự vẫn tại Ô Giang, để nghiệp không thành khiến cho anh hùng cũng phải đau buồn tột độ, ngược lại Lưu Bang đắc ý, ngồi lên ngôi báu. Theo lẽ thường, Hạng Vũ có uy danh, dũng mãnh thiện chiến, quân binh tinh nhuệ, lương thực đầy đủ; còn Lưu Bang nếu so với Hạng Vũ thì thực lực mờ nhạt, bất luận là so về uy hay binh lực đều kém xa Hạng Vũ, nhưng cuối cùng Lưu Bang lại là kẻ thành công, nguyên nhân là do đâu?

Một trong những nguyên nhân quan trọng là do Lưu bang là người biết ban thưởng tước vị và phân chia quyền lực ở mức độ thích hợp cho kẻ dưới.

Hàn Tín là người quá thừa tự tin và dũng khí, luôn muốn xưng hầu bái tướng, tạo dựng công danh. Nhưng khi còn phục vụ dưới trướng của Hạng Vũ lại bị bỏ qua không thèm đoái hoài đến, chỉ cho Hàn tín đảm nhiệm một chức quan nhỏ, khiến cho Hàn Tín luôn trong tâm trạng bức bối. Tiêu Hà [thừa tướng của Lưu Bang] nhiều lần tiến cử Hàn Tín với Lưu Bang, nhưng Lưu Bang vốn không lưu tâm đến điều đó, cho rằng Hàn Tín chẳng có tài cán gì. Vì vậy, ông chỉ cho gọi Hàn Tín đến và hỏi rằng: “Ngươi cần bao binh mã?” Hàn Tín đáp: “Càng nhiều càng tốt”. Lưu Bang bèn sai người mang đến một tờ giấy, nói với Hàn Tín: “Ngươi có thể vẽ bao nhiêu binh sĩ lên bức tranh này thì ta sẽ phái cho ngươi bấy nhiêu binh sĩ. Lưu Bang vốn chỉ định qua loa cho xong chuyện, nhưng khi cầm bức tranh Hàn Tín vẽ thì không khỏi ngạc nhiên: Hàn Tín chỉ vẽ một cái cổng thành, từ trong thành lột ra một lá cờ tướng, bên trên viết một chữ “Hàn” rất lớn. Lưu Bang nhận ra Hàn Tín không phải là người tầm thường, nên cuối cùng phong cho Hàn Tín giữ chức đại tướng quân, nắm giữ binh quyền, đảm nhiệm những trọng trách lớn, hơn thế còn cho lập đài bái tướng, lễ nghi và quy mô hiếm thấy. So sánh với sự rộng rãi của Lưu Bang sẽ thấy Hạng Vũ là người do dự, thiếu quyết đoán trong việc trao quyền cho người khác. Chẳng trách sau này Hàn Tín đã giúp Lưu Bang giành lại được thiên hạ từ tay Hạng Vũ.

Từ trước đến nay, trong và ngoài Trung Quốc đã có không ít doanh nghiệp bắt đầu từ hai bàn tay trắng, mà gây dựng doanh nghiệp có quy mô lớn, nhưng lại không thể nào thoát ra khỏi vận mệnh đứt gánh giữa đường. Nguyên nhân cần chú ý là do các chủ doanh nghiệp vì kinh nghiệm phong phú năng lực hơn người, cho nên tham vọng thống trị của họ vô cùng lớn, thích ôm cả thiên hạ trong tay chẳng khác gì Hạng Vũ, không biết cách phân chia quyền lực cho một cách thích hợp. Họ luôn cho rằng năng lực của cấp dưới không bằng họ, không tin rằng nhân viên của mình có thể hoàn thành tốt công việc.

Trao quyền cho cấp dưới có thể thay đổi được lòng người, còn có thể hoàn thành đại nghiệp, lợi ích như vậy chẳng đáng làm sao? Lý Gia Thành chính là hiểu biết trong việc phân chia quyền lực. “Người Hoa giàu nhất” Lý Gia Thành sở dĩ có thể có được sự nghiệp đồ sộ như ngày nay chủ yếu là do ông đã thành công trong việc chuyển đổi phương thức quản lý từ một ông chủ xưởng thủ công nhỏ, thâu tóm toàn bộ quyền lực sang phương thức quản lý phát huy tối đa năng lực cấp dưới của một doanh nghiệp lớn.

