Các loại hình khái niệm chính yếu thường được xây dựng trên một ngôn ngữ chung được cả nhóm sử dụng. Theo đó, những người nói tiếng Anh học hỏi qua ngôn ngữ này các loại hình văn hóa chính yếu của truyền thống văn hóa Anglo-Saxon. Ví dụ, từ quản lý (management) mang ý nghĩa của phương pháp tiếp cận chủ động, tích cực, lạc quan, thực dụng – điển hình cho văn hóa Mỹ. Nhiều người chỉ nói tiếng Anh rất ngạc nhiên khi không có từ tương đương với từ “quản lý” trong nhiều ngôn ngữ khác, chẳng hạn như tiếng Đức. Quan trọng hơn, nếu không có từ ngữ thay thế thì khái niệm tương đương cũng không tồn tại. Chẳng hạn, trong tiếng Đức đều có những từ như “sự lãnh đạo”, “dẫn dắt” và “định hướng”, nhưng không có một từ ngữ hay khái niệm niệm nào tương đương, có thể được dịch ra tiếng Đức là “quản lý”.
Một trong những cái bẫy văn hóa mà nhiều tổ chức mới thành lập thường gặp là: không chú ý rằng các thành viên mới đến từ nhiều văn hóa bộ phận khác nhau và cần phải thiết lập được một hệ thống ý nghĩa chung trong một ngôn ngữ chung. Khi có những thành viên mới đến từ nhiều văn hóa vĩ mô khác nhau, vấn đề có thể được nhận thấy ngay lập tức, khiến cho các sáng lập viên và người lãnh đạo chú ý nhiều hơn đến việc xây dựng ngôn ngữ và hệ thống ý nghĩa chung thông qua các hoạt động – tốt nhất có thể được coi chúng là “những hòn đảo văn hóa” với trọng tâm là ngôn ngữ và ý nghĩa.
Tóm lại, một ngôn ngữchung và các loại hình khái niệm chung rõ ràng là cần thiết để thiết lập nên sự đồng thuận và giao tiếp. Các hiểu biết chung này được bắt đầu với tập hợp các hành động, động tác và nội dung phát biểu,thường là của những người kết hợp nhóm hoặc những thành viên tích cực của nhóm khi đã được gắn kết. Các thành viên thường đã có chung ngôn ngữ từ đầu, tuy nhiên khi nhóm phát triển thì nó xây dựng nên các ý nghĩa riêng trong ngôn ngữ, và ý nghĩa thực sự của từ ngữ khi đó trở thành một trong những lớp sâu nhất của văn hóa. Với góc nhìn của những người ngoài cuộc thì đó là một loại “biệt ngữ” và khó giải mã. Khi quá trình toàn cầu hóa ngày càng phát triển cao và các ngành nghề cũng trở nên phức tạp, nhiều nhóm đã trở thành đa văn hóa, đòi hỏi phải có những nỗ lực đặc biệt từ phía lãnh đạo để tạo nên các hòn đảo văn hóa, nơi đó các văn hóa khác nhau có thể được tìm hiểu.
Xác định những biên giới và đặc điểm nhận dạng cho nhóm
Để nhóm thực thi được chức năng của nó và phát triển, một trong những mảng quan trọng rất cần sự đồng thuận rõ ràng là việc ai sẽ có mặt trong nhóm mới và ai không được tham gia, và các tiêu chí để quyết định việc này. Các thành viên mới không thể thực sự thực thi chức năng và tập trung vào nhiệm vụ trọng tâm của họ nếu họ không chắc chắn về việc mình có là thành viên chính thức hay không, và nhóm không thể duy trì được ý nghĩa của nó nếu không có phương pháp xác định rõ bản thân nhóm là gì và đâu là những biên giới của nhóm.
Đầu tiên, các tiêu chí để được tham gia nhóm thường do người lãnh đạo, sáng lập hay người triệu tập nhóm đặt ra, nhưng khi các thành viên trong nhóm tương tác với nhau thì các tiêu chí này được kiểm chứng lại, và sự đồng thuận của nhóm sẽ xoay quanh những tiêu chí nào còn tồn tại sau khi kiểm chứng. Trong một công ty non trẻ, người ta thường tranh luận quyết liệt về việc ai sẽ là chủ sở hữu và ai là đối tác, ai sẽ được trả lương bằng cổ phiếu, ai sẽ được tuyển dụng vào những vị trí then chốt và ai là nhân viên, ai sẽ bị từ chối vì không phù hợp. Trong khi tranh luận, các quyết định về nhân sự sẽ được hình thành, cùng lúc đó các tiêu chí để tham gia cũng được xây dựng, kiểm chứng và làm rõ sao cho mọi người đều hiểu. Việc tranh luận này cũng mang đến những cơ hội để thẩm định các tuyên bố về sứ mạng, mục tiêu và phương tiện, minh họa cho việc các yếu tố văn hóa được xây dựng, đồng thời được kiểm tra, làm rõ và củng cố như thế nào.
Một cách để xác định những giả định cốt lõi của nhóm là hỏi các thành viên hiện hữu xem họ thực sự trông đợi gì từ các thành viên mới và tìm hiểu kỹ quá trình làm việc của các thành viên hiện hữu để biết được điều gì là nguyên nhân khiến họ tham gia nhóm đó. Ví dụ, khi tôi hỏi thăm về quy trình tuyển dụng tại DEC, câu trả lời thu được là: mọi ứng viên tiềm năng cho các vị trí kỹ thuật hay quản lý đều được phỏng vấn bởi ít nhất 5 đến 10 người, và ứng viên chỉ được mời vào làm việc khi được tất cả mọi người phỏng vấn chấp nhận. Những người phỏng vấn tìm kiếm sự thông minh, tự tin, khả năng diễn đạt rõ ràng, sự chấp nhận những điều còn mơ hồ, và động lực làm việc cao từ các ứng cử viên. Nhưng khi được hỏi thì những người phỏng vấn đều chỉ trả lời chung chung rằng họ muốn tìm người phù hợp.
