Donald Trump, Uber và Việt Cộng có một đặc điểm chung – họ đều là những chiến binh không cân sức


Jeff Berman

Người ta đang gọi Donald Trump bằng nhiều cái tên. Tổng thống. Kẻ nói dối. Anh hùng. Kẻ lừa đảo.

Điều mà tất cả chúng ta có thể nhất trí là Trump là tổng thống chiến binh không cân sức hiện đại đầu tiên của nước Mỹ.

Đó không phải là lời chỉ trích. Cũng không phải là 1 lời ngợi khen. Đơn giản, đó là sự thật.

Đó là điểm chung giữa Trump với Airbnb và Uber, Instagram và YouTube, Kim Kardashian-West và Kylie Jenner. Họ đều là những chiến binh không cân sức. Họ đã biến chuyển những “chiến trận” truyền thống bằng những chiến lược và chiến thuật mà những chiến binh truyền thống chưa từng biết tới, nghĩ tới, và thậm chí có thể tưởng tượng tới.

Chúng ta đã chứng kiến những cuộc chiến tranh không cân sức ngay từ thời tiền sử khi con người đã biết sáng chế ra những ngọn giáo bằng đá đủ sức chống lại những đội quân kẻ thù nhanh hơn, đông hơn và mạnh hơn mình nhiều lần. Ngay từ xa xưa đã có những tộc người tuy thiếu thốn nguồn lực nhưng đã có chiến lược và chiến thuật bất tuân theo bất kỳ qui tắc hay luật lệ nào để đủ sức biến yếu thế thành lợi thế.

Trong suốt chiều dài lịch sử, nhiều thể chế to lớn, mặc dù với muôn vàn lợi thế, đã phải chật vật đương đầu với những kẻ thù không cân sức. Qui mô, vị thế, bộ máy nhân sự và sức mạnh của những thể chế này kìm giữ họ trong những qui trình, qui tắc, qui chế, qui định làm họ khó thích ứng trước những kẻ nổi loạn không cân sức. Chúng ta hãy nghĩ tới những chiến binh của cuộc cách mạng Mỹ. Tới Việt Cộng. Những binh đoàn hùng mạnh, thiện chiến, dàn quân tiến bước trong 1 khối thống nhất, với 1 bên là những đội quân non trẻ, lộn xộn, đói khát nhưng đã phá bỏ mọi nguyên tắc của luật chơi, tạo ra những qui luật mới, khiến kẻ thù chùn bước.

Cái khác của ngày hôm nay là Công nghệ và sự phân tán của giới truyền thông (media) đã đấy nhanh tiến độ và nới rộng phạm vi chiến trường để các cuộc chiến không cân sức bùng nổ.

Đó chính là trường hợp của Al Qaeda và ISIS, những tổ chức đã biết tận dụng công nghệ truyền thông và các công cụ tài chính hiện đại để tổ chức và tài trợ cho các chiến dịch khủng bố toàn cầu.

Đó cũng là trường hợp của Uber và Lyft, chối bỏ những luật lệ thông thường để xây dựng lên những đế chế toàn cầu, phá vỡ ngành taxi và dịch vụ vận tải truyền thống, tạo tiền đề cho sự tăng trưởng của khu vực kinh tế công ăn việc làm tạm thời (gig economy) và tạo ra dịch vụ cho hàng trăm triệu người sử dụng mỗi ngày trên toàn cầu. Bản chất của công ăn việc làm và dịch vụ giao thông vận tải đã bị thay đổi vĩnh viễn bởi những doanh nghiệp này.

Mỗi khi đọc báo hàng ngày (hoặc mở 1 app trên phone) chúng ta không thể không thấy thông tin về cái chết của các chuỗi bán lẻ truyền thống. Sears đã đóng cửa hàng loạt các cửa hàng của mình. Macy đang trong cơn khốn đốn. Và khi rời bỏ doanh nghiệp tuyệt vời mà chính mình đã xây dựng rất thành công, CEO đầy tài năng, với tầm nhìn sâu rộng của J.Crew, ông Mickey Drexler đã nói: chưa bao giờ tôi thấy tốc độ thay đổi nhanh như ngày nay. Nếu được quay lại 10 năm trước, có lẽ tôi đã làm 1 điều gì khác.

Tương tự, nghệ sĩ Donald Robertson, bản thân cũng là 1 chiến binh không cân sức, đã không còn gọi những nhân vật nổi tiếng kiểu dạng như Kardashian, Jenners, Jeffree Stars, và Lilly Singhs… là những “nhân vật có ảnh hưởng – influencer” mà thay vào đó đã gọi họ là những “người bán hàng – retailer” vì họ đã xây dựng lên những doanh nghiệp khổng lồ bằng chính những công cụ của Internet, với mạng lưới phân phối và phát triển sản phẩm hoàn toàn mở (open sourced) trong khi các doanh nghiệp cạnh tranh truyền thống đang bị cầm tù trong “bi kịch” tiến thoái lưỡng nan của nhu cầu sáng tạo ra sản phẩm mới, lo sợ sản phẩm mới sẽ “ăn thịt” doanh số hiện tại của mình, còn các công ty đại chúng thì bị đóng băng bởi áp lực phải đẻ ra được tăng trưởng hàng quí!

Trong ngành truyền thông, tình hình tương tự cũng đang xảy ra. Khoảng 40 năm trước đây, các công ty truyền hình cable ra đời, không những chỉ cung cấp cho người xem những gói chương trình theo nhu cầu, với mức giá hợp lý, mà còn giúp tạo ra một nguồn doanh thu thứ 2 rất ổn định cho các đài truyền hình. Lúc cao điểm, đài ESPN có tới hơn 100 triệu khách hàng subscriber dịch vụ truyền hình cáp với mức phí 7 USD 1 tháng. Nhưng những kẻ nổi loạn trên thị trường đã tạo ra những lựa chọn mới cho ngành nghe nhìn– với sự ra đời của các mô hình kinh doanh mới của Youtube, Instagram và Snapchat, đài ESPN giờ chỉ còn 88 triệu subcribers. Vẫn là 1 con số đáng kể, nhưng điều đó cũng đồng nghĩa với việc đài này phải chia tay với 1 tỷ USD doanh thu hàng năm.

Cùng thời gian đó, hơn 3/4 tiền quảng cáo chạy sang Internet đã rơi vào tay 2 công ty (Google và Facebook). Trong nhiều thập kỷ, các thương hiệu cao cấp chỉ có thể quảng cáo trên tạp chí Vogue. Họ không có sự lựa chọn nào khác. Ngày nay, tỷ phú người Pháp, đồng thời là chủ công ty mẹ của Gucci, ông Francois-Henri Pinault đã nhận định: nếu chúng tôi tung 1 thương hiệu mới hôm nay, thì mọi chiến dịch truyền thông phải bắt đầu từ kênh online. Có thể với Vogue. Nhưng cũng có thể không!

Và điều này dẫn chúng ta tới chính trị. Barack Obama là 1 chiến dịch gia hợp thời xuất sắc (an evolutionary campaigner). Ông kêu gọi được nhiều quĩ, huy động được nhiều sự ủng hộ và truyền bá thông điệp của mình hiệu quả hơn bất kỳ ai trong lịch sử, sử dụng những hệ thống mới do Internet tốc độ cao mang lại, vì Obama đã có được sức mạnh của những hệ thống mới này ngay khi chúng xuất hiện.

Donald Trump lại tạo ra 1 cuộc cách mạng không chỉ ở chỗ ông đã cập nhật với những tiến bộ của cùng những công cụ đó, mà còn bởi ông đã bất chấp mọi qui luật giao đãi thông thường (the rules of engagement). Trump đã tổ chức 1 trận chiến không cân sức ngay từ đầu. Kẻ thù của ông khinh thường ông vì điều đó. Người ủng hộ ca ngợi ông vì chính điều này.

