Văn hóa và ra quyết định – Phần cuối


Một nhà quản trị người Brazil hiện đang làm việc cho một công ty Mỹ, chịu trách nhiệm đàm phán mua hàng của một doanh nghiệp Hàn Quốc đã nói “Trong ngày đầu tiên, chúng tôi cùng đồng ý 3 điều khoản. Đến ngày thứ hai, những nhà đàm phán người Mỹ muốn bắt đầu đàm phán về điều khoản thứ 4, nhưng phía Hàn Quốc lại muốn quay lại và bàn luận lại về 3 điều khoản đầu. Sếp của tôi gần như bị sốc”.

Những gì mà các thành viên đàm phán người Mỹ học được từ trường hợp này là phong cách Mỹ không thể đơn giản áp dụng cho các nền văn hóa khác. Ví dụ, những nhà quản trị đến từ nền văn hóa không phải Mỹ thường hạn chế chia sẻ thông tin cho đế khi hiểu toàn bộ dự án. Nhưng họ cũng phải biết rõ mình không thể dễ dàng bỏ qua quá trình ra quyết định nhanh chóng của những đồng nghiệp người Mỹ. Phải làm gì đây? Cách tốt nhất là tự điều chỉnh, cố gắng nhượng bộ khi có thể và nên tỏ thái độ trước những quyết định của đối phương. Ví dụ, các quản trị người Mỹ có thể tìm cách trấn an ông sếp vốn không kiên nhẫn của mình, không nên để ông ta tham dự trực tiếp vào các cuộc họp và gửi báo cáo thường xuyên về tiến trình công việc. Còn các nhà quản trị đến từ nền văn hóa khác có thể chia sẻ thông tin khi cần, và nên nói những câu kiểu như:: “Chúng tôi sẽ xem xét toàn bộ dự án trước khi đi vào chi tiết”.

Hộp 7: Quản trị trong bối cảnh sáp nhập Daimler – Chrysler

Vài tháng 5 năm 1998, Công ty Daimler-Benz và Công ty Chrysler, 2 nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới đồng ý phối hợp kinh doanh thông qua hình thức “sáp nhập bình đẳng”.

Thương vụ sáp nhập Daimler-Chrysler này mất thời gian khoảng 1 năm. Quá trình đàm phán về khả năng sáp nhập 2 công ty này bắt đầu vào ngày 18/01/1998. Sau khi nhận được sự thông qua của các bên liên quan, ngày 12/12/1998 thương vụ này được hoàn thành. Thương vụ này đã tạo ra nhà sản xuất ô tô đứng thứ 3 thế giới về doanh thu với 115,3 tỷ USD năm 1998, đứng thứ 5 thế giới về số lượng sản phẩm được bán ra với con số 4 triệu xe con và xe tải. Schrempp và Eaton cùng giữ vị trí đồng chủ tịch và đồng giám đốc điều hành.

Công ty Daimler-Chrysler đã tự tin rằng liên doanh này sẽ khai thác hiệu quả những cơ hội kinh doanh trên thị trường ô tô toàn cầu về khái cạnh địa lý và phân khúc sản phẩm. Tuy nhiên, các chuyên gia phân tích cho rằng để phi vụ sáp nhập này thành công, có một số vấn đề chính cần quan tâm. Một trong những vấn đề nổi cộm nhất là văn hóa doanh nghiệp. Phong cách quản trị Đức và Mỹ là khác nhau. Xung đột văn hóa có thể là rào cản chính mà chúng ta cần xác định trước khi thực hiện sáp nhập. Để giảm thiểu xung đột văn hóa, Schrepp quyết định cho phép các bộ phận duy trì văn hóa hiện tại. Công ty Chrysler tiếp tục tự chủ trong phân khúc sản xuất xe ô tô con và xe tải trong khi công ty Daimler tiếp tục phát triển dòng xe cao cấp Mercedes. Theo các chuyên gia phân tích, chiến lược này có thể không duy trì được bao lâu. Vào năm 2007, công ty Chrysler đã hoạt động kém hiệu quả và công ty này đã phải thay thế chủ tịch cũ James Holden người Mỹ bằng Dieter Zetsche người Đức.

Trong một cuộc phỏng vấn với Financial Times đầu năm 1999, Schrempp đã thừa nhận rằng thương vụ sáp nhập Daimler-Chrysler đã không phải là thương vụ sáp nhập bình đẳng mà thực chất là Daimler-Benz đã thâu tóm Chrysler.

Xung đột văn hóa

Daimler-Chrysler thành công phụ thuộc vào việc hợp nhất hai văn hóa doanh nghiệp khác nhau Theo Giáo sư Ulrich Steger của trường kinh doanh Lausanne, “Nếu họ không tạo ra được bầu không khí học tập lẫn nhau, họ có thể tạo ra thảm họa không thể tin nổi”. Daimler-Benz có đặc trưng ra quyết định theo phương pháp, khuôn mẫu trong hi Chrysler lại khuyến khích sự sáng tạo. Chrysler được xem là biểu tượng của sự linh hoạt và sức bật Mỹ trong khi Daimler-Benz lại đề cao các giá trị phân quyền và ra quyết định tập trung. Những sự khác nhau về văn hóa này sớm hiện ra trong các hoạt động hàng ngày của công ty. Ví dụ, cán bộ quản lý của Chrysler nhanh chóng làm cho các bộ phận quản lý cảu Daimler-Benz thất vọng. Cán bộ điều hành của Daimler-Benz  đã bối rối khi thấy Eaton thể hiện tình cảm của mình bằng nước mắt trong bài phát biểu trước các cán bộ điều hành khác. Phong cách và hình thức xe của Chrysler và Daimler-Benz cũng trái ngược nhau. Một vấn đề đối ngược nhau nữa đó là cách trả lương và thưởng cho cán bộ điều hành. Người Đức không thích khoảng cách lương quá chênh lệch và không chấp nhận điều chỉnh lương của đội ngũ quản lý cao cấp. Các CEO người Mỹ thường được trả lương hậu hĩnh. Eaton nhận được tổng lương và thưởng là 10,9 triệu USD năm 1997.

Những nỗ lực vượt qua khoảng cách lớn

Daimler-Chrysler đã thực hiện một số sáng kiến nhằm thu hẹp khoảng cách về văn hóa. Người Đức cũng tham gia các lớp học về thấu cảm văn hóa. Người Mỹ trong liên doanh mới này được khuyến khích chi tiết hơn các kế hoạch trong khi người Đức thì phải thực hành nhiều hơn về sự tự do. Các nhà phân tích đã chỉ ra rằng người Mỹ và người Đức có thể tiến lại gần nhau hơn. Họ học ngôn ngữ và phong cách giao tiếp của nhau. Khi cổ phiếu của liên doanh Daimler-Chrysler giao dịch vào 17 tháng 11 năm 1997, các công nhân người Đức đã tổ chức tiệc theo kiểu Mỹ.

Daimler dành quyền bá chủ

Năm 2000 đã có sự ra đi của lãnh đạo cấp cao tại trụ sở chính của Chrysler ở Detroit. Hai chủ tịch rất thành công của Chrysler là người Mỹ, James Holden và Thomas Stallkamp, đã bị sa thải.

Holden bị sa thải chỉ sau 7 tháng đương nhiệm. Stallkamp thay thế cho Holden cũng đã từ chức sau đó chỉ 12 tháng. Không ai có thể tin nổi trong thời gian 19 tháng lại có 2 CEO phải ra đi. Zatsche, CEO mới được bổ nhiệm tại Chrysler Hoa Kỳ, từng là lãnh đạo của Daimler và là bạn thân của Schrempp. Ông này ngay sau đó đã bổ nhiệm Wolfgang Bernhard, một cán bộ quản lý của Daimler, giữ vị trí giám đốc hoạt động sản xuất (COO). Điều này chưa từng xảy ra đối với thị trường Mỹ và đã làm cho công nhân Mỹ nản chí. Hầu hết công nhân đã phẫn nộ và thất vọng bởi vì họ cảm giác như mình đang bị trừng phạt.

