Thương hiệu Việt 2012: “Chỉ có thể là Trung Nguyên” và những sai lầm về chiến lược định vị

Nguyễn Đức Sơn

Năm 2012 chứng kiến sự “ồn ào” của các thương việu Việt trong cuộc chiến truyền thông dành giật sự chú ý của khách hàng.

Khi đang chuẩn bị “gõ cửa” thị trường cà phê Việt Nam, Starbucks nhận được lời chào rất kêu của ông chủ cà phê Trung Nguyên: các vị chỉ là thứ “nước pha đường có mùi cà phê”. Ở Việt nam “chỉ có thể là Trung Nguyên” thôi nhé.

Sau khi thay thế thương hiệu đình đám Beeline, thương hiệu mới “thuần Việt” G-mobile ra mắt khách hàng cũ với câu định vị “Nghĩ mới, làm mới”.

Và rất ồn ào và đầy tranh cãi là lời nhắn “Kết nối yêu thương” của mỳ Gấu đỏ gửi tới các bà các cô đang hoa mắt chóng mặt vì một rừng nhãn hiệu mỳ gói.

Về bản chất đây là những tuyên ngôn định vị thương hiệu với mục tiêu tối thượng: các bạn hãy mua tôi đi vì tôi là thương hiệu khác biệt.

Các “lời tỏ tình”của Trung Nguyên, G-mobile hay mì Gấu đỏ liệu có đủ hấp dẫn để “lọt tai” người tiêu dùng khó tính? Sẽ có nhiều ý kiến trái chiều nhưng theo đánh giá của tác giả bài viết, những tuyên ngôn này có lẽ đã đi lệch hướng đường ray chiến lược định vị thương hiệu.

Cách đây hơn 30 năm, nhà chiến lược thương hiệu người Mỹ Al Ries cùng với cộng sự của mình là Jack Trout đã cho ra đời khái niệm “Định vị thương hiệu“ – thuật ngữ mà cho đến nay vẫn là “kim chỉ nam“ cho ngành tiếp thị và là cuốn sách gối đầu giường cho những người làm marketing trên toàn cầu. Ông đã đúc kết trong cuốn sách ‘’Positioning: the battle for your mind” (“Định vị: cuộc chiến trong tâm trí khách hàng”) quy luật của định vị thương hiệu: thông điệp dễ được chấp nhận nhất là thông điệp nói về những điều đã có sẵn trong suy nghĩ của khách hàng.

Có thật “Chỉ có thể là Trung Nguyên”?

Dân uống cà phê tại Việt Nam nghĩ thế nào về tuyên ngôn “Chỉ có thể là Trung Nguyên”? Chỉ có thể là cái gì? Cà phê Buôn Mê Thuật có vị ngon độc đáo chứ không phải thứ “nước đường có mùi cà phê”? Đáng tiếc rằng marketing hiện đại ngày nay đã dịch chuyển từ cuộc chiến về chất lượng sản phẩm sang cuộc chiến về nhận thức (hay còn gọi là “chất lượng theo cảm nhận” or “Perceived quality”). Đặc biệt cà phê là thứ rất vô thường về nhận định “ngon” hay “không ngon”. Rất tuyệt khi Trung Nguyên luôn cổ súy cho phong trào “người Việt dùng hàng Việt”. Tuy nhiên giữa ý chí và cách làm bao giờ cũng tồn tại khoảng cách. Lẽ ra Trung Nguyên nên kể một “câu chuyện khác” (như ông Đặng Lê Nguyên Vũ đã chia sẻ trog một cuộc phỏng vấn với Rueter gần đây) hơn là dùng câu chuyện về chất lượng để khác biệt hóa thương hiệu.

Ngoài ra, khi sử dụng thông điệp “Chỉ có thể là Trung Nguyên”, thương hiệu cà phê lâu đời xứ Việt này đã phạm một sai lầm rất sơ đẳng trong định vị: bắt chước lại thông điệp của thương hiệu nổi tiếng đã được nhận biết rộng rãi trên thị trường (ai cũng biết đến slogan vô cùng quen thuộc “Chỉ có thể là Heineken”).

Trong marketing có một quy luật gọi là “Quy luật về sự độc quyền” (“the law of exclusivity). Theo đó không có chuyện hai thương hiệu cùng sở hữu một từ khóa về liên tưởng thương hiệu. Trung Nguyên có thể coi là thương hiệu “lớn” trên sân chơi thị trường cà phê Việt Nam. Họ không cần thiết phải “vay mượn” sự nổi tiếng của thương hiệu nước ngoài để khuếch trương tên tuổi. Ngoài ra, cà phê và bia đều thuộc ngành FMCG với quá nhiều điểm chung ở góc độ thói quen tiêu dùng. Do vậy, thật khó tìm được một lý do thỏa đáng nào cho sự lựa chọn “chỉ có thể là Trung Nguyên”. Khát vọng mãnh liệt của ông chủ Trung Nguyên là vươn ra biển lớn thị trường quốc tế. Hy vọng Trung Nguyên đủ tỉnh táo không sử dụng “It could be only Trung Nguyên”. Nếu không slogan anh em họ hàng với Heineken này có thể biến thành chiếc mỏ neo dìm mất con tàu Trung Nguyên trước khi nó cập bến các hải cảng nước ngoài.

Mì Gấu đỏ và sự “lệch pha” về văn hóa quảng cáo

Cũng đi lệch đường ray, nhưng con tàu định vị của mỳ Gấu đỏ có hơi khác câu chuyện của Trung Nguyên: thông điệp truyền thông gây phản cảm khi không tính đến yếu tố văn hóa.

Tôi cho rằng concept (ý tưởng quảng cáo) của GĐ không có gì sai khi sử dụng Emotional Appeal (khơi dậy cảm xúc) thay vì Rational Appeal (kết nối chức năng sản phẩm) như cách làm thông thường của đối thủ cạnh tranh . Tuy nhiên cái dở của TVC GĐ là cách chuyển tải thông điệp hơi “qúa đà” trong việc khơi dậy lòng trắc ẩn: TVC chủ yếu nói về “ung thư” và nước mắt. Ngoài ra thông điệp “từ thiện” là khá nhạy cảm khi thể hiện trong một TVC quảng cáo thương mại – vốn dễ gây ra cảm giác “khó chịu” cho người tiếp nhận thông tin. Người Việt chúng ta tương đối nhạy cảm khi tiếp nhận các thông điệp liên quan đến vấn đề nhân văn. Quảng cáo là công cụ rất phù hợp để tạo dựng nhận biết thương hiệu. Nhưng nếu dùng quảng cáo để chuyển tải thông điệp sản phẩm thông qua số phận không may mắn của một hay một nhóm người, thương hiệu sẽ có nguy cơ cao đối mặt với khủng hoảng truyền thông mà Gấu đỏ là một bài học điển hình.

“Nghĩ mới, làm mới” của G-mobile quá chung chung

Sau khi Beeline rút lui khỏi liên doanh Gtel Mobile, thương hiệu mới G-mobile đã trình làng thị trường viễn thông với câu định vị thương hiệu “Nghĩ mới, làm mới”. Với nỗ lực thoát khỏi cái bóng của Beeline, câu định vị này mang tính “hướng nội” khi nhấn mạnh đến triết lý thương hiệu của nhà cung cấp mạng di động “bình mới rượu cũ” này. Tuy nhiên, giá như họ đề cập đến những lơi ích “mới” khách hàng sẽ nhận được thì có lẽ sẽ thuyết phục hơn nhiều. Ai cũng nhận thấy G-Mobile có vị thế nhỏ bé hơn rất nhiều so với các đại gia Vinaphone, Mobilephone hay Viettel. Trong suy nghĩ của khách hàng, khi quyết định đến với G-mobile, chắc chắn họ sẽ kỳ vọng nhận được một  lợi ích nào đấy, càng thực tế càng cụ thể càng thuyết phục.

So với “Hãy nói theo cách của bạn” của Viettel hay “Mọi lúc mọi nơi” của Mobile Phone thì G-mobile sẽ mang lại cái gì tốt hơn cho khách hàng? Ở góc độ chiến lược truyền thông, có vẻ như G-Mobile đã đi lệch hướng ngay từ đầu: “Nghĩ mới, làm mới” đáng tiếc nghe quá chung chung so với vị thế khiêm tốn của một võ sỹ hạng lông như G-mobile.

Năm 2012 chứng kiến số lượng kỷ lục các thương hiệu Việt có tên tuổi bị “các bạn” nước ngoài thôn tính: Phở 24 giờ đã thuộc chuỗi ăn nhanh Jollibee của Philiphin (sở hữu hơn 50% cổ phần của Highland), bia Huda Huế giờ thuộc 100% sở hữu của Carlberg hay Diana giờ đã là thuộc Unicharm của Nhật Bản. Trong bối cảnh như vậy, sự quyết tâm vươn lên khẳng định mình của những thương hiệu Việt nhưTrung Nguyên, G-mobile hay Gấu đỏ là điều rất mừng.

Quyết tâm có thừa, nhưng chúng ta cũng cần phải hiểu rằng sự thiếu  tỉnh táo và không phù hợp trong chiến lược định vị thương hiệu sẽ gây nhiều rắc rối về mặt nhận thức cho khách hàng. Khi marketing hiện đại là cuộc chiến về nhận thức, một chiến lược định vị đúng lại càng trở thành điều sống còn để tạo dấu ấn trên thị trường.

Nguồn: http://branddance.vn/2012/12/18/2506.html

Thương hiệu quốc gia

Võ Đại Lược

Có thể có những định nghĩa khác nhau về thương hiệu quốc gia, nhưng rút cục đều phải bàn đến “danh tiếng của quốc gia đó” trên thị trường thế giới. Và để có được danh tiếng của quốc gia hay không tùy thuộc vào việc quốc gia đó có những ý tưởng gì mới mẻ, có những phát minh, sáng tạo gì, có những thể chế gì đảm bảo cho sự phát triển bền vững và hiện đại hóa đất nước.

1.    Thể chế

Thể chế, có thể hiểu bao gồm ba yếu tố: Luật pháp, bộ máy nhà nước, phương thức điều hành đất nước. Giá trị phổ biến về thể chế của những nước phát triển thuộc OECD được xem như là những nước có thương hiệu quốc gia tốt nhất (Simon Anholt, Dung, 2008) là dân chủ, tam quyền phân lập, kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế… Những giá trị này có tính bền vững, dù ở những nước này đã nổ ra hàng chục cuộc khủng hoảng kinh tế – xã hội. Nhưng thực tế đã cho thấy những cuộc khủng hoảng này không những đã không phá hủy những giá trị bền vững ấy mà còn làm cho những giá trị phổ biến ấy càng ngày càng hoàn thiện hơn. Công trình nghiên cứu của IQbal, Jong Ilyou (2001) đã tiến hành khảo sát 150 quốc gia trong thời kỳ 1960 – 1980 đã cho thấy các nước có chế độ chính trị mở cửa cao đã đạt mức tăng trưởng kinh tế trung bình hằng năm 2,5 – 3% so với những nước có nền kinh tế thiếu dân chủ và đóng cửa với bên ngoài. North (1990) đã nghiên cứu thực tế ở nền kinh tế dân chủ, đã đi đến kết luận là thể chế dân chủ đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì một chính quyền tốt, hạn chế tham nhũng; thúc đẩy phát triển kinh tế hiệu quả; đảm bảo môi trường kinh tế tự do hơn. Dựa trên những kết quả nghiên cứu này một số tổ chức quốc tế đã đưa ra một số giải pháp tư vấn và hỗ trợ các nước nghèo như: Ưu tiên hàng đầu không phải là cải cách dân chủ ngay tức thì, mà là phải cải cách thể chế hỗ trợ cho tăng trưởng kinh tế, phải tiến hành cải cách chính trị theo hướng dân chủ đồng thời với chính sách kinh tế. Nóng vội cải cách chính trị trước sẽ đưa tới thất bại trong chính sách kinh tế, nước Nga dưới thời Elsin làm Tổng thống đã là môt ví dụ.

