Chiến lược marketing để khai phá giá trị – Phần I


Chúng ta quên rằng thế giới trông như vậy với chúng ta vì chúng ta đã quen nhìn nó như vậy qua những lăng kính cố định. Tuy nhiên ngày nay chúng ta cần những lăng kính mới và loại bỏ đi những lăng kính cũ.

Kenichi Ohmae

Nếu so sánh một công trình thì cấu trúc marketing sẽ bao gồm ba trụ cột chính là chiến lược, chiến thuật và giá trị. Trong kỷ nguyên cũ, chiến lược marketing gồm có ba thành tố: phân khúc thị trường, nhắm mục tiêu và định vị. Ba thành tố này tạo nền tảng cho một công ty để chiếm lĩnh thị phần trong tâm trí khách hàng (Kotler và cộng sự, 2003).

Phân khúc thị trường được định nghĩa là cách công ty tìm kiếm thị trường cho sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo. Chúng tôi gọi phân khúc thị trường là “chiến lược vẽ bản đồ” vì nhiệm vụ chính của nó là vẽ ra bản đồ thị trường để từ đó xác định phân khúc. Sau khi đã vẽ được bản đồ thị trường và phân khúc thành nhiều nhóm khách hàng tiềm năng có chung đặc điểm và hành vi, công ty có thể tiến hành chọn ra phân khúc nào để nhắm vào một cách hiệu quả hơn. Đây gọi là quá trình nhắm mục tiêu. Nhắm mục tiêu được định nghĩa là phương tiện để phân bổ tài nguyên của tổ chức hiệu quả bằng cách chọn đúng thị trường mục tiêu. Chúng tôi gọi nhắm mục tiêu là “chiến lược thích nghi” vì nó đòi hỏi điều chỉnh tài nguyên công ty theo nhu cầu của thị trường mục tiêu.

Thành tố cuối cùng của chiến lược marketing là định vị. Định vị là cách một công ty chiếm lĩnh một vị trí trong tâm trí khách hàng. Vì giúp tạo ra bản sắc thương hiệu trong tâm trí khách hàng nên định vị còn được gọi là “chiến lược tồn tại”. Khi một thị trường đã được chia thành các phân khúc và công ty đã điều chỉnh tài nguyên phù hợp với phân khúc mục tiêu, công ty cần phải xác định hình ảnh mình muốn xây dựng để đạt được sự tin cậy trong thị trường mục tiêu của mình.

Đó là cách một công ty phát triển chiến lược marketing trong kỷ nguyên cũ khi thế giới chưa bị tác động bởi làn sóng ngang hàng biến công ty và khách hàng ngang hàng với nhau do kết quả của sự tiến bộ trong ngành công nghệ thông tin. Tuy nhiên, tiến bộ khoa học kỹ thuật đã làm thay đổi ngoạn mục hành vi khách hàng, do đó đòi hỏi hướng tiếp cận mới trong kinh doanh. Như đã thảo luận, định vị – vốn là cốt lõi của chiến lược marketing – đã biến đổi thành chiến lược làm rõ (clarification). Trong bài này, chúng ta sẽ diễn giải cách mà hai thành tố còn lại của marketing – nhắm mục tiêu và phân khúc – cũng trải qua sự biến đổi về tính chất cơ bản. Phân khúc thị trường trở thành việc xác lập cộng đồng (communitization) và nhắm mục tiêu trở thành xác nhận với cộng đồng đó (confirmation), từ đó tạo lập nên nền tảng cơ bản của chiến lược Marketing Làn sóng mới (hình 10.1).Từ Phân khúc đến Xác lập Cộng đồng

Trong khái niệm marketing truyền thống nổi bật bởi hướng tiếp cận hàng dọc – nơi công ty định vị bản thân tới khách hàng của mình – phân khúc sẽ là quá trình công ty khai phá những cơ hội để chia thị trường thành nhiều phân khúc hay nhóm nhỏ. Việc vẽ ra bản đồ thị trường sẽ dựa vào những đặc điểm sẵn có để giúp công ty xác định rõ ràng hơn phân khúc thị trường nào để thâm nhập. Trong bài viết của mình, Smith (1956) đề xuất rằng phân khúc thị trường có thể là cách hiệu quả giúp một tổ chức quản lý được sự đa dạng trong thị trường.

Khi thực hiện phân khúc, có nhiều lựa chọn để chọn ra những biến số, trong đó mỗi biến sẽ mang đến nhiều cấp độ hiệu quả khi dự đoán hành vi mua hàng  của khách hàng (Goyat, 2011). Nói chung, người làm marketing thường tiến hành phân khúc thị trường dựa trên những thuộc tính tĩnh hoặc động.

Thuộc tính tĩnh gồm các biến số thể hiện thông tin cụ thể nào đó của người tiêu dùng nhưng không phải lúc nào cũng phản ánh hành vi của họ. Ví dụ họ có thể kể đến một loại phân khúc dựa trên các biến về vị trí địa lý và dân số học. Loại phân khúc này dễ định nghĩa hơn nhưng không may là nó thường không hiệu quả vì không cung cấp một chân dung rõ ràng về cách người tiêu dùng lựa chọn và mua sản phẩm. Nó khác với hình thức phân khúc dựa trên tính chất động (gồm các biến về tâm ý và hành vi), thứ trở nên rất hữu dụng khi phản ánh đặc điểm thực tế của người tiêu dùng (Kotler và cộng sự, 2003).

Phân khúc là một hoạt động marketing “hàng dọc” bởi vì nó được thực hiện từ trên xuống bởi công ty nhằm chia khách hàng thành nhiều nhóm khác nhau. Tiêu chí hoặc thuộc tính dùng trong phân khúc là do công ty đề xuất mà không dựa vào hành động nào từ phía khách hàng. Trong kỷ nguyên marketing mới ngày nay, công nghệ Web 2.0 đã mang lại thời kỳ ngang hàng, nơi người tiêu dùng muốn được công nhận là những con người bằng xương bằng thịt, chứ không phải chỉ là luống đất cần chăm bón của công ty.

Hơn thế nữa, công nghệ cũng đã sản sinh ra một nền văn hóa chia sẻ và có vẻ như đã tiến hóa thành một nền kinh tế chia sẻ. Người tiêu dùng đã ngày một mang tính xã hội hơn và ít cá nhân hơn. Quyết định lựa chọn sản phẩm và dịch vụ không chỉ phụ thuộc bản thân mình mà họ chủ động tìm gợi ý từ mọi người xung quanh, cả ngoài đời thực lẫn không gian ảo.

Do đó việc thay đổi quy trình phân khúc thị trường của người làm marketing là điều không thể tránh khỏi để phù hợp với thế giới marketing đang thay đổi. Để thực hiện điều đó, có hai thứ người làm marketing phải cân nhắc. Thứ nhất, họ phải nhận ra được nhu cầu thay đổi cách tiếp cận marketing từ hàng dọc sang hàng ngang, trong đó người tiêu dùng được đặt ngang hàng với công ty. Người tiêu dùng nên được tham gia vào nhiều hơn thay vì bị đối xử như những đối tượng bị động để tiêu thụ sản phẩm của công ty. Thứ hai, người làm marketing cần hiểu quan điểm luôn thay đổi của người tiêu dùng. Như đã nói ở trên, người tiêu dùng không còn được xem là những cá nhân riêng lẻ nữa mà được hiểu là những cá thể xã hội có liên quan đến nhau và mang tính cộng đồng nhiều hơn. Nicholas Christakis, giáo sư xã hội học ở bộ môn Xã hội học của khoa Nghệ thuật và Khoa học Harvard đã nói rằng chìa khóa để hiểu con người là tìm cách hiểu về những mối quan hệ ràng buộc giữa học. Do đó, chúng ta nên đặt trọng tâm của mình vào những mối quan hệ này (Christakis và Fowler, 2011).

