Chiến thuật cốt lõi: Từ khác biệt hóa đến mã hóa – Phần I


Tôi nghĩ các hãng hàng không rất giống loài vẹt. Họ chỉ nhại theo những gì người khác làm. Và phải cần đến một người ngoài ngành như tôi hoặc Richard Branson thì mới nói được với họ: “Này, thử làm cái gì mới hơn đi chứ”.

Tony Fernandez – Tổng giám đốc điều hành nhóm công ty AirAsia

Như đã thảo luận, việc định vị cơ bản là lời hứa do một công ty đề xuất đến khách hàng. Để khách hang không bị mất niềm tin vào công ty, lời hứa đó phải được thực hiện. Do đó, định vị phải tạo được sự khác biệt mạnh mẽ. Nếu công ty thất bại trong việc tạo ra sự khác biệt đủ vững chắc sẽ dẫn đến tình huống “hứa thật nhiều thất bại cũng thật nhiều”. Sau cùng, chính danh tiếng của công ty sẽ gặp nguy hiểm. Ngược lại, khi sự khác biệt được triển khai đồng bộ với định vị khi truyền thông, nó sẽ giúp xây dựng tính nhất quán cho thương hiệu một cách tự nhiên.

Trong kỷ nguyên cũ, được hỗ trợ bởi quá trình khác biệt hóa vững chắc, định vị trở thành yếu tố chính yếu cho sự thành công của công ty. Trong một bài viết kinh điển đăng trên tờ Harvard Business Review, nhà chiến lược Porter (1996) đã kết luận lựa chọn một chiến lược về bản chất là tạo ra một vị thế quý giá và duy nhất, và điều đó cần đến nhiều hoạt động khác nhau. Bản chất của sự khác biệt hóa này nằm ở việc chọn ra những hoạt động nào có thể giúp công ty tách biệt hơn so với đối thủ. Do đó, lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty sẽ được tạo ra khi tìm ra, trong vô vàn lựa chọn, được những hoạt động nào có thể “thích nghi chiến lược”. Trong cuốn sách Rethinking Marketing: Sustainable Market-ing Enterprise in Asia (Thay đổi tư duy marketing: Doanh nghiệp marketing bền vững tại châu Á) (2003), chúng tôi nhấn mạnh các công ty có thể tạo ra “thích nghi chiến lược” nếu quá trình khác biệt hóa được triển khai đồng bộ với định vị, vì định vị là cốt lõi của chiến lược marketing còn khác biệt là bản chất của các chiến thuật.

Ngoài việc giúp định hình sự nhất quán của thương hiệu, khác biệt hóa còn cần thiết cho bất kỳ công ty nào đang cân nhắc giữa nhiều lựa chọn mà khách hàng có thể gặp phải. Tác giả Jack Trout và Steve Rivkin gọi hiện tượng này là “sự chuyên chế của lựa chọn”. Những ai không tách biệt khỏi đám đông sẽ bị biến mất. Trong cuốn sách Khác biệt hay là chết, hai tác giả đưa ra một số ghi chú quan trọng liên quan đến việc tạo khác biệt (Trout và Rivkin, 2001):

1/ Nếu công ty phớt lờ sự độc nhất của mình và cố làm mọi thứ cho tất cả mọi người, họ sẽ nhanh chóng làm xói mòn những thứ tạo nên sự khác biệt cho họ.

2/ Nếu công ty phớt lờ những thay đổi trên thị trường, sự khác biệt của họ sẽ trở nên kém quan trọng hơn.

3/ Nếu công ty luôn núp sau cái bóng của những đối thủ lớn hơn, họ sẽ không bao giờ tạo lập được sự khác biệt và luôn luôn yếu thế.

Làm sao để công ty tìm được điểm khác biệt và định hình nó cũng quan trọng như chính bản thân của điểm khác biệt ấy. Theo Kotler và Amstrong (2008) thật sự đây là cách công ty đưa ra sản phẩm/dịch vụ khác biệt vào thị trường để tạo ra giá trị vượt trội cho người dùng. Nói rõ hơn, sự khác biệt được miêu tả gồm “thống nhất nội dung, hoàn cảnh và cơ sở hạ tầng của những thứ chúng ta mang đến cho khách hàng” (Kotler và cộng sự, 2003). Để tạo nên một sự khác biệt, hoặc là công ty cần phải tập trung vào một trong những khía cạnh này, hoặc tốt hơn hết là kết hợp cả ba để tạo nên một sự khác biệt vững chãi hơn (xem Hình 8.1).Như trong hình vẽ, có ba yếu tố làm nên sự khác biệt công ty cần phải cân nhắc: nội dung (“mang đến cái gì”), hoàn cảnh (“mang đến như thế nào”) và cơ sở hạ tầng (“yếu tố kích hoạt”). Nội dung là khía cạnh có liên quan đến giá trị cốt lõi mang đến cho khách hàng. Đối với một số công ty, đây có thể là thứ hữu hình. Đối với những công ty nước giải khát như Thai Beverage và San Miguel của Philippines, nội dung có thể liên quan đến hương vị và cảm giác tươi mát từ sản phẩm của họ. Đối với công ty xe hơi Honda, Toyota, Huyndai,… nội dung có thể là về sức mạnh của những chiếc xe thể hiện thông qua động cơ – chạy nhanh như thế nào hay tiết kiệm nhiên liệu ra sao.

Trong ngành dịch vụ, theo mô hình đóa hoa của Christopher Lovelock và Jochen Wirtz, nội dung là sản phẩm cốt lõi công ty mang đến (Lovelock và Wirtz, 2011). Đối với dịch vụ khách sạn, khách sạn Banyan Tree của Singapore, Oberoi của Ấn Độ và JKH của Sri Lanka, nội dung chính là phòng ốc trong khách sạn. Đối với công ty công nghệ như Huawei, khác biệt về nội dung nằm ở việc cung cấp những giải pháp mạng đầu cuối toàn diện. Những khách hàng doanh nghiệp của Huawei có thể tìm thấy đủ mọi thể loại hub, bộ chuyển switch, trang thiết bị mạng không dây tại một điểm duy nhất mà không cần phải liên hệ với nhiều nhà cung cấp khác. Ý tưởng kinh doanh “một cửa” này của Huawei giúp giảm chi phí và tăng hiệu quả cho quy trình kinh doanh.

Hoàn cảnh có thể ví như cách công ty giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ đến cho khách hàng. Khác biệt thông qua hoàn cảnh sẽ cho phép khách hàng cảm nhận về sản phẩm của công ty khác biệt hơn so với đối thủ. Đối với nước giải khát và hàng tiêu dùng, “hoàn cảnh” khác biệt có thể là bao bì của sản phẩm. Đối với công ty xe hơi, “hoàn cảnh” có thể là không gian bên trong phòng trưng bày xe. Trong ngành nhà hàng khách sạn, hoàn cảnh là cảm xúc gợi lên từ bên trong căn phòng khách sạn cũng như môi trường xung quanh. Còn đối với những công ty như Huawei, hoàn cảnh có thể có được nhờ dịch vụ và hỗ trợ đi kèm với các giải pháp được cung cấp.

Khía cạnh thứ ba của khác biệt chính là cơ sở hạ tầng bao gồm công nghệ, con người và trang thiết bị. “Nôi dung” và “hoàn cảnh” độc nhất sẽ cần thêm sự hỗ trợ từ cơ sở hạ tầng nội bộ độc nhất. Đối với công ty xe hơi, đây có thể là dây chuyền sản xuất tối tân và lao động có tay nghề để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng phù hợp với phân khúc mục tiêu. Công ty nước giải khát như Thai Beverage và San Miguel chạy đua để mở rộng thị trường nhờ kênh phân phối rộng khắp. Để tạo sự khác biệt cho khách sạn có điểm nhấn độc đáo như W. Hotel, chuỗi khách sạn hạng sang do Starwood Hotel & Resorts WorldWide sở hữu, đặc biệt nhắm tới khách hàng trẻ tuổi, có thể sẽ cần sự hỗ trợ từ công nghệ, cơ sở vật chất và nhân lực phù hợp.

Khác biệt của cơ sở hạ tầng thường là yếu tố cần thiết để có thể kết hợp công nghệ tinh vi (máy móc công nghệ cao và cơ chế vận hành giữa máy với máy) với con người đối với những công ty hàng đầu (tiếp cận giữa người với người). Một ví dụ về công ty đã thực hiện thành công là ngân hàng Bank Rakyat Indonesia (BRI) ở Indonesia nhắm tới phân khúc tài chính vi mô. Để cạnh tranh với các ngân hàng khác cùng phân khúc, chiến lược của BRI là mở rộng nhanh chóng mạng lưới của mình. Cách thực hiện chiến lược này là yếu tố then chốt tạo nên khác biệt về cơ sở hạ tầng của công ty.

BRI có một kênh đặc biệt gọi là Teras BRI. Đây là một văn phòng giao dịch được thiết kế theo kiểu bình dân và được đặt tại những khu chợ địa phương. Kênh này tương đối hiệu quả để tiếp cận đến nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ vốn vẫn giữ khoảng cách với các sản phẩm ngân hàng và cảm thấy không thoải mái khi bước chân vào khi bước chân vào các phòng giao dịch hiện đại. Để vươn tới những vùng hẻo lánh ở Indonesia, nhánh mở rộng mang tên Teras BRI Mobile – Ngân hàng di động Teras BRI được triển khai. Theo đúng nghĩa đen, đó là một chiếc xe thùng – ngân hàng bốn bánh – chạy vòng quanh khu vực hẻo lánh để phục vụ khách hàng. Không chỉ đường sá, BRI Teras Mobile còn biến cả tàu thuyền thành “ngân hàng nổi” để vươn tới những khu vực không thể tiếp cận bằng đường bộ.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCRDC

Nguồn: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Advertisements

Chiến lược sống còn: Từ định vị sản phẩm đến khẳng định sản phẩm – Phần cuối


Thông điệp một chiều và thông điệp đa chiều

Trong định vị thương hiệu, câu khẩu hiệu trở thành thông điệp chủ đạo và được truyền tải khắp các kênh quảng cáo, sự kiện, tài trợ, quan hệ công chúng và chiến dịch marketing khác. Mục đích là nhằm định hình một ấn tượng vững chắc về sản phẩ. Ries (2012) thậm chí còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra một “chiếc búa hình ảnh” – một hình ảnh gợi lên cảm xúc mãnh liệt – để đóng chiếc đinh thương hiệu vào tâm trí khách hàng. Mục tiêu là truyền thông về sức mạnh cảm xúc của thương hiệu vào tiềm thức của khách hàng, trong khi vẫn tác động về mặt ngôn từ vào tâm trí của họ. Nữ tác giả không đồng ý về khái niệm kiểu cổ điển của cha mình nhưng cũng đồng ý về các quy tắc cơ bản của việc định vị bằng cách chỉ tập trung truyền tải một thông điệp duy nhất.

