Dối trá và lãnh đạo


Joseph S.Nye

Mùa bầu cử năm nay đã được đánh dấu bởi những cáo buộc thường xuyên về sự thiếu trung thực. Trong suốt cuộc tranh luận về sự kiện Brexit của nước Anh, mỗi bên buộc tội phía còn lại là đã bóp méo sự thật, mặc dù tốc độ mà bên ủng hộ “Ra đi” đang chối bỏ những lời hứa trong chiến dịch của họ, và những tuyên bố của bên “Ở lại” đã trở thành sự thật đủ để cho thấy bên nào nói đúng bản chất sự việc. Trong chiến dịch bầu cử tổng thống của Hoa Kỳ, Donald Trump, ứng cử viên sẽ đại diện Đảng Cộng hòa, hiếm khi nhắc tới đối thủ lớn nhất của mình (Ted Cruz) trong các cuộc bầu cử sơ bộ mà không gọi ông ta là “Ted nói phét.”

Tương tự, Trump cũng hiếm khi bỏ qua cơ hội gọi bà Hilary Clinton, ứng cử viên đại diện Đảng Dân chủ, mà không gắn liền với cụm tiền tố “không thật thà” (crooked). Khi gần đây bà Clinton thực hiện một bài diễn văn cẩn trọng về chính sách đối ngoại, Trump đã đáp trả bằng cách gọi bà là một “nhà nói dối tầm cỡ thế giới”. Nhưng, theo PolitiFact, một tổ chức đã từng giành giải Pulitzer, chuyên kiểm chứng tính xác thực của các tuyên bố chính trị, 60% các tuyên bố của Trump mà tổ chức này điều tra kể từ khi ông bắt đầu chiến dịch của mình được cho là giả dối hoặc “nói dối trắng trợn”, so với tỉ lệ 12% của bà Clinton.

Một số người hoài nghi coi những đối đáp giữa các ứng viên như vậy là những hành động bình thường của các chính trị gia. Nhưng như vậy là quá dễ dãi, bởi nó làm ngơ trước những câu hỏi quan trọng về mức độ trung thực mà chúng ta muốn các nhà lãnh đạo chính trị cũng như các tranh luận chính trị cần có.

Trên thực tế, chúng ta có thể không muốn các nhà lãnh đạo chính trị lúc nào cũng phải nói hết ra các sự thật. Trong thời kỳ chiến tranh hay trong một chiến dịch chống khủng bố, sự lừa dối có thể là một điều kiện cần để chiến thắng hoặc thành công –điều rõ ràng phù hợp với lợi ích của chúng ta.

Các trường hợp khác ít kịch tính hơn nhưng cũng không kém phần quan trọng. Đôi khi, các nhà lãnh đạo có những mục tiêu khác với mục tiêu của phần lớn những người đi theo họ; do đó, thay vì làm lộ những khác biệt, họ lừa dối những người này. Khi những hành động như vậy mang mục đích tư lợi, như trong trường hợp tham nhũng hoặc thỏa mãn tự tôn cá nhân, sự chỉ trích về đạo đức là hoàn toàn hợp lý và dễ dàng. Ngược lại, những nhà lãnh đạo khác khi có mục tiêu khác với người ủng hộ lại đầu tư nhiều vào việc giáo dục khiến người đối lập với họ thay đổi quan điểm.

Trong một số trường hợp, các nhà lãnh đạo không thể giáo dục những người đi theo họ đầy đủ kịp thời, hoặc những người đi theo này bị chia rẽ sâu sắc đến mức họ không thể đạt được đồng thuận về một hành động tập thể. Trong các trường hợp này, một số nhà lãnh đạo có thể lựa chọn cách nhìn gia trưởng và quyết định lừa dối những người đi theo họ về những thứ mà họ coi là phục vụ lợi ích chung lớn hơn.

Ví dụ, với tư cách Lãnh đạo phe đa số tại Thượng viện, Lyndon B. Johnson đã lừa dối những người ủng hộ ở phía Nam nước Mỹ nhằm thông qua đạo luật dân quyền năm 1957. Charles de Gaulle đã không tiết lộ chiến lược trao độc lập cho Algeria khi ông lên nắm quyền năm 1958, bởi ông biết rằng làm như vậy sẽ dẫn đến thất bại. John F. Kennedy đã lừa dối người dân về việc rút các đầu đạn hạt nhân của Mỹ khỏi Thổ Nhĩ Kỳ trong thỏa ước nhằm chấm dứt một cách hòa bình Khủng hoảng tên lửa Cuba năm 1962.

Hơn thế, Franklin D. Roosevelt đã nói dối người dân Mỹ về cuộc tấn công của Đức vào một tàu khu trục Mỹ, trong nỗ lực nhằm vượt qua sự kháng cự của những người theo chủ nghĩa biệt lập chống lại việc giúp nước Anh trước Thế Chiến 2. Và Winston Churchill đã từng nói rằng sự thật có thể “quý giá đến mức nó sẽ luôn được bảo vệ bởi những lời nói dối.”

Thực tế rằng mục đích của các nhà lãnh đạo có thể đôi khi biện minh cho việc vi phạm các quy chuẩn về sự trung thực không có nghĩa là tất cả các lời nói dối đều như nhau, hay chúng ta phải dừng những đánh giá về đạo đức trong các trường hợp như vậy. Ví dụ, sự lừa dối xảo quyệt thường là một phần của chiến lược mặc cả hoặc thậm chí trong việc làm cho một nhóm người chấp nhận những mục tiêu mới. Nhưng các ý định đằng sau đáng phải xem xét. Sự lừa dối mà chỉ đơn thuần phục vụ lợi ích cá nhân biến những chiến thuật lẽ ra có thể làm lợi cho những người khác trở thành một mưu toan ích kỷ.

Ngay cả khi có người thừa nhận rằng sự lừa dối có thể đôi khi cần thiết, người đó cũng có thể vẫn đặt câu hỏi về tầm quan trọng của mục tiêu, tính sẵn có của những cách thức khác nhằm đạt được nó, liệu sự lừa dối có khả năng lan rộng qua tiền lệ hay ví dụ hay không, sự tổn hại gây ra cho các nạn nhân khác nhau, cũng như trách nhiệm giải trình của những người nói dối (liệu hành vi của họ có được phát hiện ra hay giải thích về sau không). Trong cuốn sách của mình mang tựa đề Khi các vị tổng thông nói dối (When Presidents Lie), sử gia Eric Alterman kết luận rằng các lời nói dối của các tổng thống “chắc chắn sẽ biến thành những con quỷ bóp nghẹt những người tạo ra chúng.”

Và các vị tổng thống có thể tạo nên những tiền lệ xấu. Khi Roosevelt nói dối về cuộc tấn công của Đức lên tàu chiến Greer năm 1941, ông đã đặt một tiêu chuẩn rất thấp cho Johnson khi ông ta đưa ra mô tả gian dối về cuộc tấn công của quân đội Bắc Việt lên các tàu hải quân Hoa Kỳ, điều dẫn đến Nghị quyết vịnh Bắc Bộ năm 1964.

Các lãnh đạo quá dễ dàng thuyết phục chính mình rằng họ đang nói những lời nói dối cao quý vì lợi ích của những người đi theo họ, nhưng sự thật là họ chỉ đơn thuần nói dối vì sự thuận lợi chính trị hay mục đích cá nhân. Điều đó càng khiến việc chúng ta cẩn trọng xem xét bản chất những đánh đổi giữa mục đích và phương tiện mà các nhà lãnh đạo đó đưa ra trở nên quan trọng hơn trong một nền dân chủ. Có thể có những tình huống trong đó chúng ta sẽ cho phép một nhà lãnh đạo chính trị nói dối, nhưng những trường hợp như vậy nên được hạn chế và cần có sự giám sát chặt chẽ. Nếu không chúng ta sẽ làm lung lay nền móng của nền dân chủ và hạ thấp tiêu chuẩn tranh luận chính trị của chúng ta.

Đây là lý do tại sao sẽ là sai lầm khi những người hoài nghi coi các luận điệu của Trump chỉ đơn thuần là một trong số những điều các chính trị gia thường làm. Nếu PolitiFact và các tổ chức tương tự khác nói đúng, các chính trị gia không hoàn toàn giống nhau trong việc nói dối. Trump đã đưa ra nhiều phát biểu giả dối hơn bất cứ đối thủ nào của ông, và ít lời nói dối nào (nếu có) trong số đó có thể vượt qua được bài kiểm tra về tính tư lợi. Một nền báo chí độc lập và mạnh mẽ giúp kiểm chứng sự thật thực sự là cần thiết nhằm bảo tồn sự liêm chính của nền dân chủ. Và quan trọng không kém chính là một cộng đồng cử tri biết chống lại chủ nghĩa hoài nghi và việc hạ thấp chất lượng các diễn ngôn chính trị.

Biên dịch: Nguyễn Quỳnh Chi | Hiệu đính: Lê Hồng Hiệp

Nguồn: Joseph S.Nye, “Lying and Leadership”, Project Syndicate, 06/07/2016.

Joseph S. Nye, nguyên Trợ lý Bộ trưởng Quốc phòng Mỹ và chủ tịch Hội đồng Tình báo Quốc gia Hoa Kỳ, là Giáo sư tại Đại học Havard. Ông là tác giả cuốn “Is the American Century Over?”

