Phát huy trí tuệ tập thể trong ra quyết định – Phần cuối


IV/ Vai trò của lãnh đạo

Howard Schultz, CEO của Starbuck – một hãng cà phê nổi tiếng ở Mỹ nói rằng: “Tôi nghĩ ngày nay rất khó để lãnh đạo khi mọi người không thực sự tham gia vào các quyết định. Bạn không thể thu hút và giữ lại được những nhân tài nếu họ không cảm thấy họ là một phần tác giả của chiến lược và của những vấn đề thực sự quan trọng. Nếu bạn cho họ cơ hội được tham gia thực sự, họ sẽ ở lại”.

Lãnh đạo một tổ chức, một trong những mục tiêu cơ bản của bạn hầu như chắc chắn là thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi. Dưới đây là năm đặc điểm cơ bản nhà lãnh đạo cần có để lôi cuốn nhân viên vào việc ra quyết định.

4.1/ Lãnh đạo phải có một tầm nhìn

Chúng ta chắc đều đã nghe về câu nói: “Bạn phải đại diện cho một điều gì đó, hay bạn sẽ thất bại vì tất cả mọi điều còn lại”. Ý nghĩa thực sự của câu này là gì? Bạn vững vàng khi các chính sách và thủ tục trong tổ chức của bạn đang hoạt động tốt, nhưng nó không liên quan gì đến tầm nhìn. Là một lãnh đạo, bạn phải học cách nói về tầm nhìn của bạn hay của tổ chức của bạn cho những người mà bạn muốn họ theo mình. Khi làm việc, tầm nhìn của bạn nên nằm trong tâm trí bạn mỗi ngày, và bạn nên đánh giá lại nó thường xuyên để có thể giữ vững nó trong những khoảnh khắc thay đổi của hoàn cảnh. Nhớ rằng nhân viên bạn của cũng cần phải “cập nhật” tầm nhìn của tổ chức, nếu như bạn thực sự muốn họ làm việc vì bạn. Hãy đảm bảo rằng những nhân viên quan trọng làm được điều này.

4.2/ Lãnh đạo phải có đam mê

Nhân viên của bạn muốn có đam mê. Họ có thể đi đến tận cùng trái đất, sống chết vì đam mê. Hãy nghĩ về những thủy thủ đã cùng Christopher Colombus hay Leif Ericsson đi khám phá những vùng đất còn chưa được biết đến. Đam mê của lãnh đạo đã truyền cảm hứng cho họ đương đầu với những thử thách mới đầy nguy hiểm.

Để xây dựng một đội ngũ quản trị xuất sắc, bạn cần phải biết khơi lên ngọn lửa trong lòng họ, khiến họ cảm thấy nhiệt huyết với tổ chức và liên hệ với tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Đam mê là một phần rất quan trọng của một nhà lãnh đạo vĩ đại vì nếu không có nó, đơn giản bạn sẽ không bao giờ có thể trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại. Hãy nghĩ về những nhà lãnh đạo vĩ đại trong quá khứ và thử tìm xem ai đó không có đam mê.

Đam mê có thể bị lây truyền rất nhanh: khi bạn nói về tầm nhìn của tổ chức, hãy để niềm đam mê của bạn tỏa sáng. Những người khác sẽ cảm nhận được nó và muốn đi theo bạn. Nếu bạn không có đam mê cho tầm nhìn của mình, bạn cần phải tạo lại tầm nhìn hay điều chỉnh nó sao cho tầm nhìn của bạn liên kết được với đam mê của bạn.

4.3/ Lãnh đạo phải có phương pháp trong việc ra quyết định

Làm sao để có được những quyết định quan trọng trong tổ chức của bạn? Quá trình ra quyết định như thế nào? Bạn có nói chuyện với ban giám đốc và tạo ra một danh sách lợi ích – thiệt hại khi ra quyết định không? Có thể bạn sẽ là một phân tích – chi phí.

Một số nhà lãnh đạo có một quá trình ra quyết định được định sẵn, một số khác thì không. Nhưng bạn sẽ không muốn trở thành nhà lãnh đạo không hỏi ý kiến của ai khác khi ra quyết định, tuyên bố về sự thay đổi ngay trong ngày hôm sau và cảm thấy thất vọng khi không có ai ủng hộ tuyên bố đó. Nếu bạn là một người như vậy, hãy học cách thực hiện một quá trình định sẵn.

Sau đây là hệ thống giúp bạn trở thành người ra quyết định tốt hơn. Nó được gọi là Q-CAT:

Q: Nhanh (Quick). Nhanh nhưng không vội vàng.

C: Cam kết (Committed). Cam kết với quyết định của mình nhưng không cứng nhắc.

A: Phân tích (Analytical). Có tư duy phân tích, nhưng không thái quá.

T: Thận trọng (Thoughtful). Thận trọng, nhưng không ám ảnh.

Khi sử dụng Q-CAT, nó sẽ giúp bạn quyết định lúc nào thì cần đến sự tham gia của người khác và cần phải thự chiện những bước nào giúp bạn ra quyết định tốt hơn.

4.4/ Lãnh đạo là một người xây dựng nhóm

Để trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại, bạn phải phát triển một nhóm vĩ đại, hay như người ta nói, một cỗ máy chạy tốt. Nhưng làm thế nào? Bạn có thể trao trách nhiệm cho nhóm của mình và để cho nhóm của bạn tự làm mọi việc. Không thúc ép họ và không quản trị đến từng chi tiết, nhưng hãy sẵn sàng cho mọi khó khăn hay rắc rối. Dạy cho họ biết sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT và cho họ tự do làm việc với quyết định của họ.

Khi mọi việc không được thực hiện đúng kế hoạch, bạn cần phải xuất hiện. Đây là lúc bạn truyền tự tin cho nhân viên, cho họ biết bạn sẵn sàng trợ giúp họ, sẵn sàng thay đổi kế hoạch và lập ra những kế hoạch mới. Đừng quên tạo ra không khí vui vẻ, ngay cả trong khủng hoảng. Khi nguy cấp, nhân viên sẽ nhìn vào bạn như là một biểu tượng của sức mạnh và tinh thần bền bỉ.

4.5/ Lãnh đạo phải có cá tính

Không có tính cách, mọi đặc điểm trên sẽ vô ích. Chính tính cách của bạn mới tạo ra và đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra là, bạn có thực sự nhận thức được vai trò này không? Mọi nhà lãnh đạo vĩ đại đều đã học hỏi về cá tính bản thân họ và chúng đóng vai trò gì trong phong cách lãnh đạo của họ.

Bạn có phải là một nhà lãnh đạo vĩ đại không? Hay bạn có muốn trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại không? Hãy nhớ rằng, một nhà lãnh đạo vĩ đại là người có một tầm nhìn rõ ràng và có thể chuyển hóa tầm nhìn đó thành một bức tranh sinh động cho người khác nhìn thấy. Khi nói về tầm nhìn, bạn cần phải chuyển tải niềm đam mê trong trái tim bạn, một niềm đam mê tạo ra rất nhiều nhiệt tình khiến mọi người muốn nhảy lên con tàu và đi với bạn. Khi cần phải ra quyết định, bạn nên khuyến khích mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và khuyến khích họ chịu trách nhiệm về quyết định của họ. Đối với bản thân, hãy không ngừng học hỏi và đánh giá về tính cách, mức chuyên nghiệp và khả năng lãnh đạo của mình.