Những thể chế tiến bộ này đã tạo ra điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển, đã tạo ra những sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng. Và chính giá trị của thương hiệu quốc gia đã làm tăng giá trị GDP của quốc gia. Simon Anholt đã thực hiện 1 cuộc khảo sát ở 29 nước ở các châu lục khác nhau, và kết quả mà ông đã đạt được là: Có 18 nước có giá trị thương hiệu quốc gia cao hơn GDP, trong đó Đan Mạch là nước có giá trị thương hiệu quốc gia cao hơn giá trị GDP tới 320%; Ý và Đức – 167%, Hoa Kỳ – 152%; Nhật Bản – 133%; và  10 nước có giá trị thương hiệu quốc gia thấp hơn GDP trong đó: Ba Lan – 18%, Brazil – 30%, Trung Quốc 43% (Simon Anholt, Sự nhận diện mang tính cạnh tranh, 2006, tr. 35).

6 yếu tố bảo đảm cho việc xây dựng thành công thương hiệu quốc gia: đào tạo, trọng dụng và thu hút nhân tài; xuất khẩu các sản phẩm có chất lượng và giá trị gia tăng cao; thu hút khách du lịch nước ngoài;  phát triển văn hóa dân tộc và hiện đại; thu hút đầu tư và nhân tài nước ngoài.

2. trọng dụng và thu hút nhân tài 

Nước Anh đã từng là bá chủ thế giới bằng việc nắm giữ và phát triển các ngành công nghiệp và từ đó làm chủ các thị trường thế giới, tạo dựng nên thương hiệu nước Anh – một quốc gia mà mặt trời không bao giờ lặn.Tiếp theo là Hoa Kỳ đã thay thế nước Anh “lãnh đạo” thế giới bằng việc tạo dựng “hệ thống tài chính toàn cầu” thống trị thế giới.

Thời đại công nghiệp và tài chính đã và đang qua, đang xuất hiện một thời đại mới – “thời đại của các nhân tài”, nghĩa là thời đại mà các nhân tài sẽ giữ vai trò quyết định sự phát triển, quyết định chất lượng của các thương hiệu quốc gia.

Singapore hiện đã nổi lên là một quốc đảo có chính sách bồi dưỡng nhân tài hàng đầu thế giới. Điểm nổi bật nhất của Singapore là chính sách thu hút nhân tài nước ngoài. Lý Quang Diệu đã nói “nhân tài nước ngoài là chìa khóa hướng đến tương lai”. Trong Chính phủ đầu tiên của Singapore chỉ có 2 Bộ trưởng là người Singapore còn lại là người nước ngoài, các nhân tài nước ngoài đến làm việc tại Singapore được lương cao nhất, có điều kiện làm việc và sinh hoạt tốt nhất. Lương của Bộ trưởng Singapore 1 năm là 1,2 triệu USD, gấp 3 lần lương Tổng thống Mỹ. Lãnh đạo tất cả các cơ quan chính quyền, các trường học, bệnh viện của Singapore đều được tuyển chọn kỹ lưỡng và tiêu chuẩn trước hết là tài năng, tốt nghiệp ở các trường hàng đầu thế giới. Ông Lý Quang Diệu đã từng nói “Lãnh đạo dốt sẽ ngáng chân người tài không cho họ vào các cương vị quan trọng” và sẽ dẫn đến tình trạng “mua quan, bán chức”. Singapore đã thành lập một Ủy ban quốc gia về nhân tài để phát triển đất nước.

Một nước có những nhân tài đứng đầu đất nước, đứng đầu các chính quyền địa phương, các công ty chắc chắn đất nước đó sẽ phát triển, sẽ có một tương lai rộng mở và có một thương hiệu quốc gia mạnh. Thương hiệu quốc gia Singapore đã gắn với tên tuổi ông Lý Quang Diệu, thương hiệu quốc gia Hàn Quốc đã gắn với tên tuổi Park Chung Hee.

3. Thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm

Thương hiệu của doanh nghiệp và sản phẩm gắn chặt với thương hiệu quốc gia. Chẳng hạn người mua nếu được lựa chọn các sản phẩm điện tử làm tại Nhật Bản chứ không chọn các sản phẩm điện tử làm tại Trung Quốc dù phải trả thêm tiền. Các quốc gia phải có chiến lược chính sách xây dựng và phát triển các thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm, và bảo vệ các thương hiệu đó. Chính sách này bao gồm: hỗ trợ tài chính – chi cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng, đào tạo nhân lực, tuyển chọn nhân tài, mở cửa thị trường bên ngoài… cho các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp quảng bá thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm, bảo vệ các thương hiệu trên thị trường trong nước và quốc tế:

Thương hiệu phải có một quá trình xây dựng thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm bao gồm các khâu: – Xây dựng và phát triển thương hiệu trong thực tế theo hướng chất lượng, hiệu quả, hiện đại và cạnh tranh quốc tế. – Xây dựng hình ảnh của thương hiệu phù hợp với thực tế phát triển của doanh nghiệp và sản phẩm. – Thực hiện các chương trình truyền thông để quảng bá thương hiệu. – Xác định giá trị tài sản của thương hiệu, danh tiếng của sản phẩm của 1 công ty càng tốt thì giá trị của sản phẩm đó càng được tăng cao. Người ta đã tính là nếu không có giá trị tài sản thương hiệu thì giá trị vốn hóa thị trường của Xerox chỉ vào khoảng 481 triệu USD, chứ không thể đạt tới con số 6,5 tỷ USD, nghĩa là nhỏ hơn 31 lần.

4. Thực tế Việt Nam

Cho đến nay vấn đề thương hiệu quốc gia cũng như thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm, được Chính phủ Việt Nam quan tâm đã lấy ngày 20/4 là ngày thương hiệu Việt Nam, năm 2005 đã chọn 30 sản phẩm làm thương hiệu sản phẩm quốc gia. Năm 2008 đã chọn được 30 doanh nghiệp có thương hiệu sản phẩm hàng đầu Việt Nam, thỏa mãn được các giá trị “chất lượng – đổi mới, sáng tạo – năng lực lãnh đạo”.

Tuy nhiên để gia tăng danh tiếng thương hiệu quốc gia Việt Nam, thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm, Việt Nam vẫn còn nhiều việc phải làm.

– Đổi mới thể chế là khâu đột phá hàng đầu. Đây là giải pháp đã được các văn kiện của Đảng và Nhà nước Việt Nam xác định. Tuy nhiên đổi mới thể chế theo hướng nào và bằng cách nào, vẫn đang là vấn đề chưa được xác định cụ thể. Chương trình 30 cải cách thủ tục hành chính mới chỉ làm được một việc là rà soát bãi bỏ 30% các thủ tục không cần thiết, nhưng sau đó người ta lại thêm văn bản, thêm các thủ tục khác.

– Tình trạng “chạy chức, chạy quyền” vẫn còn khá phổ biến, do vậy các nhân tài ở Việt Nam vẫn chưa được sử dụng.

– Xuất khẩu của Việt Nam vẫn tập trung vào xuất khẩu tài nguyên, làm gia công lắp ráp, do vậy danh tiếng thấp;

– Các danh lam thắng cảnh của Việt Nam có nhiều, nhưng chưa có chính sách xây dựng thành các thương hiệu mang tầm cỡ quốc gia, nên chưa thu hút được các du khách quốc tế bằng các quốc gia khác trong khu vực.

– Chưa có các chính sách nhập cư có đủ sức thu hút các nhân tài quốc tế.

– Số lượng FDI vào Việt Nam tương đối khá, nhưng chất lượng thấp; do chính sách của Việt Nam chưa phù hợp.

Kết luận

Để thương hiệu quốc gia, thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm của Việt Nam ngày càng có danh tiếng trên thị trường quốc tế, Việt Nam phải đổi mới thể chế theo hướng hiện đại và quốc tế, phải có chính sách trọng dụng và thu hút các nhân tài. Đây là hai yếu tố quyết định. Việt Nam phải nghiên cứu, nhận diện các thương hiệu quốc gia khác trên thế giới để học hỏi, tiếp thu, áp dụng những kinh nghiệm của họ. Đó là con đường phát triển tất yếu, nếu Việt Nam không muốn tụt hậu.

Nguồn: http://www.tiasang.com.vn

—-

Tài liệu tham khảo:

Simon Anholt: Sự nhận diện mang tính cạnh tranh, Hoàng Phúc dịch năm 2007.
North, Douglass C. (1990): Institution change and Economic Performance, Cambrige Univercity Press.

Acemoglu, Daron (1995): Reward structure and the Allocation of Talent, European Economic Review, 39, 19-33.

Trần Văn Tùng, Vũ Đức Thanh (2011): Thể chế yếu tố quyêt định tăng trưởng kinh tế, NXB. Đại học Quốc gia Hà Nội.

Kornai, Janos (2001): Con đường dẫn tới nền kinh tế thị trường, Hội tin học Việt Nam.

 

Calvin Klein – sự nhất quán và độc đáo trong xây dựng hình ảnh thương hiệu

Cô con gái Marci của Calvin Klein từng trả lời phỏng vấn rằng: “Mỗi lần lên giường ngủ với một người đàn ông, tôi đều nhìn thấy quần lót của cha tôi”.

Điều này trở thành bí quyết mà các thương hiệu khác dẫu có muốn cũng không thể sao chép được.

Calvin Klein sinh năm 1942 ở New York (Mỹ), là người Do Thái gốc Hungari. Năm 1962, Calvin Klein tốt nghiệp Viện Công nghệ Thời trang về thiết kế quần áo, còn trước đó ông đã theo học ở Trường Đại học Nghệ thuật và Thiết kế.

Lúc đầu, Calvin Klein kiếm sống bằng việc làm trợ lý thiết kế cho một xưởng may áo khoác, áo choàng ngoài và thiết kế thời trang cho một tạp chí dành riêng cho phụ nữ. Năm 1968, Calvin Klein cùng với người bạn là Barry Schwartz thành lập công ty riêng từ một quyết định ngẫu hứng.

Barry Schwartz góp vốn 10.000 USD và Calvin Klein góp 2.000 USD. Trụ sở của công ty được đặt trong một khách sạn. Trong những năm đầu tiên, Calvin Klein gần như chìm nghỉm trong thế giới thời trang. Tuy hai người không thiếu nhiệt huyết và ý tưởng sáng tạo, quyết tâm và ý chí dựng nghiệp, nhưng do không có đủ vốn đầu tư nên không thể tạo ra được bước chuyển mang tính quyết định.

Nếu không có chuyện ngẫu nhiên thì có lẽ Calvin Klein không được như ngày nay. Một ngày, một người đi tìm nguồn hàng của tập đoàn Bonwit Teller – vốn là một trong những tập đoàn siêu thị lớn nhất ở nước Mỹ, về sau bị phá sản – lạc lối trong khách sạn nên vào nhầm trụ sở công ty của Calvin Klein.

