Tôi đã có cơ hội để làm việc với Tập đoàn Carrier khi Giáo sư Tom Lee và Gerald L. Wilson của MIT yêu cầu tôi làm một bài thuyết trình cho Karl J. Krapek, rồi sau đó là CEO của Tập đoàn Carrier. Tôi đã được nói rằng tôi sẽ được dành cho nguyên một ngày, nhưng nếu Ngài Krapek ngắt lời tôi để gọi điện thoại tôi sẽ coi như bài thuyết trình kết thúc. Mặc dầu điều này dường như có một chút lúng túng, nhưng nó là một cái gì đó thách thức tôi. Lạ lùng thay, mười lăm phút sau khi thuyết trình, Karl muốn gọi điện thoại. Tôi đã gom tài liệu của mình, cho rằng buổi nói chuyện đã kết thúc, nhưng trước sự ngạc nhiên của tôi ông ta hỏi tôi nếu tôi có thể cho ông ta mười phút đẻ gọi một số đồng nghiệp cùng tham gia. Ông ta muốn họ nghe cái tôi vừa nói. Buổi thuyết trình nguyên ngày đã đi đế một hợp đồng và một dự án thiết kế lại Carrier.
Thách thức đối với Carrier là tạo ra một hệ thống thoát khỏi một sự kết hợp của hơn 90 hoạt động độc lập. Vấn đề là làm thế nào vừa để tích hợp và khác biệt hóa một hoạt động toàn cầu để nó có thể vừa tập trung vừa phi tập trung cùng lúc. Carrier cần phải đem đến sức sống mới cho công nghệ cốt lõi của mình, quản lý các tương tác của mình với một sự chắp vá của các đơn vị sản xuất bán độc lập trải rộng khắp toàn cầu, và trở nên cạnh tranh về tri phí trong nhiều thị trường cạnh tranh cao, mặc dầu có một mạng lưới khổng lồ các nhà phân phối đang già đi những người không sẵn lòng để thực thi những công nghệ mới.
Tài liệu này tóm tắt thiết kế đã được tạo ra bởi 15 thành viên nhóm thiết kế bao gồm Karl J. Krapek và những nhân viên trực tiếp của ông trong nhiều buổi suốt quý IV năm 1992. Ali Geranmayeh từ INTERACT là cộng tác viên của tôi trong dự án này.
Đây là một thiết kế lý tưởng hóa. Nội dung của nó, ở giai đoạn này, là dự kiến và là chủ đề cho sự thay đổi. Việc thực thi thiết kế này đòi hỏi việc hoạch định. Bởi vì những thay đổi trong môi trường công ty và một sự chuyển đổi chiến lược, việc thực thi thiết kế này đã không thành công. Tuy nhiên, nó đại diện cho một thiết kế tân tiến dựa trên ý định ban đầu của Carrier.
1/ Các kỳ vọng, các giả định, và các thông số kỹ thuật
Carrier không chỉ là một nhà sản xuất thiết bị. Chúng tôi là những nhà thiết kế, nhà sản xuất, và nhà phân phối các hệ thống kiểm soát khí hậu. Chúng tôi sở hữu những phần khác nhau của chuỗi giá trị trong những nơi khác nhau của thế giới. Không nói đến việc sở hữu, nhưng, chúng tôi cần hiểu những mong muốn và nhu cầu ở nhiều cấp độ của chuỗi.
Từ quan điểm của Carrier, tất cả các nhân tố và người tham gia vào chuỗi giá trị, từ nhà sản xuất đến người sử dụng cuối cùng, được xem là khách hàng. Họ có thể được phân loại như sau:
- Nhà phân phối
- Nhà bán sỉ
- Kỹ sư tư vấn
- Nhà thầu
- Nhà bán lẻ
- Người sử dụng cuối cùng
Chúng tôi cần cung cấp giá trị (lợi ích/chi phí) ở tất cả các cấp độ của chuỗi. Nhưng chúng tôi cần phải bắt khầu xác định những lợi ích ở cuối chuỗi (người sử dụng cuối cùng) và làm việc theo cách trở lại nhà sản xuất. Giá trị đến từ gói tổng thể:
- Hiệu quả hoạt động
- Giá cả
- Dịch vụ
- Thiết lập
Những cơ hội quan trọng đối với việc tạo ra giá trị cho người sử dụng cuối cùng đến từ việc hiểu những nhu cầu và mong muốn tiềm ẩn của khách hàng.
a/ Trò chơi đang thay đổi: Tổng quan
TỪ sản xuất quy mô lớn dựa trên lợi thế kinh tế quy mô và độ tin cậy của dự báo TỚI sản xuất linh hoạt dựa trên điểm hòa vốn thấp và thay đổi nhanh chóng của các sản phẩm.
TỪ quản lý các biến độc lập với các giải pháp riêng biệt TỚI quản lý các biến phụ thuộc với các giải pháp tích hợp.
TỪ việc tạo ra tri thức như một nền tảng của lợi thế cạnh tranh TỚI hoạt hóa tri thức mới như nền tảng của lợi thế cạnh tranh.
TỪ sự phụ thuộc hoàn toàn vào công nghệ sản phẩm TỚI việc đầu tư và tiến trình công nghệ.
TỪ định giá mục tiêu, lấy giá như biến số có thể kiểm soát, TỚI chi phí mục tiêu với chi phí như biến số có thể kiểm soát.
