Xây dựng một đội ngũ điều hành hướng tới số
Đôi khi bạn cần đội ngũ lãnh đạo điều hành tự soi chiếu lại chính bản thân họ nhằm thay đổi một văn hóa đã bắt rễ sâu khiến mọi người hàng ngày đến văn phòng với tâm thế là công ty đã phát triển hơn một trăm năm và sẽ tiếp tục như vậy một trăm năm nữa. Hãy chia sẻ tiến trình chuyển đổi thành ba nhiệm vụ tường minh như sau:
Nhiệm vụ số 1: Thúc giục đội ngũ điều hành tư duy từ bên ngoài vào
Tư duy theo kiểu từ bên ngoài vào nghe có vẻ dễ dàng và hiển nhiên, nhưng thực tế không như vậy. Có hàng tá ví dụ về những công lớn mất khả năng kiểm soát số phận của chính họ vì tiếp cận thay đổi số chưa đủ theo cách từ bên ngoài vào – Kodak, Blockbuster, Skymall và nhiều công ty xuất bản sách cũng như âm nhạc khác. Những công ty này không thể tự soi chiếu mình như cách các công ty khác đã làm. Chính vì vậy, khi đột phá số trở nên hiển nhiên với tất cả mọi người và ngay cả khi những người khác thốt lên “Này, hãy nhìn ra bên ngoài đi”, họ vẫn không hề lay chuyển.
Trong quá trình chúng tôi phỏng vấn các lãnh đạo số, một câu hỏi thường xuyên được nhắc đi nhắc lại: Làm thế nào để các nhà lãnh đạo điều hành tìm ra cách tư duy “mọi thứ từ bên ngoài vào” và đủ khôn ngoan lẫn khiêm nhường để lắng nghe và ứng phó? Tại Visa, Steve Perry đã tìm được lời giải khi gặp gỡ hàng trăm startup trong lĩnh vực fintech. Tại McDonald, Atif Rafiq cũng tư duy theo kiểu từ ngoài vào bằng việc quan sát trực tiếp thực khách đến các nhà hàng tại một quốc gia và chia sẻ những gì anh học được với các quốc gia khác. Mike Bracken, lành đạo đến từ GDS của Vương quốc Anh thì coi công dân như là đối tượng trung tâm mà tổ chức cần tập trung vào.
Nhiệm vụ số 2: Làm cho họ thức tỉnh về số
Các lãnh đạo điều hành thường không chuyển sang các tư duy số ngay lập tức vì làm gì có bài thuyết trình duy nhất nào làm mê hoặc mọi khán giả. Ngay cả những đội nhóm có vẻ như đã chuyển sang tư duy số cũng bị hụt hơi và cần được tiếp sức thường xuyên. Các hoạt động đào tạo lại ở quy mô lớn vì thế rất cần thiết (hoặc gọi là “nâng cao nhận thức”, nếu lãnh đạo không thích nghe chữ được đào tạo). Bạn không thể giả định là các thành viên trong đội ngũ điều hành của mình sẽ tự động hấp thụ việc chuyển đổi công nghệ, các ý tưởng mô hình kinh doanh mới và sự nổi lên của những năng lực hoàn toàn mới. Thực tế là họ đang tập trung tối đa vào công việc hàng ngày của họ và thay đổi công nghệ thường diễn ra với tốc độ quá nhanh để họ có thể bắt kịp.
Ngay cả một số CIO cũng đang phải vật lộn để quan sát được viễn cảnh thay đổi số rộng lớn trước mắt họ. Nhưng như chúng ta đã xác định, CIO cũng chỉ là một bên liên quan trong nỗ lực này – toàn bộ đội ngũ điều hành buộc phải tham gia vào, từ trưởng bộ phận tuân thủ, với nhiệm vụ diễn giải sứ mệnh “quyền được loại trừ” ở châu Âu, đến trưởng ban hạ tầng và bất động sản, với nhiệm vụ tìm kiếm và hoàn thiện một trung tâm nghiên cứu và phát triển số ở trung tâm thành phố vừa phù hợp về mặt công năng cho công việc của các lập trình viên vừa trông sang chảnh để hấp dẫn khách tham quan.
Toàn bộ đội ngũ lãnh đạo cần được thường xuyên truyền lại cảm hứng và đào tạo lại. Dưới đây là một vài gợi ý.
+ Thường xuyên mời giảng viên bên ngoài đến tham gia vào các cuộc họp chỉ đạo điều hành. Sử dụng các tác giả viết sách công nghệ và kinh doanh, cùng với đội ngũ điều hành các công ty công nghệ. Hãy huy động cả những người trẻ, ở độ tuổi hai mươi đang làm ở những startup siêu nhỏ hay những sinh viên thông minh đang tham gia vào các dự án khoa học dữ liệu.
+ Xây dựng chương trình đào tạo và kênh cung cấp dịch vụ đào tạo kinh doanh công nghệ. Phối hợp với bộ phận nhân sự và đào tạo để thiết lập các mục tiêu ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp. Tùy chỉnh các chủ đề đào tạo và phương pháp giảng dạy cho các nhóm học viên khác nhau. Đề xuất các lãnh đạo điều hành khai mạc và giới thiệu chương trình vào đầu khóa học và nói chuyện với học viên vào cuối khóa. Điều này đã tạo điều kiện để họ và nhân viên có những thảo luận dẫn tới những quan điểm cũng như ý tưởng mới mẻ.
