Doanh nghiệp địa phương thành công của châu Á – Phần cuối


Macau.com – Macao

Macao: Lịch sử và kinh tế

Macau hay Macao là một bán đảo nhỏ thuộc Trung Quốc, nằm dọc vùng đồng bằng Châu Giang kéo dài từ Hong Kong. Còn được gọi là đặc khu tự trị Macao (Macao SAR) của nước cộng hòa nhân dân Trung Hoa, Macao trải dài 65 km tới phía Tây Hong Kong, tiếp giáp biên giới với Quảng Đông ở phía Bắc và giáp biển Đông ở phía Đông. Từng là lãnh thổ hải ngoại của Bồ Đào Nha đến năm 1999, nơi đây còn được xem là Las Vegas của châu Á và là một trong những khu vựuc đông dân nhất trên thế giới.

Macao do Bồ Đào Nha cai trị từ giữa thế kỷ 16 đến năm 1999 và là thuộc địa châu Âu cuối cùng ở châu Á (BBC News, 1999). Những thương nhân đầu tiên từ Bồ Đào Nha đến Macao vào những năm 1550 sau khi nhà Minh cho Bồ Đào Nha thuê Macao làm cảng thương mại năm 1557. Macao được Bồ Đào Nha quản lý dưới chủ quyền Trung Hoa cho đến năm 1887 khi Macao trở thành một thuộc địa. Cuối cùng đến ngày 20/12/1999, chủ quyền của Macao được bàn giao lại cho Trung Quốc.

Theo chính sách một quốc gia, hai chế độ, Trung Quốc sẽ chịu trách nhiệm mặt quốc phòng và ngoại giao trong khi Macao giữ lại hệ thống luật pháp, lực lượng công an, hệ thống tiền tệ, chính sách hải quan và nhập cảnh của mình.

Là một trong những thành phố giàu có nhất thế giới, tổng thu nhập quốc nội (GDP) tính trên đầu người của Macao dựa trên sức mua (USD) trong năm 2015 là 139.767 USD – đứng thứ hai thế giới chỉ sau Qatar theo dữ liệu của Ngân hàng Thế giới. Du lịch là ngành công nghiệp chủ đạo. Gần 60% nền kinh tế Macao dựa vào ngành kinh doanh sòng bạc và các ngành liên quan như khách sạn, cửa hàng và nhà hàng (CNN Money, 2016). Hoạt động kinh tế lớn khác từng có trong quá khứ còn có sản xuất hàng dệt may, chủ yếu để xuất khẩu, tuy nhiên xuất khẩu vải vóc và quần áo đã suy giảm sau khi hệ thống hạn mức ngành may mặc bị xóa bỏ vào cuối năm 2004. Ngày nay hàng dệt may chỉ chiếm khoảng 7% khối lượng hàng xuất khẩu.

Thuận theo chiến lược của chính quyền Đặc khu hành chính Macao nhằm định vị và phát triển Macao thành Trung tâm Du lịch và Nghỉ dưỡng của Thế giới, Văn phòng Du lịch Chính phủ Macao (MGTO) đóng vai trò cơ quan chịu trách nhiệm triển khai, phân tích và hỗ trợ hoạch định chính sách du lịch cho quốc gia để nâng cao danh tiếng về một điểm đến chất lượng. Cùng với thương mại địa phương, MGTO quảng bá sản phẩm và dịch vụ du lịch của Macao không chỉ ở những thị trường du lịch mới nổi và đang dẫn đầu mà còn đánh giá và tìm kiếm thêm những thị trường tiềm năng để thu hút nguồn khách du lịch đa dạng cho Macao. Để thực hiện điều này một cách hiệu quả, có tất cả 13 văn phòng đại diện Văn phòng Du lịch Chính phủ Maco và 3 trung tâm ủy quyền của Macao trên khắp thế giới giúp đo ni đóng giày các chương trình và hoạt động quảng bá cho phù hợp với nhu cầu ở mỗi thị trường.

Các văn phòng không ngừng nỗ lực để thắt chặt mối quan hệ với các tổ chức du lịch trong khu vực và quốc tế để đạt được mục tiêu phát triển mà du lịch Macao đề ra. Ở địa phương, Văn phòng Du lịch Chính phủ Macao đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến và đa dạng hóa các sản phẩm du lịch cũng như quảng bá, phối hợp hay hỗ trợ nhiều dự án du lịch và những sự kiện quy mô lớn.

Macau.com: Quảng bá điểm đến địa phương

Các công ty tư nhân cũng có vai trò quan trọng vì họ cũng nỗ lực quảng bá điểm đến và tiềm năng du lịch của Macao. Vô số các công ty tham gia vào lĩnh vực lữ hành, du lịch và nghỉ dưỡng đã làm cầu nối cho nỗ lực của chính phủ nhằm giới thiệu Macao ra nước ngoài. Một công ty dạng như vậy là Macau.com, đây là công ty hàng đầu luôn tích cực quảng bá Macao trực tuyến ở thị trường hải ngoại. Công ty tiếp thị và lữ hành này tập trung cung cấp thông tin và công cụ lên kế hoạch chuyến đi dành cho khách đến thăm Macao. Công ty giới thiệu dịch vụ ăn ở, biểu diễn, nhà hàng, giải trí và địa điểm tham quan ở Macao và ở vùng đồng bằng Châu Giang. Công ty tập trung nguồn lực vào thị trường hướng nội, chủ yếu đến từ Hong Kong, Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc, Australia và Đông Nam Á.

Thành lập năm 2006 dưới thương hiệu GoMacau.com, công ty sau đó đoạt giải thưởng Trang web Số 1 Macao vào 6/2007 và tái ra mắt với cái tên Macau.com. Hai thương hiệu đã bổ trợ cho nhau rất tốt, từ đó giúp mở rộng tầm ảnh hưởng tới người tiêu dùng của GoMacau một cách đáng kể. Công ty cũng là một thành viên của tập đoàn Ignite Media, một tập đoàn truyền thông Macau đầu tư vào đủ các loại hình truyền thông trên khắp khu vực.

Macau.com cũng đóng vai trò là điểm khởi đầu tự nhiên cho du khách tìm kiếm thông tin về Macao. Trang web là cổng thông tin cần biết cho du khách tìm kiếm thông tin, giúp lên kế hoạch và đặt lịch. Trang web tổng hợp toàn bộ thông tin về những hoạt động có thể làm dựa theo sở thích như giải trí, đi spa và vui chơi về đêm. Trang web còn đăng tải một thời gian biểu về các hoạt động, sự kiện nóng hổi đang diễn ra để giúp du khách lên lịch cho chuyến đi; và nhiều tiện tích khác nữa. Cổng thông tin trực tuyến là nguồn tài nguyên vô cùng thuận tiện cho những ai muốn tìm hiểu về Macao có thể truy cập bất cứ nơi đâu. Tuy nhiên những điều này cũng phải được bổ trợ bằng những trải nghiệm ngoại tuyến đáng nhớ. Do đó, Macau.com thường giới thiệu nhiều sự kiện và hoạt động quảng bá mang tính tiên phong như gói tour xem giải đua xe Grand Prix Macao và trận chung kết nảy lửa giữa hai tay vợt Pete Sampras và Roger Federer.

Hoạt động hợp tác đã trở thành điều không thể tránh hỏi trong kỷ nguyên marketing ngang hàng. Nhằm thiết lập vị thế vô địch, Macau.com đã chủ động bắt tay với nhiều bên trong ngành du lịch. Tháng 12/2006, Macau.com ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược với Viva Macau Airlines trong đó hai công ty cam kết cùng quảng bá Macao thành điểm du lịch. Ngoài ra, tháng 11/2007, Macau.com hợp tác với Macau Fisherman’s Wharf – tổ hợp ven biển về khách sạn, vui chơi, ăn uống, bán lẻ và phức hợp giải trí – để quảng bá thị trường sự kiện của Macau. Tháng 3/2012, Macau.com công bố thỏa thuận hợp tác khác với Expedia Affiliate Network để giúp người dùng tiếp cận thông tin của 149.000 khách sạn trên toàn thế giới.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Doanh nghiệp địa phương thành công của châu Á – Phần III


Có nhiều mối hợp tác đang hiện hữu giữa các bên tham gia canh tác hắc mai biển ở Mông Cổ, tuy nhiên phần lớn những mối hợp tác này không hiệu quả lắm. Ít có sự tương tác trong chuỗi cung ứng và kết quả thu được từ những hoạt động cộng tác này không được chia sẻ giữa các bên tham gia – lợi ích khó truyền tải ra toàn bộ quá trình. Những giới hạn của kỹ thuật canh tác hiện đại và công nghệ thu hoạch cũng khiến mỗi vụ chỉ thu hoạch được 50 – 70%. Điều này cho thấy tài nguyên trong nước không được sử dụng tối ưu.