Advertisements

Phát triển sĩ quan cao cấp và người lãnh đạo chiến lược – Phần cuối


Chế độ hướng dẫn, kèm cặp của người đi trước

Mặc dù tất cả 3 nhóm đã xếp hạng chế độ kèm cặp xuống thứ hai hoặc thứ 3 trong quá trình phát triển, bản nghiên cứu thấy có sự lẫn lộn về cái mà thuật ngữ này thực sự là gì. Sự không chắc chắn này ảnh hưởng đến tầm quan trọng trong nhận thức và do đó đến thứ tự sắp xếp. Trái lại, một định nghĩa rõ ràng hơn chắc sẽ giảm sự khác biệt dư luận. Chẳng hạn, một số người trả lời thuộc cả 3 nhóm ám chỉ các hành động của vị chỉ huy của họ có lẽ tốt hơn là được xếp vào giá trị đạt được từ các vị trí bổ nhiệm. Sự lẫn lộn như thế được phản ánh trong các học thuyết của quân chủng rằng hiếm thấy định nghĩa phạm vi và mục đích của chế độ kèm cặp. Làm cho sáng sửa dễ hiểu là bước đầu để tăng cường vai trò của việc kèm cặp.

Tự hình thành (phát triển). Phát hiện có ý nghĩa nhất từ bản nghiên cứu là tầm quan trọng mà các nhà lãnh đạo chiến lược đặt vào tự phát triển hoặc nghiên cứu cá nhân, trái với 2 nhóm đầu. Đây là một kết quả đặc biệt báo động. Phần lớn sĩ quan trong cương vị công tác có ít thời gian nâng cao kiến thức nghiệp vụ của chính mình, ỷ vào tốc độ và tần số ngày càng tăng của các hoạt động quân sự.

Với tốc độ tác chiến khẩn trương, tại sao nhiều nhà lãnh đạo chiến lược tán thành tự hình thành? Có lẽ họ bỏ thời gian để tự học và thấy cái lợi của nó. Một số sĩ quan thuộc nhóm này khai nhận là độc giả khao khát, mà không chỉ trong các đề tài quân sự có lẽ phải có nỗ lực cân nhắc để tạo ra thời gian và nguồn lực cho tự học.

Bổ sung cho chương trình hình thành người lãnh đạo sẽ hắc búa. Không có giảm nhẹ đối với nhịp độ tác chiến và nhịp độ cá nhân. Đòi hỏi của sự hoàn thành nhiệm vụ sẽ tiếp tục ngăn trở các vị chỉ huy tiến hành các chương trình của đơn vị và cá nhân khỏi các chương trình tự học trong khi họ đảm trách cương vị tác chiến.

Có thể làm gì? Bài tập phát triển chắc chắn sẽ phải xếp vào lịch trình và gắn vào với diễn tập và triển khai nhiệm vụ Nó sẽ làm cho các vị chỉ huy đơn vị sáng tạo tìm ra cơ hội. Chẳng hạn, một bài báo đăng trên Army Times báo cáo rằng một sư đoàn trưởng đã tạm điều động các tiểu đoàn trưởng khỏi đơn vị vài ngày và bắt họ theo các bài tập chia nhóm thách thức khả năng chiến thuật và lãnh đạo. Các sáng kiến hình thành lãnh đạo khác gồm có theo xe tham mưu dã chiến, bài tập chiến thuật không có bộ đội, chương trình đọc sách nghiệp vụ, báo cáo và trình bày sách, viết báo cáo, diễn tập trên bản đồ, đánh giá phản hồi, ghi nhật ký và các bài học rút ra. Hiện hành, các quân chủng đang xếp sẵn các báo cáo đánh giá kết quả hoạt động của họ với yêu cầu hình thành các lãnh đạo cấp dưới, như thể hiện trong báo cáo đánh giá sĩ quan của Lục quân. Các sáng kiến như thế sẽ giúp tập trung các vị chỉ huy vào thách thức này.

Giải pháp trường lớp

Bất kể số lượng kỹ thuật phát triển dùng trong chiến trường và hạm đội, sự thật là còn ít cơ hội để vận dụng chúng. Thậm chí còn ít có kịp để tự phân tích. Song song với thách thức của nhiệm vụ và triển khai quân, thời gian để suy ngẫm là quan trọng cho việc hình thành tài lãnh đạo. Nó dành cho giáo dục trường lớp như công cụ chính để chế biến các kinh nghiệm kinh qua trong cương vị tác chiến và tổng hợp khung mới cho tương lai. Như vậy, việc đặt nền giáo dục chính quy để bổ túc và khích lệ cho việc bổ nhiệm cương vị tác chiến sẽ là cốt yếu.

Một vài trả lời đã kiến nghị tiến hành giáo dục quân sự chuyên nghiệp sớm hơn trong binh nghiệp để tạo ra sự hiểu biết về chiến lược an ninh quốc gia và an ninh quốc tế. Một đề nghị là gửi sĩ quan đến học viện chiến tranh trước chứ không phải sau khi là chỉ huy trung cấp.

Capstone và các chương trình giành cho cấp tướng và đô đốc giúp sĩ quan có một cái nhìn toàn cầu, song họ vào binh nghiệp muộn màng và không có các lớp bắt buộc tiếp theo cho các lãnh đạo chiến lược, có lẽ quá trình giáo dục trường lớp giữa các lần bổ nhiệm là không cần thiết ở cấp chiến lược. Các hội nghị lãnh đạo và các tác động lẫn nhau khác có thể tạo các lợi ích này. Vấn đề là liệu có đủ thời gian hoặc cơ hội trong công tác cho cuộc thảo luận, suy ngẫm, hội nhập của lãnh đạo chiến lược và tổng hợp các lý luận.

Một nguồn trợ lực là các sĩ quan cao cấp có kinh nghiệm. Nhiều nhà lãnh đạo chiến lược về hưu được thu hút vào giảng dạy quân sự chuyên nghiệp. Liệu có cơ hội thêm nữa? Một khả năng là sắp đặt trường lớp để người về hưu có thể định kỳ trao đổi thông tin với các tướng lĩnh lực lượng thường trực ở một môi trường không tác chiến. Các quân chủng cũng phải khám phá làm sao cho công nghệ mô phỏng có thể hình thành và tăng cường mối liên hệ này.

Các gợi ý trả lời khác bao gồm tận dụng giáo dục sau đại học tại các học viện dân sự hay các vấn đề quốc tế, phô trương cho các lãnh đạo tính năng động của mối quan hệ dân sự – quân sự và các công việc quốc hội, thiết lập sự liên kết với giới công nghiệp, và bỏ thêm thời gian với các lãnh đạo cấp cao trong các quân chủng khác. Các sáng kiến như thế có thể thực hiện trong ngữ cảnh một chương trình phát triển thể chế mạnh mẽ hơn.

Mặc dù các quân chủng có các chương trình hình thành lãnh đạo cao cấp có hiệu quả, còn có lý do để lo lắng. Trong điều kiện đòi hỏi nhiệm vụ càng tăng cộng với tính phức tạp, tính bất trắc và sự nhập nhằng rộng thêm của môi trường toàn cầu, thì lực lượng vũ trang phải tiếp tục cố sức nâng cao sự hình thành chuyên môn, đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo sẵn sàng đáp ứng các thách thức tương lai. Không có các sự lựa chọn dễ dàng, song rõ ràng còn có các yêu cầu bổ sung thêm sáng tạo để bù đắp các tác động của một tốc độ tác chiến gay gắt.

Nguồn: Tạp chí “Joint Force Quarterly”, số Thu/Đông 2001 – 2002.

Phát triển sĩ quan cao cấp và người lãnh đạo chiến lược – Phần II


Chất liệu đúng

Biết kỹ năng, kiến thức cần thiết và khả năng tiếp thu của lãnh đạo cao cấp và hiểu làm sao chúng lại được dùng như tiến bộ của sĩ quan trong binh nghiệp chỉ là một phần của giải pháp. Một vấn đề cũng khó khăn như thế là xác định làm sao lãnh đạo cao cấp có được năng khiếu để điều hành. Làm sao một người lãnh đạo trực tiếp, một chỉ huy tiểu đoàn, phi đội, một chỉ huy tàu có thể hình thành một viễn cảnh chiến lược 4 sao. Lý thuyết hệ thống thang bậc cung cấp một khuôn khổ tổng quát cho hiểu biết quá trình này. Nó đòi hỏi rằng khả năng nhận thức chỉ được tạo ra khi lãnh đạo bị đẩy vượt ra khỏi khung thẩm quyền giải quyết hiện hành.

Có một sự đồng ý chung là sự phát triển của người lãnh đạo chiến lược đòi hỏi một vật kích thích, nó thách thức khả năng người lãnh đạo để suy nghĩ lại và tổ chức lại khuôn khổ trong giải quyết vấn đề ngày càng phức tạp trong điều kiện mơ hồ. Nghiên cứu cho thấy rằng việc bổ nhiệm công tác là khía cạnh sinh khí nhất để hình thành nhà lãnh đạo cao cấp. Một cuộc khảo sát trên các tài liệu ấn phẩm đã phát hiện ra rằng “ảnh hưởng quan trọng nhất đối với sự phát triển lâu dài là tác động qua lại xảy ra giữa người chỉ huy và sĩ quan cấp dưới trong khi bổ nhiệm công tác”. Hơn nữa, đào tạo tại chỗ thì lại phát triển hơn là giáo dục trường lớp. Truyền đạt kinh nghiệm người đi trước, kèm cặp, tự đánh giá và suy xét đều chỉ là giúp ích ngoài rìa trong việc thúc đẩy kinh nghiệm công tác.