Daimler-Chrysler gặp rắc rối

Các nhà phân tích cho rằng Daimler-Chrysler đã sa thải khoảng 20.000 đến 40.000 việc làm tại Chrysler Bắc Mỹ và đóng cửa vĩnh viễn ít nhất một trong số 13 nhà máy tại Mỹ và Canada bởi vì thiệt hại tài chính năm 2000.

Sau khi quý 3 bị mất hơn một nửa tỷ USD và quý 4 năm 2000 tiếp tục lỗ, Schrempp đã nói với nhân viên rằng Chrysler chỉ chiếm 13,5% thị trường ô tô Mỹ nhưng nhân viên lại chiếm tới 20% trong ngành sản xuất xe hơi. Đầu 2001, Daimler-Chrysler thông báo tiếp tục cắt giảm 26.000 việc làm tại liên doanh này. Zetsche đã nói rằng “Không ai muốn điều này xảy ra, cá nhân tôi không muốn điều này xảy ra”. Ông cho rằng đây là một quyết định khó khăn nhưng nó cần thiết để công ty đối mặt với sự cạnh tranh “tàn khốc” và doanh số bán hàng giảm trên thị trường ô tô Hoa Kỳ. Zetsche nói rằng phần lớn việc làm bị cắt giảm sẽ thông qua các chương trình về hưu sớm, sa thải, và các chương trình khác. Khoảng 3/4 số việc làm bị cắt giảm được thực hiện trong năm 2001.

Tại sao thương vụ sáp nhập này thất bại trong việc tìm ra cách hòa hợp

Các nhà phân tích cho rằng sáp nhập sẽ có lợi cho kinh doanh nhưng sự đối nghịch về văn hóa và phong cách quản lý là minh chứng về những cản trở trong quá trình thực hiện hòa hợp. Daimler-Chrysler đã nỗ lực vận hành Chrysler Hoa Kỳ giống như cách họ vận hành tại Đức. Cách tiếp cận này đã sụp đổ và dẫn đến thất bại. Vào tháng 9/2001, Business Week đã viết “Thương vụ sáp nhập này đã thất bại trong việc đạt được mục tiêu. Sự nghi ngờ giữa Auburn Hills và Stuttgart đã khiến cho những hợp tác đơn giản nhất cũng thành khó khăn”.

Cách mà Daimler-Benz hợp tác cùng Chrysler là không khả thi. Người Đức và người Mỹ đã thiếu sự thống nhất ngay từ đầu. Hai nhóm lãnh đạo người Đức và người Mỹ tại liên doanh này đã làm việc chung với nhau trong sự hồ nghi và không sẵn sàng thỏa hiệp.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Advertisements

Văn hóa và ra quyết định – Phần V


III/ Ra quyết định trong bối cảnh khác biệt văn hóa

Pepsi có một kinh nghiệm để đời về việc ra quyết định mà không chú ý kỹ đến các khía cạnh văn hóa địa phương. Khi mới thâm nhập thị trường Nhật Bản, Pepsi đã thực hiện đầy đủ quy trình hoạch định chu đáo. Tuy vậy, sản phẩm đã không tiêu thụ được đơn giản chỉ vì lon nước Pepsi có màu chủ đạo là màu vàng. Ở Nhật Bản, màu vàng là màu không được ưa chuộng vì nó làm người ta liên tưởng đến mất mùa hoặc thất bát. Tương tự như vậy, Coca-Cola cũng có bài học về thích ứng văn hóa với người Nhật. Để gây ấn tượng đối với nước ngọt Coca-Cola, người Mỹ đã làm một đoạn video quảng cáo và phát trên truyền hình NHK. Sau khi đoạn quảng cáo được phát trên truyền hình, một làn sóng tẩy chay Coca-Cola đã được dấy lên ở Nhật. Nguyên nhân là trong đoạn video clip có mô tả cảnh người lao động ở các nhà máy và công sở của Nhật Bản khi nghe chuông báo hết giờ đã chạy bổ ra đường, đến trạm bán nước uống Coca-Cola gần nhất để thưởng thức một lon nước ngọt có ga. Người Nhật cho rằng Coca-Cola đã phỉ báng tinh thần lao động tận tụy của người Nhật – vốn là một nét văn hóa được coi trọng và tự hào.

Kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa và đa văn hóa khiến câu nói: “Khi ở Rome, hãy làm như những người La Mã làm” trở nên hữu dụng. Và với người Nhật, họ còn thêm vào một khía cạnh khác: “Khi ở Roma, hiểu hành vi của người La Mã, và nhờ đó sẽ thành người Nhật hoàn thiện hơn”.

1/ Nền tảng của những khác biệt văn hóa

Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng

Có những xã hội coi trọng vai trò cá nhân, trong khi những xã hội khác lại coi trọng vai trò của tập thể. Sự coi trọng vai trò, ưu thế cá nhân, thành tựu cá nhân, một mặt khuyến khích tinh thần sáng tạo, đổi mới của mỗi cá nhân và làm xã hội trở nên năng động hơn; mặt khác, chủ nghĩa cá nhân cũng làm suy yếu mối liên hệ giữa các cá nhân, có thể gây ảnh hưởng xấu đến ý thức trách nhiệm của từng cá nhân với tập thể nói riêng và xã hội nói chung. Xã hội Mỹ là ví dụ điển hình về vấn đề này. Sự coi trọng tập thể, hòa nhập với tập thể sẽ tạo ra sự tương trợ lẫn nhau, tạo ra động lực mạnh mẽ để các thành viên trong tập thể làm việc vì lợi ích chung, làm tăng cường tinh thần hợp tác giữa các thành viên, nâng cao ý thức trách nhiệm của từng cá nhân với xã hội. Tuy nhiên, những xã hội coi trọng tập thể có thể bị coi là thiếu tính năng động và tinh thần kinh doanh không cao. Xã hội Nhật Bản là ví dụ điển hình về vấn đề này. Nhà quản trị tôn thờ chủ nghĩa cá nhân sẽ có khuynh hướng đổi mới, sáng tạo hơn, có tính quyết đoán và chịu trách nhiệm cao trong ra quyết định, dám chấp nhận rủi ro. Ngược lại với những người nhà quản trị theo “chủ nghĩa tập thể” thì việc ra quyết định sẽ có sự chậm trễ hơn, sẽ bị ảnh hưởng bởi tập thể lãnh đạo, quản trị và từ đó tính sáng tạo, đổi mới của cá nhân sẽ bị hạn chế. Tuy nhiên, ở mỗi phong cách đều có những ưu và nhược điểm, điều quan trọng hơn đó là sự phù hợp với văn hóa bản địa và văn hóa của bản thân doanh nghiệp mà nhà quản trị đang lãnh đạo.