Trong kỷ nguyên kết nối, UFC có thể tận dụng ưu thế của công nghệ thông tin để hỗ trợ quy trình hợp tác giữa các công ty và người trồng hắc mai biển địa phương. Việc cung cấp thông tin chính xác về thời tiết và tiến bộ công nghệ trong kỹ thuật trồng trọt, thu hoạch cũng giúp hỗ trợ quá trình cải tiến. Trao đổi thông tin về giá cả thị trường, nguồn nguyên liệu thô, và nhu cầu quốc tế sẽ giúp nhà sản xuất nước ép và dầu hắc mai biển bảo đảm sản lượng để đáp ứng nhu cầu thị trường. Nếu hai phía cung cầu được tối ưu, tất cả các bên trong nước sẽ đều có lợi.

Về phía mình, Tập đoàn UFC đặt mục tiêu đầu tư vốn vào các kênh kỹ thuật số để tăng độ nhận biết của thị trường, đặc biệt thị trường quốc tế, về các sản phẩm tinh khiết và thiên nhiên được làm từ hắc mai biển của công ty. Công ty cố gắng làm truyền thông về công dụng và lợi ích của các dòng sản phẩm. Tuy nhiên một điểm yếu của trang web là nội dung vẫn mới chỉ đăng tải bằng tiếng địa phương. Bản dịch tiếng Anh nên được cung cấp kèm để khiến nội dung hấp dẫn hơn trên toàn cầu.

Trung tâm thương mại Hua Ho – Vương quốc Brunei

Trung tâm thương mại Hua Ho, được Pehin Dato Lau thành lập nên, là một trong những chuỗi siêu thị lớn nhất của Vương quốc Brunei và là nhà cung cấp hàng đầu các mặt hàng bán lẻ, tạp hóa và nông sản tươi. Pehin Dato Lau dựng cửa hàng đầu tiên của ông trong một chòi lá ở một đồn điền cao su và bán các sản phẩm nông nghiệp cho các cư dân trong vùng trên một chiếc xe đạp. Hua Ho được Pehin Dato Lau thành lập đầu tiên năm 1947 và ông đã mở siêu thị đầu tiên năm 1982. Hiện tại, công ty đã tăng số lượng lên 9 cửa hàng, tất cả đều đặt tại vị trí chiến ược, từ Sengkurong, Gadong 2, Mini-Mart, Kiulap, Yayasan, Delima (Serusop), Manggis, Bunut đến trung tâm mua sắm Hua Ho Petani ở Tutong. Sự thành công của công ty chủ yếu đến từ cam kết cung cấp cho người dân Brunei những sản phẩm tốt nhất với giá cả phải chăng cùng dịch vụ chất lượng.

Là thủ lĩnh của cộng đồng người Hoa và nay đã bước sang tuổi 90, Pehin Dato Lau vẫn còn tích cực làm cầu nối giữa chính phủ Brunei và cộng đồng người Hoa để thắt chặt mối quan hệ giữa hai bên. Để vinh danh nỗ lực và công hiến của Lau đối với các hoạt động giữa cộng đồng người Hoa và chính phủ, ông được quốc vương Brunei trao tăng danh hiệu Pehin Kapian China Kornia Diraja vào ngày 21/4/2004. Tiếp theo vào ngày 15/7/2008, vào dịp lẽ kỷ niệm ngày sinh lần thứ 60 của quốc vương, Lau được trao danh hiệu Dato Paduka cao quý. Ngày 29/8/2008, để ghi nhận thành tựu kinh doanh của ông ở Brunei, tổ chức phi chính phủ có trụ sở ở Kuala Lumpur mang tên Enterprise Asia đã trao cho ông giải Thành tựu trọn đời Doanh nhân châu Á – Thái Bình Dương (Suryadinata, 2012).

Bên cạnh mảng bán lẻ, Pehin Dato Lau đã xây dựng nhiều Nông trại Hua Ho để cung cấp rau củ quả, thịt gà và trứng gà. Trung tâm thương mại cũng bắt đầu sản xuất các mặt hàng mang thương hiệu nội bộ BONUS, bắt đầu từ khăn giấy Bonus và nước uống Hua Ho RO. Hiện nay các dòng sản phẩm đã mở rộng ra nhiều mặt hàng siêu thị khác như khăn ướt cho trẻ em, bột giặt, xà phòng rửa tay cũng như các mặt hàng điện gia dụng khác  như lò nướng, ấm đun nước và quạt máy (Too, 2012). Năm 2000, ông cũng đã xây dựng Tổ chức Văn hóa Hua Ho để gìn giữ và phát huy văn hóa Trung Hoa. Hoạt động của tổ chức bao gồm mở lớp dạy viết thư pháp và hỗ trợ tài chính cho sinh viên các hộ gia đình nghèo.

Chương trình khách hàng thân thiết tại địa phương

Để bày tỏ sự chân thành và để tặng thưởng cho khách hàng thân thiết, chuỗi siêu thị đã tạo ra chương trình điểm thưởng mang tên “H2”, khách hàng mua hàng tại trung tâm mua sắm có thể thu thập điểm thưởng và đổi điểm lấy nhiều sản phẩm bán tại cửa hàng. Thẻ H2 được sử dụng ở 6 trung tâm Kiulap, Delima, Tutong, Gadong 2, Mini-Mart, và Malaut trong hệ thống Hua Ho. Năm 2008, Trung tâm mua sắm Hua Ho tung ra thẻ ưu đãi SYMB cho 4 địa điểm khác (Sengkurong, Yayasan, Manggis, và Tanjong Bunut). Hai thẻ thành viên này hoạt động dựa theo hai hệ thống điểm thưởng khác nhau nhưng hoạt động cùng vì một mục tiêu duy nhất: mang đến cho những khách hàng quý giá những phần quà hấp dẫn và trải nghiệm mua sắm tuyệt nhất.

Để triển khai chương trình khách hàng thân thiết của mình, Hua Ho cũng hợp tác với các công ty khác. Một ví dụ hợp tác thành công là với ngân hàng Baiduri, một ngân hàng thương mại của Brunei, thông qua chương trình mang tên “The BIG Shopping Win”. Chương trình mang đến cho chủ thẻ Baiduri cơ hội rút thăm khi sử dụng thẻ tín dụng hoặc thẻ ghi nợ cùng với thẻ thành viên Hua Ho H2 tại trung tâm mua sắm ở Delima, Gadong 2, Kiulap, Mulaut và Tutong. Với mỗi hóa đơn trị giá tối thiểu 50 dollar Brunei khi mua hàng tại trung tâm Hua Ho, khách hàng sẽ được phiếu tham dự rút thăm trúng thưởng (Borneo Bulletin, 2016).

Bên cạnh hướng tiếp cận truyền thống, những tiến bộ kỹ thuật số đã dọn đường cho các nhà bán lẽ như Hua Ho sáng tạo ra nhiều chương trình khách hàng thân thiết độc đáo. Brunei là một trong những nước châu Á có tỉ lệ thâm nhập Internet và điện thoại di động cao, lần lượt đạt 74,2% và 115,2% (GSM Association, 2015). Bằng cách ứng dụng kỹ thuật số để hỗ trợ chương trình khách hàng thân thiết (thông qua tin nhắn SMS, thu thập điểm bằng điện thoại hoặc trang web), Hua Ho có thể củng cố vị thế của mình trong phân khúc khách hàng kỹ thuật số đang ngày một tăng trưởng ở Brunei.

Nhận thấy số lượng người dùng điện thoại di động và Internet lớn ở Brunei, Hua Ho cũng giám sát kỹ các cơ hội xuất hiện trong mảng thương mại điện tử. Một xu hướng rõ rệt trên thế giới và kể cả châu Á là thị trường bán lẻ đang ngày càng chuyển dịch từ cửa hàng truyền thống sang các kênh thương mại điện tử. Thương mại điện tử đang trở nên ngày càng quan trọng đối với nhà bán lẻ và người làm thương hiệu. Ví dụ, Trung Quốc đang trên đường nổi lên thành thị trường thương mại điện tử lớn nhất thế giới. Báo cáo từ PricewaterhouseCoopers (PWC) cho biết các nhà bán lẻ hàng điện tử đang hưởng lợi từ thương mại điện tử (PWC, 2015). Trung tâm thương mại Hua Ho vốn có dòng sản phẩm điện tử riêng chắc chắn không thể bỏ qua xu hướng này.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Doanh nghiệp địa phương thành công của châu Á – Phần II


Lịch sử công ty bắt đầu vào tháng 9/1976 khi Công ty Hàng không Dân sự được thành lập từ sự kết hợp hai hãng hàng không trước đó là Hàng không Hoàng gia Lào và Hàng không Lào. Công ty đổi tên thành Lao Aivation năm 1979. Hãng hàng không quốc gia này khởi đầu với phi đội hỗn hợp gồm máy bay phương Tây như DC-3 và DC-4, hoạt động trên các tuyến quốc tế và nội địa, cũng như phi đội trực thăng dành cho những vùng hẻo lánh hơn. Năm 2000, chính phủ Lào thành lập liên doanh với Hàng không Vân Nam Trung Quốc, tái quốc hữu hóa Lao Aviation. Năm 2003, hãng được đổi tên thành Lao Airlines.

