Khoa học và nghệ thuật của việc ra quyết định – Phần cuối

Những năm giữa thế kỷ XX chứng kiến sự phát triển của lý thuyết quyết định thống kê đa mục đích, lý thuyết này có thể dễ dàng thích ứng với các hoàn cảnh thay đổi và, trên nguyên tắc, có thể phân tích bất kỳ lựa chọn nào. Nó làm được điều đó bằng cách định lượng các phán đoán của người ta quyết định về các mục tiêu, phương án và kết quả (cho dù những yếu tố này có thể không được xác định rõ ràng) và bằng cách suy ra lựa chọn ưu tiên. Ứng dụng thực tiễn của lý thuyết này là Lý thuyết Quyết định ứng dụng (ADT).

Vào đầu những năm 1960, các nhóm nghiên cứu tại Harvard và Stanford đã phát triển và quảng bá ADT như một phương pháp luận phổ quát để cải thiện lý tính trong một thế giới mà những quyết định kém cỏi đang gây tổn hại đến cuộc sống và cộng đồng. Các tập đoàn hàng đầu (như Dupont, General Electric và Kodak), và sau đó là các bộ ngành nhà nước (như Bộ Quốc phòng và Năng lượng) bắt đầu áp dụng phân tích quyết định cho các quyết định khó khăn nhất (và gây tranh cãi nhất) của họ. Nhiều thành công ấn tượng đã được ghi nhận, và chúng tôi, những người từng tham gia vào phân tích quyết định ngay từ những ngày đầu tiên nhìn nhận nó với vô vàn nhiệt huyết.

Phân tích quyết định đã trải qua nhiều giai đoạn gối sóng nhau, đặc trưng bởi các phương thức hỗ trợ khác nhau, mỗi giai đoạn được xây dựng dựa trên các giai đoạn trước đó.

+ Giai đoạn lý thuyết đặt nền móng cho chuyên ngành tổng quát, lý thuyết quyết định thống kê (khoảng từ năm 1950 đến 1970);

+ Giai đoạn kỹ thuật tập trung vào các quy trình mô hình hóa cụ thể và tìm kiếm các ứng dụng minh họa (khoảng từ năm 1960 đến 1980);

+ Gian đoạn vấn đề lựa chọn trong số các kỹ thuật phân tích quyết định có sẵn và điều chỉnh chúng cho phù hợp với một loạt vấn đề cụ thể, chẳng hạn như dự thảo ngân sách vốn hoặc bảo vệ môi trường (khoảng từ năm 1975 đến 1990);

+ Giai đoạn sử dụng và người dùng giải quyết tất cả các yêu cầu để có được phương pháp hỗ trợ hữu ích trong một bối cảnh nhất định, trong đó trọng tâm là tính hữu ích đối với một người ra quyết định và một bối cảnh cụ thể.

Việc thực hành ADT trên thực tế chắc chắn không thể đúng chuẩn hoàn toàn trong những phạm trù này. Các giới hạn và thời điểm của các phạm trù thường kém rõ ràng hơn nhiều nhưng chúng có thể giúp ta hiểu hơn về sự thay đổi và phát triển của ADT. Theo một cách nào đó, tôi xem cuốn sách này như một tuyên ngôn cho cuộc cách mạng của phân tích quyết định “hướng đến sử dụng” (thay vì ADT hướng đến kỹ thuật hoặc hướng đến vấn đề). Cuốn sách dựa trên cả logic, con người và kỹ năng thực hành (thay vì chỉ dựa trên logic). Tôi tin rằng việc tập trung như vậy có thể chống lại được những áp lực đã làm chậm quá trình thực hành ADT thành công trong quá khứ. Phương pháp luận ADT, mặc dù đã được chứng minh là hữu ích, vẫn là một công trình chưa hoàn thiện.

4.1/ Các phương pháp ADT

Vào thời điểm ADT được tạo ra, giới làm nghề và học thuật đều tin rằng bất kỳ người ra quyết định nào cũng có thể cải thiện được khả năng ra quyết định của họ bằng cách hành động dựa trên những gì mà mô hình này gợi ý. Mô hình ADT bắt đầu được dạy cho những người ra quyết định trong suốt quá trình đào tạo chuyên môn (Brown, Kahr & Peterson, 1974). Người ta dự kiến rằng sớm muộn gì việc sử dụng ADT cũng sẽ trở thành tiêu chuẩn trong quản lý và các lĩnh vực ứng dụng khác. Thật vậy, nhiều doanh nghiệp và chính phủ các tổ chức lớn của đất nước đã bắt đầu vận dụng ADT vào các quyết định của họ (Brown & Ulvila, 1982).

Tuy nhiên, dù vẫn được thực hành như thông thường và như vốn dĩ ban đầu, ADT kể từ đó đã không còn nhận được sự quan tâm rầm rộ như trước nữa. Và quả thật, ADT không còn là khóa học bắt buộc tại Trường Kinh doanh Harvard, trong khi đây là nơi nó bắt đầu. ADT đã cho thấy rằng nó hầu như không có giá trị thực tiễn do ba sai sót chết người: không thích ứng với năng lực nhận thức của con người; các phân tích ADT rõ ràng gây tốn thời gian; và phớt lờ đi những kiến thức mà một mô hình ADT không yêu cầu. Hành động mà các phân tích ADT ủng hộ dựa trên một mô hình số đơn nhất và phần lớn bỏ qua các nguồn thông tin khác, chẳng hạn như trực giác, lời khuyên của người khác và các phân tích thay thế. Kết quả là các phân tích ADT thường không hiệu quả hơn các quyết định không được hỗ trợ – ít nhất cũng là không đáng để bỏ công sức.

Nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề kỹ thuật của ADT, các vấn đề đã cản trở việc đặt ra các quy chuẩn một cách hiệu quả (thay vì mô tả), nằm ở chỗ công cụ ADT đã được phát triển, áp dụng và giảng dạy bởi những nhà thống kê theo định hướng toán học và những người tương tự như thế, những người vừa thiếu đào tạo về tâm lý học liên quan và vừa không quen với bối cảnh ngoài đời thực. Họ có thể kiểm tra tính hợp lý về mặt logic, nhưng không thể kiểm tra về mặt nhận thức hay tính phù hợp đối với tổ chức hoặc sự cân bằng có lợi về mặt chi phí. Các đãi ngộ khuyến khích trong sự nghiệp học thuật không tạo được động lực cho họ để làm được những điều đó.

4.2/ Quá trình phát triển ADT của riêng bản thân tôi

Công việc đầu tiên của tôi sau khi tốt nghiệp vào năm 1958 là về tư vấn quản lý, bao gồm việc cố gắng giúp các khách hàng đưa ra quyết định trong những năm 1960. Sau khi không thể tìm được một vài nguyên tắc logic để làm điểm tựa cho các lời khuyên của mình, tôi biết đến một công trình liên quan tới ADT được thực hiện bởi các nhà htống kê Howard Raiffa và Robert Schlaifer (1961) ở Harvard. Tôi tham gia vào nhóm của họ và dành năm năm để tiếp thu các phương pháp ADT của họ rồi dạy lại cho các thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA).

Khi tôi thử nghiệm các phương pháp này cho khách hàng doanh nghiệp, tôi (cũng như những người khác) cảm thấy thất vọng khi phát hiện ra rằng mặc dù ADT thực sự thuyết phục về mặt logic, những người ra quyết định hiếm khi sử dụng nó hoặc thấy nó hữu ích. Tôi nghĩ nguyên nhân là do phiên bản ADT của chúng tôi đã không cân nhắc đến các năng lực cũng như giới hạn của con người.

Vì thế trong bốn năm sau đó, tôi chuyển đến Đại học Michigan để học hỏi từ các nhà tâm lý học, đứng đầu là Ward Edwards, người đã mô tả cách con người đưa ra quyết định và đặc biệt là những lỗ hổng trong logic của họ. Tôi nhận ra rằng việc trau dồi, củng cố kiến thức đã phần nào cải thiện khả năng hỗ trợ ra quyết định của tôi. Tôi đã kết hợp nó vào một khóa hỗ trợ ra quyết định, cộng tác với một nhà tâm lý học và một nhà thống kê có hứng thú, đây là những người đã đồng hành từ những ngày đầu trong kinh nghiệm hỗ trợ ra quyết định thực tế của tôi (Brown, et al., 1974). Biến thể này của ADT là một cải tiến, nhưng các công cụ quyết định của nó rõ ràng vẫn thiếu đi sự thích ứng với các năng lực của con người.

Vào năm 1973, tôi quay lại công việc tư vấn ban đầu của mình. Tôi dành hai thập kỷ tiếp theo hỗ trợ những nhà hoạch định chính sách chuyên nghiệp (ví dụ như quản lý doanh nghiệp và quan chức chính phủ), phát triển những công cụ quyết định mới (thường là được các cơ quan nghiên cứu tài trợ), dạy cho các nhà quản lý tương lai (ví dụ như các thạc sĩ quản trị kinh doanh) và truyền kiến thức cho công chúng (thông qua báo chí và các chương trình phát sóng). Tôi đan xen công việc tư vấn cho những người ra quyết định đang hành nghề và làm việc ở các khoa liên quan, đặc biệt là Lí thuyết quyết định thống kê (Đại học London), Lí thuyết quyết định thuộc hành vi (Trường Kinh tế London) và Quản lý (Harvard, Michigan, George Mason) và, khi thích hợp, thì cộng tác với những người khác trong lĩnh vực này.

Nhà tâm lý học John Baron và tôi đã phát triển các tài liệu giảng dạy và tiến hành dạy thử ở các trường tại địa phương (xem Baron & Brown, 1991). Trải nghiệm này đã xác nhận rằng những người đưa ra quyết định riêng tư cũng cần được hỗ trợ như những người đưa ra quyết định chuyên nghiệp, nhưng ở một dạng rất khác. Ví dụ, những người đưa ra quyết định riêng tư thường không phải định lượng lý do của họ một cách rõ ràng, cũng như không phải giải thích lý do của họ cho người khác, trong khi đây là một đặc điểm chính trong việc hỗ trợ ra quyết định chuyên nghiệp.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Rex V. Brown – Khoa học & nghệ thuật của việc ra quyết định – NXB TN 2021.

Khoa học và nghệ thuật của việc ra quyết định – Phần đầu

1/ Nhu cầu tiềm năng

Sự phổ biến của việc ra quyết định yếu kém đã được chứng minh rõ ràng và ghi lại trong những cuốn sách bán chạy nhất như cuốn Tư duy, Nhanh và Chậm (2011) của Daniel Kahneman. Con người ta đưa ra những quyết định tồi tệ trong khi đáng ra họ có thể làm tốt hơn thế và điều đó có thể gây ra cho họ những tổn thất không hề nhỏ. Họ kết hôn với những người có thể sẽ khiến cuộc đời họ trở nên bất hạnh. Họ bỏ phiếu bầu cho một ứng cử viên thậm chí khi họ biết rõ rằng ứng viên khác sẽ có cách điều hành hợp ý họ hơn. Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về cách con người đưa ra quyết định nhưng hầu như lại không có nghiên cứu nào về cách để con người đưa ra những quyết định sáng suốt hơn.

Vào nửa sau thế kỷ XX, Lý thuyết Quyết định ứng dụng (Applied Decision Theory – ADT) đã được phát triển và trở thành phương pháp rất thịnh hành trong giới học thuật và chuyên môn. Đây được coi là chìa khóa chung để có thể đưa ra được những quyết định sáng suốt và được các doanh nghiệp cũng như các tổ chức lớn áp dụng rộng rãi. Ý tưởng của phương pháp này là phân tích quyết định bằng cách cân nhắc các phương án, các kết quả có thể xảy ra khi chọn từng phương án, xác suất của chúng và một thước đo bằng số về mức độ bạn đánh giá mỗi kết quả, “độ thỏa dụng” của nó. Bằng cách này, bạn có thể tính toán được “độ thỏa dụng kỳ vọng” cho mỗi phương án và sau đó chọn phương án có khả năng mang lại nhiều giá trị nhất cho bạn.

