Theo lý thuyết của Olsen, mỗi cá nhân cần phải được giao trách nhiệm rõ ràng và đơn giản, và người đó được đo lường hiệu quả trong phạm vi trách nhiệm của mình. Các nhóm có thể giúp ra quyết định và hình thành cam kết, nhưng trong bất cứ tình huống nào thì nhóm cũng không chịu trách nhiệm, mà chỉ có cá nhân chịu trách nhiệm. Ông sẵn sàng thành lập nên các đơn vị phụ trách sản phẩm và thị trường trùng lắp nhau, chúng cạnh tranh lẫn nhau; nhưng khi làm điều đó ông đã không nhận ra rằng sự cạnh tranh nội bộ sau cùng sẽ làm xói mòn hoạt động giao tiếp cởi mở và khiến cho các nhóm khó ra quyết định hơn.
Ông còn giả định rằng mọi người đều có ý định xây dựng, có lòng trung thành theo lý trí đối với các mục tiêu của tổ chức, và cùng nhau cam kết. Việc một thành viên trong công ty che giấu thông tin, bày trò chơi quyền lực, cố gắng tranh đua cá nhân, đổ lỗi cho người khác khi mình thất bại, làm xói mòn hay phá hoại những quyết định mà anh/cô ta đã đồng thuận, và tự ý thực thi công việc khi chưa được sự chấp thuận của người khác đều được coi là sai trái và sẽ bị khiển trách công khai.
Mô hình điều hành tổ chức tập trung làm tối đa hóa tính sáng tạo của cá nhân và chất lượng của những quốc gia như trên đã rất thành công trong hơn 30 năm, giúp DEC tăng trưởng lớn mạnh và tổ chức có tinh thần cao. Tuy nhiên, khi công ty phát triển rộng thêm, các thành viên nhận ra rằng mình có ít thời gian hơn để thương lượng với nhau và họ không hiểu cá tính của nhau. Đã xuất hiện một số nghịch lý và sự không nhất quán trong nhiều giả định, được hiển thị ra ngoài.
DEC sau đó đã ngày càng gặp khó khăn trong việc áp đặt kỷ luật đối với các quy trình của nó. Nếu một nhà quản lý quyết định rằng vì các lý do mang tính tổ chức nên cần phải có phương pháp tiếp cận độc đoán, có kỷ luật chặt chẽ hơn thì anh ta/cô ta sẽ không làm Olsen hài lòng, bởi vì với cách làm này thì người nhân viên không còn tự do và tinh thần doanh nhân bị xói mòn. Olsen cảm thấy rằng bản thân ông đã để cho những thuộc cấp trực tiếp của mình được tự do rất nhiều, vậy thì tại sao những người này lại không trao tự do cho những nhân viên cấp dưới của họ? Đồng thời Olsen cũng càm thấy tại một số cấp nhất định trong tổ chức của ông, kỷ luật là yếu tố then chốt để công việc trôi chảy; cái khó là xác định xem phạm vi nào cần kỷ luật và phạm vi nào cần tự do.
Khi công ty chỉ có quy mô nhỏ và mọi thành viên trong công ty đều biết rõ về nhau, khi “mức độ thân mật” là cao, người ta luôn luôn có thời gian để thương lượng bàn bạc với nhau, và sự đồng thuận căn bản cũng như niềm tin là đủ lớn để đảm bảo rằng: nếu áp lực thời gian buộc các thành viên phải tự mình ra quyết định và bất tuân lệnh của cấp trên, những người khác vẫn đồng tình với hành động đó. Nhưng khi tổ chức phát triển ra quy mô lớn hơn, phức tạp hơn thì những gì trước kia từng là hệ thống có độ thích nghi cao, phù hợp cho công cuộc cải tiến nay lại được ngày càng nhiều thành viên trong công ty coi là thứ vô tổ chức, hỗn loạn và không thích nghi với một thị trường hàng hóa đã trưởng thành.
Ken Olsen là một doanh nhân điển hình với một tập hợp các giả định rõ ràng về công việc “đối ngoại” lẫn “đối nội”. Các giả định của người sáng lập này được phản ánh trong cách thức vận hành rất tốt của công ty trong thập niên 1990. Và sự suy sụp về kinh tế của DEC và cuối cùng việc công ty này được Compaq mua lại vào cuối thập niên 1990 cũng cho thấy một tập hợp những giả định có thể có hiệu quả trong hoàn cảnh này, nhưng sẽ không phù hợp trong những hoàn cảnh khác như thế nào.