Nếu bạn có thể áp dụng 5 đặc điểm trên, bạn sẽ dễ dàng lôi cuốn được nhân viên tham gia vào việc quyết định.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Advertisements

Phát huy trí tuệ tập thể trong ra quyết định – Phần IV


3.2/ Phân quyền và ủy quyền

Theo các chuyên gia nhân sự, nhân viên nên được tham gia lập kế hoạch và đưa ra quyết định của công ty. Đây là chìa khóa khích lệ nhân viên làm việc hết mình, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp năng động và tự chủ nơi nhân viên có quyền quyết định đối với công việc được giao.

Để đạt được mục tiêu này, nhà quản trị cần cung cấp đầy đủ thông tin, phân tích rõ nhiệm vụ đặt ra, tham khảo ý kiến của nhân viên, khuyến khích nhân viên tham gia hết mình và cuối cùng, phân công cụ thể nhiệm vụ cho họ.

+ Thông báo: Đầu tiên, người quản trị thông báo cho nhân viên về quyết định đưa ra và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện quyết định đó.

+ Trình bày thuyết phục: Bằng cách trình bày thuyết phục về mục đích cuối cùng của quyết định đưa ra, nhà quản trị sẽ giúp cho nhân viên toàn tâm toàn ý với quyết định này.

+ Tham khảo ý kiến nhân viên: Nhà quản trị cần khuyến hích nhân viên đóng góp ý kiến đối với quyết định đưa ra. Nhân viên cần nhận thức rõ sự tham gia và ý kiến đóng góp của họ rất có giá trị đối với quyết định cuối cùng.

+ Khuyến khích tham gia: Nhà quản trị cần tạo được sự đồng tâm hiệp lực của nhân viên đối với quyết định đưa ra. Giao quyền sẽ hoàn toàn thất bại nếu người quản trị cứ khăng khăng áp đặt ý kiến chủ quan của họ.

+ Phân công: Người quản trị cần phản hồi thường xuyên cho nhân viên và giúp họ hiểu rõ kết quả cần đạt được theo tiêu chí nào.

Một ví dụ về giao quyền thành công là trường hợp của Hãng Hàng hông Delta Airlines. Công ty đã phát triển một trong những chương trình giao quyền đa dạng và tiến bộ nhất ở Mỹ, theo đó nhân viên có thể chia sẻ thông tin về công ty, tham gia đưa ra quyết định, hiểu rõ chế độ khen thưởng và rủi ro của công ty. Delta Airlines đã thiết lập Ban Tư vấn, gồm 7 đại diện được đồng nghiệp từ 7 phòng ban của công ty. Trong suốt 2 năm, Ban Tư vấn đã trình lên Ban Giám đốc các ý kiến đóng góp của nhân viên ở nhiều lĩnh vực kkhac1 nhau. Thậm chí, Ban Tư vấn còn tích cực tham gia bầu chọn Tổng Giá đốc điều hành hiện nay của công ty là Leo Mullin và làm việc chặt chẽ với Ban Giám đốc nhằm đảm bảo những quan tâm của nhân viên được xem xét trong đợt duyệt lương gần đây của công ty.

Ủy quyền và tạo điều kiện cho nhân viên chủ động trong việc ra quyết định sẽ giúp nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo hơn. Trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã triển khai dịch vụ thành công bởi nhân viên là những người có tầm nhìn bao quát, hả năng ứng phó, giải quyết tình huống, và đưa ra quyết định nhanh chóng trong quá trình phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp có thể kết hợp giữa việc nghiêm túc thực hiện cam kết trong kinh doanh cùng với sự chủ động, sáng tạo của nhân viên nhằm nâng cao tốc độ và chất lượng phục vụ khách hàng. Vậy đâu là những lợi ích doanh nghiệp có được khi ủy quyền cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng?

Vấn đề được giải quyết nhanh chóng

Trước hết, mọi khó khăn, vấn đề khách hàng gặp phải sẽ được giải quyết nhanh chóng hơn. Trong trường hợp yêu cầu của khách hàng không thuộc phạm vi chính sách của doanh nghiệp, chẳng hạn khách hàng yêu cầu lấy lại tiền mà không mang theo hóa đơn, nhân viên hoàn toàn có thể tự đưa ra cách giải quyết mà không phải mất thời gian xin ý kiến từ cấp trên. Tuy nhiên, để làm được điều này, nhân viên không chỉ cần được ủy quyền mà còn cần được đào tạo, phổ biến kỹ càng về chính sách, cũng như những trường hợp ngoại lệ có thể gặp phải. Nếu giao dịch với khách hàng diễn ra nhanh chóng, hiệu quả, không chỉ nhân viên tiết kiệm được thời gian mà khách hàng cũng cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với dịch vụ của doanh nghiệp.

Sự hài lòng cho khách hàng

Đây chính là lý do chính đáng và hấp dẫn hàng đầu khiến các doanh nghiệp ngày nay thường áp dụng mô hình phân quyền, để nhân viên có quyền đưa ra quyết định nhiều hơn, nhưng dưới một sự thống nhất cho toàn thể công ty về cách thức, thái độ làm việc, tinh thần chung… Ngoài ra, niềm vui, sự hài lòng của khách hàng chính là cơ sở để doanh nghiệp có được khách hàng trung thành, và khách hàng trung thành chính là đối tượng giới thiệu sản phẩm của công ty bạn tới đông đảo người tiêu dùng khác – một hình thức quảng cáo truyền miệng vẫn phát huy hiệu quả cao trong thời đại công nghệ thông tin.

Tiết kiệm chi phí

Đây không hẳn là lợi ích trước mắt và có thể đạt được nhanh chóng, tuy nhiên, có thể thấy, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí thu hút khách hàng mới, thay vào đó, củng cố mối quan hệ với những khách hàng trung thành, hơn nữa cũng không phải bỏ quá nhiều chi phí quảng cáo cho hình ảnh thân thiện của doanh nghiệp, mà chính khách hàng là những nhà quảng cáo hữu hiệu nhất.

Niềm vui cho nhân viên

Nhân viên khi được ủy quyền đưa ra nhiều quyết định quan trọng trong quá trình phục vụ khách hàng, họ sẽ cảm thấy được đánh giá cao, từ đó có thêm sự tự tin, sự nhiệt tình cho công việc. Tinh thần là yếu tố rất quan trọng bên cạnh kỹ năng và khả năng làm việc, vì thế, có những doanh nghiệp tuyển nhân viên cho khu vực chăm sóc khách hàng theo phương châm “tìm kiếm nụ cười, đào tạo kỹ năng”, hay nói cách khác, họ đi tìm những con người thân thiện, có khả năng giao tiếp tốt, phán đoán nhu cầu khách hàng, có thái độ phục vụ tốt và sẽ đào tạo kỹ năng làm việc sau đó.

Như vậy, ủy quyền cho nhân viên là một hình thức làm việc đem lại hiệu quả không chỉ cho ban quản trị, nhân viên, mà còn cho cả kháh hàng. Đối với chủ doanh nghiệp, đem lại cho nhân viên niềm tin, sự đánh giá cao tức là họ đã tạo điều kiện cho nhân viên làm việc tốt hơn, và đem lại cho khách hàng sự hài lòng tức là họ đang nắm quyền “sở hữu” chính khách hàng của mình.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Phát huy trí tuệ tập thể trong ra quyết định – Phần III


2.3/ Sự phi tập trung

Nếu giao cho một đám đông gồm những người độc lập và có tính vụ lợi cùng giải quyết một vấn đề như nhau theo cách phi tập trung, thay vì cố gắng chỉ đạo các nỗ lực của họ từ trên xuống dưới, thì cách giải quyết tập thể của họ rất có khả năng sẽ tốt hơn bất kỳ giải pháp nào bạn có thể đưa ra.