Tuy vậy, đến cuối thế kỷ, ADT đánh mất đi vị thế, tính hữu ích của nó cũng bị chỉ trích dữ dội. ADT đã không còn là xu thế tất yếu của tương lai nữa. Cũng giống như hầu hết các lý thuyết, vấn đề nằm ở các chi tiết. Tôi không đồng tình với sự phủ nhận này, quan điểm của tôi là logic của ADT rất hợp lý và đây không phải là điều đáng bị ngờ vực. Các quyết định sáng suốt tuân theo các chuẩn mực lý thuyết quyết định, nhưng cách hiệu quả nhất để đưa ra quyết định không nhất thiết phải ở dưới dạng một mô hình lý thuyết nào đó. Những cách tiếp cận khác như trực giác hay phản hồi từ thực tiễn ra quyết định trong đời thực có thể giúp người ra quyết định dễ đạt được những mục tiêu lý tưởng mà ADT hướng đến hơn. Sau khi công cụ này được phát triển, người bình thường không thể sử dụng nó một cách có hiệu quả về mặt chi phí. Công cụ này khó hiểu, tốn công thực hiện và rất hiếm khi có thể mang lại hiệu quả hơn lẽ thường. Các phương thức hoạt động cần được điều chỉnh để phù hợp với năng lực nhận thức và yêu cầu thực tế. Không chỉ cần logic, công cụ này và ứng dụng của nó còn cần tâm lý và phản hồi từ thực tiễn. Phương pháp luận và những người thực hiện nó cần kỹ năng trên ba phương diện: logic, tâm lý học và phản hồi thực tiễn, những thứ hiếm khi có trong lĩnh vực ra quyết định.

Cuốn sách giáo khoa dựa trên ADT được đánh giá cao của Hammond, Keeney và Raiffa (1999), trình bày các công cụ và chủ đề phhương pháp luận khác nhau; và đóng góp của nó mang tính bổ trợ chứ không phải cạnh tranh với cuốn sách này. Cuốn sách đã giải thích những khái niệm khó với sự rõ ràng hiếm có. Các tác giả này và tôi có cùng chung quan điểm về lý thuyết quyết định. Cả bốn người chúng tôi đều là thành viên của nhóm Harvard đã phát triển ADT lần đầu tiên vào những năm 1960. Tuy nhiên, một điểm khác biệt của cuốn sách này là hướng đến củng cố (thay vì thay thế) các quá trình quyết định của người ra quyết định bình thường. Kết hợp với nhau, các cuốn sách này có thể hỗ trợ cho một khóa học riêng về phân tích quyết định chuẩn tắc.

2/ Những đặc trưng của cuốn sách

+ Sử dụng các mô hình định tính cho đến các mô hình ADT định lượng.

+ Sử dụng tổng thể kiến thức của người ra quyết định (D) thay vì chỉ dùng những gì mà một phân tích ADT đơn nhất yêu cầu.

+ Thực hành các phán đoán thực tế của học viên (thay vì các phán đoán giả định hoặc phán đoán của người khác được sử dụng trong các nghiên cứu tình huống truyền thống).

+ Minh họa luận điểm bằng các ví dụ thực tế.

+ Kết hợp nhiều đánh giá của cùng một phán đoán (“phán đoán kết hợp”).

+ Cung cấp các minh họa trong đời sống thật về các phương pháp quyết định.

+ Đưa ra các khái niệm phân tích sáng tạo (chẳng hạn như phán đoán “lý tưởng”).

Cuốn sách này có thể đóng vai trò hỗ trợ chính cho một khóa học ngắn về ra quyết định, một phần nằm trong nhiều chương trình học chẳng hạn như tâm lý học, quản lý và triết học. Nó có thể bổ sung cho các cuốn sách hỗ trợ ra quyết định khác, đặc biệt là cuốn của Hammond và các cộng sự (1999), một cuốn sách có cùng quan điểm, hay các cuốn sách về quyết định thuộc hành vi mang tính “mô tả”, chẳng hạn như cuốn Thingking and deciding (2008) (tạm dịch: Suy nghĩ và quyết định) của Baron.

3/ Từ vựng

Từ vựng ở đây được điều chỉnh đáng kể so với những gì thường được giới trong nghề chuộng dùng. Tôi nhận thấy rằng các học viên, khách hàng và hầu hết những người khác (kể cả các học giả), những người chưa được thấm nhuần thực tiễn hiện tại thường bị tình trạng sử dụng nhiều ngôn ngữ chuyên ngành khoa học ra quyết định làm cho bối rối hoặc hiểu sai. Vì thế, tôi đã thay thế ngôn ngữ đang được dùng hiện tại bằng một ngôn ngữ mà tôi hi vọng là rõ ràng hơn và tôi cũng nhận thấy là có thể truyền đạt tốt hơn. Ví dụ, tôi dùng “lý thuyết quyết định ứng dụng” thay cho “phân tích quyết định” bởi khái niệm “phân tích quyết định” khiến người ta hiểu nhầm rằng nó gợi ý một cách phân tích quyết định cụ thể.

Ngôn ngữ đã được chứng minh là một cản trở đối với giao tiếp khi nó khiến người ta không muốn học hay sử dụng những công cụ hỗ trợ quyết định mới. Từ những ngày mới bắt đầu làm công việc tư vấn, tôi có kỷ niệm đau buồn về lần trình bày những gì mà tôi đã nghĩ là một phân tích rõ ràng về phương án đầu tư cho chủ tịch công ty nọ. Sau khi lắng nghe trong mười phát, ông ta lầm bầm “gobbledygook!” rồi xông ra khỏi phòng và cắt đứt luôn quan hệ làm ăn với chúng tôi. Mục tiêu của tôi là ngôn ngữ phải dễ hiểu và gần gũi với tất cả mọi người và hiển nhiên là không để ai phải xông ra khỏi phòng.

4/ Bối cảnh lịch sử

Trước thế kỷ XX, các tiến bộ khoa học lớn liên quan đến ra quyết định có xu hướng mang tính mô tả nhiều hơn là đề ra các quy tắc, tập trung vào cách thế giới vận hành hơn là cách làm cho nó hoạt động tốt hơn. Hoàn cảnh ra quyết định thay đổi chậm qua từng năm, do đó thực tiễn quyết định có thể thong thả cải thiện thông qua quá trình thử nghiệm và mò mẫm. Tuy nhiên, đầu thế kỷ XX, công nghệ và các lĩnh vực khác bắt đầu thay đổi một cách nhanh chóng. Những hiểm họa đe dọa sự sống còn gây ra bởi những quyết định kém cỏi trong Thế chiến II đã thúc đẩy sự phát triển của các công cụ ra quyết định định lượng của Vận trù học (operations research). Đây là các công cụ phục vụ cho những mục đích đặc biệt (ví dụ như định vị tầu ngầm của quân địch), có thể đóng vai trò quyết định để giành chiến thắng trong cuộc chiến.

Sau Thế chiến, Vận trù học đã được điều chỉnh cho phù hợp với công nghiệp, với một số thành công trong những tình huống nhất định. Đó thường là những tình huống có các phương án phức tạp, với kết quả được xác định rõ và bao gồm các quá trình có thể được mô hình hóa bằng toán học (chẳng hạn như trong lập kế hoạch sản xuất và hậu cần vận chuyển). Đối với những lựa chọn chỉ có một vài phương án rõ ràng với các kết quả lộn xộn, tiến độ áp dụng các phương pháp định lượng chậm hơn rất nhiều. Phân tích những trường hợp này không mang lại hiệu quả bằng việc con người tự giải quyết mà không cần hỗ trợ và những người ra quyết định thường làm tốt hơn bằng cách tự chứng minh phán đoán của họ.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Rex V. Brown – Khoa học & nghệ thuật của việc ra quyết định – NXB TN 2021.

Chuyển đổi số mới là cuộc chuyển đổi đích thực – Phần cuối

Đội ngũ này đã được hướng dẫn việc làm thế nào để thách thức nhân viên xem sự thay đổi như một hành động tự do, như một cách thức để xây dựng một công ty hiện đại và năng động hơn. Với sự thành công vừa đủ trong việc tìm kiếm những người có tư duy phù hợp với thông điệp này, sáng kiến “làm sạch dữ liệu” ngay lập tức được triển khai và hoàn toàn do những người tiên phong tham gia. Nhóm nhân viên này có được thông tin thông qua việc liên hệ với các khách hàng vào những buổi tối và cuối tuần. Họ đã tìm hiểu từng khu vực địa lý, từng khu phố và từng ngôi nhà, để tìm ra được địa chỉ, số điện thoại, số đo công tơ điện nước – mọi thứ mà họ cần. Họ phá bỏ các “bức tường” – theo đúng nghĩa đen – để tìm đồng hồ điện và đồng hồ nước được giấu kín. Các cá nhân cho biết đã tìm thấy các thiết bị điện nước đó bị chôn vùi bên dưới hoặc phía sau các công trình xây dựng, hoặc bị những bụi cây um tùm che khuất. Nỗ lực sử dụng nhiều người này có thể chẳng bao giờ được hoàn thành nếu không có những nhân viên được kích hoạt trạng thái Thịnh vượng và thực hiện một nhiệm vụ không nằm trong phần mô tả của họ.

Khi dữ liệu bị thiếu hoặc được cho là không chính xác sẽ được thay thế bằng thông tin chính xác với tốc độ nhanh chóng hơn dự kiến, sự nhiệt huyết và nỗ lực của nhân viên đã tăng lên. Trước khi thời hạn 90 ngày đầy tham vọng do họ tự đặt ra đã kết thúc, tất cả 150.000 trường dữ liệu được điền đầy đủ thông tin một cách chuẩn xác: họ tên, địa chỉ, cách sử dụng…

Trước sự sững sờ của nhiều người, bao gồm cả một vài người trong ban điều hành, việc triển khai phần mềm SAP đã diễn ra theo đúng tiến độ và đúng ngân sách.

Thành công “tưởng chừng không thể thực hiện được này đã thu hút thêm nhiều nhân viên muốn tham gia vào quá trình, như đã nêu rõ trong “tuyên bố về cơ hội” của họ. Nhiều người xếp hàng muốn sử dụng công nghệ mới, thay vì chịu cảm giác bị ép buộc phải sử dụng nó.

Nhiều sáng kiến đã được đưa ra. Một người tập trung vào việc thu thập các hóa đơn chưa được thanh toán – chưa được thanh toán là bởi vì họ không có dữ liệu khách hàng chính xác trước đó, vì vậy nhiều hóa đơn thậm chí chưa được gửi tới đúng khách hàng. Trong một khoảng thời gian rất ngắn, họ đã thu về 100 triệu euro (hầu như tất cả đều chuyển thành lợi nhuận hoạt động). Một sáng kiến khác tập trung vào quy trình mua sắm đối với các giao dịch mua sắm nhỏ trung bình kéo dài 50 ngày và giảm thời gian thông thường đó xuống dưới 10 ngày – một kết quả mà những người phản đối đã nói là “hoàn toàn không thể”. Một lần nữa, các đội ngũ lớn và đa dạng đã thực hiện sự lãnh đạo chân thành để vượt qua các rào cản bất tận từ bộ máy quan liêu cùng những rào cản khác.

Theo đó, một số công nghệ số vô cùng phức tạp đã được triển khai thành công, bước đầu đưa tới một số kết quả kinh doanh khá xuất sắc.

Những hành động mới, các kết quả tốt hơn, truyền bá, và ăn mừng, được lặp đi lặp lại, bắt đầu xây dựng một nếp nghĩ hoàn toàn khác biệt giữa nhiều nhân viên. Công nghệ và dữ liệu ít được xem là mối đe dọa hơn, thay vào đó chúng trở thành “chất bôi trơn” để nhanh chóng tạo ra một cấp độ thành công hoàn toàn mới. Một trong những người tham gia vào các giai đoạn ban đầu có nhận xét rằng lúc đầu “điều đó có vẻ chỉ là một điều tưởng tượng”, song khi chứng kiến, tham gia và ăn mừng những thành công, các nhân viên đã thay đổi cả về cấp độ cá nhân (“điều đó khai mở tâm trí tôi”, một người đã nói vậy!) lẫn về cấp độ sự nghiệp.

