Quan điểm chú trọng khách hàng: Kết nối với người tiêu dùng số – Phần cuối


Trong tác phẩm Customer Intimacy on Steroids: Why B2B Firms Need Online Communities (2011), Buday và Dimauro đã đúc kết được 3 đặc điểm chính của cộng đồng người tiêu dùng trực tuyến.

Khách hàng: Kiểu cộng đồng trực tuyến này sẽ tập trung vào việc thỏa mãn mục tiêu của các khách hàng. Trước kiểu cộng đồng này, các doanh nghiệp B2B đã thiết lập nhiều hình thái cộng đồng trực tuyến khác nhau như cộng đồng nội bộ (với mục đích hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhóm làm việc), cộng đồng nhà cung cấp và đối tác phân phối… Tuy nhiên, các mục đích chính của cộng đồng khách hàng trực tuyến là giải quyết được các vấn đề trong kinh doanh mà nhờ đó khách hàng mới mua và sử dụng sản phẩm/dịch vụ của một doanh nghiệp B2B.

Cộng tác: Cộng đồng khách hàng trực tuyến sẽ tạo ra 2 dạng cộng tác: giữa chính công ty B2B và khách hàng của mình, và giữa các khách hàng với nhau. Nhưng xin nhắc lại rằng lý do mà các bên cộng tác trực tuyến với nhau chính là để cùng nhau tìm ra cách giải quyết các vấn đề trong kinh doanh mà khách hàng bận tâm đến. Nhưng doanh nghiệp khéo léo trong khía cạnh này, tránh lạm dụng cộng đồng này để giải quyết các vấn đề riêng của doanh nghiệp mình mà xem nhẹ các mối bận tâm khác của khách hàng. Nếu không, khách hàng sẽ rời khỏi cộng đồng. Trong một nghiên cứu năm 2010, có đến 95% giám đốc điều hành cho biết rằng lý do lớn nhất họ sử dụng cộng đồng trực tuyến là để được thông tin về mối quan tâm của các cộng đồng này (Dimauro và Bulmer, 2010).

Chia sẻ lợi ích: Những vấn đề nào không mang lại lợi ích tốt nhất cho cả hai bên (doanh nghiệp B2B và khách hàng) thì không đáng được đưa vào cộng đồng trực tuyến. Ví dụ: một doanh nghiệp B2B muốn sử dụng cộng đồng khách hàng cho mục đích tuyển dụng và bán trực tiếp, có thể việc này sẽ mang lại lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp ấy, nhưng, dĩ nhiên, khách hàng không thấy lợi ích gì nhiều từ đấy. Hay nói khác đi, cộng đồng khách hàng của B2B không phục vụ bạn (doanh nghiệp), mà phục vụ chính họ (người tiêu dùng).

Các cộng đồng khách hàng trực tuyến ngày càng trở nên quan trọng trong nhiều ngành, ví dụ như Công nghệ thông tin. Gần hai phần ba (65%) trong số 207 các tổ chức được công ty nghiên cứu khảo sát ITSMA khảo sát vào năm 2010 cho biết họ được kết nối với các cộng đồng trực tuyến riêng tạo lập bởi các công ty bán cho họ các phần cứng, phần mềm máy vi tính, và các dịch vụ (Schwartz & cộng sự, 2010). Các doanh nghiệp kinh doanh phần mềm như là SAP và các công ty cung cấp thông tin kinh doanh như LexisNexis chính là các nhà tiên phong trong mối quan hệ doanh nghiệp – khách hàng kỹ thuật số. Các cộng đồng trực tuyến này giúp họ có thêm được nhiều lợi thế cạnh tranh: khả năng tiến gần hơn khách hàng – một cách có lý có tình – và trở nên kết nối nhiều hơn với các khách hàng bất kể ngày đêm.

Tìm lại khách hàng đã mất trong thời đại kỹ thuật số

Kinh doanh không lúc nào có thể hoàn hảo được. Đôi khi sơ sót có thể xảy ra dẫn đến mất mát, gây thất vọng cho khách hàng và họ rời đi. Không phải lúc nào lỗi cũng từ doanh nghiệp mà đôi khi thuộc về khách hàng, nhưng khách hàng nhanh chóng bị thất vọng vì cách xử lý tình huống không được khéo léo của đội ngũ chăm sóc. Đặc biệt là trong các trường hợp lỗi phát sinh từ dịch vụ thì bắt buộc các doanh nghiệp phải đề cao sự chú ý quan tâm tới khách hàng đó lên hàng đầu, cố gắng lấy lại được khách hàng đã mất ấy bằng phản ứng nhanh nhạy và hiệu quả. Do đó, việc phát triển các chính sách khắc phục dịch vụ một cách hiệu quả đã và đang trở thành một phần không thể thiếu cho nhiều dự án giữ chân khách hàng. Trong các chính sách khắc phục dịch vụ này, nhà cung cấp dịch vụ phải nhanh chóng sửa chữa lại lỗi lầm cho những lần làm dịch vụ thất bại trước đó (Johnston và Mehra, 2002).

Sửa sai điều gì (ví dụ như khắc phục và bồi thường) và sửa sai như thế nào (cách nhân viên tương tác với khách hàng) là hai bước ảnh hưởng đến nhận định của khách hàng về chính sách khắc phục (Andreassen, 2000). Có rất nhiều doanh nghiệp tại châu Á vẫn chưa nhận ra rằng quá trình xử lý khiếu nại cũng quan trọng không kém kết quả được xử lý sau cùng. Đó là lý do vì sao một đoạn hội thoại hay trao đổi kém của trung tâm tư vấn khách hàng có thể bị lan truyền nhanh chóng. Việc khách hàng than phiền về việc đơn khiếu nại của họ được/chưa được xử lý có giá trị lấn át hơn cả nội dung của lời khiếu nại ấy.

Giải quyết tốt các yêu cầu và khiếu nại, tất nhiên, là một năng lực cốt lõi trong tương tác với khách hàng của các doanh nghiệp châu Á. Chúng ta đang sống trong thời đại kỹ thuật số, không thể nào chính sách khắc phục và xử lý khiếu nại lại thiếu đi sự tham gia của các phương thức trực tuyến hiệu quả. Nhưng chúng ta cũng không nên bỏ quên những phương pháp phi trực tuyến. Điều hoàn toàn khác với 10 năm về trước chính là, đối với các doanh nghiệp thực sự lấy khách hàng làm trung tâm, thì sự minh bạch và tốc độ xử lý các yêu cầu của khách hàng cũng quan trọng không kém việc tương tác với họ. Để có được một chính sách khắc phục hiệu quả, thấu tình đạt lý, doanh nghiệp cần kết hợp trực tuyến – phi trực tuyến ở một số vấn đề sau (Ollila, 2016):

1/ Kiểm soát vấn đề: Thiết lập một hệ thống

Các doanh nghiệp nên thiết lập một kế hoạch thực tiễn về một cơ chế kiểm soát được những lời phàn nàn được đăng lên các diễn đàn trực tuyến từ khách hàng của mình. Tất cả các kênh kỹ thuật số nên  được giám sát định kỳ, lập nên một đội chuyên phụ trách việc tìm ra các khách hàng chưa hài lòng, cùng với đó là đưa ra một quy trình từng bước trong khắc phục sơ sót.

Công nghệ số hiện tại cho phép các doanh nghiệp cài đặt lệnh thông báo mỗi khi tên của doanh nghiệp mình được đề cập trên mạng. Sau đây là một vài kênh kỹ thuật số mà các doanh nghiệp nên giám sát thường xuyên:

+ Các trang mạng xã hội như Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn, Reddit, và Quora.

+ Các trang đánh giá sản phẩm như Yelp, Zillow, Google, Amazon, và các trang mang tính chuyên ngành (Ví dụ: Tripadvisor là trang đánh giá nhà hàng khách sạn)

+ Email phản hồi của khách hàng

+ Blog và các người dùng mạng xã hội có tầm ảnh hưởng lớn.

2/ Quản lý thời gian: Phản hồi nhanh chóng

Doanh nghiệp càng chậm xử lý các than phiều khiếu nại thì hậu quả càng tồi tệ. Một đánh giá xấu hay một dòng tweet tiêu cực có thể được hàng trăm người bình luận và chia sẻ. Việc phản hồi nhanh chóng là hành động hết sức cấp thiết nhằm xoa dịu các vị thượng đế đang bất mãn. Những người này khi nhận được phản hồi nhanh chóng từ doanh nghiệp có thể chuyển sang đánh giá cao doanh nghiệp đó.

Một khi doanh nghiệp đã liên hệ riêng với khách hàng rồi thì họ cần dành thời gian để tìm hiểu nắm rõ toàn bộ câu chuyện để từ đó xác định vấn đề khách hàng đang đối mặt và giải quyết một cách hiệu quả.