Trong một hệ thống phi tập trung, mệnh lệnh và thông tin được đưa ra từ dưới lên trên, mà không phải từ trên xuống dưới.

Ưu thế của sự phi tập trung nằm ở hai điểm chính, đó là, một mặt, nó cho phép mọi người phối hợp và giải quyết những vấn đề khó; mặt khác, nó thúc đẩy tính độc lập và chuyên môn hóa.

Hộp 3: Linux và sự phi tập trung hóa

Năm 1991, một người Na Uy tên là Linux Torvalds đã tạo ra phiên bản riêng của hệ điều hành Unix, đặt tên là hệ điều hành Linux. Sau đó anh ta công khai mã nguồn đã viết, cho nên mọi người trên mạng – thế đấy, tất cả những người có thể hiểu được mã máy tính – đều hiểu được những gì anh ta làm. Quan trọng hơn, anh ta còn đính kèm thêm câu: “Nếu những nỗ lực của bạn có thể đem phân phát tự do thì tôi sẵn lòng đón nhận và như thế, có thể bổ sung chúng vào hệ điều hành này”. Đó là một mẩu tin định mệnh. Như trong câu chuyện về Linux như sau: “Trong số 10 người tải chương trình Linux xuống thì có 5 người gửi lại cách sửa lỗi, cải tiến mã nguồn và những đặc trưng mới”. Qua thời gian, quá trình phát triển này đã được thể chế hóa khi có hàng nghìn lập trình viên tự nguyện làm việc, đóng góp hàng nghìn cách sửa lỗi lớn và nhỏ cho hệ điều hành, làm cho Linux trở nên mạnh mẽ và đáng tin cậy hơn bao giờ hết.

Không giống như Windows, hệ điều hành thuộc sở hữu của Microsoft và chỉ do các nhân viên của Microsoft tạo ra, Linux không thuộc sở hữu của riêng ai. Khi một vấn đề nảy sinh với phương thức hoạt động của Linux thì vấn đề đó chỉ được khắc phục nếu có người nào đó đích thân đưa ra một giải pháp tốt, không có những ông chủ chỉ đạo mọi người phải nỗ lực, hk6ong có các biểu đồ làm việc của tổ chức chỉ rõ trách nhiệm của mọi người. Thay vào đó, mọi người làm việc với những gì họ quan tâm và bỏ qua những thứ còn lại. Điều này có vẻ giống như – mà thực ra, đúng như thế – là một cách giải quyết vấn đề rất bừa bãi. Thế nhưng, ít nhất cho đến nay, cách giải quyết đó vẫn rất hiệu quả. Nó khiến cho Linux là chương trình thách thức quan trọng nhất đối với Microsoft.

Linux rõ ràng là một hệ thống phi tập trung, vì nó không phải là một tổ chức chính thức và những người đóng góp cho Linux đến từ khắp nơi trên thế giới. Điều mà sự phi tập trung mang lại cho Linux là tính đa dạng.

Hạn chế lớn nhất của sự phi tập trung là toàn bộ thông tin được cất kỹ trong những bộ phận khác nhau trong hệ thống phi tập trung có thể bị tắc lại ở đó.

2.4/ Sự phối hợp

Vấn đề phối hợp được xác định ở chỗ, đó là muốn tìm ra lời giải, bạn không chỉ nghĩ đến câu trả lời của mình mà còn phải cân nhắc câu trả lời của người khác.

Một ví dụ rõ nhất cho sự phối hợp này chính là thị trường tự do với cơ chế “bàn tay vô hình”. Bàn tay vô hình làm cho mỗi cá nhân tham gia thị trường đều hành động theo hướng có lợi ích tốt nhất cho mình và vô hình chung, đã làm lợi cho xã hội nhiều hơn khi tự nguyện làm điều đó.

Vấn đề phối hợp hay nhất là phải liên quan đến các giải pháp từ dưới lên chứ không phải là từ trên xuống. Mọi người tự biết cách hành động như thế nào cho phù hợp với nhau, vừa trật tự vừa hiệu quả mà không cần sự chỉ bảo của bất cứ ai.

Thông lệ là một công cụ để phối hợp hành động của mọi người, cho phép họ sắp xếp hành vi của mình một cách trật tự mà không phải suy nghĩ hay hành động gì nhiều.

Một ví dụ về thông lệ, đó là cách thức tham gia giao thông của người dân ở nội thành Hà Nội. Nếu quan sát ta sẽ thấy, có sự hỗn loạn trong giao thông của người đi đường và nếu không phải là người đã có kinh nghiệm tham gia giao thông, bạn sẽ rất hốt hoảng. Tuy nhiên, người tham gia giao thông hầu như biết cách đi mà không đụng phải nhau. Điều này làm cho khách nước ngoài khi đến Hà Nội lần đầu đã phải kinh ngạc. Vậy, cái gì đã làm cho sự hỗn loạn bề ngoài lại có được cái trật tự bên trong của cộng đồng tham gia giao thông ở nội thành Hà Nội? Câu trả lời chính là thông lệ. Người tham gia giao thông ở nội thành Hà Nội đã có một thông lệ xuyên suốt khi tham gia giao thông, đó là người đi sau sẽ sai khi đụng phải người đi trước mặt trong bất kỳ trường hợp nào, bất kể di chuyển bằng phương tiện nào. Vì vậy, khi di chuyển, nỗ lực chính yếu của các cá nhân là quan sát về phía trước, điều này làm cho dòng người chuyển động về phía trước mà không gây ra va chạm với nhau.

Hộp 4: Nguyên lý phối hợp của đàn chim sáo

Một đàn chim sáo khổng lồ bay theo chủ định trên bầu trời châu Phi. Chúng nhẹ nhàng lướt qua ngọn cây, luôn giữ đội hình và tốc độ bay. Từ trên cao, một con chim ưng lao bổ xuống, đàn sáo lập tức bay tản ra nhưng rồi ngay lập tức, các chú sáo tập hợp lại và bay theo đội hình cũ. Kẻ săn mồi nản chí chỉ biết đâm bổ liên tục vào đàn chim. Mỗi lần như vậy, đàn chim lại bay tản ra, rồi lại nhanh chóng tái hợp; sự chuyển động của đàn chim tạo thành một mô hình khó hiểu nhưng khá đẹp mắt. Trong quá trình tấn công ấy, chim ưng dần trở nên bối rối vì chẳng có con mồi nào ở nguyên vị trí cũ, dù là đàn sáo ấy không bao giờ bị phân rã quá lâu.

Quan sát cảnh tượng trên, ta tửng như các chú chim đang hành động theo sự chỉ đạo của một bộ óc duy nhất nhằm bảo vệ sự an toàn cho cả đàn. Chúng phối hợp với nhau rất nhịp nhàng theo một chiến lược thống nhất, nhờ đó chúng có cơ hội để tồn tại. Tuy nhiên, sự thật không phải như vậy. Mỗi con chim sáo chỉ hành động đơn lẻ theo bốn nguyên tắc đơn giản sau:

+ Bay càng gần trung tâm của đàn càng tốt.

