Nguyên tắc: Chúng ta – trò chuyện – Phần V

Làm cách nào mọi thứ lại được truyền miệng với tốc độ nhanh chóng đến như vậy?

Tiếp thị lan truyền/tiếp thị truyền miệng (viral marketing) dường như là một cách phản ứng của ngành truyền thông với sự nhận thức ngày càng tăng đối với sức mạnh của hoạt động truyền miệng. Các sự kiện quảng bá lớn như Cannes, Clio và D&AD có vẻ như đều bị cuốn phăng đi với công việc sáng tạo “lan truyền” (ở đây ý tôi muốn nói là những quảng cáo sành điệu và thường là vui nhộn hay những đoạn phim ngắn mà chúng ta có thể gửi đến cho bạn bè) và các nhà điều hành – những người ngồi trong những căn phòng tối tăm để phán đoán chất lượng công việc của các đồng nghiệp – đặc biệt bị bất ngờ bởi hoạt động “lan truyền” này. Trên thực tế, có những trường hợp rất đáng kinh ngạc và gắn liền với mức thành công to lớn về doanh số – hình ảnh quảng cáo “con gà ngộ nghĩnh” của Crispin Porter Bogusky cho hãng KFC là một ví dụ điển hình nhất về điều này. Nhưng liệu đây có phải là một kiểu chuyển đổi của toàn ngành sang hoạt động tiếp thị C2C? Họ có thật sự tin rằng điều quan trọng là khả năng của các hoạt động truyền thông sáng tạo trong việc khuyến khích khách hàng tiếp thị với nhau? Hay còn điều gì khác đằng sau niềm đam mê mới mẻ này?

Nói một cách đơn giản, khi khách hàng ngày càng trở nên chuyên nghiệp hơn, khi các quy trình thu mua và đánh giá giới hạn phạm vi sáng tạo thật sự để hấp dẫn khách hàng mới, khi những người vận động hành lang của chính phủ và người tiêu dùng tìm cách giành quyền kiểm soát nhiều hơn đối với nội dung truyền thông tiếp thị, các hãng sáng tạo sẽ nhìn nhận không gian “lan truyền” này như một môi trường tự do, nơi họ có thể làm những việc đáng kinh ngạc và đáng được nhắc đến – những thứ có thể tạo dựng hoặc hủy hoại danh tiếng của họ, nơi họ có thể làm những việc “rồ dại” và kỳ cục để thu hút sự chú ý đến doanh nghiệp cũng như các nguyên tắc của doanh nghiệp đó, một nơi mà những công nghệ mới hơn – Internet và công nghệ di động – có thể thật sự phát huy tác dụng nhằm mục đích tạo ra hiệu ứng truyền miệng cho những người tạo ra chúng?

Dĩ nhiên, trò chơi lan truyền/truyền miệng này đang được nhìn nhận dưới quan điểm của công chúng. Nhiều người trong chúng ta chỉ đơn giản xóa bỏ các thư từ điện tử nhận được từ người quen – những người bị ám ảnh bởi hình thức lan truyền – mà không hề mở cho chúng ta xem. Vì vậy, những người truyền miệng đang dùng thử các phương tiện khác để tạo ra “tiếng ồn”. “Chúng ta muốn các mạng xã hội phát triển như các chatroom, tạo ra một mẩu tin tốt và sử dụng nó để khiến mọi người đăng ký vào một trang web để đăng tải nó một cách tự nguyện”, Rana Reeves của Jackie Cooper PR nói. Một phương pháp khác là nhờ đến các cộng đồng những người tiêu dùng bán chuyên nghiệp để ủng hộ bạn, giống như cách mà đại gia Procter & Gamble đã làm trong thị trường hàng tiêu dùng nhanh. “Tremor” là một trang ủng hộ người tiêu dùng ở độ tuổi thanh thiếu niên – những người trẻ tuổi được khuyến khích dùng thử và giới thiệu về các sản phẩm mới với bạn bè. “Voicalpoint” là trang hướng dẫn đến những bà mẹ. Dù trong cả hai trường hợp trên, ý định xây dựng thương hiệu đã quá rõ ràng, nhưng không phải trường hợp nào cũng tương tự như vậy. Có một số thủ thuật của người truyền miệng khiến người khác không “cảm” được.

Sói đội lốt cừu

Vậy điều gì sẽ xảy ra khi nỗ lực tạo ra hoạt động truyền miệng của chúng ta bị xem là giả tạo và do chính công ty “phịa” ra? Một ví dụ điển hình về trường hợp này đã xuất hiện vào mùa xuân năm 2006 xoay quanh sản phẩm chăm sóc da “Holiday Skin” của Johnson & Johnson (J&J). Về cơ bản, đây là một chất dưỡng ẩm với một hàm lượng nhỏ hoạt chất hiệu ứng rám nắng. Theo hai tờ báo của Anh (Mail on Sunday  và The Scotsman), Ủy ban Tiêu dùng Quốc gia đã phát hiện được các đại lý của J&J và một đối thủ cạnh tranh chính của St Tropez đã phối hợp để tạo ra các chatroom giả mạo nhằm “cài” sản phẩm của mình vào (tức là vi phạm các quy định tiếp thị đối với những người tiêu dùng ở độ tuổi vị thành niên tại Anh).

Ví dụ, một nội dung đăng trên trang girland.com (từ một “kẻ nặc danh” đáng nghi) hỏi một câu rất “vu vơ”:

“Xin chào, mình tự hỏi là liệu có ai đã nhìn thấy một nội dung quảng cáo kem dưỡng ẩm của Johnson trên truyền hình chưa. Đó là loại sản phẩm tốt cho da và tạo ra hiệu quả rám nắng tự nhiên… cảm ơn!”

Để không bị thua kém, gnay giữ một cuộc đối thoại về việc tạo làn ra rám nắng, Dokta đã đăng nội dung sau:

“Hãy thử dùng ST Tropez, thương hiệu số một về các sản phẩm làm rám nắng”.

Tờ The Mail on Sunday đổ lỗi cho Cơ quan điều tra về nữ giới Girl Intelligence Agency (GIA, bạn đã hiểu chưa?), có trụ sở tại California. Cơ quan nghiên cứu và tư vấn này sử dụng tất cả các ngôn ngữ bí mật để tìm cách hiểu và gây ảnh hưởng đến những cô gái mới lớn và ở tuổi vị thành niên. Đơn vị này tuyên bố có khoảng 40.000 người trẻ tuổi (“đại diện”) – những người không chỉ tiết lộ mối quan tâm, hành vi và phong cách sống của mình với các doanh nghiệp khi được trả tiền mà còn phối hợp với nhau để phổ biến các sản phẩm và dịch vụ mới tại “những bữa tiệc của tuổi mới lớn”. Không ai nhắc đến việc có liên quan đến chatroom trên trang web của họ nhưng kiểu hành vi này không có gì xa lạ đối với các lĩnh vực khác.

Tương tự, đáng lưu ý rằng vào thời điểm ban nhạc Arctic Monkeys thực hiện một số buổi trình diễn trực tiếp tại Mỹ (ví dụ trong chương trình của Saturday Night Live), khán giả Mỹ đã phát hiện được ra điều này – những bài viết đăng tải bình luận về ban nhạc này sau buổi trình diễn mang tính chỉ trích và tiêu cực hơn nhiều so với trải nghiệm mà họ có được hiện tại. Giờ đây, tôi nghi ngờ rằng điều này không có liên quan gì đến thị hiếu âm nhạc khác nhau, nhưng với khán giả Mỹ, có lẽ họ ý thức rõ về hiện tượng Arctic Monkeys nhiều hơn so với khán giả Anh (ít người tiêu dùng Mỹ tiếp xúc trực tiếp với tin tức lan truyền xoay quanh ban nhạc Arctic, hầu hết đều nhận được những báo cáo gián tiếp hoặc từ một người thứ ba về buổi trình diễn). Rõ ràng, nỗ lực của những người làm tiếp thị trong việc tạo ra hiệu quả truyền miệng hoàn toàn khác xa so với phiên bản phát sinh “tự nhiên” của nó. Dù là sản phẩm chăm sóc da hay âm nhạc, sự thật đều giống nhau: thậm chí nếu truyền miệng “thật sự” hay truyền miệng do hiệu ứng tiếp thị có giống nhau vào thời điểm ban đầu thì ngay khi bị phát hiện, kiểu truyền miệng “giả tạo” đó sẽ phải gánh chịu hậu quả nặng nề không kém.

Hiểu sai vấn đề?

Cách thức thảo luận về truyền miệng của ngành này chủ yếu giới hạn trong phạm vi kết quả của những gì mà nó tạo ra (WoM ngoại sinh) chứ không phải những gì tự nảy sinh, phát triển và lan rộng (WoM nội sinh). Đây là lý do vì sao đối với nhiều người, WoM dường như là một hiện tượng mới; vì sao WoM chỉ mới được phát triển trong thời gian gầy đây; vì sao nó được tạo ra bởi những chàng trai, cô gái tiếp thị, quảng cáo và CNTT thông minh này.

Vì vậy, giờ là lúc cần phải lên kế hoạch cho mọi việc nếu bạn cần phải thành công với phương pháp truyền miệng, nếu bạn muốn nắm giữ quyền kiểm soát thật sự đối với đám đông đang trò chuyện, nếu bạn muốn tránh những rủi ro của việc bị bắt quả tang đang làm điều đó, nếu bạn muốn trở thành hiện tượng trong năm. Bạn phải nắm rõ được sự khác biệt quan trọng này: giữa WoM “ngoại sinh” (kết quả của các tác động bên ngoài như các mánh khóe tiếp thị) và WoM “nội sinh” (nhữung thứ phát sinh một cách tự nhiên từ bên trong hệ thống).

Nguyên cái bánh (chứ không chỉ có phần kem phủ bên trên)

WoM không phải là một hiện tượng bổ sung hay kết quả của hoạt động bổ sung – một lớp kem phủ trên bề mặt của chiến bánh tiếp thị. Ban nhạc Arctic Monkeys là điển hình cho sự thành công của hoạt động truyền miệng “tự nhiên” – tức là cả cái bánh, phần kem, phần nhân, và thậm chí cả những chi tiết nhỏ trang trí bên trên chiếc bánh đó. Truyền miệng là một biểu hiện về cách thức hoạt động (hiệu quả/tồi tệ) của cơ chế hành vi đám đông – tự tương tác và ảnh hưởng giữa những người đồng trang lứa.

Đôi khi, điều này sẽ có lợi đối với bạn, nhưng đôi khi ngược lại. Điểm mấu chốt để tận dụng được thế mạnh của nó thật sự nằm ở khả năng thoát khỏi quan điểm (ích kỷ?) của chính mình và nhìn nhận hệ thống gây ra hành vi đám đông “nội sinh” như một thứ không liên quan đến bạn và các mối bận tâm của bạn – hệ thống, những người tham gia và mối quan tâm thật sự của họ.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Earls – Tâm lý bầy đàn – NXB TH TPHCM 2012

Nguyên tắc: Chúng ta – trò chuyện – Phần IV

Lập luận WoM số 3: Truyền miệng hoạt động ở cả thị trường B2B lẫn B2C

Từ lâu, những người áp dụng phương pháp B2B (từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp) đã chịu đựng thái độ kể cả của những người hoạt động trong thị trường tiêu dùng – trong chừng mực nào đó, tiếp thị và truyền thông được cho là trong sáng hơn trong thế giới C2C. Có lẽ, bản tính kiêu ngạo này đã ăn sâu bám rễ vào sự thật rõ ràng rằng phần lớn lý thuyết và thực hành tiếp thị bắt nguồn từ thị trường hàng hóa tiêu thụ nhanh (và rằng sẽ càng khó làm được bất cứ điều gì ngoài việc quản lý hoạt động truyền thông trong tiếp thị B2B, căn cứ vào sự phức tạp và tính kinh tế của các doanh nghiệp B2B). Nhưng có lẽ, những sự khác biệt này không to lớn như những gì các chuyên gia B2B tìm cách biện hộ – dĩ nhiên, sự thật cho rằng truyền hình không có liên quan đến tiếp thị B2B đã bị vạch trần bởi sự thành công từ kinh doanh điện tử của IBM và chương trình phục vụ yêu cầu với Ogilvy. Mặt khác, dù ý tưởng về tiếp thị dựa trên mối quan hệ đã xuất hiện từ môi trường B2B như một cách để xây dựng mức tăng trưởng doanh số bền vững và lâu dài thông qua mối quan hệ thân thiết giữa các công ty cung cấp và khách hàng của họ, nhưng thực tế đã chứng minh rằng sẽ rất khó tạo ra được sự phá triển đó trong các thị trường đại chúng như hầu hết các hàng hóa tiêu dùng.

