Công ty đa quốc gia của châu Á: Giá trị toàn cầu, chiến lược khu vực, chiến thuật địa phương – Phần cuối


Samsung Electronics

Sự lớn mạnh và vươn ra toàn cầu

Samsung Electronics là một công ty điện tử đa quốc gia của Hàn Quốc có trụ sở tại Suwon, Hàn Quốc. Công ty thuộc Tập đoàn Samsung và tạo ra 70% doanh thu của tập đoàn năm 2012. Công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm trong đó có điện thoại di động, sản phẩm cốt lõi. Thêm vào đó, công ty còn sản xuất chất bán dẫn, ti vi, rạp chiếu phim gia đình, máy chiếu, máy tính, đồ gia dụng, và nhiều sản phẩm khác.

Samsung Electronics ra mắt chiếc điện thoại di động đầu tiên vào năm 1988 tại thị trường Hàn Quốc. Doanh số ban đầu rất kém, và đầu những năm 1990, Samsung chỉ chiếm 10% thị phần trong thị trường điện thoại di động trong nước, khiêm tốn so với con số hơn 60% của Motorola (Michell, 2010). Bộ phận điện thoại di động của Samsung cũng phải vật lộn với chất lượng và sản phẩm kém chất lượng cho đến tận giữa những năm 1990.

Sau khi chuyển trọng tâm sang kinh doanh sản xuất linh kiện trong một thời gian ngắn vào giai đoạn 1995 – 2008, Samsung Electronics cuối cùng cũng trở lại với các sản phẩm tiêu dùng. Năm 2007, Samsung Electronics trở thành hãng sản xuất điện thoại di động lớn thứ hai thế giới, lần đầu tiên vượt qua Motorola (Yoo-chul, 2007). Trong quý đầu tiên của năm 2012, công ty đã trở thành công ty điện thoại di động bán chạy nhất khi bán được hẳn 93,5 triệu chiếc, vượt mặt Nokia với chỉ 82,7 triệu chiếc (Lunden, 2012). Ngày nay, về mặt doanh thu, Samsung tiếp tục cạnh tranh với Apple để trở thành nhà sản xuất điện thoại thông minh số một thế giới (Chowdhry, 2015).

Là một phần trong kế hoạch mở rộng kinh doanh của mình, Samsung tiếp tục giang cánh tới hầu hết các châu lục, không chỉ ở châu Á. Dựa trên dữ liệu năm 2013, Samsung Electronics sở hữu các nhà máy lắp ráp và mạng lưới bán hàng ở 80 quốc gia và tuyển dụng khoảng 370.000 nhân viên (Grobart, 2013).

Giá trị toàn cầu nhất quán: Đổi mới và cộng tác

Mặc dù có hoạt động sản xuất và các cơ sở phân phối nằm khắp nơi trên thế giới, Samsung vẫn cố gắng duy trì cùng một đặc tính độc đáo chung. Từ khóa ở đây là sự đổi mới. Công ty muốn được nhìn nhận như một nhà lãnh đạo trong công cuộc đổi mới, đặc biệt đối với lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số. Đây là yếu tố khiến cho khả năng cải tiến của Samsung đi đầu trên lĩnh vực sản xuất điện thoại thông minh.

Samsung rất coi trọng tầm nhìn toàn cầu, và cam kết truyền cảm hứng cho các cộng đồng trên khắp thế giới thông qua phát triển các công nghệ mới, sản phẩm cải tiến và các giải pháp sáng tạo. Hơn thế nữa, Samsung mong muốn khám phá các ngành nghề mới như y tế, dược và công nghệ sinh học. Công ty cũng quyết tâm tạo ra một tương lai tươi sáng hơn bằng cách mở mang các giá trị mới cho mạng lưới cốt lõi: các đối tác và nhân viên trong ngành. Thông qua những nỗ lực này, Samsung nhắm đến việc góp phần cải thiện thế giới và đem đến một trải nghiệm phong phú hơn cho cộng đồng (Samsung, 2016).

Từ khóa thứ hai, vốn đang nhanh chóng  biến thành một yếu tố chính yếu đối với thành công của Samsung, chính là sự cộng tác. Samsung hợp tác với một số đối tác chính yếu trên toàn cầu. Một phần của những sáng kiến chiến lược của Samsung nhằm nâng cao giá trị khách hàng là tận dụng sự hợp tác với các nhà cung cấp thượng lưu về các hệ điều hành. Những cái bắt tay này cho phép người dùng vừa gắn bó với thương hiệu Samsung, vừa được lựa chọn những hệ điều hành điện thoại thông minh khác nhau, bao gồm Android, Windows và Bada.

Chiến lược khu vực và chiến thuật địa phương: Đi đầu về sản phẩm và những kênh trực tuyến

Đứng trong thị trường đang không ngừng mở rộng, Samsung nhận ra một chiến lược trọng tâm, chính là không ngừng phát triển những sản phẩm tốt nhất, mới nhất, và trở thành người đầu tiên tiếp thị chúng. Một ví dụ là chiếc tivi 8589, tivi sở hữu độ phân giải siêu nét đầu tiên được công bố ở châu Á vào năm 2013. Dẫn đầu trong việc phát hành sản phẩm này đã không chỉ đem lại lợi thế của người tiên phong mà còn giúp thương hiệu duy trì hình ảnh của một công ty không ngừng tung ra những sản phẩm mới mẻ, cao cấp.

Một chiến lược xương sống khác của Samsung là bản địa hóa các sản phẩm và dịch vụ của mình cho phù hợp với thị trường, và làm việc với mỗi quốc gia trong khu vực châu Á để phát triển nội dung và dịch vụ mang tính địa phương. Công ty nghĩ ra thuật ngữ “Made for Asia” cho những sản phẩm tập trung giải quyết những nhu cầu đặc trưng của người tiêu dùng châu Á, bao gồm các sản phẩm như tủ lạnh RT38 kết hợp bình làm lạnh nước với hộc làm đá, cũng như một chiếc giỏ dành riêng để lưu trữ thuốc và mỹ phẩm. Lấy khách hàng châu Á làm trọng tâm khi thiết kế, các sản phẩm này cân nhắc các sở thích và những thói quen khác nhau của người tiêu dùng (Kotler và cộng sự, 2014).

Ngoài việc đổi mới sản phẩm, Samsung cũng đặc biệt chú ý lựa chọn các kênh phân phối của mình, cụ thể khi nhắm đến thị trường cấp thấp. Samsung Electronics sử dụng các chiến dịch tiếp thị hạn chế cho điện thoại thông minh cấp thấp để tiết kiệm chi phí và đối đầu tốt hơn với các đối thủ Trung Quốc tại các thị trường mới nổi. Công ty tận dụng các kênh thương mại trực tuyến hàng đầu ở Ấn Độ, Việt Nam và Trung Quốc để bán điện thoại trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Khi Samsung bán nhiều điện thoại thông minh hơn thông qua các kênh trực tuyến, công ty có thể tiết kiệm một khoản chi phí khổng lồ còn người tiêu dùng thì nhận được các sản  phẩm của Samsung với giá cả phải chăng hơn (Yoo-chul, 2015).

Samsung sử dụng các kênh trực tuyến như một chiến lược đối phó với mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh như Xiaomi – nhà sản xuất điện thoại thông minh mới nổi từ Trung Quốc vốn gây bão trong giới điện thoại thông minh bởi những sản phẩm cao cấp mà giá lại phải chăng. Một điểm thú vị là Xiaomi chỉ bán điện thoại duy nhất qua các trang web chính thức. Ban quản lý của Samsung tin rằng chiến lược này là một trong những lý do giúp nhà sản xuất điện thoại thông minh Trung Quốc này cải thiện lợi nhuận trong một thời gian ngắn như vậy. Tuy nhiên rất ít khả năng là Saumsung sẽ áp dụng chiến thuật này tại các thị trường phát triển chủ chốt của mình như Hoa Kỳ và châu Âu, cũng như tại Hàn Quốc.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Công ty đa quốc gia của châu Á: Giá trị toàn cầu, chiến lược khu vực, chiến thuật địa phương – Phần III


Tiến ra thế giới

Honda đã xây dựng các nhà máy lắp ráp trên toàn cầu trong chiến lược mở rộng ra khắp năm châu. Các nhà máy này được đặt tại Trung Quốc, Hoa Kỳ, Pakistan, Canada, Anh, Nhật Bản, Bỉ, Brazil, Mexico, New Zealand, Malaysia, Indonesia, Ấn Độ, Philippines, Thái Lan, Việt Nam, Thổ Nhĩ Kỳ, Đài Loan, Peru và Argentina. Bắc Mỹ, dẫn đầu bởi doanh số bán hàng tại Mỹ, là thị trường lớn nhất của Honda, tạo ra gần một nửa doanh thu toàn cầu và lợi nhuận trước thuế của công ty (Ohnsman, 2010).

