Các phương pháp ra quyết định – Phần cuối


4/ Đối thoại cởi mở

Việc ra quyết định hiệu quả bắt đầu bằng việc chọn lựa những cá nhân phù hợp tham gia vào quy trình với những vai trò riêng. Tuy nhiên, đôi lúc sự việc lại phức tạp hơn nhiều. Một số người cho rằng nhiệm vụ của họ là ủng hộ một đề xuất cụ thể. Họ đã sai lầm khi nhìn nhận quy trình ra quyết định là một cuộc tranh đua giữa quan điểm của họ và quan điểm của người khác. Trên thực tế, quy trình phải đảm bảo rằng việc bảo vệ một ý kiến không được lấn át sự tìm hiểu cởi mở. Kiểu biện hộ hay bào chữa nhằm cố gắng giành phần thắng về mình là điều thường thấy ở các tổ chức kinh doanh, nhưng lại không hiệu quả để đưa ra quyết định tốt nhất (xem Hộp 5).

Hộp 5: Câu chuyện của Clarissa

Clarissa – trưởng phòng phát triển sản phẩm – đang xin giám đốc điều hành tài trợ việc phát triển một dòng sản phẩm mới. Cô đã sử dụng tất cả mọi dữ kiện, số liệu nghiên cứu hoặc giả thiết nào có được để bảo vệ cho đề xuất của mình. Cô cũng tranh thủ sự ủng hộ của hai người có quyền lực trong ban điều hành. Clarissa cũng cố tình không công bố các thông tin bất lợi hay dữ kiện đối lập. Trong khi đó, các đối thủ của Clarissa đang vận động hành lang để chống lại kế hoạch của cô và họ cũng sử dụng bất cứ dữ liệu nào hỗ trợ cho quan điểm của mình.

Thất vọng với lối hành xử này, giám đốc điều hành triệu tập một cuộc họp nội bộ. Ông mời các đối thủ của Clarissa và cả hai thành viên khác trong ban điều hành. Ông nói: “Các bạn nghe đây: chúng ta có nguồn lực hạn chế, vì thế chúng ta phải chọn cách tốt nhất để phân bổ những nguồn lực đó. Clarissa có một số ý tưởng thú vị. Chúng ta hãy cùng thảo luận về những ý tưởng này”.

Clarissa xem đây là dấu hiệu ủng hộ quan điểm của mình. Ngay sau khi cô kết thúc phần trình bày, mọi người bắt đầu thảo luận. Những người phản đối không ngừng tấn công kế hoạch của cô và biện hộ cho các dự án riêng của họ. Cuộc họp cứ thế trôi đi mà không có quyết định nào được đưa ra. Mọi người rời cuộc họp với tâm trạng giận dữ và chán nản.

Có điều gì không đúng trong ví dụ này? Đó là giám đốc điều hành đã không thể quản trị một cách hiệu quả quy trình ra quyết định khiến cho cuộc họp đã sa vào phương pháp bảo vệ quan điểm. Clarissa và những người chống đối cô tham dự buổi họp với tư thế của một đối thủ trong cuộc tranh đua. Mỗi bên đều bảo vệ quan điểm của mình mà không thèm quan tâm đến nhu cầu của các phòng ban khác hay của toàn công ty. Và cũng giống như Clarissa, những người tham gia đều chỉ đưa ra thông tin ủng hộ ý kiến của họ, trong khi bỏ qua các chi tiết có thể làm suy yếu luận điểm đó. Kết quả là cuộc thảo luận nhanh chóng rơi vào cuộc công kích cá nhân.

Tình trạng trên hoàn toàn có thể phòng tránh được nếu Clarissa thực hiện việc đề xuất thông qua tìm hiểu và đối thoại. Đây là một quy trình cởi mở, trong đó từng cá nhân sẽ đặt câu hỏi thăm dò, khám phá các quan điểm khác nhau, sau đó xác định những phương án với mục tiêu đạt được một quyết định mà cả nhóm có thể nhất trí và cùng chịu trách nhiệm triển khai. Qua tìm hiểu và đối thoại, mọi người không tìm cách biện hộ cho các dự án riêng đồng thời gác lại những ý kiến hay sở thích cá nhân để đi đến một quyết định hợp lý nhất cho nhóm hay tổ chức.

5/ Dung hòa

Mặc dù thái độ cởi mở và tinh thần hợp tác là điều lý tưởng mà mọi quy trình ra quyết định đều hướng tới, nhưng nhiều người tin rằng việc xây dựng một bầu không khí mà mọi người không tranh luận theo hướng đó có lợi cho quan điểm riêng, hoặc quyền lợi cá nhân của mình là điều không thể. Theo họ, giải pháp thiết thực cho vấn đề này là dung hòa giữa biện hộ quan điểm và tìm hiểu thông tin.

Bằng cách áp dụng phương pháp dung hòa, các thành viên trong nhóm tham gia thảo luận như một người không thành kiến vì mục tiêu chung của tổ chức. Họ có thể ủng hộ những quan điểm mà họ cảm thấy đúng, phù hợp đồng thời tìm hiểu những quan điểm khác và xem xét các phương án được đề xuất. Họ hiểu rằng mục tiêu là tìm ra giải pháp tốt nhất cho toàn nhóm, dù một số cá nhân phải chịu ảnh hưởng bất lợi bởi quyết định này đi nữa. Các chuyên gia kỹ thuật và chuyên viên tư vấn có thể đóng góp nhiều vào sự sắp xếp này. Nhìn chung, trong những buổi thảo luận có tính dung hòa như vậy, mọi người có xu hướng tự do trong việc chia sẻ thông tin và xem xét những phương án đề xuất khác nhau.

Bối cảnh ra quyết định trong công ty hay phòng ban của bạn là gì? Bối cảnh ấy dựa trên quyền lực và việc bảo vệ quan điểm cá nhân, hay quyết định được ban hành thông qua một quy trình tìm hiểu hợp lý mà mục tiêu tốt đẹp của tổ chức là động cơ thúc đẩy chính? Mọi người có nhất trí về cách ra quyết định không? Cuối cùng thì các yếu tố thuộc về bối cảnh sẽ làm nền tảng cho việc thảo luận và định hình nên kết quả, nghĩa là tính hợp lý và khả thi của quyết định. Vì thế, điều cần quan tâm trước tiên là bạn phải có được bối cảnh phù hợp.

Tạo môi trường cho việc ra quyết định tại Google

Từng sáng kiến sẽ không thể phát huy tác dụng nếu nhân viên không cảm thấy công ty như một gia đình. Khi bạn đối xử với nhân viên theo cách này, năng suất làm việc của họ sẽ cao”.

Larry Page

Google là một công trình nghiên cứu phát triển bởi Larry Page và Sergey Brin, hai nghiên cứu sinh tại Trường Đại học Stanford năm 1996. Họ tin rằng một công cụ tìm kiếm dựa vào phân tích các liên hệ giữa các website sẽ đem lại kết quả tốt hơn cách tìm kiếm hiện hành lúc bấy giờ. Ngay sau đó, Công ty Google Inc. được thành lập ngày 7 tháng 9 năm 1998 tại một garage của nhà Esther Wocjciki (cũng là nhân viên thứ 16 của Google) tại Menlo Park, California. Trong tháng 2 năm 1999, trụ sở dọn đến Palo Alto, là thành phố có nhiều trụ sở công ty công nghệ khác. Sau đó, công ty này đổi chỗ hai lần nữa vì công ty phát triển quá nhanh. Trụ sở hiện nay của công ty được đặt tại Moutain View, California. Họ đang là công ty hàng đầu trong lĩnh vực tìm kiếm trên thế giới và nằm trong nhóm 5 công ty hàng đầu trong lĩnh vực hoạt động Internet. Năm 2006, Google là công cụ tìm kiếm được sử dụng nhiều nhất trên mạng chiếm 50,8% thị phần, vượt xa so với Yahoo (23,6%) và Window Live Search (8,4%). Chính điều đó khiến cho các công ty đối thủ trong lĩnh vực tìm kiếm như Yahoo hay Microsoft đang cố gắng bám đuổi để cạnh tranh với Google.