Sự phân cấp trong xã hội

Ở một số xã hội khoảng cách phân cấp cao và mức độ linh hoạt, chuyển đổi giữa các giai cấp thấp (ví dụ như Ấn Độ và trong chừng mực thấp hơn là Anh quốc). Trong khi đó, ở một số xã hội khác, khoảng cách phân cấp ít hơn, nhưng lại linh hoạt hơn trong việc chuyển đổi giai cấp (ví dụ như Mỹ). Những cá nhân thuộc về phân cấp cao trong xã hội có nhiều cơ hội có một cuộc sống tốt hơn là những cá nhân thuộc về phân cấp thấp. Những người thuộc tầng lớp cao được giáo dục tốt hơn và cơ hội việc làm càng tốt hơn Các cá nhân trong xã hội mà mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp thấp thì khó có cơ hội vươn lên những tầng lớp cao hơn. Thành kiến xã hội và những quy định nghiêm ngặt về cách cư xử, thậm chí giọng nói ngăn cản họ làm việc ấy. Trong khi đó, những cá nhân trong xã hội mà mức độ linh hoạt chuyển đổi giữa các giai cấp cao có cơ hội vươn lên những tầng lớp cao hơn. Địa vị của một cá nhân được xác định chủ yếu bằng thành công của bản thân chứ không phải bằng việc một cá nhân có thể dễ dàng di chuyển từ giai cấp lao động lên giai cấp thượng lưu. Thực tế là tại Mỹ người ta rất tôn trọng những người thành đạt có nguồn gốc thấp kém, trong khi ở Anh những người như thế chỉ được coi là “trưởng giả học làm sang” chứ không bao giờ được xã hội thượng lưu thực sự chấp nhận cả. Địa vị xã hội theo quan điểm giai tầng sẽ có những ảnh hưởng nhất định đến phong cách ra quyết định quản trị cũng như hiệu quả của thực thi quyết định. Bởi hiệu quả của quản trị không chỉ đơn thuần chịu ảnh hưởng của “quyền lực cứng” (vị trí quản trị) mà còn có cả “quyền lực mềm” (vị thế xã hội). Có những xã hội mà thứ bậc xã hội (ví như tuổi tác, thâm niên công tác…) không có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động quản trị, như ở hầu hết các nước phương Tây; trong khi đó ở các nước châu Á, đặc biệt là Hàn Quốc, Nhật Bản hay Trung Quốc, ảnh hưởng của quyền lực mềm là lớn hơn.

Một công ty máy tính Italy thực hiện theo tư vấn của một công ty Mỹ để tái cơ cấu thành tổ chức ma trận đã gặp phải thất bại. Cách tiếp cận theo hướng nhiệm vụ của cấu trúc ma trận đã thử thách sự trung thành của giám đốc điều hành. Ở Italy, các ông chủ giống như những người cha, và bạn không thể có hai người cha.

2/ Ra quyết định quản trị trong bối cảnh đa văn hóa

Nhiều khi, những người từ một nền văn hóa này ngạc nhiên với quyết định với quyết định của những người đến từ nền văn hóa khác đưa ra. Có sự ngạc nhiên này là vì mọi người không nhận thức được những yếu tố cơ sở để những người từ các nền văn hóa khác nhau sẽ cân nhắc ra quyết định làm giảm đi sự gắn kết hay tính hiệu quả khi hoạt động trong một môi trường đa văn hóa. Một quốc gia điển hình cho sự thành công trong xử lý sự khác biệt văn hóa trong quản trị quốc gia chính là Singapore. Với năm dân tộc có nền văn hóa khác nhau cùng chung sống trên một diện tích chật hẹp, trong đó người gốc Hoa chiếm hơn 80%, các nhà lãnh đạo Singapore đã có những quyết định sáng suốt để vừa tôn trọng sự khác biệt vừa đạt được sự hòa hợp chung. Ví dụ, luật giao thông ở Singapore được thực thi rất nghiêm trong đó có quy định bắt buộc đội mũ bảo hiểm với người tham gia giao thông bằng xe gắn máy nhưng đàn ông theo đạo Sikh khi ra đường có thể không đội mũ bảo hiểm. Lý do là theo quy định của đạo Sikh, đàn ông theo đạo này không bao giờ được cắt tóc vì vậy tóc của họ rất nhiều và khó có thể mang mũ bảo hiểm trên đầu được. Ở Singapore, mọi người coi ngoại lệ này là có thể chấp nhận được mặc dù trái với luật giao thông của nước họ và người theo đạo Sikh thì hài lòng vì tính khả thi của quy định.

Thật là thách thức khi điều hành tổ chức mà các thành viên đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau. Tuy nhiên gốc rễ của vấn đề cần phải được nhà quản trị chú ý khi ra quyết định chính là các tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình đưa ra quyết định.

Khác biệt văn hóa thể hiện rõ nhất trong quá trình ra quyết định, trước hết là tốc độ đưa ra quyết định và công sức bỏ ra phân tích số liệu, tình hình trước khi ra quyết định. Không có gì ngạc nhiên khi những nhà quản trị người Mỹ là những người rất ít khi bỏ nhiều công sức ra phân tích tình hình và ra quyết định nhanh hơn nhiều nhà quản trị mang quốc tịch khác.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Văn hóa và ra quyết định – Phần IV


2.1/ Mô hình văn hóa gia đình

Nghĩa ẩn dụ “gia đình” trong khái niệm văn hóa để chỉ tính nhân văn, đó là mối quan hệ trực tiếp, gần gũi nhưng có tính thứ bậc trên dưới, như một gia đình, “người cha” là người có kinh nghiệm, quyền lực đối với “con cái”. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng “quyền lực”. Tuy nhiên đây là thứ “quyền lực” hết sức thân thiện, không có tính đe dọa, quân phiệt.

Trong mô hình văn hóa gia đình hướng quyền lực, việc thực thi quyền lực lớn nhất thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không được yêu mến hay không còn có vị trí trong gia đình nữa. Vì vậy, áp lực chính đối với họ là tính đạo đức và xã hội chứ không phải là tài chính hay tính pháp lý. Điển hình cho lựa chọn mô hình này là ở các doanh nghiệp của Ai Cập, Italy, Nhật, Singapore, CHDCND Triều Tiên, Tây Ban Nha.

Những nhà quản trị theo mô hình văn hóa gia đình thường ra quyết định nhanh, ít lệ thuộc vào ý kiến cấp dưới, sự tuân thủ quyết định dựa trên sự phục tùng tuyệt đối vào uy tín của nhà quản trị. Với phong cách này thường chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, theo mô hình doanh nghiệp gia đình. Các quyết định thường dựa vào quan hệ cá nhân, ít dựa trên vai trò, trách nhiệm, vị trí công việc.

2.2/ Mô hình tháp Eiffel

Ở phương Tây, thường chia lao động theo vai trò và chức năng. Mô hình tháp Eiffel được lựa chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chai. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp khác xa với mô hình gia đình. Thứ bậc cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ bậc thấp hơn. Cấp dưới phải tuân thủ ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo bạn. Mục đích là bạn phải tuân thủ theo ý của ông chủ. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho bạn, quyết định một cách áp chế, hay đơn giản là buộc bạn phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Nếu bạn hay bất cứ một cấp dưới nào không tuân thủ, hệ thống không thể thực hiện được chức năng của mình. Trong mô hình tháp Eiffel, mỗi vị trí có một vai trò nhất định. Điều này là hiển nhiên. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý, trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc.

Một sự khác biệt nữa của mô hình tháp Eiffel là quá trình phát triển của doanh nghiệp được hỗ trợ rất nhiều bởi năng lực chuyên môn. Và vì thế hầu hết các doanh nghiệp theo mô hình gia đình thường không chấp nhận mô hình tháp Eiffel. Quan hệ cá nhân làm thiên lệch sự phán quyết, tạo nên chủ nghĩa thiên vị, tạo ra rất nhiều ngoại lệ và làm mờ ranh giới giữa vai trò và trách nhiệm.

Hệ thống thứ bậc trong doanh nghiệp theo mô hình này được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, phức tạp và tính trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp đó sự tìm kiếm ứng viên cho các vị trí đó. Điều này khiến cho công việc tuyển dụng công bằng, khách quan, kỹ càng và tuân thủ theo nguyên tắc việc tìm người, giao việc cho những người thích hợp nhất.