Trong kỷ nguyên Làn sóng mới ngày nay, thay vì phân khúc thị trường theo truyền thống, điều các công ty cần làm là xác lập cộng đồng – xem người tiêu dùng như những nhóm người quan tâm lẫn nhau, có cùng chung mục đích và chia sẻ chung những giá trị hoặc bản sắc. Cộng đồng có thể hình thành bởi công ty lập ra (theo thiết kế) hay do người tiêu dùng tự phát (mặc định). Điều quan trọng với người làm marketing là phải đảm bảo và lên kế hoạch để đưa khách hàng trở thành một phần chủ động trong chiến lược của công ty, chứ không phải là những cá thể bị động chỉ biết đón nhận những hoạt động truyền thông hay tài trợ từ phía công ty. Chính vì vậy chúng tôi đưa việc xác lập cộng đồng thành một phần của chiến lược marketing chứ không phải chiến thuật.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Advertisements

Chỉ báo đo lường giá trị: Từ thương hiệu đến cá tính – Phần cuối


Khung 2: Tesla Motor tiến vào châu Á

Tesla Motors., Inc là một công ty xe hơi và lưu trữ năng lượng Mỹ chuyên thiết kế, sản xuất và bán xe điện cao cấp, động cơ điện công suất cao và sản phẩm pin. Tesla tạo tiếng vao lần đầu tiên khi sản xuất chiếc Tesla Roadster, mẫu xe điện thể thao đầu tiên năm 2008 (Tesla Motors, 2016). Mẫu xe thứ hai của công ty là Model S, thuộc dòng sedan cao cấp và thế hệ kế tiếp là Model X, thuộc dòng xe lai.

Sau khi tung ra những mẫu xe đầu bảng ở Mỹ và châu Âu, Tesla Motors đặt tầm ngắm vào thị trường châu Á. Tesla khai trương showroom Nhật Bản đầu tiên ở Aoyama vào tháng 11/2010 và mở chi nhánh ở Singapore vào tháng 7/2010. Tuy nhiên, ở thị trường Singapore, công ty đã ngưng hoạt động vì lý do không được miễn thuế. Tesla tiếp tục mở rộng kinh doanh ở châu Á bằng cách mở chi nhánh ở Hong Kong và showroom vào năm 2011. Showroom Hong Kong bao gồm một “Studio Thiết kế” để khách hàng tiềm năng có thể thiết kế mẫu xe riêng của mình trên màn hình cảm ứng bằng cách chọn nhiều thiết lập khác nhau bao gồm pin, động cơ và những thiết bị khác. Trang web tiếng Trung Quốc của Tesla được tung ra vào tháng 12/2013 để bán mẫu xe Model S và Model X. Sau đó hãng tiếp tục khai trương showroom ở Bắc Kinh vào tháng 11/2013. Bên cạnh các showroom và cửa hàng, Tesla hiện nay còn tổ chức biểu diễn và cho lái thử ở nhiều nước châu Á.

Mặc dù là một thương hiệu còn khá mới mẻ ở Mỹ cũng như chưa xuất hiện nhiều nơi trên thế giới nhưng Tesla Motors đã thiết lập được một đội ngũ “fan hâm mộ cuồng nhiệt” ở khắp nơi, kể cả những người không sống ở những thị trường công ty có mặt. Công ty đã xây dựng được một thương hiệu mạnh từ con số không mà theo giới quan sát trong ngành, Tesla giống như một sức mạnh của sự đột phá, còn theo khách hàng, Tesla là một thương hiệu có mục đích lớn lao. Ở đây chúng ta sẽ phân tích làm thế nào Tesla đã tiếp thu được sáu khía cạnh của một thương hiệu cá tính.

Vẻ bề ngoài/Mẫu mã: Mẫu xe điện cao cấp với thiết kế quyến rũ

Khía cạnh lý tính của Tesla có thể được nhận thấy rõ ràng khi nhìn vào dòng sản phẩm của công ty. Các mẫu xe điện cao cấp của Tesla được đánh giá cao về thiết kế, ưa nhìn và được công nhận rộng rãi là một trong những yếu tố chính thu hút khách hàng. Tesla luôn ý thức được tầm quan trọng của khía cạnh lý tính và do đó một chiếc xe được thiết kế với vẻ ngoài hấp dẫn. Ngay từ chiếc Tesla Roadster có thiết kế giống như một chiếc xe hơi thể thao mới lạ chứ không phải một chiếc xe điện, đến Model S và Model X và kể cả Model 3 mới nhất nhắm đến thị trường xe điện phổ thông, Tesla luôn luôn xem trọng khía cạnh lý tính.

Không chỉ sản xuất xe điện, Tesla còn cung cấp trải nghiệm cao cấp dạng bảng điều khiển cho người tiêu dùng. Hãng tung ra ứng dụng EVEs for Tesla để tìm kiếm một trải nghiệm kết nối khi điều khiển xe. Về cơ bản, ứng dụng này kết nối xe hơi Tesla với những thiết bị khác (máy với máy, M2M). Bằng ứng dụng này, tài xế có thể điều khiển ánh sáng, mở khóa nhà và gara, bật tắt đèn, khởi động điều hòa – tất cả thông qua bảng điều khiển trên xe. Ứng dụng này còn được dùng để đồng bộ nhiều dạng thông tin khác nhau như thời tiết và e-mail, cũng như sử dụng công cụ chỉ đường.

Trí tuệ: Không ngừng sáng tạo, không thỏa hiệp

Tesla được đặt tên dựa theo nhà phát minh nổi tiếng Nikola Tesla. Ngay từ buổi ban đầu, công ty đã không ngừng theo đuổi sự sáng tạo đột phá. Sáng tạo mới nhất của công ty là phát triển hệ thống tự động dẫn đường, có sẵn cho tài xế thông qua một bản cập nhật phần mềm. Tính năng này giúp xe tự động điều khiển vô lăng, tốc độ, đổi làn xe và đỗ xe mà không cần tài xế tự tay lái xe. Với sự kết hợp giữa camera, radar và cảm biến siêu âm, hệ thống tự dẫn đường giúp lái xe tiện lợi và an toàn hơn cũng như giảm tải cho tài xế. Với tính năng này, Tesla đã tiến một bước xa hơn để mang xe hơi thông minh đến khách hàng của mình.

Tính hòa đồng/Tính hòa nhập xã hội: Chương trình khách hàng thân thiết – thân thiện cho mỗi khách hàng

Tesla được biết đến rộng rãi như một thương hiệu có lượng khách hàng gắn bó rất cao. Ví dụ, dựa trên một khảo sát do ngân hàng đầu tư toàn cầu Jeferies tiến hành, 85% người dùng cho biết sẽ mua tiếp sản phẩm Tesla trong tương lai và 83% cho biết sẽ khuyên dùng sản phẩm Tesla cho cộng đồng xung quanh mình (Zachs Equity Research, 2015).

Một trong số những cách Tesla giành lấy được sự ủng hộ từ phía khách hàng là thông qua nỗ lực không ngừng của hãng để nghiên cứu hành vi của các nhóm khách hàng khác nhau. Thú vị là, hướng tiếp cận này được thực hiện không chính thống/được thực hiện một cách thân thiện. Khi khách hàng mua xe, Tesla cố gắng thu thập thông tin về họ chẳng hạn như nơi họ đi qua, tuyến đường quen thuộc, phong cách lái xe và những tính năng thường dùng nhất. Với những thông tin này, Tesla có thể cung cấp giải pháp thích hợp nhất, đánh đúng vào nhu cầu và mối bận tâm của khách hàng.

Bên cạnh đó, Tesla còn khuyến khích tương tác giữa các chủ xe với nhau. Một ví dụ có thể tìm thấy trên trang web của Tesla. Tesla giới thiệu một nền tảng cho chủ xe chia sẻ trải nghiệm lái xe với nhau. Bởi vì những trải nghiệm này xuất phát từ bản thân khách hàng, Tesla có thể thu thập được nhiều câu chuyện từ nhiều khách hàng. Ở châu Á, tiếp cận theo phương thức diễn đàn online như vậy có thể rất hữu ích để tạo ra những hoạt động cộng đồng mang tính tiếp xúc trực tiếp được khởi xướng bởi chính khách hàng.

Độ nhạy cảm: Trải nghiệm công nghệ giúp thay đổi thế giới

Khi mua xe, khách hàng châu Á rất thường chú ý tới tính năng của xe. Ngoài những tính năng này, họ cũng cân nhắc chiếc xe sẽ thể hiện đẳng cấp của mình như thế nào trong cộng đồng. Tuy nhiên, trong trường hợp của Tesla, chủ nhân không chỉ được cho thấy đẳng cấp công nghệ và sự tinh tế của xe mà còn cân nhắc việc Tesla là chiếc xe điện không gây ô nhiễm, từ đó góp phần vào phong trào bảo vệ môi trường và giúp thế giới trở nên tốt đẹp hơn. Tesla đã sử dụng yếu tố vận tải thân thiện môi trường để làm phương tiện. Do đó, mỗi chủ nhân Tesla sẽ cảm nhận được niềm tự hào khi chung ta xây dựng một thế giới tốt đẹp.