Với tất cả những điểm nêu trên, rõ ràng rằng hoạt động truyền miệng có ý nghĩa quan trọng trong thị trường B2B cũng như trong thị trường tiêu dùng – những nơi đã được kiểm tra bởi Keller và Media Edge CIA. Hãy xem xét sự phát triển của hoạt động truyền miệng như một phương pháp tiếp thị – chỉ vì người khác đang sử dụng và nói về nó nên chúng ta thật sự thấy phiền với nó. Tương tự như những gì IBM và Ogilvy đều biết rất rõ, uy tín không chỉ là vấn đề thuyết phục được nhiều cá nhân (những người sẽ không thể đưa ra quyết định về một hợp đồng máy tính trị giá nhiều triệu USD trong bất kỳ hoàn cảnh nào) mà còn là một hiện tượng truyền miệng theo nhóm. Những gì mà đồng nghiệp, bạn bè của bạn nói về các nhà cung cấp của bạn sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với cả việc có được sự cân nhắc của những khách hàng ở thị trường B2B lẫn quá trình đưa ra các quyết định mua sắm. Đó là lý do vì sao IBM sử dụng kênh truyền hình.

Như Jeremy Bullmore đã viết trong cuốn sách hội thảo của mình, Posh Spice và Persil, để ai đó hoặc điều gì đó trở nên “nổi tiếng” đòi hỏi phải có nhiều cá nhân biết về nó; kéo theo đó là mỗi cá nhân phải biết rằng người khác cũng suy nghĩ và cảm nhận giống như mình (và một trong những cách chúng ta học hỏi về một điều gì đó là thông qua những gì người khác nói). Trong lĩnh vực dịch vụ kinh doanh, các ấn phẩm thương mại, Internet và các hoạt động tương tác đều giúp phần nuôi dưỡng các mối quan hệ giao tiếp giữa các nhà cung cấp và đồng thời xây dựng hoặc phá vỡ uy tín của các cá nhân và doanh nghiệp.

Hơn nữa, vì hiện nay, người tiêu dùng ngày càng tiếp xúc nhiều hơn với thông tin B2B (nghĩ về những cố gắng trong mối quan hệ giữa các nhân viên của Walmart và những thử thách về quản lý ở Marks and Spencer trogn bối cảnh này), nên các quyết định kinh doanh thường bị ảnh hưởng bởi hoạt động truyền miệng theo định hướng người tiêu dùng. Trải nghiệm của cá nhân tôi khi nghiên cứu về tính hiệu quả của hoạt động tiếp thị Royal Mail đã cho thấy một sự ảnh hưởng có ý nghĩa đối với việc sử dụng các nội dung thư từ hoạt động truyền thông hướng đến người tiêu dùng.

Lập luận WoM số 4: Truyền miệng mang tính toàn cầu chứ không chỉ là một hiện tượng ở Bắc Mỹ

Mặc dù cộng đồng tiếp thị Hoa Kỳ là đơn vị dẫn đầu thế giới trong việc tạo nên sức mạnh của hoạt động truyền miệng đối với hành vi con người, nhưng có nhiều bằng chứng cho thấy hoạt động này cũng tồn tại ở nhiều quốc gia khác.

“Where’s Debbie?” cung cấp một bộ dữ liệu hữu ích để chứng minh rằng nước Anh cũng thiên về hiệu ứng truyền miệng như Mỹ và rằng tầm quan trọng của nó cũng gia đang tăng (Minh họa 6.1).

Minh họa 6.1: Where’s Debbie? WoM tại Anh.

Keller và Chadwick cũng trích dẫn công trình nghiên cứu của Integration IMC – một hãng tư vấn quốc tế chuyên cung cấp các phương tiện để so sánh tác động và tính hiệu quả về mặt chi phí của các kênh truyền thông khác nhau: phương tiện truyền thông đại chúng, một đối một (tức là truyền miệng), điểm bán hàng, điểm tiêu thụ, tài trợ,… Hơn 6500 thương hiệu đã được nghiên cứu tại 54 quốc gia.

Với các chủng loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau cũng như các vùng địa lý, Integration khẳng định được tầm quan trọng của hoạt động truyền miệng (WoM). Theo phương pháp MCA (phân tích nhiều tiêu chí) của Integration, WoM là một trong những hoạt động liên lạc có ảnh hưởng mạnh nhất khắp toàn cầu. Nó có sức ảnh hưởng gấp 1,5 lần so với mức liên lạc trung bình khắp tất cả các chủng loại sản phẩm và thị trường.

Trong lĩnh vực dịch vụ lữ hành của Anh, việc truyền miệng từ bạn bè, người thân và đồng nghiệp xếp vị trí thứ ba trong số 27 điểm liên lạc khác nhau. Trong lĩnh vực sản phẩm vệ sinh cá nhân, những lời giới thiệu từ bạn bè xếp vị trí thứ bảy trong số 35 điểm liên lạc của người tiêu dùng. Và trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc cá nhân của Đức, Integration đã phát hiện ra rằng những lời giới thiệu từ bạn bè/người thân được xếp thứ sáu trong số 35 lần liên lạc của người tiêu dùng.

Từ lâu, ngành sản xuất phim cũng đã biết được điều này và tìm cách tạo ra hoạt động truyền miệng bằng các buổi giới thiệu phim vào cuối tuần và những bài bình luận hay về các bộ phim. Dĩ nhiên, trên Internet cũng hiện diện nhiều trang web trung gian có bình luận và nhận xét về các bộ phim tại các buổi chiếu thử.

Khi chúng ta nhìn ra thế giới xung mình, rõ ràng là hoạt động truyền miệng ngày càng có ý nghĩa quan trọng hơn so với mức chúng ta nhận biết (bởi vì chúng ta chưa bao giờ thật sự nhìn nhận sự việc theo cách này) và so với mức trước đây của nó. Nó cũng giống như một phần của giới chính trị gia (cả phía dân chủ lẫn cực đoan – chủ nghĩa khủng bố hoạt động theo cách này, không chỉ dưới hình thức tuyển dụng mà cả ở cách thức hoạt động hiệu quả của nó). Bạn sẽ không thấy ngạc nhiên nếu đã theo dõi những gì tôi nói trong cuốn sách này – hoạt động truyền miệng diễn ra tự nhiên như hơi thở. Nó là thứ mà con người chúng ta thường làm. Vì vậy, bất kỳ nơi nào có con người, chúng ta đều có thể kỳ vọng về hoạt động truyền miệng. Dù tốt hay xấu.

Cơ hội mới với tư duy truyền thống?

Đáng  buồn là cách nắm bắt cơ hội mới mẻ này của cộng đồng tiếp thị lại vô cùng bảo thủ – bảo thủ như chính phản ứng của ngành âm nhạc. Cộng đồng tiếp thị có xu hướng xem WoM như một “kênh” mới (tức là một phương tiện để gửi đi các thông điệp hoặc tìm kiếm tiền từ những người khờ khạo, cả tin), thay vì tìm cách hiểu rõ cơ chế hoạt động của hành vi đám đông. Nó xem WoM như một hoạt động tác biệt và không hề có liên quan đến các hoạt động tiếp thị khác (hoặc trong một số trường hợp, như một cách để lấp đầy các hoạt động hiện tại).

Dựa vào điều này, nhiều doanh nghiệp đã thành lập các đơn vị tiếp thị truyền miệng để hỗ trợ những người chưa quen thuộc trong thế giới mới mẻ đáng sợ này. Như đối với hình thức quảng cáo trên truyền hình, tiếp thị trực tiếp và truyền thông dựa trên nền tảng web đã nêu ở phần trước, tất cả những gì bạn cần là viên đạn bạc đặc biệt này (dĩ nhiên là được bắn ra bởi một tay chuyên gia) – ngoài ra thì chẳng còn điều gì khác quan trọng, có ý nghĩa hay mới mẻ nữa.

Điều này sẽ được xem là công bằng nếu như WoM là một hoạt động riêng lẻ, đòi hỏi phải có các công cụ và kỹ năng chuyên môn. Nhưng nó không còn là thứ mới mẻ nữa (con người luôn dựa vào những lời gợi ý và giới thiệu của nhau). Và nó cũng không còn mang tính chuyên môn. WoM chỉ là một dạng hữu hình và dễ quan sát nhất trong cơ chế hoạt động của hành vi đám đông: sức ảnh hưởng giữa những người đồng trang lứa. Và, theo đó, nó là cơ sở củng cố cho tất cả các hoạt động tiếp thị – và tất cả mọi nỗ lực nhằm thay đổi hành vi đám đông.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Earls – Tâm lý bầy đàn – NXB TH TPHCM 2012

Nguyên tắc: Chúng ta – trò chuyện – Phần III

Chúng ta (thật sự) biết gì về WoM?

Không giống như các đồng nghiệp marketing khác, những người tiên phong ứng dụng nghiên cứu thị trường và tiếp thị truyền miệng (WoM) đang nỗ lực chia sẻ kiến thức và hiểu biết của mình. Họ đã thu hút được sự tham gia của những người đến sau trong các tổ chức chính thức như WOMMA (Hiệp hội Tiếp thị Truyền miệng được thành lập vào cuối năm 2004). Trang web của họ chứa đựng những nghiên cứu thật sự hữu ích cũng như các tài liệu hướng dẫn có thể tải xuống miễn phí. Thành viên của hiệp hội này không chỉ giới hạn trong số ít những đối tượng đã được khai sáng: những công ty tên tuổi về hàng tiêu dùng tiêu thụ nhanh như Kimberly Clark, S.C. Johnson, Kraft, Nestlé và nhiều đại gia tiếp thị khác như Microsoft, General Motor và Discovery cũng đã gia nhập với những mạng lưới PR và quảng cáo lớn. Chi nhánh ở Anh này gần như mang tính toàn cầu – với các nhân vật hàn lâm học viện, các chuyên gia tiếp thị trực tuyến và ngoại tuyến cùng với các đại diện của họ – tất cả đều gặp nhau để chia sẻ và tranh luận về những chủ đề và vấn đề mấu chốt về phương pháp truyền miệng.

Giới học viện và những người áp dụng trực tiếp vẫn còn đang “khoanh vùng”: nhiều tranh cãi về các nguyên tắc chính vẫn chưa được giải quyết (ví dụ, liệu một số người có xu hướng tạo ra hiệu ứng truyền miệng nhiều hơn so với số khác? Ed Keller, hay còn gọi là Quý ông gây ảnh hưởng, khẳng định là có, trong khi các tác giả khác như tác giả cuốn “Where’s Debbies?” lại phản đối và cho rằng hầu hết những người trưởng thành là người tạo/truyền tin ít nhất trong một danh mục sản phẩm). Tuy nhiên, trong hai năm qua, nhiều dữ liệu cơ bản được thu thập cho phép chúng ta hình thành nên một số cơ sở lập luận về hoạt động truyền miệng theo định hướng tiếp thị.

Bốn cơ sở lập luận về truyền miệng mà bạn nên giới thiệu với mọi người Lập luận 1: WoM có vai trò quan trọng hơn so với các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hàng khác. Lập luận 2: WoM ngày càng trở nên có ý nghĩa quan trọng theo thời gian. Lập luận 3: WoM hoạt động ở cả thị trường B2B (doanh nghiệp đến doanh nghiệp) và C2C (người tiêu dùng đến người tiêu dùng). Lập luận 4: WoM là một hiện tượng mang tính toàn cầu chứ không chỉ diễn ra ở Mỹ.

Lập luận WoM số 1: Truyền miệng có vai trò quan trọng hơn so với các yếu tố ảnh hưởng khác đến hành vi mua sắm cá nhân

Theo các nghiên cứu được tiến hành từ nhiều năm qua, các cá nhân tuyên bố rằng những điều người khác nói có sức ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của họ hơn so với các phương tiện trực tiếp (như quảng cáo) mà các công ty sử dụng để thay đổi hành vi mua sắm. Nhiều nghiên cứu ban đầu đã được thực hiện tại Mỹ và tiết lộ rằng ngay cả thời điểm mà chúng ta đều cho là tiếp thị truyền thông đại chúng thì Mỹ thực chất vẫn là một thị trường truyền miệng. Ví dụ vào năm 1955, Lazarsfeld và Katz, hai nhà xã hội học người Columbia, đã ước tính rằng hoạt động truyền miệng có tác dụng mạnh mẽ  trong việc chuyển đổi thương hiệu nhiều gấp bảy (!) lần so với các quảng cáo trên báo hay tạp chí. Hai thập kỷ sau, tổ chức Roper Organization đã chứng tỏ rằng truyền miệng được nhắc đến như nguồn thông tin tốt nhất về các sản phẩm và dịch vụ mới (67%) so với quảng cáo (53%) hay các bài giới thiệu trên báo (47%). Một nghiên cứu của Cap Gemini về các tác nhân ảnh hưởng đến hành vi mua xe hơi cho thấy rằng 71% trong số 700 đối tượng nghiên cứu là nhờ truyền miệng (so với chỉ 15% đến từ quảng cáo trên truyền hình).

Mới đây tại châu Âu, quan điểm này lại được khẳng định một lần nữa – dữ liệu của Mediaedge CIA chỉ ra rằng mức độ gây ảnh hưởng trên cũng chiếm tỷ lệ tương tự đối với người tiêu dùng Anh.

