Thay đổi văn hóa thông qua việc bổ nhiệm nhân sự một cách có hệ thống từ các văn hóa bộ phận được chọn lọc
Sức mạnh của một tổ chức “tuổi trung niên” là sự đa dạng của những văn hóa bộ phận. Vì vậy những người lãnh đạo có thể thúc đẩy sự phát triển văn hóa cho tổ chức bằng cách thẩm định những điểm mạnh và điểm yếu của nhiều văn hóa bộ phận, sau đó có hướng văn hóa doanh nghiệp theo một trong các văn hóa bộ phận đó bằng cách bổ nhiệm một cách có hệ thống những nhân sự thuộc về văn hóa bộ phận được chọn vào những vị trí chủ chốt. Đây là một hình thức mở rộng của việc ứng dụng sự “lai ghép văn hóa” đã được trình bày ở phần trên, nhưng cách này có nhiều tiềm năng ảnh hưởng hơn trong giai đoạn “trung niên” của tổ chức bởi vì nhu cầu duy trì văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này không lớn như trong giai đoạn tổ chức mới được hình thành và phát triển bước đầu. Ngoài ra, tổ chức “trung niên” được lãnh đạo bởi những nhà quản lý không gắn bó theo cảm xúc với văn hóa doanh nghiệp nguyên thủy và do đó những người này có thể đánh giá tốt hơn các định hướng cần có trong tương lai.
Trong khi sự đa dạng với các văn hóa bộ phận là mối đe dọa đối với một tổ chức non trẻ, thì khi tổ chức đã sang tuổi “trung niên”, sự đa dạng này có thể là một lợi thế vượt trội nếu môi trường bên ngoài đang thay đổi. Sự đa dạng làm tăng thêm khả năng thay đổi để thích nghi. Bất lợi duy nhất của cơ chế này là tốc độ quá chậm. Nếu nhịp độ thay đổi văn hóa cần phải được đẩy nhanh trong điều kiện khủng hoảng, cần phải triển khai các dự án thay đổi một cách có hệ thống.
Thay đổi văn hóa thông qua sự hấp dẫn của công nghệ
Một trong những phương pháp để người lãnh đạo làm thay đổi văn hóa trong tổ chức “trung niên”, tuy không rõ ràng bằng nhưng quan trọng hơn những phương pháp khác, là thông qua các hậu quả tinh tế, được tích lũy và đôi khi là vô tình của một công nghệ mới mà tổ chức đã chủ động tung ra hoặc tận dụng. Ở một thái cực, chúng ta có thể quan sát sự phát triển lan tỏa dần dần của cải tiến công nghệ, chẳng hạn như xe hơi không những thay thế cho ngựa và xe ngựa mà sau cùng nó còn làm thay đổi cả những giả định và nghi thức đi kèm với công nghệ vận chuyển cũ. Sự lan tỏa công nghệ thông tin hiện nay cũng có thể được coi là tương tự. Trong một thái cực khác, sự hấp dẫn của công nghệ liên quan đến việc giới thiệu các công nghệ mới, có chủ ý và được quản lý, để thay đổi hành vi của thành viên, sau đó chính những công nghệ mới này, đến lượt chúng, lại đòi hỏi phải kiểm tra lại những giả định hiện có, và cho ra đời những giá trị, niềm tin và giả định mới.
Nguyên nhân được đồng thuận về sự ra đời của các công nghệ mới hầu như luôn luôn là: công gnhệ mới giúp tăng hiệu quả và năng suất. Nhưng đôi khi mục tiêu của công nghệ mới lại là giảm bớt những gì mà người lãnh đạo cảm nhận là đa dạng văn hóa quá mức, bằng các cố tình đưa ra một công nghệ có vẻ tiến bộ và trung tính với hiệu ứng là khiến cho mọi người tư duy và hành động đồng nhất. Cũng có đôi khi, mục tiêu của công nghệ mới là công khai một số giả định bằng phương pháp trung tính và ôn hòa bề ngoài. Có khi côn gnghệ mang tính vật chất, chẳng hạn với giới thiệu sự vận hành của robot trong các dây chuyền lắp ráp, quá trình tự động hóa của một nhà máy hóa chất hay nhà máy hạt nhân, cũng có khi công nghệ mang tính xã hội – kỹ thuật, ví dụ chương trình quản lý chất lượng toàn diện hoặc quy trình công nghệ thông tin kiểu mới đòi hỏi phải có hành vi chuẩn mực của mọi người.