Không chỉ nổi tiếng với những sản phẩm công nghệ đột phá thay đổi thế giới, Google còn được biết đến với một môi trường làm việc sáng tạo, độc đáo và thân thiện có một không hai. Văn phòng của Google được trang trí với đầy mầu sắc, làm cho nhân viên làm việc ở đây cảm thấy vui vẻ và thoải mái hơn. Cách trang trí nội thất tại Google được đánh giá là trẻ trung và năng động, trái ngược với phong cách trang trí có phần nghiêm nghị và sang trọng tại văn phòng của Microsoft. Điểm nổi bật trong phong cách trang trí bên trong văn phòng của Google là mọi người có thể thoải mái làm việc ở bất kỳ đâu mình thích, không nhất thiết phải luôn ngồi trước máy vi tính của bàn làm việc. Điều này tạo ra tâm lý thoải mái và tự do nhất để các nhân viên của hãng có thể đưa ra ý tưởng sáng tạo mới.

Mặc dù số nhân viên hiện nay là trên 10.000 người trên toàn thế giới với những tòa nhà lớn và sang trọng như Google vẫn duy trì những khu vực làm việc và sinh hoạt chung như không gian sáng tạo, nơi các kỹ sư có thể viết ý tưởng ngay trên tấm bảng tại hành lang hay khu vực bar, cafe để phục vụ đồ uống.

Nhân viên của Google không có cảm giác bị bó hẹp ở bốn vách ngăn như các công sở thông thường. Các trụ sở Google thường có những thiết bị thư giãn độc đáo như cầu trượt, máy chơi game, bàn bida, massage, bể tắm… với mục đích chung để giúp nhân viên “giảm nhiệt” đầu óc và đạt hiệu quả công việc cao nhất. Vì vậy, nhân viên thậm chí tìm ra cách giải quyết vấn đề ngay trong phòng tắm tại nơi làm việc. Nhiều nhân viên chọn cách đạp xe hoặc chạy bộ quanh khuôn viên tươi đẹp của Google để sáng tạo ý tưởng mới.

Vì các trụ sở của Google thường ở ngoại ô cách xa các quán hàng, nên đã được thiết kế thêm căng tin ngay trong chỗ làm vô cùng tiện lợi, nhất là khi nhân viên phải ở lại làm đêm. Công ty cho rằng, giờ ăn là một khoảng thời gian tuyệt vời để gặp gỡ và giao lưu với đồng nghiệp.

Môi trường làm việc tự do tại Google giúp nhân viên có thể theo đuổi những ý tưởng mới và giúp công ty trở thành “gã khổng lồ” công nghệ. Tuy nhiên, bản thân nhân viên cũng phải có sự nghiêm túc trong công việc và thực sự có năng lực để đáp ứng cường độ công việc cao.

TH: T.Giang: SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Advertisements

Các phương pháp ra quyết định – Phần V


Sau đây là những đặc điểm của bối cảnh thuận lợi

1/ Mời những người thích hợp tham gia

Đây là bước đầu tiên để xây dựng một bối cảnh thuận lợi cho việc ra quyết định. Người thích hợp là những người có hiểu biết, kinh nghiệm đồng thời là người có quyền lợi trong kết quả cuối cùng. Họ thuộc các nhóm sau:

+ Người có quyền phân bổ nguồn lực và có tiếng nói quyết định. Cần có một hoặc nhiều người nắm giữ loại quyền này để tránh lãng phí thời gian khi đưa ra quyết định để rồi bị ban lãnh đạo phớt lờ và gạt đi. Điều này sẽ làm nản lòng những người tham gia và không giúp gì cho tổ chức trong việc ra quyết định.

+ Những thành phần liên quan chính. Những người chịu ảnh hưởng trực tiếp của quyết định bao gồm người có trách nhiệm về kết quả hoặc những người thực hiện quyết định. Do người thực hiện có nhiều khả năng ủng hộ quyết định hơn, nên việc sớm đưa họ tham gia vào quy trình sẽ góp phần đảm bảo được hiệu quả của việc thực hiện quy trình.

+ Các chuyên gia. Hãy mời các chuyên gia trong và ngoài tổ chức cùng tham gia vào quá trình ra quyết định. Đây là những người có kiến thức sâu rộng về vấn đề đang được xem xét, vì vậy họ có thể cung cấp thông tin về tính thực tế của những phương án khác nhau. Ví dụ, nếu quyết định liên quan đến việc thay thế một thiết bị sản xuất, các chuyên gia sẽ giúp mọi người tìm hiểu chi phí về thiết bị và các ưu khuyết điểm về kỹ thuật. Lưu ý rằng nhóm ra quyết định có thể phải cần nhiều hơn một lĩnh vực chuyên môn.

+ Những người phản đối. Hãy mời những cá nhân có thể sẽ phản đối quyết định và thậm chí chống lại việc thi hành quyết định. Nếu sự chống đối là có cơ sở, bạn cần làm rõ quan điểm của họ. Mặc dù điều này có thể kéo dài khoảng thời gian dự tính, nhưng việc mời những người có khả năng chống đối tham gia vào nhóm ra quyết định có thể làm giảm sự kháng cự sau khi quyết định đã được ban hành.

+ Những người đề xướng. Nếu bạn đã mời những người phản đối, thì bạn cũng nên mời những người khởi xướng vấn đề. Chỉ cần nhớ rằng, tương tự những người phản đối, họ chỉ ủng hộ một quan điểm nào đó (đôi khi hơi cực đoan) và bạn không thể trông cậy hoàn toàn vào họ nếu muốn tìm một quan điểm cân bằng.

Điều quan trọng là mọi thành viên khi tham gia vào quy trình ra quyết định cần thống nhất tinh thần vì mục tiêu chung. Có thể quan điểm và chương trình hành động của mỗi người khác nhau nhưng tất cả phải sẵn sàng đặt mục tiêu của công ty hoặc phòng ban lên trên hết.

Quy mô nhóm nên nằm trong phạm vi quản trị

Nhóm ra quyết định của bạn nên có quy mô nhỏ, tốt nhất là không quá sáu hoặc bảy thành viên. Nếu có quá ít người, nhóm có thể bỏ sót những cá nhân có các yếu tố quan trọng như quyền hành động, nguồn lực, chuyên môn… Song việc có quá nhiều người sẽ dẫn đến nguy cơ làm chậm quy trình ra quyết định, đặc biệt là khi nhóm lại có cả những người hầu như không đóng góp gì nhiều trong khi cứ khăng khăng bảo vệ ý kiến của mình. Nhóm lớn đôi khi sẽ làm những người chưa quen với việc tham gia các nhóm lớn phải im lặng. Quy mô của nhóm cũng có thể phụ thuộc vào đề nghị của người sẽ được yêu cầu thực hiện quyết định cuối cùng.

Dùng tổ chuyên trách khi cần thiết

Tùy theo mức độ phức tạp của quyết định mà bạn có thể sẽ cần sự tham gia của nhiều người vào quy trình ra quyết định. Một cách để mời nhiều người, nhưng vẫn giữ cho quy mô nhóm trong phạm vi có thể quản trị được, là lập các tổ chuyên trách để theo dõi một số khía cạnh đặc thù của vấn đề.

Ví dụ, nếu bạn đang triển khai một website thương mại điện tử mới, bạn có thể lập một tổ chuyên trách để giải quyết các vấn đề kỹ thuật, một tổ khác gồm các đại diện từ mỗi đơn vị sản phẩm để xác định các tính năng của website… Người đứng đầu của từng tổ này nên tham gia thảo luận. Khi đó, họ sẽ trình bày những phát hiện của tổ chuyên trách và bất kỳ quan điểm nào. Lợi ích của sự sắp xếp này là thu thập được những ý kiến tốt nhất của nhiều người, trong khi vẫn không cần mở rộng quy mô của nhóm quyết định. Bạn cần lưu ý cân bằng quy mô của nhóm với tầm quan trọng hay mức độ khó khăn của việc triển khai quyết định.

2/ Bố trí không gian ra quyết định

Để giúp nhóm tìm ra các phương án sáng tạo và sau đó đánh giá chúng một cách thận trọng, bạn hãy chọn hình thức bố trí đa dạng cho các cuộc họp của nhóm, ví dụ như phòng hội thảo, các địa điểm xa hiện trường hoặc một nơi quen thuộc có bàn ghế được sắp xếp để dễ dàng thảo luận trực tiếp… Khi không bị bó buộc trong những kiểu không gian truyền thống, như phòng họp của ban giám đốc hay văn phòng của cấp trên, mọi người sẽ giao tiếp cởi mở hơn vì cảm thấy không phải chịu áp lực của những phép tắc văn phòng.

