Mô hình ra quyết định – Phần cuối


2/ Các tiêu chí xem xét một phương án tối ưu

+ Được xây dựng rộng rãi: Nhiều phương án, nếu không nói là hầu hết, có thể hỗ trợ cho nhiều hướng hành động có khả năng xảy ra. Chẳng hạn, khi tìm hiểu chiến lược phân phối tốt nhất, một công ty sản xuất hàng tiêu dùng có thể xem xét nhiều phương án khác nhau: mở các quầy bán lẻ trong khu mua sắm hay cửa hàng qua catalogue, phân phối trên mạng Internet, bán hàng qua hệ thống bán sỉ hoặc kết hợp các phương án trên. Những phương án này sẽ mở ra một phạm vi chọn lựa rộng rãi cho người ra quyết định.

+ Thiết thực: “Bù nhìn” là một cách nói để diễn tả một phương án hay cuộc đấu tranh vô bổ. “Bù nhìn” thường được sử dụng nhằm giúp phương án trông có vẻ hợp lý và thuyết phục. “Bù nhìn” chính là một chọn lựa sai lầm vì thế bạn nên loại bỏ ngay khỏi danh sách các phương án đang xem xét.

+ Khả thi: Có một số giải pháp khả thi đối với công ty này nhưng lại không phù hợp với những công ty khác. Ví dụ, ý tưởng chế tạo máy bay dân dụng xuyên lục địa có sức chứa 500 hành khách là một phương án khả thi đối với Airbus hay Boeing, nhưng lại không khả thi đối với Công ty Piper Aircraft do thiếu nguồn lực để triển khai một dự án khổng lồ như vậy. Vì vậy, một phương án sáng tạo là điều quan trọng nhưng vẫn chưa đủ nếu thiếu tính khả thi. Tính khả thi của một phương án được kiểm chứng thông qua việc đánh giá chi tiết phương án đó. Tuy nhiên, việc đánh giá này lại đòi hỏi khá nhiều thời gian và tốn kém không ít tiền bạc. Vì thế, nên loại các phương án mà việc kiểm tra tính khả thi sẽ gây nhiều tốn kém hay những phương án có tham vọng quá lớn được xét trên phạm vi vấn đề, hoặc chỉ là những giải pháp tình thế. Khi trình bày việc tìm hiểu các phương án, Vincent Barabba đã khéo léo đặt vấn đề như sau: “Tại sao lại phải lãng phí nguồn lực để kiểm chứng các phương hướng hành động mà bạn không bao giờ thực hiện được?”

+ Phong phú vừa đủ: Bạn cần có một số lượng vừa đủ các phương án sao cho người ra quyết định có nhiều lựa chọn mà không vượt quá khả năng xử lý của họ. “Nếu 5 giải pháp là tốt, thì 50 giải pháp lại càng tốt hơn” là quan niệm sai lầm. Bạn hãy thực tế một chút! Bạn nên nhớ rằng các phương án trong bản danh sách sẽ phải được đánh giá – một quy trình tốn thời gian và công sức của nhiều nhân vật then chốt trong công ty bạn.

3/ Quyết định lựa chọn phương án tối ưu

Sau khi dùng các tiêu chí để xem xét phương án tối ưu, chúng ta giả định lúc này số phương án lựa chọn đã được thu nhỏ lại. Trong phần lớn các trường hợp, bạn sẽ không thể quyết định mà chỉ dựa trên việc xem xét hết các thông tin hay dự đoán các kết quả có thể xảy ra. Việc ra quyết định cần thêm các yếu tố chính trị bên trong và ngoài công ty của bạn. Quyết định cuối cùng thường là phương án khá tốt nhưng không nhất thiết phải là một phương án hoàn hảo.

Bạn phải đánh trọng số cho các chi phí và hệ quả của các phương án. Hãy nhớ là công việc này đòi hỏi sự sáng tạo. Bây giờ hãy xem Tuấn Anh đã quyết định như thế nào. Giải pháp của Tuấn Anh là kết hợp các mặt của hai trong số các phương án lựa chọn. Tuấn Anh và nhóm của mình gửi một thông điệp đến tất cả các thành viên trong công ty để thông báo về quyết định này.

Hộp 2.8: Giải pháp của Tuấn Anh

Thông điệp

Từ: Tuấn Anh

Đến: Tất cả nhân viên

Chắc các bạn đều biết hiện nay chúng ta đang đứng trước một tình thế may mắn nhưg khó xử và chúng tôi đã quyết định đưa ra một loạt các hành động để ứng biến với hoàn cảnh này. Công ty sẽ tuyển thêm ba kỹ thuật viên thực tập và cử họ tới Singapore tham gia một khóa huấn luyện gấp. Trong lúc đó, chúng ta thuê các công ty địa phương ở các thành phố để lắp đặt các thiết bị, hỗ trợ dịch vụ và đào tạo cho nhân viên kỹ thuật bên phía khách hàng (danh sách các công ty trong file đính kèm). Ngay sau khi 3 kỹ thuật viên quay trở về từ Singapore, họ sẽ đến Hà Nội, Đà Nẵng và TPHCM để tiếp quản công việc của các công ty địa phương. Chúng tôi hy vọng những quyết định này sẽ giải quyết được vấn đề của công ty chúng ta.

Cảm ơn vì tất cả sự hỗ trợ của các bạn.

Mọi chuyện rồi sẽ ổn thôi.

Bạn có đồng tình với quyết định của Tuấn Anh không? Bạn có thể thấy anh ta và nhóm của mình đã làm việc thế nào để đưa ra quyết định này không? Khi lựa chọn một phương án, bạn có thể dựa vào bốn cách thức sau đây:

+ Kinh nghiệm trước đây của bạn.

+ Một phân tích có hệ thống.

+ Thử nghiệm.

+ Sáng tạo.

Tuấn Anh đã dựa vào kinh nghiệm trước đây của mình để đưa ra quyết định này. Anh biết rằng một số công ty địa phương đã gây tiếng xấu và các thiết bị của mình sẽ rất dễ bị hỏng nếu như không được cung cấp dịch vụ đúng đắn. Nếu như bạn muốn “thử nghiệm” một phương án, tất nhiên bạn có thể làm như vậy, nhưng hãy chuẩn bị sẵn sàng để đón nhận kết quả mà nó có thể mang lại. Tất nhiên, bạn không thể thử quá nhiều phương án cùng một lúc, nhưng nếu như đó là một quyết định mang tính sống còn, chẳng hạn ảnh hưởng đến cả hướng đi tương lai của công ty bạn, thì cũng đáng để cho bạn thử. Mặc dù cả hai phương pháp này đều rất hữu ích, trong phần lớn các trường hợp, chúng vẫn không thể thay thế được một phân tích mang tính hệ thống.

Tuấn Anh đã thực hiện một phân tích hệ thống khi đưa ra quyết định của mình. Anh xem xét các kết quả tích cực và tiêu cực, cả những chi phí cũng như lợi ích của từng phương án. Tuấn Anh đaã dùng một biểu đồ như trong hình 2.6. Anh ấy có thể dễ dàng điền vào đó vấn đề mà anh ấy đang gặp phải, các phương án và các kết quả tiên liệu từ câu chuyện tại công ty này. Tuấn Anh cũng đã nghiên cứu về những vấn đề chi phí cho việc đào tạo, gí trị của các hợp đồng, danh tiếng của các công ty, và thời gian cần thiết để giải quyết vấn đề.

Tuấn Anh cũng có thể sử dụng một biểu mẫu như trong hình 2.7. Đó là dùng các kết quả cho biểu mẫu quyết định (ACD).

Sau khi đã ra quyết định bạn nên cảm thấy thoải mái vì đã làm hết sức mình để đưa ra được lựa chọn với khả năng thành công lớn nhất. Điều quan trọng lúc này là phải trung thành với quyết định đó. Đối với các nhân viên của bạn, không có gì chán hơn là phải làm việc với một ông chủ không kiên định, ba phải và luôn thay đổi ý kiến. Lý do rất đơn giản, họ không rõ nên làm những gì, thiếu định hướng và mất niềm tin nơi bạn, họ trở nên chán nản.