Sản phẩm của Calvin Klein đã gây ấn tượng sâu đậm với người này đến mức anh ta đặt ngay 50.000 sản phẩm. Vậy là Calvin Klein không chỉ có được đơn đặt hàng lớn đầu tiên mà còn được chính thức hiện diện trong chuỗi siêu thị của Bonwit Teller trên khắp nước Mỹ và ở cả bên ngoài nước Mỹ. Sự tình cờ này đã làm thay đổi cả cuộc đời của Calvin Klein và Barry Schwartz cũng như tạo bệ phóng cho thương hiệu thăng thiên.

Còn hai người nữa đóng vai trò rất quyết định tới thành công của thương hiệu này. Họ đều là diễn viên điện ảnh, đó là Brooke Shields và Mark Wahlberg. Họ quảng cáo cho thương hiệu trước tất cả những người mẫu chuyên nghiệp khác. Họ đã giúp thương hiệu nổi danh. Còn sau này, lại chính thương hiệu Calvin Klein giúp những người mẫu chuyên nghiệp nổi danh, điển hình nhất là Kate Moss.

Brooke Shields đã giúp cho quần bò mang tên thương hiệu Calvin Klein bán chạy nhất vào giữa thời kỳ thị trường quần bò ở Mỹ gần như đã bão hoà. Ở tuổi 15, Brooke Shields vận quần bò của Calvin Klein, ngồi trong tư thế thoải mái và gợi cảm, đặt câu hỏi với giọng nói đầy vẻ khiêu khích: “Các bạn có biết có cái gì giữa tôi và thương hiệu Calvin Klein không? Không có gì cả”.

Chiêu quảng cáo này của Calvin Klein chỉ có vậy mà rất hiệu quả. Sau đó, hàng tuần Calvin Klein bán ra được hơn 400.000 chiếc quần bò. Hay như cách Mark Wahlberg quảng cáo đồ lót đàn ông cho Calvin Klein cũng vậy, cùng một kiểu quảng cáo cho 6 bộ sản phẩm khác nhau mang tên thương hiệu Calvin Klein. Đơn giản và ngắn gọn, ít mỹ từ và không nhạc đệm – Calvin Klein buộc khách hàng phải quan tâm và để ý, tìm hiểu và lựa chọn.

Về sau, Calvin Klein lấn sang cả mỹ phẩm và đồ trang sức. Dòng sản phẩm mới cũng được hiểu là mốt và bổ sung cho thời trang. Năm 2002, Calvin Klein bán công ty của mình cho tập đoàn may áo sơ mi lớn nhất thế giới Phillips-Van Heusen với giá 430 triệu USD. Thời đó, doanh thu của công ty là hơn 3 tỷ USD. Năm 2011, doanh thu của công ty này trong tập đoàn đạt tới 7,6 tỷ USD. Calvin Klein không còn tham gia, chi phối và kiểm soát thương hiệu mang tên chính mình nữa và thương hiệu ấy đã thuộc về kẻ khác.

Quần bò và đồ trang sức cũng như mỹ phẩm trở thành mốt thời thượng thì cũng không phải là chuyện lạ. Nhưng làm cho đồ lót cũng trở thành mốt thời trang thì phải đến thời Calvin Klein mới có và thương hiệu này đi tiên phong.

Calvin Klein còn làm ra loại nước hoa “CK One” thích hợp cho cả phụ nữ lẫn nam giới – những người vốn trước đó chưa từng có trong thế giới nước hoa. Các nhà viết sử thương hiệu đều cho rằng, bí quyết thành công lớn nhất của thương hiệu này là đã làm cho mọi sản phẩm tưởng như chỉ có giá trị sử dụng thông thường trở thành mốt thời thượng.

Trong tất cả các dòng sản phẩm mang tên thương hiệu, Calvin Klein đều trung thành với nguyên tắc “đơn giản như có thể được để độc đáo như có thể được”. Từ thiết kế mẫu mã đến chất liệu sử dụng, dù đó là quần áo ngoài hay đồ lót, đồng hồ hay kính, giày dép hay đồ gia dụng, đồ trang sức hay nước hoa, tất cả đều có biểu hiện bề ngoài thuần nhất và cân xứng rất dễ nhận biết, không cầu kỳ về chi tiết và rực rỡ về màu sắc, hợp lý và thích hợp với mọi khách hàng chứ không dành cho riêng ai. Đơn giản vậy mà lại đẹp, tiện ích và hấp dẫn.

Cách thức quảng cáo và tiếp thị của Calvin Klein luôn khác thường ở tính khiêu khích, không phô trương mà cuốn hút khách hàng tự tìm hiểu và tìm đến với thương hiệu. Đối với Calvin Klein, thời trang không chỉ là cái được phô bày ra bên ngoài mà còn được người sử dụng cảm nhận cả ở bên trong, không chỉ được người khác công nhận mà còn được chính mình trải nghiệm.

Hàm ý ấy được thể hiện rất rõ trong câu trả lời phỏng vấn của cô con gái Marci của Calvin Klein: “Mỗi lần lên giường ngủ với một người đàn ông, tôi đều nhìn thấy quần lót của cha tôi”. Calvin Klein không thích thú về những kết luận có thể rút ra được từ đó về cuộc sống tình ái và tình dục của cô con gái rượu, nhưng lại rất khoái trá khi cho rằng sản phẩm mang tên thương hiệu này giúp cho giới mày râu thêm tự tin, thêm bản lĩnh và tính đàn ông.

Năm nay Calvin Klein 70 tuổi và chỉ còn gắn bó với thương hiệu bằng cái tên của chính mình. Thương hiệu tiếp tục sáng ngay cả sau khi Calvin Klein không còn sở hữu nó, chính là nhờ bản sắc độc đáo đã được Calvin Klein định hình. Nhưng công bằng mà nói, sự tỏa sáng của thương hiệu này ngay cả ở thời thiếu vắng Calvin Klein cũng đã đóng góp rất quan trọng vào việc làm cho Calvin Klein trở thành một trong những nhà thiết kế thời trang có ảnh hưởng nhất và thành công nhất trên thế giới.

(Theo DDDN)

Top 10 châm ngôn thương hiệu của chiên lược gia David Aaker

Nếu bạn thực sự quan tâm và yêu thích thương hiệu, bạn không thể bỏ qua những cuốn sách kinh điển về xây dựng thương hiệu của David Aaker. Theo thống kê, ông là học giả có nhiều sách và bài viết về thương hiệu được trích dẫn nhiều nhất trên thể giới.

Sau đây là các đúc kết mang tính định hướng chiến lược của ông về xây dựng thương hiệu.

1. Coi thương hiệu là tài sản. Chấp nhận khái niệm thương hiệu là tài sản và có giá trị hiển nhiên sẽ không chỉ thay đổi việc xây dựng thương hiệu và marketing mà còn thay đổi cả chiến lược kinh doanh. Xây dựng thương hiệu sẽ không còn là một nhánh của marketing và được quản lý như một vấn đề truyền thông nữa. Nó trở thành vấn đề chiến lược, vừa phản ánh vừa tạo điều kiện cho chiến lược kinh doanh hoạt động. Quan trọng hơn, thương hiệu không chỉ là hình ảnh và nhận thức – nó bao gồm quy mô, sự gắn kết và mức độ trung thành của khách hàng. Điều đó có nghĩa chiến lược thương hiệu cần phải được phát triển song song với chiến lược kinh doanh, cả hai cần phải rõ ràng về thị trường mục tiêu, tỷ lệ giá trị và danh mục ưu tiên đầu tư theo thời gian.

2. Thể hiện giá trị chiến lược của việc xây dựng thương hiệu. Để đưa thương hiệu vào chiến lược doanh nghiệp thì thách thức đặt ra là làm sao chứng minh được gia trị của nó. Không giống như marketing chiến thuật có thể phản ánh trong kết quả kinh doanh ngắn hạn, ảnh hưởng dài hạn của công tác xây dựng thương hiệu rất khó thể hiện. Cách thứ nhất là phải quan sát thành công của chiến lược kinh doanh và thể hiện được chiến lược đó có quan hệ độc lập như thế nào với tài sản thương hiệu. Cách thứ hai là sử dụng các nhân tố thay thế cho tác động dài hạn như đánh giá mức độ trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, cần phải nhấn mạnh một lần nữa, nhìn chung xây dựng thương hiệu thực sự mang lại giá trị. Tôi đã tiến hành 4 nghiên cứu với Giáo sư Bob Jacobson của Đại học Washington nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa xây dựng thương hiệu và hiệu quả tài chính. Điển hình là nghiên cứu về giá trị thương hiệu và lợi tức cổ phiếu. Một thực tế phổ biến trong tài chính là lợi nhuận có mối quan hệ lớn với giá cổ phiếu. Chúng tôi phát hiện ra rằng tác động của việc xây dựng thương hiệu đối với lợi tức cổ phiếu cũng gần bằng lợi nhuận, khoảng 70%.

3. Nhận thức sự quý giá của thương hiệu. Xây dựng thương hiệu bắt đầu từ việc xác định liên tưởng thương hiệu. Liên tưởng gì sẽ xuất hiện khi nhắc đến thương hiệu. Nhìn chung, thương hiệu nên có từ 6 đến 12 liên tưởng. Trong đó sẽ có từ 2 đến 4 liên tưởng được xem là quan trọng nhất, có khả năng tối đa hiệu quả cho các chương trình marketing nhất và có ý nghĩa nhất với khách hàng. Trong mô hình nhận diện thương hiệu, chúng được gọi là các thành tố nhận diện thương hiệu cố lõi. Thương hiệu có thể có một ý tưởng thống nhất gọi là tinh hoa thương hiệu giúp mang lại một cái nhìn tổng quan về sức mạnh thương hiệu nhưng trong một số trường hợp nó chỉ đơn giản giúp thương hiệu đi đúng con đường.

4. Vượt xa lợi ích lý tính. Các thương hiệu thường có xu hướng tập trung vào các đặc tính và lợi ích lý tính bởi nghiên cứu thị trường thường chú ý đến khía cạnh chức năng. Thực tế là – khách hàng không hoàn toàn logic và lợi ích lý tính ít khi mang lại nền tảng khác biệt hoá bền vững hoặc mối quan hệ khách hàng sâu sắc. Thay vào đó, hãy nhìn vào lợi ích cảm tính và liên hệ thể hiện bản thân. Do đó, khách hàng có thể cảm thấy an toàn khi ngồi trên chiếc Volvo, hứng khởi khi lái BMW, tràn đầy năng lượng với Coca Cola hay ấm áp khi nhận được tấm thiệp Hallmark. Một người có thể trông có vẻ sành điệu khi mua quần áo Zara, có vẻ thành đạt khi lái Lexus, có vẻ sáng tạo khi sử dụng Apple, có vẻ giống một người mẹ chu đáo khi chế biến ngũ cốc nóng Quaker Oats, có vẻ tiết kiệm và khiêm tốn khi mua sắm ở Kmart, hay có vẻ phiêu lưu và năng động khi sở hữu thiết bị cắm trại REI. Ta cũng nên xem xét cả tính cách thương hiệu. Liệu thương hiệu nên tự tin, cạnh tranh, hài hước, ấm áp hay đầy năng lượng hay kết hợp những tính cách đó? Đôi khi một thương hiệu được thể hiện hay nhất trên một nét tính cách cụ thể.