Cách xếp đặt bàn ghế trong phòng mặc dù không quan trọng lắm nhưng cũng thể hiện được nhiều điều về cách thảo luận. Nếu bàn ghế được xếp thành vòng tròn, rõ ràng là sẽ không có vị trí nào được xem là “đầu bàn” hay ưu tiên đặc biệt. Tiếng nói của mọi người tham gia đều có giá trị ngang nhau và như thế có khả năng là nhiều người sẽ tham gia thảo luận hơn. Nếu có một vị trí chỉ huy rõ ràng, như vị trí đầu bàn họp, bầu không khí sẽ khác hẳn và mọi người có khuynh hướng nghe theo người ngồi tại vị trí đó.

3/ Thống nhất về cách ra quyết định

Sauk hi đã chọn được những người tham gia quá trình ra quyết định và chọn cách bố trí không gian cho các cuộc họp, việc tiếp theo là xác định phương pháp ra quyết định mà bạn sẽ áp dụng. Tuy nhiên trước đó, nhóm của bạn cần thông qua quy trình mà họ có nghĩa vụ tuân thủ, cũng như cách ra quyết định và người ra quyết định.

Bạn nên ý thức rằng dù sử dụng phương pháp nào đi nữa, thì khi nhóm đang hăm hở tìm sự nhất trí, họ có thể sẽ tránh bàn đến các quan điểm của những bộ phận thiểu số hoặc các lĩnh vực có khả năng gây mâu thuẫn. Sự cố ý né tránh này sẽ là mầm tai họa về sau cho mọi người (xem Hộp 4). Nhà quản trị cần khuyến khích và tìm hiểu tất cả mọi ý kiến, bất luận bạn sẽ dùng phương pháp nào để ra quyết định.

Hộp 4: Cái giá của việc né tránh mâu thuẫn

Cuộc nội chiến Mỹ (1860 – 1865) có một phần nguyên nhân bắt nguồn từ tình trạng nô lệ – vấn đề gây tranh cãi từ những thế hệ đầu tiên, các nhà sáng lập quốc gia này đã cố tình né tránh. Áp lực của những người theo quan điểm bãi bỏ chế độ nô lệ ở miền Bắc là một trong những ngòi nổ làm bùng phát cuộc chiến ly khai với các bang sở hữu nô lệ ở miền Nam. Tuy nhiên, những mối quan ngại trên khía cạnh đạo đức về tình trạng nô lệ đã quay lại sau gần một thế kỷ và trở thành vấn đề nóng bỏng trong các cuộc bàn cãi ngày càng gay gắt về bản Hiến pháp năm 1787 của Mỹ. Thế nhưng, văn kiện này đã nhượng bộ, không giải quyết triệt để tình trạng nô lệ vì những cuộc tranh luận nảy lửa về vấn đề nô lệ giữa các đại biểu Hội nghị Hiến pháp có nguy cơ đe dọa nỗ lực của những người biên soạn bản dự thảo Hiến pháp. Các đại biểu đồng ý rằng Hiến pháp sẽ không thảo luận về tình trạng nô lệ ít nhất là 25 năm nữa. Thỏa hiệp này đã xoa dịu cuộc khủng hoảng và giúp mọi người thoát khỏi bế tắc nhưng chỉ đơn thuần là tạm thời trì hoãn sự xung khắc. Làn sóng phản đối tình trạng nô lệ ngày càng dâng cao và cuối cùng dẫn đến sự chia rẽ đất nước. Kết quả là con cháu của những người người sáng lập nước Mỹ phải giải quyết vấn đề bằng súng đạn và chiến tranh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang: SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Các phương pháp ra quyết định – Phần IV


1/ Điều kiện khuyến khích sáng tạo

Mỗi người đều có khả năng sáng tạo. Sáng tạo không nhất thiết là phải đưa ra một ý tưởng độc đáo, mới lạ. Thông thường sáng tạo có nghãi là kết hợp một số ý tưởng đã có theo một mô hình tưởng tượng. Tuy nhiên rào cản đầu tiên của bạn nằm ở chỗ làm thế nào để có được các ý tưởng. Nếu bạn mong muốn khích lệ sự sáng tạo và đưa ra nhiều giải pháp có tính sáng tạo hơn, bạn cần phải sẵn sàng đáp ứng các gợi ý dưới đây.

+ Có một tư duy cởi mở

+ Chấp nhận rủi ro

+ Có khả năng lôi kéo người khác

+ Chống phán xét

Có một tư duy cởi mở

Coi mọi vấn đề đều là một vấn đề mới và khác biệt. Đơn giản không áp dụng những giải pháp sẵn có với bất kỳ vấn đề nào phát sinh. Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, dù cho các ý kiến đó nghe có vẻ kỳ dị đến đâu. Một vài quyết định sắc bén và mới lạ bắt nguồn từ những “mầm mống kỳ dị” như vậy. Khích lệ nhân viên cởi mở bằng cách cho phép họ nhận xét hoặc phê bình “hiện trạng”.

Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong số chúng ta không phát biểu ý kiến bởi vì chúng ta sợ cảm giác trở thành kẻ ngốc trước công chúng. Một số nhà quản trị lại càng xoáy sâu vào cảm giác đó của nhân viên khi chế giễu những ý kiến của họ. Điều đó khiến họ không muốn đóng góp những ý kiến của mình. Đừng vì việc chưa làm mà ngại không dám làm. Mặc dù câu thành ngữ “Người chấp nhận rủi ro là người đi đầu thường đúng nhưng bạn cũng cần chuẩn bị những phương án đề phòng thất bại. Bạn nên coi thất bại như những bài học kinh nghiệm. Mức độ mạo hiểm cần phải được tính toán trong phạm vi chi phí, lợi nhuận, hậu quả với tổ chức và với cá nhân bạn.

Có khả năng lôi kéo những người khác

Đề xuất ý tưởng với những nhân viên và đồng nghiệp không tham gia vào tiến trình quyết định. Những người này có thể đưa ra một cách nhìn khác xa cách nhìn của bạn. Sự thật là chúng ta thường quá gần với vấn đề của mình và không thể nhìn thấy những gì ẩn sau ranh giới nhất định. Khả năng lôi kéo những người khác cũng giúp ta loại trừ những hiểm họa của tư duy nhóm đã đề cập trước đó.

Chống phán xét

Cố gắng không phản ứng với những vấn đề mà bạn có thể nhìn thấy giải pháp rõ ràng. Khuyến khích nhân viên đưa ra nhiều phương án nhất có thể trước khi bạn xem xét giá trị của những phương án ấy. Nếu bạn phán xét quá vội vàng bạn sẽ ngăn sự đóng góp thẳng thắn và có nguy cơ bỏ lỡ những quyết định sáng tạo. Tôi nhớ, tôi có tham gia một cuộc họp. Tại đó vị giám đốc chủ trì luôn đưa ra nhận xét tức thời cho mỗi giải pháp hay phương án vừa đưa ra. Phản ứng của ông ta với những đề xuất là: “Hãy thử mà xem, chẳng có ích gì cả”, “Có vẻ như đó là vấn đề nhạy cảm”, “Anh đùa đấy à”. Trong suốt cuộc họp, hầu như mọi thành viên đều dừng đưa ra giải pháp. Vị giám đốc này không thể hiểu được lý do. Trong cơn tức giận, ông lẩm bẩm: “Tôi cho các anh cơ hội để đóng góp ý kiến và đây là những gì các anh làm à?”. Nhưng sự thật việc những thành viên không tham gia là lỗi của ai?

2/ Kích thích động não (Brainstorming)

Tất cả mọi loại hình sáng tạo đều cần phải bao gồm một số lượng lớn các ý tưởng. Thường nguồn ý tưởng phong phú nhất luôn bắt nguồn từ những nhân viên có tính độc đáo. Như những gì bạn thấy, việc quản trị hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp một số phiền toái, nhưng nếu bạn muốn có những ý tưởng mới mẻ sáng suốt thì điều đó có vẻ xứng đáng với công sức bạn bỏ ra. Một trong số những kỹ thuật đưa ra phương án hiệu quả nhất chính là phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể thông qua hoạt động kích thích động não (branstorming).

Để thực hiện brainstorming thành công, tất cả các thành viên trong nhóm đều phải tham gia vào quá trình này, giữ thái độ cởi mở, sẵn sàng mạo hiểm và gác các phán xét sang một bên. Cụ thể, chúng ta sẽ cùng xem xét quá trình này được sử dụng như thế nào

9 nguyên tắc thực hiện brainstorming thành công:

1/ Yêu cầu rõ mỗi thành viên đóng góp một ý tưởng: “Jane, cô nghĩ sao về vấn đề này?”