Lao Airlines là công ty thống trị trong số các hãng hàng không nội địa Lào. Đối thủ nội địa của hãng gồm có Lao Skyway trước đây được biết đến dưới cái tên Lao Air, là một hãng hàng không tư nhân được thành lập vào ngày 24/01/2002 với tư cách công ty cung cấp trực thăng cho thuê. Ngày nay Lao Skyway hoạt động trên nhiều đường bay nội địa. Hãng cũng có kế hoạch mở rộng hoạt động tới nhiều điểm đến nội địa hơn trong khi cũng tìm kiếm cơ hội mở rộng sang đường bay quốc tế.

Lao Central Airlines từng là một hãng hàng không tư nhân trụ sở tại Vientiane và đứng thứ hai trong số các hãng hàng không lớn nhất nước tính theo số lượng máy bay. Hãng được thành lập vào tháng 5/2010 để phục vụ thị trường nội địa và khu vực. Hãng được định vị là hãng hàng không cao cấp mang lại đầy đủ dịch vụ trên máy bay cho hành khách với trải nghiệm Lào độc nhất vô nhị. Nhiệm vụ của hãng là trở thành hãng hàng không hàng đầu châu Á, đặt trọng tâm vào sự an toàn, dịch vụ khách hàng và giá trị mang lại trong khi vận dụng nhiều hệ thống và công nghệ hàng đầu. Lao Central Airlines vận hành cả đường bay nội địa lẫn các chuyến bay định kỳ đến Bangkok, Thái Lan. Năm 2013, nhiều điểm đến mới được bổ sung gồm Hà Nội, Côn Minh, Siem Reap và Phnom Penh. Không may là Lao Central Airlines đã ngừng hoạt động vào năm 2014.

Chiến thuật nội địa

Vì định vị được thiết lập ở thị trường nội địa, trọng tâm của Lao Airlines sẽ là giữ chân khách hàng hiện có. Sự thâm nhập của các đối thủ nước ngoài nhờ Chính sách Bầu trời mở ASEAN là điều cần được lường trước và chuẩn bị đối phó với từng bước đi vững chắc. Điều này đã được Lao Airlines thực hiện. Hãng đã chính thức tung ra chương trình cho khách bay thường xuyên (FFP) vào tháng 02/2014. Chương trình khách hàng thân thiết với tên gọi Champa Muang Lao này mang lại vô số quyền lợi cho khách bay thường xuyên, chẳng hạn như vé miễn phí, dịch vụ đặc quyền và tiện ích gia tăng.

Thêm vào đó, tuy mức độ thâm nhập của Internet ở Lào thấp – đạt khoảng 14,3% năm 2015 – nhưng Lao Airlines đã có một số sáng kiến để tối ưu hóa chức năng của trang web và dùng nó như một nền tảng để xây dựng mối quan hệ khách hàng sâu sắc hơn. Các công ty hàng không đã đứng đầu chiến tuyến trong việc tích hợp tiến bộ công nghệ để hỗ trợ quy trình kinh doanh. Lao Airlines không muốn bị bỏ lại phía sau nên hãng cũng đã năng động tìm cách mang lại sự tiện lợi cho khách hàng khi họ có thể đặt vé trực tuyến qua mạng web.

Thêm vào đó, sự tăng trưởng của các đại lý du lịch trực tuyến (OTA) ở Lào mang đến nhiều cơ hội cho ngành hàng không. Lượng khách hàng số ngày càng tăng cũng góp phần giúp tăng trưởng tổng lượng khách bay. Một số đại lý du lịch lớn có cung cấp dịch vụ trực tuyến ở Lào có thể kể đến tourismlaos.org và laostravel.com. Trong kỷ nguyên marketing Làn sóng mới đầy tính ngang hàng, những OTA này đóng vai trò đối tác tiềm năng để cộng tác và tận dụng được bối cảnh đầy biến động trong ngành phân phối sản phẩm du lịch. Trong trường hợp của Lao Airlines, hợp tác xuôi chiều có thể mang lại lợi ích đặc biệt khi các OTA đóng vai trò như mạng lưới mở rộng của hãng, giúp vươn đến nhiều khách hàng hơn. Đương nhiên, một sự hợp tác như vậy sẽ chỉ tối ưu nếu được hỗ trợ khéo léo bởi hệ thống đặt vé trực tuyến tích hợp.

Với sự trợ giúp của ý tưởng như vậy. Lao Airlines kỳ vọng sẽ sẵn sàng đối mặt với sự cạnh tranh ngoại quốc ngay trên sân nhà, đặc biệt từ các hãng hàng không đến từ các nước láng giềng. Thêm vào đó, một hướng tiếp cận nhằm vào cộng đồng địa phương sẽ giúp cho Lao Airlines thấu hiểu nỗi băn khăn và khao khát của khách hàng nội địa. Khi đã nắm được dữ liệu của thị trường nước, Lao Airlines sẽ có thể thiết kế được một chương trình khách hàng thân thiết phù hợp với hành khách địa phương.

Tập đoàn UFC – Mông Cổ

Tập đoàn UFC được thành lập năm 1942 với tên gọi “Idesh Tejeeliin Kombinat” (nghĩa là “thực phẩm nhồi tổng hợp”), là doanh nghiệp nhà nước của Mông Cổ, đặt tại tỉnh Uvs. Công ty nằm trong tay chính phủ đến năm 1997, khi được các chủ tư nhân mua lại và đổi tên thành “Uvs Hüns” (“thực phẩm Uvs”). Khi mở rộng kinh doanh, hãng bắt đầu sử dụng tên hiện nay là Tập đoàn UFC từ năm 2006. Năm 2011, Bộ Công thương Mông Cổ vinh danh Tập đoàn UFC nằm trong Top 10 công ty đứng đầu Mông Cổ.

UFCc sản xuất và phân phối đa dạng các sản phẩm 100% thiên nhiên và thân thiện môi trường, bao gồm rượu vodka, nước giải khát có ga, nước ép thiên nhiên, nước rong biển, nước khoáng và muối khoáng. Ngoài nước giải khát, Tập đoàn UFC cũng sản xuất bánh mì và bánh quy từ nguyên liệu tự nhiên. Năm 2009, công ty nhận chứng chỉ ISO 9001 cho phòng thí nghiệm của mình, tất cả sản phẩm phải đi qua phòng thí nghiệm này trước khi lên kệ bán cho khách hàng.

Thương hiệu Vodka cao cấp của UFC được biết đến dưới cái tên Chinggis Silver. Thương hiệu Chinggis ngày nay được công nhận là sản phẩm chất lượng không chỉ trong thị trường nội địa mà còn trên quốc tế. Sản phẩm được xuất khẩu cho nhiều thị trường bao gồm Hàn Quốc, Đức, Bỉ, Anh và Thụy Điển. Một thương hiệu vodka khác của công ty là Moritoi Chinggis (nghĩa là “Chinggis Khan trên lưng ngựa”) đã nhận giải thưởng “Grand Gold” từ Viện kiểm định chất lượng quốc tế Monde Selection của Bỉ trong cả 2 năm 2010 và 2011 (trang web chính thức của Tập đoàn UFC, ba.kl 2016).

Một sản phẩm hảo hạng khác từ UFC là nước ép thiên nhiên chiết xuất từ dầu cây hắc mai biển (sea buckthorn). Hắc mai biển là loài cây bụi phù du mọc hoang ở vùng thảo nguyên cao 15.000 mét trên mặt nước biển. Lá và trái hắc mai biển có chứa nhiều chất dinh dưỡng và dược tính giá trị cao, giàu dưỡng chất như vitamin A, B1, B2, C, E, P, chất carotin, flavoit và phytosterol. Hắc mai biển Mông Cổ từ lâu đã được dùng làm bài thuốc cổ truyền. Ngày nay hắc mai biển được sử dụng trong khoảng 200 sản phẩm công nghiệp gồm mỹ phẩm, dược phẩm và dược thảo chữa ung thư, bệnh lý tim mạch, rối loạn chức năng gan, bỏng và rối loạn thần kinh. Vì có chứa liều lượng cao chất chống oxy hóa, dầu hắc mai biển còn được sử dụng rộng rãi để kháng viêm, kháng khuẩn, kháng phóng xạ, chống lão hóa và giảm đau, cũng như thúc đẩy sản sinh tế bào mới.