Thậm chí nếu chúng ta tính đến hiệu ứng tự báo cáo (người tiêu dùng tự trọng nào sẽ dám thừa nhận rằng đã bỏ ra 20.000 USD mua một chiếc xe sau khi xem quảng cáo trên truyền hình? Điều đó sẽ cho nhà nghiên cứu biết được điều gì về họ?), sức mạnh tuyệt đối của truyền miệng với khả năng gây ảnh hưởng tức thì lên hành vi mua sắm là khó có thể bàn cãi. Những cây đại thụ trong giới kinh doanh chắc chắn cũng nghĩ như vậy: McKinsey đã ước tính rằng hoạt động truyền miệng tạo ra 2/3 mức tăng trưởng của nền kinh tế Mỹ.

Lập luận WoM số 2: Truyền miệng đang ngày càng trở nên có ý nghĩa quan trọng

Một số người truyền miệng phát biểu như thể truyền miệng là một hiện tượng mới; như thể nó tự xuất hiện từ nỗ lực của các thiên tài; như thể bản chất con người bỗng nhiên thay đổi để đối phó với những trò lừa gạt của thương mại hiện đại. Dĩ nhiên, điều này là vô nghĩa (hãy xem phần bên dưới để biết lý do vì sao) và cho chúng ta biết nhiều hơn về bộ não nông cạn và tính tự tư tự lợi của những người làm marketing hiện nay so với việc lý giải về bản chất con người nói chung.

Tuy nhiên, các kết quả thăm dò dư luận dường như cho rằng hoạt động truyền miệng ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Tổ chức nghiên cứu Roper Organization đã chỉ ra rằng, trong 30 năm qua, hoạt động truyền miệng đã gia tăng một cách đáng kể về giá trị nhận biết như một nguồn thông tin và ý tưởng về các sản phẩm mới, trong phạm vi có liên quan đến người tiêu dùng Mỹ (từ 67% lên 91% người  hưởng ứng). Trong cùng khoảng thời gian này, quảng cáo và các bài đăng báo vẫn duy trì ở mức không đổi hoặc giảm nhẹ trong mắt người tiêu dùng. Chính Roper cho rằng thập niên 90 là thời điểm diễn ra sự thay đổi này (họ đo lường những thứ như thế một cách thường xuyên) – chính trong thập niên này, niềm tin vào các nguồn thông tin truyền thông (như chính phủ, lĩnh vực trị và doanh nghiệp) bắt đầu suy giảm.

Cứi như thể người tiêu dùng đã “nhìn xuyên qua rèm cửa” và thấy được sự thật phũ phàng của nhưng người mà trước đây họ kính trọng và sợ hãi. Hầu hết chúng ta – những người tham gia vào thị trường đại chúng – sẽ nhận ra sự thật này. Khi tôi tiến hành tổ chức các nhóm tiêu điểm, lúc đó vẫn còn có thể vờ cho rằng những người hưởng ứng đều ngây thơ và chân thật, còn những kẻ hoài nghi thường bị xem là trường hợp ngoại lệ thay vì là nguyên tắc chủ đạo (chúng ta chỉ đơn giản lờ đi những người này).

Cách lý giải tương tự xuất hiện ở khắp nơi – trong báo cáo thường niên lần thứ năm về niềm tin giữa những người định hướng dư luận của thế giới, công ty truyền thông Ederlman đã nói như sau:

Mọi người đang thay thế lòng tin vào các tổ chức truyền thống bằng lòng tin lẫn nhau. Họ tạo ra “những mạng lưới tín nhiệm” theo cách cá nhân, những thông tin có chọn lọc từ những nguồn tin và những người mà họ có liên quan như gia đình, bạn bè và đồng nghiệp. Và một thông điệp từ nhiều nguồn khác nhau phải được “kiểm chứng” nhiều lần trước khi được mọi người tiếp nhận.

Nói cách khác, truyền miệng luôn là một bộ lọc đối với thông tin đến từ một bên thứ ba (đặc biệt thông qua các phương tiện truyền thông có tính phí) nhưng vì chúng ta ngày nay ngày càng ít tin tưởng vào các cơ quan có thẩm quyền nên bộ lọc này càng chứng tỏ được sức mạnh to lớn của nó.

Điều này đặt ra thách thức đối với quan điểm truyền thống của chúng ta về việc xem hoạt động truyền thông như một kiểu truyền dữ liệu hoặc tranh luận (giữa công ty và người tiêu dùng, công ty và cổ đông, công ty và nhân viên, chính phủ và người dân), trong đó, điều quan trọng là khả năng tiếp cận, sự tác động, khơi gợi và tính thuyết phục cảu phương tiện truyền dữ liệu này. Russell Davies đưa ra một ví dụ bằng hình ảnh khác thường cho cách suy nghĩ này về truyền thông đại chúng từ thời ông còn làm việc với Microsoft tại Wieden & Kennedy. Ở góc phía trên bên trái là một vòng tròn đại diện cho công ty nắm toàn bộ quyền lực, còn ở góc dưới cùng bên phải là một người đàn ông đần độn đại diện cho người tiêu dùng hiền lành và không có khả năng tự bảo vệ mình. Một mũi tên sẽ di chuyển từ công ty đến người tiêu dùng, một mũi tên được gắn mác “nguồn dữ liệu”. Giờ đây, rõ ràng, hoạt động truyền thông không phát huy tác dụng theo cách đó – nó không phải là “dữ liệu”, nó không được “dẫn nguồn” và điểm kết nối quan trọng ở đây không phải giữa công ty và người tiêu dùng, nhưng giống như hầu hết các đồng nghiệp khác tại Microsoft, chúng tôi thích nghĩ rằng nó đã hoạt động theo cách như vậy. Việc hiểu theo cách đó sẽ đơn giản và rõ ràng hơn để chúng tôi có cảm giác rằng mình đang kiểm soát được quá trình giao tiếp.

Edelman nhấn mạnh điều này bằng khái niệm về “quá trình dân chủ hóa sự ảnh hưởng”.

Sự tín nhiệm của “một người giống như bạn” sẽ tiếp tục gia tăng ở cả Mỹ (từ 22% vào năm 2002 lên 56% vào năm 2005) lẫn châu Âu (33% vào năm 2003 lên 53% vào năm 2005) và cùng với các chuyên gia như “các bác sĩ hoặc chuyên gia y tế” đều được xem là những chuyên gia đáng tin cậy nhất.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Earls – Tâm lý bầy đàn – NXB TH TPHCM 2012

Nguyên tắc: Chúng ta – trò chuyện – Phần II

Cách tiếp cận các định dạng và phân phối sản phẩm của họ cũng bảo thủ không kém. Các sản phẩm chỉ được trình bày ở định dạng thông thường (bạn hoặc trả thêm một khoản nữa để  có một đĩa đơn – tương đương với loại đĩa nhựa cũ – hoặc phải mua cả album). Rất ít công ty thu âm thử nghiệm với các định dạng khác. Đúng như mong đợi, họ theo đuổi các chiến dịch tiếp thị bom tấn và các hình thức giảm giá để duy trì doanh số trong hoàn cảnh đối mặt với hệ thống phân phối bán lẻ mới và áp lực từ các nhà bán lẻ.

Hơn nữa, dòng nhạc chính thống đã thích ứng một cách rất chậm chạp với tình hình đăng tải miễn phí, và điều này khiến nhiều công ty phải thua lỗ nặng nề. Vào ngày 12 tháng 1 năm 2006, Alan Giles, Tổng giám đốc của HMV, một trong những nhà bán lẻ âm nhạc lớn nhất nước Anh, bị các cửa hàng bán lẻ của công ty yêu cầu từ chức do doanh số sụt giảm nghiêm trọng sau mùa lễ Giáng sinh. Một trong những sai lầm của ông là sự thiển cận xoay quanh hoạt động phân phối vật chất.

Một năm trước, tôi cho rằng Internet sẽ chiếm khoảng 10% thị trường này… Giờ thì tôi nhận ra rằng mình đã sai. Chỉ có điều tôi không biết hiện nó đã đi xa đến mức nào. Đây là một thế giới hoàn toàn mới mẻ đối với các nhà bán lẻ.

Những “ông lớn” đầy sợ hãi

Sự lớn mạnh của Arctic Monkeys đã khiến ngành thu âm hoảng sợ vì những lý do đơn giản và rất dễ hiểu. Ban nhạc này đã phát triển được một lượng người hâm mộ khắp cả nước mà không cần đến sự hỗ trợ của ngnàh; Arctic Monkeys đã sử dụng “sản phẩm” của riêng mình (thứ mà ngành này gọi là nhạc!) làm phương tiện để người hâm mộ truyền tai nhau và cung cấp một cách miễn phí (thấy hoảng chưa!); hoặc thay vào đó, ban nhạc này không ngăn cản người hâm mộ làm những điều họ thích – chia sẻ những bài hát yêu thích của họ với bạn bè một cách miễn phí, và say sưa nói về niềm đam mê của họ. Quả thực, hầu hết các hành động đăng tải đều xuất phát từ các trang web người hâm mộ, bất nguồn từ các chatroom và thảo luận trực tuyến mà không nhằm vào mục đích thương mại nào (và những nội dung đăng tải này có vai trò như một phần bổ sung thích thú).

Như Jarvis Cocker, một trong những cậu con trai cưng của Sheffield, đã nói, ngành này sợ hãi bởi vì sự thành công của ban nhạc Arctic Monkeys là:

có thật… Tôi nghĩ nó rất quan trọng bởi vì họ [the Monkeys] đã làm được điều đó mà không cần đến các phép thử… lý do duy nhất khiến mọi người quan tâm đến ban nhạc này bởi vì họ đã nghe và yêu thích nó, nên đó là điều có thật. Tôi cho rằng toàn bộ ngành âm nhạc sẽ tự nhủ, “làm cách nào chúng ta có thể đạt được điều đó hoặc chúng ta có thể làm gì?” Tôi nghĩ họ không htể làm được gì bởi nó xảy ra một cách tự nhiên, chẳng có một học thuyết hay tỷ lệ nào có thể áp dụng được.

Nói chính xác là “Điều gì đó xảy ra một cách tự nhiên”, trái ngược với những gì được cơ cấu và thao túng bởi các hãng thu âm. Sự cam kết và phấn khích của những người hâm mộ đã làm nên tên tuổi của Arctic– dĩ nhiên, chất lượng âm nhạc đó phải thuộc hàng đỉnh cao và những buổi trình diễn trực tiếp đầy ấn tượng – nhưng động lực lớn nhất của nhóm người hâm mộ này (và kéo theo đó là doanh số bán đĩa) là hành động truyền miệng giữa những người hâm mộ với nhau. Và điều quan trọng ở đây là việc bán đĩa dường như có vai trò như thế yếu. Hiện tượng của ban nhạc Arctic Monkeys thật ra là về người hâm mộ chứ không phải là về doanh số bán đãi. Và như thể để chứng minh cho quan điểm rằng các trang web người hâm mộ tiếp tục lớn mạnh – trang yêu thích hiện nay của tôi là trang web, nơi tạo ra các bản remix từ các bài hát của ban nhạc này với các giai điệu hiện hành khác – tất cả đều được đăng tải miễn phí.

Ban nhạc Monkeys và những người hâm mộ của họ không chỉ khiến hoạt động của các hãng thu âm (và tất cả các hệ thống phân phối tốn kém của họ) trở nên vô nghĩa mà còn khiến cả ngành âm nhạc phải từ bỏ quan điểm ích kỷ và tham lam rằng người hâm mộ chỉ là những khách hàng thuần túy. Cá nhân tôi cũng nghi ngờ rằng, đối với những “thợ săn” sành điệu – những kẻ lấp đầy những góc khuất của ngành âm nhạc – bản chất tự-mình-làm-lấy của hiện tượng này là thứ đáng sợ nhất. Tất cả những nhà điều hành/nhà quản lý này được tuyển dụng để làm gì nếu không nhằm mục đích tạo ra những thành công vang dội như thế.

Chúng ta có thể học được gì từ thành công của Arctic Monkeys?

Bài học chủ yếu từ sự thành công của Arctic Monkeys là: vào thời điểm khi những người áp dụng công cụ tiếp thị truyền thống đang phải rất chật vật thì hoạt động truyền miệng (WoM) có khả năng tạo ra những thay đổi to lớn và nhanh chóng về hành vi đám đông. Theo đó, nó trở thành nỗi khiếp sợ của các tổ chức (và những người đã làm việc quần quật cho họ cũng như các công ty của họ) – những người dựa vào các công cụ truyền thống để tạo ra sự chắc chắn và khả năng dự đoán cao – giống như những con thú khổng lồ của ngành âm nhạc.

Câu hỏi đặt ra là cần phải làm gì để đối phó với hiện tượng này? Họ – và bạn – có thể chỉ nhìn nhận hiện tượng truyền miệng về ban nhạc Arctic Monkeys như một thứ có sẵn để sao chép, theo như cách gọi của Jarvis Cocker, thứ để bạn “vặt” lấy và cạnh tranh một cách bất cần đạo lý (thậm chí nhóm nhạc Rolling Stones hiện cũng có một trang myspace!). Nếu đây là cách cảm nhận của bạn, vậy hãy hít thở thật sâu: bạn đã hoàn toàn bỏ qua trọng tâm của vấn đề.