Nhân cách: Tăng tốc quá trình chuyển giao của thế giới sang hình thức vận tải bền vững

Ngay từ buổi ban đầu, Tesla đã có tầm nhìn rõ ràng là biến thế giới hiện tại và tương lai trở nên tốt đẹp hơn. Nhiệm vụ này được công ty thể hiện khá rõ ràng thông qua những chiếc xe điện, chúng sẽ giúp tăng tốc quy trình chuyển giao của thế giới xe hơi truyền thống sang một hình thức vận tải bền vững hơn. Bằng việc sở hữu xe Tesla, đó có thể là bước đầu tiên để khách hàng chuyển sang hình thức vận tải thân thiện với môi trường hơn và hiệu ứng của nó có thể tác động đến những hoạt động thường nhật khác để cổ vũ cho một lối sống lành mạnh hơn. Nhận thức cộng đồng đang ngày một tăng về tầm quan trọng của những sản phẩm thân thiện môi trường ở châu Á rất phù hợp với nhiệm vụ của Tesla.

Năng lực đạo đức: Tiêu chuẩn an toàn tối đa 5 sao

Như đã nêu, Tesla đang nỗ lực không ngừng để hiện thực hóa nhiệm vụ thúc đẩy thế giới chuyển giao sang sử dụng năng lượng bền vững, khởi đầu từ vận tải. Nhưng trong quá trình đó, Tesla cũng không quên những khía cạnh khác của xe gồm an toàn và tiện nghi. Khi thiết kế từng mẫu xe, Tesla tuân thủ nghiêm ngặt quy tắc của Cục đường cao tốc quốc gia và Cục quản lý An toàn Mỹ (NHTSA). Mục tiêu là đảm bảo an toàn cho mỗi tài xế. Không có gì ngạc nhiên khi mẫu xe Model S đã xác lập điểm số kỷ lục ở Mỹ khi giành được 5 sao ở tất cả các hạng mục đánh giá của NHTSA. Tesla cũng không hề chần chừ khi ra lệnh thu hồi 90 ngàn xe để đảm bảo an toàn cho hành khách như một động thái phòng tránh trước rủi ro tai nạn.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Chỉ báo đo lường giá trị: Từ thương hiệu đến cá tính – Phần III


Sự kết hợp giữa hai khái niệm này hình thành nên mô hình “thương hiệu có cá tính” như trong hình 9.1. Mô hình này đại diện cho triết lý xây dựng thương hiệu để xây dựng một cá tính cho thương hiệu giống như một vị thủ lĩnh, người có thể lan tỏa ảnh hưởng đến người khác trong một thế giới ngang hàng. Với một “thương hiệu có cá tính” như vậy, khách hàng châu Á sẽ hành động như những người hâm mộ, đi theo một thương hiệu, chọn nó thay vì đối thủ và thậm chí bảo vệ nó – một cách tự nguyện vì sự lôi cuốn của thương hiệu này.Sáu khía cạnh của “thương hiệu có cá tính” bao gồm:

1/ Vẻ bề ngoài

Vẻ bề ngoài (thứ có thể cảm nhận bằng năm giác quan) sẽ giúp hình thành nên ấn tượng đầu tiên của  tất cả mọi thứ, bao gồm cả thương hiệu. Do đó, một thương hiệu phải được thiết kế để trở nên ưa nhìn. Đồng thời, ngoại hình của thương hiệu cũng nên biểu hiện được cá tính của nó. Đây là thứ chúng tôi gọi là hình thức có chứa nội dung. Ví dụ, một thương hiệu có cá tính trẻ trung nên mang hình ảnh có tính thời trang và yêu đời. Nhưng cá tính của thương hiệu nhất thiết không được chỉ thể hiện thông qua biểu tượng hoặc logo mà còn phải qua toàn bộ những biểu hiện lý tính khác: bao bì sản phẩm, nội dung quảng cáo, cách bố trí nơi bán hàng, sơ đồ trung tâm dịch vụ…

2/ Trí tuệ

Trong một môi trường năng động, một thương hiệu nên được phép phát triển tương đồng với những trào lưu đổi mới, không thể mãi đứng yên với thông điệp của mình. Khi một đặc tính mới xuất hiện trong ngành hàng mà thương hiệu có mặt, công ty phải đón nhận và thích nghi được. Đây là khía cạnh thông minh giúp thương hiệu xây dựng được tư chất lãnh đạo với một cá tính mạnh mẽ. Chìa khóa thành công là khả năng đón lấy cơ hội mới từ bên ngoài và nhanh chóng đưa vào sản phẩm hoặc dịch vụ. Công ty phải có khả năng đổi mới nhanh chóng mới phát triển được khía cạnh này.

3/ Sự nhạy cảm

Một thương hiệu có cá tính nên mang đến được cảm xúc ở mức độ cá nhân cho khách hàng của mình. Điều này có thể được thực hiện bằng cách đặc biệt quan tâm đến lợi ích cảm xúc mà sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại. Những lợi ích này có thể được truyền thông đến khách hàng để tạo ra tương tác giữa người với người. Kể một câu chuyện gắn với thương hiệu là một cách. Nếu thực hiện đúng, kể chuyện là cách thúc đẩy mạnh mẽ để lay động khách hàng và gắn kết họ với thương hiệu hiệu quả hơn là cách sử dụng dữ liệu đơn thuần (McKee, 2003).

4/ Tính hòa đồng

Khía cạnh tiếp theo để xây dựng thương hiệu cá tính là tính hòa đồng hay khả năng hòa nhập xã hội. Nó là khả năng thương hiệu tạo ra môi trường cho khách hàng xây dựng các mối quan hệ. Công nghệ đã giúp tương tác giữa người với người trở nên dễ dàng hơn, đặc biệt mạng xã hội đã trở thành điểm giao ưa thích trên mạng. Mạng xã hội không chỉ giúp các thương hiệu châu Á tương tác với khách hàng của mình mà còn giữa các khách hàng với nhau. Điều này thương hiệu có thể lợi dụng để khuyến khích hình thành nên những cộng đồng online và offline. Những cộng đồng này cung cấp nền tảng cho cả thương hiệu lẫn khách hàng để sáng tạo nội dung và kết nối với nhau. Chúng cũng là công cụ để tạo sự ủng hộ cho thương hiệu khi các thông điệp sẽ được cộng hưởng nhờ vào những người có cùng quan điểm.

4/ Nhân cách

Giống như một con người, một thương hiệu cũng được sinh ra trên thế giới với một nhiệm vụ. Nhân tính ở đây hàm ý là nhân cách của một thương hiệu vốn không chỉ sinh ra để theo đuổi lợi nhuận mà còn quan tâm nhiều hơn đến mọi người và trái đất. Ví dụ thương hiệu Body Shop bên cạnh việc định hướng kinh doanh kiếm lời còn theo đuổi một nhiệm cụ cao cả là tôn vinh vẻ đẹp nội tâm, bảo vệ địa cầu, hỗ trợ cộng đồng thương mại và chống lại thử nghiệm trên động vật. Những thương hiệu có nhân tính rõ nét như vậy thường sẽ tạo ra được một cộng đồng khách hàng gắn bó sâu sắc.

6/ Đạo đức

Khía cạnh cuối cùng là năng lực đạo đức. Nó liên quan đến trách nhiệm của thương hiệu để bảo vệ quyền của khách hàng cũng như đảm bảo tính thống nhất của mình. Niềm tin khách hàng là một yếu tố được đánh giá rất cao trong Kỷ nguyên Làn sóng mới vì một khi khách hàng cảm thấy bị một thương hiệu phản bội, họ sẽ lan tỏa sự thất vọng của mình đi khắp mọi nơi. Để gầy dựng được niềm tin lâu dài, thương hiệu phải đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu. Nếu bất kỳ lúc nào phát sinh một vấn đề có tiềm năng gây tổn hại đến khách hàng, công ty phải can thiệp ngay lập tức. Điều này đã được Toyota thực hiện khi ra lệnh thu hồi sản phẩm toàn cầu năm 2014. Mặc dù thiệt hại của những hành động này rất lớn chẳng hạn thua lỗ về mặt tài chính nhưng những bước này cần được thực hiện vì tinh thần trách nhiệm đạo đức với khách hàng.