+ Bay cách con bên cạnh từ hai đến ba lần chiều dài thân chim.

+ Không đâm vào các con chim khác.

+ Bay ra vị trí khác trong trường hợp bị chim ưng tấn công.

Không chú sáo nào biết việc tất cả những con chim khác đang làm. Không chú sáo nào có thể ra lệnh cho những con chim khác làm bất cứ điều gì. Chỉ có những nguyên tắc (bao gồm cả nguyên tắc rõ ràng “nếu một con chim ưng lao vào bạn, hãy tránh khỏi đường bay”)  mới cho phép đàn chi duy trì hướng di chuyển, chống lại những kẻ săn mồi và tập hợp thành đàn sau khi bị chia cắt.

III/ Lôi cuốn nhân viên vào việc ra quyết định

3.1/ Các phương thức lôi cuốn

Tạo ra một môi trường thoải mái để mọi người cảm thấy dễ chịu và không e dè. Nhóm làm việc càng gần gũi nhau thì họ càng dễ cảm thấy thoải mái và xây dựng được sự tin tưởng lẫn nhau. Nếu bạn đang điều khiển một cuộc họp để có được chính sách mới và sáng tạo, hãy xem xét áp dụng các phương thức sau để lôi cuốn mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định:

+ Yêu cầu tất cả mọi người tham gia cuộc họp chuẩn bị trình bày hai hoặc ba ý kiến;

+ Để cho mọi người trong cuộc họp có cơ hội trình bày ý kiến của mình lần lượt theo thứ tự;

+ Đừng để những tư tưởng sáng tạo bị phá hỏng vì áp đặt quá nhiều điều kiện hay hạn chế các giả định;

+ Đừng để những gián đoạn hay thảo luận đi quá xa chủ đề chính mà phải khuyến khích những dòng ý tưởng và liên tưởng tự do và sáng tạo;

+ Thử yêu cầu đồng nghiệp của bạn trao đổi ý kiến trước cuộc họp – điều này có thể giúp những người thích làm việc một mình phát triển các ý tưởng;

+ Trình bày một số ý kiến của riêng bạn – điều này sẽ giúp định hướng việc thảo luận và làm chất xúc tác nếu sự hung thú bị cạn;

+ Cố gắng khuyến khích suy nghĩ đa chiều cũng như suy nghĩ logic để phá vỡ và đối đầu với  những khái niệm lâu đời;

+ Sắp xếp tất cả những ý tưởng thành nhóm. Từ đó lập danh sách những ý tưởng tốt nhất;

+ Khuyến khích người khác phát biểu bằng cách khen ngợi chứ không chỉ trích bất kỳ ý kiến nào trước mặt các đồng nghiệp trong cuộc họp.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Phát huy trí tuệ tập thể trong ra quyết định – Phần II


+ Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm tìm kiếm một ý tưởng tốt. Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hóa công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận và nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.

+ Các nhà lãnh đạo không nên nói quá nhiều trong cuộc họp bàn về phát huy trí tuệ tập thể. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hãy bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể? Các quy tắc có thể rất khác biệt tùy theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng nhiều càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người. Với tư cách là nhà quản trị, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

II/ Các điều kiện để phát huy trí tuệ của tập thể

Có bốn điều kiện để có được những quyết định đúng đắn trong khi phát huy trí tuệ tập thể: (i) sự đa dạng về ý kiến (mỗi người nên có một thông tin riêng nào đó, dù đó chỉ là một cách diễn giải kỳ cục về những sự kiện đã biết; (ii) sự độc lập (các ý kiến của mọi người không được hình thành theo ý kiến của những người xung quanh); (iii) sự phi tập trung hóa (không ai được chỉ định làm bất cứ việc gì); (iv) sự phối hợp (có một cơ chế nào đó để biến những ý kiến riêng thành quyết định tập thể).2.1/ Sự đa dạng về ý kiến

Những ý kiến đa dạng có thể giúp cho mọi người đi đến một giải pháp tối ưu và toàn diện hơn. Câu chuyện thầy bói xem voi là một ví dụ. Mỗi thầy bói khi tiếp cận với một bộ phận của con voi đã đưa ra một nhận xét không đầy đủ về con voi. Nhưng tổng hợp các ý kiến khác nhau của các thầy bói sẽ cho thấy hình ảnh một con voi. Bồi thẩm đoàn là một ví dụ khác. Việc có nhiều thành viên khác nhau tham gia vào bồi thẩm đoàn cho phép có thể thấy được các khía cạnh khác nhau của đối tượng xét xử. Từ đó cho phép đi đến một bản tuyên án của chủ tọa phiên tòa với sự hạn chế sai lầm do sự việc không được soi xét từ nhiều chiều hướng khác nhau. Những người có kiến thức và quan niệm khác nhau có thể đưa ra những giải pháp chung tốt hơn những người giống nhau. Một số trường đại học danh tiếng của Cộng hòa Liên bang Đức và Hoa Kỳ đã áp dụng nguyên lý đa dạng vào việc tuyển dụng giảng viên. Các trường này chỉ tuyển dụng giảng viên từ nguồn là những tiến sĩ tốt nghiệp từ các trường khác. Cách tuyển dụng này đã góp phần tạo nên những tập thể khoa học có năng lực phát hiện và xây dựng những tri thức mới vì các thành viên của nó có quan điểm tiếp cận không giống nhau, không chịu ảnh hưởng của quan hệ thầy trò nên giữ được suy nghĩ độc lập. Hộp 1 lý giải lợi ích của đa dạng ý kiến bằng cơ sở khoa học.

Hộp 1: Sự “khờ dại” tạo nên hiệu quả

Scott Page là nhà khoa học chính trị ở Trường Đại học Michigan, ông đã thực hiện rất nhiều thí nghiệm nổi tiếng, sử dụng các nhân viên giải quyết các vấn đề mô phỏng bằng máy tính nhằm mục đích chứng minh những tác động tích cực của sự đa dạng. Page đã lập ra nhiều nhóm gồm 10 đến 20 nhân viên và gán cho mỗi nhân viên những kỹ năng khác nhau, sau đó để họ giải quyết một vấn đề tương đối phức tạp. Về mặt cá nhân, một số nhân viên giải quyết vấn đề rất giỏi, một số khác kém hiệu quả hơn. Nhưng những gì Page thấy được là nhóm gồm có một số nhân viên thông minh và một số nhân viên không mấy thông minh hầu như luôn giải quyết vấn đề tốt hơn nhóm gồm toàn những nhân viên thông minh. Nói cách khác, nếu bạn chọn ra một nhóm ngẫu nhiên và để họ giải quyết vấn đề thì sẽ hiệu quả ngang, thậm chí còn hơn, so với việc bỏ nhiều thời gian cố tìm cho được những người thông minh và sau đó để họ giải quyết vấn đề.