3/ Đưa ra cách giải quyết: Khắc phục vấn đề trong vòng 24 giờ

Sau khi nhanh chóng phản hồi khiếu nại của người tiêu dùng, việc doanh nghiệp ngay lập tức hành động để giải quyết vấn đề cũng quan trọng không kém. Bạn càng khắc phục vấn đề sớm bao nhiêu thì khả năng người tiêu dùng mất đi ấn tượng xấu về doanh nghiệp của bạn càng cao bấy nhiêu.

Nếu doanh nghiệp giám sát các kênh truyền thông kỹ thuật số đúng cách thì không đầy 24 giờ sau họ đã có thể giải quyết khiếu nại của khách hàng.

4/ Tiếp tục theo sát: Sử dụng cách tiếp cận phi trực tuyến

Cuối cùng, sau khi vấn đề đã được giải quyết, doanh nghiệp cần tiếp tục duy trì cung cách phục vụ đã hứa hẹn. Việc tương tác người-với-người (H2H) phi trực tuyến đôi khi mang lại hiệu quả cao hơn. Một vài công ty viết thư tay gửi đến khách hàng. Trong khuôn hổ B2B, gặp mặt trực tiếp trong quá trình chăm sóc khách hàng có thể tạo nên ấn tượng cảm xúc kéo dài lâu hơn. Nói chung, công nghệ máy-với-máy (M2M) cùng với H2H sẽ là một kết hợp lý tưởng cho ra hiệu quả tốt hơn.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Advertisements

Quan điểm chú trọng khách hàng: Kết nối với người tiêu dùng số – Phần III


Giữ chân khách hàng cũ, và thu hút thêm khách hàng mới trong thời đại kỹ thuật số

Thương mại trực tuyến với ngoại tuyến O2O (Online-to-Offline) đang là một chủ đề nóng trong giới marketing ngành bán lẻ tại châu Á. Độ nóng vẫn đang gia tăng khi mà công nghệ và các phát minh mới ra đời mỗi ngày, tạo nhiều cơ hội hơn cho người bán lẻ. Thương mại O2O là nguyên tắc về kết nối thế giới kỹ thuật số trực tuyến với thế giới ngoại tuyến thông qua các phương tiện kết nối mạng Internet. Ngược với thương mại điện tử, O2O có khả năng mang người mua đến cửa hàng hay tiếp nhận dịch vụ tại các cửa hàng trực tiếp. Khách hàng đến với mua sắm trực tuyến có thể là do họ đã từng đến cửa hàng và nhận được các phiếu khuyến mãi điện tử, ứng dụng hỗ trợ định vị cửa hàng, hoặc được khuyến khích bằng một hoạt động trực tuyến nào đó như sử dụng mã QR cùng với hệ thống thanh toán điện tử. Sự phát triển của điện thoại có thể kết nối Internet với tốc độ ngày càng được cải thiện, cùng sự ra đời của nhiều thiết bị điện tử có thể kết nối mạng như điện thoại thông minh, máy tính bảng, máy tính bảng kết hợp máy vi tính đã góp phần đẩy O2O lên đến thời kỳ cực thịnh. Nhãn hàng Pizza Hut ở Hong Kong – thuộc quyền quản lý của tập đoàn nhà hàng Jardine – là một ví dụ giúp chúng ta nhận thấy rằng O2O có thể làm tăng sự trung thành của người tiêu dùng ra sao (xem Khung 2).

Khung 1: “Quảng cáo buồn” kiểu Thái

Tại Thái Lan, các công ty giải pháp truyền thông sáng tạo đã thu về hàng triệu USD chỉ từ việc đánh vào cảm xúc của khán giả truyền hình, những người xem quảng cáo trong giờ giải lao đều đặn như theo dõi chương trình yêu thích của họ. Những mẩu quảng cáo này lan truyền mạnh mẽ trên mạng xã hội khi người xem chia sẻ chúng cho nhau. Mỗi đoạn quảng cáo mang một chủ đề ảm đạm như vô gia cư, sự nghèo đói hoặc một chuyện tình đẫm nước mắt. Chúng tuy buồn nhưng cũng đầy cảm hứng. Phần lớn những mẩu quảng cáo mang tố chất dễ dàng chia sẻ, nghĩa là sẽ có càng nhiều người xem thông điệp và có lẽ sẽ mua sản phẩm được quảng cáo.

Cụ thể, công ty Bảo hiểm Nhân thọ Thái Lan dường như đã nắm trong tay nghệ thuật làm “quảng cáo sầu thảm”. Mẩu quảng cáo mang tựa đề Unsung Hero – Người anh hùng thầm lặng, phát hành vào tháng 4/2014 và được nhào nặn bởi bộ óc sáng tạo của công ty Ogilvy & Mather – Bangkok, đã đạt trên 26 triệu lượt xem trên YouTube. Quảng cáo kể câu chuyện về sự hào phóng của một người đàn ông. Anh ta nuôi chó hoang và cho tiền cho một bà mẹ cùng con gái vô gia cư. Anh ta chẳng nhận được gì đổi lại nhưng từ phút thứ hai, món quà báo đáp cho anh đã hiển hiện rõ.

Unsung Hero là video có độ lan truyền thứ 9 trên thế giới vào tháng 01/2015, theo Mumbrealla Asia. Phiwit Chitrakorn, Giám đốc điều hành của công ty quảng cáo Ogilvy & Mather – Bangkok giải thích công thức bí mật đằng sau mẩu quảng cáo trên truyền hình hấp dẫn như sau:

Mục đích chính của chúng tôi không nằm ở lấy nước mắt của khán giả. Thay vào đó, chúng tôi muốn mọi người trân trọng “Giá trị cuộc sống”, vốn là giá trị cốt lõi của thương hiệu. Những điều mọi người nên rút ra sau khi xem quảng cáo là công ty Bảo hiểm Nhân thọ Thái Lan thấu suốt giá trị này, và điều đó tạo nên những cơ hội cho công ty chúng tôi.

Công ty camera chống trộm Vizer của Thái Lan đã dựng lên một trong những mẩu quảng cáo xuất sắc nhất 2015. Bản kéo dài của quảng cáo đã đạt hơn 7 triệu lượt xem trên YouTube. Quảng cáo kể về người chủ một cửa hàng nọ luôn chế nhạo người đàn ông vô gia cư anh ta bắt gặp ngủ trước cửa. Ngày qua ngày người chủ đá người đàn ông, đổ nước lên đầu anh ta và đuổi anh ta đi chỗ khác. Đến lúc người đàn ông rời đi thật chủ quán mới thắc mắc. Anh kiểm tra đoạn phim trên camera chống trộm để rồi khám phá ra người đàn ông vô gia cư chính là người đã bảo vệ cho cửa hàng của mình bấy lâu nay.

Chị Gái U Buồn, quảng cáo cho Viện Ung thư Quốc gia là một ứng cử viên cho giải “quảng cáo Thái sầu thảm” nhất thời đại. Nó kể về câu chuyện của một cặp chị em liên tục xích mích cho đến khi một trong hai cho người còn lại biết mình bị ung thư. Đây là một lời kêu gọi những người phụ nữ Thái hào phóng hiến tóc của mình cho tổ chức.

Ông Chitrakorn cho biết, không bao giờ trở nên “sến lố” là một yếu tố quan trọng các công ty cần nắm. “Điều này xuất phát từ niềm tin của chúng tôi, rằng mạng sống của một người không phải là thứ đem ra để đùa. Công việc của chúng tôi là nỗ lực tìm kiếm một câu chuyện đời thực cảm động mà chúng tôi cho rằng có thể xảy ra với bất cứ ai, hàng xóm, bạn bè hay ngay cả gia đình. Một khi đã đạt được điều này, các công ty bảo hiểm bắt đầu trở nên ý nghĩa đối với cuộc đời chúng ta”.

 

Khung 2: Dự án quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) trên mạng xã hội của công ty Jardine

Jardine Matheson là một công ty thương mại tại Trung Quốc thành lập vào năm 1832 và hiện nay là một tập đoàn đa ngành tập trung chủ yếu vào châu Á. Các hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm đầu tư xoay vòng dòng tiền và tài sản bất động sản dài hạn. Các công ty thuộc tập đoàn gồm Jardine Paci, Jardine Motors, Jardine Llyod Thompson, Hong Kong Land, Dairy Farm, Mandarin Oriental, Jardine Cycle & Carriage và Astra International. Các công ty này là những doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực kỹ thuật và xây dựng, dịch vụ vận tải, môi giới bảo hiểm, đầu tư bất động sản, bán lẻ, nhà hàng, khách sạn cao cấp, ô tô, dịch vụ tài chính, thiết bị hạng nặng, khai mỏ, và kinh doanh sản phẩm nông nghiệp.