Thương hiệu châu Á nào có thể xây dựng  cá tính dựa trên sáu khía cạnh này có thể lan tỏa sức ảnh hưởng như một thủ lĩnh có sức hút. Khách hàng sẽ tự nguyện mua hàng và khuyên dùng sản phẩm với bạn bè xung quanh. Thực tế, nếu có tình huống xấu xảy ra với thương hiệu, khách hàng sẽ bảo vệ thương hiệu mà không mong chờ đền đáp gì. Ví dụ về một thương hiệu như vậy là hãng Tesla Motors Inc., một hãng xe hơi và dự trữ năng lượng Mỹ, chuyên thiết kế, sản xuất và bán những mẫu xe hơi điện, động cơ điện công suất lớn và pin. Ở khung 2 cho thấy làm thế nào Tesla đã thành công trong việc xây dựng “thương hiệu có cá tính”, chủ yếu gắn với chiến lược của hãng để khẳng định vị trí của mình ở châu Á.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Chỉ báo đo lường giá trị: Từ thương hiệu đến cá tính – Phần II


Hai bước Ask – Tìm hiểu và Advocate – Bảo vệ thể hiện vai trò của khách hàng không còn bị cô lập khi ra quyết định nữa. Họ không chỉ có thể tham khảo ý kiến những khách hàng khác mà còn đứng ra bày tỏ quan điểm để bảo vệ sản phẩm và dịch vụ – không chỉ với những người thân quen mà còn đến những nhóm khách hàng lớn hơn – nhờ vào Internet và mạng xã hội. Rõ ràng điều này đã tạo ảnh hưởng lên quá trình ra quyết định của khách hàng. Công nghệ thông tin giúp việc chia sẻ thông tin trở nên dễ dàng hơn. Không cần phải chi một xu nào hay tốn quá nhiều công sức, khách hàng ngày nay có thể tương tác với khán thính giả trên khắp thế giới. Việc triển khai những chiến dịch quảng cáo quy mô lớn để tạo nhận biết cho khách hàng không còn hiệu quả như trước đây. Chỉ cần một bài đánh giá tiêu cực bị lan truyền là khách hàng có thể loại bỏ ngay lập tức thông điệp được truyền tải trong các chiến dịch quảng cáo lớn.

Theo báo cáo “Niềm tin vào quảng cáo” của Nielsen năm 2013, quảng cáo “tự nhiên” dưới hình thức khuyên dùng truyền miệng từ người này sang người khác trong gia đình hoặc bạn bè tiếp tục trở thành nguồn quảng cáo có sức ảnh hưởng nhất trong giới khách hàng Đông Nam Á. Nghiên cứu của Nielsen đã khảo sát hơn 29.000 đối tượng ở 58 quốc gia để đo lường cảm tình của khách hàng với 19 loại quảng cáo. Khắp Đông Nam Á, người tiêu dùng xếp hạng tin cậy cao nhất dành cho hình thức khuyên dùng bằng truyền miệng, trong đó Philippines dẫn đầu (tăng 3%, lên mức 89% so với năm 2007, cao hơn 5% so với mức trung bình toàn cầu là 84%), theo sau là Malaysia (tăng 8% lên 86%), Singapore (tăng 7% lên 85%) và Indonesia (giảm 4% xuống 85%). Thái Lan (giảm 2% xuống 79%) và Việt Nam (tăng 2% lên 81%) là hai nước Đông Nam Á duy nhất có tỉ lệ thấp hơn so với trung bình toàn cầu.

Mặt khác, những nghiên cứu khác do Hill Holiday và Lippincott thực hiện năm 2013 nhấn mạnh rằng niềm tin vào các tổ chức đã giảm sút đáng kể trong vài năm trở lại đây. Điều này gióng lên hồi chuông kết thúc kỷ nguyên của các tổ chức và khởi đầu của cái họ gọi là kỷ nguyên con người. Họ tin rằng xu hướng này đã thôi thúc mong muốn của các công ty để cư xử giống con người hơn. Bài nghiên cứu còn phác họa ra một vài “tính người” mà các công ty đang có chẳng hạn như thấu hiểu khách hàng, trò chuyện và hành động như người thực, chứ không tẻ nhạt, và chịu xây dựng cá tính thương hiệu trong mỗi cá nhân.

Năm 2013, hãng hàng không giá rẻ JetBlue của Mỹ tung ra chiến dịch mới mang tên “Bay từ góc nhìn nhân loại” (Air on the Side of Humanity), trong đó tập trung vào những chất lượng giúp JetBlue có thể chăm sóc mọi người. Ý tưởng ở đây là làm sao để JetBlue có thể mang đến trải nghiệm bay lịch thiệp và giàu tính nhân ái đến cho khách hàng của mình – thông qua việc cung cấp thêm không gian để chân cho hạng ghế phổ thông, đồ ăn vặt miễn phí, và dịch vụ thân thiện trong suốt hành trình. Công ty bảo hiểm toàn cầu Liberty Mutual cũng cố gắng xa lánh hình ảnh một tổ chức tín dụng vô tri vô giác bằng cách tăng thời lượng phát sóng cho các chiến dịch xoay quanh đề tài “con người và nhân loại” để củng cố nền tảng của thương hiệu. Để nhắc nhở thông điệp đến từng hộ gia đình, Liberty Mutual còn đi xa đến mức mua lại bài hát Human của ban nhạc Huam League để sử dụng trong các quảng cáo của mình (Parekh, 2013).

Những nỗ lực này được nhiều thương hiệu thực hiện để tránh bị xem là những tập đoàn khổng lồ mà là những công ty biết đề cao giá trị của cá nhân. Họ muốn được nhìn nhận như những thương hiệu quan tâm đến con người nói chung và trân trọng mối quan hệ giữa công ty và khách hàng của mình. Mặc dù các phương thức xây dựng thương hiệu truyền thống vẫn còn phổ biến, một xu hướng mới nổi của các thương hiệu là trở nên thật nhân tính – trao đổi như con người, có những cá tính như con người và không e dè khi phải trưng ra khía cạnh con người của mình. Khái niệm “thương hiệu như con người” đang ngày càng được ghi nhận như một hướng tiếp cận kinh doanh mới và cần thiết trong kỷ nguyên kết nối.

Xây dựng thương hiệu cá tính: Công thức mới để tạo thương hiệu dẫn đầu

Các sách vở kinh điển về xây dựng thương hiệu giải thích rằng để xây dựng một thương hiệu mạnh, điều cần thiết là phải xác định được đúng hướng, mục đích và ý nghĩa cho thương hiệu. Đó gọi là bản sắc thương hiệu (Aaker, 1996). Bản sắc thương hiệu giúp thiết lập một mối quan hệ giữa thương hiệu và khách hàng bằng cách tạo ra định vị về giá trị liên quan đến lợi ích về chức năng và cảm xúc. Hơn nữa, Aaker (1996) lý giải rằng một bản sắc thương hiệu có thể được hình thành xoay quanh bốn khía cạnh: (i) thương hiệu là sản phẩm (thuộc tính sản phẩm, chất lượng, giá trị, người dùng, cách dùng và nguồn gốc xuất xứ), (ii) thương hiệu là biểu tượng (hình ảnh thị giác và di sản), (iii) thương hiệu là tổ chức (thuộc tính của tổ chức), và (iv) thương hiệu là con người (cá tính thương hiệu, quan hệ giữa thương hiệu và khách hàng).

Trong bối cảnh khách hàng giảm sút niềm tin vào các tổ chức, công ty cần phải nhấn mạnh vào bản sắc thương hiệu như là con người. Hướng tiếp cận này sẽ định vị thương hiệu như một người trần mắt thịt, không phải là công ty hoặc tổ chức nằm giữa khách hàng của mình. Như đã nêu trên, đây là kỷ nguyên của thương hiệu con người. Với triết lý này, các công ty có thể xây dựng một thương hiệu lãnh đạo trong kỷ nguyên mới.