Thời điểm bùng phát WoM

Rõ ràng, truyền miệng là một “món ăn” hấp dẫn trong lĩnh vực tiếp thị hiện nay; có rất nhiều buzz (lời bàn tán, “tiếng ồn”) xoay quanh phương pháp buzz-marketing (đúng như tên gọi của nó). Đứng như cách giải thích của Advertising Age:

Buzz, hay truyền miệng, là câu cửa miệng của mọi chuyên gia marketing – những người vẫn còn hoài nghi về tính hiệu quả của các khoản chi cho quảng cáo, đặc biệt khi thời đại marketing theo kiểu can thiệp đã xuất hiện và cũng đã biến mất. Kỷ nguyên mới về kiểm soát người tiêu dùng rất phù hợp để tận dụng những cuộc trò chuyện thông thường, kiểu trình bày được nghe thấy giữa âm thanh hỗn loạn của các thông điệp marketing bên cạnh nhau.

Ed Keller (Quý ông gây ảnh hưởng) và Simon Chadwick trích dẫn lời của Jonad Bloom, Biên tập viên của Advertising Age, khi nói rằng truyền miệng (WoM) không phải là hiện tượng lớn tiếp theo mà là “hiện tượng lớn trong thời điểm hiện tại”.

Không khó để hiểu được lý do vì sao hoạt động truyền miệng (WoM) lại bỗng nhiên trở nên phổ biến đến vậy. Khi các thị trường ngày càng cạnh tranh hơn, chi phí truyền thông theo kiểu truyền thống sẽ tăng lên; đồng thời bối cảnh truyền thông sẽ bắt đầu phân mảnh. Các kênh phát thanh/truyền hình lớn bị thất sủng: các mạng lưới sóng truyền thanh của Mỹ đã mất đi 25% lượng thính giả, còn ở Anh thì ITV, kênh quảng cáo truyền hình chính, tiếp tục mất dần lượng người xem. Những thay đổi về nhân khẩu, sự bùng nổ của các phương tiện truyền thông và các kênh mới, và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là sự lên ngôi của các thiết bị EPG (như TiVo và Sky), tất cả đang ngày càng đặt ra nhiều áp lực phải điều chỉnh ngân sách. Vì vậy, dù rất nhiều giải pháp “mũi tên bạc” đã xuất hiện trước mắt các chuyên gia marketing trong những năm gần đây, nhưng mỗi một phương pháp trong đó đều không thực hiện được những điều mà nó đã hứa hẹn. Chẳng trách mà các chuyên gia marketing ngày càng trở nên hoài nghi về bất kỳ phương pháp truyền thống nào. Tiếp thị truyền miệng dườn gnhư tạo ra một điều hoàn toàn khác – một phương tiện không cần đến sự hỗ trợ của truyền thông và hoàn toàn miễn phí. Hơn nữa, đây là một phương tiện không chịu bất kỳ sự hoài nghi nào của người khác. Theo cách gọi của mô hình cũ, đây là một kênh sạch sẽ, ít tốn kém, vô cùng mạnh mẽ và đầy sức thuyết phục để tạo ra doanh số.

Và dĩ nhiên, theo bản năng của mình, tất cả chúng ta đều công nhận sự thật rằng nếu mọi người nói về bạn, hẳn bạn sẽ trở nên nổi tiếng (hơn so với một người bạn đầy sáng tạo của tôi – người vẫn sử dụng phương pháp “kiểm tra ở quán rượu” để đánh giá về công việc ở quán rượu?”). Vì vậy, những người truyền miệng có lẽ đã nhận thấy điều gì đó thú vị. Nhưng liệu họ có nhận định đúng mọi việc không?

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Earls – Tâm lý bầy đàn – NXB TH TPHCM 2012

Nguyên tắc: Chúng ta – trò chuyện – Phần I

Truyền miệng (word of mouth – WoM) là một hình thức gây ảnh hưởng ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với hành vi cá nhân và các quyết định mua sắm. Tuy nhiên, mối quan tâm về WoM theo trào lưu hiện tại ẩn chứa một sự hiểu lầm cơ bản: nó không mới và cũng không bị giới hạn trong những phản hồi đối với các kỹ thuật tiếp thị truyền miệng gàn dở – những thứ đang ngày càng được sử dụng rộng rãi. WoM chỉ là một dạng hành vi ảnh hưởng bầy đàn dễ quan sát và rõ ràng nhất – một hoạt động ẩn sau hành vi đám đông. Điều này tự nhiên như chính hơi thở của loài khỉ siêu quần thể chúng ta. WoM “ngoại sinh” (dựa trên hoạt động tiếp thị) cũng có ý nghĩa quan trọng nhưng không thể sánh bằng với WoM “nội sinh” (bộc phát tự nhiên hoặc được tạo ra từ bên trong hệ thống). Vì sao các thước đo WoM lại cung cấp một chỉ số đáng tin cậy về tình trạng sức khỏe của hoạt động kinh doanh chung?

Đám đông hiện nay không tiếp nhận ý kiến từ những người có quyền cao chức trọng trong Nhà thờ hay Chính phủ, từ những kẻ có dáng dấp lãnh đạo hay từ sách vở. Suy nghĩ của họ được định hình bởi những người rất giống họ, những người thay mặt họ giải quyết vấn đề hoặc phát biểu theo cách hoàn toàn bất ngờ, không hề có sự tính toán trước.

John Stuart Mill

Đừng tin vào những nội dung quảng cáo có tính cường điệu

Sự cường điệu, thổi phồng không phải là thứ xa lạ trong ngành sản xuất âm nhạc, nơi người ta “nhào nặn” ra các nghệ sĩ để thu hút một lượng khán giả nhất định, để kiếm được nhiều tiền càng tốt từ nhóm người tiêu dùng đã được lựa chọn (xét về mặt doanh số bán đĩa, vé xem hòa nhạc, các sản phẩm liên quan đến nghệ sĩ…). Tuy nhiên, trong một năm qua, ngành này đã đối mặt với lời kêu gọi “thức tỉnh” – một thử thách, nếu bạn muốn gọi theo cách đó, về mô hình kinh doanh cơ bản của nó. Và tất cả những điều này được tạo ra bởi bốn chàng trai đến từ một thành phố phía bắc nước Anh với điều kiện khí hậu không được thuận lợi cho lắm.

Ban nhạc Arctic Monkeys đã tự làm nên tên tuổi của chính mình, thay vì chi thật nhiều tiền để thuê một hãng thu âm danh tiếng nhằm thu hút khách hàng mua đĩa của họ, hoặc thay vì nhờ người hâm một làm điều đó. Trong vòng sáu tháng, ban nhạc “vô danh tiểu tốt” này đã trở thành một trong những tên tuổi hàng đầu. Họ giành được hai vị trí quán quân ở Anh với một album nhạc đầu tay lọt vào danh sách bán chạy nhất, sáu giải thưởng lớn (Best New Act 2005 Muso awards, Best British Breakthrough Act 2006 Brit awards, Best New Band, Best British Band, Best Track 2006 NME Awards và Mercury Music Prize). Nhưng theo cách giải thích trên dòng tiêu đề của tờ Sun – chính người hâm mộ đã làm điều này.

Ban nhạc này bắt đầu theo cách truyền thống, những chàng trai địa phương khám phá đàn guitar và cùng tạo ra một nhóm người ủng hộ tại các quán rượu địa phương. Alex Turner (giọng ca chính, tay chơi guitar và sáng tác nhạc thiên tài) đã gặp tay trống Matt Helders tại trường Barnsley vào năm 2002 và cả hai quyết định mời Santa tham gia phần phối khí cho mùa Giáng sinh năm đó. Họ bắt đầu tập luyện từ đầu năm 2003 trong một nhà kho ở Neepsend thuộc vùng ngoại ô Sheffield. Buổi biểu diễn đầu tiên của họ là vào tháng Sáu năm đó tại The Grapes ở trung tâm thành phố Sheffield. Họ tiếp tục biểu diễn và tập luyện ở những khu vực lân cận trong khoảng hai tháng tiếp theo, nỗ lực tạo được một lượng người ủng hộ đáng kể trong vùng.

Tuy nhiên, điều tạo nên sự khác biệt của ban nhạc này là thói quen cung cấp các bản demo (bản ghi âm thô) mà họ thực hiện tại các buổi trình diễn. Họ cung cấp miễn phí và cho phép người hâm mộ chia sẻ với nhau. Nhiều người hâm mộ trên myplace.com,… đã đăng tải các đoạn nhạc đó để chia sẻ với mọi người, và tất cả những điều này đã giúp đưa ban nhạc đến với các đài phát thanh chính thống – như Radio 1 và XFM. Cụ thể, được ra mắt với tên gọi của chính họ, EP đầu tiên “Five Minutes With Arctic Monkeys” (Năm phút với những con khỉ bắc cực) chỉ giới hạn trong 1000 đĩa CD và 500 phiên bản đĩa nhựa dày, nhưng người hâm mộ vẫn có thể tải từ các trang iTunes và một số trang web khác.

Khi đi theo con đường này, bạn nhạc đã cố ý né tránh sự quan tâm của các hãng thu âm lớn (cho đến thời điểm gần đây, những “tay săn người” của các công ty thu âm đều bị cấm tham gia các buổi biểu diễn của họ). Như Alex đã nói, “Chúng tôi đã đi được từng ấy quãng đường mà không cần đến họ, việc gì phải để họ can thiệp vào lúc này?” Ban nhạc cũng tránh được cặp mắt tò mò của công chúng (ít ai biết được về cuộc sống riêng tư của bốn thành viên trong ban nhạc ngoài tuổi tác và việc họ vẫn sống cùng bố mẹ. Làm thế nào mà Alex lại được bầu chọn là người đàn ông hấp dẫn nhất hành tinh bởi độc giả NME?).

Những đứa trẻ làm nên cuộc cách mạng

Vào mùa hè năm 2005, tin tức truyền đi và ban nhạc đã được mời tham dự năm đại nhạc hội – với sự ủng hộ của giới âm nhạc và cụ thể là NME. Những màn trình diễn của họ nhận được sự cổ vũ nhiệt tình của cả đám đông lẫn giới truyền thông, nhưng điều đặc biệt ở họ là đám đông gồm nhiều ngàn người đã hát theo  – những bài hát chỉ xuất hiện trong phiên bản EP hạn chế hoặc trên Internet dưới dạng demo. Điều tương tự xảy ra vào tháng 10 năm 2005 khi vé biểu diễn của ban nhạc này tại London Astoria (một địa điểm mà những ban nhạc có uy tín phải rất nỗ lực mới lấp đầy hàng ghế khán giả) đã được bán sạch trong vòng năm phút và khoảng hơn 2000 người hâm mộ đã hát theo tất cả những bài hát của họ.

Cuối cùng, ban nhạc đã ký hợp đồng với Domino Records, một hãng thu âm nhỏ thay vì một trong những hãng danh tiếng. Đây được xem là “doanh trại” để họ thực hiện cuộc “oanh tạc” các bảng xếp hạng âm nhạc ở Anh. Sau khi hợp đồng được ký kết, “I bet you look good on the dance-floor” – đĩa đơn đầu tiên của họ – được phát hành vào ngày 17 tháng 10 năm 2005 và 38.962 bản đã được tiêu thụ, đánh bại cả Robie Williams và McFly, hai ca sĩ luôn thống lĩnh các bảng xếp hạng âm nhạc trong những năm gần đây, để giành vị trí số 1. Đĩa đơn thứ hai, “When the sun goes down” (ban đầu có tên là “Scummy man”), được phát hành vào ngày 16 tháng 01 năm 2006 và lịch sử đã lặp lại với 38.922 bản. Album của họ, Whatever People Say I am, That’s What I’m not, được phát hành vào ngày 23 tháng 01 với sự đón nhận hào hứng không kém. Vào ngày đầu tiên, album của họ đã bán được 118.501 bản và trong tuần đầu tiên là 363.735 bản, khiến nó trở thành album nhạc rock đầu tiên bán chạy nhất từ trước đến nay. Dù sự hưởng ứng ở Mỹ có phần suy yếu (chỉ xếp vị trí thứ 24  trên bảng xếp hạng Billboards), nhưng đây vẫn là lần ra mắt ấn tượng nhất từ một ban nhạc của Anh. Và lần biểu diễn trực tiếp đầu tiên tại Đại nhạc hội By South West Festival, Texas, Mỹ vào tháng 3 năm 2006, lượng vé bán ra nhiều gấp bảy lần, và kéo theo đó là nhu cầu mạnh mẽ từ các công ty sáng giá nhất của ngành âm nhạc để được tận mắt chứng kiến “Alex và các bạn” – ban nhạc hấp dẫn nhất hành tinh vào thời điểm đó – biểu diễn lần đầu tiên trên đất Mỹ.

Vì sao ngành thu âm lại trở nên sợ hãi?

Giống như nhiều ngành hoạt động sáng tạo khác, ngành âm nhạc có lẽ là đất sống của rất nhiều cá nhân sáng tạo, nhưng nó hoạt động một cách vô cùng bảo thủ – phần lớn là do sự củng cố quyền sở hữu trong những năm gần đây và việc áp dụng phương pháp tiếp thị truyền thống cũng như lối tư duy kinh doanh nhằm làm hài lòng các cổ đông và giảm thiểu rủi ro vào một môi trường được xem là khó dự đoán giống như bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Bạn có thấy điều gì đó quen thuộc không?