Các nhân viên – hầu hết trong số họ, không chỉ một vài chuyên gia kỹ thuật – bắt đầu tiên rằng không chỉ có sự thay đổi đáng kể diễn ra nhanh hơn, và cũng không chỉ cần thay đổi nhiều hơn và nhanh hơn để đáp ứng thực trang bên trong công ty mà còn tin rằng sự thay đổi thực sự có thể diễn ra.

Trong trường hợp này, chứng kiến những người ở một công ty, trong lĩnh vực mà nhiều người gọi là một ngành chán ngắt, thực hiện “điều không thể”, rồi sau đó tự hào vì điều đó… quả thật, điều đó thực sự gây ra sự xúc động.

Làm cho quá trình chuyển đổi số vận hành

Vậy doanh nghiệp công ích theo trường phái quản lý cổ điển trong câu chuyện trên đây đã làm điều gì để dẫn tới sự thành công của nó?

Trước tiên, họ tránh được hầu hết các cạm bẫy ngăn cản các nỗ lực chuyển đổi số: các mục tiêu kinh doanh không rõ ràng, coi việc chuyển đổi số (trong trường hợp này là phần mềm SAP) như một điều gì đó hào nhoáng nhưng không thực sự được tích hợp vào một chiến lược kinh doanh rộng lớn hơn, hầu như chỉ tập trung vào công nghệ thay vì con người và sự thay đổi, không đối phó với tình trạng lo âu do quá trình chuyển đổi gây ra, dựa vào các nhóm nhỏ và đồng nhất để thiết kế và triển khai công việc, và tuân thủ quá mức một cách cứng nhắc đối với quy trình quản lý. Quả thật, họ toàn làm ngược lại những “cạm bẫy” vừa nêu.

Họ đã phát triển một bản trình bày thuyết phục về những cơ hội có thể hình thành thông qua chuyển đổi số. Họ có một chiến lược kinh doanh quy định các hoạt động phù hợp nhất. Họ tập trung vào các hành vi, tư duy và sự tham gia bên cạnh các công cụ, công nghệ và hoạt động đào tạo. Họ giải quyết các nỗi sợ hãi và lo âu (xoa dịu kênh Sinh tồn).

Và hơn hết, họ đã xây dựng cảm giác cấp bách và sự cam kết, truyền cảm hứng cho hành động và lãnh đạo, torng một phạm vi gồm rất nhiều người lao động. Họ đã không cố gắng thúc đẩy quá trình chuyển đổi số thông qua một nhóm hạn chế các chuyên gia kỹ thuật trong bộ phận CNTT.

Phương pháp luận này đã đạt được hiệu quả đáng kể, như những gì mà ngành khoa học thay đổi ở quy mô lớn đã dự đoán.

Tại sao chỉ riêng các bộ phận ưu tú kỹ thuật số lại không tạo ra quá trình chuyển đổi số	Nhóm quần chúng đa dạng cộng với nhóm nhỏ ưu tú kỹ thuật số thúc đẩy quá trình chuyển đổi số như thế nào
Các mục tiêu kinh doanh của quá trình chuyển đổi số không đầy đủ hoặc không rõ ràng.	Trình bày thuyết phục về việc những cơ hội nào có thể đạt được thông qua quá trình chuyển đổi số.
Thực hiện các động thái phản ứng (với các đối thủ cạnh tranh, thị trường, công nghệ mới), không được tích hợp với toàn bộ các khía cạnh của chiến lược kinh doanh.	Một cách tiếp cận tích hợp tạo ra tất cả các hoạt động từ những mục tiêu kinh doanh.
Tập trung chủ yếu vào công nghệ và dữ liệu, không tập trung vào những người bị ảnh hưởng và việc chấp nhận sự thay đổi.	Ngoài các công cụ, công nghệ và hoạt động đào tạo, còn tập trung vào các hành vi, lối tư duy và sự tham gia.
Không đánh giá cao hoặc giải quyết tình trạng lo âu, bất trắc và đổ vỡ dữ liệu do quá trình chuyển đổi số gây ra.	Giải quyết các nỗi sợ hãi và lo âu của những người lao động – xoa dịu kênh Sinh tồn.
Thu hút một nhóm nhỏ thuần nhất, dẫn tới việc bỏ lỡ cơ hội, chỉ được ủng hộ hạn chế và thậm chí là cả sự kháng cự.	Xây dựng cảm giác cấp bách và cam kết từ một nhóm lớn những người lao động.
Triển khai cứng nhắc và tuân thủ quá mức các quy trình quản lý.	Truyền cảm hứng cho hành động và lãnh đạo thông qua việc kích hoạt kênh Thịnh vượng trong rất nhiều người lao động.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter, Vanessa Akhtar & Gaurav Gupta – Lãnh đạo sự thay đổi – NXB THTPHCM 2022

Chuyển đổi số mới là cuộc chuyển đổi đích thực – Phần III

Một cuộc triển khai phần mềm SAP hiệu quả

Có vẻ như mọi tổ chức lớn đều từng có những trải nghiệm thất vọng về việc triển khai phần mềm ERP (Enterprise Resource Planning: hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) hoặc CRM (Customer Relationship Management: quản lý quan hệ khách hàng). Việc thiếu các biện pháp kiểm soát, giám sát quản lý hoặc các thách thức kỹ thuật là những lý do được viện dẫn nhiều nhất để giải thích tại sao những triển khai này chưa đạt được hiệu quả tối ưu. Với quy mô và mức độ phức tạp của chúng, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi những thách thức mà chúng tôi đang mô tả thậm chí còn được cảm nhận một cách sâu sắc hơn nữa.

Những gì mà bạn liên tục tìm thấy là các nhóm nhỏ và đồng nhất (thường là nhóm ưu tú) hướng dẫn nỗ lực, mà không nhận được ủng hộ từ nhóm lớn và đa dạng, nhóm lớn này cung cấp năng lượng, cảm giác cấp bách, hứng khởi, tri thức và các kết nối với những người khác. Bạn cũng tìm thấy những người được chỉ định để thực hiện công việc, và bạn sẽ thấy chỉ có rất ít người khác, về cơ bản, là có tinh thần tiên phong để giúp đỡ, bởi vì họ muốn công việc được hoàn tất một cách trôi chảy và họ đã đặt hết tâm sức của mình vào đó. Bạn tìm thấy một quy trịnh quản lý truyền thống, nặng về các kế hoạch, quá trình chuyển dịch tịnh tiến, những chỉ số đo lường, chính sách, hệ thống cấp bậc và các biện pháp kiểm soát. Nhưng bạn sẽ không tìm thấy một ban giám đốc thân thiện hơn nào đang vận hành theo phương thức lãnh đạo kích hoạt trạng thái Thịnh vượng tới từ tất cả các bộ phận liên quan hoặc tới từ một sáng kiến không phụ thuộc vào hệ thống cấp bậc. Với cách tiếp cận đó, bạn sẽ tìm thấy một tập hợp các nhiệm vụ theo định hướng thay đổi (change oriented task), mà dựa trên bản chất của các tổ chức kinh doanh hiện đại, sẽ gặp phải vô vàn rào cản về mặt tổ chức.

Nói một cách đơn giản, bạn sẽ lại gặp phải một cách tiếp cận làm mất tác dụng của trạng thái Thịnh vượng một cách đáng tiếc. Và, ở một mức độ thường không được công nhận, bạn tìm thấy một trạng thái Sinh tồn được kích hoạt quá mức, khiến trạng thái Thịnh vượng suy giảm.

Rất hiếm những câu chuyện triển khai phần mềm SAP tích cực và thành công lớn. Thông thường, các ngành công nghiệp lâu đời còn phải vất vả nhiều hơn với quá trình số hóa, đó là lý do tại sao chúng tôi yêu thích câu chuyện sau đây.

Công ty trong câu chuyện này cung cấp các dịch vụ công ích điện nước, vốn ra đời từ hơn một thế kỷ trước. Công ty này nằm ở châu Âu, ở một khu vực có bề dày lịch sử lâu đời, họ phục vụ hàng triệu khách hàng trong khu vực địa lý của họ.

Trong một bước đi táo bạo từ một vị CEO táo bạo, công ty này đã bắt tay vào quá trình chuyển đổi số bao gồm việc xem xét toàn diện tất cả các hoạt động kinh doanh: từ cơ cấu tổ chức và các quy trình; đến mối quan hệ với các khách hàng; cho tới cách thức lan truyền thông tin trong tổ chức. Công ty quyết định không chỉ nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật số sơ khai của mình, mà về cơ bản còn “nhảy vọt” qua một thế hệ công nghệ và chuyển từ “bút chì và giấy tờ” sang sổ ghi chép điện tử đối với nhân viên hiện trường (field staff), một sự thay đổi rất sâu sắc tới mức đòi hỏi công ty phải có một logo mới.

Qua bao nhiêu thế hệ, những nhân viên của công ty lúc nào cũng xem tin tức mỗi sáng, uống cà phê với đồng nghiệp, rồi sau đó đi bộ trên các tuyến đường quen thuộc, thường xuyên nhìn thấy những khuôn mặt thân quen. Giờ thì chẳng còn gì nữa. Với phiên bản phần mềm nâng cấp này, giờ đây họ sẽ thức dậy với một chiếc máy tính bảng iPad, rồi thiết lập lộ trình đi làm tốt nhất trong ngày.

Một phiên bản nâng cấp phần mềm này rõ ràng được kết nối với một chiến lược kinh doanh rộng lớn hơn, với doanh nghiệp công ích này đang tìm cách chuyển từ một mô hình ra quyết định chậm, từ trên xuống sang một mô hình ra quyết định nhanh hơn và gần gũi hơn với khách hàng. Quá trình chuyển đổi số là một thành tố hệ trọng để đạt được tầm nhìn mới về việc tạo ra dịch vụ công ích đầu tiên trong khu vực để nhận diện và đáp ứng những khách hàng, những người đã thay đổi các thói quen, nhu cầu và kỳ vọng. Một quá trình chuyển đổi số thành công kiểu này có thể thúc đẩy tổ chức – hoặc các chuyên gia nói như vậy – thoát khỏi một tình trạng độc quyền tẻ nhạt để trở thành một hình mẫu của ngành về khả năng chịu trách nhiệm trước khách hàng, hiệu suất hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Nếu thay đổi thành công, sự khác biệt có thể là rất lớn, xét từ góc nhìn của chính phủ, dân số, người lao động, nơi làm việc, và hơn thế nữa.

Với quy mô của tham vọng nói trên, ban giám đốc ở cấp cao nhất quyết định không sử dụng loại phần mềm đơn giản  và hạn chế. Thay vào đó, họ chọn cài đặt toàn diện phần mềm SAP, có thể đem lại những hiệu suất hoạt động đáng kinh ngạc và cho phép họ nghĩ khác về cả cách triển khai các nguồn lực lẫn cách quản lý các mối quan hệ với khách hàng.

Khi khởi động quá trình chuyển đổi, đội ngũ lãnh đạo đã nhận thức tỏ tường về khả năng kích hoạt kênh Sinh tồn trong mỗi nhân viên một cách không cần thiết. Vì thế, họ đã trao đổi một cách minh bạch và nhất quán, thậm chí thừa nhận rằng nỗ lực số hóa sẽ loại bỏ một vài vai trò và rằng sự thay đổi đối với các quy trình sẽ đòi hỏi những thay đổi đáng kể về cách làm việc. Ban lãnh đạo cũng truyền đạt mục tiêu của họ là muốn tạo ra các vai trò mới mẻ trong việc thúc đẩy năng suất lao động cho tất cả nhân viên, và vì thế tránh được những cuộc sa thải nhân viên.

Ngoài ra, công ty cũng soạn ra một tuyên bố về việc thay đổi. Tuyên bố đó nêu rõ lý do tại sao việc chuyển đổi được thực hiện, các cơ hội mà tổ chức có thể tận dụng, tại sao họ lại có vị thế tốt đế làm như vậy và tại sao giờ đây lại là thời điểm thích hợp. Tuyên bố cơ hội này, được thiết kế để nói với cả khối óc lẫn con tim, không được coi như một thông báo với biệt ngữ kinh doanh, mà còn như một lời hiệu triệu sự kích hoạt trạng thái Thịnh vượng cho tổ chức.