5. Xem xét liên tưởng tổ chức. Trong khi hầu hết các sản phẩm/dịch vụ phải nỗ lực để trở nên khác biệt thì một tổ chức luôn có những con người, chương trình, giá trị, chiến lược và di sản độc đáo. Hơn thế, đặc điểm của tổ chức có thể có ý nghĩa vơí khách hàng. Họ có thể mang lại uy tín cho sản phẩm khi thể hiện rằng doanh nghiệp có khả năng và sẽ thực hiện đúng cam kết đề ra. Hãy thử xem sự cam kết rõ ràng của Zappos.com với dịch vụ Wow!. Thêm vào đó, các giá trị và chương trình của tổ chức có thể tạo dựng nền tảng cho những mối quan hệ. Chẳng hạn như chính sách đóng góp 1% sản phẩm, thời gian và doanh số cho cộng đồng của SalesForce.com. Đối với nhiều người, chính sách này phản ánh giá trị sẻ chia và sẽ dẫn đến mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau.

6. Nhìn vào các mô hình mẫu. Mặc dù biết rằng tạo ra liên tưởng là bước đi quan trọng đầu tiên, nhưng làm thế nào để tạo được nó lại lại vấn đề thực tiễn. Hãy nhìn vào các mô hình mẫu mà có thể ứng dụng hoặc nâng cao hiệu quả. Giả sử một thương hiệu xác định muốn được liên tưởng tới tính cách ấm áp và thân thiện. Hãy thử tìm những thương hiệu thể hiện thành công điều này, kể cả những thương hiệu ở các lĩnh vực khác. Làm thế nào mà họ đạt được điều đó? Liệu có điều gì đó ta có thể áp dụng? Hoặc hãy nhìn vào chính doanh nghiệp của bạn. Bộ phận này hoặc chương trình nào có thể minh hoạ rõ nét nhất những nét tính cách đó vơí khách hàng? Liệu nỗ lực của họ có thể nhân rộng sang các bộ phận khác trong doanh nghiệp?

7. Hiểu rõ dải quan hệ thương hiệu. Danh mục thương hiệu có thể trở nên lộn xộn và sai chức năng, dẫn đến tê liệt quá trình phát triển sản phẩm mới. Khách hàng có thể băn khoăn đến mức không thể quyết định mua hàng. Dải quan hệ thương hiệu có thể giúp tạo ra sự rõ ràng, tương tác và trợ lực trong danh mục sản phẩm. Ý tưởng là một thương hiệu mẹ có thể hỗ trợ và củng cố cho các thương hiệu nhánh nếu như liên tưởng vốn có của nó nhất quán và hữu ích. Tuy nhiên, cũng có những trường hợp thương hiệu mẹ không nhất quán hoặc có hạn chế nhất định thì các thương hiệu nhánh không nên có sự liên kết với nó. Dải quan hệ giúp ta xác định một thương hiệu nhánh nên mang tên thương hiệu mẹ, được thương hiệu mẹ bảo trợ hay hoàn toàn độc lập với thương hiệu mẹ. Điều khó khăn là phải tìm ra đúng mức độ liên kết và sáng tạo các thương hiệu thể hiện được vai trò đó.

8. Tìm kiếm những nhân tố khác biệt của thương hiệu. Tạo ra sự khác biệt là điều không dễ dàng, đặc biệt là với những lợi ích lý tính bởi đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước bạn trừ khi bạn tạo ra thương hiệu cho nó. Đối thủ không thể bắt chước thương hiệu. Nếu như một phát minh tạo dựng được thương hiệu cho chính nó thì các đối thủ sẽ vô cùng khó khăn để vượt qua nó. Khi Westin phát triển một loại giường cao cấp mang đến cho bạn một giấc ngủ tuyệt vời, họ đặt tên nó là Chiếc giường thiên đường. Với điều này, họ đã làm thay đổi cách nhìn nhận của nhiều người đối với trải nghiệm ở khách sạn và chính nhân tố khác biệt mang tên thương hiệu này khiến những kẻ muốn bắt chước theo gặp nhiều khó khăn.

9. Sử dụng sự năng động của thương hiệu. Giờ đây, chúng ta đều biết rằng thương hiệu trên khắp thế giới thường bị sụt giảm về chất lượng cảm nhận, mức độ trung thành và tính minh bạch theo thời gian. Những trường hợp ngoại lệ là những thương hiệu “năng động”, có khả năng chống chọi tình trạng thoái trào và vẫn tạo ra hiệu quả tài chính. Sự năng độngcó thể là yếu tố quan trọng nhất đối với những người xây dựng thương hiệu. Hình thức thể hiện năng động tốt nhất – cải tiến sản phẩm mới – không có sẵn trong nền tảng doanh nghiệp thông thường và không tồn tại nếu bạn chào bán những thứ không hấp dẫn như bansh hot dog hay bảo hiểm nhân thọ. Trong trường hợp đó, phương án cho bạn là tìm kiếm một chương trình hoặc cá nhân của thương hiệu, một nhân tố năng động của thương hiệu và gắn liền nó với thương hiệu. Walk for Breast Cancer (chương trình tuyên truyền phòng chống  bệnh ung thư vú) của Avon là một ví dụ minh hoạ cho sự năng động mà sản phẩm không thể đem đến cho thương hiệu

10. Giành chiến thắng trong cuộc chiến phù hợp thương hiệu. Thông thường, cách thức chiếm lĩnh thị trường chỉ có thể là phát triển những sản phẩm/dịch vụ cải tiến kéo theo những nhóm hoặc phân nhóm sản phẩm mới. Bằng cách này thương hiệu có thể khiến các đối thủ không còn phù hợp nữa. Mục tiêu là khuyến khích khách hàng lựa chọn những nhóm hoặc phân nhóm mới mà bạn đã tạo dựng được uy tín và trở nên phổ biến trong đó. Sự phù hợp là một nhân tố đe doạ những thương hiệu dẫn đầu khi họ mất đi tính phù hợp với khách hàng.

Nguồn: Prophet

Thương hiệu: Cuộc chiến sống còn

Thanh Nhân

Chưa bao giờ cộng đồng doanh nghiệp nước ta đối mặt với nhiều thử thách sinh tử như lúc này. Cam chịu thất bại, cố trụ để tìm cơ hội hay đột phá để chiến thắng, tất cả phụ thuộc vào năng lực sáng tạo trong cách làm thương hiệu.

Chưa đánh đã thua

Tâm lý sợ thất bại, tự hài lòng với những gì mình đang có và mang sở đoản ra cạnh tranh với sở trường của đối thủ khiến phần lớn doanh nghiệp Việt Nam đuối sức

Theo bà Vũ Kim Hạnh, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu kinh doanh và Hỗ trợ doanh nghiệp (DN – BSA), cộng đồng DN Việt Nam đang phải trải qua giai đoạn có thể nói là khó khăn nhất kể từ khi đổi mới. Chín tháng đầu năm 2012, đã có hơn 40.000 DN rời khỏi thị trường; tính luôn cả năm 2011 thì số DN “chết” tương đương với số DN rời khỏi thị trường trong 20 năm trước đó. Trong 500.000 DN còn hoạt động, tỉ lệ thua lỗ cũng rất cao. Nhu cầu trụ vững của DN càng trở nên cấp thiết. Hiện DN Việt Nam đang phải chiến đấu trong điều kiện chưa bắt tay sản xuất đã thua kém đối thủ vì chi phí vốn (lãi suất ngân hàng) cao gần gấp 10 lần so với các công ty đa quốc gia.

Không chỉ khó cạnh tranh, việc giữ và phát triển thương hiệu Việt trước sự xâm lấn, thôn tính của các DN ngoại cũng hết sức khó khăn. Đã và đang có làn sóng biến động khá lớn về quyền sở hữu các thương hiệu Việt từng vang bóng một thời.

Tại hội thảo “Sáng tạo trong cuộc chiến thương trường – Làm sao châu chấu thắng voi?” trong khuôn khổ chương trình “Ngày hội sáng tạo vì khát vọng Việt” do Tập đoàn Trung Nguyên và Trung ương Đoàn TNCS Hồ Chí Minh tổ chức ở TPHCM cuối tuần qua, ông  Hoàng Tùng, chuyên gia marketing, chỉ ra rằng: Bằng nhiều cách khác nhau, nhiều thương hiệu Việt đã thuộc sở hữu nước ngoài.

Mới đây nhất, Tập đoàn Uni-President đã nắm quyền kiểm soát hoàn toàn thương hiệu Tribeco; thương hiệu Phở 24 sau khi phát triển được hệ thống 60 cửa hàng ở Việt Nam và khoảng 20 cửa hàng tại châu Á, được tạp chí Forbes Asia đánh giá là có tốc độ mở rộng hệ thống nhanh hơn cả KFC, sau gần 10 năm ra đời nay đã thuộc về Tập đoàn Jollibee (Philippines). Hay như Công ty Giấy vệ sinh Diana, sau một thời gian dài được xem là biểu tượng đã đương đầu thành công với các thương hiệu đa quốc gia như KC, P&G, từng chiếm đến 30% thị phần tã giấy và 40% thị phần giấy vệ sinh, nay cũng đã thuộc quyền sở hữu của Tập đoàn Unicharm (Nhật Bản). Trước 3 thương vụ đình đám này, giới kinh doanh cũng đã chứng kiến sự “đổi chủ” của các thương hiệu lớn như X-Men, P/S, Dạ Lan…

Kinh tế mở cửa, các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều hơn. Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, rất nhiều DN đuối sức, cần đến sự hợp tác với nhà đầu tư ngoại thông qua các hình thức mua bán – sáp nhập, cổ đông chiến lược, chuyển nhượng cổ phần… và nguy cơ mất thương hiệu vào tay các nhà đầu tư là rất cao. Một số DN bị thâu tóm hoàn toàn hợp lý vì đầu tư đa ngành, dàn trải, không có sản phẩm cốt lõi. Nếu DN Việt không đủ năng lực cạnh tranh thì bị loại khỏi cuộc chơi là điều tất nhiên vì biên giới về mặt hành chính ngày càng lu mờ trong khi biên giới về kinh tế ngày càng mở rộng.

Theo ông Hoàng Tùng, các DN Việt cạnh tranh không lại, bị mất thương hiệu là do chưa có sự chuẩn bị chu đáo, bị cuốn theo cuộc chơi của các DN nước ngoài mà không xác định được điểm mạnh – yếu của mình. Bên cạnh đó, sự ủng hộ của người tiêu dùng đối với thương hiệu Việt còn mờ nhạt. Người tiêu dùng trong nước vẫn có tâm lý sính ngoại bởi cho rằng hàng ngoại tốt hơn. Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Giám đốc Công ty CP Tập đoàn Trung Nguyên, đánh giá nhiều DN Việt đã không nhận diện được cuộc chơi; tiếp cận và tìm kiếm sự ủng hộ của khách hàng bằng khuyến mãi giảm giá, lấy sở đoản của mình để đối phó với sở trường của các tập đoàn đa quốc gia, như vậy chẳng khác gì châu chấu đá voi, bởi xét trên tổng thể, DN Việt thua thiệt cả về hệ thống tài chính, kinh nghiệm quản trị, chất lượng nhân sự…

GS-TS Tôn Thất Nguyễn Thiêm, chuyên gia kinh tế cấp cao, cho rằng: Thương hiệu lớn, DN lớn không nhất thiết phải là mô hình tập đoàn. Ở Ý (nước xuất khẩu lớn thứ 2 châu Âu), 20% DN xuất khẩu là DN nhỏ có từ 10 – 49 nhân viên, 4% DN có dưới 9 nhân viên nhưng kinh doanh rất hiệu quả. Liên hệ tình hình Việt Nam, chỉ có sự sáng tạo, tìm ra những cánh cửa hẹp thông qua các mô hình tiếp cận và chiến lược khác thì mới có cơ hội chiến thắng.