Chúng ta thấy điều này trong cách Trump điều hành chính phủ. Ông tuyên bố tái bầu cử vài ngày sau khi nhậm chức. Ông khiến văn phòng báo chí của tổng thống bị chỉ trích om xòm. Ông khen ngợi giám đốc FBI bị sa thải khi điều đó có lợi cho ông và hạ nhục ông ta khi ông ta làm ông bất lợi. Ông gọi mọi tin tức báo chí là “tin giả” khi nó không hợp nhĩ ông.

Tại sao lại như vậy? Ồ. Tại sao lại không chứ? Các chính trị gia truyền thống thì thầm chuyện phiếm. Trump la làng và tổ chức gặp mặt đám đông! Một cách bất cân sức.

Giống như những chiến binh không cân sức trong lịch sử, Trump không quan tâm tới các thể chế đang vận hành và không tuân thủ theo các qui tắc giao đãi thông thường. Chính như vậy, ông đã tạo ra lợi thế từ chính những bất lợi của mình. Không chỉ phe Dân chủ bị bất ngờ, mà ngay cả các ứng cử viên của đảng Cộng hòa, đầy đủ tư cách, lắm tiền nhiều bậu xậu cũng bị liểng xiểng vì họ đã không thích ứng kịp để phù hợp với tình hình đã biến chuyển (như trường hợp của Jeb Bush).

Để nói cho rõ, vị thế 1 chiến binh không cân sức không đảm bảo người chiến binh đó sẽ thành công lâu dài. Chúng ta có thể chứng kiến điều đó với Trump và Uber. Tuy vậy, việc đánh cược vào những rủi ro trong thực thi khi hậu quả đối với đảng Cộng hòa là quá lớn sẽ là một bước đi mạo hiểm, đặc biệt khi Trump đang áp dụng những chiến lược vốn đã được lịch sử chứng minh hết sức hiệu quả.

Trong cuốn Binh Pháp Tôn Tử “The Art of War,” Sun Tzu viết: Nước lập dòng theo địa hình mặt đất. Chiến binh bài binh bố trận theo kẻ thù. Vì vậy, cũng giống như dòng nước chảy tự nhiên không theo định hình, trong chiến trận không thể có cái gọi là các tình thế bất dịch.

Những lời này được viết hồi thế kỷ thứ 5 trước CN. Chưa bao giờ nó lại đúng hơn như với tình hình hiện nay.

Nếu chúng ta có học được điều gì từ Trump thì đó là: không 1 ngành hay 1 thể chế nào có thể miễn dịch. Không ai có thể trụ vững khi đất dưới chân mình đã dịch chuyển. Quá khứ đã là lời mở đầu. Chỉ có những ai có khả năng thích ứng nhanh chóng mới có thể tồn tại và có cơ hội chiến thắng trong trật tự thế giới mới này.

Phần lớn các thể chế di sản này (từ đảng Dân chủ, đảng Cộng hòa cho tới các công ty Fortune 500) đều đã được xây như những con tàu thủy du lịch cao cấp cỡ đại. Và ngày càng nhiều trong số họ đang va vào tảng băng. Họ cần trở thành giống như đối thủ của họ — một tập hợp những tàu nhỏ cao tốc (speedboat), cực nhanh, cực gọn, và cực kỳ cơ hội. NGAY LẬP TỨC!

Lược dịch: Trần Vũ Hoài

Nguồn: https://www.recode.net/2017/6/14/15794772/donald-trump-uber-asymmetric-warrior-disruption-sun-tzu

Định luật Buffett


Định luật Buffett là câu danh ngôn chí lý của Buffett, người có biệt danh “vua cổ phiếu” của Mỹ, là kết tinh sau nhiều năm đầu tư sinh nhai của ông. Bắt đầu từ việc dùng giá thấp thu mua lại công ty Berkslaire đang cận kề phá sản vào những năm 60 của thế kỷ XX, Buffett liên tục sáng lập ra những thần thoại về đầu tư. Có người đã tính ra, nếu trong năm 1956, ông bà nội của bạn đưa cho bạn 10000 USD, và yêu cầu bạn cùng Buffett đầu tư, nếu bạn hết sức may mắn hoặc có tầm nhìn xa, số tiền thu lại mà bạn gặt hái được khiến người ta phải kinh ngạc là gấp hơn 27000 lần, mà cùng lúc chỉ số giá cổ phiếu bình quân công nghiệp Daw Jones chỉ tăng thêm khoảng 11 lần. Chẳng trách sao có một số người gọi cổ phiếu của Berkshire là một “món quà mà người ta ai cũng liều mạng để đạt được”. Ở Mỹ, toàn bộ tài sản của công ty Bershire xếp thứ 5, đứng sau một số công ty khác.

Có thể đạt được thành tựu kinh hoàng như thế, có lợi với kinh thánh mà họ tin thờ, về sau họ gọi tổng kết đó là định luật Buffett: đầu tư vào những nơi mà người khác đã đầu tư rồi, bạn sẽ không thể phát tài được. Vô vàn những người thành công, không ai không tuân theo định luật này dù là một cách rõ rệt hay mơ hồ.

Năm 1962, Walton mở ra cửa hàng đầu tiên, gọi là bách hóa Mart. Năm 1969 đã phát triển lên 18 chi nhánh khác, trước khi Walton qua đời năm 1992, ông đã mở rộng chi nhánh trên mạng lưới tới 1735 chi nhánh, kim ngạch kinh doanh hàng năm đạt 40 tỷ USD. Trong vài năm ngắn ngủi, ông đã vượt qua công ty K-mart và Seers của Mỹ, trở thành người đứng đầu trong lĩnh vực bán lẻ.

Bí quyết thành công của Walton rất đơn giản: ông tránh các thành phố và khu vực kinh tế tương đối phát đạt, mà chủ yếu mở ra các siêu thị ở vùng nông thôn ở Nam và Tây Nam nước Mỹ. Đồng thời đặt trọng điểm phát triển ở ngoại vi thành phố, là phương thức đánh cược chờ đợi sự mở rộng của thành phố ra bên ngoài. Ông có một chiến lược phát triển mang tầm nhìn xa, không những tránh được sự truy giết của các đối thủ cạnh tranh có thực lực hùng mạnh vào thời kỳ đầu lập nghiệp, mà còn độc lập khai phá một thị trường rộng lớn đầy triển vọng. Thực tiễn chứng minh, Sam Walton đã khiến người ta tin vào thành công khó thực hiện đó.

Người sáng lập công ty Sony Nhật Bả là Masaru Ibuka và Akio Morita ngay từ đầu khi kinh doanh y thức “trào lưu mới dẫn đầu thời đại”, không rơi vào những khuôn sáo cú của các doanh nghiệp tầm thường. Có lầ Akio Morita nhìn thấy một cái máy ghi âm của Mỹ ở công ty phát thanh Nhật Bản, lập tức vung tay mua ngay bản quyền sáng chế, và nhanh chóng sản xuất chiếc máy ghi âm đầu tiên của Nhật Bản sau khi đưa ra thị trường đã rất được người tiêu dùng hoan nghênh. Năm 1952, Mỹ nghiên cứu và chế tạo thành công “bóng bán dẫn”, Akio Morita lập tức bay đến Mỹ tiến hành khảo sát, và mua ngay bản quyền sáng chế của nó một cách dứt khoát, sau khi về nước chỉ trong vài tuần đầu đã sản xuất ra chiếc bóng bán dẫn đầu tiên, thị trường tiêu thụ vô cùng suôn sẻ. Khi các hãng sản xuất khác cũng chuyển sang sản xuất bóng bán dẫn, ông lại thành công sản xuất ra “radio bán dẫn cầm tay” đầu tiên trên thế giới. Chiến lược người không có ta có, người có rồi thì ta chuyển sang cái khác này làm cho sản phẩm mới của Sony luôn luôn ở và thế điếc không sợ súng mà đưa vào thị trường, và giánh thắng lợi kinh tế rất lớn.