Một cuộc triển khai toàn diện phần mềm SAP trong những hoàn cảnh dễ chịu nhất là một thành tích không hề nhỏ, và nỗ lực chuyển đổi đã gặp phải rất nhiều thách thức. Nhưng bằng cách sử dụng nhiều chiến lược được mô tả, công ty đã có thể vượt qua những điều này và đạt được sự tiến bộ nhanh chóng.

Một trong những sáng kiến đầu tiên được lấy cảm hứng từ một vấn đề rất cơ bản. Với lịch trình chuyển đổi rất gấp gáp, ban điều hành liên tục được thông báo rằng cơ sở dữ liệu khách hàng khổng lồ của họ có ít nhất 150.000 trường hợp bị thiếu hoặc rõ ràng là không chính xác. Hơn nữa, họ được thông báo rằng điều kiện tiên quyết để thực hiện phần mềm SAP là một bộ dữ liệu chính xác và không bị lỗi. Và, họ được cho biết rằng, là một doanh nghiệp công ích, họ không đủ năng lực nội bộ để thực hiện việc làm sạch dữ liệu như vậy, trong bất kỳ khung thời gian hợp lý nào.

Người ta đã tiếp cận một số nhà cung cấp đủ điều kiện. Nhu cầu đã được giải thích: điền thêm thông tin còn thiếu, không đầy đủ hoặc nhầm lẫn rõ ràng về tên gọi của khách hàng, địa chỉ, mức sử dụng điện nước và các khoản phải thu. Hoàn thành công việc nhanh chóng để dự án kịp tiến độ. Nhưng thậm chí có một nhà cung cấp phản hồi. Thông điệp của họ rất đơn giản và rõ ràng: “chẳng người nào có thể làm những gì mà bạn đang đòi hỏi trong khung thời gian được yêu cầu cả”.

Sự cần thiết phải thay đổi như được nêu rõ trong tuyên bố về cơ hội đã được trình bày cho nhiều đối tượng là người lao động hơn. Đội ngũ lãnh đạo đã sử dụng một vài biện pháp để khiến cho thông điệp trở nên hấp dẫn về mặt cảm xúc, chẳng hạn như tạo ra một khoảnh khắc hoàn toàn đen tối để thể hiện bản chất đáng lo ngại của sự thay đổi. Mặc dù không phải bất cứ người nào cũng hưởng ứng, song một vài nhân viên đa ngay lập tức thích khái niệm này. Do vậy, một đội ngũ những nhân viên có phản hồi trung lập hoặc tích cực được tập hợp từ mọi cấp bậc và bộ phận. Nhóm này đã được phép sử dụng trí tưởng tượng của mình xoay quanh câu hỏi làm thế nào để tạo ra một cảm giác cấp bách trong khắp tổ chức về cơ hội phát triển một loại hình dịch vụ công ích mới.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter, Vanessa Akhtar & Gaurav Gupta – Lãnh đạo sự thay đổi – NXB THTPHCM 2022

Chuyển đổi số mới là cuộc chuyển đổi đích thực – Phần II

Khi đơn vị kinh doanh và kỹ thuật số không được tích hợp về mặt tổ chức, thì dễ phát sinh sự tích hợp không rõ ràng giữa các công cụ kỹ thuật số với chiến lược kinh doanh. Chúng ta cũng nhận thấy điều này ở mọi thời điểm.

Loại hình tổ chức hiện đại phân nhóm các hoạt động thành các bộ phận, và các nỗ lực chuyển đổi số thường được “quản lý” bởi những người có cấp bậc thấp, được đào tạo chuyên sâu, “có quyền chi phối lớn nhất” trong bộ phận CNTT hoặc bộ phận kỹ thuật số đặc thù khác. Một ví dụ hơi cực đoan là tập đoàn General Electric (GE) vào năm 2015 đã thành lập một đơn vị kinh doanh riêng biệt, công ty GE Digital, với mục đích tập trung tất cả các hoạt động CNTT của doanh nghiệp và thành lập một đơn vị “phát triển phần mềm”. Tập đoàn GE đã nhận ra những cơ hội quan trọng trong Nền công nghiệp 4.0 và muốn trở thành một công ty dẫn đầu trong mạng lưới kết nối Internet vạn vật của ngành công nghiệp. Mục tiêu của việc thành lập công ty GE Digital như một đơn vị kinh doanh riêng biệt với kết quả hoạt động kinh doanh riêng chính là tạo ra một đơn vị kinh doanh sản sinh doanh thu. Tuy nhiên, GE Digital cũng là một “đại lộ”, mà dựa trên đó, các đơn vị kinh doanh khác có thể thực hiện quá trình chuyển đổi số của riêng mình.

Đối với một tập đoàn lớn như General Electric, mỗi đơn vị kinh doanh đều có các nhu cầu rất khác nhau về kỹ thuật số. Thông qua việc tập trung vào quá trình chuyển đổi số, và hầu như không truyền cảm hứng cho mọi người muốn cộng tác và đổi mới ở các bộ phận, điều này đã dẫn tới sự mất kết nối giữa các sáng kiến chuyển đổi số với các mục tiêu cùng những cơ hội của đơn vị kinh doanh. Sự thất bại trong quá trình tích hợp GE Digital và trong quá trình mở rộng quy mô lợi ích trên toàn doanh nghiệp được phản ánh trong quyết định chuyển đổi nó thành một doanh nghiệp hoạt động độc lập.

Khi các doanh nghiệp bắt tay vào quá trình chuyển đổi số để tái lập sự thành công của các công ty khởi nghiệp đột phá ngành (industry-disrupting stratups), thì việc tạo ra các đơn vị kinh doanh kỹ thuật số riêng biệt thường dễ dàng hơn, và do đó sẽ rất hấp dẫn. Trước đây, chúng ta từng gặp một ví dụ về sai lầm này, trong bối cảnh đổi mới/cách tân: đó là ví dụ về tập đoàn Xerox Parc. Bằng việc không tích hợp các tham vọng về kỹ thuật số với hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình, bạn có thể tạo ra vài sản phẩm đổi mới tân kỳ, nhưng sẽ không chuyển đổi được hoạt động kinh doanh cốt lõi – điều sẽ nhanh chóng trở thành một nhu cầu thiết yếu đối với hầu hết mọi tổ chức.

Vấn đề với dữ liệu

Quá trình chuyển đổi số có xu hướng tạo ra nhiều dữ liệu hơn. Đa phần hiện nay, tình trạng gia tăng thông tin và dữ liệu này được xem như một tài sản, chứ không phải vừa là tài sản vừa là vấn đề.

Hiện nay, việc có nhiều thông tin hơn được xem là tốt, thiết yếu và thậm chí còn hứa hẹn hơn với trí tuệ nhân tạo, máy học và các phương pháp luận về dữ liệu lớn đó. Với bản chất của hoạt động quản lý, vốn là công tác trọng tâm của tổ chức hiện đại, thì có một sự thiên vị tự nhiên theo hướng này. Câu nói “bạn không thể quản lý những gì mà bạn không thể đo lường” là một lý do tại sao lại có một vầng hào quang xung quanh “dữ liệu”.

Tuy nhiên, nghiên cứu đã cho thấy rằng cùng với nhiều lợi ích, hầu như tất cả các bảng tính, cập nhật ngân sách hàng tháng, khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ tham gia của nhân viên hoặc khảo sát về tinh thần hoặc thái độ làm việc, bảng điều khiển kỹ thuật số (dashboard), cập nhật quản lý dự án, nghiên cứu thị trường, thống kê ngành, phân tích chiến lược… đều đem lại một vài tin tức mà bộ có thể xem như những mối đe dọa. Và khi tin tức đó trở nên phổ biến hơn cùng với việc ngày càng có nhiều dữ liệu, thì những mối đe dọa được nhận biết đó có thể khiến chúng ta rơi vào tình trạng thái quá căng thẳng ít tính đổi mới, nghĩa là liên quan tới một kênh Sinh tồn quá “nóng”.

Đôi khi, mô thức hành vi của chúng ta có thể coi việc có quá nhiều thông tin là mối đe dọa, vì việc này tiết lộ rằng chúng ta không hoàn toàn làm chủ được kế hoạch, vì một con số không tốt đẹp như trong bản báo cáo kỳ trước, hoặc vì một điều gì đó chưa đạt kỳ vọng của sếp. Dữ liệu có thể được xem như mối đe dọa vì dự báo khả dĩ về tương lai cho các dịch vụ của chúng ta thấp hơn hy vọng, làm tổn hại tới phòng ban hoặc bộ phận của chúng ta. Hoặc nó được xem như mối đe dọa chỉ vì khối lượng dữ liệu (khổng lồ) sẵn có, mà chúng ta vốn dĩ không ý thức rõ ràng về việc làm thế nào để tận dụng một cách hiệu quả nhất.

Mô thức hành vi của con người, vốn đã tiến hóa từ rất lâu trước đây để đối phó với một kiểu đe dọa rất khác biệt – thường là mối đe dọa vật lý – không giỏi lắm trong việc phân biệt đâu là những mối đe dọa quan trọng, đáng kể trong dữ liệu, còn đâu là những mối đe dọa nhẹ (hoặc không hiện hữu). Hệ thống bên trong của chúng ta có thể xử lý toàn bộ dữ liệu “tiêu cực” này như thể chúng ta đã phát hiện ra một kẻ săn mồi trong bụi rậm. Quá nhiều mối đe dọa sau đó khiến cho trạng thái Sinh tồn trở nên quá “nóng”, điều này có thể khiến cho trạng thái Sinh tồn hoạt động kém hiệu quả và có thể khiến trạng thái Thịnh vượng chậm hoạt động hoặc thậm chí tắt hoàn toàn.

Kiểu đe dọa về dữ liệu này có thường xuyên gây sức ép lên các nhà quản lý hay không? Chúng ta đã thử tính trong thực tế. Đối với một nhà quản lý cấp trung tại một công ty năng lượng cỡ vừa trở lên, tất cả những thứ như các tệp đính kèm trong thư điện tử, báo cáo bằng giấy kiểu cũ, bản thuyết trình PowerPoint trong các cuộc họp, cuộc khảo sát khách hàng, bản cập nhật tài chính, bản cập nhật tiến trình dự án, báo cáo từ các cơ quan quản lý, dự báo doanh số bán hàng do trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn (danh sách này có vẻ như dài vô tận!!!) tạo ra, đều được them vào tối đa 3 bộ báo cáo mỗi tuận, mỗi bộ chứa từ 200 đến 1000 số liệu. Ở mức tối thiểu, số liệu này tương đương với 2400 tin xấu ngầm ẩn hàng tháng. Trong một tổ chức thực sự hiệu quả (và theo hầu hết các tiêu chuẩn thì tổ chức của nhà quản lý này là hiệu quả), có lẽ 90% các tin tức đó là thực sự tích cực, cho thấy rằng hiện tại chúng ta đang đạt mục tiêu, hoặc cho thấy rằng chúng ta có những cơ hội mới trong tương lai. Nhưng 10% tin tức còn lại đã để lại cho chúng ta 240 mối đe dọa!

Và điều này chưa tính tới vô số thông tin ập vào chúng ta từ máy vi tính và điện thoại thông minh, công cụ tìm kiếm, mạng xã hội, truyền hình cáp, cũng như chưa tính tới khả năng chi phối các báo cáo của chúng ta để xem xét nhiều tình huống khác nhau. Khi bạn xem xét điều đó, con số 240 mối đe dọa nói trên có thể tăng gấp 3 lần, hay thậm chí tăng gấp nhiều lần hơn nữa.

Vấn đề lớn nhất của tất cả các mối đe dọa là trên thực tế, chỉ có rất ít người là có thể nhận ra tình trạng bùng nổ dữ liệu đi kèm với quá trình chuyển đổi số cần được xem như một vấn đề theo mọi khía cạnh, hoặc bàn luận về tình trạng này như một vấn đề nghiêm túc.