Ngoài những nguyên nhân kể trên, theo ông Nguyễn Liên Phương, Giám đốc Viện Doanh nhân LP Việt Nam, DN Việt không thành công còn do tâm lý sợ thất bại, tự bằng lòng với những gì đang có. “Trong bối cảnh khó khăn, chúng ta nói rất nhiều đến các yếu tố bên ngoài doanh nhân và DN như tình hình quốc tế, sự méo mó của chính sách. Cùng chịu chung những tác động của tình hình kinh tế thế giới, trong khi Việt Nam tụt hạng về môi trường cạnh tranh thì Singapore vẫn giữ vị trí dẫn đầu. Doanh nhân từ Singapore và từ hàng trăm quốc gia khác đến Việt Nam tìm lợi nhuận, DN Việt ngược lại, ít dám xuất ngoại tìm cơ hội làm ăn”.

Châu chấu có thể thắng voi

Biết nuôi dưỡng khát vọng và không ngừng sáng tạo, nhiều thương hiệu Việt đã đánh bạt các đối thủ nước ngoài để khẳng định vị thế

Các thương hiệu lớn của nước ngoài hiện nay cũng từng bắt đầu từ doanh nghiệp (DN) nhỏ. Ngay tại thị trường Việt Nam, DN trong nước có lợi thế sân nhà, sử dụng nguồn nguyên liệu bản địa, hiểu nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng nên nếu biết phát huy thì hoàn toàn có thể chiến thắng.

Những cái tên như Vinamilk, Trung Nguyên, Minh Long, FPT, Viettel… đã và đang khẳng định vị thế của mình, vượt trên rất nhiều “ông lớn” nước ngoài trong cùng lĩnh vực từng có mặt tại Việt Nam. Hay như Mỹ Hảo, trải qua nhiều thăng trầm, thương hiệu này dần khẳng định được chỗ đứng trong phân khúc thị trường tiêu dùng bình dân.

Ông Lương Vạn Vinh, Tổng Giám đốc Công ty Mỹ Hảo, đã từng từ chối lời đề nghị mua Mỹ Hảo 30 triệu USD để giữ thương hiệu. Mỹ Hảo chấp nhận lao vào từng ngóc ngách chợ, khu dân cư để tiếp cận người tiêu dùng, “lì lợm” sống cạnh những đại gia ngành hóa mỹ phẩm để bảo vệ thương hiệu Việt.

Là một trong số ít DN Việt tạo dựng được uy tín trên thị trường thế giới, xuất khẩu sang những thị trường khó tính như Nhật Bản, châu Âu, sản phẩm được chọn làm quà tặng cho hơn 40 lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới, Minh Long đã đánh bạt tất cả các thương hiệu gốm sứ cao cấp nước ngoài tại thị trường nội địa.

Mới đây, Minh Long là một trong hai thương hiệu lớn của Việt Nam được chọn tham gia triển lãm sản phẩm dành cho người siêu giàu, bên cạnh các nhãn hiệu hàng đầu thế giới. Ông Lý Ngọc Minh, Chủ tịch HĐQT Công ty Gốm sứ Minh Long, cho biết: “Minh Long thắng được là do luôn kiên định thực hiện nguyên tắc 4 có – 4 không: không biên giới, không thời gian, không giới tính, không tuổi tác; có văn hóa, có nghệ thuật, có phong cách riêng, có hồn.

Bên cạnh đó, Minh Long sử dụng công nghệ tiên tiến nhất thế giới, liên tục đưa ra thị trường sản phẩm mới, xây dựng và bảo đảm hình ảnh một công ty Việt Nam đẳng cấp, chuyên nghiệp cao”.

Tương tự Minh Long, Trung Nguyên cũng đã đánh bại các đối thủ nặng ký nước ngoài ở 2 phân khúc cà phê rang xay và cà phê hòa tan. Theo ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Giám đốc Công ty CP Tập đoàn Trung Nguyên, Việt Nam có sản phẩm tham gia thị trường nước ngoài nhưng chưa có nhiều thương hiệu thế giới.

Đặt mục tiêu đến năm 2020 sẽ chiếm lĩnh thị trường quốc tế, công ty này áp dụng 5 nguyên tắc: sản phẩm đúng, mô hình đúng, thị trường đúng, thông điệp đúng và đối tác, chính sách đúng.

Sáu tháng đầu năm 2012, thị trường Việt Nam tiêu tốn khoảng 8.800 tỉ đồng cho quảng cáo, hầu hết kinh phí đều do các thương hiệu quốc tế rót. Theo ông Lê Quốc Vinh, Chủ tịch HĐQT LE Media, với khả năng tài chính có hạn, DN Việt không có điều kiện và không cần phải tiêu tốn nhiều tiền để xây dựng thương hiệu.

DN cần phải có chiến lược đồng bộ cho thương hiệu: Xây dựng yếu tố duy nhất, câu chuyện văn hóa gắn với thương hiệu, sự nhất quán trong các thông điệp đưa ra cho thương hiệu của mình và duy trì lâu dài, bền vững chứ không ăn xổi ở thì.

Theo chuyên gia marketing Hoàng Tùng, trong cuộc cạnh tranh không cân sức, DN Việt chưa biết tận dụng hết thế mạnh của mình thông qua việc khơi gợi sự ủng hộ của người tiêu dùng. Những DN Nhật Bản, Hàn Quốc như Honda, Samsung khi mới thành lập đã tận dụng được sự ủng hộ của người tiêu dùng bản địa và từng bước lớn mạnh như ngày nay.
Người tiêu dùng Việt thích sử dụng sản phẩm nước ngoài, một phần có thể do sính ngoại, một phần vì Việt Nam chưa có được những thương hiệu khiến họ thực sự tin tưởng, tự hào. Điều quan trọng là DN phải tập trung sản phẩm. Bằng chứng là những thương hiệu lớn, nổi tiếng như Sharp, Toshiba của Nhật sau một thời gian phát triển đa ngành, không tập trung vào bản sắc của mình nên đã dần đi xuống.

Nguồn: http://www.tiasang.com.vn

Lợi ích của bản sắc thương hiệu với các nhà đầu tư

Richard Moore

Lợi ích chiến lược của Bản sắc nhận diện thương hiệu

Trước hết, hãy nhìn từ góc độ chiến lược, tại sao cần phải xây dựng bản sắc nhận diện thương hiệu? Rốt cục mỗi doanh nghiệp đều có bản sắc nhận diện riêng, thậm chí cô bán hàng rau trên phố gần nhà tôi ở Hà Nội cũng vậy – Tôi có thể nhận ra nụ cười của cô ở bất cứ đâu. Song trừ khi bạn thuộc số ít doanh nghiệp Việt Nam hiện nay quản lý tốt bản sắc nhận diện thương hiệu, nếu không bản sắc đó sẽ không đủ phục vụ cho việc bạn cần làm – đó là tạo lập hình ảnh thương hiệu.

Bạn có thể kiểm soát 100% bản sắc  nhận diện thương hiệu của mình – tên thương hiệu, logo, màu sắc, kiểu chữ, mẫu định dạng chuẩn. Song hình ảnh thương hiệu lại chỉ xuất hiện trong tâm trí khách hàng mục tiêu, và việc họ nghĩ gì về thương hiệu của bạn là hoàn toàn do họ cảm nhận.

Nhiều năm kinh nghiệm marketing cho chúng ta biết rằng bạn khéo léo bao nhiêu trong việc sáng tạo và duy trì bản sắc nhận diện thương hiệu thì khả năng hình ảnh tạo lập trong tâm trí người tiêu dùng sẽ ứng với hình ảnh mà bạn mong muốn truyền tải bấy nhiêu. Do vậy, chúng ta cần mở rộng khái niệm “chất lượng” của bản thân sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và áp dụng nó cho hình ảnh thể hiện trên các phương tiện truyền thông cho sản phẩm như quảng cáo, giấy tờ văn phòng hay thậm chí cả những ấn phẩm thông dụng như hợp đồng và hoá đơn.

Để sáng tạo một bản sắc nhận diện hiệu quả và mang lại hình ảnh thương hiệu tích cực, điều đó đòi hỏi phải có quy trình. Tại sao ư? Có hai lý do quan trọng sau.

Trước hết, không giống như cô bán hàng chỉ với nụ cười tươi sáng là đã đủ mời tôi mua rau mỗi ngày, công ty cũng như dự án bất động sản của bạn sử dụng nhiều loại hình truyền thông khác nhau trên thị trường. Nếu thiếu quy trình để kiểm soát hình ảnh thể hiện trên các phương tiện truyền thông này một cách nhất quán thì ấn tượng chung sẽ bị chắp vá và suy yếu.

Thứ hai, hoạt động truyền thông market­ing sẽ mang lại hiệu quả tối ưu khi nó đồng thời hướng đến cả hai mục tiêu chiến thuật và chiến lược, việc này cũng đòi hỏi phải có một quy trình phối hợp khéo léo.

Mục tiêu chiến thuật cho bất kỳ phương tiện truyền thông nào cũng thường được xác định theo yêu cầu bán hàng và tiếp thị hàng ngày. Chẳng hạn như cuốn tài liệu dùng để quảng bá đặc tính và lợi ích của dự án bất động sản cho các nhà đầu tư thứ cấp, hay tấm danh thiếp dùng để giới thiệu với mọi người danh xưng của bạn. Tuy nhiên, mục tiêu chiến lược cho những tài liệu truyền thông marketing này lại rất khác – đó là cùng tạo dựng ấn tượng chung nhất quán nhằm giúp định vị doanh nghiệp theo một cách riêng, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Nếu thực hiện tốt, quy trình này sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ các mục tiêu kinh doanh và mang lại một hệ thống bản sắc thương hiệu gắn kết với chiến lược dài hạn.

Thông thường, doanh nghiệp chính là người định hướng kỳ vọng cho người tiêu dùng, và họ nuôi dưỡng hình ảnh thương hiệu để nhằm đạt được mục tiêu đó. Song tại thị trường Việt Nam hiện nay, kỳ vọng ngày một tinh tế của người tiêu dùng về hình ảnh thương hiệu lại vượt trước so với bản thân các thương hiệu nội địa. Chúng ta có thể nhận thấy điều này khi quan sát xu hướng hiện tại của các nhà đầu tư bất động sản. Nhiều nhà đầu tư giảm giá nhằm mục đích cạnh tranh trong ngắn hạn. Tuy nhiên, họ lại quên mất một điều rằng: người mua quan tâm rất nhiều đến hình ảnh của ngôi nhà mà họ sẽ sinh sống trong nhiều năm tiếp theo.