Quan điểm của Page là bản thân sự đa dạng đã có giá trị, do đó, sự thật đơn giản là nếu như làm cho một nhóm trở nên đa dạng thì gần như đã tự động làm cho nhóm đó có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn. Nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận vai trò của trí tuệ – không một nhân viên nào trong thí nghiệm là hoàn toàn ngu dốt và tất cả các nhóm thành công đếu có một số nhân viên rất có khả năng. Mà điều đó có nghĩa là, ở cấp độ nhóm, chỉ có riêng trí thông minh thôi thì chưa đủ, vì một trí thông minh không thể đảm bảo bạn có được nhiều cách nhìn khác nhau về một vấn đề. Thực ra, Page nghiên cứu thấy rằng nếu tập hợp những người rất thông minh lại với nhau sẽ không hiệu quả trong việc này vì họ có xu hướng giống nhau trong những việc mà họ có khả năng làm. Nếu bạn cho rằng trí thông minh cũng giống như bộ dụng cụ gồm các kỹ năng thì số kỹ năng “tốt nhất” lại tương đối ít, do đó, những người có chúng có xu hướng sẽ giống nhau. Đây thường là một việc tốt nhưng nó có nghĩa là cả nhóm sẽ biết ít hơn. Nếu bổ sung vào nhóm một số người hiểu biết ít hơn, nhưng có nhiều kỹ năng đa dạng thì thực sự sẽ nâng cao được hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Điều này có vẻ giống như một kết luận kỳ cục nhưng lại đúng như vậy, đúng một cách ngẫu nhiên. Lý thuyết gia danh tiếng về hoạt động của tổ chức James March lý giải về điều này như sau: “Sự phát triển của tri thức có thể phụ thuộc vào việc duy trì một dòng người ngây thơ và khời dại và… chiến thắng trong các cuộc đua tài không chắc chắn thuộc về những người có trình độ cao”. Lý do March đưa ra đó là: những nhóm người quá giống nhau sẽ khó có thể học hỏi lẫn nhau vì mỗi thành viên có rất ít thông tin mới để trao đổi với nhau. Các nhóm thuần nhất rất gỏi trong những việc họ làm tốt nhưng dần dần, họ càng kém khả năng khám phá ra những cách lựa chọn khác. Trong một công trình nghiên cứu nổi tiếng và rất có hệ thống của March thì những người này bỏ quá nhiều thời gian để khai thác – sử dụng quá ít thời gian để thăm dò – khám phá. Việc đưa vào tổ chức những thành viên mới, mặc dù họ ít kinh nghiệm và kém năng lực hơn, nhưng thực sự làm cho cả nhóm thông minh hơn, đơn giản vì những điều ít ỏi mà những thành viên mới biết được không phải là thừa đối với những gì mọi người đã biết. Như March đã nêu: “Hiệu quả không bắt nguồn từ tri thức ưu việt của những thành viên mới bình thường. Tính trung bình thì những thành viên mới không am hiểu và thành thạo bằng những cá nhân mà họ thay thế. Lợi ích xuất phát từ sự đa dạng của họ”.

2.2/ Sự độc lập

Sự độc lập của một người đưa ra quyết định là không bị phụ thuộc vào người khác. Trí tuệ tập thể được phát huy khi những người tham gia vào việc ra quyết định chung phải độc lập với nhau.

Sự độc lập góp phần đi đến quyết định sáng suốt vì hai lý do chính:

+ Nó không để những sai lầm của mọi người tương quan lẫn nhau.

+ Có nhiều khả năng có được tin mới hơn, không phải là những dữ liệu quen thuộc đối với mọi người.

Tuy nhiên, độc lập không có nghĩa là sự hợp lý hay công bằng. Các cá nhân có thể thiên vị và rất phi lý, nhưng miễn là độc lập, họ có thể là cho tập thể thông thái hơn.

Hộp 2: Thiếu độc lập là tự sát

Đầu thế kỷ XX, nhà tự nhiên học người Mỹ William Beebe vô tình được chứng kiến một cảnh lạ mắt trong khu rừng Guyana. Cả đàn kiến đông đúc cùng di chuyển theo một vòng tròn lớn. Vòng tròn có chu vi tới 1200 foot và mỗi con phải mất hai tiếng rưỡi mới đi hết một vòng. Đàn kiến cứ đi quanh vòng tròn như vậy suốt hai ngày cho đến khi đa số gục xuống và chết.

Những gì Beebe nhìn thấy các nhà khoa học gọi là “vòng luẩn quẩn”. Đường vòng này được tạo ra khi nhiều con kiến trong đàn nhận thấy chúng bị tách khỏi đàn. Vì kiến bị mù và lạc lối nên chúng theo một quy luật đơn giản: đi theo con kiến trước nó. Kết quả là chúng hình thành nên một vòng luẩn quẩn, vòng tròn này thường chỉ bị phá vỡ khi một số con vô tình đi lộn xộn và những con phía sau đi theo.

Như Steven Johnson đã trình bày trong cuốn Sự lộ diện (Emergence), đàn kiến thường làm việc rất tốt. Không có con nào điều hành cả đàn. Không có con nào ra mệnh lệnh. Bản thân các cá thể kiến hầu như chẳng biết gì. Tuy nhiên, cả đàn lại rất thành công trong việc tìm kiếm thức ăn, xây tổ và sinh sản. Song những công cụ giản đơn như vậy cũng chịu trách nhiệm về cái chết của những con bị rơi vào vòng luẩn quẩn. Sự di chuyển của mỗi con đều phụ thuộc vào con khác, chúng không thể hành động độc lập, nếu như hành động độc lập, có thể chúng sẽ có cơ hội thoát ra khỏi cuộc hành quân định mệnh.

Tóm lại, để ra quyết định tập thể thành công thì mấu chốt là phải làm sao để mọi người phớt lờ hoặc ít chú ý đến những gì người khác nói.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Phát huy trí tuệ tập thể trong ra quyết định – Phần I


Không một ai có thể thông minh bằng tất cả chúng ta.

Ngạn ngữ Nhật Bản

Trong một tổ chức truyền thống, nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về các quyết định nên người ta thường đưa ra các tiêu chí để lựa chọn người giỏi và từ đó nảy sinh quan niệm cho rằng trí tuệ của các nhà quản trị hơn hẳn những người dưới quyền. Trong một tổ chức hiện đại, quyền lực hành chính không có sức mạnh như quyền lực chuyên gia thì trí tuệ của nhà quản trị không ngự trị tuyệt đối nữa mà từng bước nhường chỗ cho trí tuệ của cấp dưới, của tập thể nhân viên. Các công trình nghiên cứu khoa học và thực tiễn ngày càng chỉ ra sức mạnh của trí tuệ đại chúng là vượt trội so với trí tuệ cá nhân. Ở Việt Nam, tục ngữ từng có câu: “Dại bầy hơn khôn độc”, tuy nhiên trên thực tế việc vận dụng tục ngữ này vào quản trị các doanh nghiệp chưa thực sự được coi trọng.

Chúng ta đã đề cập đến việc phát huy trí tuệ tập thể để tìm ra các giải pháp giải quyết vấn đề. Chúng ta đã luận giải được lợi ích của việc huy động nhiều người vào việc tìm kiếm phương án. Ở đây, chúng ta tiếp tục bàn luận sâu hơn về việc phát huy trí tuệ tập thể, đại chúng trong toàn bộ chuỗi ra quyết định.