TỪ việc xem lao động như một chi phí biến đổi và xem lao động giá rẻ tất yếu như một lợi thế cạnh tranh TỚI xem lao động như một tài sản cố định và xem các lao động tri thức như một lợi thế bền vững.
b/ Trò chơi đang thay đổi: Ngành công nghiệp HAVC
- Sự xuất hiện của các nhà cung cấp thành phần mạnh mẽ (độc lập) – quy mô lớn của chúng và nhắm vào việc cung cấp cho chúng khả năng kiểm soát cuối cùng các thành phần chủ chốt gồm chi phí, công nghệ, và những nền tảng cho sự khác biệt hóa các sản phẩm cuối cùng. Chúng cũng đặt ra một thách thức như những nhà cạnh tranh tiềm năng trong thị trường sản phẩm cuối cùng.
- Sự xuất hiện của các nhà cạnh tranh “bình thường” chào hàng với giá rất thấp. Chúng là các công ty công nghệ thấp và chi phí thấp với các hoạt động nhanh lẹ và tinh gọn.
- Các nhà cạnh tranh Nhật Bản kết hợp hiệu quả hoạt động với các sản phẩm công nghệ cao. Chiến lược thích hợp của họ là:
+ Tập trung vào thị trường giá thấp (một khu vực tăng trưởng)
+ Đưa ra những dịch vụ dễ sử dụng, đóng gói đầy đủ đòi hỏi ít phải bảo trì.
+ Bán trực tiếp cho người bán lẻ, bỏ qua các nhà phân phối.
+ Sau đó chuyển sang các sản phẩm lớn hơn, dựa trên các kỹ sư và kiến trúc sư để bán.
+ Tích hợp bộ điều khiển điện tự trở thành một bắt buộc.
c/ Những nhân tố định hướng thay đổi
- Các vấn đề về môi trường
- Sự bão hòa của thị trường lớn và sự xuất hiện của những thị trường mới
- Sự gia tăng khả năng phân biệt và khác biệt hóa bởi khách hàng
- Toàn cầu hóa cạnh tranh
- Sự thu nhỏ (kích thước sản phẩm, trọng lượng và kích thước vật liệu)
- Những công nghệ mới (chẳng hạn, trong trao đổi nhiệt và chuyển đổi nhiệt)
- Việc chuyển nhiệt không cần đường ống làm thay đổi cấu trúc truyền thống của chuỗi giá trị.
d/ Những nền tảng cạnh tranh
- Giao hàng
- Chi phí
- Quy mô
- Thời điểm thị trường
- Dịch vụ
- Phân phối
- Các quy trình sản xuất đẳng cấp thế giới
2/ Các giá trị cốt lõi
Chúng tôi sẽ tạo gia sự thịnh vượng xuyên suốt từ nhà cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng. Chúng tôi chịu trách nhiệm cho việc tạo ra các tình huống được/được để hóa giải những xung đột giữa những người chơi trên nhiều cấp độ của chuỗi. Chúng tôi chịu trách nhiệm tổng thể đối với hệ thống tổng thể bằng mọi cách đến người sử dụng cuối cùng. Cái tên Carrier trên sản phẩm, đảm bảo cho nó bằng mõi cách đối với chuỗi. Ngay cả nếu chúng tôi không sở hữu phần đó của chuỗi, và thậm chí nếu sản phẩm có thương hiệu riêng, chúng tôi đảm bảo chứng năng riêng biệt của cái mà khách hàng mua (sản phẩm và dịch vụ). Không có lời xin lỗi.
Cam kết của chúng là thỏa mãn khách hàng toàn bộ
- Chúng tôi tạo ra giá trị tuyệt vời thông qua tri thức. Chúng tôi thúc đẩy việc không chấp nhận với sự thiếu năng lực.
- Chúng tôi cam kết cung cấp các nguyên tắc giao tiếp rõ ràng về con đường đi đến và những kỳ vọng đối với hiệu quả hoạt động.
- Chúng tôi không nghi ngờ những người lãnh đạo về các công nghệ cốt lõi.
- Chúng tôi sẽ là một hệ thống gắn kết trợ giúp tương hỗ nhau.
- Chúng tôi sẽ đầu tư vào nhân sự, các nhà phân phối, và các nhà bán sỉ của mình.
- Chúng tôi sẽ ảnh hưởng đến ngành.
- Không ai sẽ bị mất việc tại Carrier do hậu quả của hoàn cảnh, đóng cửa nhà máy, tái cấu trúc bộ phận, hay suy giảm thị trường.
Ba câu hỏi chính cần được trả lời trong phần này:
1 – Những vấn đề này chúng tôi đang nỗ lực giải quyết?
2 – Các giải pháp nào đang được đưa ra cho các vấn đề này?
3 – Làm thế nào chúng tôi đưa giải pháp tới những nơi có vấn đề?
Câu hỏi đầu tiên giải quyết vấn đề phân khúc thị trường, câu hỏi thứ hai với dòng sản phẩm đang được chào bán, và câu hỏi thứ ba tiếp cận các cơ cấu. Hoạt động kinh doanh có thể được hiểu theo nghĩa một hình khối lập thể được hình thành bởi ba chiều kích. Mỗi chiều kích được xem xét chi tiết hơn trong phần sau.
(còn tiếp)
Dịch và hiệu đính: T.Giang – SCDRC
Nguồn: Jamshid Gharajedaghi – System thinking: Managing Chaos and Complexity – Elsevier 2011.
CSCI INDOCHINA 