Hãng Southwest Airlines của Mỹ cũng sử dụng cốt cách đầu tư Buffett. Sau sự kiện “11/9”, sự nghiệp hàng không Mỹ bị bao phủ bởi cá tin tức xấu như phá sản, sa thải nhân viên… Nhưng hãng lại sáng lập ra những kỳ tích thắng lợi liên tiếp trong 29 năm, quý trước lại tiếp tục giành thắng lợi 102 triệu USD. Có thể gặt hái được thành công đó là nhờ hãng Southwest Airlines trước sau kiên trì chiến lược “vận hành kinh doanh với giá thành thấp và cạnh tranh với giá vé thấp”, vào lúc đối thủ cạnh tranh không chú ý và không nỗ lực với chỗ mà họ chú trọng tìm ra chỗ tăng thêm tài sản thuộc về mình.

Hãng Southwest Airlines đã dẫn dắt nghiệp vụ kinh doanh tuyến bay ngắn trong nước. Do bình quân lộ trình mỗi chuyến bay chỉ có 1 tiếng rưỡi đồng hồ, vì thế Southwest Airlines chỉ cung cấp đồ uống và đậu phộng, như thế vừa có thể “hoàn trả cho dân” chi phí phục vụ ăn uống rất đắt đỏ, vừa có thể làm cho mỗi chiếc máy bay tăng thêm 7 đến 9 chỗ ngồi, mỗi chuyến bớt kèm thêm 2 tiếp viên phục vụ.

Southwest Airlines còn tránh giao đấu chính diện với các hãng hàng không lớn, chuyên vào tìm kiếm những thị trường không được chú ý tới trong nước. Sau khi “hiệp định NAFTA” ký kết, mọi người đều cho rằng Southwest Airlines có trụ sở nằm ở bang Texas có điều kiện khai thác chuyến bay Mexico nhất, nhưng Southwest Airlines kháng lại kiểu “mê hoặc” đó. Họ tuân theo nguyên tắc cơ bản “thành phố nhỏ vừa thì không làm sân bay đầu não: trên các tuyến bay mà một vài công ty cho rằng “không kinh tế”, thì dùng thủ thuật “giá vé thấp, mật độ cao, chất lượng cao” để khai thác và nuôi dưỡng nguồn khách mới, gặt hái thành công to lớn.

Trên phần lớn thị trường của hàng không Tây Nam, giá vé của họ thậm chí còn rẻ hơn cả giá vé ô tô đường dài giữa các thành phố. Một số hãng hàng không “cấp khổng lồ” gọi Southwest Airlines là “trong khắp các khe hở của sàn nhà ngập những con gián”, có thể cảm thấy được nhưng không có tài nào tiêu diệt được. Từ lúc bắt đầu thành lập với 3 chiếc máy bay đến nay Southwest Airlines đã có 366 chiếc, năm 2001 chuyên chở 64.400.000 lượt khách hàng trong nước, hàng ngày số chuyến bay cất cánh khoảng 2800 lần. Trong sổ tay tuyên truyền của Southwest Airlines đã tự xưng là: bất kể ở nơi nào trong nước Mỹ, chỉ cần lái xe 2 tiếng, thì có thể ngồi trên chuyến bay của Southwest Airlines. Bất luận là đầu tư hay doanh nghiệp làm ăn, chúng ta đều phải giỏi tìm được nơi gia tăng của cải cho mình. Theo dòng chảy lớn, một tổ ong không kiếm ra tiền. Chúng ta phải ghi nhớ thật kỹ lời khuyên nhủ chân thành của Buffett: đầu tư vào nơi mà người khác đều đầu tư, bạn sẽ không thể phát tài được.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Luận phán Schwartz


Trong cuộc sống thực tiễn, tình hình chính trị, kinh tế thế giới rối ren thường khiến cho doanh nghiệp cũng có nguy cơ khủng hoảng, trong một lúc không chú ý sẽ bước vào con đường lên xuống khúc khuỷu. Đối mặt với thất bại mà bạn nóng vội từ bỏ sẽ khiến nó trở thành sự thực không thể đảo ngược, chi bằng làm cho nó trở thành động lực để bạn hăng hái lên? Kỳ thực, vận mệnh luôn ẩn giấu trong tâm tưởng của chúng ta. Sự xung đột suy cho cùng sẽ sinh ra ảnh hưởng như thế nào cho bạn, cuối cùng quyền quyết định là nằm trong tay bạn. Chỉ cần có thể từ trong cái xấu nhìn ra cái tốt, sử dụng những biện pháp hữu hiệu xoay chuyển xu hướng đó, nhẫn nại tìm ra một phương hướng chính xác, thì nhất định sẽ tìm ra lối thoát. Như thế không những có thể giải quyết tình thế nhất thời, mà hơn nữa có thể tìm ra chứng bệnh của công ty đồng thời triệt để tiêu trừ hiểm họa, làm tăng cường năng lực giành thắng lợi lâu bền cho công ty.

Bristish Airway từng gặp phải một lần khủng hoảng. Có lần, một chuyến bay từ London qua New York, Washington vì bị sự cố máy móc, bị buộc sau khi hạ cánh ở New York thì cấm bay. Hành khách rất bất mãn với việc này, hết sức oán trách Bristish Airway. Hãng lập tức điều chỉnh chuyến bay, đưa 63 hành khách tới địa điểm cuối cùng. Khi hành khách xuống máy bay, nhân viên của hãng đệ trình một bức thư xin lỗi với lời lẽ khẩn thiết với họ, đồng thời xử lý thủ tục trả lại tiền cho họ. Cho dù Bristish Airway vì thế mà thiệt hại một khoản tiền lớn, nhưng lại có hiệu quả đáng kể, xua đi rất nhiều tâm lý bất mãn của khách hàng, hành động này của Bristish Airway được người ta lưu truyền rộng khắp, không những không bị tổn hại mà ngược lại nâng cao thanh danh của hãng. Từ đó trở đi, khách hàng của Bristish Airway không ngừng kéo đến.

Thông qua thủ đoạn cao minh của mình, Bristish Airway trước khủng hoảng đã biến thế bị động thành chủ động. Điều đó có lợi với năng lực phản ứng nhanh chóng của Bristish Airway trước khủng hoảng. Đó không phải là trường hợp duy nhất, chính nhờ năng lực phản ứng nhanh nhạy đó, công ty dược phẩm Johnson&Johnson của Mỹ đã bình an vượt qua được một trận khủng hoảng về việc trúng độc.