Mặt khác, một số nhà nghiên cứu cho rằng xuất hiện hình thức mô phỏng tác động qua lại tỏ ra hứa hẹn lớn cho phép giảng dạy trên lớp để đào tạo ra các chỉ huy cao cấp tương lai. Bằng cách kết hợp thiết bị mô phỏng vào lớp học, các cơ sở đào tạo đưa ra cho học viên các quan điểm đa dạng, lôi cuốn họ vào đặt câu hỏi cho các khuôn khổ tham khảo hiện hành, thách đố họ với tính phức tạp và tính không chắc chắn của thế giới thực, hút họ vào các nhiệm vụ cùng cộng tác nhằm xây dựng kỹ năng hòa đồng, trình bày các bài tập có cả tổng hợp và phân tích và cung cấp thời gian để đọc, nghiền ngẫm, thảo luận và viết. Buổi thảo luận về thao dượt khủng hoảng chiến lược của Richard Chilcoat cho một ví dụ. Các buổi luyện tập này tạo ra một môi trường chính trị – quân sự chiến lược mang tính đại diện nâng cao tầm nhìn cho học viên và cho họ đối đầu với quá trình bậc cao hơn trước khi họ giải quyết chúng trong thế giới thực.

Một số khác tranh luận rằng trong khi các trường đang ngày càng khá hơn trong việc sao chép hiện thực của môi trường chiến lược, chúng vẫn còn chưa tốt bằng vật thực. Sử dụng cả 2 lĩnh vực như quá trình hình thành bổ sung có thể là giải pháp tốt nhất, một khái niệm mà Chilcoat lập luận ủng hộ rằng không có một lĩnh vực hình thành lãnh đạo nào lại có ý xem là quá trình duy nhất song hiệu quả hiệp đồng của những kinh nghiệm chính thống và kinh nghiệm trong công tác thúc đẩy sự hình thành lãnh đạo nhiều nhất.

Thử độ nông sâu

Công trình nghiên cứu đằng sau bài báo này cho thấy rằng cách biểu hiện này về tác động của các công cụ hình thành người lãnh đạo là đúng đắn, một kết luận rút ra từ một khảo sát 48 lãnh đạo cấp cao chia làm 3 cấp độ.

Người tham gia được hỏi để biết tên, cấp bậc và giải thích 5 quá trình phát triển (quá trình thứ 5 là kinh nghiệm phát triển khác được thêm vào) phù hợp với tính chất quyết định đối với thành công của họ (cho điểm càng thấp thì tầm quan trọng được nhận thức càng cao) các câu trả lời của nhóm được chọn từ ban chỉ huy lữ đoàn (lãnh đạo trực tiếp) được sắp xếp theo điểm bình quân: Cương vị công tác 1,4; giáo dục trường lớp 2,8; truyền đạt kinh nghiệm của người đi trước 3,1; các kinh nghiệm phát triển khác 3,5 và tự hình thành 3,7.

Trong khi các trả lời và kể chuyện kèm theo khẳng định rằng cương vị công tác là yếu tố quan trọng nhất để phát triển kỹ năng lãnh đạo, thì trường hợp chính quy cũng là quan trọng, cung cấp thời gian để suy tư công việc cuối cùng và cân nhắc làm sao cải tiến công việc tương lai. Cũng chứng thực mức độ khác nhau khi trả lời với cùng tác dụng kích thích, một trong 15 câu trả lời của nhóm này đã xếp yếu tố tự hình thành lên hàng quan trọng nhất.

Các câu trả lời khảo sát từ 16 tướng lĩnh tham dự Capstone (các vị lãnh đạo làm công tác tổ chức ở thời kỳ quá độ từ lãnh đạo trực tiếp sang lãnh đạo chiến lược) khác với quan điểm của nhóm lãnh đạo trực tiếp. Xếp hạng bình quân là cương vị công tác 1,2; truyền đạt kinh nghiệm của người đi trước 2,4; giáo dục chính quy 2,6; tự phát triển 3,6; và các kinh nghiệm phát triển khác 4,2. Các bài tường thuật của nhóm đã kết luận: cương vị công tác chủ chốt là có hiệu quả nhất, đấy là nơi bánh xe cọ xát mặt đường; các bạn học cách làm việc; không có gì thay thế cho kinh nghiệm.

Giáo dục chính quy được xếp thứ hai về tầm quan trọng đối với nhóm sĩ quan cấp tướng mới phong. Mối quan hệ truyền đạt kinh nghiệm không chính thức với lãnh đạo cao cấp được xếp hạng cao hơn. Trong khi trật tự này là tương đối gần giữa việc trao đổi kinh nghiệm của người đi trước và giáo dục chính quy thì việc đảo ngược ưu tiên của nhóm lãnh đạo trực tiếp có thể cho thấy khuynh hướng đánh giá truyền đạt kinh nghiệm cao hơn một khi lãnh đạo tiến bộ trong binh nghiệp.

Cuối cùng, cả 2 nhóm đều ủng hộ giả thuyết rằng tự phát triển là quá trình kém quan trọng nhất. Các câu trả lời khẳng định phát hiện này cho rằng nhịp độ công tác quá cao nên không giành toàn tâm toàn ý vào việc tự phát triển. Nói đến sự liên hệ lẫn nhau trong việc hình thành người lãnh đạo, một ý kiến trả lời đã thú nhận ông không thể tách biệt tự phát triển khỏi các quá trình khác.

Trả lời của 17 lãnh đạo cấp chiến lược (sĩ quan cấp tướng cao hơn): cương vị công tác 1,6; tự phát triển 2,5; kinh nghiệm truyền đạt từ người đi trước 2,9; giáo dục chính quy 3,3; và các kinh nghiệm phát triển khác 4,2. Lãnh đạo cấp chiến lược, cũng như các nhóm trực tiếp và tổ chức, xem việc bổ nhiệm cương vị công tác là quan trọng nhất. Đáng chú ý là nhóm này xếp tự phát triển vào vị trí thứ hai, bất chấp các tiên đoán và kiến thức ở nhà trường và tương phản sâu sắc với thứ hạng thấp mà các nhóm khác đã xếp nó.

Trả lời và câu hỏi

Các phát hiện này dấy lên những vấn đề có ý nghĩa cho mỗi thành phần của mô hình phát triển lãnh đạo quân sự.

Phân công cương vị công tác. Yếu tố quan trọng nhất mà cả 3 nhóm này nhận thức là cương vị công tác. Ít người không đồng ý rằng đào tạo tại chỗ là nền tảng để phát triển những con người lãnh đạo hùng mạnh. Cương vị công tác, như hiện diện trong sách báo và được miêu tả bởi những người trả lời, được xem như những kinh nghiệm thách thức nhất làm thay đổi khung tham khảo của lãnh đạo. Vì vậy, các quân chủng phải tiếp tục quản lý sự tiến triển của cương vị công tác như là kinh nghiệm phát triển khẩn thiết nhất.

Trong khi các cương vị dã chiến và cương vị ở hạm đội có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất trong số tất cả các quá trình phát triển, các đòi hỏi về tác chiến và về cá nhân có thể ngăn các quân chủng tối ưu hóa kinh nghiệm vì chính sách bổ nhiệm có suy nghĩ cân nhắc kỹ lưỡng. Tóm lại yêu cầu tác chiến luôn đặt nhiệm vụ lên đầu còn sự phát triển lãnh đạo hàng thứ yếu. Giải pháp có thể là cho các quân chủng vận dụng các trụ cột khác để bù trừ cho các thiếu sót trong cơ hội bổ nhiệm nghề nghiệp.

Giáo dục trong nhà trường. Các khám phá tiết lộ một sự suy giảm dần về tầm quan trọng lĩnh hội được về giáo dục chính quy coi như thăng tiếng trong nghề nghiệp. Nhà trường đã chậm rãi nhường chỗ cho truyền đạt kinh nghiệm của lớp trước hoặc tự học. Lý do có thể là các thể chế không thể dập khuôn các đòi hỏi về môi trường và các kinh nghiệm mà các nhà lãnh đạo chiến lược vấp phải trong cương vị thực tại. Một giải thích khác có thể là sai lệch về kinh nghiệm. Những người trả lời ở cấp chiến lược nói chung không tham dự các trường hợp đào tạo đã vài năm nay và có thể chỉ nhớ các lần bổ nhiệm gần đây và người thầy kèm cặp rõ nét hơn, cho nên đã qua thích ứng với họ, còn các nhà lãnh đạo đã tham dự trường lớp gần đây thì cảm nhận việc giáo dục chính quy là khẩn thiết hơn. Có lẽ sự khác biệt là ở chỗ  2 nhóm hoặc không hoàn toàn hiểu các yêu cầu đối với nhà lãnh đạo chiến lược hoặc các cơ sở giáo dục đã cải tiến hoặc cả hai. Có thể dẫn một trường hợp là các nhà trường trong thập kỷ qua đã chuyển trọng tâm sang chuẩn bị học viên vào cấp lãnh đạo cao hơn. Thách thức cho các nhà trường quân sự là phải xây dựng trên thành quả này và tiếp tục đẩy mạnh các bài tập kinh nghiệm và mô phỏng.

(còn tiếp) 

Nguồn: Tạp chí “Joint Force Quarterly”, số Thu/Đông 2001 – 2002.