Trong quá trình làm rõ thương hiệu, câu khẩu hiệu không chỉ bao gồm một thông điệp được lặp đi lặp lại khắp các kênh truyền thông, mà đóng vai trò như một “trang bìa” rồi được diễn dịch ra nhiều dạng nội dung khác nhau. Ví dụ, dù McDonald’s vẫn tiếp tục giữ câu khẩu hiệu “I’m lovin’it” trên nhiều hoạt động quảng cáo trong suốt 10 năm nhưng công ty không hề áp đặt ý nghĩa của nó lên khách hàng khi sử dụng trong truyền thông. Công ty chạy chiến dịch trên 100 quốc gia với 20 ngôn ngữ, liên tục htay đổi từ ngữ những cảm xúc bên dưới vẫn là về tình yêu thương. Ví dụ, ở Azerbaijan, câu khẩu hiệu dịch ra nguyên văn là “Thấy chưa, yêu thương là đây”.

Mục đích cơ bản là để khách hàng có thể tự diễn giải riêng cho mình và thể hiện tình cảm với thương hiệu. Truyền thông marketing của McDonald’s nhắm tới việc minh họa những cách mà tình yêu thương có thể được bày tỏ ở mọi nền văn hóa, phân khúc và hoàn cảnh khác nhau. Khách hàng có thể chọn cho mình định nghĩa riêng về tình yêu và nghiệm lại cách bày tỏ cảm xúc của mình.

Nội dung hướng về công ty và hướng về khách hàng

Đối với định vị thương hiệu, điểm nhấn trong nội dung là tất cả đều nói về sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Mục tiêu chính là để diễn đạt một cách hiệu quả những lợi ích về lý tính và cảm tính mà người dùng sẽ có được khi sử dụng một sản phẩm/dịch vụ nào đó. Ví dụ, nhà sản xuất xe hơi sẽ ca ngợi về thiết kế sang trọng và động cơ vượt trội. Các ngân hàng nói về lãi suất tiền gửi, hay về những dịch vụ hoàn hảo, phù hợp từng cá nhân. Công ty viễn thông ca tụng về chất lượng mạng và độ phủ sóng rộng. Tất cả điểm nhấn đều tựu trung vào lợi ích của công ty. Nhưng hướng tiếp cận này có thể không phù hợp nữa. Trong kỷ nguyên mà khách hàng có nhận thức cao và luôn được vây quanh bởi nhiều thông tin phong phú, trước sau gì họ cũng sẽ nghe và thấy cái họ muốn và biết những gì thực sự hữu ích với họ.

Hướng tiếp cận mà quy trình làm rõ muốn ủng hộ là việc sử dụng nội dung được đo ni đóng giày theo nhu cầu của khách hàng. Thông thường nội dung không còn đề cập trực tiếp đến sản phẩm nữa mà là cung cấp những lợi ích thực sự cho khách hàng. Nhà sản xuất xe hơi có thể là những video giải thích cách bảo trì động cơ. Ngân hàng có thể tạo e-book miễn phí về cách quản lý tài chính cá nhân. Và nhà mạng có thể tung ra ứng dụng miễn phí cho thuê bao để cung cấp nội dung giải trí như nhạc hoặc nội dung có tính lan truyền cao (viral). Rõ ràng là có thể sử dụng nhiều loại hình khác nhau để cung cấp thông tin hữu ích cho người dùng như hình ảnh, bài viết, phim ảnh, âm nhạc, e-book, ứng dụng và những nội dung có thể tải xuống. Tuy có nhiều hìnht hái nhưng nguyên tắc cơ bản vẫn không đổi: tất cả đều chú trọng về khách hàng, không phải công ty. Một ví dụ hay có thể nhắc đến là từ thương hiệu kem Paddle Pop mà công ty Unilever đã thực hiện thành công từ năm 2011 (xem khung 2).

Khung 2: Cuộc phiêu lưu của Paddle Pop: Sáng tạo nội dung hướng đến khách hàng

Trẻ em độ tuổi 8 đến 12 chắc chắn đều thích ăn kem. Nhưng để giữ vững vị trí dẫn đầu trong tâm trí trẻ em giữa vô vàn nhãn hiệu đồ ăn vặt là một thách thức lớn cho nhãn hiệu kem Paddle Pop của Unilever. Thay vì sử dụng những chiến dịch marketing tập trung vào một câu khẩu hiệu, Paddle Pop đã tung ra nhiều loại hình nội dung giải trí để làm rõ “họ là ai”.

Năm 2011, Paddle Pop chỉ định công ty Lowe and Partners thực hiện một phương pháp marketing độc nhất vô nhị để tạo sự khác biệt với các đối thủ đang tập trung vào cải tiến sản phẩm và chạy quảng cáo. Paddle Pop sử dụng tạo hình linh vật tiêu biểu là sư tử Paddle Pop làm nhân vật chính trong loạt nội dung giải trí 360 độ của mình. Mục tiêu là tạo ra một câu chuyện làm nổi bật cá tính thương hiệu qua những chuyến phiêu lưu của nhân vật chính. Hơn thế nữa, linh vật sư tử Paddle Pop còn trở thành hình tượng được trẻ em yêu thích.

Năm 2012, Paddle Pop tung ra chiến dịch dưới dạng cổng thông tin giải trí số giới thiệu loạt phim 11 tập, mỗi tập kéo dài 22 phút mang tên Những cuộc phiêu lưu của Paddle Pop. Loạt phim còn giới thiệu nhiều nhân vật khác như nàng sư tử Leena và những người bạn của Paddle Pop, cùng nhau họ tham gia vào cuộc chiến chống lại Yêu Quái Bóng Tối độc ác.

Những cuộc phiêu lưu của Paddle Pop được tung ra trên YouTube cũng như phát sóng trên truyền hình ở 30 quốc gia, còn có một tập phim 90 phút mang tên Paddle Pop khởi hành chiếu trên màn ảnh rộng và phát hành qua đĩa DVD. Một loạt trò chơi điện tử 2 chiều cũng được phát triển dựa theo ý tưởng xoay quanh cuộc phiêu lưu của chú sư tử.

Thêm vào đó Paddle Pop còn thực hiện những hoạt động ngoài thực tế dưới hình thức công viên giải trí Paddle Pop Adventures, hoạt động quan hệ công chúng, tài trợ, cuộc thi (khuyến mãi ghép que kem) và những sự kiện khác. Tất cả những nỗ lực quảng bá này đều khéo léo hỗ trợ bán hàng xung quanh hơn một triệu đại lý kem toàn cầu.

Ở những thị trường Paddle Pop đã có mặt, mức độ trung thành của khách hàng đạt kỷ lục mới. Ở Indonesia tỉ lệ trung thành tăng lên 71% từ mức 65% trước đây. Ở những thị trường Paddle Pop mới thâm nhập, tỉ lệ nhận biết đạt 90%.

Ở thị trường Indonesia, Australia, Mexico và Ấn Độ, công ty tung ra một bộ phim để thu hút sự chú ý của trẻ em vốn đã quen với nhiều chương trình nổi tiếng như Bọ biển Sponge Bob, High School Musical, Phineas & Ferb và Harry Porter. Ở Thổ Nhĩ Kỳ, nơi nội dung được công chiếu ở rạp phim, Paddle Pop đã vươn lên trở thành bộ phim được xem nhiều thứ 3 cả nước, vượt mặt nhiều bộ phim Hollywood.

Ở Ấn Độ, hơn 1,2 triệu trẻ em tham gia Câu lạc bộ Paddle Pop Gaming League và hơn 5 triệu đĩa DVD được quy đổi thông qua chương trình khuyến mãi khắp Đông Nam Á. Về mặt doanh số, chiến dịch đã giúp Paddle Pop tăng trưởng 26% toàn cầu năm 2011. Trong khi đó, ở những thị trường mới, doanh số Paddle Pop tăng trưởng còn mạnh mẽ hơn với 43%.

Truyền thông một chiều và truyền thông đa chiều

Trong quá khứ, định vị thương hiệu được hình thành thông qua truyền thông do công ty kiểm soát, khách hàng chỉ đóng vai người nhận thông điệp bị động. Nhưng với tiến bộ công nghệ, sự tương tác đã phát triển không chỉ trở thành truyền thông hai chiều (giữa khách hàng với nhau). Di động và công nghệ kỹ thuật số giúp khách hàng chia sẻ thông tin với mọi người xung quanh (bạn bèn, gia đình và fan hâm mộ) một cách dễ dàng hơn. Những bài đánh giá trực tuyến, mạng xã hội và diễn đàn bắt đầu đóng vai trò ngày một quan trọng trong việc trở thành nơi cho khách hàng tham khảo trước khi quyết định mua hàng.