Thông qua Jardine Restaurant (IRG) thì công ty Jardine Pacific vào cuối năm 2014, đã mở trên 680 cửa hàng với hơn 19.000 nhân viên, trở thành một trong những nhóm nhà hàng đứng đầu ở châu Á. IRG là một trong những thương hiệu mua nhượng quyền quốc tế lớn nhất của Pizza Hut, đang hoạt động tại Đài Loan, Hong Kong, Macao và Việt Nam. Ngoài ra, IRG cũng có các cửa hàng KFC tại Hong Kong, Macao, Đài Loan và Việt Nam và giao hàng thông qua dịch vụ giao hàng của Pizza Hut (PHD) tại Hong Kong.

Và năm 2015, IRG bắt đầu thử nghiệm hoạt động tiếp thị kỹ thuật số cho doanh nghiệp Pizza Hut của mình ở Hong Kong. Họ gọi đây là dự án Quản trị Mối quan hệ khách hàng (CRM) trên mạng xã hội, tuyên bố đây là chiến dịch quản trị khách hàng mang tính lan tỏa xã hội đầu tiên trong tất cả các nhà hàng Pizza Hut trên toàn thế giới. Đây là dự án phân tích dữ liệu người dùng trên mạng trực tuyến mà mục tiêu nhằm kích thích tiêu dùng với các khách hàng thân thiết nhất Hong Kong của họ.

Đối tác truyền thông của hãng đã sử dụng công nghệ hình ảnh không gian ba chiều (3D) để tạo ra 8 phiên bản mini của các món Pizza Hut được yêu thích nhất, được xác định dựa vào các đơn đặt hàng của người tiêu dùng. Đối với bất ỳ đơn hàng trên 250 USD Hong Kong (áp dụng với ăn tại nhà hàng, mang đi, hoặc giao hàng tận nhà), khách hàng Pizza Hut  sẽ được nhận một trong 8 phiên bản mini này và miễn phí món ăn thể hiện trong phiên bản đó. Mỗi đĩa nhỏ có một mã vạch QR liên kết lại với hệ thống bán hàng của công ty. Vào cuối tuần, Pizza Hut bắt đầu di chuyển đến các địa điểm đông đúc của Hong Kong để bắt đầu rút thăm may mắn cho đối tượng khu phố đó.

Rachel Wong, giám đốc kế hoạch chiến lược của UM Rally, cho biết những dấu hiệu ban đầu cho thấy chiến dịch này đã dẫn đến doanh thu vượt trội vào trước tết âm lịch của Trung Quốc năm 2015. Ravel Lai, giám đốc công nghệ thông tin của IRG, cho hay: “Thật là thú vị khi chúng tôi có thể liên kết dữ liệu kinh doanh với ứng dụng di động, hệ thống đặt món cửa hàng pizza và Facebook cho chiến dịch O2O (trực tuyến và ngoại tuyến) này”. Lai cho biết khách hàng của Pizza Hut mong đợi mức độ tích hợp này mà muốn muốn tham gia trên thiết bị di động theo những cách thông minh hơn. “CRM giờ không còn chỉ là CRM nữa mà đã chuyển sang CRM xã hội”.

Ông dẫn chứng một ví dụ của việc cho phép mọi người sử dụng điểm tích lũy khi mua hàng của họ một cách dễ dàng hơn. Các thành viên có thể sử dụng điểm tích lũy cho các mục đích khác nhau, như chia sẻ điểm với bạn bè hoặc sử dụng điểm để mua hàng nhanh, không phải xếp hàng chờ lâu. “Chúng tôi coi việc tích lũy điểm cho khách hàng cũng là một dịch vụ. Phân tích dữ liệu người dùng cho thấy rằng khi khách hàng có thể đổi điểm, họ sẽ quay trở lại nhà hàng thường xuyên hơn. Điểm có thể tạo thêm doanh thu. Chúng tôi muốn mọi người tích điểm và đổi điểm”.

Chiến dịch này đã có hiệu quả gần như ngay lập tức. Việc đổi điểm vào năm 2015 đã tăng lên 57% và doanh số bán hàng tạo ra từ CRM xã hội và lòng trung thành của khách hàng đã tăng hơn 27%.

Trong khi thương mại O2O đang được nhiều doanh nghiệp B2C tại châu Á sử dụng, thì các doanh nghiệp trong khối B2B lại đang phải đối đầu với một thử thách khác. Bình quân doanh số của khối B2B thường là lớn hơn rất nhiều so với khối B2C. Một lượng nhỏ người tiêu dùng của khối B2B lại đóng vai trò lớn trong doanh thu của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, nhiệm vụ tiên quyết của các doanh nghiệp B2B chính là tập trung chăm sóc các khách hàng hiện có của mình. Trong thực tế, rất nhiều công ty dành hẳn ra một nguồn tài chính để thực hiện các dự án phân tích nhu cầu người tiêu dùng, truyền tải giá trị mới của sản phẩm/dịch vụ, tạo mối quan hệ, phát triển các chương trình khuyến mại. Hội nghị, ấn phẩm, nghiên cứu thị trường, và tổng đài tư vấn khách hàng là những công cụ quan trọng các doanh nghiệp B2B nên lưu ý. Các công cụ này giúp các công ty thấu hiểu, thu hút và tăng thêm được lượng khách hàng quý giá.

Nhưng trong thế giới cạnh tranh khốc liệt, nơi tính kết nối về mặt công nghệ ngày càng cao, tính phức tạp ngày càng gia tăng, thì những hoạt động nêu trên không còn đủ cho các doanh nghiệp B2B. Không nhiều, nhưng con số các doanh nghiệp nhận ra thực trạng này cũng ngày một tăng. Trong lúc họ vẫn chưa ngừng kết nối với khách hàng hiện có, họ còn áp dụng phương thức đi vào tâm trí của người mua từng chút một mỗi ngày bằng cách tạo ra một cộng đồng khách hàng trực tuyến. Cách thức này thường tồn tại ở dạng một website tư nhân, cho phép người tiêu dùng truy cập, sáng tạo, và kết hợp với nhau thông qua các cuộc thảo luận, trao đổi câu chuyện, tin tức về các chủ đề mọi người cùng quan tâm.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Quan điểm chú trọng khách hàng: Kết nối với người tiêu dùng số – Phần II


Những hoạt động cốt lõi trong quản trị khách hàng bao quát tất cả chuỗi hoạt động chăm sóc khách hàng hiện tại và tương lai. Đôi khi có vài biến đổi đối với các ngành công nghiệp khác nhau. Ví dụ như một số công ty theo kiểu doanh nghiệp-tới-khách hàng B2C (hàng tiêu dùng chuyển đổi nhanh, hàng điện tử tiêu dùng, vận tải, bất động sản, chăm sóc sức khỏe) sẽ quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động “lấy” và “giữ chân” khách hàng trong khi các công ty doanh nghiệp-tới-doanh nghiệp B2B (lĩnh vực ngân hàng, tư vấn, giải pháp công nghệ thông tin, tiếp vận, truyền thông…) có lẽ cần theo đuổi các hoạt động nào có thể làm tăng thêm lượng khách hàng hiện tại và giành lại những khách hàng đã mất.

Để có được, giữ chân và làm tăng lượng khách hàng giá trị, doanh nghiệp (Companies – C1) không thể chờ đợi khách hàng (Customer – C2) đến với họ một cách bị động, bởi vì những doanh nghiệp mạnh khác (Competitor – C3) luôn tìm mọi cách thu hút khách hàng của bạn. Tuy nhiên bối cảnh kinh doanh cũng thay đổi nhanh chóng hơn bởi một yếu tố thứ 4 khác là sự thay đổi (Change – C4). Yếu tố thứ 4 bổ sung thêm này giúp xây dựng nên mô hình quản trị 4C – một mô hình được nhiều doanh nghiệp vận dung để đưa ra những dự báo về rủi ro, cơ hội trong tương lai, về điểm mạnh yếu của doanh nghiệp (Kotler & cộng sự, 2003). Mạng xã hội phát triển, nhu cầu kết nối với công nghệ của người châu Á ngày càng phát triển mở ra nhiều cơ hội cũng như những thách thức cho các doanh nghiệp.

Các nước châu Á đang nỗ lực để thu hẹp khoảng cách công nghệ số bằng cách cải thiện đường truyền Internet băng thông rộng. Báo cáo của Trung tâm Thông tin mạng châu Á – Thái Bình Dương (APNIC, 2014) cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ của Internet trong 20 năm qua: từ 16 triệu người dùng năm 1995 lên 2,8 tỷ người sử dụng vào năm 2013 trên thế giới; từ 115 triệu người sử dụng trong năm 2000 lên tới 1 tỷ người sử dụng vào năm 2013 ở châu Á. Người sử dụng Internet vẫn tăng nhanh: đến năm 2017 sẽ có khoảng 3,6 tỷ người sử dụng Internet trên toàn thế giới, chiếm hơn 47% dân số dự báo của thế giới (7,6 tỷ người). Có hơn 1,33 tỷ người sử dụng Internet ở châu Á vào năm 2015, tăng 30% so với năm 2013.

