Tinh thần đồng đội tại DEC rất được hoan nghênh, nhưng ý nghĩa về khái niệm này là độc nhất chỉ có tại DEC, theo đó một người chơi đồng đội tốt có nghĩa là phải biết công kích, phản biện thậm chí điều này làm hỏng cuộc họp hay trì hoãn thời gian triển khai dự án. Giả định này trái ngược với giả định tại Hewlett-Packard: một người chơi đồng đội tốt là người hài hòa với mục tiêu mà nhóm đang hướng đến, không cản trở quá nhiều. Một nhà tư vấn giàu kinh nghiệm về các vấn đề nội bộ tổ chức đã nói với tôi rằng anh ta sau cùng đã có hiểu biết về loại hình đồng đội của DEC, đó là “một nhóm thi đấu điền kinh đồng đội, bạn muốn đạt tổng điểm cao nhưng chỉ có thể đạt điểm cao với nhiều nỗ lực của những cá nhân giỏi hơn bạn”.
Tại Ciba-Geigy, các quan hệ khá xa cách và mang tính chính thống, phản ánh văn hóa vĩ mô mà công ty đã hấp thụ và cá tính của hầu hết các vị lãnh đạo trong nhóm. Tuy nhiên Ciba-Geigy “bù đắp” cho sự nghiêm cẩn chính thống hàng ngày bằng các nghi thức “xả láng” hàng năm, thông qua một sự kiện đặc biệt là cuộc họp của khoảng 40 đến 50 nhà quản lý cấp cao. Trong cuộc họp 3 ngày, nhà tổ chức hội họp sẽ kín đáo dành ra một buổi trưa hay chiều để bày ra các môn thể thao, thường là những môn mà các nhà quản lý không thể chơi được nên họ trông rất ngớ ngẩn trong mắt người khác. Cấp bậc và chức vụ theo đó được cố ý làm cho cân bằng và sự đùa vui, chọc ghẹo nhau thay thế cho những hình thức chính thống trong công việc hàng ngày. Sau những sự kiện thể thao đó, mọi người sẽ vào phòng ăn thân mật nơi người ta có thể nói chuyện hài, trêu đùa nhau. Rượu vào khá nhiều, người ta giật tóc và tương tác với nhau theo những cách chưa bao giờ xuất hiện trong khi làm việc. Hầu như có thể nói rằng trong tổ chức này đã có sự thân mật thông qua những nghi thức đảo lộn “tôn ti trật tự” định kỳ.
Các nguyên tắc liên quan đến mối quan hệ cũng ảnh hưởng mạnh đến các nguyên tắc thực thi nhiệm vụ trong các tổ chức mới, nhất là trong các tổ chức đa văn hóa với sự khác biệt của nhiều văn hóa vĩ mô. Vấn đề cụ thể là liệu các thành viên có tin rằng cần phải có được sự thân mật với những thành viên khác, đến một chừng mực nào đó, trước khi họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, hoặc tin rằng công việc sẽ được hoàn tất ngay mà không cần quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ. Có nhiều câu chuyện kể về những cuộc họp khi các thành viên của một loại văn hóa (thường là văn hóa Mỹ) muốn đi ngay vào công việc trong khi các thành viên thuộc loại hình văn hóa khác (thường là châu Á hay Latin) lại muốn “quen biết nhau thông qua các hoạt động không chính thức” trước đã. Một lần nữa, vai trò lãnh đạo phải nhận thức được những khác biệt này và phải tạo nên những cuộc họp, sự kiện tại đó vấn đề có thể được mang ra để đối đầu và thừa nhận.