Năm 12 tuổi, Lý Gia Thành theo bố mẹ lưu lạc sang Hong Kong, năm 17 tuổi ông làm nhân viên tiêu thụ cho một xưởng chế biến nhựa. Năm 20 tuổi, ông đã dùng số tiền 7000 HKD tích lũy được lập nên xưởng sản xấut nhựa riêng cho mình. Lúc xưởng sản xuất mới thành lập, do vốn đầu tư ít, thiếu nhân tài, nên từ mua bán nguyên vật liệu, thiết kế gia công, quản lý sản xuất đến chào báo sản phẩm đều do một tay Lý Gia Thành đảm nhận.

Mười năm sau, Lý Gia Thành đã trở thành “ông vua của ngành nhựa”, gia nhập vào nhóm những “đại gia bạc tỉ” tại Hong Kong.

Lý Gia Thành đã tận mắt chứng kiến rất nhiều trường hợp các bạn của ông bảo thủ không thay đổi cách quản lý, ôm đồm mọi viên nên khiến tình hình kinh doanh ngày càng tồi tệ, không những không thể tạoo được bước nhảy vọt trong sự nghiệp, ngược lại còn bị thua lỗ. Ông đai đớn nhận ra rằng: muốn thực hiện được sự bứt phá trong sự nghiệp thì phải một lần thực hiện bước chuyển biến “thay da đổi thịt” cho phương thức quản lý! Cần phải vứt bỏ hoàn toàn phương thức quản lý của một ông chủ xưởng thủ công nhỏ!

Ông quyết định đem “công xưởng” chuyển đổi thành “công ty”, từ phương thức quản lý của một nhà sáng lập doanh nghiệp anh hùng theo kiểu mọi việc to nhỏ đều đích thân tự tìm hiểu để chuyển sang “quản lý theo kiểu tập đoàn”, chủ yếu dựa vào các chuyên gia quản lý và các nhân tài về kỹ thuật; phân chia quyền lực cho cấp dưới, để cho mỗi bộ phận cụ thể đảm nhiệm những công việc cụ thể, phát huy tốt nhất tính chủ động và tích cực của nhân viên, khiến cho các cấp dưới hết lòng vì công việc. Ông tiến hành quản lý dựa vào cấp dưới, thực hiện chế độ phân cấp trách nhiệm cho nhân viên trong doanh nghiệp, điều này khiến cho tất cả các nhân viên trong công ty đều bắt buộc phải động não, tích cực làm việc, toàn bộ công ty bận rộn hẳn lên chứ không riêng một mình ông nữa. Thông qua việc phân quyền, ông đã giải thoát bản thân ra khỏi các công việc lặt vặt, để tập trung tinh lực vào việc quản lý vĩ mô.

Tín nhiệm cấp dưới, chia sẻ quyền lực cho nhân viên

Những nhà quản lý Trung Quốc luôn biết sử dụng những cách làm hay, ví dụ như vừa biết cách thâu tóm quyền lực lớn lại vừa biết cách thả lỏng quyền lực nhỏ. Nhưng điều quan trọng hơn là, khi không muốn chia sẻ quyền lực nhưng lại tìm được đối tượng thích hợp để chia sẻ bớt quyền lực thì họ sẽ chia sẻ đến cùng, không can thiệp vào công việc của người được giao quyền, đúng như câu nói “Tướng ở bên ngoài, có lúc không vâng theo quân lệnh”. Những nhà thống trị Trung Quốc thường giao Thượng Phương Bảo Kiếm hoặc tín vật cá nhân của mình cho các quan Khâm sai đại thần, nhìn thấy vật cũng như nhìn thấy vua, để họ toàn quyền đại diện cho mình, trao cho họ quyền lực cao nhất để họ mạnh dạn hành sự, và có thể phán đoán cơ hội đang tới, không cần việc gì cũng phải xin phép. Lựa chọn được một người thích hợp để dám trao quyền lực cho họ, giúp họ phát huy được hết năng lực của bản thân, chứ không phải chỉ biết làm thay việc cho mình, đây là bí quyết thành công của rất nhiều nhà lãnh đạo.