2/ Liệt kê mỗi ý tưởng được đề cập cho dù ý tưởng đó lập lại ý tưởng trước.

3/ Ghi lại các ý tướng để mọi người có thể nhìn thấy: tốt nhất nên viết lên bảng.

4/ Liên tục khuyến khích các thành viên đóng góp ý tưởng ngay cả khi họ có vẻ “cạn kiệt” ý tưởng.

5/ Đảm bảo rằng trước khi bạn kết thúc, tất cả các ý tưởng đã được viết lên. Thậm chí bạn có thể nói: “Nào mỗi người hãy cùng đưa ra thêm một ý tưởng nữa!”.

6/ Khuyến khích những ý tưởng ngây thơ, hài hước thậm chí có vẻ điên rồ. Những đề xuất này thường có vẻ sáng tạo và sát với thực tế. Brainstorming cũng sẽ thú vị hơn rất nhiều.

7/ Đóng góp và ghi lại những ý tưởng của bạn. Điều này giúp tiếp năng lượng cho nhóm khi nhóm uể oải.

8/ Khuyến khích các thành viên đóng góp thêm những ý tưởng khác. Các ý tưởng này không cần phải thảo luận hay phán xét.

9/ Không ai phải đánh giá những ý tưởng của họ trong quá trình brainstorming. Nếu điều này xảy ra dù tích cực hay tiêu cực thì việc bạn phải làm là bỏ qua điều đó và đề nghị “thủ phạm” bổ sung ý tưởng khác, nhờ vậy sự tham gia có thể chuyển thành sự đóng góp.

Nếu như bạn thực hiện việc này với những người khác chắn hẳn bạn đã từng nghĩ đến các giải pháp như trong tiểu thuyết. Khi đó bạn có tuân theo các quy tắc không? Việc thảo luận tự do là một hoạt động tốn rất nhiều thời gian. Nếu như bạn bị ràng buộc về mặt thời gian thì hoạt động này sẽ không thể diễn ra một cách kỹ lưỡng được.

Khả năng đưa ra các phương án cũng quan trọng không kém gì khả năng lựa chọn một phương án đúng đắn. Tuy nhiên, rất nhiều những phương án này sẽ là không thiết thực và không thể đánh giá một cách đúng đắn được.

IV/ Bối cảnh trong ra quyết định

Bối cảnh phù hợp đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra những lựa chọn để dẫn đến thành công. Bối cảnh được hiểu là môi trường cảu các hành vi và mối quan hệ giữa các cá nhân mà trong đó các ý tưởng và dữ kiện được đưa ra để xem xét và quyết định. Một số tổ chức xây dựng thành công môi trường thuận lợi nhằm có thể đưa ra những quyết định hiệu quả, trong khi đó vẫn còn một số tổ chức xem nhẹ yếu tố bối cảnh này.

Một ví dụ minh chứng về tác động của bối cảnh đến việc ra quyết định là, nhóm bốn nhà kinh tế của các trường đại học ở Mỹ là Northwestern, Chicago, Brigham Young và California đã thực hiện một nghiên cứu: phân tích hiệu ứng của 40 triệu giao dịch mu axe hơi và 4 triệu giao dịch mua nhà. Yếu tố giá được xem như là một hàm số của các biến số về nhiệt độ và thời tiết.

Kết quả cho thấy, nếu giữ cho các yếu tố khác không thay đổi, giá trả cho một căn nhà có hồ bơi hay một chiếc xe hơi vào những ngày hè nắng nóng, người tiêu dùng có xu hướng chấp nhận một mức giá cao hơn. Như vậy giá trị hàng hóa mà họ nhận thức ngày hôm nay, tức là mức giá mà họ sẵn sàng chấp nhận ở thời điểm hiện tại, sẽ không bằng với giá trị mà họ ảm nhận được trong dài hạn Nói cách khác, suy tính ra quyết định của con người thường bị chi phối bởi bối cca3nh trước mắt.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang: SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Các phương pháp ra quyết định – Phần III


Chúng ta cùng xem xét tình huống Anita và phương pháp đồng thuận (Hộp 2).

Hộp 2: Tình huống Anita và phương pháp đồng thuận

Anita Lopez được bổ nhiệm vị trí quản trị cách đây hai tháng. Lúc này cô đang phải đối mặt với quyết định đầu tiên thực sự quan trọng: đề ra mục tiêu sản lượng cho năm tới. Cô biết nếu cô làm tốt việc này, cô sẽ thực sự được quản trị cấp cao nhìn nhận. Cô nhận thấy mình đã quá quen thuộc với việc đưa ra quyết định và vừa hoàn thành một khóa học về “Chiến lược ra quyết định” mới đây. Cô lại có tận một tháng để đề xuất con số đưa ra. Vì thế, cô không cảm thấy áp lực về mặt thời gian. Anita chắc chắn rằng nhân viên của cô đều tham gia vào tất cả các quyết định. Cô có một niềm tin mãnh liệt vào phương pháp đồng thuận.

Cô triệu tập một cuộc họp với 12 nhân viên trong bộ phận và trình bày với họ về quyết định cần đưa ra:

“Mục tiêu sản lượng cho năm tới là bao nhiêu?”

Tất nhiên cô có ý kiến riêng của mình nhưng cô vẫn tin rằng con số nhân viên đưa ra có thể thực tế hơn. Cô tuyên bố tại cuộc họp: “Tất cả chúng ta đều biết rằng chúng ta phải quyết định. Tôi muốn mọi người hãy đưa ra một con số quyết định về sản lượng cho năm tới. Chúng ta hãy cùng thảo luận về nó”.

Cô rất ngạc nhiên về những lời nhận xét phát sinh sau đó.

“Con số hiện tại đã là quá cao rồi. Chúng ta vẫn nên giữ nguyên như thế”.

“Chúng ta có thể tăng gấp đôi sản lượng nếu công ty thực hiện theo đề xuất của tôi đó là…”.

“Tôi đang phải làm việc quá sức”.

“Cao nhất là 5%”.

“Nếu công ty muốn tăng sản lượng thì cần trang bị cho tôi những thiết bị mới”.

“Các đơn vị khác phải làm gì?”

“Chúng tôi có nhận được khoản phụ phí nào không?”

“Chúng tôi có thể sản xuất tốt hơn nếu Brian có trách nhiệm với công việc của anh ta”.

Toàn bộ cuộc họp diễn ra với những ý kiến như vậy và kết thúc khi không có quyết định nào đưa ra. Anita đã họp nhân viên hơn hai lần trước khi cô nhận ra thời hạn cuối cùng sắp đến. Cô phải có câu trả lời vào ngày thứ Ba tuần sau, tức là chỉ còn 8 ngày nữa. Cô có thể nhận thấy phương pháp đồng thuận đã không phát huy tác dụng và quyết định yêu cầu nhân viên bỏ phiếu cho phương án do cô đề xuất.

Vào ngày thứ Sáu trong tuần cô yêu cầu họ biểu quyết và buộc phải công nhận đề án cô đưa ra là quá cao trong năm nay. Cô nói cô sẽ lấy phương án của số đông. Nhóm biểu quyết, 7 trên 12 người tán thành mức tăng 7% so với mục tiêu năm ngoái. Hầu như gần như một nửa số nhân viên kết thúc cuộc họp vẫn còn xôn xao “quá thấp” hay “quá cao”.

Anita chết lặng người. Tất cả các phòng ban khác đều đề ra mục tiêu tăng tối thiểu 15% so với năm nay. Cô đã hy vọng ít nhất có thể tăng 20% sản lượng hiện có. Anita không biết phải làm sao. Cô đã bị rơi vào tình huống phải đối mặt với một quyết định quan trọng. Cô có thể áp đặt mục tiêu lên đơn vị của mình, bỏ qua sự biểu quyết của những nhân viên mà cô đã nhiệt tình khích lệ, hay nói với sếp rằng cô chỉ đề xuất mục tiêu tăng trưởng là 7%. Dù làm thế nào đi nữa thì cô cũng là kẻ thua cuộc.