Thay vì những thứ mới mẻ đầy rủi ro, các nhà điều hành của Artists and Relations (A&R) tìm mua những hiện tượng lớn kế tiếp (thay vì phát triển nó – đây là vai trò của các hãng thu âm độc lập) và vào thời điểm đó, tất cả điều tìm kiếm các bản sao của hiện tượng James Blunt (hiện tượng lớn của năm trước). Họ đưa các hoạt động cá nhân vào các bản hợp đồng với những khoản tiền tạm ứng khổng lồ (về cơ bản nó giống như một khoản cho vay – người nghệ sĩ phải tự chi trả cho các khoản thu âm của mình và công ty thu âm có vai trò như một ngân hàng). Họ nuôi dưỡng các ca sĩ bằng lời hứa về công danh, sự giàu có, và nhiều kiểu “mua chuộc” khác (như Billy Nighy giới thiệu trong bộ phim tình cảm của Richard Curtis, Love Actually, “Đừng mua ma túy, hãy trở thành một ngôi sao nhạc pop và họ sẽ tặng nó cho bạn”). Trên thực tế, những công ty này không khác gì các đơn vị cho vay có thế chấp, nhưng dựa trên số tiền đã đầu tư, những công ty này cho rằng mình “sở hữu” các nghệ sĩ và công việc của họ. Chả trách trong thập niên vừa qua, nhiều ngôi sao tên tuổi như Prince và George Michael đã đâm đơn kiện lại chính công ty chủ quản của mình. Khi đó, nếu các sản phẩm âm nhạc được tạo ra không chỉ thu về đủ đề bù đắp cho khoản đầu tư, các công ty chủ quản sẽ bỏ rơi các nghệ sĩ ngay và chẳng mảy may thông cảm với sự đau khổ hay đặc biệt là sự phụ thuộc mà họ đã tạo ra.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Mark Earls – Tâm lý bầy đàn – NXB TH TPHCM 2012

Công ty đa quốc gia của châu Á: Giá trị toàn cầu, chiến lược khu vực, chiến thuật địa phương – Phần cuối

Samsung Electronics

Sự lớn mạnh và vươn ra toàn cầu

Samsung Electronics là một công ty điện tử đa quốc gia của Hàn Quốc có trụ sở tại Suwon, Hàn Quốc. Công ty thuộc Tập đoàn Samsung và tạo ra 70% doanh thu của tập đoàn năm 2012. Công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm trong đó có điện thoại di động, sản phẩm cốt lõi. Thêm vào đó, công ty còn sản xuất chất bán dẫn, ti vi, rạp chiếu phim gia đình, máy chiếu, máy tính, đồ gia dụng, và nhiều sản phẩm khác.

Samsung Electronics ra mắt chiếc điện thoại di động đầu tiên vào năm 1988 tại thị trường Hàn Quốc. Doanh số ban đầu rất kém, và đầu những năm 1990, Samsung chỉ chiếm 10% thị phần trong thị trường điện thoại di động trong nước, khiêm tốn so với con số hơn 60% của Motorola (Michell, 2010). Bộ phận điện thoại di động của Samsung cũng phải vật lộn với chất lượng và sản phẩm kém chất lượng cho đến tận giữa những năm 1990.

Sau khi chuyển trọng tâm sang kinh doanh sản xuất linh kiện trong một thời gian ngắn vào giai đoạn 1995 – 2008, Samsung Electronics cuối cùng cũng trở lại với các sản phẩm tiêu dùng. Năm 2007, Samsung Electronics trở thành hãng sản xuất điện thoại di động lớn thứ hai thế giới, lần đầu tiên vượt qua Motorola (Yoo-chul, 2007). Trong quý đầu tiên của năm 2012, công ty đã trở thành công ty điện thoại di động bán chạy nhất khi bán được hẳn 93,5 triệu chiếc, vượt mặt Nokia với chỉ 82,7 triệu chiếc (Lunden, 2012). Ngày nay, về mặt doanh thu, Samsung tiếp tục cạnh tranh với Apple để trở thành nhà sản xuất điện thoại thông minh số một thế giới (Chowdhry, 2015).

Là một phần trong kế hoạch mở rộng kinh doanh của mình, Samsung tiếp tục giang cánh tới hầu hết các châu lục, không chỉ ở châu Á. Dựa trên dữ liệu năm 2013, Samsung Electronics sở hữu các nhà máy lắp ráp và mạng lưới bán hàng ở 80 quốc gia và tuyển dụng khoảng 370.000 nhân viên (Grobart, 2013).

Giá trị toàn cầu nhất quán: Đổi mới và cộng tác

Mặc dù có hoạt động sản xuất và các cơ sở phân phối nằm khắp nơi trên thế giới, Samsung vẫn cố gắng duy trì cùng một đặc tính độc đáo chung. Từ khóa ở đây là sự đổi mới. Công ty muốn được nhìn nhận như một nhà lãnh đạo trong công cuộc đổi mới, đặc biệt đối với lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số. Đây là yếu tố khiến cho khả năng cải tiến của Samsung đi đầu trên lĩnh vực sản xuất điện thoại thông minh.

Samsung rất coi trọng tầm nhìn toàn cầu, và cam kết truyền cảm hứng cho các cộng đồng trên khắp thế giới thông qua phát triển các công nghệ mới, sản phẩm cải tiến và các giải pháp sáng tạo. Hơn thế nữa, Samsung mong muốn khám phá các ngành nghề mới như y tế, dược và công nghệ sinh học. Công ty cũng quyết tâm tạo ra một tương lai tươi sáng hơn bằng cách mở mang các giá trị mới cho mạng lưới cốt lõi: các đối tác và nhân viên trong ngành. Thông qua những nỗ lực này, Samsung nhắm đến việc góp phần cải thiện thế giới và đem đến một trải nghiệm phong phú hơn cho cộng đồng (Samsung, 2016).

Từ khóa thứ hai, vốn đang nhanh chóng  biến thành một yếu tố chính yếu đối với thành công của Samsung, chính là sự cộng tác. Samsung hợp tác với một số đối tác chính yếu trên toàn cầu. Một phần của những sáng kiến chiến lược của Samsung nhằm nâng cao giá trị khách hàng là tận dụng sự hợp tác với các nhà cung cấp thượng lưu về các hệ điều hành. Những cái bắt tay này cho phép người dùng vừa gắn bó với thương hiệu Samsung, vừa được lựa chọn những hệ điều hành điện thoại thông minh khác nhau, bao gồm Android, Windows và Bada.

Chiến lược khu vực và chiến thuật địa phương: Đi đầu về sản phẩm và những kênh trực tuyến

Đứng trong thị trường đang không ngừng mở rộng, Samsung nhận ra một chiến lược trọng tâm, chính là không ngừng phát triển những sản phẩm tốt nhất, mới nhất, và trở thành người đầu tiên tiếp thị chúng. Một ví dụ là chiếc tivi 8589, tivi sở hữu độ phân giải siêu nét đầu tiên được công bố ở châu Á vào năm 2013. Dẫn đầu trong việc phát hành sản phẩm này đã không chỉ đem lại lợi thế của người tiên phong mà còn giúp thương hiệu duy trì hình ảnh của một công ty không ngừng tung ra những sản phẩm mới mẻ, cao cấp.

Một chiến lược xương sống khác của Samsung là bản địa hóa các sản phẩm và dịch vụ của mình cho phù hợp với thị trường, và làm việc với mỗi quốc gia trong khu vực châu Á để phát triển nội dung và dịch vụ mang tính địa phương. Công ty nghĩ ra thuật ngữ “Made for Asia” cho những sản phẩm tập trung giải quyết những nhu cầu đặc trưng của người tiêu dùng châu Á, bao gồm các sản phẩm như tủ lạnh RT38 kết hợp bình làm lạnh nước với hộc làm đá, cũng như một chiếc giỏ dành riêng để lưu trữ thuốc và mỹ phẩm. Lấy khách hàng châu Á làm trọng tâm khi thiết kế, các sản phẩm này cân nhắc các sở thích và những thói quen khác nhau của người tiêu dùng (Kotler và cộng sự, 2014).

Ngoài việc đổi mới sản phẩm, Samsung cũng đặc biệt chú ý lựa chọn các kênh phân phối của mình, cụ thể khi nhắm đến thị trường cấp thấp. Samsung Electronics sử dụng các chiến dịch tiếp thị hạn chế cho điện thoại thông minh cấp thấp để tiết kiệm chi phí và đối đầu tốt hơn với các đối thủ Trung Quốc tại các thị trường mới nổi. Công ty tận dụng các kênh thương mại trực tuyến hàng đầu ở Ấn Độ, Việt Nam và Trung Quốc để bán điện thoại trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Khi Samsung bán nhiều điện thoại thông minh hơn thông qua các kênh trực tuyến, công ty có thể tiết kiệm một khoản chi phí khổng lồ còn người tiêu dùng thì nhận được các sản  phẩm của Samsung với giá cả phải chăng hơn (Yoo-chul, 2015).

Samsung sử dụng các kênh trực tuyến như một chiến lược đối phó với mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh như Xiaomi – nhà sản xuất điện thoại thông minh mới nổi từ Trung Quốc vốn gây bão trong giới điện thoại thông minh bởi những sản phẩm cao cấp mà giá lại phải chăng. Một điểm thú vị là Xiaomi chỉ bán điện thoại duy nhất qua các trang web chính thức. Ban quản lý của Samsung tin rằng chiến lược này là một trong những lý do giúp nhà sản xuất điện thoại thông minh Trung Quốc này cải thiện lợi nhuận trong một thời gian ngắn như vậy. Tuy nhiên rất ít khả năng là Saumsung sẽ áp dụng chiến thuật này tại các thị trường phát triển chủ chốt của mình như Hoa Kỳ và châu Âu, cũng như tại Hàn Quốc.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Công ty đa quốc gia của châu Á: Giá trị toàn cầu, chiến lược khu vực, chiến thuật địa phương – Phần III

Tiến ra thế giới

Honda đã xây dựng các nhà máy lắp ráp trên toàn cầu trong chiến lược mở rộng ra khắp năm châu. Các nhà máy này được đặt tại Trung Quốc, Hoa Kỳ, Pakistan, Canada, Anh, Nhật Bản, Bỉ, Brazil, Mexico, New Zealand, Malaysia, Indonesia, Ấn Độ, Philippines, Thái Lan, Việt Nam, Thổ Nhĩ Kỳ, Đài Loan, Peru và Argentina. Bắc Mỹ, dẫn đầu bởi doanh số bán hàng tại Mỹ, là thị trường lớn nhất của Honda, tạo ra gần một nửa doanh thu toàn cầu và lợi nhuận trước thuế của công ty (Ohnsman, 2010).

Sau cuộc suy thoái kinh tế năm 2008 làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành công nghiệp ô tô toàn cầu thì một số thị trường của Honda đang dần phục hồi. Thị trường Mỹ đặc biệt đã cho thấy những dấu hiệu đáng khích lệ, có thể thấy được từ những cải thiện trong thị trường lao động, sức mua của người tiêu dùng tăng lên, và sự tăng trưởng trong mức đầu tư vào các lĩnh vực khác nhau. Thị trường châu Âu dù vẫn trì trệ nhưng không còn xuống dốc nữa.

Mặt khác, thị trường châu Á đã trở thành một nguồn tăng trưởng tích cực của Honda, đặc biệt là khu vực Đông Nam Á gồm các nước như Thái Lan và Indonesia. Doanh số bán ô tô mới đây ở Đông Nam Á được dự kiến sẽ tăng trong vài năm tới, do đó tạo ra ý nghĩa về mặt kinh doanh đủ để Honda, tương tự như các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản khác, để mắt đến thị trường này sát sao hơn. Ngoài ra, các nhà sản xuất ô tô uy tín trong đó có cả Honda đang ngày càng hướng đến các nền kinh tế đang phát triển nhằm tận dụng những tiềm năng chưa được khai thác và khuyến khích phát triển kinh doanh trong tương lai. Để đạt được kết quả đó, họ đã và đang phát triển một số sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường liên quan.

Giá trị toàn cầu nhất quán: Nguyên tắc Ba niềm Vui

Không thể lý giải sự vượt trội và ưu việt của thương hiệu Honda mà không kể đến tầm nhìn sáng suốt huyền thoại của người sáng lập và những nhà lãnh đạo nổi tiếng khác. Các giá trị cá nhân mà người sáng lập Soichiro Honda luôn giữ vững được biểu hiện sâu sắc trong các nguyên tắc kinh doanh cơ bản áp dụng trên toàn cầu. Các nguyên tắc này là “Tôn trọng cá nhân” và “Ba niềm vui”. Tôn trọng cá nhân phản ánh mong muốn của công ty để tôn vinh từng nét tính cách và khả năng độc đáo của mỗi cá thể, tin tưởng nhau như những đối tác bình đẳng, và cố gắng hết mình để nắm bắt mọi cơ hội. Nguyên tắc Ba niềm vui đề cập đến “Niềm vui Sản xuất” (của các kỹ sư trong công ty), “Niềm vui Bán hàng” (hỗ trợ từ các nhà phân phối và bán hàng) VÀ “Niềm vui Mua sắm” (sự vui vẻ hài lòng của khách hàng).