Phát triển sĩ quan cao cấp và người lãnh đạo chiến lược – Phần I


Mark A. McGuire

Những đòi hỏi thay đổi trong lực lượng vũ trang cộng với bước đi nhanh và tần suất triển khai gia tăng không chỉ tác động đến việc thực thi của giới lãnh đạo chiến lược mà còn làm sao để quân đội khắc sâu những phẩm chất cần thiết trong các cán bộ chỉ huy. Kết luận này dựa vào một bản nghiên cứu về lãnh đạo cao cấp ở cả 5 quân chủng và một số cơ quan chính phủ. Phân tích các tường thuật đầu tay của cái đã góp phần vào phát triển cá tính, bản nghiên cứu thấy rằng trong khi các mẫu mức để hình thành người lãnh đạo quân sự là đúng đắn, thì sức ép tương lai sẽ thử thách nghiêm khắc khả năng của họ ứng phó đối với các điều kiện nảy sinh.

Lý thuyết chỉ huy

Điểm lại các chương trình của quân chủng cho thấy những điểm tương đồng và khác biệt. Tuy nhiên, tất cả các quân chủng cảm nhận tầm quan trọng của việc hình thành các nhà lãnh đạo chiến lược. Khuôn mẫu hình thành lãnh đạo lục quân được mô tả bằng 3 trụ cột: giáo dục tại cơ sở học viện (chính thức), phân công tác chiến, và khả năng sáng tạo tự phát triển. Các trụ cột này được hỗ trợ bởi những nguyên tắc cơ bản về tài lãnh đạo trong đó bao hàm các giá trị và đạo đức binh nghiệp. Khuôn mẫu của lục quân kê ra một quá trình lâu dài dần dần, liên tục và nối kết nhau. Khuếch trương trên 3 trụ cột này, Micheal Anastasto miêu tả đó là một chu kỳ liên tục của “giáo dục, huấn luyện, kinh nghiệm, đánh giá, phản hồi và tăng cường trong đó trách nhiệm hình thành nằm ở cả phía người lãnh đạo và thủ trưởng của người lãnh đạo”.

Việc hình thành lãnh đạo trong hải quân là một sự liên tục suốt một thời gian vào nghề từ khi được tuyển dụng cho đến khi về hưu. Hệ thống bao gồm phân công công tác cộng với giáo dục học viện chính thức nhằm đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo được đào tạo về mặt kỹ thuật và chiến thuật và được giáo dục trên một hệ thống riêng biệt, một máy bay hoặc tàu chiến mà họ sẽ được phân công về đó sau này. Trường đào tạo lãnh đạo chỉ huy tăng cường các nguyên tắc cơ bản về lãnh đạo quân chủ và các quá trình ra quyết định.

Lính thủy đánh bộ xem việc hình thành lãnh đạo như một quá trình liên tục và dần dần suốt cuộc đời binh nghiệp của một sĩ quan. Sản phẩm hướng dẫn lý luận của lính thủy đánh bộ, cuốn “Chiến đấu”, khẳng định rằng trách nhiệm hình thành chuyên môn nằm ở cá nhân, ở viên chỉ huy, ở cơ sở giáo dục. Việc này soi rọi các trụ cột của mô hình lục quân. Hệ thống giáo dục nhà trường có ý định xây dựng trên nền tảng đã được cung cấp bởi người chỉ huy trong các chương trình giáo dục ở các đơn vị của mình cũng như qua cá nhân tự nghiên cứu. Đại học lính thủy đánh bộ tựu trung vào việc hình thành kỹ năng ra quyết định khi đối mặt với bất trắc và khích lệ tính sáng tạo thông qua việc mở mang đầu óc.

Mô hình không quân đang được xem xét lại. Năm 1998 quân chủng đã xuất bản cuốn “Bảng biến thiên của khuôn mẫu giáo dục” xác định kiến thức quân sự chuyên môn, kỹ năng và đạo đức mà người lính không quân phải có ở các điểm chủ chốt trong nghề nghiệp. Khuôn khổ này phản ánh hệ thống năng động và liên tục của giáo dục quân sự chuyên nghiệp không quân cho sĩ quan và nối các mức độ học tập với một chương trình học cốt lõi thành thử mỗi khóa học, mỗi trường hoặc chương trình đều xây dựng trên nền của mức độ trước đó. 5 khu vực cốt lõi là: chuyên môn về vũ khí, nghiên cứu quân sự, an ninh quốc tế, thông tin liên lạc và tài lãnh đạo. Chương trình phát triển lãnh đạo Không quân, thiết lập năm 2000, bổ sung một triển vọng phát triển rộng rãi hơn. Mục tiêu của nó là xác định các nhu cầu về lãnh đạo cho lực lượng Không quân đang cải tổ và thiết kế một ý đồ là sẽ hình thành những nhà lãnh đạo có năng lực để bổ nhiệm cho tham mưu liên quân và tác chiến. Quá trình này đòi hỏi một sự cân bằng giữa chuyên sâu về lĩnh vực, bổ nhiệm mở rộng ngành nghề, huấn luyện và thực tập triển khai, phổ biến kinh nghiệm và giáo dục chuyên môn.

Lực lượng phòng vệ bờ biển định nghĩa hình thành tài lãnh đạo như một hệ thống mà một tổ chức vun trồng lực lượng công tác của mình thành những nhà lãnh đạo. Mô hình của nó, như miêu tả trong chỉ lệnh của Tư lệnh Lực lượng phòng vệ bờ biển số 5251.1 “Chương trình hình thành cấp lãnh đạo phòng về bờ biển” có quy định một quá trình kết hợp, nhấn mạnh đến huấn luyện nơi cư trú và ngoài nơi cư trú, kinh nghiệm cấp độ đơn vị, các chương trình tự trau dồi, và các công cụ đánh giá cao đơn vị và cá nhân. Tương tự như mô hình lục quân của lính thủy đánh bộ nó nhấn mạnh 3 tiến trình hình thành lãnh đạo thông thường: trách nhiệm tự tìm hiểu của cá nhân, trách nhiệm của đơn vị mở lớp huấn luyện chính quy và không chính quy, vai trò của tổ chức  trong việc lập ra các hệ thống chính quy để bổ nhiệm, chính sách, huấn luyện và giáo dục.

Về lợi ích của việc khái quát hóa xuyên suốt các quân chủng, bản phân tích này sử dụng 3 giáo  lý hình thành phổ biến: bổ nhiệm công tác, giáo dục trường lớp, và tự hình thành (tự phát triển) để thu hút phản hồi từ tất cả các bản trả lời. Giáo lý thứ tư là chế độ cố vấn thông thái, cũng được vào vì ảnh hưởng của nó như một quá trình hình thành.

Bồi dưỡng tướng lĩnh, nâng cao đô đốc

Hệ thống hình thành lãnh đạo cao cấp hiện hành bao gồm việc đặt ra các nhà lãnh đạo có triển vọng vào các vị trí chủ chốt để đưa họ vào tình thế nan giải vô cùng và cung cấp các kinh nghiệm giáo huấn trước khi họ đảm nhiệm vai trò là các nhà lãnh đạo chiến lược. Mỗi quân chủng đã nhận dạng các bộ chỉ huy và các vị trí có thể phát triển mà các sĩ quan hứa hẹn nhất được bổ nhiệm vào đó. Ngoài việc bổ nhiệm công tác, mỗi quân chủng tạo những trường lớp trong thể chế cung cấp nền giáo dục chuyên môn hóa hoặc tổng hợp. Ngoài các trường trung cấp và cao cấp của quân chủng, kéo dài từ 6 đến 10 tháng nhắm tới các sĩ quan trung cấp, các quân chủng cũng tạo cơ hội trường lớp phù hợp cho lãnh đạo tổ chức, sĩ quan cấp tướng một và hai sao. Một số trường là bắt buộc cho mọi quân chủng, chẳng hạn khóa Capstone cho sĩ quan mới đề bạt cấp tướng hoặc đô đốc. Các khóa khác không bắt buộc, tùy thuộc vào việc phân công tương lai cho cá nhân. Mỗi quân chủng có một phòng để vạch thời gian và quản lý việc sĩ quan cấp tướng tham dự các trường cao cấp. Một số khóa học có thi tuyển và người dự được cấp trên lựa chọn. Thí dụ như các lớp cho tư lệnh các binh chủng không quân và các đô đốc. Tuy cả 2 lớp tập trung vào huấn luyện hơn là giáo dục, chúng cung cấp kiến thức vô giá cho các vị chỉ huy các bộ phận của không quân và lực lượng đặc nhiệm liên quân.

Các cơ hội giáo huấn khác bao gồm kèm học viên và tham dự các trường dân sự và chính phủ để nghiên cứu các vấn đề như an ninh quốc gia, tài lãnh đạo, các vấn đề pháp lý, mối quan hệ với phương tiện truyền thông, quản lý việc mua sắm hệ vũ khí, cơ hội ngang bằng, an toàn hàng không, chiến tranh thông tin và chỉ huy căn cứ. Còn có khóa phát triển tài lãnh đạo một tuần lễ, do trung tâm lãnh đạo sáng tạo mở. Các lớp được thiết kế để nâng cao tự nhận thức thông qua phản hồi về phong cách lãnh đạo cá nhân, giải quyết vấn đề theo tổ, và các bài thực tập khác.

Cũng còn có phương pháp không chính thức. Phổ biến kinh nghiệm – thông qua đó các sĩ quan cao cấp hoặc về hưu có thể giúp phát triển cho sĩ quan cấp tướng và cấp đô đốc trong quân chủng và cho hệ thống chỉ huy liên quân, là phổ biến nhất. Tự phát triển không chính quy cũng bao hàm các sáng tạo như danh mục sách chuyên môn để đọc và đặt mua các báo chí. Mỗi quân chủng có dấu nhấn khác nhau trong lĩnh vực này, mặc dù nghe truyền đạt kinh nghiệm (cố vấn) và tự phát triển lại ít được nhấn mạnh trong các quân chủng, nếu có thì cũng không nhiều bằng hình thức qua trường lớp và phân công công tác. Vì có ít hệ thống chính quy để tự phát triển, việc vận dụng nó phụ thuộc chủ yếu vào cá nhân.