Nhiều công ty đã can thiệp thông qua đào tạo để giới thiệu một công nghệ mang tính xã hội kiểu mới như một phần trong chương trình phát triển tổ chức, với mục đích công khai là xây dựng nên các khái niệm chung và ngôn ngữ chung trong một tình huống cụ thể, khi các công ty này thiếu các giả định được chia sẻ. Các phiên bản mới nhất và ngày càng phổ biến của loại hình can thiệp này là “Các động lực hệ thống” và “Tổ chức mang tính học hỏi” được trình bày trong tác phẩm Nguyên lý thứ năm của Senge (1990, 2006), và Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được trình bày trong nhiều tác phẩm và chương trình hành động (ví dụ, Ciampa, 1992; Womack, Jones và Roos, 2007). Giả định nền móng của chiến lược này là: các khái niệm và ngôn ngữ chung trong một mảng văn hóa, chẳng hạn “cách thức quan hệ với thuộc cấp” hay “người ta xác định tình hình thực tế như thế nào, xét từ các mô hình tâm lý”, sẽ dần dần bắt buộc các thành viên trong tổ chức phải triển khai một khung mẫu chung để tham chiếu, từ đó đưa đến các giả định chung. Khi tổ chức có trải nghiệm và xử lý khủng hoảng một cách thành công, các giả định chung, được chia sẻ sẽ được hình thành.
Sự phát triển trong các thực hành máy tính cá nhân và những công cụ công nghệ thông tin liên quan trong nhiều tầng lớp quản lý như một phương tiện để xây dựng mạng lưới cho tổ chức, việc bắt buộc tham gia các khóa đào tạo, việc triển khai hệ thống chuyên gia để tạo thuận lợi cho quá trình ra quyết định, việc sử dụng nhiều thiết bị để tạo thuận lợi cho công tác hội họp vượt qua các rào cản về không gian và thời gian đều hình thành nên sự hấp dẫn của công nghệ, dưới phiên bản khác, mặc dù có lẽ là những nhà thiết kế nguyên thủy đã không có ý định này (Gerstein, 1987; Grenier và Metes, 1992; Johansen và các cộng sự, 1991; Savage, 1990; Schein, 1992).
Trong các tổ chức có mức độ nguy hiểm cao như Alpha Power, việc ứng dụng điện thoại di động không những giúp cho công tác hiện trường có hiệu quả cao hơn, mà còn làm thay đổi mối quan hệ giữa những người giám sát và các nhân viên làm việc trực tiếp tại hiện trường. Trong ngành hóa chất, Zuboff (1984) đã cho thấy phòng kiểm soát tự động đã thay thế cho nhiều công nhân, những người không thể chuyển đổi từ việc kiểm soát bằng cảm quan sang kiểm soát qua màn hình máy tính. Công trình nghiên cứu của Barley (1988) về việc ứng dụng máy quét CT trong các bệnh viện đã cho thấy mối quan hệ giữa các kỹ thuật viên và bác sĩ X-quang thay đổi một cách căn bản như thế nào.