Sau cuộc suy thoái kinh tế năm 2008 làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành công nghiệp ô tô toàn cầu thì một số thị trường của Honda đang dần phục hồi. Thị trường Mỹ đặc biệt đã cho thấy những dấu hiệu đáng khích lệ, có thể thấy được từ những cải thiện trong thị trường lao động, sức mua của người tiêu dùng tăng lên, và sự tăng trưởng trong mức đầu tư vào các lĩnh vực khác nhau. Thị trường châu Âu dù vẫn trì trệ nhưng không còn xuống dốc nữa.

Mặt khác, thị trường châu Á đã trở thành một nguồn tăng trưởng tích cực của Honda, đặc biệt là khu vực Đông Nam Á gồm các nước như Thái Lan và Indonesia. Doanh số bán ô tô mới đây ở Đông Nam Á được dự kiến sẽ tăng trong vài năm tới, do đó tạo ra ý nghĩa về mặt kinh doanh đủ để Honda, tương tự như các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản khác, để mắt đến thị trường này sát sao hơn. Ngoài ra, các nhà sản xuất ô tô uy tín trong đó có cả Honda đang ngày càng hướng đến các nền kinh tế đang phát triển nhằm tận dụng những tiềm năng chưa được khai thác và khuyến khích phát triển kinh doanh trong tương lai. Để đạt được kết quả đó, họ đã và đang phát triển một số sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường liên quan.

Giá trị toàn cầu nhất quán: Nguyên tắc Ba niềm Vui

Không thể lý giải sự vượt trội và ưu việt của thương hiệu Honda mà không kể đến tầm nhìn sáng suốt huyền thoại của người sáng lập và những nhà lãnh đạo nổi tiếng khác. Các giá trị cá nhân mà người sáng lập Soichiro Honda luôn giữ vững được biểu hiện sâu sắc trong các nguyên tắc kinh doanh cơ bản áp dụng trên toàn cầu. Các nguyên tắc này là “Tôn trọng cá nhân” và “Ba niềm vui”. Tôn trọng cá nhân phản ánh mong muốn của công ty để tôn vinh từng nét tính cách và khả năng độc đáo của mỗi cá thể, tin tưởng nhau như những đối tác bình đẳng, và cố gắng hết mình để nắm bắt mọi cơ hội. Nguyên tắc Ba niềm vui đề cập đến “Niềm vui Sản xuất” (của các kỹ sư trong công ty), “Niềm vui Bán hàng” (hỗ trợ từ các nhà phân phối và bán hàng) VÀ “Niềm vui Mua sắm” (sự vui vẻ hài lòng của khách hàng).

Tuân thủ những nguyên tắc cơ bản này, Honda đã không ngừng phát triển các sản phẩm chất lượng cao nhất với giá cả phải chăng. Mồ hôi và nước mắt đã rơi để đảm bảo sự hài lòng của người tiêu dùng từ khắp nơi trên thế giới. Không dừng lại ở đó, Honda cũng đã bày tỏ cam kết của mình trong việc bảo vệ môi trường và khuyến khích lái xe an toàn.

Chiến lược khu vực phối hợp: Hướng tới cộng đồng trẻ

Như đã thảo luận ở trên, chúng tôi nhận ra ba tiểu văn hóa đang ngày càng chiếm ưu thế trong thế giới ngày nay, đặc biệt là ở châu Á, chính là thanh thiếu niên, phụ nữ và cư dân mạng. Honda đang xắn tay chủ động nhắm đến các cộng đồng này, đặc biệt là ở châu Á và thị trường thanh thiếu niên.

Tại thị trường Indonesia, Astra Honda Motor đã ra mắt BeAT, một chiếc xe tay ga tự động nhắm vào những người mua trẻ. Trong truyền thông tiếp thị, Honda lôi kéo các nghệ sĩ trẻ mới nổi và sử dụng những bài hát phổ biến trong giới trẻ. Cộng đồng người trẻ tuổi cũng được các chương trình tiếp thị chuyên biệt từ công ty nhắm đến. Honda BeAT đã đạt được độ nổi tiếng đáng kể trong thị trường Indonesia và trở thành một trong những mô hình xe hai bánh dẫn đầu về doanh số bán hàng.

Tại Việt Nam, Honda trao các suất học bổng mang tên “Giải thưởng Honda YES”, tôn vinh những người trẻ xuất sắc trong nước. Qua chương trình này, Honda hướng đến việc ghi dấu trong tim người dùng trên danh nghĩa một nhãn hàng không chỉ bán sản phẩm chất lượng mà còn sở hữu những đặc tính người trẻ sẵn sàng noi theo.

Một ví dụ điển hình cho chiến lược marketing nhắm đến giới trẻ của Honda là chủ đề của chiến dịch “Honda Big Fan Big Fun” tại Thái Lan. Đây là một chương trình liên kết với hai câu lạc bộ bóng đá Anh, Manchester United và Liverpool, trong đó Honda là đối tác khu vực. Thai A.P. Honda là đối tác tài trợ xe máy chính thức của Manchester United tại Thái Lan, trong khi đó Liverpool đã từng hợp tác với Honda về các chiến dịch truyền thông tiếp thị. Dựa trên chương trình Big Fan Big Fun, Honda tặng vé xem thi đấu cho những khách hàng may mắn đến xem đội bóng yêu thích của họ chơi. Chương trình đã thành công vang dội và sau đó vào năm 2011, Honda tiếp tục tổ chức “Honda Big Fan Big Fun”.

Chiến thuật địa phương hóa tùy chỉnh: Những sáng kiến trực tuyến và ngoại tuyến

Honda luôn cập nhật sát sao các xu thế thú vị ở mỗi quốc gia để có được chiến thuật truyền thông tiếp thị hiệu quả. Một ví dụ là chiến dịch của họ tại Ấn Độ, nơi xe máy là phương tiện phổ biến để đi làm. Nhận ra xu hướng này, họ đón đợi một sự gia tăng lớn trong nhu cầu mua xe hai bánh vào những năm tới. Sau khi cân nhắc, năm 2012, Honda tung ra chiếc xe máy Dream Yuga ở Ấn độ. Chiếc xe máy một thì chi phí thấp này đặc biệt nhắm vào những người mua sống ở ngoại ô các thành phố cấp II và III. Dù dựa trên động cơ 100 phân phối, chiếc xe vẫn hứa hẹn hiệu suất tốt ở một mức giá cả phải chăng. Với ví dụ này và các mẫu xe khác nhắm vào những người mua trẻ, chẳng hạn như xe Activa rất được ưa chuộng, Honda nổi lên như một “tay chơi” xe máy hàng đầu ở Ấn Độ, hiên ngang chiếm 58% thị phần xe tay ga trong năm 2015 (Panday, 2015).

Tương tự, tại Việt Nam, Honda cung cấp một loạt sản phẩm nhắm vào tất cả các phân khúc người dùng khác nhau, từ tầng lớp thấp, trung đến thượng lưu, với mức giá tương đối phải chăng so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, năm 2002, Honda Việt Nam bán dòng xe Alpha Wave, giá thấp hơn 40% so với đối thủ cạnh tranh. Công ty con còn tận dụng được các sản phẩm phụ tùng sản xuất tại địa phương để giảm chi phí sản xuất, do đó đạt được giá cạnh tranh.

Ngoài ra, Honda đã bắt đầu tăm tia các quốc gia ngoài tầm ngắm của mình. Honda thành lập một công ty con tại Bangladesh, nơi thị trường ô tô dự kiến sẽ tăng trưởng trong tương lai gần; Honda cũng đã bắt đầu bán khá chạy ở Myanmar. Mặc dù có thể có một số thách thức đang ẩn mình đối với thị trường ô tô ở châu Á nhưng Honda tiếp tục duy trì mức độ lạc quan cao tại đây.

Ngoài những sáng kiến trực tiếp này, Honda cũng đang sử dụng những chiến thuật tiếp thị trực tuyến đã được tùy chỉnh cho từng địa phương. Ví dụ, Honda đã khởi động một chiến dịch truyền thông trên mạng xã hội làm bước đệm cho sự ra mắt được chờ đón của xe BR-V ở Ấn Độ. Xe BR-V đánh dấu sự gia nhập của Honda vào phân khúc SUV nổi tiếng của Ấn Độ, nơi công ty chắc chắn sẽ phải cạnh tranh với các hãng như Hyundai Creta và Maruti S-Cross.

Chiến dịch này hiển thị ảnh của BR-V trong nhiều môi trường và địa hình đa dạng, theo đề xuất của khán giả. Những ai quan tâm có thể xem ảnh trên các mạng xã hội của công ty và trang web chính thức của BR-V. Honda cho biết mục tiêu của chiến dịch là tạo ra sự kết nối với người tiêu dùng trước thềm sự ra mắt của mẫu xe SUV này tại Ấn Độ trong những tháng sau đó (Mehra, 2016).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Công ty đa quốc gia của châu Á: Giá trị toàn cầu, chiến lược khu vực, chiến thuật địa phương – Phần II


Chiến lược khu vực phối hợp: Hướng đến các cộng đồng khác nhau

Tập đoàn Jollibee Foods tham gia vào việc phát triển, vận hành, và nhượng quyền thương mại các nhà hàng phục vụ nhanh tại Philippines và quốc tế. Công ty hoạt động thông qua ba nhánh kinh doanh: dịch vụ ăn uống, nhượng quyền và cho thuê. Các nhà hàng phục vụ nhanh được tập đoàn vận hành dưới các thương hiệu như Jollibee, Chowking, Greenwich, Red Ribbon, Yonghe King, Hong Zhuang Yuan, Mang Inasal, Burger King, San Pin Wang, và 12 nhà hàng lẩu khác. Công ty cũng tham gia vào việc cho thuê các địa điểm đặt cửa hàng, in ấn kỹ thuật số và các hoạt động quảng cáo, cung cấp các dịch vụ kế toán, nhân sự và hậu cần, cũng như các dịch vụ quản lý kinh doanh.