Mô hình tháp Eiffel thường được thấy nhiều ở các doanh nghiệp của Đức, Australia, Colombia, Hàn Quốc.

Các nhà quản trị theo mô hình văn hóa này thường ra quyết định dựa nhiều vào việc các đơn vị chức năng, thông tin dự báo. Nhà quản trị sẽ ra quyết định dựa trên tham vấn, tổng hợp thông tin từ các đơn vị chức năng. Và khi các quyết định đã được ban hành, việc tuân thủ sẽ dựa trên quyền lực của vị trí quản lý; sự tuân thủ là nghiêm ngặt, tính thứ bậc và vai trò phối hợp trong thực thi quyết định là rõ ràng.

2.3/ Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường khác với cả hai mô hình văn hóa gia đình và tháp Eiffel ở chủ nghĩa quân bình, nhưng khác mô hình gia đình và giống mô hình tháp ở tính khách quan và hướng nhiệm vụ. Mô hình vă hóa tên lửa dẫn đường gần giống với mô hình tổ chức làm việc theo nhóm (team work). Mỗi người đều biết rõ phần việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả điều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau. Người đứng đầu mang tính chất điều phối, phối hợp vì mục tiêu chung.

Trong mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng, mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác đi đôi với việc chuyển từ việc này sang việc khác, dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc cao, lòng trung thành với chuyên môn và công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Do đó, xét về nhiều mặt, mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường đối lập với mô hình văn hóa gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm. Với đặc điểm như vậy, mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường thường thấy ở các tổ chức nghiên cứu, mà Cơ quan Hàng không Vũ trụ (NASA) là một ví dụ điển hình.

Nhà quản trị theo mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường thường có các quyết định dựa trên tham vấn tập thể; các kết luận thường là các quyết định tập thể dựa trên một mục tiêu chung, phương án quyết định là phương án được bàn thảo tâp thể để có lựa chọn đúng nhất. Do vậy, việc thực thi quyết định được các thành viên tuân thủ một cách tự nguyện và có sự phối hợp tốt để thực hiện. Tuy nhiên, việc thảo luận tập thể có thể cũng ảnh hưởng đến đến thời gian ra quyết định, tính chủ động, tính tức thời của quá trình ra quyết định quản trị của nhà quản trị.

2.4/ Mô hình văn hóa lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về thuyết hiện sinh: Cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Đề cao sự tự thể hiện và tự hoàn thiện của cá nhân. Mô hình này mang tính chất cá nhân và quân bình. Do đó mô hình văn hóa này tạo nên sân chơi lành mạnh để phát huy ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Tuy vậy mô hình này thường xuyên, nếu không muốn nói là liên tục, hoạt động ở một môi trường tình cảm tận tâm, nhưng sự tận tâm ở đây ít hướng đến con người mà là hướng đến sự thay đổi thế giới, chinh phục thế giới.

Một trong những hạn chế của mô hình lò ấp trứng là sự gắn bó các thành viên phụ thuộc vào sự hứng thú với công việc, và sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng bởi hy vọng và lý tưởng. Điều này khiến mô hình lò ấp trứng có sự giới hạn về quy mô do “sự kiểm soát” của người lãnh đạo.

Với đặc điểm như vậy, mô hình văn hóa lò ấp trứng thường thấy ở Thung lũng Silicon (Mỹ), Glen (Scotlen) hay một số công ty công nghệ cao Anh.

Nhà quản trị theo mô hình văn hóa “lò ấp trứng” có phong cách ra quyết định giống với mô hình văn hóa “tên lửa dẫn đường” về chủ nghĩa bình quân trong ra quyết định. Nhà quản trị thường có các quyết định bột phát, sáng tạo và theo phong cách cá nhân.

Trong thực tế, sẽ không có doanh nghiệp nào chỉ tuân thủ theo một trong bốn mô hình nêu trên, mà sẽ có sự vận dụng hòa trộn giữa các mô hình và có xu hướng nổi trội về một mô hình nào đó. Hình 5.4 có thể sử dụng để nhận diện về văn hóa doanh nghiệp. Ở một khía cạnh khác, nhà quản trị phải biết đưa ra các quyết định sáng suốt, cho dù không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, để làm tăng hiệu quả công việc và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hộp 6: Honda học tập Wolkswagen

Cuối năm 1956, Fujisawa và Solchiro Honda sang tham quan Tây Đức và đã chứng kiến văn hóa khoa học và gọn nhẹ về thủ tục trong các nhà máy của công ty Wolkswagen. Về nước, các ông đã đưa ra quyết định loại bỏ một loạt những giấy tờ, biên bản không cần thiết và dùng biểu đồ thay thế cho con số để theo dõi tiến trình sản xuất được nhanh chóng và dễ hiểu.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Văn hóa và ra quyết định – Phần III


Mijind Huijser cũng cho rằng dù các quốc gia, các doanh nghiệp, các cá nhân có văn hóa khác nhau nhưng đều được phân chia thành 4 loại hình định hướng của văn hóa và các nền văn hóa hay tổ chức đều khớp với 1 trong 4 định hướng văn hóa đó: định hướng hành động, định hướng quá trình, định hướng công việc và định hướng vai trò.

Mô hình MOF (model of freedom – mô hình ứng xử linh hoạt) của Mijnd Huijser thể hiện rằng, cho dù các tổ chức có theo định hướng mô hình văn hóa nào thì cũng có thể dựa vào mô hình này để xác định và ứng xử cho linh hoạt, phù hợp với định hướng của cá nhân, tổ chức đó.

Theo quan điểm của Mijnd Huijser, các quốc gia và tổ chức đều có nền văn hóa khớp với 1 trong 4 định hướng trên.

Quyền lực cá nhân: Quyền lực của người ra quyết định quản trị dựa trên vị thế tự tạo lập hoặc mặc nhiên. Vị thế tự tạo lập là sự kính trọng của cấp dưới với người quản trị nhờ uy tín cá nhân. Vị thế mặc nhiên là sự tuân thủ, kính trọng của người quản trị có được từ địa vị, vị trí chức vụ.

Quyền lực xã hội: Mức độ tác động của hệ giá trị xã hội (văn hóa) đến quyết định quản trị.

Định hướng cá nhân: Ra quyết định theo vai trò cá nhân.

Định hướng tập thể: Ra quyết định dựa trên ý kiến tập thể.

Ý nghĩa của bốn định hướng văn hóa:

Hành động: Ra quyết định tức thì, quyết đoán.

Quá trình: Ra quyết định theo chuẩn mực, quy trình, thủ tục đã được định sẵn; việc ra quyết định có thể kéo dài, quá trình phức tạp.

Côg việc: Lấy công việc làm trung tâm.

Chúng ta cùng làm việc vì chúng ta có cùng một nhiệm vụ chung, hãy trực tiếp và đi theo nội dung chính, cá nhân chịu trách nhiệ, có nhu cầu được tham gia, mỗi người đều có trách nhiệm riêng, hãy phê phán nếu cần.

Định hướng vai trò: Mỗi người có vai trò và bổn phận riêng, công việc là kết quả nỗ lực của cả nhóm, chúng ta cùng chia sẻ trách nhiệm, giao tiếp hầu hết theo hàng dọc và gián tiếp, hãy chú trọng đến các mối quan hệ, đừng đối đầu.

Những gì mà một người nhìn thấy, nghe thấy và suy nghĩ là bối cảnh ảnh hưởng đến việc ra các quyết định của họ.