Dựa trên kết luận đó, tạo ra nội dung hướng đến khách hàng là điều sống còn cho các công ty châu Á. Những nội dung này phải vừa thú vị, vừa đủ hấp dẫn đế khách hàng chia sẻ trong mạng lưới bạn bè của họ. Các công ty không thể ép buộc khách hàng phải nói tốt hay đánh giá tích cực về mình. Thay vào đó, các công ty nên tiếp cận theo hai bước: (i) tạo ra nội dung hữu ích về công dụng sản phẩm hay tạo cảm xúc hấp dẫn để thôi thúc khách hàng chia sẻ một cách tự nguyện và (ii) cung cấp tính năng để khách hàng tạo và chia sẻ nội dung. Ví dụ đặt một nút chia sẻ trên mạng xã hội để khách hàng có thể chia sẻ nội dung với người khác chỉ bằng một cú nhấp chuột.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Chiến lược sống còn: Từ định vị sản phẩm đến khẳng định sản phẩm – Phần II


Phương pháp định vị trong kỷ nguyên kế thừa

Kotler (2001) đã viết định vị thương hiệu là những nỗ lực để thiết kế sản phẩm và thương hiệu sao cho chúng có thể chiếm được vị trí độc nhất trong tâm trí khách hàng. Kết quả của việc định vị là tạo ra được giá trị phù hợp mà qua đó trở thành lý do khiến khách hàng chịu mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Để đạt được định vị vững chắc và duy nhất trong tâm trí khách hàng, tư duy theo lối truyền thống đề xuất các công ty nên sáng tạo ra một câu khẩu hiệu đơn giản nhưng thật mạnh mẽ. Câu khẩu hiệu này sau đó sẽ được chạy chiến dịch truyền thông liên tục để nhắc nhở trong tâm trí khách hàng.

Kỳ thực, một câu khẩu hiệu chỉ là tóm tắt lại tuyên ngôn định vị của công ty. Lãnh đạo công ty sẽ soạn thảo một tuyên ngôn định vị hoàn chỉnh để đảm bảo tầm nhìn của thương hiệu được lan tỏa khắp tổ chức và giúp định hướng cho mọi chiến thuật. Tuy hình thức trình bày việc định vị thương hiệu khác nhau ở mỗi công ty thì năm điểm chung sau đây vẫn được xem là trọng yếu nhất (Kotler và cộng sự., 2003; Tybout và Sterthal, 2005):

1/ Thị trường mục tiêu: Phản ánh đặc điểm khách hàng mà sản phẩm hoặc dịch vụ được nhắm tới. Đặc điểm này thường được chọn dựa theo vị trí địa lý, nhân khẩu học, tâm lý hoặc hành vi tiêu dùng.

2/ Thương hiệu: Phản ánh giá trị sẽ mang đến cho khách hàng. Thương hiệu nên dễ nhớ và không nên gây ra những liên tưởng tiêu cực.

3/ Khung tham chiếu: Một ý tưởng, điều kiện hoặc giả thuyết nhằm quy định cách một điều gì đó được hoàn thành, đón nhận hoặc diễn giải như thế nào. Khung tham chiếu này rơi vào một trong hai hạng mục: (i) dựa vào tính năng của sản phẩm và (ii) dựa vào mục tiêu mang tính trừu tượng.

4/ Điểm khác biệt: Lý do vì sao khách hàng nên chọn sản phẩm của công ty này thay vì của đối thủ.

5/ Lý do đáng tin: Bằng chứng đảm bảo việc thương hiệu sẽ đáp ứng được những điều đã hứa với khách hàng. Yếu tố cuối cùng này càng trở nên quan trọng hơn khi những tuyên bố về điểm khác biệt mang tính trừu tượng.

Tuyên ngôn định vị hoàn chỉnh của thương hiệu có thể được chia sẻ rộng rãi trong nội bộ nhưng đôi khi cần được hiệu chỉnh trước khi truyền thông ra bên ngoài đến tai khách hàng. Để tạo được hiệu quả mạnh và đáng nhớ, công ty cần phải tóm tắt lại thông điệp định vị thành một câu khẩu hiệu ngắn và “gợi cảm” (xem hình 7.1). Ví dụ, hãng Nissan tạo ra thông điệp định vị dễ hiểu cho dòng xe SUV như sau:

Dành cho người hiện đại và hướng đến giá trị cao (thị trường mục tiêu), Nissan X-Trail (thương hiệu) là dòng xe SUV (khung tham chiếu) có sự cân bằng hoàn hảo giữa thiết kế nội/ngoại thất, điều khiển dễ dàng và động cơ mạnh mẽ (điềm khác biệt), có nhiều phiên bản, dịch vụ chăm sóc khách hàng đáng tin cậy và giá trị mua đi bán lại cao (lý do đáng tin).Tuyên ngôn trên vừa đủ để trở thành hướng dẫn thiết kế thực cho nội bộ. Nhưng khi truyền thông ra bên ngoài – qua hình thức quảng cáo, tờ rơi, trang web, vân vân. – Nissan cần tạo ra một khẩu hiệu đơn giản và ngắn gọn hơn: SUV Thật Chất.

Định vị suy tàn, rõ ràng trỗi dậy

Sau thảo luận ngắn trên về định vị thương hiệu, chúng ta đã biết được định vị thương hiệu hình thành nên một phần cốt lõi của chiến lược marketing và là yếu tố cơ bản cho người làm marketing trong kỷ nguyên cũ. Dĩ nhiên, trong một thế giới đang thay đổi – từ kỷ nguyên di sản cũ đến kỷ nguyên Làn sóng mới hiện nay – định vị thương hiệu như chúng ta đã biết không còn phù hợp nữa. Đó là vì việc định vị một chiều do công ty tạo ra và độc quyền kiểm soát không còn phù hợp với hình mẫu khách hàng kiểu mới, những người đòi hỏi một mối quan hệ song song và ngang hàng hơn. Trong kỷ nguyên mới, người tiêu dùng trở nên quyền lực hơn và giao tiếp với nhau nhiều hơn, họ không dễ dàng tin vào truyền thông chiều dọc của các công ty nữa (Kartauaya và Darwin, 2010).

Trong một kỷ nguyên đầy rẫy những công nghệ điện tử tinh vi và một thế giới kết nối rộng hơn bao giờ hết, các công ty bắt đầu gặp khó khăn trong việc kiểm soát nhận thức của khách hàng về một thương hiệu nào đó. Nhận thức đó không còn chịu ảnh hưởng nhiều bởi truyền thông marketing của công ty nữa mà được hình thành bởi ý kiến bên ngoài của các cộng đồng người tiêu dùng và mạng xã hội. Khẩu hiệu được truyền tải khắp các kênh truyền thông trả tiền (paid media) sẽ thất bại trong việc định hình quan điểm tâm trí khách hàng nếu câu chuyện lan truyền trong cộng đồng đi ngược lại điều họ nghe. Điều này là thách thức lớn đối với hướng tiếp cận truyền thống với việc định vị, khởi phát bởi cách mạng kỹ thuật số và sự thay đổi của trào lưu xã hội.

Light (2004) khi còn làm việc ở vị trí Giám đốc Marketing cho McDonald’s đã từng đưa ra phát biểu gây tranh cãi tại một buổi biểu diễn thuyết. Phát biểu tại hội nghị ngành quảng cáo ở New York, ông nói rằng việc thực hiện định vị thương hiệu của McDonald’s từ lâu đã bị chôn vùi, bởi vì việc tìm và định vị truyền thông lặp đi lặp lại cho nó là cách làm lỗi thời, cổ điển và cổ hủ. Ông nhấn mạnh rằng “cái thời định vị thương hiệu chúng ta từng biết đã chấm dứt”.

Dựa trên nghiên cứu được thực hiện bởi nhiều công ty tư vấn, trong đó có McKinsey & Company và Ernst & Young, 90% thương hiệu thất bại là do sai lầm trong quá trình định vị sản phẩm. Theo đó, nhiều chuyên gia thừa nhận rằng sai lầm đó không nhất thiết do chiến lược định vị sai mà là vì bản thân khái niệm định vị đã không còn phù hợp như trước đây (Wreden, 2005). Lời cáo chung khác cho sự suy tàn của khái niệm định vị được trình bày trong tờ báo The Economist, số ra ngày 02/4/2005. Bài viết có tiêu đề “Sức mạnh cuối cùng” miêu tả cách người tiêu dùng hiện nay mua hàng dựa trên việc tự tìm hiểu và cảm nhận giá trị của cá nhân chứ không phải vì “định vị” do các công ty đặt ra cho sản phẩm của mình. Họ có thể tìm hiểu thông tin về sản phẩm chi tiết hơn, nhưng đồng thời cũng xem những thông tin đó có đồng bộ với ý kiến của người khác không và quan trọng hơn hết họ có thể khám phá ra những nhận xét của khách hàng đã mua sản phẩm trước đó. Nói ngắn gọn, thông điệp do công ty đưa ra không còn là yếu tố ảnh hưởng đến người tiêu dùng hôm nay (The Economist, 2005). Đây là thách thức toàn cầu cho những người xây dựng thương hiệu, bao gồm những người muốn tiếp thị sản phẩm nhắm đến châu Á.

Những yếu tố trong quá trình làm rõ (clarification)

Nếu một công ty như McDonald’s – biểu tượng của toàn cầu hóa trong thị trường thức ăn nhanh phục vụ tại hơn 100 quốc gia – tin rằng định vị thương hiệu đã chết và từ bỏ khái niệm này, cái họ thay thế được biết đến dưới cái tên Làm thương hiệu như làm báo (Brand Journalism). Khái niệm này được xây dựng dựa trên một giả định cơ bản rằng không có riêng một thông điệp nào đủ sức kể hết câu chuyện đa chiều của một thương hiệu khổng lồ như McDonald’s, nghĩa là làm sao để kể những thứ khác nhau ở nhiều khu vực khác nhau đến những con người khác nhau ở những hoàn cảnh khác nhau với những nhu cầu khác nhau. Chúng ta không thể đơn giản hóa ý tưởng phức tạp của một thương hiệu để biến nó thành một câu chuyện duy nhất. Trong khi vẫn giữ nguyên câu khẩu hiệu “I’m lovin’it”, McDonald’s đã thay đổi cơ bản cách thức truyền thông nó ra bên ngoài.