Về thị trường tiêu dùng, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, JFC nhắm đến bốn cộng đồng khách hàng: gia đình, trẻ em, thanh thiếu niên, và những người tiết kiệm. Gia đình là một nhóm khách hàng sẵn sàng nuôi dưỡng quan hệ tình cảm và dành thời gian ý  nghĩa với tất cả các thành viên. Trẻ em tạo thành một nhóm với mong muốn một sân chơi có thể đáp ứng tinh thần ham khám phá của chúng. Thanh thiếu niên thuộc nhóm khách hàng cần một chốn rộng rãi và thoải mái, nơi họ có thể cùng nhau sẻ chia tiếng cười hay những câu chuyện bên cạnh một thực đơn giá cả phải chăng. Trong khi đó, những vị khách tiết kệm là những khách hàng đi theo nhóm vào những sự kiện nhất định, chẳng hạn như hội họp cho nhân viên văn phòng, sinh nhật hay các cuộc hội ngộ. Yêu cầu của họ là các món ăn tiêu chuẩn sạch sẽ và giá cả phải chăng.

Đối với thị trường nước ngoài, Jollibee sử dụng các chiến lược có đôi chỗ khác biệt. Công ty đang cố gắng tiếp cận cộng đồng người Philippines rải rác khắp thế giới thông qua các giá trị gia đình mà họ cung cấp (Dalgic, 2006). Một ví dụ là Jollibee ở Hoa Kỳ, vốn mở cửa hàng đầu tiên vào năm 1998 tại California (Jollibee USA, 2014). Khi phục vụ cho các gia đình Philippines và Philippines-Mỹ sống trong khu vực, Jollibee đem lại cho họ cảm giác bồi hồi nhớ những điều quen thuộc từ quê nhà. Ở Đông Á, Jollibee đang cố gắng kết nối với các cộng đồng người Hoa, cộng đồng mang lại nền văn hóa chi phối ở khu vực này.

Chiến thuật địa phương hóa tùy chỉnh: Menu cho từng địa phương và những sáng kiến trực tuyến

Đối với người Philippines, những sản phẩm của Jollibee hấp dẫn vị giác họ. Bằng cách tập trung nguồn lực đáp ứng khẩu vị của người dân bản địa, Jollibee đã có thể phục vụ thêm các món ăn được địa phương hóa mà không chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh nào ở Philippines có được, chứ không chỉ là món khoai tây chiên thông thường kèm theo các bữa ăn như tại McDonald’s, KFC, Burger King,…

Ngoài lãnh thổ Philippines, Jollibee còn tạo ra các thực đơn đặc biệt để đáp ứng khẩu vị từng địa phương. Ví dụ như trong ẩm thực Việt Nam, các loại rau tươi đóng vai trò thiết yếu, do đó không có gì ngạc nhiên khi thực đơn của Jollibee tại đây có thêm món Xà lách dầu giấm. Đi chung với các món trong thực đơn Chicken Joy – Vui Ăn Gà, công ty còn có thực đơn Chicken Barbecue – Gà Nướng, Chicken Strips – Bánh Gà và Chicken Curry – cơm Cà Ri Gà. Để chiều lòng một đất nước yêu thịt như Qatar, Jollibee đã giới thiệu bánh kẹp pita với nhân thịt bò xông khói hoặc gà xắt miếng. Tương tự như Qatar, thực đơn Jollibee phiên bản Saudi Arabia cũng có thêm rau trộn Macaroni và burger Gà Chiên Giòn. Ẩm thực Brunei ảnh hưởng lớn tới các quốc gia láng giềng như Indonesia, Singapore, và Malaysia, vì vậy không có gì quá bất ngơ khi trên thực đơn Jollibee chễm chệ món cà ri gà.

Để nắm bắt những cơ hội phát sinh nhờ sự gia tăng của người tiêu dùng kỹ thuật số, Jollibee đã triển khai dịch vụ thanh toán trực tuyến của mình với AsiaPay, một nhà cung cấp giải pháp và công nghệ thanh toán điện tử ở châu Á, đồng thời là công ty đứng sau PesoPay. Dịch vụ này cho phép trang web giai hàng trực tuyến của Jollibee (www.jollibeedelivery.com) chấp nhận thanh toán trực tuyến bằng thẻ tín dụng. Nhờ việc tích hợp nền tảng thanh toán của AsiaPay cho thị trường Philippines thông qua PesoPay, Jollibee đã có thể đưa ra cho khách hàng lựa chọn thanh toán trực tuyến bằng thẻ tín dụng tiện nghi và dễ dàng. Ngoài ra, các công cụ quản lý chống gian lận của PesoPay sẽ tạo điều kiện cho Jollibee tiến hành thanh toán trực tuyến một cách an toàn, từ đó phát hiện và ngăn chặn gian lận trước khi điều đó xảy ra.

Việc áp dụng các dịch vụ thanh toán trực tuyến cho thị trường địa phương có thể được xem là sáng kiến của Jollibee để thực hiện “Thích ứng tiền tệ”. Thông qua khái niệm “định giá kiểu làn sóng mới” này, công ty đã thiết lập các lựa chọn minh bạch cùng với một cơ chế tùy chỉnh, nghĩa là cung cấp nhiều loại sản phẩm và giá có thể tùy chỉnh trực tuyến (ví dụ: cho phép người tiêu dùng chọn từ thực đơn bánh mì kẹp thịt những món phù hợp với nhu cầu hoặc ngân sách của họ).

Jollibee cũng nỗ lực tích hợp các chương trình khuyến mãi trực tuyến và ngoại tuyến. Có thể kể đến chương trình Amazing Aloha Champ Amazing Blowout của họ ra mắt vào năm 2015. Mỗi khách hàng ở Philippines chỉ cần đặt hàng bữa ăn tiết kiệm Amazing Aloha Champ đi kèm nước dứa để tham gia cuộc thi. Những người tham gia có thể chuyển dữ liệu cá nhân và số biên nhận chính thức bằng cách nhập thông tin trên trang web của họ http://www.amazingblowout.com. Thách thức tiếp theo của Jollibee là thiết kế các chương trình khuyến mãi trực tuyến mang tính sáng tạo, để từ đó khiến khách hàng rỉ tai nhau về chương trình khuyến mãi đó, cả lúc trực tiếp lẫn lúc trực tuyến.

Honda

Tóm lược lịch sử

Không thể thuật lại lịch sử của Honda mà không nhắc đến quá khứ của người sáng lập tập đoàn này, Soichiro Honda. Soichiro được sinh ra trong một gia đình trung lưu lại một khu dân cư Shizuoka. Để đóng góp phần nào cho thu nhập gia đình, Soichiro đã từng làm một chân phụ việc cho cha tại cửa hàng sửa xe đạp.

Từ nhỏ, Soichiro đã có hứng thú với khoa học kỹ thuật. Ngay cả khi đã là một thiếu niên, anh quyết định rời trường khi mới 15 tuổi vì mối quan tâm của anh dành cho ô tô lớn lao hơn. May mắn thay, cha Soichiro ủng hộ sở thích của anh. Chính vì thế, ông đã giới thiệu việc làm cho Soichiro thông qua một người bạn của mình ở Toyko tên là Kashiwabara, giám đốc một cửa hàng sửa chữa ô tô mang tên Art Shokai.

Chính tại đây, dù không có kiến thức lý thuyết nhưng Soichiro đã học được cơ chế và hoạt động của động cơ tự động thông qua va chạm thực tế. Được trang bị các kỹ năng và chuyên môn từ công việc tại cửa hàng sửa xe đạp, Soichiro cuối cùng cũng mở được xưởng của riêng mình, tại đây anh đã phát triển một số sản phẩm xe tự động. Một trong số đó chính là xe máy. Ý tưởng ban đầu của chiếc xe máy này nảy ra khi anh trông thấy một chiếc xe đạp chạy vơ vẩn và nghĩ đến việc tích hợop máy móc vào thân xe.

Năm 1949, Honda tung ra mẫu xe máy mang tên Dream Type-D. Là một bước đột phá vào thời điểm đó, chẳng mấy chốc chiếc xe đã trở thành mặt hàng bán chạy nhất Nhật Bản. Honda tiếp tục cải tiến và vào năm 1959 đã cho ra mắt chiếc Honda C-100, mẫu xe máy bán chạy nhất thế giới vào lúc bấy giờ.