Kế hoạch hành động của UFC ở địa phương

Trong ngành thức uống thiên nhiên mà UFC hoạt động, việc có sẵn nguồn nguyên liệu thô là một yếu tố quan trọng để bảo đảm tính bền vững của doanh nghiệp. Trong bối cảnh nhu cầu gia tăng, tuy Tập đoàn UFC không thể chỉ dựa vào cơ sở trồng trọt của mình để đảm bảo nhu cầu nguyên liệu thô dù điều này vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. Trong kỷ nguyên kết nối hiện nay, lợi thế cạnh tranh có thể được xây dựng thông qua hợp tác với các đối tác khác như chính phủ, công ty khác và nhà cung cấp.

Sản xuất nước ép và dầu hắc mai biển – sản phẩm đầu tàu của UFC – cần những nguyên liệu thô mà không thể tìm thấy ở đâu khác. Đó là lý do vì sao UFC cần hợp tác với nhiều đối tác khác nhau để đảm bảo nguồn cung. May mắn là chính phủ Mông Cổ đặc biệt quan tâm đến lĩnh vực trồng trọt các sản phẩm nông nghiệp có giá trị cao như vậy. Việc canh tác hắc mai biển ở Mông Cổ đã và đang được mở rộng trong khuôn khổ chiến lược của các chương trình “Bức tường xanh” và “Hắc mai biển” cấp quốc gia. Trước khi chương trình Hắc mai biển cấp quốc gia đi vào hoạt động, tính đến năm 2009 có khoảng 80% hecta đế nông nghiệp được dùng để trồng hắc mai biển. Sau khi được phê chuẩn vào tháng 3/2010, diện tích trồng trọt đã tăng lên gấp đôi thành 2.210 hecta trong năm đó. Ngay cả khi chính phủ tài trợ một phần đáng kể trong việc trồng hắc mai biển thì các khoản đầu tư tư nhân ở cấp cá thể và doanh nghiệp vẫn đang tăng trưởng. Năm 2011, tổng diện tích trồng hắc mai biển đạt 4.000 hecta và tiếp tục mở rộng đến 6.000 hecta vào đầu năm 2012. Chương trình Hắc mai biển cấp quốc gia đặt mục tiêu tăng lên 10.000 hecta đất trồng vào năm 2012 và 20.000 hecta đến năm 2016 (Batmunkh, 2014).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Doanh nghiệp địa phương thành công của châu Á – Phần I


Những gã khổng lồ dù là trong mảng công nghệ hay chăm sóc khách hàng cũng sẽ luôn trông vụng về và lạnh lùng khi đứng bên cạnh “một anh chàng bản địa thân thiết” và có khả năng tạo ra sự khác biệt ngoạn mục.

Tom Peters

Trong bất kỳ thị trường nào, các doanh nghiệp bản địa về cơ bản có thể được xem là những tay chơi khó chịu nhất ở thị trường ngách. Xu hướng toàn cầu hóa kết hợp địa phương cũng nhấn mạnh việc các công ty toàn cầu cần thay đổi sản phẩm của mình cho phù hợp với đặc trưng đại phương để cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ trên sân nhà của họ. Những công ty đa quốc gia ngày nay sẽ ít phải lo lắng về đối thủ ngang hàng với mình vì hai bên ít nhiều có chung mô hình kinh doanh và vì thế cũng học hỏi chiến lược lẫn nhau. Các doanh nghiệp lớn toàn cầu vốn có hệ thống quản lý tinh vi ổn định và các sản phẩm được chuẩn hóa sẽ thường phải vật lộn vì những cú sốc và phòng vệ văn hóa khi thâm nhập vào những thị trường ngách mới ở bản địa. Mặt khác, các đấu thủ bản địa nhỏ hơn vốn cực kỳ linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương sẽ trở nên khó đoán và từ đó gần như trở nên bất bại trong những thị trường họ đang cố thủ (Kotler và cộng sự, 2007).

Vậy thì chiến lược thắng lợi của những nhà vô địch bản địa vốn sẵn có sự tôn trọng và trung thành của khách hàng này là gì trong một thị trường nơi khách hàng được nuông chiều bằng quá nhiều lựa chọn sản phẩm và dịch vụ? Làm thế nào những thương hiệu thành công trong nước có thể hoạt động tốt trong một môi trường toàn cầu hóa và có tính cạnh tranh cao? Để trở thành nhà vô địch nội địa, chỉ dựa vào lòng yêu nước chắn chắn không phải là một chiến lược bền vững. Sự thấu hiểu thị trường nội địa nên được chuyển hóa thành sản phẩm và dịch vụ, những thứ có thể bao trùm được những lo âu và nguyện vọng của người tiêu dùng trong nước. Hướng tiếp cận này nên được triển khai khéo léo nhờ vào một tổ chức marketing vững mạnh với các chuyên gia văn hóa địa phương. Thêm vào đó, cách mạng công nghệ số quét qua các nước Đông Nam Á cũng mang đến một cơ hội để các doanh nghiệp nội địa đề ra các chiến lược và chiến thuật marketing có kinh phí thấp nhưng mang lại tác động lớn.

Tuy hầu hết các công ty nội địa thành công ở châu Á – đặc biệt là từ các nước đang phát triển – nổi lên như những đấu thủ hùng mạnh phần lớn là do sự độc quyền mà các chính sách chính phủ trao cho, nhưng thị trường châu Á từ đó đến nay đã bắt đầu trở nên ngày một cởi mở và tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt hơn. Trong bối cảnh đó, chiến lược, chiến thuật và giá trị mang đến cho người tiêu dùng trở thành chìa khóa để một nhà vô địch giữ vững vị thế thống trị của mình. Các ví dụ trong bài này minh họa những nỗ lực mà các công ty nội địa thành công đã làm khi đối diện trước sự cạnh tranh ngày một tăng trong nước – đến từ các công ty toàn cầu và khu vực khi thị trường nội địa mở cửa. Các ví dụ cũng cho thấy cách các công ty thể hiện giá trị mà họ mang lại và từ đó thu hút nhóm người tiêu dùng kỹ thuật số đang ngày càng đông đảo trong nước.

Lao Airlines – Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào

Tình hình kinh tế Lào và thị trường hàng không ASEAN

Lào hay tên gọi chính thức là Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào là một nước Xã hội chủ nghĩa. Tuy được biết đến là nền kinh tế thu nhập trung bình thấp với tổng thu nhập quốc gia trên đầu người năm 2014 chỉ là 1600 USD nhưng Lào vẫn là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất trong khu vực Đông Á – Thái Bình Dương. GDP tăng trung bình 7% suốt thập kỷ vừa qua với mức độ sử dụng tài nguyên thiên nhiên – chủ yếu là nước, khoáng sản và rừng – chiếm một phần ba tăng trưởng. Ngành dịch vụ cũng mở rộng nhờ hội nhập trong khu vực giúp thúc đẩy du lịch và thu hút đầu tư nước ngoài (Ngân hàng Thế giới, 2016).

Toàn cảnh kinh tế Lào nhìn chung vẫn sáng sủa và có được sự hỗ trợ từ giới cầm quyền và tác động hội nhập của Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN). Là một thành viên của ASEAN, Lào đang tăng cường hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu. Lào cũng là chủ tịch ASEAN năm 2016, một vị trí danh dự trước đây do Malaysia nắm giữ. Sự ra đời của Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) vào cuối năm 2015 được dự báo sẽ thúc đẩy sự chuyển dịch hàng hóa, dịch vụ, vốn và lao động tay nghề cao trong khối. Sự hội nhập để ASEAN trở thành một thị trường duy nhất cũng được kỳ vọng sẽ thúc đẩy hơn nữa tình hình kinh tế của nước CHDCND Lào.