(còn tiếp) 

Nguồn: Tạp chí “Joint Force Quarterly”, số Thu/Đông 2001 – 2002.

Đào tạo các nhà lãnh đạo chiến lược – Phần cuối


Tránh né rủi ro và tác chiến chiến lược

« Quốc gia trông chờ các nhà chuyên môn quân sự với tư cách cá nhân và lục quân với tư cách một thể chế phải học tập kinh nghiệm từ người khác và áp dụng điều học được cho hiểu biết hiện nay và chuẩn bị cho tương lai. Học như thế đòi hỏi cam kết của cả cá nhân và tổ chức ».

FM 22 – 100

FM 22 – 100 có dụng ý hướng dẫn cách nào các nhà lãnh đạo quân sự suy nghĩa và hành động theo chiến lược. Chương 7 « lãnh đạo chiến lược » dành để khích lệ các nhà lãnh đạo chiến lược quân sự trong vũ đài chính trị quân sự của hòa bình và chiến tranh hiện đại. Chương này cung cấp các đường hướng tích cực, các lời trích dẫn động viên, và các giai đoạn của các tướng lĩnh nổi tiếng.

Cái mà chương 7 dường như không đề cập là khi nào và làm cách nào mà nhà lãnh đạo chiến lược nghĩ và hành động như một người lính hoặc như một chính khác. Sự phân biệt dường như là làm sao xoay chuyển để tác động đến Washington mà không đề ra chính sách chính thức, làm sao tác động đến đầu óc của người làm ra chính sách mà không công khai đề ra chính sách, hoặc làm sao hành động mà hành động đó lại không bị cảm nhận là tuyên ngôn của một đường lối chính sách mà trên thực tế không được tán đồng của cơ quan chính quyền.

Clark gặp tình thế khó khăn, và ông than phiền Washington về việc đó. Năm 1999, Clark giải thích khi bộ máy quân sự của Nam Tư bắt đầu xua đuổi các sắc tộc ở Kosovo thì ông này đảm trách 2 cương vị tư lệnh Bộ Chỉ huy Đồng minh tối cao Châu Âu. Sau khi xem xét mối đe dọa có thể tồn tại trong vùng, Clark chủ trương gây sức ép thường xuyên với cả NATO và Washington để vạch kế hoạch tiến công đường không và đường bộ vào phong trào Serbia. Mặc dù Washington bỏ qua, còn NATO đã dính líu hoàn toàn ở Bosnia, Clark vẫn kiên trì, mặc dù những tín hiệu không khuyến khích và bất đồng từ Lầu Năm Góc, ông và các cộng sự làm việc không mệt mỏi và vẫn vạch kế hoạch cho chiến dịch quyết định nhất.

Cuối cùng, kế hoạch của Clark được thực hiện như một xung đột vũ trang đầu tiên của NATO. Cảnh sát và quân đội Serbia được thay thế bằng lực lượng an ninh quốc tế ở Kosovo và cuộc xung đột trên bộ đắt giá đã tránh được. Dù sao đó vẫn là cuộc chiến tranh hạn chế với mục đích và mục tiêu hạn chế, song ngoại giao cưỡng bức thành công. Clark coi đó là một thắng lợi và mặc dù lúc đầu bị sốc khi thấy mình bị mất chức và đẩy về hưu sau đó. Ông phản ánh rằng những tín hiệu cảnh báo đã có cả.

Thomas Friedman, dẫn ra rằng rằng toàn cầu hóa là sự thúc đẩy cho việc kết thúc chiến dịch của NATO ở Kosovo. Ông lập luận đã qua rồi thời kỳ các cường quốc lớn thực hiện những cuộc chiến tranh lớn. Trong hệ thống toàn cầu hóa ngày nay, các cường quốc lớn tìm cách tránh các cuộc nội chiến hoặc các cuộc xung đột khu vực. Nếu họ bị kéo vào tình hình giống như Kosovo, họ cố thoát ra càng nhanh càng tốt, vì làm chủ các nơi như thế không làm tăng sức mạnh mà còn giảm thiếu sức mạnh nữa.

Toàn cầu hóa về kinh tế bị đe dọa bởi bộ mặt mới của khủng bố, và các nhà lãnh đạo quân sự đang trải qua một thời kỳ gian khổ để chống lại. Trong một bài báo, Washington nói quân đội được vũ trang bằng các loại vũ khí thông thường và tỏ ra thận trọng khi chiến đấu với kẻ thù mới. Một số quan chức quốc phòng hiện nay và trước đó nói rằng Rumsfeld tỏ ra « thất vọng » với cách tư duy thông thường mà ông bắt gặp ở nhiều sĩ quan quân đội lãnh đạo các quân chủng… suy nghĩ mới mẻ, tính sáng tạo và tài khéo léo sẽ là cần thiết để hiểu biết đầy đủ đối phương và tách chúng ra…

Thận trọng có thể là cốt yếu cho các chính khách cũng như người lãnh đạo quân đội trong tương lai. « Hơn nhiều trong bất kỳ một thời đại nào trước đó, chính khách của tương lai cần phải kiềm chế cảm xúc của mình, vì sẽ có nhiều cái để mà nổi giận. Những nhóm không chơi theo luật lệ của chúng ta sẽ thường xuyên nổi nóng. Phản ứng thái quá sẽ chịu một cái giá kinh khủng, vì công nghệ mang chúng ta sát gần hơn, chẳng hạn tới Trung Đông hơn là Châu Âu đã từng gần gũi.

Các nhà lãnh đạo chiến lược trưởng thành

« Một số các nhà lãnh đạo ưu tú nhất của đất nước ta, quân sự và dân sự, khu vực công và tư, đã học cái mà họ biết về tài lãnh đạo trong thời gian trong quân ngũ ».

Đại tướng Eric Shinseki

Tướng lĩnh thế hệ này có thể phải vận dụng hơn cái chỉ là sự kính trọng và sự cứng rắn để đảm bảo sự ủng hộ về chính trị cho một tiến trình hành động. Hiện nay, Bộ trưởng Ngoại giao Powell giành được danh tiếng thuyết phục nhưng ông thừa nhận rằng các quyết định mà ông đề ra và các quyết định mà ông chấp nhận suốt chặng đường không phải lúc nào cũng dễ dàng. Một tháng sau khi trở thành Chủ tịch Hội đồng tham mưu trưởng liên quân tháng 10/1989, Powell đã thấy cần phải có những thay đổi sâu rộng trong chiến lược quân sự của Mỹ. Rút ra từ chính những điều quan sát được qua nhiều năm kinh nghiệm, là trực giác mách bảo vì là một nhà lãnh đạo quân sự, ông tiên đoán các sự kiện của 5 năm sau đó : Quân đội Liên Xô ở thế phòng thủ thực sự, một nước Đức thống nhất, có những điểm bất ổn khiến Mỹ phải dính líu ở Triều Tiên và Vịnh Persian. Ông sắp xếp các cuộc xuất chinh phù hợp với lực lượng và cấu trúc của từng quân chủng, xác minh có thể cắt giảm ở đâu và chuẩn bị thông tin cho Bộ trưởng Quốc phòng thời đó là Richard Cheney.

Nhạy bén ý thức và khó khăn mà ông phải trải qua khi rao bán lời tiên đoán và nhận thức được các đòi hỏi có tính ganh đua dành cho các nhà tạo dựng chính sách hiện đã ngập chìm trong các quyết định về Panama, Powell chờ đợi. Vài ngày sau khi bức tường Berlin sụp đổ, và Powell nắm lấy cơ hội đó đưa ra kiến nghị. Kiến nghị của ông được chấp thuận sau đó, Powell quay lại nhiệm sở, yêu cầu các bản sơ đồ sạch để chuẩn bị cho cuộc họp tại Nhà Trắng vào ngày hôm sau. Ông nhận xét : « Họ trông sững sờ, và tôi có thể hiểu tại sao. Trước kia, những thay đổi trên biển, kém triệt để nhiều so với cái tôi đang đề xuất còn mất hàng năm trời chứ không phải vài ngày để tìm đường vượt qua mê trận của tham mưu liên quân ».

Trong tình huống này, Powell đã thu thập được sự ủng hộ cho tiến trình hành động từ các nhà làm chính sách có thế lực thông qua cách phân tích sâu rộng và đúng đắn, song ông gợi lại một phản ứng đối với lời khuyên của ông trong chiến tranh vùng Vịnh không đầy một năm sau. Khi nhiều người thúc dục mở chiến dịch tấn công Iraq, Powell đã cố vấn cho Tổng thống rằng phương án thích hợp nhất là biện pháp trừng phạt. Ông trình bày các điểm bất lợi của 2 phương án, song tin rằng nếu trừng phạt không có tác dụng, phương án tiến công luôn luôn mở ra. Vì lời khuyên của ông, Powell nhận danh hiệu « chiến binh khó bảo », về việc này, ông trả lời « Tội lỗi. Chiến tranh là một trò chơi chết người, và tôi không tin rằng tiêu phí sinh mạng người Mỹ một cách nhẹ nhàng. Trách nhiệm của tôi vào thời đó là trình bày mọi phương án cho giới lãnh đạo dân sự của quốc gia. Tôi làm phận sự của tôi. Chiếc đồng hồ trừng phạt đang chạy chậm đi. Nếu Tổng thống là đúng, nếu ông ta cho rằng phải đánh, thì công việc của tôi là đảm bảo sẵn sàng để đi vào cuộc chiến và chiến thắng ».