Quan điểm của chúng tôi ở đây không phải là dữ liệu lớn là xấu (rõ ràng là không xấu!) hay chuyển đổi số là không hề quan trọng (chắc chắn nó rất quan trọng!). Quan điểm của chúng tôi là: chuẩn mực hiện nay, vì những lý do có thể hiểu được do bản chất của các tổ chức hiện đại, dễ dàng bỏ qua vấn đề dữ liệu – não bộ (data-brain problem), do đó có thể đẩy chúng ta đi theo một con đường làm chậm lại hoặc phá hoại sự thay đổi cần thiết. Và có một giải pháp thay thế hiệu quả hơn rất nhiều có thể giúp bạn chuyển đổi – mà bạn cần nắm lấy nó càng sớm càng tốt.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter, Vanessa Akhtar & Gaurav Gupta – Lãnh đạo sự thay đổi – NXB THTPHCM 2022

Chuyển đổi số mới là cuộc chuyển đổi đích thực – Phần I

Có lẽ hơn bất kỳ lực lượng riêng lẻ nào khác, cái gọi là cuộc cách mạng kỹ thuật số (digital revolution) đang thay đổi thế giới theo những cách thức tạo ra cả mối đe dọa lẫn cơ hội cho các tổ chức ở khắp mọi nơi trên thế giới. Và để đáp lại, ở một chừng mực nào đó, quá trình chuyển đổi số đang diễn ra mọi nơi xung quanh chúng ta, được coi như một sáng kiến thay đổi tổ chức (organizational change initiative) nhằm giảm thiểu các mối đe dọa và tối đa hóa những khả năng nắm bắt cơ hội.

Những gì mà chuyển đổi số có thể thực hiện để đẩy nhanh sự thay đổi to lớn đã được thể hiện đầy đủ trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2020. Những người trong số chúng ta đủ may mắn, đủ khôn khéo hoặc có vị thế đủ tốt đã sử dụng các công cụ kỹ thuật số nhằm thực hiện một vài thay đổi to lớn một cách nhanh chóng hơn và cơ bản hơn, trong một khoảng thời gian ngắn hơn hầu hết mọi người nghĩ là có thể diễn ra – và “làm việc tại nhà” là ví dụ nổi bật.

Dường như có một vài hành động then chốt, tất cả đều hợp logic dựa trên quan điểm của ngành khoa học thay đổi mới nổi, đã tạo ra “điều không thể” qua quá trình chuyển đổi số. Tuy nhiên, như bạn sẽ thấy, chẳng có gì là quan trọng hơn việc ứng dụng nguyên tắc nhóm nhỏ chọn lọc (select few) và nhóm lớn đa dạng (diverse many) một cách thích hợp.

Quá trình chuyển đổi số do “nhóm nhỏ chọn lọc” thúc đẩy chính là chuẩn mực hiện nay. Việc bổ sung yếu tố “nhóm lớn đa dạng” trong quá trình đó vào sổ tay chiến lược có thể khiến số lượng, tốc độ lẫn tính hiệu quả của sự thay đổi tăng lên đáng kể.

Cuộc cách mạng kỹ thuật số

Sự chuyển đổi số có nhiều hình thức ngày càng trở nên quen thuộc. Đối với lĩnh vực bán lẻ, quá trình chuyển đổi số diễn ra ở việc thay hoạt động đi mua sắm ở các cửa hàng bằng hoạt đọng mua sắm trực tuyến, có giới thiệu sản phẩm dựa trên thói quen và hành vi trong quá khứ của khách hàng (curated shopping). Đối với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe từ xa (telehealth), với lời hứa hẹn về khả năng tiếp cận dịch vụ chăm sóc y tế hàng đầu một cách hiệu quả hơn nhiều. Đối với các doanh nghiệp về công nghiệp chế tạo, chuyển đổi số diễn ra ở lời hứa hẹn về nền công nghiệp 4.0 và, chẳng hạn, về loại thiết bị được kết nối và có thể gửi cảnh báo khi cần bảo trì. Đối với các tổ chức lớn có mặt hầu như ở khắp mọi nơi trên thế giới, chuyển đổi số diễn ra ở cơ sở hạ tầng thông tin rộng lớn giúp xử lý một cách hiệu quả các vấn đề về kế toán, báo cáo tài chính, phân tích kỹ thuật, dự báo doanh số bán hàng, giám sát các kế hoạch và truyền thông với các nhà quản lý, sàng lọc hồ sơ, và nhiều hơn thế nữa. Đối với lĩnh vực kinh doanh báo, tạp chí và sách, chuyển đổi số diễn ra ở quá trình chuyển đổi chính các sản phẩm của ngành từ một hình thức truyền thống sang một chủ thể tổ chức hoàn toàn mới. Quá trình chuyển đổi số còn là trung tâm của trí tuệ nhân tạo (AI), mạng lưới kết nối Internet Vạn vật (IoT), học máy (Machine learning), điện toán đám mây, học tập trực tuyến, và hơn thế nữa.

Quá trình chuyển đổi số là một phản ứng trực tiếp đối với một trong những thay đổi cơ bản nhất của thời đại chúng ta: sự chuyển dịch từ Thời đại Công nghiệp sang Thời đại Thông tin. Và quá trình chuyển đổi số đang diễn ra với tốc độ chưa từng có. Các xã hội săn bắt và hái lượm trên địa cầu đã phát triển và kéo dài trong hơn 10 vạn năm. Quá trình chuyển đổi sang xã hội nông nghiệp kéo dài hàng ngàn năm trời. Quá trình chuyển đổi từ xã hội nông nghiệp sang xã hội công nghiệp diễn ra trong vài trăm năm. Nhưng bắt đầu với một vài lực đẩy đáng chú ý vào những năm 1980, quá trình chuyển dịch sang Thời đại Thông tin chỉ mới diễn ra trong vài thập kỷ gần đây.

Tốc độ thay đổi

Thời đại	Xã hội Săn bắt & Hái lượm	Xã hội nông nghiệp	Xã hội công nghiệp	Xã hội thông tin/tri thức
Tốc độ thay đổi trong thời đại	Rất, rất chậm	Hầu như rất chậm	Nhanh hơn nhiều so với trước đây	Nhanh hơn mọi thời kỳ trước đây
Diễn ra trong khoảng thời gian	Hơn 100.000 năm	Hơn 10.000 năm	100 năm	Chỉ mới bắt đầu

Mặc dù sự thay đổi theo hướng kỹ thuật số (digitally-driven change) thường xuyên hơn, mạnh mẽ và đáng chú ý hơn trong một vài bối cảnh so với những bối cảnh khác, song thật khó để tìm ra một khu vực nào mà người ta không tiến hành số hóa để đối phó với sự thay đổi, dù chỉ là do bắt buộc và cần thiết.

Hiểu về thách thức chuyển đổi số trong các tổ chức

Những người được hưởng lợi trực tiếp nhất từ việc sử dụng sự chuyển đổi số có xu hướng thấy tỷ lệ thành công của nó khá cao, hoặc chắc chắn là không thấp. Khi có ít hoặc không đạt được điều gì từ việc nghiên cứu các tỷ lệ chuyển đổi số thành công thì các nhà nghiên cứu sẽ có xu hướng chỉ trích mạnh hơn – tuy ít khi họ chỉ trích về sự cần thiết hay triển vọng, mà hầu hết tập trung vào phương pháp luận và các kết quả hiện tại của nó. Đặc biệt, các cuộc điều tra nghiêm túc đã cho chúng ta biết các khoản chi phí tiêu tốn ngân sách, những chậm trễ khó chịu, sự gián đoạn vô ích và các lợi ích chưa thành hình.

Đôi khi những lời hứa hẹn mà người ta theo đuổi là phi thực tế. Thông thường, các vấn đề gặp phải trông rất giống những thách thức mà bạn tìm thấy trong những quá trình thực thi chiến lược (và, như bạn sẽ thấy ngay, là tái cơ cấu, tái sinh văn hóa [cultural revitalization] và M&A).

Hãy nghiên cứu các quá trình chuyển đổi số không thành công, và bạn thường bắt gặp sự không rõ ràng về lý do tại sao quá trình chuyển đổi lại đã và đang được thực hiện, cũng như doanh nghiệp sẽ nhận ra những cơ hội nào từ những thay đổi phức tạp. Quá trình chuyển đổi số có thể đề cập tới nhiều thứ khác nhau, từ việc triển khai phần mềm giúp các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra hiệu quả hơn, đến việc phát triển một chiến lược bán lẻ đa kênh hay thiết lập các sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Nếu không có một bản phác thảo rõ ràng về những gì mà bạn hy vọng đạt được, thì các nỗ lực có thể nhanh chóng làm gia tăng tình trạng lo âu tập thể và chuyển hóa thành các dự án bị gián đoạn, những điều này khiến cho trạng thái Sinh tồn trở nên quá nóng và cũng chẳng giúp cho doanh nghiệp tiến lên phía trước được.

Một phần vấn đề ở đây là quá trình chuyển đổi số cũng đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi cách tiếp cận “chạy theo trào lưu”, với sự cám dỗ của các công nghệ và những cuộc đổi mới tân kỳ, đầy thú vị. Các công ty mà chống lại được sự cám dỗ đó và tiếp cận theo hướng kỹ thuật số trong khi vẫn theo đuổi mục tiêu kinh doanh thì sẽ thành công hơn rất nhiều.

Ví dụ: khi tập đoàn bán lẻ hàng điện tử Best Buy phải đối mặt với sự cạnh tranh từ hãng Amazon và nguy cơ từ việc “trưng bày” (hoạt động mua sắm các sản phẩm tại một cửa hàng thực tế nhưng vẫn đặt hàng trực tuyến khi có sản phẩm giảm giá), thì tập đoàn này đã phản ứng bằng cách đánh giá lại trải nghiệm của khách hàng. Sự phản ứng này làm nổi bật một vài ưu điểm ẩn dưới lớp vỏ nhược điểm của tập đoàn, kể từ đó, giúp cho tập đoàn này luôn tìm thấy cơ hội, ngay cả khi đang đứng trước thách thức.

Tập đoàn Best Buy đã có thể cơ cấu lại chuỗi cung ứng và tận dụng hệ thống bán lẻ của mình để cung cấp dịch vụ “đặt hàng trực tuyến nhưng nhận hàng tại cửa hàng”. Ngoài ra, thông qua việc thay đổi quan điểm về các nhà cung cấp, Best Buy đã nhìn thấy cơ hội sử dụng các cửa hàng của mình như một phòng trưng bày (mà họ sẽ tính “tiền thuê”) cho các sản phẩm của các nhà sản xuất như các công ty Apple, Microsoft, Google, và thậm chí là Amazon. Những thay đổi này yêu cầu sự hiện diện trực tuyến hiệu quả hơn, ứng dụng dành cho thiết bị di động và hệ thống kiểm kê tích hợp, song những cải tiến kỹ thuật số này đã được tiến hành trong bối cảnh theo đuổi chiến lược kinh doanh rộng lớn hơn.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: John P. Kotter, Vanessa Akhtar & Gaurav Gupta – Lãnh đạo sự thay đổi – NXB THTPHCM 2022

Xu hướng vũ lực mới trong quyết sách của Trung Quốc

Theo đài RFA, Trung Quốc đã có lực lượng hải quân lớn nhất thế giới và đang tích lũy những chiếc tàu chiến hung hãn. Giờ đây, họ sẵn sàng tham chiến.

Trong quá khứ, Trung Quốc từng là nước gây chiến, liệu họ có lặp lại điều này một lần nữa? Dưới thời Chủ tịch Tập Cận Bình, năng lực quân sự của Trung Quốc đã được củng cố. Họ gia tăng sức ép quân sự đối với Đài Loan, thường xuyên tổ chức các cuộc tập trận quân sự quy mô lớn trên Biển Hoa Đông và Biển Đông. Ngoài ra, các cuộc đụng độ ở biên giới giữa Trung Quốc và Ấn Độ đã dẫn đến nhiều thương vong cho cả hai bên.