Ngày nay, Honda đã trở thành một trong những công ty lớn trong ngành công nghiệp ô tô không chỉ ở Nhật Bản mà còn trên toàn cầu. Công ty không chỉ sản xuất ô tô và xe máy mà còn tạo ra các sản phẩm công nghệ khác, ví dụ như thiết bị điện, động cơ thuyền, thuyền, máy cắt cỏ và nhiều sản phẩm tương tự. Công ty cũng đang đạt được những bước tiến lớn trong nghiên cứu robot và hiện đang xây dựng robot hình người tiên tiến nhất thế giới mang tên ASIMO (American Honda Motor Co, Inc., 2016).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Công ty đa quốc gia của châu Á: Giá trị toàn cầu, chiến lược khu vực, chiến thuật địa phương – Phần I


Trong những buổi họp bàn kế hoạch đầu tiên, tầm nhìn của tôi là tạo ra công ty thức ăn nhanh lớn nhất thế giới. Khi ấy chúng tôi mới chỉ có 5 cửa hàng. Người ta cho rằng tôi đang lạc quan tếu.

Tony Tan – Sáng lập và Tổng Giám đốc Jollibee

Không có mấy công ty thực sự mang tính toàn cầu mà thay vào đó, hầu hết các công ty này chỉ vững mạnh tại một số khu vực trên thế giới. Quy mô tầm cỡ khu vực với cơ hội sinh lời cao đã biến các thị trường cấp khu vực này trở nên hấp dẫn. Tuy nhiên, kể cả những công ty lớn với các nhãn hàng nổi tiếng, nguồn lực dư dả, kinh nghiệm dày dạn và đội ngũ quản lý hàng đầu cũng vẫn gặp thách thức khi vươn lên trong những thị trường xa nhà.

Thế nhưng một số công ty châu Á đã quyết định mạo hiểm bước ra khỏi vùng an toàn và thậm chí còn tung hoành tại thị trường quốc tế. Khi họ xây dựng thành công một  nền tảng kinh doanh vững mạnh tại địa phương và khu vực, một số doanh nghiệp đánh liều tung ra các sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng ở ngoài châu Á. Không phải ai cũng thuận buồm xuôi gió. Sự biến động đầy những thăng trầm của thị trường toàn cầu đã buộc một số những công ty châu Á từ bỏ trường đua và trở về quê nhà. Một số ít xoay sở để tồn tại và thậm chí còn vươn lên thành một tay đua toàn cầu được thế giới công nhận.

Bài này bàn về một số công ty châu Á đã duy trì và mở rộng được sự hiện diện của họ trên thị trường toàn cầu. Ba công ty được lựa chọn từ các quốc gia châu Á khác nhau – Jollibee của Philippines, Samsung của Hàn Quốc, và Honda của Nhật Bản – nhằm cho thấy các khái niệm được nói đến đã được triển khai ra sao trong thực tiễn. Bằng cách phân tích các giá trị được cung cấp, các chiến lược và chiến thuật họ sử dụng, chúng tôi hướng đến mục tiêu tìm hiểu “tư tưởng phối hợp toàn cầu-khu vực-địa phương” đã được vận dụng như thế nào, đặc biệt là trong việc chinh phục trái tim và tâm trí của người tiêu dùng toàn cầu – những tín đồ của lối sống số.

Jollibee

Jollibee, do Tony Tan và gia đình ông sáng lập nên, vốn dĩ khởi đầu là một tiệm kem khiêm tốn trước khi phát triển thành một thương hiệu đang nổi lên toàn cầu. Con đường chinh phục thành công thị trường nội địa của Jollibee được củng cố bởi khả năng thêm thắt hương vị Philippines vào loạt sản phẩm thức ăn nhanh của họ, từ thịt bằm chiên, gà chiên, mì, sandwich, thực đơn ăn sáng, cho đến nhiều loại đồ uống và món tráng miệng. Các sản phẩm tốt sẽ trở nên lãng  phí nếu không được hỗ trợ bởi dịch vụ chất lượng. Để đáp ứng nhu cầu của cư dân thành thị, ngoài dịch vụ giao hàng trong vòng tối đa 30 phút, một số cửa hàng Jollibee còn mở cửa 24 giờ và với dịch vụ gọi món tại cổng ra vào. Kể cả với trẻ em, Jollibee cũng đưa ra các gói tổ chức sinh nhật với nhiều chủ đề lựa chọn.

Mối đe dọa từ các công ty mới được Jollibee đánh giá ở mức thấp đến trung bình. Những công ty mới xâm nhập ngành thức ăn nhanh sẽ phải đối mặt với những hàng rào đầu vào cao. Khi mở một chuỗi thức ăn nhanh, ngoài việc phải sở hữu lợi thế kinh tế về quy mô, đáp ứng được nhu cầu vốn cao cũng như tạo được sản phẩm khác biệt trong cuộc cạnh tranh, những doanh nghiệp mới cũng buộc phải chạm trán với các tiêu chuẩn cao và nền tảng khách hàng trung thành mà Jollibee đã thiết lập được trong ngành này.

Mối đe dọa từ sản phẩm soán ngôi được cho là từ trung bình đến cao. Đồ ăn đường phố cũng như từ các đối thủ trực tiếp trong ngành có thể được xem là những sản phẩm cạnh tranh chính yếu. Mức độ ganh đua giữa các đối thủ này vừa đến cao. Có thể mô tả ngành công nghiệp thức ăn nhanh như một phân khúc béo bở với khả năng sinh lời cao. Ở Philippines đã xuất hiện những đối thủ cạnh tranh với Jollibee trong thị trường thức ăn nhanh.

Trên bình diện toàn cầu, Jollibee đích thị là một đối thủ nhẹ ký, nhưng tại sân nhà Philippines, Jollibee nắm giữ hơn 80% cổ phần của thị trường hamburger và 55% cổ phần thị trường thức ăn nhanh nói chung. Jollibee có được lợi thế cạnh tranh lớn hơn McDonald’s tại thị trường Philippines và Jollibee là công ty tiên phong trong lĩnh vực này ở Philippines, công ty lại duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ lên các hoạt động quản lý điều hành nên họ có thể định giá thấp hơn các đối thủ và linh hoạt đáp ứng thị hiếu của các thực khách địa phương.

Mở rộng toàn cầu

Jollibee đã ráo riết bắt tay vào một kế hoạch mở rộng ra tầm quốc tế. Từ khởi điểm với năm chi nhánh vào năm 1978, công ty đã phát triển thành một mạng lưới bền vững gồm 890 cửa hàng tại Philippines và 133 cửa hàng trên toàn thế giới (Yoo-chul, 2016). Đây là chuỗi thức ăn nhanh quy mô nhất trong nước với sự hiện diện trên quốc tế tại Brunei, Hong Kong, Kuwait, Qatar, Saudi Arabia, Singapore, Việt Nam, UAE và Hoa Kỳ.

Năm 1993 công ty mua lại 80% cổ phần của Pizza Greenwich, khai thông đường xâm nhập thị trường pizza-pasta. Từ hoạt động gồm 50 chi nhánh, Greenwich đã thiết lập sự hiện diện mạnh mẽ trong ngành công nghiệp dịch vụ ăn uống. Năm 2000, công ty mua lại Chowking, giúp Jollibee tham gia vào phân khúc nhà hàng phục vụ nhanh tại châu Á. Vào năm 2014, Jollibee đã mua lại chuỗi thức ăn nhanh Yonghe Dawang của Trung Quốc với giá 22,5 triệu USD.

Jollibee đã ký một hợp đồng liên doanh với Chow Fun Holdings LLC tại Hoa Kỳ, nhà phát triển và chủ sở hữu Jinja Bar & Bistro ở New Mexico. Trong năm 2010, Jollibee mua lại 70% cổ phần của Mang Inasal, một chuỗi thức ăn của Philippines chuyên về thịt nước. Năm 2013, Jollibee mở cửa hàng tại Virginia Beach, Virginia và tại Houston, Texas. Công ty quay lại thị trường UAE bằng cách mở một cửa hàng ở Dubai vào năm 2015 và cửa hàng tiếp theo vào tháng 2 năm 2016. Đây là lần “Arab tiến” thứ hai của Jollibee sau thất bại của lần thử nghiệm đầu tiên năm 1995.

Giá trị toàn cầu nhất quán: Đặc tính của Jollibee và các giá trị hướng đến gia đình

Hình tượng linh vật chú ong mặc áo choàng, áo sơ mi và mũ đầu bếp đã được nhãn hàng giới thiệu vào năm 1980. Đây có lẽ là nhân vật tiếng tăm nhất ở Philippines và cũng là một hình tượng toàn cầu cho Jollibee, vốn đang đánh chiếm thị trường quốc tế. Ngoài hình ảnh hấp dẫn, đặc tính của Jollibee cũng phản ánh các giá trị công ty sẽ cung cấp cho khách hàng và nhân viên. Có tám nguyên tắc dựa trên các giá trị chính thức mà Jollibee Foods Corporation (JFC) cho là nền tảng trong thực tiễn kinh doanh: lấy khách hàng làm trọng tâm, sự xuất sắc, tôn trọng cá nhân, làm việc nhóm, tinh thần gia đình vui vẻ, khiêm tốn để lắng nghe và học hỏi, trung thực và chính trực, và cuối cùng là tiết kiệm. Mặc dù vậy, trong thực tế, tinh thần gia đình có lẽ là giá trị nổi bật.