Với chiến dịch mới, McDonald’s đã từ bỏ cách tiếp cận truyền thống trong marketing và quảng cáo vốn tập trung vào thông điệp đơn giản, lặp đi lặp lại. Thay vào đó, công ty đã áp dụng hướng tiếp cận đa chiều bằng việc gửi đi nhiều thông điệp qua nhiều kênh để chạm đến nhiều đối tượng khán giả. Tương tự cách tiếp cận của một biên tập viên khi xây dựng một tờ tạp chí bằng cách phân bổ nó thành nhiều nhóm nội dung và câu chuyện để nhắm tới nhiều sở thích khác nhau nhưng vẫn tuân theo khuôn khổ một tờ báo (Light, 2014). Trong thế giới marketing đang thay đổi, điều McDonald’s thực hiện có thể so sánh với xu hướng tiếp thị nội dung mà các công ty khởi nghiệp hiện nay yêu thích. Nó bao gồm cách tiếp cận marketing chiến lược trong việc sáng tạo và phân phối những nội dung có giá trị, phù hợp và đồng nhất để thu hút và giữ chân một nhóm khách hàng xác định – và cuối cùng dẫn họ đến những hành vi tiêu dùng có lợi cho công ty.

Khái niệm “làm rõ” mang trong mình một số điểm tương đồng cơ bản với những phương pháp đã được đề cập ở trên. Đây thực xự là một bước tiến hóa của khái niệm định vị trong một hình hài mới, ngang hàng hơn, trọn vẹn hơn và mang tính xã hội hơn. Có ba điểm khác biệt cơ bản giữa chiến lược đ5inh vị và chiến lược làm rõ (xem Bảng 1).

Bảng 1: So sánh giữa chiến lược định vị và chiến lược làm rõ
Định vị Làm rõ
Tập trung vào một thông điệp duy nhất xuyên suốt

Nội dung hướng đến công ty

Truyền thông một chiều

Bao gồm nhiều thông điệp đa chiều

Nội dung hướng đến khách hàng

Truyền thông đa chiều

 (còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Chiến lược sống còn: Từ định vị sản phẩm đến khẳng định sản phẩm – Phần I


Định vị một thương hiệu rồi thực hiện truyền thông cho nó lặp đi lặp lại là cách làm lỗi thời, cổ điển và cổ hủ. Phương pháp định vị thương hiệu chúng ta từng biết này đã kết thúc.

Larry Light – Nguyên Giám đốc Marketing chuỗi McDonald’s

Trong kỷ nguyên cũ, định vị thương hiệu luôn là khái niệm cốt lõi trong chiến lược marketing. Đó là “chiến lược mang tính sống còn” của sản phẩm hoặc dịch vụ. Chiến lược này vạch ra những mục tiêu người tiêu dùng có thể đạt được khi sử dụng một thương hiệu nào đó và giải thích vì sao thương hiệu này vượt trội hơn so với các thương hiệu khác có cùng chức năng. Tác giả Al Ries và Jack Trout đã viết trong quyền sách huyền thoại Định vị: Cuộc chiến trong tâm trí (Positioning: The Battle of Your Mind) rằng cuộc chiến marketing diễn ra không phải trên thương trường mà là trong tâm trí của người tiêu dùng. Đó là cuộc chiến để giành giật từng khoảng trống (không gian) trong tâm trí khách hàng. Trong cuốn sách này, tác giả đã định nghĩa định vị thương hiệu là những gì bạn làm với tâm trí của khách hàng tiềm năng chứ không phải những gì bạn làm với sản phẩm. Mỗi sản phẩm, thương hiệu và công ty thành công đều đã giành được chỗ đứng vững chắc và độc nhất trong tâm trí người tiêu dùng.

Ví dụ, ngân hàng HSBC đã định vị mình trên toàn cầu như một tổ chức dịch vụ tài chính am hiểu mọi lo âu và khao khát của cộng đồng địa phương nơi họ hoạt động. Tập đoàn thực phẩm Jolibee chuyên thức ăn nhanh, muốn trở thành chuỗi nhà hàng số một dành cho gia đình ở thị trường Philippines. Chiến dịch One Heart của nhà sản xuất xe máy Honda thực hiện tại Indonesia cho thấy ý định của hãng trong việc xây dựng sự gắn bó sâu sắc với khách hàng. Hãng du lịch Vietravel định vị chiến ược cho bản thân trở thành công ty du lịch cao cấp với nhiều gói du lịch và trải nghiệm độc đáo (xem Khung 1). Trong khi đối với hách hàng toàn cầu, Samsung lại muốn được biết tới với tư cách là công ty tiên phong tập trung vào những bước tiến đột phá công nghệ.

Khung 1: Vietravel: Hãng du lịch cao cấp của Việt Nam

Trở thành một “nhà tổ chức du lịch chuyên nghiệp” đã luôn là tiêu chí và nhiệm vụ của công ty Vietravel trong suốt 20 năm không ngừng phát triển và đổi mới. Trong những ngày đầu thành lập từ năm 1995, Vietravel đã đối mặt với không ít khó khăn trên thị trường du lịch, thiếu thốn nhân viên, nguồn vốn và cơ sở vật chất. Nhưng với quyết tâm chinh phục thử thách và triển khai nhiều chiến lược hiệu quả, công ty đã dần phát triển lên. Từ đó trở đi, công ty liên tục mở rộng hoạt động và mô hình kinh doanh, từ chỗ chỉ hoạt động nội địa đã trở thành đối thủ có tiếng tăm trên thị trường quốc tế trong ngành du lịch, đặc biệt là khu vực Đông Nam Á.

Công ty cũng đã ứng dụng công nghệ một cách hiệu quả để bắt kịp hành vi mua sắm đang thay đổi của khách hàng. Năm 2007, Vietravel tung ra trang web đặt tour đầu tiên tại Việt Nam, giúp tạo cầu nói giữa công ty và khách hàng của mình mọi lúc, mọi nơi và theo dấu họ bằng ứng dụng di động (app). Những nền tảng trực tuyến này đã giúp công ty vươn đến khách hàng của mình, giúp họ dễ dàng tham khảo nhiều gói tour khác nhau và nhận thông tin chi tiết về các địa điểm du lịch ở bất cứ đâu, bất kỳ lúc nào. Ứng dụng cũng giúp du khách Việt Nam lập kế hoạch chuyến đi và điểm qua những sự kiện nổi bật diễn ra tại Việt Nam trong thời gian lưu trú.

Là một phần trong việc quản lý danh mục sản phẩm của mình, Vietravel đều đặn tung ra những gói tour đến nhiều điểm du lịch mới kèm lịch trình chi tiết. Năm 2012, công ty tung ra gói tour đến đảo quốc Mauritius, đưa du khách đến thủ đô và công viên quốc gia nơi đây. Những điểm đến kỳ lạ hơn còn có Liên bang Nga và Tây Tạng. Du khách cũng có thể chọn tour chia theo nhiều thể loại khác nhau như tour du khảo cho người thích phiêu lưu, tour ẩm thực cho người sành ăn, hay tour chưa-ai-từng-đi cho những ai yêu cảm giác mới lạ. Ngoài ra còn có những tour độc đáo hơn nữa cho du khách thuộc dạng “Empty Nester” (bố mẹ có con cái đã trưởng thành và ở riêng), “Responsible” (du lịch có trách nhiệm) hoặc du lịch cùng gia đình. Gần đây hơn, năm 2016, công ty còn tung ra hai gói tour thượng lưu: gói du thuyền 5 sao và gói nghỉ dưỡng 5 sao.

Ngoài kinh doanh du lịch, Vietravel còn mở rộng sự hiện diện trên mặt trận toàn cầu và gầy dựng được danh tiếng trong lĩnh vực tổ chức sự kiện và hoạt động quảng bá. Công ty đã cố gắng thu hút sự chú ý của thế giới bằng việc tổ chức nhiều hoạt động quốc tế như Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương (APEC) 2006 và Hội thao Sinh viên Đông Nam Á năm 2008. Công ty cũng tung ra chiến dịch “Go Green in Tourism” (Vì một môi trường sạch) năm 2012 để tăng nhận biết về các vấn đề môi trường và cam kết phát triển bền vững, cũng như sử dụng chiến dịch này là nền tảng để quảng bá cho các gói tour thân thiện với môi trường.

Nhờ danh tiếng trong ngành du lịch, Vietravel đã được vinh danh là một trong Top 16 công ty du lịch châu Á và nhận giải thưởng Hãng du lịch hàng đầu châu Á – Asia’s Leading Travel Agency 215 do tổ chức World Travel Awards trao tặng. Với tư cách một công ty du lịch danh tiếng và nhận được nhiều giải thưởng, nỗ lực của Vietravel trong việc giành lấy vị trí tiêu biểu trong trái tim và tâm trí của khách hàng rất đáng khích lệ. Định vị chiến lược để trở thành công ty du lịch cấp cao với những gói tour và trải nghiệm độc đáo đã giúp mở rộng sự thu hút của công ty với tầng lớp trung lưu trong khu vực.

Theo ông Nguyễn Minh Mẫn, phó giám đốc phòng Marketing và Truyền thông của Vietravel, định hướng phát triển dài hạn của công ty trong giai đoạn 2015 – 2020 là thu hút được 1 triệu du khách vào năm 2020 và trở thành công ty du lịch thuộc Top 10 châu Á.

Quy trình định vị thương hiệu là nền tảng cơ bản trong việc xây dựng chiến lược marketing cho bất kỳ công ty nào. Có vô số ví dụ về việc một công ty trở nên thành công nhờ sức mạnh của việc định vị thương hiệu. Southwest Airlines từng trở thành hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất nước My vì có định vị khác biệt tinh tế hơn so với các đối thủ. Lúc các đối thủ tìm cách nâng cao dịch vụ khách hàng, mở rộng mạng lưới chuyến bay toàn cầu và chạy đua để trở thành hãng hàng không lớn nhất thì Southwest Airlines lại đi ngược lại, bằng cách tập trung vào các chuyến bay có lộ trình từ ngắn đến trung, đi kèm dịch vụ tối thiểu – thậm chí hành khách không được đặt trước chỗ ngồi hay vận chuyển hành lý – hãng đã tập trung duy nhất vào việc cung cấp các chuyến bay đúng giờ với giá thấp. Hãng đã làm tốt nhiệm vụ định vị mình trở thành hãng hàng không “đúng giờ”, “giá thấp” và “dịch vụ thân thiện”.