Trong quản lý và tâm lý, sự lãnh đạo được định nghĩa là khả năng gây ảnh hưởng lên hành vi của người khác, những người sẵn lòng tình nguyện đi theo thủ lĩnh (Jennings, 1960; Wren, 1995). Từ khóa ở đây là “gây ảnh hưởng”. Ngay cả John Maxwell cũng từng nói lãnh đạo là ảnh hưởng, không hơn, không kém. Ý tưởng về lãnh đạo rõ ràng có thể áp dụng vào khoa học hiện đại về xây dựng thương hiệu, nơi mà công ty nằm ở vị trí ngang hàng với khách hàng và không thể ép buộc họ phải mua sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Điều công ty có thể làm là gây ảnh hưởng lên khách hàng để khiến họ cảm thấy muốn chọn sản phẩm và dịch vụ ấy.

Để có thể xây dựng được hệ thống lãnh đạo ngang hàng như vậy, rõ ràng các nhà lãnh đạo châu Á không thể dựa vào chức danh hoặc vị trí vốn đại diện cho phong cách lãnh đạo kiểu cũ từ thời thế giới hàng dọc. Điều phải làm là xây dựng một sức lôi cuốn nội tại để khiến mọi người muốn đi theo mà không cần ép buộc (Sampson, 2011). Để xây dựng được sự lôi cuốn có thể tạo ra sức ảnh hưởng mạnh mẽ như vậy, nhà lãnh đạo phải có cá tính. Quy tắc tương tự cũng được áp dụng cho thương hiệu. Để thiết lập được thương hiệu lãnh đạo, công ty châu Á phải phát triển được một ý tưởng thương hiệu có cá tính.

Làm sao các công ty nuôi dưỡng được một thương hiệu có cá tính? Lấy cảm hứng từ khái niệm lãnh đạo, công ty muốn xây dựng thương hiệu cá tính phải cân nhắc 6 khía cạnh. Sáu khía cạnh này đã được tiếp thu từ mô hình Lãnh đạo WOW (Kartajaya và Ridwansyah, 2014) và kết hợp với ba nguyên tắc thành công trong kỷ nguyên Làn Sóng Mới như đã thảo luận. Sáu khía cạnh của mô hình lãnh đạo WOW để xây dựng sự lôi cuốn nội tại của một nhà lãnh đạo bao gồm Vẻ bề ngoài, Trí tuệ, Sự nhạy cảm, Hòa đồng, Nhân cách và Đạo đức. Và ba nguyên tắc thành công là: (i) kết hợp phương pháp trực tuyến và ngoại tuyến, (ii) tạo ra hình thức có chứa nội dung, (iii) sử dụng cơ chế máy-với-máy (M2M) để đạt được quan hệ xúc cảm người-với-người (H2H).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Chỉ báo đo lường giá trị: Từ thương hiệu đến cá tính – Phần I


Mỗi thương hiệu là một con người, và mỗi con người là một thương hiệu.

Chris Malone

Trong thảo luận về mô hình tam giác PDB, nghĩa là Định vị – Khác biệt hóa – Thương hiệu, chúng ta đã xác định làm thế nào mà bộ ba Định vị – Khác biệt hóa – Thương hiệu (PDB) trở thành cốt lõi của marketing. Mối quan hệ giữa định vị và thương hiệu được định nghĩa bằng “bản sắc”, nghĩa là định vị sẽ mang đến bản sắc cho thương hiệu, giúp nó mang nhiều ý nghĩa hơn là chỉ có tên hoặc logo vô nghĩa. Nếu thương hiệu định vị thành công, bước kế tiếp sẽ là tạo ra sự khác biệt vững chắc để hỗ trợ cho định vị này.

Nếu không có sự khác biệt, thương hiệu và định vị sẽ chỉ còn là lời hứa suông đối với khách hàng. Nó sẽ dẫn đến tác dụng ngược khi khách hàng lâu năm, những người nhận biết được định vị của thương hiệu nhưng không tìm thấy sự khác biệt nào, sẽ kết luận thương hiệu này chỉ biết hứa cho vui. Ngược lại, một công ty châu Á có thể nhất quán xây dựng đồng thời sự khác biệt hài hòa với định vị của mình, công ty ấy sẽ tạo ra một độ nhận biết thương hiệu vững chắc trong tâm trí khách hàng.

Do đó người ta nói thương hiệu là chỉ số đo lường giá trị trong kỷ nguyên marketing cổ điển. Aaker và Joachimsthaler (2000) tuyên bố thương hiệu là tài sản thiết yếu mang lại lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận lâu dài và do đó cần được cấp lãnh đạo theo dõi sát sao. Theo họ, đây chính là mục tiêu để tạo ra được một thương hiệu dẫn đầu.

Aaker (1996) khẳng định một thương hiệu mạnh cũng giống như một tài sản mang lại giá trị cộng thêm cho công ty và khách hàng. Khái niệm Tài sản thương hiệu (brand equity) được phân chia thành năm hạng mục tài sản lớn để xây dựng một thương hiệu mạnh: (i) độ nhận biết thương hiệu, (ii) độ trung thành thương hiệu, (iii) giá trị được cảm nhận, (iv) những liên tưởng về thương hiệu và (v) những tài sản thương hiệu sở hữu khác.

Sức mạnh của tài sản thương hiệu được đo lường bằng nghiên cứu khảo sát ý kiến khách hàng về những thuộc tính cụ thể. VÍ dụ, công ty cố vấn và nghiên cứu Nikkei BP Consulting có trụ sở ở Nhật Bản tiến hành khảo sát Brand Asia hàng năm. Những khảo sát này là một phần trong dự án đánh giá thương hiệu thuộc 12 khu vực khắp châu Á. Mục tiêu của khảo sát là đánh giá tài sản hình ảnh thương hiệu của các thương hiệu nổi tiếng ở kháp khu vực châu Á bằng cách đo lường các thuộc tính như tính thân thiện, độ hữu dụng và chất lượng được cảm nhận, cũng như phân tích sự khác biệt vùng miền, xu hướng hình ảnh và đánh giá chung về sức mạnh trong khu vực của các thương hiệu lớn. Khảo sát Brand Asia năm 2014 cho kết quả các thương hiệu liên quan đến điện thoại thông minh như Apple, Samsung Google nhận được mức đánh giá cao nhất trên toàn châu Á, cho thấy rằng tại châu Á, đây là những thương hiệu toàn cầu mạnh nhất.

Bằng thương hiệu mạnh, công ty sẽ có thể tự thoát ly khỏi đồ thị cung – cầu. Và khi thoát ly được, giá sản phẩm sẽ không còn phụ thuộc vào điểm cân bằng trên thị trường nữa. Điều này cho phép công ty trở thành người định giá thay vì chạy theo giá cả. Đây được xem là khả năng của thương hiệu hoặc công ty để vượt qua cái bẫy “hàng phổ thông” (commodity trap) (Kotler và cộng sự 2003). Một thương hiệu mạnh sẽ không chỉ là một cái tên hoặc logo – mà là một chiếc “ô bao trùm” đại diện cho sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty trong khi vẫn phản ánh được giá trị mang đến cho khách hàng. Dawar (2013) lập luận rằng thương hiệu là nguồn khởi nguyên cho lợi thế cạnh tranh còn quan trọng hơn cả bản thân công nghệ sản xuất.

Khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh bằng thương hiệu được các công ty châu Á, gồm công ty nội địa và công ty đa quốc gia hoạt động tại khu vực nhận thức rất rõ. Nhiều công ty nội địa tích lũy được danh sách khách hàng khổng lồ đã cố gắng xây dựng mối ràng buộc về cảm xúc giữa thương hiệu và khách hàng của mình. Niềm tự hào là thương hiệu nội địa trở thành một trong số những chủ đề chính được sử dụng cho các chiến dịch nhằm đánh lại những đối thủ cạnh tranh khổng lồ từ nước ngoài. Do đó, một số các công ty đa quốc gia thường quyết định mua lại những thương hiệu nội địa để thâm nhập vào thị trường, sau đó mới phát triển thương hiệu của riêng mình. Một ví dụ như vậy là thương vụ mua lại thương hiệu Laser của Colgate-Palmolive ở Myanmar (xem khung 1), ví dụ minh họa làm thế nào một thương hiệu mạnh có thể mang lại giá trị tài chính cao

Khung 1: Colgate-Palmolive ở Myanmar

Colgate-Palmolive là một công ty đa quốc gia về hàng tiêu dùng có trụ sở ở Mỹ, tập trung sản xuất, phân phối và cung cấp các giải pháp chăm sóc cá nhân, sức khỏe và gia đình như xà bông, bột giặt và chăm sóc răng miệng (gồm kem đánh răng và bàn chải). Colgate (thương hiệu con của Colgate-Palmolive) là dòng sản phẩm chăm sóc vệ sinh răng miệng gồm kem đánh răng, bàn chải, nước súc miệng và chỉ nha khoa. Kem đánh răng Colgate được công ty bán ra lần đầu tiên năm 1873. Mặt hàng này có mặt ở Singapore từ thập niên 20 thế kỷ 20. Năm 1992, Colgate xây dựng nhà máy đầu tiên tại Ấn Độ để sản xuất kem đánh răng cho thị trường nội địa.