Các giá trị này không chỉ được phản ánh trong những tương tác với khách hàng mà chúng còn được thể hiện qua mối quan hệ thân tình như gia đình giữa công ty và nhân viên. Cốt lõi của thành công này là hướng tiếp cận mang tính gia đình trong khâu quản lý nhân sự, biến Jollibee thành một trong những nhà tuyển dụng được ngưỡng mộ nhất trong khu vực. Công ty đã nhận được giải thưởng “Nhà tuyển dụng của năm” từ Hiệp hội Quản lý Nhân sự Philippines, Giải thưởng “Nhà tuyển dụng xuất sắc nhất Philippines” do Hewitt Associates trao tặng và nằm trong danh sách 20 nhà tuyển dụng hàng đầu tại châu Á của tạp chí Asian Wall Street Journal (Jollibee Foods Corporation, 2016).

Đối với nhân viên của mình, Jollibee đối đãi với họ bằng những mức lương thưởng cao nhất trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, kèm theo đó là các chương trình đào tạo hiện đại và toàn diện. Các nhà quản lý được cập nhật thường xuyên về các hệ thống vận hành cửa hàng mới nhất, kỹ năng quản lý chú trọng con người kèm theo các kỹ năng khác. Đội ngũ dịch vụ được đào tạo ở nhiều vị trí khác nhau và học hỏi các cải tiến trong dịch vụ ăn uống. Jollibee cũng cung cấp cơ hội nghề nghiệp cho các nhân viên xuất sắc và có trình độ để họ nối tiếp sự nghiệp của mình với tư cách quản lý. Trên hết, nhân viên nơi đây được đối xử như một mảnh ghép của một gia đình lớn. Việc khắc sâu giá trị gia đình vào khung nguyên tắc được Jollibee duy trì điều độ và thực thi không kể quá trình. Thông qua việc để nhân viên tự giác tiếp thu các giá trị này, Jollibee có thể truyền tải các giá trị đó một cách nhất quán vào trong việc chăm sóc khách hàng.

Ngoài cá tính và sự chu đáo, Jollibee cũng có một quy trình chuẩn được áp dụng trên toàn cầu. Nó có tác dụng như một bảng hướng dẫn cho công ty khi thiết lập hợp tác với các bên khác nhau, cả xuôi chiều lẫn ngược chiều. Jollibee rất nghiêm khắc trong việc thi hành các tiêu chuẩn của mình, biểu trưng bởi quy tắc “T.D.S”: Thực phẩm (T) phục vụ công chúng phải đáp ứng các tiêu chuẩn xuất sắc của công ty hoặc không được phục vụ, Dịch vụ (D) phải nhanh chóng, lịch sự và sự Sạch sẽ (S) trong nhà bếp và trong các dụng cụ phải luôn luôn được duy trì. Mỗi đối tác muốn hợp tác với Jollibee, địa phương hay toàn cầu, đều phải có khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn này, để công ty gìn giữ chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng một cách nhất quán.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Doanh nghiệp tầm cỡ khu vực của châu Á: Tầm nhìn châu Á, hành động địa phương – Phần cuối


Kurumba Maldives

Ngành công nghiệp dịch vụ ở Maldives

Không có gì để bàn cãi khi nói quốc gia nhiệt đới Maldives đã gặt hái được nhiều lợi ích kinh tế to lớn từ ngành công nghiệp du lịch của mình. Đất nước này chào đón hơn 100 ngàn du khách mỗi tháng, thu ngân sách đáng kể từ ngoại hối và tạo ra nhiều việc làm trong mảng dịch vụ. Lượng du khách lớn nhất đến từ Trung Quốc, theo sau là châu Âu như Ý, Đức và Pháp.

Du lịch bắt đầu ở Maldives vào năm 1972. Một phái đoàn Liên hợp quốc về phát triển sau khi ghé thăm quần đảo Maldives vào những năm 1960 đã không khuyến khích du lịch vì cho rằng đảo quốc này chưa phù hợp để làm du lịch. Tuy nhiên sua khi tung ra khu nghỉ dưỡng đầu tiên ở Maldives năm 1972, du lịch ở Maldives đã nở rộ. Đoàn du khách đầu tiên ghé thăm là vào khoảng tháng 2/1972.

Ngành du lịch ở Maldives bắt đầu bằng việc khánh thành hai khu nghỉ dưỡng với sức chứa khoảng 280 giường trên một hòn đảo nghỉ dưỡng. Đó là khu nghỉ dưỡng Kurumba Island, khu đầu tiên ở Maldives, theo sau là Bandos Island Resort. Hiện nay có hơn 105 khu nghỉ dưỡng nằm rải rác khắp rặng san hô trên đất nước. Lượng du khách đến Maldives đã liên tục tăng cao nhờ bị thu hút bởi những bãi cát trắng và nước biển trong veo. Năm 2009, các khu nhà trọ bắt đầu mọc lên ở Maldives do chính sách thay đổi, cho phép du khách lưu trú tại nhà dân thay vì chỉ có thể nghỉ tại các đảo nghỉ dưỡng tư nhân.

Theo Điều 2/99 Bộ luật Du lịch của Maldives, tất cả nhà ở cung cấp nơi lưu trú cho du khách được yêu cầu phải đăng ký với Bộ Du lịch (MoT). Cơ sở vật chất lưu trú được chia thành khu nghỉ dưỡng, khách sạn, nhà trọ và tàu nổi. Các khu nghỉ dưỡng Maldives với ý tưởng độc đáo “mỗi đảo một resort” đã biến phân khúc nghỉ dưỡng trở thành hình thức lưu trú hấp dẫn nhất ở Maldives. Cuối năm 2013, có tổng cộng 110 hòn đảo với 23.677 giường đã đăng ký thành khu nghỉ dưỡng du lịch ở Maldives, chiếm 79% tổng công suất giường trong năm đó. Khách sạn thì nằm trên những hòn đảo không người ở. Cuối năm 2013, có tất cả 19 khách sạn với 1626 giường, chiếm 5% tổng công suất giường trong năm. Nhà trọ là giải pháp lưu trú chi phí thấp cho du khách ghé thăm các đảo lân cận. Năm 2012, có tất cả 75 nhà trọ với 1.101 giường được đăng ký ở Maldives. Số lượng này tăng lên 135 với 1930 giường vào cuối năm 2013. Những phòng có giường nổi, hay thường gọi là tàu nổi, là một trong những hình thức lưu trú phổ biến khác dành cho du khách đến Maldives để bơi lặn. Tuy tàu nổi là hình thức lưu trú hàng đầu, nhưng lượng giường của hình thức này chỉ chiếm 9% tổng công suất giường của quốc gia trong năm 2013 (theo Bộ Du lịch của Cộng hòa Maldives, 2014).

Du khách cũng đến từ nhiều quốc gia không chỉ châu Âu. Một số quốc gia châu Á có du khách ghé thăm Maldives gồm Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ và Hàn Quốc. Số lượng du khách từ mỗi quốc gia tăng giảm tùy theo điều kiện kinh tế. Ví dụ, suy thoái kinh tế tác động vào khu vực châu Âu đã có ảnh hưởng xấu đến lượng du khách đến từ khu vực này.

Kurumba Maldives: Sơ lược về công ty

Kurumba Maldives được thành lập năm 1972 là khu nghỉ dưỡng đầu tiên được xây dựng ở đảo quốc. “Kurumba” là từ địa phương nghĩa là trái dừa. Từ ban đầu chỉ chứa được 60 khách một tháng, Kurumba hiện nay có thể cung cấp nơi lưu trú cho 14.000 khách. Công suất lưu trú của Kurumba được mở rộng sau khi sân bay mở rộng để đón khách từ các chặng bay dài. Công ty cũng chuyển mình từ một quỹ đầu tư được một nhóm bạn điều hành thành một công ty có 450 nhân viên.

Năm 2003, Kurumba tiến hành chuyển mình toàn diện một lần nữa để đáp ứng nhu cầu của thế kỷ 21. Kết quả một khu nghỉ dưỡng đẳng cấp thế giới ra đời với 180 phòng, gồm phòng hoàng gia, phòng tổng thống, biệt thự bể bơi, biệt thự gia đình, và phòng cao cấp hướng biển hay hướng vườn. Kurumba đã lớn mạnh thành một trong những tổ hợp lưu trú nổi tiếng nhất ở Maldives, đặt ra tiêu chuẩn về khách sạn trong phạm vi quốc gia lẫn khu vực. Năm 2016, Kurumba được World Travel Awards trao danh hiệu “Khu nghỉ dưỡng hàng đầu Maldives” và “Khách sạn hàng đầu Ấn Độ Dương” (theo trang web chính thức của Kurumba Maldives, 2016).