Tác động của xu hướng này thể hiện quá rõ ràng. Người tiêu dùng châu Á đang kết nối với nhau ngày càng nhiều. Công nghệ số đang chuyển đổi họ từ những người tiêu dùng đơn thuần thành người đòi hỏi giá trị thông minh hơn. Giờ đây, khi giữa công ty và người tiêu dùng đã có sự tương tác kỹ thuật số năng động với nhau, công ty nào không có cổng trực tuyến thu hút hoặc một chiến lược trên ứng dụng di động hiệu quả sẽ rất khó hăn so với doanh nghiệp khác. Do đó, việc quản lý khách hàng nên vận dụng quan điểm tương tự trên. Phần sau đây sẽ thảo luận về vấn đề công ty châu Á nên làm thế nào để lấy, giữ, phát triển và giành lại người tiêu dùng trong bối cảnh công nghệ ngày nay.

Bước vào tâm trí người tiêu dùng thời đại số

Người tiêu dùng hiện nay ngày càng thông minh và đòi hỏi cao hơn trước. Công nghệ thông tin vẫn đang thực hiện rất tốt nhiệm vụ cung cấp thông tin một cách đa dạng và rộng khắp đến nỗi đôi khi người tiêu dùng có thể còn được trang bị kiến thức nhiều hơn cả nhân viên bán hàng của nhãn hàng. Trong quyển sách The Shopper Marketing Revolution (2013), hai tác giả Desforger và Anthony đã chỉ ra rằng, 15 năm về trước, chúng ta có ba công cụ kích thích tiêu dùng chính: truyền hình, quan hệ công chúng, và truyền miệng; và có ít nhất hai trong số đó được tạo ra bởi các chuyên gia tiếp thị. Điều thay đổi qua thời gian chính là người tiêu dùng kh6ong chỉ tiếp nhận thông điệp từ truyền thông một cách bị động nữa, mà thay vào đó, họ có khả năng kiểm soát và muốn tự chịu trách nhiệm trang bị kiến thức về sản phẩm.

Quá trình quyết định mua hàng hiện đang được hình thành trước cả khi người tiêu dùng bước vào cửa hàng và tiếp xúc với người bán hàng. Khoảnh khắc hình thành quyết định ấy xảy ra hàng trăm triệu lần mỗi ngày trên điện thoại, máy tính, hay các thiết bị công nghệ khác. Sự thành công hay thấy bại của hầu hết các nhãn hàng được quyết định bởi giây phút người tiêu dùng ra quyết định dựa trên thông tin họ tiếp cận được về sản phẩm trên các thiết bị số này, đó là khoảnh khắc của marketing. Google gọi đó là Khoảnh khắc vàng của sự thật – ZMOT (Zero Moment of Truth). ZMOT là thời điểm người tiêu dùng chộp lấy máy tính xách tay, điện thoại, hay bất kể thiết bị số kết nối nào, và bắt đầu tìm hiểu về một sản phẩm hay dịch vụ họ đang nhắm đến (Lecinski, 2011).

Một khi hành vi người tiêu dùng thay đổi, lẽ tất nhiên cách thức tiếp cận của các nhãn hàng tại châu Á cũng sẽ có sự chuyển mình. Trong thế giới phẳng ngày nay, nơi các nguồn thông tin được tiếp cận dễ dàng chỉ với chiếc điện thoại trên tay, bốn bí kíp sau đây có thể giúp các chuyên gia tiếp thị đón đầu ZMOT (Lecinski, 2014):

1/ Khảo sát thị trường, khám phá và thấu hiểu Khoảnh khắc vàng

Người tiêu dùng được trang bị các thiết bị điện tử ngày nay, hay có thể được gọi là người tiêu dùng thời đại kỹ thuật số, đã bắt đầu công cuộc tìm kiếm các từ khóa như “BB cream”, “yogurt Hy Lạp”, hay “tóc nhuộm Ombre” khá lâu trước khi các giám đốc thương hiệu nhãn hàng có thể nhận thức được sự quan tâm của người tiêu dùng về các vấn đề trên. Và tất nhiên việc nhận thức được người tiêu dùng thời đại kỹ thuật đang nghĩ gì là không dễ. Mấu chốt ở đây chính là các chuyên gia marketing nên khảo sát, và nắm bắt được những sản phẩm, dịch vụ, khoảnh khắc và trải nghiệm nào người tiêu dùng đang quan tâm. Có như thế họ mới có thể phát triển được các chiến lược marketing phù hợp.

2/ Hiện diện tại Khoảnh khắc vàng ấy

Điện thoại thông minh đang dần trở thành thiết bị song hành cùng người tiêu dùng trong nhiều hoạt động, từ việc đơn giản như lướt Internet, theo dõi mạng xã hội, hay đến việc thực hiện một số hoạt động nhất định như mua hàng hay đặt vé du lịch trực tuyến. Điều này nghĩa là, có rất nhiều khả năng trong một vài Khoảnh khắc ra quyết định của người tiêu dùng, công ty của bạn không được nghĩ đến vì hình ảnh nhãn hàng không sẵn sàng hiện diện khi người tiêu dùng cần đến.

Vậy nên, công ty nên xác định được tần suất xuất hiện của nhãn hàng mình trong kết quả tìm kiếm của người tiêu dùng, so với các đối thủ.

3/ Tạo ra điều thú vị hay lôi cuốn để mọi người chia sẻ

Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra thực trạng quá tải thông tin trực tuyến và hậu quả là độ tập trung chú ý của người tiêu dùng số ngày càng giảm, họ trở nên thờ ơ hơn. Hành vi chuyển kênh hay sử dụng nhiều ứng dụng cùng lúc của người tiêu dùng là một vấn đề phổ biến mà các nhãn hàng cần đối mặt trong việc thu hút khách hàng tiềm năng. Điều này đòi hỏi các nhãn hàng phải đầu tư hơn về nội dung truyền thông họ đưa lên các kênh trực tuyến, nội dung đó không chỉ đơn thuần cung cấp thông tin mà còn phải tạo được tính tương tác và thu hút. Việc chỉ đơn thuần tạo một đường liên kết tới sản phẩm là chưa đủ, các công ty còn phải gửi gắm vào đó thông điệp gây được ấn tượng mạnh với khách hàng trên mọi thiết bị.

Một lưu ý quan trọng tiếp theo chính là mặc dù có thể các thông điệp truyền thông không phải lúc nào cũng được đặc biệt tạo ra dành riêng cho các ứng dụng kỹ thuật số, nhưng các nhãn hàng cũng nên cân nhắc sản xuất làm soa để người tiêu dùng có thể dễ dàng chia sẻ các thông điệp ấy trên mạng xã hội, và trên các ứng dụng kỹ thuật số. Lấy một ví dụ dễ thấy gần đây, các công ty Thái Lan đã thành công với các đoạn quảng cáo được phát sóng trên truyền hình, và các đoạn quảng cáo này trở nên nổi tiếng trên các mạng xã hội, sở hữu hàng trăm, thậm chí hàng ngàn lượt chia sẻ (xem Khung 1).

4/ Đo lường sức ảnh hưởng

Cuối cùng, công ty cần đo lường mức độ ảnh hưởng của một thông điệp bằng những chỉ số đo lường hiệu quả kinh doanh như mức nhận thức về nhãn hàng, mức độ cân nhắc sử dụng, bình luận phản hồi, ý định mua, lời khuyên dùng (xem thêm về mô hình 5A – Aware (Nhận biết), Appeal (Hứng thú), Ask (Tìm hiểu), Act (Hành động), Advocate (Ủng hộ)).

Đúc kết lại, các nhãn hàng nên chủ động tận dụng hết tất cả các phương tiện kỹ thuật số, chủ động tìm hiểu để biết được đâu là Khoảnh khắc vàng với người tiêu dùng để có thể hiện diện đúng nơi và đúng lúc, sáng tạo ra các thông điệp dễ truyền tải trên điện thoại thông minh và định kỳ đánh giá tầm ảnh hưởng của các thông điệp này. Việc này sẽ giúp nhãn hàng có được lợi thế cạnh tranh đáng kể với tư cách một doanh nghiệp trọng khách hàng.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Quan điểm chú trọng khách hàng: Kết nối với người tiêu dùng số – Phần I


Trong thời đại ngày nay, bạn không bị bỏ lại sau bởi đối thủ.

Bạn không bị bỏ lại sau bởi công nghệ.

Bạn bỉ bỏ lại sau bởi chính khách hàng.