Mặc dù công lao và thành tích cảu Hán Nguyên Đế không bằng các vị vua của nhà Đường hay nhà Tống, nhưng trong thời kỳ thống trị của mình, ông vẫn có không ít thành tích khiến người đời sau hết lời ca tụng. Một trong số đó chính là ủng hộ người dưới quyền hành pháp một cách công bằng, nhưng không được phép vượt quá quyền hạn quản lý của mình. Chính vì điều đó, trong lịch sử mới xuất hiện vị quan địa phương là Hà Tính – một vị quan cương trực, bảo vệ luật pháp, không để tình cảm riêng tư ảnh hưởng tới công việc.

Hà Tính là huyện lệnh Trường Lăng, chức quan nhỏ bé của ông e rằng khó có thể tranh cao thấp với những vị hoàng thân quốc thích. Nhưng Hà Tính không vì thế mà sợ họ. Dưới sự ủng hộ của Hán Nguyên Đế, Hà Tính đã dẹp tan bọn quan lại sài lang, trừng trị Vương Lâm Khanh, chém đầu ba tên là Trung Uy, Triệu Lý và Lý Khoản.

Vương Lâm Khanh là người thân trong gia đình Vương Hoàng Hậu của Hán Nguyên Đế, thường ngày rất được Vương Hoàng Hậu yêu quý. Vì thế, y thường ỷ thế nghênh ngang, kiêu ngạo, mời rất nhiều môn khách đến nhà, kết giao xưng bá với những kẻ coi thường pháp luật tại địa phương. Chỉ trong một khoảng thời gian ngắn, tiếng tăm của y lừng lẫy, chấn động cả kinh thành. Một lần, Vương Lâm Khanh đến Trường Lăng thăm mộ, nhưng coi thường phép tắc, cho bày yến tiệc thịnh soạn để đãi khách. Hà Tính thấy việc chướng tai gai mắt, cũng biết Vương Lâm Khanh từ trước đến nay vốn rất tùy tiện, ngông cuồng, với tính cách ấy của hắn tất sẽ sinh chuyện. Vì vậy, Hà Tính đích thân đến tận chỗ Vương Lâm Khanh, khuyến cáo hắn sau khi xong việc thì nhanh chóng hồi kinh. Tất nhiên Vương Lâm Khanh chẳng thèm đếm xỉa đến lời nói của một viên quan huyện lệnh nhỏ nhoi như Hà Tính. Ngoài miệng hắn đồng ý với yêu cầu của Hà Tính nhưng trong lòng không hề có ý định mau chóng hồi kinh. Hà Tính biết Vương Lâm Khanh là một tên cực kỳ ngang ngạch, nhưng để giữ vững sự bình an ở địa phương nên ông không muốn làm to chuyện. Tuy nhiên, ông vẫn gửi lệnh tiễn khách đến chỗ Vương Lâm Khanh. Đương nhiên việc này khiến Vương Lâm Khanh vô cùng tức giận. Khi rời Trường Lăng, hắn cho người đánh vô trống treo tại cửa Nha môn của huyện lệnh để thể hiện sự bất mãn. Hà Tính vốn đã đề phòng từ trước nên ngay lập tức dẫn đầu các bộ hạ đuổi theo Vương Lâm Khanh, giết chết tên gia nô giả mạo Vương Lâm Khanh. Vương Lâm Khanh đành phải đổi tên họ, trốn ra bên ngoài. Hoàng Hậu nghe tin Vương Lâm Khanh chết thì vô cùng thương xót. Chưa nói Vương Lâm Khanh là người được Hoàng Hậu sủng ái mà đường đường là một người trong gia đình Hoàng Hậu lại bị một tên quan huyện lệnh nhỏ nhoi giết chết, bà còn mặt mũi nào nữa! Chính vì vậy, Hoàng Hậu vô cùng phẫn nộ với Hà Tính, đã đem việc này tâu lên Hán Nguyên Đế, mục đích là muốn mượn gió bẻ măng, khép Hà Tính vào tội chết.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.