Tháng 9 năm 1991, công ty Johnson&Johnson gặp phải không ít các báo cáo chỉ trích từ các phương tiện truyền thông. Do là không lâu trước đó, có khách hàng sử dụng một loại dược phẩ của hãng mà phát sinh trúng độc. Công ty Johnson&Johnson sau khi nghe tin, nhanh chóng thành lập một tổ chuyên trách giải quyết vấn đề, sử dụng sách lược ứng biến chặt chẽ, toàn lực thực hiện rộng rãi quản lý nguy cơ, định ra quyết sách quan trọng “chấm dứt tử vong, tìm ra nguyên nhân, giải quyết vấn đề”. Trong vòng một tiếng đồng hồ nhận được tin tức tử vong đầu tiên, nhân viên công ty lập tức tiến hành hóa nghiệm với loạt thuốc đó, kết quả âm tính bình thường, nhưng họ vẫn bỏ ra một lượng kinh phí lớn thông báo cho 450.000 khách hàng bao gồm ở trong bệnh viện, bác sĩ và hiệu thuốc, đề nghị họ ngừng bán đồng thời lập tức thu lại, tung tin lên quảng cáo tivi, thông báo nhanh chóng thông tin đến công chúng bản chất sự việc và các đối sách mà công ty đã sử dụng. Thông qua một loạt các biện pháp đó, Johnson&Johnson sau cùng cũng xóa bỏ được sự hiểu lầm của công chúng, mấy tháng sau liền phục hồi lại được công việc kinh doanh. Thế nhưng, đối mặt với vấn đề tương tự, công ty thực phẩm Hải Bá Vương – Đài Loan do phản ứng chậm chạp, dẫn đến làm mất đi danh tiếng của công ty, doanh thu cũng giảm 10% so với trước.

Khủng hoảng xuất hiện không hề đáng sợ, điều đáng lo ngại là bị khủng hoảng đập cho hôn mê đầu óc mà nóng vội từ bỏ. Đói với doanh nghiệp, khủng hoảng cũng chưa chắc là việc xấu, có khi ngược lại là cơ hội tốt để phát triển doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ cần có thể thiết lập ý thức ưu đãi, đồng thời khi khủng hoảng kề cận nhanh lẹ phản ứng, thì nhất định có thể xoay chuyển cục diện xấu, chuyển bại thành thắng. Phải nhớ rằng: tất cả những sự việc xấu, chỉ trong tình huống ta cho nó là không tốt mới có thể thực sự trở thành việc không tốt.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Quy tắc Guderi


Ai cũng sẽ gặp phải vấn đề nan giải, con người là như vậy, doanh nghiệp cũng như vậy. Trong môi trường thay đổi nhanh như chớp, làm thế nào mới có thể giải quyết vấn đề khó một cách hữu hiệu, chẳng có một quy luật cố định nào cả. Thế nhưng, thành công lại chẳng tuân theo một trình tự nào hết. Gặp phải vấn đề nan giải, bất kể bạn định giải quyết nó thế nào, tiền đề của thành công là suy xét kỹ mấu chốt của vấn đề ở đâu. Tìm thấy mấu chốt đó rồi thì cũng coi như tìm ra phương pháp giải quyết, còn lại chỉ là làm thế nào để thực hiện cụ thể.

Quận Macsyea ở Anh đã từng có một phụ nữ tố giác với tòa án, nói chồng cô ta mê mẩn bóng đá tới mức không còn mê gì hơn nữa, ảnh hưởng nghiêm trọng đến quan hệ vợ chồng của họ. Cô ta yêu cầu nhà sản xuất bóng đá – hãng bóng đá Universal phải bồi thường tổn hại về tinh thần cho cô ta 100.000 bảng Anh. Đối với chúng ta, sự tố cáo ấy chẳng có chút lý lẽ gì. Nhưng trước khi kết quả phán ra, các sự kiện cho thấy, người phụ nữ này được đa số các thành viên trong bồi thẩm đoàn ủng hộ. Nghĩ tới việc sắp phải trả cho một khoản bồi thường lớn như vậy, ông chủ của hãng đã vô cùng lo lắng.

Lúc này cố vấn nội vụ của hãng cho rằng, với công ty, mấu chốt của vấn đề là phụ nữ đó tố giác công ty gây cho họ tổn thất một khoản lớn, nếu có thể kiếm lại được khoản mất mát của lần tố giác này, vấn đề chẳng phải đã được giải quyết rồi sao? Liền sau đó, cũng nêu ý kiến với công ty: thà lợi dụng vụ việc vô lý này để khuếch trương thanh thế của công ty và chứng minh với mọi người sự hấp dẫn ghê gớm của bóng đá còn hơn là tiến hành những vụ cãi cọ nhau trên tòa án với bồi thẩm đoàn. Vì thế, họ đã liên lạc với các phương tiện truyền thông, để cho họ mặc sức tuyên truyền vụ kiện này. Quả nhiên, sau khi phương tiện truyền thông không ngừng oanh tạc vụ kiện này, hãng bóng đá Universal thanh danh chấn động, lượng sản phẩm tiêu thụ trong tích tắc tăng gấp 4 lần. So với tổn thất 100.000 bảng Anh, hãng Universal coi như vì một hiểm họa nhỏ nhoi mà đạt được phúc lộc lớn.

Đầu những năm 80 của thế kỷ XX, giá về từ Texas về đến New York của công ty American Continental  Airlines bị rớt giá xuống còn 49 USD. Khoảng 10 năm sau đó, nghiệp tích của công ty liên tục đi xuống, hàng năm bị thiẹt hại, đến năm 1995, công ty có 18% các chặng bay phụ trách kinh doanh. Hàng không đại lục nghĩ ra đủ các biện pháp khắc phục, nhưng đều thất bại. Do chuyển sang cục diện bất lợi này, tổng giám đốc mới của công ty, ông Gordon, cho dừng các tuyến ban của các chặng bay này một cách quyết đoán. Để tìm ra cách giải quyết, ông phân tích kỹ lưỡng then chốt của vấn đề ở đâu.

Gordon đã nghĩ rằng hạ sách bán ra giá vé thấp nhất đó hoàn toàn không thể khiến cho hiện trạng cũa hãng có chuyển biến gì được, càng không thể làm cho hãng trở thành công ty hàng không có những đột phá hẳng lên. Trên thực tế cách làm này thích hợp với trường hợp ngược lại, mọi người không hề muốn mua sản phẩm mà hãng cung cấp. Bởi vì Continental Airlines tuy là muốn dường phương thức tăng thêm chỗ ngồi và phương pháp hàng ngày có vô số lần bôn ba hay đi lại giữa các phố để giá vé thấp được duy trì bán ra. Nhưng thực tế chứng minh, các thành phố này chẳng có nhu cầu lớn như vậy. Làm vậy, Continental Airlines chỉ có thêm tổn thất.

Hiểu được những sự việc này, Gordon nhanh chóng thay đổi các tuyến bay thành những nơi mà khách hàng muốn đi. Trước đây Continental Airlines thường có 6 chuyến bay mỗi ngày khứ hồi giữa các thành phố. Greensbol, North Colorado, Greenfile, South Greensbol. Các thành phố này hoàn toàn không cần nhiều chuyến bay khứ hồi, nhưng Continental Airlines lại có quá nhiều chuyến bay tới đó. Vì thế Gordon lập tức cắt bỏ vài chuyến bay, tiết kiệm một khoản vốn lớn không cần thiết cho công ty.

Gordon còn nhìn ra tuyến bay từ bang GSO đến Gelinfeire, Continental Airlines tuy chiếm tới 90% thị phần, nhưng vẫn thiệt hại. Trải qua điều tra, Gordon phát hiện ra các chuyến bay của Continental Airlines bay từ Roli đến Kansas hoặc Orlando hay Syston rất không hợp lý, hành khách muốn đi sang các thành phố quan trọng khác sẽ rất không tiện. Thế nhưng, nếu khai thác thị trường bay đến Newart thị phần của Continental sẽ đủ giúp cho công ty khai thông một tuyến bay quan trọng khác. Đối với hành khách mà nói tuyến bay này thuận tiện nhất, đương nhiên sẽ rất được hoan nghênh. Suy xét kỹ những vấn đề này, Gordon lập tức hành động, giảm thiểu những tuyến bay không hợp lý, khai thác một số tuyến bay mới có hiệu ứng dây chuyền. Sự việc sau này đã chứng minh, số lần bay của Continental Airlines tuy đã giảm đi nhưng số tiền kiếm được lại tăng lên thêm rất nhiều, hơn nữa cho dù giá cả đã tăng cao một cách thích đáng, cũng không hề ảnh hưởng đến lợi ích kinh doanh cho công ty. Thông qua một loạt các quá trình của Gordon là: nêu vấn đề, phân tích vấn đề, giải quyết vấn đề; Continental Airlines chuyển từ lỗ sang lời, trở thành một công ty hàng không có sức cạnh tranh mạnh.