Không có gì có thể bảo đảm rằng quyết định của bạn sẽ là đúng đắn. Không ai có thể đảm bảo được thành công, tuy nhiên một khi bạn đã ra quyết định, hãy tự tin mà đi theo nó. Cho dù có thế nào, bạn không thể hành động trên những gì bạn không biết hoặc không thể điều khiển được.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014

Advertisements

Mô hình ra quyết định – Phần VI


Peter Drucker khuyến cáo có 4 yếu tố quan trọng để đánh giá một phương án: (i) các rủi ro liên quan đến những kết quả mong muốn; (ii) nỗ lực cần có để thực hiện phương án đó; (iii) tỷ lệ thay đổi mong muốn; (iv) các nguồn lực sẵn có.

Thử xem xét vấn đề sau với các phương án giải quyết và những hệ quả có thể xảy ra thông qua tình huống được mô tả ở hộp 2.7.

Hộp 2.7: Tình huống tại công ty dụng cụ thể hình

Tuấn Anh là chủ và cũng là giám đốc cho một công ty tiếp các sản phẩm dụng cụ thể hình. Đối tượng khách hàng của anh là các câu lạc bộ thể hình và khách sạn trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam. Gần đây, công việc kinh doanh của công ty rất tốt. Công ty nhận được rất nhiều đơn đặt hàng từ khắp nơi. Trong thực tế công ty có thể dễ dàng đáp ứng được tất cả các đơn đặt hàng đó. Tuy nhiên, Tuấn Anh không có đủ nhân viên để lắp đặt và bảo hành những thiết bị này cũng như đào tạo, hướng dẫn khách hàng về cách sử dụng. “Tam giác dịch vụ” đã và vẫn luôn là chiến lược hàng đầu của công ty trong kinh doanh. Nếu như công ty không giữ các cam kết của mình, danh tiếng và rồi cả lợi nhuận của công ty sẽ xuống dốc.

Tuấn Anh nhận ra được vấn đề này và đã có một buổi thảo luận với 5 nhân viên của mình để tìm các phương án. Họ đưa ra những khả năng sau:

Phương án:

1/ Hủy các đơn đặt hàng từ những khách hàng nhỏ hoặc kém quan trọng.

2/ Đào tạo thêm người mới để thực hiện dịch vụ.

3/ Chỉ cung cấp các dịch vụ cơ bản và hy vọng không có gì nghiêm trọng xảy ra.

4/ Hợp đồng với các công ty địa phương gần khách hàng để họ cung cấp dịch vụ.

5/ Giao hàng chậm lại hoặc cách quãng để đảm bảo sẽ không có quá nhiều yêu cầu về dịch vụ cùng một lúc.

6/ Sáp nhập với một công ty đối thủ để sử dụng nguồn nhân lực của họ.

Cả nhóm người cũng ngồi lại để phân tích các phương án mà họ đang có và dự tính các hệ quả có thể dẫn đến từ những phương án này:

Các kết quả dự tính của từng phương án

+ Các công ty nhỏ vẫn đóng vai trò quan trọng đối với Tuấn Anh. Trong nhiều năm họ nuôi sống công ty anh và đã hỗ trợ anh rất nhiều. Nếu anh từ chối các đơn đặt hàng của họ, những đối tác này rất có thể sẽ đi đặt hàng ở nơi khác. Chính Tuấn Anh cũng không chắc họ sẽ phản ứng như thế nào. Nếu họ bỏ đi, công ty của ông sẽ bị mất đi một khoản lợi nhuận đều đặn và những khách hàng thân thiết, mà torng đó có những người đã trở thành bạn bè của ông.

+ Việc đào tạo thêm người mới cần phải được thực hiện ở Singapore và rất tốn kém. Công ty của Tuấn Anh chỉ có đủ tiềm lực kinh tế để đào tạo thêm 3 người. Ngay cả khi anh làm thế thì cũng không thể giải quyết hoàn toàn được vấn đề hiện tại.

+ Chỉ cung cấp các dịch vụ cơ bản nhất cũng có thể là một phương án. Tuy nhiên, công ty sẽ phải hy vọng là sẽ không có hỏng hóc nghiêm trọng nào xảy ra. Tuấn Anh biết việc này không thực tế chút nào. Hơn nữa, việc sử dụng không đúng cách có thể phá hỏng các thiết bị. Công ty của anh sẽ phải chịu trách nhiệm cho việc này theo thỏa thuận bảo hành. Các chấn thương gây ra do sử dụng thiết bị không đúng cách cũng sẽ khiến công ty tốn kém những khoản không nhỏ.

+ Có vài công ty địa phương có thể cung cấp dịch vụ với giá cả phải chăng. Tuy nhiên, một số công ty trong số đó đã từng mang tiếng xấu là “không đáng tin cậy”.

+ Tuấn Anh có thể sắp xếp để cách quãng việc giao hàng. Tuy nhiên công ty của anh sẽ không được trả tiền cho đến khi khách nhận được sản phẩm. Với số lượng đơn đặt hàng lớn như thế, công ty sẽ phải đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng về dòng tiền mà công ty của anh khó lòng vượt qua được.

+ Chỉ có 2 công ty cạnh tranh với công ty của Tuấn Anh có thể hỗ trợ cho việc cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, từ trước tới nay, họ vẫn luôn lăm le chiếm đoạt thị phần của anh. Họ còn phải làm nhiều thứ để theo kịp công ty của Tuấn Anh và anh thường không thích cung cách làm ăn của họ.

Bạn sẽ làm gì nếu bạn ở vào vị trí của Tuấn Anh? Chúng ta sẽ xem anh ấy quyết định như thế nào ở phần sau.

Khi xem xét các hệ quả của từng phương án, bạn đã thực hiện phương pháp phân tích cận biên. Các hình thức phân tích cận biên được sử dụng nhiều nhất là phân tích chi phí – hiệu quả phân tích chi phí – lợi ích.

Trong khi phương pháp phân tích cận biên truyền thống thường so sánh thu nhập gia tăng với chi phí gia tăng thì các phương pháp phân tích chi phí – hiệu quả và chi phí – lợi ích thường được dùng để xem xét những phương án mà không thể dễ dàng quy ra tiền hay bất cứ phép đo nào khác để so sánh được.

Phân tích chi phí – hiệu quả là kỹ thuật lựa chọn phương án tốt nhất khi mà các mục tiêu không phụ thuộc hoàn toàn vào chi phí bán hàng hay lợi nhuận. Nó tập trung vào các kết quả của một chương trình, giúp bạn đánh trọng số cho lợi ích của từng phương án so với chi phí, sau đó cho phép bạn so sánh các phương án với nhau dựa trên lợi ích chung. Tuấn Anh đã thực hiện một phép phân tích chi phí – hiệu quả khi anh xem xét phương án 1. Anh không chỉ tính toán chi phí của phương án này về mặt tài chính mà còn liệt kê ra các yếu tố liên quan đến con người như tình bạn và sự trung thành đối với khách hàng. Cuối cùng, Tuấn Anh so sánh các lợi ích mà những hợp đồng mới có thể mang đến với cái giá mà anh phải trả (cả về mặt tài chính và con người).

Việc phân tích và đánh giá các phương án khác nhau có thể chiếm rất nhiều thời gian của bạn, nhưng để đưa ra được quyết định tốt nhất thì đây là những việc bạn cần phải làm một cách cẩn thận và có hệ thống. Qua ví dụ của Tuấn Anh, bạn có thể thấy mỗi phương án đều có thể có một số kết quả nhất định. Việc phân tích từng phương án giúp bạn thu hẹp các lựa chọn lại. Đây là lúc bạn phải quyết định và đưa ra phương án “tốt nhất”.