Để có thể hoạt động một cách hiệu quả trong một môi trường kinh doanh cụ thể, các nhà quản trị phải biết rằng, các yếu tố văn hóa có tính chất quyết định tới việc xác định các giá trị của khách hàng. Văn hóa thể hiện bởi hệ giá trị quan niệm chi phối sự lựa chọn hay cách giải quyết vấn đề của con người, và hệ giá trị dphải được các nhà quản trị xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định quản trị. Mặt khác, chính hệ giá trị văn hóa là những rào cản, thách thức đối với các nhà quản trị khi gia nhập thị trường hay kinh doanh trong môi trường đa văn hóa, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

Các nhà quản trị thường tâm đắc với mô hình 7S Mckinsey, và cho rằng, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều phải đề cập đến 7 nhân tố; nghệ thuật quản trị sẽ thể hiện ở sự vận dụng nhuần nhuyễn, linh hoạt đnến hiệu quả 7 nhân tố trong mối tương quan qua lại. Các nhân tố đó là: Chiến lược (Strategy), Kết cấu (Structure), Thể chế (System), Nhân viên (Staff), Phong cách (Style), Kỹ năng (Skills), Mục tiêu tối cao (Superordinate goals hoặc là Shared Values).Hai nhà nghiên cứu Pascale và Althos, trong tác phẩm Nghệ thuật quản trị Nhật Bản Kinh nghiệm tốt nhất của Mỹ đã phát hiện ra rằng, trong ba chữ “S cứng” đầu tiên, tức phương diện Chiến lược, Kết cấu, Thể chế – các doanh nghiệp Nhật và Mỹ có sự tương đồng nhau. Nhưng với bốn chữ “S mềm” sau, tức là: Nhân viên, Phong cách, Kỹ năng, Mục tiêu tối cao đã có sự khác biệt rõ rệt. Chính các “S mềm” đã giúp cho các doanh nghiệp Nhật Bản vươn lên một bậc cả về hiệu quả sản xuất kinh doanh lẫn khả năng tồn tại bền vững và lợi thế cạnh tranh độc tôn. Sở dĩ có sự khác biệt tạo nên lợi thế độc tôn như vậy, bởi các nhà quản trị Nhật Bản đã khai thác một cách hiệu quả các yếu tố văn hóa Nhật vào quản trị kinh doanh, biến chúng thành nghệ thuật quản trị kiểu Nhật.

II/ Sự hòa hợp giữa quyết định quản trị và văn hóa doanh nghiệp

1/ Quyết định quản trị trên nền tảng văn hóa doanh nghiệp

Như vậy, việc khai thác tốt sức mạnh của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp sẽ truyền cho các cá nhân sự nhiệt huyết thực hiện nhiệm vụ – đây là yếu tố quyết định đến sự thành công của quyết định quản trị. Hai chiến lược gia Allarria và Firsirotu cho rằng: “Văn hóa đưa ra lời giải thích cho việc vượt qua hay không những khó khăn của một quyết định quản trị được đưa ra. Không phải chỉ có loại văn hóa “đúng” mới trở thành bản chất và nền tảng của những thành công, sở trường của tập thể mà người ta còn nói rằng, sự thành công hay thất bại của một quyết định quản trị phụ thuộc vào tính sắc sảo và khả năng của nhà quản trị trong việc thay đổi đặc điểm văn hóa hiện tại một cách đúng lúc và cùng nhịp với những yêu cầu thực tiễn”.

Một khía cạnh nữa cần phải bàn về sự phù hợp giữa quyết định quản trị với văn hóa đó là, nếu chúng ta bỏ qua ảnh hưởng những yếu tố văn hóa cá nhân, văn hóa cộng đồng của những thành viên trong doanh nghiệp thì việc thực thi các quyết định quản trị sẽ gặp phải những khó khăn về mối quan hệ giữa các bộ phận/cá nhân thực thi quyết định, đó là sự thiếu hợp tác, thiếu thông tin và quan trọng hơn là sự đổi mới và thích nghi sẽ không bao giờ đứng vững.

Hộp 5: Văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

Hai giáo sư Trường Đại học Michigan, Hoa Kỳ (Vern Terspstra và Kenneth David) đã định nghĩa, “Văn hóa kinh doanh bao gồm những nguyên tắc điều chỉnh việc kinh doanh, việc ấn định ranh giới giữa hành vi cạnh tranh và các ứng xử vô đạo đức, những quy tắc phải tuân theo trong các thỏa thuận kinh doanh”.

Edgar Schein đã đưa ra định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.

2/ Ra quyết định quản trị gắn với các mô hình văn hóa doanh nghiệp điển hình

Với môi trường kinh doanh đa văn hóa ngày nay, các nhà kinh tế đã khái quát nên 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp và chỉ ra những nền văn hóa bản địa khác nhau có ảnh hưởng như thế nào đến từng mô hình là: i) Mô hình văn hóa gia đình; ii) Mô hình văn hóa tháp Eiffel; iii) Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường; iv) Mô hình văn hóa lò ấp trứng.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Văn hóa và ra quyết định – Phần II


Những thập niên trước, các nhà sản xuất ô tô ở Mỹ không theo đuổi chế tạo các loại ô tô nhỏ và tiến kiệm nhiên liệu vì họ cho rằng người Mỹ thích những chiếc xe to lớn và không quan tâm đến tiết kiệm nhiên liệu. Song các nhà sản xuất Nhật có lập luận rằng, người Mỹ thích sự năng động, tự chủ và hiểu theo logic văn hóa thì đó chính là biểu hiện của tự do – chiếc xe nhỏ hơn, tiết kiệm nhiên liệu, chi phí bỏ ra ít hơn, xe nhỏ dễ điều khiển hơn sẽ làm tăng tự do cá nhân. Suy nghĩ của các nhà sản xuất Nhật có phần đúng trong thực tiễn hiện nay ở Mỹ. Khách hàng không chỉ mua các sản phẩm thuần túy mà họ còn muốn mua những giá trị.

Hộp 2: Một số hệ giá trị văn hóa đặc trưng

Hệ giá trị văn hóa (Cultural Value) do con người trong mỗi xã hội sáng tạo ra trong quá trình lịch sử. Nó có vai trò định hướng cho mục tiêu, phương thức và hành động của con người xã hội ấy. Nó chính là một thứ vốn xã hội (Social Capital), giúp khai thác nó như một nguồn lực. Một số hệ giá trị tiêu biểu: Trung Hoa cổ đại có hệ giá trị Ngũ phúc (Phúc, Lộc, Thọ, Khang, Ninh); phương Tây có hệ giá trị Chân, Thiện, Mỹ; Nhật Bản có Thiện, Ích, Mỹ; Singapore có hệ 5 giá trị: Quốc gia trên hết, Gia đình là gốc, Đề cao cá nhân, Tôn giáo khoan dung, Dân tộc hài hòa. Người Mỹ có hệ 15 giá trị: Sự thành đạt, Phù hợp với ngoại cảnh, Dân chủ, Hoạt động và có công việc, Hướng về đạo đức, Nhân đạo, Tính hiệu quả và tính thực tế, Tiến bộ, Tiện nghi vật chất, Bình đẳng, Tự do, Khoa học và tinh thần hợp lý thế tục, Tinh thần dân tộc và yêu nước, Nhân cách cá nhân, Sự phân biệt chủng tộc và các đề tài về siêu tự nhiên. Ở Việt Nam, GS Trần Văn Giàu đưa ra hệ giá trị gồm 7 yếu tố: Yêu nước, Cần cù, Anh hùng, Sáng tạo, Lạc quan, Thương yêu, Vì nghĩa.

3/ Sự khác biệt văn hóa Đông – Tây

Các nhà nghiên cứu văn hóa thường phân chia đặc điểm văn hóa phương Đông và văn hóa phương Tây dựa trên ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên, phương thức sản xuất, xã hội truyền thống và quá trình giao lưu tiếp biến văn hóa.