Một câu chuyện tương tự có thể tìm thấy ở châu Á khi Tony Fernandez đã xoay chuyển thế cờ cho AirAsia, một công ty ốm yếu và nợ ngập đầu ông mua lại từ chính phủ Malaysia. Thay đổi khẩu hiệu thành “Now Everyone Can Fly” (“Mọi người đều được bay”), AirAsia cùng các công ty con của mình hoạt động ở Nam Á (Ấn Độ) và Đông Nam Á (Thái Lan, Indonesia và Philippines) cũng như hãng hàng không đường dài AirAsia X đã định vị mình trở thành hãng vận chuyển hàng không giá rẻ đầu tiên, đặc biệt ở khu vực Đông Nam Á đang phát triển nhanh.

Ngoài ra, công tác định vị còn giúp tạo ra một “khung tham chiếu” trong đó khoanh vùng khách hàng vào một phân khúc sản phẩm nào đó. Mục đích là để tránh bị khách hàng đem ra so sánh với đối thủ thuộc về phân khúc khác. Khi hãng AirAsia nổi lên như một hãng hàng không giá rẻ, các đối thủ trong khu vực bao gồm Singapore Airlines và Garuda Indonesia, hãng hàng không đầu ngành của Indonesia, đã tìm cách giữ chân khách hàng bằng việc cung cấp những trải nghiệm dịch vụ độc nhất vô nhị. Cả hai hãng đều không muốn cạnh tranh bằng cách giảm giá vì điều đó sẽ làm ảnh hưởng xấu đến định vị hiện có của họ. Bằng việc cung cấp giá trị gia tăng dưới hình thức trải nghiệm lý tính và cảm tính suốt chặng bay (trước khi bay, trong khi bay và sau khi bay), hai công ty đã đạt được thành công trong phân khúc “hãng bay tiện nghi”, một định vị rõ ràng và khác biệt so với phân khúc “hãng bay giá rẻ”.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Trong một thế giới kết nối, kinh doanh giỏi là làm lợi cho xã hội – Phần cuối


Kết nối và thay đổi thế giới

Trong kỷ nguyên mà thế giới ngày càng có tính kết nối cao, các công ty dễ dàng cộng tác hơn với nhiều bên liên quan – bằng cả hình thức trực tuyến hay trực tiếp – để đạt được mục tiêu kinh doanh và xã hội. Unilever nêu tấm gương như thế tại Indonesia. Dựa trên dữ liệu của họ, trung bình có 80% rác thải của thế giới (lên đến 116 triệu tấn mỗi năm) được đem đổ bỏ tại những bãi rác. Với diện tích bãi rác có giới hạn tại các thành phố ở Indonesia, dĩ nhiên điều này dẫn đến nhiều hệ lụy. Với ý tưởng chương trình Xanh và Sạch, Quỹ Unilever Indonesia đang trao quyền cho cộng đồng địa phương để chịu trách nhiệm điều hành và xử lý (phân loại, tái chế, và ủ thành phân,…) rác sinh hoạt tại các hộ dân.

Nhưng Unilever không một mình mà thực hiện được chương trình này. Công ty sử dụng một phương pháp có tên là mô hình mạng lưới nòng cốt. Lực lượng chủ chốt trong mô hình này là những người phụ trách hoặc điều phối chịu trách nhiệm thôi thúc cộng đồng xung quanh họ tham gia vào chương trình. Họ là những tình nguyện viên hàng đầu đến từ cộng đồng địa phương và đã qua tập huấn với một đội ngũ nội bộ của Unilever. Các nội dung tập huấn gồm vấn đề chất thải hiện tại, kiến thức về chương trình, kỹ năng kết nối các cá nhân, và phân tích về môi trường.

Lực lượng nòng cốt đã trở thành những nhân tố tạo nên sự thay đổi thật sự trong cộng đồng địa phương. Họ là người duy trì khả năng tồn tại của chương trình bằng việc liên tục tạo động lực cho người dân trong địa phương đó, giúp người dân không mất đi tinh thần khi những việc tốt cho môi trường sống. Mô hình mạng lưới lực lượng cốt lõi đã chứng tỏ khá thành công. Cuối năm 2010, số lượng các tình nguyện viên nòng cốt đã lên con số đáng kinh ngạc là 135.000 người so với năm 2001 chỉ có 2 người!

Thật vậy, thành công thực sự mà chương trình Xanh và Sạch đạt được không chỉ nhờ vào việc tiếp cận cộng đồng mà còn nhờ yếu tố quan trọng là sự hợp tác. Sử dụng mô hình các bên liên quan theo hướng cả doanh nghiệp, người tiêu dùng lẫn cộng đồng đều có nghĩa vụ và quyền lợi, Unilever khuyến khích sự tham gia của chính quyền địa phương, các phương tiện thông tin đại chúng, lẫn các tổ chức phi chính phủ có cùng mục tiêu. Kết quả là sau nhiều năm, vấn đề chất thải môi trường đã trở nên ít trầm trọng hơn vì nó đã được xử lý từ nhiều góc độ.

Sự tiến bộ trong công nghệ kỹ thuật số cho phép các công ty hợp tác với nhiều bên khác nhau, cả khách hàng (hợp tác hạ lưu) lẫn các nhà cung cấp (hợp tác thượng nguồn). Với tinh thần chú trọng con người, sự hợp tác được xây dựng với mục đích để tạo ra một sự biến đổi tích cực, vượt ra ngoài mối quan hệ kinh doanh giao dịch đơn thuần. ITC là một ví dụ về một công ty đã cải thiện phúc lợi của những người nông dân, biến họ trở thành nhà cung cấp cho mình thông qua việc sử dụng công nghệ truyền thông (xem Khung 2).

Khung 2: Sáng kiến e-Choupal của Tập đoàn ITC ở Ấn Độ

e-Choupal là một mô hình kinh doanh đi kèm với một sứ mạng xã hội. e-Choupal được thiết kế để trao quyền cho người nông dân, tạo ra vòng tuần hoàn: năng suất cao hơn, thu nhập cao hơn, năng lực quản lý rủi ro tốt hơn và từ đó đầu tư lớn hơn để rồi lại đạt được năng suất cao hơn và chất lượng tốt hơn. Đây là sáng kiến của ITC, một tập đoàn đa ngành ở Ấn Độ, nhằm liên kết trực tiếp với nông dân ở vùng nông thôn thông qua Internet để thu mua các sản phẩm nông nghiệp như đậu nành, lúa mì, cà phê, tôn. e-Choupal giải quyết những thách thức mà nền nông nghiệp Ấn Độ phải đối mặt như nông trại phân tán, cơ sở hạ tầng yếu kém, trung gian lợi dụng sự thiếu thông tin về thị trường (người mua) để ăn chặn người nông dân.

e-Choupal là một ví dụ hay cho thấy các sáng kiến chú trọng con người có thể sử dụng công nghệ để tạo ra sự kết nối giữa nhiều bên liên quan khác nhau. Chương trình này lắp đặt các máy tính có truy cập Internet ở các vùng nông thôn để cung cấp cho nông dân những thông tin mới nhất về nông nghiệp và tiếp thị. Công ty đã cung cấp máy tính và truy cập Internet ở một số vùng nông nghiệp của đất nước, nơi nông dân có thể trực tiếp đàm phán bán sản phẩm của họ với người mua là ITC. Kết nối kỹ thuật số cho phép nông dân có được thông tin về giá cả hàng hóa, học tập các kỹ thuật canh tác tốt, và đặt hàng các sản phẩm đầu vào nông nghiệp như hạt giống và phân bón. Điều này giúp nông dân cải thiện chất lượng sản phẩm của họ và có được một mức giá tốt hơn. Trung gian không thể can thiệp vào việc định giá được nữa.

Mỗi ki-ốt truy cập Internet của ITC được một sanchalak – một nông dân đã qua đào tạo – quản lý. Ki-ốt – cùng với máy tính và truy cập Internet – trở thành một trung tâm cộng đồng. Mỗi ki-ốt phục vụ trung bình 600 nông dân ở 10 làng lân cận trong bán kính khoảng 5 km. Các sanchalak tự chi trả một số chi phí hoạt động nhưng bù lại họ kiếm được một khoản phí dịch vụ cho các giao dịch điện tử thực hiện thông qua e-Choupal của mình. Abhishek Jain, một nông dân trồng đậu nành và là một sanchalak e-Choupal ở quận Madhya Pradesh, cho biết:

Trước khi ITC giới thiệu chúng tôi với e-Choupal, chúng tôi đã bị hạn chế bán sản phẩm của mình tại thị trường địa phương. Chúng tôi phải qua trung gian và giá thấp. Hôm nay chúng tôi là một cộng đồng nông dân điện tử có thể tiếp cận được giá cả hàng ngày của nhiều loại cây trồng ở Ấn Độ và nước ngoài – điều này giúp chúng tôi có được giá tốt nhất. Chúng tôi cũng có thể tìm hiểu về nhiều điều quan trọng khác – dự báo thời tiết, kỹ thuật canh tác mới nhất, bảo hiểm mùa màng,… e-Choupal không chỉ thay đổi chất lượng cuộc sống của chúng tôi mà còn là toàn bộ tương lai của chúng tôi.

e-Choupal đã kích hoạt một sự biến đổi kinh tế xã hội ở các vùng nông thôn Ấn Độ. Kể từ khi thực hiện, nông dân nhận thấy có sự gia tăng thu nhập và cải thiện chất lượng đầu ra. Chương trình cũng cắt giảm trung gian, tạo ra ít chi phí giao dịch hơn cho nông dân. Nông dân có thể nhận được thông tin theo thời gian thực cho dù họ ở xa thị trường. Đồng thời, hệ thống này cũng giúp tiết kiếm chi phí mua sắm và cung cấp nguồn đầu vào sản xuất bền vững hơn cho công ty ITC.