Một lĩnh vực trở thành tâm điểm chú ý trong quá trình triển khai AEC chính là vận tải hàng không. Ngành hàng không ở ASEAN đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong vòng vài năm trở lại đây. Tổng công suất ghế khai thác của các hãng hàng không ASEAN đã tăng trưởng hai chữ số trong vòng 4 năm liên tiếp từ 2009 – 2013, và thị phần các hãng hàng không giá rẻ trong khu vực đã tăng đáng kể từ 13,2% năm 2003 lên 57% năm 2014. ASEAN đã đưa bản thân trở thành một trong những thị trường hàng không tăng trưởng nhanh nhất và có  tiềm năng tăng trưởng cao hơn nữa. Sự tăng trưởng của ngành này được hậu thuẫn tốt bởi nhu cầu tăng từ người tiêu dùng nội địa và khu vực. Lượng hành khách Đông Nam Á đã tăng hơn 9% từ năm 2010, với lượng khách di chuyển nội khu Đông Nam Á được dự báo sẽ tăng 7,7% trong vòng 20 năm tới. Điều này xảy ra vì một lý do rõ ràng. Gần như tất cả 10 nước trong khối ASEAN đều có nền kinh tế tăng trưởng mạnh và giới trung lưu ngày càng nhiều, từ đó tạo ra môi trường thuận lợi cho ngành hàng không (Hội nghị hàng không Dân sự Đông Nam Á [CASEA], 2016).

Sau khi cân nhắc tầm quan trọng của ngành hàng không đối với ASEAN, các nước trong tổ chức đã ký kết Chính sách Bầu trời mở ASEAN kêu gọi xây dựng Lộ trình Hội nhập Ngành du lịch hàng không. Lộ trình này nhằm mục tiêu đề ra những mục tiêu và mốc thời gian để ASEAN hoàn thành tất cả khung pháp lý cần thiết cho quá trình thực thi chính sách Bầu trời mở vốn đã bắt đầu từ năm 2015. Từ đó đến nay, khung pháp lý cho Chính sách Bầu trời mở ASEAN vận hành đã được xây dựng thêm, gồm Hiệp định Đa phương ASEAN về Tự do hóa Hoàn toàn dịch vụ Vận tải hàng hóa hàng không (MAFLAFS), Hiệp định Đa phương ASEAN về Dịch vụ hàng không (MAAS), và Hiệp định Đa phương ASEAN về Tự do hóa hoàn toàn dịch vụ hành khách hàng không (MAFLPAS) (ASEAN, 2015). Theo những hiệp định này, một hãng hàng không do các nước thành viên ASEAN chỉ định có thể vận hành dịch vụ vận chuyển hành khách và hàng hóa giữa nước sở tại với bất kỳ sân bay quốc tế nào tại một nước thành viên khác, và đến một sân bay quốc tế của một nước thành viên khác mà không có giới hạn nào về tần suất và lịch bay. Việc đạt được bầu trời mở trong khu vực là một phần quan trọng trong kế hoạch lớn hơn để xây dựng Thị trường Hàng không ASEAN duy nhất (ASAM) nhằm mục tiêu mở rộng và củng cố sự hội nhập mọi khía cạnh trong ngành hàng không, từ việc tự do hóa dịch vụ hàng không, an toàn và an ninh hàng không, cho tới quản lý không lưu. Sự hội nhập này mở đường cho sự ra đời của nhiều cơ hội giúp các công ty trong ngành sải cánh ở ASEAN. Điều này cũng đồng thời mang đến nhiều thách thức cạnh tranh lớn hơn. Môi trường cạnh tranh ngày một tăng là kết quả của việc những đối thủ nước ngoài độc lập nhảy vào thị trường nội đia. Sự cạnh tranh gay gắt này là hệ quả của một môi trường kinh doanh cởi mở nơi các công ty nước ngoài tự do nhảy vào một thị trường nào đó.

Lao Airlines: Lịch sử và Quá trình cạnh tranh

Doanh nghiệp Nhà nước Lao Airlines là hãng hàng không quốc gia của Lào, có trụ sở tại Vientiane. Dịch vụ của hãng hoạt động ở thị trường nội địa cũng như quốc tế đến các nước như Campuchia, Trung Quốc, Thái Lan, Việt Nam, Singapore và Hàn Quốc. Đường bay mới được lên kế hoạch trong tương lai bao gồm nội khu ASEAN cũng như Hong Kong, Đài Loan và Nhật Bản. Hoạt động chính của hãng diễn ra ở Sân bay Quốc tế Wattay tại Vientiane (trang web chính thức của Lao Airlines, 2016).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Tư tưởng phối hợp toàn cầu – khu vực – địa phương


Toàn cầu hóa đã giúp nuôi dưỡng những doanh nghiệp có khả năng phát triển thị trường của mình ra khỏi biên giới quốc gia. Trong những ngày đầu của toàn cầu hóa, có sự khác biệt rõ nét giữa một thương hiệu nội địa và thương hiệu nước ngoài. Các sản phẩm nội địa thường có giá rẻ và chất lượng thấp hơn nhưng phù hợp hơn với những điều kiện nội địa. Sản phẩm nhập khẩu, đặc biệt là từ phương Tây, không chỉ đắt đỏ hơn mà còn có nhiều vấn đề hơn vì đặc điểm sản phẩm không dành cho thị trường châu Á. Điều đó cũng đúng ở chiều ngược lại. Một công ty châu Á toàn cầu hướng ra thị trường quốc tế cũng thường gặp lúng túng khi bị yêu cầu phải thích nghi với những tiêu chuẩn mới, cao hơn.

Điều đó kêu gọi các doanh nghiệp châu Á muốn hướng ra toàn cầu phải thận trọng trong việc cân bằng giữa quy trình chuẩn hóa và hiệu quả của quy trình này lên thị trường nội địa. Mặc dù quy trình chuẩn hóa giúp cải thiện hiệu suất và sự ổn định trong quản lý vận hành quốc tế nhưng vẫn có một số nhà quan sát thấy được giá trị của việc điều chỉnh sản phẩm theo tiêu chuẩn của thị trường nội địa. Một trong những luận điểm chắc chắn nhất ủng hộ toàn cầu hóa được Levitt (1983), giáo sư marketing Đại học Harvard, đưa ra: “Chỉ có các công ty toàn cầu mới có thể đạt được thành công dài hạn bằng cách tập trung vào cái mọi người cần thay vì lo lắng về những chi tiết người ta tưởng họ sẽ thích”. Luận điểm của ông dựa trên nhận định về thế giới như một thị trường tập thể nơi nhu cầu của khách hàng về cơ bản giống nhau, ít nhiều có những khao khát và phong cách sống tương đồng. Do đó, ông cẩn thận nhắc các công ty đa quốc gia đừng tập trung quá nhiều vào khác biệt văn hóa và tính khí của khách hàng ở các vùng miền. Thay vào đó, họ đơn giản chỉ nên tập trung vào thỏa mãn các nhu cầu phổ thông.

Levitt tin rằng sự phát triển của công nghệ thông tin và vận tải đã dẫn đến sự ra đời của một thế giới đồng nhất hơn nơi mọi người cơ bản có cùng chung khao khát – về những thứ khiến cuộc sống của họ dễ dàng hơn, tiết kiệm thời gian hơn và nâng cao sức mua của họ. Do đó, ông đề xuất rằng người làm tiếp thị đa quốc gia phải cân nhắc làm sao để sự chuẩn hóa trong sản xuất, phân phối, tiếp thị và quản lý giúp đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí, từ đó mang đến giá trị cao hơn cho khách hàng.

Tuy nhiên như chúng ta đã thấy, với sự xuất hiện xu hướng khu vực hóa, giá trị toàn cầu mà khách hàng nhận được không thể nào đem ra chuẩn hóa toàn bộ. Cần phải có chiến lược khu vực phối hợp đồng bộ, vì mỗi khu vực có những đặc điểm tương đối khác nhau. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, chiến thuật ở mỗi quốc gia thuộc mỗi khu vực cũng nên được nội địa hóa. Do đó, đối với các công ty châu Á – đặc biệt những công ty sắp sửa vươn tầm kinh doanh khỏi thị trường nội địa – chúng tôi đề xuất họ tiếp thu công thứ 3C mà chúng tôi gọi là tư tưởng phối hợp toàn cầu – khu vực – địa phương (glorecalization). Và để chinh phục được lý trí lẫn con tim của khách hàng kỹ thuật đang ngày càng đông đảo, công thức này phải được triển khai thông qua một làn sóng marketing mới, ngang hàng hơn.