Năm 2014, tờ Wall Street Journal đưa tin Colgate-Palmolive đã mua lại nhãn hiệu kem đánh răng Laser từ công ty TNHH nội địa Myanmar Shwe Ayar Nadi với giá khoảng 100 triệu USD. Đây được xem là khoản đầu tư lớn nhất từ trước tới nay mà một công ty Mỹ đầu tư vào Myanmar kể từ khi lệnh cấm vận kinh tế với quốc gia này được dỡ bỏ năm 2012.

Theo Colgate, khoản đầu tư này phản ánh cam kết của công ty vào quốc gia mà theo họ là đất nước đang nổi lên quan trọng tại Đông Nam Á. Theo ký kết, công ty đã mua lại dây chuyền sản xuất và đóng tuýp của Laser, tiếp tục sản xuất thuốc đánh răng thương hiệu Laser, cũng như nhập khẩu nguyên liệu thuộc nhãn hiệu Colgate từ Thái Lan. Colgate cũng công bố kế hoạch chuyển giao dần dây chuyển sản xuất kem đánh răng Colgate nội địa từ Thái Lan sang Myanmar.

Colgate không phải là công ty đa quốc gia đầu tiên tái xâm nhập vào Myanmar từ khi lệnh cấm được dỡ bỏ. Những công ty khác gồm General Electric, Coca-Cola và Gap cũng tái khởi động hoạt động ở Myanmar từ năm 2012. Người khổng lồ nước giải khát thậm chí còn hứa sẽ đầu tư 200 triệu USD trong vòng 5 năm tới. Việc dỡ bỏ lệnh cấm vận kinh tế và ngoại giao với Myanmar của các nước phương Tây đã biến đất nước trở thành một thị trường hấp dẫn và tỏa sáng. Quốc gia này có nhiều lợi thế, tài nguyên dồi dào, lực lượng lao động giá rẻ và vị trí chiến lược ở châu Á. Đầu tư nước ngoài, tiêu thụ xuất khẩu đã giúp Myanmar đạt kỷ lục về tăng trưởng kinh tế, trung bình khoảng 8% trong các năm 2013 – 2014.

Không có gì ngạc nhiên khi Myanmar đặc biệt mang lại lợi ích hấp dẫn cho các công ty đa quốc gia, dựa trên thu nhập khả dụng ngày càng tăng của 51 triệu người dân Myanmar. Thị trường chăm sóc sắc đẹp và chăm sóc cá nhân của Myanmar đang theo đà tăng trưởng 14% từ 2009, đạt 318 triệu USD giá trị thị trường năm 2014, dựa theo nghiên cứu của công ty Euromonitor International. Myanmar cũng được xác định là một trong 20 thị trường nhiều cơ hội nhất cho các công ty hàng tiêu dùng (Euromonitor, 2014).

Thương hiệu như Con người

Như đã nói trên, trong thế giới mới, makreting đã trở nên ngang hàng hơn. Mối quan hệ giữa thương hiệu và kháh hàng cũng mang tính xã hội nhiều hơn. Ngày xưa khi công nghệ thông tin còn giới hạn, quyết định mua hàng của khách hàng được thôi thúc phần nhiều bởi cá nhân và ít khi bị ảnh hưởng bởi người khác, trừ khi là những người thân như gia đình hoặc bạn bè. Do đó lộ trình khách hàng đi qua là một quy trình gồm 4 bước A: Aware (Nhận biết), Attitude (Tỏ thái độ), Act (Hành động/Mua hàng) và Act again (Mua lặp lại). Nhưng trong kỷ nguyên Làn sóng mới, lộ trình khách hàng đã biến thể thành 5 bước: A: Aware (Nhật biết), Appeal (Hứng thú), Ask (Tìm hiểu), Act (Hành động/Mua hàng) và Advocate (Ủng hộ/ Bảo vệ).

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Chiến thuật cốt lõi: Từ khác biệt hóa đến mã hóa – Phần cuối


Một ví dụ điển hình trong nỗ lực xây dựng quy trình mã hóa trong hệ thống là ở công ty Starbucks. Có bốn điều Starbucks đã thực hiện:

1/ Tuyển dụng theo thương hiệu

Trong lúc tuyển dụng, người phỏng vấn làm theo một hướng dẫn gồm các kỹ thuật sàng lọc để giúp tìm hiểu liệu ứng viên có thái độ và tác phong “phù hợp” với cá tính của thương hiệu Starbucks hay không.

2/ Cho nhân viên hòa mình vào môi trường làm việc

Nhân viên mới phải tham dự khóa học cả ngày về “ấn tượng đầu tiên với công ty” trong khi các nhà quản lý bán lẻ bắt buộc phải tham dự khóa huấn luyện quản lý nâng cao thương hiệu trong vòng 10 tuần.

3/ Giao tiếp giữa nhân viên

Toàn bộ hệ thống giao tiếp (gồm blog, thư gửi và các cuộc họp) được kích hoạt tối đa để tạo ra và duy trì tính cởi mở khi đối thoại, từ chủ tịch đến cấp quản lý khắp thế giới.

4/ Khuyến khích nhân viên

Nhân viên làm việc trên 20 giờ sẽ được hưởng “Gói lương toàn phần của Starbucks” bao gồm quyền lợi y tế, tiết kiệm hưu trí, tùy chọn bảo hiểm và nhiều phúc lợi hấp dẫn khác.

Việc ứng dụng 4 nguyên lý nêu trên đã giúp tạo ra cá tính ADN thương hiệu của Starbuck cho toàn thể nhân viên. Rõ ràng, sự hình thành cá tính này bắt đầu ngay từ lúc tuyển dụng bằng cách chọn lọc những ứng viên có thái độ “chuẩn” và hành động phù hợp với ADN thương hiệu Starbucks. Nhưng dĩ nhiên, theo sau vẫn phải là các bước phát triển nâng cao năng lực.

Lớp 3: Giá trị và tính chất mang tính chia sẻ

Những giá trị và thuộc tính cơ bản tồn tại trong tổ chức tuy trông có vẻ vô hình nhưng thực sự lại có tác động sâu sắc đến sự tương tác và cách hành xử giữa các thành viên. Thông qua quá trình mã hóa không ngừng được áp dụng ở lớp một và hai, chia sẻ giá trị trong thời gian dài sẽ trở thành một dạng “kiểm soát mềm” đến hành vi của nhân viên nói chung. Nếu hệ thống trong một tổ chức hoạt động như sự “kiểm soát cứng”, nghĩa là hệ thống này trao thưởng cho những hành vi phù hợp với ADN thương hiệu và xử phạt những hành vi đi ngược lại, thì giá trị và tính chất chia sẻ sẽ tạo ra sự “kiểm soát mềm” thông qua áp lực từ cộng đồng giữa các thành viên trong tổ chức.

Ví dụ về công ty đã thành công trong việc dẫn truyền các giá trị chia sẻ chính là Mayo Clinic, một trong những bệnh viện tốt nhất thế giới được biết đến như là “Thương hiệu lớn đến từ thị trấn nhỏ”. Tọa lạc tại Rochester, một thị trấn nhỏ ở Mỹ, bệnh viện này đón nhận bệnh nhân từ khắp nơi trên thế giới. Mọi nhân viên của bệnh viện đều quán triệt triết lý “bệnh nhân là ưu tiên nhất”, nên mỗi người đều có sự thôi thúc phải đồng cảm sâu sắc với bệnh nhân. Ở Mayo Clinic, nếu một y tá phải lựa chọn giữa việc quay trở về bàn làm việc đúng giờ hay phải chậm 10 phút để đẩy xe lăn cho bệnh nhân, chắc chắn y tá ấy sẽ chọn cái thứ hai mà không cần phải suy nghĩ, thậm chí không cần phải tham khảo ý kiến của y tá trưởng. Đây là điều mà chuyên gia Leonnard Berry gọi là sự tuân thủ giá trị (Berry và Seltman, 2008).