Là một khu nghỉ dưỡng Maldives đẳng cấp thế giới, Kurumba mang đến cho khách hàng nhiều loại hình lưu trú, lựa chọn đa dạng về nhà hàng và quán bar, giải trí nhạc sống sôi động, sự kiện xã hội phong phú và nhiều hoạt động khác để lựa chọn. Khu đảo nghỉ dưỡng cũng phát triển cả môi trường tự nhiên và nhân tạo trong và ngoài khuôn viên để hỗ trợ nhiều hoạt động cho du khách. Khu nghỉ dưỡng được bảo vệ bởi tường biển xung quanh đảo. Đây là cách xây dựng phổ biến ở khu nghỉ dưỡng đẳng cấp thế giới để bảo vệ bờ biển khỏi xói mòn quanh năm đồng thời cho phép mọi người bơi trong khu vực an toàn, nhất là trong điều kiện thời tiết mưa to gió lớn và đảm bảo không có dòng hải lưu mạnh xuất hiện ở gần bờ biển. Trong khi đó, để đáp ứng nhu cầu liên lạc của du khách, Kurumba hợp tác với mạng viễn thông Dhiraagu. Nhà mạng này sử dụng mạng GSM 900 tương thích với nhiều nhà mạng di động quốc tế.

Kurumba: Sự quan tâm sẽ tạo ra đối thoại

Kể từ khi khởi đầu, Kurumba đã áp dụng quy tắc marketing Làn sóng mới. Khi M.U. Maniku và bạn bè mình phát triển ý tưởng về một khu nghỉ dưỡng mới năm 1972, ý tưởng và dịch vụ kinh doanh thực tế được phát triển thông qua sự hợp tác với khách hàng. Hành động này thể hiện ý tưởng đồng sáng tạo trong đó gắn kết công ty và khách hàng vào quy trình tạo ra giá trị. Maniku từng nói: “Chúng tôi không biết gì về làm du lịch cả. Chính các du khách đã giúp chúng tôi xây dựng ngành công nghiệp này tại đây. Chúng tôi lắng nghe họ và cho họ thứ họ muốn. Thật may mắn là họ muốn sự đơn giản của môi trường tự nhiên xung quanh và đó là cái chúng tôi mang lại, và chỉ có thể mang lại bấy nhiêu đó”.

Về mặt dịch vụ, Kurumba không chỉ thuần cung cấp những thứ du khách cần mà còn cố gắng thấu hiểu nỗi lo lắng và khát khao của họ. Do đó, khu nghỉ dưỡng đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin cho bất kỳ thứ gì du khách quan tâm thông qua trang web cũng như tờ rơi: từ vấn đề kỹ thuật như thời gian di chuyển từ sân bay đến resort đến vấn đề ăn mặc theo quy định ở resort và khi ra ngoài ngắm cảnh. Hầu hết những thắc mắc tiềm ẩn của du khách đã được giải đáp trước thông qua nền tảng trực tuyến nên du khách cảm thấy sẵn sàng khi đến nơi.

Nhân viên Kurumba cũng được trao quyền để chủ động chăm sóc cho du khách. Họ không nhất thiết phải luôn luôn làm theo quy định của resort miễn là điều đó có lợi cho du khách, vì xuất phát điểm của mỗi du khách đều khác nhau. Các nhân viên ở mọi cấp bậc đều được huấn luyện để ra quyết định có lợi nhất cho du khách. Ban quản lý của Kurumba dường như ý thức được rằng nhân viên chính là một trong những tài sản chủ yếu của mình và vì vậy công ty cũng quan tâm đến nhu cầu, quyền lợi và chăm sóc cho đội ngũ nhân viên. Huấn luyện và phát triển năng lực được thực hiện nghiêm túc theo quy trình tiêu chuẩn cho mọi nhân viên. Không có gì ngạc nhiên khi Kurumba Maldives được xếp thứ 3 trong giải Nhà tuyển dụng hàng đầu Maldives năm 2014 do Job-Maldives.com bình chọn.

Thông qua sự chăm sóc tận tình với du khách, Kurumba tin tưởng rằng điều đó sẽ tạo tác động mạnh mẽ hơn việc mua quảng cáo trả tiền trên báo chí. Với sự trỗi dậy của công nghệ số, người tiêu dùng tin tưởng vào ý kiến của người khác về sản phẩm và dịch vụ hơn là quảng cáo. Kurumba đã nỗ lực để mang đến trải nghiệm tốt nhất cho mọi du khách ở khách sạn và resort của mình. Trải nghiệm tuyệt vời này đã thôi thúc du khách viết những bình luận tích cực trên nhiều nền tảng trực tuyến khác nhau như TripAdvisor, một trang web du lịch cho phép người dùng đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ.

Và điều này thực sự hiệu quả. Năm 2015, Kurumba Maldives được vinh danh trên TripAdvisor dựa trên nhiều bài đánh giá tích cực từ du khách của mình. Trong số các giải thưởng, Kurumba đứng hạng nhất ở hạng mục Khu nghỉ dưỡng Toàn diện nhất thế giới, hạng nhất Khu nghỉ dưỡng Toàn diện nhất châu Á, Top khách sạn cao cấp ở Maldives và Top Dịch vụ khách sạn ở Maldives. Sự chăm sóc dành cho du khách cũng khuyến khích tạo ra những đối thoại tích cực với người tiêu dùng tiềm năng khác. Điều này được ví dụ qua bài đánh giá của một trong những du khách từng dừng chân tại Kurumba, đăng trên TripAdvisor ngày 11/5/2016: “Tôi sẽ quay lại và khuyên gia đình và bạn bè mình chỉ ghé lại đúng nơi này, chúng tôi đã chỉ cả gia tài ở đây nhưng hoàn toàn xứng đáng! Các bạn nhân viên Kurumba hãy cứ tuyệt vời như vậy nhé!”.

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Doanh nghiệp tầm cỡ khu vực của châu Á: Tầm nhìn châu Á, hành động địa phương – Phần IV


Lợi thế cạnh tranh

Hành trình đi đến thành công của Vinamilk cũng không bằng phẳng khi và năm 2009, đội ngũ quản lý vốn liên tục ủng hộ tầm nhìn Vinamilk của bà Liên bỗng quyết định thoái vốn để đầu quân cho đối thủ mới TH Milk. Đối thủ TH Milk có tham vọng lớn trên thị trường và hành động rất nhanh, chẳng hạn cạnh tranh trực tiếp ở mảng sản xuất sữa tươi bằng cách nhập 28.000 con bò về nước. Vinamilk đáp trả bằng cách xây dựng nhà máy sữa khổng lồ với khoản đầu tư 120 triệu USD cũng như tăng cường thu mua nguyên liệu nước ngoài. Thách thức chủ yếu đến từ cạnh tranh chứ không chỉ là giữa các thương hiệu như Friesland, và sự cạnh tranh này ngày càng trở nên gay gắt ở nhiều mặt như đầu tư vào nông trại bò, nhà máy và các chiến dịch quảng cáo để mở rộng thị phần. Trong vài năm vừa qua, các đấu thủ mới nổi lên gồm có sữa Mộc Châu và Ba Vì trong phân khúc sữa nước và sữa chua, dẫn đến áp lực cạnh tranh ngày càng lớn.

Tuy nhiên Vinamilk đã cố gắng giữ vị thế nhờ nắm chặt một trong các lợi thế cạnh tranh của mình là dải sản phẩm rộng. Công ty có bốn thương hiệu trụ cột: Vinamilk ở mảng sữa nước, sữa chua và kem, Vfresh cho nước trái cây và sữa đậu nành, Dielac cho sữa bột và Ridielac cho bột dinh dưỡng và sữa đặc. Dải sản phẩm phong phú này giúp công ty đáp ứng được nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng, và công ty cũng rất thông thạo trong việc theo sát nhu cầu đang ngày càng biến đổi của khách hàng. Nhận thấy lối sống đang thay đổi và chuộng các sản phẩm tốt cho sức khỏe, Vinamilk đã cho ra đời nhiều sản phẩm có thêm giá trị gia tăng và bổ dưỡng hơn. Ví dụ sản phẩm mới có chứa collagen, hay sữa bột có thêm thành phần dinh dưỡng.

Bên cạnh ưu thế dẫn đầu về sản phẩm, luôn có sẵn hàng là một lợi thế cạnh tranh khác của Vinamilk. Tính đến tháng 12/2015,, công ty có 243 nhà phân phối độc quyền trên khắp cả nước, gấp nhiều hai lần đối thủ gần nhất là Friesland và Nestlé. Những nhà phân phối trung gian này giúp cung cấp hàng đến hơn 212.000 đại lý bán lẻ (Báo cáo Thường niên Vinamilk, 2015). Mạng lưới phân phối rộng khắp đã giúp Vinamilk đưa sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường nhanh chóng và dễ dàng hơn.

Phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường

Nhận ra cơ hội đang lên, Vinamilk đã bất ngờ đặt chân vào phân khúc hoàn toàn mới vào năm 2011 là phân khúc nước trái cây và rau củ. Điều này đã giúp công ty đa dạng hóa sản phẩm vào một thị trường mới với tiềm năng tăng trưởng cao vì người tiêu dùng đang chuyển sang lối sống lành mạnh hơn và chịu chi nhiều tiền hơn cho các sản phẩm tốt cho sức khỏe. Một thời gian ngắn sau khi tung ra, dòng sản phẩm mới đã đạt được thành công, chốt lại 25% thị phần ở kênh bán lẻ siêu thị, tạp hóa. Một yếu tố trọng yếu khác mang lại thành công này là nhờ sự hiện diện của thương hiệu Vinamilk và mạng lưới phân phối rộng khắp.

Theo sau thành công của dòng sản phẩm nước trái cây, công ty đã mở rộng sang nước trái cây cho trẻ em vào tháng 2/2012, sản phẩm đầu tiên và duy nhất ở Việt Nam. Thị trường chưa khai phá này trở thành cơ hội to lớn và được khai thác một cách hiệu quả dưới sự dẫn dắt của nhà quản lý thương hiệu Nguyễn Trọng Tấn. Mảng kinh doanh nước trái cây và rau củ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các công ty quốc tế như Coca-Cola với nước chanh Minute Maid và PepsiCo với Tropicana Twister. Có thể còn quá sớm để đánh giá thành công của dòng sản phẩm mới của Vinamilk nhưng công ty đã giữ được thị phần đáng kể tại Việt Nam nhờ vào sự thân quen với thị trường và độ nhận diện thương hiệu mạnh.

Bên cạnh không ngừng phát triển sản phẩm, Vinamilk còn mạnh mẽ mở rộng thị trường. Tháng 4/2013, công ty đưa hai nhà máy sữa bổ sung ở phía nam tỉnh Bình Dương đi vào hoạt động. Nhà máy đầu tiên dự báo sẽ sản xuất ra 400 triệu lít sữa mỗi năm trong giai đoạn một và kỳ vọng sẽ gấp đôi năng suất ở giai đoạn hai. Nhà máy thứ hai kỳ vọng sẽ sản xuất khoảng 54.000 tấn sữa bột, gấp bốn lần năng suất hiện tại. Tháng 01/2014, Vinamilk được cấp giấy chứng nhận đầu tư để xây dựng liên doanh mang tên Công ty TNHH Sản phẩm Sữa Angkor tại Campuchia. Mục tiêu kinh doanh là xây dựng nhà máy sản xuất sữa để phục vụ thị trường Campuchia. Sau khi xây dựng công ty con ở Ba Lan năm 2014 để tiếp xúc thị trường châu Âu, công ty đã mở chi nhánh tại Nga vào đầu năm 2016, sau khi Việt Nam ký kết hiệp định thương mại tự do với Liên minh Kinh tế Á – Âu vào năm 2015 (Nikkei Asian Review, 2016).

Tìm hiểu về người tiêu dùng số Việt Nam

Cũng như các nước châu Á đang lên khác, Việt Nam là một quốc gia chào đón di động và Internet. Dân số trẻ có mức sử dụng Internet và di động cao (30% dân số) khiến mạng xã hội trở nên tương đối phổ biến như Facebook với 20 triệu người dùng. Sự trỗi dậy của số hóa đã thay đổi cục diện bằng cách đặt nhiều quyền lực vào tay người tiêu dùng hơn là các thương hiệu. Internet và mạng xã hội cho phép khách hàng chia sẻ trải nghiệm về sản phẩm và dịch vụ chỉ bằng một cú click để chia sẻ với hàng ngàn người trong mạng lưới trực tuyến của họ. Tuy mức độ sử dụng điện thoại thông minh còn thấp – chỉ chiếm 20% dân số – nhưng con số này vẫn tăng trưởng nhanh chóng. Thế hệ Y không ngừng sử dụng điện thoại thông minh để kiểm tra email, lướt web, xem YouTube và kết nối với bạn bè qua mạng xã hội, đặc biệt là ở giới trí thức và doanh nhân.

Do đó các công ty có xu hướng thiết kế nội dung và hoạt động marketing như video trên mạng, marketing mạng xã hội, quảng cáo trực tuyến và email marketing tương thích với nhiều thiết bị di động khác nhau để vươn đến những người tiêu dùng này (Masso Consulting, 2014).

Nói về ứng dụng công nghệ, Vinamilk đang đi đầu trong công nghệ chăn nuôi và chế biến thực phẩm. Bằng cách sử dụng các kỹ thuật và công cụ tiên tiến nhất, Vinamilk tiếp tục phát triển những công thức sản phẩm mới. Sự phát triển không ngừng của Internet và công nghệ di động cũng cần phải được Vinamilk và các đấu thủ khác trong ngành ở Việt Nam theo sát. Sự trỗi dậy của người tiêu dùng số là một hiện tượng làm thay đổi guồng máy hoạt động ở hầu hết mọi ngành nghề. Thiết lập và duy trì quan hệ với khách hàng qua các nền tảng trực tuyến là một sáng kiến cần được thực hiện để nhấn mạnh sự hiện diện của công ty đối với các cộng đồng đang nổi lên.

Về phía mình, Vinamilk đã bắt đầu truyền thông marketing sử dụng mạng xã hội. Trang Facebook của Vinamilk đã được hơn 264.000 lượt yêu thích. Trang YouTube có gần 14.000 người theo dõi thường xuyên. Vì sự thật là thương hiệu chủ yếu nhắm vào thị trường nội địa nên nội dung trên mạng xã hội còn được đăng tải bằng tiếng địa phương. Tuy nhiên nếu Vinamilk muốn xây dựng sức mạnh và cá tính thương hiệu khắp khu vực, công ty có thể cần nỗ lực hơn để phát triển nội dung mang tính toàn cầu và ai cũng hiểu được (bao gồm các nội dung bằng tiếng Anh). Hơn thế nữa, mức độ thâm nhập lớn của công nghệ di động ở Việt Nam (103,6%) cũng mang đến những cơ hội khác đáng cân nhắc trong tương lai.

Những tiến bộ trong công nghệ số cũng được Vinamilk sử dụng để áp dụng các nguyên tắc ngang hàng của marketing Làn sóng mới. Đổi mới sản phẩm vốn là thế mạnh của Vinamilk được nhấn mạnh hơn nữa bằng cách đưa vào quy trình đồng sáng tạo, khuyến khích người tiêu dùng tham gia vào quy trình đồng sáng tạo, khuyến khích người tiêu dùng tham gia vào quy trình phát triển sản phẩm. Các nền tảng số có thể giúp ích rất nhiều cho công tác đồng sáng tạo vì giúp người tiêu dùng linh hoạt hơn khi góp ý về ý tưởng và cải tiến, bất kỳ lúc nào và bất cứ nơi đâu. Lượng khách hàng khổng lồ của Vinamilk cũng được tối ưu hóa thành kênh phân phối phụ. Thông qua kích hoạt cộng đồng, công ty có thể xây dựng độ trung thành lớn hơn cho người tiêu dùng hiện tại trong khi tiếp tục thu hút người tiêu dùng mới. Đây là một vài khả năng mà Vinamilk có thể khai thác để củng cố vị thế ở thị trường nội địa và tăng cường thâm nhập vào khu vực.

Sự phát triển của công nghệ số càn quét thế giới và châu Á sắp thay đổi cơ bản cục diện cạnh tranh trong tương lai. Khi Vinamilk tiếp tục dọn đường để mở rộng và thâu tóm thị phần lớn hơn cho cả nhu cầu nội địa và khu vực, công ty sẽ đối mặt vô số thách thức từ sự cạnh tranh ngày một gia tăng. Nhưng nếu công ty tiếp tục chơi đúng bài thì năng lực thích nghi về mặt kỹ thuật cộng với sản phẩm đa dạng của Vinamilk sẽ giúp công ty giữ vững tốc độ tăng trưởng thần tốc bất chấp mọi thách thức phải vượt qua.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018

Doanh nghiệp tầm cỡ khu vực của châu Á: Tầm nhìn châu Á, hành động địa phương – Phần III


Năm 2013, ACLEDA mở chi nhánh đầu tiên ở Myanmar sau khi lệnh cấm vận quốc tế với nước này được dỡ bỏ vào đầu năm 2012 (Becker, 2013). Sau thời gian bị áp đặt lệnh cấm vận trong suốt hai thập kỷ, Myanmar đã bắt đầu triển khai nhiều cải cách quan trọng giúp đất nước đạt tốc độ tăng trưởng như hiện tại. ACLEDA MFI Myanmar đã mở sáu văn phòng mới cùng với một chi nhánh và bốn chi nhánh cấp cơ sở khác tại khu vực Yangon và một chi nhánh tại khu Bago, một dấu hiệu cho thấy tiềm năng phát triển nơi đây.