Trong công thức phối hợp toàn cầu – khu vực – địa phương 3C, chữ C đầu tiên đại diện cho giá trị toàn cầu nhất quán (consistent). Giá trị do công ty mang đến cho khách hàng bao gồm ba thành tố Làn sóng mới: cá tính (thương hiệu kiểu mới), chăm sóc (dịch vụ kiểu mới) và cộng tác (quy trình kiểu mới). Với người làm marketing, quan trọng là phải chuẩn hóa ba thành tố này và quan tâm đến chi phí cao phát sinh khi phát triển các thành tố đó. Một thương hiệu được biết đến rộng rãi khắp thế giới nhờ một cá tính nào đó sẽ có được sức mạnh to lớn, chính vì thế thành tố cá tính phải được chuẩn hóa để xây dựng sự liên tưởng, nhận biết và hình ảnh đồng nhất trong tâm trí của khách hàng, dù họ ở bất cứ nơi đâu.

Để xây dựng được một giá trị toàn cầu nhất quán như vậy, các công ty đa quốc gia không nên chỉ dựa vào các hoạt động quảng bá thương hiệu mang cá tính. Họ cũng phải chú ý đến hai thành tố giá trị khác cũng cần được chuẩn hóa: chăm sóc và cộng tác. Đặc biệt trong trường hợp của chăm sóc, chuẩn hóa không có nghĩa tất cả các nhân viên trong công ty phải thực hiện cùng một phương thức dịch vụ. Chuẩn hóa chăm sóc được thực hiện thông qua việc triển khai những quy tắc dựa-trên-giá-trị (VPB – Value-based principle) đồng nhất ở mọi chỗ trong công ty. Mỗi nhân viên nên cảm thấy được trao quyền để ra những quyết định táo bạo một cách độc lập – phù hợp với quy tắc giá trị của công ty  để mang đến giá trị tốt nhất cho khách hàng. Điều này giúp gia tăng cá tính độc đáo của công ty trong mắt khách hàng.

Đồng thời, quy trình cộng tác cũng cần được chuẩn hóa để công ty có thể tạo ra một mô hình hợp tác nhất quán ở bất cứ nơi đâu công ty vận hành. Phương thức nào được chứng minh là tốt nhất ở một quốc gia hay khu vực nào đó có thể được nhân rộng để trở thành tiêu chuẩn toàn cầu. Chuẩn hóa được thực hiện về cả mặt loại hình (cộng tác xuôi chiều hoặc ngược chiều) lẫn cấp độ (Cấp độ 1: cộng tác trong quản lý giao dịch, Cấp độ 2: cộng tác trong việc lên kế hoạch hoạt động hay Cấp độ 3: cộng tác trong quản lý quy trình).

Chữ C thứ hai trong công thức phối hợp toàn cầu – khu vực – địa phương là chiến lược khu vực có phối hợp đồng bộ. Chiến lược Marketing Làn sóng mới bao gồm cộng đồng hóa (phân khúc kiểu mới), xác nhận (hướng mục tiêu kiểu mới) và làm rõ nét (định vị kiểu mới). Như đã thảo luận, châu Á có nhiều nhóm cộng đồng văn hóa đa dạng. Do đó, các doanh nghiệp châu Á nào biết triển khai chiến lược khu vực có phối hợp đồng bộ sẽ phục vụ khách hàng tốt nhất. Thực tế, tuy phong phú về mặt văn hóa xã hội, vẫn có ba cộng đồng (ba tiểu văn hóa) có thể gây ảnh hưởng to lớn lên sự vận hành của thị trường châu Á: giới trẻ, phụ nữ và cộng đồng mạng. Sự hồi sinh của ba tiểu văn hóa này là một hiện tượng đang diễn ra phổ biến ở châu Á, do đó các công ty cũng cần phải có chiến lược chung ở cấp độ khu vực.

Chữ C thứ ba trong công thức phối hợp toàn cầu – khu vực – địa phương là chiến thuật địa phương tùy chỉnh. Chiến thuật Làn sóng mới bao gồm mã hóa (khác biệt hóa kiểu mới), hỗn hợp Marketing Làn sóng mới và thương mại hóa (bán hàng kiểu mới). Mã hóa là cách bạn tạo sự khác biệt cho bản thân một cách độc đáo so với đối thủ. Quy trình mã hóa này cần phải được tùy chỉnh ở cấp độ địa phương rồi sau đó phải được chuyển tải thành những kỹ thuật của hỗn hợp marketing Làn sóng mới và kỹ thuật thương mại hóa; và cả hai quá trình này cũng đều phải được tùy chỉnh phù hợp với địa phương hay nội địa.

Tóm lại, có ba chữ C cần phải được các công ty châu Á cân bằng nếu muốn nhòm ngó thị trường ngoài nước – Giá trị toàn cầu nhất quán, chiến lược khu vực có phối hợp đồng bộ và chiến thuật địa phương tùy chỉnh (Consistent global value, Coordinated regional strategy, Customized local tactic).

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Marketing giá trị bằng những giá trị mới – Phần cuối


Từ Quy trình đến Hợp tác

Ngoài dịch vụ, khía cạnh tiếp theo cần cân nhắc trong chuỗi giá trị là “quy trình”. Không cần phải nói, quy trình là một yếu tố quan trọng trong tiếp thị. Hiệu quả và hiệu suất của quy trình đang có trong công ty – từ mua nguyên liệu thô, quy trình sản xuất, đến chuyển giao thành phẩm hay dịch vụ đến người dùng – sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, chi phí, cũng như tốc độ chuyển giao thành phẩm/cung cấp dịch vụ. Chất lượng, chi phí và phân phối (QCD) là ba từ khóa để đo lường sự thành công của các quy trình hiện có trong công ty. Lý tưởng nhất, các công ty nên quản lý càng nhiều quy trình trong chuỗi giá trị càng tốt để tạo ra sản phẩm chất lượng cao, giữ chi phí thấp và đảm bảo giao hàng kịp thời cho khách hàng.

Khung 2: Giornado Quốc tế: Triển khai nội bộ các giá trị

Giordano Quốc tế được thành lập tại Hong Kong vào năm 1981 và đang là một trong những nhà bán lẻ hàng đầu thế giới quần áo, phụ kiện cho nam giới, phụ nữ và trẻ em. Thương hiệu đã phát triển từ một cửa hàng đơn lẻ ở Hong Kong năm 1981 thành mạng lưới hiện nay với hơn 3000 cửa hàng và quầy bán hàng ở trên 40 quốc gia thuộc khu vực châu Á – Thái Bình Dương và Trung Đông.

Thành công của Giordano trong việc mở rộng kinh doanh không thể tách rời khỏi việc nhờ vào dịch vụ tuyệt hảo của mình. Thương hiệu đã định vị mình không chỉ là các công ty bán lẻ quần áo mà còn là nhà cung cấp dịch vụ trải nghiệm mua hàng. Trong quá trình triển khai đến khách hàng dịch vụ lấy chăm sóc làm nền tảng, Giordano đã phát triển “Trải nghiệm Giordano” trong đó tất cả khách hàng được chào đón bằng nụ cười ấm áp, mặc thử miễn phí sản phẩm trong cửa hàng cũng như có thêm dịch vụ gia tăng như sửa khuya áo miễn phí, cùng nhiều chính sách đổi trả thoải mái.

Để hỗ trợ triển khai dịch vụ khách hàng với sự chăm sóc tối đa, Giordano đã phát triển một bộ VBP tập trung vào năm khía cạnh: Chất lượng, Kiến thức, Đổi mới, Dịch vụ và Đơn giản (Q.K.I.S.S). Để đảm bảo những quy tắc này thực sự được lĩnh hội và trở thành hành vi của nhân viên, Giordano tiến hành nhiều chương trình xuất sắc như sau:

Tuyển dụng

Giordano áp dụng nghiêm túc quy trình thủ tục tuyển nhân sự mới. Nhân sự mới được đánh giá không chỉ dựa trên kỹ năng mà còn dựa theo khả năng hòa hợp với những giá trị của công ty.

Định hướng dịch vụ

Nhân sự mới được khuyến khích trở thành “thủ lĩnh nội bộ” có độ gắn kết cao với công ty. Giordano cũng chạy một chương trình huấn luyện cho nhân viên để hiểu chi tiết về nhiều hoạt động. Mục đích của chương trình là giúp nhân viên hiểu được quy trình hiện có trong công ty để giúp họ cung cấp dịch vụ và hỗ trợ tối ưu cho khách hàng.

Đo lường

Để đảm bảo hơn mỗi cửa hàng và nhân viên áp dụng sẽ áp dụng quy tắc chăm sóc khách hàng, việc đánh giá cửa hàng và cá nhân được thực hiện đều đặn.

Giải thưởng và Vinh danh

Phần thưởng và giải thưởng được thiết kế cho các nhân viên, những người thực hiện đúng các giá trị của công ty trong công việc thường ngày. Cạnh tranh nội bộ cũng giúp thúc đẩy nhân viên cải thiện năng lực, một cách cạnh tranh nội bộ là thi đua giành danh hiệu “Cửa hàng dịch vụ tốt nhất”.