Rishad Tobaccowala, Giám đốc Chiến lược và Đổi mới – VivaKi

“Không một ai bị sa thải vì mua hàng từ IBM cả” là một “tuyên bố kinh doanh” nổi tiếng trong giới mua bán máy tính những năm 70 và 80. Mặc dù IBM gia nhập vào ngành công nghiệp máy tính muộn hơn các đối thủ lớn khác nhưng công ty này sớm đạt được sự thống trị trong một thị trường phát triển chóng mặt. Công thức thành công của IBM là gì? Một số doanh nhân – kể cả giám đốc điều hành từ các công ty đối thủ của IBM – đưa ra giả định sai lầm rằng thành công đó bắt nguồn từ việc cung cấp các sản phẩm vượt trội.

Mặc dù các sản phẩm của IBM đã hoạt động rất tốt nhưng chúng thường không có những cải tiến mới nhất. Một số đối thủ cạnh tranh của IBM đã đi tiên phong trong hệ điều hành trực tuyến, bộ nhớ ảo, máy tính mini, và hầu hết các tính năng đột phá khác. IBM chỉ là người thừa hưởng những đổi mới này, chứ không thường xuyên là người dẫn đầu.

Bí mật thành công của IBM là đưa ra một giải pháp tổng thể hơn là một sản phẩm chuyên biệt. Công ty cung cấp cho khách hàng những phương pháp lập kế hoạch cho các ứng dụng kinh doanh mới, phát triển nhân lực doanh nghiệp và quản lý dữ liệu. Nếu có một hệ thống nào đó không hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của công ty sẽ can thiệp vào để chẩn đoán vấn đề và đưa mọi thứ về lại trật tự. IBM cũng lên kế hoạch xác định khách hàng đang cần loại máy mới nào, loại nào cần được nâng cấp, và làm thế nào để tích hợp các công nghệ mới vào. Công ty còn định kỳ mở các lớp nâng cao kiến thức cho khách hàng và mở rộng các kỹ năng quản lý cho họ (Treacy & Wiersema, 1997).

Một câu chuyện thành công tương tự là của Komatsu – một tập đoàn đa quốc gia Nhật Bản hoạt động đa lĩnh vực: xây dựng, khai thác mỏ, khai thác rừng, trồng trọt và sản xuất thiết bị công nghiệp nặng ở Indonesia. Cạnh tranh với Caterpillar, một gã khổng lồ trong ngành, United Tractors – nhà phân phối Komatsu tại Indonesia – tìm cách xây dựng lợi thế cạnh tranh trong nước thông qua mối quan hệ thân thiết giữa các chuyên gia tư vấn kinh doanh (một thuật ngữ được sử dụng cho đội ngũ bán hàng của United Tractor) với khách hàng của doanh nghiệp. Các chuyên gia tư vấn kinh doanh luôn coi mình là các đối tác, người luôn sẵn sàng để giúp khách hàng giải quyết bất kỳ vấn đề gì. Hơn nữa, họ được đào tạo để không chỉ cung cấp hỗ trợ kỹ thuật và tư vấn một cách chuyên nghiệp, mà còn chạm tới những cảm xúc của khách hàng. Đó là cách họ đã thành công trong việc giành được và duy trì lòng trung thành của khách hàng.

Trong 2 trường hợp trên, IBM và Komatsu đã thoát khỏi cái bẫy marketing thiển cận mà Theodore Levitt, một nhà kinh tế học và giáo sư người Mỹ nổi tiếng của Trường Kinh doanh Harvard, đã cả báo từ nhiều năm trước. Ông đã từng nói rằng nhiều công ty chỉ bận tâm làm sao thu tiền về và tăng doanh thu, trong khi công việc marketing thực sự là đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng sản phẩm và các lợi ích đi kèm từ việc tạo ra, phân phối và cuối cùng tiêu thụ sản phẩm (Levitt, 1960). Do đó, các công ty không nên chỉ cạnh tranh trong dẫn đầu sản phẩm. Họ nên chọn một chiến lược marketing khác biệt bằng cách lấy khách hàng làm trọng tâm.

Đây là ý tưởng chính của quan điểm chú trọng khách hàng. Các cônng ty châu Á phải tạo ra giá trị cho khách hàng và nhìn nhận doanh nghiệp của mình theo phương diện cảm nhận của khách hàng. Quan điểm này khác với quan điểm chú trọng sản phẩm vốn cho rằng việc phát triển sản phẩm quan trọng hơn các hoạt động tiếp thị khác (Keith, 1960). Khi người ta chú ý tới sự chuyển dịch này, họ bắt đầu nghiên cứu kỹ lưỡng hơn bản chất của quyết định mua hàng của người tiêu dùng và khách hàng doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu thị trường dành nhiều thời gian nghiên cứu các loại “tiện ích” về mặt tâm lý và cảm xúc – hơn là đi sâu vào các đặc tính chức năng của sản phẩm – mà người tiêu dùng thu được từ việc sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ (Quelch và Jocz, 2008).

Câu hỏi chiến lược dẫn dắt quan điểm chú trọng khách hàng không phải là “chúng ta có thể làm được gì” nữa, mà là “chúng ta có thể làm gì nữa cho khách hàng của mình?” Khách hàng và thị trường – chứ không phải nhà máy hoặc sản phẩm – là trọng tâm trong kinh doanh. Quan điểm này đòi hỏi một sự suy nghĩ kỹ lưỡng về một số chiến lược lâu dài: thứ nhất, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bây giờ nằm ngoài công ty. Thứ hai, cách thức công ty cạnh tranh sẽ thay đổi theo thời gian. Trong mối quan hệ xuôi chiều từ nhà sản xuất đến khách hàng sẽ không còn tập trung vào việc có những sản phẩm tốt hơn nữa, mà trọng tâm của mối quan hệ này sẽ là nhu cầu của khách hàng và vị thế của doanh nghiệp tương ứng với những tiêu chí mua hàng của người tiêu dùng. Thứ ba, tốc độ và xu hướng của thị trường được định hướng bởi sự thay đổi trong tiêu chí mua hàng của khách hàng chứ không phải bởi sản phẩm hoặc công nghệ (Dawar, 2013).

Các nguyên tắc cơ bản của quản lý khách hàng

Theo quan điểm chú trọng sản phẩm, lợi thế cạnh tranh của một công ty được xây dựng và phát triển xung quanh các hoạt động ngược chiều trong nhà máy và phòng nghiên cứu phát triển. Các công ty cạnh tranh với nhau để đạt được một bước đột phá và phát triển sản phẩm sáng tạo. Sức khỏe của danh mục sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng vì vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn. “Đổi mới hoặc chết” trở thành một câu cửa miệng trong marketing.

Tuy nhiên, các công ty chú trọng khách hàng đi con đường khác. Thay vì tăng cường các hoạt động tiếp thị ngược chiều, họ chọn các hoạt động xuôi chiều. Họ học hỏi từ kinh nghiệm đi trước của các thương hiệu trên thế giới, nơi các nhà nghiên cứu đặt câu hỏi Coca-Cola có thể làm gì để huy động tài chính và sản xuất lại từ đầu nếu tất cả tài sản hữu hình của nó trên toàn thế giới (nhà máy, kênh phân phối, cửa hàng ủy quyền, văn phòng, chi nhánh…) đều bị thiêu rụi trong một đêm. Hầu hết các doanh nhân kết luận rằng bi kịch đó khiến cho Coca-Cola tốn thời gian, công sức và không ít tiền bạc – lúc đó công ty sẽ gặp chút khó khăn trong việc huy động vốn để trở lại kinh doanh. Thương hiệu Coca-Cola sẽ dễ dàng thu hút các nhà đầu tư tìm kiếm lợi nhuận trong tương lai.

Tuy nhiên, hãy thử một kịch bản khác. Điều gì có thể xảy ra nếu hàng tỷ người tiêu dùng của Coca-Cola trên toàn thế giới không nhớ gì về thương hiệu hoặc bất kỳ liên tưởng nào tới thương hiệu nữa? Trong trường hợp này, hầu hết các doanh nhân đồng ý rằng mặc dù tài sản vật chất của Coca-Cola vẫn còn nguyên vẹn nhưng công ty sẽ gặp khó khăn khi huy động vốn để khởi động lại kinh doanh. Điều này chỉ ra rằng sự mất mát về lợi thế cạnh tranh trong mối quan hệ xuôi chiều – sự liên kết của người tiêu dùng với thương hiệu – sẽ đánh một đòn nghiêm trọng hơn sự mất mát của tất cả tài sản ngược chiều (Dawar, 2013).