Anita lẽ ra nên chọn phương pháp quyết định khác thay vì phương pháp đồng thuận. Cô có một số ý tưởng về mục đích hướng đến nhưng lại không trao đổi điều này với nhân viên. Cô đã có thể thành công hơn nếu sử dụng phương pháp tham vấn tức là trình bày ý kiến của mình và hỏi ý kiến của những người khác. Với cách này ít nhất cô có thể không đi lệch khỏi quyết định và giữ được một phần ý tưởng của mình ở kết quả cuối cùng. Cô đã sai lầm khi cô gắng lôi kéo tất cả nhân viên vào mỗi quyết định. Đơn giản vấn đề ở đây không thích hợp với phương pháp đó. Bằng việc cố thay đổi các phương pháp quyết định giữa chừng, rõ ràng cô đã gây mơ hồ thêm cho nhân viên và khiến một số trở nên xa lánh. Ở bước này, Anita lẽ ra nên đề xuất một vài kế hoạch sau đó dùng lý lẽ để thuyết phục nhân viên ủng hộ một trong các kế hoạch đó. Tất nhiên, đây không phải là lời giải thích duy nhất cho trường hợp của Anita.

Chúng ta tiếp theo sẽ xem xét việc khi nào, tại sao phải lôi kéo những người khác vào tiến trình quyết định và lôi kéo họ bằng cách nào? Sự tham gia của họ ở giai đoạn nào trong tiến trình hay toàn bộ quá trình ra quyết định. Cũng cần nhớ rằng trong trường hợp bạn phải đối mặt với một quyết định phức tạp thì cách tốt nhất là lôi kéo họ vào các giai đoạn như đề ra phương án, đánh giá phân tích phương án, và cuối cùng lựa chọn phương án.

Luôn có một số giải pháp cho một vấn đề gặp phải. Trong một số trường hợp có rất nhiều phương án đưa ra cho vấn đề đó. Nếu không có sự chọn lọc phương án thích hợp thì sẽ không thể có quyết định nào được thực hiện. Công việc của bạn là sử dụng nhóm để xác định tất cả các phương án có thể. Một số người cho rằng, bạn cần phải xem xét mọi phương án và kết quả của những phương án đó. Tất cả chúng ta đều biết rằng điều đó là không thể trong hầu hết các tình huống. Chúng ta không có khả năng nhìn thấy mọi điều có thể xảy ra. Điều bạn cần làm là xét tất cả các phương án hiện có và sau đó quyết định phương án đem lại giải pháp thực tiễn nhất. Nói cách khác bạn sẽ chọn giải pháp khả thi nhất, giải pháp có thể đáp ứng mục tiêu của bạn và đã tính đến cả nhữung hạn chế của hoàn cảnh.

III/ Sáng tạo trong ra quyết định

Việc sáng tạo để đưa ra các ý tưởng mới rất quan trọng trong việc ra quyết định. Khi tìm kiếm ý tưởng, hãy cố gắng đạt được sự cân bằng giữa tưởng tượng và tính thực tế.

Chúng ta hãy hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát nhà quản trị sáng tạo như ở Bảng 4. Bảng 4 sẽ cung cấp một điểm khởi đầu giúp bạn nhận thức được khái niệm sáng tạo thông qua việc đưa ra một thước đo đơn giản về sự sáng tạo trong phong cách quản trị. Khoanh vào các câu bạn cho rằng miêu tả bạn chính xác nhất và để trống các câu khác. Trong bước này bạn chỉ cần hoàn thành cột đầu tiên, toàn bộ cột thứ hai để trống.

STT Mệnh đề Điểm
1 Tôi thích các ý tưởng  
2 Tôi không cảm thấy thoải mái với những nhân viên có tư tưởng cách tân  
3 Tôi gắn bó với truyền thống của tổ chức  
4 Tôi sợ sự thay đổi  
5 Tôi luôn cảm thấy nhu cầu cần thay đổi  
6 Tôi thích một môi trường có trật tự và không thích bị đảo lộn  
7 Tôi cho phép nhân viên được tự do bày tỏ  
8 Tôi khích lệ nhân viên mạo hiểm hơn  
9 Tôi đánh giá tính sáng tạo của nhân viên  
10 Tôi có xu hướng tự mãn  
11 Tôi sẵn sàng hành động liều lĩnh  
12 Người khác dường như sáng tạo hơn tôi  
13 Tôi thường để tuột mất các cơ hội  
14 Tôi cảm thấy xấu hổ khi mắc sai lầm  
15 Tôi dễ dàng từ bỏ khi những giải pháp đưa ra cho vấn đề không rõ ràng  
16 Tôi trung thành với nhiệm vụ  
17 Tôi gặp khó khăn trong việc đưa ra ý tưởng  
18 Tôi khích lệ những giải pháp mới lạ đối với vấn đề  
19 Tôi cố gắng học hỏi từ những sai lầm  
20 Tôi không thích sự thiếu chắc chắn  
  Tổng điểm  

Với mỗi câu số 1, 4, 5, 7, 8, 9, 11, 16, 18, 19 bạn được 5 điểm. Viết điểm số vào “ô điểm số”. Sau đó tính tổng điểm của bạn.

Nếu điểm của bạn từ 35 trở lên, khả năng sáng tạo của bạn tương đối cao và bạn có xu hướng khích lệ sự sáng tạo của nhân viên. Điểm số càng thấp thì độ sáng tạo cũng càng thấp đi.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang: SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Các phương pháp ra quyết định – Phần II


Việc lựa chọn một phương thức ra quyết định đặc biệt sẽ phụ thuộc vào những yếu tố, ví dụ như các yếu tố cần xem xét. Chúng ta sẽ cố gắng xem xét các yếu tố và tiêu chí trong quá trình lựa chọn phương pháp ra quyết định một cách có cơ cấu. Hộp 1 phản ánh tình huống minh họa cách lựa chọn phương pháp ra quyết định

Tình huống quyết định của Jenny

Jenny là giám đốc bộ phận nhân sự. Bộ phận của cô đã phát triển đến quy mô mà có thể tuyển một phó giám đốc. Vị phó giám đốc này sẽ chịu trách nhiệm giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến nhân viên trong bộ phận.

Những căn cứ để Jenny lựa chọn phương pháp: Vì người được chọn phải được các nhân viên khác chấp nhận và Jenny có 3 tháng để tuyển dụng vị trí này nên cô có thể tham vấn ý kiến của những người khác. Jenny không thể tuyển người bừa bãi vì cô nhận thức rằng việc chọn sai người có thể phá hỏng cả bộ phận của cô. Cô cần phải đưa ra một quyết định cẩn trọng. Cô muốn một người có kinh nghiệm, tốt nghiệp đại học, tuy nhiên cần phải có phong cách quản trị tương tự như cô. Chắc chắn cô sẽ lọc ra danh sách một vài ứng viên và đưa đề xuất này trước toàn bộ nhân viên. Cô cho phép họ đóng góp ý kiến và thậm chí để họ gặp gỡ các ứng viên. Cô xem xét kỹ những quan điểm của họ khi đi đến lựa chọn cuối cùng. Bảng 3 trình bày các nhân tố Jenny đã xem xét khi ra quyết định.

Nhiệm vụ Tổ chức Nhân viên Bạn
+ Không quá phức tạp

+ Không thể tuyển người thiếu cân nhắc

+ Việc tuyển sai người có thể ảnh hưởng tiêu cực tới tổ chức

+ Có 3 tháng để tuyển dụng

+ Phương thức lựa chọn phụ thuộc vào tôi

+ Cần phải thừa nhận người mới

+ Cần liên kết mọi người và đáp ứng kỳ vọng

+ Nhân viên phải có trách nhiệm, có khả năng điều hành

+ Lựa chọn cuối cùng có ảnh hưởng rất lớn tới nhân viên

+ Nhân viên hiểu rõ về nhiệm vụ của người mới

+ Muốn một người có kinh nghiệm chuyên môn về nhân sự

+ Một người tốt nghiệp đại học là phù hợp nhất

+ Nên có phong cách quản trị giống tôi

       

Bây giờ chúng ta sẽ xem xét xem Jenny nên quyết định như thế nào. Đầu tiên, cô quan tâm tới chất lượng của quyết định. Cô cũng lưu ý tới việc nhân viên có chấp thuận quyết định đó hay không. Cô có một lượng thời gian hợp lý (3 tháng) để đưa ra quyết định vì thế không quá gấp gáp. Do vậy cô có thể sử dụng một trong hai phương pháp: tham vấn hoặc đồng thuận. Nếu cô có ít thời gian hơn hoặc cô không quan tâm tới việc nhân viên có thừa nhận phó giám đốc mới hay không thì cô đã chọn cho mình một phương pháp quyết định khác.