Những can thiệp này đã giúp chuyển đổi các cộng đồng làng thành các tổ chức kinh tế sôi động bằng cách tăng thu nhập và cùng nhau tạo ra thị trường. e-Choupal phục vụ 40.000 ngôi làng và 4 triệu nông dân, biến nó trở thành cơ sở hạ tầng kỹ thuật số nông thôn lớn nhất thế giới mà một doanh nghiệp tư nhân tạo ra.

Cho dù các quốc gia châu Á vẫn phải vật lộn với nhiều vấn đề kinh tế, xã hội, văn hóa, môi trường nhưng đồng thời những thách thức này cũng là những cơ hội cho các doanh nghiệp sáng tạo đưa ra những giải pháp mới mẻ thông qua mô hình kinh doanh của họ. Các vị dụ trên phần nào cho thấy quan điểm chú trọng con người có thể phát huy hiệu quả trong kỷ nguyên mới này khi nó tận dụng được công nghệ để kết nối nhiều bên liên quan lại với nhau. Sự h ợp tác giữa các bên là yếu tố không thể thiếu trong việc cải thiện chất lượng cuộc sống tại các xã hội châu Á. Những sự hợp tác như vậy cần kết hợp hiệu quả các phương pháp trực tuyến lẫn ngoại tuyến thì mới có thể tạo ra tác động tối ưu.

Mức độ kết nối di động thực sự chưa đồng đều giữa các quốc gia châu Á. Trong giai đoạn toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế khu vực, giữa các nước Đông Á phát triển (Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc), một số nước Đông Nam Á (Singapore) với các khu vực khác của châu Á vẫn tồn tại một khoảng cách kỹ thuật số lớn và đây vẫn là một thách thức chung cho cả khu vực.  Trong nỗ lực nâng cao mức kết nối trong khu vực, các chính phủ cần sự hỗ trợ từ nhiều bên khác nhau, kể cả từ khu vực tư nhân. Grameenphone, một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ở Bangladesh, đã thành công trong việc tạo sự truy cập di động gần như phổ quát (99% dân số) và trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống ở Bangladesh. Công ty này cũng đưa ra một loạt các công nghệ di động sáng tạo để mang lại sự tiện lợi cho người dân trong các hoạt động kinh tế và xã hội của họ (xem Khung 3).

Khung 3: Công ty Grameenphone ở Bangladesh

Grameenphone là nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất tại Bangladesh với hơn 56 triệu thuê bao (tính đến tháng 01/2016). Đây là một công ty liên doanh giữa Telenor và Tập đoàn viễn thông Grameen. Grameenphone là công ty đầu tiên giới thiệu công nghệ GSM ở Bangladesh và xây dựng mạng di động đầu tiên phủ sóng 99% đất nước. Iqbal Quadir đã lấy cảm hứng từ mô hình tín dụng vi mô của Ngân hàng Grameen để sáng lập nên Grameenphone với mô hình kinh doanh nơi chiếc điện thoại di động đóng vai trò như một nguồn thu nhập. Ý tưởng ở đây là cung cấp dịch vụ truy cập điện thoại di động phổ quát trên khắp Bangladesh gồm cả khu vực nông thôn, đây sẽ là yếu tố giúp đẩy nhanh quá trình chuyển đổi kinh tế xã hội của quốc gia này.

Grameenphone đã đi tiên phong trong việc đưa ra các giải pháp sáng tạo dựa trên di động cho Bangladesh. Đáng chú ý trong số này là Healthline, một tổng đài y tế 24 giờ được chính các bác sĩ quản lý. Các sáng kiến khác gồm Studyline, một dịch vụ dạng tổng đài tư vấn giáo dục; Mobi Cash, để mua vé tàu điện tử; Billpay để thanh toán hóa đơn qua điện thoại di động vssa2 hơn 500 trung tâm thông tin cộng đồng trên khắp Bangladesh. Các trung tâm này mang lại khả năng tiếp cận Internet giá cả phải chăng và các dịch vụ cung cấp thông tin khác cho người dân ở các vùng nông thôn.

Grameenphone cũng đã triển khai Dịch vụ Tài chính Di động (MFS) cho các ngân hàng đối tác (Ngân hàng Hà Lan – Bangladesh, Ngân hàng Hồi giáo Bangladesh, Ngân hàng Mercantile, Ngân hàng ONE, và Ngân hàng United Commercial). Công ty mở 61.000 cửa hàng MobiCash nơi khách hàng đăng ký MFS với các ngân hàng đối tác, gửi tiền và rút tiền mặt, và thanh toán các hóa đơn tiện ích. Trong quý một 2015, tổng cộng 615.121 giao dịch gửi tiền và rút tiền và 1,22 triệu hóa đơn tiện ích đã được xử lý qua MobiCash, tương ứng với 1,9 tỷ taka Bangladesh hay 1,9 tỷ BDT (244 triệu USD) và 1,4 tỷ BDT (179 triệu USD).

Việc đưa chương trình MFS vào Bangladesh có thể tạo ra giải pháp cho 76% dân số chưa sử dụng dịch vụ ngân hàng ở Bangladesh. Nghiên cứu do Tập đoàn Tư vấn Boston thực hiện cho công ty Telenor năm 2011 đã dự đoán về tác động kinh tế xã hội của MFS. Khi có MFS, nền kinh tế Bangladesh cũng được lợi, giúp tổng sản phẩm quốc nội tăng thêm 2% cho đến năm 2020. Hoạt động kinh doanh mới mẻ này cũng đóng góp về mặt kinh tế và xã hội ở chỗ tạo ra 500.000 việc làm mới và cải thiện khả năng tiếp cận các dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

Để thể hiện trách nhiệm xã hội của mình, Grameenphone còn khởi xướng chương trình Trường học trực tuyến ở Bangladesh. Ý tưởng về Trường học Trực tuyến là một giáo viên dạy học từ xa qua công nghệ họp truyền hình và có người hỗ trợ tại lớp học thực tế. Những người hỗ trợ này là người địa phương, không có kinh nghiệm giảng dạy nhưng có thể giúp giáo viên trong những vấn đề quản lý lớp. Mục tiêu chính của Trường học Trực tuyến là để đưa một nền giáo dục chất lượng tới những trẻ em nghèo, sống ở những khu ổ chuột thành phố hoặc ở vùng sâu vùng xa. Chương trình cũng giúp cho giáo viên có khả năng mang đến một nền giáo dục chất lượng.

Trường học Trực tuyến là một ý tưởng độc đáo mà qua đó những người thiệt thòi sống ở các khu ổ chuột và vùng sâu vùng xa có thể tiếp cận được với một nền giáo dục chất lượng không thua gì so với các thành phố lớn. Những trẻ em học ở các trường trực tuyến hào hứng với cách học này và cảm thấy việc học rất vui vẻ. Các sáng kiến như thế này giúp giáo dục mọi người về lợi ích của Internet và những điều tuyệt vời mà Internet giúp hỗ trợ thực hiện.

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Trong một thế giới kết nối, kinh doanh giỏi là làm lợi cho xã hội – Phần II


Doanh nghiệp là chất xúc tác giải quyết vấn đề đói nghèo

Sự tăng trưởng nhanh chóng của châu Á trong những thập kỷ gần đây đã giúp hàng trăm triệu người thoát khỏi tình trạng đói nghèo tồi tệ nhất. Nền kinh tế Trung Quốc đang phát triển với tốc độ nhanh, giúp quốc gia này trở thành thế lực mạnh trên thế giới. Zakaria (2008) cho rằng hoạt động xóa đói giảm nghèo diễn ra ở Trung Quốc với tốc độ nhanh hơn bất kỳ nước nào khác. Ấn Độ cũng đang tiến bước cùng sứ mệnh này. Tỷ lệ đói nghèo ở nông thôn Ấn Độ giảm đáng kể từ 94% xuống còn 61% trong 20 năm, từ năm 1985 đến năm 2005. Dự kiến sẽ giảm thêm 26% vào năm 2025 (Beinhocker và cộng sự, 2007).

Mặc dù phát triển mạnh, khu vực này vẫn là nhà của hai phần ba số người nghèo trên thế giới, nơi hơn 800 triệu người châu Á vẫn sống dưới mức 1,25 USD/ngày và 1,7 tỷ người sống sót với mức dưới 2 USD/ngày. Khoảng cách giữa giàu nghèo ở châu Á đã tăng lên mức đáng báo động trong hai thập kỷ qua. Ở nhiều nước, 1% hộ gia đình giàu nhất chiếm gần 10% tổng tiêu dùng và 5% dân số giàu nhất chiếm hơn 20%. Hệ số Gini, một chỉ số cho biết mức độ bất bình đẳng, đã tăng lên nhiều ở khu vực; đối với toàn khu vực châu Á, hệ số Gini đã tăng từ 39 lên 46 (Kuroda, 2013). Số liệu cho thấy giảm nghèo và bất bình đẳng về thu nhập vẫn là những nhiệm vụ khó khăn ở châu Á.

Có câu nói nổi tiếng thế này: “cho một người con cả, và họ sẽ ăn hết trong một ngày. Dạy một người bắt cá và họ sẽ đủ ăn suốt phần đời còn lại”. Câu tục ngữ nói đến khả năng tạo ra công ăn việc làm quan trọng hơn là trợ cấp lương thực, cũng là điều mà khái niệm marketing chú trọng con người hướng đến để góp phần giải quyết các vấn đề kinh tế ở các nước châu Á. Quan điểm này được hiểu theo nghĩa chuyên môn là: từ việc viện trợ chuyển sang kỹ năng nắm bắt cơ hội kinh doanh. Các doanh nghiệp đang nỗ lực gia tăng tốc độ giảm đói nghèo bằng cách trao quyền cho các cộng đồng ở các phân khúc có thu nhập thấp, thay vì chỉ thu hút các quỹ cứu trợ. Ví dụ như chương trình do Unilever Shakti điều hành ở Ấn Độ. Với mục tiêu xã hội là trao quyền cho phụ nữ nông thôn nghèo, những người được gọi là doanh nhân Shakti đã tham gia bán các sản phẩm Unilever trong làng và kiếm thu nhập cho bản thân họ. Không chỉ giúp Unilever tiếp cận thị trường chưa khai thác và có được lợi thế cạnh tranh so với các công ty hàng tiêu dùng nhanh khác, chương trình này còn giúp cộng đồng nông thôn kiếm thêm thu nhập thông qua các khoản tiền thưởng và ưu đãi khác.