I/ Ưu thế của ra quyết định dựa trên trí tuệ của số đông

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Trong một số trường hợp, tham khảo ý kiến người khác có hại hơn là có lợi. Trước tiên, đó là yếu tố thời gian: càng nhiều người được tham khảo ý kiến, mặc dù ý kiến của họ rất hay, thì quá trình quyết định lại kéo dài. Số người tham gia càng nhiều thì bạn càng bị bối rối bởi các ý kiến mâu thuẫn với nhau. Sau nữa, là bạn không thể kiểm soát được toàn bộ quá trình quyết định nếu có quá nhiều người tham gia. Để tránh những phiền phức này, phải đảm bảo là bạn đang theo sát quá trình và hạn chế số người mà bạn thật sự thấy cần thiết phải lấy ý kiến. Khi bạn muốn người khác tham dự vào quyết định của mình, hãy giải thích cho họ toàn bộ vấn đề. Chỉ cung cấp thông tin nửa vời để dẫn đến việc bàn tán ngoài lề. Tham khảo chiếu lệ hoặc một phần không thể đem lại cho bạn sự thành công. Một nghiên cứu tại Hoa Kỳ đã chỉ ra rằng mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản trị. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình. Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.

Các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề nhân sự đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản trị đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Dưới đây là 8 định hướng quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:

+ Việc phát huy trí tuệ tập thể là để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng. Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” – nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy tập thể  sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bộ hay Internet là hoàn toàn đủ.

+ Theo một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Vậy khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể? Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ bị chỉ trích, hạ lương, giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngần ngại khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.

+ Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Chính vì vậy mà chúng ta cần phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản trị cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.

+ Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác. Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác – chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc… Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xóa sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

+ Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định. Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả – như Hewlett-Packard, SAP, Hasso, Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hóa hoạt động phát huy trí tuệ là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản trị đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

+ Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau. Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản trị có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng – thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Các phương pháp ra quyết định – Phần cuối


4/ Đối thoại cởi mở

Việc ra quyết định hiệu quả bắt đầu bằng việc chọn lựa những cá nhân phù hợp tham gia vào quy trình với những vai trò riêng. Tuy nhiên, đôi lúc sự việc lại phức tạp hơn nhiều. Một số người cho rằng nhiệm vụ của họ là ủng hộ một đề xuất cụ thể. Họ đã sai lầm khi nhìn nhận quy trình ra quyết định là một cuộc tranh đua giữa quan điểm của họ và quan điểm của người khác. Trên thực tế, quy trình phải đảm bảo rằng việc bảo vệ một ý kiến không được lấn át sự tìm hiểu cởi mở. Kiểu biện hộ hay bào chữa nhằm cố gắng giành phần thắng về mình là điều thường thấy ở các tổ chức kinh doanh, nhưng lại không hiệu quả để đưa ra quyết định tốt nhất (xem Hộp 5).

Hộp 5: Câu chuyện của Clarissa

Clarissa – trưởng phòng phát triển sản phẩm – đang xin giám đốc điều hành tài trợ việc phát triển một dòng sản phẩm mới. Cô đã sử dụng tất cả mọi dữ kiện, số liệu nghiên cứu hoặc giả thiết nào có được để bảo vệ cho đề xuất của mình. Cô cũng tranh thủ sự ủng hộ của hai người có quyền lực trong ban điều hành. Clarissa cũng cố tình không công bố các thông tin bất lợi hay dữ kiện đối lập. Trong khi đó, các đối thủ của Clarissa đang vận động hành lang để chống lại kế hoạch của cô và họ cũng sử dụng bất cứ dữ liệu nào hỗ trợ cho quan điểm của mình.

Thất vọng với lối hành xử này, giám đốc điều hành triệu tập một cuộc họp nội bộ. Ông mời các đối thủ của Clarissa và cả hai thành viên khác trong ban điều hành. Ông nói: “Các bạn nghe đây: chúng ta có nguồn lực hạn chế, vì thế chúng ta phải chọn cách tốt nhất để phân bổ những nguồn lực đó. Clarissa có một số ý tưởng thú vị. Chúng ta hãy cùng thảo luận về những ý tưởng này”.

Clarissa xem đây là dấu hiệu ủng hộ quan điểm của mình. Ngay sau khi cô kết thúc phần trình bày, mọi người bắt đầu thảo luận. Những người phản đối không ngừng tấn công kế hoạch của cô và biện hộ cho các dự án riêng của họ. Cuộc họp cứ thế trôi đi mà không có quyết định nào được đưa ra. Mọi người rời cuộc họp với tâm trạng giận dữ và chán nản.

Có điều gì không đúng trong ví dụ này? Đó là giám đốc điều hành đã không thể quản trị một cách hiệu quả quy trình ra quyết định khiến cho cuộc họp đã sa vào phương pháp bảo vệ quan điểm. Clarissa và những người chống đối cô tham dự buổi họp với tư thế của một đối thủ trong cuộc tranh đua. Mỗi bên đều bảo vệ quan điểm của mình mà không thèm quan tâm đến nhu cầu của các phòng ban khác hay của toàn công ty. Và cũng giống như Clarissa, những người tham gia đều chỉ đưa ra thông tin ủng hộ ý kiến của họ, trong khi bỏ qua các chi tiết có thể làm suy yếu luận điểm đó. Kết quả là cuộc thảo luận nhanh chóng rơi vào cuộc công kích cá nhân.

Tình trạng trên hoàn toàn có thể phòng tránh được nếu Clarissa thực hiện việc đề xuất thông qua tìm hiểu và đối thoại. Đây là một quy trình cởi mở, trong đó từng cá nhân sẽ đặt câu hỏi thăm dò, khám phá các quan điểm khác nhau, sau đó xác định những phương án với mục tiêu đạt được một quyết định mà cả nhóm có thể nhất trí và cùng chịu trách nhiệm triển khai. Qua tìm hiểu và đối thoại, mọi người không tìm cách biện hộ cho các dự án riêng đồng thời gác lại những ý kiến hay sở thích cá nhân để đi đến một quyết định hợp lý nhất cho nhóm hay tổ chức.

5/ Dung hòa

Mặc dù thái độ cởi mở và tinh thần hợp tác là điều lý tưởng mà mọi quy trình ra quyết định đều hướng tới, nhưng nhiều người tin rằng việc xây dựng một bầu không khí mà mọi người không tranh luận theo hướng đó có lợi cho quan điểm riêng, hoặc quyền lợi cá nhân của mình là điều không thể. Theo họ, giải pháp thiết thực cho vấn đề này là dung hòa giữa biện hộ quan điểm và tìm hiểu thông tin.

Bằng cách áp dụng phương pháp dung hòa, các thành viên trong nhóm tham gia thảo luận như một người không thành kiến vì mục tiêu chung của tổ chức. Họ có thể ủng hộ những quan điểm mà họ cảm thấy đúng, phù hợp đồng thời tìm hiểu những quan điểm khác và xem xét các phương án được đề xuất. Họ hiểu rằng mục tiêu là tìm ra giải pháp tốt nhất cho toàn nhóm, dù một số cá nhân phải chịu ảnh hưởng bất lợi bởi quyết định này đi nữa. Các chuyên gia kỹ thuật và chuyên viên tư vấn có thể đóng góp nhiều vào sự sắp xếp này. Nhìn chung, trong những buổi thảo luận có tính dung hòa như vậy, mọi người có xu hướng tự do trong việc chia sẻ thông tin và xem xét những phương án đề xuất khác nhau.