Sau khi được DEC tuyển dụng, các thành viên mới tạm thời được chấp nhận như là những thành viên lâu dài, chính thức. Nếu họ thất bại trong công việc đầu tiên được giao phó, giả định của tổ chức sẽ là: họ có năng lực chung đã được bố trí sai chỗ. Nói cách khác, một khi nhân sự được chấp nhận vào làm việc thì rất khó có thể bị loại ra ngoài. Trong các đợt khủng hoảng kinh tế, công ty có xu hướng giảm bớt tốc độ tuyển dụng nhưng rất miễn cưỡng khi sa thải bất cứ nhân viên nào. Khi áp lực trong việc cắt giảm nhân sự gia tăng, tổ chức đã định nghĩa lại sự sa thải như “thời kỳ quá độ” theo đó người lao động có được phạm vi lớn và nhiều chọn lựa.
Tại Ciba-Geigy, quá trình đào tạo trước khi gia nhập lại là một tiêu chí quan trọng. Hầu hết những thành viên là nhà kỹ thuật hoặc quản lý trẻ tuổi đều có kiến thức nền tảng trong lĩnh vực khoa học, việc này nêu bật ên giả định rằng để thành công trong công ty, mỗi cá nhân phải nắm vững kiến thức khoa học thuộc chuyên ngành của công ty. Học vị cao, chẳng hạn như Tiến sĩ, là một lợi thế lớn ngay cả khi cá nhân được tuyển dụng vào những vị trí quản lý hay marketing.
Cả DEC và Ciba-Geigy đều gặp khó khăn khi tuyển dụng và tiếp nhận những MBA, họ coi đây là nhóm những người được đào tạo chung chung, đa năng và không có nền tảng kiến thức vững chắc về khoa học kỹ thuật, những người này quan tâm nhiều đến khát vọng cá nhân hơn là đóng góp cho cho công tác chuyên môn của tổ chức. Đằng sau nhận thức này là giả định sâu xa hơn (trong cả 2 công ty) rằng công tác quản lý chung mặc dù là cần thiết nhưng không phải là yếu tố cốt lõi cho thành công. Các bí quyết khoa học công nghệ mới là điều then chốt. Các giả định này đã ảnh hưởng lớn đến sự bất lực sau này của DEC trong việc phát triển theo chiều hướng khác nhau và việc phân chia thành các khối chức năng bởi vì họ luôn luôn thiếu những nhà quản lý tổng quát có kinh nghiệm.
Việc “ai đi, ai ở lại” được áp dụng không những trong quá trình tuyển dụng ban đầu mà còn diễn tiến và trở thành điều mang tính biểu tượng quan trọng khi cá nhân phát triển mình trong nhóm. Một trong những hậu quả trực tiếp của việc xác định “ai đi, ai ở lại” là việc áp dụng những nguyên tắc đối xử với nhau. Những người trong cuộc được nhiều đãi ngộ đặc biệt, được tin cậy nhiều hơn, có phần thưởng lớn hơn và quan trọng nhất là có sự nhận diện rằng họ thuộc về một tổ chức xác định. Những người ngoài cuộc, chẳng hạn các công nhân làm việc theo hợp đồng, không những chỉ có ít phúc lợi và phần thưởng, mà còn không có dấu hiệu nhận diện cụ thể. Họ là một phần trong cả đám đông được dán nhãn “người ngoài cuộc”, họ có nhiều khả năng được coi là đại trà và bị đối xử lạnh nhạt hay ác cảm.
Sau đó, người ta có thể coi các tổ chức là nơi liên quan đến 3 khía cạnh trong quá trình phát triển sự nghiệp: (1) dịch chuyển ngang từ một nhiệm vụ, chức năng này sang một nhiệm vụ, chức năng khác, (2) dịch chuyển theo chiều dọc, từ một cấp bậc này sang một cấp bậc khác, và (3) dịch chuyển từ người ngoài cuộc thành người trong cuộc (Schein, 1978, 2006). Sự đồng thuận được hình thành không những xoay quanh các tiêu chí liên quan đến thăng tiến bên trong tổ chức, mà còn cả sự dịch chuyển từ bên ngoài vào trong tổ chức. Khi những cá nhân “vào sâu” hơn, họ được chia sẻ thêm những giả định bí mật của nhóm. Họ học được những ý nghĩa đặc biệt của các từ ngữ và những nghi thức riêng của nhóm, những thứ xác định tư cách thành viên – chẳng hạn những cái bắt tay bí mật của những chiến hữu – và khám phá ra rằng một trong những cơ sở quan trọng nhất của cấp bậc trong nhóm là việc được chia sẻ những bí mật của nhóm đó. Những bí mật này liên quan đến việc lý giải về nguyên nhân và cách thức của một số sự kiện diễn ra trong quá khứ, về việc ai mới thực sự là nhân tố chính yếu trong một liên minh hay nhóm, và đâu là những chức năng ngầm hiểu của tổ chức. Torng ban quản lý cấp cao của Ciba-Geigy đã từng có “nhóm tinh hoa Basel” – các thành viên hội đồng quản trị hay những nhà quản lý điều hành cấp cao, có chức vụ trong công ty nhờ địa vị xã hội cũng như sự xuất sắc về công nghệ – nhưng chỉ những người “trong cuộc” thực sự mới biết họ là ai.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.
CSCI INDOCHINA 