Xét về nguồn gốc, phương Đông hay phương Tây đều có điểm xuất phát từ kinh tế – văn hóa nông nghiệp dưới hai hình thức chủ yếu là chăn nuôi và trồng trọt. Các nước phương Tây thuộc loại hình văn hóa gốc du mục, có truyền thống coi trọng pháp luật và trọng lợi hơn danh nên việc kinh doanh không được phạm pháp – hay pháp luật thường được coi trọng. Trung Hoa thuộc loại hình văn hóa nông nghiệp gốc du mục, có truyền thống trọng cả lợi lẫn danh nên cũng rất coi trọng nghề buôn bán. Chỉ riêng Việt Nam và một số nước Đông Nam Á thuộc loại hình văn hóa nông nghiệp điển hình (nông nghiệp lúa nước) trọng danh hơn lợi nên mới có truyền thống văn hóa khinh rẻ nghề buôn bán. Điều này cũng lý giải Nho giáo của Khổng Tử hình thành trên cơ sở tiếp thu cả truyền thống văn hóa phương Bắc và phương Nam nên thứ bậc “sĩ – nông – công – thương” trong Nho giáo chính là quan niệm tiếp thu từ văn hóa phương Nam. Vì vậy tuy cùng theo Nho giáo, nhưng chỉ có Việt Nam mới thực sự coi trọng kẻ sĩ (quan văn) và khinh người buôn bán. Còn Hàn Quốc và cả Trung Hoa thì coi trọng cả văn lẫn võ. Trong khi đó ở Nhật Bản thì kẻ sĩ được tôn trọng chỉ có võ sĩ mà thôi (Bảng 5.1).Đặc điểm văn hóa Đông Tây tạo ra khác biệt về cách tiếp cận vấn đề. Phương Đông chủ trương thích ứng với thiên nhiên và con người: thuận thiên, thuận địa, thuận nhân tâm; trọng ổn định và hòa hợp. Vì vậy, từ xa xưa, người phương Đông thường sử dụng Kinh Dịch để phục vụ cho việc tính toán các biến số trong ra quyết định. Dựa trên hai nét liền và nét đứt, người phương Đông đã biến hóa chúng thành các quẻ khác nhau (xem hình 5.1).Với Kinh Dịch, người bình thường khó có thể sử dụng được, do đó từ bao đời nay, những quyết định phức tạp và quan trọng ở phương Đông được ủy thác cho số ít, thuộc về tầng lớp tinh hoa, tầng lớp trên của xã hội. Trong khi đó, phương Tây chủ trương cải biến thiên nhiên và xã hội, coi trọng thay đổi. Người phương Tây đã sớm phát triển các khoa học tự nhiên tư toán, vật lý, hóa học… và sử dụng chúng để đi đến các quyết định phục vụ cho sự phát triển của xã hội và các cá nhân một cách thuận tiện. Từ đó, hình thành một kiểu ra quyết định mang tính đại chúng và phổ thông.

4/ Sự khác biệt văn hóa tạo nên phong cách ra quyết định quản trị

Luôn tồn tại sự khác biệt về văn hóa giữa các dân tộc, quốc gia và cả ở các cộng đồng nghề nghiệp là các doanh nghiệp. Ví như nền văn hóa Mỹ đề cao lối sống cá nhân, sự thẳng thắn thì văn hóa châu Á lại coi trọng việc tuân thủ các luật lệ xã hội, phong tục tập quán và giá trị văn hóa cộng đồng. Điều này lý giải tại sao ở các công ty Mỹ, cá nhân là người ra quyết định và tự chịu trách nhiệm  với các quyết định của mình, lợi ích và thành tích cá nhân được đề cao. Người Mỹ sẵn sàng bỏ việc nếu thấy chỗ mới tốt hơn, cũng như một công ty Mỹ sẵn sàng sa thải nhân viên nếu thấy không còn cần họ nữa.

Cách giải quyết vấn đề và lựa chọn của Mỹ cũng khác với ở Nhật (xem hộp 3).

Hộp 3: Họp kiểu nào?

Masao – con trai thứ hai của A. Morita (người đồng sáng lập của SONY) cũng phê phán và kêu ca với cha mình rằng cách thức để đạt được sự đồng thuận kiểu Nhật mất nhiều thời gian: “Ở các công ty Nhật, người ta rất thích họp và họp rất lâu. Con luôn thấy thất vọng bởi vì con chỉ muốn biết chính xác lý do của cuộc họp và kết quả cuộc họp thôi. Mỗi lần họp, chỉ sau năm phút đầu là con thấy buồn ngủ lắm rồi. Tại công ty Morgan, con làm ở bộ phận mua bán ngoại hối. Thời gian đối với chúng con là cực kỳ quý giá nên chúng con không bao giờ lãng phí thời gian vào chuyện họp hành cả. Nếu chúng con có trình bày vấn đề gì thì bao giờ cũng đưa ra kết luận trước và nếu ai quan tâm họ sẽ tự đặt câu hỏi. Nhưng ở Nhật, mọi người lại giải thích trước và sẽ không cho biết kết luận cho tới tận cuối buổi họp. Nhưng đôi khi là rất khó có thể hiểu được những phần lý giải mà không biết trước mục tiêu hướng tới là gì”.

Ở các nước Á Đông khác, ví như ở Nhật Bản, văn hóa kinh doanh đề cao chủ nghĩa tập thể, phương châm của người Nhật là “tập thể nghĩ, cá nhân hành động”. Các công ty Nhật rất quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên; họ quan tâm đến chỗ ăn, ở, gia đình, sinh nhật… của nhân viên; đổi lại, các nhân viên thường hết sức trung thành với công ty. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia đã tạo nên đặc trưng về phong cách của các nhà quản trị. Ví như, tính kỷ luật và trung thành của các nhà quản trị Nhật Bản, sự chính xác torng các nhà quản trị Thụy Sĩ, sự năng động, sáng tạo, hiện đại trong các nhà quản trị Mỹ, sự hào hoa đến lãng mạn của các nhà quản trị Pháp và Italy, sự thân thiện, gần gũi của các nhà quản trị Nga hay sự lạnh lùng của các nhà quản trị Đức và Anh.

Hộp 4: Không khí Đức

Nhà khoa học Pháp Gailuxsak cần nhiều lọ thủy tinh mỏng chất lượng đặc biệt để làm thí nghiệm. Lúc bấy giờ, những lọ thủy tinh đó chỉ có ở nước Áo – Hung. Nhà khoa học phải đặt hàng.

Một thời gian sau, những lọ thủy tinh đó được gửi theo địa chỉ của Gailuxsak. Nhưng món hàng đến biên giới thì gặp trắc trở. Thuế quan nước Áo giữ món hàng đó và đánh thuế rất nặng. Nhà khoa học Pháp không đủ tiền để trả cho khoản thuế quá lớn. Thùng lọ thủy tinh phải trả về nhà máy. Người bạn của Gailuxsak – nhà khoa học Đức nổi tiếng Alexander Humboldt đã tìm cách giúp đỡ đồng nghiệp. Ông ta hướng dẫn gói cẩn thận các lọ thủy tinh, đóng vào thùng gỗ và trên mỗi thùng đều dán nhãn ghi: “Không khí Đức – Cẩn thận – Nhẹ tay”.

Ít lâu sau, Gailuxsak nhận được món hàng lọ thủy tinh mà không phải đóng tiền thuế quan. Vì những viên chức thuế Áo không tìm ra chương mục nào trong đó ghi thuế suất của “Không khí Đức” cả!