Bối cảnh ra quyết định trong công ty hay phòng ban của bạn là gì? Bối cảnh ấy dựa trên quyền lực và việc bảo vệ quan điểm cá nhân, hay quyết định được ban hành thông qua một quy trình tìm hiểu hợp lý mà mục tiêu tốt đẹp của tổ chức là động cơ thúc đẩy chính? Mọi người có nhất trí về cách ra quyết định không? Cuối cùng thì các yếu tố thuộc về bối cảnh sẽ làm nền tảng cho việc thảo luận và định hình nên kết quả, nghĩa là tính hợp lý và khả thi của quyết định. Vì thế, điều cần quan tâm trước tiên là bạn phải có được bối cảnh phù hợp.

Tạo môi trường cho việc ra quyết định tại Google

Từng sáng kiến sẽ không thể phát huy tác dụng nếu nhân viên không cảm thấy công ty như một gia đình. Khi bạn đối xử với nhân viên theo cách này, năng suất làm việc của họ sẽ cao”.

Larry Page

Google là một công trình nghiên cứu phát triển bởi Larry Page và Sergey Brin, hai nghiên cứu sinh tại Trường Đại học Stanford năm 1996. Họ tin rằng một công cụ tìm kiếm dựa vào phân tích các liên hệ giữa các website sẽ đem lại kết quả tốt hơn cách tìm kiếm hiện hành lúc bấy giờ. Ngay sau đó, Công ty Google Inc. được thành lập ngày 7 tháng 9 năm 1998 tại một garage của nhà Esther Wocjciki (cũng là nhân viên thứ 16 của Google) tại Menlo Park, California. Trong tháng 2 năm 1999, trụ sở dọn đến Palo Alto, là thành phố có nhiều trụ sở công ty công nghệ khác. Sau đó, công ty này đổi chỗ hai lần nữa vì công ty phát triển quá nhanh. Trụ sở hiện nay của công ty được đặt tại Moutain View, California. Họ đang là công ty hàng đầu trong lĩnh vực tìm kiếm trên thế giới và nằm trong nhóm 5 công ty hàng đầu trong lĩnh vực hoạt động Internet. Năm 2006, Google là công cụ tìm kiếm được sử dụng nhiều nhất trên mạng chiếm 50,8% thị phần, vượt xa so với Yahoo (23,6%) và Window Live Search (8,4%). Chính điều đó khiến cho các công ty đối thủ trong lĩnh vực tìm kiếm như Yahoo hay Microsoft đang cố gắng bám đuổi để cạnh tranh với Google.

Không chỉ nổi tiếng với những sản phẩm công nghệ đột phá thay đổi thế giới, Google còn được biết đến với một môi trường làm việc sáng tạo, độc đáo và thân thiện có một không hai. Văn phòng của Google được trang trí với đầy mầu sắc, làm cho nhân viên làm việc ở đây cảm thấy vui vẻ và thoải mái hơn. Cách trang trí nội thất tại Google được đánh giá là trẻ trung và năng động, trái ngược với phong cách trang trí có phần nghiêm nghị và sang trọng tại văn phòng của Microsoft. Điểm nổi bật trong phong cách trang trí bên trong văn phòng của Google là mọi người có thể thoải mái làm việc ở bất kỳ đâu mình thích, không nhất thiết phải luôn ngồi trước máy vi tính của bàn làm việc. Điều này tạo ra tâm lý thoải mái và tự do nhất để các nhân viên của hãng có thể đưa ra ý tưởng sáng tạo mới.

Mặc dù số nhân viên hiện nay là trên 10.000 người trên toàn thế giới với những tòa nhà lớn và sang trọng như Google vẫn duy trì những khu vực làm việc và sinh hoạt chung như không gian sáng tạo, nơi các kỹ sư có thể viết ý tưởng ngay trên tấm bảng tại hành lang hay khu vực bar, cafe để phục vụ đồ uống.

Nhân viên của Google không có cảm giác bị bó hẹp ở bốn vách ngăn như các công sở thông thường. Các trụ sở Google thường có những thiết bị thư giãn độc đáo như cầu trượt, máy chơi game, bàn bida, massage, bể tắm… với mục đích chung để giúp nhân viên “giảm nhiệt” đầu óc và đạt hiệu quả công việc cao nhất. Vì vậy, nhân viên thậm chí tìm ra cách giải quyết vấn đề ngay trong phòng tắm tại nơi làm việc. Nhiều nhân viên chọn cách đạp xe hoặc chạy bộ quanh khuôn viên tươi đẹp của Google để sáng tạo ý tưởng mới.

Vì các trụ sở của Google thường ở ngoại ô cách xa các quán hàng, nên đã được thiết kế thêm căng tin ngay trong chỗ làm vô cùng tiện lợi, nhất là khi nhân viên phải ở lại làm đêm. Công ty cho rằng, giờ ăn là một khoảng thời gian tuyệt vời để gặp gỡ và giao lưu với đồng nghiệp.

Môi trường làm việc tự do tại Google giúp nhân viên có thể theo đuổi những ý tưởng mới và giúp công ty trở thành “gã khổng lồ” công nghệ. Tuy nhiên, bản thân nhân viên cũng phải có sự nghiêm túc trong công việc và thực sự có năng lực để đáp ứng cường độ công việc cao.

TH: T.Giang: SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.

Các phương pháp ra quyết định – Phần V


Sau đây là những đặc điểm của bối cảnh thuận lợi

1/ Mời những người thích hợp tham gia

Đây là bước đầu tiên để xây dựng một bối cảnh thuận lợi cho việc ra quyết định. Người thích hợp là những người có hiểu biết, kinh nghiệm đồng thời là người có quyền lợi trong kết quả cuối cùng. Họ thuộc các nhóm sau:

+ Người có quyền phân bổ nguồn lực và có tiếng nói quyết định. Cần có một hoặc nhiều người nắm giữ loại quyền này để tránh lãng phí thời gian khi đưa ra quyết định để rồi bị ban lãnh đạo phớt lờ và gạt đi. Điều này sẽ làm nản lòng những người tham gia và không giúp gì cho tổ chức trong việc ra quyết định.

+ Những thành phần liên quan chính. Những người chịu ảnh hưởng trực tiếp của quyết định bao gồm người có trách nhiệm về kết quả hoặc những người thực hiện quyết định. Do người thực hiện có nhiều khả năng ủng hộ quyết định hơn, nên việc sớm đưa họ tham gia vào quy trình sẽ góp phần đảm bảo được hiệu quả của việc thực hiện quy trình.

+ Các chuyên gia. Hãy mời các chuyên gia trong và ngoài tổ chức cùng tham gia vào quá trình ra quyết định. Đây là những người có kiến thức sâu rộng về vấn đề đang được xem xét, vì vậy họ có thể cung cấp thông tin về tính thực tế của những phương án khác nhau. Ví dụ, nếu quyết định liên quan đến việc thay thế một thiết bị sản xuất, các chuyên gia sẽ giúp mọi người tìm hiểu chi phí về thiết bị và các ưu khuyết điểm về kỹ thuật. Lưu ý rằng nhóm ra quyết định có thể phải cần nhiều hơn một lĩnh vực chuyên môn.

+ Những người phản đối. Hãy mời những cá nhân có thể sẽ phản đối quyết định và thậm chí chống lại việc thi hành quyết định. Nếu sự chống đối là có cơ sở, bạn cần làm rõ quan điểm của họ. Mặc dù điều này có thể kéo dài khoảng thời gian dự tính, nhưng việc mời những người có khả năng chống đối tham gia vào nhóm ra quyết định có thể làm giảm sự kháng cự sau khi quyết định đã được ban hành.