V/ Chọn phương án tối ưu

1/ Đặc điểm của phương án tối ưu

Lập danh sách các phương án không đồng nghĩa với việc tìm được phương án khả thi. Một danh sách với những phương án tồi sẽ đặt bạn vào tình thế phải lựa chọn giữa hai (hoặc nhiều) điều tệ hại. Trong khi đó, danh sách các ý tưởng hay sẽ đem lại hiệu quả khác biệt.

Nhưng thế nào là một phương án khả thi? Theo mô tả của David Matheson và Jim Matheson trong cuốn The Smart Organization, các phương án được gọi là khả thi khi tập hợp đầy đ3u các đặc điểm sau:

+ Được xây dựng rộng rãi và là phương án độc lập, chứ không phải là biến thể của một phương án khác.

+ Phương án mang tính thiết thực và không tồn tại chỉ để làm những lựa chọn khác có vẻ tối ưu hơn và hợp lý hơn. Nó cũng không phải là những ý tưởng đã bị từ chối vì những lý do chính đáng.

+ Là các phương án phù hợp, xét theo khả năng và nguồn lực của công ty.

+ Có số lượng và sự phong phú vừa đủ để tìm ra một phương án thích hợp, nhưng không nhiều đến mức làm tiêu tan khả năng đánh giá và lựa chọn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014

Mô hình ra quyết định – Phần V


2/ Huy động trí tuệ tập thể

Đây là cách nhằm tạo ra các phương án thay thế và giải pháp cho vấn đề. Hoạt động này nên thực hiện theo nhóm, vì kiến thức và kinh nghiệm của nhiều người khi được kết hợp sẽ tạo ra nhiều ý tưởng hơn là chỉ dựa vào sự động não của một người, bất luận người đó có thông minh đến mức độ nào.

Để có được các phương án thay thế, bạn hãy chuẩn bị những tập giấy trắng hoặc một tấm bảng. Hãy yêu cầu mọi người viết ra giấy bất kỳ ý tưởng nào nảy sinh trong tâm trí hoặc phát biểu thành lời để bạn tập hợp chúng trên mạng cho tất cả mọi thành viên trong nhóm cùng tham khảo. Dù thực hiện bằng cách nào thì bạn cũng nên ghi nhận toàn bộ những đề xuất này song không vội khen ngợi hay chỉ trích vì đây chưa phải là thời điểm thích hợp.

Nếu bạn chủ trì một cuộc họp, hãy thận trọng để luôn giữ thái độ trung lập khi thu nhận các ý kiến đóng góp. Đừng làm bất cứ điều gì thể hiện rằng bạn thích hoặc không thích một phương án nào đó vừa được trình bày. Ví dụ, hãy tránh nói những câu đại loại như: “Cảm ơn Hùng, đó là ý kiến hay nhất mà chúng ta từng nghe được!”, hoặc “Cảm ơn Hà. Tôi nghi ngờ tính hiệu quả của giải pháp này, nhưng tôi vẫn đưa nó vào danh sách”. Những câu bình phẩm tương tự có thể vô tình tạo ra định kiến ủng hộ hoặc phản bác đối với ý tưởng trước khi thảo luận về tính khả thi của chúng. Thái độ trung lập của người chủ trì cuộc họp luôn có ảnh hưởng đáng kể đối với nhóm.

Việc huy động trí tuệ tập thể có hiệu quả nhất khi mọi người có thể thoải mái phát biểu những gì họ nghĩ, đặc biệt là khi ý tưởng của họ mâu thuẫn với ý tưởng của các đồng nghiệp hay cấp trên. Ngoài ra, bầu không khí này sẽ khích lệ những người rụt rè tham gia ý kiến. Trên thực tế, chúng ta vẫn thường thấy một số người rất hay phát biểu trong các cuộc họp. Họ tỏ ra là người thoải mái, quyết đoán và có khả năng chi phối cuộc thảo luận một cách dễ dàng. Tuy nhiên, những đặc điểm đó không đồng nghĩa với họ là người có những ý tưởng độc đáo. Trong khi đó, người ngồi lặng lẽ có thể là người đề xuất ý tưởng khả thi nhất cho nhóm. Trong vai trò chủ trì cuộc họp, bạn cần tìm cách khơi gợi ý kiến của người đó.

Một trong những cách đặc trưng nhất của người chủ trì cuộc họp hay dùng là yêu cầu mọi người viết ra giấy ý kiến của họ. Người biết cách giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, nhưng lại rụt rè khi phải phát biểu trong nhóm, có thể cảm thấy thoải mái khi diễn đạt ý kiến của mình dưới hình thức viết.

Hãy khuyến khích cuộc đối thoại cởi mở và trung thực bằng cách nói rõ ngay từ đầu rằng kết quả cuối cùng không được định trước và ý kiến của mọi người đều có giá trị như nhau. Bên cạnh đó, bạn hãy đề nghị mọi người thoát ra khỏi vai trò cá nhân hay phòn gban của họ để suy nghĩ. Tất cả mọi người trong nhóm ra quyết định nên tập trung vào những gì có lợi nhất cho tổ chức bằng cách vận dụng mọi thông tin mình có.

Khi những người tham gia không đưa ra được ý tưởng mới nào, hãy đọc lại những ý mà họ đã viết ra. Có tổng cộng bao nhiêu ý kiến? Nếu danh sách có nhiều ý kiến, bạn có thể gom chúng lại theo một vài chủ đề chung. Ví dụ, nhóm quyết định của công ty bột giặt có thể chia các phương án thúc đẩy doanh số theo chủ đề như đóng gói, định giá, trưng bày ở quầy bán lẻ, khuyến mãi đặc biệt, đổi mới sản phẩm… Việc phân nhóm các ý kiến có liên quan với nhau sẽ giúp bạn tập trung hơn vào vấn đề.

Có nhiều bằng chứng cho thấy rằng bạn có thể mở rộng hiệu quả phương án huy động trí tuệ tập thể bằng cách để mọi người suy nghĩ độc lập và sau đó mang ý tưởng của mình đến cuộc họp nhóm để mọi người cũng chia sẻ và thảo luận. Phương pháp này sẽ loại trừ sự hội tụ ý tưởng do bị thuyết phục hay chịu áp lực từ đồng nghiệp – điều từng xuất hiện khi những người có các ý tưởng khác nhau trò chuyện với nhau. Bằng cách này, bạn sẽ có nhiều cơ hội để thảo luận và kết hợp những ý tưởng khác nhau.

Tính đa dạng của các phương án giúp bạn đưa ra quyết định đúng đắn, hợp lý và khách quan hơn. Khi bạn khuyến khích sự tham gia của cả nhóm, tạo điều kiện cho ý tưởng sáng tạo, lắng nghe những phản biện, bạn sẽ có khả năng tập hợp được một danh sách hoàn chỉnh bao gồm tất cả các phương án, và điều đó có thể hỗ trợ bạn rất nhiều khi bước vào giai đoạn đánh giá các phương án.

3/ Sử dụng nhóm sáng tạo

Việc tìm kiếm các phương án thay thế sẽ thành công hơn nếu bạn giao cho một nhóm sáng tạo giải quyết nhiệm vụ này. Các nhóm thường đạt được kết quả tốt hơn so với các cá nhân làm việc đơn lẻ, bởi vì họ tập hợp được nhiều khả năng, kiến thức và sức lực để tiến hành công việc.

Sự đa dạng trong tư duy và quan điểm là giải pháp an toàn chống lại hiện tượng tư duy nhóm, nghĩa là những lý do có tính xã hội, tư duy cá nhân có xu hướng hội tụ về một quan điểm cụ thể nào đó. Chính sự đa dạng này giúp những ý tưởng độc đáo, khả thi có nhiều cơ hội phát triển. Vì vậy, các nhà quản trị cần quan sát cách bố trí nhân sự cho các nhóm làm việc cũng như cách họ giao tiếp với nhau.