Wozniak và Jobs tại Apple, Watson tại IBM, Packard và Hewlett tại HP
Tôi không biết nhiều về việc hình thành 3 doanh nghiệp này, nhưng từ quan điểm văn hóa và thông qua việc phân tích văn hóa với các thông tin về người sáng lập cũng có thể hình thành một số hiểu biết sâu sắc về văn hóa trong các tổ chức nêu trên. Cách phân tích này cũng giúp chúng ta hiểu tại sao 3 công ty trong cùng một lĩnh vực công nghệ nhưng sau cùng lại có những văn hóa rất khác nhau. Apple được thành lập bởi Steve Jobs và Steve Wozniak, 2 kỹ sư có ý định tạo nên các sản phẩm phục vụ công tác giáo dục trẻ em, và những thứ vui nhộn và dễ sử dụng đối với người trẻ tuổi. Nền tảng của họ là ngành kỹ thuật, và tâm lý thắng thế là “hãy tự làm việc của mình”. Khi Apple cố gắng xây dựng định hướng thị trường bằng cách mời John Scully từ PepsiCo về làm việc, công ty phát triển mạnh nhưng nhiều thành viên cảm thấy rằng cộng đồng kỹ thuật trong Apple không bao giờ chấp nhận người quản lý điều hành có định hướng marketing này cả. Sau một thời gian thì Apple lại quay về cội nguồn của nó, với sự “tái xuất” của Steve Jobs. Các sản phẩm có thiết kế hấp dẫn cùng với sự phát triển của những cửa hàng trưng bày sản phẩm rất thân thiện với người sử dụng đã cho thấy Apple hiện nay vừa có định hướng marketing, vừa kết hợp được các kỹ năng chuyên ngành kỹ thuật, đ1o dường như là điều mà chỉ có Steve Jobs có thể làm.
Nhiều người nhận xét rằng IBM đã có hiệu quả tốt hơn nhiều, khi có nhà quản lý marketing là Lou Gerstner với các nỗ lực làm hồi sinh hoạt động kinh doanh trong thập niên 1990. Tại sao tình hình này lại khả quan hơn so với Scully tại Apple? Phân tích văn hóa cho thấy: những người thành lập IBM không phải là các doanh nhân với nền tảng công nghệ, và lúc đầu họ không hề có ý định xây dựng một tổ chức dựa trên nền tảng công nghệ. Tom Watson đã là người quản lý sales marketing, ông này đã rời bỏ công ty National Cash Register để xây dựng nên IBM (Watson & Petre, 1990). Ông tư duy như một người làm công tác sales/marketing trong suốt sự nghiệp của mình, và người con trai của ông là Tom Watson Jr. cũng có định hướng tư duy marketing. Xây dựng hình ảnh rõ ràng trước công chúng trở thành một tiêu chuẩn quan trọng của IBM, được biểu tượng hóa với bộ đồng phục veston màu xanh và chemise trắng của tất cả mọi nhân viên sales. Watson Jr. Đương nhiên hiểu biết về công nghệ, nhưng các giả định văn hóa sâu sắc hơn luôn luôn phát xuất từ sales và marketing. Vậy thì có gì đáng ngạc nhiên không, khi một nhà quản lý marketing xuất sắc, đến từ bên ngoài, được chấp nhận để được phép hỗ trợ công ty giành lại lợi thế cạnh tranh và ông ta đã thành công bằng cách củng cố văn hóa này, chứ không phải là thay đổi nó (Gerstner, 2002)?
HP thì soa nhỉ? Dave Packard và Bill Hewlett đều xuất thân từ Stanford, với ý định xây dựng nên một doanh nghiệp trong ngành công nghệ, khởi đầu là lĩnh vực các công cụ đo lường (Packard, 1995). Lĩnh vực máy tính chỉ được đem vào công ty sau đó, như một phần bổ sung cho công nghệ cốt lõi; nhưng sau cùng thì chính sự xuất hiện của sản phẩm máy tính đã chia cắt doanh nghiệp nguyên thủy này thành Agilent (vãn theo đuổi lĩnh vực ban đầu) và HP (máy tính, máy in và nhiều sản phẩm liên quan khác). Sự phát triển và thành công của HP đã phản ánh sự phân chia có hiệu quả giữa Hewlett (về căn bản là người lãnh đạo kỹ thuật) và Packard (nhà lãnh đạo thiên về kinh doanh hơn). Khả năng kết hợp tuyệt vời của hai cá nhân này đã trở thành một giá trị trọng tâm trong “đường lối của HP”. Phong cách quản lý của Packard là rất trái ngược với Ken Olsen, theo đó HP nhấn mạnh đến tinh thần đồng đội và sự đồng thuận, ngay khi sự cạnh tranh cá nhân vẫn được duy trì như một giả định văn hóa sâu sắc hơn. Tinh thần đồng đội tại HP được định nghĩa là việc cùng nhau thống nhất và cá nhân không đấu tranh quá dữ dội để bảo vệ quan điểm riêng nếu như sự đồng thuận của nhóm đang đi về một hướng khác.