Muốn giải quyết vấn đề, phải biết rõ nó ở đâu. Trông thấy mấu chốt của vấn đề ở đâu rồi, cũng sẽ tìm cách giải quyết vấn đề đó. Do vậy, sau khi gặp phải vấn đề gì, trước hết phải phân tích, chỉ có như vậy khi giải quyết vấn đề mới có thể trôi chảy, thuận lợi.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn: Nguyễn Đức Lân (bs) – 99 nguyên tắc giản đơn quyết định trong cuộc sống – NXB TN 2008.

Phát triển sĩ quan cao cấp và người lãnh đạo chiến lược – Phần cuối


Chế độ hướng dẫn, kèm cặp của người đi trước

Mặc dù tất cả 3 nhóm đã xếp hạng chế độ kèm cặp xuống thứ hai hoặc thứ 3 trong quá trình phát triển, bản nghiên cứu thấy có sự lẫn lộn về cái mà thuật ngữ này thực sự là gì. Sự không chắc chắn này ảnh hưởng đến tầm quan trọng trong nhận thức và do đó đến thứ tự sắp xếp. Trái lại, một định nghĩa rõ ràng hơn chắc sẽ giảm sự khác biệt dư luận. Chẳng hạn, một số người trả lời thuộc cả 3 nhóm ám chỉ các hành động của vị chỉ huy của họ có lẽ tốt hơn là được xếp vào giá trị đạt được từ các vị trí bổ nhiệm. Sự lẫn lộn như thế được phản ánh trong các học thuyết của quân chủng rằng hiếm thấy định nghĩa phạm vi và mục đích của chế độ kèm cặp. Làm cho sáng sửa dễ hiểu là bước đầu để tăng cường vai trò của việc kèm cặp.

Tự hình thành (phát triển). Phát hiện có ý nghĩa nhất từ bản nghiên cứu là tầm quan trọng mà các nhà lãnh đạo chiến lược đặt vào tự phát triển hoặc nghiên cứu cá nhân, trái với 2 nhóm đầu. Đây là một kết quả đặc biệt báo động. Phần lớn sĩ quan trong cương vị công tác có ít thời gian nâng cao kiến thức nghiệp vụ của chính mình, ỷ vào tốc độ và tần số ngày càng tăng của các hoạt động quân sự.

Với tốc độ tác chiến khẩn trương, tại sao nhiều nhà lãnh đạo chiến lược tán thành tự hình thành? Có lẽ họ bỏ thời gian để tự học và thấy cái lợi của nó. Một số sĩ quan thuộc nhóm này khai nhận là độc giả khao khát, mà không chỉ trong các đề tài quân sự có lẽ phải có nỗ lực cân nhắc để tạo ra thời gian và nguồn lực cho tự học.

Bổ sung cho chương trình hình thành người lãnh đạo sẽ hắc búa. Không có giảm nhẹ đối với nhịp độ tác chiến và nhịp độ cá nhân. Đòi hỏi của sự hoàn thành nhiệm vụ sẽ tiếp tục ngăn trở các vị chỉ huy tiến hành các chương trình của đơn vị và cá nhân khỏi các chương trình tự học trong khi họ đảm trách cương vị tác chiến.

Có thể làm gì? Bài tập phát triển chắc chắn sẽ phải xếp vào lịch trình và gắn vào với diễn tập và triển khai nhiệm vụ Nó sẽ làm cho các vị chỉ huy đơn vị sáng tạo tìm ra cơ hội. Chẳng hạn, một bài báo đăng trên Army Times báo cáo rằng một sư đoàn trưởng đã tạm điều động các tiểu đoàn trưởng khỏi đơn vị vài ngày và bắt họ theo các bài tập chia nhóm thách thức khả năng chiến thuật và lãnh đạo. Các sáng kiến hình thành lãnh đạo khác gồm có theo xe tham mưu dã chiến, bài tập chiến thuật không có bộ đội, chương trình đọc sách nghiệp vụ, báo cáo và trình bày sách, viết báo cáo, diễn tập trên bản đồ, đánh giá phản hồi, ghi nhật ký và các bài học rút ra. Hiện hành, các quân chủng đang xếp sẵn các báo cáo đánh giá kết quả hoạt động của họ với yêu cầu hình thành các lãnh đạo cấp dưới, như thể hiện trong báo cáo đánh giá sĩ quan của Lục quân. Các sáng kiến như thế sẽ giúp tập trung các vị chỉ huy vào thách thức này.

Giải pháp trường lớp

Bất kể số lượng kỹ thuật phát triển dùng trong chiến trường và hạm đội, sự thật là còn ít cơ hội để vận dụng chúng. Thậm chí còn ít có kịp để tự phân tích. Song song với thách thức của nhiệm vụ và triển khai quân, thời gian để suy ngẫm là quan trọng cho việc hình thành tài lãnh đạo. Nó dành cho giáo dục trường lớp như công cụ chính để chế biến các kinh nghiệm kinh qua trong cương vị tác chiến và tổng hợp khung mới cho tương lai. Như vậy, việc đặt nền giáo dục chính quy để bổ túc và khích lệ cho việc bổ nhiệm cương vị tác chiến sẽ là cốt yếu.

Một vài trả lời đã kiến nghị tiến hành giáo dục quân sự chuyên nghiệp sớm hơn trong binh nghiệp để tạo ra sự hiểu biết về chiến lược an ninh quốc gia và an ninh quốc tế. Một đề nghị là gửi sĩ quan đến học viện chiến tranh trước chứ không phải sau khi là chỉ huy trung cấp.

Capstone và các chương trình giành cho cấp tướng và đô đốc giúp sĩ quan có một cái nhìn toàn cầu, song họ vào binh nghiệp muộn màng và không có các lớp bắt buộc tiếp theo cho các lãnh đạo chiến lược, có lẽ quá trình giáo dục trường lớp giữa các lần bổ nhiệm là không cần thiết ở cấp chiến lược. Các hội nghị lãnh đạo và các tác động lẫn nhau khác có thể tạo các lợi ích này. Vấn đề là liệu có đủ thời gian hoặc cơ hội trong công tác cho cuộc thảo luận, suy ngẫm, hội nhập của lãnh đạo chiến lược và tổng hợp các lý luận.

Một nguồn trợ lực là các sĩ quan cao cấp có kinh nghiệm. Nhiều nhà lãnh đạo chiến lược về hưu được thu hút vào giảng dạy quân sự chuyên nghiệp. Liệu có cơ hội thêm nữa? Một khả năng là sắp đặt trường lớp để người về hưu có thể định kỳ trao đổi thông tin với các tướng lĩnh lực lượng thường trực ở một môi trường không tác chiến. Các quân chủng cũng phải khám phá làm sao cho công nghệ mô phỏng có thể hình thành và tăng cường mối liên hệ này.