Sự liên kết công ty – khách hàng do đó cần sự quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Dựa vào khung quản lý khách hàng thực tế, chúng tôi đã phân loại bốn hoạt động chính như sau (xem Hình 5.1):+ Lấy: Thêm khách hàng tiềm năng và khách hàng mới

+ Giữ: Tập trung xây dựng lòng trung thành để giữ khách hàng có giá trị

+ Phát triển: Thêm giát rị cho khách hàng và công ty

+ Giành lại: Tìm kiếm cơ hội để lấy lại khách hàng bị mất.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Marketing chú trọng sản phẩm: Tính liên kết trong quá trình phát triển sản phẩm mới – Phần cuối


Sản phẩm kết nối với nhau

Trong các phần trước, chúng ta đã nói về việc cuộc cách mạng công nghệ đã cho thấy tầm quan trọng của tính liên kết trong quá trình phát triển sản phẩm mới ở các công ty châu Á. Khả năng thực hiện đổi mới mở – được hỗ trợ bởi sự kết nối bên trong và bên ngoài – sẽ làm cho một công ty theo hướng chú trọng sản phẩm tạo được lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác trong ngành. So với các đối thủ cạnh tranh, công ty đó sẽ có được sự chuẩn bị tốt hơn để đón nhận các ý tưởng từ bên ngoài và nhanh nhạy hơn trong việc áp dụng các ý tưởng đó vào sản phẩm hoặc dịch vụ.

Nhưng công nghệ của kỷ nguyên làn sóng mới còn cho phép các công ty không chỉ thông minh hơn trong phát triển sản phẩm mới thông qua đổi mới mở mà còn trong việc tạo ra những sản phẩm thông minh hơn và kết nối với nhau. Tính liên kết giữa các sản phẩm cũng đang trở nên quan trọng hơn. Theo Porter và Heppelmann (2014), các sản phẩm kết nối thông minh có ba yếu tố cốt lõi: các thành phần vật lý, các thành phần “thông minh” và các thành phần kết nối Các thành phần thông minh làm tăng khả năng và giá trị của các thành phần vật lý trong khi các thành phần kết nối mở rộng khả năng và giá trị của các thành phần thông minh và cho phép một số thành phần thông minh tồn tại bên ngoài sản phẩm vật lý. Nếu có thể tạo ra xúc cảm gắn với các chức năng của sản phẩm thì điều đó có thể giúp tạo ra không chỉ tương tác giữa máy – với – máy (M2M), máy – với – người (M2H) mà còn cả sự giao tiếp giữa người – với – người (H2H).

Một sản phẩm vật lý thường được cấu thành từ các thành phần cơ khí và điện tử. Chúng tạo nên phần hữu hình của sản phẩm – thứ chịu trách nhiệm cung cấp lợi ích cho khách hàng. Tuy nhiên, nếu hai thành phần thông minh và kết nối không có ở đó, một sản phẩm chỉ bao gồm một thành phần vật lý sẽ có phạm vi sử dụng hạn chế. Ví dụ, thử xét một chiếc xe chỉ có động cơ, bộ truyền động, lốp xe và ắc quy. Tất cả các thành phần vật lý này sẽ chỉ tạo ra một sản phẩm cơ bản là một phương tiện di chuyển, ngoài ra không còn lợi ích gì khác.

Nhưng khi chúng ta thêm các thành phần thông minh vào trong sản phẩm, ví dụ như cảm biến, vi xử lý, lưu trữ dữ liệu, trình điều khiển, phần mềm, cũng như một hệ điều hành nhúng và giao diện người dùng nâng cao, thì những thành phần này sẽ giúp cải thiện tính năng và trải nghiệm người dùng. Lấy lại ví dụ về chiếc xe, có thể thêm các thành phần thông minh vào đó như bộ phận kiểm soát động cơ, hệ thống chống bó phanh, kính chắn gió mưa với gạt nước tự động, và màn hình cảm ứng. Trong một số sản phẩm, phần mềm có thể được sử dụng thay cho phần cứng hoặc một thiết bị vật lý duy nhất có thể thực hiện các chức năng khác nhau (Porter và Heppelmann, 2014).

Các thành phần kết nối có thể là các cổng cắm, bộ phận tín hiệu, và các giao thức, kết nối có dây hoặc không dây với sản phẩm. Thành phần kết nối này có ba hình thức, và ba hình thức đó có thể hiện diện cùng nhau (Porter và Heppelmann, 2014):

1/ Một – với Một: Một sản phẩm cá nhân kết nối với người dùng, nhà sản xuất, hoặc một sản phẩm khác thông qua một cổng hoặc một giao diện. Ví dụ, điện thoại thông minh có thể được trang bị công nghệ không dây, cho phép nó chia sẻ thông tin với các thiết bị khác, thậm chí với các thiết bị gia đình được trang bị công nghệ số. Xiaomi là một ví dụ cho thấy tính liên kết này, công ty đã phát triển một vòng đeo tay thông minh có thể theo dõi sức khỏe của người dùng và gửi thông tin tới điện thoại thông minh của họ (xem Khung 3).

2/ Một – với – Nhiều: Một hệ thống trung tâm được kết nối liên tục hoặc không liên tục với nhiều sản phẩm cùng một lúc. Ví dụ, nhiều xe ô tô của Tesla được kết nối với một hệ thống duy nhất của nhà sản xuất để giám sát hoạt động và thực hiện dịch vụ từ xa cũng như nâng cấp từ xa.

3/ Nhiều – với – Nhiều: Nhiều sản phẩm được kết nối với nhiều loại sản phẩm khác và thường là cả các nguồn dữ liệu bên ngoài. Điều này liên quan đến sự kết nối giữa hai hệ thống, ví dụ giữa các hệ thống kỹ thuật số trong ngôi nhà thông minh với các nguồn dữ liệu bên ngoài (dự báo thời tiết, báo giá hàng hóa, lịch trình giao thông công cộng,…).

Khung 3: Các sản phẩm kết nối thông minh của Xiaomi

Xiaomi Inc. là một công ty điện tử tư nhân của Trung Quốc có trụ sở tại Bắc Kinh. Đây là một trong những nhà sản xuất điện thoại thông minh lớn nhất thế giới, chỉ đứng sau Samsung và Apple. Xiaomi thiết kế, phát triển và bán điện thoại thông minh, ứng dụng di động và các thiết bị điện tử tiêu dùng có liên quan. Kể từ khi cho ra đời chiếc điện thoại thông minh đầu tiên của hãng vào tháng 8/2011, Xiaomi đã giành được thị phần lớn ở Trung Quốc và mở rộng các mặt hàng điện tử tiêu dùng, trong đó có cả một hệ sinh thái thiết bị điện tử thông minh dùng trong gia đình. Công ty có hơn 8000 nhân viên, chủ yếu ở Trung Quốc, Malaysia và Singapore, và đang mở rộng sang các nước khác như Ấn Độ, Indonesia, Philippines, và Brazil.

Sức mạnh cạnh tranh của công ty nằm ở đổi mới sản phẩm và quản lý hiệu quả, đi kèm với một mô hình kinh doanh độc đáo. Xiaomi cho biết công ty chăm chú lắng gnhe những phản hồi từ khách hàng, họ cho phép khách hàng thử nghiệm những tính năng mới của một sản phẩm sắp tung ra, công ty cũng xây dựng một cộng đồng trực tuyến rộng khắp.

Những nhà phát triển sản phẩm ở Xiaomi dành rất nhiều thời gian đọc thông tin trên các diễn đàn người dùng của công ty để tìm xem có ý tưởng nào hay không rồi nhanh chóng chuyển giao ý tưởng đó cho các kỹ sư. Đây là một ví dụ về đổi mới dạng mở mà chúng ta đã nói đến ở phần trước.

Xiaomi cũng đã phát triển một số sản phẩm kết nối thông minh. Vào tháng 8/2014, Xiaomi cho ra đời Mi Band, một vòng đeo tay thông minh giúp giám sát hoạt động của người dùng, theo dõi chế độ tập luyện của họ như chạy và đi bộ, giám sát giấc ngủ, rồi gửi dữ liệu và kết quả phân tích đến ứng dụng MiFit để báo thức và đo nhịp tim. Chiếc vòng đeo tay này vừa kết hợp kiểu kết nối máy – với – người (giữa vòng tay và người dùng) với kiểu kết nối máy – với – máy (giữa vòng tay và điện thoại thông minh của người dùng).

Xiaomi cũng có một dòng sản phẩm thông minh dành cho các hộ gia đình. Dòng sản phẩm này gồm một bộ các cảm biến thông minh như cổng giao tiếp đa chức năng, cảm biết cửa ra/vào cửa sổ, cảm biến dò chuyển động, công tắc không dây. Các cảm biến này lại có thể kết hợp được với nhau để tạo ra hơn 30 chức năng khác nhau. Ví dụ, cảm biến dò chuyển động có thể ghép với cổng giao tiếp để thực hiện những chức năng như bật đèn vào đêm khi phát hiện có chuyển động hay cảm biến cửa sổ có thể mở quạt khi cửa sổ đóng hoặc tắt quạt khi cửa sổ mở.