Bên cạnh đó, mô hình nhóm sáng tạo cũng tồn tại một số nghịch lý khi nó thể hiện xu hướng tư duy và hành động lạoi trừ nhau, hay chính xác hơn là trái ngược nhau. Ví dụ, để làm tốt công việc, một nhóm phải có kiến thức sâu rộng về những vấn đề mà họ đang nỗ lực giải quyết, đồng thời phải nắm vững các quy trình liên quan. Bên cạnh đó, nhóm lại phải có quan điểm mới lạ, không bị ảnh hưởng bởi những quy tắc thông thường hay cách giải quyết sự việc đã được nhiều người chấp nhận. Người mới gia nhập nhóm thường đặt câu hỏi cho bất kỳ điều gì mà họ thấy thắc mắc, thậm chí đó là những câu hỏi hết sức ngớ ngẩn. Tình trạng này thường được gọi là “lối tư duy của người mới bắt đầu”. Vì vậy, những đặc điểm đối lập này khi kết hợp với nhau có thể là chất xúc tác cho ý tưởng mới.

Mặc dù tính đa dạng của lối tư duy và các kỹ năng mà nhóm ra quyết định là yếu tố giá trị trong việc xác định các phương án, nhưng nó cũng chính là tác nhân gây cản trở. Những kiểu tư duy khác nhau thường không dẫn đến một sự hòa hợp vững chắc và đó là điều bạn không mong muốn. Công việc của nhà quản trị là chuyển sự mâu thuẫn thành phương pháp tư duy hiệu quả. Muốn vậy, những người tham nhóm phải biết lắng nghe và sẵn sàng chia sẻ các quan điểm khác biệt.

Ngoài ra, các nhà quản trị phải ngăn không để những xích mích nhỏ bùng phát thành xung đột cá nhân. Giải pháp tốt nhất để xóa bỏ mâu thuẫn là thành lập các quy tắc cư xử dựa trên mục đích của nhóm và tính cách của mỗi thành viên. Hãy đảm bảo rằng những quy tắc luôn rõ ràng và chính xác, cũng như mọi người đều biết và nhất trí về các quy tắc đó.

IV/ Đánh giá các phương án

Có rất nhiều cách để đánh giá các ý kiến, khả năng hay phương án cho một vấn đề. Bạn có thể giới hạn các phương án này bằng cách đặt ra những câu hỏi sau:

+ Những phương án nào không thể thực hiện được trong điều kiện trang bị hiện tại của công ty?

+ Những phương án nào đỏi hỏi cái giá quá cao mà công ty không thể kham nổi?

+ Theo chỉ thị của cấp trên thì những phương án nào sẽ không được chấp nhận?

Việc đưa ra những câu hỏi trên thường loại bỏ khá nhiều phương án, tuy nhiên, nếu bạn đã liệt kê đúng cách thì chắc chắn những phương án còn lại sẽ không phải là ít. Khi đánh giá những phương án này, có một việc khó khăn mà bạn bắt buộc phải làm, đó là dự tính trước những hậu quả có thể xảy ra trong mọi điều kiện. Như đã nói từ trước, không ai có thể tiên lượng hết mọi việc, nhưng nếu bạn phân tích và suy nghĩ thật cặn kẽ bạn có thể tìm ra rất nhiều khả năng. Tất nhiên, việc này sẽ được làm tốt hơn nếu bạn thực hiện theo nhóm.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014

Mô hình ra quyết định – Phần IV


III/ Đề xuất các phương án

Quyết định đúng đắn luôn bắt nguồn từ những phương án khả thi. Người ra quyết định trong những tình huống này không chỉ đơn giản là ủng hộ hay phản bác trước một sự lựa chọn duy nhất. Thông thường, họ sẽ nói: “Ý kiến này hay đấy, nhưng đây không thể là giải pháp duy nhất. Chúng ta hãy thử tìm kiếm thêm những phương án khác trước khi bắt tay vào việc”. Để có thể hình dung cụ thể hơn, hãy xem xét ví dụ ở hộp 2.5.

Hộp 2.5: Tìm giải pháp để tăng doanh số bán hàng

George – trưởng phòng tiếp thị của một công ty sản xuất hàng tiêu dùng – triệu tập một cuộc họp thảo luận về doanh số bán bột giặt ở khu vực Mỹ Latinh. Anh nói: “Doanh số của chúng ta thấp hơn 23% so với mức chúng ta dự kiến cách đây một năm. Chúng ta cần giải quyết nhanh chóng vấn đề này. Các bạn có đề xuất gì không?”

Ai cũng chờ người khác phát biểu ý kiến trước. Sốt ruột, George bèn phá vỡ sự im lặng bằng cách đề nghị thay đổi ngay cách đóng gói và trọng lượng hiện nay. “Tôi để ý thấy rằng các đó thủ cạnh tranh của chúng ta thường bán bột giặt trong những gói nhỏ, chứ không phải gói lớn như chúng ta vẫn thấy ở thị trường Bắc Mỹ. Có lẽ họ biết điều gì đó về thói quen tiêu dùng mà chúng ta không biết chăng?”.

Sau gợi ý này, Kim liền phụ họa theo ý kiến về việc đóng gói và xu hướng mua sắm của khách hàng. Rồi một người khác cũng mô tả cách đóng gói một sản phẩm đã bán rất chạy ở Mỹ Latinh. Mọi người dường như đều có ý tưởng về cách đóng gói và việc thay đổi nó nhằm cải thiện doanh số. Cuộc họp kết thúc bằng việc tạo ra một tổ chuyên trách có nhiệm vụ nghiên cứu các phương án đóng gói mới.

Liệu sự thay đổi trong cách đóng gói có phải là giải pháp tối ưu cho công ty này? Có thể là như vậy. Một tổ chuyên trách có nhiệm vụ tìm ra các phương án đóng gói mới với mục đích thúc đẩy bán hàng và tăng doanh số. Nhưng căn cứ trên doanh số đáng thất vọng ở khu vực Mỹ Latinh, người ta có thể còn nhiều phương án khác có khả năng đem lại giá trị cao hơn, chẳng hạn như sự thay đổi về giá cả hoặc một chiến lược quảng cáo và khuyến mãi mới. Thậm chí chính bản thân sản phẩm cũng cần được thay đổi theo cách nào đó. Tuy nhiên George và nhóm của anh sẽ không bao giờ biết được những ưu điểm của các giải pháp khác, nếu họ vội vã triển khai ngay vào vấn đề đóng gói.

1/ Đề xuất nhiều phương án khác nhau

Để đưa ra được quyết định đúng đắn nhất, bạn cần phải có nhiều phương án lựa chọn khác nhau. Sau khi cân nhắc các ưu khuyết điểm của từng giải pháp, bạn sẽ đưa ra quyết định tốt nhất đối với tình huống xảy ra. Nếu bạn chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một lựa chọn: hoặc “có”, hoặc “không”, bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: “Chúng ta nên làm điều này không?”. Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu quả. Các chuyên gia về việc ra quyết định là David Matherson và Jim Matheson nói rằng: “Các phương án sáng tạo và khả thi là điều kiện tiên quyết cho bất kỳ quyết định nào. Nếu không có các phương án thay thế, sẽ không có quyết định”. Đừng vội đi đến quyết định khi chưa có các phương án có thể thay thế lẫn nhau, vì đối lập với một phương án đúng có thể là phương án xuất sắc (hộp 2.6).

Hộp 2.6: Chọc kim vào mũi hổ mà chẳng sợ

Tôi rút ngắn 30% dự toán kinh phí củ con đập đa năng trên sông Soyang và đổi thiết kế thành đập sỏi cát. Không có đường thì tìm đường, tìm không thấy thì làm đường mà đi.

Con đập đa năng trên sông Soyang được bắt đầu khởi công từ năm 1967. Thật ra, nó được “thai nghén” từ năm 1957, nhưng phải mất 10 năm sau mới được tiến hành xây dựng nhờ vào kế hoạch 10 năm phát triển tổng hợp thủy nguyên.