Powell có thể phân biệt giữ vai trò là một người lính và vai trò một cố vấn cho các chính khách, giữa « cổ động sự bất đồng » và « trung thành ». Tuy nhiên trong cả hai bối cảnh Powell đều thận trọng xem xét cá tính, tình huống hiện hành, các đòi hỏi ganh đua về nguồn lực, các lợi ích xung đột lẫn nhau, các nhận thức khác nhau và đặc biệt là yếu tố thời gian.

Một nhà lãnh đạo chiến lược khác, người đứng mũi chịu sào trong cuộc cách mạng trong lĩnh vực quân sự hiện nay, người đưa việc cải tổ lục quân ra khỏi tâm lý hậu chiến tranh lạnh, là tham mưu trưởng liên quân, Đại tướng Eric Shinseki. Dấu hiệu dễ thấy nhất của cuộc cải biến này là sự thay đổi mũ đội đầu của lục quân, song khía cạnh gây tranh cãi nhiều nhất là quyết tâm của Shinseki muốn đưa trang thiết bị và tổ chức vào để lấp đầy khoảng cách giữa « lực lượng nhẹ hoành tráng » và « lượng lượng hạng nặng hoành tráng » để tạo ra « khả năng sát thương, khả năng sống sót và khả năng triển khai lớn hơn trong toàn lực lượng ». Phần lớn các nhà lãnh đạo quân sự sẽ khó mà lập luận rằng sự thay đổi này là không quá lỗi thời và họ đánh giá tầm nhìn xa trông rộng của Shinseki.

Kaplan ghi nhận rằng sáng kiến của Shinseki sẽ tất nhiên ảnh hưởng đến chính sách « Trong một thời đại khi phải mất hàng tuẫn lễ mới có thể động viên và vận chuyển các sư đoàn thiết giáp qua đại dương, thì Tổng thống Mỹ lại có thể tham khảo ý kiến nhân dân và Quốc hội làm thế. Trong tương lai, khi các lữ đoàn chiến đấu có thể thọc vào bất cứ nơi nào trên thế giới trong vòng 96 giờ và toàn bộ sư đoàn trong 120 giờ… quyết định sử dụng lực lượng sẽ được nhóm nhỏ các nhà lãnh đạo dân sự và tướng lĩnh đưa ra theo kiểu chuyên chế, sự khác biệt giữa họ phai nhạt theo thời gian. Trong khi chúng ta chờ đợi lời phán quyết rằng Shinseki hành động phù hợp với học thuyết trong vai trò một nhà lãnh đạo chiến lược tạo ra thay đổi. Như FM 22 – 100 giải thích. Tập quán, thủ tục, cấu trúc đẳng cấp và tầm cỡ kềnh càng của lục quân khiến cho việc thay đổi đặc biệt làm nản lòng và gây căng thẳng, ấy thế mà Shinseki lại dính vào.

Tương lai

« Đây là lúc cho quân đội Mỹ đặt di sản Việt Nam và thậm chí Somalia vào phía sau lưng. Sẽ cần thiết lao vào hiểm nguy trong chiến tranh. Sẽ tùy thuộc quân đội làm sao giảm nhẹ các rủi ro này – bằng cách chuẩn bị kỹ lưỡng, hành động can đảm, bằng chiến lược chính trị quân sự liên hoàn – song chúng ta chắc không thể khỏi rủi ro. Và chúng ta không thể đổ mọi trách nhiệm cho các nhà chính trị phía trên chúng ta ».

Đại tướng về hưu Wesley Clark

Thách thức đối với người lãnh đạo chiến lược quân sự có khát vọng sẽ là phải học cách để liên kết cho có hiệu quả, có lẽ còn làm cầu nối vai trò nhà tư tưởng chiến lược quân sự với vai trò nhà tư tưởng ngoại giao chiến lược. Như Friedman nhận định « kết nối là năng suất, kết nối là có thể, đứt nối là không thể ». Học viện chiến tranh lục quân Mỹ phụ họa « Các nhà lãnh đạo chiến lược cũng phải sắp xếp môi trường an ninh khu vực bằng cách cổ vũ phát triển các khuôn mẫu và quá trình dân chủ của mối liên hệ quân sự – dân sự. Như vậy, khi mối liên hệ giữa các chính khách và các quân nhân chuyên nghiệp trở nên ngày càng phức tạp, các nhà lãnh đạo chiến lược phải tập trung vào việc phát triển năng lực bổ sung và hiểu biết về cả trách nhiệm cùng chia sẻ và trách nhiệm riêng của họ trong quá trình tạo ra quyết định cho an ninh quốc gia ».

Kaplan tin rằng đan xen vai trò chính trị và quân sự này cuối cùng sẽ tạo ra một hệ thống mà những trách nhiệm riêng rẽ của các nhà lãnh đạo quân sự và dân sự sẽ không còn tồn tại trong chiến tranh. « Bất kỳ một bước đi của nhà ngoại giao cũng sẽ là bước đi của nhà quân sự », ông lập luận « vì sự cách biệt giả tạo giữa cấu trúc chỉ huy dân sự và quân sự, một đặc điểm của nền dân chủ đương thời, tiếp tục hòa tan ». Kaplan chủ trương quay trở lại sự lãnh đạo thống nhất của thế giới trước đây và gọi nó là « sự thực căn bản của mọi hệ thống chính trị ». Với vai trò thống nhất như vậy, các nhà lãnh đạo sẽ không đấu tranh để có một ranh giới tốt đẹp giữa người lính và chính khách.

Theo lý thuyết hỗn hợp hạt nhân, các quân nhân nam và nữ phải mở mang đầu óc quân sự để hội nhập tư tưởng chính trị, xã hội và kinh tế với tư tưởng quân sự. Họ phải trở thành các chính khách quân sự và đảm nhiệm vai trò phi quân sự. Các nhà lãnh đạo chiến lược quân sự Mỹ sẽ được đòi hỏi phải hội nhập chiến lược chính trị với chiến lược quân sự để tăng thêm phần đặt cược trong sức mạnh kinh tế, an ninh nội địa, thị trường rộng mở.

Thống nhất vai trò của người lính và nhà hoạt động chính trị là chìa khóa cho các quá trình hoạt động mang tính chiến lược thành công. Các nhà lãnh đạo chiến lược lớn như Tướng Norman Schwarzkopf sẽ tiếp tục thích về hưu với chiến thắng lớn lao hơn là chịu ngàn lần thất bại trong tay Quốc hội. Không còn hữu íchh nữa khi lập luận cho rằng « đạo quân mà các tướng lĩnh chỉ huy có năng lực và không bị quấy rầy bởi kẻ cai trị sẽ chiến thắng. Để thành công với tư cách cả người lính lẫn chính khách, sẽ hữu ích hơn khi đặt câu hỏi « làm sao mà một viên tướng và một nhà cai trị đều có năng lực lại có thể chiến thắng » ?

Người dịch: Lê Bình

Nguồn: Tạp chí Military Review – số 7 + 8/2002

Đào tạo các nhà lãnh đạo chiến lược – Phần II


Khó mà nói khi nào thì tâm lý không có khuyết điểm nổi lên trong lục quân, mặc dù rõ ràng nó phát triển trong thời bình. Cũng khó thâu tóm được ý nghĩa đa dạng và áp dụng của nó. Một cái nhìn của người đứng ngoài, mà không bất ngờ là cái nhìn của người Anh, giúp đỡ ít nhiều ở đây. Như câu ngạn ngữ nói : « Thật dễ dàng hơn là đi xác định các đặc điểm của người khác, chúng có thể đã thể hiện diện tất cả song không được chú ý trong chúng ta ». Trung tá D.T. Eccles, trong một bài báo đăng trên tờ Bristish Army Review năm 1996, đã miêu tả 4 khuynh hướng văn hóa quân sự Mỹ, được quan sát trong một chuyến đi làm nhiệm vụ ở Sara-Jevo : Trạng thái bồn chồn đối với sự an toàn thế lực binh lính, sự ràng buộc chặt chẽ với tính đúng đắn về chính trị, sự phạm sai sót về quản trị cá nhân và ngần ngại không muốn bất đồng với cấp trên. Ông này tiếp tục cho rằng các khuynh hướng này « kết hợp để sản sinh ra việc không dung thứ với sai lầm hoặc cái được biết đến như «văn hóa không sai sót» trong giới quân nhân Mỹ.

FM 22 – 100 cũng cảnh báo về trạng thái tâm lý không sai sót : «không có chỗ cho tâm lý không sai sót trong một tổ chức đào tạo. Nếu bức điện bạn muốn nhấn mạnh để người khác hiểu là «sẽ không có sai sót » hoặc nếu bạn cáu gắt… lúc nào cũng sẽ có tin xấu, cuối cùng người của bạn sẽ không nói với bạn khi tình hình mắc sai phạm hoặc không dám đề xuất để chấn chỉnh tình hình cho đúng. Thậm chí một người lãnh đạo luôn khích lệ một tiêu chuẩn tuyệt vời cũng có thể không chủ ý là nạn nhân của tinh thần không sai sót bằng cách nói « đừng đánh liều xem sao. Đừng cố gắng bất cứ việc gì mà bạn đã không làm được hoàn hảo, và lạy trời, đừng cố làm cái gì mới mẻ » bầu không khí chỉ huy không sai sót bóp nghẹt sáng kiến, làm thui chột kinh nghiệm và xét đoán. Thành ra, mặc dù tâm lý không sai sót làm giảm nhiều cơ hội mắc sai phạm, nó đồng thời giảm khả năng phát triển tích cực, như vậy nuôi dưỡng trì trệ và miễn cưỡng.