Trong thời đại kỹ thuật số, các sản phẩm kết nối với nhau sẽ trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh cho các công ty châu Á nào chú trọng sản phẩm. Một lợi thế lớn của loại khái niệm sản phẩm này là nó mở ra cơ hội để các đối tượng bên ngoài có thể đóng góp vào việc cung cấp thông tin đầu vào. Càng nhiều người sử dụng, càng có nhiều cơ hội để tăng lợi ích từ việc tạo kết nối trong phát triển sản phẩm. Kết quả có được là một vòng xoáy trôn ốc giúp nâng cao giá trị.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Marketing chú trọng sản phẩm: Tính liên kết trong quá trình phát triển sản phẩm mới – Phần IV


Để có thể nhanh chóng nắm bắt những ý tưởng đổi mới từ bên ngoài tổ chức, các công ty không thể chỉ dựa vào đội ngũ bán hàng, những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Việc khám phá ý tưởng chỉ là nghề tay trái của họ nên hiệu quả chắc chắn sẽ không thể nào tối ưu được. Vì thế, công ty cần nỗ lực hơn để kết nối sâu hơn với các đối tượng bên ngoài, nhất là khách hàng. Một số công ty dùng những ý kiến phản hồi từ cộng đồng khách hàng như một nguồn ý tưởng mới. Ở một số quốc gia châu Á, phương pháp này cho thấy hiệu quả vì khách hàng ở châu Á thường hướng đến số đông, hành vi giúp phương pháp tiếp cận cộng đồng trở nên hiệu quả trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Một số công ty ô tô Nhật Bản ở Indonesia hợp tác khá chặt chẽ với các cộng đồng thương hiệu được chính các khách hàng của họ lập ra. Một số thương hiệu xe nổi tiếng ở Indonesia – cả hai bánh và bốn bánh – như Avanza (Toyota), Xenia (Daihatsu), Ertiga (Suzuki), và xe máy Honda tự hào có được một cộng đồng lớn gồm các thành viên trải rộng khắp các thành phố. Một lựa chọn khác là tạo một nền tảng kết nối tạo điều kiện cho các công ty và khách hàng tương tác với nhau, cả trực tuyến và trực tiếp. Ví dụ như Trung tâm Đổi mới mở của Fujifilm (Fujifilm’s Open Innovation Hub) (Khung 2).

Khung 2: Trung tâm đổi mới mở của Fujifilm

Fuji Photo Film Co., Ltd được thành lập vào năm 1934 với mục tiêu trở thành nhà sản xuất phim chụp ảnh hàng đầu Nhật Bản. Nhưng ngày nay, sau hơn 80 năm hoạt động, Tập đoàn Fujifilm còn điều hành nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nữa gồm các giải pháp về văn bản, trang thiết bị chẩn đoán và chụp ảnh trong y tế, mỹ phẩm, thiết bị quang học, máy photocopy, máy in, vật liệu nhiếp ảnh, và máy ảnh kỹ thuật số. Công ty cũng đứng sau sự phát triển của nhiều công nghệ và sản phẩm tiên tiến như hệ thống FCR (Fuji Computed Radiolgraphy  Hệ thống xử lý ảnh x-quang kỹ thuật số của Fuji) dùng trong chụp ảnh chuẩn đoán x-quang bằng kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới; và máy ảnh kỹ thuật số “DS-1P” xuất hiện lần đầu tiên trên thế giới, đem đến những giá trị hoàn toàn mới mà xã hội của chúng ta trước đó chưa từng có.

Trong những sáng kiến mang tính đột phá, Fujifilm có cho ra mắt Trung tâm Đổi mới mở vào năm 2014, nơi trình bày những công nghệ cơ bản và cốt lõi của tập đoàn Fujifilm cũng như những vật liệu, sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ này cho các đối tác kinh doanh bên ngoài xem như các công ty và viện nghiên cứu. Công ty sử dụng trung tâm này để kết nối những mối bận tâm, ý tưởng và nhu cầu tiềm năng của các đối tác kinh doanh với công nghệ độc quyền của mình để tạo ra sản phẩm, công nghệ, dịch vụ đổi mới, từ đó tạo ra làn sóng đổi mới.

Fujifilm xây dựng Trung tâm Đổi mới mở của mình ở Tokyo, Thung lũng Silicon, và Hà Lan. Mỗi trung tâm bao gồm ba khu vực và hai vùng:

Khu giới thiệu

Khu vực này giới thiệu về tập đoàn và các hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của tập đoàn Fujifilm với các đối tác kinh doanh. Khu này được thiết kế để làm tăng thêm hiểu biết về những bước đi trong quá khứ của Fujifilm và các hoạt động kinh doanh hiện tại.

Khu công nghệ cốt lõi

Đó là khu trình bày trực quan các công nghệ cốt lõi của công ty và lịch sử các ứng dụng từ các công nghệ đó trong một loạt các lĩnh vực. Khu này được thiết kế để giới thiệu tổng quát bề rộng và chiều sâu của các công nghệ của Fujifilm.

Vùng chạm

Đây là một khu vực cho phép khách tham quan có cơ hội chạm vào nhiều sản phẩm khác nhau, được tạo ra bằng cách ứng dụng các công nghệ cốt lõi của công ty vào thực tế. Khu vực này cho khách hàng trải nghiệm trực tiếp các tính năng và sự ưu việt về công nghệ của công ty, những thứ không thể được truyền tải đầy đủ khi chỉ nhìn bằng mắt. Khu vực này giúp nhanh chóng kết nối các chức năng khác nhau của các đối tác kinh doanh với kiến thức của Fujifilm để tìm ra.

Vùng ý tưởng

Đây là vùng nằm bên cạnh Vùng chạm, dành cho các cuộc thảo luận với các đối tác kinh doanh. Vùng này thực chất là một bức tường phủ bảng trắng để tạo điều kiện tự do trao đổi ý kiến và khuyến khích nguồn cảm hứng tươi mới.

Khu triển khai ý tưởng

Đây là khu để khám phá một kế hoạch hành động cụ thể trong việc sáng tạo sản phẩm hay dịch vụ mới. Hệ thống hội nghị trực tuyến luôn sẵn sàng để phục vụ việc trao đổi giữa các đối tác kinh doanh và các thành viên trong phòng thí nghiệm nghiên cứu.

Fujifilm thực sự tin tưởng vào sức mạnh của sự đổi mới mô hình trong thời đại kỹ thuật số này. Naoto Yanagihara, Tổng Giám đốc phụ trách bộ phận Kế hoạch Đổi mới & Chiến lược của Fujifilm từng đưa ra một thông điệp tới tất cả các bên liên quan của công ty như sau: “Một võ sĩ đạo trở nên mạnh mẽ hơn khi rời khỏi võ đưỡng và đấu với các chiến binh từ các môn phái khác”.

Whelan và cộng sự (2011) đề xuất một cách tìm kiếm ý tưởng khác, đó là chỉ định một nhân viên hoạt động ngoài tổ chức như một người kết nối ý tưởng (một trinh sát ý tưởng) với nhiệm vụ đặc biệt là đưa tên tuổi tổ chức vào vùng radar của những ý tưởng mới bên ngoài. Một trinh sát ý tưởng phải có một số đặc điểm cốt lõi gồm: (i) một mạng lưới rộng khắp bên ngoài công ty, (ii) thời gian làm việc cho công ty từ ngắn đến trung bình, (iii) trình độ cao về lĩnh vực công nghệ chuyên môn, và (iv) theo kịp các xu hướng mới nổi trong lĩnh vực của họ. Các công ty cũng nên hỗ trợ các trinh sát ý tưởng này để giúp họ thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả, cho họ thời gian và cơ hội để khám phát thế giới bên ngoài, khuyến khích họ tham dự các sự kiện tạo quan hệ bên ngoài và huấn luyện họ sử dụng hiệu quả các công nghệ truyền thông xã hội.