Những thành tố khác nhau trong quy trình marketing không chỉ mang tính sống còn mà còn có độ phức tạp vì liên quan đến hiệu suất và hiệu quả của khía cạnh cung cầu. Điều khiển mọi thứ phức tạp hơn là công ty không chỉ phải quản lý quy trình nội bộ (giữa các phòng ban) mà còn quy trình liên quan đến bên thứ ba (nhà cung cấp, bán sỉ, bán lẻ và hậu cần).

May mắn là sự phát triển của công nghệ Internet mang đến cho công ty nhiều cách thức mới mẻ và tiện lợi hơn để quản lý chuỗi cung ứng. Internet không chỉ trợ giúp công ty giao dịch như đặt hàng, xuất hóa đơn, thanh toán và mua bán, mà còn cải thiện sự phối hợp và cộng tác trong và xuyên suốt công ty. Điều này dẫn đến sự phát triển của xu hướng mới là sự hợp tác trong việc quản lý chuỗi cung ứng, một bước tiến cho quy trình kinh doanh thành công và bền vững (Attaran và Attaran, 2007). Báo cáo do Global Commerce Initiative (GCI) công bố về tương lai của chuỗi giá trị cũng có cùng kết luận: “cải thiện hợp tác giữa các bên trong chuỗi giá trị là điều cần thiết để đạt được chuỗi giá trị hiệu quả và có hiệu suất cao, để phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng” (GCI và Capgemini, 2008).

Sự hợp tác cũng có thể tác động tích cực đến lợi nhuận công ty. Một nghiên cứu của AMA cho thấy hợp tác trong chuỗi cung ứng có thể giúp tăng thêm 3% lợi nhuận cho tất cả các bên tham gia chuỗi cung ứng. Walmart là một ví dụ điển hình cho thành công đáng kể nhờ vào sự hợp tác. Thông qua một sáng kiến chung với công ty P&G gọi là Hợp tác dự báo và bổ sung hàng (Collaborative Forecasting and Replenishment – CFAR), quản lý của cả Walmart và P&G đã cùng nhau lập bảng dự báo tình hình sản phẩm P&G tại các cửa hàng Walmart và lên kế hoạch bổ sung hàng hóa (Chopra & Meindl, 2001).

Ý nghĩa chính xác của việc cộng tác trong khuôn khổ quản lý chuỗi cung ứng là gì? Thomson (2001) định nghĩa cộng tác là một quá trình trong đó các đối tượng chủ động tương tác với nhau thông qua đàm phán thân mật hay nghiêm túc, cùng nhau tạo ra những quy tắc, những cấu trúc để xác lập mối quan hệ của họ, cùng nhau tạo ra những cách thức ra quyết định hay hành động để giải quyết các vấn đề cả hai cùng quan tâm. Đó là một quá trình có liên quan đến việc chia sẻ những chuẩn mực và tương tác có lợi lẫn nhau. Định nghĩa này cho thấy cộng tác mang tính hành động chung cao hơn cả hợp tác và phối hợp (Thomson và Perry, 2006). Trong cuốn sách “Cộng tác: Đi tìm điểm chung cho các vấn đề đa bên” của Gray (1989) đã chỉ ra hợp tác và phối hợp có thể là bước đầu trong quá trình cộng tác, còn cộng tác đại diện cho một quá trình tích hợp lâu dài mà thông qua đó các bên thấy được nhiều khía cạnh khác biệt của nhau để cùng nhau tìm hiểu vấn đề và giải pháp mang tính xây dựng.

Phù hợp với quan điểm trước đó, GCI và Capgemini (2008) mô tả một số đặc tính cảu chuỗi cung ứng trong tương lai, với đặc trưng là sự cộng tác tăng cường trong nhiều khía cạnh khác nhau:

+ Mô hình tương lai sẽ dựa trên thông tin đa bên, được chia sẻ giữa các bên liên quan chính: người tiêu dùng, nhà cung cấp, nhà sản xuất, dịch vụ hậu cần và bán lẻ.

+ Sau sản xuất, sản phẩm sẽ được chuyển đến kho bãi cộng tác trong đó nhiều nhà sản xuất cùng trữ sản phẩm.

+ Khâu vận tải cộng tác sẽ chuyển hàng đến các trung tâm thành phố và khu tổng hợp của khu vực.

+ Khu vực phi thành thị sẽ có các trung tâm tổng hợp khu vực mà ở đó sản phẩm sẽ được trữ chéo cho đợt phân phối cuối cùng (phân phối cộng tác phi thành thị).

Cộng tác: Hai loại hình và Ba cấp độ

Cân nhắc theo loại hình các bên tham gia, cộng tác có thể được chia thành hai loại: Ngược chiều và Xuôi chiều. Đồng thời, dựa theo chiều sâu trong mối quan hệ giữa các bên liên quan, cộng tác có thể được phân thành ba cấp độ (xem Hình 12.2)Cộng tác ngược chiều chủ yếu xuất hiện giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp. Cộng tác có thể được xây dựng dựa trên việc lên lịch sản xuất một cách đồng bộ, cộng tác phát triển sản phẩm và nhiều quy trình chung tương tự. Charoen Pokphand, công ty tư nhân lớn nhất Thái Lan trong ngành chăn nuôi và thức ăn gia súc, sử dụng hệ thống đối tác với các nhà chăn nuôi khu vực để tạo ra một lượng cung hữu hạn gia cầm. Một ví dụ khác là Android Play Store của Google được sử dụng như một nền tảng để cộng tác với các nhà phát triển ứng dụng độc lập khắp thế giới.

Cộng tác xuôi chiều diễn ra giữa công ty và các kênh phân phối của mình, có thể là đại lý bán sỉ hoặc nhà bán lẻ. Một ví dụ là cộng tác về lên kế hoạch nhu cầu giữa công ty hàng tiêu dùng và nhà bán lẻ hiện đại. Điều này được thực hiện qua hệ thống kiểm hàng tích hợp giúp quản lý hàng tồn kho và tránh tình trạng kho hết hàng. Một ví dụ khác là cách các hãng hàng không và nhà hàng cộng tác với đại lý du lịch trực tuyến (Online Travel Agents – OTA) để bán dịch vụ của họ. Với hệ thống tích hợp đặt chỗ của hai đơn vị, khách hàng được truy cập vào nguồn thông tin đa dạng, từ lịch bay đến danh sách phòng trống, giá cả có thể được so sánh và ngay cả vé máy bay và đặt phòng cũng có thể được thực hiện thông qua trang web của OTA. Bằng cách sử dụng dịch vụ OTA, khách hàng có nhiều lựa chọn hơn khi lên lịch trình so với việc phải thực hiện thông qua website đơn lẻ của hãng hàng không hay khách sạn.

Cuối cùng, dựa trên chiều sâu của mỗi quan hệ giữa các bên liên quan, sự cộng tác có thể diễn ra ở ba cấp độ: Cấp độ 1 là cộng tác quản lý giao dịch, Cấp độ 2 là cộng tác sự kiện và Cấp độ 3 là cộng tác quản lý quy trình. Ahmed và Ullah (2012) mô tả ba cấp độ như sau:

+ Cấp độ 1: Cộng tác quản lý giao dịch thể hiện trong việc trao đổi khối lượng thông tin và phân công nhiệm vụ xoay quanh các vấn đề vận hành. Quan hệ được xếp vào Loại 1 bao gồm các ý tưởng cộng tác theo bảng điểm (scorecard).

+ Cấp độ 2: Loại hình 2 thể hiện bằng việ chung tay lên kế hoạch các hoạt động như sự kiện (ví dụ giới thiệu sản phẩm mới) và các hạng mục tập trung về cộng tác như khuyến mãi.