Đáng giá, gánh vác trách nhiệm và tránh né rủi ro

« Các thế hệ sĩ quan Mỹ đang lớn lên mà không được khích lệ phải thực thi quyền tự trị và ít được giáo dục phải đánh giá ra sao và rồi được chuẩn bị ra sao để lao vào rủi ro khi theo đuổi một mục tiêu quân sự. Như vậy có sự xói mòn đức tính chủ chốt làm trụ cho bất kỳ tổ chức quân sự nào : sự can đảm về mặt tinh thần chấp nhận rủi ro ».

D.T. Eccles

FM 100 – 14 định nghĩa rủi ro là « sự có thể có và tính ác liệt của một sự mất mát tiềm tàng có thể từ mối nguy hiểm do sự hiện diện của kẻ địch, của đối thủ hoặc một vài điều kiện mạo hiểm khác ». Đánh giá, gánh vác trách nhiệm và né tránh rủi ro, đặc biệt là rủi roc ho sinh mạng người lính, là cái mà người lãnh đạo làm hàng ngày. Vẫn còn việc người lãnh đạo phải liều sinh mạng người lính hàng ngày, ở mọi nơi. Khi huấn luyện hoặc khi đáp ứng mọi việc từ cứu trợ thảm họa cho tới chiến tranh toàn cầu. Từ 1989, lục quân đã triển khai 35 lần và đã ở Kosovo đến một năm. Bosnia 5 năm, Tây Nam Á 10 năm, Sinai 18 năm, Hàn Quốc 50 năm và Châu Âu 55 năm. Cộng với tốc độ tác chiến cao này, là áp lực của một quân chủng lục quân đang chuyển mình, nguồn lực chao đảo, kỹ thuật số hóa và lộn xộn cố hữu về tổ chức và cá nhân và khả năng mất mát tăng lên rất nhanh. Mặc dù nước Mỹ có đạo quân được quý trọng nhất, được tôn trọng nhất và đáng sợ nhất trên thế giới, cả trong thời bình mang tính răn đe và trong chiến tranh thì vô địch – quân đội không phải trơ trơ trước thương vong.

Mặc dù hiểm họa rõ ràng mà tình hình trên đặt ra, đánh giá rủi ro dường như chịu điều kiện của việc quan sát và kinh nghiệm. FM 100 – 14 về quản lý rủi ro, đã khẳng định « nhận thức về rủi ro khác nhau tùy từng người. Cái là nguy hiểm hoặc rủi ro với người này lại có thể không đối với người khác. Nhận thức chịu ảnh hưởng của quyết định của người chỉ huy ».

Rất nhiều nhận thức về rủi ro đã gây tranh luận lớn về các biện pháp bảo toàn lực lượng trong chiến dịch Joint Endeavor (nỗ lực chung) là chiến dịch giữ gìn hòa bình cảu NATO ở Bosnia. Vì nhận thức khác nhau về hiểm nguy cho binh sĩ, các biện pháp bảo vệ lực lượng cũng khác nhau trong số các quân đội tham gia. Các viên chỉ huy Pháp và Anh nới lỏng tư thế bảo toàn lực lượng của họ với mũ bê rê, mũ mềm, không có giáp che thân trong khi các viên chỉ huy Mỹ lại quân của họ « lỉnh kỉnh đầy đủ trang phục chiến đấu ». Ông Clark, lúc đó làm chủ nhiệm kế hoạch – chiến lược và chính sách của tham mưu liên quân, đã quy quyết định của Mỹ vào một vài yếu tố : Chiến tranh Việt Nam, thương vong thấp cực kỳ ở vùng Vịnh và cuộc tấp kích thất bại ở Mogadishu (Somalia). Ông phát hiện thú vị rằng : « Cùng những sức ép lại không đổ xuống đồng minh châu Âu của ta, Pháp và ở mức độ ít hơn là Anh, đã chịu hết tổn thất này đến tổn thất khác trong các chiến dịch gìn giữ hòa bình ở vùng Balcan và nơi khác. Các rủi ro kia, tuy đáng tiếc, song lại được xem là phần của nghĩa vụ ».

Trung tá Alistair Deas, một sĩ quan của Anh trao đổi thụ huấn tại Học viện chỉ huy và tham mưu lục quân Mỹ đã soi rọi ít ánh sáng vào đề tài này : « Tôi chưa từng nghe nói đến né tránh rủi ro ho tới khi tôi đến nước Mỹ. Quân đội Anh và xã hội Anh xem rủi ro là phần của binh lính làm nhiệm vụ. Có thể cả chết chó ttrong chiến đấu và điều này được chấp nhận như bản chất đơn thuần của nghề nghiệp. Binh sĩ Anh được huấn luyện và làm lính bộ binh trước hết, và tiến hành ước tính nhiệm vụ độc lập và chế ngự rủi ro từ cấp hạ sĩ đến đại úy, đến thiếu tá. Chúng tôi không bao giờ tráo đổi nhiệm vụ của chúng tôi vì lý do rủi ro và chúng tôi chấp nhận rủi ro trong huấn luyện và hành động sát thực tế và nguy hiểm. Nếu chúng tôi dính thương vong, chúng tôi tiếc thương họ, tất nhiên nhưng không bàn tới bàn lui với các vụ điều tra kéo dài hoặc khủng bố tư tưởng người khác.

Nhận thức khác nhau, tuy đúng đắn hoặc có thể thích hợp, vẫn dẫn đến thừa nhận và lên án của cả 2 phía ở Bosnia. Một số viên chỉ huy NATO tin rằng quân Mỹ nhút nhát và sợ sệt trong khi một số viên chỉ huy Mỹ tin rằng phía NATO đánh giá sinh mệnh của binh sĩ mình thấp hoặc binh lính Mỹ là các mục tiêu sinh lợi hơn. Bất kể thế nào, các nhận thức khác biệt không được giải quyết hoặc hội nhập.

FM 22 – 100 không đề cập việc né tránh rủi ro, đặc biệt tránh né thương vong, có thể dẫn tới việc thực hiện quá thận trọng các chiến dịch quân sự. Một số lập luận rằng Tổng thống Clinton rút quân khỏi Somalia năm 1993 vì kết quả trực tiếp của thương vong phải chịu đựng và rủi ro phải trải qua nhiều cũng như Tổng thống Reagan rút quân khỏi Liban năm 1984 cũng vì các lý do như thế. Điều đó có làm cho quân nhân Mỹ rủi ro và thương vong ? Không thật vậy.

Đúng như FM 22 – 100 hiện hành khẳng định không mập mờ rằng trạng thái tinh thần không sai sót không có chỗ trong lục quân thì các  lần tái bản sắp tới của FM 22 – 100 có lẽ cảnh báo các vị lãnh đạo quân sự cũng vẫn những điều như thế về sự tránh né rủi ro. Về bản chất, tránh né rủi ro phá vỡ quá trình quản lý rủi ro mang tính học thuyết của lục quân. Quá trình này nhằm giảm bớt tình trạng binh lính bị đặt vào tình thế nguy hiểm, song không làm suy giảm khả năng chiến đấu mạnh bạo và quyết đoán của lục quân. « Quản lý rủi ro không phải là một đặc điểm thêm thắt vào quá trình ra quyết định mà trái lại là một yếu tố gắn bó hoàn toàn  với việc hoạch định và thực hiện tác chiến. Quản lý rủi ro giúp chúng ta duy trì sức mạnh chiến đấu và khả năng linh hoạt dễ có hành động mạnh bạo và quyết định. Quản lý rủi ro một cách thích hợp là cái nhân sức mạnh chiến đấu lên nhiều lần. Không phải chính yếu tố rủi ro làm cho tác chiến « quá tốn kém về mặt chính trị, kinh tế và bằng cái giá của sức mạnh chiến đấu (sinh mạng người lính và trang thiết bị) mà chính là không quản lý được rủi ro một cách có hiệu quả. FM 3 – 0 (tác chiến) đề cập cùng điểm này : « Quản lý rủi ro có hiệu quả dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ với giá phải trả ít nhất ».

(còn tiếp) 

Người dịch: Lê Bình

Nguồn: Tạp chí Military Review – số 7 + 8/2002

Đào tạo các nhà lãnh đạo chiến lược – Phần I


Martha G. Granger

Lục quân không có cách lựa chọn nào khác ngoài việc đối mặt với sự thay đổi. Chính là trong một tình trạng gần như thường xuyên động, với con người mới, nhiệm vụ mới, công nghệ mới, thiết bị mới và thông tin mới.