Các gợi ý trả lời khác bao gồm tận dụng giáo dục sau đại học tại các học viện dân sự hay các vấn đề quốc tế, phô trương cho các lãnh đạo tính năng động của mối quan hệ dân sự – quân sự và các công việc quốc hội, thiết lập sự liên kết với giới công nghiệp, và bỏ thêm thời gian với các lãnh đạo cấp cao trong các quân chủng khác. Các sáng kiến như thế có thể thực hiện trong ngữ cảnh một chương trình phát triển thể chế mạnh mẽ hơn.

Mặc dù các quân chủng có các chương trình hình thành lãnh đạo cao cấp có hiệu quả, còn có lý do để lo lắng. Trong điều kiện đòi hỏi nhiệm vụ càng tăng cộng với tính phức tạp, tính bất trắc và sự nhập nhằng rộng thêm của môi trường toàn cầu, thì lực lượng vũ trang phải tiếp tục cố sức nâng cao sự hình thành chuyên môn, đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo sẵn sàng đáp ứng các thách thức tương lai. Không có các sự lựa chọn dễ dàng, song rõ ràng còn có các yêu cầu bổ sung thêm sáng tạo để bù đắp các tác động của một tốc độ tác chiến gay gắt.

Nguồn: Tạp chí “Joint Force Quarterly”, số Thu/Đông 2001 – 2002.

Phát triển sĩ quan cao cấp và người lãnh đạo chiến lược – Phần II


Chất liệu đúng

Biết kỹ năng, kiến thức cần thiết và khả năng tiếp thu của lãnh đạo cao cấp và hiểu làm sao chúng lại được dùng như tiến bộ của sĩ quan trong binh nghiệp chỉ là một phần của giải pháp. Một vấn đề cũng khó khăn như thế là xác định làm sao lãnh đạo cao cấp có được năng khiếu để điều hành. Làm sao một người lãnh đạo trực tiếp, một chỉ huy tiểu đoàn, phi đội, một chỉ huy tàu có thể hình thành một viễn cảnh chiến lược 4 sao. Lý thuyết hệ thống thang bậc cung cấp một khuôn khổ tổng quát cho hiểu biết quá trình này. Nó đòi hỏi rằng khả năng nhận thức chỉ được tạo ra khi lãnh đạo bị đẩy vượt ra khỏi khung thẩm quyền giải quyết hiện hành.

Có một sự đồng ý chung là sự phát triển của người lãnh đạo chiến lược đòi hỏi một vật kích thích, nó thách thức khả năng người lãnh đạo để suy nghĩ lại và tổ chức lại khuôn khổ trong giải quyết vấn đề ngày càng phức tạp trong điều kiện mơ hồ. Nghiên cứu cho thấy rằng việc bổ nhiệm công tác là khía cạnh sinh khí nhất để hình thành nhà lãnh đạo cao cấp. Một cuộc khảo sát trên các tài liệu ấn phẩm đã phát hiện ra rằng “ảnh hưởng quan trọng nhất đối với sự phát triển lâu dài là tác động qua lại xảy ra giữa người chỉ huy và sĩ quan cấp dưới trong khi bổ nhiệm công tác”. Hơn nữa, đào tạo tại chỗ thì lại phát triển hơn là giáo dục trường lớp. Truyền đạt kinh nghiệm người đi trước, kèm cặp, tự đánh giá và suy xét đều chỉ là giúp ích ngoài rìa trong việc thúc đẩy kinh nghiệm công tác.

Mặt khác, một số nhà nghiên cứu cho rằng xuất hiện hình thức mô phỏng tác động qua lại tỏ ra hứa hẹn lớn cho phép giảng dạy trên lớp để đào tạo ra các chỉ huy cao cấp tương lai. Bằng cách kết hợp thiết bị mô phỏng vào lớp học, các cơ sở đào tạo đưa ra cho học viên các quan điểm đa dạng, lôi cuốn họ vào đặt câu hỏi cho các khuôn khổ tham khảo hiện hành, thách đố họ với tính phức tạp và tính không chắc chắn của thế giới thực, hút họ vào các nhiệm vụ cùng cộng tác nhằm xây dựng kỹ năng hòa đồng, trình bày các bài tập có cả tổng hợp và phân tích và cung cấp thời gian để đọc, nghiền ngẫm, thảo luận và viết. Buổi thảo luận về thao dượt khủng hoảng chiến lược của Richard Chilcoat cho một ví dụ. Các buổi luyện tập này tạo ra một môi trường chính trị – quân sự chiến lược mang tính đại diện nâng cao tầm nhìn cho học viên và cho họ đối đầu với quá trình bậc cao hơn trước khi họ giải quyết chúng trong thế giới thực.

Một số khác tranh luận rằng trong khi các trường đang ngày càng khá hơn trong việc sao chép hiện thực của môi trường chiến lược, chúng vẫn còn chưa tốt bằng vật thực. Sử dụng cả 2 lĩnh vực như quá trình hình thành bổ sung có thể là giải pháp tốt nhất, một khái niệm mà Chilcoat lập luận ủng hộ rằng không có một lĩnh vực hình thành lãnh đạo nào lại có ý xem là quá trình duy nhất song hiệu quả hiệp đồng của những kinh nghiệm chính thống và kinh nghiệm trong công tác thúc đẩy sự hình thành lãnh đạo nhiều nhất.

Thử độ nông sâu

Công trình nghiên cứu đằng sau bài báo này cho thấy rằng cách biểu hiện này về tác động của các công cụ hình thành người lãnh đạo là đúng đắn, một kết luận rút ra từ một khảo sát 48 lãnh đạo cấp cao chia làm 3 cấp độ.

Người tham gia được hỏi để biết tên, cấp bậc và giải thích 5 quá trình phát triển (quá trình thứ 5 là kinh nghiệm phát triển khác được thêm vào) phù hợp với tính chất quyết định đối với thành công của họ (cho điểm càng thấp thì tầm quan trọng được nhận thức càng cao) các câu trả lời của nhóm được chọn từ ban chỉ huy lữ đoàn (lãnh đạo trực tiếp) được sắp xếp theo điểm bình quân: Cương vị công tác 1,4; giáo dục trường lớp 2,8; truyền đạt kinh nghiệm của người đi trước 3,1; các kinh nghiệm phát triển khác 3,5 và tự hình thành 3,7.

Trong khi các trả lời và kể chuyện kèm theo khẳng định rằng cương vị công tác là yếu tố quan trọng nhất để phát triển kỹ năng lãnh đạo, thì trường hợp chính quy cũng là quan trọng, cung cấp thời gian để suy tư công việc cuối cùng và cân nhắc làm sao cải tiến công việc tương lai. Cũng chứng thực mức độ khác nhau khi trả lời với cùng tác dụng kích thích, một trong 15 câu trả lời của nhóm này đã xếp yếu tố tự hình thành lên hàng quan trọng nhất.

Các câu trả lời khảo sát từ 16 tướng lĩnh tham dự Capstone (các vị lãnh đạo làm công tác tổ chức ở thời kỳ quá độ từ lãnh đạo trực tiếp sang lãnh đạo chiến lược) khác với quan điểm của nhóm lãnh đạo trực tiếp. Xếp hạng bình quân là cương vị công tác 1,2; truyền đạt kinh nghiệm của người đi trước 2,4; giáo dục chính quy 2,6; tự phát triển 3,6; và các kinh nghiệm phát triển khác 4,2. Các bài tường thuật của nhóm đã kết luận: cương vị công tác chủ chốt là có hiệu quả nhất, đấy là nơi bánh xe cọ xát mặt đường; các bạn học cách làm việc; không có gì thay thế cho kinh nghiệm.