Để thúc đẩy đổi mới, sự kết nối với thế giới bên ngoài cần được hỗ trợ hiệu quả bằng kết nối nội bộ. Công ty phải hình thành một nhóm tác chiến luôn sẵn sàng nắm bắt các ý tưởng sáng tạo từ bên ngoài (thông qua người trinh sát ý tưởng bên ngoài) rồi sau đó xử lý chúng, đưa chúng đến các phòng ban nội bộ chịu trách nhiệm chuyên môn (R&D, công nghệ thông tin, kế hoạch kinh doanh, tiếp thị…). Sự tồn tại của bộ phận kết nối nội bộ này là rất quan trọng nếu muốn những ý tưởng đổi mới khó nhọc lắm mới thu thập được chuyển đổi thành một sản phẩm hoặc dịch vụ thành công (Whelan & cộng sự, 2011). Thông thường, những ý tưởng tốt bị dừng lại ở việc được ghi nhận vào báo cáo và bị chất đống trong kho lưu trữ của công ty. Một sự kết hợp của khả năng kết nối bên trong và bên ngoài sẽ giúp làm cho quá trình đổi mới diễn ra một cách nhanh chóng và hiệu quả.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Marketing chú trọng sản phẩm: Tính liên kết trong quá trình phát triển sản phẩm mới – Phần III


Đáp lại các thách thức: mô hình Giai đoạn – Cổng (Stage – Gate) trong phát triển sản phẩm mới

Khi phát triển sản phẩm mới, các công ty thường gặp khó khăn ở việc vừa phải có sản phẩm mới vừa phải bảo đảm sản phẩm đó phù hợp với khách hàng. Tốc độ mà không đi kèm với sự chính xác sẽ chỉ khiến cho sản phẩm thất bại trên thị trường. Ngược lại, chính xác mà không có tốc độ sẽ để vụt mất cơ hội giới thiệu sản phẩm mới vào tay đối thủ. Để giải quyết khó khăn này, Cooper (2001) đã đề xuất một mô hình giai đoạn – cổng (stage – gate) như một kim chỉ nam để phát triển các sản phẩm mới có hiệu quả và nhanh chóng. Mô hình này có hai thành phần chính: Giai đoạn (stage) và cổng (gate) (xem Hình 4.2).Giai đoạn

Mô hình phát triển sản phẩm mới Stage-Gate bao gồm nhiều giai đoạn có thể được phân biệt rõ ràng. Một quy trình thường có 4 – 6 giai đoạn. Một mô hình phát triển sản phẩm mới Stage-Gate có những giai đoạn như sau (Cooper, 2001):

+ Khám phá: một biện pháp sơ khởi nhằm mục đích tìm kiếm và tạo ra các ý tưởng kinh doanh

+ Thu gọn: một quá trình điều tra ban đầu về các ý tưởng hoặc dự án kinh doanh, giai đoạn này nên được hoàn thành nhanh chóng, chủ yếu là thông qua nghiên cứu tại văn phòng

+ Xây dựng tình huống kinh doanh: một cuộc điều tra chi tiết hơn bao gồm thu thập dữ liệu sơ cấp (cả dữ liệu kỹ thuật và thị trường), và giải thích về sản phẩm và dự án cũng như quy hoạch dự án

+ Phát triển: thiết kế và phát triển thực sự một cấu trúc chi tiết hơn các sản phẩm và quy trình sản xuất mới

+ Thử nghiệm và Xác nhận: thử nghiệm hoặc thí nghiệm trên thị trường và phòng thí nghiệm để xác nhận và xác minh các sản phẩm mới được phát triển

+ Ra mắt: thương mại hóa sản phẩm, bao gồm sản xuất và marketing hết công suất cho sản phẩm đó.

Cổng

Trong những giai đoạn đầu, các cổng được lập ra như các điểm kiểm tra để xác định liệu quá trình phát triển sản phẩm có thể được tiếp tục hay không. Một cổng phục vụ như là một điểm để kiểm soát chất lượng. Tại mỗi cổng sẽ cho ra một kết quả của các giai đoạn trước đó (các sản phẩm) cần được đánh giá cũng như các tiêu chí đánh giá. Cooper giải thích chung rằng, trong quá trình phát triển sản phẩm, các cổng sẽ như sau:

+ Cổng 1 (Xét ý tưởng): Đánh giá sớm nhất về các ý tưởng mới nảy ra, trong đó các tiêu chí được sử dụng phổ biến là tính khả thi của dự án, tính hấp dẫn của thị trường, sự xuất sắc của sản phẩm và sự tuân thủ các chính sách của công ty.

+ Cổng 2 (Xét ý tưởng lần hai): Tại cổng này, các đánh giá đã được tiến hành tại Cổng 1 nói chung được lặp lại, nhưng có hệ thống hơn, chặt chẽ và sâu sắc hơn dựa trên thông tin mới thu được trong giai đoạn thu gọn.

+ Cổng 3 (Đi đến phát triển): Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí tài chính để xác định liệu một dự án phát triển sản phẩm có đủ điều kiện để công ty đầu tư tài chính

+ Cổng 4 (Đi đến thử nghiệm): Một đánh giá sửa đổi sau khi phân tích tài chính dựa trên dữ liệu chính xác hơn và các nghiên cứu chi tiết hơn về các kế hoạch hoạt động và tiếp thị

+ Cổng 5 (Đi đến ra mắt): Cổng cuối cùng để xác định liệu một sản phẩm có đủ điều kiện để được tung ra thị trường đại chúng, cổng này có các tiêu chí là mức độ hoàn vốn tài chính cũng như sự phù hợp của kế hoạch ra mắt sản phẩm.

Mở ra sự đổi mới và kết nối

Mô hình phát triển sản phẩm mới Stage – Gate là sự kết hợp có hệ thống và hiệu quả để phát triển các đổi mới trong tổ chức. Nhưng trong kỷ nguyên siêu kết nối ngày nay, một công ty chú trọng sản phẩm ở châu Á không thể chỉ dựa vào cơ cấu và nguồn lực nội tại để tạo ra các ý tưởng mới và phát triển các sáng kiến. Để quá trình phát triển sản phẩm mới vận hành nhanh chóng và có độ chính xác cao, sự tham gia của các đối tượng bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, nhà quản lý,…) là hoàn toàn cần thiết. Ở mỗi giai đoạn và cổng trong quá trình phát triển sản phẩm mới, sự đóng góp của các đối tượng bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng. Ví dụ, trong giai đoạn khám phá, các công ty không thể chỉ dựa vào đội ngụ nghiên cứu thị trường để tìm kiếm các ý tưởng mới ở ngoài; ở giai đoạn này, khách hàng nên bắt đầu được tham gia tích cực để cung cấp thông tin. Những tiến bộ công nghệ đã giúp doanh nghiệp cải thiện đáng kể khả năng kết nối tốt hơn với hách hàng, qua đó hỗ trợ quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mới. Chào mừng bạn đến với kỷ nguyên của đổi mới mở.

Bảng: Đặc trưng của đổi mới đóng và đổi mới mở
Đổi mới mở Đổi mới đóng
Làm việc với đội ngũ chuyên gia trong và ngoài công ty Làm việc với những người giỏi nhất trong công ty
Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) cả bên trong lẫn bên ngoài đều tạo ra giá trị đáng kể cho công ty Tìm kiếm, phát triển, tiếp thị dựa trên thông tin R&D nội bộ
Lấy kiến thức từ môi trường bên ngoài để đạt được khả năng sinh lợi cao hơn so với các tổ chức chỉ tập trung nội bộ Thu thập và sử dụng kiến thức bên trong công ty để có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh
Cấu trúc tổ chức linh hoạt và cởi mở hơn để đảm bảo khả năng thích ứng Cơ cấu tổ chức cứng nhắc và đóng kín hơn để đảm bảo hiệu suất quá trình

Đổi mới mở là một khái niệm được Chesbrough nhắc đến nhiều năm 2003. Đổi mới mở được định nghĩa là việc sử dụng có mục đích luồng thông tin (kiến thức) đầu vào và đầu ra của một tổ chức để tăng tốc độ đổi mới ra bên ngoài. Do đó, đổi mới mở là một mô hình ủng hộ việc doanh nghiệp sử dụng các ý tưởng cả bên trong lẫn bên ngoài. Mặt khác, đổi mới đóng là một mô hình truyền thống trong đó các công ty đổi mới bằng cách tự sáng tạo ra các ý tưởng của riêng mình rồi sau đó phát triển chúng (Chesbrough, 2003). Bảng trên trình bày những đặc điểm của cả 2 mô hình đổi mới này.

Các công ty ở các nước phát triển như Procter & Gamble, Cisco Systems, Genzyme, General Electric, và Intel thường được cho là đã đạt được vị trí dẫn đầu thị trường thông qua các chiến lược đổi mới mở. Điều này có nghĩa là, bằng cách khai thác và tận dụng tri thức công nghệ nằm ngoài khả năng R&D của họ, các công ty này đã vượt mặt những đối thủ vốn vẫn dựa vào cách tiếp cận nội bộ để đổi mới. Tuy nhiên, trong khi các tổ chức khác – bao gồm các công ty châu Á – cố gắng noi gương những công ty tiên phong như thế này thì nghiên cứu cho thấy nhiều công ty đang thất bại vì họ không đưa được những ý tưởng bên ngoài này tiếp cận được với các chuyên gia trong nội bộ, những người được trang bị tốt nhất để khai thác các ý tưởng đó (Whelan và cộng sự, 2011).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.