Giới phân tích quốc tế đang cân nhắc về khả năng hành động quân sự sắp xảy ra. Trung Quốc thừa nhận họ có phương tiện, vấn đề là Bắc Kinh tin tưởng vào sự nghiệp này đến mức độ nào. Tháng 11/2020, Bộ trưởng Quốc phòng Trung Quốc Ngụy Phương Hòa phát biểu với giọng điệu gay gắt: “Chúng tôi sẽ không cho phép bất kỳ ai, bất kỳ lực lựng nào xâm phạm và chia cắt những vùng lãnh thổ thiêng liêng của Trung Quốc”. Rắc rối chính là nhiều phần trong đó cũng là lãnh thổ thiêng liêng mà các nước khác tuyên bố chủ quyền.

Các nhà ngoại giao “chiến lang” của Trung Quốc khẳng định rằng mục đích của họ là hướng tới hòa bình. Họ tuyên bố Đảng Cộng sản Trung Quốc chưa bao giờ phải viện đến xung đột quân sự. Các nước láng giềng của họ hẳn sẽ phản đối điều này.

Trong một cuộc tranh luận của Trung tâm nghiên cứu chiến lược và quốc tế (CSIS), Tiến sĩ Oriana Mastro, nhà phân tích thuộc Viện nghiên cứu quốc tế, Đại học Stanford cho rằng sẽ sớm xảy ra một cuộc đụng độ. Dường như Trung Quốc không phải đang chuẩn bị cho hòa bình. Vũ khí của họ không nhằm mục đích phòng thủ. Cho dù họ triển khai sức mạnh với các tàu nổi hay đưa nhiều tàu sân bay vào hoạt động, thì điều đó có thể thấy rõ là nước này đang xây dựng một quân đội có khả năng sử dụng vũ lực để đánh chiếm vùng lãnh thổ mà họ cho là của riêng mình. Ban lãnh đạo nước này không hài lòng với nguyên trạng. Tuy nhiên, khi quân đội Trung Quốc ngày càng trở nên hùng mạnh hơn, họ càng trở nên thoải mái hơn khi sử dụng các công cụ quân sự để đạt được mục tiêu của mình.

Tập Cận Bình gia tăng sự hiếu chiến

Dưới thời Chủ tịch Tập Cận Bình, giọng điệu hiếu chiến của Bắc Kinh đã được nâng lên tầm cao mới. Tháng 9/2020, tờ Thời báo Hoàn Cầu tuyên bố: “Người Trung Quốc không muốn chiến tranh, nhưng chúng tôi có những tranh chấp lãnh thổ với một số quốc gia láng giềng đã bị Mỹ xúi giục đối đầu với Trung Quốc”.

Trung Quốc có tranh chấp trên biển với Philippines, Việt Nam, Nhật Bản, Malaysia,Indonesia, Brunei, Hàn Quốc, Singapore và Đài Loan. Họ có tranh chấp trên đất liền với Nga, Ấn Độ, Nepal, Bhutan, Lào, Mông Cổ và Myanmar. Tuy nhiên, đối tượng mà cơ quan tuyên truyền của Trung Quốc nhắm tới không phải là các nước láng giềng này mà là phần còn lại của thế giới. Họ muốn gieo rắc vào trong tâm trí của cộng đồng quốc tế một lời phủ nhận chính đáng. Hồ Tích Tiến, Tổng biên tập tờ Thời báo Hoàn Cầu, một vị trí do ĐCSTQ bổ nhiệm cho biết, Trung Quốc phải làm rõ một số điều. Thứ nhất, phía bên kia, chứ không phải Trung Quốc, mới là bên phá vỡ nguyên trạng. Thứ hai, phía bên kia mới là kẻ khiêu khích trong một tình huống phức tạp.

Ông tiếp tục lập luận rằng mọi kịch bản hẳn phải được dàn dựng theo cách có thể lý giải cho cách hành xử của Trung Quốc. Bằng cách đó, họ có thể phát động một cuộc chiến tranh chính nghĩa.

Theo Mastro, có thể ta nhận thấy ý định của Bắc Kinh qua hành động của họ. Ông cho rằng dù người ta coi đó là vì uy tín và danh dự hay vì những lý do chính trị trong nước (chủ nghĩa dân tộc dâng cao ở trong nước khiến ban lãnh đạo Trung Quốc cần chuyển hướng sự chú ý của người dân ra bên ngoài), hay dù Trung Quốc có lý (họ đang tính toán giữa phí tổn và lợi ích để tìm cách xây dựng và triển khai sức mạnh của mình) tất cả những yếu tố này đều dẫn đến một khả năng là Trung Quốc sẵn sàng sử dụng vũ lực.

“Hành động đạo đức” của Trung Quốc?

Theo Hồ Tích Tiến, Trung Quốc phải là một quốc gia dám chiến đấu. Điều này cần dựa trên cả sức mạnh và đạo đức. Trung Quốc có sức mạnh trong tay, có lý lẽ và không sợ đứng lên bảo vệ những tài sản quan trọng của mình. Vấn đề là phải làm cho phần còn lại của thế thế giới tin vào điều đó. Đó là lý do giải thích tại sao Bắc Kinh đang đầu tư mạnh tay vào các chiến dịch gây ảnh hưởng và truyền bá thông tin sai lệch.

Một chiến thuật khác là tạo dựng cảm giác “việc đã rồi”: lớn tiếng tuyên bố quyền sở hữu, kiên trì đòi quyền sở hữu, chiếm đóng lãnh thổ tranh chấp, ép buộc các bên không liên quan phải công nhận. Đây là kịch bản đang diễn ra trên dãy Himalaya, Biển Hoa Đông và Biển Đông. Vấn đề là các quốc gia khác cũng nắm quyền kiểm soát đối với những khu vực đó và điều này khiến Bắc Kinh cảm thấy bất mãn. Hồ Tích Tiến cho rằng Trung Quốc là một cường quốc đang trỗi dậy bị Mỹ và phương Tây bác bỏ về mặt ý thức hệ. Các nước có tranh chấp lãnh thổ với Trung Quốc đồng cảm với nhau. Nếu Trung Quốc quyết định gây chiến với một láng giếng, cộng đồng quốc tế sẽ có xu hướng ủng hộ bên yếu hơn. Dù động thái của Trung Quốc có chính đáng hay không thì vẫn có rủi ro lớn về mặt đạo đức.

Tuy nhiên, liệu ban lãnh đạo ĐCSTQ có tin rằng đây là rủi ro đáng để họ chấp nhận? Vẫn chưa nước nào ngăn chặn được Bắc Kinh từng bước củng cố lãnh thổ của mình. Tiến sĩ Mastro cho rằng sẽ ít có khả năng hòa bình. Trung Quốc rất có thể sẽ đụng độ với Mỹ hoặc các đồng minh của nước này. Điều này sẽ dẫn đến những thiệt hại về người và của mà có thể leo thang thành chiến tranh, đặc biệt là trong môi trường chính trị hiện nay.

Sử dụng con bài “chủ nghĩa dân tộc”

Giống như hầu hết các nhà lãnh đạo độc tài, Chủ tịch Tập Cận Bình xây dựng quyền lực của mình dựa trên niềm tự hào dân tộc. Để duy trì quyền lực, ông phải tạo ra được kết quả. Tiến sĩ Mastro nhấn mạnh Tập Cận Bình là người rất có tinh thần dân tộc. Chẳng hạn, ông đã nhiều lần nói rằng việc thống nhất Đài Loan là cần thiết để phục hưng dân tộc Trung Hoa.

Theo Mastro, sự nghiệp phục hưng dân tộc Trung Hoa đã trở thành nguồn gốc mang đến tính hợp pháp cho ĐCSTQ. Mastro lập luận rằng hầu hết các cuộc chiến tranh đều nổ ra khi các nhà lãnh đạo tin rằng lực lượng quân sự sẽ tạo ra các nguồn lực, quyền lực, vinh quang và uy tín. Về bản chất, kết quả sẽ biện minh cho phí tổn. Ban lãnh đạo Trung Quốc rõ ràng tin rằng nhiệm vụ quan trọng nhất của họ là giành lại quyền kiểm soát đối với những gì họ coi là lãnh thổ của mình. Nếu người dân Trung Quốc tin tưởng vào cách biểu lộ và thể hiện chủ nghĩa dân tộc, họ cũng tin tưởng vào sự nghiệp này.

Mặc dù ĐCSTQ muốn sử dụng các phương tiện kinh tế và ngoại giao, nhưng có những dấu hiệu cho thấy họ đang mất hết kiên nhẫn. Tiến sĩ Mastro cho biết điều phải làm rõ ràng không thể giành lại hoàn toàn các vùng lãnh thổ tranh chấp bằng những công cụ này. Đó là vì các nước ở phe còn lại sẽ không bao giờ hoàn toàn chấp nhận lập trường của Trung Quốc.

Ấn Độ sẽ không sẵn lòng từ bỏ lãnh thổ của mình ở vùng núi cao trên dãy Himalaya. Đài Loan sẽ không dễ dàng từ bỏ nền dân chủ và độc lập của mình. Việt Nam, Nhật Bản và Philippines không thể để mất các ngư trường truyền thống của họ. Mastro nói rằng khi các quốc gia này kiên định với lập trường của mình và bắt đầu đoàn kết lại với nhau, thì nhiều khả năng Bắc Kinh sẽ tiến hành một cuộc phô trương sức mạnh.

Tại thời điểm này, quân đội Trung Quốc tin rằng có một số tình huống bất ngờ mà trong đó Mỹ sẽ không đích thân can dự, như hành động chống lại Việt Nam hoặc Ấn Độ và điều này sẽ làm tổn hại đến vai trò của Mỹ trong khu vực; hoặc những tình huống mà dù Mỹ đích thân can dự thì Trung Quốc cũng sẽ chiếm ưu thế. Điều này đem đến lợi ích to lớn cho Tập Cận Bình. Thông điệp tuyên truyền của Trung Quốc vẽ nên một bức tranh tương tự. Hồ Tích Tiến cho rằng Trung Quốc tự tin sẽ giành chiến thắng trong cuộc xung đột với các nước láng giềng có tranh chấp lãnh thổ với Trung Quốc. Tương tự, nếu chiến sự với Mỹ nổ ra gần khu vực ven biển Trung Quốc, Trung Quốc cũng có nhiều cơ hội chiến thắng.

Theo một báo trình Quốc hội Mỹ gần đây, những tiến bộ trong thời gian qua về trang thiết bị, tổ chức và hậu cần đã cải thiện đáng kể khả năng của Quân giải phóng nhân dân Trung Quốc (PLA) trong việc triển khai sức mạnh và các lực lượng viễn chinh ở xa bờ biển Trung Quốc. Tuy nhiên, Trung Quốc có những lợi ích khi chiến đấu với các nước nhỏ hơn không phải là đồng minh, chẳng hạn như Việt Nam hoặc Ấn Độ, nhằm trau dồi khả năng quân sự của họ, làm suy yếu vai trò của Mỹ trong khu vực, chuẩn bị (trong vào 7 – 9 năm) cho các cuộc xung đột lớn chống lại Nhật Bản hoặc cho việc giành lại Đài Loan bằng vũ lực. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là sắp xảy ra một cuộc đụng độ giữa các nước lớn.

Nguồn: TKNB – 02/02/2021.

COVID-19 phơi bày những yếu kém của nước Mỹ

Theo tạp chí Foreign Affairs ngày 23/3, phản ứng của Chính phủ Mỹ trước đại dịch viêm đường hô hấp cấp (COVID-19) do chủng mới của virus Corona gây ra là rất bối rối, không nhất quản và phản tác dụng. Kể từ tháng 2 vừa qua, những dữ liệu từ Trung Quốc, Hàn Quốc và Italy đã cho thấy rõ là loại virus này đang lây lan nhanh chóng ở những khu vực mà không thực hiện cách ly xã hội và các biện pháp đơn giản để ngăn cách mọi người có thể giúp làm chậm tốc độ lây nhiễm các ca mới. Tuy nhiên, Chính quyền Tổng thống Trump đã không thực hiện bất kỳ sự cách ly xã hội nào. Thậm chí khi các ca lây nhiễm cấp tính tràn ngập các bệnh viện của Mỹ, Chính quyền Trump vẫn chỉ có một vài nỗ lực để tăng cường hệ thống y tế, tăng số lượng máy thở ở các bệnh viện hay mở rộng xét nghiệm.