Bất động sản là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam. Tuy nhiên, trong số 10 thương hiệu nổi tiếng nhất năm 2010 (theo báo cáo của Nielsen), lại không thấy sự góp mặt của một thương hiệu bất động sản nào. Theo ông Brett Ashton, Giám đốc điều hành Savills, một trong những nguyên nhân là do nhiều công ty bất động sản không ưu tiên dành ngân sách  cho việc xây dựng thương hiệu. Khi có thừa ngân sách, họ lại thường đầu tư cho những chiến dịch quảng bá vốn chỉ mang lợi hiệu quả về doanh thu trong ngắn hạn thay cho việc đầu tư xây dựng một bản sắc nhận diện thương hiệu mạnh.

Lợi ích kinh tế của Bản sắc nhận diện thương hiệu

Bây giờ, hãy thử xem xét lợi ích của Bản sắc nhận diện thương hiệu từ góc độ kinh tế. Nếu bạn là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam đã triển khai tốt hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu, qua đó phối hợp các mục tiêu chiến thuật mang tính tác vụ hàng ngày của truyền thông marketing với mục tiêu xây dựng hình ảnh mang tính chiến lược lâu dài, vậy bạn có thể thụ hưởng một số lợi thế quan trọng so với đối thủ cạnh tranh.

Thông thường, nếu sở hữu một hình ảnh thương hiệu mạnh, bạn có thể đặt mức giá cao hơn cho sản phẩm của mình và chi ít hơn cho hoạt động marketing, đặc biệt là các hoạt động khuyếch trương. Các đối thủ cạnh tranh phải tiêu tốn nhiều hơn cho các hoạt động truyền thông marketing nếu họ muốn giành thị phần từ tay bạn. Hình ảnh thương hiệu tích cực có thể là yếu tố giúp ổn định vào những thời điểm doanh nghiệp hoặc dự án gặp phải sự cố, cho phép bạn có thời gian đưa ra giải pháp mà vẫn tránh được những mất mát nguy hiểm về doanh thu.

Thị trường bất động sản Việt Nam bị chi phối bởi hình ảnh nhận diện của các thương hiệu nước ngoài. Những cái tên như CBRE, Savills, Knight Frank hay Collier luôn được nghĩ đến đầu tiên. Bên cạnh ngân sách marketing lớn, thành công của các thương hiệu này đến từ việc xây dựng hình ảnh thương hiệu nhất quán.

Vậy làm thế nào để những doanh nghiệp bất động sản Việt Nam có thể nâng cao nhận thức thương hiệu? Trước tiên họ phải bắt đầu từ việc xây dựng bản sắc nhận diện thương hiệu xuất phát từ chính chiến lược thương hiệu. Họ cần phải chú trọng xây dựng những yếu tố như tên thương hiệu chẳng hạn.

Bạn có thể nhận diện được ý nghĩa của Sacomreal hay không? Điều đó thật dễ dàng khi Sacombank đã là một tên tuổi khá quen thuộc trong ngành ngân hàng.

Thế còn Techcomreal? Bạn có thể liên tưởng tên thương hiệu này với Techcombank – ngân hàng thương mại lớn thứ hai của Việt Nam. Nhưng trên thực tế, chằng có mối liên hệ nào giữa Techcomreal và Techcombank cả. Điều này có thể gây ra nhiều băn khoăn và những phiền toái không đáng có.

Việc xây dựng hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu mang tính chiến lược là quá trình đầu tư được thực hiện một lần, thường hoàn tất trong vòng nửa năm và áp dụng cho cả chục năm sau đó mà không cần sự thay đổi đáng kể nào. Chi phí in ấn và sản xuất các tài liệu truyền thông marketing theo định hướng của hệ thống nhận diện thương hiệu không tốn hơn chút nào so với những tài liệu chỉ đáp ứng tính chức năng đơn thuần. Thực tế, thường chúng ta có thể hạ thấp được phần nào chi phí sản xuất các tài liệu truyền thông “tĩnh” như giấy tờ văn phòng, biểu mẫu kinh doanh, sơ đồ mặt bằng, hệ thống biển hiệu bởi có thể thực hiện chúng một cách hệ thống hơn.

Tuy nhiên giá trị lớn nhất mà doanh nghiệp thu nhận được từ việc triển khai các tài liệu truyền thông marketing áp dụng bản sắc nhận diện thương hiệu mang tính chiến lược chính là, cho dù ngân sách truyền thông marketing của bạn là bao nhiêu thì hiệu quả đạt được sẽ nâng cao hơn rất nhiều. Khi được thiết lập, hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu sẽ giúp tối đa hóa hiệu quả của tất cả các tài liệu truyền thông marketing để xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh.

Bản sắc nhận diện thương hiệu cũng cần được quản lý như một hoạt động thường xuyên và liên tục. Được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu phát triển dài hạn nên trước tiên cần có sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Và khi tạo dựng được hệ thống, ban lãnh đạo cần giao quyền hạn cho một cá nhân chuyên trách có trách nhiệm đảm bảo rằng mọi hoạt động truyền thông marketing thường xuyên của công ty đều theo sát hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu.

Cũng giống như việc xây dựng một dự án bất động sản, chất lượng xây dựng và hoạt động duy trì hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích trong dài hạn.

Nguồn: branddance.vn

Cà phê Trung Nguyên và câu chuyện “Tấm ngân phiếu một triệu bảng”

Nhà văn người Mỹ Mark Twain viết một truyện ngắn nổi tiếng mang tên “Tấm ngân phiếu một triệu bảng”. Chuyện kể rằng một thủy thủ Mỹ tên là Henry đến Anh mà không có một xu dính túi. Anh rơi vào một trò cá cược của hai vị đại gia: họ cá với nhau rằng, nếu trao cho anh tấm một ngân phiếu một triệu bảng và anh sẽ sống khỏe mà không phải tiêu xu nào. Henry nhận ngân phiếu một triệu bảng của hai vị đại gia và bước vào một tiệm ăn. Anh để cho chủ quán thấy nó và kết quả là anh không phải chi trả một cắc nào cho bữa ăn của mình. Thế rồi tin đồn lan ra, các thương gia kéo đến tranh nhau bỡ đợ Henry. Họ đã bị lóa mắt về hình ảnh của một anh chàng “giàu có”.

Câu chuyện hư cấu này nói lên một sự thật: con người chúng ta thường bị chi phối bởi một giá trị hình ảnh nào đó đã được cộng đồng thừa nhận. Điều này rất đúng trong thế giới tiêu dùng: nhiều khi khách hàng mua một sản phẩm không hẳn hoàn toàn vì giá trị sử dụng của sản phẩm đó. Dân Mỹ thích Coca hơn Pepsi không phải do vị ngon hơn mà vì Coke đại diện cho văn hóa truyền thống lâu đời của nước Mỹ (slogan của Coca là “Thứ thiệt”). Người Việt nam sẵn sàng trả giá cho xe máy Piagio cao hơn Honda không phải do chất lượng tốt hơn mà do Piagio mang lại cho họ hình ảnh sành điệu hơn, tinh tế hơn.

Hành vi của khách hàng thường bị chi phối cực lớn bởi  hình ảnh thương hiệu.

Gần đây trong một cuộc phỏng vấn với Reuters, người sáng lập cà phê Trung Nguyên đã có nhận xét về thương hiệu Starbucks rằng: “Họ không bán cà phê, mà đang bán nước có mùi cà phê pha với đường”.

Có hai câu chuyện thú vị  ‘sóng sánh” trong lời nhận xét đậm đặc “hương vị” cà phê Trung Nguyên này: Liệu Starbucks có đúng là bán “nước có mùi cà phê pha với đường” và và nếu giả thiết là đúng, tại sao Starbucks lại là thương hiệu cà phê được yêu thích nhất không chỉ tại thành phố Seattle (thủ phủ của Starbucks), không chỉ tại nước Mỹ mà trên toàn thế giới.

Những ai đã đọc cuốn tự truyện “Dốc hết trái tim” của giám đốc điều hành Howard Schultz đều biết rằng trước khi Starbucks trở thành thương hiệu đình đám thì nó đã chinh phục người uống cà phê tại nước Mỹ bằng một vũ khí duy nhất: hương thơm tuyệt vời của loại cà phê Arabica loại một nhập từ Brazil và được chế biến theo phong cách Espresso của Italy.

Cứ cho là Starbucks chỉ là loại “nước có mùi cà phê pha đường” (như lời nhận xét của người sáng lập Trung Nguyên) nhưng lại được chào đón khắp nơi thì đó lại càng là một vấn đề thú vị rất đáng suy nghĩ cho những người làm marketing.

Nếu cà phê chỉ là vấn đề chất lượng thì chắc chắn các thương hiệu cà phề thống trị thế giới phải đến từ Brazil và Việt Nam (hai quốc gia trồng cà phê lớn nhất). Đáng tiếc là không phải như vậy. Nếu Starbucks chỉ trông cậy vào chất lượng thì sẽ không có một Starbucks tiêu biểu cho thương hiệu văn hóa cà phê ngày nay. Tất nhiên những người làm nên Starbucks hiểu rõ điều này. Starbucks đã hút hồn những người yêu cà phê bằng emotional connection (kết nối cảm xúc) chứ không chỉ nhờ hương và vị của hạt cà phê arabica rang cháy (bí quyết những ngày đầu khởi nghiệp của Howard Schultz).

Mọi người đều biết ông Đặng Lê Nguyên Vũ rất tâm huyết và có tham vọng đưa cà phê Trung Nguyên trở thành thủ phủ cà phê của thế giới. Nhưng có lẽ trước khi chinh phục thế giới Trung Nguyên nên chinh phục trái tim của người uống cà phê tại sân chơi nội địa trước.Trung Nguyên  đã làm tốt điều này vào những ngày đầu khởi nghiệp khi những năm 90 thế kỷ trước  khi mà ra ngõ là chúng ta gặp quán cà phê Trung Nguyên. Thời gian đó tại Viêt Nam người tiêu dùng rất ấn tượng và bắt đầu nhiễm văn hóa thương hiệu cà phê đạm chất “Việt” có xuất xứ từ Buôn Mê Thuật.

Còn câu chuyện của hiện tại thì sao? Trung Nguyên đã xuất khẩu cà phê hạt thô và cà phê bán thành phẩm đến 60 nước trên thế giới. Rất đáng tự hào. Nhưng có vẻ như dấu ấn của những tách cà phê Trung Nguyên đối với người dân Việt Nam không còn sâu đậm, nếu không nói đang bị “loãng” so với trước đây. Giờ đây hình ảnh của những Highland Coffee, Gloria Jean’s hay The Coffee Beans đang dần lấn át hình ảnh độc đáo củaTrung Nguyên. Theo kết quả  một nghiên cứu thị trường khảo sát người uống cà phê tại Việt Nam gần đây về liên tưởng hình ảnh thương hiệu, Highland được xem là thương hiệu cà phê năng động cho doanh nhân (100% người được hỏi), Coffee Bean có liên tưởng là cà phê dành sang trọng cho giới tri thức (gần 90% người được hỏi). Không thực sự rõ nét Trung Nguyên đang nằm ở phân khúc nào.

Trung Nguyên đang trong quá trình tạo dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh và đang có tham vọng “thống lĩnh nội địa, chinh phục thế giới”. Theo câu chuyện thú vị của Mark Twain ở trên, để hiện thực hóa tham vọng đáng ngưỡng mộ của mình, cà phê Trung Nguyên cần có được “tấm ngân phiếu triệu bảng” như tờ giấy thông hành đi ra thế giới rộng lớn.