Vốn để xây dựng đập sông Soyang do chính phủ Nhật Bản tài trợ một phần. và Công ty Kyoei của Nhật thực hiện từ khâu thiết kế đến kỹ thuật, dịch vụ. Theo thiết kế của Kyoei thì đây là đập xi măng trọng lực. Với công trình đập này, chúng tôi rơi vào tình trạng thiếu sức, từ các nguyên liệu cơ bản như xi măng, sắt thép cho đến cơ sở vật chất trong nước để đảm bảo thực hiện công trình có quy mô lớn như vậy. Giả sử nước tôi có đủ nguyên vật liệu thì việc vận chuyển đến nơi thi công xa xôi ấy cũng tốn bao nhiêu là tiền.

Nhìn vào bản thiết kế của Kyoei, chúng tôi thấy được ý đồ của họ. Với việc xây dựng đập xi măng này, một khoản tiền vô cùng lớn sẽ chảy sang Nhật Bản, từ chi phí thiết kế, phí vật liệu cho đến dịch vụ kỹ thuật. Trong giây lát, trong đầu tôi hiện lên những bãi cát và đá cuội vô cùng tận ở nơi mà con đập Soyang sẽ được xây dựng.

Tôi liền lập tức cử Giám đốc Kwon Ki Tea và một số người nữa xuống khảo sát thực địa. Họ trở về và báo cáo giống như dự đoán của tôi. Chúng tôi đưa ra kết luận là thay vì xây đập bê tông xi măng, sử dụng đất cát và đá cuội xung quanh làm thành đập sỏi đá thì kinh tế hơn nhiều.

Tôi lập tức trình lên các cơ quan hữu quan về việc xây dựng vách đập sỏi đá. Thời ấy, với những công trình mà Chính phủ phát thầu xây dựng thì không những chưa một công trình nào doanh nghiệp xây dựng dám đưa ra đề án của mình mà họ còn phải tiến hành công việc theo sự giám sát và chỉ đạo của quản trị kỹ thuật do Bộ Xây dựng cử xuống. Thế mà nay chúng tôi, một công ty thầu phụ, đưa ra dự án đẩy lùi dự án thiết kế của một công ty có tiếng trên thế giới. Không chỉ thế, bản kế hoạch cơ bản ban đầu của công trình đã được Ủy ban Phát triển Thủy nguyên thẩm định và Bộ Xây dựng đã được chuẩn y. Đúng là vuốt râu hùm.

Đây là một sự liều lĩnh đủ để gây nên ác cảm là coi thường quyền lực của các quan chức và trực tiếp đối đấu với Công ty Kyoei có uy tín trên thế giới.

Như dự đoán, đề án của chúng tôi vấp phải sự phản kháng quyết liệt của Kyoei và các cơ quan liên quan. Tuy nhiên, chúng tôi có niềm tin vào sự phán đoán và tri thức của mình. Có niềm tin rõ ràng cho nên việc người ta oán ghét cũng chẳng ảnh hưởng gì. Tuyệt đối không thể lùi được. Chúng tôi đề nghị họp ba bên.

Phía chúng tôi gồm có tôi và kỹ sư Chon Kap Won, còn phía Kyoei có Giám đốc Sato và Phó Giám đốc Hasimoto, cả hai đều xuất thân từ Trường Đại học Tokyo, cùng một số nhân viên kỹ thuật của Bộ Xây dựng cùng Ủy ban Phát triển Thủy nguyên. Mặc dù tôi kiên trì giải thích và khẳng định ý kiến của mình, nhưng ông Sato đã khiến chúng tôi mất mặt khi mắng rằng: “Này, ông Chung, ông biết cái gì về đập mà nói vậy? Ông học về đập ở đâu chưa? Kyoei chúng tôi là tập thể xuất thân từ Trường Đại học Tokyo và là công ty thiết kế hầu như toàn bộ đê đập trên thế giới, người chỉ học hết cấp 1 như ông làm sao có thể nói là chuyển sang thành đập sỏi đá và tiết kiệm để có thể xây dựng 10 công trình đường dẫn nước địa phương? Ông nói như thế mà nghe được à?”

Cái đề án đập sỏi là dựa trên xu hướng thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, những con đập trên 100 mét làm bằng sỏi đá theo mô hình trọng lực tiết kiệm hơn nhiều so với đập xi măng cũng theo mô hình ấy. Đây chính là thông tin mà chúng tôi có được khi đấu thầu công trình đập Pasion do Pháp thiết kế. Nghe những lời ông ta nói và đối diện với những bậc tiền bối vốn xuất thân từ Trường Đại học Kỹ thuật Seoul, tôi và các nhân viên của mình chẳng nói được lời nào. Nhưng tôi vẫn giữ quyết tâm làm đập sỏi đá, mặc mọi người nói gì, tôi một mình vận động.

Dường như Bộ trưởng Bộ Xây dựng sợ tôi trình bày phương án xây dựng đập sỏi đá với kinh phí thấp lên Tổng thống Park Chung Hee, rồi giải quyết luôn cả việc dẫn nước cho các địa phương khiến Tổng thống sẽ lung lay. Cho nên để ngăn chặn trước, ông ta làm báo cáo đơn giản về công trình đập sỏi đá của Hyundai rằng: “Nếu thực hiện theo lời Giám đốc Chung của ông ty Hyundai thì rắc rối lớn sẽ xảy ra. Trong khi làm đập, khi nước đã đầy một nửa thì chỉ cần một cơn mưa là đập sẽ đổ và cả Seoul sẽ ngập trong nước, chính quyền sẽ lung lay”. Tổng thống Park Chung Hee đọc xong báo cáo thì nói: “Khi nước lên đến nửa đập, đập vỡ và Seoul biến thành biển nước. Còn bây giờ xây dựng đập xi măng 126 m, khi hoàn công nước đã đầy, lúc ấy Bắc Hàn chỉ cần bắn pháo sang thì có phải chẳng còn gì hết không”. Những lời này về sau Tổng thống nói cho tôi biết.

Tổng thống Park Chung Hee vốn xuất thân từ sĩ quan pháo binh. Ông luôn đặt sự việc trong cục diện chiến tranh. Chính vì vậy, ông chú ý đề án đập sỏi đá của chúng tôi, vì nếu gặp phải tình trạng pháo kích thì cũng chỉ gặp một chút thiệt hại chứ không lo hoàn toàn bị phá hủy. Tổng thống ra lệnh chuyển sang kiểm thảo phương án xây dựng đập sỏi đá và tăng cường các biện pháp xử lý mưa bão trong quá trình xây dựng đập. Theo chỉ thị của Tổng thống, Bộ Xây dựng và Công ty Kyoei chẳng có cách nào khác là chuyển sang nghiên cứu đập sỏi đá từ những tài liệu chúng tôi trình cho Bộ Xây dựng trước đây.

Khoảng hai tháng sau, một hôm khi tôi phải nhập viện để kiểm tra vì bệnh đau dạ dày tái phát thì có điện báo Chủ tịch Kubota và Giám đốc Công ty Kyoei đến thăm. Chủ tịch Kubota là người đã xây dựng con đập Supung thời Nhật chiến đóng Hàn quốc và lúc đó đã hơn 80 tuổi. Bây giờ ông ta thay đổi thái độ hoàn toàn.

“Giám đốc công ty chúng tôi chỉ là chuyên gia về đập xi măng chứ không phải đập sỏi đá. Chúng tôi đã nghiên cứu thiết kế của ông, và thấy rằng đập sỏi đá tốt hơn đập xi măng. Đồng thời tuy không làm được 10 đường ốn dẫn nước như lời ông nói nhưng vẫn tiết kiệm được nhiều kinh phí”.

Vậy là dự toán kinh phí xây đập trên sông Soyang giảm được 30% so với ban đầu, và đập sỏi đá bắt đầu được thi công. Không có đường thì tìm đường, tìm không thấy thì làm đường mà đi. Sau khi hoàn thành công trình đập này, một quan chức của Bộ Xây dựng lúc trả lời phỏng vấn của một hãng truyền hình nào đó đã nói rằng chính Bộ Xây dựng đã thay đổi đề án xây dựng đập xi măng của Kyoei thành đập sỏi đá và hoàn thành công trình này.