Về cơ bản, có ba cách một công ty có thể xây dựng quy trình mã hóa AND thương hiệu. Những ví dụ từ các công ty phương Tây ở trên – Google, Starbucks và Mayo Clinic – hy vọng có thể trở thành ví dụ thực tiễn cho cách triển khai ý tưởng mã hóa cho các công ty châu Á. Việc tạo được sự khác biệt thực sự chân thực không phải là quá trình dễ dàng. Nhưng quan trọng nhất là nó không thể được tạo ra ngay lập tức mà có thể tiêu tốn nhiều năm trời. Do đó, sự nhất quán là chìa khóa thành công. Hãng hàng không Garuda Indonesia đã mất khá nhiều thời gian để đưa ADN thương hiệu của mình vào trong toàn bộ quy trình dịch vụ (xem Khung 2). Những sự nỗ lực đã mang lại kết quả rõ rệt, thu hoạch nhiều giải thưởng danh giá bao gồm Hạng bay Phổ thông Tốt nhất Thế giới do hãng đánh giá chất lượng dịch vụ hàng không SKYTRAX trao tặng trong Hội chợ Hàng không Paris năm 2013. Một giải thưởng danh giá khác cho Garuda Indonesia nữa là giải bình chọn Passenger Choice Awards năm 2013 ở khu vực châu Á và châu Úc. Sự độc lạ trong ngành dịch vụ chắc chắn không dễ đạt được nhưng sẽ trở nên bền vững hơn vì được hỗ trợ bởi một nền tảng vững chắc mà rất khó có đối thủ nào sao chép được.

Khung 2: Trải nghiệm Garuda Indonesia: Ví dụ của mã hóa ADN thương hiệu

Hãng hàng không hàng đầu Indonesia, Garuda Indonesia là doanh nghiệp nhà nước phục vụ các tuyến bay nội địa và quốc tế, hoạt động ở khu vực Đông Nam Á, Trung Đông, Trung Quốc, Hàn Quốc, Úc, và Hà Lan. Tính đến tháng 01/2015, Garuda đưa vào hoạt động 134 máy bay bao gồm Boeings và Airbus, trong đó có 15 chiếc CRJ1000 Nextgen. Hãng hàng không giá rẻ liên kết Citilink của hãng cũng đưa vào hoạt động 30 máy bay gồm 24 chiếc Aribus và 6 chiếc Boeing.

Sự cạnh tranh trong khu vực Garuda hoạt động đã trở nên gay gắt hơn trong những năm gần đây. Ở thị trường nội địa, với sự tăng trưởng của các hãng hàng không giá rẻ (LCC), là hãng hàng không tiện nghi nhưng Garuda phải cạnh tranh với Lion Air và AirAsia mặc dù không cùng phân khúc. Hãng Lion Air hông ngừng mở rộng hoạt động cùng với nhiều đường bay mới, được hỗ trợ bởi một phi đội ngày càng gia tăng số lượng và là hãng hàng không có mức tăng trưởng hành khách cao nhất. Nhánh hàng không tiện nghi của Lion Air mang tên Batik Air ra mắt càng khiến mức độ cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn.

Ở thị trường khu vực, Garuda Indonesia phải đối mặt với nhiều đối thủ sừng sỏ. Ở phân khúc tiện nghi có mặt những hãng bay nặng ký hoạt động trong khu vực như Singapore Airlines, Cathay Pacific, Thai Airways và Malaysia Airlines. Ở phân khúc giá rẻ có những đối thủ đáng gờm như AirAsia, Jetstar Airways, và ValueAir. Hầu hết những đối thủ này đều đang mở rộng hoạt động ra khắp khu vực, cả những tuyến bay ngắn và đường dài, bằng cách mua thêm máy bay mới hoặc tái sử dụng máy bay cũ.

Một chính sách kinh tế mới gọi là Bầu trời mở ASEAN đượoc thông qua tại hội nghị Cộng đồng Kinh tế ASEAN vào cuối năm 2015 đã làm thay đổi thêm tình hình cạnh tranh ở khu vực. Chính sách này cho phép các hãng hàng không của 10 nước thành viên tự do bay qua lại trong khu vực. Chính sách tự do này nhắm đến mục tiêu khuyến khích cạnh tranh để tăng tần suất các chuyến bay, giá và dịch vụ tốt hơn – và trên hết là đặt ra nguy cơ hoặc thách thức cho các hãng hàng không trong đó có Garuda Indonesia. Mới đây Garuda Indonesia đã mở rộng các chuyến bay đến Indonesia bằng nhiều chương trình khuyến mãi ngoài nước, với hai mục đích là tăng mức độ nhận biết, tần suất bay và thu hút thêm nhiều du khách quốc tế đến Indonesia.

Ý thức được sự cạnh tranh ngày một gia tăng, Garuda Indonesia đã tung ra chương trình cải tổ vào năm 2010 nhằm tạo ra trải nghiệm độc đáo mang đậm chất hiếu khách của người Indonesia. Hãng đã thiết kế một quy trình trải nghiệm người dùng, bắt đầu từ quầy vé, đến lúc đặt chân đến phi trường, trong lúc chờ lên máy bay, bước vào khoang, ngồi suốt chuyến bay, bước ra khỏi máy bay, nhận hành lý và rời khỏi phi trường. Ý tưởng về trải nghiệm người dùng được mang đến thông qua thông điệp “Trải nghiệm Garuda Indonesia”.

“Trải nghiệm Garuda Indonesia” được xem là ADN thương hiệu của Garuda, dựa vào sự thân thiện của người Indo để mang đến trải nghiệm người dùng độc đáo và tốt nhất tại mọi điểm tiếp xúc khách hàng. Chiều hướng tiếp cận của chất lượng dịch vụ này hội tụ cả năm giác quan – thị giác, thính giác, vị giác, khứu giác và xúc giác. Không chỉ các nhân viên trong cabin được huấn luyện để mang đến trải nghiệm dịch vụ này mà là tất cả các nhân viên công ty bao gồm cả nhân viên mặt đất. Điều này được thực hiện để đảm bảo sự nhất quán về trải nghiệm người dùng khi bay cùng Garuda Indonesia. Mã hóa theo phong cách Indonesia này khiến các đối thủ khu vực và quốc tế khó mà sao chép.

Để hiện thực hóa sự phát triển mạnh mẽ của ADN thương hiệu, Garuda Indonesia không chỉ tập trung vào truyền thông markketing ra thế giới bên ngoài mà còn thiết lập một hệ thống chia sẻ các giá trị trong nội bộ. Hãng cố gắng tạo ra những giá trị trang trọng lẫn thân mật trong dịch vụ nhấn mạnh vào tính cách điển hình của người Indo. Đây là một phần của văn hóa công ty được gắn liền với hệ thống nhân lực để tổ chức các chương trình huấn luyện, tuyển dụng và đồng hành xuyên suốt đến lúc khen thưởng đánh giá.

Kết quả là sự đầu tư của Garuda Indonesia vào nguồn nhân lực trở nên cực kỳ quan trọng, bao gồm cải cách hệ thống đào tạo và huấn luyện, phát triển sự nghiệp cũng như kỹ năng lãnh đạo ở nhiều cấp bậc quản lý. Lúc tuyển dụng phi công và tiếp viên hàng không, không chỉ kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên được xem xét mà ngay cả thái độ của họ cũng được đánh giá sao cho phù hợp với ADN thương hiệu của công ty. Thông qua những nỗ lực này, Garuda Indonesia đã tạo ra được cả tính độc đáo cho chất lượng dịch vụ, đồng nhất với tính hiếu khách chân thành vốn là truyền thống của người Indonesia.

TH: T.Giang – SCRDC

Nguồn: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Chiến thuật cốt lõi: Từ khác biệt hóa đến mã hóa – Phần III


Điều BRI đã làm ở Indonesia, Grameen Bank ở Bangladesh và CIMB ở châu Á không đơn thuần chỉ là khác biệt hóa. Họ đã thực hiện việc mã hóa AND thương hiệu vào trong quy trình quản lý nguồn nhân lực cũng như hệ thống nội bộ trong công ty. Sự độc lạ chân thật được tạo nên từ đó và rất khó bị đối thủ sao chép.