Nhiều người đổ lỗi những thất bại này cho ông Trump do ban đầu đã hạ thấp mức độ nghiêm trọng của cuộc khủng hoảng. Tới ngày 4/3, ông Trump vẫn khăng khăng cho rằng dịch COVID-19, vốn bị gây ra bởi một chủng mới của virus Corona, không tồi tệ hơn so với cúm mùa. Một tuần sau đó, ông Trump tuyên bố rằng hệ thống y tế của nước Mỹ đã được chuẩn bị sẵn sàng để đối phó với sự bùng phát của dịch bệnh. Ông Trump đáng bị chỉ trích, lên án vì đã khuyến khích đất nước mộng du bước vào cuộc khủng hoảng. Đáng trách hơn là sự tấn công của Tổng thống Mỹ và các thể chế nước này, vốn bắt đầu từ rất lâu trước khi virus mới xuất hiện và sẽ được cảm nhận rất lâu sau khi nó biến mất.

Bằng cách không ngừng tấn công các chuẩn mực của sự chuyên nghiệp, độc lập và chuyên môn kỹ thuật và ưu tiên sự trung thành chính trị trên tất cả, ông Trump đã làm suy yếu bộ máy hành chính liên bang đến mức bây giờ nó bắt đầu giống như “Paper Leviathan”, một thuật ngữ mà nhà kinh tế chính trị James Robinson và tác giả bài báo sử dụng để mô tả các quốc gia chuyên quyền vốn dành rất ít không gian cho dân chủ hay sự chỉ trích đối với chính phủ và thể hiện năng lực hoạch định chính sách mỏng như tờ giấy. Các quan chức ở những quốc gia này đã quen với việc ca tụng, gật đầu và nhận chỉ thị từ giới lãnh đạo cấp cao hơn là sử dụng chuyên môn của họ để giải quyết các vấn đề. Càng nhiều quan chức Mỹ giống như những vị quan liêu độc đoán nói trên thì xã hội ngày càng ít tin tưởng họ và họ cũng sẽ hoạt động kém hiệu quả vào những thời khắc khủng hoảng như hiện nay.

Chỉ trong hơn ba năm cầm quyền, ông Trump đã đảo ngược rất nhiều quy tắc chính trị mà trước đây đã giúp hệ thống chính trị của Mỹ vận hành, bao gồm cả những kỳ vọng về việc Tổng thống sẽ không đưa ra những lời nói dối một cách thẳng thừng; sẽ không can thiệp vào các vụ án; sẽ không cản trở các cuộc điều tra thực thi luật pháp; sẽ không tha thứ hay khuyến khích tình trạng bạo lực; sẽ không mang lại lợi ích vật chất về cho gia đình hay cho phép gia đình hưởng lợi từ sự đặc quyền và quyền lực hành pháp; và sẽ không phân biệt đối xử với công dân bất kể sắc tộc, chủng tộc hay tôn giáo của họ là gì. Trên cơ sở làm rõ những chuẩn mực này, có thể thấy ông Trump đã đẩy nhanh sự phân cực hóa nền chính trị Mỹ – một xu hướng ăn mòn có từ trước khi ông lên nắm quyền và đã được tăng cường dưới sự giám sát của ông. Cái giá của sự phân cực không chỉ thể hiện rõ trong các vấn đề chính trị mà còn ở cả sự bất lực của các chính trị gia không thể giải quyết các vấn đề cơ bản như thiếu chăm sóc sức khỏe cho hàng triệu người, tình trạng bấp bênh của cơ sở hạ tầng công cộng đang xuống cấp hay thậm chí ngăn chặn chính phủ khỏi việc đóng cửa theo định kỳ.

Nhiệm kỳ của ông Trump thậm chí còn tai họa hơn đối với một trong những trụ cột thể chế quan trọng nhất mà đã giúp hạn chế quyền hành pháp trong hai thế kỷ qua: đó là nền công vụ. Để chắc chắn, bằng cách trao toàn quyền cho tổng thống trong việc bổ nhiệm các quan chức cấp cao, các thể chế chính trị của Mỹ khiến cho sự chuyên nghiệp phi đảng phái không thể dễ dàng bén rễ trong các cơ quan hành pháp. Thậm chí ngay cả dưới thời các chính quyền với những chương trình nghị sự chính sách và ưu tiên khác nhau, hầu hết các bộ ngành đều cố vận hành một cách hiệu quả  và theo đuổi các chính sách đúng đắn trong các lĩnh vực khác nhau như giáo dục, môi trường, thương mại, hàng không vũ trụ và tất nhiên cả kiểm soát dịch bệnh. Bằng cách duy trì các quy tắc và quy trình phi đảng phái và dựa trên yếu tố chuyên môn kỹ trị, các quan chức chuyên nghiệp phục vụ theo chức năng chính trị được bổ nhiệm như một cách để bảo vệ chính quyền, ngăn chặn việc thực hiện các chính sách cực đoan hơn hay thể hiện xu hướng đảng phái rõ ràng hơn. Một nền công vụ chuyên nghiệp cũng là biện pháp bảo vệ cuối cùng, mạnh mẽ nhất trước các thảm họa thiên nhiên và trường hợp khẩn cấp về y tế.

Chính quyền Trump không chỉ thất bại trong việc duy trì cơ sở hạ tầng y tế thiết yếu để bảo vệ đất nước trước các dịch bệnh truyền nhiễm, ví dụ như ông đã giải tán đơn vị sẵn sàng đối phó với đại dịch trực thuộc Hội đồng An ninh Quốc gia. Sự “thù hằn” của ông Trump đối với vấn đề chuyên môn vô tư đã khiến rất nhiều quan chức liên bang có kinh nghiệm và chuyên môn nhất phải ra đi và chỉ được thay thế bằng những người trung thành với ông Trump. Các cuộc tấn công liên tiếp của ông Trump nhằm vào những người vạch ra sự không trung thực của ông ta hay các vấn đề về chính sách của chính quyền đã tạo ra một bầu không khí sợ hãi, ngăn cản các quan chức lên tiếng. Điều này đã phần nào phản ánh về phản ứng ban đầu chậm chạp và không hiệu quả của các cơ quan y tế liên bang trước sự bùng phát của dịch bệnh như Trung tâm Phòng ngừa và Kiểm soát dịch bệnh (CDC).

Sự tấn công của ông Trump đối với bộ máy cai trị liên bang đang dẫn nước Mỹ đi vào con đường suy đồi về thể chế, theo sau bởi rất nhiều quốc gia đã từng là nước dân chủ nhưng giờ cũng chuyển thành chuyên quyền độc đoán. Từ Argentina dưới thời Juan Peron ở giữa thế kỷ 20 đến Hungary dưới thời Viktor Orban hay Thổ Nhĩ Kỳ dưới thời Erdogan hiện nay, một điểm bước ngoặt trong gần như tất cả các thảm kịch như vậy là việc đánh mất sự độc lập của nền công vụ và tư pháp.

Không quá muộn để đảo ngược những thiệt hại mà ông Trump đã gây ra cho các thể chế và bộ máy quản lý liên bang. Bước đi đầu tiên để làm như vậy là từ bỏ một câu chuyện hoang đường rằng Hiến pháp, được xây dựng bởi những người sáng lập nước Mỹ, có thể bảo vệ nền dân chủ Mỹ trước một vị tổng thống chuyên quyền, phân cực, khó đoán và tự ái. Như James Madison đã tuyên bố rằng: “Mục đích của tất cả các hiến pháp chính trị là trước tiên phải tập hợp cho người lãnh đạo các nhân vật có trí tuệ nhất để nhận thức và đạo đức nhất để theo đuổi lợi ích chung của xã hội và trong giai đoạn tiếp theo thực hiện các biện pháp phòng ngừa hiệu quả nhất để giúp họ duy trì đạo đức khi tiếp tục được sự tín nhiệm của công chúng”.

Nguồn: TKNB – 25/03/2020.

Đối sách của Nhật Bản với COVID-19 – Phần cuối

Để ứng phó với tác động của dịch COVID-19 đối với kinh doanh của doanh nghiệp và phát triển kinh tế trong nước, Chính phủ Nhật Bản đã công bố hàng loạt chính sách, tăng cường hỗ trợ doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ về mặt tài chính, việc làm… để cùng vượt qua khủng hoảng.

Thứ nhất, chính phủ đưa ra “Khoản vay đặc biệt ứng phó bệnh truyền nhiễm COVID-19” (Khoản vay đặc biệt) và “Cơ chế hỗ trợ lãi suất đặc biệt” (cơ chế đặc biệt), thông qua kho bạc quốc gia để cung cấp các khoản vay đặc biệt dài hạn không có lãi suất thực tế, không cần đảm bảo, cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ kinh doanh cá thể có tình hình kinh doanh xấu đi do bị ảnh hưởng của dịch bệnh.

Đầu tiên, số tiền trong “Khoản vay đặc biệt” là từ 60 triệu đến 300 triệu Yen, có kỳ hạn vay là dưới 15 năm hoặc dưới 20 năm, lãi suất cơ bản trong 3 năm đầu giảm 0,9% (Lãi suất thực tế là 0,21% đến 0,46%), sau 4 năm vẫn duy trì lãi suất cơ bản.

Thứ hai, trên cơ sở khoản vay đặc biệt, đối tượng được vay nếu đáp ứng điều kiện nhất định thì “cơ chế hỗ trợ” sẽ cung cấp toàn bộ tiền hỗ trợ với lãi suất giống như 3 năm đầu điều kiện cụ thể như sau:

1/ Hộ kinh doanh cá thể: Điều kiện không hạn chế.

2/ Doanh nghiệp siêu nhỏ: Doanh thu bình quân trong 3 tháng gần nhất giảm trên 15%.

3/ Doanh nghiệp vừa và nhỏ: Doanh thu trong 3 tháng gần nhất giảm trên 20%.

Thứ hai, Chính phủ Nhật Bản cung cấp chính sách ưu đãi với lãi suất 0,9% trong 3 năm với 10 triệu Yen đối với doanh nghiệp siêu nhỏ từng có đơn đề nghị doanh nghiệp siêu nhỏ cải thiện nguồn vốn. Sau khi ưu đãi, lãi suất thực tế của họ từ 1,21% giảm xuống 0,31%.

Thứ ba, các chính sách tín dụng đặc biệt khác như đối với ngành khách sạn có doanh thu gần 1 tháng giảm 10% khoản vay đặc biệt ứng phó với sự thay đổi của môi trường y tế cho ngành thực phẩm, ngành dịch vụ ứng phó với khủng hoảng (chưa công bố nội dung cụ thể) để cung cấp cho doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp ổn định, nghiệp vụ đảm bảo tín dụng cung cấp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, siêu nhỏ…

Thứ tư là trợ cấp trực tiếp đối với ngành chế tạo, thương mại, dịch vụ. Nội dung trợ cấp chủ yếu là bộ phận đầu tư của doanh nghiệp trên các lĩnh vực như nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, cải thiện quá trình sản xuất… hoặc đầu tư thúc đẩy tiêu thụ khi ứng phó với dịch bệnh như đầu tư vào tiêu thụ trực tuyến, tự động hóa việc tiếp đón…, hoặc vì mục đích đảm bảo tính bền vững và nâng cao hiệu quả công việc mà phải nhập khẩu công nghệ IT… Tổng số tiền trợ cấp là từ 500 nghìn đến 10 triệu Yen.

Thứ năm là thông qua cơ chế của “Quỹ hỗ trợ  điều chỉnh việc làm”, tăng cường  trợ cấp đối với những doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của đình công hoặc quy mô hoạt động kinh doanh giảm, sản xuất đình trệ, trợ cấp tiền lương cho nhân viên… Phạm vi cung cấp hỗ trợ chiếm khoảng từ 1/3 (doanh nghiệp lớn) đến 2/3 (doanh nghiệp vừa và nhỏ) toàn bộ doanh nghiệp, thời gian hỗ trợ khoảng 100 ngày công nhật (trong 3 năm có 150 ngày công nhật). Tổng số tiền trợ cấp lên tới 8.330 Yen/ngày.