Bạn cần có các phương án khác nhau đại diện cho nhiều khả năng khác nhau, dù nhóm ra quyết định phải chủ động tạo ra chúng. Nhưng làm cách nào để tạo ra các phương án đó? Chúng ta quay lại ví dụ ở trên khi George và nhóm của anh ta đang bàn bạc về cách tăng doanh thu cho sản phẩm bột giặt ở khu vực Mỹ Latinh. Cuộc họp này xem ra có vẻ suôn sẻ và mọi người tỏ ra nhất trí với quyết định. Vậy có điều gì sai ở đây?

Trong tình huống này, vị trưởng phòng đã không thể lôi kéo nhóm của mình vào việc tìm kiếm các phương án thay thế khác nhau. Anh đã không khích lệ tranh cãi lành mạnh và những chất vấn có tính xây dựng. Thay vào đó, sự hòa hợp thái quá của nhóm đã dẫn đến tình trạng mọi người đồng lòng hưởng ứng ý kiến đầu tiên được nêu ra là phân tích phương án đóng gói, mà không hề có sự sáng tạo hay một lối tư duy nào khác. Kết quả là không hề có ý tưởng mới nào được đề xuất và cả nhóm triển khai giải pháp ban đầu vốn chỉ là sự gợi ý của vị trưởng phòng.

Với tư cách là người ra quyết định, mục tiêu của bạn trong giai đoạn này là cần xác định thật nhiều phương án thay thế. Huy động trí tuệ tập thể là một phương pháp hiệu quả để tìm kiếm những ý tưởng và phương hướng hành động khác nhau.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014

Mô hình ra quyết định – Phần III


Chẳng hạn, khi anh chánh văn phòng công ty phát hiện vấn đề vệ sinh trong công ty không được đảm bảo suốt tuần qua. Nếu không chú ý, vấn đề có thể được anh chánh văn phòng phát biểu chung chung là lao công đã không dọn dẹp rác ở một số phòng mỗi đêm. Tuy nhiên anh ta có thể giới hạn lại phạm vi vấn đề bằng cách tìm hiểu thật kỹ sự việc và nhận định rằng, lao công không dọn dẹp rác trong phòng hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi.

Như vậy, trong vấn đề này, thời gian và không gian đã được xác định. Câu hỏi đặt ra là “Tại sao lao công không dọn phòng hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi?”. Giả sử anh chánh văn phòng nhận được câu trả lời là vì tuần trước phòng họp đã khóa cửa vào lúc 5 giờ chiều, thì anh chánh văn phòng phải đặt câu hỏi tiếp theo để xác nhận nguyên nhân tồn tại của sự việc: “Tại sao lại như vậy?”. Hẳn anh chánh văn phòng đang nghĩ rằng, phải có ai đó yêu cầu khóa cửa như thế. Vì bình thường phòng hội nghị luôn mở cửa 24/24. Đúng vậy, qua điều tra nhân viên họ cho biết, những người bảo quản phòng được yêu cầu khóa cửa vào 5 giờ chiều. Nhưng anh chánh văn phòng không phải là người ra yêu cầu này, vậy là ai? Một nhóm đặc trách. Tại sao họ lại yêu cầu như thế. Nhân viên cho biết, nhóm đặc trách đang làm việc trong phòng này và họ sử dụng các biểu đồ kế hoạch quan trọng. Họ không muốn người khác vào phòng xem vì có thể làm thay đổi chúng. Vậy sao họ không gỡ xuống và cất đi? Vì các tấm biểu đồ này kích thước khá lớn, họ không muốn treo lên tháo xuống mỗi ngày, họ còn làm việc khá lâu tại đây.

Nguyên nhân cuối cùng đã được tìm ra: lao công không được phép vào phòng hội nghị sau 5 giờ vì đã có lệnh của cấp trên, do có một nhóm chuyên trách đang làm nhiệm vụ quan trọng trong đó.

Thông qua ví dụ này, nếu anh chánh văn phòng không truy tìm nguyên nhân qua những câu hỏi tương tự như trên, rất có thể anh ta sẽ không hiểu được lý do và có khả năng đưa ra quyết định dựa trên sự suy đoán phiến diện.

Dù xảy ra đối với cá nhân hay một nhóm người thì công cụ “Hỏi 5 lần tại sao?” đều có thể áp dụng để giải quyết những vấn đề từ đơn giản đến phức tạp. Nhà quản trị cũng có thể áp dụng kỹ thuật này và kết hợp với một số công cụ chất lượng khác để điều hành các nhóm làm việc, nhóm cải tiến chất lượng tổ chức của mình, nhằm nhận dạng và nắm bắt được các vấn đề đang xảy ra trong tổ chức. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm giải quyết vấn đề họ gặp phải.

b/ Sơ đồ hình xương cá

Biểu đồ xương cá (fishbone diagram) hay biểu đồ nguyên nhân – kết quả có tên gốc là phương pháp Ishikawa. Công cụ này do ông Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1960. Ông là người tiên phong về quản trị chất lượng tại nhà máy đóng tàu Kawasaki và được xem là người có công với quản trị hiện đại. Đây là 1 trong 7 công cụ cơ bản của quản trị chất lượng, bao gồm Histogram, Pareto Chart, Checksheet, Control chart, Flowchart và Scatter diagram. Hình 2.2 minh họa về công cụ này.

Biểu đồ xương cá sẽ trình bày cho bạn những nguyên nhân của vấn đề và những lý do tại sao bạn không cải tiến như bạn nên làm. Nó cũng cho phép bạn nghiên cứu những nguyên nhân, quyết định những nguyên nhân nào bạn có thể kiểm soát và những cái nào bạn không thể. Dựa vào đó bạn có thể kiểm soát, sau đó bạn có thể bắt đầu phát triển các chương trình cải tiến với những mục tiêu cụ thể trong đầu. Nó cho phép bạn đi tới gốc rễ của vấn đề chứ không phải triệu chứng. Sau đây là các bước tạo một Biểu đồ xương cá.

Bước 1: Xác định vấn đề

Bước này sẽ ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết (áp dụng 5 câu hỏi tại sao: Cái gì? Ai? Khi nào? Ở đâu? Như thế nào?). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy. Sau đó kẻ một đường ngang, chia giấy của bạn ra làm hai. Lúc này bạn đã có “đầu và xương sống” của con cá trong sơ đồ xương cá.

Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng

Trong bước hai, ứng với mỗi nhân tố, vẽ một nhánh “xương sườn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ hệ thống, cơ sở vật chất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngoài… Nếu bạn có một nhóm để xử lý vấn đề thì đây là lúc cần áp dụng các kỹ thuật kích thích trí não.

Bước 3: Tìm ra nguyên nhân có thể có

Bước này sẽ đưa ra các nguyên nhân có thể thuộc về từng nhân tố (đã tìm ra trong bước 2), ứng với mỗi nguyên nhân, lại vẽ một “nhánh xương con”. Nếu nguyên nhân của bạn quá phức tạp, có thể chia nhỏ nó thành nhiều cấp.

Bước 4: phân tích sơ đồ

Phân tích sơ đồ đã xây dựng là một danh sách đầy đủ các nguyên nhân có thể xảy ra, bạn có thể kiểm tra, khảo sát, đo lường… để xác định đâu là nguyên nhân chính rồi từ đó có những kế hoạch cụ thể để sửa chữa.

Dưới đây là ví dụ phân tích các nguyên nhân của vấn đề: “Thiếu kỹ năng quản trị của một công ty”. Sau khi thảo luận để tìm ra nguyên nhân, nhóm làm việc biểu diễn bằng một sơ đồ xương cá như ở hình 2.3.

c/ Sơ đồ quy trình

Sơ đồ quy trình cũng là một trong những công cụ dùng để phát hiện nguyên nhân của một vấn đề. Nguyên tắc thực hiện sơ đồ quy trình là tất cả những người thực hiện chuỗi công việc đều tham gia vào quá trình thiết kế sơ đồ, giúp cho sơ đồ được hoàn chỉnh và chính xác.