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Văn hóa và ra quyết định – Phần I


Điều kỳ diệu ở Philadelphia có thể sẽ là điều tồi tệ ở Paris và trở nên lố bịch ở Saint Petersburg.

Alexander Hamilton

Văn hóa có một vai trò quan trọng đối với người ra quyết định. Một mặt, nó tác động đến cách thức ra quyết định. Mặt khác, nó chịu sự điều chỉnh của các quyết định được lựa chọn. Một nền văn hóa tích cực sẽ hỗ trợ cho việc ra đời các quyết định sáng suốt và khoa học. Ngược lại, văn hóa yếu sẽ là lực cản cho các lựa chọn khôn ngoan.

Ra quyết định, đến lượt mình, cũng có tác động nhất định đến văn hóa tổ chức/doanh nghiệp. Nếu quyết định được lựa chọn mà phù hợp với văn hóa vốn có thì thường có khả năng thực thi thành công cao và ngược lại. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, quyết định được lựa chọn không phù hợp với văn hóa hiện có nhưng có thể làm biến đổi văn hóa và tạo ra một số nét văn hóa mới.

Do vậy, mục tiêu chính của bài này là bàn sâu về mối quan hệ giữa văn hóa với việc ra quyết định.

I/ Tác động của văn hóa đến ra quyết định quản trị

1/ Văn hóa là cách con người giải quyết vấn đề

Mỗi con người, mỗi doanh nghiệp đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể. Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn hóa đó, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống giá trị… ở mỗi người được hình thành và phát triển. Như vậy phong cách của nhà quản trị, phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp bị ảnh hưởng trực tiếp bởi nền văn hóa mà nhà quản trị thuộc về. Văn hóa cũng được cho là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xử của các đối tượng hữu quan và do vậy, sẽ gián tiếp tác động đến quyết định của nhà quản trị. Hộp 1 cho thấy sự tác động sâu một cách tự nhiên của văn hóa đến người lãnh đạo và quyết định của người lãnh đạo tại Tập đoàn Mai Linh.

Bài học từ Tập đoàn Mai Linh

Sức khỏe Mai Linh qua những con số.

Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4690 tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần, đây là một chỉ số quá cao đối với một doanh nghiệp hoạt đdộng trong ngành vận tải. Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến 1178 tỷ đồng, còn nợ vay dài hạn lên tới 1576 tỷ đồng.

Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm 40% (với lãi suất 1 – 1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản “khác” này phần lớn là từ cán  bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với lãi suất lên đến 1,8 – 1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của công ty cho thấy lãi vay 6 tháng năm 2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân khiến Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.

Ngoài ra, trên bảng cân đối kế toán của MLG, khoản phải thu khác tính đến 30/6/2012 lên tới 1180 tỷ đồng, bằng 80% doanh thu. Đặc biệt, khoản phải thu ngày một tăng đều trong những năm gần đây. Đây là một hiện tượng lạ vì phần lớn doanh thu của công ty đều từ dịch vụ taxi nên đáng lẽ khoản phải thu sẽ rất nhỏ.

Một chỉ số khác đáng lưu ý là chi phí quản trị doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản trị doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản trị doanh nghiệp là 132 tỷ đồng, chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.

Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn bởi bất động sản nhưng thực tế giá trị đầu tư vào bất động sản của MLG theo BCTC quý 2/2012 chỉ 192 tỷ đồng, bằng 3,44% tổng tài sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm dừng chân của công ty. Như vậy, thực tế những khó khăn của Mai Llinh không phải đến từ bất động sản mà từ chính nội tại trong ngành kinh doanh chính.

Sai lầm từ đâu?

Chính ông Hồ Huy thừa nhận “thua lỗ là do chúng tôi sai lầm”. Trong đó ông đề cập đến các nguyên nhân như dùng vốn ngắn hạn vay từ người dân với lãi suất 18 – 25%/năm để đầu tư dài hạn vào taxi mất 5 – 7 năm mới thu hồi được vốn; công ty mẹ Mai Llinh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước với tổng số vốn hàng ngàn tỷ đồng trong nhiều năm qua, chỉ thu được cổ tức cho công ty ở mức 3 – 5%/năm.

Những sai lầm có thể nhìn thấy từ lâu nhưng Mai Linh không tránh được. Nguyên nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của ban lãnh đạo còn hạn hẹp. Cụ thể, có thể thấy Mai Linh phạm một số sai lầm sau:

Thứ nhất, lãnh đạo MLG quá tham vọng trong việc thành lập một “đế chế” hoành tráng dẫn đến sai lầm về chiến lược. Họ không tiếc tiền của làm thương hiệu và đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh, thành trong cả nước trong khi nguồn lực còn rất hạn chế và vốn đầu tư chủ yếu là nợ vay với lãi suất rất cao. Mai Linh có mặt ở cả những khu vực mà việc kinh doanh chắc chắn sẽ không có lời do nhu cầu ít, hiệu suất khai thác thấp.

Trong khi đó, tại các thị trường đầy tiềm năng như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh thì Mai Linh lại để các đối thủ khác cạnh tranh như Taxi Group và Vinasun vượt mặt.

Thứ hai, quản trị tài chính kém. Các chỉ số tài chính của công ty đều cho thấy trước đó tình hình tài chính rất rủi ro nhưng vẫn không hề có giải pháp khắc phục. Năm 2011, lãi vay của MLG lên tới 563 tỷ đồng, bằng 18,2% doanh thu và bằng 80% lợi nhuận gộp. Như vậy, gần như chắc chắn lợi nhuận sẽ không bù được chi phí lãi vay. Đáng lẽ Mai Linh phải nhìn thấy những rủi ro này để tái cấu trúc từ nhiều năm trước.

Thứ ba, bộ máy cồng kềnh dẫn đến chi phí quản trị quá cao. Với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5578 tỷ đồng mà công ty có tới 28000 nhân viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản trị của công ty ở mức cao. Chẳng hạn chi phí quản trị trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp.

Nếu xét về nguyên nhân trực tiếp gây ra sự xuống dốc của Mai Linh thì thấy khá rõ là do các quyết định sai lầm như: phát triển thị trường không có chọn lọc, đầu tư ngoài ngành, lấy vốn ngắn hạn đầu tư cho dài hạn… Nhưng xét về thực chất, phải chăng đằng sau các nguyên nhân đã nêu chính là tác động của văn hóa đối với các quyết định chiến lược của Mai Linh.

2/ Hệ giá trị là nền tảng của ra quyết định

Chúng ta biết rằng, thông tin làm cơ sở cho ra quyết định được con người thu nhận qua các giác quan. Thông tin tương tự được thu nhận và mã hóa sẽ hình thành nên khuôn mẫu xử lý quen thuộc mà chúng ta gọi đó là kinh nghiệm. Kinh nghiệm chính là cách thức giải quyết vấn đề theo thói quen cho những trường hợp tương tự. Vậy cái gì là cơ sở cho việc ra quyết định dựa vào kinh nghiệm? Câu trả lời hệ giá trị quan niệm của cá nhân, cộng đồng và hình thành nên logic văn hóa.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trong đời sống hàng ngày chúng ta thường ra quyết định dựa trên logic văn hóa hơn là dựa vào logic quá trình – khả năng con người nhận thức và ra quyết định gần như một cách vô thức trước những “khuôn mẫu” – giá trị của mỗi một nền văn hóa.