Thứ sáu là trợ cấp nghỉ làm vẫn có lương đối với những gia đình buộc phải nghỉ ở nhà để chăm sóc con khi trường học đóng cửa. Khoản trợ cấp này dành cho các gia đình có học sinh (trường tiểu học và trường giáo dục đặc biệt) hoặc trẻ mẫu giáo, nhà trẻ cần được chăm sóc hoặc do trẻ bị nhiễm COVID-19 phải xin nghỉ để chăm sóc, không hạn chế quy mô doanh nghiệp nhận hỗ trợ, khoản tiền hỗ trợ này là toàn bộ tiền lương trong thời gian nghỉ.

Thứ ba là cơ chế hỗ trợ khác. Chẳng  hạn như chính sách hỗ trợ hoạt động việc làm và tuyển dụng, cơ chế hỗ trợ những người làm công việc giáo dục từ xa, cơ chế tạm hoãn nộp tiền bảo hiểm, nghiệp vụ của văn phòng làm việc từ xa, cơ chế tư vấn miễn phí của chuyên gia hỗ trợ phần cứng máy tính, cơ chế hỗ trợ thông tin cho doanh nghiệp xuất khẩu, cơ chế đơn giản hóa kéo dài kỳ hạn của giấy phép về thủ tục xuất nhập khẩu…

Chính phủ Nhật Bản (chủ yếu là Bộ Kinh tế, thương mại và công nghiệp) là cơ quan trợ cấp, giúp đỡ những khoản tiền nêu trên, cung cấp ngân sách tài chính bổ sung khoảng 16 nghìn tỷ Yen và thiết lập các văn phòng chuyên xử lý yêu cầu và thủ tục kinh doanh có liên quan tại các chinh nhánh của Bộ Kinh tế, thương mại và công nghiệp, Hiệp hội đảm bảo tín dụng, kho bạc  nhà nước, Bộ Lao động… trên khắp cả nước. Xem xét từ tài liệu giới thiệu phức tạp do Bộ kinh tế, thương mại và công nghiệp cung cấp, có thể thấy Chính phủ Nhật Bản đã giảm bớt ảnh hưởng của dịch COVID-19 đối với nền kinh tế và các doanh nghiệp (đặc biệt là doanh nghiệp vừa vả nhỏ), chính sách và cơ chế được công  bố xây dựng trên cơ sở phân tích khoa học và kỹ lưỡng thông tin kinh tế xã hội và từ nhiều doanh nghiệp, khả năng thực thi cao và hiệu lực rất mạnh, hiệu quả chính sách đáng được Trung Quốc quan tâm chú ý, cần xem việc hành động theo học thuyết kinh tế này được Chính phủ Nhật Bản đưa ra hiệu quả đến đâu.

Nguồn: Trang mạng Quốc tế (TQ) – 18/03/2020.

TLTKĐB – 28/03/2020.

Đối sách của Nhật Bản với COVID-19 – Phần đầu

Ngày 26/2, đối mặt với tình hình dịch COVID-19 có thể nhanh chóng lan rộng ở Nhật Bản, Thủ tướng Shinzo Abe đã kêu gọi “tự cách ly”, mong muốn trong vòng 2 tuần, các hoạt động tập thể như cuộc thi thể thao, văn hóa văn nghệ trên phạm vi toàn quốc có thể tạm ngừng tổ chức, nếu buộc phải tổ chức thì cố gắng thu hẹp quy mô nhằm ngăn chặn dịch bệnh lan rộng khi tập trung đông người. Ngày 27/2, nội dung “tự cách ly” lại mở rộng sang các trường trung học và tiểu học, chính phủ kêu gọi bắt đầu từ ngày 2/3, toàn bộ các trường trung học, tiểu học và giáo dục đặc biệt tạm thời nghỉ học, thời gian nghỉ học gắn liền với kỳ nghỉ xuân vào cuối tháng 3, sẽ kéo dài khoảng 1 tháng.

Việc biểu diễn tập trung đông người gây ra dịch bệnh phần lớn rơi vào thời điểm cuối tháng 2, trước khi chính phủ kêu gọi “tự cách ly”, vì vậy rất nhiều người dân chỉ trích chính phủ phòng chống dịch không kịp thời. Nếu khống chế được dịch bệnh ngay từ khi mới xuất hiện trong nước thì sẽ không thể xuất hiện tình trạng lúng túng đó.

Trên thực tế, làm thế nào để thuyết phục hiệu quả dân chúng thực hiện biện pháp bắt buộc, phòng ngừa sự lây nhiễm lan rộng dịch bệnh là lo ngại trực tiếp nhất mà Chính phủ Nhật Bản cần đối mặt. Cho dù là ngừng thi đấu thể thao và hoạt động khác hay đóng cửa trường học thì cũng không thể dựa vào pháp luật, cũng không thể bằng cách ra lệnh hoặc thực hiện biện pháp mang tính cưỡng chế để ngăn cấm hoạt động tập trung đông người khiến dịch bệnh lan rộng. Ngoài ra, nhìn lại việc dịch bệnh tại Nhật Bản đã xuất hiện từ lâu, thái độ và phản ứng của người dân, đặc biệt là những người trẻ tuổi thì cho dù chính phủ đã đưa ra lời kêu gọi sớm cũng chưa chắc đã mang lại hiệu quả.

Đặc điểm tâm lý “chỉ đến khi có bệnh mới biết lo” của người dân làm tăng thêm khó khăn cho công tác dự phòng sớm dịch bệnh của chính phủ. Tuy nhiên, việc sửa chữa sai lầm đã được tiến hành nhanh chóng, sau khi dịch bệnh lan rộng do tập trung đông người, các phương tiện truyền thông như kênh truyền hình đã xuất hiện tiếng nói khuyên thanh niên không nên đi xem ca nhạc, không đi hát karaoke, các cuộc thi đấu thể thao trên phạm vi toàn quốc hoặc lễ hội có quy mô nhỏ ở địa phương liên tục bị hủy bỏ hoặc trì hoãn tổ chức, một số chính quyền địa phương trước kia không hưởng ứng lời kêu gọi nghỉ học của chính phủ cũng ngay lập tức có phương án đóng cửa trường học.

Nhìn chung, mức độ coi trọng của người dân Nhật Bản đối với dịch bệnh vẫn có phần chủ quan, ở một số vùng ít mắc bệnh, tình hình không nghiêm trọng, vẫn có rất nhiều người không đeo khẩu trang đến nơi công cộng, trong thời gian nghỉ học, vẫn có rất nhiều học sinh trung học, tiểu học đi ra ngoài đường để mua sắm hoặc chơi bời.

Ngày 10/3, trước xu thế bệnh dịch có xu hướng lan nhanh, Thủ tướng Abe có bài phát biểu kêu gọi biện pháp “tự cách ly” trên toàn quốc kéo dài 10 ngày. Tiếp đó, dự thảo luật sửa đổi “Luật biện pháp đối sách đặc biệt với các bệnh dịch mới” được chính phủ đệ trình quốc hội, lần lượt được Hạ viện và Thượng viện thông qua, ngày 14/3 chính thức có hiệu lực. Đạo luật này trao quyền cho Chính phủ Nhật Bản tuyên bố tình trạng khẩn cấp về bệnh truyền nhiễm với sự đồng ý của quốc hội. Trước tình hình bệnh dịch ảnh hưởng nghiêm trọng đến đời sống nhân dân và kinh tế, chính phủ có thể căn cứ vào tình hình, thực hiện các biện pháp hoặc yêu cầu cưỡng chế như cấm đi ra ngoài, nghỉ học, nghỉ làm việc… đồng thời có thể căn cứ vào nhu cầu phòng dịch, trưng dụng đất đai, cơ sở y tế, dược phẩm, thực phẩm…

Trái ngược với việc thuyết phục dân chúng phối hợp ngăn ngừa dịch bệnh lan rộng, chính phủ thông qua tuyên bố tình trạng khẩn cấp để thực hiện các biện pháp như nghỉ làm, nghỉ học…, sẽ có tác động như thế nào đến kinh tế Nhật Bản, là lo ngại lớn nhất của chính phủ nước này. Do chịu ảnh hưởng của các vấn đề như cuộc chiến thương mại Trung – Mỹ, tăng thuế tiêu dùng, mưa bão, mùa đông ấm áp…, kinh tế Nhật Bản suy thoái trong năm 2019, tốc độ tăng trưởng GDp trong 4 quý giảm 1,8% xu hướng tương lai sẽ vẫn kéo dài tình trạng tồi tệ.

Dịch COVID-19 lan rộng làm gia tăng xu hướng không mấy tốt đẹp của kinh tế Nhật Bản. Theo dự báo của 14 nhóm chuyên gia kinh tế của tờ Nihon Keizai Shimbun (Nikkei), do tiêu dùng cá nhân giảm, đầu tư giảm mạnh và triển vọng phát triển kinh tế mờ mịt, tốc độ tăng trưởng GDP trong quý I/2020 của nước này sẽ tiếp tục giảm. Vào ngày Thượng viện Nhật Bản thông qua “Luật biện pháp đặc biệt”, toàn bộ thị trường chứng khoán Tokyo tụt dốc, giá cổ phiếu Nikkei giảm xuống dưới 17.000 điểm, trong một tuần đã giảm tới mức thấp nhất trong lịch sử.

Ngành du lịch và bán lẻ của Nhật Bản cũng trở thành những nạn nhân trực tiếp và lớn nhất của dịch COVID-19. Ngay từ cuối tháng 1/2020, rất nhiều khách sạn ở các vùng như Hokkaido đã bắt đầu dừng hoạt động, nhiều khách sạn có dịch vụ suối nước nóng đã không thể kinh doanh được do lượng du khách giảm mạnh, các cửa hàng miễn thuế lớn trên khắp Nhật Bản có rất ít khách trong dịp Tết Nguyên đán của Trung Quốc, lượng hàng tiêu thụ quá ít, các đồ lưu niệm từng bán chạy trước đây như “Người yêu màu trắng” đã tuyên bố ngừng sản xuất vì không bán được hàng, rất nhiều thông tin bi quan tương tự như vậy được truyền đi.

Năm 2019, ngành du lịch Nhật Bản đã thu hút được gần 32 triệu lượt du khách nước ngoài, chi tiêu khi đến nước này là gần 5000 tỷ Yen. Theo thống kê của Cơ quan du lịch Nhật Bản, số lượng du khách thăm Nhật Bản tháng 1/2020 đã giảm 1,1%, tháng 2/2020, do nguồn khách du lịch lớn từ Trung Quốc và Hàn Quốc đến Nhật Bản bằng máy bay giảm 80% nên với tình hình này, dự báo của Chính phủ Nhật Bản về số lượng du khách đến quốc gia này lên tới 40 triệu lượt người, với nguồn thu 8000 tỷ Yen khó có thể đạt được.

Tình hình các ngành nghề khác cũng không mấy lạc quan. Một mặt, do chịu ảnh hưởng của các nhân tố như trường học đóng cửa, hoạt động tự do cá nhân giảm, doanh nghiệp làm việc từ xa, công việc giảm…, các ngành cung ứng như nông sản cho nhà ăn trường học, vận chuyển giao thông, xây dựng… đều xuất hiện vấn đề kinh doanh khó khăn ở mức độ khác nhau. Mặt khác, nhu cầu tiêu dùng ở Nhật Bản cũng vì vậy mà giảm đi, lòng tin của người tiêu dùng đã giảm đi nhiều. Thuế tiêu dùng tăng lên 10% vào tháng 10/2019 đã làm giảm mạnh nhu cầu tiêu dùng trong nước và lòng tin của người tiêu dùng Nhật Bản, tính khó lường của dịch COVID-19 bất ngờ gây ra giống như đổ thêm dầu vào lửa, tác động lớn hơn đến thị trường tiêu dùng trong nước.

(còn tiếp) 

Nguồn: Trang mạng Quốc tế (TQ) – 18/03/2020.

TLTKĐB – 28/03/2020.