Doanh nghiệp là người góp phần gảii quyết các vấn đề môi trường

Một trong những vấn đề chính mà loài người ngày nay phải đối mặt là sự xuống cấp của môi trường. Mặc dù đạt được mức phát triển kinh tế, đô thị hóa và kinh tế thịnh vượng đáng ghen tị nhưng châu Á cũng đang phải đối mặt với nhiều thách thức về môi trường. Một trong những tác động trước mắt của sự tăng trưởng nhanh chóng ở châu Á là thiệt hại về môi trường do phá rừng, nóng lên toàn cầu và ô nhiễm. Sự phụ thuộc vào nhiên liệu hóa thạch đã làm giảm chất lượng không khí và hệ sinh thái, giảm nguồn cung cấp nước sạch và gây ra những mối nguy hiểm sức khỏe đáng lo ngại. Châu Á đã trở thành nguồn phát thải khí nhà kính (GHG) lớn nhất thế giới, góp phần cho tình trạng nóng lên toàn cầu và sự thay đổi khí hậu. Các thành phố là những khu vực ô nhiễm nhất và dễ bị ảnh hưởng bởi điều kiện thời tiết cực đoan (Kuroda, 2013).

Xét tốc độ và cường độ suy thoái môi trường trong thế giới ngày nay, những thách thức này có thể được giải quyết hiệu quả hơn bằng cách điều chỉnh lại mô hình kinh doanh của công ty. Các doanh nghiệp thường gây ra các vấn đề môi trường; các tập đoàn lớn thải ra nhiều loại chất thải công nghiệp; việc bắt họ phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về hành vi của mình sẽ buộc họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn và giảm thiểu tác động lên môi trường. Dưới áp lực này, một số công ty có thể triển khai sớm những hoạt động cần thiết trước khi bị các nhà môi trường phát hiện và bêu xấu công ty. Các vụ scandal liên quan đến các vấn đề môi trường đem lại bất lợi cho bất kỳ công ty nào, ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của công ty đó trong mắt khách hàng và cổ đông. Ở một thái cực khác là những công ty tin rằng họ có thể tận dụng sự quan tâm của công chúng đến môi trường để kinh doanh bằng cách tích cực quảng bá những sản phẩm và dịch vụ “xanh” của mình (Kotler và cộng sự, 2010).

Một tập đoàn đa ngành của Hoa Kỳ đã đưa ra một phương pháp mang tính đột phá là thay thế các sản phẩm và quy trình sản xuất hiện có bằng những sản phẩm và quy trình thân thiện hơn với môi trường. DuPont, một công ty hóa chất hoạt động trên hai thế kỷ, đã chuyển đổi triệt để từ việc là một trong những công ty gây ô nhiễm tồi tệ nhất tại Hoa Kỳ thành một trong những tập đoàn xanh nhất hiện nay (Varchaver, 2007). Từ việc mở rộng việc sử dụng năng lượng tái tạo tới tự áp giới hạn khí nhà kính và giảm tối thiểu lượng chất thải, công ty đã nỗ lực giảm thiểu ô nhiễm mô trường và xây dựng tính bền vững trong kinh doanh. Một ví dụ khác là PT Pembangunan (PT PP), một công ty xây dựng thuộc sở hữu nhà nước Indonesia đã cam kết tôn trọng khái niệm xây dựng xanh và phát triển công trình xanh trong mỗi dự án của mình. Khái niệm kinh doanh này đã tạo điểm khác biệt vững chắc của công ty, và đồng thời, giúp công ty đóng góp đáng kể vào việc tiết kiệm năng lượng ở Indonesia (Khung 1).

Khung 1: Công ty xây dựng xanh của Indonesia

PT Pembangunan Perumahan (Persero) Tbk, viết tắt PT PP, là một trong những doanh nghiệp nhà nước hàng đầu về bất động sản tại Indonesia, tham gia vào việc quy hoạch và xây dựng các tòa nhà cao ốc. Hoạt động kinh doanh của công ty chia thành 4 phân khúc là xây dựng (các tòa nhà và công trình hạ tầng đi kèm); thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công theo yêu cầu (EPC); bất động sản; đầu tư.

Phân khúc xây dựng, phân khúc đem lại doanh thu lớn nhất cho công ty với mục tiêu tăng trưởng là 30% bao gồm các công trình xây dựng như cao ốc, nhà máy điện, cầu, đường, cảng. Với phân khúc bất động sản, PT PP chịu trách nhiệm xây dựng cao ốc văn phòng, chung cư, trung tâm mua sắm. Trong phân khúc EPC, công ty cung cấp các dịch vụ liên quan đến nhà máy điện, nghĩa là cung cấp mạng lưới điện cho các công ty nhà nước và các công ty năng lượng. Trong phân khúc cuối cùng là đầu tư, PT PP chủ yếu đầu tư vốn vào các công trình hạ tầng và nhà máy điện.

Việc xây dựng những công trình thân thiện với môi trường vẫn chưa phổ biến ở Indonesia cho đến năm 2008. Các chủ thầu xây dựng những tòa nhà chọc trời ở các thành phố lớn không mấy bận tâm đến các nhân tố thân thiện môi trường. Nhưng lúc đó PT PP đã bắt đầu nhận ra một thị trường tiềm năng lớn cho các công trình xanh.

Ý tưởng Tòa nhà xanh thực hiện được nhờ sự cải tiến hiệu năng trong tiêu thụ năng lượng cũng như trong quản lý tài nguyên, bao gồm quản lý chi phí hiệu quả hơn: chi phí cung cấp nước, xử lý rác thải, bảo vệ môi trường cũng như chi phí vận hành, duy trì hệ thống. Một ví dụ về những ưu thế trong thiết kế tòa nhà xanh là sử dụng được triệt để ánh sáng tự nhiên, chính là ánh sáng mặt trời. Thiết kế này kiểm soát được lượng ánh sáng chiếu vào tòa nhà – có thể là ánh sáng mặt trời chiếu trực tiếp hoặc từ cửa sổ lấy sáng – giúp hạn chế việc chiếu sáng bằng điện, tiết kiệm năng lượng, và tạo ra một môi trường bên trong năng động nhiều sức sống hơn, con người sẽ có tinh thần làm việc tốt hơn.

Thêm vào đó năng lượng mặt trời còn được tái tạo thành năng lượng chiếu sáng ngoài trời vào ban đêm, đó cũng là một phần trong ý tưởng xây dựng xanh của PT PP. Sự hiệu quả trong tiêu thụ năng lượng điện còn tối ưu hóa hơn nữa với việc sử dụng đèn cảm biến chuyển động (chỉ bật sáng khi có chuyển động) và đèn tiết kiệm năng lượng, giúp giảm thiểu đến mức thấp nhất sự lãng phí. Nước sử dụng trong các tòa nhà cũng được quản lý hiệu quả hơn bằng cách tận dụng nguồn nước mưa tưới cho cây cảnh, giúp tiết kiệm nguồn nước ngầm.

Sự nghiêm túc của PT PP trong việc thực hiện ý tưởng tòa nhà xanh và công trình xanh cũng được thể hiện qua việc liên kết với chính quyền địa phương nhằm ban hành quy trình hỗ trợ cho những sáng kiến tương tự. Để thừa nhận những nỗ lực của công ty, Bộ trưởng Bộ Môi trường đã trao giải thưởng Indonesia Green 2011 cho PT PP và Liên đoàn các tổ chức kỹ thuật châu Á (ASEAN Federation of Engineering Organizations) cũng trao giải thưởng ASEAN Outstanding Engineering trong hạng mục Phát triển Xây dựng xanh cho công ty này trong cùng năm.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.

Trong một thế giới kết nối, kinh doanh giỏi là làm lợi cho xã hội – Phần I


Kinh doanh là một hệ thống tuyệt vời để giải quyết vấn đề, nhưng chúng ta chẳng bao giờ dùng việc kinh doanh cho mục tiêu đẹp đẽ đó. Chúng ta toàn kinh doanh để kiếm tiền. Kinh doanh đem lại sự thỏa mãn ích kỷ cho chúng ta chứ không đem lại lợi ích xã hội.

Muhammad Yunus

Hart (2005), giáo sư trường Quản trị Johnson thuộc Đại học Cornell, người sáng lập Trung tâm Doanh nghiệp Toàn cầu bền vững, đã đưa ra một tuyên bố thú vị trong cuốn Capitalism at the Crossroads (Chủ nghĩa tư bản giữa ngã tư đường) (2005) rằng chúng ta đang chứng kiến sự khởi đầu của một kỷ nguyên mới, khi mà các công ty đã trở thành một trong những trụ cột quan trọng nhất trong việc giải quyết những vấn đề lớn mà loài người đang phải đối mặt. Ông coi các công ty là động lực chủ yếu đằng sau việc tạo ra các sản phẩm, công nghệ và mô hình kinh doanh bền vững có thể giúp giải quyết các vấn đề xã hội và môi trường, như đói nghèo ở các nước thế giới thứ ba, ô nhiễm môi trường, bất bình đẳng về kinh tế, nền giáo dục lạc hậu và các vấn đề y tế.

Trong quá khứ, tất cả các vấn đề xã hội như vậy được coi là trách nhiệm của các tổ chức phi chính phủ và các ban ngành địa phương. Nhưng giờ đây, các tổ chức kinh doanh rõ ràng đang được kêu gọi để giúp đảm nhận một vai trò lớn hơn và nghiêm túc hơn nhằm mang lại những đổi mới cho thế giới. Một số chuyên gia cho rằng các doanh nghiệp đang ở vị trí thuận lợi để giúp cho con người dễ dàng tiếp cận các nguồn lực hơn, hiệu quả hơn trong việc thực hiện các quy trình, và sáng tạo hơn trong giải quyết vấn đề. Những lợi thế này trở thành quyền lợi thúc đẩy cá doanh nghiệp nỗ lực tham gia những hoạt động vì một thế giới tốt đẹp hơn cho tất cả mọi người. Trong bối cảnh này, châu Á dường như là địa điểm lý tưởng để khởi động các dự án xã hội vì đây là khu vực đại diện cho một “ngôi nhà lớn” của các nước đang phát triển nơi phải đối mặt với hầu hết mọi vấn đề trên thế giới.