Nói tóm lại, phát triển các nguyên tắc để mọi người hài hòa với nhau là rất quan trọng đối với việc thực thi chức năng của mọi nhóm và tổ chức. Trong một văn hóa nhất định, như văn hóa Mỹ chẳng hạn, sẽ có nhiều biến thể trong các tổ chức với nhiều cấp độ thân mật khác nhau, được coi là phù hợp cho bên trong và bên ngoài công việc. Nhưng, chẳng hạn trong các nguyên tắc và quan hệ ủy quyền, nếu tổ chức trở thành đa văn hóa trong tương lai xét theo góc độ quốc gia, dân tộc và nghề nghiệp, thì tiềm năng về sự hiểu lầm và xúc phạm nhau sẽ gia tăng đáng kể. Tìm hiểu những nguyên tắc này trong một môi trường an toàn, một “hòn đảo văn hóa” được tạo ra nhằm mục đích đó, sẽ là một bộ phận cấu thành quan trọng để phát triển tổ chức.
Sự khen thưởng và trừng phạt
Mỗi nhóm đều phải phát triển một hệ thống thưởng phạt đối với việc chấp hành hay bất tuân các chuẩn mực và nguyên tắc của nhóm đó. Tại đó phải phát triển được sự đồng thuận trong định nghĩa mang tính biểu tượng và thực tế về phần thưởng và hình phạt, và về thái độ khi thực thi. Các giả định chung được chia sẻ có liên quan đến việc này bao gồm một số yếu tố quan trọng nhất trong văn hóa đang thắng thế trong tổ chức. Những thay đổi trong chế độ khen thưởng và trừng phạt cũng là một trong những phương pháp nhanh nhất có thể làm thay đổi hành vi và, do đó, bắt đầu thay đổi một số yếu tố văn hóa.
Tại General Foods, người ta đã phát triển một chuẩn mực theo đó một nhà quản lý sản phẩm thành thạo công việc của mình được cho là sẽ dịch chuyển lên một sản phẩm lớn hơn và tốt hơn trong thời hạn khoảng 18 tháng. Những nhà quản lý nào không dịch chuyển trong vòng mỗi 18 tháng bắt đầu cảm thấy rằng mình đang thất bại trong công việc. Ngược lại, trong thời kỳ đầu của DEC, giả định lại là những nhà thiết kế phải chăm sóc cho sản phẩm của mình, từ đầu đến cuối, vậy nên việc được phép đi cùng sản phẩm từ sản xuất, marketing đến bán hàng được coi là một phần thưởng. Việc bị rút ra khỏi một dự án đồng nghĩa với sự trừng phạt.
Tại General Foods, việc thăng tiến lên một cấp bậc cao hơn sẽ đi kèm với các đặc quyền, cụ thể là không gian văn phòng rộng rãi hơn, vị trí tốt hơn với đồ đạc tốt hơn, thảm trải sàn chất lượng cao hơn và tranh ảnh đẹp hơn. Văn phòng chính của công ty này được thiết kế với những bức tường có thể di dời được, cho nên diện tích phòng làm việc có thể được điều chỉnh nhanh chóng theo sự thăng tiến và công việc được giao phó. Ngược lại, tại DEC, nếu một nhà quản lý dùng sự thăng tiến của mình là cái cớ để đòi hỏi lợi ích vật chất, nhà cửa hay xe hơi chẳng hạn, thì Ken Olsen sẽ bắt đầu không tin cậy anh ta vì người này quan tâm khá nhiều đến tư lợi, chứ không phải hiệu quả hoạt động của công ty.
Tại Ciba-Gigey, các phần thưởng ngắn hạn là hành động tán thành bởi cá nhân những người trong ban quản lý cấp cao và sự công khai thừa nhận trên tờ báo nội bộ của công ty. Các phần thưởng dài hạn là sự thăng tiến lên vị trí cao hơn, hoặc được giao phó những công việc rõ ràng là quan trọng hơn. DEC sử dụng tiền thưởng, chi trả bằng cổ phiếu, hoặc sự thăng tiến làm dấu hiệu nhận biết cho hiệu quả làm việc cao, trong khi Ciba-Geigy lại dựa vào các phần thưởng không bằng tiền, mang tính biểu tượng nhiều hơn, ví dụ như quyền được tham gia các cuộc họp khoa học. Tiền lương ở đây gắn liền với cấp bậc và thâm niên.