Tuân thủ những nguyên tắc cơ bản này, Honda đã không ngừng phát triển các sản phẩm chất lượng cao nhất với giá cả phải chăng. Mồ hôi và nước mắt đã rơi để đảm bảo sự hài lòng của người tiêu dùng từ khắp nơi trên thế giới. Không dừng lại ở đó, Honda cũng đã bày tỏ cam kết của mình trong việc bảo vệ môi trường và khuyến khích lái xe an toàn.

Chiến lược khu vực phối hợp: Hướng tới cộng đồng trẻ

Như đã thảo luận ở trên, chúng tôi nhận ra ba tiểu văn hóa đang ngày càng chiếm ưu thế trong thế giới ngày nay, đặc biệt là ở châu Á, chính là thanh thiếu niên, phụ nữ và cư dân mạng. Honda đang xắn tay chủ động nhắm đến các cộng đồng này, đặc biệt là ở châu Á và thị trường thanh thiếu niên.

Tại thị trường Indonesia, Astra Honda Motor đã ra mắt BeAT, một chiếc xe tay ga tự động nhắm vào những người mua trẻ. Trong truyền thông tiếp thị, Honda lôi kéo các nghệ sĩ trẻ mới nổi và sử dụng những bài hát phổ biến trong giới trẻ. Cộng đồng người trẻ tuổi cũng được các chương trình tiếp thị chuyên biệt từ công ty nhắm đến. Honda BeAT đã đạt được độ nổi tiếng đáng kể trong thị trường Indonesia và trở thành một trong những mô hình xe hai bánh dẫn đầu về doanh số bán hàng.

Tại Việt Nam, Honda trao các suất học bổng mang tên “Giải thưởng Honda YES”, tôn vinh những người trẻ xuất sắc trong nước. Qua chương trình này, Honda hướng đến việc ghi dấu trong tim người dùng trên danh nghĩa một nhãn hàng không chỉ bán sản phẩm chất lượng mà còn sở hữu những đặc tính người trẻ sẵn sàng noi theo.

Một ví dụ điển hình cho chiến lược marketing nhắm đến giới trẻ của Honda là chủ đề của chiến dịch “Honda Big Fan Big Fun” tại Thái Lan. Đây là một chương trình liên kết với hai câu lạc bộ bóng đá Anh, Manchester United và Liverpool, trong đó Honda là đối tác khu vực. Thai A.P. Honda là đối tác tài trợ xe máy chính thức của Manchester United tại Thái Lan, trong khi đó Liverpool đã từng hợp tác với Honda về các chiến dịch truyền thông tiếp thị. Dựa trên chương trình Big Fan Big Fun, Honda tặng vé xem thi đấu cho những khách hàng may mắn đến xem đội bóng yêu thích của họ chơi. Chương trình đã thành công vang dội và sau đó vào năm 2011, Honda tiếp tục tổ chức “Honda Big Fan Big Fun”.

Chiến thuật địa phương hóa tùy chỉnh: Những sáng kiến trực tuyến và ngoại tuyến

Honda luôn cập nhật sát sao các xu thế thú vị ở mỗi quốc gia để có được chiến thuật truyền thông tiếp thị hiệu quả. Một ví dụ là chiến dịch của họ tại Ấn Độ, nơi xe máy là phương tiện phổ biến để đi làm. Nhận ra xu hướng này, họ đón đợi một sự gia tăng lớn trong nhu cầu mua xe hai bánh vào những năm tới. Sau khi cân nhắc, năm 2012, Honda tung ra chiếc xe máy Dream Yuga ở Ấn độ. Chiếc xe máy một thì chi phí thấp này đặc biệt nhắm vào những người mua sống ở ngoại ô các thành phố cấp II và III. Dù dựa trên động cơ 100 phân phối, chiếc xe vẫn hứa hẹn hiệu suất tốt ở một mức giá cả phải chăng. Với ví dụ này và các mẫu xe khác nhắm vào những người mua trẻ, chẳng hạn như xe Activa rất được ưa chuộng, Honda nổi lên như một “tay chơi” xe máy hàng đầu ở Ấn Độ, hiên ngang chiếm 58% thị phần xe tay ga trong năm 2015 (Panday, 2015).

Tương tự, tại Việt Nam, Honda cung cấp một loạt sản phẩm nhắm vào tất cả các phân khúc người dùng khác nhau, từ tầng lớp thấp, trung đến thượng lưu, với mức giá tương đối phải chăng so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, năm 2002, Honda Việt Nam bán dòng xe Alpha Wave, giá thấp hơn 40% so với đối thủ cạnh tranh. Công ty con còn tận dụng được các sản phẩm phụ tùng sản xuất tại địa phương để giảm chi phí sản xuất, do đó đạt được giá cạnh tranh.

Ngoài ra, Honda đã bắt đầu tăm tia các quốc gia ngoài tầm ngắm của mình. Honda thành lập một công ty con tại Bangladesh, nơi thị trường ô tô dự kiến sẽ tăng trưởng trong tương lai gần; Honda cũng đã bắt đầu bán khá chạy ở Myanmar. Mặc dù có thể có một số thách thức đang ẩn mình đối với thị trường ô tô ở châu Á nhưng Honda tiếp tục duy trì mức độ lạc quan cao tại đây.

Ngoài những sáng kiến trực tiếp này, Honda cũng đang sử dụng những chiến thuật tiếp thị trực tuyến đã được tùy chỉnh cho từng địa phương. Ví dụ, Honda đã khởi động một chiến dịch truyền thông trên mạng xã hội làm bước đệm cho sự ra mắt được chờ đón của xe BR-V ở Ấn Độ. Xe BR-V đánh dấu sự gia nhập của Honda vào phân khúc SUV nổi tiếng của Ấn Độ, nơi công ty chắc chắn sẽ phải cạnh tranh với các hãng như Hyundai Creta và Maruti S-Cross.

Chiến dịch này hiển thị ảnh của BR-V trong nhiều môi trường và địa hình đa dạng, theo đề xuất của khán giả. Những ai quan tâm có thể xem ảnh trên các mạng xã hội của công ty và trang web chính thức của BR-V. Honda cho biết mục tiêu của chiến dịch là tạo ra sự kết nối với người tiêu dùng trước thềm sự ra mắt của mẫu xe SUV này tại Ấn Độ trong những tháng sau đó (Mehra, 2016).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Công ty đa quốc gia của châu Á: Giá trị toàn cầu, chiến lược khu vực, chiến thuật địa phương – Phần II

Chiến lược khu vực phối hợp: Hướng đến các cộng đồng khác nhau

Tập đoàn Jollibee Foods tham gia vào việc phát triển, vận hành, và nhượng quyền thương mại các nhà hàng phục vụ nhanh tại Philippines và quốc tế. Công ty hoạt động thông qua ba nhánh kinh doanh: dịch vụ ăn uống, nhượng quyền và cho thuê. Các nhà hàng phục vụ nhanh được tập đoàn vận hành dưới các thương hiệu như Jollibee, Chowking, Greenwich, Red Ribbon, Yonghe King, Hong Zhuang Yuan, Mang Inasal, Burger King, San Pin Wang, và 12 nhà hàng lẩu khác. Công ty cũng tham gia vào việc cho thuê các địa điểm đặt cửa hàng, in ấn kỹ thuật số và các hoạt động quảng cáo, cung cấp các dịch vụ kế toán, nhân sự và hậu cần, cũng như các dịch vụ quản lý kinh doanh.

Về thị trường tiêu dùng, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, JFC nhắm đến bốn cộng đồng khách hàng: gia đình, trẻ em, thanh thiếu niên, và những người tiết kiệm. Gia đình là một nhóm khách hàng sẵn sàng nuôi dưỡng quan hệ tình cảm và dành thời gian ý  nghĩa với tất cả các thành viên. Trẻ em tạo thành một nhóm với mong muốn một sân chơi có thể đáp ứng tinh thần ham khám phá của chúng. Thanh thiếu niên thuộc nhóm khách hàng cần một chốn rộng rãi và thoải mái, nơi họ có thể cùng nhau sẻ chia tiếng cười hay những câu chuyện bên cạnh một thực đơn giá cả phải chăng. Trong khi đó, những vị khách tiết kệm là những khách hàng đi theo nhóm vào những sự kiện nhất định, chẳng hạn như hội họp cho nhân viên văn phòng, sinh nhật hay các cuộc hội ngộ. Yêu cầu của họ là các món ăn tiêu chuẩn sạch sẽ và giá cả phải chăng.

Đối với thị trường nước ngoài, Jollibee sử dụng các chiến lược có đôi chỗ khác biệt. Công ty đang cố gắng tiếp cận cộng đồng người Philippines rải rác khắp thế giới thông qua các giá trị gia đình mà họ cung cấp (Dalgic, 2006). Một ví dụ là Jollibee ở Hoa Kỳ, vốn mở cửa hàng đầu tiên vào năm 1998 tại California (Jollibee USA, 2014). Khi phục vụ cho các gia đình Philippines và Philippines-Mỹ sống trong khu vực, Jollibee đem lại cho họ cảm giác bồi hồi nhớ những điều quen thuộc từ quê nhà. Ở Đông Á, Jollibee đang cố gắng kết nối với các cộng đồng người Hoa, cộng đồng mang lại nền văn hóa chi phối ở khu vực này.

Chiến thuật địa phương hóa tùy chỉnh: Menu cho từng địa phương và những sáng kiến trực tuyến

Đối với người Philippines, những sản phẩm của Jollibee hấp dẫn vị giác họ. Bằng cách tập trung nguồn lực đáp ứng khẩu vị của người dân bản địa, Jollibee đã có thể phục vụ thêm các món ăn được địa phương hóa mà không chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh nào ở Philippines có được, chứ không chỉ là món khoai tây chiên thông thường kèm theo các bữa ăn như tại McDonald’s, KFC, Burger King,…

Ngoài lãnh thổ Philippines, Jollibee còn tạo ra các thực đơn đặc biệt để đáp ứng khẩu vị từng địa phương. Ví dụ như trong ẩm thực Việt Nam, các loại rau tươi đóng vai trò thiết yếu, do đó không có gì ngạc nhiên khi thực đơn của Jollibee tại đây có thêm món Xà lách dầu giấm. Đi chung với các món trong thực đơn Chicken Joy – Vui Ăn Gà, công ty còn có thực đơn Chicken Barbecue – Gà Nướng, Chicken Strips – Bánh Gà và Chicken Curry – cơm Cà Ri Gà. Để chiều lòng một đất nước yêu thịt như Qatar, Jollibee đã giới thiệu bánh kẹp pita với nhân thịt bò xông khói hoặc gà xắt miếng. Tương tự như Qatar, thực đơn Jollibee phiên bản Saudi Arabia cũng có thêm rau trộn Macaroni và burger Gà Chiên Giòn. Ẩm thực Brunei ảnh hưởng lớn tới các quốc gia láng giềng như Indonesia, Singapore, và Malaysia, vì vậy không có gì quá bất ngơ khi trên thực đơn Jollibee chễm chệ món cà ri gà.

Để nắm bắt những cơ hội phát sinh nhờ sự gia tăng của người tiêu dùng kỹ thuật số, Jollibee đã triển khai dịch vụ thanh toán trực tuyến của mình với AsiaPay, một nhà cung cấp giải pháp và công nghệ thanh toán điện tử ở châu Á, đồng thời là công ty đứng sau PesoPay. Dịch vụ này cho phép trang web giai hàng trực tuyến của Jollibee (www.jollibeedelivery.com) chấp nhận thanh toán trực tuyến bằng thẻ tín dụng. Nhờ việc tích hợp nền tảng thanh toán của AsiaPay cho thị trường Philippines thông qua PesoPay, Jollibee đã có thể đưa ra cho khách hàng lựa chọn thanh toán trực tuyến bằng thẻ tín dụng tiện nghi và dễ dàng. Ngoài ra, các công cụ quản lý chống gian lận của PesoPay sẽ tạo điều kiện cho Jollibee tiến hành thanh toán trực tuyến một cách an toàn, từ đó phát hiện và ngăn chặn gian lận trước khi điều đó xảy ra.

Việc áp dụng các dịch vụ thanh toán trực tuyến cho thị trường địa phương có thể được xem là sáng kiến của Jollibee để thực hiện “Thích ứng tiền tệ”. Thông qua khái niệm “định giá kiểu làn sóng mới” này, công ty đã thiết lập các lựa chọn minh bạch cùng với một cơ chế tùy chỉnh, nghĩa là cung cấp nhiều loại sản phẩm và giá có thể tùy chỉnh trực tuyến (ví dụ: cho phép người tiêu dùng chọn từ thực đơn bánh mì kẹp thịt những món phù hợp với nhu cầu hoặc ngân sách của họ).