II/ Tư duy nhóm

Khi bạn đã xây dựng được các kỹ năng ra quyết định cho mình thì các quy trình tương tự sẽ trở nên tự động. Tuy nhiên, có những phương pháp ra quyết định khiến chúng ta tốn nhiều thời gian. Nó bao hàm cả bàn bạc, xung đột và tranh luận. Khi nhóm càng đông thì sự hợp tác càng trở nên khó khăn. Điều này ảnh hưởng lớn tới hiệu quả làm việc của cả nhóm. Vì vậy, một vấn đề khác được đưa ra trong bài này là tư duy nhóm. Vấn đề tư duy nhóm xuất hiện khi nhóm có mức độ trưởng thành cao.

Nhóm những người làm việc cùng nhau thường xuyên xuất hiện tư tưởng tự mãn. Sự gắn kết mạnh mẽ có thể làm tăng sự thống nhất trong nhóm. Sự thống nhất này tạo ra tính đơn điệu khiến các thành viên dễ dàng đồng ý với nhau. Nhóm cũng có thể trở nên ngạo mạn về quyết định của họ, tin rằng họ luôn đúng. Điều này gây cản trở sự sáng tạo và tính cạnh tranh trong nhóm. Người ta gọi đó là tư duy nhóm. Hãy cảnh giác trước những dấu hiệu sau:

+ Nhóm bỏ qua những mối nguy hiểm, hành động đầy mạo hiểm và cho rằng tất cả mọi việc đều theo đúng kế hoạch.

+ Nhóm hợp lý hóa những quyết định của mình, do đó có thể bỏ qua những cơ hội bên ngoài.

+ Nhóm tin rằng quyết định mình đưa ra là đúng đắn về mặt lý trí bất chấp những tiêu chí về đạo đức.

+ Nhóm công thức hóa một cách tiêu cực những đối thủ nằm ngoài nhóm.

+ Nhóm đặt sức ép lên bất kỳ thành viên nào đi ngược với ý kiến của nhóm, buộc tội họ không trung thành.

+ Các thành viên nhóm không biểu hiện sự dè dặt cũng không tranh cãi với các quyết định của nhóm.

+ Nhóm tin rằng tất cả các thành viên đều đồng ý với quyết định đưa ra: im lặng có nghĩa là nhất trí.

+ Một vài thành viên trong nhóm nghĩ rằng vai trò của họ là bảo vệ nhóm trước những luồng thông tin bên ngàoi có thể đe dọa tới “tình đoàn kết” trong nhóm.

Bạn có thể quan sát thấy những dấu hiệu này trong một vài tình huống: một ủy ban câu lạc bộ thể thao, một ban giám đốc, một nhóm nội các trong một số hệ thống chính trị được thành lập. Rõ ràng rằng tư duy nhóm là một hiểm họa đối với các quyết định hiệu quả và sáng tạo. Điều quan trọng là phải nhận ra sự hiện diện của nó. Có thể kê ra một loạt toa thuốc điều trị các tình huống tạo đà phát triển cho tư duy nhóm:

1/ Nhận thức sự tồn tại của tư duy nhóm.

2/ Với tư cách lãnh đạo bạn nên giữ vững sự trung lập khi giao những nhiệm vụ cần ra quyết định.

3/ Thừa nhận và khích lệ các phản bác, nghi ngờ và phê bình.

4/ Luôn luôn xem xét các phương án mới lạ, khích lệ “những nhà cách tân” hoặc những “người chủ chốt” trong nhóm.

5/ Chia nhóm thành hai đội để xem xét các phương án.

6/ Cảnh giác các tín hiệu cảnh báo từ phía các tổ chức đối thủ.

7/ Sau khi đã đi tới nhất trí, đề nghị mọi người đưa ra nhận xét về những ngờ vực còn tồn đọng.

8/ Nên tham khảo ý kiến của những chuyên gia bên ngoài khi đưa ra các quyết định quan trọng.

9/ Thử nghiệm các quyết định thăm dò với những đồng nghiệp tin tưởng mà không nằm trong thành phần nhóm.

10/ Thành lập một số nhóm để giải quyết cùng một vấn đề quan trọng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang: SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Các phương pháp ra quyết định – Phần I


Thế giới đang biến đổi không ngừng, mọi thành tựu khoa học và công nghệ xuất hiện hết sức mau lẹ nhưng cũng thay đổi nhanh chóng. Điều này khiến cho các nhà quản trị phải ra quyết định nhiều hơn. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu các nhà quản trị doanh nghiệp đưa ra các quyết định thiếu phương pháp? Liệu nhân lực, tài lực, vật lực… của một tổ chức có được phát huy hiệu quả khi mà cấp quản lý không hoặc chưa hiểu kỹ các phương pháp ra quyết định và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách thấu đáo? Vậy làm thế nào để các nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định đúng đắn, sáng suốt và phù hợp?

Các nhà quản trị nếu chỉ xem xét thời điểm tham gia của những người khác vào một quyết định là chưa đủ. Họ cần phải xét tới mức độ tham gia của từng người khác nhau. Sự tham gia ở đây có thể là hình thức hoặc không chính thức, hay đơn giản như việc đề nghị họ đưa ra các ý tưởng. Bạn có thể lôi kéo nhân viên vào bất kỳ một khâu nào trong tiến trình quyết định hay xuyên suốt tiến trình đó. Khi ta tin rằng những quyết định khác nhau đòi hỏi những phương thức khác nhau, ta sẽ nhận thấy sự cần thiết của những người khác khi ta phải đối mặt với một vấn đề phức tạp. Ta có thể có những ý tưởng sáng tạo và phong phú hơn từ một nhóm thay vì chỉ một cá nhân riêng lẻ.

Loại quyết định ảnh hưởng tới cá nhân cần được xét đến trong quá trình ra quyết định. Nói cách khác loại quyết định sẽ xác định bạn có thể sử dụng phương pháp nào. Bạn đang nắm trong tay một số chiến lược ra quyết định trong quyền hạn sử dụng của mình. Mỗi chiến lược đều có các thuận lợi và khó khăn vốn có. Các nhà quản trị riêng biệt cần đánh giá các quyết định cá nhân trước khi quyết định phương pháp nào phù hợp nhất. Bài này sẽ giới thiệu 6 phương pháp phổ biến nhất dành cho các nhà quản trị. Mỗi phương pháp này dù ở cấp độ lớn hay nhỏ đều liên quan tới những người khác. Các phương pháp này có mức độ biến đổi đa dạng xuyên suốt từ chuyên quyền cho đến đồng thuận.

Phương pháp chuyên quyền: bạn hoàn toàn tự đưa ra quyết định và sau đó thông báo quyết định đó tới nhân viên của mình. Khi bạn đưa ra một quyết định có tính khác biệt, bạn tìm mọi cách tuyên truyền quyết định đó tới nhân viên nhưng sẽ không thể lôi cuốn họ vào các cuộc thảo luận hay được họ thừa nhận.

Phương pháp phán quyết cuối cùng: bạn choo phép những nhân viên khác thảo luận và đưa ra các giải pháp cho vấn đề. Bạn có thể lưu tâm tới những ý kiến đó khi đưa ra quyết định hoặc không. Bạn cũng có thể đưa ra các tình huống để nhân viên thảo luận một cách thẳng thắn nhưng người quyết định cuối cùng là bạn.

Phương pháp nhóm tri thức: bạn và một người khác cùng đưa ra một quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. Bạn bàn bạc, đưa ra giải pháp, ra quyết định và trình bày trước những nhân viên khác. Thậm chí bạn cũng có thể trình bày trước họ về cơ sở đưa ra quyết định của mình.

Phương pháp tham vấn: bạn ở vị trí của một nhà tham vấn. Bạn có thể đưa ra quyết định thăm dò ban đầu và trình bày quyết định đó để cả nhóm cùng thảo luận và đưa ra ý kiến. Bạn sẽ xem xét một cách cẩn thận và công khai các ý kiến đó trước khi đưa ra quyết định. Thường bạn sẽ đi tới một quyết định sơ bộ và sau đó trình bày quyết định đó trước nhóm để cùng thảo luận. Bạn cần giữ cách nhìn cởi mở và sẵn sàng tiếp thu những luận điểm thẳng thắn của các nhân viên khác. Bạn cũng cho phép những người khác sàng lọc quyết định ban đầu của mình hay đưa ra những lời khuyên và sự hỗ trợ từ các cách nhìn khác. Quyết định cuối cùng là ở chính bạn, thông qua việc xem xét một cách kỹ lưỡng và thẳng thắn từ các cách nhin khác.