Trong quy trình trên chúng ta có thể dễ dàng thấy được các hoạt động diễn ra trong quy trình tổng thể cũng như thứ tự các hoạt động, các bộ phận liên quan, và mối quan hệ giữa chúng. Từ đó ta có thể phát hiện ra các nguyên nhân gây nên vấn đề này. Hình 2.5 minh họa về sơ đồ quy trình bán hàng trong một công ty.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014

Mô hình ra quyết định – Phần II


II/ Phân tích nguyên nhân

Hầu hết tất cả mọi người khi đứng trước các tình huống phải ra quyết định, họ thường bị lâm vào hoàn cảnh phải tiếp nhận vấn đề mà không hiểu nguyên nhân là gì. Bạn thử suy nghĩ xem điều gì sẽ xảy ra nếu bác sĩ chữa bệnh dựa vào các triệu chứng bên ngoài hơn là tìm hiểu và xác định nguyên nhân của nó. Bác sĩ sẽ đưa đơn thuốc nhằm đẩy lùi các triệu chứng đó, và một số bệnh nhân sẽ khỏi. Tuy nhiên, nguyên nhân của căn bệnh thì vẫn còn. Hãy xem xét tình huống như ở hộp 2.3 và trả lời câu hỏi: Điều gì cần thiết cho việc xác định vấn đề?

Hộp 2.3: Trường hợp của công ty VinaX

Anh Hùng sở hữu công ty VinaX chuyên sản xuất và đưa ra thị trường các thiết bị phòng tắm đặc biệt. Anh có 2 cửa hàng đại lý, mỗi cửa hàng có 1 giám đốc và 5 nhân viên. Nhà máy của anh do người anh họ quản lý và có 32 nhân viên. Gần đây lợi nhuận của công ty giảm đáng kể. Anh suy nghĩ về vấn đề này trong vòng 1 tuần và cho rằng lợi nhuận giảm một cách đáng kể như vậy là do đội ngũ nhân viên làm việc kém hiệu quả. Anh nhận thấy rằng đội ngũ nhân viên ở một trong 2 cửa hàng đại lý dường như rất lười và thờ ơ với công việc. Anh Hùng cũng nhận thấy rằng 1 cửa hàng trong cùng thành phố cũng bán loại sản phẩm như cửa hàng của anh nhưng doanh thu ngày càng tăng. Anh Hùng quyết định cắt giảm nhân viên ở 3 xưởng sản xuất với hy vọng sẽ duy trì được lợi nhuận.

Theo bạn, anh Hùng đã xem xét vấn đề một cách kỹ lưỡng chưa? Anh ấy giải quyết vấn đề theo hiện tượng hay nguyên nhân? Hay anh ấy thực sự biết nguyên nhân của vấn đề chưa? Anh ấy rõ ràng không tham khảo ý kiến của đội ngũ quản trị khi xem xét vấn đề, và cho rằng đội ngũ nhân viên làm việc không hiệu quả. Ý kiến của bạn thế nào?

Chúng tôi nghĩ rằng anh Hùng đã xem xét vấn đề chưa đủ kỹ lưỡng. Một số nguyên nhân giảm doanh thu mà có lẽ anh ta chưa nghĩ đến, có thể là:

1/ Việc cạnh tranh giữa các công ty căng thẳng hơn.

2/ Giá quá cao.

3/ Các chi phí như là tiền thuê, nguyên liệu thô, nhân lực tăng cao.

4/ Nhân viên không có động lực làm việc.

5/ Đội ngũ quản trị không trung thực và làm việc không hiệu quả.

6/ Thay đổi mẫu hàng hóa.

7/ Nền kinh tế địa phương bị suy thoái.

8/ Đội ngũ nhân viên đào tạo kém.

Trong bước này, chúng ta lần lượt xem xét các công việc cụ thể để có thể tìm ra nguyên nhân đích thực của vấn đề.

1/ Tập hợp dữ liệu về tình huống

+ Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.

+ Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2/ Xác định phạm vi của vấn đề

+ Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó là vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên?

+ Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố như vậy có thể ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.

+ Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

3/ Xác định hậu quả của vấn đề

Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không? (xem hộp 2.4).

Hộp 2.4: Deawoo mua nhà máy lọc dầu của Bỉ

Năm 1984, Daewoo đã được một công ty lọc dầu của Bỉ ở Antwerp mời mua lại nhà máy lọc dầu. Chủ tịch Daewoo đã cho điều tra và thấy rằng, trước đó, các công ty nổi tiếng của Nhật, Đức, Mỹ đã từ chối không mua nhà máy vì tình hình tài chính của công ty lọc dầu không sáng sủa cho lắm. Tuy nhiên, khi xem xét thêm, ông Chủ tịch đã phát hiện ra rằng mặc dù thiết bị đã cũ kỹ nhưng nếu sửa đổi chút ít thì nhà máy vẫn hoạt động được và có thể sản xuất được 65.000 thùng/ngày và giá chuyển nhượng 1,5 tỷ USD là thấp hơn nhiều so với chi phí xây mới. Đồng thời công nhân làm việc trong nhà máy cho rằng, ban quản lý không quan tâm đến quyền lợi của họ. Bên cạnh đó thị trường tiêu thụ của Daewoo về dầu thô đã được Chính phủ Libya đảm bảo. Với những phân tích như vậy, Chủ tịch Daewoo đã mua lại nhà máy lọc dầu và đổi tên nhà máy, sau đó cử ban lãnh đạo dày dạn đến Antwerp. Sau một năm, công ty lọc dầu đã chuyển hướng và tạo ra lợi nhuận. Ông chủ tịch cũ đã muốn mua lại nhà máy từ Daewoo với giá gấp 5 lần so với khi bán cho Daewoo.

4/ Xem xét những hạn chế có thể ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

+ Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.

+ Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.

+ Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

5/ Các công cụ để phân tích nguyên nhân

Trong phần này, chúng tôi sẽ giới thiệu với các bạn một số công cụ thường được dùng để phân tích nguyên nhân.

a/ Hỏi 5 câu hỏi tại sao (ask why 5 times)

Đây là công cụ đặt câu hỏi, phát hiện vấn đề thông qua những thông tin hàm chứa trong câu trả lời sao cho dẫn dắt người bị hỏi phải trả lời theo ý mình muốn hỏi, đồng thời hạn chế được số lần hỏi là tùy vào kinh nghiệm thực tế của người hỏi. Thông thường, có những vấn đề chỉ hỏi 2 câu là đã tìm ra nguyên nhân. Nhưng có những vấn đề phải hỏi 5 lần trở lên thì mới khám phá được nguyên nhân gốc. Vì thế, người sáng tạo ra kỹ thuật này, ông Sakichi Toyoda, được mệnh danh là vua sáng tạo của Nhật Bản đã đặt lên là “Hỏi 5 lần tại sao” (5 Whys). Nghĩa là sau khi hỏi đến 5 câu thì nên xem xét đã tìm ra vấn đề gốc rễ hay chưa.

Hỏi “Tại sao?” cho đến khi nguyên nhân gốc rễ được xác định. Khi người trả lời không thể đưa ra câu trả lời cho câu hỏi “Tại sao?” nữa nghĩa là, đến lúc xem xét xem có phải nguyên nhân gốc rễ nằm ở vị trí này hay không. Điểm mấu chốt là phát biểu vấn đề càng rõ ràng, càng đầy đủ (về không gian, thời gian, số lượng…) thì số câu hỏi đặt ra sau đó sẽ giảm đi nhiều.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014

Mô hình ra quyết định – Phần I


Hàng ngày, nhà quản trị phải đối mặt với hàng loạt quyết định liên quan đến cá nhân, công việc cũng như định hướng phát triển của tổ chức. Có những quyết định nếu được thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo bước ngoặt to lớn đối với sự thành công của một công ty và giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thương trường. Quyết định tung brochure quảng cáo cho iPod của Apple năm 2011 là một ví dụ điển hình. Trong thiết kế brochure này, Apple đã dùng hai màu chính là đen, trắng. Tuy nhiên, brochure này lại rất sắc nét, ấn tượng, và tạo sự thích thú cho người xem. Chính quyết định sáng suốt này đã làm Apple hồi sinh và giá trị cổ phiếu trên thị trường chứng khoán tăng vọt nhanh chóng.