Logic văn hóa hình thành từ sự hiểu biết về niềm tin, tín ngưỡng, chuẩn mực – hệ giá trị của một nền văn hóa và cách thức, thái độ ứng xử của những vấn đề mới nảy sinh. Logic văn hóa có vai trò đặc biệt quan trọng cho việc xác định những vấn đề nhạy cảm, dễ dẫn đến thất bại trong ra quyết định thậm chí gây nên xung đột mà căn nguyên của nó là xung đột về văn hóa.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Phát huy trí tuệ tập thể trong ra quyết định – Phần cuối


IV/ Vai trò của lãnh đạo

Howard Schultz, CEO của Starbuck – một hãng cà phê nổi tiếng ở Mỹ nói rằng: “Tôi nghĩ ngày nay rất khó để lãnh đạo khi mọi người không thực sự tham gia vào các quyết định. Bạn không thể thu hút và giữ lại được những nhân tài nếu họ không cảm thấy họ là một phần tác giả của chiến lược và của những vấn đề thực sự quan trọng. Nếu bạn cho họ cơ hội được tham gia thực sự, họ sẽ ở lại”.

Lãnh đạo một tổ chức, một trong những mục tiêu cơ bản của bạn hầu như chắc chắn là thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi. Dưới đây là năm đặc điểm cơ bản nhà lãnh đạo cần có để lôi cuốn nhân viên vào việc ra quyết định.

4.1/ Lãnh đạo phải có một tầm nhìn

Chúng ta chắc đều đã nghe về câu nói: “Bạn phải đại diện cho một điều gì đó, hay bạn sẽ thất bại vì tất cả mọi điều còn lại”. Ý nghĩa thực sự của câu này là gì? Bạn vững vàng khi các chính sách và thủ tục trong tổ chức của bạn đang hoạt động tốt, nhưng nó không liên quan gì đến tầm nhìn. Là một lãnh đạo, bạn phải học cách nói về tầm nhìn của bạn hay của tổ chức của bạn cho những người mà bạn muốn họ theo mình. Khi làm việc, tầm nhìn của bạn nên nằm trong tâm trí bạn mỗi ngày, và bạn nên đánh giá lại nó thường xuyên để có thể giữ vững nó trong những khoảnh khắc thay đổi của hoàn cảnh. Nhớ rằng nhân viên bạn của cũng cần phải “cập nhật” tầm nhìn của tổ chức, nếu như bạn thực sự muốn họ làm việc vì bạn. Hãy đảm bảo rằng những nhân viên quan trọng làm được điều này.

4.2/ Lãnh đạo phải có đam mê

Nhân viên của bạn muốn có đam mê. Họ có thể đi đến tận cùng trái đất, sống chết vì đam mê. Hãy nghĩ về những thủy thủ đã cùng Christopher Colombus hay Leif Ericsson đi khám phá những vùng đất còn chưa được biết đến. Đam mê của lãnh đạo đã truyền cảm hứng cho họ đương đầu với những thử thách mới đầy nguy hiểm.

Để xây dựng một đội ngũ quản trị xuất sắc, bạn cần phải biết khơi lên ngọn lửa trong lòng họ, khiến họ cảm thấy nhiệt huyết với tổ chức và liên hệ với tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Đam mê là một phần rất quan trọng của một nhà lãnh đạo vĩ đại vì nếu không có nó, đơn giản bạn sẽ không bao giờ có thể trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại. Hãy nghĩ về những nhà lãnh đạo vĩ đại trong quá khứ và thử tìm xem ai đó không có đam mê.

Đam mê có thể bị lây truyền rất nhanh: khi bạn nói về tầm nhìn của tổ chức, hãy để niềm đam mê của bạn tỏa sáng. Những người khác sẽ cảm nhận được nó và muốn đi theo bạn. Nếu bạn không có đam mê cho tầm nhìn của mình, bạn cần phải tạo lại tầm nhìn hay điều chỉnh nó sao cho tầm nhìn của bạn liên kết được với đam mê của bạn.

4.3/ Lãnh đạo phải có phương pháp trong việc ra quyết định

Làm sao để có được những quyết định quan trọng trong tổ chức của bạn? Quá trình ra quyết định như thế nào? Bạn có nói chuyện với ban giám đốc và tạo ra một danh sách lợi ích – thiệt hại khi ra quyết định không? Có thể bạn sẽ là một phân tích – chi phí.

Một số nhà lãnh đạo có một quá trình ra quyết định được định sẵn, một số khác thì không. Nhưng bạn sẽ không muốn trở thành nhà lãnh đạo không hỏi ý kiến của ai khác khi ra quyết định, tuyên bố về sự thay đổi ngay trong ngày hôm sau và cảm thấy thất vọng khi không có ai ủng hộ tuyên bố đó. Nếu bạn là một người như vậy, hãy học cách thực hiện một quá trình định sẵn.

Sau đây là hệ thống giúp bạn trở thành người ra quyết định tốt hơn. Nó được gọi là Q-CAT:

Q: Nhanh (Quick). Nhanh nhưng không vội vàng.

C: Cam kết (Committed). Cam kết với quyết định của mình nhưng không cứng nhắc.

A: Phân tích (Analytical). Có tư duy phân tích, nhưng không thái quá.

T: Thận trọng (Thoughtful). Thận trọng, nhưng không ám ảnh.

Khi sử dụng Q-CAT, nó sẽ giúp bạn quyết định lúc nào thì cần đến sự tham gia của người khác và cần phải thự chiện những bước nào giúp bạn ra quyết định tốt hơn.

4.4/ Lãnh đạo là một người xây dựng nhóm

Để trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại, bạn phải phát triển một nhóm vĩ đại, hay như người ta nói, một cỗ máy chạy tốt. Nhưng làm thế nào? Bạn có thể trao trách nhiệm cho nhóm của mình và để cho nhóm của bạn tự làm mọi việc. Không thúc ép họ và không quản trị đến từng chi tiết, nhưng hãy sẵn sàng cho mọi khó khăn hay rắc rối. Dạy cho họ biết sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT và cho họ tự do làm việc với quyết định của họ.

Khi mọi việc không được thực hiện đúng kế hoạch, bạn cần phải xuất hiện. Đây là lúc bạn truyền tự tin cho nhân viên, cho họ biết bạn sẵn sàng trợ giúp họ, sẵn sàng thay đổi kế hoạch và lập ra những kế hoạch mới. Đừng quên tạo ra không khí vui vẻ, ngay cả trong khủng hoảng. Khi nguy cấp, nhân viên sẽ nhìn vào bạn như là một biểu tượng của sức mạnh và tinh thần bền bỉ.

4.5/ Lãnh đạo phải có cá tính

Không có tính cách, mọi đặc điểm trên sẽ vô ích. Chính tính cách của bạn mới tạo ra và đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra là, bạn có thực sự nhận thức được vai trò này không? Mọi nhà lãnh đạo vĩ đại đều đã học hỏi về cá tính bản thân họ và chúng đóng vai trò gì trong phong cách lãnh đạo của họ.

Bạn có phải là một nhà lãnh đạo vĩ đại không? Hay bạn có muốn trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại không? Hãy nhớ rằng, một nhà lãnh đạo vĩ đại là người có một tầm nhìn rõ ràng và có thể chuyển hóa tầm nhìn đó thành một bức tranh sinh động cho người khác nhìn thấy. Khi nói về tầm nhìn, bạn cần phải chuyển tải niềm đam mê trong trái tim bạn, một niềm đam mê tạo ra rất nhiều nhiệt tình khiến mọi người muốn nhảy lên con tàu và đi với bạn. Khi cần phải ra quyết định, bạn nên khuyến khích mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và khuyến khích họ chịu trách nhiệm về quyết định của họ. Đối với bản thân, hãy không ngừng học hỏi và đánh giá về tính cách, mức chuyên nghiệp và khả năng lãnh đạo của mình.

Nếu bạn có thể áp dụng 5 đặc điểm trên, bạn sẽ dễ dàng lôi cuốn được nhân viên tham gia vào việc quyết định.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.