Vấn đề không đơn giản chỉ là chất lượng  theo kiểu “bán cà nước có mùi cà phê với đường” như người sáng lập Trung Nguyên đã nhận xét ở trên.

Tôi rất đồng tình với lời bình luận của ông Đặng Lê Nguyên Vũ về con đường tạo sự khác biệt trên thị trường cà phê thế giới: “Người tiêu dùng Mỹ không cần một sản phẩm khác. Họ cần một câu chuyện khác”.

Với tất cả tình yêu dành cho thương hiệu Việt và với khát vòng làm rạng danh thương hiệu Việt của ông chủ Trung Nguyên, chúng ta hy vọng thương hiệu cà phê Trung nguyên sẽ đạt được “tấm ngân phiếu triệu bảng” trong tương lai không xa.

Nhưng khác với anh chàng Henry trong câu chuyện của nhà văn Mark Twain, đó sẽ là ‘tấm ngân phiếu” chính chủ của Trung Nguyên chứ không phải do người khác trao tặng.

Nguyễn Đức Sơn

Giám đốc Chiến lược thương hiệu – Richard Moore Associates

Gangnam Style thổi bùng thương hiệu Hàn Quốc

“Gangnam Style” gần đây trở thành sản phẩm âm nhạc xuất khẩu lớn nhất của Hàn Quốc. Tại cả Mỹ và Anh, clip này đứng ở vị trí thứ hai trên các bảng xếp hạng âm nhạc danh giá, trong khi video đình đám thu hút hơn 406 triệu lượt xem.

Ước mơ về một thương hiệu quốc gia

Hiện tượng âm nhạc đình đám này mang lại sự phấn khởi đặc biệt cho chính phủ Hàn Quốc thời gian qua. Đặc biệt quan tâm đến việc củng cố hình ảnh đất nước trên trường quốc tế, từ khi lên làm tổng thống năm 2008, ông Lee Myung-bak đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng trong việc phát triển “tiềm lực mềm” nhằm mang lại lợi ích cho nền kinh tế.

Ngay sau đó, tổng thống Lee Myung-bak đã thành lập một hội đồng thường trực chính phủ để gây dựng thương hiệu quốc gia. Cũng kể từ đó, Hàn Quốc gia tăng chi tiêu cho các khoản tài trợ nước ngoài và đảm nhiệm vài trò chủ nhà của nhiều sự kiện cấp cao, trong đó có hội nghị thượng đỉnh G20 năm 2010.

Cơn sốt nhạc Pop thực ra không phải là một phần trong kế hoạch thương hiệu quốc gia, nhưng nó lại có ý nghĩa vô cùng quan trọng, ông Ma Young-sam – đại sứ ngoại giao công chúng, Bộ Ngoại thương nước này – cho biết.

Điệu nhảy “Gangnam Style” của chàng mập xứ Hàn Psy đã thực sự trở thành một biểu tượng chiến thắng cho ngành công nghiệp giải trí Hàn Quốc, với sức mê hoặc vô cùng lớn. Trước đó, một loạt ca sĩ, ban nhạc mang thương hiệu Hàn cũng làm mưa làm gió trên thế giới, bao gồm cả các thị trường âm nhạc hàng đầu như Mỹ, Anh… Hồi tháng trước, “Pieta” trở thành bộ phim Hàn đầu tiên giành giải thưởng danh giá tại Venice Film Festival và tiểu thuyết “Please Look After Mother” – cũng là một trong những tác phẩm bán chạy nhất thế giới năm nay.

Đại sứ Ma cho biết: “Khi mà người nước ngoài dành nhiều sự quan tâm đến các ca sĩ, đến nghệ thuật Hàn Quốc, khi mà họ thực sự yêu mến cái tên Hàn Quốc, họ sẽ mua nhiều sản phẩm mang thương hiệu Hàn. Đây chính là những gì chúng tôi đang cố gắng triển khai”.

Các nhà sản xuất, các doanh nghiệp lớn trở thành những đại diện quan trọng cho hội đồng chính phủ trong chiến lược gây dựng thương hiệu quốc gia. Nhiều trong số này dành sự quan tâm đặc biệt đến mục tiêu chung. Từng được biết đến là thị trường của những sản phẩm tẻ nhạt như thép, tàu chở hàng, giờ đây, các công ty Hàn đang tăng cường tập trung vào các lĩnh vực – mà ở đó hình ảnh hấp dẫn và quyến rũ đóng một vai trò vô cùng quan trọng.

Samsung Electronics đang ở trong cuộc chiến ngang sức ngang tài với gã khổng lồ Apple trên thị trường smartphone. Theo ước tính của các chuyên gia, chỉ 3 tháng qua qua, Samsung đã bán được 20 triệu điện thoại Galaxy SIII – dòng sản phẩm ấn tượng trên thị trường công nghệ thế giới.

Hyundai cũng đang nỗ lực từng bước, phát triển sản phẩm để đủ sức trở thành đối thủ cạnh tranh với các thương hiệu đình đám như Audi và BMW.

Sức mạnh của thương hiệu giải trí Hàn Quốc

Có những doanh nghiệp nhận được những lợi ích to lớn từ sự bứt phá của nền công nghiệp giải trí Hàn Quốc. Amore Pacific, nhà sản xuất mỹ phẩm lớn nhất nước, đang bứt phá với mức tăng trưởng hai con số tại Trung Quốc – nơi mà thương hiệu “made in Korea” luôn được đánh giá cao. Kim Bong-hwan, giám đốc điều hành tập đoàn, nhận xét, sự mến mộ của người Trung Quốc đối với những ngôi sao truyền hình và âm nhạc Hàn Quốc là yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công trong kinh doanh của Amore Pacific.

Jang Te-you, nhà sản xuất chương trình truyền hình nổi tiếng, cũng là nhân vật có đóng góp lớn trong việc làm nổi bật thương hiệu nghệ thuật Hàn Quốc tại các quốc gia châu Á khác. Sự kết hợp khéo léo giữa những giá trị gia đình truyền thống với cuộc sống thành thị hiện đại, cộng với phong cách thời trang vô cùng tinh tế đã trở thành món ăn tinh thần hấp dẫn đối với khán giả Nga, Nam Mỹ và nhiều thị trường mới.

Cũng giống như nhiều lĩnh vực kinh tế khác, tại Hàn Quốc, ngành công nghiệp phim ảnh bị thống trị bởi những tập đoàn liên minh lớn. Trong môi trường kinh doanh như vậy, những nhà làm phim độc lập đương nhiên sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc xin tài trợ tài trợ, hay đơn giản là thuyết phục các tạp phim trình chiếu những sản phẩm của họ. Ông Kim cho biết: “Toàn bộ quá trình làm phim từ sản xuất đến phân phối đều chịu sự chi phối của các gã khổng lồ và điều này kìm hãm môi trường cạnh tranh lành mạnh”.

Tuy nhiên, lịch sử đầy biến động của thị trường Hàn Quốc đã mang lại cho nghệ thuật những động lực mạnh mẽ – lý giải cho vị trí danh giá trên thị trường thế giới mà nước này đang nắm giữ, tác giả “Please Look After Mother” cho biết. Tác phẩm “Please Look After Mother” của Shin mới đây cũng đã trở thành đỉnh cao của cuộc bùng nổ ngành công nghiệp nghệ thuật Hàn Quốc.

“Hàn Quốc không có nhiều tài nguyên thiên nhiên để phát triển kinh tế, nhưng chính con người là thứ tài nguyên vô giá tạo ra tài sản và giá trị”, bà Shin nói.

Biên dịch: Thái Anh

Nguồn: The Washington Post – http://www.vef.vn

Hai bài học về xây dựng thương hiệu

Samsung sau vụ kiện thế kỷ

Vụ tranh chấp pháp lý về bản quyền giữa Công ty Điện tử Samsung và Tập đoàn Apple đang diễn ra ở 10 quốc gia là một “vụ kiện thế kỷ” không chỉ xác định ai vi phạ quyền sở hữu trí tuệ mà còn làm rõ chỗ mạnh và chỗ yếu của Samsung nóir iêng và mô hình kinh tế Hàn Quốc nói chung.

Samsung không chỉ là thương hiệu Hàn Quốc lớn nhất, có giá trị nhất và được thừa nhận rộng rãi nhất trên toàn thế giới mà ở Samsung, người Hàn Quốc nhìn thấy một biểu tượng rực rỡ của công cuộc chuyển hóa đất nước từ một xã hội nông nghiệp bị chiến tranh tàn phá thành một cường quốc công nghệ toàn cầu. Một thời là nhà lắp ráp những chiếc radio đơn giản, giờ đây Samsung đã là nhà sản xuất hàng đầu thế giới các loại điện thoại thông minh, ti vi độ nét cao, chip nhớ và màn hình phẳng.

Thế nhưng, hình ảnh của Samsung luôn có vấn đề. Thương hiệu Samsung có lúc bị nhại thành “Samesung” – ám chỉ sự rập khuôn, bắt chước và Samsung – cũng như các tập đoàn công nghiệp do một số gia đình kiểm soát ở Hàn Quốc – bị người dân ghét vì cung cách làm ăn không minh bạch, tham nhũng và chèn ép các doanh nghiệp nhỏ.

Nhưng đáng chú ý là mặc dù kiếm được rất nhiều tiền – trong quí 2/2012, công ty đạt lợi nhuận 6700 tỷ won Hàn Quốc, tương đương 5,9 tỷ USD với doanh số 47600 tỷ won, trong đó riêng công nghiệp điện tử đóng góp 20500 tỷ won – nhưng Samsung vẫn không được coi là một công ty cách tân mà chỉ là người mô phỏng, dù mô phỏng rất hiệu quả, những sản phẩm mà cuối cùng công ty sẽ giành thị phần áp đảo. Những rắc rối pháp lý của Samsung cũng là một phép thử, buộc người ta phải xem lại cung cách làm ăn của tập đoàn này.

Các công ty Nhật Bản từng đánh bại đối thủ cạnh tranh nhờ những sản phẩm sáng tạo về phần cứng như ti vi màn hình phẳng, điện thoại di động cao cấp. Còn Samsung thì chờ cho các đối thủ khai phá thị trường, rồi khi thời cơ đến thì vào cuộc để thu lợi nhuận. Chiến lược của Samsung là làm ra một sản phẩm nào đó tương tự sản phẩm của đối thủ nhưng chất lượng khá hơn và giá rẻ hơn. Một khi đã vào cuộc, Samsung nhanh chóng tung hàng làm ngập thị trường bằng rất nhiều mẫu mã sản phẩm, nhiều mức giá, phù hợp với nhiều phân khúc, được cập nhật liên tục với những cải tiến nho nhỏ và với tốc độ mà các đối thủ khó theo kịp.

Chiến lược này được thể hiện rõ nhất trong lĩnh vực điện thoại thông minh (smartphone). Samsung không chỉ sản xuất nhiều smartphone nhất thế giới mà dãy sản phẩm smartphone của Samsung rất rộng, rất đa dạng và giá cả rất cạnh tranh. Phần lớn các sản phẩm này có mẫu mã và tính năng kỹ thuật không khác nhiều so với các sản phẩm của các hãng khác.

Trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng cũng vậy: Sony, Panasonic và Sharp là những công ty đầu tiên chế tạo ti vi màn hình phẳng. Nhưng các công ty Nhật Bản vừa phải vật lộn để làm chủ công nghệ mới, vừa lưu chuyển công nghệ cũ, vừa phân vân chọn giữa công nghệ màn hình tinh thể lỏng (LCD) hoặc công nghệ plasma, lại vừa cạnh tranh với nhau nên rốt cuộc không công ty nào nổi lên được. Khi công nghệ LCD đã khẳng định được ưu thế thì Samsung mới vào cuộc, đầu tư hàng tỉ đô la để sản xuất đại trà ti vi LCD và lợi thế của sản xuất quy mô lớn đã giúp Samsung hạ giá thành, từ đó tạo ra và chiếm lĩnh thị trường LCD thế giới.

Năm năm về trước, Sony là công ty đầu tiên làm ra cái được coi là ti vi thế hệ mới, sử dụng màn hình diode phát quang hữu cơ, OLED giúp cho tivi trở nên mỏng hơn, sắc sảo hơn và tiêu thụ ít điện năng hơn. Nhưng Sony chưa bao giờ sản xuất đại trà loại ti vi này vì nó quá đắt. Samsung và một công ty đồng hương, LG Electronics, đã lẳng lặng vào cuộc, xây dựng năng lực sản xuất đại trà loại màn hình OLED, khởi đầu bằng những màn hình OLED cỡ nhỏ cho điện thoại di động; rồi mới tuần trước, họ cho ra mắt tivi OLED màn hình lên tới 55 inch.

“Các công ty Hàn Quốc làm việc nhanh hơn mọi người. Điều đó cho phép họ thay đổi mẫu mã, rút ngắn thời gian từ thiết kế đế sản xuất. Và họ luôn đặt ra cho mình những thách thức để phán đấu, chẳng hạn như trước đây họ cố gắng vượt qua Sony về giá trị thương hiệu”, Tony Mitchell, tác giả sách “Samsung Electronics and the Struggle for Leadership of the Electronics Industry”, nhận xét.

Chiến lược của Samsung vận hành trôi chảy cho đến tháng 4/2011, khi Apple bắt đầu lên tiếng về quyền sở hữu trí tuệ, cáo buộc công ty Hàn Quốc đã “sao chép một cách mù quáng” hình ảnh và cảm nhận các sản phẩm iPhone và iPad của Apple. Tuần trước, một tòa án ở San José, California đã xử Apple thắng kiện, buộc Công ty Samsung Electronics phải bồi thường 1,05 tỷ USD, đồng thời có khả năng bị cấm bán trên thị trường Mỹ một số mẫu smartphone bị coi là vi phạm bản quyền của Apple.

Ngay sau vụ kiện Samsung đã phải điều chỉnh điện thoại Galaxy SIII – smartphone mới nhất của mình – loại bỏ những tính năng bị coi là sao chép của Apple. Tuy nhiên, giới chuyên môn nhận định, thất bại pháp lý này là cái giá cần thiết mà Samsung chấp nhận để đẩy một đối thủ khổng lồ như Apple ra khỏi thị trường smartphone mà Samsung muốn thống trị. Trong quý 2 vừa qua, lượng smartphone mà Samsung bán ra đã tăng tới 150, lên 50,5 triệu chiếc, chiếm thị phần 35%, trong khi Apple chỉ tăng 28%, lên 26 triệu chiếc. Kevin Lee, chuyên viên phân tích của Korea Investment and Securities, dự đoán: “Mặc dù phán quyết của tòa và hình ảnh bị hoen ố có thể ảnh hưởng đến doanh số smartphone và các sản phẩm khác của Samsung nhưng Samsung sẽ nới rộng khoảng cách với Apple trong quí 3, dù không xa như mong đợi”. Với một số chuyên gia khác, dù thất bại nơi pháp đình nhưng Samsung gần như đã chiến thằng trên thực địa; cuộc chiến giành thị trường smartphone đã kết thúc với phần thắng nghiêng về Samsung, theo nhận định của James Song, chuyên viên theo dõi Samsung của Công ty Chứng khoán KDB Dewoo Securities ở Seoul.

Tuy vậy, nhiều người Hàn Quốc tỉnh táo đã nhận ra rằng, vụ Samsung – Apple làm bật lên một điểm yếu cố hữu của Samsung và uc3a nền kinh tế Hàn Quốc: chưa sáng tạo ra được một sản phẩm nào có khả năng kích hoạt một xu hướng tiêu dùng, thay đổi thói quen của cả một xã hội chẳng hạn như máynghe nhạc Walkman của Sony hay điện thoại iPhone của Apple. Để phát triển bền vững, Samsung nhất thiết phải trở nên sáng tạo hơn, làm ra những sản phẩm độc đáo riêng của mình. “Sao chép và nâng cấp một cách khôn ngoan đã không còn hợp thời nữa. Để hy vọng chiến thắng cuộc cạnh tranh Samsung phải trở thành người tiên phong, dù rủi ro luôn chờ chực những người mở đường”, nhật báo JoongAng Ilbo của Hàn Quốc nhận định. Và đó cũng là con đường của kinh tế Hàn Quốc.

Bài học số một: Sự thành công của một thương hiệu phụ thuộc vào hai yếu tố cốt lõi (1) Một chiến lược phát triển đúng đắn; (2) Sự khác biệt và vượt trội của sản phẩm – dịch vụ thông qua nghiên cứu và phát triển không ngừng.

Quá lớn để sụp đổ

Tay đua xe đạp “huyền thoại” Lance Armstrong vừa quyết định không chống lại những cáo buộc của tổ chức chống sử dụng chất kích thích bị cấm (doping) của Mỹ (USADA) nữa, và ngay sau đó anh bị tước bảy danh hiệu vô địch Tour de France – giải đua xe đạp danh giá nhất hành tinh mà anh đạt được từ năm 1998, bị cấm thi đấu vĩnh viễn… Người chiến thắng căn bệnh ung thư nổi tiếng thế giới đã thông báo trên trang web riêng của mình rằng dù cảm thấy vô tội, đã đến lúc anh tập trung cuộc sống của mình vào gia đình và các hoạt động vì bệnh nhân ung thư hơn là theo đuổi cuộc chiến với USADA mà theo anh là “bất công và vô lý”.

Thật vậy, thay vì trở thành đối tượng cho công chúng coi thường, mỉa mai, sự “bỏ cuộc” của Armstrong lại kéo theo một làn sóng cảm thông, ủng hộ từ người hâm mộ và các nhà tài trợ. Không chỉ hình ảnh của anh không bị sứt mẻ, mà ở khía cạnh tài chính thuần túy, anh cũng hưởng lợi. Thật khó tưởng tượng có một biểu tượng thể thao nào phù hợp hơn cho thời đại.

Ngay sau khi Armstrong đưa ra lời tuyên bố, Quỹ Lance Armstrong đặt trụ sở tại Austin, bang Texas, đột ngột nhận được rất nhiều tài trợ, tăng khoảng 25 lần so với ngày thường, và lượng vòng đeo tay bán ra nhằm gây quỹ ủng hộ bệnh nhân ung thư tăng lên 510 đơn đặt hàng so với trước đây là 77. Tất cả những nhà tài trợ chính của vận động viên đua xe, gồm Nike, RadioShack, Oakley, thương hiệu xe đạp Trek… đều tuyên bố họ rất vinh dự tài trợ cho Armstrong. Các nhà tài trợ nhỏ khác cũng thể hiện sự đồng cảm và gắn bó tương tự.

“Chúng tôi thật sự may mắn có được những đối tác tuyệt vời, đã hỗ trợ Armstrong không chỉ vì thương hiệu của họ, mà vì họ tin tưởng những gì anh làm”, trợ lý của Armstrong đã phát biểu với truyền thông hôm 28/8/12, cho biết Armstrong sắp ký hợp đồng mới với một đối tác chính, và còn dự đoán “trong năm năm tới, những đối tác của Armstrong vẫn sẽ duy trì hợp tác và anh sẽ gây được 1 tỷ USD cho quỹ của mình”.

Làm thế nào mà Armstrong có thể xoay chuyển sự việc từ chuyện ngầm thừa nhận đã gian lận thành một xu hướng thương hiệu hết sức tích cực như vậy? Anh đã chiến thắng cuộc chiến “quan hệ công chúng” này, và biến Giám đốc điều hành USADA, Travis Tygart, trở thành một người quá khích, còn mình lại là nạn nhân một vụ tư thù.

Đó là một ngón nghề không tầm thường chút nào. USADA là tổ chức phi lợi nhuận thành lập từ năm 2000 nhằm giữ gìn sự công bằng trong các kỳ thi đấu như Olympich, Pan American Games và Paralympics tại nước Mỹ. Mặc dù là một “tượng đài” của môn đua xe đạp, Lance Armstrong là một trong số 6 vận động viên bị điều tra trong vụ này. Mục tiêu của vụ điều tra, theo USADA, là phát hiện và khai trừ khỏi đội ngụ các bác sĩ, huấn luyện viên, các ông bầu đã đưa chất doping vào sử dụng, trong đó có người quản lý lâu năm của Armstrong, Johan Bruyneel, người vẫn đang điều hành một nhóm vận động viên Tour de France.

Không chỉ có cách xoay chuyển tình thế để giữ người hâm mộ và nhà tài trợ, Armstrong cũng khéo đem những năm tháng đóng góp của mình để lấy lại cảm tình từng có của công chúng. Mỗi lần anh đối mặt với lời buộc tội, (mới đây nhất từ Tyle Hamilton, trong chương trình 60 phút của Đài Truyền hình CBS) những “kẻ ganh ghét” – từ mà Armstrong dùng – đều bị “dìm” bởi những người tìm thấy “nguồn cảm hứng” từ cuốn hồi ký Không chỉ là xe đạp của anh, hay ca ngợi những nỗ lực hỗ trợ những bệnh nhân ung thư của anh. Rick Reilly, biên tập viên của ESPN, còn đeo vòng đeo tay màu vàng để ủng hộ Armstrong, và cảm ơn “những gì anh đã làm từ khi anh nói dối”.

Sau hết, vốn quý nhất của người Texas cứng rắn này là một tượng đài vận động viên đầy sức lôi cuốn và ảnh hưởng của công chúng. Từ bỏ cuộc chiến với USADA là một chiến lược ít mạo hiểm nhất để bảo vệ di sản và vốn liếng còn lại của Armstrong. Nếu phanh phui thêm có thể sẽ có những phần không mấy “sạch sẽ” của môn đua xe đạp bị lật tẩy, nhưng anh cũng không lợi gì nếu tiếp tục theo đuổi kiện tụng, trừ một bộ áo lộng lẫy của vị hoàng đế. Có lẽ trong câu tuyên bố trên trang web đầy ngụ ý về một người chiến thắng bệnh ung thư, một người chấp nhận thua thiệt, một quán quân, một nhà hoạt động từ thiện, anh có thể thêm vào một đặc tính nữa: là một tượng đài quá vĩ đại để có thể thất bại.

Bài học thứ hai: (1) Sức mạnh của một thương hiệu là sự xây đắp liên tục trên cơ sở gắn kết với cộng đồng, đó cũng là cách tạo ra “sức đề kháng” tốt nhất cho thương hiệu trước các khủng hoảng; (2) Dám nhìn thẳng vào sự thật cũng là một cách để nâng mình lên một bước, nó thể hiện tính “chính trực” của thương hiệu, sự cầu thị và “đánh kẻ chạy đi, không ai đánh người chạy lại”.

TH và BL: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: TBKTSG 06/09/12