+ Khuyến khích các lãnh đạo điều hành tham gia vào một khóa học điều hành chuyên về công nghệ, như chương trình của Đại học Singularity. Hoặc xây dựng chương trình riêng tại một trường đào tạo kinh doanh có thương hiệu về công nghệ.
+ Hay để các lãnh đạo điều hành được “tắm” ý tưởng số từ các sự kiện chuyên về công nghệ như CES, Wired Bizon, TEDx, Web Summit, CeBIT, CEATEC Japan hoặc Gartner Symposium/Itxpo toàn cầu.
+ Hãy để họ tham gia vào một khóa học lập trình ngắn hạn – ví dụ tại Codecademy hoặc Decoded – để họ thấy quá trình từ ý tưởng phát triển thành ứng dụng (apps) diễn ra như thế nào.
+ Nếu công ty của bạn làm sản phẩm vật lý, hãy để các lãnh đạo điều hành thực hành các công cụ làm mẫu thử dành cho các nhà chế tạo như bộ Arduino và máy in 3D cho người dùng.
Nhiệm vụ số 3: Nâng cao năng lực số cho đội ngũ quản lý
Dù bạn nỗ lực thế nào đi nữa để tăng sức mạnh, làm sáng tỏ hay nâng cao năng lực cho các thành viên trong đội ngũ điều hành hiện tại, có thể bạn vẫn không giúp công ty dịch chuyển nhanh và đủ. Những sáng tạo đột phá kỹ thuật số thường xuất hiện rất tốc độ và đòi hỏi tổ chức phải bắt kịp.
Bạn có thể bổ sung thêm hai vai trò mới cho lãnh đạo điều hành để tiến trình thúc đẩy tiến trình chuyển đổi diễn ra nhanh hơn. Cụ thể là: giám đốc số và giám đốc dữ liệu. Hãy cùng tìm hiểu kỹ hơn về ý nghĩa của hai vai trò mới này. Chúng không giống nhau và cũng không hoán đổi cho nhau được, mặc dù cả hai đều được CEO giao phó trách nhiệm thúc đẩy sự thay đổi. Có thể đó không phải là những vị trí cấp cao tồn tại lâu trong tổ chức, thay vào đó, một phiên bản khác của vị trí nhân viên dữ liệu sẽ được duy trì trong khoảng thời gian dài.
Giám đốc số
Có hai dạng lãnh đạo điều hành số. Dạng phổ biến hơn nhưng lại có ít quyền lực hơn là giám đốc tiếp thị số. Vị trí này tập trung vào bộ phận truyền thông số và tương tác khách hàng – đặc biệt là ứng dụng truyền thông số, di động và thương mại điện tử… Vai trò của vị trí thường báo cáo trực tiếp cho giám đốc tiếp thị (CMO) này bao gồm việc phổ biến các kỹ thuật và tiếp năng lượng mới cho những nỗ lực tiếp thị. Nhờ đó, nó tạo ra chương trình nghị sự công nghệ yêu cầu công nghệ khá khắt khe dành cho cả CMO và CIO. Đôi khi, các lãnh đạo này cần ít nhiều tham gia kiểm soát chương trình nghị sự, trong khi giám đốc số có nhiệm vụ đẩy nhanh việc phát triển năng lực tiếp thị số của công ty.
Dạng thứ hai ít phổ biến hơn nhưng lại quyền lực hơn liên quan đến vị trí giám đốc số là chiến lược gia kinh doanh, thường báo cáo cho CEO. Lãnh đạo số ở dạng này sẽ thiết kế việc chuyển đổi sâu sắc mô hình kinh doanh hoặc thậm chí là chuyển đổi năng lực cốt lõi, do các công nghệ mới đang thay đổi hoàn toàn ngành công nghiệp. Trong rất nhiều ngành công nghiệp, sản phẩm hoặc dịch vụ cốt lõi cần phải được thiết kế lại thoe hướng số hóa. Những sáng tạo một cách triệt để như giầy in từ máy in 3D hay xe tự hành đòi hỏi chiến lược thay đổi một cách triệt để, vượt lên trên phạm vi và năng lực của đa số CMOs và CIOs.
Đôi khi có thể tìm thấy các giám đốc số ngay bên trong tổ chức, như Steve Perry tại Visa. Tuy nhiên, đa số họ được chiêu mộ từ bên ngoài về như Atif Rafiq tại McDonald. Những nhà lãnh đạo này đến để xới tung mọi thứ và có thể không muốn ở lại lâu trong tổ chức và họ không bị ràng buộc bởi những lợi ích cố hữu hay các mối quan hệ chính trị. Họ thường được câu về từ những ông lớn công nghệ như Google và Amazon, nhưng cũng có thể từ các công ty tiếp thị số, công ty tư vấn công nghệ, hoặc công ty viễn thông.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Mark Raskino & Graham Waller – Digital to the core/Chuyển đổi số đến cốt lõi – Bản tiếng Anh 2015/ Bản tiếng Việt – NXB TT&TT 2020
CSCI INDOCHINA 