+ Cấp độ 3: Cộng tác quản lý quy trình được khác biệt hóa nhờ vào cộng tác mang tính chiến lược hơn, trong đó phụ thuộc vào việc chia sẻ kiến thức cũng như cùng ra quyết định. Nó được khái quát bằng quá trình cùng nhau giải quyết vấn đề, cùng nhau lên kế hoạch dài hạn và tích hợp đầy đủ hơn quy trình chuỗi cung ứng.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Marketing giá trị bằng những giá trị mới – Phần III


Triển khai nội bộ VBP

Chỉ đơn thuần tạo ra một bộ VBP sẽ không đảm bảo cho công ty chuyển dịch thành công từ dịch vụ đến chăm sóc cho khách của mình. Thách thức lớn ở đây là cách triển khai nội bộ các quy tắc này để đảm bảo các giá trị được tích hợp vào hành vi của mỗi nhân viên công ty. Sau khi quan sát một số nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu châu Á, cụ thể hơn là sân bay Changi của Singapore, Kaufman (2012) đã xác định 12 khối nền tảng giúp triển khai nội bộ VBP trong một công ty:

1/ Ngôn ngữ chung

Trong bất kỳ công ty nào, dù đã được dẫn dắt bởi tầm nhìn và giá trị cốt lõi nhưng vẫn còn đó sự khác biệt đáng kể về phương diện phục vụ giữa đội ngũ lãnh đạo, quản lý và nhân viên. Khoảng cách này chắc chắn đóng vai trò quan trọng trong việc phức tạp hóa quá trình hấp thụ VBP xuyên suốt công ty. Bằng cách sử dụng đồng nhất một ngôn ngữ dịch vụ, mọi thứ sẽ dễ dàng hơn để công ty nuôi dưỡng văn hóa chăm sóc trong các nhân viên mình.

2/ Tầm nhìn lôi cuốn

“Nhiều đối tác, nhiều sứ mệnh, chỉ một Changi”. Đó là tầm nhìn dịch vụ gắn kết tất cả nhân viên làm việc tại Changi. Tại sân bay, các nhân công từ nhân viên bán cafe đến các quản lý cấp cao đều sẵn sàng chủ động phục vụ khách hàng, ngay cả cho những thứ đơn giản nhất như chỉ đường cho du khách ghé thăm cửa hàng lưu niệm ở sân bay. Tập thể nhân viên sân bay đều làm việc hướng đến một tầm nhìn duy nhất, đó là tạo ra không chỉ chăm sóc mỗi ngày.

3/ Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng được nhân viên sở hữu tính cách phù hợp là nền tảng chủ chốt trong quá trình triển khai nội bộ giá trị. Ví dụ các công ty gồm Google và Amazon hiểu tầm quan trọng của bước đầu tiên này khi tuyển nhân viên với sự chăm sóc là một phần không thể thiếu trong cá tính của họ, giúp cho việc truyền tải tầm nhìn dịch vụ của công ty dễ dàng hơn. Khi CEO của Starbucks Howard Schiltz được hỏi làm thế nào ông ấy đảm bảo mọi người tại quán cafe sẽ tươi cười chào hỏi khách hàng, ông chỉ trả lời đơn giản là “Vì chúng tôi chỉ tuyển người lúc nào cũng mỉm cười” (Moon và Quelch, 2003).

4/ Định hướng dịch vụ

Triển khai định hướng VBP là một khối nền tảng khác. Định hướng thể hiện quy trình tiêu chuẩn đầu tiên, cần thiết cho mỗi nhân viên mới khi được giới thiệu và làm quen với văn hóa công ty. Có nhiều cách tiếp cận tới định hướng dịch vụ có thể dùng để tạo sự thân thuộc cho người mới làm quen với giá trị công ty. Ví dụ, tại Zappo, cửa hàng quần áo và giày dép Mỹ, mỗi nhân viên mới được cho vào làm nhiều phòng ban khác nhau để thực sự hiểu được giá trị công ty.

5/ Truyền thông nội bộ

Truyền thông nội bộ trong công ty là tối cần thiết để nhắc nhở nhân viên về văn hóa chăm sóc trong công ty. Nó giúp giáp dục, thông báo, truyền cảm hứng và động viên nhân viên. Sở dĩ cần thiết là vì nó hiệu quả trong việc quảng bá giá trị công ty và đảm bảo mỗi nhân viên ghi nhớ quy tắc đạo đức trong hành vi của mình.

6/ Vinh danh và khen thưởng

Vinh danh và khen thưởng là phương tiện để công ty nói lời tri ân đến nhân viên vì những cống hiến và nỗ lực của họ trong việc phục vụ khách hàng. Nhưng hành động này có hiệu quả lâu dài nhất khi sự công nhận này đến từ cấp quản lý hay sếp trực tiếp. Nó giúp nhân viên cam kết hơn trong việc tiếp thu và triển khai văn hóa chăm sóc của công ty.

7/ Tiếng nói khách hàng

Tiếng nói khách hàng được xem là khối nền tảng tối quan trọng đối với văn hóa chăm sóc trong một công ty. Thông qua nhiều phương tiện truyền thông trực tuyến và ngoại tuyến, các công ty ngày nay có thể nhận được nhiều đóng góp và đánh giá trực tiếp từ khách hàng. Chúng có vai trò tương đối hữu ích cho sự phát triển và nâng cao dịch vụ. Tốt nhất là nên dành một đội ngũ chuyên biệt để đảm đương nhiệm vụ này, để lắng nghe, thấu hiểu và phân tích phản hồi của khách hàng. Nhiều phần mềm ứng dụng ngày nay cho phép các công ty phân tích hàng triệu câu từ mà khách hàng trực tuyến đã nhận xét về sản phẩm và dịch vụ của mình.

8/ Đo lường và chỉ số

Để giữ tính bền vững của văn hóa chăm sóc, cần phải đo lường hoạt động thường xuyên, chẳng hạn bằng những bảng khảo sát khách hàng. Điều này giúp ghi nhận những phản hồi để tiếp tục cải thiện chất lượng dịch vụ. Thêm vào đó, cần có quy trình đánh giá hiệu quả lao động giúp đánh giá quá trình triển khai các giá trị của mỗi nhân viên qua hành vi của mình.

9/ Quy trình cải tiến

Cần có quy trình phân tích và theo dõi cách xử lý những lời phần nàn và phản hồi của khách hàng để đảm bảo có sự cải tiến trong chất lượng dịch vụ. Cần xác định những nguyên nhân nhanh chóng và thông báo cho người chịu trách nhiệm với bộ phận xử lý vấn đề mà khách hàng đang phàn nàn. Bước này sẽ giúp cải tiến quy trình đảm bảo chất lượng và văn hóa dịch vụ trong tổ chức.

10/ Phục hồi và đảm bảo

Đến một lúc nào đó, công ty có thể không trách khỏi mắc sai lầm khi cung cấp dịch vụ. Nhưng quan trọng hơn lỗi lầm chính là khả năng công ty chịu đứng ra bồi thường cho khách hàng. Trong nội bộ, nên có một cơ chế xuyên suốt để tìm và sửa những lỗi xảy ra trong dịch vụ và nếu có thể hãy giải quyết nó trước khi khách hàng phàn nàn.

11/ So sánh tiêu chuẩn dịch vụ trong ngành

So sánh tiêu chuẩn dịch vụ của các công ty khác trong ngành giúp công ty tham khảo để tìm ra “hoạt động tốt nhất” trong ngành. Do đó, công ty sẽ luôn phải dấn thân để làm tốt hơn trong việc cải thiện văn hóa chăm sóc. So sánh tiêu chuẩn cho phép công ty hiểu và học tập từ những tiêu chuẩn vượt trội của đối thủ cũng như đối tác đạt được trong các ngành khác. Tất cả điều này đóng vai trò góp ý để cải thiện sự chăm sóc trong quá trình cung cấp dịch vụ.

12/ Hình mẫu

Cuối cùng, phải chú ý rằng tất cả mọi người đều là hình mẫu cho quá trình triển khai VBP. Lãnh đạo doanh nghiệp phải là tấm gương trong việc triển khai những quy tắc này. Tuy nhiên, vai trò hình mẫu là mối bận tâm không chỉ dành cho lãnh đạo cấp cao mà còn cho mọi cấp lãnh đạo. Tại phòng khám Mayo, tất cả bác sĩ và y tá trưởng được yêu cầu phải làm gương cho nhân viên mới về việc áp dụng quy tắc chăm sóc trong bệnh viện (Berry và Seltman, 2008).

Trong các khối xây dựng này, VBP thể hiện trong hành vi thực tế của tất cả nhân viên trong công ty sẽ giúp phát triển một lợi thế cạnh tranh mới, trong bối cảnh xu hướng khách hàng thay đổi và đang đòi hỏi khía cạnh con người sâu sắc hơn trong dịch vụ. Từ đây chúng tôi đề xuất các doanh nghiệp cần gia tăng những lời “khuyên dùng” của khách hàng này với khách hàng khác, đó là một thuộc tính quan trọng để thu hút giá trị. Về lâu dài, đây là điều sẽ thúc đẩy tăng trưởng của công ty. Giordano, một công ty bán lẻ có trụ sở tại Hong Kong, có thể thâm nhập vào nhiều khu vực bên ngoài châu Á, bao gồm Australia và châu Âu, thông qua việc liên tục phát triển văn hóa chăm sóc nội bộ này (xem khung 2).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.