Phương pháp luật số đông: phương pháp này đề cao tính dân chủ, trong đó tất cả các thành viên trong nhóm đều tham gia vào tiến trình quyết định thông qua việc mỗi thành viên đều được quyền biểu quyết bình đẳng. Nhóm sẽ bỏ phiếu cho quyết định đưa ra. Quyết định nhận được đa số phiếu sẽ trở thành quyết định chính thức.

Phương pháp đồng thuận: là phương pháp trong đó tất cả các nhân viên cùng đưa ra quyết định. Một quyết định không thể nào đạt được nếu chưa được tất cả các nhân viên tán thành. Phương pháp này có thể mang lại những quyết định chất lượng cao nhờ các đề xuất đa dạng và mang tính xây dựng, tuy nhiên nó lại tiêu tốn khá nhiều thời gian. Đồng thuận là phương pháp quyết định nhằm tận dụng nguồn lực nhân sự hiện có và gảii quyết một cách sáng tạo xung đột cũng như các vấn đề căn bản.

Đồng thuận rất khó đạt được vì nó đòi hỏi tất cả các thành viên trong nhóm phải nhất trí với quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu vì điều này rất khó đạt được, tuy nhiên ở mức độ có thể, mỗi thành viên nên chấp nhận phân loại đánh giá của nhóm về cơ sở logic và tính khả thi. Khi tất cả các thành viên nhóm đều cảm nhận được điều này tức là bạn đã đạt được sự đồng thuận và phán xét có thể được thừa nhận như một quyết định của nhóm. Thực tế, điều này có nghĩa là một cá nhân có thể phản đối nhóm nếu anh ta nghĩ điều đó là cần thiết. Không thể mọi chi tiết đưa ra đều được mọi người hoàn toàn tán thành. Biểu quyết là điều không được phép. Trong việc đưa ra quyết định đồng thuận, cá nhân bạn cần phải đảm bảo quyết định đó là quyết định đúng đắn và đồng ý thực hiện theo quyết định.

Mỗi phương pháp ra quyết định đều có những thuận lợi và khó khăn nhất định. Những thuận lợi và khó khăn này đều có liên quan tới các tiêu chí xem xét mà chúng ta đã thảo luận trước đó. Bảng 1 phác thảo những ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp.

Bảng 1: Ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp ra quyết định

Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm
Chuyên quyền + Tiết kiệm thời gian

+ Hiệu quả khi đưa ra các quyết định chuẩn

+ Chuyên môn lãnh đạo

+ Thiếu sự cam kết

+ Gây hiềm khích

+ Mang tính cá nhân

Phán quyết cuối cùng + Tận dụng nguồn lực nhóm

+ Mang lại các ý tưởng mới mẻ

+ Thiếu cam kết

+ Tồn đọng mâu thuẫn

+ Tăng tính cạnh tranh

Nhóm trí thức + Tiết kiệm thời gian

+ Thảo luận cởi mở

+ Nảy sinh những ý tưởng

+ Thiếu cam kết

+ Tồn đọng mâu thuẫn

+ Thiếu sự tương tác

Tham vấn + Huy động ý kiến của thành viên nhóm

+ Thảo luận cởi mở

+ Nảy sinh những ý tưởng

+ Xác định đúng chuyên gia

+ Tính công khai của lãnh đạo

Luật đa số + Tiết kiệm thời gian

+ Thảo luận kín

+ Dễ gây hiềm khích với số ít người

+ Không đủ cam kết

+ Dễ xoay chuyển

Đồtng thuận + Cách tân

+ Có tính cam kết

+ Tận dụng các khả năng

+ Các quyết định có tính nghiêm túc

+ Mất nhiều thời gian

+ Yêu cầu mức độ kỹ năng làm việc nhóm cao.

(còn tiếp)

TH: T.Giang: SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Khâu sách lược trong phép quản lý kiểu Trung Quốc – Phần cuối


Những người quản lý người Nhật Bản không áp dụng một biện pháp quản lý gắt gao nào, ngược lại, đầu tiên họ cho mời tất cả công nhân viên trong xưởng sản xuất ti vi đến gặp mặt, mọi người cùng ngồi với nhau uống cà phê, cùng ăn mì xào bánh cuốn. Sau đó còn tặng cho mỗi công nhân một chiếc radio bán dẫn. Lúc đó, giám đốc người Nhật Bản nói với mọi người rằng, trong xưởng bụi bám khắp nơi, bẩn thỉu hỗn độn, làm sao mọi người có thể sản xuất trong môi trường như vậy được? Vậy là nhân viên quản lý người Nhật Bản đã đi đầu trong việc phát động phong trào mọi người cùng ra tay quét dọn sạch sẽ nhà xưởng, còn sơn lại mới tinh toàn bộ xưởng.

Mấy tháng sau, tình hình sản xuất của xưởng đã từng bước được cải thiện, yêu cầu của xưởng đặt ra cho công nhân cũng bắt đầu tăng lên. Những quản lý người Nhật Bản không tuyển nhân công như thông lệ của đại đa số các doanh nghiệp. Họ không đăng quảng cáo công khai tuyển dụng những công nhân trẻ khỏe mạnh mà tuyển dụng những công nhân đã từng làm trong xưởng trước đây nhưng hiện tại vẫn đang thất nghiệp. Chỉ cần thái độ làm việc tốt, tay nghề kỹ thuật thành thạo, hơn thế thích ứng được trào lưu phát triển thì xưởng đều hoan nghênh họ trở lại tham gia ứng tuyển. Người Nhật Bản giải thích rằng, những công nhân trước đây đã làm qua công việc này có phẩm chất tốt, có kinh nghiệm, không khó để trở thành công nhân sản xuất giỏi vì thế mới tuyển dụng họ vào làm việc. Chủ tịch hội đồng quản trị của công ty Sanyo đã đích thân bay từ Nhật Bản đến thành phố Forest, phát biểu trong đại hội công nhân rằng: “Công ty chúng tôi tin tưởng nguyên tắc đoàn kết công nhân, hy vọng rằng đại hội công nhân có thể giúp công ty để đưa xưởng của chúng ta phát triển đi lên”.

Một nhân viên từng làm việc tại xưởng 12 năm đã nói: “Những nhân viên quản lý này quan tâm đến suy nghĩ tình cảm của công nhân chúng tôi, nhấn mạnh chất lượng trong sản xuất, nhấn mạnh đến việc thu dọn vệ sinh và khuyên anh em công nhân phải biết yêu quý giữ gìn máy móc thiết bị. Bộ phận quản lý còn trưng cầu ý kiến của công nhân, mọi người cùng thảo luận nâng cao hiệu quả sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm và điều kiện làm việc”.

Đến năm 1983, mỗi ngày xưởng chế tạo ti vi của thành phố Forest sản xuất được 2000 lò vi sóng, 5000 ti vi nhãn hiệu Sears (trong đó 30% dùng nhãn mác Sanyo), 98% sản phẩm đạt yêu cầu, có thể tiêu thụ trực tiếp ra thị trường. Tình hình sản xuất trong xưởng được cải thiện một cách rõ rệt. Điều này chứng tỏ rằng khi những phương pháp quản lý theo thông lệ không phát huy hiệu quả thì những biện pháp dường như không phải biện pháp lại phát huy hiệu quả tích cực.

Vì vậy, một torng những khâu được gọi là quản lý theo kiểu Trung Quốc chính là khi quản lý và đưa ra sách lược, người quản lý phải biết nhấn mạnh vào vấn đề nào; người khác nhìn vào có thể không thấy đó là phương pháp, nhưng tác dụng và công hiệu của nó lại rõ rệt và dễ dàng nhận thấy, không cần nói cũng có thể tự chứng minh được. Từ những mẩu ví dụ nói trên, chẳng khó khăn gì để phát hiện ra được những đặc trưng này.

Tưởng như vô năng nhưng thực chất là trí tuệ cao siêu

Trong suốt chiều dài lịch sử các triều đại của Trung Quốc những người đưa ra sách lược quan trọng đều có một đặc trưng giống nhau – nhìn bên ngoài “vô tri” hoặc “vô năng”. Người vạch ra sách lược tự nhận mình là vô tri thì mới có thể chuyển hóa thành hữu tri. Và cũng chỉ có hữu tri mà tự nhận mình là vô tri thì mới có thể cầu người hiền tài, tìm người hiền tài, dùng người hiền tài, cũng chính là một trong những giới hạn cao nhất trong quản lý cảu Trung Quốc: biết nhưng vờ như không biết.