Jollibee cũng nỗ lực tích hợp các chương trình khuyến mãi trực tuyến và ngoại tuyến. Có thể kể đến chương trình Amazing Aloha Champ Amazing Blowout của họ ra mắt vào năm 2015. Mỗi khách hàng ở Philippines chỉ cần đặt hàng bữa ăn tiết kiệm Amazing Aloha Champ đi kèm nước dứa để tham gia cuộc thi. Những người tham gia có thể chuyển dữ liệu cá nhân và số biên nhận chính thức bằng cách nhập thông tin trên trang web của họ http://www.amazingblowout.com. Thách thức tiếp theo của Jollibee là thiết kế các chương trình khuyến mãi trực tuyến mang tính sáng tạo, để từ đó khiến khách hàng rỉ tai nhau về chương trình khuyến mãi đó, cả lúc trực tiếp lẫn lúc trực tuyến.

Honda

Tóm lược lịch sử

Không thể thuật lại lịch sử của Honda mà không nhắc đến quá khứ của người sáng lập tập đoàn này, Soichiro Honda. Soichiro được sinh ra trong một gia đình trung lưu lại một khu dân cư Shizuoka. Để đóng góp phần nào cho thu nhập gia đình, Soichiro đã từng làm một chân phụ việc cho cha tại cửa hàng sửa xe đạp.

Từ nhỏ, Soichiro đã có hứng thú với khoa học kỹ thuật. Ngay cả khi đã là một thiếu niên, anh quyết định rời trường khi mới 15 tuổi vì mối quan tâm của anh dành cho ô tô lớn lao hơn. May mắn thay, cha Soichiro ủng hộ sở thích của anh. Chính vì thế, ông đã giới thiệu việc làm cho Soichiro thông qua một người bạn của mình ở Toyko tên là Kashiwabara, giám đốc một cửa hàng sửa chữa ô tô mang tên Art Shokai.

Chính tại đây, dù không có kiến thức lý thuyết nhưng Soichiro đã học được cơ chế và hoạt động của động cơ tự động thông qua va chạm thực tế. Được trang bị các kỹ năng và chuyên môn từ công việc tại cửa hàng sửa xe đạp, Soichiro cuối cùng cũng mở được xưởng của riêng mình, tại đây anh đã phát triển một số sản phẩm xe tự động. Một trong số đó chính là xe máy. Ý tưởng ban đầu của chiếc xe máy này nảy ra khi anh trông thấy một chiếc xe đạp chạy vơ vẩn và nghĩ đến việc tích hợop máy móc vào thân xe.

Năm 1949, Honda tung ra mẫu xe máy mang tên Dream Type-D. Là một bước đột phá vào thời điểm đó, chẳng mấy chốc chiếc xe đã trở thành mặt hàng bán chạy nhất Nhật Bản. Honda tiếp tục cải tiến và vào năm 1959 đã cho ra mắt chiếc Honda C-100, mẫu xe máy bán chạy nhất thế giới vào lúc bấy giờ.

Ngày nay, Honda đã trở thành một trong những công ty lớn trong ngành công nghiệp ô tô không chỉ ở Nhật Bản mà còn trên toàn cầu. Công ty không chỉ sản xuất ô tô và xe máy mà còn tạo ra các sản phẩm công nghệ khác, ví dụ như thiết bị điện, động cơ thuyền, thuyền, máy cắt cỏ và nhiều sản phẩm tương tự. Công ty cũng đang đạt được những bước tiến lớn trong nghiên cứu robot và hiện đang xây dựng robot hình người tiên tiến nhất thế giới mang tên ASIMO (American Honda Motor Co, Inc., 2016).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Công ty đa quốc gia của châu Á: Giá trị toàn cầu, chiến lược khu vực, chiến thuật địa phương – Phần I

Trong những buổi họp bàn kế hoạch đầu tiên, tầm nhìn của tôi là tạo ra công ty thức ăn nhanh lớn nhất thế giới. Khi ấy chúng tôi mới chỉ có 5 cửa hàng. Người ta cho rằng tôi đang lạc quan tếu.

Tony Tan – Sáng lập và Tổng Giám đốc Jollibee

Không có mấy công ty thực sự mang tính toàn cầu mà thay vào đó, hầu hết các công ty này chỉ vững mạnh tại một số khu vực trên thế giới. Quy mô tầm cỡ khu vực với cơ hội sinh lời cao đã biến các thị trường cấp khu vực này trở nên hấp dẫn. Tuy nhiên, kể cả những công ty lớn với các nhãn hàng nổi tiếng, nguồn lực dư dả, kinh nghiệm dày dạn và đội ngũ quản lý hàng đầu cũng vẫn gặp thách thức khi vươn lên trong những thị trường xa nhà.

Thế nhưng một số công ty châu Á đã quyết định mạo hiểm bước ra khỏi vùng an toàn và thậm chí còn tung hoành tại thị trường quốc tế. Khi họ xây dựng thành công một  nền tảng kinh doanh vững mạnh tại địa phương và khu vực, một số doanh nghiệp đánh liều tung ra các sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng ở ngoài châu Á. Không phải ai cũng thuận buồm xuôi gió. Sự biến động đầy những thăng trầm của thị trường toàn cầu đã buộc một số những công ty châu Á từ bỏ trường đua và trở về quê nhà. Một số ít xoay sở để tồn tại và thậm chí còn vươn lên thành một tay đua toàn cầu được thế giới công nhận.

Bài này bàn về một số công ty châu Á đã duy trì và mở rộng được sự hiện diện của họ trên thị trường toàn cầu. Ba công ty được lựa chọn từ các quốc gia châu Á khác nhau – Jollibee của Philippines, Samsung của Hàn Quốc, và Honda của Nhật Bản – nhằm cho thấy các khái niệm được nói đến đã được triển khai ra sao trong thực tiễn. Bằng cách phân tích các giá trị được cung cấp, các chiến lược và chiến thuật họ sử dụng, chúng tôi hướng đến mục tiêu tìm hiểu “tư tưởng phối hợp toàn cầu-khu vực-địa phương” đã được vận dụng như thế nào, đặc biệt là trong việc chinh phục trái tim và tâm trí của người tiêu dùng toàn cầu – những tín đồ của lối sống số.

Jollibee

Jollibee, do Tony Tan và gia đình ông sáng lập nên, vốn dĩ khởi đầu là một tiệm kem khiêm tốn trước khi phát triển thành một thương hiệu đang nổi lên toàn cầu. Con đường chinh phục thành công thị trường nội địa của Jollibee được củng cố bởi khả năng thêm thắt hương vị Philippines vào loạt sản phẩm thức ăn nhanh của họ, từ thịt bằm chiên, gà chiên, mì, sandwich, thực đơn ăn sáng, cho đến nhiều loại đồ uống và món tráng miệng. Các sản phẩm tốt sẽ trở nên lãng  phí nếu không được hỗ trợ bởi dịch vụ chất lượng. Để đáp ứng nhu cầu của cư dân thành thị, ngoài dịch vụ giao hàng trong vòng tối đa 30 phút, một số cửa hàng Jollibee còn mở cửa 24 giờ và với dịch vụ gọi món tại cổng ra vào. Kể cả với trẻ em, Jollibee cũng đưa ra các gói tổ chức sinh nhật với nhiều chủ đề lựa chọn.

Mối đe dọa từ các công ty mới được Jollibee đánh giá ở mức thấp đến trung bình. Những công ty mới xâm nhập ngành thức ăn nhanh sẽ phải đối mặt với những hàng rào đầu vào cao. Khi mở một chuỗi thức ăn nhanh, ngoài việc phải sở hữu lợi thế kinh tế về quy mô, đáp ứng được nhu cầu vốn cao cũng như tạo được sản phẩm khác biệt trong cuộc cạnh tranh, những doanh nghiệp mới cũng buộc phải chạm trán với các tiêu chuẩn cao và nền tảng khách hàng trung thành mà Jollibee đã thiết lập được trong ngành này.

Mối đe dọa từ sản phẩm soán ngôi được cho là từ trung bình đến cao. Đồ ăn đường phố cũng như từ các đối thủ trực tiếp trong ngành có thể được xem là những sản phẩm cạnh tranh chính yếu. Mức độ ganh đua giữa các đối thủ này vừa đến cao. Có thể mô tả ngành công nghiệp thức ăn nhanh như một phân khúc béo bở với khả năng sinh lời cao. Ở Philippines đã xuất hiện những đối thủ cạnh tranh với Jollibee trong thị trường thức ăn nhanh.

Trên bình diện toàn cầu, Jollibee đích thị là một đối thủ nhẹ ký, nhưng tại sân nhà Philippines, Jollibee nắm giữ hơn 80% cổ phần của thị trường hamburger và 55% cổ phần thị trường thức ăn nhanh nói chung. Jollibee có được lợi thế cạnh tranh lớn hơn McDonald’s tại thị trường Philippines và Jollibee là công ty tiên phong trong lĩnh vực này ở Philippines, công ty lại duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ lên các hoạt động quản lý điều hành nên họ có thể định giá thấp hơn các đối thủ và linh hoạt đáp ứng thị hiếu của các thực khách địa phương.

Mở rộng toàn cầu

Jollibee đã ráo riết bắt tay vào một kế hoạch mở rộng ra tầm quốc tế. Từ khởi điểm với năm chi nhánh vào năm 1978, công ty đã phát triển thành một mạng lưới bền vững gồm 890 cửa hàng tại Philippines và 133 cửa hàng trên toàn thế giới (Yoo-chul, 2016). Đây là chuỗi thức ăn nhanh quy mô nhất trong nước với sự hiện diện trên quốc tế tại Brunei, Hong Kong, Kuwait, Qatar, Saudi Arabia, Singapore, Việt Nam, UAE và Hoa Kỳ.

Năm 1993 công ty mua lại 80% cổ phần của Pizza Greenwich, khai thông đường xâm nhập thị trường pizza-pasta. Từ hoạt động gồm 50 chi nhánh, Greenwich đã thiết lập sự hiện diện mạnh mẽ trong ngành công nghiệp dịch vụ ăn uống. Năm 2000, công ty mua lại Chowking, giúp Jollibee tham gia vào phân khúc nhà hàng phục vụ nhanh tại châu Á. Vào năm 2014, Jollibee đã mua lại chuỗi thức ăn nhanh Yonghe Dawang của Trung Quốc với giá 22,5 triệu USD.

Jollibee đã ký một hợp đồng liên doanh với Chow Fun Holdings LLC tại Hoa Kỳ, nhà phát triển và chủ sở hữu Jinja Bar & Bistro ở New Mexico. Trong năm 2010, Jollibee mua lại 70% cổ phần của Mang Inasal, một chuỗi thức ăn của Philippines chuyên về thịt nước. Năm 2013, Jollibee mở cửa hàng tại Virginia Beach, Virginia và tại Houston, Texas. Công ty quay lại thị trường UAE bằng cách mở một cửa hàng ở Dubai vào năm 2015 và cửa hàng tiếp theo vào tháng 2 năm 2016. Đây là lần “Arab tiến” thứ hai của Jollibee sau thất bại của lần thử nghiệm đầu tiên năm 1995.

Giá trị toàn cầu nhất quán: Đặc tính của Jollibee và các giá trị hướng đến gia đình

Hình tượng linh vật chú ong mặc áo choàng, áo sơ mi và mũ đầu bếp đã được nhãn hàng giới thiệu vào năm 1980. Đây có lẽ là nhân vật tiếng tăm nhất ở Philippines và cũng là một hình tượng toàn cầu cho Jollibee, vốn đang đánh chiếm thị trường quốc tế. Ngoài hình ảnh hấp dẫn, đặc tính của Jollibee cũng phản ánh các giá trị công ty sẽ cung cấp cho khách hàng và nhân viên. Có tám nguyên tắc dựa trên các giá trị chính thức mà Jollibee Foods Corporation (JFC) cho là nền tảng trong thực tiễn kinh doanh: lấy khách hàng làm trọng tâm, sự xuất sắc, tôn trọng cá nhân, làm việc nhóm, tinh thần gia đình vui vẻ, khiêm tốn để lắng nghe và học hỏi, trung thực và chính trực, và cuối cùng là tiết kiệm. Mặc dù vậy, trong thực tế, tinh thần gia đình có lẽ là giá trị nổi bật.

Các giá trị này không chỉ được phản ánh trong những tương tác với khách hàng mà chúng còn được thể hiện qua mối quan hệ thân tình như gia đình giữa công ty và nhân viên. Cốt lõi của thành công này là hướng tiếp cận mang tính gia đình trong khâu quản lý nhân sự, biến Jollibee thành một trong những nhà tuyển dụng được ngưỡng mộ nhất trong khu vực. Công ty đã nhận được giải thưởng “Nhà tuyển dụng của năm” từ Hiệp hội Quản lý Nhân sự Philippines, Giải thưởng “Nhà tuyển dụng xuất sắc nhất Philippines” do Hewitt Associates trao tặng và nằm trong danh sách 20 nhà tuyển dụng hàng đầu tại châu Á của tạp chí Asian Wall Street Journal (Jollibee Foods Corporation, 2016).