Sự trừng phạt, cũng tương tự như tưởng thưởng, sẽ mang ý nghĩa khác nhau trong các tổ chức khác nhau. Trong một số công ty hoạt động trong ngành nghề công nghệ cao, có giá trị chung được đồng thuận về việc không sa thải nhân viên, người ta có thể không được giao nhiệm vụ như đã từng được trong quá khứ và trở thành “thuyền nhân tị nạn”, “người lang thang” trong khi tìm kiếm một công việc khác trong tổ chức của mình. Họ vẫn được trả lương, nhưng rõ ràng là đang chịu hình phạt. Thường thì các dấu hiệu rất tinh tế, nhưng các đồng nghiệp đều biết ai đang “thụ án”. Sau đó thì những người này sẽ không được thưởng và không được thăng tiến, nhưng hình phạt ban đầu dường như là quá đủ. Một số tổ chức còn phát triển nên “văn hóa đổ lỗi”, mang hàm ý rằng bất cứ khi nào phát sinh rắc rối thì người ta sẽ tìm ra một ai đó để đổ lỗi và sự nghiệp của “nạn nhân” bị ảnh hưởng xấu.
Một tình huống ví dụ đầy kịch tính được tiết lộ trong phân tích văn hóa của Amoco vài năm trước khi doanh nghiệp này được British Petroleum mua lại. Những nhà quản lý và kỹ sư của Amoco công kahi gọi đây là “văn hóa đổ lỗi” với chuẩn mực là: nếu một dự án có bất ổn thì họ phải xác định được ai là người có lỗi, càng nhanh càng tốt. Câu hỏi “ai” quan trọng hơn nhiều so với “tại sao”. Người bị đổ lỗi không nhất thiết sẽ bị phạt bằng những cách thức rõ ràng, và thậm chí còn không được nghe những người khác nói rằng chính anh ta/cô ta à người chịu trách nhiệm. Thay vì vậy, điều đáng lưu ý ở đây là torng tâm trí các nhà quản lý cấp cao thì đây là lý do để giảm bớt niềm tin vào “thủ phạm”, hạn chế sự phát triển sự nghiệp của người này. Những người không được giao phó công việc tốt hoặc không được thăng tiến có thể không bao giờ hiểu được lý do. Hậu quả là, các nhân viên nhận ra tầm quan trọng của việc lảng tránh càng xa càng tốt ra khỏi những dự án có thể thất bại, sao cho nguy cơ bị đổ lỗi là thấp nhất. Niềm tin này ngăn cản Amoco không dấn thân vào những liên doanh với các công ty khác bởi vì nếu dự án thất bị thì bất cứ nhân viên nào của Amoco có liên quan cũng đều có thể bị tổn thương, ngay cả khi rõ ràng nguyên nhân của sự thất bại là những nhân vật ở các công ty khác.
Giải mã được khi nào thì người ta được khen thưởng và khi nào bị trừng phạt cũng là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất đối với những người mới gia nhập tổ chức, bởi vì các dấu hiệu thường rất nhập nhằng, mơ hồ theo quan điểm của những người mới này. Bị sếp hét vào mặt cũng có thể là được khen, trong khi bị phớt lờ nhiều khi lại là sự trừng phạt, và chỉ những người có hiểu biết đáng kể về văn hóa mới có thể trấn an người bị hét vào mặt là: thực ra anh/chị đang làm tốt đấy. Như đã trình bày trước kia, tinh thần đồng đội thường được chào mời như một đặc trưng quan trọng để thăng tiến, nhưng định nghĩa về tinh thần đồng đội lại rất khác nhau tùy theo từng bối cảnh.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.
CSCI INDOCHINA 