Lưu Bị nắm giữ ba phần thiên hạ, Tống Giang cầm đầu đội quân chiêu an bài tướng, hai người nhìn tưởng như chỉ là “đồ vô dụng” không có năng lực, nhưng cuối cùng lại làm nên đại nghiệp, đây chính là một đặc điểm độc đáo trong sách lược quản lý theo kiểu Trung Quốc.

Tam Quốc diễn nghĩa Thủy hử tình tiết tuy không giống nhau nhưng có một điểm chung, đó chính là những người quản lý, thống soái của quần hùng như Lưu Bị và Tống Giang đều là những người mà người bình thường xem họ là “đồ vô dụng”, nhân cách chẳng có gì đặc biệt, phong độ của một vị anh hùng càng không có. Trong dân gian lưu truyền rằng giang sơn của Lưu Bị là do khóc lóc mà có, hễ gặp nguy hiểm là khóc lóc rơi lệ, giả bộ “bi thảm”; còn tài nghệ võ thuật cũng như mưu kế của Tống Giang không nổi trội so với những người dưới trướng nhưng lại là thủ lĩnh của 108 anh hùng Lương Sơn Bạc.

Nhưng nếu chúng ta phân tích kỹ hơn thì sẽ phát hiện ra rằng, cả hai người đều là những người có năng lực “vô năng”: mặc dù văn võ của cá nhân họ không hề xuất chúng nhưng lại có tài năng xuất chúng trong việc dẫn dắt quần hùng, quan sát và phân tích thời thế, dự đoán sự thay đổi của tình hình, mượn lực đỡ lực, ngoại giao; hơn thế còn nắm chắc một khả năng đưa ra sách lược, đó là biết cách tiến dần từ nông đến sau để rời khỏi vùng có rậm. Những khả năng và phương thức này trong bối cảnh xã hội và sinh hoạt chính trị tại Trung Quốc luôn luôn có thể khắc phục được nhược điểm văn dốt võ nát của bản thân để trở thành người xuất chúng.

Lưu Bị xuất thân từ một gia đình có nguồn gốc hoàng tộc bị sa sút chuyên đi buôn chiếu, bản thân mình tiền bạc không đủ để tranh ngôi thiên tử, nếu so sánh với khả năng dùng lệnh chư hầu và văn võ để nắm lấy thiên hạ của Tào Tháo hay so sánh luôn cả với Tôn Quyền là bậc đàn anh lắm mưu nhiều thủ đoạn thì Lưu Bị chắc chắn không phải là một người ngang bằng với họ. Thế nhưng Tào Tháo lại muốn cùng với Lưu Bị “luận anh hùng”, như vậy có thể thấy được chỗ hơn người của Lưu Bị, đồng thời cũng thấy được con mắt tinh tường của một nhà lãnh đạo trong thời buổi loạn lạc. Sách lược được Lưu Bị hoàn toàn dựa vào những điều kiện của bản thân, đều xuất phát từ thực tế. Đầu tiên, Lưu Bị đã dựa vào những người như Lưu Yên, Lô Thực và Lưu Biểu. Trong thời gian đó, Lưu Bị không ngừng chiêu mộ các võ tướng và mưu sĩ như Quan Vũ, Trương Phi, Triệu Vân và Gia Cát Lượng, cuối cùng khi thời cơ đến tự mình lãnh chức Ích Châu Mục, chơi trò “không thủ đạo”, lừa lấy được vùng đất Thiên Phú (Ba Thục). Đến lúc này, Lưu Bị mới quyết sống mái với Tào Tháo và Tôn Quyền.

Còn Tống Giang sau khi thu nạp được các anh hùng trong thiên hạ, ông bị bày mưu, vu cho tội mưu phản tại Tẩm Dương Giang nhưng đã được các huynh đệ cứu ngay tại pháp trường nên sau đó quyết tâm lên Lương Sơn. Lúc đó, ông lên Lương Sơn là thích hợp vì nếu giết Diêm Bà Tích rồi mới lên Lương Sơn thì ông chẳng khác gì Lâm Xung lên núi tránh họa, tuy có đại ân với Tiều Cái nhưng không tránh khỏi việc mang tiếng là kẻ dựa dẫm. Đợi đến ngày tụ nghĩa tại Bạch Long Miếu rồi mới lên Lương Sơn, số người ngựa mà chính ông tập hợp được đã nhiều hơn của Tiều Cái, lúc đó việc lên núi không phải là đi cậy nhờ nữa, mà đại hội thắng lợi tại Cửu Giang – Giang Tây của hai đội quân. Tống Giang sau khi được người của Tiều Cái cứu ra đã bộc bạch với Tiều Cái rằng: “Tiểu đệ lưu lạc trên giang hồ đã nhiều, tuy trải qua không ít những chuyện kinh khủng nhưng cũng kết thân được với rất nhiều hảo hán. Hôm nay cùng ca ca lên núi, lần này quyết tâm trụ lại, cùng ca ca vào sinh ra tử”. Như thế, là Tống Giang nói rõ công lao của mình không phải là kẻ tay không lên núi mà còn có công với Lương Sơn. Lần này ông đã gạt bỏ việc trước đây luôn miệng nói trung hiếu không chống lại quan phủ, không trái lệnh của cha, không theo bọn giặc cỏ, để thể hiện quyết tâm đi theo thảo khấu của mình. Nếu Tống Giang lên Lương Sơn muộn hơn, nếu ông cũng giống như Lư Tuấn Nghĩa, sự nghiệp đang thành đạt thì lên Lương Sơn sẽ bị nghi ngờ là kẻ cơ hội, hơn nữa chẳng có chút công lao nào, đừng nói muốn thay thế vị trí Tiều Cái, cho dù muốn ngồi vào vị trí thứ hai e rằng mọi người ở Lương Sơn sẽ không phục. Tống Giang đã sử dụng thủ đoạn khôn khéo, tinh nhanh thông suốt, năng lực điều khiển quần hùng vượt xa Tiều Cái, trong khi Tiều Cái chỉ có dũng khí của kẻ thất phu và nghĩa khí của giang hồ.

Sau này, khi đã trở thành thủ lĩnh Lương Sơn, nhưng Tống Giang không muốn dấn sâu thêm vào con đường tạo phản nữa mà muốn gột sạch bản thân để cuối cùng tu thành chính quả. Thế thì chỉ có hai con đường: một là đánh hạ Đông Kinh của nhà Tống để lên ngôi hoàng đế, nhưng Lương Sơn vẫn chưa đủ lực để thực hiện việc đó; hai là chấp nhận chiêu an, ra làm quan. Tống Giang xác định ngay mục tiêu chiêu an, vậy thì phải xoay chuyển phương châm ban đầu, và khởi nguồn đạo đực lúc này lại là “trung nghĩa” – hơn thế, “trung” phải đặt lên trên “nghĩa”. Từ “bá loạn” trở thành “trung nghĩa”, đó chính là sự chuẩn bị về mặt lý luận cho việc thay đổi từ “tạo phản” đến “chiêu an”. Tống Giang hiểu rất rõ tính quan trọng của khâu chuẩn bị về mặt lý luận, nên sau khi sắp đặt ngôi thứ tại Lương Sơn đã đề cập đến hai chữ “trung nghĩa”, việc này đã giúp ông nắm bắt và trở thành người chỉ đạo chính cho việc “chiêu an”.

Cổ ngữ có câu rất hay rằng: “Nghìn quân dễ kiếm, một tướng khó cầu”. Tố chất và trí tuệ của người vạch ra sách lược mới là nhân tố quyết định thành bại. Do đó có thể một tổng giám đốc vận hành công ty tốt hay không tốt, ảnh hưởng đến trên 70%. Đừng nhìn các giám đốc của Trung Quốc hàng ngày im hơi lặng tiếng, đó chỉ là biểu hiện bên ngoài, hoặc giả là để che mắt đối thủ cạnh tranh, hoặc cho địch thấy mình là một kẻ yếu đuối. Một khi thời cơ chín muồi, bạn mới hiểu được trí tuệ mà bình thường họ không thể hiện cho mọi người biết.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Tư Mã An – 72 phép quản lý kiểu Trung Quốc – NXB LĐXH 2011.