Giáo dục chính quy được xếp thứ hai về tầm quan trọng đối với nhóm sĩ quan cấp tướng mới phong. Mối quan hệ truyền đạt kinh nghiệm không chính thức với lãnh đạo cao cấp được xếp hạng cao hơn. Trong khi trật tự này là tương đối gần giữa việc trao đổi kinh nghiệm của người đi trước và giáo dục chính quy thì việc đảo ngược ưu tiên của nhóm lãnh đạo trực tiếp có thể cho thấy khuynh hướng đánh giá truyền đạt kinh nghiệm cao hơn một khi lãnh đạo tiến bộ trong binh nghiệp.

Cuối cùng, cả 2 nhóm đều ủng hộ giả thuyết rằng tự phát triển là quá trình kém quan trọng nhất. Các câu trả lời khẳng định phát hiện này cho rằng nhịp độ công tác quá cao nên không giành toàn tâm toàn ý vào việc tự phát triển. Nói đến sự liên hệ lẫn nhau trong việc hình thành người lãnh đạo, một ý kiến trả lời đã thú nhận ông không thể tách biệt tự phát triển khỏi các quá trình khác.

Trả lời của 17 lãnh đạo cấp chiến lược (sĩ quan cấp tướng cao hơn): cương vị công tác 1,6; tự phát triển 2,5; kinh nghiệm truyền đạt từ người đi trước 2,9; giáo dục chính quy 3,3; và các kinh nghiệm phát triển khác 4,2. Lãnh đạo cấp chiến lược, cũng như các nhóm trực tiếp và tổ chức, xem việc bổ nhiệm cương vị công tác là quan trọng nhất. Đáng chú ý là nhóm này xếp tự phát triển vào vị trí thứ hai, bất chấp các tiên đoán và kiến thức ở nhà trường và tương phản sâu sắc với thứ hạng thấp mà các nhóm khác đã xếp nó.

Trả lời và câu hỏi

Các phát hiện này dấy lên những vấn đề có ý nghĩa cho mỗi thành phần của mô hình phát triển lãnh đạo quân sự.

Phân công cương vị công tác. Yếu tố quan trọng nhất mà cả 3 nhóm này nhận thức là cương vị công tác. Ít người không đồng ý rằng đào tạo tại chỗ là nền tảng để phát triển những con người lãnh đạo hùng mạnh. Cương vị công tác, như hiện diện trong sách báo và được miêu tả bởi những người trả lời, được xem như những kinh nghiệm thách thức nhất làm thay đổi khung tham khảo của lãnh đạo. Vì vậy, các quân chủng phải tiếp tục quản lý sự tiến triển của cương vị công tác như là kinh nghiệm phát triển khẩn thiết nhất.

Trong khi các cương vị dã chiến và cương vị ở hạm đội có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất trong số tất cả các quá trình phát triển, các đòi hỏi về tác chiến và về cá nhân có thể ngăn các quân chủng tối ưu hóa kinh nghiệm vì chính sách bổ nhiệm có suy nghĩ cân nhắc kỹ lưỡng. Tóm lại yêu cầu tác chiến luôn đặt nhiệm vụ lên đầu còn sự phát triển lãnh đạo hàng thứ yếu. Giải pháp có thể là cho các quân chủng vận dụng các trụ cột khác để bù trừ cho các thiếu sót trong cơ hội bổ nhiệm nghề nghiệp.

Giáo dục trong nhà trường. Các khám phá tiết lộ một sự suy giảm dần về tầm quan trọng lĩnh hội được về giáo dục chính quy coi như thăng tiếng trong nghề nghiệp. Nhà trường đã chậm rãi nhường chỗ cho truyền đạt kinh nghiệm của lớp trước hoặc tự học. Lý do có thể là các thể chế không thể dập khuôn các đòi hỏi về môi trường và các kinh nghiệm mà các nhà lãnh đạo chiến lược vấp phải trong cương vị thực tại. Một giải thích khác có thể là sai lệch về kinh nghiệm. Những người trả lời ở cấp chiến lược nói chung không tham dự các trường hợp đào tạo đã vài năm nay và có thể chỉ nhớ các lần bổ nhiệm gần đây và người thầy kèm cặp rõ nét hơn, cho nên đã qua thích ứng với họ, còn các nhà lãnh đạo đã tham dự trường lớp gần đây thì cảm nhận việc giáo dục chính quy là khẩn thiết hơn. Có lẽ sự khác biệt là ở chỗ  2 nhóm hoặc không hoàn toàn hiểu các yêu cầu đối với nhà lãnh đạo chiến lược hoặc các cơ sở giáo dục đã cải tiến hoặc cả hai. Có thể dẫn một trường hợp là các nhà trường trong thập kỷ qua đã chuyển trọng tâm sang chuẩn bị học viên vào cấp lãnh đạo cao hơn. Thách thức cho các nhà trường quân sự là phải xây dựng trên thành quả này và tiếp tục đẩy mạnh các bài tập kinh nghiệm và mô phỏng.

(còn tiếp) 

Nguồn: Tạp chí “Joint Force Quarterly”, số Thu/Đông 2001 – 2002.

Phát triển sĩ quan cao cấp và người lãnh đạo chiến lược – Phần I


Mark A. McGuire

Những đòi hỏi thay đổi trong lực lượng vũ trang cộng với bước đi nhanh và tần suất triển khai gia tăng không chỉ tác động đến việc thực thi của giới lãnh đạo chiến lược mà còn làm sao để quân đội khắc sâu những phẩm chất cần thiết trong các cán bộ chỉ huy. Kết luận này dựa vào một bản nghiên cứu về lãnh đạo cao cấp ở cả 5 quân chủng và một số cơ quan chính phủ. Phân tích các tường thuật đầu tay của cái đã góp phần vào phát triển cá tính, bản nghiên cứu thấy rằng trong khi các mẫu mức để hình thành người lãnh đạo quân sự là đúng đắn, thì sức ép tương lai sẽ thử thách nghiêm khắc khả năng của họ ứng phó đối với các điều kiện nảy sinh.

Lý thuyết chỉ huy

Điểm lại các chương trình của quân chủng cho thấy những điểm tương đồng và khác biệt. Tuy nhiên, tất cả các quân chủng cảm nhận tầm quan trọng của việc hình thành các nhà lãnh đạo chiến lược. Khuôn mẫu hình thành lãnh đạo lục quân được mô tả bằng 3 trụ cột: giáo dục tại cơ sở học viện (chính thức), phân công tác chiến, và khả năng sáng tạo tự phát triển. Các trụ cột này được hỗ trợ bởi những nguyên tắc cơ bản về tài lãnh đạo trong đó bao hàm các giá trị và đạo đức binh nghiệp. Khuôn mẫu của lục quân kê ra một quá trình lâu dài dần dần, liên tục và nối kết nhau. Khuếch trương trên 3 trụ cột này, Micheal Anastasto miêu tả đó là một chu kỳ liên tục của “giáo dục, huấn luyện, kinh nghiệm, đánh giá, phản hồi và tăng cường trong đó trách nhiệm hình thành nằm ở cả phía người lãnh đạo và thủ trưởng của người lãnh đạo”.

Việc hình thành lãnh đạo trong hải quân là một sự liên tục suốt một thời gian vào nghề từ khi được tuyển dụng cho đến khi về hưu. Hệ thống bao gồm phân công công tác cộng với giáo dục học viện chính thức nhằm đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo được đào tạo về mặt kỹ thuật và chiến thuật và được giáo dục trên một hệ thống riêng biệt, một máy bay hoặc tàu chiến mà họ sẽ được phân công về đó sau này. Trường đào tạo lãnh đạo chỉ huy tăng cường các nguyên tắc cơ bản về lãnh đạo quân chủ và các quá trình ra quyết định.