Đối với nhân viên của mình, Jollibee đối đãi với họ bằng những mức lương thưởng cao nhất trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, kèm theo đó là các chương trình đào tạo hiện đại và toàn diện. Các nhà quản lý được cập nhật thường xuyên về các hệ thống vận hành cửa hàng mới nhất, kỹ năng quản lý chú trọng con người kèm theo các kỹ năng khác. Đội ngũ dịch vụ được đào tạo ở nhiều vị trí khác nhau và học hỏi các cải tiến trong dịch vụ ăn uống. Jollibee cũng cung cấp cơ hội nghề nghiệp cho các nhân viên xuất sắc và có trình độ để họ nối tiếp sự nghiệp của mình với tư cách quản lý. Trên hết, nhân viên nơi đây được đối xử như một mảnh ghép của một gia đình lớn. Việc khắc sâu giá trị gia đình vào khung nguyên tắc được Jollibee duy trì điều độ và thực thi không kể quá trình. Thông qua việc để nhân viên tự giác tiếp thu các giá trị này, Jollibee có thể truyền tải các giá trị đó một cách nhất quán vào trong việc chăm sóc khách hàng.

Ngoài cá tính và sự chu đáo, Jollibee cũng có một quy trình chuẩn được áp dụng trên toàn cầu. Nó có tác dụng như một bảng hướng dẫn cho công ty khi thiết lập hợp tác với các bên khác nhau, cả xuôi chiều lẫn ngược chiều. Jollibee rất nghiêm khắc trong việc thi hành các tiêu chuẩn của mình, biểu trưng bởi quy tắc “T.D.S”: Thực phẩm (T) phục vụ công chúng phải đáp ứng các tiêu chuẩn xuất sắc của công ty hoặc không được phục vụ, Dịch vụ (D) phải nhanh chóng, lịch sự và sự Sạch sẽ (S) trong nhà bếp và trong các dụng cụ phải luôn luôn được duy trì. Mỗi đối tác muốn hợp tác với Jollibee, địa phương hay toàn cầu, đều phải có khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn này, để công ty gìn giữ chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng một cách nhất quán.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Doanh nghiệp tầm cỡ khu vực của châu Á: Tầm nhìn châu Á, hành động địa phương – Phần cuối

Kurumba Maldives

Ngành công nghiệp dịch vụ ở Maldives

Không có gì để bàn cãi khi nói quốc gia nhiệt đới Maldives đã gặt hái được nhiều lợi ích kinh tế to lớn từ ngành công nghiệp du lịch của mình. Đất nước này chào đón hơn 100 ngàn du khách mỗi tháng, thu ngân sách đáng kể từ ngoại hối và tạo ra nhiều việc làm trong mảng dịch vụ. Lượng du khách lớn nhất đến từ Trung Quốc, theo sau là châu Âu như Ý, Đức và Pháp.

Du lịch bắt đầu ở Maldives vào năm 1972. Một phái đoàn Liên hợp quốc về phát triển sau khi ghé thăm quần đảo Maldives vào những năm 1960 đã không khuyến khích du lịch vì cho rằng đảo quốc này chưa phù hợp để làm du lịch. Tuy nhiên sua khi tung ra khu nghỉ dưỡng đầu tiên ở Maldives năm 1972, du lịch ở Maldives đã nở rộ. Đoàn du khách đầu tiên ghé thăm là vào khoảng tháng 2/1972.

Ngành du lịch ở Maldives bắt đầu bằng việc khánh thành hai khu nghỉ dưỡng với sức chứa khoảng 280 giường trên một hòn đảo nghỉ dưỡng. Đó là khu nghỉ dưỡng Kurumba Island, khu đầu tiên ở Maldives, theo sau là Bandos Island Resort. Hiện nay có hơn 105 khu nghỉ dưỡng nằm rải rác khắp rặng san hô trên đất nước. Lượng du khách đến Maldives đã liên tục tăng cao nhờ bị thu hút bởi những bãi cát trắng và nước biển trong veo. Năm 2009, các khu nhà trọ bắt đầu mọc lên ở Maldives do chính sách thay đổi, cho phép du khách lưu trú tại nhà dân thay vì chỉ có thể nghỉ tại các đảo nghỉ dưỡng tư nhân.

Theo Điều 2/99 Bộ luật Du lịch của Maldives, tất cả nhà ở cung cấp nơi lưu trú cho du khách được yêu cầu phải đăng ký với Bộ Du lịch (MoT). Cơ sở vật chất lưu trú được chia thành khu nghỉ dưỡng, khách sạn, nhà trọ và tàu nổi. Các khu nghỉ dưỡng Maldives với ý tưởng độc đáo “mỗi đảo một resort” đã biến phân khúc nghỉ dưỡng trở thành hình thức lưu trú hấp dẫn nhất ở Maldives. Cuối năm 2013, có tổng cộng 110 hòn đảo với 23.677 giường đã đăng ký thành khu nghỉ dưỡng du lịch ở Maldives, chiếm 79% tổng công suất giường trong năm đó. Khách sạn thì nằm trên những hòn đảo không người ở. Cuối năm 2013, có tất cả 19 khách sạn với 1626 giường, chiếm 5% tổng công suất giường trong năm. Nhà trọ là giải pháp lưu trú chi phí thấp cho du khách ghé thăm các đảo lân cận. Năm 2012, có tất cả 75 nhà trọ với 1.101 giường được đăng ký ở Maldives. Số lượng này tăng lên 135 với 1930 giường vào cuối năm 2013. Những phòng có giường nổi, hay thường gọi là tàu nổi, là một trong những hình thức lưu trú phổ biến khác dành cho du khách đến Maldives để bơi lặn. Tuy tàu nổi là hình thức lưu trú hàng đầu, nhưng lượng giường của hình thức này chỉ chiếm 9% tổng công suất giường của quốc gia trong năm 2013 (theo Bộ Du lịch của Cộng hòa Maldives, 2014).

Du khách cũng đến từ nhiều quốc gia không chỉ châu Âu. Một số quốc gia châu Á có du khách ghé thăm Maldives gồm Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ và Hàn Quốc. Số lượng du khách từ mỗi quốc gia tăng giảm tùy theo điều kiện kinh tế. Ví dụ, suy thoái kinh tế tác động vào khu vực châu Âu đã có ảnh hưởng xấu đến lượng du khách đến từ khu vực này.

Kurumba Maldives: Sơ lược về công ty

Kurumba Maldives được thành lập năm 1972 là khu nghỉ dưỡng đầu tiên được xây dựng ở đảo quốc. “Kurumba” là từ địa phương nghĩa là trái dừa. Từ ban đầu chỉ chứa được 60 khách một tháng, Kurumba hiện nay có thể cung cấp nơi lưu trú cho 14.000 khách. Công suất lưu trú của Kurumba được mở rộng sau khi sân bay mở rộng để đón khách từ các chặng bay dài. Công ty cũng chuyển mình từ một quỹ đầu tư được một nhóm bạn điều hành thành một công ty có 450 nhân viên.

Năm 2003, Kurumba tiến hành chuyển mình toàn diện một lần nữa để đáp ứng nhu cầu của thế kỷ 21. Kết quả một khu nghỉ dưỡng đẳng cấp thế giới ra đời với 180 phòng, gồm phòng hoàng gia, phòng tổng thống, biệt thự bể bơi, biệt thự gia đình, và phòng cao cấp hướng biển hay hướng vườn. Kurumba đã lớn mạnh thành một trong những tổ hợp lưu trú nổi tiếng nhất ở Maldives, đặt ra tiêu chuẩn về khách sạn trong phạm vi quốc gia lẫn khu vực. Năm 2016, Kurumba được World Travel Awards trao danh hiệu “Khu nghỉ dưỡng hàng đầu Maldives” và “Khách sạn hàng đầu Ấn Độ Dương” (theo trang web chính thức của Kurumba Maldives, 2016).

Là một khu nghỉ dưỡng Maldives đẳng cấp thế giới, Kurumba mang đến cho khách hàng nhiều loại hình lưu trú, lựa chọn đa dạng về nhà hàng và quán bar, giải trí nhạc sống sôi động, sự kiện xã hội phong phú và nhiều hoạt động khác để lựa chọn. Khu đảo nghỉ dưỡng cũng phát triển cả môi trường tự nhiên và nhân tạo trong và ngoài khuôn viên để hỗ trợ nhiều hoạt động cho du khách. Khu nghỉ dưỡng được bảo vệ bởi tường biển xung quanh đảo. Đây là cách xây dựng phổ biến ở khu nghỉ dưỡng đẳng cấp thế giới để bảo vệ bờ biển khỏi xói mòn quanh năm đồng thời cho phép mọi người bơi trong khu vực an toàn, nhất là trong điều kiện thời tiết mưa to gió lớn và đảm bảo không có dòng hải lưu mạnh xuất hiện ở gần bờ biển. Trong khi đó, để đáp ứng nhu cầu liên lạc của du khách, Kurumba hợp tác với mạng viễn thông Dhiraagu. Nhà mạng này sử dụng mạng GSM 900 tương thích với nhiều nhà mạng di động quốc tế.

Kurumba: Sự quan tâm sẽ tạo ra đối thoại

Kể từ khi khởi đầu, Kurumba đã áp dụng quy tắc marketing Làn sóng mới. Khi M.U. Maniku và bạn bè mình phát triển ý tưởng về một khu nghỉ dưỡng mới năm 1972, ý tưởng và dịch vụ kinh doanh thực tế được phát triển thông qua sự hợp tác với khách hàng. Hành động này thể hiện ý tưởng đồng sáng tạo trong đó gắn kết công ty và khách hàng vào quy trình tạo ra giá trị. Maniku từng nói: “Chúng tôi không biết gì về làm du lịch cả. Chính các du khách đã giúp chúng tôi xây dựng ngành công nghiệp này tại đây. Chúng tôi lắng nghe họ và cho họ thứ họ muốn. Thật may mắn là họ muốn sự đơn giản của môi trường tự nhiên xung quanh và đó là cái chúng tôi mang lại, và chỉ có thể mang lại bấy nhiêu đó”.

Về mặt dịch vụ, Kurumba không chỉ thuần cung cấp những thứ du khách cần mà còn cố gắng thấu hiểu nỗi lo lắng và khát khao của họ. Do đó, khu nghỉ dưỡng đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin cho bất kỳ thứ gì du khách quan tâm thông qua trang web cũng như tờ rơi: từ vấn đề kỹ thuật như thời gian di chuyển từ sân bay đến resort đến vấn đề ăn mặc theo quy định ở resort và khi ra ngoài ngắm cảnh. Hầu hết những thắc mắc tiềm ẩn của du khách đã được giải đáp trước thông qua nền tảng trực tuyến nên du khách cảm thấy sẵn sàng khi đến nơi.

Nhân viên Kurumba cũng được trao quyền để chủ động chăm sóc cho du khách. Họ không nhất thiết phải luôn luôn làm theo quy định của resort miễn là điều đó có lợi cho du khách, vì xuất phát điểm của mỗi du khách đều khác nhau. Các nhân viên ở mọi cấp bậc đều được huấn luyện để ra quyết định có lợi nhất cho du khách. Ban quản lý của Kurumba dường như ý thức được rằng nhân viên chính là một trong những tài sản chủ yếu của mình và vì vậy công ty cũng quan tâm đến nhu cầu, quyền lợi và chăm sóc cho đội ngũ nhân viên. Huấn luyện và phát triển năng lực được thực hiện nghiêm túc theo quy trình tiêu chuẩn cho mọi nhân viên. Không có gì ngạc nhiên khi Kurumba Maldives được xếp thứ 3 trong giải Nhà tuyển dụng hàng đầu Maldives năm 2014 do Job-Maldives.com bình chọn.

Thông qua sự chăm sóc tận tình với du khách, Kurumba tin tưởng rằng điều đó sẽ tạo tác động mạnh mẽ hơn việc mua quảng cáo trả tiền trên báo chí. Với sự trỗi dậy của công nghệ số, người tiêu dùng tin tưởng vào ý kiến của người khác về sản phẩm và dịch vụ hơn là quảng cáo. Kurumba đã nỗ lực để mang đến trải nghiệm tốt nhất cho mọi du khách ở khách sạn và resort của mình. Trải nghiệm tuyệt vời này đã thôi thúc du khách viết những bình luận tích cực trên nhiều nền tảng trực tuyến khác nhau như TripAdvisor, một trang web du lịch cho phép người dùng đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ.

Và điều này thực sự hiệu quả. Năm 2015, Kurumba Maldives được vinh danh trên TripAdvisor dựa trên nhiều bài đánh giá tích cực từ du khách của mình. Trong số các giải thưởng, Kurumba đứng hạng nhất ở hạng mục Khu nghỉ dưỡng Toàn diện nhất thế giới, hạng nhất Khu nghỉ dưỡng Toàn diện nhất châu Á, Top khách sạn cao cấp ở Maldives và Top Dịch vụ khách sạn ở Maldives. Sự chăm sóc dành cho du khách cũng khuyến khích tạo ra những đối thoại tích cực với người tiêu dùng tiềm năng khác. Điều này được ví dụ qua bài đánh giá của một trong những du khách từng dừng chân tại Kurumba, đăng trên TripAdvisor ngày 11/5/2016: “Tôi sẽ quay lại và khuyên gia đình và bạn bè mình chỉ ghé lại đúng nơi này, chúng tôi đã chỉ cả gia tài ở đây nhưng hoàn toàn xứng đáng! Các bạn nhân viên Kurumba hãy cứ tuyệt vời như vậy nhé!”.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018