Bảng 1: So sánh giữa khác biệt hóa và mã hóa
Khác biệt hóa Mã hóa
Khác biệt hóa thương hiệu chỉ trở thành mối bận tâm của phòng marketing.

Khác biệt hóa thương hiệu chỉ được khoanh vùng trong phạm vi người làm marketing.

Khác biệt thương hiệu được phát triển độc lập khỏi dịch vụ và văn hóa của tổ chức.

Tồn tại một số đối lập giữa nguyên tắc lãnh đạo và khác biệt thương hiệu.

Việc tuyển dụng được thực hiện chủ yếu thông qua kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm mà không cần xem xét việc ứng viên có phù hợp với thương hiệu hay không.

Quản lý hiệu suất không gắn với chỉ số đo lường về hành vi đồng bộ với thương hiệu.

ADN thương hiệu lan tỏa khắp toàn bộ văn hóa của tổ chức.

ADN thương hiệu được thấu hiểu và xem trọng cũng như có ý nghĩa với toàn bộ nhân viên.

ADN thương hiệu đưa ra hướng dẫn và bối cảnh cho việc triển khai dịch vụ hành vi của nhân viên.

Lãnh đạo các cấp thấu hiểu ADN thương hiệu và thể hiện nó vào hành động của chính mình.

Tuyển dụng được thực hiện dựa theo năng lực thích nghi của ứng viên với ADN thương hiệu.

Quản lý hiệu suất đo lường rõ ràng tính đồng bộ giữa hành động của nhân viên và ADN thương hiệu.

Mã hóa ADN thương hiệu

Yếu tố độc lạ nào được mã hóa thì chắc chắn sẽ gây khó khăn cho đối thủ khi muốn sao chép. Nhưng như đã nói, nó cũng tạo ra thách thức vì mã hóa đòi hỏi quá trình lâu dài và sự cam kết nghiêm túc từ tất cả các bên trong công ty chứ không chỉ phòng marketing hoặc một đơn vị nào đó. Cốt lõi của mã hóa là quá trình đưa ADN thương hiệu vào nội bộ như một thành tố không thể thiếu trong sản phẩm hoặc dịch vụ, cũng như được diễn giải, thực hành và truyền bá bởi mọi nhân viên trong công ty. ADN thương hiệu sẽ không chỉ còn là một công thức để thực hiện các chương trình kích hoạt (activation) marketing mà là kim chỉ nam cho hành vi của nhân viên. Nếu ADN thương hiệu được mã hóa thành công, mỗi nhân viên sẽ đại diện cho thương hiệu của công ty trong mọi tương tác của mình với khách hàng. Đây chính xác là cấp độ cam kết cần đến để tạo ra sự độc là mà khó có đối thủ nào sao chép được.

Theo Berry và Seltman (2008), danh tiếng và giá trị thương hiệu của một tổ chức bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố: độ nhận biết thương hiệu và ý nghĩa thương hiệu. Độ nhận biết thương hiệu là cách mọi người biết hoặc thấy quen thuộc với một công ty hoặc thương hiệu đến mức nào. Trong khi đó ý nghĩa thương hiệu là cảm nhận của khách hàng về tổ chức hoặc thương hiệu, nó có thể tích cực hoặc tiêu cực. Giữa hai yếu tố này, thứ ảnh hưởng lớn đến giá trị thương hiệu là ý nghĩa thương hiệu. Nghĩa là khách hàng có thể nhận biết về công ty cũng như thương hiệu nhưng không chắc họ cảm nhận về (ý nghĩa của) nó một cách tích cực, mà trên thực tế, ý nghĩa này mới quan trọng với thương hiệu.

Cách một công ty giới thiệu thương hiệu (quảng cáo, truyền thông…) chỉ có ảnh hưởng trực tiếp đến độ nhận biết thương hiệu. Nghĩa là quảng cáo chỉ có tác dụng làm người ta thấy quen thuộc với công ty hoặc thương hiệu chứ không đảm bảo họ sẽ yêu thích công ty hoặc thương hiệu của bạn. Để khách hàng yêu mến công ty hoặc thương hiệu, chìa khóa chính là tạo cho họ một trải nghiệm có ý nghĩa về tổ chức của bạn. Đây là lý do vì sao mỗi nhân viên một cách lý tưởng nên làm sống dậy ADN thương hiệu trong hành vi của mình. Mỗi nhân viên trong khối văn phòng trước và sau sẽ ảnh hưởng đến một khía cạnh trải nghiệm của khách hàng. Nếu tại mỗi khía cạnh, khách hàng có thể cảm nhận một trải nghiệm độc nhất, thì đó sẽ là một cách mã hóa lạ mà không đối thủ nào sao chép được.

Mô hình củ hành trong mã hóa

Mã hóa ADN thương hiệu trong công ty được thực hiện thông qua triển khai ba lớp có liên quan với nhau (xem Hình 8.2). Lớp ngoài cùng là khía cạnh hữu hình nhất và dễ thực hiện nhất. Hai lớp kế tiếp, tuy có phần vô hình và cần nhiều thời gian cũng như nỗ lực để thực hiện hơn nhưng lại đóng vai trò thiết yếu tăng dần. Chúng tôi sẽ giải thích ba lớp trong mô hình củ hành của quá trình mã hóa.Lớp 1: Biểu tượng và phong cách

Trong khái niệm khác biệt hóa, nếu chúng ta coi hoàn cảnh như một cách đóng gói sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng, thì Tầng 1 ở đây sẽ là về cách công ty “đóng gói” vẻ ngoài của tổ chức và nhân viên bằng biểu tượng và phong cách để phản ánh ADN thương hiệu. Nếu một thương hiệu nhắm tới việc thể hiện hình ảnh trẻ trung và năng động, những biểu tượng được lắp đặt trong công ty (văn phòng, văn phòng chi nhánh, trugn tâm dịch vụ, sảnh chờ, kênh phân phối…) cũng phải phản ánh được tinh thần trẻ trung, năng động. Những mặt nào giúp kích thích giác quan con người cũng cần được tận dụng: nhạc nền (mặt thính giác), mặt bằng văn phòng và màu sắc (mặt thị giác) và thậm chí cả mùi hương (mặt khứu giác). Thông qua hình thức sắp đặt biểu tượng và phong cách phù hợp ADN thương hiệu, nhân viên hiểu rõ hơn và thực hiện những hành vi như kỳ vọng.

Trường hợp của Google có thể xem là một ví dụ, văn phòng và khuôn viên của công ty khắp toàn cầu phản ánh một triết lý bao trùm, đó không gì hơn là “tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ và sáng tạo nhất thế giới”. Google cho phép hàng trăm kỹ sư phần mềm – nguồn vốn tri thức cốt lõi – của mình được thiết kế bàn hoặc cả góc làm việc riêng của mình theo kiểu đồ chơi Tinkertoys khổng lồ. Một số nhân viên vừa đứng vừa làm việc, một số thậm chí còn lắp đặt máy chạy bộ để tập thể dục ngay khi làm việc. Các nhân viên được tự do thể hiện bản thân bằng các vẽ nguệch ngoạc lên tường. Kết quả có vẻ trông hơi hỗn loạn, có lẽ hơi giống một trại tị nạn công nghệ cao nào đó, nhưng Google cho biết các kỹ sư rất thích điều này (Stewart, 2013). Những biểu tượng và phong cách đó mang dụng ý mã hóa sự sáng tạo và cải tiến vốn ADN thương hiệu của Google.

Lớp 2: Hệ thống và lãnh đạo

Mã hóa sẽ không mang lại kết quả mong muốn nếu nó chỉ dừng lại ở bề mặt, nó nên được truyền cả cá tính của ADN thương hiệu vào sâu trong quy trình/hệ thống của tổ chức cũng như quá trình quyết định của người lãnh đạo. Nói đến hệ thống, chúng tôi muốn nói đến những hệ thống giúp vạch đường lối cho quá trình tuyển dụng nhân sự mới, huấn luyện, khen thưởng và đề đạt. Các công ty châu Á phải áp dụng những thành phần của ADN thương hiệu vào quy trình này, để tuyển lựa và phát triển kỹ năng và thái độ phù hợp của nhân viên. Vai trò của các cấp lãnh đạo cũng rất quan trọng để triển khai và đánh giá từng quy trình. Thêm vào đó, các lãnh đạo còn đóng vai trò hình mẫu để cấp dưới noi theo.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCRDC

Nguồn: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.