+ Những người đề xướng. Nếu bạn đã mời những người phản đối, thì bạn cũng nên mời những người khởi xướng vấn đề. Chỉ cần nhớ rằng, tương tự những người phản đối, họ chỉ ủng hộ một quan điểm nào đó (đôi khi hơi cực đoan) và bạn không thể trông cậy hoàn toàn vào họ nếu muốn tìm một quan điểm cân bằng.

Điều quan trọng là mọi thành viên khi tham gia vào quy trình ra quyết định cần thống nhất tinh thần vì mục tiêu chung. Có thể quan điểm và chương trình hành động của mỗi người khác nhau nhưng tất cả phải sẵn sàng đặt mục tiêu của công ty hoặc phòng ban lên trên hết.

Quy mô nhóm nên nằm trong phạm vi quản trị

Nhóm ra quyết định của bạn nên có quy mô nhỏ, tốt nhất là không quá sáu hoặc bảy thành viên. Nếu có quá ít người, nhóm có thể bỏ sót những cá nhân có các yếu tố quan trọng như quyền hành động, nguồn lực, chuyên môn… Song việc có quá nhiều người sẽ dẫn đến nguy cơ làm chậm quy trình ra quyết định, đặc biệt là khi nhóm lại có cả những người hầu như không đóng góp gì nhiều trong khi cứ khăng khăng bảo vệ ý kiến của mình. Nhóm lớn đôi khi sẽ làm những người chưa quen với việc tham gia các nhóm lớn phải im lặng. Quy mô của nhóm cũng có thể phụ thuộc vào đề nghị của người sẽ được yêu cầu thực hiện quyết định cuối cùng.

Dùng tổ chuyên trách khi cần thiết

Tùy theo mức độ phức tạp của quyết định mà bạn có thể sẽ cần sự tham gia của nhiều người vào quy trình ra quyết định. Một cách để mời nhiều người, nhưng vẫn giữ cho quy mô nhóm trong phạm vi có thể quản trị được, là lập các tổ chuyên trách để theo dõi một số khía cạnh đặc thù của vấn đề.

Ví dụ, nếu bạn đang triển khai một website thương mại điện tử mới, bạn có thể lập một tổ chuyên trách để giải quyết các vấn đề kỹ thuật, một tổ khác gồm các đại diện từ mỗi đơn vị sản phẩm để xác định các tính năng của website… Người đứng đầu của từng tổ này nên tham gia thảo luận. Khi đó, họ sẽ trình bày những phát hiện của tổ chuyên trách và bất kỳ quan điểm nào. Lợi ích của sự sắp xếp này là thu thập được những ý kiến tốt nhất của nhiều người, trong khi vẫn không cần mở rộng quy mô của nhóm quyết định. Bạn cần lưu ý cân bằng quy mô của nhóm với tầm quan trọng hay mức độ khó khăn của việc triển khai quyết định.

2/ Bố trí không gian ra quyết định

Để giúp nhóm tìm ra các phương án sáng tạo và sau đó đánh giá chúng một cách thận trọng, bạn hãy chọn hình thức bố trí đa dạng cho các cuộc họp của nhóm, ví dụ như phòng hội thảo, các địa điểm xa hiện trường hoặc một nơi quen thuộc có bàn ghế được sắp xếp để dễ dàng thảo luận trực tiếp… Khi không bị bó buộc trong những kiểu không gian truyền thống, như phòng họp của ban giám đốc hay văn phòng của cấp trên, mọi người sẽ giao tiếp cởi mở hơn vì cảm thấy không phải chịu áp lực của những phép tắc văn phòng.

Cách xếp đặt bàn ghế trong phòng mặc dù không quan trọng lắm nhưng cũng thể hiện được nhiều điều về cách thảo luận. Nếu bàn ghế được xếp thành vòng tròn, rõ ràng là sẽ không có vị trí nào được xem là “đầu bàn” hay ưu tiên đặc biệt. Tiếng nói của mọi người tham gia đều có giá trị ngang nhau và như thế có khả năng là nhiều người sẽ tham gia thảo luận hơn. Nếu có một vị trí chỉ huy rõ ràng, như vị trí đầu bàn họp, bầu không khí sẽ khác hẳn và mọi người có khuynh hướng nghe theo người ngồi tại vị trí đó.

3/ Thống nhất về cách ra quyết định

Sauk hi đã chọn được những người tham gia quá trình ra quyết định và chọn cách bố trí không gian cho các cuộc họp, việc tiếp theo là xác định phương pháp ra quyết định mà bạn sẽ áp dụng. Tuy nhiên trước đó, nhóm của bạn cần thông qua quy trình mà họ có nghĩa vụ tuân thủ, cũng như cách ra quyết định và người ra quyết định.

Bạn nên ý thức rằng dù sử dụng phương pháp nào đi nữa, thì khi nhóm đang hăm hở tìm sự nhất trí, họ có thể sẽ tránh bàn đến các quan điểm của những bộ phận thiểu số hoặc các lĩnh vực có khả năng gây mâu thuẫn. Sự cố ý né tránh này sẽ là mầm tai họa về sau cho mọi người (xem Hộp 4). Nhà quản trị cần khuyến khích và tìm hiểu tất cả mọi ý kiến, bất luận bạn sẽ dùng phương pháp nào để ra quyết định.

Hộp 4: Cái giá của việc né tránh mâu thuẫn

Cuộc nội chiến Mỹ (1860 – 1865) có một phần nguyên nhân bắt nguồn từ tình trạng nô lệ – vấn đề gây tranh cãi từ những thế hệ đầu tiên, các nhà sáng lập quốc gia này đã cố tình né tránh. Áp lực của những người theo quan điểm bãi bỏ chế độ nô lệ ở miền Bắc là một trong những ngòi nổ làm bùng phát cuộc chiến ly khai với các bang sở hữu nô lệ ở miền Nam. Tuy nhiên, những mối quan ngại trên khía cạnh đạo đức về tình trạng nô lệ đã quay lại sau gần một thế kỷ và trở thành vấn đề nóng bỏng trong các cuộc bàn cãi ngày càng gay gắt về bản Hiến pháp năm 1787 của Mỹ. Thế nhưng, văn kiện này đã nhượng bộ, không giải quyết triệt để tình trạng nô lệ vì những cuộc tranh luận nảy lửa về vấn đề nô lệ giữa các đại biểu Hội nghị Hiến pháp có nguy cơ đe dọa nỗ lực của những người biên soạn bản dự thảo Hiến pháp. Các đại biểu đồng ý rằng Hiến pháp sẽ không thảo luận về tình trạng nô lệ ít nhất là 25 năm nữa. Thỏa hiệp này đã xoa dịu cuộc khủng hoảng và giúp mọi người thoát khỏi bế tắc nhưng chỉ đơn thuần là tạm thời trì hoãn sự xung khắc. Làn sóng phản đối tình trạng nô lệ ngày càng dâng cao và cuối cùng dẫn đến sự chia rẽ đất nước. Kết quả là con cháu của những người người sáng lập nước Mỹ phải giải quyết vấn đề bằng súng đạn và chiến tranh.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang: SCDRC

Nguồn tham khảo: Hoàng Văn Hải (cb) – Ra quyết định quản trị – NXB ĐHQGHN 2014.