Điều lệnh dã chiến 22-100 về lãnh đạo lục quân

Cuộc cách mạng trong những vấn đề quân sự (RMA) dù sinh ra trong thời bình hoặc thời chiến đều đi kèm với một hằng số – đó là sự thay đổi. Kẻ thù mới, chiến thuật mới, trang phục mới, và thuật ngữ mới… sẽ bị bất cứ một cá nhân nào đến hàng thế kỷ sau này hoặc coi khinh hoặc o bế cho dù bất kỳ lý do gì. Trong thời gian chiến tranh Việt Nam, từ ngữ “tử nạn KIA” trở thành “tử nạn trong giao tranh” để cho cái chết thuận tai hơn cho các bà mẹ và ông bố ở chính quốc. Năm vừa rồi, khẩu hiệu tuyên truyền tuyển lính lục quân “làm ở mọi cương vị mà bạn có thể” đã trở thành “lục quân của những người giỏi giang” để làm cho lục quân thuận tai hơn cho các nam thanh nữ tú ở chính quốc. Thập kỷ 1980 cũng đã đưa vào thuật ngữ ít thuận tai “ngại rủi ro” – một trạng thái tâm lý được cho là mới lan thành dịch trong các nhà lãnh đạo Mỹ – dân sự cũng như quân sự. Tại Học viện Chỉ huy và Tham mưu lục quân Mỹ (CGSC) trong giới thuyết trình về tài lãnh đạo, một thiếu tá đã chất vấn về hiện tượng mới này và hỏi rằng lãnh đạo trong tương lai sẽ xử lý việc này ra sao. Câu trả lời ấp úng rằng câu hỏi này không hữu ích, dù dường như là vào lúc đó có đúng đắn về mặt chính trị, có vẻ hoàn toàn phù hợp. Sau khi suy nghĩ thêm câu hỏi thực sự và câu hỏi hữu ích hơn, cho dù khó trả lời, là liệu tình trạng ngại rủi ro có thực sự là vấn đề cần quan tâm không.

Các nhà lãnh đạo quân sự hiện nay công tác trong môi trường chính trị – quân sự phức hợp và quyết định của họ bao hàm một chút rủi ro. Thành công của họ bị ngăn trở bởi cái mà một số nhà quan sát xem như một sự ngại lao vào rủi ro mà họ thấm nhuần sớm trong cuộc đời binh nghiệp. Hơn thế nữa, các nhà lãnh đạo quân sự thường không hiểu biết đầy đủ hoặc đúng đắn về các mảng ngoại giao hoặc quốc tế khi họ quyết định hoặc hành động. Nỗi lo sợ phạm sai lầm hoặc chịu rủi ro kết hợp với việc thiếu hiểu biết về tình huống chính trị – quân sự thường dẫn tới làm sai. Làm sai, thậm chí ở cấp chiến thuật có nghĩa là thảm họa về chiến lược.

Học thuyết tự riêng nó sẽ không có khả năng tạo cho các nhà lãnh đạo quân sự chiến lược phát triển kỹ năng hạ quyết tâm cần thiết đề ra các quyết định đúng; tuy nhiên nghiên cứu các thí dụ lịch sử lại có thể. Lịch sử cung cấp vô số các ví dụ về những nhà lãnh đạo đã thất bại tại chính trường quốc tế và chiến tranh bởi vì họ không hiểu rõ được những sự xảo quyệt trong các tình huống ngoại giao hoặc quân sự hay bởi vì họ không phải là những người đánh giá rủi ro một cách tinh nhanh. Thách thức đối với lục quân là vừa phải đào tạo nhà lãnh đạo chiến thuật trẻ thành các nhà lãnh đạo chiến lược chín muồi có năng lực về tư tưởng hành động chiến lược trong một môi trường chính trị – quân sự phức tạp đồng thời không sự phạm sai lầm hoặc chấp nhận rủi ro.

Làm việc sai

“Các nhà lãnh đạo quân sự Mỹ, thuộc mọi quân chủng, đều được giáo dục với niềm tin rằng hành động mạnh mẽ sẽ cứu vãn tình hình và tốt hơn là làm điều gì, thậm chí làm sau còn hơn là không hành động gì cả”.

T.R. Fehrenbach

Sự thực, nếu cốt lõi của vấn đề làm sai việc, người lãnh đạo hiện đại sẽ không tìm thấy sự an ủi trong cách suy nghĩ cũ mà nó khuyến khích thà hành động còn hơn là không. Binh lính thời nay và một xã hội nhạy cảm sẽ không còn tha thứ cho hành động sai so với việc không hành động để giữ nguyên trạng. Các nhà chuyên môn quân sự, giống như mọi nhà chuyên môn, đi đến chỗ thừa nhận hai phạm trù của hành động sai: Hành động sai do bất tài hoặc tham vọng mù quáng hoặc cả hai; và hành động được đánh giá là sai từ quan điểm nhận thức muộn “nhận thức muộn 20/20” với các quá trình đánh giá rủi ro và quản lý rủi ro đã khắc đậm nét và trong học thuyết lục quân từ những năm 1980, loại hành động sai trái thứ nhất là không chắc xảy ra. Tuy nhiên, xảy ra nhiều hơn là phạm trù 2 “lỗi hoặc sai sót, quan niệm không đúng hoặc hiểu sai” hoặc phổ biến hơn là “một khuyết điểm”.

Lục quân thừa nhận rằng người của họ sẽ mắc khuyết điểm. “Bất cứ lúc nào bạn có con người trong một tổ chức phức hợp làm các công việc khó, thường dưới áp lực, sẽ phát sinh vấn đề. Lãnh đạo có hiệu quả sử dụng các khuyết điểm kia để hình dung ra làm thế nào tốt hơn và chia sẻ cái mà họ thu lượm được với các nhà lãnh đạo khác trong tổ chức, cả cấp dưới và cấp trên”.

Tuy nhiên thiên hướng ngả nhiều về và được đào tạo để chấp nhận khuyết điểm và rút kinh nghiệm từ đấy, các nhà lãnh đạo quân sự là người phải mất mát khi phạm sai lầm, đặc biệt ở cấp chiến lược. T.R. Fehrenbach nhận xét: “một điều mà một chế độ dân chủ có chung với chế độ độc tài là ở chỗ khi có thất bại quân sự, có người sẽ bị hạ bệ. Voltaire bổ sung bằng thanh lọc kỹ thuật “không phải là một chính sách xấu xa, vì nó có khuynh hướng khích lệ những người lãnh đạo còn lại”. Tuy nhiên với một chính sách như thế, vấn đề là nó có thể khích lệ những người lãnh đạo còn lại theo một trong 3 cách: Tham dự vào việc tự khám phá và tự cải tiến để tồn tại trong một tình huống tương tự, né tránh tình hình đó trong tương lai, hoặc giải thích tại sao con người đó bị hạ bệ. Cách cuối cùng dường như không chỉ giải thích tại sao các nhà lãnh đạo quân đội đã nói dối về việc đếm xác ở Việt Nam, mà còn làm thế nào mà bầu không khí không dung thứ đối với khuyết điểm – một trạng thái tâm lý không khuyết điểm – xuất hiện 20 năm sau.

Những con người dạ vâng và không có khuyết điểm

“Người thực dụng lo lắng về hôm nay hoặc ngày mai, mà không bao giờ lo ngày kia. Anh ta ít khi tìm kiếm, lại hiếm khi sáng tạo. Người thực dụng không tạo ra lối sống mới. Họ tin vào sự cân bằng thỏa hiệp, điều chỉnh. Họ không tin vào nhiệt tình, họ tin vào cái chạy việc. Họ tạo ra những nhà chính trị tốt, các chủ ngân hàng tuyệt vời, các nhà ngoại giao thượng hạng. Họ chưa từng lập ra vương quốc, hoặc ở trên mặt đất hoặc của tinh thần”.

T.R. Fehrenbach

Can đảm về đạo đức. Khuyến khích các quan điểm bất đồng. Có phải chúng ta đang làm tốt hơn? Tôi không nghĩ thế. Nếu các bạn thấy các tham mưu trưởng liên quân điều trần trước Quốc hội về tình trạng sẵn sàng chiến đấu, việc này mở mắt cho chúng ta. Chúng nổi lên mạnh bạo hơn một chút so với trước, nhưng chúng vẫn còn lu mờ. Đây là ở cấp trên – và tôi nghĩ vấn đề còn xấu hơn ở cấp sĩ quan.

Đại tá hưu trí Jack Kem

Dù trong thời bình hoặc chiến tranh, các nhà lãnh đạo quân sự Mỹ luôn luôn tìm kiếm sự hùng hậu, và sự hùng hậu đòi hỏi táo bạo; tuy vậy táo bạo thường dẫn đến mất chức. Một bầu không khí không khoan dung với khuyết điểm như thế làm hại đến sự can đảm về đạo đức. “Không” trở thành “có thể làm được”. Những kẻ dạ vâng và những người thực dụng nổi lên – những người lãnh đạo chơi cái gì chắc ăn và nói bất kể cái gì có tính xoa dịu. Điều lệnh dã chiến lục quân Mỹ 22-100 cảnh cáo những kẻ dạ vâng: “Lãnh đạo chiến lược không thể để bao quanh bởi những thuộc hạ mà chỉ biết nhắm mắt đồng ý với mọi thứ mà người lãnh đạo phát biểu. Họ không chỉ né tránh các kẻ dạ vâng bâu xung quanh, họ cũng phải khen thưởng các nhân viên biết nói sự thật. Ngài Winston Churchill đã thổ lộ: “Nếu bạn có một điểm quan trọng phải làm, đừng cố tỏ ra nhạy bén hoặc thông minh. Dùng một chiếc máy đóng cọc. Nện vào điểm đó một lần. Sau đó quay lại và nện lần thứ hai – một đòn mạnh ghê gớm. Collin Powell nói: “Khi chúng ta tranh luận một vấn đề, sự trung thành có nghĩa là hãy cho tôi chính kiến trung thực của bạn, dù bạn nghĩ là tôi thích hay không. Ở giai đoạn này, không tán thành lại khích lệ tôi. Song một khi đã ra quyết định, tranh luận chấm dứt.

(còn tiếp) 

Người dịch: Lê Bình

Nguồn: Tạp chí Military Review – số 7 + 8/2002