Cuối tháng 3/2015, Ủy ban Giám sát hoạt động tài chính vi mô của Myanmar đã ủy quyền cho công ty để hoạt động ở 45 tiểu trấn ở khu Yangon và 28 tiểu trấn ở khu Bago. Ở những khu vực này, cộng đồng các doanh nghiệp siêu nhỏ đã trở thành thị trường chính của ngân hàng nhằm giới thiệu tới khách hàng các khoản vay và tiền gửi dành cho doanh nghiệp siêu nhỏ. Năm 2016, ACLEDA MFI, công ty con hoạt động với tư cách tổ chức tài chính vi mô, đã đạt được thành tích đáng kể trong mảng tín dụng dù mới hình thành chỉ hơn 2 năm. Công ty có hơn 32.863 khách hàng vay tích cực với tổng vay đạt 8,8 triệu USD. Để hỗ trợ phát triển hơn nữa, văn phòng trung ương ở khu Yangon và các chi nhánh đều sử dụng hệ thống quản lý nội bộ chung với Ngân hàng ACLEDA Campuchia.

Một điểm khác biệt giữa ACLEDA và các đối thủ nội địa cũng như khu vực nằm ở việc lựa chọn người có thu nhập thấp làm khách hàng. CEO của ngân hàng ACLEDA, In Channy, từng nói: “Chúng tôi nhắm vào cộng đồng thu nhập thấp, đưa ra nhiều hoạt động cho cộng đồng bản địa hơn là cho các tập đoàn lớn. Chúng tôi tin vào mô hình khởi điểm từ cấp độ thấp để nuôi dưỡng họ dần trở thành những tổ chức lớn mạnh hơn” (Beckker, 2013).

Để chiếm được cảm tình của cộng đồng nằm ở nấc thang dưới cùng trong tháp nhu cầu, ngân hàng ACLEDA đã vận dụng hướng tiếp cận Làn sóng mới ngang hàng hơn. Công ty không định vị mình nằm trên khách hàng mà ở vị trí ngang hàng với họ. Các nhân viên bán hàng của công ty được huấn luyện để trở thành người tư vấn mang đến lời khuyên cho khách hàng về cách tận dụng lợi thế từ nguồn vốn vay. Đây là một ví dụ của quy trình đồng sáng tạo nơi sự minh bạch về thông tin là chìa khóa để xây dựng mối quan hệ với khách hàng thành mối quan hệ giữa các đối tác tích cực. Trong bối cảnh đó, CEO của ACLEDA cho hay: “Chúng tôi yêu cầu khách hàng chia sẻ với chúng tôi và chúng tôi cũng chia sẻ với họ. Khi họ nói lên điều thật lòng, chúng tôi mang đến cho họ các dịch vụ tài chính. Chúng tôi nói với họ ngay từ đầu về sự minh bạch của chúng tôi và rằng chúng tôi cho vay dựa trên thông tin – trong khi các ngân hàng khác cho vay dựa trên thế chấp. Đó là cách chúng tôi tạo sự khác biệt”.

Khách hàng số và Cạnh tranh số

Sự phát triển của kỹ thuật số đã thay đổi triệt để bối cảnh kinh doanh toàn cầu. Một số ngân hàng lớn ở các quốc gia phát triển ở châu Á đang phải vật lộn khi đối diện với những thách thức mới đang tới dưới hình thức tiền di động, cho vay ngang hàng, cũng như ngân hàng chỉ hoat động trực tuyến. Sớm hay muộn, xu hướng này cũng sẽ diễn ra ở Campuchia vì mức độ thâm nhập cao của Internet và di động tại nước này. Năm 2014, gần 94% người dân Campuchia có sở hữu điện thoại riêng và hơn 99% có thể liên lạc dưới hình thức nào đó bằng điện thoại. Tỷ lệ người sở hữu hơn một điện thoại chỉ là 12,5%, trong khi cứ 4 người Campuchia lại có một người sử dụng hơn một mạng viễn thông (Phong và Sola, 2014). Dữ liệu này chính là bằng chứng cho việc sử dụng di động ngày càng tăng trong khu vực – trong vòng chỉ hơn một năm, mức độ thâm nhập của di động đã tăng đến 154% (Hiệp hội GSM, 2015).

Bất chấp tỷ lệ thâm nhập di động cao thì ở Campuchia, cũng như ở các quốc gia đang phát triển khác ở châu Á như Lào và Myanmar, mức độ sử dụng Internet ở trong nước còn thấp. Năm 2015, chỉ có 31,8% dân số Campuchia dùng Internet, trong khi tỷ lệ ở Myanmar là 12,6% và Lào là 14,3% (Hiệp hội GSM, 2015). Tỷ lệ này tương ứng với mức độ sử dụng điện thoại thông minh vốn còn thấp. Tuy vậy, theo cam kết của các chính phủ ở châu Á là sẽ tiếp tục cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin thì tỷ lệ thâm nhập Internet được kỳ vọng sẽ tiếp tục tăng trưởng torng tương lai. Đây vừa là cơ hội vừa và thách thức cho các ngân hàng ở châu Á như ACLEDA.

Để nắm bắt cơ hội ở châu Á, công ty tư vấn, bảo hiểm, thuế và giao dịch hàng đầu EY đã gợi ý cho các đấu thủ trong ngành ngân hàng cần phải:

1/ Đầu tư vào các kênh kỹ thuật số để đáp ứng nhu cầu của khách hàng – nhưng không từ bỏ tương tác thân thiết với khách hàng. Các ngân hàng phải tìm cách cân bằng giữa dịch vụ khách hàng có thể tự làm với việc cung cấp “tương tác con người” để nâng cao giá trị sản phẩm và dịch vụ. Trong trường hợp của ACLEDA, dịch vụ tin nhắn SMS không yêu cầu công nghệ di động cao cấp có thể được sử dụng để cải thiện dịch vụ di động cho các khách hàng vi mô.

2/ Đầu tư vào mô hình hướng tới công nghệ – để không chỉ giúp giảm chi phí và tăng hiệu suất mà còn để đối phó với các đối thủ mới trong mảng công nghệ tài chính chắc chắn sẽ sử dụng công nghệ để cung cấp giải pháp nhanh chóng và chi phí thấp cho khách hàng. Một số ngân hàng ở châu Á đã hợp tác với các công ty viễn thông để giới thiệu dịch vụ mới cho khách hàng. Ngân hàng ACLEDA cũng có thể thực hiện sáng kiến tương tự.

Vinamilk – Việt Nam

Thành lập năm 1976 dưới cái tên Công ty Sữa – cà phê miền Nam, một công ty con của công ty Thực phẩm Tổng hợp, Vinamilk ngày nay là một công ty Việt Nam lâu đời đã tăng trưởng nhanh chóng kể từ khi thành lập. Tầm nhìn của công ty là trở thành thương hiệu đẳng cấp thế giới trong ngành thực phẩm và thức uống, được mọi người tin dùng các sản phẩm bổ dưỡng của mình. Công ty hiện chiếm 37% thị phần mảng chế biến sữa. Theo báo cáo thường niên công bố năm 2015, trong vòng 10 năm (2005 – 2015), doanh thu của Vinamilk đã tăng 7,1%.

Hoạt động kinh doanh chính của công ty xoay quanh chế biến, sản xuất và mua bán sữa tươi, sữa đóng hộp, bột dinh dưỡng, sữa chua, sữa đặc, sữa đậu nành, thức uống giải khát và các sản phẩm từ sữa khác. Chăn nuôi bò sữa cũng là một công tác quan trọng vì giúp cung cấp sữa tươi làm nguyên liệu để sản xuất các sản phẩm sữa công ty. Sản phẩm của công ty không chỉ được biết đến ở Việt Nam mà còn được xuất khẩu sang các quốc gia khác như Campuchia, Phlippines, Australi và một số nước Trung Đông. Doanh thu xuất khẩu đạt khoảng 13% trong tồng doanh thu.

Là doanh nghiệp nhà nước nắm giữ 48% cổ phần, Vinamilk đã đạt được thành công lớn nhờ ông lao sáng kiến của chủ tịh Mai Kiều Liên. Đi theo xu hướng cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước bắt đầu từ những năm 2000, bà Liên đã tích cực tham gia vào nội vụ của công ty để đóng vai trò chủ chốt trong sự thành công cho công ty. Quá trình cổ phần hóa Vinamilk khó có thể nói là thuận lợi, nhưng bà Liên đã nhìn thấy được tiềm năng lớn lao và đã cho triển khai công tác xây dựng thương hiệu cũng như marketing chuyên nghiệp để gây dựng hứng thú cho các nhà đầu tư quyết định mua cổ phần công ty. Bà cũng đã chủ trương đa dạng hóa các dòng sản phẩm, mở rộng thêm những sản phẩm mới như sữa công thức cho em bé, sữa bột và sữa chua. Được sự ủng hộ từ nỗ lực của đội ngũ quản lý xuất sắc, bà Liên đã từng bước đánh bại đối thủ chính là Cô gái Hà Lan. Công ty không chỉ thành công trong việc đánh bại đối thủ nội địa mà con vươn cao, cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu nước ngoài. Vinamilk hiện nay đã trở thành thương hiệu Việt Nam mạnh, để lại dấu ấn vững vàng trên thị trường nội địa khi người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến các sản phẩm dinh dưỡng từ sữa.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – CSCI

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018