Một tình huống minh họa khác về sự hấp dẫn công nghệ đã diễn ra trong một công ty vận tải có truyền thống hàng trăm năm của Anh, khi một CEO mới được bổ nhiệm nhằm giải quyết vấn đề khó khăn trong kinh doanh (Lewis, 1988). Công ty này đã không tích cực tìm kiếm các khái niệm mới để chào bán dịch vụ vận tải. Sau vài tháng quan sát tình hình, vị CEO mới đã đột ngột ra quyết định mà không cần giải thích gì cả, theo đó toàn bộ đoàn xe tải phải được đổi màu sơn, từ màu xanh sang màu trắng đậm. Tất nhiên là toàn bộ công ty đều kinh ngạc, họ gửi lời phản đối lên hội đồng quản trị, với lý do: đổi màu sơn xe nghĩa là đánh mất dấu hiệu nhận biết, có thể kéo theo thảm họa kinh tế đối với công ty, và nhiều lý do khác nữa. Tất cả đều được lắng nghe, nhưng quyết định của CEO vẫn được thực thi. Sau khi đoàn xe được sơn trắng, các tài xế đột nhiên nhận ra rằng khách hàng cảm thấy tò mò và yêu cầu công ty xem xét nên đặt logo mới như thế nào trên xe. Các câu hỏi này khiến cho tất cả các nhân viên phải suy nghĩ về lĩnh vực kinh doanh của công ty mình và khởi xướng định hướng thị trường – điều mà vị CEO muốn ngay từ ngày đầu nhậm chức. Ông đã biết là không thể tự mình yêu cầu các nhân viên xây dựng nên định hướng này, ông phải thu hút họ, lôi cuốn họ vào một tình huống tại đó không có lựa chọn nào khác mà buộc phải tư duy lại về yếu tố nhận diện của doanh nghiệp.
Vượt ra ngoài những quá trình bên trong nội bộ của các tổ chức, chúng ta cần nhận thức rằng cuộc cách mạng công nghệ thông tin, với quy mô rộng lớn hơn, cũng có sức mạnh không thua kém gì cuộc cách mạng xe hơi khi tạo làn sóng thay đổi trên toàn cầu, thậm chí thay đổi trong khái niệm về “tổ chức” và “cộng đồng nghệ nghiệp”. Tyrell đã tóm lược các ảnh hưởng của công nghệ thông tin như sau:
“…sự phát triển và ứng dụng các công nghệ truyền thông tương tác tốc độ cao (đặc biệt là Internet, Intranet, EDI và các trang web) đã hình thành nên những môi trường mới, giúp con người có được khả năng tiếp cận lớn chưa từng có trước kai, để đến với các cộng đồng chuyên biệt” (Ashkanasy, Wilderhorn và Peterson, 2000, p96).
Nếu các ranh giới của những tổ chức và cộng đồng nghề nghiệp đã được nới lỏng ra, vấn đề sẽ là văn hóa được hình thành và phát triển như thế nào trong một nhóm các cá nhân chỉ tương tác với nhau qua mạng lưới điện tử. Một số khía cạnh quan trọng nhất của văn hóa là liên quan đến cách con người quản lý sự tương tác của họ, vậy nên trong thời đại điện tử, các hình thức mới của khế ước xã hội sẽ được phát triển để giải quyết các vấn đề về ủy quyền và sự thân mật. Ví dụ, nhiều công ty dịch vụ chuyên nghiệp hiện nay đều có một trụ sở chính quy mô rất nhỏ, cùng một mạn glưới rộng lớn các chuyên gia (lậut sư, bác sĩ, nhà tư vấn). Đó là những cộng tác viên làm việc “khi được yêu cầu”, mặc dù có hợp đồng với công ty nhưng họ không phải là nhân viên của công ty đó. Khi hợp đồng lao động biến đổi theo nhiều dạng thức khác nhau, khái niệm về “sự nghiệp” cũng thay đổi theo, dẫn đến sự phát triển rộng hơn trong lĩnh vực văn hóa vĩ mô.
(còn tiếp)
TH: T.Giang – CSCI
Nguồn tham khảo: Edgar H. Schein – Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo – NXB TĐ 2012
CSCI INDOCHINA 