Một số nhà kinh doanh cũng đưa ra các sáng kiến để làm cho công ty trở thành “phương tiện” trong việc giải quyết các vấn đề mà con người phải đối mặt. Bill Gates, người đồng sáng lập Microsoft và là nhà tiên phong trong phong trào doanh nghiệp làm từ thiện, đã đạt được thành công lớn trong giới kinh doanh từ đó tạo ra một thuật ngữ mới trong lĩnh vực này: Chủ nghĩa tư bản sáng tạo (còn gọi là Doanh nghiệp sáng tạo). Khả năng sáng tạo là khả năng sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để tìm ra những cơ hội kinh doanh mới, đồng thời góp phần giải quyết các vấn đề xã hội hiện có trong cộng đồng (Kiviat và Gates, 2008).

Muhammad Yunus còn nêu lên một phương pháp sáng tạo khác thông qua khái niệm “doanh nghiệp xã hội”. Một doanh nghiệp xã hội là một sự đầu tư nhằm mục đích hoàn thành một số mục tiêu xã hội bằng cách tạo ra một doanh nghiệp để thực hiện các ý tưởng này. Cũng như các doanh nghiệp khác, doanh nghiệp xã hội cũng đầu tư chi phí và tìm kiếm lợi nhuận, nhưng mục tiêu cốt lõi là giải quyết được các vấn đề xã hội như nhà ở hoặc chăm sóc sức khỏe cho người nghèo, giáo dục và dinh dưỡng cho trẻ em thiệt thòi và các dịch vụ về tài chính cho các hộ gia đình có thu nhập thấp. Doanh nghiệp được tạo ra nhằm mục đích giải quyết các vấn đề xã hội khác nhau.

Trong thế giới kinh doanh, quan điểm chú trọng con người là một ý niệm về sự kết hợp có tính hệ thống giữa các mục tiêu xã hội và kinh doanh. Đó là một quan điểm mới nhằm mang lại không chỉ giá trị về chức năng và tình cảm mà còn là một giá trị về “tinh thần”.

Hợp nhất mục tiêu kinh doanh và mục tiêu xã hội

Khi nhắc đến việc hợp nhất giữa các mục tiêu xã hội (như xóa đói giảm nghèo, xóa mù chữ và cải thiện sức khỏe) và mục tiêu kinh doanh (tối ưu hóa lợi nhuận), chúng ta có thể phải quay trở lại lập luận kinh điển của nhà kinh tế học đoạt giải Nobel Milton Friedman. Vào tháng 9/1970, Friedman đã viết một bài viết dữ dội trong Tạp chí New York Times, nói rằng “trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là tăng lợi nhuận của nó”.

Bài báo chỉ trích về ý tưởng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) đang bắt đầu trở nên phổ biến vào thời đó. Theo Friedman, khi những người làm kinh doanh (trong trường hợp này là những người điều hành công ty) đóng góp cho các hoạt động phúc lợi xã hội bằng các quỹ của công ty, tức là họ đang “phạm tội” kinh doanh. “Tội” đầu tiên là đối với các cổ đông, vì các nhà quản lý sẽ không sử dụng tiền của công ty cho một hoạt động nào khác ngoài những hoạt động đã được quy định trong hợp đồng của họ. Theo Friedman, người điều hành được trả lương để quản lý một công ty chứ không phải là một quỹ. “Tội” thứ hai là đối với khách hàng, bởi vì các chương trình CSR sẽ dẫn đến chi phí tăng vọt cho công ty, điều này sẽ làm tăng giá sản phẩm/dịch vụ. Và “tội” thứ ba là đối với nhân viên, vì các chi phí phát sinh thêm do CSR có thể làm ngưng việc tăng lương.

Ý kiến trên đây của Friedman xuất phát từ một giả định cơ bản: các mục tiêu kinh doanh và xã hội giống như nước và dầu – chúng không bao giờ có thể trộn lẫn. Do đó, bất kỳ khoản chi nào cho các chương trình xã hội đều sẽ được tính là chi phí, và không đóng góp gì cho lợi nhuận. Chiến lược gia Michael Porter lại có quan điểm khác. Trong bài viết trên tờ Harvard Business Review tháng 12/2002, Porter khẳng định rằng một công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh từ các hoạt động từ thiện. Chương trình từ thiện của công ty có thể kích thích môi trường kinh doanh tại địa phương, nơi có khả năng hỗ trợ năng suất của doanh nghiệp (yếu tố cạnh tranh). Porter thậm chí đã kết luận, khá mạnh dạn rằng từ thiện là hình thức tiết kiệm chi phí nhất để tạo ra yếu tố cạnh tranh (Porter và Kramer, 2002).

Quan điểm trên của Porter đã được ủng hộ trong một thập kỷ qua. Nhiều kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty liên quan đến các vấn đề xã hội có thể thu được lợi ích kinh tế lớn hơn. Như Bill Gates từng nói: “họ có thể vừa kinh giỏi vừa làm lợi cho xã hội”. Ý tưởng cơ bản này cũng nhấn mạnh đến sự xuất hiện của khái niệm về marketing chú trọng con người. Khái niệm này khẳng định rằng chúng ta có thể kết hợp các mục tiêu kinh tế với các mục tiêu xã hội trong “một gói”, đồng thời vẫn đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Triền khai marketing chú trọng con người trong thực tế

Việc kêu gọi các doanh nghiệp thể hiện vai trò tích cực hơn và đóng góp nhiều hơn nữa trong việc giải quyết các vấn đề xã hội và môi trường đã được đón nhận và lan tỏa, mặc dù có sự khác biệt về tầm quan trọng ở nhiều nơi trên thế giới. Nghiên cứu được tiến hành ở 7 quốc gia ở châu Á (Ấn Độ, Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Hàn Quốc và Thái Lan) cho thấy nhận thức của các công ty trong khu vực về CSR vẫn còn lạc hậu so với các đối tác ở châu Âu và Bắc Mỹ (Chamber và cộng sự, 2003). Tuy nhiên, các công ty ở châu Á có thể chuẩn bị cho tương lai và cung cấp thêm giá trị cho cộng đồng mạnh hơn bằng cách giải quyết ba vấn đề chính trong mô hình kinh doanh của họ: các vấn đề văn hóa xã hội, các vấn đề kinh tế và các thách thức về môi trường (Kotler và cộng sự, 2010).

Doanh nghiệp là người ủng hộ qua trình chuyển đổi mang tính xã hội

Thế giới ngày nay đang phải đối mặt với vô số những thách thức về xã hội và văn hóa. Thiếu nền giáo dục tốt, những vấn đề chăm sóc sức khỏe và sự hạn chế tiếp cận về các nhu cầu cơ bản của con người là một số ví dụ. Ở châu Á, trẻ em thuộc nhóm 20% số hộ gia đình thu nhập thấp nhất có khả năng thất học (không được phổ cập tiểu học và trung học cơ sở) cao gấp 5 lần so với những trẻ em trong nhóm gia đình thu nhập cao nhất; tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh trong nhóm hộ gia đình nghèo nhất gấp 10 lần so với các hộ khá giả hơn; và ở Trung và Tây Á, tỷ lệ nhập học tiểu học và trung học của trẻ em gái thấp hơn 20% so với trẻ em trai. Đối với các nước châu Á đang phát triển nói chung, 1,7 tỷ người (45% dân số) không có điều kiện về vệ sinh và 680 triệu người không được sử dụng điện (Kuroda, 2013).

Ở đây vai trò của công ty là đóng góp vào việc tạo ra những thay đổi tích cực trong văn hóa xã hội. Giải quyết các thách thức xã hội không chỉ được xem như là một công cụ quan hệ công chúng hoặc là một cách để xoa dịu những lời chỉ trích về những hoạt động gây hại của công ty. Ngược lại, các công ty nên hành động như một công dân kinh doanh có tâm và giải quyết các vấn đề xã hội nghiêm túc bằng cách xem xét lại mô hình kinh doanh của họ và thực hiện các biện pháp thích hợp. Hướng giải quyết ban đầu là xác định những thách thức văn hóa xã hội đang tồn tại và hậu quả có thể có của nó.

IBM nêu tấm gương về cách làm này thông qua chương trình đổi mới giáo dục Reinventing Education. Chương trình này giúp IBM tạo ra nguồn nhân lực có trình độ cao đồng thời nâng cao chất lượng giáo dục trong các trường học trên toàn thế giới. Các công ty dược phẩm như Merck, GlaxoSmithKline, và Novartis, đang tiếp tục thúc đẩy hoạt động phòng và chữa bệnh bằng cách tăng cường khả năng tiếp cận với các loại thuốc cụ thể ở một số cộng đồng. Công ty dược phẩm Kimia Farrna ở Indonesia cũng có nỗ lực tương tự. Một trong những sáng kiến quý giá là sự phát triển của các loại thuốc gốc có cùng công thức nhưng giá rẻ hơn cho các hộ gia đình có thu nhập thấp. Thuốc gốc là loại thuốc mà bằng sáng chế đã hết hạn, do đó nó có thể được sản xuất bởi tất cả các công ty dược phẩm mà không phải trả chi phí bản quyền. Chất lượng của thuốc gốc không khác gì thuốc của một loại thuốc được cấp bằng sáng chế, vì thành phần nguyên liệu thô vẫn giữ nguyên. Thông qua việc sản xuất những loại thuốc giá rẻ này, Kimia Farrna đóng góp vào sức khỏe của thế giới thông qua việc cung cấp các loại thuốc rẻ tiền nhưng có chất lượng cho những người kinh tế khó khăn.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Hermawan Kartajaya, Philip Kotler, Hooi Den Huan – Marketing để cạnh tranh – NXB Trẻ 2018.