Tóm tắt và những kết luận
Bài này trình bày nhiều tình huống minh họa về những cách thức mà các tổ chức đã bắt đầu hình thành văn hóa thông qua các hành động của người sáng lập, người đóng vai trò lãnh đạo mạnh mẽ trong giai đoạn đầu. Quan trọng là phải nhận ra rằng ngay cả trong các công ty đã trưởng thành thì chúng ta vẫn có thể truy tìm ra nguồn gốc của các giả định, đó là niềm tin và giá trị của người sáng lập và những nhà lãnh đạo trong giai đoạn mới hình thành công ty. Vai trò đặc biệt của các nhà lãnh đạo này là: mang đến những câu trả lời đầu tiên cho những vấn đề mà một nhóm non trẻ còn thắc mắc về việc vận hành bên trong và bên ngoài. Sau khi nhà lãnh đạo đã kích hoạt nhóm, nhóm có thể xác định được cách hành động của mình có giải quyết được vấn đề một cách hiệu quả trong môi trường bên ngoài hay không, và có tạo dựng được một hệ thống nội bộ ổn định hay không, và có tạo dựng được một hệ thống nội bộ ổn định hay không. Sau đó, một số giải pháp khác có thể được đề xuất bởi những thành viên nhóm mạnh mẽ khác, và quá trình học hỏi văn hóa được lan rộng. Tuy nhiên, chúng ta không thể bỏ qua tầm quan trọng đáng kể của nhà lãnh đạo trong giai đoạn sơ khai này.
Tôi không ám chỉ rằng các nhà lãnh đạo đã có chủ ý khi đào tạo cho các nhóm mới của mình về phương pháp nhận thức, tư duy và cảm xúc (mặc dù vận có một số lãnh đạo đúng là đã làm điều này). Thay vì vậy, chính bản chất trong tư duy của người doanh nhân mới mang đến các ý tưởng về việc làm cái gì và làm như thế nào. Những người sáng lập nên các nhóm thường có xu hướng làm rõ các chủ thuyết của riêng họ về việc nhóm nên hoạt động như thế nào; và họ có xu hướng chọn lựa đồng nghiệp và thuộc cấp là những người mà họ cảm giác là người đó cũng thích chủ thuyết đó. Cả người sáng lập lẫn các thành viên mới trong nhóm đều lo ngại về quá trình hình thành nhóm, do đó đề xuất của người lãnh đạo/sáng lập luôn luôn được chú ý đặc biệt trong giai đoạn này.
Giai đoạn đầu mà nhóm mới hình thành cũng thường có xu hướng không chấp nhận những gì mơ hồ và bất đồng. Chúng ta vẫn thường thấy nhiều tình huống, khi các đối tác hoặc người đồng sáng lập có cách tư duy khác và dẫn đến xung đột, kết quả là ai đó phải ra đi và bầu không khí thống nhất trong nhóm được duy trì. Nếu người sáng lập không có đề xuất gì nhằm giải quyết sự lo ngại của nhóm, sẽ có một số thành viên mạnh mẽ khác đứng ra nhận lãnh và khi đó xuất hiện người lãnh đạo mới, không phải là người sáng lập. Tôi không quan sát thấy tình huống này trong các doanh nghiệp được dùng làm ví dụ minh họa trong bài này của sách, nhưng tôi đã chứng kiến trong nhiều tổ chức khác. Quan điểm quan trọng cần rút ra là: mức độ lo ngại khi nhóm vừa được thành lập là cao, sự lo ngại này xuất hiện trong nhiều khía cạnh; vì vậy các thành viên nhóm đều rất muốn tìm kiếm được sự lãnh đạo. Nếu người sáng lập không thành công trong việc giảm bớt lo ngại, nhóm sẽ ủy quyền cho một số nhà lãnh đạo khác.
Bởi vì các nhà lãnh đạo đồng thời là người sáng lập thường có chủ thuyết mạnh mẽ về phương pháp thực thi, nên các chủ thuyết này sẽ sớm được mang ra kiểm chứng. Nếu các giả định của họ là sai, nhóm sẽ tan rã ngay trong giai đoạn đầu. Nếu các giả định này là đúng đắn, họ sẽ tạo dựng được một tổ chức mạnh với văn hóa phản ánh các giả định nguyên thủy này. Nếu môi trường thay đổi, các giả định này trở thành không phù hợp nữa, tổ chức phải tìm cách thay đổi một số nét văn hóa của nó – một quá trình đặc biệt khó khăn nếu người sáng lập vẫn còn đang kiểm soát tổ chức của mình. Sự thay đổi này còn khó khăn phần nào bởi vì theo thời gian thì người lãnh đạo đồng thời là người sáng lập đã có quá nhiều cơ hội để gắn chặt, ăn sâu các giả định của mình vào nhiều quy trình của tổ chức.
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012.
CSCI INDOCHINA 