Ngược lại, những quyết định sai lầm thường kéo theo những hậu quả đắt giá. Vụ sáp nhập năm 2002 giữa Hewlett-Packard và Compaq đã làm tiêu tán các cổ đông HP 24 tỷ USD cổ phiếu, tương đương 37% tổng tài sản của công ty. Kể từ khi sáp nhập, HP cũng không có đề xuất nào giúp cải thiện lợi nhuận trong hoạt động sản xuất máy tính. Kết quả, sau hai năm xảy ra vụ sáp nhập tốn kém đó, giá trị cổ phiếu của HP bị đưa ra khỏi danh sách S&P 500, trong khi đó đối thủ Dell lại làm ăn rất phát đạt.

Có hai lý do chính khiến người lãnh đạo đưa ra quyết định kém. Thứ nhất, họ không có đầy đủ thông tin cần thiết cho tình huống cần quyết định. Thứ hai, họ không thể dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương lai. Trong một số trường hợp, sự thất bại từ các quyết định sẽ đem đến nhiều kinh nghiệm, bài học giá trị cho người lãnh đạo, tuy nhiên, để hạn chế tổn hại, tốt nhất là đưa ra quyết định đúng đắn ngay từ ban đầu. Vậy làm thế nào để khả năng ra quyết định của bạn đạt đến mức độ chính xác và có kết quả như ý muốn? Câu trả lời có thể là cần áp dụng quy trình khoa học để ra quyết định.

Bài này sẽ trình bày chi tiết về quy trình ra quyết định gồm năm bước (xem hình 2 – 1).

Hộp 2.1 mô tả tình huống ra quyết định liên quan tới năng suất, chất lượng tại hai công ty của Nhật đã vận dụng mô hình ra quyết định quản trị.

Hộp 2.1: Cách giải quyết vấn đề tại KAO và KOSE

KAO là công ty lớn nhất của Nhật Bản về mỹ phẩm. Công ty bị khách hàng khiếu nại khi mua phải một hộp xà bông mà bên trong không có xà bông, chỉ là hộp rỗng trong khi công ty này đang vận hành hệ thống quản trị chất lượng tổng thể (TQM). Ngay khi nhận được thông tin từ khách hàng, đội ngũ quản trị chất lượng lập tức tiến hành điều tra nguyên nhân và đề ra hướng khắc phục sự cố.

Sau khi phân tích, chuyên gai chất lượng tại công ty KAO đã đề xuất mua một hệ thống X-quang để chụp toàn bộ hoạt động của dây chuyền sản xuất, tuyển 2 người giám sát hệ thống soi chiếu nhằm đảm bảo tất cả những hộp xà phòng không còn bị lỗi “không có xà phòng trong hộp” như khách hàng đã nêu. Họ đã thành công, khách hàng không còn phàn nàn nữa và chuyên gia quản trị chất lượng trên rất vui vì đã giải quyết tận gốc được vấn đề.

Công ty KOS của Nhật Bản cũng xảy ra tình trạng tương tự. Tuy nhiên, do là công ty nhỏ nên họ không đủ năng lực tài chính để có thể mua cả một hệ thống X-quang cũng như không thể thuê 2 nhân viên chỉ để giám sát hệ thống X-quang nhằm tránh xảy ra lỗi trên. Do đó, công ty KOSE đã phải tìm cách khác để giải quyết vấn đề này.

Cuối cùng, công ty quyết định mua về 1 quạt gió công nghiệp loại lớn và cho thổi vào dây chuyền đóng gói. Những hộp xà phòng nào không có xà phòng bên trong lập tức bị quạt gió thổi bay khỏi băng chuyền. Họ không cần ai vận hành và cũng không hề tốn kém. Kết quả là công ty KOSE cũng đã giải quyết được vấn đề mà khách hàng phàn nàn trên.

Công ty KAO sau này cũng đã chuyển hệ thống X-quang sang một công đoạn khác để kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào và dùng cách của công ty KOSE để giải quyết vấn đề “không có xà phòng trong hộp”.

Tình huống ở hộp 2.1 đã cho thấy cần suy ngẫm về phong cách Nhật Bản:

+ Thứ nhất, đối với những lỗi nhỏ mà khách hàng phàn nàn, họ lập tức điều tra nguyên nhân và giải quyết những vướng mắc tận gốc rễ. Trong tình huống trên, dù thiếu xà phòng trong hộp là rất nhỏ, nhưng họ sẵn sàng bỏ ra số tiền lớn để đầu tư hệ thống X-quang giám sát.

+ Thứ hai, cùng một vấn đề nhưng cách giải quyết của các công ty là không giống nhau. Công ty KOSE do không đủ nguồn lực nên đã tìm một cách khác sáng tạo hơn và hầu như không tốn kém. Đây là một trong những điểm thể hiện sự thông minh và uyển chuyển của các công ty Nhật Bản trong việc áp dụng mô hình ra quyết định.

+ Thứ ba, ngoài việc huy động sự sáng tạo trong nội bộ công ty giải quyết vấn đề, các công ty Nhật Bản cũng đã chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau. Đây là một trong những nhân tố quan trọng giúp Nhật bản phát triển thần kỳ như ngày hôm nay.

I/ Xác định vấn đề và mục tiêu

“Đó không phải là do người ta không tìm ra giải pháp, mà do việc người ta không nhìn nhận ra đúng vấn đề”.

Bước đầu tiên trong quy trình ra quyết định là xác định được đúng vấn đề đang cần giải quyết cũng như mục tiêu cần phải đạt được nếu giải quyết vấn đề. Trước khi đưa ra quyết định, cần phải xác định rằng chính bạn chứ không phải ai khác là người đưa ra quyết định. Bạn cũng thấy rằng, sẽ có rất nhiều người sẵn sàng chia sẻ với người quản trị của mình trong việc giải quyết vấn đề. Bạn cần hiểu rõ vấn đề và xác định đúng vấn đề nảy sinh. Phải chắc chắn vấn đề đó là gì trước khi bạn lập kế hoạch giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, cần chú ý là, hầu như trên thực tế, các nhà quản trị thường bỏ qua khâu này vì cho rằng vấn đề đã trở nên quá rõ ràng.

Mục tiêu cũng là nội dung cần xác định ngay ở khâu này chứ không nên chỉ xác định mục tiêu lúc lựa chọn giải pháp. Việc xác định mục tiêu ngay từ khi nhận diện và định danh vấn đề giúp chúng ta phân biệt được vấn đề giả và vấn đề thật, từ đó làm tiền đề xuyên suốt cho các khâu tiếp theo của quy trình ra quyết định. Để thấy rõ thêm, hãy xem xét ví dụ ở hộp 2.2.

Hộp 2.2: Trí tuệ không tranh luận

Nhà văn Vương Mông, trong tác phẩm Trí tuệ không tranh luận, giới thiệu một chuyện hài hước: “Hai người tranh luận một vấn đề số học: Một người nói bốn lần bảy là hai mươi tám, người kia nói bốn lần bẩy là hai mươi bẩy. Tranh luận không ngã ngũ, phải kéo nhau lên quan, xin quan huyện xét xử. Kết quả huyện lệnh đánh đòn người nói bốn lần bảy là hai mươi tám và phán xử người nói bốn lần bảy là hai mươi bảy vô tội”.

Vậy vấn đề và mục tiêu và huyện lệnh xác định là gì? Giữa chúng có mối liên hệ như thế nào?

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014