Lính thủy đánh bộ xem việc hình thành lãnh đạo như một quá trình liên tục và dần dần suốt cuộc đời binh nghiệp của một sĩ quan. Sản phẩm hướng dẫn lý luận của lính thủy đánh bộ, cuốn “Chiến đấu”, khẳng định rằng trách nhiệm hình thành chuyên môn nằm ở cá nhân, ở viên chỉ huy, ở cơ sở giáo dục. Việc này soi rọi các trụ cột của mô hình lục quân. Hệ thống giáo dục nhà trường có ý định xây dựng trên nền tảng đã được cung cấp bởi người chỉ huy trong các chương trình giáo dục ở các đơn vị của mình cũng như qua cá nhân tự nghiên cứu. Đại học lính thủy đánh bộ tựu trung vào việc hình thành kỹ năng ra quyết định khi đối mặt với bất trắc và khích lệ tính sáng tạo thông qua việc mở mang đầu óc.

Mô hình không quân đang được xem xét lại. Năm 1998 quân chủng đã xuất bản cuốn “Bảng biến thiên của khuôn mẫu giáo dục” xác định kiến thức quân sự chuyên môn, kỹ năng và đạo đức mà người lính không quân phải có ở các điểm chủ chốt trong nghề nghiệp. Khuôn khổ này phản ánh hệ thống năng động và liên tục của giáo dục quân sự chuyên nghiệp không quân cho sĩ quan và nối các mức độ học tập với một chương trình học cốt lõi thành thử mỗi khóa học, mỗi trường hoặc chương trình đều xây dựng trên nền của mức độ trước đó. 5 khu vực cốt lõi là: chuyên môn về vũ khí, nghiên cứu quân sự, an ninh quốc tế, thông tin liên lạc và tài lãnh đạo. Chương trình phát triển lãnh đạo Không quân, thiết lập năm 2000, bổ sung một triển vọng phát triển rộng rãi hơn. Mục tiêu của nó là xác định các nhu cầu về lãnh đạo cho lực lượng Không quân đang cải tổ và thiết kế một ý đồ là sẽ hình thành những nhà lãnh đạo có năng lực để bổ nhiệm cho tham mưu liên quân và tác chiến. Quá trình này đòi hỏi một sự cân bằng giữa chuyên sâu về lĩnh vực, bổ nhiệm mở rộng ngành nghề, huấn luyện và thực tập triển khai, phổ biến kinh nghiệm và giáo dục chuyên môn.

Lực lượng phòng vệ bờ biển định nghĩa hình thành tài lãnh đạo như một hệ thống mà một tổ chức vun trồng lực lượng công tác của mình thành những nhà lãnh đạo. Mô hình của nó, như miêu tả trong chỉ lệnh của Tư lệnh Lực lượng phòng vệ bờ biển số 5251.1 “Chương trình hình thành cấp lãnh đạo phòng về bờ biển” có quy định một quá trình kết hợp, nhấn mạnh đến huấn luyện nơi cư trú và ngoài nơi cư trú, kinh nghiệm cấp độ đơn vị, các chương trình tự trau dồi, và các công cụ đánh giá cao đơn vị và cá nhân. Tương tự như mô hình lục quân của lính thủy đánh bộ nó nhấn mạnh 3 tiến trình hình thành lãnh đạo thông thường: trách nhiệm tự tìm hiểu của cá nhân, trách nhiệm của đơn vị mở lớp huấn luyện chính quy và không chính quy, vai trò của tổ chức  trong việc lập ra các hệ thống chính quy để bổ nhiệm, chính sách, huấn luyện và giáo dục.

Về lợi ích của việc khái quát hóa xuyên suốt các quân chủng, bản phân tích này sử dụng 3 giáo  lý hình thành phổ biến: bổ nhiệm công tác, giáo dục trường lớp, và tự hình thành (tự phát triển) để thu hút phản hồi từ tất cả các bản trả lời. Giáo lý thứ tư là chế độ cố vấn thông thái, cũng được vào vì ảnh hưởng của nó như một quá trình hình thành.

Bồi dưỡng tướng lĩnh, nâng cao đô đốc

Hệ thống hình thành lãnh đạo cao cấp hiện hành bao gồm việc đặt ra các nhà lãnh đạo có triển vọng vào các vị trí chủ chốt để đưa họ vào tình thế nan giải vô cùng và cung cấp các kinh nghiệm giáo huấn trước khi họ đảm nhiệm vai trò là các nhà lãnh đạo chiến lược. Mỗi quân chủng đã nhận dạng các bộ chỉ huy và các vị trí có thể phát triển mà các sĩ quan hứa hẹn nhất được bổ nhiệm vào đó. Ngoài việc bổ nhiệm công tác, mỗi quân chủng tạo những trường lớp trong thể chế cung cấp nền giáo dục chuyên môn hóa hoặc tổng hợp. Ngoài các trường trung cấp và cao cấp của quân chủng, kéo dài từ 6 đến 10 tháng nhắm tới các sĩ quan trung cấp, các quân chủng cũng tạo cơ hội trường lớp phù hợp cho lãnh đạo tổ chức, sĩ quan cấp tướng một và hai sao. Một số trường là bắt buộc cho mọi quân chủng, chẳng hạn khóa Capstone cho sĩ quan mới đề bạt cấp tướng hoặc đô đốc. Các khóa khác không bắt buộc, tùy thuộc vào việc phân công tương lai cho cá nhân. Mỗi quân chủng có một phòng để vạch thời gian và quản lý việc sĩ quan cấp tướng tham dự các trường cao cấp. Một số khóa học có thi tuyển và người dự được cấp trên lựa chọn. Thí dụ như các lớp cho tư lệnh các binh chủng không quân và các đô đốc. Tuy cả 2 lớp tập trung vào huấn luyện hơn là giáo dục, chúng cung cấp kiến thức vô giá cho các vị chỉ huy các bộ phận của không quân và lực lượng đặc nhiệm liên quân.

Các cơ hội giáo huấn khác bao gồm kèm học viên và tham dự các trường dân sự và chính phủ để nghiên cứu các vấn đề như an ninh quốc gia, tài lãnh đạo, các vấn đề pháp lý, mối quan hệ với phương tiện truyền thông, quản lý việc mua sắm hệ vũ khí, cơ hội ngang bằng, an toàn hàng không, chiến tranh thông tin và chỉ huy căn cứ. Còn có khóa phát triển tài lãnh đạo một tuần lễ, do trung tâm lãnh đạo sáng tạo mở. Các lớp được thiết kế để nâng cao tự nhận thức thông qua phản hồi về phong cách lãnh đạo cá nhân, giải quyết vấn đề theo tổ, và các bài thực tập khác.

Cũng còn có phương pháp không chính thức. Phổ biến kinh nghiệm – thông qua đó các sĩ quan cao cấp hoặc về hưu có thể giúp phát triển cho sĩ quan cấp tướng và cấp đô đốc trong quân chủng và cho hệ thống chỉ huy liên quân, là phổ biến nhất. Tự phát triển không chính quy cũng bao hàm các sáng tạo như danh mục sách chuyên môn để đọc và đặt mua các báo chí. Mỗi quân chủng có dấu nhấn khác nhau trong lĩnh vực này, mặc dù nghe truyền đạt kinh nghiệm (cố vấn) và tự phát triển lại ít được nhấn mạnh trong các quân chủng, nếu có thì cũng không nhiều bằng hình thức qua trường lớp và phân công công tác. Vì có ít hệ thống chính quy để tự phát triển, việc vận dụng nó phụ thuộc chủ yếu vào cá nhân.

(còn tiếp) 

Nguồn: Tạp chí “Joint Force Quarterly”, số Thu/Đông 2001 – 2002.